Open InnovationPresentation by Wesley Shu, Ph.D.

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Close Innovation vs Open Innovation

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Close Innovation vs Open Innovation

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Close Innovation vs Open Innovation封閉式創新原則 開放式創新原則這領域的人才為我所用 並非全數為我所用。我們必須和人才

在公司內外共同合作研發的利潤來自開發、發展、裝運，都由自己負責

外部研發可能創造顯著的價值；而內部研發的工作就是取得這些價值

如果發現來自本身，我們就可以成為市場的先驅

要獲得利潤不見得成為研究的原創者

將創新推向市場的先驅獲勝 建構優良的商業模型比成為市場先驅更重要

如果我們創造最多最好的概念，我們就是贏家

如果我們擅於利用外部化的概念，我們就是贏家

我們必須控制智慧財產，這樣競爭者就不會從中取得利潤

我們應該從分享智慧財產中獲利。如果他人的智財可以提升我們的商業模型，我們也應當購買

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Close Innovation Example - Xerox Technologies developed in PARC:

Ethernet GUI PostScript Laser Printing

But Xerox saw little usefulness to their office automation

24 spin-offs 1979 - 1998

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Why Close Innovation Not Work? Too rigid on their own corporate goal No business model to enable their products

to work with other companies’ to build a system

Distributed knowledge VC funding disruptive technologies 因為 Web 2.0 ，知識的平面化更為顯著，而平面化

知識的參與則更為容易，這就像是維基百科的原理 過去英代爾必須砸下重金，穩固其顧客關係與研究

社群，但如今這項成本降低了。因為參與的容易程度提高，也就提升了參與率，連帶降低了投資風險

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Example - wikipedia 維基百科（ wikipedia.org ）於二○○一年一月剛

上線的時候，有大約一萬五千條項目，如今有六百萬條。

當初只有英文版，而現在則有兩百五十種文字，甚至文言文。

目前它大約每秒有一萬到三萬個搜尋。 許多人會懷疑維基百科的正確性，但具有高度學術

權威的「自然」期刊曾經比較它和大英百科全書，發現這兩者的正確度相似 *。

維基百科總共只有五名員工 * Jim Gile, ”Internet encyclopaedias go head to head,” Nature, Issue 438, 900-1,

15 December 2005

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Intel

Open innovation also works in profit pursuing companies.

他的優勢並不是研發，而是讓夥伴為他研發的能力 – Leverage the power of distributed knowledge

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Closed Innovation Model

一般公司的研發是垂直式的，而 Intel 是平行的。

垂直式的研發由研發部門主導， 研究成果出爐之後由發展單位開發成產品； 產品可能由公司本身或下游的 OEM 負責生

產。 最後，產品由行銷部門出售。

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Closed Innovation Model

研究部門：研究新技術與新產品

垂直的封閉式研發

行銷部門：將新產品在市場上銷售

開發部門；讓新產品有市場價值

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Intel’s Open University Network University’s basic research usually was not

translated into ROI, thus scaled back. But in-house research not to further science Thus, university partners for detecting and

launching disruptive innovation Labs adjacent to universities who have track

records in collaborating with industries: UC Berkeley, U. of Washington, CMU, and U. of Cambridge

Then, Dalian! For cheap labor??? 1 to 1 faculty members and in-house

researchers! Each lab has a unique focusnext

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Why disruptive innovation Necessary “success breeds complacency” In-house research leads to existing

product improvement, not new lines of business

Fail to detect disruptive innovation for competitive advantage

return

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Intel’s Research Council Intel has no formal research organization Focus on facility, equipment, and

processes to develop the research Research council leads the university

partnership Directly interact with the students they

fund To know which approach is promising To transfer university research back to

Intel

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Intel’s Capital

Internalize gatekeepers Market ecosystem – with hardware

vendors Marketing effort Technology cooperation Capital investment

Process innovation Fab not lab internally

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How Intel’s Model DifferentIntel 平行的開放式研發

Research Council

研究單元

研究單元

研究單元

研究單元

研究單元研究

單元

市場系統

流程創新

硬體賣方

硬體賣方

硬體賣方

硬體賣方

硬體賣方

公司邊界

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Open Innovation pre-Web 2.0Web 2.0之前的開放式創新

公司

研究單元

研究單元

研究單元

研究單元

研究單元研究

單元

研究單元

研究單元

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Open Innovation post-Web 2.0

Web 2.0之後的開放式創新

公司

研究單元

研究單元

研究單元

研究夥伴

研究單元個別研究者

個別研究者

其他公司

研究單元

研究單元

研究單元

研究夥伴

研究單元研究

單元

個別研究者

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IBM

IBM 每年大約花上一百萬美金發展 Linux， 其中五十萬是發展只對 IBM 自己有用的產品

另外一半則是對 Linux 一般性功能的提升。 全球發展 Linux 的經費每年大約是九百萬，

其中也是一半用於一般性效用。 如此看來， IBM 在 Linux 上的投資是一百

萬，但所得到的效益卻值五百萬。

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Why Not Be a Free Rider?

最重要回饋的就是成為研究社群的主導者，而這個研究社群是以全球為範圍。

當社群有了新的發現，主導者自然享有一定的分量。

他擘畫願景、規劃方向、提出問題、拋磚引玉，最後收割。這些都不是搭便車可以得到的好處。

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Why Not Be a Free Rider?

透過 Web 2.0 ，研究平台全球化、研究社群更具有自主性，個別研究主題之多寡、研發者興趣的動向，正可以做為判斷市場趨勢的依據，如此降低市場風險。

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Open Innovation

Open Innovation is the innovation of innovations.