onderzoek naar de implementatie van employee...
TRANSCRIPT
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2012 – 2013
ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT IN
EEN SOCIAL PROFIT ORGANISATIE
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master of Science in de Bedrijfseconomie
Sanne Ketelslegers
Christophe Peferoen
onder leiding van
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
II
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2012 – 2013
ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT IN
EEN SOCIAL PROFIT ORGANISATIE
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master of Science in de Bedrijfseconomie
Sanne Ketelslegers
Christophe Peferoen
onder leiding van
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
1
Ondergetekenden verklaren dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of
gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Sanne Ketelslegers
Christophe Peferoen
2
Voorwoord
Deze masterproef werd tot stand gebracht in samenwerking met Politiezone Gent. Daarom
willen we de medewerkers van Politiezone Gent bedanken voor hun medewerking. Hun
deelname was essentieel om dit onderzoek tot een goed einde te brengen. Speciale dank gaat
uit naar Dhr. Hendrik Sanctorum voor zijn grote hulp bij de organisatie en verspreiding van
de vragenlijsten. Ook Dhr. Filip Rasschaert, Mevr. Tania Roers en Mevr. Iris Busschaert
willen we bedanken voor de ondersteuning en hulp gedurende dit onderzoek. Wij hopen dat
ons onderzoek ook een bijdrage heeft geleverd aan de verdere ontwikkeling van hun
organisatie.
Daarnaast gaat onze dank uit naar onze promotor Prof. Dr. Alex Vanderstraeten, aangezien hij
het onderwerp voor deze masterproef heeft voorgedragen. Ook zijn verdere begeleiding en
bijsturing waren een grote hulp. Vervolgens willen we Prof. Dr. Adelien Decramer bedanken,
die ons steeds met raad en daad heeft bijgestaan tijdens ons onderzoek. Ook Tine Claeys
willen we bedanken voor haar grote hulp bij het opstellen van het HR-rapport.
Als laatste willen we onze familie, vrienden en vriendinnen bedanken voor hun steun
gedurende deze periode. In het bijzonder willen we nog Karen bedanken om onze hulplijn te
zijn tijdens de statistische analyses.
3
Inhoudsopgave
VOORWOORD ....................................................................................................................... 2
INHOUDSOPGAVE ............................................................................................................... 3
INLEIDING ............................................................................................................................. 5
1. EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT......................................................... 8
1.1. EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT-CYCLUS ................................................... 10
1.1.1. Planning............................................................................................................. 11
1.1.2. Opvolging .......................................................................................................... 12
1.1.3. Evaluatie ............................................................................................................ 13
1.2. ORGANIZATIONAL SUPPORT ......................................................................................... 14
1.3. MATE VAN CONTROLE .................................................................................................. 15
1.4. VERTICALE INTEGRATIE ............................................................................................... 16
2. LOKALE POLITIE .......................................................................................................... 18
3. METHODOLOGIE ........................................................................................................... 20
4. MEASURES ....................................................................................................................... 21
4.1. DE AFHANKELIJKE VARIABELEN .................................................................................. 21
4.1.1. HR outcome 1: Tevredenheid Planning – Monitoring – Evaluatie (PME)........... 21
4.1.2. HR outcome 2: Jobsatisfactie ............................................................................... 22
4.1.3. HR outcome 3: Betrokkenheid tot de organisatie ................................................. 22
4.1.4. HR outcome 5: Extra – rolgedrag ........................................................................ 23
4.1.5. HR outcome 6: Empowerment .............................................................................. 24
4.1.6. HR outcome 7: Teameffectiviteit........................................................................... 25
4.2. DE ONAFHANKELIJKE VARIABELEN ............................................................................. 26
4.2.1. Planning ................................................................................................................ 26
4.2.2. Monitoring ............................................................................................................ 26
4.2.3. Evaluatie ............................................................................................................... 27
4.2.4. Verticale integratie ............................................................................................... 28
4.2.5. Mate van controle ................................................................................................. 28
4.2.6. Organizational support ......................................................................................... 29
4.3. CONTROLEVARIABELEN ............................................................................................... 30
5. ANALYSE .......................................................................................................................... 31
6. RESULTATEN .................................................................................................................. 33
7. DISCUSSIE ........................................................................................................................ 37
8. CONCLUSIE ..................................................................................................................... 40
4
BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................... 41
BIJLAGEN ............................................................................................................................ 45
5
Inleiding
Deze masterproef focust zich op employee performance management binnen de publieke
sector. De studie onderzoekt de relatie tussen de kenmerken van het employee performance
management systeem van de lokale politie en de well-being van het personeel van de lokale
politie.
Employee performance management is een onderdeel van prestatiemanagement, dat eind de
jaren 80 ontstond (De waal en Kerklaan, 2004). Vormen van prestatiebesturing sluiten aan bij
de dan heersende gedachte van meetbaarheid en aanspreekbaarheid op prestaties van de
overheid. Deze gedachtegoed werd aangekondigd als New Public Management (NPM) en was
het antwoord op de kritiek die ontstond op het bureaucratisch uitgangspunt, dat niet langer
aansloot op de maatschappelijke problemen en veranderingen (Hoorweg et al., 2004).
New Public Management kan omschreven worden als een benadering waarbij publieke
administraties kennis en ervaringen vanuit de private sector toepassen op hun eigen werking
met als doel het verbeteren van de efficiëntie, de effectiviteit en de algemene performantie
van hun diensten (Vigoda, 2003). Daarnaast zorgde NPM voor een verschuiving van regels en
procedures naar resultaatgericht werken met duidelijke targets en tussentijdse opvolging (De
Waal en Kerklaan, 2004).
Publieke organisaties die strategieën hanteren die voortvloeien uit het New Public
Management paradigma, maken steevast gebruik van employee performance management
systemen (Latham, Borgogni en Petitta, 2008).
Employee performance management kan omschreven worden als “a continuous process of
identifying, measuring, and developing the performance of individuals and teams and
aligning performance with the strategic goals of the organization” (Aguinis, 2009).
In de praktijk wordt employee performance management vertaald naar een prestatiecyclus op
het niveau van de medewerker, die bestaat uit drie fasen: planning, opvolging en evaluatie.
Een goed evaluatiesysteem vormt tevens de basis van een goed waarderingssysteem. De
waardering van de medewerker wordt immers meestal gebaseerd op zijn evaluatie. Deze
waardering kan zowel in financiële als niet-financiële manieren worden gegeven
(Vanderstraeten, 2010).
Er wordt algemeen aangenomen dat performantie management een blijvende centrale rol zal
spelen bij overheden. (Van Dooren et al., 2010). Tegelijkertijd bestaan er discussies over het
6
succes van performantie management in de praktijk en is er een nood aan verbeteringen
(KPMG, 2009).
Mogelijks zal de financiële crisis performantie management verder institutionaliseren.
Immers, wanneer de publieke financiën onder druk komen te staan zal de nood naar ‘value for
money’ van overheidsprogramma’s nog meer toenemen (Van Dooren et al, 2010). Crisis zorgt
er bijgevolg voor dat organisaties zich zullen inspannen om de efficiëntie te verhogen.
Op internationaal vlak is performantie management ook gegroeid binnen het politiewezen,
weliswaar met een hogere mate van voorzichtigheid en een niet te verwaarlozen weerstand
vanuit de politiehiërarchieën zelf (De Maillard en Savage, 2012). Maar ook vanuit andere
hoeken is er weerstand, bijvoorbeeld van de vakbonden en het operationeel personeel.
Daarnaast heeft het publiek vaak tegenstrijdige eisen en kan een verandering in het politieke
leiderschap leiden tot vertraging van de hervormingen (Skogan, 2008).
Binnen de wetenschappelijke literatuur is er nood aan meer onderzoek over de implementatie
van employee performance management in de specifieke politionele activiteiten en welke
invloed het heeft op de dagelijkse taken van het politiepersoneel.
Er is consensus binnen de literatuur dat strategisch HRM een significant positieve impact
heeft op de prestaties van werknemers (Delery en Detoy, 1996; Ichniowski et al., 1996).
Daarnaast heeft onderzoek uitgewezen dat er een positieve associatie bestaat tussen HR
systemen en praktijken en het welbevinden van personeel enerzijds, en de algemene
performantie van de organisatie anderzijds (Veld, Boselie en Paauwe, 2010; Van de Voorde,
Paauwe en Van Veldhvoen, 2011; Gould-williams, 2004; Decramer et al., 2012).
Deze masterproef tracht na te gaan of de positieve associatie tussen HR systemen en
praktijken en het welbevinden van personeel ook plaatsvindt binnen de lokale politie. Het
welbevinden van medewerkers of ‘employee well-being’ is een actueel onderwerp in de
literatuur (Grand et al., 2007) en wordt omschreven als ‘the overall quality of an employee’s
experience and functioning at work’ (Warr, 1987).
In het licht van de ontwikkelingen naar een employee performance gerichte aanpak bij
overheden en de toenemende aandacht voor well-being van medewerkers, tracht deze studie
een beter zicht te krijgen op beide begrippen. Het doel van dit onderzoek is om een beter zicht
te krijgen op employee performance management in de publieke sector. Meer specifiek wordt
onderzoek gedaan naar de kenmerken van het employee performance management systeem
7
van de lokale politie en de invloed van deze kenmerken op de HR-outcomes in deze
organisatie.
In het volgende hoofdstuk wordt de relevante literatuur besproken en worden de hypothesen
ontwikkeld die getest worden in dit onderzoek. Na de literatuurstudie komen het Employee
Performance Management systeem van de lokale politie, de methodologie, de measures en de
analyse met bijhorende resultaten aan bod.
8
1. Employee Performance Management
Er zijn veel definities voor employee performance management voorhanden, maar algemeen
kan gesteld worden dat het gaat om ‘creating a shared vision of the purpose and aims of the
organization, helping each individual employee to understand and recognize their part in
contributing to them, and in so doing to manage and enhance the employee performance of
both individuals and organization’ (Fletcher en Williams, 1996).
De performantie kan gemeten worden aan de hand van gedragingen, resultaten of beiden.
Daarnaast zijn er ook performantie systemen die eerder kijken naar processen en waarbij de
aandacht wordt gevestigd op het verwerven van competenties (Aguinis en Pierce, 2008).
In de praktijk wordt employee performance management vertaald naar een prestatiecyclus op
het niveau van de medewerker, die bestaat uit drie fasen: planning, opvolging en evaluatie. De
waardering van de medewerker focust zich vooral op het erkennen en herkennen van de
verdienste van de medewerker en van succesvolle resultaten. Om deze resultaten te behalen,
moeten medewerkers over bepaalde competenties beschikken (Vanderstraeten, 2010).
Er is een duidelijke link tussen human resource management (HRM) en employee
performance management. De implementatie van employee performance management houdt
immers een coördinatie van HRM praktijken in, opdat zowel huidige als toekomstige
prestaties gemaximaliseerd worden (den Hartog, Boselie en Paauwe, 2004). De evaluatie van
de medewerker als afzonderlijk Human Resource Management-praktijk wordt vervangen door
een meer integrale en holistische benadering van de medewerker aan de hand van een
Employee Performance Managementsysteem. Er vindt een overgang plaats naar een meer
geïntegreerde en strategische benadering van performantiemanagement in Human Resource
Management (Aguinis en Pierce, 2008).
Een goede implementatie van employee performance management kan erg voordelig zijn voor
een organisatie. Zo hebben organisaties met formele en systematische performantie systemen
51% meer kans om betere financiële resultaten te behalen en 41% meer kans om te scoren op
bijkomende resultaten zoals klantentevredenheid en personeelsverloop (Cascio, 2006).
Daarnaast toont Guest (1999) aan dat wanneer organisaties een breder pakket van HRM
praktijken toepassen, werknemers meer tevredenheid, job zekerheid en motivatie ervaren,
alsook minder werkdruk.
9
Een andere reden waarom performantie management aan populariteit heeft gewonnen, is dat
het bruikbare informatie oplevert voor de besluitvorming in andere HRM en
ontwikkelingsactiviteiten. Daarnaast wordt deze informatie gebruikt bij het nemen van
beslissingen over beloningen en allocatie van middelen, bij de opvolgingsplanning en bij het
bepalen van strategieën met betrekking tot het personeel (Aguinis en Pierce, 2008).
Er zijn echter ook nadelen verbonden aan de implementatie van employee performance
management binnen de politie. Zo toont onderzoek aan dat werknemers meer stress ervaren
door de verhoogde werkdruk die voornamelijk te wijten is aan de focus die nu komt te liggen
op output en het afleggen van verantwoording (Long, 2003; Hoque et al., 2004; Dick, 2011).
Daarnaast hebben hervormingen in de publieke sector vooral aandacht gevestigd op het
verbeteren van de dienstverlening, maar in de praktijk zien we dat de drijvende kracht achter
verandering vaak efficiëntie is, en dit soms zelfs ten koste van de dienstverlening (Long,
2003).
Bouckaerts en Peters (2002) stellen ten slotte dat performantie management de ‘Achilles hiel’
is van hervormingen binnen de publieke sector. Zo kan het implementeren van een inadequaat
systeem van performantie management zorgen voor een vals gevoel van zekerheid.
Performantie management levert immers veel informatie op voor het management. Wanneer
deze informatie echter foutief is, kunnen middelen en activiteiten verkeerd aangewend
worden. Uiteindelijk blijkt dan dat het hanteren van nieuwe management praktijken die
samengaan met inadequate of zelfs contraproductieve performantie metingen en management
systemen zelfs meer negatieve gevolgen kunnen hebben dan wanneer er geen hervormingen
plaatsvinden
Deze studie zal zich specifiek richten op een aantal essentiële kenmerken van employee
performance management in relatie met HR-outcomes. Het performance management proces
van een organisatie is onderhevig aan de interpretatie van de individuele werknemer. Guest
(1999) beweert dat de impact van HRM-praktijken zoals performance management
onderworpen is aan de perceptie en de evaluatie van de werknemer met deze praktijken. De
reactie van de medewerkers op het gehanteerde systeem kan dus tegenstrijdig zijn met de
vooropgestelde verwachten van de organisatie (Selden en Sowa, 2011). Organisaties kiezen
voor HRM-praktijken die een positieve impact zouden moeten hebben voor de organisatie, dit
neemt niet weg deze praktijken negatief gepercipieerd kunnen worden door werknemers.
10
Paauwe en Richardson (1997) toonde aan dat HRM praktijken die de well-being van de
medewerker voor ogen hebben, leiden tot positieve HR-outcomes, zoals betrokkenheid,
motivatie en tevredenheid. Ook de veerkracht en de stressbestendigheid van medewerkers
wordt hierdoor verhoogd (Hondeghem et a., 2012). Dit leidt ertoe dat de organisatie betere
prestaties zal neerzetten (Appelbaum et al., 2000).
HR-praktijken kunnen echter ook een negatieve impact hebben op het welbevinden van de
werknemers. Ze kunnen immers leiden tot personeelsverloop, burn-out, absenteïsme,
spanning en stress, wat dan weer aanleiding geeft tot minder goede prestaties van de
organisatie (Van De Voorde et al., 2011).
Het is dus belangrijk dat een organisatie HR-praktijken installeert die zowel negatieve HR-
outcomes vermijden, als een positief synergetisch effect hebben op het welzijn van de
medewerker (Grand et al., 2007).
Deze masterproef focust zich op zes positieve outcomes namelijk tevredenheid van de
gesprekken, jobsatisfactie, betrokkenheid tot de organisatie, extra-rolgedrag, empowerment en
teameffectiviteit. In het vervolg van deze studie wordt onderzocht in welke mate de
gepercipieerde aspecten van het employee performance management systeem invloed hebben
op deze positieve HR-outcomes. Om die reden worden zes hypothesen opgesteld vanuit de
theorie. De eerste drie richten zich op de employee performance cyclus. Meer bepaald in
hoeverre dat planning (H1), opvolging (H2) en evaluatie (H3) van medewerkers invloed heeft
op de HR-outcomes. Daarnaast wordt gemeten in welke mate het politiepersoneel
ondersteund wordt door de organisatie en in welke mate dit invloed heeft op de HR-outcomes
(H4). Ook de mate van controle wordt gelinkt aan de outcomes. Ten slotte wordt gemeten in
welke mate de medewerkers op de hoogte zijn van de doelstellingen van de lokale politie en
in hoeverre dit invloed heeft op de HR-outcomes.
1.1. Employee Performance Management-cyclus
Employee performance management systemen zijn cyclische en continue processen op het
niveau van de medewerker die drie fasen omvat (Storey en Sisson, 1993). De eerste fase
bestaat uit het bepalen van objectieven en doelstellingen. De tweede fase bevat feedback en
opvolging. Deze feedback is gebaseerd op de objectieven die werden opgesteld in de eerste
fase. Ten slotte wordt de performantie geëvalueerd in de derde fase (Storey en Sisson, 1993;
Ainsworth en Smith, 1993; Latham, 2007). Een goed evaluatiesysteem vormt tevens de basis
van een goed waarderingssysteem. De waardering van de medewerker wordt immers meestal
11
gebaseerd op zijn evaluatie. Deze waardering kan zowel in financiële als niet-financiële
manieren worden gegeven (Vanderstraeten, 2010).
De achterliggende gedachte van de systeembenadering is dat de effectiviteit van elke fase
afhankelijk is van de andere fasen. Wanneer alle fasen een coherent systeem vormen, zal het
effect van het systeem op de performantie dus groter zijn dan die van de som van de
individuele effecten van de onderdelen (Delery, 1998).
Aansluitend worden de verschillende fasen van de prestatiecyclus besproken, namelijk
planning, opvolging en evaluatie.
1.1.1. Planning
Planning, oftewel goal-setting (Latham, 2004), is belangrijk binnen de publieke sector. Onder
invloed van New Public Management wordt in de overheidssector immers veel waarde
gehecht aan duidelijke organisatiedoelen en bijhorende prestatiemetingen (De Waal en
Kerklaan, 2004).
De goal-setting theorie verklaart dat mensen ernaar streven om doelstellingen te bereiken om
zo aan hun emoties en verlangens tegemoet te komen. Dit zal leiden tot individueel gedrag en
dus tot prestaties. Volgens de theorie resulteren meer uitdagende doelen in hogere niveaus van
prestaties, zolang ze als valabel worden aangenomen (Houldsworth en Jarsinghe, 2006).
De prestaties van medewerkers zullen dus hoger liggen wanneer individuen specifieke doelen
opgelegd krijgen, die uitdagend maar haalbaar zijn en wanneer feedback wordt gegeven op de
bereikte prestaties (Armstrong, 2010). Doelstellingen worden best SMART geformuleerd. Dit
wil zeggen dat doelstellingen Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en
Tijdsgebonden geformuleerd moeten worden (Buelens et al., 2011).
Daarnaast leidt goal setting tot tevredenheid van medewerkers wanneer zij hun acties als
effectief aanschouwen en als ze inzien dat het doel bereikbaar is (Latham en Brown, 2006).
Anderzijds zijn er ook een aantal risico’s verbonden aan goal-setting, zoals doelen te hoog
instellen, een te smalle focus, kans op onethisch gedrag, aantasting van de organisatiecultuur
en een verminderde intrinsieke motivatie. Ordóñez et al. (2009) hebben het over “Goals gone
wild”.
12
Een ander nadeel is dat medewerkers die sterk gefocust zijn op het realiseren van hun eigen
doelstellingen minder zullen bijdragen aan het bereiken van de doelen van het team of de
afdeling (Vanderstraeten, 2010).
De publieke sector heeft nog een aantal specifieke kenmerken die de invloed van goal-setting
op medewerkers kan verminderen. Zo is er een zwakke link tussen prestaties en beloningen.
Daarnaast zorgen het groot aantal procedures en regels dat het behalen van resultaten in het
gedrang kan komen (Wright, 2001).
Onderzoek bij politieagenten verschaft gelijkaardige resultaten. Indien doelstellingen als te
hoog worden gepercipieerd, zal dit leiden tot een positief resultaat op het vlak van specifieke
prestaties, zoals de score op promotie-examens. De waargenomen inzet daarentegen vertoont
een negatieve score, aangezien het proberen te behalen van te hoge doelstellingen gepaard
gaat met emotionele uitputting (Hurabluik et al., 2012).
Vervolgens tonen Tseng et al. (2008) aan dat medewerkers die bezig zijn met prestatie, groei
en ontwikkeling een verhoogde betrokkenheid kunnen vertonen wanneer ze uitdagende
doelstellingen krijgen. Onderzoekers hebben echter nog niet consistent kunnen aantonen dat
betrokkenheid bij uitdagende doelen op langere termijn voordelen blijft opleveren (Fried en
Slowik, 2004).
Samengevat kan besloten worden dat prestaties toenemen wanneer medewerkers uitdagende
en haalbare doelen nastreven. Toch zijn er een aantal auteurs die stellen dat goal-setting kan
leiden tot nefaste neveneffecten en dat rekening gehouden moet worden met een aantal
invloeden in de publieke sector die het effect kunnen doen afnemen. Daarom volgende
hypothese:
H1: Personeelsleden die een hoger niveau van goal-setting ervaren, zullen hoge positieve HR-
outcomes hebben.
1.1.2. Opvolging
Employee Performance Management verschilt van het traditionele Management by Objectives
(MBO) doordat ze aandacht schenkt aan communicatie en overleg met de medewerker tijdens
de opvolging (Armstrong 2010).
13
In de opvolgingsfase gaan medewerkers effectief over tot actie. Tijdens het verwezenlijken
van hun prestaties is regelmatige bijsturing en het ontvangen van feedback essentieel. De
meest bekende vorm van feedback is het functioneringsgesprek (Vanderstraeten, 2010).
Het doel van opvolging is om voortgang te rapporteren, lessen te identificeren en
verbeteringen aan te brengen tijdens de uitvoering van prestaties (Jacobs et al., 2010).
Locke en Latham (2002) refereren in hun goal-setting theorie eveneens naar het belang van
feedback van de leidinggevende. Zonder deze terugkoppeling is het voor de medewerker
onmogelijk te weten of hij in de goede richting aan het werken is om zijn doelstellingen te
bereiken. De nauwkeurigheid van de feedback bepaald grotendeels het succes van employee
performance management (Bernardin en Russel, 1998). Consistente en accurate feedback laat
immers toe om vorige resultaten te beoordelen en leidt zo tot betere toekomstige prestaties
(Vanderstraeten, 2010). De nauwkeurigheid van de feedback van de leidinggevende bepaalt
tevens het succes van Employee Performance Management. (Bernardin en Russel, 1998)
Onderzoek toont aan dat medewerkers nood hebben aan feedback (Ashford, 1986). Echter,
enkel positieve feedback zal geapprecieerd worden en eventuele negatieve feedback zullen
medewerkers van zich afzetten. Positieve feedback wordt bovendien aanschouwt als meer
accuraat. Dit leidt ertoe dat positieve feedback meer positieve reacties ten aanzien van de
prestatiemetingen en tevredenheid met het opvolgingssysteem teweegbrengt (Jawahar, 2006).
Werknemers die constructieve feedback krijgen, voelen zich meer gerespecteerd door hun
oversten en ervaren doorgroeimogelijkheden binnen de organisatie. Dit leidt tot een
verhoogde job tevredenheid en extra-rolgedrag (Sommer en Kulkarni, 2012).
Daarnaast kan feedback gebruikt worden als een managementinstrument om empowerment
teweeg te brengen bij medewerkers (Cho en Faerman, 2010).
Vandaar, de volgende hypothese:
H2: Personeelsleden die resultaatgericht opgevolgd worden, zullen hoge positieve HR-
outcomes hebben.
1.1.3. Evaluatie
Evaluatie is een onmisbaar onderdeel van performance management. Het is een objectieve,
rationele en systematische manier om de prestaties van medewerkers te managen in de
14
organisatie (Chiang en Birth, 2010). Aan de hand van prestatiebeoordeling kunnen
organisaties aantonen dat hun doelstellingen bereikt worden en dat er een verbetering
plaatsvindt in prestaties (Abu-Doleh en Weir, 2007).
Bij employee performance management staat een resultaatgerichte beoordelingstechniek
centraal. Enkel de resultaten die bereikt worden door de medewerkers zijn van belang. Om
een objectief oordeel te kunnen vellen is het essentieel dat de beoordelingscriteria helder zijn
en gemeten kunnen worden (Van den Broek et al., 2000).
Het evaluatiesysteem van de lokale politie staat beschreven in deel VII van het Koninklijk
besluit van 30 maart 2001 tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de
politiediensten.
Empirisch onderzoek toont aan dat een effectieve beoordeling, namelijk een beoordeling op
resultaten, leidt tot een aantal belangrijke positieve HR-outcomes, zoals een toegenomen
arbeidsproductiviteit en kwaliteit, job tevredenheid, betrokkenheid en vertrouwen (Ghorpade
et al. 1995; Guthrie, 2001; Kuvaas, 2008; Mayer en Davis, 1999; Pettijohn et al., 2001).
Evaluaties hebben ook een directe invloed op jobsatisfactie (Abu-doleh en Weir, 2007).
Daarom volgende hypothese:
H3: Personeelsleden die resultaatgericht geëvalueerd worden, zullen hoge positieve HR-
outcomes hebben.
1.2. Organizational support
Organizational support is de mate waarin bijdragen van de medewerkers door hun organisatie
worden gewaardeerd (Eisenberger, Fasolo, en Davis-LaMastro, 1990). Ook de mate waarin
rekening wordt gehouden met het welzijn en sociaal-emotionele behoeften van de
medewerkers is een onderdeel van de organizational support binnen een organisatie. De
gepercipieerde organizational support is de mate waarin medewerkers geloven dat hun
bijdragen door hun organisatie worden gewaardeerd. Er kan worden aangenomen dat
medewerkers betere prestaties zullen leveren als ze een hoge mate van gepercipieerde
organizational support ervaren.
15
Social exchange theoretici argumenteren dat beloningen zoals een hoger loon, promoties,
betere werkomstandigheden, jobverrijking,… die op vrijwillige basis worden genomen door
de organisatie als waardevoller worden beschouwd dan wanneer deze beslissingen worden
opgelegd door bijvoorbeeld de overheid of door vakbondsonderhandelingen (Rhoades en
Eisenberger, 2002; Eisenberger et al., 1986; Eisenberger, Cummings, Armeli, en Lynch,
1997).
Volgens Eisenberger et al. (1990) vormen medewerkers globale opvattingen over de mate
waarin de organisatie hun bijdragen waardeert en bezorgd is over hun welzijn. Als de
organizational support binnen een organisatie als positief wordt beschouwd, zal dit een aantal
positieve HR outcomes hebben, zoals een grotere jobsatisfactie, een grotere betrokkenheid en
minder ziekteverzuim.
In een onderzoek van Armeli, Eisenberger, Fasolo en Lynch (1998) werd bevestigd dat
politiemedewerkers (vooral diegene met sterke sociaal-emotionele behoeften) die een hoge
mate van gepercipieerde organizational support ervaren, performanter zullen zijn. Een andere
empirische studie toont aan dat een hoge gepercipieerde organizational support leidt tot een
hogere mate van betrokkenheid (Currie and Dollery, 2006). Uit het voorgaande kunnen we
volgende hypothese afleiden:
H4: Personeelsleden die een hogere mate van organizational support ervaren, zullen hoge
positieve HR-outcomes hebben.
1.3. Mate van controle
In de wetenschappelijke literatuur is er al sinds lange tijd heel wat discussie over hoe het
management zijn medewerkers het best controleert. Fayol (1916) was van mening dat
medewerkers zeer strikt moest gaan controleren. Een duidelijke top down structuur was zeer
belangrijk en alle opdrachten moesten op een eenduidige manier worden uitgevoerd. Voor
Weber waren duidelijke, uniforme regels een belangrijke manier om een degelijke controle te
kunnen uitoefenen op werknemers.
Volgens Ouchi (1977) moet controle worden gezien als een proces van meting en evaluatie
van gedrag en/of outputs. Maguire (2003) definieert structurele controle als het formele
administratieve apparaat dat een organisatie instelt om in coördinatie en controle te voorzien.
16
Hoe complexer een organisatie is hoe groter de structurele controle zal zijn. Ook de mate
waarin hiërarchie belangrijk is binnen de organisatie draagt bij tot de mate waarin structurele
controle aanwezig zal zijn. Aangezien de meeste politiekorpsen een complexe
organisatiestructuur hebben met een sterke drang naar hiërarchie is de structurele controle
binnen de politie meestal hoog.
Het principe van tight vs loose control handelt over de interne structuur van de organisatie. In
organisaties die eerder een losse controle hebben werknemers niet het gevoel dat ze aan
gemaakte kosten moeten denken, worden afspraken voor vergaderingen maar ‘bij benadering’
vastgelegd en zijn grappen over het bedrijf en de job frequent. Werknemers die in een
organisatie werken met een strakke controle moeten erg kostenbewust werken, moeten zich
stipt aan tijdstippen voor vergaderingen houden en kunnen of mogen zelden grappen maken
over hun job of bedrijf.
Werknemers die een hoge mate van loose control ervaren, zullen hoog scoren op HR-
outcomes zoals jobsatisfactie, performantie, motivatie en zullen eerder laag scoren op zaken
zoals rolstress, absenteïsme en turnoverintentions (Spector, 1986). Uit bovenstaande volgt
volgende hypothese:
H5: Personeelsleden die een hoger niveau van tight control ervaren, zullen lage positieve HR-
outcomes hebben.
1.4. Verticale integratie
Verticale integratie is het integreren van de HRM praktijken in de strategische doelen van de
organisatie (Schuler en Jackson, 1987). Verticale integratie is met andere woorden het HRM
beleid afstemmen op de primaire doelen van de organisatie (Whright en Snell, 1998). Het gaat
hier dus over de strategische kant van het HRM beleid.
Bij verticale integratie is het belangrijk dat de organisatie de HRM praktijken, de
competenties van zijn medewerkers en het gedrag van zijn medewerkers linkt aan de
strategische doelen van de organisatie (Whright en Snell, 1998). Individuele doelen,
competenties en gedragingen moeten kunnen worden afgestemd op de algemene
doelstellingen van de organisatie. Hierdoor moeten de HRM praktijken zowel afgestemd
worden op de doelen van de organisatie als op de doelen van de medewerkers. Om deze
17
organisatiedoelen over te brengen naar de individuele medewerkers van de organisatie is een
cascadesysteem van groot belang (Vanderstraeten, 2010).
Belangrijk hierbij is ook dat de medewerker de strategische doelen van de organisatie
begrijpt. Hiervoor wordt het concepet ‘line of sight’ gebruikt (Bosswell, 2006). Line of sight
is immers het concept waarbij medewerkers de doelstellingen van de organisatie begrijpen en
begrijpen hoe ze hieraan kunnen meewerken.
Empirisch onderzoek toont aan dat medewerkers die duidelijk voor ogen hebben wat de
organisatiedoelstellingen zijn en die de kans krijgen om hieraan mee te werken hoger zullen
scoren op enkele positieve HR-outcomes zoals jobsatisfactie en commitment en laag zullen
scoren op outcomes als turnover intentions en jobspanning (Bosswell, 2006).
H6: Personeelsleden die een hoger niveau van verticale integratie ervaren, zullen hoge
positieve HR-outcomes hebben.
18
2. Lokale Politie
Traditioneel management en supervisie binnen de politie legde de nadruk op compliance via
de militaire ‘command-and-control’ doctrine, waarbij output belangrijker was dan de
eigenlijke sociale resultaten (Crank, 2003).
Door de opkomst van ‘community policing’ is de focus nu verschoven naar het ontwikkelen
van partnerschappen met de gemeenschap en een probleemoplossende aanpak van
criminaliteit en onveiligheidsgevoelens. De denkwijze van community policing sluit ook aan
bij organisatorische veranderingen, meer publieke verantwoording, gedecentraliseerde
autoriteit en de empowerment van politieagenten (Lumb en Breazeale, 2002). Community
policing heeft dus gezorgd dat New Public Management ook zijn intrede heeft gevonden in
het politiewezen.
Inherent aan het NPM, wordt ook employee performance management toegepast binnen de
politie. Dit wordt geïllustreerd door het evaluatiesysteem van de personeelsleden van de
geïntegreerde politie, dat geregeld wordt in deel VII van het Koninklijk besluit van 30 maart
2001 tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten.
Dit evaluatiesysteem houdt een beoordeling van de beroepsbekwaamheid in en gaat
hoofdzakelijk na hoe het personeelslid heeft gefunctioneerd en in welke mate de
vooropgestelde doelstellingen bereikt zijn. Daarnaast draagt de evaluatie bij tot het verbeteren
van de prestaties en levert het nuttige inlichtingen voor het beleid van het personeel in de
geïntegreerde politiediensten.
De evaluatie geschiedt tweejaarlijks en vangt aan met een planningsgesprek. Hierin worden
de individuele en operationele doelstellingen schriftelijk vastgelegd. Gedurende de
evaluatieperiode kan een functioneringsgesprek gehouden worden, mits bijzondere
omstandigheden dit toelaten. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer wijzigingen in de
organisatie of in de functionering aangepaste doelstellingen vereisen. Het evaluatiegesprek
sluit de evaluatieperiode af. Tijdens dit gesprek bespreken de geëvalueerde en de evaluator de
drie evaluatiedomeinen en gaan ze na hoe de geëvalueerde heeft gefunctioneerd en in welke
mate hij of zij de vastgestelde doelstellingen heeft bereikt.
De drie evaluatiedomeinen zijn de volgende: (1) de overeenstemming van de
beroepsbekwaamheden van het personeelslid met het competentieprofiel van de uitgeoefende
functie; (2) de houding ten aanzien van de waarden van de politiediensten; en (3) het
realiseren van doelstellingen.
19
Tijdens het evaluatieproces wordt aan de geëvalueerde drie partiële vermeldingen - één per
evaluatiedomein - en een eindvermelding toegekend. De mogelijkheden waaruit de evaluator
kan kiezen zijn ‘goed’, ‘bevredigend’ of ‘onvoldoende’ (K.B. 30 maart 2001).
In 2010 werd een onderzoek gevoerd naar de evaluatie van het politiepersoneel door de
algemene inspectiedienst van de politie (AIG). Dit rapport bracht enkele pijnpunten van het
evaluatiesysteem aan het licht. Zo zou de inhoud van de evaluaties te abstract zijn en te
weinig afgestemd zijn op de realiteit. Bovendien wordt het huidig evaluatiesysteem door het
politiepersoneel niet ervaren als een instrument dat aanzet tot betere prestaties.
Daarnaast wordt het evaluatiesysteem niet tijdig toegepast in alle politiezones. Volgens het
onderzoek hadden minstens 45% van de politiezones de evaluatie van hun personeel niet
afgehandeld op de voorziene datum. Ten slotte bleek dat voor het afsluiten van de enquête
18% van de medewerkers nog geen evaluatiegesprek hadden ondergaan. Redenen waarom de
evaluaties nog niet of laattijdig werden uitgevoerd, waren omdat er te weinig tijd beschikbaar
was, omdat de evaluaties zelf te veel tijd in beslag namen en omdat de evaluatieprocedure te
omslachtig is.
20
3. Methodologie
Het doel van dit onderzoek is om een beter zicht te krijgen op employee performance
management in de publieke sector. Meer specifiek wordt onderzoek gedaan naar de
kenmerken van het employee performance management systeem van de lokale politie en de
invloed van deze kenmerken op de well-being van de medewerkers. Deze well-being wordt
gemeten aan de hand van zes positieve HR-outcomes, namelijk tevredenheid van gesprekken,
jobsatisfactie, betrokkenheid tot de organisatie, extra-rolgedrag, empowerment en
teameffectiviteit.
Het onderzoeksdesign van deze studie is kwantitatief, cross-sectioneel en deductief.
De datavergaring gebeurde aan de hand van een vragenlijst en vond plaats gedurende de
maanden november en december 2012. De respondenten konden de bevraging online invullen
via het softwareprogramma Qualtrics (een online survey platform)1. Het voordeel van dit
programma was dat de bevragingen eenvoudig konden worden verspreid en dat een anonieme
verwerking gegarandeerd kon worden.
De vragenlijst werd voorafgegaan door een pre-testing. Deze testresultaten werden gebruikt
om de definitieve vragenlijst op te stellen.
De vragenlijst werd verstuurd naar 1229 personeelsleden. Na een periode van opvolging via
mail, resulteerde deze bevraging in data van 356 medewerkers. Dit is een responsgraad van
28.97%.
SPSS software werd gebruikt om de gegevens statistisch te verwerken.
1 https://www.qualtrics.com/
21
4. Measures
Bij de samenstelling van de vragenlijst lag de focus op de kenmerken van employee
performance systemen, namelijk planning, opvolging, evaluatie, verticale integratie, mate van
controle en de organizational support. Dit zijn de onafhankelijke variabelen van het onderzoek
en werden reeds in theorie besproken. Daarnaast komen de HR-outcomes (tevredenheid
planning – monitoring - evaluatie, jobsatisfactie, extra-rolgedrag, betrokkenheid,
teameffectiviteit en empowerment) en de controlevariabelen aan bod.
4.1. De afhankelijke variabelen
Om te komen tot een gereduceerde dataset werd bij elke afhankelijke variabele een
factoranalyse uitgevoerd. De constructen werden steeds hervormd tot één nieuwe factor.
4.1.1. HR outcome 1: Tevredenheid Planning – Monitoring –
Evaluatie (PME)
De tevredenheid betreffende planning, monitoring en evaluatie (PME) betreft de mate waarin
de medewerkers tevreden zijn met de manier waarop hun doelstellingen bepaald worden
(planning), de manier waarop ze opgevolgd worden en feedback krijgen (monitoring) en de
manier waarop ze geëvalueerd worden (evaluatie).
Het construct tevredenheid PME werd gemeten aan de hand van onderstaande zevenpunten
schaal van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) en werd bevraagd aan de hand
van 3 items.
Hoe tevreden bent u met:
- De manier waarop uw doelstellingen bepaald worden?
- De manier waarop u wordt opgevolgd?
- De manier waarop u geëvalueerd wordt?
De Cronbach’s Alpha van deze vragencluster bedraagt 0.919 (α = .919). Na het toepassen van
een factoranalyse, wordt één factor bekomen, (TEVREDENHEID PME).
22
4.1.2. HR outcome 2: Jobsatisfactie
Jobsatisfactie wordt omschreven als het positief gevoel, vanwege de job of de job-ervaring
van een persoon. Het is een attitude die gebaseerd is op een evaluatie van relevante aspecten
van het werk en de werksituatie (Locke, 1976). Hierbij wordt benadrukt dat jobsatisfactie
geen dagelijkse of herhaaldelijk fluctuerende houding is die bij het minste of geringste
verandert. Integendeel, Vogelaar (1990) beschouwt dit als een ‘welbewuste, op veel relevante
informatie gebaseerde en sterk met het gedrag samenhangende evaluatie van het werk’. Deze
stabiliteit is van belang aangezien het uitgesloten is om deze variabele als een momentopname
te meten bij medewerkers indien deze houding constant zou fluctueren.
Het construct jobsatisfactie werd gemeten aan de hand van onderstaande zevenpunten schaal
van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) en werd bevraagd aan de hand van 3
items (Camman, Fichman, Jenkins & Klesh, 1979).
- In het algemeen werk ik graag bij deze politiezone.
- In het algemeen hou ik niet van mijn functie.
- Alles in overweging genomen heb ik een vrij goed gevoel bij mijn functie.
Deze vragencluster heeft een Cronbach’s Alpha van 0.761 (α = .761). Factoranalyse werd
ingezet voor datareductie. Er werd één nieuwe factor geconstrueerd (JOBSATISFACTIE).
4.1.3. HR outcome 3: Betrokkenheid tot de organisatie
Betrokkenheid wordt gedefinieerd als de loyaliteit van de werknemer, integratie van
individuele en organisatiedoelstellingen, identificatie met of gehechtheid aan de organisatie en
sterke verlangens om lid te blijven van de organisatie (Paul en Anatharaman, 2004).
Betrokken medewerkers zijn loyale en productieve leden van de organisatie die zich
identificeren met de organisatiedoelstellingen en waarden (Pepe, 2010). Daarnaast moet de
nadruk zeker gelegd worden op het vrijwillig karakter. Organizational commitment kan een
organisatie niet opdringen aan zijn medewerkers (Gellatly, Hunter et al., 2009).
Het construct betrokkenheid werd gemeten aan de hand van onderstaande zevenpunten schaal
van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) en werd bevraagd aan de hand van 6
items (Meyer, Allen en Smith, 1993).
23
- Ik zou heel tevreden zijn indien ik de rest van mijn loopbaan bij deze politiezone zou
kunnen vervolledigen.
- Ik heb echt het gevoel dat de problemen van deze politiezone mijn eigen problemen
zijn.
- Ik voel mij niet helemaal thuis bij deze politiezone.
- Ik ben niet emotioneel gehecht aan deze politiezone.
- Ik voel mij niet als ‘een deel van de familie’ bij deze politiezone.
- De politiezone betekent veel voor mij.
De betrouwbaarheidsanalyse toont een Cronbach’s Alpha van 0.788 (α = .788). Na de
toepassing van een factoranalyse wordt deze vragencluster gereduceerd tot één factor
(BETROKKENHEID).
4.1.4. HR outcome 5: Extra – rolgedrag
Extra-rolgedrag is het gedrag dat nuttig is binnen een organisatie, maar dat niet is vastgelegd
in de functieomschrijving. In de literatuur kent men dit begrip beter onder de naam
‘organizational citizenship behavior’ (OCB).
Organ (1988) definieert dit concept als individueel gedrag dat discretionair is, niet direct of
expliciet erkend wordt door het formele beloningssysteem en de goede werking van de
organisatie bevordert. Extra rolgedrag ondersteunt de sociale en psychologische omgeving
waarin de taakuitvoering plaatsvindt (Organ, 1997). OCB wordt gerelateerd aan verschillende
organisatieresultaten zoals productiviteit, efficiëntie, kostenvermindering en
klantentevredenheid (Podsakoff et al., 2009). Daarnaast geeft de theorie van Schuler en
Jackson (1987) aan dat de fit tussen strategie en HR praktijken gemeten kan worden aan de
hand van rolgedrag van medewerkers.
Het construct rolgedrag werd gemeten aan de hand van onderstaande zevenpunten schaal van
1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) en werd bevraagd aan de hand van 6
items.
- Ik werk altijd samen met anderen en schuif mijn eigen belangen opzij ten voordele van
het team of de politiezone.
- Ik ken en volg de procedures van de politiezone, zelfs als deze procedures mij niet
uitkomen.
24
- Ik bied altijd mijn hulp aan om de doelen van het team of de politiezone te helpen
realiseren; zelfs als dit niet tot mijn taken behoort.
- Ik vermijd taken die niet tot mijn functie behoren met het argument dat ik dit de
verantwoordelijk vind van iemand anders.
- Ik doe speciale moeite om anderen te feliciteren voor wat ze bereiken.
- Ik ben altijd op zoek naar nieuwe kennis en vaardigheden, zowel van collega’s als van
nieuwe uitdagende opdrachten.
De Cronbach’s Alpha van deze vragencluster bedraagt 0.743 (α = .743). Na het toepassen van
een factoranalyse, kan verder gewerkt worden met één factor (EXTRA-ROLGEDRAG).
4.1.5. HR outcome 6: Empowerment
Conger en Kanungo (1988) definiëren empowerment als het proces waarin de formele
autoriteit gedeeld wordt door alle medewerkers of waarin zij controle uitoefenen over de
middelen van de organisatie. Dit gebeurt bijvoorbeeld door medewerkers een reeks
opdrachten toe te wijzen die gepaard gaan met een zekere beslissingsbevoegdheid
(Kazlauskaite et al, 2012).
Binnen dienstverlenende organisaties kan empowerment een belangrijke rol spelen, aangezien
een hoge graad van empowerment leidt tot meer gemotiveerde medewerkers, lagere turnover
intention, verhoogde productiviteit, betere kwaliteit van de dienstverlening, een hogere omzet,
meer loyaliteit van de klanten en een betere toepassing van de kennis en vaardigheden van de
medewerkers (Lashley, 1995; Bowen en Lawler, 1992; Mullins, 2005).
Het construct empowerment werd gemeten aan de hand van onderstaande zevenpunten schaal
van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) en werd bevraagd aan de hand van 12
items.
- Mijn werk is zeer belangrijk voor mij.
- De zaken die ik in mijn functie doe, vind ik zinvol.
- Het werk dat ik doe is betekenisvol voor mij.
- Ik ben er van overtuigd dat ik bekwaam ben om mijn functie uit te voeren.
- Ik vind dat ik over voldoende capaciteiten beschik om mijn functie uit te voeren.
- Ik beschik over de juiste vaardigheden die nodig zijn voor mijn functie.
- Ik heb veel vrijheid om te bepalen hoe ik mijn functie doe.
- Ik kan zelf beslissen hoe ik aan mijn werk begin.
25
- Ik heb een ruime mate van onafhankelijkheid en vrijheid bij het uitoefenen van mijn
functie.
- Ik heb een grote invloed op wat er gebeurt in mijn team.
- Ik heb een grote mate van controle over wat er gebeurt in mijn team.
- Ik heb aanzienlijke invloed op wat er gebeurt in mijn team.
Deze vragencluster heeft een Cronbach’s Alpha van 0.875 (α = .875). Voor datareductie werd
een factoranalyse aangewend, waaruit één factor naar voor komt (EMPOWERMENT).
4.1.6. HR outcome 7: Teameffectiviteit
Het feit dat mensen samenwerken betekent niet noodzakelijk dat ze een team vormen. Een
team bestaat uit een relatief kleine groep mensen die beschikken over complementaire
vaardigheden en die zich samen inzetten voor een gemeenschappelijk einddoel, dat vertaald
wordt in een reeks van performantiedoelstellingen. Een team ontwikkelt bovendien een
gemeenschappelijke aanpak en de teamleden achten elkaar verantwoordelijk voor de bereikte
resultaten (Katzenbach, J.R. en Smith, D.K., 1993).
Wanneer men spreekt over teameffectiviteit, heeft men het zowel over de performantie van
het team als de levensvatbaarheid (viability) ervan. Teamperformantie wordt gedefinieerd als
de gewenste output van het team. Deze output kan betrekking hebben op producten, diensten,
informatie en beslissingen. Levensvatbaarheid van het team houdt daarnaast ook rekening met
de tevredenheid van de teamleden, participatie en bereidheid om met elkaar samen te werken
(Campion, M.A. e.a., 1993).
Het construct team effectiviteit werd gemeten aan de hand van onderstaande zevenpunten
schaal van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) en werd bevraagd aan de hand
van 3 items.
- Ik ben tevreden met de prestaties van dit team.
- In de toekomst zou ik willen blijven werken bij dit team.
- Als team hebben we al veel bijgeleerd.
Op deze vragencluster werd een betrouwbaarheidsanalyse uitgevoerd, met als resultaat een
Cronbach’s Alpha van 0.888 (α = .888). Factoranalyse reduceert deze 3 items tot één factor
(TEAMEFFECTIVITEIT).
26
4.2. De onafhankelijke variabelen
4.2.1. Planning
De planningsfase van het employee performance systeem gebeurt op basis van een
planningsgesprek waar aandacht besteed wordt aan taken, gedrag, competenties, resultaten
zonder targets, resultaten met targets, individuele doelstellingen, teamdoelstellingen en
waarden. Deze elementen komen tevens terug bij de opvolgings- en evaluatiefase.
Het construct planning werd gemeten aan de hand van onderstaande zevenpunten Likertschaal
van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) en werd bevraagd aan de hand van 7
items (Decramer et al., 2012).
- Tijdens mijn planningsgesprek bepalen we welk gedrag gewenst is bij de uitoefening
van mijn job.
- Tijdens mijn planningsgesprek bespreken we welke competenties ik dien te
verwerven.
- Tijdens mijn planningsgesprek bepalen we de resultaten die ik dien te behalen, zonder
daarbij targets of streefdoelen te formuleren.
- Tijdens mijn planningsgesprek bepalen we de resultaten die ik dien te behalen en de
daarbij horende targets of streefdoelen.
- Tijdens mijn planningsgesprek formuleren we teamdoelstellingen die moeten behaald
worden.
- Tijdens mijn planningsgesprek formuleren we persoonlijke doelstellingen die ik moet
behalen.
- Tijdens mijn planningsgesprek bespreken we de uit te voeren taken.
- Tijdens mijn planningsgesprek bespreken we de waarden van de politiezone
De betrouwbaarheidsanalyse van dit onderzoek toont een Cronbach’s Alpha van 0.906 (α :
.906). Na het toepassen van een factoranalyse, kan verder gewerkt worden met één factor
(PLANNING).
4.2.2. Monitoring
27
Gedurende de opvolgingsfase wordt er feedback voorzien aan de medewerkers aan de hand
van een functioneringsgesprek (Vanderstraeten, 2010). De elementen uit de planningsfase zijn
hier ook van toepassing.
Het construct opvolging werd gemeten aan de hand van onderstaande zevenpunten
Likertschaal van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) en werd bevraagd aan de
hand van 7 items (Decramer et al., 2012):
- Tijdens het functioneringsgesprek bespreken we mijn gedrag.
- Mijn competenties worden besproken tijdens het functioneringsgesprek.
- Tijdens het functioneringsgesprek bespreken we de vooruitgang van mijn resultaten
zonder daarbij specifieke targets of streefdoelen te bekijken.
- Tijdens het functioneringsgesprek bespreken we de vooruitgang van mijn resultaten
aan de hand van specifieke targets of streefdoelen.
- Tijdens het functioneringsgesprek bespreken we de vooruitgang van onze
teamdoelstellingen.
- Tijdens het functioneringsgesprek bespreken we de vooruitgang van mijn individuele
doelstellingen.
- Tijdens het functioneringsgesprek bespreken we de taken die ik heb uitgevoerd.
- Tijdens mijn functioneringsgesprek bespreken we de waarden van de politiezone.
Deze vragencluster heeft een Cronbach’s Alpha van 0.916 (α = .916). Factoranalyse werd
toegepast voor datareductie. Er werd één nieuwe factor geconstrueerd (MONITORING).
4.2.3. Evaluatie
De vragen die tot het construct evaluatie behoren, peilen naar de evaluatie van de
medewerkers van de lokale politie. Hier wordt ook de nadruk gelegd op taken, gedrag,
competenties, resultaten met targets, resultaten zonder targets, individuele doelstellingen,
teamdoelstellingen en waarden.
Het construct evaluatie werd gemeten aan de hand van onderstaande zevenpunten
Likertschaal van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) en werd bevraagd aan de
hand van 7 items (Decramer et al., 2012):
- Ik word geëvalueerd op mijn gedrag.
28
- Ik word geëvalueerd op mijn competenties.
- Ik word geëvalueerd op het behalen van mijn resultaten.
- Ik word geëvalueerd op het al dan niet bereiken van mijn targets of streefdoelen.
- Ik word geëvalueerd op het al dan niet behalen van teamdoelstellingen.
- Ik word geëvalueerd op het al dan niet behalen van mijn individuele doelstellingen.
- Ik word geëvalueerd op de uitvoering van mijn taken.
- Ik word geëvalueerd op het naleven dan de waarden van de politiezone.
Een betrouwbaarheidsanalyse van dit onderzoek toont een Cronbach’s Alpha van 0.927 (α =
.927). Een factoranalyse reduceert deze 7 items tot één factor (EVALUATIE).
4.2.4. Verticale integratie
Het construct verticale integratie werd gemeten aan de hand van onderstaande zevenpunten
schaal van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) en werd bevraagd aan de hand
van 3 items. Deze schaal werd ontwikkeld door Fetcher en Williams (1996) en toont aan of
medewerkers zicht hebben op de organisatiedoelstellingen in relatie met hun individuele
doelstellingen.
- Ik heb een duidelijk idee van wat de toekomstige plannen en doelen van deze
politiezone zijn.
- De mensen in mijn dienst hebben een duidelijk idee van wat de doelstellingen van de
dienst zijn.
- Mijn dienst heeft een duidelijk idee van wat er moet gebeuren.
Deze vragencluster heeft een Cronbach’s Alpha van 0.894 (α = .894). Er werd een
factoranalyse uitgevoerd voor datareductie. Deze analyse resulteert in één factor
(VERTICALE INTEGRATIE).
4.2.5. Mate van controle
29
Het construct mate van controle werd gemeten aan de hand van onderstaande zevenpunten
Likertschaal van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) en werd bevraagd aan de
hand van 8 items (Merchant en Van der Stede, 2003). Respondenten dienen aan te geven in
welke mate ze het eens zijn met een uitspraak van praktijken die plaatsvinden binnen hun
dienst. Hogere scores wijzen op een hogere mate van controle.
- De verwachtingen van medewerkers zijn in detail aangegeven.
- De gewenste resultaten zijn expliciet bepaald.
- De werkregels en/of het specifieke werkbeleid worden veel gebruikt.
- Er is vaak rechtstreeks toezicht op de prestaties van de medewerkers.
- De prestaties van medewerkers worden vaak opgevolgd.
- Prestatiemetingen zijn precies en gebeuren op tijd.
- De prestatiebeoordelingen gebeuren frequent en zijn gedetailleerd en begrijpelijk.
- Er bestaat een sterk verband tussen de opgelegde sancties of voorziene beloningen en
de gehanteerde prestatiemetingen.
De Cronbach’s Alpha van deze vragencluster bedraagt 0.905 (α = .905). De factoranalyse
reduceerde de variabelen naar één factor (MATE VAN CONTROLE).
4.2.6. Organizational support
Het construct organizational support werd gemeten aan de hand van onderstaande
zevenpunten Likertschaal van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) en werd
bevraagd aan de hand van 8 items (Eisenberger et al., 1997).
- De politiezone houdt in sterke mate rekening met mijn waarden en doelstellingen.
- De politiezone geeft echt om mijn welzijn.
- De politiezone is slechts weinig met mij begaan.
- De politiezone zou mij vergeven wanneer ik een eerlijke fout zou maken.
- De politiezone geeft om mijn meningen.
- Wanneer de kans zich voordoet, zou deze politiezone profiteren van mij.
- Er is hulp van deze politiezone beschikbaar als ik een probleem heb.
- De politiezone is bereid mij te helpen als ik een bepaalde gunst nodig heb.
Deze vragencluster heeft een Cronbach’s Alpha van 0.879 (α = .879). Factoranalyse reduceert
deze 8 items tot één factor (ORGANIZATIONAL SUPPORT).
30
4.3. Controlevariabelen
In de vragenlijst wordt ook gepeild naar enkele controlevariabelen.
In eerste instantie wordt een onderscheid gemaakt tussen het operationele kader en het
logistieke en administratieve kader (het burgerpersoneel). Het operationele kader wordt
onderverdeeld in graden (Agent, Inspecteur, Hoofdinspecteur, Commissaris,
Hoofdcommissaris), terwijl het logistieke en administratieve kader werkt met functieniveaus
(A,B,C en D).
Bij het operationeel kader zijn er vijf keuzemogelijkheden (1=Agent, 2= Inspecteur,
3=Hoofdinspecteur, 4= en 5=Hoofdcommissaris). Deze vijf werden gereduceerd naar een
dummyvariabele (0=Agent, Inspecteur; 1=Hoofdinspecteur, Commissaris,
Hoofdcommissaris), waarbij Hoofdinspecteur, Commissaris en Hoofdcommissaris worden
gezien als leidinggevenden voor dit onderzoek (OPERATIONEEL LEIDINGGEVENDEN).
Ook voor burgerpersoneel is er een dummyvariabele aangemaakt waarbij staat 1 = het
behoren tot het logistieke en operationele kader en 0 = het behoren tot het operationele kader
(DUMMY BURGER)
31
5. Analyse
Er werden een aantal demografische kenmerken opgenomen in de vragenlijst om een beter
zicht te krijgen op de populatie. Deze kenmerken zijn terug te vinden in Tabel 1:
Demografische karakteristieken.
Er vulden meer mannen (53,9 %) dan vrouwen (33,8 %) de vragenlijst in. 18,5% van de
respondenten gaf geen geslacht aan. Als we de respondenten die geen geslacht aangaven niet
meerekenen is er een bijna perfecte representativiteit. Aan ons onderzoek namen immers
66,2% mannen deel tegenover 33,8 % vrouwen. Voor de gehele organisatie zijn er
respectievelijk 67,67 % mannen en 32,33 % vrouwen.
De leeftijdscategorie met de meeste respondenten behoort tot de groep 22 tot 34 jaar (27%).
Hierna volgen de leeftijdscategorieën van 45 tot 54 jaar (23%), van 35 tot 44 jaar (19,9%) en
van 55 tot 64 jaar (11,8%). 18,3 % van de respondenten gaf geen leeftijdscategorie aan. Ook
hier zien we terug een vrij representatieve verhouding in vergelijking met de absolute cijfers
binnen de politiezone. Als we terug abstractie maken van de respondenten die geen leeftijd
aanduidden zien we volgende verdeling: 25 tot 34 jaar: 33%; 35 tot 44 jaar: 24,4%; 45 tot 54
jaar: 28,2% en 55 tot 64 jaar: 14,4%. Binnen de organisatie is de verdeling respectievelijk
30,51%; 25,38%; 25,84% en 18,26%.
In totaal gaven 50 respondenten aan tot het logistieke en administratieve kader te behoren.
289 respondenten gaven aan tot het operationeel kader te behoren. 67 respondenten gaven
niets aan. In werkelijkheid bedraagt het burgerspersoneel slechts 15,62% van de organisatie.
We merken dus een lichte oververtegenwoordiging van het burgerpersoneel in ons onderzoek.
Bij de respondenten die aangaven tot het administratief en logistiek kader te behoren heeft de
grootste groep (46%) functieniveau C. Daarna volgen functieniveaus B en A met
respectievelijk 22% en 18%. Functieniveau D is het minst vertegenwoordigd met een
percentage van 14%.
Bij de respondenten die tot het operationeel kader behoren zien we dat veruit de grootste
groep (68,6%) inspecteur is. Hierna volgen de graden van hoofdinspecteur (13,4%), agent
(8,4%), commissaris (7,5%). De graad met het minst aantal respondenten was die van
hoofdcommissaris met een percentage van 2,1%.
32
Tabel 1: Demografische karakteristieken
Frequentie Percentage
Geslacht
Man 192 53,9%
Vrouw 98 33,8%
Niet aangegeven 66 18,5%
Leeftijd
22 tot 34 jaar 96 27%
35 tot 44 jaar 71 19,9%
45 tot 54 jaar 82 23%
55 tot 64 jaar 42 11,8%
Niet aangegeven 65 18,3%
Functieniveau
A 9 18%
B 11 22%
C 23 46%
D 7 14%
Graad
Agent 20 8,4%
Inspecteur 164 68,6%
Hoofdinspecteur 32 13,4%
Commissaris 18 7,5%
Hoofdcommissaris 5 2,1%
33
6. Resultaten
In Tabel 2: Lineaire Regressie Analyse, zijn de resultaten van de lineaire regressie analyse
terug te vinden. Hierbij bevatten de kolommen telkens de verklarende variabelen. De
afhankelijke variabelen betreffen hier de HR-outcomes.
Model 1 handelt over de tevredenheid van de gesprekken van de medewerkers van de
politiezone, model 2 handelt over de algemene tevredenheid, model 3 betreft het rolgedrag
van de medwerkers van de politiezone, model 4 gaat over de betrokkenheid binnen de
politiezone, modellen 5 handelt over de teameffectiviteit en model 6 ten slotte gaat over
empowerment.
De adjusted R-square is bij alle modellen voldoende hoog om alle modellen verklarend te
maken. De F-test was telkens significant, wat lineaire regressie toelaat.
H1: Personeelsleden die een hoger niveau van goal-setting ervaren, zullen hoge positieve HR-
outcomes hebben.
Deze hypothese kan niet worden bevestigd door de resultaten. Er was geen significant
verband te vinden met een HR-outcome. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat er in onze
vragenlijst niet specifiek werd gepeild naar de gevolgen van (te) hoge doelstellingen.
Mogelijks is er wel een significant verband tussen doelstellingen die te ambitieus zijn en lage
positieve HR-outcomes.
H2: Personeelsleden die resultaatgericht opgevolgd worden, zullen hoge positieve HR-
outcomes hebben.
Deze hypothese kan ook niet bevestigd worden door de resultaten. Geen enkel significant
resultaat werd gevonden. Blijkbaar zal opvolging weinig effect hebben op de positieve HR-
outcomes die getest werden in dit onderzoek. Dit wil uiteraard niet zeggen dat deze fase
daarom als nutteloos of te verwaarlozen moet worden beschouwd.
H3: Personeelsleden die resultaatgericht geëvalueerd worden, zullen hoge positieve HR-
outcomes hebben.
34
Model 1 en 2 tonen een positief significant verband tussen evaluatie en tevredenheid
gesprekken (model 1: B= 0.280, p<0.01). Medewerkers die meer resultaatsgericht worden
geëvalueerd zullen meer tevreden zijn over de gevoerde plannings-, monitoring- en
evaluatiegesprekken. Dit heeft echter geen significante invloed op de andere positieve HR-
outcomes.
H4: Personeelsleden die een hogere mate van organizational support ervaren, zullen hoge
positieve HR-outcomes hebben.
Deze hypothese wordt bevestigd voor de HR-outcomes tevredenheid gesprekken (model 1:
B=0.297, p<0.01), tevredenheid (model 2: B=0.373, p<0.01), en empowerment (model 6:
B=0.157, p<0.05). Medewerkers die meer ondersteuning ervaren vanuit de organisatie zullen
dus tevredener zijn over de gevoerde plannings-, opvolgings- en evaluatiegesprekken. Het
omgekeerd zien we voor betrokkenheid (model 4: B=-0.247, p<0.01). Medewerkers die een
hoge mate van organisational support ervaren zullen dus minder betrokken zijn bij hun
organisatie. Deze bevindingen lijkt de theorie van Eisenberger (2009), en Armeli et al. (1998)
te bevestigen. Enkel de negatieve significante relatie tussen organisational support en
betrokkenheid lijkt in tegenspraak met de bestaande literatuur (Eisenberger, 2009; Currie en
Dollery, 2006).
H5: Personeelsleden die een hoger niveau van tight control ervaren, zullen lage positieve HR-
outcomes hebben.
De HR-outcomes tevredenheid gesprekken, tevredenheid en empowerment tonen echter
positieve significante verbanden met tight control (model 1: B=0.297, p<0.001). Hier zien we
dus het omgekeerde van wat werd verwacht in de hypothese. Medewerkers die namelijk een
sterke mate van controle ervaren zullen meer tevreden zijn over hun plannings-, monitoring
en evaluatiegesprekken. Dit lijkt de literatuur van onder andere Spector (1986) tegen te
spreken.
H6: Personeelsleden die een hoger niveau van verticale integratie ervaren, zullen hoge
positieve HR-outcomes hebben.
Deze hypothese kan worden bevestigd voor de HR-outcomes tevredenheid, rolgedrag, en
teameffectiviteit (model 2: B=0.171, p<0.01; model 3: B=0.175, model 3: p<0.05; model 5:
B=0.234; p<0.01). Medewerkers die vinden dat ze individueel bijdragen tot de
35
organisatiedoelstellingen zijn meer tevreden, vertonen meer extra-rolgedrag en vinden dat hun
team effectiever werkt. Enkel de HR-outcome betrokkenheid toont een negatief significant
verband (model 4: B=-0.198, p<0.01). Medewerkers die een hoge mate van verticale
integratie ervaren, voelen zich dus minder betrokken bij de organisatie. Deze resultaten lijken
te stroken met bevindingen uit de literatuur (Bosswell, 2006). Ook hier zien we echter terug
een negatief significant verband met betrokkenheid. Medewerkers die een hoge mate van
verticale integrate ervaren, zullen zich volgens dit onderzoek minder betrokken voelen bij
deze organisatie.
Verder werd er nog enkele verbanden vastgesteld. Zo is er een positief significant verband
tussen het behoren tot het administratieve en logistieke kader en betrokkenheid (model 4:
B=0.122, p<0.05). Medewerkers die deel uitmaken van het administratieve en logistieke
kader zullen zich dus meer betrokken voelen bij de organisatie dan medewerkers die tot het
operationele kader behoren. Verder zien we ook een positief significant verband tussen
leidinggevend zijn in het operationele kader en rolgedrag en empowerment (model 3:
B=0.156, p<0.05: model 6, p<0.001). Medewerkers die leiding geven binnen het operationele
kader zullen dus meer extra-rolgedrag vertonen en vinden dat ze meer invloed kunnen
uitoefenen op hun werk.
36
Tabel 2: Lineaire Regressie Analyse
Variabelen Tevredenhe
id PME
Tevredenhe
id
Extra-
Rolgedr
ag
Betrokkenhe
id
Teameffectivit
eit
Empowerme
nt
Control
Variables
Burger -.059 -.076 .106 .122* -.061 .067
Operationeel
leidinggevend
en
-.047 -.049 .156* .014 .069 .466***
Main Effects
Planning .090 -.145 .124 -.068 -.074 -.106
Opvolging .088 .155 .125 .108 .96 .198
Evaluatie .280** .134 -.024 -.177 .168 .047
Organizationa
l support
.297*** .373*** -.035 -.247*** .048 .157*
Verticale
integratie
.053 .171** .175* -.198** .234** .062
Mate van
Controle
.226*** .013 -.045 -.043 .075 .075
Interactie
Mate van
Controle en
Opvolging
.029 .176** .162* -.165** .177** .053
N 238 238 238 238 236 238
R² .548 .338 .126 .261 .199 .370
Adj R² .530 .312 .092 .232 .167 .346
F-value 30,863*** 13,017*** 3,669**
*
9,005*** 6,251*** 14,960***
*p<.05
**p<.01
*** p < .001
37
7. Discussie
Deze studie heeft als doel een empirische bijdrage te leveren aan de literatuur over employee
performance management, in dit geval toegepast op een lokale politiezone in België. Een
gelijkaardig onderzoek binnen de Belgische politie is voordien nog niet uitgevoerd.
In deze studie wordt gekeken wat de relatie is tussen de kenmerken van het HR-systeem
binnen een lokale politiezone en enkele positieve HR-outcomes.
De resultaten tonen aan dat HR-praktijken wel degelijk een belangrijk effect hebben op enkele
belangrijke positieve HR-outcomes binnen de politiezone. Tegen de verwachtingen in blijkt
echter dat het employee performance management systeem an sich, met name de plannings-,
monitorings- en evaluatiegesprekken, in mindere mate invloed uitoefenen op de positieve HR-
outcomes binnen deze politiezone. Er werd immers enkel een significant verband gevonden
tussen de evaluatiegesprekken en de tevredenheid van de medewerkers over de plannings-,
monitorings- en evaluatiegesprekken. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat het EPM-
systeem binnen de lokale politie wordt gereguleerd door deel VII van het Koninklijk besluit
van 30 maart 2001 tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten.
Zoals eerder al opgemerkt door een onderzoek van de algemene inspectiedienst van de politie.
Zij beschreven het systeem als omslachtig, abstract en te weinig gelinkt aan de realiteit.
Bovendien lijkt het zo dat de politiezone weinig eigen accenten kan leggen in dit systeem.
Bovenstaande kan een mogelijke verklaring zijn waarom het bestaande systeem van
plannings-, monitorings-, en evaluatiegesprekken geen significante positieve invloed heeft op
de onderzochte HR-outcomes.
Als we echter enkele andere kenmerken van het HR-systeem gaan bekijken zien we wel
enkele verbanden met de positieve HR-outcomes. Zo zien we dat de mate waarin de
medewerkers steun ervaren binnen de organisatie een positieve invloed heeft op de HR-
outcomes tevredenheid gesprekken, tevredenheid en empowerment. Dit ligt in de lijn van
eerdere bevindingen die uit de wetenschappelijke literatuur. Ook verticale integratie heeft een
positieve relatie met de outcomes tevredenheid en teameffectiveit. Dit ligt eveneens in de lijn
van eerdere bevindingen in de literatuur. De mate waarin medewerkers strakke controle
ervaren, heeft dan weer een positieve invloed op de tevredenheid van de gevoerde plannings-,
monitorings- en evaluatiegesprekken. Dit lijkt de bestaande literatuur tegen te spreken. Dit is
mogelijks te verklaren door de specifieke structuur van de politie waar er nog altijd, vooral
binnen het operationele kader, een hiërarchische structuur is.
38
Verder dient opgemerkt te worden dat de HR-outcome betrokkenheid negatief gecorreleerd is
met verticale integratie en organizational support. Medewerkers die een hoge mate van
verticale integratie of organizational support ervaren zouden zich dus minder betrokken
voelen tot de organisatie. Dit is mogelijks te verklaren door het specifieke karakter van de job.
Politiemensen voelen zich mogelijk door andere zaken, die specifiek met de job te maken,
betrokken bij hun organisatie. Bovendien zien we dat het behoren tot het burgerniveau ook
positief gerelateerd is tot betrokkenheid. Dit is mogelijks ook een aanwijzing van
bovenstaande.
Dit onderzoek toont dus aan dat vooral de mate van verticale integratie en de mate van
organisational support een belangrijke invloed kan hebben op enkele positieve HR-outcomes.
Een uitzondering hierop is betrokkenheid waar er een omgekeerd effect kan gezien worden.
Betrokkenheid binnen deze politiezone wordt blijkbaar minder door het HR-systeem
aangewakkerd.
Het kan dus interessant zijn om in de toekomst verder onderzoek uit te voeren naar de
betrokkenheid binnen de politie en op welke manier de betrokkenheid kan worden verhoogd.
Ook het feit dat de plannings-, evaluatie-, en monitoringsgesprekken weinig invloed
uitoefenen op de positieve HR-outcomes binnen deze politiezone, kan een basis zijn voor
verder onderzoek. Met name de invloed van het wettelijk opgelegd kader op deze zaken, zou
zeker de moeite waard zijn om verder te onderzoeken. Verder beperkte dit onderzoek zich
slechts tot één politiezone. Het kan dan ook interessant zijn om gelijkaardige onderzoeken uit
te voeren binnen andere politiezones. Zeker onderzoeken binnen kleinere politiezones die
dikwijls minder middelen hebben om een HR-systeem uit te bouwen kunnen tot interessante
conclusie leiden.
Een belangrijke beperking van dit onderzoek is dat het zich, zoals hierboven vermeld, beperkt
tot één politiezone. De generaliseerbaarheid naar de volledige Belgische lokale politie en
zeker naar de volledige publieke sector kan dus moeilijk gegarandeerd worden. Hiervoor zijn,
zoals eerder vermeld, verdere onderzoeken nodig.
Bovendien focust dit onderzoek zich enkel op positieve HR-outcomes. Het HR-systeem kan
echter ook een invloed hebben op negatieve outcomes. Verder onderzoek naar deze negatieve
HR-outcomes kan tot interessante resultaten leiden.
39
Bovendien handelt dit onderzoek enkel over de invloed van het HR-systeem op enkele HR-
outcomes. Hoewel er in de literatuur duidelijk consensus is dat het HR-systeem binnen een
organisatie zeker een invloed heeft op deze outcomes zijn er nog enkele factoren die hierop
een invloed kunnen hebben. Zeker binnen de politie, waar er toch sprake is van een erg
specifieke omgeving en jobinhoud, kan verwacht worden dat andere factoren een belangrijke
rol gaan spelen op HR-outcomes zoals betrokkenheid en tevredenheid.
40
8. Conclusie
Deze masterproef richt zich op de kenmerken van employee performance management in
relatie met het welbevinden van de medewerkers van de lokale politie.
In deze studie worden de percepties van de medewerkers over de onafhankelijke variabelen
planning, opvolging, evaluatie, organizational support, mate van controle en verticale
integratie in verband gebracht met zes positieve HR-outcomes, namelijk tevredenheid van
gesprekken, jobsatisfactie, betrokkenheid tot de organisatie, extra-rolgedrag, empowerment en
teameffectiviteit.
Er werden geen significante verbanden gevonden tussen de planning, monitoring- en
evaluatiegesprekken en de onderzochte positieve HR-ouctomes, met uitzondering van een
positieve significante relatie tussen evaluatiegesprekken en tevredenheid over de planning-,
monitoring-, en evaluatiegesprekken. Een mogelijke verklaring hiervoor is de ietwat rigide
structuur van de wettelijk opgelegde EPM-cyclus bij de lokale politie.
De andere onderzochte kenmerken van de HR-structuur, en dan vooral de mate van
organizational support en de mate van verticale integratie, hebben wel een significante
invloed op enkele positieve HR-outcomes.
Verder zien we dat de HR-outcome betrokkenheid, ietwat tegen de verwachtingen, een
negatief significant verband vertoont met de mate van organizational support en de mate van
verticale integratie. Een mogelijke verklaring is dat politiemensen door de specificiteit van
hun job zich door andere zaken betrokken zullen voelen bij hun organisatie.
41
Bibliografie
Abu-Doleh, J. en Weir, D. (2007), ‘Dimensions of performance appraisal systems in Jordanian private & public
organizations.’, International Journal of Human Resource Management, 18, 75-84.
Aguinis, H. (2009), Performance management (2nd ed.), Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.
Aguinis, H. en Pierce, C. (2008), ‘Enhancing the relevance of organizational behavior by embracing
performance management research’, Journal of Organizational Behavior, 29, 139–145.
Armeli S., Eisenberger R., Fasolo P. en Lynch P. (1998), ‘Perceived organizational support and police
performance: the moderating influence of socioemotional needs.’ Journal of Applied Psychology, 83, 288-297.
Armstrong, M. (2010), Armstrong’s Handbook Of Human Resource Management Practice. London: Kogan
Page.
Ashforth, B. E., (1986), ‘Feedback-Seeking in individual adaption: a resource perspective.’, Academy of
Management Journal, 29, 465-487.
Bernardin, H. en Russell, J., (1998), Human Resource Management: an experimental approach. New York:
McGraw-Hill.
Bosswell, W. (2006), ‘Aligning employees with the organization’s strategic objectives: out of ‘line of sight’, out
of mind.’ International Journal of Human Resource Management, 17, 1489-1511.
Bowen, D.E. en lawler, E.E. (1992), ‘The empowerment of service workers: what, why, how, and when’, Sloan
Management Review, 33, 31-40.
Camman, C., Fichman, M., Jenkins, D. en Klesh, J. (1979), The Michigan organizational assessment
questionnaire. Unpublished Manuscript, University of Michigan: Ann Arbor.
Chiang, F. en Birtch, T. (2010), ‘Appraising performance across borders: an empirical examination of the
purposes and practices of performance appraisal in a multi-country context.’, Journal of Management
Studies, 47, 1365-1393.
Cho, T. en Faerman, S.R. (2010) ‘An integrative approach to empowerment. Construct definition, measurement
and validation.’, Public Management Review, 12, 33-51.
Buelens, M., Sinding, K., Waldstrom, C., (2011), Organizational Behaviour. (4th ed.), McGraw-Hill Higher
Education.
Conger, J.A. en Kanungo, R.N. (1988), ‘The empowerment process: integrating theory and practice’, Academy
Management Review, 13, 471-482.
Crank, J. (2003), ‘Institutional Theory Of Police: Review Of State Of The Art’, Policing: An International
Journal Of Police Strategies And Management, 2, 186–2007.
Currie, P. and Dollery, B. (2006), ‘Organizational commitment and perceived organizational support in the NSW
police’, Policing: An International Journal of Police Strategies & Management, 29, 741-756.
De Waal, A. en Kerklaan, L. (2004), De Resultaatgerichte Overheid. Op Weg Naar Prestatiegedreven
Overheidsorganisaties. Den Haag: Sdu.
Decramer, A., Smolders, C. en Vanderstraeten, A. (2012), ‘Employee Performance Management Culture And
System Features In Higher Education: Relationship With Employee Performance Management Satisfaction,’
The International Journal Of Human Resource Management, 1, 1–20.
42
den Hartog D.N., Boselie, P. en Paauwe, J. (2004), ‘Performance Management: A Model and Research Agenda,’
Applied Psychology: an International Review, 8, 289–309.
Delery, J. en Doty, D. (1996), ‘Modes Of Theorizing In Strategic Human Resource Management: Tests Of
Universalistic, Contingency, And Configurational Performance Predictions,’ The Academy of Management
Journal, 39, 802–835.
Eisenberger, R., Cummings, J., Armeli, S., & Lynch, P. (1997). ‘Perceived organizational support, discretionary
treatment, and job satisfaction.’ Journal of Applied Psychology, 82, 812–820.
Eisenberger, R., Fasolo, P., Davis-LaMastro,V. (1990), ‘Perceived organizational support and employee
diligence, commitment, and innovation.’ Journal of Applied Psychology, 75, 51-59.
Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). ‘Perceived organizational support.’ Journal
of Applied Psychology, 71, 500–507.
Fayol, H., (1949), General and Industrial Management. London: Pitman.
Fried, Y. & Slowik, L. H., (2004), ‘Enriching goal-setting theory with time: an integrated approach.’, Academy
of Management Review, 29, 404-422.
Gellatly, I.R., Hunter, K.H. (2009), ‘HRM practices and organizational commitment profiles’, The International
Journal of Human Resources Management, 20, 869-884.
Ghorpade, J., Chen, M. en Caggiano, J. (1995), ‘Creating quality-driven performance appraisal systems’,
Academy of Management executive, 9, 32-41.
Guthrie, J. P. (2001), ‘High involvement work practices, turnover, and productivity: evidence from New
Zealand’, Academy of Management Journal, 44, 180-190.
Hurabluik, C., Latham, G.P. en McCarthy J.M. (2012), ‘Does goal setting have a dark side? The relationship
between perfectionism and maximum versus typical employee performance.’, International Public
Management Journal, 15, 5-13.
Hoorweg, G., Nooteboom, P. en Spolman, E. (2004), Resultaatgericht Management In De Publieke Sector,
Utrecht: Lemma.
Houldsworth, E., Jiransinghe, D., (2006), Managing and Measuring Employee Performance. London: Hay
Group.
Ichniowkski, C., Kochan, T., Levine, D., Olson, C. en Strauss, G. (1996), ‘What Works at Work: Overview and
Assessment.’ Industrial Relations: a Journal of Economy and Society, 35, 299–333.
Jacobs, A., Barnett, C. en Ponsford, R. (2010) ‘Three Approaches to Monitoring: Feedback Systems,
Participatory Monitoring and Evaluation and Logical Frameworks’, Institue of Development Studies Bulletin,
41, 36–44.
Jawahar, I. M. (2006), ‘Correlates of Satisfaction with performance appraisal feedback’, Journal of Labor
Research, 27, 213-236.
Kazlauskaite, R., Buciuniene, I. en Turauskas, L. (2012), ‘Organisational and psychological empowerment in the
HRM-performance linkage’, Employee Relations, 34, 138-158.
43
Kuvaas, B. (2008), ‘An exploration of how the employee-organization relationship affects the linkage between
perception of developmental human resource practices and employee outcomes’, Journal of Management
studies, 45, 1-25.
Lashley, C. (1995), ‘Towards an understanding of employee empowerment in hospitality service’, International
Journal of Contemporary Hospitality Management, 7, 27-32.
Latham, G.P. (2004), ‘The motivational benefits of goal-setting’, Academy of Management Executive, 18, 126-
129.
Latham, G. P., Borgogni, L. en Petitta, L. (2008), ‘Goal Setting And Performance Management In The Public
Sector,’ International Public Management Journal, 11, 385–403.
Latham, G.P. en Brown, T.C. (2006), ‘The effect of learning vs. outcome goals on self-efficacy and satisfaction
in a MBA Program’. Applied Psychology: An International Review, 55, 606–623.
Locke, E. (1976), ‘The nature and causes of job satisfaction. M.D. Dunnette (Ed.)’. Handbook
Industrial and Organisational Psychology (1319-1328). Chicago: Rand McNally.
Locke, E. en latham, G. (2002), ‘Building a practically useful theory of goal setting and task Motivation: A 35-
year odyssey.’ American Psychologist, 57, 705-717.
Lumb, R.C. en Breazeale R. (2002), ‘Police officer attitudes and community policing implementation:
Developing strategies for durable organizational change’, Policing and Society, 13, 91-106.
Mayer, R. C. en Davis, J. H. (1999), ‘The effect of the performance appraisal system on trust for management: a
field quasi experiment’, Journal of Applied Psychology, 84, 123-136.
Maguire, E.R. (2003). Organizational structure in American police agencies: Context, complecity and control.
Sunny Press.
Meyer, J., Allen, N. en Smith, C. (1993), ‘Commitment to organizations and occupations: Extension and test of a
three component conceptualization’, Journal of Applied Psychology, 78, 538-551.
Mullings, L.J. (2005), Management and organizational behavior. Harlow: Financial Times/Prentice Hall.
Ord ez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D. en Bazerman, M.H. (2009), Goals gone wild: the systematic
side effects of over-prescribing goal setting. Harvard Business School, 1-27.
Organ, D. W. (1988), Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington, MA:
Lexington Books.
Organ, D. W. (1997), ‘Organizational citizenships behavior: It’s construct cleanup time’, Human Performance,
10, 85–97.
Ouchi, G. (1977) ‘The relationship between organizational structure and organizational control’ Administrative
Science Quarterly, 22, 95-113.
Paul, A.K. en Anatharaman, R.N. (2004), ‘Influence of HRM practices on organizational commitment: a study
among software professionals in India’, Human Resource Development Quarterly, 15, 77-88.
Pettijohn, C. E, Pettijohn, L. S. en Amico, M. (2001), ‘Characteristics of performance appraisals and their impact
on sales force satisfaction’, Human Resource Development Quarterly, 12, 127-146.
44
Podsakoff, N.P., Whiting, S.W., Podsakoff P.M. en Blume, B.D. (2009), ‘Individual- and Organisational-Level
Consequences of Organizational Citizenship Behaviors: A Meta-Analysis’, Journal of Applied Psychology,
94, 122-141.
Rhoades, L. en Eisenberger, R. (2002). ‘Perceived Organizational Support: A Review of the Literature.’ Journal
of applied psychology, 87, 698 -714.
Schuler, R. S. en Jackson, S. E. (1987). ‘Linking Competitive Strategies with Human Resource Management
Practices’, The Academy of Management Executive, 1, 207-219.
Selden, S. en Sowa, J. (2001). ‘Performance Management and appraisal in Human service organisations:
management and staff perspectives’, Public Personnel Management, 40, 241-264.
Sommer K.L. en Kulkarni, M. (2012), ‘Does constructive performance feedback improve citizenship intentions
and job satisfaction? The roles of perceived opportunities for advancement, respect, and mood.’, Human
Resource Development Quarterly, 23, 177-201.
Spector, P. E. (1986), ‘Perceived control by employees: A meta-analysis of studies concerning autonomy and
participation at work’. Human Relations, 39, 1005–1016.
Tseng, H. en Kang, L. (2008), ‘How does regulatory focus affect uncertainty towards organizational change?’,
Leadership & Organization Development Journal, 29, 713-731.
Van Dyne, L., Cummings, L.L. en Parks, J.M. (1995). ‘Extra-role behaviors: in pursuit of construct and
definitainal clarity (a bridge over muddied waters)’. In L.L. Cummings en B.M. Staw (Eds.), Research in
organizational behavior (Vol. 17, pp. 215-285) Greenwich, CT: JAI Press.
Van den Broek, L., Van der Giessen, R. en Van Oers-van Dorst, A. (2000), Performance Management: alles
over beoordelen, competenties, functioneringsgesprekken, belonen en 360°-feedback. Groningen:
Samson.
Vanderstraeten, A. (2010), Human Resource Management en Performantie. Een strategische kijk op
medewerkers en organisatie, Brugge: Die Keure.
Veld, M., Boselie, P. en Paauwe, J. (2010), ‘GRM and Strategic Climates in Hospitals: Does the Message Come
Across at the Ward Level?,’ Human Resource Management Journal, 20, 339–356.
Vigoda, E. (2003), ‘New Public Management,’ in Encyclopedia of Public Administration and Public Policy, ed.
J. Rabin, New York: Mark Dekker, pp. 812-816.
Vogelaar, A. (1990), Jobsatisfactie: een consequentie van behoeftestructuur en kenmerken van het werk en
werksituatie. Leiden: Academisch Proefschrift.
Weber, M., (1947). The Theory of Social and Economic Organization. (trans. A. M. Henderson en T. Parsons).
New York: The Free Press.
Wright, B., (2001), ‘Public sector Work Motivation: A Review of the Currect Literature and a revised
Conceptual Model’, Journal of Public Administration Research and Theory, 11, 559-586.
Whright, P. en Snell, S. (1998) ‘Toward a unifying framework for exploring fit and flexibility in strategic human
resource management.’, Academy of Management Review, 23, 756-772.
X. (2010), Onderzoek van de evaluatie van het politiepersoneel, Verslagen van de Algemene Inspectie.
45
Bijlagen
Bijlage 1: Vragenlijst Geachte Mevrouw, Geachte Heer,
In het kader van onze masterproef voeren wij een onderzoek uit binnen uw organisatie
omtrent de manier van planning, opvolging en evaluatie van medewerkers. Aangezien dit
onderzoek leidt tot een meerwaarde voor het HRM beleid, hopen wij dankzij uw hulp een
representatief beeld te kunnen schetsen van deze organisatie.
Om dit te kunnen realiseren vragen wij u vriendelijk om even de tijd te nemen om onze
vragenlijst in te vullen (+/- 15 minuten). De vragenlijst is volledig anoniem en wordt
uitsluitend door de onderzoekers van de Universiteit Gent verwerkt.
Als dank voor uw deelname worden 20 Fnac aankoopbonnen twv € 10 verdeeld onder de
deelnemers
De vragen uit de vragenlijst zijn geordend volgens drie thema’s. Deze thema’s zijn:
I. het vastleggen van uw taken en opdrachten bij de politie
II. de opvolging van uw functioneren bij de politie.
III. de evaluatie van uw functioneren bij de politie De vragen hebben steeds betrekking op de feitelijke en reële situatie van aansturing en
evaluatie binnen de politie: hoe u de situatie van planning, opvolging en evalueren ervaart.
Mocht u zich vergissen of een vraag vergeten in te vullen, dan zal dit systeem u helpen, door
aan te geven dat u een vraag moet hernemen.
U kan onderaan een toets aanklikken om terug te keren naar eerder gestelde vragen maar
u kan niet met de "Back-toets" (bovenaan in uw webbrowser) terugkeren.
Mocht u de vragenlijst willen onderbreken, dan kan u op een later tijdstip terug herbeginnen
om de vragenlijst af te werken.
Hartelijk dank om mee te participeren in dit onderzoek!
Namens
Prof dr. Adelien Decramer
Prof. dr. Alex Vanderstraeten
Universiteit Gent/Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Hogeschool Gent/Faculteit Handelswetenschappen en Bestuurskunde
Sanne Ketelslegers
Christophe Peferoen
Studenten Universiteit Gent
Filip Rasschaert
Korpschef Politiezone Gent
46
1. Hoe ziet uw planningsgesprek eruit? Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts
één antwoord mogelijk. Het is de bedoeling dat u deze stellingen beoordeelt vanuit de positie
van geëvalueerde. Helemaal
mee oneens
Oneens Eerder
oneens
Noch
oneens,
noch eens
Eerder
eens
Eens Helemaal
mee eens
1 2 3 4 5 6 7
Tijdens mijn planningsgesprek bepalen we welk gedrag gewenst is bij de
uitoefening van mijn job.
1 2 3 4 5 6 7
Tijdens mijn planningsgesprek bespreken we welke competenties ik dien te
verwerven.
1 2 3 4 5 6 7
Tijdens mijn planningsgesprek bepalen we de resultaten die ik dien te
behalen, zonder daarbij targets of streefdoelen te formuleren.
1 2 3 4 5 6 7
Tijdens mijn planningsgesprek bepalen we de resultaten die ik dien te
behalen en de daarbij horende targets of streefdoelen.
1 2 3 4 5 6 7
Tijdens mijn planningsgesprek formuleren we teamdoelstellingen die
moeten behaald worden.
1 2 3 4 5 6 7
Tijdens mijn planningsgesprek formuleren we persoonlijke doelstellingen
die ik moet behalen.
1 2 3 4 5 6 7
Tijdens mijn planningsgesprek bespreken we de uit te voeren taken. 1 2 3 4 5 6 7
Tijdens mijn planningsgesprek bespreken we de waarden van de politiezone. 1 2 3 4 5 6 7
2. Hoe verloopt het functioneringsgesprek? Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts
één antwoord mogelijk. Het is de bedoeling dat u deze stellingen beoordeelt vanuit de positie
van geëvalueerde. Helemaal
mee oneens
Oneens Eerder
oneens
Noch
oneens,
noch eens
Eerder
eens
Eens Helemaal
mee eens
1 2 3 4 5 6 7
Tijdens het functioneringsgesprek bespreken we mijn gedrag. 1 2 3 4 5 6 7
Mijn competenties worden besproken tijdens het functioneringsgesprek. 1 2 3 4 5 6 7
Tijdens het functioneringsgesprek bespreken we de vooruitgang van mijn
resultaten zonder daarbij specifieke targets of streefdoelen te bekijken.
1 2 3 4 5 6 7
Tijdens het functioneringsgesprek bespreken we de vooruitgang van mijn
resultaten aan de hand van specifieke targets of streefdoelen.
1 2 3 4 5 6 7
Tijdens het functioneringsgesprek bespreken we de vooruitgang van onze
teamdoelstellingen.
1 2 3 4 5 6 7
Tijdens het functioneringsgesprek bespreken we de vooruitgang van mijn
individuele doelstellingen.
1 2 3 4 5 6 7
Tijdens het functioneringsgesprek bespreken we de taken die ik heb
uitgevoerd.
1 2 3 4 5 6 7
Tijdens mijn functioneringsgesprek bespreken we de waarden van de
politiezone.
1 2 3 4 5 6 7
47
3. Hoe verloopt uw evaluatiegesprek? Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts
één antwoord mogelijk. Het is de bedoeling dat u deze stellingen beoordeelt vanuit de positie
van geëvalueerde. Helemaal
mee oneens
Oneens Eerder
oneens
Noch
oneens,
noch eens
Eerder
eens
Eens Helemaal
mee eens
1 2 3 4 5 6 7
Ik word geëvalueerd op mijn gedrag. 1 2 3 4 5 6 7
Ik word geëvalueerd op mijn competenties. 1 2 3 4 5 6 7
Ik word geëvalueerd op het behalen van mijn resultaten. 1 2 3 4 5 6 7
Ik word geëvalueerd op het al dan niet bereiken van mijn targets of
streefdoelen.
1 2 3 4 5 6 7
Ik word geëvalueerd op het al dan niet behalen van teamdoelstellingen. 1 2 3 4 5 6 7
Ik word geëvalueerd op het al dan niet behalen van mijn individuele
doelstellingen.
1 2 3 4 5 6 7
Ik word geëvalueerd op de uitvoering van mijn taken. 1 2 3 4 5 6 7
Ik word geëvalueerd op het naleven dan de waarden van de politiezone. 1 2 3 4 5 6 7
4. Hoe tevreden bent u over het plannings-, functionerings- en
evaluatiegesprek? Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts
één antwoord mogelijk. Het is de bedoeling dat u deze stellingen beoordeelt vanuit de positie
van geëvalueerde. Helemaal
ontevreden
Ontevreden Eerder
ontevreden
Noch
ontevreden,
noch
tevreden
Eerder
tevreden
Tevreden Helemaal
tevreden
1 2 3 4 5 6 7
Hoe tevreden bent u met:
De manier waarop uw doelstellingen bepaald worden? 1 2 3 4 5 6 7
De manier waarop u wordt opgevolgd? 1 2 3 4 5 6 7
De manier waarop u geëvalueerd wordt? 1 2 3 4 5 6 7
48
5. Hoe ervaart u de organisatiecultuur? (Met organisatiecultuur wordt de gemeenschappelijke verzameling van normen, waarden en
gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van de organisatie bedoeld.)
Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts
één antwoord mogelijk. Helemaal
mee oneens
Oneens Eerder
oneens
Noch
oneens,
noch eens
Eerder
eens
Eens Helemaal
mee eens
1 2 3 4 5 6 7
De politiezone houdt in sterke mate rekening met mijn waarden en
doelstellingen.
1 2 3 4 5 6 7
De politiezone geeft echt om mijn welzijn. 1 2 3 4 5 6 7
De politiezone is slechts weinig met mij begaan. 1 2 3 4 5 6 7
De politiezone zou mij vergeven wanneer ik een eerlijke fout zou maken. 1 2 3 4 5 6 7
De politiezone geeft om mijn meningen. 1 2 3 4 5 6 7
Wanneer de kans zich voordoet, zou deze politiezone profiteren van mij. 1 2 3 4 5 6 7
Er is hulp van deze politiezone beschikbaar als ik een probleem heb. 1 2 3 4 5 6 7
De politiezone is bereid mij te helpen als ik een bepaalde gunst nodig heb. 1 2 3 4 5 6 7
6. Hoe tevreden bent u met uw functie? Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts
één antwoord mogelijk. Helemaal
mee oneens
Oneens Eerder
oneens
Noch
oneens,
noch eens
Eerder
eens
Eens Helemaal
mee eens
1 2 3 4 5 6 7
In het algemeen werk ik graag bij deze politiezone. 1 2 3 4 5 6 7
In het algemeen hou ik niet van mijn functie. 1 2 3 4 5 6 7
Alles in overweging genomen heb ik een vrij goed gevoel bij mijn functie. 1 2 3 4 5 6 7
49
7. Hoe betrokken voelt u zich bij uw organisatie? Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts
één antwoord mogelijk. Helemaal
mee oneens
Oneens Eerder
oneens
Noch
oneens,
noch eens
Eerder
eens
Eens Helemaal
mee eens
1 2 3 4 5 6 7
Ik zou heel tevreden zijn indien ik de rest van mijn loopbaan bij deze
politiezone zou kunnen vervolledigen.
1 2 3 4 5 6 7
Ik heb echt het gevoel dat de problemen van deze politiezone mijn eigen
problemen zijn.
1 2 3 4 5 6 7
Ik voel mij niet helemaal thuis bij deze politiezone. 1 2 3 4 5 6 7
Ik ben niet emotioneel gehecht aan deze politiezone. 1 2 3 4 5 6 7
Ik voel mij niet als ‘een deel van de familie’ bij deze politiezone. 1 2 3 4 5 6 7
De politiezone betekent veel voor mij. 1 2 3 4 5 6 7
8. Hoe gemotiveerd bent u? Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts
één antwoord mogelijk. Helemaal
mee oneens
Oneens Eerder
oneens
Noch
oneens,
noch eens
Eerder
eens
Eens Helemaal
mee eens
1 2 3 4 5 6 7
Ik doe mijn uiterste best om mijn werk gedaan te krijgen, ongeacht de
moeilijkheden die er mee gepaard gaan.
1 2 3 4 5 6 7
Het was moeilijk om betrokken te geraken bij mijn huidige job. 1 2 3 4 5 6 7
Ik werk waarschijnlijk niet zo hard als anderen die dezelfde soort functie
hebben.
1 2 3 4 5 6 7
De tijd gaat langzaam voorbij terwijl ik mijn job uitoefen. 1 2 3 4 5 6 7
50
9. Hoe functioneert u binnen uw organisatie? Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts
één antwoord mogelijk. Helemaal
mee oneens
Oneens Eerder
oneens
Noch
oneens,
noch eens
Eerder
eens
Eens Helemaal
mee eens
1 2 3 4 5 6 7
Ik werk altijd samen met anderen en schuif mijn eigen belangen opzij ten
voordele van het team of de politiezone.
1 2 3 4 5 6 7
Ik ken en volg de procedures van de politiezone, zelfs als deze procedures
mij niet uitkomen.
1 2 3 4 5 6 7
Ik bied altijd mijn hulp aan om de doelen van het team of de politiezone te
helpen realiseren; zelfs als dit niet tot mijn taken behoort.
1 2 3 4 5 6 7
Ik vermijd taken die niet tot mijn functie behoren met het argument dat ik dit
de verantwoordelijk vind van iemand anders.
1 2 3 4 5 6 7
Ik doe speciale moeite om anderen te feliciteren voor wat ze bereiken. 1 2 3 4 5 6 7
Ik ben altijd op zoek naar nieuwe kennis en vaardigheden, zowel van
collega’s als van nieuwe uitdagende opdrachten.
1 2 3 4 5 6 7
10. Hoe zelfstandig kan u uw functie uitvoeren? Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts
één antwoord mogelijk. Helemaal
mee oneens
Oneens Eerder
oneens
Noch
oneens,
noch eens
Eerder
eens
Eens Helemaal
mee eens
1 2 3 4 5 6 7
Mijn werk is zeer belangrijk voor mij. 1 2 3 4 5 6 7
De zaken die ik in mijn functie doe, vind ik zinvol. 1 2 3 4 5 6 7
Het werk dat ik doe is betekenisvol voor mij. 1 2 3 4 5 6 7
Ik ben er van overtuigd dat ik bekwaam ben om mijn functie uit te voeren. 1 2 3 4 5 6 7
Ik vind dat ik over voldoende capaciteiten beschik om mijn functie uit te
voeren.
1 2 3 4 5 6 7
Ik beschik over de juiste vaardigheden die nodig zijn voor mijn functie. 1 2 3 4 5 6 7
Ik heb veel vrijheid om te bepalen hoe ik mijn functie doe. 1 2 3 4 5 6 7
Ik kan zelf beslissen hoe ik aan mijn werk begin. 1 2 3 4 5 6 7
Ik heb een ruime mate van onafhankelijkheid en vrijheid bij het uitoefenen
van mijn functie.
1 2 3 4 5 6 7
Ik heb een grote invloed op wat er gebeurt in mijn team. 1 2 3 4 5 6 7
Ik heb een grote mate van controle over wat er gebeurt in mijn team. 1 2 3 4 5 6 7
Ik heb aanzienlijke invloed op wat er gebeurt in mijn team. 1 2 3 4 5 6 7
51
11. Hoe enthousiast bent u? Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts
één antwoord mogelijk.
Helemaal mee eens Eens Oneens Helemaal mee
oneens
1 2 3 4
1. Ik vind altijd nieuwe en interessante aspecten in mijn werk. 1 2 3 4
2. Er zijn dagen dat ik mij moe voel, zelfs voor ik aankom op mijn werk. 1 2 3 4
3. Het gebeurt meer en meer dat ik op een negatieve manier praat over mijn
werk.
1 2 3 4
4. Na het werk heb ik meer tijd nodig dan vroeger om mij te ontspannen en
mij beter te voelen.
1 2 3 4
5. Ik kan de druk van mijn werk goed verdragen. 1 2 3 4
6. De laatste tijd bekommer ik mij minder om mijn werk en voer ik mijn job
bijna automatisch uit.
1 2 3 4
7. Ik vind mijn werk een positieve uitdaging. 1 2 3 4
8. Tijdens mijn werk voel ik mij vaak emotioneel uitgeput. 1 2 3 4
9. Na een tijdje verlies ik mijn verbondenheid met dit soort job. 1 2 3 4
10. Na het werk heb ik genoeg energie over voor mijn vrijetijdsactiviteiten. 1 2 3 4
11. Soms maakt het werk mij ziek. 1 2 3 4
12. Na het werk voel ik mij doorgaans uitgeput en vermoeid. 1 2 3 4
13. Dit soort werk is het enigste soort werk dat ik mezelf zie doen. 1 2 3 4
14. Ik kan de hoeveelheid werk doorgaans heel goed aan. 1 2 3 4
15. Ik voel mij meer en meer betrokken bij mijn werk. 1 2 3 4
16. Wanneer ik werk voel ik mij meestal energiek. 1 2 3 4
12. Hoe gezond voelt u zich? Wij willen weten hoe het met uw gezondheid gesteld was gedurende de laatste weken.Hou er
rekening mee dat het hier om uw psychische gezondheid gaat. Gelieve de onderstaande
vragen en elk van de vier antwoordalternatieven te lezen. Duid aan in welke mate deze
stellingen gewoonlijk of normaal zijn voor u. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk.
Meer dan
gewoonlijk
Hetzelfde zoals
gewoonlijk
Minder dan
gewoonlijk
Veel minder dan
gewoonlijk
1 2 3 4
Hebt u zich de laatste tijd kunnen concentreren op datgene waarmee u bezig bent? 1 2 3 4
Hebt u de laatste tijd het gevoel dat u een nuttige rol hebt? 1 2 3 4
Hebt u zich de laatste tijd bekwaam gevoeld bij het nemen van beslissingen? 1 2 3 4
Hebt u de laatste tijd kunnen genieten van uw normale dagelijkse activiteiten? 1 2 3 4
Hebt u de laatste tijd uw problemen kunnen oplossen? 1 2 3 4
13. Hoe gelukkig voelt u zich? Gelieve de onderstaande vragen en elk van de vier antwoordalternatieven te lezen. Duid aan
in welke mate deze stellingen gewoonlijk of normaal zijn voor u. Er is per stelling slechts één
antwoord mogelijk.
Helemaal niet Niet meer dan
gewoonlijk
Eerder meer dan
gewoonlijk
Veel meer dan
gewoonlijk
1 2 3 4
52
Hebt u de laatste tijd te weinig kunnen slapen doordat u zich zorgen maakte? 1 2 3 4
Voelde u zich de laatste tijd voortdurend gespannen? 1 2 3 4
Had u de laatste tijd het gevoel alsof u moeilijkheden niet kon overwinnen? 1 2 3 4
Hebt u zich de laatste tijd ongelukkig of gedeprimeerd gevoeld? 1 2 3 4
Hebt u de laatste tijd het vertrouwen in uzelf verloren? 1 2 3 4
Voelde u zich de laatste tijd waardeloos? 1 2 3 4
Hebt u zich, alles in overweging genomen, de laatste tijd gelukkig gevoeld? 1 2 3 4
14. Hoe duidelijk zijn de taakomschrijvingen? Onderstaande lijst bevat acht praktijken die de aard van de werkomgeving binnen teams zou
kunnen beschrijven. Gelieve voor elke stelling aan te geven in welke mate u het er mee eens
bent met betrekking tot het team waartoe u behoort. Er is per stelling slechts één antwoord
mogelijk.
Helemaal
mee oneens
Oneens Eerder
oneens
Noch
oneens,
noch eens
Eerder
eens
Eens Helemaal
mee eens
1 2 3 4 5 6 7
De verwachtingen van medewerkers zijn in detail aangegeven. 1 2 3 4 5 6 7
De gewenste resultaten zijn expliciet bepaald. 1 2 3 4 5 6 7
De werkregels en/of het specifieke werkbeleid worden veel gebruikt. 1 2 3 4 5 6 7
Er is vaak rechtstreeks toezicht op de prestaties van de medewerkers. 1 2 3 4 5 6 7
De prestaties van medewerkers worden vaak opgevolgd. 1 2 3 4 5 6 7
Prestatiemetingen zijn precies en gebeuren op tijd. 1 2 3 4 5 6 7
De prestatiebeoordelingen gebeuren frequent en zijn gedetailleerd en
begrijpelijk.
1 2 3 4 5 6 7
Er bestaat een sterk verband tussen de opgelegde sancties of voorziene
beloningen en de gehanteerde prestatiemetingen.
1 2 3 4 5 6 7
53
15. Hoe effectief is het team waar jij deel van uitmaakt?
Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts
één antwoord mogelijk.
Helemaal
mee oneens
Oneens Eerder
oneens
Noch
oneens,
noch eens
Eerder
eens
Eens Helemaal
mee eens
1 2 3 4 5 6 7
Ik ben tevreden met de prestaties van dit team. 1 2 3 4 5 6 7
In de toekomst zou ik willen blijven werken bij dit team. 1 2 3 4 5 6 7
Als team hebben we al veel bijgeleerd. 1 2 3 4 5 6 7
16. Hoe goed kent u de doelstellingen van uw organisatie? Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts
één antwoord mogelijk. Helemaal
mee oneens
Oneens Eerder
oneens
Noch
oneens,
noch eens
Eerder
eens
Eens Helemaal
mee eens
1 2 3 4 5 6 7
Ik heb een duidelijk idee van wat de toekomstige plannen en doelen van
deze politiezone zijn.
1 2 3 4 5 6 7
De mensen in mijn dienst hebben een duidelijk idee van wat de
doelstellingen van de dienst zijn.
1 2 3 4 5 6 7
Mijn dienst heeft een duidelijk idee van wat er moet gebeuren. 1 2 3 4 5 6 7
54
17. Uw profiel Volgende vragen peilen naar enkele persoonlijke gegevens. Deze zijn nodig om betrouwbare analyses te kunnen
uitvoeren. Deze gegevens worden enkel gebruikt voor het maken van groepsanalyses en worden niet individueel
bekeken. Hogeschool Gent garandeert de vertrouwelijke behandeling van deze gegevens door het hanteren van
strikte normen ter bewaking van de persoonlijke gegevens van medewerkers en het anoniem verwerken ervan.
Geslacht Man
Vrouw
Leeftijd 21 jaar of jonger
22 tot 34 jaar
35 tot 44 jaar
45 tot 54 jaar
55 tot 64 jaar
65 jaar of ouder
Functieniveau (indien tewerkgesteld in
het administratief kader)
Niveau A
Niveau B
Niveau C
Niveau D
Graad (indien tewerkgesteld in het
operationele kader)
Agent
Inspecteur
Hoofdinspecteur
Commissaris
Hoofdcommissaris
Hoeveel jaar werkt u reeds bij de
politie? jaar
Hoeveel jaar werkt u reeds voor deze
politiezone?
Jaar
Hoeveel jaar werkt u in uw huidige
functie bij deze organisatie?
Jaar
Wat is uw hoogst behaalde diploma?
Universitair, namelijk …………..
Hogeschool, namelijk …………..
Secundair onderwijs
Op welke dienst werkt u? Dienst Informatie- en Communicatie
Technologie
Dienst Human Recources Management
Dienst Personeel
Dienst Financiën & Middelen
Dienst Openbare Orde en Bewapening
Dienst Maatschappelijke zorg
Dienst Zonale Sturing
Dienst Operationele Acties
Verkeersdienst
Interventiedienst
Lokale Recherchedienst
Wijkdienst
Dienst Info – Analyse – Kennisbeheer
Stafdienst
Dienst Communicatie
Dienst Tucht
Dienst Intern Toezicht
55
Bedankt voor het invullen van deze vragenlijst! Heeft u nog opmerkingen over
deze vragenlijst, of over de planning, monitoring en evaluatie binnen uw
organisatie?