I

台北市政府研究考核委員會九十四年委託研究案

台北市政府組織規模最適化之研究：兼

論以「去任務化」、「地方化」、「法人化」、

「委外化」作為策略工具

的可行性分析

期末報告

計劃主持人：

協同主持人：

研 究 助 理：

陳銘薰副教授

黃朝盟副教授

蔡淑美

吳濟安

中華民國九十四年十二月八日

I

目 錄

壹、緒論.................................................................................................... 1

一、研究主旨與背景說明..........................................................................1二、研究目的..............................................................................................3三、研究方法..............................................................................................5四、研究流程..............................................................................................7五、章節安排..............................................................................................8

貳、理論與文獻探討................................................................................ 9

一、組織結構設計......................................................................................9二、策略形成的系絡分析途徑................................................................17三、策略選案形成的理論基礎................................................................35四、政策工具............................................................................................42五、小結....................................................................................................53

參、台北市政府組織最適化背景分析 ................................................. 55

一、市政特性............................................................................................55二、歷次組織調整....................................................................................61三、政策工具與決策準則........................................................................63四、小結....................................................................................................75

肆、業務檢討準則的形成與分析.......................................................... 77

一、決策準則與決策方案的形成............................................................78二、研究設計............................................................................................82三、研究結果............................................................................................84

（一）業務檢討評估準則模式..................................................................84（二）政策工具優先順序決策..................................................................97（三）小結................................................................................................117

伍、效度檢證：警政個案研究與焦點團體討論 ............................... 122

一、警政個案研究..................................................................................122二、焦點團體討論..................................................................................145

陸、結論與建議.................................................................................... 150

一、研究結論..........................................................................................150

II

二、實務貢獻與應用建議......................................................................154三、研究限制..........................................................................................157

柒、參考書目........................................................................................ 159

一、中文書目 ..........................................................................................159二、外文書目 ..........................................................................................163

捌、附錄................................................................................................ 176

附錄一：台北市自治事項......................................................................177附錄二：中央審核業務「地方化」之參考標準..................................179附錄三：台北市政府組織結構歷次調整情形......................................180附錄四：業務檢討準則一覽表..............................................................183附錄五：學者名單..................................................................................185附錄六：業務檢討評估準則問卷..........................................................186附錄七：政策工具評估問卷..................................................................192

III

表 目 錄

表 2-1 控制外在環境的組織策略 .............................................................15表 2-2 資源轉換績效評估準則 .................................................................23表 2-3 IMD 與 WEF 政府職能評比項目 ..............................................27表 2-4 績效評估準則定義 .........................................................................28表 2-5 政策工具評估矩陣 .........................................................................31表 2-6 政策工具的政策目標效能比較 .....................................................32表 2-7 公共服務提供策略評估矩陣示例 .................................................34表 2-8 有效交易契約和治理方式 .............................................................39表 2-9 治理結構的管理手段 .....................................................................41表 2-10 公私部門的互動模式 ...................................................................43表 2-11 公共服務與政策工具的配適 .......................................................51表 2-12 政策工具的功能比較 ...................................................................52表 3-1 台北市政府未來施政方向 ...........................................................57表 3-2 台北市改制初期與現今組織狀況對照一欄表 ...........................62表 3-3 台北市政府辦理 BOT 案件數統計表 .........................................69表 3-4 台北市現階段可委託經營管理項目 ...........................................71表 4-1 遠景使命價值觀構面下之評估指標權重表.................................87表 4-2 變革風險構面下之評估指標權重表.............................................88表 4-3 利害關係人構面下之評估指標權重表.........................................90表 4-4 業務特性構面下之評估指標權重表.............................................91表 4-5 執行機制構面之次構面權重表.....................................................92表 4-6 調整後之執行機制構面次構面權重表.........................................92表 4-7 組織資產次構面下之評估指標權重表.........................................93表 4-8 調整後之組織資產次構面權重表.................................................93表 4-9 員工資產次構面下之評估指標權重表.........................................94表 4-10 調整後之員工資產次構面權重表...............................................94表 4-11 業務檢討準則權重匯總表...........................................................95表 4-12 業務評估準則與政策工具矩陣權重表.....................................120表 4-13 政策工具表現最優和最差之評估準則一覽表.........................121表 5-1 警察主要業務分類一欄表...........................................................125表 5-2 公私警政矩陣...............................................................................126表 5-3 台北市政府未來警政施政目標及相關業務...............................129

IV

圖 目 錄

圖 1-1 研究流程圖 .......................................................................................7圖 2-1 組織選擇準則與行政院機關檢討原則比較圖.............................29圖 2-2 機關檢討流程－涉及公權力本質之業務 .....................................33圖 2-3 公私部門光譜圖 .............................................................................43圖 3-1 台北市政府委外決策準則與指標 ..................................................72圖 4-1 業務檢討評估準則關係層級結構圖.............................................84圖 4-2 業務檢討評估構面權重.................................................................85圖 4-3 業務檢討評估準則關係層級結構圖.............................................96圖 4-4 政策工具權重圖.............................................................................97圖 4-5 決策構面與政策工具對照圖.........................................................98圖 4-6 願景使命構面與政策工具的敏感性分析比較圖.........................98圖 4-7 變革風險構面與政策工具的敏感性分析比較圖.........................99圖 4-8 利害關係人構面與政策工具的敏感性分析比較圖...................100圖 4-9 業務特性構面與政策工具的敏感性分析比較圖.......................100圖 4-10 執行機制能力構面與政策工具的敏感性分析比較圖.............101圖 4-11 願景使命構面下的政策工具排序圖.........................................101圖 4-12 願景使命構面內決策準則之政策工具權重表.........................104圖 4-13 變革風險構面下的政策工具排序圖.........................................105圖 4-14 變革風險構面內決策準則之政策工具權重表.........................109圖 4-15 利害關係人構面下的政策工具排序圖.....................................110圖 4-16 利害關係人構面內決策準則之政策工具權重表..................... 111圖 4-17 業務特性構面下的政策工具排序圖.........................................112圖 4-18 業務特性構面內決策準則之政策工具權重表.........................114圖 4-19 執行機制能力構面下的政策工具排序圖.................................115圖 4-20 執行機制能力構面內決策準則之政策工具權重表.................116圖 5-1a 警察任務──光譜圖 .................................................................123圖 5-1b 警察任務──銅板兩面圖 .........................................................124圖 5-2 我國警察的主要任務...................................................................128圖 5-3a 巡邏業務檢討準則面向比重圖.................................................131圖 5-3b 違規拖吊業務檢討準則面向比重圖.........................................132圖 5-3c 戶口查察管理業務檢討準則面向比重圖.................................132圖 5-4a 巡邏業務政策工具優先順序圖.................................................133圖 5-4b 違規拖吊業務政策工具優先順序圖.........................................133圖 5-4c 戶口查察管理業務政策工具優先順序圖.................................134圖 5-4a 巡邏業務中各政策工具在業務特性評估指標之曲線圖.........137

V

圖 5-5b 巡邏業務中各政策工具在使命價值觀評估指標之曲線圖.....137圖 5-5c 巡邏業務中各政策工具在變革風險評估指標之曲線圖.........138圖 5-5d 巡邏業務中各政策工具在利害關係人評估指標之曲線圖.....138圖 5-5e 巡邏業務中各政策工具在組織資產評估指標之曲線圖.........139圖 5-6a 違規拖吊業務中各政策工具在業務特性評估指標之曲線圖.139圖 5-6b 違規拖吊業務中各政策工具在使命價值觀評估指標之曲線圖

............................................................................................................140圖 5-6c 違規拖吊業務中各政策工具在變革風險評估指標之曲線圖.140圖 5-6d 違規拖吊業務中各政策工具在組織資產評估指標之曲線圖.141圖 5-7a 戶口查察管理中各政策工具在業務特性評估指標之曲線圖.141圖 5-7b 戶口查察管理中各政策工具在使命價值觀評估指標之曲線圖

............................................................................................................142圖 5-7c 戶口查察管理中各政策工具在變革風險評估指標之曲線圖.142圖 5-7d 戶口查察管理中各政策工具在組織資產評估指標之曲線圖.143

台北市政府組織最適化 1

壹、緒論

一、研究主旨與背景說明

自一九八 0 年代起，政府再造運動幾乎席捲了世界各國，美國提出「國

家績效評估」(National Performance Review；NPR)；加拿大端出公共服務

2000(Public Service 2000)；英國推動續階改革(Next Steps)、公民憲章(Citizen’s

Charter)；日本成立「行政改革委員會」；澳洲推動文官改革法(Public Service

Reform)；紐西蘭倡議政府文化重塑(Reshaping Administrative Culture)以及我國

推出「政府再造綱領」，在在都為了因應各國龐大財政赤字、組織過度膨脹、

無效率的困境，冀望透過企業精神來經營管理政府，強化行政資訊化及組織

結構的彈性與創新，以更開放的地方授權、民眾參與，建立小而美的政府，

來迎向全球化的競爭挑戰(Keen & Scase, 1998)。

以企業創新精神重塑政府的基礎在於重新定位政府的角色－以領航作為

政府的主要職能。中央政府的角色是領航整個國家方向，必須將管制性、主

導性的政府功能轉化為服務性、協助性的功能，也必須授權地方政府自決的

能力和權限(Osborne & Gasbler, 1992)，讓地方政府能夠迅速反映當地社會和

民眾的需求，提供適切的公共服務。因此，政府再造運動就不能只將焦點集

中於「中央政府」，而忽略到地方政府於整體政府再造過程中，在地域管理上

的領航和操槳角色。行政院組織改造推動委員會在 2002 年 8 月 24 日通過「機

關業務檢討原則」，確立「去任務化」、「地方化」、「行政法人化」及「委外化」

四項策略原則。其所反映的正是將有因地制宜和以區域性服務對象的業務，

授權地方政府的趨勢，建立起全面和各級的政府再造。

對台北市政府而言，其所面對的不只來自中央政府再造的新業務，亦面

臨到全球化城市競爭的壓力(Short & Kim, 1999)。地方政府，尤其是都市型的

地方政府，必須要能營造區域優勢，提供企業和受服務的對象一個良好的制

度環境、基礎設施、人文資源或投資誘因，以吸引跨國公司的投資，促進經

濟發展，提供就業機會和吸引居住人口，方能增加民眾實質收入和改善民眾

生活品質(Lever, 1999)。當都市間的競爭擴大為全球競爭時，實質上就是都市

台北市政府組織最適化 2

間相互競爭人力資源和財務資金，也是地方政府效能的相互競爭。為競取有

限的人力資源和財務資金和提昇都市競爭力，台北市政府有必要引入企業創

新精神進行政府改造，以願景領導公部門，並以革新的觀念與作為，解構產

品生命週期和重新組合原來的生產要素，建立有彈性和回應人民需求的服務

團隊，運用公私協力作法，以促成功能改變和新產品與服務的供給(Ferman &

Levin, 1987)。若是一直迷信結構功能論，只著重在組織精簡和員額檢討，或

是將政府改造視為重新編排組合現有的行政組織而已；而未從政府功能需求

描繪合理的政府形貌，作為組織調整原則，將造成政府改革的零碎化(葉俊榮,

2004)和牛步化。

結合企業創新精神和功能的重新解構組合，意謂台北政府的組織規模合

理化，應該要採用「先檢討業務，再調整組織」(葉俊榮, 2004)的作法，也就

是策略結構論者所謂的「結構追隨策略」，回歸到政府的策略目標和現況限

制，從建構政府的願景，檢討外在環境的機會威脅、內部資源的優劣勢和現

有業務現況與缺失，以創新的方式設計公共服務提供的政策工具和治理組

織。因此，對台北市政府的組織規模規劃而言，其最優先的問題是－採用適

當的理論依據決定施政遠景和政策準則，並據此評斷功能和業務是否符合潮

流和民眾需求的。

再者，行政組織存在的目的在達成特定的公共目的，其任何作為都將影

響到政策系絡中的所有利害關係人。當不同利害關係人的利益或目標不一致

時，行政組織除需兼顧公平、正義、公道、民主、平等、法治等普世價值的

實現(Jun, 1986)，也必須顧及到多元利益間的均衡和權衡，而需要有一具備正

當性支持的政策準則及政策準則形成的程序。

此外，政府組織不斷膨漲的原因之一是落入「設置機關是對某一事務的

重視」的機關功能論迷思(葉俊榮, 2004)中，未能真正檢討公共服務的提供是

否優先，是否有價值，以及是否有其他替代方案。其二是相信擴張預算支出

以及增加業務項目是改善政府績效之道的自由主義者迷思(Osborne & Plastrik,

1997)。實際上，制度本身如果設計不良，即使增加預算，也很難產出顯著的

優異成果。其三是師法市場機制作法時，落入公私部門無差異的市場機能論

迷思，忽略經濟因素以外之阻力和交易成本(范祥偉, 2002; 莫永榮, 2004)。因

此，要確認政策工具具有成效，就必須找到一個檢討現有方案在多元價值和

政策準則的達成相對比重和整體效能的架構。

台北市政府組織最適化 3

最後，不論是借鏡行政院「組織改造推動委員會」的去任務化、委外化、

行政法人化、和地方化四大策略作法，乃至於 Pollitt (1993)所主張的準市場機

制和政署，Peters (1996)所建議的市場式政府、參與式政府、彈性化政府和解

制式政府四大策略，或是 Osborne & Plastrik(1997)所主張的核心、後效、顧客、

控制和文化等 5C 策略，從理論和實務面可推演歸納出的政策工具，多達：民

營化、公辦民營、公民合營、成立政府企業、設立財團法人、成立「政署」

(Executive Agency)、裁撤、BOT、創造合法規則與制裁、管制與解除管制、

監督與調查、證照、稅賦政策、補助許可、津貼、貸款與保證、簽約外包、

特許、公私協力夥伴、政府間夥伴、準公私合作、公共投資、收購、保險、

獎勵、改變公共投資政策、技術協助、資訊、諮詢、志願服務、抵用券、影

響費徵收或發放、催化非政府投入、轉化非政府領導、行政干預、探求經費、

股權投資、志願結盟、合產或自我服務、補償與交換、需求管理、販售、交

換、財產使用、與重建市場(Osborne & Gaebler, 1993: 332-348)等四十幾種。

這些不同的公共服務提供工具，各有不同的績效和顧客反應，也將產生不同

政策目標成果。因此，對台北市政府而言，其所需要的是建構一個可以同時

評估策略目標和政策工具配適程度的架構，以作為檢討業務去留後，選擇能

達成最佳績效的政策工具。

二、研究目的

從各國的改造經驗可知，如果政府改造的過程未能強化改造的制度縱

深，或是在機關組織調整的研議過程中同時建立政府機關設置與運行的基本

理念，則易出現失焦狀態(葉俊榮, 2004)。但是絕大多數推行政府再造的國家，

迄今仍然缺乏清晰完整的願景藍圖可資依循，泰半都在過程中逐步調適、漸

次修整。同時，國內的民營化作法多針對具體政策提供可行化建議，對於業

務檢討僅依據行政院「機關業務檢討原則」，仍側重結構功能觀點，未與行政

組織的策略目標相連結。

為免落入結構功能論的迷思，造成組織調整缺乏方向性，並兼顧公部門

面對到新任務的需求和舊有任務的轉型時，必須同時處理(1) 新組織的成立及

台北市政府組織最適化 4

舊組織的裁併擴縮問題；(2) 預算的保衛；(3) 利害關係人的需求內容和力度

的提高；(4) 願景的實現； (5) 政治威脅的困境；和(6) 經濟效率、社會公益、

正義、公平、人權、公眾信賴等價值(Nutt & Backoff, 1992)的需求；準此，本

研究擬以台北市政府整體為對象，運用策略規劃途徑架構，逐步 (1) 確認政

治性議題；(2) 評估內外環境趨勢；(3) 界定組織本質改造方向；和(4) 擬定

彈性、權宜的行動方案 (Bryson, 1988)等程序，建構台北市政府可運用的策略

準則形成程序。再者，運用公共選擇理論和交易成本理論，建構檢討公共服

務方案及策略目標和政策工具配適性的策略矩陣表。最後將策略準則形成程

序和策略矩陣表應用到警政具體業務上，檢視業務檢討準則和政策工具矩陣

的效度，提供市府全面應用的建議。

主要研究目標為：

回顧政府再造潮流下的組織設計理論應用趨勢和限制。

運用策略規劃途徑、公共選擇理論和交易成本理論，和國外個案研究分

析，建構去任務化、法人化、委外化和地方化的決策過程，以及政策工

具選擇的決策準則。

研議台北市政府機關業務檢討的決策原則、政策工具和作業程序。

應用本研究研議之業務檢討和政策工具決策準則，以警政業務為對象，

進行實證分析。

總結以上各項目的研究結果，研擬出台北市政府業務委外化、公司化和

法人化的依據。

提供公共組織治理類型評鑑結果的運用與回饋制度。

台北市政府組織最適化 5

三、研究方法

根據前述之研究目的，本研究擬採用下列研究方法進行：

（一）文獻分析法

檢視國內外組織設計、策略規劃理論、公私協力理論，以及「去任務化、

委外化、法人化、和地方化」治理工具之相關理論、文獻、和研究，並蒐集

台北市政府現行四化執行現況之相關資料，加以整理分析。

（二）德菲問卷法(Delphi method)

為建構「去任務化、委外化、法人化、和地方化」治理工具的評估準則

及治理工具選案相對優先順序，擬採用專家德菲法(Delphi method)，匯集公共

行政專家對台北市政府業務檢討準則的意見和共識，再運用層級分析法

(analytic hierarchy process)建立政策工具採用的優先順序評估。

德菲法(Delphi method) 適合應用在評估指標的發想和凝聚共識上，其是

藉由一群與研究問題有關的專家學者，在彼此匿名的情況下，進行數次的個

別問卷調查，並在下一次調查前，將上一次分析結果分送給參與的學者專家

參考填寫。經過反覆數次的實施，直到所有題目之前後兩次反應意見達到一

致為止(張紹勳, 2000)。

層級分析法則主要運用在：決定優先順序、方案規劃、替代方案的產生、

選擇最佳方案、、決定需求條件、根據成本效益分析制定決策、資源分配、

預測結果/風險評估、績效評量、系統設計、確保系統穩定、最適化及衝突解

決等十三類決策問題 (Saaty & Vargas, 2001)，其常配合德菲法同時應用。進

行的方式是：

(1)將問題結構化(Structuring the problem)：藉由德菲法，由專家集體討論，反

覆修正。評估因子產生過程應注意同一層級的因子不宜超過七個(Saaty,

1980)，且層級內各因子必須力求獨立 (鄧振源．曾國雄, 1989)。

(2)設定各問題之評比尺度，並建立成偶比對矩陣 (Pair-wise comparisons)。

(3)計算決策因子相對權數(Weighting the decision elements)。

(4)檢定一致性(Saaty & Vargas, 2001)。

本階段目的在建構台北市政府的業務檢討原則，將以非機率

(non-probability)、資訊豐富的抽樣(information-rich sampling)等方法邀請「重

要消息靈通者」(key informant)和熟悉本研究主題之專家(subject matter expert)

台北市政府組織最適化 6

進行數輪的問卷調查。遴選「重要消息靈通者」的標準有二：理論導向和資

料導向，亦即熟悉研究主題且願意與研究者分享相關資訊之人士。調查對象

將包括熟悉行政機關組織評鑑的學者專家和制定暨推動組織再造機制之機關

人員，共計為八人。

（三）焦點團體座談

焦點團體座談是藉由集體討論的方式，讓研究者瞭解每一位參與者個人

的意見，並且可提供在特定的情境下，特定社會公眾對特定議題的集體性解

釋(Stewart & Shamdasani, 1990)。通常，一項研究會由一個以上的焦點團體來

集會討論，此種訪談法具有以下優點：具有彈性、表面效度高、能迅速產生

結果、成本低，以及此法為一種社交取向的研究方法，易於使研究者掌握社

會環境中的現實面。

為確保由文獻匯集和專家學者研擬的業務檢討準則和政策工具，不會遺

漏掉重要指標或是與實務或理論有扞挌，本研究將實施兩類焦點團體座談。

第一類焦點團體由市府各局處代表組成，第二類焦點團體為學者專家組成，

對本研究發現之業務檢討準則和政策工具排序進行交叉檢驗和可行性評估。

（四）個案研究

由於本研究是針對台北市政府運用四化進行業務檢討的策略矩陣建構，

為瞭解由理論探討和德菲問卷法得到之資料是否具有可行性，以及縮小焦點

到具體的任務檢討，來檢證業務檢討準則和政策工具矩陣的工具效度，擬選

擇台北市政府警政機關作為個案研究對象，依據理論和問卷推導後之業務檢

討程序，檢討警政業務和建議可行的政策工具選案。

台北市政府組織最適化 7

四、研究流程

本研究為期七個月，主要研究內容和活動如圖 1-1：

圖 1 圖 1-1 研究流程圖

資料來源：本研究編製

台北市政府組織最適化 8

五、章節安排

本研究報告分為六部分，第一部分為緒論，第二部分為文獻探討與分析，

分別探討組織結構設計理論、策略規劃程序理論、公共選擇理論、公私協力

理論內涵，作為建構業務檢討準則和政策工具內容的理論依據。第三部分則

旨在回顧市府進行「委外化」、「法人化」和「去任務化」的決策過程和實施

現況，以作為發展業務討論準則的實務依據。第四部分為業務檢討準則和政

策工具矩陣發展的過程和研究發現，研究範圍為台北市政府一般業務的「委

外化」、「法人化」和「去任務化」應考量的評估準則。第五部分為業務檢討

準則和政策工具的效度驗證，以個案研究和焦點團體作交叉實證。第六部分

為結論與建議，歸納實證結果和研究限制，並提出應用的建議。

台北市政府組織最適化 9

貳、理論與文獻探討

行政組織是由人員、資源、功能和結構所組成的系統，以達成特定的目

的。所以組織規模最適化，其實蘊涵著三層意義，第一層是組織必須達成的

使命；第二層則是組織必須要執行那些功能才能完全達成使命；第三才是以

何種結構和適量規模的人員，運用資源執行功能，才能達成使命。為解析組

織規模最適化的三層問題，本章擬從組織結構設計理論來探討結構設計的相

關變數；以策略規劃途徑探討組織使命和功能的連結過程；從公共選擇理論

和交易成本理論探討功能選擇的依據；最後從公私合夥的觀點，探討可能的

政策執行工具。

一、組織結構設計

組織存在的目的在達成集體的目標，而目標的達成則需仰賴良好的結構

設計來妥切安排組織內的角色和關係(Bolman & Deal, 2003)。若組織結構

(structure)屬性能與組織規模、技術、環境、目標所構成的系絡(context)屬性

(Daft, 2001)相互配適，則能建構出高績效的組織。

結構觀點的組織設計主要有兩大理論來源，一是源自於韋伯官僚組織和

泰勒科學管理的機械系統典範，另一則源自於 Burns & Stalker (1961)有機系統

與 Galbraith(1973)開放系統觀點的開放系統典範。雖然組織設計已經從機械系

統的典範移轉成自然生態系統(Daft, 2001)，但是官僚組織理論至少與開放系

統理論一樣成功(Donaldson, 2001)，即使是資訊科技和虛擬組織盛行的今天，

實體組織的內部結構仍然未脫傳統觀點。因此，討論組織結構的設計仍需視

環境對系統的重要性，採用適切典範。以下即是對機械系統典範和開放系統

典範的說明。

台北市政府組織最適化 10

（一）傳統的機械系統典範

從韋伯的官僚組織，泰勒的科學管理，到霍桑、馬斯洛的人群關係理論，

對組織的分析都著重在單一組織的內部結構和作業單元上。韋伯的官僚組織

理論強調組織的存在是為了達成共同目標，並追求目標實現過程的效率最大

化；而組織結構的設計則是將從事相同工作的活動，以由下而上、專業分工、

權責相稱、層級節制的方式(Daft, 2001)，組合成單一功能的群體，主要考慮

的向度為：(1)專業化、(2)集中化、(3)標準化和(4)正式化(Pugh, Hickson, Hinings,

& Turner, 1968)。一般來說，規模與組織結構有相關，組織規模愈大，階層數

愈多，結構愈呈高聳的金字塔型(Child, 1972a)；同時專業化、正式化和分權

化會隨著規模增加而增加(Child, 1973)，規模愈大愈官僚化。

不過，傳統的組織設計並非不重視組織與環境的關係，如費堯認為一個

企業的成功有賴於其對市場和競爭者能力的瞭解(Fayol, 1949: 4)，Mooney &

Reiley(1931)則注意到消費者、競爭者、員工對組織的影響。但是，傳統的組

織理論學者卻將環境視為穩定或變動不劇烈，因此回應競爭的方法乃是反求

內部組織運作，回歸到資源運用的效率(Taylor, 1947)，專注在促進生產效率和

技能的深化，以及設計傳達迅速的溝通和控制方式，以偵測任務和目標的執

行過程是否有偏差。

政府組織的設計也是遵循傳統的機械系統觀點，採用官僚組織結構設

計。Mintzberg (1979)指出，公部門多採用機械式官僚組織形式是因為受到外

部政治機制的影響。在正式化、溝通模式(Kurland & Egan, 1999)、層級節制

和遵循標準作業程序(Rainey, 1983)的結構設計上，都與大型私部門的官僚組

織無異。不過，公私部門最大的差異在於公共可責性(Donaldson, 2001)，所以

公部門要比私部門集權程度高，並不像大型私部門傾向分權(Child, 1973)。

傳統機械系統典範最主要的問題在於以「規模」作為組織設計唯一的變

數(Daft, 2001; Donaldson, 2001)。此造成組織績效不良時，唯一的解決方法就

是採取精簡組織規模，減少階層數，建立小組織和扁平的組織結構。

傳統機械系統典範的另一問題則是太過簡化環境對組織結構的作用，而

未顧及到環境和組織互動的複雜性(March & Simon, 1958)；同時，對於組織和

組織之間的關係視為競爭關係，而忽略到合作和互動。所以，在機械系統典

範下，組織設計的方法只有官僚式組織一種，若有其他組織型式，也都以機

械系統的流程和效率來解釋，而完全忽略其他組織形式的可能。

台北市政府組織最適化 11

（二）開放系統典範

開放系統典範則著重在組織整體與環境的互動觀點，視組織是由作業單

元間的關係和結構所組成的系統(Hodge, Anthony, & Gales, 1996)，能自外部環

境接受資源、資訊等各種輸入，加以轉換，而後產生輸出，釋放到外部環境。

因此，組織與環境連為一體，組織既受到各種不同的外在因素的影響，也受

到不同內在活動的限制，但是組織為求任務和目的的達成，管理者可以選擇

不同的組織結構，來回應組織目標、環境、技術、規模和文化的變動。只要

組織的內部結構愈能隨著外部環境的變動而調整，愈會增加生存和成功的機

會(Hodge, Anthony, & Gales, 1996)，而且因為組織結構和系絡環境的互動方式

有多種組合，也就不必侷限於唯一最佳組織結構。

對於組織與環境、以及其他組織間的關係，可分為命定論和自由意志論

(van de Ven & Drazin, 1985)兩種看法，而此即出現體制論的組織設計觀點和策

略結構權變論的組織設計觀點。

1. 體制論

體制論學者認為，組織原本為一純技術性的無機體，以理性的方式回應

環境變化，但隨著組織逐漸與環境互動，認知為同一體系參與者的互動遠比

體系外的互動來得頻繁而且更為重要( DiMaggio & Powell, 1983)，這些體系內

成員的共同想法，就會被概念化成一組對組織的「期望」和「價值觀」；組織

為從體系環境中持續獲得資源，就必須遵循體系的價值觀(Meyer & Rowan,

1977)；這種適應環境的作法，會對同一運作體系成員的組織運作和結構產生

一定程度的影響。

環境對組織結構的影響，主要來自同一體系成員間的強制(coercive)、模

倣 (mimetic)、規範(normative)機制的作用( DiMaggio & Powell, 1983)。強制

的機制是以法定制裁的工具，使組織遵循外部環境的期望。組織同時受到外

部環境的法律、經濟、政治或其他形式的強制力(imposition)的作用，以及來

自同一體系內權威性組織的正當性壓力(authorization)(Scott, 1987)，組織結構

的設計純然是符合環境期望的工具，結構形式也與法令和專業團體規範一

致。模仿機制則是發自個體見賢思齊的心態，或為減少認知失調的心理防衛，

而非受外力影響的機制(DiMaggio & Powell, 1983)。主要的動機來自於減緩環

境不確定性所帶來的壓力，和爭取外部環境提供的獎勵性誘因

台北市政府組織最適化 12

(inducement)(Scott, 1987)，而模仿其它成功組織的作法。因此，組織結構會類

似於環境中的卓越組織或最普遍的結構。規範機制的作用來自於成員間存在

共同的價值觀與信念，認為遵循社會規範是一種義務。因此，組織結構不是

反映組織創辦人的理想和價值觀(imprinting) (Scott, 1987)，就是反映專業素養

和倫理守則訓練後的行為模式。

在體制環境的形塑下，組織的存續就需配合和順從體制環境，因此會使

組織結構逐漸同形化(isomorphism)( DiMaggio & Powell, 1983)。Meyer(1983)

更進一步主張市場競爭會淘汰沒有效率的組織，所以組織形式會愈來愈相

似，而趨向於體制環境中預設的型態－階層和市場(Williamson, 1975)。而政

府組織之所以會不朽，乃是因為其公部門的身份，使立法、監察和其他政府

機關藉由法規而在管轄範圍內影響公部門組織結構(Rainey, 2003)，同時公部

門的身份也使其不斷追求合法性與正當性(Kaufman, 1976)。因此，只要涉及

到法令、政策、民意，就足以令衡量組織績效的其他準則退位，而使政府組

織效能免於被明確評價，無需面臨自然淘汰機制。

體制論的組織設計觀點，解釋了無論規模大小，組織結構類似的原因；

也解釋了為何組織所面對的經濟環境雖然不同，卻採取類似的組織結構。但

是體制論並未解釋為何會出現多樣化的組織結構，以及為何採取相同組織結

構的組織其績效卻不同。

2. 策略結構權變論

策略結構權變論者從管理者主動創發的觀點，主張環境並非一組無法掌

握的外在限制，雖然不同的外部環境條件需要搭配不同的組織結構，結構與

環境愈契合，組織的績效才會愈高(Lawrence & Lorsch, 1967; van de Ven &

Drazin, 1985; Pennings, 1992)，但是管理者可以選擇經營領域、操控任務環

境、選擇核心技術、分析環境，預先因應環境變動(Child, 1972b; Astley & van

de Ven, 1983)，也可以運用政治協商主動改變環境、塑造環境(Pfeffer &

Salancik, 1978; Astley & van de Ven, 1983)，以符合最高層管理者的目標。

因此，組織整體的績效有賴於組織設計和產品策略的配適(Galbraith, 1973;

Govindarajan, 1986)，組織設計的核心原則就是結構追隨策略(Burgleman,

1983)，設計組織結構來配合組織作業活動和策略主張的變動(Chandler, 1962;

Thompson, 1967; Miller, 1988)，而組織結構和組織能力則是適應變動環境的結

台北市政府組織最適化 13

果 (Tushman & Nadler, 1978; Huber, 1991; Hendersen & Michell, 1997)，策略的

採用則必須考慮環境、組織能力和結構特徵 (Porter, 1980; Hrebiniak & Joyce,

1985; Hodge, Anthony, & Gales, 1996)。

Burns & Stalker(1961)、Hage(1965)和 Lawrence & Lorsch(1967)從任務不

確定性和結構的配適觀點著眼，主張任務不確定低時較適合採用集中化、正

式化的機械結構，而任務不確定高時則需要採用有機的結構。Thompson(1967)

則強調任務的互賴性對結構的影響，主張：任務之間的關係，如果是序列式

相互依賴 (sequential interdependence)則組織結構設計應採用連串技術

(long-linked technology)的活動鏈設計，若是屬於匯集式相互依賴(pooled

interdependence)則應採用媒介技術(mediating technology)所構成的標準化作

業，若是交替式相互依賴 (reciprocal interdependence)則應採用密集技術

(intensive technology)匯集各種技術組合；在同一階層組織內，不同層級可依

任務互賴程度採用不同的結構設計。Lawrence & Lorsch (1967)進一步主張同

一組織內的部門，由於個自所面對的環境不盡相同，任務不確定性不一樣，

且部門之間的互賴程度不同，因此組織結構設計在不同功能部門間也會不

同，甚且必須組成跨功能的專案團隊(Lorsch & Lawrence, 1972)。

Preffer & Salancik (1978)從降低任務不確定性的觀點，主張管理者必須有

意圖地降低環境的不確定，改變對資源的依賴或是掌握資源的可取得性。因

此，管理者應該賦予組織一種理性而有效率的結構型態，以掌握環境中提供

投入與產出所需的資源，並且透過權力的運作來影響或控制組織資源，以確

保組織的存續。同時，為了穩定資源的供應，組織必須設法與外部環境中控

制所需關鍵資源的其他組織進行互動，藉由組織之間的分工、分化、交換、

合作與結盟以維持資源供應的穩定性和充裕性，並降低任務的不確定性。

Miles & Snow (1978)根據產品/市場的變動速度所造成的環境不確定性，提出

防禦者、探勘者、分析者和反應者四種對應策略，同時主張環境愈不確定，

結構必須愈有彈性和適應性。

從實證面來看，Hoskisson(1987)發現「策略」調節了事業部門化對績效

的作用；Govindarajan (1986) 發現分權式結構對差異化策略最能產生高績

效，集權式結構則能提昇成本領導策略的績效；分權式結構對非例行或客製

化生產技術和複雜的產品設計較有效，集權式結構對例行、大量生產、產品

設計簡單較有效(Miller 1988)。Hamilton & Shergill (1992)的研究，運用長達十

台北市政府組織最適化 14

年的資料，則證實結構和多角化策略的配適，會造成較高的財務績效，包括

營業成長和利潤率；Jennings & Seaman(1994)也證明結構和創新策略之間的配

適關係，採用探勘策略的組織較適合採用有機結構，而防禦策略的組織則較

適合採用機械結構。因此，組織結構的設計，無疑地應與組織意圖降低任務

不確定性的策略相互調適。如果意圖以一種組織結構來執行所有策略，就會

得到不同程度的績效，而非最佳的績效。

策略結構權變論組織設計典範的優勢，在於明確指出結構與外部環境的

互動關係，以及以主動作為的態度，選擇最佳策略掌握環境變化，並調整結

構以配合策略需求，追求最佳績效。而其缺點則在於，只能在組織成立的初

期，運用策略結構權變論設計組織才會成本最低，一旦結構和人員聘僱後，

將限制管理者的可擇空間，並產生額外的變革成本(Robbins, 1990)。此外，

Hamilton & Shergill (1992)也指出，結構變動不易，會使策略和結構之間的配

適有時間落差，而造成績效評量的落差。

由於，要設計或選擇配適環境、策略、組織能力的結構，通常是很複雜

和代價很高的決定(Tushman & Nadler, 1978)，要對結構選項及其對應成本作

權衡(Malone, 1987)時，即使存在既有結構和時間落差的限制，採用策略途徑

無疑更能掌握環境變動的多元變數，並將體制論的體制環境和內部機械結構

的能力納入，而能全面理性地權衡考量最佳的結構設計元素。

3. 開放系統典範的組織設計構面

開放系統的組織結構型態，以單一組織為分析單位時，有水平式組織、

矩陣式組織、工作團隊、自我管理團隊(self-directed team)等型式。若以跨組

織為分析單位時，Contractor & Lorange (1986) 從組織間的相互依賴程度高

低，將組織間的合作模式分為：合資、非股權投資之合作協議（研發、共同

生產）、管理/行銷協議、Know-how 授權、加盟特許、專利授權、生產/裝配/

買回協議、和技術訓練/開發前協助之協議等八類。

如何建構或選擇適當的組織結構以完成組織目標，Preffer & Salancik

(1978)從掌握資源供應的觀點，主張組織應評量組織間的分工、分化、交換、

合作與結盟策略，對資源供應的穩定性和充裕性的重要性，而選擇最有效的

跨組織管理結構。Daft(2001)認為對應的策略有二，一是建立組織間的連結，

如購併供應商，簽訂重要資源的供應合約，參與供應商的投資，或是參與供

台北市政府組織最適化 15

應商的經營決策；另一則是控制環境的領域，諸如參與同業聯盟，參與政治

遊說活動（如表 2-1）。Grittner (1996)則提出建立跨界團隊，分享資訊、涉入

夥伴的產品設計和生產、及長期契約，以達成組織間的共榮共存。

表 1表 2-1 控制外在環境的組織策略

建立組織間連結 控制環境的領域

1. 購併

2. 策略聯盟

3. 交叉互任董事

4. 招募關聯單位的高階主管

5. 廣告與公關

1. 改變經營領域

2. 政治活動和管制

3. 同業公會

4. 非法活動

資料來源：Daft (2001)

總之，開放系統的組織設計，與傳統機械論不同之處在於，與環境的互

動必須成為結構設計的一環。需要額外考量的因素有：

(1) 系統疆界：

開放系統的疆界相對上較機械系統模糊，必須由參與成員共同來界

定或選擇活動範疇。確認組織疆界後，所有存在組織範圍外，對組織全

部或一部分有潛在影響的因素，即是組織環境(Daft, 2001)。組織環境可

分為(a) 工作環境，包括：產業、原料、市場、工會、國際；(b) 一般環

境，包括政府、社會文化、經濟、技術、財務資源。

環境對組織的影響主要來自組織必須自環境中汲取資源，因此組織

環境內各個力量相互抗衡作用後的結果，將對組織資源取得形成不確定

壓力。相對於封閉系統，開放系統與環境的互動更頻繁，也更需要確認

不確定性的來源，並加以管理。應付環境不確定性的方法有：(a) 建立緩

衝部門(Thompson, 1967; Pfeffer, 1997)以核心技術為中心，處理環境和組

織之間的資源交換；(b) 直接與環境中的利害關係人建立連結，蒐集環境

資訊並向外界提供組織資訊，以取得組織持續自環境取得資源的正當性

基礎(Grittner, 1996)；及(c)以系統的程序，預測環境變化方向(Powell,

1992)。

台北市政府組織最適化 16

(2) 資源：

Preffer & Salancik (1978)從組織間的資源依賴性質，來界定資源的重

要性。而區分重要性的途徑有：(a)結果/行為依賴：前者是組織間的利潤

受彼此產出所影響，後者是組織的活動必須依賴於其他組織成員的活

動；(b)競爭/共生依賴：前者是組織間相互競爭所形成的零合互動，後者

是 A 組織得產出成為 B 組織的投入，彼此形成共富、共貧的互動；(c)

單向/雙向依賴，亦即兩個組織需要彼此程度是否對稱平衡，抑是有一組

織更需要另一個組織。

愈依賴其他組織提供所需資源，則該資源愈重要，組織間發生互動

的可能性就越高(Thompson, 1967)。若無法直接擁有所需資源，就會利用

社會協調與關係網絡與其他組織建立連結關係來完成組織的任務(Preffer

& Salancik, 1978)。Teece(1992)更進一步指出，若組織間的資源具有互補

性，組織不會透過契約或授權的方式進行資源交換，而會改採策略聯盟，

形成緊密的網絡關係。

(3) 契約關係：

相對於傳統機械設計的正式化原則，開放系統的組織設計強調組織

內角色關係的安排是以契約來協議。契約內容涵蓋組織成員的權利和義

務，以及衝突和協調機制。在成員彼此同意的情況下，契約關係可以非

常正式和集權化，如同機械式的傳統組織，也可以非常不正式和分權，

完全以關係和承諾來運作。因此，組織結構形式會因為組織成員的協議

特性，而呈現彈性和多元的架構。

而為確保成員實踐其承諾的角色關係，必須安排蒐集和回饋成員投

入和產出的資訊處理機制。當溝通和資訊處理技術與契約關係的安排愈

配適時，組織的效能也愈高(Nadler & Tushman, 1997)；不過，當蒐集資

訊的頻率需求愈高時，資訊成本也相形提高。

開放系統的組織設計論將環境因素納入組織結構設計中，也提出以策略

規劃方式來確認環境的變動和影響程度(Child, 1972b; Astley & van de Ven,

1983)，選擇適當的營運策略和組織結構(Chandler, 1962)，來維持組織存續和

成長。只要環境不確定性持續，組織就必須不斷偵測環境，釐清環境的機會

和威脅，應用策略規劃成為必然的途徑。

台北市政府組織最適化 17

二、策略形成的系絡分析途徑

早期的行政革行多採用機械系統的組織設計觀點，視行政革新為內部管

理問題，著重在行政簡化或管理改善( Caiden & Siedentopf, 1982)，強調如何

運用有限的資源和官僚獨特的能力，來提昇既有職能的效率和效能，忽略了

整個行政體系與外部環境的互動，造成行政產出的優先順序和公眾需求優先

順序的脫節(Osborne & Gaebler, 1992)，造成政府效率不彰的印象。其實，如

果當前的環境還是很穩定、任務簡單、民眾需求一致及品質不重要，那麼官

僚組織還是很有效率的。只是，全球化競爭的來臨，企業和民眾對政府服務

品質和多樣化的需求，已不同以往，而更需要一種具有彈性和適應力的政府。

當前的新公共行政管理、政府再造、企業精神政府等，在在強調引進企

業精神，其目的乃在建立公部門適應環境和創造環境的能力，以滿足顧客需

求為主要施政方向，達到公部門存在的目的。企業精神的根本內涵就是創新

(林水波, 1999b)，亦即以不同於傳統的手法，創造新財貨， 採行新生產方法，

開闢新市場，開發新資源或形成新組織，主動追求變遷，積極回應變遷(Drucker,

1985)，從而為社會增加價值。無論是 Osborne & Gaebler(1992)的新政府運動

(Reinventing Governement)或 Osborne & Plastrik(1997)的五希策略，均是從政

府所面對的環境變動著眼，考量行政組織的存在價值和能力，所作出的政策

選項。

因此，所謂的政府再造策略實質上就是運用開放系統的觀點，回應社會

變遷和民眾需求，在一定的限制下，界定問題和議題，針對目標、資源作取

捨分析 (林水波, 1999b)，而將資源重新安排給優先流程並重新設計行政結構

的策略(Hale & Hyde, 1994)。Olsen & Eadie (1982)主張，藉由策略規劃流程將

可產生指引組織本質、作為、及使命的基本決策及行動，協助公部門(1) 確認

政治性議題；(2) 評估內外環境趨勢和預測突發事件；(3) 改造組織本質；和

(4) 以彈性、權宜的決策過程，擬定行動方案(Bryson, 1988)。Nutt & Backoff

(1993)更進一步主張，要同時因應新任務的需求和舊有任務的轉型、處理新組

織的成立及舊組織的裁併擴縮問題、預算的保衛、利害關係人的需求內容和

力度、願景的實現、以及政治威脅的困境，策略規劃是唯一可解套的途徑。。

從開放系統的組織設計典範來看，有效率的組織需要策略與控制相配

合，因此依策略規劃途徑，在討論組織規模最適化前，必須先確認策略形成

台北市政府組織最適化 18

的過程。本節將依序從(1) 使命與主要目標的選擇；(2)分析外部競爭環境以

找出機會和威脅；(3) 分析內部環境以界定優勢與劣勢；(4) 策略選擇準則(Hill

& Jones, 1998)，形成(5)策略矩陣作為策略工具選擇和策略執行設計的構面。

（一）使命與目標選擇

使命 (mission)是組織存在的目的 (purpose)，一個適當的使命說明必須能

啟動員工的熱情，明確指出組織的未來方向和營運目標，提供決策者制定和

分配資源的方向，以使組織成員有共同努力方向，在完成公司和個人的共同

願景(Hill & Jones, 1998)。從公共政策制定過程來看，作為政策主張所依據的

目標、價值和意向(Dunn, 1983)，必須作為政策好壞對錯和接納拒絕的依據。

行政組織的目標在達成特定的公共目的，包括：(1)保護人民生命、財產

與應享權利；(2)確保重要資源不虞匱乏；(3)扶助弱勢族群；(4)加強經濟的穩

定成長與均衡；(5)提升整體生活品質與個人成功發展的機會；(6)保護自然環

境；(7)促進科學與技術的發展以增加人民福祉(江岷欽、林鍾沂, 1995)。因此，

德國憲法明白要求政府作為必須落實：(1) 民主原則；(2) 法治國原則：確保

中立性，確劃分公私部門的權限與責任，對第三人確保有實效的權利救濟管

道；(3) 平等原則；(4) 保障基本權；(5) 社會國原則；及(6) 效率原則，以對

社會發展與生活品質負責，維持公平、正義、公道、民主、平等、法治等普

世價值的實現(Jun, 1986)。

據此，Osborne & Gaebler (1992)歸納出企業精神政府的使命是(1) 確保平

等，防止歧視；(2) 確保服務的持續和穩定社會凝聚；(3) 產生利潤，促進自

我維持；(4) 促進個人對社區和他人福祉的允諾。對行政組織而言，這些目的

和使命在任何情況下都是至高無上，不可背棄的準則。但是面對有限的資源

和預算，這些目標若不可能完全實現時，就必須從環境和資源角度加以抉擇。

（二）外部環境分析與競爭優勢環境模式 (Environmental Model of

Competitive Advantage)

競爭優勢策略規劃乃是從外在環境變化之趨勢，聚焦在所處競爭環境中

的機會和威脅，由外而內建構策略，調整本身的經營範疇，以 Michel Porter 的

台北市政府組織最適化 19

五力分析為代表。本模式假設個體力量無法對抗其左右環境變化之趨勢，當

環境的資源因為組織間的競爭而供應不足時，組織為求存活與發展，就必須

從其他組織中獲得所需的稀有資源(Aldrich, 1999)。

所有的政府運動，包括過去的大有為政府、行政革新，或是現在的新政

府運動、政府再造，在在都是為了實現公共利益。然而對民主國家而言，這

些運動的決策過程或是公共政策目標的優先順序設定，都必須以民意為依歸

－由民意來界定公部門的存在目的和服務提供方向，也必須由民意來判斷公

部門服務品質和公共政策的良莠(Denhardt & Dedhardt, 2000)。

一項政策若只為了少數幾個團體或社群服務，而不是為了廣大的群眾，

即使其效率顯著，亦不能稱為達成公共利益的目標(林鍾沂, 1993)。由於每項

公共政策和公共服務的影響對象，就是該政策或服務的利害關係人(丘昌泰,

2000a：47)，其對政策和服務好壞感受也最靈敏，由利害關係人的角度切入，

最能清楚地界定政策成功的定義和目標優先順序 (Donalson & Preston,

1995)。同時，以多元理性為礎石所建構的政策圖景，能充分關照不同的問題

面向；反之，以單一面向作為政策制訂根基，可能產生一些盲點，弱化政策

完整性和解決力(林水波, 1999a)。因此，公共政策的擬定和選擇，必須同時關

照到多元的關鍵利害關係人。

Mason & Mitroff (1981)認為政策利害關係人只要擁有下列特質之一，就

足以影響公共政策：

(1) 目的及動機：利害關係人可能基於「自利動機」，有些人則以「公益動機」，

動機不同，行動目的自然有所差異，自利動機驅使下往往追求的是公共

政策的經濟上或其他實質上的好處，公益動機則是實踐個人的信念與組

織的任務。

(2) 信念：有些利害關係人的信念是以環境主義為信念，有些人則以發展主

義為信念，信念的不同，企圖影響公共政策的角度也會不同。

(3) 資源：資源之種類甚多，包含物質上的資源如利害關係人的富有程度，

象徵性的資源如受到某掌權者背書或支持的程度，物理上的資源如是否

有辦公場所，地位上的資源如社會地位的高低，資訊上的資源則是指政

策資訊的充分程度，技術上的資源則是指影響公共政策的政治與科技方

法。

(4) 特殊知識與意見：某些利害關係人可能對於某項公共政策具有特別的知

台北市政府組織最適化 20

識與意見，如果其他關係人的知識與意見相對弱勢，則公共政策就容易

受到其影響。

(5) 忠誠：利害關係人對於某項政策的訴求，代表性的組織或領導人物效忠

的程度，如果忠誠度甚高，則凝聚力愈強，對於公共政策制訂的影響力

愈大。

(6) 權力、權威、責任與義務關係：多元民主社會中，利害關係人之間的互

動關係影響他們對於公共政策的影響力，這些互動關係取決於彼此的權

力關係誰強誰弱、誰較具權威、誰應負擔的責任較大、誰應擔當政治責

任。

對行政組織而言，要有效確認公共政策目標和執行政策，必須針對政策

問題的運作環境和一般政治、經濟、社會和技術環境中的利害關係人作明確

的界定。具體的作法為：(1) 持續自外部環境蒐集資訊，監督環境變化的方向

和強度；(2) 以多重向度來分析及評估所蒐集到的資訊；(3) 分析發展中的新

議題對組織或一般營運系統會有什麼潛在影響；(4) 將企業環境中的變動和潛

在影響之資訊提報管理層，將其納入企業政策中(吳瓊恩．李允傑．陳銘薰,

2001 )。

同時，每項政策設計所針對的情境互有不同，政策利害關係人也有不同

組合，對各項理性的重視程度間有差別，每項理性權重應有不同的評價(林水

波, 1999a)。所以，具體作法為：(1) 找出所有利害關係人；(2) 分辨每個利害

關係人的需求，及對機關的影響方法和程度；(3) 瞭解利害關係人對機關評鑑

的標準及現況的評價；(4) 列出所有利害關係人的重要性之優先順序(吳瓊

恩．李允傑．陳銘薰, 2001)。

（三）內部環境分析與資源基礎模式 (Resource Based Model )

Van Wart (1995) 認為每個廠商皆有其獨特的企業文化、經驗、設備、技

術等有形和無形資產，資源的配置是否得當，決定廠商的經營效率及獲利能

力。當廠商藉由本身資源與能力的累積，形成有價值、獨特、競爭者無法複

製和取代的特有屬性時，將使廠商形成長期且持續的競爭優勢，而獲致經濟

利益(Barney, 1991)。Porter(1990)在「國家競爭力」一書中指出，國家能力是

台北市政府組織最適化 21

企業國際競爭和國家經濟成長的基礎，政府有責任營造一個可以讓私部門得

以展現競爭優勢和策略的政經社會環境，從而創造永續經濟成本和高國民平

均所得(WEF, 1997)。而要滿足利害關係人的需求及公共利益的目標，從資源

基礎理論的觀點來看，就必須從行政組織的資源內涵、資源轉換過程和資源

轉換成果，來分析行政組織的組織能力(organization capabilities)強弱(吳思華,

1994)，以探究行政組織現階段的表現優劣領域，以及若進入市場與其他私部

門競爭是否具有優勢。

1. 行政組織的資源內涵

行政組織的資源主要來自國家預算對有形和無形生產要素的購置，其中

與人力資源有關的經常門費用高佔中央政府總預算 79％, 純人事費用則佔中

央政府總預算的 26％（主計處九十四度中央政府總預算）；而台北市政府與

人力資源有關的經常門費用則高佔市政府總預算 85％, 純人事費用則佔市政

府總預算的 25％（九十四度台北市地方總預算）。因此，行政組織最核心的

資源來自行政官僚的個人能力，和官僚組織的協調運作能力。

行政組織的競爭優勢主要來自：(1) 技術和經驗累積形成的功能差距，(2)

組織的自然傾向所形成的文化差距，(3)由於體制正當化所累積的地位差距，

以及(4) 法律保障所形成的法律差距(Hall, 1992)。這些差距都來自官僚組織的

獨佔性。獨佔可以為廠商帶來獨佔利潤最大化，但未必是市場均衡下的效率

最大化。因此，一旦獨佔因素消失，或是強制引入競爭機制時，競爭優勢可

能不再復存。

IMD(1997)認為政府支出愈高或規模愈大，愈不利於經濟成長。台灣雖然

在 2005 年 IMD 國家競爭力總排名上，進步至第 11 名，但由於官僚能力和政

府支出過高，政府效能的排名卻在 2005 年更下降一名成為第 19 名。因此，

當務之急乃必須重新思考政府資源的運用效率和方向，消除獨佔所隱藏的成

本和無效率，「選擇性」地運用市場中私部門的力量，以及解除拖累經濟成長

的政府管制措施和公共服務(朱雲鵬, 2002)。評量行政組織與其他公私部門執

行工具在 (1) 價值性 (substantial)、 (2) 獨特性 (unique)、和 (3) 持續性

(sustainable)上是否具備明顯、不可模倣、不可替代和長期領先的資源優勢

(Barney, 1991; Grant, 1991)，將不再具有資源優勢的公共服務提供，移轉給更

具優勢的替代機制。

台北市政府組織最適化 22

2. 行政組織的資源轉換過程

確認出行政組織中可以創造持續競爭優勢的資源與能力後，必須進一步

檢視這些資源投入轉換過程的能力，亦即檢視行政組織是否具備能配合市場

環境變動或發展新資源的動態能力(dynamic capability; Teece, 1982; Wernerfelt,

1984)。唯有優勢的資源配合適當的運作範疇，且有效率地運用動態能力，才

能轉換出良好的結果。

動態能力的展現，來自於組織能判定資源的最佳利用機會和資源投入的

動態複雜性(Grant, 1991)，而選擇最佳的資源轉換過程。Porter (1985)認為，

價值最大化是整體價值創造活動的最大化，亦即是資源轉換過程中各個生

產、行銷、運輸、售後服務和採購、技術發展、人力資源等價值創造活動組

合的價值極大化。只要能創造可允成本下的價值極大化，各項價值活動可以

跨越組織界限，不一定都在同一組織內生產。

價值活動的分割和跨組織疆界，其目的在發揮專業分工和規模經濟

(Porter, 1985)，同時也藉由與其他組織建立價值活動串連關係，使彼此的產出

和輸入相互依存，而降低資源不穩定的風險(Pfeffer & Salancik, 1978)。

Powell(1987)也指出隨著顧客偏好多樣化的增加，大量生產已經無法滿足顧客

多元化的需求，與其他組織的合作可使生產朝向更彈性化和多樣化，並且將

更快速回應顧客的需求。

過去行政組織的價值創造活動一直是由組織界限來界定，自行定義財貨

和服務的提供內容，也自行研發、生產、傳遞和評估。然而，從價值創造活

動總體價值最大化和成本最少化的觀點來看，行政組織必須重新思考：轉換

過程可以區隔出那些價值創造活動及各個價值創造活動的價值和成本，以及

各個創造活動中行政組織相對於其他執行工具的附加價值增加程度。

3. 行政組織的資源轉換成果

司徒達賢(2001)指出，資源是否具有優勢必須視策略而定。內部資源和能

力強弱的評斷，最直接的方式就看策略－資源－績效三者的適配。因此，對

公部門而言，資源轉換成果是政府為解決公共問題或滿足民眾需求所採取的

行動(許立一, 1997) ，必須回歸到公部門的遠景和使命目標，檢視是否滿足多

元公共利益和利害關係人的需求（如表 2-2）。理論上常見的指標包括：

台北市政府組織最適化 23

表 2表 2-2 資源轉換績效評估準則

主張學者 績效評估準則

Poister (1978; 引自陳

燦鎔)

效能、效率、周延、公平、回應、合宜

Seidman (1981: 479-

497; 轉引自林水波,

1995: 136)

經濟與效能、政策效能、策略利益

Linder & Peters (1989) 操作的複雜性、公共可見度、跨用的彈性、干預的層次、

相對的成本、市場的依賴、失靈的可能、標的的精確

吳定(1990) 效率、效能、生產力

張碧琴(1993) (1) 服務對象的能力：是否具備自我選擇、自我利益保護

(2) 服務的強制性

(3) 直接公共規約的可行性

(4) 間接規約的可行性

Osborne & Gaebler

(1993)

政策管理、管制、確保平等、防止歧視、確保服務的持續

和穩定社會凝聚、經濟任務、投資任務、產生利潤

、促進自我維持、促進個人責任、社會任務、志工參與、

社區參與、促進眾人福祉之允諾

Thomas(1993) 經濟和效率、效能、政治可責性和控制、公眾參與決策過

程、組織內的專業自主、安全和可靠、服務提供和管制的

平等、政治效力、公眾信賴和信心

Van Wart (1995) 法治、倫理行為、公共責任、企業公民、組織再造、持續

學習和改善、顧客關係管理、顧客需求達成、成果、預算

執行率、內部稽核能力、資料的正確性與透明度、單位成

本會計、上游和合作單位的績效

許立一(1997) 效能性、效率性、公正性、回應性及適當性

林 水 波 (1999a:

237-239)

攸 關 性 、 扭 曲 性 、 結 構 的 內 部 一 致 性 、 易 處 理

tractability、彈性化、常識化、效率化

江岷欽‧劉坤億(1999) 效率、效能、經濟、公道、公民權力、公民支持、平等、

專業倫理以及卓越品質

Savas (2000: 103) 服務的具體化程度、生產者的數量、效率與效能、服務的

經濟規模、相對的成本利益、對消費者的課責力、

欺騙的可能性、經濟上的平等、種族平等、對政府方向的

課責力、政府規模

Peters (2001) 提昇效率效能、以最大的管理自由來管理、分權化、內部

競爭、扁平、虛擬、全面品質管理和團隊合作、人事彈性、

員工參與、創新和行動力

資料來源：本研究編製

台北市政府組織最適化 24

(1) 經濟效率：效率被視為一種符號和廣為共有的價值(March & Olson,

1983)，而成為方案選擇最常見且被堅信的準則。就公共選擇的觀點而

言，由於獨佔、官僚組織、常任文官、以及激勵生產或分配效率的誘因

缺乏，民營化是提高公共服務經濟效率的唯一選項(Buchanan, 1986)。然

而，效率只有在組織選擇有一致同意的目標時，才是有意義的。所以，

雖然效率目標最被期待，但未必是能完全實現。

(2) 效能：效能是組織完成工作的能力。只要組織被選擇來提供某項公共服

務，通常就假設該組織一定有能力實現「效能」 (Thomas, 1993) 。然而，

效能和效率可能相互衝突， Wilson (1989)就指出為了追求效率和經濟，

就一定會刪除疊床架屋的成本，然而缺少餘裕系統，可能威脅效能。

(3) 政治可責性和控制：民主政治下，公部門的存在乃在執行公共職能，所

以公部門應對民選官員或國會負責，並由其控制(Thomas, 1993)。對民選

官員負責的方式是藉由傳統的階層節制組織設計，給予行政首長領導公

部門的權力，而協調跨組織與組織內業務和目標衝突。而國會控制和可

責性則是藉由委員會和撥款程序。只要公共組織的資金來自外部環境，

不需要國家預算挹注，則愈遠離國會控制。所以政府企業的自主性就相

對較高。

(4) 公眾參與決策過程：代議民主是民主政治下的替代手段，人民直接參與

決策才是民主政治的體現。因此，公眾參與決策過程其實是政治控制和

可責性另一手段。若受政府決策和行動影響的人們能參與政策形成，則

不會有利益被忽視或重要後果未被估入(Thomas, 1993)。當公共組織愈鼓

勵民眾參與，將增加該組織的服務對象影響內部決策過程的機會

(Bozeman & Straussman, 1990).

(5) 專業自主性: 某些公共組織的核心價值是在於以專業方式，根據明定客

觀標準，而非依個人喜好或對政黨義務和忠誠，來執行公部門職責

(Thomas, 1993)。專業人士通常會忠於專業倫理。如果專家的選任不是政

治酬庸，藉由組織設計，將專家意見和專業準則納入決策過程，將增加

決策的客觀和專業性。同時，組織結構也將相對扁平，利益團體則可對

專家遊說而間接影響政策。

(6) 安全和可靠：Moe (1987)主張只要社會大眾對安全有疑慮，這些考量在

技術上無論值得與否，都應放在公部門的目標中。而職責的重疊和平行

台北市政府組織最適化 25

在理論上是確保可靠運作的標準方法 (Morgan, 1986)，但此則與效率原

則有所衝突。

(7) 服務提供和管制的平等：平等常是政府管制和提供服務的正當理由，但

並無理論或實證理由，可以令人相信某種組織設計較能增進平等

(Wilson,1989)。不過，管制私人企業要比管制公組織更能促進平等，而

且公組織較易管制私組織，而較難對其他公組織加以管制(Wilson &

Rachal, 1977)。

(8) 政治效力: 乃指重組執行過程中的政治限制(Thomas, 1993)。組織變革難

免因為結構惰性而拖延，官僚抗拒，既得利益者的排斥，或是出現不希

罕效應(BOHICA effect)(江岷欽、劉坤億, 1999)，而降低了政治效力。Fesler

& Kettl (1996)指出，一旦方案被挑毛病挑多了，政府關心的事就會變多，

同時也有些重要的議題就會消失。政治效力要實現，必須顧及到政治利

益的均衡，而組織再造計劃要成功，最好能反映議會的委員會結構，考

量到議員的政治需求(Thomas, 1993)。Wilson (1989)也指出將某一機關從

一部門搬到另一部門，意謂監督責任移轉到另一個委員會；而很少有議

員願意自動交出勢力範圍。因此，政治限制往往限制了組織結構的改變

幅度(March & Olsen, 1983)。而若是能由組織內部人員自行規劃和推動組

織再造，則成功的可能性則會增加。美國郵政局 1971 年的成功重組，其

實得歸功於老郵政部官員的積極投入策劃(Thomas, 1993)。

從實務面來看，總體政府成效可以從 IMD 和 WEF 的國家競爭力的國家

債務、政府支出、財政政策、政府能力、政府介入、和司法與安全六項政府

職能評比指標（如表 2-3），來檢視政府運用資源是否達到效率、法律效力、

公眾參與、政治效力、公民意識與行為、公正、平等、創新、公共利益、經

濟發展、安全、可靠、透明、保障人權、社會控制、永續發展、專業自主性、

政治控制與課責、和社會責任（表 2-4）。

在組織業務檢討上，行政院「機關業務檢討原則」則另外總結了(1)法定

作為義務、(2)人權要求、(3)社會公益、(4)政府整體施政形象及效能、(5)任務

目標、(6)成本效益、(7)規範管制、(8)企業化經營管理、(9)民間能力、(10)市

場失靈、(11)公共信賴、(12)專業化與去政治化、(13)兩岸、外交等特殊政治

考量、和(14)地域特性等十四個準則，作為本次組織改造過程中現況檢討評估

台北市政府組織最適化 26

的依據。這些準則主要側重在減輕財務負擔和組織精簡上，但仍未脫離績效

理論指標的範疇(如圖 2-1)。

無論從理論面和實務運作面來看，藉由檢討過去的資源轉換成果，將可

明確界定政府現有資源在現有的策略下是否具有優勢，並且在使命目標和現

有資源限制下，避免多元目標由於相互激盪妥協，成目標手段的連鎖混沌不

明。

台北市政府組織最適化 27

表 3表 2-3 IMD 與 WEF 政府職能評比項目IMD WEF

1. 國家政府債務(1) 中央政府國內債務佔 GDP比重(2) 中央政述國外債務佔 GDP比重(3) 中央政府預算結餘佔 GDP比重(4) 外匯存底(5) 過去五年政府財務管理改善

2. 政府支出(5) 政府雇用人數佔總就業人數比

重(6) 中央政府支出佔 GDP 比重

3. 財政政策(7) 直接稅與間接稅佔 GDP比重(8) 對利潤、所得、資本利得課個人

所得稅收佔 GDP比重(9) 逃稅情況(10)個人稅賦制度合理性(11)資本與財產稅佔 GDP 比重(12)產品與服務課稅佔 GDP比重(13)雇主社會安全提撥金額佔 GDP

比重(14)企業稅制能鼓勵企業活動

4. 政府效率(15)政府調整政策及法律架構以支

持經濟競爭力之能力(16)國會立法活動(17)政府透明度(18)地方政府決策是自主於中央政

府外(19)政治制度適當性(20)官僚體制不會阻礙經濟挑戰(21)海關管理不會阻礙產品有效輸

送(22)貪污/賄賂情形

5. 政府介入(23)政府控制產品的產值佔 GNP 比

重(24)產品品管制度適合於保護消費

者，但不會課予產品不必要限制(25)政府對政府企業及私人企業補

貼佔 GDP比重(26)現行環保法令不會對企業行為

產生負效果(27)勞工法令有足夠彈性(28)競爭法可以預防不公平競爭

6. 司法與安全(29)社會大眾對司法公正有信心(30)社會大眾對人身及財產有信心

1. 政府干預程度(1) 政府管制未造成企業競爭力負

擔(2) 政府盡量降低對私人企業干預(3) 資源企業經理人用於處理官僚

事務的時間少於 30％2. 政府能力

(4) 政府人事能力高於私人企業(5) 政府對企業的補貼，集中於有發

展潛力者(6) 政述經濟政策公正而透明(7) 政府管制是精確而落實的(8) 政府中立不受政治壓力之影響(9) 政府支出用於提供私部門市場

未提供之必須物品及服務3. 租稅負擔與逃稅

(10)租稅制度可強化企業競爭力(11)逃稅情況不嚴重

4. 政府規模(12)政府支出佔 GDP比重

5. 財政管理(13)政府儲蓄佔 GDP比重(14)中央政述預算結餘佔 GDP比重

6. 稅率(15)企業稅平均稅率(16)加值營業稅率(17)個人所得稅率(18)支付社會安全的薪資稅率

7. 市場競爭性(19)市場由少數企業控制情況並不

普遍(20)反托拉斯及反獨佔政策有效鼓

勵競爭8. 法律制度的品質

(21)財產被沒收或國有化的風險低(22)法律制度能有效執行商業契約(23)政府簽定契約，很少因預算刪

除、執政者更迭或政策優先順序更動而改變

(24)政府背信，私人企業可以向獨立公正的法院提起告訴

(25)新執政者尊重前任執政奢所承諾之責任與義務

9. 組織犯罪之預防及消除(26)警力可有效保障個人安全(27)組織犯罪未明顯增加企業成本

資料來源：詹中原(1999)

台北市政府組織最適化 28

表 4表 2-4 績效評估準則定義

績效準則 定義

1. 效率 產出與所用成本間的比較關係，是否能以較少的時間、金錢與人

力將政策執行完畢。

2. 法律效力 施政必須謹守依法行政原則，即政策需依據憲法、相關法令的規

定忠實執行。

3. 公眾參與 施政必須遵循「民眾多數意見贊成的原則」，透過投票、民意調

查、公聽會、說明會、溝通會、座談會、協調會、規劃會等形式

獲取民眾意見。

4. 政治可行性

（政治效力）

政策需能獲得社會大眾、標的人口、行政首長、上級或平行機關、

意見領袖、政黨、利益團體、媒體、民意機關等支持。

5. 公民意識與

行為

能夠讓民眾對於自己應享受的權利和應履行的義務具有自覺意

識，並促進民眾自願貢獻的程度、培養個人責任。

6. 公正 政策進行社會資源、利益與成本分配時，在增加某些人福利或減

少其負擔時，亦能確保情況最壞者獲得基本數量福利的保障。

7. 平等 施政必須保障包括女性、原住民、身心障礙等弱勢族群，提供適

當的發展機會，並防止他們在就學、就業等方面受到歧視。

8. 創新 產生新穎的且具意義的成果或活動。

9. 公共利益 施政應符合全民利益，亦即政府政策應促進每一個人的福利，而

非只是少部分人的福利。

10. 經濟發展 能夠吸引民間或外來投資，以增加民眾財產或政府收入。

11. 安全 人民的生命財產能夠充分獲得保障。

12. 可靠 政策必須贏得民眾的信賴。

13. 透明 與人民權益攸關之施政、措施及其他有關的政府資訊，應主動公

開，並讓民眾申請查閱。

14. 保障人權 政策必須能夠保護個人言論、遷徙、集會等最基本的人身自由。

15. 社會控制 政策能夠發揮穩定社會的凝聚力，而不致引發更大的紛擾。

16. 永續發展 決策必須在不超出維持整個自然生態環境承載量的情形下來進

行民眾生活品質的改善。

17. 專業自主性 行政官僚對本身業務有透徹的認識、廣泛的了解與正確的觀念，

而非依個人喜好或政黨認同來執行職務。

18. 政治控制與

課責

平時公部門經由民意機關制衡，當有違法、失職、或違背民意之

情事發生時，則必須有人對此負起責任。

19. 社會責任 在法律規定與市場經濟運作因素之外，政策決定必須考慮道德與

倫理因素。

資源來源：吳定(2003)

台北市政府組織最適化 29

圖 2 圖 2-1 組織選擇準則與行政院機關檢討原則比較圖

資料來源：本研究編製

台北市政府組織最適化 30

（四）策略選擇準則

組織所擁有的資源，影響策略選擇的方向和內容(司徒達賢, 2001)。要在

特定領域取得競爭優勢，組織就必須掌握關鍵資源，集中投入在該領域中(大

前研一, 1983)，以使資源轉換成果最大化。所以，策略選擇必須針對外部環

境中的機會威脅，並配合本身的在資源內涵、資源轉換過程和轉換執行能力

的優劣勢，研擬最能充分有效利用核心資源與能力的可行方案，並進一步對

各方案的目標組合滿足程度加以檢驗，找出各方案的可行前提，再選定最適

當的策略。

由於公部門的利害關係人和目標要比私部門更為多元和需要平衡，因

此，更需要建構策略選擇準則，以檢視政策方案是否能滿足多元利益的目標

組合；如果所有的策略都不能滿足利害關係人目標組合中的所有需求，公部

門則必須在次佳組合中作權衡。

最常用來權衡政策方案的原則為政策目標的可達成性(林水波, 1999a)，直

接針對方案是否會正常運作的基本問題。其次是考量法律可行性，針對備選

方案是否違反現行法令，及是否必須進行政策合法化程序。第三個原則是政

治可行性，主要考量利害關係人的支持程度，是否有違社會的價值。第四個

是經濟可行性，分析策略選案取得的預算、設備、技術、人力等資源的可能

性和阻礙，以及策略選案實施後的預期成本效益和競爭優勢的維持。為維持

組織的競爭優勢，在選擇策略上，應考量能發揮和累積組織資源與能力的策

略方案，以及能為組織帶來專享收入的方案。

（五）策略矩陣

策略矩陣是由機會威脅、資源的優弱勢和策略準則所構成，用來確認策

略點和評量策略方案組合的工具。企業策略常用的分析矩陣包括：BCG 矩陣

(Hussey, 1978)、GE 矩陣( Kotler, 2003)、及司徒達賢(2001)由「產業價值鏈」

和「策略形態六大構面」所構成的策略矩陣。其特點在於可以圖像具體呈現

各個元素間的互動效果和相對優勢，藉由二構面所構成的策略點互動，決定

價值活動的可行性程度和價值高低，從而選擇目標組合最佳的方案。

在評估公共服務工具時，為能同時權衡多元目標，Savas(2000) (如表 2-5)

和 Osborne & Gaebler (1993)就採用此種策略矩陣模式(如表 2-6)。而行政院「機

台北市政府組織最適化 31

關業務檢討原則」則是採用決策樹作法，以階層決策矩陣，建構四化策略(如

圖 2-2)。

表 5 表 2-5 政策工具評估矩陣

政府

服務

政府間

協議

行政

法人

簽約

外包

特許

經營補助

抵用

券

自由

市場

志願

服務

自助

服務

目標不明確的特

定任務＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊

需要多元的提供

者＊＊ ＊＊ ＊＊

提昇效率效能 ＊ ＊＊ ＊ ＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊

達成範疇經濟 ＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊

成本效益 ＊ ＊＊ ＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊

顧客回應力 ＊＊ ＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊

貪污腐敗的防治 ＊＊ ＊＊ ＊＊

財富再分配 ＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊

回應政府的施政

方向＊＊ ＊ ＊ ＊ ＊

限制政府員額成

長＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊

資料來源：Savas (2000: 103)

台北市政府組織最適化 32

表 6 表 2-6 政策工具的政策目標效能比較

公部門 私部門 第三部門

政策管理 －

管制 －

確保平等

防止歧視 － －

確保服務的持續和穩定社會凝聚

經濟任務 －

投資任務 －

產生利潤

促進自我維持 －

促進個人責任 －

社會任務 －

需要志工勞力 －

需要產生較小利潤 －

促進社區 －

促進他人福祉之允諾 －

資料來源： Osborne & Gaebler (1993).

台北市政府組織最適化 33

圖 3 圖 2-2 機關檢討流程－涉及公權力本質之業務

資料來源：組改會第二次委員會議

台北市政府組織最適化 34

綜合理論與我國實務，策略矩陣應用到公部門行政業務評估時，可從利

害關係人和公共服務提供的特點著手，對映為「公共服務活動」和「競爭優

勢 SWOT 四大構面」所構成的公共服務提供機制能力策略矩陣(表 2-7)，以及

由「決策準則」和「政策工具」所構成的政策工具評估矩陣。

表 7表 2-7 公共服務提供策略評估矩陣示例

投入面 轉換面 產出面

獨特性 領先性 效率 效能不可分割性

不可排他性 公平

策

略

點

業務

一 －

委外

化

業務

二

保留

業務

三 － －

去任

務化

資料來源：本研究編製

台北市政府組織最適化 35

三、策略選案形成的理論基礎

策略結構論的組織設計典範主張結構追隨策略，必須循策略規劃途徑使

環境、資源和結構相互配適；而適配的多元組合，無論效用是否完全相同，

組織均面對如何調整的抉擇問題，對此策略論者主張以經濟理性理論的成本

最小和效用最大化假設來評估和選擇策略選案，但是對如何計算成本效用則

未提及。此外，再造運動師法企業策略規劃，也是以經濟理性假設為基礎，

運用誘因和目標來引導人員行為，但是同樣地未論證誘因和目標設計的作

法。因此，制度經濟理論的理性偏好假設，不只指出個人是基於認知和權衡

成本效益來制定決策，而可解釋和預測官僚行為和組織成長；同時以市場競

爭的價格和成本作為利益協調的機制，將可指出公私組織運作的差異和相對

優勢，而可以扣緊結構和策略互動和決定過程，以及民營化和公私協化的趨

勢。是以，運用制度經濟理論中的公共選擇理論(public choice theory)和交易

成本理論(transaction-cost theory)，當可對公部門公共服務提供的決策過程，

以及如何選擇合適的政策執行工具，提供明確的運作分析架構。

（一）公共選擇理論

公共選擇理論認為公部門以獨佔方式提供公共服務，在自利理性的動機

及市場機制的運作下，將導致官僚的無效率和政府功能與規模的膨漲。由於

官僚是理性自利的經濟人，官僚的作為會受到自利動機的驅使(Buchanan &

Tullock, 1962)，致力於追求個人的效用最大化(Mueller, 1989)。雖然民主政治

得以藉由投票，在民選官員和公民之間建立一種代理契約關係，由公民讓渡

部分的自主權，授與民選官員管理分配公共資源，並且以定期選舉方式呈現

新民意和更換民選官員；然而，只要有獨佔存在，民選官員和政府官僚即使

是以善意為出發點，仍受到自利動機的驅使，意圖追求個人利益的最大；為

了再度執政的目標，會以符合公共利益的形象，包裝個人自利動機，運用稀

少資源和獨佔的權力，營造「人為的」稀少性，尋求預算膨漲(Niskanen, 1971;

Blais & Dion, 1991) 或超額供應公共財貨 (Buchanan, 1968)，以獲取人為獨佔

的利益和個人效用最大化，從而造就出無效率的社會和經濟政策(Zafirovski,

台北市政府組織最適化 36

2001)。這種利益目標的分歧，就是代理問題，而民眾必須因此而承擔代理成

本。

代理成本的消除，不能仰賴善良的官僚以善意的出發點，自行節制，而

任其在黑箱中作業(Qian & Weingast, 1997)。事實上，愈是以嚴密監督的制度

設定來抑制投機自利行為，愈會鼓勵投機行為隱匿和更難偵測，從而導致組

織失靈 (Ghoshal & Moran, 1996)或政府失靈，因此也無法借助層級節控的監

督機制來加以節制。

公共選擇理論主張，要去除官僚的逆向選擇和無效率行為，必須改變官

僚的效用函數(Furubotn & Pejovich, 1972; Millward & Parker, 1983)，建立使個

人利益和公共利益同步的外部監督和內部誘因的機制 (Eisenhardt, 1989;

Jensen & Meckling, 1976)，同時運用市場機制來代替政府提供財貨與服務。

另一個使公共財提供無效率的原因是財貨服務提供的決策過程是政治考

量而非效率考量。在資訊充分公開的完全競爭市場中，基於自利動機，供需

雙方會自動調整交換的價格，而使邊際成本等於邊際收益。繼續在市場中供

給的廠商，賺取到維持營運的正常利潤，而無效率和無能力的廠商則被市場

淘汰。

公部門的無效率和官僚的擴張之所以會持續存在，是因為公部門以公共

利益為存在價值，主張所提供的公共財貨和服務是為了提昇整體社會品質，

而以政治過程決定來擴大提供範圍，從傳統的國防、外交等集體財，擴及到

以維持最低生活水準和特定團體為對象的個體財或收費財，如文化體育藝術

活動補貼、日間看護等。這種由政治過程決定所提供的財貨類別、數量和價

格，與市場效率的邏輯不同，不是由需求者的效用函數和市場價格來決定最

適供給數量，而是由立法機關以政治過程決定受益對象和價格。為了公益目

的，受益對象所付出的代價並非均衡價格，而是政策定價(Savas, 2000)，價格

通常低於生產成本，民眾支付的成本和取得的數量間未必成比例增減，可能

會出現因為價格偏低而過度消費的需求扭曲現象(Wolf, 1987: 63-64)。

由政治過程決定供給財貨的數量和價格，固然造成需求扭曲，但是公部

門的獨佔供給則進一步加重了生產的無效率。首先是公共利益並不是由廣大

的公民來決定，而是利益團體、官僚、政客串聯之鐵三角預算聯盟( Tullock,

1965)所創造出來的政策需求。民眾相對於官僚、利益團體和政客，擁有較少

和選擇性資訊，再加上人數眾多，影響力分散，難以形成有力聯盟和共識，

台北市政府組織最適化 37

因此在搭便車的動機下，使公共政策並不能完全等比例呈現民眾需求。政治

過程所決定的財貨，可能是有利於少數利益團體，或是利益團體和民眾的獲

利比例的偏頗。其次，公部門是公共財貨和服務唯一的提供者，公部門可以

不計損益和市場效率，持續提供財貨和服務，缺乏降低成本的誘因，使生產

效率無從提昇。最後，基於獨佔狀態，市場上並無類似廠商提供可以提供經

營績效的參考指標，無效率行為無從監督，而讓生產無效率行為得以因政策

需求而有正當性，不致被淘汰。

這些供需失衡和無效率狀況，從公共選擇理論的角度來看，是因為人為

在黑箱之中操縱，矯正之道在於讓「市場競爭機制」進入公部門(Osborne &

Gaebler, 1992; Rosenbloom, 1998; Boyne, 1998)，使個體的自我利益藉由競爭機

制而透明化，凝聚成符合全體利益，同時藉由競爭而讓公共財的單位成本下

降。主要的作法有：

(1) 讓私部門參與服務的供給，形成多元供應的市場機制。

一定數量的公共財貨和服務的供給者，將為了爭取顧客惠顧和生存機

會，必須依據市場競爭機制，在價格、成本和服務上相互競爭，而形成

資源的最適化分配。亦即，在同等的產出質量下，將藉由完全競爭所產

生的供需均衡，促使單位成本下降，形成效率化市場(Boyne, 1998)，並同

時達到顧客的滿意(Muller, 1989; Ostrom & Ostrom, 1977)。而公部門則可

以花費更少的成本，對公民提供相同的公共財貨或服務，造就出公部門、

供應公共財之私部門和民眾的三贏。主要的政策措施有：解除管制和建

立供給的誘因機制。

(2) 重新檢討政府在社會福利和公共服務提供上的角色和範圍。

從可分割的公共財貨的訂價過程來看，受益對象可以從集體的努力中獲

取利益，但卻不必負擔成本的「搭便車」(free rider)行為(Olson, 1974)，

將造成受益對象不在乎供應商的財貨服務品質和價格，而縱容供應者在

價格和數量的扭曲，從而使公部門在個人財貨與服務的供給和需求的無

效率(Buchanan, 1968)。此外，政府所支配的資源愈少時，釋出的資源流

入整個社會，將造成良性循環，造就更多供給需求，成為經濟成長的主

要來源(WEF, 1997)所以，對於可分割的個別財，公部門應該重新將個人

利益與財貨服務消費連結，以發揮市場機制的效率，訂定出合理價格負

擔和供給數量。同時，也應從社會價值重新界定應提供的公共財內涵，

台北市政府組織最適化 38

決定公部門的職能範疇，讓官僚面對競爭壓力的威脅，而不是循官僚最

大化邏輯擴大政府職能。主要措施為：市場化和鼓勵供給者的出現。

（二）交易成本理論

交易成本是交易雙方為確保交易順利進行所需負擔的成本。傳統經濟學

理論主張，市場競爭機制可藉由價格有效地協調所有交易行為，「交易成本為

零」(Coase, 1937)。然而，交易的雙方因為「有限理性」和「投機心態」，在

不確定性和複雜性高的環境下，若資訊不對稱、交易量少、雙方信任氣氛不

足，以及交易標的物的專屬性高，將會增加交易困難度而產生較高的交易成

本(Williamson, 1975, 1985)。當市場結構要付出成本時，生產者就會針對成本

效益的衡量，採用成本最低的機制來協調交易或運用資源(Coase, 1937)；一旦

階層組織的邊際成本隨著交易頻率增加而遞減，則階層組織會優於市場結

構。因此，從交易成本理論的觀點來看，市場結構不是交易的唯一選擇，組

織種類多是因為交易的不同，只有在治理結構(governance structure)能與各個

交易型態的特別需求相適合，效率才能實現(Hamilton & Feenstra, 1998)。

當總體交易成本最小時，就是最適配的體制結構，而最適配的治理機制

必然符合治理機制的制度邏輯(Ghoshal & Moran, 1996)。Willimson (1985)指

出，要選擇適配交易屬性的治理機制，必須先考量四個前提，分別是：(1)交

易的供應者和需求者考慮持續地進行交易；(2)潛在的供應者是多數的，亦即

排除特殊資源壟斷的可能性；(3)交易頻率的強度是從需求者的角度來考量；

(4)從供應者提供資源的特性來考量資產專屬性。所以，Williamson(1979)根據

交易供需雙方的特性，以交易頻率(frequency)和資產專屬性(asset specificity)

兩個準則，區分出市場結構(market) 、單方治理的階層結構(hierarchy)和雙方

或三方治理之混合型(hybrid)三種治理機制(如表 2-8 )，作為研判單一「交易」

最適配治理機制的依據。

台北市政府組織最適化 39

表 8 表 2-8 有效交易契約和治理方式

資產專屬性

交易性質 低 中 高

偶爾古典契約/市場治理

（標準化設備）

新古典契約/三方治理(Trilateral governance)

（訂製品）頻

率

頻繁古典契約/市場治理

（標準化零件）

關係式契約/雙方治理(Bilateral

governance)（訂製零件）

關係式契約/單方治理(Unified

Governance)（具有地域專屬性的中間產品））

資料來源：Williamson (1979: 253) ; Williamson (1985)

1. 市場結構(Market)

一般來說，市場治理機制適合於供給標準化的財貨或服務，市場中存在

數個供應者，供需雙方可以在市場中自由轉換交易對象，不會出現額外的交

易成本。交易的成立和效率取決於價格。若是交易成立後，則依循古典契約

原則，訂定契約詳細載明交易內容和雙方的權利義務，任一交易方破壞交易

約定時，由法律來仲裁和懲處。因此，市場機制的效能邏輯植基於：(1)契約

內容的明確程度和(2)交易對象的數量。契約內容愈明確，愈能找到合格的交

易對象；合格的交易對象數量愈多，愈可由一般均衡模型形成最有效率的價

格和供需數量。在同等效率下，提供交易雙方最大可能的選擇空間和調整彈

性(Powell, 1990)。

2. 混合結構(hybrid)

當生產某種財貨或服務需要更多的專屬資產投入時，或是財貨或服務不

屬於標準品時，意謂需求方必須投入更多的成本找尋合格和足量的供應者，

或是付出更高的代價吸引足夠的供應者參與市場。

三方治理是因為交易的財貨或服務非標準品，供應方一旦投資後很難轉

作其他用途；而需求方對此項財貨或服務又屬偶發性的需求，自行投資相對

無效率；因此，以簽訂契約方式，加入第三方，協助爭議處置和評估交易績

效，斷絕供應者由於交易斷續所造成的投機心態，以提高交易效率(Williamson,

1985)。

台北市政府組織最適化 40

雙方治理則是由於需求方的交易頻率強，供應者的數量有限下，一旦供

給中斷或需要轉換時，轉換交易對象和適應的成本很大(Williamson, 1985)。

因此，由供需雙方以相互協議方式，協調出雙方可接受的交易成本，同步降

低雙方的風險和成本。

因此，混合結構的效率邏輯在於(1)監督契約落實的可能性，和(2)資產的

專屬性投資程度。愈能監督契約落實的程度，愈能減少供應方的投機可能，

在不需要投資專屬資產下，需求方的相對效率較高。而資產專屬程度愈高，

供應方承擔風險愈高，若無足夠誘因，將無合格供應方參與提供，而使交易

無法成立；因此，需求方必須衡量資產投資和誘因增加的遞際成本，提供合

理的誘因，吸引供應方投入市場。

3. 階層組構(Hierarchy)

階層組織則是「以看得見的手取代看不見的手」(Powell, 1990)來管理交

易和資源分配，適用於交易頻繁，且財貨或服務的供給者必須投資大量資源

在無法移轉到其他用途的無形資產、實體資產、時間、或地理位置等專屬性

資產上的交易。由於專屬資產的投入，必須仰賴交易的重覆和持續發生，才

能攤平交易成本，而市場機制中每次交易都是獨立不相關，相對交易成本較

高，而較無效率。此時，階層組織在重覆持續交易的保證下，藉由任務高度

專精化和工作活動高度互賴，建立起有秩序的權威脈絡、報告機制及決策程

序，能使大量的生產分配活動明顯有效率和可靠(Powell, 1990)，提供較少交

易成本的服務。不過，階層組織在專屬資產投入後，將形成固定的權威體系

和運作脈絡，由於組織慣性(Hannan & Freeman, 1984)，面對需求變動或不可

預測的環境時，階層組織的調整彈性相對受到限制。

對階層結構而言，其效率邏輯在於(1)以權威來替代協議過程，和(2)專屬

資產運用的規模經濟。當以權威來管理時，需求方無需就各個交易分別簽訂

一系列簽約，將使契約量大幅減少，也減少紛爭產生時由外部仲裁的成本。

但是，其也面臨組織成員因為抗拒改變，所造成的效率不彰成本。是以，對

階層組織的效率要最大化，必須讓規模經濟和協調合作所節約之成本大於因

惰性所造成之效率損失。

匯總來看，市場治理結構、混合治理結構和階層治理結構乃是「誘因強

度 incentive intensity」、「行政控制 administrative control」和「契約法 contract

台北市政府組織最適化 41

law」三種工具的組合結果（如表 2-9）。市場治理結構可以提供交易雙方較強

的誘因，交易雙方可藉由個體自主性和努力得到所有收益，也可隨著市場變

動，自主而迅速地改變價格，追求個別的效用和利潤最大化；交易內容明確，

因此契約落實程度高。階層治理結構則適合契約內容不完整和需要專屬資產

投資的情況，以行政控制，對需要密切協調的工作，以權威化解衝突，促成

彼此合作，行動一致化。混合治理結構在誘因強度、行政控制與契約法均是

介於市場治理結構與階層治理結構之間，一方面以誘因制度，保有自主性；

一方面則以長期契約來維護雙邊依賴和契約落實；因此，混合治理結構同時

兼具了誘因機制和行政控制的效果，往往可使總體交易成本比純市場治理或

階層治理要少。

此外，交易成本也突顯了透明度較低的交易，有較高的投機誘因。愈是

包裹式和長期的交易，愈需要在契約內容詳細載明交易的所有細節和監督的

機制，以防範違約的可能性，降低監督與執行的交易成本。以混合治理結構

作為契約基礎時，必須涵蓋(1) 明確的方案成果、(2)課予代理人員明確任務

和成果、(3) 公開透明的條款、(4)提供服務的酬勞、及(5)受益對象應負義務

等五大契約元素(Considine, 2000)。

表 9表 2-9 治理結構的管理手段

市場 混合 階層

誘因強度 強 半強 弱

行政控制 弱 半強 強

自主的適應力 強 半強 弱績效

屬性 合作的適應力 弱 半強 強

契約法 強 半強 弱

資料來源：Williamson, 1991; 2003

台北市政府組織最適化 42

四、政策工具

政策工具的為了解決政策問題，將政策目標轉化為具體政策行動的機制

(丘昌泰, 2000b)。因此是將策略設計和策略執行以一種系統思考的方式相互連

結，藉由價值偏好和目標優先排序，評量各個達成政策目標的手段。主要的

考量為：(1) 政策工具的清單，及(2)政策工具的選擇。

（一）政策工具清單

Williamson(1975; 1985; 1991; 2003)從交易成本理論，主張不同的交易各

有其適配的治理結構，可使交易成本最少化。在「治理需求」(governing needs)

與「治理能力」( governing capacity)之失衡時，需要從手段的多樣性、觀念的

創新性來調整，找出新的治理手段(Kooiman, 1993)。Bozeman(1988)認為公私

部門本質上大致相同，彼此間並未存有類似馬奇諾特防線(Maginot Line)般不

可超越，公私部門分野的模糊性將是時勢所趨，愈來愈普遍。是以，公部門

法定職能的提供，應破除公私部門的對立二分法，而以交易成本所建構的契

約型態構形(圖 2-2)來區分公私混合治理結構的類型。

公私部門協力機制是混合治理機制的應用，其重要的貢獻是提供公共財

貨服務的公私合作類型。Kramer(1987)從公私部門在供應者(supplement)、互

補者(complement)和直接提供者(primary provider)三種角色上的關係，將公部

部門合作區分成：政府主導、志願組織模式、簽約外包和民間主導四種。Howlett

& Ramesh (1995)依公部門涉入的程度，由高而低將策略工具區分出強制性、

混合性和自願性工具。強制性工具是指公部門採取由上而下的治理方式，強

制而單向地對標的團體採取直接的干預行動，諸如管制政策、公營企業或直

接提供財貨和服務。自願性工具則是指私部門在自主的基礎下，自動提供財

貨或服務，包括：志工團體、社區、家庭或市場。而混合工具是公部門和私

部門共同參與提供財貨和服務，由於涉入程度不同，作法則有補助、使用者

付費、特許、抵用券(Vouchers) (Osborne & Gaebler, 1992; Howlett & Ramesh,

1995; Savas, 2000)。

Savas(2000)從公共財供應活動的規劃者(arranger)和生產者(producer)(如

表 2-10)來區分四種類型的合作關係，並提出政府服務、政府間協議、政府販

售、簽約外包、特許、補貼、抵用券、市場、志願服務、和自助等十種公私

協力機制。

台北市政府組織最適化 43

表 10表 2-10 公私部門的互動模式

規劃者

公部門 私部門

公部門 政府服務

政府間協議

政府販售生

產

者

私部門 簽約外包

特許

補貼

市場

志願服務

自助

抵用券

資料來源：Savas(2000): 66

而丘昌泰(2000a)則以市場化到國家化的光譜連續體，將公私部門協力關

係分為：完全的私部門、私有兼部分國有的私部門、公私合營的合作部門、

管制性的私部門、私部門經營的公共基礎建設部門、簽約外包的公部門、管

理競爭性的公部門，以及完全沒有競爭性的公部門(如圖 2-3)。

圖 4圖 2-3 公私部門光譜圖

資料來源：丘昌泰 (2000a: 19)

台北市政府組織最適化 44

詹鎮榮( 2003: 14)從公私部門在管理的介入程度，將公私合作模式分為：

(1) 經營管理模式：在契約基礎之上，經營管理人以公部門的名義與預算，

經營國家之設施。經營管理人僅從公部門獲取相當的報酬，經營風險由

公部門自行承擔。在外部關係上，經營管理人係為公部門提公共服務，

其自身並不予設施利用人間產生直接的法律關係。

(2) 經營者模式：經營者在市場競爭的條件下，自行負責提供所有規劃與興

建新設施，並且承擔之後的經營與管理。經濟上之風險由經營者自行承

擔。「經營者－國家－設施利用人」間之法律關係，與經營管理模式相同。

設施利用人繳納經營者之費用，視為服務的對價，計入公部門的規費中。

(3) 經營委託模式：介於上述兩種模式間之中間型態，但比經營管理模式在

經常性之經營時享有較多的形成空間，且擁有更多的外部效力行為授權。

(4) 短期經營者模式：此為經營者模式的修正，係指由經營者興建完成相關

設施，並在營運初期階段承接經營業務，即一般所稱的 BOT (Build,

Operate, Transfer；興建、營運、移轉)。

(5) 經理模式：僅將總體計劃中之特定功能移轉於私部門，即是業務項目委

託外包。

(6) 諮詢模式：私部門僅對設施規劃、興建與營運議題提供建議與諮詢。

(7) 發展模式：為都市建設及建築法意義下之大型具體區域整合性開發，提

供廣泛且個案化的特殊解決方案。

(8) 合作模式：由公部門和私部門共同組織一公民合資公司，再由該公司扮

演經營者的角色。

其他實務上運用的公私協力機制，還包括英國續階計畫(The Next Steps)

和我國行政院所提出的：裁撤、民營化、契約外包、出售政府服務、「政署」

(Executive Agency)或行政法人、和地方化，以及 Osborne & Gaebler (1993:

332-348)所提出的三十六種備選方案，包括：創造合法規則與制裁、管制與解

除管制、監督與調查、證照、稅賦政策、補助許可、津貼、貸款與保證、簽

約外包、特許、公私協力夥伴、政府間夥伴、準公私合作、公共投資、收購、

保險、獎勵、改變公共投資政策、技術協助、資訊、諮詢、志願服務、抵用

券、影響費徵收或發放、催化非政府投入、轉化非政府領導、行政干預、探

求經費、股權投資、志工結盟、合產或自我服務、補償與交換、需求管理、

販售、交換、財產使用、與重建市場。

台北市政府組織最適化 45

公私協力機制下所形成的政策工具，雖然不同學者有不同的側重點，但

可綜合歸納為：

1. 政府服務

政府部門直接提供公共服務和財貨，費用由稅收支出或使用者付

費，諸如：政府機關、局處、國營公司。在用人上必須符合政府法規與

員額規範。在業務上，則必須循行政系統的層級節制關係，接受行政系

統的指揮監督，無經營自主性。同時，經費來自國家預算，必須符合預

算法規定，受民意機關的監督和審計單位的稽核。

2. 政府間協議

透過正式法律協議，由兩個以上的地方政府共同合作，提供彼此有

共同需求的方案和服務，其方式有：(1) 負責提供服務的地方政府向另一

地方政府收費；(2) 將一項或多項職能移轉至另一較有能力或資源的地方

政府；(3) 由二個以上地方政府共同規劃、辦理並財務支出分攤(Wright,

1988; Savas, 2000; Henry, 2004)。在政府間協議的訂定上，從交易成本的

觀點來看，必須關注：(1) 費用計算與分擔；(2) 服務項目的具體化；(3)

協議的終止與重新續約期限；(4) 協議生效程序；(5) 協議的監督；及(6)

協議的仲裁機制和程序。

3. 行政法人

由政府創建，並由政府撥款，為來達成執行特定國家公共任務，依

法設立之具公法性質的法人組織(Koppell, 2003)。與與傳統政府機關的不

同點為：(1) 與傳統部會分離；(2) 豁免遵守適用在政府官僚的許多法

規；(3) 以特別法作為法源基礎(陳新民, 2003)，仍受民意機關的監督；(4)

原則上由國庫支應經費，部分自行籌措；及(5) 由法律明定執行任務。

在行政機關之外，另設行政法人的主要理由為：(1) 這類組織可全神

貫注於單一政策目的；(2) 可精鍊其專業領域以利達成既定政策目的；(3)

從原先之主管機關的科層節制中鬆脫出來；(4) 使其營運更具彈性和回應

力；(5) 擺脫政治的糾葛而更具獨立性；(6) 超越國家或地方自治體傳統

的管轄權限；(7) 克服導因於權力分立所造成羈絆和延宕；(8) 便於政策

利害關係人、顧客及利益團體的參與；(9) 利於採行師法企業的運作途徑

(Frederickson, 2004)。根據《行政法人法》草案說帖：「行政法人制度，

係在舖設另一條軌道，以分流的方式，提昇相關業務之效能，並解決目

台北市政府組織最適化 46

前行政機關職能壅塞之困境」。

因此，「組織瘦身」、「行政減量」與「提昇效率」為行政法人制度創

設之重要目標(蔡茂寅, 2002)。行政法人之所以會有效率，乃是因為「行

政法人在獨立自主運作及績效評估方面，可以透過相關績效評鑑機制的

建立及內部、外部適當監督機制之健全，以強化經營責任及成本效益。」

(《行政法人法》草案說帖)

4. 成立政府企業或私法人

成立政府企業或由政府和私部門共同組成的法人提供公共服務，主

要的目的在免受政治的控制和運作上的官僚限制，因為其不能接受預算

撥款補助，所以提供的服務必須貼近市場機制，藉由使用者付費和營業

收入，來支應組織營運成本，因此回應顧客需求的能力也較高。政府企

業或私法人在利潤導向和競爭導向下，在適當的經濟誘因引導下，人員

必須奮力在市場競爭下求取生存，因此運作將比較有效率 (Wise, 1989)。

5. 契約外包

契約外包是透過公部門與私人企業之簽約，將部分公部門的職能業

務委由私部門經營和提供財貨服務(Savas, 2000; 詹中原，1993)。行政院

人事行政局 (2001)依「業務之性質」與「民間參與程度」兩項標準，將

委外化模式區分為：「機關內部業務委外」、「行政助手」、「公共設施服務

委託經營」及「行政檢查業務」四種類型。

(1) 機關內部業務委外包含事務性工作和內部設施或資產，如餐廳、福利社

委由私部門經營，或資訊與訓練服務輔導委由私部門提供。

(2) 行政助手則是私部門在行政機關的委託下從事輔助行為，並依照行政機

關的指示來履行行政任務，不得以自己的名義對外為行政行為(行政院經

濟建設委員會, 1999)，如民間拖吊業者受在場警察的指揮監督，從事車

輛拖吊的工作。

(3) 行政檢查業務則指行政機關將其對人民的檢查、檢驗等業務委託民間執

行。

(4) 公共設施服務委託經營則包含「將政府現有土地、建物、設施及設備，

委託民間經營管理」，以及「政府不提供土地建物等設施與設備，而以經

費補助或特許方式委託民間提供服務」。有形的財貨和服務常見如：廢棄

物收集、救護車、街燈維修、道路鋪設、草地維護、保管、文書工作、

台北市政府組織最適化 47

洗衣、電腦中心運作、車輛維修、微卷化、影印、印刷、申請書處理、

運送(Savas, 2000)，著如的例子如丹麥向私人公司－Falck Company 購買

救護車和救火服務。設施委外則有：供水系統、廢水處理廠、資源回收

廠、垃圾衛生填回、維修場、停車場、機場、醫院、運動場、會議中心

之委外，著名的例子如紐約市政府將中央公園的管理和維護外包給非營

利組織；公務人力發展中心委託福華飯店經營管理、台北市立萬芳醫院

委託台北醫學大學經營。

契約委外已成為政府再造策略中最常用的政策工具，美國同一城市

同一服務，前後十年相較，平均私有化水準從 12.6 上升到 27.8％ (Savas,

2000: 75)。這些被委外的項目，從交易成本論觀點來看，其特徵為：(1) 服

務或財貨可以被具體界定，有明確的績效指標；(2) 市場上存在許多有意

願和有能力的供應者；(3) 政府機關有能力監督承包者的績效；及(4) 契

約文件涵蓋適當條款和仲裁機制，可被強制執行。同時，在權衡自行提

供與向外購買的交易成本後，普遍認為委外相對政府提供的優勢除效率

外，尚有：突破薪資限制運用專業技能，擺脫文官限制、能以創新彈性

方法滿足社會需求、回應快速、不需投入大量資本、符合規模經濟、減

少對單一供應商的依賴、藉由獎助，鼓勵少數團體的創業精神及限制政

府規模。

不過，契約委外不純然只有優點，其亦相對需付出的交易成本則有：

承包商為爭取承包機會對政府官員的賄賂、尋找和評估合格供應商所產

生的成本、管理和監督承包契約的成本、契約內容難周全，造成無法控

制、缺少足夠數量供應商所造成的市場競爭無效率、承包商賺取高利潤、

承包分散，限制規模經濟、少數族裔的工作機會損失加劇、政府員工失

去工作機會及對應的資遣成本、政府員工因工作委外所造成的士氣低

落、依賴承包商，回應緊急狀況彈性低。

6. 特許(Franchises)

在政府保留「費率核准權」下，由政府核准私部門提供自來水、煤

氣、交通運輸等具獨佔性的收費性財貨和公共服務，而由消費者依使用

量付費原則，由消費者付費支付生產者以取得特許服務。與承包不同之

處在於政府支付的手段，其可分為：(1) 排他的特許：給予私人公司獨佔

的特許，以在特定區域提供特定服務，並常由政府來訂價；及(2) 非排他

台北市政府組織最適化 48

特許：計程車、出租政府設施、建築物或土地給私人企業，作為商業用

途，以及由私部門組成特許公司，與政府簽訂合約，在政府特許年限內

由特許公司自備資金「興建(Build)」，在完工後由政府在某個年限給予經

營權，就特許業務和設施進行經營(Operate)，以收回成本，並取得合理

利潤，期限屆滿後再將該設施的產權移轉給政府(Transfer)的 BOT 模式。

適合項目採用採許方式提供的公共服務或財貨為收費性財貨服務，

諸如：電力、瓦斯、自來水、廢水處理、廢棄物轉能源焚化爐、電報服

務、港口機場、道路橋樑、公車運輸，以及其他具自償性重大公共建設。

7. 獎助(Grants)

為鼓勵私部門消費收費財和個別財，而由政府給予生產者獎助，透

過貨幣、減稅或其他稅賦利益、低利貸款或貸款保證，有效降低特定商

品的價格，使合格消費者可在市場上向獎助生產者購買更多的財貨或服

務。例如，政府以經費補助民間經營良好的老人安養中心，要求補助單

位利用現有的人力、設備及建物，履行政府的政策目標。此時，私部門

是生產者，而政府機關負責受獎助特定生產者的選擇，消費者則是自主

地選擇特定生產者，消費者和政府均需付費，以使財貨和服務出現在市

場中。適合的公共服務項目為：農產品、保健設施、低成本住宅、公車

路線 、文化設施、藝術團體和活動。

8. 政府售賣

源自於使用者付費的概念，私部門對公部門請求服務時，應支付費

用給公部門；此時，消費者是服務財貨內容的需求規劃者，而政府是生

產者。因此，公部門可以將可市場化的產品和服務，以市場機制和利潤

導向，提供優質服務給私部門，以收取合理的利潤。如果有其他私人企

業及其他政府提供該項財貨服務時，政府與企業和其他政府之間會形成

競爭。例如：出售政府公報和出版品、戶口謄本、民間遊行集會，付費

由警察維持秩序等。

9. 抵用券(Vouchers)

為促使具備某項資格的民眾消費特定財貨或服務，而由政府發給合

於資格之民眾，對特定財貨的消費。此時，私部門是生產者且是多家供

應，而消費者則可以在市場上自由選擇該特定財貨或服務。適合的情境

為：

台北市政府組織最適化 49

(1) 需求的財貨或服務的偏好很多元和分散，而且認為多元的選擇具有正當

性。

(2) 市場上有許多相互競爭的供應者，或起始成本低，只要有利潤，會有更

多供應商願意且容易提供該服務或財貨。

(3) 補助的財貨或服務的品質好壞是由使用者來決定的，或是政府機關可以

監督的。

(4) 受補助的對象有能力蒐集和辨別市場的資訊。

(5) 由受補助個人來選擇，會有較強的自利動機來選購對個人利益最大化的

財貨服務或供應商。

(6) 該財貨或服務的單價相對不昂貴及購買頻率高，使用者可輕易地從選購

經驗中學習，而逐漸使市場效率擴大。

一般多應用在社會福利救濟上，發放的類型有：(1) 直接和定額式，

如食物券、住房補貼、兒童照顧、老人教育；(2) 直接但無定額式，如醫

療、大學學費；及(3) 間接式，如職業訓練。

10. 市場

消費者可以自由選擇生產者，而生產者則根據消費者需求的狀況，

自行調整供應數量和價格，政府完全不干預。多數的個別財和收費財均

屬此類。

11. 志願服務

民眾出於自由意志，非基於個人義務或法律責任，秉誠心以知識、

體能、勞力、經驗、技術、時間等貢獻社會，不以獲取報酬為目的，以

提高公共事務效能及增進社會公益所為之各項輔助性服務（志願服務法

第三條）。

志願服務的方式有：(1) 由志工組織直接提供服務，如志工服務隊、

慈善救助；(2)由志工組織出資，洽請私部門提供服務，如認養地下道、

公園、路樹、海灘；(3) 由志工組織出資，洽請私部門提供維護工作；及

(4) 個別志工協助推動公共事務，由政府酌發津貼，如義交、義消等。

12. 自助

當部分公共服務不符民眾需求時，民眾自行在市場中尋找提供者或

自己擔任生產者。諸如：民間郵局、托兒服務、民間保全、自行教育等。

台北市政府組織最適化 50

（二）政策工具的選擇

這些介於純市場和純國家中間的公私混合協力機制，均可達成參與(詹中

原, 1999；吳英明, 2000)、民主化決策(林水波、王崇斌,1999)、集結公私部門

的專業人才和技術(Singleton, 1994)、或是提昇治理機關能力(Kooiman, 1993)

等效益而如何從不同公私協力機制選擇適合某一特定公共服務的提供機制，

則必須回歸到公部門最初的遠景目標和系絡限制，在該效益函數的限制下，

選擇策略－結構以交易成本大小評列各個公私協力機制的優先順序。

效果論者(丘昌泰, 2000b)主張政策工具必須能實現最大政策效果(van

Nispen & Ringeling, 1998; Peters, 2000)，決策者必須衡量各種具在各個考量指

標的績效(Howlett & Ramesh (1993)。不過，Hood (1983)指出政策工具的選擇

不全然是技術或經濟理性的考量，而是「信任和政治」，決策者所選擇的政策

工具必須具備可接受性(acceptability)和能見度(visibility) (Woodside, 1998)，符

合利害關係人關切的價值和利益；同時政策工具要能被大眾瞭解，並且認為

此工具與個人利益有直接關係。van Nispen & Ringeling (1998)則指出文化或體

制因素會影響到政策工具的選擇；民營化流行的趨流，使得各國政府再造工

具中委外化佔比很大(Savas, 2000)。

然而，無論從經濟層面單一效率的考量，或只強調政治因素，都是不足

的，Linder & Peters (1989)就主張從國家能力和政策次級體系複雜度來選擇政

策工具。林水波 (1995)主張政策工具的選擇必須配合國情文化和社會結構，

不能違背社會所追求的價值。Peters(2000)則進一步主張，要發揮政策工具的

效果，政策工具特徵必須同時與各個策略目標配對評量，必須使工具的特性、

政策議題、系絡因素和利害關係人此四項因素同時相互配適(Bagchus, 1998)。

此即回歸到策略結構論的環境－策略－結構觀點，必須針對不同策略目

標選擇具有優勢的資源或工具來執行。雖然，在同等效益之下，所有的政策

工具在技術上是可以相互替代的(Howlett & Ramesh , 1995)，不同的服務也可

委由不同體制結構來提供(Savas, 2000，表 2-11)。但需要額外考量是否採用某

一政策工具後，可能改善了某一目標，而同時也弱化了某個目標的達成(van

Nispen & Ringeling, 1998)。

台北市政府組織最適化 51

Osborne& Gaebler(1993) 主張不同策略目標下，應選擇具有特定專長的

政策工具來承接。側重政策管理、管制、確保平等、防止歧視與剝削、確保

服務的持續和社會凝聚時，公部門由於公權力特性會有較突出績效；而著重

於利潤、效率、速度、彈性、多樣化時，則運用私部門會更突出績效。Savas(2000)

也指出不同的策略目標，各個政策工具的表現也會有所不同(表 2-12)。

對政策規劃者而言，應從策略規劃的途徑，逐一檢視政策工具特性是否

符合決策者和政治、社會文化價值偏好，建立起政策目標的優先順序和權重，

再考量政策工具在不同政策目標下所需負擔的交易成本，而選擇價值最大和

交易成本最小的政策工具。

表 11 表 2-11 公共服務與政策工具的配適

個別財 收費財 共有財 集體財

政 府 服 務 ＋ ＋ ＋ ＋

政 府 間 協 議 ＋ ＋ ＋ ＋

行 政 法 人

簽 約 外 包 ＋ ＋ ＋ ＋

特 許 經 營 ＋ ＋

補 助 ＋ ＋ ＋

抵 用 券 ＋ ＋ ＋

自 由 市 場 ＋ ＋

志 願 服 務 ＋ ＋ ＋ ＋

自 助 服 務 ＋

資料來源：Savas (2000: 92)

台北市政府組織最適化 52

表 12 表 2-12 政策工具的功能比較

政府

服務

政府間

協議

行政

法人

簽約

外包

特許

經營補助

抵用

券

自由

市場

志願

服務

自助

服務

目標不明確的特

定任務＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊

需要多元的提供

者＊＊ ＊＊ ＊＊

提昇效率效能 ＊ ＊＊ ＊ ＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊

達成範疇經濟 ＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊

成本效益 ＊ ＊＊ ＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊

顧客回應力 ＊＊ ＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊

貪污腐敗的防治 ＊＊ ＊＊ ＊＊

財富再分配 ＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊

回應政府的施政

方向＊＊ ＊ ＊ ＊ ＊

限制政府員額成

長＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊

資料來源：Savas (2000: 103)

台北市政府組織最適化 53

五、小結

組織必須創造存在的目的，才能持續生存(Pfeffer & Salancik, 1978)；而組

織為了存活，就會努力擴張資源及能源，提供足夠誘因鼓勵人員貢獻(March &

Simon, 1958)，從環境中汲取組織所需的資源，並且捍衛它的合法性及活動。

所以，組織只要有機會和能力，就會不斷擴大功能和增加員額。這種組織追

求擴大成長的官僚化現象，出現在各國政府組織中，就成為白京生定律

(Parkinson's Law)下臃腫官僚(the swollen bureaucracy)( Fesler, 1980)，也使組織

規模最適化成為防治組織弊病的唯一途徑。

藉由組織結構典範的探討，可以得知組織結構乃是應變動環境和追隨策

略的結果(Chandler, 1962; Thompson, 1967; Galbraith, 1973; Porter, 1980; Hodge,

Anthony, & Gales, 1996; Hendersen & Michell, 1997)；結構與環境愈契合，組

織的績效就會愈高(Lawrence & Lorsch, 1967; van de Ven & Drazin, 1985;

Pennings, 1992)。所以要提昇組織績效，必須分析環境組織的期待，選擇經營

領域和核心技術(Child, 1972b; Astley & van de Ven, 1983)，運用政治協商，操

控任務環境 (Pfeffer & Salancik, 1978; Astley & van de Ven, 1983)。

策略規劃途徑提供組織一個分析架構，用以界定使命，分析環境和利害

關係人的需求，評估現有資源強弱點，找出組織可以著力或必要職能的機會

威脅，建構組織成功的策略選擇準則(Hill & Jones, 1998)，以及選擇策略工具

和組織結構型態。因此，要清楚地界定政策成功的定義和目標優先順序，必

須由利害關係人的角度切入(Donalson & Preston, 1995)，並且依據政策情境和

政策利害關係人的組合，調整準則的權重(林水波, 1999a)和重要性之優先順序

(吳瓊恩．李允傑．陳銘薰, 2001)。其次，則是從資源基礎的觀點評估行政組

織與其他公私部門執行工具在(1) 價值性(substantial)、(2) 獨特性(unique)、和

(3) 持續性(sustainable)上是否具備明顯、不可模倣、不可替代和長期領先的

資源優勢(Barney, 1991; Grant, 1991)，而將資源放在具有優勢的領域，並採取

截長補短和強強合作的方式，把不再具有資源優勢的公共服務提供移轉給更

具優勢的替代機制。

在評估現有的機會威脅和資源強弱勢後，下一步則是抉擇組織應該保

留、強化、新創或捨棄的業務和職能。公共選擇理論從市場失靈、政府失靈

和搭便車的集體行動悲劇，提供公共服務應該去任務化和增加內部競爭機制

台北市政府組織最適化 54

的論證基礎(Osborne & Gaebler, 1992; Rosenbloom, 1998; Boyne, 1998)。

交易成本論則論證了不同治理機制蘊涵不同的交易成本，治理結構

(governance structure)能與各個交易型態的特別需求相適合，效率才能實現

(Hamilton & Feenstra, 1998)。因此，組織要選擇足以強強合作或截長補短的夥

伴時，必須先考量四個前提：(1)交易的供應者和需求者考慮持續地進行交易；

(2)潛在的供應者是多數的，亦即排除特殊資源壟斷的可能性；(3)交易頻率的

強度是從需求者的角度來考量；(4)從供應者提供資源的特性來考量資產專屬

性(Willimson, 1985)，並根據「誘因強度 incentive intensity」和「行政控制

administrative control」的需求組合，選擇總體交易成本最小的合作模式。

合私合夥理論則提供了數十種不同誘因和控制組合的政策工具清單

(Osborne & Gaebler 1993; Savas, 2000)。對公部門而言，政策工具的選擇必須

與目標相連結，也就是必須符合使命、資源和環境所形成的策略準則，才能

發揮工具的效果，達成組織目的。所以，必須運用策略矩陣同時分析工具達

成策略目標的能力，而選擇交易成本最小的政策工具。

台北市政府組織最適化 55

參、台北市政府組織最適化背景分析

本研究是以「結構追隨策略」的策略規劃途徑出發，回歸到政府的策略

目標和現況限制，從建構政府的願景，檢討外在環境的機會威脅、內部資源

的優劣勢，建構出一個可以同時評估策略目標和政策工具配適程度的架構，

以作為檢討業務去留後，選擇能達成最佳績效的政策工具，讓市府組織規模

真正符合「最適化」的意義。基於此，本章將對市府組織規模的現況重新做

一檢視，包括：對市府願景的分析以明瞭其定位，審視內、外在環境的機會

威脅、優勢劣勢，把握其經營環境的特性，並檢討歷年組織調整的方式，以

便從發展的脈絡中理解和掌握現有業務的現況和缺失，替市府組織規模最適

化的工程奠定基礎。

一、市政特性

（一）市政願景

從策略規劃途徑出發，在策略形成的過程中，首重使命與主要目標的選

擇，並藉此指出組織發展的總目標，提供各項政策制定和資源分配的依據，

使組織成員有共同努力的方向。依薄慶玖（2003）的研究指出，地方政府必

須達成「減輕中央財政負擔，適應地方特殊環境」、「奠定建國基礎，保障人

民權益」、「促進民主實現，培養民主政治人才」，以及「發展地方經濟，解決

民生問題」等任務，台北市既然作為我國地方政府的一環亦然，必然要能達

成上述各項任務。據此，「地方制度法」規定（第十八條直轄市自治事項）台

北市的自治事項，包括：組織及行政管理、財政、社會服務、教育文化及體

育、勞工行政、都市計畫及營建、經濟服務、水利、衛生及環境保護、交通

及觀光、公共安全、事業之經營及管理等十三個層面，四十八個細項（請參

見「附錄表 3-1」），然而這僅是作地方政府一般性、原則性的規定，實際上未

能彰顯出台北市與其他縣市的差異。1

1 「地方制度法」中，直轄市自治事項幾乎與地方制度法第十九條有關縣（市）的自治事項完全一致，除未賦予直轄市公共造產事業此一自治細項外，其餘部分與縣（市）皆同。

台北市政府組織最適化 56

作為首都的台北市，與其他縣（市）政府相較，不僅是全國政治經濟的

中心，也是全國金融中心、電訊傳輸中心、媒體事業中心、產品研發中心、

經營管理中心、技術支援中心，更是我國國際化的門戶；另外，從區域發展

的角度來看，台北市還扮演我國北部都會帶（包括基隆、台北、中壢、新竹

與頭份）的火車頭，發揮區域內運輸、通訊及觀光遊憩的帶領功能。因此，

作為如此定位下的台北市，其任務既與一般的縣（市）有別，也與直轄市高

雄市單純作為南部都會帶的中心及港埠都會不同，故其所應發揮之功能自然

有所差異。（黃錦堂，2003）

自民國 88 年馬英九當選市長開始迄今，「打造世界級首都」就一直是台

北市政府努力的總目標2，這樣的理念之下，台北市政府必以此為施政依歸，

市政的各項工作即以此為中心展開；並為了實現「打造世界級首都」的願景，

更擬定了未來施政的六大方向3，包括：活力多元的都市文化、舒適安居的優

質生活、數位治理的網路新都、前瞻進步的都市發展、永續健康的生態環境、

公平正義的都市社會，並以此作為其施政的優先順序與核心任務，要將台北

由一軍變明星。關於台北市政府未來施政方向的內容，整理如下表 3-1：

2 馬英九擔任台北市市長兩任期間於施政總報告時所提出的願景，可參見台北市議會第八、九兩屆歷次大會市長施政報告記錄。3 台北市政府未來施政的六大方向是以台北市議會第九屆第六次大會台北市長施政報告為主要依據，並輔以參考第八、九屆歷次大會市長施政報告內容。

台北市政府組織最適化 57

表 13 表 3-1 台北市政府未來施政方向

方向 內容

充實藝文設施與活動

活化古蹟──歷史建物再利用

多語環境世界接軌

活力多元的都市文化

常民文化

安全無虞的生活環境舒適安居的優質生活

親山近水的休憩空間

智慧交通，迅捷台北

無線校園，行動學習-台北無線校園計畫

一卡在手，悠遊台北

無線台北，台北無限

數位治理的網路新都

多元電子化繳費－手機繳停車費

建構便捷的運輸環境

再現城市的歷史風華

前瞻進步的都市發展

工業區「內科」化

全回收零掩埋的乾淨城市

健康活力的運動設施

永續健康的生態環境

貼心照護的醫療網絡

弱勢扶助、疼惜勞工

市民參與、實踐公益

公平正義的都市社會

族群和諧、區域合作

資料來源：依據台北市議會第九屆第六次大會台北市長施政報告內容製作

（二）經營環境特性

然台北市政府為一地方政府，而所謂「地方政府」（local government）並

不是在「政府」之前加個「地方」而成為比國家層次的中央政府規模小的「縮

小版」政府而已。實際上，它還具有其特殊的意涵與限制，包括發揮一定的

地方性功能，以及權力受到一定的規制，無法像國家層次的政府一樣具有最

高的主權。（呂育誠，2004）因此，從競爭優勢策略規劃的角度來看，台北市

既然作為我國地方政府的一環，必然需要面對其所在的經營環境上的種種限

制，然後從有限的資源和預算下，擬定未來發展的策略及措施，以便儘可能

地實現上述那些目的和使命。本研究接著即以「SWOT」分析架構，針對台

台北市政府組織最適化 58

北市政府所面對的機會（O 為 opportunities）與威脅（T 為 threats），及其所

具有的優勢（S 為 strengths）與劣勢（W 為 weaknesses）來進行台北市政府

經營環境特性的分析。

1. 威脅方面

（1）政經情勢丕變

在歷經中央政權輪替之後，因政黨因素或其他形勢的推波助燃，台北市

的財政規模自民國 89 年歷經 5 年遞減，已由最高近 1 千 7 百億元，降至 94

年度 1 千 3 百餘億元；再加上中央收回營業稅，勞健保費卻仍由直轄市自行

籌措負擔，更使台北市蒙受財政雙重壓力，而調降土增稅等地方稅源，又進

一步讓地方政府財源捉襟見肘。

（2）中央政府再造影響

在「政府再造」工程的世界性潮流影響下，我國中央政府亦於民國 86 年

9 月，由蕭萬長所掌理的內閣，正式提出以「政府再造」做為政府施政重點，

爾後經過民國 89 年中央政府政黨輪替，為免政府再造工程中斷，持續提升國

家整體競爭力，依經濟發展諮詢委員會議共同意見，於總統府設立「政府改

造委員會」，並通過「行政院組織改造的目標與原則」，新一波的政府改造工

程就此展開。行政院也隨即成立「行政院組織改造推動委員會」，負責行政院

組織改造工作的規劃與推動，下設「中央行政機關功能調整小組」、「中央地

方夥伴小組」及「政府民間夥伴小組」，並以「去任務化」、「地方化」、「行政

法人化」及「委外化」等四個方式來推動，以便確實達成「規模精簡化」、「建

制合理化」、「強化政策的領導與統合」、「落實業務與組織的合理劃分」、「組

織彈性化」五大目標。而這股來自中央政府再造的潮流，都會是身為地方政

府的台北市長期需面對的時勢與限制，因此，除了被動地必須承接來自中央

政府再造的新業務外，還更需進一步主動掌握此一趨勢與脈動。

（3）中央立法規制

誠如前述，台北市既然作為我國地方政府的一環亦然，在組織規模改造

上，必然受到中央立法上一定的影響與規制，而這些影響與規制主要是中央

台北市政府組織最適化 59

組織改造四法4，以及與地方權限至為攸關的「業務地方化相關配套措施」的

擬定5、「行政區劃法」的制訂6，以及「地方制度法」的修改7等。迄今為止，

除「中央行政機關組織基準法」外，其餘法案因各項因素之故仍未完成立法

程序。為免政府再造時程受到延宕，行政院組織改造推動委員會於民國 92 年

1 月 17 日會議上通過「優先推動個案機制」，擇定符合「四化目標」、「具有相

當共識」、「具有明顯效益」及「易於推動」等四項原則之個案先行推動，以

彰顯組織改造之效益，並利於推動後續工作。以上種種辦法與措施，在現下

或未來都直接或間接地影響了北市府業務在經營管理上的可能改變。

2. 機會方面

面對充滿國際競爭的時代，世界先進國家無不推動政府革新與再造，企

盼能夠透過組織規模適時適切的調整，以便迎向全球化的競爭挑戰。對台北

市而言，這個國際化與全球化的新局勢正好也是機會所在。因為伴隨世界經

濟體系形成與網際網路無遠弗屆的特性，在無形間弭平地理區隔、突破民族

國家藩籬的同時，經濟力量的整合與規模經濟的考量，亦促使政治權力重新

整合，並逐漸凸顯區域化與地方化的重要。換言之，在全球化的時代中，將

以「協力」（ collaboration ）的觀點重新界定中央與地方間的關係

（Box,et.al.,2001），而以「夥伴關係（Partnership）」取代既有的「中央集權」

或「地方主控」之二分法（Cope＆Goodship,1999）。中央應下放權限、授權地

方，地方也應協助中央共同面對全球化的各項問題。是以台北市得以藉這股

全球化的潮流，以及華人經濟圈崛起的時勢，適時扮演未來兩岸三通中的橋

樑，成為台商的運籌基地。

4 中央組織改造四法，包括：「中央行政機關組織基準法」（共 39 條）、「行政院組織法修正」草案（共 13 條）、「行政院功能業務與組織調整暫行條例」草案（共 21 條）、「中央政府機關總員額法」草案（共 13 條）。5 在「業務地方化相關配套措施」方面，為了提高政府的施政效率，並落實地方分權的目的，行政院宣示：「地方政府能做的就交由地方政府來做」。現行中央機關辦理之業務下放給地方辦理，係以「地域性」及「親近性」等因地制宜因素為主要考量，且需注意地方政府之「能力」及「意願」。機關業務應依下列原則檢討是否地方化：1.中央現有機構中同性質業務已分地執行者，除有全國性經濟規模之需要或有由中央統一管理分工之必要者（例如以區分功能及業務等分工方式辦理之研究機構等），仍由中央統籌辦理外，應下放地方；2.業務服務對象為在地居民者，除其業務成本有由中央統籌負擔之必要，可例外由中央統籌辦理外，該業務應下放地方。根據「地方化標準作業程序」草案，審核業務「地方化」之參考標準整理如附錄表 3-2。6 關於「行政區劃法」草案，內政部已於民國 91 年 10 月 29 日陳報行政院核轉立法院審議，經行政院於 92 年 2 月 12日召開會議審查，以朝「中央全面調控、個案地方主動」之精神檢討修正，歷經二年多的研議和徵詢，終經行政院第二八五○次會議通過，惟因行政區劃的高度政治性，故其距完成立法恐仍遙遙無期。7 至於「地方制度法修正案」的主要目的則是為了精簡政府層級，提升行政效能，並分兩個階段進行。其中為落實地方自治、擴大直轄市長人事任免權，在第一階段即修正了直轄市、縣（市）政府主計、人事、警察及政風等一級單位主管或所屬一級機關首長任用規定，明定中央業務主管機關於任免前應先提出適任人員名單，須經直轄市長、縣（市）長同意後任用，強化了直轄市長、縣（市）長的權力。關於直轄市、縣（市）、鄉（鎮、市）設置之人口要件與相關程序規定，以及中央與地方權限之釐清等，總統府「政府改造委員會」則將於凝聚各界共識後，於第二階段再進行修正。凡此在在都與台北市未來的發展息息相關，亦對台北市政業務產生一定影響與限制。

台北市政府組織最適化 60

3. 劣勢方面

受先天自然環境的限制，台北市可發展的用地實屬有限；而缺乏國際性

海、空港，更是本身的弱點所在，再加上都會區之跨域相關法令以及地方政

府間相互協調合作機制的欠缺，難以有效整合區域資源，在在影響台北都會

區互助互利的形成。（馮正民，1993）而外界又常有「台北市為全國首善之都，

自有財源不虞匱乏，補助無須考量台北」之誤解，使得台北市的財源日漸見

蹙，尤其是在社福與教育資源不減的前提下，台北市資本門預算已難有高度

發揮空間8，長此以往，台北市將被封鎖於盆地之區。

4. 優勢方面

台北市雖屬彈丸之地，但居亞洲國際交通要衝，區位條件良好，且都

會區內基礎設施相當完備、民眾教育水準普遍提升、民眾可支配所得及消

費水準高、資本市場較為自由興盛（馮正民，1993）。這可由 2005 年工商

建研會和遠見雜誌首次合作的「兩岸四地城市競爭力評比」中再次獲得證

明，此次評比依「市場與消費」、「產業與國際化」、「政府與建設」三大方

向共 30 指標進行檢視，台北市在兩岸四地的 44 個城市中，以黑馬之姿躍

升兩岸四地的冠軍城市。因為比起兩岸三地其他城市多有各自功能的定

位，台北市本身得天獨厚，同時居於台灣政治、經濟、教育文化之中心，

匯集全台資源，因此，台北市擁此優勢脫穎而出。

8 依台北市議會第九屆第五次大會市長施政報告。

台北市政府組織最適化 61

二、歷次組織調整

隨著環境的改變，面對全球化城市激烈的競爭，台北市如何在有限的資

源條件下，避免淪為國際舞台上半邊陲或邊陲地位的都市位置，並繼續確保

達成追求世界級首都的使命，已是當前無法迴避的挑戰與課題。而適時調整

市府組織，以最適規模和其任務之間相互搭配，會是推動台北市政繼續往前

邁進的極重要作法。

台北市政府自民國 34 年 10 月正式作為台北市的地方行政機關，並於民

國 56 年 7 月改制升級成為直轄市受行政院之指揮監督至今，其組織規模亦隨

市政建設需求的增加與機關業務的成長而不斷擴增。由改制後的 8 局 5 處 9

個委員會及 4 個直屬單位等共計 129 個所屬機關，調整擴充為包含 14 局 7 處

6 個委員會及 17 個直屬單位在內的 179 個所屬機關。（直屬機關單位整理如表

3-2）而機關總員額亦由成立初期包括各學校教職員、警察人員在內的 5,051

人，成長至今計多達七萬多人。

台北市政府自改制為直轄市以來，雖然歷經多次組織結構變革與調整，

不過，組織調整的方向多因各機關業務不斷增加而朝新設機構發展，因此，

相對的，組織規模也就不斷的膨脹擴大，組織層級間也產生職能重疊、事權

不一，或是功能職掌與組織設置目的不符的情況；而且組織調整的方針大多

亦著重在結構性的「系統調整」部分，故較缺乏組織的創新與活化。（詹中原，

2002）

直至自 80 年代，受到政府再造運動的影響，台北市政府始逐漸以委外經

營等的策略調整方式來進行組織規模調整的思考，對於對業務功能已經明顯

萎縮，或是階段性任務已經完成且適合委由民間辦理之業務，則傾向裁撤或

「委外經營」。（詹中原，2002）尤其是在市長民選之後，為加快政府行政革

新的腳步，於民國 84 年 9 月設置「台北市政府業務革新小組」，由台北市政

府研究發展考核委員會主任委員擔任召集人，針對市政府「組織結構」、「職

權區分」、「公文流程簡化」及「與中央權責劃分」等四大課題進行總體檢與

研提可行改善方案，而其組織重整部分，經檢討業務萎縮或重疊之機關或單

位皆予以裁撤、歸併、降格為內部單位，或作橫向、縱向組織調整、業務移

撥，（台北市政府業務革新小組，1996）並增加委外辦理之事項，藉由委外辦

理方式以減少組織成本的浪費，以及降低機關規模不斷龐大的情況。（詹中

原，2002）

台北市政府組織最適化 62

表 14 表 3-2 台北市改制初期與現今組織狀況對照一欄表9

單位

時間

局 處 委員會 直屬單位

共計 8 局 5 處 9 委員會 4 直屬單位民國 56

年改制

之初不變 民政局、財

政局、教育

局、建設

局、工務

局、社會

局、警察

局、衛生局

秘書處、新

聞處、主計

處、人事處

研究發展考核委員會、

都市計畫委員會、訴願

審議委員會

遭裁撤

（或改

制）

安全處 文獻委員會、社會福利

基金管理委員會、國民

住宅及社區建設委員

會、違章建築處理委員

會、水肥處理委員會、

總動員委員會

陽 明 山 管 理

局 、 自 來 水

廠、民防指揮

部、公共汽車

管理處

新增 交通局、勞

工局、環境

保護局、都

市 發 展

局 、消 防

局、文化局

地政處、兵

役處、政風

處

原住民委員會、法規委

員會、客家事務委員會

公務人員訓練

中心、台北自

來水事業處、

台北翡翠水庫

管理局、捷運

工程局、台北

大 眾 捷 運 公

司、12 個區公

所

至今（民

國 95

年）

共計 14 局 7 處 6 委員會 17 直屬單位

資料來源：本研究編製

9 從民國 56 年台北市改制之初至今（民國 95 年），台北市政府組織結構歷次相關調整情形請參見附錄表 3-3。

台北市政府組織最適化 63

三、政策工具與決策準則

近幾年，為了突破成長環境受到限制的困境，台北市政府更須善用民間

資源及人力的投入來順利推動各項原有及新增之公共服務，以滿足民眾需

求。這正如 Fenwick（1995）所言，在今日多元、複雜的地方環境下，政府機

關常無法獨立辦理各項事務，而是常常需要「民營化」、「外包」、「公私合營」

等方式委託民間經營辦理，或是與民間共同合作，以便將政府業務做最妥適

的安排，型塑最適切的組織規模。故治理地方將不再是政府獨有的權利，而

可能依不同的事務性質、民眾需求、或是政策目標等，而採取不同的政策工

具，以達最適效果。

在「民間能做，政府不做」的大原則下10，中央政府率先推動「去任務

化」、「地方化」、「行政法人化」與「委外化」等四化策略，而台北市政府在

中央政府四化策略的帶動下，亦開始積極進行市府相關業務的四化考量。然

而相較於中央政府，台北市政府為一地方政府，故在地方化方面並未有其明

顯必要性，而行政法人化亦因尚無法源依據，目前仍僅在評估研擬階段，未

有實際執行成果11。是以至今為止台北市政府業務四化的實際推動經驗，只

有「去任務化」與「委外化」兩種類型。一方面在於「解除管制」，使市府

機關不再負有執行部分業務的任務，以節約公共資源；另一方面藉由「委外

辦理」，將業務委託民間辦理，以提高資源運用的效率。

（一）所擇工具的種類、起源與概況

目前台北市政府實際採用的政策工具，包括：民營化方式的釋股、資產

標售、公司化，以及委託民間經營的契約外包與特許（BOT）方式等等。不

論為何，其目的皆是在於鼓勵行政機關引進民間資源，借重民間活力與經營

理念，以期達成降低公共服務的成本並提高品質。現分述如下：

10 陳水扁於兩千年政黨論題擔任總統時，曾就政府改造工作表示，「民間能做的政府不做，地方能做的中央不做」，用意在於解除過去大有為政府的管制心態，將權力下放，減輕中央政府的負擔，並結合地方政府與民間力量，積極提升政府效能，因應變化日益劇烈的國際競爭。11 台北市政府曾在 93 年發函其管轄的台北市立交響樂團以及台北市立國樂團朝法人化研擬轉型，目前仍在評估研擬階段。

台北市政府組織最適化 64

1. 民營化──釋股方面

早在民國 78 年，行政院為因應經濟自由化（Economic Liberalization）

與國內外環境的需求，即已成立「公營事業民營化推動小組」，規劃推動各

項民營化工作，並於民國 80 年 6 月 4 日由立法院三讀通過修正「公營事業

移轉民營條例」為特別法，以期為優先適用，緊接著半年後民國 81 年 2 月

經濟部所研擬的「公營事業移轉民營條例施行細則」更經行政院會通過頒佈

實施，自此公營事業民營化始具備較完備的法源基礎。然此波民營化的浪潮

並未衝擊至台北市政府所屬機構，因此，台北市政府對於民營化並未積極的

規劃與準備。直至民國 85 年國家發展會議中，將台北市政府所屬台北銀行

列入民營化的對象，並在隨後的行政院推動民營化專案小組第十次會議中，

再將台北市政府印刷所直接列入為民國 88 年 6 月底前必須完成民營化的公

營事業範圍內，且同時要求台北市政府對於所屬各公營事業檢討其民營化的

可行性後，台北市政府的態度始轉為積極。（莊美珠，1999）

台北市政府為配合行政院推動民營化政策，於民國 86 年成立「台北市

政府公營事業民營化推動工作小組」，並訂頒「台北市政府公營事業民營化

推動工作小組實施要點」，統籌研究與評估市府所屬公營事業民營化相關事

宜。小組成員包括召集人為市府行政副市長、副召集人財政局長，以及由財

政局、交通局、人事處、主計處、秘書處、研考會等單位所派科長級以上人

員共同組成。負有下列三項任務，分別是：

(1) 評估市府所屬公營事業五年內移轉民營之可行性。

(2) 審議業經「行政院公營事業民營化推動專案小組」決議並報院備查

必須民營化之府屬公營事業所提民營化計畫書及時間表。

(3) 其他與市府所屬公營事業民營化有關事宜。

該推動小組成立後首次會議即配合中央政策，決議台北銀行與台北市立

印刷所已因時空環境變遷可予解除，同意兩者民營化。台北銀行遂於民國 88

年 11 月 30 日以「股權釋出」方式釋出該行股票 6.2 億餘股，率先完成民營

化工作。之後台北銀行與富邦金控更以股份轉換方式，並經財政部核准，於

民國 94 年 1 月正式合併為「台北富邦銀行」。

台北市政府組織最適化 65

2. 民營化──資產標售方面

至於台北市立印刷所則因財產設備人員等各方面因素的考量，採以「資

產標售」方式進行，首先於民國 89 年 7 月 5 日依「台北市政府所屬事業移轉

民營評價委員會」審定之資產標售底價辦理標售，惟無人投標；其後評價委

員會再次審定資產標售底價後，於民國 89 年 12 月 31 日辦理第二次資產標售

完成民營化。

3. 民營化──公司化方面

在公司化方面主要有「台北市公車處」與「台北捷運公司」。虧損連連的

台北市公車處因「台汽民營化模式」的成功12，重新思考民營化方向，民國

91 年 4 月台北市「公車處營運業務民營化」計畫正式展開，經多次檢討後達

成「員工集資及市府作價投資之民營化方案」的共識，並於民國 92 年 2 月確

立投資原則，民國 92 年 10 月 8 日經台北市議會審議通過「台北市公共汽車

管理處營運業務民營化執行計畫」，使民營化後成立「大都會汽車客運股份有

限公司」，並自民國 93 年 1 月 1 日開始正式營運。與台北銀行民營化模式不

同之處，在於公車處是從原來行政機關體制，沒有經過公司化的歷程而直接

轉型為民營公司。現有股東組成主要是前公車處員工 1,098人投資 248,005,260

元，約佔 62%；其次，是台北市政府投資的 1.52 億元，約佔 38%。

目前台北捷運公司則是以公司型態經營，股東包括台北市政府、財政部、

台北縣政府、唐榮公司，以及台北富邦、交通、農民等三家銀行、七位法人，

而台北市政府擁有 73.75%的持股比例，為最大股東。由於捷運路網的興建成

本過高，所以雖然營運狀況良好，但仍處於虧損狀況，有意承接的民間公司

意願不高，因此，未來待轉虧為盈後，採以台北銀行釋股模式達成民營化的

可能性極高。

另被「台北市政府公營事業民營化推動工作小組」多次會議審議優先考

慮進行民營化者尚包括「自來水事業處」、「動產質借處」。然或因涉及水資源

運用之公共性，或仍扮演著補充政府部門照顧弱勢族群滿足社會邊緣需求的

角色，在業務功能上似仍有繼續存在並提供服務之必要性，故此二者皆俟中

12 台汽民營化模式即是指由所屬員工共同集資成立新公司接管原先業務的方式。民國 90 年 7月 1日台汽公司經此方式轉型為民營的國光客運公司，並且轉虧為盈，這使得那些經營績效欠佳、虧損連連的公營事業找到了一條新的出路。

台北市政府組織最適化 66

央政策與相關立法完成後再檢討其存、廢、民營等問題。

4. 契約外包方面

台北市政府在契約外包方面，早期亦是跟隨中央政府的走步，被動式的

執行。行政院在民國 70 年曾訂定「民間企業參與政府經濟事務推行要點」，

並於民國 75 年全國行政會議中通過「擴大民間辦理政府事務」決議，台北

市政府配辦理的單位據統計僅有自來水事業處、工務局、衛生局、環保局、

監理處、社會局等 7 個單位 24 項業務工作委託民間辦理，以市府整體業務

項目來看，比例偏低。（張世賢，1988）俟民國 82 年 9 月行政院訂頒「行政

革新方案」，律定各機關檢討業務性質，適合民間辦理之專業性或技術性行

政業務，應善用民間資源，儘量委託或外包民間辦理，並要求人事行政局訂

定「行政業務委託或外包民間辦理實施計畫」，定期每季管制實施成效，獎

勵績優單位，委託外包才逐漸受到重視。（詹中原，1997）

在台北市政府方面，首先是為貫徹市長陳水扁競選時的主張──市民主

義，鼓勵市民參與，因此，特由研考會研訂「台北市政府各機關可開放市民

參與業務實施方案」，並經市府第八 0 八次市政會議決議後函發各機關確實

執行。

其次，爰台北市政府為因應台北市議會第六屆第八次定期大會由林晉章

議員建議，「市府就公有民營事業，訂立統一規範之辦法（母法），使市府各

單位在推行公有民營時，得依據該辦法訂立要點以便推行」，遂於民國 87 年

9 月 10 日函頒「台北市市有財產委託經營管理辦法」，之後更修正成為「台

北市市有財產委託經營管理自治條例」，並於民國 94 年 7 月 6 日經市議會通

過，共十九條條文，此自治條例將為現今台北市政府業務委託民間經營的最

重要依據。

在實例上，台北市第一個委託民間經營的成功案例為萬芳醫院，然萬芳

醫院為一新設單位，自規劃之始，即朝向公辦民營之委託經營方式，故較單

純。因此，若以市府既有財產委外經營者，卻屬民國 86 年 2 月 28 日二二八

事件發生五十週年時正式開館、委託台灣和平基金會經營館務的「台北二二

八紀念館」。不過，一來市府訂頒之「台北市市有財產委託經營管理辦法」

尚未完成；二來該館之人事、活動與運作等多項開支多由市府出資，且一切

台北市政府組織最適化 67

業務之執行皆受市府監督指導，甚至民國 92 年元月 1 日起改由台北市政府

文化局直接經營推動，因此，台北二二八紀念館的委外經驗並不被視為是一

個完整的案例。直至「台北市市立兒童交通博物館」於民國 89 年正式委託

鼎漢實業經營管理，才算正式開啟台北市政府編制內已營運之機關契約外包

民間經營之首例。

主要是依台北市政府訂頒之「台北市市有財產委託經營管理自治條例」

的規定所採取的「公共設施服務委託經營」類型。委託經營管理項目涵蓋教

育文化、農、林、漁、牧產、社會福利、衛生醫療設施、公害防治、道路交

通、休閒遊及其他市有財產經市府指定供特定目的使用者計八項。此一法令

規定提供了台北市政府在執行公共業務委託民間經營管理方面強而有力的法

源依據。

台北市政府第一個營運中機構委託民間經營的示範案例即是市立兒童交

通博物館，因此，台北市政府秉持著極為審慎的態度，尤其在處理涉及員工

工作權益之安排與補償，都將作為未來實施之範例。（莊美珠，1999）本案於

民國 86 年 8 月成立「台北市政府推動市立兒童交通博物館委託民間經營工作

小組」，小組成員包括教育局、財政局、交通局、工務局、主計處、人事處、

研考會、法規會等相關業務機關主管或科長，並由教育局及財政局長兼任召

集人。推動期間除邀請專家、學者、企業團體召開三次座談會廣徵建言外，

並即擬定實施計畫、訂定兒童交通博物館營運督導委員會設置要點、成立評

選委員會等前置作業，並陸續完成投標、開標等甄選程序。民國 88 年由鼎漢

公司得標，簽約約期 7 年，並於隔年正式開館。

此後，委託案件從民國 89 年底 9 個機關 62 個案件13，至民國 94 年包含

正在辦理的有 20 件，已成長為 15 個機關 139 個案件。其種類繁多，包括：

青少年育樂中心、新生公園溫水游泳池、市有社會福利服務設施、公園、市

有社會福利設施等等，其中以社會局辦理老人服務中心、托兒所、重殘照顧

中心等社會福利委託案件 74 件最多，其他依次為文化局 15 件、勞工局、建

設局及公園處各 9 件。相較於民國 88 年 9 個機關 62 個案件，顯見逐年快速

成長之勢。

13 關於台北市政府業務委資料來源來為台北市政府財政局，相關網址：http://www.dof.taipei.gov.tw/intranet/clientfile/網站促參案執行概況_940720.htm（資料擷取時間為：2005 年 7 月 20 日）。

台北市政府組織最適化 68

5. 特許──BOT 方面

此外，在政府財政負擔日益增加的情形下，以引進民間資金為主的 BOT

方式，也逐漸受到重視並運用。最初是由於從民國 80 年以來，因整體社會

與政治環境改變，社會福利支出與經常性支出大幅增加，以致於排擠交通建

設經費。因此，交通部為了能夠持續推動交通建設，乃首度改採 BOT 的方

式，並於民國 83 年 12 月公布「獎勵民間參與交通建設條例」。然此一條例

的適用範圍侷限於交通設施，並且對 BOT 的規範亦不夠明確，於是民國 85

年底國家發展會議經濟發展議題獲致一共同決議：「落實獎參條例，並擴大

適用範圍」，遂在民國 89 年促成了「促進民間參與公共建設法」的形成，另

作為健全民間參與公共建設的法制基礎。

台北市政府為促進所屬各局處積極推動民間參與公共建設，提升公共服

務水準，加速經濟發展，特修正「台北市獎勵投資興建公共設施辦法」，並

於民國 93 年籌組「台北市政府促進民間參與公共建設推動委員會」，由市長

指派本府秘書長以上人員兼任由主任委員一人。負有下列任務：

(1) 促進民間參與公共建設政策之審議事項。

(2) 促進民間參與公共建設之推動事項。

(3) 民間參與公共建設計畫之協調事項。

(4) 其他民間參與公共建設之相關事項。

台北市最早的 BOT 的合作模式是台北市政府與麗晶酒店，而近年來最受

矚目的 BOT 案則是台北國際金融大樓 TAIPEI 101。

至於 BOT 方式，則早在民國 64 年，台北市財政局即已將麗晶酒店由民

間投資 50 億元經營期間設定為 50 年。另外，近年來最受矚目的 BOT 案則是

台北國際金融大樓 TAIPEI 101。民國 86 年 7 月以 BOT 方式取得土地開發權，

隔年隨即舉行動土典禮，93 年正式營運。其股東組成包括：中華開發、中聯

信託、國泰人壽、新光人壽、中國人壽、宏泰人壽、台新銀行、中國信託、

世華銀行、交通銀行、台灣證券交易所、捷和建設、華新麗華、中華電信等

國內知名企業集團。

之後，陸續以 BOT 方式辦理者還有信義計畫區 A9、A12、A13、B5 等

四筆市有土地開發案及市政府轉運站獎勵民間投資興建營運案等，台北車站

特定專用區交九用地開發案、台北文化體育園區開發案、北投線空中纜車計

台北市政府組織最適化 69

畫、台北藝術中心、信義區輕軌捷運系統興建及營運專案、促進民間參與台

北市花卉批發市場委辦案、台北城文化觀光交流中心等等，衍生之民間投資

金額達 1,552 億餘元，扼要簡述如下：（統計數整理如表 3-3）

（1） 已完成案件：計有台北麗晶等 9 案，民間投資金額為 1,012 億餘元。

（2） 目前（94 年度）推動辦理案件：計有北投線空中纜車計畫等 12 案，

預估民間投資金額約為 542 億餘元；另有 7 件正在辦理規劃中。

表 15 表 3-3 台北市政府辦理 BOT 案件數統計表

已辦理完成 9 件

刻正辦理 6 件

辦理規劃中 7 件BOT 案

合 計 22 件

資料來源：本研究編製

（二）準則分析

台北市政府在中央政府四化策略的帶動下，為因應環境改變從而必須進

行組織規模的調適，並因之採取包括釋股、資產標售、公司化、契約外包、

特許（BOT）等等不同的政策工具。然因受制於中央政府的程度不一，因此，

其決策準則亦不相同，再加上台北市政府為一地方政府，故在地方化方面並

未有其明顯必要性，是以本研究將以政府業務四化中的「去任務化」、「委外

化」，以及尚在評估階段的「行政法人化」等三種類型的決策準則進行分析，

分述如下：

1. 在去任務化方面

由前述的發展可知，關於去任務化者有以「釋股」為政策工具的台北銀

行；也有以「資產標售」為政策工具的印刷所；也有以「公司化」為政策工

具的公共汽車管理處。然在已轉型為民間事業的台北銀行與印刷所，卻完全

台北市政府組織最適化 70

是在中央政府做出強制性決定，甚至連期限都明確訂出後，台北市政府被迫

面對進行處理的；而已完成民營化的公共汽車管理處，以及被討論但尚未進

行民營化的捷運公司二者，雖然都是基於「營收」的角度在思考，但卻得到

不同的結果；而至於曾被論及民營化的自來水事業處與動產質借處，則又都

受限於中央的法令而無法推動。進一步分析這六個曾被台北市政府半自願半

被迫進行思考轉型為民間公司的機構，其性質又都涵蓋金融、出版、交通與

公用等事業，因此，實難有一明確清晰的決策準則。

至於台北市政府被迫面對處理的台北銀行與印刷所，中央的決策考量點

則在於，二者的政策性任務實已因環境的變遷而可予以解除。但若以台北市

政府的角度來看，幾乎可以說目前並沒有明確的決策準則存在。

2. 在委外化方面

相較於去任務化，台北市政府在委外化方面的決策準則則顯得完備多

了。不僅擁有明確的法制化基礎，還有許多個案可資參考。而採取的政策工

具則有契約委外、特許（BOT）等，而以契約外包為主。

（1）法源基礎

首先，在法治基礎方面，其依據主要包括：「台北市市有財產管理自治條

例」、「台北市市有財產委託經營管理自治條例」，以及「台北市市有財產委託

經營管理作業手冊」等。將其重點整理如下：

A. 定義：所稱之委託經營管理，係指市政府委託機關（以下簡稱委託機

關）將市有財產以現況委託受託人營運，受託人應負市有財產保管維

護責任，並得依產品消費或服務內容對外收取相關費用。所稱之回饋

金，係指受託人採回饋方式由經營利潤中提撥之金額，以作為回饋委

託業務建設財源。

B. 委託經營管理項目，分為八項，茲整理如下表：

台北市政府組織最適化 71

表 16 表 3-4 台北市現階段可委託經營管理項目

類型 項目

教育文化 幼稚園、兒童遊戲場、博物館、動物園、運動體育設施、社會教

育機構

農、林、漁、牧產農、林、漁、牧產製造、展示、批發場、休閒農場

社會福利 社會福利設施、殯葬設施

衛生醫療設施

公害防治 廢棄物回收處理場、污水處理場、垃圾處理場、焚化廠、垃圾掩

埋場封閉後再利用

道路交通 公路及市區客運路權或相關措施（含公車調度站及修理廠）

休閒遊憩 觀光夜市、遊憩設施、公園、民俗技藝表演等場所

其他 其他市有財產經市政府指定供特定目的使用者

資料來源：本研究編製

C. 受託人之收入補助：受託人對於受託業務須獨立設帳並自負盈虧，委

託機關不給予任何經費補助，但屬公益性之委託業務或受託人願出資

改善原有設施，經核定卻能提昇服務品質者，委託機關得就其業務性

質或個案給予補助。委託機關得依所訂定的獎勵措施，對辦理受託業

務績效卓越的受託人予以獎勵。

D. 委託方式：市有財產委託經營管理應以「公開方式」為之。申請受託

經營者應備妥經營計畫書、財務計畫表及相關文件送委託機關會同市

政府各相關機關審查合格後，由委託機關視其委託業務性質及回饋金

或權利金底價，就「公開競標」與「公開甄選」方式擇一辦理。14

E. 後續監督與評估：委託機關依照規定施定期不定期查核或成立營運督

導委員會（營運督導工作小組），並設立一套績效評估機制，評估的

項目包括：「委託業務的達成度」、「人力成本的運用」、「服務品質的

水準」，並加強「消費者滿意度」調查，適時督促受託單位修正經營

方向，以確保經營順利，營運目標與政府一致，達成委託單位、受託

單位及市民三贏之局面。

14 「公開競標」是由審查合格之申請人公開競標，並以回饋金或權利金金額或利潤分成百分比最高者得標。但回饋金或權利金低於第八條規定底價未達百分之十，應敘明理由，報經市政府核准後決定是否得標；其低於底價百分之十以上者，應送請市議會審議。「公開甄選」則由委託機關依個案召集業務相關人員、專家學者共同甄選。業務人員及專家學者人數均不得低於審查人數三分之一。委託業務經核定受託人全部對外收費項目及標準得自行設定，應選用公開競標方式，不得公開甄選。農產品批發市場之委託經營管理，所提經營計畫及相關資料，經評審結果，均達相同之標準或評等者，以農民團體或農民團體共同出資組織之法人為優先。

台北市政府組織最適化 72

F. 委託期限及續約：受託人在委託期間屆滿時如欲續約，應於契約屆滿

前三個月，將經營管理成效擬具工作報告送委託機關審議，經審議確

屬營運績效良好者，報經市政府核定後為之，其委託期間合計以九年

為限。

G. 委託經營業務之機關處置：市政府所屬機關所管有之市有財產經委託

經營管理後，其組織規程及編制表應於三個月內送市議會修正、廢止

或停止適用。

（2）決策準則

其次，在篩選適合委託經營項目方面，台北市市有財產管理機關依「自

償性（收益性）」、「具專業性」、「社區性（或福利性）」、「急迫性」、「原有員

工之安置」五項原則，評估該項業務是否適宜辦理委託經營，並配合以成本

效益分析進行可行性分析，內容包括量化及非量化指標。茲整理如下圖 3-1：

圖 5 圖 3-1 台北市政府委外決策準則與指標

資料來源：本研究編製

五大原則

自償性（收益性）、具專業性、社區性（福利性）、急迫性、原有員工之安置

適合委託民間經營的決策準則

非量化指標

受服務者滿意度及信賴度的提昇與否，評估其可行性、社會成本效益評估

量化指標

減少的人事成本、減少的其他事務費用、提供使用空間可能產之收益、權利金或回饋金分析、辦理委託案之行政支出、人員轉業訓練、資遣成本

台北市政府組織最適化 73

關於五項評估原則的內涵，說明如下：

A. 自償性（收益性）：

該項業務有收益、可自償。因此規劃上，即應先行考量可提供收益之

使用空間究有多少，可產生之收益為若干，必要時並配置附屬商業服

務空間，以提高財務可行性。

B. 具專業性：

該項業務需專精技術、人力，由政府經營不符合效益。

C. 社區性、福利性：

該項業務雖然收益不多，或無收益，但可透過民間認養或由政府補

貼，以借重民間提供服務，提昇經營效率。

D. 急迫性：

該經營服務有急迫需要，但政府資源有限，難以立即提供該項服務者。

E. 原有員工之安置：

原政府機關經轉化為委託民間經營後，主管機關可將原辦理該項業務

的員工，留用一、二位，訓練成管理人員，藉其對業務的熟悉度，以

利日後監督、管理，其餘員工則協助轉任其他單位服務，或鼓勵提早

退休等方式處理。

3. 在行政法人化方面

比之於去任務化是由中央政府強制性要求台北市政府進行處理，以及委

外化有明確法制基礎以為支持，目前行政法人化不僅尚無法源依據，甚至還

處於評估研擬階段，未有實際執行成果。不過，以去年（93 年）台北市政府

發函要求朝法人化研擬轉型的台北市立國樂團與台北市立交響樂團，所做出

的評估報告來看，可以發現和中央對行政法人化的準則要求幾乎一致。在台

北市立國樂團方面，報告中認為採行行政法人化的方式是基於經費、人員運

用上的彈性、政府不適合直接辦理，以及企業化經營等（台北市立國樂團改

制行政法人建議案，2005）。而「台北市立交響樂團推動行政法人化之規劃報

告」（2005），亦開宗明義以行政院的觀點說明，希望打破政府民間二分法之

舊思維，將不適合或不需要由政府推動之公共任務以行政法人來處理，使政

策執行機制的選擇上，更具彈性與效率，適當縮減政府規模，同時引進企業

台北市政府組織最適化 74

經營之精神，使組織更具專業化。

由此可知，台北市政府在行政法人化方面，雖然尚無實際執行成果，但

以其進行的評估方案來看，其決策準則的強調重點與中央幾乎一致，亦即以

「經濟效率」與「專業自主性」為主。

台北市政府組織最適化 75

四、小結

在地方化與尚在評估階段的行政法人化方面，因尚無實際執行成果，故

無成效可言。至於在去任務化與委外化方面，除如台北銀行與台北市公車處，

因轉為民營，明顯使得市府組織規模予以縮減外，餘者如其他委外案例，則

成效不一。根據台北市政府財政局所發佈的統計資料可知，在已完成委託民

間經營的案件，其執行成效全年合計可節省 4,126 人力，節省經費 32 億 6,633

萬元，服務市民人次約 1,075 萬人；而已完成的 BOT 案件則可引進民間投資

金額為 1,012 億餘元，權利金為 363.5 億餘元，市府每年可收取土地租金為 6.02

億元；而（94 年度）正辦理推動的 BOT 方式，則預估民間投資金額約為 542

億餘元。整個估算起來，BOT 案所衍生之民間投資金額將高達 1,552 億餘元。

然台北市政府關於成效衡量的數字都是來自承包業者，因此，其實際成

效甚受質疑。根據台北市議員針對市府委外經營的案件的審視卻發現，這些

本應節省市府支出並提高收益的作法，卻不如市府所言之完全具有業務與財

務的實質效益。以去年（93 年）台北市政府各局處委外經營的案件為例，不

包括衛生局委外的兩家醫院（市立萬芳及關渡醫院），委託期超過 4 年以上共

計 21 件案件中，多數都是以教育、文化等名義，規避租金與權利金，變相由

承商獲取利益，間接使市府損失市庫收入，甚至還有「二次發包」的情勢發

生，並違反經營內容。15直至今年（94 年），其成效仍持續受到質疑，以委外

經營數目比例最高的社會局為例，就有議員指出其委託經營的七十多件案件

中，房舍無償提供業者使用的就有 60 件、其餘的十多件才是需要繳租金、權

利金的有償使用。而且社會局對於其中的 60 件委外案，每年還提供數萬至數

百萬元不等的補助，若再把市府其他單位也有提供補助的 17 個委外案件加進

來一起計算，市政府整個委外案件的年度補助支出就高達 2 億 1000 多萬元。

（聯合報，2005）由此可知，台北市政府業務委外案的成效是否正如預期，

達到善用民間資源、節省政府開支與人力等目標，恐怕還得視整個委託民間

經營案件的內控和監督機制是否足夠健全，才能反映出真實情況。

因此，台北市政府未來採取「先檢討業務，再調整組織」(葉俊榮, 2004)

15 關於台北市政府委外案件曾被質疑的缺失，包括教育局委外經營的台北市青少年育樂中心及台北市兒童交通博物館，被承商二次發包。其中台北市青少年育樂中心，當初市府委託「中國青年救國團經營」，但實際經營者卻是「中興保全公司」，且明顯違約公然販賣酒類商品。該總造價高達 10 億元的台北市青少年育樂中心，自民國 90 年發包後亦不見承商有任何回饋金給市府，相當於市府 10 億元的孳息被浪費。詳細內容可參閱 2004 年 5 月 24 日東森電子報「委外經營監督不當，北市府損失大筆收入」一文。

台北市政府組織最適化 76

的作法（即「結構追隨策略」的方式），進行組織規模調整時，建立完備的「決

策準則」將會是其中評估、判斷與監控時最重要的一步。因為只有建立完善

的決策準則，市府業務去留的檢討才有判準的依據；也只有建立完善的決策

準則，才能精確評估策略目標和政策工具適配的程度，選出達成最佳績效的

政策工具；也只有建立完善的決策準則，才能在選定政策工具與實行後，依

此判準進行評估與監控，真正進行成效的檢驗。因此，決策準則的建立有其

優先與關鍵性。

然根據上述的探討可以發現，目前台北市政府在決策準則的建立上，除

地方化尚無急迫適用性外，其餘三化也只有委外化較為完備；而且總體而言，

似乎也與中央四化的準則一樣，都過於側重在財務負擔的減輕和組織的精簡

上，未脫離績效理論指標的範疇。這些都是將來在重新建立準則進行組織調

整時所需要注意與改善的地方，也正是本研究的目的所在。

台北市政府組織最適化 77

肆、業務檢討準則的形成與分析

進行政府再造時，最重要的問題是人民期待的公共服務應該要如何提

供，才能達到效率和滿意的成果。就現實經驗來看，沒有任何一項政策工具

是完美的；由政府提供服務雖然可顧及公共利益，但一向都被視為缺乏效率

和繁文褥節；而契約外包或 BOT 雖然節約費用和較有效率，但也被批評為

圖利和失控。所以，決策者所面對的是議會、利害關係人的多重多元需求，

以及預算、能力、可使用政策工具的左支右絀，因此決策者不能僅考慮政府

行動的規模和範疇，而必須有一套程序或方法來評定政策工具的優先順序和

利弊得失，並選擇一個最佳的政策工具來因應公共問題（Salamon, 2002），

才是有效的決策者。

決策者在所有的政策工具都有其優勢和限制下，面對各種不同性質公共

服務和不同的利害關係人的情境時，要客觀公正地判別那個政策工具才是最

佳，必須滿足程序正義(procedure justice)(Greenberg, 1986)，同時達到：(1) 所

有的公共服務必須要以一致性的程序來檢討，不會因事因人而定；(2) 判斷

利弊得失和優先順序的準則是客觀理性的，未摻雜個人私利；(3) 決策準則

和架構是有代表性的；(4) 依據正確的資訊來判斷；(5) 所有的判斷均能被

公開驗證；(6) 若要修正結果，必須依循正當程序；和(7) 所有決策準則必

須符合倫理和道德常規。

因此，台北市政府要進行組織規模最適化的議題，針對各項業務進行檢

討時，在選擇「去任務化」、「法人化」、「委外化」的政策選案前，必須：(1)

建構和釐清台北市政府業務檢討的決策準則；(2) 選擇可運用的政策工具；

及(3) 依據各個政策工具在決策準則的評比的優先順序下，有系統地解決政

策工具的優先順序問題和判定最佳選案；以同時滿足政府任務、利害關係人

需求和執行成果的目標。

本研究最主要的目標在建議業務檢討準則，以作為台北市政府進行四化

策略時的參考，以及根據業務檢討準則，來評價理論和實務建議之政策工具

的優先順序。據此目標，本研究採用德菲法建構初步的評估準則構面和指

標，並接續運用分析層級分析法(analytic hierarchy process, AHP)，分析各評

台北市政府組織最適化 78

估指標的相關權重，和政策工具的優先順序，最後以焦點團體深入討論指標

的效度和應用限制。以下將依序說明決策準則和政策工具的定義，研究設

計，分析結果，最後歸納出決策準則與政策工具配適結構表和應用限制。

一、決策準則與決策方案的形成

（一）決策準則

根據結構追隨策略的觀點及行政院組織再造的實務作法，要達成台北市

政府組織規模最適化，應該要從業務檢討著手。而業務檢討的準則，根據策

略理論的競爭優勢和資源優勢分析(Olsen & Eadie, 1982; Bryson, 1988; Nutt

& Backoff, 1993; Hale & Hyde, 1994;林水波, 1999b; Osborne & Hutchinson,

2004)，應該有以下決策準則：

1. 遠景使命價值

行政組織的存在是受人民的負託，以達成特定的公共目的。從公共政策

制定過程來看，公共目的就是政策主張所依據的目標、價值和意向(Dunn,

1983)，也是政策好壞對錯和接納拒絕的依據。綜合學者的論述，一個良善

有效率的政府必須達成的遠景、使命和價值觀有：民主、法治、安全、可靠、

公民意識與行為、效率、透明、公眾參與、政治控制與課責、政治效力、公

正、社會責任、平等、經濟發展、法律效力、永續發展、社會控制及保障人

權 (江岷欽、林鍾沂, 1995; Jun, 1986; Osborne & Gaebler, 1992)。

2. 利害關係人

對民主國家而言，公共政策目標的優先順序設定，必須由民意來界定公

部門的存在目的和服務提供方向，以及公部門服務品質和公共政策的良莠

(Donalson & Preston, 1995; Denhardt & Dedhardt, 2000)。公共服務要服務利害

關係人時，必須考量的決策準則則有：動機強度、選擇能力、社會支持、專

業能力、人數、權力、散布的普遍化、法律合法性、及自我保護(Mason &

Mitroff, 1981; 吳瓊恩．李允傑．陳銘薰, 2001)。

3. 業務特性

台北市政府組織最適化 79

任務是政府為解決公共問題或滿足民眾需求所採取的行動(許立一,

1997)。依據公共財理論，政府所提供的公共服務成果，不能排除有意願民

眾的享用，因此具備不可分割性和不可排他性。也因為任務本質的公共性，

從資源轉換的觀點來看，必須考量：公共服務是否照顧到社會整體的福利，

而非少數人的福利；公共服務的成果、目標、時間、金額、受益對象是否可以

明確界定和量化；追求利潤最大的企業化經營是否為主要評量指標(Osborne

& Gaebler, 1992; Rosenbloom, 1998; Boyne, 1998; Savas, 2000)；是否需要依據

專業知識和倫理執行，而排除個人喜好或政黨認同(Thomas, 1993)；以及是否

只有特定地域的民眾才能享用該公共服務。

4. 執行機制能力

具備明顯、不可模倣、不可替代和長期領先資源優勢的執行組織，在提

供公共服務的結果，將比其他執行組織的表現更優異、更持久(Barney, 1991;

Grant, 1991; 吳思華, 1994)。從資源基礎的觀點來看，影響執行機制的能力

可分為員工資產、財務和實質資產、組織資產及外部關係資產。具體的項目

則可歸納如下(Barney, 1991; Grant, 1991; Leonard-Barton, 1992; 吳思華,

1994)：

(1) 員工資產：創新研發能力、員工訓練與發展、團隊工作能力、學習／創

新能力、創業精神、專業知識和能力、員工組織承諾、和協調與衝突管

理。

(2) 財務和實質資產：財務五力（成長力、收益力、生產力、活動力、安定

力）、土地廠房、機器設備、房屋、存貨、和物流配送體系。

(3) 組織資產：財務處理能力、內部稽核能力、問題解決能力、資訊與智慧

資產系統、人力資源規劃與管理、品牌形象、組織文化/組織資本、執

行力、崇法與適法、資料的正確性與透明度、工作效率、技術能力、組

織結構、主管領導才能、創新能力、流程品質管理能力、社會責任與倫

理、行銷能力、策略制定能力、組織再造能力、及適應能力。

(4) 外部關係資產：顧客關係管理、服務品質、與上下游單位的合作績效、

顧客需求達成、長期契約、策略聯盟、人際網絡、訴怨處理、及與顧客

互動的品質。

台北市政府組織最適化 80

5. 變革風險

公共服務的提供若由現有的執行機制改變為由其他執行機制，實質上是

一種交易方式的改變。從交易成本的觀點來看，改變本身就會增加不確定性

和複雜性，再加上無法預估改變後的資訊和成果，對改變後接手者的認識和

信任不足時，容易產生較高的交易成本(Williamson, 1975, 1985)，增加變革

的風險。常見的交易成本包括：未完全計入監督成本、品質評估指標不明確、

降低自由選擇其他提供者的能力、易受到大眾、媒體和民意代表的矚目、監督

公共服務品質的指標和政策目標間攸關程度低或複雜度高、監督公共服務品質

的修法日程長或幅度大、監督公共服務品質的程序和機制缺少綜效、無提供者、

公部門代表介入日常運作、不負責和干預層級提高。

綜合以上，可作為業務檢討的決策準則共可總結為「業務特性」、「願景

使命價值觀」、「變革風險」、「利害關係人」、和「執行機制能力」五大類和

95 個評估指標（附錄四）。

（二）決策方案

政府改造的趨勢是利用市場競爭和民眾參與等公私協力機制，來解決官

僚機關因繁瑣法令牽絆所造成的無效率和低回應能力。各國推動公私協力的

政策工具高達四十餘種，實際上較常採用的則僅有十一種(Osborne & Gaebler,

1992, 1993; Howlett & Ramesh, 1995; Savas, 2000; 丘昌泰, 2000a; 詹鎮榮,

2003)。為求分析結果的實際可行，本研究僅採用台北市政府現行較常採用

的政策工具作為決策方案的選項，其詳細定義如下：

1. 政府服務：由政府部門直接提供公共服務和財貨，費用由稅收支出或

使用者付費。市政業務目前將近 90％以上都是由市府人員來執行。

2. 行政法人：由政府創建，並由政府撥款，為來達成執行特定國家公共

任務，依法設立之具公法性質的法人組織，特點為：(1) 與傳統部會

分離；(2) 豁免遵守適用在政府官僚的許多法規；(3) 以特別法作為

法源基礎，仍受民意機關的監督；(4) 原則上由國庫支應經費，部分

自行籌措；及(5) 由法律明定執行任務。

3. 契約外包：透過公部門與私人企業之簽約，將部分公部門的職能業務

委由私部門經營和提供財貨服務。包括：「機關內部業務委外」、「行

政助手」、「公共設施服務委託經營」及「行政檢查業務」。

台北市政府組織最適化 81

4. 特許(Franchises)：政府保留「費率核准權」下，由政府核准私部門提

供獨佔性的收費性財貨和公共服務，而由消費者依使用量付費原則，

由消費者付費支付生產者以取得特許服務。常見為：BOT 模式或自

償性重大公共建設經營。

5. 獎助(Grants)：由政府給予生產者獎助，透過貨幣、減稅或其他稅賦

利益、低利貸款或貸款保證，有效降低特定商品的價格，使合格消費

者可在市場上向獎助生產者購買更多的財貨或服務。常見方式有：低成

本住宅、公車路線 、文化設施、藝術團體和活動。

6. 抵用券(Vouchers)由政府發給合於資格之民眾，對特定財貨的消費。

如食物券、住房補貼、兒童照顧、老人教育、職業訓練、托兒券等。

7. 市場：消費者自由選擇生產者，而生產者則根據消費者需求的狀況，

自行調整供應數量和價格，政府完全不干預。如：成立政府企業、由

政府和私部門共同組成的私法人、或財團法人提供公共服務。

8. 志工團體：由民眾出自動自發，秉誠心以知識、體能、勞力、經驗、

技術、時間等貢獻社會，不以獲取報酬為目的，以提高公共事務效能

及增進社會公益所為之各項輔助性服務。

9. 自助：民眾自行在市場中尋找提供者或自己擔任生產者。

依四化策略加以區分，則採用「市場」、「志工團體」和「自助」時

屬於「去任務化」策略，而「契約外包」、「特許」、「獎助」和「抵用券」

屬於「委外化」策略，「法人化」策略則可採用「行政法人」政策工具，政

府服務則歸屬於保留策略。

台北市政府組織最適化 82

二、研究設計

本研究目的在建構一套實用的業務執行工具選擇量表，同時考量理性評

估和政治因素。因此，從學理建構分析架構後，借助學者在理論和實務參與

經驗，提供市府進行業務檢討與四化策略的看法，並透過主觀互證而建構評

估目標和權重。詳細研究步驟分述如下。

(一)資料蒐集

1. 調查對象：本研究主題焦注在結構策略觀點的業務檢討準則建構，為

求決策準則的效度，本研究以具備參與「中央組織再造」、「業務檢

討」、「公共政策管理」、「市政管理」研究經驗，及資訊豐富等條件，

選擇八位家學者（名單如附錄四）全程參與四個階段的問卷調查。

2. 問卷設計和發放：基於決策準則內容尚乏共識，本研究運用專家德菲

法，凝聚出具有代表性和統合的評估準則構面和指標後，再採用 AHP

問卷設計，以名目尺度針對各個評估項目，進行對偶比對評分，共分

為九種尺度。為減輕填答者負荷，AHP 問卷分為評估準則問卷和政

策工具問卷，間隔一周發放。

（二）資料分析

本研究採用根據 Saaty(1990)分析層級分析 (analytic hierarchy process,

AHP)理論開發之 Expert Choice 2000 群體決策分析軟體，以兩兩比對方式，

分析八份樣本的資料一致性，建立群體準則分析層級，並求取群體決策各層

級中評估構面、評估指標及政策工具的相關權重。採用分析層級分析法

(analytic hierarchy process, AHP)的主要目的，在減輕決策者思考上的負擔，

以更清晰地呈現決策因素的相對重要性。但為確保評估指標決策層級結構的

穩定度，將檢驗專家學者的評比信度和整體決策層級結構的一致性指標。

在信度檢定部分，根據 Saaty(1990)建議，各評估指標的評量不一致性比

率必須小於 0.1,否則應予以剔除。本研究先對八份樣本逐一作信度檢測，去

除二份未達到 0.1 一致性標準之樣本，有效樣本為六份，總體不一致率為

0.01，足以作進一步的推論和分析。

台北市政府組織最適化 83

在內容效度部分，本研究所有指標係歸納自策略管理、政策評估和公私

協力等文獻，選擇標準為適合本研究目的且理論相關性較高者，並在每次問

卷發放同時，提供指標和政策工具定義。此外，藉由政策德菲法由專精此領

域之專家和學者，共同聚焦由 97 個指標中萃取到 37 個指標。最後再以權重

大小，分類分層剔除權重較小之指標。因此，篩選後之 25 個指標足以表達

出理論構念，具備內容效度。

本研究旨在發展業務檢討準則和政策工具矩陣，因此必須使檢討準則具

備預測能力，也必須檢測準則相關效度。準則相關效度(Criterion-related

validity)乃指測量工具的內容具有預測或估計能力，而其有效程度則依據測

量結果與效標的關聯程度而定。本研究的問卷符合下列四項原則：1.攸關

性：效標能正確衡量出所要衡量的項目。2.公平性：使測量者有公平衡量的

機會。3.可靠性：效標能穩定且經重覆測試能產生近似的結果。4.可獲得性：

效標內容能在合理成本下取得，故能正確評估準則相關效度。

台北市政府組織最適化 84

三、研究結果

本研究藉由八位學者專家深入評估台北市政府進行四化時，要考量的業

務檢討準則和適配的政策工具，藉由 AHP 分析所得到的結果於下分別說明。

（一）業務檢討評估準則模式

根據文獻整理與專家學者討論結果後，從「業務特性」、「願景使命價值

觀」、「變革風險」、「利害關係人」、和「執行機制能力」五大類 95 個評估指

標中，經過兩次專家德菲問卷回收後，「執行機制能力」構面再細分為「組

織資產」、「員工資產」、「財務資產」和「外部關係資產」四子評估構面，最

後進行評比的評估準則共 37 個，決策層級結構如圖 4-1。

圖 6圖4-1 業務檢討評估準則關係層級結構圖資料來源：本研究

台北市政府組織最適化 85

1. 評估準則構面

五大準則構面中優先順序上，以「願景使命價值觀」最受到重視，其次

分別為「變革風險」、「利害關係人」、「業務特性」和「執行機制能力」。研

究發現業務檢討過程應優先納入過去公共行政實務上一直被忽略的「利害關

係人」向度，以被服務對象的能力和需求作為業務委外化、去任務化、法人

化和地方化的考量向度之一。此外，也發現納入機關遠景使命、變革風險、

利害關係人及執行機制能力後，過去所重視的業務特性，重要性事實上不如

預期，比重遠低於外部競爭優勢觀點所衍生的願景使命和變革風險，僅與利

害關係人的權重相當。明顯可知，就通盤考量四化策略時，不能孤立業務特

性所處的內外環境因素，而應針對不同任務，經由政策參與和共識過程，同

時考量五大構面，賦予構面不同權重後，再來選擇政策工具，會較符合利害

關係人的期待和具有政策可行性。

0.00 0.05 0.10 0.15 0.20 0.25 0.30

願景使命

變革風險

利害關係人

任務性質

執行機制能力

1 2 3 4 5願景使命 變革風險 利害關係人 業務特性 執行機制能力

0.294 0.199 0.175 0.174 0.157

Inconsistency = 0.01圖 7圖4-2 業務檢討評估構面權重

資料來源：本研究

台北市政府組織最適化 86

2. 評估指標

(1) 遠景使命價值觀

在遠景使命價值觀中，政策工具提供公共服務是否具備「透明度」，

亦即是否能主動公開和提供與人民權益攸關之施政、措施及其他有關的

政府資訊，妨止執行人員的貪污受賄，最受重視，同時位居所有指標之

首。其次為保障人民生命和財產的「安全」指標，和是否為民意機關「控

制和課責」，分列全體指標的第三名和第四名（詳見表 4-1）。安全指標

在本研究中名列第三優先指標，突顯出現階段公共服務移轉對民眾生命

財產的保障不足或侵害疑慮，也顯現出過去公共服務移轉因思慮不周所

造成的後遺症已逐漸醱酵。

「可靠」乃指受益者對公共服務提供者是否有信賴感，是否相信其

提供的公共服務品質和數量會持續穩定。此指標與提供者過去的績效表

現有關，也與其在社會大眾心目中的聲譽有直接關連，必須靠長期經營

和成果的累積。在業務檢討的過程中，民眾的觀感實際上會影響到公共

服務移轉時的接受度和適應的時間。在整體排名上，本次研究顯示「可

靠」評估指標被列在全體指標的第六優先。

「效率」乃指支付公共服務提供的代價和受益民眾所感受到之實現

利益間的直接連結(Savas,2000)。一個有效率的公共服務提供者，無論

其為公部門或私部門，都會創造出較多盈餘，也會創造良性的總體經濟

發展。本研究中，「效率」名列總體評估準則的第十七名。

此五項指標充分反映出清明有能政府和責任政治的意涵，以及目前

公共服務進行四化檢討必須深入反省的方向。所強調的是，公共服務無

論保留在政府機關中、或是委外化、法人化和地方化，若能公開決策程

序，充分揭露相關資訊，則能取得利害關係人、執行機關、受委託單位

和民意機關的支持，也才能使各方對公共服務的提供有所承諾和認同，

而在法規、契約等未殆之處，遵循共同使命和價值，而不致扭曲和順利

運作。當公共服務的提供者，無論是政府機關或是民間單位，如果其經

營的價值觀不符合此五項期待，則侈言為民眾創造福利，都可能會被質

疑有不當之處。

台北市政府組織最適化 87

表 17表4-1 遠景使命價值觀構面下之評估指標權重表

遠景使命價值觀(G=0.294)

評估構面次構面

構重

全體構面

權重

次構面

排序

全體構面

排序

透明 .286 0.084 1 1安全 .213 0.063 2 3政治控制與課責 .207 0.061 3 4可靠 .193 0.057 4 6效率 .101 0.030 5 17

Inconsistency = 0.01 with 0 missing judgments.

資料來源：本研究

(2) 變革風險

變革風險主要關切轉換公共服務提供機關時，可能面臨的政治、法

律和營運風險。藉由專家德菲法得到五項較具共識的指標，其中最受學

者專家關心的是移轉公共服務後，評估公共服務績效的指標是否會較移

轉前愈來愈明確。如果評估指標不會比移轉前更容易量化時，相對上就

會無法監督，而造成失控風險。所以，「標的明確度」在全體構面上排

序為第五優先，同時權重為 0.060。

由政府提供公共服務移轉到其他機關時，第二個受到學者專家重視

的評估準則是「公共可見度」，在全體構面的排列順序為第八位，權重

為 0.049。此乃意指公共服務改變或移轉到其他機關時，若會增加大眾

媒體或民意機關的關注時，則變動的相對政治風險較高，而風險高的變

動相對上也會增加內外阻力或延後推動日程。然而，若政治風險相對較

低時，阻力少就較易如期推動。而不同公共服務提供者在政治風險的承

擔能力不同，公共可見度指標也就能區辨出各個政策工具的相對優勢。

「攸關性」是指公共服務的品質是否能配合政策目的作相應調整的

程度。例如純以營收等量化指標來衡量績效，可明確區辨出營利性和非

營利性美術館的績效，但若美術館變更其存在的目的為典藏特定民俗藝

術或青年藝術家展覽的處所時，公營或委外經營之美術館配合公共目的

標之意願和調整能力可能有相對程度的不同。此外，市府工務局委外經

台北市政府組織最適化 88

營的泳池經營業者對於供殘障人士使用之升降設施之設置和維護配合

上，由於該設施為額外投資，同時也擔心殘障人士經常性入池影響其他

客源和收入，在執行進度和落實程度上相對於公營泳池就較難及時實

現。因此，攸關性在專家學者的評估上列為全體構面第十一順位，權重

為 0.038。

公共服務由公部門提供時，由於由政府預算編列，不需要也不可能

將所有的監督成本依據人工時個別分配，造成公共服務成本計算的不完

整。一旦將公共服務移轉到其他政府或私人單位時，業務雖然可以外

授，但公共服務的提供責任是不可以外授，原政府仍負有監督之責。因

此，當公共服務變更提供機制時，若原單位需負擔的監督人工時成本，

有可能不減反增，則變革風險將相對較大。不同的公共服務提供機制所

蘊含的監督成本不同，因此可作為區辨不同政策工具的良好指標。在本

研究中，「相對成本」指標列為全體構面之十三順位，權重為 0.034。

市場依賴是指公共服務一旦由某個提供者提供後，由於契約保障或

是使用者習慣，造成更換提供者的困難程度。例如擬議中的污水處理

BOT 案，保障業者經營權二十年和利潤率，業者一旦得標成為提供者，

除非有重大違約事項，變更提供者的可能性相對較公車路線變更經營者

難度甚大。因此，變革風險相對較大，也構成評量業務移轉和四化的有

效指標。本研究中，「市場依賴」列為全體構面之第二十五順位，權重

為 0.018。

表 18表4-2 變革風險構面下之評估指標權重表

變革風險(G=0.199)

評估構面次構面

構重

全體構面

權重

次構面

排序

全體構面

排序

標的明確度 0.299 0.060 1 5公共可見度 0.247 0.049 2 8攸關性 0.193 0.038 3 11相對成本 0.172 0.034 4 13市場依賴 0.090 0.018 5 25

Inconsistency = 0.02 with 0 missing judgments.

資料來源：本研究

台北市政府組織最適化 89

(3) 利害關係人

利害關係人向度主要關切社會弱勢團體在公共服務移轉過程中應

考量的因素。其中，以利害關係人是否具備專業知識和能力來辨別公共

服務提供品質最受重視，排列在全體評估準則的第七位，展現出公共服

務的提供是為了保障利害關係人的利益，不會因為經濟不平等或資訊不

對稱而受到不平等和不利的對待。

「社會支持」的評估準則名列在總體結構中的第十位，權重為

0.043。呈現的是評選公共服務的提供內容或移轉給適當的執行機制

時，必須要優先考量公共服務內容或提供機制是否得到社會大眾的支

持，是否符合公義，是否照顧劣勢團體而非圖利特殊優勢團體。

「選擇能力」此一評估準則雖然與專業能力有密切相關，但更著重

在面對多元的提供者時，利害關係人是否有能力辨別提供者之間的差

異，是否有挑選服務提供者的機會。選擇能力在全體構面中排名第十四

順位,權重為 0.032。

目前法人化和委外化在實務上均偏好具備一定經濟規模的服務項

目，以刺激提供者的加入。利害關係人即使「人數」不多，不具備規模

經濟，但若屬於弱勢，政府就不能因為不符規模，而免除提供公共服務

責任，但其他以經濟為考量的服務提供者則可能因為誘因不足而裹足不

前，因此利害關係人的人數在本研究就被排序為第十九順位準則，權重

為 0.025。

影響利害關係人的利益是否被服務的第五項因素是「動機強度」。

當利害關係人本身積極要求公共服務提供者的績效時，公共服務的內容

和品質相形會受到重視，但也因為利害關係人的動機較強，將使服務提

供者承受到一定壓力，而影響提供的意願。因此，經過學者專家評選後，

本研究中動機強度列為第二十二優先準則，權重為 0.023。

台北市政府組織最適化 90

表 19表4-3 利害關係人構面下之評估指標權重表

變革風險(G=0.199)

評估構面次構面

構重

全體構面

權重

次構面

排序

全體構面

排序

專業能力 0.298 0.052 1 7社會支持 0.245 0.043 2 10選擇能力 0.181 0.032 3 14人數 0.144 0.025 4 19動機強度 0.132 0.023 5 22

Inconsistency = 0.01 with 0 missing judgments.

資料來源：本研究

(4) 業務特性

公共服務的本質就是在促進大眾的利益；若僅為少數人服務，則必

須能提昇整體社會生活水準，如濟貧扶弱，方能被視為服膺公共利益的

目標。所以，「公共利益」此一評估準則無意外地列為業務是否四化之

全體檢討準則中的第二優先，符合理論和實務之期待。

業務特性中，在檢討公部門職能和私部門能力的區辨時，最受矚目

的是私部門能夠摒除政黨分贓，阻絕政治力干預而妨害專業考量和能力

發揮。「專業自主」和「去政治化」也在本研究顯示其受重視的程度，

分列在前十二和十六優先考量的指標。

公共服務的品質如果明確具體，沒有被詮釋其不同涵意的空間，也

沒有機會被曲解的話，那麼任何一個執行機制來提供時，都能被明確地

評估績效。但事實上，有許多公共服務的本質是無法清楚界定，或是品

質的標準必須視受益者的狀況來調整，例如老人與兒童照護、文化產業

扶助，因此必然增加監督成本，必須不斷地由受益者提供訊息回饋，嚴

密地監督執行人員的行為和表現。不過在本研究中，此評估準則卻落居

二十五個決策準則中的第二十三名，與理論所強調的重要性不符，顯見

相對於其他評估準則而言，具體性指標是相對容易管理的，或是有替代

方式可以控制執行機制的表現。

公共服務移轉民間經營是否能為私部門增加利潤，是否能增加回饋

金，是目前台北市評量委外化和去任務化的主要指標。考量利潤和回饋

台北市政府組織最適化 91

金，主要的著眼點在於對於唯利是圖的私部門而言，沒有經濟誘因，就

不會有意願提供或參與市場競爭的動力，而只有在完全競爭的市場之

中，有愈多的提供者，價格才會愈低，品質才會愈好，也才能為大眾創

造福祉。因此，在本研究中「企業化經營」也反映出其在業務檢討的優

先性，但在全體檢討指標的相對重要性則為第二十四名。

表 20表4-4 業務特性構面下之評估指標權重表

業務特性(G=0.174)

評估構面次構面

構重

全體構面

權重

次構面

排序

全體構面

排序

公共利益 0.384 0.067 1 2專業自主 0.202 0.035 2 12去政治化 0.176 0.031 3 16具體 0.122 0.021 4 23企業化 0.115 0.020 5 24

Inconsistency = 0.008 with 0 missing judgments.

資料來源：本研究

(5) 執行機制能力

根據競爭優勢理論，執行機制能力可區分四個構面。由於各個構面

在實務上應用的評估準則眾多，雖然經過專家德菲法的篩選，已經萃取

到 17 個準則，但相較於其他四個主要構面所涵蓋的準則仍偏多。此外，

從 AHP 分析準則為構面間相互獨立，因此，刪除構面下之準則不會影

響到其他構面之權重，也無損於理論建構。所以，就精簡和平衡原則的

考量，「財務資產」和「外部關係資產」在全體和「執行機制能力」構

面上的相對權重較低（如表 4-5），將刪除所屬相關準則。經過重新調整

後，執行機制能力構面權重結構調整成如表 4-6。

台北市政府組織最適化 92

表 21表4-5 執行機制構面之次構面權重表

執行機制能力(G=0.157)

評估構面 次構面構重 全體構面權重 優先順序

組織資產 0.469 0.074 1員工資產 0.270 0.042 2財務資產 0.141 0.019 4外部關係資產 0.121 0.022 3

Inconsistency = 0.009 with 0 missing judgments.

資料來源：本研究

表 22表4-6 調整後之執行機制構面次構面權重表

執行機制能力(G=0.157)

原權重 調整後權重

評估構面 次構面 全體構面 次構面 全體構面

組織資產 0.469 0.074 0.667 0.152員工資產 0.270 0.042 0.333 0.076

Inconsistency = 0.0 with 0 missing judgments.

資料來源：本研究

(a) 組織資產

組織資產次構面部分，原構面為六個（如表 4-7），精簡排名壂後三

個指標，餘「問題解決」、「執行力」及「人力資源規劃」三個評估準則。

調整後之權重如表 4-8。

公共任務提供的過程中，若遇到服務對象的申訴和經營上的問題

時，如果執行機制有能力加以解決，並讓服務對象滿意時，才是真正落

實公共任務責任。若不能得到服務對象的滿意，則原委託單位就必須出

面善後，反而造成執行成本的增加。例如社會局委託志工團體為安置和

照護精神異常人士，但若遇到社區抗爭，志工團體無力處理時，就會增

加社會局之協調和重新安置之負荷。因此，問題解決能力、執行力及人

力資源的調配能力可以作為執行機制能力高低的重要區辨因素。在本研

究中，此三評估準則分列為第九、十五和十八順位，權重分別為 0.046、

0.032 和 0.025。

台北市政府組織最適化 93

表 23表4-7 組織資產次構面下之評估指標權重表

組織資產(G=0.103)

評估構面次構面

構重

全體構面

權重

次構面

排序

全體構面

排序

問題解決 0.257 0.019 1 20執行力 0.190 0.014 2 23人力資源規劃 0.165 0.012 3 24MIS＆KM 系統 0.139 0.010 4 27內部稽核 0.129 0.010 5 28財務處理 0.120 0.009 6 30

Inconsistency = 0.02 with 0 missing judgments.

資料來源：本研究

表 24表4-8 調整後之組織資產次構面權重表

組織資產(G=0.103)

原權重 調整後權重

評估構面 次構面 全體構面 次構面 全體構面

問題解決 0.257 0.019 0.448 0.046執行力 0.190 0.014 0.308 0.032人力資源規劃 0.165 0.012 0.244 0.025

Inconsistency = 0.01 with 0 missing judgments.

資料來源：本研究

(b) 員工資產

員工資產次構面部分，原構面為四個（如表 4-9），精簡排名壂後二

個評估準則後，餘「團隊合作能力」和「學習/創新能力」兩個評估準

則。調整後之權重如表 4-10。

員工資產主要在衡量執行機制內負責提供公共服務的人員在面對

多變的顧客需求，是否能以較彈性和創新的方法來提供服務，同時與委

託單位、顧客共同合作，創發一個融洽的服務提供環境。例如心路基金

台北市政府組織最適化 94

會的義工相對於社會工作人員有較多的空間可以發揮創意，也較不受限

於任用資格，更不用避諱圖利，而與受服務對象保持良好互動和創發各

種營業項目。因此，本研究所掫取的創新研發能力和團隊合作能力分列

為第二十和二十一順位，權重分別為 0.030 和 0.025，作為區辨執行機

制能力的指標。

表 25表4-9 員工資產次構面下之評估指標權重表

員工資產(G=0.055)

評估構面次構面

構重

全體構面

權重

次構面

排序

全體構面

排序

創新研發能力 0.322 0.014 1 22團隊工作能力 0.264 0.011 2 26員工訓練與發展 0.223 0.009 3 29學習／創新能力 0.192 0.008 4 32

Inconsistency = 0.02 with 0 missing judgments.

資料來源：本研究

表 26表4-10 調整後之員工資產次構面權重表

員工資產(G=0.055)

原權重 調整後權重

評估構面 次構面 全體構面 次構面 全體構面

學習／創新能力 0.257 0.019 0.549 0.030團隊工作能力 0.190 0.014 0.451 0.025

Inconsistency = 0.0 with 0 missing judgments.

資料來源：本研究

3. 業務檢討準則匯總與排序

針對兩次德菲法問卷和一次 AHP 問卷的排序，本研究根據理論構

面和層級權重的重要性，得到具有共識、攸關且權重較大的 25 個評估

市府業務四化的準則，業務檢討準則的架構和權重內容如表 4-11 和圖

4-3.

台北市政府組織最適化 95

表 27表4-11 業務檢討準則權重匯總表

評估構面 層級權重 評估準則 整體權重 優先順序透明 0.084 1安全 0.063 3政治控制課責 0.061 4可靠 0.057 6

使命價值觀 .294

效率 0.030 17標的明確度 0.060 5公共可見度 0.049 8攸關性 0.038 11相對成本 0.034 13

變革風險 .199

市場依賴 0.018 25專業能力 0.052 7社會支持 0.043 10選擇能力 0.032 14人數 0.025 19

利害關係人 .175

動機強度 0.023 22公共利益 0.067 2專業自主 0.035 12去政治化 0.031 16具體 0.021 23

業務特性 .174

企業化 0.020 24問題解決能力 0.046 9執行力 0.032 15學習與創新能力 0.030 18團隊合作能力 0.025 20

執行機制能力 .157

人力資源規劃能力 0.025 21

資料來源：本研究

台北市政府組織最適化 96

圖 8 圖 4-3 業務檢討評估準則關係層級結構圖

資料來源：本研究

台北市政府組織最適化 97

（二）政策工具優先順序決策

1. 執行四化策略之政策工具排序

針對評估四化策略的五構面決策準則，本研究的參與學者和專家以

25 項評估準則評選九項政策工具個別達成程度後，匯總後就達成全部

評估指標程度來排序，「行政法人」最被學者專家推荐，第二至第五順

位分別為「政府服務」、「契約外包」、「市場」和「特許」(如圖 4-4)，

除行政法人未有實證經驗外（中正文化中心尚屬推動初期），符合目前

實務上和學理上之推動優先順序。

0.194

0.164

0.126

0.094

0.091

0.088

0.088

0.087

0.072

0.000 0.020 0.040 0.060 0.080 0.100 0.120 0.140 0.160 0.180 0.200

行政法人

政府服務

契約外包

市場

特許

抵用券

志工

獎助

自助

政策工具行政

法人

政府

服務

契約

外包市場 特許

抵用

券志工 獎助 自助

權重 0.194 0.164 0.126 0.094 0.091 0.088 0.088 0.087 0.072

Inconsistency = 0.07

圖 9 圖 4-4 政策工具權重圖

資料來源：本研究

此外，分析願景使命構面的敏感度，發現增加願景使命的權重到接

近 100％或減少到 0％，都不會影響到政策工具的排列順序（如圖 4-5

台北市政府組織最適化 98

和圖 4-6）；顯見對於學者專家對願景使命構面有高度共識，此指標具有

穩定性。

增加變革風險構面權重到 44％時，「行政法人」和「政府服務」的

偏好程度相同，「特許」優於「市場」（如圖 4-7）；若繼續增加變革風險

的權重至 100％時，則「政府服務」成為第一優先選擇的政策工具，「行

政法人」反成為最不歡迎的政策工具；顯見變革風險構面是決策工具評

量時很敏感的指標。

圖 10 圖 4-5 決策構面與政策工具對照圖

資料來源：本研究

圖 11 圖 4-6 願景使命構面與政策工具的敏感性分析比較圖

資料來源：本研究

台北市政府組織最適化 99

圖 12 圖 4-7 變革風險構面與政策工具的敏感性分析比較圖

資料來源：本研究

分析利害關係人構面的敏感度，當利害關係人的權重上升到 28.5

％時，「特許」開始取代「市場」的優先性，上升到 41％時，「市場」

甚至被抵用券取代；上升到 44％時，「市場」落居到第八順位，只領先

自助（如圖 4-8）；顯見利害關係人向度對市場、特許、抵用券、志工團

體、獎助和自助等政策工具是較敏感的辨別向度。

業務特性構面的敏感性分析結果，則顯示：當業務特性的權重上升

到 24.4％時，「抵用券」開始領先「特許」但之後，無論業務特性權重

如何增加，都不會影響排序狀況（如圖 4-9）；顯見業務特性構面不是一

個高敏感指標，並且具有高穩定性。

分析執行機制能力構面敏感度，結果顯示：當執行機制能力的權重

上升到 41.3％時，契約外包的優先性取代政府服務；上升到 58.7％時，

獎助領先特許，位居第五順位；上升到 66.2％時，市場取代政府服務，

成為第三順位；上升至 86.2％時，獎助取代政府服務，提升為第四順位，

政府服務落居第五順位；上升至 89.6％時，再後退一個順位，成為第六

順位，特許成為第五順位；上升至 100％時，政府服務落居為第八順位，

僅高於自助（如圖 4-10）。顯見，執行機制是一個高敏感的評估準則，

愈是重視執行機制能力的業務，愈不適合採用政府服務此項政策工具。

台北市政府組織最適化 100

圖 13 圖 4-8 利害關係人構面與政策工具的敏感性分析比較圖

資料來源：本研究

圖 14 圖 4-9 業務特性構面與政策工具的敏感性分析比較圖

資料來源：本研究

台北市政府組織最適化 101

圖 15 圖 4-10 執行機制能力構面與政策工具的敏感性分析比較圖

資料來源：本研究

2. 個別決策準則之政策工具排序

(1) 願景使命構面

只考慮履行公共政策之遠景和價值觀的能力而言，「行政法人」由於政

策目標以專業為主要考量，使命相對明確，因此在此一構面仍相對於「政府

服務」來得表現優異。此外，行政法人也因為受到政府預算之挹注，董事人

選之任命和定期之監督和退場之審核，而能要求行政法人落實使命和公共政

策價值，而在此向度更遠勝於契約外包(0.401)和市場(0.299)只能藉由契約要

求和私法仲裁所能得到的效果（如圖 4-11）。

0.000

0.050

0.100

0.150

0.200

0.250

願景使命

(0.294)權重

Inconsistency=0.02

數列1 0.224 0.212 0.118 0.088 0.083 0.078 0.072 0.067 0.058

行政法人

政府服務

契約外包

市場抵用券

志工 特許 獎助 自助

圖 16 圖 4-11 願景使命構面下的政策工具排序圖資料來源：本研究

台北市政府組織最適化 102

就願景使命構面下的各個評估指標來看（如圖 4-12），

(a) 透明度：「行政法人」在資料的提供上由於有法規的強制要求，再加

上董事會中有公益董事的參與，學者專家相信其表現較「政府機關」

優異。「市場」由於價格競爭及公司法之規範，在透明度表現上僅次

於行政法人而優於契約外包和政府機關。特許由於提供者少，甚至是

獨佔，無法透過市場競爭取得相關成本價格資訊，再加上長期契約保

障，難以監督，因此在透明度上的表現最差。

進一步作敏感度分析，在其他條件不變的情況下，當透明度的權

重由 29％上升到佔「願景使命」向度的 60％以上時，「市場」和「契

約外包」的決策偏好順序改變開始逆轉；上升到 80％時，「市場」取

代「政府服務」成為第二優先採用之政策工具；上升到 90％時，「契

約外包」取代「政府服務」成為第三順位。當透明度成為本向度的唯

一指標，佔 100％權重時，行政法人維持第一優先，但「政府服務」

則落居「市場」、「契約外包」、「志願團體」和「抵用券」之後，成為

第六順位之政策工具。

此顯見「行政法人」在透明度表現上的穩定性。同時，透明度指

標的權重必須變化幅度大，才能區辨和改變決策結果，則意謂透明度

指標的敏感度較低，但共識度較高。

(b) 安全：本研究指出由「政府服務」和「行政法人」來提供當公共服務

最能保障民眾的生命和財產安全，而最不宜由市場和抵用券來執行，

與實務相符。以敏感度作進一步分析，在其他條件不變的情況下，當

安全指標在「願景使命」向度中的 21％上升到 30％時，「政府服務」

取代「行政法人」；上升到 40％時，由「志工團體」提供公共服務的

優先順序從第六順位躍居到第四順位；市場的優先順位則自此，隨著

安全權重的增加，而不斷下滑，直至安全權重佔「願景使命」的 70

％時，已落居最後一位。因此，顯見由公權力落實「安全」，在學者

專家間是高共識和具穩定性，隨著安全指標的相對權重增加，「市場」

機制愈難保障人民的生命財產。

(c) 政治控制課責：本研究指出，當公共服務的品質和質量需要由民意機

關制衡，且需要對違法、失職、或違背民意之情事予以課責時，最適

宜由「行政法人」提供，而政府服務則是第二優先，其次為契約外包、

台北市政府組織最適化 103

市場、抵用券和志工團體，最無法課責的是自助、獎助和特許。

經過敏感度進一步分析後，當政治課責的權重相對提昇到 31.9％

時，抵用券的優先順序凌駕市場；提昇到 34.9％時，特許的優先順序

領先志工團體；提昇至 42％時，獎助凌駕志工團體；提昇至 53％時，

特許領先市場，躍升為行政法人、政府服務、契約外包、抵用券後的

第五順位；提昇至 55.3％時，獎助領先市場；提昇至 62％時，獎助領

先特許，至此所有的政策工具順序不再變動。

顯見，政治控制課責要求愈高，政府單位涉入較深的政策工具較

受到學者專家的偏好；同時，政治控制課責此一指標也是區辨抵用

券、獎助、志工團體或市場間差異的良好指標。

(d) 可靠：當民眾強烈要求公共服務必須是值得信賴時，本研究指出由政

府機關提供是第一首選，其次是行政法人；最不直由市場和獎助來提

供。以敏感度加以分析時，當可靠的要求權重上升到 28.1％時，政府

服務取代行政法人成為專家學者偏好的第一優先；當權重上升到 39.4

％時，志工團體領先抵用券；當權重上升到 42.8％時，志工團體領先

市場，成為第四順位；上升至 50.8％時，市場再次落居抵用券，成為

第六順位；上升至 57.2％時，市場再滑落一個順位，成為第七順位，

落居在特許之後，特許並領先抵用券；較有趣的是，當可靠度的權重

上升到 66.2％時，自助相對優於獎助這個政策工具，上升到 97.1％

時，成為唯一的願景價值指標時，自助更優於市場。

顯見，可靠此一指標是描述公權力提供公共服務優越性的良好預

測和區別指標；同時，也是由自助和志工團體提供公共服務的良好判

別指標。

(e) 效率：本研究顯示，契約外包和市場由於以價格為導向，因此在效率

的表現上較其他政策工具有顯著優異性；而以政府服務的表現最差。

以敏感度加以深入分析，效率的相對權重上升到 21.7％時，特許的優

先順序上升到志工之前；上升至 44％時，契約外包開始優於政府服

務，成為第二優先之政策工具；上升至 51.9％時，市場開始優於政府

服務，成為第三優先之政策工具；上升至 59.4％時，政府服務落居在

抵用券之後，成為第五順位；上升至 61.2％時，契約外包成為第一優

先政策工具；上升至 69.2％時，政府服務再滑落到特許之後，成為第

台北市政府組織最適化 104

六順位；上升至 71.5％時，市場凌駕行政法人，成為第二順位政策工

具；效率的權重為 76.8％時，政府服務再滑落到獎助之後；上升到

83.5％時，政府服務僅領先自助，落居第八順位政策工具；上升到 86.6

％時，政府服務遜於自助，為最後一個被選擇之政策工具。

顯見，效率是區辨政府服務與其他政策工具的良好指標，但效率

愈受重視時，政府服務被視為最不易達成此一目標；而行政法人相對

之下，較政府服務在效率指標上的變動較不敏感，但仍略遜於市場、

契約外包、抵用券等傳統有效率口碑的政策工具。

評估準則 權重行政

法人

政府

服務

契約

外包市場

抵用

券志工 特許 獎助 自助

透明 0.084 0.227 0.096 0.113 0.145 0.104 0.104 0.066 0.070 0.075

安全 0.063 0.224 0.329 0.072 0.043 0.055 0.086 0.065 0.062 0.064

政治控制課責 0.061 0.271 0.223 0.148 0.048 0.080 0.045 0.072 0.080 0.033

可靠 0.057 0.223 0.333 0.103 0.049 0.056 0.073 0.070 0.043 0.050

效率 0.030 0.114 0.035 0.196 0.179 0.144 0.067 0.111 0.088 0.065

願景使命

(G:.294)

小計 0.294 0.224 0.212 0.118 0.088 0.083 0.078 0.072 0.067 0.058

圖 17 圖 4-12 願景使命構面內決策準則之政策工具權重表

資料來源：本研究

台北市政府組織最適化 105

(2) 變革風險構面

變革風險意謂由原先的體制移轉到新機制所產生的轉換成本，內涵包括

新增的監督成本、轉換困難度、政治矚目、評估量化程度，以及達成預期政

策目標的程度。在其他條件不變下，在變革風險上，行政法人的變動幅度最

大，在政策工具選擇的優先順序上列名第九位；其次為契約外包、抵用券和

市場同時被列為第六順位。較令人意外的是，目前備受批評的特許，反而是

被列為變動風險較低的政策工具，列名第三（如圖 4-13）。從學者專家的論

點加以分析，則是因為特許如果政府完全不出資的情況下，隱含的監督成本

已全由特許單位自行吸收，受到政治矚目亦屬在簽約之前，簽約後之營運概

為特許單位內部事務，若無重大事項不會受到大眾關注，因此受到關注的程

度不如契約外包、市場和抵用券會定期轉換契約，而造成定期之關注。

0.000

0.020

0.040

0.060

0.080

0.100

0.120

0.140

0.160

變革風險

(0.199)權重

Inconsistency=0.02

數列1 0.159 0.125 0.120 0.106 0.106 0.097 0.097 0.097 0.094

政府服務

自助 特許 獎助 志工 市場 抵用券契約外

包行政法人

圖 18 圖 4-13 變革風險構面下的政策工具排序圖

資料來源：本研究

就變革風險構面下的各個評估指標來看（如圖 4-14），

(a) 標的明確度：就評量公共服務品質的方式是否會隨著提供機制轉換，

而會因為管理模式不同而日趨明確可量化的方面來看，維持在「政府

服務」和「自助」是較優先的選擇，移轉為行政法人並不會有所不同，

所以為最後一位被選擇的工具。而移轉到「契約外包」「市場」和「抵

台北市政府組織最適化 106

用券」的業務，由於原先即因評估標準明確（如財務回饋、價格或契

約明定）才會移轉，因此標的明確度的變化有限，被列為第八、第七

和第六順位。

以敏感度作進一步分析，發現：標的明確度的權重增加時，「抵

用券」和「志工團體」被採用的優先率就會上升，權重上升到 37.6％

時，志工團體的偏好度上升到「獎助」之前，成為第四優先政策工具；

權重上升到 53％時，「志工團體」領先「特許」成為第三優先選擇政

策工具；上升到 57.9％時，「特許」再滑落一位順位，落居「獎助」

之後，成為第五順位，至此不再變動順序。

顯見，標的明確度是「特許」在九大政策工具中排列順序的良好

預測指標。再者，明確度變動幅度大（愈不明確）的業務，較適合自

助提供或志工團體提供。

(b) 公共可見度：在受到政治矚目程度高的情況下，本研究發現「政府服

務」由於原本動輒受到媒體和利害關係人的矚目，因此變動風險低，

為首選政策工具，其次為原本即未可觀察的自助；風險較高的是轉變

為「市場」和「契約外包」，會因為擴大提供者而引起社會大眾對移

轉過程和移轉後品質的關注，並且會因此成為社會和政治議題，將原

本理性經濟的決策變成政治性決策。

進一步以敏感度加以分析，得知：公共可見度的權重上升到 25.9

％時，志工團體的優先順序開始上升到獎助之前，契約外包、市場和

行政法人的偏好性開始提升；權重上升到 31.5％時，獎助落居市場之

後，市場成為第五順位；權重上升到 32.7％時，契約外包領先獎助，

成為第六順位；權重上升到 34.9％時，行政法人領先獎助，獎助成為

第八優先的政策工具；權重上升到 39.1％時，行政法人超前志工團

體，成為第六順位；上升到 42.1％時，市場成為第二優先政策工具；

權重上升到 45.1％時，行政法人領先自助，成為第五優先政策工具，

但採用機率相差不大；上升到 47.4％時，行政法人超前特許，成為第

四順位；上升到 53％時，市場超前政府服務，成為第一優先選擇的政

策工具；上升到 54.1％時，契約外包超越政府服務，成為第二優先政

策工具；上升到 56.8%時，行政法人凌駕政府服務，成為第三優先順

位；上升到 71.1％時，政府服務再落後特許一名，成為第五順位工具，

台北市政府組織最適化 107

自助為倒數第二個順位，到此順位不再改變。

此分析顯示，公共可見度的風險是一個很敏感的指標，足以完全

更動政策工具的優先順序。權重不斷增加的情況下，價格或成本愈可

曝光的政策工具愈受到青睞。

(c) 攸關性：對於政策工具可能脫離原先預設軌道的疑慮方面，政府服務

和自助的疑慮最低；而契約外包可能因為以回饋金為衡量指標，造成

目標的次適化；行政法人可能會因為任務目標由董事會再度詮釋後而

偏移；因此，受到學者專家的疑慮較大。所以，進一步對政策工具選

擇的敏感度加以分析後，可知，攸關性權重由 19.3％上升到 21.4％

時，志工團體開始超越獎助；權重上升到 28.5％時，契約外包成為最

後一個選項，而行政法人上升為第八個順位；上升到 38.9％時，志工

再度越前特許，成為第三優先政策工具；上升到 43.6％時，行政法人

上升為市場之前，成為第七順位工具，但差異不大。上升到 52.3％時，

特許落居獎助之後，成為第五順位工具，至此不再改變優先順序。

由此分析可知，當政策目標要有所有變動時，最能因為政策趨勢

而改變的政策工具為政府可自主掌控的政策工具，包括政府服務、自

助、志工團體和獎助，最不能配合政策的是外包和市場。同時，此一

指標由於敏感度高，是「契約外包」、「市場」和「行政法人」的良好

的區辨指標。

(d) 相對成本：對於是否有隱藏成本未計入的疑慮方面，政府服務和特許

的風險最低，主要是因為都必須由業務承辦單位吸收和管理，不會有

額外監督出現。而業務移轉給志工團體後，仍需要監督輔導，甚且在

志工團體缺少能力時必須移回自行處理，或轉託其他志工團體，將產

生不可預期和不可預估的成本。而移轉給市場之後，也可能產生供應

不足或寡佔的外部不經濟狀況。

進一步分析政策工具在此一指標的變化敏感度，發現：相對成本

的權重由 17.2％上升到 23.2％時，特許超前自助選項，成為第二順位；

上升到 27％時，行政法人排名上升一位，市場落居最後順位；上升到

32.7％時，行政法人再度上升一名，領先契約外包；上升 34.9％時，

行政法人再度上升一名，領先志工，與抵用券併列第五順位；上升到

42.8％時，行政法人領先抵用券，成為第五順位；上升至 81.7％時，

台北市政府組織最適化 108

行政法人成為第四優先政策工具，領先自助，並且至此不再改變順序。

由此可知，若隱藏成本相對較重要時，行政法人的相對優越性就

會出現，同時相對成本此一指標能成功地區辨出自助、志工團體、抵

用券、契約外包、市場和行政法人的相對優先順序。

(e) 市場依賴：就政策工具採用後是否會產生尾大不掉，不易退場的問

題，本研究的專家學者認為特許、契約外包和抵用券一經採用後，較

難移轉到其他機制；而志工團體、自助和市場則不易產生此種依賴問

題。

進一步分析各個政策工具在此指標的變動敏感度，發現：市場依

賴的權重由 9％上升為 12.3％時，特許的優先順序超前為第二順位；

上升到 16.8％時，市場落居最後順位；上升到 23.2％時，志工落居到

契約外包和抵用券之後，成為第七順位；上升到 31.9％時，特許的優

先順序領先政府服務，成為第一優先選擇之政策工具；上升到 33.8％

時，行政法人提昇到志工團體之前，成為第七順位；上升到 37.6％時，

自助落居獎助之後，成為第四順位；上升到 42.5％時，自助落居到契

約外包和抵用券之後，成為第七順位；上升到 74.5％時，契約外包和

抵用券超越獎助，併列第三、四順位；上升到 81.7％時，政府服務落

居到契約外包和抵用券之後，位居第四順位，至此不再改變順序。

由上可知，市場依賴對政府服務的偏好是重要的區辨指標，但是

方向性則與理論預期不一致。一方面可能是指標的權重偏低，只佔本

構面的權重 9％，佔全體權重的 1.8％，全體 25 個指標中的第二十五

順位，造成敏感度分析和詮釋，因為權重上升造成扭曲。其次，也可

能是學者專家對此指標的見解不一致，造成詮釋上的差異。日後在運

用此一指標時，必須根據業務性質將市場依賴定義明確，以檢證此指

標之效度。

台北市政府組織最適化 109

評估準則 權重政府

服務自助 特許 獎助 志工 市場

契約

外包

抵用

券

行政

法人

標的明確度 0.060 0.202 0.167 0.101 0.124 0.133 0.069 0.067 0.087 0.051

公共可見度 0.049 0.065 0.070 0.092 0.073 0.094 0.176 0.165 0.110 0.155

攸關性 0.038 0.220 0.183 0.085 0.105 0.135 0.065 0.050 0.085 0.071

相對成本 0.034 0.179 0.094 0.177 0.119 0.062 0.079 0.090 0.097 0.105

市場依賴 0.018 0.102 0.071 0.224 0.118 0.069 0.073 0.122 0.122 0.100

變革風險

(G:.199)

小計 0.199 0.159 0.125 0.120 0.106 0.106 0.097 0.097 0.097 0.094

圖 19 圖 4-14 變革風險構面內決策準則之政策工具權重表

資料來源：本研究

(3) 利害關係人構面

利害關係人構面著重在公共服務移轉過程中，社會弱勢團體特性，如專

業能力、選擇能力、動機強度、人數、和社會支持在政策制定過程中被考量

的權重比例，以及經過理性評估後，最能達成此構面政策目標的政策工具。

在其他條件不變的情況下，如圖 4-15 所示，學者專家的共同意見，認為行

政法人（0.222）和政府服務(0.210)最能保障利害關係人，而市場(0.062)和自

助(0.060)則是較不受偏愛的選項。具體來說，學者專家和實務人員指出，多

數利害團體需求的公共服務通常較無利可圖，以市場和抵用券來提供，廠商

為求取利潤，若無法提高價格，就會以降低服務品質的方式謀求利益，而損

害弱勢團體應有之福利。因此，政府力量介入愈深的行政法人、政府服務、

台北市政府組織最適化 110

契約外包和特許，愈能保障弱勢團體。

0.000

0.050

0.100

0.150

0.200

0.250

利害關係人

(0.175)權重

inconsistency=0.02

數列1 0.222 0.210 0.109 0.094 0.084 0.082 0.078 0.062 0.060

行政法人

政府服務

契約外包

特許 獎助 志工抵用券

市場 自助

圖 20 圖 4-15 利害關係人構面下的政策工具排序圖

資料來源：本研究

就利害關係人構面下的各個評估指標來看（如圖 4-16），專家學者的看

法甚為一致，所有的評估指標都是行政法人和政府服務為首選，而市場和自

助最不受青睞。其中，以政府服務最能保障動機較弱或專業能力較差的團

體，而行政法人則擅於提供專業能力較弱團體所需的服務。此外，愈重視專

業能力匱乏指標，愈不宜採用志工團體；得到社會大眾認同的服務，則隨著

權重的增加，志工團體愈受偏好；隨著弱勢團體選擇能力不足的權重增加，

政府服務愈受到專家學者的偏愛；利害關係人的規模（人數）愈重要（權重

愈高），愈不適合採用獎助，但志工團體、抵用券和自助愈受推荐；隨著動

機強度不足的權重上升，志工團體是除了政府服務、行政法人和契約外包

外，較適當的政策工具。

台北市政府組織最適化 111

評估準則 權重行政

法人

政府

服務

契約

外包特許 獎助 志工

抵用

券市場 自助

專業能力 0.052 0.457 0.302 0.208 0.215 0.163 0.096 0.111 0.086 0.063

社會支持 0.043 0.278 0.237 0.149 0.115 0.120 0.147 0.125 0.112 0.114

選擇能力 0.032 0.209 0.271 0.119 0.083 0.084 0.081 0.068 0.057 0.059

人數 0.025 0.171 0.129 0.083 0.080 0.068 0.088 0.082 0.056 0.066

動機強度 0.023 0.153 0.260 0.063 0.042 0.043 0.056 0.058 0.041 0.039

利害關係人

(G:.175)

小計 0.175 0.222 0.210 0.109 0.094 0.084 0.082 0.078 0.062 0.060

圖 21 圖 4-16 利害關係人構面內決策準則之政策工具權重表

資料來源：本研究

(4) 業務特性構面

業務特性是現今業務和員額檢討主要的考量指標，本構面涵蓋公共利

益、專業自主、去政治化、具體化和企業化經營。只從此五個業務特性指標

來衡量九大政策工具的偏好程度，本研究發現，行政法人是專家學者的首

選，其次為契約外包，政府服務位居第三，而特許、獎助和自助則分列第七、

第八和第九順位，此一排序與現行之業務檢討準則並無扞挌（如圖 4-17）。

此一構面由於乃就市府一般化業務加以評比，因此各個指標的相對權重上，

台北市政府組織最適化 112

很可能不如評量具體任務時來得精確，但與業務檢討準則相較，雖不中亦不

遠。

0.000

0.050

0.100

0.150

0.200

0.250

任務性質

(G=0.174)權重

Inconsistency=0.01

數列1 0.215 0.131 0.124 0.107 0.107 0.088 0.085 0.084 0.059

行政法人

契約外包

政府服務

抵用券

市場 志工 特許 獎助 自助

圖 22 圖 4-17 業務特性構面下的政策工具排序圖

資料來源：本研究

就業務特性構面下的各個評估指標來看（如圖 4-18）進一步加以分析，

(a) 公共利益：本研究顯示，行政法人和政府服務最能達成公共利益目

標，而以市場和特許較易偏離公共利益。公共利益的權重愈大，政府

服務的優先採用率愈高，由 38.4％增加到 42.1％時，優先排序僅次於

行政法人，排名第二位；上升到 67.7％時，抵用券的優先性領先契約

外包，成為第三位；獎助領先市場，而略遜於志工團體。顯見，公共

利益是一個良好的區辨指標，對政府服務和行政法人以外，能良好區

分出優先順序。

(b) 專業自主：本研究顯示，專業自主的權重愈高，行政法人的採用率愈

高；市場的採用率也愈上升，在提昇到 22.5％時，超越抵用券，提昇

到 49.6％時，更超越政府服務，位列第三優先；上升到 53％時，特

許則反過來凌駕抵用券和政府服務。顯見，專業自主對各項政策工具

台北市政府組織最適化 113

有良好的區辨能力。專業自主要求愈高的業務，可適用行政法人、契

約外包、政府服務、特許和抵用券，但應選擇何者為最優先，仍不宜

偏廢任一指標。

(c) 去政治化：本研究顯示，行政法人和志工最能達成去政治化的目標，

而特許和獎助則政治性力量介入較深。進一步分析，指出愈需要去政

治化的業務，愈增加去政治化的權重，則市場的採用率愈高；當去政

治化的權重由 17.6％上升到 35.7％時，市場和志工雙雙取代政府服

務，列名第三、四順位，志工的採用率上升較市場快。確認了志工團

體在去政治化上的卓越性。

(d) 具體化：就目標的量化程度來評比時，行政法人和市場的表現較佳；

自助和政府服務的表現最不令人滿意。具體化指標的權重愈增加，市

場和特許的採用率愈高；由 12.2％上升到 56.4％時，市場的採用優先

性高於契約外包；如果具體化成為唯一的業務特性指標，則市場領先

行政法人，成為第一優先採用的政策工具。由此可知，具體化雖然可

區別各政策工具，但敏感度或區辨力顯然不如公共利益、去政治化和

專業自主性。

(e) 企業化經營：純以利潤成本來衡量業務適合採用的政策工具時，契約

外包和市場無疑是首選，而政府服務和自助也必然落居最後選項。當

企業化經營指標的權重，由 11.5％上升到 57.2％時，契約外包取代行

政法人成為第一首選，而上升到 57.5％時，市場成為第二優先；同時

特許，也隨著權重的增加而會增加採用率。由此可知，企業化經營只

適於區辨契約外包、市場、和特許三類由市場機制主控的政策工具，

對於其他政策工具則不甚敏感，故較合作為營利性業務的檢討指標。

台北市政府組織最適化 114

評估準則 權重行政

法人

契約

外包

政府

服務

抵用

券市場 志工 特許 獎助 自助

公共利益 0.067 0.492 0.203 0.517 0.265 0.110 0.192 0.111 0.187 0.134

專業自主 0.035 0.352 0.191 0.072 0.087 0.110 0.062 0.148 0.105 0.036

去政治化 0.031 0.204 0.125 0.061 0.099 0.131 0.154 0.067 0.070 0.104

具體 0.021 0.119 0.108 0.038 0.077 0.126 0.057 0.081 0.059 0.037

企業化 0.020 0.070 0.126 0.025 0.087 0.137 0.040 0.083 0.064 0.030

業務特性

(G:.174)

小計 0.174 0.406 0.247 0.234 0.202 0.201 0.166 0.161 0.159 0.112

圖 23 圖 4-18 業務特性構面內決策準則之政策工具權重表

資料來源：本研究

(5) 執行機制能力構面

資源基礎論強調具有核心競爭能力的組織如果能充分利用自身的優

勢能力，就能在市場競爭中取得持久競爭能力。對任一政策工具而言，

如果其具備了優勢能力，就能有效地執行業務，達成任務目標。本研究

中，學者專家認為執行機制應優先具備的能力有：問題解決能力、執行

力、人力資源規劃能力、團隊合作能力和學習能力。在其他情況不變下，

單就執行機制能力來考量，行政法人和契約外包廠商相對於其他政策工

具選項具備較高的優勢和能力；而政府服務和自助則較不具備此五項能

力來執行業務（如圖 4-19）。

台北市政府組織最適化 115

0.000

0.050

0.100

0.150

0.200

0.250

執行機制能力

(G=0.157)權重

Inconsistency=0.03

數列1 0.200 0.177 0.130 0.098 0.091 0.083 0.083 0.080 0.059

行政法人

契約外包

市場 獎助 特許抵用券

志工政府服務

自助

圖 24 圖 4-19 執行機制能力構面下的政策工具排序圖

資料來源：本研究

就執行機制能力構面下的各個評估指標作深入分析（如圖 4-20），本構

面所屬指標在區辨政策工具方面，區辨能力較穩定，本構面內權重相對調

整，不會影響到政策工具排序。詳細說明如下：

(a) 問題解決能力：單就此指標來選擇政策工具時，以行政法人和契約外

包廠商最受推荐，而政府服務和自助的表現則較差。以敏感度加以分

析，在其他情況不變下，則愈增加問題解決能力的權重，則獎助、志

工團體、抵用券和特許的採用率增加。由於學者專家對此指標的共識

高，因此指標相對穩定。

(b) 執行力：本研究顯示，仍以行政法人和契約外包廠商能表現較佳的執

行力，依舊是政府服務和自助在此指標表現較差。如果增加執行力的

權重，則政府服務的採用率會依比率下降，不過仍比自助表現略優。

此指標在所有指標中屬較穩定群。

(c) 人力資源規劃能力：行政法人和契約外包廠商在人力資源規劃能力在

九大政策工具中表現較優，政府服務和自助表現最差。但隨著人力資

源規劃能力的權重的增加，在其他條件不變下，反而出現反轉現象，

台北市政府組織最適化 116

政府服務的採用率反而增加。最重要的原因在於政府單位有較大的人

才庫可資運用，不若其他政策工具有限制，很難在短時間內調動人力

資源，也無法對人力資源作較長期之規劃。

(d) 團隊合作能力：以契約外包廠商和市場表現較佳，而政府服務和自助

表現最差。以敏感度加以分析，不會影響獎助的採用率；但是隨著團

隊合作能力權重的增加，市場的採用率略有下降，而特許的採用率則

略有上升。

(e) 學習能力：本指標的表現，以契約外包廠商和市場的員工表現最佳，

而抵用券和自助的表現較差。同時，愈增加學習能力的權重，則市場

的採用率愈增加；政府服務愈不受歡迎。

0.000

0.050

0.100

0.150

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0.350

問題解決

執行力

學習能力

團隊合作

人力資源規劃

Overall

行政法人

契約外包

市場

獎助

特許

志工

抵用券

政府服務

自助

評估準則 權重行政

法人

契約

外包市場 獎助 特許 志工

抵用

券

政府

服務自助

問題解決 0.046 0.323 0.242 0.221 0.199 0.185 0.188 0.189 0.165 0.148

執行力 0.032 0.289 0.274 0.152 0.109 0.112 0.096 0.100 0.076 0.072

學習能力 0.030 0.212 0.238 0.216 0.132 0.104 0.082 0.111 0.051 0.065

團隊合作 0.025 0.200 0.203 0.113 0.109 0.117 0.083 0.072 0.058 0.038

人力資源規劃 0.195 0.248 0.165 0.122 0.071 0.063 0.077 0.055 0.158 0.052

執行機制

(G:.157)

小計 0.158 0.200 0.177 0.130 0.098 0.091 0.083 0.083 0.080 0.059

圖 25 圖 4-20 執行機制能力構面內決策準則之政策工具權重表

資料來源：本研究

台北市政府組織最適化 117

（三）小結

經過 AHP 加以分析後，分析結果簡要摘錄如下：

1. 業務評估準則內容和權重

(1) 總體構面比較

(a) 五大準則構面中優先順序上，以「願景使命價值觀」最受到重視，其

次分別為「變革風險」、「利害關係人」、「業務特性」和「執行機制能

力」。

(b) 納入機關遠景使命、變革風險、利害關係人及執行機制能力後，業務

特性的重要性遠低於願景使命和變革風險，僅與利害關係人的權重相

當。

(c) 通盤考量檢討業務及其適配的四化策略時，不能孤立業務特性所處的

內外環境因素，而應針對不同任務，經由政策參與和共識過程，同時

考量五大構面。

(2) 願景使命構面

(a) 依權重排序，由大而小依序為：透明（1）16、安全（3）、政治控制課

責（4）、可靠（16）和效率（17）。在二十五個評估指標中，總權重

為 29.4％，有三個指標列名前五大指標。

(b) 五項指標的出列，充分反映學者專家對清明有能政府和責任政治的界

定方向和意涵，以及目前公共服務進行四化檢討必須深入的角度。

(3) 變革風險構面

(a) 依權重排序，由大而小依序為：標的明確度（5）、公共可見度（8）、

攸關性（11）、相對成本（13）及市場依賴（25）。在二十五個指標中，

總權重為 19.9％，只有二個指標列名前十大指標。

(b) 變革風險構面內蘊之指標內容，顯示學者專家重視營運風險（標的明

確度、攸關性、相對成本、市場依賴）甚於政治風險（公共可見度）。

(4) 利害關係人構面

(a) 依權重排序，由大而小依序為：專業能力（7）、社會支持（10）、選

擇能力（14）、人數（19）、和動機強度（22）。在二十五個指標中，

總權重為 17.5％，有二個指標列名前十大指標。

16 （）內數字為該評估指標在 25 個指標的優先序號，數字愈小，排名愈前，重要性愈高。

台北市政府組織最適化 118

(b) 利害關係人構面的組成內容，本研究專家學者的看法和理論構念內涵

一致，但更簡練(Mason & Mitroff, 1981; 吳瓊恩．李允傑．陳銘薰,

2001)。

(5) 業務特性人構面

(a) 依權重排序，由大而小依序為：公共利益（2）、專業自主（12）、去

政治化（16）、具體化（23）、和企業化經營（24）。在二十五個指標

中，總權重為 17.4％，只有一個指標列名前十大指標，且有兩個二指

標落在後五指標群中。

(b) 本構面的組成內容，與中央的業務檢討準則完全一致，但重要性與其

他指標相形見絀。

(6) 執行機制能力構面

(a) 依權重排序，由大而小依序為：問題解決能力（9）、執行力（15）、

學習能力（18）、團隊合作能力（20）和人力資源規劃能力（21）。在

二十五個指標中，總權重為 15.7％，只有「問題解決能力」一個指標

列名前十大指標，但有人力資源規劃能力指標落在後五指標群中。

(b) 本構面內容源自於資源基礎理論，但本研究經過政策德菲法和 AHP

法的篩選後，只涵蓋了員工資產和組織資產，相較於企業組織缺少了

實質資產、財務資產及外部關係資產構面，再次確認公共行政理論中

公共任務執行以公務人員為主體的特性。

2. 政策工具優先順序決策

從理論和實務共可歸納出九大政策工具，依四化策略加以歸類如下：

(a) 保留：由原政府提供服務

(b) 去任務化：市場、志工團體和自助服務

(c) 法人化：行政法人

(d) 委外化：契約外包、特許、獎助和抵用券。

就 25 項評估準則來評選九項政策工具的優先順序，本研究發現「行政

法人」是最優先的選項，其次依序為：「政府服務」、「契約外包」、「市場」、

「特許」、「抵用券」、「志工團體」、「獎助」和「自助」。同時，各個政策工

具都各有其優劣勢（如表 4-12），適合不同業務性質，及需要監督機關特別

台北市政府組織最適化 119

關注和改進之處，簡述如下（如表 4-13）：

(a) 「行政法人」是學者專家評等為最首選政策工具，有 18 項指標表現

領先，但是在營運表現是否會因為持續運作而日趨量化（標的明確度）

上卻表現不佳。因此，如果業務要移轉到「行政法人」時，如何要求

行政法人建構量化指標是主管單位需要側重的方向。

(b) 應維持「政府服務」的業務，不適合需要高效率、低公共可見度、去

政治化、具體化和企業化的任務。

(c) 「契約外包」此政策工具最適宜運用在追求「效率」、高「公共可見

度」、易「市場依賴」、「企業化經營」、及需要高員工能力和組織能力

的業務上，而委託機關則需要加強監督和改善承包單位在「標的明確

度」和「政策攸關性」兩項指標的能力和成果。

(d) 「特許」較適宜相對隱藏成本相對較高、市場依賴難以避免和高專業

自主的業務，但監督機關則需要設計一套制度，監督和要求「特許」

項目經營單位在透明度、公共利益的表現，並在決策和經營過程監督

和防止政治力的干預。

(e) 「市場」適用在高透明度、高公共可見度、高效率、具體和追求利潤

的業務，但需要考量移轉後，是否會傷害到人民生命財產安全、對政

府的信賴、外部不經濟、公共利益及對弱勢團體利益的保護。

(f) 「志工團體」較適宜需要免除政黨/政治力干預，和提供者轉換容易

之低市場依賴的業務。但需要強化志工團體的成本管理能力和專業能

力，監督機關並且要定期查核其內控制度和績效成果。

(g) 採用「獎助」的業務，監督機關必須強化的是受獎助單位評選過程和

獎助項目的透明和可信賴度，才能減少弊端和民眾的不滿意。

(h) 採用抵用券的任務，適合於提供者轉換不易的業務，但主管單位應留

意能否保障受益民眾的生命財產安全，和是否能因應需求量之增減適

度調整人力資源的質和量。

台北市政府組織最適化 120

表 28表4-12 業務評估準則與政策工具矩陣權重表

政府服務

行政法人

契約外包

特許 獎助抵用券

市場 志工 自助

透明 0.084 0.096 0.227 0.113 0.066 0.070 0.104 0.145 0.104 0.075安全 0.063 0.329 0.224 0.072 0.065 0.062 0.055 0.043 0.086 0.064

政治控制課責 0.061 0.223 0.271 0.148 0.072 0.080 0.080 0.048 0.045 0.033可靠 0.057 0.333 0.223 0.103 0.070 0.043 0.056 0.049 0.073 0.050效率 0.030 0.035 0.114 0.196 0.111 0.088 0.144 0.179 0.067 0.065

願景使命

0.294

願景使命 0.212 0.224 0.118 0.072 0.067 0.083 0.088 0.078 0.058標的明確度 0.060 0.202 0.051 0.067 0.101 0.124 0.087 0.069 0.133 0.167公共可見度 0.049 0.065 0.155 0.165 0.092 0.073 0.110 0.176 0.094 0.070

攸關性 0.038 0.220 0.071 0.050 0.085 0.105 0.085 0.065 0.135 0.183相對成本 0.034 0.179 0.105 0.090 0.177 0.119 0.097 0.079 0.062 0.094市場依賴 0.018 0.102 0.100 0.122 0.224 0.118 0.122 0.073 0.069 0.071

變革風險

0.199

變革風險 0.159 0.094 0.097 0.120 0.106 0.097 0.097 0.106 0.125專業能力 0.052 0.302 0.457 0.208 0.215 0.163 0.111 0.086 0.096 0.063社會支持 0.043 0.237 0.278 0.149 0.115 0.120 0.125 0.112 0.147 0.114選擇能力 0.032 0.271 0.209 0.119 0.083 0.084 0.068 0.057 0.081 0.059

人數 0.025 0.129 0.171 0.083 0.080 0.068 0.082 0.056 0.088 0.066動機強度 0.023 0.260 0.153 0.063 0.042 0.043 0.058 0.041 0.056 0.039

利害關係人

0.175

利害關係人 0.210 0.222 0.109 0.094 0.084 0.078 0.062 0.082 0.060公共利益 0.067 0.517 0.492 0.203 0.111 0.187 0.265 0.110 0.192 0.134專業自主 0.035 0.072 0.352 0.191 0.148 0.105 0.087 0.110 0.062 0.036去政治化 0.031 0.061 0.204 0.125 0.067 0.070 0.099 0.131 0.154 0.104

具體 0.021 0.038 0.119 0.108 0.081 0.059 0.077 0.126 0.057 0.037企業化 0.020 0.025 0.070 0.126 0.083 0.064 0.087 0.137 0.040 0.030

業務特性

0.174

業務特性 0.124 0.215 0.131 0.085 0.084 0.107 0.107 0.088 0.059

問題解決 0.046 0.026 0.051 0.038 0.029 0.031 0.030 0.035 0.030 0.023

執行力 0.032 0.012 0.045 0.043 0.018 0.017 0.016 0.024 0.015 0.011

學習能力 0.03 0.008 0.033 0.037 0.016 0.021 0.017 0.034 0.013 0.010

團隊合作 0.025 0.009 0.031 0.032 0.018 0.017 0.011 0.018 0.013 0.006

人力資源規劃 0.025 0.025 0.039 0.026 0.010 0.011 0.009 0.019 0.012 0.008

執行機制能力

0.157

執行機制能力 0.080 0.200 0.177 0.091 0.098 0.083 0.130 0.083 0.059

Total 0.17 0.19 0.12 0.09 0.09 0.09 0.10 0.09 0.07資料來源：本研究

台北市政府組織最適化 121

表 29表4-13 政策工具表現最優和最差之評估準則一覽表

政策工具 表現前二名指標 表現後二名指標

政府服務

安全、政治控制課責、可靠、標的明確度、攸關性、相對成本、專業能力、社會支持、選擇能力、人數、動機強度、及公共利益，共 12 項

效率、公共可見度、去政治化、具體、企業化、問題解決、執行力、學習能力、和團隊合作，共 9項。

行政法人

透明、安全、政治控制課責、可靠、專業能力、社會支持、選擇能力、人數、動機強度、公共利益、專業自主、去政治化、具體、問題解決、執行力、學習能力、團隊合作、及人力資源規劃，共 18 項。

標的明確度

契約外包

效率、公共可見度、市場依賴、企業化、問題解決、執行力、學習能力、團隊合作、及人力資源規劃，共 9項。

標的明確度和攸關性，共 2項。

特許相對成本、市場依賴、及專業自主，共 3項。

透明、公共利益、及去政治化，共 3項。

獎助 透明和可靠，共 2項。

抵用券 市場依賴 安全和人力資源規劃，共 2項。

市場透明、效率、公共可見度、具體、及企業化，共 5項。

安全、可靠、攸關性、相對成本、專業能力、社會支持、選擇能力、人數、動機強度、及公共利益，共 10 項。

志工團體 去政治化政治控制課責、相對成本、市場依賴、及專業自主，共 4項。

自助服務 標的明確度和攸關性，共 2項。

政治控制課責、效率、公共可見度、市場依賴、專業能力、社會支持、選擇能力、人數、動機強度、專業自主、具體、企業化、問題解決、執行力、學習能力、團隊合作、及人力資源規劃，共 17 項。

資料來源：本研究

台北市政府組織最適化 122

伍、效度檢證：警政個案研究與焦點團體討論

由第四章所發展出來的業務檢討層級結構，本質是質性主觀評價後的結

果，根據質性研究的要求，質性成果的效度必須符合表面效度、理論效度和

工具效度。為檢驗由第四章所發展的業務檢討準則和政策工具矩陣是否具備

效度以及是否具有應用性，本章設計警政業務調查和焦點團體兩大部分，作

進一步效度驗證。

一、警政個案研究本研究範圍是台北市政府，但限於時間及避免干擾市府日常業務運作，

因此僅以以台北市政府警政工作為對象，並從中挑選出三項業務作實證分析。

選擇警政業務的主要考量在於，政府存在的目的之一就是在保護人民生

命及財產的安全，使人民有免於恐懼的自由，所以警政工作可說是政府施政

當中極為重要的一環。在世界各國企圖透過企業精神來經營管理政府，強化

行政資訊化及組織結構彈性與創新的潮流下，警政當然亦不能自外於此。市

府警政工作在面臨政府職能變革與公私協力政策思潮的變局下，勢必亦需以

企業精神注入於警察業務當中，該外放到民間就放手，該回歸其他單位就歸

建，讓市府警政工作真正發揮其應有功能，以符合民眾期望的施政作為。而

本研究選擇台北市政府的警政業務職能以為準則應用的個案，正是希望以一

般人認為最不易進行組織調整的單位來進行實驗，來做為其他部門業務的示

範。

（一）研究步驟

為驗證業務分析準則的實用性，在研究步驟上，首先從外國警政的發展

情況來進行檢視，挑選出要做檢驗的市府警政業務來進行業務執行工具選擇

量表的運用。其次，就所檢視篩選出的業務，對照於現今台北市政府警察局

的相關業務，以第四章發展之問卷，由警政相關人員填答來進行準則設定的

套用與政策工具的選取。最後，分析問卷結果，與目前實務作對應比較。

台北市政府組織最適化 123

（二）警政業務背景

1. 國外警政發展現況

(1) 任務（Mission）

若依策略規劃途徑，在討論組織規模最適化前，必須先確認策略形成的

過程。而任務的確定，更是決定該業務能否涵攝於其組織中的第一步。故從

此一角度來看其他國家警政的使命或任務概況，一般而言，可以將之區分為

兩大類型：一是英美法系國家的警察任務；一是大陸法系國家的警察任務（涂

國卿，2002）。分述如下：

首先，在英美法系國家的警察任務方面，比較著重於人民生命財產與自

由權力的保障。譬如：美國紐約市警察局（NYPD），其使命即為：藉由與社

區夥伴關係的合作，提升紐約市民生活品質；並根據根據憲法權力，強化法

治、維護和平、減少恐懼威脅，以提供一個安全的環境。17 美國著名行政學

者 Brute Smith 就曾清楚列舉「警察任務的本質」如下：

(a) 安寧的維持；

(b) 人民身體與財產的保障；

(c) 防止足以威脅公共安全與道德的情況發生；

(d) 受災人民的緊急救濟。

至於大陸法系國家的警察任務，則較是側重在公共秩序與安全的維護。

以日本為例，就規定「警察以從事個人生命、身體及財產之保護，犯罪之預

防、鎮壓及偵察、嫌疑人之逮捕、交通之取締，及其他公共之安全與秩序之

維持為任務」。

我們可以將英美法系國家的警察任務與大陸法系國家的警察任務以以光

譜形式具象如下圖 5-1a：

圖 26 圖 5-1a 警察任務──光譜圖

資料來源：本研究自製

17 原文為：The Mission of the New York City Police Department is to enhance the quality of life in our City by working inpartnership with the community and in accordance with constitutional rights to enforce the laws, preserve the peace, reduce fear,and provide for a safe environment.

維護公共秩序 保障個人自由

台北市政府組織最適化 124

然而此一區分終究是以光譜的兩個二極端所從事的分別，實際上，自由

保障與秩序維護在民主國家裡實為一個銅板的兩面（如圖5-1b）。因此，世界

各民主國的警察，其使命往往多是兼顧二者，共同標舉。例如：德國首都柏

林的警察局，其使命即在於保障市民生命財產安全，以及維護公共秩序。18

圖 27 圖 5-1b 警察任務──銅板兩面圖

資料來源：本研究自製

(2) 警政業務

在特有的使命或任務下，警察業務的內容也包羅萬象，不過，依Brian Forst

（2000）的歸納，其主要的項目不出「執法」（law enforcement）、「管控」

（regulatory control）、「維持和平」（peacekeeping）、「社區服務」（community

service），以及「輔助支持」（support）等五大類，茲整理如下表：

18 原文為：The mission of the Berlin Police Department is to provide community oriented law enforcement designed to protectlife & property and maintain order, while assuring fair and equal treatment for all.

保障個人自由維護公共秩序

台北市政府組織最適化 125

表 30 表 5-1 警察主要業務分類一欄表

類別

執法 管控 維護和平 社區服務 後勤支援

細

項

電話回應服務

回應緊急竊盜警報

緝捕 秘密執法

a. 暴力犯罪

b. 贓物黑市買賣

交通管理 槍枝許可 攤販、計

程車執照 飯店、餐

館的保護

人潮控制 噪音投訴 管理特定

事件 處理精神

疾病、自殺者

失序青少年管教

囚犯押解 緊急災難

的回應 協調公共

事務 各式犯罪

的 預 防（巡邏）

標的監控（偵防、警報）

給予指導 搭起各方

溝通的橋樑並予以各項活動支持

人力資源管理

電話受理報案和工作派遣

提供法律案件資料分析

機動車輛維護

資訊系統管理

研究、策略規劃

財務管理

資料來源：Brian Forst，2000

由上表展示可知，警政業務繁雜，從秩序的維護到社區的服務，不一而

足。不過，從文獻上綜合而論，警察業務實可分成兩大部分19，如下：

(a) 核心業務：即為達成警察任務──警察機關設置目的而為者（即對其客

體──有關機關及人民發生拘束力者），也就是警察「責無旁貸(Must)」

的業務，例如：犯罪偵查、巡邏、交通管理等的業務工作，這些業務

通常是執行直接與民眾有關係之工作。有些文獻亦稱之為「外勤」工

作，即所謂「勤務部門」（operation subsystem）的工作。

(b) 行政業務：屬於機關內部作為不與民眾直接發生關係之行政事務，亦

即其效力僅及於機關內部而對於機關外部不具拘束力者（即與警察機

關設置目的──警察任務，不具直接關係者），包含人事、會計、文書、

督察、風紀糾察、研考、法制、資訊等。亦即通常所謂的「內勤」。又

可區分為：「行政部門」（administration subsystem）：所擔任之工作，較

19 在我國警察還有支援各其他行政單位推行行政業務的「協辦業務」，例如：早期違章建築查報、違規廣告物查報拆除，現行錄、影帶租售業及網咖、電子遊戲場業等的違禁出版品之取締。然各單位往往請求警察協助的結果，造成警察協辦業務超量。然此協辦業務非警察組織自己的事務，這些項目亦該重新進行檢討。

台北市政府組織最適化 126

傾向於長期性之工作與持續性之工作，通常包括人事、訓練、督察、

法令、公關等，以及「輔助部門」（auxiliary subsystem）：主要是在日

常基礎上提供勤務部門技術性之協助，通常所擔任的工作為紀錄管

理、實驗室、電腦中心及器材之維修。

(3) 工具選擇

組織規模的適切合理與否，以其選取適當的政策工具與任務相搭配有

關。在落實警政各項業務上，各國所採取的政策工具皆以警政單位自行承接

辦理的「政府服務」為主，這是出於警政業務的特殊性質所致。然而在公私

協力的政策思潮下，誠如Steven M. Cox的觀察，警民合作或民眾積極參與治

安工作，警察的角色與功能的轉化，以及民間化警力快速發展，在在使得警

政職能發生根本的變革。例如：「志願服務」的方式，由政府酌發津貼，讓個

別志工協助推動公共事務的義警、義交等；或是以「民間保全」的「自助」

方式之興起。根據Arturo Alvarado and Diane Davis（2000）等專家學者的歸納，

將警政業務的公、私分野依據「場域類型」製作成公私警政矩陣表如下表：

表 31 表 5-2 公私警政矩陣

警政類型

場域類型私 公

私 A B公 C D

資料來源：Alvarado, Davis, Davis, Dadush, & Irish, 2000

(a) 模型 A(私領域/保全)：這是私人維護治安的最常見的形式。工作場域

主要是環繞著購物的商業區、大學學院的校園，以及私人住宅區。但

他們終究沒有具有警察的公權力。

(b) 模型 B(私領域/警察)：場域範圍廣泛，從購物的商業區到私人遊行的

隊伍，只要提出申請，依據「使用者付費」的方式，即可使警察從事

私人雇主所需的安全護衛工作。

台北市政府組織最適化 127

(c) 模型 C(公領域/保全)：大多為包括「商業更新地區」(BIDs)，在美國，

這類區域屬於公領域，但卻雇用私人巡邏人員來替代警察職責。在這

個模型的極端例子裡，幾個美國自治市在過去甚至將全部警察業務都

委外由一家包全公司負責。

(d) 模型 D (公領域/警察)：在傳統上公領域的治安維護本就屬於警察的主

要業務。

從國外的一些案例，可以發現警政業務與其它政策工具類型搭配的實務

應用，包括：（Colby，1982；Fixler, Jr.＆Poole, jr.，1988；Michael Fickes，2002；

李宗勳，1992；李湧清、徐昀，1997；涂國卿，2002）：

(a) 交通管理委外：密西根州的 Kakamazoo 市是美國辦理員警業務委外最

早的案例，1951 年將「取締交通違規」工作外包；其次，美國洛杉機

1984 年委託專家規劃並獲市議會通過採行「停車管理方案」，違規停車

拖吊委託民營即為方案內容之一。在英國政府方面，自柴契爾夫人 1979

年執政時期大力推動民營化運動開始，「車輛違規拖吊」即採取外包於

民間的方式處理。

(b) 巡邏工作簽約外包：美國密西根州的 Kakamazoo 市辦理「街道巡邏」

委外；加州的 Oak-Land 也曾由警政機關和私人保全公司簽約，由保全

公司負責市中心的巡邏工作；另外，德國的慕尼黑也有由私人巡邏地

下鐵等例子。在日本，宮城、山形、群馬、埼玉、長野、靜岡、岐阜、

大阪、和歌山及福岡等十府縣委託警備業者針對小學、幼稚園、金融

機構、自動提款機及便利商店等加強巡邏。

(c) 犯罪現場的警戒或罪犯長期戒護就醫等工作委外：美國科羅拉多州的

Lakewood 於 1993 年開始以私人保全公司 FirstWatch 參與長達數日犯

罪現場的警戒或罪犯長期戒護就醫等工作。

(d) 機場安全檢查工作外包：如美國舊金山國際機場、洛杉機國際機場、

甘迺迪、紐華克機場；南非約翰尼斯堡機場；韓國金浦機場；日本成

田機場、關西機場；新加坡樟宜機場；香港啟德機場等在出入境檢查、

貨運檢查或機場內部警衛工作等均有委外保全人員負責執行。

(e) 警政業務全面外包：美國亞歷桑州的 Oro Valley 於 1975 年，由當地一

家私人保全公司 Rural/Metro 曾提出一整套的公安維護計畫，包括「消

防、緊急狀況回應及醫護救助」等，提供予當地約一千二百位民眾相

台北市政府組織最適化 128

關警政服務。俄亥俄州北部的 Reminderville 在 1981 年將「地方治安工

作」交由一家私人保全公司負責。另外，還有伊利諾州的 Burbank 亦

將地方治安等事務外包。

2. 市府警政概況

(1) 任務

依我國憲法第一百零八條有關警察之業務是由中央立法並執行之，或交

由省地方政府執行，是以台北市政府警政任務自不能自外於此。根據民國91

年修正公布的「警察法」第二條的規定，警察的任務為：「依法維持公共秩序，

保護社會安全，防止一切危害，促進人民福利」，依據往昔警察法學研究之成

果，可以下圖5-2表示之：

圖 28 圖 5-2 我國警察的主要任務

資料來源：許文義，1999。

在此一任務框架下，台北市政府警察局以「使台北市成為亞洲地區治安

及交通最好的城市」作為施政的願景，並擬定未來四年的施政方向「爭取市

民對警察的信賴，成為市民的好伙伴」、「重視犯罪預防，增強市民安全意識」，

以及「建構安全順暢的交通環境」（台北市政府警察局政策白皮書）。從中可

以歸納出市府警政在「可靠」與「安全」上為其所追求的價值所在。若從警

政任務光譜的角度看，正好與大陸法系國家的警察任務相當，較偏重在公共

警察任務

保障人權任務

維護治安任務

職務協助（例外）（促進人民福利）

犯罪追緝

危害（一切）防止

公共性（法益）

私權性（例外）

（維持）公共秩序

（保護）社會安全

台北市政府組織最適化 129

秩序與安全的維護。而植基於此，依「警察法」、「內政部警政署辦事細則」、

「台北市政府警察局勤務實施細則」、「台北市政府警察局全面防制竊盜與暴

力犯罪具體執行細部計畫」、「台北市政府警察局管理違規停放車輛拖吊及保

管作業規定」等警察法令規定之市府警政的業務亦可將之歸納於這三個總目

標之下，如下表5-3：

表 32 表 5-3 台北市政府未來警政施政目標及相關業務

次目標 內容 業務次目標一：爭取市民對警 察 的 信賴，成為市民的好伙伴

在民主政治社會裡，「市民主義」及「顧客導向」乃不可違逆之潮流，為貫徹此一施政理念，政府之一切執法作為，必須建立在民眾之信賴基礎之上，方能得到民眾之認同。

次目標二：重視犯罪預防，增強市民安全意識

為進一步提升維護治安成果，未來將以一個觀念（全民共治、軟硬兼施）、二個方法（治安政策由下而上、勤務制度因地制宜），及三個措施（民眾真正參與、警政落實執行、犯罪偵防並重），訂定各項預犯罪策略。

人民陳情、請願秩序維護事項。戶口查察管理事項。巡邏。協助偵查犯罪事項。流氓檢肅事項。義勇警察選訓、編組、管理、運用事項。警備、警衛、警戒事項。人民集會、遊行申復案件處理及其秩序維持事項。

次目標三：建構安全順暢的交通環境

建構「行車有序、安全無虞，以人為本」之安全順暢交通環境，訂定各策略，全面維護交通。

整理市容及取締占用騎樓地、道路營業違規攤販事項。交通安全管理事項：包含「車輛違規拖吊」。

資料來源：本研究編製

(2) 警政檢討業務指標設定

從國外警政業務的發展狀況反觀台北市政府的警政工作，可以獲得如下

的結論：

(a) 雖然有諸如 Arturo Alvarado and Diane Davis（2000）等學者專家根據警

政業務的「場域類型」所製作成的公私警政矩陣表，但仍屬於理論上

的分法，相對照於上述各國的實際經驗，之間並無統一的準則來進行

任務、業務與工具的安排。將全部警業務委託民間處理有之，部分民

間經營部分政府處理亦有之，其中並無絕對的判準，像國外俄亥俄州

Reminderville、亞歷桑州的 Oro Valley 等城市甚至是將整個警察局交給

台北市政府組織最適化 130

民間的保全公司辦理，純粹視該地的歷史與環境等多方因素所促成；

即使是依據公私警政矩陣所進行的分野，也不容易進行下一階段個案

應用的操作。

不過，但細究國外警政業務委由民間保全公司經營之實例，我們

依然可以發現，其核心的任務以維護秩序為主，服務項目多以巡邏、

警衛等工作為要。20故就目前而言，本研究認為可以試以「巡邏」此項

業務為優先探討之對象。

(b) 其次，則是在交通方面，「車輛違規拖吊」業務，不僅如上述在國外已

有委託民間辦理的情形，我國各地方政府，如：台北市、高雄市、台

中市、台南市、台北縣、桃園縣，以及嘉義市等地區也都有實際的經

驗。而台北市更可以說是國內地方政府的先趨者，在車輛違規拖吊業

務委外上最早起步。然而策略規劃的角度出發，將違規車輛拖吊委外

辦理是否真正合乎政策工具選取的第一優先順位，或是只是便宜行

事，還是在相關的利害關係人中其實有更好的選擇，這些在在都可以

重新加以探討。

最後，比較受爭議的警政業務則是所謂的「戶口查察管理」。我國仿效日本警

察家戶聯絡之戶口查察工作而定有戶口查察管理的業務。不過，從 Brian Forst

所整理的歐美警察主要業務分類一欄表（表 5-1）中可以得知，戶口查察管理

並非歐美各國警政的核心業務，而且我國在施實上也總因偵查人力有限而流

於形式，無法真正確實落實。因此，雖然立意良善，但卻不被視為不具犯罪

預防效果之措施21，甚至在警界中亦被視為是額外之負擔，應該劃分給戶政相

關單位。所以藉由業務執行工具選擇量表的運用，可以重新檢討此項業務應

由哪一項政策工具達成其目的的最適切選擇。

20 即使在美國，民間保全業者興盛，但與供部門之警察相較，前者仍舊較侷限於提供安全維護的服務，與執法相關的工作，依然是政府的職責所在。請參照林正弘，1999，如何提升警政效率──社區警察制度有效嗎？，中央警察大學學報第 35 期。21 傳統警政重視之戶口查察措施，無論是民眾亦或是員警，似乎都有一致的看法，被認為不太重要。請參考內政部警政署刑事警察局 2004 年 12 月之「建立警政整體預防體系之研究委託研究報告」。

台北市政府組織最適化 131

（三）實證檢驗

本節即以台北市政府警政的「巡邏」、「車輛違規拖吊」與「戶口查察管

理」等三項業務作為優先探討的對象，從準則構面檢討三項業務的去留，選

擇能夠達成最佳績效的政策工具，以便瞭解準則應用在組織規模最適化上的

驗證效力。

1. 研究設計

基於第四章所得出的決策準則內容設計，配合巡邏、車輛違規拖吊與戶

口查察管理等三個不同業務類別，篩選出適合的判准依據與政策工具，然後

採用第四章分析歸納所得之業務評估準則與政策工具AHP對偶比對評分的方

式進行問卷的設計。

在題目的選取與安排上，則分別依據巡邏、車輛違規拖吊，以及戶口查

察管理等三個業務的不同需求，預先篩選出適當的評估準則與政策工具項

目，以減低不必要之問答。

至於問卷發放的對象，則是依警政業務相關的利害關係人，選擇台北市

政府警政人員及其他利害關係人等共十三人進行填答。問卷回收十三份，一

份屬無效問卷，故有效問卷共計十二份。其中，台北市政府所屬的正式警政

人員與其餘的利害關係人各佔一半，分別有六位。

2. 結果分析

(1) 主構面分析

(a) 在業務檢討準則排序上，不論是「巡邏」（圖 5-3a）、「車輛違規拖吊業

務」（圖 5-3b），還是「戶口查察管理」等業務方面（圖 5-3c），所選取

的準則大構面中，「業務特性」的權重均排列第一，其次是「使命價值

觀」。

圖 29 圖 5-3a 巡邏業務檢討準則面向比重圖

資料來源：本研究

台北市政府組織最適化 132

圖 30 圖 5-3b 違規拖吊業務檢討準則面向比重圖

資料來源：本研究

圖 31 圖 5-3c 戶口查察管理業務檢討準則面向比重圖

資料來源：本研究

由於受訪對象為警政實務人員，因此，結果的確充分反映出實際

從事這些業務人員的心態；換句話說，「業務特性」構面正是實際從事

業務的人員最為看重的部分。不過，排名第二的「使命價值觀」與「業

務特性」其實差距不大，所以對於此些業務的推展，也必需符合市府

的使命與價值觀，這正代表受測的這些警政相關的利害關係人，也都

能體認到市府使命與價值觀的重要性，此點亦頗能印證第四章所得之

結論。

(b) 在政策工具的選取上，從理論上來看，因業務性質之不同，本就應採

取不同的工具，以滿足準則的各項要求。而由結果可以發現，受訪的

警政相關人員對於巡邏、車輛違規拖吊，以及戶口查察管理三項業務，

仍就偏好由警政單位直接提供服務，其次是行政法人。三項業務所採

取政策工具的優先順序如下圖 5-4：

台北市政府組織最適化 133

圖 32 圖 5-4a 巡邏業務政策工具優先順序圖

資料來源：本研究

圖 33 圖 5-4b 違規拖吊業務政策工具優先順序圖

資料來源：本研究

台北市政府組織最適化 134

圖 34 圖 5-4c 戶口查察管理業務政策工具優先順序圖

資料來源：本研究

由上圖 5-4 的結果可知，受訪的人員認為「巡邏」、「車輛違規拖

吊」，以及「戶口查察管理」，還是由政府來提供服務最能達成「業務

特性」與「使命價值觀」的要求，頗符合普遍的認知。但也可以發現，

在「警政單位」與成立「行政法人」形式的機關之外，第三順位的政

策工具選擇，如：「巡邏」與「車輛違規拖吊」會採用「委託外包」於

民間的方式處理，而「戶口查察管理」則傾向由「政府其他單位」（如：

歸建於戶政單位）提供服務，也都與國內外警政的發展情況和常理相

符。

(2) 次層級指標分析

在業務檢討準則細項的排序上，由於各層級的評估準則細項數目不同，

因此，整體一致性的比較較無意義，但置於同一結構構面層級下的各評估準

則細項，卻仍可發現各評估準則細項在同層級中所佔的重要性。由下表5-4的

整理比較中可以發現，不論是在巡邏、車輛違規拖吊業務，還是戶口查察管

理業務方面，各準則的權重運用，都頗能印證第四章所得出的結論。

台北市政府組織最適化 135

表 5-4a 巡邏業務同層級下準則權重表

評估構面 層級權重 評估準則 同層級下評估準則權重公共利益 0.451專業自主 0.365業務特性 0.264內容具體化 0.185政治控制與課責 0.136效率 0.122安全 0.298可靠 0.225

使命價值觀 0.258

透明 0.219相對成本 0.148市場依賴 0.150公共可見度 0.205政策標的明確度 0.254

變革風險 0.143

攸關性 0.242選擇能力 0.432

利害關係人 0.137 動機強度 0.568內部稽核能力 0.332

組織資產 0.197 問題解決能力 0.668

資料來源：本研究

表 5-4b 違規拖吊業務同層級下準則權重表

評估構面 層級權重 評估準則 同層級下評估準則權重公共利益 0.370專業自主 0.310內容具體化 0.164

業務特性

0.304企業化經營管理 0.156政治控制與課責 0.140效率 0.122安全 0.298可靠 0.220

使命價值觀

0.297

透明 0.220相對成本 0.258公共可見度 0.336

變革風險

0.164攸關性 0.407內部稽核能力 0.332組織資產

0.234 問題解決能力 0.668

資料來源：本研究

台北市政府組織最適化 136

表 5-4c 戶口查察管理業務同層級下準則權重表

評估構面 層級權重 評估準則 同層級下評估準則權重公共利益 0.451專業自主 0.365業務特性 0.304內容具體化 0.185政治控制與課責 0.136效率 0.122安全 0.298可靠 0.225

使命價值觀 0.297

透明 0.219相對成本 0.258公共可見度 0.336變革風險 0.164攸關性 0.407內部稽核能力 0.332

組織資產 0.234 問題解決能力 0.668

資料來源：本研究

由上表5-4可以很清楚的可以看出與第四章的對比，分述如下：

(a) 在業務特性構面：權重排序的前兩位依序是公共利益與專業自主，而

具體化則次之，完全符合第四章 AHP 分析後的權重分配。

(b) 在願景使命構面：在原來獲自於學者專家所得的評估準則量表的權重

排序，由大而小依序為：「透明」、「安全」、「政治控制課責」、「可靠」

和「效率」。不過，在此可以發現，依據警政任務本就是擔負著社會治

安與維護公共秩序的緣故，所以「安全」與「可靠」在權重排序上成

為了較重要的前兩項，充分反映出「警政任務」的特質，而「效率」

仍維持原有的末位。

(c) 至於在變革風險、利害關係人與執行機制能力等三大構面上，由於進

行評估的準則細項，與此巡邏、車輛違規拖吊，以及戶口查察管理等

三個業務的關連性不高，多項準則細項於問卷設計中已先刪除，不再

檢視之列。而執行機制能力構面，經過篩選後，改列組織資產構面，

其中依權重排序最大者正是「問題解決能力」，充分顯示出與三項業務

實際執行密切相關的受訪者，由於跟問題的接觸和業務的推動最為接

近與直接，因此，比之於決策者或學者專家，更能體會問題實際解決

的重要性。

台北市政府組織最適化 137

(3) 政策工具

就政策工具優先順序決策來說，對於巡邏、車輛違規拖吊與戶口查察管

理等三個業務，依據評估可以發現各個政策工具都各有其優劣勢，以及需要

相關機關關注和改進之處，分述如下：

(a) 在巡邏方面，每項政策工具各有其擅長之指標，如圖 5-5。巡邏業務若

採取「由警政單位直接提供服務」，除「公共可見度」外，各項指標遙

遙領先，其次採取「行政法人」方式亦然，可見受訪的警政相關人員

對於行政法人的期待與學者專家所做的評等接近。排列第三的「契約

外包」形式，雖然在國外已有一些案例出現，但經由評估發現，在「公

共利益」與「透明度」上，顯然還未能獲得認同。

圖 35 圖 5-4a 巡邏業務中各政策工具在業務特性評估指標之曲線圖

資料來源：本研究

圖 36 圖 5-5b 巡邏業務中各政策工具在使命價值觀評估指標之曲線圖

資料來源：本研究

台北市政府組織最適化 138

圖 37 圖 5-5c 巡邏業務中各政策工具在變革風險評估指標之曲線圖

資料來源：本研究

圖 38 圖 5-5d 巡邏業務中各政策工具在利害關係人評估指標之曲線圖

資料來源：本研究

台北市政府組織最適化 139

圖 39 圖 5-5e 巡邏業務中各政策工具在組織資產評估指標之曲線圖

資料來源：本研究

(b) 在車輛違規拖吊方面，每項政策工具各有其擅長之指標，如圖 5-6。採

取的政策工具若為「契約外包」，則在「內容具體化」、「企業化經營」、

「效率」與「公共可見度」等指標上，都領先「由警政單位直接提供

服務」，因此，目前市府警政的違規拖吊業務外包給民間經營，從企業

化經營與效率面來看，正都符合量表評估的結果。但若將其他因素，

包括「專業自主」、「安全可靠」與「問題解決」等考慮進去時，「契約

外包」則非最佳選擇。

圖 40 圖 5-6a 違規拖吊業務中各政策工具在業務特性評估指標之曲線圖

資料來源：本研究

台北市政府組織最適化 140

圖 41 圖 5-6b 違規拖吊業務中各政策工具在使命價值觀評估指標之曲線圖

資料來源：本研究

圖 42 圖 5-6c 違規拖吊業務中各政策工具在變革風險評估指標之曲線圖

資料來源：本研究

台北市政府組織最適化 141

圖 43 圖 5-6d 違規拖吊業務中各政策工具在組織資產評估指標之曲線圖

資料來源：本研究

(c) 在戶口查察管理方面，每項政策工具各有其擅長之指標，如圖 5-7。在

「公共利益」、「專業自主」、「安全」、「可靠」與「問題解決」等指標

上，戶口查察管理業務方面，都以採取「由警政單位」來做較被認可，

但從「效率」的指標來看，正好反映出前述第二節中我國警政人員在

施實戶口查察管理時，往往因人力不足而無法真正落實的爭議，所以

希望能改由「其他政府單位」，如：戶政機關來執行，頗可看出戶口查

察管理業務在效率上亟待改革。

圖 44 圖 5-7a 戶口查察管理中各政策工具在業務特性評估指標之曲線圖

資料來源：本研究

台北市政府組織最適化 142

圖 45 圖 5-7b 戶口查察管理中各政策工具在使命價值觀評估指標之曲線圖

資料來源：本研究

圖 46 圖 5-7c 戶口查察管理中各政策工具在變革風險評估指標之曲線圖

資料來源：本研究

台北市政府組織最適化 143

圖 47 圖 5-7d 戶口查察管理中各政策工具在組織資產評估指標之曲線圖

資料來源：本研究

（四）小結

從上述警政業務的調查可以發現，由第四章所發展出來的業務檢討層級

結構的準則和政策工具矩陣具備著實務上的效度，茲將上述分析結果簡要摘

錄如下：

1. 在巡邏業務方面：

（a） 所選取的準則五大構面中，「業務特性」的權重排列第一，其次是「使

命價值觀」，且兩者差距極微。一來反映出實際從事這些業務人員的心

態，將「業務特性」構面正是實際從事業務的人員最為看重的部分，

二來也對市府使命與價值觀的重要性有同樣的體會，頗能印證第四章

所得之使命價值觀為重的結論。

（b） 在政策工具的選取上，受訪的警政相關人員對於巡邏偏好，除「公共

可見度」外，由警政單位直接提供服務，其次是行政法人，可見受訪

的警政相關人員對於行政法人的期待與學者專家所做的評等接近。而

在國外已有一些案例如將巡邏「契約外包」的形式，正好排列在第三

順位，原因在於「公共利益」與「透明度」上能受質疑，故評分較低。

台北市政府組織最適化 144

2. 在車輛違規拖吊業務方面：

（a） 在所選取的準則四大構面中，依權重大小為「業務特性」和「使命價

值觀」，兩者不分軒輊，反映出實際從事這些業務的人員，對兩者有同

等的體會，同樣符合第四章之論述。

（b） 在政策工具的選取上可以發現，受訪的警政相關人員對於車輛違規拖

吊業務以「契約外包」的方式委託給民間辦理上，在「內容具體化」、

「企業化經營」、「效率」與「公共可見度」等指標上，都領先「由警

政單位直接提供服務」，因此，目前市府警政的違規拖吊業務外包給民

間經營，從企業化經營與效率面來看，正都符合量表評估的結果。但

若將其他因素，包括「專業自主」、「安全可靠」與「問題解決」等考

慮進去時，「契約外包」則非最佳選擇。

3. 在戶口查察管理業務方面：

（a） 所選取的準則四大構面中，「業務特性」與「使命價值觀」的權重幾無

差距，也同樣的能夠反映出實際實況，「業務特性」與「使命價值觀」

正是實際從事業務的人員最為看重的部分，再次印證第四章所得之結

論。

（b） 在政策工具的選取上，在「公共利益」、「專業自主」、「安全」、「可靠」

與「問題解決」等指標上，戶口查察管理業務方面，都以採取「由警

政單位」來做較被認可，但從「效率」的指標來看，卻希望能改由「其

他政府單位」，如：戶政機關來執行，此點正好反映出我國警政人員在

施實戶口查察管理時，往往因人力不足而無法真正落實的爭議，這也

是何以改由「其他政府單位」排列政策工具選取的第三順位的重要原

因，頗可看出戶口查察管理業務在效率上亟待改革。

而不論是「巡邏」、「車輛違規拖吊」，還是「戶口查察管理」等業務方面，

在願景使命的構面上，都將「安全」與「可靠」放在施政方向的第一順位，

充分反映出市府「警政任務」的特質。

台北市政府組織最適化 145

二、焦點團體討論

焦點團體座談用在本研究，主要針對業務檢討評估準則和「去任務化」、

「法人化」和「委外化」政策工具的運用限制進行訪談，以確認評估準則的

涵蓋性，以及政策工具矩陣的適用性。

1. 研究設計

本研究發現之業務檢討準則和政策工具矩陣，由於是由理論推導和問卷

調查所得到的學者專家共識，而市府各單位人員則是日後工具的運用者，因

此為進一步確認檢討準則和政策工具矩陣的理論效度和工具效度，以及維持

同質性團體訪談的情境，本研究將焦點團體分為市府代表和學者專家兩場。

市府代表焦點團體的與會人員共八人，學者專家焦點團體的與會人員共五人。

進行方式，以座談大綱為引導，訪談中包括主持人一人，記錄者二人，

每場座談時間為兩小時。

2. 訪談內容摘要

(1) 依「責無旁貸(Must)」、「上級要求(Need)」和「民眾期許(want)」三

準則，檢討局處單位任務項目時，最常遭遇到那些困難？

目前的業務檢討過程中，最常遇到困難，首推「上級機關或主管」

的意志，「機關首長只給機關保留的選項，……讓公務人員在檢討過程

中遇到挫折」，「大部分是受到上級機關或長官的要求，去配合執行」，「上

級要求可能會大於其他的選項」；此外，「上級的要求與民眾的期許之間

也很難平衡」。

其次，則是「政策要求」。「由於員額精簡的趨勢，部分業務儘量委

外或法人化」，「而為配合業務需要，遇到實際執行面的問題時，則會反

應上級單位處理」。

第三則是需要顧及到「利害關係人」的能力。有時「民眾和局的方

針，可能會有一些落差」。例如「古蹟或是閒置空間再利用部分，由於局

裡在設計該區塊時，是以全台北市為對象在做為規劃，所以這部份會有

一些和當地居民或是特定團體的想法有所出入」，另外「許多團體會因為

台北市政府組織最適化 146

公營場地的場租或是相關費用的優惠而受惠」，而「民間團體、弱勢族群

或是兒童團體，往往會因為政治上的因素，例如議員或民意代表的特別

關懷，或是額外的要求」，再者「政府機關還是較受民眾信賴，委外的

話容易產生弊端」。

第四為「業務特性」部分，「涉及需要政府賦予公權力的業務，是一

般機構無法替代的」。但有些業務則可「儘量以政府做規劃，民間作執

行，再透過政府補助」。

最後，則是「策略」思維不足。例如「台北市組織結構的困難，

在於沒有週轉空間」，如果要解套，可以從「用決策能量來彌補」，採

取「公共任務民營化」或「流程改造」。以「高雄市政府的人力發展局

為例，領導者的角色和決心是一個很重要的決定因素」；「當策略矩陣

目標群眾定出來後，他們認同接受嗎？要開始發動進行時，他們會依

據權重決策思考的方向去做嗎？」，「在變革管理中，需要改變文化，

而領導者是最需要帶頭去改變文化的，故需要精選政務官」。

(2) 「委外化」執行至今，應調整的方向有那些？

公部門有義務去照顧弱勢民眾，但是不一定要靠公部門的機構來照

顧，可以採取委託的方式來順利完成，亦即「從如何利用民間的資源變

成如何被民間利用」。委外化的實施對多數的業務單位而言，最常碰到的

問題是：(a)如何選擇委外單位：在選擇過程必須要符合「正當性」，「多利用協力

來降低變革風險」，注意「過程透明」，並且「不宜在組織結構上做太大的改變而是要從流程著手」。

(b)績效評估指標的單一化：「委外的部份，儘量不要利用單一指標去評估績效委外的成效」；通常較重視「節省人力經費的數據」，但「只有兩個指標會非常的危險，會導致很大的誤解，有更多更好的指標應該納入」，「除成本效益外，要留意：（1）民眾抗爭的預防，加強與民間代表、鄰里代表和學者專家的溝通；（2）提供回饋機制給鄰里，不只是場地收費優待，免費講座和開放空間也能達到睦鄰之效；（3）督監查核的強化，不只事前要評估，事後也要溝通和評鑑；（4）多元化創意經營，改變等業務上門，轉而鼓勵委託單位採用主動出擊和非常態創意方式提供服務」。

(c)委外單位的意願：委外業務時，應留意受委託單位可能的抗拒，提供適當的誘因和激勵措施。以「泳池提供殘障人士免費入池的福利」和「焚化場」為例，「必須讓委外單位靠收費平衡支出」，否則「一味要

台北市政府組織最適化 147

求受委託單位去執行具有公共利益的活動，而不提供經費的補助，容易造成爭議」。

(d)民眾訴怨處理：「民眾的訴怨無法外授，仍需回到局內處理」，但「許多委外案雖然有做民眾對委外的滿意度調查，但調查方法需要再斟酌」。

(e)履約管理：「委外往往會需要充份監督，才能維持品質」。在委外契約上，必須「要特別注意懲罰條款」，「以免委外單位一意孤行，破壞委外原旨」。

(f)委外案盤點：「研考會目前才開始做各局處的委外業務的盤點」，但是「委外業務性質很多樣，要訂出一個共識指標並不容易」。

(g)未擴及到核心業務：未來的委外業務，應該「要提高層次，需要觸及的核心業務跟非核心業務的檢討」。

(3) 宜「去任務化」的任務，應符合那些條件？應考量那些執行要點？

一般而言，去任務化如果是「長期醞釀」的結果和「標準明確」，爭

議性不會太高。但去任務化通常很難達到上述前提，因此隱性和顯性抗

拒都存在，抗拒主要來自於機關本身和民間。(a)機關部分：「去任務化如果不涉及機關存在的必要性，去任務化並不會

受到抗拒」，但一旦「涉及到個人利益時，會說去任務化是沒有價值的」，因此必須要有「客觀指標來說服機關人員」。

(b)民間部分：

「民間對於政府撤退有一定程度的反彈，因為無論是收費、管理或

是方便程度，都有一定程度的差異」，例如「垃圾清運雖然國外可以完全

交由民間經營，但目前春節前後及颱風後之大量垃圾清運問題仍未獲解

決，故不宜去任務化」。

不過，不是所有去任務化，都會受到民間抗拒，例如「廣慈已預計

逐年撤退，而後整到其他公辦教養院」，重點在於是否「有計劃的溝通和

執行」。

(4) 宜「與其他政府合作」的任務，應符合那些條件？應考量那些執行要

點？

與其他政府合作的案例不多，執行時首重「互惠」原則。例如「部

分身障兒童和老人安置，已轉交有空間的其他縣市公辦機關中，由台北

市政府付費」，「與基隆市政府合作垃圾焚化」，以及「北台灣四縣市之空

氣品質聯合稽查」，成功的因素都在於互利和功能的互補。

台北市政府組織最適化 148

(5) 宜「法人化」的任務，應符合那些條件？應考量那些執行要點？

以中央現行規劃而言，可以法人化的任務必須具備規模經濟的條

件。但在推動過程中，常見的疑慮則有：(a)法制問題

根據現行擬議中的法令，「人事管理、採購機制、審會計作業未見放

鬆」；同時「兩套人事方式可能要延續使用多年，才有可能完全移轉」。

而在推動的過程中，則發現「如果沒有明確足夠的法律作用，會導致不

斷的抗議」。因此，推動行政法人時，「第一個要確定公共任務為何，第

二是人員的意願要放在最前面，第三是作好相關的配套措施。」

(b)人員安置問題：

「承攬的單位應先跟委託單位洽談，在保障既有人員和提昇績效的

前提下，作為人員刪減的依據」。

(c)績效管理：

推行行政法人，根據中正文化中心的案例來看，「不一定能達成提高

經營管理效率和減少投入/支出之目的」，「藝文界反映中正文化中心人員

流動率上升，造成技術服務品質不若以往」，同時還是需要「由政府給予

補助，以維繫藝文活動的維持」。

(d)監督：

「很多的機關業務擔心在轉型行政法人的過程中會喪失它原本的任

務」，若「無證實可行的監督方式，行政法人可能有失控之虞」。

(e)激勵機制：

法人化後常會面臨自籌款偏低的問題，所以「法人化不只要有政府

的支持和企業經營思考，同時也需要給予法人相對誘因」，例如「樂團法

人化的部份，最大癥結點可能是誘因不足－缺少表演場地」。

(f)民間活力：行政法人化應該要結合民間的活力，但「文化推廣單位要法人化，為了要能生存下去，必須要去多做一些活動，就會犧牲民間單位的使用檔期和活力」

台北市政府組織最適化 149

(6) 業務檢討層級結構和權重的應用性

當業務檢討層級結構經由市府人員共同參與制定後，最終還是看「主

管的觀念，是否能接受和願意實行」。再者，在適用的過程中，應留意「外

部的關係」。

運用此業務檢討準則時，則應留意（1）指標定義的釐清和具有共識；

（2）參與人員需要先行接受教育訓練；（3）用詞需要再淺顯。

3. 小結

綜合市府人員和學者專家的意見來看，業務檢討的過程中，在檢討

指標部分必須要平衡（1）政策目的和方針、（2）業務特質；（3）利害關

係人、弱勢團體照顧；（4）績效管理和監督機制；（5）法制正當性；（6）

誘因和激勵機制；和（7）主管與人員意願和能力，與第四章所建議的業

務檢討準則大致相符，並無扞挌，並且在給予人員適當訓練和文字調整

後，可在學者輔導下，普遍適用在市府單位內。

台北市政府組織最適化 150

陸、結論與建議

政府再造的目的是以最有效率的方式，提供給人民期待的公共服務。所

以，所有的決策點應該要回歸到政府應該如何為人民營造有遠景的生活，在

政策願景之下，如何平衡利害關係人的需求、如何去除變革所帶來的阻力、

以及如何提昇政府機關的能力，來實踐這些願景。本研究致力於結合策略管

理和公私協力理論，希望建構一個公共任務檢討準則，作為市府同仁共同參

與討論和改善公共服務提供效率和效能的平台。透過第四和第五單元的實

證，得到以下的結論和建議。

一、研究結論（一）多元測定研究設計，證實業務檢討準則層級結構具有效度

Kirk & Miller(1988, 轉引自潘淑滿, 2003)認為質性研究的效度可分為：(1)

明顯效度(apparent validity)，即測量工具與觀察現象吻合，且能提供有效的資

料；(2) 理論效度(theoretical validity)，即研究所蒐集的資料能與研究所運用

的理論架構相呼應；及(3) 工具效度(instrumental validity)，即運用研究測量工

具所獲得的資料，與某一項被證實有效的工具所測量的結果相似。本研究的

目的在發展業務檢討準則，因此在效度的檢測上必須符合上述三種質性效度。

透過文獻探討、政策德菲法、專家和市府人員焦點座談、及個案研究等

多元測定方法(triangulation)(Patton, 1995)蒐集資料和交叉檢測業務檢討準則

的效度，主要目的在預先排除理論抽樣誤差和研究偏見，以免漏失重要評估

準則和過度詮釋資料結果。

由參與本研究之專家學者和市府人員來檢查本研究發現和業務檢討準

則，多元資料來源者對研究結果的反應，正面支持研究結果的可信和合理性，

符合質性效度的第一個原則－明顯效度或表面效度。由研究結果得到的業務

檢討指標，涵蓋組改會「機關檢討流程」建議的準則，並且加以延伸和賦予

權重；而政策工具偏好方面，不只與 Osborne & Gaebler (1993)和 Savas（2000）

的研究相呼應，也與現行實務偏好和組改會「機關檢討流程」建議一致。因

台北市政府組織最適化 151

此符合質性效度的第二個準則－理論效度。就工具效度而言，實務並無可資

對比的有效工具，本研究以實地實驗加以檢測警政三項業務的適配政策工

具，得到之結論與實務偏好一致。因此，本研究建構之業務檢討準則層級架

構具有工具效度，能夠區辨九大政策工具的優劣勢和建議最佳選項，可作為

實務應用和相關研究推論的依據。

（二）採用策略規劃途徑能建構更均衡周延的業務檢討準則

企業組織運用策略規劃程序和策略矩陣來決定產品或事業部門的增刪去

留或轉進，已經具有一定的實用性和預測性(Hussey, 1978; Kotler, 2003; 司徒

達賢, 2001)。對政府組織而言，其產出與企業組織之不同處，只有在政府所

出售的產品是公共服務，追求的是公共利益的最大化，而企業所出售的產品

或服務，追求的利潤的最大化。只要是資源有限，必須要作最佳化分配，那

麼策略規劃就能為組織定位出最佳的策略點和策略作法(司徒達賢, 2001)。所

以，採用策略規劃途徑和策略矩陣，來檢討業務的去留增刪或轉進方向，在

理論上是可行的。

本研究發現，原本組改會「機關檢討流程」所建議的的評估準則只著重

在公共服務的任務性質，無論學者專家或市府人員均提及到檢討流程繁瑣及

準則只考量精簡組織的目的，未在檢討業務的同一時點上，考量移轉後可能

產生的問題；此外也忽略到利害關係人在移轉業務後可能的影響。透過策略

規劃程序，則必須不斷以組織遠景和使命為前提，檢視外部競爭環境及內部

資源的機會、威脅、優勢和劣勢，能夠全面和同時地觀照到「機關檢討流程」

所忽略到的構面，而對業務檢討準則提供更精確和更簡單的判斷工具。

本研究藉由策略規劃途徑，除了維持「機關檢討流程」所應用的「任務

特性」構面外，並建構「遠景使命」、「變革風險」、「利害關係人」、及「執行

機制能力」共五大構面及二十五個決策準則。同時，證實「任務特性」的重

要性不如「遠景使命」、「變革風險」、及「利害關係人」重要，且缺少任一構

面都會影響到預測政策工具適配度的能力。

（三）以業務檢討準則可以區辨「法人化」、「委外化」、「去任務化」

和「政府保留」的優先順序和優劣勢

就法人化而言，本研究發現「行政法人」是最受推荐的政策工具，在二

台北市政府組織最適化 152

十五項業務檢討準則中，有 18 項表現最佳，包括遠景使命構面下的「透明」、

「安全」、「政治控制課責」及「可靠」；利害關係人構面下的「專業能力」、「社

會支持」、「選擇能力」、「人數」和「動機強度」；任務特性構面下的「公共利

益」、專業自主」、「去政治化」和「具體化」；及執行機制能力構面下的「問

題解決能力」、「執行力」、「學習能力」、「團隊合作能力」和「人力資源規劃

能力」；唯一表現不佳的是變革風險構面下的「標的明確度」。

國內行政法人目前僅有中正文化中心正在運作中，截至目前為止利害關

係人的態度褒貶不一，唯一可確定的是在改制過程中員工權益保障的衝擊

大，改制後則是營運模式的內外部謀合衝擊。因此，本研究也同樣反映出行

政法人的變革風險較大，一旦「變革風險」構面的權重增加時，其採用率降

低幅度也大，也必須要有更充分的證據向社會大眾證明行政法人在脫離議會

監督後能表現更佳，績效的衡量能日趨顯性可見，並且可以配合政府施政方

向不致脫軌，可能的隱藏成本將一一呈現而可在營運過程加以管控。是故，

只要能針對「變革風險」構面的各個評估指標的弱勢，採取應對或補強的作

法，行政法人將是強於政府服務的首選政策工具。反之，在行政法人具有優

勢的準則上，如果推動行政法人的制度設計未能達到內部一致協調和基本要

求，則除了優勢不再存在外，更可能造成負面效果或失控狀況。

對「委外化」而言，主要涵蓋的政策工具包括「契約外包」、「特許」、「獎

助」和「抵用券」。「契約外包」適宜應用在追求「效率」、高「公共可見度」、

易「市場依賴」、需要「企業化經營」、及需要高員工能力和組織能力的業務

上，而委託機關則需要從委託外包的經驗中，不斷累積績效評量具體化的能

力，持續改善委託機關對承包單位的監督能力；同時在委外過程中，定期檢

討內外環境變化，並根據施政方向，來監督和調整委外項目和績效指標。

「特許」適宜應用在隱藏成本相對較高、市場依賴難以避免和高專業自

主的業務，但監督機關則需要設計一套制度，監督和要求「特許」項目經營

單位，公開揭露營運資料供大眾公評，和營運成果對公共利益的貢獻程度，

同時監督機關也必須在決策和經營過程中，設計制度防止政治力的不當干

預，才能使特許業務不致在孕育過程畸型化，造成日後營運和監督問題。

適宜採用「獎助」的業務，若要發揮其優勢，監督機關必須強化獎助單

位評選條件設計的公開公平，和獎助項目的透明，同時如果政府監督機關能

對被獎助單位給予認證，將可提高民眾對獎助單位的信賴度。

台北市政府組織最適化 153

對於提供者較多但轉換不易的項目，則較適合採用「抵用券」。但主管機

關應留意提供單位是否能保障受益民眾的生命財產安全，例如幼兒券給予市

民自由選擇托育場所，但托育場所的安全卻應由市府保證其與公立幼稚園是

同等標準的；此外主管機關也必須關注到需求量增減所產生的提供單位人力

資源質量調控問題，以確保抵用券發揮到照顧受益團體利益之效果。。

就「去任務化」部分，其涵蓋的的政策工具包括：市場、志工團體和自

助服務三項。適於採用「市場」的業務，其多屬於成果具體，可藉由規模經

濟和效率經營，同時主要的營運目標是追求利潤者。此外，「市場」如果能藉

價格機制調整供需，供給者和需求者可自由進出，經營資訊和經營成果以公

司法、市場機制和社會一般規範足可運作和管理，那麼就會具備高透明度和

公共可見度，從而減少黑箱和政治操控。但主管機關在移轉前，應先考量由

市場提供服務，是否會喪失對民眾人民生命財產安全保障的承諾，是否會失

去民眾對政府的信賴，是否會產生外部不經濟，讓民眾必須付出高昂代價或

購買不到品質一貫的產品或服務，是否會讓弱勢團體不能得到應有的保謢，

否則只是縮減了政府的業務項目，卻可能增加其他監督和善後的成本。

「志工團體」較適宜需要免除政黨/政治力干預，和提供者轉換容易之低

市場依賴的業務。但主管單位必須在移轉之前和之後，都要輔導志工團體的

成本管理能力和專業能力，並且要定期查核其內控制度和績效成果，以確保

移轉業務的受益者能得到持續和一貫品質的服務。

自助式的服務，必須是社會大眾已有共識，或是不存在弱勢團體的情況

下，政府才能免除責任。因此，本研究建議除非自助服務的偏好優先已領先

志工團體和市場，否則不宜冒然去除任務。

最後，保留政府服務上，由於政府服務的優勢集中在「願景使命」實踐

和保護「利害關係人」兩大構面，劣勢落在「任務特性」構面上，因此需要

高效率、低公共可見度、去政治化、具體化和企業化的任務，基本上不適合

維持「政府服務」。同時，為引進民間活力，業務轉進方向應該優先考量「法

人化」，再者才是「委外化」，以逐步減少政府監督的強度和範圍，達成民間

自主管理的理想。

台北市政府組織最適化 154

二、實務貢獻與應用建議本研究的主要目的即是建構一個市府同仁可自行運用的業務檢討準則，

作為「委外化」、「法人化」和「去任務化」決策工具選擇的工具，其具體貢

獻和建議，詳述如下。

(一)實務貢獻

1. 市府各級單位有能力依據時勢，自行量身裁製合理適用的評估準則

本研究透過文獻整理出 97 項業務檢討準則，再藉由政策德菲法篩選

出 37 個評選業務檢討準則，進行偏好排序及政策工具排序。決策程序雖

然較為要歷經四個階段，但並不需要高深理論就可以很容易的複製此過

程和量表。因此，只要有學者專家的輔助，和相關市府同仁的參與討論，

共同釐清使命、願景與策略性議題的方向，各單位均可在主觀互證的程

序中，排除本位主義，建構具有客觀和符合組織發展方向的業務檢討準

則，排列各政策工具優先順序，並根據政策工具的優劣勢擬定制度修改

方向和重點政策行銷方向。

2. 業務檢討層級結構，可作為已「法人化」和「委外化」業務之績效評

鑑、停損、退場、和轉進機制的依據

對於已經實施委外化和法人化的業務，市府實質上不能排除監督的

責任，而若僅以成本效益為唯一量尺，對利害關係人的照顧和維護，以

及政策使命的達成可能會相對上失焦。此外，業務轉進前使用一套標準，

而轉進後的評估準則又用另一套標準，在評比上也會造成尺度不一和結

果混淆，而失去客觀性。因此，建議市府運用業務檢討層級結構，作為

「法人化」和「委外化」業務評鑑、停損、退場和轉進的決策參考。

3. 建立符合程序公平的業務評估準則建構程序，增加人員對政策的支持

從組織變革的經驗來看，員工對重大改變通常會感到不確定和不

安；甚且會因為變革可能對個人權益造成傷害，而產生不公平感和抗拒

行為。Leventhal, Karuza, & Fry(1980)的研究則指出具備程序公平

(procedural justice)的結果分配程序最能減少員工的被剝奪感，減少不滿情

緒，甚且可以取得員工的支持。程序公平必須符合(1) 同一程序於不同的

台北市政府組織最適化 155

時間與決策影響關係人應有一致性；(2) 分配程序應適用於所有受該決策

影響關係人之利益，應包含所有層級及次級團體；(3) 在決策品質中強調

程序過程中所採用的資訊正確性；(4) 決策者需秉持第三者容觀公正的態

度，排除私利與成見，同時廣納所有不同的觀點及意見做出公正的決策；

(5)決策程序需具有對不公平或不適用的程序做修正的機制；及(6) 程序

本身需足以符合受影響的關係人所能接受之一般性社會的通德標準。

本研究所發展的業務檢討準則發展過程，雖然在形成的過程中較複

雜，但可在學者專家的輔助和市府同仁的共同參與下，由市府內部各單

位自行複製，根據單位實際狀況和具體任務，藉由單位內部人員充分討

論四化應檢討的構面和準則，匯集具單位特色的業務檢討準則架構和權

重。因此在過程中，受政策影響之利害關係人的偏好和意見可被納入和

反映，並且可在討論過程中提供正確資訊給其他人，再經由充分溝通修

正融合，而臻於一致，達到程序公平，將有助於取得內部利害關係人的

支持和消弭不安不平感。

(二)應用建議

本研究建議之市府業務檢討準則層級結構，是專家學者就一般政府改造

觀點來檢視市府業務之存廢轉進方向和建議，移轉到各部門實務檢討時，則

必須依據實際市府發展遠景和營運方針，以此層級架構為基礎，由各單位人

員共同形成業務檢討準則層級架構。因此，應用時，建議完成以下前置作業：

1. 提供策略規劃程序訓練，以建立共同討論和思維架構

本研究在問卷形成和填寫的第一階段中，雖然學者專家均是策略管

理和政府改造的專家，但仍發生對各個評估指標的內涵有不同詮釋的情

形，必須經過提供名詞定義和反覆調準後，才能減少不一致和矛盾。在

個案研究中，也同樣需與填答者確認其對各項指標的理解是否與書面定

義一致。因此，市府人員初次應用本研究發展之業務準則層級問卷前，

為避免對相關理論不熟悉所產生的詮釋矛盾，建議主管單位應先參與相

關建構指標人員舉辦「策略規劃理論與實務」和「評估指標設定與管理」

的訓練，及市府願景價值觀共識討論會，建立共同討論和思維的架構。

台北市政府組織最適化 156

2. 以部門別為決策單位，由上而下，逐層形成業務檢討準則權重內容

本研究所建立的業務檢討準則的項目和權重，純由學者專家以超然

立場來建構，有其客觀性和參考性；但研究的初衷是希望各單位依據各

自實際狀況而自行建構和調整。因此，為符合現階段的政策目標和方向，

本研究建議市府各單位，應該依據策略規劃程序的流程，先由各單位依

據市府已發展之遠景使命和價值觀，檢視本研究發展之業務檢討準則的

內容和權重是否與實際情況相符，是否需要增減評估指標。指標項目確

認後，再發放問卷，由負責業務評估之分析人員，評估業務檢討指標的

優先順序。

在建構的過程中，應有高階主管參與分析人員的選擇，以及指標內

容和權重的討論，以確保由分析人員所評選的指標和權重，不會脫離施

政軌道。

最後，業務檢討準則層級結構要具有預測效度和可行性，必須使分

析人員和組織內部人員對政策目標的詮釋具有共識。因此，高階主管應

該要營造允許公開提出質疑的開放討論氣氛，留意不要由單一發言者主

導所有的意見和方向，並且藉由內部討論或焦點團體討論的方式，聽取

同仁及利害關係人的意見，反覆確認而達成一致性意見後，才能作為檢

討業務去留增刪或轉進的依據。

3. 每年依據年度目標重新建構業務檢討準則內容和權重

由於政經內外環境或有改變，年度政策目標勢將隨之調整，因此業

務檢討準則的內容和權重，建議年度目標確定後，應由分析人員再次進

行準則內容調整和權重評量，並且層層向上和向下匯集，以確保各層級

和各部門之業務檢討準則不會相互牴觸和扞挌。

4. 應用業務檢討準則層級結構進行業務增減去留轉進決策前，應先評估

政策工具劣勢點可否移除或改善

業務檢討準則層級結構的目的是在評選各個政策工具的相對優越

性，所以即使是被學者專家評選為最優先採用的政策工具，還是存在政

策工具本身特有的相對劣勢。有些劣勢在現今的情勢下，若無法去除或

抵減其影響，而且就算有再多的優勢卻無法彌補劣勢所帶來的弊端時，

台北市政府組織最適化 157

即使是排名第一優先的政策工具，都可能必須捨棄。但在捨棄或採取的

同時，應該要以客觀數據為依據。

5. 在學者專家的專業知識輔助下，以客觀超然態度，建立全觀的構面

業務檢討準則的建構過程很容易複製，但其背後依據的是策略管理

理論、公私協力理論、和分析層級程序成對比較技術，卻不是市府同仁

日常經驗。此外，各部門若自行發展，而未與其他部門單位交流，恐也

會產生本位主義，或部門單位間之業務檢討準則挌扞，雖滿足了量身訂

製和彈性化，卻失去融合一貫性和全觀性。為解決此問題，建議市府推

動此案時，能引入專家學者從旁協助，一方面提供專業知識的教導，一

方面則以觸媒角色，引導參與同仁提供意見，排解衝突意見，共同形塑

主觀互證的理性決策程序。

三、研究限制1. 研究樣本的限制

由於本研究的主要目的在發展業務檢討層級結構，必須要由（1）精於策

略規劃和政府再造專業知識，和（2）瞭解台北市政府願景價值和政府再造偏

好兩大條件的人員擔綱分析，在充分時間下填答問卷，才能得到精確結果。

然而，本研究限於台北市政府為委託單位，符合研究對象條件的只有市府高

階人員和學者，但市府高階人員不宜也無時間參與，而學者專家有能力、有

意願配合、能在研究時間限制下回覆繁雜問卷的實在有限。最後得到的研究

樣本僅有八份，再去除信度不足的二份，最終有效樣本為六份。

樣本數少是本研究結果推論到其他現象的主要限制。建議後續研究，除

應增加研究樣本數量外，並可考慮增加市府組織再造人員成為第二樣本群，

與學者專家群作差異性分析。

2. 研究範圍侷限在「法人化」、「委外化」和「去任務化」，研究結果

不宜推論到「地方化」

由於台北市政府為地方政府，並無下轄鄉鎮自治政府，除不能適用「地

方化審查準則」外，也無具體案例可以驗證指標的效度。再者，具地方特性

之業務，就分析層級而言，與其他業務並非在同一平行位階上。因此本研究

台北市政府組織最適化 158

自始排除地方化的選項，本研究所建構的業務評估指標不能作為地方化政策

工具偏好選擇的準則，後續研究應針對「因地制宜」的業務作遠景、利害關

係人、變革風險、業務特性和執行機制能力構面作更精確的界定。

3. 執行機制能力構面涵蓋之指標內容可能有其他組合

由於執行機制能力乃根據資源基礎論和相關研究結果，因此指標數量雖

然經過兩次專家德菲法萃取到 17 個準則，但受限於研究時間，在不違反 AHP

分析法的精神下，將評估指標依權重大小作統計篩選到五個指標。雖然此舉

不會損害本研究之整體評估指標的權重和政策工具偏好的順序，但為增加執

行機制能力構面的效度，建議後續研究，應採增加執行機制能力指標的政策

德菲法次數，或是進行因素分析和集群分析，縮減指標數量。

4. 後續研究可以業務檢討層級結構進行組織規模和轉進策略之理論

建構和驗證

要建立組織規模決定因素和組織規模、轉進策略之間的關係，必須要有

足量的政府業務轉進案例作為研究樣本，並且在評估的過程中就必須針對各

影響決策因素進行資料蒐集。本研究限於時間和缺少實例樣本，無法與組改

會所建議的「機關檢討流程」和作業準則進行預測效度比較，但是本研究發

現之二十五個評估準則可以作為後續研究蒐集資料的基礎，並且可與組改會

所建議的「機關檢討流程」和作業準則進行對比研究，將有助公共組織研究

的累積。

台北市政府組織最適化 159

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台北市政府組織最適化 176

捌、附錄

台北市政府組織最適化 177

附錄一：台北市自治事項

層面 細項

一、關於組織及行政管理事

項

（一）直轄市公職人員選舉、罷免之實施。

（二）直轄市組織之設立及管理。

（三）直轄市戶籍行政。

（四）直轄市土地行政。

（五）直轄市新聞行政。

二、關於財政事項 （一）直轄市財務收支及管理。

（二）直轄市稅捐。

（三）直轄市公共債務。

（四）直轄市財產之經營及處分。

三、關於社會服務事項 （一）直轄市社會福利。

（二）直轄市公益慈善事業及社會救助。

（三）直轄市人民團體之輔導。

（四）直轄市宗教輔導。

（五）直轄市殯葬設施之設置及管理。

（六）直轄市調解業務。

四、關於教育文化及體育事

項

（一）直轄市學前教育、各級學校教育及社會教

育之興辦及管理。

（二）直轄市藝文活動。

（三）直轄市體育活動。

（四）直轄市文化資產保存。

（五）直轄市禮儀民俗及文獻。

（六）直轄市社會教育、體育與文化機構之設置、

營運及管理。

五、關於勞工行政事項 （一）直轄市勞資關係。

（二）直轄市勞工安全衛生。

六、關於都市計畫及營建事

項

（一）直轄市都市計畫之擬定、審議及執行。

（二）直轄市建築管理。

（三）直轄市住宅業務。

（四）直轄市下水道建設及管理。

（五）直轄市公園綠地之設立及管理。

（六）直轄市營建廢棄土之處理。

台北市政府組織最適化 178

附錄一：台北市自治事項（續）

層面 細項

七、關於經濟服務事項 （一）直轄市農、林、漁、牧業之輔導及管理。

（二）直轄市自然保育。

（三）直轄市工商輔導及管理。

（四）直轄市消費者保護。

八、關於水利事項 （一）直轄市河川整治及管理。

（二）直轄市集水區保育及管理。

（三）直轄市防洪排水設施興建管理。

（四）直轄市水資源基本資料調查。

九、關於衛生及環境保護事

項

（一）直轄市衛生管理。

（二）直轄市環境保護。

十、關於交通及觀光事項 （一）直轄市道路之規劃、建設及管理。

（二）直轄市交通之規劃、營運及管理。

（三）直轄市觀光事業。

十一、關於公共安全事項 （一）直轄市警政、警衛之實施。

（二）直轄市災害防救之規劃及執行。

（三）直轄市民防之實施。

十二、關於事業之經營及管

理事項

（一）直轄市合作事業。

（二）直轄市公用及公營事業。

（三）與其他地方自治團體合辦之事業。

十三、其他 其他依法律賦予之事項

資料來源：本研究編製

台北市政府組織最適化 179

附錄二：中央審核業務「地方化」之參考標準

業務事項性質為服務在地居民，且由地方辦理較為適宜。

業務事項有因地制宜之需要，無全國一致性之考量。

業務事項與特定地區之居民有強烈的互動與親近性，無須由中

央統籌辦理者。

業務事項由地方辦理較具行政效率或管理經濟，且無全國一致

性之考量。

業務事項之經濟規模為地方有能力單獨辦理，且地方有承接意

願者。

業務應下

放的判斷

指標

業務性質有其他適宜下放原因，且地方有能力單獨辦理且有承

接意願者。

業務執行之範圍跨越多個不同行政區域，分割由地方政府辦理

將有影響業務整體性及品質一致性之虞者。

業務性質特殊，由地方政府分別設置組織人力專責辦理不符經

濟原則者。

業務性質有全國一致性之必要，或有涉外情形，不宜由地方分

別辦理者。

業務性質涉及全國性資源之分配且強調互通有無及相互支援。

業務不宜

下放的判

斷指標

業務事項有全國性之經濟規模，或規模十分龐大，地方無能力

單獨辦理者。

資料來源：本研究編製

台北市政府組織最適化 180

附錄三：台北市政府組織結構歷次調整情形

年度 新（改）設或裁撤之機關名稱改制後

五十六改設：「台北市立精神病養護所」由社會局改隸為衛生局，並更名為「台北市立療養院」。

五十七增設：法規整理委員會、環境清潔處、印刷所、中興醫院、和平醫院、性病防治所、工礦檢查所。裁撤：水肥處理委員會。

五十八增設：度量衡檢定所、綜合救濟院、測量隊、市銀行、結核病防治院。改設：「國民就業輔導所」升格為「國民就業輔導處」，公共汽車管理處、自來水廠改隸建設局。

五十九 改設：民政局之地政處升格，直隸台北市政府，地政事務所隨同改隸。

六十增設：家庭計畫推廣中心、市地重劃委員會、公園路燈管理處及孔廟管理委員會、松山托兒所。

六十一

增設：公教人員福利互助委員會、都市計畫規劃勘測大隊、交通局、汽車駕駛訓練中心、集中支付處、台北區衛生下水道工程處。改設：台北市監理所及公共汽車管理處改隸交通局。裁撤：將安全處併入人事處。

六十二

增設：防護團、雙園托兒所、婦幼綜合醫院。改設：文獻委員會改隸民政局，社會福利基金管理委員會改隸社會局；公務人員訓練班改隸人事處。裁撤：民防指揮部、法規整理委員會、總動員委員會。

六十三

增設：國民住宅處、建成托兒所、煙毒勒戒所。改設：違章建築拆除大隊改隸國民住宅處，台北市監理所、公共汽車管理處及汽車駕駛訓練中心改隸建設局，其中「台北市監理所」更名為「台北市監理處」。陽明醫院改隸本府衛生局。「台北市立綜合救濟院」更名為「台北市立廣慈博愛院」。裁撤：交通局。

六十四增設：城中托兒所。改設：「測量隊」更名為「測量大隊」。

六十五增設：南港托兒所。改設：「公教人員福利互助委員會」修正為「台北市政府公教人員住宅輔建及福利互助委員會」，並改隸台北市政府人事處。

六十六

增設：違章建築管理處、土地重劃大隊、法規委員會、陽明山管理處、木柵托兒所。改設：「自來水廠」改為「自來水事業處」，直隸台北市政府；「台北區自來水工程處」更名為「台北市自來水工程總隊」，改隸自來水事業處；台北區衛生下水道工程處改隸工務局；「公園路燈管理處」更名為「路燈工程管理處」；「都市規劃勘測大隊」改設為「都市計畫處」、結核病防治院更名為「台北市立博愛醫院」。裁撤：陽明山管理局、違章建築拆除大隊。

台北市政府組織最適化 181

附錄三：台北市政府組織結構歷次調整情形（續）

年度 新（改）設或裁撤之機關名稱

六十七增設：大安托兒所。

改設：建築管理處與違章建築管理處合併，仍稱建築管理處。

六十八增設：台北市翡翠水庫建設委員會、古亭托兒所、國樂園。

改設：「台北市公務人員訓練班」擴大編制，改為「台北市政府公務人員訓 練

中心」

七十 增設：台北市教師研習中心、陽明教養院。

七十一增設：內湖托兒所 。

改設：「環境清潔處」改制為「環境保護局」。

七十二 增設：士林托兒所、民生托兒所、信義托兒所、職業訓練中心、美術館。

七十三增設：衛生稽查大隊，隸屬環境保護局、成功托兒所。

改設：台北市銀行改為公司組織，更名為「台北市銀行股份有限公司。」

裁撤：原隸屬於警察局之衛生警察隊裁撤。

七十五增設：捷運系統工程局籌備處、台北翡翠水庫管理局及兒童育樂中心籌備處、

自強托兒所。

改設：「工礦檢查所」更名為「勞工檢查所」。

七十六增設：捷運工程局、勞工局、內湖垃圾焚化廠、忠孝醫院。

裁撤：台北市翡翠水庫建設委員會。

七十七 增設：交通局、勞工局、捷運東區及北區工程處。

七十八增設：青少年育樂中心及兒童交通博物館籌備處、殯葬管理處及捷運局南中

兩區工程處、大安地政事 務所及木柵垃圾焚化廠。

七十九 改設：為配合市政需要調整行政區將原來十六個行政區調整為十二行政區。

八十

增設：台北都會區大眾捷運股份有限公司籌備處、捷運工程局機電系統工程

處、兒童交通博物館、兒童育樂中心、市政大樓公共事務管理中心。

改設：「博愛醫院」更名為「慢性病防治院」、戶政事務所由警察局改隸民

政局。

裁撤：兒童交通博物館籌備處。

八十一 增設：政風處。

八十二

增設：都市發展局。

改設：公營當鋪更名為「動產質借處」。台北市銀行股份有限公司更名為「台

北銀行股份有限公司」。

裁撤：家庭計畫推廣中心、煙毒勒戒所、都市計畫處。

台北市政府組織最適化 182

附錄三：台北市政府組織結構歷次調整情形（續）

年度 新（改）設或裁撤之機關名稱

八十四增設：消防局。（84.7.10）

裁撤：台北市青少年育樂中心籌備處（84.12.31）

八十五增設：原委會。（85.3.15）

改設：「勞工檢查所」更名為「台北市勞動檢查處」。

八十六增設：市立中醫醫院。（86.11.1）

改設：「天文臺」更名為「天文科學教育館」，「勞工育樂中心」更名為「勞

工教育中心」。

八十七 增設：交通事件裁決所。（87.7.16）

八十八

增設：商業管理處（88.7.1）、警察局通信隊及捷運警察隊（88.7.1）、文化

局（88.11.6）

改設：「家畜衛生檢驗所」更名為「動物衛生檢驗所」。

裁撤：度量衡檢定所、台北銀行（民營化 88.11.30）

八十九 裁撤：秘書處印刷所（89.12.31）

九十一 增設：客委會（91.6.17）

九十三增設：都市更新處（93.3.3）、體育處(93.8.7)

裁撤：公共汽車管理處(民營化)（93.1.1），國民住宅處（93.3.3）、體育場(93.8.7)

九十四

增設：聯合醫院(94.1.1）、十二區健康服務中心(94.1.1)、少年輔導中心(原於

94.3.11 併警察局修編案發布，嗣該發布令註銷，並於 94.6.29 重新發布，惟

嗣依內政部警政署意見暫緩成立該中心)、土地開發總隊（94.9.6）

改設：女子警察隊改為婦幼警察隊(原於 94.3.11 併警察局修編案發布，嗣該

發布令註銷，並於 94.6.29 重新發布，94.7.1 成立)

裁撤：中興、仁愛、和平、婦幼、陽明、忠孝、慢病、市療、中醫、性防所

等十家醫療院所(整併)（94.1.1）；十二區衛生所(94.1.1)、民防管制中心

資料來源：台北市政府人事處（2005.01.01）

台北市政府組織最適化 183

附錄四：業務檢討準則一覽表

構面 指標 定義

公共利益 公共服務能促進社會整體的福利，而非只是少部分人的福利嗎？

專業自主人員依據專業知識和倫理執行業務，而不須考量個人喜好或政黨

認同嗎？

內容具體化公共服務的成果、目標、時間、金額、受益對象可以明確界定和

量化嗎？

排他性 公共服務可以排除非經授權的潛在使用者享用嗎？

分割性 公共服務可以按次或按量向使用者（提供者）收（付）費嗎？

地域特性公共服務的提供因為法律、政治、經濟或其他因素，侷限於某一

區域嗎？

企業化經營管理 公共服務存在的目的在創造最大利潤嗎？

任務性質

去政治化 公共服務必須排除黨派利益的考量嗎？

公民意識與行為公共任務是否提昇民眾對於自己應享受權利和應履行義務的自覺

意識，並促進自願貢獻和培養個人責任嗎？

政治控制與課責公共服務是否由民意機關制衡，且在違法、失職、或違背民意之

情事發生時，有人對此負起責任？

公眾參與公共任務之提供是否透過投票、民意調查、公聽會、座談會、協

調會、規劃會等形式獲取民眾意見？

政治效力公共服務是否獲得社會大眾、標的人口、行政首長、上級或平行

機關、意見領袖、政黨、利益團體、媒體、民意機關等支持？

平等公共服務是否提供女性、原住民、身心障礙等弱勢族群適當的發

展機會，並防止他們在就學、就業等方面受到歧視？

公正公共服務的結果是否在增加某些人福利或減少其負擔時，亦能確

保情況最壞者獲得基本數量福利的保障？

經濟發展公共服務是否吸引民間或外來投資，以增加民眾財產或政府收

入？

法律效力 公共服務是否依據憲法、相關法令的規定忠實執行？

透明公共服務是否主動公開與人民權益攸關之施政、措施及其他有關

的政府資訊，並讓民眾申請查閱？

永續發展 公共服務是否不超出整個自然生態環境承載量？

社會控制 公共服務是否發揮穩定社會的凝聚力，而不致引發更大的紛擾？

保障人權 公共服務是否保護個人言論、遷徙、集會等最基本的人身自由？

社會責任 公共服務是否考慮道德與倫理因素？

效率 公共服務是否能以較少的時間、金錢與人力將政策執行完畢？

安全 公共服務是否充分保障人民的生命財產？

使命價值觀

可靠 公共服務的提供是否贏得民眾的信賴？

台北市政府組織最適化 184

附錄四：業務檢討準則一覽表（續）

構面 指標 定義

相對成本公共服務移轉後，是否因監督成本無法計入，造成移轉後實質成

本較移轉前高？

市場失靈 公共服務移轉後，無提供者願意提供，或限量提供？

市場依賴公共服務移轉後，政府或公共服務接受者只能持續接受同一提供

者的服務，不能自由選擇其他提供者？

公共可見度 移轉後，公共服務的品質易受到大眾、媒體和民意代表的矚目？

干預層級 移轉後，有意願參與公共服務決策的人員層級有提高的趨勢？

政策標的明確度 移轉後，公共服務的品質評估指標愈來愈明確？

操作的複雜性 移轉後，監督公共服務品質的複雜度愈來愈低？

跨用的彈性 移轉後，監督公共服務品質的程序和機制可以發揮綜效？

攸關性 移轉後，監督公共服務品質的指標和政策目標間攸關程度高？

立法時效性 移轉後，監督公共服務品質的相關法令，其修法日程需時很長？

變革風險

修法幅度 移轉後，監督公共服務品質的相關法令，其修法幅度很大？

專業能力 利害關係人是否具備專業知識，可以分辨公共服務選案的優劣？

選擇能力 利害關係人是否有能力選擇對其利益最大的公共服務選案？

自我保護 利害關係人是否有能力在個人利益受到損害時，採取因應作為？

動機強度 利害關係人維護其利益是否很熱切？是否能持續很久？

人數 利害關係人規模是否為值得注意的少數？是否持續擴大或縮小？

權力利害關係人是否能參與政治議題設定過程？是否能接觸大眾傳播

媒體？是否能與民意代表結合？

社會支持 利害關係人的主張是否被社會大眾認為是合於情理的？

散布的普遍化 利害關係人的主張社會大眾的知曉度很高？

利害關係人

法律合法性 利害關係人的主張是法律所保障的？

實體資產 土地廠房、機器設備、房屋、存貨、物流配送體系

員工資產

學習／創新能力、創新研發能力、團隊工作能力、創業精神、專

業知識能力、員工組織承諾、協調與衝突管理能力、員工訓練與

發展的投資、員工數

組織資產

品牌形象、策略、組織文化/組織資本、技術能力、組織結構、財

務處理能力、行銷能力、領導才能、執行力、內部稽核能力、社

會責任與倫理、創新、效率、組織再造能力、崇法與適法、問題

解決能力、流程品質管理、適應能力、資料的正確性與透明度、

資訊與智慧資產系統、與人力資源規劃與管理系統

財務資產 收益力、成長力、安定力、生產力、活動力

執行組織能力

顧客及

供應商資產

長期契約、策略聯盟、人際網絡、顧客關係管理、顧客需求達成、

服務品質、訴怨處理、與顧客互動的品質、與上下游單位的合作

績效資料來源：本研究

台北市政府組織最適化 185

附錄五：學者名單

姓名 學校 科系

李宗勳 中央警察大學 行政管理學系

席代麟 銘傳大學 公共事務學系所

陳欽春 銘傳大學 公共事務學系

莫永榮 行政院 人事行政局

吳秀光 世新大學 行政管理學系

黃榮護 世新大學 行政管理學系

劉坤億 台北大學 公共行政暨政策學系

楊永年 中央警察大學 行政管理學系

台北市政府組織最適化 186

附錄六：業務檢討評估準則問卷

各位專家學者：

謝謝您上次的回應。經過多位學者專家的凝聚共識，已將繁雜的政策目標加以聚焦成 37 個準則，本次問卷重點在排列「政策目標」優先順序。

台北大學 企業管理學系 陳銘薰

公共行政暨政策系 黃朝盟 謹致

說明及範例煩請針對問題中的兩個選項相對重要性加以比較。若您覺得左邊的選項重要性較高則在靠左邊的

數字下打勾，若您覺得右邊的選項重要性較高，則在靠右邊的數字下打勾；打勾的數字越大則表示重要性越強。

數字所代表的強度和意義如下：

重要性 定義 解釋1 等強 兩標準及方案重要性相等

3 稍強 重要性稍強於另一標準及方案5 頗強 重要性頗強於另一標準及方案

7 極強 重要性極強於另一標準及方案9 絕強 重要性絕強於另一標準及方案

2,4,6,8 重要性介於二者之間

範例一：9 7 5 3 1 3 5 7 9

業務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 研發說明：研發較業務能力重要，且重要性極強。

範例二：9 7 5 3 1 3 5 7 9

業務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 財務說明：業務與財務一樣重要。

台北市政府組織最適化 187

問題一：在「打造世界級首都」的施政願景下，台北市政府如果要將部分市政業務「去任務化」、「法人化」、「委外化」和「地方化」時，您認為在決策時，下列的「任務性質」指標的相對重要程度是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9

公共利益 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 專業自主

公共利益 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 內容具體化

公共利益 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 去政治化

公共利益 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 企業化經營管理

專業自主 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 內容具體化

專業自主 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 去政治化

專業自主 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 企業化經營管理

內容具體化 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 去政治化

內容具體化 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 企業化經營管理

去政治化 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 企業化經營管理

問題二：在「打造世界級首都」的施政願景下，台北市政府如果要將部分市政業務「去任務化」、「法人化」、「委外化」和「地方化」時，您認為在決策時，下列「使命價值觀」指標的相對重要程度是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9

政治控制與課責 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 效率

政治控制與課責 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 安全

政治控制與課責 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 可靠

政治控制與課責 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 透明

效率 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 安全

效率 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 可靠

效率 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 透明

安全 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 可靠

安全 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 透明

可靠 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 透明

台北市政府組織最適化 188

問題三：在「打造世界級首都」的施政願景下，台北市政府如果要將部分市政業務「去任務化」、「法人化」、「委外化」和「地方化」時，您認為在決策時，下列「變革風險」指標的相對重要程度是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9

相對成本 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場依賴

相對成本 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 公共可見度

相對成本 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 政策標的明確度

相對成本 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 攸關性

市場依賴 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 公共可見度

市場依賴 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 政策標的明確度

市場依賴 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 攸關性

公共可見度 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 政策標的明確度

公共可見度 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 攸關性

政策標的明確度 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 攸關性

問題四：在「打造世界級首都」的施政願景下，台北市政府如果要將部分市政業務「去任務化」、「法人化」、「委外化」和「地方化」時，您認為在決策時，下列「利害關係人」指標的相對重要程度是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9

選擇能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 動機強度

選擇能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 社會支持

選擇能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 人數

選擇能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 專業能力

動機強度 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 社會支持

動機強度 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 人數

動機強度 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 專業能力

社會支持 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 人數

社會支持 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 專業能力

人數 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 專業能力

台北市政府組織最適化 189

問題五：在「打造世界級首都」的施政願景下，台北市政府如果要將部分市政業務「去任務化」、「法人化」、「委外化」和「地方化」時，您認為在決策時，下列「員工資產」指標的相對重要程度是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9

創新研發能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 團隊合作能力

創新研發能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 員工訓練與發展

創新研發能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 學習／創新能力

團隊合作能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 員工訓練與發展

團隊合作能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 學習／創新能力

員工訓練與發展 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 學習／創新能力

問題六：在「打造世界級首都」的施政願景下，台北市政府如果要將部分市政業務「去任務化」、「法人化」、「委外化」和「地方化」時，您認為在決策時，下列「外部關係資產」指標的相對重要程度是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9

顧客關係管理 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 服務品質管理

顧客關係管理 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □與上下游單位的合作績效

顧客關係管理 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 顧客需求達成

服務品質管理 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □與上下游單位的

合作績效

服務品質管理 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 顧客需求達成

與上下游單位的合作績效

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 顧客需求達成

台北市政府組織最適化 190

問題七： 在「打造世界級首都」的施政願景下，台北市政府如果要將部分市政業務「去任務化」、「法人化」、「委外化」和「地方化」時，您認為在決策時，下列「組織資產」指標的相對重要程度是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9

內部稽核能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 問題解決能力

內部稽核能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 財務處理能力

內部稽核能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 執行力

內部稽核能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 人力資源規劃與管理

內部稽核能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 資訊與智慧資產系統

問題解決能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 財務處理能力

問題解決能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 執行力

問題解決能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 人力資源規劃與管理

問題解決能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 資訊與智慧資產系統

財務處理能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 執行力

財務處理能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 人力資源規劃與管理

財務處理能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 資訊與智慧資產系統

執行力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 人力資源規劃與管理

執行力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 資訊與智慧資產系統

人力資源規劃與管理 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 資訊與智慧資產系統

問題八：在「打造世界級首都」的施政願景下，台北市政府如果要將部分市政業務「去任務化」、「法人化」、「委外化」和「地方化」時，您認為在決策時，下列「財務資產」指標的相對重要程度是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9

成長力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 收益力

成長力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 生產力

收益力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 生產力

問題九：匯總而言，市政業務「去任務化」、「法人化」、「委外化」和「地方化」

台北市政府組織最適化 191

時，您認為下列五項因素的相對重要程度是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9

業務特性 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 執行機制能力

業務特性 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 利害關係人

業務特性 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 使命價值觀

業務特性 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 變革風險

執行機制能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 利害關係人

執行機制能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 使命價值觀

執行機制能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 變革風險

利害關係人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 使命價值觀

利害關係人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 變革風險

使命價值觀 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 變革風險

謝謝您的填寫

台北市政府組織最適化 192

附錄七：政策工具評估問卷

各位專家學者：

本研究經各位專家學者共同參與，凝聚共識後，已從施政願景、利害關係人利益、施政能力、任務性質和變革風險五大途徑，得到二十五個不同權數的決策準則。

為進一步衡量任務化、法人化、委外化和地方化各個替代方案在達成決策目標上的能耐和限制。本問卷擬借助各位專家學者對九項政策工具選案（詳細定義，見背面附錄）在達成決策目標程度的看法，進一步精煉出公共服務私部門化的決策準則，作為台北市政府進行業務檢討的參考，而建構出彈性和創新的新市政形象。

由於決策準則及決策工具較多，敬請耐心填寫。

謝謝您的支持與指教。

台北大學 企業管理學系 陳銘薰

公共行政暨政策系 黃朝盟 謹致

說明及範例煩請針對問題中的兩個選項相對重要性加以比較。若您覺得左邊的選項重要性較高則在靠左邊的

數字下打勾，若您覺得右邊的選項重要性較高，則在靠右邊的數字下打勾；打勾的數字越大則表示重要性越強。

數字所代表的強度和意義如下：重要性 定義 解釋

1 等強 兩標準及方案重要性相等

3 稍強 重要性稍強於另一標準及方案5 頗強 重要性頗強於另一標準及方案

7 極強 重要性極強於另一標準及方案9 絕強 重要性絕強於另一標準及方案

2,4,6,8 重要性介於二者之間

範例一：9 7 5 3 1 3 5 7 9

業務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 研發說明：研發較業務能力重要，且重要性極強。

範例二：9 7 5 3 1 3 5 7 9

業務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 財務說明：業務與財務一樣重要。

台北市政府組織最適化 193

政策工具定義

政策工具 定義

1. 政府服務政府部門直接提供公共服務和財貨，費用由稅收支出或使用者付

費。

2. 行政法人

由政府創建，並由政府撥款，為來達成執行特定國家公共任務，依

法設立之具公法性質的法人組織，特點為：(1) 與傳統部會分離；(2)

豁免遵守適用在政府官僚的許多法規；(3) 以特別法作為法源基

礎，仍受民意機關的監督；(4) 原則上由國庫支應經費，部分自行

籌措；及(5) 由法律明定執行任務。

3. 契約外包

透過公部門與私人企業之簽約，將部分公部門的職能業務委由私部

門經營和提供財貨服務。包括：「機關內部業務委外」、「行政助手」、

「公共設施服務委託經營」及「行政檢查業務」

4. 特許

(Franchises)

政府保留「費率核准權」下，由政府核准私部門提供獨佔性的收費

性財貨和公共服務，而由消費者依使用量付費原則，由消費者付費

支付生產者以取得特許服務。常見為：BOT模式或自償性重大公共

建設經營。

5. 獎助(Grants)

由政府給予生產者獎助，透過貨幣、減稅或其他稅賦利益、低利貸

款或貸款保證，有效降低特定商品的價格，使合格消費者可在市場

上向獎助生產者購買更多的財貨或服務。如：低成本住宅、公車路

線 、文化設施、藝術團體和活動

6. 抵 用 券

(Vouchers)

由政府發給合於資格之民眾，對特定財貨的消費。如食物券、住房

補貼、兒童照顧、老人教育、職業訓練。

7. 市場消費者可以自由選擇生產者，而生產者則根據消費者需求的狀況，

自行調整供應數量和價格，政府完全不干預。如：成立政府企業、

由政府和私部門共同組成的私法人、或財團法人提供公共服務。

8. 志願服務

由民眾出自動自發，秉誠心以知識、體能、勞力、經驗、技術、時

間等貢獻社會，不以獲取報酬為目的，以提高公共事務效能及增進

社會公益所為之各項輔助性服務。

9. 自助 民眾自行在市場中尋找提供者或自己擔任生產者。

台北市政府組織最適化 194

1. 您認為具「公共利益」特性的公共服務，採用下列政策工具的相對適合程度高低：

9 7 5 3 1 3 5 7 9政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 行政法人

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

志願服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

請繼續填寫背面，謝謝！

台北市政府組織最適化 195

2. 您認為公共服務提供時，下列政策工具能給予人員「專業自主」的相對程度高低是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 行政法人

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

志願服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

台北市政府組織最適化 196

3. 您認為公共服務內容能「具體」衡量時，採用下列政策工具的相對適合程度高低是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 行政法人

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

志願服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

台北市政府組織最適化 197

4. 當公共服務執行時必須排除黨派利益的考量(去政治化)時，採用下列政策工具的相對適合程度高低是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 行政法人

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

志願服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

台北市政府組織最適化 198

5. 當提供公共服務是為了創造最大利潤（企業化經營管理）時，採用下列政策工具的相對適合程度高低是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 行政法人

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

志願服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

請繼續填寫，謝謝！

台北市政府組織最適化 199

6. 您認為下列政策工具作為公共服務提供工具時，可受到民意機關制衡和對人民負責（政治控制與課責）的相對程度高低是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 行政法人

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

志願服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

台北市政府組織最適化 200

7. 您認為下列政策工具，在公共服務提供「效率」上，相對達成程度高低是：9 7 5 3 1 3 5 7 9

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 行政法人

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

志願服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

請繼續填寫，謝謝！

台北市政府組織最適化 201

8. 您認為下列政策工具，在保障人民的生命財產（安全）上，相對達成程度高低是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 行政法人

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

志願服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

台北市政府組織最適化 202

9. 您認為下列政策工具，在贏得民眾信賴的「可靠」度上，相對達成程度高低是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 行政法人

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

志願服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

台北市政府組織最適化 203

10. 您認為業務執行過程中，下列政策工具在公開「透明」度上，相對達成程度高低是：9 7 5 3 1 3 5 7 9

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 行政法人

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

志願服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

Thanks！辛苦了，請休息一下，不要太累了。

台北市政府組織最適化 204

11. 您認為公共服務以下列政策工具提供時，易因監督成本無法計入，造成實質成本較實施前（相對成本）高的相對可能性高低是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 行政法人

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

志願服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

請繼續填寫，謝謝！

台北市政府組織最適化 205

12. 您認為公共服務以下列政策工具提供後，產生不能自由選擇其他提供者之「市場依賴」的相對程度高低是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 行政法人

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

志願服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

台北市政府組織最適化 206

13. 您認為公共服務以下列政策工具提供時，服務品質受到大眾、媒體和民意代表的矚目（公共可見度）的相對程度高低是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 行政法人

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

志願服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

請繼續填寫，謝謝！

台北市政府組織最適化 207

14. 您認為公共服務以下列政策工具提供時，對公共服務品質評估指標之明確度提昇（政策標的明確度）上的相對貢獻程度高低是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 行政法人

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

志願服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

台北市政府組織最適化 208

15. 您認為公共服務採用下列政策工具提供時，績效與政策目標間攸關程度的相對高低是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 行政法人

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

志願服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

請繼續填寫，謝謝！

台北市政府組織最適化 209

16. 當利害關係人選擇能力不足時，您認為下列政策工具在保障利害關係人利益上的相對程度高低是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 行政法人

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

志願服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

台北市政府組織最適化 210

17. 當利害關係人對維護其利益不甚熱切時，您認為由下列政策工具提供公共服務的相對適合程度高低是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 行政法人

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

志願服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

請繼續填寫背面，謝謝！

台北市政府組織最適化 211

18. 當利害關係人的主張被社會大眾認為是合於情理（社會支持）時，您認為由下列政策工具提供公共服務的相對適合程度高低是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 行政法人

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

志願服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

台北市政府組織最適化 212

19. 當利害關係人不具分辨公共服務選案的優劣的專業能力時，您認為由下列政策工具提供公共服務的相對適合程度高低是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 行政法人

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

志願服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

請繼續填寫，謝謝！

台北市政府組織最適化 213

20. 當利害關係人的規模是值得注意的少數時，您認為由下列政策工具提供公共服務的相對適合程度高低是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 行政法人

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

志願服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

Thanks！喝口茶，就快到終點了。

台北市政府組織最適化 214

21. 一般來說，下列政策工具的執行團隊，在團隊合作能力上的相對能力高低是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 行政法人

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

志願服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

台北市政府組織最適化 215

22. 一般來說，下列政策工具的執行團隊，在學習／創新能力上的相對能力高低是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 行政法人

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

志願服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

台北市政府組織最適化 216

23. 一般來說，下列政策工具的執行團隊，在問題解決上的相對能力高低是：

9 7 5 3 1 3 5 7 9政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 行政法人

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

志願服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

Thanks！快結束了，進入倒數。

台北市政府組織最適化 217

24. 一般來說，下列政策工具的執行團隊，在人力資源規劃與管理上的相對能力高低是：9 7 5 3 1 3 5 7 9

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 行政法人

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

志願服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

台北市政府組織最適化 218

25. 一般來說，下列政策工具的執行團隊，在執行力上的相對能力高低是：9 7 5 3 1 3 5 7 9

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 行政法人

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

政府服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 契約外包

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

行政法人 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 特許(Franchises)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

契約外包 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 獎助(Grants)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

特許(Franchises) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 抵用券(Vouchers)

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

獎助(Grants) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 市場

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

抵用券(Vouchers) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 志願服務

市場 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

志願服務 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自助

謝謝您，大功告成！