ÖrgÜtsel deĞİŞİm ve ÖĞrenme -...
TRANSCRIPT
ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM VE ÖĞRENMEDERLEYENLER
Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLUDoç. Dr. Nejat BASIM
YAZARLARProf. Dr. A. Kadir VAROĞLU
Doç. Dr. Nejat BASIMYrd. Doç. Dr. H. Cenk SÖZEN
Dr. H. Okan YELOĞLUDr. Mustafa SAĞSAN
Harun ŞEŞEN
ÖNSÖZ
İnsanlık tarihi boyunca evrenin ve uyaşamın doğanın değişmezliğini kabul etme ve
kanıtlarını bulmaya yönelik bir çabanın uzun süre düşüncsel hayatına hakim olduğu ya da
insanların bu varsayımla beraber daha mutlu yaşadıkları düşünülebilir. Sosyal yaşama şekil
veren kutsal öğretiler ve bilimsel düşüncenin başlangıcı olan ilk eserler, belirlenebilir bir
dünyada insan topluluklarının ihtiyaçlarını karşılayabilecek araçların üretilmesini ve bunun
için düzen temelli sosyal örgütlenmenin oluşturulmasına odaklanmıştır. Toplum, din ve
bilim birlikteliğinin tasvir ettiği değişmezliklerin dünyası, son yüzyıl içerisinde bilim
dünyasında gerçekleşen devrimsel gelişmeler sonucunda sorgulanmaya başlanmıştır.
Yüzlerce yıl boyunca süregelen temel kanının aksine olasılıkların, rasgeleliklerin,
kuralsızlıkların ve belirsizliklerin hüküm sürdüğü bir doğanın varolma fikri, en devrimci
sayılabilecek bilim çevreleri arasında bile büyük tedirginliklere yol açmıştır. Geleneksel
yaklaşım her ne kadar bizleri aya götürmüş, hayatımızı kolaylaştıracak araçlar üretmemizi
sağlamış ve modern medeniyetimizin yapı taşlarını oluşturmuşsa da günümüzde bilimin
geldiği nokta bize sandığımızdan çok daha karmaşık ve değişim güdümlü bir dünyada
yaşadığımızı göstermektedir.
Dünyadaki üretim ve tüketim ilişkilerini değiştiren teknolojik devrimlerden ilki tarlada
çalışan çiftçileri fabrikadaki işçilere dönüştürmüş, küçük yerleşim yerlerinin sakinlerini
kırsal alandan göç ederek büyük şehirleri oluşturmalarına neden olmuştur. İkinci teknolojik
devrim ise işçileri dünya ekonomilerinin giderek artan bilgi ihtiyacını karşılayacak bilgi
çalışanlarına dönüştürmeye başlamıştır. Son yüzyıl içerisinde giderek boyutları genişleyen
dev boyuttaki tüketim temelli ekonomilerin işlemesini sağlayan hammadde ve enerji
kaynaklarına hükmetme siyasi coğrafyayı yeniden biçimlendiren iki dünya savaşına neden
olmuştur. Son dünya savaşı büyük bir yıkıma neden olmasının yanı sıra bugün insanlık
tarihi boyunca bilim ve teknoloji alanında en büyük gelişmelerin yaşandığı bir dönem
olarak kabul edilmektedir. Özellikle zaman, mekan ve mesafe kavramları ikinci dünya
savaşı sonrasında bilgi teknolojilerinin süratle gelişmesi sonucunda anlamını yitirmeye
başlamış; elektronik iletişim imkanlarıyla insanların etkileşimi, bilginin paylaşımı ve
üretiminin önündeki engeller kalkmıştır. Sanayi ötesi toplum düzeni ve yeni ekonomi
içerisinde hızla üretilen ve yenilenen bilgilere erişmek, süreçlemek ve uyum sağlamak
yaşamsal önem kazanmıştır.
Günümüz iş hayatının temel aktörleri olan örgütler, yeni sosyo-ekonomik düzende
değişime uyum sağlamak için bilgiye erişme, öğrenme ve bilgi üretme gerekliliklerini
fazlasıyla hissetmektedirler. Doğu bloğunun yıkılması, yerel pazarları güvence altına alan
ticari engellerin kaldırılması ve dünyanın küresel bir pazar haline gelmesi, etkili öğrenme
araçlarının geliştirilmesini örgütler için kaçınılmaz bir hale getirmektedir. Küreselleşme ve
insanlar arasındaki etkileşimlerin teknik araçlar sayesinde giderek artması, küçük etkilerin
büyük sonuçlar ortaya çıkardığı ani ve doğrusal olmayan değişimleri iş hayatının bir
parçası haline getirdiği düşünülebilir. Modern iş hayatını şekillendiren mevcut dinamikler
düşünüldüğünde yönetim ve orgüt araştırmaları alanınında değişim ve öğrenme konusunda
üretilmiş olan yaklaşımları yeniden ele almanın gerekli olduğu sonucuna ulaşılabilir.
Örgütleri değişime uyumlu hale getirme ile örgütsel öğrenme arasında önemli bir bağ
olduğu varsayımından hareket ederek, yönetim ve organizasyon alanındaki akademisyenler
ile uygulayıcılar için alandaki ilgili kuramları ele alan toparlayıcı bir kaynak oluşturma
fikrini geliştirdik. Bu amaçla örgütsel değişim ve öğrenmeyi mikro ve makro boyutlarıyla
ele alan yaklaşımları gerekli gördüğümüz konu başlıkları altında biraraya getirdik. Bu
çalışmada değişim ve öğrenmeyle ilgili soruların cevaplarının ne olduğu aranmamakta,
konu ile ilgili kesimlere mevcut yazın çerçevesinde bilgilendirmeyi hedeflemektedir.
Voltaire bile insanları değişime uyum sağlamasının yolunu bulmanın ne kadar zor
olduğunu aşağıdaki sözleriyle ifade etmektedir:
“Kendi kendini değiştirmenin ne kadar güç olduğunu düşünürsen başkalarını değiştirmeye
çalışmada şansının ne kadar az olduğunu anlarsın.” Bu çalışma, uluslararası yönetim ve organizasyon yazınındaki prestijli bilimsel dergiler ve
kitaplardan derlenerek ülkemizde konuyla ilgilenen çevrelere rehber olması amacıyla
geliştirilmiştir. Kitap bölümlerinin oluşturulmasında katkıda bulunan yazarlara teşekkür
eder ve bu kaynağın meslektaşlarımız ile akademisyen adaylarına katkıda bulunmasını
temenni ederiz.
Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU
Doç. Dr. H. Nejat BASIM
DEĞİŞİM VE ÖRGÜTLER
Doç. Dr. H. Nejat Basım,
Prof. Dr. A. Kadir Varoğlu
Harun Şeşen
Değişim Kavramı
Herakleitos (M.Ö. 540-480)’tan bugüne kadar çok sayıda düşünür tarafından dünyanın
sürekli bir yenilenme ve değişim içinde olduğu vurgulanmaktadır. Özellikle, Herakleitos
tarafından o dönemde “Aynı ırmağa iki kez giremezsiniz, çünkü her girişinizde
üzerinizden başka sular geçer”, “Güneş her gün yenidir” veya “Değişmeyen tek şey
değişimdir” özdeyişleriyle ifade edilen bu görüş, çağlar boyunca değerini kaybetmemiş
aksine gün geçtikçe daha da anlaşılır ve önemli bir hale gelmiştir.
Günümüzde evrensel bir olgu özelliği taşıyan değişim ve değişime uyum kavramı, çok
tartışılan konulardan birisi olarak her an karşımızdadır. Çünkü, çevremizdeki maddi veya
manevi her şey değişimin kapsamı içinde yer almaktadır. Her sabah uyandığımızda
insanların davranışlarından teknolojik yeniliklere, doğadaki olaylardan sosyal yaşam
kurallarına kadar her şey ama her şey hızla değişmektedir. Bu nedenle, belirli bir amaç, bu
amacı gerçekleştirme iradesi ve amaca ulaşmayı etkileyen koşullarla çevrelenen nesneler,
olaylar, düşünceler ve bunların oluşturduğu sistemler değişim olgusuyla yüz yüzedirler
(Özkalp, 2000: 341) ve bu gerçekten kaçmaları mümkün değildir.
Değişimin kaçınılmaz olduğu temel düşüncesinden hareketle, birinci bölümde değişim
kavramını, örgütsel değişimin nedenlerini ve çeşitlerini, örgütsel değişim modellerini,
örgütlerde değişen temel boyutları ve en önemlisi değişime karşı direnci ve değişim
yönetimini irdelemeye çalışacağız. Zira, zorlu, rekabetçi, yenilikçi ve hızlı değişen
çevresel ve sektörel şartlarda yaşamlarına devam etmek zorunda olan günümüz
örgütlerinin değişimi görmezden gelme ya da değişime direnme lüksü yoktur. Geçmişte bu
şekilde davranan örgütlerin bugün varlığını sürdüremediğini, birçoğunun ya küçüldüğünü
ya da yok olduğunu görebilmek, değişime nasıl ayak uydurulabileceği ve değişimin nasıl
yönetilebileceği konusunda ilk ve en önemli adımı oluşturmaktadır. Bu bağlamda, değişim
olgusunun temel bileşenleri yönünden incelenmesi bizlere önemli bir katkı sağlayacaktır.
Değişimin Tanımı
Genel anlamda değişim, ister planlı ister plansız olsun, organizma, kişi veya örgüt gibi
herhangi bir sistemin, bir süreç veya ortamın, belli bir durumdan başka bir duruma
dönüşmesi olarak tanımlanabilir (Jones, 1998:511). Bugüne kadar değişik araştırmacılar
tarafından çeşitli yönleriyle ele alınarak geliştirilen tanımlardan yola çıkarsak, değişimin
bazı temel nitelikleri şu şekilde sıralanabilir:
Değişim, genel anlamda, herhangi bir şeyi bir düzeyden başka bir düzeye getirmeyi ifade
etmektedir (Koçel, 2005:477). Aynı zamanda değişim, belli bir durum esas alınarak, bu
durumda meydana gelebilecek farklılaşma olarak da tanımlanabilir (Tezcan, 1980:28). Bir
başka tanıma göre ise değişim, bir bütünün ögelerinde, ögelerin birbirleri ile ilişkilerinde
öncekine göre nicelik ve nitelik olarak gözlenebilir bir ayrılığın oluşmasıdır (Peker,
1995:24).
Sonuç itibariyle kavram olarak, temellilik veya sürekliliğin karşıtı olan değişime
(Çelebioğlu, 1990:2), hareket, yer değiştirme veya bir durumdan diğer bir duruma geçiş;
gelişme, büyüme, kalkınma; geleneklerin, kalıplaşmış eski düşünce sistemlerinin ve
eskiden kalma yaşantı şekillerinin terk edilmesi ve daha yüksek bir verimlilik ile etkililik
derecesinin gerçekleştirilmesi anlamları da yüklenebilir (Dicle ve Dicle, 1973:21).
Değişimin Örgüt ile İlişkisi
Değişim evrenseldir; bütün toplumsal sistemler için kaçınılmaz bir olaydır ve sürekli bir
nitelik taşımaktadır. Değişim, toplumsal sistemlerin alt sistemlerinde de görülebilir. Bu
sistemleri hücreler, organlar, kişiler, gruplar, örgütler, toplumlar, uluslararası kuruluşlar ve
tüm dünya olarak bütüncül yaklaşımla sıralamak mümkündür (Peker, 1995:1).
Evrensel bütünsellik nedeniyle, değişime yönelik küçük bir hareket, var olan bütün diğer
sistemler tarafından algılanmakta ve sistemler bundan etkilenmektedir (Fromm, 1996:7).
Sistem denildiği zaman, belirli parçalardan veya alt-sistemlerden oluşan bir bütün
anlaşılmalıdır. Sistemde önemli olan bütünü meydana getiren parçaların kendine özgü
işleyişlerinin bulunması, fakat her birinin etkililiğinin bir diğerine bağlı olmasıdır (Şimşek,
1999:92). Bu nedenle, yaşayan sistemler olarak çevreleriyle ilişki kurma zorunluluğu olan
örgütler için değişmezlik ve durağanlık, çözülmeyi ve sona gidişi ifade etmektedir
(Özkara, 1999:9).
Bu noktada, tüm örgütlerin, süre olarak farklılaşmakla birlikte, bir hayat seyirleri olduğunu
söyleyebiliriz. Örgütler de doğadaki canlılar gibi doğarlar, büyürler ve ölürler. Dolayısıyla
değişim, örgütlerin varlıklarını sağlıklı olarak devam ettirebilmeleri için bir zorunluluk
olarak karşımıza çıkmaktadır (Lawler ve Worley, 2006).
ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM KAVRAMI
Genel olarak bakıldığında insanlık tarihinin bilim ve teknolojik değişmeler tarihi ile yakın
bir ilişki içerisinde olduğu söylenebilir. İnsanlık tarihindeki önemli dönüm noktaları ile
bilim ve teknolojideki önemli değişmelerin birbirleriyle olan kesişmeleri bu açıdan dikkate
değerdir. Günümüzde ise, bilim ve teknolojideki değişim, eskiye göre daha hızlı olmakta
ve örgütlerin ayakta kalabilmeleri bu alandaki değişime ayak uydurmalarıyla mümkün
olabilmektedir. Bu noktadan hareketle örgütlerin, bilimsel ve teknolojik gelişmelere her
zamankinden daha fazla önem atfederek, rekabetçi üstünlüklerini koruyabilmelerinin bir
gereklilik (Bal ve diğerleri, 2001:1) olduğunu söyleyebiliriz.
Yaşadığımız rekabet ortamı, örgütlerin sürekli olarak çevredeki gelişmelere karşı duyarlı
olmalarını gerektirmektedir. Şüphesiz ki bunun başlıca nedeni, örgütlerin değişimin
önünde yer alarak faaliyet gösterdikleri alanda proaktif bir yaklaşım içerisinde,
rakiplerinden önde olmak ve varlıklarını sürdürmek zorunda olmalarıdır (Atila, 2003:36).
Rakipler karşısında fiyat ve kalite avantajı elde etmek, rakiplerinden önce müşteri değeri
yaratacak yeni pazar fırsatları yakalamak, değişen müşteri istek ve ihtiyaçlarına hızla
cevap verebilmek rekabetçi üstünlük kazanmanın temel yöntemlerindendir.
Tüm bunların yanında bir örgütün değişimi, o örgüt içindeki insanların yaptıkları işlerin,
örgüt içinde yer alan değer sistemlerinin, örgüt üyelerinin birbirleriyle olan ilişkilerinin ve
genel olarak davranışlarının değişimidir (Şaylan, 1998:61). Örgütler teknik yönleri
bakımından teknolojik değişmelerle; beşeri açıdan toplumsal ve kültürel değişmelerle,
ürün ya da hizmet üretimi ve satışı bakımından da ekonomik değişmelerle ilişkilidirler. Bu
nedenle örgütsel değişimi açıklamak için disiplinler arası bir bakış açısı ve yaklaşımla
hareket etmek gerekli olmaktadır (Özkara, 1999:13).
Örgütsel Değişimin Tanımı ve Önemi
Örgütlerin çeşitli alt sistem ve unsurlarında veya bunlar arasındaki ilişkiler sisteminde
meydana gelebilecek olumlu veya olumsuz, niteliksel veya niceliksel, planlanan veya
planlanmayan bütün değişiklikler örgütsel değişim olarak tanımlanabilir (Dicle ve Dicle,
1973: 23). Ayrıca örgütsel değişim, değişen iç ve dış çevre koşulları nedeniyle, örgütün
etkililik ve verimliliğini artırmak, günün iş gereklerini yerine getirmek, çalışanların ve
müşterilerin beklentilerine cevap vermek amacıyla bütünleşik bir sistem olan örgütün
tümünde ya da alt sistemleri üzerinde sistemin tüm dinamikleri ve etkileşimi göz önüne
alınarak değişiklikler yapılması şeklinde açıklanabilir (Tokat, 1998: 24).
Görüldüğü üzere örgütlerin içinde bulundukları ortamın sürekli olarak değişmesi,
örgütlerin de değişimini gerektirmektedir. Çevreden gelen tepkilere göre yaşamını
sürdürecek olan örgütlerin, yapılarını ve amaçlarını tekrar düzenleyerek yeni bir oluşum
içerisine girmeleri gerekmektedir. Ayrıca örgütlerin kendi süreçlerindeki etkiler nedeniyle
de değişim sürecine girmeleri olasıdır ve bu doğrultuda gösterilen çabalar da örgütsel
değişim olarak adlandırılabilir (Rouse, 2006).
Çağımızdaki en temel itici güç olan değişime, örgütlerin uyum sağlayıp sağlayamaması,
örgütler için bir “varolma-yokolma” sorunu haline gelmiştir. Bunun yanısıra çevrede
meydana gelen değişmeler, yeni bakış açılarıyla çözümler isteyen, yeni ve daha büyük
sorunlar ortaya çıkarabilmektedir. Bunun nedenlerinden en önemlisi çağımızdaki
değişmelerin nitelik ve niceliğindeki farklılıklardır (Yeniçeri, 2002: 9).
Örgütsel Değişimin Amaçları
Örgütsel değişimleri gerçekleştirirken varılmak istenen amacın veya amaçların önceden
saptanması gerekmektedir. Çünkü örgütün her hangi bir unsurunda yapılması planlanan
veya olması muhtemel bir değişim, sadece o unsurla sınırlı kalmayıp, domino etkisi
göstererek diğer unsurları da etkilemektedir. Bu nedenle, örgütlerde yapılacak değişimler
her yönüyle düşünülmelidir.
Örgütsel değişimle hedeflenenlerin çok çeşitli olabileceği gerçeğini aklımızda tutarak,
genel anlamda örgütsel değişimin amaçlarının; etkililiği ve verimliliği artırmak olduğunu
söylemek mümkündür. Bu noktada söz konusu bileşenleri açıklamayı gerekli görüyoruz.
Örgütlerde, gerçekleştirilmesi hedeflenen mal veya hizmet üretiminin istenilen veya
düşünülen amaçlara ne ölçüde ulaşabildiği ya da amaçları gerçekleştirebilme derecesi
olarak ifade edilen etkililik; girdi faktörü bileşimleri veya maliyetlerinden ziyade, çıktının
yararlılığına veya kalitesine odaklanmaktadır. Verimlilik ise, üretilen ürün ya da hizmetler
ile bu ürün ya da hizmetleri üretmek üzere kullanılan girdilerin ilişkisi olarak karşımıza
çıkmaktadır. En genel tanımıyla verimlilik, üretilen mal veya hizmetin yani son ürünün, bu
ürünün/hizmetin elde edilmesinde kullanılan girdiye oranlanmasıyla elde edilen değerdir
(MPM, 2005).
Örgütlerin etkililiğini artırmanın, özellikle örgütün yapı ve amaçlarında, çalışanların tutum,
davranış ve becerilerinde, ödüllendirme ve cezalandırma sistemlerinde, kullanılan
teknolojide gerçekleştirilecek başarılı değişmelerle mümkün olabileceğini söyleyebiliriz
(Özkan, 2005). Verimliliği artırmak için ise, örgütün iç yapısı ve eylemleri ile yapılan işler,
işi yapma şekilleri, kullanılan araç gereç, örgütsel ilişkiler ve kişiler düzeyinde
değişiklikler yapılabilir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998: 209). Örgütsel değişimle
amaçlananların ve yapılması planlanan değişimlerin içerikleri ne olursa olsun,
unutulmaması gereken en önemli konu, bu değişimlerde baş aktörün insan unsuru
olduğudur (Lawler ve Worley, 2006). Örgütsel değişimle istenen amaçlara, çalışanların
tutumları göz ardı edilerek tam anlamıyla ulaşılması güçtür. Bu sebeple, değişimle
ulaşılmak istenen amaçlar ve bunların nedenleri çalışanlarla paylaşılmalı, değişimin her
aşamasında çalışanlar değişim için ikna edilmelidir.
Örgütsel Değişimin Nedenleri
Örgütsel değişimin nedenlerini tam olarak anlamadan, değişimin gereğini kavramanın zor
olacağı muhakkaktır. Örgütsel değişimin çok çeşitli olabilecek nedenlerini iki grupta
toplamak mümkündür. Bunlardan birisi örgüt içi faktörler, diğeri ise örgütün dışından
gelen faktörlerdir (Arıkan, 1994:141). Konunun daha iyi anlaşılabilmesi için bu faktörlere
kısaca değinmekte fayda görmekteyiz.
Örgüt içi nedenler: Düşük verimlilik veya rekabetin yüksek verimlilik baskısı, satışların
düşmesi, düşük moral ve motivasyon düzeyi, kişi veya gruplar arası yoğun çatışmalar,
işgörenlerin yükselen nitelik ve eğitim düzeyleri, işgörenlerin bilgi, gelişim, destek ve
kaynak kullanımı konusundaki artan beklentileri, yeni fikir ve buluşlar örgütleri değişime
zorlayan örgüt içi faktörler olarak sıralanabilir (Koçel, 2005:331).
Bunun yanında örgütsel birimler, örgütün yapısı, insan unsuru, teknoloji ve ürün/hizmet de
örgütsel değişimin diğer bazı içsel nedenleri olarak ifade edilmektedirler (Arıkan, 1994).
Yani, örgütün yapı ve amaçlarında, politikalarında, ödül-ceza sistemlerinde, işgörenin
davranış, beceri, tutum ve beklentilerinde, kullanılan makine ve teçhizatın teknolojisinde
ve nihayet üretilen mal veya hizmet unsurlarında meydana gelebilecek bir değişim örgütsel
değişmeyi gerekli kılarak, değişimin tetikleyicisi olabilir.
Örgüt dışı nedenler: Örgütlerin faaliyet gösterdiği teknolojik, toplumsal, ekonomik ve
doğal çevredeki değişimlere tepkisiz kalması düşünülemeyeceği için, bu hususlardaki
değişimlerin örgütsel değişimlere neden olacağı da söylenebilmektedir (Lawler ve Worley,
2006; Jones, 1998).
Örgütün içerisinde faaliyet gösterdiği bu dış çevre, örgütün faaliyet alanı, faaliyet biçimi,
örgütün uymak zorunda olduğu toplumsal yapı, örgütsel değişmeyi zorunlu kılabileceği
gibi, böyle bir değişimi engelleyici bir durum da yaratabilir. Örgütün, toplumsal yapının
bir alt sistemi olması dolayısıyla, toplumsal yapıdan kendisini tamamıyla soyutlayarak, bir
değişme ve gelişme sürecini başarması olanaksız olacaktır (Kurtkan, 1978: 6). Elbette bazı
örgütler değişim süreçlerini içinde yer aldıkları toplumdan daha hızlı yaşarken, bazıları
daha yavaş sürdürmektedir. Ancak, en azından toplum kadar hızlı değişemeyen örgütlerin
varlıklarını sürdürmesi pek mümkün görünmemektedir. Bu nedenle, özellikle örgüt
yöneticilerinin toplumdaki değişimleri de takip ederek, örgütsel değişimi yönetmeleri
kritik bir beceri olmaktadır (Jones, 1998).
ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİN KURAMSAL TEMELLERİ
Örgütlerin nasıl değiştiği, örgütsel yazının önemli tartışma konularından birisidir. Genel
olarak incelendiğinde, örgütsel yazına hakim olan düşünce örgütlerin içsel yapılarının dış
çevreye uyumlanması şeklinde değiştiklerini belirtse de, örgütsel ekoloji gibi teorilerin
içsel uyum yerine dışsal seçimi benimsediği ya da stratejik seçim gibi kuramların
yöneticiyi değişim tetikleyicisi olarak kabul ettiği görülmektedir. Bunun yanında birçok
örgüt teorisi, örgütsel aktörlerin değişim üzerindeki etkilerine hiç odaklanmazken; stratejik
seçim, kaynak bağımlılığı ve işlem maliyeti gibi kuramların aktörlerin çevre üzerindeki
olası etkilerini tartıştıkları söylenebilir. Kısaca uyum-seçim çatışması şeklinde
özetleyebileceğimiz değişime karşı bu farklı tutumların, temel bazı örgüt kuramları
çerçevesinde kısaca tartışılması, örgütsel değişimin kuramsal temellerinin anlaşılması için
uygun olacaktır.
Örgütsel ekoloji, yapısal durağanlık nedeniyle örgütlerin uyumlanma kapasitelerinin sınırlı
olduğunu ve uyumlanma yoluyla değişmelerinin zor olacağını iddia ederek, kontrol
edilemeyen dış güçlerin ve çevrenin uyumsuz olan örgütsel formu ayıkladığını iddia
etmektedir (Hannan ve Freeman, 1977, 1984; Baum ve Shipilov, 2006). Örgütsel ekolojiye
göre yönetsel tercihlerin örgüt çevre ilişkisinde herhangi bir etkisi olmadığı gibi,
yöneticilerin de örgüt için önemli bir rolü yoktur (Sargut ve Özen, 2007). Analiz düzeyi
olarak örgüt topluluklarını temel alan örgütsel ekoloji, tek bir örgütün çevresi tarafından
seçimi ile uğraşmadan, örgüt topluluklarına odaklanmakta, değişimi de çevrenin zayıf
formu ayıklaması ile açıklamaktadır.
Ancak bunun tam karşısında olan kurumsal kuram, aynı popülasyon içindeki örgütlerin
neden bu kadar çok birbirlerine benzediğini sorgulayarak, örgütlerin zaman içerisinde
oluşan kurumsal çevreye uyumlarından bahsetmekte (DiMaggio ve Powell, 1983)
değişimin kaynağı olarak örgütsel formun kurumsal çevreye uyumunu görmektedir.
Örgütlerin zaman içinde birbirlerine benzemelerini, örgütlerin etkileşimi sonucu
biçimlenen örgütsel alanın baskın şekli ortaya çıkarması ve gittikçe örgütlerin bu şekli
benimsemeleri ile açıklayan kurumsal kuramcılar, bu eşbenzeşimin zorlayıcı, öykünmeci
ve normatif olabileceğini vurgulamaktadırlar. Başlangıçta ussal olan yapı, gittikçe
kurumsallaşmakta ve sonuçta efsaneleşen uygulamaların hızla yayılması ile kurumsal
eşbiçim oluşmaktadır. Bu kurumsal çevre içinde meşruiyet kazanarak varlığını devam
ettirmek isteyen örgütler, kurumsal çevrenin getirdiği kural ve normlara uyum
sağlamaktadırlar. Böylece, örgütler varlıklarını devam ettirebilmek için teknik ve kurumsal
çevreye uyum sağlayarak değişmektedirler.
Analiz düzeyi olarak iktisadi işlemleri temel alan işlem maliyeti yaklaşımı ise sınırlı
rasyonellik, fırsatçılık ve varlıkların spesifikliği üzerine odaklanarak (Oğuz, 2007)
örgütlerin birbirleri ile ilişkilerinden doğan işlem maliyetlerini incelemektedir. Bu noktada
örgütlerin amacı, işlem maliyetlerini en azlayacak yönetişim mekanizmalarını kurmaktır
(Williamson, 1981). Dolayısıyla örgütler, işlem maliyetlerini en azlamak için çevreye (yani
piyasaya) uyum sağlayacaklar ve bu uyum sonucunda değişeceklerdir.
Çevrelerinin yaratabileceği engel ve tehditler karşısında örgütlerin neleri, neden
yaptıklarına odaklanan kaynak bağımlılığı yaklaşımı (Üsdiken, 2007) ise örgütlerin etkili
olmak için var olduklarını söyleyerek, örgütlerin kaçınılmaz olarak çevreleriyle ilişkili
olduklarını belirtmektedir (Pfeffer ve Salancik, 1978). Bu bağlamda örgütlerin
devamlılıklarını sağlamak için ihtiyaç duydukları kaynakların büyük bir kısmı
çevrelerindeki diğer örgütlerden sağlandığından, örgütlerin diğer örgütlere kesin bir
bağımlılığı vardır. Dolayısıyla buradaki temel sorun, kaynakların akışını güvence altına
alarak, çevrede var olan belirsizliği azaltmaktır (Pfeffer ve Salancik, 1978). Bu noktada
yöneticiye çevreyi yönetme ve gerektiğinde oluşturma görevi veren kaynak bağımlılığı
yaklaşımı, her ne kadar örgütün çevreye uyumundan bahsetse de, çevre üzerinde aktörlerin
rolünün varlığını, bazı sınırlamalar getirmesine rağmen, kabul etmektedir. Şu halde kaynak
bağımlılığına göre değişim uyum temelli olsa da, bu noktada yönetici de örgütü
değiştimekle görevli bir aktördür.
Belki de ilk modern örgüt kuramı sayılabilecek koşulbağımlılık yaklaşımı ise örgütsel
yapının strateji, büyüklük, teknoloji ve çevre gibi çeşitli koşulbağımlılık faktörleri
tarafından belirlendiğini söyleyerek, bu süreç içerisinde örgütlerin varlıklarını devam
ettirebilmek için bu koşulbağımlılık faktörlerine uyum sağlamak zorunda olduklarına
vurgu yapmaktadır (Lawrence ve Lorsch, 1967; Thompson, 1967; Donaldson, 1996; Daft,
2003). Böylece örgütleri çevresel koşulbağımlılıklar karşısında pasif birer oyuncu olarak
gören kuram, aktörün çevre üzerinde etkisi olmadığını ya da çok sınırlı bir etkisi olduğunu
savunmaktadır. Bu bağlamda yöneticiye biçilen tek rol, değişen çevreye uyumlu yapıyı
tasarlayarak, örgütü sürekli olarak çevresine uyumlu tutmaktır. Şu halde değişimin temel
odağı tamamen, çevrede var olan koşul bağımlılıklara uyum sağlamaktır.
Bir anlamda koşulbağımlılık yaklaşımına tepki olarak ortaya çıkan stratejik seçim
yaklaşımı ise, koşulbağımlılığın çevre karşısındaki bu pasif tutumunu reddederek
örgütlerin çevrelerini etkileme ve şekillendirme yetenekleri olduğunu belirtmektedir
(Child, 1997). Stratejik seçim düşüncesini bu konuda destekleyen yeni koşulbağımlılık
kuramcıları ise uyumun dinamik bir süreç olduğunu söyleyerek, hem yönetsel eylemlerden
hem de çevresel faktörlerden etkilendiğini iddia etmektedirler (Hrebiniak ve Joyce, 1985;
Mintzberg, 1979). Bu bağlamda stratejik seçim yaklaşımına göre yöneticilere biçilen rolün
örgütün rekabet edebileceği bir çevrenin seçilmesi, bu çevreye uyacak en iyi yapının
oluşturulması ve çeşitli yöntemlerle çevrenin şekillendirilmesi olduğu söylenebilir. Şu
halde örgütsel ekolojinin çevresel seçim görüşünün tam tersine, stratejik seçim
yaklaşımında örgütün çevresini seçmesi söz konusudur. Bu yaklaşıma göre değişimin
kaynağı ise yöneticinin stratejik kararlarıdır.
Yukarıda kısaca özetlenen farklı örgüt teorilerinin uyum-seçim konusundaki bu temel
ayrışmaları, örgütsel değişim konusunda ortak bir yaklaşımın ortaya çıkmasını oldukça zor
bir hale sokmaktadır. Bu noktada ise yeni bir yaklaşım olan birlikte evrim düşüncesi,
örgütlerle çevreleri arasındaki etkileşime ve bu etkileşimlerin örgüt-çevre sistemindeki
dinamik sonuçlarına çift yönlü odaklanarak (Porter, 2006) örgütsel değişim konusunda
süregelen bu ayrışmaya farklı bir görüş açısı ve çözüm alternatifi sunmaktadır. Baum ve
Singh (1994) örgütle çevre arasındaki bu karşılıklı ilişkiyi bir geri besleme döngüsüne
benzeterek, bu geri besleme sisteminde aktörlerden birinin kabul ettiği bir değişimi, diğeri
üzerinde baskı aracı olarak kullandığını belirmektedirler.
Bu ilişki iki yönlü ve süreklidir. Çevre ile örgüt etkileşimi, aktörlerden birisi üzerinde
değişime (evrime) neden olurken; bu değişim bir geri besleme döngüsü ile diğer aktör
üzerinde baskı kurmakta ve onu da değişime (evrime) zorlamaktadır. Sonuçta örgüt ile
çevrenin etkileşimi devam ederken, her iki yöndeki geri bildirimler nedeniyle örgüt ve
çevre birlikte evrilmekte, yani değişmektedir. Bu bakış açısıyla değerlendirildiğinde
birlikte evrim, yönetsel niyetler, çevre ve kurumsal etkilerin birleşik çıktısı olarak
tanımlanabilir (Lewin ve Volberda, 1999). Birlikte evrim teorisi, değişimin etkileşimde
bulunulan bütün örgüt birimlerinde olabileceğini kabul etmektedir. Bu aşamada değişim
tekrarlamalı bir süreç olup; ne yönetsel uyumun, ne de çevresel seçimin bir sonucu
olmayabilir. Değişim, daha ziyade yönetsel niyetlerin ve kurumsal etkilerin birleşik bir
sonucudur ve en genel anlamıyla sadece uyum ya da seçim değil, ikisinin birleşimidir
(Lewin ve Volberda, 1999). Birlikte evrimin, örgütsel değişimin kaynağı konusunda
varolan uyum-seçim arasındaki çekişme konusunda bir köprü görevi yapması, örgütsel
anlamda üç önemli sonuç ortaya çıkarmaktadır (Porter, 2006).
Birincisi, yönetsel niyetlerle sistem düzenlemelerinin aynı model içerisinde olması,
birbirinden tamamen farklı teorik perspektiflerin birleştirilebileceğini ya da bir araya
getirilebileceğini göstermektedir. Bu anlamda örgütsel ekoloji kuramı ile ayrışan diğer
örgüt kuramlarının birlikte evrim perspektifi içinde uyum-seçim sorununu çözebileceği
düşünülebilir. Birlikte evrim yaklaşımı, örgüt teorilerini uyum-seçim konusunda bir araya
getirirken, hiçbir teorinin içeriğine müdahale etmemektedir (Lewin ve Volberda, 2003). Bu
bağlamda birlikte evrim düşüncesinin farklı araştırma teorilerini genişleterek farklı bir
alana uygulamaktan ziyade, yeni bir sayıltı altında birleştirdiği iddia edilebilir.
İkinci olarak örgütsel birlikte evrimin, insanın anlamlandırma ve uygulama süreçlerini
birleştirmek üzere adapte edilmiş olması yönünden biyolojik birlikte evrimden ayrıldığı
söylenebilir. Bu konuyu araştıran Malerba (2006) birlikte evrimin bilgi, öğrenme, arzu,
aktörün karakteri ve davranışları, strateji ve taktikler arasında etkileşimler içerdiğini
belirtmektedir. Her ne kadar biyolojik birlikte evrim örgütsel birlikte evrimle benzeşse de,
örgütsel birlikte evrim içerisinde insan mantığını ve iletişimi barındırmasından dolayı,
biyolojik birlikte evrimden farklılaşmaktadır. İnsanın öğrenme süreci, biyolojik canlıların
genetik değişim süresinden çok daha hızlı olduğundan, birlikte evrim sonucunda yeni
örgütsel formların ortaya çıkması, yeni biyolojik türlerin ortaya çıkması ile kıyaslandığında
çok daha kolay ve hızlı olabilecektir (Lewin, Long ve Carroll, 1999). Benzer şekilde
güven, kontrol ve öğrenmenin ortak girişim ve ittifaklardaki birlikte evrimini inceleyen
Inkpen ve Currall (2004) da öğrenmenin birlikte evrimin hızındaki rolünden
bahsetmişlerdir. Şu halde örgütsel birlikte evrimin, biyolojik türdeşiyle kıyaslandığında
çok daha hızlı olabileceği söylenebilir.
Üçüncü olarak ise birlikte evrim çalışmalarında, geleneksel mikro ve makro düzey
ayrımının bulanıklaştığı ve anlamını yitirdiği söylenebilir (Van Den Bosch, Volberda ve
Boer, 1999; Porter, 2006). Çünkü birlikte evrim sistemleri karşılıklı bağımlılık, dairesel
etkiler ve yinelenen geri bildirimler ile karakterize edilmektedir ve bir değişkendeki
değişim diğerinde değişime neden olmakta, yerleşik aktörün mikro düzeydeki faaliyetleri,
makro seviyede topluluksal etkilere yol açarken; makro düzeydeki topluluksal etkileşimler
de mikro düzeyde etkilere sebep olmaktadır. Şu halde analiz düzeyinin mikro ya da makro
seviyede tartışılması, birlikte evrim düşüncesi açısından bir anlam ifade etmemektedir.
Yönetim organizasyon alanında çok yeni bir konu olarak tartışılmaya başlanan birlikte
evrim düşüncesinin, değişimin kaynağı konusundaki uyum-seçim çatışmasına yeni ve
birleştirici bir yaklaşım getirdiği yadsınamaz bir gerçektir. İleride araştırmacıların konuya
olan ilgisi arttıkça, hiç şüphe yokki, örgütsel değişimle ilgili olarak yeni bazı kuramsal
gelişmeler de yaşanabilecektir.
ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM TÜRLERİ
Örgütlerde yaşanan değişimler çok farklı nitelik ve nicelikte olabilmektedir. Bu bölümde,
örgütlerde değişik şekillerde karşımıza çıkan örgütsel değişimlerin literatürde en sık
rastlanan türleri kısaca ele alınmaya çalışılacaktır.
Planlı Değişim – Plansız Değişim
Planlı değişim, mevcut durumu başka bir konuma getirmek amacıyla, değişim sürecinin
her safhasının önceden kararlaştırılıp planlandığı ve uygulandığı bir çabayı ifade
etmektedir. Plansız değişim ise; mevcut durumun değişmesi yönünde önceden
düşünülmediğini, dolayısıyla örgütün bir plana bağlı olmaksızın değişmesini ifade
etmektedir (Koçel, 2005: 479).
Makro Değişim – Mikro Değişim
Makro ve mikro değişim, örgütte değişime konu olan hususların büyüklüğü ile ilgili
kavramlardır. “Makro değişim örgütün tamamının bir bütün olarak değişime konu
edilmesini ifade ederken, mikro değişim; örgütün her hangi bir alt sistemimdeki değişimi
ifade etmektedir” (Koçel, 2005:480).
Ani Değişim – Zamana Yayılmış Değişim
Örgütsel değişimin gerçekleştirilme hızı ile ilgili bir konudur. Bazen örgütler, oldukça kısa
sürelerde değişimi planlayarak hayata geçirmeyi hedeflerler. Bu şekildeki değişimlere ani
değişim denir. Bazen de, planlanan değişimler belirli bir zaman fasılası içerisinde adım
adım gerçekleştirilmeye çalışılır. Bu tür değişimlere de zamana yayılmış değişim adı
verilmektedir (Nadler ve Nadler, 1997: 50).
Proaktif Değişim – Reaktif Değişim
Değişen çevre koşullarının tahmin edilmesi ve değişimin örgütler için kaçınılmaz bir hal
almadan gerekli değişikliklerin yapılmasına, bir anlamda öngörü ile hareket edilmesine
proaktif değişim adı verilmektedir. Reaktif değişimde ise, örgütlerin değişen çevre
koşullarına uyum sağlayabilmeleri, yani çevresel etkilere karşı bir çeşit tepki şeklinde
değişimler yapmaları söz konusudur (Nadler ve Nadler, 1997: 52).
Pasif Değişim – Aktif Değişim
Pasif değişim, örgütün dış çevresinde gelişen koşullara uyum sağlayabilmek için kendi
bünyesinde değişim yapmasıdır. Buna karşılık aktif değişim, örgütün yenilik yaparak dış
çevresini etkilemesi ve değiştirmesi şeklinde tanımlanabilir (Koçel, 2005:480).
Evrim Niteliğinde Değişim – Devrim Niteliğinde Değişim
Evrim niteliğindeki değişimde çevreye uyumluluk, çevreyle oluşan uzun süreli etki-tepki
davranışlarıyla değişen bütüne uyma söz konusudur (Jick ve Peiperl, 2003). Örneğin
Japonların örgütlerde uyguladıkları “Kaizen” yaklaşımı evrim niteliğindeki değişime örnek
olarak verilebilir. Bu değişim örneğinde, örgüt içerisinde işbirliği içerisinde adım adım ve
sürekli iyileştirmeler öngörülmektedir (Peker, 1995:201). Devrim niteliğindeki değişim ise,
ani, hızlı, radikal, kısa süreli, sonuçları önceden kestirilemeyen ve çevreyi de
etkileyebilecek türde bir değişim olarak tanımlanabilir (Özkara, 1999:122).
ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM MODELLERİ
Örgütler için günümüze kadar bir çok değişim modeli geliştirilmiştir. Bu değişim
modellerini çeşitli şekillerde tasnif ederek incelemek mümkündür. Bu çalışmada,
örgütlerdeki değişim modellerinin tarihsel olarak gelişimine ve içerdiği boyutlara
değindikten sonra, bu modelleri geleneksel ve planlı değişim modelleri adı altında iki
bölümde incelemenin uygun olacağı düşünülmüştür.
Örgütsel Değişim Modellerinin Gelişimi
Tarihsel gelişim süreci içerisinde örgütsel değişim modelleri Şekil-1’de görülmektedir. Bu
modellerin en eskilerinden biri Kurt Lewin’in üç aşamalı modelidir. Bu modeldeki süreçler
bir sonraki bölümde daha ayrıntılı olarak ele alınacaktır. Lewin’in değişim üzerindeki bu
çalışmaları örgüt geliştirme alanının doğmasına temel teşkil etmiştir (Ankona ve diğerleri,
2005: M8-11). Örgüt geliştirme, bireysel ve örgütsel etkililiği artırmak amacıyla,
uygulamalı davranış bilimi prensiplerini örgüte uyarlayan planlı ve sistemli bir süreçtir
(Rollinson, 2002: 673).
Şekil-1 Örgütsel Değişim Modelleri
Ankona ve diğerleri, 2005:M8-15
Bir çok örgüt 1960’lar ile 1980’ler arasında “örgüt geliştirme” esaslı değişim modellerini
kullanmışlardır. Davranış bilimi alanında tanınmış bir çok akademisyen, bu değişim
faaliyetlerinde danışmanlık görevi üstlenmiştir. Örgüt geliştirme, ilk yıllarda genellikle T-
grupları veya duyarlılık eğitimi şeklindeki örgütsel değişim uygulamaları gibi küçük-grup
aktiviteleri ile ilişkilendirilmiştir. Şu anki liderlik ve örgütsel öğrenme üzerine çalışmaların
çoğunun temelini de örgüt geliştirme araştırmaları oluşturmaktadır (Ankona ve diğerleri,
2005:M8-12).
T-Grubu; genel anlamda, belli bir konu veya kurala bağlı olmayan, küçük ve yüz yüze
gelen bir insan grubu olarak tanımlanabilir (Tokat, 1998:113). Anılan grup ya da gruplar
genel anlamda, örgüt içerisindeki yaşamış oldukları tecrübeleri kendi aralarında tartışarak
bir değişim başlatmaya yardımcı olmaktadırlar.
Duyarlılık eğitimi ise; eğitim laboratuvarlarında bireylerin kendileri tarafından geliştirilen
toplumsal kuvvetlerin etkisinde, kendileri, başkaları ve aralarındaki ilişkiler sistemi
hakkındaki bilgilerini artıracak, tutum ve davranışlarını geniş ölçüde etkileyecek ve
değiştirecek bir eğitim stratejisidir (Tokat, 1998:112). Bunun yanında, bir diğer konu olan
ve örgüt geliştirme araştırmalarıyla geliştirildiği söylenen örgütsel öğrenme; örgütün her
üyesinin bir değişim uzmanı gibi, örgütte kullanılmakta olan davranış modellerindeki
hataları bulmaları ve düzeltmek için girişimde bulunmalarıdır.
Yukarıda açıklanmaya çalışılan örgüt geliştirme şeklindeki örgütsel değişim alanının
kullandığı modellerden birisi de Beckhard ve Harris (1977) tarafından geliştirilmiş üç
aşamalı modeldir. Bu modelde odak noktası “gelecekteki durum” olan son aşamadadır.
Yani, örgüt neye benzeyecek, işler nasıl yürüyecek, değişim gerçekleştiğinde insanlar ne
yapacak şeklindeki sorulara cevap bulunmaya çalışılır. Bu aşamaya ulaşmak için “şu anki
durum” teşhis edilir ve değişim proaktif olarak yönetilerek “geçiş durumu” aşaması aşılır
(Ankona ve diğerleri, 2005:M8-12).
Örgüt geliştirme temeline dayanan bir diğer model, Tichy ve Devanna (1986)’nın
geliştirdiği üç aşamalı modeldir. Bu modelin iki önemli özelliği bulunmaktadır. Birincisi,
aşamalar ardışıktır. İkincisi de, dikkatleri, değişimi gerçekleştirecek olan değişim liderine
yoğunlaştırmasıdır. Liderin bu modeldeki bu rolü “dönüştürücü liderliktir”. Modeldeki
“Eylem I” aşamasında; değişim için ihtiyaç hissi yaratılır, değişime yönelik politik ve
kültürel direncin üstesinden gelinmeye çalışılır. “Eylem II”’de, yeni bir vizyon yaratmaya
çalışılır. Son aşama olan “Eylem III” ise, değişimin kurumsallaştırılmasıdır (Ankona ve
diğerleri, 2005: M8-13).
Bahsedilen modeldeki liderin, “dönüştürücü lider” olarak oynadığı rol, modeli
diğerlerinden farklı kılan en önemli özelliktir. Tanım olarak dönüştürücü liderler,
izleyicilerin ihtiyaçlarını, inançlarını, değer yargılarını değiştiren, örgütlerde değişim ve
yenileşmeyi gerçekleştirerek üstün performans seviyesine ulaşmayı sağlayan kişilerdir.
Bu ardışık aşamalardan oluşan değişim modeline farklı bir yaklaşım, Şekil-1’de dördüncü
sırada yer alan, klasik evrimsel model olan “Dönüşme – Seçme – Zihinde Tutma” modeli
ile gelmiştir. Bu modelin esası; örgütlerin sürekli yeni değişimlere sahne olan
çevrelerindeki “denenmiş ve doğru” olan değişimleri almaları ve kullanmalarına olanak
sağlamasıdır. Model, ayrıca, değişimin başarıya ulaşmasının, her zaman sadece yönetim
kademesi tarafından yürütülen planlı değişimle değil, örgüt içerisindeki mahalli
deneyimlerle de elde edilebileceğine işaret etmektedir (Ankona ve diğerleri, 2005: M8-13).
Son olarak, “öğrenen örgüt” konseptine dayanan, Senge ve arkadaşları (1999) tarafından
organize edilen üç aşamalı model de bir örgütsel değişim modeli olarak anılmaktadır. Bu
modelde ana amaç, örgütlerde sürekli değişim ve öğrenmeye dayanan bir anlayışın
oluşturulması ve bu anlayışın devam ettirilmesidir. Öğrenen örgütler ikinci bölümde
ayrıntılı olarak ele alınacağından, burada, öğrenen örgüt modelinin bir değişim modeli
olduğuna vurgu yapılmasıyla yetinilmektedir.
Örgütsel Değişim Modellerinin Boyutları
Bu güne kadar önerilmiş olan örgütsel değişim modelleri incelendiğinde, bu modelleri
Şekil-2’de de belirtildiği üzere “kapsam, kaynak, zaman ve süreç” olmak üzere dört
boyutta incelemek mümkündür.
Birinci boyut değişimin kapsamı ile ilgilidir. Bazı değişimler örgütdeki stratejik tasarım,
politik sistem ve kültürde gerçekleştirilen temel esasları içermesi bakımından radikal
olarak değerlendirilebilir. Diğer değişimler ise, örgütün tümünü içermeyen, kısmi
değişiklikleri içeren lokal değişiklikler olarak karşımıza çıkmaktadır (Ankona ve diğerleri,
2005: M8-15).
Şekil-2 Değişim Modellerinin Boyutları
Ankona ve diğerleri, 2005:M8-15
İkinci boyut, değişimi başlatma kaynağının, yönetim kademesi veya çalışanlar tarafından
yapılmasıyla ilgilidir. Özellikle gelişen örgüt anlayışı ile artık örgütün her üyesi değişimi
başlatabilecek bir anlayışa sahip olmaktadır. Bu nedenle günümüzde değişimin kaynağı
sadece yönetim kademesi değil; çoğu zaman çalışanlar ya da diğer paydaşlar olmaktadır.
Üçüncü değişim boyutu zaman ile ilgilidir. Örgütsel değişimin açık bir başlangıcı ve sonu
varsa bu tür değişimler belirli değişimler olarak nitelenmekte ve bu bağlamda Lewin
(1951)’in değişim modeli belirli değişime örnek olarak gösterilmektedir. Eğer değişimler
birbirini doğuracak şekilde bir devamlılık arz ediyorsa, bu tür değişimlere de sürekli
değişimler denilebilmektedir. Senge ve arkadaşları (1999) tarafından önerilen değişim
modeli sürekli değişime örnektir (Ankona ve diğerleri, 2005: M8-15).
Son olarak değişim çabalarının süreçleriyle birbirlerinden farklılık gösterebileceğini
vurgulamalıyız. Bazı değişimler çok dikkatli bir şekilde planlanır ve değişimin tüm
aşamalarında örgütü nelerin beklediği hesaplanmaya çalışılır. Beckhard ve Harris
(1977)’in modeli bu tür planlı değişime örnektir. Bazen de, değişimin açık bir haritası
yoktur ve bir hareket diğer bir harekete sebep olabilir. Buna da yine Senge ve
arkadaşlarının (1999) değişim modeli örnek teşkil etmektedir (Ankona ve diğerleri, 2005:
M8-16).
Geleneksel Değişim
Geleneksel değişim, bilimin gücünü ön planda tutarak, onun kendiliğinden değişimi
sağlayacağını varsayan bir değişim yöntemidir. Geleneksel değişimi savunanlar, yönetimi
güçlü kurmaylarla destekleyerek, bilimsel ilkeleri yaygın hale getirmekte, bilimsel danışma
politikasını geçerli kılarak değişimin gerçekleşeceğine inanmaktadırlar (Aydın, 1969’dan
aktaran Yeniçeri, 2002:188).
Ancak, değişimde bilimin rolü çağdaş değişim yöntemlerince de benimsenmesine rağmen,
bilimin kendiliğinden değişim yaratacağı biçimindeki geleneksel varsayım geçerli kabul
edilmemektedir. Bu konuda karşı çıkılan, bilimin gücü değil; bilimin kendiliğinden
değişimi sağlayacağı varsayımına yönelmedir (Bennis, 1971). Bu nedenle, değişim
modelleri geleneksel bir anlayıştan, planlı ve bilinçli olarak yürütülen bir çabaya
dönüşmüşlerdir.
Planlı Değişim
Planlı değişim, sistemi daha iyiye götürmek için bir değişme uzmanının yardımıyla,
bilinçli bir şekilde gerçekleştirilmek istenilen değişim olarak nitelenebilir (Lippitt ve
diğerleri, 1958). Bu tür değişim geniş anlamda bir kişinin, grubun, örgütün veya daha geniş
bir sosyal sistemin varolan durumu doğrudan etkilemek ve başka bir şekle dönüştürmek
için gösterdiği planlı ve amaçlı çaba olarak tanımlanmaktadır. Bu noktada, planlı değişimin
özelliklerini kısaca şu şekilde sıralayabiliriz (Dinçer, 1992:33):
Örgütü bir etkililik seviyesinden, daha üst bir etkililik seviyesine yükseltmek ve
bu seviyede tutmak amacıyla düzenlenmiş uzun süreli bir değişme programıdır.
Problem çözme ve gelişme programları için amaçlı ve açık bir kararı içerir.
Alıcı sistem ister kişi, ister grup, isterse bir örgüt veya toplum olsun, değişiklik
yapmak için hepsine uygulanabilir.
Genel olarak değişme problemleriyle ilgili bilgileri kullanma ve özel teknikleri
uygulama kabiliyetine sahip değişim uzmanı yahut profesyonel danışman kullanmayı
gerektirir.
Değişim uzmanı ile alıcı sistem arasında güç paylaşma ve işbirliğini gerektirir.
Değişikliği yürütebilmek için geçerli bilgi ve verilerden faydalanmaya çalışır.
Örgütlerde planlı değişim; denge, organik değişim ve geliştirici değişim modelleri ile
gerçekleştirilmeye çalışılmaktadır. Konunun daha iyi anlaşılabilmesi için bu modellere de
değinmekte fayda olduğunu düşünmekteyiz.
Denge modeli: Bu model, örgütsel değişimde en çok başvurulan üç değişim teknolojisi
olan; danışma, eğitim ve uygulamalı araştırmadan danışmaya öncelik vermektedir.
Danışma, örgüt sorunlarını tespit etmek, sebeplerini araştırmak ve onlara çözüm yolları
bulmak üzere örgüt dışından bir elemanın yardımını sağlamak biçiminde açıklanabilir
(Yeniçeri, 2002:191).
Şekil-3: Kurt Lewin’in Değişim Modeli
Cummings ve Worley, 1993
Denge modeline Lewin (1951)’in üç aşamalı modeli örnek olarak gösterilebilir. Şekil-3’de
görüldüğü gibi, birinci aşama olan “çözülme”de örgüt içerisindekiler değişime inandırılır.
İkinci aşamada, hareket yani “değişim” fiilen yapılır. Üçüncü aşamada ise, değişim sonucu
oluşan yeni durumun örgüt içerisinde devamlılığını sağlayacak şekilde önlemler alınır. Bu
safhaya da “yeniden dondurma” adı verilmektedir (Cummings ve Worley, 1993: 53).
Lewin’in denge modeli, tarihsel gelişim kısmında değindiğimiz gibi, günümüze kadar bir
çok araştırmacı tarafından çeşitli yönleriyle geliştirilmiş; ancak, ortak özellikleri
değişmemiştir. Denge modelinde, örgüt içerisinde değişimi teşvik eden güçler ile
sınırlayan güçlerin bir denge içerisinde olduğu ve bu dengenin değişimi teşvik eden güçler
lehine bozulması halinde, örgüt için faydalı durumun oluşturulmasıyla yeniden dengenin
sağlanması ve bu sayede değişimin gerçekleştirilmesi söz konusudur. Böylece değişim bir
döngü içerisinde devam etmektedir.
Organik değişim modeli: Bu modele, örgütleri birer mekanizma olarak gören, çevresine
kapalı, statik ve değişime karşı yetersiz özelliklere sahip mekanik örgüt düşüncesinin
yerine, organik örgütlerin tercih edilmesi düşüncesi temel teşkil etmektedir. Modelde temel
olarak örgütlerin birer canlı sistem olarak görülmesi ve değişimlerin buna göre planlanması
amaçlanmaktadır.
Bir bakıma mekanik örgütün tersi olan organik örgüt; grup içi ve gruplar arası ilişkilere
önem veren, karşılıklı güvenin bulunduğu bir örgüttür. Bu örgütte, sorumluluklar paylaşılır
ve örgüt içindeki çatışmalar pazarlık ya da problem çözme yoluyla halledilir. Bu modelde
amaç, organik sistemin özelliklerine göre kendi kendini yenileyen bir değişme stratejisi
belirlemektir (Dinçer, 1992:34).
Geliştirici değişim modeli: Günümüzde bir çok işletmede, yöneticilerin uyguladıkları
stratejiler; işletmelerin sadece rasyonel ve amaca ilişkin fonksiyonları ile üst yönetim
kademesinin çalışanların değer yargılarını, davranış ve tavırlarını ihmal etmesine sebep
olabilen bir takım bürokratik mekanizmalara dayanmaktadır. Bu durum ise sonuçta,
örgütte kişiler ve gruplar arası etkinliğin gittikçe azalması gibi olumsuz sonuçlara yol
açabilmektedir (Dinçer, 1992:35).
Modelde, örgütlerde yaşanabilecek olumsuzlukların, yönetim kademesindekilerin
yetkilerini kullanmalarına esneklik ve genişlik kazandırılmak suretiyle değişime başlangıç
noktası oluşturabileceği savunulmaktadır. Bu açıdan bakıldığında bir yönüyle, örgütsel
değişimin tepe yöneticilerinin değer yargılarını değiştirmekle gerçekleştirilebileceğinin
benimsendiği bir görüş modele hakimdir diyebiliriz (Cummings ve Worley, 1993).
ÖRGÜTLERDE GENEL OLARAK DEĞİŞEN BOYUTLAR
Örgütsel değişim modellerinde de ele aldığımız gibi; örgütlerde çok sayıda değişen boyut
karşımıza çıkmaktadır. Ancak, anılan yazın incelendiğinde, örgütlerde en çok değişen
boyutların örgütün teknolojisi, yapısı, kültürü, örgütteki işlerin yapılma biçimi, insan
ilişkileri ve çalışma koşulları olduğu görülmektedir. Bu bölümde, bu boyutlarla ilgili
değişimlerin neler olabileceğini aktarmaya çalışacağız.
Teknolojik Değişim
Teknolojik gelişmelere bağlı olarak yapılan örgütsel değişim, insanların sürekli yeni
şeyler öğrenmesine, diğer insanlarla iletişimde bulunmasına, yenilikler yapmasına ve
yapılan yenilikleri başkaları ile paylaşmasına imkan sağlamaktadır. Ayrıca teknolojik
değişimler, yeni mal ve hizmetlerin üretilmesine ve herkesin bu değişimi hissetmesine
sebep olmaktadır (Bridges, 1996:13).
Örgütlerde teknolojik değişimlerin uygulanmasıyla beraber, örgüt içerisindeki bir çok
sürecin gerçekleştirilmesinde büyük kolaylıklar sağlanmıştır. Bilgisayarlar, bilgi
teknolojileri ve özellikle otomasyon süreçleri ile bir çok işlemin yapılma süresi kısalmış;
teknolojik gelişmelerle beraber örgütler her geçen gün daha kaliteli, daha çeşitli mal veya
hizmetleri, daha hızlı, daha güvenilir ve daha ekonomik bir şekilde üretmeye
başlamışlardır. Özellikle bilgisayar teknolojisindeki gelişmelere paralel olarak örgüt
süreçlerinde yaşanan hızın, yönetim kademesine yansımaları da bulunmaktadır. Bilgi
toplama, depolama ve dağıtım teknolojilerindeki yeni ilerlemeler, günümüz örgütlerine,
karar verme sürecinde, bilginin analizi, çözümlenmesi ve fayda elde edilmesi aşamalarında
yardımcı olmaktadır.
Çeşitli alternatifler için, bilgi ve açıklamalar sunarak, karar verme aşamasında yönetime
yardımcı olan bilgisayar destekli karar destek sistemleri, yönetim tarafından alınan
kararların daha kesin, daha hızlı ve daha esnek bir hale gelmesini sağlamıştır. Alınan
kararlara örgütün her bölümünün katılımı, uygulaması ve geri bildirim alınması daha kısa
sürelerle olmaya başlamıştır.
Günümüzde teknolojide yaşanan hızlı gelişmeler, örgütlerin değişmesinde itici güç
olmaktadır. Bu değişimlere uyum sağlayamayan veya geç uyum sağlayan örgütlerin
varlıkları günden güne tehlikeye düşmektedir. Örgütlerin teknolojik olarak değişmesi artık
isteğe bağlı olmaktan çıkmış, bir zorunluluk haline dönüşmüştür. Bu zorunluluğu
yakalayan örgütler sürekli olarak teknolojilerini yenilemekte ve hatta birçokları faaliyet
gösterdikleri alanlardaki teknolojiyi bizzat yaratmaktadırlar. Bugün, en değerli şirketler
teknolojiyi üreten ve etkili olarak diğerlerine pazarlayabilen şirketlerdir. Bir evin garajında
kurulan “Google” şirketinin 30 milyar dolar olduğu günümüz rekabet ortamında teknolojik
değişimler birçok değişimin de temel nedenidir.
Yapısal Değişim
Örgüt yapısı, örgütün şeması aracılığıyla ifade edilmekte ve söz konusu yapının üç temel
bileşeni bulunmaktadır. Bunlar;
Hiyerarşik yapıdaki kademelerin sayısı ile yönetim kademesinde görevlilerin
kontrol alanlarını içerecek şekilde resmi rapor verme ilişkilerini belirtmesi,
Bireyleri birimlerde, birimleri de tüm örgüt içerisinde toplayarak gruplandırmayı
sağlaması,
Birimler arası etkili iletişim, koordinasyon ve entegrasyon çabalarını sağlayacak
sistemlerin oluşturulmasını içermektedir (Daft, 2001:86).
Günümüz örgütlerinin hepsi, yapısal olarak dikey ve yatay farklılaşmaya ihtiyaç
duymaktadırlar. Birbirlerinden ayrıldıkları konu ise; farklılaşmanın nasıl olacağı ile
ilgilidir. Burada yönetime düşen en önemli görev, örgüt ihtiyaçlarına uyacak şekilde
yapısal olarak doğru dengeyi bulmaktır. Bu dengenin araştırılması ve örgütlere
uyarlanması yapısal değişikliklere gidilmesi anlamını taşımaktadır.
Bu bağlamda, örgütün yapısında, “işbölümü ve uzmanlaşma” ilkesini esas alarak bir
değişim yapılabilir ya da “iş akışlarının değiştirilmesi” suretiyle de örgüt yapısında
değişime gidilebilir. Örgütün fonksiyonel süreçlerinde yapılan değişimler, örgütün
büyümesi veya küçülmesi yönünde alınan kararlar da yine bu türden değişimlerdir
(Yeniçeri, 2002:174).
Kültürel Değişim
Schein’a (1990) göre, örgütsel kültür buzdağına benzemektedir. Buzdağının görünen
yüzünde, örgüt üyelerinin giyim, davranış tarzları, semboller, hikayeler ve törenler gibi
görünen unsurları vardır. Buzdağının altındaki kısmında ise, örgüt üyelerinin kafalarındaki
derin değerler bulunmaktadır. Bu değerler; varsayımlar, inançlar ve düşünme süreçleri gibi
kültürün özünü oluşturmaktadır (Daft, 2001:314). İşte bu yapıdaki kültür zaman ve
yaşanan süreçlerle bir takım değişimlere uğramaktadır. Örgütlerdeki kültürel değişimin
nedenleri şu şekilde sıralanabilir;
Örgütün hayat eğrisindeki doğuş, büyüme, olgunluk ve çöküş dönemlerine ve
durumlarına göre kültürel değişimin gerekli hale gelmesi,
Kültürü yaratan varsayımların zaman içinde değiştiğinin farkına varılması,
Örgütün çevresinde oluşacak kriz sonucunda veya örgüt içerisindeki güçlerin
kültür değişimini başlatabilecek seviyeye gelmesi, kültürel değişimi tetikleyen ve adeta
iten sebepler olarak karşımıza çıkmaktadır.
Kültürel değişim, genel olarak, çalışanlarda bağlılık yaratmak, etkililiği ve verimliliği
artırmak ve örgütün çevresine uyarlanmasını sağlamak amacına dayanmaktadır. Kültürel
değişim, örgütler açısından, amaçlarını başarmaya destek olmayan değerlerin
değiştirilmesi gerektiği anlamına gelmektedir. Bir çok örgüt, artık amaçlarına ulaşmayı
engelleyen kültürlerini değiştirmektedir (Özkara, 1999:83).
Örgüt kültürünün değiştirilmesi, diğer bir ifade ile biçimsel olmayan ilişkileri değiştirmek
anlamına gelmektedir. Bu olgunun ne denli güç olduğunu söylemeye gerek yoktur. Bu
noktada grup içi ve gruplar arası ilişkilerin değiştirilmesi söz konusu olduğundan,
gruplardan bu konu ile ilgili direnişler ve savunmalarla karşılaşma ihtimali çok yüksektir
(Yeniçeri, 2002:177). Bu nedenle örgüt kültürünün değiştirilmesi, zor, ikna gerektiren,
uzun bir süreçtir. Bu bağlamda iyi planlanmayan ve yönetilmeyen kültürel değişim
süreçlerinin başarılı olması neredeyse olanaksızdır. Bu durumda yönetici pozisyonundaki
kişilerin liderlik becerileri değişimin sonucunu belirleyebilecektir.
İşin Kendisinde Olan Değişim
İş kavramı, en basit anlamıyla, yerine getirilmesi beklenen yükümlülük olarak
tanımlanabilir. Örgütte belirlenen işlerin hepi aynı derecede beceri, sorumluluk ya da
gayret istememektedir. Bir kısmı daha fazla sorumluluk isterken, bir kısmı daha fazla çaba
ve çalışma gerektirir. İşin kendisinde olan değişim denince akla, örgütlerde yapılmakta
olan işlerin içeriklerinin, yapılış biçimlerinin ve yapılma sıralarının değiştirilmesi
gelmektedir. Bazen de örgütlerdeki işlerin tümüyle değiştirilmesi söz konusu olabilir.
Örgütler, toplumsal bir fonksiyonu yerine getirdikleri ölçüde yaşamlarını devam
ettirebileceklerdir. Genellikle örgütlerin yerine getirdikleri fonksiyonları bizler, yapılan
işler olarak görürüz. Sürekli değişim içerisinde olan bir çevrenin beklentilerini
karşılayabilmek için, yapılan işlerin kalitesi, maliyeti, işin yapılma şekli ve daha bir çok
unsuru sürekli gözden geçirilip, gerekli düzenlemelerin yapılması gerekmektedir. Aksi
takdirde, örgütün rekabet üstünlüğünün ortadan kalkma durumu söz konusu
olabilmektedir. Bu nedenle işin yapılma şeklinde dünyada yaşanan her türlü değişim tüm
örgütler tarafından ciddiyetle ve yakından takip edilmek zorundadır.
İnsan İlişkilerindeki Değişim
Örgütsel değişimin temel unsurlarından birisi hiç şüphesiz insandır. Yani, iş görenler,
müşteriler, olası müşteriler, iş paydaşı olan diğer fertler ve örgütün ilgi ve etki alanı içinde
kalmış tüm insanlar, bu çerçevede, örgütler açısından örgütsel değişimin en önemli
değişkenlerinden birisi olmaktadır.
Örgüt üyelerinin yetenek, beceri, bilgi ve tutumları değişebilir. Bunun nedeni, örgüt
içindeki çalışanlara uygulanan sürekli eğitim ve kendini geliştirme çabaları olabileceği
gibi, dışarıdan bazı kalifiye elemanların örgüte dahil edilmesi de olabilir. Yani, bireylerin
değişmesi ya da değiştirilmesi yoluyla örgütün değişimine katkı sağlanabilir (Yeniçeri,
2002:177).
Örgütsel değişimi büyük ölçüde “insan”a bağlayan çeşitli görüşler mevcuttur. Bu görüş
sahiplerine göre, bir örgütü meydana getiren bireylerin, özellikle yöneticilerin yetenek ve
davranışlarında değişiklik yapmak suretiyle, örgütün tümünde istenilen değişikliklerin
sağlanabileceği belirtilmektedir (Dicle ve Dicle, 1973). Örgütsel değişimi sağlayabilmek
için örgüt içerisindeki insan ve insan davranışlarına yönelik olarak değiştirilmek,
geliştirilmek istenebilecek unsurları;
Örgüt içinde bireylerin birbirleriyle daha insancıl ilişkiler kurma yetenekleri,
İşgörenlerin örgüt hakkındaki bilgileri ve iş yapabilme yeterlilikleri,
İşgörenlerin birbirlerine karşı destek ve güven sağlama davranış ve tutumları,
İşgörenlerin değer yargıları,
İşgörenlerin grup içinde verimli olarak çalışabilme ve grubu anlama yetenekleri,
Yönetici konumundaki bireylerin işgörenlere bakış açıları ve işgörenleri
değerlendirme yöntemleri,
Çalışanların iş doyumu ve moralleri şeklinde sıralayabiliriz (Peker, 1995:6).
Çalışma Koşullarındaki Değişim
Çalışma koşullarındaki değişimle, örgütün süreçlerinde, yönetim şeklinde ve örgüt
üyelerinin her türlü fiziki çalışma koşulları ile iş güvenliği konularında karşılaşılacak
değişimler anlaşılmalıdır. Örgütü mekanik bir sistem olarak gören anlayışın çalışma
koşulları ile günümüz yönetim anlayışının çalışma koşulları arasında çok büyük farklılıklar
mevcuttur. Örgüt üyelerinin daha verimli ve etkili olarak çalışabilmesi için çalışma
koşullarındaki fiziksel unsurların yeniden yapılandırılması gerekmektedir. Bu doğrultuda,
işin yapıldığı fiziksel çevrede, bir insanın işini daha verimli ve etkili yapabilmesini
sağlayacak şekilde, sıcaklık, temizlik, ışıklandırma, gürültü, makine-araç gereç yerleşimi
gibi faktörler açısından uygun şartların oluşturulması gerekmektedir.
Fiziki çalışma koşulları ile ilgili olan bir diğer konu ergonomidir. İnsanın fiziksel ve
düşünsel yeteneklerini daha etkili ve verimli olarak kullanabilmesini sağlamak amacıyla
sürekli olarak çeşitli makine, takım ve cihazlar geliştirilmektedir. Ergonomi, bunların,
insanın özellik ve yeteneklerini dikkate alarak geliştirilmesini amaçlamaktadır.
Değişen dış çevrenin unsuru olan hukuki değişimler sonucu İşgörenlerin fiziki çalışma
koşulları ve iş güvenlikleri her geçen gün daha çok ön plana çıkmaktadır. İşgörenleri
çalışma yaşamının iş kazası riski, meslek hastalığı ve benzeri tehdit edici yönlerinden ya
da zorluklarından kurtarma konusunda da önemli değişiklikler gerekmektedir. Bu türde
yapılacak değişiklikler çoğu zaman yasal zorunluluklar olarak karşımıza çıkmaktadır.
Dolayısıyla, çalışma koşullarında yaşanan değişimin kaynağı bazen örgütün ihtiyaçları,
bazen ise ülkenin yasal zorunlulukları olabilmektedir.
ÖRGÜTLERDE DEĞİŞİME DİRENÇ
Örgütlerdeki bir çok süreçte hızlı değişim olmasına rağmen, aynı kalan, değişmeyen ve
kaçınılmaz olan tek şey, değişime direnç olgusudur. Emin olunmalıdır ki, ne zaman bir
örgütte değişim süreci başlatılsa, süreç içerisinde o değişime direnç de ortaya çıkacaktır.
Bu sebeple, değişime olan direnç ister küçük bir çalışma grubunda isterse tüm örgütte
görülsün, bu direncin üstesinden gelmek en temel sorunlardan birisi olacaktır (Goldstein,
2004:16).
“Değişme” kavramı özü bakımından her zaman tepki doğurabilecek bir nitelik
taşımaktadır. Bir makineye bile, eskiyen parçanın yenisi takıldığında, işleyişinde bir süre
aksamalar görülmektedir. Değişme insanları ilgilendirdiğinde, kuşkusuz durum çok daha
ciddi özellik gösterebilecektir (Tokat, 1998:103).
İnsanlar değişimi kabullenmeleri bakımından birbirlerinden farklıdırlar. Bir ölçüde, bu
onların belirsizliğe toleraslarına bağlıdır ve düşük toleranslı ya da yüksek derecede
belirsizlikten kaçınan birisi için değişim bilinmeyen sonuçlarından dolayı bir tehdit unsuru
olabilmektedir (Rollinson, 2002:662). Hofstede’ ye (1984) göre, insanlar için belirsizlikten
kaçınma, bilginin yetersiz olduğu veya açık olmadığı, karmaşıklığın var olduğu,
değişmelerin hızlı ve kestirilemez bir biçimde geliştiği ortamlardan duyduğu tedirginliğin
düzeyi ile ilgilidir.
Belirsizlikten kaçınmanın yüksek olduğu kültürlerde, belirsizlikten kaçınmanın düşük
olduğu kültürlere nazaran, biçimsel kurallar ve mutlak gerçeğe daha fazla gereksinim;
farklı fikir ve davranışlar sergileyen kişi ve gruplara daha az tolerans vardır. Ülkemiz de,
yine Hofstede (1984)’nin araştırmasına göre, yüksek derecede belirsizlikten kaçınan
ülkeler arasında yer aldığından, ülkemiz çalışanlarının örgütlerde yaşanan değişimlere
Batılı ülke çalışanlarına nazaran daha fazla direnç gösterme eğilimi içerisinde olduğunu
söyleyebiliriz.
Bütün bunlardan sonra herhangi bir örgütte çalışan pek çok kişinin bulunduğu durumdan
şikayetçi olsa bile, değişme olgusundan korktuğunu söyleyebiliriz (Özkan, 2005). O halde,
gelinen bu noktada değişime direnci doğal olarak karşılamak ve sebeplerinin neler
olabileceğini araştırmak yerinde olacaktır.
Değişime Direncin Sebepleri
Değişime direnç çok boyutlu ve karmaşık bir olgudur; ortaya çıkması ve sürekli olmasına
çok sayıda etken yol açmaktadır. Direnç birey, grup veya örgüt düzeyinde ortaya çıkabilir.
Örgütte herhangi bir değişiklik yapmayı amaçlayan kimsenin, değişime direncin söz
konusu üç ayrı düzeyde de ortaya çıkmasına yol açan sebepleri anlayıp çözümlemeye
çalışması adeta zorunluluk arz etmektedir (Karaer, 1990:140). Ayrıca, bu düzeylere ilave
olarak, örgütün dış müşterilerini de örgüt içerisindeki değişime direnç gösterebilecek olası
bir düzey olarak ele almak gerekebilir. Bu sebeple, bu düzeyler arasında, herhangi birini
diğerine göre önemli olarak değerlendirmek yerine, birbirlerini etkilemeleri bakımından
ele almak yerinde olacaktır. Çünkü, her düzey içinde geçerli olan, değişime direncin temel
kaynak noktalarının neler olabileceğidir.
Değişime karşı oluşabilecek tepkilerin sebeplerinin çok çeşitli olabileceği gerçeğini göz
ardı etmeden, söz konusu sebepleri geliştirdiğimiz bakış açısı ile psikolojik, sosyolojik,
ekonomik, rasyonel ve örgütsel nedenler başlıkları altında incelemenin uygun olacağını
değerlendiriyoruz.
Psikolojik sebepler: Bireyin yıllarını vererek beceri sahibi olduğu bir işin değiştirilmesi ya
da bu işin yeni bir makine ile yapılmasının bir zorunluluk halini alması, psikolojik olarak
değişime tepki doğurabilir. Çalışanlar, değişmenin kişisel ödül veya kazançlarını
götürdüğünü sanabilirler (Yeniçeri, 2002:117). Değişimin bir çok olumsuzlukları da
beraberinde getireceğini düşünerek kendilerini yaptıkları işe vermek istemeyebilirler.
Değişim çalışanlar için belirsizlik anlamına gelmektedir. Bu durum, çoğunlukla
değişimlerin gelecekteki etkileri hakkında örgüt üyelerinin yeterince bilgi sahibi
olmamalarından kaynaklanmaktadır. Hal böyle olunca, belirsizlik daima tehdit edici bir
unsur olarak direnmeyi davet etmekte (Özkan, 2005), belirsizliği aşamayan bireyler,
değişime karşı psikolojik bir duvar örmektedirler (Hussey, 1998).
Sosyolojik sebepler: Değişim çoğu zaman, iş gruplarını ve örgütün biçimsel yapısını
etkilemektedir. İş gruplarının ortadan kalkması ve işgörenlerin eski iş arkadaşlarıyla
çalışma olanaklarının ellerinden alınması değişime tepkiler doğurabilmektedir. Değişiklik
nedeniyle ya bazı servisler ya da bölümler ortadan kalkmakta ya da büyük ölçüde önemini
yitirmektedirler. Bu durum da, örgütlerdeki eski ilişkileri değiştirip yeni ilişkileri
doğurmaktadır. Mevkiini, yetkisini, prestijini ve diğer sosyal ilişkileri ile olanaklarını
kaybeden kişiler doğal olarak değişikliğe karşı direnç göstermektedirler (Eren, 1979:139).
Ayrıca, örgüt içerisinde üstlenilen rolün değişmesi de dirence sebep olabilmektedir.
Örgütsel rol, örgütsel yapı içerisinde ilişkileri anlaşılır kılan, örgüt üyelerinin mal ve
hizmet üretimi için işbirliğini sağlayan ve insanların rolleri vasıtasıyla birbirlerinin
önceden ne yapıp yapmayacaklarına imkan veren, bireysel ve toplumsal algılamalardan
etkilenen ve bu yüzden sürekli değişebilen, ancak standart olması beklenen davranıştır
(Erkenekli, 2001:47). Standart olması beklenilen örgütsel rolün değişime uğrayacağı
düşüncesi ise dirençle karşılaşabilmektedir.
Ekonomik sebepler: İşgörenleri örgütsel değişime karşı direnişe iten sebeplerden birisi de
ekonomik kaygılardır. Birey halihazırdaki gelirini, ekonomik menfaatlerini ve işini
değişme sonrasında kaybedeceği endişesiyle değişime karşı direnme içerisine girebilir.
Ekonomik menfaatleri zarar görenlerin ya da çıkarları yok edilenlerin sayısı ve gücü ne
oranda yüksek ise, örgütsel değişmeye direnme olasılığı da o oranda yüksek olacaktır
(Yeniçeri, 2002:116).
Rasyonel sebepler: Değişimin niteliği, türü ve kapsadığı süreç, tepkilerin ortaya
çıkmasında oldukça önemlidir. Bu faktörlerin menfaatlerini etkileyebileceğini düşünen
örgüt üyeleri, rasyonel bir şekilde hareket etme eğilimi içerisinde olacaklar ve direnç
göstereceklerdir.
Her değişimde örgüt üyelerinin uyumu için belirli bir zamana gereksinim vardır. Değişim
hemen başlatılır ve bu süreçte kişilere uyum süresi tanınmazsa, tepkiyle karşılaşılabilir.
Öte yandan değişimin maliyeti de önemlidir. Getirilerine oranla maliyeti çok yüksek olan
değişim planlarında ısrarlı davranmamak gerekir. Bunun da ötesinde değişimin teknik
açıdan örgüte uygunluğu da önemli olmakta; eğer bu açıdan örgüte sürekli sorun yaratacak
konular varsa, değişimin tepki görmesi adeta kaçınılmaz olmaktadır (Tokat, 1998:132).
Örgütsel sebepler: Örgütlerin geleceğinin teminatı değişmek olsa bile, örgütlerin kendi
yapısı da değişime direnç sebebi olabilmektedir (Atila, 2003:57). Her örgütün içinde
durağanlığını sağlayan sistemler vardır. Bu sistemler örgütün iç yapısını oluştururlar. İşte
örgütler bu yapıyı devamlı kılabilmek için değişime direnç gösterirler (Lawler ve Worley,
2006; Jones, 1998:520). Ayrıca, örgüt içindeki yetki, sorumluluk ve karar verici otoritenin
yeniden dağılımı veya değişimi de örgütte bir takım tepkilere sebep olabilir (Özkan, 2005).
Bu durumun değişime direnci tetikleyici etki yaratması kaçınılmazdır.
Değişime Direncin Örgütlere Etkisi
Değişime karşı direnç göstermenin örgütlere bir çok etkileri olmaktadır. Eğer bir örgütte
değişim gerçekleştirilmek isteniyorsa, örgüt üyelerinin bu değişime karşı gösterecekleri
tepkilerin de neler olabileceği değerlendirilmelidir. Buradan hareketle, çalışanların
tepkilerini dört ana noktada inceleyebiliriz.
Söz konusu ana noktalardan birincisi değişimi “kabul etme”dir ve bu evrede direnç söz
konusu değildir. İkinci tepki, yapılan değişimlere “kayıtsız” kalınması ve sadece
değişimlerin izlenmesidir. Üçüncü bir tepki olarak eğer değişimlere karşı “pasif direnç”
söz konusu ise, örgütün görevini yerine getirmesinde bir takım sıkıntılar oluşacak; örgüt
üyeleri değişime karşı olduklarını yaptıkları davranışlarla belli etmeye başlayacaklar,
işlerini ve sosyal ilişkilerini aksatabileceklerdir.
Son bir tepki olarak karşımıza çıkan “aktif direnç” ise, in belirtileri ise işe gelmeme,
bilinçli olarak yanlış yapma ya da işi sabote etme şeklindeki davranışlarla kendisini
hissettirmektedir. Bu tür davranışlara karşı alınacak önlemler, örgütlerin varlıklarını devam
ettirebilmeleri açısından son derece önemlidir. Çünkü bu noktada örgütteki faaliyetlere
karşı açıktan açığa bir engelleme söz konusudur. Eğer yönetim kademesi bu dirence tepki
göstermez ve gerekli tedbirleri almazsa, bu tepkiler diğer çalışanlarca da
benimsenebilecektir. Bu nedenle değişimin başarısı için söz konusu direncin önlenmesi
gerekmektedir.
DEĞİŞİM YÖNETİMİ
Bu bölümde, örgütsel değişimin başarılı biçimde yönetilmesi ile ilgili ana faaliyetleri ele
alacağız. Değişimin yönetimi esasları, durum ve şartlar karşısında farklılıklar göstermesine
rağmen aşağıda açıklanan temel noktalara odaklanmaktadır.
Değişim Aktivitelerinin İncelenmesi
Örgütsel değişim literatürü, değişimin yönetilmesine yoğun olarak dikkat çekmektedir.
Literatürde yer alan eserlerin çoğu, yöneticilere örgütsel değişimi nasıl planlayıp, nasıl
uygulayacaklarına dair tavsiyelerde bulunmakta ve bu süreçte uyulması gereken kuralları
göstermektedir. Bu bağlamda, geleneksel yaklaşımların, daha ziyade değişim yönetimi,
değişime direncin kaynakları ve bunların üstesinden gelmenin yolları üzerine (Kotter ve
Schlesinger, 1979: 106-114; Ricardo, 1995: 28-39), daha güncel katkıların ise, vizyon ve
istenen geleceği yaratma, örgütsel değişim için politik destek kazanma ve örgütsel
dönüşümün yönetilmesi konularına (Weisbord, 1987; Beckhard ve Haris, 1987; Beckhard
ve Pritchard, 1991) odaklandığını söyleyebiliriz.
Şekil-4 Değişim Yönetim Modeli
Porter’ın (1980) değer zinciri kavramından hareketle hazırlanan değişim yönetimi modeli
Şekil-4’ de gösterilmiştir. Model değişimi başlatıcı olay, temel süreçler ve destekleyici
süreçler olmak üzere üç ana bölümdem oluşmaktadır. Temel süreçler birbirini takip eden
altı aşamadan oluşurken; destekleyici süreçler temel süreçler uygulanırken sürekli devam
eden yedi farklı faaliyeti içermektedir. Uygulama sırasına göre düzenlenen bu aktiviteler
değişim yönetiminin etkililiğine katkıda bulunurlar.
Temel süreçler içindeki birinci aktivite, değişimin motive edilmesini, örgüt üyeleri
arasında değişim için bir hazırlık yaratmayı ve değişime gösterilen direncin üstesinden
gelmeyi içermektedir. Bu, insanların değişime ihtiyaç duyulduğunu kabul ettikleri bir
çevrenin yaratılmasını, gereken fiziksel ve psikolojik ortamın sağlanmasını kapsamaktadır.
Motivasyon, değişimin başlaması için kritik bir konudur. Zira, bu alandaki bir çok
araştırma, insanların ve örgütlerin mevcut durumu muhafaza etmek çabasında olduğunu ve
yalnızca zorunlu sebepler olduğunda değişim için istekli olduklarını göstermiştir. İkinci
aktivite ise, “vizyon yaratmak” tır. Vizyon değişim için amaç ve gerekçe sağlar ve istenen
gelecek şartları tanımlar. Söz konusu bu iki husus, planlı değişimin adeta başlangıç
noktasını oluşturur. Üçüncü aktivite değişim için politik destek geliştirmeyi içerir. Örgütler
güçlü kişileri ve grupları bünyelerinde barındırırlar. Değişimi geçekleştireceklerin,
uygulamada bu kişi ve grupların desteğine ihtiyaç duymaları kaçınılmazdır. Dördüncü
aktivite, bugünkü şartlardan istenen gelecek şartlarına doğru olan dönüşümün yönetilmesi
ile ilgilidir. Beşinci aktivite, değişim için gerekli ivmenin desteklenmesini içerir. Bu
aktivite değişim uygulamaları için kaynakların sağlanmasını, değişim temsilcileri için
destek sistemlerinin yapılandırılmasını, yeni yetenek ve kabiliyetlerin geliştirilmesini ve
değişim uygulamaları için ihtiyaç duyulan yeni davranışların pekiştirilmesini içerir. Altıncı
ve son faaliyet ise o ana kadar gerçekleştirilmiş olan değişimin kalıcı hale getirilmesidir.
Sonuçta eğer değişim kalıcı hale getirilmezse, yeniden eskiye dönüş olabilecek, bu ise tüm
çabaların boşa gitmesine yol açacaktır.
Her ne kadar değişim sürecinde odak noktası temel süreçlerde olsa da, Şekil-4’de
gösterilen her bir destekleyici aktivite, değişim yönetimi için önemlidir. Değişime olan
görece katkıları için çok az araştırma yapılmış olmasına rağmen, örgütsel değişim
planlandığı ve uygulandığı zaman bunların her biri özel dikkat ister. Şahıslar değişim için
motive olmadıkça mevcut durumun buzlarının çözülmesi oldukça güç olacaktır. Vizyonun
bulunmaması halinde de değişimin dağınık ve karışık olması muhtemeldir. Güçlü kişilerin
ve grupların desteği olmadığında değişimin engellenmesi ve belki de sabote edilmesi
muhtemeldir. Değişim süreci dikkatli biçimde yönetilmedikçe, bugünkü durumdan istenen
duruma doğru ilerleme sırasında örgüt güçlükle işleyecek; değişim ivmesini destekleme
çabaları olmadıkça bu süreçte bir takım problemler yaşanacaktır. Tüm bu temel süreçler
eğitim ve iletişimle desteklenmedikçe, herkesin tam katılımı ve değişime bağlılığı
sağlanmadıkça, güç ve duygu ile ilgili konular yönetilmedikçe değişime karşı çok sert
dirençler olabilecektir. En nihayet ise, tüm bunların başlatılması için değişimi tetikleyici
bir olay olması gerekir.
Değişimi Başlatıcı Olay
Değişimi başlatıcı olay genelde örgütün iç çevresinde gerçekleşen bir olaydır ancak bazı
durumlarda başlatıcı olaylar örgütün dış çevresinde de oluşabilir. Örneğin Türkiye’nin
Avrupa Birliği (AB) sürecindeki uyum yasaları, bazı firmalar için değişimi başlatan bir dış
tetikleyicidir. Yine, örgüt üst yönetiminin değişim yönünde alacağı kararlar, iç çevredeki
tetikleyicilerdir. Başlatıcı olay, gerçekleşmesiyle birlikte yeni görevleri ve iş akışını
başlatan bir olay olarak tanımlanabilir. Süreci tetikleyen olay tek bir olay olabileceği gibi,
birçok olay serisi de olabilir. Değişimi başlatıcı olay bazen kolaylıkla fark edilebileceği
gibi, bazen fark edilemeyebilir ve bu durumda örgüt plansız bir değişimle karşılaşabilir.
Temel Süreçler
Temel bir süreç, çoğunlukla birden fazla fonksiyonu içeren ve örgütün fonksiyonları
üzerinde belirgin etkisi olan süreçtir. Temel süreçler, stratejik olarak önemli iş süreçleridir.
Bu süreçler birbirini takip eden bir adımlar serisi oluşturur. Örneğin vizyonun
oluşturulmasından önce, değişim ihtiyacının ortaya konulmuş olması gerekir. Temel
süreçler Şekil-4’de siyah kutular içinde gösterilmiştir.
Çekirdek süreçler, önerilen modelde altı adımdan oluşmaktadır. Bunlar: (1) Değişimin
motive edilmesi, (2) Vizyon yaratma, (3) Politik desteğin geliştirilmesi, (4) Dönüşümün
yönetilmesi , (5) İvmenin desteklenmesi, (6) Değişimin kurumsal hale gelmesi.
Değişimin Motive Edilmesi
Örgütsel değişim bilinenden bilinmeyene hareketi içerir. Bu bağlamda gelecek belirsizdir
ve insanların yeteneklerini, değerlerini ve üstesinden gelme kabiliyetlerini olumsuz yönde
etkileyebilir. Bundan dolayı, örgüt üyeleri kendilerini ikna edecek zorunlu sebepler
olmadıkça genellikle değişimi desteklemezler. Benzer şekilde örgütler, mevcut durumlarını
koruma eğilimindedirler ve geleceğin belirsiz faydaları karşısında değişime direnirler.
Sonuç olarak, hareketin planlanmasında ana problem, örgütsel değişim için motivasyonun
nasıl sağlanacağıdır. Bunu başarabilmek için değişime hazırlama ve değişime direncin
üstesinden gelme konularına dikkat gösterilmesi önem arz etmektedir. Bu konuları kısaca
açıklamayı gerekli görüyoruz.
Değişime hazırlama, değişim düşüncesinin yaratılmasını ifade eder. Bu aşama, insanların
mevcut durum içindeki tatminsizlik noktalarını ortaya çıkarmayı içerir ki, böylelikle
insanlar yeni şeyleri denemek ve davranışlar göstermek için motive olurlar. Genellikle
insanlar ve örgütler ciddi bir değişime maruz kalmadan önce, derin bir şekilde yaralanma,
incinme tecrübesine ihtiyaç duymaktadırlar. Örneğin, IBM, GM ve Sears önemli değişim
programlarına maruz kalmadan önce, hayatta kalmaları, varlıklarını sürdürme açısından
önemli tehditler yaşamışlardır (Cummings ve Worley, 1997:155). Bu noktada değişim için
gerekli olan hareketin yaratılmasına yardımcı olacak adımlar, örgütleri değişim baskısına
hassaslaştırma (Tichy ve Devanna, 1986), halihazırdaki durum ile istenen şartlar arasındaki
farklılığın ortaya çıkarılması (Burke, 1987) ve değişim için güvenilir olumlu beklentiler
ifade etme (Eden, 1986: 1-13) olarak sıralanabilir.
Değişim olgusu ile değişime direncin ayrılmaz bir ikili olduğunu daha önce vurgulamıştık.
Kişisel seviyede değişim, bilinenden bilinmeyen doğru bir hareket içerdiğinden endişe
yaratabilmektedir. Bu endişenin temelinde yatan hususlar, halihazırdaki yetenek ve
çabaların yeni durumda değerli olup olmayacağı, yeni duruma kolay uyum sağlanıp
sağlanamayacağı olmakta; tüm bu ihtimaller toplandığında değişime karşı bir direnç
oluşabilmektedir. Değişime direncin üstesinden gelebilmek için birçok yöntem olmakla
birlikte temel olarak, empati ve destek, etkili bir iletişim, örgüt üyelerini değişim planlama
ve uygulama çalışmalarına dahil etme, eğitim ve zamanlama olmak üzere beş temel
yaklaşımdan söz edilebilmektedir (Kirkpatric, 1985).
Vizyon Yaratma
Değişim yönetimi için ikinci aktivite örgüt vizyonunun yaratılmasını içerir. Genellikle
vizyon, değişimin yönlendirdiği geleceği yani istenilen geleceği tanımlar. Vizyon, örgütsel
değişimleri tasarlama, yürütme ve değerlendirmeye yöneliktir ve sonuca götüren bir
istikamet sağlar. Vizyon ayrıca, değişim için gerekli olan zorlayıcı gerekçeleri sağlayarak
yürütmeye güç verir ve çabayı kıymetlendirir. Üyelere ortak hedef ve uğraş sağlar.
Bununla birlikte, eğer vizyon imkansız gibi görünüyorsa veya değişimi örgütün
yürütemeyeceği kadar büyük bir alana genişletiyorsa, bu durum üyelerin motivasyonunu
düşürebilir.
Bu yüzden birçok liderlik çerçevesinde vizyon yaratmak başarı için gerekli unsur olarak
değerlendirilir. Örgüt yönetimi veya alt birimler vizyonun etkili olmasından sorumludurlar
ve arzu edilen geleceğin tanımlanması ile bu konuda sorumluluğunun alınmasında aktif rol
almalıdırlar. Vizyon yaratmaya yönelik çalışmalarda, ulaşılmak İstenen durumun
tanımlanması ve bağlılığın güçlendirilmesi odaklanılacak ana noktalardır.
Politik Desteğin Geliştirilmesi
Örgütler farklı bakış açıları, farklı çıkarlar ve farklı ilgilere sahip grupları bünyelerinde
barındırırlar. Örneğin, atölye işçileri güvenli, yüksek ücretli iş isterken, tepe yöneticileri
örgütün yeni iş alanlarına yapacağı yeni yatırımlarla ilgilenebilirler. Pazarlama departmanı
yeni ürün geliştirmeye ilgi duyarken, üretim departmanı standart ürünlerin daha etkili
üretimini isteyebilir. Bu farklı gruplar, kıt kaynaklar ve nüfuz için birbirleriyle rekabet
ederler.
Örgüt yönetimi tarafından üretilen değişim politikaları ve uygulamalar, örgütsel değişimi
kendi istek ve beklentilerine göre yönlendirmeye çalışan gruplar arasındaki güç dengesini
tehdit edebilir. Bu durum gruplar arası çatışmayı körükleyebilir (Nadler,1987). Bu
durumda bireyler ve gruplar değişimin kendi güç ve nüfuzlarını nasıl etkileyeceği ile
yakından ilgilenecekler ve buna göre hareket edeceklerdir. Bazı gruplar, diğerleri nüfuz
kazanırken daha güçsüz olacaklardır. Gücü, değişimle tehlikeye girmiş olanlar savunmacı
hareket edecekler, mevcut durumu korumanın yollarını arayacaklardır. Diğer yandan
değişimden güç kazanan üyeler onlara saldıracaklardır. Sonuç olarak önemli örgütsel
değişimler, sıklıkla çatışan çıkarları, çarpıtılmış bilgi ve politik karmaşayı beraberinde
getirebilir.
Anılan grupların değişime desteklerini sağlanması ve örgütsel değişimin politik
dinamiklerinin yönetilmesinde ana paydaşların belirlenmesi, bunlardan hangilerinin ne
gerekçelerle değişimi destekleyecekleri ya da değişime direnç göstereceklerinin ortaya
konulması, bu bağlamda, diğerlerini etkileme gücünü ifade eden nüfuz haritalarının
oluşturulması önemli olmaktadır.
Dönüşümün Yönetilmesi
Örgütsel değişimi uygulamaya koyma, halihazır örgüt durumundan arzu edilen gelecekteki
duruma hareket etmeyi içerir. Ancak bu hareket hemen oluşmamakta; bir geçiş süreci
niteliği taşımaktadır. söz konusu geçiş, etkinlik planlaması, bağlılık planlaması ve geçiş
durumuna özgü yönetsel yapılar oluşturmayı gerektirmektedir (Beckhard ve Harris, 1987)
Etkinlik planlaması, değişime geçişin başarılı olabilmesi için belirli faaliyetler ve
olaylardan oluşan bir yol haritası yapmayı içerir. Bu planlama, geçici uyum ve farklı
değişim görevlerinin entegrasyonunu açıkça tanımlamalı, bu görevleri örgütsel değişim
hedefleri ve öncelikleri ile ilişkilendirmelidir. Etkinlik planlama aynı zamanda, en üst
yönetim onayı almalı, maliyet etkin olmalı ve değişim süreci boyunca alınan geribildirim
için esnek sahip olmalıdır.
Bağlılık planlaması ise, yapılacak değişim için gerekli olan bağlılığı, kritik insanları ve
grupları tanımlanmasını ve desteklerinin nasıl alınacağının tespitini içerir. Bağlılık
planlaması, genel olarak gelişen politik desteğin bir parçası olmasına rağmen, belirli kritik
makamların değişime bağlılıklarını elde etmek için ayrı bir yönetsel unsur olarak
değerlendirilmelidir.
Bunların yanı sıra, dönüşümün yönetimi özel yönetsel yapıların oluşturulmasını da
gerektirmektedir. Bu yönetim yapıları, değişimi desteklemek üzere, kaynakları akılcı ve
verimli kullanma, yetkinlik ve liderlik becerileri konularına odaklanılarak
oluşturulmalıdır.
İvmenin Desteklenmesi
Örgütsel değişimler devam ederken yoğunlaşılması gereken bir diğer nokta, değişime
bağlılığı ve enerjiyi devam ettirmek olmalıdır. Genellikle değişimin başlangıçtaki heyecanı
sorunlarla karşılaştıkça azalmaktadır. Değişim sürecinin başında çeşitli kişi ya da gruplar
tarafından vaad edilen destek ve katkılar alınamadığı takdirde, daha önceden bilinene geri
dönmek için örgütsel elemanlar arasında güçlü bir eğilim oluşur. Bu süreçte en önemli
konu değişim için kaynak sağlayarak, değişimi yapacaklara destek sistemleri oluşturulması
ve yeni yetenek ve kabiliyetlerin geliştirilmesi ve davranışların pekiştirilmesidir.
Değişimin Kurumsal Hale Gelmesi
Bu aşama, değişim çabalarının sonuçlarını değerlendirmek ve olumlu sonuçların
kalıcılığını sağlamak içindir. Davranış ve süreçlerdeki başarılı değişimler yeni kurallar
olarak yazılır ve değişimler kurumsallaştırılır. Değişimin kurumsallaştırılması örgüt
içindeki tüm bilginin kaydedilip saklanması demektir. Bu bilgiler gerektiğinde, çeşitli
analizler yapmak isteyen örgüt üyelerine sunulur. Aynı zamanda tüm çalışanlara, bu
değişimlerin nihai olmadığı, örgütün esnek ve sürekli değişebilen bir nitelikte olduğu
hissettirilir. Böylece bir yandan yeni yapı kurumsallaştırılırken, ileriki değişimler için de
hazırlık yapılmaya başlanır.
Destekleyici Süreçler
Aslında destek süreçleri neredeyse tüm değişim süreci boyunca kaçınılmazdır. Destek
süreçleri, temel süreçlerin gerçekleşebilmesi için gerekli olan girdileri sağlarlar. Örneğin,
bir değişimin başarı ile yürütülebilmesi için, değişime direnç noktalarını ortaya
çıkarabilecek birçok destek sürecine ihtiyaç vardır. Hammer ve Stanton (1995) değişim
yönetimi tanımında bilgi, iletişim ve eğitim olmak üzere üç değişkene odaklanmaktadır.
Bu bağlamda insanların önce değişim anlamında bilgilendirilmeleri gerekir, sonra onların
geri bildirimi gerekir ve böylece yoğun bir iletişim başlar. Son olarak çalışanların yeni
değişen iş çevresi konusunda eğitilmeleri gerekir. Bu süreçlere ilave olarak ise paydaş
tatmini ve çalışan bağlılığının sağlanması gerekir.
Önerilen modelde, destekleyici süreçler yedi adımdan oluşmaktadır. Bunlar: (1) Güç
ilişkilerini yönetme, (2) Duyguları yönetme, (3) İletişim, (4) Sürekli eğitim, (5) Tam
katılım, (6) Paydaşların tatmini, (7) Çalışan bağlılığı.
Güç İlişkilerini Yönetme
Güçle ilgili süreçlerin kontrol altında tutulması, değişimin yürütülmesinde karşılaşılan
engellerin ortadan kaldırılmasına yardımcı olur. Unutulmamalıdır ki, her değişim örgüt içi
güç ilişkilerinin yeniden tanımlanmasına yol açar. Bu ise bazı güç odaklarının, ellerindeki
gücü kaybetmemek için, değişime direnmelerine yol açar. Bu nedenle, değişimin hem
çalışanlara, hem de güç noktalarına benimsetilmesi gerekir. Bu ise etkili bir liderlikle
yapılabilecek bir konudur. Değşim liderinin bu aşamada, güç ilişkilerini sürekli kontrol
altında tutuması gerekir.
Duyguları Yönetme
Değişimle ilgili olarak çalışanların duyguları farklıdır ve kafası karışık olan bu çalışanların
sorularının, korkularının ve çekincelerinin üstünden gelinmesi gerekir. Bu yüzden
yöneticiler insanların en çok nelerden korktuğunu ortaya çıkarmak için özel raporlar
hazırlatmalı, çalışanların duygularının yönetilmesi konusunda çaba harcamalıdır. Bu
anlamda çalışanları sürekli bilgilendirme, onların duygularını yönetmeye yardımcı olur.
İnsanları bilgilendirmeden önce bir korku, belirsizlik, havada bir gerilim olabilir, ancak,
bilgilendirmeden sonra, insanlar ürkse de gidilecek yol konusunda bilgi sahibi
olduklarından, belirsizlikten duyacakları duygusal sorunlar azalacaktır.
İletişim
Kurum içinde yer alan tüm birimler arasında değişim süreci boyunca karşılıklı ve doğru
iletişim, değişimin başarısı için önemli bir faktördür. Değişim sürecinde oluşabilecek olası
direnç noktalarını önceden oluşmadan engelleyebilmek için, birçok formal ve informal
iletişim kanalının işletilmesi gerekir. Mesela firma içi intranet, firma web sitesi, firma içi
gazete, bilgilendirme toplantıları, stratejik seviye yöneticilerle seminerler ve bayilerle
düzenli toplantılar, formal kanallara örnek verilebilir. Ayrıca düzenli olarak yapılacak
toplantılarla, değişimin yönü ve ulaşılan durum konusunda her seviyedeki çalışanın
bilgilendirilmesi gerekir. Bunun dışındabirimler arasında oluşacak informal iletişim
kanalları da değişim sürecinin yürütülmesine yardımcı olabilecektir.
Sürekli Eğitim
Değişim, sürekli olarak yeni bilgi ve süreçlerin kurum içine girmesi demektir. Bazı
durumlarda bu yeni bilgi ve süreçler bazı çalışanlar için bilinmeyen, bilinmediği için
korkulan konular olarak görülebilir. İşte çalışanlar üzerinde bilmemekten kaynanlanan bu
korkunun yenilebilmesi, değişim süresince sürekli eğitimin başarı ile uygulanmasına
bağlıdır. Bu nedenle, çekirdek süreçler icra edilirken, uygulanacak sürekli eğitim
programları ile, hem çalışanların korkuları azaltılabilir, hem de ileride gerekli olacak bilgi,
beceri ve yeteneklerin çalışanlara kazandırılması sağlanabilir.
Tam Katılım
Değişimi benimsetmenin önemli süreçlerinden birisi de her aşamada değişime tam
katılımın sağlanmasıdır. B noktada, değişimin kendi fikirlerinin bir ürünü olduğunu gören
çalışanlar, bu değişim süreçlerini daha kolay benimseyecek ve kabullenecektir. Ayrıca, tam
katılım sayesinde değişim süreci hakkında herkesin bilgi sahibi olması sağlanacak ve
belirsizliğin getireceği korku engellenebilecektir.
Paydaşların Tatmini
Değişimin nihai hedefi paydaşların istek ve beklentilerinin karşılanmasıdır. Paydaşların
isteklerinden uzak bir değişim programı ne kadar başarılı olursa olsuni kurum için hiçbir
fark yaratmayacaktır. Organizasyonların varlık nedeni paydaşların tatminidir ve bu
bağlamda değişimin de her aşamada, paydaş tatminini hedeflemesi, başarı için bir ön
şarttır.
Çalışan Bağlılığı
Değişimin güdüleyicisi paydaşların istekleridir ancak değişimin sürükleyicisi çalışanların
değişim sürecine ve nihayetinde oluşan yeni örgütsel yapıya bağlılıklarıdır. Değişimin her
aşamasında çalışanların bağlılığı, bir sonraki aşama için gereklidir. Çalışanlar, değişimi bir
fiil gerçekleştiren kişilerdir ve onların bağlılığı olmadan, sürecin tamamlanması mümkün
değildir.
Bu bölümü genel olarak özetleyecek olursak özellikle vurgulamamız gereken husus,
değişimin kaçınılmaz olduğu kadar, değişime karşı direncin de kaçınılmaz olacağıdır. Bu
nedenle, örgütlerde değişimin istenen yönde olabilmesi için sürecin kontrol altında
tutulması, planlanması ve yönetilmesi gerekmektedir. Bu süreçte en önemli nokta ise etkili
liderlik uygulamaları ile çalışanları ikna etmek ve onların süreçlere katılımını sağlamaktır.
Çalışanlar, değişimin korkulacak bir düşman değil; kaçınılmaz bir fırsatlar dizisi olduğuna
inandırılmadan, değişimin yönetilmesi pek mümkün gözükmemektedir.
Günümüzün yoğun rekabet ortamında, örgütlerin hayatta kalabilmeleri, değişen piyasa ve
çevre koşullarına en kısa zamanda uyum sağlamaları ile mümkün olabilecektir. Sürekli
değişen bir çevrede yaşama çabası ise, örgütlerin büyük ve yeni problemlerle karşı karşıya
kalmalarına neden olmaktadır. Bu yeni ve baş edilmesi güç problemleri çözmenin yolu ise
bilgiye sahip olmak ve bilgiyi üretmekten geçmektedir. Bilgiyi üretmenin tek yolu ise
sürekli öğrenmedir. Şu halde “öğrenmeyen değişemez, değişemeyen ise yok olur”
düşüncesi, öğrenmeyi bireylerin ve örgütlerin temel amaçları arasına koymaktadır.
ÖĞRENME VE ÖĞRENEN ÖRGÜTLER
Doç. Dr. Nejat Basım
Prof. Dr. A. Kadir Varoğlu
Harun Şeşen
Örgütlerde yaşanan tüm değişimlerin temelinde öğrenme yatmaktadır. Öğrenmeyi
beceremeyen örgütlerin planlı, bilinçli ve yönetilen bir değişim süreci yaşamaları pek
kolay olmamakta, bu tür örgütlerde yaşanan değişim daha çok şans ve tesadüflere bağlı
olmaktadır. Bu noktadan hareketle bu bölümde, öğrenme olgusu çeşitli yönleriyle
tartışılmış, örgüt tasarımında yaşanan büyük değişim ortaya konulmuş ve bu değişimin bir
sonucu olarak öğrenen örgütler incelenmiştır.
ÖĞRENME OLGUSU
Öğrenme Kavramı
Bilgi dünyası giderek küreselleşirken, bilginin dinamik yapısı insanları, sürekli değişmeye
ve gelişmeye açık bireyler durumunda olmaya zorlamaktadır. Bilgiye ulaşmanın en kesin
ve basit yolu öğrenmedir ve öğrenme birey için ne kadar önemliyse, örgütler için de o
derece önemlidir.
Öğrenme kavramının önemi basit bir gerçeğe dayanmaktadır. Yaşamımızı sürdürebilmek
için gereksinim duyduğumuz bilgi, beceri, tutum ve davranışlarımızın çoğu öğrenerek elde
edilir. İnsan nasıl davranacağını, nasıl çalışacağını, nasıl öğreneceğini dolaylı veya
dolaysız yollarla öğrenir. Öğrenme genellikle okulla özdeş tutulmakla beraber, aslında
doğumla başlar ve yaşam boyu sürer. İnsan hayatı boyunca ihtiyaç duyduğu bilgilerin
küçük bir bölümünü okuldan alır ve bu bilgilerin çoğunluğunu yaşayarak öğrenir.
Öğrenme tüm canlı varlıkların sahip olduğu ve onları diğer varlıklardan ayıran temel
özelliklerden biridir. Her canlı doğumundan itibaren, yaşamak için çevresine uyum
sağlamak ve bu uyumu gerçekleştirebilmek için de sürekli olarak öğrenmek zorundadır.
Öğrenme, arzulanan sonuçlara erişebilmek amacıyla davranış ve eylemlerin
değiştirilmesine giden yeni bilgi ve sezgisel kavrayış kazanma sürecidir (Marquardt, 1996:
30).
Braham’a (1998: 14) göre, nasıl ki veri ile bilgi aynı şey değilse, öğrenme de bilgi edinme
ile aynı değildir. Öğrenme ancak davranışlar değiştiğinde gerçekleşebilir. İyi bir dinleyici
olmanın iletişim sürecini daha başarılı yaptığını bilebiliriz, fakat öğrenme bunun günlük
yaşam içerisinde alışkanlık halini almasından sonra gerçekleşir.
Senge’ye (1996: 22) göre öğrenmenin temelinde bir zihniyet değişikliği yatmaktadır. Senge
öğrenmeyi, günlük anlamında kullanılan bilgi edinmeden ayırmakta ve onu insanın
şimdiye kadar yapamadığı bir şeyi yapmaya muktedir hale getiren davranış ve düşünce
değişiklikleri bütünü olarak görmektedir. Senge’ye göre :
“ … gerçek öğrenme insanın özünde olan bir şeydir. Öğrenme yoluyla önceleri
hiç yapmadığınız şeyleri yapmaya başlar, dünyayı ve onunla olan ilişkimizi
yeniden algılarız. Öğrenme sayesinde yaşamın yaratıcı sürecinin bir parçası
olan kapasitemizi genişletiriz. Her birimizin içinde böylesi bir öğrenmeye karşı
büyük bir açlık vardır.”
Bazı kuramcılar öğrenmeyi, düşünce ve hareket arasında bir köprü kurarak tanımlamışlardır.
Örneğin Argyris ve Schön (1978: 4), öğrenmenin ancak yeni bilginin değişik bir davranış
biçimine dönüştürülmesiyle gerçekleşeceği fikrini savunmaktadırlar.
Bunun yanında David Kolb ise öğrenmeyi, tecrübelerin dönüştürülerek bilginin yaratıldığı
bir süreç olarak tanımlamıştır (Kim, 1993: 38). Bu tanımın iki yönünü oluşturan insanların
ne öğrendikleri ve öğrendiklerini nasıl kavramlaştıracakları ve uygulayacakları konusu
önemlidir. O halde öğrenme, insanların etkin hareketini sağlamak için hem işi yapabilme,
hem de kavramsal kapasitelerini artırmak şeklinde de tanımlanabilir (Kim, 1993: 38).
Weick (1991: 116) öğrenmenin tanımını yaparken bu olgunun aynı uyarıcıların ve farklı
cevapların birleşimi olduğunu ortaya koymuştur. Yazara göre, uyarı değişmediği halde,
performansta bir değişim söz konusuysa, öğrenme gerçekleşmiş olmaktadır. Aynı uyarıcılara
farklı cevap verildiğinde bireysel öğrenme, grup tarafından farklı uyarıcılara aynı cevap
verildiğinde ise örgütsel öğrenme gerçekleşir. Şu halde öğrenme konusunun daha iyi
anlaşılabilmesi için öğrenme seviyelerinin de tam olarak kavranması gerekmektedir.
Öğrenme Seviyeleri
Bir çok kuramcıya göre öğrenme bireyler aracılığıyla gerçekleşmektedir (Argyris ve Schön,
1978; Hedberg, 1981; Mumford, 1992; Watkins ve Golembiewski, 1995; Senge, 1996;
Probst ve Büchel, 1997). Bu nedenle örgütsel öğrenmenin gerçekleşebilmesi için öncelikle
bireysel öğrenmenin, daha sonra bireylerin oluşturduğu grup ya da takımca öğrenmenin ve
en son aşamada da takımların oluşturduğu örgüt düzeyinde öğrenmenin gerçekleşmesi
gerekir. Buradan yola çıkarak biz de öğrenme seviyelerini, bireysel öğrenme, takım halinde
öğrenme ve örgüt düzeyinde öğrenme olmak üzere üç başlık halinde inceleyeceğiz.
Bireysel öğrenme
Örgütler, bireylerden oluşan sistemlerdir, dolayısıyla bireyler, örgütsel öğrenmede kilit
role sahip elemanlar olmaktadırlar. Bireylerin bir görevi de bilgiyi örgüt dışından örgüt
içine taşımaktır. Bireyler örgütsel öğrenmede sınır ajanları olarak görev yaparlar (Argyris
ve Schön, 1978: 116). Gruplar ve örgütler bireylerden oluştuğuna göre, örgütsel
öğrenmenin gerçekleşmesi için bireysel öğrenme şarttır (Marquardt, 1996: 33). Örgütler
sadece öğrenen bireyler aracılığıyla öğrenebilirler; bununla birlikte bireysel öğrenme
örgütsel öğrenmeyi garanti etmez; ancak, bireysel öğrenme olmadan da örgütsel öğrenme
gerçekleşemez (Argyris ve Schön, 1978: 9; Fiol ve Lyles, 1985: 804; Senge, 1996: 256).
Bireysel öğrenme, belirli bir durum karşısında veya tekrarlanan bir olayda gösterilen
potansiyel davranış veya davranışlardaki değişimdir (Probst ve Büchel, 1997: 15). Buna
göre bireysel öğrenme, bireyin bilgiyi elde etmesini etkileyen bilişsel yapıların, zekasının,
tecrübesinin ve daha önce geliştirdiği, duruma özel ihtiyaç ve güdülerinin bir fonksiyonu
olarak gerçekleşmektedir.
Bir başka açıdan bakıldığında ise bireysel öğrenme tüm çalışanları bilinmeyen bir geleceğe
hazırlayan ve örgütün sürekli dönüşümünü sağlayan hayati bir unsurdur (Redding ve
Catalanello, 1994). Bu durumda, tüm bireylerin öğrenme yeteneği ve arzusu örgüt için
önemlidir. Bu anlamda kişinin kendi kendine veya iş arkadaşlarından öğrenmesi, bilgisayar
destekli öğrenme, günlük iş tecrübeleri, bazı özel projelerde yer alma ve kişisel öngörüler
bireysel öğrenme fırsatları olarak sayılabilir (Marquardt, 1996: 14).
Redding ve Catalanello’nun (1994) bireysel öğrenmeyi modellemede kullandıkları
“Deneysel Öğrenme Çarkı” üç aşamadan oluşmaktadır (Şekil-1). Birinci adım olan
“Planlama” aşamasında kişi yeni bir şey öğrenmek için plan yapar. Örneğin, otomobilin
nasıl kullanılacağını öğrenme niyetiyle, bu konudaki temel bilgilere göre “Debriyaja bas”,
“Vitesi değiştir”, “Yavaş yavaş gaza bas” gibi bir plan geliştirir. İkinci adımda kişi bu
planını uygular. Üçüncü adımda ise öğrenmeyi gerçekleştirir. Çünkü bu aşamada orijinal
planın başarılı olup olmadığını görür ve gerekirse (ki muhtemelen gerekir) planında bazı
değişiklikler yapar. Sonra yeni bir plan hazırlayarak öğrenme döngüsünü tamamlar.
Şekil-1 Deneysel Öğrenme Döngüsü
Redding ve Catalanello, 1994: 23
Kolb, bireysel öğrenmeyi, tecrübelerin dönüştürülmesi yoluyla bilgi yaratılması süreci
olarak tanımlamaktadır (Dixon, 1994: 33). Şekil-2’de görülen Kolb’un “Deneysel
Öğrenme Döngüsü”nün ilk aşamasında birey duyu organlarıyla çevredeki dünyayı fark
eder. Bu safha “Somut Tecrübe” safhasıdır. Burada kastedilen şey gerçek tecrübelerdir,
kitaplar yoluyla öğrenilen bilgi değildir. İkinci adım olan “Yansıtıcı Araştırma”
safhasında ise birey gördüklerini yansıtır. Ancak burada yansıtma kişinin tercih etmesine
bağlıdır ve bireyin kendi isteği ile gerçekleşir. Üçüncü safhada kişi öğrendiğini
isimlendirir. Son safha olan “Aktif Tecrübe” sürecinde ise, kişi kavramsallaştırdığını
bizzat test ederek öğrenmeyi tamamlar.
Şekil-2 Kolb’un Deneysel Öğrenme Döngüsü
Dixon, 1994: 33
Bireylerin öğrenmesi, özellikle içinde bulundukları ortama bağlıdır. Bireylerin öğrenme
yetenekleri, karmaşık gerçekleri algılayabilme ve açıklayabilme yetenekleri ile sınırlıdır.
Bir başka ifadeyle öğrenme, gerçekte bireylerin beyinlerinde gerçekleşse de, öğrenilenler
büyük ölçüde diğer örgüt üyelerinin bildiklerine veya örgüt çevresinde bulunan mevcut
bilgiye dayalı olacaktır (Simon, 1991: 125). Bu bağlamda Simon’a göre örgütsel
öğrenmenin önemli bir parçasını, bilginin örgüt içinde bir birey veya gruptan diğerlerine
aktarılması oluşturmaktadır. Dolayısıyla bu tanımdan hareket edildiğinde bireysel
öğrenmenin sosyal bir nitelik taşıdığı görülmekte bu da bizi grup ya da takım halinde
öğrenme konusuna götürmektedir.
Grup (Takım) Halinde Öğrenme
Hızla gelişen iş çevresinde takımlar günden güne daha fazla önem kazanmaya başlamıştır.
Ortak bir amaç için faaliyet gösteren, benzer değer, görüş ve duyguları paylaşan topluluğu
takım olarak adlandırmaktayız. Takımların en önemli özelliği yarattıkları sinerji ile ortaya
çıkan dinamizm ve yaratıcılıktır. Bu yaratıcılık ve dinamizmi önemseyen örgütler,
bünyesinde yer alan takımlara anılan yetenekleri kazandırmak için, özellikle, kalite
süreçleri planlamakta, problem çözme teknikleri ve takım yeteneklerini geliştirme
eğitimleri uygulamaktadırlar (Marquardt, 1996: 35).
Şekil-3 Takım Halinde Öğrenme Modeli
Watkins ve Marsick, 1993: 33
Örgütler daha karmaşık problemlerle yüzleştikçe, takım halinde öğrenme konusundaki
yeteneklerini geliştirme ihtiyacını daha fazla hissetmektedirler. Takımlar tam bir bütünlük
içinde düşünmeli, üretmeli ve öğrenmelidirler. Örgüt içindeki bireylerin bir araya
geldikleri her durumda takım halinde öğrenme gerçekleşmelidir.
Şekil-3’de Watkins ve Marsick’in (1993) takım halinde öğrenme modeli görülmektedir.
Modelde de görüleceği gibi, takımca öğrenme bireysel öğrenme ile örgütsel öğrenme
arasındaki köprüdür. Bireylerin, takımların ve örgütün toplam kaynaklarının ve enerjisinin
kullanılması öğrenen örgütü ortaya çıkarır.
Eğer takımlar örgütsel öğrenmeye yaptıkları katkı oranında ödüllendirilirse, takım halinde
öğrenme çok daha hızlı ve etkin olacaktır. Böylece bireylerin öğrendiklerinin örgüte
aktarımı daha kolay olacak, bilgi paylaşımı ve öğrenme ortamı gelişerek, örgüt bütününde
öğrenmenin gerçekleşmesi sağlanabilecektir.
Örgütsel Öğrenme
Günümüzün hızla değişen ve gelişen iş ve yönetim dünyasında, örgüt için düşünen bir
kişinin olması yeterli değildir. Bir kişinin tepeden her şeyi düşünmesi ve diğerlerinin de
onu izlemesi düşüncesi, artık önem ve değerini yitirmektedir (Bozkurt, 2003: 43).
Öğrenme bireyin sorumluluğu olduğu kadar grup, takım ve örgütlerin de sorumluluğudur.
Gelecekte en hızlı öğrenen örgütler, üstünlüğü ellerinde tutacak ve “dinazor” örgütleri
yarış dışına iteceklerdir (Marquardt, 1996: 15).
Örgütsel öğrenme konusundaki ilk araştırmacılardan olan Argyris ve Schön (1978: 20)
örgütsel öğrenmeyi “hataların belirlenip ortaya çıkarılması süreci” olarak tanımlamışlardır.
Argyris ve Schön’e göre öğrenme, hataların belirlenmesi ve düzeltilmesi süreci sonunda
gerçekleşir. Hata ise, arzulanan durum ile gerçekleşen durum arasındaki farktır. Bu
nedenle, öğrenme için sadece hataların oluşması ve bunların tespit edilmesi yeterli değildir.
Bunu takiben düzeltici bir eylemin gerçekleşmesi de gereklidir.
Guns ve Anundsen (1998: 16) ise örgütsel öğrenmeyi örgütün sürekliliğini, gelişimini ve
büyümesini sağlamak için bilgi, yetenek, değer ve davranış şekillerinin elde edilmesi ve
uygulanması olarak tanımlamaktadır. Guns ve Anundsen’e göre örgütsel öğrenmenin
büyük bir kısmı örgüt içerisindeki bireylerin günlük faaliyetleri içerisinde gerçekleşir.
Öğrenmenin gerçekleşmesi için kazanım, kullanım, yansıtma, değişim ve aktarım
faaliyetlerinin yer aldığı bir sürecin tamamlanması gereklidir.
McGill ve arkadaşları (1992: 6) ise örgütsel öğrenmeyi “örgütün deney, gözlem ve analizler
sonucunda edindiği tecrübelerden bir bakış açısı ve anlayış elde etme kabiliyeti ve hataları
ile başarılarını değerlendirme istekliliği” olarak; Hedberg (1981: 4) “yeni bilgi ya da
anlayışların belirlenmesi”, Huber (1991: 88) “potansiyel davranışlar dizisinde değişime
sebep olan bir enformasyon işlemi”; Hodgkinson (2000: 157) ise “uzun vadede örgütün
faydasına olacak şekilde, çalışanların birbirlerinin öğrenmelerini cesaretlendirmesi ve
desteklemesi ile oluşan bilginin bir araya gelmesi” olarak tanımlamaktadırlar.
Bir başka yaklaşıma göre örgütsel öğrenme, bireylerin sürekli olarak çevrelerini
algıladıkları ve birbirlerinin öğrenme deneyimlerini paylaştıkları bir çeşit kolektif
farkındalık sürecidir (Steward, 2001). Örgütsel öğrenme, sadece ders ortamında yapılan bir
faaliyet değil, aksine işle iç içe geçmiş bir süreçtir (Fearon ve Cavaleri, 1994). Ayrıca
örgütsel öğrenme, örgütün sadece bir bölümüne ya da belirli grup çalışanına uygulanan bir
süreç de değildir (Yeo, 2005: 371). Aksine öğrenme, çalışanların yaptığı her şeye entegre
olmuş ve ekstra bir faaliyetten öte, işin bir parçası olarak görülmelidir (Braham, 1998).
Daha dar bir perspektiften bakılırsa, örgütsel öğrenme değişim ve dönüşüm işlemleriyle
ilgilidir (Yeo, 2005: 372). Bu tür işlemler problemlere kısa dönemli çözümler bulma
çabalarından ziyade, örgütün bir bütün olarak adaptasyonuna odaklanmaktadırlar. İdeal
olarak, örgüt genelinde bir öğrenme ve gelişme, örgütün tüm üyelerinin içerisinde yer
alacağı sistematik bir yaklaşım dahilinde olmalıdır. Bir örgütün değişmesi, çalışanların
değer ve inançlarının değişmesidir. Eğer bu değişimler kolektif bir düzen içinde olursa,
örgütün bir öğrenen örgüte dönüşümü ve örgütsel öğrenmenin gerçekleşmesi sağlanabilir
(Cummings ve Huse, 1996; Harung ve diğerleri, 1999; Rothwell ve diğerleri, 1995; Yeo,
2005).
Probst ve Büchel (1997: 19) örgütsel öğrenmeyi, “örgüt içindeki bilgi ve değer sistemlerinin
değişimi ve genişlemesi; sorun çözme ve eylem kapasitelerinin geliştirilmesi ve çalışanların
ortak referans çerçevesinin değişimi” olarak tanımlamaktadırlar. Örgütsel öğrenme, bilginin
eğitim veya tecrübeyle kazanılmasından çok, örgüt içinde davranış, değer ve normların
geliştirilmesidir. Zira, örgütsel öğrenme tüm çalışanların aktif katılımını gerektiren bir
süreçtir. Yani ortak deneyimlere, kararlara ve normlara dayalıdır. Bu şekilde oluşan ortak
normlar herkes tarafından kolayca kabul edilir.
Probst ve Büchel (1997) örgütsel öğrenmenin birey ile örgüt arasında kurulacak bir köprü
ile gerçekleşeceğini belirtmektedirler (Şekil-4). Bu köprünün kurulmasında iletişim,
şeffaflık ve entegrasyon olarak sıralayabileceğimiz üç temel yapı taşı vardır. Bu yapı
taşlarından iletişim, kişiler arasındaki sağlam ilişkilerle kurulur; şeffaflık, bu iletişim
sonucu öğrenilenlerin diğer örgüt üyeleri ile de paylaşılması, entegrasyon ise oluşacak
örgüt hafızası ile bilgilerin birleştirilmesidir.
Şekil-4 Bireysel ve Örgütsel Öğrenme Arasındaki Köprü
Probst ve Büchel, 1997: 21
Dixon (1994: 5) ise örgütsel öğrenmeyi, “tüm paydaşları (hissedarlar, müşteriler, hizmet
sağlayıcılar vb.) memnun edecek şekilde, bireysel, grup ve sistem düzeyinde öğrenme
süreçlerinin bilinçli olarak kullanılması ile örgütün sürekli dönüşümünün sağlanması”
olarak tanımlamaktadır.
Şekil-5 Örgütsel Öğrenme Döngüsü
Dixon, 1994: 45
Dixon’un (1994) örgütsel öğrenme modeli Şekil-5’de gösterilen dört aşamadan
oluşmaktadır. Bu aşamaların ilki olan üretme sürecinde, tüm çalışanlar örgütün çevresini
oluşturan müşteri, tedarikçi, diğer örgütler vb. temas noktaları ile temas kurarak örgüt için
yeni bilgiler üretirler. İkinci safha ise biraz daha karışıktır. Her çalışan diğer çalışanların
sahip olduğu bilgiye ihtiyaç duyar. Dolayısıyla tüm bireylerin bilgilerinin birleştirilmesi
gerekir. Üçüncü safha ise bilgilerin yorumlanma safhasıdır. Bu aşamada farklı bireylerin
farklı soyut kavramsallaştırmaları bir araya gelerek örgüt için ortak bir yorum oluşturur.
Buradaki farklılıklar örgütsel öğrenmenin gücünü arttırır. Son safhada ise örgüt, bireylere
benzer şekilde, öğrendiği ve yorumladığı bilgiyi test ederek uygular. Bu uygulama sonucu
ise sürekli öğrenme için yeni bir girdi oluşur.
Şekil-6 Stratejik Öğrenme Döngüsü
Redding ve Catalanello, 1994: 34
Bu konuda bir başka yaklaşım da Redding ve Catalanello (1994) tarafından geliştirilmiştir.
Yazarlar öğrenen örgütlerin örgüt düzeyinde uyguladıkları öğrenme sürecini Şekil-6’da
gösterilen üç aşamada açıklamaktadırlar. İlk adım olan sürekli planlamada örgüt, sürekli
paylaşılan raporlar, esnek planlar ve stratejik yönlendirmelerle sürekli bir planlama süreci
yaşar. Bu safhada tüm örgüt çalışanları ve örgütün faaliyetinden etkilenen tüm paydaşlar
planlama sürecinde yer alırlar. İkinci adım, irticalen uygulamada ise, planlar uygulanır.
Ancak planların resmi, yazılı, detaylı prosedürlerle nasıl uygulanacağının anlatıldığı klasik
örgütlerden farklı olarak öğrenen örgütlerde, uygulama bireylerin ve takımların yaratıcı,
inisiyatif sahibi ve anlık yöntemler kullanması ile olur. Üçüncü adım olan derin yansıtma
safhasında örgüt öğrendiklerini yaptığı işin içerisinde yansıtır. Buradaki yansıtma işin
içerisindedir, doğaldır ve aslında işin yapılma yönteminin kendisidir. Öğrenme için
faaliyetlerin durması ya da ayrı bir zaman tahsisi yoktur ve yapılan iş öğrenilenleri zaten
yansıtmaktadır. Burada her bir yansıtma yeni bir planlamanın başlangıcı olarak, sürekli
planlamaya girdi sağlamaktadır.
Günümüzde en çok tartışılan konulardan birisi de örgütsel öğrenmenin nasıl gerçekleştiğidir.
Birçok araştırmacı örgütlerin aslında öğrenme yeteneğinin olmadığını, sadece örgüt
içerisindeki bireylerin öğrendiğini (Belasco, 1998) ya da örgütlerin bireyler aracılığı ile
öğrendiğini (Argyris ve Schön, 1978; Hedberg, 1981; Mumford, 1992; Senge, 1996)
belirtmektedirler. Bu araştırmacılara göre bireyler örgütsel öğrenmede birer sınır ajanı rolü
üstlenmektedirler (Argyris ve Schön, 1978: 116).
Ancak bazı araştırmacılar örgütleri süper insan (Czarniawska-Joerges, 1994: 16) olarak
tanımlamakta, bazıları “kolektif öğreniciler” olarak görmekte (Cook ve Yanow, 1993: 378)
bazıları ise örgütlerin zaman boyunca taşıdığı ve bireylerden bağımsız olan örgütsel belleğe,
kültüre ve mitolojiye sahip olduğundan söz etmektedirler (Huber, 1991).
Örtenblad (2005) ise örgütleri birer yaşayan organizma olarak değerlendirmekte ve
örgütlerin de tıpkı insanlar gibi ve onlardan bağımsız olarak öğrendiklerini söylemektedir.
Örtenblad, bireyler olmadan örgütlerin öğrenemeyeceği tezini savunanlara karşı, aslında
beyin hücreleri ve sinir hücreleri olmadan da bireylerin öğrenemeyeceğini söyleyerek, bu
tezi savunanların görüş açısıyla bakıldığında, aslında bir bireyin gerçekten öğrendiğinin de
kanıtlanamayacağını dile getirmektedir. Örtenblad, örgütlerin yerine bireylerin öğrendiğini
söyleyenlerin konuya dar ve kalıplaşmış bir çerçeveden baktıklarını iddia etmektedir.
Sonuç olarak, farklı disiplinlerin örgütsel öğrenme konusuna olan ilgisi arttıkça bu
konuların daha fazla tartışılacağı söylenebilir.
Örgütsel Öğrenme Çeşitleri
Öğrenme, canlıların yaşamında olduğu gibi, örgütsel bilgi ve davranışta da bir değişim
meydana getirir. Bu değişim süreci, bilgi ve davranış çeşitlerini değişik boyutlarda
etkilemektedir. Bu nedenle öğrenme süreci değişik biçimlerde sınıflandırılabilir (Probst ve
Büchel, 1997). Bunlardan en fazla kabul göreni Argyris ve Schön’ün (1978) tek döngülü, çift
döngülü ve ikincil (öğrenmeyi öğrenme) öğrenme şeklindeki üçlü sınıflandırmalarıdır.
Tek döngülü öğrenme
Tek döngülü öğrenme, gerçekleştirilen eyleme ilişkin kuram ya da norm hakkındaki
fikirlerin aynı kaldığı öğrenme şeklidir. Düşünme, sorgulamaya teşvik etmez. Başka bir
deyişle tek döngülü öğrenme, örgüt içerisindeki uyumsuzlukların ve yanlışlıkların mevcut
politika ve değerlerde değişiklik yapmadan bulunması ve düzeltilmesidir (Argyris, 1999:
68).
Tek döngülü öğrenmede, örgüt üyeleri, çevrelerinde meydana gelen problemleri tanımlar,
bunları giderebilmek için gerekli stratejileri geliştirir ve uygularlar. Yani örgüt, belirlenen
amaçlarına ulaşabilmek için, çevresine uyum sağlayarak sadece bir davranış değişikliği
gerçekleştirir. Şekil-7’de gösterilen tek döngülü öğrenme süreci, örgütün iç ve dış
çevresine verdiği bir tepki olarak değerlendirilebilir. Çünkü örgüt, hatalarını düzelterek,
mevcut normlarını, standart olarak belirlediği normlara ulaştırmaya çalışır (Argyris ve
Schön, 1978).
Tek döngülü öğrenmede, örgütün üyeleri; hataları bulup düzelterek çevrelerindeki
değişimlere tepki verirler, ama mevcut örgüt normlarını korurlar. Bu öğrenme düzeyi
herhangi bir düşünme ya da sorgulamayı teşvik etmez veya getirmez. Tek döngülü
öğrenmede, mevcut problemlerin çözümü için odaklanılır; ancak bu süreçte problemleri
üreten davranışlar veya anlayış incelenmez (Kalder, 1997: 25).
Şekil-7: Tek Döngülü Öğrenme
Argyris, 1999: 68
Tek döngülü öğrenmede hayatın zihni modelleri, strateji, yapılanma ve karar vermede
oldukça etkilidir (Senge, 1996: 79). Böylelikle bireyler stratejik kararları sayesinde
dünyayı etkileyecek bazı önemli atılımlar yapabilirler. Bu öğrenme çeşidinde zihni
modellerde değişim olmadığı için, bu sistem insanların yaptıkları işlerin sebebini anlamaya
çalışmasını öğretemez.
Probst ve Büchel (1997: 23) bu öğrenme şekline “uyumlandırıcı öğrenme” adını vererek
“çevreyi kavrayarak belirtilen hedef ve normlara etkin olarak uyum sağlama süreci” olarak
tanımlarlar. Bunu uyumlandırıcı öğrenme olarak nitelendirmelerinin nedeni, örgütün sadece
çevreye uyum sağlama çabası göstermesidir. Bu bağlamda örgüt üyeleri çevrelerindeki
problemleri tanımlarlar, bu problemlerle ilgilenmek için çeşitli stratejiler geliştirirler ve bu
stratejileri uygularlar. Dodgson (1993) ise tek döngülü öğrenmeyi örgütün faaliyetlerinin
temel yapısını gerçekte değiştirmeden bilgi tabanına, uzmanlıklara veya rutinlere eklenen
faaliyetlerle bir tutmaktadır. Buradaki öğrenme varolan hedeflere icra edilen hareketlerin
uyumlandırılmasından ibarettir.
Çift döngülü öğrenme
Çoğu zaman, çözülmüş gibi görünen problemler, bir süre sonra tekrar su yüzüne çıkmaya
başlarlar. Çünkü bu problemleri kökünden çözmek için gereken derin ve detaylı çabalara
yer verilmemiştir. Yani problemi doğuran temel nedenler araştırılmamıştır. Bu da
“beklenmeyen bir durum” olarak ortaya çıkmaktadır. Problemler ve çözümleri üzerinde
düşünmeden önce, problemin ne olduğu hakkında düşünmek ya da gerçekten bir problemin
olup olmadığını belirlemek gerekir. Çünkü problemler, insanların olaylara bakış açıları
doğrultusunda şekillenmektedir. Yani problemleri oluşturan, aslında insanların “zihinsel”
yani “düşünsel modelleri”dir (Senge, 1996: 193).
Şekil-8 Çift Döngülü Öğrenme
Argyris, 1999: 68
Çift döngülü öğrenme, örgütün değerlerini ve politikalarını incelemek ve sorgulamak
suretiyle hataların düzeltilmesidir. Hataları düzeltmenin iki temel yolu vardır. Bunlardan
birincisi davranışı değiştirmektir. Bu tür bir düzeltme için tek döngülü öğrenme yeterlidir.
İkincisi ise, olayın altında yatan program, yapı veya normun değiştirilmesidir. Bu durumda
çift döngülü öğrenme söz konusu olur (Şekil-8). Eğer davranışlar ve hareketler, temel
program ya da norm değiştirilmeden değişirse, yapılan düzeltme veya öğrenme ya
başarısız olacak ya da kısa zamanda kaybolacaktır (Argyris, 1995).
Çift döngülü öğrenme mevcut süreçleri izlemeye değil, örgüt kültürünün, politikalarının,
amaçlarının, stratejilerinin ve yapısının düzeltilmesine odaklanır. Çift döngülü öğrenme
örgütün bilgi tabanını, uzmanlıklarını ve rutinlerini değiştirmekle ilgilidir (Dodgson, 1993).
Böylelikle problem çözücüler sadece önlerindeki problemi çözmekle kalmaz; aynı zamanda
onunla ilgili nedensel faktörleri de geniş olarak incelerler.
Probst ve Büchel (1997: 35) bu öğrenme şeklini “yeniden yapılandırıcı” öğrenme olarak
adlandırmakta ve “örgütün norm ve değerlerinin sorgulandığı, yeni bir referans
çerçevesinin oluşturulduğu öğrenme süreci” olarak tanımlamaktadırlar. Bu öğrenme
seviyesinde odaklanılan sadece davranışların uyumlandırılması değil, daha derin bilişsel
yapıların değişimine yönelik konular olmaktadır. Bu tür öğrenmede örgütle çevresi
arasında, basit bir uyum işleminden daha kapsamlı daha belirgin değişiklikler olur.
Yeniden yapılandırıcı öğrenmede, içsel çatışmalarla da yüzleşmek gerekir. Başlangıçta
değişmez birer tabu gibi görülen örgüt normları ve değerleri sorgulanır, yeni öncelikler
konulur ve yeni değerlendirmeler yapılır. Böylelikle, örgütün değer sistemi yeniden
yapılandırılır.
Çift döngülü öğrenme, “yaratıcı” (Senge, 1996; McGill ve diğerleri, 1992), “yenilikçi”
(Bennis ve Nanus, 1985), “kavramsal” (Kim, 1993) gibi farklı isimlerle de anılmaktadır.
Fiol ve Lyles (1985: 808) ise farklı öğrenme düzeylerini “düşük düzeyli öğrenme” ve
“yüksek düzeyli öğrenme” olarak tanımlamaktadırlar. Tablo-1’de Fiol ve Lyles’in düşük
ve yüksek düzeyli öğrenmeyi nasıl karşılaştırdıkları gösterilmiştir.
Tablo-1’de de görülebileceği gibi düşük düzeyli öğrenme, eski davranış örneklerinin
tekrarlanmasına dayanır, genellikle kısa dönemlidir, yüzeyseldir, genellikle örgütün alt
kademelerinde gerçekleşir ve yapı olarak geçicidir. Bu çeşit öğrenme çok rutindir ve temel
örgütsel düzenlemeleri içermez. Yüksek düzeyli öğrenme ise yeni eylemlere ilişkin ileri
seviyede kurallar ve düzenlemeler geliştirilmesiyle ilgilidir ve genellikle örgütün üst
kademelerinde gerçekleşir. Diğer bir ifadeyle, temel normlarda, referans çerçevelerinde ve
varsayımlarda değişimi içeren tüm örgütü etkileyen öğrenmeyle ilgilidir.
Tablo-1 Düşük ve Yüksek Düzeyli Öğrenmenin Karşılaştırılması
Düşük Düzeyli Öğrenme Yüksek Düzeyli Öğrenme
Karakteristik
Özellikleri
Tekrarlarla oluşur. Rutindir. Varolan iş ve kurallar kontrol edilir. İyi anlaşılmış bir ortam vardır. Örgütün her kademesinde gerçekleşir.
Keşfetme isteği ve sezgi gücü sonucu oluşur. Rutin dışıdır. Kontrol boşluklarını giderecek farklı yapı ve kurallar geliştirilir. Belirsizliği yüksek bir ortam vardır. Çoğunlukla üst kademede gerçekleşir.
Etkileri Davranışsal sonuçlar Sezgi gücü, keşfetme yeteneği ve kolektif bilinç oluşması
Örnekler
Formel kuralların kurumsallaştırılması Yönetim sistemlerinde düzeltmeler Problem çözme becerileri kazanımı
Yeni misyon ve yön verme kuralları Gündem oluşturma yeteneği Problem tanımlama becerileri
Fiol ve Lyles, 1985: 810
İkincil öğrenme (öğrenmeyi öğrenme)
İkincil öğrenmenin temel düşüncesi, örgütün öğrenme yeteneğini geliştirmektir. Bu noktadan
hareketle ikincil öğrenmenin örgütlerin, tek döngülü ve çift döngülü öğrenmeyi nasıl
gerçekleştirdiklerini veya öğrenmeyi nasıl öğrendiklerini anlamalarına yönelik, daha derin
algılamayı gerektiren bir süreç olduğunu söylemek mümkündür (Probst ve Büchel, 1997:
36). Bu öğrenmede tartışılan ve değişen örgütün kural ve değerleridir. Şekil-9’ da görüldüğü
gibi ikincil öğrenme, örgütler tek ve çift döngülü öğrenmeyi nasıl yapacaklarını
öğrendiklerinde ortaya çıkmaktadır. Argyris ve Schön (1978), ikincil öğrenmeye:
“Bir örgüt, ikincil öğrenme yaptığı zaman üyeleri örgütsel öğrenmenin veya öğrenme
başarısızlığının önceki örnekleri üzerinde düşünür ve onları sorgular. Öğrenmeyi neyin
kolaylaştırdığını veya engellediğini keşfederler, yeni öğrenme stratejileri kurarlar, bu
stratejileri üretirler, ürettiklerini değerlendirir ve genelleştirirler. Sonuçlar bireyin
düşüncelerinde ve haritalarında kodlanır ve örgütsel öğrenme pratiklerine yansıtılır.”
ifadesiyle açıklık kazandırmaktadırlar.
Şekil-9 Öğrenmeyi Öğrenme Döngüsü
Argyris, 1999: 68
Probst ve Büchel (1997: 36) ise bu öğrenmeyi “süreç öğrenme” olarak adlandırarak,
“içgüdülerin öğrenme süreci içerisinde kazanılmasıdır, yani öğrenmeyi öğrenmedir”
şeklinde tanımlamaktadırlar. Birçok araştırmacı örgütsel öğrenme düzeylerine farklı
isimler vermiştir. Bu adlandırmalar Tablo-2’de gösterilmiştir.
Araştırmacıların çoğu bilişsel haritaların değiştirilmesinin ya da çerçevelerinin yeniden
çizilmesinin çok zor bir süreç olduğu konusunda hem fikirdirler (Hedberg, 1981; Argyris,
1999; Probst ve Büchel, 1997). Birçok durumda daha önceki bölümde de belirttiğimiz gibi
değişime karşı bir direnç vardır. Bireyler, takımlar ve örgütler çoğunlukla standart
faaliyetlerinin ve hatalarının farkında değillerdir ve değişimden korkmaktadırlar (Argyris,
1999). Çünkü yaşanan deneyimler kişi ya da gruplara değişimin belirsizlik veya karmaşa
getirdiğini göstermiştir. Bu nedenle değişime direnç gittikçe artmaktadır. Ancak, ikincil
öğrenmede referans çerçevesindeki değişim çok büyük bir önem taşır. Örgüt içerisinde,
referans çerçevesindeki değişime direnç ne ölçüde engellenebilirse ve ne kadar çok birey
veya takım bu değişimleri içsel süreçlerinde kabul ederek uygularsa, o ölçüde ikincil
öğrenme gerçekleşebilecektir. Eğer birçok örgüt üyesi yeni değer ve normları kabul ederse
ve bu kabuller takımlara da yansırsa, bu durum öğrenmeyi öğrenmenin gerçekleştiğinin
kanıtı olmaktadır (Probst ve Büchel, 1997: 35).
Tablo-2 Örgütsel Öğrenme Düzeyleri
Araştırmacı 1inci Tip Öğrenme 2nci Tip Öğrenme 3üncü Tip Öğrenme
Cangelosi ve Dill
(1965)Adaptasyon - -
March ve Olsen
(1976)Adaptasyon - -
Argyris ve Schön
(1978)Tek döngülü Çift döngülü İkincil
Duncan ve Weiss
(1979)Adaptasyon - -
Probst ve Büchel
(1997)Uyumlandırıcı Yeniden yapılandırıcı Süreç
Senge
(1990)Uyumlandırıcı - Yaratıcı
Garrat
(1990)
Operasyonel öğrenme
döngüsü
Politika öğrenme
döngüsü
Entegre edilmiş
öğrenme döngüsü
Hedberg
(1981)Uyumlandırma Dönüşümcü Değişimci
Fiol ve Lyles
(1985)Düşük seviye Yüksek seviye -
Bateson
(1981)Tip I öğrenme - İkincil öğrenme
Probst ve Büchel, 1997: 37
Örgütsel öğrenmenin önündeki engeller
Senge’ye (1996: 27) göre örgütlerin etkin bir şekilde öğrenememesi bir tesadüf değildir.
Her ne kadar çeşitli faktörler öğrenmeyi gerçekleştirecek bir altyapı oluşturmak açısından
önemliyse de; örgütlerin tasarlanma ve yönetilme biçimleri, iş tanımları ve daha da
önemlisi, insanlara öğretilen düşünme ve karşılıklı etkileşime girme biçimleri temel
öğrenme yetersizliklerinin altında yatan gerçeklerdir.
Örgütlerde öğrenmeyi engelleyen bu temel öğrenme yetersizliklerini ve bunların altında
yatan anlayışları şu başlıklar altında özetleyebiliriz (Senge, 1996):
“Pozisyonum neyse ben oyum anlayışı”: Bu anlayış çalışanların sadece kendi yaptıkları
işlere yoğunlaşmaları, başka bir anlatımla, ortaya çıkan olumsuz durumlardan kimsenin
sorumluluk duymamasını ifade etmektedir.
Düşmanı dışarıda arama: Bu anlayışın dayandığı nokta, çalışanların sadece kendi
pozisyonlarına yoğunlaşması sonucunda eylemlerin bu pozisyonun sınırlarının ötesine
uzandıklarını görememeleri ve çıkan problemlerin kaynağının dışarıda olduğunu
düşünmeleridir.
Sorumluluk üstlenme endişesi: Bu ise sorunu sistem düşüncesini göz ardı ederek, hiç
kimseyi karara katmadan çözmeye kalkmaktır. Oysa insanlar kendi sorumluluklarını
gerçek anlamda yerine getirdiklerinde çözümleri başka yerde aramaya zaten gerek
kalmayacaktır.
Olaylara takılıp kalma alışkanlığı: Eğer bu alışkanlık yerleşmişse ortaya çıkan olaylara
takılma ve onların merkezine inerek ileriye dönük uzun dönemli değişimleri göze almaktan
uzaklaşma durumları ortaya çıkmaktadır. Olaylar üzerinde gereğinden fazla yoğunlaşmak,
sadece o olayın nedenlerini ve sonuçlarını görmemizi sağlayacak, ancak altındaki temel
sorunları fark etmemizi engelleyecektir.
“Haşlanmış kurbağa” sendromu: Bu durum örgütlerin başarısızlık durumunda, hayatta
kalmaya yönelik tedbirlere süratle adaptasyon güçlüğünü ya da atalet içinde olmayı ifade
etmektedir.
Deneyimlerden öğrenme hayali: Bu anlayışın odak noktası da karşılaşılan problemlerin
çözümünde tecrübelere inanmadır. Ancak, ilerisi görülmeyen ya da tahmin edilemeyen
problemlerin çözümüne hazır olunamayacağından bu durum bir başka yetersizliği ifade
etmektedir.
Yönetici takımı miti: Bu yetersizlik noktası da kapasitesi olmayan ancak örgüt
yönetiminde yer alan üst düzey yöneticilerin kritik kararları alıp yenilikleri
gerçekleştirebileceklerine inanma olarak tanımlanabilir.
Bu ve benzeri öğrenme yetersizliklerine sahip olan çalışanlar ayrıca sorunları kabul
etmeme, sorunu görüp de görmeme, bilgiyi paylaşmama ve bilginin üretilmesini
engelleme, sorunları birbiriyle ilişkilendirememe, benzer olaylardan ders almama gibi
davranış şekillerini sergilemekte ve örgütlerdeki öğrenme iklimine zarar vermektedirler
(Kalder, 1997: 27).
Öğrenme kavramının gelişim süreci de bir değişim dizisidir. Öğrenme konusundaki bu
değişim aslında örgüt yapısındaki ve örgüt tasarımındaki büyük değişim hareketinin bir
parçası olmuştur. Günümüzde artık örgütler Frederick Taylor’un tanımladığı dar kalıpların
fazlasıyla dışına taşmış durumdadırlar. Bugün değişimin ve öğrenmenin önemini fark
eden, bu değişimi kendi içinde yaratan örgütler varlıklarını sürdürmekte, bu tür yapıları
kurabilen liderler ve yöneticiler de kabul görmektedir. Bu yapısal değişimin son halkası
öğrenen örgütler olarak karşımıza çıkmaktadır. Ancak öğrenen örgüt konusuna geçmeden,
örgüt tasarımında yaşanan ve daha önce sözünü ettiğimiz bu büyük değişime kısaca göz
atmada yarar görüyoruz.
ÖRGÜT TASARIMI VE DEĞİŞİM
Örgüt tasarımında yaşanan büyük değişime değinmeden önce örgütle neyin kastedildiğini,
örgüt tasarımının ne demek olduğunu ve örgütsel teorinin kısa tarihini incelemeliyiz. Bu
inceleme, yaşanan değişim süreçlerinin bizi nasıl öğrenen örgüt modeline götürdüğünü
anlamamıza yardımcı olacaktır.
Kavramsal Olarak Örgüt
Örgüt (organizasyon) kelimesi Yunanca “organon” yani uzuv kelimesinden gelmektedir.
Uzuv bir bütünün veya canlı bir varlığın yaşamını sürdürebilmek için gereksinme duyduğu
ve bir işlev gören parçasıdır. İşletmelerde ise organ veya uzuv bir sistemin onu amaçlarına
ulaştırmak üzere belirli faaliyetler yapmak üzere kurulmuş bir kısmı veya parçasıdır (Eren,
1993: 110). Örgüt çeşitli şekillerde tanımlanabilir. Ancak kullanılabilecek en kestirme ve
kısa tanım “Örgüt bir düzen veya düzenlemeyi ifade eder” şeklinde olabilir (Koçel, 2005:
167).
Örgüt, belirli amaçları yerine getirmek üzere, insanlar tarafından bireysel ya da grupça
kullanılan bir araçtır (Jones, 1995: 4). Bir örgüt, insanların arzu ettiği veya değer verdiği
şeyleri elde edebilmelerini sağlamak üzere, bilinçli ya da bilinçsiz olarak kolektif bilgi, değer
ve görüşlerin bir araya gelmesidir. Yani örgüt, insanların bazı ihtiyaçlarını karşılayabilmeleri
için bir değer yaratılmasıdır. Yeni teknolojiler geliştirildikçe ve yeni ihtiyaçlar ortaya
çıktıkça, yeni örgütler oluşacak; bazı ihtiyaçlar önemsizleştikçe veya karşılandıkça varolan
örgütler ya yok olacak ya da değişeceklerdir (Jones, 1995: 5). Buradan hareketle örgütün, bir
hedefi ya da hedefleri elde edebilmek için belli bir sınır dahilinde ve süre içinde, bilinçli
olarak yönlendirilen bir varlık olduğunu söyleyebiliriz (Robbins, 1990: 4).
Bir başka tanımlamaya göre örgüt, görevleri grubun üyeleri arasında dağıtan, üyeler
arasındaki ilişkiyi belirleyen ve ortak amaçlar doğrultusunda grup üyelerinin faaliyetlerini
bütünleştiren bir yapı ve süreçtir (Efil, 1996: 184). Bu tanım, görevlerin gruplandırılmasını
(örgütleme), bu görevlere uygun kişilerin yerleştirilmesini (kadrolama) ve sosyal sistem
içinde bu iki fonksiyonun bütünleştirilmesini birlikte ele almaktadır. Buradan hareketle
örgütten farklı olarak örgütleme kavramının da açıklanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.
Örgütleme veya organize etme örgüt yapısının oluşturulması ile ilgili faaliyetler topluluğunu,
bir süreci ifade etmektedir (Koçel, 2005: 167). Bu süreç:
Amaçlara ulaşmak için yapılacak işleri belirleme,
İş analizleri yardımıyla birbirlerine çeşitli bakımlardan benzer işleri bir araya
getirerek gruplandırma,
Her iş grubu için bu işleri görecek sayı ve nitelikte personeli belirleme,
Görevlendirilecek çalışanların yetenek, bilgi ve tecrübelerinin ne olması
gerektiğini belirleme,
Yönetim görevini yüklenecek çalışanların görev, sorumluluk ve yetkilerini
belirleme,
Yatay ilişki bağlarını oluşturma,
Yöneticilerin kuruluşun yakın çevresi ile olan ilişkilerinin ölçüsünü belirleme,
Yöneticiler arası rapor akışını düzenleme,
İşe uygun eleman istihdam etme safhalarını içerir (Eren, 1993: 111-112).
Bir başka deyişle örgütleme, amacı gerçekleştirmek üzere yapılacak işlerin dikey, yatay ve
mekansal olarak farklılaştırılmasını ifade eder (Andersen, 2002: 343). Böyle bir
farklılaştırma koordinasyonu gerektirecektir; dolayısıyla örgütleme, farklılaştırma ve
koordinasyonun sağlanması olarak da anlaşılabilir (Koçel, 2005: 167). Örgütleme sonucunda
oluşturulan her örgütün formal veya informal, küçük veya büyük, hiyerarşik veya hiyerarşik
olmayan, bir “yapısı” vardır.
Örgüt Yapısı
Örgüt yapısı, görevlerin ne şekilde yapılacağının, kimin kime bağlı olarak çalışacağının ve
takip edilecek formal koordinasyon mekanizmaları ile karşılıklı ilişkilerin belirlenmesidir
(Robbins, 1990: 5). Örgüt yapısının karmaşıklık, resmiyet ve merkeziyetçilik olarak
adlandırılan üç temel bileşeni bulunur.
“Karmaşıklık”, örgüt içindeki farklılaşma derecesidir. Bu farklılaşma işlerin ne derece
özelleştirildiği, örgüt hiyerarşisini oluşturan kademe sayısını ve örgütün ünitelerinin
coğrafik olarak ne kadar yayıldığını içerir. İkinci bileşen olan “resmiyet” ise, çalışanların
davranışlarını yönlendirmede örgütün üzerine inşa edildiği kural ve prosedürlerin
derecesidir. Bazı örgütler minimum standart prosedürle çalışırken; bazı örgütler
çalışanlarına neleri yapıp yapamayacaklarını ayrıntılı olarak belirtip, birçok kuralla faaliyet
göstermektedirler. Diğer bileşen olan “merkezileşme”, karar verme yetkisinin hangi
kademede toplandığını ifade eder. Bazı örgütlerde karar yetkisi son derece
merkezileşmiştir; herhangi bir konuda karar almak için bilgiler sürekli yukarı akar ve
kararlar en tepede verilir. Bazı örgütlerde ise, karar verme ademi merkezi yapıdadır. Karar
verme yetkisi hiyerarşinin her kademesine belirli oranlarda dağıtılmıştır. Bu üç temel
bileşenin hangi seviyede olacağı örgüt tasarımı konusunu ilgilendirir ve sonuçta
oluşturulan tasarım örgütün yapısı olarak karşımıza çıkar (Robbins, 1990: 6).
Örgüt Tasarımı
Örgüt tasarımı, örgüt teorisinin yönetim ayağını oluşturmaktadır. Örgüt tasarımı, örgütün
amaçlarına ulaşabilmesi için örgütün yapısının değiştirilmesi veya oluşturulması sürecidir
(Robbins, 1990: 6). Örgüt tasarımı esas itibariyle, örgütleme ile aynı anlamı taşımaktadır.
Bazen bu iki ifadenin birbirleri yerine kullanıldıkları da görülmektedir (Koçel, 2005: 170).
Bu noktada, örgüt tasarımının örgütlemeden farklı olduğuna vurgu yaparak tasarımı
yapılacak başlıca örgüt unsurlarını şu şekilde sıralayabiliriz:
Yapılacak işlerin belirlenip farklılaştırılması,
Örgüt kademelerinin sayısı,
Bölümler ve departmanlar,
Karar verme otoritesinin dağılımı,
Bilgi akış sistemi,
Fiziki birimlerin dağılımı,
Yönetici ve işgören nitelikleri.
Sıralamadan anlaşılacağı üzere örgüt tasarımı, bir örgütün yapısını oluşturan başlıca
ilişkilerin şeklini, niteliğini ifade etmektedir (McFarland, 1979: 279). Bir örgütün, yapı ve
kültürünün tasarımına önem verilmesi, örgütün rekabet yeteneğini ve farklılıkları yönetme
kabiliyetini artırması, örgütün verimliliğini artırması ve örgüte çevre üzerinde daha fazla
kontrol olanağı vermesi gibi birçok avantaj sağlamaktadır (Jones, 1995: 15).
Örgüt Tasarımının Değişen Paradigması ve Öğrenen Örgütler
Günümüz dünyasında yaşanan hızlı değişim, örgütleri öylesine etkilemiştir ki hantal
örgütler, bu değişimlere ayak uyduramaz ve varlıklarını sürdüremez hale gelmişlerdir
(Marquardt, 1996: 1). Bunun daha da ötesinde söz konusu hantal örgütler hayatlarını ya
sona erdirmişler ya da bu sonu öngörebilen yöneticiler sayesinde bölünme veya küçülme
yoluyla küçük sistemler halinde dinamizm kazanarak yeniden hayata dönmüşlerdir.
Günümüzün yönetsel sorunları eski yapı, anlayış ve bakış açılarıyla çözülemeyecek kadar
karmaşık bir durumdadır. Bugün birçok yönetici, geçmişte kullanılan bilgi, strateji,
teknoloji ve liderlik biçimlerinin; günümüzün modern, dinamik iş dünyasında
geçerliliklerini kaybettiğinin farkına varmıştır. Bu yöneticiler, iş dünyasındaki varlıklarını
sürdürebilmek için, işletmelerin öğrenme yeteneklerini arttırarak değişen ve sürekli
yenilenen çevreye uyum sağlamak zorunda olduklarının bilinciyle hareket etmektedir.
Günümüzde örgüt tasarımı kavramı giderek popülaritesini kaybetmektedir. Çünkü bu
kavram, biçimsel örgüt yapısının oluşturulmasında önceden yapılan bilinçli ve mantıklı
planlamaları ifade ederken; günümüzün çağdaş düşüncesinde, her an değişebilecek çevresel
koşullara hızla uyum sağlayabilecek süreçleri örgütlemek çok daha önemli hale gelmektedir
(Child, 2005: 6). Bugünün örgüt ve örgütleme süreçlerinde globalleşme, yeni bilgi ve
iletişim teknolojileri ile örgütte çalışan bilgi işçilerinin sayısının artması gibi faktörlerin
etkisi ile dış kaynaktan tedarik, sanal örgüt, stratejik ortaklıklar ve çok uluslu örgüt yapısı
gibi yeni kavramlar ortaya çıkmıştır (Child, 2005: 4-7). Tüm bu kavramlar içlerinde
minimum plan ve tahmin edilebilirlik barındırırken, maksimum belirsizlik ve durumsallık
içermektedirler.
Klasik örgüt teorisi ve bunun yansıması olan bürokratik yapı, durağanlığın ve belirliliğin
varolduğu ortamlarda son derece başarılı olmuştur. Ancak özellikle yirminci yüzyılın
ikinci yarısından itibaren bürokratik yapının örgütün amaçlarına ulaşmasında ve
müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanmasında çoğu zaman yetersiz olduğu
görülmeye başlamıştır (Child, 2005: 26). Örgütler, başarılı ve etkin olabilmek için çoğu
zaman bürokratik yapılarından sapmak zorunda kalmaya başlamışlar; bu nedenle örgüt
tasarımcıları büyüklük, teknoloji ve çevre gibi değişen şartlara uyum sağlayacak durumsal
yapıları ortaya koymaya çalışmışlardır.
1990’larda, özellikle gelişmiş ekonomilerde, çeşitli maddeleri işlemeye dayalı ekonomi
modelinden, bilgi akışı temelli bir yapıya geçiş başlamıştır (Child, 2005: 27). Bugün, örgüt
tasarımının karşılamak zorunda olduğu en önemli konu sürekli artan bilgi yoğunluğudur.
Çünkü, örgütlerin daha üstün bir performans sergileyebilmeleri hızlı öğrenebilme
yeteneklerine bağlıdır. Günümüzde örgüt araştırmacıları, çalışanlara kendilerini ifade etme
imkanı vererek kişisel tatmini gerçekleştirecek ve örgütsel öğrenmeye katkı sağlayarak
değişken çevre ile baş edebilecek örgüt yapıları oluşturmaya odaklanmışlardır.
Şekil-10 Örgüt Tasarımınının Değişen Paradigması
Daft, 2002: 26
Bugünün örgütlerinin; mekanik sistem temeline dayalı paradigmadan, doğal sistem
paradigmasına doğru hızla yön değiştirdiği görülmektedir (Daft, 2002: 24). Şekil-10’da da
görüleceği üzere bu değişim verimliliğe dayalı performansın öğrenmeye dayalı örgüt
yapısına dönüşümünü gerektirmektedir. Aynı zamanda bu değişim örgütlerin yapı, görev,
sistem, kültür ve stratejilerini değiştirerek onları birer öğrenen örgüte dönüşmeye
zorlamaktadır. Günümüz dünyasında çevre, durağanlık dışında her şeydir (Daft, 2002: 25).
Tüm örgütler için çevre tahmin edilemez; kompleks nitelikler ve sürprizlerle doludur. Artık
çağdaş dünyada sermaye sadece binalar, makineler ya da paradan ibaret değildir; bu
bağlamda bilişim ve bilgi daha değerlidir. Bu yeni çevrede, birçok yönetici örgütünü
“öğrenen örgüte” dönüştürmekte ve bu noktada temel değer, problem çözme ve paylaşılan
bilgi olmaktadır.
Modern öğrenen örgütlerin oluşturulması hem çalışanların hem de yöneticilerin aktif
katılımını gerektiren bir süreçtir. Bu tür örgütlerin kurulmasında işletmeler, araç ve
fırsatlar sunma sorumluluğunu üstlenirken; çalışanların sorumluluğu şirkete bağlılık
duyma ve sürekli öğrenme çabasını sürdürmek olmaktadır. Aslında öğrenen örgütlerde
öğrenme sorumluluğu bireylere, ekiplere, yönetime ve bir bütün olarak örgütün kendisine
aittir. Bu anlamda bu tür örgütleri paylaşılmış sorumluluk örgütleri olarak görmek
mümkündür. Sürekli değişen bir çevrede görev yapma zorunluluğu olan günümüz
örgütlerinin örgütsel öğrenmeyi sağlamaları ve öğrenen örgütlere dönüşmeleri doğal
gelişim ve değişim sürecinin bir sonucu olarak gözükmektedir.
ÖĞRENEN ÖRGÜT KAVRAMI
Öğrenen örgüt kavramı, bir örgütün sürekli olarak yaşadığı olaylardan sonuç çıkarması,
bunları aynı zamanda çalışanlarını geliştirebileceği bir sistem içinde değişen çevre
koşullarına adapte edebilmesi ve tüm bunların sonucunda sürekli olarak değişen, gelişen ve
kendini yenileyen dinamik bir örgüt olması anlamına gelir (Senge, 1996). Bir başka ifadeyle
bu durum örgütün canlı olmasını yani nefes almasını hayatın içinde olmasını ifade eder.
Yıllar boyunca bir çok araştırmacı “öğrenen örgüt” kavramının anlaşılmasının zorluğundan
yakınmış, açık ve net bir tanımlamaya ihtiyaç olduğunu söylemişler (Garvin, 1993;
Braham, 1998; Pedler ve diğerleri, 1991; Örtenblad, 2004) ve kendi disiplinine uygun
olarak çeşitli tanımlar yapmışlardır. Bu tanımlardan bazılarını şöyle sıralayabiliriz:
“Öğrenen bir örgüt bilginin ortaya çıkarılması, edinilmesi ve transferi ile yeni
bilgi anlayışlarının yansıtılması için davranış değiştirme becerisine sahip bir
örgüttür” (Garvin, 1993: 32).
“Öğrenen örgüt giderek hem yönettiği kuruluşu tanıyan, hem de becerisini
iyileştirip geliştiren ve her gün bir öncekinden iyi olan yönetim sistemidir”
(Özgen ve Türk, 1996: 15).
“Öğrenen örgüt, öğrenmeye öncelik verendir” (Braham, 1998: 9).
“Öğrenen bir örgüt, tüm üyelerinin öğrenmesini kolaylaştıran ve kendisini
sürekli yenileyen örgüttür” (Pedler ve diğerleri, 1991: 1).
Öğrenen örgüt bir yönetim modeli değil, yeni bir yönetim anlayışı ya da yönetim
felsefesidir (Senge, 1996). Sürekli değişim ortamında rekabetçi olabilmek ve yarıştan
kopmamak için her örgütün hem içsel işleyişini, yani süreçleri, yapıları ve sistemlerini
yönetebilmeyi; hem de örgüt dışında meydana gelen değişikliklere ayak uydurabilmeyi ya
da kendini uyarlamayı öğrenmesi gerekir.
Öğrenen örgütlerin doğuşunda, yönetim biliminde yaşanan bilgi birikiminin önemli bir
rolü bulunmaktadır. McGill ve Slocum (1993: 68-73) yaptıkları çalışmalarda öğrenen
örgütlerin gelişimini incelerken, yönetim bilimine de paralel olarak, bazı saptamalarda
bulunmuşlar ve öğrenen örgütlerin gelişimini bilen, anlayan, düşünen ve öğrenen örgütler
şeklinde adlandırarak dört aşamada incelemişlerdir. Bu noktada, konunun daha iyi
anlaşılabilmesi için anılan aşamaları kısaca açıklanmayı gerekli görüyoruz.
Bilen Örgütler: Bilen örgütler, örgüt modelinin en eski olanıdır. Daha önce de ifade
edildiği gibi klasik örgüt şekillenmesinde önemli rol oynayan Frederick W. Taylor, Henri
Fayol, Marx Weber gibi yönetim teorisyenlerinin ve yaptıkları çalışmaların özünde “her
yer ve her şartta en iyi tek bir yol” bulunduğu fikri yatmaktaydı. Bir işi yapmak, çalışanları
yönetmek ve görevleri organize etmek için tek bir doğru yol bulunmaktaydı ve bu en iyi
yol ancak yönetici tarafından bilinebilirdi. Bu nedenle, bu tür örgütler bilen örgütler olarak
adlandırılmıştır. Yüksek kontrol, zorla sağlanan mutabakat, rutin davranışlar ve riskten
kaçınan yapıları ile bilen örgütler adeta öğrenme özürlüdürler. Tüm öğrenilen, yaşanılan
tecrübelerdir ve eski “tek yol” artık “örgütün yolu” olmuştur. Bu tür örgütler ancak
esnekliğin bir ihtiyaç olmadığı ortamlarda başarılı olabilirler.
Anlayan Örgütler: Bilen örgütler zaman geçtikçe işlevini daha farklı şekilde yapmaları
gerektiğini anlamışlardır. Özellikle 1980’lerde yabancı rekabetin artması, tüketicilerin
değişen talepleri ve teknolojideki sürekli gelişme örgütleri en iyi tek bir yol arayışından
farklı yönlere doğru yönlendirmeye başlamıştır. 1980’lerde örgüt kültürü, örgütleri
yönlendiren temel faktör haline gelmiştir. Örgüt kültürü ile birlikte örgütün değer verdiği
temel değerler daha iyi anlaşılmaya başlamıştır. Anlayan örgütlerin temel felsefesi, “örgüt
değerlerinin tüm çalışanlar tarafından anlaşılmasını ve uygulanmasını sağlamak” olmuştur.
Bu örgütlerde, çalışanlar davranışlarında örgütün kültürünü kendilerine rehber edinirler.
Ancak, sadece kendi değerlerine uyan çevresel değişikliklerle baş edebileceklerinden, ani
ve beklenmedik değişiklikler bu tür örgütlerde öğrenme yaratmaz.
Düşünen Örgütler: Düşünen örgütler, problemler bulmaya çalışan, yeni çözümler
üretmeyi deneyen ve gelecekte doğabilecek problemleri bugünden düşünerek çözüm
yolları bulmaya çalışan örgütlerdir. Ancak düşünen örgütler sadece problemin belirlenmesi
ve çözülmesi üzerinde yoğunlaşmışlardır. Oysa önemli olan, problemleri doğuran
nedenlerin belirlenmesi ve onların giderilmeye çalışılmasıdır. Düşünen örgütlerin temel
felsefesi “eğer bozuksa hızlı bir şekilde onar, ama nedenler üzerinde düşünme” görüşüne
dayanmaktadır.
Öğrenen Örgütler: Öğrenen örgütlerin temel felsefesi, paydaşlardan öğrenebileceğinin en
fazlasını öğrenmektir. Bu tür örgüt her fırsatta öğrenme yollarını arar, paydaşları ile sürekli
iletişim kurarak, onlarla arasında bir öğrenme ve öğretme ilişkisi geliştirir. Öğrenen bir
örgütte yöneticinin en önemli sorumluluğu, öğrenmeyi teşvik eden bir örgüt iklimi yaratmak
ve bunu sürdürmektir.
Öğrenen örgütler; bilen, anlayan, düşünen örgütlerle kıyaslandığında, aralarındaki en büyük
farklılık değişime yaklaşımlarından kaynaklanmaktadır. Öğrenen örgütlerde değişim sürekli
bir olgu olarak algılanmaktadır. Bu bağlamda değişim, öğrenmeyi yönlendiren veya
gerçekleştirilen temel girdi ve öğrenme için yeni bir fırsat olarak düşünülmektedir.
Marquardt (1996: 2) öğrenen örgütleri, değişen bir çevre içerisinde kendilerini sürekli
olarak bilgiyi daha iyi yöneten, teknolojiyi kullanan, çalışanlarını güçlendiren ve öğrenme
yeteneğini geliştiren bir yapıya dönüştüren örgütler olarak tanımlar. Daha hızlı öğrenen
örgütler, daha çabuk adapte olacaklardır ve dolayısıyla global iş dünyasında belirgin
stratejik avantajlar elde edeceklerdir. Bu tür örgütler daha fazla bilgi edinecek, esnek, hızlı
ve güçlü olacak, değişen çevre koşullarına süratle uyum sağlayarak hem çalışanlarını hem
de paydaşlarını daha fazla memnun edeceklerdir. Öğrenen örgüt olarak
adlandırabileceğimiz bu yapıların bazı belirgin özelliklere sahip olacaklarını söyleyebiliriz.
Bu özellikler;
Çevresel etkilere çok daha kolay tepki gösterme ve uyum sağlama,
Yeni ürün, süreç ve hizmet gelişiminin artması,
İşbirliği yapılan ve rekabet edilen örgütlerden daha fazla öğrenme,
Örgüt içinde bilginin bir bölümden diğerine aktarım hızının artması,
Hatalardan daha etkin bir şekilde dersler çıkarma,
Örgütün her seviyesinde çalışanların en verimli şekilde kullanılması,
Stratejik değişiklikler için gereken zamanın azalması,
Örgütün görev yaptığı her alanda sürekli gelişimin özendirilmesi olarak
sıralanabilir (Marquardt, 1996).
Öğrenen örgüt kavramının şekillendirilmesinde hiç şüphesiz Senge’nin (1996) büyük bir
rolü vardır. Senge, öğrenen örgütleri “İnsanların gerçekten arzuladıkları sonuçları
yaratmak için kapasitelerini sürekli geliştirdikleri, yeni ve gelişimci düşüncenin beslendiği,
ortak arzuların serbest bırakıldığı ve kişilerin sürekli öğrendikleri yerler” olarak
tanımlamaktadır.
Senge (1996: 14-21) öğrenen örgütlerin, kişisel ustalık, zihni modeller, paylaşılan vizyon,
takım halinde öğrenme ve sistem düşüncesi olmak üzere hayati önem taşıyan beş temel
disipline sahip olmaları gerektiğini belirtmektedir. Bu temel disiplinler kısaca şu şekilde
açıklanmaktadır:
Kişisel ustalık: Kişisel görme ufkuna sürekli olarak açıklık kazandırma ve derinleştirme,
enerjiyi odaklama, sabır ve kararlılığı geliştirme ve gerçekliğin objektif olarak görülmesidir.
Kişisel ustalık, öğrenen örgütün temel taşı ve manevi temelidir.
Zihni modeller: Kişinin kendi düşünce yollarını ve analiz yöntemlerini oluştururken,
başkalarından gelecek etkilere ve önerilere kendisini daha açık hale getirmesidir. Zihni
modeller, dünyaya nasıl bir anlam verildiğini belirtmekle kalmamakta aynı zamanda kişilerin
eylemlerine yön vermektedir.
Paylaşılan vizyon: Geleceğe ait paylaşılan bir tablonun ortaya konulması ve tüm
çalışanların ortak inanç ve değerler etrafında birleşerek kendilerini örgüte adamalarının ve
katılımcı olmalarının sağlanmasıdır.
Takım halinde öğrenme: Örgüt içinde kişisel veya takım olarak öğrenmeyi engelleyici
çatışma, savunma ve diğer olumsuz etkileşim kalıplarının etkisinin yok edilmesi, bu konuda
beceri ve alışkanlıkların geliştirilmesidir.
Sistem düşüncesi: Birbiriyle ilişkisi olan faaliyetler arasındaki görünmeyen bağlantıları
görebilme ve birbirlerine yaptıkları etkileri anlaşılabilir hale getirme becerisinin
geliştirilmesidir. Sistem düşüncesi bu özelliğiyle öğrenen örgüt disiplinlerini bir araya
getiren yapıdır.
Şekil-11 Öğrenen Örgütün Beş Disiplini
Barutçugil, 2004: 148
Senge (1990)’ye göre, gerçek anlamda bir öğrenen örgüt vizyonuna ulaşabilmek için bu beş
disiplinin bir araya gelmesi çok önemlidir. Şekil-11’de görüldüğü gibi, bu beş disiplini bir
araya getiren bir model ortaya koyarsak paylaşılan vizyon ve zihni modellerle çalışma
disiplinleri diğer disiplinleri bütünleştiren boyutlar olarak göze çarpmaktadır (Barutçugil,
2004). Ancak, hem bu disiplinlerin teker teker uygulanması hem de birleştirilmesi çok zor
bir süreçtir. Marquardt (1996) bu aşamada altıncı bir disiplin olarak “diyalog”un önemini
vurgulamaktadır. Yüksek kaliteli ve seviyeli bir iletişim olan diyalog dinlemeyi ve
paylaşmayı sağlar. Bu sayede disiplinlerin bir araya gelmesi kolaylaşır. Aksi durumda, yani
diyaloğun olmadığı bir ortamda öğrenen örgüt yapısının kurulması kolay olmayacaktır.
Öğrenen Örgüt Oluşturma Süreci
Öğrenen örgütle ilgili yazın incelendiğinde Argyris ve Schön (1978), Senge (1996) ve Huber
(1991) gibi araştırmacıların konuya olan ilgilerinin daha çok düşünce boyutunda kaldığı,
uygulamalı bir araştırma sonucunun ya da bir yol haritasının sunulmadığı görülmektedir.
Ancak, öğrenen örgüt kavramının sadece düşünsel olarak kavranması, bir öğrenen örgütün
nasıl oluşturulabileceği sorusuna cevap veremez. Bu nedenle öğrenen örgüt yazınının
temelini oluşturan düşünürlerin yanı sıra, öğrenen bir örgütün nasıl oluşturulabileceğine dair
yol haritası çizen ya da uygulamalı çalışmalar yapan araştırmacıların da incelenmesi gerekir.
Bu araştırmacılardan biri olan Garvin (1993: 80) öğrenen örgütü “bilgiyi yaratma, elde etme
ve transfer etmede uzmanlaşmış; örgütsel davranışlarını yeni bilgi ve inançlarını yansıtacak
şekilde değiştirmiş örgüt” olarak tanımlamaktadır. Garvin’e göre öğrenen örgüte ulaşmak
için sistematik problem çözme, yeni yaklaşımlarla tecrübe kazanma, kendi tecrübelerinden
ve geçmişinden öğrenme, diğerlerinin tecrübe ve başarılı uygulamalarından öğrenme ve
bilgiyi örgüt içerinde hızla ve etkin bir şekilde yayma olarak ifade edilen beş adımlık bir yol
izlenebilir:.
Sistematik problem çözme, Garvin (1993)’nin modelinin ilk basamak olup daha çok kalite
hareketleri ile ortaya çıkan bilimsel düşünme ve verilerle hareket etme fikrine dayanır. Bu
anlamada tahminler yerine bilimsel yöntemlere güvenme, varsayımlar yerine verilerle
hareket etme ve verileri düzenlemek için basit istatistiksel teknikleri kullanma prensiplerini
içerir. Bu noktada, öğrenme için önemli olan doğruluk ve kesinliktir. Çalışanlar, sistematik
problem çözme sayesinde, düşüncelerinde daha disiplinli olacak ve detaylara daha fazla
önem göstereceklerdir. İkinci adım olan tecrübe etme, yeni bilgi için sistematik araştırma
yapma ve onu test etmeyi kapsar. Üçüncü aşama olan geçmiş tecrübelerden öğrenmede ise
örgütler, her başarı ve başarısızlıklarını gözden geçirmeli, onları sistematik olarak
değerlendirmeli ve ulaşılan sonuçları çalışanların kolayca ulaşabileceği bir şekilde kayıt
altında tutmalıdırlar. Zira, geçmişte yapılan hatalardan dersler çıkararak öğrenmek
mümkündür. Dördüncü adım olan diğerlerinden öğrenmede örgüt, yakın çevresinden
öğrenir. Elbette bütün öğrenme, kişisel analizler ya da yansımalardan kaynaklanmaz.
Örgütler hem ilgili oldukları alanla ilgili örgütlerden hem de kendi alanları dışındaki
örgütlerden bir çok şey öğrenebilirler. Günümüzde yaşanan bir çok ilerleme ve başarının
sadece yeni keşiflerle değil; aynı zamanda var olanların analizi, adaptasyonu ve geliştirilmesi
ile de elde edilmiş olması çevrenin ne kadar önemli olduğunu gösterir. Beşinci ve son aşama
olan bilginin transferi, öğrenmenin bölgesel bir hadise olarak kalmaması için bilginin, tüm
örgüt içerisinde hızla ve etkin bir şekilde yayılmasıdır. Çünkü, fikirler ve öğrenilenler ancak
paylaşıldığında azami etkiyi gösterirler.
Tablo-3 Öğrenen Örgüt Modeli Alt Boyutları
Alt Boyutlar Açılımı
Sürekli Öğrenme Fırsatları Yaratma
Öğrenme, yapılan işin içerisine yerleştirilir, kişiler çalışırken öğrenirler ve fırsatlar sürekli eğitim ve büyüme ile sağlanır.
Diyaloğu ve Soru Sormayı Destekleme
Örgüt kültürü soru sormayı, geri bildirimi ve deney yapmayı destekler hale gelir ve kişiler nedenleri araştırma, görüşlerini belirtme ve başkalarının görüşlerini dinleyip sorgulama becerilerini geliştirirler.
Yardımlaşma ve Takım Halinde Öğrenmeyi Destekleme
İş, değişik düşünce biçimlerini yakalamak üzere takımlara göre biçimlendirilir. Grupların birlikte öğrenip, birlikte çalışmaları beklenir ve işbirliği özendirilir.
Öğrenmeyi Paylaşan Sistemler Kurma
Öğrenmeyi paylaşabilmek için teknolojik sistemler kurulur, işe entegre edilir, erişim sağlanır ve korunur.
Ortak Bir Vizyon İçin Kişileri Güçlendirme
Kişiler ortak bir vizyonu oluşturma, sahiplenme ve uygulama aşamalarında rol alırlar.
Örgüt İle Çevresi Arasında Bağlantı Kurma
Kişilere yaptıkları işin bütün kurum üzerindeki etkisini görmeleri için yardım edilir. Kişiler çevreyi gözlemleyip öğrendiklerini paylaşırlar.
Liderin Model Olması ve Öğrenmeyi Desteklemesi
Liderler öğrenme modeli oluştururlar, öğrenmeyi desteklerler ve işle ilgili stratejilerini belirlemede öğrenmeyi kullanırlar.
Watkins ve Marsick, 1997
Bu konuda Watkins ve Marsick (1993: 4), birleştirici bir öğrenen örgüt modeli ortaya
koymuşlardır. Watkins ve Marsick’e göre öğrenen örgüt sürekli öğrenen ve kendisini
sürekli değiştiren örgüttür. Bu örgütte öğrenme, yapılan işle paralel olarak yapılan ve işe
entegre edilmiş, sürekli ve stratejik bir süreçtir. Böyle bir örgütte öğrenme, bir sistemin
entelektüel sermayesini oluşturan bilgiyi yaratmaya ve yönetmeye yardımcı olur. Ayrıca,
Watkins ve Marsick (1997) bireysel, takım ve örgüt seviyesinde öğrenen örgütü
tanımlamak için birbirinden ayrı ancak, birbirleriyle ilişkili yedi boyut tespit etmişlerdir
(Tablo-3). Watkins ve Marsick’in modeli sürekli öğrenme ve değişim için, çalışanlarla
örgüt yapısını birleştiren bir modeldir ve Senge’nin (1996) öğrenen örgütlerde bulunması
gereken beş disiplinini de içermektedir.
DiBella ve Nevis (1998: 29) ise, öğrenen örgüt oluşturmada Şekil-12’ da gösterilen üç
aşamalı bir döngü önermektedirler. Bu döngüde önce bilgi elde edilir, daha sonra bu bilgi
yayılması sağlanır ve son olarak bilgi kullanılır. Döngünün tamamlanması ile öğrenme
gerçekleşir.
Şekil-12 Öğrenme Döngüsü
DiBella ve Nevis, 1998: 29
Bilgiyi yaratma veya elde etme sürecinde örgütler, bilgiyi ya kendi çalışanlarının
tecrübelerinden ya da diğer örgütlerin tecrübelerinden elde ederler. Bu süreçte örgüt
çalışanlarının bilgiyi yaratabilmesi çok kritik bir konudur ve çoğu zaman bilginin sadece
dışarıdan elde edilmesi bazı sorunlara neden olabilir. Bilginin yayılması sürecinde bir çok
yol veya kanal kullanılabilir. Örneğin gazeteler, üretim raporları, konferanslar veya
bilgisayar tabanlı bilgi sistemleri bilgiyi örgüt içinde yaymada kullanılabilir. Bu sayede bir
çalışanın örtük bilgisi, tüm örgüt için paylaşılmış bilgi olur ve örgütsel öğrenme
gerçekleşir (Nonaka, 1994). Bilgi örgüt içerisinde üretilip doğru kanallarla dağıtılabilir;
ancak bu bilgi, alınan kararlarda, davranışlarda kullanılmazsa örgütsel öğrenme
gerçekleşemez. Bu nedenle öğrenmenin gerçekleşmesi ve döngünün tamamlanması için
mutlaka bilgi doğru yer ve zamanda kullanılmalıdır.
Drew ve Smith (1995) ise, öğrenen örgüt oluşturmak için Şekil-13’de gösterildiği biçimde
bir öğrenme çerçevesi çizmişlerdir. Anılan çerçevenin bileşenlerinden birisi olan
“odaklanma”, vizyonun ve gidilecek yönün tam olarak fark edilmesi olarak tanımlanır.
Odaklanma, anahtar durumdaki karar gruplarının stratejik düşünme, bilgi ve
kavramalarından ortaya çıkar. Yüksek düzeyde odaklanma için işin çok iyi bilinmesi ve iş
için kritik olan aktörlerin tam olarak anlaşılmış olması gerekir. Bir diğer bileşen “arzu” ise
stratejik niyeti ifade etmektedir. Arzu seviyesi yüksek örgüt ve grupların en belirgin
özelliği hedeflere yönelmeleri ve her türlü zorlukla yüzleşmeleridir. Arzu sadece üst
yönetimin değil, tüm örgüt çapında her kademedeki liderin gücünden ve yöneticilik
tarzından etkilenir. Çerçevede yer alan “kabiliyet” ise, belirli bir zamanda örgütün
öğrenmiş olduğu yeteneklerdir ve örgüte özeldir. Kabiliyet, yeteneklerin toplamının
ötesinde, kişilerin harekete geçme istek ve özgürlüklerini de içerir. Bu üç ögenin birbiriyle
uyum içinde olması örgüt için uygun bir öğrenme ortamı hazırlayacaktır. Şekil-17’de
görüldüğü gibi, uygun öğrenme çerçevesi stratejik başarı ile bağlantılıdır. Stratejik başarı
ise örgütsel öğrenmeyi destekleyicidir. Örgütsel öğrenme ise bu uyumu güçlendirici etki
yaparak döngüyü tamamlamaktadır.
Şekil-13: Öğrenmede Anahtar Elemanlar Arası Bağlantı
Drew ve Smith, 1995: 8.
Öğrenen Örgütlerin Önündeki Engeller
Günümüzün dinamik ve hızla değişen çevresinde, öğrenen örgüt oluşturmak çoğu zaman
zor, yorucu ve hatta ulaşılmaz bir sonuç gibi görülebilir ve örgüt içinde veya dışında bir
çok etken bu yönde atılan çabalara engel teşkil edebilir.
Bu durumu aşmak için öğrenen örgüt oluşturmadan önce, örgütün öğrenmedeki
yetersizlikleri ve başlıca öğrenme zorlukları belirlenmelidir. Aksi takdirde iyileştirici
tedbirler almak mümkün değildir. Öğrenen örgüt, sistem düşüncesi içerisinde yeni
değişimlere ayak uydurabilmeyi öğretir. Bu da meydana gelebilecek değişimlere göre
örgütün tedbir almasını sağlar. Bu bağlamda dikkate alınması gereken ve bir kurumun
öğrenen örgüte dönüşmesini engelleyen bazı faktörleri şu şekilde sıralayabiliriz
(Barutçugil, 2004: 151):
Aciliyet duygusu ve panik içinde sistematik olmayan adımlar atmak,
bunlardan kısa sürede sonuçlar beklemek ve sonuçlar gecikince bunları
uygulamaktan vazgeçmek,
Stratejik düşünmek için zaman ayırmadan sistem ve süreçler üzerinde
çok durmak,
Öğrenen örgüt olmayı bir zihniyet veya kültür değişimi sürecinden çok,
belirli sistem ve süreçlerin uygulanması olarak görmek,
Özgün fikirlere değer vermeden, onları göz ardı ederek yerleşik fikirlere
bağlı kalmak,
Çok çalışmayı ödüllendirip, akıllı çalışma sistemini ödüllendirmemek,
Yetkilendirmeyi olması gerektiği ölçüde uygulamamak.
Kline ve Saunders’e (1998: 13-14) göre öğrenen örgüt olmak isteniyorsa, örgütteki öğrenme
kültürünün değerlendirilmesi, olumlu insan ilişkilerinin geliştirilmesi, örgütün düşünme
açısından güvenli bir yer haline getirilmesi, risk almanın ödüllendirilmesi, çalışanların
birbirine destek olmasının sağlanması, öğrenme gücünün yaşama geçirilmesi ve örgüt
vizyonunun görünür hale getirilerek yaşama geçirilmesi gerekir.
Örgüt içindeki ilişkiler ve ortam, çalışanların öğrenme ve gelişmesine olanak sağlarsa,
kişiler öğrenmektedirler (Rosen, 1996: 178). Bunu yapmanın verimli yolu, insanların yeni
fikirleri denemesine açık olan ve bilgi becerilerini geliştirmesini sağlayan öğrenen örgütler
yaratmaktır. Öğrenen bir toplulukta insanlar işbirliği içinde, açık olarak ve sınır tanımadan
öğrenebilirler.
Öğrenen Örgütlerde Liderlik
Yöneticinin rolü, geleneksel örgütlerde tepedeki önemli kararları vermek ve kontrol
mekanizmalarını işletmek iken; bu rol öğrenen örgütte her şeyin tepeden görülmesi yerine
içgörü ve kararları alt kademelere kadar indirgeyen liderliği gerektirmektedir (Senge,
1996: 127).
Öğrenen örgütlerde yöneticiler, öğrenme ortamınında kritik unsuru olmaktadırlar.
Benimsediği tarz ve uygulamalarla artık lider olan yönetici, öğrenmeyi kolaylaştırmakla
kalmayıp, öğrenmeye ortam yaratarak insanların gizli yeteneklerini ortaya çıkarmaktadır
(Rosen, 1996: 178).
Liderler, örgütün bilgi sermayesini beslerler, geliştirirler ve ölçerler. Kendi kendine
öğrenme girişimlerini desteklerler ve yeteneklerdeki gelişmeleri ödüllendirirler. Kısaca
liderler, örgütün entelektüel sermayesindeki büyümeyi, gelişmeyi kontrol ederler.
Böylelikle liderler yaşam boyu öğrenmenin ve örgütsel eşitliğin koruyucusu olurlar
(Watkins ve Marsick, 1993: 20). Öğrenen örgütlerde liderler önyargılı olmayan, yeniliklere
açık, kendilerini yenileyen, yeni yaklaşımları izleyen, farklı görüşleri ortaya atan kişiler
olmalıdırlar (McGill ve Slocum, 1993: 78).
Liderler, bir çok yolla örgütün motivasyonunu ve değerlerini etkilemektedirler (Popper ve
Lipshitz, 2000: 138). Bu alandaki yazın incelendiğinde bu etkilemenin temel olarak üç
yolla olduğu söylenebilir:
Yöneticinin zaman ayırması: Birçok örgütte “acil olan önemli olanın önüne geçer”
anlayışı hakimdir. Birçok kısa dönemli, günlük işler yöneticiler için uzun vadeli ama
önemli konuların önüne geçer. Yöneticiler, yöneticilik zamanlarını çalışanların
ihtiyaçlarına göre değil, konuların aciliyetine göre harcarlar. Böyle bir durum yöneticilerin
çalışanlardan öğrenmesini, dolayısıyla, örgütsel öğrenmenin gerçekleşmesini engelleyen
önemli sorunlardan birisidir.
Yöneticinin dikkati: Yöneticinin dikkati de yöneticilik zamanına benzer bir eğilim
gösterir. Günlük olaylar konusunda sürekli belirgin ve açık mesajlar veren yöneticiler,
çalışanlara neye dikkat etmeleri, neyin önemli olduğunu söylemiş olurlar. Oysa ki etkin bir
örgütsel öğrenme için liderlerin üzerinde durması gereken konular uzun vadeli, paylaşıma
yönelik ve esnek olmalıdır.
Ödül ve Takdir: İstenen davranışları örgüt düzeyinde ortaya koymada ödül ve takdir en
etkili yoldur. İstenen hareketleri pekiştirmek için olumlu pekiştireçler; istenmeyen
davranışlar için ise olumsuz pekiştireçler verilmelidir. Bu bağlamda liderler, örgüt
içerisinde öğrenmeyi hedefleyen, öğrenmek için çalışan, örgüte öğrenme yönünde katkı
yapanları ödüllendirmelidirler.
Öğrenen örgütlerde liderlik süreciyle ilgili söylediklerimizi toparlayacak olursak, öğrenen
örgütlerde liderlerin temel rolü, bireysel, grup ve örgütsel düzeydeki öğrenmeyi
kolaylaştıran, çalışanların öğrenmeye yönelik motivasyonunu artıran ve onların doğru ve
yeni bilgileri yaratmalarına olanak tanıyan bir iklim yaratmak olmalıdır. Bu durumda
liderler tasarımcı rollerinin yanı sıra, öğretici rollerinin de gereklerini yerine getirmek
durumundadırlar.
ÖRGÜTLERDE YENİLİKLERİN YAYILIMI ve ÖĞRENME SÜREÇLERİ:
GENEL BİR DEĞERLENDİRME
Dr. Hakkı Okan Yeloğlu
Örgütlerin ortaya çıkan yenilikleri benimsemeleri ve bu yeniliklerin zaman içerisinde
yayılım göstermeleri, yeniliklerin yayılımı (diffusion of innovations) yazınında sıkça ele
alınan bir konudur. Sosyoloji, ekonomi, iletişim ve örgüt teorisi gibi birçok bilim dalı
içerisinde de incelenen bu konuya yönelik yapılan araştırmaların bir bölümü, yeniliğin
yayılımının başlangıcından sonuna kadar olan toplam sürecin açıklanması ve
modellenmesi üzerine yoğunlaşmıştır. Kurulan modellerin birçoğu, zaman içerisinde
yeniliğin yayılımında ortaya çıkan içsel ve dışsal dinamiklerin neler olduğunu tespit etme
ve yeniliği benimseme sonrasında gerçekleşen değişimin farklı seviyelerini belirleme
amacını taşımıştır. Konu örgüt olunca, yeniliğin örgütsel yapıya, örgütsel öğrenmeye ve
örgütsel değişime olan etkilerinin belirlenmesi yapılacak olan araştırmaların genişletilebilir
olmasına da imkan tanımaktadır. Örneğin, yeniliği benimseyen örgütün türü, yeniliğin
kendi has özellikleri ve amacı, benimseme düzeyi, yeniliğin örgütler arasında ne derecede
kabul edilip ne derecede reddedileceğinin belirlenmesi araştırılabilir konular arasında yer
almaktadır. Dolayısı ile iki önemli kavram ön plana çıkmaktadır. Bunlardan birincisi
yeniliğin benimseyenler üzerindeki etkileri ve yeniliklerin örgütlerde birden fazla ortaya
yolla ortaya çıkmasına karşın hangi nedenlere bağlı yayılım gösterip göstermediği
(Robinson ve diğerleri, 2003), ikincisi ise yayılımın hangi şartlara bağlı olarak
gerçekleştiğidir. Bu iki kavramın birlikte ele alınması için şu türden araştırma sorularının
bölüm içinde cevaplanmaya çalışılması önem arz etmektedir. Bazı yenilikler neden
örgütler tarafından daha fazla benimsenirken diğer yenilikler göz ardı edilir? Örgütler bir
yeniliği benimsemeye başladıkları zaman zorunlu olarak örgütsel yapılarını değiştirmek
zorunda mı kalır? Yoksa, örgütler yeniliklerin getirilerini öğrenmeye başladıkları zaman
mı benimserler? Bu soruların cevaplanmasın için yazın taramasına başvurulması gerekliliği
ortaya çıkmaktadır.
Yazında, yeniliklerin sadece piyasaya sürülen yeni mal ve hizmetlerden ibaret olmadığı,
yönetim yeniliği, örgütsel yenilik ve finansal yenilik gibi birçok farklı yönlerden birlikte
ele alınmaları ile, yeniliklere ait tanımlamaların çok yönlü olduğu ortaya çıkmıştır.
Örneğin Fisher (2001), yenilikleri ürün ve üretim süreçleri, hizmet yeniliği, örgüt yapısı ve
yönetim sisteminde yenilikler şeklinde farklı gruplar altında toplamış; Damanpour (1988)
ise, yenilikleri teknik ve idari yenilikler olarak ayırmış, teknik yenilikleri ürün, hizmet ve
üretim teknolojilerine bağlı çıktılar, idari yenilikleri ise örgüte ait kontrol ve
koordinasyonla ilgili olan yeni fikirler ve girişimler olarak tanımlamıştır. Yeniliklerin anlık
olarak değil de zaman içerisinde ortaya çıktığı ve süreç içerisinde yayılım gösterdiği
beklentisi hem yenilik hem de yayılım süreçlerinin bir arada ele alınması gerekliliğini
ortaya çıkarmaktadır. Tanımlamalara bağlı kalınarak denilebilir ki, eğer yenilik bir süreç
olarak tanımlanacaksa bu sürecin planlanması, uygulanması, aksaklıkların giderilmesi ve
eyleme geçirilmesi ayrıca bir uğraştır. Bununla birlikte, yeniliğin ortaya çıkışı bir süreç
olarak nitelendirildiğinde, süreç içerisinde örgütlerin yaşadıkları tecrübeler, deneyimler,
kayıp ve kazançlar sayesinde örgütler öğrenme ve değişme eğilimine girme olasılıkları da
yükselmektedir. Lundvall’da (1992) yaptığı çalışmasında yeniliği öğrenme sürecinin çıktısı
olarak vurgulamakta ve süreci sistematik şekilde problem çözme, elde edilen ve geçmişten
gelen deneyimleri değerlendirme ve bilgiyi transfer edebilme özelliklerinden oluşan bir
bütün olarak değerlendirmektedir. Bu bölümde ise, yeniliğin tanımlarını göz önünde
bulundurarak genel bir yaklaşımda bulunulacak ve yenilikler “örgütsel yenilik” olarak ele
alınacaktır. Yayılım konusu ise örgütsel yenilikler üzerinden irdelenecektir.
Yeniliklerin yayılımında ele alınan temel argümanlardan biri; yeniliğin var olan sistemler
içerisinde yayılım göstermesi için başka aktörlerin de yeniliğin yaratmış olduğu avantajları
yakalamış olması gerekliliğidir. Yayılımın gerçekleşmesinde önemli olan konulardan biri
yeniliği oluşturan karakteristik özelliklerdir. Wejnert (2002) bu özellikleri yeniliğin kendi
özellikleri, yeniliği yapanların özellikleri ve çevresel koşullar olarak sınıflandırmıştır.
Yeniliğin kendi özellikleri olarak maliyeti ve kârı ile, yeniliği benimseyenin kendisinden
çok diğer aktörler üzerinde olan etkisini; yeniliği yapanların özellikleri olarak, toplumsal
kuruluşları, yeniliğe olan aşinalığı, sosyoekonomik karakteristikleri, sosyal ağlar içindeki
konumları ve kendi karakteristik özellikleri; çevresel koşullar olarak ise coğrafi
konumlanmayı, toplumsal kültürü, politik koşulları ve kurumsallaşma, küresel teknoloji ve
iletişim kanallarını tanımlamıştır. Aktörlerin yeniliği benimsemelerinin ve kullanmalarının
kendilerine sağladığı göreli avantajlar (Kozar, 1989), yeniliğin kullanım kolaylığı ve
uygunluğu (Rogers, 1995), aktörlerin yeniliği benimserlerken diğer aktörlerin bu durum
hakkında bilgi sahibi olmaları ise yeniliğe has olan diğer özellikler olarak
gösterilebilmektedir. Göreli avantaj, bir yeniliğin kazandırdığı fikirlerden çok sağladığı
faydanın sosyal prestij, ekonomik, güvenilirlik derecesini ifade eder. Bir yenilikten elde
edilen var olan değerlerin, geçmiş tecrübelerden edilen bilgilere uygunluğu tespit
edilmediği sürece, yenilik, sosyal sistemde yayılsa bile yeniliğin yayılma hızı yavaş
olacaktır. Uygunluk anlamında ise durum biraz farklı olabilir. Bir yeniliği benimsemek
isteyenler, yeniliğin kendilerine yarar sağladıklarını düşündükleri sürece o yeniliğin
faydaları ve uygunluğu üzerinde dururlar. Yeniliğin faydaları ve uygunluğu kesinlik
kazandığı zaman benimseyenlerce konumlandırılması kolaylaşır. Bu özelliklerin yeniliği
benimseme üzerinde dolaylı veya direkt etkileri hem benimseme sayısının hem de yayılım
hızının ne yönde olacağını belirleyici bir etken olarak ortaya çıkmaktadır.
Diğer yandan, yeniliğin maliyeti, diğer aktörler kullanması için bir standart bir yapı
oluşturması (Rogers, 1995) da yeniliğin kendi özelliklerini oluşturmaktadır. Bazı
durumlarda bir yeniliğin maliyeti diğer bir yeniliğin maliyetine göre değişebilir. Düşük
maliyetli yenilikler yüksek maliyetli yeniliklere göre tercih edilebilir. Ancak yeniliğin
maliyetinin düşük olması yüksek avantaj sağlayacağı anlamına gelmemelidir. Ucuz ve
niteliksiz yenilikler yeniliği benimsemek isteyen birimlere ve sistemlere zarar verebilir.
Örgütsel anlamda ise, yeniliğe ait bilgilerin, yeniliğin avantajlarının ve dezavantajlarının
örgütler arası ağda dolaşması (Nilakanta ve Scamell, 1990), dolaşım esnasında elde edilen
faydanın yüksek olmasının beklentisi de yayılımın oluşumundaki etmenler olarak
gösterilebilmektedir.
Sosyal bir sistem içerisinde bulunan örgütlerin yeniliği bilinçli veya bilinçsiz bir şekilde
benimsemesi, kendilerine sağlayacağı avantajın göreceli olmasına neden olabilir. Örneğin,
bir örgüte idari anlamda oldukça faydalı olan bir yenilik diğer bir örgütün var olan
durumuna veya yapısına ek bir katkı sağlamayabilir. Diğer yandan, yenilikten fayda
sağlamaya başlayan örgütlerin ön plana çıkması veya sistem içerisinde merkezde bulunan
baskın örgütlerin yeniliği diğer örgütlerden daha önce benimsemesi, yeniliği daha sonra
benimseyen diğer aktörlere bir “model” teşkil etmesi bakımından önem taşıyacaktır. Teşkil
edilen modelin (örneğin örgütsel yapının, stratejinin ve/ya uygulamanın), diğer aktörler
tarafından da benimsenmeye başlanması, yeniliğin yayılımaya başlamasındaki ilk
adımlardan bir olacaktır. Bu, bir bakıma yeniliğin merkezden çevredeki doğru örgütlere
yayıldığının da göstergesidir. Ayrıca, yeniliklerin çevrede bulunan diğer aktörler (örneğin
devlet, finansal piyasalar vb.) tarafından örgütsel alanda bulunan diğer örgütlere farklı
baskılar sonucu benimsetilmeye çalışılması ise yayılımın devam etmesi ve yayıldıkça
yeniliğin kanıksandığı ve meşrulaştığı anlamına (DiMaggio ve Powell, 1983)
gelebilmektedir. Buna göre, yenilik sistem içerisindeki öncü aktörler tarafından ilk olarak
benimsenecek, daha sonra öncü aktörlerin farklı yöndeki baskıları sistemdeki diğer
aktörlerin de yeniliği benimsemelerine neden olacak ve zamana bağlı gerçekleşen süreç
içerisinde benimseyen örgüt sayısında anlamlı bir artış olacaktır. Bu türden bir tartışmanın
kuramsal bağlamda genişletilmesi ve tartışılması için yeniliğin ne şekilde tanımlandığı ve
örgütler tarafından algılandığı önem kazanmaktadır.
Yayılım konusunda önemli olan diğer bir husus ise, yeniliğin tanımına destek olabilecek
diğer özelliklerdir. Örneğin, Rogers’a (1995) göre, bir yeniliğin yayılımına ilişkin sürenin
uzunluğu, sosyal sistem içerisinde bir çok faktöre bağlı olabilir. Bir yeniliği benimsemenin
hızı o yeniliğin özelliklerinin algılanması ile doğru orantılıdır. Yenilik eğer verimli ve
anlamlı sonuçlar doğuruyorsa, yeniliği benimsemek isteyenler benimseme zaman dilimini
kısa tutacaklardır. Yeniliğin karmaşıklık derecesi ise o yeniliğin kullanılmasındaki ve
algılanmasındaki güçlük derecesini belirtir (Rogers, 1995). Yenilik benimseme için uygun
olsa bile uygulanmasında yaratabileceği karmaşık durumlar benimseme zamanını
geciktirecektir. Bununla birlikte, yenilik ve sahip olduğu özellikler benimseyenler
tarafından açık bir şekilde algılanmadığında ve bu bir karasızlık ve belirsizlik
oluşturuyorsa, bu yeniliği benimseme zamanı uzayacaktır.
Zaman içerisinde yeniliği benimseyenler kendi aralarında sınıflandırılabilir. Örneğin
Rogers (1995), yeniliği benimseyenleri farklı gruplara ayırarak sınıflandırır. Yenilikçiler,
(Innovators) ilk grubu temsil etmektedir. Bu kategorinin en büyük özelliği yeniliği ilk
olarak benimseyenlerin sahip olduğu tehlikenin büyüklüğüdür. Bu tehlike yenilikçilerin
yeniliği ilk defa benimsediklerinde, yeniliğin olumlu getirilerini kullanamayıp sosyal
sistemden dışarı çıkmaları (veya kapanmaları) şeklinde ortaya çıkabilir. Dolayısı ile, ilk
benimseyicilerin yüksek seviyede teknik bilgiye sahip olması gerekir çünkü, bu teknik
bilgiler yeniliğin oluşturduğu belirsizliğin aşılmasında yardımcı olabilir. Erken
Benimseyiciler (Early Adopters), ikinci gruptur. Profesyonel ve akademik problemlerin
çözümü hakkında bilgili ve ilgili olan benimseyiciler bu kategoriyi oluştururlar. Genel
olarak erken benimseyiciler, yeniliği, belirsizliğin yüksek olduğu durumlarda ve yenilikten
elde edilen getiriler görünür olmadığı ve kabul edilmediği zaman kullanırlar (Agarwal,
1998).Yeniliği erken benimseyiciler, ilk benimseyenlere göre sistem içerisine daha fazla
entegre edilirler. Bu kategori, fikir liderliği seviyesinin en yüksek olduğu kategoridir.
Erken benimseyenler yenilik hakkındaki kararsızlığın şiddetini düşürür ve sistem içinde
yeniliği benimsemek isteyenlere yardımcı olurlar.
Üçüncü grup olarak tanımlanan Erken Çoğunluk (Early Majority) grubundaki
benimseyiciler daha çok uygulamaya ağırlık verirler ve sistem içi yakın ve uzak mesafeli
ağların kurulmasını sağlarlar. Ayrıca bu kategoride bulunan benimseyicilerin temel amacı
yeniliği benimseyenler ile benimsemeyenler arası bir köprü kurmaktır. Geç Çoğunluk
(Late Majority) grubu ise, yeniliği benimseyenlerin benimseme sürelerinin ortalamasından
daha fazlalarının bulunduğu gruptur. Bu kategoride yeniliğin zorunlu kıldığı ekonomik
koşullar, benimseyenler arası oluşan ağlardaki baskı ve yeniliğin sağladıkları bilgilerin
doygunluğu en üst seviyededir. Ancak buradaki baskı yanlış algılanmamalıdır. Baskının
sebebi yeniliğin motive edilmek istenmesidir. En son grup olarak tanımlanan yeniliği
benimsemede geri kalanlar (Laggards) grubu ise yeniliği benimseyenlerin oluşturduğu son
gruptur. Kategoride fikir liderliği söz konusu değildir. Yeniliği çok geç benimsemelerinin
ya da hiç benimsememelerinin sebebi sahip oldukları bilgi yoksunluğu, ekonomik
yetersizlik ve sosyal sistemden izole bir biçimde yaşamlarını devam ettirmeleri olabilir.
Rogers (1995) bu kategorileri aşağıdaki şekildeki gibi göstermiştir. Normal eğriyi andıran
bu eğri hem benimseme hem de yayılma sürecini birlikte açıklayabilmektedir.
Şekil-1 Yeniliği Benimseyenlerin Kategorilendirilmesi
Rogers, M.E. (1995)
Yayılımda önemli bir özellik olan iletişim kanalları ise bir yeniliğin avantajlarını ve
dezavantajlarını benimsemek isteyenlere ulaştıran kanallardır. Bir başka tanıma göre
iletişim kanalları,“mesajların bir birimden başka bir birime ulaşması için gerekli olan
kanallardır” (Rogers ve Scott, 1995). Yeniliğin yayılımı sırasında iletişim kanallarının açık
ve dolaysız olması gerekmektedir. Aksi takdirde zaman kaybına yol açacak ve yeniliğin
algılanmasını zorlaştıracaktır.
Yayılımın gerçekleşmesi için gerekli olan diğer bir konu ise sosyal sistemin kendisidir. Bir
sosyal sistem, bir amaca ulaşmak için çözüm üreten ve bu yolla bir araya gelen, kendi
aralarında ilişkiler içerisinde olan birimlerin oluşturduğu sistem şeklinde tanımlanabilir.
Sosyal sistemin elemanları bireyler, resmi olmayan örgütler veya alt sistemler olabilir
(Rogers ve Scott, 1997). Temel olarak bakıldığında sosyal sistemde yeniliği ortaya çıkaran
“yenilikçiler” ve bu yenilikleri kendilerine uyumlandıran “benimseyiciler” bulunmaktadır
(Kirton ve diğerleri, 1991; Skinner ve Drake, 2003). Bu iki aktör hem bilişsel hem de
sezgisel hem de davranışsal olarak birbirlerinden anlamlı farklılıklar gösterirler. Örnek
olarak, Skinner ve Drake’e (2003) göre, yeniliği benimseyenler ortaya çıkan sorunları
teknikler ve stratejilerle çözerken, yenilikçiler, sorunları geleneksel prosedürler, kurallar ve
biçimsel olmayan ve geçerliliği sınanmamış yöntemlerle çözmeye çalışırlar. Wejnert’e
(2002) göre ise yenilikçilerin sosyal bir varlık olmak ile birlikte sosyal ağlar içerisinde
etkin rol oynama, yenilikle daha yakından ilgili olmaları gibi özellikleri de bulunmaktadır.
Bir yenilik, sosyal sistem içerisinde oluşur ve özellikleri yayılım süreci boyunca kendi
niteliklerini çeşitlendirir. Bu, yayılım çalışmaları yapan kişilerce yaygın olarak bilindiği
halde, pek çok olayda yayılım modelleri kurulurken, analizi basite indirgeme, elverişli hale
getirme gibi nedenlerle göz ardı edilir (Mitsufuji, 2001). Yeniliğin sosyal sistemde kabul
edilmesi için kontrol edilmesi gereken durumlar ve koşullar ortaya çıkabilir. Bazı
yenilikler, bazen kendine has ve üstün özellikleri ile ortaya çıksa da, sisteme girerken,
sistemdeki bazı üyeler arasında rağbet görmediğinden veya yayılım için hazır
olmadığından yok olabilirler (Mitsufuji, 2001). Yenilik anlaşılır ve benimsenir hale
geldiğinde, sosyal sistemde yeniliği benimseyenlerin sayısında bir atış olur ve geniş çaplı
yayılım süreci ortaya çıkar. Bu sorunun aşılması için yeniliği benimsemek isteyenlerin
yenilik hakkında bilgi sahibi olmaları, kendilerine sağlayacağı avantajları ve dezavantajları
iyi belirlemeli ve ona göre hareket etmeleri gerekmektedir. Buna ek olarak, yeniliğe
benimsemek isteyenler edindikleri bilgilerin kendilerine ne türde fayda ve değer
sağlayacağına inanmalıdırlar. Belirsizlik altında yeniliği benimseme ileride mutlaka sıkıntı
yaratacaktır. Daha sonra benimseyenler yeniliğin verimine ve değerine tatmin olduklarında
yeniliği benimsemeye karar verirler. Aslında bu aşama biraz da geçici bir nitelik
taşıyabilir. Çünkü yenilik uygulanmaya başlanmadığı için benimseme semboliktir. Yeniliği
benimseyenler karar verilen yeniliği deneysel ya da tutumsal olarak uygulamaya koyarlar.
Yeniliğin gerçek nitelikleri bu aşamada ortaya çıkar. Son aşama olan onaylama bölümünde
ise gerçek nitelikleri ortaya çıkan yeniliğin kabulü ya da reddi hakkında karar verilir.
Kendisine yarar sağlamayan bir yeniliği sisteme benimsetmek zordur. Ancak verilen
kararlar her zaman doğru olmayabilir. Bu yüzden bazen verimsiz yenilikler yayılırken,
verimli ya da kar sağlayan bir yenilik ret edilebilir (Abrahamson,1991). Önemli olan bu
kararın sağlıklı bir şekilde verilmesidir.
Yukarıda ele alınan tartışmalar doğrultusunda, genel anlamda üç araştırma sorusu ortaya
çıkmaktadır. Bunlardan birincisi örgütlerde yeniliğin benimsenmesinin zamana bağlı göreli
oranının ne olduğudur. İkincisi, bu zaman içerisinde ortaya çıkan yeniliklerin diğer
örgütler tarafından benimsenmesinin nasıl gözlemlenebileceğidir. Üçüncüsü ise, zaman
içerisinde bu yeniliği benimseyen tüm örgütlerin benimseme sürelerine göre
sınıflandırılabileceği üzerine yapılan tartışmalar üzerinedir.
Bir yeniliğin örgütler içerisinde ve örgütler arasında yayılımına ilişkin araştırmalar, yenilik
ilk yayılmaya başladığı zaman, bu yayılmanın hızının belirlenmesine ve yeniliğin diğer
örgütlerce gözlemlenebilir olup olmadığına yoğunlaşır. Yeniliğin hangi özellikleri örgütler
tarafından benimsenir ya da reddedilir bunu kestirmek güçtür. Bu yüzden bu kestirimleri
yapmak için, bazı araştırmacılar kendi geliştirdikleri teori ve modelleri yayılım yazınına
sunmuşlardır.
Abrahamson’a göre (1991), örgütlerin ya da örgütlerin üst yönetim takımları istek ve
amaçlarının neler olacağı, kar arttırımı, pazar payı büyümesi, rekabetçi avantaj ya da
herhangi bir stratejik tercihin belirlenmesi, çıktı ve girdilerin oranı olarak ölçülen
yeniliklerin teknik etkinliği konusunda karar vermekte zorlanabilirler. Bu kararların
verilmesinde iki temel görüş olan zorlayıcı seçim ve etkili seçim görüşü ön plana
çıkmaktadır (Abrahamson, 1991; Abrahamson ve Rosenkopf,1999). Zorlayıcı-seçim
görüşünün temel savı, bazı örgütlerin diğer örgütlere hangi yönetim anlayışının
dağıtılacağına karar verecek kadar gücü ellerinde tutmalarıdır. Teknik olarak etkisiz olan
yenilikler, dağılacakları grubun dışında güçlü bir örgütün desteğini görürlerse örgüt
grupları arasında yayılmaya başlarlar. Ancak, eğer, grubun dışındaki örgütler diğer
gruptaki örgütlerden daha güçlü bir şekilde yönetim anlayışının reddi için politik bir baskı
yaparsa, bu yenilik reddedilebilir. Diğer görüş olan etkili seçim teorisinin temel savı ise,
bütün örgütlerin yeniliklerin getirisi hakkındaki belirsiz olmayan bilgileri anında
bulmalarıdır. Etkili seçim görüşündeki teoriler, yönetsel teknolojilerin ne zaman ve hangi
işlemle yayıldığını açıklar. Diğer tüm bilgi teorileri karın benimseyenlerin sayısı ile
arttığını varsayar. Bu artışın sebebi pozitif dış iletişim ağları gibi dış vakaların bir iletişim
standardını benimsemeleri sayesinde olur.
Etkili seçim teorisi, örgütlerin benimseme kararlarını, yeniliğin teknik verimliliği ve
getirisi hakkındaki bilgiyi temel alarak verdiğini savunur. Bu görüşü savunmayan teoriler
ise verimlilik ve getiri hakkındaki bilginin potansiyel benimseyenlerce iletilmediğini
varsayar. Bu şartlar altında örgütler, yeniliği benimseme kararlarını, sadece teknik ya da
getiri bilgilerine temel alarak değil, daha önceki benimseyenlerin ünleri hakkında sahip
oldukları bilgilerle de alırlar (Meyer and Rowan 1977; DiMaggio and Powell, 1983).
Ancak etkili seçim teorisinde vurgulandığı gibi benimseme kararlarını yeniliğin sahip
olduğu teknik verimlilik ve getiri hakkındaki bilgilerin belirlediği konusunda bazı sıkıntılar
olabilir. Bu da yeniliği benimseme kararlarında yaşanabilecek olan yeniliğin kârı ve
getirisi hakkındaki belirsizlik ve emin olamama durumudur.
Belirsizlik, bir örgütte, bir yeniliğin teknik olarak verimliliğin değerlerini saran açıklıktan
yoksun olma durumudur. Belirsizliğin çeşitliliği, hangi durumların açık, hangi durumların
açık olmadığına bağlıdır. Bu bağlamda belirsizlik üç şekilde ortaya çıkabilir (Abrahamson
ve Rosenkopf, 1993, Milliken 1987).
Durum Belirsizliği, yeniliği önemsemenin derecesini gösterir. Sisteme benimsetilmek
istenen yenilik ne derecede etki edeceği, yenilik hakkında nasıl bir konumlandırılma
stratejisi izleneceği durum belirsizliğine örnek teşkil etmektedir. Etki Belirsizliği, çevresel
durumların etkisi altında, önemsememenin derecesini gösterir. Yenilik ilk benimsenmeye
başlandığında yarattığı etkilerin ne derecede olduğunun belirlenememesi durumudur.
Cevap Belirsizliği ise, Çevresel durumlara cevap olarak verilen tepkilerin kolayca
anlaşılmadığı durumları belirtir. Bir örgüt yeniliği benimsediği durumda bu etkinin
kendisine neler kattığını ve bu katkının diğer örgütler tarafından anlaşılıp anlaşılmadığını
kestiremiyorsa bu durum cevap belirsizliği olarak nitelendirilebilir.
Ancak bu kavramlar verilirken şu iki terim birbirine karıştırılmamalıdır. Birincisi
benimsemenin örgüt üzerinde oluşturduğu belirsizlik, ikincisi ise benimsemenin verimliliği
hakkında emin olamama durumu. Belirsizlik durumunda bir önceki paragrafta belirtilen üç
farklı şekilde oluşan durumlar etkili bir seçenek oluşturmanın olasılığını düşürebilir ve
sonuçların optimize edilmesini anlamsız hale getirebilir. Ancak emin olamama durumu
belirsizlik durumundan farklıdır. Alternatiflerin sonuçları bellidir. Hangi sonucun
maksimize edilebileceği belirlenebilir (Abrahamson ve Rosenkopf, 1993).
Hem benimseme hızının hem de benimsemenin diğer örgütler tarafından gözlemlenebilir
olması, sistem içerisinde yeniliği ilk benimsemek isteyenlerin tutumuna da bağlıdır çünkü,
bu tutum ileride yeniliklerin kabulüne ya da reddine sebep olabilir. Bu konuda ilk olarak
yine örgütlerin sahip olduğu karakteristik özelliklerin diğer örgütlere göre daha belirgin ve
üstün olmasından doğan avantajlardan ve dezavantajlardan bahsedilebilir. Terlaak ve
King’e göre (2001), ilk benimseyenlerin ünü, prestiji ve pazar liderliği gibi özellikleri
sadece sonradan ortaya çıkan benimseme hızını etkilemez, aynı zamanda benimseyen
örgütlerin tipini de etkiler. Daha düşük üne sahip olan örgütler, daha fazla prestijli örgütleri
taklit etme eğilimi içerisine girebilirler. Bunun sebebi ise, daha önce benimseyenlerle
ilişkide olup yeniliğin getirilerinden daha fazla yararlanmaları eğilimi içerisinde
olmalarıdır.
Ancak, düşük prestijli örgütler kendi gerçek performanslarını, yüksek prestijli örgütlerin
yeniliği benimseme seçeneğini taklit ederek gizlemek isteyebilirler. Terlaak ve King’e göre
(2001) yeniliği ilk yüksek prestijli benimseyen örgüt, bulunduğu sektör içinde baskın bir
pozisyon alır ve kendi pazar paylarını, ileride oluşabilecek istenmeyen durumlara karşı
lehine kullanabilir. Gözlenmemiş durumlar ortaya çıkarsa yüksek prestijli örgüt sadece
örgütsel yeniliğin yayılımına öncülük etmek için motive olur.
Her şeyden önce, yeniliği ilk benimseyenler, yeniliği uygulayıp uygulamayacaklarına dair
karar verirler ve bu kararı verirken de, hem iç hem de dış faktörleri göz önüne alırlar.
(Mahajan, Muller ve Bass, 1990). İkinci olarak yeniliği yapacak (sağlayacak) olanlar,
sadece yeniliğin sosyal sisteme geçmesini sağlamak için potansiyel kullanıcılara hitap
etmeye çalışmaz, aynı zamanda da bu yeniliğin verimini ve etkisini geliştirmek için çaba
sarf ederler. Üçüncü olarak yenilik-yayılım sürecinde bir yeniliğin yayılımını teşvik etmek
veya bazen de engellemek amacı güden bazı kişi ve sosyal gruplar da yer alır. Dördüncü
olarak da, ilk kullanıcılar, yeniliği kapsayan bir bulguda, tedarik eden kişiler ve diğer ilgili
kişi ve sosyal gruplar arasındaki ilgi odağı olarak algılanır (Mitsufuji, 2001).
Yeniliği benimseyen bir örgüt diğer örgütlerden nitelik bakımından üstünse, bu, yeniliği
benimsemek isteyen diğer örgütler üzerine bir baskı yaratacaktır. Bu baskı sayesinde diğer
örgütler ilk benimseyenleri bir çeşit takip etme sürecine girebilirler. Abrahamson ve
Rosenkopf (1993) bahsedilen bu süreci “Lokomotif Baskı Süreçleri” olarak tanımlarlar.
Lokomotif süreçler, örgütler bir yeniliği benimsediklerinde, sadece o yeniliğin getirdiği
etkinliklerinden ya da değerlerinden değil, aynı zamanda benimsemeyenlerin üstlerine
kurdukları baskının oluşturduğu yayılım süreçleridir (Abrahamson ve Rosenkopf, 1993).
Bir yenilik bir örgütte benimsendiğinde, örgüt, bu yeniliğin yayılması için benimseyenlere
karşı bir baskı oluşturması lokomotif süreçleri başlatan durum olur. Bu süreç aslında bir
tren vagonları şeklinde yayılan bir süreçtir. Süreç şu şekilde tanımlanabilir. Birinci
aşamada yeniliği benimseyen bir ya da bir kaç örgüt lokomotif gibi hareket ederler.
Yeniliği ilk benimseyen örgütlere ve bu örgütlerin getirilerine ve ünlerine değer biçildikten
sonra ki aşamada biçilen değeri sayısal olarak anlamlı olan bir örgüt olup olmadığı sınanır.
Eğer böyle bir örgüte rastlanmadıysa yayılım duracaktır. Eğer varsa diğer aşamaya geçilir.
Getirisi ve ünü sayısal olarak anlamlı bulunan diğer örgütler yeniliği benimserler ve elde
ettiği getiriler genel bir hal alır. Elde edilen bu getiri, üne ait lokomotif baskıyı artırır ve
kazanılan getiriyi güncelleştirir. Bu durumda lokomotifin değerlemesi yeniden hesaplanır.
Ancak bu son iki durum arasında elde edilen getiri tam olarak kesinlik kazanmadığında bir
belirsizlik durumu ortaya çıkar. Son olarak ise benimseyen örgütlerin getirilerinde, bir
önceki duruma göre (lokomotif baskıdan önceki ve sonraki durum) bir değişiklik olup
olmadığı sınanır. Eğer getirinin veriminde bir artış olmadıysa lokomotif süreçte yayılım
duracaktır. Aksi takdirde getiride artış gözlenebildiği sürece süreçte yayılım devam
edecektir.
Bazı araştırmacılar lokomotif süreçlerinin, lokomotifin yayılımına iki aşamada sebep
olduğunu tartışırlar. Başlangıç aşamasında bazı örgütler yeniliğe karşı temkinli davranarak
yeniliği benimsemede direnç gösterebilirler. Benimsemeden bir kayıp bekleyebilecekleri
gibi kendilerine fayda sağlamayacağını düşünürler. Daha sonraki aşamalarda ise bu
örgütler yeniliği benimsemek için halen yeniliğin verimi ve getirisi için kararsızlığa
kapılabilirler (Abrahamson ve Rosenkopf, 1999). Bu da daha önce bahsedilen belirsizliğin
bir başka ortaya çıkış sebebi olup, lokomotif süreçlerin başlamadan bitmesine sebep
olabilir. Çünkü belirsizliğin çok olduğu durumda benimseme için verilen kararların
sayısında bir azalma olacaktır. Belirsizlik düşük düzeyde olduğunda örgütler yeniliği daha
çok benimsemek isteyeceklerdir. Ayrıca lokomotif süreçler, bir bilgi örgütlere
benimsetilmeye başlandığında devreye girer. Daha çok lokomotif baskısı daha çok
benimsemeye sahip olabileceği gibi daha çok benimseyen örgüt bu baskıya karşı tepki
verecektir. Ancak bu konuda tartışılması gereken bazı konular vardır. Lokomotif
süreçlerin başlaması acaba yeniliği benimsemeyenlerin, benimseyenleri taklit etmesinden
mi kaynaklanıyor? Yoksa, yenilik gerçekten verimli ve karlı olduğu için mi benimseyenler
tarafından algılanmış ve uygulanmaya başlanıp lokomotif süreçlerin de başlamasına sebep
olmuştur?
Abrahamson ve Rosenkopf (1993), çalışmasında rasyonel verim teorisini açıklarken bu
sorulara ışık tutmuştur. Rasyonel verim teorisi; yeniliği ilk benimsemeyenlerin, yeniliğin
verimliliği ya da kazancı hakkındaki bilgilerden yoksun olduklarını varsayar. Yeniliği
benimseyenlerin sayısında artış olduğunda, bunun maliyetinin azaldığını ya da arttığını öne
sürerler. Bu fikirlerin doğrultusunda bazı araştırmacılar, bu getirilerin ağlar sayesinde
artacağını ve benimseyenlerin sayesinde azalma olsa bile yeniliğin sürekli yayılacağını
savunurlar. Rasyonel – Verim Teorisi’e göre, yeniliği benimseyenlerin hakkındaki bilgiler,
diğer benimseyenler arasında hızlı bir şekilde yayılsa bile, bu benimseme sürecinde
benimseyenlerin kararlarını değiştirmeyen bir çok etken olabilir. Benimseyenlerin
kararlarını etkilemek içinse, erken benimseyenlerle hiç benimsemeyenler arasındaki bilgi
kanallarını kullanarak bilginin yayılması yoluna gidilmelidir. Bunun içinse :
1- Yenilik hakkındaki yeterli bilginin olması
2- Bu bilginin yayılması için gerekli iletişim kanalları
3- Erken benimseyenlerin (lokomotif süreçleri başlatanların) yenilik
hakkındaki bilgiyi yayma eğiliminde olması
4- Benimsemeyenlerin ise yenilikten etkilenme eğilimine sahip olması
gerekmektedir (Abrahamson ve Rosenkopf, 1993).
Örgütlerin canlı bir sistem gibi davrandıklarını, çevreden aldığı etkilere de tepki vereceği
açıkça bellidir. O yüzden lokomotif baskıların da örgütler tarafından bir tepkiyle
karşılanacağı şüphesizdir. Her örgütün kendine sahip olduğu özelliklerinden dolayı bu
baskılara vereceği tepkiler farklı seviyelerde olacaktır. Bu seviyeler örgütlerin baskılara
dayanma seviyelerini gösterir. Baskılara dayanma seviyesi yüksek olan örgüt yeniliği
benimsemek için yeniliğin avantajlarını ve dezavantajlarını en ince detayına kadar
irdeleyecektir. Bu da benimseme hızını kısmen azaltacaktır. Ancak baskılara dayanma
düzeyi az ve baskılara hemen boyun eğen bir örgüt baskıya karşı bir pozisyon
almayacaktır. Yenilik verimsiz olsa bile baskılar sonucu yeniliği benimseyecek ve örgüt
üzerinde olumsuz bir etki yaratacaktır.
Yayılım konusunun belirli örgüt kuramlarınca açıklanmaya çalışılması örgütsel öğrenme
ve değişim konusunu daha anlamlı kılacaktır. Örgütlerin çevre ile olan etkileşimleri farklı
örgüt kuramlarınca ele alınmakta ve yayılımın farklı çevresel koşullara bağlı değişkenlik
gösterdiği tartışılmaktadır. Örneğin kurumsal kurama göre örgütlerin çevrelerini iki
biçimde betimlemek mümkün olabilir. Teknik çevre, herhangi bir işin yapılması için
uyulması gereken teknik koşulların oluşturduğu çevre olarak tanımlanmaktadır. Bir başka
anlamda, etkin teknik işlerin koordine edildiği, rasyonel yapıların gelişimine bakıldığı
çevrelerdir. Pek çok imalat ve hizmet veren örgütler, bu teknik çevrede faaliyet gösterirler.
Kurumsal çevre ise, bir örgüt için neyin doğru neyin yanlış olduğunu gösteren, zaman
içerisinde oluşmuş normlar, beklentiler ve inançlar örgütün kurumsal çevresini oluşturur.
Bu çevre teknik çevreden tamamen farklıdır. Sonuçta örgütlerin canlı bir sistem olduğu
düşünülürse kendi prestijini koruma, saygınlığına artırma ve bunun gibi manevi ihtiyaçları
karşılama ihtiyaçları mutlaka var olacaktır.
Kurumsal teoriler, örgütlerin bir kurumsal çevre içerisinde yer aldığını ve bu örgütlerin
kendini geliştirdiği ve amaçlarına farklı anlamlar kattığını varsayarlar. Örgütler bağımsız
hareket edememesine rağmen kurumsal çevre içinde yer aldıklarını ve meşrulaşmaya karşı
bağımlı olduklarını ve kendilerini sürekli geliştirmek için bir süreç içerisinde olduklarını
ve yaşamlarını devam ettirme çabaları içinde oldukları kaçınılmazdır. (Meyer and Rowan
1977). Örgütsel analizde, örgütlerde yeni fikirlerin ve uygulamaların benimsenmesi ve
uygulaması, kurumsallaşma içinde yer alır ki bu da teknik açıdan farklıdır. Çünkü bu
bağlam sosyal ve kültürel içeriklidir. Teknik bağlam iş süreçlerini etkinliği ve verimliliği
için ödüllendirir. Kurumsal bağlam ise meşruiyeti zorunlu kılar, meşruiyeti, başarıyı ve
hayatta kalmayı garanti eder. (Meyer and Rowan 1977; Scott and Meyer, 1983)
Yeni kurumsal kuramın diğer bir özelliği de örgütsel yapıların ve uygulamaların
kurumsallaşmasını daha fazla örgüt tarafından benimsenmesi ile kısacası yayılma süreci ile
özdeşleştirmesidir (Özen ve Yeloğlu, 2006). Kurumsallaşma temel anlamda, herhangi bir
yapının, faaliyetin ya da uygulamanın örgüt içerisinde yerleşik hal alması şeklinde
tanımlanabilir. Diğer yandan kurumsallaşma, yeniliğin yayılımında iki şekilde temel
olabilir. Birincisi, yenilikler direkt olarak örgütlerin ünlerine etki edecek bir yayılım
eğiliminde bulunur ve bu da örgütlerin varlığının devamına etki eder. İkincisi ise yenilikler
bir kez zorunlu olduğunda, bağımsız değerlendirme ve eleştirme yapılmadan kabul edilir
(Zucker, 1987). Bunun sonucu olarak yeniliği benimseyen sayısında artış gözlemlenir ve
artış devam ettikçe yayılımın varlığından da söz etmek mümkün olacaktır.
DiMaggio ve Powell, kurumsallık yaklaşımına 1980’li yıllardan itibaren yeni boyutlar
kazandırmıştır. DiMaggio ve Powell’a (1983) göre, örgütler birbirlerinin stratejilerini,
biçimsel yapılarını ve davranışlarını benimsemek isteyebilir. Bu da yeniliğin yayılımına
farklı boyutlar kazandırır. Dimaggio ve Powell’a (1983) göre, örgütlerin diğer örgütlere
benzeme istekleri, onların eş bir yapıya doğru yönelmelerine sebep olur. Bu kavram
literatürde isomorfizm (eş-biçimlilik) olarak tanımlanır. Örgütlerin yapı ve davranışları,
sadece pazar koşulları tarafından değil, kurumsal nitelikteki baskılar, bekleyişler ve
inançlar tarafından da etkilenir ve bu da isomorfizme sebep olur. Örgütlerin diğerlerine
benzemek istemelerinden doğan eş-biçimsel baskılarda mevcuttur (DiMaggio ve Powell,
1983).
Bir örgüte diğer örgütler tarafından oluşturulan biçimsel ve biçimsel olmayan baskı
çeşitleri zorlayıcı kurumsal baskı (Coercive Institutional Pressures) sınıfına girer. Aslında
bu baskı çeşitleri bir bakıma Abrahamson’un (1993) öne sürdüğü baskı çeşitlerine de
benzemektedir. Ayrıca bir devletin yasal ve teknik gereksinimleri de (bütçeleme, yıllık
raporlar, mali raporlar gibi) örgütlerin yapılarını benzer yönden etkileyebilir. Standart
prosedürlerin konumlandırılması, yasallaştırılmış kurallar ve yapılar da hükümetçe
oluşturulabilir. Bu yüzden bir hükümetin örgütlere baskı uygulaması kaçınılmaz olabilir.
Belirsizlik, taklitçiliği etkileyen en önemli unsurdur. Örnek olarak örgütsel teknolojiler
yeteri kadar anlaşılmadığında, amaçlar belirsiz bir hal aldığında ya da çevre de bir emin
olamama durumu sağlandığında örgütler diğer örgütlerin yapılarını bir model gibi
benimserler. Bu benimseme daha çok sisteme yeni katılan örgütlerce gerçekleştirilir Yeni
örgütler, belirsiz bir çevrede, hayatta kalabilmelerini sağlayacak teknolojik, kültür, strateji
yapılarını bulmaya çalışırken, başarılı örgütlerin süreçlerini ve yapılarını taklit edebilirler.
Bu da yeni örgüt üzerine baskı (Mimetic Institutional Pressures) yaratabilir. Örgütün üye
olduğu mesleki kurumların tavsiyeleri, örgüt içi normları ve prosedürler sayesinde örgütler
bu tür baskılara (Normatif Institutional Pressures) gönüllü olarak uyum gösterirler. Bu da
ancak profesyonelleşme sayesinde oluşabilir. Profesyonellerin (muhasebecilerin,
mühendislerin, danışmanların) aldıkları eğitim nedeniyle benzer yöntemleri ve yapıları
örgütlerine taşıyarak eşbiçimliliği sağlamaları mümkündür.
Yayılımın Örgütsel Öğrenme Üzerindeki Etkileri
Bir önceki bölümde ele alınan yeniliklerin yayılımı konusundaki tartışmaların değindiği
temel noktalardan birincisi yayılımın anlık olarak değil de bir sürece bağlı ortaya çıktığı,
ikincisi, yayılımının hızı ve üçüncüsü örgütlerin yenilikleri ne derecede benimsediğidir. Bu
üç temel noktanın örgütsel öğrenme üzerindeki etkilerinin belirlenebilmesi için örgütsel
öğrenme ve yayılım konusu arasındaki bağın doğru kurulması gerekliliği ortaya
çıkmaktadır. Örgütsel öğrenme konusu, yazında makro ve mikro bağlamda sürekli olarak
incelenen ve tartışılan bir konudur. Açık sisteme sahip olan bir örgüt çevresi ile dolaylı
veya direkt olarak etkileşim içerisindedir. Etkileşimler sayesinde örgüt sahip olduğu
bileşenleri ile çevreye uyum sağlama eğilimine girerler. Etkileşimlerin sağlanmasında
çevresel taramanın da rolü büyüktür (Hambrick, 1982). Örgüt hem kendi kaynaklarından
hem de dış kaynaklardan tarama sonucu elde edindiği bilgiyi kullanma ve yorumlama
yetisine sahip ise ilerisi için plan yapma, strateji belirleme, uygulama, karar verme ve
öğrenme fonksiyonlarını da o derece de doğru kullanacaktır. Örgüt, iç tarama ile kendisi
hakkındaki geçmiş bilgiler, dış tarama ile hem diğer örgütler, hem sektörel hem de
rekabete dayalı koşullar ve farklı çevreler hakkında da bilgi edinecek ve öğrenecektir.
Dolayısı ile, bilginin edinimi, sentezlenmesi, yönetimi ve yorumlanması örgütsel
öğrenmenin önemli unsurları olarak ortaya çıktığını söylemek mümkündür. Diğer yandan,
örgütlerin bilginin dışsal elde edinimi hakkında çevresel bağlamda yaşanan dalgalanmalara
verecekleri tepkiler farklı olacaktır. Örneğin örgütler, finansal çevrede bir dalgalanma
yaşandığında ilk olarak kendi konumlarının ne olduğunu belirleyecek ve bu dalgalanmadan
en az şiddetle kurtulmanın yollarını arayacaklardır. Bu dalgalanma tekrarlandığında ise,
örgütler geçmiş tecrübelerini kullanarak kendi yapısını daha güçlü kılacak stratejileri
geliştirmeye devam edecektir. Örgütler yaşanan dalgalanmalardan öğrendikleri bilgiler
sayesinde yaptıkları hataları yapmamaya özen göstermeye devam edecektir.
Tanım olarak bakıldığında, örgütsel öğrenmenin edinilen ve paylaşılan bilgi ile yakından
ilintili olduğu görülmektedir. Burada önemli olan konu, örgütü birey veya bireyler oluşan
bir bütün olarak görülmesidir. Sonuçta, örgütün canlı bir sistem olduğu kabul ediliyorsa bu
canlı sistemi oluşturan alt sistemlerin de birbirleri ile etkileşim halinde olacakları
kaçınılmazdır. Bilginin elde edildiği durumda örgütün öğrenen bir yapıya dönüşmesi
mümkündür. Öğrenen bir örgüt gerekli bilgiyi gerek örgüt içinde farklı yollardan yaratıp
elde ederek gerek başka yerden alıp kullanarak kendi yapısını ve davranışını
şekillendirmesi yeteneğine sahip olması gereklidir. Garvin (1993:80) bu bahsedilenleri
desteklemiş ve örgütlerin öğrenen örgütler olması için bilginin yaratılması, yeni
anlayışların oluşturulması için davranışlarını değiştirme becerisine sahip olmaları
gerektiğini belirtmiştir. Bu bağlamda, örgütler bir bütün olarak düşünüldüğünde hangi
bilgilerin kendilerine faydalı hangi bilgilerin kendilerine yararsız olduğunu öğrenmeleri
için kendine has zekalarını kullanmaları gerekliliği ortaya çıkmaktadır. Schwaninger’in de
(2001) belirttiği gibi, örgütsel zeka öğrenmeyi destekleyen ve teşvik eden bir durumdur.
Bilgiyi üretme, enformasyonu işleme ve derleme hem öğrenme düzeyini artırmakta hem de
örgüte neyin uygun olup neyin uygun olmadığını belirlemektedir. Garvin (1994) bu savı
desteklemektedir ve öğrenmenin kavramaya, davranışa ve örgütsel performansa etkili
olduğunu savunmaktadır. Yazara göre örgütler öğrenmeye başladıkça sorunları sistematik
olarak çözme, yeni yaklaşımları deneme, elde edinilen geçmiş deneyimlerden öğrenme,
bilgiyi daha hızlı ve etkin bir şekilde kullanma özellikleri de artmaktadır. Bu
değerlendirmelere ek olarak Fiol ve Lyles’de (1985) örgütsel etkinliğin geliştirilmesi,
bilgiye daha etkin bir şekilde erişebilme ve edinilen bilgilerden kavrananların daha anlamlı
olması açısından öğrenmenin etkili olacağını savunmuştur.
Örgütsel öğrenmenin gerçekleşmesi örgütsel yapının kendine has özelliklerine göre de
değişebilmektedir. Örneğin Agris ve Schön (1996) öğrenmeyi tek döngülü ve çift döngülü
olarak ayırmıştır ve örgüt karakteristiklerine göre tanımlamıştır. Yazarlar göre tek döngülü
öğrenmede, örgüler kendi sınırları dışında olup biten durumlar, değişimler ve gelişimler
karşısında, örgütün yapmış olduğu hataları ve olumsuz davranışları tespit eder ve bunları
giderme çabasına girer. Ancak bunları yaparken kendi örgüt yapısında, misyonunda,
vizyonunda ve/ya kültüründe bir değişime gitmez. Çift döngülü öğrenmede ise, tek
döngülü öğrenmenin tersine tespit edilen olumsuzlukların giderilmesi için örgüt
politikalarını, amaçlarını ve hatta gerekli görürse kendi yapısını değiştirebilir. Bu
değişimin zaman içerisinde gerçekleşmesi örgütün daha sağlıklı öğrenmesinde etkin rol
oynar. İster tek yönlü ister çift yönlü olsun öğrenmenin bir sürece bağlı olarak
gerçekleştiği düşüncesi öğrenen örgütlerin tanımlanmasına katkı sağlamaktadır. Yazında
bu düşünceyi farklı yazarlar desteklemişlerdir. Huber (1991), örgütsel öğrenmeyi bir süreç
olarak tanımlar ve süreç içerisinde bilinçli veya bilinçsiz yoldan elde edilen bilgilerin
örgütsel hafızaya bağlı olduğunu ve bilginin elde ediniminin, yayılımının,
yorumlandırılmasının ve anlamdırılmasının örgütsel eylemi etkilediğini öne sürer. Slater
ve Narver da (1995) Huber gibi örgütsel öğrenmeyi bir süreç olarak tanımlar ve bu sürecin
yeni bilgi ve anlayışlardan oluştuğunu ileri sürer. Örgüt içinde bulunan bireylerin kişisel
yetenekleri, yaratıcıkları ve özellikleri de bu süreci dolaylı ya da direkt olarak
etkileyecektir. Bu yüzden örgütsel öğrenmenin örgütü oluşturan bireyler tarafından elde
edinilen bir eylem olduğu gözden kaçmamalıdır.
Yayılım ve Öğrenme Süreçlerinin Birlikte Değerlendirilmesine Yönelik
Değerlendirmeler
Hem örgütsel yeniliklerin yayılımı hem de örgütsel öğrenme olgusu süreçler içinde
gerçekleşen eylemler olarak tanımlanıyorsa her iki sürecin bir arada ele alınıp birlikte
tanımlanması iki açıdan önemlidir. Birincisi bu iki sürecin birbirinden bağımsız olmadığı
ve ikinci süreçlerin birbirleri içerisinde bir döngüye sahip olmalarıdır. Daha önce tartışılan
yayılım ve örgütsel öğrenme süreçlerinin açıklanmasında önemli olan konulardan biri
yeniliğin yayılımının başlaması için bu yeniliğin bir veya birden daha fazla örgüt
tarafından benimsenmiş veya yeniliğin bu örgütler tarafından gerçekleştirilmiş olmasıdır.
Örgütsel yeniliğin faydaları ve/ya avantajları diğer örgütler tarafından algılanmaya
başladığında örgütler yeniliği direkt ya da dolaylı yollardan benimsemek isteyeceklerdir.
Bunun için, yeniliğin ne olduğu, örgüt tarafından benimsendiğinde kendine sağlayacağı
maliyetin ve/ya faydanın belirlenmesi, karar mekanizmaların doğru hareket etmesi ve örgüt
stratejilerinin yeniden tasarlanması için öğrenme süreci de alt bir süreç olarak başlamış
olacaktır. Yeniliğe ait bilgiler diğer örgütler tarafından da paylaşılıp çoğalmaya
başladığında yeniliğin örgütler arasındaki yayılma hızı artacaktır. Bu artışın hızına bağlı
olarak doğrusal veya eğrisel bir seyrin tespiti görgül olarak modellenebilir bir özellik
taşıyabilir. Hız bağımlı değişken olarak tanımlandığında bu bağımlı değişkene etki edecek
bağımsız değişkenlerin ne olduğunun belirlenmesi ve bağımlı değişken üzerindeki etkileri
yapılacak olan çalışmalar sayesinde yön bulacaktır.
Her iki örgütsel olgunun bir süreç içerisinde gerçekleştiği varsayıldığında, bu iki sürecin
birlikte alınması ve bunun şematik bir şekilde açıklanması mümkündür. Bu iki süreci
birlikte açıklamak için şu şekilde bir akış şeması çizilebilir.
Şekil-2 Yayılım ve Öğrenme Süreçlerine Yönelik Bir Akış Şeması Önerisi
Akış şemasının başlangıç noktası, çalışmanın ilk başında ifade edilen örgütsel yeniliğin
kabulüne yöneliktir. Bu aslında yayılım sürecinin ilk safhasını da temsil etmektedir.
Örgütler yenilikleri kendi içlerinde kabul edip benimsemeye ve uygulamaya
başladıklarında diğer örgütlere model teşkil etmeye başlarlar. Bu durumda, örgütsel yenilik
diğer örgütler üzerinde farkındalık yaratmaya başlar. Örgütsel yenilikler hakkındaki
bilgiler diğer örgütler tarafından elde edilmek istenir. Ortaya çıkan örgütsel yenilikleri
benimsemek isteyen örgütler diğer örgütlerin yapı ve uygulamalarını inceler ve detaylı
örgütler arasında bir bilgi akışı başlamış olur. Diğer örgütler örgütsel yenilik hakkında
bilgi toplamaya devam ettikçe daha derin ve detaylı bilgiye de sahip olurlar. Dolayısı ile,
elde edilen bilginin örgütler arası transferi sayesinde yeniliğin kendilerine fayda
sağladığını öğrenen örgütler yeniliği benimser ve benimseme hızında artış olur. Bu durum
yayılım sürecinin 2. aşamasını oluşturmaktadır. Öğrenen ve yeniliği benimseyen örgütlerin
kendi aralarında kurmuş olduğu yakın ve uzak bağlar hem örgütsel öğrenme sürecinin hem
de yayılım sürecinin gerçekleşmesinde önemli rol oynayacaktır. Birbirlerine yakın bağ ile
bağlı örgütler yeniliğin yayılımının devam edip etmeyeceği konusunda daha baskın rol
oynarlar. Öyle ki, yeniliklerin yayılımı ve örgütsel öğrenme sürecinde örgütlerin yaşamsal
faaliyetleri bu iki süreç tarafından etkilenebilir. Örgütler, yeniliğin kendilerine sağladığı
Yeniliğin bir ya da birden fazla örgüt içinde kabul edilmesi
Yenilik hakkında elde edilen bilgi fayda sağlayıcı mı?
Yayılım Durur
Evet
Hayır
Birinci aşama
İkinci Aşama (Örgütsel Öğrenme Süreci)
Üçüncü Aşama
avantajı fark edemediklerinde veya yeniliği benimseme sürecinde öğrenmiş oldukları
bilgileri yanlış uygularlarsa büyük tehlikelerle karşı karşıya kalabilirler. Üçüncü aşama ise
bu noktada gerçekleşmektedir. Akış şemasında da görüldüğü gibi örgütler öğrenme süreci
içerisinde yeniliklerin kendilerine fayda sağlamadığını inandıklarında yayılma hızı da
gittikçe yavaşlamaya başlar. Yavaşlama durma noktasına geldiğinde ise yayılımda durmuş
olarak kabul edilebilir. Üç aşamadan oluşan akış şemasının bu şekilde açıklanması
mümkündür. Bu akış şeması yapılmış olan çalışmayı özetler nitelikte olup genel geçerliliği
sınanabilirdir. Farklı yöntembilimsel yaklaşımlar ile süreçlerin birbirleri ile ne kadar iç içe
olduğu tespit edilebilir.
Örgütsel yeniliklerin diğer örgütler tarafından benimsenmesinde rol oynayan bağımsız ve
bağımlı benimseme öğrenme sürecinin bir çıktısı olarak yorumlanabilir. Örgütler
yenilikleri başka örgütlerden etkilenmedikleri zaman benimsemeleri ile etkilendiklerindeki
veya baskı altın kaldıklarındaki benimsemeleri birbirinden farklılık gösterecektir. Bu
farklılık yayılım sürecini de etkileyecektir. Yenilikleri bağımsız benimsemede örgütsel risk
göreli yüksek olacaktır. Bunun nedeni, örgütün yeniliği benimserken yeniliğe ait bilgiyi ne
kadar özümsedikleri ile yakından ilgilidir. Buradaki tehlike yaratacak sorun, örgütsel bir
yeniliğe ait bilgiler örgütler tarafından iyi anlaşılmadığında veya algılanmadığında ve
yayılım devam ettikçe yeniliğin has özellikleri kaybolmaya başlayacak ve yenilik yarar
sağlamaktan çok zarar vermeye başlayacaktır. Dolayısı ile, örgütler yeniliği algılama
konusundaki öğrenme sürecini ne kadar detaylı, yoğun ve verimli yaşarsa yeniliğin yayılım
süreci de o kadar sağlıklı olacaktır.
Her iki örgütsel konu olan yayılım ve öğrenme olgularının birbirini tamamlayan süreçler
olarak ele alındığı bu çalışmada, kuramsal çerçeveye bağlı kalarak önce yayılım daha
öğrenme süreçleri üzerinde durulmuş ve farklı önerilerde bulunulmuştur. Bundan sonraki
çalışmalarda verilen önermelerin sınanması ve daha kapsamlı bir kuramsal çerçeve
kurulması için yayılım ve öğrenme süreçlerinin modellenmesine yönelik yaklaşımların
vurgulanması gerekmektedir. Bunun için öğrenme ve yayılım konusundaki yazının daha
detaylı bir şekilde ele alınması gerekliliği doğmaktadır.
ÖRGÜTSEL ÖĞRENEMEZLİĞE KARŞI BİLGİNİN YÖNETİLEBİLİRLİĞİ
Dr. Mustafa Sağsan
GİRİŞ
Son yirmi yılda örgütsel öğrenme konusu, bilim insanları ve uygulamacıların gittikçe
dikkatini çekmektedir. Her ne kadar bu konu öğrenme paradigmasına dayalı eğitimcilerin
bakış açısıyla ele alınsa da, öğrenmeyle ilgili bireyden gruba, oradan da örgüte bir geçiş
süreci sunmasından dolayı örgüt ve yönetim bilimcilerini de yakından ilgilendirmektedir.
Bu çalışma kısaca örgütlerin öğrenememelerine karşı bilgilerini nasıl yönetebilecekleri
çözümünü sunmaktadır. Çalışmanın kuramsal arka planında örgütlerinin
öğrenememelerinin nedenleri ve bunların genellikle hangi bilgi yönetim sürecinde
oluşabileceği tartışılmaktadır. Bir diğer deyişle, örgütlerin bilgi yönetim süreçlerini
gerçekleştirirken ne gibi öğrenme bozukluklarıyla baş ettikleri kuramsal olarak tartışılmaya
çalışılmış ve belirlenen bozuklukların etkili bir örgütsel bilgi yönetim stratejisinin
inşasında nasıl üstesinden gelinebileceğine yönelik kimi ipuçları verilmiştir. Çalışmada
ayrıca her iki alanın gelecekte ne gibi yeni araştırmalara ışık tuttuğu verilmeye gayret
edilmiştir.
Örgütsel öğrenme alanına bilim insanları tarafından büyük bir ilgi olmasına rağmen,
örgütlerin öğrenememe nedenlerinin üstesinden nasıl gelineceğine veya öğrenememelerine
yol açan faktörlerin neler olduğuna yönelik çalışmalar en azından örgütsel öğrenme
kaynaklarıyla karşılaştırıldığında bir dengesizlik arz etmektedir. Bu tür çalışmalar
genellikle örgütlerin öğrenememe nedenlerini veya ortaya çıkış gerekçelerini ele
almaktadırlar. Örgütlerin bireysel olarak öğrendikleri (Argyris, 1978) “örgütsel öğrenme”
terimi gündeme geldiğinden bu yana bilinmesine karşın örgütlerin öğrenememe
nedenlerinin bireyden mi yoksa örgütün kendisinden mi kaynaklandığı sorusu hala tartışıla
gelmektedir. Örgütün öğrenemezliğinin faturası bireye kesilmişse, onun öğrenme veya
öğrenememesi diye bir konunun da tartışılması yersizdir çünkü böyle bir bakış açısının
bize “bireyin kimi nedenlerle öğrenememesinden kaynaklı örgütler de öğrenememektedir”
cevabını vereceği aşikârdır. Sonuç olarak örgütsel öğrenememeye ilişkin burada
vurgulanmak istenen husus, bireyin öğrenememesinden hangi tür örgütsel çıktıların olumlu
veya olumsuz etkilendiğidir. Örneğin örgütsel öğrenme yetersizliklerinin veya öğrenme
bozukluklarının performansı düşürdüğü, yeniliği azalttığı ve rekabet edilebilirliği
neredeyse yok ettiği iddia edilmektedir (Nason, 1996; William ve Cummings, 1998). Bu
yüzden okuyacağınız bu çalışma, gerek birey gerekse grup veya örgütten kaynaklanan
öğrenme bozukluklarının, engellerinin veya yetersizliklerinin; bilgi yönetim süreçlerinin
hangi aşamasında meydana gelebileceğini tartışmaktadır. Bununla birlikte çalışmanın,
örgütsel öğrenme bozukluklarıyla ilgili hem ileride yapılacak tartışmalarda hem de bilginin
öğrenme temelli yönetiminde bir farkındalık oluşturacağı söylenebilir. Bu araştırma
sorusunun cevabı için öncelikle örgütlerin öğrenememelerine yol açan engelleri,
yetersizlikleri veya bozuklukları belirlemek gerekir.
ÖRGÜTSEL ÖĞRENEMEME EYLEMİ VEYA ÖĞRENME EYLEMSİZLİĞİ
Yukarıda da değinildiği gibi örgütlerin öğrenememeyle ilgili çalışmaların yetersizliğini üç
nedenle açıklamak mümkündür (Snyder ve Cummings, 1998: 874-75). Birinci neden,
bugüne kadar bu alanda birkaç örgütsel öğrenme bozukluğu tanımlanmasına rağmen,
bunlardan çok azı sistematik öğrenme süreçleriyle ilişkilendirilmiştir. İkinci neden olarak,
ilgili kaynaklara bakıldığında örgütsel öğrenmenin performansı etkilediği, ancak hangi tür
örgütsel öğrenmenin performans çıktılarına odaklandığı açıklanmamıştır. Son olarak
örgütsel öğrenme gelişimiyle ilgili çeşitli kaynaklar birçok öneride bulunmasına rağmen,
bu pratik çözümler örgütsel öğrenme bozukluğuyla bağlantısızdır. Bu nedenlere ek olarak
bugüne kadar öğrenmeyi engelleyen faktörlerin bilgi hiyerarşisi açısından ele alınmamış
olması da verilebilir. Örneğin, örgütün öğrenme sürecinde hammadde olarak kullandığı
veriler ve enformasyonun bilgiye nasıl dönüştürülmesi gerektiğiyle ilgili çalışmaların
azlığı ve yetersizliği de söylenebilir.
Örgütsel öğrenme bireysel öğrenme süreçlerinin toplamından oluşmakta (Argyris ve Shön,
1978; ve Senge, 1991) ve örgütün yapı ve süreçlerine atıfta bulunarak öğrenmenin örgütün
rutinlerine, politikalarına ve kültürüne yerleştirildiği bir süreç olarak ifade edilmektedir
(Adler ve Cole, 1993; Cook ve Yanow, 1993; Huber, 1991). Örgütlerde öğrenme; örgütsel
amaçların başarılması için yapılır ve örgüt üyeleri arasında paylaşılarak ve dağıtılarak
gerçekleştirilir. Ayrıca öğrenme çıktıları, örgütün sistem yapı ve kültürü içerisinde
yerleşiktir (Snyder ve Cummings, 1998: 875).
Örgütlerin öğrenebilme kapasitelerine karşı öğrenememeleri yazında birçok kavram ile
ifade edilmiştir. Örneğin öğrenme hataları (Marsick ve Watkins, 1990), yenileşmek için
engeller (Quinn, 1985), öğrenme engelleri (Shaw ve Perkins, 1992), öğrenme yetersizliği
(Senge, 1990; Van de Ven ve Polley, 1992), öğrenme seddi (McGill ve Slocum, 1994),
tamamlanmamış öğrenme döngüsü (March ve Olsen, 1975), bilgiyi kısıtlayan faaliyetler
(Leonard-Barton, 1995), örgütsel savunmacı rutinler (Argyris, 1993) başlıkları altında yer
almaktadır. Bu kavramlara bakıldığında öğrenme yetersizliğinden, eksikliğinden,
engellerinden, hatalarından, bozukluklarından ve öğrenmeye ket vuran sebeplerden
kaynaklı bir öğrenememe eylemi olduğu görülebilir. Bu kavram karmaşıklığını ortadan
kaldırmak için burada adı geçen kavramlar “örgütsel öğrenememe” terimi başlığında
ifadelendirilmiştir.
Örgütsel Öğrenememe Eylemine İlişkin Kaynaklar
Bu alanın kaynakları, örgütsel öğrenme alanıyla kıyaslandığında oldukça az olduğu
görülmektedir. Senge (1991: 26-35) örgütsel öğrenme yetersizliği olarak ifade ettiği
öğrenememe eylemini yedi başlık altında toplamaktadır. Firmaların hayatta kalabilmeleri
için en sağlıklı yolun öğrenmeden geçtiğini vurgulayan yazar, ilk öğrenme yetersizliğinin
çalışanların kendi pozisyonlarına sıkı sıkıya bağlı kalarak örgütün bütününü
yakalayamamasından kaynaklandığını belirtmektedir. ‘At gözlüğü takmak, kendisini
dünyanın merkezi sanmak, gemisi kurtaran kaptan olmak’, bu yetersizliği açıklayan
deyimler arasındadır.
İkinci yetersizlik, örgütte oluşan kimi hataların günahkârlığını kişinin kendi pozisyonu
dışında araması olarak ifade edilebilir. Burada birey, hiçbir şekilde kendi hatasını kabul
etmemekte ve başkasında aramaktadır. ‘Çamur at izi kalsın’, bu yetersizliği en iyi
karşılayan atasözleri arasındadır.
Üçüncü yetersizlik, çalışanların yeterince sorumluluk üstlenememe kaygısından
oluşmaktadır ve ‘sallabaşı al maaşı’, ‘bana dokunmayan yılan bin yaşasın’ atasözleri bu
yetersizliği anlamada ülkemiz kültürü açısından bize kolaylık sağlamaktadır.
Dördüncü yetersizlik örgüt içerisinde oluşan küçük olaylara takılıp kalınarak büyük
olayların nedenini anlayamama veya fark edememe olarak tanımlanmaktadır. Bu
bozukluğu karşılayan deyim “körün fili tarifi” adıyla temsil edebilir.
Beşinci yetersizlik yavaş giden kademeli süreçlerin öğrenilmesi gerekliliğine vurgu
yaparak yavaşlamayı ve çoğu zaman tedrici süreçleri öğrenmedikçe başarısızlığın
kaçınılmaz olduğunu anlatmaktadır. Bu yetersizliği anlamak için ‘acele giden ecele gider’
atasözü Türk toplumunda yaygın bir şekilde kullanılmaktadır.
Altıncı yetersizlik, yapılan bir eylemin sonuçlarının sadece gözlemlenerek
öğrenilemeyeceğine, eylemlerin sonuçları öğrenmede ufkumuzu açtığına ve sadece
tecrübeyle öğrenmenin yetersiz olduğuna dikkat çekmektedir. ‘Dere her zaman kütük
getirmez’, ‘damdan düşmeden dam düşenin halini anlayamaz’ atasözleri bu yetersizliği
daha kolay idrak etmemizi sağlamaktadır.
Yedinci ve son örgütsel öğrenme yetersizliği ise lidere atıfta bulunmaktadır. Bu
yetersizlikte öğrenen bir örgüt, insanların kendi gerçekliklerini nasıl yaratacaklarını
keşfettikleri yerler şeklinde tanımlanmaktadır. Bu son öğrenme yetersizliği için Türkçe’de
kullanılan ‘kendi kalıbına sokmaya çalışmak’ veya ‘kendi anlayışını dayatmak’ deyimleri
ile ‘aynı tas aynı hamam’ atasözü, dikkatimizi çekmektedir.
Senge’in bu yedi örgütsel öğrenme yetersizliğine karşın Argyris (1993), örgütsel
öğrenmede etkisizliği doğuran temel sebepler üzerinde durmuştur. Yazar, örgütsel
öğrenme eylemsizliğini, örgütün savunmacı rutinlerinin bir parçası olarak
değerlendirmektedir. Bu rutinler örgütte bir süreklilik arz ettiğinden kişilerden bağımsızdır.
Erken dönem kişilik oluşumunda ilk olarak bireyler bu türden savunmacı eylemler
öğrenirler ve daha sonra bu eylemler örgüte yansıtılır. Eylemlerin örgütte kalıcı hale
gelerek rutinlere dönüşmesi ve rutinlerin de örgüt içerisinde rekabete, hataların artmasına,
güven eksikliğine ve eylemsizliğe yol açması, bu yetersizliği anlamada kaçınılmaz bir
sonuç olarak karşımıza çıkmaktadır. Örgütün bahsi geçen savunmacı rutinlerinden
kurtulmasının yolu üç çözümü bulunan daha güçlü denetimden geçmektedir (Halperin,
1974). Bu çözümler (Kaufman, 1977), (1) idari büyüklüğün azaltılması (2) daha
güçlendirilmiş bir denetim ağının kurulması ve (3) örgüt içinde yetenekli kişilere ayrıcalık
tanınması olarak sıralanmaktadır. Sonuç olarak örgütlerin savunmacı rutinleri; ‘bilgi’ ve
‘eylem’ arasındaki boşluktan kaynaklanmakta, bilgi eyleme geçirilebildiği ve
kullanılabildiği zaman söz konusu boşluk ortadan kalkabilmektedir. Örgüt içerisinde
savunmacı rutinlerden kaynaklı hataların düzeltilebilmesi için hem davranışlarımızın
değiştirilmesi gerekmektedir ki yazar buna tek etaplı öğrenme adını vermektedir hem de
programlarımızın değiştirilmesi, diğer bir deyişle çift etaplı öğrenmenin gerçekleştirilmesi
gerekmektedir. Her iki öğrenme türü, örgütün savunmacı rutinlere yönelik davranış
geliştirmesinde bir engel olabilmektedir.
Snyder ve Cummings (1998: 877-884), örgütsel öğrenememe eylemini, kimi öğrenme
bozukluklarının; her bir örgütsel öğrenme sürecindeki ilişkisine dayalı olarak açıklamıştır.
Bu öğrenme süreçleri; keşif, yaratıcılık, üretim ve genelleştirme olarak dört aşamda
incelenmektedir.
(1) Keşif süreci: Örgütün hedef ve performans standartlarının tanımlandığı ve bu yolla
performans boşluklarının belirlenerek öğrenme süreçlerinde motivasyonun nasıl
sağlanması gerektiğine yönelik çözümlerin üretildiği aşamadır.
(2) Yaratıcılık süreci: Performans boşluklarının çözümüne yönelik üretilen verilerden
hareketle analizler yapılır, veriler enformasyona dönüştürülerek tanısı konur, alternatif
çözümler üretilir ve değerlendirme yapılır.
(3) Üretim süreci: Örgütün, eyleme geçirebilmesi için, eşdeyişle enformasyonu bilgiye
dönüştürebilmesi için birçok plan ve önerme ürettiği aşamadır. Bu noktada bilgi yani
üretilen çözümler örgütün kendi bilgisini oluşturmaktadır ve kendisine özeldir.
(4) Genelleştirme süreci: Bu son aşamada örgüt tecrübelerini, kodlanmış sonuçlara
dökerek kavramsal haritalar ve sosyal normlar aracılığıyla değerlendirir. Artık örgütün
konuya yönelik oluşturduğu bilgi, karar ve iş süreçlerinde uygulanmaya hazırdır ve
karşılaşılan sorunların çözümüne yönelik olarak örgütün bir fikri bulunmaktadır. Daha
sonra yazarlar, bu dört sürecin her birinde meydana gelebilecek bozuklukları
sıralamışlardır.
Örneğin, keşif sürecinde, körlük ve yansıma olarak iki temel bozukluktan söz edilmektedir.
Körlük bozukluğu örgüt üyesinin genellikle, büyük örgütlerdeki sorunları veya fırsatları;
isteksizliği, yeteri kadar enformasyon toplayamaması, kendine aşırı güvenli oluşu ve
ilgisizliği nedenlerinden ötürü görememesinden ortaya çıkar. Yansıma ise, örgüt üyesinin
gördüğünü çarptırma eğilimi göstermesine atıfta bulunur. Çevreden yeteri kadar net
enformasyon gelmediği zaman veya kaygı yaşandığında üyeler genellikle yansıma
bozukluğu yaşarlar.
Yaratıcılık sürecine bağlı bozukluklar alçakgönüllü olma / saflık ile çoklu kişilik
bozukluklarıdır. Alçakgönüllü olma veya saflıkta üyeler, sorunların çözümüne veya
analizine ilişkin biliş veya eylemlerine rehberlik edecek ve kimi davranışsal modelleri
kullanmalarına olanak sağlayacak kavramsal haritaları ortaya koymaktan yoksundurlar.
Örneğin üyeler, örgüt içerisinde doğru olmayan inanışlar ve varsayımlarla
karşılaştıklarında veya karmaşık bir ilişki yumağıyla mücadele etmek durumunda
kaldıklarında aşırı saf olma eğilimi gösterdiklerinden zihinlerindeki kavramsal haritalarını
kullanamamaktadırlar. Çoklu kişilik bozukluğu ise üyenin aşırı rekabetçi ortamda, örgüt
içerisindeki gruplarla iletişime geçmemesi ve örgütle kendini bütünleştirmemesi olarak
bilinir. Üye çoklu kişilik bozukluğunda bu tür bir iletişimin ve bütünleşmenin farkında bile
değildir.
Üretim sürecinde baş gösteren iki bozukluk vardır: felç ve yabancı el belirtisi. Felç,
örgütün birçok plan ve önermeler üretmesine rağmen bunların hiçbirini eyleme geçirmesini
ifade eder. Söz konusu eylemsizliğin nedenleri, örgütün kimi sınırlılıklarından,
keşmekeşliğinden, gönül rahatlığından veya ilgisizliğinden kaynaklanmaktadır. Yabancı el
belirtisinde ise, örgütün erekleriyle eylemleri arasındaki bağlantısızlığa vurgu vardır.
Sinirbilimciler bu belirtiyi, sağ ve sol elin birbirlerinden bağımsız hareket etmesi
eğretilemesinden hareketle açıklarlar ve “eller arası çatışma” terimini bu eğretileme için
kullanırlar. Bu bozukluk örgütte eylemsizliğe veya işlevsel yitime, koordinasyonsuzluğa
veya hedefi belli olmayan eylemlerin yani aykırılıkların gerçekleşmesine yol açmaktadır.
Genelleştirme sürecinde bellek yitimi ve boş inanç bozuklukları baş göstermektedir. Bellek
yitimi örgütün deneyimlerinin, iş sonuçlarının, dokümanlarının ve bunların uygulama
biçimlerinin göz önüne serilemediği bozukluktur. Örgütte kurulacak akıllı enformasyon
sistemleri aracılığıyla bu bozukluk kısmen giderilebilir. Boş inanç, örgütsel tecrübelerin
kesin ve doğru bir şekilde yorumlanmadığı bozukluktur. Tecrübelerin örgütsel faydaya boş
inançlar yüzünden dönüşememesi olarak da bilinir. Çeşitli koşullar altında eğer örgüt
çevreyle güçlü ilişkiler kurmasına karşın bunları kendi yararına dönüştüremiyor ve yeni bir
ürün/hizmet/iş akış süreçlerinde kullanamıyorsa o örgüt boş inanç bozukluğuna yakalanmış
demektir.
Yazarların bu çalışmasında söz ettikleri bozuklukların çoğunun genellikle örgüt üyesinden
kaynaklandığı görülmektedir. Her ne kadar bireyci bir bakış açısıyla ele alınan bu
bozuklukların örgütsel düzleme aktarılması bireysel sebeplerden ötürü zor olsa da, örgütün
rutinleri, politikaları, yapısal süreçleri, kültürü veya izlekleri aracılığıyla söz konusu
bozuklukların örgüte yayılmasından örgüt de sorumludur.
Yönetimde pratik olarak karşılaşılan örgütsel öğrenme yetersizliklerinin üstesinden nasıl
gelineceğini “Chief Executive” dergisi (1995), Temmuz/Ağustos sayısında dört ana başlık
altında toplamıştır. Örgütsel öğrenme bozukluklarının ana hatlarının çizildiği bu temel
çalışmada bu başlıklar sırasıyla şu şekildedir:
(1) Hatalı zihinsel modeller: Örgütlerde öğrenememe eyleminin hatalı zihinsel modellerin
oluşmasından kaynaklı kimi nedenleri bulunmaktadır. Bunlar, öğrenmeyle ilgili
çalışanların zihinlerinde sınırlı bir tanımın olması, yöneticilerin çalışanları öğrenme
konusunda yeterince güdülememesi, öğrenmeye hangi çalışanın daha elverişli olduğuna
yönelik sınırlı bir anlayışın bulunması, örgüt içerisinde enformasyonun yayılmasına ilişkin
etkisiz politikaların varlığı ve çapraz-işlevsel öğrenme zorluklarının üstesinden nasıl
gelineceğinin bilinmemesi gibi nedenler sıralanmaktadır.
(2) Hatalı yapılan analizler: Burada; örgütlerin genellikle amaçlarından uzak bir öğrenme
gerçekleştirmeleri, çalışan performanslarının sınırlı takibi, neden ve sonuçlardan yanlış
mantık yürütülmesi, çalışanların iş tanımlarıyla örgütün hedefleri arasındaki uyum
eksikliğinin bulunması ve örgütsel kararlarda uzlaşmaya varılmada başarısızlıkların baş
göstermesi gibi konular bulunmaktadır.
(3) Yetersiz adanmışlık: Bu başlıkta; üst yönetimin örgütün öğrenmesine yeteri kadar
dikkat göstermemesi, örgüt içerisinde öğrenilen derslerin veya deneyimlerin belgelere
aktarılmasında yeterli zamanın olmaması veya ayrılmaması, çalışanların uzun dönemli
değil, kısa ve rutin işlere odaklanması, moda olan uygulamaların devamlılığından günah
çıkartılması, deneyimleşmeye yönelik isteksizliğin baş göstermesi ve alıştırmaların
yetersizliği konuları yer almaktadır.
(4) Engellenmiş bilinç: Bu aşamada örgütün öğrenmesi için kimi engellenmiş alışkanlıklar
bulunmaktadır. Örneğin, MSN’in ötelenme veya yasaklanma eğilimi, eski sonuçlar
içerisine yeni verilerin uyumlandırılmaya çalışılması veya yeni verilerden yeni sonuçların
üretilememesi, çevresel taramaların (rakipler, tedarikçiler, iş gücü piyasası… vb) çok
sınırlı olarak yapılması, eşdeyişle çevresel farkındalığın yetersizliği ve örgütsel
çatışmaların yaşanması bu başlıkta toplanmaktadır.
Dergi, yukarıda dört başlık altında ele aldığı yetersizliklerin üstesinden nasıl
gelinebileceğine ilişkin ölçütleri şu şekilde belirtmiştir:
(a) hizmet içi eğitimle,
(b) yönetsel düzeyde oluşturulacak takım çalışmalarıyla,
(c) öğrenme için yapılacak planlarla,
(ç) belgeleme için teknoloji kullanımıyla,
(d) hızlı ve etkili enformasyon yayılımı ve kullanımı için oluşturulacak politikalarla,
(e) öğrenmeyi öğrenen bireylerin ödüllendirilmesiyle,
(f) üst yönetimde öğrenmeyle ilgili uzun dönemli isteklendirmenin oluşturulması ve
cesaretlendirilmesiyle,
(g) son olarak deneyim ve başarısızlıklara karşı gösterilecek hoşgörüyle.
Chief Executive dergisinin bu çalışması doğrudan yönetsel uygulamalardan hareketle
öğrenme bozukluklarını ele alsa da, tecrübeyle elde edilen bilgilere yer vermesi ve
genellikle görgül geçerliği bulunmasından ötürü, uygulamacılar için bir yol haritası niteliği
taşımaktadır. Çalışma özellikle örgütlerin öğrenememe sebebini, Senge ve Argyris’in
yaklaşımlarından farklı olarak hem bireyde, hem yönetim kademesinde ve hem de örgütün
kendisinde araması açısından daha bütüncül bir bakış açısıyla ele aldığı söylenebilir.
Özetle çalışmada örgütsel öğrenme bozuklukları, özellikle insan kaynakları
uygulamalarında ve yönetim kademesinde yapılan kimi önemli hataların sonucu ortaya
çıktığı görülmektedir.
Schilling ve Kluge’un (2008) çalışmaları, örgütsel öğrenmenin sosyo-psikolojik ve politik
süreçlerini anlatan ve önsezi, yorumlama, bütünleşme ve kurumsallaşma aşamalarından
oluşan 4I Modeli’ne (intuiting, interpreting, integrating ve institutionalizing) (Lawrence,
ve başkl., 2005) dayalı engeller üzerine odaklanmıştır. Yazarlar, örgütsel öğrenme
engelleriyle 4I modelindeki dört aşamanın her bir sürecinde oluşabilecek engelleri, bunlara
verdikleri yazın taramasıyla sıralamışlardır. Lawrence ve diğerlerinin (2005) 4I modelinde,
örgütsel öğrenmenin bireyden gruba, oradan da örgüte giden üç düzlemde gerçekleştiği
üzerinde durmaktadırlar. Bu model; önsezi (bireysel düzey- bu ilk aşamada kişiler
tecrübelerine dayalı yeni fikir ve anlayışlar ortaya koyar), yorumlama (bireysel düzey-
ikinci aşamada bu fikir ve anlayışlar, kelimeler veya eylemler aracılığıyla yorumlanır),
bütünleşme (grup düzeyi- üçüncü aşamada birey veya gruplar arasındaki ortak anlayış
örgüt içinde kolektif eyleme dönüşür) ve kurumsallaştırma (örgüt düzeyi- birbirlerinden
bağımsız birey ve gruplar ortak anlayışları sayesinde sistemlere, yapılara, izleklere,
kurallara ve stratejilere dönüşür) süreçlerinden meydana gelmektedir. Schilling ve
Kluge’un (2008) Lawrence ve diğerlerinin 4I modelinden hareketle her bir süreç
aşamasında karşılaşılabilecek engelleri üç boyutta değerlendirmişlerdir: (1)
kişisel/eylemsel engeller, (2) yapısal/örgütsel engeller ve (3) toplumsal/çevresel engeller.
4I modelinin ilk aşaması olan önsezide, eşdeyişle bireyin örgütsel öğrenme süreci
içerisinde sezgisel davranmasına yol açan bireysel/eylemsel engeller; çalışanların örgütsel
işlevlere yönelik algı eksiklikleri ve önyargıları, sistematik başarısızlık analizine ilişkin
know-how eksiklikleri, yenileşmeye açık çalışanların motivasyon eksikliği, çalışanların
yüksek düzeydeki gerilimi ve örgüt içinde oluşan kimi dezavantajlara yönelik korkular
olarak sırlanmaktadır. Önsezileşme aşamasının örgütün öğrenememesindeki
yapısal/örgütsel engelleri; performans geri bildirimi ve ölçülebilir hedeflerin açık
olmaması, kurum kimliğinin fazla ön plana çıkamaması, homojen işgücü ile birlikte tekil
kurumsal kültürün olması, sert yasal düzenlemelerin ve iş kurallarının aşırı katı oluşu ve
örgütte suçlamacı kültürün yer alması veya günah keçisi aranması şeklinde sayılmaktadır.
Önsezileşme aşamasının toplumsal/çevresel engeller boyutunda ise, karmaşık, dinamik ve
rekabetçi bir Pazar çevresinin bulunması, farklı kültürel çevrelerin birbirleriyle mesafeli
oluşu, karmaşık ve belirsiz çevrede bilgiye ulaşım zorluğu ve bu pazarlarda bulunan
bilginin saklı veya hareketsizliği bulunmaktadır.
4I modelinin ikinci aşaması olan yorumlamada eylemsel/bireysel engeller; bilginin
denetimi veya sahipliğinin kaybolma korkusu, yenilikçi kişilerin sosyal ve politik beceri
eksikliği ve güvensizlikleri, yenileşmeye açık kişilerle gruplar arasındaki çatışma ilişkileri
ve grup üyelerinin bir kısmının kuvvetli hafıza kapasitesi, motivasyon ve kaygı eksikliği
biçiminde sıralanmaktadır. Yorumlama aşamasının yapısal/örgütsel engelleri; örgütsel
sükunet, örgütte statü kültürünün yaygınlığı, örgütün önemli hedefleri ile bilgisi arasındaki
kayıp, yüksek iş yükü, örgüt içerisindeki grupların başarısızlıktan kaçınma normlarının
bulunması ve güçlü bir kolektif kimliğin bencil savunması olarak kaynakta yer almaktadır.
Örgütsel öğrenmenin politik modeline yönelik yorumlama aşamasının toplumsal/çevresel
engelleri, çevresel hedef ve değerlerin birbirlerinden uzak oluşuyla grup içindeki saklı
günlüklerin bulunması ve bilginin mesleki zihniyetle uyumsuzluğudur.
4I modelinin üçüncü aşaması bütünleşmedir. Bu aşamada ortaya çıkan eylemsel/kişisel
engeller; takım çıkarlarına yönelik dezavantajların korkusu, bireyin yenilikçi davranışına
yönelik ceza alacağı korkusu, bireyin üst yönetimden destek görememesi, kıdemli
yöneticilerin öz inanç ve değerleri konusunda katı oluşları, yöneticilerin kendilerini sürekli
olumlu gösterme arzusu, çalışanlar ve yöneticiler arasındaki tutarsızlıktan kaynaklı vizyon
eksikliği, yukarıdan aşağıya değişimde ve iletişimde katılım eksikliği, örgüt içi diğer
departmanların savunmacı rutinleri ile örgütün kültürü ve yapısı arasındaki uyumsuzluktur.
Bütünleştirme aşamasının yapısal/örgütsel engelleri; takımlar veya birimler arasındaki
rekabet, üst yönetimde düşük işgücü devri, uzun dönemli örgütsel başarı, kişilerin
yetkinliklerine yönelik kimi tuzaklar, etkisiz kaynak tahsisatı, örgütün inançları ile yeniliği
arasındaki uyum eksikliği, birimler arası yetersiz iletişim ve güç mücadeleleridir.
Bütünleştirme aşamasının son engeli olan toplumsal/çevresel boyutta ise; yenileşmeye
karşı ayakta duran sektörle ilgili planlar ve örgütün eylemleri ile çevreye verdiği tepki
arasındaki zaman mesafesi yer almaktadır.
4I modelinin dördüncü ve son aşaması kurumsallaşma adını taşımaktadır. Bu aşamada
oluşan örgütsel öğrenme engelinin eylemsel/bireysel boyutunda bireyin geleceğe yönelik
gerçekleştireceği yenileşme çalışmalarının birbirleriyle ilişkisiz olması, takım veya
çalışanlara yeniliğin uygulanmasında kullanılacak bilgi eksikliği, bireyin bölünmüş
hafızaya sahip olması, kıdemli yönetici tarzlarının sorgulanmaması, öğrenme transferi
esnasında geçmiş tecrübelere dayalı çatışmanın yaşanması, yeniliğin hafife alınması veya
değer verilmemesi, yeniliğin bir tehdit olarak görülmesi, örgüt içindeki
takımların/çalışanların yeni fikirlere açıklık derecesinin düşüklüğü, güven eksikliği ve
fırsatçı davranışların varlığı olarak sıralanmaktadır. Bu aşamanın yapısal/örgütsel
boyutunda zaman ve kaynak kıtlığına, çalışan ve yönetim işgücü devrinin yüksekliğine,
tutarlı örgütsel norm sistemlerinin eksikliğine, örgütsel strateji, sistem, politika ve
uygulamaların tutarsızlığına, yeniliğin başarı ölçütleri ile öncelikli amaçları arasındaki
uyumsuzluğa ve örgütsel davranışın denetlenmesi ve performansın ölçülmesi için araç ve
amaçların yetersizliğine yönelik engeller vardır. Son olarak kurumsallaşma aşamasının
toplumsal/çevresel boyutuna ilişkin engeller ise, hızlı teknolojik değişim, hızlı başarının
öncülü sayılan yönetim modasının oluşması, ulusal kültür ve dilbilime yönelik sorunların
olması ve saklı bilginin depolanmasına ilişkin teknik/yapısal zorlukların bulunması
biçimlerinde karşımıza çıkmaktadır.
Schilling ve Kluge’un (2008) örgütsel öğrenme engelleri; birey, grup ve örgüt düzeyini
içermesi bakımından oldukça kapsamlıdır, günceldir ve önemlidir. Ancak yazarlar örgütsel
öğrenme sürecini her ne kadar farklı aşamalarda ele alsalar da, genelde örgütsel öğrenme
engeli açısından birbirlerini tekrar eden engellere yer vermişlerdir. Örneğin, önsezi
aşamasının eylemsel/bireysel engel boyutunda oluşabilen bir aksaklık bütünleşme
aşamasının eylemsel/bireysel boyutunda da meydana gelebilmektedir. Ayrıca söz konusu
engeller, genellikle örgütsel öğrenme kapsamında değil; çok daha geniş olarak örgütsel
alanlarla ilgili sorunları yansıtmaktadır. Bu alanlar; yenileşmenin özelliklerinden başlayıp
çalışanların zihinsel yapısına, liderlik kuramlarına, örgütsel yapı ve kültüre, grup
dinamiklerine ve motivasyon kuramlarına kadar uzanan geniş bir yelpaze içerisinde ele
alınmıştır. Dolayısıyla çalışmada bahsedilen engeller sadece örgütsel öğrenme konusuyla
sınırlandırılmamıştır.
Yine Schilling ve Kluge’un çalışmasına benzer bir araştırma, McLaughlin, Paton ve
Macbeth (2008) adlı yazarlardan gelmiştir. Yazarlar, örgütsel öğrenme kavramını
enformasyon ve bilginin üretilmesi ve paylaşılması olarak sınırlamışlar ve yaptıkları
görgül araştırma sonucunda bu süreçlerde oluşan engellerin örgütsel düzeyden ziyade
örgütsel süreçler içerisinde yer aldığını tespit etmişlerdir. Yazarlar, bilgi üretimi ve
paylaşımına yönelik Kluge (2001), Szulanski (1996); Barson ve diğerleri (2000) ve Gupta
ve Michailova (2004) adlı yazarların çalışmalarından hareketle dört temel düzeyde toplam
yirmi beş adet engel belirlemişler ve bu engellerin tedarik zinciri içerisinde örgütsel
düzlemde nasıl oluştuklarını ortaya koymuşlardır. Örgütsel, bireysel, teknolojik ve çapraz
kategorik engeller olmak üzere dört düzeye ayrılan bu yirmi beş alt başlık sırasıyla aşağıda
yer almaktadır.
(1) örgütün yeni enformasyon ve bilgi yaratma gerekliliğinden dolayı mevcut
kaynaklarının (zaman, teknoloji, beceri, para, veri transferi) yetersizliği
(2) bilgi paylaşımı ve üretimi için bireysel ödüllendirme sistemlerine duyulan ihtiyaç
(3) bilgi paylaşımına etki eden iletişim eksikliği ve iş akranlarının yakın arkadaşlığa dayalı
güçlü ilişkileri
(4) örgüt içerisinde bilginin üretim ve paylaşımına yönelik bir örgüt kültürü oluşturulması
(5) örgütte mevcut enformasyon teknolojilerinin bilgiye ilişkin stratejileri karşılayamaması
(6) bölümler veya iş birimleri arasında bilginin üretilmesi, paylaşılması ve dağıtılmasına
etki eden yasal sistemlerin eksikliği
(7) örgütün bölümleri veya birimleri içerisinde bilginin üretimi veya paylaşılmasına ilişkin
stratejiyle örgütün genel stratejisinin uyumsuzluğu
(8) bilginin örgüt içinde hangi amaçla kullanılacağının yeteri kadar bilinmemesi
(9) örgütün mevcut bilgi kaynaklarından etkili bir şekilde yararlanmaması
(10) örgüt içerisinde veya örgütler arasında bilginin transferinin maliyetli olması
(11) örgütün mülkiyetine veya özeline ait önemli bilgilerini tedarikçileriyle veya dış
kaynak kullanıcılarıyla paylaşması
(12) bilginin paylaşımında dil veya coğrafik uzaklıklardan kaynaklanan kültürel farklılıklar
(13) geçmiş deneyimlerden hareketle hangi bilgi kaynağının örgütün yararına veya örgüt
için değerli olduğunun bilinme derecesi
(14) örgütün mevcut yapı, kültür ve süreçlerinin bilginin transferine izin vermemesi
(15) örgüt içerisindeki en iyi uygulamalardan dersler alınmaması
(16) bilginin, örgütü kapsayan bir güç olduğu belirtisinden hareketle bireysel gayretlerin
desteklenilmemesi
(17) bilginin üretilmesine yönelik isteklendirme eksikliği
(18) örgütün ortaklarıyla yaptığı bilgi paylaşımının rakipler için bir dezavantaj sayılması
(19) çalışan bireyin bilgi edindiği kaynağa onu doğru bir şekilde kullanmak için yeteri
kadar güvenmemesi
(20) örgütte bilginin paylaşımını etkileyecek kara veya ceza hükümlerine yönelik risklerin
bulunması
(21) bilgi paylaşımının tek yönlü olabileceği endişesinden ötürü örgütsel üyelerin
bilgilerinin sömürüleceği korkusu
(22) çalışanların, işlerini ihmal edebileceklerine yönelik kapıldıkları karamsar duygular ve
yönetimin çalışanlara karşı “burası uyduruk bir işyeri değildir” belirtisi göstermesi
(23) çalışanların profesyonel yetkinliklerinin farklılıklarından dolayı birlikte çalışabilme
başarısızlıkları
(24) bilginin akılda tutulamama kaygısından ötürü örgütün rutinlerinde kullanılamaması
(25) örgütte yeni bilginin uygulanması ve buna yönelik değerlerin belirlenememesi
McLaughlin, Paton ve Macbeth’in (2008) yaptıkları çalışmalarının iki temel eksiği vardır.
Birincisi örgütsel öğrenme engellerini bilgi üretim ve paylaşım süreçleriyle eş tutmuş
olmalarıdır. Oysaki örgütsel öğrenme, bilginin süreçlerinden çok daha kapsamlı bir alandır.
İkincisi ise, bilgi paylaşım engellerinin neler olduğunu belirtmesi gereken yerde, bunların
üstesinden nasıl gelineceğini vermeleridir. Bunun sebebi ise, yazarların faydalandıkları
çalışmalara fazlaca yer vermelerinden kaynaklanmaktadır. Bu ikinci eksiklik, yazarların
belirttiği örgütsel, bireysel ve teknolojik engeller içerisinde örgütsel öğrenemezlikle
doğrudan ilgili olan sadece bireysel engellerdir. Eşdeyişle, yazarların enformasyon/bilginin
üretim veya paylaşımına ilişkin bireysel engelleri, örgütsel öğrenememedeki bireysel
yetersizliklerle veya bozukluklarla neredeyse aynı kapıya çıkmaktadır. Bundan ötürü
belirlenen bu ortak nokta, makalede ifade edilmemiştir.
McGill ve Slocum (1994) örgütsel öğrenme kavramı içerisinde öğrenen örgütlerin önemine
vurgu yapmaktadırlar. Onlara göre örgütsel öğrenme birbirinden farklı dört türe
ayrılmaktadır: bilen örgütler, anlayan örgütler, düşünen örgütler ve öğrenen örgütler. Bu
dört örgütsel öğrenme süreci; örgütün felsefesi, yönetim uygulamaları, çalışanları,
müşterileri ve değişim biçimleri ölçütlerine dayalı olarak yapılmıştır. Karşılaştırmada
öğrenen örgütlerin bilen, anlayan ve düşünen örgütlerden farklı olarak yönetici ve
çalışanlarının farklı türden davranışlar geliştirdiği ve müşterilerinin öğrenme sürecinin bir
ortağı olduğu görülmektedir. Örneğin bu tür örgütlerde çalışanlar daha açık görüşlü,
sistematik düşünebilen, yaratıcı ve duygudaşlık kurabilen özelliklere sahip oldukları
görülmektedir. Çalışanların bu tür özellikler göstermelerinde örgütün kültürü, stratejileri,
yapısı, enformasyon teknolojileri, ödüllendirme sistemleri, liderlik biçimleri ve personel
istihdamı gibi konular etkilidir. Öğrenen bir örgütün yönetsel uygulamaları arasındaki
uyum için gerekli ve örgütün öğrenmesini durdurabilen genellikle yedi tane öğrenme
bariyeri bulunmaktadır. Eşdeyişle yazarlar, öğrenen bir örgütün yedi öncülünden hareketle
öğrenemeyen örgütlere atıfta bulunmaktadırlar. Örneğin eğer örgüt;
(1) deneyime verilen öneme, başarısızlıktan başarıya ulaşmaya ve risk alma sorumluluğuna
dayalı güçlü bir öğrenme kültürü ve değerler dizisi yaratmamışsa,
(2) öğrenmenin sürdürülebilir stratejik avantajın kaynağı olduğunu kabul etmemişse ve
kendi deneyimlerinde süreklilik kazanmayarak bunları stratejilerine aktarmamışsa,
(3) enformasyonun akışına izin veren ve örgüte tecrübe getirecek geçirgen, kalıcı ve esnek
ağ düzeneklerini kurmamışsa ve bunları birimler, çalışanlar ve çevresindeki unsurlarla
paylaşmamışsa,
(4) veri ve enformasyonu zamanında ve doğru bir şekilde çalışanların gereksinimlerine ve
kendi kararlarına yardımcı olacak şekilde aktarmamışsa,
(5) ödüllendirme sistemleriyle çalışanları terfi veya ek ücretlerle teşvik etmemişse,
(6) insan kaynakları uygulamalarında çalışanların ne bildiği yerine öğrenebilme
yeteneklerinin varlığını sorgulamamışsa,
(7) lideri çalışanının yeni bilgi ve görüşlerinin ötesinde geçmişteki hatalardan ders alıp
almadığını irdelememişse,
öğrenen bir örgüt öğrenemez duruma gelmektedir.
McGill ve Slocum’un (1994) “Öğrenmeyen Örgüt” başlıklı çalışması örgütsel öğrenme
türleri içerisinde öğrenen örgütlerin; bilen, anlayan ve düşünen örgütlerden farklarını
vermesi bakımından önemlidir. Ancak çalışmamızın konusu itibarıyla öğrenen örgütler
için saptadıkları yedi temel bariyerin; bilen, anlayan ve düşünen örgütler için de geçerli
olabileceği söylenebilir. O zaman yazarların çalışmasında, sadece öğrenen örgütler için
saptadıkları ve örgütün öğrenmemesine neden olan söz konusu bu yedi bariyer; bilmeyen,
anlamayan veya düşünmeyen örgütlerde nasıl değişikliğe uğrayabileceği belirtilmemiş ve
bu eksikliğin gerekçesi açıklanmamıştır. Dolayısıyla çalışma örgütsel öğrenmede, öğrenen
örgütlerin öğrenememe eylemleri açısından ortaya koyduğu yedi bariyeri vermekle sınırlı
kalmıştır.
Paula (2006), hizmet içi eğitim programlarından hareketle ele aldığı gizli öğrenme
yetersizliğiyle ilgili çalışmasında, öğrenme yetersizliğini gizli olarak tanımlamasının
nedenini Americans with Disabilities Act’tan hareketle şu şekilde açıklamaktadır: öğrenme
yetersizliği olan çalışanlar, yetersizliğe sahip olduklarını açığa çıkarmak istemezler ve
işiyle ilgili doğrudan soru sormazlar. Bu yüzden eğitimciler bu tür çalışanların öğrenme
tarzını yorumlamalı ve onların öğrenmeleri için gerekli tedbirleri almalıdırlar. Öğrenme
sürecinde yetersizliği bulunan bireye eğitimcinin yardımcı olabilmesi için, farklı öğrenme
yetersizliklerini bilmesi ve bunun kişinin öğrenebilme yeteneğini nasıl etkilediğini görmesi
gerekir. Bu tür yetersizliklerin belirlenebilmesi için kimi önermelerde bulunan çalışma,
öğrenme yetersizliklerine yol açan yetersizlikleri belirlemekten ziyade uygulamacılar için
bir yol haritası önermektedir.
Örgütsel Öğrenememe Ölçütleri
Yukarıda örgütlerin öğrenememelerine ilişkin verilen çalışmaların farklılıklarına veya
ortak noktalarına dayalı kimi ölçütler oluşturulabilir. Sözgelimi her çalışmanın temel
öğrenememe eylemine yönelik belirlediği kelime, örgütlerin öğrenememeye dayalı analiz
düzeyleri, her çalışmada örgütsel öğrenememenin ilişkilendirildiği bir diğer konu ve
öğrenememe eylemlerinin neler olduğu; bu farklılıkları veya ortaklıkları ortaya
koyabilecek temel ölçütler olarak belirlenebilir (Bkz. Tablo–1).
Tablo-1 Örgütsel Öğrenememe Yazını ve Öğrenememe Ölçütleri
ÖlçütlerYazarlar
Temel öğrenememe
tanımı / ifadesi
Öğrenememeye dayalı analiz
düzeyi
Öğrenememenin ilişkilendirildiği
konuÖğrenememe eylemi
Senge (1992) Yetersizlik[Disability] Örgüt
Kimi uluslar arası çapta örgütlerin deneyimleriyle
-Pozisyonum neyse ben o’yum-Düşman dışarıda-Sorumluluk üstlenme kuruntusu-Olaylara takılıp kalma-Haşlanmış kurbağa meseli-Tecrübeyle öğrenme hayali-Yönetici takım miti
Argyris (1993)
Örgütsel savunmacı
rutinler[Organizational
defensive routines]
Birey Bireysel öğrenme süreçleri
Bireyin doğuştan kişiliğinde var olan savunmacı davranışları, örgütün sınırlı öğrenmesine yol açar.
Snyder ve Cummings (1998)
Bozukluk[Disorder] Birey Öğrenme
süreçleriyle
-Keşif (körlük ve yansıma)-Yaratıcılık (Aşırı alçakgönüllülük ve çoklu kişilik bozukluğu)-Üretim (felç ve yabancı el belirtisi)-Genelleştirme (bellek yitimi ve boş inanç bozukluğu)
Chief Executives (1995)Yetersizlik[Disability]
Birey, grup ve örgüt
(Hiyerarşik olmayan sırada)
Örgüt-içi süreçler
-Kusurlu zihinsel modeller-Hatalı yapılan analizler-Yetersiz adanmışlık-Engellenmiş bilinç
Schilling ve Kluge (2008)Engel
[Barrier]
Birey-grup-örgüt(Hiyerarşik
sırada)
Örgütsel öğrenmenin sosyo
psikolojik ve politik süreçleriyle
-Önsezi-Yorumlama-Bütünleşme-Kurumsallaşma(Her aşama üç düzey engel aracılığıyla değerlendirilmiştir)1-Bireysel/eylemsel2-Yapısal/örgütsel3-Toplumsal/Çevresel
McLaughlin, Paton ve Macbeth (2008) Engel
[Barrier]
Birey, örgüt, teknolojik ve
çapraz işlevsel
Enformasyon ile bilgi üretimi ve
paylaşımı
(25 farklı engel, 4 temel başlıkta toplanmıştır)-Çapraz kategorik engeller-Teknolojik engeller-Örgütsel engeller-Bireysel engeller
McGill ve Slocum(1994)
Öğrenmeyen örgütler veya
öğrenme bariyerleri
[roadblocks]
Örgüt
Örgütsel öğrenme süreçleri/türleri: bilen, anlayan,
düşünen ve öğrenen örgütler
-Öğrenme kültürüne yönelik bariyerler-Süregelen deneyimlere dayalı bariyerler-Ağ düzeneklerinin gizliliğine dayalı bariyerler-Enformasyon sistemlerine dayalı bariyerler-Ödüllendirme sistemlerine dayalı bariyerler-İKY uygulamalarına dayalı bariyerler-Liderlerin emirlerine dayalı bariyerler
Paula (2006)
Gizli Yetersizlik[Hidden
Disability]Birey Hizmet içi eğitim
programlarıyla
Eğitimci, yetersizliği olan kişiyi-Algılamalı ve farkına varmalı-Zaman ve yöntem olarak farklı öğrenme tarzı uygulamalı-görmelerine, işitmelerine ve bir işi yapabilmelerine yönelik eğitim tarzları gerçekleştirmelidir.
Tablo–1 incelendiğinde özellikle bireyden kaynaklı öğrenememe nedenleri yazında
genellikle bozukluk veya engel olarak ifade edilmekte ve bireyin daha ziyade örgüt
içerisindeki ruhsal durumuyla veya davranışlarıyla ilişkilendirilmektedir. Ancak
öğrenememe eylemi örgütsel düzeye ulaştığında, öğrenememe nedenleri örgüt içerisinde
dolaşan enformasyon veya bilginin yetersiz paylaşımından veya üretiminden
kaynaklandığı görülmektedir. Hatta bireyin kendi bilgisini yeterince örgütle veya
grubundaki üyelerle paylaşmadığı veya paylaşmak istemediği söylenebilir. Örneğin,
örgütün enformasyon sistemlerinde öğrenmeyi sınırlayan veya engelleyen kimi
uygulamalarının bulunabilmesi, bireyin örgüt içerisinde elde ettiği enformasyonu kendi
akıl süzegecinden geçirerek bilgiye dönüştürememesi ve bunun sonucunda örgüte fayda
sağlayamaması veya söz konusu dönüşüm sürecine ilişkin beceri kazandırılamaması gibi
nedenler; genellikle örgüt içerisindeki veri, enformasyon veya bilgi akışının sağlıklı ve
uyumlu olmadığını göstermektedir. Durum böyle olunca, öğrenememe eylemi içindeki
bilgi akışının “su akar yolunu bulur” atasözündeki mantıkla yapıldığı ve bu yolla örgütte
öğrenme bozukluğu veya yetersizliği oluştuğu görülmektedir. Örgütlerin öğrenememe
eylemine bir cevap olarak örgüt içinde bilgi akışını gerçekleştiren aşamalarda meydana
gelebilecek kimi engeller saptanırsa örgüt;
daha sorunsuz bir bilgi üretimi ve paylaşımı gerçekleştirecek,
üyeleri, veri ve enformasyonu daha kolay akıl süzegecinden geçirerek bilgiye
dönüştürebilecek, eşdeyişle bireyler bilgi hiyerarşisine1 dayalı bilgi üretecek ve
paylaşacak,
bilgi akışından kaynaklanan yetersizlikleri bildiğinden tedbirini alabilecek ve
üyeleriyle birlikte ürettiği bilgileri, hem yenileşmesinde hem de rekabet avantajı
elde etmede kolaylıkla kullanabilecektir.
O zaman örgütlerin temel öğrenememe nedenlerinin başında örgüt içerisindeki bilgi
akışının geldiği görülmektedir. Bilgi akışı genellikle ‘bilgi yönetimi’ alanının bir
konusudur. Soyut bir varlık olarak değerlendirilen ve kullanıldıkça artan bir özelliğe sahip
olan bilginin; veri ve enformasyondan hareketle örgütün rutinlerinde nasıl kullanıldığı,
hangi aşamalardan geçerek örgütsel faydaya dönüştüğü bu alanın en temel konuları
arasındadır. Bir diğer deyişle bilgi akışı örgütün; fiziksel süreç, veri, enformasyon, bilgi ve
akıl aşamalarından yani bilgi hiyerarşisinden hareketle oluşturduğu değerin, örgütsel
faydaya dönüştüğü süreçtir. Burada bilgi akışı kavramı, bilgi yönetimi alanı içerisinde
‘bilgi yönetimi yaşam döngüsü’ başlığı altında irdelenmektedir.
BİLGİ YÖNETİMİ VE BİLGİYE İLİŞKİN YAŞAM DÖNGÜSÜ MODELİ1 Bilgi hiyerarşisi; fiziksel süreç, veri, enformasyon, bilgi ve akıl olarak beş temel aşamadan meydana gelmektedir. Bilgiyi ve yönetimini konu alan hemen hemen bütün birincil kaynaklar, bilgi hiyerarşisi konusuna değinmektedir.
Tablo-1’e bakıldığında sözü geçen birey, grup, örgüt veya yönetim kademesine dayanan
öğrenememe eylemlerinin nedenleri, pek çok değişkenle ilişkilendirilerek saptandığı
görülmektedir. Özellikle örgütlerin sahip olduğu veri ve enformasyonun bilgiye
dönüştürülmesinde gerekli ve birbirleriyle uyumlu ve kimi süreç ve alt süreçlerden oluşan
bir bilgi yönetimi yaşam döngüsünün örgüt içerisindeki oluşumu ve takibi, örgütün
öğrenememesinde bir çözüm olarak karşımıza çıkmaktadır.
Bilgi yönetimi yaşam döngüsü bilgi yönetimi alanının bir konusudur. Bilgi yönetimi ise,
bilgi ekonomisinin üretiminden doğan bir disiplindir. “Bu disiplin, bilginin işlenmesi ve
erişilmesi ile ilgilenen kütüphanecilik, arşivcilik, belge yönetimi, dokümantasyon ve
enformasyon gibi disiplinlerden en sonuncusudur. Son derece gençtir. İlk defa 1990’larda
dile getirilmiş, hakkındaki önemli yayınlar 1995’den sonra yapılmaya başlanmış, gittikçe
hız ve önem kazanmıştır. Halen artarak zenginleşmeye ve yaygın olarak dünyada eğitimi
verilmeye devam etmektedir” (Çapar, 2006). Bilgi yönetimi yaşam döngüsü birincil
kaynaklarda farklı aşamalarla/süreçlerle ifade edilmiştir (Awad ve Ghaziri, 2004: 24;
Becerra-Fernandez, Gonzalez ve Sabherwal, 2004: 32-36; O’Dell, Grayson ve Essaides,
2003: 25; Alavi ve Leidner, 2001, Dalkir, 2005; Meyer ve Zack, 1996; Bukowitz ve
Williams, 2000; McElroy, 2003; Wiig, 1993; Nickols, 1999; Rollet, 2003; Sağsan, 2007).
Bu aşamalar bilginin üretilmesi, elde tutulması, iletilmesi, transferi, kodlanması,
depolanması, denetlenmesi, yenilenmesi, güncellenmesi, sağlanması, dağıtılması…, vb.
gibi çok çeşitli süreçlerle açıklanmıştır. Bu çalışmalarda bilginin; birey, grup, takım, birim,
bölüm veya örgüt düzeyindeki analizi, bilgi yönetim süreçlerine yönelik aşamaların farklı
şekillerde tanımlanmasına yol açmıştır. Örneğin bilgi eğer örgütsel düzlemde ele alınmışsa
bilginin üretilmesi, bireysel düzlemde incelenmişse bilginin yaratılması olarak
belirtilmiştir. Bunlardan başka, söz konusu kaynaklarda ele alınan yaşam döngüsü
modelleri, başka konularla ilişkilendirilmeye çalışılmıştır. Bu çalışmada örgütsel
öğrenememe konusu Sağsan’ın (2007) bilgi yönetimi yaşam döngüsü modeline
dayandırılmıştır. Bunun nedeni modelin bilgiyi hem bireysel hem de grup ve örgütsel
düzlemde ele almış olması ve özellikle örgüt içi bilgi süreçlerini çevresel koşulları da
dikkate alarak analiz etmesinden kaynaklanmaktadır. Bununla birlikte örgütsel
öğrenememe eylemi de bilgi yönetimi yaşam döngüsü modeli gibi örgüt içi süreçleri ele
aldığından, eşdeyişle analiz düzeyleri birey ve örgüt olduğundan ortak noktaları olduğu
söylenebilir. Bu model içindeki her bir süreç üzerine inşa edilecek kimi öğrenememe
eylemleri, herhangi bir örgütün neden yeni bilgi üretemeyip paylaşmadığına,
kullanamadığına veya yapılandıramadığına cevap verecektir. Özetle ister bireyden isterse
grup veya örgütten kaynaklanan bu engeller örgüt içerisinde saptanır ve çözümü aranırsa,
örgüt sağlıklı bir şekilde öğrenme süreci içerisine girebilir.
Şekil –1 Bilgi yönetimi yaşam döngüsü modeli (BYYDM)
Sağsan, M. (2007)
Bilgi Yönetimi Yaşam Döngüsü Modeli (BYYDM)
Herhangi bir örgütte bilgi yönetimi gerçekleşirken, bilgi beş farklı süreçten geçmekte ve
örgütsel faydaya dönüşmektedir. Bunlar sırasıyla bilginin; (1) üretilmesi, (2) paylaşılması,
(3) yapılandırılması, (4) kullanılması ve (5) denetlenmesi başlıklarında toplanmaktadır.
Bilgi süreçlerinin örgüt içerisinde devamlılığının sağlanması için denetleme aşamasından
sonra bilgi, yeniden üretilmek üzere hazır duruma getirilmektedir. Model’e göre her bir
süreç kendi içerisinde alt süreçlerden meydana gelmektedir. Örneğin, ilk aşamada bilgi
üretimi örtük ve açık boyutlarda örgütlerde gerçekleşmektedir. İkinci aşamada bilginin
paylaşılması örgütün teknolojik ve sosyal iletişim altyapıları sayesinde gerçekleşmektedir.
Örgüt içerisinde paylaşılan bilgi; belli türden bilgi haritalama teknikleri kullanılarak, bilgi
depolama sistemleri inşa edilerek ve erişim sistemleri sağlanarak örgütün hafızasını
oluşturmak amacıyla yapılandırılmaktadır. Bu üçüncü aşamada genellikle soyut veya örtük
düzlemde bulunan bilgi, somut hale dönüştürülerek örgütün veri tabanlarına, bilgi
havuzlarına veya veri ambarlarına kaydedilmiş olacaktır. Dördüncü aşamada önceden kayıt
altına alınan bilgi, örgütün ürün veya hizmetlerinin kalite artırımında, kısa-orta-uzun vadeli
planlarında, operasyonel-taktiksel-stratejik kararlarında veya iş akış süreçlerinde
kullanılmaktadır. Modele göre beşinci aşamada önceden kullanılan bilginin, örgütsel
faydaya dönüşüp dönüşmediği, örgütler için katma değer sağlayıp sağlamadığı
denetlenmektedir. Örneğin adı geçen dört aşamada işlenen bilginin, örgütün entelektüel
sermayesine ne oranda katkıda bulunduğu, bilgiye yönelik yapılan yatırımlardan örgütün
kar sağlayıp sağlamadığı, soyut bir varlık olan bilginin ne oranda somut bir sermayeye
dönüştüğü bu süreçte denetlenmektedir. Örgütlerde bilgi olgusu tek etaplı ve sonlanmayan
bir süreç olduğundan, modeldeki yeniden üretme süreci bu yaşam döngüsünü tamamlayan
ek bir süreçtir.
Örgütlerde bilgi yönetimi yaşam döngüsü modeli her ne kadar hiyerarşik bir sırayı izler
gibi görünse de, gerçek anlamda örgütsel uygulanması böyle olmayabilir. Örgüt-içi bilgi
akışının hiyerarşik olmamasına o örgütün kültürel bağlamı, yapısal durumları, çevresel
etkileri, içinde bulunduğu sektörün yapısı, çalışanların bilgi işleme kapasitesi, karar
mekanizmaları veya yönetsel düzeyleri etki edebilir. Dolayısıyla söz konusu bilgi süreçleri
veya akışı kavramsal olarak hiyerarşik, ancak bire bir örgütsel uygulamalarda hiyerarşik
olmayan bir düzende seyredebilir.
Bilgi yönetimi yaşam döngüsü içerisinde bilginin seyri, yukarıdaki model üzerindeki
kodlamalarla daha iyi açıklanabilir: örgütlerde bilgi üretildikten sonra, herhangi bir iletişim
kanalı aracılığıyla paylaşılmadan da yapılandırılabilir (ü1). Üretilen bilgi ne paylaşılarak
ne de yapılandırılarak doğrudan doğruya örgütün ürün, hizmet veya süreçlerinde
kullanılabilir (ü2). Bilginin örgütlerde paylaşılması için mutlaka yapılandırılması
zorunluluğu bulunmamaktadır. Bilgi üretilip paylaşıldıktan sonra yapılandırılmadan da
kullanılabilir (p1). Bununla birlikte paylaşılan bilgi yapılandırılmadan kullanılmadan
yeniden üretim için denetlenebilir (p2). Örgüt içerisinde bilgi paylaşıldıktan sonra;
yapılandırma, kullanma ve denetlemeye gerek duyulmadan yeniden üretilebilir (p3). Bu
döngüyü takip edecek olursak, bilgi üretilip paylaşıldıktan sonra, yapılandırma aşamasına
gelir. Yapılandırılmış bilgi, kullanılmaksızın veya denetlenmeksizin, yeniden paylaşılabilir
(y1) veya üretilebilir (y2). Yaşam döngüsünde dördüncü aşamada bulunan bilginin
kullanımı, denetlenmeden yapılandırılması veya paylaşılması mümkün olabilir (k1, k2).
Dolayısıyla modelde bilgi her ne kadar kuramsal olarak hiyerarşik gibi aksa da, örgütsel
uygulamalarda bu şekilde gerçekleşmeyebilir.
Bilgi Yönetimi Yaşam Döngüsü Modelinin Epistemolojik Dayanakları
Örgütlerde bilgi olgusu incelenirken yazın; onun kaynağının, kapsamının, sınırlılıklarının
ve gerekçelerinin anlaşılması gerekliliğine işaret etmektedir (Burrell ve Morgan, 1979;
Gioa ve Pitre, 1990). Bilginin özellikle örgütsel varlığına ilişkin epistemolojik bakış açısı
üç tür yaklaşım sunmaktadır. Bu yaklaşımlar BYYDM’nin de epistemolojik olarak
dayanağını oluşturmaktadır.
(1) Bilişsel bakış açısıyla oluşan bilgi,
(2) Sosyal inşacılık bakış açısıyla oluşan bilgi,
(3) Bir nesne olarak bilginin varlığı.
Bilişsel Bakış Açısıyla Oluşan Bilgi
Birinci yaklaşım örgüt üyelerinin bireysel olarak zihinlerinde bulunan bilgisi üzerine
odaklanmaktadır. Özellikle bireyin bilişsel süreçte enformasyonu bilgiye nasıl
dönüştürdüğüne ilişkin varsayımlar, bu epistemolojik yaklaşım tarafından ele alınmaktadır.
Bu yüzden insanın zihninde bilgiyi nasıl işlediği, eşdeyişle zihinsel modelleri bu yaklaşım
içerisine girmektedir. Örgütlerde bilginin nasıl üretildiğine yönelik yazında birkaç model
önerilse de (Nonaka, 1994, 1995; Levinthal ve March, 1993; Crossan, Lane ve White,
1999) bunlar içerisinde en çok bilineni Nonaka’nın SECI modelidir. Yazar, örgütsel
bilginin üretim sürecinde örgüt üyelerinin en temel sürükleyici rol üstlendiğini ileri
sürmektedir. SECI modeline göre bilgi; örtük ve açık bilginin karşılıklı etkileşimi
aracılığıyla üretilmektedir. Örtük bilgi bireyin zihninde tuttuğu ve açığa çıkarmadığı,
kısaca geçmiş deneyimlerini sakladığı, kodlanmamış bilgidir. Açık bilgi ise, dil aracılığıyla
sistematik bir şekilde iletilebilen ve kodlanabilen bilgidir (Polanyi, 1958). Bilgi ilk önce
insan zihninde örtük bir şekilde var olmuştur. Daha sonra birey bu örtük bilgisini
duygudaşlık kurarak ve sosyalleştirerek açıkça dile getirmektedir. Bu aşamada bilgi açık
hale gelmiştir. Açık olarak bulunan bilgi, başkalarının bilgisiyle tartışılarak
birleştirilmekte, diğer bir deyişle bir kişinin açık bilgisi bir diğer kişi veya kişilerle
tartışılarak birleştirilmektedir. Sonunda birey açıktan açığa tartıştığı bilgisini zihninde
somutlaştırarak veya deneyimleştirerek yeniden örtük bilgi haline getirmektedir. Yazar bu
modelinde, her bir aşamada bilginin örgütte hangi ortamlar aracılığıyla dönüşüme
uğradığını örnekler vererek açıklamaktadır (Nonaka, 1995: 71). Bilginin zihinsel düzlemde
bilişsel olarak üretilmesine ilişkin bu epistemolojik yaklaşım BYYDM’ndeki birinci aşama
olan bilginin örtük ve açık boyutlarda üretilmesiyle benzer varsayımları ortaya
koymaktadır.
Şekil-2 Nonaka’nın Bilgi Üretim Sarmalı’nda SECI Modeli
Nonaka, I. ve Takeuchi, H. (1995)
Sosyal İnşacılık Bakış Açısıyla Oluşan Bilgi
Bilginin epistemolojik yaklaşımına yönelik ikinci varsayım bilginin sosyal inşacılık bakış
açısıyla paylaşıldığını öne sürer. Bilginin bireylerin grup içerisindeki konuşmaları ve
aktiviteleri aracılığıyla sosyal süreçler sayesinde paylaşıldığını varsayan bu yaklaşım,
sosyal ağ düzeneği ve yapısal boşluk kuramlarıyla (Granovetter, 1983; Burt, 1992) ve
gerçekliğin sosyal olarak inşa edildiği varsayımıyla da örtüşmektedir (Berger ve
Luckmann, 1967 ). BYYDM açısından düşünüldüğünde, bilginin sosyal ve teknolojik ağlar
aracılığıyla paylaşıldığı varsayımı ile bu epistemolojik yaklaşım paralellik göstermektedir.
Bu aşamada bilgi iki temel ağ aracılığıyla paylaşılmaktadır: sosyal ağ düzenekleri veya
teknolojik ağ düzenekleri. Çapar’a göre (2003, 2005 ve 2006) örgüt içerisinde bilgi
üreticileri ile bilgi kullanıcıları arasında bilgi paylaşımı gerçekleşmektedir. Bu paylaşım
örgüt içerisinde; kurumsal bilgi pazarlarının kurulması, resmi olmayan iletişim ağlarının
inşası, uygulama toplulukları, takım çalışması, teknolojik ağlar, dedikodu, kitle iletişim
araçları ve İnternet ortamları üzerinden yapılan iletişim biçimleri (e-posta, telefon
görüşmesi, telekonferanslar, video konferansları, acil mesajlaşma, mesaj panoları,
paylaşılmış dokümanlar, elektronik beyaz tahta, sarı sayfalar, bloglar, iç ağlar, dış ağlar)
aracılığıyla olmaktadır. Sosyal ağ düzenekleri ise bir örgüt içerisinde gönüllü paylaşımı
gerçekleştiren gruplar veya bireyler aracılığıyla gerçekleşir. Genellikle örgüt içerisinde
resmi olmayan kanallar olarak nitelendirilirler ve gayrı resmi bilginin üretilmesinde son
derece önemli bir noktada yer almaktadırlar.
Bir Nesne Olarak Bilginin Varlığı
Üçüncü epistemolojik yaklaşıma göre bilgi, insanların dışında mevcuttur ve genellikle
mühendislikle ilişkilendirilir (Hendriks, 2001). Aslında bu yaklaşım bilgiyi, verinin
düzenlenmiş hali olan enformasyonla sınırlandırmaktadır (Wiig, 1997). Dolayısıyla bu
yaklaşıma göre bilgi yönetimi, enformasyon yönetimi ile eşdeğer kılınmaktadır. Bu yüzden
bir nesne olarak bilginin varlığına yönelik epistemolojik yaklaşım, enformasyonu ön plana
çıkarmaktadır. Enformasyon ise, daha önce bilgi hiyerarşisi bağlamında sözü edilen,
teknolojik olarak işlenen ve nesnel bir özelliği bulunan bir kavramdır. Burada enformasyon
teknolojik ağ düzenekleri içerisinde bulunur ve işlenir. Bundan ötürü bu üçüncü
epistemolojik yaklaşım; örgütteki üyelerin hizmetine sunulabilmesi için enformasyon
silolarını, enformasyona yönelik erişim sistemlerini veya onların kaydedilmiş ortamlarını
ihtiva etmektedir. BYYDM’ndeli bilginin yapılandırılması süreci bu epistemolojik
yaklaşımla eşdeğer sayılabilir. Çünkü her iki yaklaşım da enformasyonu teknolojik veya
elle ‘işlenebilmeye hazır bir nesne’ olarak görmektedir. Bilginin bir nesne olarak varlığını
anlatan epistemolojik bakış açısı, enformasyonun teknolojik araçlarla işlenerek somut
bilgiye dönüştüğünü savunmaktadır. Bir nesne olarak bilginin veri ve enformasyondan
örgütsel uygulamalara da dönüşebileceğini ortaya koyar (Sveiby, 2001; Hendriks, 2001).
Burada enformasyon üç işlemden geçerek işlenmektedir. (1) haritalama (2) depolama (3)
erişme. Enformasyonun haritalaması, örgütün hem basılı veya elektronik bilgi
kaynaklarının hem de bilgiye sahip kişilerin haritalarının çıkarılması işlemini içerir
(Sağsan ve Medeni, 2009). Örgütün hem geleneksel hem de elektronik ortamda bulunan
yazılı/çizili, görsel/işitsel, açık/örtük, grafik/metin türü bilgi kaynaklarının bir haritası
çıkarılır. “İyi bir bilgi haritası, bilgi hangi ortamda olursa olsun, onun bulunduğu yeri
gösterir ve örgüt için önemli ve gerekli bilgilerin envanterinin oluşturulması işini üstlenir”
(Davenport ve Prusak, 2001: 110-12). Enformasyonun depolanması veya eşdeyişle veri
depolaması, belli türden sınıflama sistemleri ve kataloglama kuralları aracılığıyla bir
kaynağın meta verileri kullanılarak herhangi bir kayıt ortamında kayıt altında tutulması
demektedir. Bu kayıt süreci bir dizi standartlardan oluşmaktadır ve bilginin düzenlenmesi
olarak da bilinir. Bu standart sistemler aracılığıyla enformasyon, örgütün veri tabanlarına,
bilgi havuzlarına, arşivlerine veya kütüphane sistemlerine yeniden kullanılmak üzere
kaydedilir. Son olarak kaydedilen enformasyon erişim sistemleri aracılığıyla kullanıcıya
ulaşır. Herhangi bir veri tabanı içerisinde bulunan bir belgeye meta verileri aracılığıyla
ulaşmayı sağlayan sistemlerdir. Enformasyon bilimi içerisinde son derece önemli bir
profesyonel çalışma alanıdır. Enformasyon erişim sistemleri karmaşık bir dizi faaliyetten
oluşmaktadır. Çalışanın, elektronik veya geleneksel ortamda depolanan enformasyona,
istediği zaman ve yerde ulaşabilmesine imkân kılan sitemlere denir. Enformasyona
ulaşılmaya çalışılırken örgütün rutinlerinde gecikmeler yaşanabilir ve örgütsel performans
düşebilir. Örgütün depolanmış bilgilerine erişim kullanıcı ara yüzleri sayesinde gerçekleşir.
Kişi gereksinim duyduğu bilgiye, bilgi taraması yöntemiyle erişmeye çalışır. Bilgi
taramasının en temel yöntemi, Boolean işleçlerine (AND, OR, NOT) dayanır. Bu işleçler
sayesinde kesin isabet yöntemiyle yapılan bilgi taraması, örgüt üyesinin kısa zamanda ve
arzu ettiği bilgiye ulaşmasını sağlar.
Bilginin örgütsel varlığına yönelik üç epistemolojik yaklaşım aynı zamanda
BYYDM’ndeki bilginin üretilmesi, paylaşılması ve yapılandırılması süreçlerinin de temel
dayanak noktasını oluşturmaktadır. Her ne kadar Model’in diğer iki süreci yani bilginin
kullanılması ve denetlenmesi sözü geçen bu üç epistemolojik yaklaşım çerçevesinde
değerlendirilmemiş gibi görünse de, aslında bu iki süreç üçüncü epistemolojik yaklaşım
altında değerlendirilebilir, çünkü her iki süreç de örgüt içerisinde bilgiyi somut bir varlık
olarak görmektedir.
BYYDM’nin dördüncü aşaması olan bilginin kullanımı üç temel amaca yönelik olarak
gerçekleşmektedir.
1) Bilgi, örgütün iş süreçlerinin ve stratejilerinin belirlenmesinde kullanılır.
2) Bilgi, örgütteki ürünlerin tasarımında, meydana çıkarılmasında ve pazarlanmasında
temel rol oynar.
3) Bilgi, örgütün verdiği hizmetlerin çeşitliliğinin ve kalitesinin artırılmasında en etkili
yolları belirler (Nonaka, 1995).
Örgütün bilgiyi üretip, paylaşıp yapılandırmasıyla birlikte bilgi, kullanım sürecinde artık
örgütsel faydaya dönüşmektedir ve bundan önceki süreçlerden hareketle örgüt için artık bir
değer taşımaktadır. Soyuttan somuta dönüşen bu değerin örgütsel faydası BYYDM’nin
beşinci süreci olan bilginin denetlenmesi aşamasında ölçülmektedir.
Bilginin örgütteki ürün, hizmet ve süreçlerde ne kadar kullanıldığını gösteren sisteme bilgi
denetlemesi denir. Belli bir süre içerisinde ne kadar miktarda bilginin üretildiğinin,
paylaşıldığının, yapılandırıldığının ve kullanıldığının belli aralıklarla denetlenmesi;
örgütün bilgiye ilişkin işlem kapasitesini verir. Dolayısıyla bilginin denetlenmesi, örgütün
geçmiş ve geleceğe yönelik bilgi işlem kapasitesi konusunda da fikir sahibi olmasını
sağlar. Örgüt içerisinde ne kadar bilginin AR-GE faaliyetlerinde kullanılacağı yine bu
süreçte denetlenir. Ayrıca bilginin denetlenmesi, bilgiye ilişkin stratejilerin
belirlenmesinde ne oranda bilginin örgüte rekabet avantajı yaratacağını (Tiwana, 2000:
243), örgütün öğrenme ve öğrendiğini uygulama kapasitesinin niceliksel olarak oranını da
göstermektedir. Bilgi denetlemesinin bir diğer gerekliliği de bilgi yönetimi uygulaması
sonucunda oluşacak entelektüel sermayenin sayısal olarak değerini saptamaktır. Bu sayısal
değer ancak, entelektüel sermayenin ölçülmesi ile gerçekleşebilir.
Görüldüğü üzere bilginin varlığını sorgulayan bu üç epistemolojik yaklaşım, BYYDM’nin
tüm süreçlerine de cevap vermektedir. O halde bu süreçlerin tanımlanmasından ve Modelin
örgüt içerisinde bilgi akışını nasıl sağladığının açıklanmasından sonra, çalışmanın konusu
çerçevesinde her bir süreçte meydana gelebilecek öğrenememe eylemlerinin neler
olduğunu açıklayalım.
BİLGİ YÖNETİMİ YAŞAM DÖNGÜSÜ SÜREÇLERİNDE OLASI
ÖĞRENEMEME EYLEMLERİ
BYYDM’ndeki her bir sürecin analiz düzeyi, örgütlerin öğrenememe eylemleri ile
karşılaştırıldığında, özellikle bilgi üretiminin bireysel, diğer süreçlerin ise grup veya örgüt
düzeyinde gerçekleştiği söylenebilir. O halde bu bölümde Model’deki her bir süreçte
meydana çıkabilecek öğrenememe eylemlerini sıralamaktan ve tekrara düşmektense,
özellikle bireysel düzlemde yer alan ‘bilginin üretimi’ sürecinde oluşabilecek olası
öğrenememe eylemleri ile örgütsel düzeyde gerçekleşen ‘bilginin paylaşılması,
yapılandırılması, kullanılması ve denetlenmesi’ süreçlerinde meydana çıkabilecek olası
öğrenememe eylemleri sıralanacaktır.
Yeni Bilginin Üretilmesi Sürecinde Olası Öğrenememe Eylemleri
Bilginin üretilmesi sürecinde bulunan örtük bilgi, bireysel düzlemde yer alan ve insan
zihninde var olan bir bilgi türüdür. Örgütler bir bütün olarak bilgi üretebilmesine rağmen
en temel üreticilerinin çalışanlar olduğu göz ardı edilmemelidir. Özellikle çalışanların
örtük bilgisi örgütsel bilgi üretiminin en temel kaynağıdır. Bundan dolayı BYYDM’nin ilk
aşaması olan bilgi üretimi, bireysel düzlemde gerçekleşmektedir. Eşdeyişle, örtük bilgi
üretimi veya oluşumu bilginin epistemolojik arka planı olarak ‘bilişsel yaklaşım’
çerçevesinde değerlendirilmektedir. O zaman bu süreçte oluşabilecek öğrenememe
eylemlerinin de bireysel düzlemde oluşabileceği söylenebilir. Tablo-1’e bakıldığında
bireysel düzeyde ele alınan öğrenememe süreçleri, bize bu noktada yardımcı olmaktadır.
Örneğin, örtük bilgi açığa çıkarılmaya çalışılırken birey Argyris’in (1993) ileri sürdüğü
gibi doğuştan kişiliğinde var olan savunmacı davranışlarını ön plana çıkararak örtük
bilgisini paylaşmak istemeyebilir veyahut bellek yitimine uğrayarak hem örtük hem de
açık bilgisinin tümünü bilinçli veya bilinçsiz olarak yok edebilir. Bu duruma bireyin bilgi
grevine gittiği şeklinde yorum da yapılabilir. Yine McLaughlin, Paton ve Macbeth’in
(2008) çalışmalarından hareketle çapraz kategorik, teknolojik, örgütsel ve kimi bireysel
engeller karşısında bilgi üretimi yapılamayabilir. Örneğin, örgütün öğrenebileceği
kaynakların yetersizliği veya sınırlı oluşu, örgüt içerisinde öğrenme ortamının gereğince ve
yeterince yaratılmaması, teknolojik altyapının yeni bilgiyi üretmedeki yetersizlikleri,
örgütsel yapı ve kültürden kaynaklanabilecek yetersizlikler, bireyin örgüt içerisinde
gerektiği kadar bilgi üretememesine yol açabilecek faktörler arasında sayılabilir.
Bunlardan başka bireyin kendi yetersizliklerinden kaynaklı hem örtük hem de açık bilgiyi
üretememe beceriksizliği de öğrenememe eylemi olarak değerlendirilebilir. Sözgelimi
bireyin elde ettiği veri ve enformasyonu yeterince özümseyememesi, yorumlayamaması,
analiz edememesi ve bunun sonucunda bilgiyi zihinsel süreçte soyut olarak tutmasına
rağmen örgütsel düzleme yayarak faydaya dönüştürememesi, BYYDM’nin bilgi üretim
sürecinde yaşanabilecek sorunlar arasındadır. Örgütsel öğrenememe eylemiyle ilgili
çalışmalarında ve özellikle Kluge’un (2008) ortaya koydukları 4I modelinin ilk aşaması
olan önsezi ve yorumlamada yani çalışanların tecrübelerine dayalı yeni fikir ve anlayışları
gerçekleştirmesinde veya bunları kelimeler ve eylemler aracılığıyla yorumlamasında kimi
bilgi üretim sorunları yaşanabilir. Mesela birey;
(1) yaptığı işe yönelik algı eksikliğine veya önyargıya sahipse,
(2) kendini yenilemeye ilişkin isteklendirmesi düşük veya eksikse veyahut aşırı
yenilikçi davranmasından ötürü ceza alabileceği kaygısı taşıyorsa,
(3) hem işyerine hem de çalışanlarına karşı güven eksikliği hissediyorsa,
(4) bilgisini akılda tutamama kaygısından ötürü yeni bilgi üretme isteksizliğine
girmişse,
(5) işini ihmal edebileceğine dair karamsar duygulara kapılmışsa,
(6) yeni bilgi edinmek ve üretmek için başvurduğu kaynağa yeterince güvenmiyorsa,
(7) yeni bilgi üretme konusunda gizli bir öğrenme yetersizliğine sahipse ve bu üst
yönetimce fark edilememişse,
örgütlerde bireyden kaynaklı bilginin üretilmesi konusunda öğrenememe eylemi olduğu
söylenebilir.
Bilginin Paylaşılması, Yapılandırılması, Kullanılması Ve Denetlenmesi Süreçlerinde
Olası Öğrenememe Eylemleri
Bilginin paylaşılması, yapılandırılması, kullanılması ve denetlenmesi süreçlerinde bulunan
öğrenememe eyleminin, bireyden bağımsız olarak örgütsel düzeyde gerçekleşmektedir. O
halde Tablo-1’de öğrenmemeye dayalı analiz düzeyi grup veya örgüt olan her öğrenememe
eylemi, bu süreçlerde ortaya çıkabilmektedir. Örgütsel düzlemde söz konusu süreçlere
dayalı öğrenememe eylemleri dikkate alındığında, aşağıdaki hususlar örgütleri bilgi
paylaşımı, yapılandırılması, kullanılması ve denetlenmesi süreçlerinde öğrenememeye
itmektedir:
(1) Kişinin bilgi paylaşmayı öğrenme konusundaki yetersizliği veya bilgi paylaşmayı
öğrenememesi,
(2) Yöneticilerin bilgi paylaşımı ve kullanılması konusundaki yetersiz teşvikleri,
(3) Örgüt içerisinde hangi çalışanın bilgiyi paylaşma konusunda istekli ve hevesli
olduğunun yönetimce belirlenmemesi,
(4) Özellikle gayrı resmi ortamda, kişilerin bilgi paylaşımları konusunda örgütün
standart bir politikasının olmaması, hatta örgütün bu türden ortamlarda bilgi
paylaşımının yararına inanmaması,
(5) Örgütün, bilgi paylaşımına ve yapılandırmasına yönelik performans değerlendirme
ölçütlerinin bulunmaması,
(6) Çalışanların uzmanlaşmalarında bilgiyi paylaşmanın ve onu kullanmanın önemli
olduğunun bilinmemesi,
(7) Örgüt içerisinde bilgi paylaşılmışsa bile, bunun örgüte faydasının öğrenilen bir ders
haline getirilememesi veya en iyi uygulamalardan ders alınmaması,
(8) Örgüt içerisinde hem resmi hem de gayrı resmi ortamlarda bilgi paylaşımına izin
verilmemesi; örneğin bilgi güvenliği öne sürülerek örgütte acil mesajlaşmanın
yasaklanması,
(9) Örgüt içerisinde bilgi paylaşım ortamlarının sadece toplantılardan ibaret olması,
(10) Örgütte çalışanların statülerini koruma bilincinin yaygın olmasından ötürü bilgi
paylaşımına gerek duyulmaması, eşdeyişle örgütte yapısal bir durağanlığın olmasından
ötürü bilgiyi paylaşma ve yeterince kullanma konusunda teşviklerin bulunmaması,
(11) Örgüt içerisindeki takım veya birimler arasındaki aşırı rekabetten ötürü bilgi
iletiminin sadece örgütün normlarıyla sınırlı kalması, veya bilginin yapılandırılırken
belli türden standartların olmasından ötürü üyenin inisiyatif kullanmasına izin
verilmemesi,
(12) Hem bilgi paylaşımının hem de yapılandırılmasının gerçekleştirilmesinde örgütün
kullanabileceği araçlar için yeterince kaynak ayırmaması,
(13) Bilgi paylaşımı ve yapılandırılması konusunda örgütün ödüllendirme sistemlerine
yönelik teşviklerinin olmayışı veya yetersiz ve adaletsiz olabilmesi veyahut bunun tam
tersi bilgisini paylaşmayan kişilere ceza sisteminin getirilmemesi,
(14) Örgüt içinde veya örgütler arasında bilgi transferinin maliyetli olması,
(15) Bilgi paylaşımının tek yönlü olabileceği endişesinden ötürü örgüt üyelerinin
bilgilerinin sömürüleceği korkusunu yaşamalarının, yönetim tarafından dikkate
alınmaması,
(16) Çalışanların bilginin nasıl yapılandırılacağı konusundaki teknik bilgilerinin
yetersiz olması,
(17) Enformasyon akışına izin veren teknolojik ağların ve verilerin depolanmasına
imkân kılan teknolojik depoların düşük kapasiteli olması,
(18) Bilginin yapılandırılması aşamasında, doğru personelin doğru işte
görevlendirilmemesi,
(19) Özellikle uluslar arası örgütler için bilginin paylaşılmasındaki dil farklılıkları ve
coğrafi mesafenin göz önünde bulundurulmaması,
Burada 20 vardı onu sildim.
gibi hususlar, bir örgütün bilgi paylaşımını, yapılandırılmasını, kullanımını ve
denetlenmesini öğrenememesine yol açan faktörler olarak karşımıza çıkmaktadır.
SONUÇ
Bu çalışmadan iki sonuç çıkarmak mümkündür. Birincisi örgütlerin öğrenememe
eylemlerinin hangi analiz düzeylerinde gerçekleştiği, temel öğrenememe faaliyetlerinin
nasıl belirtildiği ve bu eylemlerin neler olduğuna yönelik varsayımlardır. İkincisi ise, örgüt
içi ve örgütler arası bilginin akışında, eşdeyişle BYYDM’nde ortaya çıkabilecek olası
öğrenememe eylemlerinin hangi analiz düzeyinde baş gösterdiği ve bu eylemlerin neler
olabileceğidir.
Örgütlerin öğrenememe eylemleri incelendiğinde, genellikle temel öğrenememe ifadesi
konuyla ilgili kaynaklarda birbirlerinden farklı biçimlerde ele alınmaktadır. Örneğin,
öğrenme yetersizliği, engelleri, bariyerleri, bozuklukları veya savunmacı rutinler başlıkları
bu öğrenememe eylemlerine yönelik verilen kimi isimlerdir. Bu farklı ifade biçimleri
öğrenememeye ilişkin analiz düzeyini de belirlemektedir. Örneğin eğer öğrenme bireyden
kaynaklanmışsa genellikle ‘öğrenme bozukluğu’, ‘örgütsel savunmacı rutinler’ veya
‘öğrenme engeli’ terimlerinin kullanımı tercih edilmiştir. Sadece örgütten kaynaklı bir
öğrenememe varsa sıklıkla ‘öğrenme bariyerleri’ ifadesi ön plana çıkmıştır. Bunlarla
birlikte hem birey hem de örgütten kaynaklı öğrenememe eylemi ise ‘öğrenme yetersizliği’
başlığı altında değerlendirilmiştir. Bu farklı öğrenememe ifadeleri bu çalışmada kısaca
‘öğrenememe eylemi’ terimiyle özetlenmiştir.
Bununla birlikte kaynaklarda sözü geçen eylemlere yönelik çalışmaların genellikle bir
başka konuyla ilişkilendirilerek ele alındığı görülmektedir. Örneğin örgütsel öğrenememe
konusu; bireysel öğrenme süreçleriyle, gizli öğrenememe süreçleriyle, enformasyon ve
bilgi üretimi ve paylaşımıyla, örgütün sosyal, psikolojik ve politik süreçleriyle ve kimi
uluslararası çaptaki örgütlerin deneyimleriyle ilişkilendirilmiş ve bu karşılaştırmadan
doğabilecek öğrenememe eylemleri sıralanmıştır.
Bu kaynaklardan hareketle bu çalışmada da, bilgi yönetim süreçleri ve örgütsel
öğrenememe konuları ilişkilendirilmiş ve her bir bilgi yönetim sürecinde oluşabilecek
öğrenememe eylemleri saptanmaya gayret edilmiştir. Sözkonusu bilgi süreçleri BYYDM
altında açıklanmıştır. Model, örgüt içerisinde soyut bir varlık olan bilginin üretilme,
paylaşılma, yapılandırılma, kullanılma ve denetlenme süreçlerinden geçerek somut bir
faydaya dönüştüğünü, alt süreçleriyle birlikte ortaya koymuştur. Ayrıca bu süreçlerin
gerçekleşmesinde yaşanabilecek öğrenememe eylemlerinin neler olduğu anlatılmaya
çalışılmıştır.
Kuşkusuz BYYDM süreçlerinde ortaya çıkabilecek öğrenememe eylemleri örgütün
yapısına, kültürüne, içinde bulunduğu çevreye göre de değişkenlik gösterebilir. Bununla
birlikte öğrenememe eylemleri kuramsal olarak artırılabilir. Ancak bu çalışmada yapılmak
istenen, örgütlerin öğrenememelerinden kaynaklı bilgi akışının kökenlerine inip olası
eylemsizlikleri başlıklar halinde belirlemektir. Bir diğer deyişle, örgütün öğrenme
başarısızlığından bilgi yönetimi süreçleri arcılığıyla başarıya ulaşmasını sağlamaktır.
Bundan dolayı çalışma örgütlerin öğrenememe nedenini, bilgi akışının doğru ve etkin
yapılamamasında aramaktadır. Bilgi akışı çalışmada bilgi yönetimi yaşam döngüsü
modeliyle ilişkilendirilerek anlatılmış ve örgütlerin bu modelin her bir sürecinde
oluşabilecek öğrenememe eylemlerini, analiz düzeyleri de dikkate alınarak teorik temelli
incelemiştir.
BYYDM göz önünde bulundurulduğunda bilginin üretilmesi sürecinde genellikle bireyden
kaynaklı öğrenme bozukluklarının baş gösterdiği ancak bilginin paylaşım, yapılandırma,
kullanılma ve denetlenme süreçlerine gelindiğinde öğrenememe eylemlerinin örgüt
düzeyine yayıldığı görülmektedir. Bir başka ifadeyle örgüt içi bilginin akışında analiz
düzeyi temel alınarak olası öğrenememe eylemleri sıralanmıştır.
Çalışma, karşılaştırmalı olarak sektörel temelde yapılacak görgül araştırmalarla
zenginleştirilmeye uygundur. Özellikle bilgi yönetimi uygulayan orta ve büyük ölçekli
firmalarda model sınanarak; bilginin üretilmesi, paylaşılması, yapılandırılması,
kullanılması ve denetlenmesi süreçlerinde oluşabilecek öğrenememe eylemlerinin örgütsel
performansa olan etkisi araştırılabilir. Benzer bir şekilde BYYDM’ndeki tek bir süreç ele
alınarak daha derinlemesine öğrenememe eylemleri görgül olarak sınanabilir. Bundan
başka, bilginin süreçlerinde liderlik türlerine dayalı öğrenememe eylemleri belirlenebilir ve
etkin bilgi akışını sağlayabilecek liderlik türü/türleri saptanabilir.
Sonuç olarak bu çalışmada, örgütlerin bilgi yönetimi süreçleri ve öğrenememe eylemleri
ilişkisine dayalı başlangıç niteliğinde genel bir çerçeve çizilmiştir. Konuyla ilgili ileride
yapılacak kimi araştırmalar hem yazına katkı sağlar nitelikte olacaktır hem de
uygulamacılar için bir yol haritası özelliği taşıyacaktır.
ÖRGÜTSEL ÖĞRENME, DEĞİŞİM VE SOSYAL AĞ DÜZENEKLERİ
Yrd. Doç. Dr. H. Cenk Sözen
GİRİŞ
Klasik öğrenme kuramları, çoğunlukla bireyleri diğerlerinden bağımsız ele alarak süreci,
kısmen insanın kendi doğasından gelen bazı güdüsel tepkilerle gerçekleştiğini ileri
sürmektedir. Klasik şartlanma ve edimsel şartlanmada ele alınan öğrenme biçimlerinin
yanı sıra, insanoğlunun diğerleriyle yaşamı boyunca üstlendiği sosyal roller nedeniyle
değişik etkileşimlerde bulunmasıyla gerçekleşen sosyal öğrenme de oldukça önemlidir.
İnsanoğlunun fizyolojik evrim basamaklarını tırmanarak tepe noktaya ulaşması yaklaşık 3
milyon yıl sürmüştür. Bu süre ile kıyaslandığında günümüz modern medeniyetini oluşturan
gelişmelerin sadece 7-8 bin yıl önce ilk yerleşim yerlerinin kurulmasıyla başladığı ifade
edilebilir. Doğanın insan yaşamını kolaylaştırabilmesi amacıyla tarımsal faaliyetlerin
yürütülebilmesi ve yerleşik düzende bir arada yaşamanın gerektirdiği diğer ihtiyaçlar, üst
düzey sosyal örgütlenme gerekliliğini de beraberinde getirmiştir. Bireyler arası sosyal
etkileşimler aracılığı ile gerçekleşen öğrenmenin tarihteki ilk uygarlıkların belirdiği
çağlardan itibaren insanın sosyal gelişiminde önemli bir role sahip olduğu düşünülebilir.
Günümüzde bilginin kayıt altına alınması ve aktarımını sağlayan teknolojilerin
yokluğunda, insan topluluklarının ve nesillerin sahip olduğu bilgilerin sonraki kuşaklara
iletiminde sosyal etkileşimlerin önemli bir yeri vardır. Üretilen bilgilerin yayılımını
sağlayan matbaanın bulunmasına kadar geçen süre içerisinde sosyal etkileşimler
aracılığıyla gerçekleşen öğrenme, yüzyıllar boyunca insanların Mısır Piramitleri ya da Çin
Seddi gibi büyük projeler gerçekleştirmesine olanak tanımıştır. Günümüz modern iş
örgütlerinde yüzyıllar süresince insan uygarlıklarını şekillendiren sosyal etkileşimlerin,
bilginin aktarılmasını sağlayan bir çok teknolojik aracın geliştirilmesine rağmen halen
daha önemini sürdürüp sürdürmediği ise, cevaplanması gereken önemli bir sorudur.
Dünyadaki üretim ve tüketim ilişkilerini değiştiren ilk teknolojik devrim 17. ve 18. yy’da
bir grup bilim insanının buhar makinesini bulması ve geliştirmesiyle yaşanmıştır. Buharın
gücünün bulunması büyük bir toplumsal dönüşüm yaşanmasına neden olmuş; zanaat
atölyeleri büyük fabrikalara, tarımla uğraşan çiftçiler ise bu fabrikalarda çalışan işçilere
dönüşmüşlerdir. Küçük yerleşim yerlerinden şehirlere doğru yaşanan göç ve büyük
şehirlerin oluşması da sanayi devriminin önemli sonuçlarından birisidir. Bir çok sosyolog,
antropolog, siyaset bilimci ve tarihçiye göre modernlik öncesi zamanlarda insan
tercihlerinde önemli rol oynayan sosyal ilişkilerin etkisi, modernleşme ile oldukça
azalmıştır (Granovetter, 1985). Şehirleşmenin insanların arasındaki sosyal mesafeleri
arttırdığına yönelik genel bir inancın hakim olmasına rağmen, bir grup yazar (Polanyi,
1944; Granovetter, 1973; Bordieu, 1983; Coleman, 1988; Burt, 1992; ve Podolny, 2001)
sosyal ilişkilerin halen daha insan hayatını yönlendiren önemli bir unsur olduğunu ileri
sürmektedirler. Bu konudaki farklı bir bakış açısı da, sosyal ilişkilerin toplumda etki
yaratma miktarını ülkelerin modernleşme düzeyi ile açıklamaktadır. Polanyi (1944),
aktörlerin yakın sosyal ilişki kurma gerekliliklerinin sanayileşme öncesindeki
ekonomilerdeki varlığına dikkat çekerek sosyal etkileşimlerin geleneksel toplumlardaki
önemini vurgulamaktadır (Whiteman ve Cooper, 2003: 1266-1267). Sosyal ilişkilerin
genel anlamda ekonomiler üzerinde ve özel olarak da modern iş örgütlerinde önemli bir
etki yaratabileceğine yönelik fikirler, batılı iş örgütlenmesinden farklı olan ve çoğunlukla
sosyal ilişkilerle yönlendirilen Doğudaki bazı ekonomilerin son yıllarda yükselişe
geçmesiyle ilgi çekmeye başlamıştır. Örneğin, Orru, Biggart & Hamilton (1991), Japonya,
Tayvan ve Güney Kore’de yaptıkları araştırmada ülke içinde benzeşen ülkeler arasında
farklılaşan örgütler arası sosyal ilişkilerin iş örgütlenmesini şekillendirdiğini
saptamışlardır. Daha öncesinde sosyal ilişkilerin iş örgütlenmesi ve ekonomik tercihlerde
rol oynaması gibi bir durum söz konusu değildir. Bunun temel nedeni, klasik ve neoklasik
ekonomi yaklaşımlarının temeli olan ussal karar verici modelinin bireylerin arasındaki
herhangi bir sosyal etkileşime gerek kalmadan tam bilgiye ulaşımın mümkün olduğu bir
dünyada yaşamasıdır (Beckert, 2003: 769). Geleneksel yaklaşıma göre, iş hayatı
bireyselciliğin ve tercihlerin şekillendirdiği bu sosyallikten uzak anlayış ile
yorumlanmaktadır (Rodrigues’e, 2004:190). Oysa ki modernliğin kazandırdığı bazı
iletişim araçlarının varlığında bile insanlar diğerleriyle sosyal etkileşim içerisine girmeden
kararlarını vermek istemeyebilirler. Daha önce de bahsedildiği üzere, insanoğlu uygarlığını
yüzyıllar boyunca sosyal etkleşimler aracılığı ile bilgilerini aktararak inşa etmiştir. İnsanın
doğasına yerleşik hale gelen bu köklü alışkanlığın son iki yüzyılda yaşanan modernleşme
ile tamamen değiştiğini düşünmek yanlıştır. Yakın sosyal ilişkilerin baskın olduğu küçük
yerleşim yerlerindeyken kendisini büyük şehirlerde ve modern iş örgütlerinde bulan
günümüz insanının doğasından gelen bu özelliğini koruduğu düşünülebilir.
Ekonomilerde ve modern iş örgütlerinde insanlar arasındaki sosyal bağların bilgilerin
taraflar arasında aktarılmasında halen daha önemli bir rolü olduğu varsayımından hareket
edilirse; aktörler arasındaki etkileşimlerden oluşan sosyal ağ düzeneklerinin oluşumu,
yapısı ve aktörlerin ağ içerisindeki konumu gibi konuların ele alınması örgütsel öğrenmeyi
etkileyen dinamiklerin anlaşılması bakımından büyük bir öneme sahiptir. İş hayatındaki
sosyal ağ düzenekleri taraflara iş olanakları, yatırım fırsatları, zorluklar, diğerlerinin
uygulamaları ve stratejileri, yenilikler ve önemli kararların alınmasını sağlayacak benzeri
bilgileri sağlar. Örgütlerde bürokratik olarak tanımlanmış resmi sosyal ilişki ağları buz
dağının sadece görünen kısmıdır. Asıl bilgi akışı ve taraflar arasında güç elde etme
mücadeleleri somut olarak görülmeyen arkadaşlık, tanıdıklık, ortak özellikler, koalisyonlar
ve diğer amaçlar çerçevesinde oluşan sosyal ağ düzeneklerinde gerçekleşmektedir.
Örgütsel aktörlerin sosyal ağ ilişkilerinden gelen bilgiye ulaşmaları, öğrenmeleri, tepki
göstermeleri ve diğerlerinin bu tepkileri taklit etmesiyle ilerleyen sürecin açıklanması,
örgütsel öğrenme ile değişim arasındaki ilişkinin kurulmasını sağlayabilir. Örgütsel ağ
düzeneklerinin yapısal özelliklerinin örgütsel öğrenme üzerinde ne gibi bir etkisi
olabileceğini ele almadan önce, yönetim organizasyon alanında bu konuya olan ilginin
artmasını ve örgütlerde ortaya çıkabilecek olası ağ düzeneği yapılarının tanımlanmasını
sağlayan kuramları ele almak gereklidir.
EKONOMİ, ÖRGÜTLER VE SOSYAL AĞ DÜZENEKLERİ
Ekonomik Eylemlerin Sosyal Yerleşikliği Tartışması
Daha önce de bahsedildiği üzere, geleneksel ekonomi anlayışında sosyal etkileşimlerin
aktörlerin tercihlerini etkilemesi gibi bir durum söz konusu değildir. Ekonomide faaliyet
gösteren aktörler birbirleriyle herhangi bir sosyal ilişki kurmalarına gerek kalmadan
piyasanın sağladığı tam bilgi ile hareket edebilirler (Granovetter, 1985:484). Piyasada
sosyal ilişkilerin varlığı gibi bir durum olumsuz olarak algılanmakta ve sorunlu rekabet
yapısının varlığına işaret etmektedir (Krippner ve diğerleri, 2004:119) Tarafların arasında
sosyal ilişkilerin olması, piyasanın bazı aktörler arasındaki karşılıklı anlaşmalarla denetim
altına alınması gibi bir olasılığı ortaya çıkarabilecektir. Bu da tam rekabet koşullarını
engelleyici durumların ortaya çıkmasına neden olacaktır. Ancak, ekonomik tercihlerde
bireylerin sosyal bağlarının herhangi bir etki yaratmayacağı varsayımının gerçekte olan ile
ne kadar uyumlu olduğu konusu tartışmalıdır. Sosyal yerleşiklik iddiasının açıklamadan
önce konuya ilişkin bazı örnekler vermek gereklidir:
Metal malzemeler imal eden bir fabrikanın üst düzey yöneticisi olduğunuzu düşünün.
Fabrikanızda işleyebilmeniz için piyasadan demir cevheri tedarik etmeniz gerekmektedir.
Bu satın alma tercihini yaparken iki alternatifiniz bulunmaktadır. Piyasada faaliyet
gösteren tüm demir cevheri tedarikçilerinin satış fiyatlarını karşılaştırmak ya da metal
madeni sahibi olan şehir klübünden tanıdığınız yakın bir arkadaşınızdan gerekli
hammadeyi temin etmek.
Yukarıda verilen örnekte firma yöneticisinin ilk alternatifte piyasadaki satış fiyatlarının
tümünü araştırması ve karşılaştırması gereklidir. Ancak, bu tercihte bazı sorunlu taraflar
bulunmaktadır. Öncelikle bu kararın başarıya ulaşabilmesi için piyasadaki fiyat bilgisinin
açık ve ulaşılabilir olması gereklidir. Bir başka sorun ise yöneticinin bu bilgiyi edinmeye
çalışırken uğrayacağı zaman kaybıdır. İkinci alternatifin seçilmesi durumunda yönetici
taraflar arasındaki sosyal ilişkinin karşılıklı güveni tesis edeceğini varsaymaktadır. Bu
nedenle yönetici hem zaman kaybına uğramamak hem de arkadaşının piyasadaki en düşük
fiyattan kendisine hammadde satacağı düşüncesiyle hareket edecektir. İkinci alternatifin
seçimi sosyal ilişkilerin nasıl ekonomik tercihlerde etkin olabileceğini gösteren belirgin bir
örnektir.
Sosyal ilişkilerin süregelen ekonomik eylemlerde yerleşiklik olduğu iddiası ilk olarak
Polanyi (1944) tarafından ortaya atılmış, daha sonra Granovetter’in (1985) “Ekonomik
eylemin sosyal yerleşikliği” isimli makalesiyle daha tartışmalı bir hale gelmiştir.
Granovetter’e (1992) göre, ekonomik eylem tüm diğer eylemler gibi sosyal olarak
yapılandırılmıştır. Bu yaklaşıma gore; ekonomik eylem sosyal eylemin bir türüdür ve
ekonomik kurumlar sosyal oluşumlardır (Swedberg ve Granovetter, 1992:6). Ekonomik
eylemin sosyal ilişklerde yerleşik olması fikri, iş hayatını şekilendiren karmaşık ve
basitleştirilmesi oldukça zor olan sosyal dinamiklerin varlığını göstermektedir. Yerleşiklik
iddiasına göre, ekonomik tercihler aktörlerin bağımsız hareketleriyle değil, kendi
aralarındaki etkileşimler sonucunda gerçekleşmektedir. Sosyal yerleşiklik bir ticari
ilişkinin sonucu değildir, daha önceden var olan sosyal bağların taraflar arasındaki
ekonomik tercihler üzerinde rol oynaması demektir (Whiteman ve Cooper, 2003: 1267).
Sosyal yerleşiklik iddiası, bireyler ve örgütler arasındaki sosyal ağ düzeneklerinin
ekonomiler üzerindeki sahip olabileceği etkiye dikkat çekmektedir. Konu iş hayatını farklı
bir bakış açısıyla yorumlamasına ve oldukça ilgi çekici olmasına rağmen, bazı yönleriyle
eleştirilmektedir. Uzzi (1996), yerleşiklik iddiasının mevcut ussal aktör varsayımının
neden başarısız olduğunu açıkladığını ancak, sosyal ilişkilerin ekonomik eylemi nasıl
etkilediğine ilişkin somut bir açıklama getirmediğini ve bu alanda yapılmış olan kuramsal
ve deneysel çalışmaların yetersiz olduğunu belirtmektedir. Ayrıca, taraflar arasındaki
güvenin suistimal edilme olasılığı da sosyal ilişkilere dayalı ekonomik tercihlerin
yapılmasının önünde önemli bir engel oluşturmaktadır (Uzzi, 1999: 483-484). Buna
karşılık, bazı araştırmacılar (White, 1992) fırsatçılığın yaratacağı olumsuz etkilerin grup
içinde oluşturulan ortak kimlik ve aidiyet duygusu nedeniyle bertaraf edileceğini de
vurgulamaktadırlar. Sosyal yerleşikliğin nasıl ölçüleceğine yönelik yapılan eleştiri ise,
belki de yukarıda belirtilenler arasında cevaplanması gereken en önemli sorulardan
birisidir. Taraflar arasındaki etkileşimlerin ne şekilde ekonomik tercihler üzerinde etki
yaratabileceği sorusunu bilinen sosyal araştırma yöntemleriyle cevaplanmasının oldukça
zor olduğu düşünülebilir. Belki de bu nedenden dolayı bu alanda yapılan deneysel
çalışmalarda çoğunlukla sosyal ağ düzeneği araştırmacıları (Granovetter, 1985; Coleman,
1988; White, 1992; Burt, 1997) başı çekmişlerdir.
Sosyal yerleşiklik yaklaşımı; sosyal ilişki ağlarının örgütlerdeki ve örgütler arasındaki
öğrenme süreçlerinin nasıl etkileyebileceğine yönelik önemli ipuçları vermektedir.
Yerleşikliğin miktarı bir örgüt, örgütlerden oluşan bir sektör ya da bir ekonomi içerisinde
değişken olabilir. Yerleşikliğin yüksek olması yani, sosyal ilişkilerin tarafların ekonomik
eylem ve tercihleri üzerinde oldukça etkili olduğu durumlarda, taraflar arasındaki mevcut
ilişkiler aynı zamanda bilgiye ulaşım kaynağı olarak da benimsenebilir. Uzzi, (1999: 483)
tarafların sahip olduğu özel bilgilerin yerleşik ilişkiler aracılığıyla aktarılarak değer
yaratacağını ve ticari ilişki içerisine giren taraflara yetenekler kazandıracağını ifade
etmektedir. Örgütler çoğunlukla birbirlerinin stratejilerini ve uygulamalarını mevcut ağ
ilişkileri sayesinde öğrenerek taklit etmek için kullanabilirler. Delacroix ve Hayagreeva
(1994), diğer örgütleri taklit edebilme imkanının, ilgili bilgiye taklitçilerin ulaşabilmesinin
bir fonksiyonu olduğundan söz etmektedir. Buna göre, yerleşikliğin yoğun olduğu bir
faaliyet alanındaki örgütler için, mevcut ağ ilişkilerinin bir parçası olmak yaşamsal bir
öneme sahiptir çünkü alanla ilgili bilgiye ulaşma, öğrenme ve diğerlerinin tepkilerini
taklit etme olanağı buna bağlıdır. Faaliyet alanı içerisindeki belirsizliğin yüksek olması
durumu ise, taraflar arasındaki ağ ilişkileri üzerinden edinilecek bilginin değerini daha da
arttırabilir. Belirsizlik durumunda örgütler için diğerlerinin tepkilerinin ne olacağı ile ilgili
bilgilere ulaşarak karar alternatiflerinin sayısını arttırmak önem kazanabilir. Greve (1995:
444-446), karar vericilerin endüstri içerisindeki diğerlerinin eylemlerini izleyerek doğru
karar verebilmek için ipuçları aradıklarını ifade etmektedir. Özellikle alandaki köklü ve
büyük örgütlerin belirsizlik durumunda ne yönde hareket etmeyi planladıklarına ilişkin
bilgiye ulaşmada bunlarla daha önceden ticari ilişkileri yönlendiren sosyal bağların mevcut
olması daha da önem kazanabilir. Yerleşik ilişkilerin öğrenme, taklit etme ve belirsizlik
durumunda örgütlerin tepkilerinde rol oynama durumu aşağıda bir örnekle açıklanmıştır:
Bir şehirde ileri tıbbi görüntüleme hizmetlerine olan talep her geçen gün artmaktadır.
Çoğunlukla sağlık hizmetlerini sağlayan devlet hastaneleri, söz konusu ileri görüntüleme
cihazlarını her hastaneye bir adet olmak üzere satın almış ancak, mevcut cihazlar talebi
karşılamakta yetersiz kalmışlardır. Bunun üzerine devlet hastanesinden emekli olan bir
girişimci ileri tıbbi görüntüleme hizmetlerinin verildiği bir özel merkez açmış ve devlete ait
olan sosyal güvenlik kurumları merkez ile sözleşme yaparak hastaları buraya
yönlendirmiştir. Ancak, tek bir özel merkez ileri tıbbi görüntüleme talebini karşılamada
yetersiz kalınca, çoğunlukla sağlık sekörüyle ilişkisi olan diğer girişimciler de ileri tıbbi
görüntüleme merkezleri açarak sosyal güvenlik kurumları ile sözleşmeler yapmışlardır.
Özel görüntüleme merkezi açan ve işleten girişimciler sektördeki rekabeti denetim altına
almak ve ortak bir strateji belirlemek için, bir dernek kurarak sıklıkla bir araya gelmeye
başlamışlardır. Kendi karşılayamayacakları hasta taleplerini toplantılarda yakınlık
kurdukları diğer merkez sahiplerine yönlendirmişlerdir. Bu toplantılardaki bazı merkez
sahipleri kendi merkezlerinin idari yapısı, örgütlenme biçimi ve iş süreçleri ile ilgili
bilgileri yakın buldukları bazı meslektaşlarıyla paylaşmışlardır. Şehirde faaliyet gösteren
özel görüntüleme merkezlerinin bir süre sonra fiziksel düzenleme, çalışanların iş tanımları
ve iş süreçleri bakımından büyük benzerlikler oluştuğu gözlemlenmiştir. Alanın karlılığını
gören sağlık kökenli olmayan bazı yatırımcılar, yeni merkezler kurarak sektöre
girmişlerdir. Merkez sayısı arttığından dolayı devlete bağlı sosyal güvenlik kurumları
sözleşmeleri iptal ederek, daha önceki belirlenen fiyatın yarısı üzerinden tekrar sözleşme
yapma talebinde bulunmuşlardır. Piyasaya yeni giren merkezler teklifi kabul ederek
sözleşmeyi imzalamışlardır. Bu durum, dernek altında birleşen merkez sahipleri ve
yöneticiler tarafından büyük bir endişe ile karşılanmış ve bir panik ortamı oluşmuştur.
Sektörde ilk açılan merkezin sahibi, geçen zaman içerisinde önemli bir birikim elde ettiği
için fiyatı daha da aşağıya çekerek sosyal güvenlik kurumları ile yeni bir sözleşme
imzalamıştır. Derneğin üyesi olan sektörün diğer temsilcileri de aynı uygulamayı
gerçekleştirmiştir. Hastalar çoğunlukla sektörün eski merkezlerine daha düşük fiyattan
anlaşma yapıldığı için yönlendirilmiş ve yeni girişimciler hem maliyetleri
karşılayamadıkları için hem de yeteri kadar hasta çekemedikleri için bir sure sonra
merkezlerini kapatmak zorunda kalmışlardır. Sektörde tek başlarına kalan dernek üyeleri
sosyal güvenlik kurumları ile yeniden daha yüksek bir fiyattan anlaşma yaparak alanı
tekrar denetimleri altına almışlardır.
Yukarıda anlatılan vaka, örgütler arasında zaman içerisinde yerleşik hale gelen ilişkilerin;
öğrenme, taklit etme ve belirsizlik durumunda karar verme konusunda ne kadar önem
kazanabileceğini göstermektedir. Yerleşiklik iddiası sosyal ağ düzeneklerinin ekonomideki
aktörlerin; bilgiye ulaşımı, öğrenmeleri ve karar verme süreçlerinin açıklanabilmesi
açısından önemli bir bakış açısı kazandırmıştır. Ayrıca, örgüt araştırmaları alanında sosyal
öğrenmenin yerleşikliğin yoğun olduğu durumlarda daha açıklayıcı olduğunu ortaya
koymaktadır. Ancak, sosyal yerleşiklik yaklaşımı konuyu makro bir bakış açısıyla ele
aldığından; mikro düzeyde sosyal ağ düzeneklerinin taraflar arasında bilgi aktarımı ve
öğrenmeyi nasıl sağladığını hem kuramsal hem de deneysel anlamda daha somut hale
getirecek daha farklı bir yaklaşıma gerek vardır. Sosyal sermaye yaklaşımı, örgütsel
öğrenmede sosyal ağ düzeneklerinin daha somut ele alınmasını ve uygun ölçüm araçlarının
elde edilmesini sağlayabilir.
Sosyal Sermaye ve Örgütsel Öğrenme
Sosyal sermaye bireylerin ve örgütlerin başarısını belirleyen önemli bir kavram olarak
bazı sosyal bilimciler (Bourdieu, 1983 ve Coleman, 1988) tarafından kullanılmaya
başlandıktan sonra popüler hale gelmiştir. İlgili yazında sosyal sermayeye ilişkin bir çok
tanım ve açıklama bulunmaktadır. Paxton (1999:89), bireylerin ve toplulukların birbirleri
aralarında olan bağlantılar ve bu bağlantılar sayesinde kaynak edinmeleri fikri üzerine
temellenmiş bir yaklaşım olduğunu vurgulamış; Bueno, Salmador ve Rodriguez
(2004:557), bir birey ya da sosyal bir birlik tarafından oluşturulan ilişkiler ağından elde
edilebilecek mevcut ve muhtemel kaynaklar anlamına geldiğini; Hazleton ve Kennan
(2000:81), gruplar ya da şahıslar arasındaki ilişkinin kişiler ve gruplar için fayda yaratması
varsayımı üzerine temellenmiş bir yaklaşım olduğunu vurgulamaktadır. Bu tanımlamaların
genel anlamda buluştuğu ortak nokta, sahip olunan mevcut sosyal ilişkilerin bireyler ve
örgütlere değişik faydalar sağlamasıdır. Sosyal sermaye sahip olunun sosyal ilişki sayısı
veya mevcut ilişkilerin önemine göre ağırlıklandırılması sonucunda elde edilen puan ile
ölçülebilir. Sahip olunan ilişki ağları; iş hayatındaki aktörlere öncelikle bilgiye erişim,
önemli kararlarda tercih edilme ayrıcalığı finansal kaynaklara ulaşım ve çevresini denetim
altında tutma avantajları kazandırmaktadır. Sosyal sermaye toplumu oluşturan bireylerde,
ailede, büyük gruplarda, örgütlerde ve ülkedelerde var olan bir kavramdır (Kostova ve
Roth, 2003:301). Sosyal sermayenin tarafların başarısı üzerinde ne şekilde bir farklılık
yaratacağının açıklanabilmesi için; kavramın birey, örgüt ve her iki düzeyin de beraber ele
alınması gereklidir.
Bir çok araştırmacıya gore, bireysel düzeyde sahip olunan sosyal ilişkiler kişilerin iş
bulmalarına, mesleklerinde ilerlemelerine, önemli konumda olan kişilere ulaşmalarına,
bilgiye erişme ve öğrenmelerine yardımcı olmaktadır (Bueno, Salmador ve Rodriguez,
2004: 558). Ayrıca, bireylerin sahip oldukları sosyal sermayenin yüksek olduğu bir sosyal
ortamın karşılıklı güvenin oluşmasını da kolaylaştırdığı ifade edilebilir (Paxton (1999:89).
Granovetter (1973) gerçekleştirdiği araştırmada bireylerin iş ararken çoğunlukla mevcut
sosyal ilişkilerine başvurduklarını saptamıştır. Bu bulgu, bireysel sosyal sermayenin işe
giriş aşamasında olası işyeri hakkında taraflara bilgi aktarma, örgüt içinden bazı aracıları
yöneticilere ulaşmakiçin devreye sokma gibi avantajlar kazandırdığını ortaya koymaktadır.
Herhangi bir örgütde çalışan kişilerin içeriden ve örgütün dışından diğerleriyle
(tedarikçiler, diğer örgütlerin çalışanları ve yöneticileri, meslek odalarındaki kişiler, klüp
veya derneklerdeki diğer üyeler,…) çok sayıda sosyal ilişkiye sahip olmaları; bu kişilerin
geniş bir ağ düzeneğinin merkezinde yer aldığını ve gerek bireysel gerekse kurumsal
çıkarlar için konumlarını kullanabileceklerini göstermektedir. Yüksek sosyal sermayeye
sahip çalışanlar bulundukları örgütlerdeki iç süreçleri, güç ilişkilerini, önemli oyuncuların
kimliği gibi bilgileri kısmen daha az sayıda sosyal bağı olanlardan daha çabuk
öğrenebildiklerinden bireysel stratejilerini daha doğru belirleyebilirler.
Örgütlerin sahip olduğu sosyal sermayenin ne şekilde çıktıları olumlu yönde
etkileyebileceği sorusuna cevap verebilmek için, örgütlerin nasıl sosyal sermaye
edinecekleri konusuna açıklama getirmek gereklidir. Leana ve Buren (1999:540),
örgütlerin sahip oldukları sosyal sermayenin sadece bir bireye ya da örgüte ait olan
varlıklar olmadığını, bir bütün olarak örgütün ve onun üyelerinin ortaklaşa varlıkları
olduğunu belirtmektedirler. Örgütler içerisinde çalışan kişiler işlerinde başarılı olabilmek
ve yükselebilmek için örgüt yararına kendi kişisel ilişkilerini kullanmak durumunda
kalacaklardır. Buna göre, örgüt içerisindeki herhangi bir çalışanın sırası geldiğinde sahip
olduğu kurum dışı kişisel ilişkiler dış çevre ile ilgili bilgi edinmek ve bazı önemli aktörlere
ulaşmak amacıyla kullanılabilir. Ancak, çalışanların bireysel ilişki ağlarını örgüt adına
kullanacaklarının bir garantisi yoktur. Bu konuda alandaki bazı önemli yazarlar (Burt,
1997; Gabbay ve Leenders, 2001) örgütsel amaçlara ulaşabilmek için çoğunlukla kişisel
ilişkilerini kullananların yöneticiler olduğunu vurgulamaktadırlar. Örgütlerin sosyal
sermaye oluşturma eğilimleri değişik biçimlerde ortaya çıkabilir. Bir ülkede devletle iş
yapan firmaların yönetim kurullarına emekli olmuş üst düzey bürokrat veya eski
siyasetçileri almaları tamamen kişinin devletle sahip olduğu bireysel ilişkileri örgüte
kazandırma ve bunları kullanma eğiliminin bir sonucu olarak görülebilir. Buna benzer
sosyal sermaye oluşturma eğilimleri aynı zamanda devlet bürokrasisi ve ihale süreçlerinin
örgütler tarafından öğrenilmesi amacıyla da gerçekleştirilebilir. Örgütler tarafından
uygulanan bir başka sosyal sermaye oluşturma biçimi de etkili bir kişinin yakınının işe
alınması şeklinde gerçekleşmektedir. Tıbbi cihaz imalatı yapan bir fimadaki tek kişilik
mühendis kadrosuna başvuran oldukça kalifiye özelliklere sahip adayların içerisinden ülke
geneline yayılmış hastaneler zincirinin genel müdürü olan bir kişinin yakını olan vasat bir
adayın seçilerek istihdam edilmesi, tamamen karşı tarafın bağımlı hale getirme ve ilişki
kurma eğiliminin bir sonucudur. Sosyal sermaye kavramı, örgütlerin teknik tasarımda
mükemmellikten ziyade sadece yoğun ilişki ağı içerisinde bulunmaları durumunun bile
başarı için yeterli olabileceğini göstermektedir.
Konu daha makro bir bakış açısıyla ele alındığında, bazı ülkelerde ekonomik aktörlerin
sosyal sermaye oluşturma eğilimlerinin genel olarak yüksek olması, iş hayatında var
olabilmek için sosyal bağlara sahip olmayı yaşamsal bir hale getirebilir. Bireysel çaba ve
rekabete dayalı iş yaşamının hakim olduğu ülkelerde ise, ekonomik aktörler için sosyal
ilişkilere sahip olunması ya da olunmaması çok fazla önem taşımayabilir. Örgütlerin
sosyal sermaye oluşturma eğilimleri içinde bulundukları ülkelerin kültürel özelliklerine
göre değişkenlik gösterebilir. Genel anlamda bireyciliğin ön planda olduğu Batı
ülkelerinde bireyler ve örgütler için teknik koşullara uyum sağlamak yeterli olurken,
çoğunlukla ortaklaşa davranışcı olarak tanımlanacak bazı Batı ülkeleri ile Doğu ülkelerinin
neredeyse tümünde sosyal ağ düzeneklerinde yer almak iş yapmanın ön koşulu haline
gelebilir (Hammond ve Glenn, 2004). Bireyciliğin şekillendirdiği Batı ülkelerindeki iş
yapma anlayışı ideal iş örgütlenmesi olarak bilinirken, son 20-30 yıl içerisinde tamamen
bilinenden zıt iş örgtlenmesine sahip bazı Doğu ekonomilerinin yükselişi, araştırmacıların
ilgisini karmaşık sosyal ağlar üzerine dayalı iş örgütlenmesine sahip bu ülkelere çekmiştir.
Söz konusu Doğu ülkelerinden Güney Kore’de büyük firmalar (shabol) ile devlet kademesi
arasındaki yoğun sosyal ilişkilerin varlığı dikkat çekerken (Orru ve diğerleri, 1991), Çin’de
aile şirketleri ile küçük iş gruplarının baskın olduğu görülmekte (Hamilton & Biggart,
1988 ve Orru ve diğerleri, 1991), Japonya’da ise örgütler arası güçlü bağlar ile
işbirliklerinin yaygın olduğu gözemlenmektedir (Whitley, 1999). Hatta Çin’de tamamen
sosyal bağlar üzerine temellenmiş “Guanxi” adı verilen ticari ağ düzenekleri vardır
(Hammond ve Glenn, 2004). Doğu ile Batı kültürleri arasında köprü konumunda olan
Türkiye’de ise, tarihe bakıldığında yüzyıllar boyunca imalat ve ticareti yönlendiren Ahi
örgütlenmesinin de bir çeşit sosyal ağ ilişkilerine dayalı bir iş örgütlenmesi olduğu
düşünülebilir. Hangi ülke ele alınırsa alınsın sosyal ilişkilerin bireylere ve örgütlere
göreceli faydalar yaratabileceğini ifade etmek doğru olacaktır. Diğerleriyle sahip olunan ağ
ilişkilerinin bir işlevinin de taraflara bilgi aktarma olduğu düşünülürse; sosyal ağ
düzeneklerinin örgüt içindeki ve örgütler arasındaki yapısının anlaşılması örgütsel
öğrenme sürecini belirleyen dinamiklerin açıklanmasına büyük bir katkıda bulunabilir.
ÖRGÜTLERDEKİ FARKLI SOSYAL AĞ YAPILARININ ÖRGÜT İÇİ VE
ÖRGÜTLER ARASI ÖĞRENME SÜRECİ ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ
Ağ Düzeneğinde Merkezilik ve Öğrenme
Merkezilik konusu sosyal ağ düzeneklerinde bilginin yayılımı ve öğrenme sürecinin örgüt
içinde ve örgütler arasında nasıl gerçekleştiğinin anlaşılması bakımından için üzerinde
durulması gereken bir konudur. Merkezilik, bir aktörün ağ düzeneğinde merkezde
konumlanma derecesinin bir ölçütüdür (Jablin ve Putnam, 2001). Merkezilik derecesi en
genel anlamda aktörün diğerleriyle sahip olduğu bağlantı sayısının hesaplanmasıyla
saptanır. En fazla sosyal bağlantıya sahip aktör en merkezi konumda olan aktör olarak
kabul edilir. Ancak, merkezilik ölçümleri kuramsal tasarıma göre birbirinden
farklılaşmaktadır. Merkezilik; aktörden diğerlerine olan tek yönlü ilişkilerin sayısı,
diğerlerinden aktöre doğru olan ilişkilerin sayısı, aktörlerin ağ düzeneği içerisindeki
aracılık (Burt, 1992) konumlarının sayısı veya hem aktöre doğru hem de aktörün
diğerlerine doğru olan ilişkilerin toplamının hesaplanmasıyla belirlenebilir (Jablin ve
Putnam, 2001).
Şekil -1 Sosyal Ağ Düzeneğinde Merkezilik Durumu
Şekil 1’de örnek olarak tanımlanan bir ağ düzeneği içerisinde gerek diğerlerinden
kendisine gerekse kendisinden diğerlerine doğru olan bağların sayısı en fazla olan aktör
A’dır. A, bu nedenle ağ düzeneğinin merkezinde konumlanmaktadır. B ise yapı
içerisindeki herhangi bir aktörle sosyal bağa sahip olmadığından yalıtılmış konumda olan
bir aktördür ve ağ düzeneğinin bir parçası değildir.
Merkezilik, bireylere ve örgütlere diğerlerine göre farklı üstünlükler kazandırmaktadır.
Merkezi konumda olan aktörler diğerlerinin üzerinde belirgin davranışsal, algısal ve
tutumsal etkiler yaratabilirler (Emirbayer ve Goodwin, 1994: 1415). Merkezde
konumlanmış aktörler öncelikle ağ bağlantıları üzerinden daha fazla bilgiye erişim şansına
sahip olduklarından (Hagedoorn, 2006: 673); ağ düzeneği içerisindeki diğerlerinin
tepkilerini öğrenme, ağ ilişkileri üzerinden farklı aktörlerin kazanırdığı bilgileri
sentezleyebilme ve bilgiyi kendi istekleri doğrultusunda2 diğerlerine dağıtma avantajlarına
sahiplerdir. Bazı yazarlara (Tsai ve Ghosal, 1998:465) göre, merkezi konumda olanlar
diğerleriyle çok sayıda sosyal etkileşim içerisine girebildiklerinden daha güvenilir olarak
da algılanabilirler. Merkezilik durumu, örgüt içi ve örgütler arası ağ düzeneklerinde
örgütsel öğrenme bakımından farklı sonuçlar ortaya çıkarabilir. Bu nedenle, iki konuyu da
birbirinden ayrı ele almak gereklidir.
2 Merkezde olan aktörler sosyal sistemin farklı taraflarından ulaştıkları bilgileri kendi istekleri bağlı olarak farklılaştırabilir ya da diğer taraflara yayılmasını engelleyebilirler.
A
B
Örgüt içerisinde bölümler ve birimlerin içerisinde veya arasında resmi olarak tanımlanmış
iletişim yapıları3 ya da meslektaşlık, arkadaşlık, ortak alanda çalışılması gibi nedenlerle
oluşmuş resmi anlamda tanımlanmamış sosyal ağ düzenekleri bulunmaktadır. Örgüt içinde
bulunan pozisyonlar kişilere ister istemez ağ düzeneğinin merkezine yerleşmeleri yönünde
değişik ayrıcalıklar sağlamaktadır. Söz konusu örgütsel pozisyonlarda çalışan kişilerin
yaptıkları çoğunlukla önemsiz gibi algılanmasına rağmen, bu kişilerin ağ düzeneğinin
merkezinde yer alma imkanına sahip olabilirler. Örneğin, iş yerlerinde sekreterlerin bazen
örgütlerdeki yöneticiler ve profesyonellerden çok daha fazla statü sahibi olduğu
görülebilir. Bunun temel nedeni, bir örgütdeki sekreterlik pozisyonunun işin doğası gereği
kişiye kazandırdığı bazı ayrıcalıklardır. Bir sekreter, konumu gereği örgüt dışı ve örgütdeki
bölümler ve birimler arası yazılı iletişimi yönlendirip denetim altında tutan kişidir.
Dolayısıyla, bürokatik bilgi akışına her zaman hakim durumdadır. Özellikle üst düzey
yöneticilerin sekreterleri bir çeşit kapı tutucu görevini yerine getirdiğinden, çalışanların
üstlerine ulaşmalarında aşmaları gereken bir engeldir. Bunun yanısıra yöneticinin kurum
dışı ve kurum içi kişilerle bağlantısını sağladıklarından, yöneticinin sahip olduğu bireysel
sosyal ilişkileri öğrenme ve bunları zaman içerisinde kendileri lehine kullanma avantajına
da sahiplerdir. Çalışanlar, gerek üst yönetimde gerekse örgütün diğer bölümlerindeki
olayları eğer ilişkileri kuvvetli ise, bu kişilerden kolaylıkla öğrenebilirler. Bu, örgütlerde
statüsü çok daha yüksek durumda olan bazı kişilerin önemli konumda olan sekreterlere
gereğinden fazla saygı göstermeleri ve ayrıcalıklı davranma eğilimlerini açıklayabilir.
Bilgiye erişim ve denetim altına alma bakımından ayrıcalıklar kazandıran
örneklendirilebilecek bir çok örgütsel pozisyon olabilir. Bunun dışında, bazı çalışanlar da
diğerleriyle olan sosyal ilişkilerinin sayısını arttırarak ve bunları geliştirmeye odaklanarak
kendilerini örgütsel ağ düzeneğinin merkezine konumlandırma çabası içerisinde olabilirler.
Örgütlerde sosyal ağ düzeneklerinin merkezine konumlamış kişilerin saptanması, bilginin
yayılımının sosyal anlamda nasıl gerçekleştiğini açıklanmasını sağlayabilecektir.
Örgütler faaliyetlerini sürdürebilmek için; tedarikçiler, müşteriler, siyasetçiler, finans
kuruluşları, sivil toplum örgütleri, medya ve üniversitelerle değişik düzeylerde etkileşim
içerisinde bulunurlar. Bu etkileşimler neticesinde tıpkı bir insan topluluğunda olduğu gibi,
örgütler arası bağlardan oluşan bir ağ düzeneği ortaya çıkmaktadır. Gulati’ye (1998: 296)
göre, örgütler diğerleriyle tedarikçi ilişkileri, kaynak akışı, ticari birliklere üyelik, örgütler
3 Bürokratik iletişim modelleri.
arası yönetim kurulu üyelikleri, örgütlerin çalışanları arasındaki ilişkiler ve stratejik
işbirlikleri gibi bir çok ekonomik ya da sosyal ağ bağlantıları aracılığıyla ilişki kurabilirler.
Örgütler arası ağ düzenekleri daha önce de belirtildiği üzere, yöneticilerin örgüt dışındaki
bireysel ilişkileri (Burt, 1997; Gabbay ve Leenders, 2001) ile ve normal iş süreçlerini
gerçekleştirirken diğer örgütlerle gerçekleşen etkileşimler sonucu oluşur. Koka, Madhavan
ve Prescott (2006: 722), bir ağ düzeneği içerisinde daha merkezi bir konuma sahip olan
firmaların daha az merkezi olan firmalara göre bulundukları ağ düzeneğini denetim altına
alma fırsatları olduğunu ileri sürmektedirler. Sahip olunan çok sayıdaki ağ bağlantısı aynı
faaliyet alanı içerisinde olan diğerlerinin örgütsel tasarımları ve uygulamaları ile ilgili
bilgileri aktarmasının yanı sıra uzak noktalardaki4 yeniliklere erişme şansını da arttırabilir.
Burns ve Wholey (1993), sağlık sektöründe gerçekleştirdikleri bir araştırmada matris
yapılanmayı en önce benimseyen hastanelerin örgütler arası ağ düzeneğinin merkezinde
yer alanlar olduğunu saptamışlardır. Örgütler arası ilişkilerinin kurulmasının temel
nedenlerinden birisinin bilgi akışı olduğu (Van De Ven, 1976: 27) düşünülürse,
merkezdeki örgütlerin aynı alanda faaliyet gösteren diğerleri için uygun tasarım ve
uygulama biçimlerinin ne olduğunu gösteren ideal modeller olduğu düşünülebilir.
Örgütlerin dernekler, ticari birlikler, sanayi odaları gibi oluşumlara üye olmaları; mevcut
ağ düzeneğinin merkezindekilere yakınlaşarak gerekli bilgilere ulaşma eğilimlerinin bir
sonucu olarak da görülebilir. Faaliyet alanındaki uygulamaların özellikle belirsizliğin
yüksek olduğu durumlarda diğerleri tarafından taklit edilerek yayılmasında da örgütler
arası ağ düzeneğinin merkezinde konumlanmış örgütlerin rolleri büyüktür. Westphal,
Gulati ve Shortell (1997), hastanelerin TKY programlarının ideal bir biçimde uygulanışı ve
içeriği ile ilgili oluşan belirsizliğin bir sonucu olarak diğerlerinin TKY programlarını ilk
kez uygulayan hastaneleri teknik standartlara bakmaksızın taklit ettiklerini bulmuşlardır.
Ayrıca, faaliyet alanına kurumsal (toplumsal olarak kabul edilmiş normlar) etkilerin
taşınmasında da etkin olabilmektedirler. Galaskiewicz ve Wasserman (1989: 456), diğer
örgütlerdeki meslektaşlarıyla doğrudan ya da dolaylı ilişkisi olanların, en son yenilikler ya
da örgütsel tasarım ile ilgili bilgileri öğrenme imkanına sahip olmanın yanı sıra hangi
davranışın kabul edilebilir, hangi davranışın kabul edilemez olduğuna ilişkin düşünceler de
edinebileceklerini vurgulamaktadır. Bazı yazarlar (DiMaggio ve Powell, 1983; Meyer ve
Rowan, 1991) örgütler için kurumsal çevreye uyumun teknik çevreye uyum kadar önemli
olduğunu ileri sürmektedirler. Bir faaliyet alanında meşru örgütlenme veya iş yapma
biçimlerinin öğrenilmesinin hayati nitelik taşıdığı koşullarda (DiMaggio ve Powell, 1983)
4 Başka ülkelerdeki firmalar, bilim çevreleri, mesleki gruplar,..gibi.
ağ düzeneğinin merkezinde yer alan örgütlerin aktaracağı bilgiler daha da önem
kazanmaktadır. Kurumsallaşmanın yüksek olduğu alanlarda örgütsel değişimin ağ bağları
üzerinden akan bilgi doğrultusunda örgütlerin diğerlerinin eylemlerini öğrenerek taklit
etmeleri yoluyla gerçekleştiği ifade edilebilir.
Sosyal ağ düzeneklerindeki aktörlerin merkezilik derecelerinin örgütsel öğrenme ve
değişim açısından önemli bir parametre olduğu düşünülebilir. Ancak, ağ düzenekleri ile
ilgili diğer kuramsal yaklaşımlar, farklı yapılanmaların öğrenme üzerinde ne gibi kısıtlayıcı
ve kolaylaştırıcı yönleri olduğu konusunu daha ayrıntılı açıklamaktadır.
Örgütsel Ağ Düzeneklerinin Kara Delikleri: Kapalı Ağ Kümeleri
Bazı araştırmacılar (Grannoveter, 1973; Bordieu, 1983; Coleman, 1988; Burt, 1992 ve
Podolny, 2001) ağ düzeneğinde aktörlere merkeziliğin kazandırdığı avantajlar ve etkileri
yerine taraflar arasındaki ağ ilişkilerinin niteliğine odaklanmışlardır. Bu konuda, taraflar
arasında ne tip ilişkilerin kişilere ve örgütlere fayda yaratacağı sorusunun cevaplanması
oldukça önemlidir. Bir grup yazar (Bordieu, 1983; Coleman, 1988 ve Podolny, 2001)
aktörlerin çoğunlukla sosyal nitelikli olan güçlü bağlar oluşturmaya eğilim göstereceğini
iddia ederken; başını Granovetter’in (1973) çektiği diğer bir grup ise, sosyal nitelikli
olması gerekmeyen kol mesafesindeki zayıf bağlar oluşturma eğilimi içerisine gireceklerini
ileri sürmektedir. Bu konudaki geleneksel anlayış diğerleriyle oluşturulacak güçlü
ilişkilerin daha yararlı olacağını savunmaktadır (Coleman, 1988).
Taraflar arasında önemli bilgilerin paylaşılması için, öncelikle iki taraf arasında güvenin
oluşturulması gerekmektedir. Kişiler arasındaki yakın sosyal ilişkiler güven ortamının
oluşumuna katkıda bulunarak sosyal normların oluşturulmasını sağlayabilir (Gargulio ve
Benassi, 2000: 184). Güven, yakın ilişkilerin güçlendirilmesi için bir ön koşul olarak
görülebilir. Gerek örgütlerde gerekse örgütler arasındaki resmi ilişkilerin sosyal açıdan
yoğun hale gelmesinin farklı nedenleri olabilir. Burt (2005: 101) iki taraf arasında güvenin
oluşması için uzun bir süre boyunca sıklıkla etkileşim içerisine girmeleri gerektiğini,
geçmişte ortak yapılan işlerin gelecekteki ortak çalışmalar için bir güvence oluşturacağını
ifade etmektedir. Örgütlerde uzun süre aynı odayı paylaşan ya da aynı birimde çalışan
kişilerin etkileşim miktarları diğerlerine göre daha yüksek olacağından, aralarında yakın
sosyal bağların oluşması olasılığı yüksektir. Süre içerisinde artan etkileşim miktarına göre,
bu kişilerin beraber öğlen yemeklerine gittikleri, birlikte gezdikleri, iş dışında ailecek
görüştükleri ve zaman içerisinde sosyal bağların giderek yoğunlaşması durumunda önemli
bilgileri paylaşdıkları görülebilir. Güçlü bağların oluşumunun bir başka sebebi ise;
bireylerin sosyal kimliğini pekiştiren benzer özellikli olan diğerleriyle aynı grup içerisinde
olma eğitimi ve zıt anlayışta olan rakip grupların varlığıdır (Rao, Davis ve Ward; 2000:
270). Bu yaklaşıma göre, örgütlerin içerisinde veya örgütler arasında aynı meslekte olan,
benzer görüşlere sahip olan, aynı sosyal derneklere üye olan veya aynı okullardan mezun
olan kişilerin sahip oldukları ortak yönlerinden dolayı kendi aralarında güçlü bağlar
kurmaları olasılığı yüksektir. Bireylerin güçlü bağlar oluşturma eğilimlerinin yüksek
olması, örgüt içi ve örgütler arasında bilgi akışı ile örgütsel öğrenme süreçleri üzerinde
sonuçlar ortaya çıkarabilir.
Şekil -2 Örgüt İçi ve Örgütler Arası Ağ Düzeneklerinde Ağ Kümeleri
Şekil 2’de X yazılım firmasında çalışan bilgisayar mühendislerinin kendi aralarında güçlü
ve sosyal niteliği olan bağlara sahip olduğu görülmektedir. X firmasında diğer mesleki
alanlardan olan çalışanların birbirleri arasında ve mühendis grubu ile mesafeli ve resmi
ilişkiler içerisindelerdir. X firmasında bilgisayar mühendisleri arasındaki güçlü bağlardan
oluşan bir ağ kümesi bulunmaktadır. Ağ kümesinin üyesi olan mühendisler kendi
X yazılım firmasıY yazılım firmasındaki bilgisayar mühendisleri
X Bilişim Derneği
Bilgisayar MühendisleriKümesi
Mesafeli İlişkiGüçlü Bağ
aralarında yoğun bilgi paylaşımında bulunurken aynı zamanda sınırlı etkileşim içerisinde
oldukları örgütün diğer çalışanlarından kendi kümelerindeki üyelere aktarmak için örgütle
ilgili yüzeysel bilgileri toplamaktadırlar. X firmasındaki ağ kümesindeki bazı
mühendislerin Y firmasında çalışan mühendis grubunun bazı üyeleriyle samimi
arkadaşlıkları vardır. Aynı zamanda her iki firmada çalışan bazı mühendisler X bilişim
derneğinin üyesidir. Katıldıkları dernek toplantılarında diğer üyelerin bazılarıyla yakın
ilişkiler geliştirmişlerdir.
Şekil 2’de örnek olarak ele alınan ağ yapısının hem örgüt içi hem de örgütler arası bilgi
akışı ve öğrenme süreçleri üzerinde kümelerin elemanları için kolaylaştırıcı, kümeler
dışında kalan diğer elemanlar için kısıtlayıcı yönleri bulunmaktadır. Burt (2005: 15), grup
içerisinde aktörler arasında oluşturulan yoğun ilişkilerin; bilginin gruplar arasında ya da
endüstriler arasında dolaşmasını engelleyebileceğini ve bilgi dolaşımının sadece grup
içerisi ile sınırlı kalmasına neden olabileceğini ifade etmektedir. Örnekte belirtilen firmada
çalışan bilgisayar mühendisleri örgüt içinde birbirleri arasında güçlü ilişkiler kurmalarının
yanı sıra diğer firmadaki meslektaşları ve dernek üyeleri ile olan yakın bağlar
oluşturmuşlardır. Bu ağ ilişkileri sayesinde sektör içerisindeki bilgiye ulaşarak yenilikleri
öğrenme imkanına sahiplerdir. Ancak, kendi firmalarındaki başka mesleklerden olan
kişilerle ulaştıkları bilgileri paylaşmayacaklardır. Sektör içerisinde ise, bilgi akışı güçlü
bağlara sahip üyeler arasında gerçekleşeceğinden, bilginin ağ düzeneğinin dışında kalan
elemanlara ya da başka sektörlere yayılımı kısıtlanacaktır. Şekil 2’de verilen ağ yapısına
benzer oluşumlarda çevresel belirsizlik, ağ kümlerinin üyelerinin güçlü bağlardan gelecek
olan bilgiye bağımlılığını daha da arttırabilecektir. Burt (2005: 94), belirsizliğin yüksek
olması durumunda sizin mevcut bilginizin ne olduğunun anlamsız hale geleceğini ve
belirsizlik miktarının azaltılabilmesi için kimi ne kadar tanıdığınızın yaşamsal bir nitelik
kazanacağını belirtmektedir. Örnekte anlatılana benzer bir ağ yapısı, yüksek belirsizlik
nedeniyle ağ kümelerinin üyesi olmayanlar üzerinde ölümcül bir etki yaratabilir. Bilişim
sektörü gibi çevresel değişim hızının yüksek olduğu bir faaliyet alanında güçlü bağlardan
oluşan ağ kümelerinin baskın olması, sadece güçlü bağlara sahip üyelerin bilgiye erişim
şanslarını ve değişime uyum sağlama yeteneklerini arttıracaktır.
Örgütlerde ve örgütler arasında aktörlerin çoğunlukla sosyal nitelikli güçlü bağlar
oluşturarak gruplara bölünme eğiliminin yüksek olması, sosyal sistemi kapalı bir hale
getirebilecektir (Granovetter, 1973, 1983). Örgüt içerisinde arkadaşlık, ortak çıkar veya
meslektaşlık gibi nedenlerle oluşan sosyal ağ kümeleri tamemen üyelerinin çıkarına
hizmet edeceğinden, ağ dışında olan diğerlerinden bilgi toplayarak sadece grup içindeki
üyelerle paylaşacak ve grubun ürettiği fikirlerin dolaşımını sadece üyeler arasında
sınırlayacaktır. Ayrıca, dışa kapalı bir yapı içerisinde üyelerin davranışlarının denetlenmesi
kolaylaşacağından (Sargut, 2006: 7), ağ kümelerinin içerisindeki bireylerin davranışları ve
dış çevredeki aktörlerle etkileşimleri kısıtlanacaktır. Ülkelerdeki iş hayatında güçlü ilişki
ağlarının ne ölçüde baskın olacağı bulunulan ülkenin kültürel özelliklerine göre de
değişkenlik gösterebilir. Örneğin, Sargut (2006:7) ortaklaşa davranışçı olarak
tanımlanabilecek Türk toplumunda, aktörler arasında güvene dayalı yakın ilişkilerin baskın
olduğu küçük gruplara bölünme eğiliminin yüksek olacağını ileri sürmektedir. Bu
varsayımdan yola çıkılırsa, Türkiye’deki iş hayatında benzer özellikte olan aktörler
arasında yakın sosyal bağlar oluşturma eğiliminin yüksek olabileceği ifade edilebilir.
Örgütsel Ağ Düzeneklerinde Zayıf Bağlar ve Yapısal Boşluklar
Aktörler arasında bilginin yayılımı ve öğrenme süreçlerinde farklı sosyal yapıların değişik
etkiler ortaya çıkarabileceğinden önceki bölümlerde bahsedilmişti. Bireyler arası ilişkilerin
niteliğinin değişmesi, bilgiye erişimi kolaylaştırıcı ya da kısıtlayıcı ağ yapılarını ortaya
çıkarabilir. Bu yapılar, tamamen örgütlerde çalışanların ya da örgüt faaliyetleri ile
doğrudan veya dolaylı ilişkisi olan dış çevredeki bireylerin diğerleriyle bulundukları
etkileşimlerde tercih ettikleri ilişki yoğunluğuna göre şekillenir. Granovetter (1973, 1983),
aktörlerin diğerleriyle çoğunlukla sık etkileşimler içermeyen, taraflar arasında resmi ve
mesafeli ilişkilere dayanan zayıf bağlar oluşturma eğilimi göstereceğini; bu tip ağ
ilişkilerinin mesleki, teknik ya da idari bilgileri taraflara ulaştırma konusunda daha etkili
olacağını ileri sürmektedir. Yönetim organizasyon alanında her yıl gerçekleştirilen ulusal
kongrelerinin birinde organizasyondan sorumlu kıdemli bir öğretim üyesinin kongrenin
açılış toplantısında yapmış olduğu konuşma, zayıf bağların bireylere nasıl fayda
sağlayabileceği konusunu iyi açıklamaktadır:
“.......kongrenin tüm meslektaşlarımızın birbirleri arasındaki bilgi paylaşımlarını
arttırmasını ve bizim aramızdaki bütünleşmeye katkıda bulunmasını diliyorum. Buraya
katılan arkadaşların çoğunlukla kendi üniversitelerinden kişiler ve beraber geldikleri
arkadaşlarıyla kongrede bir arada bulunmayı tercih ettiklerini gözlemliyorum. Bu tip
kongrelerin amacı farklı kurumlarda aynı alanda çalışan kişileri bir araya getirmektir.
Aynı üniversiteden gelen kişilerin kahve molalarında, yemek aralarında ve sosyal
organizasyonlarda sürekli birbirleriyle beraber olmaları yerine tanımadığımız kişilerin
masalarına oturarak ya da gruplarına yaklaşarak onlarla tanışmamız daha faydalı
olacaktır. Normalde rahatlıkla görebileceğimiz kişilerle yılda bir defa düzenlenen
kongrede de beraber olmamız bize bir fayda sağlamaz.....”
Yukarıda örnek olarak verilen konuşmada vurgulanan, katılımcılarının çoğunlukla kendi
üniversitelerinden kişiler veya daha önce tanıdıkları ile sosyal etkileşimlerini sınırlı
tutmalarının; kongre süresince içine kapalı güçlü bağlardan oluşan ağ kümelerinin baskın
olmasına neden olacaktır. Söz konusu ağ kümelerine yerleşik olan kişilerin, sosyal yapının
diğer noktalarındaki bilgiye erişimleri mümkün olayacaktır. Granovetter (1983: 202), az
sayıda zayıf bağlara sahip olan bireylerin, sosyal sistemin uzak noktalarındaki bilgilere
erişim imkanından yoksun kalacaklarını ve bölgesel bilgiler ile yakın arkadaşlarının
düşünceleriyle yetineceklerini ifade etmektedir. Bu gruplarla sürekli beraber olmayı tercih
etmeyerek; başka üniversitlerden gelen katılımcılarla tanışan ve onlarla sohbet ederek kart
alışverişi yapan kişiler, kongre bittiği zaman diğerlerine göre çok daha fazla sayıda ilişki
kazanmış olacaklardır. Dolayısıyla, farklı üniversitelerde alanla ilgili süregelen faaliyetler
ve gelişmelerle konusunda bilgi aktarma potansiyeli olan bir çok bağlantı elde edilecektir.
Uzzi (1999: 483), bu tarz ilişkileri “kol mesafesindeki ilişkiler” olarak tanımlamış ve
taraflar arasında herhangi bir insani ya da sosyal bağlantıya gerek kalmadan işleyen, zayıf
ve seyrek temaslar ile gerçekleştiğini belirtmiştir. Örgütsel hayatdaki bireyler bu tip zayıf
bağları hem örgüt içindeki diğer birimlerde çalışanlarla hem de bir iş seyahati, konferans,
iş görüşmesi veya fuar gibi etkinlikler esnasında dışarıdaki aktörle tanışarak
oluşturabilirler.
Granovetter (1973: 1367), kişiler arası zayıf bağların bir sosyal ağ düzeneğinde yaygın
olması durumunda yeniliklerin yapı içerisinde yayılımının daha kolay olacağını ifade
etmektedir. Burt (2005: 15), yüksek yoğunluğa sahip sosyal ilişki gruplarının bir örgütde
veya faaliyet alanında baskın olmasının bilginin dolaşımı olumsuz yönde etkileyeceğini
vurgulamaktadır. Örgütlerde bireylerin çoğunlukla çevreleriyle zayıf bağlar oluşturmaya
yönelmeleri bilginin birimler arası dolaşımını mümkün kılmasının yanı sıra örgüt dışından
gelen bilgilerin örgüt içerisine girmesini sağlayabilir. Çoğunlukla zayıf bağlardan oluşan
bir ağ yapısı, sosyal sistemin uzak noktalarındaki önemli aktörlere erişim şansını
arttırmaktadır. Örgütsel ağ düzeneklerinin tamamen aktörler arası sosyal olmayan ve kol
mesafesindeki ilişkilerden oluşacağını düşünmek yanlış olabilir. Ağ düzenekleri, aktörlerin
arasındaki güçlü ve zayıf bağlardan oluşan karma bir yapıya sahip olabilir. Bu durumda,
zayıf bağlar ağ kümeleri arasında bilgi taşıma ve aktörlerin birbirleri ile ilgili
farkındalıklarını arttırma görevini yerine getirecektir. Burt (1992), kümeler arası bilgi
aktarma ve öğrenme sürecine ilişkin bireylerin sosyal ağ düzeneklerindeki konumlarını ön
plana çıkaran bir yaklaşım geliştirmiştir.
Burt (1992), bir sosyal ağ düzeneğinde aktörler arasında herhangi bir bağlantı olmaması
durumunu yapısal boşluklar olarak tanımlamaktadır. Kapsamlı bir ağ düzeneğinin her
üyesinin birbirleri ile bağlantısının olması yapısal boşlukların hiç olmaması anlamına
gelmektedir. Ancak, çok sayıda elemanı olan bir ağ düzeneğinde her bir üyenin birbiri ile
sosyal bağlantıya sahip olması beklenemez. Örneğin 1000-1500 çalışanın olduğu bir
firmada her bir üyenin tüm diğerleriyle tanışıklığı olması beklenemez. Sonuç olarak
örgütsel ağ düzeneklerinde yapısal boşlukların ortaya çıkması kaçınılmazdır. Ağ içerisinde
olan yapısal boşlukların miktarı, bireylerin diğerleriyle etkileşim içerisine girerken
kurdukları bağların niteliklerine göre değişkenlik gösterecektir. Daha önceki kısımlarda
bahsedildiği üzere, bireylerin birbirleri arasında çoğunlukla güçlü bağ oluşturma eğilimleri
(Bordieu, 1983; Coleman, 1988 ve Podolny, 2001) ağ içerisinde yakın arkadaşlık ya da
meslektaşlık gibi ortak özelliklere dayalı alt ağ kümelerinin belirmesine neden olacaktır.
Bu durumda kümelerin üyelerinin diğer kümelerdeki üyelerle herhangi bir bağlantısı
olmayacağından kümeler arasında yapısal boşluklar oluşacaktır. Burt (2005: 15-16), grup
içi yoğun ilişkiler nedeniyle gruplar arası uygulamalarda farklılık olacağını ve yapısal
boşlukların ağ kümeleri arasındaki bilgi akışını engelleyeceğini belirtmektedir. Burt (1992,
1997, 2005), bir sosyal ağ düzeneğinde birbirleri arasında bağlantısı olmayan taraflarla
bağlantı sahibi olan aracıların yapısal boşlukları doldurarak yapı içerisinde bilgiye erişim
ve denetim avantajlarının yüksek olacağını vurgulamaktadır. Bu durumda örgüt içerisinde
ya da dışarısındaki bilgi sağlayabilecek önemli aktörlere diğerlerinin ulaşımı tamamen
aracının inisiyatifine bağlıdır. Ağ düzeneğindeki konumunun bilincinde olan örgüt
içerisindeki hiyerarşik konumuna bakılmaksızın herhangi bir aracı diğerlerini kendisine
bağımlı hale getirebilir. Şekil 3, yapısal boşlukları ve aracıların ağ düzeneği içerisinde
nasıl avantajlı konuma gelebileceklerini açıklamaktadır.
Şekil -3 Örgütsel Ağ Düzeneklerinde Yapısal Boşluklar ve Aracılık
Şekil-3 oluşturulurken Burt’un (1992: 27), Structural Holes: The Social Structure of Competition, isimli
kitabından yararlanılmıştır.
Yukarıdaki şekilde bir firmanın AR-GE biriminde çalışan bir mühendisin birimdeki
diğerler mühendislerle yakın sosyal bağları vardır. Ancak, sadece kendi bölümündeki
diğerleriyle kurduğu yakın ilişkilerle yetinmeyip pazarlama ve üretim bölümlerinden de
kişilerle de sosyal bağlar oluşturmuştur. Böylece, firmanın üç ayrı bölümü arasında olan
yapısal boşlukları kurduğu bağlarla doldurarak örgüt içerisinde aracı konumu kazanmıştır.
Yukarıda belirtilen aracılık konumu örgüt içinde bilgi akışı ve diğerlerinin uygulamalarını
öğrenme bakımından farklı bağımlılık ilişkileri ortaya çıkarmaktadır:
a) AR-GE bölümünde çalışan diğer mühendisler pazarlama bölümü ve üretim
bölümünden bilgi almak ya da olanları öğrenmek için aracıya bağımlılardır.
b) Pazarlama ve üretim bölümündekiler AR-GE bölümündeki bilgilere erişebilmek
için aracıya ve onun ilişki içerisinde olduğu kişilere bağımlıdırlar.
c) Pazarlama ve üretim bölümündekiler birbirleri hakkında bilgi edinmek için aracıya
bağımlıdır.
Mesafeli İlişkiGüçlü Bağ
X firmasının AR-GE Bölümü
X firmasının Üretim Bölümü
X firmasının PazarlamaBölümü
Devlet KuruluşundaPatent Uzmanı
Mühendisler Odası Başkanı
Y Araştrma ŞirketiMüdürü X Üniversitesi
Mühendislik Fakültesinden Bir
Öğretim Üyesi
Şekil 3’deki aracı aynı zamanda örgüt dışında da önemli bağlantılara sahiptir. Sahip olduğu
bağları hem kendi kariyerini geliştirmek hem de firmanın dış çevresindeki gelişmeleri ve
güncel bilgileri kendi bölümüne taşımak için kullanabilir. Firmadaki diğer bölümlerdeki ve
kendi bölümündeki çalışanlar, dış çevre ile ilgili bilgi almak için aracının bağlantılarına
bağımlılardır.
Aracılık örgüt düzeyi ve örgütler arası düzeyde değişik şekillerde gerçekleşebilir. Yapısal
boşluklar bakımından zengin olan bir faaliyet alanı sosyal yapı içerisinde aracılık rollerinin
önemini arttırmaktadır. Yapısal boşlukları diğer kuramsal yaklaşımlardan ayıran önemli
bir yönünün ağ bağlantılarının niteliğinden ziyade ağ düzeneği içerisindeki aracılığı ön
plana çıkarması olduğundan bahsedilmiştir. Burt (1992: 28), aracılığın tamamen yapısal
boşular arasında köprü kurma eylemi olduğunu, taraflar arasında aracıların kuracağı
bağların zayıf ya da güçlü olabileceğini vurgulamaktadır. Aracılar aynı zamanda,
diğerlerinin ulaşıp da etki edemedikleri bazı önemli aktörler üzerinde de etki yaratabilme
kapasitesine sahipdir. Şekil 3’de AR-GE bölümüde çalışan ağ içerisinde aracı
konumundaki mühendisin bölüm içerisinde tasarımda gerçekleştirilen yenilikler konusunda
patent uzmanı ile olan bağlantısı sayesinde bürokratik prosedürleri öğrenmesi ve
bölümdeki diğerlerine aktarması mümkündür. Aynı zamanda patent uzmanı ile olan kol
mesafesindeki ilişki sayesinde başvuruların da takip edilmesi devlet kurumu ile bağı
olmayan diğer firmalara göre çok daha kolay gerçekleşecektir. Bir çok örgüt güçlü
aracıların sağladığı avantajların farkında olduğundan bu kişileri kazanma yönünde çaba
sarfedebilir. Güçlü aracılar örgütleri bağlantısı olmayan uzak noktalara ulaştırarak faaliyet
alanındaki bilginin aktarımını sağlar. Sözen’in (2007), Türkiye’de teknoloji yoğunluklu
bir sektörde faaliyet gösteren iki büyük firmanın üzerinde gerçekleştirdiği örgütler arası ağ
düzeneği araştırmasında; kısa sürede başarılı olmuş bir firmanın geçmişi çok daha köklü
olan rakibine göre yönetim kurulu üyelerinin çoğunlukla örgüte teknik bilgi aktarımını
sağlayacak çok sayıda bağlantı kazandıran güçlü aracılardan oluştuğu saptanmıştır.
Yapısal boşluklar kuramını diğer yaklaşımlara göre farklılaştıran bir başka yönü ise,
örgütsel ağ düzeneklerinde üstünlük kavramına farklı bir bakış açısı kazandırmasıdır.
Önceki bölümlerde diğerleriyle bağlantı sayısı fazla olanların ağ düzeneğinin merkezinde
konumlandığını ve bu nedenle tüm sosyal sistemdeki bilgiye ulaşabildiklerinden güç
kazandıklarından bahsedilmişti. Yapısal boşluklar kuramında aracıların diğerleriyle olan
bağlantı sayısı ve ağ düzeneğinin merkezinde konumlanması önem taşımamaktadır.
Burada önemli olan, gerçekleştirilen aracılık faaliyetlerinin kişiye gruplar arasında köprü
konumu kazandırmasıdır. Dolayısıyla, bir aracı ağ düzeneğinde az sayıda bağlantıya sahip
olmasına rağmen, örgütlerde ve örgütsel faliyet alanlarında çok daha etkin rol üstlenebilir.
Örgütsel öğrenme bakımında yapısal boşlukların çok olduğu ağ düzeneklerinin taraflar
arasındaki etkileşimsel bilgi aktarımını kısıtladığı bir yapıya sahip olduğu düşünülebilir.
Bu durumun fırsata dönüştüren aracılar, aktarılan bilginin niteliğini değiştirme ya da
taraflar arasında geçişine izin vermeme gibi inisiyatifleri ellerinde bulundurmaktadırlar. Bu
nedenle, firmalar ve sektörlerde önemli durumda olan aracıların konumsal güçlerine dikkat
edilmesi gereklidir.
SONUÇ VE ÖNERİLER
Örgütlerde ve örgütler arasında bilginin yayılımı ve uygulamaların öğrenilmesinde sosyal
ağ düzeneklerinin yapısının anlaşılması oldukça önem taşımaktadır. Modernliğin getirdiği
bir takım teknolojik yenilikler aktörlerin bilgiye erişim şanslarını arttırmaktadır. Ancak,
sosyal bir varlık olan insan, sahip olduğu teknik olanakları sadece yüzeysel bilgileri
diğerleriyle paylaşmak için kullanmaktadır. Özellikle örtük bilgi (Polanyi, 1964) taraflar
arasında olan sosyal ilişkiler aracılığı ile aktarılmaktadır. Sosyal ağ yapıları örgütlerde,
sektörlerde ve ekonomilerde değişik biçimlerde ortaya çıkabilir ve örgütsel öğrenmeyi
kısıtlayabilir ya da kolaylaştırtırabilir. Hangi ağ yapılarının ne tür bir etki yaratabileceğini
anlayabilmek için bu alandaki kuramsal yaklaşımlardan yararlanmak gerekmektedir.
Önceki bölümlerde değinilen sosyal ağ düzenekleri ile ilgili farklı bakış açılarının yapı
içerisinde bireylerin, grupların ve aralarındaki ilişki örüntülerinin bilginin dağılımı
üzerinde yaratabileceği etkiler vurgulanmaktadır. Örgüt içerisinde veya örgütler arasındaki
mevcut sosyal ağ yapısını belirlemeden, sosyal öğrenmeyi kolaylaştıracak örgütsel tasarım
çalışmalarının fayda sağlayacağı söylenemez. Burada öncelikle yapılması gereken bir ağ
düzeneği analizi gerçekleştirerek; ağ içerisinde kümeler, güçlü ilişkilerin oranı, aktörlerin
merkezilik dereceleri, ilişki yoğunluğu veya aracıların sayısı gibi değişkenlerin
saptanmasıdır. Sosyal ağ düzeneklerini ortaya çıkarmak ve yapıyı analiz etmek amacıyla
genel olarak ağ analizi araştırma yöntemleri kullanılmaktadır. Sosyal bilimler alanındaki
geleneksel araştırma yöntemlerinden epistemolojik yaklaşım ve uygulama biçimleri
bakımından oldukça farklılaşmaktadır. Bu alanda araştırma yapacak kişilerin ağ düzeneği
analizinde kullanılan ölçüm paremetreleri, veri toplama yöntemleri, veri analiz araçlarına
hakim olması gerekmektedir. Ayrıca, ağ analizleri için geliştirilmiş yazılımların da bu
amaçla öğrenilmesi ve kullanılması gerekmektedir. Son yıllarda sosyal bilimler alanında
dünyada oldukça ilgi çekmeye başlayan ağ kuramları ve araştırma yöntemlerinin
ülkemizde oldukça az ilgi görmektedir. Oysa, ülkemizin kendine has kültürel özellikleri
(Sargut, 2006) sosyal ağların iş hayatındaki üzerindeki şekillendirici etkisini daha da
arttırmaktadır.
Bu bölümde sosyal ağ düzeneklerinin bilginin yayılımı ve örgütsel öğrenme ile ilgili
süreçlerde ne derece etkin olabileceği; alanla ilgili bazı kuramsal yaklaşımlar ve örneklerle
açıklanmaya çalışılmıştır. Sosyal ağ düzenekleri, yönetim ve organizasyon alanının
araştırmacıları ve uygulamacıları için yapısal modellerin açıklayamadığı etkileşimsel bir
dünyanın varlığını gözler önüne sermektedir. Bu nedenle, üzerinde düşünülmesi ve
araştırılması gereken bir konudur.
ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞI
Doç. Dr. Nejat Basım
Prof. Dr. A. Kadir Varoğlu
Harun Şeşen
Herhangi bir emre dayalı olmayan, örgüt için fayda sağlayan davranışlar ve hareketler
(Organ, 1988) olarak adlandırılan örgütsel vatandaşlık davranışı (ÖVD), 1980’li yıllarda
örgütsel araştırmalara konu olmaya başlamıştır (Özdevecioğlu, 2003: 1). ÖVD, hem örgütsel
öğrenmenin bir sonucu hem de örgütsel öğrenmeyi kolaylaştırıcı bir etken olarak karşımıza
çıkmakta; bunun doğal sonucu olarak, öğrenen örgütler için de örgütsel başarıyı artıran
önemli bir faktör olarak görülmektedir. ÖVD’nın örgüt performansını ve bireysel
performansı artırdığı son yirmi yılda yapılan araştırmalarda ortaya konulmuştur. ÖVD’nın
özellikle iş tatmini, motivasyon, örgütsel adalet ve performans ile olan ilişkileri yapılan
araştırmalarda sıklıkla ele alınmıştır. Örgütün amaçlarına ulaşırken, bireyleri de amaçlarına
ulaştırması; bunun yanısıra bireylerin kendi amaçlarına ulaşırken örgütü de amaçlarına
ulaştırması, örgüt hayatının temel gereklerindendir. Bu bakımdan, örgütsel vatandaşlık
davranışı bireysel ve örgütsel amaçlara ulaşmada dengeleyici bir unsurdur. Örgütün rekabet
avantajı elde etmesi, öğrenen bir kimliğe kavuşması, çevresine ayak uydurabilmesi
bireylerinin sadakati, çalışması, özverisi ve bağlılıklarıyla yakından ilgilidir.
ÖVD, çalışanların biçimsel rol davranışlarından farklılık gösterir. “Biçimsel olmayan
davranışlar” şeklinde nitelenen bu davranışlar “Örgütsel Vatandaşlık Davranışı” (Organ,
1988; Turnipseed ve Murkison, 1996: 42) veya “İyi Asker Sendromu” (Organ, 1988: 4)
olarak adlandırılmaktadır. Söz konusu bu davranış türü, diğer çalışanların yanlışlarını bulma,
onlarla konuyu tartışma, gerektiğinde onları yönetime veya şikayet etme gibi çeşitli
eylemlerin yanı sıra, işi zamanında bitirme, yenilikçi olma, diğerlerine yardım etme ve
gönüllü olma gibi sosyal davranışları da içerir. Bu anlamda ÖVD, örgütün sağlıklı olarak
işleyişini kolaylaştıran bir katalizör görevi yapmaktadır.
Örgütsel Vatandaşlık Kavramı
“Örgütsel Vatandaşlık Davranışı” kavramı Dennis Organ ve arkadaşları tarafından ilk kez
1983 yılında kullanılmıştır. Organ örgütsel vatandaşlık davranışını, “biçimsel ödül sistemini
dikkate almadan, bir bütün olarak örgütün fonksiyonlarını verimli biçimde yerine
getirmesine yardımcı olan, gönüllülük esasına dayalı birey davranışı” olarak
tanımlamaktadır. “Gönüllülük esası” ifadesi ile açıklanmak istenen, çalışanın iş tanımında
açıkça belirtilen iş gereklerini yerine getirmesi değil, kendi seçimi ile herhangi bir ödül veya
ceza beklemeden yapılan davranışlardır. Bu tür davranışlar görev ve iş tanımlarında zorunlu
tutulmayan, ihmali halinde ceza gerektirmeyen ve daha çok kişisel tercih sonucu sergilenen
davranışlardır (Podsakoff ve diğerleri, 2000: 513). Örgütsel vatandaşlık davranışları
genellikle önemsiz görünen davranışlardır, fakat bir bütün olarak örgütün işleyişini
geliştirirler.
Literatürde “örgütsel vatandaşlık davranışı”, “prososyal davranış” ve “fazladan rol
davranışı” terimleri birbirleri yerine kullanılabilmektedir (İşbaşı, 2000: 359). Organ
(1988), bu tür davranışların örgütün sosyal mekanizmasının işleyişini kolaylaştırdığını,
öngörülemeyen durumlarda çalışmak için gereken esnekliği ve çalışanların karşılıklı
bağımlılıkları sonucu ortaya çıkan sorunlarla mücadele etmeyi sağladığını belirtmektedir
(Tang ve İbrahim, 1998: 529-551).
Örgütsel vatandaşlık davranışı, “çalışanların biçimsel rol tanımlarının ötesinde sergiledikleri
ve örgütsel etkinliği artırmayı amaçladıkları davranışlardır” (Hunt, 1999: 3). Greenberg ve
Baron (2000: 212) ise örgütsel vatandaşlık davranışını, bir çalışanın örgütün biçimsel yolla
belirlediği zorunlulukların ötesine geçerek, istenenden daha fazlasını yapması olarak
tanımlamaktadırlar. En geniş anlamıyla ÖVD, amirlere yardımcı olan gönüllü davranışları
içerir. Bu bağlamda örgüte yeni katılan kişilere yardımcı olma, diğerlerinin haklarına saygı
gösterme, iş esnasında gereksiz mola vermeme, örgütün faaliyetlerine düzenli olarak
katılma ve zor görevlerde diğerlerine yardım etme gibi davranışlar söz konusu olmaktadır
(Kidwell ve diğerleri, 1997: 777).
ÖVD, temelde örgüt üyelerinin gönüllü katılımı ile gerçekleşir ve beklenen davranışların
ötesini ifade eder. Literatür incelendiğinde temel olarak bu davranışların ikiye ayrıldığı
görülmektedir (Baron, 2000). Birinci tür ÖVD, örgütsel yapı, uygulamalar ve hedeflere
aktif bir şekilde katılım ve katkı şeklinde; ikinci tür ise, örgüt yapısı, uygulamalar ve
hedeflere zarar verecek her türlü davranıştan uzak kalma şeklinde ortaya çıkar. Bu iki tür
arasında anlamlı bir farklılık vardır. Örgüte katkı şeklinde ortaya çıkan türde, bireylerin
örgüt için aktif biçimde örgüt hayatının içinde yer alması gerekir. Bu tür davranış gösteren
çalışanlar aktiftir, üretkendir ve çalışkandır. Zararlı davranışlardan kaçınma şeklinde ortaya
çıkan davranışlarda ise, temel mantık örgüte katkıda bulunmak değil; örgüte zarar
vermemektir. Örneğin, bir maça yenmek düşüncesi ile çıkmak, yenilmemek için çıkmakla
aynı anlama gelmez. Buradaki farklılık da benzer bir farklılıktır.
Kavramsal olarak böyle bir farklılık bulunsa da, uygulamada her iki davranış da arzulanır
türdendir. İster aktif katılım, ister kaçınma şeklinde ortaya çıkmış olsun, önemli olan
örgütsel etkinliği ve verimliliği artıracak davranışlarda bulunmaktır (Özdevecioğlu, 2003:
120).
ÖVD, genellikle örgütsel performansa katkıda bulunur. Çünkü, bu davranışlar bir çalışma
ünitesinin üyeleri arasındaki bağlılığı sağlar ve sonuç olarak ulaşılan kolektif getirileri
arttırırlar. Organ (1988, 1997), Smith, Organ ve Near’e (1983) göre örgütsel vatandaşlık
bir örgütün işlemlerini sürdürmek için nadir olan kaynakların verimli kullanımını sağlar.
Örgütsel vatandaşlık davranışları örgütsel başarıya aşağıdaki şekillerde katkıda
bulunabilirler (Cohen ve Vigoda, 2000: 596-625) :
Çalışanların ve yönetimin verimliliğinin artması,
Kaynakların serbest bırakılarak daha verimli amaçlar için kullanılabilmesi,
Bakım için kıt kaynakları kullanma ihtiyacının azaltılması,
İş gruplarının içindeki ve aralarındaki faaliyetlerin koordinasyonunun
sağlanmasına yardımcı olması,
Örgütün en iyi çalışanları elinde tutma ve örgüte çekme yeteneğini
kuvvetlendirmesi,
Örgüt performansının sürekliliğini sağlaması,
Örgütün çevresel değişikliklere karşı daha iyi uyum sağlamasına yardımcı olması.
Örgütsel vatandaşlık davranışını kavramsal olarak açıkladıktan sonra, konunun daha iyi
anlaşılabilmesi için, bu kavramın geliştirilmesi sürecinde yapılan çalışmaları incelemenin
faydalı olacağını düşünüyoruz.
Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ile İlgili Temel Çalışmalar
Chester Barnard 1938 yılında “Yönetim Fonksiyonları” adlı kitabında “işbirlikçi çabaların
birlikteliği” olarak tanımladığı eylemlere katılımda bireylerin gönüllü olmasının önemini
teorik ve pratik yönleriyle vurgulamıştır. Barnard bu gönüllülüğü, çeşitli yapıcı hareketlerin
meydana getirdiği zihinsel eğilimler olarak tanımlamıştır. Bunun da ötesinde Barnard,
gönüllülüğün etkinlik, yetenek ya da kişisel katılımdan farklı bir durum olduğunu da
belirtmiştir (Organ ve Konovsky, 1989: 157).
Örgütlerdeki açık sistemler üzerine çalışan Katz ve Kahn (1978) ise örgütsel etkililik için
önemli olan farklı davranış sınıflarının niteliklerine dikkati çekmişlerdir. Katz ve Kahn
ekstra rol davranışlarının, örgütün sosyal mekanizmasının çalışmasını sağlayan her türlü
sıradan görev performansı davranışları ile doğrudan ilgili olmadığını düşünmüşlerdir. Onlara
göre ekstra rol davranışları; işle ilgili problemlerde diğer çalışanlara yardım etmeyi, ufak
meseleleri sorun yapmadan diğer çalışanların gruplara katılımını kabul etmeyi, örgütlerdeki
bireyler arası çatışmalara katılmamayı ya da engel olmayı ve örgütün kaynaklarını korumayı
içerir. Katz ve Kahn, bu tür ekstra rol davranışları gösteren çalışanların, günümüzde örgütsel
vatandaşlık davranışı olarak adlandırdığımız davranışları gösterdiğine işaret etmektedirler
(Ortiz, 1999: 5).
Bateman ve Organ’ın (1983) çalışmaları örgütsel vatandaşlık davranışıyla ilgili çalışmaların
çıkış noktası olmuştur. Organ ÖVD’yi “ihtiyari olan, resmi ödül sistemi tarafından direkt
olarak veya açıkça tanınmayan ve toplamda örgütün etkililiğini artıran kişi davranışı” olarak
tanımlar. Organ, daha sonraları yaptığı birçok çalışmada ise ÖVD’nın iş tatmini, örgütün
etkililiği, lider desteği, algılanan adalet ve etkin katılım gibi faktörlerle olan ilişkisini
araştırmış, tüm bu faktörlerle yoğun ilişki içinde olduğunu ortaya koymuştur.
Van Dyne ve arkadaşları (1994: 767) ise klasik felsefe ile modern politik teoriler açısından
inceleme yaparak “aktif vatandaşlık sendromu” adıyla tanımlanmış inançları ve davranışsal
eğilimleri belirlemişlerdir. Aktif vatandaşlık sendromunun sivil vatandaşlığın örgütsel itaat,
örgütsel sadakat ve örgütsel katılım boyutlarından kaynaklandığını ifade etmişlerdir. Anılan
boyutlar aşağıda kısaca açıklanmıştır.
Örgütsel İtaat: Örgütsel yapının, iş tanımlarının, personel politikalarının, düzenlemelerin ve
mantıklı uygulamaların geçerli olduğu kuralları uygulamaktır. Kural ve yapılara uymak,
görevi zamanında yerine getirmek ve örgütsel kaynakları korumak olarak ifade edilmektedir.
Örgütsel Sadakat: Örgütün liderine ve örgüte bir bütün olarak sadık kalmak ve iş
gruplarının, bireylerin ve departmanların bakış açılarındaki darlığı aşmaktır. Sadakat sahibi
üyeler toplumlarını koruma ve desteklemenin yanı sıra ortak fayda için ekstra çaba
göstermeye gönüllüdürler.
Örgütsel Katılım: Vatandaşların toplumun kendi kendini yönetimine, yasalara uygun olarak
aktif ve sorumlu şekilde katılımını ifade eder. Sorumluluk sahibi vatandaşlar toplumu
ilgilendiren konular hakkında bilgi edinirler ve toplumun diğer üyeleri ile bilgi ve fikir alış
verişinde bulunurlar.
Görüldüğü gibi bir örgütte, çalışanların tanımlanmış rolleri dışındaki etkinlikleri, “ekstra rol
davranışı”, “işbirlikçi çabaların birlikteliği” veya “iyi asker sendromu” gibi birçok isimle
anılmış; son dönemde Organ (1988) ve arkadaşları tarafından “örgütsel vatandaşlık
davranışı” şeklinde adlandırılmıştır. Zaman içerisinde kavrama verilen isimler değiştiği gibi,
bu tür ekstra rol faaliyetlerinin çeşitli davranışsal boyutları da ortaya konulmuştur. Bu
aşamada, farklı araştırmacıların örgütsel vatandaşlık davranışı olarak tanımladıkları davranış
boyutlarının incelenmesi konunun daha iyi anlaşılmasını sağlayacaktır.
Örgütsel Vatandaşlığın Davranışsal Boyutları
Konuyla ilgili yazın incelendiğinde, kuramcılar arasında örgütsel vatandaşlık davranışının
boyutları ile ilgili tam bir uzlaşmanın sağlanamadığı görülmektedir. Örneğin, Podsakoff ve
arkadaşları (2000: 514) konuyla ilgili yaptıkları geniş literatür taraması sonucunda 30 farklı
vatandaşlık davranışı tanımlamışlardır. Smith ve arkadaşları (1983) ise yaptıkları çalışmada
yapılandırılmış mülakat yöntemi ile yöneticilere hangi davranışların ekstra rol davranışı
olduğunu sormuşlar ve daha sonra buna uygun olarak hazırladıkları bir anket formu ile
astlarını değerlendirmelerini istemişlerdir. Elde edilen verilere faktör analizi uygulamaları ile
iki ayrı faktörün oluştuğunu görmüşlerdir. Bu bağlamda birinci faktör diğergamlık ya da
diğerlerini düşünme boyutu, ikinci faktör ise genelleştirilmiş uyum boyutu olarak
adlandırılmıştır.
Organ (1988: 4) ise, daha önce de belirttiğimiz gibi, ekstra rol davranışı tanımını geliştirerek
“örgütsel vatandaşlık davranışı” kavramını ortaya koymuş ve beş boyutlu bir yapı önermiştir.
Bu boyutları diğergamlık (diğerlerini düşünme), vicdanlılık (ileri görev bilinci), nezaket
tabanlı bilgilendirme (nezaket), sivil erdem (örgüt gelişimine destek verme) ve gönüllülük ve
centilmenlik olarak isimlendirmiştir. Bu çalışmayı takiben Podsakoff ve arkadaşları (1990)
Organ’ın tanımladığı boyutları ölçen bir ölçek geliştirmişler ve bu ölçeği bir çok araştırmada
kullanmışlardır. Oluşturulan bu ölçek, daha sonra yapılan birçok çalışmaya çıkış noktası ve
ilham kaynağı olmuştur.
Van Dyne, Graham ve Dienesh (1994) hem teorik hem de deneysel olarak beş boyutlu bir
ÖVD tanımlamışlardır: Bu boyutları sadakat (bir kişinin örgütüne bağlanması), itaat
(kurallara ve yönetime bağlı olma), taraf tutar katılım (yenilikçi davranış ve istekliliğin
olması), fonksiyonel katılım (kişisel katılım ve gönüllülük) ve sosyal katılım (toplantılara ve
grup aktivitelerine katılım) olarak ifade etmişlerdir. Aslında burada tanımlanan sosyal
katılım, Organ’ın diğergamlık ve nezaket tabanlı bilgilendirme boyutu ile; sadakat,
centilmenlik ve sivil erdemle; itaat ise sivil erdem ve ileri görev bilinci ile benzerlik
göstermektedir (LePine ve diğerleri, 2002: 53).
Morrison (1994) da Organ’ın tanımlamasından pek de farklı olmayan beş boyutlu bir yapı
önerir. Bu beş boyut, diğerlerini düşünme, ileri görev bilinci, centilmenlik, ilgilenme ve
değişime uyum olarak sayılabilir.
Moorman ve Blakely (1995) ise, Organ’ın (1988) ve Van Dyne ve arkadaşlarının (1994)
modellerini tamamlamayı amaçlayan dört boyutlu bir yapı önermişlerdir. Bu boyutlar,
kişilerarası yardım (fedakarlık davranışları), kişisel inisiyatif (sivil erdem ve taraf tutma
davranışları), kişisel gayret (dürüstlük ve kişisel katılım davranışları) ve sadakattir.
Van Scotter ve Motowidlo (1996) ise performansı görev (task) ve çevresel (contextual)
performans olarak ikiye ayırmışlar ve çevresel performans için iki ayrı boyutlu bir yapı
ortaya koymuşlardır. İlk boyut olan kişilerarası yardım yine Organ’ın diğergamlık ve nezaket
tabanlı bilgilendirme boyutları ile ikinci boyut olan işe adama ise centilmenlik, sivil erdem
ve ileri görev bilinci boyutları ile örtüşmektedir (LePine ve diğerleri, 2002: 54).
Bir diğer çalışmada ise Williams ve Anderson (1991), Organ’ın tanımladığı diğergamlık ve
nezaketin bireylere yönelik; vicdanlılık, sivil erdem ve centilmenliğin ise örgüte yönelik
ÖVD’leri kapsadığını belirterek, ÖVD-B (bireylere yönelik ÖVD) ve ÖVD-Ö (örgüte
yönelik ÖVD) şeklinde iki boyutlu bir yapı önermişlerdir. Bu konuda belki de en güncel
çalışma olarak sayılabilecek Hoffman ve arkadaşlarının (2007) araştırmasında ise ÖVD
boyutlarının aslında birbirinden pek de farklı olmadığı ve farklı boyutlandırmalar yerine
tek bir ÖVD’den bahsedilebileceği iddia edilmiştir.
Literatür incelendiğinde, yapılan boyutlandırmaların birbirine çok benzediği ve Organ
(1988) tarafından yapılan tanımlamalarla büyük oranda örtüştüğü görülmektedir (LePine ve
diğerleri, 2002: 54). Bu nedenle bu çalışmada da örgütsel vatandaşlık davranışı Organ’ın
(1988) ortaya koyduğu ve aşağıda açıklanan alt boyutlar bağlamında ele alınacaktır.
Diğergamlık (Altruism)
Diğer kişilere yardım etmeye veya işle ilişkili sorunların ortaya çıkmasını önlemeye yönelik
gönüllü davranışları içerir (Graham, 1989; Organ ve Konovsky, 1989: 157; George ve Jones,
1997: 154; Podsakoff ve diğerleri, 2000: 514). Diğergamlık, uzman kişilerin ya da kıdemli
çalışanların hiç bir maddi kazanım elde etmeksizin yeni meslektaşlarına yardım etmesidir.
Bu tür davranışlar, bireylerin performanslarını geliştirerek grup verimliliğine katkıda
bulunurlar.
Organ, bir çalışanın diğer bir çalışanın rahatsızlığı nedeniyle onun işini üstlenmesi
davranışını bu boyuta örnek olarak vermektedir (Kidwell, Mossholder ve Benneth, 1997:
777). Padsokoff ve arkadaşları (1990: 111) ise diğergamlığı, bir sorun oluştuğunda
çalışanların; uzman kişilere yardımcı olmayı amaçlayan ve bu durumda herkesin
verimliliğini arttıran davranışları olarak belirtmiştir. Dolayısıyla, diğergamlığın hem
aşağıdan yukarı, hem de yukarıdan aşağıya olabilen çift yönlü bir hareket olduğu
söylenebilir.
Vicdanlılık (Conscientiousness)
Vicdanlılık, çalışanların kendilerinden beklenen asgari rol davranışının ötesinde bir rol
davranışını gönüllü olarak sergilemeleridir (Organ, 1988). Bir anlamda çalışanın, örgütün
süreçlerine yönelik kural ve düzenlemelerini içselleştirmesi ve kabul etmesidir. Bu
davranışın örgütsel vatandaşlık davranışının bir biçimi olarak kabul edilmesinin sebebi, her
çalışandan örgüt kural, düzenleme ve süreçlerine her zaman uygun hareket etmesi
beklenirken, aslında pek çoğunun buna uygun davranmamasıdır (Podsakoff ve diğerleri,
2000: 528).
Kişiliğin temel kategorilerini tanımlamak amacıyla kullanılan ve organize olma, güvenilir
olma ve başarmaya isteklilik gibi bir takım özellikleri içeren vicdanlılık, temelde çalışanın
genel itaatini yansıtsa da aslında önemli olan, çalışanın kontrol edilmese de örgütün
kurallarına uygun hareket etmesidir (Barksdale ve Werner, 2001: 148). Çalışanların olumsuz
koşullarda bile işlerine zamanında gelmeye çalışmaları bu boyuta örnek olarak verilebilir.
Kısacası bu davranış, olması gerekenden daha fazlasını yapmayı ifade eder. Bir başka örnek
ise, çalışanın bitirmesi gereken işin tamamlanmaması halinde, mesai saati bitse bile işini
yapmaya devam etmesidir. Bu davranış biçiminin, biçimsel rol performansının üzerinde
olduğu görünen bir gerçektir.
Nezaket (Courtesy)
Bu boyut başkalarının işlerini etkileyecek hareketler yapmadan veya kararlar almadan önce
diğerlerini bilgilendirmeye dayanan davranışları ifade etmektedir (Deluga, 1995: 2). Bu
nedenle nezaket, problemleri önlemede önemli rol oynar ve zamanın etkili biçimde
kullanılmasını kolaylaştırır. Bir örgütte olumlu iklimin yakalanıp performansın
artırılabilmesi için, birbirleriyle iletişimde bulunan bireylerin karşılıklı olarak olumlu
davranışlar sergilemeleri gerekir. Eğer iş yapma açısından sebep sonuç ilişkisi ile birbirlerine
bağlı olan bireyler nezaket kavramını içselleştirebilirlerse, örgütsel vatandaşlık
kavrayışlarında ilerleme olabilir. Bu noktada kararlarından ya da hareketlerinden etkilenen
kişilerin fikrini alan, iş arkadaşlarının hakkını koruyan veya sorunlar karşısında sürekli
yapıcı tutumlar sergileyen çalışanların davranışları nezaket boyutu içerisinde
değerlendirilebilir (Podsakoff ve diğerleri, 2000: 530).
Nezakete dayalı davranışlar, daha çok gelecek odaklı davranışlar olarak ifade edilmektedir.
Daha önce açıkladığımız diğergamlık davranışı, tanımlanmış görevlerin ötesinde sergilenen
hareketlerle ilgiliyken; nezaket, gelecekte karşılaşılabilecek olası problemleri engellemeye
yönelik davranışları kapsamaktadır (Burns ve Collins, 2000; Organ, 1988).
Sivil erdem (Civic Virtue)
Bu davranışlar çalışanların örgütün politik yaşamına katılımını gösteren yardımcı faaliyetleri
içerir. Sivil erdem davranışı örgütü etkileyen olaylara karşı çalışanların kendilerini sorumlu
kılmaları ve kararlarla toplantılara sorumlu ve gönüllü bir şekilde katılmalarıdır (Schnake ve
Dumler, 1993: 352). Burada bireysel inisiyatif söz konusudur ve bu hareket, bireylerin
örgütle ilgili konularda tartışmalarını, sorunlara yönelik çözüm önerileri geliştirmelerini ve
kararlara katılımlarını içerir (Thompson ve Werner, 997: 590).
Örgüt içerisinde düşünceyi ifade etme davranışı olarak da ortaya konulan sivil erdem,
çalışanların destekledikleri ve benimsedikleri politikalara sahip çıkmalarını, örgütsel ve
bireysel sorunlara ilişkin görüş bildirip, iddialı fikirler ortaya koymalarını, elde edilen bilgiyi
eleştirel bir şekilde değerlendirmelerini ve gerektiğinde statükocu güçler ile mücadele
etmelerini de kapsar (Kidder, 2002: 637). Çalışanların örgüt imajına katkıda bulunan
faaliyetlere katılması sivil erdem davranışına verilebilecek iyi bir örnektir. Bu davranış
örgütün ihtiyaçlarına hizmet ettiği için, örgütün gelişimine destek verir ve örgütün
verimliliğinin artmasına da katkıda bulunur (Bolino, 1999).
Gönüllülük ve Centilmenlik (sportsmanship)
İşe ilişkin kaçınılmaz sorunları veya zorlukları şikayet etmeden kabul etme istekliliği olarak
tanımlanabilir (Podsakoff ve diğerleri, 2000: 639). Eğer çalışanlar sürekli şikayet eder, işin
olumlu yönlerinden çok olumsuz yönlerine odaklanır, en küçük sorunları bile aşırı
büyütürlerse, örgütsel mutluluğun ve olumlu bir örgüt ikliminin yakalanması mümkün
olamaz. Bu boyuta, çalışanların şikayet etmeden birçok zahmet ve zorluklara katlanabilmesi
örnek olarak verilebilir.
Bu davranış biçimi, örgütteki olumlu çabalar üzerinde harcanan zamanı arttırır.
Olumsuzluklara karşı olumlu yaklaşımı tercih eder. Gönüllülük ve centilmenlik, örgütün
liderine ve örgüte bir bütün olarak bağlılığı gerektirir (Netemeyer ve diğerleri, 1997: 86).
Diğer bir açıdan bakıldığında, bu boyutun olmaması çalışanların örgüte karşı sadakat
duygusunun azalmasına sebep olacaktır (Bommer ve Lilly, 1999: 4). Bu nedenle çalışanların
gönüllülük ve centilmenlik davranışları örgütsel vatandaşlığın önemli unsurlarından birisidir.
Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Öğrenen Örgütle İlişkisi
Örgütsel vatandaşlık davranışı, örgütsel yaşamda bireylerin iş tatminleri, motivasyon
düzeyleri, performansları, moralleri ve örgütsel bağlılıkları ile yakından ilgilidir. Zira,
çalışanların vatandaşlık davranışı arttıkça örgütteki iş başarım düzeyi de artacaktır.
Yöneticiler için bireylerin iş başarım düzeylerinin yükselmesi, amaçlara ulaşılması yolunda
önemli bir unsurdur (Özdevecioğlu, 2003: 118).
Değişen çevre koşullarında yaşama ve görev yapma zorunluluğu tüm örgütler için her geçen
gün daha da hayati bir konu oldukça, örgütlerin tanımlanmış rollerinin ötesinde ve kendi
istekleri ile örgüte daha fazla katkı yapan çalışanlara olan ihtiyaçları da artacaktır (Somech
ve Drach-Zahavy, 2004). Bu durumda, örgüt içerisinde yaşanan iklimin ve örgüt yapısının
örgütsel vatandaşlık davranışlarını ortaya çıkaracak şekilde oluşturulması kritik bir konu
olmaktadır.
Birçok araştırma örgütsel vatandaşlık davranışının sebeplerine ve bazı faktörlerle olan
ilişkilerine odaklanmıştır. Literatürde ÖVD’nın iş tatmini (Bateman ve Organ, 1983),
kendini işe adama (O’Reilly ve Chatman, 1986), örgütsel adalet (Folger, 1993; Moorman ve
diğerleri, 1993) ve motivasyon (Rioux ve Penner, 1999) gibi faktörlerle ilişkisi sıklıkla
araştırılmıştır. Tüm bu araştırmaların ortak sonucu, çalışanların iş ortamına dair
algılamalarının, biçimsel rol tanımlarının ötesine geçip/geçmeme yani ÖVD
sergileyip/sergilememe yönündeki kararlarında son derece önemli olduğudur (Somech ve
Drach-Zahavy, 2004).
Öğrenme ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı
Öğrenme ile örgütsel vatandaşlık davranışı arasındaki ilişki ilk defa Simon (1990, 1993)
tarafından dile getirilmiştir. Simon, kişilerin makul çıkarlarının, kendilerine belirgin
faydaları olmamasına rağmen bazı davranış şekillerini engellediğini belirtmektedir.
Öğrenme, sosyal kanallardan elde edilen kabulleri, tavsiyeleri ve bilgiyi ihtiva eder ve bu
anlamda kişinin örgütsel vatandaşlık davranışı sergilemesi için gerekli temel güdülerden
birisi olma özelliği taşır. Simon, kişinin öğrendiği oranda örgütsel vatandaşlık davranışı
sergilemesinin de artacağını belirmektedir.
Örgütsel öğrenme sürecinde bireyler, odak noktalarını kendi performanslarının
sonuçlarından ziyade, örgütün bir bütün olarak gerçekleştirdiği sürekli öğrenme sürecine
odaklanırlar. Bu durumda kişiler, bakış açılarını kendi biçimsel rol tanımlarının ötesine
genişleterek bir sistem yaklaşımı geliştirirler (Senge, 1996) ve bu gelişme, örgütsel
öğrenmenin örgütsel vatandaşlık davranışını desteklemesini sağlayabilir (Somech ve Drach-
Zahavy, 2004: 285). Buna ilaveten, olumlu ve destekleyici ortam ve örgüt yapısı da
çalışanların örgütsel vatandaşlık davranışı sergileme eğilimlerini artıracaktır (Min-Huei,
2004: 429). Somech ve Drach-Zahavy (2004) yaptıkları araştırmada örgütsel öğrenme ile
örgütsel vatandaşlık davranışı arasında pozitif bir ilişki olduğunu tespit etmişlerdir. Özellikle
örgüt içerisinde yaygınlaştırılan takım çalışmasının bireylerin iş arkadaşlarına yardım etme
istekliliği, onlarla işbirliği yapma arzuları ve dolayısıyla örgütsel vatandaşlık davranışı
sergileme olasılıklarını da artıracağını belirtmişlerdir.
Bürokrasi ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı
Katı kurallar ve yoğun bürokrasinin olduğu bir çevrede örgütsel vatandaşlık davranışının
kolayca ortaya çıkamayacağı düşünülebilir. Zira yoğun bürokratik kontrol kişisel gelişimi ve
kişiler arası iletişimi zedelemektedir (Turnipseed ve Murkison, 2000: 11). Podsakoff ve
MacKanzie (1994: 351) formel ve bürokratik olmayan ortamların örgütsel vatandaşlık
davranışını daha fazla cesaretlendirdiğini, yüksek bürokratik yapının ise örgütsel vatandaşlık
davranışını körelttiğini belirtmişlerdir. Turnipseed ve Murkison (2000) ise, bürokratik yapı
ile ÖVD arasında herhangi bir ilişki bulamamışlardır. Ancak, özellikle aşırı bürokrasinin
kişiler arası ilişkileri zedeleyerek örgüt içerisinde diyolog ve araştırma ortamını
engelleyeceği bu alandaki yazında kabul gören bir gerçektir.
Takım Çalışması ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı
Örgütlerde çalışanlar bir takım ruhu ile çalışıyorlarsa, örgütsel vatandaşlık davranışı
göstermeleri muhtemeldir; yani örgütsel vatandaşlık davranışının temelinde takım çalışması
yatmaktadır. Bir takım, tanımlanmış iş rolleri ve sorumluluklarıyla hareket eden bireyler
topluluğundan daha iyi sonuçlar alır. Takımlar, büyük örgütsel gruplardan daha esnektir.
Çünkü, daha çabuk bir araya gelirler, konuya odaklanırlar ve sonra dağılırlar. Takımlar, net
performans amaçları olmayan gruplardan çok daha üretkendirler. Çünkü takım üyelerinin,
elle tutulur performans sonuçlarını elde etme taahhütleri vardır. Bu bağlamda takımlar ve
performans ayrılmaz bir bileşkedir (Katzenbach ve Smith, 1994).
Aslında takım başarılarının yeni bir olay olduğu iddia edilemez; ancak bugün, takımlar
arasındaki bağlantı, bireysel davranış değişiklikleri ve yüksek performans yüzünden takım
performansının çok daha acil olduğunu düşündürmektedir. Performans artırıcı özellikler olan
takım dinamikleri, büyük örgüt birimlerinden veya bireylerden, daha etkili öğrenmeyi ve
davranış değişikliklerini beklemektedir. Buna bağlı olarak takımlar, yüksek performanslı
örgütleri önce kurmada, sonra devam ettirmede oldukça önemli rol oynamaktadırlar.
Takımların daha iyi çalışmasının nedenlerinden biri de, her bireyin tek başına sahip olduğu
yetenek ve deneyimden çok daha fazlasını bir araya getirmesidir. İkincisi ise, net hedefler ve
amaçlar geliştirmeye bağlı olarak takımların, gerçek zamanlı problem çözümleri için
destekleyici iletişim kurmalarıdır. Bu yönleriyle takımlar değişen olaylara ve isteklere karşı
esnek ve hassas yapılardır.
Davranış değişiklikleri takım niteliğindeki yapılarda kolaylıkla gerçekleştirebilir. Çünkü
takımların performansa odaklanmış olmaları, yaptıkları işin tarzını değiştirmeye çalışan
bireyleri motive eder, ödüllendirir ve destekler. Sonuç olarak, bütün örgütlerin artan bir
şekilde karşı karşıya geldikleri tabana yayılmış değişiklik durumlarında takımlar, tepeden
tırnağa liderliğin yönü ve kalitesinin yoğunlaşmasına, yeni davranışların gelişmesine
yardımcı olabilir. Ayrıca takımlar, örgüt içinde ortak bir yönetim duygusunu ve anlayışını
geliştirmenin en pratik yoludur (Katzenbach ve Smith, 1994)
Bazı araştırmalar örgütsel vatandaşlık davranışının grup üyeleri arasındaki ilişkilerin
korunmasına araç olduğunu ve bu çalışmalara ışık tuttuğunu göstermektedir (Kidwell ve
diğerleri, 1997: 777). Grup içerisinde yüksek dinamikli üyelerin birbirine yardım etme
arzusu yüksektir ve grup dinamiği örgütsel vatandaşlık davranışını olumlu etkilemektedir.
Bunun tam tersi bir durumda ise, sosyal değişimlere bağlı ilişkilerde dinamizm azaldıkça,
grup dinamiği de azalacak ve bireyler örgütsel vatandaşlıkla ilgili bir yükümlülük
duymayacaklardır. Böylece iş gruplarının dinamizminde azalma sonucu örgütteki iş
grupları, örgütsel vatandaşlık davranışı yerine başka davranışlara yönelebileceklerdir
(Kidwell ve diğerleri, 1997).
Bu nedenle, örgütsel vatandaşlık davranışı unsurları içerisinde yer alan gönüllü çalışma
isteği, takımlar içerisinde bir motivasyon konusu olduğu kadar grup dinamiği yaratılmasının
da en önemli koşulu olarak ele alınabilir. Takım performansının gücünü veya etkinliğini
artırmada yardım etme ve centilmenlik; performansın kalitesini artırmada ise, yardım etme
davranışları oldukça etkilidir (Podsakoff ve diğerleri, 1997: 262). Ayrıca Chen ve arkadaşları
(2002: 1) yaptıkları araştırmada takımların örgütsel vatandaşlık davranışlarının örgütsel
adalet iklimi, lider desteği ve grup içi destekten olumlu etkilendiğini bulmuşlar; takımda
örgütsel vatandaşlık davranışı sergilenmesinin ise takımın ve bireylerin performanslarına
olumlu katkı yaptığını belirtmişlerdir.
Örgütsel Katılım ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı
Örgütsel katılım, genel olarak bireyin örgütün faaliyetlerinde yer almaya yönelik kişisel
tanımlama gücüdür ve beklenen şartlar gelmediğinde davranışsal açıdan dengeleyici bir işlev
görmektedir. Burada katılım, çalışanların kendi performanslarına ve örgütün biçimsel
ödüllerine yönelik beklentilerinin az olması durumunda meydana gelen davranışları ifade
etmektedir (Williams ve Anderson, 1991: 1992). Diğer bir ifadeyle katılım, çalışanın
içselleştirilmiş kurumsal inançlarının toplamı olarak ifade edilebilir ve örgüt için ortaya
konan kişisel çabalara ışık tutan cezalandırma ve güçlendirmeye bağlı olmayan davranışlar
olarak yorumlanabilir.
Bu noktada VanYperen ve arkadaşları (1999: 381) da örgütsel katılımı, örgütün değer
verdiği eylemlerin gönüllü olarak yapılması ile örgüte duygusal anlamda bir bağlılık
hissetmek olarak tanımlamaktadırlar. Şekil-1’de görüldüğü gibi kişiler örgüt içinde karar
mekanizmalarında yer aldıkça, kendi istekleriyle faaliyetlere katılmakta ve örgüte katkı
yapmaktadırlar. En son aşamada bu katılım çeşitli örgütsel vatandaşlık davranışlarına
dönüşmektedir.
Şekil-1 Örgütsel Katılım ve ÖVD
VanYperen ve diğerleri, 1999: 381
Genel olarak çalışanların örgütün faaliyetlerine katılmaları beklenmesine rağmen, işe yeni
giren ve tecrübesiz bir elemanın diğer çalışanlarla diyalog kurma konusunda yetersiz
kalması örneğinde olduğu gibi, çalışanlar bazen işletme kararlarına katılamayabilir. Hal
böyle iken, daha üst seviyedeki bir çalışandan ise, diğer çalışanlar için bir rol modeli
olması, akıl hocalığı yapması, toplantılarda yeni fikirler ortaya koyması, diğer çalışanları
motive etmesi istenmektedir. Bu nedenle, yöneticilerin astlara oranla örgüte daha fazla
katkıda bulunmaları ve ekstra rol davranışına yönelmeleri beklenmektedir (MacKenzie ve
diğerleri, 1999).
Katılım ve örgütsel vatandaşlık davranışı arasındaki ilişkilerin incelenmesinde bazı kuramsal
dayanaklar vardır. Örgüt tarafından biçimsel olarak ödüllendirilmeyen bireyin kendiliğinden
ortaya koyduğu davranışlar olarak tanımlanan örgütsel vatandaşlık davranışı (Organ, 1988:
4) özellikle, kontrolün azaldığı ve daha fazla otonominin yaratılmaya çalışıldığı yeni iş
ortamında önem kazanmaktadır. Bu ortamda her türlü davranış, örgüt için önemlidir ve yeni
sistemlerin, çalışanların katılımına dayanarak başarıya ulaşabilmesi için, çalışanların örgütsel
vatandaşlık davranışı sergilemesi adeta bir zorunluluktur (Schappe ve Rogovsky, 1998). Bir
örgütte çalışanların katılımı söz konusu ise, kişilerin performansa dayalı biçimsel ödül
beklentileri daha az olacak ve örgütsel katılım ÖVD’nın belirleyicisi olabilecektir (Schappe,
1998: 279). Paylaşımcı sistemleri, güçlendirilmiş çalışanları (Watkins ve Marsick, 1993) ve
paylaşılan vizyonu (Senge, 1996) içeren öğrenen örgütler, bu yapıları ile, örgütsel katılımı
destekleyerek örgütsel vatandaşlık davranışının ortaya çıkmasını kolaylaştırabileceklerdir.
İşin Açıklığı ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı
İşin açıklığı, çalışanların yapacakları işi tam olarak anlamaları, kendilerinden beklenenleri
tam olarak öğrenmeleri ve işle ilgili olarak gelecekteki değişiklerden haberdar olmalarıdır.
Bu bağlamda örgütsel vatandaşlık davranışı işin anlaşılır olması ve iyi planlama ile yakından
ilişkilidir (Turnipseed ve Murkison, 1996: 42). İşin açıklığı özellikle öğrenen örgütlerin
paylaşılan vizyon (Senge, 1996) boyutu ile yakından ilgilidir. Yani örgütte vizyonun
paylaşılması, işin açıklığını artırıcı bir etki gösterecektir. Paylaşılan vizyonu benimseyen
öğrenen örgütlerde (Senge, 1996) örgütsel vatandaşlık davranışlarının daha kolay ve yüksek
oranda ortaya çıkması beklenmektedir.
Podsakoff ve arkadaşlarının (1996: 259) yaptıkları bir araştırma çalışanların geleceği net
olarak görmelerinin örgütsel vatandaşlık davranışını olumlu etkilediğini koymuştur.
Turnipseed ve Murkison (1996: 42) da yaptıkları araştırmada benzer bir sonuç bulmuşlar,
yapılan işin açık ve anlaşılır olmasının örgütsel vatandaşlık davranışı ile pozitif bir ilişkisi
olduğunu tespit etmişlerdir.
Liderlik ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı
Lider davranışları, örgütsel vatandaşlık davranışlarını ortaya çıkarmada kilit rol
oynamaktadır. Zira, liderlik davranışlarının hepsi çalışanların vatandaşlık davranışlarıyla
tutarlı bir ilişki göstermektedir. Bu davranışlardan bazıları, özellikle destekleyici lider
davranışı, örgütsel vatandaşlık davranışını etkilemektedir. Liderlerinden kişisel destek alan
çalışanlar, onlara karşılık olarak ekstra çaba gösterme ihtiyacı hissetmekte ve bu nedenle
örgütsel vatandaşlık davranışı sergilemeye çalışmaktadırlar.
Liderin destekleyici bir tarza sahip olmasının, vicdanlılık davranışı ile doğrudan ve pozitif
bir ilişki içinde olduğu; diğergamlık davranışı ile ise dolaylı ama aynı yönlü bir ilişki
içerisinde olduğu ortaya konulmaktadır (Ehrhart, 2004: 61). Bu noktada liderin destekleyici
bir tarzının olması, dostça davranması, güven verici bir tavır içerisinde olması, astlarına
önem vermesi ve onların rahatlığını düşünmesi örgütsel vatandaşlık davranışının ortaya
çıkmasını kolaylaştırmaktadır. Bununla birlikte liderliğin, örgütsel vatandaşlık davranışının
diğergamlık ve nezaket boyutlarını iş tatmininden daha fazla etkilediği yapılan çalışmalarda
saptanmıştır (Ehrhart, 2004; Farh ve diğerleri, 1990).
Örgütsel vatandaşlık davranışına yönelik olarak yapılan çalışmalarda, liderlik tarzları
arasında dönüştürücü liderliğin örgütsel vatandaşlık davranışı ile daha yakın bir ilişki
içerisinde olduğu tespit edilmiştir. Dönüştürücü liderliğin etkisi biçimsel rol performansı
üzerinde önemli olsa da, bu etkilerin ekstra rol davranışı veya örgütsel vatandaşlık
davranışı üzerinde daha fazla etkisi olduğu öne sürülmüştür (Farh ve diğerleri, 1990: 705).
Dönüştürücü liderlik yetenekleri olan, yönettikleri örgütte ve örgüt üyeleri üzerinde farklı
etki bırakan liderler, çalışanların beklenilenden daha çok iş yapmalarını, tek düze devam
eden iş performanslarının ötesine çıkmalarını sağlamakta ve onları motive etmektedirler
(Tschannen-Moran, 2001). Söz konusu bu liderler temel inanç, tavır ve değerleri
dönüştürerek çalışanları örgüt tarafından belirlenen en düşük seviyenin daha üstünde
performans göstermeye istekli hale getirebilir ve sıradan çalışanları olağanüstü derecelere
yükseltebilirler (Podsakoff ve diğerleri 1990: 108). Bu tür davranışları teşvik için
dönüştürücü liderler, çalışanları işlerine diğer açılardan bakmaları için teşvik ederler, örgütte
görev ve vizyon farkındalığını oluştururlar, çalışanların kabiliyetlerini ve potansiyellerini
daha ileri bir seviyeye çıkarırlar ve onları grubun yararına olacak şekilde çalışmak üzere
motive ederler (Hoy, 1991: 415).
Dönüştürücü liderlik, örgütün hedeflerinin üzerine daha kesin ve net hedefler inşa ederek,
çalışanlara bu hedefleri tutturma yetkisi vermektedir. Bu noktada genişletilmiş yetkiler ve
vaatler daha büyük bir gayret, üretkenlik ve memnuniyetle sonuçlanmaktadır (Burns, 1978;
Bass, 1985). Dönüştürücü liderlik, güven ortamı yaratarak, çalışanların yüksek beklentiler
geliştirmelerini ve örgütün çıkarları adına rekabet etmelerini temin ederek, onları yüksek
performans sergilemeye teşvik etmektedir (Pillai ve diğerleri, 1999: 901).
Bateman ve Organ (1983: 588) destekleyici bir liderliğin örgütsel vatandaşlık davranışını
kolaylaştırdığını söylemektedirler. Organ ve Ryan (1995: 788) ise diğergamlık ile amir
desteği arasında pozitif bir ilişki bulmuşlardır. Turnipseed ve Murkison (2000: 1) da
yaptıkları çalışmada amirlerin desteğinin örgütsel vatandaşlık davranışı ile pozitif bir
korelasyonu olduğunu belirtmektedirler.
Birçok araştırmaya göre kişiler başkalarından gördükleri muameleyi adalet belirleyicisi
olarak algılamaktadırlar. Bu da, astların üstlerine ve örgüte güven duymalarını etkileyen
önemli bir faktördür. Amirlerin, kişiler arası ilişkilerde güven artırıcı davranışları ve güven
ortamı tesis etmeleri örgütsel vatandaşlık davranışını olumlu yönde etkilemektedir (Deluga,
1995: 11). Yani, örgütün etkinliğini artırmak ve astların ekstra rol davranışı sergilemelerini
kolaylaştırmak için güven ortamı tesis edilmesi kritik bir konu olmaktadır.
Tüm bu faktörlerle örgütsel vatandaşlık davranışının ilişkisi genel olarak incelendiğinde
öğrenen örgüt yapısının örgütsel vatandaşlık davranışını olumlu yönde etkileyeceği
sonucuna ulaşılabilir. Fok ve arkadaşları (1999: 114) yaptıkları araştırmada örgütsel
vatandaşlık davranışı yüksek olan bireylerden kurulu grupların oluşturduğu bir örgütün
Toplam Kalite Yönetimi ile uyumlu bir örgüt yapısını daha kolay kabul edeceğini
belirtmişlerdir. Mekanik bir yapı yerine, organik bir sistem yapısını içeren Toplam Kalite
Yönetimi anlayışı, içerik olarak öğrenen örgüt yapısı ile yüksek bir benzerlik göstermektedir.
Açık, paylaşımcı, işbirlikçi, ademi merkeziyetçi, kalite ve yaratıcılık odaklı bir yapıyı
gerektiren Toplam Kalite Yönetimi (Fok ve diğerleri, 1999), sürekli ve takım halinde
öğrenme, sistem düşüncesi, paylaşılan vizyon ve zihni modelleri içeren (Senge, 1996)
öğrenen örgüt yapısı ile benzer özellikleri vurgulamaktadır. Bu benzerlikten dolayı, öğrenen
örgütlerde örgütsel vatandaşlık davranışının daha kolay ve fazla oranda ortaya çıkması
beklenebilir.
DOĞRUSAL OLMAYAN DEĞİŞİM YAKLAŞIMLARI VE ÖRGÜT
ARAŞTIRMALARI
Yrd. Doç. Dr. H. Cenk SÖZEN
GİRİŞ
İnsanlığın günümüze kadar gelen entellektüel yolcuğu içerisinde belki de cevaplamaya
çalıştığı en önemli soru, değişimin nasıl gerçekleştiğidir. Bu konudaki çabalar, cansızlar ve
canlılar dünyasında gerçekleşen değişimin ortak yönlerini bularak genel bir açıklama
getirmeye odaklanmıştır. Değişimin temel prensiplerinin belirlenmesine yönelik bilim
dünyasındaki en devrimci hareket, günümüzden yaklaşık üç yüzyıl önce başlamıştır.
Newton’un İngiltere Kraliyet Bilim Topluluğu’na 28 Nisan 1686’da temel hareket
kanunlarını ve halen daha kullanılan kütle, hızlanma ve atalet durumu gibi temel
kavramların açıklamalarını içeren Principia isimli kitabını sunması, insanlık tarihinin en
büyük günlerinden birisidir (Prigogine, 1984). Gelecekteki modern bilim ve medeniyet,
Newton’un tanımladığı doğanın ilkeleri üzerine inşa edilmiştir. Newton’un tasvir ettiği
evren, düzeni sağlayan mutlak ilkelerle hareket eden bir saati andırmaktadır. Geçmişteki
olaylar gelecekte gerçekleşeceklerin bir yansıması olduğundan değişim tahmin ve kontrol
edilebilir bir olgudur. Newton, Descartes’ın bilime getirdiği belirlenimcilik geleneğinden
etkilenerek doğadaki değişime hükmeden kuralları buna göre belirlemiştir. Evrendeki
olayların kesin ve tahmin edilebilir olduğu varsayımı; bizlerin doğayı kendi yararımıza
kontrol etmemizi, hayatımızı kolaylaştıran araçlar yapmamızı, büyük kentler inşa
etmemizi, aya insan göndermemizi ve bizi bugüne getiren tüm teknolojik gelişimi sağlayan
hareketlerin kaynağıdır. Sir Isaac Newton (1643-1727) bilim tarihinde gelmiş geçmiş en
büyük iki beyinden birisidir5 ve modern medeniyet varlığını kendisine borçludur. Newton,
bu sıradışı başarısını açıklarken oldukça alçakgönüllü bir şekilde kendinden önceki devler
olarak nitelendirdiği Galileo, Descartes ve Kepler’in omuzları üzerine çıktığından dolayı
daha ileriyi görme şansı olduğunu ifade etmektedir (Bilim ve Teknik, 1968). Newton’a
hakkını teslim ettikten sonra, bu anlayışın nasıl olup da bizlerin doğadaki ve evrendeki
değişimle ilgili gerçekleri uzun süre neden anlamamızı engellediğine değinmek gereklidir.
5 Bir çok kaynak bilim insanları arasında en büyük olanlarının Isaac Newton ve daha sonra onun mekaniğini yıkan Albert Einstein olduğu konusunda hemfikirdir.
17. ve 18. yüzyıllarda evren ve doğanın açıklanmasına yönelik tüm bu fikirler “Klasik
Bilim” veya “Newtonculuk” başlığı altında bir araya gelerek; şansa yer olmayan,
parçaların bütünü oluşturduğu ve her olayın başlangıç durumundaki koşullara göre
belirlendiği bir dünya görüşü oluşturmuşlardır (Prigogine, 1984). Newton mekaniği
neredeyse tüm bilim dallarında olduğu gibi, sosyal bilimler alanın da temel hareket
noktasını oluşturmuştur. 20. yüzyılın başlarında ortaya çıkan bir grup fizikçi (Niels Bohr,
Werner Heisenberg, Erwin Schrödinger) genel olarak atom altı düzeydeki parçacıkların
hareketlerinin Newton’un hareket ilkelerine uymadığını ileri sürmüşlerdir. 1927 yılında
Heisenberg tarafından ileri sürülen belirsizlik ilkesi, iki yüzyıl boyunca klasik bilimin
temelini oluşturan belirlenimciliği oldukça sarsmıştır. Belirsizlik İlkesi, bir parçacığın
(elektron) ya momentinin ya da konumunun belirlenebileceğini ancak, her ikisinin birden
belirlenemeyeceğini öne sürmektedir (Grobman, 2005). Bu iddia, saat kadar düzenli
işleyen ve tahmin edilebilir doğa anlayışından tamamen zıt olan bir gerçekliğin var olduğu
vurgulamaktadır. Bu fikir, Newton mekaniğinin yasalarına özel ve genel görelelik
kuramlarını geliştirerek ters düzen bir başka büyük fizikçi olan Albert Einstein tarafından
bile “Tanrının evrenle zar atarak oynayacağına inanamam.” sözüyle eleştirilmiştir.
Kuantum mekaniği olarak adlandırılan yeni anlayış; bizleri düzen ve mutlak gerçekliklerin
şekillendirdiği bir dünyadan çıkararak olasılıklar ve belirsizliklerin hüküm sürdüğü farklı
bir dünyanın varlığını göstermektedir. 20. yüzyılın başlarında kuantum mekaniğinin
rasgelelik ve olasılığı bilim dünyasına sokarak sonraki devrimsel bazı gelişmelerin önünü
açtığı ifade edilebilir.
Doğa bilimlerinde değişim olgusu, Newton mekaniğinin temelini oluşturan indirgemeci ve
doğrusal bakış açısı ile yorumlandığından, ölçümü ile tahmini bu varsayımlar temelinde
yapılmıştır. Ancak, küçük etkilerin küçük büyük etkilerin büyük değişimler yaratacağı
düşüncesi temelinde ele alınan değişim; kasırgalar, aniden patlak veren ekonomik krizler,
hayatın ve evrenin oluşumu gibi fenomenleri açıklanmasında yetersiz kalmıştır. Nobel
ödüllü Prigogine (1984), hareketsiz bir cismin hareket etmesi ve hareketli bir cismin
hareketsiz kalması sürecinde gerçekleşen değişimin nedeninin açıklanamaması pozitif
bilimin henüz aşamadığı en önemli engel olduğunu belirtmektedir. Sosyal bilimler
alanında ise, geleneksel yaklaşımın değişimin açıklanması için halen daha kullanılan
baskın anlayış olduğu görülmektedir. Lieberson ve Lynn (2002) değişimin açıklanmasında
oldukça yetersiz kalan Newton mekaniğinin temeline inşaa edilmiş olan klasik fiziğin
sosyoloji için ideal bir model olarak kullanıldığını belirtmektedirler. Pascale (2000),
Newton’un hareket ve gaz termodinamiği üzerine yaptığı ilk çalışmaların denklemler
halinde yeni ortaya çıkan ekonomi biliminde uygulandığını belirtmektedir. Oysa,
çoğunlukla soyut olan unsurlar içermesi nedeniyle ortaya çıkan değişik ölçüm sorunlarının
yanısıra bir de sosyal hayatdaki değişimin geleneksel indirgemecilikle ele alınması, doğa
bilimleri içerisinde bile henüz çözülememiş değişim olgusunun sosyal hayatda
basitleştirilmesinden başka bir sonuç ortaya çıkarmaz. Son yüzyılın birinci ve özellikle
ikinci yarısında ortaya atılan bazı yeni kuramlar; doğa, yaşam ve sosyal bilimler alanında
değişimi geleneksel yaklaşımdan oldukça farklı bir biçimde ele alırken klasik bilim
anlayışı üzerinde devrimsel etkiler yaratmıştır.
Şekil -1 20. Yüzyılda Bilimde Devrimci Yaklaşımlar
Son yüzyıldaki bilimsel ve teknolojik gelişim bir bütün ele alındığında, belki de
insanoğlunun normal koşullar altında çok uzun sürede gerçekleştirebileceği ilerlemenin
oldukça kısa bir dönem içerisine sıkıştırılmış hali olarak ele alınmalıdır. Modernleşmeye
doğru yaşanan sosyoekonomik dönüşüm, büyük savaşlar ve savaşları kazanma hırsıyla
tarafların geliştirdiği olağanüstü tekniklerin; hayatını kaybeden milyonlara rağmen
medeniyete çağ atlattırdığını vurgulamak gereklidir. I. Dünya Savaşı’ndan sonra
bütüncüllük ve Gestalt kuramlarına genel bir ilgi uyanmaya başlamış; savaş sırasında
kontrol ve geribildirim cihazları ile bilgisayarların geliştirilmesi, II. Dünya Savaşı’ndan
sonra sibernetik ile genel sistem kuramlarının ortaya çıkmasını hızlandırmıştır (Anderson,
1999). II. Dünya Savaşı’nı takip eden yıllarda bazı bilim insanları çoğunlukla doğrusal
olmayan bir takım kuramlar, modeller ve ölçüm araçları üreterek değişimin geleneksel
olmayan yöntemlerle açıklanmasına katkıda bulunmuşlardır. Bu önemli bilim insanları
arasında; J.V. Neumann günümüzde etkileşimsel değişimin öngörülmesinde kullanılan
cellular automata yöntemini bulmuş ve oyun kuramının temellerini atmış, Wiener ve
Bertalanfy genel sistem kuramı ile sibernetik sistemler (kendini örgütleyen sistemler)
geliştrmiş, daha önce Poincare tarafından üç cisim deneyi ile saptanan belirlenimci kaosu
Lorenz 60’lı yıllarda matematiksel olarak varlığını ispatlamış, doğanın geometrisini kaotik
örüntülerle açıklayan fraktal geometri Mandelbroth tarafından bulunmuş, 1984’de genel
sistem kuramının modern hali olan karmaşık sistemlerin çok disiplinli bir bakış açısıyla
çalışıldığı Santa Fe Teknoloji Enstitüsü kurulmuş, genetik algoritmanın babası olarak
kabul edilen John Holland karmaşık sistemler yaklaşımını geliştirmiştir.
Örgüt araştırmalarının da sosyal bilimlerin diğer alanlarında olduğu gibi, klasik bilim
geleneğinden etkilendiği ifade edilebilir. Örgüt kuramı alanının temelini oluşturan ve
dünyada lisans ile yüksek lisans düzeyindeki ders kitaplarında kapsamlı olarak anlatılan
durumsallık yaklaşımının tamamen gelenekçi anlayışla örgütsel feonomenleri açıkladığı
ifade edilebilir. Mikro ve makro düzeydeki kuramların büyük bir çoğunluğunun da
doğrusal ve indirgemeci anlayışı benimsemiştir. Ancak, örgütlerin bir araştırma alanı
olarak gelişmesinde büyük payı olan nobel ödüllü Simon (1994), örgütlerin karmaşık
yapılar olduğunu, doğru ya da bilimsel gösterimi gibi bir durumun sadece doğa
bilimlerinin karmaşık olanı basite indirgeme geleneğini yansıtacağını ifade etmektedir
(Anderson, 1999). Konu özellikle örgütsel değişim olduğunda, doğa bilimlerinde bu
sorunun cevabını bulamamış olan normal bilim paradigmasıyla yola çıkılması hatalı bir
yaklaşım olacaktır. 20. yüzyıl içerisinde gelişen klasik bilime alternatif olan bazı değişim
odaklı kuramların örgütsel araştırmalar alanında da değişimi açıklamak için kullanıldığı
görülmektedir. Son yıllar içerisinde yaşanan siyasi gelişmeler nedeniyle giderek daha da
birbirine bağımlı hale gelen dünya ekonomilerinin önemli aktörleri olan örgütleri ve
onların çevre ile etkileşimi sonucunda maaruz kaldıkları değişimi açıklayabilmek için, bu
yaklaşımların anlaşılması daha da önem kazanmıştır. Kitabın bu bölümünde yönetim ve
örgüt araştırmaları alanında doğrusal olmayan değişim yaklaşımları ele alınarak güncel
örneklerle açıklanmaya çalışılacaktır.
ALTERNATİF DEĞİŞİM YAKLAŞIMLARI
Genel Sistem Kuramı
Yarım yüzyıl önce Ludwig von Bertalanffy tarafından geliştirilen genel sistem kuramı,
bilimin farklı disiplinlerini biraraya getirmeyi amaçlayan devrimci bir yaklaşımdır
(Dubrovsky, 2004). Genel sistem kuramı, sistemleri tanımlayan ortak özelliklerin; bütünün
parçalardan daha fazlası olduğu, parçaların bütünü çalışarak anlaşılamayacağını ve
parçaların birbirleriyle ilişkili veya birbirine bağımlı olduklarını belirtmektedir (Skyttner,
1997). Biyoloji kökenli olan bu anlayış, klasik bilimin araştırma alanlarını yıllarca
parçalara bölerek incelemesine karşı çıkarak yaşamı disiplinler arası ve bütüncül bir
yaklaşımla açıklama çalışmıştır. Uzun yıllar boyunca bütünü parçalara indirerek
basitleştirme anlayışından dolayı bilimciler ağaca odaklanıp ormanı göremez hale
geldiklerinden, sistem yaklaşımı tekrar onların ormanı bir bütün olarak görebilmesini
amaçlamaktadır. Sistem, birbirine bağımlı olan birden fazla parça, bileşen veya alt
sistemden oluşan örgütlenmiş bir bütündür ve dış çevresi oluşturan üst sistemden
tanımlanabilir sınırlarla ayrılmıştır (Kast ve Rosenzweig, 1979: 98). Organizmalar aynı
düzeyde olan bir çok sistem ve altsistemlerden oluşmuşlardır. Belirli bir işlevi yerine
getiren solunum, sinir ve sindirim sistemi gibi organ toplulukları; bu genel sistemlerin
işlevlerini yerine getirmesini sağlayan organlar (sindirim sistemini oluşturan mide, safra
kesesi, kalın ve ince bağırsaklar gibi); ait olduğu organ ya da sisteme göre özellikleri
belirlenen hücreler; bir organizmanın yaşamını sürdürebilmesi için bir bütün olarak eşit
değere sahiptir. Sindirim sistemini oluşturan mide ya da sinir sistemini oluşturan sinir
hücrelerinin görevlerini yapmamaları, organizmanın bir bütün olarak yaşamını sona
erdirebilir. Bu nedenle, sistemin parçalarının anlaşılması yeterli olmamakta, en alt
sistemden en üst sisteme kadar karşılıklı bağımlılık ilişkileri ve etkileşimlerin bir bütün
olarak ele alınması gerekmektedir.
Tablo-1 Sistem Düşüncesi ve Geleneksel Düşünce Arasındaki FarklarSistem Düşüncesi Geleneksel Düşünce
Parçaların karşılıklı bağımlılığı, karşılıklı ilişki, açıklık.
Parçaların bağımsızlığı, kapalılık.
Karmaşıklık. Basitlik
Sinerji, sistem, sentez. Etkileşim sonucunda yeni bir tutumsal farklılık yok.
Bütün, bütüncüllük. Parçalar ve sadece parçaların tutumlarının analizi.
Ağ düzeneği, etkileşim ve beraber hareket. Herhangi bir karşılıklı etkileşim yok.
Mulej ve diğerleri, 2003
Genel sistem kuramını belki de normal bilim anlayışından ayıran en önemli özelliği,
sistemlerin çevreyle olan kaçınılmaz ilişkisini vurgulamasıdır. Fiziksel ve mekanik
sistemler çevresiyle ilişki içerisinde olmayan kapalı yapılar olarak tanımlanırken, biyolojik
ve sosyal sistemler yaşamak için sürekli çevreleriyle etkileşim içerisinde olan açık
sistemlerdir (Kast ve Rosenzweig, 1979: 98). Bu yaklaşımın dayanak noktasını Carnot,
Clausius, Kelvin ve Boltzman gibi bilim adamlarının katkılarıyla geliştirilen
termodinamiğin 2. yasasından almaktadır. Buna göre, kapalı sistemlerde entropi6 sürekli
artma eğilimi göstereceğinden, açık sistemler çevre ile etkileşime girerek negatif entropi
üretirler. Bu nedenle, bir sistemin en belirgin özelliği bir çok ders kitabından aklımıza
geleceği gibi, çevreden belirli giridileri alması ve bunları dönüşüm sürecine sokarak
dışarıya çıktı olarak vermesidir. Genel sistem kuramına göre, açık sistemler olan örgütler,
dışarıya verdikleri enerjiden daha fazlasını çevre ile olan etkileşimleri sonucunda elde
ederek, kapalı sistemlerde oluşması kaçınılmaz olan entropik süreçlerden kendilerini
kurtarmaktadırlar (Newman, 1972).
Sistem yaklaşımı, indirgemeci anlayışa karşı çıkarak örgütlerin tüm ana ve alt sistemleri ile
beraber ele alınması gerektiğini vurgulamaktadır. Genel sistem yaklaşımını geleneksel
anlayıştan farklılaştıran bir başka önemli iddiası ise, eşsonluluktur. Kapalı bir sistem klasik
bilim anlayışından gelen neden-sonuç ilişkisini benimsediğinden belirli bir hedefe
ulaşmanın sadece tek bir yolu varken, açık bir sistemde farklı başlangıç koşulları ile aynı
sonuca ulaşılabilmektedir (Kast ve Rosenzweig, 1979: 103). Eşsonluluğun yönetim
açısından anlamı, sonuca ulaşmak için katı kurallar uygulamak yerine, örgütün girdilerini
değiştirerek hedeflere ulaşılabileceğidir.
Genel sistem kuramı bütüne ulaşırken parçaları birbirinden bağımsız anlamaya çalışan
klasik yaklaşıma sistemlere bütüncül bir bakış açısı getirerek karşı çıkmıştır. Örgüt
çalışmaları alanında belirli bir süre oldukça etkin olmuş ve sonrasında alanda oldukça
hakim bir konuma gelecek olan durumsallık (koşul-bağımlılık) yaklaşımı için bir temel
6 Çoğunlukla bir sistemdeki rasgelelik ve düzensizlik durumu olarak tanımlanır.
oluşturmuştur. Örgütsel değişimi büyüklüğüne bakılmaksızın her türlü alt, üst ve en küçük
sistemlerin tetikleyebileceği fikrini ortaya atmıştır. Bir sonraki bölümdeki sistem
yaklaşımının güncel hali olan karmaşıklık kuramı, yaşayan sistemler metaforu ile örgütsel
hayatı daha somut ve detaylı biçimde ele almıştır.
Kaos ve Karmaşıklık Kuramları
Aniden patlak veren kasırgalar, okyanusta beliren dev dalgalar, bir anda tüm dünyayı etkisi
altına alan ekonomik krizler ve görünürde basit gibi algılanan nedenlerle ortaya çıkan
siyasi ya da toplumsal çalkantılar, geleneksel bilim yaklaşımıyla açıklanamamaktadır.
Durağan olan bir sistem her an değişerek durağan olmayan bir hale gelebilir ve bilim bu
değişimi her zaman için insanın algılayabileceği ve kontrol edebileceği bir duruma
getiremez (Singh & Singh, 2002). Örneğin, insanların üretim ve günlük faaliyetleri
çoğunlukla hava tahminlerine dayanmaktadır. Ancak, modern bilimin geldiği son noktada
bile, kuramsal olarak bir metorologun en fazla iki hafta sonraki iklim değişikliğini tahmin
edebileceği düşünülse bile buna henüz yaklaşan olmamıştır (Stacey, 1996). Çoğunlukla
düzensizlik ve sürekli karmaşa durumu olarak anlaşılan kaos kelimesi, 20. yüzyılın ikinci
yarısında bilimde değişim uyumlu devrimsel bir kuramın geliştirilmesine ilham kaynağı
olmuştur. Gleick (1981), kaosun başladığı noktada klasik bilimin yetersiz kaldığını; bir çok
fizikçinin doğada oluşan ani düzensizlik ve değişim durumlarını açıklamada çaresiz
kaldıklarını vurgulamaktadır. Kuram; basit ve belirlenimci modellerin, belirli koşullar
altında doğada gözlemlenebilen karmaşık davranışlar üretebileceğini öne sürmektedir
(Ruelle ve Takens, 1971). Kaos, birbirleriyle dinamik etkileşim içerisine giren bir çok
unsurun arasındaki en basit ilişki sonucunda ortaya tahmin edilmesi güç ve karmaşık
davranış kümesinin çıkmasıyla kendisini gösterir (Thietart ve Forgues, 1995). Kaos kuramı
her ne kadar yeni ortaya atılmış bir iddia gibi gözükse de temel varsayımları yüzyıl
öncesinde Hadamard (1898) ve Poincare (1912) gibi bilim adamları tarafından
oluşturulmuştur. Ancak, kuram Lorenz’in 1960’lı yılların başlarında çalışırken kaza
sonucunda bulduğu kelebek etkisinden sonra, bilim camiasının ilgisini çekmeye
başlamıştır.
1960’lı yılların başlarında Massachusets Institute of Technology’de hava tahminleri
üzerine matematiksel modeller üreterek test eden Edward Lorenz, 1961 yılının kış
aylarında günümüze göre oldukça basit bir bilgisayarda meteoroloji modelleme programı
üzerine çalışmaktaydı. Önceden hesaplamasını yaptığı birkaç aylık hava tahmininin
başlangıç verilerini programa tekrar girerek hesaplamayı başlatır. Bir kahve molası vermek
için dışarıya çıkıp biraz zaman geçirdikten sonra geri döndüğünde bilgisayarın yaptığı
tahmin öncekinden tamamen farklılaşmaktadır (Gleick, 1981). Bilgisayarın bozuk olup
olmadığını, girdiği verilerin doğru olup olmadığını kontrol ettikten sonra, önceki girilen
verilerden birisinin 0,506127 yerine kısaltılarak 0,506 olarak girildiğini bulur (Lorenz,
1963). 0,000127’lik bir fark tüm sitemde büyük bir değişim yaratmıştır. Lorenz, iklim
koşulları ile ilgili değişkenlerde yaşanan en ufak bir değişimin, iklim sistemlerinde büyük
ve hızlı etkilerinin olduğunu bulmuştur. Lorenz, küçük değişimlerin neden olabileceği
büyük etki ilişkisini “kelebek etkisi” olarak adlandırmıştır (Doherty & Delener, 2001).
Lorenz, belirlediği kaos örüntüsü ile geleneksel bilimin doğrusallık varsayımını temellerini
sarsmış ve bazılarına göre bilimde yeni bir çağın kapılarını aralamıştır.
Şekil – 2 Lorenz Çekeri / Garip Çeker
Lorenz’in 1961’de bulduğu kaotik model, başlangıç durumuna hassas bağımlılık
göstermektedir. Kaotik sistemlerde başlangıç durumundaki değişkenlerdeki küçük
farklılıklar önceden tahmin edilemeyecek muazzam sonuçlar ortaya çıkarmaktadır
(Thietart ve Forgues, 1995). Başlangıç durumuna hassas bağımlılık günlük yaşamda,
doğada, iş hayatında, ekonomide ve siyasette oldukça sık karşılaşılan bir durumdur.
Başlangıç durumundaki ufak değişimler çoğu zaman yaşamla ölüm arasındaki ince
ayrıntılarıdır;
Bir iş toplantısına katılmak üzere başka şehire uçakla gidecek bir iş adamı ertesi sabah
saat 10:00’da havaalanında olmalıdır. İş adamı sıklıkla şehir dışına gittiğinden
hazırlanmak ve havaalanına ulaşmak için gerekli sürenin 1 saat olduğunu bilmektedir. Bu
nedenle çalar saatinin alarmını 9:00’a ayarlar ve uykuya dalar. Ertesi gün alarm ile
uyandığında çalar saatinin akrep ve yelkovanı 9:05’i göstermektedir. İş adamı
havaalanına ulaştığında uçağı kaçırdığını görür. Biletinin tarihini değiştirir ve bir taksiye
binerek evine döner. Koltuğuna oturup televizyonu açtığında ajansların az önce kaçırdığı
uçağın kalkıştan bir süre sonra yere çakıldığı haberini verdiklerini görür.
Yukarıdaki örnekte görüldüğü üzere, çalar saatin 5 dakikalık gecikmesi kişinin hayatını
kurtarmıştır. Benzer bir biçimde küçük ayrıntıların çoğumuzun yaşamlarını değiştiren
sonuçlar doğurduğuna bir çok defa şahit olmuşuzdur. Borsada kulaktan kulağa yayılan
basit bir dedikodunun tüm işlemleri etkilemesi, bir ülkenin veliaht prensine yapılan
suikastin dünya savaşına neden olması, iki ülke liderinin arasında geçen basit bir
tartışmanın dünya ekonomisini enerji krizine sürüklemesi ya da üniversitede güzel yazı
yazma dersine ilgi duyan bir gencin öğrendiklerini masaüstü yayıncılıkta kullanarak
gelecekte dünyanın en büyükleri arasına girecek bir bilgisayar firmasını kurması gibi
olaylar başlangıç durumuna hassas bağımlılık göstermektedir. Gözümüzden kaçan çok
küçük bir neden, görmezlikten gelemeyeceğimiz denli büyük bir etkiye yol açar ve biz bu
etkinin raslantısal olduğunu söyleriz (Ruelle, 1993). Kaosun sadece tesadüfi ve sıklıkla
karşılaşılmayan olaylara dayandığını ve genel anlamda düzen içerisindeki bir yaşam
döngüsünde istisnai bir durum gibi algılanması yanlıştır. Yaşamın varolabilmesi, yeni
türlerin ve gezegenlerin oluşabilmesi için kaotik sistemlerin varlığının şart olduğu
düşünülebilir. Newtoncu düzen geleneğinin zıttı olan bu kurama göre, yaşam kaosun
eşiğinde varlığını devam ettiren bir olgudur (Pascale, 2000). Bu nedenle ani ve doğrusal
olmayan değişimlere her an maaruz kalabilir. Şekil 1’deki garip çeker adıyla bilinen şekil,
Edward Lorenz’in kaza sonucunda belirlediği farklılaşan hava tahmininin geometrik
gösterimidir. Garip çekerlerin doğada fırtınanın içerisindeki bir hortum, nehirlerdeki
girdaplar ya da evrendeki kara delikler şekillerinde karşımıza çıkabilirler. Garip çekerler
bir sistemin içerisinde elemanlar arası artan etkileşimler sonucunda sistemleri kaosun
eşiğine doğru sürükleyerek yeni bir düzen oluşmasına neden olurlar (Thietart ve Forgues,
1995:3; Pascale, 2000:71). Morel ve Ramanujam (1999), birbiriyle etkileşen çok sayıda
elemana sahip olan sistemlerin alışılmışın dışında davranış sergileyerek kendi kendisini
örgütlediğini ifade etmektedir.
Değişim temelli bir yaklaşım olan kaos kuramının doğa bilimleri alanında kazandırdığı
devrimsel bakış açısının, sosyal bilimler alanında da oldukça ilgi çektiği düşünülebilir.
Özellikle yönetim organizasyon alanında kapalı sistem yaklaşımının hakim olduğu klasik
dönemden gelen bazı temel kavramlar ve sonrasında klasik bilimin etkisi altında şekillenen
bazı önemli kuramların varsayımları başlangıç durumuna hassas bağımlılık fikri ile
çelişmektedir. Hatta kaos kuramının yönetimdeki en son büyük gelişme olduğu iddia
edilmektedir (Smith, 2001). Örgüt çalışmaları alanın halen daha en baskın kuramı olan
durumsallık yaklaşımının temel dayanak noktaları, kaos paradigmasıyla bakıldığında
anlamsız hale gelmektedir. Örneğin, durumsallık yaklaşımının tasarım – çevre ilişkisini
kuran en temel iddialarından birisi olan çevre koşullarına göre mekanik – organik tasarım
ayrımının (Burns ve Stalker, 1961), ne kadar geçerli olduğu sorgulanmalıdır. Örgütlerin
durağan çevre koşullarında mekanik, çalkantılı çevre koşullarında ise, organik
yapılanması durumunda başarılı olacağı iddiası, çevresel durağanlığın uzun süreli bir
denge durumunda kalacağı kabulüne dayanmaktadır. Oysa, kaos kuramına göre yapılan iş
ne kadar basit olursa olsun bir örgütü çevreleyen unsurlar herhangi bir zaman dilimi
içerisinde birbirleriyle etkileşerek ani değişimi başlatabilirler ve örgütü yeni duruma uyum
sağlama zorunda bırakabilirler.
Tablo-2 Kaos ve Karmaşa Kuramlarının Desteklediği ve Desteklemediği Yönetim
Yaklaşımları
Desteklenen Yönetim Yaklaşımları Desteklenmeyen Yönetim Yaklaşımları
Değişim Yönetimi Yöneylem Araştırması
Yaratıcılık Kuramları İstatistiksel Analiz
Yenilik Stratejik Planlama
Dış Sistemlerle Bağlantı Kurma Uzun Dönemli Planlama
Örgütsel Liderlik Yukarıdan- Aşağıya Liderlik
Güç ve Politika Problem Çözme
Büyüme Kültürü İtaat KültürüSingh, H. & Singh, A. (2002)
Kaotik sistemlerin en önemli özelliklerinden birisi her an örgütlerin maaruz kalabileceği
ani ve doğrusal olmayan çevresel değişim olduğundan, geleceği öngörmek imkansız bir
hale gelmektedir. Bu durum, yönetimin önemli işevlerinden biri olan planlamanın uzun bir
zamana yayılması durumunda problemli bir hale gelebileceğini göstermektedir. Burns
(2002), kaos kuramının uzun vadeli başarının planlarla elde edilemeyeceğini, başarının
örgütün çekirdek değerleri ve amaçlarına sıkı sıkıya bağlanmakla mümkün olabileceğini
öğrettiğini vurgulmaktadır. Kaos kuramının alana bir başka katkısı da değişime yönelik
bakış açısının evrilmesini sağlamasıdır. Geçmişte olsa örgütlerin çevresine yaşanan kaos
durumu, normal olmayan ve hızla kontrol altına alınması gereken bir süreç olarak
algılanırken bugün, örgütler için değişim fırsatı olarak görülmektedir (Dolan, Garcia ve
Auerbach, 2003). Kurama göre, ani ve rasgele değişim, ekonomilerin ve iş hayatının bir
parçası olduğundan bu durumdan kaçınmak yerine kabullenerek beraber yaşamanın
yollarının bulunması gereklidir. Örgütlerin iç ve dış çevresindeki unsurların her an ortaya
çıkarabileceği beklenmeyen ve tahmini güç değişim, çalışanlar ile yöneticiler için adeta
vahşi bir ormanda varolabilme mücadelesi anlamına gelmektedir. Böyle bir ortamda
otoritesini kullanarak iş yaptırmaya alışmış bir yönetici, çalışanların üzerindeki
belirsizliğin miktarını arttırmaktan başka bir sonuç ortaya çıkaramaz. Kaotik çevre
koşullarında çalışanlara rehberlik ederek üzerlerindeki stres ve endişe miktarını azaltacak
liderlere duyulan ihtiyaç artacaktır.
Kaos kuramı her ne kadar normal bilim anlayışının gerçekliğini zorlayarak bizlere doğanın
rasgelelik, düzensizlik ve düzen üzerine kurulu değişken yapısı hakkında bilgilendirse de
akademik çevrelerde geleneksel anlayış halen daha baskın konumunu devam ettirmektedir.
Bunun temel nedeni, kuramı inceleyerek büyük heveslere kapılan araştırmacıların
metedoloji ve ölçüm noktasına geldiklerinde zorlanmalarıdır. Kaotik sistemlerin
davranışını modellemek ve tahmin etmek için kullanılan ileri matematik, çoğunlukla doğa
bilimleri alanındaki araştırmacılar ya da sosyal bilimler alanındaki bazı araştımacılar
tarafından uygulandığından, henüz yeteri kadar yaygın değildir. Ayrıca, yıllarca süren
geleneksel ekolün şekillendirdiği eğitim aşamalarından geçen insanlardan şu ana kadar
öğrendikleri ve yaptıklarını tamamen unutarak bu yeni bilimsel anlayışı çarçabuk
kavramaları beklenemez. Ancak, bilim başdöndürücü bir hızla ilerlerken sadece bir yüzyıl
mutlak doğru bildiğimiz bir çok olgu üretilen yeni bilgilerle yanlışlanmıştır. Belki de
ileride insan aklının açıklayamadığı doğadaki ve sosyal hayatdaki bir çok fenomenin
çözümünü, bu değişim temelli bilim sağlayacaktır.
Karmaşıklık kuramı 1960’larda örgüt kuramı alanında oldukça etkin olan genel sistem
kuramından bazı önemli farklılıklarla ayrılmasına rağmen, sistem yaklaşımının modern
hali olarak da düşünülebilir. Bu kuram, mekanik görüş karşıtı olan metaforların bir araya
toplanarak matematiksel modeller aracılığıyla olayların kendi kendisini nasıl örgütlediğini
açıklama çabasıyla geliştirilmiştir (Letiche, 2000). Karmaşıklık kuramı, temel araştırma
yaklaşımı bakımından hakim bilim anlayışına ters düşüyormuş gibi görülse de dinamik
sistemler ile ilgili üretilen kuramların matematiksel modeller ile açıklanmasına ve
ölçülmesine çalışılmıştır. Stengers (2004), doğrusal olmayan ilişkiler sonucunda ortaya
çıkan şaşırtıcı özelliklerin keşfedilmesiyle başlayan karmaşık sistemler yaklaşımının, bilim
dallarının içinde kırılma yaratmadığını, geçmiş ile gelecek arasında bir zıtlık yarattığını
ifade etmektedir. Price (2004), herhangi bir sistemin çevresi ile ne ölçüde termodinamik
dengesizlik içerisinde olduğunu karmaşıklığın bilimsel bir ölçütü olarak kabul etmektedir.
Genel anlamda karmaşık sistemler, her birinin davranışı basit kurallar ile açıklanabilen
elemanların bir araya geldikleri zaman aralarında etkileşim sonucu açıklanması oldukça
güç olan davranış biçimleri gösterenlerdir (Morel ve Ramanujam, 1999). Karmaşık
sistemler basit karıncaların bir araya gelmesiyle oluşan bir karınca kolonisi ya da
insanların birleşmesiyle oluşan bir insan topluluğu olabilir.
Karmaşık sistemler yaklaşımının henüz doğa bilimlerinde vücut bulmamış metafiziksel
olgulardan oluştuğunu ifade etmek oldukça yanlış olacaktır. Günümüzde genetik kodların
çözümlenmesinden termodinamiğe, bulanık mantıkla çalışan ev aygıtlarından matematiğe
kadar bir çok alandaki ilerlemelerin bu entelektüel hareketin bir sonucu olduğunu
belirtmek gereklidir (Prigogine, 1984; Holland, 1995). Anderson (1999), normal bilimin
karmaşık sistemlerin davranışını açıklayamamasının nedenlerinden aşağıdaki şekilde
sıralamıştır:
1) Çoğu dinamik sistem sabit bir noktaya ya da döngüsel denge durumuna ulaşmaz.
2) Süreçler nadiren belirlenimci bir biçimde davranırlar.
3) Karmaşık süreçlerin davranışları başlangıç durumlarına hassas bağımlılık gösterir
ve oldukça benzer durumda olan iki sistem zaman içerisinde radikal bir biçimde
farklı yolları izleyebilirler.
4) Karmaşık yapılar her biri basit kurallara uyan elemanlar arasındaki etkileşimler
sonucu oluşur.
Yönetim organizasyon alanında mekanistik yaklaşımın başlangıçtan beri baskın olduğu ve
sonra da etkisini sürdürdüğü düşünüldüğünde, karmaşıklık kuramının çok sonraları alana
girmiş olduğu tahmin edilebilir. Ancak, örgütlerin bir araştırma alanı olarak gelişmesinde
büyük payı olan nobel ödüllü Simon (1994), örgütlerin karmaşık yapılar olduğunu, doğru
ya da bilimsel gösterimi gibi bir durumun sadece doğa bilimlerinin karmaşık olanı basite
indirgeme geleneğini yansıtacağını ifade etmektedir (Anderson, 1999). Herbert Simon
tarafından yazılan ve 1969 yılında basılan “The Sciences of the Artificial” adlı kitap bugün
karmaşıklık kuramı olarak anılan çalışma alanının ortaya çıkmasını sağlayan çalışmaların
çoğu (Prigogine, 1984, 1997; Holland, 1995, 1999) o tarihte henüz mevcut değil iken;
karmaşıklığın doğası ve sosyal hayat ile düşüncedeki rolünü açıklamaktadır. Price (2004)
karmaşıklığın, örgütsel değişimin ve gelişimin açıklanması için geliştirilen bütüncül
yaklaşımların savunucusu olduğunu ve bütüncüllük metaforunun mekanik örgüt görüşüne
güçlü bir biçimde karşı çıktığını vurgulamaktadır. Anderson (1999), örgütleri çalışan
bilimcilerin ortaya koyduğu görgül modellerin çoğunun bağımsız değişkenlerin bir veya
birden fazla bağımlı değişkenlerdeki farkı açıklayıp açıklayamadığı ile ilişkili olduğunu;
karmaşık sistemlerin çalışılabilmesi için değişkenler arasındaki ilişkilerin değil, aktörler
arasındaki ilişkilerden oluşan desenin tanımlanması gerektiğini ifade etmektedir. Sosyal
hayatta aktörler arasındaki ilişkileri ve bunların yarattığı etkileri inceleyen alan, sosyal ağ
düzeneği kuramıdır. Hammond ve Glenn (2004), sosyal ağ düzeneği kuramının
karmaşıklık kuramı ailesi içerisinde ele alınan bir yaklaşım olduğunu çünkü, doğrusal
olmayan fenomenleri aktörler arasındaki ilişkilerden dolayı akan bilgiye odaklanarak
açıklamaya çalıştığını belirtmektedirler.
Karmaşıklık kuramının öncüleri (Kauffmann, 1993; Holland, 1995) doğadaki tüm
canlıların birbirlerinden yapısal anlamda farklı olduklarını ancak değişim anında
gerçekleştirecekleri davranışlarda ortak yönlerin bulunabileceğini ifade etmişler ve bilinen
tüm yaşam biçimlerini “karmaşık uyumlanabilir sistemler” olarak tanımlayarak, bu
sistemlerin ortak özelliklerini belirlenmeye çabalamışlardır. Holland (1995), tüm bir
sistemin davranışının parçaların toplamından daha fazlası olduğu için, karmaşık sistemleri
açıklayan genel bir kuram oluşturmanın güç olduğunu ifade etmektedir. Morel ve
Ramanujam (1999), örgütlerin de herhangi bir yaşam biçimi gibi karmaşık uyumlanabilir
sistemler olduğunu ifade etmekte ve karmaşık sistemleri tanımlayan iki temel özellik
olduğunu belirtmektedirler:
1) Çok sayıda birbirleriyle etkileşim içerisinde bulunan elemanın varlığı.
2) Bu etkileşimler sonucunda yeni örgütlenme biçimlerinin (formların) oluşması.
Kauffmann (1993) ve Holland (1995), hayatın ne sürekli düzen ne de sürekli düzensizlik
ortamında bulunduğunu, kaosun eşiğinde var olduğunu ifade etmektedirler. Kaufmann
(1995) bu durumu, su metaforunu kullanarak açıklamaya çalışmıştır. Su buz halindeyken
atıl durumdadır su moleküllerinde herhangi bir değişim belirtisi bulunmamaktadır, bir
sıcaklığa maruz kalıp katı halinden sıvı haline geçtiğinde moleküller rutin bir hareket
içerisine girerler, gaz hali ise son derece kaotiktir. Yaşam, suyun gaz hali ile katı hali
arasındaki sıvı haline benzer, her an kaosun eşiğindedir. Bu metaforda gerçekleşen faz
geçişleri (katıdan sıvıya, sıvıdan gaza), yaşamın bir parçasıdır. Karmaşık sistemlerin bir
başka temel özelliği ise evrim süreci içerisinde basit yaşam biçimlerinin değişimlere
uyumlandıkça giderek daha karmaşık bir hale geleceğidir.
Özellikle Holland’ın (1995) çabasıyla gerçekleştirilen disiplinler arası bir çalışma
sonucunda karmaşık sistemlerin davranışlarını açıklamak için belirlenen ortak
özelliklerden bazıları örgütsel hayatda değişimin nasıl ele alınması gerektiği sorusuna ışık
tutabilecek niteliktedir (bknz. Şekil-2).
Şekil-2 Karmaşık Sistemlerin Bazı Ortak ÖzellikleriToplanma (Aggregation): Basit ve rutin kurallar çerçevesinde davranan parçalar bir araya gelince oldukça karmaşık bir yapı ortaya çıkacaktır. Örneğin bir karıncayı tek başına ele alırsak son derece basmakalıp bir davranışa sahiptir. Ancak, bir karınca kolonisi oldukça karmaşık ve yüksek uyumlanma yeteneğine sahip bir sistemdir. Wilson (1996), karınca kolonilerinin muazzam sosyal örgütlemelerinin kendi türlerine diğer türler üzerinde büyük bir üstünlük sağladığını ve karıncaların insanın ilk atalarından 50 kat daha uzun bir süredir var olduğunu ifade etmektedir. Davranışı basit kurallar ile açıklanan tek bir elemanın diğerleri ile bir araya gelince her bir elemanın toplamından çok daha karmaşık olan bir davranış biçimi yaratmasının temel nedeninin aralarındaki etkileşim olduğu düşünülebilir. Karmaşık sistemlerin bu özelliği, örgüt araştırmaları alanında insanların bir araya gelerek oluşturdukları örgütlerin (örgütlenmenin), bu örgütlerin bir araya gelerek oluşturdukları bir sektör veya bir ekonominin mikrodan makro düzeye gidildikçe daha karmaşık bir davranışa sahip olacağını göstermektedir. Ayrıca, her düzeyin kendi arasında ve düzeyler arasındaki etkileşimin (insanlar arası – örgütler arası- sektörler arası – ekonomiler arası, insanlar ile örgüt, örgüt ile sektör, sektör ile ekonomi) değişime neden olabilecek tetikleyicileri de yarattığı düşünülebilir. Etiketleme (tagging): Etiketleme mekanizması toplulukların oluşmasını sağlayan temel nedendir. Karmaşık sistemler içerisindeki elemanlar bazı farklılıkları gözden çıkararak birbirleriyle benzerlikleri olan diğerleriyle bir araya gelerek farklı düzeylerdeki grupları oluştururlar. Aynı meslekten olan kişiler örgüt içerisindeki bölümleri, aynı ürünü üreten veya pazarlayan örgütler bir sektörü, sektörler bir ülkenin sınırların altında bir araya gelerek ekonomiyi oluştururlar. Aynı meslekten olma, aynı ürünün üretilmesi veya pazarlanması ve aynı bayrağın altında olma gibi durumlar toplulukları oluşturan etiketleme mekanizmalarıdır.Doğrusal Olmama: Pascale (2000), karmaşıklık biliminin tamamen doğrusal olmayan etkilerin bulmasıyla ilgili olduğunu belirtmektedir. Matematiğin neredeyse tüm branşlarının doğrusal fonksiyonları bulmaya veya doğrusallığa ulaşılamadığında yaklaşık değerlere ulaşmayla ilişkili olduğu düşünülebilir. Holland (1995), karmaşık sistemleri bu yöntemlerle çalışılmasının mümkün olmadığını belirtmektedir. Öncelikle bütünün davranışlarını elemanların davranışlarının bir toplamı olması için bütünü oluşturan her elemanın birbirinin aynısı olması gereklidir. Ayrıca, elemanların birbirleriyle etkileşerek daha farklı bir davranış biçimi ortaya koymamaları gereklidir. Karmaşık sistemleri oluşturan elemanların hiçbirisi birbirinin aynısı olmadığından etkileşim sonucunda parçaların toplamından çok daha farklı bir davranış ortaya çıkmaktadır. Aksi takdirde basit elemanlardan oluşan makro sistemlerin davranışları da elemanların davranışlarını yansıtacaktır. Akışlar (Flows): Karmaşık sistemler birbirleriyle etkileşim içerisinde bulunan elemanlardan oluşuyorlar ise, bağlantı noktaları arasında bir ağ düzeneği ve bu ağ üzerinden bilgi, ürün, enerji akışı söz konusudur. Bir fabrikaya belirli rotalar üzerinden ürün akışı, ülkeler arası sermaye akışı veya örgütler arası bilgi akışı karmaşık sistemlerin bu özelliğine örnek olarak verilebilir. Karmaşık sistemlerde ağ düzeneklerinin içerisindeki bağlantı noktalarının (elemanların) zaman içerisinde kaybolacağını ve tekrar belireceğini asla sabit kalmayacaktır. Akışları tanımlayan özelliklerden en ilgi çekici olanı çarpan etkisidir. Çarpan etkisi; ağ düzeneği içerisine bir bağlantı noktasından giren mesaj, kaynak ve bilginin her bir noktadan geçerken her bir elemanın katkısı sonucunda değişikliğe uğrayacağını iddia etmektedir. Çarpan etkisi örgütler arası iletişim ağlarındaki bilgi akışına uyarlanırsa, bir örgütün ağ düzeneği içerisine aktaracağı bilgi örgütler arasında dolaştıkça değişime uğrayabilecektir veya etkisi üssel olarak artabilecektir. Örneğin bir örgütün yöneticisi bir diğer örgütün yöneticisiyle arasında geçen bir konuşmada sektörde bir kriz ortaya çıkabileceğinden bahsetmesi, diğer örgütler arasında bu haberin değişime uğrayarak yayılmasına ve belki de sektörde bir panik ortamının yaratılmasına neden olabilecektir.Yukarıdaki bilgiler “Holland,J. 1995. How Adaptation Builds Complexity: Hidden Order, Perseus Books, Cambridge, Massachusetts” kaynaktan faydalanarak uyarlanmıştır. Karmaşıklık kuramı doğal seçilim ile uyumlanma bakış açılarını birleştirerek örgütsel
değişim sürecinin daha iyi anlaşılmasını ve açıklanmasını sağlayabilir. Makro bir bakış
açısıyla örgütler arasındaki etkileşim sonucu oluşan ağ düzeneği bağlamında oluşan
tetikleyicilerin ve önemli aktörlerin belirlenmesine katkıda bulunabilir. Morel ve
Ramanujam (1999), karmaşıklık kuramının ağ düzeneklerinin nasıl oluştuğu, nasıl devamlı
evirildiği ve zaman içerisinde bunların değişiminin nasıl gerçekleştiği ile ilgili soruların
cevaplanması ile ilgili bir alan olduğunu belirtmektedir. Bu nedenle örgüt kuramı ve klasik
evrim görüşünün değişimle ilgili açıklama getiremediği noktalarda karmaşık sistemlerin
özellikleri metaforik anlamda kullanılabilir.
Karmaşık sistemlerin etkileşimi sonucunda değişimin gerçekleşmesini sağlayan
dinamiklerin anlaşılmasına yönelik fizik ve biyoloji alanlarından üretilen bazı modeller
kullanılmaktadır. Anderson (1999), karmaşık sistemlerin anlaşılabilmesi ve çalışılabilmesi
için yaygın bir biçimde kullanılan üç farklı modelin olduğunu ifade etmektedir:
1) Hücresel otomata (cellular automata): Her bir hücrenin göstereceği tepki komşu
(bir yan) hücrenin tepkisine bağlıdır. Bu yöntem ile çalışılması ağ düzeneği
içerisindeki aktörün komşusu dışındaki diğer taraflarla ilişkide bulunma olasılığını
göz ardı etmektedir.
2) Yapay sinir ağları (neural networks): Bir yapay sinir ağı birbirine bağlı nöronlardan
oluşur. Her iki nokta arasındaki bağlantının ağırlığı (aldığı puan) bilgi taşıyan
sinyallerin ulaşarak bağlantı noktalarını faal hale getirme derecesini belirler.
3) Genetik algoritmalar: Bir sistemin davranışını belirleyen kurallar arasındaki
rekabete odaklanır. Genetik algoritmalar ile çalışacak bir araştırmacının aşağıdaki
görgül verileri bulması beklenebilir: Aktörler kimlerdir? Bu alanda rekabet eden
örgütlerin miktarı ve belirgin demografik özellikleri nedir? Örgütler diğerlerinin
çabalarına nasıl karşılık vermektedirler? Bir aktörün eylemleri diğerlerininkini nasıl
etkiler?
Öz örgütlenme, karmaşık sistemlerin en önemli ve en fazla vurgulanan özelliklerinden
birisidir. Öz örgütlenme tüm karmaşık sistemlerde doğal olarak beliren ve bir sistem
kaosun eşiğine yaklaştıkça daha da güçlenen bir süreçtir (Thietart ve Forgues, 1997).
Weick’a (1977) göre, öz örgütlenmenin asıl kaynağı deneyimlemedir. Bu örgütlenme
biçimi sorunlar için en uygun çözümü ancak bu yolla keşfedebilir (Gault ve Jaccaci, 1996).
Öz örgütlenmenin ön koşulu sistemin elemanları arasında etkileşimin düzeyinin yüksek
olmasıdır. Tek başına davranışının çözümlenmesi oldukça kolay olan bir karıncanın diğer
binlercesiyle bir araya gelerek bir koloni oluşturduğunda sergilediği üstün örgütlenme7
şekli, öz örgütlenmeyi açıklamak için sıklıkla başvurulan örneklerden birisidir (Holland,
1995, Pascale, 2000). Örgütlerde, kendi içlerinden lider belirleyen, sorunları üyelerinin
görüşleri ve fikir alışverişleri sonucunda çözen iş ekipleri, kendi kendini yöneten bu
yapının bir başka örneğidir (Thietart ve Forgues, 1997). Biçimselleşme ve resmi
hiyerarşinin varlığı, aralarındaki etkileşimleri kısıtlayarak insanların çözüm yeteneğini
azaltabilir. Tupperware firmasının kuruluş ve yükseliş hikayesi oldukça ilginçtir.
Başlangıçta bazı ev kadınlarının kendi evlerinde düzenledikleri toplantılarda plastik
gereçlerin pazarlamasıyla başlayan süreç, kısa bir süre sonra tüm dünyaya yayılan dev bir
pazarlama ağına dönüşmüştür (Pascale, 2000). Ürün satışı ile ilgili inisiyatif verilen ev
hanımları para kazanabilmek için kendi çevrelerini kullanarak ürün tanıtımı yapmış ve işin
karlılığını gören diğerleri de aynı yöntemi kullanarak kendi sosyal çevresindekileri benzer
biçimde örgütleyince Tuperware üssel olarak büyüyen bir pazarlama ağına kavuşmuştur.
Benzer özörgütlenme taktiği günümüzde bir çok firma tarafından da kullanılmaktadır.
Evrimle ilgili Alternatif Yaklaşımlar
Evrim kuramı, türlerin değişmezliğine yönelik inançları yıkarak değişimin yaşamı
şekillendiren temel süreç olduğunu fikir dünyasına sokmuştur. Douglas ve diğerleri (1964),
“en iyi uyum sağlayan hayatta kalır” ifadesinin ilk defa sosyolog Herbert Spencer
tarafından telafuz edilmiş olduğunu, daha sonra Darwin tarafından biyolojik evrim
mekanizmasını açıklamak için kullanıldığını ve biyolojik değişim kadar sosyal değişimi
de açıklamak için anahtar bir sözcük olarak benimsendiğini belirtmektedirler. Klasik evrim
kuramında Darwin, türlerin değişiminin doğal seçilim yoluyla gerçekleştiğini öne
sürmektedir. Doğal seçilim yaklaşımına göre, belirli bir çevre içerisinde rasgele çeşitlilikte
bulunan değişik türler arasında çevrenin koşullarına en uygun olanı hayatta kalır ve hayatta
kalan türlerin sayıları artar. Klasik evrim kuramında doğanın belirleyiciliği ön plandadır.
March (1994), geleneksel anlamda evrimin türler, bireyler ve sosyal sistemde gerçekleşen
aşamalı ve düzenli değişimle ilişkili olduğunu belirtmektedir. Darwinist evrim, çok uzun
süre içerisinde basamaksal olarak gerçekleşen bir süreç aracılığı ile türlerin değişiminin
gerçekleştiğini savunmaktadır.
7 Toplumsal organizasyonları sayesinde karıncalar milyonlarca yıldır evrim geçirmeden hayatta kalmayı başaran ender canlılardandır.
Aldrich (1999), sosyal bilimcilerin evrimsel analizin sosyal alandaki uygulamalarıyla 20.
yüzyılın başlarından beri ilgilendiğini ve Darwin’in evrim modelinin en fazla benimsenen
yaklaşım olduğunu belirtmektedir. Örgüt araştırmaları alanında en fazla evrimle ve
dolayısıyla değişimle ilişkili olan yaklaşım, popülasyon ekolojisi kuramıdır (Amburgey ve
Rao, 1996). Popülasyon ekolojisi kuramını geliştiren Hannan ve Freeman (1977), örgütsel
değişimin de doğal seçilim yoluyla gerçekleştiğini savunmuşlardır. Hannan ve Freeman’a
(1977), göre örgütsel yapıların çevreye uyumu, popülasyon düzeyinde koşulların değişimi
ile beraber birbirinin yerini alan örgütsel formlar aracılığı ile gerçekleşmektedir. Örgütsel
formlar Darwin’in biyolojik hayatta olduğunu iddia ettiği gibi, rasgele bir çeşitlilik
gösterir, çevre kendisine en uygun olan formu seçerken diğer formları gözden çıkarır ve
seçilen formdaki örgütlerin söz konusu çevre içerisindeki sayısı zaman içerisinde artar.
Hannan ve Freeman (1977), örgütlerin doğumlarını, ölümlerini ve rekabeti Darwinist bakış
açısıyla yorumlamıştır.
Geleneksel evrim kuramının temel varsayımlarından yola çıkılarak örgüt
popülasyonlarındaki değişimin açıklamasında bir çok sorunlu yön vardır. Öncelikle, sosyal
varlıklar olarak tanımlanabilecek örgütler, milyonlarca yıl içerisinde evrimleşen doğadaki
türler kadar uzun ve doğrusal olduğu varsayılan bir süreç içerisinden geçmezler. Baum ve
Singh (1994), sosyal sistemdeki evrimin biyolojik evrimden çok daha hızlı
gerçekleştiğinden ve bundan dolayı sosyal sistem için ani gerçekleşen değişimden söz
etmenin daha doğru olacağını savunmaktadırlar. Darwinist bakış açısının bir başka
sorunlu yönü ise, basamaksal evrim sürecidir. Gould (1977), doğal seçilim kuramının
önündeki en büyük engelin üzerinde en fazla çalışılan ve araştırılan insanın evrimine
ilişkin ara türlerin varlığına yönelik kanıtların bulunamaması olduğunu belirtmektedir.
Darwin’in yaşadığı dönem göz önüne alındığında doğal seçilimin klasik bilimin düzenlilik
ve doğrusallık varsayımları üzerine temellenmesi doğaldır. Ancak, sosyal dinamiklerin
örgütler üzerinde yaratabileceği hızlı ve doğrusal olmayan değişimi açıklayabilecek
alternatif bir yaklaşıma ihtiyaç vardır.
Neo-Darwinist olarak adlandırılan bir grup bilim adamı (Gould, 1977; Mayr, 1982;
Hoffman, 1989) evrim kuramını farklı yorumlayarak modern bir yaklaşım oluşturmaya
çalışmışlardır. Neo-Darwinistler öncelikle uzun bir süreç içerisinde gerçekleşen küçük
değişimlerin ve türlerin denge durumunun kısa sürede beliren ani değişimlerle yeni türlerin
ortaya çıkmasına neden olduğunu iddia etmişler ve bu mekanizmayı açıklamaya
çalışmışlardır (Lichtenstein, 1995). “Kesintili denge” olarak nitelendirilen yeni yaklaşım,
basamaksal evrim sürecinin kanıtlarının arayışı içerisinde olan Darwinist araştırmacıların
tepkisiyle karşılaşmıştır. Kaufmann (1993), nüfus genetiği biliminin üç öncüsünden biri
olan Sewall Wright’ın evrimin temel türlerden ayrı ve yaşamın kıyısındaki alanlarda
yaşayan topluluklarda gerçekleştiğini, bu bölgelerde yaşayan türlerin asıl ana gruptan
yapısal anlamda oldukça farklı olduğunu vurguladığını belirtmektedir. Mayr (1982), büyük
merkezi topluluklarda değişikliklerin oldukça yavaş yayıldığını ve bu toplulukların
değişime karşı sabit bir direnç gösterdiğini, büyük genetik değişimlerin her zaman,
küçük ve kıyıda kalmış topluklarda ortaya çıkarak türleşmeye neden olduğunu öne
sürmektedir. Neo-Darwinistlerin evrim kuramına getirdikleri bu yeni anlayış, örgütsel
hayatda değişimin açıklanması bakımından bazı fikirlerin üretilmesini sağlayabilir.
Öncelikle bir faaliyet alanı içerisinde bulunan baskın türdeki örgütler arasında değişim
oldukça yavaş gerçekleşektir. Baskın türden çok farklı olan türdeki örgütlerin merkezdeki
yaşam şansı oldukça düşük olabilir çünkü baskın türler farklı türlerin kaynaklara erişimini
kısıtlayabilir. Ayrıca, kurumsal etkiler de meşru formdan farklı olan türleşmelerin faaliyet
alanınında yaşanmasını engelleyebilir. Örgütsel faaliyet alanının kıyıları ise kurumsal
etkilerden ve baskın olanların yok edici rekabet gücünden uzak bir ortam olduğundan
dolayı, bu bölgelerde türleşmeler hem hızlı gerçekleşebilir hem de çok daha fazla sayıda
olabilir. Neo-Darwinist yaklaşım için belki de verilebilecek en güzel örnek, son 30 yıl
içerisinde bilişim dünyasında yaşanan değişimdir.
Bilgisayar sektöründe yaklaşık 20 yıl önce faaliyet gösteren baskın örgüt türü daha çok
proje bazlı çalışan ve özel uygulamalar için (bir firmaya bilgisayar ağı kurulması,
NASA’nın çalışma istasyonlarının tasarımı ve kurulumu,..vs) sipariş üstüne üretim yapan
firmalardan oluşmakta olduğunu düşünelim. Bazı girişimciler de atölyelerinde veya
evlerinde düşük maliyetle üretilebilecek ve sıradan kişiler tarafından kullanılabilecek
değişik özelliklerdeki bilgisayar sistemleri tasarlamaktadırlar. Bilişim sektöründe baskın
durumda olan firmalar ise bu durumun kendileri için büyük bir tehlike oluşturmadığını
görerek kayıtsız kalmışlar ve bir tepkide bulunmamışlardır. Zaman içerisinde farklı
özelliklere sahip kişisel bilgisayarları (ortak bir işletim sistemine sahip olmayan) hem
üreten hem de satan farklı tarzda örgütlenme biçimleri belirmiş ve bu ürünlere olan talep
hızla artmıştır. Belirli bir süre sonra bilişim sektöründe faaliyet gösteren ve çoğunlukla
özel uygulamalar için bilgisayar üreten baskın türün yerini farklı örgütlenme biçimlerine
sahip kişisel bilgisayar üreticilerinden en başarılı olan tek bir tür almış ve daha sonra aynı
türden olan firmaların sayısı sektör içerisinde artmıştır. Sadece özel uygulamalar için
bilgisayar üreten eski baskın türden olan firmaların çoğu yok olmuş, bazıları ise yeni
duruma her ne kadar uyumlanmaya çalışsa da başarılı olamamıştır.
Lichtenstein (1995), neo-Darwinist yaklaşımın genel anlamda doğa bilimleri içerisinde tam
anlamıyla olgunlaşmadığı ve evrim kuramının temel mekanizması olan doğal seçilime
fazla yer vermediği veya yanlış uygulandığından dolayı örgüt araştırmaları için uygun bir
model oluşturmadığını ifade etmektedir. Ancak, bu sorun genel olarak geleneksel bilim
anlayışını gerçekliğini sorgulayan diğer yaklamışlar için de geçerlidir. Evrim kanıtlarla
gerçekliği ispatlanmış bir kavramdır. Buradaki asıl soru, evrimin nasıl gerçekleştiğidir.
Darwinist evrim kuramında doğanın belirleyiciliğinin türlerin evrimi üzerindeki rolü
düşünüldüğünde, yaşamın dünya üzerinde gelişmeye başladığı ilk dönemlerden bu yana
iklimde ve atmosferde gerçeklen bir çok ani değişim sonucunda yaşamın şekil değiştirerek
nasıl günümüze kadar gelebildiğinin cevabının verilmesi gereklidir. Bu yeni yaklaşım,
organik hayatdaki türlerin evrimi ve örgüt topluluklarındaki değişimi aydınlatabilecek
niteliktedir.
DOĞANIN GÖRMEK İSTEDİĞİMİZ YÜZÜNDEN GERÇEK HALİNE DOĞRU
YOLCULUK
Hareket etmeyen bir zemine herhangi bir yapı inşaa etmek tersi ile kıyaslandığında
oldukça kolaydır. Klasik mekaniğin de yapmak istediği tam olarak düşünce dünyasına
sınıflayabileceği, ölçebileceği ve geleceğini tahmin edebileceği saat düzeninde işleyen bir
evren varsayımını kazandırmak olmuştur. Bu temel anlayış, insanlığı tüm varoluş süresiyle
kıyaslandığında oldukça kısa bir süre içerisinde mucizevi bir ilerleme gerçekleştirmesini
sağlamıştır. Ancak, konu değişimin anlaşılması ve açıklanmasına geldiğinde gerçek olan
ile varsayılan arasında oluşan uçurumun ne kadar derin ve geniş olduğu anlaşılmıştır. 20.
yüzyılın başlarından itibaren parçacık fiziği alanı ile başlayan hareket, 2. dünya savaşı
sonrasında doruk noktasına çıkmış ve bir grup bilim adamının değişimi yaşamı
şekilendiren asıl mekanizma olarak bilimin merkezine oturtmaya çalıştığı bir takım
kuramlar ortaya atılmıştır. Bu gelişmeler, bilimsel paradigmalarda; belirlenebilirlikten,
belirlenemezliğe; düzen ve durağanlıktan, düzensizliğe, kaos ve dinamiklere; kontrol ve
yönlendirmeden, kendi kendini örgütleyen sistemlere; doğrusallıktan, karmaşıklık ve çok
yönlü nedenselliğe ve çıkarımsallıktan, oluşumsallığa doğru bir düşünsel evrimin
gerçekleşmesine neden olmuştur (Fuchs, 2002). Ekonomik sistemlerin belki de en önemli
parçası olan örgütler, bu bütüncül yaklaşımlar içerisinde kendilerine önemli bir elde
etmişlerdir. Değişime farklı yaklaşımlar getiren bu kuramlar, örgüt içi ve örgütler arası
etkileşimlerin ne gibi sonuçlar yaratabileceği konusunda daha etkili çıkarımlar yapmamızı
sağlayabilirler. Bu bölümde, örgütsel değişime daha iyi açıklama getirebileceğini
düşündüğümüz alternatif yaklaşımlar ele alınmıştır. Bu konulara ilgi duyabilecek
meslektaşlarımıza, halen daha baskın anlayışın geleneksel yaklaşım olduğunu ve burada
anlatılanların henüz bilimde merkez konumuna gelmediğini hatırlatmalıyız. Ancak,
örgütsel değişimle ilgili kavramsal çalışmalarda bu alternatif görüşlerden yararlanılmasının
araştırmcılara fayda sağlayacağını düşünüyoruz.
KAYNAKÇAAbrahamson, E. & L. Rosenkopf. (1993). Institutional and Competitive Bandwagons. Academy of
Management Review, 19, 728-755.Abrahamson, E. (1991). Managerial Fads and Fashions: The Diffusion and Rejection of Innovations,
Academy of Management Review, 18(3), 487-517.Adler, P. ve Cole, R. (1993). Designed for Learning: A Tale of Two Auto Plants. Sloan Management Review,
34: 85-94. Agarwal, R., Ahuja, M., Carter P.E. & Gans M. (1998). Early and Late Adopters of IT Innovations:
Extensions to Innovation Diffusion Theory. Diffusion Interest Group in Information Technology (12 December), Finland.
Alavi, M. - Leidner, D. E. (2001). Review: Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues. MIS Quarterly, Vol.25, No:1: 107-136.
Aldrich, H. (1999). Organizations Evolving. 1st Edition, Sage Publications, London Andersen, J. A. (2002). Organizational Design: Two Lessons to Learn Before Reorganizing. International
Journal of Organization Theory and Behavior, 5, 3, 343-358.Anderson, P. (1999). Complexity Theory and Organization Science. Organization Science, 10, 3, 216-232Ankona, D. G. ve diğerleri (2005). Managing for The Future: Organizational Behavior and Processes
(Üçüncü Baskı). New York:Thomson South-Western. Argyris, C. ve Schön, D. A. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective.
Massachusetts: Addison-Wesley. Argyris, C. & Schön, D. (1996). Organizational Learning II: Theory, Method And Practice. Reading, Mass:
Addison Wesley.Argyris, C. (1993). Knowledge for Action: A Guide to Overcoming Barriers to Organizational Change. San
Francisco: Jossey-Bass publishers.Argyrıs, C. (1995). Action Science and Organizational Science. Journal of Managerial Psychology, 10, 6,
20-26.Argyris, C. (1999). On Organizational Learning. Cornwall: Blackwell Publishing. Arıkan, S. (1994). Değişim önderliği. Verimlilik Dergisi, 2, 139-148.Atila, M. (2003). Örgütsel Değişim ve Küreselleşme: Yönetim Süreçlerine Etkisi Üzerine Bir Uygulama,
(Yayınlanmamış Doktora Tezi). Erzurum: Atatürk Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü.Awad, M. A. ve Ghaziri, H. M. (2004), Knowledge Management. Pearson Education, Prentice Hall, Upper
Saddle River, New Jersey. Bal, H., Ildırar, M. ve Özmen, M. (2001). Bilim ve Teknoloji Politikaları, Rekabet Gücü ve Kobi’ler: Doğu
Akdeniz Bölgesinde Faaliyet Gösteren Kobi’ler Kapsamında Bir Araştırma, http://www.dtm.gov.tr/ead/DTDERGI/OCAK2001/bilim.htm (Erişim: 24.11.2008).
Barnard, C. (1938). The Functions of the Executive. Cambridge: Harvard University Press.Barksdale, K. ve Werner, J. M. (2001). Managerial Ratings of In-Role Behaviors, Organizational Citizenship
Behaviors and Overall Performance: Testing Different Models of Their Relationship. Journal of Business Research, 51, 145-155.
Baron, J. (2000). Thinking and Deciding, 3rd Ed. Cambridge: University Press.Barson, R…[ve diğerleri]. (2000). Inter and Intra Organizational Barriers to Sharing Knowledge in the
Extended Supply Chain”, e2000 Conference Proceedings. Barutçugil, İ. (2004). Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Kariyer.Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press. Bateman, T. S. ve Organ, D. W. (1983). Job Satisfaction and the Good Soldier: The Relationship Between
Affect and Employee Citizenship. Academy of Management Journal, 26, 587-595.Baum, J. A. C. ve Shipilov, A. V. (2006). Ecological Approaches To Organizations. Clegg S., Hardy C.,
Lawrence, T. B. ve Nord, W. (Eds) The Sage Handbook of Organization Studies (Second Edition). London: Sage, 55-110.
Baum, J. A. C. ve Singh, J., (1994). Organization-Environment Coevolution. Baum, J. ve Singh, J. (Eds.). Evolutionary Dynamics of Organiations, New York: Oxford University Press, 379-402.
Baum, J.A.C. ve Singh, J.V. (1994). Organizational Hierarchies and Evolutionary Process. Evolutionary Dynamics of Organizations, New York: Oxford University Press, 3-19.
Becerra-Fernandez, I.- Gonzalez, A. ve Sabherwal, R. (2004), Knowledge Management.Challenges, Solutions and Technologies. Pearson, Printice Hall, New Jersey.
Beckert, J. (2003). Economic Sociology and Embeddedness: How Shall We Conceptualize Economic Action?. Journal of Economic Issues, 37, 3, 769-787.
Beckhard, R. ve Haris, R. (1987). Organizational Transitions: Managing Complex Change. Reading, Massachusset: Addison-Wesley.
Beckhard, R. ve Pritchard W. (1991). Changing the Esence. San Francisco: Jossey-Bass.Belasco, J. A. (1998). Learning Organization. Executive Excellence, 15, 7, 17.Bennıs, W. ve Nanus, B. (1985). Leaders: The Strategies for Taking Charge. New York: Harper and Row. Bennis, W. G. (1971). Theory and Method in Applying Behavioral Science to Planned Organizational
Change. The Planning of Change, 2. B.Berger, P. ve Luckmann, T. (1967). The Social Construction of Reality. Penguin, New York.Bolino, M. C. (1999). Citizenship and Impression Management: Good Soldiers or Good Actors? Academy of
Management Review, January, 82-98.Bommer, W. ve Lily, B. (1999). Supervisors as Stewards of Organizational Citizenship. National Meeting of
the Academy of Management, Chicago.Bourdieu, P. (1983), “Forms of capital”, Handbook of Theory and Research for the Sociology of Education,
241-258. Bozkurt, A. (2003). Öğrenen Örgütler. Yönetimde Çağdaş Yaklaşımlar, (Ed. Cevat Elma ve Kamile Demir),
Ankara: Anı. Braham, J. B. (1998). Öğrenen Bir Örgüt Yaratmak, (Çev. Ali Tekcan). İstanbul: Rota Yayınları, Etkin
Yönetim Dizisi. 18. Bridges, W. (1996). The Leader of The Future. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.Bueno, E.; Salmador, P.M. ve Rodriguez, O. (2004). The Role of Social Capital in Today’s Economy,
Journal of Intellectual Capital, 5, 4, 556-574.Bukowitz, W., and Williams, R. (2000). The Knowledge Management Fieldbook.Burrell, G. ve Morgan, G. (1979). Sociological Paradigms and Organizational Analysis, Burlington, VT:
Ashgate. Burke, W. (1987). Organization Development: A Normative View. Reading: Addison-Wesley.Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper and Row.Burns, B. M. ve Collins,R. W. (2000). Organizational Citizenship Behaviour in the US Context,
http//hsb.baylor.edu/ramsower/acis/ papers/burns.htm (Erişim: 05. 05. 2005), 1-4.Burns, T. ve Stalker, G. M. (1961). The Management of Innovation, London, TavistockBurns, R.L. ve Wholey, D.R. (1993). Adoption and Abondment of Matrix Management Programs: Effects of
Organizational Characteristics and Interorganizational Networks. Academy of Management Journal, 36, 1, 106-139.
Burt, S.R. (1992). Structural Holes: The Social Structure of Competition. Harvard University Press.Burt, S.R. (1997). The Contingent Value of Social Capital. Administrative Science Quarterly, 42, 339-365.Burt, S.R. (2005). Brokerage & Closure, New York, Oxford University Press.Coleman, J.S. (1988). Social Capital in the Creation of Human Capital. American Journal of Sociology; 94,
95-120.Chen, X. P., Lam, S. K., Schaubroeck, J. ve Naumann, S. (2002). Group Organizational Citizenship
Behavior: A Conceptualization and Preliminary Test of Its Antecedents and Consequences, Academy of Management Proceedings, 1-6.
Child, J. (1997). Strategic Choice in The Analysis of Action, Structure, Organizations and Environment: Retrospect and Prospect, Organization Studies. 18 (1): 43-76.
Child, J. (2005). Organization Contemporary Principles and Practice. Oxford: Blackwell Publishing.Cohen, A. ve Vigoda, E. (2000). Do Good Citizen Make Good Organizational Citizens ? An Empirical
Examination Of The Relationship Between General Citizenship and Organizational Citizenship, Administration and Society, 32 (5), 596-625.
Cook, S. D. N. ve Yanov, D. (1993). Culture and Organizational Learning. Journal of Management Inquiry, 2, 4, 373-390.
Cummings, T. G. ve Worley, C. G. (1993). Organization Development and Change. New York: West Publishing.
Cummings, T.G. ve Huse, E. F. (1996). Organization Development and Change. New York: West Publishing.
Czarnıawska-Joerges, B. (1994). Narratives of Indıvidual and Organizational Identities, Communication Yearbook, (Ed. S. A. Deetz). London: Sage Pub.
Çapar, B. (2003). Bilgi Yönetimi: Nasıl Bir İnsangücü?. II.Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi Bildiriler Kitabı içinde 421-432.ss., Kocaeli Üniversitesi İktisadi İdari Bilimler Fakültesi, İzmit.
Çapar, B. (2005). Bilgi: Yönetimi, Üretimi ve Pazarlanması. Bilgi Hizmetlerinin Organizasyonu ve Pazarlanması Sempozyumu, Kadir Has Üniversitesi (Cibali Merkez Kampüsü), 22-24 Eylül, İstanbul. http://www.bilgiyonetimi. org/cm/ pages/ mkl_gos. php? nt=612 , (20 Ocak 2006).
Çapar, B. (2006). Bir İletişim Süreci Olarak Bilgi Yönetimi: Teorik Bir Yaklaşım, I. Uluslararası Bilgi Hizmetleri Sempozyumu: İletişim içinde, İstanbul Üniversitesi Edebiyat Fakültesi Bilgi ve Belge Yönetimi Bölümü, İstanbul.
Çelebioğlu, F. (1990). Davranış Açısından Örgütsel Değişim. İsatanbul: İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları.
Chief Executives Dergisi. (1995). Overcoming organizational learning disabilities. Chief Executive, Guidelines, (Temmuz/Ağustos): 20. Conference on KM. Miami, FL.
Cook, S. ve Yanow, D. (1993). Culture and Organizational Learning. Journal of Management Inquiry, 2: 373-390.
Crossan, M. M. ; Lane, H.W. ve White, R.E. (1999). An Organizational Learning Framework: From Intuition to Institution. Academy of Management Review, 24(3): 522-537.
Daft, R. L. (2003). Organization Theory and Design. Newyork: South-Western Publications.Dalkir, K. (2005). Knowledge Management in Theory and Practice. Amsterdam: Elsevier.Damanpour. F. (1988). Innovation Type, Radicalness, and the Adoption Process. Communication Research,
15, 545-567.Davenport, T. H. ve Prusak, L. (2001). İş Dünyasında Bilgi Yönetimi: Kuruluşlar Ellerindeki Bilgiyi Nasıl
Yönetirler?, Rota, İstanbul.Delacroix, J. ve Hayagreeva, R. (1994). Externalities and Ecological Theory: Unbundling Density
Dependence, A.J.Baum ve V.J. Singh (Der.) Evolutionary Dynamics of Organizations. New York: Oxford University Press, 255-268.
Deluga, R. J. (1995). The Relation Between Trust in the Supervisor and Subordinate Organizational Citizenship Behavior, Military Psychology, 7(1), 1-16.
Dibella, A. ve Nevis, E. C. (1998). How Organizations Learn ? San Francisco: Jossey-Bass. Dicle, Ü. ve Dicle, A. (1973). Örgütsel değişim. Verimlilik Dergisi, Haziran, 32-46.Dimaggio, P. J. ve Powell, W. W. (1983). Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective
Rationality In Organizational Fields, American Sociological Review. 48, 147-160.Dinçer, Ö. (1992). Örgüt Geliştirme: Teori, Uygulama ve Teknikler. İstanbul: Timaş Basım, Ticaret ve
Sanayi A.Ş.Dixon, N. (1994). The Organizational Learning Cycle: How We Can Learn Collectively. London: McGraw-
Hill. Dodgson, M. (1993). Organizational Learning: A Review of Some Literatures. Organization Studies, 14, 3,
375-394.Doherty, N. ve Delener, N. (2001). Chaos Theory: Marketing & Management Implications. Journal of
Marketing Theory & Practice, 9, 4, 66-76.Dolan, S.L.; Garcia, S. ve Aurebach, A. (2003). Understanding and Managing Chaos in Organizations.
International Journal of Management, 20, 1, 23-36.Donaldson, L. (1996). The Normal Science of Structural Contingency, Clegg S., Hardy C., Lawrence T. B.
ve Nord W. (Eds) Handbook of Organization Studies. London: Sage, 57-76.Douglas, M., Barry, G., Bronowski, J., Fisher, J. ve Huxley, J. 1964. Man in Society: Patterns of Human
Organization, Doublay Company Inc., V6.Drew, S. A. W. ve Smith, P. A. C. (1995). The Learning Organization: Change Proofing and Strategy. The
Learning Organization, 2, 1, 4-14.Dubrovsky, V. (2004), “Toward System Principles: General Systems Theory and the Alternative Approach”,
Systems Research and the Behavioral Sciences, 21: 109-122 Eden, D. (1986). OD and Self-Fulfilling Prophesy; Boosting Productivity by Raising Expectations. Journal
of Applied Behavioral Science, 22, 1-13.Efil, İ. (1996). İşletmelerde Yönetim ve Örgüt. Bursa: Uludağ Üniversitesi Güçlendirme Vakfı. Ehrhart, M. G. (2004). Leadership and Procedural Justice Climate as Antecedents of Unit-Level
Organizational Citizenship Behavior, Personnel Psychology, 57, 61-94.Emirbayer, M. ve Goodwin, J. (1994). Network Analysis, Culture and the Problem of Agency. American
Journal of Sociology, 99, 6, 1411-1454.Eren, E. (1979). İşletme Örgütleri Açısından Yönetim Psikolojisi. İstanbul: Aktif Büro Yayını.Eren, E. (1993). Yönetim ve Organizasyon. İstanbul: Beta Basım. Erkenekli, M. (2001). Rol Kavramı ve Örgütsel Rol Modeli. Kara Harp Okulu Bilim Dergisi, 11,1, 43-57. Evan, W. M. (1993). Organization Theory Research and Design. New York: Macmillian Publishing. Farh, J. L., Podsakoff, P. M. ve D. W. Organ (1990). Accounting for Organizational Citizenship Behavior:
Leader Fairness and Task Scope Versus Satisfaction, Journal of Management, 16, 705-721.Fearon, D. ve Cavaleri, S. (1994). Systems Integration Thorough Concurrent Learning. Industrial
Management, 36, 27-29.Fiol, C. M. ve Lyles, M. A. (1985). Organizational Learning. Academy of Management Review, 10, 4, 803-
813.Fok, L. Y., Hartman, S. J. A., Pati, L. ve Razek, J. R. (1999). The Relationship Between Equity Sensitivity,
Growth Need Strength, Organizational Citizenship Behavior and Perceived Outcomes in the
Quality Environment: A Study of Accounting Profesionals, Journal of Social and Personality, 15, 1, 99-120.
Folger, R. (1993). Justice, Motivation and Performance Beyond Role Requirements, Employee Responsibilities and Rights Journal, 6, 239-248.
Fromm, E. (1996). Çağdaş Toplumların Geleceği. İstanbul: Arıtan Yayınları.Gabbay, S.G. ve Leenders, A.J. (2001). Social Capital of Organizations: From Structure to the Management
of corporate Social Capital. Social Capital of Organizations, V:18.Galaskiewicz, J. ve Wasserman, S. (1989). Mimetic and Normative Processes within an Interorganizational
Field: An Empirical Test. Administrative Science Quarterly, 34, 454-479.Gargiulo, M. ve Benassi, M. (2000). Traped in Your Own Net? Network Cohesion, Structural Holes, and the
Adaptation of Social Capital. Organization Science, 11, 2, 183-196.Garvin, D. A. (1993). Building a Learning Organization. Harward Business Review, 78-91.Garvin, D. A. (1994). Building A Learning Organization. Business Credit. 96, 1, 19-28.George, J. M. ve G. Jones, R. (1997). Organizational Spontaneity in Context. Human Performance, 10, 153-
170.Gioa, D. A. ve Pitre, E. (1990). Multiparadigm Perspectives on Theory Building, Academy of Management
Review, 15 (1): 584-602. Gleick, (1981). Chaos: Making a New Science, (Çeviri: Kaos, Ankara TÜBİTAK yayınları).Goldstein, J. (2004). A Far-from-Equilibrium Systems Approach to Resistance to Change. Organizational
Dynamics, 16-26.Gould,S.J. (1994). Ever Since Darwin: Reflections in Natural History, (Çeviri: Darwin ve Sonrası. Ankara:
Tubitak Yayınları).Graham, J. W. (1989). Organizational Citizenship Behavior: Construct Redefinition, Operationalization and
Validation, Yayımlanmamış çalışma, Loyola University of Chicago. Granovetter, M. (1973). Strength of Weak Ties. American Journal of Sociology, 78, 1360-1380.Granovetter, M. (1985). Economic Action and Social Structure: The Problem of Embeddedness. American
Journal of Sociology, 91, 3, 481-510.Granovetter, M. (1992). Economic Institutions as Social Constructions: A Framework for Analysis. Acta
Sociologica, 35, 3, 3-11.Greenberg, J. ve Baron, R. A. (2000). Behavior in Organizations, 7th Ed. NewJersey: Prentice-Hall. Greve, R.H. 1995. Jumping Ship: The Diffusion of Strategy Abandonment. Administrative Science
Quarterly, 40, 444-473.Grobman, G. M. (2005). Complexity Theory: A New Way to Look at Organizational Change. Public
Administration Quarterly, 3, 4, 351-384 Gulati, R. (1998). Alliances and Networks. Strategic Management Journal, 19, 4, 293-317. Guns, B. ve Anundsen, K. (1998). The Faster Learning Organization. San Francisco: Jossey-Bass. Gupta, A. ve Michailova, S. (2004). Knowledge Sharing in Knowledge Intensive Firms, CKG Working paper
No: 12/2004. Hagedoorn, J. (2006). Understanding the Cross-level Embeddedness of Interfirm Partnership Formation.
Academy of Management Review, 31, 3, 670-680.Halperin, M. H. (1974). Bureaucratic Politics and Foreign Policy. Washington, DC: Brookings Institution. Hambrick, D.C. (1982). Environmental scanning and organizational strategy. Strategic Management Journal,
3(2), 159-174. Hammer, M. ve Stanton, S. (1995). The Reengineering Revolution. Glasgow: Springer.Hammond, C.S. ve Glenn, M.L. (2004). The Ancient Practice of Chinese Social Networking: Guanxi and
Social Network Theory. Emergence, 6 (1-2), 24-31.Hannan, M. ve Freeman, J. (1977). The Population Ecology of Organizations. American Journal of
Sociology. 82, 929-964.Hazleton, V. ve Kennan,W. (2000). Social Capital: Reconceptualizing the Botttom Line. Corporate
Communication: An International Journal, 5, 2, 81-86.Harung, H. S., Alexander, C. N. ve Heaton, D. (1999). Evolution of Organizations In The New Millenium.
Leadership & Development Journal, 20, 4, 198-207.Hedberg, Bo (1981). “How Organizations Learn?”, Handbook of Organizational Design, Oxford University
Pres, 3-27.Hernandez, M. ve Watkins, K. E. (2003). Translation, Validation and Adaptation of the Spanish Version of
modified Dimensions of the Learning Organization Questionnaire. Human Resource Development International, 6, 2, 187-196.
Hendriks, P.H.J. (2001). Many Rivers to Cross: From ICT to Knowledge Management Systems. Journal of Information Technology, 16:57-72.
Hodgkinson, M. (2000). Managerial Perceptions of Barriers To Becoming A Learning Organization. The Learning Organization, 7, 3, 156-166.
Hoffman, B. J., Blair, C. A., Meriac, J. P., ve Woehr, D. J. (2007), Expanding the criterion domain? A quantitative review of the OCB literature, Journal of Applied Psychology, 92 (2), 555-566.
Hoffman, A., (1989). Arguements of Evolution –A Paleontologist’s Perspective. NY: Oxford Univ. Press.Hofstede, G. (1984). Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values. (Abridged
Edition). Newbury Park: Sage Publications.Holland,J. (1995). How Adaptation Builds Complexity: Hidden Order, Perseus Books, Cambridge,
Massachusetts.Hoy, W. K. (1991). Educational Administration. San Francisco: McGraw Hill.Hrebiniak, L. G. ve Joyce, W. F. (1985). Organizational Adaptation: Strategic Choice and Environmental
Determinism, Administrative Science Quarterly. 30 (3): 336-349.Huber, G. P. (1991). Organizational Learning: The Contributing Processes and The Literatures. Organization
Science, 2, 1 88-112.Huber, G.P. (1991). The Nontraditional Quality of Organizational Learning. Organization Science, 88-115. Hunt, S. T. (1999). On the Virtues of Staying Inside the Box: Does Organizational Citizenship Behavior
Detract From Performance of Some Jobs ?, Yayımlanmamış çalışma.Hussey, D. (1998). Değişim Yönetimi (Çev: Ali Çimen). İstanbul: Timaş Yayınları.Inkpen, A. ve Currall, S. (2004). The Coevolution of Trust, Control, and Learning İn Joint Ventures.
Organization Science, 15 (5), 586-599. İşbaşı, J. Ö. (2000). Örgütsel Vatandaşlık Davranışı: Farklı Ölçeklerin Uygulanabilirliğine İlişkin Bir
Çalışma, 8 nci Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler Kitabı, Nevşehir, 359-372.Jablin, F.M. ve Putnam, L.J. (2001). The New Handbook of Organizational Communication: Advances in
Theory, Research and Methods, Sage Pub.Jick, T. D. ve Peiperl, M. A. (2003). Managing Change. New York: McGraw Hill Publishing. Jones, G. R. (1998). Organizational Theory. New York: Addison-Wesley Publishing.KALDER Editör Grubu (1997). Öğrenen Örgütler. İstanbul: Kalder Yayınları. Karaer, T. (1990). Örgütlerde Değişime Karşı Direnç. Verimlilik Dergisi, MPM Yayını, 139-150.Kast, F. E. ve Rosenzweig, J. E. (1972). General Systems Theory: Applications for Organization and
Management. Academy of Management Journal, December, 447-465.Kast, E.F. ve Rosenzweig, E.J. (1979). Organization and Management, McGraw –Hill Series in
Management. Katz, D. M. ve Kahn, R. L. (1978). The Social Psychology of Organizations, New York, Wiley. Katzenbach, J. R. ve Smith, D. K. (1994). The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance
Organization, Harper Collins Reissue.Kaufmann, H. (1977). Red tape. Washington, DC: Brookings Institution. Kauffman, S. (1993). The Origins of Order: Self-Organization and Selection in Evolution, Oxford University
Press, New York.Kidder, D. L. (2002). The Influence of Gender on the Performance of Organizational Citizenship Behaviors,
Journal of Management, 28 (5), 629-648.Kidwell, R., Mossholder, K. ve Benneth, N. (1997). Cohensiveness and Organizational Citizenship Behavior,
Journal of Management, 23, 6, 775-793.Kim, D. H. (1993). The Link Between Individual and Organizational Learning. Sloan Management Review,
35, 1, 37-50.Kirkpatrick, D. (1985). How to Manage Change Effectively. San Francisco: Jossey-Bass.Kirton, M. J., Bailey, A., & Glendinning, W. (1991). Adaptors and Innovators: Preference for Educational
Procedures. Journal of Psychology, 125(4): 445–455.Kline, P. ve Saunders, L. B. (1998). Öğrenen Örgüt Olma Yolunda On Adım. İstanbul: Rota Yayınları.Kluge, J.; Stein, W. ve Licth, T. (2001). Knowledge Unplugged: The McKinsey & Co Survey on Knowledge
Management, Palgrave, London. Koçel, T. (2005). İşletme Yöneticiliği (Onuncu Baskı). İstanbul: Arıkan Basım.Koka, R.B.; Madhavan,R. ve Prescott, J.E. (2006) The Evolution of Interfirm Networks: Environmental
Effects on Patterns of Network Change. Academy of Management Review, 31, 3, 721-737.Kostova, T. ve Roth, K. (2003). Social Capital in Multinational Corporations and a Micro-Macro Model of
its Formation. Academy of Management Review, 29, 2, 297-317.Kotter, J. ve Schlesinger, L. (1979). Choosing Strategies for Change. Harvard Business Review, 57, 106.Kozar, K. (1989). Adopting Systems Development Methods: An Exploratory Study. Journal of Management
Information Systems, 5(4), 73-86.
Krippner, G.; Granoveter, M.; Block, F.; Biggart, N.; Beamish, T.; Hsing, Y.; Hart, G.; Arrighi, G.; Mendell, M.; Hall, J.; Burawoy, M.; Vogel, S. ve O’Riain, S. (2004). Polanyi Symposium: A Conversation on Embeddedness. Socio-Economic Review, 2: 109-135.
Kurtkan, A. (1978). Sosyal Bilimler Metodolojisi. İstanbul: İÜİF Yayını. Lawler, E. E. ve Worley, C. G. (2006). Built To Change. San Francisco: Jossey-Bass. Lawrence, T.B.; Mauws, M.K.; Dyck, B. ve Kleysen, R.F. (2005). The Politics of Organizational Learning:
Integrating Power into the 4I Framework. Academy of Management Review, 30: 180-191. Lawrence, P. ve Lorsch, J. (1967). Organization and The Environment: Managing Differentiation and
Integration. Boston: Harvard Business School Press. Leana, R. C. ve Buren, V.H.J. (1999). Organizational Social Capital and Employment Practices. Academy of
Management Review, 24, 3, 538-555.Leonard-Barton, D. (1995). Wellsprings of Knowledge. Boston: Harvard Business School pres. Lepine, J., Erez, A. ve Johnson, D. E. (2002). The Nature and Dimensionality of Organizational Citizenship
Behavior: A Critical Review and Meta-Analysis, Journal of Applied Psychology, 87, 1, 52-65.Levinthal, D. A. ve March, J. G. (1993). The Myopia of Learning. Strategic Management Journal, 14, 95-
112. Lewin, A. ve Volberda, H. (2003). The Future of Organization Studies: Beyond The Selection-Adaptation
Debate, Tsoukas H. ve Knudsen C. (Eds.) The Oxford Handbook of Organization Theory. Oxford, England: Oxford University Press, 568-595.
Lewin, A. Y. ve Volberda, H. W. (1999). Prolegomena On Coevolution: A Framework For Research On Strategy and New Oerganizational Forms, Organization Science, 10 (5), 519-534
Lewin, A., Long, C. ve Carroll, T. (1999). The Coevolution of New Organizational Forms. Organization Science, 10, 5, 535-550.
Lewin, K. (1951). Field Theory in Social Science. New York: Harper and Row.Letiche, H. (2000). Phenomenal Complexity Theory as Informed by Bergson. Journal of Organizational
Change Management, 13, 6, 545-557.Lichtenstein, M.B. (1995). Evolution or Transformation: A Critique and Alternative to Punctuated
Equilibrium. Academy of Management Journal, 291-195.Lieberson, S. ve Lynn, B.F. (2002). Barking up the Wrong Branch: Scientific Alternatives to the Current
Model of Sociological Science. Annual Review of Sociology, 28, 1-19.Lippitt, R. Watson, J. ve Wesley, B. (1958). The Dynamics of Planned Change. Mass.: Addison-Westley
Publishing.Lorenz, N. E. (1963). Deterministic Nonperiodic Flow. Journal of the Atmospheric Sciences, 20, 130-141.Lundvall, B. A. (1992). Introduction. In: Lundvall, B.A. (Der.), National Systems of Innovation toward a
Theory of Innovation and Interactive Learning, London: Pinter Publishers., 1-19.Luthans, F. (1973). Organizational Behavior. New York: McGraw Hill.Mackenzie, S. B., Podsakoff, P. M. ve Rich, G. A. (1999). Transformational and Transactional Leadership
and Salesperson Performance, Working Paper, Indiana.Mahajan, V., Muller, E. & Bass, F.M. (1990). New Product Diffusion Models in Marketing: A Review and
Directions for Research. Journal of marketing, 54, 1-26.Malerba, F. (2006). Innovation and The Evolution of İndustries, Journal of Evolutionary Economics. 16, 3-
23.March, J.G. ve Olsen, J.P. (1975). The Uncertainty of the Past: Organizational Learning Under Ambiguity.
European Journal of Political Research, 3: 147-171.March, G.J. (1994). The Evolution of Evolution, Evolutionary Dynamics of Organizations, New York:
Oxford University Press, 39-50.Marsick, V.J. ve Watkins, K.E. (1990). Informal and Incidental Learning in the Workplace. London:
Routlege. Marquardt, M. J. (1996). Building The Learning Organization. New York: McGraw-Hill..Mayr, E. (1982). The Growth of Biological Thought: Diversity, Evolution and Inheritance. Harvard Univ.McElroy, M. (1999, April). The Knowledge Life Cycle. Presented at the ICM.Mcfarland, D. (1979). Management: Foundations and Practices. New York: MacMillan Pub. Mcgill, M. ve J. W. Slocum (1993). Unlearning The Organization. Organizational Dynamics, 22, 2, 67-79.Mcgill, M., J. Slocum, W. ve Lei, D. (1992). Management Practices in Learning Organizations.
Organizational Dynamics, 21, 1, 5-17.Meyer, J. W. & Rowan, B. (1977). Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony.
American Journal of Sociology, 83, 340-363.Meyer, W.J. ve Rowan, B. (1991). Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony,
P.J. DiMaggio (Der.) The New Institutionalism in Organizational Analysis: 41-63. Chicago: University of Chicago Press.
Meyer, M., Zack, M. (1996), The Design and Implementation of Information Products. Sloan Management Review, 37, 3, 43-59.
Milliken, F. (1987). Three Types of Uncertainty about the Environment: State, Effect, and Response Uncertainty. Academy of Management Review, 12: 133-143.
Min-Huei, C. (2004). An Investigation of the Relationship of Organizational Structure, Employee’s Personality and Organizational Citizenship Behaviors, The Journal of American Academy of Business, September, 428-431.
Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations: The Synthesis of The Research. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.
Mitsufuji, T. (2001). How an Innovation is Formed: A Case Study of Japanese Word Processors”, 5th International Conference on Technology, Policy and Innovation, Holland.
MPM (2005). Verimlilik Terimleri Sözlüğü. http://www.mpm.org.tr/sozluk, (Erişim 13 Kasım 2008).Moorman, R. H. ve Blakely, G. L. (1995). Individualism – Collectivism As an Individual Difference
Predictor of Organizational Citizenship Behavior, Journal of Organizational Behavior, 16, 127-142.
Moorman, R. H., Niehoff, B. P. ve Organ, D. W. (1993). Treating Employees Fairly and Organizational Citizenship Behavior: Sorting the Effects of Job Satisfaction, Organizational Commitment and Procedural Justice, Employee Responsibilities and Rights Journal, 6, 209-225.
Morel, B. ve Ramanujam, R. (1999). Through the Looking Glass of Complexity: The Dynamics of Organizations as Adaptive and Evolving Systems. Organization Science, 10, 3, 278-293
Morrison, E. (1994). Role Definitions and Organizational Citizenship Behavior: The Importance of the Employee’s Perspective, Academy of Management Journal, 37, 6, 1543-1567.
Mulej, M.; Bastic, M.; Belak, J.; Riedl, J.; Pivka, M.; Potocan, V.; Rebernik, M.; Ursic, D. ve Zenko, Z. (2003). Informal Systems Thinking or Systems Theory. Cybernetes and Systems: An International Journal, 34, 71-92.
Mumford, A. (1992). Individual and Organizational Learning: The Pursuit of Chance. Management Decision, 30, 6, 143-148.
Nadler, D. (1987). The Effective Management of Chance. Handbook of Organizational Behavior (Edi: J. Lorch). Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 358-369.
Nadler, D. A. ve Nadler, M. B. (1997). Champions of Change. San Francisco: Jossey-Bass Publishing.Nason, S.W. (1996). Organizational Learning Disabilities: An International Perspectives. Journal of
International Business Studies, 27, 3, 616-617. Netemeyer, R., Mc Kee, D. O. ve Mc Murran, R. (1997). An Investigation Into the Antecedents of
Organizational Citizenship Behavior in a Personnel Selling Context, Journal of Marketing, 61, 3, 85-98.
Newman, S.P.J. (1972). General Systems Theory: An Inquiry into its Social Philosophy, Academy of Management Journal, 15, 4, 498-510.
Nickols, F. (1996). Cooperative Development of a Classification of Knowledge Management Products. Sloan Management Review, 37, 3, 43–59.
Nilakanta, S. & Scamell R. W. (1991). The Effects of Information Sources and Communication Channels on the Diffusion of an Innovation. Management Science, 37, 11, 1503-1506.
Nonaka, I. (1994). A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Cretion. Organization Science, 5, 1, 14-37.
Nonaka, I. ve Takeuchi, H. (1995). The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, New York, Oxford: Oxford University press.
O’dell, C.- Grayson, C. J. ve Essaides, N. (2003). Ne Bildiğimizi Bir Bilseydik. Dışbank Kitapları, Rota yayıncılık, İstanbul.
O’Reilly, R. ve Chatman, J. (1986). Organizational Commitment and Psychological Attachment: The Effects of Compliance, Identification and Internalization on Prosocial Behavior, Journal of Applied Psychology, 71, 492-499.
Organ, D. W. ve Ryan, K. A.. (1995) A Meta-Analitic Review of Attitudinal and Dispositional Predictors of Organizational Citizenship Behavior, Personnel Psychology, 48, 775-802.
Organ, D. W. ve Konovsky, M. (1989). Cognitive versus Affective Determinants of Organizational Citizenship Behavior, Journal of Applied Psychology, 74, 1, 157-164.
Organ, D. W. (1988). Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome, Lexington, England, Lexington Books.
Organ, D. W. (1990). The Motivational Basis of Organizational Citizenship Behavior, Research in Organizational Behavior, 12, 43-72.
Organ, D. W. (1997). Organizational Citizenship Behavior: It’s Construct Clean-Up Time, Human Performance, 10(2), 85-97.
Orru, M., Biggart, N.W. ve Hamilton,G.G. (1991). Organizational Isomorphism in East Asia. The New Institutionalism in Organizational Analysis, Chicago, CH: The University of Chicago Press 361-389.
Ortiz, L. (1999). A Comprehensive Literature Review of Organizational Justice and Organizational Citizenship Behavior: Is There A Connection to International Business and Cross-Cultural Research ?, www.ebscohost.com (Erişim 07 Nisan 2005), University of Texas, Pan American.
Özdevecioğlu, M. (2003). Örgütsel Vatandaşlık Davranışı İle Üniversite Öğrencilerinin Bazı Demografik Özellikleri ve Akademik Başarıları Arasındaki İlişkilerin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 20, 117-135.
Özen Ş. & Yeloğlu H.O. (2006). Bir Örgüt Kimliği Olarak Holding Adının İnşaası ve Aşınması: Eşanlı Kurumsallaşma ve Çözülme Üzerine bir Model. Yönetim Araştırmaları Dergisi, 6(1/2), 45-87.
Özgen, H. ve Türk, M. (1996). Öğrenen Örgüt Sistemi ve Bir Öğrenen Örgüt Modeli. Amme İdaresi Dergisi, 29, 2.
Özkalp, E. (2000). Sosyolojiye Giriş. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi YayınlarıÖzkan, Y. (2005). İşletmelerde Değişime Direnme ve Çözüm Yöntemlerinin İncelenmesi. İnsan Kaynakları,
6, 1, http:// www.isguc.org/arc_view.php?ex=176 (Erişim: 24.08.2008)Özkara, B. (1999). Evrimci ve Devrimci Örgütsel Değişim. Afyon: Afyon Kocatepe Üniversitesi Yayınları.Paula, K. (2006). The Hidden Disability, T + D, Haziran, 60 (6): 34-40. Pascale,R. (2000). Surfing the Edge of Chaos: The Laws of Nature & the New Laws of Business, Texere,
London.Paxton, P. (1999). Is Social Capital Declining in the United States? A Multiple Indicator Assessment.
American Journal of Sociology, 105, 1, 88-127.Pedler, M., Burgoyne, J. ve Boydell, T. (1991). The Learning Company. New York: McGraw-Hill.Peker, Ö. (1995). Yönetimi Geliştirmenin Sürekliliği. Ankara: TODAİE Yayını Pfeffer, J. ve Salancik, S. R. (1978). The External Control of Organizations. New York: Harper and Row
Pub.Pillai, R., Schriesheim, C. A. ve Williams, E. S. (1999). Fairness Perceptions and Trust as Mediators for
Transformational and Transactional Leadership: Two Sample Study, Journal of Management, 25, 6, 897-933.
Podolny, J.M. (2001). Networks as the Pipes and Prisms of the Market. The American Journal of Sociology, 107, 1, 33-60.
Polanyi, K. (1944). The Great Transformation, Boston: Beacon Press.Polanyi, M. (1958). Personal Knowledge. Chicago: The University of Chicago pres.
Podsakoff, P. M., Mackenzie, S. B., Moorman, R. H. ve Fetter, R. (1990). Transformational Leader Behaviors and Their Effects on Followers Trust in Leader, Satisfaction and Organizational Citizenship Behaviors, Leadership Quarterly, 1, 107-142.
Podsakoff, P. M., Ahearne, M. ve Mackenzi, S. B. (1997). Organizational Citizenship Behavior and the Quantity and Quality of Work Group Performance, Journal of Applied Psychology, 82, 262-270.
Podsakoff, P. M., Mackenzie, S. B. ve Bommer, W. H. (1996). Transformational Leader Behaviors and Subtitutes for Leadership as Determinants of Employee Satisfaction, Commitment, Trust and Organizational Citizenship Behaviors, Journal of Management, 22, 259-298.
Podsakoff, P. M., Mackenzie, S. B., Paine, J. B. ve Bachrach, D. G. (2000). Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoritical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research, Journal of Management, 26, 3, 513-563.
Popper, M. ve Lipshitz, R. (2000). Installing Mechanisms and Instilling Values: The Role of Leaders In Organizational Learning. The Learning Organization, 7, 3, 135-144.
Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage. New York: Free Press.Porter, T. B. (2006). Coevolution As A Research Framework For Organizations and The Natural
Environment, Organization and Environment, 19 (4), 479-504.Price, I. (2004). Complexity, Complicatedness and Complexity: A New Science Behind Organizational
Intervention?. Emergence, 6, 1/2, 40-48.Prigogine, I. (1984). Order Out of Chaos: Man’s New Dialogue With Nature, Bantam.Probst, G. ve Büchel, B. (1997). Organizational Learning: The Competitive Advantage of The Future.
London: Prentice-Hall.Rao, H.; Davis, F.G. ve Ward, A. (2001). Embeddedness, Social Identity and Mobility: Why Firms Leave the
NASDAQ and Join the New York Stock Exchange. Administrative Science Quarterly, 45, 2, 268-292.
Quinn, J.B. (1985). Managing Innovation: Controlled Chaos. Harvard Business Review, Mayıs, 73-84.
Redding, J. C. ve Catalanello, R. F. (1994). Strategic Readiness: The Making of The Learning Organization. San Francisco: Jossey-Bass.
Ricardo, R. (1995). Overcoming Resistance to Change. National Productivity Review, 14, 28-39.Rioux, S. ve Penner, L. (1999). The Causes of Organizational Behavior: Motivational Analysis, Journal of
Applied Psychology, 86, 6, 1306-1314.Robbins, S. P. (1990). Organization Theory Structure, Design and Applications. New Jersey: Prentice Hall.Robinson, D. F., Savage, G. T. & Campbell, K. S. (2003). Organizational Learning, Diffusion of Innovation,
and International Collaboration in Telemedicine. Health Care Management Review, 28(1), 68-79.Rodrigues, J. (2004). Endogeneous Preferences and Embeddedness: A Reappraisal of Karl Polanyi. Journal
of Economic Issues, 38, 1, 189-200.Rogers E.M. & Scott L. K. (1997). The Diffusion of Innovations Model and Outreach from the National
Network of Libraries of Medicine to Native American Communities. http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/documents/diffusion/rogers.htm, 10.04.2009.
Rogers, M.E. (1995). Diffusion of Innovations, New York: Free Press.Rollet, H. (2003). Knowledge Management Processes and Technologies. Norwell, MA.Rollinson, D. (2002). Organizational Behaviour and Analysis (2nd Edition). Harlow, England: Pearson
Education Limited.Rosen, R. (1996). İnsan Yönetimi, (Çev. Gündüz Bulut ve Zülfi Dicleli). İstanbul: MESS Yayını. Rothwell, W. J. ve Sullivan, R. (1995). Practicing Organization Development. San Francisco: Jossey-Bass.Rouse, W. B. (2006). Enterprise Transformation. New Jersey: Wiley-Interscience.Ruelle, D. (1993). Chance and Chaos, Princeton University Press. Sağsan, M. (2006). A New Life Cycle Model for Processing of Knowledge Management, 2nd International
Congress of Business, Management and Economics, 15-18 Haziran 2006, Globalization and the Global Knowledge Economy (Ed) Coşkun Can Aktan, Selected Proceedings kitabı içinde 187-199, Yaşar Üniversitesi, İzmir. http://conference2006.yasar.edu.tr.
Sağsan, M. (2007). Uygulamadan Disipline Bilgi Yönetimi ve Bir Alan Çalışması. Amme İdaresi Dergisi, 40, 4, 103-131.
Sağsan, M. ve Medeni, T. D. (2009). Geleneksel Olmayan Örgüt Yapılarında Bilgi Haritalaması için Alternatif Yol Arayışı, Akademik Bilişim’09 Konferansı, Urfa: Harran Üniversitesi.
Sabuncuoğlu, Z. ve Tüz, M. (1998). Örgütsel Psikoloji. İstanbul: Alfa Yayınları.Sargut, S. 2006. Sosyal Sermaye: Yapının Sunduğu bir Olanak mı, Yoksa Bireyin Amaçlı Eylemi mi?.
Akdeniz İ.İ.B.F. Dergisi, 6, 12, 1-13Sargut, A. S. ve Özen, Ş. (2007). Örgüt Kuramlarına Genel Bir Bakış: Karşılaştırmalı Bir Çözümleme,
Sargut A.S. ve Özen Ş. (Der.) Örgüt Kuramları. Ankara: İmge, 11-34.Schappe, P. ve Rogovsky, N. (1998). Employee Involvement and Organizational Citizenship Behavior
Implications For Labor Law Reform and Lean Production, Industrial and Labor Relations Review, 51/4, 633-654.
Schappe, S. (1998). The Influence of Job Satisfaction, Organizational Commitment and Fairness Perceptions on OCB, Journal of Psychology Interdisciplinary&Applied, 32/3, 277-291.
Schein, E. (1990). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass. Schilling, J. ve Kluge, A. (2008). Barriers to Organizational Learning: An Integration of Theory and
Research”, International Journal of Management Reviews, 10(3): 1-24. Schnake, M. ve Dumler, M. P. (1993). The Relationship Between Traditional Leadership, Super Leadership
and Organizational Citizenship Behavior, Group and Organizational Management, 18/3, 352-366.Schwaninger, M. (2001). Intelligent Organizations: An Integrative Framework, Systems Research and
Behavioral Science, 18: 137-158.Scott, W. R. & Meyer, J. W. (1983) The Organization of Societal Sectors. In J. W. Meyer &W. R. Scott
(Der.), Organizational environments: Ritual and rationality, Beverly Hills, CA: Sage, 129-153.Senge, Peter (1996). Beşinci Disiplin Öğrenen Örgüt Düşünüşü ve Uygulaması, (Çev. Ayşegül İldeniz ve
Ahmet Doğukan), İstanbul, Yapı Kredi Yayınları.Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., Roth, G. ve Smith, B. (1999). The Dance of Change: The
Challenges of Sustaining Momentum in Learning Organization., New York: Doubleday/Currency.Shafritz J. M. ve Ott, J. S. (1987). Classics of Organization Theory. California: Brooks/Cole Publishing. Shaw, R.B. ve Perkins, D.N.T. (1992). Teaching Organizations to Learn. Derleyenler D.A. Nadler… [ve
diğerleri] Organizational Architecture, San Francisco: Jossey-Bass. Simon, H. A. (1990). A Mechanism for Social Selection and Successful Altruism, Science, 250, 1665-1668.Simon, H. A. (1991). Bounded Rationality and Organizational Learning” Organization Science, 2, 1, 125-
134Simon, H. A. (1993). Altruism and Economics, American Economic Review, 83, 156-161.Simon, H. (1996). The Sciences of the Artificial, MIT Press.
Singh, H. ve Singh, A. (2002). Principles of Complexity and Chaos Theory in Project Execution: A New Approach to Management. Cost Engineering, 44, 12, 23-34.
Skinner, N. F. & Drake, J. M. (2003). Behavioral Implications of Adaption-Innovation. Adaption-Innovation Achievement Motivation and Academic Performance. Social Personality and Behavior, 31, 1, 101–106.
Skyttner, L. (1997). General Systems Theory: Ideas and Applications, Netlibrary Inc. Slater, S. F. & Narver, J. C. (1995). Market Orientation and the Learning Organization. Journal of
Marketing, 59(3), 63-74.Smith, W. (2001). Chaos Theory and Postmodern Organization. International Journal of Organization
Theory & Behavior, 4, ¾, 259-288Smith, C. A., Organ, D. ve Near, Y. (1983). Organizational Citizenship Behavior: Its Nature and
Antecedents, Journal of Applied Psychology, 68, 653-663.Somech, A. ve Drach-Zahavy, A. (2004). Exploring Organizational Citizenship Behavior From an
Organizational Perspective: The Relationship Between Organizational Learning and Organizational Citizenship Behavior, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, 281-298.
Sözen, C. (2007). Bağlam Kapsamında Örgütsel Ağ Düzenekleri: Dayanıklı Ev Aletleri Sektörü Örneği. Yayınlanmamış Doktora Tezi.
Stacey, D.R. (1996). Complexity and Creativity in Organizations. Emergence, 1, 2, 129-138Stengers, I. (2004). The Challenge of Complexity: Unfolding the Ethics of Science in Memoriam Ilya
Prigogine. Emergence, 6, ½, 92-99Stewart, D. (2001). Reinterpreting The Learning Organization. The Learning Organization, 8, 4, 141-152.Sveiby, K. E. (2001). What is Knowledge Management, http://www.sveiby.com (09.03.2007).Swedberg, R. ve Granovetter, R. (1992). The Sociology of Economic Life. Prentice Hall, Englewood Cliffs,
New Jersey.Szulanski, G. (1996). Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best Practice within the
Firm. Strategic Management Journal, 17, 27-43. Şaylan, G. (1998). Örgütsel Değişim. Ankara: TODAİE Yayını.Şimşek, M. Ş. (1999). Yönetim ve Organizasyon. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.Tang, T. L. P. ve Ibrahim, A. H. S. (1998). Antecedents of Organizational Citizenship Behavior Revisited:
Public Personnel in The United States and in the Middle East, Public Personnel Management, 27, 529-551.
Telimen, O. (1989). İşletme Örgütlerinde Yapılan Değişikliklerin Yönetimi. İSO Dergisi, 24, 285.Terlaak, A. ve King, A. (2001) Contrasting Institutional Theory and Signaling Theory to Explain the
Adoption Process of an Industry Standard, Yayımlanmamış Çalışma, Bren School UCSB ve Stern School ,NYU.
Tezcan, M. (1980). Toplumsal Değişmelerin Ülkemiz Eğitimine Etkileri. Eğitim ve Bilim Dergisi, 5, 25.Thietart, R.A. ve Forgues, B. (1995). Chaos Theory and Organization. Organization Science, 6, 1, 19-31.Tiwana, A. (2000). The Knowledge Management Toolkit: Practical Techniques for Building Knowledge
Management System, Upper Saddle River, NJ : Prentice Hall PTR. Tsai, W. ve Ghosal, S. (1998), “Social Capital and Value Creation: The Role of Interfirm Networks”,
Academy of Management Journal, 41 (4): 454-476.Thompson, J. D. (1967). Organizations in Action. Newyork: Mcgraw Hill.Tichy, N. ve Devana, M. (1986). The Transformational Leader. New York: John Wiley and Sons.Tokat, B. (1998). Örgütlerde Değişim ve Değişimin Yönetimi. Kütahya: Dumlupınar Üniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Fakültesi Yayını. Tompson, H. B. ve Werner, J. M. (1997). The Impact of Role Conflict / Facilitation on Core and
Discretionary Behaviors: Testing a Mediated Model, Journal of Management, 23, 4, 583-601.Tschannen-Moran, M. (2001). Collaboration and the Need for Trust, Journal of Educational Administration,
39, 308-331.Turnipseed, D. ve Murkison, G. (1996). Organizational Citizendhip Behavior An Examination of Influence
the Workplace, Leadership and Organizational Development Journal, 17, 42-47.Turnipseed, D. ve Murkison, G. (2000). Good Soldiers and Their Syndrome: Organizational Citizenship
Behavior and the Work Environment, North American Journal of Psychology, 2, 2, 1-16.TÜBİTAK (1968). Bilim ve Teknik, 1, 1. Uzzi, B. (1996). The Sources and Consequences of Embeddedness for the Economic Performance of
Organizations: The Network Effect. American Sociological Review, 61, 4, 674-698.Uzzi, B. (1999). Embeddedness in the Making of Financial Capital: How Social Relations and Networks
Benefit Firms Seeking Financing. American Sociological Review, 481-505.
Üsdiken, B. (2007). Çevresel Baskı ve Talepler Karşısında Örgütler: Kaynak Bağımlılığı Yaklaşımı, Sargut A.S. ve Özen Ş. (Der.) Örgüt Kuramları. Ankara: İmge, 77-132.
Van De Ven, H.A. (1976). On the Nature, Formation and Maintenance of Relations Among Organizations. Academy of Management Review, 1, 4, 24-36.
Van de Ven, A. ve Polley, D. (1992). Learning While Innovating. Organization Science, 3, 92-115. Van Den Bosch, F. A. J., Volberda, H. W. ve De Boer, M. (1999). Coevolution of Firm Absorptive Capacity
and Knowledge Environment: Organizational Forms and Combinative Capabilities, Organization Science, 10 (5), 551-568.
Van Dyne, L., Graham, J. W. ve Dienesch, R. M. (1994). Organization Citizenship Behavior: Construct, Redefinition, Measurement and Validation, Academy of Management Journal, 37,.4, 765-802.
Van Scotter, J. R. ve Motowidlo, S. J. (1996). Interpersonal Facilitation and Job Dedication as Seperate Facets of Contextual Performance, Journal of Applied Psychology, 81, 525-531.
Vanyperen, N. P., Van Den Berg, A. E. ve Willering, M. C. (1999). Toward A Better Understanding of the Link Between Participation in Decision-Making and Organizational Citizenship Behavior Multilevel Analysis, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 377-392.
Vroom, V. ve Yetton, P. (1973). Leadership and Decision Making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Pres.Watkins, K. E. ve Golembiewski, R. T. (1995). Rethinking Organization Development For The Learning
Organization. The International Journal of Organizational Analysis, 3, 1, 86-101.Watkins, K. ve Marsick, V. (1993). Sculpting The Learning Organization. San Francisco: Jossey-Bass. Watkins, K. ve V. Marsick (1997). Dimensions of The Learning Organization Questionnaire (DLOQ):
Participant’s Guide for Interpreting Results, Yayımlanmamış çalışma.Weick, K. E. (1991). The Nontraditional Quality of Organizational Learning. Organization Science, 2, 1,
116-124.Weisbord, M. (1987). Productive Workplaces. San Francisco: Jossey-Bass.Wejnert, B. (2002). Integrating Models of Diffusion of Innovations. Annual Review of Sociology; 28, 297-
326.Westphal, J.D.; Gulati, R. ve Shortell, M.S. (1999). Customization or Conformity? An Institutional and
Network Perspective on the Content and Consequences of TQM Adoption. Administrative Science Quarterly, 42, 366-394.
White, H. (1992). Identıty and Control: A Structural Theory of Social Action. New Jersey: Princeton University Press.
Whiteman, G. ve Cooper, H.W. (2000). Ecological Embeddedness. Academy of Management Journal, 43, 6, 1265-1282.
Whitley, R. (1999). Divergent Capitalisms: The Social Structuring and Change of Business Systems. New York: Oxford University Press.
Wiig, K. (1993). Knowledge Management Foundations. Arlington, TX: Schema Press.Wiig, K. (1997). Knowledge Management: Where Did it Come from and Where Will It Go?. Journal of
Expert Systems with Applications, 13, 1, 1-14.Williams, L. ve Anderson, S. (1991), Job satisfaction and organizational commitment as predictors of
organizational citizenship and in role behaviors, Journal of Management, 17, 601-617.Williamson, O. E. (1981). The Economics of Organizations: The Transaction Cost Approach. American
Journal of Sociolog,. 87, 548-577. Yang, B., K. Watkins, E. ve V. Marsick, J. (2004). The Construct of the Learning Organization: Dimensions,
Measurement and Validation. Human Resource Development Quarterly, 15, 1, 31-55.Yeniçeri, Ö. (2002). Örgütsel Değişmenin Yönetimi. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Yeo, R. K. (2005). Revisiting The Roots of Learning Organization. The Learning Organization, 12, 4, 368-
382.Zucker, L. G. (1987). Institutional Theories of Organizations. Annual Review of Sociology, 13, 443-464.