C O N N E C T I N G B U S I N E S S & T E C H N O L O G Y

Foto: David Ohlson – Devoteam daVinci

KLAGEMUR ELLER KUNDESERVICE

– HVA HAR DU? Frokostseminar Devoteam daVinci, 2010-11-25

CO

PY

RIG

HT

©

• Massive klager på kundeservice i avisen

• Bedriften har blitt en snakkis – et eksempel til IKKE etterfølgelse

• Kundeserviceundersøkelse viser sterk misnøye med bedriftens kundeservice

• ”Uendelig lang ventetid” på telefonen: Normalt med ventetid på over 30 minutter

• Endelig kontakt – starten på en lang rekke manglende oppfølgninger

• Kunden er sin egen prosjektleder – ingen andre tar helhetlig ansvar

• Adm.dir. har fått på pukkelen fra styreformann: Iverksett forbedringer straks!

• Lavt nærvær ~ 80 % (høyt sykefravær ~ 20%)

• Resultatutviklingen er negativ

• Dårlig arbeidsmiljø - Kaotisk hverdag

• Ingen følt sammenheng mellom beinhard innsats og gode resultater ”Mitt bidrag betyr ingenting”

• Lav status – dårlig relasjon til øvrige ansatte i bedriften – lavest på rangstigen

• Fraværende ledelse – møtetyrrani

Vondter – ”Pains”

29/11/20102

Publikum – folket - omdømmet

Kundene

Eiere og ledelse

Ansatte i kundesenteret

CO

PY

RIG

HT

©

Erfaringer fra Vondter – ”Pains”

Ventetid, lang svartid

For lang leveransetid, konsekvenser for salg også

Mye negativ omtale etter lang saksbehandlingstid

Stress for ansatte ved for høyt tempo

Dårlig eierskap til jobben i kundeservice skaper dårlig

resultat

29/11/20103

CO

PY

RIG

HT

©

• Etablere og nå resultatmål: Planlegg bemanningen på kundesenteret etter prognostisert trafikk (halvtime)

• Følg trafikken tett ila dagen og gjør korrektive tiltak på bemanningen (opp/ned) – unngå sløsing

• Implementer Hvit tid (minst 30 minutter etter skift) – tid spart fra bemanningsplanleggingen

• Implementer krav til kundebehandler - drivermål:

• TTNDR(MEG) – ”Ta telefonen når den ringer (med en gang)”

• VKTS1MFDB – ”Vær klar til skift 1 minutt før det begynner”

• GAST1MESS – ”Gå av skiftet tidligst 1 minutt etter skiftets slutt”

• Gjør kundebehandleren til løsningsANSVARLIG (eier av henvendelsen)

• Bruk hvit tid til å finne løsningen hos dem som kan det og ring kunden tilbake som avtalt med svaret (UANSETT)

• Sikrer at kundebehandleren skaffer seg kompetanse ved kollegalæring

• Sikre jobbrotasjon innenfor kundeservice – variert arbeid – læring

• Etabler dialogmøter/arenaer for utveksling av kompetanse, erfaringer og forbedringer (kontinuerlig læring

og forbedring)

• Sikrer effektiv avvikling av kundehenvendelser: Lav køtid – feiring av fremgang!

• Sikrer økt løsningsgrad i første linje (kunden får i større grad svar i første kontakt)

• Medarbeiderne får det morsommere på jobb, er friskere og er mer ”til stede” i jobben sin

• Det er etablert en varig forbedring, hvor behovet for mer bemanning ikke er til stede som før

Ordne i ”eget hus” – Gjør FØRST noe med det DU kan

gjøre noe med – kundedrevet utvikling

29/11/20104

Frigjør ressurser til å gjøre tiltak som kommer senere og krever mer

Kompetanseutvikling

Effekter

CO

PY

RIG

HT

©

Erfaringer fra Ordne i ”eget hus”

Krever mye oppfølging av teamleder

Til tider vanskelig å få folk til å bruke den hvite tiden

God erfaring med å kunne be de ansatte ekstra oppgaver i den hvite tiden

Fellesmøte i den hvitetiden der kundekonsulentene diskuterer seg i mellom

Den hvite tiden brukes til:Etterarbeid

Opplæring

Ringe tilbake til kunde

Utarbeide opplæringsprogram

Gjennomføre opplæringsprogram

Fra at 34% av køen ble håndtert innen 30 sekunder, klarte man etter endring å håndtere over 70% av køen innen 30 sek

Både leder og ansatte må trenes

Ansatte blir mer fornøyd på tross av mye mer styringOpplever nå mer mestring av jobben

Gevinsten kommer ikke fra å kjøpe nye verktøy – må ha styring og planlegging – TRENE!!

Krever at man opprettholder trykket

Opplevelse av høy entusiasme ved oppstart de første møtene, men etter hvert dabber det av og det stiller derfor høye krav styring – tett oppfølging. Ansatte liker ikke å bli overvåket

Bruk aldri elektroniske verktøy til å diskutere en sak med kundebehandler. Ta personlige samtaler.

Møte med kunden er viktigere enn møte med sjefen.

Synliggjør den ansatte uten bruk av tekniske verktøy. Skaper motivasjon

Treningsdagbøker blir godt tatt i mot

29/11/20105

CO

PY

RIG

HT

©

• Benytte kundeservice som etterretningsorganisasjon for virksomheten

• Produkt og produktutvikling

• Logistikk

• Kvalitet og kvalitetsutvikling

• Lederutvikling (kontinuerlig forbedring)

• Medarbeiderskap (ansvarliggjøres ift kunde)

• Kunden i sentrum – rett alle prosessene mot kunden (”Hva betyr dette for kunden?”)

• Etablere roller som støtter kundemålet

• Etablere drivermål (=aktivitetsmål/gjøremål) for alle roller og tren på disse

• Etablere treningsdagbok som støtter opp under drivermålene

• Synliggjøre progresjon for alle - feire seirer

• Etablere arenaer for forbedring, erfaringsutveksling, samarbeid. Skape VI-følelse

• Fjern siloene - jobb i kundeprosesser, ikke i avdelinger

• ADKAR – prinsipper for endringsledelse

• Kompetanseutvikling gjennom trening, ikke kursing

• Metodikk for pragmatisk Lean, fjerne sløsing, kontinuerlig forbedring i praksis, progresjonsmåling og -feiring

• Progresjonsbaserte resultatmål, og drivermål (gjøremål) som støtter resultatmålene

Snu hele virksomheten mot (for) kunden

29/11/20106

Sikre korrekt informasjon om kundens behov

Etablér en kundesentrisk virksomhet

Teknikker og metoder

CO

PY

RIG

HT

©

Erfaringer fra Snu hele virksomheten mot (for) kunden

Gjennomgang av forrige måneds klager. Ved å benytte kundeservice sin kunnskap/erfaring fant man en løsning slik at man kunne finne løsning til de gjentagende klagene

Må love å behandle gode forslag på en ordentlig måte.

Hyppige møter:Hva har jeg lært i dag?

Har jeg gjort noe konkret bra i dag (eks 3 konkrete bra ting hver dag drivermål) ?

Forslagskasse har noen god erfaring medMå svare på alle forslag

Tidligere kom ofte forslag bort i ledergruppen eller gode forslag ble ikke implementert

Iverksett gode forslag raskt

Ikke glem kunnskapen som faktisk sitter i kundeservice

Deltagelse og involvering fra ledelsen resulterte i mer fornøyde og motiverte ansatte

29/11/20107

29/11/20108

Oppsummering/intervju

CO

PY

RIG

HT

©

• Kontinuerlig fokus på kundeløftet og ansattløftet – sammenheng mellom sier og gjør!

• Kunden i fokus på alle områder

• Betydelig forbedret kundeservice

• Kortere saksbehandlingstid, køtid på telefonen på under 30 sekunder, korrekte fakuraer

• Alle prosessene våre er underlagt kontinuerlig læring og forbedring

• Lyttepost hos kunden: Hver dag for å forbedre oss på alt vi gjør – tilbakeføring til hele organisasjonen

• Produktutvikling: Vi fikk vite hvorfor kunden kjøper og hva vi må gjøre for at han fortsetter med det

• Kvalitetssystemet gikk fra å være et reaktivt skjemavelde til proaktivt og forbedringsorientert

• Vi fikk dialogmøter som en integrert del av det daglige arbeide på alle vesentlige arenaer

• Siloene er borte. Vi har fremdeles avdelinger, men vi jobber på tvers i prosesser

Hva har vi fått til?

29/11/20109

Begeistrede kunder – slutt på klagemur – alle er kundeservice

• Medarbeidere som har og tar ansvar

• Varierte arbeidsoppgaver

• Opplevelse av samsvar mellom egen innsats og egne/virksomhetens resultater

• Kontinuerlig utvikling av medarbeidere gjennom ”skulder ved skulder” opplæring og trening

• Endringsdyktighet gjennom trening

• Lavt sykefravær

Fornøyde medarbeidere

CO

PY

RIG

HT

©

• Kundesenterlederen ryddet i eget reir først. Fikk hjelp. Slik skaffet vi rom for ytterligere forbedringer

• Inkluderer medarbeidere

• Konsentrerer oss om tiltak som kan gjennomføres enkelt og effektivt (EE) ”Er det EE, gjennomfør!”

• Følg ADKAR-prinsippene nøye ”Alle om bord” før neste trinn

• Vi benytter "leane" metoder: Kutte sløsing - raske forbedringsmøtepunkter

• Vi jobber alle med kundeservice: Ny målstruktur. Alle involveres i hvordan kunden har det. Bruker både

resultatmål og drivermål

• Fra klagemur til spydspiss: Vi bruker kundesenteret aktivt i utviklingen av selskapet

• Forankring og sikre ønske om forandring kan være en utfordring. Spesielt hvis det ikke er vondt nok for den

enkelte (knyttet til Awareness og Desire i ADKAR)

• Rull tilbake for å sikre at alle er om bord

• Prosessen er VIKTIG!

• Det er viktig ikke å falle i omorganiseringsfellen. Ha hele tiden fokus på hvordan vi jobber

(arbeidsprosessene) og ikke på hvem vi rapporterer til

• Stilling og posisjon er viktig for de ansatte nå og i framtidig karriere. Det er ingen grunn til å true dette i

arbeidet med å kundeorientere (få forankret forskjellen på stilling og rolle)

• Viktigheten av informasjon og kommunikasjon kan ikke overvurderes: Peis på!

Viktige prinsipper og utfordringer

29/11/201010

Hvordan gjør vi det

Utfordringer

CO

PY

RIG

HT

©

ADKAR – Prinsipper for endringsledelse

Awareness of the need to change

Desire to participate and support the change

Knowledge of how to change (and what the change looks like)

Ability to implement the change on a day-to-day basis

Reinforcement to keep the change in place

11/29/201011