OR

GA

NIZ

AC

IJS

KA

PS

IHO

LO

GIJ

A D

AN

ES IN

JUT

RI

Eva

Bošt

janč

ič, A

lenk

a Po

točn

ik in

Kat

arin

a Ša

vrič

(ur.)

Eva Boštjančič je docentka za psi-hologijo dela in organizacije na Oddelku za psihologijo Filozof-ske fakultete v Ljubljani. Razi-skovalno se ukvarja s področjem vodenja in pozitivnih pristopov v organizacijah. Ob tem pa tudi svetuje, vodi delavnice, predava zaposlenim v gospodarstvu in javnem sektorju ter ureja spletno stran www.psihologijadela.com.

Alenka Potočnik zaključuje ma-gistrski študij psihologije na Filozofski fakulteti v Ljubljani. Delo v neformalnem sektorju je utrdilo njeno navdušenje za ra-zvoj timov in projektno vodenje. Ukvarja se s podporo skupinam, vodenjem delavnic in razvojem celostne retorike.

Katarina Šavrič je absolventka na Oddelku za psihologijo Fi-lozofske fakultete v Ljubljani. Zanima jo predvsem področje kadrovske psihologije (optimi-zacija delovnih procesov, delo z vodilnimi kadri), v prostem času pa kot prostovoljka sodeluje pri organizaciji, promociji in izvedbi projektov ter delavnic.

Monogra� ja je pionirsko delo na področju organizacijske psi-hologije v Sloveniji. Izbor tem znotraj jasno organiziranih šir-ših področij je svež, kreativen in aktualen ter zaradi slednjega tudi uporaben. Zlahka si predsta-vljam, da bodo številna poglavja že z naslovom pritegnila mar-sikaterega bralca, ki se pri delu srečuje z vprašanji usklajevanja različnih generacij ter poklicnega in zasebnega življenja, uvajanja sprememb, reševanja kon� iktnih situacij, uporabe novih social-no  – informacijskih tehnologij ipd. Marsikdo bo razmislil o mo-žnosti obogatitve prenosa znanj in izkušenj s pripovedovanjem osebnih zgodb – prigodnic.

Robert Masten

Monogra� ja s svojo širino pre-sega mnoge obstoječe knjige s področja, a ta ne gre na račun po-globljenosti. Marsikdo bo ob nje-nem branju prišel do idej, kako izboljšati delovanje in organizi-ranost lastne organizacije. Avtorji pogosto primerjajo tudi razmere doma in v tujini, kar lahko nakaže tudi vzroke razlik. Gre za pregle-dno in vsebinsko pestro znan-stveno monogra� jo, s korektno in dovolj kritično obravnavanimi vprašanji, v katerih se srečujeta teoretska utemeljitev s praktično uporabnostjo.

Marko Polič

ORGANIZACIJSKA PSIHOLOGIJA

DANES IN JUTRI

Eva Boštjančič, Alenka Potočnik in Katarina Šavrič (ur.)

9 789612 377793

ISBN 978-961-237-779-3

Organizacijska psihologijadanes in jutriEva Boštjančič, Alenka Potočnik in Katarina Šavrič (ur.)

Organizacijska psihologija danes in jutri

Urednice: Eva Boštjančič, Alenka Potočnik in Katarina ŠavričRecenzenta: Marko Polič in Robert MastenLektorica: Eva VrbnjakTehnično urejanje in prelom: Žiga ValetičSlika na naslovnici: Stock photo © jamesjames2541

© Univerza v Ljubljani, Filozofska fakulteta, 2015.Vse pravice pridržane.

Založila: Znanstvena založba Filozofske fakultete Univerze v LjubljaniIzdal: Oddelek za psihologijoZa založbo: Branka Kalenić Ramšak, dekanja Filozofske fakultete

Tisk: Birografika Bori, d. o. o.Ljubljana, 2015Prva izdajaNaklada: 300 izvodovCena: 19,90 EUR

Knjiga je izšla s podporo Javne agencije za raziskovalno dejavnost Republike Slovenije.

CIP - Kataložni zapis o publikaciji Narodna in univerzitetna knjižnica, Ljubljana

159.964(082)

ORGANIZACIJSKA psihologija danes in jutri / Eva Boštjančič, Alenka Potočnik in Katarina Šavrič (ur.). - 1. izd. - Ljubljana : Znanstvena založba Filozofske fakultete Univerze v Ljubljani, 2015

ISBN 978-961-237-779-3 1. Boštjančič, Eva 281495808

3

Kazalo vsebine

Uvodnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

I. DELOVANJE ORGANIZACIJE

1 Organizacijske strukture in procesi, ki omogočajo uvajanje sprememb v organizacijah. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

Aina Laimiš

1.1 Razvoj in uvajanje sprememb v organizacijah . . . . . . . . . . . . .13

1.2 Sodobni pristopi uvajanja sprememb v organizacije. . . . . . . . .15

1.3 Perspektive uvajanja sprememb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

2 Zunanje izvajanje dejavnosti: kratek pregled trendov . . . . . . . . . .25Vito Klopčič

2.1 Kaj je zunanje izvajanje? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

2.2 Stanje v Sloveniji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

2.3 Stanje v tujini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32

2.4 Prednosti in slabosti zunanjega izvajanja . . . . . . . . . . . . . . . .33

2.5 Perspektive zunanjega izvajanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

3 Organizacijska transakcijska analiza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37Sara Marn

3.1 Temeljni pojmi (organizacijske) transakcijske analize . . . . . . . .37

3.2 Transakcije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

3.3 Življenjska zgodba (skript) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

3.4 Življenjske pozicije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43

3.5 Psihološke igre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45

3.6 Perspektive organizacijske transakcijske analize . . . . . . . . . . .46

4 Alternativno reševanje sporov: mediacija . . . . . . . . . . . . . . . . . .49Urška Testen

4.1 Načini reševanja sporov v organizaciji . . . . . . . . . . . . . . . . . .49

4.2 Alternativno reševanje sporov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50

4.3 Mediacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51

4.4 Perspektive mediacije za psihološko področje. . . . . . . . . . . . .60

4

5 Dobre prakse na področju usklajevanja zasebnega in poklicnega življenja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63

Maša Smole

5.1 Odnos med zasebnim in poklicnim življenjem . . . . . . . . . . . .63

5.2 Dejavniki, ki vplivajo na ravnovesje, in njegove posledice . . . . .64

5.3 Organizacijski ukrepi za doseganje ravnovesja med zasebnim in poklicnim življenjem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66

5.4 Organizacijski ukrepi v Sloveniji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72

5.5 Perspektive usklajevanja poklicnega in zasebnega življenja . . . .72

6 Certifikat Družini prijazno podjetje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75Tjaša Fužir

6.1 Kaj je družini prijazno podjetje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75

6.2 Slovenska raziskava . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76

6.3 Ukrepi družini prijaznih podjetij. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78

6.4 Postopek pridobitve certifikata Družini prijazno podjetje . . . . .78

6.5 Uvajanje družini prijazne politike v podjetje . . . . . . . . . . . . . .81

6.6 Učinki družini prijaznih politik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83

6.7 Evalvacija zadovoljstva imetnikov certifikata. . . . . . . . . . . . . .85

6.8 Perspektive družini prijaznega podjetja . . . . . . . . . . . . . . . . .86

II. DELOVANJE ZAPOSLENIH

7 Skupinski zanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91Katarina pirš

7.1 Zanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91

7.2 Skupinski zanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93

7.3 Ukrepi za delovne organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99

7.4 Perspektive skupinskega zanosa v delovnih okoljih . . . . . . . . 102

8 Sindrom »prevaranta«. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Katarina Šavrič

8.1 Kaj je sindrom »prevaranta« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

8.2 Sindrom »prevaranta« na področju organizacijske psihologije in v delovnih okoljih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

8.3 Merjenje sindroma »prevaranta« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

5

8.4 Vloga psihologa pri zmanjšanju pojava sindroma »prevaranta« . 113

8.5 Perspektive poznavanja in nadaljnjega raziskovanja sindroma »prevaranta« za organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

9 Nepoštena organizacija ali zaposleni? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119Alenka Potočnik

9.1 O nepoštenosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

9.2 Kaj se v organizaciji sme in česa ne? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

9.3 Dejavniki goljufanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

9.4 Goljufanje za dobro organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

9.5 Posledice nepoštenosti v organizaciji . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

9.6 V smeri poštene organizacije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

9.7 Perspektive poštene organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

III. VODENJE ZAPOSLENIH

10 Organizacijsko uglaševanje – pot do večjega uspeha in dolgoročnega sodelovanja z zaposlenim . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Anja Ferk

10.1 Kaj je organizacijsko uglaševanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

10.2 Zakaj izvajati organizacijsko uglaševanje . . . . . . . . . . . . . . . 142

10.3 Kako izvajati organizacijsko uglaševanje . . . . . . . . . . . . . . . 144

10.4 Perspektive obravnavane teme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

11 Programi psihološke podpore zaposlenim . . . . . . . . . . . . . . . . 153Nina Janža

11.1 O psihološki podpori zaposlenim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

11.2 Uporaba in oblike programov psihološke podpore zaposlenim 156

11.3 Proces psihološke podpore zaposlenim . . . . . . . . . . . . . . . . 158

11.4 Temeljni dejavniki uspešnosti programa . . . . . . . . . . . . . . . 159

11.5 Stroški za organizacijo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

11.6 Učinki implementiranih programov . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

11.7 Stanje v Sloveniji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

11.8 Trendi v ZDA in Kanadi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

11.9 Perspektive obravnavane teme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

6

12 Spodbujanje ustvarjalnosti in inovativnosti v organizacijah . . . . . 169Vid Papež

12.1 Ustvarjalnost med nami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

12.2 Pomen ustvarjalnosti za podjetja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

12.3 Razvijanje ustvarjalnega potenciala pri posameznikih . . . . . . 172

12.4 Spodbujanje ustvarjalnosti in inovativnosti v organizacijah . . . 175

12.5 Nekaj modelov in pristopov za učinkovito izboljšanje ustvarjalnosti v organizacijah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

12.6 Ovire ustvarjalnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

12.7 Perspektive spodbujanja ustvarjalnosti in inovativnosti v delovnem okolju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

13 Uporaba prigodnic pri prenosu organizacijskih znanj in izkušenj . . 185Eva Boštjančič

13.1 Opredelitev prigodnic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

13.2 Namen uporabe prigodnic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

13.3 Pasti pri uporabi prigodnic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

13.4 Napotki za uporabo prigodnic. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

14 Sprehajanje ob vodenju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195Maruša Ozimek

14.1 Definicija in namen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

14.2 Zgodovina in izhodišče pristopa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

14.3 Osnovni koncept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

14.4 Značilnosti vodij in delovnega okolja . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

14.5 Nasveti za uvedbo pristopa sprehajanja ob vodenju. . . . . . . . 198

14.6 Prednosti in pomanjkljivosti pristopa sprehajanja ob vodenju . 199

14.7 Perspektiva sprehajanja ob vodenju . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

15 Coaching pristopi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203Ana Furlani

15.1 Vedenjski coaching. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

15.2 Kognitivno-vedenjski coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

15.3 Perspektive coachinga in vloga psihologa v procesu coachinga 213

7

16 Svetovanje ob odpustitvi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215Timotej Strnad

16.1 O čem govori »outplacement«? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

16.2 Zgodovina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

16.3 Razlogi za pomoč odpuščenim pri reorientaciji na delovnem trgu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

16.4 Vsebina svetovanja ob odpustitvi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

16.5 Izvajalci svetovanja ob odpustitvi in vloga psihologa . . . . . . . 220

IV. TEHNOLOŠKA PODPORA

17 Upravljanje organizacijskega znanja s kolaborativnimi mediji . . . 225Nina Ivančič

17.1 Upravljanje znanja in družbeni mediji . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

17.2 Družbeni, kolaborativni ali kateri drugi mediji? . . . . . . . . . . . 226

17.3 Vrste kolaborativnih medijev. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

17.4 Upravljanje znanja s kolaborativnimi mediji . . . . . . . . . . . . . 228

17.5 Katere prednosti delovnim organizacijam prinaša uporaba kolaborativnih medijev?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

17.6 Izzivi kolaborativnih medijev in možne rešitve . . . . . . . . . . . 231

17.7 Težave z lastništvom znanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

17.8 Organizacijske vloge pri upravljanju znanja s kolaborativnimi mediji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

17.9 Perspektive kolaborativnih medijev . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

18 E-izobraževanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243Urša Jevnikar

18.1 E-izobraževanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

18.2 E-izobraževanje v Evropi in Sloveniji . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246

18.3 Organizacija e-izobraževanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246

18.4 Oblike e-izobraževanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

18.5 Tehnologija e-izobraževanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252

18.6 E-izobraževanje v organizacijah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

18.7 Prednosti in pomanjkljivosti e-izobraževanja . . . . . . . . . . . . 255

18.8 Vloga kadrovskega strokovnjaka pri e-izobraževanju . . . . . . . 257

Povzetki poglavij/Abstracts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

Avtorsko kazalo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271

Stvarno kazalo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281

9

Uvodnik

Pravijo, naj bodo znanstveniki, raziskovalci tisti, ki so korak pred prakso – s svoji-mi naprednimi razmišljanji, s sledenjem najnovejši svetovni literaturi in spremlja-njem trendov oziroma potreb prakse, z oblikovanjem zanimivih raziskovalnih na-črtov ter z odkrivanjem novih povezav med že obstoječimi pojavi lahko odkriva-jo, potrjujejo ali zavračajo, napovedujejo in posledično z raziskovalnimi spoznanji vplivajo na napredek in razvoj številnih aplikativnih področij. Lahko je tako misliti ali govoriti, storiti pa ponavadi mnogo teže. Ljudje, ki delujemo na raziskovalnem področju, pogosto nimamo dovolj ustreznih oziroma praktičnih informacij, da bi lahko tvorno sodelovali z ljudmi iz gospodarstva. Želimo pa ta odnos spreminjati v prid vseh nas in naše družbe na splošno.

V Sloveniji se v zadnjih petih letih zato intenzivno spodbuja povezovanje in s tem tudi sodelovanje med teorijo, ki jo predstavljajo akademski krogi, in prakso, ki za-jema vsa področja slovenskega gospodarstva, tudi javno in državno upravo. In v ka-tero smer naj gre ta povezanost? Seveda v obe smeri. To pomeni, da naj bi poslovno okolje ustrezno in pravočasno izražalo svoje potrebe, pričakovanja, ideje, ki jih lah-ko nato znanstveniki razvijajo ali preverjajo. Na drugi strani pa je akademski svet tisti, ki je lahko korak pred uporabniki znanj in spoznanj, zato jih lahko v danem trenutku usmeri v prihodnost.

Prav s tem namenom je nastala znanstvena monografija Organizacijska psiho-logija danes in jutri, ki je pred vami. Oblikovali smo jo v sodelovanju s študen-ti drugega letnika magistrskega študija psihologije v študijskih letih 2013/14 in 2014/15. Pri predmetu Psihološka psihodiagnostika in ukrepi v delovnem okolju iščemo teme in področja, ki doslej v Sloveniji še niso prisotna ali ustrezno pred-stavljena, oziroma menimo, da bi bilo treba o njih govoriti pogosteje in glasne-je. Najprej iščemo ideje v domačem delovnem okolju, predvsem v organizacijah, ki izvajajo različne primere dobrih praks. Vse pogosteje pa se oziramo prek meja, tako na področje Evropske unije kot tudi širše. Pri seminarskem delu študen-ti predstavljajo najnovejše teoretične pristope, sodobne metode ter uspešne pra-kse z različnih področij psihologije dela in organizacije. Včasih se celo zgodi, da je določena metoda v praksi že uveljavljena, nima pa ustrezne teoretične podlage oz. potrditve s strani akademskega sveta. To študentov ne ovira pri raziskovanju, saj se nam na Oddelku za psihologijo Filozofske fakultete Univerze v Ljubljani zdi še kako pomembno, da pri bolj praktično usmerjenih predmetih prelivamo (spo)znanja v obe smeri. Tako je lahko neka konkretna in že uveljavljena praktič-na metoda zanimivo izhodišče za nadaljnje znanstveno raziskovanje tako za štu-dente kot tudi za zaposlene raziskovalce.

10

V pričujoči znanstveni monografiji tako predstavljamo zanimiva in aktualna podro-čja, ki jih morda že poznate oz. jih v vaši organizaciji že izvajate, pišemo o določenih značilnostih zaposlenih in postopkih, ki so nam poznani, pa imamo morda težavo z njihovim poimenovanjem. Hkrati pa vam z veseljem predstavljamo nekatera nova področja, katerih teorija vam lahko pomaga pri postavljanju temeljev za nove učin-kovite organizacijske prakse.

Posamezna poglavja smo po vsebini razdelili v štiri tematske sklope. V prvem smo se usmerili k iskanju odgovora, kako ljudje delujemo v delovnem okolju. Pri tem se seveda pojavljajo vedenja, kot so zanos pri delu, ustvarjalnost in inovativnost, izzi-vi usklajevanja različnih generacij, nepošteno ravnanje ter občutki, da dela nikoli ne opravimo dovolj dobro. V drugem sklopu s študenti pišemo o praksah, ki dolgoročno oblikujejo organizacijsko kulturo – od uvajanja sprememb, prek sodelovanja z zuna-njimi izvajalci, do terapevtskih in drugih pristopov pri svetovanju in reševanju kon-fliktnih situacij – ter o učinkovitem usklajevanju poklicnega in zasebnega življenja. Tretji sklop je namenjen pristopom, ki jih uporabljamo za različne oblike podpore zaposlenim, naj gre za višjo delovno učinkovitost ali zahtevnejše poslovne situacije. Podpora zaposlenemu se začne že prve dni nove zaposlitve, pri uvajanju na novo de-lovno mesto, nadaljuje pa z metodo coachinga, vodenja, uporabo prigodnic pri pre-nosu znanj in izkušenj na druge zaposlene. Seveda je pogosto potrebna tudi ustre-zna psihološka opora tako med trajanjem kariere kot ob njenem zaključevanju. V za-dnjem sklopu pa se psihološka spoznanja prepletajo s področjem informatike, tako pri predstavljanju novega poklica za upravljanje odnosov zaposlenih na medmrežju kot na splošno s prehajanjem kadrovskega in izobraževalnega področja na uporabo novih informacijskih tehnologij.

Knjiga Organizacijska psihologija danes in jutri predstavlja aktualno branje za študen-te, ki jih zanimata kadrovsko področje in psihologija, namenjena pa je tudi vsem ka-drovskim strokovnjakom in vodjem, ki želijo biti pri svojih pogledih in znanjih mo-derni. In ne le to – včasih tudi pred časom!

Eva Boštjančič

13

1 Organizacijske strukture in procesi, ki omogočajo uva-janje sprememb v organizacijah

Aina Laimiš

Uvajanje sprememb je eno izmed glavnih orodij razvoja organizacije in njenega napredka. Gre za načrtovano in dolgoročno strategijo, s katero želi organizacija povečati svojo učinko-vitost. Vodstvo, ki je navadno zadolženo za uvajanje sprememb, si lahko pomaga z različni-mi pristopi. Pri vodenju s cilji se spremembe dosegajo preko zastavljanja ciljev, njihove iz-vedbe in ocenjevanja uspešnosti. Matrična organizacija je pristop, učinkovit predvsem pri organizacijah, kjer zaposleni opravljajo več različnih delovnih nalog, in pri omejenem šte-vilu človeških virov. Zaradi dobre komunikacije v matričnem sistemu je ta oblika organiza-cije zelo prilagodljiva v primeru sprememb in negotovosti. Z večanjem pomena kakovosti v organizacijah je zacvetel pristop celovitega zagotavljanja kakovosti, pri katerem se poudarek s kontroliranja končnih izdelkov preseli na kontrolo izvajanja celotnih aktivnosti. Cilj tega pristopa je vzpostavljanje celovitih sistemov zagotavljanja kakovosti na vseh nivojih orga-nizacije. Sodobne organizacije dajejo poudarek na preprečevanje in ne zaznavanje napak. Tako na primer sistem šest sigma skrbi, da na milijon produktov ni več kot 3,4 napak. Pro-izvodne organizacije pa so uspele svoje stroške opazno znižati z vpeljavo proizvodnje rav-no ob pravem času, kjer zagotavljajo natančno količino proizvodov ob točno določenem času.

1.1 Razvoj in uvajanje sprememb v organizacijah

Razvoj organizacije je pomembno področje upravljanja s človeškimi viri. Klasič-no definicijo pojma je podal Richard Beckhard (1969): »Organizacijski razvoj so načrtovani posegi v organizacijske procese, ki zajemajo celotno organizacijo« (str. 9). Raz voj upravlja vodstvo z namenom povečevanja učinkovitosti organizacije (Beckhard, 1969).

McLeann (2006) navaja naslednje lastnosti razvoja organizacije: • Je interdisciplinarni in prvenstveno družboslovni pristop, ki združuje znanja

organizacijskega vedenja, vodenja, psihologije, sociologije, antropologije, ekonomije, izobraževanja, svetovanja in administracije.

• Je načrtovana in dolgoročna strategija spreminjanja organizacije.• Glavni cilj je povečati učinkovitost organizacije.• Za spremembo si mora prizadevati celotna organizacija, vsi njeni oddelki in

zaposleni. Strokovnjaki opozarjajo na pomembnost zavezanosti, podpore in vključenosti vodstva organizacije.

• Temelji na sodelovanju vseh udeleženih v procesu uvajanja sprememb.

25

2 Zunanje izvajanje dejavnosti: kratek pregled trendov

Vito Klopčič

V poglavju bomo najprej na kratko opisali izvor besede ‘zunanje izvajanje’ (angl. outso-urcing), kakšni so bili začetki koncepta, kako ga definiramo in katere oblike se pojavljajo v podjetjih. Nato bomo nadaljevali s pregledom stanja v Sloveniji, kakršno je bilo pred ne-kaj leti. Med seboj bomo primerjali dve različni raziskavi, ki sta bili opravljeni v razmiku petih let (prva leta 2002, druga pa 2007). Videli bomo lahko, v katero smer so se razvijali razlogi, ki so prispevali k odločitvi za zunanje izvajanje, razlogi proti in kako so se spre-minjala področja, na katerih so se podjetja zanj odločala. Nato si bomo pogledali še raziska-vo iz ZDA, ki je bila opravljena nekje v istem obdobju kot omenjena prva slovenska. Tu bomo videli, kateri so bili razlogi za zunanje izvajanje v ZDA, na katerih področjih se je največ izvajalo in kateri so glavni kriteriji, ki jih podjetja upoštevajo pri izbiri zunanjih izvajalcev. Za konec si je smiselno ogledati še prednosti in slabosti zunanjega izvajanja, ki jih razdelimo v šest različnih sklopov. Trije izmed njih opisujejo področja, ki jih razumemo kot prednost na eni ter slabost na drugi strani. V zaključku bomo podali še primere podro-čij, ki jih lahko za zunanje izvajanje izkoristimo psihologi.

2.1 Kaj je zunanje izvajanje?

Beseda ''outsourcing'' je angleška skovanka, ki je sestavljena iz besedne zveze ''outsi-de resource using'', kar bi v slovenščino lahko prevedli kot uporabljanje zunanjih vi-rov ali zunanje izvajanje dejavnosti (Uršič, 2002).

Po Greaverju (1998) se je zunanje izvajanje prvič pojavilo na področju informacij-ske tehnologije na koncu osemdesetih let prejšnjega stoletja. Uporabljala so ga veli-ka podjetja, ki so svoje znanje nato prodajala drugim podjetjem. V zadnjem času se koriščenje zunanjih virov pojavlja tudi na področjih, kot so zaposlovanje, računovod-stvo, varovanje, prehrana itn. V preteklosti so se za zunanje izvajanje odločali večino-ma zato, da bi izboljšali svoje delovanje, dandanes pa bi lahko med pomembne razlo-ge šteli tudi vse težje sledenje hitrega napredka in sprememb na strokovnih področjih in v zakonodaji (Krajnčič, 2006).

Zunanje izvajanje dejavnosti je pogodbeni prenos odgovornosti za izvajanje dejavnosti, ki se pojavlja v sklopu podjetja, na tretjo stranko (Uršič, 2002). Je torej nekakšno mene-džersko orodje za obvladovanje in zniževanje stroškov, da se podjetje izogne nepotrebni kapitalizaciji, zmanjša tveganje zastaranja tehnologije, sprosti fiksne stroške, pospeši hi-trost uvajanja izdelkov na trg z izkoriščanjem znanja zunanjega svetovalca in da se lah-ko posveti le strateškim nalogam (Outsourcing in the FTSE 100, 2001, v Uršič, 2002).

37

3 Organizacijska transakcijska analiza

Sara Marn

Transakcijska analiza (TA) je psihoterapevtska smer, prvotno uporabljena kot psihotera-pevtska tehnika v skupinskih terapijah, kasneje pa razširjena tudi na druga področja dela z ljudmi. Koncepti, ki so vpeljani v kontekst organizacijskega delovanja, so uporabni z vi-dika načrtovanja organizacijskih sprememb in razvoja. Vpogled v filozofijo transakcijske analize in njene uporabnosti pri vodenju organizacije dobimo s spoznavanjem nekaterih temeljnih pojmov – ego stanja, transakcije, življenjske pozicije, življenjska zgodba ter psi-hološke igre. Na podlagi vsebin iz pričujočega poglavja si lahko odgovorimo na naslednja vprašanja: Kako nam identifikacija ego stanj zaposlenih pomaga pri razreševanju konflik-tov v organizaciji? Katere vrste transakcij med zaposlenimi so v določeni situaciji (manj) ustrezne? Kakšno življenjsko pozicijo mora zavzeti organizacija, da bo uspešna? Poleg odgovorov na ta vprašanja, poglavje nudi konkretne primere situacij iz organizacijskega konteksta. Ne nazadnje predstavi uporabnost znanj organizacijske transakcijske analize pri načrtovanju gradnje timov in individualnih treningih zaposlenih.

3.1 Temeljni pojmi (organizacijske) transakcijske analize

Eric Berne je bil psihiater, psihoanalitik in začetnik transakcijske analize, nove psiho-terapevtske smeri, ki jo je oblikoval sredi prejšnjega stoletja. Izobraževal se je pri ge-stalt terapevtu Paulu Federnu in psihoanalitiku Eriku Eriksonu (Rosner, 2005). Idejo za oblikovanje novih konceptov znotraj psihoterapije je dobil med opazovanjem ve-denjskih sprememb svojih klientov med psihoterapijo. Ugotovil je, da se v odvisnosti od teme pogovora zelo spreminja njihov izraz na obrazu, intonacija, stavčna struk-tura, govorica in drža telesa. Zdelo se mu je, kot bi v isti osebi bivalo več različnih in bi ena v določenem trenutku prevzela nadzor nad celotno osebnostjo posameznika. Transakcijska analiza (TA) je bila prvotno uporabljena kot psihoterapevtska tehnika v skupinskih terapijah, kasneje pa se je razširila tudi na druga področja dela z ljudmi ( James in Jongeward, 2012).

Pojmi, ki jih je oblikoval Berne, so uporabni na vseh področjih dela z ljudmi, kjer se kot teoretično izhodišče uporablja transakcijska analiza. V kontekstu organizacijske-ga delovanja so pojmi uporabni z vidika načrtovanja organizacijskih sprememb in ra-zvoja (Mathews, 2011). Pristopi transakcijske analize lahko pomagajo pri razumeva-nju in načrtovanju sprememb na sledečih področjih: skrb za stranke, reševanje kon-fliktov, gradnja tima, vodenje in organizacijska kultura (Phillips, 2005).

49

4 Alternativno reševanje sporov: mediacija

Urška Testen

Izraz alternativno reševanje sporov označuje vrsto postopkov reševanja konfliktov, ki se uporabljajo v prvih fazah spora, ko je problem še obvladljiv in ni preveč izostren. Obsta-ja več vrst takega načina iskanja soglasij, v sledečem poglavju pa bomo govorili o postopku, imenovanem mediacija. Gre za posredovanje tretje osebe (mediatorja/mediatorke) v pri-merih nesoglasij, ko se vsi udeleženci v sporu prostovoljno odločijo za to. Mediator/medi-atorka pri tem s svojimi veščinami in specifičnimi tehnikami nepristransko podpira proces pogajanja, da stranke pridejo do obojestranske rešitve, stranke pa same odločajo o poteku in zaključku. Ključnega pomena je tudi zaupnost vseh informacij v procesu mediacije. Glede na smer, skladno z razvojem mediacijskih postopkov v ZDA, ločimo med evalvacijsko, fa-cilitativno in transformativno mediacijo. Nekaj več pozornosti poglavje namenja posebni vrsti mediacije, ki je specifično namenjena posredovanju v sporih v organizaciji, to je inte-raktivni mediaciji. Predstavljene so posamezne ravni in faze, podani kriteriji, po katerih prepoznamo, kdaj je primerno uporabiti mediacijski postopek in kdaj ne, katera so temeljna načela ravnanja mediatorjev, ter prednosti, ki jih uvedba mediacije prinaša podjetju, opi-sane so ključne lastnosti in veščine, ki naj bi jih imela oseba, ki izvaja mediacijo. Zaključ-ni del predstavlja perspektive in prednosti, ki jih ima za delovanje na tem področju psiho-loška stroka: umeščena je vloga psihologa kot izvajalca mediacije ali pa svetovalca organi-zaciji pri izvedbi mediacije.

4.1 Načini reševanja sporov v organizaciji

Med osebami v organizaciji lahko zaradi subjektivnih ali objektivnih okoliščin pride do konfliktov različne stopnje. To pogosto poveča možnosti za zmanjšanje učinko-vitosti dela, slabo počutje ali celo vodi do prekinitve delovnega razmerja. Kadar spr-te strani ne zmorejo same rešiti konflikta, je potrebno posredovanje organov za re-ševanje sporov.

Načine reševanja sporov glede na postopek delimo na:• Sodne: Ti so običajno časovno in finančno potratni, stresni, saj zaradi odločanja

tretje osebe pri sprtih straneh ustvarjajo negotovost, ustvarjajo poražence in zmagovalce (to lahko eni izmed strani prinaša občutek krivičnosti razsodbe), ne upoštevajo širšega konteksta konflikta, temveč se osredotočajo na upoštevanje z zakonom določenih pravic in dolžnosti sprtih strani.

• Zunajsodne (alternativno reševanje sporov – ARS): Tovrstni načini so časovno in denarno manj potratni, a zahtevajo pripravljenost sprtih strani za pogajanje

63

5 Dobre prakse na področju usklajevanja zasebnega in poklicnega življenja

Maša Smole

Usklajevanje zasebnega in poklicnega življenja se nanaša na doseganje ravnovesja med različnimi področji posameznikovega življenja, predvsem med področjem dela ter ostali-mi področji (na primer preživljanje časa z družino in udejstvovanje v prostočasnih ak-tivnostih). Znanstveniki že dolgo raziskujejo konflikte, ki se pojavljajo med poklicnim in zasebnim življenjem posameznikov, v zadnjem času pa vse več pozornosti namenjajo tudi pozitivnemu vplivu med področjema, ki omogoča, da poklicno življenje obogati za-sebno in obratno. Raziskave kažejo, da na ravnovesje med zasebnim in poklicnim življe-njem vplivajo številni dejavniki, od značilnosti dela in zasebnega življenja pa vse do osebnostnih lastnosti. Ravnovesje je izrednega pomena tako za posameznikovo dobro po-čutje kot tudi za njegovo učinkovitost na delovnem mestu. V interesu organizacij torej je, da svojim zaposlenim nudijo možnosti za usklajevanje zasebnega in poklicnega življe-nja in tako zagotovijo njihovo učinkovitost, zadovoljstvo in zvestobo. Veliko delodajal-cev zato uvaja ukrepe, ki naj bi posameznikom pomagali k boljšemu ravnovesju. Med te pogosto spadajo ukrepi, ki se nanašajo na dolžino delovnega časa, večjo fleksibilnost dela, spremembe v organizacijski kulturi itd. V preteklosti se je narava dela spremenila tudi zaradi tehnološkega napredka (npr. prisotnosti interneta in mobilnih naprav). Uporaba tehnologije in predvsem dosegljivost, ki je z njo povezana, močno vpliva na usklajeva-nje zasebnega in poklicnega življenja. Te spremembe v naravi dela od organizacij pogosto zahtevajo iznajdljivost pri uvajanju ukrepov, ki naj bi zaposlenim pomagali pri iskanju ravnovesja. Poglavje vključuje tako pregled možnih organizacijskih ukrepov s področja usklajevanja zasebnega in poklicnega življenja kot tudi predstavitev nekaterih sodobnej-ših praks, tako v tujini kot v Sloveniji.

5.1 Odnos med zasebnim in poklicnim življenjem

Izraz ravnovesje med zasebnim in poklicnim življenjem se nanaša na odnos med po-sameznikovimi dejavnostmi, povezanimi z njegovim delom, in dejavnostmi, ki z de-lom niso povezane (npr. preživljanje časa z družino in prijatelji, ukvarjanje s hobi-ji). Obstaja več različnih definicij ravnovesja med poklicnim in zasebnim življenjem. Frone (2003) ga npr. opredeli kot majhno mero konflikta v kombinaciji z veliko mero obogatitve med delom in drugimi področji življenja.

V preteklosti so raziskovalci pozornost posvečali predvsem konfliktu med poklic-nim in zasebnim življenjem, ki so ga definirali kot konflikt med različnimi vlogami,

75

6 Certifikat Družini prijazno podjetje

Tjaša Fužir

Družini prijazno podjetje je strategija podjetja, ki svojim zaposlenim omogoča lažje uskla-jevanje delovnih obveznosti z družinskimi. Certifikat Družini prijazno podjetje predsta-vlja tudi družbeno odgovoren princip upravljanja in zagotavlja kratkoročne in dolgoročne pozitivne učinke usklajevanja poklicnega in zasebnega življenja. Namen projekta je pri-spevati k dolgoročnemu procesu spreminjanja kulture v podjetjih in v širši javnosti nasploh, prav tako pa ozavestiti posameznike in delodajalce, da uspešna kariera in družina nista nezdružljivi. Ukrepe, ki jih predvideva certifikat DPP, so v katalogu ukrepov razdelili na osem področij, pomembno pa je, da so ukrepi prilagojeni značilnostim posameznega podje-tja in značilnostim ter potrebam zaposlenih v tem podjetju, saj sicer lahko pride do naspro-tnih učinkov. Pozitivni učinki ob primernih ukrepih pa so tako kratkoročni kot dolgoročni in so vidni na ravni vodstva, zaposlenih in podjetja. V Sloveniji so prve certifikate Dru-žini prijazno podjetje podelili leta 2007, od takrat pa do danes pa ima osnovni certifikat že preko 130 slovenskih podjetij, medtem ko ima polni certifikat Družini prijazno podje-tje okoli 50 podjetij. Izvedena raziskava na širši slovenski javnosti je pokazala, da je cer-tifikat v Sloveniji sicer dokaj poznan, njegova prepoznavnost in uveljavljanje v podjetjih pa še naraščata in bosta učinkovita le v primeru, da bodo podjetja poleg izvajanja ukrepov opravljala tudi sprotno evalvacijo izvajanih ukrepov.

6.1 Kaj je družini prijazno podjetje

Politike usklajevanja poklicnega in družinskega življenja so po mnenju Evropske ko-misije ključni odgovori na dolgoročne gospodarske in demografske izzive. S tega vi-dika jih je treba okrepiti, da bodo spodbujale rast. Uspešnost usklajevanja poklicnega in družinskega življenja je odvisna od prepletanja različnih dejavnikov na treh rav-neh – družbeni, organizacijski in individualni. Za doseganje učinkov so pomembne aktivnosti na vseh treh ravneh. Družbena raven zajema predvsem nacionalno zako-nodajo in institucionalni okvir, organizacijska raven vključuje prakso in politiko de-lodajalcev, pri individualni ravni pa gre za strategije zaposlenih (Gačanovič, 2012).

Podjetja mimo predpisanih standardov pri delu iščejo čim boljše rešitve, ki bi olajša-le življenje zaposlenim. Uvajanje družini prijazne prakse je praktična rešitev, od ka-tere imajo korist tako zaposleni kot tudi delodajalci. Pomaga zaposlenim, da usklaju-jejo zahteve vsakodnevnega življenja in dela, kar vodi do povečanja njihove uspešno-sti in produktivnosti, posledično pa tudi do večje organizacijske učinkovitosti podje-tja (Gačanovič, 2012).

91

7 Skupinski zanos

Katarina Pirš

Zanos je psihološki pojem, ki opisuje veliko vpletenost v aktivnost, v katero se tako zatopimo, da pozabimo na okolje. Poglavje govori o novem pojmu, povezanem z za-nosom – skupinski zanos. Ta pojem zanos prenaša na celotno delovno skupino ozi-roma na tim. Gre torej za prenos iz individualnega dela v tisto, pri katerem si člani skupine prizadevajo za skupni cilj. O skupinskem zanosu govorimo, kadar se skupina tako poveže, da je sodelovanje članov avtomatsko in naravno. Posamezniki razširijo zavedanje sebe na ostale člane in z njimi postanejo celota, ki lahko ustvari izdelek ali idejo, ki je veliko boljša in kreativnejša od česarkoli, kar bi lahko dosegli posamezno. Produktivnost skupine se poviša, omogočeno je učinkovito delo, pri katerem se posa-mezniki zabavajo in med seboj povezujejo. Poglavje se med drugim usmeri na iska-nje razlik med individualnim in skupinskim zanosom ter na ugotovitve raziskav na tem področju. Z zavedanjem dejavnikov skupinskega zanosa in ukrepov, ki pomaga-jo pri njegovi vzpostavitvi, lahko to stanje uporabimo v prid delovne skupine in ce-lotnega podjetja. S tem namenom izpostavljam deset pogojev, ki morajo biti izpol-njeni za induciranje skupinskega zanosa. Predvsem je treba biti pozoren na primer-nost naloge oziroma cilja skupine in na dobro dinamiko med člani skupine, ki mo-rajo znati sodelovati in se med seboj dobro poznati. Iz teh pogojev oziroma dejav-nikov skupinskega zanosa sem izpeljala ukrepe, ki jih lahko izvedejo organizacije in v njih zaposleni psihologi, da povečajo pogostost pojavljanja skupinskega zanosa pri timskem delu. Poglavje prikaže tudi nekaj primerov skupinskega zanosa v organi-zacijah in zunaj njih ter opiše analogijo igranja jazza, pri katerem je skupinski za-nos izredno pomemben.

7.1 Zanos

Zadnja leta je pojem zanosa v psihologiji pridobil na pozornosti. Gre za pojav, na katerega je opozoril psiholog Mihaly Csikszentmihalyi in sodi na področje pozi-tivne psihologije. Po Csikszentmihalyiju (1990) je zanos stanje velike vpleteno-sti v aktivnost, ki jo izvajamo zaradi aktivnosti same. V stanju zanosa je posame-znik namreč tako osredotočen na aktivnost, da pozabi na ostale skrbi, izgubi ob-čutek za čas in občuti veliko zadovoljstva. O zanosu so ljudje poročali pri veliko različnih aktivnostih, kot so igranje instrumenta, deskanje in pogosto tudi delo. Mogoče ga je doseči pri vsaki aktivnosti, v katero je človek popolnoma vključen (Aube, Brunelle in Rousseau, 2014).

105

8 Sindrom »prevaranta«

Katarina Šavrič

Sindrom »prevaranta« je koncept, ki opisuje močne občutke prevare, ki se pojavljajo pri uspešnih posameznikih, tako na področju intelektualnih sposobnosti kot na področju nji-hove profesionalne kariere. Za omenjene posameznike je značilno, da se v sebi počutijo nesposobne, nekompetentne in neinteligentne, čeprav njihovi dosežki kažejo na naspro-tno. Svoj uspeh pripisujejo zunanjim dejavnikom (sreča, poznanstva …). Poleg tega jih vseskozi spremljajo občutki strahu pred »razkrinkanjem«. Največ raziskav na to temo je bilo doslej izvedenih na vzorcih študentov in precej manj v delovnih okoljih oziroma or-ganizacijah. Nekatere izmed teh redkih raziskav so ugotovile, da sindrom »prevaran-ta« pomembno vpliva na organizacijsko pripadnost in splošno zadovoljstvo s službo, po-sledično pa tudi na uspešnost delovanja posameznika na določenem delovnem mestu.V članku bomo spoznali predvsem osnovne značilnosti sindroma »prevaranta« ter njegov vpliv in povezavo s področjem organizacijske psihologije oziroma delovnih okolij.

8.1 Kaj je sindrom »prevaranta«

Sindrom »prevaranta« je koncept, ki sta ga prvič predstavili P. Clance in S. Imes (1978) z namenom opisa močnih občutkov prevare, ki se pojavljajo pri uspešnih po-sameznikih, tako na področju intelektualnih sposobnosti kot na področju njihove profesionalne kariere. Gre za to, da osebe niso sposobne ponotranjenja svojih do-sežkov in uspehov, čeprav so v preteklosti dosegle veliko uspehov na profesionalnem področju. Posamezniki, ki se soočajo s sindromom »prevaranta«, so prepričani, da drugi ljudje precenjujejo njihove kompetence in sposobnosti ter da jih bodo sčaso-ma »razkrinkali«, da bodo odkrili, da v resnici sploh niso tako sposobni, pač pa so le »prevaranti, ki se zgolj pretvarjajo, da vedo, kaj delajo«. Svoje uspehe in dosežke pri-pisujejo zunanjim dejavnikom, kot so npr. sreča, očarljivost, poznanstvo pravih ljudi, in so prepričani, da morajo za enake rezultate delati veliko bolj kot ostali (Clance in O'Toole, 1988). Značilno je tudi, da niso sposobni sprejeti komplimentov in pozitiv-ne povratne informacije oziroma jim ne verjamejo, druge ljudi pa po navadi prece-njujejo (Clance in Imes, 1978). Ker zase menijo, da niso tako sposobni kot ostali, se bojijo, da ne bodo dosegli pričakovanj drugih (Casselman, 1992). Pričakovanja, ki jih polagajo nase, so izjemno visoka, do točke, ko od sebe pričakujejo popolnost (Clan-ce, 1985). Kot posledica takega mišljenja je pri njih vedno prisoten strah, da bodo drugi ljudje spoznali, da so v resnici nesposobni. Ti posamezniki neprestano dvomi-jo o lastnih sposobnostih in niti ponavljajoče se izkušnje uspehov ne zmanjšajo teh

119

9 Nepoštena organizacija ali zaposleni?

Alenka Potočnik

Neka mera nepoštenosti je v socialnih, poslovnih in osebnih interakcijah sprejemljiva. Te-žava nastane, ko so oškodovani posamezniki, organizacije in družba. Ko se zlomijo veli-ka podjetja, se končno vprašamo: »Kako regulirati korporativno nepoštenost?« Najprej je smiselno priznati njeno razširjenost. Zajema zavajanje, utajo, ustvarjanje lažnega vtisa in/ali maskiranje samega sebe. Navedene pojme povezujemo z osebnostjo posameznika, a obravnava nepoštenosti se s tem ne konča. Rezultate nepoštenega vedenja povezujem z re-zultati neetičnega, nezakonitega in odklonskega vedenja, saj je namen vseh okoriščanje po-sameznikov. V kontekstu organizacije gre za višanje profita na račun goljufanja svojih de-ležnikov. V nadaljevanju združim procese in dejavnike, ki povezujejo nepoštena vedenja v organizacijah. V ta namen obravnavam strukture in delovanje organizacije ter delovanje vodstva in tudi posameznike, ki v organizacijah delujejo. Zaposleni, ki delujejo nepošte-no, ne okoristijo nujno le sebe. Morda niti ne delujejo za svojo korist, temveč v prid organi-zacije. Etični standardi organizacije in tudi sama organizacija dela pomembno oblikujejo okolje, ki se povezuje z nepoštenim delovanjem. Sledi vprašanje, kako lahko (preventivno) deluje menedžment organizacije, kako lahko spodbudimo zaposlene k poštenemu ravnanju in končno oblikujemo smernice, ki nas vodijo k pošteni organizaciji.

9.1 O nepoštenosti

Neka mera nepoštenosti je v socialnih, poslovnih in osebnih interakcijah sprejemlji-va. Sprejemljiva nepoštenost zajema: (i) socialno nepoštenost – socialne norme in vljudnost; (ii) javno nepoštenost – poslovne skrivnosti in nacionalna varnost; (iii) sa-mozavajanje – ustvarjanje lažne resničnosti; (iv) medosebna nepoštenost – zavajanja, ki so dovoljena v določenem odnosu; (v) ustvarjalna nepoštenost – dela umetnosti, zabave in fikcije. Sprejemljiva nepoštenost v teh situacijah variira še glede na kultur-ne vrednote in norme (Barnes, 1994).

K. Hall (2006) k obravnavi nepoštenosti pristopi tako, da najprej prizna razširjenost nepoštenosti. Nepoštenost je pri tem definirana kot vedenje, ki zajema zavajanje, uta-jo, ustvarjanje lažnega vtisa in/ali maskiranje samega sebe.

Vzrok nepoštenosti se lahko išče v racionalni analizi položaja, pri čemer se primer-ja negativne in pozitivne izide. »Preprosti model racionalnega zločina« (po Arie-ly, 2013) pravi, da se glede na stroške in koristi posameznik odloči za nepoštenost. K. Hall (2006) na drugi strani izpostavlja kognitivne pristranskosti (egocentrične ali motivacijske pristranskosti) kot temeljni del človekovega vedenja. V tem smi-slu pristranskosti ni mogoče ločiti od procesa racionalnega odločanja (Plous, 1993).

137

10 Organizacijsko uglaševanje – pot do večjega uspeha in dolgoročnega sodelovanja z zaposlenim

Anja Ferk

Organizacijsko uglaševanje (angl. Onboarding) je proces spremljanja in nudenja pomo-či zaposlenemu v prvih mesecih na novem delovnem mestu. Njegov glavni cilj je pove-čati produktivnost in storilnost ter ustvariti skladnost med organizacijo in zaposlenim. Skladnost obeh namreč poveča zadovoljstvo z delovnim mestom in zviša organizacijsko pripadnost, kar vpliva tudi na zmanjšanje deleža zaposlenih, ki se odločijo delovno me-sto zapustiti. Prinaša koristi tako za organizacijo oziroma delodajalca kot tudi za zapo-slenega, zato je v tujini popularen in pogosto uporabljan pristop k delu z novozaposleni-mi (novinci). V slovenski sferi po večini še ni poznan, izvaja pa se nekaj aktivnosti, ki jih sicer lahko prištevamo med njegove elemente (na primer mentorstvo).

V nadaljevanju bomo najprej proučili, KAJ organizacijsko uglaševanje je – obravnavali bomo uporabo izraza »onboarding« in oblikovali njegovo definicijo. Pogledali bomo, ZA-KAJ je dobro uvesti oziroma izboljšati organizacijsko uglaševanje v organizaciji (tako z vidika organizacije kot tudi z vidika zaposlenega). Razpravljali bomo o prednostih dobro izvedenega procesa ter o finančnem vidiku strateškega in načrtovanega organizacijskega uglaševanja. Nazadnje pa se bomo dotaknili tega, KAKO organizacijsko uglaševanje iz-vesti, in se seznanili s praksami iz tujine in Slovenije, pogledali pa bomo tudi, kdo mora sodelovati v procesu in kakšna je vloga psihologa v celotnem dogajanju.

10.1 Kaj je organizacijsko uglaševanje

Uspešne organizacije pogosto navajajo, da so zaposleni njihovo največje bogastvo in ključ do uspeha, zaradi česar si te organizacije prizadevajo, da bi s svojimi delavci do-bro ravnale in uspešno vključile novince (novo zaposlene) v delovno okolje. Zaposle-ni, ki se počutijo bolj vključene v organizacijo, bodo namreč pripravljeni delati bolje in več. Vse to pripomore k uspešnosti organizacije. Prav novozaposleni so tisti posa-mezniki, na katere moramo biti v organizaciji posebej pozorni, saj predstavljajo pri-hodnost organizacije, zaradi česar je smiselno, da so z njo kar najbolj povezani, po-znajo njene cilje in vrednote, h katerim stremi (Hojnik, 2009).

10.1.1 Uporaba izraza »onboarding«

»Onboarding« je termin, ki je relativno nov. Temu najverjetneje lahko pripišemo dejstvo, da ni enoznačno pojmovan. Drugo dejstvo, ki zagotovo ne poenostavlja

153

11 Programi psihološke podpore zaposlenim

Nina Janža

Kako pomagati zaposlenim in hkrati organizaciji pri premagovanju ovir do uspeha? Od-govor na to vprašanje ponuja koncept programov psihološke podpore zaposlenim (PPZ). PPZ je sistemska intervencija pomoči zaposlenim v organizaciji, ki implicira bolj socialno odgovorno zavedanje delodajalca, da so različne vrste stresa lahko povezane in da si odgo-vornost za njihovo reševanje delodajalec in zaposleni delita. Programi psihološke podpore zaposlenim imajo v tujini čedalje večjo vlogo pri vzdrževanju visoke učinkovitosti, kako-vosti in konkurenčnosti organizacij, saj ponujajo celosten in stroškovno učinkovit način ob-vladovanja tako stresa poklicnega življenja kot tudi stresa, ki ni povezan s službo, a ga za-posleni kljub temu vnašajo v službeni kontekst. V poglavju se bomo osredotočili na osnov-ne koncepte programov PPZ, spoznali bomo oblike in sam proces PPZ, pričakovane izide, možnosti aplikacije, temeljne dejavnike uspešnosti programov ter najpogostejše omejitve, ki se pri implementaciji pojavljajo v praksi. Tako ZDA kot Kanada imata že dolgo tradicijo vpeljave tovrstnih programov v organizacije, tako da bomo na podlagi teh raziskav preve-rili, kako je s stroškovno učinkovitostjo, kakšni učinki se kažejo in tudi zakaj bi bilo smisel-no, da se v Sloveniji posveti več pozornosti temu področju – saj uporaba kot ponudba pro-gramov psihološke pomoči zaposlenim pri nas še nista uveljavljeni in razširjeni (z neka-terimi izjemami), čeprav se nakazujejo potrebe po sistemskih intervencijah. Vsekakor ima koncept velik potencial in korist za vse sodelujoče – zaposlene, organizacije ter obstoječe in bodoče ponudnike storitev PPZ.

11.1 O psihološki podpori zaposlenim

11.1.1 Kaj je psihološka podpora zaposlenim?

»Psihološka podpora zaposlenim je sistemska intervencija na delovnem mestu, po na-vadi na ravni posameznega zaposlenega, ki uporablja znanje in metode vedenjske zna-nosti pri prepoznavi in obvladovanju določenih težav, povezanih s službo ali pa tudi ne, ki neposredno ali posredno neugodno vplivajo na delovno uspešnost. Njen namen je usposobiti posameznika, da bo spet polno prispeval organizaciji s svojim delom in obenem ohranjal polno funkcioniranje v zasebnem življenju« (Berridge in Cooper, 1993). Programi psihološke podpore zaposlenim torej uporabljajo številne preventiv-ne in kurativne strategije, katerih funkcija je rehabilitirati zaposlenega, ki ima določe-ne težave. Osnovni namen teh aktivnosti je predvsem obnoviti sprejemljiv nivo delov-ne uspešnosti posameznika, ki kaže določeno disfunkcijo, a ima sicer za organizacijo

169

12 Spodbujanje ustvarjalnosti in inovativnosti v organizacijah

Vid Papež

Ustvarjalnost v organizacijah predstavlja eno izmed ključnih komponent, ki podjetju omogoča konkurenčno prednosti na trgu, zato je spodbujanje le-te izredno pomembno. V ustvarjalnem podjetju lahko zaposleni s svojo prilagodljivostjo, medsebojnim spoštovanjem in odprtostjo do novih idej ob podpori tolerantnega in motivirajočega menedžerja dosegajo bistveno boljše rezultate v primerjavi z drugimi. Slovenija se je šele po obdobju osamosvo-jitve in kasnejšemu vstopu v EU izraziteje podala na svetovni trg, kjer je morala postati bistveno bolj aktivna na področju spodbujanja ustvarjalnosti, da bi bila lahko enakovre-dna najuspešnejšim podjetjem. Zaradi tega je zavedanje pomena ustvarjalnosti pri nas vse bolj prisotno, kar lahko hitro opazimo na podlagi številnih pristopov, ki so jih strokovnjaki v zadnjih dveh desetletjih razvili z namenom izboljšanja ustvarjalne kapacitete organi-zacij. V tem poglavju bomo skušali opredeliti nekaj pogojev za ustvarjalnost, pomen vlo-ge ustvarjalnega menedžerja, ustreznega tima, lastnosti posameznikov in ostalih okoljskih dejavnikov, ki tvorijo ustvarjalno klimo. Poleg tega se bomo dotaknili tudi zaviralnih de-javnikov, na katere je smiselno biti pozoren in jih, če je le mogoče, odstraniti. Za izboljšanje ustvarjalnosti v podjetjih bomo predstavili nekaj uporabnih metod in tehnik (»šest klobu-kov mišljenja«, metodologijo za ustvarjalno sodelovanje mnogih za inovativnost in celo-vit model spodbujanja ter aktiviranja ustvarjalnega mišljenja in sodelovanja v podjetju).

12.1 Ustvarjalnost med nami

Predsedstvo Evropske unije je kot ključni dejavnik svojega razvoja izpostavilo zmo-gljivost za inovativnost in ustvarjalnost, temelječo na evropski kulturi in znanstveni odličnosti (Evropski svet, 2008; v Goulet, 2009). Ustvarjalnost predstavlja enega naj-pomembnejših vidikov napredka, ki s svojimi pozitivnimi učinki vpliva na inovati-vnost v organizacijah in posledično na napredek družbe. Pri opredeljevanju ustvar-jalnosti pa se soočimo s težavami, saj ni enoznačnega dogovora glede tega, kaj naj bi sploh predstavljala. Kljub temu so si strokovnjaki enotni vsaj v dveh vidikih defini-ranja ustvarjalnosti: 1) usmerjenost k določenemu cilju in 2) ustvarjanje nove vsebi-ne (Berginc in Krč, 2001). Zajema torej ustvarjanje nečesa novega in hkrati spremi-njanje starega, klasičnega. Ustvarjalno je tisto, kar je novo, praktično in različno. Tudi to, kar posameznik počne med poslovnim sestankom ali rutinskimi opravili, je lahko nenavadno in doprinese k novim percepcijam, potrebam in odločitvam, torej h kre-ativnosti. Ustvarjalnost je človekova lastnost, s katero lahko presega že ustvarjeno. Je

185

13 Uporaba prigodnic pri prenosu organizacijskih znanj in izkušenj

Eva Boštjančič

Širjenje znanja s pomočjo različnih komunikacijskih orodij je ključ do večje zavzetosti za-poslenih in s tem tudi do uspeha vsake organizacije. V tem poglavju bomo predstavili meto-do pripovedovanja prigodnic, s pomočjo katere lahko gradimo zaupanje, oblikujemo norme, prenašamo nevidna znanja, spodbujamo spremembe in zaposlene povezujemo na čustve-nem nivoju. Predstavili bomo prednosti in pasti uporabe prigodnic v organizacijah. Spo-znali bomo, da njihova uspešna uporaba temelji na primerni izbiri trenutka ter jasnih ci-ljih, ki jih pri prenosu znanj želimo doseči. Ob koncu podamo kratke napotke, kako prigo-dnice učinkovito oblikovati, uporabiti in pripovedovati v situacijah, ko želimo znanje pre-našati na druge zaposlene.

Klemen, vodja prodaje srednje velikega slovenskega trgovskega podjetja, je s svojim timom komercialistov, kot vsak ponedeljek zjutraj, sedel v veliki sejni sobi na koncu hodnika in poslušal njihova poročila o rezultatih, ki so jih dosegli v preteklem tednu. Naprej je poročal prvi, nato drugi, nato tretji komercialist. Vsak je s svojim monologom zaključil v treh, štirih minutah, nato je sledil naslednji. Golo poročanje, številke, dogodki, brez ocene lastnega dela, nobenega dopolnjevanja ali komentiranja s strani kolegov ni bilo. Klemen je iz tedna v teden opažal, da njihovo poročanje postaja vse bolj monotono, da povedo le tisto, kar je treba, oz. tisto, za kar predvidevajo, da bi njihov vodja rad slišal. Začel je razmišljati, kako naj jih motivira. Verjel je, da so njihove terenske izkušnje, pozitivne ali negativne, ki jih iz tedna v teden pridobivajo pri strankah, lahko izvrstna iztočnica za pogovor, razpravo, posredno za boljšo povezanost med njimi pa tudi za njihovo strokovno in osebnostno rast. Zadovoljni zaposleni so tudi bolj učinkoviti, je nekje prebral. A na kakšen način komercialiste povezati, kako jim pokazati – da čeprav je njihovo delo individualno – skupaj tvorijo celoto in skupaj gradijo uspešnost podjetja? Iz lastnih spodrsljajev ali dosežkov se lahko vsi veliko naučijo – na primer iz malo drugačnega in kreativnega prodajnega pristopa, kot ga je prejšnji teden uporabila sodelavka Lara, ali kako diplomatsko je sodelavec Arne včeraj rešil reklamacijo nove, a zelo zahtevne stranke. Naj jim ponovno predava o teoriji prodaje, v katero še sam ne verjame več, naj moralizira ali jim morda kar zagrozi? Ko gre sestanek proti koncu, nastane tišina. Klemen z mize vzame včerajšnji izvod časopisa, ga odpre na dvanajsti strani in začne: “Rad bi vam prebral

195

14 Sprehajanje ob vodenju

Maruška Ozimek

Sprehajanje ob vodenju je pristop vodenja, ki vodji omogoča bolj poglobljen vpogled v delo in počutje svojih zaposlenih. Vodja na nestrukturiran način sodeluje s podrejenimi in na nefor-malni način pridobiva njihove povratne informacije, ideje, pritožbe … Glavna ideja pristopa je torej poslušanje. Vodja mora biti dostopen, sposoben vzpostaviti zaupen odnos s svojimi za-poslenimi, dobro poznati poslovanje podjetja in pozitivno vplivati na višanje morale, ustvar-jalnosti in povezanosti na delovnem mestu. Pomembno je, da vodja kaže zanimanje za svoje zaposlene, da spodbuja komunikacijo in kaže željo po pridobivanju povratne informacije za-poslenih. Za vzpostavitev sprehajanja ob vodenju so ključni trije koraki, in sicer določitev časa za izvajanje, pogovor z zaposlenimi s poudarkom na poslušanju ter refleksija slišanega. Ob učinkoviti uvedbi vodje pridobijo informacije o morebitni problematiki, krepijo odnose na de-lovnem mestu in ustvarjajo zaupno okolje. Treba pa je biti pazljiv, da s pristopom sprehaja-nja ob vodenju ne vzbujamo občutka nadzora nad zaposlenimi. Sprehajanje ob vodenju je to-rej učinkovit način za ustvarjanje odprtega in spodbudnega okolja, kjer se bodo zaposleni po-čutili sprejete. Vodja pa v takem okolju bolje spozna svoje zaposlene, jih učinkoviteje motivira in pridobiva informacije, ki so pomembne za dobro poslovanje organizacije.

14.1 Definicija in namen

Specifične definicije pristopa vodenja »sprehajanje ob vodenju« – MBWA (angl. ma-nagement by walking around) v slovenskem okolju še ni, vendar pa bi jo lahko iz angle-ške definicije prevedli kot nestrukturiran pristop neposrednega sodelovanja vodij s po-drejenimi in je v nasprotju s togim upravljanjem in upravljanjem na daljavo. S pristo-pom sprehajanja ob vodenju vodje posvetijo velik del svojega časa neformalnim obi-skom svojih zaposlenih, kjer jim prisluhnejo. Njihov namen je zbrati kakovostne in-formacije, slišati predloge in pritožbe zaposlenih, začutiti splošno klimo organizacije.

Poudarek besedne zveze »management by wandering around« sloni na besedi »wan-dering« (tj. tavanje). To pomeni, da vodje svojih neformalnih obiskov ne načrtujejo vnaprej niti nimajo določene strukture. Vodje tavajo po delovnih mestih zaposlenih in v okviru neformalnih pogovorov zbirajo informacije za izboljšanje delovnega oko-lja oziroma organizacije (Wikipedia, 2013).

Mears (2009) navaja, da s pomočjo izvajanja sprehajanja ob vodenju pridobimo ne-formalno priložnost za podajanje prepričanj in vrednot organizacije in izboljšanje ra-zumevanja, kako cilji vodstva vplivajo na posamezne zaposlene.

203

15 Coaching pristopi

Ana Furlani

V poglavju se bomo osredotočili predvsem na vedenjski in kognitivno-vedenjski meto-di, ki sta najbolj pogosti coaching metodi, saj vsebujeta merljive, učinkovite in hitre in-tervencijske postopke, ki omogočajo doseganje hitro vidnih rezultatov, hkrati pa klien-ta opolnomočijo z znanji, ki so uporabna tako na kariernem področju kot tudi zasebno. Z modeloma se razmeroma hitro in uspešno identificirajo predvsem zaposleni na ključ-nih in menedžerskih delovnih mestih, saj so cilji, ki si jih postavljajo znotraj procesa coa-chinga, navadno zelo skladni s cilji v vsakdanjem življenju, predvsem pa so metode dela tiste, ki se lahko uporabljajo in enostavno prenesejo tudi v klientovo delovno okolje, kar klientom omogoča visoko uspešnost doseganja zahtevanih in zastavljenih ciljev. Spozna-li bomo osnovne značilnosti obeh metod, nekaj osnovnih modelov – pri vedenjskem co-achingu bosta to model GROW in štirietapni vedenjski coaching model, ki predstavlja posodobljeno različico modela GROW. Pri vedenjsko-kognitivni metodi bomo prav tako predstavili nekaj osnovnih konceptov ter model ABCDEF in omenili nekatere njegove izpeljanke. Predstavljene bodo tudi kognitivne tehnike in strategije ter vedenjske stra-tegije, ki se najpogosteje uporabljajo pri kognitivno-vedenjskem coachingu in olajšajo identifikacijo misli, ki nas ovirajo pri postavljanju in doseganju ciljev. Poglavje bomo zaključili s povzetkom, katerim klientom najbolj ustreza posamezen model, ter z vlogo, ki jo psiholog lahko prevzame v procesu coachinga.

15.1 Vedenjski coaching

Coaching behavioristične smeri je strukturiran odnos med coachem in klientom ali skupino klientov, osredotočen na proces. Vključuje ocenjevanje, raziskovanje vrednot in motivacije, postavljanje merljivih ciljev, definiranje akcijskih načrtov in uporabo veljavnih orodij in tehnik za razvoj kompetenc in odpravo blokad z namenom dose-ganja pomembnih sprememb v klientovem zasebnem življenju in karieri (Skiffing-ton in Zeus, 2003). Tovrstni coaching je en najbolj uporabljenih v Veliki Britaniji.

Ugotovitve s področja behaviorizma so široko prisotne na področju razvoja in uče-nja. Pogosta menedžerska tehnika je tehnika »korenčka in palice«. V prvi fazi opa-zujemo vedenje in ga merimo prek modela kompetenc. Vedenje je potem nagraje-no ali kaznovano. V tretji fazi pa spodbujamo učenje prek mentorstva in modelne-ga učenja (Passmore, 2008).

Vedenjski coaching spodbuja kliente, da si oblikujejo svoj lasten način učenja in oseb-nostne rasti. Spodbuja se samostojnost pri ocenjevanju in opazovanju vpliva vedenja

215

16 Svetovanje ob odpustitvi

Timotej Strnad

Proces svetovanja ob odpustitvi je dobra praksa, ki jo podjetja, ki skrbijo za ugled v javno-sti, v svojo kulturo uvajajo že od sedemdesetih let prejšnjega stoletja. Zaradi močnih čustve-nih in ekonomskih posledic, ki jih ima odpustitev na odpuščenega, se organizacije, ki se za-vedajo povratne zanke negativnega vpliva na življenje svojih odpuščenih delavcev, trudi-jo tem pomagati pri ponovni orientaciji in čim boljšem položaju na vedno bolj neizprosnem trgu dela. Raziskave kažejo, da svetovanje ob odpustitvi znatno pripomore k pozitivnemu slovesu podjetja pri notranji in tudi zunanji javnosti, tako da to ni le humanitarna praksa, temveč tudi praksa, ki pomembno pozitivno vpliva na produktivnost in ugled podjetja sa-mega. V poglavju sem poskusil združiti dosedanja dognanja o procesu in posledicah procesa svetovanja ob odpustitvi. Spoznamo tudi zgodovino in izvor izraza, razloge za uporabo omenjenih principov v vseh organizacijah in nekaj primerov dobrih praks.

16.1 O čem govori »outplacement«?

V današnji hitro spreminjajoči se ekonomiji je »zmanjševanje« podjetij (odpuščanje delavcev) postalo zelo pogost fenomen. Organizacije svoji zaposlenim vedno težje za-gotovijo varno delovno mesto. V primeru, ko je organizacija prisiljena odpustiti svoje delavce, pa jim lahko nudi vsaj pomoč pri iskanju novega dela. Svetovanje ob odpu-stitvi ali pomoč odpuščenim pri reorientaciji na delovnem trgu (angl. outplacement) je pomoč delavcem, ki zapuščajo podjetje, pri iskanju novega dela in mnogo pripomore k samemu statusu organizacije. Pogosto omenjeno storitev nudi podjetje, ki se ukvarja s kadrovskim svetovanjem, plača jih organizacija, ki se »zmanjšuje«, učinek pa doseže-jo skozi praktične nasvete in psihološko podporo. Proces pomoči odpuščenim se izva-ja bodisi individualno ali v skupini. Tematike, v katerih urijo delavce, vključujejo kari-erno pomoč, karierno evalvacijo, pisanje življenjepisov, pripravo na intervjuje, pomoč pri razvijanju socialnih ali poslovnih mrež in sposobnosti za uspešno iskanje službe.

Angleški izraz »outplacement« (ga razumemo kot pomoč odpuščenim pri reorienta-ciji na delovnem trgu ali svetovanje ob odpustitvi) je bil ustvarjen pred približno tri-desetimi leti v Chicagu, v organizaciji, ki se je ukvarjala s kadrovskim svetovanjem. Zaradi povišane količine »zmanjšanih« podjetij ter odvečnosti določenih delovnih mest, ki jo takšno zmanjševanje prinese, so podjetja začela čutiti vedno večjo potre-bo po pomoči odpuščenim delavcem pri iskanju novih delovnih mest (Littler, 2003). Raziskave so namreč pokazale, da je izguba službe lahko ena od največjih travm, ki jih utegnemo izkusiti (Lewison, 2002).

225

17 Upravljanje organizacijskega znanja s kolaborativnimi mediji

Nina Ivančič

Za organizacijsko uspešnost je danes zelo pomembno hitro prilagajanje na spreminjajo-če se okolje, kar je mogoče z aktivacijo znanja zaposlenih in učinkovitim prenosom znanja med njimi. Prav to omogočajo kolaborativni mediji, raznolike spletne platforme, ustvarje-ne za potrebe internega organizacijskega učenja in komunikacije. Poglavje predstavlja so-doben način upravljanja z organizacijskim znanjem, ki prinaša številne prednosti in ne-katere izzive. Kolaborativni mediji so predstavljeni s tehnične plati in s podanimi prime-ri praktične uporabe v organizacijah. Poglavje predstavlja, kako kolaborativni mediji kot orodje za upravljanje z znanjem omogočajo sodelovanje, skupinsko reševanje problemov in zaradi prostovoljnosti udeležbe spodbujajo odprt prostor za ustvarjalno in inovativ-no delovanje zaposlenih. Po drugi strani kolaborativnim medijem predstavlja glavni iz-ziv učinkovita implementacija v organizacijsko delovanje z ustrezno predstavitvijo teh-nologije in vzpostavitvijo primerne organizacijske kulture in klime. Ne nazadnje se odpi-ra tudi vprašanje lastništva nad znanjem – je znanje, ki nastaja s pomočjo kolaborativnih medijev, organizacijsko ali v lasti posameznika? Poglavje se zaključi s kratkim razmisle-kom o tem, kako ustrezno implementirati kolaborativne medije kot orodje za upravljanje z znanjem, in kakšno vlogo ima za uspešno uporabo kolaborativnih medijev psihologija dela in organizacije.

17.1 Upravljanje znanja in družbeni mediji

Za organizacijsko uspešnost je danes bolj kot kadarkoli pomembno hitro učenje, učinkovita uporaba obstoječega znanja in uspešno prilagajanje na spreminjajoče se okolje (Wellman, 2009). Večje organizacije so namreč postale kompleksne, zato jih ena oseba ali skupina s svojim znanjem težko obvladuje, poleg tega organizacije po-gosto delujejo zunaj geografskih in časovnih meja. Thomas in Akdere (2013) zato trdita, da bo preživetje organizacije na trgu odvisno predvsem od njene sposobnosti vključevanja in uporabe družbenih medijev v delovanje kadrovskega menedžmen-ta. Nekatere korporacije in druge velike organizacije so začele uporabljati družbene medije ne le kot orodje za komunikacijo s strankami in promocijo blagovne znam-ke, ampak tudi kot orodje za učenje znotraj organizacije (Huang, Yang, Huang in Hsiao, 2010).

Bradley in McDonald (2011) trdita, da so si družbeni mediji in upravljanje organi-zacijskega znanja na prvi pogled zelo podobni, zato ni nenavadno, da je proučevanje

243

18 E-izobraževanje

Urša Jevnikar

E-izobraževanje predstavlja novodoben način izobraževanja, usposabljanja in izpopol-njevanja s pomočjo sodobne informacijsko-komunikacijske tehnologije ter usposobljenih iz-vajalcev, ki vodijo izobraževanje ter usmerjajo in motivirajo učečega. Potreba po vse te-snejšem sledenju razvoju se kaže v vseživljenjskem izobraževanju. S tem naš življenjski stil postaja učenje na različnih področjih, raba spletnih tehnologij pa vedno bolj samoumev-na. E-izobraževanje je sodobna metoda učenja, ki omogoča na enostaven, hiter in učinko-vit način pridobivati novo znanje. Glavni potenciali e-izobraževanja se kažejo predvsem v številnih možnostih za podjetja/organizacije. Poleg cenovne dostopnosti so prednosti ta-kega izobraževanja tudi enostavna metoda pridobivanja znanja, učinkovitost in doseglji-vost učnega procesa ter možnosti prilagoditve učne metode posamezniku – učenje kjerkoli in kadarkoli ter lasten tempo učenja.

18.1 E-izobraževanje

18.1.1 Vpliv informacijsko-komunikacijske tehnologije na izobraževanje

V zadnjem desetletju je tehnološki napredek, predvsem na področju informacij-sko-komunikacijske tehnologije, vplival na razvoj novih oblik izobraževanja. Post-moderna družba je dokončno postala družba informacijske vrednosti, saj je znanje postalo glavna produkcijska sila (Lyotard 2002).

Spremembe izobraževalnega procesa so vidne v posredovanju učne vsebine, v komu-nikaciji oziroma interakciji, prisotni v samem učnem procesu, v fleksibilnosti študija, povečanju individualizacije izobraževanja in okrepljenem dostopu do izobraževanja. Informacijska tehnologija in internet sta posegla prav na vsa področja izobraževanja, največje spremembe pa so vidne predvsem na področju izobraževanja na daljavo in kasneje e-izobraževanju (po Petrović, 2008).

Taylor (1999; v Gerlič, 2003) razlaga vpliv tehnološkega razvoja na izobraževanje na daljavo. Loči med petimi generacijami izobraževanja, v katerih je napredek tehnolo-gije izoblikoval različne modele izobraževanja:• klasični dopisni model (učni proces temelji na tiskanih učnih gradivih);• multimedijski ali večpredstavnostni model (uporaba tiskanih učnih gradiv,

videokaset, avdiokaset, interaktivnih videov in računalnika);

OR

GA

NIZ

AC

IJS

KA

PS

IHO

LO

GIJ

A D

AN

ES IN

JUT

RI

Eva

Bošt

janč

ič, A

lenk

a Po

točn

ik in

Kat

arin

a Ša

vrič

(ur.)

Eva Boštjančič je docentka za psi-hologijo dela in organizacije na Oddelku za psihologijo Filozof-ske fakultete v Ljubljani. Razi-skovalno se ukvarja s področjem vodenja in pozitivnih pristopov v organizacijah. Ob tem pa tudi svetuje, vodi delavnice, predava zaposlenim v gospodarstvu in javnem sektorju ter ureja spletno stran www.psihologijadela.com.

Alenka Potočnik zaključuje ma-gistrski študij psihologije na Filozofski fakulteti v Ljubljani. Delo v neformalnem sektorju je utrdilo njeno navdušenje za ra-zvoj timov in projektno vodenje. Ukvarja se s podporo skupinam, vodenjem delavnic in razvojem celostne retorike.

Katarina Šavrič je absolventka na Oddelku za psihologijo Fi-lozofske fakultete v Ljubljani. Zanima jo predvsem področje kadrovske psihologije (optimi-zacija delovnih procesov, delo z vodilnimi kadri), v prostem času pa kot prostovoljka sodeluje pri organizaciji, promociji in izvedbi projektov ter delavnic.

Monogra� ja je pionirsko delo na področju organizacijske psi-hologije v Sloveniji. Izbor tem znotraj jasno organiziranih šir-ših področij je svež, kreativen in aktualen ter zaradi slednjega tudi uporaben. Zlahka si predsta-vljam, da bodo številna poglavja že z naslovom pritegnila mar-sikaterega bralca, ki se pri delu srečuje z vprašanji usklajevanja različnih generacij ter poklicnega in zasebnega življenja, uvajanja sprememb, reševanja kon� iktnih situacij, uporabe novih social-no  – informacijskih tehnologij ipd. Marsikdo bo razmislil o mo-žnosti obogatitve prenosa znanj in izkušenj s pripovedovanjem osebnih zgodb – prigodnic.

Robert Masten

Monogra� ja s svojo širino pre-sega mnoge obstoječe knjige s področja, a ta ne gre na račun po-globljenosti. Marsikdo bo ob nje-nem branju prišel do idej, kako izboljšati delovanje in organizi-ranost lastne organizacije. Avtorji pogosto primerjajo tudi razmere doma in v tujini, kar lahko nakaže tudi vzroke razlik. Gre za pregle-dno in vsebinsko pestro znan-stveno monogra� jo, s korektno in dovolj kritično obravnavanimi vprašanji, v katerih se srečujeta teoretska utemeljitev s praktično uporabnostjo.

Marko Polič

ORGANIZACIJSKA PSIHOLOGIJA

DANES IN JUTRI

Eva Boštjančič, Alenka Potočnik in Katarina Šavrič (ur.)

9 789612 377793

ISBN 978-961-237-779-3