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Organiser sa recherche d’emploi Le dispositif de techniques de recherche d’emploi 1 3.2
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Organiser sa recherche d’emploi
Objectif : Organiser un plan d’action avec des méthodes.
3.2
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Som
maire
3.2.1 Organiser sa recherche d’emploi : Agir avec efficacité Page 3 3.2.2 Rythmes chronobiologies et performance Page 3 3.2.3 Les étapes de la démarche de recherche d’emploi Page 4 3.2.4 Etape 1 Définir les choix professionnels Page 5 3.2.5 Etape 2 Inventorier les entreprises Page 5 2.2.6 Etape 3 Planifier votre démarche Page 6 3.2.7 La méthode du QQOQCCP Page 7 3.2.8 Un exemplaire d’analyse : le suivi mensuel de Pôle emploi Page 7 3.2.9 Evaluer les risques : l’inventaire de fiabilité Page 8 3.2.10 Les étapes de la méthode AMDEC : Le principe Page 9 3.2.11 La pondération Page 9 3.2.12 Exemple d’application de la méthode préventive AMDEC :
L’information Page 10
3.2.13 Les observations sur la méthode AMDEC Page 11 3.2.14 Inventorier les ressources mobilisables Page 12 3.2.15 Les sites institutionnels pour les personnes handicapées :
Se renseigner sur le droit, la politique de l’emploi, la formation professionnelle, l’insertion en emploi
Page 12
3.2.16 Les sites pour la prise en charge de l’adaptation au poste de travail
Page 12
3.2.17 L’Acte II de la décentralisation: Les transferts de compétences Page 13 3.2.18 Etape 4 Construire les outils Page 14 3.2.19 La méthode ToDoList : la liste des courses Page 14 3.2.20 Outil de gestion des candidatures Page 15 3.2.21 Outil de planification des événements Page 15 3.2.22 Planification hebdomadaire et mensuel Page 16 3.2.23 Planification journalière Page 16 3.2.24 Etape 5 Mettre en œuvre Page 17 3.2.25 Etape 6 Evaluer Page 18 3.2.26 La méthode 5W Page 18 3.2.27 La recherche des relations de cause à effet : le diagramme
d’Ishikawa Page 18
3.2.28 Les étapes de la méthode curative : Le principe Page 19 3.2.29 Un exemple avec la catégories des « Moyens » Page 20 3.2.30 Conclusion Page 21 3.2.31 Le diagramme d’Ishikawa sous la forme informatique Page 21 3.2.32 Etape 7 Améliorer Page 22 3.2.33 L’analyse AFOM Page 22 3.2.34 Les étapes de la méthode : les deux dimensions Page 22 3.2.35 Analyse « Interne »: Les capacités mobilisables Page 23 3.2.36 Analyse « Externe » : Les facteurs clés du succès Page 23 3.2.37 La matrice du questionnement Page 24 3.2.38 Analyse des interactions Page 24 3.2.39 Le plan d’action induit par le questionnement Page 25 3.2.40 Conclusion finale Page 25
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« Commençons par améliorer ce que nous savons faire, mais pas encore assez bien. Ensuite nous innoverons. Mais pas l’inverse ». Deming
3.2.1 Organiser sa recherche d’emploi : Agir avec efficacité Cet atelier propose de développer des méthodes en vue d’organiser votre démarche de recherche d’emploi. Vous devez considérer différents facteurs dans votre démarche, par exemple : le coût des investissements de votre démarche en fonction de la durée de la période d’inactivité. Nous proposerons des méthodes issues de l’entreprise pour vous aider à élaborer une organisation rationnelle de votre démarche de recherche d’emploi. Les objectifs de cette approche est de vous permettre de déterminer les actions à conduire en fonction de l’analyse de la problématique à l’emploi. Les méthodes employées :
La roue de Deming est un plan d'action et d'amélioration continue. Le QQOQCCP pose les questions en vue de cerner une situation. L’AMDEC caractérise la sévérité de causes. Todo list permet de planifier les tâches. La méthode des 5W. Le diagramme d'Ishikawa analyse les causes d'une situation.
Les méthodes proposées dans cette séquence ne doivent pas faire oublier les règles élémentaires de l’organisation : mettre en œuvre un dispositif de gestion de l’information. Ce dispositif doit être préalablement réfléchi en fonction de votre « fonctionnement ». Mais, il semble souvent préférable de mettre en place des systèmes de : classement, de suivi, de planification de l’activité.
3.2.2 Rythmes chronobiologies et performance Les fonctions chronobiologiques1 sont à considérer pour la planification de vos activités. Il est judicieux d’examiner, entre autre, les rythmes de la vigilance dans le nycthémère2. Cette différenciation des activités en corrélation avec le fonctionnement de la vigilance peut s’avérer utile pour programmer les activités impliquant de la profondeur de traitement. Selon les études sur la performance chez le sujet adulte (Patkaï), il est démontré que les sujets « matinaux » sont plus performants le matin et cette performance décroit ensuite progressivement pour conduire au sommeil. Pour les « sujets » vespéraux, le réveil s'accompagne d'une élévation modérée de la vigilance et la performance augmente au long de la journée qu'elle que soit la nature de la tâche.
1- En 1962, l’expérience de Michel Siffre permit de découvrir les rythmes biologiques de l’organisme humain,
celui-ci conserve une période stable de veille-sommeil de 24 heures 30. 2- Espace temps comprenant un jour et une nuit. Cette période correspondant à un cycle biologique.
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« Essayons maintenant d’exposer la méthode en elle-même, par quels procédés et en partant de quels principes, nous pourrons atteindre les buts que nous nous sommes proposés. » Aristote
3.2.3 Les étapes de la démarche de recherche d’emploi : Modus operandi
1
Etape Objectifs Conditions Actions
1 Définir les choix professionnels
Avoir construit son projet professionnel : c’est à dire une ouverture sur un ensemble imprévisible de choix professionnels possibles.
Reconnaître les opportunités professionnelles en lien avec « soi ».
2 Inventorier les entreprises
Avoir choisi des activités professionnelles.
Explorer l’environnement professionnel. Estimer les tendances du marché du
travail : l’offre et la demande.
Prospecter une filière professionnelle. Analyser les besoins et les profils à
l’emploi recherché.
Sélectionner les entreprises.
3 Planifier votre démarche
Avoir analysé les informations collectées.
Imaginer la stratégie. Evaluer les risques. Inventorier les ressources mobilisables. Définir les objectifs. Hiérarchiser les priorités.
Déterminer les indicateurs d'évaluation. Planifier les étapes.
4 Construire les tableaux de bord
Avoir structuré son action.
Inventorier les ressources nécessaires et les contraintes envisageables.
Elaborer et concevoir les outils et les modes opératoires.
Elaborer les instruments de collecte des indicateurs.
5
Mettre en œuvre le plan d’action
Avoir construit des outils de gestion. Appliquer les modes opératoires.
6
Evaluer les écarts
Avoir enregistré les résultats.
Mesurer les écarts.
7 Améliorer Avoir analysé les interactions.
Rechercher les dysfonctionnements. Comprendre les causes.
Analyser les facteurs de réussite.
1- Manière de procéder
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« Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre » Sun Tzu
3.2.4 Etape 1 Définir les choix professionnels Cette étape n’est pas abordée dans nos ateliers. Elle concerne le travail sur le projet professionnel. Le projet professionnel peut être considéré dans notre modèle « ouvert » comme une organisation constitutive à une infini variété de choix professionnel. Selon ce postulat, la démarche de projet professionnel est une capacité à prendre conscience de son champ de liberté d’action. Vous pouvez en fonction de votre âge et de votre situation vous faire accompagner :
Public A qui s’adresser Outil S’informer
Demandeurs d’emploi Pôle emploi Bilan de compétences
approfondi Cliquer ici
Salarié (secteur privé et public)
Employeur Bilan de compétences Cliquer ici
Jeunes demandeurs d’emploi (16 à 25 ans)
Mission locale Accompagnement
globale1 Cliquer ici
3.2.5 Etape 2 Inventorier les entreprises
Etape Actions Séquences
(Ressources) Méthodes
Indicateurs de réussite
2
Explorer l’environnement professionnel.
Estimer les tendances du marché du travail.
Prospecter une filière.
Analyser les besoins et les profils à l’emploi.
Sélectionner les entreprises.
Les chapitres de 5.4.9
à 5.4.11
La séquence 2.3
- Construire une fiche entreprise.
- Planifier votre exploration (court et moyen terme).
- Nombre de fiches entreprise réalisées.
- Ecart quantitatif
1 – source : Michel Abhervé, Philippe Labbé : L'insertion professionnelle et sociale des jeunes ou l'intelligence pratique des missions locales, Paris, Apogée, 2005, p.89
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« Un projet mal planifié prend 3 fois plus de temps que prévu. Lorsqu'il est bien planifié, il ne prend que deux fois plus de temps. » Loi de Golub
3.2.6 Etape 3 Planifier votre démarche
Etape Actions Méthodes Indicateurs de réussite
3
Imaginer la stratégie.
Evaluer les risques. Définir les objectifs. Hiérarchiser les
priorités.
Déterminer les indicateurs d'évaluation.
Planifier les étapes.
- QQOQCCP - L’AMDEC (en version
simplifiée) - Estimer la criticité des
événements. (ex : financiers, facteurs motivationnelles, dimensions technique, sociale…).
- Estimer vos ressources
- Calculer les coûts. - Anticiper les risques
financiers. - Identifier des solutions
correctives. - Construire un tableau
de bord de suivi
Catégorisation des données collectées.
Inventaire des causes à considérer.
Identification des points critiques (probabilité/gravité).
Effets des interdépendances des facteurs.
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r 3.2.7 La méthode du QQOQCCP
Cette méthode peut être utile pour identifier les facteurs à considérer dans un projet. Ainsi, il permet être déduit les relations de cause à effet, d’inventorier les actions, de caractériser les points critiques. En premier lieu, il faut déterminer la nature de votre réflexion : devez-vous analyser un problème ou une solution ? Vous devez systématiser les questions pour donner de la profondeur à la problématique. Il faut régulièrement effectuer une hiérarchisation des actions pour dégager les priorités.
3.2.8 Un exemplaire d’analyse : le suivi mensuel avec le conseiller à l’emploi de Pôle emploi
Critères Les
dimensions Les
questions Les
réponses Pourquoi ? (Le motif)
Combien ? (Le budget)
Qui ? Les acteurs Quelles sont les
personnes à solliciter?
Mon conseiller PÔLE EMPLOI
Développer mon réseau
Quoi ? Les actions
Qu’est-ce que je dois
entreprendre avec les acteurs
?
Une relation d’accompagnement
Avoir des conseils
Où ? La
localisation
Où dois-je rencontrer les
acteurs?
A 30 km de mon domicile
Organiser mon emploi du temps
Quand ? La
planification
Quand dois- je rencontrer les
acteurs ? A date fixe
Anticiper, planifier sur mon agenda
Comment ? La
méthodologie
Comment dois-je
m’y prendre ?
Il me convoque par courrier ? Savoir
comment le contacter ?
Prévenir des absences ?
Quels justificatifs ?
Combien ?
La quantité
A quel moment, dois-je agir?
1 fois par mois (avec un temps moyen
consacré par demandeur d’emploi de
20 minutes)
Réfléchir aux questions à poser en priorité.
Pour quoi ?
L’objectif
Qu’est-ce je dois entreprendre ?
Je dois préparer systématiquement les questions pour
l’entretien.
Traiter des informations.
Cette méthode consiste à s'interroger sur différentes dimensions de sa démarche. Après la mise en œuvre de cet outil, le candidat à l’emploi doit être capable de se représente les actions à mettre en œuvre : ce qu’il doit faire, quand le faire, comment le faire et surtout pourquoi le faire.
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r 3.2.9 Evaluer les risques : l’inventaire de fiabilité L'Analyse des Méthodes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité (AMDEC) est une méthode d'analyse préventive de la fiabilité d’une activité. Cette méthode permet de hiérarchiser les défaillances redoutées pour définir des actions correctives pertinentes et efficaces. Cet outil est utilisé pour gérer les risques. Le principe est de lister toutes les causes de défaillance possibles, de peser la criticité de la défaillance et de proposer des solutions. Cet outil inductif évalue par une combinaison de critères de l’effet de la défaillance la criticité d’un système :
Critères
Facteurs Définition Mode d’analyse Pondération
La fréquence (F)
Probabilité d’apparition du dysfonctionnement
Probabilité de son occurrence.
Estimation intuitive.
Définir une échelle de 1 à 5 pour l’occurrence du dysfonctionnement par une variable entre permanent à très rare.
La gravité (G)
Evaluation de l'effet de chaque défaillance potentielle
Spectre de conséquences : financière, humaine, technologique…
Définir une échelle de gravité de 1 à 5 en fonction du risque, de l’impact sur les investissements, les ressources.
La non détection
(D)
Evaluation du risque de la non détection de la défaillance dans le temps (avant que la défaillance ne produise ses effets).
Outils de contrôle, dispositif de traitement de l’information
Définir de 1 à 5 pour la probabilité de détection entre « aucune et très efficace ».
Nous allons nous en inspirer de cette méthode pour identifier des modes de défaillance des composants du processus. Les dysfonctionnements identifiés sont les effets perçus pouvant contrarier la finalité de la démarche. Attention : L’intérêt de cette démarche peut se rencontrer, aussi, dans la mutualisation des points de vue.
La criticité est obtenu par le produit : C=F x G x D.
Et, plus la valeur de C est élevé, plus le problème est critique.
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r 3.2.10 Les étapes de la méthode AMDEC : Le principe
Etapes Objectifs Actions
1 Définir
l’investigation à conduire
Poser le problème. Circonscrire le périmètre de l’étude en indiquant les ensemble
ou sous-ensembles concernées.
Définir clairement l'objectif à atteindre. Définir un calendrier de suivi.
2 Identifier des défaillances redoutées
Préparer l’analyse fonctionnelle : Le système est décomposé en sous systèmes, puis en composants élémentaires. Pour chaque élément, il est déterminé les fonctions principales (à quoi ça sert ?)
Collecter les données. Lister les défaillances.
3
Les causes Identifier les modes de défaillances.
Décrire les causes des défaillances
Analyse qualitative des
défaillances
Analyse quantitative des
défaillances
Recensement des modes de défaillance, des causes qui sont à l'origine (Causes de défaillance) et de leur effet (Effet de défaillances).
Pour chaque mode de défaillance, évaluer la gravité, la fréquence d'apparition, le risque de non-détection et calculer le nombre prioritaire de risque (C).
Sélectionner des défaillances
critiques
4
Les effets Décrire les effets des défaillances
Analyser et hiérarchiser les risques potentiels (conséquences).
Noter de 1 à 5 les critères.
Evaluer des défaillances redoutées
5 Rechercher les
actions correctives
Sélectionner les risques à défaillance critique. Identifier des solutions. Définir un moyen de prévention de la défaillance.
6 Valider les solutions
Evaluer le risque des solutions correctives. Vérifier l'efficacité des solutions.
Confirmer les actions.
7 Mettre en œuvre Planifier et mettre en place les actions prévues.
3.2.11 La pondération
Note La fréquence
(F) La gravité
(G) La non détection
(D)
5 Permanent Rupture Aucune moyen de détection
4 Très fréquent Très sérieux Détection peu fiable
3 Fréquent Sérieux Détection à risque
2 Rare Grave Détection efficace
1 Très rare Pas grave Détection très efficace
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r 3.2.12 Exemple d’application de la méthode préventive AMDEC : L’information
Nous vous présentons avec un exemple simple le process à conduire. En premier lieu, l’analyse fonctionnelle doit identifier les fonctions à remplir par le système. Dans notre exemple, il s’agit de se demander « à quoi sert la fonction de l’information ? ». La réponse est : agir dans un environnement en toute connaissance de cause. L’objectif à atteindre : Adapter sa stratégie en fonction des informations (indices, facteurs…) recueillies dans la démarche prospective. Ensuite, il faut réfléchir aux modes de défaillance possibles.
Activité Analyse
fonctionnelle Mode de
défaillance Cause de la défaillance
Effet F G D C Actions correctives
L’information
Agir en toute connaissance de cause.
Mettre en œuvre une stratégie appropriée à un environnement.
Pas de réponse à candidature
Manque d’information
Conséquences du ciblage casuel : Baisse très rapide
de motivation. Pas de rendement,
pas de retour sur investissement.
Haut risque financier.
Risque du rupture sociale.
5 5 5 15
Elaborer un dispositif d’information
Intégrer des informations dans sa démarche.
Se faire assister dans sa démarche.
Peu de réponse à candidature
Traitement réduit de l’information
Conséquences du ciblage fortuit :
Baisse de
motivation. Faible rendement,
peu de retour sur investissement.
Risque financier très important.
Risque social très sérieux.
4 4 4 12
Consolider le dispositif d’information
Repositionner sa stratégie en intégrant toutes les dimensions (économique, compétence
Se faire accompagner dans sa démarche…)
Beaucoup de réponse négative
Traitement systémique de l’information
Conséquences du ciblage inadapté :
Baisse de motivation.
Faible rendement, peu de retour sur investissement.
Risque financier important.
Risque social sérieux.
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Adapter sa stratégie aux besoins (compétences…
). Construire des
outils de gestion de l’information (secteur d’activité, filière professionnelle…)
Consulter des experts.
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r 3.2.13 Les observations sur la méthode AMDEC La criticité est d’autant plus importante que l’incident se produit souvent (fréquence élevée), qu’il est grave en conséquences (G), et qu’il ne pourra pas être détecté avant apparition. Le but de la démarche AMDEC est ainsi de ramener la criticité a un seuil inférieur a celui convenu au début de l’étude.
Dans notre exemple, il faut pondérer la valeur du résultat. Une criticité à 8 présente un niveau de risque sérieux. Le niveau 3 représente un risque très faible.
Cette méthode semble compliquée dans sa mise en œuvre. Mais, cette démarche permet de considérer plusieurs dimensions pour agir avec efficacité dans la recherche d’un emploi. Cette méthode permet, par ailleurs, de remettre en cause les techniques outils, les méthodes ou… son acteur. Les résultats attendus de la méthode AMDEC :
Concevoir une démarche en considérant les conséquences de son action. Construire un plan d’action. Optimiser les investissements. Agir avec une logique de progrès.
Une autre méthode d’identification des différentes causes possibles et des effets repose dans les cas simples, sur le bon sens et surtout l’expérience d’autrui.
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r 3.2.14 Inventorier les ressources mobilisables
Nous vous conseillons de vous informer sur les droits et ressources que vous pouvez mobiliser.
3.2.15 Les sites institutionnels pour les personnes handicapées :
Se renseigner sur le droit, la politique de l’emploi, la formation professionnelle, l’insertion en emploi.
Objet Site
Site d'information sur l'insertion professionnelle des travailleurs handicapés
http://www.handiplace.org/
Un réseau d'associations unies pour réussir l'insertion des personnes handicapées en entreprise.
http://www.ope.org/opweb.htm
Le portail des situations de handicap moteur
http://www.moteurline.apf.asso.fr
Espace emploi pour les handicapés diplômés.
http://www.yanous.com
Information sur les aides aux travailleurs handicapés
http://www.agefiph.fr/index.php
http://nouvelles-aides.agefiph.fr/entreprise-
accessible.php
Revue de presse spécialisée
http://www.handroit.com
Site spécialisé sur le droit du handicap
http://www.droit-du-handicap.com/
Politique en faveur de l'emploi des personnes handicapées en Ile-de-France
http://www.handipole.org/index_fpe.htm
Le site officiel sur le handicap
http://www.handicap.gouv.fr
3.2.16 Les sites pour la prise en charge de l’adaptation au poste de travail.
Adaptation au poste de travail Les entreprises du secteur privé
http://www.agefiph.fr/index.php
Les entreprises du secteur public
http://www.fiphfp.fr
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r 3.2.17 L’Acte II de la décentralisation : Les transferts de compétences
En parcourant les sites des institutions, vous observerez que les informations relatives aux aides à l’insertion professionnelle n’y figurent pas toujours : aide à la mobilité géographique délivrée par une région, aides financières aux demandeurs d’emploi, aide financière pour les jeunes de 16 à 25 ans (FAJ)… La loi relative aux libertés et responsabilités locales du 13 août 2004 a transféré de l’Etat aux collectivités locales des nouvelles compétences. Elles concernent, notamment, les secteurs suivants :
Le développement économique : renforcement du rôle de coordination de la Région. La formation professionnelle : la Région devra désormais définir et mettre en œuvre la
politique d’apprentissage et de formation professionnelle des adultes en recherche d’emploi.
Les transferts de compétences peuvent entrainer, au locale, des dispositions différentes et des situations particulières. Nous vous conseillons de contacter un conseiller d’une institution compétente. (cf. séquence à partir de 2.3.15)
Niveau de collectivité
Compétences transférées par la loi du 13 août 2004
A qui s’adresser ?
Commune et groupement de
communes
Possibilité de gérer totalement ou partiellement le fonds d’aide aux jeunes (FAJ) : aides financières aux jeunes de 16 à 25 ans qui connaissent des difficultés d’insertion sociale et professionnelle et financent également des actions d’accompagnement à leur intention (actions collectives).
Centre Communal d'Action Sociale (CCAS) de votre lieu de résidence.
Mission locale ou PAIO de votre lieu de résidence.
Département Financement et gestion de nouveaux FAJ.
Consulter le site du Conseil
général de votre lieu de résidence.
Mission locale ou PAIO de votre lieu de résidence.
Région
Définition et mise en œuvre de la politique régionale d’apprentissage et de formation professionnelle des jeunes et des adultes.
Pôle emploi Consulter le site du conseil
régional de votre lieu de résidence.
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« Tu ne m’apprends rien si tu ne m’apprends pas à faire quelque chose.» Paul Valery
3.2.18 Etape 4 Construire les outils
Etape Actions Méthodes Indicateurs de réussite
4
Inventorier les ressources nécessaires et évaluer les contraintes envisageables.
Elaborer et concevoir les outils et les modes opératoires.
Elaborer les instruments de collecte des indicateurs.
Répertorier les points faibles et ses points forts.
Définir les tâches à réaliser, leurs durées et leurs tâches antécédentes.
Affecter les ressources par activité.
TodoList
Concevoir : Outil de gestion des
ressources financières,
Outil de suivi des candidatures,
Outil de suivi de l’information économique,
Outil de gestion matérielle.
Niveau du détail des ressources
Degré de systématisation
3.2.19 La méthode ToDoList : la liste des courses Un bon outil de planification est nécessaire pour organiser votre démarche. La méthode ToDoList (de l'anglais to do, faire, signifie liste des choses à faire) est un procédé simple et efficace qui permet de se concentrer sur une tâche d'un projet sans pour autant perdre de vue les autres tâches à accomplir. Vous pouvez selon vos capacités en informatique construire des outils dédiés à vos besoins. Sinon, vous découvrirez de nombreux gratuiciels dans Internet. Vous trouverez un exemple de logiciel ICI
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r 3.2.20 Outil de gestion des candidatures Il existe de nombreux logiciels gratuits de gestion de candidature. Avec certains logiciels, il est possible de personnaliser la planification des relances de ses candidatures. Ces logiciel s’avèrent des outils précieux pour les candidatures spontanées. Vous trouverez un outil développé par Sébastien Bourgasser en cliquant ICI.
3.2.21 Outil de planification des événements La planification des événements concourent à l’efficacité de son projet. Pourtant, il faut garder en mémoire que la gestion du temps n’est pas une combinaison de méthodes favorisant l'efficience du process. Le succès réside dans un changement de comportement face à la gestion de l’emploi du temps. Nous proposons un exemple de planification de ses activités malgré l’existence de méthode permettant de représenter l’avancement du projet. Par exemple, le diagramme de Gantt est un outil utilisé en ordonnancement et en gestion de projet simple. Cet outil permet de planifier de façon optimale et de communiquer sur les choix opéré. Il permet de visualiser dans le temps les diverses tâches composant un projet et les ressources les ressources nécessaires à l'exécution de ces tâches. Vous trouverez une explication détaillée de l’outil à l’adresse suivante : http://www.prismconseil.fr/site/index.php?option=com_content&task=view&id=39&Itemid=35
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r 3.2.22 Planification hebdomadaire et mensuel Il est préférable planifier en début de semaine votre travail jour après jour.
Lundi Mardi Mercredi Jeudi vendredi Samedi Dimanche
Fait Fait Fait 8h00 Pôle emploi : lecture de
la presse spécialisée Fait Fait Fait Fait
9h0 SMP X
10h30 Démarcher les agences de travail temporaire
X
13h30 Rencontre conseiller de la CCI
X
16h00 Suivi des candidatures X
17h30 Relance téléphonique X
3.2.23 Planification journalière
Heure Jeudi Fait
8h00
Pôle emploi : lecture de la
presse spécialisée
x
9h00
SMP (suivi mensuel
personnalisé avec un conseiller PÔLE
EMPLOI)
x
10h30
Démarcher les agences de
travail temporaire
x
13h30 Rencontre
conseiller de la CCI
x
16h00 Suivi des
candidatures x
17h30 Relance
téléphonique x
Par ailleurs, il est conseillé de planifier des temps de détente dans votre semaine : loisirs, activités corporelles (les week-ends doivent être compris dans le plan d’action). Vous pouvez exploiter des agendas informatiques. De manière générale, les agendas informatiques possèdent des fonctions de suivi des tâches.
Cochez la case lorsque la tâche est réalisée.
La planification doit vous permettre de : Evaluer vos objectifs. Vérifier l’achèvement des tâches. Préparer vos activités.
Définir vos priorités. Gérer l’ordre des tâches. Contrôler son plan d’action. Suivre la réalisation de la démarche. Il est conseillé de faire régulièrement le point sur ses méthodes de travail : comment pourriez-vous vous améliorer ? Le but est de remédier au fur et à mesure à vos nouvelles défaillances. Il faut être réactif et préférer ne pas attendre que la situation se détériore.
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« L’objectif de la vie n’est pas la connaissance mais l’action. » Thomas Huxley
3.2.24 Etape 5 Mettre en œuvre
Etape Actions Méthodes Indicateurs de réussite
5
Appliquer les modes opératoires (ou processus).
Suivre le déroulement du processus.
Renseigner les tableaux de bord.
- Procéder à un bouclage des tableaux de bord.
Nombre de renseignements (qualitatifs et quantitatifs) fournis pour analyser la valeur du processus.
A cette étape, vous devez avoir construit vos tableaux de bord avec des modes opératoire décrivant de manière détaillée les actions nécessaires à l'obtention d'un résultat. Vous devez avoir défini, pour évaluer le succès de votre stratégie, les indicateurs ou critères de rendement. Les tableaux de bord sont à renseigner de manière systématique. Il serviront à mesurer l’écart entre les objectifs de rendement et les résultats. Les indicateurs doivent vous permettre d’améliorer le rendement de votre dispositif.
Thomas Henry Huxley (1825, 1895) est un biologiste et un philosophe britannique.
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« …la seule preuve qu'un phénomène joue le rôle de cause par rapport à un autre, c'est qu'en supprimant le premier, on fait cesser le second. »
Claude Bernard
3.2.25 Etape 6 Evaluer
Etape Actions Méthodes Indicateurs de réussite
6 Mesurer les écarts. - La méthode 5W - Le diagramme
d’Ishikawa
Nombre de formulations d’hypothèses probables.
3.2.26 La Méthode 5W La démarche des « pourquoi successifs » est un bon outil pour identifier les causes primaires. Cette méthode appelée « 5W » consiste à poser des questions en vue d’identifier la source du problème. Exemple : Je n’ai pas de réponse à mes candidatures !?
1) Pourquoi ? Je ne dispose des informations concernant l’entreprise. 2) Pourquoi ? Ma lettre de motivation ne traduit pas une conviction. 3) Pourquoi ? Mon offre de service n’est pas adaptée aux besoins de l’entreprise. 4) Pourquoi ? Mon CV n’exprime pas les compétences pour les métiers ciblés. 5) Pourquoi ? Ma stratégie de relance est inexistante.
3.2.27 La recherche des relations de cause à effet : le diagramme d’Ishikawa Il est possible, cependant, d’utiliser une méthode plus structurée : le diagramme d’Ishikawa (cause/effet) ou le diagramme en arrête de poisson. Cette méthode permet de :
visualiser et analyser le rapport existant entre un problème (effet) et toutes ses causes possibles,
identifier les causes possibles d’un effet constaté et par conséquent de, déterminer les moyens pour remédier à la problématique.
Cette méthode présente les avantages suivants:
Catégoriser les causes liées au problème posé. Limiter l'oubli des causes. Procurer des éléments pour l'étude de solutions.
Claude Bernard est un médecin et physiologiste. Il est considéré comme le fondateur de la médecine expérimentale.
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r 3.2.28 Les étapes de la méthode « curative » : Le principe La construction du diagramme d'Ishikawa est basée, principalement, sur un travail de groupe.
Etape Action
1 Décrire le problème.
2 Déterminer les principales catégories de causes potentielles : Main d'œuvre,
Méthodes, Machines, Matériaux, Milieu, Moyen financier, Management, Mesure.
3 Tracer le squelette du diagramme d'Ishikawa Inscrire les catégories.
4 Lister, pour chaque catégorie, les causes suggérées par les membres du groupe en
posant à chaque fois la question : pourquoi cette cause produit-elle cet effet ?
Classer les causes en sous-catégories.
5 Déterminer les causes premières possible à éliminer.
6 Agir sur les causes pour corriger le défaut en donnant des solutions. Mettre en place des actions correctives.
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r 3.2.29 Un exemple avec la catégories des « Moyens » Le diagramme d’Ishikawa recense les causes aboutissant à un effet. La flèche horizontale est l’épine dorsale. Elle se termine par l’effet attendu.
Des flèches obliques, sortes d’arêtes de poissons reliées à l’épine dorsale, groupent les causes en catégories.
Aux flèches des catégories viennent se greffer les causes et les sous-causes :
Obtenir un
entretien
Obtenir un
entretien
Méthodes Milieu Moyen
Mesure Management
Obtenir un
entretien
CV inadapté
Moyen
Lettre de candidature
Compétences inappropriées
Motivations non perçues
Problème syntaxique
Manque d’information sur le métier
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r 3.2.30 Conclusion La première application du diagramme d’Ishikawa est l’analyse de causes dites « racines ». L’objectif de cet outil est de trouver les causes d’un problème, un dysfonctionnement. Nous pouvons agir sur les causes pour augmenter la probabilité d’exploiter cet effet. Dans l’exemple ci-dessus, nous n’avons pas décliné toutes les catégories et les causes dans la catégories « Moyen ». Mais, il s’agira par exemple de s’informer sur le métier visé, de vérifier l’adéquation entre les compétences acquises et requises au poste.
Causes Solutions
Compétences inappropriées - Exploiter les compétences transversales. - Changer de cible professionnelle. - Entreprendre une formation.
Manque d’information sur le métier
- Consulter des documentations professionnelles. - Rencontrer des professionnelles.
Motivations non perçues - Explorer vos motivations.
Problème syntaxique - Procéder à une relecture systématique à voix haute. - Faire relire par une tiers personne.
3.2.31 Le diagramme d’Ishikawa sous la forme informatique Vous trouverez un outil informatique pour vous aider dans le traçage du diagramme à l’adresse en cliquant ICI
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r 3.2.32 Etape 7 Améliorer
Etape Actions Méthodes Indicateurs de réussite
7
Rechercher les dysfonctionnements.
Comprendre les causes. Analyser les facteurs de
réussite.
- Avoir repéré les dérives des objectifs initiaux
- Avoir analysé les interactions.
- Dégager les actions prioritaires de recadrage.
- Proposer des actions cohérentes.
- Détection de dérives observées.
- Nombre des actions correctives spécifiées.
Le principe de l’amélioration dans un dispositif méthodologique n’est pas uniquement à réfléchir en fin de cycle de la démarche. L’amélioration doit être réfléchie de manière continue. Des actions correctives immédiates peuvent être établies dès l’observation d’une dérive du processus. Il s’agit, avant tout, d’une posture à inscrire dans son comportement ou la persévérance et la rigueur sont nécessaires. L'amélioration continue est une condition nécessaire à la réussite de la démarche d’insertion en emploi.
3.2.33 L’analyse AFOM
L’analyse AFOM (Atouts, Faiblesses, Opportunités, Menaces) est une méthode permettant de déterminer les atouts et les faiblesses d’un projet. Mais, la particularité de cette méthode est de mettre en évidence les points forts et les points de progrès internes et externes au projet. C’est à dire qu’elle permet d’identifier, dans le contexte du projet, les opportunités et les menaces potentielles. Cette méthode, normalement dédiée à la définition de la stratégie d’entreprise (vision), est intéressante pour étudier la problématique à l’emploi du fait de l’intégration de la perception des forces et faiblesses par les acteurs externes : le recruteur, les experts à l’emploi, les personnes qualifiées.
3.2.34 Les étapes de la méthode : les deux dimensions
L’analyse AFOM consiste à effectuer deux diagnostics :
Les dimensions externe et interne du projet
Externe
Rechercher les opportunités et les menaces présentes dans le milieu. Par exemple : délocalisation, irruption de nouveaux concurrents, apparition d'une nouvelle technologie, émergence d'une nouvelle réglementation, ouverture de nouveaux marchés, etc.
Interne Rechercher les forces et les faiblesses du domaine des capacités mobilisables. Par exemple : compétences techniques, notoriété, réseau de partenaires…
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r 3.2.35 Analyse « Interne »: Les capacités mobilisables
Le questionnement Atouts Faiblesses
Quels sont les compétences dont je peux disposer pour espérer un succès dans mes démarches d’emploi ?
Qu’est-ce je sais bien faire ? De quelles ressources je dispose et qui
s’avèrent avantageuses par rapport aux autres personnes ?
Quelles sont les difficultés que j’ai rencontré dans mes démarches ?
Où se situent mes limites et mes carences ? Habituellement, d’où proviennent mes
difficultés ? Quels sont les inconvénients et les obstacles
aux processus ?
3.2.36 Analyse « Externe » : Les facteurs clés du succès Le champ des réflexions sur la dimension de l’« Externe » peut être balayée par catégories des influences du milieu :
Politiques. Économiques. Sociologiques. Technologiques. Transport. Écologiques. Réglementaires.
Le questionnement Opportunités Menaces
Quels sont les avantages de mon territoire économique ?
Quels sont les obstacles qui pourraient émerger à court et moyen terme ?
Des difficultés financières pourraient-elles émerger ? Quel impact financier pourrait avoir une certaine action ? Quels sont les facteurs qui peuvent influencer
négativement mon insertion professionnelle ?
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r 3.2.37 La matrice du questionnement
Utiles Néfaste
Interne
Forc
es
Maîtrise d’une technologie
rare.
Capacité à apprendre constamment.
Capacité à différencier son offre de service.
Faib
less
e
Mobilité territoriale limitée. Niveau de qualification personnel
limite.
Externe
Opport
unité
Important tissu économique. Infrastructure de transport
importante.
Politique économique régionale attractive.
Logique de cluster (SPL). Région dynamique pour les
entreprises. Vieillissement de la population
salariée.
Menace
s
Cycle haut de la concurrence du métier.
Concurrence professionnelle localisée.
Risque de saturation des besoins à moyen terme.
Industrie obsolescente et à faible valeur ajoutée.
Bassin d’emploi peu qualifié.
3.2.38 Analyse des interactions La réflexion doit porter sur l’interaction entre les réponses « Externe » et « Interne ». Cette réflexion doit permettre de formuler des hypothèses d’actions.
Utiles Néfaste
Intérieur
Forc
es Comment utiliser mes facteurs de
force en vue d’exploiter les opportunités du marché ? F
aib
less
e
Comment est-ce que je dépasser mes facteurs de faiblesse en vue d’exploiter les opportunités du marché du travail ?
Extérieur
Opport
unité
Comment est-ce que je peux utiliser les facteurs de force en vue de contrecarrer les menaces ? M
enace
s
Comment est-ce que je peux dépasser les facteurs de faiblesse en vue de contrecarrer les menaces?
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r 3.2.39 Le plan d’action induit par le questionnement
Utiles Néfaste
Interne
Forc
es
Intégrer les technologies émergentes dans son registre de compétences techniques.
S’inscrire dans des cycles de formation à distance.
Faib
less
e
Mobilité territoriale. Adapter constamment mon offre
de service à l’évolution technologique.
Externe
Opport
unité
Observer le mouvement des
marchés, de la concurrence (cf. BMST1, EBMO2).
Effectuer des comparaisons d’attractivité infra-territoriale (benchmarking)
Menace
s
Migrer vers des compétences en émergence.
Repérer des bassins industriels en pointe.
Analyser les plans de la DATAR3.
Le plan d’action est constamment examiné. Les progrès réalisé peuvent être capitalisés. Cette remise en cause du processus doit permettre d’évaluer la distance entre les objectifs et le résultat des actions engagés. Cette évaluation perpétuelle doit permettre de reconsidérer les objectifs du plan d’action.
3.2.40 Conclusion Les méthodes déclinées dans cette séquence sont proposées dans le but de provoquer une lecture différenciée de la problématique à l’emploi. Les méthodes ne sont pas uniquement, dans cette séquence, conçues pour monter en efficience. Elles sont proposées pour provoquer un rapport excentré et distancié avec le problème à résoudre. Nous souhaitons aborder les processus « à rechercher les causes » et les représentations formulées par la personne pour analyser et comprendre les événements vécus. Les explications élaborées sont à considérer pour saisir les mécanismes d’attribution (à qui la faute ?) et de construction (comment résoudre) de solutions. Le but principal de cette séquence est de prendre conscience des réflexions à mener pour atteindre son but professionnel. 1 - Le bulletin mensuel des statistiques du Travail (BMST) est consultable à partir du site du Ministère du
Travail : http://www.travail-solidarite.gouv.fr/spip.php?page=rubrique&id_rubrique=263
2 – Les enquêtes Besoins en Main-d'œuvre (EBMO) sont consultables sur le site de l’ASSEDIC : http://info.assedic.fr/unistatis/index.php?idmenu=12472&idarticle=12419&chemin=10501%7C12472%7C
3 - http://www.datar.gouv.fr/ http://www.zones-activites.net/systeme-productif-local/spl-0.html
http://www.diact.gouv.fr/?OpenDocument http://www.competitivite.gouv.fr/
http://poles-excellence-rurale.diact.gouv.fr/
http://www.territoires.gouv.fr/indicateurs/portail_fr/index_fr.php