oppsummering av prosess - kristiansand

Oppgaveutvalget for “Flere i arbeid”Kristiansand kommuneOppsummering av prosess

April 2020

1

InnholdOppgaveutvalg som arbeidsform 3

- Organisering “Flere i arbeid” 4- Oversikt deltakere Oppgaveutvalget 5- Analyseteam og Design thinking team 6- Arbeidsfordeling Oppgaveutvalg 7

Metodikk og arbeidsform 8- Arbeidsform Design Thinking 9 -13- Prosessoversikt 14- Oppstartsmøte 15

Innsiktsfase 16 - Kunnskapsgrunnlag og innsikter 17- Analyse: Tilstanden Kristiansand Kommune 18- Forskning: Utviklingstrender og utenforskap 20- Arbeidskraftbehov Agder 21- Lærdom fra Nav 22- Innspill fra kommunale tiltak 23- Frivillig og ideell sektor 24- Arbeidsmarkedsbedrifter 25- Hjørringmodellen 26 - 27- Fokusgrupper 28 - 29- Workshop Jegersberg 30- Individuelle intervju 31

Innsiktsoppsummering 32 - 43

2

Idéutvikling 44- Idéworkshop 45- Oppsummering av ideer 46- Ideer sett i sammenheng 47 - 50

Utforme konsepter og prøve ut 51 - Utforme konsepter og prøve ut 52 - 3 Tema, 4 konsept 53

- Tema 1: Fra utdanning til arbeid 54 - 56- Konsept 1: “Hva vil jeg bli dagene” 57 - 63- Konsept 2: Samarbeid om videregående utdanning 64 - 67- Arbeidsutvalgets anbefalinger 68

- Tema 2: Fra stønad til arbeid/ utdanning 69 - 70- Konsept 3: “Helt i mål - Jobbhuset U30” 71 - 77- Arbeidsutvalgets anbefalinger 78

- Tema 3: Bli jobbklar på jobben 79 - 80- Konsept 4: “Ledelse - differensiering - opplæring” 81- 85- Arbeidsutvalgets anbefalinger 86 - 87

Oppsummering 88 - Overordnet modell 89 - 90- Dagens utfordringer krever systemendringer 91 - 92- Ansvarsbegrensning 93

Oppgaveutvalg som arbeidsform

3

Oppgaveutvalget for «flere i arbeid» ble oppnevnt i mai 2019 på bakgrunn av bystyrevedtak i Kristiansand 18.desember 2018. Oppgaveutvalget skulle komme med forslag til hvordan Kristiansand kunne jobbe bedre med å få folk i arbeid. Oppgaveutvalget representerer mange av aktørene som må til for å få flere i arbeid: representanter fra kommunen, fylkeskommunen, næringslivet, NAV, frivilligheten, arbeidsmarkedsbedrifter, akademia, og ikke minst personer med erfaring i å være utenfor arbeidslivet. Det spesielle med oppgaveutvalg som arbeidsform er at de oppnevnte medlemmene skal gi råd til kommuneledelsen utfra de ulike interessene og erfaringene de representerer. For å sikre en rasjonell arbeidsform, har ni av utvalgets medlemmer vært en del av et arbeidsutvalg. Arbeidsutvalget har møttes relativt ofte, og har hatt bidratt til framdrift, forankring og gode prosesser. De har vært med i planlegging av møtene i oppgaveutvalget og har vært sentrale i utarbeidelse av anbefalinger.

PwC har hatt et særlig ansvar for prosessledelse. Underveis har utvalgets leder, leder PwC og administrativt ansvarlig fra kommunen hatt ansvar for å sikre løpende framdrift. Oppgaveutvalget basert seg på «Design thinking» som en gjennomgående metode i arbeidet.

Organisering “Flere i arbeid”

oppgaveutvalg som arbeidsform

+ design thinking

som metode

4

Stein Hannevik (utvalgsleder) Styreleder Sparebanken Sør, Styreleder Varodd AS, diverse styrer

Roar Osmundsen (AU) Næringspolitisk rådgiver i Næringsforeningen for Kristiansandsregionen

Adriana Ruiz (AU) Teamleder og rådgiver Sørlandets Kunstmuseum

Migle Helmersen (AU) Dr Med, seniorforsker Norce

Heidy Døsvik /Arild Vangstad (AU)Leder NAV lokal, Kristiansand kommune.

Gunhild Tobiassen (AU)Prosjektutvikler i Kirkens Bymisjon, Kristiansand

Tor Sommerseth (AU) Rådgiver, Business Region

Renate Hægeland (AU) Formannskapet, Kristiansand kommune

Martin Benestad Vestergaard (AU)NAV stat, fylkesledd Agder

Jan Erik Narvesen HR-direktør Hennig-Olsen Is

Otto W Eriksen Selvstendig næringsdrivende Songdalen

Ole Falck Hansen Daglig leder Beckmann AS

Frank Solås Driftsdirektør Norsk Stål

Monica Grimstad Daglig leder Avigo Lillesand

Peter Klemsdal Adm direktør Sørlandets Kompetansefond

Tone Olsen Nor Daglig leder Hopeful

Henriette NilsenStudent UiA

Inam Albadawi Student UiA

Omar Sadiq Interkommunal rådgiver, Daglig leder Prosjekt Plattform

Hilde Høynes Ass fylkesdirektør, NAV Agder

Ann Camilla Schulze-KroghAvdelingsleder bærekraft, Agder fylkeskommune

Rannveig Tobiassen (design thinking-prosess)Tjenestedesigner, PwC

Terje Fjellvang Økonomidirektør Kristiansand kommune, styremedlem

Gaute Lien (Kenneth Mørch) LO Kristiansand

Anne Aunevik (administrativ leder) Rådgiver samfunn og innovasjon, Kristiansand kommune

Hege Gabrielsen (sekretariat)Ansvarlig partner, PwC

Oppgaveutvalget: Arbeidsutvalg Oppgaveutvalget Oppgaveutvalget: Adm. leder/ sekretariat5

Wenche Dehli Direktør samfunn og innovasjon, Kristiansand kommune

Kristine Nøstdal (analyseteam)Samfunnsøkonom, PwC

Analyseteam og Design Thinking Team

Analyseteam

Det ble tidlig klart at det var behov for å sammenfatte eksisterende statistikk. Derfor ble det oppnevnt et eget analyseteam med representanter med tilgang på statistikk fra NAV Agder, NAV Kristiansand, fylkeskommunens utdanningstilbud, Kristiansand kommune, samt at det deltok personer med forskerkompetanse fra både Kristiansand kommune og NORCE. Analyseteamet leverte et samlet kunnskapsgrunnlag i november, og har siden bidratt med innlegg både i oppgaveutvalget, arbeidsutvalget og for politiske utvalg. Det har vært nyttig å sammenholde den kunnskapen de ulike aktørene sitter på, for å få et helhetlig bilde av hva utfordringene er.

Design Thinking Team

Kristiansand kommune har ønsket å lære seg metoden, og har oppnevnt et “Design Thinking team” med 13 kommunalt ansatte fra tjenesteområdene NAV, oppvekst, demokrati ordninger, strategi og organisasjonsutvikling. Disse har fått veiledning av PwC og blir opplært i metoden av PwC, og praktisert ved å gjennomføre intervjuer og være prosessleder under møter, samt teste ut maler for å beskrive innsikter og forslag til løsninger.

6

Juni Aug Sept Okt Nov Des Jan Feb Mar Apr

Status

PwC: Ansvarlig for Design thinking-prosess (metode og gjennomføring), sparring for arbeidsutvalg og analyseteam ved behov

VurderingKartleggingFaser iht. prosjekt-mandat

Design thinkingprosess

Oppgaveutvalget

Arbeids-utvalg

Andre

Oppstart/avklare individuelle bidrag og tilgjengelighet

Innspill på ideer

Innspill på innsikt og prioriteringer

Oppstart Kartlegge og innhente innsikt, drøfte og vurdereUtvikle ideer, involvere personer i eget nettverk og organisasjon

Teste, justere/forbedre

Status

Analyseteam Innhente forskning og kunnskapsgrunnlag, data og statistikk

Kristiansand kommune: Administrativ ledelse

Design Thinking Team: Innhente brukerinnsikt (intervjue), fasilitere

2019 2020

Arbeidsfordeling i Oppgaveutvalget

Innsikt/empatisere Definere & Idéskape Prototype/testing

Status

StatusCovid

19

7

Metodikk og arbeidsform

8

Arbeidsmetodikk - Design Thinking

MetodikkOppgaveutvalget benytter design thinking som en gjennomgående metode i arbeidet. Metodikken egner seg spesielt godt for samskaping på tvers av fagmiljøer og ekspertise, slik som i Oppgaveutvalget. Gjennom at prosjektdeltakerne selv har vært med på å hente inn kunnskapsgrunnlag og brukerinnsikt gjennom intervjuer, fokusgrupper og analyser har de fått en felles forståelse for brukernes behov og utfordringer. Resultatet av innsiktsarbeidet resulterte i bl.a. en innsiktsrapport som ble utgangspunktet for idéutviklingen videre.

Aktørene i oppgaveutvalget har fått erfaring med å jobbe sammen på nye måter i et fellesskap. Dette har bidratt til å øke forståelsen av kompleksiteten og betydningen av at aktører spiller sammen for å løse de store samfunnsflokene.

Designmetodikk setter mennesket i sentrum ved utvikling av nye eller forbedrede tjenester. Hensikten er å skape verdi for enkeltmennesket ved å forstå konteksten brukeren av tjenesten befinner seg i.

Forstå Skape ideer Evaluere og levereUtforme og prøve ut

Pros

ess

9

Kort om fasene i Design Thinking

Innsiktsfase (forstå)I innsiktsfasen brukes kvalitative metoder for å intervjue brukere og interessenter, med hensikt i å bygge en bedre forståelse av de menneskelige faktorene. Disse bearbeides og settes i system for å formidle læringspunkter til en bred gruppe.

Idéfase (skape ideer)I idéfasen tas innsiktene fra innsiktsfasen og brukes som et grunnlag for å utvikle et bredt spekter potensielle tiltak. Her blir innsats evaluert mot potensielle effekter, og et mindre antall konsepter jobbes videre med i neste fase.

Utforme og prøve utI denne fasen ser man etter muligheter for å teste utvalgte konsepter fra forrige fase. Denne prosessen er hypotesebasert, og prototypene som utvikles her skal ha som mål å svare ut disse hypotesene.

Evaluere og levereI denne fasen ser man tilbake på resultatene fra testingen av prototyper, og gjør noen beslutninger basert på disse: I hvilken grad var hypotesene riktige, og hvordan skal prototypene videreutvikles.

10

Hvordan har vi jobbet?

● Kunnskapsbasert● Fasebasert (innsikt, idé,

prototyping)● Brukerorientert● Workshopbasert● Visuelt med maler,

verktøy og illustrasjoner● Utfordret til nytenking● Videomøter i siste fase● Studietur Hjørring

11

Det har vært veldig spennende. Intensivt. Vi har måttet fortsette å holde fremdriften hele tiden. Spennende måte å jobbe på, og veldig mange gode ideer. Jeg er overrasket at vi ble så konkrete!

Gunhild Tobiassen, Bymisjonen (Arbeidsutvalget)

Jeg syns det er veldig kjekt å jobbe sammen med så mange ulike kompetansegrupper fra ulike plasser, og jeg tror det er helt nødvendig for å løse problematikken vi står overfor med å få flere i jobb.

Stine Sagen, Kristiansand Kommune (Design Thinking Team)

Om prosessen

12

Det er en krevende øvelse vi er en del av, og jeg tenker at det å ta i bruk en del mer av de ressursene som i dag står utenfor arbeid, krever helt nye løsninger som ikke enda har sett dagens lys. Jeg føler vi har kommet et godt stykke på vei i forhold til dette.

Arild Vangstad - NAV (Design Thinking Team/ Analyseteam)

Dette har vært veldig spennende. Vi har jobbet med innsikt og brukerforståelse og med idemyldring. Det ble gode og kreative gruppeworkshops, og det blir spennende å se hva som skjer med det vi har foreslått videre.

Ole Falck Hansen, Beckmann (Oppgaveutvalget)

Om prosessen

13

Prosessen

Kunnskap og innsikter hentet inn

● Analyser tilstand● Forskning - trender● Næringslivets behov● Eksisterende tiltak● Fokusgrupper● Hjørringmetoden● Innføring i design

thinking

Utforme konsepter til testing

● Prototypeworkshop● Konseptutvikling,

testing ● Rapport og

presentasjon

Dybdeintervjuer og innsiktsoppsummering

● Individuelle intervju● Innsiktsworkshop ● Innsiktsrapport● Kompetansebehov

næringslivet

27.juniOppstartsmøteOppgaveutvalget

14. NovemberDrøfting av foreløpig innsiktOppgaveutvalget

10.februarIdéworkshopOppgaveutvalget

16.aprilStatus Oppgaveutvalget

Forstå Skape ideer Utforme og prøve ut

Pros

ess

Møt

er o

g ak

tivi

tete

r

1 2 3 4Covid

19

14

Oppgaveutvalget møttes for første gang 26. juni 2019. Hensikten med dette møtet var å få en felles forståelse av utvalgets mandat, bli kjent med hverandre og diskutere forventninger til arbeidet og hva den enkelte kunne bidra med. På møtet deltok tidl. ordfører Harald Furre, Even som fortalte sin personlige erfaring med utenforskap og representanter fra NAV og NORCE som presenterte overordnede analyser av tall og forskning.

Innspill/oppsummering:• Trendene er urovekkende, det har en høy pris å ikke foreta seg noe• Om oppgaveutvalget lykkes i sitt arbeid vil det gi store gevinster,

både på individnivå og i et samfunnsøkonomisk perspektiv• Evens brukerhistorie engasjerte Oppgaveutvalget på et

følelsesmessig plan og gav nyttig innsikt i sårbarhet ift utenforskap og hvordan et liv på utsiden oppleves for de som har erfart det.

• Oppgaveutvalgets sammensetning oppleves svært relevant for å kunne tenke nytt og på tvers av tradisjonelle siloer

• Et svært engasjert oppgaveutvalg med stor motivasjon for å gå i gang!

15

1. Oppstartsmøte

Innsiktsfase


Pros

ess

16

Kunnskapsgrunnlag og innsikter for videre arbeid

Kunnskapsinnhenting, analyser og intervjuer har vært helt nødvendig for å øke forståelsen av kompleksiteten i samfunnsproblematikken knyttet til utenforskap. Deltakere i oppgaveutvalget har innhentet og analysert informasjon, og sammen formet et bilde av utfordringer og muligheter med å flere i jobb. Det har vært essensielt å se problemstillingen fra et brukerperspektiv, men også på aktør- og systemnivå. Kunnskapsgrunnlag og innsikter har vært en grunnmur i prosjektarbeidet.

De som står utenfor arbeidslivet Målgruppe for prosjektet er mennesker som står utenfor arbeidslivet i dag, eller som står i fare for å falle ut av arbeidslivet.

Aktørene rundt (systemnivå)For å kunne skape bedre løsninger for målgruppene må mange aktører jobbe sammen på nye måter for at flere skal komme i jobb: arbeidsgivere, stat, kommune, frivilligheten, utdanningsaktører, helsetjenester og de som selv har erfaring med utenforskap.

Utdanningog opplæring

Helse-tjeneste

Arbeids- markeds-bedrifter

Mestringsaktører

Andre Samarbeids-

partnerePartene i

arbeidslivet

NAVmarked

Arbeidsgivere

17

Analyse: Tilstanden Kristiansand Kommune

I Norge, sammenlignet med andre land, har vi en stor andel utenfor arbeid. I Norge er andelen altfor høy for at det er bærekraftig på sikt. I Kristiansand er utfordringen større enn på landsbasis og sammenlignbare storbyer for flere grupper. Dersom Kristiansand Kommune hadde vært på linje med de 10 største kommunene i Norge, ville omlag 4000 flere personer vært i arbeid.

Følgende funn fra analysearbeidet var særlig urovekkende:

● Svært stor andel på arbeidsavklaringspenger● Svært høy og voksende andel unge uføre og

sosialhjelp● Relativt store kjønnsforskjeller når det gjelder

helserelaterte ytelser, men høy overvekt av kvinner

18

I et samfunnsøkonomisk perspektiv er det særlig grunn til bekymre seg for følgende grupper:

● Unge uten arbeid og skolegang som er i et tidlig stadium av livet, og som har behov for å oppleve mestring og at det er behov for dem

● Personer med nedsatt arbeidsevne, som har både arbeidskapasitet og kompetanse som samfunnet trenger

● Langtidsledige som av ulike årsaker strever med å komme i ordinært arbeid, men i mange tilfeller er arbeidsklare

● Personer med flyktningbakgrunn og med annen innvandrerbakgrunn som har arbeidsevne og arbeidslyst, men ikke blir tilstrekkelig integrert i arbeid

● Foreldre med små barn som står utenfor arbeidslivet i lengre tid. Denne gruppen er spesielt sårbar og man ser at utenforskapet ofte går i arv til neste generasjon

Analyse: Samfunnsøkonomisk perspektiv

19

Forskning: Utviklingstrender om utenforskap NORCE v/Migle Helmersen utarbeidet to notater som sammenfatter forskning om utenforskap. Disse viser følgende hovedtrekk:

20

Økende andel løsarbeidere uten fast jobb (Prekariatet):Andelen folk som jobber, men ikke har fast jobb, vokser i hele den vestlige verden. “Prekariatet” - en raskt voksende samfunnsgruppe av lavtlønnede, vikarer og deltidsansatte.

Forskjellene øker: Det foregår en polarisering i arbeidslivet der enkelte grupper får bedre arbeidsmiljø, økt kontroll over arbeidet og varierte arbeidsoppgaver, i motsetning til andre grupper.

Kvalifikasjonsinflasjon: I fremtiden forventes det å bli mindre behov for manuelt arbeid, og større behov for kognitive ferdigheter. Mindre behov for ufaglært arbeidskraft

Lavere sysselsetting i innvandrergruppene: Mange av de store innvandrergruppene har sysselsettingsandeler som er halvparten, eller langt mindre, av det nasjonale gjennomsnittstall.

Diagnostisering vs. inkludering:Diagnoser «garanterer» for inntekten, men ikke arbeidsdeltakelse. Forskning antyder at unge som har vanskeligheter med å komme seg i utdanning eller jobb blir skjøvet inn i helserelatert løp i NAV-systemet fremfor å skaffe seg den kompetansen de trenger for å komme i arbeid.

Ulike og flere årsaker til utenforskap: Det er flere faktorer som bidrar til eller forsterker utenforskap. Det er også slik at årsaker til og konsekvenser av utenforskap i mange tilfeller er det samme. For eksempel er det ofte flere av følgende faktorer tilstede: psykisk helse, rus, fattigdom, integreringsutfordringer, utdanning, sykefravær, mobbing, lavinntekt.

Næringslivet i Agder trenger arbeidskraft

Arbeidsutvalget har utarbeidet en samlet oversikt over ulike kartlegginger av etterspørsel regionalt arbeidsliv. Hovedkildene har vært NHOs Konjunkturbarometer og Bedriftsundersøkelsen til NAV Sørlandet.

● Utdanningsvalg og dimensjonering i videregående utdanning er ikke tilpasset næringslivets behov i tilstrekkelig grad. Regionalt næringsliv etterspør kompetanse med fagbrev.

● Flere ungdom faller ut fordi de ikke klarer å tilpasse krav i arbeidslivet, for eksempel å komme på tida, fravær, melde fra, være uthvilt. Noen arbeidsgivere har dårlig erfaringer, og slutter å ta inn lærlinger.

● Undersøkelse blant ledere i offentlig og privat sektor på Sørlandet viste at 75 % av stillingene blir ansatt via private nettverk. Både offentlig og privat sektor må tenke nytt om rekruttering og inkludering, det er særlig utfordrende for offentlig sektor.

● Behov for bedre dialog med bedrifter og det offentlige om sysselsetting av personer med lav kompetanse.

Utdannings- løp

BedrifterBehov

Dimensjonering ikke tilpasset behov

Utdanning ikke tilpasset behov for kompetanse i tilstrekkelig gradUngdom ikke tilpasset krav

Stor grad av intern rekrutteringEnkelte slutter å ta inn lærlinger

21

Lærdom fra NAV ● Noen av de mest effektive tiltakene er også de mest kostbare.

● Kostnader ved de ulike tiltakene relatert til hvilken effekt de har, bør i større grad sammenlignes med at alternativet for noen vil være uføretrygd/sosialhjelp.

Modellen viser antall i tiltak ved NAV i Stor Kristiansand i snitt per måned i 2019, månedskostnad per tiltak i Agder 2019 og overgang til arbeid for 2018.

● Akse horisontalt viser antall personer som er i hvilket program● Aksen vertikalt viser prosentandel som kommer i jobb, også

gjengitt i prosent under kulene● Størrelsen på kula viser kostnad pr. Mnd. Beløpet er i tillegg

spesifisert under hver kule.

22

Innspill fra kommunale tiltak

Følgende kommunale tiltak og prosjekt har gitt innspill til oppgaveutvalget:

Nye mønster – trygg oppvekst (prosjekt for utprøving familiekoordinatorer for lavinntektsfamilier): De erfarer at fragmenterte tjenester stor utfordring, og at det behov for et raskere og smidigere system som ikke slipper folk i overganger. Tiltakskjeder må bygges på en måte som gjør at folk får benyttet sitt potensiale. Nå opplever mange at de prøves ut i en rekke tiltak uten å lykkes. Viktig med tillitsbasert relasjon til koordinator/veileder som man stoler på. «Hva er viktig for deg» - bør være en systematisk måte å spørre på. Det bør være mulig å kunne være i en jobb 100% selv om man bare yter 50%. Når arbeidssøkere følges opp er det er viktig at man måler om de faktisk er nærmere arbeid, og ikke bare tiltaksendring og frister.

IPS (prosjekt for individuell jobbstøtte for ungdom med psykiske problemer): De erfarer viktigheten av individuell tilnærming, at det må være en «los» som bistår med å koordinere ulike tilbud og instanser og at man må jobbe med motivasjon, og som ikke er tidsavgrenset. Det er viktig å utforske drømmer sammen med ungdommene, og sammen med dem finne ut hva som er realistiske mål.

Jegersberg (rehabiliteringstilbud for tidligere rusmisbrukere): Erfarer at følgende elementer er virkningsfulle: oppfølging mentor med egen ruserfaring, nok tid, fellesskap med andre som har lignende erfaringer, samt praktisk arbeid og ansvar som gir mestring og mening.

23

Viktig lærdom fra kommunale tiltak

● Ideelle aktører er sentrale samarbeidsaktører for å drive arbeidstrening og tilrettelagte arbeidsplasser

● Det er store muligheter i samarbeid med frivillig sektor om både språktrening, nettverksbygging og jobbsøking.

● Frivillig arbeid i seg selv gi trening og mestring som er relevant for arbeidslivet

Frivillig og ideell sektor

Frivillig sektor representerer en mulighet for arbeidstrening, aktivitet og mestring gjennom deltakelse i frivillig arbeid. Det er en sentral arena for nettverksbygging og sosial trening. Flere frivillige organisasjoner tilbyr tilpassede arbeidsarenaer med stor variasjon av arbeidsoppgaver, som åpne plasser eller som tiltaksleverandør for NAV.

Det er også eksempler at ideelle organisasjoner etablerer bedrifter eller virksomheter i form av sosialt entreprenørskap for å tilby ordinære arbeidsplasser for mennesker som har vanskelig for å komme inn i arbeidsmarkedet.

Flere representanter fra ulike deler av frivillig og ideell sektor har vært med i oppgaveutvalget. De har gitt mange gode eksempler på dedikasjon, fleksibilitet og kreativitet for å bistå personer med å komme i utdanning og arbeid, og ønsker et større samarbeid med kommunen og andre aktører om dette.

I tillegg har det vært eget møte med Røde Kors Kristiansand, og de har også sendt skriftlig innspill. De framhever positive erfaringer med å bruke frivillige i språktrening for innvandrerkvinner, og viktigheten av å få praktisert norsk . De peker på de mulighetene som ligger i samarbeid med frivillige om både språktrening, nettverksbygging og jobbsøking. De understreker også betydningen av at språktrening bør foregå på arbeidsplassene.

24

Viktig lærdom fra kommunale tiltak

● Det er store muligheter i samarbeid med frivillig sektor om både språktrening, nettverksbygging og jobbsøking.

● Frivillig arbeid i seg selv gi trening og mestring som er relevant for arbeidslivet.

Arbeidsmarkedsbedrifter

Arbeidsmarkedsbedriftene drives med offentlig støtte og ansetter personer som står utenfor det ordinære arbeidsmarkedet med tanke på å skaffe dem trening og kompetanse. Arbeidsmarkedsbedriftene jobber etter prinsipper for skreddersøm og tett oppfølging av jobbsøkere, og har jobbfokus fra første dag. Det var med representanter fra flere arbeidsmarkedsbedrifter i oppgaveutvalget, og de hadde eget fokusgruppeintervju, samt at de bidro med informanter i de individuelle intervjuene. I fokusgruppen ble særlig følgende tema løftet fram:

● Ungdom som faller utenfor utdanning og arbeid: Bekymrer seg særlig for unge som ikke fullfører utdanning og sitter hjemme. Synes det ser ut som flere av dem utdanner seg i fag som ikke gir klare retning mot et yrke, kan slite med å finne sin vei inn i arbeidslivet.

● Behov for bedre koordinering og samarbeid: Opplever en uklar rolle mellom dem og NAV, og at det er behov for en bedre koordinering i en strategisk fremtidsrettet plan. Savner bedre samarbeid mellom ulike aktører og tjenester, eksempelvis tettere samarbeid mellom og næringslivet og skole, og tettere samarbeid med fastleger.

● Arbeidsgiveres mulighet for å ta inn arbeidstakere med tilretteleggingsbehov: Arbeidsgiverne er ofte positive til å ta inn kandidater. Lønnstilskudd for arbeidsgiver er ikke det viktigste for inkludering, men at arbeidstaker gir verdiskapning til arbeidsplassen over tid. Savner stillinger som ikke har så høye kompetansekrav og gir mer fleksibilitet til å kunne kombinere stønad og jobb.

25

Hjørring-modellen

I Norge består NAV av både kommunale og statlige tjenester med tilhørende finansiering (f.eks finansieres sosialhjelp via kommunale budsjetter, mens staten finansierer arbeidsmarkedstiltak). I Danmark har kommunene et mer helhetlig ansvar, både når det gjelder utforming og finansiering. Hjørring kommune har altså ett rammebudsjett å forholde seg til når det gjelder å få folk i jobb, mens i Kristiansand krever dette en tett samhandling mellom kommunale og statlige tjenester, både organisatorisk og finansielt.

InvesteringsstrategiFor å frigjøre midler til å gjøre mange personer jobbklare, utarbeidet Hjørring kommune det de kalte en investeringsstrategi. Ved å investere midler i virkningsfulle tiltak på kort sikt, sparte de midler til utbetaling av stønader på lengre sikt. Dermed fikk de testet at det kan være samfunnsøkonomisk lønnsomt å investere i effektive tiltak for å få flere i jobb.

Omprioritering av kommunens ressurser og tverrpolitisk satsing Hjørrings investeringsstrategi forutsatte en omfattende politisk omprioritering. De vektla at dette krever stort politisk mot og vilje, tydelige mål og en gjennomgående satsing. Investeringsstrategien forutsatte en tverrpolitisk enighet som kunne vare gjennom flere valgperioder og eventuelle politiske skifter. De startet derfor arbeidet med en felles visjon og retning på arbeidet som alle partier sluttet seg til.

INVESTERINGSSTRATEGI

0,27,3

31,2

66,2

-38,3-37-30,1-19,3

Investeringer på i alt 125 mill 2015 - 2018 Besparelser på forsørgelse

2015 2017 20182016

26

Hjørring-modellen

Lokal sysselsettingspolitikk – fylle regionalt behov for arbeidskraft● I Hjørring tar de utgangspunkt i hva lokalt næringsliv etterspør av arbeidskraft

og kompetanse. De jobber målrettet for å fylle kompetansegapet, og bruker det som utgangspunkt for sin «Business case».

Eget Jobbsenter, en dør inn● I Hjørring skiller de fysisk og organisatorisk mellom kontor for

stønadshåndtering som er lokalisert i Rådhuset, og jobbsenteret som har annen lokalisering. På Jobbsenteret kan det dermed være fullt fokus på motivasjonen, arbeidsevne og hva som skal til for å bli jobbklar.

Holdninger hos ansatte● De som jobber tett med de arbeidssøkende skal møte dem som potensiell

arbeidskraft, og sikre tett oppfølging, samarbeid på tvers og individuell tilnærming slik at de kan bli jobbklare innenfor sitt potensiale.

● Hjørring har erfart at tiltakene som ble satt inn passet for alle grupper jobbsøkere, og at det ikke er hensiktsmessig med egne tilbud for noen grupper. Alle kan møtes på samme måte.

27

Behov i næringslivet lokalt.

Opplæring på arbeidsplass.

Tett oppfølging, individuell

tilnærming og tro på borger.

Borger som ressurs

Holdninger og verdier

INVESTERINGSTANKEGANG

Tverrpolitisk varig mot og

vilje, og helhetlig ansvar

Vår tolkning av modellen

FokusgrupperPwC gjennomførte tre fokusgruppeintervju hvor tilsammen 13 deltakere fra oppgaveutvalget deltok. De ble delt i følgende grupper:

➔ Arbeidsgivere➔ Arbeidsmarkedsbedrifter og NAV➔ Brukerperspektiv

Aktuelle spørsmål som ble diskutert

● Hva er de største utfordringene for de som står uten jobb? ● Hvorfor havner enkelte utenfor arbeidslivet?● Hvilke hindringer/ barrierer opplever disse for å komme seg i jobb? ● Hvor i systemet svikter det? Hvordan oppleves det? ● Positive erfaringer: hva har dere sett som har fungert?● Hva skal til for at man treffer individet på “riktig tidspunkt”?

Sitater og erfaringer fra fokusgrupper er gjengitt i Innsiktsoppsummeringen.

28

Utdrag fra presentasjon fokusgrupper 29

I oppgaveutvalgets andre møte 14. november fikk medlemmene presentert kunnskapsgrunnlaget fra analyseteamet, innspill fra de tre fokusgruppene og inntrykk fra studieturen til Hjørring. I tillegg var det orienteringer om rehabiliteringstilbudet på Jegersberg gård, hvor dette møtet fant sted. Deretter var det gruppearbeid hvor gruppene gav råd om prioriterte forbedringer i videre arbeid. Følgende var gjennomgående tilbakemeldinger:

30

2. Workshop om utfordringer og forbedringer

● Koordinering og individuell tilrettelegging Det finnes mange gode tilbud, men de ser ut til å være for dårlig koordinert. Mentor og veiledningsordninger er effektfulle. Tett oppfølging og langsiktige relasjoner skaper tillit. Viktig at noen tenker helhet, og sikre overganger mellom tilbudene. Kanskje det bør være slik at finansiering følger bruker, og at beslutninger tas ett sted («ei hånd å holde i helt fram til mål»)?

● Mestringsorientert tilnærmingDagens system ser ut til å fremme en helseorientert tilnærming, ved at man må ha en diagnose for å få rett til stønad. I tillegg kan stønadsmottakere (særlig unge) mangle økonomiske insentiver for å komme seg i jobb. Derfor viktig at særlig saksbehandler og fastleger møter jobbsøkere med holdninger og verdier som får fram styrker, drømmer og talenter, framfor diagnose.

● Bli jobbklar på jobbenMest mulig kvalifisering og opplæring bør skje på de aktuelle arbeidsplassene. Det gir reell arbeidserfaring, innsikt i egne ressurser og styrket motivasjon. Viktig at det bygges kompetanse som regionen faktisk etterspør, derfor viktig med god kartlegging av behov i arbeidslivet og den regionale næringsstrukturen.

● UtdanningFor de fleste er det svært viktig at kompetanse og opplæring inngår i et formalisert utdanningsløp. Ungdom bør i størst mulig grad fullføre videregående opplæring, og unngå venting på læreplasser.

● Samarbeid på systemnivåDet ser ut til å være stort forbedringspotensial i bedre utnyttelse av ressurser som finnes i de ulike systemene. I videre arbeid kan det være viktigere å fokusere på systemutfordringer framfor spesielle målgrupper. 030

● Personer som har erfaring med å være utenfor arbeidslivet over tid eller i flere perioder.

Individuelle intervju

Design Thinking teamet intervjuet ca. 20 personer som har erfaring med utenforskap. I intervjuene ble det stilt åpne og nære spørsmål knyttet til informantenes egne erfaringer rundt tema. De benyttet seg av en intervjuguide som ble utviklet av PwC for formålet. Intervjuene bar preg av samtaleform, og hvor de som intervjuer stiller oppfølgingsspørsmål for å få en god forståelse av informantens opplevelser og kommer tett på. Notatene fra intervjuene ble gjenfortalt i en felles innsiktsworkshop og senere systematisert i en Innsiktsoppsummering.

Det var to hovedgrupper av informanter:

● Ansatte som har erfaring med å få personer jobbklare, med eget blikk på systemutfordringer.

31


Pros

ess

Innsiktsoppsummering

32

33

Det er flere grunner til at folk faller utenfor arbeidslivet. Det kan være et negativt mønster i familien (arv). Det kan forstås som en fortsettelse av trender fra oppvekst og skolegang, men det kan også være tilfeldigheter som f.eks. en hendelse eller en situasjon som et utgangspunkt for en negativ utvikling, eller konkret sykdom i kortere og lengre perioder.

Utenforskap og arbeidsledighet har dype røtter, men kan også være resultat av hendelser underveis.

«Det begynte med et veldig dårlig kjæresteforhold i ungdomskoletiden. Mamma tok initiativ til at jeg skulle få hjelp til å mestre hverdagen og jeg ble satt i kontakt med psykologer og Abup, men da ble egentlig alt mye verre. Jeg ble litt ‘on my own’ og ble satt i boks»

«Jeg har blitt mye mobbet før, så jeg ville ikke hjem igjen. Jeg har ingen nettverk der. Jeg trenger å få et sosialt nettverk. Jeg håper at det blir bra.»

- Tidligere arbeidsledig ungdom

- Tidligere arbeidsledig ungdom

Om de som står utenfor

34

«Vi ser at det psykiske henger så sammen med det fysiske - Mange er nervøse, de har en indre uro. Vi hører så mange livshistorier. - Folk som blir presset for tidlig ut i jobb når de har det tungt og vanskelig, de har ikke «driven» til å holde ut.»

,

- Kommunal helsearbeider

Det kan kreve store omstillinger for en person å begynne i ny jobb, og for de mest sårbare kan dette være en påkjenning. Da blir det enda vanskeligere hvis man mister jobben, og flere slike runder kan gå hardt ut over selvtilliten.

Motivasjonen for å jobbe kan være lav om man kun kvalifiserer til lavinnteksjobber, eller får bedre betalt gjennom støtteordninger enn lønnsutbetalinger fra arbeidsplassen.

Det er vanskelig å komme inn i arbeid, og lett å skyves ut igjen.

Om de som står utenfor

35

«Jeg var et nervevrak. Jeg var opptatt av å få en diagnose slik at jeg skulle få hjelp, og fikk diagnosen bipolar. Jeg ble kanskje etter hvert disse diagnosene. Jeg lot symptomene bli fremprovosert. Jeg skulle være den bipolare. Før hendelsen hadde jeg ikke bipolar diagnose.»

- Ung kvinne, tidligere sykemeldt

Diagnoser er viktige, men de kan også gjøre deg sykere, spesielt mentalt. Flere opplever at “man blir sin diagnose”, og at fokuset til de rundt, samt egen identitet blir sterkt preget av dette bildet. Dette starter for flere allerede i skolealder, og for noen kanskje før.

Flere snakker om at det er først når man blir syk / får diagnose, at man får god nok hjelp.

Kristiansand ligger helt i toppen når det kommer til unge uføre. Enkelte av de unge mener at flere tilfeller kunne vært unngått.

Diagnose er ofte veien til hjelp, men kan også bli veien til utenforskap.

«Fra NAVs side skal en (som lege) være konkret. Diagnose gir oversiktlige og forutsigbare forhold.»

«får en en diagnose får en også fort en identitet, og en blir diagnosen»

- Lege

Grensesnittet mellom person og system

36

- Kommunal helsearbeider

For de som har falt utenfor kan det det i dag gå lang tid før de er tilbake i arbeid. Jo lengre tid det går, jo vanskeligere kan det være å komme tilbake. Flere av informantene ønsker lavterskeltilbud med ansvar som gir mestring, for så å gradvis komme tilbake i jobb.

Når jeg er utenfor har jeg behov for en lavere terskel for å komme inn igjen.

«For meg var det bra å jobbe frivillig for da ble jeg ikke stresset. Det var rom for å gjøre noe galt.»

- Tidligere arbeidsledig


«Ting må gå raskere, vi må finne tilbudene lett. Tida er kostbar for mennesker som er i ferd med å

miste fotfestet.»

37

- Representant for flerkulturell ungdom

Flere av de som har lykkes med å komme i arbeid, forteller om de gode menneskemøtene. Mye handler om holdninger og tillit. De opplever at de har blitt sett, forstått og trodd på, og at de sammen har funnet mulighetene for å komme på riktig vei.

Bli kjent med meg, og se mine ressurser, og så kan vi lage min plan.


«Jeg traff en nå nylig som er rundt 30 år. Han har vært inn og ut av fengselet, og har følt seg diskriminert. Han havnet så hos en dyktig saksbehandler hos NAV som så denne personen og mulighetene. Han fikk omskolering, og gjør nå en karriere»

38

- Arbeidsgiver

Flere har opplevd i skolegang og oppvekst at mangel på tydelige krav og oppfølging fører til at man lettere mister motivasjon og ‘faller utenfor’.

Personene etterlyser arbeid som faktisk betyr noe, og ser at der arbeidsgiver har tydelige forventninger så gir det en høyere mestringsfølelse.

Det har mye å si om arbeidsgiver (eller saksbehandler i NAV) har tro på brukeren, og viser dette.

Tro at jeg kan få til noe, og forvent at jeg leverer.


“Vår erfaring er at når vi kan formidle et tro på menneskene og at de har et potensiale, så

blomstrer de. De blomstrer om de får jobbet med noe de finner meningsfullt.”

«Det er så viktig for våres del at de stiller krav og at jeg opplever mestring.

Det påvirker hvordan jeg ser på meg selv»


39


Inkludering kan sees på som det motsatte av utenforskap.

Suksesshistorier i dag starter ofte med at den vanskeligstilte møter en spesiell “hjelper” som forstår dem, tror på dem, tilpasser løsningene til dem, og dermed gjør den store forskjellen. Disse kan ofte være tilgjengelige utover normale arbeidstid, og hjelper til med flere aspekter ved livet som “må komme på plass”.

Det kan være saksbehandleren som har rom til å gjøre det lille ekstra og følge over tid. Det kan også være ildsjelen i ideell organisasjon som tilpasser og strekker seg langt for å gi nødvendig oppfølging, eller det kan være en ansatt i bedriften som gir litt ekstra opplæring. Disse personene skaper stor verdi i dag, men er de for sårbare?

Inkludering er krevende. I dag er det ofte enkeltmennesker som gjør den store forskjellen

«Jeg tenker at det er sårbart her at det bare er (én ildsjel). Hun gir mye av seg selv og jobber døgnet rundt for å få det

til å gå rundt.»

Om systemet

40

- Gjenfortalt fra tidligere arbeidsledig ungdom i KristiansandDet er ikke bare arbeidsoppgaver og mestring som i seg selv er

avgjørende for å bli i jobb. Trivsel, gode kollegaer og det å “høre til” spiller en vesentlig rolle. For arbeidsgiverens del er det ikke nok å bestemme at de skal være mer inkluderende, det er noe man må brenne for i hele organisasjonen. Dersom ikke kan det forsterke utenforskap og i tillegg bli en utfordring for de som er i arbeidsmiljøet.

Dårlige opplevelser i arbeidsplassen for en arbeidstaker kan forme holdninger til arbeidslivet generelt, og være starten på en nedadgående reise.

Trivsel og holdninger på arbeidsplass er avgjørende. Dårlig arbeidsmiljø kan føre til utenforskap.

Fikk lærlingsjobb i anleggsbransjen. Gikk der sånn 2 uker, men opplevde dårlig arbeidsmiljø som førte til at jeg droppet ut. Jeg gav litt opp selv om jeg sa ifra. Ble utsatt for grovt språk og mobbing. Han som skulle følge meg opp bare forsvant. Han tok ikke ansvar. Jeg slo det litt fra meg, for jeg ble redd for at det skulle bli akkurat likt i ny jobb.

Om systemet

Mange av tiltakene oppleves som kortsiktige, og gir en følelse av å hele tiden begynne på nytt. Vi forutsetter at man skal gå gjennom ulike steg før man kan komme i arbeid. Tenker vi for lineært i systemet vårt? Sammenhengene og overgangene i systemet er ikke alltid like tydelige, og forventningsbildet er kanskje ikke avklart. Motivasjonen og selvbildet potensielle arbeidstakere har, er ofte høyest tidlig i prosessen, og daler etterhvert. Faktorer som er vanskelig for de som er sårbare blir vanskeligere i overgangene, og i skifte mellom veileder/arbeidsgiver/hjelper. Flere har behov for å oppleve “varig” trygghet og tillit.

Tjenestene må se de lange linjene, og ikke glemme de sårbare overgangene.

Om systemet

«De får aldri sjansen til å prøve seg. De trenger et nettverk. Hvis du er i et arbeidsprogram som varer i 6 måneder, og det ikke gir resultat, og det samme etter et nytt 6 månedersløp, så sliter det på motivasjonen.»

- Representant for flerkulturelle ungdom

«Hovedmålsetningen med en praksisplass er ikke at de skal få jobb, men at de skal lære språket. De opplever selv å være i jobb og føler en forventning om å tjene penger, også fra familien i hjemlandet. Da skjer det fort en målforskyvning i hodet til den du veileder.»

- Lege

«Det er ikke arbeidstrening å sy diamantsting. Ikke misbruk det ordet. Det er blitt et ødelagt ord»

- Nav


41

Arbeidsgivere kan oppleve at de må forholde seg til mange aktører, at det tar mye tid, er forvirrende og lite effektivt. De opplever at de enkelte ganger møter de kandidater som verken er klare, eller motiverte for arbeid. Basiskompetanse som det å holde tiden, og kunne språk bør være på plass.

Arbeidgiverne opplever et uoversiktlig landskap av jobbformidlere, og at kandidatene ikke alltid er klare nok.

Om systemet

«En bedrift bruker mye tid på en ny ansatt. Jeg vil anta at det ofte er folk som ikke var “klare nok”.

Når er de jobbklare? Skulle gjerne ha visshet om at den jeg ansatte allerede hadde bevist at han var klar.

Da er risikoen tatt ned.»

- Arbeidsgiver

«Avgjørende for å lykkes at de selv faktisk vil jobbe her. Ser når det kommer tvangssendte

kandidater, er ikke motiverte selv. Ser det på dem med en gang. De ønsker ikke å bli dratt med på

noe»

«Det er så uhorvelig mange aktører der ute. Jeg fikk en henvendelse i går, og en annen i dag. Vi ringes opp av 8 -10 aktører. Alt fra private, Avigo, Narviga, Varodd, NAV, Ung i jobb, i-jobb. Her er det ingen koordinasjon. Alle skal vi forholde oss til, og de stjeler av vår tid. Hadde vi hatt én å forholde oss til ville det vært mer rasjonelt.»

- Arbeidsgiver

- Arbeidsgiver

42

Arbeidsgivere setter kompetansekrav ved ansettelser. Utdanning får med andre ord stadig større betydning for den enkeltes muligheter i arbeidsmarkedet. De kandidatene som har tilstrekkelig formell kompetanse kommer raskere i jobb. I det offentlige er det lovfestet at de best egnede kandidatene skal ansettes. Samtidig er det stort behov for arbeidskraft fremover, og behov for å få flere i arbeid. Hvordan kan vi utruste kandidatene med nødvendig ettertraktet kompetanse, og/eller tilpasse arbeidsoppgaver og skape stillinger med utgangspunkt i eksisterende kompetanse?

Kompetansekrav hos offentlige og private arbeidsgivere fører til at enkelte aldri får sjansen.

Om systemet

«Kanskje vi må opprette lønnede stillinger som ikke har så høye kompetansekrav. Dette er ressurser som kan brukes. Her kunne kanskje kommunen hatt en mulighet.»

«Private bedrifter er mer enn dobbelt så gode som offentlig sektor på å ansette de som har vært hos oss.»

- Arbeidsmarkedsbedrift

- Arbeidsmarkedsbedrift

43


Pros

ess

Idéutvikling

44

I idéworkshop 10.februar fikk oppgaveutvalget en gjennomgang av innsiktsoppsummeringen fra Design Thinking teamet, og hvordan det ble vurdert av arbeidsutvalget sett i lys av tidligere kartlegginger. Disse innsiktene ble gruppert og det ble jobbet med ideer innen følgende tema:

1. Fra utdanning til arbeid ○ Hindre frafall○ Utdanne ift. Behov○ Veilede

2. Fra stønad til arbeid - systemet○ Individuelt○ Tro på bruker○ Sikre overganger

3. Mottakersida – inkludering på arbeidsplass ○ Behov arbeidskraft○ Opplæring i bedrift○ Inkludering

Deltakerne jobbet både individuelt, sammen i grupper og presenterte hovedideer underveis i plenum. Mot slutten av dagen endte de opp med 8 hovedideer som videre ble skissert opp i en tegning

45

3. Idéworkshop

45

Oppsummering av 8 ideér fra idéworkshop

Kom i mål - team

1 2 3

65 7

Smart kartlegging av kandidater

Mer opplæring (og midler) i bedriftene

Nye veier til fagbrev for flere

Kommunen i front som lærlingbedrift.

Lederutvikling i “alle ledd” med utgangspunkt i styrkebasert tilnærming.

4

8

Nye stillinger for ufaglærte og personer med nedsatt arbeidsevne

Etablere arbeidstreningsbedrift

46

Ideer sett i sammenheng

Ideene etter idéworkshop ble videre satt sammen i en helhetlig tegning som arbeidsutvalget prioriterte utfra i prototypeworkshop 27.02.20.

Inndelingen på de tre områdene fra idéworkshop ble også førende for det videre arbeidet med Design Thinking-teamet og arbeidsutvalget i perioden fra 10.februar til 26. mars.

De tre inndelingene blir spesifisert i tre slides videre.

47

Gruppe 1 - Fra utdanning til arbeid

48

Gruppe 2 - Fra stønad til arbeid

49

Gruppe 3 - Bli jobbklar på jobben

50


Pros

ess

Utforme konsepter og prøve ut

51

Utforme konsept og prøve ut

I denne fasen var det tenkt at gruppene skulle beskrive konseptene, samt utvikle disse, eller deler av disse til prototyper som skulle prøves ut på reelle brukere. Hensikten var å prøve å skape tilnærmet reelle opplevelser med løsningene for å erfare hvordan det fungerer i praksis og oppleves. Dette er essensielt for å kunne videreutvikle ideene slik at man ender opp med gode gjennomtenkte løsninger som skaper stor verdi for brukere.Ettersom prosessen ble satt på vent grunnet Covid- 19 pandemi, kom ikke gruppene i mål her. Konseptene er beskrevet, men ikke prøvd ut på brukere i tilstrekkelig grad. Noen av gruppene har fått enkelte tilbakemeldinger etter at de har holdt digitale presentasjoner for målgrupper.


Pros

ess

Gruppene fikk ikke testet ut konseptene i henhold til planen grunnet Covid-19 pandemi.

Covid19

52

3 Tema, 4 konsept

Utdanning Stønads- system

Arbeids- plass

1. Fra utdanning til arbeid

● Hindre frafall● Utdanne ift. Behov● Veilede

Konsept: ➔ Utdanningsvalg i grunnskole

“Hva vil jeg bli dagene”

Konsept:➔ “Samarbeid om

videregående utdanning”

2. Fra stønad til arbeid/ utdanning

● Individuelt opplegg● Kontinuitet på veiledning/ansvar● Sikre overganger

Konsept: ➔ “U30 Jobbhuset”

3.Bli jobbklar på jobben

● Behov for arbeidskraft● Opplæring i bedrift● Inkludering/Mestring

Konsept: ➔ “LDO modellen”

53

Tema 1:

Fra utdanning til arbeid

54

Utfordringer - “fra utdanning til arbeid”

Det er bekymringsfullt at Kristiansand er overrepresentert når det gjelder unge utenfor utdanning og arbeidsliv, både for ungdommene selv, og i et samfunnsøkonomisk perspektiv. Dette har nær sammenheng med høyt frafall i videregående skole.

Hvis en elev faller fra videregående opplæring, har han eller hun:

● 30 ganger større sjanse for uføretrygd● 15 ganger større sjanse for å være sosialhjelpsmottaker● 4,6 ganger større sjanse for å være på attføring● 3,4 ganger større sjanse for å være på dagpenger● 8 ganger større sjanse for å være på individstønad

● Det er mange ulike faktorer som påvirker ungdoms utdanningsvalg, og det vurderes som sentralt at ungdommene både får god tid og god veiledning til å ta riktige valg for seg selv.

● Dersom elevene har større forståelse for hva studieretning og arbeidsplassen innebærer, samt har gjort et godt tilpasset valg ut fra egne ønsker og forutsetninger, vil de ha en større mulighet for å gjennomføre videregående skole.

● Frafall i videregående skole gjelder særlig yrkesfag. Samtidig etterspør mange regionale bedrifter arbeidskraft med yrkesfaglig utdanning på videregående nivå.

● Bedriftene er opptatt av at videregående opplæring må dimensjoneres mer i samsvar med næringslivets behov, og ikke fylkets skolestruktur og elevenes førstevalg av studieretning

● Det er også flere utfordringer med manglende gjennomføring av påbegynt lærlingeløp. Avsluttede lærekontrakter kan være innledningen til en inaktiv periode i en sårbar fase i livet.

55

56

Trives jeg? Er dette riktig jobb for meg? Vil de ha meg?

Konsept 1: “Hva vil jeg bli - dagene”

57

Konsept 1 : “Hva vil jeg bli - dagene”

Relevante Innsikter konseptet spiller på:

● Bli kjent med meg selv, og se mine ressurser, og så kan vi lage min plan.

● Tro at jeg kan få til noe, og forvent at jeg leverer● Trivsel og holdninger på arbeidsplass er avgjørende. Dårlig

arbeidsmiljø kan føre til utenforskap● Tjenestene må se de lange linjene, og ikke glemme de

sårbare overgangene. ● Inkludering er krevende. I dag er det ofte enkeltmennesker

som gjør den store forskjellen

Hva passer jeg til? Hva vil jeg selv?

58

Hypoteser og læringsmål

● Å gi målrettet veiledning i forhold til arbeidsmarkedets behov for arbeidskraft ..

● Å ha et enda større fokus på den enkelte elev, ift ønsker, behov og muligheter..

● Å involvere kontaktlærer, foreldre og rollemodeller i større grad for å bistå eleven som sparringspartnere i retningsvalget.

● Gi elevene en større forståelse for hva studieretningen og arbeidsplassen innebærer..

● Ungdomsskoleelever i 9.og 10. Klasse, ● Ungdomsskoleelever som ønsker å velge

yrkesfag.

● Hva påvirker valgene elevene tar i dag?● Kunne en modell ala “Hva vil jeg bli”

dagene ha betydning for utdanningsvalg videre?

Vi tror at ved … Vår målgruppe er..

Når vi tester dette vil vi ha svar på:

● Eleven utdanner seg i en retning som kan gi arbeid.● Eleven blir mer selvsikker og trygg på valg av utdanningsvei.● Eleven vil ha en større mulighet for å gjennomføre

videregående skole.● Eleven vil få bedre støtte i retningsvalg.

Vil vi oppnå at

59

Gruppen stilte innledningsvis spørsmålet (før visning av konsept):

Hva påvirker ungdoms utdanningsvalg i dag?

Ungdom velger mye av ytre påvirkninger som venner, foreldre (lagt en vei) og magefølelsen. Det finnes stereotypier om hva som er fornuftig vei å gå. Dette er ut fra karakter - ikke hva ungdommen selv ønsker. Foreldre kan ikke nok. Rådgiver kjenner ikke eleven. Begge disse gruppene gir råd ut fra stereotypen.

Gutt 17 år (1)

Utdanningsvalg er egentlig et bra fag, men mange blir oppgitt og synes det er meningsløst fordi de må høre på alt av retninger. Det er ikke individuelt nok. Det bør være mer tilpasset.

Gutt 17 år (1)

Rådgivers holdning til yrkesfag er viktig. Det bør komme inn folk fra aktuelle arbeidsplasser som veldig konkret beskriver hva slags oppgaver de gjør og hvordan arbeidsdagen ser ut.

Gutt 17 år (2)

En viktig grunn til frafall er at for mange velger studiespes som i stedet burde valgt yrkesfag, og at det igjen skyldes at yrkesfag har lav status, særlig blant foreldre. Selv synes jeg det har vært vanskelig å velge, man forstår ikke innholdet i de yrkene som er mulige, og man er ikke sikker på hva som er sine egne, sterke sider.

Jente 17 år

Noen foreldre mener man bør ta stud spes, selv om man selv helst vil gå yrkesfaglig. De som velger feil, gjelder særlig de som velger studiespes, men burde valgt yrkesfag. Kjeder seg og henger ikke med. Føler de har kommet på feil linje.

Gutt 17 år (2)

Hva en kan tjene er viktig for valg av jobb, og når en kan starte å tjene penger.

Gutt 14 år60

“Hva vil jeg bli - dagene”Så presenterte gruppen konseptet:

Konseptet er forslag om et tredagers opplegg på ungdomsskolene hvor det fokuseres på elevens individuelle ønsker og forutsetninger, åpner opp for muligheter, samt gir en realitetsorientering ift. krav og praksis i ulike studieretninger og jobber. Behov for arbeidskraft i regionalt næringsliv er stadfestet i forkant av arrangementet. Dette kommuniseres tydelig i arrangementet, og kan hjelpe elever til å utdanne seg i en retning hvor det er stor sannsynlighet for å få læreplass og å komme i arbeid.

“Hva vil jeg - bli” dagene skal bære preg av fokus på egne ressurser hos elevene, muligheter, og å bygge opp en selvtillit og trygghet ift. videre vei. Målet er at den enkelte elev skal sitte igjen med en klar retning for videre vei, og en tro på at dette er gjennomførbart.

For å oppnå dette vil det være essensielt å komme tettere på den enkelte. I tillegg til at skolens ansatte og kontaktlærere er engasjerte under disse dagene, skal både foreldre og næringslivet involveres.

Foreldre har stor påvirkningskraft, og deres deltagelse og involvering kan være avgjørende.

Partnere i næringslivet kan gi en realitetsorientering samt motivere elevene til en retning videre. Rollemodeller fra næringsliv gir også mulighet for å komme tett på.

Konseptet bør utformes med stramme rammer og kvalitetssikrede retningslinjer som skolene må forholde seg til, men bør samtidig kunne tilpasses den enkelte skoles forutsetninger og muligheter til involvering av lokalt næringsliv.

Hva skal jeg bli?

61

Refleksjoner rundt hva jeg vil bli før “Hva vil jeg bli - dagene”

Hva er jeg god til? Hva vil jeg trives med? Hva har jeg lyst til?

Hvilke muligheter finnes? Hva kan være smarte veier for meg inn i jobb? Hvor er det behov for arbeidskraft?

Hvordan kan en arbeidsdag se ut i på de arbeidsplassenejeg ser for meg.

Jeg har klarere tanker om hva som interesserer meg, og en plan klar for hvem jeg skal besøke på utdanningsmessa

Jeg får en enda større innsikt i hva utdannelsen og/ eller arbeidsplassen innebærer.

Jeg er istand til å ta gode valg for mitt eget liv når det kommer til utdanningsretning og arbeid

Forberedelser

Forberedelse ungdomskoleelev

Digitalt kartleggingssystem

Forberedelse skole

Hva har jeg lyst til?

Samtaler med kontaktlærer, rollemodeller.

Kurs for foreldre. Hvordan veilede mitt barn?

Foreldre delaktige som rollemodeller under dagene.

Mulighetsdagen:

Speedpresentasjoner fra næringslivet og foreldre.

Gruppesamtaler.

Arbeidsmarkeds- orientering

Dypdykk i 2 -3 retninger.

Eleven får en opplevelse og forståelse av innholdet i utdanning og/ eller praksis på arbeidsplass av representanter fra Næringslivet.

Forberedelse til messe

Forbereder plan og spørsmål til messe.

Kontaktlærere følger tett opp

Digital plan messe.

På utdanningsmesse

Målrettet og innholdsrik dag på messe.

Messeutstillerne er kjent med hvor mange og hvem som vil besøke dem.

Klar til å søke opptak eller mer informasjon om videregående opplæring.

Digitalt kartleggingssystem: Sammenlikne med utgangspunktet. Noe som endret seg underveis? Blitt tryggere?

62

Brukerreise - slik det kunne sett ut-Hva vil jeg bli - dagene

Tilbakemeldinger på konseptet

Tror det er en god ide, særlig for de som er usikre. Bra at dagene er rett etter hverandre – får tenkt dypere og konsentrert seg. Velge det de selv vil, ikke høre så mye på alle andre. Gjøre det man har interesse for, og ikke bare det samme som venner. Tørre å ta egne valg.

Gutt 17 år (1)

Et tredagers opplegg som forberedelser til den store Yvalg messa i oktober, vil være helt topp hvis det blir initiert av rektor på hver skole. Det er absolutt mulig å se dette som et tverrfaglig opplegg i samarbeid med foreldre og arbeids/næringsliv i form av rollemodeller fra lokale bedrifter som kommer til skolen.

Rådgiver i ungdomskolen

Synes opplegget ser veldig bra ut. Skulle ønske at det var slik da jeg valgte, da jeg ser at flere av vennene nå faller ut. De ville hatt god bruk av dette opplegget.

Gutt 19 år

Dette er bedre når det er konsentrert, enn en spredt time her og der. Kontaktlærer er viktig. Jeg vet hvem det er, og kontaktlærer vet hvem jeg er. Aner ikke hvem rådgiver er.

Gutt 14 år

Dette er et kult konsept! Bra med tilpasning til hver elev. Viktig med skolering av foreldre. Det er bra og viktig med næringslivet tett på. Det kan gi gode synergieffekter. Det å møte folkene som jobber har en annen effekt enn at lærere står og snakker om det.

Gutt 17 år (2)

63

Konsept 2: “Samarbeid om videregående utdanning”

64


● et bedre samarbeid kan flere aktører mobiliseres for å veilede ungdom i valg av utdanning og styrke utdanningenes innhold

● Ungdom - som framtidig arbeidskraft

● Regionale /lokale bedrifter som mangler arbeidskraft

● Aktører som har innflytelse på videregående utdanningstilbud på videregående nivå i Agder.

● Om utdanningstilbud avspeiler behov for arbeidskraft i regionen.● Om det er sammenheng mellom at få velger yrkesfag, mangel på læreplass,

frafall og at mange ikke får jobb● Hvem er det som er aktørene når det skal beslutte hvilke videregående

utdanninger som tilbys. Prosess for innhold og dimensjonering● Hva er barrierene for å få flere bedrifter til å ta imot lærlinger● Om regionale bedrifter kan mobiliseres mer for å få flere ungdom til å velge

yrkesfag

Vi tror at gjennom … Vår målgruppe er..


● Flere ungdommer velger videregående utdanning som gir mestring og utvikling av egne interesser

● Flere ungdommer velger utdanning som leder til arbeid● Flere ungdommer gjennomfører yrkesfaglig utdanning ● Regionale bedrifter og arbeidsgivere i offentlig får dekket framtidig

behov for arbeidskraft● Økt antall læreplasser innen utdanningsprogram hvor det er

behov for arbeidskraft.

Vil vi oppnå at

65

Konsept 2: Samarbeid om videregående utdanning

Konseptet handler om et tett, systematisk og målrettet samarbeid mellom aktører som beslutter hvilke videregående utdanninger som tilbys, de som trenger arbeidskraft i privat og offentlig sektor, de som gir råd til ungdom og de som følger dem opp når de faller ut.

Det gjelder blant annet: Opplæringskontor, lærlingekontor, Kristiansand næringsforening, Yrkesfagnemnda, Aktører som beslutter hvilke videreutdanninger som tilbys, de som trenger arbeidskraft i privat og offentlig sektor, bransjeforeninger, NHO og LO, KS, Grunnskolene og rådgivere der, Oppfølgingstjenesten (OT) og NAV.

I tillegg kan det være en god ide å samle ulike bedrifter og aktører med flere fra utdanning i fylkeskommunen. Det vil bidra til mer presise analyser og dermed økt forståelse om et komplisert tema. Som eksempel har Arendal kommune invitert til temamøte om økt gjennomføring i videregående skole, hvor alle som er avdelingslederne på utdanning fra fylkeskommunen skal være med.

Målet er at flere ungdommer velger videregående utdanning som gir mestring og utvikling av egne interesser, at de velger utdanning som leder til arbeid og at flere gjennomfører yrkesfaglig utdanning. Samtidig er det et mål at regionalt arbeidsliv får dekket framtidig behov for arbeidskraft.

Det bør i tillegg jobbes med hva som kan få flere bedrifter til å ta imot lærlinger, og hva som kan få flere til å gjennomføre både den teoretiske delen av fagbrevet, samt selve læretiden.

For å utvikle konseptet videre vil det være nødvendig med tett dialog med fylkeskommunen for å forstå mer av hvem som er aktører når videregående utdanning skal dimensjoneres og besluttes. Det er også viktig å forstå mer av barrierene for å få flere bedrifter til å ta imot lærlinger, og om regionale bedrifter kan mobiliseres mer for å få flere ungdommer til å velge yrkesfag

66

Konsept 2: illustrasjon

67

Oppsummering:

1. Arbeidsutvalget støtter videreutvikling av konseptene «hva skal jeg bli dagene» og «samarbeid om videregående utdanning».

2. Det bør etableres kontakt med prosjekt «Venneslabrua- fra utdanning til arbeidsliv», særlig med tanke på erfaringer med strukturelle endringer

3. Fylkeskommunen inviteres som samarbeidsaktør i videre arbeid med konseptene

Arbeidsutvalgets anbefalinger

68

Arbeidsutvalget mener at utdanningsvalg som leder til arbeid er en sentral faktor for å forebygge utenforskap. De foreslåtte konseptene bør videreutvikles.

● Konseptet «hva skal jeg bli dagene» bør forankres i direktørområdet for oppvekst. Det kan for eksempel nedsettes en arbeidsgruppe som jobber videre med testing og konseptutvikling, gjerne sammen med ungdommens bystyre. Konseptet kan gjerne utvikles videre i form av en pilot.

● Når det gjelder konsept om samarbeid om videregående utdanning er neste skritt å innlede samarbeid med fylkeskommunen, og avklare om konseptet er i tråd med deres utfordringsbeskrivelse og mulige løsningsforslag. Sammen med fylkeskommunen anbefaler arbeidsutvalget å finne ut hvilke aktører som har hvilke roller, og hvordan de kan samarbeide bedre, samt drøfte og finne ut hva som skal til for at flere bedrifter og offentlige aktører tar inn flere lærlinger

● Innhente erfaringer «VENNESLABRUA – fra UNGDOMSTID til ARBEIDSLIV». Prosjekt for å investere i forebyggende arbeid for å hindre at unge mennesker kommer i unødig befatning med NAV. Prosjektet består av en pilot på Vennesla videregående skole, samt implementering av en større strukturell endring, der midler overføres fra Folketrygdens overslagsbevilgning til utdanningsavdelingen i Agder fylkeskommune

Tema 2:Fra stønad til arbeid/ utdanning

69

Utfordringer

I de kartleggingene som er oppgaveutvalget har gjort er det en gjennomgående utfordring at det finnes mange gode tilbud, men det ser ut til være for dårlig koordinering mellom de som har tilbudene.

Fragmenterte tjenester er en stor utfordring. Nå opplever mange at de prøves ut i en rekke tiltak uten å lykkes.

Det framstår som avgjørende at det utvikles tillitsbasert relasjon til koordinator/veileder som man stoler på, en «los» som bistår med å koordinere ulike tilbud og instanser. Dette etterlyses i dagens systemer, og oppleves som gjennomgående mangel.

Det er en systemutfordring at særlig unge som har vanskeligheter med å komme seg i utdanning eller jobb blir skjøvet inn i helserelatert løp i NAV-systemet, fremfor å skaffe seg den kompetansen de trenger for å komme i arbeid.

Dagens system ser ut til å fremme en helseorientert tilnærming, ved at man må ha en diagnose for å få rett til stønad. I tillegg kan det ligge få incentiver i rollen som stønadsmottaker, ved at det faktisk ikke lønner seg å jobbe, noe som særlig gjelder unge.

70

Konsept 3: “Helt i mål - Jobbhuset U30”

71

Problem;

Bakgrunnen for utviklingen av konseptet er den høye andel av personer som faller ut av arbeidslivet, og som av ulike årsaker holdes utenfor. Konseptet baserer seg på relevante innsikter fra kunnskapsgrunnlaget som understreker viktigheten av tett oppfølging, individuell tilpasning og helhetlige tidsubegrensede løp.

Konseptet kan benyttes til alle som faller utenfor arbeidslivet.

For å utvikle et konsept med mulighet for utprøving, valgte gruppen i dette arbeidet å avgrense målgruppen til personer under 30 år (Jobbhuset U30).

I Kristiansand er det svært mange unge utenfor aktivitet. Det bør være et mål at flere unge som er utenfor skole og arbeid får et tilbud og kan forsørge seg selv. Det kan gjøres ved å sikre sårbare overganger, gi tillit, tid og samtidig stille krav. Og følge opp også etter at målet er nådd.

Relevante Innsikter

Brukere

● TID: tidlig nok innsats, for kortvarige tiltak, tidspress skaper uforutsigbarhet og stress

● HELHET: lage helhetlige løp, se hele mennesket● EN KONTAKTPERSON: helhetlig oppfølging, individuell tilpasning ● STILLE KRAV og ha forventninger

System

● FLEKSIBILITET: muligheter for deltid/nedsatt arbeidsevne, evt. kombinasjon stønad/jobb

● SAMARBEID: bedre samarbeid mellom ulike aktører● TID: personer som faller utenfor fanges ikke opp tidlig nok,

varigheten av tiltakene er ofte for kort● INDIVIDUELL TILPASNING: Skreddersøm og individuell tilpasning,

bruker i sentrum, riktig oppgaver til rett person● KARTLEGGING behov for bedre kartlegging inkl. motivasjon

72


● Å tilby en vei inn til alle tjenester, en fast kontaktperson (PK) over et ubegrenset tidsrom vil terskelen for å ta kontakt være lav og muligheten for å komme i mål være høy for bruker.

● For utprøving av konseptet: unge under 30 med behov for oppfølging for å komme i jobb eller utdanning.

● Ved utvidelse er målgruppen mennesker i alle aldersgrupper med samme behov.

● Fungerer avklaring til sin hensikt?● Unngår vi stigma i Jobbhuset – er det et sted man ønsker å

kontakte?● Har PK de rette egenskaper og oppgaver for å guide til

måloppnåelse?● Hva har vi ikke tenkt på?



● Flere unge som er utenfor skole og arbeid får et tilbud og kan forsørge seg selv. Vi vil sikre sårbare overganger, gi tillit, tid og samtidig stille krav. Og følge opp også etter at målet er nådd.

Vil vi oppnå at

73

Konseptbeskrivelse● I fellesskap utarbeides det en individuelt tilpasset plan, som i

likhet med kartlegging er et dokument i kontinuerlig endring ettersom ulike milepæler for bruker nås.

● PK kontakter andre deler av tiltaksapparatet, setter sammen tverrfaglige team for bruker, melder på kurs, kobler på fastlege, skole eller andre ved behov. Selv om bruker f.eks starter et kurs innen NAV, kan bruker når som helst kontakte PK. De har jevnlige oppfølgingsmøter gjennom hele kurset, og har laget en plan for veien videre etter kurset. Når bruker til slutt når sitt mål, fortsetter kontakten i 6 mnd, eller så lenge det er behov.

Jobb/ Utdanning

6 - 12 mnd i jobb

● U30 er et hus der personer under 30 år har en dør inn til det offentlige tjenesteapparatet og til samarbeidspartnere til det offentlige, for å komme i jobb eller utdanning.

● På jobbhuset arbeider det ca 20 personlige koordinatorer, som har tett oppfølging over ubestemt tid for maksimalt 25 brukere hver.

● For å få tildelt en PK, kan man enten ringe, benytte et digitalt kontaktskjema, eller møte personlig opp. Da vil man bli bedt om å svare på 5 spørsmål for å avklare om man har behov for en PK.

● Hensikten med avklaringsspørsmålene er å identifisere brukers behov. Det skal ligge et behov for oppfølging mot jobb eller utdanning til grunn.

● Videre skal avklaringen gi en pekepinn på brukers behov for oppfølging og langsiktighet for å best mulig kunne fordele saker mellom de ulike koordinatorene.

● Når man har fått tildelt en PK, avtaler man tid for kartlegging med et nøye utarbeidet kartleggingsverktøy. Kartleggingen pågår i hele løpet mot målet, og PK benytter verktøyet for å holde det oppdatert til enhver tid.

74

U30 er godt kjent og har godt rykte. NN kan ta kontakt digitalt,

eller ved å ringe eller komme. Dette gjør det lett å ta kontakt.

Ved hjelp av fem enkle spørsmål blir det klart om U30 er rett sted å få videre oppfølging mot jobb/skole, og gir pekepinn på hvilken personlig koordinator (PK) som kan være best egnet.

Umiddelbart etter er gjort får NN tildelt navnet på en personlig koordinator og det blir gjort en avtale om når NN skal treffe denne første gang

NN møter sin koordinator. Det gjennomføres en grundig kartlegging av NNs ønsker, livssituasjon, styrker og ressurser, utfordringer etc. Kartleggingen foregår kontinuerlig ettersom NNs situasjon endrer seg.

NN starter på sin vei mot å komme i jobb eller utdanning. Hele tiden følges han/hun opp av sin PK. Oppfølgingen er ikke tidsbegrenset. NN kan ta kontakt når det er behov og PK tar kontakt med jevne mellomrom for å gi støtte og veiledning underveis. PK jobber målrettet med de erfaringene som gjøres underveis. NNs vei videre kan være gjennom arbeidspraksis, NAV-tiltak, utdanning eller annet. Dersom NN har behov for oppfølging av helsemessige eller sosiale forhold inngår dette i planen som han/hun har på U30.

NN når sitt mål om å komme i jobb eller utdanning. PK følger opp så lenge behovet er der, eller så lenge NN ønsker.

Hvorfor kommer jeg ikke i jobb?

Tiltak 1 Tiltak 2 Tiltak 3

Kritiske punkt

Kommunisert lav terskel for å ta kontakt. Godt omdømme.

Formulere få, men gode spørsmål som kan gi U30 nok informasjon til å koble kandidaten med en personlig koordinator (PK)

Personlige egenskaper, verdier og kompetanse i en personlig koordinator er avgjørende.

Planen må oppleves som helhetlig, motiverende og målrettet for kandidaten.

Personlig koordinator må bistå kandidaten til å komme i jobb, og til kandidaten viser at han kan bli i jobb.

1 2

3 4 5

1

2

3

4

5

Brukerreise

75

Personlig koordinator (PK)

PK skal sikre at bruker og brukers opplevelse av egen situasjon skal stå i sentrum og bruker skal ha eierskap til og innflytelse på egen sak. Det skal utarbeides et helhetsorientert, sammenhengende individuelt løp med utgangspunkt i brukers ressurser. Sette brukers ønsker, problemdefinisjoner og ressurser i sentrum slik at bruker ikke passifiseres og klientifiseres.

Arbeidet ved U30 kjennetegnes av større grad av tverrfaglighet, dvs en kombinasjon av sosiale, helsemessige og arbeids/utdanningsrettede tiltak. Vurdering av behov skal gjøres av bruker og PK i samarbeid med et tverrfaglig team. Det tverrfaglige teamet vil endres ved behov, og innsatsen koordineres av PK.

Bruker skal møtes av åpenhet, tillit og respekt. Arbeidet ved U30 kjennetegnes ved at bruker skal møte tidlig innsats og en med forventning om aktivitet og egeninnsats. Gjennom hele løpet skal brukerens medansvar for prosessen være tydelig. Derfor blir det viktig av bruker opplever tiltakene som meningsfulle, og som viktige for å nå de felles definerte mål.

PK følger bruker gjennom hele løpet, med jevnlige avtaler. Når bruker er i tiltak hos andre tjenesteleverandører som NAV, en AMO-bedrift eller ideell organisasjon, opprettholdes møteaktiviteten med PK.

76

Om Jobbhuset

Huset ligger sentralt plassert i nyoppussede oppgraderte lokaler i Kvadraturen.

Det er et åpent inngangsparti som ønsker brukerne velkommen. Når man kommer inn står man i et åpent og lyst rom med en resepsjon hvor den som sitter der, ser den enkelte som kommer inn. Det er en uformell stemning og man føler man blir sett og respektert. Det er kunst på veggene som utfordrer og som gir noe å se på mens man evt må vente.

Vedkommende som sitter i resepsjonen ønsker velkommen og spør om brukerne har en avtale og evt hvem man skal møte. Dersom brukeren har en avtale, så blir man bedt om å sitte ned og vente eller at man kan gå direkte inn til den man skal møte. PK gir den som sitter i resepsjonen beskjed dersom det er forsinkelser. Er det mer enn 15 min forsinkelse skal brukerne få melding på sin telefon med beskjed om når PK er ferdig og klar til å møte brukerne. Det er kaffe og vann tilgjengelig for den som venter. Dersom man ikke har en avtale så spør den som sitter i resepsjonen om hvilket ærend man har og hvordan man kan hjelpe brukeren. Bare nysgjerrig? Trenger brukeren hjelp til avklaring? Pop-in for å se om PK er til stede for en prat? Brukeren føler seg velkommen og ikke i veien.

Kontorene til PK er lyse, moderne og rolige. Det er en rolig stemning i lokalene uten stress. Det er ryddig og ikke rot som er lagt rundt forbi. PK ønsker brukeren velkommen og håndhilser. Brukeren og PK gjennomfører samtalen og avtaler videre fremdrift. PK følger brukeren ut og ta vedkommende i hånda og takker for møtet.

77


Kristiansand bør utvikle et raskere og smidigere system som ikke slipper folk i overganger. Tiltakskjeder må bygges på en måte som gjør at folk får benyttet sitt potensiale. Viktig at noen tenker helhet, og sikre overganger mellom tilbudene - «ei hånd å holde i helt fram til mål»

Det er særlig viktig at flere unge som er utenfor skole og arbeid får et tilbud og kan forsørge seg selv. Konseptet «U30» kan derfor med fordel utvikles videre. Det er konsept som tar utgangspunkt i hvordan støtte til å komme i arbeid bør organiseres på en ideell måte.

Konseptet harmonerer med anbefalinger fra sysselsettingsutvalget. De mente i tillegg at stønadsordningene bør revurderes. Unge som mottar ytelser, har generelt høy inntekt sammenlignet med ungdom som ikke mottar ytelser, og at diagnose for å oppnå en helserelatert ytelse svekker mulighetene til å komme i arbeid. Det er viktig å unngå medikalisering av utsatte unge. De foreslo derfor reduksjon i flere at stønadene for de yngste. Besparelsene ved reduserte trygdeytelser kunne brukes til bedre oppfølging av unge som faller utenfor arbeidslivet.

Samtidig kan «en dør inn» være egnet for andre enn de som er under 30 år, og kanskje alle som har behov for støtte til å bli jobbklare. I Hjørring var en av suksessfaktorene at de hadde skilt fysisk og organisatorisk mellom stønadshåndtering og jobbsenteret. Det bidro til fokus på motivasjonen, arbeidsevne og hva som skal til for å bli jobbklar.

78

Virkemiddelapparat bør ha en styrkebasert tilnærming som fremmer mestring. Mentor og veiledningsordninger kan sikre tett oppfølging og langsiktige relasjoner som igjen skaper tillit. Derfor viktig at særlig saksbehandler og fastleger møter jobbsøkere med holdninger og verdier som får fram styrker, drømmer og talenter, framfor diagnose. Det kan gjøres ved å sikre sårbare overganger, gi tillit, tid og samtidig stille krav.

Det er et dilemma at tett oppfølging er relativt ressurskrevende, når man vet at det gir størst effekt på lang sikt. Kostnader ved de ulike tiltakene bør derfor sees i et samfunnsøkonomisk perspektiv. Uten tett oppfølging vil svært mange bli varige stønadsmottakere og komme på uføretrygd og/eller sosialhjelp.

Oppsummering:

1. Det bør jobbes videre med et konsept som sikrer «en dør inn» og «ei hånd å holde i» for alle som trenger støtte til å bli jobbklare

2. I samarbeid med Nav bør det avklares hvordan dette konseptet kan utvikles videre, og hvilke forutsetninger som må jobbes med for at det skal kunne bli realisert

3. Det bør utarbeides samfunnsøkonomiske analyser som kan legge grunnlag for hvordan ressurser kan omprioriteres på kort sikt på en måte som gir gevinster på lengre sikt

79

Tema 3:

Bli jobbklar på jobben

Utfordringer

Mange arbeidssøkende opplever at egen helse, manglende fagkompetanse og manglende mestringsfølelse er et hinder for å få arbeid. Det er høy risiko for at arbeidssøkende med lav selvtillit har lett for å gi opp når de møter utfordringer, og resultatet kan bli enda dårligere selvbilde. Mange trenger tett oppfølging og en opplevelse av mestring og ivaretakelse, i tillegg til «ei hånd å holde i».

Næringslivet har behov for kompetanse, men opplever at NAV og andre tilbyr arbeidssøkere med lav fagkompetanse og manglende evne til å mestre krav i arbeidslivet. Noen av de arbeidssøkende kan også ha sammensatte helseproblemer som virksomhetene ikke har kompetanse til å håndtere. Virksomheter har ikke alltid tilstrekkelige ressurser til å bruke tid på mer krevende arbeidssøkere. Personer med mangelfull gjennomføring av yrkesfag ved videregående skole og manglende effekt av arbeidsmarkedsopplæring (AMO) ved NAV har reduserte muligheter til å komme inn i arbeidslivet.

Undersøkelse blant ledere i offentlig og privat sektor på Sørlandet viste at 75 % av stillingene blir ansatt via private nettverk. Høy grad av intern rekruttering er ekstra utfordrende for personer som har tilretteleggingsbehov.

80

Konsept 4: “Ledelse - differensiering - opplæring””

81

● Å organisere arbeidsgiver etter LDO, ● At arbeidssøkere med lav fagkompetanse og

mestringsfølelse integreres i et forløp med tett oppfølging ● At virksomheten blir tilført nødvendige midler til

kompetanseheving internt

● Arbeidssøkere (personer uten arbeid)● Virksomheter som mangler arbeidskraft

● Hvilke punkt i LDO- modellen må vi sikre blir testet/etterprøvd før vi lanserer idéen for politisk nivå?

● Hvilke insentiver må være på plass?● Avdekke holdninger til kulturendring



● Flere kommer i arbeid enn hva som ellers ville vært tilfellet, og virksomheter får i større grad den arbeidskraften de etterspør.

● Salutogenese som mestringsteori blir grunnleggende i lederutvikling og opplæring av arbeidssøkere

● Gapet mellom næringslivets behov og utdanningstilbud reduseres

Vil vi oppnå at


82

82

Konseptbeskrivelse - LDO modellen

Lederutvikling:Virksomheten har ledere som utdannes innen mestringsledelse, basert på Salutogenese: virksomhetens ledelse er reflektert rundt de definerte målene, holdningene, motivasjonen og ressursene hos arbeidssøker og arbeidsgiver.

Differensiering:Identifisering av virksomhetens deltidsstillinger og andre fleksible muligheter hos begge parter.

Opplæringsprogram i bedriftene: Opplæringsprogrammet defineres av virksomheten med tanke på virksomhetens behov for fagkompetanse. Dette betyr at virksomheten overtar større deler av opplæringen fra NAV og VGS (og andre aktører) enn i dag.

Målet med LDO-modellen er at flere kommer i arbeid enn hva som ellers ville vært tilfellet, og at virksomheter i større grad får den arbeidskraften de etterspør. NAV eller andre aktører skal ha opplæring i mestringsledelse/mestringsteori og skal fungere sommentor/kontaktperson for virksomheten. I tilknytning til denne LDO modellen må man trekke veksler på tilsvarende løsning med personlig kontakt (PK) som beskrevet i konseptet «U30».

Konseptet er basert på mestringsteori Salutogenese – teorien om opplevelse av sammenheng i livet (OAS). Det handler om i hvilken grad menneske opplever at tilværelsen er begripelig, håndterbar og meningsfull. Teoriens hovedpoeng er at måten man opplever virkeligheten på bidrar til økt grad av mestring, helse og velvære. Teorien representerer en måte å tenke på, være på, føle på og handle på som gir retning og sammenheng i livet – drivkraften mot målet.

83

83

Lederutvikling:● Sette KPI mål på “Myke verdier” og jobbe for å nå disse. Mestringsbasert ledelse● Refleksjon om egne holdninger og verdier og trening på å bli en trygg person å snakke med.● Ledere må få mer kunnskap om lettere psykiske lidelser som angst, depresjon osv.● Trening i å se det friske. Styrkebasert tilnærming til mennesket.

Differensiering: ● Konkretisering av stillinger for arbeidssøkere ● Identifisere deltidsstillinger og andre fleksible muligheter for arbeidssøkere● Arbeidssøker beholder sin stønad (lønn) i programmet● Forankring av modellen internt i virksomheten

Opplæringsprogram i bedriftene. ● Flytte en større del av dagens opplæring og utdanning inn i bedrifter (praksis/yrkesrettet i

videregående skoler og AMO kurs) hvor midler og andre ressurser følger med.● La virksomheter ta ansvar for opplæring og tilrettelegging● Forutsetningen: virksomhetene definerer innholdet, Ikke krav om tilsettinger.

Beskrivelse av innhold

84

Brukerreise

85


Opplæring på arbeidsplassen● Mest mulig kvalifisering og opplæring bør skje på de aktuelle

arbeidsplassene. Det gir reell arbeidserfaring, innsikt i egne ressurser og kan styrke motivasjon.

● Opplæringstiltakene bør møte regionale bedrifters etterspørsel etter kompetanse. Derfor blir det viktig med god kjennskap til regional næringsstruktur, oversikter over udekkede kompetansebehov samt prognoser for forventet framtidig behov for arbeidskraft. Dette forutsetter tett samarbeid med lokale bedrifter og sentrale næringslivsaktører.

● Det bør vurderes om Kristiansand skal prøve ut en modell der midler som i dag brukes til AMO-kurs i stedet disponeres til opplæring i regi av bedrifter, slik de blant annet gjorde i Hjørring. Gevinsten for bedriftene er at de kan få dekket behov for arbeidskraft, spesielt innen yrkesfag. I tillegg får virksomhetene en anledning til å vurdere potensielle ansatte mens de er i opplæring.

86

Rekruttering av personer med nedsatt funksjonsevne og lav, formell kompetanse

● Hvis personer utenfor arbeidslivet skal komme i arbeid, må både offentlig sektor og private bedrifter involveres i rekruttering på nye måter, samt ha dialog om hvordan sammen sikre sysselsetting av personer med lav kompetanse.

● For å lykkes med rekrutteringen, må det avklares hvilke incentiver som kan få flere arbeidsgivere til å ta inn arbeidssøkere med tilretteleggingsbehov.

Ledelse ● I tillegg til økonomiske virkemidler er det avgjørende at ledelsen i

de aktuelle bedriftene tar ansvar, sørger for intern forankring og sikre at opplæring og inkludering i arbeidsmiljøet er forberedt med de som blir kollegaer til den som er ny.

● Arbeid med rekruttering og inkludering må være forankret på strategisk ledernivå, og gjøres kjent for alle ledd i organisasjonen. Dette vil bidra til å skape en positiv kultur, noe som er viktig for å ivareta mestringsfølelse og med det tilhørighet.


Holdninger og roller for ansatte i NAV● De som jobber tett med de arbeidssøkende må møte dem

som potensiell arbeidskraft, og sikre tett oppfølging, samarbeide på tvers og ha en individuell tilnærming slik at de kan bli jobbklare innenfor sitt potensiale.

● NAV får en viktig rolle i forberedelsesfasen både overfor den enkelte jobbsøker og overfor virksomheten. NAV og virksomheten må samarbeide for å gi jobbsøker selvtillit og mestring. Ansatte i NAV bør få opplæring i inkluderende/ mestringsledelse og kanskje fungere som mentor for virksomheter.

87

Oppsummering:

1. Det bør jobbes videre med hvordan mer av opplæringen kan foregå i bedriftene, for eksempel ved å organisere AMO-kurs og elementer av dagens videregående skoler på annen måte.

2. Bedrifter og offentlige aktører bør prøves ut ulike modeller for rekruttering av personer med nedsatt funksjonsevne og lav, formell kompetanse, for eksempel ved bruk av differensierte stillinger, og andre fleksible løsninger.

3. Kristiansand kommune, private bedrifter og offentlige virksomheter bør sammen utvikle veiledning og oppfølging av ledere som ønsker å være aktive i opplæring og rekruttering av personer utenfor arbeidslivet.

4. Ledelse og ansatte i NAV bør involveres for å utforske roller og tilnærminger som sikrer at opplæring i større grad kan skje i bedriftene.

5. Kristiansand kommune bør selv gå i front for når det gjelder opplæring og rekruttering av de personer som er utenfor arbeidslivet.

Oppsummering

88

Overordnet modell forslag

Fra utdanning til arbeidUtdanne ift. behovTett oppfølging utdannelse og arbeid.

Fra stønad til arbeidIndividueltKontinuitetSikre overganger

Følgende verdier er viktig som felles plattform for å lykkes:

● Grunnleggende tro på at folk helst vil jobbe og klare seg selv● Styrkebasert tilnærming - Mindre diagnosefokus – mestring

framfor diagnose● Samme tilnærming til alle grupper, ikke ville ha målgrupper

som sorteringskategori.● Lokalt arbeidsmarked og etterspørsel etter arbeidskraft som

målsettende. Man må sikre opplæring – kursing til jobber som faktisk finnes

● Opplæring må gi mestring og relevant kompetanse.● Opplæring i bedrift – bli jobbklar på jobben er mest effektivt● Individuelt fokus og tilpasning

Elever/ studenter Utenfor arbeidsliv

Tiltak innen Nav/ AMB/ Skole

Tiltak innen helse/mestring v/behov

Samarbeid om videregående opplæring. Behov/ etterspørselog prognoser arbeidskraft.

INVESTERINGSTANKEGANG

Politisk forankring og viljeHelhetlig ansvar

Melder

beho

v og

legge

r til r

ette

Melder behov og

legger til rette

Styrkebasert tilnærming

Opplæring i

bedriftMålrettet

undervisning

Bli jobbklar på jobben

Mestringbasert ledelseDifferensiere stillinger

Innbygger som ressurs

89

“I dag gjøres det kortsiktige valg hvor man uføretrygder ungdom. Disse trenger tid, et skreddersydd opplegg, at noen stiller krav og følger dem helt frem til målet. Det blir viktig å få en modell hvor det er vanskelig å fraskrive seg ansvaret før målet er nådd. Denne nytenkningen vil bli redningen for den enkelte, og samtidig ei gullgruve samfunnsøkonomisk. Det må en strukturendring til.”

Representant Oppgaveutvalget (etter fremleggelse av presentasjonen)

90

91

Kristiansand Kommune som nasjonal forsøkskommune?

Dagens utfordringer krever systemendringer

Mangel på helhetlig tilnærmingMye tyder på at vi ville hatt flere i arbeid, hvis man kunne ta utgangspunkt i hva som lønner seg og motiverer enkeltpersoner, bedrifter eller systemer i et mer langsiktig perspektiv.

Kostnadsmodeller og mangel på samfunnsøkonomisk tilnærmingSystemendringer forutsetter nye samhandlingsmønster, omprioritering av ressurser og at ansvar og oppgaver legges andre steder enn tilfellet er i dag. Både nasjonale og lokale ressurser må sees i sammenheng, og vurderes i et samfunnsøkonomisk perspektiv.

Systemendringer nasjonalt – muligheter for å være forsøkskommuneSystemendringer på nasjonalt nivå drøftes nå i pågående utredninger, både når det gjelder sysselsetting og utdanning. Her vil det handle om både juridiske rammer og endring i ansvar. I kjølvannet av disse utredningene kan det komme muligheter for å være forsøkskommune for utprøving av systemendringer. Kristiansand kommune bør utforske muligheter her.

92

Oppsummering

1. Kristiansand kommune bør utvikle forslag til hovedgrep for en modell for systemendringer av ansvar for tiltak, jobbmuligheter, trygd, sosialhjelp og økonomiske incentiver.

2. Kristiansand kommune bør utforske muligheter for å kunne være nasjonal forsøkskommune for utprøving av incentivordninger som kan få flere i arbeid

Hovedgrepet bør være å skape større sammenheng og helhetlig samfunnsøkonomisk tilnærming mellom ansvar, tiltak, incentiver og konsekvenser. I en storby (i norsk sammenheng) som Kristiansand, bør dette kunne synliggjøres, målsettes og gjennomføres på en annen og vesentlig bedre måte enn dagens ordninger. Ressursene må på en helt annen måte følge mennesker frem mot jobb.

Oppgaveutvalget har drøftet og fått presentert mange gode eksempler på «delgrep». Både hovedgrep og delgrep vil kreve videre utredninger. For å sikre oppfølging av oppgaveutvalgets arbeid bør det videre arbeidet utgjøre en større satsing for å sikre helhet og felles mål.

Ansvarsbegrensning

93

Denne rapport er utarbeidet for Kristiansand kommunes interne bruk i samsvar med rammeavtale for organisasjonsutvikling datert 7. februar 2018. Kontaktpersonen hos oppdragsansvarlig i Kristiansand Kommune har vært Anne Aunevik.

PwC har bistått Kristiansand kommune som prosessleder for Oppgaveutvalget. Som følge av COVID-19 er prosessen ikke sluttført i tråd med opprinnelig prosjektplan. I samråd med oppdragsgiver er denne rapporten og således PwCs leveranse en oppsummering av prosessen så langt.

Rapporten og innholdet i denne bygger på informasjon som er kommet frem gjennom arbeid gjort i Oppgaveutvalget, og statusrapport som er utarbeidet av Kristiansand kommune ifbm prosjektet. PricewaterhouseCoopers (PwC) har ikke foretatt noen selvstendig verifisering av informasjonen som har fremkommet, og vi innestår ikke for at den er fullstendig, korrekt og presis. Kristiansand Kommune har rett til å benytte informasjonen i denne presentasjonen i sin virksomhet, i samsvar med avtale. PwC påtar seg ikke noe ansvar for tap som er lidt av Kristiansand Kommune eller andre som følge av at vår rapport er distribuert, gjengitt eller på annen måte benyttet i strid med disse bestemmelsene.

Enhver handling som gjennomføres på bakgrunn av vår presentasjon foretas på eget ansvar.

www.pwc.com

oppsummering av prosess - kristiansand

Documents