oferta szkoleniowa w zakresie zarządzania jakością i nie ...€¦ · wdrażanie tqm to zawsze...

OFERTA SZKOLENIOWA

w zakresie zarządzania jakością i nie tylko

(TQM: total quality management)

Andrzej Blikle Doradca jednoosobowa działalność gospodarcza

19 października 2011

1 O PRZEDMIOCIE OFERTY

Kompleksowe zarządzanie jakością wraz z zarządzaniem procesowym i zarządzaniem wiedzą

których początki sięgają Japonii lat 1950-tych stanowi ogromny przełom w stosunku do

tradycyjnych metod zarządzania. Do USA i Europy Zachodniej dotarło w latach 1980-tych,

gdy produkty japońskie zaczęły dominować na rynkach tych obszarów. Dziś traktowane jest

przez wiele firm jako warunek utrzymania swojej pozycji na stale zmieniającym się global-

nym rynku. Przodują w tym firmy japońskie np. Toyota, Honda, Sony, Komatsu, ale też ame-

rykańskie i europejskie Ford, Kodak, Philips, General Motors, Royal Dutch/Shell, Han-

nover Insurance, i wreszcie Amerykańska Marynarka Wojenna i amerykańska administracja

publiczna. W Polsce też można wskazać takie przykłady: Zelmer, Polmo Łomianki, A.Blikle i

kilkadziesiąt innych.

Najbardziej ogólnie TQM można określić jako uniwersalną metodę podnoszenia

sprawności działania zespołów ludzkich.

Proponowane w niniejszym dokumencie programy szkolenia są przeznaczony dla pracow-

ników wszystkich szczebli i dowolnych branż, w tym nie koniecznie gospodarczych. Współ-

czesne zastosowania TQM obejmują bowiem, poza organizacjami gospodarczymi, również

służbę zdrowia, szkolnictwo, wojsko, policję, administrację państwową i samorządowa. Wła-

ściwie nie ma już na świecie takiej dziedziny aktywności ludzkiej, w której nie zastosowano

by z sukcesem TQM, co oczywiście nie oznacza, że TQM jest metodą powszechną. Sądzę, że

w rozwiniętych gospodarkach świata jest nią objętych poniżej jednego procenta wszystkich

firm. Z tego właśnie powodu prawidłowe wdrożenie TQM daje firmie natychmiastową prze-

wagę nad konkurentami. Na przykład, gdy w czasie kryzysu lat 2008-2011 amerykańskie fir-

my samochodowe otrzymywały setki miliardów dolarów wsparcia od swojego rządu, firma

Toyota będąca światowym liderem TQM, pożyczała pieniądze rządowi Japonii.

Tematyka i program proponowanych przeze mnie szkoleń wiążą się z wymaganiami sta-

wianymi kandydatom do Polskiej Nagrody Jakości (http://www.pnj.pl/Snj.htm) i Europejskiej

Nagrody Jakości (http://www.efqm.org/en/).

Od słuchaczy nie oczekuje się żadnej znajomości TQM, pomocne będzie jednak doświad-

czenie własne w zakresie pracy zespołowej i/lub zarządzania organizacją.

http://www.pnj.pl/Snj.htm

http://www.efqm.org/en/

Andrzej Blikle, Oferta szkoleniowa, 19 października 2011 2

W oferowanym przeze mnie programie szkoleń proponuję dwie ścieżki dydaktyczne.

Pierwsza, którą nazywam szkoleniami otwartymi, obejmuje zbiór wykładów mogących być

słuchanych niezależnie jeden od drugiego i w dowolnej kolejności. Są one przeznaczone dla

firm i osób, które chcą dowiedzieć się czegoś na temat szeroko rozumianego TQM, a także

pewnych innych nietypowych technik zarządczych, jak np. marketing emocjonalny, czy za-

rządzanie projektami według metody łańcucha krytycznego Goldratta. Materiałami, które

udostępniam słuchaczom są moje powerpointowe prezentacje, moja książka „Doktryna jako-

ści” i moje inne opracowania tekstowe, a wszystko w formacie pdf. „Doktryna jakości” jest

książką, którą nadal piszę, jednak od roku 2007 udostępniam ją bezpłatnie w domenie pu-

blicznej na wielu internetowych portalach, np. na www.firmyrodzinne.pl. Duże serie wykła-

dów z grupy otwartych (po kilkadziesiąt godzin) wygłaszałem w ramach studiów MBA pro-

wadzonych przez Instytut Nauk Ekonomicznych PAN oraz Wyższą Szkołę Handlu i Prawa

im. Ryszarda Łazarskiego.

Wdrażanie TQM to zawsze program prowadzony wewnątrz firmy i jedynie dla jej pra-

cowników oraz ewentualnie kooperantów i dostawców. Pod względem tematycznym obejmu-

je on co najmniej wykłady opisane poniżej w rozdziałach 3.1 i 3.2, jego wiodącą formą są

jednak warsztaty prowadzone w gronie szkolonych pracowników. Więcej na ten temat w roz-

dziale 4.

2 O WYKŁADOWCY

2.1 Curriculum Vitae

Jestem profesorem zwyczajnym w Instytucie Podstaw Informatyki Polskiej Akademii Nauk,

członkiem Europejskiej Akademii Nauk (Academia Europaea), prezesem rady nadzorczej

firmy „A.Blikle Sp. z o.o.” (w latach 1990-2010 byłem prezesem zarządu), prezesem zarządu

stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych, członkiem honorowym i byłym prezesem Pol-

skiego Towarzystwa Informatycznego, członkiem prezydium Komitetu Mazowieckiej Nagro-

dy Jakości, przewodniczącym Rady Centrum im. Adama Smitha, członkiem rady fundacji

FOR (Fundacja Obywatelskiego Rozwoju), członkiem zarządu oraz byłym prezesem stowa-

rzyszenia Nowy Świat (stowarzyszenie przedsiębiorców Traktu Królewskiego w Warszawie),

członkiem Rady Języka Polskiego przy Prezydium PAN oraz członkiem kilkunastu innych

zawodowych i społecznych organizacji. Od mają 2008 jestem też ekspertem firmy szkolenio-

wej (szkolenia dla menadżerów i sprzedawców) Brian Tracy International Polska.

W 2008 firma A.Blikle została odznaczona przez Komitet Nauk Organizacji i Zarządzania

PAN Medalem im. Tadeusza Kotarbińskiego „za wybitne osiągnięcia w dziedzinie organiza-

cji i zarządzania”. W roku 2010 firma A.Blikle otrzymała „Wyróżnienie Specjalne: A.Blikle

— Kwitnąca Marka Rodzinna” przyznane jej przez międzynarodową agencję marketingową

Young and Rubicam Consulting w wyniku badania, które przeprowadziła firma BAV Consul-

ting według metodologii BrandAsset™ Valuator. W roku 2011 otrzymałem tytuł „Człowiek

Jakości Roku 2010” przyznany przez Kongres polskich Menedżerów Jakości ISO POLAND

2011.

We wrześniu roku 2009 zająłem drugie miejsce (po Janie Krzysztofie Bieleckim) wśród li-

derów firm w rankingu „Kogo słucha biznes”. Ranking przeprowadził magazyn Thinktank

wspólnie z Instytutem Monitorowania Mediów i Google. W roku 2011 Kongres Polskich Me-

nedżerów Jakości ISO POLAND 2011 przyznał mi tytuł „Człowiek Jakości roku 2011”.

http://www.firmyrodzinne.pl/


Zarządzanie kompleksową jakością studiuję, wykładam i wdrażam w mojej firmie od roku

1996. Wiedzę czerpię zarówno z literatury, jak i z licznych spotkań z trenerami i praktykami

tej metody, jakie miałem okazję odbyć w Polsce, Anglii i Japonii. W latach 1996-99 uczestni-

czyłem w corocznych konferencjach Brytyjskiego Towarzystwa Imienia Deminga (w roku

1999 jako wykładowca). W roku 2000 byłem z ramienia ONZ-owskiej agendy Umbrella

kierownikiem naukowym grupy polskich przedsiębiorców i trenerów jakości biorącej

udział w szkoleniu na temat TQM prowadzonym przez The Association for Overseas Techni-

cal Scholarship w Japonii.

Od roku 1997 prowadzę własne konwersatorium na temat TQM, na którego spotkania

przybywa około 100 osób. W latach 1999-2001 byłem przewodniczącym Komitetów Progra-

mowych oraz wykładowcą trzech kolejnych Międzynarodowych Szkół Jakości organizowa-

nych w Polsce przez agendę ONZ — Umbrella. W latach 2001 i 2002 prowadziłem kursy

menedżerskie (w wymiarze 36 godzin) na temat TQM organizowane przez Warszawski Klub

Rotariański przy współudziale Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej. W kolejnych la-

tach wykładałem m.in. dla słuchaczy studium podyplomowego w Szkole Głównej Handlowej

w Warszawie, słuchaczy studium MBA Instytutu Nauk Ekonomicznych PAN oraz Wyższej

Szkoły Handlu i Prawa im. Ryszarda Łazarskiego, studentów Szkoły Finansów i Zarządzania

w Warszawie, słuchaczy Collegium Civitas, Szkoły Liderów prof. Z. Pełczyńskiego. Prowa-

dziłem również szkolenia na temat metody TQM oraz jej wybranych aspektów na indywidu-

alne zamówienia wielu firm, a także dla instytucji z sektora oświaty i nie tylko.

2.2 Moje szkolenia w roku 2011

Wybrane organizacje, dla których prowadziłem szkolenia i wykłady w roku 2011:

1. INSTYTUCJE O CHARAKTERZE AKADEMICKIM I OŚWIATOWYM

1.1. Studium MBA przy Instytucie Nauk Ekonomicznych PAN

1.2. Studium MBA przy Wyższej Szkole Handlu i Prawa im. Ryszarda Łazarskiego

1.3. Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania w Warszawie

1.4. Instytut Automatyki i Informatyki Stosowanej Politechniki Warszawskiej

1.5. Collegium Civitas

1.6. Stowarzyszenie Szkoła Liderów

1.7. Kolegium Nauczycielskie w Zgierzu

1.8. Studia Podyplomowe Liderów Oświaty, Centrum Edukacji Obywatelskiej

1.9. Białostocka Fundacja Kształcenia Kadr, Szkolenie dla władz uczelni wyższych w

ramach projektu „Przedsiębiorczość Akademicka”

2. INSTYTUCJE PAŃSTWOWE

2.1. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości

2.2. Górnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego

3. ORGANIZACJE POZARZĄDOWE

3.1. Stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych

3.2. Ogólnopolskie Forum MŚP w Łodzi 2011


3.3. Polsko-Szwedzka Izba Gospodarcza

3.4. Małopolski Związek Pracodawców

4. KONFERENCJE

4.1. Konferencja Rodzinnych Firm Jurajskich

4.2. Kongres Polskich Menadżerów Jakości

4.3. VII Konferencja Lean Sigma

4.4. Konferencja „Wynagrodzenia i benefity”

4.5. Forum Rynku Spożywczego

4.6. Wykwalifikowane kadry dla Mazowsza — dla liderów samorządowych

5. FIRMY

5.1. Uczestnicy programu Firmy Rodzinne realizowanego wspólnie przez Agencję

Rozwoju Regionalnego i Inicjatywę Firm Rodzinnych

5.2. Bartnik Sądecki — firma rodzinna

5.3. Cafe Marzenie w Szamotułach — firma rodzinne

5.4. JM Stefko Małgorzata Stefko i Synowie s.j. — firma rodzinna

5.5. Auchon Polska — firma rodzinna

5.6. Young Digital Planet SA

5.7. Energa-Operator SA

5.8. Gelg Sp. z o.o.

5.9. PZU SA

5.10. Bank Handlowy w Warszawie SA — City Handlowy

2.3 Wybrane opinie słuchaczy

Chcieliśmy Panu bardzo podziękować za poprowadzenie wykładu „Dylemat lidera” podczas

warsztatu dla uczestników Programu Liderzy PAFW. Mimo, że dla nas organizatorów to już

nie pierwszy wykład, który Pan prowadził zawsze można wyciągnąć coś nowego dla siebie,

nowe inspiracje.

Nasi uczestnicy też byli bardzo zadowoleni. W ankietach ewaluacyjnych wykład był najwy-

żej ocenionym elementem całego warsztatu – powyżej skali – w skali 0-6 otrzymał średnią

ocenę 6,07.

Najbardziej inspirująca wydała się im koncepcja „godnościowego” traktowania członków

zespołu i odejście od metody „kija i marchewki”. Treści zostały ocenione są jako bardzo

praktyczne i możliwe do przełożenia na pracę z zespołem.

Cieszymy się, że uczestnicy kolejnej edycji mogli wysłuchać Pana wykładu i wyciągnąć z

niego to co było im potrzebne do dalszej pracy i rozwoju.

Marta Szotkowska

Stowarzyszenie Szkoła Liderów

Program Liderzy PAFW

14 grudnia 2009


Chciałbym jeszcze raz serdecznie podziękować za obecność, wykład i zaangażowanie. Nawet

Pan sobie nie wyobraża jak wykład się strasznie naszym słuchaczom podobał. Dyskutowali-

śmy nad nim cały weekend w zasadzie.

Padła nawet taka propozycja od jednego ze słuchaczy, aby konwersatoria, które Pan orga-

nizuje nagrywać na kamerę i publikować w Internecie, aby więcej osób mogło z nich skorzy-

stać. Ja od prawie roku planuję się wybrać, ale jakoś zawsze z wyprzedzeniem planuję sobie

kalendarz i nigdy mi nie pasuje :(. Kolega bardzo chętnie podejmie się tego, jeżeli tylko bę-

dzie taka wola organizatora.

Wolności i sukcesów

Kamil "Cebula" Cebulski

5 grudnia 2009

Szanowny Panie Profesorze,

Bardzo dziękuję za przyjęcie prośby o przeprowadzenie zajęć dla naszych studentów. Pana

wykład był entuzjastycznie przyjęty. Teraz wielkie zadanie przed kolejnymi wykładowcami,

aby dorównać do poziomu, który Pan wyznaczył. Dziękuję za tak profesjonalne materiały dla

naszych studentów.

Pozdrawiam serdecznie

Krzysztof Adamiec

Kierownik Studiów Podyplomowych

Instytut Nauk Ekonomicznych PAN


Panie Profesorze,

Chciałabym raz jeszcze podziękować za wygłoszenie prelekcji podczas V Konferencji „Wyna-

grodzenia i benefity”, która odbyła się w dniach 19-20 kwietnia. Uczestnicy, którzy wypełnili

ankiety, następująco ocenili Pana prelekcję (w skali 1-5, gdzie 5 jest oceną najwyższą): temat: 4,7 wystąpienie: 4,9

Jest to najlepiej oceniona prelekcja tego wydarzenia. Na wielu ankietach przy Pana nazwisku

pojawiły się dopiski: "genialne", "doskonałe", "świetne" :) (…)

Dorota Wojnar

Project Manager

26 kwietnia 2011

Szanowny Panie Profesorze,

W sobotę na Politechnice Warszawskiej miałem zaszczyt uczestniczyć w Pana wykładzie p.t.

"Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo". (…) Chciałem także w kilku zdaniach podzięko-

wać Panu za ten wykład. Od około pół roku zajmuję w mojej firmie stanowisko kierownicze

niższego szczebla. Jest to dla mnie pierwsze tego typu doświadczenie. Intuicyjnie skłaniałem

się do partnerskiego podejścia do zarządzania grupą, co wynika częściowo z mojej osobowo-

ści i wiedzy jaką dotychczas zdobyłem. Jednak w wielu momentach, szczególnie kiedy stawa-

łem wobec oporu, zmagałem się z pokusą wykorzystania swojej pozycji lidera do osiągnięcia

zamierzonego efektu. (…) Dzięki Panu dowiedziałem się jednak, że istnieje ogrom usystematy-


zowanej wiedzy, z pomocą której mogę przewodzić grupie w sposób jaki chciałbym to robić.

Zainspirował mnie Pan do zgłębiania tematyki TQM, za co jeszcze raz serdecznie Panu dzię-

kuję.

Z wyrazami szacunku

Seweryn Szatkowski


3 SZKOLENIA OTWARTE

Szkolenie tą metodą dotyczy kursów ogólnodostępnych i polega na wygłoszeniu jednego lub

więcej wykładów w formule uczelnianej. Nie wyklucza to zajęć o charakterze warsztatowym

(np. Roz.2.2), jednak omawiane przykłady mają siłą rzeczy charakter bardziej uniwersalny,

gdyż jedynie dzięki temu mogą być zrozumiałe dla grupy słuchaczy nie pochodzących z jed-

nej firmy. Poniżej podaję tematy, wraz z krótkimi streszczeniami, proponowanych wykładów.

Wszystkie wykłady są oparte na wiedzy czerpanej zarówno z bogatej literatury międzynaro-

dowej (w materiałach podawana jest ta literatura) jak i z praktycznych doświadczeń własnych.

3.1 Ogólne zasady zarządzania kompleksową jakością (TQM)

3.1.1 Społeczeństwo wiedzy

Według Petera Druckera społeczeństwa kapitalistyczne wchodzą dziś w fazę nowego ustroju

społecznego, w którym o pozycji aktorów sceny gospodarczej decyduje wiedza, a nie kapitał.

W grupie dużych korporacji w cień odchodzą wielcy posiadacze tacy jak Ford, Rothschild czy

Poznański, a ich miejsce zajmują wielcy menedżerowie. W tychże firmach po stronie właści-

cielstwa przewagę uzyskują bezimienni drobni posiadacze reprezentowani przez instytucje

zarządzające finansami takie jak banki fundusze emerytalne i powiernicze. Fakt, że wiedza

staje się podstawowym zasobem firmy zasadniczy sposób zmienia też stosunek pracodawca-

pracobiorca, gdyż ten ostatni odchodząc z miejsca pracy zabiera za sobą najcenniejszą i naj-

trudniej odtwarzalną część warsztatu pracy, jakim jest jego osobista wiedza i doświadczenie.

Czas trwania: około 60 min + dyskusja

Materiały dostarczane słuchaczom:

[1] Andrzej Blikle, Doktryna jakości, w formacie pdf

[2] Prezentacja wykładu w formacie pdf

3.1.2 Doktryna jakości w zarządzaniu

Doktryna jakości, źródło sukcesu japońskiej gospodarki lat 1960-90, zwana też zarządzaniem

kompleksową jakością (ang. Total Quality Management), to zasada doskonalenia wszystkie-

go, przez wszystkich i nieustannie. Jej wdrożenie nie jest technicznie trudne, ale wymaga

przezwyciężenia wielu zakorzenionych stereotypów myślowych. Wykład poświęcony jest

przedstawieniu podstawowych zasad doktryny jakości oraz wiążących się z tym nowych pa-

radygmatów zarządzania: rozróżnienie pomiędzy jakością i wartością produktu, partnerstwo

w miejsce przemocy w stosunkach firma-pracownicy, koła jakości, śmiertelne choroby firmy

według Edwardsa Deminga.


Czas trwania: 120 min + dyskusja

Materiały dostarczane słuchaczom


[2] Prezentacja wykładu w formacie pdf

3.1.3 Bariery w pracy ― warsztat

Najkrótsza, najszybsza i najtańsza droga do podniesienia jakości i wydajności pracy firmy to

usunięcie barier, na które pracownicy napotykają przy wykonywaniu swoich codziennych

obowiązków. Identyfikacja i usunięcie tych barier nie jest jednak możliwe bez udziały tych,

których one dotyczą. Przełożeni często nie zdają sobie sprawy, co najbardziej przeszkadza ich

podwładnym w pracy, a podwładni nie ujawniają tych informacji z obawy, aby nie narazić się

kierownictwu.

Ustalanie listy barier metodą warsztatową prowadzi do odkrycia, że wielu z nas myśli po-

dobnie, choć wydawało się, że wobec naszych problemów jesteśmy osamotnieni. Specjalna

technika warsztatu gwarantuje anonimowość wypowiedzi, a także pozwala na ustawienie zi-

dentyfikowanych barier w hierarchię według ich ważności. Pozwala to kierownictwu dowie-

dzieć się, co naprawdę myślą i czują pracownicy, pozwala podjąć prawidłowe decyzje na-

prawcze, a także — co być może najważniejsze — jest pierwszym krokiem włączenia pra-

cowników w proces naprawy i dania im poczucia partnerskiego udziału w zarządzaniu.

Od tego warsztatu powinno rozpoczynać się każde wdrożenie TQM.

Czas trwania: 120 do 180 min zależności od liczności i zaangażowania grupy; optymalna liczba uczestników warsztatu to 12-15 osób.



[2] Raport z przeprowadzonej analizy

[3] Oprogramowany skoroszyt Excela do analizy barier

3.1.4 Koła jakości

Zasady organizowania kół jakości oraz podstawowe narzędzia wykorzystywane przez koła

jakości: rybia ość, siedem kroków, burza mózgów, diagramy pokrewieństwa, analiza Pareto.

Wykład powinien być połączony z warsztatem pozwalającym słuchaczom na przećwiczenie

przynajmniej jednego z wymienionych narzędzi. W zasadzie wykład jest prowadzony jedynie

w ramach programu wdrażania TQM w firmie.

Czas trwania: Zasady — 60 do 120 min w zależności od liczby pytań. Czasów trwania warsztatów nie sposób ocenić bez znajomości firmy i jej najważniejszych problemów do rozwiązania. Krótka burza mózgów może trwać godzinę, a metoda siedmiu kroków nawet kilkadziesiąt godzin w rozłożeniu na wiele dni.



[2] Prezentacja w formacie pdf

[3] Protokoły z przeprowadzonych warsztatów


3.1.5 Procesowa organizacja przedsiębiorstw — zarządzanie wiedzą

Organizacja procesowa przedsiębiorstwa stanowi uzupełnienie dla organizacji hierarchicznej

tj. opartej na strukturze typu prezes zarząd dyrektorzy naczelnicy majstrowie

robotnicy. Organizacja hierarchiczna odzwierciedla hierarchię władzy i została stworzona na

wzór organizacji armii. Organizacja procesowa nakłada na organizację administracyjną po-

ziomą warstwę procesów. Za to JAK wykonujemy wszystkie czynności odpowiedzialni są

tzw. właściciele procesów (każdy w ramach swojego procesu), za to KTO je wykonuje odpo-

wiedzialni są kierownicy zespołów. Organizacja procesowa jest typowa dla modelu przedsię-

biorstwa znanego pod nazwą „firma tworząca wiedzę”. Jest ona również niezbędna dla syste-

mowego zarządzania jakością, tj. przeniesienia jakościowych oczekiwań klienta na każde

stanowisko pracy wewnątrz firmy. W ramach wykładu są omówione techniki budowania pro-

cesowego modelu przedsiębiorstwa na przykładzie takiego modelu wdrożonego w firmie

A.Blikle.

Czas trwania: 120 do 240 min w zależności od poziomu szczegółowości, jakim będą zainteresowani słuchacze. Jeżeli po wykładzie będzie tworzony procesowy model firmy, to jest to od kilku do kilku-dziesięciu godzin w zależności od poziomu szczegółowości modelu i charakteru firmy.




[3] Procesowy model szkolonej firmy, jeżeli będzie tworzony

3.1.6 Zrozumieć głos procesu losowego

Menadżerowie w swojej codziennej pracy wielokrotnie spotykają się z koniecznością anali-

zowania procesów o charakterze losowym. Przychody lub zyski firmy w kolejnych miesią-

cach, liczby nieobecnych pracowników w kolejnych dniach, liczby wadliwych produktów w

kolejnych jego partiach, to przykłady takich sytuacji. W każdej z nich zmienność procesu

można przedstawić w postaci wykresu. Zwykle menadżerowie oceniają taki wykres intuicyj-

nie niepokojąc się, gdy liczba wadliwych produktów „gwałtownie rośnie” lub też przychód

firmy „gwałtownie spada”. W każdym z takich przypadków starają się też znaleźć przyczynę

danego zjawiska.

Niestety ocena procesów losowych prowadzona „na oko” jest bardzo zawodna, gdyż nie

pozwala na odróżnienie sytuacji w której „niepokojące zjawisko” ma charakter czysto loso-

wy, od takiego, w którym ma identyfikowalną przyczynę. Dla przykładu, gdy będziemy ob-

serwowali wyniki kolejnych rzutów kostką, to fakt pojawienie się trzy razy pod rząd wyniku

„1” nie spowoduje, że zaczniemy zastanawiać się, dlaczego tak się stało. Wiemy, że stało się

jedynie dlatego, że stać się mogło. Jeżeli jednak przez trzy miesiące z rządu obserwujemy

bardzo niską sprzedaż, to większość menadżerów będzie się starała znaleźć przyczynę tego

stanu rzeczy. Tymczasem taka przyczyna może nie istnieć, tak jak przy rzutach kostką. Na

szczęście okazuje się, że istnieje statystyczna metoda odróżnienia sytuacji w której jakieś zda-

rzenie było dziełem przypadku, od tej, w której miało identyfikowalną przyczynę. Ta metoda

to karty kontrolne Shewharta.

Wykład składa się z dwóch części. W pierwszej uczestnicy biorą udział w grze symulują-

cej pracę firmy produkcyjnej, w której proces pojawiania się produktów z defektem ma cha-

rakter losowy. W drugiej części wyjaśnione są podstawowe metody analizowania procesów

przy pomocy kart kontrolnych.

Czas trwania: 180 min




[2] Karty kontrolne Shewharta — krótki esej

3.1.7 Nowe paradygmaty zarządzania projektami: Goldratt i Petri

Doświadczenia realizatorów dużych projektów pokazują, że większość projektów przekracza

zarówno planowany czas realizacji, jak i planowany budżet. Dla przykładu, w pewnej grupie

projektów poświęconych budowie systemów informatycznych o łącznej wartości 250 mld

USD, 88% projektów przekroczyło planowany czas realizacji lub budżet, średnie przekrocze-

nie planowanych kosztów wyniosło 189%, a średnie przekroczenie czasu realizacji wyniosło

222%.

Teoria ograniczeń Goldratta (theory of constrains, skr. TOC) stanowi przełom w zakresie

wiedzy i praktyki zarządzania projektami. Dzięki jej zastosowaniu udaje się nie tylko dotrzy-

mywać terminów realizacji projektów, ale też bardzo poważnie skracać czas ich realizacji (30

do 50 procent), a także sprawiać, że realizacje nie przekraczają planowanych budżetów. Wiele

spektakularnych przykładów takich osiągnięć opisano w literaturze przedmiotu. Na gruncie

polskim przykładem może być zintegrowanie około 100 spółek branży energetycznej w jedną

firmę Polska Grupa Energetyczna i wprowadzenie tej firmy na Warszawską Giełdę Papierów

Wartościowych. Zadanie to zostało wykonane w rekordowo krótkim czasie.

Tzw. sieci Petriego to dobrze znany w informatyce model opisywania systemów współ-

bieżnych, a więc takich, w których wiele działań odbywa się równocześnie, a poszczególne

działania ubiegają się o dostęp do wspólnych lecz ograniczonych zasobów. Zastosowanie

sieci Petriego do modelu Goldratta otwiera kolejne nowe horyzonty w metodologii zarządza-

nia projektami.




[2] Andrzej Blikle, Dwa paradygmaty w zarządzaniu projektami — teoria ograniczeń Goldratta i teoria sieci Petriego, tekst w formacie pdf.

3.2 Psychologia zarządzania

3.2.1 Dylemat lidera – przemoc czy partnerstwo

Wielu współczesnych liderów to liderzy przemocy. Bo w krótkiej perspektywie przemoc jest

skuteczna, daje nam poczucie bezpieczeństwa, pozwala kształtować świat tak, jak byśmy

chcieli, aby wyglądał. Daje nam też poczucie niezależności, siły i wolności. Liderzy przemo-

cy mają poczucie, że wiele mogą. Dopiero po czasie przychodzi gorzkie rozczarowanie.

Skuteczność jest pozorna, bo ludzie zaganiani do pracy przestają pracować natychmiast po

tym, jak przestajemy ich zaganiać. Bezpieczeństwo jest pozorne, bo stale grozi nam bunt na

pokładzie. Nie możemy nikomu wierzyć. W każdej chwili musimy być przygotowani na pod-

stępny atak. Pozorna jest też niezależność i wolność, bo przypominamy policjanta trzymają-

cego na muszce groźnego bandytę. Ani na chwilę nie możemy opuścić broni. Bandytę może-

my zabić, ale nigdy zmusić, by dobrowolnie poszedł za nami. Bo nigdy i nikogo nie można

zmusić, by coś robił dobrowolnie.


Są też liderzy, którzy wybrali partnerstwo. Ci przede wszystkim wiele muszą. Muszą

umieć przekonać innych do swojej wizji świata. Muszą umieć powiedzieć „nie wiem”, „boję

się”, „pomóż mi”. Muszą budować swoją pozycję w zespole opartą na zaufaniu, empatii, par-

tycypacji, jawności i uczciwości do bólu. Ci liderzy stale coś muszą. Z wyjątkiem jednego:

nie muszą nikogo zmuszać by pracował.

Liderzy partnerstwa wiele też mogą. Mogą wyjechać na urlop bez obawy, że firma się za-

wali. Mogą powierzyć innym podejmowanie wielu trudnych decyzji. Mogą mieć pewność, że

o problemach w zespole dowiedzą się pierwsi, a nie ostatni. Mogą też być pewni, że jeden za

wszystkich, a wszyscy za jednego.

I tak to jest z tą przemocą i partnerstwem. A wybór należy do nas i nigdy nie jest na niego

za późno.

Czas trwania: pełna wersja 240 min




3.2.2 Usuń strach z miejsca pracy

Strach przed swobodnym mówieniem o problemach na jakie napotykamy w naszej pracy

uniemożliwia dotarcie do źródeł tych problemów, a więc i ich eliminację. Jest to zatem jedna

z podstawowych barier rozwoju przedsiębiorstwa. W wykładzie są omówione podstawowe

źródła powstawania strachu oraz metody ich eliminacji. Czas trwania: 120 do 180 min



3.2.3 Między nami ― ogólne zasady komunikacji interpersonalnej

Efektywność pracy zespołu zależy w ogromnej mierze zarówno od umiejętności komuniko-

wania się członków zespołu pomiędzy sobą, jak i z członkami zespołów współpracujących.

Wykład jest poświęcony omówieniu podstawowych zasad komunikacji interpersonalnej, w

tym umiejętności aktywnego słuchania, blokad komunikacyjnych oraz komunikacji w sytu-

acjach konfliktowych.




3.2.4 Trudne rozmowy

Zdarza się, że mamy do przeprowadzenia trudną rozmowę:

z przyjacielem, który zaczął się dziwnie zachowywać,

z szefem, który nas źle traktuje,

z podwładnym, który nie wywiązuje się z obowiązków.


Chowamy taką rozmowę w zanadrzu, odkładamy na jutro, znajdujemy preteksty, by jej nie

przeprowadzić. Mamy świadomość, że trzymamy w ręku odbezpieczony granat. Obawiamy

się go rzucić, choć dobrze wiemy, że to nieuniknione. Wreszcie granat wybucha w najmniej

oczekiwanym momencie i rani wszystkich dookoła. Tymczasem sztuka prowadzenia trudnych

rozmów, choć mało znana, jest do opanowania dla każdego, kto chce się jej nauczyć. Na wy-

kładzie zostaną pokazane techniki prowadzenia trudnych rozmów, a także odegrane scenki

ilustrujące te techniki. Jest pożądane, aby scenki odegrali wybrani słuchacze, których jednak-

że należy do tego wcześniej przygotować.




3.2.5 Zarządzanie bez porażek

Szczególną, i wymagającą szczególnej uwagi, sytuacją, w której dokonuje się komunikacja

interpersonalna jest komunikacja na linii przełożony-podopieczny. Wykład poświęcony jest

temu właśnie zagadnieniu. Omówione są m.in. różnego rodzaju sytuacje konfliktowe pomię-

dzy przełożonym i podopiecznym oraz sposoby ich rozwiązywania, sposoby prowadzenia

zebrań i dochodzenia do konsensusu. Ideą przewodnią wykładu jest zasada wygrał-wygrał

zgodnie z którą żadna ze stron konfliktu nie ponosi porażki przy jego rozwiązywaniu. Stąd

tytuł wykładu. Czas trwania: 120 min



3.2.6 Zwyciężyć stres

Działanie na rynku globalnym zmusza firmy do stałego dokonywania transformacji zarówno

w zakresie operacyjnym jak i zarządczym. Transformacje, jak każde zmiany, często prowadzą

do zjawiska stresu, który nie tylko uniemożliwia wydajną pracę, ale czyni człowieka nie-

szczęśliwym i może być przyczyną wielu chorób. W wykładzie są omówione podstawowe

zasady walki ze stresem, a także metody prowadzenia treningów antystresowych. Czas trwania: 60-80 min



3.2.7 Jesteś lepszy(a) niż myślisz

W szkołach i miejscach pracy na całym świecie każdy z nas jest nieustannie zachęcany do

znajdywania, analizowania i korygowania swoich słabości – po to, by stać się silnym.

Tymczasem,

aby osiągnąć doskonałość w swojej dziedzinie i czerpać z niej nieustanną satysfakcję powi-

nieneś poznać swój indywidualny zbiór talentów. Powinieneś stać się ekspertem w znajdywa-

niu i rozwijaniu swoich silnych stron.


Ta i podobne tezy są wynikiem badań prowadzonych przez ostatnie 30 lat przez Instytut

Gallupa w USA (przeprowadzono ponad 2.000.000 wywiadów). Przyjęcie tych tez do wia-

domości i stosowania może dość radykalnie odmienić zarówno nasze życie, jak i życie orga-

nizacji, w której pracujemy.

W programie wykładu zostaną omówione zarówno zasady zarządzania własnymi talenta-

mi, jak też i zasady optymalnego wykorzystania indywidualnych talentów w zespole.




3.2.8 Inteligencja emocjonalna

W jednej ze swoich książek Daniel Goleman, twórca hasła „inteligencja emocjonalna” napi-

sał: W 80% katastrof samolotowych piloci popełniają błędy, którym można byłoby zapobiec,

gdyby załoga pracowała bardziej harmonijnie. Przez bardziej harmonijną pracę Goleman

rozumiał umiejętność komunikowania się członków zespołu w sposób pozbawiony lęku i

oporów wywołanych różnicą stanowisk. Aby taka współpraca była możliwa konieczne jest

wcześniejsze wytworzenie w zespole pozytywnych relacji pomiędzy jego członkami, a to z

kolei wymaga opanowania przez zespół umiejętności składających się na inteligencję emo-

cjonalną: asertywny dialog i asertywna dyskusja, rozstrzyganie konfliktów metodą wygrał-

wygrał, umiejętność prowadzenia rozmów w sytuacjach konfrontacyjnych itp. Jak stwierdził

w trzydziestoletnich badaniach Instytut Gallupa, w trakcie których przebadano 2 mln ludzi,

tzw. iloraz inteligencji nie ma statystycznego wpływu na osobiste kariery ludzi, ma natomiast,

i to bardzo wyraźny, poziom inteligencji emocjonalnej.




3.3 Marketing i sprzedaż

3.3.1 Marki-ikony i branding emocjonalny

Tradycyjny marketing posługujący się jako głównym narzędziem perswazji „litanią przy-

miotników” — które mają przybliżać konsumentowi pożądane przez niego cechy produktu —

traci na wiarygodności. Konsumenci nie wierzą w obiecywane im korzyści, bowiem wiedzą,

że celem komunikatu jest właśnie zbudowanie w nich tej wiary. Nie szczególnie dbają też o

to, jakie przymiotniki reprezentuje marka. Interesują się natomiast tym, co marka potrafi osią-

gnąć, aby określić swoją tożsamość. Jak pisze Douglas H. Holt:

Największą szansą dzisiejszych marek nie jest dostarczanie rozrywki, ale oferowanie le-

gendy, która może być wybawieniem przed niesionymi przez Świat zagrożeniami naszej toż-

samości. Aby zrealizować ten cel, firmy powinny wziąć przykład z marek, które odniosły suk-

ces, miast trwonić swoje budżety marketingowe w Hollywood (wydawać na reklamę — przyp.

mój). Marki stają się ikonami, gdy oferują legendy, które pozwalają uporać się z najgroźniej-

szymi sprzecznościami współczesnych społeczeństw.

Zasady budowania marki-ikony są ilustrowane przykładami takich marek jak Coca-Cola,

Harley-Davidson czy Volkswagen.


Z kolei Marc Gobé pisze:

Największym nieporozumieniem w strategiach budowania marki jest wiara, że branding

dotyczy udziału w rynku, podczas gdy w rzeczywistości dotyczy on udziału w umysłach i emo-

cjach.

Wykład jest oparty na dwóch bestsellerowych pozycjach:

[1] Douglas H. Holt, How brands become icons — the principles of cultural branding,

Harvard Business School Press 2004

[2] Marc Gobé, Emotional branding — the new paradigm for connecting brands to

people, Allworth Press, New York 2001




[2] Andrzej Blikle, Budowanie marki ikony, w formacie pdf

3.3.2 O kształtowaniu polityki cenowej

Wiele firm na świecie pracuje na swoją klęskę

zakładając, że gotowość klienta do płacenia za

produkty stanowi barierę dla ich działalności, a

nie zmienną, którą można świadomie zarządzać.

Z punktu widzenia praktyki menedżerskiej strategie zarządzania cenami można podzielić na

trzy rodzaje: pasywny, reaktywny i proaktywny.

Rodzaj pasywny, znany też jako „koszt + marża”, polega na policzeniu kosztu wytworze-

nia lub nabycia produktu i dodaniu do niego pewnej marży na pokrycie innych kosztów i wy-

gospodarowanie zysku. Zdaniem specjalistów od polityk cenowych jest to rodzaj najgorszy,

gdyż w minimalnym stopniu uwzględnia oczekiwania rynku. Najczęściej skutkiem stosowa-

nia tej polityki są wysokie ceny na trudnych rynkach (mało sprzedajemy, więc musimy mieć

dużą marżę) oraz za niskie ceny na rynkach łatwych (dużo sprzedajemy, więc możemy mieć

małą marżę). Dokładnie odwrotnie niż być powinno! Przykład takiego podejścia to ceny win

w polskich restauracjach. Win sprzedaje się niewiele, więc ceny są bardzo wysokie (absurdal-

nie wysokie!), więc win sprzedaje się tym bardziej niewiele, co uzasadnia stosowanie dużych

marż.

Rodzaj reaktywny jest o oczko lepszy, gdyż uwzględnia oczekiwania rynku. Po przepro-

wadzeniu badań rynkowych ustala się poziom cen jaki rynek jest w stanie zaakceptować.

Wbrew oczekiwaniom, ten rodzaj jest jednak niewiele lepszy od poprzedniego, gdyż zadowa-

la się tym co rynek tu i teraz nam oferuje — podąża za krzywą popytu — bez zadbania o to co

mógłby zaoferować, gdybyśmy poświęcili temu więcej uwagi. Efektem takiej polityki są naj-

częściej zbyt niskie ceny, a więc i zbyt niskie marże.

Rodzaj proaktywny polega na aktywny budowaniu wartości naszego produktu w świado-

mości klienta oraz na podziale rynku na segmenty różniące się wrażliwością na cenę. Temu

właśnie podejściu jest poświęcone niniejsze szkolenie. Szkolenie jest oparte na dwóch świa-

towych bestsellerach:

[1] Robert J. Dolan i Hermann Simon, Power Pricing — How Managing Price

Transforms the Bottom Line, The Free Press, New York 1996


[2] Thomas T. Nagle i Reed K. Holden, The strategy and tactics of pricing — a guide

to profitable decision making, Prentice Hall Marketing Series 2002




[2] Andrzej Blikle, O kształtowaniu polityki cenowej, w formacie pdf

[3] Skoroszyt Excela z analizą wrażliwości zysku firmy na cenę produktu dla szkolonej firmy

3.3.3 Profesjonalny sprzedawca

Większość sprzedawców mylnie zakłada, że stojący przed nimi klient, który przyszedł kupić

jakąś rzecz, chce po prostu nabyć tę właśnie rzecz. W rzeczywistości klient przyszedł po ko-

rzyść, którą chce uzyskać kupując daną rzecz. Rolą sprzedawcy jest odkrycie jakiej korzyści

poszukuje klient, gdyż jedynie wtedy będzie w stanie poprowadzić aktywnie proces sprzeda-

ży. Przyszedłem kiedyś do sklepu z rowerami, by kupić do mojego roweru górskiego widelec

z amortyzatorem. Sprzedawca zaproponował mi trzy widelce: sprężynowy za 500 zł, gazowy

za 1.500 zł i olejowy za 3.000 zł. Na moje pytanie, który mi radzi, nie potrafił niczego sen-

sownego powiedzieć. Jego odpowiedź brzmiała: to już Pan musi wiedzieć, co Pan chce.

Oczywiście wyszedłem ze sklepu nie kupiwszy nic. Profesjonalny sprzedawca, na którego

trafiłem rok później, w pierwszej kolejności ustalił, jakiej korzyści oczekuję. I okazało się, że

tą korzyścią jest komfort jazdy na rowerze w terenie lekko pagórkowatym po drogach o róż-

nej nawierzchni. Dla osiągnięcia tego celu wystarczy widelec sprężynowy, ale przydałby się

też amortyzator tylnego zawieszenia. W efekcie kupiłem nowy rower.

Szkolenie sprzedawców jest prowadzone metodą warsztatową (koło 1 godz. wykładu i 5

godz. warsztatu). W trakcie warsztatu sprzedawcy odpowiadają na wiele pytań pozwalających

na usystematyzowanie ich wiedzy o zachowaniach i potrzebach klientów, z którymi mają do

czynienia. W wyniku warsztatu powstaje podręcznik sprzedawcy dopasowany do potrzeb

firmy, w której jest prowadzone szkolenie.

Warsztat jest w dużej mierze oparty na metodzie Briana Tracy eksperta w zakresie

szkolenia sprzedawców o międzynarodowej renomie. Książki tego autora są dostępne na pol-

skim rynku.




[2] Raport z warsztatu

3.3.4 Strategia błękitnego oceanu

Błękitny ocean-rynek to przeciwieństwo czerwonego oceanu-rynku, czerwonego od krwi, bo

walczą na nim o życie firmy-rekiny. Błękitny ocean, to obszar, który właśnie odkryliśmy i na

razie jesteśmy na nim sami. W tym obszarze nie mamy konkurencji, oferujemy produkt, któ-

rego wcześniej nie było, jesteśmy pionierami. Przykłady takich rynków, to Cirque du Soleil,

w którym nie ma tresowanych zwierząt , ale za to są aktorzy lub sieć siłowni tylko dla kobiet.





3.3.5 Jak utrzymać reputację firmy przez 142 lata

Aby utrzymać reputację firmy przez 142 lata trzeba przede wszystkim utrzymać przez 142

lata firmę na rynku. Nie jest to zadanie proste zważywszy, że średni wiek życia firmy wynosi

dziś około 30 lat. Co więc zrobić, aby utrzymać istnienie firmy tak długo? Oczywiście trzeba

utrzymać jej reputację w oczach wszystkich interesariuszy: klientów, pracowników, dostaw-

ców i społeczeństwa. No i koło się zamyka. W wykładzie opowiadam, jak robiła to nasza fir-

ma. Szczególnie dużo uwagi poświęcam okresowi ostatnich kilkunastu lat charakteryzujących

się wdrażaniem zarządzania kompleksową jakością (TQM).





4 WDRAŻANIE TQM

W odróżnieniu od szkoleń otwartych przeprowadzanych metodą cyklu wykładów, szkolenia

zamknięte dla firm obfitują w warsztaty polegające na rozwiązywaniu aktualnych problemów

firmy.

Szkolenia powinny rozpocząć się od kierownictwa firmy, w której TQM ma zostać wdra-

żane. Ta zasada służy realizacji trzech celów:

1. Kierownictwo firmy powinno zdecydować, czy metoda TQM w ogóle będzie

wdrażana, choćby pilotażowo. W tym celu powinno ono mieć możliwość zapozna-

nia się z metodą. Sądzę, że rozsądną decyzję kierownictwo może podjąć po wysłu-

chaniu, jako minimum, bloków 1, 2 i 3 (patrz dalej). Ten materiał da wyobrażenie

zarówno o samej metodzie, jak i o sposobie prowadzenia szkoleń wdrożeniowych.

2. Jeżeli decyzja o podjęciu wdrożenia jest pozytywna, to kierownictwo przy moim

udziale powinno podjąć decyzję na temat obszaru organizacyjnego szkolenia (które

jednostki firmy będą poddane wdrożeniu), obszaru tematycznego (które metody i

modele będą wdrażane) oraz wstępnego harmonogramu wdrożeń.

3. Niezależnie od tego jak szeroko (organizacyjnie) i głęboko (tematycznie) będzie

prowadzone wdrożenie, kierownictwo powinno znać podstawowe zasady TQM,

aby nie podejmować sprzecznych z nimi działań i zachowań. Należy tu wyjaśnić,

że elementem decydującym o powodzeniu wdrożenia TQM jest zgodne z jej zasa-

dami kształtowanie stosunków międzyludzkich w zespole zarówno w pionie (prze-

łożony-podwładny) jak i w poziomie (kolega-kolega).

W przypadku prowadzenia wdrożeń w firmach zatrudniających ponad 20-30 pracowników

szkolenie można rozpocząć od pilotażu obejmującego jeden tylko wydział, dział lub zespół. I

w takim jednak przypadku obowiązuje zasada szkolenia szczebel za szczeblem od najwyższe-

go poczynając.

W przypadku firm zatrudniających kilkuset lub więcej pracowników po zakończeniu

wdrożenia pilotażowego, szkoli się zwykle trenerów wewnętrznych, którzy podejmują zada-

nie wdrożenia metody w całej firmie. Czyni się tak nie tylko dla obniżenia kosztów szkolenia,

ale przede wszystkim dla stworzenia w firmie własnego zespołu ekspertów TQM, którzy w


przyszłości będą w stanie szkolić nowo zatrudnionych pracowników oraz prowadzić stałe

doskonalenie w grupach zwanych „kołami jakości”.

Podstawę przy wdrażaniu TQM stanowi założenie, że to pracownicy firmy, a nie trenerzy,

dokonują wdrożenia, tj. analizują problemy, proponują rozwiązania, identyfikują procesy,

piszą procedury itp. Trener (trenerzy) dostarczają im jedynie odpowiednich narzędzi i uczą

korzystania z nich. Idea i strategia prowadzenia wdrożenia TQM jest opisana w „Doktrynie

jakości” w końcowym rozdziale książki „Droga do TQM”.

Szkolenie przygotowujące do wdrożenia obejmuje najczęściej trzy dni szkoleniowe, które

mogą następować jeden po drugim, lub być rozdzielone niezbyt długimi odcinkami czasu.

Przykładowy program takich trzech dni, który zrealizowałem w jednej z firmy, jest następują-

cy:

1. Co nam najbardziej przeszkadza w pracy? — warsztat

2. Dylemat lidera — wykład

3. Sposoby usunięcia barier — warsztat

4. Narzędzia kół jakości — warsztat

5. Doktryna jakości — podstawowe zasady TQM — wykład

6. Określenie produktu i klienta — warsztat

7. Określenie jakościowych oczekiwań klienta — warsztat

8. Zarządzanie procesowe — wykład

9. Ustalenie mapy procesowej firmy — warsztat

10. Ustalenie produktów wewnętrznych i ich norm jakości — warsztat

11. Ustalenie zasad uzyskiwania informacji o jakości — warsztat

5 WARUNKI FINANSOWE

5.1 Oferta podstawowa dla szkoleń i wystąpień

Jeden dzień wykładów i/lub warsztatów — 300 zł + VAT od uczestnika, ale nie mniej niż

6.000 zł + VAT. Oferta obejmuje:

1. Wygłoszenie wykładu (wykładów) i/lub poprowadzenie zajęć warsztatowych.

2. Udostępnienie użytych w czasie zajęć prezentacji w formacie pdf do nieodpłatnego

rozpowszechnienia wśród uczestników jednakże bez dokonywania w nich jakich-

kolwiek zmian.

3. Opracowanie i udostępnienie materiału w przypadku prowadzenia warsztatu. Tego

rodzaju materiały powstają np. po warsztacie diagnozującym problemy firmy, po

szkoleniu sprzedawców, po pracy nad strategią cenową firmy, po rozwiązywaniu

problemów metodą siedmiu kroków lub diagramu rybiej ości itp.

4. Prawo do nieodpłatnego udostępnienia aktualnej wersji mojej książki „Doktryna

jakości” w formacie pdf na płycie CD lub na stronie www klienta.


5. Prawo do zarejestrowania wykładu w formacie fono lub video z prawem do wyko-

rzystania nagrania dla celów wewnętrznych firmy (dla pracowników, ale nie dla

klientów).

6. Streszczenie/zapowiedź wykładu z przeznaczeniem do materiałów informacyjnych

lub promocyjnych (ca. 2 strony A4); niezależnie od tego mogę przygotować za-

powiedź krótszą, np. do umieszczenia na plakacie, ulotce itp.

7. Dostępność dla uczestników przez kilka godzin po wykładzie.

8. Gotowość do udzielania uczestnikom odpowiedzi na pytania przesyłane pocztą

elektroniczną lub tradycyjną w okresie siedmiu dni od dnia wykładu.

9. Koszty przejazdu.

Cena nie obejmuje kosztów pobytu, jeżeli zawiera on w sobie noclegi w hotelu.

5.2 Możliwe upusty dla szkoleń w formie prelekcji

Przy zastosowaniu któregokolwiek upustu doliczany jest koszt podróży (Roz.5.4)

rodzaj upust nie mniej niż (netto)

A. JEDEN LUB WIĘCEJ DNI

trzy lub więcej dni pod rząd 30% 4 200 zł

sobota lub niedziela 40% 3 600 zł

B. DO 4 GODZIN I DO 100 km OD WARSZAWY

bez ograniczeń 30% 4 200 zł

uczelnie płatne 80% 2 000 zł

uczelnie bezpłatne (np. publiczne), instytucje budżetowe, samorzą-dowe i organizacje pożytku publicznego

90% 1 000 zł

placówki resortu oświaty i konferencje tego resortu 95% 1 000 zł

organizacje studenckie na własny nieodpłatny użytek 100%

Jeżeli do kontraktu stosuje się kilka rabatów jednocześnie uwzględniany jest tylko jeden z

nich, najkorzystniejszy dla kupującego. Np. jeżeli szkolenie obejmuje piątek, sobotę i niedzie-

lę, do piątku stosuje się rabat 30%, a do soboty i niedzieli 40%.

W przypadku zakupu większej od jedności niepełnej liczby dni szkolenia (np. 2 dni i 4 go-

dziny), do części ułamkowej stosuje się odpowiednio rabaty opisane w pkt. B. W takim przy-

padku nie obowiązują limity odległości od Warszawy.

Przy szkoleniu zamkniętym oraz konsultacjach o charakterze wdrożenia możliwe jest przy-

jęcie formuły „success fee”, tj. uzależnienie wynagrodzenia od poprawy finansowych (lub

innych) parametrów firmy osiągniętych dzięki szkoleniu.

Specjalne rabaty są dostępne dla firm będących członkami wspierającymi stowarzyszenia

Inicjatywa Firm Rodzinnych. Dotyczy to sytuacji, gdy członek wspierający kupuje szkole-

nia na użytek własny. Informacje na ten temat można znaleźć na stronie


www.firmyrodzinne.pl po wejściu do mojej deklaracji członkowskiej pod numerem 1 na liście

członków (pole „Co mogę zaoferować IFR”).

Przy dużej liczbie uczestników szkolenia możliwa indywidualna negocjacja rabatu.

5.3 Konsultacje

Wynagrodzenie za konsultacje liczone jest wg minimalnej stawki za szkolenia dla firm, tj.

6.000 zł za jeden dzień (8 godzin) i proporcjonalnie za mniejszą liczbę godzin. Do konsultacji

nie stosuje się żadnych rabatów. Możliwe są jednak indywidualne negocjacje przy zakupie

większej liczby dni, a także formuła success fee.

5.4 Opłata za dojazd i koszty pobytu

Jeżeli zajęcia (konsultacje) odbywają się w odległości ponad 20 km od Warszawy do wyna-

grodzenia za szkolenie dolicza się opłatę za dojazd samochodem w cenie:

4 zł za kilometr odległości od Warszawy przy wartości kontraktu poniżej 2.000 zł,

2 zł za kilometr odległości od Warszawy przy wartości kontraktu w granicach od

2.001 zł 5.999 zł,

Dla kontraktów o wartości od 6.000 zł wzwyż koszty podróży nie są doliczane. Do kosztów

dojazdu nie są stosowane rabaty, o których mowa w Rozdz.5.2.

W przypadku noclegu oczekuję pokrycia kosztu hotelu o klasie co najmniej trzy gwiazdki.

Jeżeli istnieje możliwość podróży samolotem i trwa ona istotnie krócej niż podróż samocho-

dem (wliczając dojazd do lotniska i z lotniska), zastrzega się możliwość zamiany kosztów

podróży samochodem na koszty podróży samolotem według aktualnie zapłaconej ceny biletu.

5.5 Zakup licencji

1. Zakup licencji na nieograniczone wykorzystanie prezentacji w postaci elektronicz-

nej (Power Point lub analogicznym), również dla celów prowadzenia odpłatnych

szkoleń, jednakże z podaniem autora, bez dokonywania w niej jakichkolwiek

zmian i bez prawa do jej odsprzedania — 1.000 zł od slajdu.

2. Jeżeli zakup jest dokonywany wyłącznie w celu szkolenia własnych pracowników

— 80% zniżki. Zakup licencji ze zniżką możliwy jedynie w przypadku wcześniej-

szego zakupu bez rabatów szkoleń obejmujących cały licencjonowany materiał.

5.6 Zasady formalno-prawne i podatkowe

Wszystkie ceny są cenami netto (w sensie podatku VAT), a firma Andrzej Blikle Doradca

wystawia fakturę VAT. Aktualnie szkolenia są obciążane stawką VAT 23%. Ceny nie obej-

mują wynajmu sali wykładowej wraz z aparaturą audio, video, tablicami itp., kosztów przerw

kawowych i innych kosztów związanych z przybyciem i uczestnictwem słuchaczy w zaję-

ciach.

http://www.firmyrodzinne.pl/

oferta szkoleniowa w zakresie zarządzania jakością i nie ...€¦ · wdrażanie tqm to zawsze...

Documents