在高齡社會結構下人力資源運用之研究：...

2015年 5月第十八卷二期 • Vol. 18, No. 2, May 2015

在高齡社會結構下人力資源運用之研究：

以某連鎖速食店為例

黃能堂邱麗家*

http://cmr.ba.ouhk.edu.hk

中華管理評論國際學報‧第十八卷‧第二期 1

在高齡社會結構下人力資源運用之研究：以某連

鎖速食店為例

黃能堂邱麗家*

摘要

台灣已邁入高齡化的社會，而經建會預估在於 2017 年將進入高齡社會，同

時，面臨出生率下降以及人口老化速度增加的影響，在高齡化下的勞動市場

結構之下，企業如何讓高齡者在職場再度發揮，創造其成就感與價值，讓高

齡者所擁有圓融的做人智慧以及豐厚的處事經驗，可以成為企業及社會的重

要資源與資產，同時，藉由適當的人力資源策略與運用，能夠讓高齡人力再

發揮，達到人盡其才以及適才適所之發揮，讓閒置人力充分運用，將帶來人

力資源最大效益，這將是刻不容緩的重要課題。

基於此，本研究旨在探討連鎖服務業個案公司如何運用中高齡及二度就業的

人力資源，瞭解連鎖服務業對人力資源的運用理念為何?瞭解人力資源運用

之實施方法為何?以及瞭解人力資源運用實施後之內部自我評鑑為何?其本研

究採用質性研究法，透過個案訪視，採用半結構式深度訪談方式，以連鎖服

務業為研究個案，進行資料蒐集與分析。研究結果顯示：(1)每日基本方針與

服務信念形塑價值觀：落實組織文化及核心價值；(2)運用適才適所之機制：

成功發揮優勢達成組織效益；(3)配合員工工作時間：運用多元彈性工作時段

與工作時間；(4)獲得穩定人力：發揮組織運作順暢之功效；(5)展現符合公司

服務價值：提升組織核心價值及產值。

關鍵字：連鎖服務業、高齡社會、人力資源運用

_______

黃能堂國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展學系

邱麗家* 國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展學系（通訊作者）


壹、緒論

前言

人口結構改變以及環境變動下人力資源的運用與就業力已成為未來面臨之

重要議題，無論是從產業結構快速改變，還是人口逐漸老化下，加上出生率

每年逐漸下降等多方面的因素，可預見未來勞動力市場的需求改變，而企業

如何在人力資源運用上發揮功效，顯然扮演很重要之角色。同時，對企業而

言，必須思考如何有效地及有彈性地運用人力資源是一個重要的課題。隨著

競爭環境日趨激烈，如何有效率地彈性運用其人力資源，將是提高企業競爭

力的重要策略。另從企業社會責任角度思維，如何讓中高齡以及二度就業者

人力再發揮，透過非典型工作型態提供一種有彈性的工作方式，使就業者可

以有機會選擇工作時間、工作地點，進而搭配家庭或個人生涯規劃的需求，

將可創造雙贏的局面。

二度就業及中高齡勞工一般而言都具有對工作認同度高、穩定度夠，具有敬

業又守本分的特質，同時，運用他們原先職場經驗，能夠快速複製工作模式

以適應新工作。二度就業及中高齡員工為本研究主要探討對象。過去許多相

關研究接認同高齡化員工之工作能力與特質，但亦針對高齡員工之任用提出

許多建議。Patrickson與Ranzijn（2005）提出組織對於高齡工作者，應制定新

的人力資源管理模式，才能讓組織因應其環境變化而創造組織競爭能力。成

之約（2007）則指出，用人標準應排除對高齡人力主觀看法，而應考量勞動

人口年齡的發展趨勢，同時提供個別化、專業化的就業機會。簡鴻儒等人

（2010）也提出高齡員工雖過去工作經驗豐富，但組織仍應提供工作指導與

訓練，培養他們第二專長。Willie等人（2008）提到針對熟齡員工應鼓勵他

們以兼職的方式，更加有彈性的靈活運用工作時間。郭登聰（2011）指出長

期而言如何協助中高齡失業者適應產業的轉型，及就業結構的改變逐漸從典

型的就業市場，移轉到非典型的就業型態，而政府部門和企業組織及非營利

組織部門如何提供和創造就業的機會，需共同思考和面對此等存在的難題。

在高齡人口持續增長之際，深具經驗與能力的中高齡者，將在國家勞動生產

結構上扮演關鍵的角色（李雅慧、葉俊廷，2010a）。因此，從人力資源角

度來看，二度就業及中高齡工作者具有豐富的經驗，是國家社會資源，如何

善加運用，繼續發揮他們的能力，不僅對失業者有正面加值的價值及意義外，

更可以舒解台灣連鎖店勞力不足及流動率的現況。本研究之個案連鎖店在輔


導中高齡就業之人力資源策略上有獨到之處，藉由瞭解其人力資源的運用模

式，可作為連鎖同業的參考，同時亦能夠讓相關連鎖店也體認到中高齡及二

度就業工作者之優點，協助他們創造更多工作機會，共同創造雙贏。

研究目的

基於上述研究動機，本研究主要以探討連鎖服務業如何運用中高齡及二度就

業的人力資源，而創造企業另一個優勢。具體而言，本研究之目的如下：

一、瞭解其連鎖服務業對人力資源的運用理念為何?

二、瞭解人力資源運用之實施方法為何?

三、瞭解人力資源運用實施後之內部自我評鑑為何?


貳、文獻探討

本文從聘任中高齡員工之配套措施、台灣老年化現象及人口結構現況、中高

齡勞動參與率之現況以及聘任中高齡員工之配套措施及能力移轉實施分別

探討。

一、台灣老年化現象及人口結構現況

「生育率的下降」亦即少子化問題，以及「平均餘命的延伸」亦即平均存活

歲數增加，是影響人口高齡化的兩個主因。而這兩個主因往往被稱做「高齡

少子化」。李瑞中（2009）在《20 年的人口社會結構預測報告》一文中統計

發現人口的平均餘命不斷增加，退休時的平均餘命也不斷增加，但是退休年

齡卻不斷下降。人口高齡化的現象對台灣的經濟與社會將產生重大的衝擊，

預計在 2018 年，台灣 20 歲至 24 歲的人口數會低於 60 歲至 64 歲的人口；

在 2024 年，15歲至 64歲人口占總人口比率則會下降為 68.8%（李雅慧、葉

俊廷，2010b）。而根據經建會的統計與推估，現台灣每十個人當中就有一個

65歲以上的老人，而公元 2020年，每六個人當中就有一個 65歲以上的老人。

由此可知，未來高齡人口的增長會遠高於年輕人口的成長。

薛承泰（2011）在《少子女化與高齡化現象概述》一文中指出，對於人口變

遷因應，宜從兩方面來著手，一為減緩人口年齡結構變化的速度，主要為透

過提高生育率來減緩「高齡化」：其次從健全「社會安全」（尤其是照顧產業）

與調整「勞動力市場」作為重點，減輕世代間的壓擠，並朝向「活躍老化」

(active ageing)邁進。同時，強調從人口結構觀點，2011-2020 年可以稱之為

台灣最後的「黃金十年」！李瑞中（2009）在《20 年的人口社會結構預測報

告》一文中則認為對高齡化社會的擔憂其解決之道不應只著重在提高生育率，

而應該同時關注提高退休年齡與提高婦女就業率的可能。顯見，高齡化的現

象已是面臨的問題，而勞動力市場的年齡結構改變亦是趨勢。因此，組織即

早做好人力資源規劃，以及對中高齡人力資源運用，將是未來組織發展重要

關鍵。

二、中高齡勞動參與率之現況

從行政院主計處 2012 年 5 月統計資料，從表 1 中可看出整體勞動力參與率

為 58.21％，較上年同月上升 0.24 個百分點。而就年齡層發現，25~44 歲年

齡組勞動參與意願為各年齡層最高，勞動力參與率續升至 86.33％；其次為

45~64 歲之 60.42％，其中 45~54 歲年齡組勞動力參與率持續上升，55~64 歲


年齡組近年亦緩步回升（行政院主計處，2012）。

表 1 勞動力參與率（按年齡與教育程度區分）

資料來源：行政院主計處（2012）

另從表 2 中可以看出有偶婦女勞動力參與率，由近 20 年資料觀察，有偶婦

女勞動力參與率呈緩慢提升之勢，由 81 年之 43.23％，升至今年之 49.05％，

其中有未滿 6歲子女者及尚無子女者於近 20年間分別提升 21.59個百分點及

15.98個百分點；子女均在 6歲以上者亦上升 2.27個百分點（行政院主計處，

2012）。由此可知，有偶婦女勞動力參與率每年逐漸提升，可發現對未來就

業力扮演重要影響。


表 2 有偶婦女勞動力參與率


另外，從表 3中可以發現女性、中高齡與大專及以上程度就業者比率呈上升

趨勢。今年 5 月就業人數計 1,083 萬 4 千人，其中男性占 56.20％；女性占

43.80％。由於近 20 年女性就業者平均年增率達 1.97％，較同期男性之 0.63

％高出 1.34 個百分點，致女性就業人數占總就業者比率由 81 年之 37.45％上

升至今年之 43.80％。尤其就業者年齡別觀察，青少年（15~24 歲者）所占比

率於近 20 年間呈下滑趨勢，降幅達 7.50 個百分點；同期間中高齡（45~64

歲者）所占比率則由 22.81％上升至 35.47％。由就業人力中高齡明顯提升（行

政院主計處，2012）。

而從表 4 長期失業者特性中，以年齡分布發現，以 25~44 歲年齡者占 70.34

％居多，其次以 45 歲以上占 24.73。依失業者年齡別觀察，同期間中高齡

（45~64 歲者）所占比率則由 21.86％上升至 24.73％。中高齡失業也明顯提

升（行政院主計處，2012）。

由此可知，對於中高齡就業人力之運用不容忽視，組織必須要建立中高齡或

二度就業人力運用管理機制，以及早因應及有效管理。


表 3 就業特性


表 4 長期失業者特性



三、聘任中高齡員工之配套措施及能力移轉實施

陳璿憶（2011）認為，中高齡勞工需要「再學習」，需要調整工作型態與職

務再設計以延續職場能量；賴玉雪（2011）也認為，中高齡勞工需要更多的

組織保障與支持，才能夠安心為組織效命；陳志敏（2009）說明台灣企業對

中高齡勞工在外訓、輪調、晉升及就業都存在著年齡歧視的現象，應由政府

主導建立獎勵與懲罰法令環境，避免就業歧視（張天雄，2012）。Zunker （1994）

認為，許多雇主會認為中高齡業者較「不具可雇用性」，主要來自對他們不

夠敏銳又不肯接觸新事物之刻板印象影響，並非因為技術或專業不足，而遭

受拒絕聘雇之原因。

因此，中高齡的聘任仍需要組織或政府的相關措施之協助，才能更有效發揮

中高齡的知識和經驗在組織之貢獻及傳承，職務的學習的機會是重要。同時

要破除原先刻版印象，給予機會及再學習，仍可在組織有效發揮。

然而，李雅慧、葉俊廷（2010b）指出能力移轉的實施可以：(1)鼓勵員工發

展創新的能力移轉實施方式；(2)善加利用組織內部的人力資源，例如：運用

組織內部具有經驗的中高齡員工擔任講師的職務，可節省聘請外部講師的費

用。此外，企業內部的講師通常較了解組織的工作環境，其所具備的知識與

技能較符合組織員工的需求；(3)制定師徒制人員配置的辦法，透過師徒制人

員派用的相關規定，可使師資的選取與人員分配具有明確的規定，進而提升

師徒制的執行；(4)建立「分級制」的研究團隊，因應不同層面運用其不同研

究團體；(5)建立能力移轉交流平台，例如:定期的研討會、網路交流或是觀

摩團隊等方式，進行各企業間能力移轉實施模式的學習與互助。

由此可知，中高齡人力資源運用，除了能夠讓中高齡的經驗與能力再發揮以

及聘任配套措施外，更重要的是如何讓這些經驗與能力傳承，也是組織需進

一步需思考，然而，能力移轉對組織發展是重要的歷程。


參、研究方法

本研究採個案研究（study-case）的方式，Yin（1989）指出，個案研究乃是

研究者運用多元資料來源，深入探討真實生活情境的社會現象，所做的一種

探究（潘淑滿，2003）。又根據林佩璇（2000）研究指出，個案研究主要目

的，是在探討一個個案在特定情境脈絡下的活動性質，所要了解的是參與事

件的人類經驗，而非因果關係，所關心的是個案的獨特性（潘淑滿，2003；

林淑馨，2010）。Marriam（1988）則認為，選擇單一個案研究主要目的是

在面且深入地瞭解該實例總體現象的意義（林淑馨，2010）。基於此本研究

以單一個案研究方式，採用深入訪談、文件、現場觀察等以蒐集完整資料，

以掌握個案公司的情境脈絡及代表的意義，並加以分析與建議。以下分別介

紹本研究之研究架構、研究對象、研究工具、信效度以及資料蒐集方式。

研究架構

本研究是從人力資源運用觀點，了解個案公司在人力資源運用實施的方法，

進而實施之後所產生效益，如圖 1所示。

圖1：研究架構

本研究所指稱中高齡員工及二度就業員工之定義說明如下：

(一) 中高齡員工：就年齡的角度來定義，「就業服務法」將中高齡者界定在

45 歲以上的勞工。蘇麗瓊（2007）分別將中高齡員工的年齡界定在 40

歲以上、45 歲至 65 歲、50歲以上的觀點。本研究受訪者將中高齡界定

為 40 歲以上的員工。因此，可以看出「中高齡」界定已趨向多元，因

應組織特性來評估。

(二) 二度就業員工：本研究所稱的「二度就業」泛指女性再進入就業市場，

或者再投入勞動力市場的通稱。而對這些女性而言，可能是「第二次」，

也可能是「第三次」，甚至也有可能是「第四次」進入勞動力市場者，

因此，「二度就業」在本研究中是指「進出勞動力市場型」的女性就業

型態（王麗容，1994；陳燕卿、王雲東，2005）。

人力資源

運用實施方法產生效益


研究對象

依據 Yin（1989）對選擇研究個案的看法，有三個原則：(1)關鍵個案；(2)獨

特性個案；(3)啟示性個案。依本研究目的主要為獨特性及啟示性個案的考量，

而選擇本研究個案公司，希望透過個案公司資料蒐集，可以深入觀察及分析。

本研究以安心食品服務股份有限公司為個案公司。

安心食品服務股份有限公司，MOS BURGER 在日本 1972 年成立，在日本顧

客滿意度的企業名列前茅，並為外食產業之首。國際連鎖品牌跨足台灣、新

加坡、泰國、香港、印尼、中國、澳洲及韓國等地，擁有店數 1,720 家。而

MOS BURGER 在台灣 1991 年第一號店開幕，為台灣速食連鎖規模第二大品

牌，品牌好感度最佳。隸屬於東元電機集團，2011 年 12 月公司股票正式上

櫃掛牌。

個案公司以提供真誠服務與美味餐點為理念，一本東方「食的文化」及「醫

食同源」的概念，堅持開發並提供對健康有益的餐點；以真材實料的原則選

用高品質食材，加入獨具的東方口味。堅持好味道就是餐點現點現做，點餐

後一個個現做，熱騰騰地呈現，滿足對味蕾的感受要求。引領健康餐飲新主

張，提供給顧客『好吃!好幸福』的感受，讓每家 MOS 店舖成為顧客活力泉

源，是主要努力的目標。

個案公司秉持著「貢獻人類、貢獻社會」的經營理念，努力地對社會的做出

關懷、對人做好的關心，以求公司永續的發展與存在的價值。未來持續在台

灣的各個角落，將摩斯漢堡的美味傳遞出去，並持續創造更多的就業機會。

個案公司讓每位員工勤奮工作時，發自內心的關懷、真誠地服務、熱情的態

度，將陽光般的溫暖傳遞給每一個人，讓每一家摩斯漢堡都能成為顧客心中

的 Only One。

本研究受訪對象除了擔任過門市店長，在門市管理具有豐富經驗外，目前擔

任人才發展工作，熟悉門市人力資源運用，受訪者相關資料如表 5所示。

表 5 受訪者之共通核心職能講師相關資料

代碼職務 / 經歷年資

A主管

門市幹部/店長

訓練課專員/主任

人才發展課/副理

2年

5年

3年

資料來源：本研究整理


研究工具

在質化研究過程中，研究者本身即是主要研究工具，而深度訪談、現場觀察

以及文件為本研究主要資料來源，因此，訪談題綱、訪談同意函、錄音工具

以及資料分析皆為本研究之研究工具。本研究訪談題綱如表 6 所示。

表 6 訪談題綱

研究問題訪談大綱

一、探討對人力資源

的運用為何？

1. 貴公司對人力需求晉用條件為何?例如：年齡、學歷、

教育程度….等。

2. 貴公司對中高齡人力資源運用的理念為何？

3. 貴公司對中高齡人力資源運用的期待是甚麼？

二、探討人力資源運

用之實施方法為

何？

4. 貴公司對中高齡人力運用與一般人力運用差異為何？

5. 貴公司對中高齡人員的教育訓練為何？

6. 貴公司對中高齡人力資源運用實施時調整或配合公司

哪些政策？

7. 貴公司對中高齡人力資源運用實施時的程序有哪些？

8. 貴公司實施中高齡人力資源運用最大挑戰是甚麼？

三、探討人力資源運

用實施後之內部

自我評鑑為何？

9. 貴公司對中高齡人力資源運用實施之後，對公司產生效

益是甚麼？

10. 從人力資源部門的角度，您覺得影響中高齡人力資源運

用成效之關鍵因素？為什麼？

11. 貴公司對中高齡人力資源運用實施之後，對公司文化產

生甚麼影響？是否可以具體說明？

12. 您覺得對中高齡人力資源運用實施之後，對公司最大的

幫助?您印象最深刻的是甚麼？

資料來源：本研究整理

信效度

為確保個案研究的有效性與可信度，本研究將採取三角驗證的方式，本研究

資料收集完成，在進行資料分析與研究報告之際，除邀請個案受訪者提供回

饋意見以充分掌握研究個案之觀點與想法外，亦對照其餘針對個案公司所蒐

集之相關文件，以對其人力資源運用現況有客觀、深入的瞭解。


資料收集與分析方法

本研究者將以半結構式的個別訪談作為主要的資料收集方法。研究題綱是由

半結構式訪談設計訪談大綱問題所組成，其問題的內容來源是根據相關文獻

探討、研究目的與欲探討的問題所擬定出訪談題綱，為避免造成受訪者語意

的困擾，訪談題綱先經由個案公司受訪者確認問題與釐清之後，進而安排正

式訪談，整個訪談過程中採用口語化的字詞，必要時適切地舉例說明，讓受

訪者能輕易地了解。


肆、研究結果分析與討論

一、對人力資源的運用之理念歸納分析

(一) 公司強調服務是親切的，而不只是有禮貌

個案公司對人力需求晉用條件沒有特別門檻的限制，只要符合勞動條件都可

以進行面談，正職人員由總公司來招募，而門市 PT（part time）人員則由各

門市自行招募。目前門市人員正職與PT比例為 1:5，門市人員大約五千多位。

Hale（1990）指出選擇工作的高齡者通常對於工時、時間的安排和工作的型

態有特定的喜好，他們通常傾向選擇有趣或是報酬高的工作。有些人則喜歡

較沒有壓力或是彈性時間的工作。顯然，工作上的誘因對於高齡者而言，仍

相當重要（張天雄，2012）。

個案公司員工人數時 5,100 人（含部分工時人員），分布年齡及比例如表 7 所

示。員工平均年齡約為 27 歲，而門市中高齡員工及二度就業人數約占 17％

（以 40 歲以上員工列入計算），而年齡在 40 歲至 69 歲的員工約占員工總

數 18.05％。

表 7 門市員工年齡分布

分佈佔比

未滿 20歲 11.95%

20~29歲 60.00%

30~39歲 10.00%

40~49歲 9.00%

50~59歲 7.00%

60~69歲 2.00%

70歲以上 0.05%


圖 2 年齡分布及占比

「…公司強調服務是親切的，而不只是有禮貌而已，有禮貌只是教他怎麼說，對服務的要求重點在於親切的態度。親切感媽媽是非常到位，媽媽還會有固定的粉絲團，媽媽上班時間固定，也不會遲到早退，而且二度就業特性是穩定性又高，所以有固定粉絲，而年輕人就沒有這麼穩定……。」（A1）

(二) 媽媽的特質吻合公司核心價值

中高齡就工作積極表現的特徵主要特質包含忠誠、經驗、技術、決策、責任、

準確性、勤勉、深思熟慮，以及重視工作倫理等特質（成之約，2007；李藹

慈，2004；李雅慧、葉俊廷，2010b）。個案公司特別強調的特質是一致性。

可明顯看出媽媽具有很明顯得特質，強烈的親切感，同時，發揮極致，因此，

有固定的顧客群。另外優勢是工作穩定高，很珍惜所擁有的工作機會，而年

輕人就沒有這麼穩定。個案公司目前中高齡比例大約近二成，比例還算高，

個案公司所定義中高齡是指 40歲以上及二度就業者的員工作為統計數據。

「……媽媽的親切感是非常到位，而且媽媽還會有固定的粉絲團，媽媽上班時間固定，不

會遲到，而且二度就業特性是穩定性很高……。」（A2）

內文所指稱「媽媽」或「爺爺」，意旨個案公司對於年紀稍長且已婚的員工，

都習慣稱呼為「媽媽」或「阿姨」及「爺爺」，這也是個案公司自然形塑獨

特的企業文化與氛圍。

二、人力資源運用之實施方法與精神

(一) 以獨特性的方式落實公司理念及深化組織核心價值

個案公司希望對每一位夥伴能認同公司理念及想法，透過每天早上上班每一

個人在入店之前會默念一段基本方針，對每一個人的期許，拋開自己的性格，

希望能夠進入店內就發自內心做起，做到熱情及服務精神。


讓員工穿上摩斯漢堡制服，就擁有那份獨一無二的特質，而塑造店鋪是溫暖

的、友善的，給顧客像回家的感覺。這來自於媽媽所擁有的關鍵特質外，還

加上懂得察顏觀色能力，除了媽媽外，還有爸爸及爺爺，稍微年長的員工，

他們都擁有關懷人的特質。

落實每位員工入店之前心裡默念之摩斯漢堡基本方針，內容為：

「我們店裡的每一個人心中充滿善意；待人接物皆以親切、和藹明快、爽朗的態度和

敏捷的行為；共同創造清潔又極富人情味的店；並努力讓顧客感到「心情愉快」和「溫

暖友善」。（A3）

(二) 運用入店前洗禮創造獨特性的企業文化

每位「摩斯人」，每日入店之前必須要自行默念摩斯漢堡「基本方針」以及

「服務信念」。摩斯漢堡基本方針：【讓店裡每位員工的心中充滿善意，待

人接物皆以親切、和藹明快、爽朗的態度和敏捷的行為為終為終，共同創造

清潔又極富人情味的店，並努力讓顧客感到「心情愉快」和「溫暖友善」。】

而摩斯漢堡的服務信念，如下：

1.誠心誠意的奉獻，設身處地為顧客著想。

2.隨時保持服裝、儀容的整齊和清潔。

3.隨時展露高尚的舉止和合宜的言行。

4.常常保持微笑，讓人感覺爽朗和親切。

5.經常保持迅速敏捷的行動。

6.務必熟悉商品的知識。

7.不因顧客的衣著和消費的多寡而有差別待遇。

8.不要忘記確認顧客所點的商品收受的金錢。

9.正確勵行電話的應對與禮貌。

10.心存感激的接待每一位顧客。

這是個案公司很獨特的企業文化，透過每日入店前的洗禮，淺移默化深植員

工的心中。


(三) 運用他（她）優勢及強項安排工作站

個案公司除了考量體力問題，不會特別要求全方位能力，反而會依照他們特

質或專長來安排工作站，他（她）學習雖較緩慢，但一旦學會就會做得很好。

所以，不一定採取輪調方式。透過員工的優勢及強項在工作上作適當及彈性

的安排，以達門市人員調配及運用效益。

「….考量體力的問題，不會要求全方位，只要固定的工作站做得很好，會依照他們特

質來安排工作站，如果是學生我們就希望所有都要學會，經營者比較能夠做人力上調

配。一般媽媽學習較緩慢，但一旦學會就會做得很好。所以店長都會依照他的特質來

安排，不會特別做輪調…..。（A4）

(四) 建置貼心協助機制達成工作目標

從工作所需因應需求，客製化的協助，達到工作目標。有些年紀稍長員工視

力較弱，對於設備工具的字體看不清楚，主管就發揮解決問題能力，協助員

工來改善，透過調整工具仍可以達到任務目標。

「…對中高齡沒有特別訓練，與一般員工是一樣的。因此，基本的訓練都一樣的。會

特別幫忙做一些工具調整，例如手冊點菜單字比較小，就會特別字設計大，會協助調

整，才不讓造成他們有壓力……。」（A5）

個案中發現店長扮演了很重要的角色，會因應員工需求而主動協助他們所需

要的工具，以順利完成工作目標。

(五) 只要有企圖心，晉升機制人人平等

個案公司建立公開的晉升管道，著重於個人能力與企圖心，並非是工作屬性

別。開創了中高齡或二度就業者都有晉升的機會。

「….一開始設計時就依照公司理念而設計，例如：有一位媽媽從第一家店就做到現在，

已達 20 年，從原來門市 PT，轉到總公司職務。主要還是在於本身是否有企圖心，像

有一位媽媽很有企圖心，目前也轉任到總公司擔任主管角色。總公司的訓練資源比較

多，也比較完整。正職人員就必須配合上班時間，對於 PT 升遷都沒有特別限制，只

要本身有企圖心就可以，因為 FT必須要配合時間輪調…。」（A6）

(六) 溝通模式形成互動之障礙

「….年輕店長會認為帶不動媽媽，因為店長都很年輕，會認為媽媽過於強勢，因為媽

媽都資深，與媽媽溝通過程中容易產生溝通的問題，而有些年輕店長會覺媽媽較強勢，


這是比較大的挑戰。其實這還是在於店長如何與媽媽相處，如果與媽媽溝通相處處理

好的話，媽媽是可以幫助門市深耕扮演重要角色。所以，如何投其所好、取得媽媽信

任與尊重，所以對年長的媽媽溝通方式是需要被留意，了解媽媽在意的點是甚麼…。」

（A7）

三、人力資源運用實施帶給組織之效益

(一) 落實親切與服務，強化組織核心價值觀

媽媽可以融入的核心公司文化，凝聚組織核心價值之效果，穩固門市的熟客，

關鍵在於發自內心親切的特質。

「….可以真正做到親切與服務，這群媽媽就有這樣的特質。除了對客人這樣，對同

事也是一樣，這文化存在的原因就是因為他們對客人親切外，也會把同仁當成自己孩

子一樣關係，這就是很大效益….。」（A8）

(二) 為公司建立良好的形象，深耕顧客關係達組織效益

與顧客之間的互動，自然發揮媽媽為別人著想之特質，幫助公司建立對外的

形象。同時達到深耕顧客，提高個人產值也提升組織績效。

「….待人處事比較會為別人著想，也結合與摩斯對客戶服務的核心價值。他們對工

作站的產值的相當大的。例如新生店有位媽媽，他可以完全掌控廚房作業程序。有些

媽媽很適合收銀、有些媽媽很適合廚房、也有適合洗菜。人與人接觸，比較會為別人

著想，而稍長的媽媽本身就擁有這樣特質….。」（A9）

「…可以融入的核心公司文化，一開始在創業時就有凝聚的效果。穩固門市的熟客，

與媽媽門巿服務有關。對門市的營收是有關係的….。」（A10）


伍、結論與建議

本研究針對個案公司訪談結果分析後，對於人力資源運用未來發展歸納影響

因素，彙整提出以下結論與建議，茲說明如下：

結論

(一) 每日基本方針與服務信念形塑價值觀：落實組織文化及核心價值

獨特企業文化與核心價值，主要包含「服務是親切的，而不只是有禮貌」、「創

新的入店前基本方針以及服務信念之洗禮」以及「發揮體恤的彈性機制與貼

心的管理措施」等。展現店有一老如有一寶的用人策略，發揮中高齡或二度

就業的員工很重要特質，同時，門市的彈性機制與管理措施，也創造彼此之

間的機會及發揮原有的優勢，進而實踐公司企業精神，更深化組織的核心價

值。

(二) 運用適才適所之機制：成功發揮優勢達成組織效益

個案公司藉由中高齡及二度就業員工之內在優勢，而找出其發展機會，並迎

合特質安排適當工作站，發揮其所具備之技能、知識與經驗，同時運用人力

資源運用策略，讓中高齡及二度就業員工再發揮所長，使得個案公司成功運

用中高齡及二度就業人力資源，達成組織擴大效益。

(三) 配合員工工作時間：運用多元彈性工作時段與工作時間

個案公司以彈性工作型態與工時，讓中高齡及二度就業員工自由地主導時間

運用，同時透過管理者協助措施滿足員工的需求，進而運用彈性機制及協助，

鼓勵員工學習以降低員工工作壓力。同時，門市管理者透過瞭解中高齡及二

度就業員工之需求，了解他們可能面臨問題，事先給予支援與協助，以達有

效的管理外，組織也獲得穩定人力，進而達到留才的功能。

(四) 獲得穩定人力：發揮組織運作順暢之功效

徵選新進人員過程需要花費人力與金錢，從刊登、面談到人員報到，這完整

的過程皆需要花費人力及物力。由於中高齡及二度就業員工穩定度高、向心

力高以及珍惜這份工作態度，因此，流動率較低，相對也節省人力徵選成本。

另外，除了花費較多時間對設備操作訓練外，對於客人應對與互動的軟實力，

則不需特別花費高額的訓練費用，就能夠發揮過去的經驗，相較職場新鮮人

或工讀生較為節省訓練費用。因此，善用中高齡者的人力與能力，除可獲得


經驗與技術外，及可節省高額的訓練費用。更重要的是讓組織獲得穩定的人

力，可以為組織強化其組織內部核心能力，可保存及延續組織成員所擁有的

能力，例如：有些負責廚房工作，因善於廚房料理的技能，可以駕輕就熟，

完成任務，同時能夠傳授給內部員工。讓組織得以運作順暢。因此，鼓勵組

織運用中高齡及二度就業員工能力價值，比重新訓練新進員工來得有效。

(五) 展現符合公司服務價值：提升組織核心價值及產值

中高齡及二度就業員工除了穩定度高外，有明顯工作積極態度及服務熱誠表

現，能夠具體落實親切與服務的精神的表現，無形中累積並強化組織核心價

值觀，更建立穩固的企業文化。另外，中高齡及二度就業員工所擁有的親和

特質，完全展現「服務是親切的，而不只是有禮貌」，符合真正公司所強調

的服務理念，也因為吸引固定粉絲顧客，同時為門市創造產值。

建議

(一) 善用中高齡及二度就業之人力，發揮適才適所之功效

依據個案公司中發現，中高齡的特性主要包含，豐富的經驗、責任感重、豐

富的人際關係、親和力高、主動性高、工作穩定較佳、工作產值較高…等，

因此，宜因應中高齡個別性的特質優勢，安排工作站，以發揮其個人優勢，

達適才適所。

(二) 展現人力資源管理之機制，達組織與員工雙贏之利基

1. 彈性的工作設計：安排有意義及發揮個人優勢的工作。

2. 中高齡員工訓練：規劃工作及新技術訓練，以熟悉新技術能力。

3. 店主管管理訓練：提供主管如何與中高齡員工的溝通與協調訓練。

4. 員工的績效評估：確保公平性的考核制度，所有員工一視同仁。

5. 獎勵與補償機制：提供具體貢獻者，即時給予獎勵及補償機制。

6. 信任與尊重關係：給予適時鼓勵回饋，尊重建議並給予肯定。

(三) 建置溝通對話之機制，獲信任關係與互助之效益

從個案公司發現中高齡員工由於過去經驗豐富，會對工作方式會有一些自己

的看法，而直接提出建議給店長，有時會遇到年輕店長無法理解，易引起彼


此溝通的問題。因此，管理者應適時了解個別之差異性，尊重其個別性外，

同時管理者宜學習對中高齡員工的管理，應適時瞭解每位員工的感受，例如：

資深的中高齡員工會適時給年輕店長建議，因經驗較為豐富，說話會直接表

達，而店長未採納建議，缺乏運用其溝通技巧，因而造成彼此的認知誤解。

因此，適時善用溝通的對話機制是必要的，給年輕店長建議能進一步瞭解他

們的心理感受。

個案公司有些店長很年輕，而相對媽媽都資深，工作過程與媽媽產生的溝通

問題，如果年輕店長能夠善於發揮溝通與建立信任關係，媽媽將可以全力輔

佐店長完成任務，他們在門市扮演對顧客深耕及穩固營業之重要角色。建議

宜從建立彼此信任關係開始，並適時傾聽他們的聲音，表達對他們的關懷，

進而運用充分授權，同時，適時表達謝意。

(四) 開發中高齡人力資源，善盡企業社會責任

組織能夠對中高齡人力資源開發及運用，無論是個人、組織以及社會，皆可

獲得共同效益，從個人角度可以協助中高齡者發揮豐富的經驗並傳承給年輕

人外，更可以持續留在職場獲得成就感，同時帶給家庭有穩定收入及家庭生

活品質；而在組織層面，可以增高組織生產力外，組織也能夠發揮企業社會

責任，相輔相成；在社會層面，減輕社會負擔外，可以提升國家競爭力。


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