Centro de Educación Técnica N°19 – SAO.

Modalidad: Técnico Electromecánico.

Taller: Oficina Técnica. Año: 2.015.

M.E.P: Mariano Castillo.

Fundamentación:

Al crearse las Escuelas Técnicas en Argentina, con el fin de buscar en los Egresados un perfil capaz de poder desarrollarse en el ámbito industrial o empresarial. Por lo que se pretende en este taller, orientar a los alumnos, en un posterior ambiente laboral, con el fin de que lograr conocimientos, acerca de las distintas funciones que se desarrollan dentro de la Oficina Técnica. Como así también, en las distintas normativas que se aplican hoy en día en la industria.

Si bien la Oficina Técnica, es la encargada de Investigar, diseñar y proyectar, el taller se orientaría a los contenidos básicos para la aplicación de las distintas funciones técnicas.

PROPÓSITOS:

- Lograr que el alumno pueda distinguir los distintos aspectos de calidad en los productos.

- Lograr que el alumno pueda aplicar los conocimientos adquiridos en “Dibujo Técnico” en el diseño de productos.

- Que el alumno pueda aplicar y conocer las normas vigentes aplicadas a empresas.

- Lograr que el alumno adopte hábitos similares a los que se aplican en las empresas.

CONTENIDOS

UNIDAD I:

Funciones de la oficina técnica en una organización. Concepto de calidad, productividad y competitividad. Aspectos de Calidad en los Productos.

Calidad en el Personal. Filosofías y conceptos modernos de Calidad según Deming, Juran,

Crosby e Ishikawa. Gestión de Inventarios. Costos de la No Calidad. Ciclo de Mejora Continua (PHVA). Los sistemas de Gestión. Procesos de implementación y certificación.

Sistema Nacional de Normas, Calidad y , Certificación y Acreditación. Sistema de Gestión de la Calidad: serie de normas ISO 9000-2008. Documentación de un sistema de

gestión de la calidad. Sistema de Gestión ambiental (Familia de normas ISO 14000-2004).

Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional (IRAM 3800-OHSAS 18001). Técnicas de mejora de la

productividad: Método de las 5S. Definición y ejemplos de su implementación. Método 7

Pérdidas. Productividad vs. Recursos. Definición y ejemplos de su implementación.

UNIDAD II: Elaboración de un proyecto. Partes de un proyecto. Presentación.

Determinación de costos. Gestión de cálculos. Diseño de productos. Racionalización del trabajo.

UNIDAD I

Qué es una organización?Es un conjunto de elementos relacionados de modo dinámico, que desarrollan una o más actividades, para alcanzar un determinado objetivo o propósito.

Una organización es un sistema de recursos encaminados a alcanzar distintos objetivos. Pero a su vez poseen otros dos componentes importantes: los procesos de transformación y la división del trabajo.

Recursos:

Humanos. -Procesos de Transformación. Materiales. –División del trabajo. Financieros. Información. Espacio. Tiempo.

-Objetivos: Productos o Servicios.

Las organizaciones, mejoran mediante el uso más eficaz y eficiente de todos sus recursos, en especial el humano. Un uso más eficaz y eficiente, significa producir bienes y servicios aceptables para la sociedad. Un uso más eficiente, implica que la organización debe utilizar solo la cantidad mínima de recursos necesarios para la producción de bienes y servicios.

Calidad en el personal (ver concepto de calidad).

Tres motivos por los que puede originarse la necesidad de contratar nuevo personal:

A. Cubrir una vacante (puesto que ya existe).B. Ampliar la cantidad de empleados (para aumentar la producción).C. Cubrir una vacante (en un puesto de reciente creación).

Selección de personal:

Una vez que se cuenta con un grupo idóneo de solicitantes, obtenido mediante el reclutamiento, inicia el proceso de selección, que consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir, que solicitantes deben ser contratados.

Los puestos, donde se requieren de conocimiento especializados son más difíciles de cubrir, que en los puestos donde se realizan actividades menos complejas.

Pasos en el proceso de selección:

Paso 1: Recepción preliminar. La organización selecciona el perfil adecuado, según los requisitos.

El empleado también elige entre varias ofertas, de distintas empresas.

Paso 2: Administración de exámenes: evalúan la compatibilidad entre los aspirantes y los requisitos del puesto.

Es conveniente realizar pruebas de idoneidad.

Paso 3: Entrevista de selección: consiste en una plática formal y profunda, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto.

Por lo general, el tipo de entrevista es mixta (estructurada y no estructurada) por lo que combina una lista de preguntas que se formulan a todos los solicitantes, complementado con preguntas que se elaboran a lo largo de la entrevista.

También puede existir con “solución de problemas” para evaluar la solución y el enfoque del solicitante, como así también la habilidad analítica y razonamiento frente al problema (en condiciones de presión moderada).

Paso 4: Verificación de referencias y antecedentes: las referencias laborales entorpecen la trayectoria del solicitante en el campo de trabajo.

No son creíbles (las referencias laborales).

Siempre tener certificado que compruebe que realizo la capacitación.

Paso 5: La evaluación médica: la empresa debe asegurarse que el empleado no posea una enfermedad contagiosa o crónica, y que no se ausentará con frecuencia, a causa de sus constantes quebrantos de salud.

Es común que se le realicen: pruebas de agudeza visual y auditiva, reflejos, ECG, radiografías de columna, análisis de sangre y a veces psicológicos.

Paso 6: Entrevista con el supervisor: gerentes o jefes de personal, tienen la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados.

Dependiendo de quién solicito el personal, el jefe más próximo al cargo, debe decidir o participar en la decisión de contratar.

Paso 7: descripción realista del puesto: Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas respecto a su futura posición, el resultado es negativo, prácticamente en todos sus casos. Para prevenir la reacción de “Ustedes nunca me lo advirtieron”.

Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización, con el equipo o los instrumentos que se realizarán, de ser posible en el lugar de trabajo.

Paso 8: Decisión de contratar: señala el final del proceso de selección, que corresponde al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal.

Con el fin de mantener una buena imagen de la organización, también corresponde informar a los postulantes que no fueron seleccionados, la decisión que se efectuó. La misma, debe ser de manera amable y cordial.

Una vez contratado al personal, se le debe de informar sus derechos y obligaciones en el cargo, también objetivos de la organización, historia, como así también de cómo será evaluado su desempeño.

Que es la calidad?

La calidad, en relación a los productos y/o servicios, tiene varias definiciones, como que el producto se ajuste a las exigencias de los clientes, el valor añadido, algo que no tienen los productos similares, la relación coste/beneficio, etc. Una visión actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre había querido. (Ver info P.P Filosofias de calidad).

Que es la Productividad ?

La productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida

Qué es la competitividad ?

Significa la capacidad de las empresas de un país dado para diseñar, desarrollar, producir y colocar sus productos en el mercado internacional en medio de la competencia con empresas de otros países (Alic, 1997).

La competitividad industrial es una medida de la capacidad inmediata y futura del sector industrial para diseñar, producir y vender bienes cuyos atributos logren formar un paquete más atractivo que el de productos similares ofrecidos por los competidores: el juez final es el mercado (European Management Forum, 1980).

Es la capacidad de una industria o empresa para producir bienes con patrones de calidad específicos, utilizando más eficientemente recursos que empresas o industrias semejantes en el resto del mundo durante un cierto período de tiempo (Haguenauer, 1990).

Evolución de la calidad

Estos expertos son los más populares y comúnmente identificados con la gestión de calidad. Existen muchos otros especialistas en el ámbito de la calidad, como Shigeo Shingo, Shewhart, Dodge, A. J. Duncan, Mizuno, Ohno, Godfrey, Martin Smith, Scherkenbach y otros que promueven y alientan el mejoramiento de las técnicas de la gestión de calidad. Muchos de estos expertos ofrecen capacitación y asesoramiento, y pueden ser mucho más accesibles, aunque tan instructivos como los maestros cuyos perfiles se describirán luego. Por razones de espacio consideré un número limitado de expertos. Este grupo ha logrado éxito apelando a una audiencia excepcionalmente amplia, y está a menudo muy alejado de la competencia de los especialistas tradicionales en control de calidad. Sin embargo, estos maestros están profundamente identificados con la gestión de calidad, antes que con algunos o todos los aspectos de la administración; de no ser así debería haber dedicado un importante espacio a Peter Drucker en ésta entrada. Su influencia sobre la administración empresarial ha sido extraordinaria y ninguna empresa que adopte la gestión de calidad debería ignorar sus trabajos. Es por ello que dejaré la obra de Drucker para

comentarla más específicamente dedicándole un mayor espacio como se merece.

Crosby ha estado más estrechamente asociado con el concepto de “cero defectos”, pero en los años posteriores se ha inclinado por la tendencia a la gestión de calidad. Deming es una figura mítica en el ámbito de la calidad, y sus “14 puntos” aparecen en todas partes. Vale la pena leer el trabajo bastante prematuro de Feigenbaum sobre el control de la calidad total; está un poco al margen del interés general, ya que su autor no parece buscar publicidad. Ishikawa fue el más refinado promotor de la calidad en Japón, y está asociado con sus “7 Herramientas”. Juran es un infatigable promotor de la gestión de calidad, y ha ganado prestigio por su indispensable Quality Control Handbook(Manual de control de calidad). Peters es un analista de la excelencia empresarial, que ha adoptado un criterio empírico y anecdótico en sus trabajos. Taguchi se centra tan sólo en el diseño de experiencias, pero su influencia en Japón ha sido enorme, y su trabajo puede representar la “próxima fase” más allá del control estadístico de la calidad.

Deming y Peters son los más revolucionarios, y exigen una transformación en la administración. Crosby y Feigenbaum consideran que la calidad se asimilaría mejor con un departamento de promoción de calidad que actuara como mediador/consultor. Ishikawa opera dentro de un marco organizativo existente, pero sus ideas se benefician del mejor acceso a los altos niveles directivos que existe en Japón.

Ver archivo P.P Filosofias de Calidad.

Costos de la NO Calidad.

Costos relativos a la calidad

“Costos en los que se incurre para asegurar una calidad satisfactoria y dar confianza de ello, así como las pérdidas sufridas cuando no se obtiene la calidad satisfactoria”.

Según CROSBY:

“Los costos relativos a la calidad son los costos que no existirían si todas las actividades que son necesarias, se hicieran siempre bien a la primera vez”.

Los costos de fallas:

Resultan de productos o servicios no conformes con los requisitos o necesidades del cliente.

Costos de Fallas Internas:

Son producidos por defectos (no conformidades) detectados antes de la entrega o expedición del producto o servicio al cliente. Por ejemplo:

Desperdicios. Disposición de desechos. Retrabajos por inspecciones internas. Reinspección y ensayos.

Rediseños. Inspección 100% por rechazos del muestreo. Perdidas evitables de producción. Reparación de equipos.

Costo de Fallas Externas:

Son producidos por defectos detectados luego de la entrega o expedición del producto o servicio al cliente. Por ejemplo:

Reclamos. Devoluciones y retiro de productos. Garantías. Rebajas de precios (por causa de la baja calidad). Daños y perjuicios en envíos. Pérdidas de ventas por devoluciones.

Costos de evaluación:

Son vinculados a las mediciones, evaluaciones o auditorias de productos o servicios. Por ejemplo:

Inspecciones o ensayos de: Materiales de proveedores. Ingreso de mercaderías. Productos en procesos. Productos terminados. Productos almacenados.

Gastos de laboratorio, calibración, reparaciones, amortizaciones de equipos y materiales.

Auditorias de calidad del producto.

Costos de prevención:

Son vinculados a actividades diseñadas para evitar la mala calidad de los productos o servicios. Por Ejemplo:

Programas de capacitación.

Planificación del SGC (Sistema de Gestión de Calidad). Diseño de productos y de procesos. Evaluación de proveedores. Acciones correctivas y preventivas.

VENTAJAS DE CUANTIFICAR LOS COSTOS DE LA CALIDAD

• Visualiza la composición de costos de calidad.• Evidencia sectores, productos, etc. que generan más pérdidas por mala calidad.• Clarifica qué mejoras serán más eficientes.• Fortalece la toma de decisiones (Genera información para la toma de Decisiones).

Las 7 Grandes pérdidas.

Veamos el significado de cada uno de estos conceptos: Se trata de analizar el proceso productivo para eliminar o reducir los residuos como una manera efectiva de aumentar la rentabilidad del mismo.Podemos definir como despilfarro todo aquél recurso que empleamos de más respecto a los necesarios para producir bienes o la prestación de un determinado servicio.

Tipos de despilfarros o Mudas:

1. SobreproducciónProducir más de lo demandado o producir algo antes de que sea necesario. Es bastante frecuente la falsa creencia de que es preferible producir grandes lotes para minimizar los costes de producción y almacenarlos en stock hasta que el mercado los demande. No obstante esta mala praxis es un claro desperdicio, ya que utilizamos recursos de mano de obra, materias primas y financieros, que deberían haberse dedicado a otras cosas más necesarias.

Esto no solo se refiere a producto terminado, sino que se puede sobre producir en cualquier proceso, es decir, producir más de lo necesario para el siguiente proceso, producir antes de que lo necesite el siguiente proceso o producir más rápido de lo que requiere el siguiente proceso.

Las principales causas de la sobreproducción son:

• Una lógica “just in case”: producir más de lo necesario “por si acaso”.• Hacer un mal uso de la automatización y dejar que las maquinas trabajen al máximo de su capacidad.• Una mala planificación de la producción.• Una distribución de la producción no equilibrada en el tiempo.

2. EsperasLa espera es el tiempo,  durante la realización del proceso productivo, en el que no se añade valor. Esto incluye esperas de material, información, máquinas, herramientas, retrasos en el proceso de lote, averías, cuellos de botella, recursos humanos…En términos fabriles estaríamos hablando de los citados “cuellos de botella”, donde se genera una espera en el proceso productivo debido a que una fase va más rápida que la que le sigue, con lo cual el material llega a la siguiente etapa antes de que se la pueda procesar.

Y otro ejemplo que vivimos diariamente es cuando se convoca una reunión con diferentes personas y el personal llega con retraso: En caso de que estén 8 personas convocadas y la reunión no puede empezar por falta de “puntualidad” de alguno de los convocados, ello nos ocasionará un retraso de 5 min x 8 personas= 40 minutos de RESIDUO. Es decir, dinero perdido de forma innecesaria.Las causas de la espera pueden ser:• Hacer un mal uso de la automatización: dejar que las maquinas trabajen y que el operador esté a su servicio cuando debería ser lo contrario.• Tener un proceso desequilibrado: cuando una parte de un proceso corre más rápido que un paso anterior.• Un mantenimiento no planeado que obligue a parar la línea para limpiar o arreglar una avería.• Un largo tiempo de arranque del proceso.• Una mala planificación de la producción.• Una mala gestión de las compras o poca sincronía con los proveedores• Problemas de calidad en los procesos anteriores.

3. TransporteCualquier movimiento innecesario de productos y materias primas ha de ser minimizado, dado que se trata de un desperdicio que no aporta valor añadido al producto. El realizar un transporte de piezas de ida y no pensar en la vuelta, representa un transporte eficaz al 50%, hay que prever un recorrido eficiente, ya sea dentro de la propia empresa

como en el exterior. El transporte cuesta dinero, equipos, combustible y mano de obra,  y también aumenta los plazos de entrega.

Además hay que considerar que cada vez que se mueve un material puede ser dañado, y para evitarlo aseguramos el producto para el transporte, lo cual también requiere mano de obra y materiales. O el material puede ser ubicado en un espacio inadecuado de forma temporal, por lo que se deberá volver a mover en un corto periodo de tiempo, lo que ocasionará nuevamente mano de obra y costes innecesarios.El transporte ineficiente de material puede ser causado por:

• Una mala distribución en la planta.• El producto no fluye continuadamente.• Grandes lotes de producción, largos tiempos de suministro y grandes áreas de almacenamiento.

4. Procesos inapropiados o sobre procesosLa optimización de los procesos y revisión constante del mismo es fundamental para reducir fases que pueden ser innecesarias al haber mejorado el proceso. Hacer un trabajo extra sobre un producto es un desperdicio que debemos eliminar, y que es uno de los más difíciles de detectar, ya que muchas veces el responsable del sobre proceso no sabe que lo está haciendo. Por ejemplo: limpiar dos veces, o simplemente, hacer un informe que nadie va a consultar.

Debemos preguntarnos el por qué un proceso es necesario y por qué un producto es producido. Una vez realizada esta reflexión, es importante eliminar todos los procesos innecesarios que deben ser eliminados.

Las posibles causas de este tipo de pérdidas son:

• Una lógica “just in case”: hacer algo “por si acaso”.• Un cambio en el producto sin que haya un cambio en el proceso.• Los requerimientos del cliente no son claros.• Una mala comunicación.• Aprobaciones o supervisiones innecesarias.• Una información excesiva que haga hacer copias extra.

5. Exceso de InventarioSe refiere al stock acumulado por el sistema de producción y su movimiento dentro de la planta, que afecta tanto a los materiales, como piezas en proceso, como producto acabado. Este exceso de materia prima, trabajo en curso o producto terminado no agrega ningún valor al cliente, pero muchas empresas utilizan el inventario para minimizar el impacto de las ineficiencias en sus procesos. El inventario que sobrepase lo necesario para cubrir las necesidades del cliente tiene un impacto negativo en la economía de la empresa y emplea espacio valioso. A menudo un stock es una fuente de pérdidas por productos que se convierten en obsoletos (viejos), posibilidades de

sufrir daños, tiempo invertido en recuento y control y errores en la calidad escondidos durante más tiempo.

Las causas de esta pérdida pueden ser:• Prevención de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en el proceso.• Un producto complejo que pueda ocasionar problemas.• Una mala planificación de la producción.• Prevención de posibles faltas de material por ineficiencia de los proveedores.• Una mala comunicación.• Una lógica “just in case”: tener stock “por si acaso”.

6. Movimientos innecesariosTodo movimiento innecesario de personas o equipamiento que no añada valor al producto es un despilfarro. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio. Estos desperdicios hacen que un aumento del cansancio del operario con los consiguientes problemas dorso lumbares y demás dolencias, así como una disminución del tiempo dedicado a realizar lo que realmente aporta valor.

Las causas más comunes de movimiento innecesario son:• Eficiencia baja de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un viaje a una zona de mala accesibilidad para hacer todo lo necesario allí, en vez de ir dos veces).• Malos métodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente, métodos de trabajo inconsistentes o mal documentados• Mala distribución en la planta: lay out  incorrecto.• Falta de orden, limpieza y organización (por ejemplo, si no se encuentran las herramientas es necesario un movimiento de los operadores para buscarlas).

7. Defectos<Los defectos de producción y los errores de servicio no aportan valor y producen un desperdicio enorme, ya que consumimos materiales, mano de obra para reprocesar y/o atender las quejas, y sobre todo pueden provocar insatisfacción en el cliente.

Es preferible, por tanto, prevenir los defectos en vez de buscarlos y eliminarlos.Las causas de estos defectos pueden ser:• Falta de control en el proceso.• Baja calidad.• Un mantenimiento mal planeado.• Formación insuficiente de los operarios.• Mal diseño del producto.

8. Últimamente se ha considerado el Desaprovechamiento del Talento Humano como el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios y por diferentes causas:

• Una cultura y política de empresa anticuada que subestima a los operadores.• Insuficiente entrenamiento o formación a los trabajadores.• Salarios bajos que no motiven a los trabajadores.• Un desajuste entre el plan estratégico de la empresa y la comunicación del mismo al personal.

Como resumen podemos afirmar que hay que ser conscientes de que todos estos despilfarros no aportan un valor añadido al producto o servicio que paga el cliente, por lo que representan un coste directo para la empresa.La reducción o eliminación de despilfarros nos llevará a una mejora de costes y por tanto a ser más competitivos, dando una mayor flexibilidad y eficacia  en nuestro proceso productivo. Todo el personal

de la empresa se debe convertir en especialista en la eliminación de desperdicios, para lo cual la dirección de la organización debe propiciar un ambiente que promueva la generación de ideas y la eliminación continua de desperdicios.Aplique una sistemática de reducción y eliminación de desperdicios y obtendrá resultados inmediatos:  reducción de costes aumento de la productividad organización del área de trabajo motivación del equipo mejora de la imagen de la compañía respecto a proveedores entre otros resultadosEs importante también el ser capaces de diseñar un sistema sostenible en el tiempo fundamentado en la mejora continua, dado que los principales problemas surgen con el mantenimiento de las mejoras alcanzadas y la poca adaptación de la empresa a nuevos cambios en el entorno.

El Método de las 5 “S”.

El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples.

Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se distribuya una formación compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodología rigurosa y disciplinada.

Se basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas.

Clasificación (seiri): separar innecesarios

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.

En esta etapa, es recomendable:

Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición.

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica).

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de trabajo.

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo, al alcance de la mano.

Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.

Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton).

El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.

Orden (seiton): situar necesarios

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema «un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.

En esta etapa, es recomendable:

Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de levantar o sobre un soporte, ...)

Definir las reglas de ordenamiento. Hacer obvia la colocación de los objetos. Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario. Clasificar los objetos por orden de utilización. Estandarizar los puestos de trabajo.

Limpieza (seisō): suprimir suciedad

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.

En esta etapa, es recomendable:

Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías.

Volver a dejar sistemáticamente en condiciones. Facilitar la limpieza y la inspección. Eliminar la anomalía desde su origen.

Estandarización (seiketsu): señalizar anomalía.

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y visibles para todos.

Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día.

En esta etapa, es recomendable:

Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas».

Favorecer una gestión visual.

Estandarizar los métodos operatorios. Formar al personal según los estándares.

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.

Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control, se comparan los resultados obtenidos con las normas establecidas y los objetivos de la empresa, se documentan las conclusiones y, se analizan. Luego se realiza un balance y si es necesario, se modifican los procesos y los estándares para alcanzar los objetivos.

Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la aplicación del método de las 5S y con el apoyo del personal implicado. Sin olvidar que el método es un medio, no un fin en sí mismo.

Por otra parte, la metodología pretende:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.

Reducir gastos de tiempo y energía. Reducir riesgos de accidentes o sanitarios. Mejorar la calidad de la producción. Mejorar la seguridad en el trabajo.

El Ciclo PHVA:

El ciclo PHVA es una herramienta de la mejora continua, presentada por Deming a partir del año 1950, la cual se basa en un ciclo de 4 pasos: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Do). Es común usar esta metodología en la implementación de un sistema de gestión de la calidad, de tal manera que al aplicarla en la política y objetivos de calidad, así como en la red de procesos, la probabilidad de éxito sea mayor.

Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas:

Una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios,

Mejorar continuamente la calidad, Reducir los costos de producción. Optimizar la productividad, Reduciendo los precios a clientes o consumidores. Incrementar la participación en el mercado y Aumentar la rentabilidad de la empresa.

La mejora continua debe ser parte de la planificación de cada organización, pues esta contribuye mucho a que una organización avance. La Mejora Continua consiste en desarrollar ciclos de mejora en todos los niveles, donde se ejecutan las funciones y los procesos de la organización. Con la aplicación de una modalidad circular, el proceso o proyecto no termina cuando se obtiene el resultado deseado, sino que más bien, se inicia un nuevo desafío no sólo para el responsable de cada proceso o proyecto emprendido, sino también para la propia organización. Además, permite identificar las oportunidades de mejora y se aplican análisis con métodos más simples y eficientes para reducir costos, eliminar desperdicios y mejorar la calidad de los productos y los servicios.

A través del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo los métodos para alcanzar los objetivos y definiendo los indicadores para verificar que en efecto, éstos fueron logrados. Luego, la empresa implementa y realiza todas sus actividades según los procedimientos y conforme a los requisitos de los clientes y a las normas técnicas establecidas, comprobando, monitoreando y controlando la calidad de los productos y el desempeño de todos los procesos clave. Luego, se mantiene esta estrategia de acuerdo a los resultados obtenidos, haciendo girar de nuevo el ciclo PHVA mediante la realización de una nueva planificación que permita adecuar la Política y los objetivos de la Calidad, así como ajustar los procesos a

las nuevas circunstancias del mercado. De manera resumida, el ciclo PHVA se puede describir así:

Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados, de conformidad con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.

Hacer: Implementar procesos para alcanzar los objetivos.

Verificar: Realizar seguimiento y medir los procesos y los productos, en relación con las políticas, los objetivos y los requisitos, reportando los resultados alcanzados.

Actuar: Realizar acciones para promover la mejora del desempeño del (los) proceso(s).

Aplicación en la Gestión de Procesos

El ciclo PHVA significa actuar sobre el proceso, resolviendo continuamente las desviaciones a los resultados esperados. El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en cualquier nivel de la Organización, y en cualquier tipo de proceso, ya que está íntimamente asociado con la planificación, implementación, control y mejora del desempeño de los procesos. Es aplicable tanto en los procesos estratégicos de la Alta Dirección como en las actividades operacionales más simples.

Por ejemplo:

Si una empresa telefónica planea mejorar el servicio a sus suscriptores y para ello, decide modernizar sus centrales telefónicas (Planificar). Esto lo puede lograr adquiriendo 40 nuevas centrales digitales e instalándolas progresivamente en toda la ciudad (hacer). Al

departamento técnico le ha sido asignado el trabajo de medir los resultados, en términos del incremento de llamadas efectuadas en las zonas donde las centrales han sido instaladas y el número promedio de líneas disponibles, a fin de compararlas con los valores que se obtienen en las centrales analógicas antiguas (verificar). Con estos resultados, la Gerencia de Planificación de la empresa efectúa los ajustes y aplica los resultados en la instalación de futuras centrales (actuar). La consecuencia de esta metodología de trabajo ha sido que los problemas que se han presentado durante el proceso de instalación han sido resueltos oportunamente por el equipo, sin causar demoras apreciables en los proyectos originales.

OFICINA TECNICA.

Las Funciones.

1) LA EMPRESA. (DEFINCIÓN, ORGANIGRAMA TIPO DE UNA EMPRESA Y

FUNCIONES DE CADA ÁREA O DEPARTAMENTO).

La Empresa:

Es la organización de recursos humanos, materiales y financieros que ofrecen

productos y servicios. Consiste en la cooperación de los distintos sectores, para cumplir

la función de la empresa hacia el objetivo propuesto.

Objetivos de la empresa: Identificar y satisfacer las necesidades del mercado

obteniendo rentabilidad de incrementar la productividad, aumentando la relación entre

la producción obtenida y los recursos utilizados.

Los organigramas definen las funciones y jerarquías de cada área o departamento.

Las diversas funciones en la empresa se dividen en:

DIRECTIVAS : prever, controlar, coordinar y organizar;

ADMINISTRATIVAS : contable, financiera y RR.HH.;

COMERCIAL : estudios de mercado, compras, marketing, publicidad y

ventas; 

TÉCNICAS : investigar, diseñar y proyectar.

2) TIPOS DE PRODUCCIÓN Y FABRICACIÓN EN LAS EMRESAS. DEFINIR

EFICACIA, EFICIENCIA Y COMPETITIVIDAD.

1. Proceso de fabricación por Proyectos o en posición fija. Ejemplo: Edificios.

2. Proceso de fabricación por proceso o de flujo continuo. Ejemplo: Refinerías.

3. Proceso de fabricación por productos no diferenciados y en masa o en series

iguales, con personal especialista de baja cualificación. Ejemplo: Plásticos.

Productos NO diferenciados: aquellos que son comunes o accesibles en el mercado,

producidos por varias empresas.

4. Proceso de fabricación flexible por lotes y familias de productos similares y

diferenciados, con personal cualificado y adecuado. La flexibilidad es la adaptación a

los cambios del entorno y capacidad de respuesta a los mismos. Ejemplo: automóviles.

Eficacia es la actuación que produce el efecto deseado y relativo a la consecución de

objetivos.

La eficiencia para la empresa es la consecución de objetivos, es decir, el menor coste

asociado posible, relativo al coste final. Se mide por la capacidad de producción por

unidad de trabajo.

Competitividad es la capacidad de ofrecer un producto, bien o servicio con la calidad

adecuada, al menor coste, con el mejor servicio, y con innovación tecnológica.

3) LA FUNCIÓN TÉCNICA EN LA EMPRESA.

El funcionamiento de la empresa comprende un conjunto de actividades que pueden

agruparse en cuatro funciones principales: directiva, administrativa, comercial y

técnica.

Dependiendo del tamaño de la empresa, estas funciones se reparten por

departamentos más o menos especializados. Dado que en empresas pequeñas, la

oficina técnica cumple múltiples funciones.

La oficina técnica, aparece como el departamento o la sección de la empresa

encargada del estudio, investigación, desarrollo de nuevos productos o servicios y de

introducir mejoras en los ya existentes.

VER CICLO DE VIDA TIPICO DE LOS PRODUCTOS Y GRAFICO DE GENERACIÓN

DE NUEVOS DISEÑOS.

Aunque la función técnica referida a la ingeniería industrial comprende el proyecto,

fabricación y control, se llama oficina técnica a la encargada de realizar solamente la

primera función.

Pero también la O.T, debe cumplir la función de dirección y supervisión del proyecto,

asegurándose de cumplir los objetivos tanto desde el punto de vista del cliente, como

de la misma empresa.

Método utilizado por la oficina técnica, para la elaboración de

proyectos:

1. Investiga y recopila información, para crear el perfil del producto.

2. Realiza pruebas de viabilidad según El o Los Clientes.

3. Crean maquetas y/o prototipos para realizar pruebas o ensayos.

4. En maquetas y/o prototipos, formaliza estudios y evaluaciones, buscando la

necesidad realizar modificaciones.

4) FUNCIONES DE LA OFICINA TÉCNICA EN EMPRESAS QUE TRABAJAN POR

PREVISIÓN DE LA DEMANDA Y EN EMPRESAS QUE TRABAJAN BAJO PEDIDO.

Las empresas pueden trabajar de dos formas distintas: Por Previsión de la Demanda o

Bajo Pedido.

Las empresas que trabajan por Previsión de la Demanda, establecen sus planes de

fabricación y diseño de nuevos productos a partir de estudios de mercado,

determinando sus características y volumen de fabricación previamente a la realización

de la venta o al establecimiento de cualquier contacto con el comprador. En esta

modalidad, realiza propuestas para cumplir la finalidad definida por el cliente.

Generalmente, utilizan métodos de producción masiva para la fabricación de grandes

lotes, siendo muy automatizados.

La Oficina Técnica, Departamento de proyectos o Diseño, es la encargada de diseñar y

desarrollar productos o servicios para satisfacer las necesidades del mercado. La

acción se basa en una sucesión de nuevos productos, que pretende a cada paso

mejorar la relación calidad-precio. La oficina técnica se convierte en un elemento vital

para asegurar el crecimiento y la supervivencia de la empresa.

Las empresas que trabajan Bajo Pedido, desarrollan su actividad a partir del estudio de

necesidades de un Cliente concreto. Los planes de diseño y fabricación se realizan con

posterioridad al pedido. Generalmente, utilizan sistemas de producción flexible o poco

automatizados. En esta modalidad, también es válido que el cliente aporte mejoras en

algunas partes o totalidad de proyecto/producto.

Algunas veces el proyecto está totalmente definido por el cliente, otras el cliente

solamente nos proporciona sus necesidades, sin detallar las características

constructivas del proyecto.

Las funciones de la Oficina Técnica en   este   tipo de empresas son:

A. Estudio y preparación de ofertas. (Según competidores en casos de concurso).

B. Desarrollo de proyectos (la O.T intervendrá en forma activa, tanto como al firmar los

contratos de ejecución, como durante el transcurso de los trabajos, hasta su total

terminación conforme).

C. Preparación del trabajo para taller.

D. Especificación y supervisión de las pruebas de control de calidad.

5) RELACIÓN DE LA OFICINA TÉCNICA CON OTROS DEPARTAMENTOS DE LA

EMPRESA.

A) Departamento de ventas

1. Establece la relación con los clientes: especificaciones, coste, tiempo.

2. Fija las características básicas de los productos o diseñar.

3. Decide la cantidad a fabricar y el precio de venta, que sirve para evaluar

económicamente el éxito del proyecto en relación con los precios de la competencia.

B) Oficina de Planificación o Coordinación

1. Establece las fechas de lanzamiento y finalización del trabajo.

2. Coordina todos los elementos del departamento de producción y establece los

circuitos de información y relaciones con otros departamentos.

C) Control de Calidad

1. Fija los ensayos o pruebas a realizar en función de las especificaciones dadas por la

oficina técnica.

2. Propone soluciones alternativas para mejorar la calidad de los productos.

D) Contabilidad

1. Efectúa el análisis de costes (fundamental para la realización de estudios

económicos.

En otros casos, la O.T puede estar en relación con el Departamento de maquinaria y el

Departamento de producción. Con fines comunes, como el de buscar mejoras en la

calidad, plazos de entrega y Precio.

El Departamento de Maquinaria: analiza las distintas posibilidades de utilización de la

maquinaria y las posibilidades de comprar, alquilar o subcontratar las mismas.

Y debe tener total información sobre la situación en los aspectos de: disponibilidad, en

reparación, trabajando en una obra, fecha de disponibilidad, cantidad total, averiadas,

personal de mantenimiento disponible y otros.

El Departamento de Producción: mantiene relación desde el inicio del proyecto y

concluye con la entrega. Se ocupa de desarrollar procedimientos constructivos

(utilizando las últimas tecnologías) y condiciones óptimas para su realización.

El precio o costos: varía según los plazos de entrega exigidos y se analiza desde la

fecha de contratación, hasta la liquidación o la entrega. Puede aumentar o disminuir al

ser modificado, por alguna nueva necesidad u otro fin, por aparición de nuevas

tecnologías o por propuestas de la empresa al cliente.

6) DISEÑO Y GARANTÍA DE DISEÑO: LAS TRES CLAVES BÁSICAS Y TÉCNICAS

DE DISEÑO EN INGENIERÍA.

Diseño (definición):

Actividad creativa y técnica que tiene como fin proyectar objetos que sean útiles y

estéticos. Para que sean producidos por medios industriales. Los objetos toman forma

en la realidad desde un dibujo, que se hace de un elemento para que sirva de modelo

en su realización.

También se define como la realización de un plan (proyecto) detallado para la

ejecución de una acción (proceso) o una idea.

1) Diseño que satisfaga y supere las expectativas del cliente:

-Diseño flexible: Consiste en diseñar un producto con una cierta capacidad de

adaptación a posibles cambios que puedan producirse en el futuro.

-Diseño modular: Consiste en diseñar un producto de forma que las piezas la

componen sean módulos fácilmente intercambiables por otro.

2) Diseño que facilite la automatización. (CAD/CAM/CAE. Asistido por ordenador)

3) Diseño que reduzca el coste de los materiales:

-Diseño ambiental (ecológico): Consiste en fabricar en “verde”, es decir, con

sensibilidad medioambiental (utilizando productos y componentes reciclables,

sustancias menos nocivas,…)

-Diseño bajo la aplicación de ingeniería de valor: Consiste en aplicar mejoras que

impliquen obtener un mejor producto al mismo coste o el mismo producto con un

menor coste.

7) DISEÑO Y GARANTÍA DE DISEÑO. FUNCIONES DE GARANTÍA DE DISEÑO.

Independientemente del tipo de producto, las tres claves básicas de un buen diseño en

ingeniería son las siguientes:

-Que satisfaga y supere las expectativas del cliente

-Que facilite la automatización

-Que reduzca el coste de los materiales

FUNCIONES:

1) Situación habitual de la ingeniería de Diseño:

Es una unidad que concebimos solitaria, y con el mayor número de profesionales de

alto nivel académico. Los objetivos concretos de I+D+i (investigación, Desarrollo e

Innovación) son: Lanzar nuevos productos, generar planos y listas de materiales y

generas especificaciones.

 Ha de garantizar que el diseño a las exigencias del cliente y que las modificaciones a

los diseños a lo largo del proceso son válidas de cara a: la posibilidad de fabricación,

funcionamiento, fiabilidad y seguridad.

2) Mercado y Cliente:

Los dos primeros lazos por los que I+D+i está ligado al exterior son:

-Marketing: Por los requisitos del Cliente.

-Normativa aplicable en cada caso concreto: Legislación, Normas corporativas y calidad

interna.

3) Aprovisionamientos:

Tres conceptos a tener en cuenta:

-Precio de los materiales y componentes.

-Plazo.

-Normalización de componentes.

4) Fabricación (Producción):

I+D+i ha de desarrollar productos que puedan elaborarse de forma repetitiva. Para ello

debe conocer la capacidad de fabricación y las posibilidades de inversión en nuevas

instalaciones.

5) Post Venta.

Es vital para la mejora continua ya que informa de forma precisa de los fallos del

producto, informa periódicamente de los fallos más frecuentes y define las averías

sistemáticas.

6) Documentación técnica de I+D+i.

Muchas veces el éxito de una buena gestión de compras y de fabricación depende la

calidad de la documentación que emite I+D+i, de que los planos y las especificaciones

sean claras y detalladas, etc.

7) Solicitud de cambio de diseño.

Elaborar un procedimiento que permita la solicitud de cambio de diseño.

8) LA EMPRESA DE INGENIERÍA. ÁREAS DE ACTUACIÓN.

Una empresa, cuando solamente requiere conocimientos técnicos o asesoramiento

tecnológico, puede recurrir a las denominadas Empresas de Ingeniería, cuya función

principal es precisamente la de proporcionar los conocimientos necesarios para el

desarrollo de un producto, proceso o servicio. Así, surgen las empresas de ingeniería

como aquellas cuya función principal es la misma que la de la Oficina

Técnica: Realizar proyectos y dirigir obras e instalaciones.

Básicamente, las Ingenierías abarcan tres grandes áreas de actuación: Técnica,

Económica, y de Gestión.

Su actividad se puede situar dentro de alguna de las áreas definidas, muchas de las

cuáles no son puramente técnicas, económicas o de gestión, como corresponde a las

zonas de intersección (Intersección de Técnica y Económica, Intersección de Gestión Y

Económica…)

9) INGENIERÍA DE PROCESO, INGENIERÍA BÁSICA E INGENIERÍA DE

DESARROLLO.

A) Ingeniería de Proceso: 

Es aquella que define el know how (información obtenida de I+D+i) y desarrolla,

evalúa y diseña los procesos productivos (entendiendo por proceso toda operación de

transformación) y generando toda la información indispensable para la ingeniería

básica.

1. Estudio del Proceso. Bases de diseño del Proceso. Más los ajustes, ante nuevas

situaciones imprevisibles, nuevas necesidades del cliente, aparición de nuevas

tecnologías y otros.

2. Balance de materiales y energía.

3. Diagramas de flujo (movimiento).

4. Diagramas de tuberías e instrumentación (Piping).

5. Distribución en Planta (Layout).

6. Equipos (Implantación preliminar).

7. Especificaciones completas de equipos e instrumentos.

B) Ingeniería Básica:

Se define como el conjunto de documentos que definen el proyecto, su alcance y su

costo más favorable en un entorno dado. Define:

1. Áreas de producción y almacenamiento.

2. Áreas de servicios generales y auxiliares.

3. Área social.

4. Medios de producción.

5. Organización de los medios de producción.

6. Organización de los ciclos de producción.

7. Organización del control de producción.

C) Ingeniería de Desarrollo.

Se caracteriza por la especificación pormenorizada de los trabajos a efectuar, la

interrelación de los mismos, los recursos a aplicar (materiales, mano de obra, equipos,

etc.), un cómputo de costes más preciso que la estimación original, el cronograma

definitivo en base al cual se habrá de aplicar y el desarrollo financiero que se deriva de

su realización.

1. Ingeniería de Detalle.

2. Gestión de Compras y Contrataciones.

3. Supervisión de construcción y montaje.

4. Puesta en servicio del proyecto.

5. Garantizar su óptimo funcionamiento.

El Ciclo de vida típico de los productos.

(Según Stanton, Etzel y Walker).

El concepto de ciclo de vida del producto (CVP) es muy útil para estimular a los

mercadólogos (o personal de Oficina Técnica) a planear, a fin de que sean

capaces de tomar la iniciativa, en lugar de reaccionar a hechos pasados.

En ese sentido, cabe señalar que el CVP es especialmente útil como herramienta

de predicción o pronóstico, Según Stanton "El ciclo de vida de un producto

puede tener efecto directo en la supervivencia de una compañía" puesto que los

productos pasan por etapas distintivas que permiten calcular la ubicación de un

determinado producto en el ciclo de vida mediante el uso de datos históricos,

como el de las utilidades, las ventas y la cantidad de competidores, ya que éstos

tienden a seguir una ruta predecible durante el ciclo de vida.

Por todo ello, resulta de vital importancia que los mercadólogos conozcan qué es

el CVP, cuáles son las etapas que lo conforman y qué características distinguen a

cada etapa en particular, con la finalidad de que tengan los conceptos básicos

para utilizar adecuadamente ésta valiosa herramienta de predicción o pronóstico,

con la cual, se pueden obtener diversos elementos que permiten identificar las

oportunidades y riesgos que plantean las diferentes etapas por las que atraviesan

los productos desde su introducción hasta su declive.

En síntesis, el ciclo de vida del producto: es el conjunto de etapas (introducción,

crecimiento, madurez y declinación) por las que atraviesa una categoría genérica

de productos; y cuyos conceptos son utilizados como una herramienta de

administración de la mercadotecnia para conocer y rastrear la etapa en la que se

encuentra una determinada categoría de productos, con la finalidad, de identificar

con anticipación los riesgos y oportunidades que plantea cada etapa para una

marca en particular.

En este punto, cabe señalar que el concepto del CVP no es una herramienta que

se aplica a una marca individual; sino a una categoría genérica del producto

(autos, televisores, celulares, etc...). Por tanto, una de las tareas cruciales que

tienen los mercadólogos consiste en identificar la etapa por la que está

atravesando la categoría genérica en la que se encuentra su producto, para luego,

planificar aquello que se hará para enfrentar los riesgos que plantea cada etapa

(Ej.: rediseñar), al mismo tiempo que se aprovechan las oportunidades que ofrece.

Las cuatro etapas del ciclo:1. INTRODUCCIÓN:

Esta primera etapa del ciclo de vida del producto, se inicia cuando se lanza un nuevo producto al mercado, que puede ser algo innovativo (como en su momento fue el televisor, el estéreo o la reproductora de videocasetes) o puede tener una característica novedosa que dé lugar a una nueva categoría de producto (como el caso del horno microondas, el LCD, el celular o la netbook).

Esta etapa se caracteriza por presentar el siguiente escenario:

Las ventas son bajas.

No existen competidores, y en el caso que los haya son muy pocos.

Los precios suelen ser altos en esta etapa, debido a que existe una

sola oferta, o unas cuantas.

Los gastos en promoción y distribución son altos.

Las actividades de distribución son selectivas.

Las utilidades son negativas o muy bajas.

El objetivo principal de la promoción es informar.

Los clientes que adquieren el producto son los innovadores.

La etapa de introducción es la etapa más arriesgada y costosa de un producto

porque se tiene que gastar una considerable cantidad de dinero no solo en

desarrollar el producto sino también en procurar la aceptación de la oferta por el

consumidor. Por ello, cabe señalar que son muchos los nuevos productos que

fracasan en esta etapa debido principalmente a que no son aceptados por una

cantidad suficiente de consumidores.

2. CRECIMIENTO:

Si una categoría de producto satisface al mercado y sobrevive a la etapa de

introducción, ingresa a la segunda etapa del ciclo de vida del producto que se

conoce como la etapa de crecimiento; en la cual, las ventas comienzan a

aumentar rápidamente.

Esta etapa suele presentar el siguiente escenario:

Las ventas suben con rapidez.

Muchos competidores ingresan al mercado.

Aparecen productos con nuevas características (extensiones de producto,

servicio o garantía).

Los precios declinan de manera gradual como un esfuerzo de las empresas

por incrementar las ventas y su participación en el mercado.

La promoción tiene el objetivo de persuadir para lograr la preferencia por la

marca.

La distribución pasa de ser selectiva a intensiva.

Las utilidades aumentan, a medida que los costos unitarios de fabricación

bajan y los costos de promoción se reparten entre un volumen más grande.

Los clientes que adquieren el producto en esta etapa son los adoptadores

tempranos.

En la etapa de crecimiento las ventas suelen incrementarse a tasas crecientes,

muchos competidores ingresan en el mercado, las grandes compañías pueden

comenzar a adquirir pequeños negocios pioneros y las utilidades son saludables.

3. MADUREZ:

Es en esta tercera etapa del ciclo de vida del producto, el crecimiento de las

ventas se reduce y/o se detiene.

Las características que distinguen esta etapa son las siguientes:

En una primera etapa, las ventas siguen aumentando, pero a ritmo decreciente,

hasta que llega el momento en que se detiene.

La competencia es intensa, aunque el número de competidores primero tiende a

estabilizarse, y luego comienza a reducirse.

Las líneas de productos se alargan para atraer a segmentos de mercado

adicionales. El servicio juega un papel muy importante para atraer y retener a

los consumidores.

Existe una intensa competencia de precios.

Existe una fuerte promoción (cuyo objetivo es persuadir) que pretende destacar

las diferencias y beneficios de la marca.

Las actividades de distribución son aún más intensivas que en la etapa de

crecimiento.

Las ganancias de productores y de intermediarios decaen principalmente por la

intensa competencia de precios.

Los clientes que compran en esta etapa son la mayoría media.

Según Kotler y Armstrong, esta etapa normalmente dura más tiempo que las

etapas anteriores 

Y presenta retos importantes para la dirección de mercadotecnia. La mayor parte

de los productos se encuentran en la etapa de madurez de su ciclo de vida, por lo

que casi toda la dirección de mercadotecnia se ocupa de productos maduros.

4. DECLINACIÓN:

En esta cuarta etapa del ciclo de vida del producto, la demanda disminuye, por

tanto, existe una baja de larga duración en las ventas, las cuales, podrían bajar a

cero, o caer a su nivel más bajo en el que pueden continuar durante muchos años.

Las características que permiten identificar esta etapa, son las siguientes:

Las ventas van en declive.

La competencia va bajando en intensidad debido a que el número de

competidores va decreciendo.

Se producen recortes en las líneas de productos existentes mediante la

discontinuación de presentaciones.

Los precios se estabilizan a niveles relativamente bajos. Sin embargo, puede

haber un pequeño aumento de precios si existen pocos competidores (los

últimos en salir).

La promoción se reduce al mínimo, tan solo para reforzar la imagen de marca o

para recordar la existencia del producto.

Las actividades de distribución vuelven a ser selectivos. Por lo regular, se

discontinúan los distribuidores no rentables.

Existe una baja en las utilidades hasta que éstos son nulos, e incluso, se

convierten en negativos.

Los clientes que compran en esta etapa, son los rezagados.

La etapa de declinación, medida por el volumen de ventas de la categoría total,

es inevitable por una de las razones siguientes:

1) Se crea un producto mejor o menos costoso para satisfacer la misma

necesidad.

2) La necesidad del producto desaparece, a menudo por el desarrollo de otro

producto.

3) La gente sencillamente se cansa de un producto (un estilo de automóvil, por

ejemplo), así que este desaparece del mercado. Por ello, y al ver pocas

oportunidades de lograr ventas o ganancias revitalizadas, la mayoría de

competidores abandonan el mercado en esta etapa.

Gráfico de Generación de nuevos diseños:

El siguiente gráfico es una representación consecutiva de los ciclos de vida de los

productos, con el fin de continuar el aumento de las ventas a lo largo del tiempo

para la supervivencia de la empresa.

En su mayoria existen casos donde el mismo producto es rediseñado, aportandole

pequeñas modificaciones, obteniendo así un producto distinto, mas innovador o

mas actualizado.

EL INVENTARIO:

Consiste en realizar un listado pormenorizado de bienes pertenecientes a una persona física o jurídica. También se denomina inventario al documento escrito donde consta la anotación dichos bienes.

Los inventarios sirven para saber los bienes existentes, y son muy útiles a la hora de evaluar los progresos o detrimentos patrimoniales que ocurren a lo largo de un período. Suele

hacerse en las empresas inventarios al comienzo de su gestión, y luego en períodos regulares, generalmente anuales.

También se efectúan inventarios con respecto a los bienes sociales para conocer los aportes de cada socio, y en los bienes de los pupilos, pues se debe saber lo que compone su patrimonio, a fin de luego poder rendir cuenta sobre el destino de los mismos al término de la gestión del tutor, que solo tiene la administración de ellos y no su disposición.

En las empresas, los inventarios pueden comprender las materias primas, que son aquellas cosas en estado natural o productos intermedios necesarias para la elaboración del producto final. Por ejemplo la madera para hacer muebles, la tela para fabricar ropa, etcétera. También suele efectuarse el inventario de suministros, que son aquellos materiales que se necesitan para mantener, reparar o realizar la elaboración del producto, como por ejemplo los repuestos de máquinas, la papelería o los artículos de limpieza.

El inventario de productos terminados o finales, es el recuento de las mercancías fabricadas, aún no vendidas.

Pueden inventariarse también los créditos y las deudas.

Por extensión, también se habla de inventario, cuando se evalúa lo que ha hecho una persona a lo largo de su vida, en ciertos momentos cruciales de su existencia, valorándolos como positivos o negativos.

Datos mínimos de materiales a inventariar:

− Descripción del bien. Indicará con claridad el bien a inventariar.− Número de elementos. Por defecto será uno. Cuando se adquiere unConjunto de bienes que cumplen una serie de características se permiteRealizar un inventario conjunto. Los requisitos son: idénticas características,No tener número de serie, mismo valor unitario y ubicación en el mismo local.En este caso se debe indicar el número de bienes que se han adquirido.− Familia y Tipo de Equipamiento. En función de este dato se incorporará elBien a la contabilidad patrimonial. En el Anexo I se pueden consultar los tiposDe equipamientos definidos.− Marca. Se deberá indicar la marca del bien adquirido. En caso de noEncontrar la marca deseada se deberá contactar con el Servicio de PatrimonioY Contratación para que le dé de alta en el sistema.− Modelo. Indicará el modelo del bien adquirido.− Número de serie. Consignará el número de serie identificativo del bien.Gestión del Inventario Bienes muebles- 11 -− Periodo de garantía. Si procede, figurará en meses la garantía disponiblePara el bien.− Tipo de uso. Se deberá indicar el uso para el que le bien ha sido adquirido. En

El Anexo II se detallan los tipos incorporados al sistema.− Estado del bien. Se indicará si es nuevo, usado, deteriorado o inservible.− Fecha de inicio de uso. Se podrá indicar en qué fecha comenzó el uso delBien.− Localización. Indica la localización del bien. Se podrá seleccionar atendiendoA los criterios de área geográfica, edificio, módulo, planta, tipo de zona yLocal [5].− Coste de adquisición. Indicará el importe de adquisición del bien.

B e n e f i c i o s:

No se trata sólo de poner orden en las dependencias de tu empresa. Pero un control regular de inventario te ofrece información de gran utilidad para muchas situaciones:

EVITAR ROTURAS DE STOCK

Cada vez que dejas de atender un pedido por no disponer de un determinado producto pierdes una venta y, quizás, un buen cliente.

También en casos donde elaboran un producto con cientos materiales o insumos para su fabricación, que como consecuencia se detiene la producción, generando tiempos muertos tanto con maquinarias como en personal.

Otros casos referentes al mantenimiento, es conveniente contar con un cierto stock repuestos para la maquiaria, como así también contar con personal capacitado para realizar las asistencias.

DETECTAR MATERIAL CADUCADO O DETERIORADO

El fin del inventario no es sólo confirmar que el material existe, sino que está en las condiciones adecuadas para la venta.

Por Ejemplo: Comestibles caducados, material de enseñanza desfasado en los archivos de una empresa de formación... Si no llevas un control regular, puedes encontrarte con que lo que creías bienes útiles ya no lo son tanto.

PROMOCIONES Y LIQUIDACIONES

Estar atento a tus existencias te permite detectar los artículos próximos al desfase y organizar las promociones y liquidaciones oportunas antes de que caduque o se venza el producto.

CONOCER EL VALOR DE TUS EXISTENCIAS

El inventario, también es conocido como capital pasivo, patrimonio o bienes tangibles.

Normalmente, las existencias se valoran a precio de coste. Pero si el producto caduca, queda desfasado o descatalogado, la valoración que constaba en tus libros ya no es válida (o reducida). Cuanto más ligado a la moda esté el producto, mayor necesidad de actualización.

Planilla básica para inventariar:

Bienes Descripción/Marca Cantidad Estado

Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional (Norma IRAM 3800)

¿Qué es un sistema de gestión?

Cuando se habla de un Sistema de Gestión, se refiere básicamente al conjunto de

etapas, las cuales se encuentran integradas dentro de un proceso continuo, lo cual

crea las condiciones necesarias para dejar trabajar de manera ordenada una idea,

buscando su adecuada ejecución y tratando de lograr ciertas mejoras que

permitan su éxito y continuidad.

Básicamente un Sistema de Gestión comprende de 4 etapas, las cuales hacen de

este sistema, un perfecto ciclo al cual se le denomina como de mejora continua,

pues mientras este ciclo se repite de manera recurrente y recursivamente,

se conseguirá una sustancial mejora, que a la larga convertirá en algo más

eficiente el Sistema de Gestión , ya que en principio este está diseñado como una

estructura probada para conseguir la gestión y mejora continua de las políticas

implementadas, así como los procedimientos y procesos adoptados por la

organización.

Por tanto se debe considerar que las mejores empresas se administran como

unidades completas, manteniendo una visión compartida, lo cual implica tener la

información compartida, evaluaciones comparativas, estimular el trabajo en equipo

y buscar en todo momento que la empresa funcione de acuerdo a los más

rigurosos principios de calidad, seguridad y medio ambiente.

De esta manera se puede decir que un sistema de gestión contribuye a la

consecución de los objetivos de una organización  a través de una serie de

estrategias adoptadas para dicho fin, que incluyen entre otras cosas la

optimización de los procesos, el enfoque centrado en los procesos de gestión y

también el pensamiento disciplinado de todos sus integrantes.

Sistema de Gestión en prevención de riesgos laborales 

Es considerado parte del sistema de gestión general, que maneja la estructura de los

recursos que se destinan para gestionar la prevención efectiva de los riesgos laborales en

la compañía. 

¿Cuál es la definición de seguridad ocupacional? 

La seguridad ocupacional se refiere básicamente al conjunto de normas y métodos que se

encuentran orientados a reducir la incidencia de accidentes, riesgos y enfermedades

ocupacionales del trabajador, dentro y fuera de su ambiente laboral; ya que esto resulta

en un factor negativo ya que genera un gran ausentismo, así como una disminución en la

productividad de la empresa, provocando además pérdidas considerables por daños

personales así como de equipos o materiales. Por tal motivo se considera trascendental

crear una conciencia de prevención, fomentando para ello la implementación de un

Sistema de Gestión en Salud y Seguridad Ocupacional. 

Requisitos de un Sistema de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional 

Para implementar un sistema de gestión de esta naturaleza, se debe considerar al menos

los siguientes aspectos:

El Establecimiento de la Política de Seguridad Ocupacional

Establecer el sistema de gestión a implementarse

La asignación y definición de las responsabilidades y la organización preventiva

El análisis y evaluación inicial de los riesgos

El establecimiento de las metas y objetivos

La planificación de la actividad preventiva

El establecimientos de los programas de gestión

La elaboración del manual y la documentación complementaria

El control de las actuaciones planificadas

La definición y el establecimientos de los registros

La comunicación efectiva

La evaluación del sistema

La NORMA IRAM 3.800:

Establecen los requisitos que debe cumplir un sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional para que las organizaciones puedan optimizar el rendimiento de su sistema, y controlar eficazmente los riesgos que se asocian a sus actividades.Algunos de los beneficios que otorga la implementación de un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional, son:

Reducción de riesgos en empleados, instalaciones y otros

Mejor y mayor control sobre el cumplimiento de los requisitos legales. Mejor imagen empresarial y desempeño del negocio.

Las Normas IRAM 3800 y Especificación OHSAS 18001 establecen los requisitos que debe cumplir un sistema gestión de seguridad y salud ocupacional para que las organizaciones puedan optimizar el rendimiento de su sistema, así como controlar eficazmente los riesgos asociados con sus actividades.

Beneficios de su aplicación:

Minimizar el riesgo a empleados, instalaciones y otros (maquinarias).

Mayor control sobre el cumplimiento de los requisitos legales. Mejorar el desempeño de negocios. Establecer una mejor imagen empresarial.

IRAM (Instituto Argentino de Normalización) es una asociación civil sin fines de lucro cuyas finalidades específicas, en su carácter de Organismo Argentino de Normalización, son establecer normas técnicas, sin limitaciones en los ámbitos que abarquen, además de propender al conocimiento y la aplicación de la normalización como base de la calidad, promoviendo las actividades de certificación de productos y de sistemas de la calidad en las empresas para brindar seguridad al consumidor.

IRAM es el representante de la Argentina en la lnternational Organitation for Standarditation (ISO), en la Comisión Panamericana de Normas Técnicas

(COPANT) y en la Asociación MERCOSUR de Normalización (AMN).

Esta norma IRAM es el fruto del consenso técnico entre los diversos sectores involucrados, los que a través de sus representantes han intervenido en los Organismos de Estudio de Normas correspondientes.

Incluye Modificaciones desde Abril del 2000 en lo referido a Normas de Seguridad y Salud Ocupacional.

OHSAS 18001 – Seguridad y Salud Ocupacional.

Un sistema de gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional según IRAM 3800 y/o según OHSAS 18001, contribuye fuertemente a la mejora en la prevención de los accidentes y en consecuencia a la rentabilidad de la empresa.

Norma IRAM 3800 y Especificación OHSAS 18001

Ambas establecen los requisitos que debe cumplir un sistema gestión de seguridad y salud ocupacional para que las organizaciones puedan optimizar el rendimiento de su sistema, así como controlar eficazmente los riesgos asociados con sus actividades.

Integración

IRAM 3800/OHSAS18001 han sido organizadas para facilitar su integración con los sistemas de gestión ISO 9001 e ISO 14001, de modo que su operación y mantenimiento no requiera un trabajo adicional.

De cualquier manera el sistema de gestión de seguridad salud no requiere la existencia de otros sistemas de gestión para ser implantado.

Prefacio

El Instituto Argentino de Normalización (IRAM) es una asociación civil sin fines de lucro cuyas finalidades específicas, en su carácter de Organismo Argentino de Normalización, son establecer normas técnicas, sin limitaciones en los ámbitos que abarquen, además de propender al conocimiento y la aplicación de la normalización como base de la calidad, promoviendo las

actividades de certificación de productos y de sistemas de la calidad en las empresas para brindar seguridad al consumidor.

IRAM es el representante de la Argentina en la International Organitation for Standaritation (ISO), en la Comisión panamericana de Normas Técnicas (COPANT) y en la Asociación MERCOSUR de Normalización (AMN).

Esta norma IRAM es el fruto del consenso técnico entre los diversos sectores involucrados, los que a través de sus representantes han intervenido en los Organismos de Estudio de Normas correspondientes.

Sistemas de gestión de Seguridad Y Salud Ocupacional

O.1 INTRODUCCION

Debido al impacto mundial producido por la generalización del uso de las normas ISO de la serie 9000, de Gestión de la Calidad y de la serie 14000, de Gestión Ambiental, y ante consultas que se formularon a ISO acerca de la posibilidad de que la Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional pudiera ser objeto de la normalización internacional, en el año 1996 esta Organización convocó a todos sus miembros a un Workshop para consultar el consenso para desarrollar este tema.

En dicho workshop, organizado en Ginebra en Septiembre del año mencionado, participaron más de 300 delegados, entre ellos seis representantes de Argentina, a través de IRAM.

En esa reunión no se logró aprobación a nivel mundial para que se desarrollaran normas internacionales ISO en este campo, por lo que la conclusión del workshop fue “NO por el momento”. No obstante se alentó a los países interesados en el tema a que avanzaran, a niveles nacionales, regionales o sub regionales desarrollando sus propias normas de este campo.

Por esa fecha, a nivel nacional europeo se encontraban disponibles las normas BS 8800 en el Reino Unido, tres normas experimentales UNE en España (a las que siguieron otros 3 proyectos), una propuesta sobre gestión integrada en Noruega, y a nivel regional, Australia y Nueva Zelanda se encontraban desarrollando una norma sobre Sistemas de gestión de Seguridad y Salud Ocupacional.

En estos momentos en enfoque es semejante y todos coinciden en mencionar la posibilidad de la efectiva integración de los Sistemas de gestión de la Calidad, del Medio Ambiente y de la Seguridad y Salud Ocupacional como camino hacia la eficiencia y la competitividad de las empresas.

Atentos a estos desarrollos, los diferentes sectores de nuestro país involucrados en el tema de la Seguridad Ocupacional, la Prevención de Accidentes y Enfermedades profesionales y la Gestión de Riesgos consensuaron en IRAM el presente documento. El mismo es considerado por todos los actores intervinientes como una valiosa herramienta, tanto para ayudar a consolidar los logros a través de la aplicación de las Leyes y Reglamentaciones sobre el particular, como así también para fomentar y hacer más eficiente la gestión global de las empresas.

0.2 PROYECCION

Las estadísticas oficiales relativas a accidentes y enfermedades del trabajo que se publican cada año no reflejan el dolor y el sufrimiento que cada evento trae a sus víctimas, sus familias, compañeros de trabajo y amigos. Además del costo humano, los accidentes y las enfermedades ocupacionales imponen costos financieros a los trabajadores, a los empleadores y a la sociedad en general.

Los estudios realizados en otros países indican que el costo global para los empleadores resultantes de las lesiones del personal en accidentes del trabajo, las enfermedades ocupacionales y los accidentes evitables sin lesión es, estimativamente, el equivalente del 5% al 10% de las ganancias comerciales brutas de las empresas. Otro análisis mostró que, en las empresas estudiadas, los costos no asegurados debido a pérdidas por accidentes eran entre 8 y 36 veces mayores que el costo de las primas de seguro.

Existen por lo tanto, razones económicas bien fundadas para reducir los accidentes y enfermedades ocupacionales afines con el trabajo, como así también razones éticas y legales. Además de reducir costos, la gestión efectiva de Seguridad y Salud Ocupacional (en adelante SySO) promueve la eficiencia de los negocios.

Existe ya un amplio marco legal para la seguridad y la salud ocupacional, el que requiere que las organizaciones implementen sus actividades de manera de anticipar y prevenir circunstancias que puedan resultar en lesiones o enfermedades ocupacionales. Esta norma intenta mejorar el desempeño en

seguridad y salud de las organizaciones, proveyéndoles una guía de cómo la gestión de SySO puede ser integrada con la gestión de otros aspectos del desempeño de negocios, para:

§ Minimizar el riesgo a empleados y otros;

§ Mejorar el desempeño de negocios; y

§ Apoyar a las organizaciones a establecer una imagen responsable dentro del mercado.

Las organizaciones no operan en un vacío; entre los varios participantes que pueden tener un legítimo interés en un enfoque de la organización respecto de la SySO se encuentran: empleados, usuarios, clientes, proveedores, la comunidad, accionistas, contratistas, aseguradoras, como así también las autoridades competentes. Estos intereses necesitan ser reconocidos. La importancia de la gestión de SySO ha sido resaltada en recientes informes oficiales de los principales accidentes y ha recibido un impulso creciente en la legislación internacional.

Un buen desempeño en seguridad y salud es “cero accidentes”. Las organizaciones deben dar la misma importancia al logro de altos niveles en la gestión de SySO como lo hacen con otros aspectos claves de sus actividades de negocios. Ello implica la adopción de un adecuado enfoque estructurado hacia la identificación, evaluación y control de los riesgos afines al trabajo.

Esta norma está dirigida a apoyar a las empresas a desarrollar un enfoque de la gestión de seguridad y salud, de manera de proteger a sus empleados y a terceros, cuya seguridad y salud pueda ser afectada por las actividades de la organización. Muchas de las características de una efectiva gestión de SySO son indistinguibles de las prácticas de gestión lógicas propuestas por los defensores de la excelencia en la calidad y en los negocios.

Esta norma comparte los principios comunes del sistema de gestión con la serie IRAM-IACC-ISO E 9000 de “Gestión de la Calidad” y con las normas IRAM-ISO 14000 de Gestión Ambiental”, no siendo éstas un prerrequisito para la operación de esta norma.

Esta norma es compatible con la norma IRAM-ISO 14001, “Sistemas de Gestión Ambiental”.

El presente documento se ha elaborado a partir del cuerpo principal de la norma británica BS 8800/96 Guide tú Occupational Health and Safety Management Systems, transformando su carácter de guía en un conjunto de requisitos, algunos de los cuales se han ampliado para una mejor integración con la norma IRAM-ISO 14001. Los anexos de la mencionada norma británica han servido de base para la norma IRAM 3801.

0.3 CÓMO SE UTILIZA ESTA NORMA

El cumplimiento con esta Norma IRAM no confiere por sí mismo inmunidad de obligaciones legales.

Esta norma IRAM establece los requisitos básicos para apoyar a las organizaciones a desarrollar los sistemas de gestión de Seguridad y Salud Ocupacional que aseguran el cumplimiento de las políticas y los objetivos de SySO. Estos lineamientos se basan en principios generales de buena gestión y están diseñados para hacer posible la integración de la gestión de SySO dentro de un sistema completo.

Se puede usar cualquier enfoque para integrar la gestión de SySO dentro del sistema de gestión general.

En esta norma IRAM se ha diseñado un enfoque detallado para aquellas organizaciones que desean basar sus sistemas de gestión de SySO en la norma IRAM-ISO 14001, la correspondiente a sistemas de gestión ambiental, y tal como identifica las áreas comunes de ambos sistemas.

Los requisitos cubiertos por esta norma son todos esenciales para un efectivo sistema de gestión de SySO. Los factores humanos, incluidos la cultura, las políticas, etc. Dentro de las organizaciones pueden favorecer o impedir la efectividad de cualquier sistema de gestión y necesitan ser considerados muy cuidadosamente cuando se implementa esta norma.

La norma IRAM 3801 ofrece lineamientos guía sobre la Estructura organizativa, Planificación e Implementación, Evaluación de Riesgos, medición del desempeño y Auditoria, todos ellos necesarios para un efectivo sistema de gestión de SySO.

Las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) deben tener en cuenta que si bien los principios generales tratados en esta norma se aplican a toda organización, deberán ser selectivas con los aspectos que se aplican directamente ellas. Las

organizaciones pequeñas necesitan primero asegurar que cumplen con los requisitos legales y luego en el tiempo apuntar el mejoramiento continuo.

NOTA: Las listas provistas en esta norma no pretenden ser definitivas ni exhaustivas.

1 OBJETO Y CAMPO DE APLICACION

1.1 Esta norma IRAM especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional y suministra los elementos básicos para:

§ El desarrollo de sistemas de gestión de SySO.

§ Los enlaces con otras normas de sistemas de gestión.

1.2 La norma está diseñada para ser usada por organizaciones de todos los tamaños e independientemente de la naturaleza de sus actividades; como tal, su interpretación debe ser proporcional a las circunstancias y necesidades de cada organización en particular.

1.3 Esta norma IRAM no establece por sí misma criterios de desempeño en SySO, ni tampoco pretende dar una guía detallada en el diseño de sistemas generales de gestión.

Esta norma es aplicable a cualquier organización que opte por:

a) establecer un sistema de gestión de SySO para eliminar o minimizar riesgos al personal y otras partes interesadas que puedan verse expuestas a los riesgos de SySO asociados con sus actividades;

b) implementar, mantener y mejorar en forma continua un sistema de gestión de SySO;

c) asegurarse de su conformidad con su política de SySO establecida;

d) demostrar tal conformidad a terceros;

e) solicitar la certificación/registros de su sistema de gestión de SySO por una organización externa;

f) realizar una autodeterminación y un auto declaración de conformidad con esta norma.

2 NORMAS PARA CONSULTA

Los documentos normativos siguientes contienen disposiciones, las cuales, mediante su cita en el texto, se transforman en prescripciones válidas para presente norma IRAM. Las ediciones indicadas eran las vigentes en el momento de su publicación. Todo documento es susceptible de ser revisado y las partes que realicen acuerdos basados en esta norma se deben esforzar para buscar la posibilidad de aplicar sus ediciones más recientes.

Los organismos internacionales de normalización y el IRAM, mantienen registros actualizados de sus normas.

IRAM 3801:1998 – Sistemas de gestión de Normalización y Salud Ocupacional. Guía de Aplicación.

3 DEFINICIONES

Para el propósito de esta norma, se aplican las definiciones siguientes:

3.1 Accidente: Evento (suceso o cadena de sucesos) no planeado, que ocasiona lesión, enfermedad, muerte, daño u otras pérdidas.

3.2 Auditoria: Examen sistemático e independiente, con el fin de determinar si las actividades y los resultados relacionados satisfacen las disposiciones preestablecidas, y si estas disposiciones son implementadas en forma efectiva y son apropiadas para la instrumentación de la política enunciada y el logro de los objetivos de SySO (ver 3.12) de la organización.

NOTA: El término “independiente” no necesariamente significa en este caso “externa a la organización”

3.3 Enfermedad ocupacional: Enfermedad calificada como de haber sido causada o agravada por la actividad o el ambiente de trabajo de una persona.

3.4 evaluación de riesgo: Proceso global de estimar la magnitud del riesgo y decidir si éste es significativo o no lo es.

3.5 factores externos: Fuerzas fuera del control de la organización que inciden en los temas de seguridad y salud y que necesitan ser tomadas en cuenta dentro de un apropiado marco temporal, por ejemplo: leyes, decretos, resoluciones, disposiciones, normas industriales, convenios colectivos.

3.6 factores internos: Fuerzas dentro de la organización que pueden afectar positiva o negativamente su capacidad para llevar a cabo la política de seguridad y salud; por ejemplo: reorganización interna; cultura.

3.7 identificación del peligro: Proceso para el reconocimiento de la presencia de situaciones que generan peligro (ver 3.14), y la definición de sus características.

3.8 implementar: Poner en funcionamiento, aplicar métodos, medidas, etc. Para llevar algo a cabo.

3.9 incidente: Evento no planeado que tiene la potencialidad de conducir a un accidente (ver 3.1), no llegándose a producir daños a personas, bienes o instalaciones.

3.10 mejoramiento continuo: Proceso de mejora del sistema de gestión de SySO para lograr progresos en el desempeño global de SySO de acuerdo con la política de SySO (ver 3.15) de la organización.

NOTA: No es necesario que dicho proceso se lleve a cabo en forma simultánea en todas las áreas de actividad.

3.11 meta: requisito detallado de desempeño, en lo posible cuantificado, referido a las organizaciones, que surge de los objetivos de seguridad y salud (ver 3.12) y que necesita ser alcanzado para lograr dichos objetivos.

3.12 objetivos de SySO: Propósitos generales en términos del desempeño de SySO, surgidos de su política de SySO, cuantificados cuando sea factible, que una organización se propone lograr.

3.13 organización: Compañía, corporación, firma, empresa, establecimiento, institución o asociación, o parte de éstas, pública o privada, que posee su propia estructura funcional y administrativa. Para organizaciones con más de

una unidad operativa, cada unidad operativa puede ser definida como una organización.

3.14 peligro: Fuente o situación con potencial para producir daños en términos de lesión a personas, enfermedad ocupacional (ver 3.3), daños a la propiedad, al medio ambiente, o una combinación de éstos.

3.15 política de seguridad y salud ocupacional (SySO): Declaración realizada por la organización de sus intenciones y principios en relación con su desempeño de SySO global, que provee un marco para la acción y para establecer sus objetivos y metas de SySO:

3.16 revisión de la situación: Evaluación formal del sistema de gestión de SySO.

3.17 riesgo: Combinación entre la probabilidad de que ocurra un determinado evento peligroso y la magnitud de sus consecuencias.

3.18 sistema de gestión: Conjunto, de cualquier nivel de complejidad, integrado por personas, recursos, políticas y procedimientos, cuyos componentes interactúan en forma organizada para lograr o mantener un resultado especificado.

3.19 vigilancia de la salud: Seguimiento del estado de la salud de las personas para detectar signos o síntomas de enfermedades ocupacionales (ver 3.3), a fin de que puedan ser tomadas las medidas necesarias para eliminar o reducir la probabilidad de que se generen daños ulteriores.

4. REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTION DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

Requisitos generales

Todos los elementos de la norma estarán incorporados dentro del sistema de gestión de SySO, pero la manera y alcance con que los elementos individuales sean aplicados dependerá de factores tales el tamaño de la organización, la naturaleza de sus actividades, los peligros y las condiciones en las que opera.

4.1 Revisión de la situación inicial

La organización realizará una revisión inicial de sus condiciones y disposiciones existentes para la gestión de SySO.

NOTA: Esta revisión debería hacerse para obtener la información que influirá en las decisiones acerca del alcance, adecuabilidad e implementación del sistema en curso, como así también para proveer las líneas de base a partir de las cuales pueda medirse el desempeño. Las revisiones de la situación inicial deben responder a la pregunta: “¿Dónde estamos ahora?”

La revisión comparará las condiciones y disposiciones existentes en la organización con:

a) los requisitos de la legislación vigente sobre SySO;

b) las guías existentes de gestión de SySO disponibles dentro de la organización,

c) la mejor práctica y desempeño en el sector de empleos de la organización y de otros sectores apropiados. (Por ejemplo, tomados de comités consultivos de SySO de la industria y guías de asociaciones de comercio).

d) La eficiencia y la efectividad de los recursos existentes dedicados a la gestión de SySO.

La información obtenida en la revisión de la situación inicial se empleará en el proceso de planificación.

NOTA: Un punto de partida útil sería revisar el sistema existente en comparación con esta norma. La norma IRAM 3801 provee información para ayudar a las organizaciones a asegurar la cobertura de las actividades claves.

4.2 Política de seguridad y salud ocupacional

El nivel directivo más alto de la organización definirá, documentará, aprobará y respaldará su política de SySO, asegurando que esta política sea apropiada para el tamaño de la organización, para la naturaleza y los riesgos de sus actividades, productos o servicios, que esté disponible para el público y que incluya un compromiso de:

a) reconocer que la SySO es una parte integrante de su desempeño de negocios;

b) lograr un alto nivel de desempeño de SySO, con el cumplimiento de los requisitos legales como mínimos y encaminados al mejoramiento continuo del desempeño;

c) proveer recursos adecuados y apropiados para implementar la política;

d) fijar los objetivos de SySO y publicarlos para el conocimiento de todo el personal;

e) ubicar la gestión de SySO como una responsabilidad prioritaria en la línea gerencial, desde el ejecutivo de mayor jerarquía hasta el nivel del supervisor de primera línea;

f) asegurar su comprensión, implementación y mantenimiento en todos los niveles de la organización.

NOTA: La política de SySO puede incluir, además, los puntos siguientes: involucrar y consultar al personal para aumentar su compromiso con la política y con su implementación; revisar el sistema de gestión, la política y auditar su cumplimiento, periódicamente; asegurar que los empleados de todos los niveles reciban la capacitación adecuada y que sean competentes para llevar a cabo sus obligaciones y responsabilidades.

4.3 Planificación

4.3.1 General

Es importante que el éxito o el fracaso de la actividad que se ha planeado puedan ser vistos con claridad. Para ello la organización identificará los requisitos de SySO y establecerá un criterio de desempeño definiendo: qué es lo que se debe hacer, quién es el responsable, cuándo se va a hacer y cuál es el resultado esperado.

Si bien se reconoce que, en la práctica, las funciones de organización, de planificación y de implementación se han de superponer, se tendrá en cuenta, no obstante, los puntos clave siguientes (ver también norma IRAM 3801).

4.3.2 Evaluación de riesgos

La organización realizará la evaluación de los riesgos existentes (incluyendo la identificación de peligros) y establecerá y mantendrá un procedimiento para llevarla a cabo (ver norma IRAM 3801).

4.3.3 Requisitos legales y de otro tipo

La organización identificará los requisitos legales a ella aplicables, como así también cualquier otro requisito aplicable a la gestión de SySO al cual esté suscripta.

4.3.4 Disposiciones de gestión de seguridad y salud ocupacional

La organización tomará las disposiciones necesarias para cubrir las áreas clave siguientes:

a) objetivos y planes globales, incluyendo el personal y los recursos necesarios para que la organización cumpla su política;

b) poseer o tener acceso a suficiente conocimiento de SySO, habilidades y experiencia para administrar sus actividades en forma segura y en concordancia con los requisitos legales;

c) planes operativos para implementar disposiciones de control de los riesgos identificados en 4.3.2 y para cumplir con los requisitos identificados en 4.3.3;

d) planificación para las actividades de control operativo que se tratan en 4.4.6;

e) planificación para la medición del desempeño, acciones correctivas y preventivas, auditorías y revisión de la gestión (ver 4.5.1, 4.5.2, 4.5.4 y 4.6)

f) implementación de las acciones correctivas y preventivas que resulten necesarias.

4.4 Implementación y operación

4.4.1 Estructura y responsabilidad

La responsabilidad final por la seguridad y la salud ocupacional recae en el nivel más alto de la organización. Este nivel asignará a uno o más de sus miembros la responsabilidad específica de asegurar que el sistema de gestión de SySO sea implementado de manera adecuada y del cumplimiento de los

requisitos en todos los lugares y esferas de operación dentro de la organización.

En todos los niveles de la organización se definirán, documentarán y comunicarán roles, responsabilidades y autoridades, de modo de asegurar que las personas sean:

a) responsables de la seguridad y la salud de aquéllos a los que dirigen, de ellos mismos y de aquéllos con los que trabajan;

b) conscientes de su responsabilidad por la seguridad y la salud de las personas que pueden verse afectadas por las actividades que controla, ej.: contratistas y el público en general;

c) conscientes de la influencia que puedan tener su acción o inacción en la efectividad del sistema de gestión de SySO.

NOTA: Sería aconsejable que el más alto nivel directivo de la organización demuestre con el ejemplo, su compromiso de mantenerse activamente involucrado en el mejoramiento continuo del desempeño de seguridad y salud ocupacional.

4.4.2 Capacitación, toma de conciencia y competencia

la organización tomará recaudos para identificar las competencias requeridas, en todos los niveles dentro de ella y organizará la capacitación necesaria, de modo de asegurar que todos los empleados sean competentes para cumplir con sus obligaciones y responsabilidades.

4.4.3 Comunicaciones

La organización establecerá y mantendrá:

a) la efectiva y abierta comunicación de la información de SySO;

b) la provisión de asesoramiento y servicios de especialistas;

c) la participación del personal y consulta con éste, para aumentar su compromiso con la política y con su implementación.

4.4.4 Documentación del sistema de gestión SySO

La organización dispondrá de la suficiente documentación, adecuada a sus necesidades, para permitir que los planes de SySO sean completamente implementados.

NOTA: La documentación es un elemento clave para permitir a una organización implementar un sistema de gestión SySO exitoso. Es también importante para reunir y conservar el conocimiento de las SySO. Pero también es igualmente importante que la documentación sea mantenida al mínimo requerido para su efectividad y eficiencia.

4.4.5 Control de la documentación

La organización tomará las medidas necesarias para asegurar que los documentos estén actualizados y sean aplicables al propósito para el cual fueron concebidos.

4.4.6 Control operativo

Es importante que la SySO, en su sentido más amplio, se encuentre totalmente integrada en todo el ámbito de la organización y dentro de todas sus actividades, cualquiera sea el tamaño o la naturaleza de su operación (o actividad) (ver norma IRAM 3801).

En la implementación de la política y de la gestión efectiva de SySO, la organización asegurará que las actividades se realicen de manera segura y de acuerdo con las disposiciones definidas en 4.3.4, debiendo:

a) definir la asignación de responsabilidades y niveles de dependencia en la estructura gerencial;

b) asegurar que las personas tienen la autoridad necesaria para llevar a cabo sus responsabilidades;

c) asignar los recursos adecuados conforme a su naturaleza y tamaño.

4.4.7 Preparación y respuestas ante emergencias

La organización establecerá y mantendrá procedimientos para identificar su potencial para enfrentar y responder ante accidentes y situaciones de emergencia previsibles y para anticipar y mitigar sus efectos y consecuencias.

La organización examinará y revisará, cuando sea necesario, sus planes de contingencia y de respuesta para enfrentar las emergencias previsibles, en particular luego de que se hayan producido accidentes o situaciones de emergencia.

La organización también probará periódicamente tales procedimientos, cuando ello sea factible.

4.5 Verificación y acciones correctivas

4.5.1 Mediciones y seguimiento

La medición del desempeño es una actividad clave para obtener información sobre la efectividad del sistema de gestión SySO.

Donde fuera apropiado la organización considerará tanto mediciones cualitativas como cuantitativas, adaptándolas a las necesidades de la misma (ver norma IRAM 3801).

La medición del desempeño es un medio para controlar la medida del cumplimiento de la política y de los objetivos, que incluirá:

a) mediciones proactivas del desempeño que controlen el cumplimiento (por ejemplo mediante seguimiento y inspecciones) de las disposiciones de SySO de la organización (por ejemplo: sistemas seguros de trabajo, permisos de trabajo, etc.);

b) mediciones reactivas del desempeño que controlen accidentes, situaciones cercanas al cumplimiento, enfermedades, incidentes y demás evidencias históricas de un desempeño deficiente en SySO.

4.5.2 No conformidades, acciones correctivas y preventivas

La organización establecerá y mantendrá procedimientos para definir la responsabilidad y la autoridad en el manejo y la investigación de las no conformidades, tomando medidas para mitigar sus efectos y consecuencias, identificando sus causas fundamentales y aplicando acciones correctivas y preventivas.

Cualquier acción correctiva o preventiva tomada para eliminar las causas de las no conformidades será adecuada será adecuada a la magnitud de las deficiencias y proporcional a los efectos y consecuencias.

La organización implementará y registrará, en los procedimientos documentos, todos los cambios que resulten de acciones correctivas y preventivas.

4.5.3 Registros

la organización mantendrá todos los registros necesarios para demostrar el cumplimiento con la legislación y demás requisitos, incluyendo los de esta norma.

4.5.4 Auditoría

Además del seguimiento de rutina del desempeño de SySO, la organización realizará auditorías periódicas que permitan una apreciación más profunda y más crítica de todos los elementos del sistema de gestión de SySO.

Las auditorías serán conducidas por personas debidamente calificadas y con competencia reconocida por las normas vigentes. Estas personas independientes de la actividad que está siendo auditada, pudiendo, no obstante, pertenecer a la organización (ver norma IRAM 3801).

Las auditorías responderán a las preguntas siguientes:

a) ¿es el sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional global de la organización capaz de lograr los niveles requeridos del desempeño de SySO?

b) ¿está la organización cumpliendo todas sus obligaciones con respecto a SySO?

c) ¿se encuentra la organización haciendo y logrando lo que declara hacer?

NOTA: Si bien las auditorías necesitan ser detalladas, sus enfoques deben ser confeccionados a la medida de la organización y a la naturaleza de sus peligros.

Las auditorías pueden ser completas o encarar temas seleccionados acorde con las circunstancias.

También las auditorías podrán responder a la pregunta: ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del sistema de gestión de SySO?

El resultado de las auditorías será comunicado a todo el personal involucrado y se tomarán las acciones correctivas y preventivas que se requieran.

4.6 Revisión por la dirección

la organización definirá la frecuencia y el alcance de la revisión periódica del sistema de gestión de SySO, de acuerdo con sus necesidades.

Estas revisiones considerarán:

a) el desempeño global del sistema de gestión de SySO;

b) la política y los objetivos de SySO;

c) el desempeño de los elementos individuales del sistema;

d) los hallazgos de las auditorías;

e) factores internos y externos, tales como cambios en la estructura de la organización, legislación en trámite de aprobación, introducción de nueva tecnología, etc.

Además, identificarán que acciones son necesarias para remediar cualquier deficiencia.

El sistema de gestión de SySO se diseñará para acomodarse o adaptarse a factores internos y externos. La revisión por la Dirección provee también una oportunidad para tener una visión prospectiva. La información de (a) a (e) será usada por la organización para mejorar su enfoque proactivo, tendiente a minimizar riesgos y a mejorar el desempeño de los negocios.

OHSAS: Occupational Health and Safety Advisory Service o Servicios de 40Administración de Seguridad y Salud Ocupacional.

IRAM 3800/OHSAS18001 pueden ser integrados con los sistemas de gestión ISO 9001 e ISO 14001, de modo que su operación y mantenimiento no requiera un trabajo adicional o implementado de manera individual.

LA FORMULACION DE PROYECTOS

Carátula: La carátula debe llevar en nombre de la Institución, El título del proyecto, El Nombre de la Materia o Taller, Nombre del profesor, Nombre del alumno Y el año.

1. El desarrollo local

El desarrollo local es la organización de una comunidad en torno a un plan de desarrollo territorial dentro de una perspectiva de construcción social.

Desde el desarrollo local se trata de resolver problemas relacionados con la calidad de vida de la población, reforzando sus potencialidades, estimulando sus cualidades y capacidades.

Para ello, se requiere del rol activo que asuman los actores que realicen esta labor. De este modo, la estrategia es atender, apoyar, estimular el desarrollo de estos actores.

Son los miembros de la comunidad quienes mejor conocen su historia y pueden identificar claramente los recursos humanos y físicos con los que se cuenta en el ámbito local. Por este motivo, la participación de la población local en el diagnóstico de su realidad y en las decisiones, es fundamental para la elaboración de un plan de desarrollo integral y sustentable que impulse el crecimiento económico y mejore la calidad de vida de los ciudadanos de esa localidad. En la perspectiva del desarrollo local, la comunidad se vuelve protagonista de su presente y su futuro.(Filosofía E.A: La población que sufre de la problemática, puede participar en la solución. Autor desconocido).

El desarrollo exitoso de diversos emprendimientos no depende exclusivamente de las capacidades vinculadas a las personas sino también de un tejido de relaciones existentes entre empresarios, organismos del estado, organizaciones sociales de diversa índole, que van conformando verdaderas redes locales asociativas.

El desarrollo de estas redes locales asociativas es vital para la generación y fortalecimiento de emprendimientos productivos. Las mismas, ayudan a reproducir la vocación, y el espíritu emprendedor y productivo de la comunidad, favoreciendo la mejora en la calidad de vida de la población local.

Las redes locales asociativas, permiten perfeccionar los recursos materiales (técnicos y económicos) y de información (estratégicos) contribuyendo a generar ventajas competitivas que son alcanzables por los emprendedores a nivel individual, constituyendo la plataforma para el logro de la eficiencia colectiva.

Estos intercambios entre distintos tipos de actores locales favorecen los procesos de aprendizaje basados en la experiencia y permiten establecer mecanismos más permanentes de difusión del conocimiento.

2. De la idea al emprendimiento productivo:

Cuando nos referimos a alguien que ha alcanzado el éxito en un emprendimiento, muchas veces decimos “qué suerte que tuvo” o “a mí nunca se me hubiera ocurrido una idea semejante”, sin embargo, las ideas brillantes, en general, no están ligadas a la buena suerte sino que requieren de un proceso de búsqueda y análisis.

Los proyectos se inician a partir de una idea, ésta es la generadora de la acción, la disparadora del proceso de formulación de un proyecto, cuyo objetivo es tratar de determinar la viabilidad (o posibilidad) de la aplicación de esa idea.

Muchas veces “generar” una idea puede entusiasmarnos y llevarnos a realizar un análisis cargado de optimismo, donde minimicemos todos aquellos factores que podrían incidir negativamente. Esta visión puede que desemboque en el fracaso del emprendimiento, ya que no habremos considerado elementos importantes que probablemente nos conduzcan a cometer errores muy graves y a omitir acciones imprescindibles para alcanzar el éxito buscado. Evidentemente este no es el camino.

También puede ocurrir que frente a una idea, que podría ser buena, veamos sólo los problemas y los riesgos con que deberemos enfrentarnos, y entonces guardemos nuestra idea en el cajón del olvido. Este camino tampoco nos llevará a ninguna parte.

Está claro que ambos extremos son desacertados. ¿Entonces cómo deberíamos actuar? Lo conveniente es comenzar reconociendo qué es lo

que pretendemos a partir de nuestra idea. Trataremos entonces de construir un proceso que nos permita analizar nuestra idea con cierta coherencia y transformarla en un emprendimiento que conlleve la menor cantidad de riesgos de fracaso posible. Siempre tendremos un margen de probabilidades de no alcanzar el éxito esperado, pero ese éxito estará más cerca cuanto menor sea el porcentaje de desaciertos y errores que podamos cometer y mayor sea el conocimiento que tengamos de nuestra actividad.

Todo emprendimiento surge en torno a una idea, con una visión más o menos difusa, que aparece como consecuencia de la identificación de una oportunidad de acción o de un “nicho de mercado”.

A partir de una idea se deben transitar dos caminos. Por un lado, debemos trabajar en el desarrollo del proyecto, establecer claramente cuáles son los objetivos, y cómo vamos a lograrlos. Por otro lado, tenemos que definir quién o quiénes van a llevar a cabo el emprendimiento.(Filosofía E.A: Se debe pensar globalmente y actuar localmente. Autor desconocido).

Cuando quienes van a llevar a cabo el emprendimiento son dos o más personas, estaremos hablando de una sociedad o grupo. Entonces, se debe realizar un exhaustivo análisis sobre las distintas formas asociativas, a fines de conocer con detalle las características de cada una, para poder optar luego por la que más se adecue a nuestros propósitos.

Es normal que al enfrentarnos al desafío de iniciar un emprendimiento nos asalten dudas y vacilaciones, que nos hagamos preguntas y que por sobre todo nos preguntemos:

¿Puedo yo ser un emprendedor?

Este es un factor determinante en el éxito de cualquier emprendimiento. En esto influirá la autoestima, es decir, la confianza en sí mismo para enfrentar el lógico temor ante lo desconocido.

Si bien este factor se relaciona con una cuestión personal, existen algunos conceptos que pueden ayudarnos a autoevaluar nuestras capacidades y tomar así la decisión adecuada.

Algunas de estas características emprendedoras son: Tener capacidad para fijar objetivos que sean alcanzables, mucha perseverancia, confianza en sí mismo,

un profundo conocimiento de la tarea y/o experiencia que se va a iniciar,

capacidad para enfrentarse a los obstáculos y problemas que se presenten y resolverlos,

tolerancia ante la incertidumbre, no dejarse abrumar cuando el camino no es claro,

tener capacidad para planificar las actividades, tomar decisiones, saber escuchar, poseer mucha creatividad , tener predisposición para trabajar en equipo, integrarse con los demás miembros del emprendimiento y asociarse a otros emprendedores para vencer obstáculos y

alcanzar la competitividad, ya que muchas veces solos no podremos.

En muchas personas estas características surgen con mayor facilidad que en otras, sin embargo todos debemos trabajar sobre cada una de ellas capacitándonos y ejercitándolas diariamente. No importa que cometamos errores, de ellos también aprenderemos, lo importante es vencer la inmovilidad que muchas veces no permite que estas características se manifiesten.

3. Transformar la idea en un proyecto. Las etapas para la formulación de un proyecto:

¿Qué es un proyecto?

La palabra proyecto se utiliza para manifestar el propósito de hacer algo. La definición técnica es:

“Proyecto es una combinación de actividades (relacionadas y coordinadas) y recursos (tiempo y financiamiento) que se realizan con el fin de producir algo, ya sea bienes o servicios (con cierta calidad), capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas”.

Es decir, un proyecto es un conjunto ordenado de recursos y acciones para obtener un propósito definido. Este propósito se alcanzará en un tiempo y bajo un costo determinado.

Cuando hablamos de recursos nos referimos al trabajo de las personas, los equipos, las obras, los materiales y a aquellos recursos provistos por la naturaleza, como el clima, los suelos, los bosques o los animales.

Las acciones se refieren a las actividades que hay que efectuar desde la situación actual para alcanzar los fines o metas previstas.

Todo proyecto debe tener un plazo de ejecución, tiene un propósito que debe lograrse en un plazo determinado (tiempo).

Organizando nuestras ideas

Al dar los primeros pasos en la formulación de un proyecto, es bueno hacerse una serie de preguntas que al responderlas nos ayudarán a armar el “esqueleto” del proyecto y a ordenar nuestra actividad futura.Frente a cualquier actividad que tengamos que realizar, las respuestas a estas cuestiones, proporcionan las condiciones mínimas para definir antes de realizarlas, una serie de decisiones que permitan introducir organización, racionalidad, compatibilidad y coherencia a la acción.El área de la actividad a la que estamos ingresando –la actividad económica o productiva- requiere organizar recursos, como el dinero, que son escasos. Esto nos obliga a organizar bien su uso para no perderlo, a usarlo bien para lograr nuestro propósito. Para eso tenemos que tener un plan.Un plan es un documento preparado que esboza la naturaleza del emprendimiento, los objetivos del/los emprendedores/es y las acciones que se requieren para alcanzar dichos objetivos. Un plan es análogo a un mapa de rutas, debe ser capaz de guiar al emprendedor a través de un laberinto de decisiones de negocios y alternativas que evitarán rutas equivocadas y callejones sin salida. Esto requiere que la persona que lo esté haciendo piense detenidamente acerca de la actividad, se prepare explícitamente y se enfrente a asuntos críticos que pudieran, de otra manera, ser propuestos o ignorados. También ayudará al/los emprendedor/es a comunicarse con otros expresando claramente la visión del emprendimiento y las expectativas. El hecho de contar con un plan escrito, permite realizar consultas permanentes midiendo el avance hacia el logro de los objetivos planteados y tomar, en caso que sea necesario, las medidas correctivas adecuadas.

FODA: Matriz de análisisCuando surge una idea o cuando nos proponemos hacer un proyecto productivo, es importante que conozcamos diversos aspectos para que éstos sean exitosos. Una forma es aplicando la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), ésta es una herramienta muy útil para la toma de decisiones y nos servirá también en las distintas etapas por las que atraviese nuestro emprendimiento. Este método parte de la observación de aspectos del grupo y de la comunidad a la que pertenece. Permite elaborar un diagnóstico de la situación y, además, prever acciones a partir de un pronóstico.

La utilización de la matriz FODA consiste en buscar, ordenar y volcar sobre un papel la información proveniente del entorno donde se encuentra inserto el grupo (las Amenazas y las Oportunidades) y del interior de nuestro emprendimiento (nuestras Fortalezas y nuestras Debilidades), para luego, con la mayor cantidad y calidad posible de información trazar nuestro plan de acción.

Todo aquello con lo que contamos, sabemos,Conocemos, etc. Aquello que no sabemos, nos falta,

necesitamos, etc.

FFortalezas

DDebilidades

OOportunidades

AAmenazas

Aquellos factores, obstáculos, riesgos o peligros que podrían hacer difícil nuestra tarea.

Todo aquello que nos ofrece yEstá disponible en nuestro Entorno, que podríamos aprovechar. Recursos o posibilidades.

La idea de esta matriz es permitir neutralizar todas las debilidades internas y amenazas externas, así como aprovechar las fortalezas internas y las oportunidades del exterior. Una estrategia conveniente a realizar una vez realizado el análisis (investigación, estudio, razonamiento) es de transformar las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.

¿Cómo abordar las diferentes etapas para la formulación del proyecto?

En este punto, desarrollaremos los capítulos más relevantes presentes en todo proyecto y que tenemos que tomar en consideración en el momento de la formulación.

1. Qué se quiere hacer? Naturaleza/Descripción: Colocar Nombre o título del proyecto.

La naturaleza del proyecto, puede ser privada o pública. La primera. Buscan una rentabilidad económica, en beneficio de una entidad privada (Ej: emprendedores, PyME´s, etc). Y Las públicas, buscan alcanzar un

beneficio sobre la calidad de vida de la población (Ej: Estatales, que buscan mejorar el bienestar de la sociedad, en los aspectos de Educación, Trabajo, Salud, Seguridad, Medio Ambiente, etc.)

Descripción del Proyecto:Nuestra propuesta de solución, debe ser clara y breve. Es preciso hacer una descripción de nuestro proyecto en la cual tendríamos que detallar: cómo lo vamos a realizar, con qué y con quiénes. Esto nos permitirá reconocer cuáles son las cosas con las que contamos y cuáles las que necesitamos conseguir.Para ello, debemos preguntarnos ¿Qué queremos modificar con nuestro proyecto? ,describiendo la situación puntual sobre la cual queremos intervenir. El objetivo principal del diagnóstico es identificar el problema que queremos solucionar.

Si nosotros queremos hacer un buen diagnóstico debemos reconocer las actividades económico productivas de la región así como describir los problemas de nuestra comunidad. Resulta de utilidad identificar a los actores y sus relaciones, valores y expectativas, los principales problemas, etc. Como así también considerar por ejemplo, los cambios ocurridos en los últimos años que influyeron en el deterioro de nuestras oportunidades laborales y que hoy afectan nuestra vida.

2. Por qué se quiere hacer? Fundamentación del proyecto:Una vez elaborado un diagnóstico, el cual nos permitirá conocer nuestra realidad, será posible identificar el problema que nos interesa solucionar con la implementación de nuestro proyecto. La descripción del problema debe completarse con una fundamentación, es decir, por qué nos hemos propuesto elaborar nuestro proyecto. Es importante que definamos y caractericemos la situación que se pretende solucionar o mejorar con nuestro proyecto. Al fundamentar, se debe justificar el porqué de la elección de la propuesta y las teorías que la sustentan.Además, tenemos que delimitar la localización geográfica donde vamos a actuar y los datos disponibles que justifican el tipo de intervención que vamos a generar.También es válida una conclusión sobre el análisis de FODA realizado.

3. Para qué se quiere hacer? Definición de objetivos generales y específicos

Una vez que hemos fundamentado por qué queremos resolver el problema debemos formular qué es lo que queremos lograr con nuestro proyecto, o bien, para qué queremos implementarlo, para ello debemos proponernos un objetivo (finalidad de una acción).

La formulación de un proyecto debe contar con un objetivo general y con objetivos específicos.Los objetivos deberían implicar resultados observables (apreciables o medibles) y posibles de evaluar.Un objetivo general es una idea de lo que se quiere lograr con el proyecto (a largo plazo o corto plazo).Un objetivo específico es una idea de las actividades que se quieren desarrollar dentro del proyecto (en un corto plazo).El objetivo general supone el para qué realizamos este proyecto. Para qué queremos resolver este problema.Los objetivos específicos tienen que ser más simples, más claros. Los mismos nos ayudarán a plantearnos las acciones que debemos seguir para alcanzar lo que nos proponemos con nuestro proyecto. Saber qué queremos lograr nos ayudará a visualizar qué resultados esperamos con la ejecución de nuestro proyecto y, a la vez, son el paso previo para el planteo de un plan de actividades.La Visión y la Misión: donde la visión (a futuro), hace referencia al problema solucionado, con la propuesta realizada (objetivo general) y la misión (paso a paso), son las acciones necesarias a realizar para solucionar el problema o las condiciones que se deberían ir cumpliendo, según el plan de nuestra propuesta (objetivos específicos).IMPORTANTE: Debemos poner especial atención al formular un objetivo. Siempre debemos hacerlo utilizando verbos en infinitivo. Por ejemplo: Mejorar, Implementar, Lograr (o verbos terminador en “ar”).

4. Cuanto se quiere hacer? Metas del proyecto: Resultados esperados, tanto cuantitativos (cantidad) como cualitativos (calidad) en el lapso de tiempo propuesto o estipulado. Es muy necesario controlar los resultados obtenidos (o paso a paso) ya que tiene gran influencia sobre nuestro objetivo general.Es decir, cuando ya contamos con los objetivos específicos de nuestro proyecto debemos explicitar qué es lo que pensamos lograr concretamente, a esos logros que pretendemos llegar los vamos a llamar metas o resultados. Las metas se lograr cuantificando los objetivos específicos. Las metas pueden traducirse en los pasos que hay que dar para lograr los objetivos específicos del proyecto. Los objetivos específicos pueden incluir dentro de sí varias metas parciales. Las metas deben ser definidas en forma cuantitativa, describiendo “qué” y “cuándo” se producirá y en qué período de tiempo. La meta es un objetivo específico formulado como una acción que ha sido concretada. Formular las metas nos va a permitir comprobar el cumplimiento de los objetivos. Esta matriz nos permitirá conocer si se logra el resultado de cada uno de los objetivos específicos propuestos para poder pasar al siguiente.

Para cada objetivo específico se deben señalar las actividades y los resultados esperados.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

ACTIVIDADES RESULTADOS ESPERADOS

5. Donde se quiere hacer? Localización/Ubicación:Lugar donde se realizaría el proyecto. En este punto se consideran muchos puntos de vista: como el terreno y su topografía, la construcción (con sus problemas legales), la accesibilidad, el clima según la ubicación geográfica, la disposición de servicios (luz, gas, agua), olores, ruidos molestos, etc.Por lo general se adjuntan planos y/o mapas.

6. Cómo se quiere hacer? Metodología-Etapas.Para poder hacer realidad los objetivos que nos planteamos en el punto anterior, deberemos preparar y organizar las acciones necesarias para enfrentarnos al problema que hemos diagnosticado.En esta descripción debemos puntualizar ¿cómo lo vamos a realizar?, para ello tendremos en cuenta:

Con quiénes vamos a realizarlo? Con qué recursos contamos y cuáles nos hacen falta?. De qué manera pensamos llevarlo adelante?. Qué actividades realizaremos y en qué tiempo?. Dónde vamos a realizarlas? Qué actividad realizaremos primero? Y luego?...

7. Cuando se quiere hacer? Calendario/Duración del proyecto:Aquí se deberá anotar la fecha probable de inicio del emprendimiento y la finalización del mismo.(Filosofía: El tiempo es dinero. Autor desconocido.)Cronograma o Plan de actividadesEn este cronograma se deben explicar en detalle todas las acciones o actividades que se llevarán a cabo para asegurar el cumplimiento de cada meta.El conjunto de las acciones articuladas, constituye un “cronograma de actividades” o “Plan de actividades” que debe estar claramente estructurado y debe ser fácil de comprender por una persona no especializada en el tema. El mismo nos ayudará a organizarnos y será de gran utilidad para poder confeccionar el presupuesto.Una vez que hemos formulado cuáles son los resultados que queremos alcanzar con nuestro proyecto debemos elaborar el cronograma o plan. Realizar este cronograma consiste en hacer una descripción

detallada de las actividades que vamos a llevar a cabo y cómo vamos a distribuirlas en el tiempo.Debemos plantearnos cuáles son las acciones que nos van a ayudar a lograr nuestros objetivos. Al elaborar el cronograma de actividades vamos a estar pensando en cuál va a ser el recorrido a seguir para lograrlo y eso es “planificar”.

ACTIVIDADES

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6

En este sentido, planificar es proyectar, prever y decidir las acciones y los pasos a seguir para alcanzar el fin que nos hemos propuesto, por ello es fundamental plantearnos cómo lograrlo. A su vez debemos pensar que cada una de las actividades que nos proponemos realizar tomará un tiempo determinado.

8. Quienes lo quieren hacer? Beneficiarios directos. E indirectos? Este ítem debemos completarlo con el nombre de los beneficiarios directos. Se entiende como beneficiarios directos a aquellos que participan del proyecto. Aquí detallaremos: apellido, nombre, edad, DNI, localidad, nivel educativo y situación ocupacional de cada uno de los participantes del proyecto.

Nombre y

Apellido

Edad DNI ¿Es beneficiario o de Plan social?

¿Tiene plan de salud?

¿Tiene trabajo?

¿Nivel educativ

o alcanzad

o?

1

2

3

4

5

6

7

8

Beneficiarios Indirectos:

Muchas veces, se solicita que se añada una reseña de aquellas personas que, por estar en contacto con los/as beneficiarios/as, ven su realidad modificada positivamente. A este grupo se los denomina beneficiarios indirectos, viéndose como el ciudadano o cliente a que va destinado.

Además de los beneficiarios directos que forman parte del emprendimiento, puede plantearse la necesidad o posibilidad de participación de otros actores locales en el desarrollo del proyecto. Si ese es el caso, deberá explicitarse quiénes son, si se trata de organizaciones o instituciones de la comunidad, organismos gubernamentales o bien, particulares. Asimismo, detallar cuáles serán sus tareas y responsabilidades, qué nivel de involucramiento adoptarán o qué forma de articulación se pretende.

9. Con qué se quiere hacer? Recursos Materiales-Financieros.El presupuesto: se define como el dinero que se calcula para poder llevar a cabo un proyecto.

Es decir, el presupuesto lo constituyen los fondos que han sido previamente destinados a cumplir determinados gastos. Estos fondos deben ser ordenados de acuerdo a determinados rubros o categorías que constituyen el conjunto de los costos estimados. Estos costos tienen que constituir un orden preestablecido al momento de ser aprobado el proyecto.El presupuesto se calcula mediante la suma de cada uno de los costos de cada una de las categorías. A la hora de realizar el presupuesto es importante que tengamos en cuenta la actividad que vamos a desarrollar porque es en base a ella que realizaremos el presupuesto.Otro aspecto a tener en cuenta al seleccionar la tecnología que utilizaremos:

Esta tecnología, está aprobada o se encuentra en desarrollo?Está dentro del país o se deberá importarla? Costo de importación? Son accesibles los repuestos y el mantenimiento es sencillo?Alcanzaría el presupuesto?Ejecuta procesos ambientalmente limpios? (no contamina y no afecta la salud de los operarios?)Nivel de productividad (más veloz, más productos, menos costo).Porcentaje de desperdicios (reduce costos y tiempos de elaboración?).Requerimientos de materia prima (cantidad, calidad, frecuencia).El nivel tecnológico, permitirá satisfacer las necesidades del producto y a su vez la calidad del servicio?

Para hacer un presupuesto debemos detallar el equipamiento necesario para acondicionar el establecimiento o lugar físico donde ese va a desarrollar la actividad (máquinas, herramientas, materiales, etc.).

También detallaremos los insumos (materias primas) y otros recursos que sean necesarios para llevar a cabo el proceso de producción y distribución del producto o servicio. El detalle de cada uno de los elementos que se requieren para el emprendimiento nos posibilitará discriminar cuáles son los recursos con los que contamos y cuáles debemos solicitar a las entidades crediticias. A esa porción la denominamos monto solicitado y debe quedar claramente explicitada en el proyecto.

10. Qué precio tendrá el proyecto? Costos/Según presupuesto:(Filosofía: Nunca se sabe, pero podría presentarse la oportunidad (en un tiempo muy corto) de que se financie tu proyecto o tu sueño. Por eso es conveniente tener el número exacto de lo que necesites).En este punto es necesario cotizarlo según el precio del dólar. Eso facilitaría NO realizar presupuestos nuevamente, ni investigaciones en lo que tarde conseguir financiamiento o fondos para realizar el proyecto.

Calculo de Costos: Los costos variables son aquellos costos que varían de acuerdo a

la cantidad de producción que estimamos para nuestro emprendimiento. Por ejemplo: El costo de las materias primas, herramientas y todas aquellas cosas que utilizamos para producir y que nos generan gastos.

Los costos fijos, son aquellos gastos que se producen independientemente del volumen de producción (cantidad del producto que realizamos). Por ejemplo el alquiler, el agua, el gas, es decir, lo que tenemos que pagar aunque no se produzca nada.

Dentro de los costos de producción, es necesario, contemplar entre otras cosas:

- La reinversión en materias primas para poder seguir produciendo, el arreglo de máquinas, etc.

- El costo de la mano de obra (R.H). Como así también la capacitación del personal, con cursos, viáticos, etc.

- La carga fabril, que es el costo de las materias primas indirectas, por ejemplo, los elementos de limpieza (detergente, lavandina, cepillos, escobas, etc.).

El costo de producción mensual de acuerdo a la cantidad de productos que queremos producir mensualmente deberemos estipular el costo de producción mensual de acuerdo a la cantidad de productos que nos hemos propuesto producir para ese mes.

El costo unitario del producto que vamos a producir lo estipularemos dividiendo el costo de producción mensual por

la cantidad de productos que nos hemos propuesto producir ese mes.

Presentación del productoEs muy importante detallar el tipo de envase o presentación que tendrá cada producto, el material utilizado, el tamaño o características del envase y su costo.Cálculo del precio de un productoPara establecer el precio de venta del producto o servicio deberemos pensar y analizar: el costo unitario de ese producto o servicio, el precio de venta en el mercado de un producto o servicio similar y lo que queremos ganar con la venta de ese bien.

La Proyección:Nos servirá para estimar la viabilidad del proyecto. Es decir, podremos calcular aproximadamente si vamos a obtener ganancias o no con el desarrollo de nuestro emprendimiento. Para ello se requiere la elaboración de un flujo de fondos.Flujo de FondosProyección de ventas: aquí realizaremos un estimativo de ventas en unidades y en pesos a futuro.En unidades físicasSe deberá completar con un estimativo, la cantidad de unidades físicas que se venderán mes a mes.En unidades pesosLa suma de compras de materia prima, compras de insumos, gastos varios, nos da el total de costos.El resultado lo vamos a obtener mediante la resta de las ventas y el total de costos.El resultado acumulado del mes uno (que en este caso será igual al resultado obtenido para ese mes) se sumará al resultado obtenido para el mes dos. Esa suma nos dará el resultado acumulado del mes dos. Este mecanismo lo deberemos utilizar para poder estipular el resultado acumulado de cada uno de los meses.Si queremos obtener el resultado acumulado anual sumaremos todos los resultados obtenidos para el total de los meses.Mercado/Comercialización: El mercado puede ser representado como un grupo de vendedores y compradores deseosos del intercambio de bienes y servicios por algo de valor, determinando, los compradores de la demanda del producto o servicio y los vendedores, la oferta.Destinatarios de la producción y/o servicio:Es necesario definir el mercado en el cual se va a insertar la producción. Para ello, deberemos contemplar quiénes serán nuestros posibles clientes. Nuestros clientes son aquellas personas que demandan real o

potencialmente los productos o servicios y que justifican la razón de la empresa. Además, se deberá consignar si tuvimos o no algún contacto con ellos, el barrio, la zona y la localidad en la que se encuentran ubicados.

Análisis de la Competencia:Lo básico para la sobrevivencia de un proyecto económico es su

vinculación con una necesidad real que el producto o servicio satisface, en condiciones ventajosas en relación a los competidores. Nuestros competidores, son otras empresas o emprendimientos que realizan una actividad tendiente a satisfacer la misma necesidad en el mercado que nos proponemos, por intermedio del mismo tipo de producto o servicio. Para hacer un análisis de la competencia deberemos averiguar: la localización, la calidad, las formas de comercialización y el precio de venta de un producto similar al nuestro en el mercado.

Este espacio de intercambio, además de los clientes y competidores, está conformado por proveedores y sustitutos. Los primeros, son aquellos que ponen a disposición los recursos (materiales, tecnológicos, financieros, humanos, etc.) que necesitamos para alcanzar los objetivos. Los sustitutos, son los servicios o bienes que a través de una innovación o de otros mecanismos compiten por la satisfacción de las mismas necesidades originales a las que apunta a satisfacer la empresa y su sector original.