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《人为本》（第二十一辑）

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目录

卷首语 ........................................................................................................................... 3

自己........................................................................................................................................... 3

研究 ............................................................................................................................... 5

栏目导读 ................................................................................................................................... 5

国有非上市公司股权激励机制探究 ....................................................................................... 6

央企的金融控股之路 ............................................................................................................. 14

浅谈多元化国企集团专业委员会的建设 ............................................................................. 19

放眼三网融合 ......................................................................................................................... 24

蓄势待发，迎战黄金十年 ..................................................................................................... 27

诺贝尔经济学奖得主威廉姆森的企业治理思想 ................................................................. 40

观察 ............................................................................................................................. 44

栏目导读 ................................................................................................................................. 44

构建“健康的”社区型组织 ................................................................................................. 45

组织化之美：世界杯的德国样板 ......................................................................................... 49

地方国企重组盛宴 ................................................................................................................. 55

重生之痛 ................................................................................................................................. 61

实践 ............................................................................................................................. 74

栏目导读 ................................................................................................................................. 74

像艺术家一样做一次访谈 ..................................................................................................... 75

传统企业年终组织绩效考核实务 ......................................................................................... 79

从业绩到能力，从“事”到“人” .............................................................................................. 82

人力资源管理如何贴近业务？ ............................................................................................. 86

从利益相关者需求思考薪酬激励 ......................................................................................... 89

借势，重塑自我；乘势，突破自我 ..................................................................................... 95

人才 ........................................................................................................................... 103

栏目导读 ............................................................................................................................... 103

人格因素理论与卡特尔 16 种人格因素问卷 ..................................................................... 104

校园招聘一二三 ................................................................................................................... 107

成功的关键 ........................................................................................................................... 111

小议 80 后员工的选用方式 ................................................................................................. 115


2

感悟 ........................................................................................................................... 119

栏目导读 ............................................................................................................................... 119

彩云之南，昆明印象 ........................................................................................................... 120

修理事件与公民社会建设 ................................................................................................... 123

顾问回家：衰行全纪录 ....................................................................................................... 126

致“霸王面” ....................................................................................................................... 129

后记 ........................................................................................................................... 131


3

卷首语

自己

抱歉，来晚了。

半年过去了。也许其实您并没有等待着它，但由于我们自己的焦灼，这 6 个月显得格外

的漫长。

这半年，有很多的出人意料，有人欢喜有人愁；有更多的无可奈何，每天的新闻当中，

总有几则可以直接当做寓言来读；当然，也不是一点希望没有，比如微博还在传播。种种的

人、事、情绪，都可以书写和感慨，中间甚至都提笔开了几次头。但其实，我最想说的还是

人，年轻人。

根据光华管理学院院长蔡洪滨的统计，2003-2007 年学院里农村学生的比例不到 10%，

而在他自己上大学的时代（估计为上世纪 80 年代），这个比例至少在 40%。

公务员已经成为大学毕业生求职的第一选择。2011 年初，中国青年报社会调查中心通

过题客调查网对 2385 名在校大学生进行的有关就业意向的专项调查显示，仅 7.0％的大学生

“没感觉公务员有吸引力”。

10%和 7%，不大的两个数字，但足以让人震惊。

数据是冰冷的，事实更直观。从 2000 年开始，我每年都会去大学中招聘，看到一拨拨

人进来、离开，或者再回来，又离开。也帮助一些企业面试，听到很多新鲜的故事。因为个

人经历的原因，我曾经比较偏好农村家庭出身的学生。你想想，家境清贫，独自奋斗，考上

名校，这不是一个典型励志故事的开头么？接下来顺其自然是努力工作，成就斐然，社

会认可。

可现实往往和想象不一样。就我看到的不算少的案例中，他们在工作中，继续成为优等

生的概率不高。要么心里装的事太多，不能放松自己，不再受得起挫折，需要周围人小心翼

翼的“保护”；要不热火朝天地投入到现实生计中，算着今天买房，明天买车，后天升职；

要不渴望着快速成功，频繁跳槽，或者寻思着哪有更赚钱的生意；要不开始“过日子”，无

欲无求，未老先衰。

这就是选择的多元化吗？怎么那么不让人欣喜？也许时间还太短，年轻人都还没有成为

中年人，不足以说明问题。但怎么就很少看到意气风发、精神抖擞、敢想敢干的青年气质呢？

当然，你说这是社会风气，或者学校教育，或者现实压力所致，也对。但这答案不让人

有希望。我们的年轻人，我们自己在哪里，自己还能做点什么吗？


4

我愿意引用陈丹青的一段话：

我记得贾樟柯在一部电影的花絮中接受采访，他说，他在荒败的小县城混时，有很多机

会沦落，变成坏孩子，毁了自己。这是诚实的自白。我在知青岁月中也有太多机会沦丧，破

罐子破摔。刚才有年轻人问：“谁能救救我们？”我的回答可能会让年轻人不舒服：这是奴才

的思维。永远不要等着谁来救我们。每个人应该自己救自己，从小救起来。什么叫做救自己

呢？以我的理解，就是忠实自己的感觉，认真做每一件事，不要烦，不要放弃，不要敷衍。

哪怕写文章时把标点符号弄清楚，不要有错别字——这就是我所谓的自己救自己。我们都得

一步一步救自己，我靠的是一笔一笔地画画，贾樟柯靠的是一寸一寸的胶片。

说的很好。年轻人，还得靠自己。无论外面发生多少事，这就是这半年来，我最真实的

感受，或者说，我最有感受的真实。


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研究

研究，以致进步

栏目导读

理论研究离不开三个方向：更宏观，更深入，更系统。

佐佑关注“人与组织”，对组织的研究,也自然会上升到其所在行业。研究板块有一半的

文章着墨于更宏观的行业研究。通信、能源、金融，是关系国计民生的关键行业，它们的新

趋势和新动向，也必然带来新的管理命题。

回到组织自身，企业的管理，永远离不开“理事儿”和“用人”。《浅谈多元化国企集团

专业委员会的建设》和《国有非上市公司股权激励机制探究》，前者偏重理事儿，其实关键

在于人的选用；后者偏重于管人，但出发点和根基都在于经营决策和管理水平的提升。个中

深意，耐人品味。

来自哈佛访问学者的《诺贝尔经济学奖得主威廉姆森的企业治理思想》一文，把威廉姆

森的高深思想表述得简单易懂。最引人入胜的，是制度、契约、治理这些日常感觉有点空泛

的理论概念，却能让身处管理实践中的你我有极大的共鸣，并大有茅塞顿开之感。

今天的中国经济，依然在发生着深刻复杂的变化。关注它，审视它，从更多的视角研究

它，你会不自觉地对自己正身处其中有一种莫名的激动。那是一种参与感，一种要创造点什

么的冲动。


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国有非上市公司股权激励机制探究

文/佐佑顾问

说起国有上市公司的股权激励，恐怕大家都再熟悉不过了。自 2006 年宝钢作为央企第

一家上市公司试水股权激励以来，公众对于国有上市公司的股权激励的关注度就一直居高不

下。2010 年国务院国资委在年度工作计划中明确要求企业分配局在年内完成《国有控股上

市公司实施股权激励工作指引》，这一举措也充分体现了国有出资人对于国有上市公司股权

激励的重视。

与之形成鲜明对比的是，作为国有企业最主要组成部分的国有非上市公司的股权激励这

几年却似乎淡出了公众的视野。那么，对于国有非上市公司而言，究竟需不需要股权激励？

如果实施，政策条件与激励模式有哪些？与国有上市公司相比，它们在实施股权激励时存在

哪些难点，需要着重关注哪些方面？


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第一部分国有非上市公司股权激励的需求背景分析

对于国有非上市公司而言，股权激励的意义不仅仅在于对人员的长效激励，更是企业

建立完善现代企业制度、提高公司决策经营规范性与科学性的重要配套手段。因此，对于

国有非上市公司而言，股权激励不仅需要，而且更为重要。

第一，当前大部分的国有非上市公司在现代企业制度建设上，与上市公司仍存在较大的

差距，一股独大、以行政命令手段直接干预公司经营决策的现象仍然普遍存在。在这种非市

场化的运作模式下，我们不能不对国有非上市公司的发展后劲产生较大的困惑与怀疑。如何

推动国有非上市公司建立完善现代企业制度，提高决策运营的规范性与科学性，激发人员的

工作活力与价值创造力，真正夯实组织的发展基础，成为了当前各级政府国资工作的重中之

重。

此外，今年国务院在不同正式场合明确提出要“加快大型国有企业特别是中央企业母公

司的公司制改革”，“积极推动企业集团核心业务资产上市或整体上市”、“大力推进国有企业

产权多元化，完善法人治理结构”。基于改制和上市进程的加速，众多国有非上市公司必须

思考，如何基于企业的经营发展需要和人才建设规划，把握产权多元化和股份制改造的关键

时机，以合理配置公司股权结构；通过有效的股权激励模式，长久绑定并充分激发关键人才，

促进公司利益与关键人才利益的一致性，从而为国有非上市公司建立健全现代企业制度提供

重要的配套手段。

第二，随着国有企业改革的深入，国有非上市公司的外部市场环境与内在发展要求也已

经发生变化，相当一部分企业的战略与业务正在由传统领域、垄断领域、劳动密集型向新兴

领域、竞争领域、创新科技型转变。转型期或转型后的国有企业，迫切需要任用高端的优秀

人才以实现外在规模与内在素质的提升，人力资本的价值凸显，常规的薪酬管理已经无法充

分体现关键人才的价值产出。与此同时，随着国家政策的变化，战略性领域和重要行业（如

支柱产业和高新技术产业）对非国有经济主体的放开，国有非上市公司面临的关键人才竞争

将进一步加剧。而且相对于上市公司而言，大部分国有非上市公司在知名度、公众形象等方

面相对较差，人才更容易被强有力的竞争对手夺走。内部的激励管理要求与外部的人才竞争

压力，都促使国有非上市公司不得不考虑如何直面外部人才市场竞争，而实施股权激励无疑

是稳定内部骨干队伍、吸引外部优秀人才的有效途径之一。

第三，随着国有上市公司股权激励机制的日渐普及，越来越多的大型国有集团公司面临

如下难题：同样是下属企业的关键人才，因为所属公司的上市和非上市之分，一部分关键人

才早早享有了股权激励计划，而另一部分关键人才则迟迟不能享有。如何平衡集团内部关键

人才的激励管理，以支撑方方面面的关键人才队伍建设，促进关键人才在组织内部的合理流

动，成为众多集团公司亟需解决的管理难题。


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据悉，早在几年前，国务院国资委就已经开始谨慎推行非上市央企长期激励的试点，尝

试建立非上市央企企业负责人和技术骨干的长期激励计划。2009 年，随着中粮集团业务构

架的成型，高管长效激励方案的设计工作也开始正式启动。据说，此次中粮集团设计的高管

长效激励方案，其实就是一个立足于集团角度、针对高管人员的整体激励计划。依据这个计

划的设想，中粮集团将根据总体战略规划和业务调整计划，在未来 2 到 3 年时间内逐步、

分批建立各个业务板块的长效激励机制，而对中粮集团内部未上市公司 60 多名高管的长效

激励，即是本次激励计划突破的关键。

第二部分国有非上市公司实施股权激励的政策环境与难点

自 1992 年以来，伴随着国有企业的改制进程，政府在国有非上市公司股权激励方面进

行了一系列立法，而立法的重心也逐渐由员工持股转向了对关键人才的股权激励。从现行的

立法状况来看，考虑到国有非上市公司的复杂程度，股权激励的政策性指导仍较为宏观，在

诸多关键环节上并没有设置具体要求。这为国有非上市公司探索、创新股权激励预留了充分

空间，但某种程度上也使得国有非上市公司在制定股权激励计划时缺乏规范引导或规律可

循。

相对上市公司而言，国有非上市公司股权激励虽然看上去空间更为广阔，但实际操作过

程中的难点更多、难度也更大。

难点一：国有非上市公司的股权激励不仅仅是一种管理手段，还往往涉及公司股权配

置与管理的规范性、合理性，在这个过程中，如果缺乏系统规划或谨慎操作，就很可能给

公司未来的运作与发展埋下不小的隐患。

对于国有上市公司而言，股权激励计划更像是针对激励不足的现状的一种补充管理手

段，合适的授予方式、合理的业绩条件等等是国有上市公司设计股权激励方案的关注重点；

然而，国有非上市公司的股权激励往往是配套企业的改制进程展开，不仅关系关键人才的激

励，还涉及公司股权的配置与管理，在此过程中，必须要系统规划、谨慎操作，使股权激励

计划的实施既能保护大股东的控制力，又能提高关键人才的激励度，同时还能有效控制运作

风险，不给公司未来的发展进程埋下隐患，不阻碍公司在未来进一步引入战略性投资者甚至

上市。

上世纪 90 年代，很多国有非上市公司在改制过程中曾经掀起过建立职工持股会的热潮。


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然而，经过一段时间的运行，原来曾一度被广为推行的职工持股会模式，由于在股权变动管

理上存在一定的缺陷，已经成为了企业进一步发展的障碍。中国证监会已经明确规定，在企

业的上市审批过程中，对有职工持股会持股的公司不予支持。

难点二：由于股份缺乏市值定价机制，价值变现渠道较窄、流通性较差，国有非上市

公司的股权激励在实践过程中，必然会面临不同群体对激励计划的质疑。

从股东与民众的角度来说，股权激励计划是否具备公信力，“股权的定价是否合理，国

有资产有否流失”等问题往往会成为质疑的焦点。国有非上市公司当前在股权激励上，确定

授予激励对象的股份价格时，较为常见的是用“净资产估值”方式，然而这种方式在实践过

程中也存在着不足：随着时代与社会的变迁，大部分国有企业都在着力由传统运作模式向新

型运作模式转型，“轻资产型”的国有企业数量将会越来越多，净资产估值方式能否准确地

衡量股份的真实价值？而实际的市场交易价格又能通过何种方式获得？„„如果以上这些

问题不能予以有效解决，势必对股权激励计划的公信力产生影响。

从激励对象的角度来说，股权激励计划的吸引力是他们关注的重点。国有非上市公司的

股份缺乏价格形成机制，流通性差，且价值变现渠道相对较窄。在这种情况下，除非国有非

上市公司有明确的上市预期，否则用“股份”作为激励标的，可能会使得股权激励计划缺乏

对激励对象的吸引力，尤其是在需要激励对象出资购买股份时，这种弊端更为明显。相对于

上市公司，非上市公司毕竟缺乏同等的品牌效应，股份变现途径有限，退出手段烦琐，股权

交易也缺乏相应的税收优惠政策，这些都会弱化股权激励计划的吸引力，使得激励对象对“自

己的权益能不能得到保证，激励的空间究竟能有多大”等问题产生怀疑，从而影响股权激励

计划推行的实效性。

难点三：受到历史因素的影响，一部分国有非上市公司的内部管理基础往往更为薄弱

且缺乏规范，产权归属不清、相关配套机制不够完善等情况在国有非上市公司中屡见不鲜，

这些都会直接阻碍股权激励计划的实施或限制某些激励模式的选择。

举例来说，在以产权转让模式为主的股权激励计划中，“转让的企业，国有产权权属应当

清晰。权属关系不明确或者存在权属纠纷的企业，国有产权不得转让”；再举例来说，政策相

关部门要求推行股权激励计划的大型国有非上市公司应具备规范的公司治理结构以及相应

的人力资源市场化改革配套机制。

难点四：相对上市公司而言，国有非上市公司股权激励计划的实施，还会涉及公司章

程的修订、相关法律合同协议的拟制等诸多范畴，操作细节更多、更复杂。这些细节虽然


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大部分都有现行的范本可做参考，但如何基于国有非上市公司的股权激励要求，同时结合

现实管理基础，对关键环节进行明确规定，也并非易事。

举例来说，国有非上市公司的股权激励计划，由于涉及股权转让，按相关政策要求，必

须要到第三方机构进行见证、登记；而对于企业而言，在制定股权激励计划时，激励对象与

激励额度的动态调整则是非常必要的。在此情况下，我们就需要考虑如何通过操作细节的设

计，既能保证股权激励计划具备动态管理的特征，又能相应控制或减少因频繁的动态管理而

带来的操作难度与成本。

第三部分国有非上市公司实施股权激励的技术思路与操作要点

国有非上市公司股权激励的模式有很多，包括但不限于产权转让、增资扩股、增量奖股

等模式。然而，基于上述分析，国有非上市公司在建立股权激励机制时，相对上市公司而言，

显然有着更为复杂而特定的着力点；除了运用我们耳熟能详的“十种模式”、“六定模型”以

外，更需要从“两力两度”的宏观视角，全盘思考、系统规划、谨慎操作，方能取得利益相

关方都满意的管理成效。

国有非上市公司股权激励机制设计宏观思路

1.匹配战略、长远规划

对于国有非上市公司而言，股权激励计划涉及到对企业股权结构的调整和对企业治理结

构的安排，其对企业的影响程度与长远效应决非普通的激励机制可以比拟。因此国有非上市

公司在引入股权激励时，最为关键的还不仅仅是制定出一套当前可批可用的方案，而是立足


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于企业的战略发展规划，分析企业未来的发展路径、关键节点以及与之相匹配的人才队伍建

设需求，并在此基础上，前瞻性、整体性地勾勒出公司推进股权激励的蓝图规划，并以此为

框架指导当前股权激励计划的设计，把握关键节点、选择最优模式，从而有效规避“当期短

视操作”的隐患，使股权激励计划与公司的发展规划互为响应、有效衔接。

国有非上市公司发展有几个关键节点，包括公司设立、增资扩股（包括引进战略投资者）、

股份制改造、IPO 上市等等，在不同节点引入股权激励计划，其效果是大不相同的；与此同

时，股权激励计划如何伴随公司的发展，如增资扩股、IPO 上市等进行演变，以实现历史与

未来之间的有效对接，也是非常重要的。

对于未来有上市预期的国有公司，在推行股权激励之前，应当基于企业未来战略发展的

需要，对公司的股权结构进行预先安排，通过股权结构的合理优化，既确保股东的控制地位，

又能为将来融资上市奠定基础，为吸引和稳定优秀人才预留空间。

据悉，中粮集团的整体股权激励规划也是和集团战略转型相匹配的，并将根据具体业务

单元的成熟程度依次推进实施：业务发展定位相对清晰、组织架构较明确和稳定的业务单元

（基本是上市公司和准上市公司）率先实施，其他业务单元则随着战略调整，按照成熟程度

陆续推进股权激励计划。

股权激励模式特征与发展匹配度分析表（部分）

注：


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5代表较大；

3代表适中；

1代表较小。

2.强化实效、系统建设

对于国有非上市公司而言，股权激励需解决的核心问题不应仅仅是“另一种形式的绩效

薪酬激励”，而更应着重于通过股权的授予为“强化关键人才的事业感知，打造相对稳定的

事业团队”提供充分的机制保障。为实现上述管理成效，国有非上市公司在实施股权激励时，

不能局限于股权激励计划的制定，而应对公司事业理念、业绩指标、关键人才培养机制进行

系统的建设与完善，通过加深关键人才对于“公司发展前景、自身发展空间以及相应业绩条

件”的认识与认同，强化其事业感知，激发其事业追求，从而避免出现“财一多人就散”的

现象，使股权激励计划的实施不仅具备财富的吸引力，更传递精神的凝聚力。

创业板开市已近一年，一年以来喜忧参半。在一年中，我们既看到了创业板日新月异、

直冲云霄的股票价格走势，同时也发现了诸多“圈钱造富”的现象。据相关机构统计，今年创

业板公司已有 40 多名高管辞职，其中，首批登陆创业板的 28 家公司共有 19 名高管辞职，

平均辞职时间为上市后 5 个月，今年 3 月份为辞职高峰时段——有 8 名首批创业板公司高

管辞职。

业内普遍认为，在“创业板高管离职潮”这种短期行为的背后，暴露了企业在股权激励上

后置约束条件的缺失。据了解，不少创业板公司在设计股权激励计划时，仅明确了前期的授

予条件：即高管在满足一定的工作年限和业绩条件后即可获得股权，大多数公司忽略了对于

高管获得股权后的约束性解锁条件，这间接导致了“高管离职潮”的发生。

我们认为，仅仅靠后置条件来约束高管仍然很难实现对核心团队的稳定作用。如何通过

股权激励计划的推行激发高管人员的事业追求，从而实现“共创事业之梦想团队、共担事业

之发展责任、共享事业之收获成就”的目标，是众多公司，尤其是立志于未来发展上市的公

司所必须提前思考的关键问题。

3.遵循规律，谨慎实施

国有非上市公司的股权定价也并非完全没有市场规律可循。随着外部多层次资本市场的


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成熟以及各地产权联合交易所的建立与成熟，国有非上市公司完全可以通过在产权交易所挂

牌交易的方式，以市场询价来最终确定股份的交易价格，从而提高股权激励计划的公信力。

同时，深入理解相关的法律法规要求，熟悉、掌握实际的案例操作要点，根据不同公司的管

理需求，设计最优的操作模式，规范股权激励计划操作的各个环节，从而确保股权激励计划

的可行性。

广州珠江钢琴集团股份有限公司为广州国资委下属国有全资非上市公司。2009 年 11

月实施增资扩股，增量发行 3,000 万股新股，其中管理层及核心技术管理骨干认购 1,600

万股，占增资扩股后广州珠江钢琴集团股份有限公司总股本的 3.72%。该公司于 2009 年

11 月 16 日在广州产权交易所挂牌交易，通过向符合条件的意向投资者进行询价，并以询价

结果作为新股的发行价格（发行价格不低于经评估确定的每股净资产值）。这一案例代表着

国有非上市公司增资扩股模式进场规范交易的开始。


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央企的金融控股之路

文／佐佑顾问

自 1987 年东风汽车财务公司成立以来，组建财务公司、资产管理公司等内部金融服务

机构在大型国有企业中日渐风行。作为优质国企代表的中央企业更是当仁不让——目前已有

近半数中央企业成立了自己的财务公司或资产管理公司。背倚资源巨擘，注定了央企财务公

司发展从不缺乏野心，已有为数不少的央企内部金融服务公司将金融控股集团设定为自己的

发展目标。但在美好的愿景之下，还需面对残酷的现实，经历曲折的过程。

一、目标很美好

究竟何为金融控股集团？根据 1999 年 2 月国际三大金融监管部门——巴塞尔银行监管

委员会、国际证监会组织、国际保险监管协会——联合发布的《对金融控股（集团）公司的

监管原则》，金融控股（集团）公司是指“在同一控制权下，所属的受监管实体至少明显地

在从事两种以上的银行、证券、保险或其他金融业务”。可见，金融控股集团是从事多元化

金融业务的控股公司。

之所以称其“美好”，是因为金融控股集团在经营管理上具有如下优势：

1.能够带来业务协同效应

作为一家控股公司，集团是资本运作平台，可以通过兼并收购或设立新的子公司来开展

其他金融业务，从而构建全功能的金融服务平台。如此就可以产生至少两种业务协同效应：

一是同类金融机构间的规模效益，如同时控股的大、小银行，可以整合利用分支机构和营业

网点，在多吸收存款的同时也有效降低了小银行的高额成本；另一种是增加金融服务产品的

种类，如银行的一个网点，可以同时销售证券、基金、保险等不同金融服务产品，大大降低

了成本，并衍生出“金融超市”、“一站式金融服务”等金融创新业务。

此外，在控股公司模式下，银行、证券、保险等子公司独立运作，业务发展空间更大、

自由度更高，有利于其在各自领域更充分地发展业务；同时，由于业务运作更加市场化、透

明度更高，关联交易的处理也更加规范明确，有利于更好地实现业务和产品的交叉销售。

2.有利于降低风险

在控股公司构架下，各子公司具有独立的法人地位，控股公司对子公司的责任、子公司

之间的责任，仅限于出资额。不同业务的子公司在管理上相互独立，可以保证较高的业务管

理能力，避免了单一金融机构同时管理其他金融业务的巨大管理压力；此外，各子公司独立

承担经营风险，而不是由控股公司统负盈亏，避免了子公司间的风险转嫁，也规避了个别高

风险子公司拖垮整个集团的风险。


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3.具备应对监管的灵活性

在金融分业经营的监管体制下，各金融业务子公司各自持有相关业务牌照，独立经营，

接受各自监管部门的监管，符合分业经营、分业监管的精神，可以减少单一金融机构同时开

展其他金融业务带来的监管压力。控股公司在公司治理结构上也拥有了更大的自主权，无须

满足各金融业务监管当局对公司治理结构的规定。举例来说，在香港，按照《银行业条例》，

金融监管局有权审批银行董事会的委任，但对控股公司就没有相关要求。

央企内部金融服务公司对金融控股集团的向往，不单单是出于以上优势，更是出于国内

外知名企业的强大号召力。

在国际上，GE 金融产业的发展模式一直为人所称道，是金融控股集团的楷模，杰克·韦

尔奇更是因一手塑造了金融在 GE 的主导地位而成为传奇。目前，金融业的销售收入已占

GE 的半壁江山。在央企如火如荼的整合过程中，并购之王 GE 的做法自然拥趸无数。

在国内，中信集团无疑走在了前头。2001 年 12 月 3 日，经国务院批准，央行向中信下

达了《关于中国国际信托投资公司经营体制改革的通知》，中信公司由此改名为中信集团，

也意味着中信集团成为全国首家也是唯一一家实质上的金融控股集团。目前，中信旗下的银

行、证券、基金、保险、信托、期货等金融子公司羽翼日渐丰满，在中信 282 亿（截至 2009

年底）的利润中，金融业就贡献了逾 80%。

此外，和记黄埔、长江实业、招商局集团等业绩斐然的大型企业集团也都早已践行构建

金融控股集团的战略。这些都给原本就雄心勃勃的央企内部金融服务公司以更大的诱惑。

二、现实很残酷

反观我们的主角——央企财务公司和资产管理公司，发展金融控股集团的现状就不那么

乐观了。

首先，从定位上来说，企业内部金融服务公司是具有特殊使命的，与纯粹的金融控股集

团有所差异。以财务公司为例：“在中国，财务公司是指依据《公司法》和《企业集团财务

公司管理办法》设立的，为企业集团成员单位技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服

务，以中长期金融业务为主的非银行金融机构。”由此可见，此类公司的本意是加强集团资

金集中管理和资金利用效率，并运用金融和资本市场的力量为集团产业服务。想要发展成为

金融控股集团，仿佛有些根不正、苗不红。

其次，央企发展内部金融控股平台的建设呈现出“重扩张速度、轻内控质量”的趋势，

这一点令人担忧。


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中央企业名称下辖金融机构类型下辖金融机构名称

中石油

银行昆仑银行（持股 87%，第一大股东）

信托昆仑信托

保险中意人寿、中意财险

租赁昆仑金融租赁

国家电网

银行

广发银行（持股 20%，第一大股东）

华夏银行（持股 11.92%，第二大股东）

郑州银行（谈判中）

证券英大证券（持股 55%，第一大股东）

期货金穗期货

信托英大国际信托

保险英大泰和人寿、英大泰和财险

中粮

银行

大庆商业银行

龙江银行（持股 20%，第二大股东）

合肥科农行（谈判中）

期货中粮期货

信托中粮信托

保险中英人寿（与英杰华合资组建）

华润

银行珠海华润银行（持股 75%，第一大股

东）

证券国信证券（持股 30%，第二大股东）

基金汉威资本（地产 PE）

信托华润信托（持股 51%，原深国投）

保险华润保险

租赁华润租赁（持股 40%，09 年减持 60%）


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中航工业的江南证券、江南信托、江南期货、中航期货等金融机构的整合处在进行时；

中电投于去年成功入主重庆先融期货后，又于近期收购了石家庄汇融银行，对信托、保险、

租赁公司的并购也已列进日程。

无论是巍峨的“昆仑系”、庞大的“英大系”，还是华润“去物理化”的战略思路，都表

明了央企构建“金融帝国”的勃勃雄心，但央企资源和管理体制所带来的风险隐患不容小觑。

一来，央企所占据的庞大金融资源带来了巨大的系统风险，使得优质的国有资产整体暴露在

外部市场风险之中。二来，产业与金融的密切关联，使得金融震荡更容易波及国民经济支柱

产业。此外，央企广泛存在的内部关联交易使得子公司之间的经营状况相互影响，增加了内

幕交易和利益冲突的风险。

最后，央企发展金融控股集团将应对越来越严格的监管。以银行业务为例，银监会就于

2010 年发布了《加强对中小商业银行主要股东资格审核的通知》，明确要求“同一股东入股

同质银行业金融机构不超过两家，如取得控股权只能投（或保留）一家”。这虽然有益于抑

制过度扩张，但同时也缩小了正常的发展空间。

三、道路很曲折

央企内部金融服务公司通往金融控股集团的道路并不平坦，要想跨过一道道难关，应当

围绕自身的优势做文章，学会“肥水不流外人田”，牢牢盘踞三大内部资源：

第一是客户资源。央企往往坐拥容量巨大的内部金融市场，以中石油为例：中石油系统

有 180 万员工，加上员工所属的家庭，保守估计有 300 万人，平均每人存 10 万，就有 3000

亿存款，足够养活一家中型银行。

第二是渠道资源。中石油、中粮、华润这样的企业已经运营建设了庞大的销售网络，如

中石油的加油站、中粮的直营店、华润的超市等，这些都是发展金融服务终端的绝佳载体。

只要得当规划、巧妙应用，就可以节约巨大的建设成本。

第三是产业资源。围绕产业所需的设备、项目融资需求提供有针对性的金融服务，兼顾

产业上下游的潜力客户。GECapital 就是发挥了与 GE 基础设施业务之间强大的协同作用，

才产生了如此强大的能量。

在此基础之上，还有两项必修课：一是有效利用内部审计、法人治理结构、风险管理部

门等多种工具，构建统一的风险管理平台和风险管控机制；二是构建强大的信息管理系统，

世界规模最大的金融机构——三菱 UFJ 金融集团的成功，很大程度上有赖于由 60 个系统、

900 台服务器和 2 万多个终端组成的 JP1 系统。


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结束语：

如今的央企，处处面临“做大”还是“做强”的争论，这股“金融控股”热潮也不例外

——不盲从所谓标杆，围绕自己的优势资源做文章，才是正道。在此，借用刚刚经历过金融

危机洗礼、正在重新思考定位的 GE 给央企领导们提个醒：

“我们在对我们的金融服务业务重新定位，以缩小其业务范围，使运营更加集中。”

—伊梅尔特，GE公司年报


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浅谈多元化国企集团专业委员会的建设

文／佐佑顾问

专业委员会是应企业经营管理需要而产生的。在一个大型的多元化集团中，把握集团的

发展方向、对下属单位实施有效管控是集团总部最重要的功能，集团总部往往需要扮演战略

中心、风险控制中心和资源协调中心的角色，但仅仅依靠传统的职能部门，往往很难实现这

些功能，于是，专业化委员会应运而生。从一般的专业委员会名称如战略发展委员会、风险

与投资委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会等也可以看出，集团期望通过这些专业委员

会的设置来加强专业上的指导和控制，这也是一般意义上专业委员会的价值所在。

然而，在很多国有企业并未真正领会公司治理精神、管理也并不规范的情况下，如何充

分有效地发挥专业委员会的价值，值得探讨。

专业委员会的类型及定位

按照规范的公司治理结构，专业委员会有三种：

第一种，董事会下属委员会：指由董事会设立的、由公司董事组成的行使董事会部分权

力或者为董事会行使权力提供帮助的董事会内部常设机构，在一定程度上可以代替董事会行

使权力。董事会下属委员会可以聘请中介机构提供专业意见，但中介机构仅具有建议权而没

有决策权。

第二种，经理层专家委员会：根据企业经营需要，公司可能设立由经理层专家组成的专

业委员会。此类专业委员会属于公司执行业务的经理层的一部分，可以参与到公司日常的经

营活动当中。

第三种，专家咨询委员会：董事会可能任命部分董事和董事之外的专家组成某种委员会，

为公司经营管理提供咨询意见。这类委员会类似于第三方咨询机构，仅提供意见而不参与决

策。

可以看出，第一类委员会具有决策权，属于公司治理中的权力机构；后两类专业委员会

的定位都是决策参谋机构，为相关决策者或决策层提供专业建议，并不能直接参与决策。

事实上，我国《公司法》中并没有关于下属专业委员会的规定，仅《上市公司治理准则》

对上市公司各下属委员会的职责做了比较具体的规定。目前国内大部分企业对专业委员会也

并没有特别深刻的认识，虽然绝大多数企业都设立了专业委员会，但对专业委员会的角色、

定位和职责界定也不尽清晰。

从大多数企业专业委员会的成员构成及所发挥的作用来看，绝大多数属于第三类——专

业咨询委员会，委员会的构成通常包括部分董事、经理层、中层管理者及外部专家，为董事


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会决策提供专业建议。我们将视线聚焦于此类委员会，来探讨这类专业委员会对于一个多元

化的企业集团究竟有何价值。

专业委员会在多元化企业集团中的价值

在产品和服务比较单一的企业里，由于产业链相对明晰，企业可以通过对产业链关键环

节的控制来实现对整个企业的控制，因此企业的总部部门中除职能部门外，还应设置控制产

业链关键环节的业务部门，如研发部门、销售部门和供应链管理部门等，在这样的组织和管

理模式下，下属单位扮演的多是单纯的生产车间或业务单元的角色。总部能够深入到关键的

价值创造环节，从而有效降低下属单位失控的风险。

但是在多元化的集团企业里，由于客户、产品或服务的多元化和差异性，集团总部不可

能直接参与到所有业务的一线经营活动中，下属单位往往扮演着相对独立的经营主体的角

色，经营活动的下沉使得集团要在一定程度上分权：一方面，与业务紧密结合的功能要直接

落入业务单位，同时，相应的职能管理要给予下属单位一定的权限。如此，下属单位失控的

风险便增大了。一方面，正常的经营活动需要下属单位具有一定的权限和空间，下属单位的

经营者要具有充分的自主权；另一方面，集团要保持对下属单位的掌控力，减小风险，使下

属单位的发展可控。这一矛盾的解决仅仅依靠职能部门实现起来比较困难，就要借助于专业

委员会。

引入利益相关方，通过专业委员会解决信息不对称

在大型企业集团中，很多决策错误往往是由于信息不对称造成的。在多元化国企集团中，

信息收集的困难往往更加严重，造成这一问题的原因有以下几方面：

首先，集团总部与在下属单位存在天然的屏障。由于国企集团往往存在着浓厚的政治氛

围，很多有价值的信息可能根本无法通过正当的渠道得以传递，往往会隐藏在员工的议论、

抱怨或者其他非正式的渠道，总部想要获取这些信息比较困难。

其次，伴随着集团业务多元化的不断深入，集团的分权趋势越来越明显，集团总部对信

息的收集掌握越来越困难。

这种信息不对称导致总部无法准确获知各下属单位的信息，各下属单位也无法准确理解

总部的管理意图，导致两者之间无法及时响应。而集团高层决策者对以上方面的信息掌握不

全面，也就无法做出有利于整体协同的正确决策。

专业委员会为集团高层管理者、总部部门管理者与下属单位经营层搭建了一个共同的沟

通平台。通过将利益相关方引入专业委员会，使专业委员会覆盖集团中的多数关键人员，便

可以实现以下几个作用：

专业委员会拓展了集团战略和政策向下传递的渠道，集团管理者和下属单位经营者从共


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同的专业角度去理解和落实战略，制定管理政策，一方面意见更容易达成一致，另一方面由

于综合了多方立场，也增强了政策的公信力和可执行性.

专业委员会为集团高层管理者打通了掌握下属单位发展状况的渠道，能够让集团管理者

充分掌握下属单位的情况。

各下属单位的经营者通过专业委员会在经营和管理方式上互相了解、相互借鉴。

这样看来，专业委员会的定位不仅是为决策层提供参考或咨询意见，而是多种功能的混

合，既包含了专业咨询功能，也体现了信息集散地的作用。

然而，引入利益相关方对于解决信息不对称的作用仍然有限。因为专业委员会一般采用

的是“集中研讨”的工作模式，其输入条件就是管理者们带来的信息。要想拓展新的信息渠

道，真正准确地掌握一手信息，专业委员会要走下去，采用“巡视调研+诊断反馈+督导改

进”的工作模式。具体来讲，就是专业委员会要不定期地在下属单位和总部部门收集信息或

现场办公，在此基础上做出诊断分析，提出改进建议并督促下属单位或总部部门改进。采用

“巡视模式”的好处有三点：

一是政策制定者可以直接接触到一手信息，避免根据二手信息决策带来的“盲人摸象”

的风险。

二是掌握了原来分散在各单位和各部门的先进经验，通过专业委员会达到传递共享的目

的。集团不仅仅通过资金流协助各产业发展，还促进了下属单位在经营管理经验上的共享。

三是强化了执行，通过“照镜子”，专业委员会的成员反求诸己，提高咨询建议和政策

的质量。

借助专业委员会实现时间跨度协同

专业委员会在集团内是一个成员相对固定的机构，集团范围内的干部调动一般不会对专

业委员会造成很大的影响。这其实能够在一定程度上解决集团下属单位在时间跨度上的协同

问题。

通常，我们提到的协同效应多指集团内部各产业之间在空间跨度上的横向协同问题。但

是国企“政治化”的特点容易导致经营者片面追求短期业绩，往往不愿也不能在一个单位“深

耕细作”。而新的经营者到任之后为了做出成绩，都喜欢“新官上任三把火”，把前任的东西

推倒重来，导致企业在经营和管理上缺乏延续性，不利于企业的长远发展。这样就造成了企

业发展的人为断代，也就是缺乏时间跨度上的协同。

时间跨度上的协同问题对于专业委员会既是机会又是挑战：一方面，作为一个整体，专

业委员会能够在一定程度上克服企业经营者更替造成的企业发展断代问题，通过施加专业影

响部分实现时间跨度协同；另一种可能是，离任者借助专业委员会对继任者施加影响，增强


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政策的延续性，减小因无谓的彻底变革给企业造成的创伤。因为专业委员会并不能代替经营

者，下属单位的经营管理最终还是要落到经营者身上，专业委员会只是确保战略贯彻、实现

集团协同并为各产业发展提供专业指导和帮助，所以各企业的经营者还是要寻找适合企业的

经营管理方法。

将上级单位代表引入专业委员会，规范公司治理，减少行政干预

很多国企改制后，名义上建立起了公司治理结构，但实际运作中很难保证公司治理的独

立性，不可避免要接受上级单位的行政指挥。以人力资源管理为例，公司的薪酬体系由经理

层确定方案后应提交董事会讨论，讨论通过后即可在公司范围内执行。然而很多公司的薪酬

方案是在经理层确定后报上级单位人力资源部审批，并不能直接拿上董事会，上级单位拥有

审批权，变成了实质上的决策者。这样做会导致以下几个问题：

规范的公司治理结构中权力归全体股东所有，并不存在“上级单位”这一角色。上级单

位以行政的方式参与企业决策，必然会影响正常的公司治理，影响董事会从企业本身的立场

去治理公司，并可能会损害其他股东的利益。

上级单位虽然拥有审批权，但由于他们对企业的实际情况和运作规律掌握有限，往往容

易导致制定的政策或批示的意见脱离企业实际，使企业的管理陷入僵化；再者，用行政手段

管理企业，本身就违背市场经济的基本原理。

由于上级单位的存在，企业经理层发挥的作用受到很大的限制，一方面影响经营的效果，

另一方面导致高管人员和中层管理者的工作偏执行，丧失了管理的主动性，影响人员的价值

感和积极性。

但是，客观来讲，国有企业的决策难以绕开上级单位这一主体，解决这一问题的关键在

于让上级单位以何种角色参与到企业的决策中。专业委员会提供了一种解决之道——将上级

单位的代表纳入到相应的专业委员会中，尤其是各职能模块对应的上级部门的管理者。这样

一来，专业委员会中就包含了几类人员：部分董事、经理层、中层管理者、外部专家和上级

单位代表。作为董事会的参谋机构，专业委员会要对集团的重大事项进行论证、审议，并为

董事会决策提供专业咨询意见。公司各方面的重大事项需要由专业委员会研究，通过向“委

员”提交申请来代替向“上级部门”提交申请，从而避免了“上级单位”行政式管理的干扰。

通过以上调整，可以达到以下几个目的：一是使公司治理结构实至名归，公司重大事项

的决策流程界定清晰，董事会可以发挥应有的决策作用；二是公司动向能够及时报知“上级

单位”并征求意见，因为上级部门代表在专业委员会中，成为向“上级单位”传递信息的渠

道；三是重新界定了“上级部门”的角色，将上级部门的代表纳入专业委员会，其角色由审

批变为参谋性监控。

通过以上专业委员会的设置，将上级部门整合进公司治理结构并发挥专业作用，从上级


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单位的角度，还能够实现管控意图的有效传递，将公司治理与集团管控有效融合。


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放眼三网融合

文／佐佑顾问

2010 年 1 月 13 日，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，决定加快推进电信网、

广播电视网和互联网三网融合。至此，加速推进三网融合已经开始上升到国家战略的层面了。

三网融合的概念自上世纪末提出以来，在我国的发展步履蹒跚，这其中既有行业利益的

因素，也有监管体制的因素，当然还有技术、标准等其他因素。但在全球三网融合的大环境、

大背景、大趋势下，随着科学技术的进步、市场需求的驱动和政府政策的引导，我国的三网

融合已经以国家规划的形式正式提上了日程，三网融合已是大势所趋，影响三网融合的问题

都会逐渐被解决，政策监管也将趋向统一。

一、推进力量

1.需求驱动

三网融合的格局一直以来都缺少来自市场、民众的实际参与，而这才是决定三网融合成

败的根本。从国外看，三网融合一直是以市场推动为主，融合的关键是创新出的信息服务为

用户所需要。诚然，在中国的现实国情下，这种利益平衡有时难以避免，这是国家在推进三

网融合的过程中必须要面对的实际难题，但是我们不能为了平衡部门之间的利益而忽视了根

本的问题，即对用户利益的保障。在三网融合的进程中，只有掌握了以用户为核心的数据整

合技术、方法，才能最终胜出，而不是单纯地利用政策或是法规，死死绑住消费者。消费者

是用脚投票的，一家独大的垄断最终只会使消费者越离越远。

2.技术驱动

由于先期电信技术水平有限，我国电信网、广播电视网和互联网还处于模拟技术和窄带

阶段，导致以上三网的业务定位互不相同，相互关系也不是很大。但随着全球通信技术的发

展，特别是在数字技术革命的推动下，电信网、广播电视网和互联网的相关技术和业务相互

渗透、相互融合，使得同样的应用和内容可以通过不同网络和不同终端加以传输。三网融合

是一种广义的说法，在现阶段它并不意味着电信网、广播电视网和互联网的物理合一，而主

要是指高层业务应用的融合。主要表现为技术层上趋向一致、网络层上可以实现互联互通、

业务层相互渗透和交叉，并且都趋向全业务；应用层使用统一的 IP 通信协议；在经营层上

相互竞争、相互合作。最终朝着向人们提供多样化、多媒体化、个性化服务的统一目标逐渐

交汇在一起。行业管制和政策也逐渐趋向统一，并促进行业监管政策和组织架构上的融合。

3.主导力量

三网融合是不可遏制的时代潮流，它不仅将有效推进数字电视整体转换的步伐，而且将


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对整个国家信息化战略产生重大影响。随着技术的成熟，国外三网融合的成效逐步显现，国

家层面必然会推动此项工作。大力推进三网融合是高于一切部门利益的国家战略，相信随着

三网融合的逐步明确，国家相关政策还需要进一步的明确和开放。2010 年年初从国家层面

提出该项战略就是明证。

二、只是理由

1.安全难题，堵不如疏

在电信网基础上发展起来的互联网的开放性，决定了其业务内容的多样性和运营商的复

杂性。因此网络信息安全成了融合执行的一大威胁。时至今日，网络信息安全问题依然严峻，

并直接威胁着三网融合的推进，但这归根到底是管理的问题。三网融合环境下的网络信息安

全监管，其核心在于从技术上对网络上传输的内容进行识别、审查和过滤；相关部门按照职

责权限从生产和经营上对终端设备生产企业、信息内容生产企业、信息传播企业进行监管。

解决信息安全的问题，第一不是躲，因噎废食不是解决之道。而是应该主动研究新环境下信

息安全管理的新趋势和新要求，切实提升信息安全管理的模式和方法，前瞻规划、快速提升。

从操作层面看，国家应组织实施专项课题研究，站在国家战略安全和网络主权安全的高度，

统筹规划、连续跟进，发展出适合我国国情的技术手段与管理方法，促进可管、可控、可信

的融合网络建设。同时建立完善与三网融合相配套的法律法规体系。

2.部门利益，共同提升

三网合一主导权之争仍存分歧，自“泉州之争”地方广电首次公开叫停 IPTV 业务以后，

电信与广电“分水而治”的矛盾一度被放大。电信希望加速三网融合的进程，在三网融合过

程中寻找新的业务增长点。不过事与愿违的是，广电意图麾下企业能够快速成长起来，在与

电信企业竞争中不落下风。而从网络的运营能力来看，广电与电信的差距不是一天两天，广

电内部错综复杂的关系是整合运营主体的最大障碍。但是从长远来看，这两者只有通过共同

提升实力，发挥各自的优势，才有可能真正打破垄断，实现长期持续的发展。电信与广电的

关系应以竞争为主、合作为辅，任何合作都要经受反垄断审查。目前来看，解决策略是迅速

提升广电系企业的竞争实力，从发展战略、组织战略、管理机制、人才队伍尤其是文化氛围

方面按照市场化竞争的要求推动变革、积累实力。而电信运营商相对市场化的竞争实力必然

要在这个过程中对广电“破而后立”有所促动。正如上一轮电信运营商的改革中，“电子系”

对于“邮电系”的促动一样，关键是掌握好改革的节奏和进度。最终的成功来源于共同的成

功，单纯通过政策限制的方式造就不了成功的“中国三网”。

3.强化执行，提升实力

许多非常完美的决策与计划往往都失败在执行这一个环节。可以说，执行过程中细节繁

多，比策划更难。当然对于广电系来说这方面问题尤其突出。基础薄弱、经验与人才缺乏，


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再加上时间紧迫，诸多因素让广电的执行环节隐藏着极大的出错甚至失败的风险。这里，就

有一个风险管理的问题。所以，执行计划中必须包括风险管理计划，如何监测、反馈、修正、

纠错，有哪些后备措施，这些都要有完备的计划与切实的执行。应当看到，执行的完善过程

也是管理人才的成长过程。人员选拔、考核、发现和使用，也是影响计划执行成败的关键因

素。而这一点在新的三网融合的环境下，不仅广电的能力有限，电信运营商的执行实力同样

迫切需要提升。需知这种执行的差距不是源于与广电的比较，而是由如何最大化地满足客户

需求、如何与国外先进企业竞争引发的。只有认准方向、开放地学习国外的经验、积极探索，

才能不断提升。

三、思想变革

三网融合的推进有赖于思想的深层次变革。

第一句话就是超越部门利益。参考美国《通信法》，它对联邦通信委员会（FCC）使命

的规定中有如下表述：“通过对州际与国际有线与无线通信业务的有效管制，尽可能使全体

美国人民获得迅速、高效、价格合理、设备完善的国内、国际有线与无线通信服务；为国防

提供服务；利用有线与无线通信为保障人民生命和财产安全服务；为保证美国消费者享有优

质廉价的通信服务，鼓励通信企业迅速采用新技术，促进通信领域的竞争，逐渐减少行政干

预。”当我们对照有关此次“三网融合”新政报导时，可以发现，“消费者”、“价格合理”和

“优质廉价”这些关键词都没有出现。虽然目前仅公开了总纲式文本，而没有细则出台，但

这种忽视不是偶然的！政策的制定极大地受到利益集团的左右，造成严重的消费者利益“缺

席”状况。在整个“三网融合”决策和实施过程中，一定要让消费者利益得到优先体现，但

凡是对消费者长期利益有益的，必须坚持。最近国家电网试点成功的智能电网融合三网成功，

对消费者同样是有利的，长远来看也要纳入范畴。

国家利益至上，大力推进三网融合，是高于一切部门利益的国家战略。三网融合是不可

遏制的时代潮流，它不仅将有效推进数字电视整体转换的步伐，还将对整个国家信息化战略

产生重大影响，对社会、经济等各方面都产生影响，长远来看必然集中体现为对国家竞争力

的影响。从这一点上来说，任何部门、任何个体都必须让位。

第二句话就是发展的问题用发展来解决。三网融合对于国家、部门、运营商、广电都是

新的。对全新的问题，主动应对是解决之道，基于已有利益的抵制毫无意义，基于传统模式

的管理更不是方法，涉及的各个主体只有按照发展趋势提高实力才是根本之道。


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蓄势待发，迎战黄金十年

——中国煤层气行业研究报告

文／佐佑顾问

随着国家《新能源产业振兴发展规划》以及《“十二五”能源发展规划》的陆续出台，

煤层气产业已成为国家扶持清洁能源发展的焦点领域，也是各大能源集团相互竞争的主战

场。近些年来，中石油、中石化、中联公司、晋煤等企业通过收购兼并、抢占资源、大规模

投资等举措，正积极布局各自的煤层气产业。未来十年，煤层气产业链之间的竞争将愈演愈

烈，而煤层气产业链的整体发展受到市场需求、资源储备、竞争环境、国家政策等诸多外部

因素的影响与制约，对这些行业环境因素的全面梳理与分析，是进行产业链规划、管理的先

决条件。

一、市场需求分析

煤层气作为一种新兴能源，需要从国家能源总体需求变化趋势和天然气需求变化趋势之

中寻找发展空间，同时，要对各类型用户的需求变化进行及时跟踪和把握。

1.能源需求总量分析

2009 年，我国各类能源需求总量共计 29.4 亿吨标准煤，2010 年预计将达 32.5 亿吨标准

煤。在过去几十年中，我国一直处在经济高速发展的快车道，能源需求与消耗量随之同步增

长，能源需求的年平均增长率达 5.5%。预计在“十二五”期间，这一势头不会有大幅转变。

依此推算，到 2015 年，我国的能源需求总量将达 42.5 亿吨标准煤。随着经济发展速度的趋

稳、产业结构的调整以及能源领域的技术升级，我国能源需求量增长率势必逐渐降低，接近

世界平均水平（2%～3%），到 2020 年，我国能源需求总量预计将达 47.2 亿吨标准煤。


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图1中国能源需求总量变化趋势

2.能源需求结构分析

能源需求主要包括煤炭、石油、天然气/煤层气、非化石能源等四大类；非化石能源又

包括太阳能、风能、核能、水电等能源形式。

图2中国能源需求结构变化

根据搜集到的行业数据，2010 年我国煤炭、石油的需求量分别为 30 亿吨和 4.27 亿吨，

占我国能源总需求量的 86%。

我国“十二五”能源规划将围绕非化石能源增加和碳减排这两大目标展开。根据现阶段

掌握的国家“十二五”能源规划信息，预计到“十二五”末，煤炭需求占比将下降至 64%

左右，石油需求占比将下降至 16.5%左右，天然气/煤层气的需求占比将翻番，从目前的 4%

提升到 8%，而非化石能源占比将达 11%以上。

根据国家能源战略部署，到 2020 年，我国煤炭需求量约为 34 亿吨，占比将下降到 51%

左右，“一煤独大”的局面将得到初步改善；石油需求约为 5.6 亿吨，占比控制在 17%左右；

对于非化石能源，国家设定的占比目标是 15%，但根据目前新兴能源产业的发展态势，我

们预计这一占比将超 21%；而天然气/煤层气的需求占比将达到 10%左右，成为国家经济建

设的重要能源支柱。

3.煤层气需求量分析

根据对能源需求总量与结构的预测，结合对天然气/煤层气产业发展态势的判断，预计

我国天然气/煤层气的需求量将呈现先加速后放缓的上涨趋势：2009 年，天然气/煤层气的需

求量为 875 亿方，2010 年将近 1200 亿方，到“十二五”末将达 2800 亿方左右，到 2020 年，

需求量将稳步提升至近 4000 亿方。


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图3我国天然气/煤层气需求总量变化趋势

从天然气生产方面来看，2009 年天然气产量为 830 亿方，需求量为 875 亿方，缺口达

45 亿方，已经连续两年出现天然气紧缺的现象。根据 2010 年 1-5 月份的天然气产量（392

亿方）推算，全年产量约 940 亿方，在需求接近 1200 亿方的情况下，天然气缺口将达 260

亿方。预计“十二五”期间，天然气产量年增速将维持在 13%左右；这意味着，到 2015 年，

天然气缺口逾 1000 亿方。而在 2015-2020 年间，随着天然气/煤层气需求增速放缓，以及国

内产能的稳步提升，天然气缺口预计维持在 1000 亿～1100 亿方。

图4我国天然气产量及缺口变化趋势

鉴于属性、用途的相近性，煤层气将是弥补这一缺口的重要选择。这也意味着煤层气产

业将在“十二五”期间迎来战略机遇期，如果把握得当，将在 2015 年前后形成近 1000 亿方

的市场需求空间，而且这一需求量将在一段时间内保持稳定。如果按当前销售价格计算，煤

层气产业的年产值届时将超 1300 亿元。

4.煤层气用户需求分析


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由于能源相似性，煤层气的消费市场趋同于天然气，主要包括化工生产、发电、工业燃

气、民用燃气等领域。

（1）化工生产

依据国家《石化产业调整和振兴规划》，随着化工行业利润缩减，市场进入低迷期，整

体需求增速将放缓。规划同时指出，“十二五”期间，我国化工行业将会经历一次较大规模

的产业结构调整，国家将会大幅缩减高能源消耗、高能源污染的落伍产能，缩减小型化工厂，

提高资源集中利用度，大力发展高端专用化学用品和化工新材料。因此，未来十年，天然气

/煤层气的化工需求量将由 312 亿方缓慢增长至 640 亿方，五年期增长率为 13.5%，十年期

增长率为 7%，占比则由现在 26%下降至 16%。

图5我国天然气/煤层气化工需求变化趋势

（2）发电

目前，天然气/煤层气发电量仅占发电燃料的 3％，但其作为清洁能源在碳减排方面具备

巨大优势，随着国家对天然气/煤层气发电的积极推进，天然气/煤层气发电装机容量将快速

发展，预计 2015 年有望达到 6900 万千瓦，占全国装机总容量的 5％。受此带动，2010-2020

年间，天然气/煤层气发电需求量将由 168 亿方加速增长至 600 亿方，五年期增长率达 18.5%，

十年期增长率达 13.6%，但需求占比基本维持不变。


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图6我国天然气/煤层气发电需求变化趋势

（3）工业燃气

在政府大力倡导非化石能源的背景下，生物能、核能、水电等能源形式的发展正步入快

车道。受此影响，工业燃气需求量增幅将放缓：从 2010 年的 312 亿方增至 2020 年的 800

亿方，五年期增长率为 16.6%，十年期增长率为 10%，需求占比呈小幅下落。

图7我国天然气/煤层气工业燃气需求变化趋势

（4）城市民用

截至 2008 年底，城市燃气已经成为第一大用气领域，随着我国城市化水平进一步提高，

天然气/煤层气将逐步成为城市燃气市场的主力军。在未来 5～10 年中，城市民用需求将会

保持高速持续增长，从 2010 年的 408 亿立方/年，飞跃至 2020 年的 1960 亿立方/年，五年

期增长率为 23%，十年期增长率为 17%，需求占比跃升至近五成。


32

图8我国天然气/煤层气城市民用需求变化趋势

综合来看，在 2010-2020 年间，天然气/煤层气需求结构将发生一定变化：城市民用占

比将迅速提升至 49%，工业燃气、化工生产需求占比都将逐步下降，而发电需求占比基本

保持不变。

图9我国天然气/煤层气需求结构发展趋势

如果煤层气产业能够有效弥补天然气缺口，煤层气的各类需求将达如下规模：

表1中国煤层气需求结构预测

2015年需求量（亿方） 2020年需求量（亿方）

城市民用 438 530

工业燃气 256 216


33

化工生产 224 173

发电 150 162

合计 1068 1082

二、煤层气资源分析

1.储量分析

在我国陆上烟煤和无烟煤煤田中，埋深 300～2000 米范围内，煤层气资源总量约为 36.81

万亿方，位居世界第三，与我国陆上常规天然气资源总量（30 万亿方）相当。

图10各国煤矿甲烷排放对比

（数据来源：国家煤炭信息院煤层气信息中心）

另外，对我国 93 个煤炭企业 620 处矿井进行的瓦斯等级鉴定结果表明：高瓦斯及煤与

瓦斯突出矿井占矿井总数的 46%。截至 2009 年，中国高瓦斯及煤与瓦斯突出矿高于全球排

名第二的美国近两倍。可见，我国煤层气储藏量相当丰富。

2.分布分析

我国蕴含煤层气的地区划分为 10 个含气区，共包括 56 个含气带和超过 85 个代表性矿

区。其中，煤层气资源量大于 1 万亿方的含气带共有 9 个，均处于中部区的晋陕蒙、云贵川

和北疆含气区。国家《新兴能源产业振兴发展规划》就将其中的沁水盆地和鄂尔多斯盆地列

为煤层气产业化基地。


34

表 2 中国煤层气重点含气带分布

序号含气带总资源量（亿方）资源密度（亿方/平方公里）

1 鄂盆北部 55,825.61 1.09

2 沁水 55,157.77 2.01

3 吐哈 26,258.98 1.51

4 鄂盆东缘 19,962.27 1.22

5 六盘水 15,094.34 1.70

6 准东 14,532.17 0.74

7 鄂盆西部 12,732.06 0.63

8 伊犁 12,191.91 1.21

9 川南黔北 10,381.79 0.33

三、行业竞争分析

随着煤层气需求的日益旺盛，煤层气行业的竞争已经演变为全产业链之间的竞争，中石

油、中联公司、中石化、晋煤集团等企业都在竞相进行自己的产业链布局，在生产、加工、

运输、销售等环节均面临着严峻的竞争考验。下面以晋煤集团为例，分析其面临的竞争环境。

1.上游竞争分析

在上游的生产、加工环节，竞争主要围绕气源、产能和技术三个方面展开：

（1）气源竞争

煤炭矿权和煤层气矿权的重叠，以及由此引发的企业间冲突，成为煤层气行业发展的一

大障碍，也是晋煤集团实现资源扩张的主要限制。

目前，山西省境内共有煤层气矿权 35 个，面积 25539.95 平方公里，其中 28 个与煤炭

矿权重叠，重叠率达 78%，重叠面积 3447.6 平方公里。其中，中联煤、中石油、中石化拥

有 27 个煤层气矿权，面积为 25175.75 平方公里。晋煤集团作为国内首个也是唯一一个获得

采气权的煤炭企业，可采范围依然远落后于上述三家企业。


35

从全国范围来看，呈现中石油一家独大的局面，其可供煤层气勘探开发的面积已达 16.1

万平方千米，拥有煤层气资源约 16.48 万亿方，占全国登记区块资源总量的 69.6%。

国土资源部 2007 年下发的《关于加强煤炭和煤层气资源综合勘查开采管理的通知》中

提到：“对于冲突发生在国家规划矿区内的，政府将优先支持煤炭生产企业勘探开采煤层气。”

这种政策上的倾向性将是晋煤集团解决气权争端的重大利好。

目前，晋煤集团也已开始在内蒙、甘肃部分地区进行跨区域合作试点，未来将成为该集

团实现资源储备扩张的重要渠道。

（2）产能竞争

图11煤层气年利用量对比（2009年）

2009 年，全国煤层气利用量达 26.5 亿方。在这一方面，主要竞争者为中石油和中联。

晋煤已将煤层气板块作为集团未来的支柱性产业，着力打造国内最大的煤层气清洁能源

开发利用基地。目前，晋煤已经建成国内规模最大的地面煤层气抽采井群，2009 年抽采总

量达 6.21 亿方，利用总量达 4.01 亿方。“十二五”期间，集团计划投资 110 亿元，年钻井

1000 口，到 2015 年抽采量将达 100 亿方/年。

中石油则将煤层气作为天然气的接续能源进行重点开发，并于 2008 年 9 月独资设立专

门从事煤层气勘探、开发业务的公司——中石油煤层气有限责任公司。目前，公司已钻煤层

气井 600 口，形成了 5 亿方的年生产能力，另有煤层气合作开发项目权益井 200 口，年产能

1.5 亿方。“十二五”期间，中石油计划投资 100 亿元，预计 2015 年抽采量将达 45 亿方/年，

年利用量将达 40 亿方/年，到 2020 年，产能将有望突破 100 亿方/年。

中联公司则计划于 2010 年建成 2～3 个煤层气商业开发基地，产能达到 10 亿方/年；到

2015 年建成 3～4 个煤层气生产基地，产能达到 100 亿方/年；2020 年产能达到 200 亿方/年

以上。


36

（3）技术竞争

煤层气生产加工技术的研究与开发，将是未来上游环节竞争的主要阵地。

晋煤集团与中国石油大学、中国矿业大学等“四校两院”联合建立了煤层气产学研基地，

以项目制进行技术攻关与前瞻性研究，为进一步强化技术领先地位奠定了良好的基础。

中石油则建成了中国领先的煤层气实验室，拥有煤层水力压裂、绳索取心、煤层气快速

解吸等三项国家专利技术，并开展了沁水盆地煤层气开发先导试验。

中联公司的主要优势在对外合作。《中华人民共和国对外合作开发陆上石油资源条例》

（中华人民共和国国务院令 317 号）第三十条明确规定“对外合作开采煤层气资源由中联煤

层气有限责任公司实施专营”，这就意味着，中联公司可以以垄断地位与国外企业进行合作，

引进先进的勘探生产技术。但从政策趋势来看，国家将逐步扩大煤层气的对外合作专营权，

除中联公司外，还将再选择若干家企业开展煤层气合作开采试点，并重点鼓励取得煤层气矿

业权或煤炭矿业权的国有大型煤矿企业和油气公司。

其他煤层气企业也纷纷发力于技术研发领域。例如，中石化在低浓度瓦斯利用技术上的

积累就成为其发力煤层气产业的重要筹码。

2.下游竞争分析

产业链下游的竞争主要聚焦于管网建设和城市经营权两个方面。

（1）管网建设

中石油在管网建设方面占据主导地位，拥有覆盖广泛的天然气骨干管网，在西北、西南、

华北、华中和长江三角洲地区形成了区域天然气供应网络。截至 2006 年底，中石油拥有并

经营的天然气管道长度为 20,590 公里，占全国的 77.8%。中石油煤层气有限公司作为煤层

气的资源开发单位，利用现有成熟的销售网络（36 家销售分公司，油气共网）及管道储运

企业（12 家单位，天然气、煤层气共网）实现了煤层气的产供销一体化运营。

中联公司采取两种途径：一方面，和中石油等竞争对手进行合作，双方管道对接、共网

传输；另一方面，携手民营企业自建输气网络，从而突破两大石油巨头的垄断。目前，“沁

气南送”管道工程已在规划筹建中。这条煤层气传输管道，起点为山西沁水盆地，途经河南、

湖北、湖南、江西等华中四省，最终将延伸到珠三角地区和香港地区，全长约 1000 公里，

年设计供气量约 40 亿方。按照中联做出的规划时间表，“2010 年做出完整方案，2011 年立

项准备，到 2012 年管道开工建设”。

晋煤集团在管网建设上起步较晚，目前铺设运营的管道集中在山西省内，全长不足 100

公里。但随着集团的重视以及投资的增加，其管网建设将大幅提速。

（2）城市经营权


37

随着城市民用燃气需求日益扩大，城市民用领域将成为未来十年天然气及煤层气的重要

增长点。为争夺这块市场，首先需要获取相应的城市经营权，这是对企业背景、与当地政府

关系、资金实力等因素的重大考验。

在全国范围内，中国燃气、中华煤气、新奥燃气、中石油昆仑燃气公司等四大燃气经营

公司共获得了近 240 个大型城市的经营权，并铺设了大量管道。各省级以下中小城市的城市

经营权，则大量被地方级燃气经营公司获得。

四、政策分析

1.价格政策

根据国务院 1997 年国办通〔1997〕8 号文件，未进入城市公共配气管网的民用煤层气

销售价格由供需双方协商确定，进入城市公共配气管网并纳入政府管理范围内的民用煤层气

销售价格，按照与天然气等可替代燃料保持等热值合理比价关系的原则确定。

2.费用政策

（1）探矿权、采矿权使用费及减免办法

对地面直接从事煤层气勘查开采的企业，2020 年前可按国家有关规定申请减免探矿权

使用费和采矿权使用费，减免办法：①探矿权使用费：第一个勘查年度可以免缴，第二至第

三个勘查年度可以减缴 50％；第四至第七个勘查年度可以减缴 25％。②采矿权使用费：矿

山基建期和矿山投产第一年可以免缴，矿山投产第二至第三年可以减缴 50％；第四至第七

年可以减缴 25％；矿山闭坑当年可以免缴。

（2）矿区使用费的征收办法

煤层气开采的矿区使用费按陆上常规天然气对外合作规定交纳。

（3）安全费用

吨煤税前提取 15～20 元／吨作为预留安全费用；各省标准不尽相同，如山西省执行 40

元／吨标准。

3.财政补贴政策

根据《财政部关于煤层气（瓦斯）开发利用补贴的实施意见》：对煤层气作民用燃气、

化工原料等的，中央财政按 0.2 元/立方米煤层气（折纯）的补贴标准对煤层气开采企业进行

补贴。计算公式为：

补贴额度＝（销售量＋自用量－用于发电量）×补贴标准

地方财政可根据当地煤层气开发利用情况对煤层气开发利用给予补贴，如山西省财政对


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民用煤层气的补贴标准为 0.05 元/立方米。

4.税收政策

（1）资源税

对地面直接从事煤层气勘查开采的企业，2020 年前暂不征收资源税。

（2）增值税

国家财政部、国家税务总局制定了增值税优惠政策（国办通〔1997〕8 号），具体规定

为：中外合作开采陆上煤层气按实物征收 5％的增值税，不抵扣进项税额；自营开采陆上煤

层气增值税实行先征后返的政策，即按 13％的税率征收，返还 8 个百分点。退税款专项用

于煤层气技术研究和扩大再生产的，不征收企业所得税。

（3）企业所得税

根据财政部规定（财税字〔1996〕62 号），从事合作开采石油资源的企业所得税问题的

规定，均适用于开采中国陆上煤层气资源的企业；对中外合作开采煤层气的企业所得税实行

二免三减半政策，即从开始获利年度起，第一年和第二年免征企业所得税，第三年至第五年

减半征收企业所得税。

贷款或自有资金的技术改造项目中，国产设备投资的 40%，可从企业技改项目设备购

置当年比前一年新增的企业所得税中抵免。

抽采煤层气购进的专用设备，统一采取双倍余额递减法或年数总和法实行加速折旧。

抽采煤层气企业研究开发新技术、新工艺的技术开发费，在按规定实行 100%扣除的基

础上，允许再按当年实际发生额的 50%在所得税税前加计扣除。

（4）关税

《国务院关于调整进口设备税收政策的通知》（国发〔1997〕37 号）规定：“为进一步

扩大利用外资，引进国外的先进技术和设备，促进产业结构的调整和技术进步，保持国民经

济持续、快速、健康发展，国务院决定，自 1998 年 1 月 1 日起，对国家鼓励发展的国内投

资项目和外商投资项目进口设备，在规定的范围内，免征关税和进口环节增值税。”

5.煤层气利用政策

（1）发电

《国家发展改革委员会印发关于利用煤层气（煤矿瓦斯）发电工作实施意见的通知》（发

改能源〔2007〕721 号）规定：鼓励煤矿企业利用煤层气发电，允许自发自用；鼓励采用单

机容量 500 千瓦以上煤层气（煤矿瓦斯）发电机组；煤层气（煤矿瓦斯）电厂不参与市场竞


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价，不承担电网调峰任务。

（2）清洁能源汽车

此方面的补贴政策还停留在部分试点省份，例如，《山西省节能专项资金管理办法》

（2008）规定：凡是改造天然气、煤层气和 M85 以上的甲醇汽车,政策出台当年改造的每辆

补助 2000 元,以后年度改造的每辆补助 1000 元；用于公交、城际客运的天然气、煤层气和

M85以上的甲醇汽车,政策出台当年改造的每辆补助 10000元,以后年度改造的每辆补助 5000

元。

结束语：

综上所述，煤层气行业当前面临着市场需求旺盛、国家政策利好、上游竞争激烈、下游

急需突围的行业环境。对于煤层气企业来说，理顺产业链各环节之间的关系，找准自身的竞

争优势，形成高效的协同能力，探索赢利的商业模式，将是迎战行业“黄金十年”的有效手段。


40

诺贝尔经济学奖得主威廉姆森的企业治理思想

文／聂辉华

2009 年诺贝尔经济学奖授予了美国印第安纳大学的奥斯特罗姆教授和美国伯克利加州

大学的威廉姆森教授。两人均因在经济治理方面的研究获奖，前者主要是研究社区治理，而

后者主要是研究企业治理，因此后者的理论对中国的企业管理具有不可忽视的理论启发和实

践价值。本文将简要地介绍威廉姆森教授的主要思想，先是从总体上描述交易费用经济学的

分析框架，接着具体地介绍威廉姆森在企业并购和公司治理两个方面的观点，并结合中国案

例进行讨论。

一、契约视角的组织理论：概述

制度是社会的根本框架，要理解作为新制度经济学家的威廉姆森的思想，必须先理解制

度本身。根据制度演变的时间长短，威廉姆森将制度研究分为四个层次：①第一层次是“嵌

入”（embeddedness），包括规范、习俗、习惯、传统和宗教等非正式制度，其变迁的频率是

100～1000 年；②第二层次是“制度环境”，包括宪政、法律和产权等正式的制度，即博弈规

则，其变迁的频率是 10～100 年；③第三层次是“治理制度”，包括市场、混合形式和企业等

制度，其变迁的频率是 1～10 年；④第四层次是“资源配置和使用”，即给定制度的具体机制

和资源配置方式，它们的变化是连续的。威廉姆森所开创的交易费用经济学主要分析第三层

次的制度，而新古典经济学主要分析第四层次的制度。

威廉姆森的主要贡献是利用 1991 年诺贝尔经济学奖得主科斯提出的“交易费用”思想，

开创了交易费用经济学，它已经成为新制度经济学派的主要分支之一。威廉姆森一生致力于

创立和完善一个能够分析所有组织（市场、混合形式、企业和政府）的分析框架。该框架的

基本逻辑是：以交易为基本分析单位，将每次交易视做一种契约。由于人的有限理性，人们

在交易时不可能预见到各种或然状况并以双方都没有争议且可被第三方证实的语言签订契

约，因此契约天然是不完全的。由于缔约各方都有机会主义倾向，做出专用性投资的一方当

事人会面临对方在事后的敲竹杠行为，因此缔约后双方会不可避免地出现拒绝合作、关系失

调和成本高昂的再谈判等危及缔约关系的情况。为了支持有价值的长期契约，就需要设立一

种治理结构，在事后注入秩序，转移冲突，实现双方共同利益，使得不同性质的交易或契约

对应于不同性质的治理结构。最优的治理结构是能够最大程度节约事前和事后交易费用的治

理结构。

那么怎样为一项交易选择最优的治理结构或组织形式呢？威廉姆森用激励强度、协调性

适应、行政控制、契约法、官僚主义成本和契约不完全程度等六个维度刻画不同交易的差别，

这些差别使得不同的交易应该通过不同的契约形式或者组织来治理，以便最小化交易费用。


41

可供选择的治理结构被分为市场、混合形式、企业和官僚组织等四类，其中混合形式包括企

业联盟、学校、医院以及 NGO 等组织；不同的治理结构之间不能串换，否则会导致激励扭

曲和治理失灵，这一框架被称为“分立的治理结构选择理论”。表 1 概括了四种组织在六个维

度上的区别。

表1分立的治理结构分析

特征市场混合形式企业官僚组织

激励强度＋＋＋＋＋＋ 0

协调性适应 0 ＋＋＋＋＋＋

行政控制 0 ＋＋＋＋＋＋

契约法＋＋＋＋＋＋ 0

官僚主义成本 0 ＋＋＋＋＋＋

契约不完全程度 0 ＋＋＋＋＋＋

说明：＋＋＋表示很强，＋＋表示中强，＋表示弱，0 表示很弱。

我们以属于两个极端状态的市场和官僚组织为例。市场的激励强度属于高能激励，市场

内交易各方拥有完全的剩余索取权，基本上不存在一方对另一方的行政控制，因此双方也不

会依靠权威关系来进行事后的协调性适应。市场交易主要受古典契约法调节，即以标准契约

为准。因为市场没有等级，也就不存在官僚主义成本，并且其契约是相对最完备的。官僚组

织（例如政府）则完全相反，组织的成员通常获得固定报酬，因此是很低强度的激励，但是

因为上级对下级几乎拥有全部谈判力，所以协调性适应能力和行政控制能力很强。官僚组织

内部通常受“自制契约法”（forbearancecontactlaw）调节，即法庭通常不介入组织内部事务。

当然，官僚组织的官僚主义成本最高，契约也最不完备。

分立的治理结构选择理论深刻地解释了官员领取固定工资而企业家获取利润的根本原

因。几年前，某地政府为了招商引资，规定政府公务员的奖金跟投资项目挂钩，这一规定明

显地扭曲了治理结构。因为公务员的活动很难考核，他们与纳税人的关系属于典型的不完全

契约。如果实行市场化的高能激励，公务员就会以牺牲服务质量为代价去获取数量上的政绩，

甚至进行权钱交易。所谓政府机关“创收”，其实也是政府错误地模仿企业激励机制的表现。

二、企业并购理论

企业发展的一个核心难题是企业的最优边界问题。一个企业什么时候应该扩张业务，什


42

么时候应该收缩战线？应该横向并购还是纵向一体化？威廉姆森基于交易费用视角提出的

企业理论为解决这些难题提供了思路。威廉姆森认为，最优的企业边界应该实现交易费用最

小化。这里的“交易费用”主要就是由事后的“敲竹杠”（holdup）行为导致的成本，它由资产

专用性、交易频率和不确定性三个因素决定。原则是，如果交易各方的资产专用性程度不高，

并且交易频率很高，也没有不确定性，这种交易的事后费用就很低，应该利用市场在规模经

济和高能激励方面的优势来降低总成本，即通过市场来治理。反之，如果资产专用性程度很

高，交易频率很低，而且具有很大的不确定性，那么事后的交易费用就会很高，此类交易应

该通过企业这种科层组织来降低交易费用。因为企业具有协调能力强和行政控制严的优势，

可以减少再谈判成本。如果介于两种交易情况之间，那么就应该选择某种形式的混合组织，

例如企业联盟。

假如有一家采煤企业和一家发电企业，前者为后者提供发电用的煤，因此两者是上下游

企业关系。为了降低生产成本，电厂要靠近煤矿建设，而煤矿要根据电厂的要求设计采掘流

程。因此，这两个企业的投资都具有很大程度的资产专用性，即一旦双方关系破裂就要损失

投资价值。假设两家企业签订一个长达 50 年的供销契约。由于人的有限理性，谁也无法预

计未来的价格和成本变动，因此契约只能规定大概情况，等有了问题再进行谈判。这样的契

约就是典型的不完全契约。

这种不完全契约会导致什么后果呢？就是任何一方都怕对方在事后对自己进行敲竹杠，

例如电厂借口行情不好要求压低价格，或者煤矿借口成本太高要求临时提价。由于担心在事

后被敲竹杠，因此任何一方都不敢做出大规模的投资，这必然降低总利润。那么如何解决这

个问题呢？根据威廉姆森的企业理论，两者就应该实行纵向一体化，即煤矿和电厂合并。合

并后，两家企业成为一家企业，两者之间的敲竹杠行为就会减少，交易费用就会降低。但是，

企业不能无限扩展，因为规模变大之后，企业作为科层组织会有更多的行政控制、更低的激

励强度和更高的官僚主义成本，这些劣势会逐步抵消企业降低交易费用的优势，直到两者相

抵，企业的边界就是均衡状态了。

根据威廉姆森的企业理论，企业之间的横向并购实际上是在利用市场的规模经济优势，

但是会带来相应的官僚主义成本。如果企业既能够利用前一种优势，又通过分权、及时生产、

信息化、流程再造等手段降低后一种成本，那么横向并购才是有利的。这一理论也可以解释，

为什么中国的国有企业在改制过程中纷纷剥离食堂、幼儿园、技校等后勤单位和社会服务单

位。因为这些服务对于企业而言通常没有专用性，纳入企业的边界之内只会增加官僚主义成

本而又无法利用规模经济的优势。

三、公司治理理论

董事会是公司的最高决策机构，代表公司行使企业的财产所有权，什么人应该进入董事

会是公司治理的核心问题。威廉姆森认为，应该根据资产专用性程度以及受保护程度来决定


43

董事会成员的构成。如果一项资产具有很高的专用性，那么为了使投资者避免事后被敲竹杠，

就应该给予其更多的保护或更高的价格。这一观点其实是交易费用经济学的应用。

威廉姆森分析了劳工、资本家、供应商、客户、管理者和社区六类利益集团在公司中的

保护措施及其与董事会的关系。根据他的理论，如果没有在公司中投入专用性的人力或物质

资产，那么便没有必要设立专门的治理结构或保护措施，当然就没有必要进入董事会。

劳工。如果劳工投入了专用性人力资本，可以通过参与董事会来了解信息从而实施自我

保护，但是就不再需要赋予其决策权。通俗地说，就是工人可以旁听董事会决策。

资本家。作为一个整体，资本家投入企业的资本通常是沉没成本，具有高度专用性，并

且要承担最后责任，因此最需要以董事会的形式加以保护。正是在这个意义上，主流的公司

治理理论都将董事会看做是保护股东的治理结构。英美公司治理结构恰恰体现了这一观点。

一些长期贷款人所贷款项也具有专用性的特点，因此也可以考虑进入董事会并享有投票权。

不过一旦没有呆坏帐的风险，那么银行就可能没有必要进入企业，这一点类似于破产程序。

供应商。如果他们为供货而投资于耐用性资产，那么可以采取分期付款和抵押的方式予

以保护，而不需要派代表进入董事会。

客户。如果投资于耐用消费品，可以通过品牌、担保和仲裁听证等措施来保护自己，无

需进入董事会。

管理者。虽然高管投入了专用性人力资本，但是可以通过薪酬计划（如“金降落伞”）和

反接管手段（如“毒丸计划”）来保护自己。让管理者进入董事会虽然有一定的好处，但是由

于其在信息方面的优势和特殊的地位，可能会使董事会沦为被管理者操纵的工具。因此即便

允许其进入董事会，也不能改变董事会作为保护所有者的治理机构的本质。

社区。虽然社区提供的基础设施可能存在投资专用性的问题，但是可以设计其他保护措

施，而不必让其进入董事会。

威廉姆森的理论不仅在经济学界，而且在法学界和管理学界引起了广泛而深刻的影响。

当然，金无足赤，威廉姆森的理论也有一些缺陷和未解决的问题。例如，官僚主义产生的原

因一直未得到有力解释，对资产专用性和企业并购的因果关系检验还不够丰富，兼并过程中

谁占主导地位的问题也没有完全解决。但瑕不掩瑜，威廉姆森的企业治理思想仍然值得中国

经济学界、管理学界和实业界借鉴和应用。

（作者系美国哈佛大学经济学系博士后研究员，中国人民大学经济学院副教授。通信地

址：100872，北京市中国人民大学经济学院；E-mail:[email protected]）

mailto:[email protected]


44

观察

察人知己，虚怀若谷

栏目导读

世间万象，乱花渐欲迷人眼，观察的焦点往往找不准。观则观了，察却未必。幸好我们

不用像春晚一般大包大揽，试图在满足海内外处于不同需求阶段的各民族兄弟姐妹的同时，

还要保证政治正确与舆论和谐。这时候，一个专注的视角是幸福的。《观察》栏目将镜头分

别对准了一些逝去的生命、一支蓬勃的队伍、一类典型的企业和一个正在重生的城市。

没有什么比生命更宝贵。富士康十几个青年的非正常死亡，不应该像过期花边新闻一样

在我们的心里不着一痕。避免或减少类似悲剧的发生，法律要健全，社会要进步，个人要反

省，同时，企业也必须再次拷问自己的社会责任，类富士康的企业必须着力《构建“健康的”

社区型组织》。

人们往往会为激情所陶醉，也为惯性所俘虏，而且越老越顽固。远去的南非世界杯，很

多老球迷一定像我一样摆出姿态去迎接这激情，却在沙发上沉沉睡去；挑着看印象中艺术性

感的巴西和狂野肆意的阿根廷，却被一支常年被贴上“机械”而“具钢铁意志”的球队所征服。

是的，他就是德国队，一支突然变得性感、狂野肆意的球队。从机械到性感，从钢铁意志到

狂野肆意，凭什么？——请看《组织化之美：世界杯的德国样板》。

重组，越大的企业越重视重组，越有想法的企业越要重组。央企重组自不待言，《地方

国企重组盛宴》也已开席。重组已经不能算是一个新词儿，但不同主体的重组，不同时期的

重组，哪些是一脉相承，哪些新趋势又展露头角？拆迁、卖地、造城，似乎已成为强权与暴

力的代名词，在“城墙”与“鸡蛋”之间，民众们颇具崇高感地在道义上站到“鸡蛋”一边。可是，

有谁去理解一座城市的生命？谁去承受一座城市的《重生之痛》？关键的不是“痛”，而是能

否“重生”。


45

构建“健康的”社区型组织

——富士康问题再思考

文／佐佑顾问

企业的目的不是利润，企业的目的存在于外部，存在于社会责任之中；利润是企业能

否有效履行社会责任的一个结果，利润只是检验企业有无效能、有无存在价值以及能否存

在下去的一个衡量指标。

引子

重大的社会事件总是一件接着一件，才过半年，轰动一时的富士康 N 连跳已经渐渐淡

出我们的视线。回想当时滚滚热辣的新闻，铺天盖地的讨论，众说纷纭的观点，无一不让人

莫衷一是。还好现在事件已经冷却，痛定思痛的再思考，作为一种增益性补充，或许才是对

亡者的告慰，对社会、对组织（企业）有价值的反思。

虽然当时的观点纷繁杂乱，但对富士康跳楼门的思考主要可以归纳为以下四个方面：

一是法律方面的思考——富士康是否遵守了相关的劳动法规、相关的法律是否完善、如

何从法律层面避免这样的事件发生等。

二是企业管理方面的思考——组织的人力资源管理是否起到有效的作用、相关的规章制

度是否人性化等。

三是关于人的反思——意即跳楼者多为八零后、九零后，这一群人的心理素质、抗压能

力、适应能力是不是能够保证他们融入到残酷的社会之中。

四是对于社会现状的思考——当前社会生活压力过大，社会转型使得人无方向感，信仰

缺失，而人际间的亲密关系也发生变化。

上面四个方面的思考各有其关注点。富士康事件之所以引起了这么广泛的讨论，也是其

复杂的特性所造成的。之于一个人力资源管理顾问，自然最应从管理角度进行切入。但管理

从来不是一个单一的组织内部的问题，而是与社会发展现状、社会多元化程度、某一社会中

的亚文化有着紧密的联系。

第一部分：富士康组织特性思考


46

虽然我们对于富士康这家企业已经有所了解，但我们对于富士康的组织特性却少有触

及。公众将更多的注意力放在了富士康的工作环境、员工待遇，以及各种规章制度上。然而

从更加宏观的角度来讲，富士康作为一家企业，作为商业组织中的一员，与其他组织有何不

同？这个问题却很少有人能够做一番探讨。因此，了解富士康的组织特性，能够帮助我们从

更加宏观的层面来看待富士康事件。

富士康的组织特性有以下三大特点：

半军事化管理：半军事化管理是富士康践行泰勒和福特理论的必然举措。严格的等级制

度，绝对的服从命令，这些成了富士康高效率的源泉，但同时也成了富士康最令人诟病和无

法忍耐的地方。《“两岸三地”高校富士康调研总报告》中提到，富士康的管理模式最显著的

特征是“人训话管理”，诸如“工作时间长”、“压力大”、“人如机器”、“整体管理像个大监狱”

这些说法在报告中不绝于耳。

地域范围的限制：富士康作为劳动密集型企业，其员工被约束在一个很小的地理空间范

围内，即我们所说的园区。在这个园区里面，富士康为员工提供了食宿、服务和娱乐等设施，

在方便的同时，也切断了富士康员工与外界的联系。所有的生活都集中于园区内部。内部社

会功能的自给自足成了富士康与其他企业不同的地方。

约束型的企业文化：郭台铭曾经总结过富士康企业文化的四个特征。第一是辛勤工作的

文化，每个人都要脚踏实地、辛勤工作；第二是负责任的文化，工作交给你，你就应该把事

情做好；第三是团结合作并且资源共享的文化，就是同仁工作时团结合作，但又彼此分享资

源，集团大力推动技委会的目的，也就是要打破不同部门间的藩篱，创造一个相互进行技术

和经验交流的平台；第四是有贡献就有所得，也就是一分耕耘一分收获的企业文化。虽然每

个企业都有其特有的企业文化，没有孰是孰非。但这样的一种企业文化却更像是一种约束人

的行为准则。我们在其中看不到共同的愿景，看不到人的发展，更多的是一种企业导向的企

业亚文化。

其实富士康这样的企业，本应该成为社区型组织①。因为对于劳动密集型的企业来说，

其他类型的组织无疑是不适合的。我们从来不能想象应用谷歌的组织类型来生产电子产品。

社区型组织不仅仅能够促进这类劳动密集型企业的成长和发展，更能够对于企业内部员工的

成长起到促进作用。当然还有对于社会的正向价值。然而，富士康的组织特性却使得富士康

距离社区型组织越来越远。无论是不人性的军事化管理，还是约束型的企业文化。如果说从

形式上富士康具有了社区型组织的诸多特点，但从实质上来说富士康缺乏社区型组织的责任

概念。准确来说，富士康只关注了企业自身的赢利责任，却忽视了其他的责任，无论是对于

个人还是社会。那么，一个社区型组织的责任具体应当有哪些呢？

第二部分：社区型组织的责任


47

社区型组织之于社会的责任在何处？通过合理的分工，实现社会的发展。而人力资源管

理的意义之一就在于进行合理的社会分工，在实现组织自身高效及赢利的同时，实现社会整

体分工的合理化，并在这一过程中，将人的价值提升至最大，并不断在工作中促进人的自我

实现，使得人进一步成长。而组织中人整体素质的推进本身就是为社会创造价值。

社区型组织之于人的责任在何处？组织之于人的责任有三：一为满足人的基本需求，二

为实现人的自我价值，三为实现人的融入和提升。满足人的基本需求，包括保证员工的食宿

水平，给员工提供一定的娱乐设施并组织娱乐活动。关键在于实现人的自我价值，这一自我

价值的实现主要是通过将个人的成长融于企业的发展之中。

由于其员工在一定时期内地域活动的局限性，社区型组织具有特殊的责任：之于社会的

责任，之于人的责任。除了这种由于地缘而建立起的社区，另一方面也应构建一种共同的价

值理念及人与人之间的亲密关系，以及真正有凝聚力的社区文化。这样的社区才可被视做健

康的社区，而组织也能实现其良性运行。

一个组织首先要以基本的人性关怀为基础。要信任人，给人最基本的尊重。贝尼斯指出：

信任是把追随者和领导者联接在一起的黏合剂。组织应致力于人与组织的共同发展。发展人，

意味着人的自身能力的提升（富士康工作简单重复）、人的成就感实现（富士康是流水线，

每个人长期只做一项工作）、促进人的进一步社会化（团体工作能力）。GE 前 CEO 佛雷德·博

尔奇 1965 年说：“我认为，我们的独特之处在于环境气氛，尊敬其他人，在工作中尽可能找

到乐趣。”

社区型组织的另一个责任就是帮助社会化不完全的个体实现完整的社会化。让“人”不仅

仅是融入一个组织，而是培育和构建责任感，使之融入社会。特别是当前社会转型过程信仰

缺失，八零九零后社会压力大，曾经的单位制体系又被打破，因此组织（企业）有了新的责

任所在。

社区型组织需要构建富有凝聚力的企业文化。早在二○○○年，郭台铭写了一篇文章《未

来世纪，智者的盛宴》，里面写道：“二十一世纪的企业争霸，最终将归结为企业文化的竞争。

„为文化而战‟将成为企业界的共识”。显然，作为富士康的老板，郭台铭心里很清楚企业文

化对于一个企业发展的重要性。然而，富士康的企业文化算不算得上有凝聚力呢？“富士康

的企业文化是一种融合的文化，讲求集合、整合、融合。富士康锻造了一个文化的大熔炉，

不管是山西人、山东人、湖南人，还是四川人，经过文化融合以后，我就会把他们派到全球

各地去历练。”当我们看到郭台铭关于企业文化这样的论述时，我们感受到的并不是一种凝

聚力，而更多的是一种顺从和原子化的打破。试问这样的企业文化如何能够产生凝聚力。富

有凝聚力的企业文化是尊重个人的发展，让员工有一个共同的愿景并为之奋斗努力。

未结之尾


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之所以称为未结之尾，原因即在于首先富士康的问题仍是未决，更重要的是，在当前的

社会情境之下，矛头不应仅仅对准企业，也应对社会发展现状进行反思，应在一个更大的范

围中去思考富士康问题。当看到在 N 连跳之后富士康众多员工辞职，而却又有众多人排队

应聘，即可知仅解决企业的管理问题是无法根治“富士康问题”的。

富士康作为一个组织，坚定地向着其愿景前行，而其管理方式也的确是现代化之初的管

理方式。富士康的事件是发展中的必然，现代化之后将如何？如前所述，企业随着社会发展，

责任和内核已经在变化；而中国不会永远是世界工厂，中国的工人也不应永远是“苦力”。据

摩根士丹利(MorganStanley)数据，过去 10 年，全球制造业每小时实际工资的增幅达到每年

12.7%。美国是每年下降 0.5%。中国的工资如今可能会加速上涨。根据摩根士丹利的计算，

中国工人每小时的产出是美国的 21%，但工资只有美国的 11%。这一差距可能会开始缩小。

因此富士康这样的管理方式必将随着时代的发展而终结，其更多地将会转向对人以及对社会

的责任。正如德鲁克所说：“企业的目的不是利润，企业的目的存在于外部，存在于社会责

任之中；利润是企业能否有效履行社会责任的一个结果，利润只是检验企业有无效能、有无

存在价值以及能否存在下去的一个衡量指标。”在现代化的道路上，如何度过这个转型期，

如何在组织谋求其发展的同时避免异化，就不仅仅是富士康一家企业的问题，而更是所有在

发展中国家的企业都要面对的问题。

另一方面，人之于组织的责任又在何处？虽然如村上所说，在“坚硬的高墙和碰墙即碎

的鸡蛋中，我永远站在鸡蛋的一边”，但富士康公司的青年员工动辄用了结生命的方式来应

对挫折，这种行为之于家庭和社会都是不负责的。将提及的另一重问题是：现在刚走进或即

将走进社会的八零九零后，是否有社会责任。这一代人或许社会责任感本身就缺乏，即当其

走进社会，并未将自身作为社会人，在企业中，也始终排斥将自身的发展融入组织的发展。

这样，就难以成为内心有力量的人，而始终是个势单力薄的个体，抗压能力自然是较差。而

这就交给了人力资源管理者一个新的问题：如何培养组织中人的社会责任感，实现组织与人

和谐发展的第一步。


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组织化之美：世界杯的德国样板

文／佐佑顾问

呜呜祖啦的喧嚣犹在耳边，2010 年第十九届世界杯却已轰然闭幕。这一定是很多人在

这个炎炎夏日中最难忘的记忆，而这次的记忆可能会改变很多人对世界杯的整体印象：同许

多事物一样，它已不再长发飘飘、激情飞扬。

足球作为最能体现人的自然性的竞技性运动，却最早走上了职业化的道路。当现代足球

进入职业时代，当商业化手段以各种方式不断渗入以世界杯为代表的国际足球领域，职业俱

乐部的经营方式，不论从备战、组队、训练还是临场指挥，都成为了保证世界杯成绩的原则，

这甚至可以被理解为在竞技意义上世界杯向职业足球的低头。这在本次世界杯上体现得更加

明显，虽然它第一次在非洲这块最原始的大陆上举行。这种变化似乎在审美上“开了倒车”，

但对于足球的组织化和产业化而言，却提供了非常好的研究样板。

德国队正是最好的样板。最近 10 年来，德国足球在世界杯的成绩可谓辉煌，是唯一连

续三届打入世界杯三甲的球队。其足球风格也发生了巨大变化，在本届世界杯上，如果给德

国人换上黄色或橙色队服，简直是传统意义上潇洒灵动的巴西、荷兰。是什么使得德国足球

获得重生？我们将德国战车看做一个大组织，从组织运作的四个层面寻求答案。

表1近三届世界杯前四强排名

2002 年世界杯 2006年世界杯 2010 年世界杯

第一名巴西意大利西班牙

第二名德国法国荷兰

第三名土耳其德国德国

第四名韩国葡萄牙乌拉圭

经营体制：最健康的联赛是基础

职业联赛是每个国家足球发展的根基，这一判断已经达成共识；而德国联赛是世界上目

前最健康的联赛的判断，也正在达成共识。在德国足球职业联盟主席克里斯蒂安·塞弗特看

来，“德甲是一个经营得当的品牌，一项健康的职业体育赛事”。

如果欧洲五大职业足球联赛都属于普通的商业公司，那么在两年时间内，它们当中至少

有三家将面临破产。这是著名管理咨询公司科尔尼（A.T.Kearney）的最新调查结果。为了


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体现各联赛“可持续发展”的特性，在科尔尼名为《足球延续性调研》的报告中，从竞技性、

经济性、社会影响和整体环境等四个方面，对五大联赛进行了综合考量，综合排名结果是德

甲全面领先，意甲敬陪末座。报告中有一项比较震撼：发生在希腊的金融危机，完全可能在

欧洲职业足球行业内再现。综合考虑所在市场经济实力、政府监管程度和金融系统严密性等

方面因素，该报告显示德甲出现经营危机的可能性最低。2009 年科尔尼的类似调查就证明，

德甲经济模式的延续性要在英超之上，因此整体竞争力德甲超越英超只会是时间问题。

表2五大联赛排名

联赛竞技性经济性社会影响综合环境整体排名

德甲 3 1 2 1 1

英超 1 3 1 3 2

法甲 5 2 4 2 3

西甲 2 5 4 4 4

意甲 4 4 3 5 5

一些职业联赛的财务经营状况“令人震惊”，主要原因在于“球员薪资水准过高”。很多俱

乐部都是在“鼓励过热投资，容忍风险过高的经营尝试”，这种模式显然不符合经济规律。德

甲在此方面的严格控制手段非常有效，财务统计数据显示，2007-08 赛季，德甲 17 亿欧元

的总体收入虽然与英超相形见绌，但却为联赛整体带来 3000 万欧元的利润，也是五大联赛

唯一赢利的联赛。德甲俱乐部都恪守着“50%红线”，即德甲俱乐部在球员薪资和转会费上的

花销，一直控制在俱乐部收入 50%以内，这一比例在全欧洲所有职业足球联赛中都是最低

的。同一赛季英超的数据是 62%。

不仅是球员薪酬，德甲联赛“攻守平衡”的经营策略，也使得其在整个投入和股权控制方

面更加理性。德甲的“50+1 原则”规定，俱乐部的会员必须拥有俱乐部 51%的所有权，从而

避免俱乐部被单一所有者控制。同样是这条规定，也让德甲俱乐部的性质体现得更复杂——

我们都知道英超俱乐部属于纯商业模式，俱乐部都以有限责任公司形式注册，西甲俱乐部则

包含了会员制和商业公司形式两种，德甲在“50+1 原则”确立后更是一种混合体。英超的纯

商业模式，使得曼联和利物浦两个俱乐部的债务巨大，甚至到了资不抵债的程度，而朴茨茅

斯俱乐部面临的不仅是降级问题，而是生存问题。

同时，德甲始终强调“球迷”的核心价值。作为传统欧洲五大联赛之一，德甲有着五大

联赛中最高的上座率，却有着最低的平均票价，这是一种相当特殊的职业足球经济反差。闻


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名遐迩的多特蒙德黄色看台，容量能达到 26000 人（整个球场总容量 8 万人），至少在欧洲

是最大的球场看台，不过你只要花费 10 欧元，就有可能登上这个看台，和狂热而有序的多

特蒙德球迷一道欣赏德甲联赛。在球票经营上，也能体现出德甲对球迷的重视：很多俱乐部

都尽量限制季票销售数量，这样便于给更多不同人群提供观赏比赛的机会。客队球迷在每场

德甲联赛中能得到整体票数的 10%，这和英超主场只给客队球迷提供 3000 张球票形成鲜明

对比。同时球票也能作为免费火车票、地铁票，为球迷在比赛日的交通提供方便。不论在球

场，还是在通往球场的路上，你可以唱着跳着，喝着啤酒，吞咽着价格普通的德国香肠，只

要行为不太出格，不用担心警察和保安挥着大棒扑向你——这在英超意甲西甲和法甲都是难

得的球迷自由。

管理机制：俱乐部式的国家队管理

本届世界杯德国与阿根廷的焦点之战前，德国中场施魏因斯泰格的讲述是，过去 6 周时

间，德国队完全是用一种俱乐部训练方式来备战世界杯。“勒夫早就设计好了这支球队需要

执行的各种战术，包括每个球员拿球的位置、突破的方向、传球路径以及其他球员配合的跑

动路线。我们每天都在一遍又一遍地练习，逐渐让这些新的战术成为本能……”其实，同样

的方式，也体现在本届冠军西班牙队身上。西班牙和德国的半决赛，可以清晰地看到巴塞罗

那和拜仁慕尼黑两个俱乐部较量的痕迹。西班牙队首发 11 人中 7 人来自巴萨，尤其中轴线

上，两个中卫、一个后腰、两个中前卫，全都是巴萨制造；德国的做法类似，勒夫也极为倚

重拜仁慕尼黑作为国家队班底，甚至施魏因斯泰格、托马斯·穆勒等球员在球场的位置都与

俱乐部相同。从训练体制到战术安排，从队员构成到位置安排，依托于两个相当成熟的俱乐

部体制，西班牙和德国在本届世界杯都有了上乘发挥。

意甲、英超和法甲的俱乐部，近年在欧冠争雄中，并不乏表现出色者，可是过于国际化

的人员组成，让本国球员在这些联赛班霸里很难占据足够多的位置。巴萨和拜仁能够依靠本

国甚至本地人才为俱乐部核心，国际米兰、尤文图斯、切尔西、曼联和里昂却很难做到这一

点。于是像意大利、英格兰和法国来组合球队参加世界杯时，并没有一个稳定可靠的俱乐部

模式可供参考。本赛季国际米兰一统天下，三冠在握，但是穆里尼奥最后几场关键战役里，

阵中几乎找不到一个意大利人。

其实，德国国家队的管理改造，自 2002 年克林斯曼执教时已经开始。国家足球队队员

一般都是在紧张的联赛和杯赛结束后才能进行短期的磨合，加之大牌球星云集，一般国家队

的管理都较为松散。克林斯曼执教德国队时，将美国式的企业管理方法注入到球队中，运用

时间管理、数据管理、团队管理、目标管理等一系列方法，强化细化了对国家队的管理，使

得德国队更加团结且精确化。而这些，也正是俱乐部教练在长期带领队伍时更多使用的方法。

显然，本届世界杯中，德国主帅勒夫部分继承了这一思路。德国队队员们把青春的激情、高

度的自信和提升了的个人技术，融入到了既有的锐利、顽强和严谨战术中。相比较而言，被


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誉为“两个猫四个二”的阿根廷队，即使有马拉多纳这种天才的鼓动、天才的激情，也敌不过

经年累月的科学管理和培育。阿根廷惨败，残酷遗憾，却并不冤屈悲情。

人才队伍：面向长远的青训体系

2000 年欧洲杯小组赛，德国队耻辱出局，时任德国足协主席沃尔费尔德终于意识到青

训工作的重要性，规定每一家职业俱乐部都必须建立青训中心。短短的时间内，德国建立起

多达 366 个青训中心组成的全国性网络，这些训练中心绝大部分是当地俱乐部的基础设施，

并且有许多德国足协指定的足球教练为大约 1.4 万名青少年球员提供系统的足球教育。

这些青少年球员每周在训练中心接受正规培训的时间并不长，因为在这个年龄段的孩子

并不需要职业化管理，以培养“兴趣、技术和意识”为主。因此，很多孩子还要在所属的俱乐

部中接受训练。如果这些少年确有天赋，他们可以参加高一级的 46 所俱乐部学校，此外还

有 29 所德国学校被指定为精英足球学校，小球员在这些学校里接受普通教育，他们只在课

余时间训练，直至参加大学考试。与此同时，德国足协也开始重视国家青少年足球队的选材

和培养，从 U15 开始的各级国家队都能享受比以前更高水平的后勤支持，包括心理医生、

体能教练以及专业的队医和治疗师。德国足协还建立了庞大的数据库，网罗全国有潜力的青

少年球员，教练可以轻松地获得任何球员的资料。

为在这个年龄段的孩子并不需要职业化管理，以培养“兴趣、技术和意识”为主。因此，

很多孩子还要在所属的俱乐部中接受训练。如果这些少年确有天赋，他们可以参加高一级的

46 所俱乐部学校，此外还有 29 所德国学校被指定为精英足球学校，小球员在这些学校里接

受普通教育，他们只在课余时间训练，直至参加大学考试。与此同时，德国足协也开始重视

国家青少年足球队的选材和培养，从 U15 开始的各级国家队都能享受比以前更高水平的后

勤支持，包括心理医生、体能教练以及专业的队医和治疗师。德国足协还建立了庞大的数据

库，网罗全国有潜力的青少年球员，教练可以轻松地获得任何球员的资料。

这一政策在 2004 年收到成效，虽然德国队又一次无缘欧洲杯八强，但涌现出拉姆、施

魏因斯泰格等青训体系培养出来的优秀球员。经过青训体系的长期积累，德国青年足球队人

才济济，近年来在国际比赛中的成绩堪称恐怖，经常大比分战胜对手。2009 年，德国 U15、

U19、U21 三级球队包揽了欧洲青年锦标赛冠军。本届世界杯赛上大放异彩的托马斯·穆勒、

厄齐尔、赫拉迪、诺伊尔和博阿滕均是 U21 冠军队的主力。不仅是德国国家队，整个德国

足坛都从青训体系中受益匪浅。自推行青训战略以来，已有 185 名年轻球员从目前的 18 家

德甲俱乐部的青训中心走出，进入德甲诸队的一线名单。这一数字占到目前德甲 534 名球员

的 34.6%。近年来在国内联赛和欧洲赛场战绩出色的勒沃库森队，就从卓有成效的青训工作

中尝到了甜头，据统计，大约有 50 名勒沃库森培养出来的球员在甲乙两级的职业联赛中征

战，勒沃库森已经彻底改变了 21 世纪初依赖花钱买人堆砌成绩的面貌。


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分析一下这届世界杯传统欧洲强队的表现，表现最好的是西班牙、荷兰、德国，表现大

失水准的是法国、意大利、英格兰。除去教练选人、排兵布阵、球队内讧等因素，各国在青

少年球员培养力度方面的差异也是重要原因。自博斯曼法案出台以来，对球员转会的限制越

来越少，意大利、英格兰俱乐部球队凭借雄厚的资金实力，大批引进外籍球员，本土球员在

国内职业赛场上的比例越来越低，队中主力一般为外籍球员所占据，本土球员经常连上场机

会都没有。对一掷千金的莫拉蒂、弗洛伦蒂诺、阿布来说，好球员根本不用培养，从别处买

来就行了，正是很多俱乐部的这种短视行为，使得英、意两国的足球后备人才相对缺乏，“高

薪买人”的模式也对联赛根基产生了不良影响。相信本届世界杯德国的成功，会对整个欧洲

足球界产生深远影响，英格兰、意大利应该会痛定思痛，在本土球员培养体制方面作出重大

的调整。

组织文化：团队与严谨之中的包容

德国人给世人的第一印象是严谨。世界上最好的机械、性能最优的汽车，甚至质量最过

硬的菜刀、工业瓷器，都产自德国人之手。然而，这种印象套入到足球领域，却不无贬义。

巴西是“桑巴军团”，荷兰是“橙色旋风”，阿根廷是“潘帕斯雄鹰”，就连科特迪瓦也有“非洲

大象”的美名，可是为世人所熟知的“德国战车”，却潜藏着刻板、凶悍的含义。对足球风格

的认知，也逐渐成为对德意志这个民族的认知。

诚然，这其中有确定的优良基因。比如坚强的意志。无论德国队的实力处在如何的低谷，

都是一个无法低估的对手。无论对手的实力多么强大，与德国队的比赛都是一场令人身心俱

疲的恶战，因为德国人不屈的意志。与德国人点球决胜，是世界上任何一支球队的噩梦。堡

垒最容易从内部攻破，足球是一项团队运动，很多球队都因为团队问题而止步不前。荷兰队

的更衣室在历史上从未宁静过，因此一直只能以“无冕之王”自慰；法国队人才济济，却在本

届世界杯爆出团队拉帮结派的丑闻，在小组赛就被淘汰；而德国队历史上从未出现过公开的

团队问题，最著名的马特乌斯与克林斯曼之争，也仅仅止步于足球场之外的个人好恶，一旦

站在球场上，俩人仍然是亲密无间的战车发动机。事实上，欧洲大部分国家，在足球场上碰

上德国或者前西德，都是负多胜少。

然而，本届世界杯上德国队带来了一股清新之风，几乎所有的经典之战都与德国队有关。

小组赛第一场对塞尔维亚的 4:0，打破了开赛以来沉闷的气氛。之后的英德之战、阿德之战、

德乌（乌拉圭）之战，都打得青春无敌、水银泻地、荡气回肠。甚至场外因素也有亮点，主

教练勒夫时尚的装扮与举止也远远超出了“刻板”的传统形象。德国队在保持既有优良基因的

前提下，拥抱了“技术足球”的主流，以包容的心态向更先进的方面学习、改进，并取得了丰

厚的回报。

事实上，“全攻全守”的足球理念从源头上就有荷兰与前西德两个传承。著名教练温格说

他七十年代初在德国念经济学学位时，周末经常跑去现场看球，沉迷于门兴格拉德巴赫足球，


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“因为他们踢的是让人耳目一新的全攻全守足球”。球场上的位置被模糊化，球员个体的技艺

全能化，攻守转换频繁又顺畅，这段看球经历，让温格形成了自己的足球哲学。七十年代初

阿贾克斯的欧冠三连冠后，紧接着就是拜仁慕尼黑的三连冠，荷兰的克鲁伊夫在前场诠释着

全攻全守，德国的贝肯鲍尔在全场诠释着全攻全守。

逻辑思辨能力强、高度理性，并不绝对是扼杀艺术家想象力的工具。八十年代初期开始

的西学东渐，中国大陆思想界几乎都是从黑格尔起步，到尼采登峰造极——尼采是个哲学家，

更是个想象力和破坏力无与伦比的诗人和作家。从歌德、席勒的诗歌狂飙突进，从丢勒到门

采尔，从贝多芬到瓦格纳，从法斯宾德的《莉莉玛莲》、格拉斯的《铁皮鼓》到今天的 Yvonne,

德国人旺盛的创造力和先导性，从来没有断绝过。

铁血意志、团队协作、开放包容、不乏想象力与创造力，这样的组织文化几近完美，焉

能不胜。

世界杯的德国样本，背后的逻辑不是“商业化”与“艺术化”，而是“组织化”。


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地方国企重组盛宴

文／佐佑顾问

2003 年国资委监管体制建立以来，央企重组的浪潮气势磅礴，迅速发展壮大，分支机

构遍布全国，基本控制了国家经济命脉。相对而言，地方国企则较为沉寂。很多地方国企由

于经营机制落后，包袱沉重，采取了“一卖了之”的消极做法，而央企正是最主要的买主之一。

2008 年始，一些规模较大、基础较好的地方国资开始了新一轮的整合，其整合方式与路径

相比央企，既有一脉相承之处，也有独辟蹊径的特点。本文以上海国资与重庆国资为研究对

象，以期勾勒出地方国企重组整合的特点。

一、地方国企重组延续央企基本思路

央企重组改革的丰富经验，为地方国企提供了借鉴样板；央企改革重组的巨大成效，也

为地方国企注入了信心。因此，地方国企的此轮重组风潮在基本思路上与央企是一脉相承的。

重组的终极定位相似，都定位于减少数量、提升控制力，形成有竞争力的大型企业集团。

根据 2007 年国务院国资委正式印发的《关于中央企业布局结构调整的指导意见》，到 2010

年，中央企业调整重组至 80～100 家。目前，央企的数量已经从国资委成立之初的 196 家减

少到了120余家；按照上海国资委自2008年确定的重组目标，在3~5年内要兼并重组约30~35

家；重庆国资委提出未来三年将市属国有重点企业整合至 25 户，户均资产达到 400 亿元以

上，逐步形成以 1000 亿产值为第一梯次、500 亿产值为第二梯次的金字塔形梯次的国有集

团体系。

重组政策支持相似，都在重组前进行了大量的劣质资产剥离、债务打包置换等，使所属

国企得以轻装上阵。如国家为推动大型国有商业银行改革，特别设置了四大资产管理公司，

收购国有银行不良贷款，管理和处置因收购不良贷款形成的资产；重庆市国资委直接操控的

资产经营管理公司——渝富公司，则肩负着为重庆国有企业数百亿元不良债务“解套”和为国

企发展提供资源支撑的使命。渝富的第一单“买卖”就让人印象深刻。成立当年，渝富从国家

开发银行获得“搭桥”贷款，利用 27 亿元整体收购了包括重庆机电集团在内的重庆 1,160 户

国企在中国工商银行的 157 亿元不良贷款本息，再由各企业回购销账，一举破除银企债务“死

结”，成功解救国企，同时为银行降低了资产不良率。

重组方式手段相似，都强调优势互补与产业链条的延伸。除却改革初期纯粹为了避免企

业破产、国有资产流失而产生的硬性兼并外，央企与地方国企重组都是为了企业更强大这一

目标，横向上“合并同类项”以突出主业，纵向上打通产业链条以形成资源互补与共享，增强

企业的整体竞争及抗风险能力。如国务院国资委的目标是每个行业的央企不超过三家，而中

粮等企业正在构建全产业链条等。上海国资的上实集团、百联集团、锦江国际集团采取的也


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是同类整合、避免同业竞争的方式。

重组的阶段性目标相似，都以上市为直接指向。上海国资国企 2010 年工作会议确定的

目标为：2010 年上海市属经营性国资资产证券化率将再提高 6～7 个百分点，由 2009 年底

的 25.4%提高到 30%以上。这意味着有近 20 家公司相继停牌重组，约有 270.54 亿元国资实

现证券化。从 2010 年上半年股市情况来看，上海国资的资产重组已经成为低迷市场不多的

亮点之一；重庆也将水务股份、商社集团、四联集团、建工集团、能源集团等企业的上市工

作明确列入了日程。这与国务院国资委推动央企上市融资，并以信息披露、市场监督等机制

倒逼企业完善法人治理结构、提升经营管理水平的思路也是一致的。而且，相比之前的“优

良资产上市”、“集团与上市子公司进行关联交易”的怪圈，2008 年以后更加导向企业集团的

整体上市。相比地方国企，央企整体上市阻力较大，作为变通的做法，能源企业已经开始考

虑拆分上市，如五大电力开始纷纷分板块多公司上市，目前五大发电集团控股上市公司的数

量已超过 20 家。

二、地方国企整合独特性隐因分析

地方国企整合的空间更大。央企重组开展得较早，目前从数量上来看已经减少了三分

之一，要从目前的 120 余家再减少到 100 多家，任务相当艰巨。目前存续的央企都具备相当

的实力，涉及方方面面的利益关系，且体量巨大，牵一发而动全身，可以说，央企重组已经

进入了艰难的深水区。相对而言，地方国企一是体量小，重组对地区经济的影响有限；二是

基数大，主辅分明，强弱立判，大量企业需要整合重组，因此空间更大。

地方国企整合的动力更足。在分税制的体制下，大型企业是地方政府重要的收入来源。

在央企咄咄逼人的进攻态势下，地方政府必然有动力主动促成本地国企的抱团发展，以留住

财源、留住权力、留住政绩，这种动力相比央企来得更加直接而真实。同时，2009 年的金

融危机也在客观上要求地方国企整合以增强抗风险能力。另外，由于股市经过一年多的持续

调整，大部分上市公司的估值处于一个相对合理区域，而此时进行上市公司的整合，对大股

东方来说更为有利，其资本运作的空间更大。总体上，作为重组整合一方（大股东）来说，

上市公司的市值越小，其收购或整合的成本就越小，整合行为获取的资本收益就越大。

地方国企整合的速度更快。由于中国各地行政划分带来的利益区分这一特殊情况，地

方政府行为在很大程度上可以决定当地企业行为，而地方政府行为在很大程度上又受制于地

方利益的约束。那么在目前情况下，央企跨区域重组往往也受制于地方行政的阻隔，在利益

协调上面临的各方矛盾和问题不少，而且往往难以解决。但地方政府主导的重组则不然，只

要能够在整体上实现利益的最大化，内部的矛盾就很容易在政府的统一协调下获得解决，这

正是央企跨地域重组所不具备的隐性优势。

从目前的情形来看，地方国企整合浪潮并未全面爆发，而是集中在几个经济发达、有较


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好基础或有重大规划题材的区域和省级单位，如本文关注的上海、重庆，前者是国资第一重

镇，后者是新设立的直辖市。可以想象，经过此轮重组后形成的一批大型地方国资企业，将

形成央企外的国资第二梯队。在这两个梯队的全国性拓展和“轮耕”下，其他经济较为落后的

省市的国企，在传统产业领域内将很难有更大作为，更多将成为配套地或市场，或者只能紧

紧依托本地域特有的资源来寻求发展之道，如矿藏资源。

三、地方国企重组的新特点

开放性，市场化。上海前些年的国资重组改革存在着“三多三少”的问题：一是体制内重

组多和体制外联动少；二是和外资的合作多，与中央企业、民营企业的合作融合少；三是行

政推动的色彩多，市场机制发挥的作用少。2008 年启动新一轮国企重组时，上海国资委明

确提出，要大力推动上海国有企业跨地区、跨所有制重组，吸引中央企业、全国地方企业及

外资企业、民营企业参与。而国资体量排名全国第四的重庆也提出“三开放”：竞争性领域国

企，对外资等其他资本一律开放；基础设施项目和公共设施产业，国家法律政策没有明确禁

止的，一律对外开放；地方金融企业，在国家限制政策之内一律开放，加快引入外资、民资，

促进产权主体多元化。

同时，在新一轮重组中上海市特别强调“市场化”整合原则。“市场化”原则其实是对上一

轮上海国企整合中政府行政干预过多的调整。近年，上海市对百联集团、光明食品集团等前

几年完成的国资整合项目进行反思，由政府“拉郎配”带来的“大而不强”、“积极性受措”、“后

续发展动力不足”等问题得到重视与研究。上海国资委主任杨国雄明确表示：“企业之间重组

就是相互„谈恋爱‟，国资委只是进一步的引导、推动，言外之意就是做个„和事佬‟。”虽然从

目前可见的重组来看，政府仍占主导作用，但方向已经逐步明确了。上海和重庆的国资整合，

正越来越多地通过公开的产权交易中心来进行；在上万亿元的市属国有重点企业资产中，非

公经济参股占比近 40%。

有进有退。十五届四中全会对国有经济有相对明确的定位，“国有经济需要控制的行业

和领域主要包括：涉及国家安全的行业、自然垄断的行业、提供重要公共产品和服务的行业，

以及支柱产业和高新产业中的骨干企业”。但近年来，央企不仅在以上领域里巩固地位，还

在一般竞争性领域不断跑马圈地、兼并收购、做大做强，此即所谓的“国进民退”，引起了从

社会舆论到官员学者的热议。

在此大背景下，《关于 2010 年深化经济体制改革重点工作的意见》出台，目的就是要落

实鼓励和引导民间投资健康发展的政策措施，推动国有资本从一般竞争性领域适当退出，切

实把国有资本投资重点放在关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域。近期国资

委前主任李荣融也在接受媒体采访时连续强调，在一些充分竞争的领域，国企必须退出，因

为市场已经很成熟了。


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由于大部分央企已基本实现了资产结构调整，央企待整合的空间已经不大。反观地方国

资，聚集了大量完全竞争性行业企业，这些企业大多业绩不佳，总体上经营困难，可能将会

成为国资退出的主体。如上海国资委 2010 年年初明确宣布从 7 个行业退出，上半年已实现

了从非金属矿采选业、采矿业、造纸及纸制品业、工艺品及其他制造业等 4 个行业的退出。

统计显示，重庆近年来非公经济年均增速达到 20%以上，产值占全市 GDP 的比重由 1997

年直辖之初的 26%提高到 2009 年的 60%。重庆国资迅猛扩张的这几年，也是重庆非公经济

高速发展的时期。从政策上看，国企的“退”与“进”脉络清晰，方向明确，不过，在各方利益

的纠结下，“退”的执行力却仍有待观察。

地方政府的第三财政。对地方政府而言，城市规划、城乡统筹建设等需要大量的资金投

入，光靠财政远远满足不了。根据上海“十二五”规划，上海新一轮的城市基础设施建设还将

加码，市领导曾明确表示，仅仅在轨道交通方面，要完成 2020 年轨道交通网络规划方案，

上海资金缺口在 1000 亿以上，这个数字占上海地方国有资产总量的近十分之一。

在当下中央政府对房地产进行宏观调控、各地政府摆脱土地财政的要求日益急迫之时，

重庆的“八大投”模式再次给大家提供了一条可供参考的路径。“八大投”指重庆市组建的八家

国有投融资公司，聚焦于城建、水务、公路、交通灯领域，通过发债等形式，大量吸收社会

资金。“八大投”体系充当了重庆市基础设施和公共事业建设的投融资系统、土地房产调控器、

经营风险防范器，形成了“国有投资集团-市场-建设”新型投融资模式，自组建以来，使重庆

市“二环八射”高速公路、县际高等级公路、铁路和轨道交通、污水处理、电网改造、主城路

桥、公益设施等重大项目受益；同时有效解决了 10 年前房地产商大量囤积土地的问题，推

动形成了房地产商按规划、带项目、批土地的新格局，进而有效调控了重庆市房价，使得重

庆的城市基础建设在短期内得到飞跃性发展。

建设金融控股平台。在地方国资整合过程中，越来越多地出现金融控股平台公司的身影。

如北京新近成立的北京国有资本经营管理中心，上海新成立的上海国有资本管理有限公司，

著名的重庆渝富公司，成立不久的四川发展控股及其旗下的四川发展投资等。

以渝富为例，其奥妙在于将政府信用融合在职能定位上：一是国企的改制、重组操作平

台，二是工业用地储备调控中心，三是市属金融资产管理平台。这种模式逐渐演化为一种资

本驱动力量，推进重庆企业的资产重组，进而实现重庆市经济布局的战略性调整。2009 年

成立的四川发展控股，采用了“1＋N”的模式,在 22 家四川企业基础上组建而成，意在充分发

挥政府性资金的引导作用和乘数效应,最大限度地发挥在四川省重大项目建设当中的“投融

资”平台作用。

越来越多的金融控股平台，在地方国资整合中确实发挥了巨大作用，却与出台不久的《企

业国有资产法》（下称《国资法》）的核心理念并不合拍。《国资法》于 2008 年 10 月通过，

2009 年 5 月 1 日正式实施。彼时，业界和学界总结，《国资法》最大的亮点，是剥离国资委


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监管职能，回归“干净的出资人”地位，改变既当裁判员又当运动员的现状。其次，缩减代理

层级，以减少管控链条长度、规避道德风险，也是其重要内涵。然而一年多的实践表明，《国

资法》的这一理念似乎早了一步。各地金融控股平台的设立使得国资委陷入了两重尴尬：一

方面，这一做法与法律精神相违背；另一方面，国资委和新的资本运营平台的职能和话语权

的定位，再次遭遇尴尬——国资委本身就是一个资本运营中心，没必要再成立一个资本运营

中心，但如果国资委是这个角色，控股公司又是什么角色?难道后者仅仅是一个真正的法人

吗？

各地纷纷设立的融资平台公司大大增加了金融风险，地方政府信用受到质疑。因此，2010

年 10 月国务院的 19 号文明确提出了清理且分类管理地方融资平台的举措，并多次提高央行

准备金比例。一方面地方政府需要大量资金进行基础设施建设，以期形成良性循环；一方面

国家出于风险控制和经济结构调整的考虑，实行审慎的货币政策，控制地方政府信用，这似

乎是一个死结。因此，可以预料 2011 年作为“十二五”规划的开局之年，必定不会风平浪静。

地方政府的资金需求能使得地方发债成为可能吗？资金链条的收紧，是否会倒逼地方融资平

台公司加大下属企业的重组整合，更加关注实业运作的能力？

用人机制有突破。在产权改革方式与效果日益明朗的前提下，各地国资日益重视打造职

业的国企经理人队伍。其实，早在几年前的那些有关“国退民进”的大讨论中，郎咸平即指出，

比起产权改革，国企负责人信托责任意识的缺位，可能是造成国企经营困局更根本的原因。

过去，国企管理者的行政级别与公务员身份，把国有企业“围”在了计划经济模式“行政化企

业”的怪胎之中。

作为改革举措，上海市在《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》中宣布，

上海国企领导人将取消行政级别，从今以后，上海市国企领导人姓名后面不会再出现一个“保

留某某级别待遇”的“尾巴”。同时，国企领导人的薪酬将和市场结合，通过市场招聘的总经

理薪酬可能比董事长还要高。三年任期明确目标，达到目标严格按照预定的薪酬兑现，达不

到目标的走人。

重庆市则体现了国资委对“管资产、管人、管事”的结合。重庆国企的领导干部，由重庆

国资委党委直接报市委常委会审定。其他省市的一般体制是国资委党委报当地组织部，由组

织部决定之后再报市委常委会。从这个意义上讲，最近几年重庆国有企业得以很好的发展，

和国资党委直接管理企业干部、推动一批优秀企业家的成长密不可分。

从上述分析可以看出，地方国资重组改革在“政府”与“市场”之间向市场又迈进了一步，

在“国有”与“民营”之间向民营又开放了一些，因此本轮地方国企改革实质上更主要是政府改

革，是政府职能的转变。随着市场化的深入，当外资、民企的发展达到相当程度和比重，特

别是社会中介组织的专业性和独立性日益凸显，政府不应再扮演台前幕后的市场主体角色，

而应面向社会，平等服务于各所有制的市场主体。然而，不可否认，现阶段的改革历程，政


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府仍是最核心的推动者，这也决定了深化国企改革道路的曲折与漫长。


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重生之痛

——一座矿业城市的突围之路

文／畅同客

2010 年的春夏之交。我走在山西大同这古城的大街小巷，穿行于随处可见的断壁残垣

之间，四处游走、拍照，想要留住这个城市巨变之下的最后一丝历史光影。不断地有人从废

墟后面走出来，与我搭讪聊天。在街巷或者废墟的公共空间里，更多的人与我聊起这座城市

前世的辉煌和今生的绝望，正在经历着的疯狂的大规模重建。有时候，我看到人们共同发一

些类似的牢骚；有时候，人们竟然相互激辩起来：同是当地的普通居民，有的说拆房修庙造

福子孙，有的却说毁城拆屋灭绝人性，贻害万年。我甚至听说，朋友街坊之间，因为对拆迁

的态度不同而伤了和气动起手来的，也不乏其例。

这风云激荡的大拆大建的源头，是一位被大同百姓称为“耿拆拆”的市长。2008 年 2 月，

这位极具争议性的市长上任履职，发誓要让这座历经辉煌而今天却面临生死困局的千年古城

脱胎换骨，浴火重生。于是，这座城市，和它的数百万人民一起，便由这位市长的宏伟蓝图

裹挟着，以壮士断腕破釜沉舟的悲壮气势，开始了它那艰难而又前途未卜的突围旅程。

大同古城究竟面临怎样的生死困局？传奇而又颇受争议的市长又给病危之中的大同开

出了怎样的药方？在猛药的作用下，古城的人民形成了怎样的社会生态，又有怎样的希望和

风险？这就是本文接下来将要讲述的故事，一座千年文化古城、百年煤炭之都如何负痛转型

的故事。

生死困局

西出北京三百多公里，便是大同。今天，这里是晋冀蒙三省交界、人称“塞北”的黄土高

原，而在距今三亿年前的石炭纪直到侏罗纪的漫长岁月里，这里却是温暖湿润的古大同湖。

一茬又一茬的茂密植被在漫长时光中沉入湖底，形成了今天大同地下两层丰富的煤炭矿藏，

即所谓的石炭纪煤层和侏罗纪煤层。

地下的煤层默默埋藏了亿万年，地上的人类历史文化却不曾停留脚步。早年间，大同这

片土地曾经见证了赵王的胡服骑射、秦皇的增筑长城、汉祖的白登之困、昭君的出塞愁容。

之后，北魏的统治者拓跋氏将大同定位北魏国都，由此开始了大同城悠久的文化辉煌。“北

魏京华”、“辽金陪都”、“明清重镇”，这十二个字简洁地概括了大同城在过去一千五百年间

的厚重历史积淀。北魏京华的时代，给大同留下了稀世之宝云冈石窟；辽金陪都时代，给大

同留下了古建珍品华严寺和善化寺；明清重镇时代，给大同留下了古城墙和里坊格局完整的

古城规制。


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于是，煤炭和文物，成为了今日大同的两样最引人注目的标志，尤以煤炭为最。新中国

成立以来，从计划经济时代一直到九十年代中期，大同一直以“煤都”的称号享誉全国，成为

我国最重要的能源基地之一。1996 年产煤高峰时，年原煤产量竟达到 8606 万吨，几近全国

总量的十分之一。时至今日，煤炭以及与煤炭相关联的下游产业产值，依然占到大同市 GDP

的 70%以上。因此，可以说，今日的大同是一座典型的产业单一的煤炭城市。而与此相对

应的是，大同丰富的文物资源却在不重视旅游业价值的年代里，或勉励维持，或风雨侵蚀，

或人为破坏，渐渐走向颓唐。

对文物旅游资源的怠慢，对产业多元化的忽视，也许是源于计划经济时代大同作为能源

重工业基地的产业定位，也许是源于大同人对煤炭带来的现世财富的精神满足。可是这种满

足感很快就被一个又一个的警钟打破了。1995 年，煤炭资源专家发出警告，大同地下的侏

罗纪煤田将在 50 年内采掘殆尽，而剩下的石炭纪二叠纪煤田开采成本高、质量差，缺乏竞

争力，开采价值存疑。一波未平，一波又起，自从上个世纪的最后几年始，由于煤炭行业的

市场化、宏观经济的波动以及来自蒙陕新兴煤矿的竞争，大同煤炭的行情开始了过山车般的

惊险历程。大同人忽然发现，原本以为是金饭碗的煤炭，忽然变得不那么牢靠了。矿山停产、

矿工下岗、市财政吃紧、公务员发不出工资……闻所未闻的种种困局，摆在了毫无准备的大

同人面前。

即使在 2006 年之后那些煤炭行情好转的日子里，大同人也发现，煤炭再也不能成为他

们的救世主了。这种变化源自煤炭产业分配制度的退化：能够直接为地方财政做贡献的国有

大矿，大都因年久而背上了沉重的社会保障包袱，利润已被摊薄；而新兴的私人煤矿，仅仅

导致极少数煤老板和相关利益链条上的群体的暴富，煤炭带来的红利几乎不再能够为全体大

同人所分享，而仅仅成为了少数人的财富故事。而这少数人，也很少在大同本地进行大规模

的投资和消费，他们更乐于在北京这样的大城市投资房产、娱乐、购买高档汽车等奢侈品。

对于一个地方的经济发展而言，通过对外贸易而产生的货币积累保证了健康的总量增

长，而货币积累在本地各产业之间的健康循环则保证了总量在人群中的健康分配。对于大同

来说，煤炭是最重要的输出品，但是煤炭所换来的本地货币积累，却没有在本地健康流转，

滋养本地的其他产业，促进各阶层人群的消费，而是被把持在少数人的手中，用做进一步的

对外投资和对外奢侈消费。换句话说，占有大同核心产业地位的煤炭输出，并没有为大同本

地换来足够的、实质性的好处。

失去了煤炭红利的支持，大同以前那些有利可图的产业，比如机械制造、化工、医药、

食品，也纷纷在市场转型的全国竞争大潮之中败下阵来。一时间，从二产到三产，大同市原

有的经济产业格局陷入迅速的崩溃。自九十年代中期开始，大同从矿业的辉煌时代一路狂跌，

进入长达十五年的失血萧条时代。财政拮据，城建停滞，企业倒闭，工人失业，棚户蔓延，

三产萧条，唯有服务于少数富人的高档饭店和娱乐城风光无限——这就是落入矿业困局的城

市的典型经济格局。


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此外，煤田将尽的警钟，犹如一个挥之不去的梦魇，一直萦绕在大同的上空：等到煤炭

挖完的那一天，大同将连现在这点可怜的富人利益链条和富人服务业都无法留住。对于以煤

立市的大同来说，如果丧失了作为其大半 GDP 的原动力的煤炭，那么这座城市的凋零和分

崩离析，必将是无可避免的了。将这个局面称为“生死困局”，着实无任何夸张之处。

客观地说，耿之前的各任大同市领导人，并非没有意识到大同市所面临的这些严重的危

机，他们也曾做出种种努力，提出过“二次创业，绿色崛起”的口号，想要通过招商引资和旅

游宣传使得大同的产业结构尽量多元化。但是，巧妇难为无米之炊，由于现实经济的困顿，

大同市每年的财政可支配盈余寥寥可数，每年连修一条路、一座桥都倍感吃力，更谈不上为

产业转型进行大规模的投入了。于是，大同这座有过如此多的文化辉煌和经济辉煌的城市，

就仿佛陷入了死局一般，在无望的等待之中，一天天地消沉下去。

耿氏药方

2008 年 2 月，时年 50 岁的耿彦波来到大同，就任代市长，不久之后转正为市长。在此

之前，他已经是山西省内著名的个性官员。他主政过晋中灵石县和榆次区，缔造过如今赫赫

有名的旅游景点王家大院和常家庄园，也留下过争议不断的榆次老城旅游项目，更以铁腕拆

迁铁腕城建的风格闻名于世。大同民间传言说，他是一个极端勤政和高效率的人，履职大同

的第一天，就骑着自行车转遍了古城的每条街巷，了解城市内的建筑格局、卫生面貌和文物

遗存。上任第二天，他就视察市规划局，了解大同市的规划建设现状。上任十天之后，他就

拿出了自己的一套治疗大同顽疾的激进药方。

图1大同的耿氏药方


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图 1 即耿氏药方的简要形象化展示。耿彦波并没有抛弃大同市既定的产业多元化的思

路，而是用一种在大同官员看来匪夷所思的激进方式，为产业多元化死局提供了一个具有可

操作性的突围之路：短期内，以大规模旧城改造和新城建设带动地产升值，以地产作为转型

过程中的主要营收渠道，辅以信贷调剂，为工业和旅游业升级提供资金保障；一段较长时间

期内，以煤的循环利用和非煤的装备制造、化工、医药等工业为支柱产业，配合以规模化的

文物旅游业，形成大同在后煤炭时代的新的立身之本。

耿氏产业多元化突围之路的首要关键点，在于“规划”二字。从图 1 中我们可以看到，城

市规划的变革是其他一切变革的基石。这就是为什么耿在上任第一天就转古城、第二天就访

规划局的原因之所在。耿没有彻底改变大同市业已成型的规划蓝图，而是把已有蓝图的发展

方向更加推向极致，使之与产业多元化战略结合得更加紧密，更加直接地服务于工业转型和

旅游业升级。

举例来说，工业方面，原有 2006 年版大同市规划中已经讲到，要在城郊建立若干工业

园区，服务于工业转型战略；而耿的新规划则增加了园区数量，扩大了各区的规划面积，明

确了各园区的地理位置和产业分工，从而形成了由城东装备制造业园区、医药园区、城西南

煤炭循环工业园区，以及县区里的两个化工园区所构成的五大园区的基本格局。

再比如，旅游业方面，原 2006 年规划确定了逐步疏散大同古城人口、加大古城整体文

物保护力度的方向，而耿的新规划则进一步提出，长远看来，大同 3.28 平方公里的古城范

围内将仅保留不到两万的居民，大部分居民迁出，古城内的现代建筑和功能区也将基本不再

保留，修复已被部分毁损的明城墙等历史遗存，扩建华严寺、善化寺等寺庙的整体格局，复

建在清初已遭战火焚毁的明代王府，等等。这一切复建的工作都将在五年内完成，其目标，

是将大同古城区打造成一个类似于平遥古城那样的风格化的巨型传统文化旅游区域。

规划确定之后，耿彦波在免费开放的大同规划展览馆内，把他的宏伟蓝图和执政承诺展

现在大同所有老百姓的面前。一年多来，每日参观者络绎不绝。人们在一幅幅规划蓝图面前

惊叹于老耿的大手笔，但同时也不禁心生怀疑：这么大规模的建设规划，真的能实现吗？为

了实现这美好的蓝图，大同又将付出怎样的代价呢？

雷厉风行

规划只是产业突围的第一步，有效的执行才是实现规划的关键。在这方面，耿彦波显示

出了极强的推动力。

工业方面，在内陆城市招商引资竞争如此激烈的今天，大同并没有什么显见的优势。耿

的策略是，主动出击，亲自带队跑商机，谈合作。他在任不到三年，已经成功地签下了中国

重汽、中化、中海油、复兴钢铁等一大批工业投资者进驻各产业园区，招商引资成绩斐然。

众多企业的进驻，将为未来的大同提供可持续的就业和税收保证。


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为什么耿彦波的招商引资效果要比从前好很多？从前招商引资大多只是商业局和发改

委的干部们出去联系项目，而现在则是市长亲自带队，一方面表现出了极大的诚意，另一方

面也有利于谈判中的迅速拍板决策。其次，耿的规划蓝图对投资者也有极大的吸引力。从前

的大同是个死气沉沉的暮年城市，到处流传着举城搬迁的谣言，没有投资者愿意在这种连本

地人自己都没有信心的地方投资建设大项目。而现在，投资者看到了全城热火朝天的建设，

知道大同人没有放弃自己的城市，这给了投资者基本的信心。最后，分工明确的工业园区规

划也为投资者提供了便利。从前投资者来到大同实地考察，因为没有规划，项目放在哪里都

行，所以各个县区便自相竞争起来，相互揭短，相互拆台，令投资者无所适从。现在，比如

说装备制造的项目，确定就落在装备制造园区，政策和基建状况都是明朗的，为投资者提供

了更好的决策条件。

旅游开发方面遇到的困难则更大，而这困难主要来自文物保护部门的质疑。从前大同的

旅游项目规模都很小，普通的游客，在市内的寺庙顶多花一小时就游览完了。最引人注目的

云冈石窟，顶多也只花费普通游客两个小时的时间。因此，外地游客的旅游路线上，大同往

往只占用半天到一天的行程，除了门票收入之外，大同本地无法从游客那里获得更多的餐饮、

住宿、购物等服务业收入。

耿在文物旅游业方面的规划，就是要把旅游景点的规模扩大，让游客在大同逗留的时间

加长，从而改变这种“有客流无收益”的尴尬状况。为此，他在云冈石窟的周边兴建了占地庞

大的亭台楼阁、人工湖和博物馆，在市内著名寺庙的现存基础上，扩大寺庙面积，按照历史

记载恢复已损毁建筑，意图恢复寺庙原先完整的建筑群落。

而这些行为，却在程序和实质上都违反了如今流行的文物保护的保守原则。为此，国家

文物局曾经和耿彦波发生过剧烈的冲突，国家文物局要求撤销这些“假古董”的规划和建设，

已经建成的要统统拆掉。耿彦波则针锋相对，说：“拆了可以，但有两个条件，第一是你免

了我，第二是我跳了楼！”“你们回去和局长说，我们每一个人都会成为历史的人物，今天就

是明天的历史。历史会证明，我是正确的，你是错误的。王家大院当年是国宝吗？王家大院

221 户，我修起来不就是国宝吗？你怎么不让我修复呢？”

这场争论的根源，是对中国传统木结构建筑的保护思路的差异。目前中国主流的文物保

护原则来自于欧洲，核心是对文物尽量采取少干预、不干预的原则，保护文物的真实性和完

整性。而包括耿在内的一些非主流观点则认为，以木结构为主的中国古建筑和以石为主的欧

洲古建筑有着巨大的不同，中国的建筑很容易受到自然力和时间的侵蚀、破坏，岁月的沧桑

很容易使它残破，因此，修旧如旧的有机更新是中国砖木建筑维护的必然要求。“不修复，

唐代的东西到了宋代就没有了，宋代的东西到了明代就没有了。”另外，欧洲建筑价值在于

单体，而中国建筑的价值则在于群体完整性所营造的空间韵味，因此，对建筑格局完整性的

复建，也是相当重要的。


66

2009 年 8 月，由于对云冈石窟人工湖项目的观点分歧，耿彦波和国家文物局的冲突达

到了白热化的程度。当时大同市内流言说，因为违反文物保护法，耿彦波将要被迫下台了。

大同市民甚至进行了一次万人规模的游行，来支持和声援他们的市长。经过近一年的斗争，

到了 2010 年 5 月，国家文物局终于承认，“大同市在文物保护方面的大方向是正确的，尺度

保持和谐；文物建筑的修缮经过论证，成果显著”。耿彦波胜利了。

与工业和旅游开发方面的困难相比，耿彦波在城建方面遇到的挑战，则更为严峻。如果

说在旅游开发的问题上他只遭遇了来自国家文物局的阻力的话，那么，在城建地产领域，他

将面临来自大同本地官、商、民的全方位质疑和反对。

2008 年，大同市共新修、拓宽、改建城市道路 8 条，长 33 公里；2009 年，修路达 38

条，总长度 105 公里；2010 年的计划中，这个数字是 37 条，总长度约 99 公里。可以说，

在三年内，耿彦波把大同市 80%以上的已有道路全部拓宽重修了一遍，并且完成了东郊新

城区路网的大部分建设。老百姓说，“过去的大同是三年修一条路，现在则是一年修十几条

路”。而且由于规划得当，所有配套管线全部预埋地下，再也不是从前那种反复施工的“拉链

路”了。

然而，修路不是没有代价的。拓宽道路需要拆除临街违章建筑，新建道路需要征地拆迁。

大同市内最核心的城区一个区，2008 年共拆迁 2352 户，32 万平米；2009 年涉拆迁户总数

6163 户，面积 82 万平米。人们说，耿彦波这是要花五年时间拆五十年的房、修五十年的路、

建五十年的项目。

这场史无前例的大动迁，不啻于在大同人那拮据却又安稳的日子里投下一枚炸弹，无数

老百姓的宁静生活立刻被彻底搅乱了。古老的大同笼罩在由巨大的热情、希望、猜疑、咒骂

组成的复杂氛围之中。它的前方，阴云密布，荆棘丛生。显然，这是一条前途未卜的复兴之

路。

拆迁风暴

“拆迁”这两个字，是目前大同市民生活热议的中心，也是耿氏药方最大的副作用之所在。

耿彦波规划中的三件大事——城建、旅游、工业，无一不以大规模的拆迁为先导。以大同古

城东城墙及其周边绿化项目为例。这是一个历时近一年半的大手笔人造景观项目，该项目“搬

迁四千二百八十六户，四十万平米”。这其中，既有住在原雁北行署大院里的老干部和达官

显贵，也有东关街心公园周边经营大小店铺的生意人，更有世代居于古城墙内外棚户区之中

的普通百姓。如今，取而代之的是长达 1.7 公里的宏伟城墙、城墙下流水潺潺的护城河，以

及总面积超过 1 平方公里的环城绿化带。旧居此地者如今故地重游，常有恍如隔世之感。东

城墙工程所涉及的拆迁只是大同拆迁风暴的冰山一角，但拆迁的整体规模，即可从中窥见一

斑。


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有拆迁，就得有补偿。大同市的拆迁安置补偿政策可以用八个字来简单概括：“以一换

一，额外优惠。”“以一换一”是说，无论城乡，原来一平方米的旧房居住面积，即可换得政

府提供的新安置住房的一平方米居住面积，不另结算差价。“额外优惠”是说，在“以一换一”

的基础上，如果拆迁户想要面积更大的安置住房，可以远低于市场价的政策优惠价格购买额

外的面积。

这样的拆迁补偿标准，在不同的拆迁户眼里，涵义大不相同。有的拆迁户觉得十分划算，

欣然接受，痛痛快快地签字搬走了；有的拆迁户则觉得万分不公，坚决不签字，誓做“钉子

户”。“钉子户”们不满的理由各有不同。概括起来有以下几种：

第一种：不要新房要老屋，不要产权要廉租。很多城市底层贫民无力承担乔迁新居所要

付出的一次性成本。旧城中的拆迁户，有相当一部分都是世代生活在棚户区的失业市民，他

们中间很多人并无稳定收入来源，主要靠政府救济过活。这些居民原有的旧平房居住面积大

都不到 20 平方米，而安置房则是现代多层或者高层楼房，最小的面积也要 45 平方米，大部

分面积都在 60 平方米以上。按照补偿政策，政府会免费换给他们 20 多平方米，那么他们至

少还要自己出钱购买 20 多平方米的额外面积。再加上简单装修、购置与楼房生活相适应的

基本家具家电等等，在乔迁之际所要付出的一次性费用，对于一些经济条件极差的棚户区居

民来说，几乎是天文数字。这部分居民是拆迁风暴的最坚定的反对者。关于这种拆迁困境，

老城的拆迁户中流传一个极好的比方：“我们不是不知道住新楼房比住棚户好，就像人人都

知道燕窝好吃，可是我们穷人只能喝得起稀粥，喝稀粥还能凑合活着。政府可能也是好心，

非让我们吃燕窝，虽然打了折，可是我们还是吃不起啊。吃不起还硬要吃，是要饿死的啊！”

第二种：不要期房要现房。大同市无法做到“先安置，再拆迁”，遭遇拆迁的百姓，必然

要经过一段无房可住的过渡时期，这也成为拆迁户对拆迁政策的最普遍的意见之一。究其原

因，是因为大同地处塞北，冬季漫长而严寒，不适合土建施工，所以一年内有效施工时间只

有半年。如果先建安置房，建设安置房的周期就要占用一年多的时间，那么大规模的拆迁只

能从第二年开始。在耿看来，他只有五年的时间完成他的伟大计划，所有的整体蓝图落实都

必须以大规模的拆迁为前提。因此，他无论如何也不能容忍花一年的宝贵时间去等待城郊安

置房的建设，“边建房，边拆迁”，成了他最现实的选择。

这个选择使得他的拆迁计划遭遇了不小的阻力。有些拆迁户因为见不到现房，开始怀疑

政府安置补偿承诺的可实现性。最常见的质问就是：“我们老房子被拆了，新房子还没影儿，

要是万一安置房烂尾了，或者你耿彦波调走了，新领导不认账，那我们怎么办？”

另一些拆迁户则为如何渡过这个“新旧不接”的过渡时期而犯愁。虽然市政府为每一户

“新旧不接”的拆迁户家庭提供每月几百元的租房补助，但随着全市拆迁户数量的剧增，租房

需求暴涨，房租行情一天天地高涨起来，本来可以有所盈余的租房补助，在进入拆迁第二年

之后，竟然渐渐地不够用了。由于出租房源紧张，许多新拆迁户在大同城内甚至找不到房子，


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只好在更远的城郊农村租房，导致上班上学极为不便。种种担心和不便，也催生了一部分“钉

子户”。

第三种：不要新房，要现金。一部分相对富裕的拆迁户虽然早已另有房产，也完全能够

承担拆迁过程的成本，但是对安置房的区域位置不满，认为拆迁在经济上不划算。正在建设

中的安置楼盘大都处于城市建成区的外围，距离古城传统的中心繁华地带有 1.5 公里到 3 公

里不等的距离。这样的距离，对北京、上海等一线大城市居民来说，也许根本算不了什么，

但是对于大同这样的中小城市居民而言，则相当于“居住在郊区”，对市民具有巨大的生活影

响和心理影响。

或者是因为对郊区住宅价值的悲观预期，或者是由于对安置楼盘设计和施工质量的担

忧，或者是因为压根儿就不相信耿的“腾笼换鸟”计划可以完成，总之，在这部分居民的眼中，

安置楼房的真实市场价值远不如政府宣称的那么高，所以，换一套郊区的新楼房，远不如一

笔拆迁补偿现金来得更加划算。

第四种：不要一刀切，要评估谈判。也许是为了简化拆迁操作，大同拆迁只按面积“以

一换一”，完全不考虑旧房的房龄、楼层、朝向、装修等因素，这令很多拆迁户觉得非常不

公平。拆迁户们抱怨说，刚买不到 5 年的新楼房，怎么能和那些 80 年代的老楼房，甚至 60

年代的老棚户同一个补偿标准呢？三层南向的房子，怎么能和一层北向的房子一个标准？由

于欠缺逐户鉴定评估的程序，搞补偿标准一刀切，很多拆迁户觉得自己相对于他人吃了亏，

于是也加入了“钉子户”的队伍。另外，商业用房的拆迁补偿方案标准一直悬而未决，几乎每

一例商铺拆迁都要经过漫长的个别谈判过程，商户坚持得越久，拿到高额补偿的可能性就越

大，所以大都乐于当“钉子户”。

除上述原因之外，还有多种原因同样可以导致“钉子户”的产生，比如历史原因造成的产

权模糊，比如平房居民不习惯楼房的公摊面积算法，比如老人不习惯楼房，留恋旧城老巷的

生活方式；比如政府基层工作人员肆意寻租，在拆迁户“选号挑房”的过程中索要好处费……

林林总总，不一而足。

面对各种各样的“钉子户”，耿彦波的应对方法是先拖延，再鉴别，最后个别谈判。对于

那些不会对施工进度产生致命影响的“钉子户”，他一般来说先采取拖延的战术。拖延的目的，

是为了鉴别哪些是真正有困难的“钉子户”，哪些是想趁拆迁占便宜的搭便车者。做“钉子户”

其实是很艰难的事情，尤其是在邻居全部搬走、周围一片瓦砾、施工机械轰鸣的环境中，坚

持几个月做长期“钉子户”，其所付出的生活质量的代价，不是一般人可以忍受的。大凡并无

真实困难的“钉子户”，往往坚持不住，很快就“缴械投降”，主动找政府签字了事；经历了“拖

延”的考验、筛选剩下的，往往就是有切实困难的住户。耿会亲自到拆迁实地去和这些“钉子

户”见面，询问他们每户的特殊情况，然后根据情况的复杂性，或是指派下属与其开展个别

谈判，或是为其预约每月一次的市长接待日，在接待日里安排集中谈判解决。


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对于上述第一类经济状况很差的城市贫民，谈判的结果往往是政府答应私下减免部分费

用；对于第二类不愿接受期房的拆迁户，个别谈判的结果往往是政府私下在本市已开发的在

售商品楼盘中为其安排少量现房作为安置。这两种都是针对确有困难的拆迁户“特事特办”

的情况，这样既能保证底层市民最基本的生活不至受到严重打击，又能避免大量搭便车的情

况出现。

而对于经过“拖延”考验依然坚持的拆迁户，情况就没有那么幸运了。在这些情况下，耿

彦波丝毫不讳言“强拆”二字。在他眼里，借着拆迁谋取基本生活之外的利益最大化是不正当

的，有限的资金应高效地运用于大同市的转型发展大业，而不是去满足这些牟利者的个人利

益。因此，他用“强拆”的行动表达了坚决的取舍。他在一次公众演讲中鲜明地宣称：“在城

市建设中，我们不可能让大家都说好。„作天难作二月天‟，在二月天里，蚕需要天气温和，

麦子生长需要寒冷，老天都很难做到平衡。还有一句话，„行人望晴农望雨‟，行人盼望晴天

好利于赶路，农民盼着雨天好利于耕种，老天尚且不能满足所有的需求，所以我们不可能让

大家都满意。面对这种情况，我们的取舍就是„能挨一时骂，不挨千秋骂‟。正如林肯所说，

人生的责任你总要承担，你逃掉这个，你逃不掉那个；你逃掉眼前的责任，逃不掉历史的责

任。”

令人惊奇的是，如此铁腕的大规模拆迁，理应在一开始就遭到严重的反对和抗争，可事

实上，拆迁大规模开展的第一年，也就是 2008 年，大同市的拆迁工作进行得相当顺利；哪

怕在 2009 年，拆迁规模进一步增大，却也并未导致较为恶性的群体性事件。这种顺利甚至

让做惯了拆迁工作的耿彦波自己也有点吃惊。这究竟是为什么呢？

首先，从经济账的角度看，最基本的原因是，大部分能够承担拆迁过渡成本的拆迁户，

都对城郊安置房的市场价值抱有信心，认为这样的安置补偿条件在经济上至少是不亏的。这

要归功于耿的城市规划新蓝图通过规划展览馆等多种渠道深入人心，并赢得了大多数市民的

信任和赞扬。民众了解了安置房所在的区位在将来规划之中的地位，了解了安置房周边的公

共设施规划建设的情况，也就对安置房未来的市场交易价值和使用价值产生了双重认可。

其次，大同本地的民间“意见领袖”大都认同并欣赏耿彦波带领大同全城转型的魄力和方

法。一般而言，集体抗争需要领导者，而领导者往往出自本地知识阶层，但是大同的知识阶

层过去眼睁睁看着这座城市的整体衰败却无能为力，现在好不容易盼来了一个具有实干精神

的市长，给大同重新点燃了希望，怎么忍心去给耿彦波的转型大计添乱呢？在他们看来，如

果这座城市能够在耿的手上成功摆脱颓势而一举攀升一个档次，那么，尽管自身眼前利益因

拆迁而受损，但从个人事业的长远发展看来，还是会利大于弊的。

再次，在大同最广大的普通百姓那里，耿彦波已经树立了刚正不阿的清官廉吏形象，获

得了市民在感情上的亲近，而“钉子户”却得不到舆论的支持。耿在 2008 年上任伊始，便做

了几件震动全市的大事，包括彻查本地高官所拥有的非法房产、铁腕惩处若干违规占地的房


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地产项目等等。这为他在民间赢得了“不怕官、不爱钱”的美誉。再加上他毫无官架子，一头

乱发、一件夹克、一双沾满灰土的破旧皮鞋，每天早晨在市井小摊上和百姓一起吃早饭，日

常办公不是在政府办公室而是奔走于各个施工现场和拆迁现场之间……如此另类的工作作

风，自然容易令普通百姓产生好感。大同人经常自豪地说，“现在的大同，百姓见个市长比

见个局长要容易多了”。他的辛苦被大家看在眼里，于是民间广泛流传着他的各种传奇故事，

比如老耿每天只睡 5 个小时，挂着吊瓶上工地，几个月磨破几双鞋，等等。在这样的舆论氛

围下，大众甚至已经不觉得他的铁腕和独断是件坏事。相反，少数“钉子户”不但得不到大众

的同情，反而往往受到大众的批评：“人家市长为了咱们大同的发展都累成那样儿了，咱们

大同本地人，怎么好意思为了自己的一点个人利益去拖人家的后腿呢？”

最后，耿彦波深谙“恩威并施”之道。对于影响恶劣的典型“钉子户”，坚决强拆，毫不手

软。他曾调集全城大半的警力，对大西街几户要价很高的“钉子户”实施强拆，而且特意把阵

势弄得很大，搞得全城皆知。自那以后，老百姓中间流传说，耿彦波铁腕无敌，在拆迁问题

上和“耿拆拆”斗，漫天要价，是毫无胜算的。由此，不知道打消了多少意图牟利者的念头。

然而，进入 2010 年，也就是大拆迁的第三个年头，事情开始起了变化。政府和拆迁户

之间的摩擦渐渐多了起来，“钉子户”的数量开始增长，群体性事件也开始此起彼伏。一方面，

这是因为有了前两年的谈判经验，越来越多的新拆迁户开始知道，只要不是狮子大开口，若

是坚持到最后，政府是有可能减免费用或是提供现房安置的。渐渐的，真正有困难的拆迁户

们开始满怀信心等待政府的最后让步，而并没有切实困难的富裕拆迁户们也开始雇人坚守老

宅，希望能够尽可能地多分一杯羹。换句话说，前两年的拆迁经验已经让新一轮的拆迁户摸

透了政府的出牌套路，学会了怎样和政府博弈，政府从前的“拖延、鉴别”策略不那么奏效了。

其实，拆迁摩擦的增多还有更为重要的原因，那便与 2010 年大同建设整体资金链的恶

化有着密切的联系。

资金重负

如果说超前的规划眼光和强大的拆迁、建设执行力是耿彦波的大同转型大计的两个基石

的话，那么充足的资金供应，则是这项事业最根本的保障。这也是大同很多本地官员非常佩

服耿的一点：“其他官员是有多少钱办多少事，耿彦波却是要办多少事就去找多少钱，而且

都能找得来。”

虽说筹钱的能力是耿彦波历来的制胜法宝，但是根据他的建设计划，5 年内总共要筹集

500 亿元用于城建、工业和旅游三方面的投资，这着实不是一个小数目。这么多的钱，要从

哪里筹来呢？一位记者写道：“耿彦波的解决之道是，贷款 100 亿，政府自筹 100 亿，而争

取中央和省里的支持资金 50 亿。另外 250 亿则来源于„经营城市‟，他从不回避城市建设对

土地升值的影响，仅御东新区的三万亩熟地就足以填补这 250 亿的空缺。”


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所谓“贷款”，就是通过大同市城投公司对外融资。这些贷款是耿彦波一切工程项目的第

一推动力，主要来自中央各大政策性银行和商业银行，以及本地商业银行，一般来说是 5

年期或者 10 年期的长期贷款。

所谓“政府自筹”，则是一系列资金来源的综合，其中包括本地的常规城建税、本地

BOT/BT 项目吸引的私人投资，甚至包括通过降低政府部门运营成本而节省下来的办公经

费。耿彦波不仅对自己苛刻，对拆迁户苛刻，对下属政府机构工作人员照样苛刻。官员们说，

在耿手下干活，工作量大，压力大，累得要死，周末不休息，每天都加班，却从来不发加班

费，有时候出差也不报销路费，省下来的钱都进城建资金池了。“政府自筹”甚至包括大量本

地私营企业主对大同城市建设的直接现金捐赠。过去两年来，大同市政府已经接受了不下十

笔这样的大额捐赠，其中最大的一笔为 5 亿人民币，千万人民币量级的也有若干。

所谓“中央和省里的支持资金”，则主要是指中央财政下拨的“棚户区改造”资金和省里下

拨的安置房建设资金、煤炭可持续发展基金。而之所以能争取到这么多的棚户区改造和安置

房建设资金，据说也和耿彦波的四方奔走有直接关系。

最后，所谓“经营城市”收入，就是通过前期基础设施建设的投入，把新城区的土地由“生”

转“熟”，再转让给开发商，从而收取巨额土地出让金。耿彦波为新城区地价设立的最低标准

是每亩 200 万元。实际出让时，部分项目的成交价格甚至成倍于这个数字。而这，也将成为

今后大同市房价上涨的重要助推力——这就是在全国都备受争议的土地财政的负面作用。

顺利地维护这四个筹钱的渠道，在五年之内保证城市建设资金链的可持续运转，绝对不

是一件容易的事。从大环境看，2008、2009 年大同市对外融资的顺利，离不开中央政府为

应对当时的国际金融危机而采取的松银根、扩内需的政策；而从 2010 年开始，随着中央对

地方政府融资平台的政策收紧，贷款渠道受到冲击，大同市原计划的融资规模和节奏不可能

不受到影响。在感受到资金链紧绷之后，可以想象，大同市政府必定会实施更为严格的资金

支出管理。作为从外界可以观察到的结果，我们发现，很多在建工程的工程款支付被拖延。

而作为回应，工程队则放慢甚至暂停工程，导致一些在建的安置房工程和道路桥梁工程进度

滞后。

很多拆迁户都说，这半年来，他们最担心的事情莫过于市政府资金链断掉，安置楼工程

烂尾。万一真发生了这样的情况，数以万计的拆迁户将常年无处容身，其社会后果将是灾难

性的。所以拆迁户们天天都紧张地观察着众多建设工地上的巨大吊车：哪天吊车没有工作，

城里便传言纷纷，忧心忡忡；哪天吊车又开始工作了，城里便长舒一口气——烂尾的危险又

一次过去了。

在这种担忧的笼罩之下，新一年待拆的拆迁户们便渐渐没有了前两年拆迁户的乐观和信

心。面对一个有着烂尾风险的拆迁项目，最安全的应对方式，便是坚持不拆，除非政府提供

现房安置，否则“钉子”到底。这样一来，“钉子户”数量便急剧增多，拆迁矛盾逐渐升级，政


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府搞拆迁的难度越来越大、成本越来越高。而反过来看，拆迁难度的增大、拆迁速度的放缓，

则有可能会打乱耿彦波既定的项目建设时间安排，使得部分需要拆迁腾地的项目无法按时开

工，进而无法按计划及时产生收益，于是又加剧了城建资金链的紧张。

由此，资金链和拆迁这两个问题，便首尾相接，咬合在一起，对大同市的转型发展蓝图

构成了极大的威胁。事实上 2010 年就已经有代王府等大型旅游景点建设项目，因为拆迁进

度和资金供给两方面的掣肘，不得不推迟到了明年。如果情况继续恶化下去，类似的项目还

会越来越多。

对此，耿彦波显然有着清晰的认识，但是他依然充满着努力战胜困难的自信。他对记者

说：“今年是大同发展最艰难的一年，跨过今年，就会逐步好转，大规模的基础建设基本完

成。到了明年，收获的季节就到来了。我们今天在大同的领导者，创造政绩不能给后人留下

包袱，不能让后人替我们买单、还债，我们一定要留下一个有希望的城市、有活力的城市、

有未来的城市。”

结语

本文写作期间，大同方面传来三个好消息：

工业方面，在 9 月 18 日落幕的太原能源博览会上，大同市又成功携手中国建材集团等

多个大型企业，签署投资项目 9 项，引资总额达到 140 多亿元；

旅游方面，9 月 19 日，第八届中国民间艺术节暨第九届中国大同云冈文化艺术节在大

同新建成的东城墙景区隆重开幕；同时，工程历时一年多的云冈石窟大景区也全部按时完工

迎客；

城建方面，绝大部分安置楼盘业已顺利封顶，其中一个规模较大的安置小区，预计在

11 月底之前就能够内部装修完毕，几千拆迁户在 11 月底即可入住。

看到这三个消息，不禁长出一口气。也许一切将如耿彦波市长所愿，度过了这最艰难的

一年之后，大同市的收获季节就快要到来了吧。这座曾经辉煌却又几度沉沦的城市，其漫漫

复兴之路，何其艰辛，何其痛切。一张新的蓝图给了人们新的希望，而人们被这蓝图所激励

着、鞭策着，主动地或者被动的，为了实现这个希望而付出自己的心血、智慧和财富。太多

的冒险、太多的牺牲、太多的殚精竭虑、太多的夜寐夙兴，所有这一切，都是为了这座古老

凤凰城的涅槃重生啊。

行文至此，借用一位朋友不无夸张的文学笔调来作结尾吧：

这是一座垂死挣扎的城市，这座城的新主人正在尝试用休克疗法改变这座城注定了的命

运，等待着她的，或者是复兴，是又一轮百年辉煌，或者，就是在历史舞台上退出，走进死

亡的归宿。


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是的，这是一座徘徊在死亡边缘的城市，然而，正是在这一时刻的不屈挣扎，让所有人

看到了这座城顽强的生命力。生命，或许正是在这样一种濒临破碎的时候，才能绽放出最为

强烈的光辉吧。”

祝福大同。

（作者系大同人氏，城市规划及社会学研究者）


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实践

实践，虚怀若谷

栏目导读

舒尔茨说：“现在正在经历一个转型性的社会，转型性的时代，社会的转型以及社会机

构的转型，还有商业机构的转型，以及在全球范围内的转型。但是我觉得真正要做的是，创

建一种新的或者更好的，更有效以及更有用的世界。因此，我们不能仅仅关注这种转型的趋

势，更要关注转型之后将要发生什么？过去的理论已经不适合了，我们需要以创新的态度面

对。”

我们的发现。只要是跟人打交道，就必然有艺术性存在的地方。当我们逐渐习惯了 BEI、

结构化访谈等专业方法之后，《像艺术家一样做一次访谈》让我们领略专业中的艺术，艺术

的背后是尊重“人”这个个体。《传统企业年终绩效考核实务》让我们看到绩效管理不仅是单

纯的“科学”，更是推动的“智慧”，智慧的背后是瞄准未来看到组织。

我们的体会。成功的改革应该有相同的理由，《借势，重塑自我；乘势，突破自我——

记 Z 市 S 企业三项制度改革》让我们看到事在人为的力量。正如詹姆斯·钱皮所说，“变革也

许让我们喘不过气来，但是我们除了加快脚步，别无选择”。《人力资源管理如何贴近业务？》

让我们体会到人力资源管理紧贴业务不是一个概念、不是一个口号，它就是一种现实的路径

选择。

我们的展望。《从业绩到能力，从“事”到“人”》介绍了人力资源管理实践的新方向——

以能力建设为核心。《从利益相关者角度设计薪酬体系》为探索处理“人、组织和社会的关系”

提出了新的启示和思考，从利润相关者到利益相关者，差别不只是一个字。

如果说“让人更有效率”是过去管理的写照，那么“让效率更人性”则是“已经发生的未

来”。如何洞察这些发生的变化，掌握其中的规律？唯有实践……


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像艺术家一样做一次访谈

文／佐佑顾问

“你心中包藏着这个世界，如果你知道如何去看和学习，你就找到了进入这个世界的大

门，而钥匙就在你的手上。世界上任何人都无法给你这把钥匙，也无法为你打开这扇大门。

除了你自己。”曾经看到过这样一句话，让我很喜欢，是因为它很好地总结了我在做人员评

估访谈类项目时的感受。

对于评估项目，最终的价值体现很重要的是客户感受，也就是客户认可或者不认可。这

个感受来自两个方面，第一是客户对最终结果的感受，也就是你在短时间内对人的判断，是

否能和人家几年甚至十几年一起工作留下的印象相吻合；第二是访谈过程中被访谈人的感

受，这个看似不如第一个那么重要，但实际上，它是影响你对结果判断的重要因素。

不管从哪个角度来说，价值体现都是人的感受，这么感性的东西可能还真得不是完全的

技术手段能够实现的，因此我说做评估类项目实际上是一门艺术。而其中的每一次访谈都可

以称为一件艺术作品，不同的艺术大师能创造出不同的艺术作品来：有人大气恢弘，一气呵

成，很有点大家风范；有人蜻蜓点水，触类旁通，看似聊天，却在不经意中把人看得更加深

入；有人理性，很逻辑地逐层深入挖掘；有人感性，小桥流水中交流内心感受。

总之，如果有机会配合别人一起访谈，看别人行云流水，体会别人细小点滴，从而不断

丰富自己，是我觉得最值得珍惜之处。我享受那个过程，并尝试着记录我自己的感受，不知

我能不能用笔写出那种感觉。

一、洞察！洞察！

每个人都是有创造潜力的，访谈将会激活你“洞察”人性的特殊能力。在访谈中你将会

学习用不同的方法看事物，把你的眼睛叫醒，去发现人性中被日常生活无穷无尽的细节隐

藏住的内容，用心去感受并抓住被访谈人那些一闪即逝的思想和想法。就像画家创作时，

能够准确把握他的素描对象一样。这种经历，让你得以全新地感受事物的整体，观察事物

原本的样子，无论在个人和专业上，都能够有所收获。

这里跟大家分享一个访谈中的场景，看访谈人是如何把握对方的：

在被访谈人介绍了自己的经历后，访谈人开始提问了：每段经历您都举了例子，都啃了

几个硬骨头，我发现有一个共同的，您认为面临的都是机会，是锻炼，但很多人都会觉得是

困难，是压力；而你不是，你没有畏惧，也没有把这些事情推给别人。


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被访谈人：我发现我都不能退，有很多事情界定不清的，我都会做，所以我的员工也认

可我，很多事情我都要去承担，我老婆都说我挺累的，可能我在企业里没找到生存法则，涉

及到我的事情我一定要去说的，哪怕跟我没有直接的责任。

上面的提问只是一个开始，在最初的阶段，适当地对被访谈人的介绍进行总结和肯定，

找到开始谈话的共通点，这样帮助进一步打开后面话题。接下来的提问更有意思，开始引导

被访谈人自己分析自己了：

提问：这是一种什么性格呢，你会担心这个是没做好，会影响你在别人心中的形象？

被访谈人：说不好是一种什么性格，但我还是从企业的角度考虑多些，这也是我后来发

展比较好的一个原因。

再进一步深入下去：那你会不会很累，一个做成功了，是不是下一个也要做到最成功，

是不是每个都要做到最好？

被访谈人：我真是属于那种类型，可能职场技巧还不太行，怎么样把事情搞得不要太多，

然后又能控制得住。我感觉我是没有退路的，我觉得最后任何事情都要我来背，我觉得没有

让我推卸责任的空间，如果有的话我可能也会推，但我不太习惯去找那种空间。

访谈人：刚才我们注意到一点，就是您强调做工作“可控”，这好像是您做管理者和其他

管理者比较大的不同。所以您对您的定位，第一个还是要对结果负责。

这里其实并不需要答案，只是适时地帮被访谈人进行总结，并确认你的判断。

我们的思考随着与被访谈人的交流逐渐深入，但你考虑的一定要比被访谈人更多。你要

在逐步加深对被访谈人的了解，心里对被访谈人预先有一个又一个的假设，然后按照你的假

设进一步提问。随着你访谈能力的不断提升，这种假设能力会越来越强，而且也越来越准。

现在我们可以试探着了解应聘者的不足。

访谈人：你有过那种经历吗，一个重要的事情，可能只有五六成的把握，您就去冒点风

险，把它做了。

被访谈人：可能还真得没有，因为做人我是尽量要把风险控制到最小，我对风险的意识

很强。包括 IT 系统上线时也是，不可控的我不会去做。

访谈人：但其实有些创新，就是不要有很大的把握，要不很难有创新的。但不知道是人


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的性格本身这样，还是工作本身改变了你？

被访谈人：大概性格就是这样。

假设又一次被证实了。

访谈人：是不是总体你还是比较理性的？

被访谈人：很理性的。

访谈人：通常这样的人是不是生活中会缺少一些乐趣，如果这个是深入骨髓的东西。不

知你有没有什么兴趣爱好？

被访谈人：我就是挺无趣的，不过现在开始培养自己，让自己有趣一点，我在坚持打高

尔夫，不管时间多紧，我都坚持。

访谈人：这个也是很理性的在坚持吗？像您这种特点，在工作中，因为您现在是领导嘛，

会不会有人觉得你缺乏激情和感染力？

被访谈人：会有，我自己都感觉到，以前在广州还好，但现在我越来越觉得有点偏弱。

上面是我和一位顾问一起访谈时，我做的记录节选，看访谈人的思路，学习访谈的技巧。

谈到深入之处，我内心有一种感觉，似乎这并不是一次关于评估的谈话，而更像是一个求知

的过程，访谈人很有节奏地把握谈话过程，使整个对话与被访谈人紧紧地缠绕在一起，以至

于很难把他们分开。这种访谈能力主要依赖于一种深入的洞察能力，就像画家的视觉能力一

样。画家看待事物的方式是能够让你的生活不可思议地丰富起来。而一个出色的访谈人所具

备的能力是通过语言让被访谈人丰富起来。这种感觉也像一个人学习骑自行车一样，不是别

人告诉你“掌握好平衡”，或者有人说“我来骑给你看”就可以学会的，这些都无济于事，是需

要你经过大量练习以后，突然有一天，能从磕磕绊绊中突然找到平衡的感觉，那一刻茅塞顿

开，一切都顺了。

二、照镜子

访谈能够让你更了解自己。特别是那些你自己也感觉模糊，无法用语言表达的东西。你

的访谈向你展示你如何观察和感受世界、你看问题的视角、你的心胸、你的世界观……就像

一个画家，他的每幅作品都充满了他的个人风格，都能展示他的内心世界。因此，从这个角

度来看，似乎更能说明访谈就像是一件艺术作品。


78

这里也举一段访谈中的对话，是来自另外的一次访谈，被访谈人是竞聘党群工作岗位的。

访谈人：我们能感受到您的热情，做团的工作 9 年了，在我看来，团的工作更多的是

日常琐事，不像其他业务部门那样有成就感，能够让你保持这种激情和工作动力的原因是什

么？

被访谈人：首先我不同意您的这个观点，团的工作虽然不像设计出一个新的航空产品那

样有成就感，但是我一样可以在常规的工作中做出创新，比如团的活动我会采用项目方式，

让大家通过演讲竞争组织活动的权利，这样可以激发大家参与的热情。

看，访谈人在不经意间暴露了自己对党团工作的偏见。

谈能帮助你加深对自己的了解，你了解得越深刻，越能让自己变成一个好的观察者。同

时，也能够深刻观察自己的思考方式，和其他人进行对比，通过这样的自省，你的感知能力

将会变得更加强大。观察自己的风格如何产生，保护它，培育它，给自己足够的时间，让自

己的风格能够得以发展并日趋成熟。

三、作品

报告是访谈的结尾工作，这个过程正是你收获和成长的重要环节。我总结写报告的感觉

——就像在画一幅画。其实是在脑子里先有了被访谈人的形象，在写的时候仿佛你的笔穿过

被访谈人的眼睛，然后神奇地在一张普通的纸上把你独特的反应和你的感知画面转化成一个

直接的图像，无论这幅画的主题是什么，画的欣赏者都能透过你提供的景象找到和了解你的

被访谈人，这样就实现了你最终的目标，让看报告的人和你同样了解被访谈者。到此为止，

一件艺术品已经不再是艺术家脑中的想法，而是一个实实在在的作品呈现在大家面前。

对我来说，怎样更好地进行访谈从来没有丧失过它的魅力和吸引力。每次当我觉得自己

有了一点收获的时候，可能又会有新的困惑出现，不知下一个思考将是什么？


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传统企业年终组织绩效考核实务

文／佐佑顾问

历史悠久、管理基础较为薄弱的组织，在推行绩效考核时，往往会遇到如下难点：管理

粗放，没有层层落实的完备的指标体系，年初制定了工作计划和要点，但并不是每项都有明

确的目标值，更缺乏细化的衡量标准；出于安置干部、完成临时性工作等诸多原因，部门设

置冗余，职能、后勤部门数量多，部门之间忙闲不均、价值贡献差异巨大；领导既想让各部

门亮个相，公平公正地把各部门的工作评一评，又担心打击某些部门的积极性。在这样的组

织中，在这样的管理基础上，在年关将至的时候，是否能够推行部门绩效考核，如何推行？

这种情况下，我们认为年终绩效考核不仅必要，而且至少应该实现以下两个目的：一是

有效区分，在这样的组织中，分配激励往往存在“干好干坏一个样，干多干少一个样”的问题，

长此以往，员工工作士气很低，通过推行绩效考核，把优秀的部门和一般的部门区分出来，

即使不是高额的奖金或罚金，仅考核等级本身对优秀的部门就是一种认可，能够在组织中营

造出一种争先的氛围；二是盘点，通过绩效考核可以将年初布置的工作做一个回顾：一年下

来，哪些工作卓有成效，哪些离目标还有差距，目标完不成的原因是什么，是目标制定不合

理还是工作思路需要改进，借考核之机，部门管理者与高层管理者共同总结、沟通、碰撞，

达成相对一致的认识。这也不失为一种有效的管理举措。

那么，该如何推行绩效考核呢？其实，针对组织的以上特点，在设计考核方案时，主要

应克服两个难点：考核标准不明确和部门价值不均衡。

首先，对照工作要点制定衡量标准，为评价提供依据。

编制衡量标准时，最理想的结果是：一项工作达到什么程度可以评上什么等级或者得多

少分。但在实际操作中，根据指标是否容易量化，可以分为两类。对于直接可以量化的硬性

任务，如销售收入、利润等指标，制定标准相对方便，将指标实际完成值与等级一一对应即

可，如表一所示，依据实际完成的客观数据便可得出考核结果。而对于某些软性的工作，如

人才队伍建设、管理机制创新等，本身不好量化，目标也具有一定的模糊性，结果必须依靠

评估主体的主观评价才能得出。这种情况下，给出一个相对概括的评分标准（表二），依靠

评估主体主观打分，只要保证评估主体的一致性，就可得到较为公平的结果，因为大家心中

都是有标准的。对于这类指标，管理者大可不必紧抓着“量化”这根救命稻草，要相信人人心

中有杆秤，并且是杆公平的秤。


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表一考核指标示例

示例工作要点 A等 B等 C等

例一全面完成生产

任务

产值目标完成

率大于100%

产值目标完成

率大于等于

90%，小于100%

产值目标完成

率小于90%

例二人才队伍建设

在学习培训、职

业技能提升、骨

干员工培养等

方面有系统计

划，执行到位，

成效显著



干员工培养方

面有较多努力，

取得一定成效



干员工培养方

面有一定的努

力，但成效不显

著

其次，引入“组织贡献度”考核，加强横向比较区分。

由于部门设置不尽合理，各部门所承担的工作要点严重不平衡，如果只考核布置的工作

要点的完成情况，可能有失公允——对责任大、任务重、要点多的部门不够公平。举个极端

的例子，部门甲承担 10 个要点，8 个 A 等，2 个 B 等，部门乙只承担 1 个要点，出色完成，

等级为 A，如果仅考要点完成情况，考核的结果就是乙好于甲，显然不够合理。在这种情况

下，可以结合横向比较的考核方法。在此引入组织贡献度的概念，根据部门年度工作对组织

整体目标和长远发展的价值贡献，区分部门的组织贡献度，如分为三档：

表二组织贡献度评估等级

评估等级等级描述

A等对组织整体目标实现有直接重大贡献，或对组织业务模式创新、管理机制

创新、技术创新、关键人才培养、品牌建设等长期能力积累有突出贡献

B等对组织整体目标实现有一般直接贡献，或对组织业务模式创新、管理机制

创新、技术创新、关键人才培养、品牌建设等长期能力积累有较大贡献

C等对组织整体目标实现有间接贡献，或对组织业务模式创新、管理机制创新、

技术创新、关键人才培养、品牌建设等长期能力积累有一般贡献

组织贡献度是一个动态的概念，综合了部门本身的职能和本阶段的实际工作表现，职能

重要但并未出色完成的部门，组织贡献度不一定高于职能重要度稍微偏弱的部门。在进行组

织贡献度评价时，“组织贡献度”的概念一定要向评估主体解释清楚。在设计组织贡献度评价

方案时，可以根据对组织的掌握，模拟考核结果，根据结果限制各等级的数量，以达到适度

区分的目的。


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通过以上两个维度的考核，可以得出如图一的考核结果。

图一考核结果示例

再次，逐步推进绩效应用，重在树立价值理念。

在考核结果的应用上，对于已经习惯了“大锅饭”式分配方式的组织，如果直接将考核结

果与年终奖金挂钩，可能会引起波动或风险，最终反而不利于绩效管理的引入和推进。那么，

可以从公布考核结果这样最基础的一步做起，因为结果本身就能起到一定的激励或警示作

用。如果仍担心对落后部门造成打击，可以采取如下技巧：只公布优秀部门，如图一中绩效

等级为一、二的部门；减少档次，分为优秀、良好、一般三档，只突出两头，绩效等级一、

二为优秀，三、四为良好，五为一般；如要突出特别优秀的，可将绩效等级一定为特优，加

大表扬力度。待绩效考核的理念深入人心、大家接受“多干多得”的时候，再采取与年终奖挂

钩等力度更大的激励方式。

很多管理者希望绩效考核发挥精确量具的作用，能够把各个部门的工作精确地衡量出

来，使得绩效考核成为人力资源管理实务中的一个难点。但由于组织特点、历史因素、管理

基础等现实条件限制，实际的绩效考核很难做到逻辑严密、十全十美，更需要在实际操作上

想办法、下功夫。因此，不妨首先制定一套可行的方法，界定清楚本次绩效考核需要达到的

目的，将考核推行起来，形成习惯后，逐渐建立起目标体系、沟通机制等配套体系，将绩效

管理推向正轨和日常化。否则，如果总以基础不完善、条件不成熟为借口，不推行绩效考核，

那么永远无法找到激活一潭死水的源头。


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从业绩到能力，从“事”到“人”

文／佐佑顾问

就像人从幼年、到青少年、到青壮年的成长一样，企业也不是一创建就是“世界 500 强”。

从几个人的“家庭作坊”到成百上千人的“组织化运作企业”，当组织规模逐渐扩张、庞大以后，

基于对工作流程、工作职责、工作标准的“事”的管理，就成为很多现代企业的“专业化、规

范化管理的必修课”，所谓“铁打的营盘、流水的兵”嘛。“规范化”要做的工作，不外乎有组

织机构设计、岗位体系梳理、能力模型构建、考核激励驱动等几大项，其实都期望借助对“事”

的不断梳理和优化，打造一个稳固、合理的“营盘”。于是很多企业一遍又一遍地开展“××流

程再造”、“××模型重塑”、“××激励模式”，甚至还出现了一种“另类马太效应”，越是管理基

础好的企业，这些规范化的工作就做得越多，有的模型都刷新好几遍了。但是从实际成效来

看，同预期总有些差距；不是觉得“流程运作不够细致”、“职责界面不够清晰”，就是认为“考

核标准不够量化”、“激励效果不够显著”。难道是工具方法不好用？还是内部执行不到位？

还是……

其实，对国际上一些优秀标杆型企业进行深入分析后，我们发现，从整体环境看，标杆

型企业几乎都是处于一个职业化程度相对较高的管理环境中，员工在职业能力、专业能力等

方面都更为成熟，对员工的职业要求也更为规范和清晰；所谓都是“上过军事学校、接受过

系统化训练的兵”，才能匹配任何“营盘”的要求。从管理沿革看，标杆企业基本上都实行较

为市场化的人员流动管理方式，即人员的“能高能低、能上能下、能进能出”更为常态化，企

业内部有明确的压力、灵活的机制、足够的空间去激励、甄选、配置人才；有人岗匹配的动

力和压力，才能实现“流水的兵”。

因此，很多企业也开始另辟他径，不单从“事”的角度去规范与管理，开始慢慢关注对“人”

的管理，也由此提出了“能力发展管理”体系。C 公司就是这样一个例子。

C 公司在过去几年一直注重基础管理体系的不断夯实和优化，并结合实际寻求切实的管

理创新。近年来，C 公司从管理实践中发现，原有“职位管理-绩效激励”的二维管理，是单

纯从“事”的角度去规范与管理。但随着市场竞争格局变化对企业经营经营管理要求的改变，

以及面对人岗匹配存在差距的现实状况，C 公司提出了从“人”（能力）的角度出发，以能力

发展为切入点，着力搭建“职位管理-绩效激励-能力发展”的三维管理体系。C 公司与咨询公

司开展了深入合作，分步搭建能力发展体系，在此次能力发展体系的搭建项目中，有几点经

验体会值得大家思考借鉴。

一、对于“能力发展管理”内涵的理解

“能力发展管理”是一个相对抽象的概念，甚至对到底什么是“能力”都没有统一的意见。


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过去提到“能力”，往往是针对员工的要求，如各岗位对任职者的任职要求，包括专业知识、

专业技能、专业经验、综合素质等；但员工个人任职要求（能力）的提升，有时也许并不是

影响公司整体业绩的最主要因素。全面调研 C 公司的实践工作中发现：“员工都能满足岗位

任职的任职要求，是否就能实现业绩提升？可能组织缺乏良好氛围，可能员工没有工作意

愿”；“员工自己有工作主动性和积极性，是否就能实现业绩提升？可能激励不到位、考核不

清晰、人员配置不合理”；“人力资源基础管理都理顺和完善了，是否就能实现业绩提升？可

能公司业务模式不明确、工作流程不顺畅、管控单位没理清”……

由此可见，能力发展体系不是一个孤立的管理手段或管理工具，而是“在日常管理中，

围绕组织能力提升的系列活动及其相关机制”，包括了“组织对人的”、“人对组织的”、“组织

自身经营管理的”等多方面要求。搭建能力发展体系核心目的是“最终提升组织整体业绩”，

主要工作内容就是“提升能力”。能力发展体系不是单一针对“员工个人工作能力”，而是针对

“公司的、具有整体意义”的管理体系。不同的组织处于不同的发展阶段、外部环境，对能力

发展的重点和要求也有差异，但始终是围绕“组织”和“队伍”来开展，且相互影响、相互促进，

只单一提升或解决某一方面能力，难以长期支持、促进公司的整体经营或发展。

“组织能力”：是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高

质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力；组织能力是企业所拥有的一组反映效率

和效果的能力，通常包括组织模式（公司业务开展和资源配置的方式）、管理机制（管理系

统的结构及其运行机理）、支撑体系（提升管理效率的基础配套保证）等几方面。从能力发

展体系看，组织能力的重点不能单纯以“建章、立制”来看待，而是从人才要求入手，从能否

具备“建章立制”且促进组织发展的角度入手，从而奠定组织核心能力的长期发展基础。

“队伍能力”：是指公司全体员工提升工作效率或提高服务质量所需具备的能力。队伍能

力可反映为组织整体情况或员工个人情况，通常包括组织氛围（组织气候对员工一些事件、

活动、程序，以及哪些可能会受到奖励、支持和期望的行为影响）、工作意愿（员工主动提

升工作效率或提高服务质量的主观能动性）、任职要求（针对当前岗位或者目标发展岗位提

出的胜任要求）等几方面。队伍能力往往对公司影响更为深刻而长远，但基于“人”的灵活多

变，队伍能力提升也是能力发展体系的难点。

二、关于“能力发展管理”的试点探索

“能力发展管理”是承载在现有管理基础上的“第三维管理”，没有完全成熟的套路借鉴。

本次 C 公司就采取了“系统规划、循序渐进、以终为始”的构建原则，挑选具备一定管理基

础、具有代表示范性的 4 家下属分公司/直属单位，通过试点单位进行能力发展体系的理论

研究和实践探索。在探索构建的过程中，试点单位一定要体现示范效应，内容上既要满足管

理需求，又要突出试点特色，运作上既要把握推进节奏，又要注重全局协调，成效上既要理

解理论知识，又要实现自主实施。


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试点单位的选择：虽然 C 公司的业务范围较为集中，但下属 30 多个区域分公司、十几

个直属单位与部门，不同区域范围的经济结构、市场环境、客户类型差异较大，由此对统一

管理、同步管理、统筹管理带来了难度。因此，C 公司选择了 4 家各有代表性的单位作为试

点——1 家是具有生产要求的直属单位，3 家是规模分别为大、中、小的区域分公司，同时

还在地域环境、经济基础、客户特点等方面进行了综合考虑。

试点内容的确定：前面提到，“能力发展管理”是围绕“组织能力”和“队伍能力”来开展的，

且“组织能力”也是从人才要求入手，因此，关键人才的培养就成为“能力发展管理”的重点。

本次 C 公司的“能力发展管理”工作，其每个单位都需在指导下，完成 1～2 类关键人才“能力

标准建立-能力现状盘点-能力培养提升”的全过程实施，自主学习、掌握、运用能力管理相

关方法。除此之外，每个试点单位还将选择“能力发展管理”中的 1 个管理创新领域进行实践

探索，并把最终成果、经验进行分享；例如基层后备管理人才库、经验地图评估与培养应用、

试点单位能力实施框架等等。

试点步骤的推进：“能力发展管理”是承载在其他日常管理工作上，不是几个建议、几篇

文档、几场运动就能实现的，而需要长期落地实施。因此试点单位能够自主开展“能力发展

管理”的相关工作，也是 C 公司“能力发展管理”的核心目标之一。首先，从“组织能力”、“队

伍能力”方面对各试点单位进行了系统诊断，并研讨每个单位试点切入的重点领域；其次，

针对各试点单位的提升领域的每个关键环节，制定培训教材，开展集中培训和现场指导，引

导各试点单位自主推行实施；然后，就推行实施中出现的问题、实践的体会，采取问卷调研、

座谈研讨等方式进行经验总结；最后，搭建平台、创造机会，试点单位、非试点单位之间都

能够进行沟通交流，相互学习与促进。

小结：当前，C 公司已顺利完成了“能力发展管理”试点实施工作，并准备在 2011 年开

展全面推广。

三、关于能力发展管理探索的意义

从经济人、行为人、组织人到“心理人”，每一次我们对人性的重新认识都带来了从管理

思想到管理方法的改变。在“心理人”的认知基础上，管理者的活动重心也自然从更共性走到

更个性，从关注物质能量控制转移到对心理能量的引导。

从人力资源管理演变而言，开始了从“业绩驱动”到“能力驱动”的转变，从以“事”为核心

逐渐转移到以“人”为核心。人力资源管理的一个重点就要建立激发人的机制，激发人才队伍

活力，解决人岗不匹配、持续增长乏力等，通过管理理念重塑和强化，激发员工主体意识，

以建立组织发展为牵引，驱动员工自主规划机制；以发展人为核心，明确人才队伍建设方向

和策略，启动人才能力培养计划，释放人的潜能。

是无论如何，能力体系建设仅仅是人力资源管理探索的一种趋势、一个过程，同样不是


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人力资源管理的终点。正如艾略特的诗中写到的：

我们永远都不能停止探索，如果我们的探索会有终点，那也会是我们下一次探索的开端，

去首次认识我们未知的所在……


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人力资源管理如何贴近业务？

——某电信公司农村支局管理建设思路

文／佐佑顾问

人力资源管理如何紧贴业务一直是近几年的热门话题，而精细化管理更是当前运营商的

一大管理趋势。本文以某市电信公司农村支局的管理建设方案为例，展示如何开展农村支局

的精细化人力资源管理建设项目。

从竞争态势来看，运营商之间在城市里的竞争已经日益陷于胶着状态，竞争花样不断翻

新，各大运营商的广告是你方唱罢我登场，然而，要想取得营销突破却已经日益艰难。于是，

农村市场在当前，或者在不远的将来得到足够的重视几乎成为一种必然。同时，随着全国城

乡一体化的快速推进，乡镇越来越“城市化”，能否在农村市场抢得地盘、占据优势，必将影

响“下一个十年”的市场格局。

因此，“得农村者得天下”并非是一句口号，其喊出了电信行业从业者对农村市场寄予的

希望。然而，但凡熟悉这个行业的人都知道，对于电信行业而言，农村市场一直是“战略上

的高地，发展上的贫矿”，到底应该如何开拓、做实农村市场，各地电信公司需要面临诸多

的挑战。

首先，农村市场地广人稀，人口密度低、收入水平低，电信公司往往高投入但低回报。

同时，农村市场并不是整齐划一，就算在同一个县，有的发展较好、人口稠密，有的基础较

差、人口稀少，相互之间差距巨大，这就完全不能照搬城市里电信经营管理的既有模式，开

拓农村市场，必然需要思考“如何规划农村电信发展战略，如何谋划农村电信业务开展模式

并区分不同乡镇的情况，构建相适宜的农村电信营销与维护体系，设计什么样的营销与服务

标准”等等问题。

其次，农村市场相对人才短缺，基层员工人员素质不高，同时，农村生活状态整体上相

较城市而言更为闲散、节奏更为缓慢。因此，即便设计好一整套精细的经营方略，如何由基

层员工来推动与实现是一个非常现实的问题。再分解下去，如何“从能力上提升、从制度上

激励基层员工，以实现组织目标”是开拓、深耕农村市场绕不过去的槛。

再次，农村变化日新月异。一方面，各地城市不断推出各类经济区、经济带，去年可能

还是不知名的小镇，今年就摇身一变成为“热土”；另一方面，城乡一体化的工作也在全国快

速推进，农村“变得越来越像不像农村”是大的趋势。因此，如何能够适应快速变化的农村市

场，使业务模式、营销与服务标准到考核指标快速跟上市场的变化，也是我们应该纳入农村

支局建设考虑范畴之内的重要问题。


87

面对上述挑战，要破解“农村支局建设”的题目，要点何在？

第一，面对“差异化”的乡镇情况，梳理、设计差异化的业务开展模式，设计不同的乡镇

支局功能。比如，我们可以根据未来一段时期内各乡镇的发展潜力、当前乡镇人口规模、当

前各乡镇经济特点（工业型、农业型、旅游型……）等各种因素，将各乡镇划分为不同的市

场类型。进而，对于不同的市场类型我们可以设计具有针对性的业务开展模式，如，对于某

些规模较大、发展快速、前景看好的乡镇，我们可以参照城市分公司的管理模式，视其为一

个缩小版的县分司，赋予其全面的市场宣传、营销、渠道开发、维护管理等职责，其支局负

责人的定位类似于“微型 CEO”；对于某些规模小、发展慢、经济基础差的乡镇，无需投入

过多资源，而是采用“支局长+外包维护人员+代办人员”的模式，取得最经济的效果。类似地，

根据乡镇不同，构建不同功能的组合，如：全功能型、营销－维护型、渠道－维护型等等。

划分市场类型，其根本目的也是加强开发已经或者看得到的将来会“成气候、成规模”

的市场，从而在没有规模经济的广大农村中发现小规模的“绿洲”，靠着“精细化营销”，提高

营销效率与业绩表现。

第二，从纵向上看，构建支局间的“落差”，搭建起支局长等骨干员工的发展阶梯，以此

为基础，设计能力培养机制与激励体系。如前文所述，农村支局存在人员素质不高、能力不

强，人员竞争意识淡、积极性不足的问题。因此，农村支局建设的第二大要点就在于“强化

激励”，既包括加强对员工积极性的提升激励，也包括对员工学习意愿、能力提升意愿的激

励。

于是，我们就有必要，在原本并没有差别，或者没有多大实质性差别的农村支局间制造

出足够的纵向差距，构建起一条纵向的激励通道——更高层级的农村支局将享有更高水平的

薪酬收入，并拥有进一步往县分公司发展的机会（成为上级单位的后备人才），当然，也会

有更高的能力要求和更高标准的考核要求。

而从横向上看，承担不同功能类型的支局，应该针对其不同的功能模块设计不同的考核

模块，做到“功能不同则考核模块不同”，避免“百镇一表”——考核指标的类型、指标的设置

方法与标准体现不出各支局功能与目标任务的差异性。

第三，创新能力培养机制、设计“能力－业绩”双维评估机制、制定关键岗位的盘点释放

与竞争上岗机制，让支局长们“动起来”。

这段话包括了三个要点：

首先，“创新能力培养机制”对应的是传统的能力培养方式，比如授课。勿庸置疑，培训

的效果因人而异，但对于农村支局员工而言，培训的效果更加不理想，他们学习的动力固然

不足，但更主要的问题在于他们难以将学习内容转换成实践能力。换种思路，我们可以采用

“载体化培养”的方式，其重点不在于授课，而在于为员工提供成套的、成熟的工具模板，能


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够直接用于经营、管理的表格、方法，让这些工具、模板手把手地指引他们开展工作。

其次，设计“能力－业绩”双维评估机制。由于农村市场间较大的差异性，单评业绩“论

英雄”会造成严重的不公平感，且让员工有靠天吃饭的心态，不能有效激励员工主动提升能

力。因此，在评估中引入能力维度，评估的方法上可以引入积分制或者认证制，一方面能加

强员工的公平感，另一方面也让员工能看到每一次学习进步的回报，牵引员工扎扎实实地学

习，营造学习型组织氛围。

最后，“关键岗位的盘点释放与竞争上岗机制”包括两个方面：岗位释放与人员供给。“岗

位释放”是定期地把各个层级或类型的支局长岗位按照一定的比例释放出来，公开选拔、择

优上岗；“人员供给”是指根据平时的绩效考核积分与能力评估认证积分，候选人可获得不同

的机会，参与不同层次、不同类型的支局长岗位竞争。通过岗位释放与竞争上岗，把岗位盘

活、把人盘活。

精细化营销、精细化管理是电信行业发展的大趋势，但精细化不是大而全。这其中，市

场类型的划分与业务模式的梳理是关键与核心，看清楚农村市场的特点和趋势，才能抓住管

理建设的要点，才能找准“精细化”的切入点与着力点，以此为基础，建立起农村支局人员的

能力发展体系、薪酬回报体系与职业发展体系，方能事半而功倍。


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从利益相关者需求思考薪酬激励

文／佐佑顾问

仅仅关注利润、单纯关注利益最大化的观点逐渐失宠。越来越多的管理者用利益相关者

的思维来思考。用利益相关者思考激励，让我们更容易理解“人性、组织原则、企业社会的

关系”。从利润相关者到利益相关者，改变的不仅仅是理论视角，更是对人、企业和社会环

境关系的内容和性质的重新界定，而作为资源配置核心内容之一的薪酬激励自然在其中。

一、从利益相关者需求分析整体薪酬战略

利益相关者诉求并不一定直接体现了对激励的具体要求，更多是对管理人、开发人、激

励人的思考和选择。从组织大环境看，主要的利益相关者包括三方面：一是企业，以股东和

经营者为代表；二是激励对象，广义的激励对象范围覆盖了公司内部及与业务紧密相关的外

围合作者；三是社会、国家、客户、供应商、竞争者等环境参与者。

股东的诉求最直接地体现为人工成本是否产生合理的、低风险的收益。原则上作为生产

资料，资本、技术和信息相互之间是可以替代的，任何一种成本的运营效能，都会对股东的

投资策略造成影响。人工成本是否应该是主要的运营成本，是否有扩大收益的方式和空间？

其固定支付部分是否带来风险？浮动部分与哪些经营业绩指标相关？特别是中国国企股东

身份的特殊性，使得更多强调国有资产保值增值、资本利用效率等要求，以及社会和谐、员

工劳动保障等责任。此外，股东作为公司的拥有者，还需要承担一定的社会义务，例如满足

社会对于员工雇佣的最低标准和预期、承担社会公益的角色等。

而作为公司的经营者，抛开其本身作为主要激励对象不论，基本的诉求必然与股东一脉

相乘，又因为其直接管理者的性质，更加偏重于成本的微观运营。由于经营者更加贴近市场

和行业，因此常常也会反过来影响股东的价值观念。核心有如下几个要点：

第一，人才的可投资性。包括人才战略定位，哪些人才是企业的核心战略资源、核心业

务驱动力？他们是潜力股还是蓝筹股，支持的是未来增长还是当期业绩；驱动公司的内部价

值还是外部价值，合作或雇佣的机会成本如何，职业市场是否规范成熟，人才的易获得性、

培养成本和难度如何，引入成本和流失风险高低，其经验价值是否容易替代，雇佣风险性，

包括商业竞争风险、用工退出风险等。收益持续性，体现的是长期的、组织化的价值，还是

短期的、个人业绩价值，个体价值或所影响团队价值的增值效应如何；是否具有管理层面的

战略意义，如文化凝聚力、员工忠诚度、社会保障责任等；特定人群的社会属性，如年龄段、

专业能力、职位层次等，也会形成不同的价值判断标准。有的公司甚至从其他运营角度考虑

人才投资，例如宝洁公司的年度管理培训生计划，某种意义上更是企业品牌战略而非仅仅是

后备管理人才储备战略。


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第二，战略人才投资的方式有哪些，特别是在用工与激励方式方面，并不仅仅限于雇佣

和薪酬，平台分成、项目合约、辅助创业等，都是备选方案。传统理念中，人才一定要纳入

公司运营体系，而大网络社会的逐步兴起，“员工”并非人才投资的唯一途径。

第三，资本的具体运营成效，例如人工成本的结构、人工成本内部分配效率；例如成本

当期的现金流压力，付现或付债是一个问题；例如既要看到新员工的未来发展和价值回报、

又要合理设定薪酬投入节奏；又例如设置外部专家人才的专项储备，设置特殊薪酬项目，等

等，是为更加务实。

第四，出于更广泛的管理目的，例如降低/提高人员流动性、提升整体专业能力、储备

和培养特定领域人才、牵引健康的职业心态等等。

站在被激励者的立场，关注个人的付出与物质上和精神上的回报是否对等，从最基本的

生存需求，到发展需求、个体的成长价值如何体现，自我实现、尊重、认可等心理需求，人

际、授权、挑战、身份、信任、归属、流动等社会需求。首先作为社会人，其次是企业人，

雇佣者多元化的激励需求是社会发展的必然结果，因此好的管理者需要思考如何选择最合适

的激励杠杆、特别是平衡好多种激励工具的应用节奏，如职业发展和晋升、调薪的协同。

特别需要关注的是，激励对象分类的标准是多样化的，常见的有职位层次、行业属性、

职业特征等，近年来特别突出的是年龄群体、社会文化群体，例如常说的 80 后、90 后；又

如国企下岗分流、事业单位改制、特区“拓荒者”等。

方利益相关者的诉求并不是一成不变的，在环境这个生态圈中，“势均”的局面总是容易

变动或打破，需要再重建起新的平衡。寻找激励需求平衡点，或者说破解难题的切入点，一

定要放到组织的大生态环境中，放到主要利益相关者的立场中去看待。主观因素如公司规模、

发展阶段、业务选择等，必然会影响雇主和雇佣者的心理预期，新公司的吸引力不如老牌龙

头企业，但有潜力的创业团队总是能够吸引到行业中的高端人才，而业务骨干的身份一旦转

化为创业者团队分子，通常就能够接受牺牲一部分短期收益，这些案例都说明雇佣双方的位

势足以反转常规的激励认知。与此同时，利益相关者的诉求也总是受到行业竞争环境和人才

市场竞争环境等客观因素的影响，外部人才竞争激烈程度、组织资源优劣势等决定各方的话

语权；同时，组织所期望的人才流向，反过来又会决定人才竞争的主要范围和策略。中国国

企改革大背景下，特定组织在特定阶段还会有特定的用人和激励需求，例如央企集团重组后

的“人才盘活”。公司和员工不仅仅是劳动和经济责任关系，放大到整个社会层面，还会受到

社会舆论、行业监管、政治经济环境等宏观因素影响，如现在国企高管薪酬所体现出的社会

公平问题等。

整体而言，一个公司的薪酬战略体现了对“人”的使用、管理和激励理念，它澄清几个关

键问题：

第一，哪些人才是公司发展的驱动力，如何定位他们的价值？针对这些关键人才的薪酬


91

竞争策略是什么？面对的竞争范围有哪些？

第二，解决哪些阶段性的管理问题，例如人才吸引、保留、激活、保障、退出？

第三，在人工成本方面是否有制约因素或特殊需求，人工成本管控的强度如何？

第四，各类人才的特点是什么，实施管理和激励的关键点分别是什么？

二、基于激励战略制定激励策略

薪酬可以由非常多元的方式和内容来承载，除最常见的工资、福利、津贴外，还有上百

种激励手段，在实际管理中也涉及大量具体细节和微观操作，但激励的导向和原则应该是相

对明确的。薪酬战略的澄清正是为了进一步明确薪酬策略，亦即薪酬设计的框架和方向，体

现对不同对象的管控和激励目标。

“领先 vs 跟随”。在所面向的人才市场和竞争环境中，薪酬激励整体水平是否是强而有

竞争力？领先是相对概念，选择合理的比较对象和环境尤为重要。竞争性体现在内部人才市

场还是外部人才市场？如果是相对于外部市场，可能表现为参考高级职位或同等职位的高分

位；而相对于内部市场，则可能是需要拉开内部不同类别人员的报酬水平，与外部市场的比

较相对次要。薪酬领先不意味着提高短期经济报酬，还包括多元化的报酬组合、有吸引力的

非物质激励等。

成熟期以前，为了驱动业务的快速发展，可能采取竞争性争夺高端、高潜力人才的方式，

通常可能使用竞争性的经济激励策略。

行业领先的企业，会相对注重雇佣者的稳定性和职业性，因此对于成熟员工通常会付以

保障性的高薪，特别在员工福利、环境、机遇等方面会相对丰富和完善。大部分外资企业的

综合薪酬都较高，如宝洁、四大等的高薪策略。

人才相对稀缺、竞争激励，面临骨干人才流失风险的时候，会强化经济报酬。从情感的

角度，薪酬必须兼顾公平性，即同一组织、甚至相同社会区域中不同人的薪酬差距是否会引

起“不公平”的感知？在“合理”的基础上，仍要“合情”，既要承认历史沿革和显示制约，也要

导向合理的价值观念。

新入职人员不一定就定位于市场或公司同类职位薪酬的低位。

“物质 vs 非物质”。激励对象的个性化需求驱使管理者思考短期现金以外的激励方式，

例如职位头衔、工作环境、文化氛围、培训与学习、事业平台、稳定性、授权等。强化非物

质性激励通常会使得公司与大社会、家庭等的边界变得模糊，由于当代技术、资金、信息、

人脉、机会等高度集中又高度自由开放，越来越多的雇佣者变得受情感驱动。非物质激励并

不能取代物质激励，但却可以与物质激励形成很好的组合。


92

引进外部高端人才时，需要兼顾短期物质报酬和中长期的非物质报酬，如职业发展机会、

事业平台、社会身份等。

年轻从业者可以用职业机会、培训培养等在一定时期内、一定程度上替代短期现金激励，

但切记要合理规划时间，适时予以调整。

强化内部核心人才的培养和发展，通常需要使得物质和非物质激励并重，例如员工职业

通道、与之匹配的现金薪酬空间，又如成长环境、决策参与等。

强调团队和协同价值，一定注重认可、尊重、组织氛围，如知识密集型组织非常强调企

业文化的建设和融入。

特定环境下，如公司成本压力较大，或职责性质、工作环境本身具有高压的特点，也需

要在非物质方面予以补充，如欧美的护理士除薪资外，轮休假制度、子女保障体系和心理辅

导体系也非常完善。

“长期 vs 短期”。薪酬回报的是长期价值还是当期价值？是否应建立足够的发展空间，

可见的发展广度或深度如何？与员工职业培训和发展如何衔接？短期薪酬的特点是及时、反

馈性强，但也相对刚性，适用于业绩表现可量化程度高的人员；中长期激励则往往会与更广

泛的管理领域结合，也能够承载更多的管理目标。

倾向于牵引个体、短期的业绩价值，发展、保留等预期较低，如服务业、食品销售、简

单加工等行业的一线作业人员，多采取“低底薪+高提成”模式。

需要立竿见影地加强人才的吸引和激励成效，常常会提高短期现金薪酬，如部分二线城

市为引入区域高级人才而实施的一次性奖励、置业支持等，又如某电信公司客户经理变年度

奖金为月度奖金，在总额不变的前提下优化薪酬结构、传递压力、盘活队伍。

具备相对成熟和职业化的市场，人才流动相对常态化，如日本的高级人才派遣制、自由

职业者雇佣等，常见为项目式协议用工，薪酬项目较单一，以短期现金方式为多。

中长期激励通常还带有捆绑、约束的性质，如高管薪酬的递延发放、业绩股票、任期计

划等；又如关键人才存在流失风险而替代成本高，即在薪酬方式考虑激励和约束并存。

一些特定的行业或工种，中长期激励是对于特殊职业贡献的鼓励和回报，如煤矿井下工

人的离岗补偿。

短期激励和中长期激励也不是非此即彼的模式，中长期激励是短期激励的有效补充，对

于关键人才是提升薪酬竞争性和激励性的一种策略；此外，一些企业处于上升期，但提高短

期薪酬有成本压力时，也会通过中长期现金激励来分解现金风险。

“团队 vs 个人”。在资本、技术或信息密集型行业，单个个体的价值往往窄而缺乏潜力，

一旦形成有序的网络，其价值能够得到倍增。团队的组建和管理不简单等同于“1+1”，因而


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在薪酬角度应予以特别的牵引和约束，多采取团队共担风险、共享收益的策略。

依靠团队合作甚于个体能力的，典型如互联网集成业务领域，产品或项目的开发从流程

上细分为多个专业岗位，但人员组成少而精、合作关系更似网络而非单向线条，因此按照岗

位很难界定职责边界、绩效目标等，使用团队项目奖牵引团队做大蛋糕、而非分蛋糕。

更多基于市场、品牌、产品线、渠道、资金等公司化能力，典型如快销品公司箭牌、宝

洁等。

偏向于管理或支撑性质，个体价值主要体现在管理和影响团队业绩，如市场策划人员通

常与整体赢利水平关联。

特定发展阶段，如松散型组织转型、或多地域市场收缩期等，目的在于规避风险、强化

组织管理。

激励性。根据业绩（或其他价值要素）的波动情况，薪酬随之放大或缩减。通过技巧性

地调整浮动薪酬结构、支付节奏和支付条件（如考核目标与系数），能够放大薪酬激励强度，

或正向强化员工的心理感知。一般情况下，业绩表现稳定性越高、则薪酬激励性相对趋缓。

值得一提的是，在市场化程度较高的公司，公开明细的任职能力和业绩标准、严格的雇佣和

退出机制本身即是一种强效激励。

业绩弹性大，且预期到有雇佣者个体带来的风险，如高管年薪，通常会加大奖励随业绩

增长的幅度，同时在负向激励方面也会采取一定措施，如任期审计和结算；业绩可能出现较

大弹性、但雇佣者个体带来的风险较小时，反而可能减弱激励强度、维持相对平稳的薪酬水

平，或仅针对少量人员设置大额的特殊奖项。

强化内部竞争，区分优劣，通常会通过加大激励强度来拉开差距，如传统国企薪酬改革，

通常不会涉及基本工资和福利，绩效工资是最为常见的切入点。

某些时候，当预期到存在行业性的波动风险，需要控制成本、灵活管理人工成本开支时，

也会降低保障性的薪酬额度，转而放大激励部分。或公司规模较小、存在薪酬支付压力，希

望通过拉大激励幅度来保证绩优人员薪酬的竞争性，典型如民营地产公司的年终奖设置。

保障性。固定现金薪酬如基本工资、福利、固定津补贴等，集中体现生存及心理安全保

障作用，额度越高、限制条件越少，则保障性越高。由于具有固定支付的性质，大部分公司

都会谨慎规划此部分成本的数量和结构，以期降低运营风险。同时还可看出，激励性和保障

性并不对立，但存在互动影响，简单加强或减弱固定薪酬水平，可能会削弱薪酬的激励性。

低人员流动性的一种方式是强化薪酬的保障性。

工作性质存在不可预期的高风险时，员工更倾向于接受稳定、较高保障的薪酬。

约束性。主要从公司和股东角度出发，当预期到雇佣者存在履职风险，如因其个人因素


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不能实现既定的业绩目标，或存在职业风险，如短期经营行为、违规操作等，通常会考虑强

化约束机制，如设置更严厉的付薪条件、对等惩罚条款等，直接降低保障薪酬部分也是一种

常见的方式。

公司内部核心骨干团队关注发展和保留，收入和业绩捆绑，如高科技企业常见的员工

PSU 激励、职位晋升计划等。

预防经营者委托代理风险，通常也会在强效的中长期激励中加入同等强效的制约条款。

此外，公司能够或愿意支付的现金成本往往是影响薪酬策略的重要因素，有时候甚至会

出现激励理念和实际薪酬设计相悖的情况，如公司发展初期不一定能够支付有竞争力的薪

酬，但却必须引入高端人才，就必须考虑薪酬体系外的解决方案。

那么，在明确薪酬策略的基础上需要的是开展薪酬方案的设计。薪酬方案回答“向谁付

薪”、“付多少”，以及“怎样付”三个问题，是对薪酬策略的进一步细化，转化为实际可操作

的，可以为公司、社会和员工所认知、所接受的具体方式，如薪酬项目、标准、额度等。在

设计过程中有 7 个要素是核心的要点——对象、构成、水平、结构、强度、标准和条件。

值得一提的是，在薪酬设计还包括薪酬模式的设计。薪酬模式的本质是上述薪酬设计要

素的特定组合，面向特定的行业、职位特点、业绩特点等，形成一定的经验模式，体现对不

同价值的牵引和认可。随着经济形态和激励需求的复杂化，薪酬模式还受到行业业务模式、

商业环境、组织发展阶段等的影响。典型的薪酬模式如绩效年薪、固定年薪、岗位技能工资、

业绩提成、计件工资、项目奖金、年功序列工资等，均有其特定的使用环境和对象。


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借势，重塑自我；乘势，突破自我

——记S企业三项制度改革

文／佐佑顾问

国有企业开展“三项制度”，即有关劳动用工、干部人事、工资分配的改革，最早可以追

溯到上世纪八十年代，可谓由来已久。改革的成效，一直是大家讨论和关注的焦点，因为所

处立场和改革目的的差异，可谓仁者见仁、智者见智。有没有一家企业，通过三项制度改革

后，内部和谐、外部发展，成效有目共睹、毋庸质疑的呢？Z 市 S 企业就是一个比较鲜活的

例子，改革后效益增加、业务发展、员工敬业乐岗……三改成绩得到了主管单位、企业经营

层与员工的认可。那么 S 企业究竟是怎么取得这样成效的呢？我们共同回顾一下改革的全

过程，见证 S 企业如何真正通过三改旧貌改新颜。

S 企业三项制度改革背景整体介绍：Z 市于 2006 年初正式启动市属国有企业深化三项

制度改革（以下简称三改），首先在四家市属国有企业开展了试点，在取得经验后全面推广

至所有市属国有企业。

至 2009 年下半年，用了三年时间，当时 25 家市属国有企业全部完成三项制度改革，并

取得了相对显著的成效。通过本轮深化三项制度改革，企业为实现“六能”（员工能进能出、

岗位能升能降、薪酬能高能低）奠定了基础，逐步构建现代企业人力资源管理体系，经营机

制逐步与市场接轨，进一步提升了市属国有企业的核心竞争力。2008 年 4 月，国务院国资

委在 Z 市召集各省、市、自治区国资委领导召开现场座谈会，探讨学习市属国有企业三改

经验，并希望其他国有企业改革过程中能够学习 Z 市的先进经验。至此，Z 市国有企业三改

的思路清晰、作法得当，在区域内已经形成了积极正向的三改工作氛围。

因此，2009 年 4 月份开始，Z 市国资局直属企业 Z 市投资控股公司（以下简称控股公

司）正式启动“划转企业三项制度改革”（2006 年 Z 市事业单位改革，将原从事经营开发、

中介服务及准公益性业务的事业单位或事业单位下属企业统一划转为企业后，通称为划转企

业）工作。与市直属企业相比较，划转企业规模相对较小、业务相对单一且缺乏竞争力、人

员观念和职业技能相对落后、危机意识与市场意识淡薄等，部分划转企业如何生存都成为一

个严峻的问题。所以，划转企业三改工作的必要性尤其突出，要解决生存难题，更要为企业

下一步发展奠定基础，以蓄势待发；但改革的难度甚至比市直属企业更大，如何在市属国有

企业改革经验的基础上，结合划转企业特点，成功推动划转企业的三改工作呢？控股公司在

多达 300 多家的划转企业当中，选取 S 企业做为试点单位，希望 S 企业能够开划转企业三

改之先河。

S 企业经营层高度重视，由专人负责三改工作，成立三改工作小组，并聘请经验丰富的


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咨询机构参与三改工作。在三改工作全面开展之前，S 企业在工作中常讲三改必要性、三改

目标、上级单位要求、外部成功经验及国企发展趋势等，为三改工作营造了势在必行的氛围，

帮助员工正确认识三改的意义。结果是员工，尤其是想做事的员工，期盼企业能够开展三改

工作。S 企业通过润物细无声的方式成功造势。纵观改革全过程，及时、正向、积极的宣传

舆论工作贯彻其中，让员工感受到公司的决心与信心、企业的变化及改革带来的新气象。

三改工作正式启动，S 企业与咨询机构密切合作、互相支持、互相信任，不回避矛盾、

不畏惧困难。主管单位积极支持、全程关注 S 企业三改进程，为 S 企业的改革塑造良好政

策环境；内部经营层团结一致，转企业内部压力为改革动力，正确把握改革的力度；咨询机

构细致认真、客观公正、有理有据、有情有义地设计并推动方案实施。最终，S 企业成功完

成了三改工作。

第一步：借三项制度改革之势，走集约化经营之路，完成机制改革。

S 企业三项制度改革从过程来看，可分为四个阶段：访谈调研、方案设计、方案沟通与

方案实施。

一、访谈调研：深入现场，全面、细致开展调研工作，了解企业历史，掌握现状，理

解未来。

从发展历程来看，至三改之初，S 企业的发展历经以下三个阶段（如图一）。

图一

从 S 企业组织构成来看。除本部之外，下属子公司达 10 家之多（项目启动之初将工会

及职业介绍所二家企业整体转让），集团与各子公司的业务重叠：以物业经营与物业服务为


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主。主营业务不突出，资源过于分散，处于各自为政的状态，无法形成规模化与系统化经营。

人员总量很多，但具备专业能力的人才很少；岗位因人而设，编制因人增加；人浮于事现象

非常普遍，平均主义思想严重。S 企业及所属子公司的经营范围非常宽泛（如表一）。

表一

从 S 企业的收入构成来看，S 企业集团及所属子公司的收入主要来自物业经营，包括单

身公寓、写字楼和工业厂房的出租和出售；同时物业配套服务也是收入来源之一，包括物业

服务、水电市政服务及保安服务等。

三改项目小组和咨询机构组成联合工作组，对所持有物业及所服务物业进行实地考察，

事先对项目涉及的工作内容、工作量及工作环境都了如指掌，比如深入到各物业管理处的高

低压配电房、临时停车场、仓库与堆场、市政道路等进行实地走访，为方案设计准备了详实

的第一手资料，为项目后续成功奠定了坚实的基础。

总结来看，整体访谈调研过程当中，内脑与外脑相结合，从不同视角对企业现状进行深

入剖析，对改革力度进行推敲，最终明确了 S 企业三改的目标：明晰战略、主业突出、业

务整合与机制转换，为项目定准基调、明确主旨，并结合企业实际情况有的放矢，解决主要

矛盾。

二、方案设计：以战略发展方向为根本出发点，聚焦主业，集约化物业经营，突出二

级公司专业功能；明确职责、核定编制；与市场接轨，设计灵活的管理机制。

明确发展定位。三改不是为了改革而走过场，S 企业三改的目的非常明确：支持、促进

企业的发展。那企业发展的方向是什么呢？在启动三改的同时，S 企业也在紧锣密鼓地进行


98

战略规划。基于历史积累、差异化优势，结合外部宏观经济发展态势分析，S 企业最终确定

了“经济功能区综合开发运营商”的战略发展目标。

再造组织模式。为支撑这一目标的实现，首先是设计具有强有力支撑作用的组织架构、

功能与职责等。咨询机构在借鉴同行业标杆企业做法的基础上，依托现实基础，客观提出集

团及二级企业的组织架构方案，经过多次沟通、研讨，确定了各级机构的功能定位：

集团总部，业务内容突出经济功能区开发建设、物业经营及财务管控，而经营管理主要

从事战略规划与监督执行、经营指导、专业支持与服务，不再涉及具体二级企业具体的业务

运作。

整合二级企业的业务及功能定位：将二级公司从 8 家整合为 5 家，分别从事物业服务、

水电市场服务、保安服务及物流服务，基于已确定的异地开发项目，成立项目公司，完成开

发建设及经营工作。包括集团公司在内的 6 家法人单位，业务不再有重叠、功能定位清晰，

最终都将服务于战略发展目标。

合理定岗定编。岗位设置与岗位编制是三改当中最敏感的部分，因为涉及每个人的切身

利益，但又没有严格的标准可参照，如何来确定呢？咨询机构经过反复斟酌，结合业务特点，

遵循行业惯例，参考同行业标杆企业做法，提出 S 企业及各二级企业的岗位设置及编制方

案。该方案第一次展示给 S 企业经营层时，尤其是对编制方案存在较多的分歧。因为目标

岗位编制与在岗人员差距比较大，将近现有员工总数的 20%还多。S 企业内部认为方案的人

员分流压力太大了。那么，到底是牺牲效率来减轻压力、保持改革平稳？还是完全效益导向、

让工作多年的老员工失业？这两种做法都有明显的缺陷，要么违背改革的初衷与目标，要么

忽略员工的利益与感受。办法总是比问题多。进行多次沟通与反复讨论，聚焦核心目标和企

业现状，最终的编制方案不强调人员一定离岗，但是又得符合企业发展方向的要求。S 企业

为想留下来继续工作的人员提供工勤岗位（如保安员），也提供市场化的薪酬水平。这一方

案在“发展导向”和“以人为本”方面取得了较好的平衡。一方面保证专业岗位尤其是要求较高

岗位的人员配置的合理性，避免人浮于事现象；另一方面也解除员工的后顾之忧，让更多员

工能够有重新选择的机会。岗位与编制方案一次性通过职工代表大会决议，至此，三改工作

已经合法合规地完成了方案设计与方案沟通工作。

薪酬绩效机制匹配。前面通过组织架构和岗位体系搭建了 S 企业做“事”的平台，如何促

进这一平台的有效运转呢？薪酬是关键撬动点，需要建立与市场接轨的管理机制。以以岗定

薪、市场对标、岗变薪变为原则，设计了薪酬体系。而与薪酬密切相关的是绩效管理体系，

这也是管理的一大难题。结合 S 企业的管理基础和绩效体系建设规律，本次三改在绩效体

系方面着重在于明确绩效规则、建立绩效责任意识、体现奖优罚劣，逐步形成绩效文化导向。

在初步建立绩效文化的基础上，逐步推进精细化的绩效体系建设。

管理知易行难，不是一蹴而就的事情，管理基础非常关键，将最基本的规则建立后，要


99

加以逐步完善。

三、方案沟通：多方交流与沟通，不断完善方案，按照法定程序，方案获得员工代表

大会的通过

S 企业作为划转单位推行三项制度改革的试点单位，改革又在《劳动合同法》正式实施

之后，方案的合法性、合理性受到各方关注。因此，项目沟通的要求都更为突出。在具体过

程中，进行了如下方面的沟通：

首先，咨询机构就方案与 S 企业内部的经营层进行广泛深入和频密的沟通，包括对方

案的理解、员工的接受程度、是否能够有效解决已存在的问题、是否有更好的解决方案等，

平均每周沟通一至两次。

其次，咨询机构与企业一道与产权单位进行多次沟通汇报。方案在 S 企业内部讨论确

定后，先后与产权单位的核心领导、分管领导、主管部门进行汇报、沟通，听取多方意见，

不断完善方案。在体现组织发展方向的基础上，重点评估方案实施的风险及相关的应对措施。

再次，咨询机构参加员工代表大会及全员大会，向员工讲解方案，向员工征求意见。方

案按照《劳动合同法》相关规定，召开员工代表大会对方案进行表决。在会议现场，对方案

进行答疑。员工代表大会之后，S 企业的经营层成员深入基层，听取员工意见，把握员工的

思想动态，及时排解员工对改革的顾虑。经营层成员根据原来分工不同，进行一对一式的工

作，即每位经营层成员具体负责一家企业的工作，有问题及时反馈、及时解决。

四、方案实施：客观公正是基础，信息公开、机会公平、程序公正

通过多方沟通，对改革更有信心和把握后，改革进入到方案实施阶段，项目也到了真正

攻坚阶段，真正考验项目方案、考验经营层及咨询机构。实施无小事，咨询机构认真对待每

一个细节工作，确保公正性；经营层要把好人情关，真正以员工的品性、经验、能力确定员

工的岗位。

如何做到客观公正及“三公”原则呢？首先是召开全员竞争上岗启动会，由咨询机构详细

讲解管理者竞聘及员工双向选择的程序、具体要求、员工需要做的准备工作等；对于员工自

主完成如填表等事项，现场重点说明与强调，让员工了解工作的整体安排与过程，个人如何

进行选择与参与，让员工明明白白、清清楚楚接下来即将开展的各项工作。会后的当天，咨

询机构直接进驻现场进行答疑，S 企业同时聘请经验丰富的法律顾问接受员工的咨询，在方

案层面与法律层面都做到第一时间反馈员工，增加透明度，为员工吃下定心丸。

因为 S 企业原来的二级企业多，改革前中层管理者数量众多，其中不包括曾经担任过

管理职的人员。由于组织整合方案设计后中层管理者职数有较大的减少。如何让更多人有参

与的机会，又让参与的人对结果信服呢？在具体实施过程中将分三轮实施竞聘，分别为集团

总部中层正职与二级企业总经理、集团总部中层副职与二级企业副总经理、二级企业部门管


100

理者，每一轮的竞聘结果都在竞聘结束的当天公示，即 24：00 之前上网公示，最大限度降

低人为干扰。

在实际中，从报名人数来看，第一轮人数最少，第二、三轮人数大幅上升。导致这一结

果的原因主要是，在竞聘工作启动之初，大家都认为是走过场，经营层内定某些人的消息不

绝于耳。竞聘结果真正公示后，这些消息不攻自破，原来所谓“内定的人”没有出现在公示名

单中，而通过竞聘胜出的人，也是工作能力突出的不二人选。据 S 项目参与人员说，当天

绝大多数员工都在家里等候结果，晚上 22：00 多公示后，立刻引起震动。第二天上班后，

大部分员工都是异常兴奋，认为 S 企业本次改革不是简简单单走过场，而是要以真金白银

的本事说话。其实第一轮的竞聘结果，是在 S 企业部分经营层与咨询机构激烈讨论后才最

终公示的。作为一家非市场化的企业，曾经接收很多转业干部到企业内部工作，且这批转业

干部真正为 S 企业的昨天出过力、流过汗，今天也兢兢业业工作在第一线，全力支持 S 企

业的改革，带头积极参加竞聘工作，且成功入围。能否让他们继续留在管理岗位，以慰藉老

员工、老干部及老党员呢？这是不违反竞聘规则的，具体规定：竞聘成绩入围后，最终拟定

的上岗人员名单由集团公司党委会决定。对这一问题，S 企业经营层很纠结，咨询公司也难

以做出最佳决定。但从促进公司发展的角度看，全新的组织架构需要一批敢闯敢干、业务开

拓能力强的人。因此咨询机构建议启用新人，做好老人的思想工作，请老干部发挥个人工作

经验丰富、工作作风严谨的优势，为新人保驾护航。最终 S 企业经营层采纳了这一建议，

并在名单公示后的当晚回请每一位参与竞聘的落聘者，党委委员与他们一个个面谈，帮助他

们分析自己的优势与劣势，鼓励他们参加下一轮的竞聘工作，及时解决他们的思想包袱与顾

虑。

有付出就会有收获，符合报名条件的员工积极踊跃参加竞聘，为经营层提供更多的选择

空间，也让经营层看到在新的机制面前员工表现出来的激情与能力，达到了双赢的目的。


101

通过竞聘与双向选择工作，将合适的人放在合适的位置，为物尽其用、人尽其才提供了

人员保障。

S 企业根据相关政策，也为每位员工模拟测算离岗时可以领取的补偿金，同时测算如果

从事工勤岗每年的收入情况，让员工自由选择离岗还是继续工作。

最终，S 企业的改革取得了成效，体现在如下几个方面：

第一，实现了组织架构精简高效，集团总部与二级企业分工明确，定位清晰；

第二，实现了管理机制转换，薪酬与市场接轨，充分体现以岗定薪、岗变薪变；

第三，编制严格管控、员工总数减少，S 企业人员总数少了 1/3；

第四，经营效益改善，人员精简后，节约办公场地，增加物业经营面积；上岗员工各司

其职，工作能动性加强，工作效率提高，物业空置率降低、客户满意度增加；

第五，改革获得产权单位的表彰，经营班子的工作能力得到体现，将资产注入 S 企业，

提高集团的市场竞争力及发展空间。

第二步：乘产权主体多元化改革之势，完善法人治理结构，实现体制

改革。

不满足是向上的车轮。在三项制度改革不断推进并取得积极的成效之后。S 企业没有停

留于已经取得的成绩，继续促进企业的发展。Z 市国资局、控股公司也再次强调，三项制度

改革不是一次运动。为防止企业迫于各种压力可能出现的倒退行为，新一轮“三改回头看”

工作正在推进中。

从国家到地方，“十二五”规划正在火热进行中。Z 市政府对于国有企业在十二五期间提

出了明确的要求：要通过深化改革，增强核心竞争力，实现跨越式发展，实现 Z 市国企“五

年倍增计划”，即五年内 Z 市国企的总资产、净资产及利润总额等力争增长一倍。

国企一家独有的产权结构，对处于一般竞争领域的 S 企业来讲，不利于从根本上解决

活力问题与激励问题。为此，S 企业经营层又在积极努力，在前期改革的基础上，继续深化

机制改革，明晰发展思路，优化人才结构。尽量在现有平台之上发挥现有人员的能力与潜力，

给员工更多的机会尝试有挑战性的工作，即最大限度解决人的问题。让员工真正以 S 企业

为荣，将个人的发展与企业的发展紧密结合到一起。

机制改革决不是一朝一夕就能够实现和达成的，方式也有很多，到底 S 企业如何实现、

什么时间实现产权多元化，产权单位、S 企业和咨询机构谁也没有答案。但谁都相信，这是

迟早会实现的。只要 S 企业不偏离改革后设计的战略发展路径，内练真功夫、外借政策与


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产权单位之势、积极整合外部的专业支持，一切皆有可能。

S 企业三项制度改革成功看似偶然，其实背后一定有其必然性。在合适的时机、有一群

合适的人认真做了一件合适的事。这也许正是管理的真谛。


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人才

组织的人，人的组织

栏目导读

有人的地方就有江湖。人是鲜活的，多样的；人群是复杂的，热火朝天的。所谓组织，

像是一个似有似无的框架，在这框架之内，人之个体，人与人之间，不知不觉多了许多事要

做、要想，多了许多碰撞，多了许多道理。

人才栏目，想跟读者分享三个话题。

第一个话题有关技术热点，我们来说说心理测评。这个“洋玩意儿”总是带着神秘感出现

在我们的面前：感觉上，它似乎总在用一些平常的且无关痛痒的话题去测量人心深处的状态

与特点，看上去又简单又深奥。其中道理如何？准吗？《人格因素理论与卡特尔 16 种人格

因素问卷》，试图用直白的话语为您介绍“人格”的相关理论，解析“16PF”这种著名人格因素

测验的原理和效用。

第二个话题有关人才热点，我们来谈谈年轻人。时代奔跑的步伐越迈越大，时光缝隙里

投落下的人影却渐渐陌生了。坐在办公室里望向你对面年轻的眼睛，他们有时灵气逼人，有

时执拗不化，年轻过的人，你，了解如何用好、选好现在的年轻人吗？《小议 80 后员工的

选用方式》一文，以两个年轻人的职业发展中的具体事例，分享了对 80 后职业人群体的整

体认识，剖析了对这一个群体任用与培养的关键，字字来自实践和管理体会；《校园招聘一

二三》则是站在这项针对年轻人开展的工作的角度上，是基于年轻人的特点和需求，梳理了

这项工作的思路与脉络，寄望于帮助读者以更理性的态度认识这项工作，更从容的状态参与

这项工作。

第三个话题是有关职业发展热点的，我们来聊聊成功。这个世界太美、太大，又太急躁、

太浮华。人人渴望成功，而成功究竟是什么？怎么获得成功？其实一万个人有一万个标准、

一万条路径，但许许多多在现实世界疲劳奔波耕作的人，不知不觉却将如此多的标准和路径

暗暗地统一成了“功成名就”和“成王败寇”。《成功的关键》一文将会带我们看看那些真正成

功的和看起来成功的人，在这样的故事里，相信每个人都看得见自己的影子。更多的道理留

给读者自己去悟吧，编辑只想再说一句：成功心态的起始点，就是不以他人标准看自己，不

以一时英雄论短长。


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人格因素理论与卡特尔 16 种人格因素问卷

文／佐佑顾问

卡特尔 16 种人格因素问卷在人事测量中被广泛应用，也被越来越多的人广泛提及。到

底这种问卷测的是什么？理论依据又如何？带您一窥究竟。

人格

我们先来看一个基础概念：人格。人格是什么？心理学家 Child 将人格定义为：“使个

体行为保持时间上的一致性，并且区别于相似情境下其他个体行为的、比较稳定的内部因

素。”这个定义中有 4 个词尤为关键：“稳定的”、“内部的”、“一致性”和“区别于”。

人格是稳定的而非短期的情感。人格存在于个体内部，并不等同于外部行为；人格使个

体行为在一定时间内保持一致性，是源自“人格是稳定的且个体的行为部分由人格决定”这个

假设。人格心理学家关注的焦点在于如何解释“区别于”，即如何解释行为上的个体差异，以

及确定造成这些差异的主要因素。众所周知，社会中的个体与个体之间行为差异非常大，正

是这些差异，有助于界定一个个体的人格，并从中找出影响差异形成的主要因素。

对于人格，各个学派有不同的认识。精神分析学派认为，成人的人格除受到生物因素影

响外，主要由早期童年经历决定。人本主义心理学家认为，人整个一生的经验对决定成人的

人格都意义重大，他们将人格与自我概念联系起来，认为自我概念可以随着时间发展而发生

相当大的改变。社会学习论者的代表则说，我们所经历的事件对我们的影响具体而强烈，以

至于是否存在“人格”都令人质疑。

而特质论者，如卡特尔，则持另外一种看法，认为人格由一定数目的特质构成，这些特

质主要来自于遗传因素，而非环境因素。

人格特质理论

人格特质理论把特质看做是决定个体行为的基本特性，是构成人格的基本元素，也是评

价人格的基本单位。特质论的心理学家用一些“基本的特质”来描述一个人的人格，每一种特

质都有两个对立的特性，例如粗心和细心、善交际和爱独处，都是一种特质的两个极端。两

端联系起来构成一个变化的维度，每一个人在这个维度上都占据一定的位置。如果一个人具

有多种人格特质，在每一种人格特质变化的维度上又有固定的位置，各人之间就会有很大的

差别。

卡特尔的特质论


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卡特尔生于 1905 年，是英国心理学家，后来应邀到美国讲学和从事心理学的研究工作，

迁居美国。作为一名“人格特质论”者，他把特质视为人格的基本要素，并用因素分析的方法

对人格特质进行了分析。卡特尔用“人格圈”（personalitysphere）指代人格特质的整个领域，

并提出覆盖整个人格圈的的最好方法就是在全部英语语言中进行搜索。这一观点的基础是词

汇假设——人类人格的每一个重要方面都会由语言中的一个或多个词汇来表示。

其他特质心理学家早期的研究表明，英语字典中 18,000 个词语与人格有关，其中 4,500

个是特质术语，除掉同义词和生僻词，还剩 160 个。卡特尔在测验的基础上又加入 11 个人

格特质，以 171 个特质术语构成了人格圈。而后对相似特质进行了合并与归纳，把特质数量

降到 35 个。这些特质都比较容易观察到，被称做“表面特质”。

之后，卡特尔运用等级评定方法考察这些表面特质，得出 16 个基本特质——它们是 35

个表面特质的基础，这也就是卡特尔 16 种人格因素测验的目标内容。

16 种人格因素测验

在积极探索和积累了自陈量表、生活记录和客观测验的数据之后，卡特尔在此基础上编

制了著名的 16 种人格因素测验，简称 16PF。

这 16 种特质是影响人们学习生活的基本特质因素，分别是乐群性、聪慧性、稳定性、

恃强性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、

独立性、自律性和紧张性。16 种个性因素在一个人身上的不同组合，就构成了一个人独特

的人格，完整地反映了一个人个性的全貌。目前，16PF 是评估 16 岁以上个体人格特征最普

遍使用的工具之一，在人力资源管理、职业规划、教育辅导、心理咨询等领域应用广泛。

16PF 是基于因素分析法形成的。因素分析法又叫连环替代法，是指数法原理在实际分

析中的应用和发展。简单来说，它根据指数法的原理，在分析受多种因素影响的事物变动时，

为了观察某一因素变动的影响而将其他因素固定下来，如此逐项分析，逐项替代。

尽管这项测验取得了巨大的成功并获得了广泛的推广应用，但它还是有缺陷的。曾经有

个实验，实验者让 567 人开展 16PF 并对结果进行因素分析，最后只分离出了 10 种人格因

素。另一项实验中，实验者对 491 人实施了 16PF，并用 5 种以上因素分析方法对这些结果

进行了分析，而结论表明，这些因素与卡特尔提出的人格特质只有很小的关系。

这又是为什么？专家指出，对 16PF 的全面因素分析必须包括每一个被试对每一个项目

作出的每一个反应（原理可参见对因素分析法的解释）。但卡特尔的做法则是，把几个项目

的信息打成“小包”，然后计算“小包”和“小包”的相关性。这是 16PF 无法测出 16 种人格特质

的根源，这一测验测量的人格因素实际上并不多于 10 个。

卡特尔的人格特质论具有很多显著的长处，其中最为重要的是他在努力揭示人类人格结


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构时所采用的一般研究方法，即试图通过在字典中寻找所有人格特质术语来覆盖整个人格领

域。在这方面，几乎没有人比他做得更加全面。在系统探索人格上，他花费的时间和精力比

任何人都多。

但是经过几十年的艰苦努力，心理学家们企图分离出 12～16 种相关人格因素的努力却

始终没有获得任何显著成功。对于日常的使用者来说，16PF 能够为我们日常的人才管理、

心理辅助等工作提供一定的帮助和指导，但不建议使用者将其当做教科书般遵照执行，对人

所谓“客观”的判断，如同在感性汪洋中的一叶理性的小舟，探索之路还很漫长。


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校园招聘一二三

文／佐佑顾问

校园招聘是许多企业招贤纳士的重要形式。企业在校园招聘中往往寄托着许多期待，如

增强企业在社会中的正面影响力，或以从校园中招到的毕业生来调整企业内人员知识层次的

结构，最直接的也是要招到适合企业当前发展需要的人才，应对缺员等现实情况。

每逢秋冬季，媒体对校园招聘的报道大都如火如荼；又有些知名大企业，早早进入了校

园，开始声势浩大的宣传和颇为严格的层层筛选，学生们一拥而上，颇为热闹。不知不觉间，

企业对校园招聘的预期被抬高了，校园招聘的意义和重要性也被放大了。

到底应当用一种什么什么视角去看待校园招聘？怎样能够以合理的资源投入保障校园

招聘的效果？本文试以“一二三”为引线，帮读者理理思路。

一个定位误区

校园招聘归根结底是一种人才引进形式，不应出于宣传或者其他目的而对其过高定位。

对校园招聘的定位，应与人才引进的需求直接相关。诚然它是承担社会责任的形式，也是企

业与社会、与校园接触的窗口，但有些企业过分看重校园招聘的影响力，导致投入和产出极

不成比例：即使招聘量很小或者需求的专业十分有针对性，即使企业规模不大且人事部门已

然忙得团团转，每年依然投入很大的成本进行浩大宣传和大规模筛选，以显示企业的规范性，

十分划不来。现实的情况是，一些对于毕业生群体需求量很大的企业，在近年的校园招聘中

已经逐步形成了自己的方式方法，它们在校园招聘工作中的宣传效应已经在逐年递增，在这

种情况下，宣传规模小、校园招聘模式不成熟的企业，企图以高投入与它们比拼宣传效果是

很难的。因此，校园招聘的定位，首要的便是不盲从，客观地分析自己企业人才引进的需求，

基于需求展开有针对性的宣传攻势。

另外也有一点很重要：是不是每个企业都适合以校园招聘来引进人才？是不是企业内的

员工都是本科以上学历就是好的？有些企业每年人才引进的 90%来自校园招聘，这种情况

是不是正常？

校园招聘与社会招聘的不同在于，校园招聘引进的毕业生，真正发挥价值的时刻不是现

在，而是将来——他们需要通过一定的培训和培养从毕业生逐渐成熟为社会人，需要逐渐了

解岗位、了解企业、熟悉工作方式，经过积累才能“爆发”；他们的基础素质大都良好，有不

错的成长预期，但由于成长背景也部分存在着眼高手低、不愿付出、缺乏责任感或是职业目

标不清晰等问题。社会招聘则不同。尽管付出的薪酬成本相对高，但招聘招到的是相对成熟

的工作者，能够比较快地上手当前工作，具有良好的职业成熟度，培养成本比较小，也能缓

解企业现实问题。


108

所以，对于校园招聘在企业人才引进工作中所占的比重，每个企业还应进行有针对性的

分析。未必企业中高学历的人越多越好，过分要求操作性强的工种或职位通过校园招聘方式

提升平均学历，反而可能给这一职位带来不小的用人困惑。总体来说，毕业生群体如同任何

其他群体一样，在任用时是有局限性的，企业在进行人才引进规划时，应当予以理性分析。

两项宣传关键

宣传工作是校园招聘的开始。一次成功的校园招聘，若想达到招到人的目的，同时收获

企业形象塑造的效果，必须维持一定的信息周知度。但是，许多企业花了大价钱打广告，效

果却很是一般，即使外界看得热闹，自己人却知道只是“雷声大雨点小”，宣传的投入和招聘

的实际效果不成比例。

在校园招聘的宣传上，若想提升其有效性，第一个关键点是要遵循“以面带点”的原则：

大规模宣传是前提，必不可少，这种宣传是起到“撒网”的作用，即通过最直接的方式让更多

人知晓信息（鉴于毕业生群体的信息获取途径特点，建议对于大规模的宣传更多地采用网络

宣传的模式）。在大规模宣传之后，需要补充针对重点目标的宣传攻势，才是整个宣传的重

头戏。如利用目标院校的论坛、与目标院系的老师建立联系、甚至争取从老师处获得推荐名

单等，都是很好的“点宣传”模式；经常用到的校园宣讲形式，也并不见得一定要以“学校”

为单位，也可以放在院系的平台上进行更有针对性的宣讲。

在宣传中需要关注的另一个关键点是宣传的客观性。工作半年至一年后迅速离职转换职

业的群体，其再次求职找工作时，被问及转换工作的原因，70%以上的人的原因中都会包含

一条“原工作单位宣传和和我实际工作中看到的、感受到的不符”。尽管这种预期差异的产生

会有受应聘者主观因素影响的成分，但企业在进行校园招聘的宣传时，还是应尽量避免对企

业优势的过分夸大和对问题的掩盖。对那些工作强度大、需要长期出差、或是工作有一定的

特殊性的工作更应如此，有些企业担心在宣传时如实告知难以招到人，可对真实情况的不周

知甚至隐瞒同样会增加岗位的流失率，同时还会让企业付出更大的培养成本。

三个操作要点

校园招聘是一项很辛苦的工作，工作涉及范围广，有很多细节需要考虑。必须要设计合

理的步骤流程，才能让甄选过程有效果、有效率，分辨出人才的优劣；又必须投入很大的人

力物力方能处理完海量的简历、笔试试卷、按既定时间计划面试完所有符合入围要求的应聘

者；过程里还要保证专业性和组织工作的完善，保证招聘的结果与用人需求的一致，招聘后

还得保证入选的人能够准时签约……在这样多线头的工作中，怎样才能保证最终效果能够令

人满意？我们认为，需要把握三个操作要点。

一是校园招聘工作的节奏。


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校园招聘并非越早开始越好，有些企业早早进入校园开展工作，最终的签约率却很低，

因为尽管来面试的学生都很优秀，面试起来感觉不错，但这些学生的选择也很多，太多企业

给他们 offer，他们有很大的选择余地，距离毕业又为时尚早……于是最终签约率非常不理

想；校园招聘也并非越快完成越好，太快完成一方面会给人以草率的印象，另一方面短期内

投入人力资源过大，需要许多面试官同时进行，难免造成标准不统一的情况；当然太慢了也

不好，过分拖沓，会导致招聘过程中目标学生已经在逐步流失了。

什么节奏是合理的呢？在这个问题上，首先建议结合企业在市场上的竞争力来考虑校园

招聘工作开始的时间。企业竞争力强、吸引力大，经验违约率不高，校园招聘工作相应可以

向前提；反之则应相应推后。也可以通过分批进行的方式，在秋季、春季分别举行两个批次

的校园招聘，以保证最终的到岗人数。

其次，建议拉长前期准备时间，缩短实际操作时间。校园招聘工作不是“说干就干”的事，

必须留有充分的时间进行宣传、铺垫、调查目标招聘群体的所在，同时在企业内部充分了解

用人部门需求，对招聘标准进行充分的对标，人力资源部和用人部门达成一致，方能避免实

际校园招聘的过程里因宣传不力而导致候选人群体不够、标准不清等造成的麻烦。

再次，校园招聘的甄选过程可以设计成二至三轮，其目的是使整个甄选呈现“漏斗”型，

前期的海选可以通过笔试等形式进行，处理成本相对低；越到后期，越要面试精细，越要用

人者实际参与，这样才会更好地节约企业的运作成本并提升整体的甄选效率。

最后，几轮面试之间应尽可能缩短间隔。一方面是为了避免候选人在过程中的流失，另

一方面也是为了营造良好的应聘感受，节约应聘者的时间，用尽可能短的时间下结论，留给

应聘者对签约与否的考虑时间，能够提升应聘者做决定的理性成分。

二是人力资源部与用人部门双方的配合。

有些企业的人力资源部全然承担下校园招聘的全部工作，最终的结果往往费力不讨好：

用人部门不是抱怨招得慢了、少了，就是抱怨招到的人专业性不够了，或者标准太高了……

而若是从头到尾都动用业务部门的力量，又一定会被抱怨影响了日常工作等等。在这个问题

上应当如何拿捏分寸呢？

首先，应当保障用人部门的参与权利。用人部门是招聘工作成果的直接承担者，应当有

权利对招聘过程与结果发表意见；同时，用人部门与人力资源部在招聘工作中的合作，能够

保证以更全面的视角观察应聘者：用人部门侧重专业考察，也会关注部门实际情况与应聘者

情况的匹配程度；人力资源部侧重综合素质，也会关注企业整体的用人标准和人才类型需求。

双方有所分工，有所结合，才能保证最终招聘结果双方都满意。

其次，建议用人部门能够在“头”、“尾”介入。校园招聘的开始，应当充分征求用人部门

的意见，通过访谈、会议等形式制定招聘的素质模型，明确目标人选的特点；对于专业性要


110

求高的职位，也可以邀请用人部门设计笔试或面试题目以保证对专业性的考察效果；在校园

招聘的后期，对于基本素质过关的人员，应当专门安排特定环节让应聘者与用人领导直接沟

通，让用人部门的领导帮助把握人员的能力、特质及专业性是否能够满足日常工作的要求。

最后需要注意的是，用人部门的参与应当不只局限于“专业参与”，应当保障用人者说

“不”的权力。招聘不仅是理性决策的过程，最终的人员使用情况必然也有感性成分，一个与

用人部门“眼缘”不合的应聘者，即使基础素质再优秀，也很难在实际工作中有上好的发挥能

力和得到培养的机会。

三是关注签约及招聘后的工作，保证入职率。

从招聘的实施完成到实际的人员签约，其中的流失不可避免。应当做些什么来降低流失

率呢？

一方面，合理地缩短招聘完成到实际签约的时间。学生在选择职业的过程中或多或少会

存在盲目性，过分延长应聘者对是否签约的思考时间，往往会造成其不必要的犹豫。通常来

看，将结果通知、学生体检和签约安排在 2 周左右的时间内完成，会很好地降低流失率。因

此，事前与决策部门或领导关于决策时间的交流必不可少。

另一方面，应当以一定的频率保证与被录用者的沟通。通过企业文化的宣贯短信、同校

师兄师姐的问候、人力资源部工作人员的日常沟通和介绍公司情况，都能够很好地提升被录

用者的归属感，从而降低人员流失率。

校园招聘是典型的“多线头”工作，战线漫长，过程艰苦而复杂。但若能把握此项工作的

重点，做到有的放矢，分得清轻重，掌握好节奏，那么在校园招聘的过程里，人力资源部与

用人部门终于达成的理解与合作，在面试过程中学生有干劲的表达和积极的笑脸，最终看到

人才迈进企业的大门……都会给校园招聘工作者带来充分的收获。


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成功的关键

文／佐佑顾问

我的职业中有一个经常性的角色，就是面试官。做面试官最大的好处，就是接触形形色

色的人，观瞧世间百态，了解到不同人的工作态度、生活态度、处世哲学……这其间不乏优

秀灵气之人：有人胸怀博大，志向高远；有人平凡朴实，踏实勤奋；有人亲和善谈，让人信

任。可不管是怎样的人，要想做成一件事，要想取得一点小小的成绩，总是因为一些“过人

之处”。每个人的过人之处不同，到底是什么能够决定你的“成功”或者“不成功”？这些“过人

之处”背后的内容又是什么？

我曾经见过这样的两个人。他们特点鲜明，却又迥然不同，他们都是成功者，他们的成

功却是源自不同的因由。

故事一：张××，男，1962 年出生，1979 年在××陆军学院教导大队读中专，开始了当

兵的生涯。毕业后分配到西藏仪仗部队，再后来转业到地方，分配在移动公司，从此开始了

“移动人”的职业生涯：

2002-2008，在某经济较发达的地市级地区任分公司副总经理；

2008.1-2008.11（访谈之时），调任某经济比较落后的地市级地区任分公司总经理。

初一见面，感觉这是一个很健康的人。皮肤黝黑，身形矫健，身穿一件移动公司为了迎

接奥运统一制作并发给员工的 T 恤，整个人沉静而内向，可能是做过仪仗兵的缘故，不自

觉地摆出了很标准的军人坐姿，准备开始谈话。他不太善于表达，不会主动提起什么话题，

总是一句话抓住重点回答问题，简明扼要，然后就再也不说话了。与他的谈话在开始阶段显

得气氛有点紧张，但真正谈到工作的时候就渐入佳境了。

2008 年初，他被调到 S 市任分公司总经理，全面负责分公司工作。S 市是一个经济发

展比较落后的地区，之前移动的业务在这里开展得并不好，在省里的排名也靠后。他上任仅

仅半年时间，所在分公司的经营业绩较以前有了明显的进步，我很好奇，他如何在这么短的

时间内做到这样的成绩？

“最初的阶段，我深入到基层，对 S 市的农村市场和城市市场做了深入的了解，掌握了

大量的一手材料。记得当时我两个月都没回家，和片区经理一起去农村走访，了解村里的人

对通信设备的承受能力。我们通过搞一些活动，比如到农村去放电影，来接近和了解村民的

生活。同时，我让所有的片区经理去走村串户，调查每个村共有多少部电话，能不能买得起


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电话（这可以估算日常的话费收入，并发现未来的潜力）。同时，还了解每户人家有多少人

在外面打工，从而确定每年春节返乡高潮时期的话费收入。收集到这些信息后，我对我们未

来的收入增长就开始心里有底了。我知道增长点在哪里，该在哪里下功夫。记得当时调查以

后我得的结论是一定要抓住农村市场。下半年的工作计划中，我自己给自己下了指标，比总

公司给我下的还要高一点。从这半年来的经营业绩看，我当时的决定是正确的。我们半年来

取得了多项成绩的提升，从落后的地区慢慢向前追赶。那两个月的生活，说实话挺苦的，我

真的和员工一起到农村去跑，吃住在农村，我的车后面放一双雨鞋、一把雨伞，当时是雨季，

很多地方车开不进去。遇到这种情况我随时打开后背箱换上雨鞋，撑着雨伞就进村了……当

时心中只有一个目标，就是改变经营业绩落后的面貌。”

聊到这，偶尔的动作中，我能够看到，他 T 恤衫短袖以下露出的黝黑皮肤和短袖以上

的皮肤颜色形成鲜明的对比。

这是一种很有效的成功模式，而成功首先源自他对事业的执着追求。当兵出身的他在部

队养成了很好的习惯，他看重自己的事业，想好了就敢做。这种对事业的追求，做好工作的

动力，和不屈不挠、保持活力的状态，让他始终坚持自己的目标，并不断尝试取得积极的效

果。

其次是因为，他以自己的实际行动，塑造了让员工可敬、可亲的管理形象，也打下了良

好团队氛围的基础。不管是下基层还是走访客户，要求别人的事情他一定会自己先做到，这

种身先士卒、率先垂范的风格，是一个领导者获得他人信任的基础。在他心里从来没觉得自

己是什么，他常对员工说，“今年我是老总，明年我可能就是客户经理，和大家一起去跑客

户，我相信我也一样能做好”。他经常会站在员工角度思考问题，员工和他的交流也很充分，

他身边的员工能够感受到整个团队积极向上的氛围，久而久之，在他的团队里，在很多人身

上能够看到要做出点什么的那种干劲。曾听到有员工这样说：“以前心里挺憋屈的，总想我

们工作也挺努力，为什么业绩上总没有好的结果？后来张总帮我们总结，说我们的方法不对，

张总还把自己的经验告诉我们，从他那里学到代理商该怎么管、客户该如何交流。看来苦干

并不一定有好的结果，要学会动脑筋。”这种同理心和理解他人思想和情绪状态的能力，帮

助他能够和员工进行深入的沟通，他用带“兵”的方式来激励他的团队，形成了整个团队独有

的“战斗力”。

而如今想来，最重要的其实是他的心智模式。出身贫寒的他，成长道路并不顺利，但是

在父母积极的心态和永不放弃的精神影响下，他形成了不向困难服输的态度。在遇到艰难时，

也会乐观地想：再苦的日子都过来了，吃过原来的苦，就不怕现在的苦。正是这种积极的心

智模式，帮助他克服了一个又一个困境，始终保持着乐观的态度和强韧的性格。

故事二：曾×，男，1969 年出生，1992 年××邮电大学全日制大专毕业（真正的技术出


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身、科班出身，在同年龄、同级别的人中也算是不错的学历背景了），毕业后分配在某市电

信局做电话网络设计。1999 年移动和电信分家，分在了移动公司，负责移动网络建设与维

护工作。2000 年开始逐步从技术方向转向了分公司的全面管理。2002 年起到某经济较发达

的地区任分公司总经理。

因为要访谈，我提前看了他的简历以及竞聘申请表中所填写的信息，也因此在未见其人

时就有了两个疑问：第一，他在简历中多次提到“负责”两字，其中有一段话这样评价自己：

“有责任感，理解并完全接受企业文化理念。以对社会负责、对企业负责、对员工负责的态

度践行自己的行为”。为什么在一个人的评价中会有这么多的“负责”？负责对他到底意味着

什么？第二，了解到他在工作中曾经取得过骄人的成绩，“2006年的个人年度绩效为优，所

负责的分公司被评为年度先进单位”。但近两年的工作中没有明显的业绩，虽然从排名上看

成绩并不差，但为什么已经没有了昔日的“过人”之处？

带着这些疑问，我开始了我们的访谈。

他的形象很普通，但他当时的一举一动都给我留下了深刻的印象：推开门，只见一个步

履沉重的人走进房间——说他沉重，是因为他始终没有抬头看我们一眼。他选择了一个离我

们很远的位置坐了下来，好像开始准备接受审判的样子。房间比较大，声音好像从很远的地

方传过来，搞得我心里发空，总之一切都让我觉得不大舒服。看起来我似乎比他还要紧张。

问：“作为地市公司的老总，您是如何理解并执行公司战略的？”

答：“总的指导思想还是要发展业务嘛。从 H 市的整体经济情况来看，增长态势比较好，

但 H 市没有工业，因此对移动的业务发展影响较大……对于我们来说，今年的重点任务是

抓村通工程。营销网要随着建设网一起铺开，在农村市场我们将有大的突破……”

谈到宏观的思路，我发现他一改刚才的沉重，表现出思路还是蛮清晰的，能抓重点，有

一定的经营意识。那下一个问题我准备问到业绩了。

问：“今年给您的业绩指标怎样？要完成业绩指标，您有哪些思路和举措？”

答：“今年给我们的任务目标很重……（沉默）我能理解这是重组前的最后冲刺，我们

跟其他同类省比较不能落后……（沉默，似乎他的脑子没在这个房间里。过了一会，他自己

耐不住这份沉寂，开始说话）8 年分公司总经理，业绩、业绩、几十项指标的排名让我感觉

心理压力巨大，我的心很累，也很想换岗位。06 年我拼命地干才取得了那个成绩，但这根

弦绷紧的时间太长了，我现在已经缺乏激情，而且我感觉非常不快乐。可我还是兢兢业业的

工作，尽我最大的努力，我要对得起公司，对得起跟我一起干的员工……”


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（沉默良久，又继续说）“不怕您笑话，我现在心理上有很大的障碍，业绩的压力让我

睡不好觉，每天这种压力就像石头一样压在我心里，让我什么事也做不下去，我觉得我更需

要得到心理上的帮助……我想过很多办法，我参加公司组织的快乐工作的培训，但不太有效

果；我去打球、锻炼，搞得自己很累，但只要停下来还是心事重重；我甚至寻求心理医生的

帮助，多次打过咨询电话，仍然没有什么效果；我家住在公司的集资房，回家以后好像还处

在工作环境中，为此我还和老婆商量买一处新的房子……可无论怎么做，我自己始终放不下，

我可以少挣一点工资，但我需要解决问题！”

谈得越多，我对他的同情也就越多。他是一个成功过的人，凭借着自己的能力取得了

2006 年优异的工作成绩（全公司领先的位置），但那确实是拼了命争取来的荣誉。但他目前

的状态却无论如何不能称之为“成功”。他有能力，责任心强，但缺乏韧劲。他做事追求完美，

而且追求到极致，而一旦结果不能达到他对完美的追求，便会在心里留下一个心结，时间久

了，心结越积越多，越来越大，大到让自己无法放下。面对困难，他选择了“认输”，他已经

没有勇气和激情去征服一个个高峰，分公司的业务指标完全靠地区经济带动业务发展来实

现。对上，他不太善于主动去沟通自己的想法，他自己说除了开会他已经很久没有和领导说

过话了，这样的方式导致他内心的问题找不到出口，在心中积郁久了，自然就变成了沉重的

负担；对下，他也较少传递他的工作思路，接触到分公司的员工时，我发现员工的整体状态

比较低迷，缺乏热情。

两个故事的主角机遇不同，状态不同。从他们的身上我们看到，其实宏观的思考和判断

能力、责任心强等等传统的“成功要素”已经变成了实现目标的一种基础手段。而在这个机会

充分、压力巨大的社会，要想取得长久的成功，到底需要什么？

成功不仅是做了什么、做出什么结果，更是做的过程如何。成功不仅是被周围的人认可，

拥有好的社会地位，更是自己是否认可自己获得成功的路程和自己的整个人生，是自己是否

能够从争取成功的过程和结果中获得快乐。至于如何获得真正的成功，我想，一定需要动力

和激情，面对困难依然保持的勇气，面对危机依然保持的冷静，一定需要对目标长久坚持的

能力，一定需要对他人设身处地的理解、宽容和实实在在的欣赏。

希望每个人的人生，都能获得一份真真正正属于自己的成功。


115

小议 80 后员工的选用方式

文／佐佑顾问

80 后越来越广泛地进入了职业人群。他们是最让管理者“又爱又恨”的一个群体：有着

聪明的头脑和普遍很好的学习能力，只要他们愿意，他们就能又快又好地掌握业务技能；也

不再像他们的父兄前辈那样计算职称与各种名头，有相当一部分人非常专注于任务和目标；

但他们又是相对“自私”的，他们追求自由，不服管束却又缺少自我约束力；心里好像少了些

老式的集体荣誉感，计较是不是能得到完整的假期、充分的休息，他们因为得到过太多来自

家庭来自他人的照顾，甚至不知道什么是真正的责任感、怎么照顾别人……

笔者曾经在一次对毕业生的回访中遇到了这样的一个故事。

A 与 B 都是本科毕业后进入 Y 公司的 80 后毕业生，两人同年入职，现在都是 24 岁。

在面试时我们发现两个人各有优势，两人学的是都是管理类专业，A 是能力比较综合的毕业

生，想法成熟，人比较活络；而 B 思维能力很强，逻辑分析能力突出，成绩不错，只是单

纯稚嫩些，没有 A 那么成熟。根据两人的特点，我们建议将 A 分到市公司的工程管理类岗

位上；而 B，我们建议其去县公司锻炼锻炼。但是在实际分配时，B 的父母动用了各种关系，

一定要 B 留在市区，因此最终 B 也就顶替了 A 的职位，而 A 成了那个要去县公司的人。

两年以后的情况是怎样的呢？当我们再次见到这两个人时，他们之间的差距令我们有些

吃惊。在毕业时，两人只是特点不同，素质难分高下；经过两年的工作历练，两人却在工作

状态与能力上有了明显的区别。

先说 B。B 如自己和父母所愿留在了城市，几乎每天都要加班到很晚，在面谈的过程中

表现得低落而疲惫。问他怎么理解自己的工作，他会把事项不带感情地一个个列举出来；问

他工作快乐吗，他只是说，这份工作，不出错就是好的了；问他如何设想将来，他很茫然，

觉得自己每天都很忙，但是又不知道到底在忙些什么，至于未来，更是看不清楚的事。

而 A 的情况则完全不同，相比招聘面试的时候，A 给人的感觉是更有干劲了。他在县

里负责渠道销售，一个人撑起一片天。与我们交谈时，他主动把自己的渠道工作前因后果讲

得清清楚楚；说到这两年的收获，更是如数家珍，从怎么搞定第一个渠道商，到怎么向邻县

的大哥吸取经验……不用问也知道，他是在工作中获得了很多快乐的。至于未来，他有很多

规划，还想在基层积累多久，什么时候想参加市公司哪种岗位的竞聘，想得清楚，更是信心

满满。

两个基本素质程度差不多的 80 后，为什么在实际工作中表现差了这么多？两个人的差

距是怎么产生的，是自身特点导致，还是外部环境促成？有哪些因素可能促成 80 后在实际

工作中的表现分化？


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让我们先从“判断”说起。用好人的前提是选对人，怎么才是对的呢？数年以前的招聘面

试，面试官非常关注应聘者的创新能力和学习能力，认为这是可持续发展的重要因素。不可

否认，这些因素对于一个人的成长与发展的确很重要，但在信息爆炸、互联网应用如此广泛

的 21 世纪，基于对时代的适应，80 后们的学习能力和创新能力普遍都很强，在实际的工作

中已经少有 80 后因为学习和创新能力的落后而对自身发展和责任承担产生强烈掣肘。那么

真正影响其发展状态的原因是什么呢？

当然是责任感。所谓责任感，是要好好完成自己所承担的工作任务的一种心理动机。只

要略有管理经验的人，都会告诉你在实际工作中责任感有多么重要。许多 80 后却恰恰输在

了责任感上。在调研中我们发现，对 80 后的管理中常有类似这样的事情发生：管理者交代

了某项任务，到任务截止日期时去催，却发现那个承担任务的人一脸无辜地说，因为某某素

材没有，所以我无法完成。管理者于是发火，那你为什么不早说？！对方却仍然无辜地说，

因为我没有他的联系方式呀。

这是典型的责任感缺失的行为表现。值得关注的是，不可否认有一些 80 后是缺少承担

责任的心理动机的，但是在表现出责任感缺失行为的 80 后中，其实确有大半是因为“不知道

怎么承担责任”而表现出缺少责任感的行为特征。这与 80 后的成长环境十分相关：许多 80

后被父母祖辈呵护着长大，每一步人生的路途都被规划好，每一天要做什么都被计划好，一

旦偏离，立时三刻有人纠正，因此这些 80 后在习惯上就是执行的多，思考的少。这种“圈养”

的方式尽管能够确保每家每户的独苗按照父母的意愿、社会的规则长大成人，却让这些温室

中的 80 后缺少了独立处理问题、承担责任的经验和跳出自身去思考的视野与胸怀。许多 80

后在遇到需要多方资源及多线头努力的情境时就会手足无措，每天只是闷头干着自己的一摊

活；更有一些人对于什么叫“完成好工作”没有概念——他们只是像在学校完成作业那样，把

领导交代的条目完成了，而自己的工作究竟有什么意义，应该产生什么样的价值，基于这些

意义和价值自己应该对工作的方法和结果做出哪些必要的修正，则不再去想了。

而这恰恰是前例中 A、B 两位年轻的工作者产生差异的重要原因。经过深入访谈我们发

现，A 自小家境普通，经济有些拮据，父母是个体摊贩，终日忙碌，在工作之余很难有精力

顾及 A 的成长细节，唯一要求的是 A 要对家庭有贡献，别让父母操心。A 也就渐渐懂得了

这些道理，从小就学习努力，课余还会给父母的店铺帮忙，也是因此变得擅长交流，人也成

熟。B 的家庭从经济状况上显然要好于 A，他的父母和爷爷奶奶对他的成长关怀得无微不至，

考高中、读大学，每一步都是家长帮他选好，他只要踏踏实实读书，把成绩保持好就万事大

吉。正是这些经历造就了 A 与 B 在社会成熟度上的不同，也让他们在面对真实社会时表现

出了截然不同的适应能力。

由此，借鉴到企业选人的实践中，我们应当注意的是，在同等条件下可以考虑优先选择

那些成长过程中自主性相对较大的人才，因为他们更懂得如何承担责任。他们可能是家境平

庸需要早早背负生活重担的，可能是在成长过程中被父母鼓励独立做些事的，也可能是自小


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担任学生干部并且真正赢得同学认可、能为同学服务的……这些人才相比温室的花朵来说，

对问题有更清楚深入的思考，而不只是像完成任务那样就事论事地考虑问题。无论是背负经

济负担或者策划组织班级活动，都可以对一个人如何承担责任进行很好的训练。他们的共同

特征，除了有独立处理问题的经验之外，就是有着良好的心理成熟度——因为有过独立应对

社会压力的经验，他们更能够认识和理解社会的规则。

这是在选择 80 后员工时非常关键的因素。招聘时我们经常碰到一些“欲罢不能”的人才，

比如那种聪明灵活但非常不成熟的毕业生，总想着潜质不错，培养培养应该能成栋梁。但实

际上，这样的毕业生所需要耗费的培养成本往往是非常巨大的。如果企业没有那么充裕的培

养时间而是亟待这个人承担责任，或者管理者本身不够成熟、培养人才的技巧一般，那么对

于这样的人才还是要慎重。

把人招进来了，怎么才能用好，帮助他发展好呢？

回到 A 与 B 的案例中。我们在调研中发现，还有两个重要因素促成了 A 与 B 两人工作

能力与状态的分化。

第一是“专业适应”。前文中提到，B 实际上顶替了本来分给 A 的在市公司的工程管理岗

位，而 A 去了县公司开展渠道管理工作。两个人学的都是管理类专业，从这两个工作的内

容与他们专业的相关性来说，渠道管理工作更好上手，除基本要求外，比较需要从业者的人

际沟通能力、影响能力和局面控制力；而工程管理岗位则上手难一点，在上手之初还必须了

解技术基础，耗费精力更多，而且工程管理的难度本身就比较大，对从业者组织协调能力和

全局把握能力的要求都很高。

岗位的不同就此促成了 A、B 两人的第一次分化。A 从事的工作上手容易，所从事岗位

正好又发挥了他的优势，很快就有成绩产生，反过来又加强了他对工作的自信心和喜好程度，

如此形成了良性循环。而 B 本来就稚嫩些，个性被动些，加上工程管理岗位一下子给了他

很大的压力，对出错的恐惧让他越来越谨小慎微，逐渐也就形成了“不作为、不思考、不出

错”的恶性循环。

第二是领导态度。A 的上级是个比他大不了多少的年轻人，虽然管理经验和技能水平有

限，但他很赏识 A 的勤劳和魄力，两人关系状态平等，有几分朋友的意味，时常就工作本

身以及职业发展等话题进行正式或非正式的沟通。说到自己的上级，A 的言语之间充满感激，

他觉得上级尊重他，愿意帮助他，想让他发展，他自己也就要努力些，不能辜负了上级的期

望。而 B 的上级尽管学识渊博、经验丰富，在公司内部非常受人尊重，却与 B 之间维持着

非常淡的交往，只是在工作上明确要求，在出错时严肃指正，两人没有工作以外的交流。这

使得 B 对公司的归属感很弱，与上司、与公司之间越来越维持“公事公办”的状态，也就越

来越没有主动性去进行思考和改进工作了。

80 后是讲求“快”的一代。他们普遍缺少上一辈人几十年如一日的螺丝钉精神，工作上


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手要快，获得成就感要快，有所发展也要快。因此对于 80 后的管理，最不能忽视的就是他

们刚刚进入工作岗位的时期。作为管理者，一是要为他们找到合适的学习路径补充承担岗位

责任必须的知识技能，帮助他们更快地适应岗位的要求，找到面对岗位的自信；二是要引导

他们在工作中迅速达成小的成果与成就，从而发现乐趣和自己对于工作所能够产生的价值，

激发对工作的喜爱和责任感；三是要用阶段性的目标进行阶段性的激励。】

80 后是讲求“自由平等”的一代。他们从精神上追求个人价值，也就非常希望自己的价

值能在实际工作中有所体现。他们向往自由自在而较少给自己创造规则，因此我们才能见到

那么多的 80 后“宅”在家里，若是父母不管便不收拾屋子、整天吃泡面。因此对于管理者来

说，一是要给 80 后以规则，帮助他们形成良好的工作习惯，给予工作环境明确的要求和工

作方式上的必要指导，从而帮助他们学会承担责任的方式方法；二是要注重与 80 后的关系

状态，尽可能营造平等的交流氛围，在获得承认和尊重后，80 后更可能以成熟的姿态面对

组织提出的要求，反之，对于一个严肃的权威形象，许多 80 后会有不自觉的叛逆心理；三

是要增强与 80 后的非正式沟通，80 后的自我价值观都相对明确，但也因为不成熟等原因而

很容易受到影响，非正式的沟通方式是与 80 后进行价值观磨合与碰撞的好机会，通过这些

交流，管理者与员工形成统一的信念，更有利于管理的实施。

每一个时代赋予了这个时代的人独特的烙印，而一个接一个的时代，就在一代人又一代

人的磨合中承接下去。对于 80 后的管理，完全不必视之为洪水猛兽，对于他们的特点，如

基于理性的分析，并报以严谨而不失宽容的管理态度，定能收获良好的管理效果。


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感悟

咨询，一种生活方式

栏目导读

亲爱的读者：

在经历了前几个栏目劈头盖脸的专业灌输后，“感悟”栏目给您奉上一杯清茶，也许能充

实您在等菜时、乘车时的零碎时光，如果还能使您心有戚戚焉，或会心一笑，或给您填点堵

以至于想以小见大、倾吐探讨一番，都是编者乐于看到的。

《彩云之南，昆明印象》——本栏目“城市系列”第二篇，说说昆明。多少人在憎恨大城

市的钢筋水泥，多少人高喊要逃离“北上广”，但憎恨和高喊与付诸行动之间仍有很大距离，

大多数人只是叶公好龙而已。昆明的蓝天、普洱、灯影也许是您羡慕的，但在这个快速同质

化的世界中，人内心的从容、淡定才是真正的乐土。

《修理事件与公民社会》——总理说要“使人民活得有尊严”，学者说要遵循“社会的普

世价值”，但百姓生活中逃不脱的却是类似“修理事件”式的柴米油盐。本文从生活的角度，

从普通人的视角，探讨公民社会的必要性：你给医生送过红包吗？你有过身份证丢失后的折

腾经历吗？为什么会这样？我们能做些什么？

《顾问回家》——“常回家看看，回家看看”。春节将至，顾问也要回家。平时严谨、理

性的顾问，一样会遭遇航班晚点、交通拥堵，一样会顿足捶胸、无可奈何。本文正是一篇真

人版《人在囧途》。

《致“霸王面”》——一个面试官对霸王面试者的书面感情宣泄与理性忠告。乍一看是在

愤怒、咆哮，仔细看原来是恨铁不成钢，再想想原来是指导和希望。在竞争残酷的职场，如

何取舍悲天悯人与客观中立？在一个工作机会面前，如何取舍执着坚韧与执拗不化？这可能

也不仅是找工作的问题，它是人们的内心态度。


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彩云之南，昆明印象

文/莫茗

“彩云之南，我心的方向，孔雀飞去回忆悠长，玉龙雪山闪耀着银光，秀色丽江人在路

上；彩云之南，归去的地方，往事芬芳随风飘扬，蝴蝶泉边歌声在流淌，泸沽湖畔心仍荡

漾……”

这首歌回味幽长、充满想象，总能悄悄拨动人的心弦，就和云南这片热土一样。但如果

要真正了解它的美丽、它的味道和它的性格，最好是在这里生活一段时间。实际上，昆明尽

管是云南的省会，却是一座云南特点的非典型城市，因为云南的城市都太有个性了。生长于

内陆城市的我，由于工作关系在昆明驻扎了很久，对此颇有体会。适度的抽离产生诗意，回

头看，当年工作的紧张已被浪漫的昆明印象完全取代。

离天很近的城市

地处高原，市中心海拔 1,891 米，虽然不算特别高，但的确离天很近。走到空旷的地方，

轻易就感受到出离尘世的味道。昆明的高楼少，越发显得天空的纯净，似乎一伸手就能摸到

湛蓝天色里漂浮的雪白云丝。只是紫外线太厉害，一不留神，就容易被晒伤。从内陆城市过

来的人，往往只在夏天用防晒霜，哪里知道在这里，一年四季即使是雨天也要防晒。

温差大也是高原气候的特点。昆明的海拔没有高到令人色变的程度，对外的形象又是“四

季如春”，真真误导了不少人。我就曾经被这个“春城”来了个下马威。12 月的天气，预报 18

度，在阳光下面动则微汗，但一到阴影里面，温度立即下降 10 度，加上厚外套，还会觉得

寒气渗骨。6 月的天气，跟 12 月的差异，不过是多了几度而已。当地人每天都会准备一件

外套，室内室外随时穿脱。内陆城市来的我，因为准备不足得了感冒，严重到失音的程度，

打了几天吊针，才学了乖。

爱花人的福地

这样的气候，鲜花一年四季能生长，使得这里成为爱花人的福地。从机场到市中心的道

路旁，郁郁葱葱的树下，一年四季都有怒放的花朵。昆明机场的离港航班，行李带上总有很

多长方形的纸箱，里面必定是昆明花市里面买来的多姿多彩的鲜花或干花。很多人到昆明来，

离开之前特地要去一趟尚义街花市，百合、玫瑰、大花蕙兰、蝴蝶兰、杜鹃、仙客来、一品

红，都是年宵时节的常见花卉。特别是冬季，以新鲜的百合赠送友人，是极雅致的礼物。

日常家居，年节之时赠送盆栽花卉，也是平常之事。我也曾得了两盆茶花，很是欢喜，

倒不是因为懂得茶花，而是对《天龙八部》里金庸不惜浓墨赞美云南茶花的印象太深。有同

事因为经常到昆明出差，每次回家都买一大捧百合花，回头率极高，倍儿有面子，讨好老婆


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也效果良好。

灯影里的名宅

云南古时本是蛮荒之地，年代久远的古代遗迹乏善可陈，比不过西安、北京、南京、开

封这些曾经的都城。但恰好因为它远离了政治漩涡，一些近代历史遗迹有幸得以完整保存。

陆军讲武堂、聂耳墓、中共云南地下党建党旧址、美国飞虎队宿舍旧址、西南联合大学旧址

等，这些斑驳陆离的建筑里，还依稀残留着战争年代叱咤风云的声影。抗战期间，西南联合

大学在这里扎根，为中华保存了爱国的精神、自由的思想和读书的种子。

还有一些近代名人的宅院，如蔡锷、朱德、闻一多、李广田、朱自清、冰心、费孝通、

聂耳等都曾在昆明居住，他们留下的充盈文化气息的老屋，在今天，成了昆明的一大财富。

有些被利用起来作为云南公馆菜餐厅，以商养宅，如清代状元袁嘉谷的故居成为嘉宴食府。

蔡锷将军小凤仙的旧居，如今则是名为“得意居”的云南公馆菜餐厅，在东寺街一条僻静的胡

同里面，七弯八绕地才能找到。这是昆明目前唯一一栋三层走马串角楼——经典清代末期民

居，格局并未大动。若恰好赶上演出时间，有着了素净紧身旗袍的年轻女子边弹边唱，古筝

清凉，歌喉婉转，曲目里大多有《知音》。楼上的食客可以倚在房门口的栏杆上静静欣赏，

也可在房间里闭目品味，感慨一下“人生得意须尽欢”。

别具特色的美食与好茶

滇菜的特点是酸辣微苦，当地气候湿热，有祛湿解暑的作用。大多数餐馆里面，蘸水鱼、

蘸水鸡、蘸水羊肉什么的，其中的“蘸水”，就是酸辣口味的调味汁。本地人吃苦菜（青菜的

一种），也常常配上一碗蘸水。值得一提的还有云南特色小吃——米线。机场不远有一家“桥

香园”米线，是老字号，米线筋道、用料新鲜、汤味鲜美。因配料不同，价格从 8 元到 72

元，但味道的鲜美却不因为配料不同而改变。夜市上的烧烤也别具特色，最别致之处在于其

烧烤的内容很胆大，似乎天上飞的、地下种的、水里游的，没有不能拿来烧烤的。

吃得油腻了，还可以喝点普洱茶，有清热消暑、消食去腻的功效。云南自古就有喝普洱

的习惯，近年来因为其良好的保健功效，普洱被越来越多的人所接受。舞蹈家杨丽萍说：“普

洱茶是味觉的音乐。”真正的好茶味道纯正，入口绵香，回味甘甜；品相不好的普洱，入口

略有霉涩味。普洱有生熟之分，生茶提神，熟茶养胃，对人体大有裨益。普洱正如昆明人一

样，是慢热的性格，需要细细品味，才能慢慢体会到它的好。

知足而慵懒的人们

云南除了汉族，还生活着 25 个少数民族。昆明的街区上，随时能看见身着艳丽民族服

装的男女。多民族混居的特点，使得昆明人的性格中，有一些见怪不怪的包容，有一些慢热


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和执拗。但更让人印象深刻的，是他们的慵懒。

曾经听到不少南方人评价昆明人，说他们天性懒惰、不思进取。的确，我见到的大多昆

明人，知足而慵懒。他们宁愿用周末的时间去滇池海埂上喂海鸥，也不愿意加班来博取快速

的升职加薪；他们不愿意为了博取更大的名利，离开这片冷热相宜的故土去打拼；他们宁可

在一个熟悉的环境里，日复一日地做着简单的事情，换取稳妥而可见的收入。对新事物的态

度，往往是慢热的，很少一上来就欢迎接纳。

现代管理中，以“绩效考核”激励员工为组织超值奉献的想法，在这里难以实现。因为在

他们心里，工作是工作、生活是生活。而个性中的执拗成分，又使得这些价值观很难被影响，

所以激励基本无效。也许正是因为如此性格，昆明才有了丰富多彩的消遣和悠然闲适的业余

生活。

GDP 指标压力下的担忧

中国的城市，这些年为了“增长 8%”很是做了些“损毁 800%”的事情，昆明也不例外。昆

明的 GDP 排名虽然不高，2009 年以 1808 亿元的数字排到全国第 53 位，但这 1800 亿元里

面，有不少来自于对环境造成了难以挽回损失的轻重工业。“花园城市”的桂冠，昆明已经多

年不曾摘得，比照其得天独厚的气候优势，不能不令人惋惜。

昆明气候的天然调节器——滇池，也因此从清澈变成了混绿。走在滇池旁的海埂公园，

能看到湖岸边漂浮着大片大片翠绿的蓝藻。远处有快艇驰过，痕迹久久不散。有老人感慨，

早些年在这里钓的鱼，味道鲜美，这些年已经不敢吃了。

中国到处都可以找到类似的例子，只是云南作为中国植被品种最丰富的省份，是中国大

地上格外值得珍惜的明珠，其生态价值难以估量。环境问题已经越来越引起政府关注，可是

在 GDP 指标的压力下，更多的地方还在继续被破环。我曾经问过一位老家在湖北农村的大

学生，乡亲们现在已经知道了为快速致富不惜牺牲环境的恶果，如果有机会回到过去来重新

选择，那他们会选择“先污染后治理”、还是“不污染慢慢发展”呢？他思索良久，给出了无奈

的回答：“先污染后治理”。闻言默然。难道真的是“我死后，哪管洪水滔天”？

“记得那时那里的天多湛蓝，你的眼里闪着温柔的阳光，这世界变幻无常，如今你又在

何方；原谅我无法陪你走那么长，别人的天堂不是我们的远方，不虚此行别遗憾……”

经济发展不是万能的。我还是希望昆明能继续保持它的非典型性，不要向任何一个大城

市一样高楼大厦耸立、人们行色匆匆，我还是希望看到昆明人慢品一口普洱茶后，得意地对

外来者炫耀：是的，我没你有钱，但比你幸福，嘎？


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修理事件与公民社会建设

文/老三

前一段时间，我经历了三次修理事件，按费用高低逐次做个介绍。

第一个修理项目，修理的是我的右前臂，也就是动了一个小手术，从右手腕部下方切除

了一个小肿块。这个肿块从开始发现到被切除，已有三年多了，而从我被推进手术室到出手

术室，只花了四十分钟。鬼哭狼嚎一顿之后，医生指着一个拇指甲盖大小的白色筋腱状圆球，

冷峻地说：就是这个这家伙，学名叫神经鞘膜瘤。事情是解决了，但回顾起来却有些胆战心

惊。

第一惊是大意。这个小瘤子已经在我身上寄居了两年多，但一直不以为意。直到 2010

年底，老婆列出当月待办事件单之后，才抽空上了趟医院。百度之后才知道，这玩意儿也有

良性、恶性之分，恶性的结果是很可怕的。无知的我差点酿成大祸。

第二惊是错位。由于不懂医学分科标准，于是当初想当然地找外科大夫看病，外科大夫

扫了一眼后把我推给骨科了。最后给我动神经瘤手术的，是骨科的大夫。我的主刀医生姓张，

在骨科门诊第一次接诊时，我觉得他应该是个训练有素的医生，因为他自信且迅速地确认这

个小肿块可以做手术切掉。后来我才看出来他是个菜鸟。回想手术过程中，有个似乎是老鸟

的医生，不断对他进行循循善诱的专业指导。另外，手术过后一周我去复诊时，穿过熙熙攘

攘的急诊病区，来到悠闲地急诊值班室，找到正无聊地玩着手机的他。我想，如果是个大牌

老鸟的话，不会在大白天被排到急诊室里值班，更不会有时间玩手机游戏。

第三惊是疼痛。这个修理项目费用在一千元左右，张医生原先告诉我说先准备三千元。

后来，他给了我两种选择：手臂全麻醉，人会比较好受一些，需要三千元左右；但如果只做

局部麻醉也是可以，而且费用会省很多。我想感受一下关公刮骨疗伤的大无畏革命英雄主义

气概，更主要的是想省一点钱，于是就选择了不做全麻。这是我的失策，后来为这种盲目无

知付出了巨大代价，切实体会到的却是《风声》里头针灸酷刑般的疼痛，之后终于相信关公

刮骨疗伤还有华佗都统统只是传说。

第二个修理项目，是我的里程碑手机。这一向灵光的手机，在一次寒潮来临时的出差途

中，触摸屏失灵了，无法拨号及接听，这简直令我片刻都无法忍受。回到上海后，我周末抽

空去了一趟火车站旁以手机批发著名的不夜城，花了三百块换了一块触摸屏，当即问题就解

决了。但回来后发现出现新问题了，手机接通后，接听过程中会很快黑屏，这样我无法继续

拨分机号。于是我当机立断，第二天又跑了一趟，让不夜城里那家品牌维修店的胖师傅重新

给我看看。

这胖师傅极不耐烦地把这活接回来了，折腾半天，和身边小弟耳语之后，小弟又像头天


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一样，去楼下拿部件了。最终，给我又换了一块触摸屏。对照着第二块屏上贴着的类似刚出

厂手机一般的覆膜，我明白了：第一次给我换的屏不对，那是一次驴唇不对马嘴的修理事故。

这种不对，有两种可能，一种是无意的，另一种，就不说了。我暗自庆幸，幸亏这次修理事

故发生在手机上，而不是我身体的某个部位。

第三个修理项目，是我家的电视。也和寒潮有关，一次未关门窗的寒潮天，电视机被“冻

坏了”。于是也有两个选择，修它，或不修它（将它以旧换新）。我选择了修它，并且确定了

维修费上限，不超过一百五十元。执行这项任务的是我老爸，这勤俭的退休教师很快从信箱

小广告名片上，找到了菜市场底层的电器修理店。来了个伙计，上门之后，经过诊断，确认

是某某部件坏了，要一百六十块钱。老爷子与之理论半天，最后只能接受。小伙计捣鼓半天，

发现问题严重，无法现场搞定，于是拆卸了几个部件回店意欲挑灯夜战，老爷子答应了。但

是，三天后仍无音信，最后我听到悲惨的消息说，问题之严重是该修理店技术水准无法修复

的。于是我们只好响应国家号召，将已被开膛的电视机“以旧换新”，从永乐请回一台新电视。

我再次庆幸，被开膛破肚的是那台破电视，而不是我老王，否则就无法以旧换新了。

事后深刻反思这系列修理事件，以上三次经历中，不懂医学、不懂电子的我均处于一种

被动无知、听任摆布的地位。这种缺乏专业了解带来的无助感，对于普通公民的日常生活而

言是屡屡经历的。相反，这种由于专业知识技能素养而建立起的权威感，使大夫、修理工这

类专业人士在他们的日常工作中，与被服务对象的互动之中，占绝对优势。因而，被服务对

象只能、也只有完全信任他们，但这种盲目信任是存在风险的。医德败坏的医生滥用病人的

信任，滥开处方、滥用医疗设备，鱼肉患者，从中牟利的事件已不是新闻。医疗这个涉及基

本民生的领域尚且如此，更别提街头巷尾那些电器或手机维修铺了。指望他们童叟无欺的确

比较困难，我们最好不要太傻太天真。

这种情况下，怎么办？国人常用的办法就是找熟人。通过熟悉的人际关系网络来降低这

种陌生领域可能的风险。某些情况下，当你的确有至亲挚友在这个专业领域时，的确能起到

很好的效果。特别是生活在小城市的人群，拐几道弯总有办法找着熟人。通过熟人办事，通

过欠人情，起到了类似购买保险的作用。下一次当别人需要你提供专业服务时，再把人情还

回去。

但随着你拐弯次数的增加，关系的可靠程度在渐次降低。同时，一般人也不可能在所有

陌生领域中都能找到熟人。更何况你如果生活在大都市中，在这个剧烈城市化的时代中，流

动迁徙是一种常态。离开了原有的环境，没有那紧密的人际网络，可能是很多人的常态。那

么，在这样的一个年代，面对这类专业服务机构时，个人的权益如何得到合理有效的保障呢？

只能寄希望各方面的通力协作。

其中，政府的作用是建立规则，比如在医疗卫生领域，必须要有严格的监管机制以及价

格管制，患者信任医生医德的假定前提必须得到制度化的保障。而行业组织基于本行业长期


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健康发展，必须要有自律性的规章制度，共同约束行业内的成员。对违规的成员要有严厉的

惩戒。

而我们每个人，首先必须努力把自我提升成全能的“百度”、“谷歌”，遇到啥事自己都先

有个大概了解，不至于太盲目。其次，每个人要从“老百姓”转变成“公民”，不指望“青天”主

持正义，不靠“熟人”摆平问题，知道自己的“权利、责任、义务”，知道如何维护自己的权利，

那么无论奸商还是虎狼之医，都必将在公民的觉醒面前退败。

公民社会的建设，这的确是一件重要而又漫长的事。


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顾问回家：衰行全纪录

文/雪岩

我是一名咨询顾问。好了请打住，这一回，不能再用传说中的“理性专业”、“计划严谨”

来形容我了。接下来，给大家讲一个差点连家都回不了的狼狈故事。事物是辩证的，虽然这

个过程衰到极致，倒也可以还原我娇弱无助的女儿本性。

那是 7 月底一个万里无云的下午，在长三角某市做项目的我，正筹划返京回家。

14:55 错位的机票

衰运从订机票起便已注定。上午和客户说好，如果需要过去沟通，请务必在下午两点前

通知我。客户的电话决定着我回京的安排，于是开始苦苦地等，一直等到 14：55，手机一

点反应都没有。我想客户的事儿肯定安排不了了，可以订个稍微早点的机票回去。于是，算

好时间，打电话让公司同事帮忙订票，反馈是六点的票没有了，只有晚上八点的，我随口说

了句“八点太晚了，尽量给我订早点的吧”。挂断电话一秒钟后，客户的电话来了：“下午五

点左右过来吧”。挂断这个电话的再一秒钟后，收到短信，是航空公司的出票通知——六点

的票。OMG，我谋划了两小时，被两个“一秒钟后”全盘打乱！还有，六点的票不是没有了

吗？怎么奇迹般地订到了？看来公司对航空公司的谈判能力和沟通影响能力都是相当具有

专业水准的啊！没办法，只好厚脸皮地让同事把票改到八点，听到她委屈的声音：“刚才那

张票只有一张了，是我好不容易才抢到的。”哎，没办法，是我蠢，是我对不起你的认真与

努力，可是，谁让客户是上帝呢？

16:30 沟通很深入

收拾行李，再次准备沟通材料，16:30 多开始赶往客户处。基于前期的沟通，我预计事

情可以很快搞定，有足够的时间回住处取行李，拉着行李去见客户也不礼貌，于是又犯下了

第二个错误：不带行李只身前往。我到的时候，接口人正在和领导谈话，我得等。谈话很深

入，很细致，很全面，所以时间就很长，很慢，很折磨人。四十分钟后，终于轮到我了。我

们的谈话同样很深入，很细致，很全面，虽然很多内容以前就说过多次了。所以时间很快就

到了 18:05，要不是我装作很随意地提示要赶八点的飞机还得回去拿行李，估计谈话会继续

深入、细致、全面下去。

18:30 长长的列车

此刻时间已比较紧张，可是客户办公处偏偏地处一大型五层立交桥旁边，平时就打车之

难难于上青天，现在又赶到出租车交班的点儿，在门口招呼了十多分钟，打车无果。无奈之


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际，转移地点，穿过一片住宅区，到了另一条路上，倒有个别空车，赶紧拦下一辆窜上去。

谁料车没开几步，司机突然停在了路边，说他也要交班，在这儿等接班的司机出来。再次无

奈，很客气地说您能不能催一下那位师傅？我要赶八点的飞机，还要绕道取个行李。他抬手

看看表说，八点的飞机啊，现在才六点半，还有一个半小时嘛，早着呢。OMG，司机师傅

的心态可真好。司机又问你要坐飞机到哪儿，我说到北京，他调侃道，你北京的，怪不得普

通话讲得好听呢。好吧，谢谢您夸奖，我是无心情消受了。终于，接班的师傅出来了，车也

开了，又没开几步，遇到一个红灯，我焦急地盯着红灯的秒数：37、36、35„„3、2、1，

变成了黄灯，43、42、41„„这么长时间的黄灯，真是罕见„„3、2、1，又变成了红灯，

37、36、35„„3、2、1，黄灯，红灯„„Ohmyladygaga，世界上怎么会有这样的红绿灯？！

师傅解释说，前方是一条铁路，正在等候火车通过。好吧，除了在人行道横冲直撞的电动车，

闹市区当街过火车也算这城市的另一特色。火车终于在企盼中开来，竟是一列货车。

18:50 该死的钥匙

火车过后，出租车启动，还算顺利地到达住处。告诉司机在小区门口等我，飞奔上楼取

行李。开门后直奔行李，拉着行李正要锁门时，忽然发现钥匙不见了，没法锁外面的门。慌

乱之中，情急之下，随手放东西这个坏习惯的严重影响凸显出来。小学作文的经典语句最能

准确形容此刻的我——急得像热锅上的蚂蚁。屋里屋外跑了无数遍，可能的地方都翻遍了，

也没有发现钥匙的倩影。狠心一想，算了，找不到就只锁一道门，反正钥匙在屋里丢不了，

其他人还有钥匙，也进得来，下次回来慢慢找。到门口，抱着最后一丝希望抖了抖鞋柜上的

报纸，钥匙掉在了地上。谢天谢地，赶紧走人。

18:55 极品飞车

找钥匙耽误了五六分钟，再上车时已经 18:55 了。司机知我着急，让我在机场高速上亲

身体验了一把极品飞车。不幸的是，狂奔 20 分钟之后，计价器的显示金额只有 55，要知道，

住处到机场要用将近 100 大洋的，这意味着还有差不多一半的路程和时间，生平第一次嫌计

价器走得太慢，暗想这城市为啥要把机场建得这么远。幸好司机敬业，急乘客之所急，冒着

生命危险一路狂飙，终于在 19:27 抵达航站楼。下车之后又是狂奔，到迟到柜台办理值机，

感谢前面两位大哥的体谅，在 19:29 办理完值机手续，离关闭还剩 1 分钟。航班准点。

19:40 由于航空管制原因……

登机口比较近，安检排队的人也不多，可以略微消停地安检登机。上了飞机，系好安全

带，等待起飞，暗自庆幸：“虽然过程惊险刺激，但结果没有创意”，避免了“航班没有晚点，

我晚点”的杯具。正得意着，耳边响起了同事们最讨厌也最常听到的机上广播：“„„我们

刚刚接到通知，由于临时航空管制原因，某某航班起飞时间待定„„”好吧，我理解，航空


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公司总有无数个理由支持那一个结论——“起飞时间待定”，而且总是在乘客一切准备就绪、

静候起飞的时候广播，时间把握得非常好，以显示延误原因的不可抗力和航空公司自己的无

辜与无奈。反正延误，我也没事儿，只好畅想一下，如果航空公司可以坦诚和人性化一点，

在得到延误通知的第一时间通知乘客，那我刚才也不至于如此狼狈，还差点因为飙车小命不

保。畅想总归畅想，航空公司总归有自己的主意。只是经过这一番折腾，我似乎很饿了，空

空如也的胃隐隐作痛，因为不能起飞，所以也不给发吃的，只好忍着。还好等的时间不算太

长，21:00 飞机起飞了。

23:10 在尴尬的气氛中回家

到达首都机场后打车回家，心想今天会是哪位司机倒霉（因为家离机场实在太近，而出

租车排队等待拉到一个乘客也着实不易，这个路程总是会让司机很尴尬，对此我心怀歉意）。

是一位很高大的司机，说出目的地后，能够明显感觉到他的不悦。我问他要不要送完我后再

返回来（首都机场对这种情况有特殊优惠政策），他纠结了数分钟，还是毅然决定不回来了，

理由是越晚越没有好活儿，且当他是骂我吧。虽然一路上司机表情平静，但我能强烈感觉到

他的不满情绪，车厢里气氛紧张。不管怎样，骂就骂两句吧，几十分钟后终于安全到家了。

用文字去记录这些的时候，似乎也没什么，不过是时间突变，导致行程没有安排好，过

程中有点着急上火。只是想顺便提醒经常出差的各位同仁：不确定性是唯一的确定性，可能

随时将井井有条的安排完全打翻，只有尽可能把时间留得充裕些，才能有条不紊。在这个变

化既多且快，甚至不宜计划的年代，只有及时的沟通与良好的心态能够降低不确定带来的风

险或损失。另外，还得有些阿 Q 精神：旅途中，在乎的不是目的地，而是沿途的风景。您

说呢？


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致“霸王面”

文/珮璋

亲爱的霸王面：

你有一个带点跋扈气质的名字。“霸王面”，虽然是去面试，却是“霸王”般骄傲任性；虽

是被选择的一方，却不想仅仅被选择，顽固地在选择发生后争取一个实现自我意志的机会。

你，穿着质朴衣衫或者廉价职业套装，捧着简历站在紧闭的面试教室门外；你自以为表

现很好，微张着嘴巴等着面试通知，却因为没有接到复试通知，小眼镜后面露出一派吃惊的

表情；你穿好了羽绒服准备离开，甚至已经给男朋友哭着打了个电话，却还是觉得不甘心——

凭什么是我没有机会？凭什么要淘汰我？一定是你们面试官不够了解我吧？……于是横下

心来等到面试结束，敲开面试教室的大门，面对着面试官的冷漠表情倔强地站着不肯走，无

论说什么也不肯走——眼泪却还是不争气地掉下来。

我就是那个维持着冷漠表情的面试官。可是亲爱的霸王面，其实每一个有着冷漠表情的

面试官都有一颗还算敏感的心。我想象得出你可能上有年迈父母下有还在念书的弟弟妹妹，

家庭的经济压力促使你必须赶紧找份工作；我想象得出你可能已经被数家企业拒绝了十次八

次，心里实在不愿意放弃这样一个可能成功的机会；我想象得出你同宿舍的姐妹或者兄弟已

经签了三方协议开始夜夜笙歌的毕业前狂欢而你却还在处处碰壁，你多想加入欢乐的人

群……可是作为一个面试官，我只能维持一个冷淡的表情，告诉你不可能再有机会，这是规

则，你我都不可以逾越。看着你的眼泪流下来，然后目送你离开，我的心也会疼一下。

亲爱的霸王面，你必须要知道的是，在这个社会中，人人都有运气。付出同样的辛苦，

以前的成绩也差不多，可能你已经上了大学而邻村的张三却因为高考志愿填得不好的几分之

差只能回家种地；又或者有的人付出的辛苦无疑少于你，而他的爹娘给他买个几十万的车眼

睛都不眨一下，你却必须为 2500 块的工资到底是税前还是税后数额而斤斤计较。这些运气，

有时与辛勤努力或者是否充分准备有关系，而更多时候则不，运气只是一种运气。平时如此，

面试时也如此。你知道，或许今天的面试官就是格外不喜欢那些脑筋过于灵活的人，或者他

们本来想要的就不是你这个专业的学生，那么再怎么争取，在这些几率般的运气面前，你也

无能为力。

你必须要知道的是，在社会的良性规则面前，一个好的社会成员要做的只是遵守，因为

这才能使效率最大化、结果公平化。不是每个人都如同你父母那样，你要这个就给你这个，

你要那个就给你那个。你长大了，你所做的事情是在争取一种社会资源，你必须以公平的姿

态与其他人同场竞技，其中必定有人成功，有人失败。这再正常不过了，而亲爱的霸王面，

你正在做的事情不是执着，而是任性。一次招聘面试，除了结果有效、能够招到合适的人才

之外，最重要的总归是要维持一个公平。公平的产生由程序传递，第一轮面试，结合表现和


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企业实际用人需求淘汰一定百分比的人选，然后进入第二轮，这是对每一个人都公平的规则。

这规则不会因为你说了什么、做了什么而改变。你哭着说再给你一个机会，但是其他同学怎

么办呢？你说“任何企业都不应该拒绝一个执着的人”，而到底什么是执着呢，是你站在面试

现场就是不走、扰乱整个面试进程的行为吗？是你拼命告诉面试官你自己有多好多好、面对

面试题目却连个整话都说不出的表现吗？为了达到目标而坚持，这是好的；可是不管坚持什

么事，一是要结果有正面意义，二是不要对其他人有负面意义，可是，你觉得你的霸王面行

为难道没有妨碍别人吗？这霸王面的行为对于那些同样被淘汰了却乖乖回家的同学，与你平

时所唾弃的走后门托关系，是不是也没有什么本质的区别？

作为一个面试官，亲爱的霸王面，我必须要告诉你，当你想要进入一个企业，这感觉就

和你要和一个姑娘或者小伙子谈恋爱没什么差别。你情还得我愿，有了花前月下还得有柴米

油盐。就算你优秀得要命，企业还是可能因为你要的工资太高、你太强势、你不太可能稳定

等种种原因放弃你，而这些放弃的原因，虽然有的还未发生，但是企业总是见过千千百百与

你相似的人，见识过的千百人生轨迹告诉我们，你成为例外那一个的几率太低了。就算你想

进这家企业想得发疯，这家企业可能无动于衷，和那些在大学中翩翩起舞的校花们一个德性。

亲爱的霸王面，人的一生中，选择很重要，如何选择却更重要。在一份职业即将开始的

时候，我可以很负责任地说，与其去探讨那个企业为什么不要你，不如去好好反省一下自己；

与其霸住一个面试官央求他再给你一个机会，不如速速抛弃掉这个觉得“你不适合”的企业，

投入到下一次应聘的准备中。

愿你能够速速找到一份适合自己的工作，但更重要的，愿你速速成为一个有着成熟心智、

懂得顾全大局的社会人。


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后记

2011 年 4 月 15-19 日，佐佑在云南腾冲召开公司年会。会议宣布了新晋合伙人名单，

并集体发布了合伙人宣言。

合伙人宣言

为了推动社会更美好，为了追寻不寻常的生活，基于彼此的欣赏和信任，基于对人与组

织的好奇心，我们聚集于佐佑。我们把自己当做佐佑事业的合伙人。

合伙人，归根结底是一种责任。责任可能会让人沉重，但终归会让我们完善自己，并获

得幸福。

作为合伙人，奉献、追求和贡献，缺一不可。当然，我们也积极探索商业的手段和方式，

以更有效率的实现目标。

我们坚定地相信和依靠团队，并以团队成就为荣。不融入团队的个体，无所谓优秀。

我们任何时候都不放弃对品质的追求。品质来源于用心，品质是我们的自尊心。

创新、创造，是我们深入骨髓的信念，哪怕因此遭受挫折和失败。我们拒绝庸常，即使

面对权威，也要敢于质疑。

我们天然地崇尚人人平等，并尊重每一个人。直接且首要的，我们关心佐佑的每一位同

事。人为本，从身边开始。

我们时常提醒自己，必须以卓越作为标准，警惕急功近利，警惕满足安逸，警惕外界诱

惑。

学习、内省，是我们的需求和状态。也因此，我们自然而然地展现出谦逊的品质。

面对困难和艰苦，我们将义无反顾，勇敢担当，甚至做出牺牲，履行使命。如果佐佑需

要英雄，需要战士，那就是我。

我们也深知，卓越组织和乌合之众的差异，最重要是纪律和秩序。我们必须在组织规则

基础上展现个性，否则将一事无成。

在佐佑的伟大事业当中，有我们的烙印，有我们的贡献。在我们的人生当中，有佐佑的

影响，佐佑的记忆。我们和佐佑，相互成就。

我们相信，我们愿意。

《人为本》（第二十一辑） - zuoyou.com ·...

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