oficina de procesos de negocio (bpmo)

Oficina de Procesos de Negocio(BPMO)

Asegurando el ROI de la Innovación Operacional29 de Junio de 2010

Sergio O. Sperat [email protected] Parborell [email protected]

www.estratega.org | [email protected]

Introducción:políticas, procedimientos

procesos

Mapeo de procesos (BPM)

Situación actualargentina y regional

?

Agenda

Organigrama funcional vs. basado en

procesos

Beneficios y entregables de una

BPMO

Mejores prácticas internacionales

Templates para el análisis de procesos

Conclusiones y recomendaciones


El Gerente de Procesos … según Dilbert


Historia de los Procesos

Visión por Proceso

Visión por Área


Políticas, procedimientos y procesos

Normas y políticas– Foco en empleados– Aplica para toda la compañía– Puede implicar firma– Perdura en el tiempo– Emisores departamentales como RRHH, Sistemas, Ventas– No tiene una entrada y una salida

Procedimientos– Descripción de tareas específicas– Alta volatilidad – muy cambiante– Describe una actividad paso a paso– Requiere conocimientos específicos


Proceso – sus características

Involucra trabajoGenera un resultado específico y de valor agregado:– Es discreto e identificable– Se lo puede contar– Es esencial

Énfasis en los resultados más que en objetivosEl resultado es lo que espera el cliente del procesoEs iniciado por un evento específico (acción, temporal o condición)NO es una función o funcionalidad


Procesos – ejemplos de cómo se los puede ver

Ingresar Cliente Nuevo

Visión FuncionalCapturar datosValidar datos

Incorporar cliente a la Base de Datos

Visión de “Proceso”Pedir datos

Recibir datosRealizar validación crediticia

Efectuar apertura de cuenta corrienteIncorporar condiciones de cuenta corriente

Aprobar comercialmenteDar alta de cliente

Transferir a Retención


Elementos que sustentan un Proceso de Negocio

Procesos de Soporte

Procesos Primarios

Instalaciones

Gente

Herramientas

Información

Flujo del Proceso


Niveles de profundización con detalle progresivo

Modelos de procesos:• Representan la realidad• Comprensibles• Sintéticos• Nunca reflejan toda la realidad

Separación en niveles:• Complejidad progresiva• Permiten focalizar el análisis• Criterios definidos por expertos

eTOMeTOMTAMTAM

Modelos de referencia:• Llegan sólo hasta nivel 3• Normalizan procesos• Permiten focalizar


Termination to Confirmation – Cancelar cliente - Versión estándar Versión 1.1

InicioDefinir y generar

acciones de cierre

Efectuar baja del equipo por

irrecuperabilidad

Contabilizar incobrabilidad

Actualizar según informe

Finalizar baja de cuenta

FinCliente a cancelar

Cliente a cancelar Cliente cancelado

Requerimiento de baja equipos

Requerimiento de baja deuda

Reporte de deuda

Equipos de baja

Deuda de baja

situación de riesgo

Del conjunto de tareas remarcado pueden ejecutarse todas, algunas o ninguna, según la configuración de la operación general y de las características del evento particular.

OT recuperación

Herramientas de mapeo por nivel

Nivel 0Mapa de área de procesos

Nivel 1Diagrama por proceso

Nivel 2Flujograma por sub-proceso

Nivel 3Descripción de tarea


¿Por qué “Mapeo de Procesos de Negocio” (BPM)?

Mapeo: documentar en un modelo un proceso de negocio para reflejar su situación actual (as is) o deseada (to be); el mapa se documenta a través de una metodología determinada – igual que los mapas cartográficos que tienen su simbología y reglasProceso: conjunto de actividades que se encuentran coordinadas para generar un resultado concretoNegocio: el resultado del proceso debe agregar valor para el cliente de dicho proceso y tiene lugar en el contexto de una organización


Distinciones entre BPM y otras disciplinas

En el Modelado de Datos el foco está en quéinformación del negocio mantener y no cómo (archivos, bases de datos o formularios en papel)Al Relevar Requerimientos el foco está en qué debe hacer una aplicación, los casos de uso describen quiénla utiliza y cómo interactúa con la misma

En BPM el énfasis se da en términos de qué (trabajo)debe hacerse y cuál es el resultado a entregar por

sobre quién (rol) lo hace o cómo se realiza

En BPM el énfasis se da en términos de qué (trabajo)debe hacerse y cuál es el resultado a entregar por

sobre quién (rol) lo hace o cómo se realiza


Situación actual argentina y regional

Clientes insatisfechosEmpleados frustradosAlgunas actividades internas llevan mucho tiempo…Re-ejecución de actividades por erroresMás gente y dinero al problema que no mejoraCultura de “búsqueda de culpables” en procesos transversalesExistencia de grandes “buffers” en los inventariosMuchas excepciones a las reglasNadie maneja el proceso de punta a puntaMucho tiempo gastado por los gerentes en “apagar incendios”Desconocimiento sobre cómo organizarse “por proceso”


Estructura funcional versus de Procesos

Supervisor

Función A Función B Función COrga

nigr

ama

Mode

lo F

uncio

nal

Proc

esos

Mode

lo H

orizo

ntal

TareaTarea

Tarea

Tarea

Tarea

TareaTarea

TareaTarea

Tarea

Tarea

Tarea

Tarea

Tarea


Qué es una Oficina de Procesos de Negocio

Es un área conformada por expertos en procesos de negocio que, a través de distintas mejores prácticas, metodologías y herramientas, los relevan, modelan, monitorean y mejoran permanentemente

Es un área conformada por expertos en procesos de negocio que, a través de distintas mejores prácticas, metodologías y herramientas, los relevan, modelan, monitorean y mejoran permanentemente


Objetivos de la Oficina de Procesos de Negocio

Propiedad y responsabilidad

Optimización

MetodologíaGobierno


Propiedad y responsabilidadOficial de la BPMO

regional

Oficial de ProcesosPaís 1

Oficial de ProcesosPaís 2

Oficial de ProcesosPaís “n”

Responsable delProceso 1

Responsable delProceso 2

Responsable delProceso “p”

Gestor de proceso

Gestor de proceso

Gestor de proceso


Optimización

5 – Innovador

4 – Predecible

3 – Estandarizado

2 – Gestionado

1 – Inicial

Aumento de la m

adurez de los procesos

Clic para ver detalle

Madurez de la gestión por procesoMarzo 2010

0

1

2

3

4

5Gestión por proceso

Gestión del negocio

Dominio de trabajoDesempeño de trabajo

Soporte organizacional

Nivel ActualRecomendado


Metodología

Aplicabilidad mejores prácticas seleccionadas para estandarizar los

procesos

eTOM

VRM

BPM

ITIL ER

P: O

rder

-to-C

ash

ERP:

Pur

chas

e-to-

Pay

SCOR

CCOR

eSCM

-SP

P2C - Plan to Campaign S P PO2S - Order to Signal S P P P P PP2S - Problem to Solution S P P PR2C - Request to Change S P P PU2C - Usage to Cash S P P PT2C - Termination to Confirmation P P P SR2A - Requesto to Answer S P P P PC2R - Complaint to Resolution S P P PS2P - Settlement to Payment S P P PP2K - Plan to Stock S P P PWAD - Warehouse & Distribution S P P POperations Support P P P P P P P P

P Contribución PrimariaS Contribución Secundaria

Referencia


Gobierno

Medición de desempeño de los procesosObjetivos y monitoreo de la mejora de la OficinaGestión institucionalizada de los recursos y activos de la OficinaPlan de comunicacionesConfiguración y seguimiento de iniciativas de mejora

Clic para ver detalle

Clic para ver detalleClic para ver detalle


Competencias de las Oficinas: Procesos versus Proyectos

Definición de indicadores de efectividad de proyectos

Configuración y presentación de iniciativas de mejora

Entrega de la mejora

Medición de efectividad de las mejoras

Ejecución de proyectos

Definición de proyectos

Definición de indicadores de mejora de procesos

Definición de factores clave de éxito

Detección de oportunidades de mejora

Relevamiento y mapeo de los procesos de negocio

ProyectosProcesosOficinas

Principales Actividades


Beneficios de la Oficina de Procesos

Metodologíacomún

Foco en procesosde mayor impacto

Previsibilidad y simulación

Repositorio único de procesos

Seguridad del conocimiento

Visibilidad del desempeño

Agilidad (Reglas separadas del Flujo)

Materializa las mejoras


Estrategias

Ejemplos de estrategias de abordaje posibles de la mejora de procesos

Herramientas, metodologías y técnicas disponibles

Simplificar el trabajo

Simplificar el trabajo Reingeniería de Procesos de Negocio, Lean, Seis SigmaReingeniería de Procesos de Negocio, Lean, Seis Sigma

Mejorar la calidad

Mejorar la calidad

Gestión de la Calidad Total, Kaizen, Justo a Tiempo, Seis Sigma, SCORGestión de la Calidad Total, Kaizen, Justo a Tiempo, Seis Sigma, SCOR

Alineación estratégicaAlineación estratégica Stracienta Espiral, Balanced Scorecard, VRMStracienta Espiral, Balanced Scorecard, VRM

Herramienta tecnológica

Herramienta tecnológica ERP, CRM, BPMS, Workflow, SCMERP, CRM, BPMS, Workflow, SCM


Metodología paso a paso

Identificar los flujos de valorde la organización

Definir metodologías, prácticas de mejora, estructura de la Oficina de Procesos

Mapear procesos focales

Definir iniciativas de mejora

Seleccionar procesos foco de mejora

Implementar proyectos y monitorear mejora


Conozca su organización a través

de sus procesos


Impulse la visión de procesos organizando

la BPMO


Identifique los riesgos operacionales

asociados a cada proceso


Modele sus procesos con diagramas “as is”

y “to be”


Gestione el cambio de la transición entre modelos “as is” y

“to be”


Genere una cultura de mejora continua con premios por defectos

encontrados


Monitoree el impacto de las iniciativas de mejora – sobre todo

las mejoras previstas


Evidencie los controles en los

procesos para cumplir requerimientos

Gracias!

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De Porter a los Flujos de Valor

La identificación de flujos de valor (o también llamados “procesos de punta a punta”) se concibe desde un evento disparador hasta la generación de un entregable de valor concreto, medible y tangible para el cliente. De allí que los nombres de los flujos de valor o procesos de punta a punta sean designados comenzando con el disparador y finalizando con el entregable, como por ejemplo: Orden a Cobro, Proyecto a Producción, Pedido a Pago, etc.

La identificación de flujos de valor (o también llamados “procesos de punta a punta”) se concibe desde un evento disparador hasta la generación de un entregable de valor concreto, medible y tangible para el cliente. De allí que los nombres de los flujos de valor o procesos de punta a punta sean designados comenzando con el disparador y finalizando con el entregable, como por ejemplo: Orden a Cobro, Proyecto a Producción, Pedido a Pago, etc.

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Acciones versus Esfuerzo e Impacto

Impacto en la Organización

Esfu

erzo

de

Impl

emen

taci

ón

Bajo Medio Alto

Bajo

Medi

oAl

to

15

21

11

9

9238

154

Primer grupo

Segundo grupo

Secuencia de Trabajo

Cantidad de Recomendaciones#

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SITSIT--PGPGISO 27000ISO 27000

ISO 38500ISO 38500

eTOMeTOMTAMTAM

Mejores prácticas seleccionadas

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Mapeo de procesos focales

Mapeo flujo completo

Identificación circuitos

Mapeo por circuitoDocumentación borrador

Taller de validación

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Identificar mejoras

Identificar mejoras

Cumplir los objetivos

Cumplir los objetivos

Implementar mejoras

Implementar mejoras

Tensión entre requerimientos

Focalizar y priorizar a través deDimensiones de priorización

--Asociado con la operación de la cadena de valor

Costo

La capacidad para desarrollar vínculos colaborativos y positivos con el cliente.

ClienteLa capacidad para responder a cambios del mercado a fin de ganar o mantener la ventaja competitiva

Adaptabilidad

La habilidad para apalancar estratégicamente las fuentes internas y externas de ideas e introducirlas al mercado a través de múltiples caminos

InnovaciónEs el lapso de tiempo que toma entregar el servicio al cliente

Velocidad

La efectividad de la organización en la gestión de los activos de la cadena de valor para dar soporte a la satisfacción del mercado y el cliente

ActivosLa habilidad para entregar el servicio correcto al mercado y clientes correctos en el tiempo acordado

Confiabilidad

Ponderación

Priorización de iniciativas de mejora

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Evaluación de madurez de la Oficina de Procesos

# Area Descripción Nivel Actual Recomendado

1 Gestión por proceso

Incluye las prácticas que la dirección, gerencia y jefaturas desempeñan para iniciar, sostener y dirigir la gestión de procesos y programas de mejora 0.6 3

2 Gestión del negocio

Incluye las prácticas que la dirección, gerencia y jefaturas desempeñan para planificar, proveer recursos, monitorear y dirigir el trabajo de las unidades organizacionales 0.6 2

3 Dominio de trabajo

Prácticas para gestionar el desarrollo, preparación, implementación, entrega y soporte de los productos y servicios de la organización 0.4 3

4 Desempeño de trabajoPrácticas para efectuar el desarrollo, preparación, implementación, entrega y soporte de los productos y servicios de la organización

0.8 3

5 Soporte organizacional

Prácticas necesarias para posibilitar el resto de las áreas de proceso y que permiten asegurar que la gente haga su trabajo, asegure la conformidad del mismo y se mantenga controlado

0.8 2

Resumen general por área

En base al modelo Business Process Maturity Model Specification v1.0, OMG, Junio 2008 Volver


Plan de comunicación de la Oficina de Procesos

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Catálogo de activos de la Oficina de Procesos

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Formulario de Iniciativas de mejora

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Metas, objetivos, estrategias y tácticas de la Oficina

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Documents