Министерство образования Украины

Донбасская государственная машиностроительная академия

МЕНЕДЖМЕНТ

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ (для студентов инженерно-экономических

специальностей вузов)

Утверждено на заседании методического совета Протокол № 5 от 18.02.2010

Краматорск 2010

2

УДК 658.012.32 Менеджмент : конспект лекций / сост. : Г. А. Коваленко,

Р. А. Бывшев. – Краматорск : ДГМА, 2010. – 148 с. Данный краткий конспект лекций по курсу «Менеджмент» предна-

значен для студентов инженерно-экономических специальностей вузов.

Составители: КОВАЛЕНКО Геннадий Александрович, канд. техн. наук, БЫВШЕВ Роман Александрович, канд. экон. наук

Отв. за выпуск: КОВАЛЕНКО Геннадий Александрович, канд. техн. наук

3

СОДЕРЖАНИЕ

1 МЕТОДИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ......................................................................... 4 1.1 Сущность менеджмента. Концептуальные проблемы менеджмента ..................................................................................................... 4 1.2 Цели и задачи менеджмента ................................................................... 9 1.3 Характерные черты и стадии менеджмента .......................................... 13 1.4 Менеджер и его функции в организации .............................................. 16 1.5 Организации и методика их изучения ................................................... 20 1.6 Жизненный цикл предприятия (фирмы). Правовое регулирование деятельностью фирмы ..................................................................................... 31 2 ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА ................................................................... 41 2.1 Основные принципы управления промышленными фирмами ............. 41 2.2 Классификация и основные характеристики функций менеджмента ..................................................................................................... 44 2.3 Маркетинг – исходный этап внутрифирменного планирования .................................................................................................... 47 2.4 Внутрифирменное планирование как важнейшая функция внутрифирменного планирования.................................................................. 57 2.5 Стратегическое планирование .................................................................. 67 2.6 Организация взаимодействия как функции менеджмента. Организационные структуры управления ..................................................... 78 2.7 Мотивация как функция менеджмента .................................................... 94 2.8 Контроль как функция менеджмента ...................................................... 101 2.9 Методы менеджмента ................................................................................ 106 3. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВА И РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ ............................................................. 111 3.1 Процесс принятия и реализации управленческих решений. Модели управления и методы принятия решений ...................................................... 111 3.2 Управление развитием производства в современных условиях ........... 122 3.3 Инновационный менеджмент ................................................................... 125 3.4 Руководство в организации ....................................................................... 129 3.5 Коммуникационная система предприятия .............................................. 138 3.6 Менеджмент кризисных ситуаций ........................................................... 142 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ............................................................................... 147

4

1 МЕТОДИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Сущность менеджмента. Концептуальные проблемы

менеджмента

1.1.1 Менеджмент как учебный курс

Курс “Менеджмент” является фундаментальной, обзорной дисцип-линой по теории управления предприятием (фирмой) и охватывает сле-дующие основные сферы управления:

1 Выработка целей и стратегии деятельности и развития фирмы. 2 Принятие и реализация управленческих решений. 3 Информационное обеспечение менеджмента. 4Анализ предпринимательской среды, деловой практики и конку-

ренции в современных условиях. 5 Внутрифирменное планирование и управление. 6 Менеджмент кризисных ситуаций. 7 Финансовый менеджмент. Цель курса – изучить основные положения и понятия теории управ-

ления фирмой и дать основные ориентиры по практическому применению знаний при работе менеджером в большом и малом бизнесе.

Предмет курса: теоретические положения в области управления, касающиеся ме-

неджмента, в различных сферах деятельности (производство, финансы, маркетинг);

прикладные аспекты менеджмента и опыт отдельных фирм; разработка систем менеджмента для конкретных экономических,

производственных, технологических, социальных и других условий.

1.1.2 Содержание понятий “управление” и “менеджмент” Менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятель-

ности, которая при любой хозяйственной деятельности фирмы в рыночных условиях направлена на достижение намеченных целей. Менеджмент осуще-ствляется путем рационального использования материальных и трудовых ре-сурсов с применением принципов, функций и методов экономического меха-низма менеджмента.

Другими словами, менеджмент – это управление в условиях рыноч-ной экономики, которое включает в себя:

1 Изучение и определение спроса и потребностей рынка, ориентацию на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех ви-дов продукции, которые пользуются наибольшим спросом и могут принес-ти фирме максимально возможную прибыль в конкретных условиях.

5

2 Осуществление постоянного повышения эффективности производ-ства при минимальных издержках.

3 Хозяйственная самостоятельность фирмы, позволяющая свободно принимать решения руководителям фирмы.

4 Выполнение постоянной корректировки целей и программ фирмы в зависимости от состояния рынка.

5 Конечный результат деятельности фирмы выявляется на рынке при осуществлении процесса обмена.

6 Создание и использование современной информационной базы с применением ЭВМ.

Понятие “менеджмент” (англ.) в общем смысле можно отождеств-лять с понятием “управление” (рус), но это более широкое понятие. Тер-мин “управление” намного шире, т. к. применяется к разным видам и сфе-рам человеческой деятельности (управлять автомобилем, самолетом, ядер-ной реакцией, биологическим процессом, государством).

Термин “менеджмент” правомочен, когда речь идет об управлении социально-экономическими процессами в конкретно взятой фирме (пред-приятии) в условиях рыночной системы хозяйствования.

Впервые это понятие стали применять при характеристике предпри-нимательской деятельности фирм в США, а затем уже и в отношении предпринимательских организаций.

Таким образом, менеджмент характеризует процесс управления хо-зяйственной деятельностью отдельно взятой организации (фирмы), поэто-му, когда речь идет об этом, можно применять и термин “управление”, и термин “менеджмент”.

1.1.3 Основные концепции методологии научного управления

В современной науке управления сложились четыре важнейших

концепции, которые внесли большой вклад в развитие современной теории и практики управления (рис. 1.1).

1 Концепция научного управления (США, начало XX века; основопо-ложник Ф. Тейлор, опубликовавший в 1911 г. книгу “Принципы научного управления”, которую считают началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования). По этой концепции менеджмент – наука, основывающаяся на точных законах, правилах и принципах, отделе-нии планирования от фактического выполнения самой работы. Был сформу-лирован вывод о том, что работа по управлению – это определенная специ-альность, приносящая фирме выигрыш, если каждая группа работников бу-дет сосредоточена лишь на том, что она делает успешнее всего. Исследова-ния в области концепции научного управления посвящены в основном про-блемам управления производством и повышения его эффективности.

6

Рисунок 1.1 – Основные концепции науки управления

2 Концепция административного управления (США, 20-е годы XX века). Направлена на разработку общих проблем и принципов управления фирмой в целом. Было сформулировано понятие организационной струк-туры фирмы как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерар-хию. При этом фирма рассматривается как замкнутая система, улучшение функционирования которой достигается за счет внутрифирменной рацио-нализации деятельности без учета влияния внешней среды, т. е. фирмой можно управлять систематизировано, чтобы более эффективно достигать ее целей. “Управлять – это значит предвидеть, организовывать, распоря-жаться, согласовывать, контролировать,” – писал один из основоположни-ков этой концепции А. Файоль. Эта концепция получила также название классической школы управления.

3 Концепция управления с позиций психологии и человеческих отно-шений. По этой концепции менеджмент – “это обеспечение выполнения работы с помощью других лиц”. Психолог А. Маслоу провел исследования и показал, что мотивами поступков людей являются не экономические си-лы, как считали сторонники концепции научного управления, а различные потребности, которые не могут быть удовлетворены в денежном выраже-нии. (Т. е. производительность труда рабочих могла повышаться не столь-ко в связи с увеличением зарплаты, сколько в результате изменений отно-шений между рабочими и менеджерами, в результате повышения удовле-творенности рабочих своим трудом и отношениями в коллективе).

Вот почему ориентация теоретических исследований на область управления производством и другими сферами деятельности на уровне от-дельных фирм является основополагающей тенденцией развития теории управления (в основном зарубежной).

На современном этапе научно-технического прогресса особенное значение в теории управления приобретают проблемы взаимодействия фирмы с внешней средой, учета изменений внешней среды в деятельно-сти отдельных компаний, правильной ориентации фирмы в сложивших-ся условиях.

7

В связи с этим в последние годы в рамках концепции управления с позиций психологии и человеческих отношений получили развитие неко-торые новые концепции. Среди них:

Концепция адаптации – это стратегия маневрирования в распределе-нии производства и товаров между отдельными предприятиями, располо-женными в разных странах, в зависимости от уровня издержек производства, стоимости рабочей силы, темпов экономического роста, политической ста-бильности страны (например: действия бельгийско-франко-американо-швейцарского концерна Philips; развитие новых индустриальных стран – Юж. Кореи, Гонконга, Мексики, Бразилии и др.; ряд американских автомо-бильных концернов изготавливает запчасти и целые узлы в Японии и т. п.).

Концепция глобальной стратегии направлена на оптимизацию дея-тельности фирмы.

Пути могут быть следующие: - глобальная стратегия фирмы направлена на достижение многих це-

лей и при этом отрицается максимизация прибыли как главная цель; - оптимизация деятельности осуществляется в целях максимизации

прибыли; - оптимизация деятельности фирмы направлена на получение макси-

мальной прибыли в результате приспособления организационной структу-ры фирмы к изменяющимся условиям (децентрализации, координации);

- оптимизация деятельности осуществляется путем совершенствова-ния основных функций управления и, в особенности, долгосрочного пла-нирования.

Концепция целевой ориентации утверждает, что в процессах плани-рования, организации контроля и мотивации главную роль должна играть цель фирмы.

4 Концепция управления с позиций науки о поведении (современная тео-рия, получила развитие в 60-е годы ХХ века). Суть ее в том, что повышение эффективности деятельности фирмы является результатом повышения эф-фективности ее человеческих ресурсов. Основная цель этой концепции – стремление оказать помощь работнику в создании своих собственных воз-можностей к управлению на основе положений поведенческих наук.

Подводя итог анализа концепций науки управления, можно сказать, что менеджмент, как концепция рыночного управления, направлен на со-вершенствование организации управления деятельностью отдельных фирм. Менеджмент позволяет воздействовать на рынок, регулировать ры-ночные отношения, приспосабливаться фирмам к требованиям рынка по каждой конкретной продукции, выпускаемой фирмой.

Реализация менеджмента в практической деятельности фирм высту-пает как система управления. Менеджмент регулируется законами разви-тия рыночной системы хозяйствования и направлен на гибкое приспособ-ление производственно-сбытовой деятельности фирмы к изменяющимся рыночным условиям.

8

1.1.4 Современные тенденции управления экономикой в переходный период

В 70-е – 80-е годы управленческая наука в СССР развивала фунда-

ментальные положения, которые обосновывали централизацию управле-ния, моноцентричность системы хозяйствования, прямое управление пред-приятиями со стороны государства, ограничение хозяйственной самостоя-тельности предприятий, жесткую систему распределения. Управление эко-номикой было построено по типу одного большого предприятия с подраз-делениями по всей стране. В результате система управления перед началом рыночных реформ отличалась сильнейшей бюрократизацией и командно-административным характером.

Поворот в истории развития стран, отпочковавшихся от бывшего СССР, в том числе и Украины, переход нашей страны к рыночной эконо-мике вызвал необходимость разработки новых тенденций управления эко-номикой в этот переходный период, которые в совокупности составляют новую парадигму управления.

На сегодняшний день сформировалась определенная система взгля-дов на управление экономикой в этот переходный период, которая и со-ставляет новую парадигму управления. Она предусматривает следующее:

1 Гибкое сочетание методов рыночного регулирования экономикой, предусматривающих обратные связи, с государственным регулированием.

Обоснованность такого подхода в том, что рынок не может решить целого ряда проблем, связанных с нуждами всего общества (ряд социаль-ных вопросов, касающихся различных слоев и категорий населения, про-ведение фундаментальных научных исследований, осуществление гло-бальных долгосрочных программ и т. п.).

В связи с этим государство должно быть активным участником ры-ночного процесса. Оно должно регулировать рынок в социально-экономической, структурно-инвестиционной, валютно-финансовой и на-учно-технической областях. Это было общепризнанно после мирового кризиса конца 20-х годов ХХ столетия. Антимонопольное законодательст-во, лицензирование экспорта и импорта, установление кредитных ставок, контроль за рациональным использованием природных ресурсов, защита потребителя и т. п. – это обязанность государства в управлении экономи-кой. По мере продвижения к рынку государственное регулирование будет становиться мягче с помощью гибкой налоговой, кредитной, амортизаци-онной, тарифной политики и т. д.

2 Формирование и функционирование рыночных субъектов хозяйст-вования как открытых, социально-ориентированных систем.

Смысл этого положения в том, что каждая организация (фирма) функционирует в рыночной среде как открытая система и должна само-стоятельно решать все вопросы как своей внутренней организации (микро-

9

среды), так и свои отношения с внешним миром (макросреды). Фирма должна решать сегодня вопросы, связанные с ее маркетинговой страте-гией, внешнеэкономическими связями, привлечением инвестиций, нала-живанием коммуникаций и др. Эти вопросы при командно-административной системе хозяйствования предприятия не решали, это было вне их компетенции.

Кроме того, современное предприятие должно быть социально ори-ентированным:

- удовлетворять запросы потребителя и общества; - решать важнейшие социальные проблемы своего трудового

коллектива. 3 Самоуправление на всех уровнях и переход от моноцентрической

к полицентрической системе хозяйствования. Система управления экономикой в переходный период направлена

на формирование полицентрической системы хозяйствования, которая ос-нована на функционировании в народном хозяйстве структур, способных к самоуправлению и саморазвитию. Т. е. центры хозяйствования все больше перемещаются на уровень регионов, у которых растет экономическая са-мостоятельность.

Это приводит к увеличению числа и сложности задач, решаемых в регионах, но с другой стороны существенно упрощает систему управле-ния народным хозяйством в целом, снижает энтропию (элемент случайно-сти) в управлении и способствует росту управляемости экономики.

4 Сочетание рыночных и административных методов управления предприятиями государственного сектора экономики.

В переходный период государственный сектор экономики будет со-кращаться за счет расширения сферы рыночного предпринимательства и приватизации, но и в конце периода на его долю будет приходиться су-щественная часть внутреннего валового продукта страны, а значение крупных и сверхкрупных предприятий для экономики не уменьшится. Но управление этими предприятиями должно основываться на сочетании рыночных и административных методов управления.

1.2 Цели и задачи менеджмента 1.2.1 Содержание менеджмента Менеджмент – это управление производством, включающее сово-

купность принципов, методов, средств и форм управления, применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

10

Менеджмент можно рассматривать по содержанию как: - функцию, вид деятельности по руководству людьми в различных

организациях (фирмах, общества и т. д.); это умение добиваться постав-ленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей;

- науку, область человеческих знаний по управлению (т. е. помогаю-щих осуществить предыдущую функцию);

- определенную категорию людей (менеджеров), которые осуществ-ляют работу по управлению (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 – Содержание менеджмента

Как наука управления менеджмент выявляет и разрабатывает средст-ва и методы управления фирмой, способствующие эффективному дости-жению ее стратегических и специфических целей, повышению производи-тельности производства и его рентабельности. Наука управления предпо-лагает три научных подхода к управлению.

1 Подход к управлению как к процессу. Наука управления выработала понятие управления как процесса.

Смысл его в том, что управление рассматривается как непрерывный процесс. Деятельность фирмы по достижению своих целей рассматривается не как ра-зовое действие, а как совокупность взаимосвязанных, следующих друг за другом действий, т. е. функций управления. Обычно выделяют следующие функции управления: планирование, организация, распорядительство (ко-мандование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуника-ция, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представи-тельство, ведение переговоров и заключение сделок. Далее, во втором разде-ле курса будут рассмотрены более подробно четыре основные функции ме-неджмента: планирование, организация, мотивация и контроль.

2 Системный подход появился в конце 50-х годов и базируется на использовании в менеджменте теории систем. Система – это совокуп-ность взаимосвязанных элементов, которые, постоянно взаимодействуя, определяют характер системы. Элементами любой фирмы (организации) являются: структура, цели, задачи, технологии, кадры. Все фирмы (органи-зации) рассматриваются, как открытые системы, т. е. должны приспосаб-ливаться к меняющимся условиям внешней (макро) среды.

11

3 Ситуационный подход исходит из понятия ситуации как конкрет-ного набора обстоятельств, оказывающих воздействие на деятельность фирмы. Получил развитие с конца 60-х годов. Он предполагает, что при-годность и возможность использования тех или иных методов управления зависит от определения ситуации как внутри фирмы, так и вне ее.

Основная задача менеджмента как науки управления – повышение практической значимости научных исследований, концентрация их на раз-работке таких принципов и методов управления, которые в конкретных условиях позволяли бы решать проблемы функционирования фирмы (ор-ганизации). В последнее время научное мнение все больше склоняется к тому, что менеджмент – это не только наука и практика управления, но и искусство. Смысл его состоит в применении (искусство использовать зна-ния в области управления) науки к реальным ситуациям, т. е. к практике.

Вторая часть содержания менеджмента – это организация управле-ния фирмой. Управление должно быть организовано таким образом, чтобы обеспечить достижение фирмой определенных результатов в предприни-мательской деятельности и, прежде всего, в получении прибыли. При этом менеджмент рассматривают уже не как процесс управления, а как орган (организацию) управления. Под организацией (органом) управления пони-мают такую структуру, в пределах которой проводятся определенные ко-ординирующие мероприятия, направленные на достижение общих (страте-гических) целей фирмы. Принято считать, что организация – это анатомия фирмы (предприятия), а управление – его физиология, или еще говорят, что организация – это статика дела, а управления – его динамика.

По содержанию менеджмент, с точки зрения управления фирмой, рассматривают как:

- различные уровни аппарата управления (чаще всего их три); - организацию работы людей, коллектива; - систему управления, в которой фирма (или ее подразделения) вы-

ступает в качестве управляемого объекта; -управление любой организацией (государственное учреждение, ар-

мия, церковь, непредпринимательские корпорации и т. п.). Менеджмент как процесс принятия управленческих решений.

На всех уровнях управления при возникновении той или иной ситуации от руководителя (менеджера) требуется принятие управленческого решения. При этом любое управленческое решение предполагает обратную связь с внешней средой фирмы. Управленческое решение принимается на основе получения и обработки определенной информации. Анализ информации и принятие на ее основе управленческих решений составляет технологию менеджмента. Существующая в системе управления иерархия предусмат-ривает передачу принятия управленческих решений с одного уровня управления на другой, централизацию и децентрализацию принятия управленческих решений.

12

1.2.2 Основные цели и задачи менеджмента

К основным целям менеджмента относятся: 1 Постоянная работа по повышению эффективности производства

(прежде всего управления производством). 2 Получение максимально возможной прибыли в конкретных усло-

виях деятельности (производства). Обеспечение прибыльности или доходности деятельности фирмы -

это конечная цель менеджмента. Она достигается эффективной организа-цией управления производством, развитием научной и производственно-технической базы, путем эффективного использования кадрового потен-циала. Менеджмент должен создавать благоприятные условия для успеш-ного функционирования фирмы и достижения ею прибыльности. При-быльность говорит об эффективности производственно-сбытовой деятель-ности фирмы.

Однако ситуация на рынке постоянно меняется, поэтому любая фир-ма ведет управленческую деятельность в условиях определенного риска.

Цель менеджмента – постоянное преодоление риска, наиболее ско-рейшая и эффективная адаптация фирмы к изменившимся условиям.

Главная задача менеджмента состоит также в организации произ-водства товаров с обязательным учетом потребностей потребителей на ба-зе производственно-технического, финансового и кадрового потенциала фирмы и обеспечении рентабельности производства и стабильного поло-жения фирмы на рынке.

Одна из главных задач менеджмента – определение целей деятель-ности фирмы на ближайшую и дальнюю перспективы. Управление путем постановки целей осуществляется с учетом оценки потенциальных воз-можностей фирмы и ее обеспеченности соответствующими ресурсами. При этом различают общие и специфические цели фирмы.

К задачам менеджмента относятся: - обеспечение автоматизации производства и все больше использо-

вание работников с высокой квалификацией; - стимулирование труда работников фирмы (улучшение условий

труда и его оплаты); - координация деятельности всех подразделений и контроль эффек-

тивности деятельности фирмы; - поиск и освоение новых рынков; - разработка стратегии фирмы; - определение конкретных целей фирмы (на базе стратегических) и

установление их приоритетности и последовательности решения; - определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения; - установление контроля выполнения поставленных задач; - корректирование целей и планов по результатам контроля.

13

Различают производственные и управленческие задачи менеджмен-та. Но основная задача менеджмента – управленческая. Она состоит в том, чтобы обеспечить эффективное решение производственной задачи. А про-изводственная задача – это совокупность вопросов, требующих решения для достижения поставленной перед коллективом фирмы цели.

Взаимосвязь целей, производственных и управленческих задач фир-мы демонстрирует рисунок 1.3.

Рисунок 1.3 – Взаимосвязь целей, производственных

и управленческих задач фирмы

1.3 Характерные черты и стадии менеджмента

1.3.1 Основные аспекты менеджмента К основным аспектам современного менеджмента относятся: эконо-

мический, социально-психологический, правовой и организационно-технический.

Экономический аспект предусматривает такое управление производ-ством, в результате которого осуществляется координация материальных и трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей фирмы.

14

Социально-психологический аспект характеризует деятельность группы лиц (менеджеров, управленцев), направленную на руководство персоналом фирмы с целью достижения ее целей. В этом аспекте исполь-зуется система власти и социальная функция, отражающая культуру обще-ства, традиции, обычаи.

Правовой аспект отражает структуру государственных, политиче-ских и экономических институтов, а также проводимую ими политику. За-конодательство, государственное регулирование бизнеса, налоговая поли-тика и т. д. – вот составляющие правового аспекта менеджмента.

Организационно-технический аспект менеджмента подразумевает рациональную оценку сложившейся на рынке ситуации, разработку стра-тегии фирмы, рациональную организацию производства, руководство и контроль за действиями, необходимыми для достижения намеченных це-лей, мотивацию труда персонала и вознаграждение их за работу.

1.3.2 Стадии менеджмента

В зависимости от видов и последовательности деятельности ме-

неджмент можно разделить на три стадии. 1 Стратегическое управление. Оно предусматривает: - выработку цели (целей) менеджмента; - прогнозирование деятельности фирмы на основе действующих

факторов; - перспективное планирование, которое позволяет не допустить от-

клонений прогнозируемых итогов деятельности фирмы от поставленной цели.

2 Оперативное управление, которое направлено на конкретизацию и реализацию стратегического планирования.

Включает: - создание необходимой структуры управления фирмой и приобрете-

ние необходимых ресурсов; - руководство как распорядительство (мотивация) в рамках создан-

ной структуры управления. 3 Контроль – это анализ достигнутых результатов, осуществление

обратной связи (корректировка планов). Контроль является исходным пунктом нового цикла управления.

Эффективный менеджмент должен объединить все виды и стадии процесса управления.

1.3.3 Экономический механизм менеджмента

Менеджмент имеет свой собственный экономический механизм, ко-

торый направлен на решение конкретных проблем взаимодействия и реа-лизации социально-экономических, технологических и социально-психо-

15

логических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности фирмы. Экономический механизм менеджмента состоит из трех уровней: внутрифирменное управление, управление производством и управление персоналом (таблицы 1.1–1.3).

Таблица 1.1 – Принципиальная схема внутрифирменного управления Принципы Функции Экономические методы

Централизация Децентрализация Сочетание централизации и децентрализации Ориентация на долгосроч-ные цели развития Демократизация: участие работников в высшем зве-не управления

Маркетинг Планирование Организация Контроль Мотивация

Коммерческий расчет Внутрифирменный расчет Цены и механизм ценообра-зования

Таблица 1.2 – Принципиальная схема управления производством

Инновацион-ный менедж-

мент

Регулирование и обеспечение процесса

производства

Обеспе-чение сбыта

Организационные структуры управ-ления развитием производства

Проведение НИОКР Научно-техническая политика

Планирование процесса производства, разработка ассортиментной политики Повышение качества и конкурентоспособности продукции

Разра-ботка сбытовой политики

Функциональная Матричная структура Линейно-функциональная

Разработка и внедрение новой продук-ции Организация научно-технической деятельности

Технологическое обеспечение Обеспечение производ-ства материально-техническими ресурсами Повышение эффектив-ности производства

Выбор каналов и методов сбыта Органи-зация сбыта

Проблемно-целевое управление Программно-целевое управление

16

Таблица 1.3 – Принципиальная схема управление персоналом

Разработка и проведение кадровой политики

Оплата и стимули-рование труда

Групповое управле-ние, взаимоотноше-ния в коллективе и с профсоюзами

Социально-психологические

аспекты управления

Принципы подбора и расстановки персонала Условия найма и увольнения Обучение и повышение квалифика-ции Оценка пер-сонала и дея-тельности

Формы оп-латы труда Пути повы-шения про-изводитель-ности труда Поощри-тельные системы труда

Вовлечение работ-ников в управление на низовом уровне Рабочие бригады и их функции Взаимоотношения в коллективе Взаимоотношения с профсоюзом

Мотивация труда работников и твор-ческая инициатива Организационная культура фирмы Влияние управле-ния персоналом на деятельность фир-мы и ее организа-цию

1.4 Менеджер и его функции в организации

1.4.1 Признаки деятельности менеджера и основные роли руководителя

Менеджер – это член руководства фирмы, предприятия, банка, наде-ленный исполнительной властью и осуществляющий порученные ему функции управления.

Обычно это профессиональный управляющий, прошедший специ-альную подготовку, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением.

Ряд ученых в области менеджмента (в основном американских) по-нимает под менеджером человека, как субъекта управления, и в более ши-роком смысле они употребляют понятие “администрация”, которое отра-жает обезличенную систему управления.

Менеджеры занимают определенные должности в качестве руково-дителей каких-то организационных подразделений (бюро, отделов и т. п.) и именно это определяет их служебное поведение, т. е. как герои в театре играют свою роль, которая заставляет их вести себя определенным обра-зом. Каждый менеджер, как личность, может влиять на характер исполне-ния роли, т. е. по-своему ее исполнять, но при этом не изменяется содер-жание роли, т. е. функций управления.

17

Исходным пунктом в деятельности менеджера является целеполага-ние. На основании общей (глобальной) цели предприятия разрабатываются частные цели, достижению которых и должна способствовать управленче-ская деятельность менеджеров всех уровней.

К менеджеру любого уровня предъявляются довольно высокие сле-дующие требования:

- определенный багаж знаний в области управления фирмой; - достаточная компетентность в технологии того производства, к ко-

торому относится данная фирма; - владение навыками администрирования, предпринимательства; - умение владеть ситуацией и быть инициативным; - принятие обоснованных и компетентных решений на основе согла-

сования с нижестоящими руководителями и работниками; -должен иметь практический опыт и знания в области анализа эко-

номической ситуации на рынке (или сегментах рынка), где действует дан-ная фирма;

- умение анализировать деятельность фирм-конкурентов; - обладать даром предвидения тенденций развития хозяйственной

конъюнктуры (особенностей спроса, государственного регулирования экономики).

В связи с этим менеджер должен обладать следующими качествами: - панорамность (т. е. системность, широта, комплексность) мышле-

ния и одновременно профессиональная предметность (знание деталей и тонкостей управления, постоянная информированность о работе фирмы);

- умение понимать, принимать и использовать точку зрения, альтер-нативную собственной, и одновременно проводить свою принципиальную линию;

- способность противодействовать нажиму сверху, не попадая в оппозицию;

- умение не соглашаться, не будучи при этом неприятным; - склонность к новым идеям и достижениям; - умение рисковать; - умение быть предельно тактичным и вежливым в обращении

с людьми (особенно с подчиненными), сочетая одновременно эти качества с требовательностью;

- умение решать проблемы и принимать управленческие решения; - демократичность. Главным требованием к качеству менеджера является оптимальное

сочетание человеческого потенциала с организационной системой. Совре-менный менеджер должен быть разным в одних и тех же или различных условиях, чтобы соответствовать требованиям обстановки в процессе управления фирмой.

Но самым главным для менеджера (руководителя) любого уровня все же остается умение управлять людьми. В связи с этим менеджер должен:

18

- в совершенстве знать своих подчиненных и их возможности в вы-полнении конкретных задач, которые он ставит;

- знать условия, которые связывают предприятие и его работников; - устранять неспособных с целью удержания единства и обеспечения

эффективности функционирования фирмы. Различают 10 ролей, которые могут принимать на себя руководители

(менеджеры). Они делятся на три категории (таблица 1.4) Таблица 1.4 – Классификация ролей менеджера

Категория ролей

Кем является менеджер, (руководитель), выполняющий данную роль

Межлично-стные

Главный руководитель – глава, который выполняет обязанности правового и социального характера Лидер – осуществляет фактически все управленческие действия с участием подчиненного Связующее звено – переписка, участие в совещаниях на стороне, работа с внешними организациями и лицами

Информаци-онные

Приемник информации Распределитель информации Представитель – передает информацию для внешних контактов, участвует в заседаниях, совещаниях и т. п.

Связанные с принятием решений

Предприниматель – изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и внедряет проекты по совершенствованию деятельности фирмы; контролирует разработку проектов Устраняющий нарушения – корректирует действий в том случае, когда организация оказывается перед необходимо-стью важных и необратимых изменений (какие-то пробле-мы, в т. ч. и кризисные ситуации) Распределитель ресурсов – принятие или одобрение всех значительных решений в фирме (составление графиков, за-просов, программирование работы подчиненных, действия по составлению и выполнению бюджета) Ведущий переговоры – ответственный за представительство фирмы (организации) на всех важных переговорах

1.4.2 Менеджмент и предпринимательство

Предпринимательство (или предпринимательская деятельность) –

это инициативная самостоятельная деятельность граждан и их объедине-ний в целях получения прибыли. Понятие “предприниматель” было введе-но в XVIII века французским экономистом Ришаром Каптиллоном. Пред-приниматель – это человек, который берет на себя риск организации ново-го предприятия, разработки новой идеи, выпуска новой продукции или

19

оказания нового вида услуг. Предпринимательство осуществляется граж-данами на свой риск и под имущественную ответственность в пределах определенной организационно-правовой формы предприятия. Предприни-мательская деятельность может быть 2-х видов:

- осуществляется с привлечением наемного труда, поэтому регистри-руется как предприятие определенной формы собственности (ООО, АО);

- осуществляется без привлечения наемного труда, поэтому регист-рируется как индивидуальная трудовая деятельность.

Бизнес (понятие очень близкое к предпринимательству) – это дея-тельность, осуществляемая частными лицами, предприятиями или органи-зациями по производству, приобретению, продаже товаров или оказанию услуг в обмен на другие товары, услуги или деньги с учетом взаимной вы-годы заинтересованных лиц (сторон) или организаций.

Бизнесмен – человек, делающий выгодное дело, занимающийся биз-несом; делец, коммерсант, предприниматель (т. е. первое понятие ״пред-принимательство״ как бы частично поглощается вторым).

Предпринимательская структура – состав звеньев предпринима-тельства, совокупность связей и отношений между ними.

Понятия “предприниматель” и “менеджер” не являются синонима-ми, т. е. не идентичны (не одинаковы).

Каждый год множество людей начинают свой новый бизнес. Они от-носятся к предпринимателям и играют ключевую роль в экономике. Ма-лый бизнес предпринимательского характера играет важнейшую роль в экономике целого ряда стран с развитой рыночной экономикой. Так, в США из 11 млн предприятий 10,8 млн – малый бизнес. В нем занято боль-ше 60% всей рабочей силы.

Причем предпринимательство не ограничивается только бизнесом. Оно имеет место в армии, системах образования, медицине и др. В связи с тем, что все предприниматели активно участвуют в формировании целей предприятия или организации и управляют ими в начале деятельности, то все их можно считать менеджерами. Некоторые из них успешно ведут управленческую деятельность не только в начальный период развития предприятия (организации), но и на протяжении длительного времени его существования.

Например: Мао Цзэдун, основатель КНР, управлял страной так, что создал из нее мировую державу; благодаря разработанным приемам прак-тики управления Томаса Уотсона – основателя компании IBM – эта компа-ния стала лидером компьютерной промышленности; Рей Крок не основал собственную компанию, а купил имя “McDonalds”, но он фактически сде-лал революцию в сфере общественного питания (быстрое обслуживание гамбургерами на индустриальной основе) и привел компанию к успеху.

Но довольно нередко выдающийся предприниматель – неэффектив-ный (даже плохой) менеджер. Компания (фирма) распадается не из-за пло-хой идеи, а из-за плохого руководства (управления).

20

Организации, которые вынуждены работать в условиях неустойчи-вой среды (нестабильный рынок, перебои с ресурсами и т. д.) не могут си-деть и дожидаться просто изменений, а потом уже на них реагировать. В таком случае они просто прекратят свое существование. Их руководители должны думать и действовать как предприниматели. Они должны быть предприимчивыми менеджерами – искать возможности, намеренно риско-вать, добиваться изменения и совершенствования.

Если организация осуществляет крупные предпринимательские дей-ствия, сопряженные для нее с большим риском, то эти решения должны приниматься на высшем уровне управления (директором фирмы). Но ин-формация и инициатива исходит от менеджеров среднего звена. Если они не могут и не хотят рисковать в связи с новыми идеями, то в этом случае очень ограничивается предпринимательская способность фирмы. Мастер, который разрабатывает и внедряет более эффективный способ проведения конкретной операции, по духу своему такой же предприниматель, как и руководитель предприятия, который, например, решает вложить большую сумму в разработку новой продукции или нет.

1.5 Организации и методика их изучения

1.5.1 Понятие организации. Организация как система Как уже говорилось, менеджмент концентрирует свою деятельность

на организации управления конкретной фирмой (организацией), т. е. пред-метом его влияния является отдельно взятая организация.

Организация – это группа людей, деятельность которых скоордини-рована для достижения определенной цели.

По закону Украины "Про пiдприємства в Україні" организации, ко-торые имеют статус юридического лица, носят название предприятия. В связи с этим в дальнейшем мы будем использовать термин фирма (пред-приятие). Организации делятся на формальные и неформальные, могут быть простыми и сложными.

Формальные организации представляют собой группы людей, дея-тельность которых заведомо планируется, организуется, мотивируется с целью достижения определенной цели. Их называют просто организации (например, любая фирма: ЗАО HКМЗ, "Укрсоцбанк", ТТУ и т. д.).

Неформальные организации – это группы людей, которые возникают и функционируют спонтанно (например: группа поддержки конкретного кандидата в депутаты или президенты, совет солдатских матерей, Клуб любителей пива и т. д.).

Простая организация чаще всего имеет одну, четко сформулирован-ную цель своей деятельности (существования), но таких немного. В совре-

21

менной экономике работают обычно сложные организации. Отличитель-ной их особенностью является наличие набора многоплановых и взаимосвязанных целей.

Мы говорили ранее о системном подходе в менеджменте. Поэтому менеджмент рассматривает каждую организацию (фирму) как систему. Системный подход представляет фирму как совокупность (т. е. систему) взаимодействующих элементов, которые образуют новое образование, от-личающееся по свойствам от составляющих его элементов.

Любая фирма слагается из управляющей и управляемой систем. Управляющая система – это те элементы фирмы как системы, которые обеспечивают процесс управления в фирме (например: руководство, структура управления и т. д.). Управляемая система состоит из элементов, непосредственно обеспечивающих процесс производственной, хозяйст-венной, коммерческой и других видов деятельности (например: производ-ственно-промышленный персонал, оборудование, технология и т. д.). Ме-ханизм взаимодействия этих двух систем показан на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 – Механизм взаимодействия управляющей и

управляемой систем

Процесс функционирования фирмы (организации) как открытой сис-темы можно отобразить с помощью схемы, представленной на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 – Процесс функционирования фирмы как открытой системы

Основными чертами современной организации (фирмы), т. е. усло-виями ее существования, являются следующие:

- наличие и достаточность ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, информационных);

- зависимость от внешней среды; - разделение работ на конкретные задания (горизонтальное разде-

ление труда) и подразделения, которые в результате этого появились;

22

- вертикальное разделение труда, т. е. непосредственное осуществ-ление процесса управления;

- необходимость управления; - осуществление ряда определенных видов деятельности (произ-

водственной, научно-исследовательской, коммерческой и т. д.). Успех организации зависит от ряда условий, к которым относятся:

- выживание; - эффективность деятельности (т. е. результативность); - производительность; - способности к практической реализации; - способности к саморазвитию; - умение эффективно использовать инвестиции; - способности к самоусовершенствованию системы менеджмента.

Важнейшей задачей менеджмента является определение целей, ради достижения которых создается, функционирует и развивается данная фир-ма (организация) как целостная открытая система. Общая (глобальная) цель фирмы выражает обычно и причину ее существования. Обычно эту причину существования фирмы чаще всего называют миссией (иногда фи-лософией или политикой).

Ранее при административно-командной системе хозяйствования миссия предприятий не определялась в связи с тем, что его цели и задачи устанавливались сверху. В рыночных условиях хозяйствования каждая фирма должна четко определить свою миссию, чтобы суметь эффективно работать в условиях конкуренции.

Существуют два подхода к формулировке миссии фирмы. Первый строится на четкой формулировке области деятельности

фирмы и ее ориентации на потребителя. Миссия при этом подходе должна отвечать на вопрос: какая главная цель деятельности данной фирмы? На-пример, миссия компании "Форд" – предоставление людям дешевого транспорта. При этом четко вырисовывается область деятельности фир-мы – транспорт и ориентация на широкого потребителя. КЗТС – металло-обработка и заводы по металлообработке.

Другой подход заключается в формулировке миссии как философии фирмы. Например, ГСПКТБ – сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства. Ювелирно-художественная мастерская – производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому потребителю с различным уровнем дохо-да; ремонт изделий. ВУЗ – подготовка квалифицированных специалистов по тем специальностям, которые особо необходимы народному хозяйству и конкурентоспособны на рынке труда.

23

1.5.2 Внутренняя и внешняя среда организации

Внутренняя микросреда любой современной фирмы в рыночных ус-ловиях хозяйствования характеризуется обычно такими переменными как цели фирмы, структура, задания, технология и работники (кадры).

Цели – это конкретный конечный или ожидаемый результат деятель-ности фирмы в конкретных рыночных условиях. Существует определенная классификация целей: общие (стратегические), частные, цели отдельных подразделений фирмы, цели отдельных сотрудников и т. д.

Структура – это взаимоотношение уровней управления и видов ра-бот (функциональных областей), выполняемых отдельными подразделе-ниями фирмы. Далее будут рассмотрены вертикальное и горизонтальное разделение труда, высокая и плоская структуры фирмы.

Задание – это перечень тех видов работ, которые должны выполнить отдельные подразделения фирмы определенными способами и в заданные сроки.

Технология – это определенный способ преобразования входных элементов системы (материалов, полуфабрикатов, сырья, исходной ин-формации и т. д.) в выходные (продукция, изделие, товар).

Различают технологии единичного, мелкосерийного, серийного, крупносерийного и поточно-массового производства. Кроме того, техноло-гии могут быть многоступенчатыми (например, изготовление прокатного стана, автомобиля и т. д.), посредническими (деятельность банков, страхо-вых компаний) и интенсивными (монтаж кинофильма, проведение опера-ции в условиях реанимации и т. д.).

Кадры (люди) – это важнейший ситуационный фактор любой орга-низации. Его эффективность выражается такими качествами людей как способности, одаренность, талант, потребности, профессионализм (зна-ния), поведение, отношение к труду, личная позиция, понимание основных ценностей, окружение, лидерство.

Все переменные внутренней среды фирмы взаимосвязаны (рис. 1.6).

Рисунок 1.6 – Взаимосвязь переменных внутренней среды фирмы

24

Факторы, определяющие влияние на фирму внешней (макро) среды, делятся на две группы:

1 Факторы прямого действия, которые непосредственно влияют на деятельность фирмы. К ним относятся: поставщики, потребители, кон-куренты, законодательство, государственные органы власти, система эко-номических отношений в данном государстве, партии и общественные ор-ганизации, профсоюзы, "контактные аудитории".

К так называемым "контактным аудиториям" относят: - финансовые круги, обеспечивающие фирму капиталом (банки, ин-

вестиционные компании, инвесторы, брокерские фирмы); - средства массовой информации (рекламные агентства, журналы, га-

зеты, радио, телевидение и т. п.); - госучреждения, занимающиеся надзором и регулированием произ-

водственной деятельности, а также те госучреждения, деятельность кото-рых может каким-либо образом отразиться на деятельности фирмы;

- общественные организации и т. п.; - местные контактные аудитории (общины, религиозные организации

и др.); - собственные служащие и рабочие (они также имеют свое мнение

о деятельности и стратегии фирмы). 2 Факторы непрямого (косвенного) действия, которые не оказывают

непосредственного влияния на деятельность фирмы, но влияют через оп-ределенные механизмы и взаимоотношения. К ним, прежде всего, относят-ся: состояние экономики данной страны, международные события, научно-технический процесс, состояние техники и технологии, особенности эко-номических отношений, международное окружение, политические обстоя-тельства.

Факторы и переменные внешней и внутренней среды демонстрирует рисунок 1.7.

Наиболее важными аспектами экономической макросреды фирмы, которые определяют поведение (стратегию) фирмы являются:

- уровень занятости; - инфляция; - налогообложение; - экономический рост. Рассмотрим влияние отдельных факторов внешней среды на дея-

тельность фирмы. Уровень занятости. Безработица на первый взгляд выгодна даже от-

части для среды бизнеса. Однако в целом безработица имеет негативное влияние на производ-

ственные организации, в первую очередь, с точки зрения спроса на товары и услуги: чем выше безработица, тем ниже спрос и тем больше проблем с продажей продукта. Правда, сколь не болезненна эта проблема, она не затрагивает большую часть населения и не мешает поддерживать ему вы-сокий уровень жизни.

25

Рисунок 1.7 – Факторы и переменные микро- и макросреды предприятия

Все это является предметом размышления для фирм в условиях про-

грессирующей безработицы. В этом вопросе при принятии стратегии фир-ма должна учитывать и тот набор мер, которые могут быть приняты на макроуровне и, естественно, могут коснуться фирмы. К этим мерам можно отнести различные льготы, снятие ограничений, ослабление нало-гового прессинга, ослабление торговых регулирующих мер и т. д.

Инфляция. Имеет три причины (источника): - излишек спроса в условиях полной занятости (спросовый толчок); - избыточный денежный спрос (денежная инфляция); - монопольное повышение цен и зарплаты (инфляция издержек). Hеприятнейшим последствием инфляции для общества является то,

что она усложняет процесс перспективного планирования. Принятие инве-стиционных проектов, финансовое планирование будущих расходов ус-ложняется неопределенностью будущих цен. Замена оборудования услож-няется возрастающими издержками на замену. Большинство экспертов считает, что сдерживание или уменьшение существующей инфляции по-сильно государству.

26

Налогообложение. Производственные фирмы испытывают влияние со стороны налогообложения в следующих направлениях:

- уменьшение распределяемой части прибыли для реинвестирования и распределения между акционерами;

- уменьшение расположенности и возможности для роста; - рост цен на продукцию, сопровождающийся падением спроса; - уменьшение потребительского располагаемого дохода и, соответст-

венно, потребительских расходов. Прямые налоги (на прибыль). Местные налоговые льготы или

уменьшенные тарифы могут влиять на дислокацию определенных отрас-лей промышленности, ускоренное развитие важных для этих регионов от-раслей и т. д.

Непрямые налоги (например, HДС) устанавливаются в процентном отношении от стоимости товара или от физической меры.

Экономический рост. Является одной из обычных целей прави-тельств, несмотря на кажущиеся более очевидными цели уменьшения или сдерживания инфляции и (или) корректировки платежного баланса. Эко-номический рост, необходимость которого не оспаривается никем, пред-полагает рост национального продукта на душу населения и, соответст-венно, достижения более высокого уровня жизни для всех.

Экономический рост приносит определенные выгоды частному сек-тору экономики:

- новые рыночные альтернативы в расширяющейся экономике (появ-ляются новые фирмы и расширяются существующие);

-экономический рост сопровождается экстремальными издержками (например, загрязнение окружающей среды), поэтому частный сектор должен нести также дополнительные издержки, связанные с экономиче-ским ростом.

1.5.3 Классификация фирм Предприятие (фирма) – это первичное, основное звено общественно-

го производства. Оно (она) является самостоятельным субъектом и созда-ется для производства продукции, выполнения работ и услуг с целью по-лучения прибыли.

Почему такое определение? Да потому, что именно на предприятии производят, транспортируют, реализуют продукцию, т. е. на предприятии (фирме) осуществляется движение факторов производства и созданного продукта. Кроме того, надо производство и реализацию продукцию орга-низовать так, чтобы в результате получить прибыль, т. е. следует осущест-влять предпринимательскую деятельность.

Таким образом, главными составляющими фирмы (предприятия) являются:

- самостоятельность (организационная и экономическая); - получение прибыли.

27

Самостоятельность предприятия (фирмы) может быть следующих видов:

1 Оперативно-хозяйственная – фирма имеет свой расчетный счет в банке, печать, совершает различные операции и сделки, но существует за счет средств другого предприятия или государства.

2 Экономическая самостоятельность – предприятие эффективно работает и имеет стабильное финансовое положение (само себя окупает).

Началом экономической самостоятельности фирмы является станов-ление ее как юридического лица.

Юридическое лицо – это самостоятельная оперативно-хозяйственная единица, имеющая свой Устав, баланс доходов и расходов, счет в банке, право ведения договорных отношений.

Такое предприятие (или чтобы достичь этого) должно обладать сле-дующими признаками:

1 Организационное единство. Это организованный коллектив со сво-ей внутренней структурой и порядком управления, которые закрепляются в учредительных документах фирмы.

2 Обособленное имущество. Фирма имеет собственное имущество, которое состоит из основных фондов и оборотных средств; самостоятельно приобретает и распоряжается этим имуществом; платит за него налог.

3 Имущественная ответственность. Фирма самостоятельно несет от-ветственность по своим обязательствам в соответствии с Законом.

4 Выступление в гражданском обороте от собственного имени. Фир-ма имеет свое наименование (как человек имя), под которым оно соверша-ет все необходимые действия, выступает в суде, арбитраже в ролях истца или ответчика.

Классифицируются современные фирмы по ряду признаков (табл. 1.5). Предприятия в зависимости от характера собственности подразде-

ляются на два типа: 1) предприятия с преобладанием общественной собственности: госу-

дарственные и муниципальные предприятия; они составляют обществен-ный сектор экономики;

2) предприятия с преобладанием частной собственности: единичные владения, товарищества, акционерные общества, смешанные предприятия, кооперативы,; они составляют частный сектор экономики.

Признаки различия предприятий частного сектора экономики: - кто является владельцем предприятия (одно или несколько лиц); - ответственность за деятельность предприятия; - способ включения единичных капиталов в общий капитал

предприятия.

28

Таблица 1.5 – Классификация фирм Признак

классификации Тип фирмы

Вид и характер хозяйственной деятельности

1 Промышленные 6 Арендные 2 Транспортные 7 Инженерные 3 Торговые 8 Туристские 4 Страховые 9 Артистические и др. 5 Экспедиторские

Правовое положение 1 Единичное предприятие 2 Объедине-

ния предпри-нимателей

2.1 Полное товарищество 2.2 Коммандитное товарищество 2.3 Общество с ограниченной ответственностью (ООО) 2.4 Акционерное общество (АО)

1 Частные Самостоятельные компании Картели Пулы Тресты Концерны Промышленные холдинги Финансовые группы

2 Государственные 3 Кооперативные

Принадлежность ка-питала и контроль

Национальные Иностранные Смешанные

Сфера деятельности Международные Транснациональные компании (ТНК)

Ответственность владельцев за деятельность предприятия может

быть тоже разной: ограниченной – лица, вложившие свои средства в предприятие, несут

ответственность по обязательствам предприятия только в объеме своих вкладов (например, учредители 3 человека внесли по 100 тыс. дол., пред-приятие обанкротилось с обязательствами перед кредиторами 500 тыс. дол. В этом случае каждый из совладельцев должен погасить долговые обяза-тельства на сумму не более 100 тыс. дол.);

неограниченной – лица, вложившие свои средства в данное предпри-ятие, несут совместную полную ответственность по обязательствам пред-приятия всем своим имуществом (по предыдущему примеру должны пога-сить кредиторам 500 тыс. дол., кто и сколько – это они уже решают сами).

29

Основные организационно-правовые формы предприятий могут быть следующими:

1 Индивидуальное (семейное) частное предприятие основано на лич-ной собственности граждан. Владелец – одна семья (одно лицо).

Преимущества: не возникает проблем с дележом прибыли, упрощен-ная система налогообложения, возможны налоговые льготы.

Недостатки: небольшой стартовый капитал, труднее получить бан-ковский кредит, сложно начать крупное дело.

2 Полное товарищество – основано на долевой (паевой) собственно-сти членов, не является юридическим лицом. Все члены товарищества не-сут полную ответственность всем своим имуществом по результатам хо-зяйственной деятельности. Прибыль по итогам финансового года делится между членами в соответствии с вкладами в уставной капитал.

Преимущества: возможность сбора (аккумулирования) значительных средств в довольно короткий срок; применение диверсификации, то есть вложение средств в различные отрасли экономики.

Недостатки: трудности при дележе прибыли между участниками то-варищества; нет льгот в налогообложении.

3 Смешанное товарищество (в международной практике называется еще коммандитным) – основано тоже на долевой собственности, но яв-ляется юридическим лицом. У него есть действительные члены (ком-плементарии), которые несут полную ответственность по обязательст-вам, и члены-вкладчики (коммандисты), которые несут ответственность только в размере своего вклада (коммандитное товарищество состоит минимум из одного комплементария, являющегося руководителем и од-ного коммандиста).

Преимущества: к участию могут быть привлечены все, желающие вложить свой капитал, но не желающие участвовать в управлении (пен-сионеры или лица, занятые в других формах бизнеса).

4 Товарищество с ограниченной ответственностью (акционерное общество закрытого типа) – уставной капитал образуется только за счет вкладов учредителей. Вклад участника составляет пай, только в размере его он отвечает, доля пая в уставном капитале определяет долю участника в прибыли. Участники товарищества с ОО не имеют права продажи своих паев на открытом рынке (например, HКМЗ).

5 Акционерное общество открытого типа – денежные средства об-разуются путем объединения средств многих участников (акционеров) че-рез выпуск и продажу акций. Владельцами акций могут быть как юридиче-ские лица (государство, предприятия, организации), так и отдельные граж-дане. Финансово-экономическая ответственность акционеров ограничена суммой их вкладов в капитал акционерного общества. Направления и ха-рактер деятельности акционерного общества могут быть различными, а цель общая – получение прибыли (например: СКМЗ, завод имени Куйбы-шева, Азовсталь).

30

6 Объединение предприятий – создается предприятиями доброволь-но на основе договора (межфирменного соглашения). Формы объединения: союзы, ассоциации (промышленников и других), концерны (Азовсталь, Укратом, Укргаз и др.), межотраслевых и территориальных (Донецкуголь, Красноармейскуголь, Макеевуголь) объединений.

Преимущества: сокращение объема капитальных затрат и риска; снижение издержек производства в приобретении и расширении производ-ственной базы (основных фондов) или источников сырья.

Недостатки: появление бюрократической верхушки; потеря гибко-сти; противоречия внутренней структуры.

7 Предприятие (фирма), созданное на основе аренды и выкупа иму-щества трудовых коллективов. В прошлом это предприятие было госу-дарственным, заключило договор об аренде, платило арендную плату и на-капливало прибыль. В настоящее время такое предприятие имеет право выкупа имущества у государства и может образовать товарищество или акционерное общество (например: заводы машиностроения СКМЗ, HКМЗ, металлургический завод имени Куйбышева и др.).

1.5.4 Методика изучения деятельности фирм

При изучении деятельности фирм (особенно с точки зрения конкрет-

ной фирмы) их обычно делят на три группы: - фирмы - клиенты, действующие в настоящий момент; -фирмы - потенциальные клиенты; -фирмы - конкуренты. Изучение фирмы состоит из двух основных этапов: - сбор сведений; - составление справки на фирму. При сборе данных на фирму составляется досье и эти данные зано-

сятся в банк данных ЭВМ. При сборе сведений о фирме в основном устанавливают следующее: - общие сведения (наименование, реквизиты, страна); - основные экономические и финансовые показатели деятельности на

рынке (величина акционерного капитала, активов, продаж, численность персонала, место среди ведущих фирм данной страны и мира);

- вид хозяйственной деятельности; - характер собственности; - правовое положение (акционерное общество, корпорация, ООО

и т. д.); - принадлежность по капиталу и контролю (национальная, иностран-

ная, смешанная); - история образования и особенности развития; - тип объединения, в которое входит фирма (если таковое есть) и ее

положение в нем; - номенклатуру производимой продукции;

31

- место фирмы на мировом рынке; - характер внешнеэкономической деятельности (объем экспортно-

импортных операций, число дочерних предприятий за границей); - производственно-технический потенциал материально-технической

базы (число и расположение предприятий, мощность; наличие сбытовых предприятий, складов, их оснащенность и т. д.);

- какие фирмы являются важнейшими конкурентами; - структура аппарата управления; -распределение акционерного капитала (между собственниками ак-

ций; принадлежность контрольного пакета акций); -характер связей с банками. Все эти данные обычно черпают из четырех источников: 1 Из информации в средствах массовой информации, публикуемой

самой фирмой. Сюда относятся годовые отчеты о деятельности фирмы, ба-лансовые отчеты (публикуются ежегодно или ежеквартально), проспекты и каталоги.

2 Из информации, предоставляемой о данной фирме специализиро-ванными организациями. К ним относятся: государственные организации (в том числе и ГHИ), союзы предпринимателей, кредитно-справочные бю-ро, торговые палаты, биржи, различные консультационные фирмы.

Эта информация (платная и бесплатная) выдается в виде: -справок кредитно-справочных бюро; - справок, выдаваемых на основе заказов международными банками; - информации международных экономических организаций системы

ООH. 3 Из информации внутреннего пользования. Каждая фирма ведет

свою картотеку (досье) по всем видам своей деятельности и по товарам, которые она производит.

4 Справочники по фирмам. Содержат систематизированную инфор-мацию о различного рода фирмах и организациях. Справочники издаются ежегодно и содержат только ту информацию, которую фирмы считают не-обходимой довести до сведения широкой общественности.

Используя все эти источники, составляется обширная справка о дея-тельности фирмы и ее состоянии в данный момент.

1.6 Жизненный цикл предприятия (фирмы). Правовое регулирование деятельностью фирмы

Предприятие – это живой постоянно движущийся организм, первичная

и основная клеточка экономики, которая зарождается, развивается, структу-рируется, переживает крах и исчезает. Этапы жизненного цикла предприятия приведены в таблице 1.6.

32

Таблица 1.6 – Структура жизненного цикла фирмы Этап

жизнен-ного цикла

Основные признаки, присущие данному этапу

Создание фирмы

Решение учредителя (учредителей) о создании фирмы Устав и другие документы для утверждения в муниципалитете

и занесении в государственный реестр Занесение в государственный реестр Открытие счета в банке и приобретение необходимых атрибу-

тов юридического лица Деятель-ность фирмы

Выполнение своих основных функций Формирование фондов, материально-техническое обеспечение

своего производства Подбор и расстановка кадров Внутрифирменное управление Осуществление деятельности фирмы в соответствии с принци-

пами предпринимательской деятельности Измене-ние струк-туры

Изменение ориентации (высших целей фирмы) Развитие новых территориальных (региональных связей) Расширение правовых возможностей вхождения предприятия

в различные объединения Демонополизация производства Создание маркетинговых служб

Банкрот-ство и ли-квидация фирмы

Несостоятельность фирмы, невозможность выполнения своих функций и принятых обязательств, невозможность осуществлять самофинансирование Признание субъекта предпринимательства деятельности бан-

кротом осуществляется через арбитражный суд Осуществление процесса санации – комплекс мер по удовлетво-

рению запросов кредиторов, выполнению обязательств предпри-ятия перед бюджетом, покрытие судебных издержек Ликвидация предприятия (фирмы) осуществляется ликвидаци-

онной комиссией в следующей последовательности: - в официальной печати по месту нахождения предприятия по-

мещается публикация о его ликвидации, о порядке и сроке заявле-ния кредиторами претензий;

-взимается дебиторская задолженность предприятию и выдви-гаются претензии кредиторов;

- составляется ликвидационный баланс и представляется собст-веннику или органу, назначившему ликвидационную комиссию

1.6.1 Создание предприятия

Предприятие приобретает права юридического лица и может осуще-

ствлять хозяйственную деятельность с момента его государственной реги-страции независимо от формы собственности.

33

Согласно действующему законодательству, собственность в Украине может выступать в различных формах:

-индивидуальной (личной и частной трудовой); - коллективной; - государственной. Все они равноправны и в создании предприятий может участвовать

любой собственник: народ Украины, граждане Украины, юридические ли-ца Украины, государство, другие республики, другие государства, юриди-ческие лица других государств, совместные предприятия, международные организации, граждане других государств.

Предприятия на территории Украины могут создаваться: - согласно решению собственника имущества, либо уполномоченно-

го им органа; - согласно решению предприятия-учредителя; - согласно решению организации или по решению трудового

коллектива; - в результате принудительного разделения другого предприятия

в соответствии с антимонопольным законодательством; - в результате выделения из состава действующего предприятия, ор-

ганизации одного или нескольких структурных подразделений; - в результате создания на базе структурной единицы действующих

объединений по решению трудовых коллективов, если на это имеется со-гласие собственника.

Мотивом и предпосылкой создания предприятия является спрос на продукцию или услуги. Организационной основой – деятельность пред-принимателя и менеджера по подготовке регистрации предприятия. Госу-дарственная регистрация создаваемого предприятия осуществляется в ис-полнительных комитетах Советов народных депутатов по местонахожде-нию предприятия.

Для создания и государственной регистрации предприятия исполни-тельному комитету соответствующего Совета народных депутатов пред-ставляются:

- заявление; - решение учредителя о создании предприятия; - устав предприятия; - другие документы по перечню, определяемому Кабинетом Мини-

стров Украины. Устав предприятия – это свод правил, регулирующих организацию

и порядок деятельности предприятия. Он утверждается собственником имущества, а для государственных предприятий – собственником имуще-ства при участии трудового коллектива.

В уставе предприятия определяются: собственник предприятия, на-именование предприятия, местонахождение, предмет и цели деятельности, органы управления предприятия и порядок их формирования, компетенция

34

и полномочия трудового коллектива и его выборных органов, порядок об-разования имущества предприятия, условия реорганизации и прекращения деятельности предприятия.

Могут создаваться предприятия различных видов: - индивидуальное, частное, семейное предприятие создается на свой

риск и ответственность гражданами; - коллективное предприятие на базе государственного создается чле-

нами трудового коллектива путем преобразования государственного пред-приятия на основании договора о выкупе имущества государственного предприятия;

- кооперативное предприятие создается гражданами, добровольно объединившимися на основе членства для совместного ведения хозяйст-венной деятельности;

- акционерные предприятия, общества и товарищества создаются по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности;

- арендные предприятия создаются трудовым коллективом на осно-вании договора об аренде. Право сдачи имущества в аренду принадлежит собственнику, в том числе иностранным юридическим лицам и гражданам. Арендодателями могут быть также органы и организации, уполномочен-ные собственником сдавать имущество в аренду.

1.6.2 Деятельность предприятия

Деятельность предприятия – это выполнение им своих функций.

Основными функциями предприятия являются следующие: - производственная – создание товаров надлежащего качества и ко-

личества для удовлетворения спроса покупателя в определенные сроки для соответствующих рынков;

- экологическая – сохранение окружающей среды, ненанесение ущерба природе;

- социальная – сохранение условий воспроизводства работника, реа-лизация его интересов.

В процессе деятельности предприятие осуществляет свое развитие на основе использования имущества. Оно по своему усмотрению в соответст-вии с уставом владеет, пользуется и распоряжается принадлежащим ему имуществом.

Имущество предприятия составляют: -основные фонды; - оборотные средства; - иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном

балансе предприятия. Развитие предприятия определяется объемом, составом и использо-

ванием основных средств, который отражается в балансе наличия и дви-жения основных фондов.

35

Имущество, необходимое для развития предприятия, принадлежит ему на правах собственности или полного хозяйственного ведения. Фор-мируется имущество предприятий за счет следующих источников:

- денежных и материальных взносов учредителей; - доходов, полученных от реализации продукции, а также от других

видов хозяйственной деятельности; - доходов от ценных бумаг; - кредитов банков и других кредиторов; - капитальных вложений и дотаций из бюджетов; - поступлений от разгосударствления и приватизации собственности; - приобретения имущества другого предприятия, организации; - безвозмездных и благотворительных взносов, пожертвований орга-

низаций, предприятий и граждан; - иных источников, не запрещенных законодательством. В Украине государство гарантирует защиту имущественных прав

предприятия. Развитие предприятия осуществляется в процессе его предпринима-

тельской деятельности. Законодательство Украины рассматривает предпринимательство как

самостоятельную, инициативную, систематическую на собственный риск деятельность по производству продукции, выполнению работ, оказанию услуг и занятию торговлей с целью получения прибыли. Заниматься пред-принимательской деятельностью всех форм собственности могут гражда-не, юридические лица Украины и других государств.

Деятельность предприятий осуществляется в соответствии с принци-пами предпринимательской деятельности. К ним относятся:

- свободный выбор видов деятельности; - привлечение на добровольных началах юридических лиц и граж-

дан; - самостоятельное формирование программы деятельности и выбор

поставщиков и потребителей производимой продукции, установление цен в соответствии с законодательством;

- свободный наем работников; - привлечение и использование материально-технических, финансо-

вых, трудовых, природных и других видов ресурсов, использование кото-рых не запрещено или не ограничено законодательством;

- свободное распоряжение прибылью, остающейся после внесения платежей, установленных законодательством;

- самостоятельное осуществление предпринимателем, являющимся юридическим лицом, внешнеэкономической деятельности, использование причитающейся ему доли валютной выручки по своему усмотрению.

Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и опреде-ляет перспективы своего развития, руководствуясь своими целями и возможностями на основе спроса на продукцию, государственных заказов (если существуют) и хозяйственных договоров с другими предприятиями.

36

Предприятие осуществляет материально-техническое обеспечение своего производства и развития по двум направлениям:

1) через систему прямых соглашений или через товарные биржи и иные посреднические организации;

2) через систему обеспечения государственного заказа ресурсами, необходимыми для его выполнения.

Финансовыми источниками деятельности и развития предприятия являются:

- прибыль; - амортизационные отчисления; - средства, полученные от продажи ценных бумаг; - паевые взносы членов трудового коллектива, предприятий, органи-

заций, граждан; - другие поступления; - банковские кредиты на коммерческой договорной основе; - банковские проценты за собственные свободные денежные средст-

ва, используемые банком на договорной основе. Деятельность и развитие предприятий обеспечивается поддержкой

предпринимательства, которую оказывает им государство по следующим направлениям:

- предоставляет земельные участки, передает государственное имущество;

- содействует организации материально-технического обеспечения и информационного обслуживания предпринимателей, подготовке кадров;

- осуществляет обустройство неосвоенных территорий объектами производственной и социальной инфраструктур с продажей либо переда-чей их в кредит предпринимателям.

1.6.3 Изменение структуры предприятия (фирмы) В рыночной экономике успехи деятельности предприятий сущест-

венно зависят от их организационной структуры. Изменение структуры предприятия идет под влиянием демонтажа многоведомственной системы, распределения ресурсов и готовой продукции.

Направления изменений в организационной структуре предприятия (происходящие в Украине в настоящее время):

1 Предприятиям передаются функции планирования, снабжения, сбыта от министерств и главков, которые ликвидируются или сокращаются.

2 Создаются маркетинговые службы. 3 Изменение ориентации (высших целей) предприятий (от нацелен-

ности на выполнение плана к стремлению обеспечить прибыльность). 4 Самостоятельность в определении предмета предпринимательской

деятельности, ответственность за ее результаты. 5 Появляются новые территориальные (региональные) связи.

37

6 Расширяются правовые возможности вхождения предприятий в объединения различных форм и видов.

7 Снижаются жесткие ограничения по формам собственности (даже в пределах одного предприятия может быть смешанная форма собственности).

8 Развивается процесс демонополизации производства и создания разнообразных видов предприятий (в том числе малых и средних).

9 Более стойкими становятся социальная и экономическая системы защиты работников предприятия.

10 Укрепляются все формы связей предприятия с окружающей сре-дой и социально-экономической системой.

1.6.4. Банкротство и ликвидация фирмы

В рыночной экономике для каждой фирмы существует опасность

кризиса (кризисной ситуации). Заключается он в неплатежеспособности фирмы.

Неплатежеспособность отличается от неликвидности предприятия. Неликвидность – это неспособность предприятия выполнить свои

обязательства, произвести неотложные платежи к определенному сроку. Неплатежеспособность – это постоянная неплатежеспособность

(неустранимая неликвидность) предприятия, то есть его финансовое не равновесие, приводящее в конечном счете к банкротству.

Банкротство фирмы (предприятия) – это его несостоятельность, т. е. невозможность выполнения всех возложенных на него функций и приня-тых обязательств, невозможность осуществлять самофинансирование.

В рыночной экономике фирма должна находиться на самофинанси-ровании и обеспечивать непрерывность производства, то есть свое инди-видуальное воспроизводство. А для этого нужны соответствующие денеж-ные средства, называемые авансированными, которые идут для поддержа-ния непрерывности процесса производства (инвестируются в него).

В ходе индивидуального воспроизводства, кроме сохранения аванси-рованных средств, создается прибыль предприятия, которая обеспечивает расширение индивидуального воспроизводства и выполнение обязательств перед обществом и государством.

Если предприятие не может сохранять индивидуальное воспроизвод-ство, то оно терпит банкротство и объявляется несостоятельным (то есть не способным выполнять свои функции).

Еще одна особенность самофинансирования – предприятие должно осуществлять платежи в бюджет на основе распределения прибыли (дохо-да) по заранее установленным нормативам, ставкам налога.

Когда предприятие не способно сохранять индивидуальное воспро-изводство и выполнять свои внешние обязательства, тогда наступает его финансовое неравновесие. Причины финансового неравновесия фирмы за-

38

висят от производственного процесса и управления им, а также от некото-рых косвенных факторов:

1 Абсолютных и относительных убытков, возникающих в условиях рынка (из-за неправильно выбранных рыночных сегментов – сокращенных или раздутых; недостаточного совпадения спроса и предложения товаров и услуг; низкого уровня обновления товаров и услуг; несоответствующего или устаревшего дизайна; дефектности товаров; слишком высоких или низких цен, отрицательно влияющих на поведение покупателя).

2 Слишком высокого уровня издержек (из-за дорогостоящей техно-логии; нерациональной организации управления производством; неблаго-приятного месторасположения; слишком высокой цены по факторам про-изводства: зарплате, стоимости материалов и энергии, расходам на средст-ва производства; внешних причин – налоги, обязательства; влияние окру-жающей среды или природных явлений).

3 Потерь в производственном и управленческом потенциале (из-за не компетенции руководства при принятии решений; отсутствия стимулов повышения производительности труда и эффективности работы; низкого уровня обновления средств производства).

4 Диспропорций в процессе развития производства (при расширении производства), которые возникают:

- в материальном отношении – между факторами и стадиями произ-водства;

- в финансово-экономическом отношении – между потребностью в капитале и его финансированием или в структуре капитала.

5 Внешних конфликтов предприятия, связанных с производствен-ным процессом (с государством; с общественностью, с коллективом ра-бочих и служащих; с другими предприятиями, которые нанесли ущерб предприятию).

Предприятие несет полную ответственность за соблюдение расчет-ной дисциплины. Предприятие, не выполнившее свои обязательства по расчетам, может быть объявлено обслуживающим его банком неплате-жеспособным, то есть банкротом. Признание несостоятельного субъекта предпринимательской деятельности банкротом осуществляется через суд (арбитражный суд).

В каждом государстве могут быть свои особенности признания предприятия (предпринимателя) банкротом. В Украине, например, ведение дел о банкротстве регулируется гражданско-процессуальным и арбитраж-но-процессуальным законодательством. Основание для возбуждения дела о банкротстве – это письменное заявление кого-либо из кредиторов или должника в суд (арбитражный суд).

Закон о неплатежеспособности должен быть так оформлен и приме-нен, чтобы острый конфликт интересов между собственником, кредитора-ми и наемными работниками в случае неплатежеспособности предприятия был решен при взвешенном учете интересов этих сторон.

39

Для оздоровления (то есть восстановления финансового равновесия) финансового состояния фирмы и предупреждения банкротства возможно проведение санаций.

Санация – это комплекс мер, который проводится собственником имущества должника или третьим лицом по удовлетворению претензий кредиторов, выполнению обязательств перед бюджетом и, возможно (при определенных условиях), покрытию судебных издержек.

В процессе санации разрабатывается план финансового оздоровле-ния должника с определением сроков выполнения его договорных обяза-тельств. Лицо, взявшее на себя обязательства по проведению санации должника, отвечает по всем его обязательствам перед кредиторами.

Банкротство может быть предотвращено также путем заключения мирового соглашения между должником и кредитором с целью предостав-ления должнику отсрочки платежей или снижения долгов.

Ликвидация предприятия. Предприятие считается ликвидированным с момента исключения его из государственного реестра (например, Украины).

Деятельность предприятия (фирмы) прекращается и оно ликвидиру-ется в следующих случаях:

1) по решению собственника; 2) по решению собственника и при участии трудового коллектива

и органа, уполномоченного законодательством решать такие вопросы (Госкомимущество Украины);

3) по решению суда или арбитража; 4) признания его банкротом; 5) если принято решение о запрете деятельности предприятия из-

за невыполнения условий, установленных законодательством, и в преду-смотренный решением срок не обеспечено соблюдение этих условий – не изменен вид деятельности предприятия;

6) если решением суда признаны недействительными документы и решение о создании предприятия;

7) по другим основаниям, предусмотренным законодательством, в том числе слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование.

Порядок и процедура ликвидации предприятия могут быть различ-ными. В Украине ликвидация предприятия осуществляется ликвидацион-ной комиссией.

Ликвидационная комиссия создается: - собственником или уполномоченным им органом; - при банкротстве – судом или арбитражем. Существует правовая основа и механизм ликвидации предприятия.

Так, в Украине, при ликвидации предприятия происходит следующее: 1) в официальной печати по месту нахождения предприятия помеща-

ется публикация о его ликвидации и о порядке и сроке заявления кредито-рами претензий;

40

2) ликвидационная комиссия обязана провести работу по взиманию дебиторской задолженности предприятию и выполнению претензий креди-торов с извещением последних о ликвидации предприятия;

3) ликвидационная комиссия составляет ликвидационный баланс и представляет его собственнику или органу, назначившему ликвидацион-ную комиссию.

При ликвидации предприятия расчеты с кредиторами осуществляют-ся в следующем порядке:

- сначала погашаются долги перед бюджетами, компенсируются рас-ходы на восстановление природной среды, если ей ранее причинен ущерб, расходы связанные с ответственностью за понесенный вред жизни и здо-ровью работников;

- производятся расчеты по оплате труда с лицами, работающими по трудовому договору;

- платежи по соцстраху и соцобеспечению; - расчеты с другими кредиторами в соответствии с законодательны-

ми актами. Если денежных средств для удовлетворения требований кредиторов

не хватает, то ликвидационная комиссия может продать имущество пред-приятия. Претензии, не удовлетворенные за недостатком имущества, счи-таются погашенными.

Имущество, оставшееся после удовлетворения требований, переда-ется собственнику или учредителю. Порядок ликвидации кооперативных и других общественных организаций может быть определен их уставами.

41

2 ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

2.1 Основные принципы управления промышленными фирмами

2.1.1 Основные черты управления Процесс управления, который применим к любой организации, заклю-

чается в реализации функций, их должен выполнять каждый руководитель. В связи с этим управление – это процесс планирования, организации,

мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы достичь целей дан-ной промышленной фирмы.

Цель управления – это то желаемое, возможное и необходимое состоя-ние фирмы, которое должно быть достигнуто, т. е. конечный результат.

Определение целей управления – начальный этап процесса управле-ния. Цель управления должна определяться с обязательным учетом воз-можностей развития конкретной промышленной фирмы (сырье, финансы, транспортировка, кадры и т. д.). На промышленных фирмах чаще всего применяют целевое управление. Этот процесс состоит из 4-х независимых этапов:

1 Выработка ясной сжатой формулировки целей. 2 Разработка реальных планов достижения этих целей. 3 Систематический контроль и измерение качества работы и ее

результатов. 4 Принятие, при необходимости, корректирующих мер с целью дос-

тижения планируемых результатов.

2.1.2 Основные принципы менеджмента Принцип менеджмента – это общие закономерности реализации от-

ношений между различными структурами и элементами управленческой системы, которые должны быть учтены при постановке конкретных прак-тических задач управления.

Выделяют следующие принципы: 1 Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализа-

ции в управлении. Оптимальным вариантом считается подход, при котором централизованными являются решения, относящиеся к разработке полити-ки (т. е. общих целей и стратегии) фирмы в целом, а децентрализованны-ми – решения, связанные с оперативным управлением (внутрифирменное управление, управление производством, управление персоналом).

Под децентрализацией понимается передача права принятия реше-ний низовому оперативно-хозяйственному звену – производственным от-делениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью (цех, отдел).

42

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и кол-легиальности.

Единоначалие – это предоставление высшему руководству фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима им для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.

Коллегиальность – выработка коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и, прежде всего, исполнителей кон-кретных решений – руководителей производственных отделений. Но при-нятие коллегиальных решений происходит значительно медленнее, чем индивидуальных при единоначалии. Разновидностью коллегиальности яв-ляется коллективность принятия решения. Коллективные решения обычно принимаются большинством голосов (например, на собрании акционеров). Роль руководства в этом случае сводится к подготовке и обоснованию ре-шений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.

2 Другим важным принципом менеджмента является принцип соче-тания прав, обязанностей и ответственности.

В американских компаниях используется принцип единства команды. 3 Одним из важнейших принципов современного менеджмента явля-

ется принцип демократизации управления. Она основана на корпоратив-ной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление.

Следовательно, менеджмент основан на административном управле-нии (внутрифирменное управление) и управлении производством, бази-рующемся на технологии производства.

Исходя из указанных основных принципов менеджмента, можно сформулировать определенные принципы управления промышленными фирмами в современных условиях.

Содержание принципов управления: 1 Научный подход к управлению 2 Соотношение между отраслевым и территориальным управлением 3 Сочетание моральной и материальной заинтересованности 4 Творческая инициатива масс 5 Правильный подбор и расстановка кадров

2.1.3 Содержание централизованной и децентрализованной форм

управления Существуют централизованные и децентрализованные формы

управления. Централизованные фирмы – это такие фирмы, в которых руково-

дство высшего звена обладает большинством полномочий для принятия важнейших решений. При централизованной форме управления все

43

менеджеры по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по управлению. Это цельная организация, она типична для командно-административной системы управления.

Децентрализованные фирмы – фирмы, в которых полномочия рас-пределены по нижестоящим уровням управления. Децентрализованная форма предоставляет менеджерам различных подразделений право осуще-ствлять все функции, относящиеся к их деятельности, самостоятельно, не-ся полную ответственность за функционирование своего участка перед ви-це-президентом в данной сфере. В некоторых фирмах управляющие сред-него звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях дея-тельности. Например, фирма IBM имеет централизованную структуру управления, но руководители ее 5-ти европейских центров-филиалов име-ют большие права по принятию решений, определяющие важнейшие эко-номические показатели этих центров.

В сети ресторанов фирмы McDonalds управляющие магазинов и рес-торанов имеют почти неограниченные права принятия решений по отно-шению к своему персоналу и в выборе закупаемых продуктов.

На практике нет полностью централизованных или децентрализо-ванных фирм, происходит смешение этих форм.

2.1.4 Горизонтальное и вертикальное разделение

управленческого труда. Уровни менеджмента В промышленной компании все руководители играют определенные

роли и выполняют определенные функции. Но это не значит, что они вы-полняют одну и ту же работу. Большой объем управленческой работы фирмы разделен между руководителями разного ранга.

Одна из форм разделения управленческого труда – горизонтальное разделение. Она предусматривает расстановку конкретных руководителей во главе отдельных подразделений фирмы (в большинстве промышленных фирм имеются начальники производственного, финансового, юридическо-го отделов, отдела кадров, маркетинга, гл. бухгалтер). Есть руководители, которые координируют работу других руководителей (начальники ПДО, планового отдела, например, координируют работу цехов, т. е. их руково-дителей – начальников цехов), а те, в свою очередь, координируют работу руководителей (начальник цеха – работу мастеров), которые координиру-ют работу работников, непосредственно производящих продукцию или оказывающих услуги (т. е. рабочих и других категорий работающих, не относящихся к управлению).

В данном случае уже имеет место вертикальное разделение управ-ленческого труда. Независимо от того, сколько есть уровней управления, руководителей обычно делят на 3 категории (рисунок 2.1).

44

Рисунок 2.1 – Уровни управления

Руководители низового звена (технический уровень) – это младшие

начальники (обычно мастера, начальники бюро), которые являются опера-ционными руководителями, т. е. занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы по производству продукции или оказанию услуг. Они непосредственно на-ходятся над рабочими или другими, не управляющими работниками.

Руководители среднего звена (управленческий уровень) заняты управлением и координацией внутри фирмы, согласовывают разнообраз-ные формы деятельности и усилия разных подразделений.

Руководители высшего звена (институциональный уровень) занима-ются разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формированием целей фирмы, адаптацией ее к различным (чаще внешним) изменениям, управлением отношениями фирмы с внешней средой. Вертикальное разде-ление управленческого труда необходимо для успешной работы всей фирмы. Оно дает иерархию управления. Число лиц, подчиненных одно-му руководителю, является сферой его контроля. Сфера контроля – важ-ный аспект организационной структуры фирмы или организации. Ие-рархия пронизывает всю фирму и спускается на уровень неуправленче-ского персонала.

2.2 Классификация и основные характеристики функций менеджмента

2.2.1 Понятие, суть и назначение функций управления Функция управления (менеджмента) представляет собой относитель-

но обособленное направление управленческой деятельности, т. е. опреде-ленные трудовые процессы в сфере управления.

45

Именно управленческие функции отражают суть и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления. Процесс управления фирмой, как известно, является важнейшей категорией ме-неджмента и осуществляется именно путем реализации определенных функций управления.

Есть несколько подходов к определению и назначению функций управления.

Первый из них, разработанный А. Файолем, предполагает выделение таких функций управления, как: планирование, организация, распоряди-тельство, координация и контроль. Экономисты СССР определяли и ха-рактеризовали следующие функции управления: планирование, организа-ция, координация, стимулирование, регулирование и контроль. Третий подход сформулирован американскими учеными Месконом, Альбертом, Хедоури в их книге “Основы менеджмента”. Он предполагает четыре наи-более важнейшие функции, без которых процесс управления просто не возможен. К ним относятся: планирование, организация, мотивация и кон-троль (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 – Функции менеджмента и их взаимосвязь

В дальнейшем мы сосредоточим свое внимание на подробном рас-

смотрении именно этих функций управления. Функция планирования. Эта функция предусматривает принятие ре-

шения о том, какие цели у организации, что должны делать ее члены, что-бы достичь этих целей.

Функция планирования призвана ответить на 3 вопроса: 1 Где мы находимся в настоящее время (по финансам, маркетингу,

производству, научным исследованиям, трудовым ресурсам)? 2 Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в ок-

ружающей организацию среде, такие как: конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, какими должны быть цели организации, и что может помешать организации дос-тичь этих целей.

3 Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей ор-ганизации.

Функция организации. Организовывать – это значит создать опреде-ленную структуру, чтобы организация смогла выполнить свои планы

46

и достичь поставленных целей. Руководитель подбирает людей для кон-кретной работы, дает отдельным людям задания и полномочия использо-вать ресурсы организации.

Функция мотивации. Задача этой функции заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с данными им обя-занностями и сообразуясь с планами.

Мотивация – это создание внутреннего побуждения к действиям. Это результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняют-ся. Руководителю надо определить потребности работников и обеспечить для них способ удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Функция контроля. Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей (поэтому стрелки на схеме от контроля идут к планированию). Существуют три аспекта управленческого контроля:

1 Установление стандартов – т. е. точное определение целей, кото-рые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно осно-вывается на планах, разработанных в процессе планирования.

2 Измерение того, что было в действительности достигнуто за опре-деленный период.

3 Сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Взаимосвязь функций менеджмента ясна из рисунка 2.3.

Рисунок 2.3 – Взаимосвязь между планированием, организацией

маркетинга и системой контроля

47

2.2.2 Классификация функций менеджмента по отдельным признакам

Классификация функций менеджмента осуществляется по следую-

щим признакам: - по месту данной функции и ее значению в менеджменте; - по процессам и объектам управления; - по элементам производственно-хозяйственной деятельности. - по первому признаку функции подразделяются на основные (об-

щие), которые присущи всем управленческим процессам (например: пла-нирование, контроль) и частные (специальные), которые присущи только определенным управленческим процессам (например, функции управления транспортным и инструментальным хозяйствами фирмы).

К основным функциям управления, как было уже определено, отно-сятся: планирование, организация, мотивация и контроль.

По признаку процессов управления различают такие специальные функции, как: управление основным производством; управление вспомо-гательным производством, технической, технологической, конструктор-ской подготовкой производства, материально-техническим снабжением, сбытом, капитальным строительством и т. д.

По объектам управления могут различать функции управления пред-приятием (заводом, фабрикой, банком, страховой компанией), цехом, от-делом, службой, участком, бригадой и т. д.

В зависимости от элементов производственно-хозяйственной дея-тельности может быть управление трудом работников, информацией, предметами и орудиями труда и т. д.

Но ни одна частная (специальная) функция не может быть реализо-вана без осуществления четырех, названных выше, основных функций управления. Исследование взаимосвязи функций управления дает возмож-ность усовершенствования управления фирмой; формировать эффектив-ную систему менеджмента; устранять лишние участки управления и раз-личные бюрократические препятствия.

2.3 Маркетинг – исходный этап внутрифирменного планирования

2.3.1 Маркетинг как специфическая функция управления Маркетинг представляет собой специфическую систему внутрифир-

менного управления, направленную на изучение, учет спроса на товар и требований рынка с целью обоснованного выбора направления деятель-ности фирмы по производству конкурентоспособных товаров и определе-ния места фирмы на рынке.

48

Маркетинг концентрирует управленческую деятельность на органи-зации производства фирмой конкурентоспособной продукции, которая найдет сбыт и принесет фирме прибыль.

Маркетинг – это система управления, которая имеет свои принципы, функции, структуры, нормативные и правовые акты.

К основным принципам маркетинга как системы управления относятся:

- обоснованный выбор целей и стратегий функционирования фирмы; - увязка целей с ресурсами и возможностями фирмы; - оптимальное сочетание в управлении фирмой централизации и де-

централизации, поиск новых инструментов для повышения эффективности производства.

Реализация принципов маркетинга осуществляется с помощью его следующих функций:

- тщательный учет рыночного спроса и потребностей потребителей (требования к качеству товара, новизне, технико-экономическим парамет-рам и т. д.) путем комплексных исследований рынка, разработки эффек-тивной технической политики фирмы и проведения HИОКР;

- определение оптимального ассортимента продукции и структуры производства (расчеты себестоимости продукции, эффективности капита-ловложений, возможной прибыли, рентабельности производства);

- принятие обоснованных решений, эффективность которых опреде-ляется по конечному результату деятельности фирмы;

- разработка обоснованной сбытовой политики; - определение системы товародвижения, наиболее выгодных каналов

сбыта; - организация системы сервиса и стимулирования сбыта. Маркетинг представляет собой интегрированную функцию менедж-

мента, преобразующую потребности покупателя в доходы фирмы. Марке-тинг довольно жестко направляет и видоизменяет все другие функции в угоду потребителю.

Однако маркетинг на предприятии является все же лишь частью менеджмента.

Он направляющая, формирующая, но часть, и если не будут осуще-ствляться другие функции (управление производством кадрами, разработ-ка новых изделий и т. д.), то маркетинг как таковой бесполезен. Использо-вание маркетинга в управляющей деятельности должно обязательно при-носить фирме прибыль, т. к. в противном случае он неэффективен.

Маркетинг как управленческая деятельность включает в себя: - изучение текущего и перспективного спроса на конкретный товар,

реализуемый на определенном рынке или сегменте этого рынка; - разработка программы маркетинга по продукту на основе комплекс-

ного учета рыночного спроса – это главное в маркетинговой деятельности;

49

- установление верхнего предела цены товара и рентабельности его производства;

- расчет полных издержек производства и уровня рентабельности по фирме в целом;

- определение конечных результатов деятельности фирмы (валового дохода и чистой прибыли).

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. По их мнению, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-нибудь польза. Однако формальное планирование до-вольно выгодно.

Hапример: 1) планирование поощряет руководителей постоянно мыслить

перспективно; 2) ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой

усилий; 3) ведет к установлению показателей деятельности для последующе-

го контроля; 4) заставляет фирму четче определить свои задачи и политические

установки. Стратегическое планирование служит основой для любого другого

планирования в рамках фирмы. Стратегическое планирование (по Котле-ру) – это управленческий процесс создания и поддержания стратегическо-го соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Этапы стратегического планирования представлены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Этапы стратегического планирования

Программа фирмы представлена часто в виде программного заявле-

ния, которое с позиций рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп по-требителей и (или) удовлетворению конкретных нужд и запросов.

Задачи и цели фирмы – подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Система эта известна под на-званием «управление методом задач».

План развития хозяйственного портфеля является главным в сфере стратегического планирования. Здесь речь идет об оценке руководством фирмы всех входящих в фирму производств.

50

И, наконец, стратегия роста фирмы выявляет, какими производства-ми фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы на-править свои усилия.

Со стратегическим планированием самым теснейшим образом связан основной раздел плана по маркетингу – стратегия маркетинга, в котором излагается широкий маркетинговый подход к решению поставленных за-дач. Стратегия маркетинга – это рациональное, логическое построение, ру-ководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

В комплексе маркетинга должны быть изложены конкретные стра-тегии в отношении новых товаров, организации продажи на местах, сти-мулирование сбыта и т. д. Каждую стратегию необходимо обосновать с точки зрения того, каким образом она учитывает опасности, возможно-сти и ключевые проблемы, которые изложены в предыдущих разделах плана по маркетингу.

2.3.2 Основные этапы маркетингового управления фирмой

Важнейшим принципом маркетингового подхода к управлению

фирмой является целевая ориентация всех элементов производственной системы, а также производственной и социальной инфраструктур, обслу-живающих эту систему, на решение проблем, возникающих у потенциаль-ного потребителя товаров и услуг, выводимых фирмой на рынок. Указан-ный принцип может быть реализован, если решения о производстве того или иного товара и весь комплекс мер по организации производства и до-ведения до потребителя товара разрабатываются и принимаются на основе тщательного анализа нужд, потребностей и запросов потенциальных поку-пателей. В процессе этого анализа необходимо выяснить, какой товар, с какими потребительскими свойствами, по какой цене, в каких количест-вах, в каких местах и в какое время хочет и готов приобретать потенциаль-ный покупатель. В связи с динамичностью потребностей и запросов поку-пателей, обусловленной как факторами общественного, так и личного ха-рактера, маркетинговое управление производством (фирмой) должно быть циклическим (кольцевым), позволяющим оперативно отслеживать измене-ния конъюнктуры рынка и вносить соответствующие коррективы в страте-гию и тактику поведения производственной системы. Основными этапами циклического управления фирмой на принципах маркетинга являются:

- ситуационный анализ; - маркетинговый синтез; - стратегическое планирование; - тактическое планирование; - маркетинговый контроль.

51

В процессе управления указанный цикл систематически повторяется как в отношении всей фирмы в целом, так и в отношении ее отдельных подсистем и товаров.

Основной целью маркетингового подхода к управлению фирмой является обеспечение выживаемости этой фирмы в условиях рыночных отношений.

Важнейшими задачами маркетингового подхода к управлению сле-дует считать:

1) предотвращение расхода всех видов ресурсов, связанных с произ-водством и выводом на рынок товаров и услуг, не пользующихся спросом;

2) предотвращение (или минимизация) расхода всех видов ресурсов, связанных с производством и выводом на рынок товаров и услуг, по кото-рым стимулирование спроса не позволит достичь целей фирмы;

3) целевое использование всех видов ресурсов для обеспечения пол-ного удовлетворения нужд, потребностей и запросов потенциальных поку-пателей товаров и услуг, выводимых фирмой на рынок;

4) формирование условий для реализации принципа социально-ориентированной деятельности фирмы, учитывающей нужды, потребности и запросы трудового коллектива фирмы, конкретных потребителей товаров и услуг, общества в целом;

5) формирование условий для расширенного воспроизводства и под-держания на потенциальных рынках товаров и услуг, а также в обществен-ном мнении в стране и за рубежом благоприятного образа ("имиджа") фирмы как надежного делового партнера.

Под ситуационным анализом принято понимать проводимый перио-дически (1-2 раза в год) анализ деятельности фирмы в ее отношениях с внешним для нее миром.

Целью ситуационного анализа является "внутренняя ревизия" и оценка прошлой деятельности фирмы, рассмотрение ее достижений и неудач, вскрытие причин тех и других, выявление компетентности сотруд-ников и эффективности их работы. В процессе ситуационного анализа вы-являют положение фирмы с точки зрения требований рынка, возможности изменить (если потребуется) это положение с учетом влияния внешней среды и внутреннего состояния производственной системы (материально-технической базы, трудовых и информационных ресурсов). Для оценки внутреннего состояния фирмы в процессе ситуационного анализа выявля-ют степень готовности элементов производственной системы к обеспече-нию выполнения требований рынка. С этих позиций анализируется техни-ко-экономический уровень развития следующих элементов:

- служб подготовки производства (в т. ч. конструкторских, техноло-гических служб, организации производства);

- производственных подразделений основного производства (в т. ч. заготовительных, обрабатывающих, сборочных, испытательных и т. п.);

52

- обслуживающих подразделений производственной инфраструктуры (в т. ч. информационных, энергетических, инструментальных, техническо-го обслуживания и ремонта, транспортных и т. п.);

- подразделений социальной инфраструктуры (в т. ч. служб сбыта, лечебных и оздоровительных учреждений, учреждений культуры, детских учреждений и т. п.).

Количественную оценку внутреннего состояния фирмы осуществля-ют с помощью показателей, характеризующих отношение числа подразде-лений (рабочих мест), способных по своему составу, техническому состоя-нию экономически эффективно обеспечить требования потребителей про-дукции, к общему числу подразделений (рабочих мест), которыми распо-лагает фирма.

В качестве критерия экономической эффективности принимают мак-симизацию возможного вклада данного подразделения (рабочего места) в остаточную прибыль (доход) фирмы или минимизацию затрат ресурсов. Для обеспечения величины дохода или уровня затрат, позволяющих обес-печить требования рынка, тем или иным подразделением (рабочим местом) соответствующая служба должна провести следующую работу:

- конкретизировать производственные характеристики потенциаль-ной продукции;

- определить основные направления деятельности подразделения (рабочего места), обеспечивающие достижение указанных производствен-ных характеристик;

- оценить в натуральном и денежном выражениях ресурсоемкость каждого направления деятельности;

- определить возможную величину прибыли (дохода) в случае реали-зации необходимых направлений деятельности и вывода потенциальной продукции на рынок по цене, складывающейся в предпочтительных сег-ментах рынка и с учетом доли того или иного подразделения (рабочего места) в себестоимости продукции.

Для проведения ситуационного анализа накапливают информацию из: - государственных источников; -отраслевых и региональных информационных центров; - международных информационных центров; - периодической печати; - материалов выставок, симпозиумов, конференций; - опросов контактных аудиторий; - других источников. Ситуационный анализ на фирме осуществляется путем непосредст-

венного обследования фирмы, оценки технико-экономического уровня подразделений и рабочих мест, подготовки материалов для выявления це-лей стратегического развития фирмы. Вопросы ситуационного анализа должны быть сформулированы по следующим направлениям:

53

1 Рынки. 2 Товары. 3 "Зеркало" нового товара:

- общая характеристика, - рыночная характеристика, - производственная характеристика, - рыночный тест товара.

4 Покупатели. 5 Внутренняя среда. 6 Внешняя среда. 7 Конкуренция и конкуренты. 8 Цели маркетинга. 9 Программа маркетинга. 10 Организация маркетинга. 11 Цены. 12 Товародвижение. 13 Организация торговли. 14 Формирование спроса и стимулирование сбыта (ФОС - СТИС):

- реклама, - стимулирование сбыта, - "паблик рилейшнз", - иностранные филиалы (агенты).

15 Упаковка. 16 Сервис. Маркетинговый синтез Основными задачами этапа являются: - выдвижение целей стратегического развития фирмы, вытекающих

из результатов ситуационного анализа; - оценка целей стратегического развития фирмы с точки зрения

конъюнктуры рынка и обеспечения выживаемости фирмы; - принятие решений для стратегического планирования. То или иное стратегическое решение принимают на основе всесто-

роннего анализа степени наиболее значимых целей. При этом не следует фетишизировать полученные количественные оценки значимости. Они должны приниматься во внимание наряду с другими не формализуемыми факторами и иметь значение своеобразного ориентира. Поэтому к выра-ботке стратегических решений необходимо привлекать наиболее квалифи-цированных сотрудников фирмы.

Их работа может быть организована по принципу "мозговых атак", позволяющих получить наиболее достоверные прогнозы возможных по-следствий готовящихся решений стратегического характера.

54

Стратегическое планирование маркетинга Основными задачами этого этапа управления являются: - выдвижение стратегий маркетинга, позволяющих достичь выбран-

ные цели; - выбор предпочтительной стратегии; - принятие решений о разработке тактики перспективного развития. При выдвижении стратегий маркетинга рассматривают следующие

возможные виды маркетинга: 1 Конверсионный маркетинг – используется в тех случаях, когда по-

давляющее большинство потенциальных покупателей отвергает товар вне зависимости от его качества.

2 Стимулирующий маркетинг – используется в тех случаях, когда отношение потенциальных покупателей к предлагаемому товару безраз-лично, т. к. изделие неизвестно потребителям, товар предложен не на том рынке, покупатели считают, что товар потерял ценность и т. п.

3 Развивающий маркетинг – используется в тех случаях, когда име-ется потенциальный спрос, который необходимо сделать реальным.

4 Ремаркетинг – используется в случае, когда необходимо восстано-вить спрос. Основным содержанием его является поиск новых возможно-стей оживления спроса на основе придания товару рыночной новизны, пе-реориентации на другие рынки.

5 Синхромаркетинг – используется в тех случаях, когда необходимо стабилизировать колеблющийся спрос.

Тактическое планирование маркетинга Основными задачами тактического планирования являются: - определение конкретных действий, которые следует предпринять

для достижения стратегических целей; - разработка оперативного плана с конкретизацией персональной от-

ветственности, времени и места реализации мероприятий оперативного плана;

- реализация оперативного плана. Действия, которые следует предпринять для стратегических целей,

воплощаются в конкретные мероприятия, разрабатываемые по каждой де-тализированной цели. По каждой цели формируется множество техниче-ски осуществимых альтернативных первичных мероприятий, с помощью которых эти цели (в отдельности или в комплексе) могут быть достигнуты. По каждому мероприятию из этого множества определяют требуемые для его реализации ресурсы, а также технико-экономические социально эко-номические характеристики. Эти мероприятия группируют по адресным, дифференцированным и агрегированным целям. Из сформированных множеств альтернативных вариантов выбирают предпочтительные, обес-печивающие достижение заданных целей с максимально возможным вкла-дом в прибыль с минимальными затратами ресурсов.

55

На основе выбора предпочтительных вариантов формируют план развития фирмы, включающий следующие элементы:

- организация новых рабочих мест либо видов производств по изго-товлению элементов и сборке принципиально новой продукции, а также требуемых для этого вспомогательных и обслуживающих производств;

- реконструкция или ликвидация действующих рабочих мест и видов производств в связи с необходимостью прекращения производства про-дукции, не пользующейся спросом на рынке;

- организационно-технические меры повышения конкурентоспособ-ности технического уровня и качества продукции;

- установление новых кооперированных связей с поставщиками ком-плектующих изделий и полуфабрикатов;

- совершенствование информационного и кадрового обеспечения производственного процесса.

Для реализации разработанных оперативных планов развития фирмы выполняют следующее:

1 Разрабатывают задания на проектирование реконструкции, техни-ческого перевооружения или расширения производства.

2 Определяют наиболее рациональные условия проектирования, а также исполнителей проектно-сметной документации, в том числе опре-деляют долю участия самой фирмы в этой работе.

3 Определяют возможности привлечения материальных, трудовых, информационных, энергетических и финансовых ресурсов, требующихся для подготовки и реализации проектов.

4 Определяют наиболее целесообразное распределение работ во времени.

Маркетинговый контроль При осуществлении стратегического и тактического планирования

постоянно возникают отклонения от ранее намеченных мероприятий, сро-ков и условий их реализации. Отсюда следует, что важнейшим фактором успешной производственной деятельности фирмы в рыночной экономике является контроль хода выполнения стратегических и тактических планов.

Различают три вида контроля: 1) контроль за выполнением годовых планов; 2) контроль прибыльности; 3) стратегический контроль. Работа по контролю за выполнением годовых планов осуществляется

в четыре этапа: 1 Установление контрольных показателей (ответ на вопрос: чего мы

хотим достичь?). 2 Замеры показателей рыночной деятельности (ответ на вопрос: что

происходит?). 3 Анализ деятельности (ответ на вопрос: почему так происходит?). 4 Корректирующие действия (ответ на вопрос: что надо сделать для

исправления положения?).

56

Применяют следующие приемы и методы контроля: 1) анализ возможностей сбыта, заключающийся в сопоставлении

фактических и плановых продаж и выявлении причин отклонений; 2) анализ доли рынка, заключающийся в выявлении динамики доли

рынка и положении фирмы на рынке; 3) анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом, за-

ключающийся в выявлении эффективности затрат на управление фирмой в условиях рынка;

4) наблюдение за отношением клиентов, заключающееся в выявле-нии изменений в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте;

5) корректирующие действия, применяемые для исправления по-ложения.

Характер действий обусловлен величиной и причинами отклонений плановых и фактических показателей.

Контроль прибыльности заключается в выявлении величины из-держек по каждому каналу распределения, определении причин при-быльности по этим каналам и разработке соответствующих корректи-рующих воздействий.

Стратегический контроль заключается в определении эффективности всей маркетинговой деятельности. В качестве средства стратегического контроля применяется ревизия маркетинга, представляющая собой ком-плексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование марке-тинговой среды фирмы.

Ревизия маркетинга воплощается в программе ситуационного анализа. Учитывая все вышесказанное, можно сделать следующие выводы.

Основой любого планирования в рамках фирмы служит стратегическое планирование. Оно требует оценки каждого из входящих в состав фирмы производств, чтобы сделать вывод о целесообразности их расширения, со-хранения, прекращения или пожирания плодов их деятельности. Для обес-печения роста фирмы стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где фирма будет иметь явное конку-рентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях ин-тенсивного роста в масштабах товарно-рыночной деятельности.

После разработки общих стратегических планов каждому производ-ству предстоит разработать собственные планы маркетинга по товарам, маркам и рынкам. Таким образом, маркетинговый подход к управлению фирмой предполагает постоянную ориентацию на рынок, его конъюнктуру за счет усиления обратных связей. Через определенные промежутки вре-мени необходимо производить корректировку планов и стратегий, то есть выработанная стратегия не является постоянной на многие годы функцио-нирования фирмы.

Поэтому-то само стратегическое управление, построенное на марке-тинговых принципах, предполагает цикличную (кольцевую) схему управ-ления фирмой, с помощью которой можно свободно ориентироваться на постоянно изменяющуюся конъюнктуру рынка.

57

2.4. Внутрифирменное планирование как важнейшая функция внутрифирменного планирования

2.4.1 Сущность, цели и задачи внутрифирменного планирования

Планирование является естественной частью менеджмента. Его

можно определить, как умение предвидеть цели организации, результаты её деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определённых целей.

Планирование помогает ответить на следующие важные вопросы: 1 Где организация находится в настоящее время (экономическая по-

зиция предприятия), каковы итоги и условия её деятельности? 2 Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели

организации? Планирование – первый и наиболее значимый этап процесса ме-

неджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задейст-вованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оцен-ка с точки зрения плановых показателей.

Один из “отцов” современного менеджмента А. Файоль отмечал: “Управлять – это предвидеть”, а “предвидеть – это уже почти действо-вать”.

Планирование – это не просто умение предусмотреть все необходи-мые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справиться.

Внутрифирменное планирование как функция управления промыш-ленной фирмы состоит в обоснованном определении основных направле-ний, показателей и пропорций развития производства с учетом обеспечен-ности материальными, финансовыми, кадровыми ресурсами и спроса на рынке.

Планирование осуществляет конкретизацию целей развития фирмы и отдельных её подразделений на базе глобальных целей; определяет для них хозяйственные задачи, средства их достижения, сроки и последова-тельности реализации; выявляет все виды ресурсов, необходимых для дос-тижения поставленных целей.

Качество планирования зависит от ряда факторов микро- и макро-среды, важнейшими из которых являются:

- компетентность руководителей фирмы на всех уровнях управления; - уровень квалификации специалистов функциональных подразделе-

ний фирмы; - достаточность информационной базы и обеспеченность компью-

терной техникой. В основе планирования лежит целеполагание, т. е. обоснованный

выбор целей; определение политики фирмы на разработку мероприятий (образа действий) по их достижению; разработка методов достижения це-

58

лей применительно к конкретным условиям деятельности фирмы; обеспе-чение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Существует целая система целей, которые может ставить перед со-бой фирма, но при этом они обязательно должны быть конкретными и из-меримыми.

Классификация целей разработана на основе ряда критериев (признаков):

- по периоду установления (стратегические, тактические, опе-ративные);

- по содержанию (экономические, организационные, научные, соци-альные, технические, политические);

- по структурным направлениям деятельности фирмы (маркетинго-вые, инновационные, кадровые, производственные, финансовые, админи-стративные);

- в зависимости от среды осуществления (внутренние и внешние); - по приоритетности (особо приоритетные, приоритетные и прочие); - по измеримости (количественные и качественные); - по повторяемости (постоянные (повторяющиеся) и разовые); - в зависимости от иерархии управления (цели фирмы, цели под-

разделений); - в зависимости от стадий жизненного цикла объекта (товара) (цели,

связанные с проектированием и созданием объекта; цели роста, цели пе-риода зрелости объекта, цели, связанные с этапом завершения жизненного цикла объекта).

В зависимости от тех или иных целей фирмы проявляются и особен-ности планирования.

Планирование заканчивается перед началом реализации планов. Оно является начальным этапом управления, представляющим собой не едино-временное действие, а процесс, который длится до завершения всего ком-плекса операций по планированию. Планирование направлено на опти-мальное использование возможностей фирмы и предотвращение ошибок, которые смогли бы снизить эффективность деятельности фирмы.

2.4.2 Типы внутрифирменного планирования

Планирование в организации может относиться к тому или иному

типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются:

- степень неопределенности в планировании; - временная ориентация идей планирования; - горизонт планирования. Степень неопределенности в планировании В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности

системы планирования в организации можно разделить на два типа. Пер-вый – это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде

59

и не имеют недостатка в информации. Этот тип систем планирования на-зывают детерминированными системами.

Другой тип систем планирования предполагает недостаток опреде-ленности во внешней среде и нехватку информации. Системы планирова-ния, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятно-стными (стохастическими).

Вариантами вероятностных систем планирования являются сле-дующие:

- планирование, основанное на системе жестких обязательств; - планирование под личную ответственность; - планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Временная ориентация идей планирования Типы планирования различаются также в зависимости от того, ори-

ентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или в будущее. В этом смысле выделяют четыре типа планирования: реак-тивное (нацеленное только на прошлое), инактивное (приспосабливающее-ся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

Реактивное планирование (возврат к прошлому). Реактивное плани-рование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы переда-ются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактиру-ет их и передает на следующий уровень и т. д. – до окончательного выбора и подготовки сводного проекта. Вторично общий план более низкими под-разделениями не корректируется.

Недостатки реактивного планирования заключаются в следующем: 1 Оно рассматривается не как система, а как простая единица, сово-

купность элементов. 2 Планирование проводится без достаточного учета объективных об-

стоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений. 3 Реактивное планирование – это функция в основном только высше-

го руководства (не соблюдается принцип участия). 4 Реактивное планирование снижает общую эффективность хозяйст-

венной деятельности экономической организации. Нужно отметить, что у реактивного планирования есть также и по-

ложительные черты. К его достоинствам относятся: - постоянное обращение к истории, к прошлому опыту, из которого

можно многое почерпнуть; - сильное ощущение преемственности, охраняющее от резких и не-

обдуманных изменений; - сохранение традиций, создающее чувство безопасности у работни-

ков предприятия.

60

Инактивное планирование (инертность). При инактивном планиро-вании не считается нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стре-миться вперед.

Предотвращение изменений и сохранение своего “стиля” становятся основной целью организаций, использующих инактивное планирование. При принятии решений господствуют бюрократизм и волокита. Принятие решений осуществляется в рамках различных, бесконечно заседающих ко-миссий. Считается основным злом и строго карается нелояльность к орга-низации и её целям. Предыстория проблемы плановиков не интересует.

Недостатки инактивного планирования: 1 Неспособность приспосабливаться к изменениям. 2 Слабое использование творческого потенциала сотрудников фир-

мы, ограничение их служебной самостоятельности. Положительной стороной инактивного планирования является осто-

рожность в планировании хозяйственной деятельности. Преактивное планирование (упреждение). Преактивное планирова-

ние ориентировано в основном на будущие изменения. Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию уси-

лий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с эко-номической точки зрения.

Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях про-гнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программа их действий.

Недостатки преактивного планирования: - слабое использование накопленного опыта; - недостаточное внимание к повседневным нуждам организации; - чрезмерное увлечение футурологией и новыми методами исследо-

ваний, когда к каждому методу относятся как к панацее. Основным достоинством преактивного метода является адекватная

оценка преактивистами внешней среды в процессе планирования. Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами: - основано на принципе участия и максимально мобилизует творче-

ские способности участников организации; - предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной

мере является продуктом созидательных действий участников организа-ции. Цель интерактивного планирования – проектирование будущего.

С интерактивным планированием связаны две основные проблемы: 1 Интерактивное планирование – это скорее идеальное построение,

чем практическая часть менеджмента. 2 Даже с теоретической точки зрения экономическая организация,

взятая отдельно, не может полностью контролировать своё будущее.

61

Горизонт планирования В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают

планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа: - долгосрочное планирование; - среднесрочное планирование; - краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды

времени – от 10 до 15 лет. Одно время долгосрочное планирование ото-ждествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно не является способом простого удлинения периода планирования, то есть стратегическое планирование – это не про-сто функция времени.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определен-ные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование – это разработка планов на один – два года (обычно краткосрочные планы – это годичные планы). Краткосроч-ные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определённых в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Кроме трёх указанных способов классификации существует разделе-ние типов планирования в зависимости от того, какое значение имеет тот или иной тип в процессе плановой деятельности. Отсюда планирование разделяют на два основных типа: стратегическое и оперативное.

Стратегическое планирование Понятие “стратегия” – греческого происхождения. Первоначально

оно имело военное значение и означало “искусство генерала развертыва-ния войск в бою”, т. е. находить правильные пути к достижению победы.

Стратегия экономической организации – это совокупность её глав-ных целей и основных способов достижения данных целей. Другими сло-вами, разрабатывать стратегию действия фирмы – значит, определять об-щие направления её деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на дли-тельный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для укра-инских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределен-

62

ности). Стратегия – это не функция времени, а, в первую очередь, функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Тактическое планирование Термин “тактика” – также первоначально военный термин грече-

ского происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена.

2.4.3 Процесс планирования в фирме

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на не-

сколько основных этапов. 1 Процесс составления планов, или непосредственный процесс пла-

нирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и спо-собах их достижения. Результатом процесса планирования является систе-ма планов.

2 Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

3 Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реаль-ных показателей с плановыми показателями, а также создание предпосы-лок для корректировки действий организации в нужном направлении. Не-смотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятель-ности, его значение очень велико, поскольку именно контроль устанавли-вает эффективность планового процесса в организации.

Процесс планирования – это не простая последовательность опера-ций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства.

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

1 Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды орга-низации. Определяет главные компоненты организационной среды, выде-ляет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, состав-ляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

2 Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

63

3 Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показа-тели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

4 Производится выбор одной из альтернативных стратегий и её про-работка.

5 Подготавливается окончательный стратегический план деятельно-сти фирмы.

6 Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

7 На основе стратегического плана и результатов среднесрочного пла-нирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для созда-ния новых планов, которые должны учитывать:

- что организации удалось сделать, реализуя свои планы; - каков разрыв между плановыми показателями и фактическим вы-

полнением. В целом процесс планирования представляет собой замкнутый цикл

с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

2.4.4 Типы планов фирмы и их взаимосвязь

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны

быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план – это набор инструкций для менеджеров, описывающих какую роль каждая часть ор-ганизации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Систему планов можно разделить на следующие элементы: 1 Стратегический план или генеральный план фирмы (часто состав-

ляется на 5 лет вперед). 2 Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегиче-

ского плана и определяющие главные задачи развития организации. Осно-ву этих планов составляет план развития.

3 Оперативные планы организации: - общефирменные планы текущей деятельности, так называемые “хо-

зяйственные планы”, или “планы прибыли”, рассчитываются за один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

- текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

64

Помимо планов результатами процесса планирования являются про-граммы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные страте-гии действий. Составной частью стратегического плана является поли-тика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации.

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определённые в страте-гическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, назы-ваемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничите-лем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ре-сурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборо-нительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для созда-ния новых сфер деятельности фирмы.

Чаще всего план развития оформляется в виде бизнес-плана. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавле-

нию от ненужных организации элементов, то есть от таких элементов, ко-торые создают препятствия на пути её развития.

Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут быть программы по совер-шенствованию технологий, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие.

Проекты отличаются от программ тем, что ориентируются на опре-деленный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкрет-ной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продви-жением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

65

2.4.5 Организация внутрифирменного планирования

Схемы планирования Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответ-

ственные за планирование на предприятии должны определить содержа-ние и последовательность процесса планирования.

Определив составные элементы процесса планирования, ответствен-ные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.

Если содержание и последовательность процесса определены, полез-ным для организации является составление схем, воспроизводящих про-цесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графи-ки-пирамиды и т. д. В любом случае такие схемы помогают организации:

- лучше уяснить процесс планирования в целом; - классифицировать его и распределить стадии процесса по различ-

ным периодам года; - организовать процесс контроля за выполнением каждого этапа про-

цесса планирования. Существенное значение для организации процесса планирования

имеют организационные структуры планирования. В процессе планирования принимают участие: - высшее руководство организации; - команда плановиков; - руководители и специалисты подразделений. Высшее руководство является архитектором процесса планирования,

определяет его основные фазы и последовательность планирования. Высший менеджмент должен сделать процесс планирования доступ-

ным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих работников.

Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию.

Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты под-разделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входят также анализ внутренней и внешней среды органи-зации, составление прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предло-женных для организации.

Стратегические хозяйственные центры В последние годы во многих крупных организациях функции страте-

гического планирования передаются в подразделения, то есть происходит децентрализация внутрифирменного планирования. Этот процесс осуще-ствляется следующим образом.

66

Весь круг деятельности организации делится на основные сегмен-ты – происходит “стратегическая сегментация” (термин предложен извест-ной фирмой, специализирующейся на анализе и разработке стратегий, – “Бостонской консультационной группой” – БКГ).

Происходит перераспределение стратегических полномочий в пользу руководителей сегментов. Высшая администрация остаётся ответственной за общее направление развития организации: размещение и структура ка-питаловложений, общий объем производства и прибыли. Кроме того, цен-тральное руководство определяет ресурсные (в основном – финансовые) ограничения в деятельности низших уровней. Осуществляется децентрали-зация плановой службы – численность центрального отдела сокращается, создаются плановые отделы на местах.

Формируется стратегический центр хозяйствования (СЦХ) на уровне отдельного подразделения. Он занимается разработкой и реализацией соб-ственных стратегических планов. Примерами компаний, создавших СХЦ, являются известная американская фирма “Дженерал Электрик”, англий-ская фирма “Импириэл Кемикл Индастриз” и некоторые другие.

Достоинства СХЦ: - СХЦ позволяет наиболее точно учесть условия хозяйствования на

уровне отдельных крупных подразделений, создает возможности для более гибкого приспособления подразделений к потребителям, к внешней среде в целом;

- в рамках СХЦ сокращается время прохождения основной информа-ции, ускоряется принятие решений;

- существование СХЦ делает возможным более широкое участие ра-ботников в планировании своей деятельности.

Недостатки СХЦ: - информационная перегруженность высшего руководства компании

резко возрастает, так как информация теперь формируется одновременно в нескольких местах;

- возникает угроза, что сама стратегия и тактика действий организа-ции окажутся погребенными под лавинами плановой деятельности в СХЦ и центральных службах компании (переизбыток планирования);

- появляется опасность размывания общефирменных целей и замены их множеством несогласованных целей подразделений.

Функции и структура плановой команды Служба планирования принимает участие в разработке стратегии

фирмы, пояснении её основных целей. Однако осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консультантов.

Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют анализ и проводят оценку внешней и внутренней среды фирмы. Часто они владе-ют наиболее ценной информацией о фирме.

67

Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогно-зов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана.

Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учёбы, необходимой для того, чтобы все участники планиро-вания были готовы к внедрению эффективных нововведений в данном процессе. Плановики должны стремиться создать дух творческого отноше-ния работников к планированию своего будущего, научить людей взаимо-действовать при этом друг с другом.

2.5 Стратегическое планирование

2.5.1 Понятие и модель стратегического планирования

При перспективном планировании деятельности фирмы в зависимо-сти от используемых методов и целей планирования различают долгосроч-ное и стратегическое планирование (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 – Виды планирования и их взаимосвязь

Долгосрочное планирование Долгосрочное планирование заключается, прежде всего, в разработке

для каждого из основных подразделений фирмы программ, тактических планов и бюджетов (годовых планов), планов роста прибыли (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 – Схема долгосрочного планирования

68

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста.

Руководство предприятия обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно, естествен-но, договаривается с подчиненными ему управляющими о более высоких показателях, включаемых в долгосрочные перспективные планы производ-ственной деятельности.

Типичный результат – постановка оптимистических целей, с кото-рыми не сходятся реальные итоги. На предприятиях, где управление по-ставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказы-вает экстраполяция, но выглядят они как типичные “зубцы пилы” (А). На тех предприятиях, которые управляются хуже, реальные итоги тоже вы-глядят, как “зубцы пилы”, только они ниже намеченных целей (Б).

Стратегическое планирование Стратегическое планирование представляет собой набор действий

и решений, принимаемых руководством, которые ведут к разработке спе-цифических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предпри-ятию достичь своих целей (рисунок 2.7). В процессе стратегического пла-нирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение.

Рисунок 2.7 – Модель стратегического планирования

В системе стратегического планирования отсутствует предположе-

ние о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и не считается, что будущее можно изучить методами экстраполяции.

Поэтому при стратегическом планировании применяют метод ана-лиза разрывов между целями и достигаемыми результатами. В процессе выработки стратегических решений ведут работу по следующим этапам:

Анализ перспектив предприятия. Выяснение тех тенденций, опасно-стей, шансов, а также отдельных “чрезвычайных” ситуаций, которые спо-собны изменить сложившиеся тенденции.

69

Анализ позиций в конкурентной борьбе. Определение того, насколько можно поднять результаты работы предприятия, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности и сегментах рынка, которыми оно (предприятие) занимается.

Выбор стратегии. Сравнение перспектив предприятия в различ-ных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ре-сурсов между различными видами деятельности для обеспечения буду-щей стратегии.

Анализ путей диверсификации. Оценка недостатков нынешнего на-бора видов деятельности (товарного ассортимента) и определение новых видов, к которым предприятию следует перейти.

Постановка задач. Выделяют две группы задач: краткосрочные и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориентируют опера-тивные подразделения предприятия в их повседневной работе, направ-ленной на обеспечение текущей рентабельности (доходности). Страте-гические программы и бюджеты закладывают основы будущей рента-бельности (доходности).

Управление путем выбора стратегических позиций Поскольку привязка новых стратегий предприятия к накопленному

потенциалу ограничивает возможности стратегических действий, не по-зволяет ему во многих случаях применить накопленный опыт, концепцию стратегического планирования целесообразно ориентировать на выбор стратегических позиций.

2.5.2 Понятие экономической стратегии фирмы

Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помо-

щью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы.

Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами.

Стратегия экономического управления или экономическая стратегия: а) вырабатывает правила и приёмы, обеспечивающие экономически

эффективное достижение стратегических целей; б) вырабатывает правила и приемы достижения стратегических це-

лей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффектив-ном достижении этих целей.

Рассмотрим первый аспект – проблему экономической эффективно-сти достижения целей. Общеизвестно понятие экономической эффектив-ности как соизмерение затрат и результатов. Наиболее значительными в постановке и решении этой проблемы были исследования таких выдаю-щихся отечественных ученых как Л. В. Канторович, В. В. Новожилов и многих других. В основе концепции, в частности В. В. Новожилова, ле-жала идея оптимального, в масштабе народного хозяйства, плана. Идея

70

народнохозяйственного подхода к определению экономической эффектив-ности пронизывала все научные и методические разработки советских эко-номистов. Помимо идеологических причин в таком подходе сказывалось влияние самой структуры народного хозяйства, вернее, системы управле-ния им из единого центра.

На уровне отдельного предприятия проблема экономической эффек-тивности возникла лишь тогда, когда нужно было оценить преимущество того или иного варианта локального технического или организационного решения (выбора элемента конструкции, технологического процесса, вида материала, той или иной формы организации производства и т. п.). Страте-гические цели задавались предприятию “сверху” в виде “плана-закона”. Поэтому и не возникало необходимости оценивать предпочтительность достижения тех или иных долговременных целей – были предопределены вышестоящим органом управления.

В условиях рынка применение “народнохозяйственного подхода” при выборе предпочтительных стратегических целей и способов их дости-жения на уровне фирмы теряет всякий смысл, поскольку собственник средств производства, создавший фирму, руководствуется интересами вы-живания (процветания) фирмы. При этом он понимает, естественно, что, не удовлетворяя нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей своих товаров и услуг, выжить в условиях конкуренции нельзя.

Вместе с тем, выбирая ту или иную стратегическую зону хозяйство-вания для удовлетворения потребностей множества входящих в нее субъ-ектов рынка, предприниматель должен учитывать интересы всего множе-ства потенциальных потребителей его продукции. Схема формирования целей фирмы показана на рисунке 2.8

Рисунок 2.8 – Формирование целей фирмы

Выбор цели предполагает направление на её достижение определен-

ной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, предприниматель должен определить, дости-

71

жение каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования этих ресурсов, то есть обеспечить конкурентное преимущество фирмы.

Выбор стратегической цели всегда связан с определением её альтер-нативной стоимости, то есть с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели (рисунки 2.9, 2.10, 2.11).

Это означает, что экономическая стратегия должна вырабатывать та-кие правила и приёмы выбора целей и средств и их достижения, чтобы на-правление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не ока-зывало бы отрицательного воздействия на процесс достижения хотя бы одной из других стратегических целей.

То есть экономическая стратегия – это план поддержания фирмы (отрасли, национальной экономики в целом) в состоянии, соответствую-щем критерию Парето-эффективности.

Рисунок 2.9 – Формирование миссии и целей

Рисунок 2.10 – Этапы процесса управления по целям

72

Рисунок 2.11

Однако следует при этом иметь в виду, что цели, на достижение ко-

торых направляются ресурсы, должны быть равнозначными с точки зрения масштабов влияния на живучесть фирмы (отрасли национальной экономи-ки или национальной экономики в целом) в долговременной перспективе. По этому поводу Э. Дж. Долан и Д. Е. Линдсей говорят следующее: “Инве-стиция означает отказ от текущего потребления в пользу будущего по-требления. Чтобы построить больше фабрик, дорог, компьютеров, мы вы-нуждены изымать ресурсы из производства хлеба, кинофильмов, услуг и других вещей, могущих удовлетворить наши сиюминутные желания. Но, в то же время, мы оказываемся в лучшем положении с точки зрения удовле-творения завтрашних желаний.”

Экономическая стратегия вырабатывает правила и приёмы экономи-чески эффективного достижения однотипных по масштабам влияния на конкурентный статус фирмы стратегических целей. Взаимная увязка по времени и ресурсам таких локальных стратегических целей позволяет достичь глобальной цели экономической стратегии – создания и поддер-жания конкурентного преимущества фирмы.

Экономическая стратегия отвечает на вопросы: - что и в каком количестве производить; - как и какими средствами производить; - для кого и когда производить.

73

Для того чтобы ответить на эти вопросы, экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать правила и приёмы:

- исследования условий конкурентного преимущества, формируемых детерминантами национального “ромба” внутри страны и за её пределами, и выявления предпочтительной миссии фирмы;

- исследования рынков потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы, и выбора таких стратегических зон хозяйствования, кото-рые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость фирмы;

- формирования товарного ассортимента фирмы, в наибольшей сте-пени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и производственные потребности потенциальных покупателей внутри страны и за её предела-ми, и обеспечивающего на этой основе систематическое получение фир-мой экономической прибыли, то есть прибыли, позволяющей реализовать программы расширенного воспроизводства;

- распределение имеющихся в распоряжении фирмы и привлекае-мых ею дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности;

- взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумаг, ва-лютными рынками, обеспечивающего экономически эффективное поддержа-ние стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для облада-ния конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла;

- формирования эффективной ценовой политики; - раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках нацио-

нальной экономики и её отраслей, так и внутри фирмы, и предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.

Таким образом, разработка вариантов и выбор предпочтительной экономической стратегии представляет собой, по существу, процесс фор-мирования портфеля (набора) стратегических рыночных трансакций, то есть разнообразных соглашений, сделок с многочисленными партнерами, которые фирма должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание.

Следовательно, величина трансакционных издержек, связанных с выработкой экономической стратегии, настолько существенна, что ока-зывает определяющее влияние на направленность этой стратегии.

Следовательно, существо экономической стратегии состоит: - во-первых, в выборе таких способов выявления стратегических це-

лей, которые приводили бы к сокращению трансакционных издержек; - во-вторых, в выборе таких целей, достижение которых требовало

бы меньших суммарных производственных и трансакционных издержек; - в-третьих, в выборе целей, достижение которых обеспечивало бы

наибольший прирост уровня конкурентного статуса фирмы за счет усиле-ния совокупного влияния стратегического потенциала фирмы и детерми-нантов “национального ромба”.

74

И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:

- управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности;

- управление на основе предвидения изменений (стратегическое пла-нирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности;

- управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач; управление по слабым сигналам; управление в усло-виях стратегических неожиданностей), применяющихся в условиях суще-ственной нестабильности внешней среды.

Существует ряд особенностей экономической стратегии, отличаю-щих её от краткосрочного (текущего) управления фирмой.

1 Процесс выработки экономической стратегии не завершается ка-ким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установле-нием общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый прирост уровня конкурентного статуса фирмы и, как следст-вие, – уровня конкурентного преимущества фирмы.

2 Существенное отличие выбора и реализации оперативных (такти-ческих) трансакций, полнота и надежность информации для которых зна-чительно выше, чем полнота и надежность информации, имеющейся в рас-поряжении фирмы при выборе стратегических трансакций.

3 Существенное усиление роли обратной связи при выработке эко-номической стратегии. Поскольку в процессе выработки стратегических решений постоянно появляются новые альтернативы, осуществляется це-ленаправленный поиск наиболее предпочтительных решений, появляется более полная и достоверная информация о тех или иных стратегических трансакциях, первоначально намеченные цели стратегического развития могут быть подвергнуты сомнению или просто отброшены. Вследствие этого разработка экономической стратегии представляет собой цикличе-ский (кольцевой) процесс с постоянной корректировкой первоначальных целей по мере уточнения информации о факторах, определяющих конку-рентный статус фирмы в исследуемой перспективе.

4 На уровне стратегического планирования – в отличие от планиро-вания на тактическом уровне – весьма трудно определить абсолютные (квантифицированные) показатели полезности тех или иных стратегиче-ских решений. Это приводит к необходимости пользоваться для выбора предпочтительных решений либо порядковыми мерами полезности, либо “псевдоабсолютными” показателями, основанными на сочетании парамет-ров, поддающихся квантификации (например, затраты в денежном выра-жении), и порядковых, качественных показателей, таких, например, как “стратегическая полезность”, для выражения которой используется балль-ная система оценок.

75

2.5.3 Виды разрабатываемых стратегий

Классификация эталонных стратегий Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов

конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособно-сти продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление дея-тельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рын-ке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по фор-сированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинго-вую деятельность, между выбранными рынками.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек про-изводства, индивидуализацию и повышение качества продукции, опре-деление путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и её ориентирами.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследования, с помощью которых фирмы стремятся содействовать, в первую очередь, систематиче-ским поискам новых технологических возможностей.

Стратегия капиталовложений предполагает определение относи-тельного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и её филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и до-черних компаний по следующим ключевым направлениям определяет ма-теринская компания: разработка новых видов продукции, расширение вер-тикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; рас-ширение зарубежных капиталовложений.

Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими

76

достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий – сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесо-образность развития такой деятельности , снизить до минимума предпола-гаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта преду-сматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными ком-паниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую ма-логабаритную продукцию (часы швейцарских фирм, фотоаппараты “Ко-дак”, бытовые электроприборы) и сбывающими её на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в стра-ны третьего мира товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и рас-пределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения буду-щего успеха.

Организация деятельности по разработке стратегии Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного разви-

тия играет высшее руководство фирмы. Однако сама разработка стратегии обычно осуществляется в центральной службе планирования (плановом отделе), поскольку стратегия берется за основу при планировании произ-водственно-сбытовой деятельности фирмы. Вместе с тем, во многих фир-мах плановые службы (отделы) выполняют лишь координирующие функ-ции, составляя сводный план мероприятий по реализации стратегии на ос-нове проектов планов производственных отделений.

Высшим руководством фирмы формируется общая стратегия, рас-пределяется ответственность между исполнителями, координируется про-ведение мероприятий по реализации стратегических задач.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществ-ляться по разным направлениям: “снизу вверх” (децентрализованная фор-ма), “сверху вниз” (централизованная форма), во взаимодействии двух вышеназванных направлений.

Принятие стратегических решений методом “снизу вверх” означает, что информация накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегиче-ские направления в отделениях разрабатываются руководством производ-ственного отделения. В то же время задачи каждого оперативного подраз-

77

деления и глобальная стратегия фирмы, формируемые на высшем уровне управления, служат для оперативных подразделений руководящей линией, которые на этой основе разрабатывают так называемые тактические планы.

Более оптимальным является так называемое взаимоувязанное со-гласование, когда стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подраз-делениями. Высшим руководством устанавливаются цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вер-тикали. Такие стратегические направления, как приобретение, участие в совместных предприятиях и новых проектах, вырабатываются отделом стратегического развития корпорации на высшем уровне управления.

Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руко-водства и сами формируют для себя стратегию и оперативные планы. Та-ким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабаты-ваются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие – оперативными подразделениями (производственными отделениями).

2.5.4 Зарубежный опыт в стратегическом управлении

В фирмах СШ. стратегическое управление (СУ) начало применяться

с конца 60-х годов. Главным была диверсификация деятельности фирмы (каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с различными перспективами). С 70-х годов направленность меня-ется, а в 80-х СУ становится основой стратегического планирования, ори-ентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эф-фективности, сколько от результативности их в перспективе.

Главным в современных условиях в компаниях США стала не работа фирмы в целом, а её работа в определенной отрасли, т.е. на конкретном сегменте рынка.

Эти сегменты называют стратегическими центрами хозяйствования (СЦХ).

При разработке стратегии фирмы сначала определяют соответст-вующие секторы рынка, анализируют перспективы, которые могут от-крыться на рынке любому конкуренту с позиций роста, нормы прибыли, стабильности деятельности и технологий. Далее решается вопрос о том, каким образом эта фирма намерена конкурировать с другими фирмами, работающими в этой отрасли.

Организационная структура СУ складывается из отдела стратегиче-ского развития фирмы и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется определен-ным видом спроса (потребностями) и определенной технологией. Важ-нейшая задача стратегии предприятия в условиях развития НТП – опреде-ление соответствия между старой и новой технологиями.

В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организацион-

78

ной структурой. Основа её – СЦХ. СЦХ отвечает за разработку и выполне-ние плана по своему СЦХ; за выбор области деятельности; разработку конкурентоспособных изделий; сбытовую политику и формирование но-менклатуры изделий.

При решении вопроса об образовании СЦХ внутри фирмы исходят из трех основных критериев:

- эффективность развития по данному стратегическому направлению; - эффективность использования технологий; - высокий уровень рентабельности. В крупных компаниях насчитывается до 30-50 СЦХ. Например,

в “Дженерал электрик” все производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы, распределены между СЦХ, которые отве-чают не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат – получение прибыли.

В разработке стратегии американские корпорации перешли от мето-дов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого в прошлом пе-риоде) к моделированию. Их стратегия разрабатывается теперь на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, про-изводственной, распределения капиталовложений. Модели стратегическо-го развития для оценки его на 5-10 лет вперед применяют более 70% фирм из 500 крупнейших американских компаний.

В фирмах Японии система СУ возникла намного раньше, чем в аме-риканских и западноевропейских компаниях и применяется значительно шире. Особое внимание в системе СУ придается разработке целей, кото-рые составляют основу долгосрочного планирования.

2.6 Организация взаимодействия как функции менеджмента. Организационные структуры управления

2.6.1 Понятие организации взаимодействия как функции

менеджмента и ее место в системе управления

Функция организации является одной из четырех важнейших функ-ций менеджмента. Смысл ее состоит в установлении постоянных и вре-менных взаимоотношений между отдельными подразделениями, установ-лении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организа-ции осуществляется или путем административно-организационного, или путем оперативного управления.

В процессе административно-организационного управления осуще-ствляется построение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между отдельными подразделениями, предостав-ление определенной ответственности для работников аппарата управления. Оперативное управление призвано обеспечить эффективное функциониро-вание фирмы в соответствии с планом ее деятельности по достижению це-

79

лей. Оно тесно связано с текущим планированием. Организация взаимо-действия как функция менеджмента представляет собой вид управленче-ской деятельности (процесс) по созданию структуры управления фирмой.

Организационная структура фирмы представляет собой ее организа-цию из отдельных подразделений с определенными функциями и взаимо-связями в соответствии с общими целями фирмы. Организационная струк-тура фирмы должна устанавливать четкую взаимосвязь между ее отдель-ными подразделениями, распределять между ними права и ответствен-ность (рисунок 2.12).

Рисунок 2.12 – Схема производственной структуры предприятия Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изме-

няются и совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями внутренней и внешней среды фирмы.

Функция организации как вид управленческой деятельности преду-сматривает два аспекта:

- разделение фирмы на подразделения в соответствии с целями и вы-бранной стратегией;

- установление взаимоотношения полномочий, связывающего выс-ший и низший уровни управления и обеспечивающего возможность рас-пределения и координации заданий.

80

2.6.2 Суть процессов организационного группирования – департаментизации Департаментизация («департамент» или «отдел») представляет собой

процесс организационного обособления. Он отличается от процесса созда-ния рабочих групп или групповой работы. Термин «департаментизация» объединяет различные подходы в группировании специализированных ра-бот в фирмах (организациях) в основном по двум критериям:

- группирование вокруг ресурсов; - группирование вокруг результата; Используя эти критерии, формирующие тот или иной тип департа-

ментизации, можно построить матрицу с четырьмя возможными комбина-циями этих критериев. Из матрицы видно, что изменения во внешней среде часто требуют перестановки критериев (например, при ориентации на продукт или потребителя) или их одновременного усиления (матричный подход). Переход от квадранта 1 к квадрантам 2 и 3, а затем к квадранту 4 увеличивает размерность организационной системы с точки зрения ис-пользования двух или более критериев. В квадранте 1 располагаются ти-пы департаментизации, у которых нет ярко выраженной специализации работ, поэтому здесь действуют простые принципы линейного деления организации:

- по численности (например: студенческая группа, класс учащихся, армейское подразделение);

- по времени (в зависимости от сезона, например: организация бри-гад по сбору фруктов; набор рыбацких бригад во время путины и т.п.);

- по территории (имеется в виду «география» работ в организации). С развитием специализации работ вокруг получения и распределения

ресурсов возникает уже функциональная департаментизация, т. е. переход в квадрант 2.

Здесь осуществляется группирование работ: - по функциям: отдел планирования (ресурс - время), отдел кадров

(ресурсы - люди), финансовый отдел (ресурс - финансы); - по процессу – группирование вокруг типа производства (опытное,

единичное, серийное, массовое производства); - по технологии – механизация, автоматизация, роботизация работ,

т.е. группирование вокруг типа оборудования (например: бригада обслу-живания станков с ЧПУ, станков п/автоматов и т.д.).

Усиление группирования работ вокруг результата и соответствую-щее ослабление ресурсного критерия предполагает квадрант 3. Он предпо-лагает департаментизацию:

- по продукту; - по потребителю; - по рынку.

81

Если адаптация к внешней среде не приводит к положительному результату ни через один из рассматриваемых критериев, то применяют одновременное усиление в группировании работ как вокруг ресурсов, так и вокруг результатов, т. е. идет переход прежде всего к матричному.

2.6.3 Полномочия, их виды, делегирование полномочий

Под полномочиями обычно понимают ограниченное право

использовать ресурсы фирмы и концентрировать усилия подчиненных на выполнении определенных заданий. Полномочия делегируются определенной должности, а не лицу. При смене работы меняются и полномочия. Например, И. И. Иванов занимал должность начальника механосборочного цеха. Ему были даны полномочия лишь по управлению производством и персоналом в рамках данного цеха. И. И. Иванова назначили главным инженером предприятия. Круг его полномочий естественно изменился в сторону расширения.

Полномочия определяются целым рядом факторов: политикой, про-цедурами, правилами, культурой, обрядами и т. д. Они имеют тенденцию к расширению с ростом уровня управления. Однако не следует путать пол-номочия и власть, т.к. полномочия делегируются, а власть предоставляет реальную способность действовать и влиять на ситуацию.

В теории управления используется такой термин, как делегирование, это означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на се-бя ответственность за их выполнение. Т.е. руководитель более высокого уровня поощряет отдельных членов персонала (руководителей более низ-кого уровня) на формулирование (выработку) своей личной позиции (мне-ния) и воплощение ее в жизнь для достижения поставленной цели по сво-ему усмотрению. Основными элементами процесса передачи полномочий являются передача технологий и отчетность. Существует множество раз-личных способов делегирования полномочий в зависимости от того, какое конкретное решение надо принять.

Различают обычно две концепции процесса передачи полномочий. 1 Классическая концепция – осуществляется передача полномочий,

от руководителя более высокого уровня к руководителю более низкого уровня (например: передача полномочий от гл. инженера к начальнику це-ха; от начальника цеха к начальнику участка). Модель классической кон-цепции показана на рисунке 2.13.

2 Концепция ограниченных полномочий (автор Честер Бернард). Согласно ее подчиненный имеет возможность отклонить требование руководителя.

82

Рисунок 2.13 – Модель концепции ограничения полномочий

В менеджменте различают два основных вида полномочий: линей-

ные и функциональные. Линейные полномочия передаются непосредственно от подчиненного

к другим подчиненным. Они имеют узаконенную власть. Руководитель в рамках линейных полномочий может решать вопросы без согласования с вышестоящими руководителями. Например: гл. технолог в масштабах ОГТ; начальник цеха в масштабах цеха; руководитель дочернего предпри-ятия, например фирмы «МакДональдс» в рамках этого дочернего предпри-ятия и т. д.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления предприятием. Этот процесс американские менеджеры назы-вают скалярным. Вытекающая отсюда иерархия – это скалярная цепь или цепь команд. Например: иерархия званий в армии, милиции; степеней и званий в науке и высшем образовании; рангов у государственных слу-жащих; категорий у конструкторов и т.д. Эффективность линейных пол-номочий зависит от:

- единовластия, т. е. когда данный руководитель получает полномо-чия только от одного вышестоящего руководителя;

- ограничение нормы управляемости. Для нормирования управленческого труда широко применяется нор-

ма управляемости, представляющая собой нормированное число работни-ков, непосредственно подчиненных и управляемых данным руководите-лем. Например: число работников смены, подчиненных одному мастеру; число работников участка во всех сменах, подчиненных одному старшему мастеру и т.д.

Функциональные (штабные) полномочия передаются руководителем (менеджером) более высокого уровня управления, который руководит оп-ределенной функцией менеджмента, руководителю (менеджеру) более низкого уровня управления, который на этом уровне руководит аналогич-ной функцией.

Например, главный механик предприятия делегирует функциональ-ные полномочия в области ремонта и обслуживания оборудования механи-ку цеха, хотя тот, в свою очередь, находится в линейном подчинении на-чальнику цеха.

83

Различают следующие виды функциональных полномочий на выра-ботку конкретных рекомендаций:

- рекомендательные, которые непосредственно направлены на раз-работку и выдачу конкретных рекомендаций. Например, механику цеха предоставляется право самому решать вопрос видов, последовательности ре-монта оборудования цеха и давать конкретные указания ремонтной бригаде;

- обязательные согласования, предусматривающие согласование функциональных решений с линейными руководителями разного уровня. Например, график ТО и Р оборудования цеха, составленный механиком, должен быть согласован с главным механиком предприятия, главным бух-галтером, планово-экономическим отделом и др.;

- параллельные полномочия, в результате которых решения функцио-нального руководителя действуют независимо и одновременно с решения-ми линейных руководителей. Например, указания механика для ремонтной бригады действуют одновременно с общими указаниями по организации производства, идущими от начальника цеха.

Делегирование линейных и функциональных полномочий требует эффективной деятельности руководителя, поэтому в их подчинении может быть следующий аппарат:

- обслуживающий, выполняющий определённые частные функции (отдел кадров, плановый отдел, главный бухгалтер);

- консультативный, выполняющий консультации руководителя. Это специалисты, работающие в штате фирмы или по совместительству (на-пример, юридический отдел, специалисты НИИ и вузов и т.д.);

- личный – это работники, которые непосредственно сотрудничают с руководителем (например: секретарь, референт, помощник).

Эффективность управления фирмой существенно зависит от обосно-ванного и своевременного делегирования полномочий. Недостатки в управлении возникают или по причине нежелания руководителей деле-гировать полномочия, или по причине нежелания подчиненных принимать на себя эти полномочия.

Американский экономист Ньюмен в первом случае отмечает такие причины:

- переоценка собственных возможностей («Я это сделаю лучше»); - отсутствие способности к руководству; - отсутствие доверия к подчиненным; - страх принимать рискованные решения; - отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководи-

теля о возможной опасности (возникновение кризисной ситуации). Во втором случае основными считаются следующие причины: - отсутствие инициативы, боязнь самостоятельно решать проблему; - боязнь критики; - отсутствие необходимой информации и ресурсов; - перегрузка работой;

84

- неуверенность в себе; - отсутствие дополнительных стимулов. В менеджменте существует двоякий подход к делегированию: - с одной стороны, его можно рассматривать как способ добиться ис-

полнения работ другими людьми; - с другой стороны – это процесс превращения человека в руководителя. Делегирование полномочий тесно связано с ответственностью, под

которой понимают обязанность выполнять выданные задания и отвечать за результаты выполнения.

Существует два вида ответственности: - за действия; - за руководство. Четкое разделение этих двух видов ответственности помогает опре-

делить того, кто отвечает за ошибки. Ответственность не делегируется. Ответственность несет, прежде

всего, тот, кто делегирует полномочия. Например, старший мастер участка делегировал бригадиру сборщиков управление процессом сборки станка, но отвечать за конечный результат будет сам старший мастер. Даже в больших фирмах (корпорациях), где много делегирования, ответствен-ность несёт руководитель более высокого уровня. Большая ответствен-ность руководителей высокого ранга предопределяет высокие должност-ные оклады.

В результате применения различных концепций распределения пол-номочий и различной степени совмещения принципов централизации и децентрализации в управлении появились два основных вида структуры организации: высокая и плоская (рисунки 2.14, 2.15).

Преимущества централизации: 1 Централизация улучшает контроль и координацию специализиро-

ванных независимых функций, уменьшает количество и масштабы оши-бочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2 Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуа-ции, при которой одни отделы организации растут за счет других или ор-ганизации в целом.

3 Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации: 1 Управлять особо крупными организациями централизованно не-

возможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решения.

2 Децентрализация дает право принимать решения тому руководите-лю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше ее знает.

85

Рисунок 2.14 – Высокая структура организации

Рисунок 2.15 – Плоская структура организации

86

3 Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе са-мое крупное подразделение организации кажется ее руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать ее функционирование, пол-ностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем под-разделении, как независимый предприниматель в своем бизнесе.

4 Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом срок продвижения от рядовых до высших должностей становится короче, децентрализация способствует то-му, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

2.6.4 Организационная структура управления фирмой

и особенности её формирования в современных условиях Организационная структура управления фирмой – это упорядочен-

ная совокупность её подразделений, которая позволяет управлять фирмой, взаимоотношениями и подчиненностью подразделений (рис. 2.16).

Рисунок 2.16 – Схема организационной структуры фирмы

87

Цель организационной структуры – обеспечение стоящих перед фирмой задач.

Организационную структуру управления составляют: - количество и виды участков управления на каждом его уровне; - взаимное размещение, связи и подчиненность этих участков; - задачи, права, обязанности, полномочия и ответственность каждого

участка в рамках выполнения общих и специальных функций управления; - численность и профессионально-квалификационный состав

работников; - степень централизации и децентрализации функций управления. Основная задача организационной структуры управления состоит,

прежде всего, в установлении четко очерченных взаимосвязей между от-дельными подразделениями фирмы, распределении между ними прав и от-ветственности. Поэтому организационную структуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности.

Организационная структура фирмы должна выполнять такие функ-ции, как:

- обеспечение достижения предприятием максимальной рентабель-ности;

- охват минимального числа промежуточных звеньев; - обеспечение условий подготовки менеджеров на перспективу. Организационные структуры управления промышленными фирмами

отличаются большим разнообразием и определяются следующими основ-ными объективными факторами:

- размерами производственной деятельности фирмы (средняя, мел-кая, крупная);

- производственным профилем фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);

- характером выпускаемой продукции и технологией её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей; массовое, серий-ное или единичное производство);

- сферой деятельности фирмы (на региональном, научном или внеш-нем рынке);

- масштабами разграниченной деятельности и формами её осуществ-ления (наличие дочерних предприятий за рубежом, в том числе производ-ственных, сбытовых и др.);

- характером монополистического объединения (концерн, финансо-вая группа).

В условиях современной экономики идет процесс перестройки орга-низационных структур управления. Причем этот процесс касается как крупных, так и небольших организаций (фирм). Процесс реорганизации управленческих структур становится локальным, т.е. в каждой фирме он может проходить по-разному в зависимости от изменений в стратегии раз-вития фирмы.

88

Структурная перестройка современных фирм вызвана следующими основными причинами:

1) в результате НТП и обостряющейся конкуренции возникли требо-вания к ускорению разработки новых видов товаров;

2) интенсивное внедрение наиболее передовых технологий; 3) возникла необходимость систематического внедрения новых ме-

тодов организации и управления производством с использованием компь-ютерной техники.

В настоящее время выделяют четыре основных направления пере-стройки организационных структур управления фирмами.

Перестройка принципов управления. Смысл её заключается в: - периодическом изменении соотношения между централизацией

и децентрализацией в управлении с изменениями стратегических направ-лений фирмы и взаимосвязей между подразделениями;

- усилении программно-целевого управления, требующего целена-правленного объединения специалистов одного профиля в одном под-разделении.

Перестройка в аппарате управления предусматривает: - перегруппировку подразделений и изменение характера взаимосвя-

зей между ними; - выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения про-

граммно-целевых проектных групп; - реорганизацию внутренних структур в результате поглощения дру-

гих фирм или наоборот образования дочерних. Перестройка в функциях управления заключается в: - усилении стратегического планирования и прогнозирования, кото-

рые базируются на разработке долгосрочной экономической и технической политики;

- усилении контроля за качеством продукции на всех этапах её раз-работки и производства;

- применении информатики и экономического анализа деятельности фирмы с использованием ЭВМ;

- поощрении работников за разработку новых идей в области произ-водства и управления;

- усилении социально-психологических аспектов управления; - концентрации маркетинговой деятельности на достижении конеч-

ных результатов программ маркетинга по продукту и производственному отделению.

Перестройка в хозяйственной деятельности фирмы: - изменение технологического процесса; - применение ГПМ и ГПС; - углубление межфирменного сотрудничества в области специализа-

ции и кооперации производства (выполнение крупных научно-технических программ на международном уровне; создание СП не только в разработке природных ресурсов развивающихся стран, но и в наукоемких перспектив-ных областях развитых стран).

89

2.6.5 Характеристика организационных структур управления

В процессе развития современной экономики усложняется характер и увеличиваются масштабы деятельности большинства фирм. В результате этого усиливаются тенденции к применению фирмами сложных организа-ционных структур управления, сочетающих в себе различные формы управления.

Первой систематически разработанной моделью организационной структуры фирмы, являющейся зачастую основной и преобладающей, есть бюрократическая структура управления. Концепция бюрократии была сформулирована в начале XX века немецким социологом Максом Вебером.

Бюрократической организационной структуре присущи: высокая степень разделения труда, развитая иерархия управления, цепь команд, оп-ределённые правила и нормы поведения персонала (долгосрочные инст-рукции), подбор персонала по деловым и профессиональным качествам.

Основные недостатки бюрократической организационной структуры: - преувеличение значимости правил, процедур и норм, что приводит

к потере гибкости поведения организации (всегда можно сослаться на ин-струкцию) как во внешней среде, так и внутри организации (заданность поведения, трудность связи внутри фирмы);

- отсутствие способности по-новому реагировать на быстрые изме-нения условий рынка и развитие НТП (неспособность к нововведениям, отсутствие технологической подчиненности).

В теории управления выделяют обычно две основные структуры управления – линейную и функциональную, а все остальные представляют собой различные комбинации этих двух структур.

На практике происходит также смещение централизованной и децен-трализованной форм управления, что явилось причиной появления сле-дующих 7 типов структур менеджмента.

Линейная структура включает в себя два организационных элемен-та. Один – занят производством, а другой – реализацией продукции. Эта структура характерна для небольших фирм с однородной и несложной технологией. Система проста и понятна (рисунок 2.17)

Линейно-штабная структура образуется путём создания специали-зированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Назна-чение этих служб – изучение соответствующих проблем с целью оказания помощи руководителю при принятии решений.

Недостаток – возрастает число связей, растут управленческие расхо-ды, может снизиться оперативность управления.

Функциональная структура – это попытка приспособить традицион-ные структуры к условиям быстрого возрастания размеров и сложности промышленного производства.

90

Рисунок 2.17 – Продуктовая структура

Ответственность за процессы производства возлагается на функцио-

нальных менеджеров, которые подчиняются главной штаб-квартире фир-мы. Структура эффективна для предприятий, которые устойчиво выпуска-ют ограниченное число однородной продукции. Использование такой структуры для массового и единичного производств невозможно ввиду её большого укрупнения и перегрузок проблемами краткосрочного характера (рисунок 2.18).

Дивизионная (дивизиональная) структура – строится не по функцио-нальному признаку, а по группам обслуживаемых потребителей (по рын-кам). Каждая такая группа имеет свои подразделения: производства, сбыта, планирования, НИОКР и они называются: «центр инвестиций», «центр прибыли», «центр реализации». В ведении администрации предприятия остаются отделы, занимающиеся общефирменными вопросами: финансо-вый, юридический, кадровый, связей с общественностью.

Используемая здесь децентрализованная организация управления обеспечивает высокую гибкость в вопросах стратегии в рамках отделений. Такая структура используется на крупных фирмах (рисунок 2.19).

Примером использования дивизионной структуры является компа-ния «IBM». Имея большую сеть дочерних фирм по всему континенту, она предоставляет им полную самостоятельность в вопросах управления, орга-

91

нами которых являются отделения, по-английски – “дивижэн”, отсюда и название структуры. Отделения имеют право вступать в договорные отно-шения друг с другом, самостоятельно получать прибыль и осуществлять самофинансирование.

Рисунок 2.18 – Организационная структура, ориентированная

на потребителя

Рисунок 2.19 – Дивизиональная структура с международным отделением

Высшее руководство «IBM» оставляет за собой право на принятие

стратегических решений, определяющих развитие корпорации на дли-тельную перспективу: постановка долгосрочных целей, модернизация и расширение производственных мощностей, выпуск новой продукции, преобразование производственной и юридической структур корпорации.

Именно использование США дивизионных структур в управлении позволило ей добиться большой гибкости в условиях изменяющихся технологий и рынков: снизились издержки на административную коор-динацию, коммуникации стали насыщенней, стратегические команды – своевременней.

92

Матричная структура используется фирмами, продукция которых имеет относительно короткий «жизненный цикл» и часто меняется, а также фирмами, ведущими большие исследовательские и опытно-конструктор-ские работы с ограниченными производственными циклами. Это очень подвижная и гибкая структура (рисунок 2.20).

Рисунок 2.20 – Матричная структура При разработке новых проектов, освоении новой продукции органи-

зовываются группы, которые передаются менеджеру, управляющему этим процессом. Достигнув своей цели, группа ликвидируется и сотрудники возвращаются в свои подразделения. То есть создаются временные вне-структурные коллективы.

Матричные организации впервые сформировались в авиакосмиче-ской промышленности, где имеют место постоянные модификации про-дукции, а также при реализации проектов фирмами «Локхид», «IBM», «Макинтош».

93

Преимущества: - работа исполнителей во временных рабочих группах отличается

элементами новизны, необходимостью обучения новым навыкам, что вме-сте с легкой стрессовой ситуацией в группе повышает творческую ак-тивность работников, импровизированный подход к организации труда;

- важным для менеджера в момент работы такой группы является умение обеспечить поступление точной и своевременной информации и её эффективное использование, а также способность найти и защитить всех создателей нововведений в организации.

Поисковая (программно-целевая) структура – текущее производство и сбыт освоенных прибыльных продуктов объединяются в группу текуще-го производства, а разработка новых продуктов и технологий – в поиско-вую группу. Во второй группе создается опытное производство, затем но-вый продукт испытывается на рынке (небольшой партией) и после поло-жительного эффекта передается в группу текущего производства.

Множественная структура – используется в крупных компаниях, включающих в себя множество предприятий, в которых одновременно функционируют различные структуры управления.

Ни одна из рассмотренных структур не является универсальной. Предприятие должно само определить критерии использования управлен-ческих структур. И если ни одна не подходит, то нужно получать путём их комбинирования, либо перераспределения функций и ответственности в выбранной за основу структуре.

2.6.6 Проектирование организационных структур управления

Проектирование рациональной и эффективной структуры организа-

ции связано, прежде всего, с достижением поставленных перед нею задач. В связи с этим проектирование организационной структуры фирмы долж-но опираться на её стратегические планы. Вот почему последовательность разработки организационной структуры фирмы подобна последовательно-сти процесса планирования и включает следующие этапы.

Деление организации по горизонтали. Выделяются подразделения по основным направлениям реализации стратегии. Устанавливается, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

Установление соотношения полномочий различных должностей. Устанавливается цель команд. При необходимости осуществляется деле-ние на более мелкие подразделения с целью эффективного использования специализации и во избежание перегрузки производства.

Определение должностных обязанностей. Они формулируются как комплекс определенных задач и функций и поручаются конкретным лицам.

94

Спроектированная структура не является застывшей формой. В ходе планирования и контроля деятельности фирмы она может видоизменяться и реорганизовываться для успешной адаптации к изменениям внешней среды фирмы.

Схематическое изображение структуры управления, всех связей ме-жду службами (подразделениями) фирмы и её органами управления носят название органиграммы. Каждая фирма имеет свою организационную структуру управления по аналогии с анатомией и физиологией человека. Различают органиграммы:

- фактические (действительные); - рациональные (после ликвидации ненужных связей); - желаемые (к которым необходимо стремиться).

Органиграммы служат: - обеспечению порядка в фирме; - усилению ответственности работников; - предотвращению конфликтов; - обоснованием замены руководителей подразделений; - рационализации структуры управления.

В органиграммах выделяют следующие связи: - линейные (их обычно обозначают непрерывными линиями); - функциональные (могут изображаться прерывными линиями); - связи, обусловленные передачей специализированных полномо-чий (маркетинг, сбыт, реклама и т.д.).

Примеры органиграмм представлены на рисунках 2.14, 2.15, 2.17–2.20.

2.7 Мотивация как функция менеджмента

2.7.1 Понятие мотивации

В современной теории управления существует мнение о том, что ес-ли управление претендует на эффективные результаты, то оно должно ис-кусно использовать достижения всех наук и обязательно учитывать моти-вацию труда. Известный американский экономист П. Дракер писал: «На-сколько бы авторитарной ни являлась организация, она должна удовлетво-рять амбиции и потребности своих членов и делать это по отношению к ним как к индивидам».

В общем виде под мотивацией человека понимают процесс побуж-дения себя и других к деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. Мотивация необходима для эффективного выполнения принятых решений и намеченных работ.

95

В процессе исторического развития мотивация как экономическая категория прошла два этапа:

1) применение политики “кнута и пряника”; 2) использование методов психологии (доктрины эталона – основа-

теля поведенческой школы теории управления З. Фрейда, Мейо и др.). К основным категориям мотивации относятся следующие. Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее

побуждение к действию. Потребности могут возникать осознанно и не-осознанно. Первичные потребности заложены генетически (физиологиче-ские), а вторичные вырабатываются в процессе познания и обретения жиз-ненного опыта (психологические). Потребности можно удовлетворить воз-награждениями.

Вознаграждения – это всё, что человек считает ценным для себя. Однако понятия ценностей у людей специфичны, а, следовательно, раз-лична и оценка вознаграждения. Различают вознаграждения внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение даёт сама работа (чувство дости-жения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение, осознание своей значимости и т.д.).

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а даётся ор-ганизацией (заработная плата; продвижение по службе; символы служеб-ного статуса и престижа: кабинет, служебный автомобиль, госдача и т. п.; похвалы и признания: награды, дополнительный отпуск, бесплатная путёв-ка и т.п.; дополнительные выплаты).

Общую модель мотивации через потребности отражает следующая схема (рисунок 2.21).

Рисунок 2.21 – Схема модели мотивации через потребности

Мотивацию следует рассматривать не как единовременное действие, а как процесс, в общем виде состоящий из шести стадий с обратной связью (рисунок 2.22).

96

Рисунок 2.22 – Процесс мотивации

2.7.2 Классификация и содержание мотивационных теорий

На протяжении многих лет развития менеджмента (науки управле-

ния) сложилась обоснованная система теории мотивации. Общая классификация мотивационных теорий предполагает их

деление на: - теории содержания мотивации; - процессуальные теории мотивации.

Ещё во второй половине XIX века украинский ученый М. Туган-Барановский считал, что интересы и мотивы людей нехозяйственного ха-рактера имели большое влияние на развитие хозяйства, т.к. в отличие от теории Ф. Энгельса люди чаще отдавали преимущество полезности. Он выделял пять групп потребностей:

- физиологические; - половые; - симптоматичные инстинкты и потребности; - альтруистичные; - потребности практического характера.

При этом особое значение придавалось рациональным ощущениям, принадлежности к определенной народности, моральным и религиозным взглядам.

Все современные теории мотивации (Маслоу, Мак-Клелланда, Герц-берга) (рисунки 2.23–2.26), основанные на результатах психологических исследований, делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей, кроме теории “Х” Ф. Тейлора, которая предполагает,

97

что человек от природы ленив, старается избежать работы; людей нужно принуждать к труду; они хотят, чтобы ими руководили; они не хотят от-ветственности, не терпят перемен; им нельзя доверять.

Сопоставление теорий Маслоу, Мак-Клелланда, Герцберга Теория Маслоу 1 Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют

пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом

2 Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры.

3 После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воз-действие прекращается.

Теория Мак-Клелланда 1 Три потребности, мотивирующие человека – это потребность вла-

сти, успеха и принадлежности (социальная потребность) 2 Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, по-

скольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены. Теории Герцберга 1 Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации 2 Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться

неудовлетворению работой 3 Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям выс-

ших уровней у Маслоу и Мак-Клелланда, активно воздействуют на пове-дение человека

4 Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руково-дитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Согласно теории Маслоу (1970 г.), пять основных типов потребно-стей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыраже-ния) образуют иерархическую структуру, которая, как доминанта, опреде-ляет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично, потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсо-лютно жесткой и строгой.

Менеджеры, работающие на международном уровне, должны иметь в виду, что относительная значимость различных потребностей людей мо-жет изменяться в различных странах, в особенности, если они находятся на разных уровнях развития.

Полагая, что классификация потребностей предложенная Маслоу не полна. Мак-Клелланд дополнил её, введя понятия потребностей власти, успеха и принадлежности (теория “Y”).

Герцберг пришёл к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиениче-ские факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения

98

и характер контроля со стороны непосредственного начальника) всего лишь не дают развития чувству неудовлетворённости работы. Для дости-жения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, рост воз-можностей.

Рисунок 2.23 – Модель мотивации поведения через потребности

Рисунок 2.24 – Иерархия потребностей по Маслоу

В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается

мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматрива-ется с точки зрения того, что же заставляет направлять усилия на дости-жение различных целей. Существуют следующие процессуальные тео-рии мотивации:

- теория ожиданий, основанная на предположении, что человек на-правляет свои усилия на достижение какой-либо цели тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счёт своих потреб-ностей или достижения целей (рисунок 2.25);

99

Рисунок 2.25 – Модель мотивации по Вруму

Рисунок 2.26 – Модель Портера-Лоулера

- теория справедливости, основанная на том, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу.

2.7.3 Материальное стимулирование труда как инструмент

мотивации

Материальное стимулирование труда является важнейшей формой мотивации труда в современных организациях. Оно представляет собой процесс формирования и использования систем материальных стимулов

100

труда и распределения заработной платы соответственно закону распреде-ления по количеству и качеству вложенного труда.

По содержанию материальное стимулирование труда состоит из трёх направлений.

1 Формирование систем материальных стимулов труда, которое включает определение целей системы, её ресурсное обеспечение и по-строение самой системы.

2 Использование систем материальных стимулов труда – заключает-ся во внедрении системы материальных стимулов труда и управлении ею.

3 Распределение заработной платы – включает оценку количества и качества затраченного труда, осуществление на её основе материального поощрения.

Систему материального стимулирования определяет ряд факторов. Под классификационными факторами системы материальных стимулов понимают такие двигательные силы, которые обеспечивают формирование и использование всей совокупности мотивов труда с целью удовлетворе-ния коллективных и личных экономических интересов работников.

Выделяют обычно три группы факторов: - социально-психологические (соотношения в заработной плате раз-

личных категорий и групп работников, структура зарплаты различных групп работников);

- экономические (источники материального стимулирования, разме-ры зарплаты работников);

- организационные (тарифная система и схема должностных окладов, формы и системы заработной платы).

На современном этапе развития производства рекомендуется сле-дующий состав принципов материального стимулирования труда:

- обеспечение роста зарплаты в соответствии с повышением эффек-тивности производственно-хозяйственной деятельности;

- дифференциация зарплаты по группам работников, условиям труда, трудовым достижениям, регионам страны и т.д.;

- обеспечение возможности повышения зарплаты за выполнение пре-стижных работ (наиболее важных и необходимых в настоящий момент в данном подразделении, фирме, отрасли, регионе, стране, а также работ высокого качества и требующих высокой квалификации работников);

- обеспечение перспективы роста зарплаты на протяжении всей тру-довой деятельности работника на каждом рабочем месте;

- материальное взыскание (наказание); - обеспечение опережающих темпов роста производительности труда

по сравнению с темпами повышения зарплаты; - оптимальное совмещение централизации и самостоятельности

предприятий в материальном стимулировании труда.

101

Формирование систем материальных стимулов труда осуществляется с помощью структурно-функциональной модели. Согласно этой модели каждый этап формирования системы материальных стимулов труда реали-зуется с помощью конкретной группы факторов.

Определение целей осуществляется на основе социально-психологических факторов.

При ресурсном обеспечении учитываются экономические факторы. При построении систем материальных стимулов труда действуют ор-

ганизационные факторы. Действие на коллектив отдельных работников и исполнителей.

2.8 Контроль как функция менеджмента

2.8.1 Суть управленческого контроля

Контроль представляет собой вид управленческой деятельности по обеспечению процесса, с помощью которого руководство фирмы опреде-ляет, насколько правильны его управленческие решения и направления осуществления необходимых корректив. Другими словами контроль – это процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. В этом его основ-ная задача.

Кроме того, контроль – это одна из функций управления, без которой не могут быть достаточно эффективно реализованы такие функции ме-неджмента, как планирование, организация и мотивация.

Контроль является одним из главных инструментов выработки поли-тики (стратегии) фирмы и принятия управленческих решений. Именно контроль обеспечивает нормальное функционирование фирмы и достиже-ние намеченных как глобальных (стратегических), так и частных (опера-тивных) целей.

Цель контроля заключается в способствовании тому, чтобы фактиче-ски полученные результаты наиболее полно соответствовали ожидаемым. В связи с этим существует три аспекта управленческого контроля.

Установление стандартов. Предполагает точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определённый период времени. Уста-новление стандартов базируется на планах, разработанных в процессе пла-нирования деятельности фирмы (т.е. во время осуществления функции ме-неджмента – планирование).

Сравнение результатов со стандартами. Осуществляется измере-ние того, что в действительности было достигнуто за определённый пери-од времени, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.

Действия. Выполняются действия по коррекции серьезных отклоне-ний от показателей, установленных в первоначальном плане. К таким дей-ствиям можно отнести: пересмотр целей, чтобы они стали более реали-

102

стичными и соответствовали ситуации; применение маркетинговых уси-лий; изменение технологии производства ; пересмотр кадрового потенциа-ла фирмы, пересмотр стандартов и др.

Все названные аспекты (этапы) контроля составляют модель процес-са контроля (рис. 2.27).

Рисунок 2.27 – Модель процесса контроля

2.8.2 Виды управленческого контроля и обеспечение его эффективности

В менеджменте существует определенная классификация видов

контроля. В зависимости от времени осуществления различают 3 вида контроля.

Предварительный. Основными средствами является реализация оп-ределенных правил, процедур и линий поведения. Его основные рычаги заложены в процессе реализации таких функций менеджмента, как плани-рование и организация. Этот контроль используют применительно к кад-ровым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий. Осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ через систему обратной связи, которая:

- имеет характер управленческой необходимости; - имеет цель; - использует внешние ресурсы, которые превращает в ресурсы

для внутреннего использования фирмой; - корректирует отклонения, которые возникают в процессе управле-

ния с целью обеспечения достижения целей фирмы.

103

Заключительный. Обратную связь в этом случае используют после выполнения работы. Этот вид контроля позволяет фирме предугадать воз-можность возникновения в будущем определенных ситуаций и обеспечить мотивацию труда (например, при оплате труда).

Как отмечалось выше, важным аспектом управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, ее проверка и ана-лиз. В связи с этим осуществление функции контроля связано непосредст-венно с организацией системы учета и отчетности, которая включает учет и анализ финансовых и производственных показателей деятельности как фирмы в целом, так и отдельных ее подразделений. По содержанию выде-ляют два вида контроля: финансовый и административный.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения фирмы (цеха, отдела, участка) финансовой отчетности, которая представляется по важнейшим установленным эконо-мическим показателям и по стандартной форме. Число показателей и сроки представления отчетности устанавливаются обычно вышестоящими орга-нами и соответствующими инструкциями: руководством цеха для участ-ков, руководством фирмы для цехов и отделов, министерством для пред-приятий, налоговой инспекцией и т.д.

Основу финансового контроля составляют такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым про-дажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние фирмы (основные показатели платеже-способности и ликвидности) и др.

Анализ названных показателей проводится как по отдельным под-разделениям, так и по фирме в целом. Большое значение при этом имеет централизованный контроль деятельности каждого подразделения фирмы. Система централизованного контроля позволяет поддерживать определен-ное сочетание централизации и децентрализации в управлении, т.к. преду-сматривает передачу контроля оперативной деятельности низовых звеньев (цехов, отделов, дочерних предприятий) руководителям соответствующих подразделений.

Анализ хозяйственной деятельности (АХД) фирмы играет важную роль в управлении фирмой и тесно связан с функциями управления. АХД выполняет двоякую задачу:

1 Определение экономической эффективности производственно-сбытовой деятельности фирмы за отчетный период и степени достижения поставленных целей.

2 Определение возможных направлений производственно сбытовой деятельности на текущий и перспективный периоды с учетом уровня обес-печенности всеми необходимыми ресурсами.

В процессе осуществления хозяйственной деятельности каждая фир-ма при произведении финансового контроля по-своему ведет учет и отчет-ность, разрабатывает свою методику оценки показателей деятельности.

104

Однако в международной практике есть ряд общепринятых методов веде-ния учета и анализа, которые разработаны Комитетом по международным стандартам учета (КМСУ). К ним относятся следующие методы, которые могут быть использованы в отдельных фирмах.

Метод учета дохода – определяет момент, когда поставщик приоб-ретает право на получение дохода от поставки товара. Доход от продажи товара считается признанным на дату продажи.

Метод учета по выполненному контракту - предусматривает отра-жение доходов в отчете о прибылях тогда, когда контракт по реализации товаров полностью выполнен (или выполнена его большая часть).

Метод поэтапной сдачи работ – предполагает, что доходы в отчете о прибылях и убытках отражаются в соответствии с долей законченной об-работки продукции, на которую заключен контракт в отчетном периоде.

Метод оценки собственности предусматривает, что первоначальные инвестиции учитываются по стоимости и записываются одной строкой в балансе инвестора.

Метод учета по себестоимости – инвестиции в другие фирмы от-ражается по себестоимости.

Для экономического анализа и контроля деятельности современных фирм обычно используются две группы показателей.

1 Показатели экономического потенциала фирмы. Основные из них: - активы; - продажи; - валовая или чистая прибыль; - число занятых работников.

2 Показатели хозяйственной деятельности фирмы. Основные из них, которые включаются в отчетность:

- показатели общих расходов на начало года (расходы по внедре-нию на новые рынки, на маркетинговую деятельность, исследовательские работы, накладные и административные расходы, оплата аренды, расходы на совершенствование продукции и ее поставки и др.);

- показатели поступления и расходования средств (источники по-ступления средств: чистая прибыль, амортизационные отчисления, субси-дии, дотации, эмиссия акций, увеличение долгосрочной и краткосрочной задолженностей);

- показатели использования средств (выплаты дивидендов, орга-низационные расходы, расходы по эмиссии акций, капиталовложения, вложения в прочие необоротные активы, погашение долгосрочной задол-женности, увеличение счета в банке).

Административный контроль (или оперативный, или тактический) предусматривает определение степени соответствия хозяйственных ре-зультатов деятельности фирмы запланированным в текущем бюджете; осуществление сравнения объемов фактических и планируемых продаж; в

105

ходе его анализируются изменения доли фирмы как на рынке в целом, так и по отдельным продуктам или сегментам; производит оценку состояния портфеля заказов.

Административный контроль должен постоянно следить за обеспе-чением выполнения намеченной текущим планированием производствен-ной программы. Вот почему на предприятиях его обычно объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления.

Для того чтобы контроль любого вида мог выполнить свою основ-ную задачу обеспечения достижения целей фирмы, он должен обладать рядом характеристик.

Характеристиками эффективного контроля являются: - стратегическая направленность, т. е. отражение общих приорите-

тов организации и их поддержание; - ориентация на результаты; - соответствие делу; контроль должен объективно измерять

и оценивать то, что действительно важно; - своевременность, которая заключается не в исключительно высо-

кой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений и оценок, который соответствует контролируемо-му явлению;

- гибкость; - простота; избыточная сложность ведет к беспорядку, являющему-

ся синонимом потери контроля над ситуацией; - экономичность.

2.8.3 Система контроля производственных процессов

Система контроля производственных процессов в рыночных услови-

ях хозяйствования представляет собой механизм контроля над следующи-ми элементами производственно-хозяйственной деятельности фирмы: на-учный поиск, проектирование, разработка технологий производства, про-изводство продукции, ее реализация и маркетинговый поиск.

Основная задача системы контроля производственных процессов – обеспечение такого уровня качества продукции, который удовлетворял бы потребителя; обеспечивал минимум затрат, выполнение заказа в установ-ленный срок и конкурентоспособность данной продукции на рынке.

В связи с этим процесс обеспечения эффективности системы контро-ля производственных процессов в современных промышленных фирмах состоит из 5 этапов:

1 Установление заданного качества продукции, отвечающего требо-ваниям потребителя.

2 Создание условий для достижения соответствующего уровня каче-ства (разработка эффективных технологий, подготовка оборудования, при-обретение сырья и материалов, обучение и подбор персонала необходимой квалификации, организация технического контроля).

106

3 Организация производственного процесса с целью качественного изготовления продукции.

4 Ликвидация выявленных недостатков по качеству и производст-венному процессу.

5 Обеспечение стабилизации достигнутого уровня качества продукции.

Система контроля производственных процессов в промышленных фирмах создается с целью осуществления единых, объективных и эффек-тивных методов повышения эффективности производства. Эта система должна быть самостоятельным структурным подразделением фирмы, ве-дающим вопросами качества продукции, и должна принадлежать к аппара-ту управления фирмой.

Функциями этой системы являются: - анализ конструктивных, технологических, производственных

и эксплуатационных дефектов; - выявление ошибок в чертежах, схемах, технических условиях,

технологических картах и другой технической документации; - контроль качества сырья, материалов, полуфабрикатов и ком-

плектующих; - контроль качества инструментов и оснастки.

Эффективность деятельности системы контроля производственных процессов зависит от того, насколько качественно выполняются все ее функции и задания. Чтобы повысить эффективность управления этой сис-темой и увеличить ее влияние на конечные результаты производства про-дукции, следует учитывать следующее:

- при проектировании конструкции и технологии производства про-дукции необходимо конкретно определить методы и способы контроля;

- техническая характеристика и показатели товара должны отвечать требованиям потребителя;

- в процессе организации контроля основным его звеном следует вы-делить входной контроль, т.к. именно он предопределяет получение кон-курентоспособной продукции.

2.9 Методы менеджмента

2.9.1 Суть и классификация методов менеджмента

Методы менеджмента представляют собой совокупность способов и приемов воздействия системы управления на объект управления (коллек-тив или отдельных работников) с целью осуществления миссии фирмы и достижения ее целей.

107

Существует две общие группы методов: 1 Методы непосредственного воздействия:

- организационные; - экономические; - социально-психологические; - моральные; - воспитательные; - трудовые.

2 Методы косвенного воздействия: - научно-технического и экономического прогнозирования; - методы кибернетики (для исследования, моделирования и опти-мизации информационных систем);

- методы статистики; - математические методы; - экономический анализ; - социологические исследования; - графические методы моделирования.

Метод организационного воздействия – это метод, который опира-ется на власть руководителя, его права, дисциплину и ответственность. Метод предполагает, с одной стороны, использование убеждения, воспи-тания, развития инициативы, с другой – чёткую организацию и разработку организационной структуры каждого предприятия с распределением обя-занностей и ознакомлением с ними работников.

В данном методе выделяется несколько следующих компонентов: 1 Постановка задачи. 2 Отдача распоряжения. 3 Распределение обязанностей и подбор исполнителей. Необходимо

учитывать профессиональную подготовку, психологические и индивиду-альные особенности взаимоотношений между отдельными исполнителями.

Обязанность – это определённый круг действий, возложенных на какое-либо лицо и безусловных для выполнения. При распределении обя-занностей руководствуются, прежде всего, критериями эффективности и другими обстоятельствами, а именно: особенностями самих заданий, субъ-ективными особенностями исполнителей (информатором в ЛПУ не может быть человек замкнутый, малообщительный, угрюмый).

4 Инструктаж. 5 Отдача распоряжения в ходе работы. 6 Организационное нормирование. Это использование при управле-

нии норм, правил, инструкций, служащих базой для организации процесса управления. Например: правила внутреннего распорядка, расходование средств, нормативов численности работающих и т. д.

7 Организационное распорядительство. Заключается в своевремен-ной отдаче распоряжения и постановке конкретных задач исполнителям всех уровней управления.

108

8 Контроль исполнения. Включает проверку управления приказов и распоряжений управляющей системы; контроль над соблюдением уста-новленных правил, нормативов и стандартов, правовых норм, технологи-ческих регламентов, плановых заданий.

9 Организационный анализ. Основная задача организационного анализа заключается в определении состояния различных звеньев управ-ляющей системы и выявления резервов совершенствования аппарата управления.

Экономические методы представляют собой методы воздействия на трудовую деятельность работников, основанные на сознательном исполь-зовании всей системы экономических законов и категорий. Посредством этих методов оказывается влияние на процесс производства, товарообмена, стимулирования работников. Экономические методы связаны с примене-нием стоимостных категорий и экономических рычагов хозяйствования. Они реализуются через систему показателей, включающих в себя дирек-тивные, расчётные, натуральные, стоимостные, трудовые, количественные и качественные показатели.

Расширение применения экономических методов управления соз-даёт условия для развития творческой активности и инициативы, явля-ется обязательной предпосылкой для перехода к интенсивным методам хозяйствования.

Наиболее широко применяемыми в современных фирмах являются два экономических метода управления в менеджменте: коммерческий и внутрифирменный расчет.

Социально-психологический метод включает социальные аспекты, создание надлежащих условий труда и быта, системы оплаты, обеспечение возможного духовного и физического развития, положение человека в коллективе.

Цель этого метода – обеспечить всевозрастающие социальные по-требности людей, обеспечить их гармоничное развитие и повышение на основе этого эффективности деятельности трудовых коллективов.

Действие психологических аспектов способствует созданию благо-приятных условий и взаимоотношений. Основу составляет моральная за-интересованность, значимость которой не уменьшается.

Не существует универсальных приемов или твёрдых принципов, ко-торые делали бы управление эффективным. Существуют подходы, помо-гающие руководству повысить вероятность эффективного достижения це-лей организации. Объекты управления – это техника и люди. Следователь-но, успехи в теории управления всегда зависят от успехов в других, свя-занных с управлением областях таких, как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология.

Механизм взаимодействия методов управления Функции и методы менеджмента являются важнейшими его катего-

риями, диалектически связанными между собой. Использование конкрет-ной функции менеджмента должно заканчиваться разработкой определен-

109

ного метода управления. Например, результатом планирования деятельно-сти фирмы, которое осуществляет ПЭО, является технико-экономический план, используемый управляющей системой для влияния на управляемую; результатом осуществления функции мотивации, которую выполняет в процессе своей деятельности ОТИЗ, может быть разработка положения о премировании работников организации; результатом функции контроля, которую осуществляет ОТК фирмы, может быть приказ руководителя об устранении недостатков в технологии производства, организации и управлении трудовыми процессами и т. д.

В условиях рыночного хозяйствования использование тех или иных методов управления обосновывается рядом принципов, основным из кото-рых является обеспечение:

- рентабельности; - самоокупаемости фирмы; - хозяйственной самостоятельности; - моральной и материальной заинтересованности; - конкурентоспособности продукции; - уменьшения затрат на производство и т. д.

Методы управления в современных условиях хозяйствования долж-ны обеспечить высокоэффективную деятельность трудовых коллективов и каждого работника по достижению максимальных результатов производ-ства и основных целей фирмы.

Основное назначение и пути использования наиболее известных ме-тодов планирования в практике управления современными фирмами пока-заны в таблице 2.1.

Применение экономических методов (в частности планирования) не-эффективно без одновременного использования и взаимодействия с соци-ально-психологическими методами управления.

К наиболее известным и широко применяемым социально-психологическим методам управления относятся:

- методы социального нормирования (разработка правил внутреннего распорядка фирмы, статуса общественной организации, кодекса рабочей чести, форм дисциплинарных действий и т. д.);

- социально-политические методы (политическая пропаганда и аги-тация, политическое воспитание работников, контроль над деятельностью администрации);

- методы социального регулирования (коллективный договор; взаим-ные обязательства; системы отбора, распределения и очередности удовле-творения социальных потребностей и интересов);

- методы социального почина, новаторства (экономическое сорев-нование, обмен опытом, почин и новаторство, критика и самокритика, по-священие в рабочие и т.п.);

- психологические методы (комплектование малых групп и коллек-тивов, гуманизация труда, психологическое влияние, профессиональный отбор и обучение);

110

- методы социального прогнозирования и планирования (прогнозиро-вание по предыстории; функционально-динамическое прогнозирование; методы хронологичных спектров схожести и аналогии, экспертных оценок; методы планирования по историко-логичному критерию, агрегирования показателей, дифференцированного планирования).

Таблица 2.1 – Назначение и использование в практике управления

методов планирования Наименование

метода Основное назначение Пути использования

1 Нормативный Обоснование количествен-ной меры путем разработки технико-экономических норм

При составлении всех планов во всех отраслях народного хозяйст-ва по всей системе показателей

2 Балансовый Определение пропорций, установление сбалансиро-ванных заданий

Для разработки всех видов ба-лансов

3 Прогнозирования Составление прогнозов, ги-потез развития экономики на перспективу

Для повышения научной обосно-ванности перспективных планов

4 Моделирования Установление связей и взаимоотношений элемен-тов плановой системы

Для планирования эксперимен-тов, анализа, обобщений

5 Экономико-математический

Оптимизация планов, ана-лиз и оценка разных вариан-тов

На всех уровнях планирования, моделирование с применением ЭВМ

6 Программно-целевой

Установление целей как ос-новных звеньев планирова-ния

Для решения задач межотрасле-вого и межрегионального харак-тера

На практике эффективность использования определенного метода

управления существенно зависит от степени овладения и комплексного использования технологии и техники управления.

Использование методов менеджмента тесно связано с организацией процесса управления. В конкретном выражении организация процесса управления проявляется в фирме в поэтапном распределении работ, уста-новлении их последовательности и длительности, обеспечении участия тех или иных звеньев системы управления в выполнении этих работ.

Взаимодействие методов управления имеет место не только на уров-не фирмы, но и на межрегиональном и межотраслевом уровнях. Так, на-пример, взаимосвязи между регионами Украины регулируются как межре-гиональными договорами, так и правительственными постановлениями. Связи с предприятиями России и других стран регулируются межправи-тельственными соглашениями. Причем органы управления призваны сти-мулировать и координировать связи отдельных предприятий и организа-ций по сотрудничеству с предприятиями других регионов и стран.

111

3 УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВА И РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ

3.1 Процесс принятия и реализации управленческих

решений. Модели управления и методы принятия решений

3.1.1 Понятие и виды решений. Подходы к принятию управленческих решений

Управленческая работа – это, зачастую, работа интеллектуальная,

чтобы организация могла четко функционировать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

Решение – это выбор одной из альтернатив. Принятие решения – это выбор того, как и что планировать, орга-

низовывать, мотивировать и контролировать (т. е. связано с функцией управления). Именно это и составляет основное содержание деятельно-сти руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного и объективного решения является наличие точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация, т. е. процесс обмена информацией между людьми. Процесс обмена информацией демонстриру-ет рисунок 3.1

Рисунок 3.1 – Процесс обмена информацией как система с обратной информацией и шумом

Ответственность за принятие важных организационных решений – это тяжелое моральное бремя, которое ложится особенно на руководителей высшего звена. На индивидуальное поведение и успех руководителя в принятии решения влияет ряд факторов.

112

Руководители любого звена имеют дело с собственностью, принад-лежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Решение, напри-мер, об увольнении подчиненного может обернуться для него тяжелыми последствиями, но если плохого работника не уволить, то может постра-дать вся фирма, это скажется на других работниках. Поэтому руководитель не имеет права принимать непродуманное решение.

Принятие управленческих решений непосредственно связано с про-цессом управления и характеристиками организационных решений.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руко-водитель (менеджер), чтобы выполнить обязанности по своей должности.

Цель организационного решения – обеспечить неуклонное продвиже-ние к решению стоящих перед фирмой задач и достижению ее целей. Та-ким образом, наиболее эффективным будет то организационное решение, которое действительно будет реализовано и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения делятся на запрограммированные и неза-программированные.

Запрограммированные решения – это определенная последователь-ность шагов и действий, которые подобны тем, что предпринимаются при решении математической задачи. В этом случае число возможных альтер-натив очень ограниченно и выбор должен быть сделан в пределах направ-лений деятельности данной фирмы. Например, начальник финансового от-дела решает, куда можно вложить избыточную наличность фирмы – в обычные акции, акции муниципалитета или депозитные сертификаты. Выбор при этом определяется путем обычного расчета и определением того варианта, где в настоящий момент будет для фирмы наибольшая прибыль.

Название “запрограммированные решения” ввел лауреат Нобе-левской премии Герберт Саймон, позаимствовав его из компьютерной технологии.

Незапрограммированное решение – это то решение, которое надо принять в новых ситуациях, сопряженных с неизвестными факторами.

В этом случае невозможно составить точную последовательность необходимых действий и шагов. Поэтому руководитель разрабатывает процедуру принятия решения.

К числу незапрограммированных решений можно отнести решения следующего типа:

- как улучшить качество и конкурентоспособность продукции; - как усовершенствовать структуру управления; - как усилить мотивацию (отдачу) подчиненных и др.

Истинной причиной проблемы может быть любой фактор, а руково-дитель в этом случае располагает множеством вариантов выбора решения.

Обычно на практике очень мало решений, которые четко можно от-нести к запрограммированным или незапрограммированным. Почти все решения находятся между крайними вариантами. Следует всегда помнить,

113

что процесс принятия организационных решений тесно связан с процессом управления в целом. Все функции управления требуют от руководителя принятия решений.

Хороший руководитель должен понимать то, что принятое им реше-ние может иметь (и обычно имеет) определенные недостатки. Организаци-онное решение – это зачастую компромиссное решение.

Непринятие решения (“флюгерная” тактика) иногда хуже, чем при-нятие плохого решения. Но если фактор времени не имеет доминирующего значения и ожидается дополнительная информация, то непринятие реше-ния – хорошее решение.

В практике управления могут использоваться различные подходы к принятию решения. Решение принимается зачастую на основе интуиции, основывается на суждениях или носит рациональных характер.

Интуитивное решение – принимается обычно только на основе ощущения (интуиции), что оно правильное. Имеется в виду управленче-ское интуитивное “ноу-хау”. Однако менеджер, принимающий решение, основанное только на интуиции, может столкнуться со множеством слу-чайностей. Шансы на правильное решение без приложения логики очень минимальны.

Решение, основанное на суждениях – это решение, принятое на осно-ве имеющихся знаний и опыта. Суждение при принятии организационного решения очень полезно в связи с тем, что многие ситуации в фирмах часто повторяются или очень подобны.

Однако суждение очень опасно при принятии решения в абсолютно новой ситуации, при отсутствии подобного опыта (например: изменение ассортимента изделий, разработка новой технологии, внедрение новой системы вознаграждения и т. п.).

Рациональное решение – это решение, не зависящее от прежнего опыта. В этом его коренное отличие от решений, основанных на суждени-ях. Рациональное решение принимается на основе объективного анализа.

3.1.2 Стадии процесса принятия рациональных управленческих

решений

Процесс принятия управленческих решений идет по стадиям или этапам (см. рисунок 3.2).

1 Сначала выполняется диагностика проблемы (анализ). Существуют два способа рассмотрения проблемы.

1-й способ. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, т. е. когда случается то, что не должно было произойти. Например: поломка станка; брак по шероховатости обработки поверхности детали; мастер устанавливает, что производительность участка ниже нор-мы и т. п.

114

2-й способ. Проблема в потенциальной возможности, т.е. что-то мог-ло произойти, но не произошло. Например, поиск более эффективной ра-боты подразделения даже в том случае, если план выполняется. В этом случае управляющий поступает как менеджер-предприниматель.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо со-брать и проанализировать определенную (как внутреннюю, так и внеш-нюю по отношению к фирме) информацию. При этом сразу надо всю ин-формацию разделить на неуместную (ненужную) и релевантную, т.е. отно-сящуюся непосредственно к делу.

Рисунок 3.2 – Этапы рационального решения проблем

Другими словами информацию надо “профильтровать”. Релевантная

информация – основа решения проблемы, поэтому она должна быть мак-симально точной и максимально соответствовать данной проблеме.

2 Затем выбираются и формулируются ограничения и критерии при-нятия решения.

Необходимо, чтобы решение проблемы было реалистичным, т. е. у фирмы должно быть достаточно различных ресурсов, чтобы осуществить это решение. Ограничения зависят от конкретной ситуации и руководителей.

Наиболее общие из них: - недостаточность средств (финансов, материальных ресурсов); - недостаточная квалификация работников для выполнения данной

работы; - невозможность (или неспособность) закупить необходимые ресур-

сы по приемлемым ценам; - потребность в еще неразработанной или очень дорогой технологии;

115

- острая конкуренция; - законы или этические ограничения. - возможность принятия менеджером решения только в том слу-

чае, если у него есть на это полномочия, т.е. он наделен ими высшим руководством.

В дополнение к ограничениям руководителю надо определить крите-рии оценки решения (технические, стоимостные и др.).

3 Определение альтернатив. Руководитель должен иметь несколько альтернативных вариантов решения проблемы, которые должны быть наи-более желательными и приемлемыми. Например, решается вопрос, какую модель станка приобрести для участка механообработки.

После отбора альтернатив их надо оценить. 4 Оценка возможных альтернатив. Для этого надо располагать оп-

ределенным стандартом, относительно которого можно измерить вероят-ные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Этими стан-дартами являются критерии (см. стадию 2).

5 Выбор альтернативы. Руководитель выбирает альтернативное ре-шение, которое наиболее эффективно. Но если проблема очень сложная, то приходится принимать во внимание множество компромиссов. Поэтому здесь важно суждение и опыт руководителя. На практике идеально опти-мального решения достичь обычно невозможно. Руководитель принимает решение, которое он считает удовлетворяющим, а не максимизирующим.

Далее следует реализация решения, т. к. реальная ценность решения видна только после его воплощения в жизнь.

Установление обратной связи – это еще одна фаза процесса принятия управленческого решения. Она начинается после того, как решение начало действовать.

Оценка решения, т.е. обратная связь, осуществляется с помощью од-ной из четырех функций процесса управления – функции контроля.

3.1.3 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих

решений

К факторам, влияющим на процесс принятия управленческих реше-ний, относятся следующие:

1 Личностная оценка руководителя (менеджера) Она включает в себя ранжирование важности качества и блага, ко-

торые будут достигнуты при осуществлении данного управленческого решения.

Например, может быть перекос в сторону экономических, политиче-ских, научных ценностей, и при этом забываются или отодвигаются на второй план социальные, религиозные, эстетические ценности.

Некоторые фирмы используют формальные декларации о корпора-тивных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и дей-ствия всех работников фирмы отражали общую систему ценностей.

116

2 Среда принятия решения В ходе оценки альтернатив и принятия решения руководитель дол-

жен уметь прогнозировать (предусматривать) возможные результаты в за-висимости от обстоятельств или состояния природы. К этим обстоятельст-вам относятся: условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность – руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов. Например: вложение наличности в процент-ные депозитные сертификаты; когда в результате применения технологии есть уже результаты, в зависимости от содержания тех или иных примесей в сплаве и др. Ситуация, когда есть полная определенность, называется в экономике и математике детерминистской.

Риск – в условиях риска принимаются решения, результаты которых точно неизвестны (не определены), но вероятность каждого результата из-вестна. Наиболее желательный способ определения вероятности – это объ-ективная вероятность, которая определяется математически-статистичес-кими методами.

Если нет у руководителя или фирмы достаточной информации, то может использоваться субъективная или предполагаемая вероятность.

Неопределенность – решение принимается, когда невозможно оце-нить вероятность потенциальных результатов. Это бывает лишь в тех слу-чаях, когда требуемые факторы новы, очень сложны и о них невозможно получить достаточно релевантной информации.

При рассмотрении среды принятия решения надо иногда учитывать то, что ситуация может измениться очень сильно и выбранные критерии для принятия решения станут недействительными.

3 Информационные ограничения – дороговизна информации, недос-тупность. Если руководитель знает, что сейчас информация очень дорога, но скоро она будет дешевле, то правильнее будет отложить на время при-нятие решения. Но здесь надо учитывать маркетинговые исследования, конкуренцию, проанализировать зависимость между стоимостью инфор-мации и выгодой от ее приобретения.

4 Поведенческие ограничения – каждый руководитель по-разному воспринимает вообще существование проблемы и ее серьезность.

5 Негативные последствия – их следует обязательно взвесить и учесть. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Например, повышение качества технических характеристик зачастую вле-чет за собой повышение цены и т.д. Поэтому принятие управленческого решения – это всегда искусство нахождения эффективного компромисса.

6 Взаимозависимость решений. Важное решение всегда требует множества менее значительных мелких решений.

117

3.1.4 Модели принятия решений

Наука управления имеет 3 отличительные особенности: 1 Использование научного метода, который состоит из трех этапов

(рисунок 3.3): - наблюдение (объективный сбор и анализ информации по возник-

шей проблеме; например, зависимость между спросом на продукцию и уровнем запасов для ее производства и ее самой);

- формулировка гипотезы; - верификация – подтверждение достоверности гипотезы (проверка).

Рисунок 3.3 – Научный метод в управлении

2 Системная ориентация, т. е. каждая фирма представляется как от-

крытая система (организм), состоящая из отдельных частей. 3 Использование моделей (моделирование). Моделирование зачастую

необходимо в тех случаях, когда возникает сложная проблема управления, а эксперимент провести в реальной жизни очень сложно.

Модель – это упрощенное представление реальной жизненной ситуации.

Почему используют моделирование в управленческой деятельности? Потому, что: - реальные жизненные организационные ситуации очень сложны; - эксперимент в реальной жизни иногда провести очень сложно или

вообще невозможно; - руководство должно ориентироваться на будущее, т. е. думать

о дальнейшем развитии фирмы.

118

В управленческой деятельности используются три базовых типа моделей:

1 Физическая модель – это увеличенное или уменьшенное описание (представление) объекта или системы (“портретная” модель). Например: чертеж (план) цеха, завода; модели самолетов и автомобилей, которые все-гда изготавливают соответствующие предприятия, прежде чем запустить в производство.

2 Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя, как реальный объект, но не выглядит точно также. На-пример: график зависимости объема производства от издержек, организа-ционная схема (структурная схема) управления предприятием.

3 Математическая модель (еще называется символической) – здесь используются знаки и символы для описания свойств и характеристик объ-екта или события (формулы химических реакций, экономические формулы и т. д.).

Процесс построения модели управления включает в себя следующие этапы:

1 Постановка задачи. 2 Построение модели. Специалист по науке управления должен оп-

ределить главную цель модели, какие выходные данные (или информа-цию) надо получить, какую информацию надо иметь (или собрать) для ус-пешного построения модели.

3 Проверка модели на достоверность. Следует определить степень соответствия модели реальной ситуации (поможет ли она снабжать фирму материалами, повысит ли эффективность производства и т. д.).

4 Применение модели – апробация на практике. 5 Обновление модели. Если применение модели даже оказалось ус-

пешным, все равно со временем ее нужно обновлять, т.к. меняется ситуа-ция (появление новых потребителей – расширение рынка сбыта; новых по-ставщиков; новых технологий производства).

Наиболее распространенные модели науки управления: 1 Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого

решения на конкурентов. От правильного применения этой модели зависит конкурентоспособность продукции фирмы на рынке. Вначале эту теорию применяли только в военном деле. Теория игр используется нечасто. Си-туации реального мира очень сложны и быстро изменяются, поэтому не-возможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на измене-ние тактики фирмы. Но эта теория полезна, когда необходимо определить наиболее важные и требующие учета факторы принятия решения в усло-виях жесткой конкуренции.

2 Модель теории очередей (или модель оптимального обслужива-ния) – используется для определения оптимального числа каналов обслу-живания по отношению к потребности в них. Эти модели используются для регулирования разгрузки грузов (чтобы не было очередей), обслужи-

119

вания клиентов в банке (если людям долго приходится стоять у кассы, они могут перевести свой счет в другой банк), составление графика работы ре-монтных бригад по обслуживанию оборудования и др.

3 Модель управления запасами используется для определения време-ни (и его сокращения) размещения заказов на ресурсы и их количество, объема готовой продукции на складах. Это моделирование позволяет све-сти к минимуму отрицательное влияние накопления запасов, т. е. сокра-тить издержки производства.

4 Модель линейного программирования – применяется для определе-ния оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при нали-чии конкурирующих потребностей. В области программирования и управ-ления запасами эта модель пользуется наибольшей популярностью.

5 Имитационное моделирование. Имитация – процесс создания мо-дели и проведение с ней экспериментов с целью определения изменений реальной ситуации. Например: аэродинамическая труба; различного рода тренажеры при подготовке летчиков, космонавтов, водителей и т.п.; в эко-номике – имитационные модели, позволяющие имитировать прирост про-изводительности и прибыли в случае применения новой технологии, по-вышение квалификации работающих и др.; в маркетинге – модель имита-ции ожидаемого объема сбыта продукции в связи с изменением цен на нее и расходов на рекламу.

6 Экономический анализ – это тоже одна из форм построения модели. Он включает в себя почти все методы оценки издержек, экономической эффективности и рентабельности фирмы. Главным фактором в экономиче-ском анализе является оценка безубыточности.

3.1.5 Методы принятия решений

Каждое принимаемое решение – это выбор наиболее эффективного

решения из нескольких альтернативных с учетом ранее установленных оп-ределенных критериев.

В качестве наиболее популярных методов науки управления используются:

- платежная матрица; - дерево решений. Платежная матрица – метод статистической теории решений, по-

зволяющий руководителю выбрать вариант (или несколько вариантов) ре-шения. Применяется, прежде всего, тогда, когда необходимо установить, какая стратегия будет максимально способствовать достижению целей фирмы. При этом платежи (т. е. денежное вознаграждение или полезность, которые являются следствием определенной стратегии фирмы) представля-ются в виде таблицы (матрицы). При этом определенная стратегия обяза-тельно сочетается с определенными обстоятельствами, т. е. матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые свершаются.

120

Во всех случаях принятия решений руководителю приходится оцени-вать вероятность или возможность события. Вероятность варьируется от 1 до 0. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии – это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.

Дерево решений – схематическое представление проблемы принятия решений. Дерево решений (как и платежная матрица) дает руководителю возможность учесть различные направления действий в соответствии с финансовыми результатами и вероятностью события. Пример дерева ре-шений представлен на рисунке 3.4.

При принятии управленческих решений применяется также прогно-зирование. Прогнозирование – это метод, в котором используются накоп-ленный в прошлом опыт и допущения (предположения) по поводу буду-щих результатов с целью их определения. Если прогнозирование выполне-но качественно, то будет составлен прогноз (возможная картина будущего результата), который можно использовать для планирования деятельности фирмы. Прогнозирование – это сегодня специализированная область. Мно-гие фирмы проводят анализ рынка с целью спрогнозировать отношение потребителей к готовящимся к выпуску новым видам продукции.

Различают количественные и качественные методы прогнозирования. К количественным относятся два типичных метода: 1 Анализ временных рядов (проецирование тренда) – основан на до-

пущении того, что случившееся в прошлом дает хорошее приближение к оценке будущего, т. е. образцы и тенденции, выявленные в прошлом опыте, продлеваются в будущее. Для этого строится таблица или график путем нанесения на координатную сетку точек, соответствующих событи-ям прошлого.

Чем более достоверно предположение о подобии будущего прошло-му, тем вероятнее точность прогноза.

2 Казуальное (причинно-следственное) моделирование осуществля-ется с помощью корреляционного анализа. Это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования стати-стической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

К качественным методам относятся: 1 Мнение жюри – обработка данных экспертной оценки, т.е. мнений

экспертов. Неформальной разновидностью этого метода является “мозго-вой штурм”.

2 Совокупное мнение специалистов, занимающихся сбытом продук-ции – они могут предсказать будущий спрос.

3 Модель ожидания потребителя – прогноз, основанный на резуль-татах опроса потребителей.

4 Метод экспертных оценок – формализованный вариант метода “мнение жюри”. Этот метод позволяет группе экспертов прийти к согла-сию. Обязательна анонимность экспертов. Метод широко использовался и используется для прогнозирования в самых разных сферах человеческой деятельности.

121

Рисунок 3.4 – Пример дерева решений

Кроме количественных и качественных методов прогнозирования, используются и неформальные методы (особенно для получения исходной достаточной информации).

122

К ним относятся: - устная информация (из радио, телевидения, опроса потребителей,

поставщиков, конкурентов и т.д.); - письменная информация; - промышленный шпионаж.

3.2 Управление развитием производства в современных условиях

3.2.1 Сущность, цели и задачи управления развитием

производства

Управление развитием производства представляет собой регулиро-вание процесса производства в фирме с целью повышения его эффектив-ности, роста производительности труда, улучшения качества продукции.

Основные требования к управлению производством – приспособ-ленность к:

- фондоемким и гибким производствам; - быстро принимаемым решениям; - большой роли человеческого фактора; - максимальному использованию производственных площадей; - росту сферы услуг и технического обслуживания выпускаемой

продукции. В процессе производства для каждого подразделения фирмы ставят-

ся конкретные задачи, способствующие достижению ее общих (стратеги-ческих) целей.

Основными задачами управления развитием производства являются: - внедрение в производство новых, конкурентоспособных товаров,

расширение их ассортимента; - систематическое сокращение всех видов затрат на производство

продукции; - повышение качественных и потребительских характеристик

при снижении цен на выпускаемую продукцию; -снижение издержек на всех этапах производственно-сбытового

цикла. При разработке целей и задач управления развитием производства

следует учитывать не только современное положение фирмы, но и ее пер-спективы в будущем. При этом проводится анализ деятельности как фир-мы в целом, так и ее отдельных хозяйственных подразделений с целью вы-явления имеющихся ресурсов и потребностей в них в будущем.

Всякое производство распадается на собственно производство, об-мен, распределение и потребление. Оно имеет также определенные терри-ториальную и отраслевую структуры: подвержено специализации, влия-

123

нию НТП и др. Все эти черты объективны, и управление производством должно следовать законам управляемого объекта.

Кроме того, система управления должна учитывать сам характер процесса производства: условия материально-технического снабжения, сбыта; характер участия работников в производстве; качество продукции; издержки производства и т.д.

Важнейшая цель управления развитием производства в современных условиях – повышение эффективности производства, которое определяет-ся такими факторами, как увеличение рентабельности инвестиций; ростом производительности труда; повышением качества и конкурентоспособно-сти продукции.

3.2.2 Составляющие управления развитием производства фирмы

Для достижения намеченных целей следует осуществить целый ком-

плекс технических, технологических и организационно-управленческих мероприятий. К важнейшим из них относятся следующие:

1 Разработка принципов инвестиционной и технической политики фирмы

К числу важнейших принципов инвестирования следует отнести: - следование долгосрочной перспективе в определении портфеля ин-

вестиций; - покупку по низшей цене и продажу по самой высокой; - планирование деятельности на рынке с учетом таких факторов воз-

действия на рынок, как операции различных фондов, которые оказывают существенное влияние на рыночные механизмы;

- наличие всех видов информации, которая имеет важнейшее значе-ние для принятия правильных инвестиционных решений.

2 Организация системы управления технологией направлена на управление инвестициями и обеспечение максимально эффективного использования технологии производства, оборудования (рациональная компоновка рабочих мест и эффективное использование производственной площади, обучение работников передовым навыкам и повышение их ква-лификации). Новые рыночные условия хозяйствования требуют создания более простых и гибких систем управления. Современные системы управ-ления характеризуются следующими особенностями:

- в состав фирмы входят небольшие подразделения с меньшим чис-лом, но более высоким уровнем квалификации работников;

- небольшое число уровней управления; - создаются организационные структуры, основанные на группах

(командах) специалистов; - составляются графики и производственные программы, ориентиро-

ванные на запросы потребителей; - на складах фирмы создаются минимально возможные объемы

запасов;

124

- незамедлительная реакция на изменение в микро- и макросреде фирмы;

- наличие гибко переналаживаемого оборудования; -высокая производительность труда и низкие затраты; - высокое качество выпускаемой продукции; - ориентация на прочные и по возможности долговременные связи с

потребителями. 3 Создание эффективных организационных структур управления

производством. Базируется на определенных принципах, важнейшие из которых следующие:

- ориентация структурных подразделений фирмы на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;

- основу организационной структуры составляют целевые группы специалистов (команды), а не функции и отделы;

- ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля;

- ответственность каждого работника за конечные результаты и воз-можность проявления инициативы.

4 Совершенствование менеджмента в сфере производства преду-сматривает:

- ориентацию деятельности фирмы на долгосрочную перспективу; - проведение фундаментальных исследований; - диверсификацию производства; - инновационную деятельность; - максимальное использование творческой активности и инициативы

персонала; - зависимость продвижения работников по службе и их заработной

платы от реальных результатов деятельности. 5 Управление качеством продукции, как составляющей конкуренто-

способности фирмы. Понятие качества продукции включает новизну, тех-нический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность при эксплуатации. Качество продукции фирмы является важнейшим сред-ством в конкурентной борьбе, позволяющим фирме завоевывать и удержи-вать позиции на рынке.

Для обеспечения высокого качества продукции следует проводить контроль на всех стадиях производственного процесса. Контроль качества продукции в современном производстве является составной частью произ-водственного процесса и направлен не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в про-цессе его изготовления. Система управления качеством продукции, дейст-вующая на большинстве современных промышленных фирмах, основыва-ется на следующих принципах:

1 Мероприятия, связанные с повышением качества продукции, яв-ляются составной частью стратегии фирмы.

125

2 В управлении качеством главное – не контроль, а обеспечение без-дефектной работы.

3 Поставщики должны быть партнерами фирмы. Заключаются дол-госрочные договора между фирмой-производителем определенной про-мышленной продукции и ее поставщиками, которые увеличивают заинте-ресованность фирм-поставщиков в обеспечении качества промышленной продукции и позволяют повысить надежность поставок, снизить затраты на входной контроль, устранить на месте брак в поставляемых комплек-тующих.

4 Повышение квалификации работников, включающее вопросы управления качеством продукции.

3.3 Инновационный менеджмент

3.3.1 Сущность и цели инновационного менеджмента

Инновационный менеджмент – это направление стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства фирмой.

При централизовано управляемой экономике понятие «инновацион-ный менеджмент» широко не применялось. Чаще использовались такие понятия, как управление научно-техническим прогрессом, внедрение нау-ки и техники в производство и т.п. В рыночных условиях хозяйствования большинство фирм имеют полную юридическую и экономическую само-стоятельность. Этим принципиальным отличием объясняется различие в содержании отдельных понятий в области инновационного менеджмента.

Понятие «нововведение» является русским вариантом английского лова innovation, что означает «введение новаций», т. е. «введение нов-шеств». Новшество – это изобретение, новый порядок, обычай, метод. Но-вовведение (в буквальном смысле «введение нового») – это процесс ис-пользования новшеств.

С момента принятия к распространению новшество приобретает но-вое качество – становится нововведением (инновацией). Процесс введения новшества на рынке называют процессом коммерциализации. Период вре-мени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом.

В связи с изложенным, цель инновационного менеджмента заключа-ется в определении основных направлений научно-технической и произ-водственной деятельности фирмы по следующим направлениям: разработ-ка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модерни-зация и усовершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее разви-тие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

126

Инновационный менеджмент разрабатывает стратегию инновации и мероприятия, направленные на ее осуществление. Разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением страте-гии фирмы, т.к. определяет все другие направления ее развития.

Инновационный менеджмент, как направление стратегического управления фирмой, включает:

- разработку планов и программ инновационной деятельности; - наблюдение за ходом разработки и производством новой продукции; - рассмотрение проектов по созданию новой продукции; - проведение единой инновационной политики фирмы с координаци-

ей деятельности в этом направлении всех ее подразделений; - обеспечение финансовыми и материальными ресурсами программ

инновационной деятельности; - обеспечение инновационной деятельности квалифицированным

персоналом; - создание временных целевых групп (команд) для комплексного ре-

шения вопросов инновационной деятельности от идеи до серийного произ-водства продукции.

Основной особенностью инновационной деятельности крупных фирм в современный период является создание в этих фирмах единых на-учно-технических комплексов, которые объединяют воедино процессы на-учных исследований, конструкторских разработок, производства и сбыта продукции на основе развития научно-технического прогресса и рыночной ориентации фирм. Они концентрируют свои усилия на разработке и произ-водстве продукции высокой технической сложности (например: авиакос-мическая техника, ЭВМ и микропроцессоры, средства связи, тяжелое ма-шиностроение, средства автоматизации и др.), стремятся за счет монопо-лизации выпуска этих изделий обеспечить быструю амортизацию вложен-ного капитала и сохранить лидерство и конкурентное преимущество в оп-ределенных сегментах рынка промышленных товаров. Одновременно они стремятся к существенному снижению издержек производства в традици-онных отраслях машиностроения с целью повышения их конкурентоспо-собности.

3.3.2 Нововведение как объект инновационного менеджмента.

Цели и этапы процесса инновации

В условиях рынка как системы экономических отношений купли-продажи товаров, в рамках которой формируются спрос, предложение и цена, основными компонентами инноваций являются новшества, инвести-ции и нововведения (инновации). Новшества формируют рынок новшеств (новаций), инвестиции – рынок капитала (инвестиций), нововведения (ин-новации) – рынок чистой конкуренции нововведений. Эти три компонента образуют инновационную инфраструктуру (сферу инновационной дея-тельности).

127

Основным товаром рынка новшеств является научный и научно-технический результат, как продукт интеллектуальной деятельности с ав-торскими правами, оформленными в соответствии с существующими за-конодательством и нормативами.

Рынок капитала (инвестиций) – это ссудный, оборотный, акционер-ный, уставный и др. виды капитала, вложенного в развитие науки и техни-ки, т.е. в долгосрочные и среднесрочные инвестиции. В соответствии с за-конодательством Украины инвестиционная политика в промышленности ведется на:

- безвозвратной основе – финансирование из госбюджета фундамен-тальных научных исследований и объектов поддержания национальной безопасности;

- возвратной и конкурентной основе (все остальные виды централи-зованных инвестиций) путем покупки земли, средств производства, покуп-ки ценных бумаг или выдачи государственных гарантий по эмитируемым ценным бумагам.

Рынок чистой конкуренции нововведений – это совокупность продав-цов и покупателей, совершающих сделки со сходным товаром в такой си-туации, когда ни один покупатель или продавец не оказывает большого влияния на уровень текущих цен. В период времени от новшества, как ре-зультата научно-технической деятельности, до нововведения, как общест-венного признания новых технологий, товаров, методов, услуг и т.п., осу-ществляется процесс с затратами времени и ресурсов. Рынок чистой кон-куренции выступает в этом процессе с двойственных позиций, представ-ляющих собой единство и борьбу противоположностей, а именно:

- с одной стороны, фирмы в конкурентной борьбе должны повышать технический уровень производства и продукции, развивать организацию производства и управления, снижать издержки производства и повышать качество продукции, поддерживать необходимый уровень продажной цены и цены потребления и др.;

- с другой стороны, рынок отвергает новшества, имеющие большую научно-практическую ценность, если они не отвечают интересам коммер-ческих организаций (фирм).

Конкуренция заставляет фирмы и организации идти на рынок нов-шеств или участвовать в его формировании. При этом определяющим ус-ловием их участия на рынке новшеств является объем инвестиций как в сферу научно-технической деятельности, так и в процесс преобразования новшества в нововведение.

Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное (рен-табельное) использование новшеств в виде новых технологий; видов про-дукции и услуг; организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, администра-тивного или другого характера.

Период времени от зарождения идеи, создания и распространения новшества и до его использования называется жизненным циклом иннова-ции. С учетом определенной последовательности проведения работ жиз-

128

ненный цикл инноваций рассматривается как инновационный процесс. Ин-новационный процесс можно рассматривать с различных позиций и разной степенью детализации:

- как параллельно-последовательное осуществление научно-исследо-вательской, научно-технической, инновационной, производственной и маркетинговой деятельности;

- как этапы во времени жизненного цикла инновации от возникнове-ния идеи до ее разработки и распространения;

- как процесс финансирования и инвестирования разработки и рас-пространения нового товара.

Основные цели процесса инновации следующие: - нахождение нового технического решения задачи – создание изо-

бретения; - проведение НИОКР; - организация серийного производства продукции; - параллельная подготовка и организация сбыта; - внедрение нового товара на рынок; - закрепление на новых рынках (или сегментах рынков) путем повы-

шения конкурентоспособности товара. В общем виде инновационный процесс состоит в получении и ком-

мерциализации изобретения, новых технологий, видов продукции и услуг, решений производственного, финансового, административного характера и других результатов интеллектуальной деятельности.

Основными этапами инновационного процесса являются: 1 Систематизация идей (сбор информации о нововведениях, о по-

тенциальных возможностях фирмы, о целевых рынках и долгосрочных тенденциях их развития и др.).

2 Отбор идей и выработка идей нового продукта (определение воз-можностей и практической реализации идей; определение степени техно-логической общности новой и традиционной продукции; соответствие но-вой продукции имиджу фирмы и стратегии ее развития; патентная чистота новой продукции).

3 Анализ экономической эффективности нового продукта и разра-ботка программы маркетинга.

4 Создание нового продукта (разработка конкретной программы раз-вития нового продукта с распределением обязанностей по подразделениям фирмы; создание образца и проведение технических испытаний; решение вопроса о наименовании товара, товарном знаке, оформлении, упаковке, маркировке).

5 Тестирование на рынке (тестирование на ограниченном рынке или определенном сегменте рынка в течение не менее трех месяцев по цене и другим коммерческим условиям; выбор оптимальных каналов товаро-движения, средств и методов рекламы; организация технического обслу-живания).

6 Принятие решения о внедрении нового изделия в производство (се-рийное, массовое) на основе программы маркетинга по продукту.

129

3.4 Руководство в организации

3.4.1 Понятие и характеристика руководства

Руководитель фирмы или руководители ее подразделений являются центральными фигурами в менеджменте фирмы или подразделения, т. к. руководят фирмой, подразделением, службой, группой людей и т. д.

Руководитель представляет собой, прежде всего, систему обработки информации. Он принимает информацию от внешних и внутренних источ-ников; является своеобразным нервным центром, перерабатывающим эту информацию; затем передает ее подчиненным или во внешнюю среду фирмы (рисунок 3.5).

Рисунок 3.5 – Руководитель как система обработки информации Американские ученые Роберт Блейк и Джейн Моутон доказали, что

для обеспечения эффективного руководства фирмой руководитель должен объединить в своей деятельности следующее:

- инициативность; - информированность; - умение защищать свое мнение; - принятие решений; - умение решать конфликтные ситуации; - критический анализ. Украинский экономист В. Терещенко видел основную задачу руко-

водителя в том, что он должен дирижировать работой руководимой им ор-ганизации или коллектива, подобрать хороший персонал, разработать ор-

130

ганизационную структуру фирмы, выбрать основное направление ее дея-тельности, координировать всю работу, бороться с непроизводительными затратами, учиться интенсивно работать и улучшать качество работы.

В основе руководства фирмой лежат три категории менеджмента: лидерство, влияние и власть.

Комплекс обязанностей руководителя: - руководитель обязан следить за тем, чтобы во всех подчиненных

ему отделах работали люди, которые соответствуют по деловым качест-вам, характеру работы и кругу своих обязанностей;

- руководитель должен предоставлять своим сотрудникам возмож-ность работать и принимать решения самостоятельно, он может вмеши-ваться в работу своих подчиненных только в экстремальных случаях;

- руководитель должен давать своим подчиненным только четко оп-ределенные задания с указанием сроков выполнения;

- руководитель обязан координировать и контролировать деятельность своих подчиненных, при необходимости поправлять и критиковать их;

- руководитель должен советоваться со своими сотрудниками во всех тех случаях, когда им надлежит принимать решения, выходящие за рамки их компетенции. Он принимает решения только после совещания со свои-ми сотрудниками;

- если подчиненные не выполняют своих задач, а решение вопроса носит безотлагательный характер, руководитель должен сам принимать решение.

3.4.2 Лидерство, влияние, власть. Формы власти и влияния

Несмотря на то, что руководство – существенный компонент эффек-

тивного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновре-менно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он влияет на других. Здесь следует видеть различие между управлением и лидерством.

Управление – это умственный и физический процесс, результатом которого является выполнение подчиненными определенных поручений (функций) и решение определенных задач.

Лидерство – наоборот, процесс, с помощью которого одно лицо ока-зывает влияние на членов группы, направляя их усилия на достижение це-лей организации.

Хорошим руководителем организации считается человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчи-ненными. Его основная цель – влиять на подчиненных так, чтобы они вы-полняли работу, порученную фирме, и способствовали достижению по-ставленных целей.

131

Влияние – это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, чувства другого человека.

Руководитель любого уровня управления должен и влияет на подчи-ненного. Модель такого влияния представлена на рисунке 3.6.

Рисунок 3.6 – Модель влияния руководителя на подчиненного

Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными,

руководитель должен развивать и применять власть. Власть – это возмож-ность влиять на поведение других.

Руководитель (менеджер) должен понимать, что объем власти опре-деляется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости подчиненных от него. Руководитель имеет власть над подчиненными по-тому, что они зависят от руководителя в вопросах зарплаты, получения за-даний, продвижения по служебной лестнице, удовлетворения социальных потребностей, получения материальной помощи и т. п.

Руководство производством и персоналом осуществляется с помо-щью функций и методов менеджмента, коммуникаций и др. путем приня-тия управленческих решений.

Следовательно, чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы вли-ять – необходимо обладать властью.

В менеджменте различают 5 основных форм власти: 1 Власть, основанная на принуждении. 2 Власть, основанная на вознаграждении. 3 Экспертная власть (исполнитель верит, что влияющий обладает

специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребности). 4 Эталонная власть (власть примера). 5 Законная или традиционная власть (исполнитель верит, что руко-

водитель имеет право отдавать приказания и что его долг – подчиняться им. Все руководители пользуются законной властью, т. к. им делегированы (предоставлены) полномочия управлять другими людьми).

132

Функционирование организации полностью зависит от способности подчиненных по традиции признавать авторитет законной власти. Закон-ная власть базируется на традициях, которые способны удовлетворить по-требность исполнителя в защищенности и принадлежности к делу.

Влияние руководителя на подчиненного может осуществляться раз-личными методами. Они делятся на:

- методы, используемые при личном общении; - косвенные методы;

Методы личного общения предполагают использование: - власти, основанной на обязанности; - власти, основанной на предполагаемой компетенции; - власти, основанной на отождествлении с руководителем; - власти основанной на представлении о зависимости; - власти, основанной на принуждении и на представлении о зави-симости;

- убеждения. К косвенным методам относятся: - манипулирование окружением другого человека, используя один

или все прямые методы; - изменение сил, которые воздействуют на индивидуума, – правил

формальной организации, технологии, ресурсов, целей фирмы. Сравнение различных методов, их преимущества и недостатки при-

ведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Сравнение различных методов влияния Метод На что влияет Плюсы Минусы

1 2 3 4 Методы, используемые при личном общении Использование вла-сти, основанной на обязанности Использование власти, основан-ной на предпола-гаемой компетен-ции

Поведение в пределах зоны, которую другой считает законной в свете своих обязанностей Отношения в пределах зоны предполагаемой компетенции

Быстрота, не требует затрат ресурсов Быстрота, не требует затрат ресурсов

Если просьба за пределами зоны, то не действует; если она заходит слиш-ком далеко, ее могут посчитать незакон-ной

Если просьба за пределами зоны, то не действует; если она заходит слиш-ком далеко, ее могут посчитать незакон-ной

133

Продолжение таблицы 3.1 1 2 3 4

Использование власти, основан-ной на отождест-влении с руково-дителем

Отношения и по-ведение, не про-тиворечащие идеалам, лежа-щим в основе отождествления

Быстрота, не тре-бует затрат огра-ниченных ресур-сов

Ограничен влия-нием, не проти-воречащим идеа-лам, которые ле-жат в основе отождествления

Использование власти, основан-ной на представ-лении о зависи-мости

Использование власти, основан-ной на принужде-нии и на пред-ставлении о зави-симости

Использование убеждения Сочетание раз-личных методов

Широкое разно-образие видов поведения, кото-рое может быть управляемым

Широкое разно-образие видов поведения, кото-рое может быть управляемым

Широкий диапа-зон отношений и видов поведения Зависит от точ-ности сочетания

Быстрота; может быть действенным в тех случаях, ко-гда другие методы не действуют Быстрота; может быть действенным в тех случаях, ко-гда другие методы не действуют

Может произво-дить внутреннюю мотивацию, кото-рая не требует управления; власти или расходования ресурсов

Может быть более действенным и ме-нее рискованным, чем использование какого-то одного метода

Повторяющееся влияние другого человека на при-обретение власти над влияющим

Предполагает к ответному удару; очень рискован-но Может требо-вать много вре-мени; нужен слушатель Более дорого-стоящий подход, чем какой-то один метод

Косвенные методы Манипулирова-ние окружением другого человека, используя один или все прямые методы

Широкий диапа-зон отношений и видов поведения

Может дать ре-зультат, когда не срабатывают прямые методы

Может потребо-вать много вре-мени, сложен для использования; рискованный, если часто ис-пользуется

134

Продолжение таблицы 3.1 1 2 3 4

Изменение сил, которые воздей-ствуют на инди-видуума – правил формальной и неформальной ор-ганизации, техно-логии, имеющих-ся ресурсов, объ-явленных целей организации

Широкий спектр отношений и ви-дов поведения на непрерывной ос-нове

Имеет непрекра-щающееся влия-ние, а не однора-зовый эффект; может иметь сильное воздей-ствие

3.4.3 Стили руководства

Каждый управляющий – уникальная личность, обладающая рядом

способностей. По существующей системе классификации Лайкерта, стиль может

быть автократичным (одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточен-ный на человеке. Но стиль того или иного руководителя не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, поэтому стиль данного руково-дителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном конти-нууме (приближении) (рисунок 3.7).

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ори-ентированный на задачу), прежде всего, заботится о проектировании зада-чи и разработке системы вознаграждений для повышения производитель-ности труда.

Руководитель, сосредоточенный на человеке; его первейшая забота – люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений, т. е. это руково-дитель, привлекающий трудящихся к управлению.

Континуум стилей лидерства приведен на рисунке 3.7. Американские ученые Р. Блейк и Д. Моутон разработали управлен-

ческую решетку (рисунок 3.8), в которой выделили пять основных стилей руководства:

- управление в духе загородного клуба; - групповое управление; - организационное управление; - обеденное управление; -власть-подчинение.

135

Рисунок 3.7 – Стили лидерства по Лайкерту

Рисунок 3.8 –Управленческая решетка по Блейку и Мутону

Эти стили учитывают интересы людей (вертикальная ось) и интере-сы производства (горизонтальная ось).

Модель руководства Фидлера основывается на ситуационном подхо-де, т.е. показывает смену стиля руководства в зависимости от ситуации (рисунок 3.9).

Ситуационная модель принятия решения предложена также Врумен-Йеттоном.

136

Рисунок 3.9 – Изменение стиля руководства в зависимости от ситуации

Разные управленческие ситуации, возникающие в реальной деятель-

ности фирм, приведенные ситуационные модели говорят о необходимости гибкого (адаптивного) руководства. Современный руководитель должен четко представлять и знать способности и возможности подчиненных, свои собственные возможности, потребности, полномочия, качество информа-ции, особенности разных стран. Поэтому наиболее эффективный стиль та-кой, который дает возможность ориентироваться на реальность, т. е. когда руководитель подбирает стиль под конкретную ситуацию.

Например, в европейском управлении под влиянием традиций боль-ше развит авторитарный стиль руководства, чем у американцев. В япон-ском менеджменте широко используется участие работников в принятии решений, хотя сама по себе японская культура больше ценит традиции. В Украине в последние годы складывается объединение европейского сти-ля руководства, в основе которого лежит использование элементов авто-кратичного и демократичного стилей, с применением коллективных реше-ний, которые чередуются с индивидуальной инициативой руководителя. Стили принятия решения по Вруму-Йеттону.

Содержание стиля принятия решения: 1 Вы сами решаете или принимаете решения, используя имеющуюся

у вас на данный момент информацию.

137

2 Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получив информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль подчи-ненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

3 Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

4 Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллек-тив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

5 Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (кон-сенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председа-тельской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить решение, которое вся группа со-чтет наиболее приемлемым.

3.4.3 Управление, направленное на успех

Фирму (предприятие) можно считать добившейся успеха, если она

достигла своей цели. Составляющие успеха фирмы: 1 Выживание (фирма прекращает свое существование после дости-

жения определенной цели), но главной задачей большинства организаций является выживание, т. е. возможность существовать как можно дольше. Например: Римская католическая церковь просуществовала более 2 000 лет, фирма “Французские винодельческие предприятия”, фирмы “Мерседес”, “Дженерал электрик” и др.

2 Результативность и эффективность. 3 Производительность (как отношение количества единиц на выходе

к количеству единиц на входе). 4 Практическая реализация (подход к управлению – направленность

на успех). Успешным решением считается то, которое реализуется практиче-

ски, превращается в действие, результативно и эффективно. Одной из сла-гаемых успеха является оценка фирмы ее партнерами.

138

3.5 Коммуникационная система предприятия

3.5.1 Понятие коммуникаций, их роль и функции

Ключевой проблемой для руководителя оказывается проблема ком-муникаций между людьми. Коммуникации – это сложный процесс, со-стоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов нужен для то-го, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг – это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что мы делаем, смысл может быть утрачен. Всем известно, что близкие люди понимают друг друга без слов. В другом же случае никакие слова не помогут – понимание остается не достигнутым. Интересно в связи с этим узнать, почему люди стремятся к общению с нами и что они хотят сказать или показать нам, чтобы получить наше сообщение.

Коммуникация – это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Поскольку организация пред-ставляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективности функционирования. Следовательно, субъектами коммуни-каций могут выступать отдельные личности, группы и целые организации (фирмы).

Коммуникация невозможна без наличия информации. Используя, пе-редавая информацию, имеющуюся в его распоряжении, и получая обрат-ный сигнал, руководитель (менеджер) выполняет свои основные функции, т.е. организует, мотивирует и руководит подчиненными. Коммуникация и информация разные, но взаимосвязанные понятия. Коммуникация вклю-чает и то, что передается, и то, как происходит передача. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков, уме-ния и достаточной степени взаимопонимания.

Термин “коммуникация” происходит от латинского слова соmmunis (общее), т.е. передающий информацию пытается установить “общность” с получающим информацию.

Эффективная межличностная коммуникация очень важна для ус-пешного управления.

Объясняется это следующим: 1 Решение многих управленческих задач строится на взаимодействии

людей (например: начальника с подчиненными, подчиненных друг с дру-гом и т. д.)

2 Межличностная коммуникация зачастую является лучшим спосо-бом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенно-стью и двусмысленностью.

Различная информация в равной степени может изменить понимание проблемы в определенный период времени. При этом данные, составляю-щие информацию, являются продуктом коммуникации. “Богатство инфор-мации” определяется не только содержанием данных, но и средствами пе-редачи этой информации (таблицу 3.2).

139

Таблица 3.2 – Виды коммуникации и “богатство информации” Виды коммуникаций “Богатство” информации 1 Разговор “лицом к лицу” Много

Мало

2 Телефонный разговор 3 Личное послание 4 Деловое письмо 5 Статистические данные

3.5.2 Классификация коммуникаций

Существует пять основных видов коммуникаций. 1 Познавательная. Главная цель – передача содержания или инфор-

мации. Наиболее важно, что говорится или пишется, хотя бывает трудно отделить содержание от личности сообщаемого и от его процесса общения. Пример: диктор читает новости, преподаватель читает лекции.

2 Экспрессивная. Мы вступаем в общение, когда хотим передать на-ши чувства, оценки, взгляды. Не всегда нам легко найти слова, чтобы вы-разить наши чувства и состояние, наши духовные потребности.

3 Убеждающая. Здесь мы стремимся повлиять на других, то ли при-зывая их изменить отношение к чему-либо, то ли прося что-то сделать для вас. Пример: торговец, расхваливающий свой товар.

4 Социально-ритуальная. Определенная часть нашего общения отво-дится поддержанию норм и обычаев социально-культурного поведения. Пример: процедура знакомства, обычаи гостеприимства и так далее.

5 Несловесная. Мы успешно общаемся с помощью мимики, в осо-бенности глаз и рта, а также посредством поз и жестов. Мы предпочитаем разговаривать “с глазу на глаз” именно потому, что помогаем речевому общению несловесным.

Коммуникационный процесс в организациях несколько отличается от обмена информацией в повседневной жизни. В связи с этим существует классификация коммуникаций в фирмах.

Существует два вида коммуникаций, связанных с понятием ор-ганизации:

- внешние; организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющи-мися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рек-ламы. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию “имиджа”;

- внутренние (между уровнями и подразделениями организации). Классификация внутренних коммуникаций: - межуровневые коммуникации: информация перемещается внутри

организации с уровня на уровень в рамках вертикальной коммуникации, она передается по нисходящей, то есть с высших уровней на низшие.

140

Таким путем подчиненным сообщается о текущих задачах, изменениях приоритета, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах;

- коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, выполняют функ-цию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким об-разом, руководство узнает о текущих и назревающих проблемах и предла-гает возможные варианты исправления положения дел. Обмен информаци-ей по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок;

- между различными отделами (горизонтальные коммуникации). Ор-ганизация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информа-цией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку ор-ганизация – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении;

- коммуникация руководитель-подчиненный. Этот вид коммуникации составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя;

- между руководителем и рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность дейст-вий группы. Каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следует работать;

- неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов.

Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов, содержит:

- предстоящие сокращения; - новые меры по наказаниям; - изменения в структуре организации; - грядущие перемены и повышения; - изложение спора двух руководителей; - личная жизнь сотрудников. Коммуникационный процесс – это обмен информацией между людь-

ми. Основная цель коммуникационного процесса состоит в обеспечении по-нимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

- отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее инфор-мацию и передающее ее;

- сообщение – собственно информация, декодированная с помощью символов;

- канал – средство передачи информации; - получатель – лицо, которому предназначена информация и которая

интересует его. При обмене информацией отправитель и получатель проходят не-

сколько этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал

141

для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точ-кой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен.

Существует четыре этапа коммуникационного процесса. 1 Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулиров-

ки идеи и отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Чтобы осуществить обмен эффективно, отправитель должен принять в расчет множество фак-торов. Руководитель, желающий обменяться информацией об оценке ре-зультатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результативность их работы. Идея не может заключаться в общих смутных похвалах или критике поведения подчиненных.

2 Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправи-тель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации, жесты. Такое кодирование превращает идею в сообще-ние. Отправитель также должен выбрать канал, совместимый с типом сим-волов, используемых для кодирования. К каналам относятся речь и пись-менные материалы, а также электронные средства связи, включая компью-терные сети, электронную почту, видеоленты. Если канал не пригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не для передачи по телефону. Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен ин-формацией будет менее эффективным. Выбор средства сообщения не дол-жен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использо-вать два или большее число средств коммуникации в сочетании.

3 Передача. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке принимают за сам процесс коммуникации. Пере-дача является лишь одним из важных этапов, через который необходимо пройти, чтобы донести его до другого лица.

4 Декодирование. После передачи сообщения получатель декодирует его. Процесс декодирования – это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что имел в виду от-правитель, когда формулировалась его идея. Если реакция на идею не тре-буется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

В межличностной коммуникации большое значение имеет обратная связь.

Обратная связь – это опорная реакция на то, что услышано, прочита-но или увидено. Информация отсылается назад отправителю, свидетельст-вуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения или согласия. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются комму-никативными ролями.

142

Для установления обратной связи можно использовать следующие способы:

- задавать вопросы; - заставить человека пересказать Ваши мысли; - оценить язык поз, жестов, интонации, т.е. невербальных символов,

которые как будто указывают на замешательство или непонимание; - контролировать первые результаты работы; - проводить с подчиненными “политику открытых дверей”, т. е.

предвидеть готовность обсудить с ними любые вопросы, затрагивающие их интересы и подкрепить слова действиями.

Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. Шум – это то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и деко-дирования, и до различий в организационном статусе между руководите-лем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу инфор-мации.

3.6 Менеджмент кризисных ситуаций

3.6.1 Кризисная ситуация: сущность, параметры и факторы

Характерная особенность деловой жизни последних двух-трёх деся-тилетий – рост нестабильности, которая служит как бы общим законом для возникновения и развития кризисных ситуаций. Проявляется это в следующем:

- неуклонный рост новых задач, обусловленных изменениями обста-новки, которые зачастую невозможно решить, опираясь на прошлый опыт;

- множественность новых задач, расширение и усложнение рыноч-ной экономики в рамках региона приводит к усложнению управленче-ских проблем;

- сложность и новизна решаемых управленческих задач требуют от руководителей (управляющих менеджеров) высшего звена новых, не-стандартных (по сравнению с прошлым опытом) решений, новых управ-ленческих навыков и знаний;

- новизна, сложность и темп возникновения (всё чаще) новых задач существенно повышают вероятность возникновения неожиданностей стра-тегического характера и кризисных ситуаций.

Опрос, проведённый среди менеджеров ряда американских фирм (более 1000 чел. опрошенных), показывает, что уровень нестабильности достиг в 90-е годы 3,5–4,5 баллов по 5-ти балльной шкале. Это значит, что нередко будет нарушаться преемственность опыта, изменения происходят

143

быстрее, чем фирма может на них реагировать, и, в конце концов, она сможет лишь частично прогнозировать (предсказывать) события. Но на де-ле все несколько иначе.

Некоторые руководители вздыхают и нехотя делают вывод о том, что кризис – это единственное, что способно вызвать кардинальные (су-щественные перемены). Если происходит обновление, то оно ближе к птице феникс, возрождающейся из пепла, чем зефиру – легкому осве-жающему ветерку.

В последние годы (особенно в Украине) все убежденнее говорят о том, что фирма не может распознать быстро развивающиеся новые явления до тех пор, пока они не приобретают массовый характер. Только тогда, ко-гда изменения во внешней среде угрожают существованию фирмы и она находится в жестком цейтноте, это начинает восприниматься как явный признак того, что фирма действительно попала в кризисную ситуацию.

К понятию кризиса близки и такие понятия, как катастрофа, кон-фликт, бедствие, чрезвычайная экстремальная ситуация и т. п. Общее в них – неожиданность (внезапность), большая угроза жизненно важным интересам и острая нехватка времени для принятия ответственных мер.

Итак, кризисная ситуация – это такая ситуация, когда под вопросом находится сама возможность дальнейшего выживания.

Она характеризуется следующими параметрами: - угроза высокоприоритетным (главным) целям и ценностям; - эффект внезапности для лиц, ответственных для преодоления кризиса;

- острый дефицит времени для реагирования на угрозу. Кризисная ситуация проходит обычно 2 фазы.

1 Резкое ухудшение ситуации (шок и откат назад). 2 Постепенная стабилизация положения (адаптация и овладение обстановкой).

К факторам кризисных ситуаций относятся: - источники их возникновения; - причины их возникновения; - уровни, на которых разворачиваются кризисные ситуации.

Различают следующие основные источники кризисных ситуаций: - природные; - экологические; - производственно-технические; - финансово-экономические; - социально-психологические.

Причины возникновения кризисных ситуаций: - недостаточность наших знаний о возможностях предсказания

кризиса; - определённый уровень отчуждения (дисфункции) в функциони-

ровании социально-политических, хозяйственно-экономических, культур-но-психологических механизмов;

144

- случайные отклонения, просчёты или ошибки (инженерные, управленческие, политические, исторические и т.п.);

- преступные действия в отношении личности, фирмы, общества и т. п.

Причины могут быть смешанными (комплексными), между ними мо-гут быть сложные взаимосвязи.

Возникать и разворачиваться кризисные ситуации могут на разных уровнях: личностей; группы людей; организации, предприятия (фирмы); отрасли; региона; нации (государства) и т.д. Мы рассматриваем кризисные ситуации лишь на уровне отдельной фирмы (организации).

3.6.2 Классификация кризисных ситуаций и этапы развития

Виды кризисных ситуаций, которые представляют практический ин-

терес в менеджменте: 1 Ошибки в деятельности менеджеров и других специалистов, свя-

занные с их недостаточной компетентностью или отсутствием четкой сис-темы управления, что вызывает кризисную ситуацию.

2 Ситуация открытого недовольства работников (вплоть до забастов-ки), вызванная неконтролируемым ростом социальной напряженности, ухудшением психологического климата в фирме или возникшая в резуль-тате того, что не учитывались просьбы и интересы определенных групп или категорий работников фирмы.

3 Отрицательные последствия различных политических процессов, которые своевременно не были учтены руководством фирмы.

4 Ситуации, возникшие в результате неожиданного принятия Указов Президента, правительственных заказов и постановлений (например: об изменении цен, налоговых ставок, таможенных пошлин, ликвидации различных льгот и т.п.).

Существует ряд признаков, с помощью которых можно с определен-ной точностью охарактеризовать тип конкретной кризисной ситуации, оценить её предсказуемость, уровень уязвимости и опасности.

К ним относятся: - оценка вероятных потерь и тяжесть последствий; - оценка вероятности этих потерь; - оценка уровня опасности и масштабов развития кризиса; - оценка уровня дефицита времени для реагирования на кризисную

ситуацию. Например, рассмотрим классификацию опасностей кризисных ситуаций

в зависимости от вероятного ущерба и дефицита времени (таблица 3.3).

145

Таблица 3.3 – Зависимость опасности кризисной ситуации от веро-ятного ущерба и дефицита времени

Дефицит времени для пре-одоления кризисной ситуации

Вероятный ущерб от кризиса

Низкий Средний Высокий Незначительный 1,1 1,2 1,3 Средний 2,1 2,2 2,3 Значительный 3,1 3,2 3,3

Как видим из таблицы 3.3, наибольшую опасность представляют си-

туации, вероятный ущерб от которых высокий, а время для преодоления кризисной ситуации минимально (т.е. имеет место значительный дефицит времени).

Конкретный масштаб для оценки опасности ситуаций определяется их содержанием и спецификой.

Существует две классификации кризисных ситуаций: типологиче-ская и дополнительная (на уровне фирмы).

По первой различают два типологических вида кризисных ситуаций: - “известное-неизвестное” – т. е. известно, что кризис может про-

изойти, но не известно, произойдет ли он, и если да, то когда (такие ситуа-ции могут возникать в любой фирме в силу самой специфики её деятель-ности, например: неподвоз сырья, поломка оборудования, несвоевременная отгрузка продукции и т.п.);

- “неизвестное - неизвестное” – такую кризисную ситуацию никто не может предусмотреть (катастрофа, стихийное бедствие, авария и т. п.).

По второй классификации различают: - стратегические кризисные ситуации (кризисы упадка) – возникают

из-за нарушения нормальной производственной и снабженческо-сбытовой деятельности фирмы; на основе существующего технологического потен-циала (недопоставки и недогруз технологического процесса);

- кризисные ситуации как срывы (кризисы роста) достижения от-дельных конкретных целей функционирования фирмы (по сбыту, произ-водству новых изделий, определенного количества изделий, производи-тельности, рентабельности и т. п.);

- кризисные ситуации как банкротство (кризисы ликвидации) – пол-ная утрата способности к выживанию в нестабильной ситуации.

Возможные пути перехода ситуации благоприятных возможностей в кризисную ситуацию и наоборот демонстрирует рисунок 3.5.

146

1 – ситуация проявления благоприятных возможностей в ходе нормального развития; 2 – проявление ситуации острого кризиса в рамках нормального хода развития; 3 – появление благоприятных

шансов после выхода из кризиса; 4 – возникновение кризисной ситуации после благоприятных (неиспользованных) возможностей;

5 – нормальная ситуация (равновесия благоприятных возможностей и кризисных угроз)

Рисунок 3.5– Пути развития ситуации

147

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1 Про підприємництво : Закон України / Відомості Верховної Ради України. – 1991. – № 14.

2 Про підприємства в Україні : Закон України / Відомості Верховної Ради України. – 1991. – № 20.

3 Про місцеве самоврядування : Закон України / Відомості Верхов-ної Ради України. – 1997. – № 24.

4 Алексеева, М. М. Планирование деятельности фирмы / Алексее-ва М. М. – М. : Финансы и статистика, 2005. – 212 с.

5 Андрушків, Б. М. Основи менеджменту / Б. М. Андрушків, О. Є. Кузьмін. – Львів : Світ, 2006. – 164 с

6 Ансофф, И. Стратегическое управление / Ансофф И. – М. : Эко-номика, 2005. – 204 с

7 Блейк, Р. Роджерс. Научные методы управления : пер. с англ. / Блейк Р. Роджерс, Моунтон Дж. Стригли. – Киев : Наукова думка, 2004. – 172 с.

8 Виханский, О. С. Менеджмент : учебник для экономических спе-циальностей вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Высшая школа, 2004. –188 с.

9 Виханский, О. С. Стратегическое управление : учебник / Вихан-ский О. С. – М. : Изд-во МГУ, 2006. – 304 с.

10 Генкин, Б. М. Основы управления персоналом : учеб. для вузов / Генкин Б. М. – М.; 2007. – 176 с.

11 Герчикова, И. Н. Менеджмент : учебник / Герчикова И. Н. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 268 с

12 Жигалов, В. Т. Основи менеджменту і управлінської діяльності : підручник / В. Т. Жигалов, Л. М. Шимановська. – Київ : Вища школа, 2005. – 216 с.

13 Зарубежный опыт внутреннего управления : метод. указания / сост.: В. Д. Немцов, В. И. Герасимчук, Л. Г. Смоляр. – К. : Укрвузполиг-раф, 2002. – 68 с.

14 История менеджмента : учеб. пособ. / под ред. Д. В. Валового. – М., 2004. – 104 с

15 Карлоф, Б. Деловая стратегия : пер. с англ. / Карлоф Б. – М. : Экономика, 2004. – 280 с.

16 Клейнер, Г. Б. Предприятие в нестабильной экономической сре-де : риски, стратегии, безопасность / Г. Б. Клейнер, В. Л. Тамбовцев, Р. М. Качалов ; под общ. ред. С. А. Панова. – М. : Экономика, 2005. – 264 с.

17 Кохно, П. А. Менеджмент / П. А. Кохно, В. А.Микрюков, С. Е. Комаров. – М. : Экономика, 2003. – 284 с.

148

18 Красовский, Ю. Д. Управление поведением в фирме : эффекты и парадоксы : практ. пособие / Красовский Ю. Д. – М., 2004. – 232 с.

19 Крутько, В. Н. Введение в менеджмент кризисных ситуаций : практические рекомендации / Крутько В. Н. – К. : МЗУУП, 2004. – 184 с.

20 Лесів, Й. Сучасні методи, основані на ринковій економіці / Ле-сів Й. – Ужгород : Карпати, 2003. – 200 с.

21 Любимова, Н. Г. Менеджмент – путь к успеху / Любимова Н. Г. – М. : Агропромиздат, 1999. – 144 с.

22 Мескон, М. Х. Основы менеджмента : пер. с англ. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2006. – 256 с.

23 Методы и приемы деятельности менеджера и бизнесмена / под общ. ред. Н. Я. Саукова. – К. : Институт праксеологии, 1993. – (Библиотека деятельного человека.)

24 Раздаточный материал по курсу «Основы менеджмента» (для сту-дентов специальностей «Экономика предприятия» и «Менеджмент») / сост. Г. А. Коваленко. – Краматорск : ДГМА, 2005. – 136 с.

25 Руководство по управлению изменениями в организации для ме-неджеров : пер. с англ. / под. ред. А. Газаряна. – Клайпеда, 2002. – 276 с.

26 Скударь, Г. М. Эффективная организационная структура управ-ления предприятием – важнейший из факторов стратегического управле-ния (на примере АО «НКМЗ»). – Краматорск : КЭГИ, 2004.

27 Скударь Г. М. , Панков В. А. . Рыночные аспекты развития эко-номики в регионе. – Краматорск : КЭГИ, 2004.

27 Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М. : Дело, 1995. – 200 с.

28 Уткин, Э. А. История менеджмента / Уткин Э. А. – М., 2004. – 312 с

29 Уткин, Э. А. Управление компанией / Уткин Э. А. – М., 2005. – 280 с.

30 Фахутдинов, Р. А. Менеджмент конкурентоссобности товара / Фахутдинов Р. А. – М., 1995. – 220 с.

31 Шипунов, В. Г. Основы управленческой деятельности : учеб. для сред. спец. учеб. заведений / В. Г. Шипунов, Е. Н. Кишсель. – М., 2000. – 168 с.

32 Экономическая стратегия фирмы : учеб. пос. / под ред. проф. А. Н. Градова. – СПб. : Специальная литература, 2002. – 312 с.