UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

ORGANIZACIJSKA KLIMA V ABANKI VIPA D.D.

ORGANIZATIONAL CLIMATE IN ABANKA

VIPA D.D.

Študent: Vesna Horvat Študentka rednega študija Številka indeksa: 81617137 Program: Visokošolski strokovni Študijska smer: Finance in bančništvo Mentor: dr. Duško Uršič

Ponikva, november, 2008

2

PREDGOVOR V diplomskem delu smo skušali predstaviti vedno bolj pomembno vprašanje, ki zanima vedno več organizacij in ki vpliva na njihovo uspešnost. Moja tema se imenuje: Organizacijska klima v Abanki Vipa d.d., to temo sem si izbrala zato, ker sem skoraj leto dni delala v glavni podružnici v Celju in so me zanimale kritične točke organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih v tej organizaciji. Ker sem tam delala, sem sama že občutila njihovo klimo in me je zanimalo, če se bodo rezultati ujemali z mojim mnenjem. Diplomsko delo je sestavljeno iz dveh delov, iz teoretičnega in praktičnega, ki zajema vprašalnik o organizacijski klimi. V praktičnem delu sem najprej z definicijami opredelila organizacijsko klimo, ki jih je po različnih avtorjih mnogo. Opredelila sem tudi vrste klim, ki se pojavljajo v organizacijah in nikakor niso v vseh enake, saj je klima je odvisna od kritičnih točk v podjetju. Ker klima v organizaciji vpliva na zaposlene ter posledično na njihove zmožnosti sem opredelila tudi ta problem, saj je pomembno, da se zaposleni prilagodijo klimi, če je pozitivna za njih; v primeru, da je negativna jo je potrebno spremeniti. Vendar mora biti spremenjena tako, da se lahko uresničijo tudi cilji organizacije. Da pa ugotovimo ali je klima ugodna oz. neugodna, je treba klimo prvotno izmeriti, zato sem v delu opisala postopek merjenja. Rezultati nam na to pokažejo kritične dimenzije, ki jih je potrebno spremeniti, zato sem podrobno opredelila vsako dimenzijo, da bomo razumeli kaj sploh merimo. V nadaljevanju sem še opredelila najbolj sorodne pojme organizacijski klimi in jih med sabo primerjala. Ker pa je osrednji predmet raziskave Abanka Vipa d.d. oziroma glavna podružnica v Celju, sem na kratko opredelila njihovo poslanstvo, vizijo in strategijo. V nadaljevanju se začne praktični del, kjer sem na osnovi rezultatov SiOK vprašalnika predstavila organizacijsko klimo v Abanki Vipa d.d.. Najprej sem grafično prikazala udeležbo zaposlenih pri anketi, v raziskavo sem vključila ekspoziture Celje I, Celje II, Velenje, Žalec, zaposlene na oddelku podjetij ter vodje ekspozitur. Na to sem po trditvah posamezne dimenzije grafično razvrstila te ekspoziture, ter jih med sabo primerjala. Za kritične dimenzije sem pripravila tudi rešitve. V sklepu sem povzela glavne ugotovitve naloge. Potrjujem tudi trditev, ki sem jo navedla v uvodu, da si vsak zaposleni ustvari neko subjektivno podobo o podjetju, na kar vplivajo različni dejavniki in da morajo vodilni najti ustrezno pot, da lahko uresničijo cilje organizacije ter zadovoljijo potrebe zaposlenih. Na koncu bi se zahvalila še mojemu mentorju dr. Dušku Uršiču, za strokovno pomoč in pravilno usmeritev pri pisanju diplomske naloge.

3

KAZALO VSEBINE

PREDGOVOR.......................................................................................................................... 2

1 UVOD ..................................................................................................................................... 5 1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA, KI JE PREDMET RAZISKOVANJA.................... 5 1.2 NAMEN, CILJI IN TRDITVE DIPLOMSKEGA DELA.................................................................. 5

1.2.1 Namen........................................................................................................................ 5 1.2.2 Cilji............................................................................................................................ 5 1.2.3 Trditve ....................................................................................................................... 6

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITE RAZISKAVE ............................................................................ 6 1.4 UPORABLJENE RAZISKOVALNE METODE ............................................................................ 6

2 ORGANIZACIJSKA KLIMA ............................................................................................. 7 2.1 OPREDELITEV ORGANIZACIJSKE KLIME.............................................................................. 7 2.2 VRSTE KLIM....................................................................................................................... 8 2.3 VPLIV KLIME NA IZRAŽANJE ČLOVEKOVIH ZMOŽNOSTI...................................................... 8 2.4 MERJENJE ORGANIZACIJSKE KLIME ................................................................................... 9 2.5. SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE KLIME ......................................................................... 11

3 DIMENZIJE ORGANIZACIJSKE KLIME.................................................................... 13 3.1 ORGANIZIRANOST............................................................................................................ 13 3.2 STROKOVNA USPOSOBLJENOST IN UČENJE ....................................................................... 13 3.3 ODNOS DO KAKOVOSTI .................................................................................................... 14 3.4 NAGRAJEVANJE ............................................................................................................... 15 3.5 NOTRANJE KOMUNICIRANJE IN INFORMIRANJE ................................................................ 15 3.6 NOTRANJI ODNOSI .......................................................................................................... 16 3.7 VODENJE ......................................................................................................................... 16 3.8 PRIPADNOST ORGANIZACIJI ............................................................................................. 17 3.9 POZNAVANJE POSLANSTVA, VIZIJE IN CILJEV................................................................... 17 3.10 MOTIVACIJA IN ZAVZETOST........................................................................................... 18 3.11 RAZVOJ KARIERE........................................................................................................... 18 3.12 INOVATIVNOST, INICIATIVNOST..................................................................................... 19

4 ORGANIZACIJSKA KLIMA IN NJENI SORODNI POJMI ....................................... 21

4.1 ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ORGANIZACIJSKA KULTURA ................................................. 21 4.2 ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH .............................................. 21 4.3 POVEZAVE MED POJMI ORGANIZACIJSKA KLIMA, ORGANIZACIJSKA KULTURA IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH................................................................................................. 22

5 ORGANIZACIJSKA KLIMA V ABANKI VIPA D.D.................................................... 24 5.1 PREDSTAVITEV ABANKE VIPA D.D. ................................................................................. 24

5.1.1 Struktura Abanke Vipa d.d. ..................................................................................... 25 5.1.2.1 Poslanstvo......................................................................................................... 26 5.1.2.2 Vizija ................................................................................................................ 26 5.1.2.3 Strategija........................................................................................................... 26

5.2 ORGANIZACIJSKA KLIMA V ABANKI VIPA D.D., PODRUŽNICA CELJE ............................... 27 5.3.1 Vprašalnik ............................................................................................................... 27 5.3.2 Vzorec...................................................................................................................... 27 5.3.3 Analiza rezultatov.................................................................................................... 29

4

5.3.3.1 Analiza rezultatov dimenzij organizacijske klime v Abanki Vipa, d.d............ 30 5.3.3.2 Razvrstitev ekspozitur, vodij in zaposlenih na oddelku za podjetja ................ 45

6 MOŽNE REŠITVE ZA IZBOLJŠANJE ORGANIZACIJSKE KLIME ..................... 46 6.1 POZNAVANJE POSLANSTVA, VIZIJE, CILJEV ...................................................................... 46 6.2 INOVATIVNOST, INICIATIVNOST ...................................................................................... 46 6.3 VODENJE ......................................................................................................................... 47 6.4 RAZVOJ KARIERE............................................................................................................. 48

7 SKLEP.................................................................................................................................. 49

8 POVZETEK......................................................................................................................... 50

ABSTRACT ............................................................................................................................ 51

LITERATURA ....................................................................................................................... 52

VIRI ......................................................................................................................................... 53

PRILOGE ................................................................................................................................. 1

5

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskovanja Na trgu se pojavlja vedno večja konkurenca, ki nas hoče premagati na vseh področjih, zato moramo biti, kot podjetje vedno pripravljeni na novosti in pripravljeni sprejemati nove izzive. Vendar pa ne pomaga samo nova tehnologija in večji kapital, da pridobimo konkurenčno prednost; najbolj pomembna je delovna sila oz. zaposleni, ki morajo biti zadovoljni, da lahko pripomorejo k uspešnosti podjetja. Zadovoljstvo delavcev s svojim delovnim mestom je zelo pomemben dejavnik za zaposlene, saj tam preživijo povprečno osem ur na delovni dan. Vendar pa okolne razmere ne vplivajo na vse ljudi enako, nekateri so lahko zadovoljni s svojim delovnim mestom, drugi pa iz istih razlogov izražajo svoje nezadovoljstvo. Te različne značilnosti zaposlenih in pa njihovo delovno mesto povzroča organizacijsko klimo po kateri se podjetja razlikujejo med seboj. Organizacijska klima se torej odraža ko delovno zadovoljstvo zaposlenih in močno vpliva na učinkovitost pri delu.

1.2 Namen, cilji in trditve diplomskega dela

1.2.1 Namen Namen diplomskega dela je predstaviti pojem in pomen organizacijske klime, našteti vrste organizacijskih klim in jih tudi opisati; prav tako pa razkriti, kako organizacijska klima vpliva na človekove zmožnosti, kako jo merimo in na koncu tudi spreminjamo. Ker pa ima organizacijska klima tudi veliko sorodnih pojmov, sem se odločila da tudi te predstavim. Organizacijsko klimo sem sklenila, da izmerim v Abanki Vipa d.d. v Celju, ki zajema ekspozituro Velenje, Žalec in Celje. V vse ekspoziture bom poslala vprašalnike, ki bodo anonimni in na podlagi rezultatov, ki jih bom podrobno predstavila, prišla do rešitev, ki bi jih bilo možno uporabiti pri nadaljnjem poslovanju in bi pripomoglo k boljši organizacijski klimi. Namen te diplomske naloge pa je tudi predstavitev podatkov vodstvu glavne podružnice v Celju, saj le oni v prvi vrsti lahko s svoji ukrepi in rešitvami izboljšajo organizacijsko klimo.

1.2.2 Cilji Cilji so naslednji:

• opredeliti pojem organizacijske klime, • opisati vrste organizacijskih klim • predstaviti postopek merjenja in spreminjanja organizacijske klime • primerjati pojem organizacijske klime s sorodnimi pojmi • predstaviti dimenzije organizacijske klime • predstaviti Abanko Vipa d.d., njihovo poslanstvo, vizijo in strategijo

6

• z vprašalnikom izmeriti organizacijsko klimo v Abanki Vipa d.d. ter si s tem pridobiti mnenja zaposlenih; rezultate grafično predstaviti po posameznih dimenzijah ter izpostaviti kritične.

1.2.3 Trditve Trdim, da si vsak zaposlen ustvari neko subjektivno podobo o podjetju, na kar pa vplivajo organizacijski procesi, sistem nagrajevanja, razporeditev virov, stil poslovodenja, vzorec komuniciranja, delo in delovni pogoji, odnosi... Zato mora vodstvo najti neko ustrezno pot, ki bo sprejemljiva tako za zaposlene, kot nadrejene pri uresničevanju ciljev organizacije. Torej, da bodo zaposleni zadovoljni ter da bodo vodilni do tega prišli na čim bolj ekonomičen način.

1.3 Predpostavke in omejite raziskave Na pobudo nekaterih vidnih slovenskih podjetij je v začetku leta 2001 skupina svetovalnih podjetij v Sloveniji pod okriljem Gospodarske zbornice Slovenije pripravila projekt raziskovanja in spreminjanja organizacijske klime v slovenskih organizacijah, poimenovan SiOK ( Slovenska organizacijska klima ). Projekt se periodično izvaja vsako leto in vanj je vključeno vsako leto več organizacij ( leto 2001 – 26 organizacij; leto 2005 – 91 organizacij ) ( SiOK 2005). Na podlagi tega trenda predpostavljam, da je organizacijska klima za podjetje zelo pomembna ( kar je razvidno iz povečanja vključevanja podjetij v projekt SiOK ) in zelo vpliva na vzdušje v podjetju. Prav tako predpostavljam, da so bili podatki ankete pridobljeni anonimno, zato predvidevam da so resnični. Omejitve raziskave so:

• pomanjkanje domače strokovne literature • dvom ali so odgovori ankete pristni ali olepšani • zainteresiranost zaposlenih

1.4 Uporabljene raziskovalne metode Pri pisanju diplomske naloge bom uporabila deskripcijsko metodo in metodo klasifikacije za predstavitev pojma organizacijske klime, pri primerjavi pojma organizacijske klime s sorodnimi pa bom uporabila primerjalne metode. Moja raziskava organizacijske klime v Abanki Vipa d.d. bo v osnovi dinamična, saj bom z rezultati predstavila sedanje stanje oz. organizacijsko klimo. Rezultate bom pridobila s pomočjo vprašalnika, ki ga bom razdelila zaposlenim. Na to pa bom rezultate obdelala v programu Excel. Podatke in informacije bom črpala iz že izbrane literature in elektronskih virov in jih priredila potrebam diplomske naloge.

7

2 ORGANIZACIJSKA KLIMA

2.1 Opredelitev organizacijske klime Organizacijska oz. psiho – socialna klima se ponavadi definira kot dojemanje vseh tistih vidikov delovnega okolja ( dogodki, postopki, pravila, odnosi ), ki so članom organizacije psihološko smiselni, oziroma pomembni. Referenčni okvir je pri raziskovanju klime torej organizacija kot celota ( http://trgotur.si/izob-klima.asp ).

Pod klimo razumemo tiste značilnosti, po katerih se organizacija loči od drugih organizacij in ki vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji. Dejansko je to tisto na kar reagiramo – celoten kontekst stimulacije in delovnega vrveža. Psihološka ali organizacijska klima ne vpliva le na posameznike, ampak tudi na način interakcije organizacij samih. Predpostavka , da je vedenje funkcija medsebojnega učinkovanja organizma in okolja, prihaja v industrijski psihologiji do izraza pri problemih selekcije, izobraževanja, delovnega zadovoljstva in sploh duševnega zdravja ( B. Von Haller Gilmer 1969, 60 ).

Termin klima torej zajema tiste značilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji in zaradi katerih se organizacije med seboj razlikujejo. Organizacijske klime ne smemo zamenjati z fizikalno klimo ( Lipičnik Bogdan 1998, 73 ).

Organizacijsko klimo lahko definiramo kot niz merljivih lastnosti delovnega okolja, zaznanih neposredno ali posredno s strani tistih ljudi, ki živijo in delajo v tem okolju in vpliva na motivacijo in vedenje zaposlenih. Iz mnogih definicij, ki na tem področju obstajajo, lahko povzamemo naslednje lastnosti organizacijske klime:

• označuje množico lastnosti organizacije, ki so zaznavne narave, • zaposleni te lastnosti lahko opišejo, kar pomeni, da se jih zavedajo, • je relativno trajna, • nastaja preko interakcije med člani organizacije, ki si jo delijo, • osnova za oblikovanje so dejanski dogodki oziroma realnosti ( npr. politika, postopki,

vodenje, struktura, vrednote, norme, stališča, pravila, pogoji dela ), • povratno vpliva na interpretacijo dejanskih dogodkov in posledično tudi na vedenje

ljudi, • nanaša se na odnose med zaposlenimi kot tudi na odnos organizacije do zunanjega

okolja, • odraža organizacijske cilje kot tudi kakovost delovnega okolja, • po njej se organizacije med seboj razlikujejo.

Organizacijska klima lahko prežema celotno organizacijo ali pa se nanaša bolj na okolje znotraj oddelka, sektorja, obrata. Klima je sicer neoprijemljiva, a kljub temu prisotna v delovnem okolju on vpliva na vse, kar se v organizaciji dogaja. Je dinamičen sistem, zato nanjo vpliva skoraj vse, kar se pojavlja znotraj organizacije. Med pomembne vplive lahko uvrstimo: najvišje vodstvo podjetja, zgodovina in tradicija podjetja, tehnologija, vrste storitev, stranke, pričakovanja v podjetju, informacijski sistem, delovni postopki, uporaba vzpodbud, organizacija dela ter cilji in vrednote, ki se v podjetju poudarjajo (http://www.biro-praxis.si/?viewPage=14 ).

8

Navedene imamo različne definicije povzete iz različne literature ter virov, vseeno pa se vse ujemajo v bistvu oziroma imajo skupne točke: organizacijska klima je lastnost organizacije in predstavlja dojemanje zaposlenih o pogojih, možnostih in odnosih v podjetju.

2.2 Vrste klim Ljudi je redko zanimala celotna splošna klima. Človek se je pri proučevanju klime vedno omejeval na določeno, zanj pomembno področje človeškega obnašanja. Tako so nastala manjša, ožja področja klime, kot so npr.: motivacijska klima, inovacijska klima, podjetniška klima, podjetniška klima, organizacijska klima, raziskovalna klima,... Imena ožjega področja klime običajno izhajajo iz obnašanja ljudi. Tam, kjer mislimo, da jih iz zagate lahko izvleče le ustvarjalnost, posvečajo precej pozornosti ustvarjalni klimi, tam, kjer šepa motivacija, si prizadevajo raziskati motivacijsko klimo, itd. Tam, kjer vse teče kot po maslu, pa se klime komaj zavedajo. Njihove klime so le trenutne in pogojene s trenutnim počutjem delavca in ne izhajajo iz njegove življenjske nujnosti.

Tudi raziskovanja klime gredo podobno pot. Tam, kjer se ukvarjajo z (ne)ustvarjalno klimo, raziskujejo značilnosti te klime in njihove vzroke. Obetajo si celo, da bi odprava vzrokov, ki so povzročili določeno značilnost (ne)ustvarjalne klime, lahko spremenila klimo. Takšno pričakovanje je zmotno, posledica te zmote pa razočaranje. Z odpravo vzroka, ki povzroča določeno stanje – značilnost klime, bi stanje sicer spremenili, vendar to ni dovolj, da bi spremenili klimo. Novo dimenzijo morajo ljudje dojeti, čutiti, sprejeti in ji podrediti svoje obnašanje. Novim pogojem se morajo ljudje prilagoditi, da bi novo dimenzijo lahko uvrstili med značilnosti določene klime in jo proglasili za njen sestavni del. To pa pomeni, da je za spreminjanje klime potrebno vedno opraviti dve nalogi: spremeniti stanje določenega pojava in pripraviti ljudi za sprejemanje spremembe. To pa je samo deloma res, kajti ljudje težko sprejemajo novosti. Proces pa je še daljši, če ljudi na sprejem sprememb ustrezno ne pripravimo. Proces priprave ljudi na spremenjene pogoje dela, na dojemanje pojavov in značilno vedenje, lahko imenujemo proces ustvarjanja klime (Lipičnik Bogdan 1997,63, 64).

2.3 Vpliv klime na izražanje človekovih zmožnosti Vpliv klime na človekovo obnašanje oziroma na izražanje njegovih zmogljivosti ni neposreden. Ne moremo trditi, da je slaba klima vzrok za slabe rezultate v organizaciji, kjer so ljudje nesposobni ali pa ne znajo delati, pač pa sta nesposobnost in neznanje delavcev dve karakteristiki, ki predstavljata značilni lastnosti slabe klime. Klima je torej posredno ime za način obnašanja ljudi in zaznavanje medsebojnih odnosov, ki ima zaznavno posledico – rezultat. Poleg tega pa ta posledica za to organizacijo ni nenormalna, ni nesprejemljiva, vsi jo vidijo kot nekaj običajnega, razen tistih, ki se tej klimi še niso prilagodili. To pomeni, da se človek klimi lahko prilagodi. Lastnost je zelo koristna, če se človek prilagaja tisti klimi, ki mu omogoča boljše življenje, boljšo prihodnost ali kar sam čuti, da mora doseči. Lahko pa je ta prilagodljivost klimi tudi škodljiva, če gre za klimo, ki škoduje človeku. V takšnih primerih se pojavljajo upravičene želje po spreminjanju klime. Pri tem predpostavljamo, da bomo spremenjeno klimo lahko uveljavili na račun človekove prilagodljivosti.

9

Če bi želeli upoštevati vse značilnosti, ki jih srečamo v določeni sredini in z vsemi skupaj poimenovati klimo, bi to lahko storili le z nekega splošnega vidika. Uporabili bi splošen izraz klima in z njim označili vzdušje v tej sredini (Lipičnik Bogdan 1997, 63).

2.4 Merjenje organizacijske klime Organizacijska klima ima pomemben vpliv na doseganje ciljev, zato je smiselno presojati, ali je klima v organizaciji ugodna ali ne. Merjenje je namenjeno ugotavljanju elementov, ki pozitivno ali negativno vplivajo na delovno zadovoljstvo in delovno učinkovitost (http://www.sb-brezice.si/db/uploads/dokumenti/Zaposleni.pdf). Za merjenje organizacijske klime se odločamo, ko želimo ugotoviti zadovoljstvo zaposlenih na različnih področjih. Rezultati nam pokažejo, na katerih področjih moramo ukrepati, da bomo ob povečanem zadovoljstvu dosegli tudi povečano učinkovitost zaposlenih. Z raziskavo se osredotočamo predvsem na naslednja področja:

• kakšni so odnosi med zaposlenimi, • kakšni so odnosi med zaposlenimi in vodstvom, • kakšno je mnenje zaposlenih o delovni organiziranosti, • kakšni so pogoji dela, • kakšen je pretok informacij, • kakšno je stališče zaposlenih do sistema nagrajevanja, • kakšna je njihova pripravljenost za sodelovanje v razvoju podjetja ali ustanove v

prihodnosti, • ....

(http://www.okconsulting.si/default.asp?mID=navi_raziskave&pID=merjenje_kulture_klime ) Preučiti klimo pomeni ugotoviti njene značilne dimenzije, vzroke za njen nastanek in posledice, ki jih ima na vedenje ljudi oziroma uporabo njihovih zmožnosti. Pri preučevanju klime se srečujemo z določenimi posebnostmi. Klime ni treba iskati, ker ta zmeraj je. Tudi ni treba ugotavljati, katere dimenzije klime so prisotne in katere ne. Vse dimenzije, ki odražajo organizacijsko klimo, so zmeraj prisotne. Vprašanje je le katere nas zanimajo. Zato moramo o posameznih dimenzijah klime predpostavljati in ugotoviti, kaj se z njimi dogaja, da bi lahko sklepali na del klime, ki nas zanima. Tako recimo ne moremo odkriti, ali v organizaciji obstaja ustvarjalnost ali ne, pač pa lahko vzamemo, da ustvarjalnost je, in skušamo ugotoviti, kakšna je. Prav tako ne ugotavljamo, ali imajo delavci v organizaciji svoja stališča ali ne, lahko pa poskušamo ugotoviti, kakšna so. Zato pa moramo o njih predpostavljati. Pred preučevanjem klime moramo torej najprej razmisliti o dimenzijah klime, ki se izražajo v vedenju ljudi. Pri tem ne smemo izpustiti dimenzij, ki lahko vplivajo na tiste pojave, ki nas zanimajo. Tako izbrane dimenzije so pripravljene za preučevanje, to je ugotavljanje zasičenosti človekovega dojemanja z njimi. Če ugotovimo visoko stopnjo pogojenosti človekovih reakcij z določenimi dimenzijami klime, lahko domnevamo, da so njegove reakcije pod vplivom teh dimenzij in da povzročajo vedenje, ki smo ga predvidevali. Če nismo ugotovili zasičenosti z določenimi dimenzijami klime pri ljudeh ali pa je zasičenost šibka, lahko predpostavljamo, da ta dimenzija ni posebna značilnost klime v tem okolju in da človekove reakcije od nje niso tako odvisne.

10

Da ne bi bilo treba zmeraj znova iskati dimenzij v organizaciji, ki bi jih morali preučevati, da bi ugotovili organizacijsko klimo, so nekateri avtorji ponudili napotila, ki pomagajo prepoznati organizacijsko klimo. Menijo, da z upoštevanjem teh napotil lahko ugotovimo klimo podobno, kot odčitamo temperaturo s termometra in ugotovimo, kdo je bolan in kdo zdrav. Primeri teh napotil so:

• Ugotoviti, kdo do ljudje, katerih stališča v organizaciji nekaj pomenijo! • Preučuj te ljudi in njihove cilje, taktiko in šibke točke! • Analiziraj ekonomske dileme, s katerimi se podjetje srečuje pri odločanju o svoji

politiki! • Preglej zgodovino podjetja, pri čemer posvečaj posebno pozornost poklicni karieri

njegovih vodij! • Sestavi si celotno sliko, vendar ne z golim sestavljanjem vseh njegovih delov, pač pa

tako, da boš izluščil skupne imenovalce! Tudi domače empirične raziskave so pokazale, da je klimo smiselno preučevati z naslednjih vidikov:

• odnos vodstva do ljudi, • sprejemanje odgovornosti, • medsebojni odnosi.

Dobljeni rezultati so dobra osnova za razprave, v katerih se razčiščuje njihov pomen za poslovno politiko in alternative za praktično realizacijo sprememb. Človekovo doživljanje in vedenje je vselej rezultat usklajenega delovanja posameznika in situacije, v kateri je. Vedenja pri tem ne določajo le objektivne sestavine te situacije, temveč veliko bolj način, kako jo posameznik doživlja. Doživljanje situacije je osnovna postavka in vodilo pri preučevanju klime v konkretni organizaciji. Včasih je težko ugotoviti doživljanje situacije samo na podlagi človekovega vedenja. Število sklepov je prej odvisno od naše domišljije in samozavesti kot pa od dejanskega položaja. Nekateri »raziskovalci« se niti ne trudijo, da bi raziskali pojav, ampak sklepajo na podlagi svojega doživljanja. To pripisujejo tudi drugim in tako hitro najdejo razlago za vse dogajanje. Takšni »raziskovalci« vam lahko povedo kaj ste mislili, ko ste nekaj rekli, četudi ste vi mislili povsem na nekaj drugega. Zato je ugotavljanje organizacijske klime na podlagi lastnega doživljanja situacije lahko precej nezanesljivo. Tem nevšečnostim se lahko izognemo z resnim preučevanjem organizacijske klime. Praksa je pokazala, da je najprimerneje, če v ta namen uporabljamo vprašalnike, v katerih so trditve, vprašani pa izraža svoje doživljanje tako, da označi stopnjo strinjanja z navedeno trditvijo. Dobljene rezultate je treba ustrezno analizirati in tako lahko pridemo do ustreznih zaključkov. Celotno tehnologijo preučevanja klime z vprašalniki je mogoče razdeliti na naslednje korake:

1. Pripravljalna dela – Na tej stopnji skušamo ugotoviti potrebnost preučevanja klime, možnosti financiranja, pripravljenost ljudi za sodelovanje, predvidevati uporabnosti rezultatov, način zbiranja podatkov ipd. Skušamo torej ugotoviti vse tehnične vidike za preučevanje klime.

11

2. Sestava vprašalnika - Na tej stopnji skušamo ugotoviti vse vsebinske vidike preučevanja klime. Skupaj z vodstvom ali drugimi poznavalci razmer v organizaciji ugotovimo kritične točke ( dimenzije ) v organizacijski klimi, ki nas zanimajo in jih bomo uporabili pri oblikovanju vprašanj oziroma trditev. Ob vsaki trditvi ponudimo tudi možnost za odgovor. Praksa je pokazala, da je najboljše, če osebi ponudimo trditve, ki zadevajo isto področje, razporejene po vprašalniku tako, da je mogoče preverjati skladnost odgovorov vprašanega. Hkrati pa je popolnoma razumljivo, da vsaka trditev izhaja iz problematične klime določene organizacije in je zelo neustrezno, da bi popravljali vprašanja, ki so značilna za neko drugo organizacijsko klimo.

3. Zbiranje odgovorov – Zbiranje odgovorov je tehnično nezahtevna stopnja. Ljudje vpisujejo svoje odgovore, kot zahtevajo navodila. Težave lahko nastanejo, če ne zaupajo dovolj tistemu, ki bo odgovore zbiral, oziroma tistemu, ki jih bo analiziral. Ljudje pričakujejo sankcije, če bi mogoče neko trditev napačno razumeli ali dojemali. Zato bodo poskušali uganiti, kako določeno situacijo doživljajo drugi in želeli pokazati, da se ne razlikujejo od drugih. Tudi ta težnja je pogojena z določeno klimo, v kateri lahko najdemo dimenzijo uniformnosti. Zato se mora preučevalec spoprijeti s to dimenzijo in odstraniti vse ovire, da lahko anketirani svobodno izrazi svoje doživljanje. Največkrat k temu pripomore že zagotovitev anonimnosti.

4. Analiza odgovorov – Dobro je, če je vprašalnik tako pripravljen, da je mogoča tudi ustrezna statistična analiza, s pomočjo katere lahko registriramo značilne dimenzije klime. Zaželene so večdimenzionalne analize, čeprav najpreprostejši občutek za klimo dobimo že iz enodimenzionalnih odgovorov, kot je na primer ugotovitev, da se 83,5 odstotka anketiranih strinja s trditvijo, da so kritike v organizaciji pogoste. Kvalitetna analiza podatkov je bolj ali manj pomoč pri interpretaciji dobljenih rezultatov.

5. Predstavitev rezultatov – Rezultati preučevanja klime so lahko precej drugačni, kot pa jih je »naročnik raziskave« pričakoval. To lahko pomeni, da je naročnik situacijo povsem drugače doživljal položaj kot večina v organizaciji. Ker klimo sestavlja večinsko doživljanje situacij, in ne posameznikovo, bi lahko rekli, da se posameznik klimi še ni prilagodil ali pa ta zavestno noče, ker ve, da je ta klima škodljiva. Zato je potrebno biti pri predstavitvi rezultatov klime zelo previden.

6. Načrtovanje akcij – Ugotavljanje klime ne more biti samo sebi namen. Zato je iz ugotovljene klime in ciljev, ki jih ima organizacija, treba presoditi, ali je način doživljanja in reagiranja ljudi ustrezen za njihovo doseganje, ali so cilji mogoče neustrezni ipd. ( Lipičnik Bogdan 1997, 75-79 ).

2.5. Spreminjanje organizacijske klime Klimo ugotavljamo zato, da bi ugotovitve lahko uporabili pri njenem spreminjanju. Predpostavka, ki jo pri tem uporabljamo, je, da je klima lahko neugodna in jo je treba spremeniti. Neugodne klime pa ni, če ne predpostavljamo, da zaradi neugodne klime ne bomo dosegli cilja. Tako ugodnost ali neugodnost klime zmeraj presojamo glede na določene cilje, ki jih želimo doseči. Včasih, ko ne moremo doseči določenih ciljev, celo ni vprašljiva klima, ampak cilji. Spremeniti klimo pomeni spremeniti doživljanje določenih bistvenih situacij tako, da pri delavcih izzovemo želeni način odzivanja, ki omogoča doseganje postavljenih ciljev. Pri tem se postavljata predvsem dve vprašanji: kako spreminjamo klimo in kdo jo lahko spreminja.

12

V praksi srečujemo večinoma nekaj načinov spreminjanja klime. Najpogostejše se klima spreminja nekontrolirano, nenadzorovano, kar sama od sebe, vendar ne tudi naključno. Gre za klimo, ki kasneje ponavadi ovira doseganje cilja in ki narekuje spremembe. Tovrstno spreminjanje klime lahko povzroča nešteto vplivov iz okolja, bližnjega in daljnega, ter nas ta trenutek zanima kot vsak moteč dejavnik pri realizaciji namer. Pri drugem načinu spreminjanja klime z navodili in dekreti skušamo uravnavati vedenje posameznikov. Tako so imeli v neki tovarni predpis, da lahko vsakdo vzame dva kosa kruha pri malici. To svojo pravico je vsak tudi izkoristil, ne glede na to, ali je lahko pojedel dva kosa ali ne. Posamezniki so celo drug drugega spodbujali: daj, vzemi, ne bodi neumen, to je tvoje ipd. Posledica klime – neodtujljiva pravica do dveh kosov kruha – je bila, da so bile mize po malici polne ostankov kruha. Vzorni primeri ne razmetavanja kruha niso rodili drugačnega vedenja. Želeno posledico je rodil le nov predpis, da lahko vsak vzame toliko kruha, kot ga bo pojedel. Sčasoma so se ljudje prilagodili novi klimi in ostankov kruha je bilo vsak dan manj. S pogledi in z besedami so celo karali tiste, ki so vzeli kruh, pa ga niso pojedli. Precej dimenzij klime pa ni mogoče reševati s predpisi, vsaj tistih poglavitnih ne, kjer prihajajo do izraza odnosi med ljudmi in odnosi vodja – delavec. Tovrstne dimenzije je mogoče spreminjati le z neposrednim delom, pojasnjevanjem, prepričevanjem in dokazovanjem. Tako so praviloma propadle vse organizacije, ki so s pravili in okrožnicami skušale urejati slabe medsebojne odnose. Ne poznamo primera iz prakse, da bi direktor ukazal, naj se medsebojni odnosi izboljšajo. Marsikdaj pa so se spremenili sami od sebe, če je direktor odšel, ponekod tudi na slabše. Zato večina avtorjev meni, da se klima lahko spreminja razmeroma hitro, če ljudje verjamejo in zaupajo tistim, ki jim predlagajo različne akcije in pri tem obljubljajo boljši jutri. Seveda pa s tem povzročajo pričakovanja, ki jih je treba tudi uresničiti, sicer pride do razočaranja, ki povzroča mnoge nezaželene reakcije. Videti je, da klimo in njene dimenzije ustvarjajo neposredni stiki z ljudmi ter da imajo vodje pri tem največ možnosti in odgovornosti za njihovo nastajanje, pa naj gre za formalne ali neformalne vodje. (Bogdan Lipičnik 1998, 79-80)

13

3 DIMENZIJE ORGANIZACIJSKE KLIME

3.1 Organiziranost Z organiziranjem svojega dela se je človek že bavil, ko se je začel ukvarjati s kakršnimkoli proizvodnim delom. V to ga je silila omejenost materialnih dobrin in želja po zadovoljevanju njegovih potreb. Bit organiziranja je racionalizacija človekove dejavnosti, ki bi jo lahko poimenovali kot posebno funkcijo, pri kateri se poraba potrebnih prvin za proizvodnjo materialnih dobrin znižuje ob sočasnem večanju količine proizvedenih dobrin kot rezultata smotrne človekove dejavnosti ( Štefan Ivanko, 1999, str. 22-23 ). Organiziranost povezuje vse resurse, s katerimi razpolaga podjetje (znanje in kadri, materialni resursi, kapitalsko – finančni resursi ), s cilji, ki se realizirajo na trgu. V tem smislu dejansko predstavlja povezavo med substanco samega podjetja in njegovim okoljem. Zato lahko bistveno vpliva na učinkovitost in uspešnost uresničevanja ciljev podjetja, torej na njegov celotni materialno – finančni položaj. Organiziranost je toliko bolj pomembna za naša podjetja, ki so bila dolga leta utesnjena v strogo predpisano samoupravno organiziranost, ki ni delala razlike med baletnim ansamblom in proizvajalcem hidroturbin. Sedaj so tudi ona dobila možnost, da si sama izberejo najprimernejšo organizacijsko obliko, v kateri bodo lahko dala od sebe največ v interesu svojih lastnikov, managerjev, delavcev in konec koncev tudi družbe (Metod Černetič 1997, 22). Cilji so rezultati, ki jih človek želi doseči s svojim delovanjem. Zato ima lahko cilje le človek ali pa združba ljudi, toda ne organizacija združbe ali organizacija dela. Iz tega je razvidno, da o ciljih ne moremo govoriti kar vprek. Pri tem moramo paziti na pomen, v katerem, v katerem rabimo besedo organizacija. Tako lahko rečemo, da so za podjetje ali združbo kot organizacijo cilji zelo pomembni in da v njej celo nastajajo. Organizacijo postavljajo ljudje prav zato, da bi z njo lahko uresničevali cilje. Človek si pri delu zastavlja cilj: izdelan proizvod ali več proizvodov ustrezne kakovosti. Glede na ta cilj si bo organiziral svoje delo. Cilj mu bo dajal tudi smer, mu narekoval, kako naj svoje delo organizira (Bogdan Lipičnik, 1996, 9-10).

3.2 Strokovna usposobljenost in učenje Managerji čedalje bolj potrebujejo strokovno usposobljene (so)delavce. Medtem ko podjetja zmanjšujejo obseg, svojo delovno silo, čedalje bolj narašča strokovno znanje povprečnega uslužbenca. Zato so managerji prisiljeni poiskati nove poti za razvoj kadrov in za njihovo motiviranje. Ključni element za uspeh je ravno treniranje kadrov, ker lahko močno poveča sposobnosti delavcev, ne da bi jih pri tem odtrgalo od delovnega mesta in nalog, ki jih opravljajo. Treniranje kadrov je nekaj povsem naravnega in poteka na skoraj vseh delovnih mestih. Managerji, ki so že spoznali številne prednosti takšnega usposabljanja, vedo, da je usposabljanje nujno. Navadno se učimo na izkušnjah. Kadar učenje vodi in izkušnje posreduje manager, se uslužbenec usposobi za neko delo v dosti krajšem času kot sicer. Podjetje bo imelo boljše možnosti za kadrovanje novih in ohranjanje starih uslužbencev, če ti vedo:

14

• pri čem so, • kaj lahko pričakujejo, • kako so ovrednoteni, • da morajo pri tem premagovati določene izzive, • da jih podjetje podpira, • kam jih vodi poslovna politika in • so obveščeni o rezultatih in dosežkih svojega dela.

Treniranje kadrov je tehnika, ki pomaga doseči večjo učinkovitost posameznega delavca, obenem pa razvija njegove sposobnosti. Ne zahteva njegove odsotnosti z delovnega mesta, v nasprotju s seminarji in strokovnim izobraževanjem v posebnih ustanovah ni potrebno, da delavec zapusti delovno mesto, zato je tudi stroškovno nadvse ugodno (Florjančič, Vukovič 1998, 215).

3.3 Odnos do kakovosti Kakovost je izraz, ki ga danes zelo pogosto slišimo, razumemo pa ga precej različno. Zaradi tega obstaja tudi veliko definicij kakovosti. Ena primernejših pravi, da je kakovost izdelka ali storitve »sposobnost zadovoljevanja zahtev, pričakovanj in potreb odjemalcev«. Ta opredelitev postavlja na prvo mesto odjemalca, kar pomeni, da kakovost ne obstaja sama zase, temveč vedno le v povezavi z odjemalcem. Čeprav je bila kakovost izdelka ali storitve še pred kratkim pogojena z ustrezanjem določenim splošnim zahtevam in pogojem, je danes kakovost predvsem zadovoljevanje potreb odjemalcev. Strokovnjaki so enotni – o kakovosti odloča kupec. Številna podjetja v svetu in pri nas se pod pritiskom svetovne konkurence čedalje pogosteje odločajo za izboljšanje konkurenčnosti, največkrat z uredbo sistemov vodenja kakovosti po različnih standardih. Ponavadi podjetja tako začnejo z enim od standardov iz družine ISO 9000, nadaljujejo z okoljskim standardom ISO 14000, nato ga nadgradijo s standardi sistema vodenja kakovosti ISO 9001:2000, lahko dodajo še SA 8000 ( sistem družbene odgovornosti – ta določa zahteve, ki jih mora spoštovati podjetje, če hoče dokazati etičen odnos do zaposlenih ), OHSAS 18001 ( zdravje in varnost ) in / ali drugi standardi, ki so specifični za posamezne dejavnosti, kot sta standarda QS 9000 in VDA 6.1 ( in njegova nadgradnja 6.4 ) v avtomobilski industriji ( oz. v zadnjem času TS 16949 kot sinteza vseh predhodnih ) ali standard HACCP v živilski industriji. Standardi ISO torej predstavljajo smernice za ustrezno postavitev in ohranjanje internega sistema kakovosti organizacije, močno pripomorejo k disciplini in doslednosti izvajanja delovnih postopkov in predstavljajo trden temelj za uvedbo TQM. TQM ali celovito obvladovanje kakovosti pomeni zavedanje vseh v podjetju o pomenu kakovosti. Gre predvsem za ravnanje podjetja na način, ki kakovost vgradi v zavedanje vseh zaposlenih, v delovne in organizacijske procese, v odnose do porabnikov, dobaviteljev, zaposlenih in družbe ter v končne izdelke ali storitve za stranke (Društvo ekonomistov MB 2003, 173, 176).

15

3.4 Nagrajevanje Če široko opredelimo pojem plač in nagrajevanja, so za podjetje in posameznika pomembna sestavina zaposlitvenega odnosa, ki utegne odločilno vplivati na konkurenčnost in uspešnost podjetja. So tudi izvor notranje motivacije zaposlenih, zato včasih celo bolj vplivajo na njegovo prizadevnost kot zgolj plača, nagrade in druge ugodnosti. Kljub temu druge vidike le redko omenjajo v pogajanjih med delavci in delodajalci, ki pozornost še vedno usmerjajo na sestavine sistemov plač in nagrajevanja v ožjem smislu, to je na plačo ter različne nagrade in ugodnosti. To so vse oblike izplačil in ugodnosti, ki jih je delodajalec pripravljen dati zaposlenemu v zameno za njegovo prizadevanje za doseganje pričakovanih delovnih rezultatov (torej za pričakovano doseženo uspešnost). Poleg tega je večina delodajalcev pripravljena zaposlene nagraditi za dobro delo ( in kaznovati za podpovprečno uspešnost ). Sistemi plač in nagrajevanja so v bistvu procesi, ki prevajajo strateške poslovne cilje in podjetniške vrednote v delo. Delujejo kot vezno tkivo med strategijo in dejavnostmi za njeno uresničitev. Z njimi podjetje opredeli, kako bo zaposlene spodbujalo k določenemu načinu vedenja in dela. So tudi del zaposlitvene pogodbe ter določajo naravo odnosov med delavci in delodajalci. Če so učinkoviti, niso le orodje za razdeljevanje denarja med zaposlene, temveč odražajo prispevke posameznikov in gradijo privrženost podjetju. Prav zaradi te prepletenosti različnih vidikov so plače in nagrajevanje zaposlenih od nekdaj vroča tema , saj so zanimivi tako za podjetje kot za vsakega zaposlenega. Delavci večinoma želijo takšen sistem plač in nagrajevanja, ki jim bo omogočal dober zaslužek za dobro delo ter tako prispeval k zvišanju njegove življenjske ravni in povečanju kakovosti življenja (Zupan 2001, 116-118).

3.5 Notranje komuniciranje in informiranje Učinkovit sistem komunikacij prinaša neprekinjeno možnost iskanja in dobivanja informacij o poteku delovnega procesa od drugih članov organizacije, nosilcev dejavnosti ali vodij. Vodja vpliva na posamezne nosilce opravil, prav tako pa tudi oni učinkujejo na vodjo s svojimi odločitvami in opravljanjem nalog. Vodenje je namreč delo s pomočjo drugih (Florjančič, Vukovič 1998, 244). Pravočasne in točne informacije so eden od pogojev, da zaposleni dobro delajo. Povečujejo možnost pravilnega odločanja in ne vplivajo le na delo, temveč tudi na razmišljanje zaposlenih. Vodstva uspešnih podjetij se zavedajo pomena neposrednega komuniciranja z zaposlenimi. Zato še vedno sklicujejo sestanke z vsemi zaposlenimi oziroma zbore delavcev, ki so v prejšnjem, samoupravnem sistemu dobili precej negativen prizvok zaradi vsiljevanja načina komuniciranja, povezanega s potrjevanjem poslovnih odločitev. Seveda je srečanje vseh zaposlenih, na katerem vodstvo spregovori o poslovnih ciljih in rezultatih, laže organizirati v manjših podjetjih. Zato so tam takšna srečanja običajno pogostejša in lahko postanejo oblika rednih delovnih sestankov, medtem ko morajo v večjih podjetjih vlogo neposrednega komuniciranja z zaposlenimi prevzeti vodje na nižjih ravneh, sestanki vseh pa niso tako pogosti (Zupan 2001, 68,69).

16

3.6 Notranji odnosi Kako človek deluje, ni odvisno samo od njegove usposobljenosti, ampak tudi od socialnega okolja, v katerem dela na delovnem mestu. Okrog vsakega delavca se splete mreža socialnih odnosov z nadrejenimi, vodilnimi in s sodelavci. Znotraj teh odnosov dobiva impulz za svoje delovanje, za svoje delo in se bolj ali manj posrečeno, v popolnosti glede na svojo usposobljenost ali samo delno potem tudi vključi in izrazi. Če dela oseba v razmerah, kjer je socialno izrinjena, ko vladajo slabi, neustrezni medsebojni odnosi, je prostor njenega delovanja skrčen na minimum, pa čeprav je za svoje delo izdatno usposobljena. Delo je socialni proces, odvija se med ljudmi in za ljudi. Samo delo nas ne more zadovoljiti, ne zadovoljujejo nas proizvodi, stroji, priznanje nam da šele drug človek: nadrejen, vodilni in sodelavec. Brez tega je človekovo delo mrtvo in usahne, se izteče v nič. Delavec, ki živi v odnosu do vodilnih in sodelavcev v utesnjenih socialnih odnosih, je svojega dela vedno manj zmožen. Zmožnost ne upada zato, ker bi zastarela njegova usposobljenost ali znanje, pač pa se v neustreznih odnosih izniči motivacijska energija, ki je potrebna, da sposobnosti in znanje pri človeku požene, da ga začne uporabljati. Skrb za človeka, strokovna usposobljenost, ki jo imajo kadrovske službe in vodilni do zaposlenih, ni le skrb za posameznega človeka, ampak je hkrati tudi skrb za medsebojne odnose, v katere zaposleni stopajo na osnovi medsebojnega kontaktiranja (Pavao Brajša 1983, 11-12).

3.7 Vodenje Vodenje je dejavnost vodilnih ljudi, vodilnih organov v okviru uresničevanja odločitev samoupravnih organov. Vodilni so strokovno kompetentni in so pri uresničevanju odločitev samostojni. Vodenje je vpliv, ki ga posameznik izvaja na druge, na aktivnosti določene skupine. Po obsegu tega vpliva se vodilni razlikuje od drugih članov skupine. Opravljanje vodilne vloge je strokovno in samostojno delo, ki se ukvarja s tehnično – tehnološkim vidikom dela, zaobseže pa tudi odnose med organizacijskimi enotami in v njih samih. Pomeni socialno moč , ki se manifestira pri uresničevanju odločitev. Hkrati je vodenje tudi interpersonalno dogajanje, ki vpliva na aktivnosti drugih. Če bi navedeno strnili bi lahko rekli, da je vodenje opravilo , ki se ukvarja z uresničevanjem sprejetih odločitev, in sicer tako, da se po eni strani kontrolira , organizira in usmerja tehnološki proces, po drugi strani vodilni organizirajo in usklajujejo odnose med sodelavci in njihovimi skupinami. Vodenje ima dvojni vpliv: na tehnološki proces in na ljudi, kar terja od vodilnih obojestransko strokovno pripravljenost, in sicer za tehnologijo procesa, ki ga vodijo, in za ustrezno ravnanje ljudmi, ki v tem procesu sodelujejo. Naloge vodilnih predvidevajo, da le ti poznajo tehnologijo in človeško vedenje in možnosti, kako bi nanj vplivali. Potrebno je, da so strokovno pripravljeni na obeh področjih. Različne metode vodenja se danes vse manj jemljejo, kot strogo ločene oblike, ki bi se pojavljale v čisti obliki. Vse pogosteje se govori o kombinacijah le teh in zaporednih situacijah v okviru istega procesa vodenja . Vse bolj postaja tudi jasno, da ni vse odvisno

17

samo od vodilnega, ampak tudi od skupine, ki jo vodi, in od naloge, ki jo je treba izpolniti, in tudi od celotne situacije, v kateri se navedeno dogaja (Pavao Brajša 1983, 64, 65, 66).

3.8 Pripadnost organizaciji Zaposleni, ki imajo veliko znanja in v katere se je veliko vlagalo, lahko v vsakem trenutku odidejo. S sabo pa ne odnesejo le znanja, temveč tudi informacije, včasih celo posel oziroma poslovne partnerje. Zato je treba opozoriti, da brez zvestobe zaposlenih ni zvestobe strank. Dejstvo je, da ljudi ne moreš nadzirati, ker razmišljajo po svoje. Preračunljivo izkoriščanje prinaša le kratkoročne rezultate in hkrati škodi podobi delodajalca, ki si jo ustvarja podjetje. Zato je edina prava rešitev, da si zvestobo in pripadnost zaposlenih zaslužiš. Najbolje tako, da jim v zameno ponudiš pošteno vrednost. V današnjem času za to ne zadoščajo le sestavine klasičnega instrumentalnega zaposlitvenega odnosa. Ljudem je potrebno ponuditi tudi ustrezen razlog, da si želijo ostati v podjetju zato je pomembno, da v njem najdejo svoj smisel in jim uspe zadovoljiti svoje potrebe in želje (Zupan 2001, 39-40).

3.9 Poznavanje poslanstva, vizije in ciljev Poslanstvo podjetja vključuje predvsem opredelitev bistva poslovanja podjetja in usmeritev njegovega razvoja. Z njim podjetje opredeli razloge za svoj obstoj in utemelji prihodnje poslovanje. S tem povezuje sedanjost s prihodnostjo; prihodnost je vsebinsko opredeljena in povezuje celotno dogajanje v podjetju. Iz opredelitve poslanstva sledijo podrobnejše opredelitve, pa ne samo ciljev, marveč tudi poti za njihovo doseganje. Poslanstvo podjetja določa identiteto podjetja, njegove vrednote in prihodnost poslovanja tako, da podjetje loči od vseh drugih podjetij (Rozman 1993, 93). S cilji običajno razumemo zaželeno poslovanje, ki ga je moč doseči ob upoštevanju sedanjega poslovanja, okolja in v povezavi z določanjem poti za njihovo doseganje (Rozman 1993, 91). Medtem ko temeljni cilj poslovanja ostaja nespremenjen po svoji vsebini v istem družbeno – ekonomskem sistemu, pa se drugi cilji poslovanja spremenijo. Pri tem prihaja zlasti pri pojmih vizija in poslanstvo podjetja do prekrivanja. Vizija je bolj povezana s cilji, medtem ko je poslanstvo predvsem usmeritev, način obnašanja podjetja. Vizija se bolj navezuje na prihodnost, poslanstvo na sedanjost in bližnjo prihodnost. Vizija je bolj meglena, poslanstvo bolj jasno. Vizija je pogosteje spremenjena. Ko je dosežena, jo je treba spremeniti. Poslanstvo ostaja nespremenjeno daljši čas. Pogosto se poleg vizije in poslanstva, ki ju mnogi štejejo za en koncept, vključuje še pojem strateške namere, postavlja cilj podjetju predvsem v primerjavi z glavno konkurenco (Rozman 1993, 92). Temelj vsake uspešnosti v podjetju so jasno zastavljeni vizija, vrednote in poslovni cilji. Seveda sami po sebi še nič ne pomenijo, če nam ne uspe vzpostaviti njihovega prenosa in uglasitve z vsemi zaposlenimi. Podjetja to lahko storijo na več načinov, najbolj pa s komuniciranjem, usposabljanjem in vodenjem z zgledom (Zupan 2001,62).

18

3.10 Motivacija in zavzetost »Motivacijo« lahko opredelimo kot »doseganje rezultatov z ljudmi« ali »dobiti iz ljudi najboljše«. Druga definicija je nekoliko bolj priljubljena, kajti »najboljše«, kar lahko ljudje ponudijo, ni nujno soznačno z »rezultati«, ki jih na začetku želimo, ne smemo pa se oddaljiti od skupnih ciljev (Everard, Morris 1996, 42). Motivacija je tesno povezana s človeškimi aktivnostmi, z delom. Lahko rečemo, da mora biti za vsako človeško aktivnost vzrok, potreba, ki jo bo človek s svojo aktivnostjo tako ali drugače zadostil. S to trditvijo pa je povezana še druga: cilji, neposreden povod delovne aktivnosti, morajo biti v zvezi s človekovimi specifičnimi potrebami, v zvezi, ki je smiselna za človeka v konkretni situaciji. Se pravi, če prevzemamo, živeti v soglasju s sprejeto vlogo, ki je opredeljena z delovnim položajem in biti tako nagrajen ( materialno in nematerialno ), da bo nagrada odsev ocene naših lastnih sposobnosti v primerjavi z zmožnostmi in dosežki drugih. S tega vidika so tudi bolj razumljiva različna sredstva motiviranja, zunanje ali notranje spodbude k delu. Od teh je zdaj še najmočnejša materialna spodbuda, vendar ne gre zanemarjati tudi drugih. Tako na primer priznanje, promocije, odlikovanja; pa tudi samostojnost, osebni razvoj itd., posredno ali neposredno zagotavljajo materialno zadovoljitev potreb, oziroma delamo zato, da bi dobili čim več ustreznih sredstev za zadovoljitev raznih potreb , ki jih imamo. Vendar je pomembno, da ločujemo pri sredstvih ki motivirajo tista , ki nas neprestano spodbujajo, od tistih ki nas šele posredno spodbujajo k delovnim aktivnostim. Vsekakor pa ni umestno vztrajati pri »zastareli in zanesenjaški« miselnosti dela nekaterih poslovodnih delavcev, ki še vedno »računajo in pričakujejo« aktivnost od nekakšne »pridnosti in ubogljivosti« delavcev. Nič manj pa ni zaostala miselnost tistih vodilnih delavcev, ki še vedno verujejo v prakticistična, nepreverjena izročila oziroma vedno kampanjsko rešujemo probleme šele takrat, ko nastajajo in že imajo znake frustriranosti (Černetič Metod 1997, 78).

3.11 Razvoj kariere Osebni razvoj posameznika je pogosto dopolnjen z njegovim razvojem kariere. Managerji morajo prepoznati, na kateri stopnji se nahajajo zaposleni, da bi jih bili sposobni motivirati. Na prvi stopnji razvoja kariere si posamezniki, ki so sprejeli svojo prvo zaposlitev, prizadevajo čim hitreje postati učinkoviti člani organizacije. Novo zaposleni pridobivajo informacije o zahtevah, ki izhajajo iz dela, povratne informacije o izvedbi njihovega dela in tehnične informacije od nadzornikov. Za njih so pomembne tudi informacije o normah v organizaciji in o formalnih ter neformalnih povezavah, ki jim jih posredujejo njihovi nadrejeni. Na stopnji zgodnje faze kariere se začnejo zaposleni ukvarjati z možnostjo za napredovanje in utrjevanjem poti njihove kariere. V multinacionalnih podjetjih je hitro napredovanje pogosto povezano z zahtevo po prevzemu nalog na oddaljenih lokacijah, na tej stopnji lahko zaposleni razvijejo svoje spretnosti in povečujejo svoje znanje tudi tako, da se povezujejo s sodelavci, ki imajo več izkušenj kot oni sami. Zaposleni, ki so stari približno trideset let in so na stopnji polnega članstva v njihovi zgodnji fazi kariere, si prizadevajo učinkovito izvajati svoje delo, sprejemajo odgovornosti, opravljajo

19

delovne dolžnosti in razvijajo svoje spretnosti. Člani organizacije z nekoliko daljšo dobo zaposlitve v isti fazi razvoja kariere prevzemajo dodatne odgovornosti in so čedalje bolj samostojni pri svojem delu. V tem obdobju morajo sprejeti odločitev, ali bodo nadaljevali svojo kariero kot tehnični strokovnjaki ali pa se bodo preusmerili in napredovali na položaj managerja. Srednja faza kariere se začne približno s petintridesetim letom in konča proti petdesetemu letu starosti. Ti posamezniki ponovno ocenijo svoje dosedanje dosežke in se, če z njimi niso povsem zadovoljni, lahko odločajo za spremembo v svoji karieri in osebnem življenju. Nekatere ženske si v tem obdobju prizadevajo uskladiti različna področja v svojem življenju tako, da ne bi preveč časa namenile svoji družini in premalo karieri ter napredovanju v organizaciji. Po zaključku srednje faze kariere morajo zaposleni v organizaciji poiskati način, kako bi lahko s svojim delom še naprej čim več prispevali k uresničevanju njenih ciljev. Nekateri med njimi, ki obvladajo ustrezne spretnosti in imajo izkušnje, motivacijo ter interes, se lahko povežejo z mlajšimi sodelavci v mentorski odnos. Prednosti takega odnosa za njih se nanašajo predvsem na priložnosti za razvoj lastnih spretnosti in na njihov občutek za samospoštovanje ter prispevek k organizaciji (Sonja Treven 1998,111-113).

3.12 Inovativnost, iniciativnost Inovativnosti zaposlenih večina podjetij, posebej še proizvodnih, posveča veliko pozornosti. Zavedajo se, da je dolgoročni uspeh družbe močno odvisen od uvajanja nenehnih izboljšav in novosti pri izdelkih, storitvah, tehnologijah in procesih. Inovativnost ali ustvarjalnost sta običajno vključeni v merila za ugotavljanje uspešnosti posameznikov ali skupin. V nekaterih podjetjih koristnih predlogov zaposlenih posebej ne nagrajujejo. Vendar skušajo razviti kulturo, v kateri bo vsak zaposleni razumel, da mora nenehno iskati izboljšave. Pri njih je podajanje koristnih predlogov zgolj sestavni del meril, na osnovi katerih odločajo o napredovanju zaposlenih. Nekatera podjetja glede na svoje poslovne potrebe inovativnost še posebej poudarjajo in zgradijo poseben sistem njenega nagrajevanja. Podjetje lahko ima od množične inovativnosti velike koristi, zato vsak uveden koristni predlog nagradijo z denarno nagrado (Zupan 2001, 224). Predloge in pobude zaposlenih ter procesov zbiranja njihovih idej so izredno pomembni za učinkovitost celotnega podjetja. Zato vsako podjetje, ki se tega zaveda in podpira pobude zaposlenih, opredeljujejo predvsem te značilnosti (Sonja Treven 1998, 144-145):

• zaposleni so seznanjeni z dejavniki, ki vplivajo na uspešnost njihovega podjetja; • veliko finančnih sredstev nameni za izobraževanje; • podpira timsko delo; • upošteva predloge, ki se nanašajo na kakovost »delovnega življenja«, kot so več

parkirnega prostora, raznolikost hrane v restavraciji podjetja itd.; • izobražuje zaposlene za pridobivanje novih idej; • upošteva in uresniči predloge zaposlenih v čim krajšem možnem časovnem obdobju;

20

• zagotavlja priznanja in nagrade zaposlenim za njihove »zlate« ideje, na primer večerja z vodjo oddelka, nalivno pero, buteljka vina, steklenička parfuma itd.;

• usmerja pozornost na število idej zaposlenih, kar je še posebej značilno za japonska podjetja, v katerih prejemajo povprečno 17 idej od vsakega zaposlenega na leto;

• preuči vsako idejo in nadzoruje uresničevanje programa predlogov.

21

4 ORGANIZACIJSKA KLIMA IN NJENI SORODNI POJMI

4.1 Organizacijska klima in organizacijska kultura Pojem organizacijske klime je najbližji pojmu organizacijske kulture. Organizacijska klima ali organizacijsko vzdušje je vrsta značilnosti, ki kažejo zadovoljnost zaposlenih s socialnimi vidiki dela. Te značilnosti ločujejo organizacije med seboj, so relativno trajne in vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji (Ivanko Štefan 1999, 214). Organizacijska kultura se ne ukvarja z zadovoljstvom ljudi, temveč bolj s temeljnimi načini reševanja problemov v organizaciji. Vendar se obe, organizacijska kultura in organizacijska klima, ukvarjata s subjektivnimi doživljanji in s predelavami objektivnih vidikov dogajanj v organizaciji. Obe najdalje vplivata na vedenje ljudi v organizaciji in sta obenem posledica tega obnašanja, obe sta le delno funkciji osebnosti, predvsem pa institucije, obe ne obstojita samo na ravni organizacije kot celote, temveč tudi na ravni njenih delov, in obe sta relativno stabilni (Lipičnik, Možina 1994, 191). Razlike med kulturo in klimo v organizaciji so predvsem tele (Kavčič Bogdan 1994, 191):

• organizacijska klima ima svoj izvor v psihologiji, medtem ko je izvor organizacijske kulture v antropologiji in etnologiji;

• cilj organizacijske kulture je razumevanje vrednot, norm, mnenj, prepričanj, vzorcev vedenja idr. Organizacijska klima pa se omejuje zlasti na opis organizacijske realnosti:

• organizacijska kultura se ukvarja predvsem s procesi interakcije in konstrukcije pomena svojih sestavin. Organizacijska klima pa bolj odseva to, kako člani organizacije doživljajo realnost v organizaciji, in to raziskuje izključno z vprašalniki.

Tudi po merjenju se razlikujeta. Merjenje organizacijske kulture je namenjeno pravilnemu izbiranju in uvajanju sprememb v podjetju, medtem, ko je merjenje organizacijske klime namenjeno povečanju delovnega zadovoljstva in ( ali ) delovne učinkovitosti (http://www.i-usp.si/slo/clanki/merjenje/ ).

4.2 Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih Organizacijska oziroma psiho – socialna klima se ponavadi definira kot percepcija vseh tistih vidikov delovnega okolja ( dogodki, postopki, pravila, odnosi ), ki so članom organizacije psihološko smiselni, oziroma pomembni. Referenčni okvir je pri raziskovanju klime torej organizacija kot celota. Zadovoljstvo z delom spada k naravnanosti do dela. Definira se kot želeno ali pozitivno čustveno stanje, ki je rezultat posameznikove ocene dela ali doživljanja in izkušenj pri delu. Pri zadovoljstvu govorimo o individualni efektivni reakciji na delovno okolje, pri klimi pa o skupni sliki organizacijskega okolja zaposlenih (SIOK 2005, 4).

22

Zadovoljstvo pri delu je prijetna oziroma pozitivna čustvena reakcija na posameznikovo doživljanje dela. Gre torej za notranje dojemanje, na katerega vplivajo številni osebni dejavniki. Odvisno je od tega, kako posameznik zaznava trenutne razmere in jih primerja s svojimi vrednotami. Predvsem je dojemanje zadovoljstva odvisno od tega, kaj je posamezniku pomembno in kaj pričakuje. Nezadovoljen bo torej takrat, ko bo dobil manj, kot pričakuje, še posebej če bo ta razlika največja pri tistem, kar je zanj najpomembnejše. Splošno prepričanje je, da zadovoljstvo zaposlenih vodi k večji uspešnosti (Zupan 2001, 104-105). Pri organizacijski klimi gre za posredno ugotavljanje razmer, pri merjenju zadovoljstva zaposlenih, ki je precej odvisno od klime, pa za njihov neposredni osebni odnos. Poudarek je na čustvenem odzivanju na položaj v podjetju. Merimo lahko deset vidikov zadovoljstva zaposlenih, na primer zadovoljstvo z delom, neposrednim nadrejenim, razvojem kariere na delovnem mestu... Upoštevati je treba tudi individualne razlike, kljub temu pa ugotovljena stopnja zadovoljstva neposredno izraža tudi stopnjo motivacije zaposlenih. Če so zadovoljeni posameznikovi osebni cilji, je zadovoljen z delom v podjetju, zato vanj vloži več truda in posledično dosega boljše rezultate, pravi Bojan Erjavšek (http://www.finance.si/36607 ).

4.3 Povezave med pojmi organizacijska klima, organizacijska kultura in zadovoljstvo zaposlenih Avtorji Kopelman, Brief in Guzz trdijo, da kultura v združbi vpliva na ravnanje z ljudmi pri delu. Ravnanje z ljudmi vpliva na klimo in končno na zadovoljstvo zaposlenih, kar lahko vidimo v sliki (glej sliko 1).

SLIKA 1: MODEL ORGANIZACIJSKE KULTURE, ORGANIZACIJSKE KLIME IN ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH

Družbena kultura

Organizacijska kultura

Ravnanje z ljudmi pri delu

Klima v organizaciji

Zadovoljstvozaposlenih

Vir: Schneider 1990, 289.

Združbe delujejo v socialnem oziroma družbenem kontekstu, ki ga definirajo skupno mišljenje in skupne vrednote. Čeprav so nekatere podrobnosti, ki so za vse enake ( zaposleni dobijo plače, otroci se ne zaposlujejo ), pa se med kulturami v družbi pojavljajo razlike. Gre predvsem za razlike z ravnanjem ljudi z ravnanjem z ljudmi pri delu v smislu razlik v zaposlovanju, nagradah, napredovanju, upokojevanju. Če gledamo z vidika celotnega sveta, lahko ugotovimo, da je na primer v Ameriki način zaposlovanja, izbire zaposlenih, nagrajevanja, razvoja in upokojevanja ljudi drugačen od japonskega ali slovenskega načina. To pa še ne pomeni, da v okviru posamezne družbe ne obstajajo razlike v organizacijskih

23

kulturah, prav nasprotno. Torej, razlike v ravnanju z ljudmi pri delu lahko pripisujemo razlikam v družbeni in organizacijski kulturi. Ravnanje z ljudmi pri delu določa organizacijsko klimo. Klima se nanaša na to, kako zaposleni v organizaciji interpretirajo delovno okolje. Interpretacija je do neke mere odvisna od posameznika, vendar skupni delovni pogoji vplivajo na oblikovanje podobnih zaznav, ki jih imajo zaposleni v podjetju. Zaposlovanje, nagrajevanje, kadrovanje, spodbujanje itd. So dejavniki ravnanja z ljudmi pri delu, ki vplivajo na način, kako zaposleni interpretirajo delovno okolje oziroma organizacijsko klimo, kar nadalje vpliva na zadovoljstvo zaposlenih (Schneider 1990, 282-307).

24

5 ORGANIZACIJSKA KLIMA V ABANKI VIPA D.D.

5.1 Predstavitev Abanke Vipa d.d. V Abanki se lahko pohvalijo s tradicijo, saj so kot podružnica Jugoslovanske banke za zunanjo trgovino začeli delovati že v letu 1955. Po več kot dvajsetih letih poslovanja, 1977, se je podružnica preimenovala v Jugobanko – Temeljno banko Ljubljana. Po obsegu poslovanja s tujino so takrat v sistemu Jugobanke zavzemali že tretje mesto. Decembra 1989 pa so se na osnovi sklepa zbora banke preoblikovali v Abanko, delniško družbo, in izstopili iz sistema Jugobanke. V Sloveniji je takrat delovalo že 26 poslovnih enot. Kot Abanka d.d. Ljubljana so začeli samostojno poslovati januarja 1990, 31. 12. 2002 pa so se uspešno združili z Banko Vipo d.d. Sedaj so Abanka Vipa d.d. in poslujejo v sedmih glavnih podružnicah, kjer se trudijo zadovoljiti vsako finančno željo. Zaradi tradicionalne usmerjenosti so pomemben člen v mednarodni menjavi, usposobljeni pa so za vse vrste poslov komercialnega bančništva v domačih in mednarodnih plačilih ter drugih finančnih transakcijah. Z razvejano mrežo poslovalnic po vsej Sloveniji, vedno dostopnim elektronskim bančništvom, svetovanjem in osebnim pristopom ponujajo celovite finančne storitve, od klasičnega bančništva, bančno – zavarovalnih storitev do investicijskega bančništva. Ponudbo bančnih storitev dopolnjujejo s storitvami naših podjetij na področju leasinga, faktoringa in upravljanja investicijskih skladov ( http://www.abanka.si/sys/cmspage.aspx?MapaId=24998 ).

25

5.1.1 Struktura Abanke Vipa d.d. SLIKA 2: STRUKTURA A BANKE VIPA, D.D.

Vir:(http://www.abanka.si/sys/cmspage.aspx?MapaId=24998)

26

5. 1. 2 Poslanstvo, vizija in strategija Abanke Vipa d.d. 1

5.1.2.1 Poslanstvo Abanka uresničuje svojo vizijo v odnosih s strankami, lastniki in zaposlenimi. Nadpovprečna donosnost, kakovost storitev in pozitivna prepoznavnost zagotavljajo zadovoljstvo in ustvarjajo zaupanje v uresničevanje poslovnih ciljev. Kot tretja največja slovenska banka se zavedajo pomembnosti odgovornega vključevanja v okolje, zato visoke poslovne vrednote prenašajo tudi širšo družbo, v kateri živimo in delamo.

5.1.2.2 Vizija Abanka Vipa d.d. želi postati eden najboljših ponudnikov bančnih storitev na trgu in ostati med tremi največjimi bankami v naši državi ter biti prepoznavni bančni partner tudi jugovzhodni Evropi.

5.1.2.3 Strategija Strategija Abanke Vipa d.d.:

doseči 9% tržni delež, biti univerzalna banka vseh slovenskih regij postati druga največja banka v Sloveniji pri poslovanju s prebivalstvom ostati druga največja banka v Sloveniji pri poslovanju s podjetji in pri plačilnem

prometu postati vodilna banka v Sloveniji pri poslovanju na finančnih trgih in obdržati vodilni

položaj na področju skrbniških storitev ostati vodilna slovenska banka pri tehnološki podpori in uvajanju tehnoloških novosti Finančni cilji: ROE (razmerje med čistin dobičkom in zanj vloženim povprečnim kapitalom) =

15% ROA (razmerje med čistim dobičkom in povprečno vloženimi vsemi poslovnimi

sredstvi) = 1,18% Stroški v breme dohodkov = 45,2%

1 Povzeto po (http://www.abanka.si/sys/cmspage.aspx?MapaId=24998)

27

5.2 Organizacijska klima v Abanki Vipa d.d., podružnica Celje

5.3.1 Vprašalnik Vprašalnik Siok je namenjen merjenju klime in zadovoljstva zaposlenih v podjetju. Klima se tudi drugače najpogosteje meri s pomočjo vprašalnikov, inventarjev ali lestvic, ki jih sestavlja veliko število trditev. Te opisujejo različne vidike situacije v organizaciji. Pri tem je naloga oseb, ki so vključene v raziskavo, da na danih lestvicah ocenijo, v kakšni meri posamezen opis ( po njihovem mnenju ) dobro karakterizira njihovo socialno okolje, tj. organizacijo v kateri delajo ( Siok 2005 ). Vprašalnik sem sestavila s pomočjo aktualnega Siok vprašalnika, le priredila sem ga glede na panogo ( banka ). Vprašalnik vsebuje 99 trditev, ki vključujejo 12 dimenzij organizacijske klime in trditve zadovoljstva zaposlenih. Zaposleni so lahko ocenili vsako posamezno trditev po lestvici od 1 do 5, odvisno od njihovega strinjanja s trditvijo.

5.3.2 Vzorec V vzorec anketiranih sem zajela vse zaposlene enot, ki spadajo pod Glavno podružnico v Celju. Vseh zaposlenih v tej podružnici je 41, vendar se jih kar 15 ni udeležilo pri reševanju ankete (največ, kar 10 v ekspozituri Velenje). Udeleženost zaposlenih pri anketi GRAF 1: UDELEŽBA ZAPOSLENIH PRI ANKETI

9

3 3 3 4 4

1

2

10

2

0123456789

10111213

CELJE I CELJE II VELENJE ŽALEC PODJETJA VODJE

NEUDELEŽENIUDELEŽENI

Vir: Lastna raziskava Iz grafa je razvidna udeležba zaposlenih pri anketi. Največ odgovorjenih anket je bilo na oddelku podjetij in pa vodij ekspozitur, kjer smo dobili vrnjene vse ankete, na to pa sledijo še ekspozitura Celje I, kjer samo en zaposleni ni odgovoril na anketo; pri ekspoziturah Žalec in Celje II pa na anketo nista odgovorila dva zaposlena. Najnižjo udeležbo pa smo zasledili v ekspozituri Velenje, kjer na anketo ni odgovorilo kar deset zaposlenih.

28

GRAF 2: UDELEŽBA ZAPOSLENIH V ODSTOTKIH

43%

57%

UDELEŽENINEUDELEŽENI

Vir: Lastna raziskava Procentualno je sodelovalo pri anketi 57%, 43% pa ankete ni vrnilo.

29

5.3.3 Analiza rezultatov GRAF 3: POVPREČNE VREDNOSTI APRIORNIH KATEGORIJ PO VELIKOSTI

0

1

2

3

4

5

Org

aniz

irano

st

Stro

kovn

a us

poso

blje

nost

in uče

nje

Odn

os d

o ka

kovo

sti

Nag

raje

vanj

e

Not

ranj

e ko

mun

icira

nje

Not

ranj

i odn

osi

Vod

enje

Prip

adno

st o

rgan

izac

iji

Pozn

avan

je p

osla

nstv

a, v

izije

, cilj

ev

Mot

ivac

ija in

zav

zeto

st

Raz

voj k

arie

re

Inov

ativ

nost

, ini

ciat

ivno

st

Prim

erja

lna

vpra

šanj

a

Zado

voljs

tvo

z de

lovn

im o

kolje

m

Zado

voljs

tvo

pri d

elu

CELJE I CELJE II VELENJE ŽALEC PODJETJA VODJE

Vir: Lastna raziskava Poprečna vrednost vseh dimenzij organizacijske klime je 3,97. Razvrstitev dimenzij po velikosti:

odnos do kakovosti ( 4,22 ) motivacija in zavzetost ( 4,19 ) pripadnost organizaciji ( 4,15 ) notranji odnosi ( 4,08 ) organiziranost ( 4,02 ) strokovna usposobljenost in učenje ( 4,02 ) notranje komuniciranje ( 3,91 ) poznavanje poslanstva, vizije, ciljev ( 3,98 ) inovativnost, iniciativnost ( 3,88 ) vodenje ( 3,74 ) razvoj kariere ( 3,62 ) nagrajevanje ( 3,5 )

30

Razvrstitev zadovoljstva:

zadovoljstvo pri delu ( 4,04 ) zadovoljstvo z delovnim okoljem ( 3,91 ) primerjalna vprašanja ( 4,27 )

5.3.3.1 Analiza rezultatov dimenzij organizacijske klime v Abanki Vipa, d.d.

1. Organiziranost ( 4,02 ) GRAF 4: ORGANIZIRANOST

3,33

3,77

2,88

3,2

3,2

2,22

4,2

3,7

4,33

4,33

5

5

5

5

4

5

5

5

4,33

4

3,66

4

4,66

3,33

4,66

5

4,66

3,33

4,33

2,66

3,33

3,66

2,33

3,33

3,33

3,66

4,5

4

3,5

3,75

3,5

4,5

4

4

4,25

4,5

4,25

4,5

4,25

4,5

3,25

4,5

4,25

4,5

0 1 2 3 4 5

Odločitve se sprejemajo na ustreznem nivoju

Vodje vzpodbujajo samostojnost zaposlenihpri delu

V organizaciji so pristojnosti inodgovornosti medsebojno uravnotežene na

vseh nivojih.

Odločitve naših vodij se sprejemajopravočasno.

V naši organizaciji so zadolžitve jasnoopredeljene.

Pri nas ni preveč vodstvenih ( hierarhičnih )nivojev med vodstvom in operativnimi kadri.

Zaposleni razumemo svoj položaj vorganizacijski shemi podjetja.

Zaposleni imajo jasno predstavo o tem, kajse od njih pričakuje pri delu.

V naši organizaciji prevzemamoodgovornost za rezultate svojega dela.

VODJEPODJETJAŽALECVELENJECELJE IICELJE I

Vir: Lastna raziskava Organiziranost sodi med višje ocenjene kategorije, saj ima povprečno oceno kar 4,02. Najvišje je ocenjeno vprašanje, glede razumevanja zaposlenih svojega položaja v organizacijski shemi ( 4,28 ), sledi mu vprašanje vzpodbujanja vodij k samostojnosti zaposlenih pri delu ( 4,26 ), prav tako pa je iz grafa razvidno, da imajo zaposleni jasno predstavo o tem, kar se od njih pričakuje pri delu, saj je vprašanje ocenjeno nadpovprečno ( 4,21 ). Podpovprečno pa so ocenjena vprašanja, da v podjetju ni preveč vodstvenih nivojev med vodstvom in operativnimi kadri ( 3,27 ), prav tako se zaposleni ne strinjajo da so v

31

organizaciji pristojnosti in odgovornosti medsebojno uravnotežene na vseh nivojih ( 3,7 ) in prav tako se pretirano ne strinjajo, da se odločitve vodij sprejemajo pravočasno ( 3,92 ). Vrstni red enot, glede na dimenzijo organiziranosti:

Žalec ( 3,33 ) Celje I ( 3,43 ) Podjetja ( 4 ) Velenje ( 4,25 ) Vodje ( 4,28 ) Celje II ( 4,81 )

2. Strokovna usposobljenost in učenje ( 4,02 )

GRAF 5: STROKOVNA USPOSOBLJENOST IN UČENJE

2,33

3,44

4,11

3,55

3,44

4,66

5

5

5

5

4

4,66

5

4,33

4,33

2,33

4

3,66

4

3,66

3,25

3,75

4,25

4

3,75

3,5

4

4,25

4,25

4,25

0 1 2 3 4 5

Pri usposabljanju se upoštevajo tudi željezaposlenih.

Organizacija zaposlenim nudi potrebnousposabljanje za dobro opravljanje dela.

Zaposleni se, ne glede na starost, delovnodobo in položaj, učimo od drugih.

Pri nas so zaposleni le ljudje, ki sousposobljeni za svoje delo.

Sistem usposabljanja je dober.

VODJEPODJETJAŽALEC VELENJECELJE IICELJE I

Vir: Lastna raziskava Tudi strokovna usposobljenost in učenje sodi med višje ocenjene dimenzije ( 4,02 ). Kar pet od šestih vprašanj je bilo ocenjenih nadpovprečno. Najvišje je bilo ocenjeno vprašanje, kjer se zaposleni ne glede na starost, delovno dobo in položaj, učijo od drugih ( 4,38 ), prav tako zaposleni menijo, da so pri njih zaposleni samo tisti ljudje, ki so usposobljeni za svoje delo ( 4,19 ) in priznajo, da jim organizacija nudi potrebno usposabljanje za dobro opravljanje dela ( 4,14 ). Podpovprečno je bilo ocenjeno samo eno vprašanje, kjer se zaposleni ne strinjajo s tem, da se pri usposabljanju upoštevajo želje zaposlenih. Vrstni red enot, glede na dimenzijo strokovna usposobljenost in učenje:

Celje I ( 3,35 ) Žalec ( 3,61 ) Podjetja ( 3,79 ) Vodje ( 4 ) Velenje ( 4,5 ) Celje II ( 4,89 )

32

3. Odnos do kakovosti ( 4,22 ) GRAF 6: ODNOS DO KAKOVOSTI

4

4,22

4,22

4,77

3,77

3,44

5

5

5

5

4,66

5

4,66

4

4,66

5

4,33

4,66

4,33

4,33

3,66

4,66

3,66

3,33

4

4,25

4

4,5

4

4

4,25

4,5

4,75

4,75

3,53,75

0 1 2 3 4 5

Zaposleni po svoji moči prispevajo kdoseganju standardov kakovosti.

Druge sodelavce in oddelke obravnavamokot svoje cenjene stranke.

Naši oddelki imajo jasno zastavljenestandarde in cilje kakovosti.

Zaposleni se čutimo odgovorne za kakovostnašega dela.

Naša organizacija skrbi v zadostni meri zavarovanje okolja.

Kakovost dela in količina sta pri nas enakopomembni.

VODJE

PODJETJA

ŽALEC

VELENJE

CELJE II

CELJE I

Vir: Lastna raziskava Odnos do kakovosti je najvišje ocenjena dimenzija organizacijske klime, saj znaša njena povprečna vrednost kar 4,22. Zaposleni se čutijo odgovorne za kakovost svojega dela ( 4,78 ) in menijo, da imajo njihovi oddelki jasno zastavljene standarde in cilje kakovosti ( 4,34 ), prav tako druge sodelavce in oddelke obravnavajo kot svoje cenjene stranke ( 4,34 ). Podpovprečno sta ocenjeni dve vprašanji; zaposleni se ne strinjajo, da sta kakovost in količina pri njih enako pomembni ( 3,95 ), tudi skrb za varovanje okolja je podpovprečno ocenjeno vprašanje ( 4,20 ), vendar ta kategorija pri bankah ne prihaja tako do izraza, kot na primer pri proizvodnih podjetjih. Vrstni red enot, glede na dimenzijo odnos do kakovosti:

Žalec ( 3,39 ) Podjetja ( 4,04 ) Celje I ( 4,07 ) Vodje ( 4,33 ) Velenje ( 4,55 ) Celje II ( 4,94 )

33

4. Nagrajevanje ( 3,5 ) GRAF 7: NAGRAJEVANJE

3,33

2,55

3,66

2,55

3,66

2,33

2,88

5

4,66

5

5

5

4,33

4

2,66

3

3,33

4

3,33

3,33

3

1,66

3,66

2,33

3,33

3,5

3,25

3,75

3

3

2

3

4,25

4,5

3,75

4,25

4,25

4

4

4,662,66

3,33

0 1 2 3 4 5

Učinkovitost se praviloma vrednoti podogovorjenih ciljih in standardih.

Tisti, ki so bolj obremenjeni z delom, sotudi ustrezno stimulirani.

Za slabo opravljeno delo sledi ustreznagraja oziroma kazen.

Ljudje so nagrajeni v skladu z rezultatisvojega dela.

Kriteriji za ugotavljanje uspešnosti sojasni.

Zaposleni prejemamo plačo, ki je vsajenakovredna ravni plač na tržišču.

Razmerja med plačami zaposlenih vpodjetju so ustrezna.

VODJE

PODJETJA

ŽALEC

VELENJE

CELJE II

CELJE I

Vir: Lastna raziskava Nagrajevanje je najnižje ocenjena dimenzija organizacijske klime, njena povprečna vrednost znaša 3,5. Zaposleni v banki menijo, da so kriteriji za ugotavljanje uspešnosti dokaj jasni ( 3,87 ) in da se učinkovitost praviloma vrednoti po dogovorjenih ciljih in standardih ( 3,85 ), prav tako pa pri njih sledi ustrezna graja oziroma kazen za slabo opravljeno delo ( 3,8 ). Ne strinjajo pa se s trditvijo, da so tisti, ki so bolj obremenjeni z delom, tudi ustrezno stimulirani ( 3,21 ) in prav tako menijo, da ne prejemajo plače, ki bi bila vsaj enakovredna ravni plač na tržišču ( 3,22 ). Med povprečno ocenjenimi trditvami pa sta vprašanji o nagrajevanju v skladu z rezultati svojega dela ( 3,41 ) in ustreznosti razmerja med plačami v podjetju ( 3,42 ). Vrstni red enot, glede na dimenzijo nagrajevanje:

Žalec ( 2,64 ) Celje I ( 2,99 ) Podjetja ( 3,07 ) Velenje ( 3,38 ) Vodje ( 4,14 ) Celje II ( 4,81 )

34

5. Notranje komuniciranje ( 3,91 ) GRAF 8: NOTRANJE KOMUNICIRANJE

3,77

3

2,88

3,88

3,44

3,44

5

4

5

5

5

5

5

4,66

3,33

3,33

4,66

4,66

4

4

3

2,33

3

4,33

3

3,33

4

3

3

4,25

3,75

4

4,5

4,5

3,25

4,25

4,5

4,25

3,75

4

3,33

3,66

0 1 2 3 4 5

Vodstvo posreduje informacijezaposlenim na razumljiv način.

O tem, kaj se dogaja v drugih enotah,dobimo dovolj informacij.

V naši organizaciji se dajejo samo tisteobljube, ki jih je moč izpolniti.

Komuniciranje temelji na dialogu.

Naši nadrejeni nam dajejo dovoljinformacij za dobro opravljanje našega

dela.

V naši organizaciji je "ton"komuniciranja sproščen, prijateljski in

humoren.

Delovni sestanki so redni.

VODJEPODJETJAŽALECVELENJECELJE IICELJE I

Vir: Lastna raziskava Dimenzija notranje komuniciranje je med srednje ocenjenimi dimenzijami ( 3,91 ). Zaposleni v banki trdijo, da njihovo komuniciranje temelji na dialogu, zato so trditev ocenili najvišje ( 4,44 ). Menijo tudi, da jim vodstvo posreduje informacije na razumljiv način ( 4,16 ) in da imajo redne delovne sestanke ( 4,08 ), dobijo pa tudi dovolj informacij svojih nadrejenih, za dobro opravljanje svoje dela ( 4,02 ). Najslabše ocenjena trditev se nanaša na informiranost glede dogajanja v drugih enotah ( 3,15 ), prav tako pa se popolnoma ne strinjajo glede obljub organizacije, ker menijo, da se dajejo tudi tiste, ki jih ni moč izpolniti ( 3,58 ). Vrstni red enot, glede na dimenzijo notranje komuniciranje:

Žalec ( 3,24 ) Celje I ( 3,39 ) Podjetja ( 3,79 ) Vodje ( 4,07 ) Velenje ( 4,09) Celje II ( 4,86 )

35

6. Notranji odnosi ( 4,08 ) GRAF 9: NOTRANJI ODNOSI

2,55

4

3,22

3,33

2,77

3,55

3,33

3,77

3,55

5

5

4,66

5

4,66

5

4,66

5

5

4

4,33

4

4,66

4

5

4

5

4,33

3,33

4,66

3,66

3,33

3,66

4,66

2,66

4

4

3,5

4,5

3,25

4

4

4,25

3

4,25

4,25

4,25

4,5

4

4

4,25

4,25

4,25

4

4,25

0 1 2 3 4 5

Med vodstvom in zaposlenimi prevladujejodobri odnosi.

V naši organizaciji cenimo delo svojihsodelavcev.

Konflikte rešujemo konstruktivno.

Ljudje si medsebojno zaupajo.

Vodje cenijo delo podrejenih.

Znamo se skupaj zabavati.

Vodstvo med seboj mnogo bolj sodelujekot pa tekmuje.

Odnosi med zaposlenimi so dobri.

V naši organizaciji med seboj mnogo boljsodelujemo kot pa tekmujemo.

VODJEPODJETJAŽELECVELENJECELJE IICELJE I

Vir: Lastna raziskava Notranji odnosi v Abanki Vipa d.d. so dobri ( 4,34 ), saj je ta dimenzija med višje ocenjenimi ( 4,08 ). Zaposleni cenijo delo sodelavcev ( 4,5 ) in se znajo skupaj zabavati ( 4,45 ), prav tako pa med seboj mnogo bolj sodelujejo, kot pa tekmujejo ( 4,23 ). Najslabše je ocenjena trditev glede vodstva, saj niso tako prepričani, da vodstvo bolj sodeluje kot pa tekmuje med seboj ( 3,65 ), trdijo tudi, da se konflikti ne rešujejo konstruktivno ( 3,8 ) in prav tako niso prepričani, da vodje cenijo delo podrejenih ( 3,89 ). Vrstni red enot, razvrščenih po dimenziji notranjih odnosov:

Celje I ( 3,34 ) Žalec ( 3,77 ) Podjetja ( 3,89 ) Vodje ( 4,19 ) Velenje ( 4,37 ) Celje II ( 4,89 )

36

7. Vodenje ( 3,74 ) GRAF 10: VODENJE

4

3,77

3,44

5

5

5

5

3,66

4,66

4,33

3,66

3,66

5

4

2,66

3,66

4

2,33

4,66

3,33

2,33

3,75

3,5

3,75

3,25

3

4

4,25

3,75

4,5

4,25

2,75

3,75

3,66

2,88

2,66

2,77

5

3

2,66

3,5

3,5

0 1 2 3 4 5

Zaposleni smo samostojni pri opravljanjusvojega dela.

V naši organizaciji se ne govori o ljudehza njihovim hrbtom.

Nadrejeni sprejemajo utemeljenepripombe na svoje delo.

Vodje se pogovarjajo s podrejenimi orezultatih dela.

Pri nas se vzpodbuja sprejemanje večjeodgovornosti za svoje delo.

V naši organizaciji opravljamo stilvodenja, za katerega so značilni

poveljevanje in ukazi.

Zaposleni si upamo odkrito povedatisvoje mnenje.

VODJE

PODJETJA

ŽALEC

VELENJE

CELJE II

CELJE I

Vir: Lastna raziskava Tudi vodenje je dimenzija organizacijske klime, ki je med slabše ocenjenimi ( 3,74 ). Zaposleni se strinjajo s trditvijo, da se vodje pogovarjajo z njimi o rezultatih dela ( 4,49 ) in da so zaposleni samostojni pri opravljanju svojega dela ( 4,12 ), prav tako se strinjajo s trditvijo, da se jih vzpodbuja pri sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo ( 3,82 ). Ne strinjajo pa se s trditvijo, da se v njihovi organizaciji opravlja stil vodenja, za katerega je značilno poveljevanje in ukazi ( 3,14 ), menijo pa tudi, da ne morejo odkrito povedati svojega mnenja ( 3,46 ) in da včasih nadrejeni ne sprejemajo utemeljenih pripomb na svoje delo (3,48). Vrstni red enot, glede na dimenzijo vodenja:

Žalec ( 3,19 ) Celje I ( 3,31 ) Podjetja ( 3,46 ) Velenje ( 3,85 ) Vodje ( 3,89 ) Celje II ( 4,76 )

37

8. Pripadnost organizaciji ( 4,15 ) GRAF 11: PRIPADNOST ORGANIZACIJI

4

4,22

5

4

5

5

5

5

3,66

3,33

5

5

5

4,66

3,66

3,66

4,33

5

3,33

4,25

4,25

4,5

3,75

4,5

3,5

4,25

4

4,5

3,88

3,22

3,77

2,88

3,66

2,75

4

3,75

0 1 2 3 4 5

Naša organizacija ima velik uglad v okolju.

Zaposleni ne bi zapustili organizacije, če bi sezaradi poslovnih težav znižala plača.

Zaposlenim se zaposlitev v organizaciji zdivarna oz. zagotovljena.

Ponosni smo, da smo zaposleni v našiorganizaciji.

Zaposleni zunaj organizacije pozitivnogovorimo o njej.

Veselimo se odhoda na delo.

VODJE

PODJETJA

ŽALEC

VELENJE

CELJE II

CELJE I

Vir: Lastna raziskava Pripadnost zaposlenih organizaciji je na visoki ravni ( 4,16 ). Zaposleni zunaj organizacije pozitivno govorijo o njej ( 4,7 ) in so ponosni, da so zaposleni v tej organizaciji ( 4,43 ), saj se jim zaposlitev v tej organizaciji zdi varna oz. zagotovljena ( 4,28 ). Prav tako zaposleni menijo, da ima Abanka Vipa d.d. velik ugled v okolju ( 4,16 ), vendar niso prepričani če bi še delali za to organizacijo, če bi se zaradi poslovnih težav znižala plača ( 3,41 ). Podpovprečno pa je ocenjena tudi kategorija, glede veselja ob odhodu na delo ( 3,9 ). Vrstni red enot, glede dimenzije pripadnost organizaciji:

Celje I ( 3,66) Podjetja ( 3,90 ) Žalec ( 3,94 ) Vodje ( 4,13 ) Velenje ( 4,44 ) Celje II ( 4,83 )

38

9. Poznavanje poslanstva, vizije, ciljev ( 3,98 ) GRAF 12: POZNAVANJE POSLANSTVA, VIZIJE, CILJEV

2,33

4

3,77

3,33

4,44

4

4,33

5

5

5

4,66

5

4,66

3,66

5

4,33

4

3,33

3,33

3,66

4,66

2,33

4,33

3,33

3,66

2,66

3,33

3,33

3,33

3,75

3,75

4

3,25

4

5

4,5

3,75

4,75

4,75

4,25

3,75

4,25

4,25

4,5

2,55

3,88

4,66

3,5

0 1 2 3 4 5

Cilji, ki jih morajo zaposleni doseči sorealno postavljeni.

Naša organizacija ima jasno oblikovanoposlanstvo - dolgoročni razlog obstoja in

delovanja.

Politika in cilji organizacije so jasni vsemzaposlenim.

Delovna mesta imajo jasno zastavljenenaloge in ključna področja dela.

Pri postavljanju ciljev poleg vodijsodelujemo tudi ostali zaposleni.

Zaposleni razumemo svoj položaj vorganizacijski shemi podjetja.

Prizadevamo si za izpolnitev vizije in ciljev.

Oddelki imajo jasno zastavljene cilje inkjučna področja dela.

VODJE

PODJETJAŽALEC

VELENJE

CELJE II

C

Vir: Lastna raziskava Poznavanje poslanstva, vizije in ciljev Abanke Vipa d.d. je zaposlenim dokaj dobro ( 3,98 ). Zaposleni trdijo da ima organizacija jasno oblikovano poslanstvo oz. dolgoročni razlog obstoja in delovanja ( 4,47 ), prav tako menijo, da imajo oddelki jasno zastavljene cilje in ključna področja dela ( 4,28 ), zato si zaposleni prizadevajo za izpolnitev vizije in ciljev organizacije ( 4,22 ). Ne strinjajo pa se s tem, da so cilji, ki jih morajo doseči realno postavljeni ( 3,32 ) in menijo, da bi morali pri postavljanju ciljev poleg vodij več sodelovati tudi zaposleni ( 3,37 ). Popolnoma pa tudi ne razumejo svojega položaja v organizacijski shemi ( 3,96 ). Vrstni red enot, glede na dimenzijo poznavanje poslanstva, vizije in ciljev:

Žalec ( 3,29 ) Celje I ( 3,54 ) Podjetja ( 3,97 ) Velenje ( 4,00) Vodje ( 4,28 ) Celje II ( 4,79 )

39

10. Motivacija in zavzetost ( 4,19 ) GRAF 13: MOTIVACIJA IN ZAVZETOST

4,55

3,77

4,22

4,55

3,66

2,66

4,33

5

5

5

5

5

4,33

3,33

5

5

4,33

3,33

5

2,66

4,66

4,33

3

2,66

5

4,75

4,75

3,75

3,5

4,25

4

4

4,25

4,5

4

3,75

0 1 2 3 4 5

V naši organizaciji so postavljene zelovisoke zahteve glede delovne uspešnosti.

V naši organizaciji se ceni dobroopravljeno delo.

Zaposleni v naši organizaciji smo zavzetiza svoje delo.

Zaposleni smo pripravljeni za dodatennapor, kadar se to pri delu zahteva.

Zadovoljni smo z informiranostjo vorganizaciji.

Dober delovni rezultat se v našiorganizaciji hitro opazi in je pohvaljen.

VODJE

PODJETJA

ŽALEC

VELENJE

CELJE II

CELJE I

Vir: Lastna raziskava Motivacija in zavzetost sta v Abanki Vipa d.d. na visokem nivoju ( 4,19 ). Zaposleni so pripravljeni na dodaten napor, kadar se pri delu to zahteva ( 4,65 ) in so zavzeti za svoje delo ( 4,60 ), vendar tudi menijo, da so postavljene zelo visoke zahteve glede delovne uspešnosti ( 4,58 ). Malce manj so zadovoljni z informiranostjo v organizaciji ( 4,04 ) in s tem, da se ne ceni dobro opravljeno delo ( 3,75 ). Najslabše pa je bila ocenjena trditev, kjer zaposleni niso zadovoljni s tem, da se dober delovni rezultat v njihovi organizaciji ne opazi in ni pohvaljen ( 3,53 ). Vrstni red enot, glede dimenzije motivacija in zavzetost:

Žalec ( 3,72 ) Celje I ( 3,9 ) Vodje ( 4,17 ) Velenje ( 4,22 ) Podjetja ( 4,25 ) Celje II ( 4,89 )

40

11. Razvoj kariere ( 3,62 ) GRAF 14: RAZVOJ KARIERE

3,22

2,22

2,11

2

4,66

5

5

4,66

4,33

5

4

4

3,66

3,33

3,33

4,33

4

3

2

3,5

2,75

2,5

4

4

4

4

4

2,88

3,11

4,66

2,33

3,33

3,25

3,25

3,754,25

0 1 2 3 4 5

Zaposlene se vzpodbuja ksamoiniciativnosti in samostojnosti.

Kriteriji za napredovanje so jasni vsemzaposlenim.

Naši vodilni vzgajajo svoje naslednike.

Imamo sistem napredovanja, ki omogoča,da najboljši zasedejo najboljše položaje.

Zaposleni imamo na vseh nivojih realnemožnosti za napredovanje.

Zaposleni v naši organizaciji smozadovoljni z dosedanjim osebnim razvojem.

VODJE

PODJETJA

ŽALEC

VELENJE

CELJE II

CELJE I

Vir: Lastna raziskava Razvoj je ena najslabše ocenjenih dimenzij ( 3,62 ). Čeprav so zaposleni dokaj zadovoljni z dosedanjim osebnim razvojem ( 4,02 ) in menijo, da se jih vzpodbuja k samoiniciativnosti in samostojnosti ( 3,95 ), strinjajo pa se tudi s tem, da so kriteriji za napredovanje jasni vsem zaposlenim ( 3,77 ). Manj se strinjajo s tem, da naj bi vodilni vzgajali svoje naslednike ( 3,52 ) in da naj bi imeli realne možnosti za napredovanje ( 3,20 ). Menijo pa tudi, da nimajo ustreznega sistema napredovanja, ki omogoča, da najboljši zasedejo najboljše položaje (3,10). Vrstni red enot, glede dimenzije razvoj kariere:

Celje I ( 2,59 ) Podjetja ( 3,17 ) Žalec ( 3,32 ) Velenje ( 3,83 ) Vodje ( 4,04 ) Celje II ( 4,78 )

41

12. Inovativnost, iniciativnost ( 3,88 ) GRAF 15: INOVATIVNOST, INCIATIVNOST

3,88

3,33

3,66

3,66

5

5

4

4,33

3,66

4,66

3,66

4,66

3,66

3,66

3,33

3,66

3,25

3,5

3,25

4

3,75

4,25

3,75

3,5

0 1 2 3 4 5

Zaposleni v naši organizaciji se zavedajonujnosti sprememb.

V organizaciji se pričakuje, da predloge zaizboljšave dajejo vsi - ne le naši vodje.

Zaposleni smo pripravljeni prevzetitveganje za uveljavitev svojih pobud.

Napake med preskušanjem novih načinovdela so v naši organizaciji sprejemljive.

VODJEPODJETJAŽALECVELENJECELJE IICELJE I

Vir: Lastna raziskava Tudi inovativnost in iniciativnost, nista med boljše ocenjenimi dimenzijami (3,88). Vendar so zaposleni vseeno mnenja, da se v organizaciji pričakuje, da predloge za izboljšave dajejo vsi, ne le njihovi vodje ( 4,06 ) in organizacija dopušča napake med preskušanjem novih načinov dela ( 3,97 ). Malce manj se strinjajo s tem, da naj bi se vsi zavedali nujnosti sprememb ( 3,86 ) in niso pripravljeni prevzeti tveganja za uveljavitev svojih pobud ( 3,61 ). Vrstni red enot, glede na dimenzijo inovativnost, iniciativnost:

Podjetja ( 3,5 ) Žalec ( 3,58 ) Celje I ( 3,63 ) Vodje ( 3,81 ) Velenje ( 4,16 ) Celje II ( 4,58 )

42

13. Primerjalna vprašanja ( 4,27 ) GRAF 16: PRIMERJALNA VPRAŠANJA

Vir: Lastna raziskava Primerjalna vprašanja so bila nadpovprečno ocenjena ( 4,27 ). Zaposleni se strinjajo s trditvijo, da je njihova banka učinkovita ( 4,46 ) in da spada v primerjavi z drugimi bankami med bolj uspešne ( 4,26 ), tudi poslovodstvo se jim zdi učinkovito ( 4,14 ). Najslabše pa je bila ocenjena trditev, da njihovo poslovodstvo spada med bolj uspešne v Sloveniji ( 4,05 ). Vrstni red enot po primerjalnih vprašanjih:

Žalec ( 3,77 ) Celje I ( 3,8 ) Podjetja ( 4,00 ) Vodje ( 4,38 ) Velenje ( 4,75 ) Celje II ( 4,95 )

4

4

3,66

5

4,66

5

5

5

4

5

5

3,66

3,66

4

4,5

4

3,25

4,5

4

4,25

4,75

3,55

3,75

4,25

0 1 2 3 4 5

Naše podjetje spada v primerjavi z drugimislovenskimi podjetji med bolj uspešne.

Naše poslovodstvo je učinkovito.

Naše poslovodstvo spada med boljuspešne v Sloveniji.

Naše podjetje je učinkovito.

VODJEPODJETJAŽALECVELENJECELJE IICELJE I

43

14. Zadovoljstvo z delovnim okoljem ( 3,91 ) GRAF 17: ZADOVOLJSTVO Z DELOVNIM OKOLJEM

1,22

3,77

4,22

3,33

4,66

5

3

5

5

4

3,75

4,25

3

4

4,75

2,75

4,5

4,25

0 1 2 3 4 5

Delovni čas zaposlenim ustreza.

Zaposleni imajo na voljo vsa zaščitnasredstva za varno delo.

Delovni pogoji ( oprema, delovnasredstva, delovni prostori itd. ) so dobri. VODJE

PODJETJAŽALECVELENJECELJE IICELJE I

Vir: Lastna raziskava Zadovoljstvo z delovnim okoljem je povprečno ocenjena kategorija ( 3,91 ). Delovni pogoji ( oprema, delovna sredstva, delovni prostori itd. ) zaposlenim ugajajo ( 4,58 ), saj imajo na voljo vsa zaščitna sredstva za varno delo ( 4,28 ). Popolnoma pa niso zadovoljni z delovnim časom ( 2,88 ), saj jim ne ustreza ( deljen delovni čas ). Vrstni red enot, glede na zadovoljstvo z delovnim okoljem:

Celje I ( 3,07 ) Vodje ( 3,83 ) Podjetja ( 3,92 ) Žalec ( 4,00 ) Velenje ( 4,33 ) Celje II ( 4,33 )

44

15. Zadovoljstvo pri delu ( 4,04 ) GRAF 18: ZADOVOLJSTVO PRI DELU

3,33

3,33

3,88

3,44

2,22

2,44

3

4

3,33

5

4,66

5

5

4,66

4,66

5

5

5

5

4,66

3,66

4,66

3,66

3

3

3,66

4,66

4,33

4,66

4,33

3,33

4,66

4,66

3

3

4

3,66

4

4,66

4

3,75

4,25

3,25

2,75

4

4,75

3,75

4,75

4,25

4,25

4,5

4,25

3,5

4

4,5

4,25

4,5

3,88

0 1 2 3 4 5

Zadovoljstvo z delom

Zadovoljstvo z vodstvom organizacije (vodstvom GP Celje ).

Zadovoljstvo s sodelavci.

Zadovoljstvo z neposredno nadrejenim (vodjo enote ).

Zadovoljstvo z možnostjo napredovanja.

Zadovoljstvo s plačo.

Zadovoljstvo s statusom v organizaciji.

Zadovoljstvo z delovnimi pogoji ( oprema,prostori ).

Zadovoljstvo z možnostmi za izobraževanje.

Zadovoljstvo s stalnostjo zaposlitve

VODJE

PODJETJA

ŽALEC

VELENJE

CELJE II

CELJE I

Vir: Lastna raziskava Zadovoljstvo pri delu je dokaj dobro ocenjena dimenzija ( 4,04 ), saj so zaposleni zadovoljni z delom v banki ( 4,58 ). Delovni pogoji ( oprema, prostori ), se jim zdijo dobri ( 4,49 ), prav tako pa so zadovoljni s stalnostjo zaposlitve ( 4,26 ). Najmanj so zaposleni zadovoljni z plačo ( 3,40 ) in z možnostjo napredovanja ( 3,43 ) prav tako pa se jim ne zdijo dovolj velike možnosti za izobraževanje ( 3,83 ). Vrstni red enot, glede na zadovoljstvo pri delu:

Celje I ( 3,29 ) Podjetja ( 3,92 ) Žalec ( 3,93 ) Velenje ( 4,00 ) Vodje ( 4,22 ) Celje II ( 4,90 )

45

5.3.3.2 Razvrstitev ekspozitur, vodij in zaposlenih na oddelku za podjetja GRAF 19: RAZVRSTITEV EKSPOZITUR, VODIJ IN ZAPOSLENIH NA ODDELKU ZA PODJETJA

Vir: Lastna raziskava Analiza rezultatov je pokazala, da ima najboljšo organizacijsko klimo ekspozitura Celje II, sledi ji ekspozitura Velenje, čeprav mislim, da tam niso realni rezultati, ker je bilo vrnjenih zelo malo vprašalnikov, za tem ji sledijo vodje ekspozitur ter za njimi oddelek za podjetja. Najslabša pa je organizacijska klima v ekspozituri Celje I in Žalcu.

3,42

4,84,18

3,483,8

4,12

0

1

2

3

4

5

CELJE I CELJE II VELENJE ŽALEC PODJETJA VODJE

46

6 MOŽNE REŠITVE ZA IZBOLJŠANJE ORGANIZACIJSKE KLIME Možne izboljšave bom predlagala za najslabše ocenjene dimenzije organizacijske klime, to pa so:

poznavanje poslanstva, vizije, ciljev ( 3,98 ) inovativnost, iniciativnost ( 3,88 ) vodenje ( 3,74 ) razvoj kariere ( 3,62 ) nagrajevanje ( 3,5 )

6.1 Poznavanje poslanstva, vizije, ciljev Poznavanje poslanstva, vizije in ciljev je zelo pomembno za zaposlene, saj jim poznavanje predstavlja motiv za delo. Od zaposlenih ne moremo pričakovati, da si bodo samodejno, brez zavzemanja managementa prizadevali za boljše opravljanje svojega dela, zato je vključevanje vodstva zelo pomembno Da bi zaposleni razumeli svoje poslanstvo, mora vodstvo vsa svoja dejanja, strategije in cilje usmeriti k temu ter zaposlene o tem sproti obveščati. Vodstvo se mora, ob jasno zastavljeni viziji, potruditi spremeniti razmišljanje zaposlenih in ga postaviti na nove temelje. S stalnim obveščanjem in komuniciranjem ter z nenehnim usposabljanjem vseh zaposlenih mora vodstvo doseči, da zaposleni sami dojamejo in razumejo nujnost sprememb, na področjih, ki so potrebna ter se sami zavzamejo za izpolnitev vizije oz. postavljenih ciljev. Pri določanju ciljev morajo zaposleni čim več sodelovati, saj bodo zaradi tega čutili večjo pripadnost organizaciji in motivacijo za delo. Menim, da so zadovoljni zaposleni odločilni pri oblikovanju boljših storitev za kupce oz. stranke. Zaposleni v Abanki Vipa d.d. menijo, da so njihovi cilji postavljeni nerealno, kar pomeni, da vodstvo ne komunicira preveč z zaposlenimi in jih ne vpleta v postavljanje ciljev. Zato priporočam vodstvu, da vplete vse zaposlene, jim jasno predstavi poslanstvo, vizijo in cilje ter jim da možnost, da komentirajo cilje in predlagajo svoje rešitve. Tako bo prišlo do dvosmerne komunikacije, ki jim bo pripomogla, da bodo zaposleni dojeli cilje bolj realne, po drugi strani pa se bo v podjetju izboljšala organizacijska klima.

6.2 Inovativnost, iniciativnost Podjetje, ki želi biti učinkovito, mora biti obenem tudi inovativno: mora znati izkoristiti prednosti ustvarjalnosti svojih ljudi. V današnjem poslovnem okolju neprestano iskanje poti za izboljšanje svojih storitev ni pogoj le za višjo uspešnost, ampak velikokrat tudi za golo preživetje. Bolj dinamično kot se spreminja poslovno okolje, bolj bodo uspešna tista podjetja, ki spodbujajo razvoj in izražanje notranjega ustvarjalnega potenciala in spodbujajo svoje ljudi k iskanju, preizkušanju in uveljavljanju novih, boljših rešitev. V Abanki Vipa d.d. je kategorija inovativnosti med slabše ocenjenimi, zato je potrebno, da se izboljša. Predlagam nekaj idej, ki spodbujajo ustvarjalno mišljenje (http://www.ipsos.si/web-data/Templates/podjetje-klima-organizacijskaklimainustvarjalnost.html ):

47

• IZZIV ( čustvena vpletenost zaposlenih v postopke in cilje podjetja ) – kadar ljudje čutijo pomembnost svojega dela in veselje do njega, so pripravljeni vanj vložiti več energije;

• SVOBODA – v podjetju z veliko svobode imajo ljudje več stikov drug z drugim, bolj si izmenjujejo informacije, razpravljajo o težavah in njihovih rešitvah, načrtujejo različne izboljšave in sprejemajo odločitve;

• PODPORA IDEJAM – v podjetju, ki podpira nove zamisli in predloge, se ljudje bolj poslušajo, bolj spodbujajo drug drugega; takšna klima vzbuja občutek konstruktivnosti in pozitivne ustvarjalnosti, ki ustvarja pogoje za preizkušanje novih idej;

• ZAUPANJE / ODPRTOST – ko v podjetju prevladuje visoka raven zaupanja, si ljudje upajo predstaviti svoje ideje in mnenja; ljudje so bolj iniciativni, kadar se ne bojijo kazni ali posmeha v primeru neuspeha, komunikacija je bolj odprta in neposredna;

• IGRIVOST / HUMOR – sproščenost spodbuja ustvarjalnost in izražanje novih predlogov in idej;

• DIALOG – v podjetju, kjer je veliko pristnih razprav, kjer so ljudje vajeni predstavljati svoje ideje, je tudi veliko novih zamisli.

• REŠEVANJE KONFLIKTOV – okolje, ki spodbuja konstruktivno reševanje konfliktov, ustvarja boljše pogoje za izražanje novih idej in izboljšav; več kot je v podjetju nasprotovanj in trenj med skupinami in posamezniki, več je tudi cinizma, spletk, pasti, opravljanj, obrekovanj,..

• TVEGANJE – bolj kot podjetje spodbuja tveganje, bolj hitre so odločitve in dejanja, nove ideje se hitreje uveljavijo in več je raziskovanja in preizkušanja;

• ČAS ZA IDEJE – v podjetju, kjer imajo ljudje dovolj časa za razmišljanje in razpravljanje, je več priložnosti za nove ideje in predloge, ki niso vnaprej načrtovani.

6.3 Vodenje Vodenje je zelo pomembna komponenta organizacijske klime in je v banki med najslabše ocenjenimi, saj ga zaposleni sprejemajo kot njim neprimerno. Vodenje je sposobnost vplivanja na sodelavce, jih spodbujati in jih usmerjati k želenim ciljem. Vendar pa zaposleni v Abanki Vipa d.d. čutijo, da ne morejo odkrito povedati svojega mnenja in da vodje včasih ne sprejemajo utemeljenih pripomb na svoje delo, zato bi na tem področju predlagali spremembe. Predlagam, da vodja več sodeluje s svojimi zaposlenimi pri ustvarjanju ugodnega vzdušja za doseganje organizacijskih ciljev oz. da sodelujejo pri skupnih projektih in da je zaposlenim dana svoboda, kjer so lahko ustvarjalni ter da lahko razvijajo svojo domišljijo. Menin, da je treba najprej zgraditi zaupanje med vodjo in zaposlenimi, nato pa jim dati več samostojnosti pri odločanju. V nadaljnje morajo biti vodje dobro pripravljeni, saj zaposleni toliko rajši sledijo svojim vodjem, če občutijo, da vodje vedo kaj hočejo. Prav tako menim, da mora vodja spodbujati svoje zaposlene pri prevzemanju tveganja in jim pri tem dati vedeti, da naj jih ne bo strah poskusiti delati malo drugače. Menim, da je zelo pomembno, da je vodenje usmerjeno v zadovoljstvo zaposlenih, saj bodo tako bolj motivirani za delo in bo tako večja uspešnost banke. Potrebno je odprto komuniciranje, kjer si vsak upa povedati svoje mnenje, brez tega , da bi lahko v zameno, pričakoval kakšne sankcije in pa medsebojno zaupanje med vodjo in zaposlenimi, ki okrepi odnos. Zaposleni morajo imeti občutek pripadnosti podjetju in v njem imeti možnost graditi svoj osebni razvoj, skozi katerega se bo oblikovalo osebno zadovoljstvo z delom.

48

6.4 Razvoj kariere Razvoj kariere pomeni, da zaposleni ne dojamejo svojega dela kot breme, ki jim vsakodnevno greni življenje, ampak kot priložnost zase in predvsem kot možnost ter dodatno spodbudo za lasten razvoj. V razvoj lastne kariere usmerjeni posameznik jasno ve, kje je v tem trenutku in kam želi priti v prihodnje, ter ogromno vlaga v pot, ki vodi do želenega. Zaposleni v Abanki Vipa d.d. v raziskavi menijo, da vodilni ne vzgajajo svojih naslednikov in da nimajo realnih možnosti za napredovanje, prav tako pa trdijo, da ni ustreznega sistema napredovanja, ki omogoča, da najboljši zasedajo najboljše položaje. V Abanki Vipa d.d. imajo letne razgovore, kjer vidijo posameznikovo mnenje in stališče o banki in delu. Na teh razgovorih mora imeti zaposleni možnost izraziti želje in cilje, ki jih želi doseči v banki ter imeti možnost zagovarjati svoja dejanja pred nadrejenimi, ki odločajo o njegovi karieri. Na teh razgovorih bi morali prav tako prepoznati zaposlene, ki želijo napredovati in se pri tem zelo trudijo; pri dosedanjem delu pa se dolgočasijo, saj jim ne predstavlja izziva. Te zaposlene bi bilo treba ustrezno premestiti na višje delovno mesto, ki bi jim prestavljalo večji izziv ter odgovornost, pri tem pa jih je treba ustrezno stimulirati oz. nagraditi. Če tega pristojni na letnih razgovorih ne ugotovijo, jim predlagam teste, kjer zaposleni najprej ocenijo svoje opravljeno delo, na to pa naj njegovo delo oceni še njegov nadrejeni. Ta ocena naj bi predstavljala podlago za napredovanje. Seveda pa morajo zaposleni jasno vedeti kaj se od njih pričakuje oz. kakšni so kriteriji za napredovanje. 6.5 Nagrajevanje Nagrajevanje je najslabše ocenjena dimenzija organizacijske klime. Zaposleni v banki trdijo, da tisti zaposleni, ki so bolj obremenjeni z delom niso ustrezno stimulirani in da ne prejemajo plač, ki bi bile enakovredne ravni plač na tržišču. V Abanki Vipa imajo v plačo vključen gibljivi del, ki pa je odvisen od števila iztrženih produktov, vendar pa za trženje nimajo vsi zaposleni enakih možnosti, kot npr. delo v števnici, kjer ni kontakta z ljudmi, zato se tam ne more tržiti, prav tako pa delo informatorja ni namenjeno trženju. Zato bi se morali vsi zaposleni ustrezno zamenjevati na teh delovnih mestih ali pa bi morala za določena delovna mesta biti postavljena nižja meja iztrženih produktov. Glede na to, da se zaposleni pritožujejo nad nizkimi plačami v svojem sektorju, bi predlagala, da enkrat letno dvignejo osnovno plačo zaposlenim, ki jih vodje ocenijo za uspešne oz. zelo uspešne. Povišanja bi bila seveda omejena s proračunsko opredeljenimi sredstvi. Skupna povišanja na posameznega zaposlenega pa bi bila omejena z zgornjim zneskom plačnega razpona za delovno mesto.

49

7 SKLEP Organizacijska klima je zelo pomemben dejavnik v vsaki organizaciji, saj vsi dogodki, pravila in odnosi vplivajo na vedenje in motivacijo zaposlenih ter zaznamujejo organizacijo kot celoto, ki se tako razlikuje od drugih. Organizacijska klima zavzema celotno organizacijo pa čeprav je lahko različno prisotna na vsakem oddelku oz. obratu. Organizacijska klima je neoprijemljive narave, vendar je prisotna povsod ter vpliva na zaposlene. Vendar pa po navadi organizacije ne merijo celotne klime, saj se raje posvetijo na za njih pomembnim okoliščinam oziroma dimenzijam, ki jih želijo analizirati. Za merjenje organizacijske klime se odločamo takrat, ko nas zanima zadovoljstvo zaposlenih na različnih področjih. Mene je zanimala organizacijska klima v Abanki Vipa d.d., ker sem tam delala kot študentka skoraj leto dni in sem razmere dejansko poznala, vendar sem želela njihovo organizacijsko klimo ponazoriti še po posameznih dimenzijah in videti dejanske rezultate. Konkretno sem zajela vse ekspoziture, ki so pod vodstvom direktorice glavne podružnice v Celju ter še posebej opredelila vodje ekspozitur ter zaposlene na oddelku za poslovanje s podjetji. Merjenje organizacijske klime sem izvedla s SiOK-ovim anonimnim vprašalnikom. Raziskave je udeležilo 57% vseh zaposlenih. Največ nevrnjenih vprašalnikov je bilo iz ekspoziture v Velenju; njihov odstotek je zajemal kar 24.4% nevrnjenih vprašalnikov oziroma zaposlenih. Vzrok za to bi lahko morebiti iskali v pomanjkanju časa zaposlenih, lahko pa tudi v nezainteresiranosti in nezaupanju. Raziskava je tako pokazala dobro oceno organizacijske klime, saj je povprečna ocena vseh dimenzij 3,97. Zaposleni so najbolj zadovoljni z odnosom do kakovosti ter motivacijo in zavzetostjo, kjer so zaposleni pripravljeni na dodaten napor, če se to od njih zahteva ter so zelo zavzeti za svoje delo, čeprav menijo, da se od njih veliko zahteva, glede delovne uspešnosti. Vendar pa je moj cilj najti kritične točke organizacije in predlagati ukrepe za spremembe, ki bi lahko nastale, da bi se organizacijska klima izboljšala. Zato predlagam spremembe na področju nagrajevanja, ki je bilo najslabše ocenjeno, prav tako pa imajo slabo oceno dimenzije razvoja kariere, vodenja, inovativnosti oz. iniciativnosti ter poznavanja poslanstva, vizije in ciljev. Glede na rezultate predlagam, da imajo na področju nagrajevanja vsi enake možnosti do nagrade oz. do enake višine denarnega zneska gibljivega dela plače, kar bi dosegli z enakomerno porazdelitvijo zaposlenih na različnih delovnih mestih. Prav tako predlagam, da se enkrat letno dvigne osnovna plača uspešnim zaposlenim, za kar jih predlagajo vodje. V prvi vrsti pa morajo biti zaposlenim znani kriteriji za nagrajevanje, ki pa so lahko tudi kot usposabljanje oz. izobraževanje. Glede dimenzije razvoja kariere predlagam, da se še naprej opravljajo letni razgovori z zaposlenimi in da se na njih res prepozna kandidata za napredovanje, ki se za to trudi in ima ustrezno znanje. Zaposleni pa so tudi nezadovoljni z vodenjem, zato predlagam, da vodje vzpostavijo sproščen in na zaupanju zgrajen odnos z zaposlenimi, jim dajo vedeti, da so lahko samostojni pri odločanju in jih spodbujajo pri sprejemanju tveganja, brez strahu pred sankcijami. Glede inovativnosti in iniciativnosti predlagam, da zaposlenim njihovo delo predstavlja izziv, da so svobodni pri razvijanju idej in da imajo podporo s strani vodij, ki z njimi redno in sproščeno kontaktirajo, prav tako pa da imajo čas za razvoj idej in da podjetje spodbuja tveganje, kar pospešuje hitrejše razmišljanje in ustvarjalnost. Glede rešitev pri poznavanju poslanstva, vizije in ciljev vodstvu predlagam, da jih zaposlenim nazorno predstavi in jih aktivno vključi v njihovo uresničevanje, pri tem naj z zaposlenimi redno komunicira ter naj jih spodbuja pri dajanju komentarjev.

50

8 POVZETEK Pojem organizacijske klime ima mnogo definicij, ki jo označujejo, vse pa zajemajo niz merljivih lastnosti delovnega okolja, zaznanih neposredno ali posredno s strani tistih ljudi, ki živijo in delajo v tem okolju in kar vpliva na motivacijo ter vedenje zaposlenih. Zaposleni te lastnosti lahko opišejo, kar pomeni, da se jih zavedajo, kajti nastanejo preko interakcije med člani organizacije, ki si jo delijo. Organizacijska klima je relativno trajna in se ne spreminja iz dneva v dan. Osnova za njeno oblikovanje pa so dejanski dogodki oziroma realnosti. Klim je več vrst, vsaka organizacija se lahko ukvarja s svojo, odvisno od njihove kritične točke, če jim šepa motivacija, se bodo ukvarjali z motivacijsko klimo, če ustvarjalnost, pa s ustvarjalno klimo. Slaba klima pa ni vedno kriva za slabe rezultate v organizaciji, saj so lahko tudi zaposleni nesposobni ali pa ne znajo delati. Da pa dejansko ugotovimo, ali je klima v organizaciji slaba oziroma dobra jo je potrebno izmeriti. Z merjenjem ugotovimo, na katerih področjih bomo morali ukrepati, da se bo povečalo zadovoljstvo zaposlenih in s tem posledično učinkovitost. Da je raziskava čimbolj objektivna in relevantna, se v ta namen uporabljajo vprašalniki za ugotavljanje organizacijske klime, kjer so navedene trditve in vprašani tako lahko označi stopnjo strinjanja oziroma nestrinjanja s trditvijo. Ko so pridobljeni odgovori jih je potrebno analizirati ter za najslabše dimenzije organizacijske klime najti vzroke za slab rezultat ter pripraviti rešitve za spremembe. V nadaljevanju sem vsako dimenzijo posebej opisala oziroma navedla njihove značilnosti, ki bodo pripomogle k razumevanju, saj se le te pojavljajo v tekstu skozi celotno diplomsko nalogo. Organizacijska klima je najbližje povezana z organizacijsko kulturo ter zadovoljstvom zaposlenih. Vendar se razlike pojavljajo; organizacijska kultura se ne ukvarja z zadovoljstvom ljudi, temveč bolj s temeljnimi načini reševanja problemov v organizaciji. Merjenje organizacijske kulture je namenjeno pravilnemu izbiranju in uvajanju sprememb v podjetju, medtem, ko je merjenje organizacijske klime namenjeno povečanju delovnega zadovoljstva in ( ali ) delovne učinkovitosti Zadovoljstvo pri delu pa je prijetna oziroma pozitivna čustvena reakcija na posameznikovo doživljanje dela. Pri organizacijski klimi gre za posredno ugotavljanje razmer, pri merjenju zadovoljstva zaposlenih, ki je precej odvisno od klime, pa za njihov neposredni osebni odnos. V raziskovalnem delu sem se osredotočila na rezultate vprašalnika organizacijske klime v Abanki Vipa d.d., kjer sem ugotovila, da imajo najbolje ocenjeni dimenziji odnos do kakovosti ter motivacijo in zavzetost. Najslabše pa nagrajevanje, razvoj kariere, vodenje, inovativnost in iniciativnost ter poznavanje poslanstva, vizije in ciljev. Za te kritične dimenzije sem predlagala tudi rešitve. Ugotovila sem tudi, da ima v poprečju najslabšo organizacijsko klimo ekspozitura Celje I, najboljšo pa ekspozitura Celje II. Upam, da sem uspela prikazati kritične točke v Abanki Vipa d.d. in da bodo rešitve za njih uporabne. V nadaljnje bom kopijo diplomske naloge posredovala direktorici glavne podružnice v Celju. KLJUČNE BESEDE: organizacijska klima, zadovoljstvo zaposlenih, zaposleni, dimenzije organizacijske klime, rešitve organizacijske klime.

51

ABSTRACT Concept of organizational climate in a working community has many difinitions. All of them contain a set of measurable characteristics of working environment. These characteristics are being perceived directly by employees. They influence employees` behaviour and motivation. Employees are completely aware of most of the characteristics and they are able to recognize them. After all most of the characteristics originate from the interaction among the employees. Organizational climate in a working community is relatively permanent – it does not alter from day to day. It is based on reality ( on everyday events ). There are many types of of organizational climate. Every working community has its own. Type of a climate depends upon community´s deadlocks. For example, if a deadlock is motivation, most of the attention is laid upon it. However, bad climate is not always the main reason for meagre results in organization. It might be a consequence of bad working habits of employees` or mere their lack of proper qualification. But before a judgement is made, whether a climate is good or bad, it should be measured. Any kind of investigation of the climate and its influence reveals areas of special treatment in order to create positive and creative working atmosphere. Measurements are based on questionnaires, necessary to provide objective and relevant results. Questionnaires are made up of statements and different degrees of agreement or disagreement. After answers are being analysed, solutions can be given. The worst results can be improved. Further on every dimension of organizational climate is characterised. This should be good for better understanding of dimensions. Organizational climate is closely connected with organizational culture and employees` satisfaction. Still there are differences among these three concepts. Organizational culture does not refer to employees` satisfaction; it refers to methods of dealing with problems within the organization. Analysis of organizational culture influences appropriate modification if necessary. This is the way of making employees more satisfied in their working position. Being satisfied in our business environment is closely connected with quality of the work that is done. Organizational climate therefore refers to indirect assessment of the situation, while the analysis of employees` satisfaction refers to their direct personal attitude. My research work is based upon the results of the questionnaire carried out in a bank company Abanka Vipa d.d. the very basis of the organizational climate lies in quality, motivation and engagement, while on the other hand in reward, good career, leadership, inventiveness, initiative, familiarity with mission, vision and aims. According to these critical dimensions, some solutions are given. Also the worst organizational climate is found in Office I in Celje, while the best in Office II in Celje. I hope that my research work is of any use for Abanka Vipa bank company. After all a copy of my diploma paper will be additionally sent to the director of the main branch office in Celje. KEY WORDS: organizational climate, employees` satisfaction, employees, dimensions of organizational climate, solutions of organizational climate.

52

LITERATURA

1. Adizes Ichak, Možina Stane, Milivojević Zoran, Svetlik Ivan, Terpin Milan: Človeku

prijazno in uspešno vodenje. Ljubljana: Panta Rhei- Sineza, 1996

2. Brajša Pavao: Vodenje kot madosebni proces. Ljubljana: DDU Univerzum Ljubljana,

1983

3. Černetič Metod: Poglavja iz sociologije organizacij. Kranj: Moderna organizacija,

1997

4. Društvo ekonomistov Maribor: Uspešen management in sodoben kontroling. Maribor:

Tabula, Tadej Kajzer s.p., 2003

5. Everard Bertie, Morris Geoffrey: Uspešno vodenje. Ljubljana: Zavod republike za

Šolstvo, 1996

6. Florjančič Jože, Vukovič Goran: Kadrovska funkcija – management. Kranj: Moderna

organizacija, 1998

7. Gilmer B. Von Haller: Industrijska psihologija. Ljubljana: Cankarjeva založba, 1969

8. Grubiša Nikola: Kako organizirati poslovanje in motivirati zaposlene. Ljubljana:

Marbona, 2001

9. Ivanko Štefan: Temelji organizacijskih proučevanj. Novo Mesto: Visoka šola za

upravljanje in poslovanje, 1999

10. Ivanuša Bezjak Mirjana. Zaposleni – največji kapital 21. stoletja. Maribor: Pro –

Andy, 2006

11. Kavčič Bogdan: Delavci in upravljanje podjetij. Ljubljana: ČZP Enotnost, 1992

12. Kavčič Bogdan: Sodobne organizacijske teorije. Ljubljana: Državna založba

Slovenije, 1991

13. Kavran Dragoljub, Filipič Jože: Kadrovska funkcija – management. Kranj: Moderna

organizacija, 1992

14. Kralj Janko: Management: Temelji managementa, odločanje in druge naloge

managerjev. Koper: Fakulteta za management, 2005

15. Lipičnik Bogdan: Ekonomika in organizacija podjetja, 2. knjiga: Organizacija

podjetja. Ljubljana, 1996

53

16. Lipičnik Bogdan: Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska fakulteta v

Ljubljani, 1997

17. Lipičnik Bogdan, Stane Možina: Psihologija v podjetjih. Ljubljana: Državna založba

Slovenije, 1993

18. Lipičnik Bogdan: Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1998

19. Lipičnik Bogdan, Stane Možina: Management. Radovljica: Didakta, 1994

20. Merkač Skok Marjana: Osnove managementa zaposlenih. Koper: Fakulteta za

management, 2004

21. Musek Lešnik Kristjan: Pomen jasne vizije, poslanstva in organizacijskih vrednot za

podjetje. Ljubljana: ISOS, 2007

22. Rozman Rudi: Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1993

23. Schein Edgar H. : Organizational Culture and Leadership. San Francisco : Jossey - Bass Publishers, 1992.

24. Schneider Benjamin: Organizational climate and culture. San Francisco: Jossey Bass,

1990

25. Sonja Traven: Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1998

26. Zupan Nada: Nagradite uspešne. Ljubljana: GV Založba, 2001

27. Žargi Darinka: Kakovost: inovativnost in odgovornost. Portorož: Slovensko združenje

za kakovost, 2007

VIRI

1. Abanka Vipa d.d. 2008. O banki. [online] Dostopno na:

http://www.abanka.si/sys/cmspage.aspx?MapaId=24998 [25. 06. 2008]

2. Trgotur d.o.o. 2005 – 2008. Organizacijska klima. [online] Dostopno na:

http://www.trgotur.si/izob-klima.asp [14.05. 2008]

3. Inštitut UPS. 2002. Merjenje organizacijske kulture in merjenje klime. [online]

Dostopno na: http://www.i-usp.si/slo/clanki/merjenje/ [14.03. 2008]

54

4. SIOK 05 . 2005. Skupno poročilo SiOK za leto 2005. [online] Dostopno na:

http://www.rmplus.si/siok/arhiv/2005/Skupno_porocilo_SiOK_za_leto_2005.pdf

[03.07. 2008]

5. BIRO PRAXIS. 2008. Kaj je organizacijska klima? [online] Dostopno na: http://www.biro-praxis.si/?viewPage=14 [14.05. 2008]

6. BIRO PRAXIS. 2008. Kako merimo organizacijsko klimo in zadovoljstvo? [online]

Dostopno na: http://www.biro-praxis.si/?viewPage=36 [18.05. 2008]

7. DOMAČE NOVICE. 2006. Klima in zadovoljstvo slovenskih podjetij – Siok. [online] Dostopno na: http://www.si21.com/news.php?id=52138 [26.05. 2008]

8. FINANCE. 2002. Zadovoljni zaposleni so bolj motivirani za delo. [online] Dostopno

na: http://www.finance.si/36607 [26.05. 2008]

9. FINANCE. 2002. GZS že drugič organizira merjenje in primerjavo organizacijske klime v podjetjih. [online] Dostopno na: http://www.finance.si/31861 [ 18.05. 2008]

10. IPSOS, dr. Kristijan Musek Lešnik. 2006. Organizacijska klima in stres pri delu.

[online] Dostopno na: http://www.ipsos.si/web-data/Templates/podjetje-klima-organizacijskaklimainstrespridelu.html [13.08. 2008]

11. IPSOS, dr. Kristijan Musek Lešnik. 2006. Organizacijska klima in ustvarjalnost ter

inovativnost v podjetju. [online] Dostopno na: http://www.ipsos.si/web-data/Templates/podjetje-klima-organizacijskaklimainustvarjalnost.html [27.07. 2008]

12. DNEVNIK, ga. Saša Mrak. 2006. Organizacijska klima podjetij se izboljšuje. [online]

Dostopno na: http://zaposlitev.dnevnik.si/aktualno/?n=95 [02.05. 2008]

13. JAVNI ZDRAVSTVENI ZAVOD. 2007. Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih. [online] Dostopno na: http://www.sb-brezice.si/db/uploads/dokumenti/Zaposleni.pdf [14.07. 2008]

14. O.K.CONSULTING. 2006. Merjenje organizacijske klime. [online] Dostopno na: http://www.okconsulting.si/default.asp?mID=navi_raziskave&pID=klima [18.05. 2008] 15. DIPLOMSKA NALOGA, Gvido Pevec. 2006. Vpliv organizacijske klime na

uspešnost podjetja. [online] Dostopno na: http://www.ediplome.fm-kp.si/Pevec_Gvido_20070713.pdf [23.06. 2008]

16. RAMIRO. 2007. Ispitivanje organizacijske klime. [online] Dostopno na:

http://www.ramiro.hr/Usluge/Zelim-razviti-tim/Ispitivanje-organizacijske-klime/tabid/1981/language/hr-HR/Default.aspx [18.05. 2008]

55

17. ECON PAPERS. 2008. Organizational Climate and Company Productivity: the Role of Employee Affect and Employee Level. [online] Dostopno na: http://econpapers.repec.org/paper/cepcepdps/dp0626.htm [23.06. 2008]

18. ALL BUSINESS. 2000. Forecasting your organizational climate. [online] Dostopno

na: http://www.allbusiness.com/management/3589527-1.html [03.07. 2008]

19. SSTA RESEARCH CENTRE REPORT. Research on Organizational Climate. [online] Dostopno na: http://saskschoolboards.ca/research/school_improvement/rp27.htm#roc [24.04. 2008]

20. QUALITY VALUES. 2001. Organizational Climate Assessment. [online] Dostopno

na: http://www.qualityvalues.com/organizational_audits/organizational_climate.htm [ 03.04. 2008]

21. WIKIPEDIA. 2008. Organisation climate. [online] Dostopno na:

http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_climate [24.04. 2008]

22. REALIABLE SURVEYS.COM. 2008. Climate Assessment. [online] Dostopno na: http://reliablesurveys.com/climateassessment.html [03.04. 2008]

23. DIRIGO COLSULTING GROUP. 2004. Creating a Performance Enhancing

Organizational Climate. [online] Dostopno na:. http://www.dirigoconsulting.com/html/creating_a_pe rformance_enhanci.html [23.06. 2008]

24. DONALD CLARK. 2007. Culture and climate. [online] Dostopno na:

http://www.nwlink.com/~donclark/leader/culture.html [14.03. 2008]

25. CHANGE CULTURE. 2006. Creating a climate for change. [online] Dostopno na: http://www.changeculture.com/Webpages/Climate/Climate.htm [23.06. 2008]

26. GLOBAL HEALTH TECHNICAL BRIEFS. 2006. Creating a work climate that

motivates staff inproves performance. [online] Dostopno na: http://64.233.183.104/search?q=cache:h1Z580BwZe0J:www.maqweb.org/techbriefs/tb35workclimate.pdf+organizational+climate&hl=sl&ct=clnk&cd=92&gl=si [23.06. 2008]

56

SEZNAM SLIK SLIKA 1: MODEL ORGANIZACIJSKE KULTURE, ORGANIZACIJSKE KLIME IN

ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH................................................................................. 22 SLIKA 2: STRUKTURA A BANKE VIPA, D.D. ................................................................... 25 SEZNAM GRAFOV GRAF 1: UDELEŽBA ZAPOSLENIH PRI ANKETI ............................................................. 27 GRAF 2: UDELEŽBA ZAPOSLENIH V ODSTOTKIH......................................................... 28 GRAF 3: POVPREČNE VREDNOSTI APRIORNIH KATEGORIJ PO VELIKOSTI........... 29 GRAF 4: ORGANIZIRANOST ............................................................................................... 30 GRAF 5: STROKOVNA USPOSOBLJENOST IN UČENJE ................................................. 31 GRAF 6: ODNOS DO KAKOVOSTI ...................................................................................... 32 GRAF 7: NAGRAJEVANJE.................................................................................................... 33 GRAF 8: NOTRANJE KOMUNICIRANJE ............................................................................ 34 GRAF 9: NOTRANJI ODNOSI ............................................................................................... 35 GRAF 10: VODENJE............................................................................................................... 36 GRAF 11: PRIPADNOST ORGANIZACIJI ........................................................................... 37 GRAF 12: POZNAVANJE POSLANSTVA, VIZIJE, CILJEV............................................... 38 GRAF 13: MOTIVACIJA IN ZAVZETOST ........................................................................... 39 GRAF 14: RAZVOJ KARIERE ............................................................................................... 40 GRAF 15: INOVATIVNOST, INCIATIVNOST..................................................................... 41 GRAF 16: PRIMERJALNA VPRAŠANJA ............................................................................. 42 GRAF 17: ZADOVOLJSTVO Z DELOVNIM OKOLJEM .................................................... 43 GRAF 18: ZADOVOLJSTVO PRI DELU............................................................................... 44 GRAF 19: RAZVRSTITEV EKSPOZITUR, VODIJ IN ZAPOSLENIH NA ODDELKU ZA

PODJETJA ....................................................................................................................... 45

1

PRILOGE

- Vprašalnik za ugotavljanje organizacijske klime

2

VPRAŠALNIK ZA UGOTAVLJANJE ORGANIZACIJSKE KLIME

Januar 2008 Spoštovani! Pripravljam diplomsko nalogo z naslovom: Organizacijska klima v Abanki Vipa d.d., za vzorec sem izbrala zaposlene iz glavne podružnice v Celju. S tem vprašalnikom želim ugotoviti, kako se zaposleni počutite v banki in kje vidite njene prednosti in slabosti. V vprašalniku so navedene trditve, ki opisujejo različne vidike organizacije in njenega delovanja. Prosimo vas, da vsako trditev preberete in ocenite koliko pri vas ta trditev drži. Ocenjujete z ocenami od 1 do 5. ocenjujete tako, da obkrožite ustrezno številko na desni strani trditve. Ocenjujete tekoče, ni se potrebno preveč zadrževati pri vsaki trditvi. Anketa je anonimna, rezultati pa bodo uporabljeni za prikaz celovite slike, ne pa pogledov posameznikov. Seveda pa je to vaša priložnost izraziti svoje resnično mnenje in tako prispevati k izboljšavam. Že v naprej se vam zahvaljujem za sodelovanje. Vesna Horvat

3

Prosimo vas, da s pomočjo navedene lestvice izrazite svoje strinjanje oziroma nestrinjanje s posameznimi trditvami. 1 2 3 4 5 Sploh se ne Delno se ne Niti da niti ne Večinoma se Popolnoma se strinjam strinjam strinjam strinjam 1. Odločitve se sprejemajo na ustreznem nivoju. 1 2 3 4 5 2. Naša organizacija ima velik ugled v okolju. 1 2 3 4 5 3. Cilji, ki jih morajo zaposleni doseči so realno postavljeni. 1 2 3 4 5 4. Zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega dela. 1 2 3 4 5 5. Delovni čas zaposlenim ustreza. 1 2 3 4 5 6. Zaposlene se vzpodbuja k samoiniciativnosti in samostojnosti. 1 2 3 4 5 7. Zaposleni imamo na voljo vsa potrebna zaščitna sredstva za varno delo.

1 2 3 4 5

8. Naša organizacija ima jasno oblikovano poslanstvo – dolgoročni razlog obstoja in delovanja.

1 2 3 4 5

9. V naši organizaciji se ne govori o ljudeh za njihovim hrbtom. 1 2 3 4 5 10. Politika in cilji organizacije so jasni vsem zaposlenim. 1 2 3 4 5 11. Kriteriji za napredovanje so jasni vsem zaposlenim. 1 2 3 4 5 12. Nadrejeni sprejemajo utemeljene pripombe na svoje delo. 1 2 3 4 5 13. Zaposleni v naši organizaciji se zavedajo nujnosti sprememb. 1 2 3 4 5 14. Med vodstvom in zaposlenimi prevladujejo dobri odnosi. 1 2 3 4 5 15. Zaposleni po svoji moči prispevajo k doseganju standardov kakovosti.

1 2 3 4 5

16. Učinkovitost se praviloma vrednoti po dogovorjenih ciljih in standardih.

1 2 3 4 5

17. Vodstvo posreduje informacije zaposlenim na razumljiv način. 1 2 3 4 5 18. V naši organizaciji so postavljene zelo visoke zahteve glede delovne uspešnosti.

1 2 3 4 5

19. Vodje vzpodbujajo samostojnost zaposlenih pri delu. 1 2 3 4 5 20. Druge sodelavce in oddelke obravnavamo kot svoje cenjene stranke

1 2 3 4 5

21. V naši organizaciji se ceni dobro opravljeno delo. 1 2 3 4 5 22. V naši organizaciji cenimo delo svojih sodelavcev. 1 2 3 4 5 23. Zaposleni ne bi zapustili organizacije, če bi se zaradi poslovnih težav znižala plača.

1 2 3 4 5

24. Konflikte rešujemo konstruktivno. 1 2 3 4 5 25. Pri usposabljanju se upoštevajo tudi želje zaposlenih. 1 2 3 4 5 26. V organizaciji so pristojnosti in odgovornosti medsebojno uravnotežene na vseh nivojih.

1 2 3 4 5

27. Vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih dela. 1 2 3 4 5 28. V organizaciji se pričakuje, da predloge za izboljšave dajejo vsi – ne le naši vodje.

1 2 3 4 5

29. Tisti, ki so bolj obremenjeni z delom, so tudi ustrezno stimulirani.

1 2 3 4 5

30. Za slabo opravljeno delo sledi ustrezna graja oziroma kazen. 1 2 3 4 5 31. Naši vodilni vzgajajo svoje naslednike. 1 2 3 4 5

4

1 2 3 4 5 Sploh se ne Delno se ne Niti da niti ne Večinoma se Popolnoma se strinjam strinjam strinjam strinjam 32. Naši oddelki imajo jasno zastavljene standarde in cilje kakovosti. 1 2 3 4 533. Zaposleni v naši organizaciji smo zavzeti za svoje delo. 1 2 3 4 5 34. Naše podjetje spada v primerjavi z drugimi slovenskimi podjetji med bolj uspešne.

1 2 3 4 5

35. Ljudje so nagrajeni v skladu z rezultati svojega dela. 1 2 3 4 5 36. Imamo sistem napredovanja, ki omogoča, da najboljši zasedejo najboljše položaje.

1 2 3 4 5

37. Odločitve naših vodij se sprejemajo pravočasno. 1 2 3 4 5 38. Delovni pogoji ( oprema, delovna sredstva, delovni prostori itd. ) so dobri.

1 2 3 4 5

39. Zaposlenim se zaposlitev v organizaciji zdi varna oz. zagotovljena. 1 2 3 4 5 40. O tem, kaj se dogaja v drugih enotah, dobimo dovolj informacij. 1 2 3 4 5 41. Pri nas se vzpodbuja sprejemanje večje odgovornosti za svoje delo. 1 2 3 4 5 42. Ponosni smo, da smo zaposleni v naši organizaciji. 1 2 3 4 5 43. Ljudje si medsebojno zaupajo. 1 2 3 4 5 44. V naši organizaciji so zadolžitve jasno opredeljene. 1 2 3 4 5 45. Delovna mesta imajo jasno zastavljene naloge in ključna področja dela.

1 2 3 4 5

46. Organizacija zaposlenim nudi potrebno usposabljanje za dobro opravljanje dela.

1 2 3 4 5

47. V naši organizaciji se dajejo samo tiste obljube, ki jih je moč izpolniti.

1 2 3 4 5

48. Zaposleni se, ne glede na starost, delovno dobo in položaj, učimo od drugih.

1 2 3 4 5

49. Pri postavljanju ciljev poleg vodij sodelujemo tudi ostali zaposleni. 1 2 3 4 5 50. Pri nas ni preveč vodstvenih ( hierarhičnih ) nivojev med vodstvom in operativnimi kadri.

1 2 3 4 5

51. Vodje cenijo delo podrejenih. 1 2 3 4 5 52. Zaposleni razumemo svoj položaj v organizacijski shemi podjetja. 1 2 3 4 5 53. Zaposleni sprejemamo cilje organizacije za svoje. 1 2 3 4 5 54. Nadrejeni nas zadovoljivo usmerjajo pri delu. 1 2 3 4 5 55. Zaposleni se čutimo odgovorne za kakovost našega dela. 1 2 3 4 5 56. Komuniciranje temelji na dialogu. 1 2 3 4 5 57. V naši organizaciji opravljamo stil vodenja, za katerega so značilni poveljevanje in ukazi.

1 2 3 4 5

58. Zaposleni smo pripravljeni prevzeti tveganje za uveljavitev svojih pobud.

1 2 3 4 5

59. Prizadevamo si za izpolnitev vizije in ciljev. 1 2 3 4 5 60. Znamo se skupaj zabavati. 1 2 3 4 5 61. Napake med preskušanjem novih načinov dela so v naši organizaciji sprejemljive.

1 2 3 4 5

62. Naše poslovodstvo je učinkovito. 1 2 3 4 5 63. Kriteriji za ugotavljanje uspešnosti so jasni. 1 2 3 4 5 64. Naše poslovodstvo spada med bolj uspešne v Sloveniji. 1 2 3 4 5 65. Naše podjetje je učinkovito. 1 2 3 4 5

5

1 2 3 4 5 Sploh se ne Delno se ne Niti da niti ne Večinoma se Popolnoma se strinjam strinjam strinjam strinjam 66. Naša organizacija skrbi v zadostni meri za varovanje okolja. 1 2 3 4 5 67. Zaposleni smo usposobljeni za delo tudi izven svojega delovnega mesta.

1 2 3 4 5

68. Zaposleni imamo na vseh nivojih realne možnosti za napredovanje. 1 2 3 4 5 69. Vodstvo med seboj mnogo bolj sodeluje kot pa tekmuje. 1 2 3 4 5 70. Zaposleni v naši organizaciji smo zadovoljni z dosedanjim osebnim razvojem.

1 2 3 4 5

71. Naši nadrejeni nam dajejo dovolj informacij za dobro opravljanje našega dela.

1 2 3 4 5

72. Zaposleni imajo jasno predstavo o tem, kaj se od njih pričakuje pri delu.

1 2 3 4 5

73. V naši organizaciji je »ton« komuniciranja sproščen, prijateljski in humoren.

1 2 3 4 5

74. Odnosi med zaposlenimi so dobri. 1 2 3 4 5 75. Zaposleni zunaj organizacije pozitivno govorimo o njej. 1 2 3 4 5 76. Zaposleni prejemamo plačo, ki je vsaj enakovredna ravni plač na tržišču.

1 2 3 4 5

77. Delovni sestanki so redni. 1 2 3 4 5 78. Veselimo se odhoda na delo. 1 2 3 4 5 79. Zaposleni si upamo odkrito povedati svoje mnenje. 1 2 3 4 5 80. V naši organizaciji prevzemamo odgovornost za rezultate svojega dela.

1 2 3 4 5

81. Oddelki imajo jasno zastavljene cilje in ključna področja dela. 1 2 3 4 5 82. Pri nas so zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni za svoje delo. 1 2 3 4 5 83. Zaposleni smo pripravljeni na dodaten napor, kadar se to pri delu zahteva.

1 2 3 4 5

84. V naši organizaciji med seboj mnogo bolj sodelujemo kot pa tekmujemo.

1 2 3 4 5

85. Kakovost dela in količina sta pri nas enako pomembni. 1 2 3 4 5 86. Zadovoljni smo z informiranostjo v organizaciji. 1 2 3 4 5 87. Razmerja med plačami zaposlenih v podjetju so ustrezna. 1 2 3 4 5 88. Dober delovni rezultat se v naši organizaciji hitro opazi in je pohvaljen.

1 2 3 4 5

89. Sistem usposabljanja je dober. 1 2 3 4 5

6

Zadovoljstvo pri delu Naslednja vprašanja se nanašajo na doživljanja vašega osebnega zadovoljstva pri delu. Ocenite vsak vidik vašega zadovoljstva tako, da ob njej obkrožite eno številko od 1 do 5 glede na sledečo lestvico. 1 2 3 4 5 Zelo nezadovoljen ne zadovoljen srednje zadovoljen zadovoljen zelo zadovoljen ZADOVOLJSTVO... Stopnja zadovoljstva 90. ....z delom 1 2 3 4 5 91. ... z vodstvom organizacije ( vodstvom GP Celje ) 1 2 3 4 5 92. ... sodelavci 1 2 3 4 5 93. .... z neposredno nadrejenim ( vodjo enote ) 1 2 3 4 5 94. ... z možnostjo napredovanja 1 2 3 4 5 95. ... s plačo 1 2 3 4 5 96. ... s statusom v organizaciji 1 2 3 4 5 97. ... z delovnimi pogoji ( oprema, prostori ) 1 2 3 4 5 98. ... z možnostmi za izobraževanje 1 2 3 4 5 99. ... s stalnostjo zaposlitve 1 2 3 4 5