UVOD

ORGANIZACIONO PONAŠANJE

1. Pojam organizacionog ponašanja

Koreni izučavanja organizacionog ponašanja sežu u daleku 1924. godinu i vezuju se za poznati Hotorn eksperiment. Lari Kamings kaže da je organizaciono ponašanje način razmišljanja, način shvatanja problema, sprovođenja istraživanja i pronalaženja odgovarajućih rešenja.

Ako bismo želeli da sumiramo definiciju organizacionog ponašanja,onda je to razumevanje, predviđanje i kontrola ljudskog ponašanja u organizaciji.

Izučavanje organizacionog ponašanja bi trebalo da omogući shvatanje ponašanja ljudi u organizaciji. Predmet organizacionog ponašanja je proučavanje ljudskog ponašanja, stavova i performansi u organizacijama.

Izučavanje organizacionog ponašanja omogućava ljudima da zadobiju kompetentnosti koje su im potrebne da bi bili uspešni radnici,vođe tima ili menadžeri. Organizaciono ponašanje omogućava shvatanje ljudske prirode, samim tim daje mogućnost za predviđanje ponašanja zaposlenih u određenim situacijama, ali isto tako ukazuje i na to kako organizaciona sredina utiče na ponašanje zaposlenih.

Čovek reaguje na sredinu tako što ispoljava određeno ponašanje, a zadatak menadžera je da to ponašanje usmeri. Ponašanje treba da bude takvo da obezbedi ostvareje ciljeva organizacije ali i individualnih ciljeva zaposlenih, jer će se samo na takav način željeno ponašanje ponoviti i u budućnosti.

2. Značaj izučavanja organizacionog ponašanja

Org. ponašanje predstavlja posebno područje menadžmenta i kao takvo se smatra posebnom naučnom disciplinom. Mnoge kompanije doživele su težak period u svom poslovanju početkom osamdesetih godina prošlog veka. Produktivnost je drastično opala, a direktori kompanija su umesto da traže načine kako da bolje upravljavlju ljudima, probleme produktivnosti rešavali davanjem otkaza.

Živimo u organizavanom društvu. U organizacije spadaju razne vrste kompanija, profesionalnih agencija, vladinih odeljenja, ali su to isto tako i lokalne sportske lige, političke partije, trgovinske unije itd. Za sve njih isto važi: obezbediti članove je lako, ali pridobiti ih da igraju zajedno je teže.

Pridobijanje ljudi da rade zajedno jedan je od rezultata izučavanja organizacionog ponašanja. Ako su organizacije neefikasne, onda ćemo sve ostaviti na nižem nivou prosperiteta od onog koji smo mogli da ostvarimo. Efektivne organizacije imaju srećne ljude. Ako organizacija funkcioniše na takav način da svako može da pruži najbolje od sebe i da zauzvrat ostvari određene koristi onda će svi biti srećniji i prosperitetniji. Pomoću različitih nauka, možemo veoma često objasniti šta se dešava, promeniti ono što se dešava i kontrolisati događaje.

3. Naučni osnovi organizacionog ponašanja

Organizaciono ponašanje uključuje znanja iz različitih naučnih disciplina:Antropologija: je nauka o čoveku. Ona je ključna disciplina u izučavanju organizacionog ponašanja,

posebno onog dela koji govori o organizacionoj kulturi.Sociologija: je nauka o društvu. Moderna sociologija polje svojih istraživanja sve više usmerava od

najopštijeg ka najužem: društvo-institucija-organizacija-grupa-uloga.Psihologija: ja nauka o ljudskom ponašanju. Za izučavanje org. ponašanja najvažnija je posebna

psihološka disciplina-socijalna psihologija, koja se bavi izučavanjem ponašanja pojedinca u društvenom okruženju.

Teorija organizacije: istražuje strukture i procese u samoj organizaciji. Organizaciono ponašanja istražuje individualno i grupno ponašanje u okvirima organizacije.

Upravljanje ljudskim resursima: objedinjuje brojne aktivnosti kao sto su analiza posla, planiranje, regrutovanje i selektovanje ljudskih resursa, socijalizacija i orijentacija zaposlenih, trening i obrazovanje zaposlenih, ocenjivanje performansi, nagrađivanje i motivisanje zaposlenih, zdravlje i bezbednost zaposlenih, upravljanje karijerom, degradacija i otpuštanje zaposlenih.

4. Pristupi organizacionom ponašanju

Kongitivni ili spoznajni pristup ljudskom ponašanju objašnjava ponašanje kao afektivno i podsvesno. Takvo ponašanje nije prouzrokovano neočekivanim, iznenadnim događajima. To su isčekivani događaji, odn. postoji spoznaja (kognicija) da će određeni događaj dovesti do određene posledice. Kognitivni pristup ističe da je ponašanje čoveka rezultat procesa koji se dešavaju unutar njega (internih procesa), te procese ne možemo objasniti, pa ne možemo ni uticati na ponašanje čoveka.

Bihevioristički pristup, za razliku od predhodnog insistira na vidljivim uzrocima (pokretačima) ljudskog ponašanja. Ivan Pavlov i Džon Votson su dali klasični bihevioristički pristup i njegova suština je u S-R (stimu6lans-respond) modelu ponašanja, odnosno da organizam odgovara na određene nadražaje.Kognitivni pristup organizacionom ponasanju moze se “optužiti” da je mentalistički (oslanja se na podsvest), a bihevioristički - da je mehanicistički.

Socijalno-saznajni pristup: ima elemente biheviorističkog u sebi. On predstvalja kombinaciju recipročne interakcije između kognitivnih, biheviorističkih i determintanti okruženja. To znači da su najvažniji elementi ovog pristupa: a) isticanje intuitivnog reagovanja u okruženju; b) modeliranje (uticanje) na ponašanje drugih; c) samokontrola u ponašanju. Ovaj pristup je danas jedan od najprihvaćenijih, pošto je najsloženiji i najsveobuhvatniji.

Na osnovu ovog pristupa može se uspostaviti opšti model organizacionog ponašanja. Ovaj model se zasniva na sukobu biheviorističkog i kognitivnog pristupa, a socijalno saznajni pristup miri ova dva i predstavlja njihovu sintezu.

SOBC model se koristi za identifikaciju glavnih varijabli organizacionog ponašanja. Ovim modelom se utvrđuje odnos između tih varijabli. S-stimulans, O-organism, B-behaviour, C- consequence

6. Racionalno i emotivno u organizacionom ponašanju

Organizacije su suviše često bazirane na stavu prema kome je čovek racionalno biće. Glavni zadatak za bilo kog menadžera jeste integracija racionalnog i emotivnog kako bi se postigli dobri rezultati.

Činjenice su retko raspoložive i često se sve svodi na lično prosuđivanje. Ako ljudi podržavaju svoje nadređene, motivisani su, veruju da rade najbolje što mogu, veruju da se njihovi napori poštuju i nagrađuju onda je verovatnije da će svi zaposleni stajati iza odluka i raditi na tome da one postanu prave. To je ono na šta se odnosi organizaciono ponašanje-tražnje razloga zbog kojih će ljudi podržati organizaciju.

7. Razlike između ljudi i njihov uticaj na organizaciono ponašanje

Razlike obuhvataju sve očigledne, kao i one prefinjene karakteristike prema kojima se pojedinci razlikuju. Osnovne kategorije razlika koje utiču na organizaciono ponašanje su podeljene u: primarnu kategoriju (generičke karakteristike, koje utiču na samospoznaju i socijalizaciju) i sekunadarnu kategoriju (stečene – naučene – karakteristike koje osoba stiče i modifikuje kroz čitav život).

Na primarnu kategoriju razlika pojedinci imaju relativno malo uticaja. Tu spadaju: godine, rasa, etnička pripadnost, pol, seksualna orijentacija.

Na sekundarnu kategoriju razlika pojedinci imaju relativno više uticaja tokom svog života, praveći izbore. Tu spadaju: obrazovanje, radno iskustvo, prihod, supruznički status, religiozna uverenja, geografska lokacija, roditeljski status, stil ponašanja.

[2]

8. Nivoi organizacionog ponašanja

Individualni procesi: ljudi stvaraju pretpostavke o onima sa kojima rade, koje nadgledaju ili sa kojima provode vreme van posla. Efektivni zaposleni shvataju šta utiče na njihovo ponašanje pre nego što reše da utiču na pošanja drugih. Individualno ponašanje je osnova za uspeh organizacije. Ponašanje pojedinca na poslu oblikuju i interni i eksterni faktori. Interni faktori uključuju: stečene sposobnosti, motivaciju, percepciju, stavove, ličnost i vrednosti pojedinca. U eksterne faktore koji utiču na ponašanje osobe spadaju: sistem nagrađivanja organizacije, politika organizacije, grupno ponašanje stil vođastva koji primenjuju menadžeri, dizajn organizacije i drugo.

Grupni i interpersonalni odnosi: ljudi uglavnom ne biraju da žive ili rade sami. Oni većinu svog vremena provode u interakciji sa drugima. Ljudi su rođeni u porodici, mole su u grupama, rade u timovima i žive u grupama. Mnogi organizacioni ciljevi mogu biti ostvareni samo u saradnji sa drugima. Produktivnost ostvarena kroz timski rad čini razvoj timskih kompetentnosti jednim od najvažnijih aspekata profesionalnog i upravljačkog razvoja. U okviru timova najčesće se ispoljavaju ekspertska i referentna moć. Zaposleni i menadžeri koriste moć kako bi ostvarili ciljeve, i u mnogim slučajevima kako bi učvrstili svoju poziciju.

Organizacioni procesi: odlučivanje u organizacijama nije posebno dodeljno ili totalno pod kontrolom donosilaca odluke. Na individualne, timske i organizacione odluke utiču i interni i eksterni faktori. Upravljavljanje promenama obuhvata adaptiranje organizacije na zahteve okruženja i modifikovanje stvarnih ponašanja zaposlenih. Ako zaposleni ne nauče nova ponašanja, organizacija se ne može pormeniti. Kada se sprovodi organizaciona promena, moraju se razmotriti mnoge stvari uključujući vrstu pritiska koji će se primeniti, vrste otpora promeni koje će se verovatno pojaviti kao i ko bi trebalo da implementira promenu. Organizacije su u osnovi otvoreni sistemi, što znači da njihova dugoročna efektivnost zavisi od sposobnosti da predvide, upravljaju i odgovore na promene u okruženju. Eksterne snage i stejkholderi obuhvataju deoničare, kupce, konkurente, snabdevače, radnu snagu, kreditore, vladine agencije, prirodno okruženje, ekonomiju i kulturu.

TEORIJE MENADŽMENTA I ORGANIZACIONO PONAŠANJE

KLASIČNA ŠKOLA ( Tejlor, Fajol, Veber)

Naučni menadžment

Frederik Tejlor (1856-1915) - tvorac naučnog menadžmenta (1911.)

On je svoju teoriju koncipirao na višegodišnjem iskustvu stečenom u čeličanama „Midvejl“. Suština je bila u onome što je Tejlor nazvao „poštenim dnevnim učinkom“.Pošteni dnevni učinak – sav rad koji radnik obavi dnevno, maksimalnom brzinom, a da ne naruši svoje zdravlje, odnosno da ne skrati svoj radni vek. Tejlor je u praksi tu granicu postavio veoma visoko, tako da je tu efikasnost mogao da dostigne mali broj radnika. Metodologija realizacije naučnog upravljanja u praksi:

Odabrati radnike koji imaju najviši stepen kvalifikacije za radni zadatak. Detaljno proučiti osnovne pokrete i operacije radnika u toku rada. Pomoću štoperice proveriti vreme potrebno za obavljanje svakog pokreta i operacije. Eliminisati sve spore i nepotrebne pokrete. Odrediti seriju najbržih i najefikasnijih pokreta.

[3]

Tejlor je imao i svoje sledbenike:Frenk i Lilijan Gilbret - su izučavali rad kako bi eliminisali nepotrebne pokrete ruku i tela. Verovali su da postoji jedan „najbolji način” da se posao obavi, međutim i njega je moguće zameniti kada se nađe „bolji način”.

Frenk G. je poznat kao „otac studija vremena i pokreta“. Lilijan je bila psiholog i autor knjige „Psihologija rada“. Frenk je napisao 1911. godine „Studiju pokreta“, a 1919. godine zajedno su napisali „Primenjenu studiju pokreta“. Metode koje su oni predlagali su imale za cilj i smanjenj zamora kod radnika.

Henri Gant - najpoznatiji po kreiranju grafičke karte - Gantova karta ili Gantogram (pokazuje odnos između planiranog i završenog rada na jednoj osi i protoka vremena na drugoj). Pokušao je da poveća efikasnost radnika kroz naučno istraživanje.

Administrativna teorija

Anri Fajol (Henri Fayol, 1841 - 1925) - „Opšti i industrijski menadžment“ – objavljena 1916. godine

Fajol je menadžment definisao kao:- planiranje (predviđanje), organizovanje, komandovanje, koordiniranje i kontrolu u cilju dostizanja kompanijskih ciljeva.

Fajol daje četrnaest opštih principa menadžmenta: 1. Podela rada

2. Autoritet (vlast)3. Disciplina – koja se utvrđuje ugovorom između poslodavca i radnika.4. Jedinstvo komandovanja5. Jedinstvo planiranja6. Podređenost individualnih interesa opštim interesima kompanije7. Novčana naknada za rad8. Centralizacija upravljačkih funkcija.9. Piramidalna struktura upravljanja.10. Poredak: pravi čovek na pravom mestu11. Pravičnost.12. Vreme „uhodavanja“ zaposlenih13 Inicijativa svih zaposlenih - u okvirima predviđene discipline i pod kontrolom menadžera.14. Korporativni duh-podrazumeva harmoniju i razvijanje i podsticanje timskog rada

Maks Veber (Max Weber, 1864-1920)

Poznat je kao otac moderne sociologije. Opisao je idealan tip organizacije koju je nazvao „birokratija“. Osnovni elementi Veberovog modela idealne birokratije su

Podela rada Hijerarhija autoriteta. Formalna selekcija. Formalna pravila i regulative. Impersonalni odnosi (službeni odnosi). Profesionalna orijentacija - menadžeri su profesionalni službenici.

Birokratija se po njemu zasniva na:

Legalnom i racionalnom autoritetu – koji je baziran na zakonu, procedurama, pravilimaPozicionom autoritetu – superiornost nad podredjenima proizilazi iz legitimnog autoritetaHarizmatskom autoritetu – koji proizilazi iz licnih kvaliteta pojedinca

[4]

ŠKOLA MEĐULJUDSKIH ODNOSA

Prelazni period

Meri Parker Folet (Mary Parker Follett, 1868-1933)

Ona je bila sledbenik klasičnih teoretičara. Njena razmišljanja kreću se u pravcu:

1. Univerzalni (jedinstveni) cilj organizacije je integrisanje individualnih napora u sinergetsku celinu.2. Univerzalni princip je cirkularan ili recipročan odgovor, sa naglaskom na fidbek pošiljaoca (koncept dvosmerne komunikacije). 3. Zakon situacije naglašava da ne postoji jedan najbolji način da se nešto uradi, već sve zavisi od situacije.

Isticala je značaj međuljudskih odnosa u grupi. Svaku grupu karakterišu specifični odnosi. Konflikti nastaju usled neuspeha pojedinaca da doprinesu ostvarenju zajedničkog cilja, a ne kao izrazi razlika između pojedinaca. Konflikt može biti pozitivan ukoliko razvija novi pravac razmišljanja.

Oliver Šeldon (Oliver Sheldon, 1894-1951)

„Filozofija menadžmenta“ - objavio 1924. godine. On je govorio da je dobar menadžer nešto više od tehničara, on bi trebalo da razume ljude. Naglašava „služenje društvu” kao primarni motiv postojanja organizacije. Nova filozofija insistira na dobrobiti društva, pre nego na profitu koji je sporedan. Služenje društvu se ne sastoji samo u obezbeđivanju društva proizvodima i uslugama, potrebnim za materijalnu egzistenciju, već i zadovoljnim građanima. „Kada industrija, u svoji svakodnevnim aktivnostima, bude vođena motivom koji prevazilazi lični interes, možemo reći da će početi moralni progres našeg društva”.

Čester Bernard (Chester Bernard, 1886-1961)

„Funkcije izvršnog rukovodioca“ – objavio 1938. godine Razvio je koncepte strateškog planiranja i teoriju prihvatanja autoriteta.

Strateško planiranje je formulacija glavnih planova i strategija koje vode organizaciju ka realizaciji osnovnih ciljeva. Osnovne funkcije izvršnih rukovodilaca:

Postavljanje i održavanje efikasnog komunikacionog sistema, Zapošljavanje i održavanje (razvoj), kao i motivisanje zaposlenih, Formulisanje ciljeva organizacije.

Njegova teorija prihvatanja autoriteta tvrdi da menadžeri imaju onoliko autoriteta koliko im zaposleni dozvole da imaju. Stepen autoriteta rukovodioca zavisi od toga koliko tog autoriteta prihvataju podređeni. Prihvatanje autoriteta zavisi od 4 uslova:

Zaposlenima mora da bude jasno šta menadžer želi od njih, Zaposleni moraju da se drže direktiva (da im se povinuju), Zaposleni moraju da misle da je direktiva u skladu sa ciljevima organizacije, Zaposleni moraju da misle da direktiva nije u suprotnosti sa njihovim ličnim ciljevima.

Svaka osoba ima „zonu ravnodušnosti (indiferentnosti)” u okviru koje prihvata naređenja bez svesnog ispitivanja autoriteta. Naglasio je značaj neformalne organizacije – mreže neformalnih pravila i odnosa koji snažno utiču na način na koji funkcioniše formalna struktura.

[5]

Hotorn studije i škola međuljudskih odnosa

Hotorn studije (humani tj. međuljudski odnosi) – Elton Majo (1880-1949)

Škola međuljudskih odnosa javlja se posle otkrića uticaja društvenih faktora na ponašanje radnika u procesu rada, a zahvaljujući čuvenoj Hotorn studiji. Studije su pokazivale odnos osvetljenje = produktivnost i pokazivale su kako novi uslovi utiču na produktivnost.

Majo je insistirao na zadovoljenju socijalnih potreba zaposlenih, pre svega na uspostavljanju dobrih međusobnih odnosa i na osećanju da su zaposleni važan subjekt svake organizacije. Menadžment treba da se interesuje i za lične probleme radnika i da utiče na izbegavanje konfliktnih situacija.

U zaključku Hotorn eksperimenta možemo reći da: ljudi nisu racionalana i ekonomska bića kako su pretpostavljali klasični teoretičari, socijalna interakcija je važna, ljudi dobro rade ako ih cenimo.

Ove studije su doprinele razumevanju ljudskog ponašanja u organizacijama i stvorile određeni pritisak na menadžment organizacija da promene tradicionalni način upravljanja zaposlenima. Veći naglasak je trebalo da staviti na grupe, nego na pojedinca.

KVANTITATIVNI PRISTUP (nauka o upravljanju)

Nastanak je povezan sa razvojem matematičkih i statističkih rešenja za probleme vojske, tokom Drugog svetskog rata. Kvantitativni pristup menadžmentu obuhvata primenu statističkih, optimizacionih modela, informacionih modela i kompjuterske simulacije.

Kvantitativni pristup je najdirektnije doprineo menadžmentu kod donošenja odluka u vezi sa planiranjem i kontrolom.

Neki autori isiču da je kantitativni pristup širi pojam i da uključuje: 1. Nauku o upravljanju, 2. Operaciona istraživanja,3. Informatiku i upravljačke informacione sisteme.

BIHEVIORISTIČKI PRISTUPI (nauka o ponašanju)(Maslov, McGregor)

Teoretičari nauke o ponašanju (uglavnom psiholozi i sociolozi) zalagali su se za objektivno istraživanje ponašanja ljudi u organizacijama. Oni su verovali u značaj zadovoljstva zaposlenih, jer zadovoljni radnici su produktivni radnici.

Abraham Maslov (Abraham Maslow, 1908-1970)

Poznat kao psiholog koji je predložio hijerarhiju ljudskih potreba: fizioliške, bezbednost, pripadnost, uvažavanje, samoaktuelizacija.

Smatrao je da svaki nivo u hijerarhiji potreba mora biti zadovoljen pre nego što se aktivira sledeći nivo potreba i da onda kada se potreba zadovolji ona više ne motiviše određeno ponašanje.

Daglas Mekgregor (Douglas McGregor, 1906-1964 )

Šezdesetih godina objavio knjigu “Ljudska strana preduzeća”. Mekgregorov rad je baziran na Maslovljevoj hijerarhiji potreba. Najpoznatiji je po formulaciji dve teorije: teorije” X” i teorije “Y”.

Teorija X u osnovi predstavlja negativan pogled na ljude. Ona pretpostavlja da su ljudi neambiciozni, da ne vole da rade, žele da izbegnu odgovornost i potrebno ih je čvrsto nadgledati kako bi bili efektivni. Zaposleni reguju samo na novčane nagrade. Menadžeri koji se ponašaju u skladu sa pretpostavkama teorije „X“ su autokratski menadžeri. Oni sami donose odluke i o njima informišu radnike. Menadžment

[6]

organizacije pretpostavlja da su radnici lenji i da će izbeći posao ukoliko im se ukaže prilika. Zbog toga radnike moramo strogo da nadgledamo i moramo da postavimo jake sisteme za kontrolu.

Teorija Y ima pozitivan pogled na ljude. Ona pretpostavlja da ljudi mogu sami da usmeravaju svoje ponašanje, da prihvataju odgovornost, da su kreativni, da imaju želju da učestvuju u procesu odlučivanja.Participativni stil vođenja je karakterističan za menadžere koji prihvataju teoriju „Y“. Participativni lider deli odluke sa grupom. Podtipovi ovog tipa lidera su: „demokratski“ lider koji dozvoljava članovima radne grupe da glasaju u vezi sa odlukama; „konsenzusni“ lider koji ohrabruje grupno odlučivanje i odluke koje reflektuju konsenzus grupe. Prema ovoj teoriji, menadžeri pretpostavljaju da su zaposleni ambiciozni, samostalno motivisani, spremni da preuzmu više autoriteta, vežbaju samokontrolu i samousmeravanje. Veruju da zaposleni uživaju u svojim radnim aktivnostima.

INTEGRATIVNI PRISTUP

Sistemski pristup ( Karl Ludvig fon Bertalanfi)

Sistemski pristup definiše sistem kao grupu međusobno povezanih i međusobno zavisnih delova, uređenih na takav način da proizvode sjedinjenu celinu. Organizacija je sistem sastavljen od delova koji su u određenoj interakciji. Sistemi mogu biti: - otvoreni (organizacija vrši interakciju sa okruženjem);- zatvoreni (nisu pod uticajem i ne utiču na svoje okruženje);

Sva poslovanja organizacije treba posmatrati u funkciji okruženja. Danas o organizacijama se govori kao o otvorenim sistemima koji vrše interakciju sa svojim okruženjem. Organizacija je sastavljena od međusobno zavisnih faktora: pojedinaca, grupa, stavova, motiva, formalne strukture, interakcije, ciljeva, statusa i autoriteta. Posao menadžera jeste da obezbedi internu koordinaciju svih delova org. tako da se mogu ostvariti njeni ciljevi. Ključna karakteristika preduzeća kao otvorenog sistema jeste da ono transformiše ulaze i izlaze unutar svog okruženja.

Kontingentni (situacioni) pristup

Naglašava da menadžeri kada donose odluke moraju da uzmu u obzir sve aspekte trenutne situacije i da se ponašaju u skladu sa onim aspektima koji su ključni u datom trenutku. U osnovi to je pristup koji kaže da sve zavisi od situacije.

S obzirom da se organizacije razlikuju – prema veličini, ciljevima, urađenim zadacima i sl. – bilo bi nemoguće otkriti univerzalno prihvatljive principe koji će funkcionisati u svim situacijama.Kontigentne varijable:

- Veličina organizacije,- Nestabilno okruženje,- Individualne razlike itd.

Procesni pristup

Procese možemo posmatrati kao pojedinačne, ponavljajuće ili periodične.Pojedinačni (jedinstveni) su oni koji se dese samo jednom.Ponavljajući su oni koji se dese više od jedanput.Periodični su oni koji se ponavljaju u jednakim vremenskim periodima (intervalima).

Organizaciju posmatra kao mrežu poslovnih procesa. Kroz procese organizacija stvara odgovarajuće vrednosti za potrošača i kroz njih ostvaruje svoje ciljeve. Ovaj pristup je isticao Porter u lancima vrednosti (kvaliteta) i on je osnov za stvaranje novih oblika organizacije, tj. mrežnih organizacija.

[7]

DALJI RAZVOJ MENADŽMENT TEORIJE

Dalji razvoj menadžmenta ide u pravcu teorije haosa i interkulturnog menadžmenta. Okruženje se toliko brzo menja da je izuzetno teško sagledati i pratiti sve promene. Proces globalizacije stavlja organizacije pred nove izazove koji se pre svega tiču poslovanja u okviru novih kultura, poslovanja i saradnje sa organizacijama koje potiču iz različitih kultura, kao i različitosti radne snage.

Teorija haosa

Do pre 15 godina, menadžeri su svoje ponašanje bazirali na pretpostavci da se događaji u organizaciji mogu kontrolisati. Teorija haosa uočava da danas događaje zaista retko možemo kontrolisati. Teorija haosa:

a) sistemi s vremenom postaju sve složeniji,b) sistemi postaju nestabilniji,c) troše energiju tragajući za novim strukturama, koje bi im omogućile održavanje neophodne

stabilnosti,d) ovaj trend se nastavlja sve dok se sistem:

a. ne podeli, b. iskombinuje sa drugim sistemom ili c. se u potpunosti ne raspadne.

Velike organizacije koje se nisu prilagodile novim uslovima poslovanja brzo su nestale sa tržišta.

Teorija kulturnog sklada

Tvorac teorije kulturnog sklada je Čarls Hendi.Svaka kultura ima svoje specifičnosti, ona utiče na ponašanje ljudi, određuje njihove vrednosti, verovanja,

tradiciju i utiče na njihove stavove,Načini poslovanja i ponašanja će se razlikovati od jedne do druge zemlje. Menadžeri moraju da vode

računa o ovim razlikama. Menadžeri moraju svoje aktivnosti da usklade sa nacionalnom kulturom.

I DEO: INDIVIDUALNI PROCESI

LIČNOST

1. POJAM LIČNOSTI

„ličnost“ - kako ljudi deluju na druge i kako, s druge strane, shvataju i vide sami sebe.Simboli kojima se „meri“ ličnost:

- spoljašnji simboli - visina, težina, crte lica, boja kože, kao i ostali fizički aspekti,- unutrašnji simboli - elementi ponašanja (prijateljsko, vulgarno, ljubazno).

Ne postoji jedinstveno prihvaćena definicija pojma ličnost = Rajt (Wright) - "relativno stabilni aspekti pojedinaca koji ih razlikuju od drugih ljudi i formiraju osnove našeg predviđanja njihovog budućeg ponašanja".

Utvrđeno je da se ličnost formira do pete godine. Tekuća istraživanja ukazuju na to da se naši stavovi, sistemi verovanja i aspiracije menjaju (adaptiraju) tokom života.

2. PROMENLJIVE KOJE UTIČU NA RAZVOJ LIČNOSTI

Postoje dva osnovna izvora koja utiču na razvoj ličnosti. U zavisnosti od toga kakva je njihova priroda, razviće se različita ličnost. Ta dva osnovna izvora su: nasleđe i okruženje.

[8]

2.1 Nasleđe

Nasleđe se odnosi na genetičku osnovu. Polemika priroda ili odgoj. Nasleđe postavlja ograničenja u opsegu razvoja određenih karakteristika i da samo unutar tog opsega snage iz okruženja mogu odrediti karakteristike ličnosti.

2.2 Okruženje

Komponente okruženja obuhvataju: kulturu, porodicu i članstvo u raznim grupama. - Kultura

Odnosi se na načine na koje različite populacije ljudi ili društva organizuju svoje živote. Kultura podstiče određene vrednosti. Kulture pomažu u određivanju opštih obrazaca sličnosti u ponašanju među ljudima ali isto tako između pojedinaca unutar iste kulture postoje i razlike u ponašanju. Većina kultura nije homogena. Iako kultura utiče na razvoj ličnosti, ne odgovaraju svi pojedinci na uticaj kulture jednako. -Porodica

Primarno sredstvo za socijalizaciju pojedinca jeste njegova neposredna porodica. Roditelji i članovi šire porodice (deda i baba, tetke, ujaci i ostali) utiču na formiranje ličnosti.Roditelji utiču na razvoj dece na tri načina:

*Kroz svoje ponašanje - oni prezentuju situacije koje će pobuditi određena ponašanja kod dece. *Služe kao modeli uloga sa kojima se deca često snažno identifikuju.*Oni selektivno nagrađuju i kažnjavaju određena ponašanja, utičući tako na buduće ponašanje dece.

Porodična situacija - predstavlja značajan izvor formiranja ličnosti: veličina porodice, društveno-ekonomski nivo, rasa, religija, geografska lokacija, nivo obrazovanja roditelja itd.-Članstvo u grupama

Prva grupa kojoj većina pojedinaca pripada jeste porodica. Ljudi tokom svog života pripadaju različitim grupama. Kao član grupa, čovek ima različite uloge i iskustva. Shvatanje nečije ličnosti zahteva i razumevanje graupa kojima je ta osoba pripadala.

3. OSOBINE LIČNOSTI

Ličnost se definiše kao kombinacija stabilnih fizičkih i mentalnih karakteristika koje daju pojedincu identitet.

3.1. Tipovi ličnosti

Mehanizmi za kategorizovanje ličnosti nam omogućavaju da brzo uočimo razlike između ličnosti i imaju veliki značaj za organizaciju.

- Društveni (socijalni) stilovi razvrstavaju osobe u 4 kategorije: Prijatelji, Analitičari, Upravljači Ekspresionisti

- Fundamental Interpersonal Relation Orientation (FIRO) – Tri dimenzije interpersonalnih relacija, koje su dovoljne da bismo objasnili najveći broj interakcija su:

uključenost – stepen povezivanja sa drugima, kontrola – stepen moći i dominacije koji osoba želi, naklonjenost (afekcija) – stepen bliskosti koji osoba želi da uspostavi sa ljudima u okruženju.

[9]

- Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) – Identifikovao je 4 osnovne dimenzije prema kojima se ljudi razlikuju:

Ekstrovertnost (ekstrovertne osobe su aktivne, otvorene, društvene) – Introvertnost (introvertne osobe su tihe, povučene, dugo razmišljaju pre nego što nešto kažu): prema tome na šta fokusiraju energiju;

Senzitivnost (razumne ili senzitivne osobe su detaljne, konkretne, praktične) – Intuicija (intuitivne osobe su okrenute ka mogućnostima, apstraktnim stvarima, teoriji): prema tome na šta obraćaju pažnju i odakle prikupljaju informacije;

Mišljenje (mislene osobe su analitične, okrenute pravilima i pravdi) – Osećanje (osećajne osobe su subjektivne, razmišljaju o okolnostima, osećanjima): prema tome kako vrše procene i donose odluke;

Prosuđivanje (prosuđivačke osobe su odlučne, organizovane) – Opažanje (osobe orjentisane na opažanje >perceptivne ili posmatračke osobe< su fleksibilne, spontane, spremne na diskusiju i traganje za novim rešenjima): prema tome kako se odnose prema svetu koji ih okružuje.

Kombinovanjem je moguće identifikovati 16 različitih tipova ličnosti podeljenih u četiri kategorije nazvane-temperamenti:

razum-prosuđivanje, razum-opažanje, intuitivnost-prosuđivanje, intuitivnost-opažanje.

- Model "velikih pet“ ili model "pet faktora“ nastao kao zamena za MBTI model. Pet osnovnih dimenzija ličnosti:

Prijatnost – težnja osobe da bude u dobrim odnosima sa ljudima okruženju (prijatne-neprijatne), Društvenost – stepen otvorenosti osobe u odnosima sa drugima (komunikativne-introvertne), Intelektualna otvorenost – spremnost na prihvatanje novih iskustava, načina razmišljanja i

kreativnosti (radoznale-konzervativne), Emocionalna stabilnost (prilagođenost) – stepen smirenosti i sigurnosti (stabilne-nesigurne), Savesnost – stepen istrajnosti u realizaciji zadataka (pouzdane-impulsivne).

Navedene dimenzije ličnosti je moguće usaglasiti sa zahtevima različitih poslova. Ako znamo koje dimenzije ličnosti su razvijene kod određene osobe, mogli bismo da je rasporedimo na mesto koje bi joj najviše odgovaralo. Određeni tipovi ličnosti „nagomilavaju“ se unutar određenih disciplina i poslova.

3.1.1. Testiranje ličnosti ili analiza ponašanja

Kako bi doneli ispravne odluke u vezi sa zapošljavanjem, obukom i unapređenjem, menadžeri često pribegavaju testovima ličnosti. Ličnost je ono što kao osobe jesmo, a ponašanje je ono što radimo. Ličnost se ne može promeniti, ali se ponašanje može prilagoditi.

3.1.2. Usklađivanje ličnosti pojedinca sa poslom

Postoje tri osnovna načina za usklađivanje pojedinca i njegovih sposobnosti sa zahtevima posla: Selektovanje pojedinaca čije se postojeće sposobnosti najbolje usklađuju sa zahtevima posla. Obezbeđivanje obuke (treninga) tako da zaposleni razviju potrebne veštine i znanje, u skladu sa

zahtevima posla. Redizajniranje poslova tako da se zaposlenima daju samo oni zadaci koji odgovaraju njihovim

sposobnostima.

3.2. Položaj kontrole

[10]

Ljudi se razlikuju prema tome koliko lične odgovornosti preuzimaju za svoje ponašanje i njegove posledice. Ljudi imaju tedenciju da za ono šta im se dešava okrive ili svoje lične karakteristike ili faktore iz okruženja.

Za ljude koji veruju da kontrolisu događaje i posledice koji uticu na njihove živote kaže se da poseduju interni položaj kontrole. Takve osobe ističu pozitivne rezultate kao posledice svojih sposobnosti. Za negativne događaje krive lične nedostatke.

Za one koji veruju da su njihove preformanse proizvod okolnosti koje su van njihove neposredne kontrole kaže se da poseduju eksterni položaj kontrole. Ove osobe će za ono šta im se dešava nejčešće okriviti sreću ili sudbinu.

4. LIČNOST, POTREBE, PONAŠANJE

Jedna od osnovnih pretpostavki je da za pojedinca, veći deo života u organizaciji zahteva balansiranje ličnih potreba i želja sa onim organizacionim.

Na određene načine mi smo svi isti i možemo da shvatimo posebno ponašanje kroz univerzalne osećaje i motive. Na drugi način, svako od nas predstavlja jednistvenu kombinaciju elemenata koji zavise od različitog života i čine predviđanje ponašanja daleko komplikovanijim.

Za menadžere, problem je u pronalaženju nekih korisnih koncepata koji će ukazati na neku generalizaciju ljudi i drugih koncepata koji će pomoći u razumevanju jedinstvenosti svake osobe, kao i vodiča koji će pomoći menadžerima u tome da znaju kada koji koncept da koriste.

Koncept koji se pokazao koristan za razumevanje individualnog ponašanja jeste: sistem ličnosti. Ključni mehanizam koji modifikuje potrebe i proizvodi posebno ponašanje. Kroz njega možemo razumeti i proceniti potpunije akcije i stavove onih koji su oko nas.

5.STRUKTURA SISTEMA LIČNOSTI

Buduće ponašanje osobe ćemo najbolje predvideti na osnovu njenog ranijeg ponašanja. Sistem ličnosti je strukturiran oko četiri osnovna podsistema (self-koncept):

lični ciljevi, kompetentnosti, verovanja, vrednosti.

Poimanje sebe (self koncept) je način na koji osoba vidi sebe kao fizičko, socijalno, duhovno i moralno biće (tj. vidi sebe, kao ljudsko biće različito od drugih). Poimanje sebe bi bilo nemoguće bez sposobnosti razmišljanja.

5.1 Lični ciljevi

Ciljevi su one stvari ili događaji kojima težimo u budućnosti kako bismo zadovoljili svoje osnovne potrebe. - Jedan cilj može biti povezan sa zadovoljenjem više potreba, isto više ciljeva može biti povezano sa zadovoljenjem jedne potrebe. - Hijerarhija ličnih ciljeva pomaže osobi da postavi prioritete i da reši unutrašnje konflikte između ciljeva. - Poznavanje ciljeva jedne osobe, omogućava objašnjenje njenog ponašanja. - Ljudi ponekad ne znaju koji su njihovi ciljevi sve dok ih ne ostvare.

5.2 Kompetentnosti

Kompetentnosti su karakteristike ljudi koje vode superiornijim performansama. Zajedno sa prirodnim i naucenim sposobnostima, kompetentnosti ukljčuju i znanja i veštine.

Ljudi nisu rođeni sa kompetentnostima, oni moraju da ih nauče, ipak svaka osoba ima različite prirodne kapacitete u različitim oblastima. Kompetentnosti je teško promeniti: promena zahteva vreme. Osoba često

[11]

ne vidi svoje kompetentnosti na način na koji ih vide drugi. Eksternom procenom kompetentnosti osobe moguće je predvideti koliko kvalitetno će ona obavljati svoj posao, dok razumevanje ponašanja obično zahteva poznavanje načina na koji osoba vidi svoje kompetentnosti.

Ljudi mogu da potisnu svoje kompetentnosti.

5.3 Verovanja

Verovanja su ideje koje ljudi imaju u vezi sa svetom i načinom na koji on funkcioniše. Verovanja preispitujemo u svakoj situaciji i težimo da ih potvrdimo. Ljudi vole događaje koji podržavaju njihova verovanja.

Menadžeri se ponašaju u skladu sa svojim verovanjima o ljudskoj prirodi. Kompetentni, fleksibilni menadžeri imaju verovanja koja su uvek na probi.

5.4 Vrednosti

Vrednosti formiraju bazu karaktera osobe. Dok se neke vrednosti menjaju tokom života, druge ostaju duboko ukorenjene u ličnost pojedinca. Mnoge od naših vrednosti se menjaju tokom tinejdžerskih godina (13-19 godina), ali kako postajemo zreliji, težimo da ih se držimo.

Potvrđivanje vrednosti svojim ponašanjem, kod osobe pojačava osećaj lične vrednosti. Propuštanje da se vrednosti potvrde prouzrokuje stid, krivicu i sumnju u sebe.

Vrednosti su hijerarhijski uređene prema stepenu značaja tj. važnosti. Vrednosti mogu biti u konfliktu sa potrebama ili ciljevima. Vrednost može ograničiti ciljeve,

kompetentnosti i verovanja i često uzrokuje snažno odbrambeno ponašanje kada je pod pretnjom ili izazovom.

Konflikte internih vrednosti je često veoma teško rešiti.

6. KARAKTERISTIKE LIČNOSTI KOJE UTIČU NA ORGANIZACIONO PONAŠANJE

Svoju ličnost ljudi uglavnom ispoljavaju preko: stavova, sposobnosti, emocija.

6.1 Stavovi

Stav je definisan kao "naučena predispozicija da se odgovori na konzistentno naklonjen ili nenaklonjen način u odnosu na dati objekat".

Za razliku od vrednosti koje utiču na ponašanje u svim situacijama, stavovi utiču na ponašanje koje je direktno povezano sa određenim objektima, osobama ili situacijama.

Stavovi se češće menjaju tokom rane i kasne zrelosti nego tokom srednjih godina.Faktori koji utiču na stabilnost stavova tokom srednjih godina su:

veća lična stabilnost, viši nivo znanja, potreba za jakim stavovima.

Čovek će imati pozitivne stavove ka određenom ponašanju kada veruje da je ono povezano sa pozitivnim ishodima i negativne stavove kada veruje da dato ponašanje vodi negativnim ishodima.

Subjektivne norme se odnose na opaženi društveni pritisak ka ispoljavanju određenog ponašanja. Stav prema ponasanju – verovanje osobe da ce ponasanje voditi odredjenim posledicama.

6.2. Sposobnosti

[12]

Sposobnost - kapacitet osobe (mentalni i fizički) da obavi neki posao ili završi neki zadatak. Sposobnost obuhvata prirodne sklonosti (sposobnosti) i stečene sposobnosti potrebne da se uspešno izvrši

zadatak.Sklonosti - prirodni talenti koji pomažu zaposlenima da nauče specifične zadatke brže od drugih i da ih

izvrše bolje. Neki ljudi su prirodno sposobniji od drugih za obavljanje određenih poslova. Stečene sposobnosti - one koje je pojedinac stekao s vremenom i koje je u stanju da dalje koristi.Sposobnosti mogu biti fizicke i intelektualne.Veština je specifičan kapacitet za fizičko manipulisanje objektima. Uspešno izvršenje posla zahteva pravu

kombinaciju napora, sposobnosti i veština.

6.2.1. Inteligencija i sposobnosti

Inteligencija – predstavlja stepen sposobnosti pojedinca da konstruktivno razmišlja, prosuđuje i rešava probleme. Urođeni kapacitet koji se gentski prenosi. Pod uticajem je okruženja.

6.2.2. Emocionalna inteligencija

Emocionalna inteligencija – sposobnost razumevanja i usmeravanja sopstvenih osećanja kao i osećanja drugih ljudi.

Emocionalno inteligentne osobe znaju kako mogu da utiču na okolinu, znaju šta pokreće druge ljude, uspostavljaju dobru komunikaciju i bolje odnose sa okruženjem, lakše se nose sa porazima i pobedama.

Emocionalna inteligencija ima značajnu ulogu u menadzmentu jer su emocionalno inteligentne osobe u stanju su da motivišu i pokrenu ljude na akciju. One pokazuju saosecanje i u stanju su da sagledaju problem iz ugla druge osobe, to se naziva empatija.

6.3 Emocije

Emocije – kompleksne, patentirane, organske reakcije u vezi sa načinom na koji mislimo i ponašamo se dok ulažemo napore da opstanemo, napredujemo i dostignemo ono sto želimo.prikrivena emocija – bes ispoljena emocija – ne davati nepristojne primedbe Emocije možemo orijentisati ka ciljevima:

Negativne emocije (nepodudarne sa ciljem) Pozitivne emocije (podudarne sa ciljem)

Ciljevi pojedinca mogu ili ne moraju biti društveno prihvatljivi.

PERCEPCIJA, UČENJE I PERFORMANSE

1. PERCEPCIJA

Percepcija je proces selektovanja i organizovanja stimulansa iz okruženja kako bi se odredio njihov značaj (za onoga ko ih opaža). Percepcija obuhvata:

traganje pribavljanje obradu informacija

Ljudi primaju stimulanse iz okruženja preko svojih pet čula: ukusa, mirisa, sluha, vida i dodira.Način na koji osoba interpretira stimulanse će voditi odgovoru (otvorenom, prikrivenom ili i jednom i drugom).

1.1. Selekcija prilikom percepcije

[13]

Selekcija je proces kojim ljudi filtriraju najveći broj stimulansa tako da se bave samo onim najznačajnijim. Ona zavisi od nekoliko faktora. Neki su eksterni (dolaze iz okruženja), a neki su interni (vezani su za osobu koja opaža stimulans).

Eksterni faktori - utiču na to da li ćete obratiti pažnju na stimulans: Veličina Intenzitet Kontrast Kretanje Ponavljanje Novina i familijarnost (bliskost)

Interni faktori - interni faktori percepcije se vezuju za pojedinca koji opaža stimulanse: Ličnost Učenje Motivacija

1.2. Organizovanje percepcije

Proces kojim ljudi grupišu stimulanse iz okruženja u prepoznatljive obrasce.Grupisanje percepcije je tendencija da se pojedinačni stimulansi rasporede (oblikuju) tako da dobiju značenje putem: kontinuiteta, kompletiranja, blizine i sličnosti.

Kontinuitet – tendencija da se objekti opaze kao kontinualni; Kompletiranje – sposobnost da se opazi ceo objekat, čak i ako je vidljiv samo neki njegov deo; Blizina – grupa objekata može biti opažena kao da je u vezi zbog toga što se nalazi u blizini; Sličnost – objekte koji su slični opažamo kao povezane.

1.3. Interpretacija

Kada su stimulansi organizovani, nakon toga im se dodeljuje značenje. Ovde se mogu javljati greške.

1.3.1 Greske u percepciji:

Perceptualna odbrana je tendencija ljudi da se zastite od nekih ideja, objekata i situacija koje su naizgled „opasne“. Kad jednom ustanovi svoje viđenje sveta, osoba moze pruziti veliki otpor promenama.

Stvaranje stereotipa je tendencija dodeljivanja određenih karakteristika nekom pojedinačno, na bazi karakteristika grupe ljudi čiji je on član.

Efekat zaslepljenosti podrazumeva procenu osobe isključivo na bazi jedne osobine, bez obzira na to da li je ona pozitivna ili negativna. Zaslepljenost čini onog ko opaža slepim na druge osobine pojedinca koje bi takođe trebalo proceniti kako bi se stvorio tačan, kompletan utisak odrugoj osobi.

Projekcija je tendencija ljudi da vide neke svoje osobine kod drugih ljudi. Efekat očekivanja je stepen u kome očekivanja utiču na percepcije događaja, objekata i ljudi.

Ponekad ljudi opaze ono što predosećaju da će videti.

1.3.2 Uzroci ponašanja

Ljudi često traže uzroke kako bi shvatili ponašanje drugih ljudi i kako bi bolje shvatili svoje okruženje. Na opažene uzroke ponašanja utiče nekoliko stvari:

količina informacija verovanja posmatrača motivacija posmatrača

Na bazi njih, onaj ko vrši percepciju pravi razliku između:- internih (lične karakteristike, emocije, motivi ili sposobnost) i

[14]

- eksternih uzroka ponašanja (ostali ljudi, situacija ili prilika) - stvarna želja ili pritisak okoline. Uzrok koji je dodeljen ponašanju pomaže onome ko opaža da dodeli značenje događaju i značajan

je za razumevanje posledica: 1. kasnije ponašanje onog ko je vršio percepciju (opažao), 2. uticaj na osećanja i emocije i3. efekti na njegova očekivanja kod budućih događaja ili ponašanja.

Menadžeri donose odluke o nagrađivanju ili kažnjavanju podređenih na osnovu percepcije uzroka njihovog uspešnog ili neuspešnog izvršenja zadatka. Pojedinci često za uspešno ili neuspešno obavljanje zadatka (sopstvenog, ili drugih) okrivljuju četiri uzroka:

Sposobnost Napor Težina zadatka Sreća

Sposobnost i napor su interni uzroci, a težina zadatka i sreća su eksterni uzroci. Ljudi uspešno obavljanje posla pripisuju internim uzrocima, a za neuspeh krive eksterne faktore.

1.4. Odgovor

Rezultat svega je odgovor na stimulans: prikriven, što znači da će uticati na stavove, motivaciju i osećanja pojedinca ili otvoren, što znači ispoljen kroz ponašanje.

1.5. Percepcija uloge

Zaposleni imaju tačnu percepciju svoje uloge u organizaciji kad razumeju specifične zadatke povezane sa njom, značaj tih zadataka i ponašanje koje se preferira za izvršenje tih zadataka. Percepcija uloge odnosno način na koji opažamo svoju ulogu usmerava pravac naših napora.

2. UČENJE I MODIFIKOVANJE PONAŠANJA

2.1. Vrste znanja:

Kad zaposleni uče, oni stiču eksplicitno znanje i znanje koje se stiče posmatranjem (tacitno znanje).

Eksplicitno znanje je organizovano i može biti preneto od jedne osobe drugoj. Znanje koje se stiče posmatranjem (tacitno znanje) nije dokumentovano, orijentisano je na akciju i

poznato ispod nivoa svesti.

2.2. Tipovi učenja

Učenje treba da izazove permanentne promene u ponašanju pojedinca. U organizacijama menadžeri žele da zaposleni nauče i primenuju produktivna radna ponašanja. Učenje novih radnih ponašanja zavisi od faktora okruženja. Cilj menadžera je da stvore takvo radno okruženje koje će razviti ponašanja zaposlenih koja želi organizacija.

3. SITUACIONI FAKTORI I PERFORMANSE

Situacioni faktori obuhvataju uslove koji se nalaze van neposredne kontrole zaposlenih, koji mogu da otežaju ili olakšaju obavljanje posla i da utiču na performanse.

Motivacija, sposobnost, percepcija uloge i situacioni faktori utiču na sva svesna ponašanja na radnom mestu i na sve izlazne performanse.

[15]

MOTIVACIJA I MODIFIKOVANJE PONAŠANJA

1. MOTIVISANJE

Motiv je razlog da se nešto uradi. Motivacija predstavlja snage koje deluju na ili unutar osobe, koje uzrokuju da se osoba ponaša na specifičan, ciljno-usmeren način. Motivacija se bavi faktorima koji utiču na ljude da se ponašaju na određeni način. Komponente motivacije su:

pravac akcije; napor; upornost (istrajnost).

Ljudi su motivisani kad očekuju da će njihove akcije voditi ostvarenju željnog cilja i vrednim nagradama, koje će zadovoljiti njihove potrebe.

Teorija motivacije izučava proces motivacije. Ona objašnjava zašto se ljudi na poslu ponašaju na način na koji se ponašaju.

Ljudi imaju različite potrebe, postavljaju različite ciljeve kako bi zadovoljili potrebe i preduzimaju različite akcije da bi ostvarili ciljeve.

Ljude treba motivisati nudeći im da rade ono sto se nagrađuje, odnosno plaća. Nagrađivanje za rade može biti materijalno i moralno. Prema tome motivacija se deli na materijalnu i moralnu.

Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti prema postizanju određenih ciljeva.

2. STRATEGIJE RADNE MOTIVACIJE

Menadžeri koriste različite strategije da bi motivisali ljude na rad. Svaka strategija ima za cilj da zadovolji potrebe članova organizacije. Strategije radne motivacije su:

1. komunikacija – nosioci dobre komunikacije moraju biti menadžeri. 2. stav menadžera prema zaposlenima – ova strategija se zasniva na Mekgregorovim teorijama „X“ i

„Y“. 3. osmišljavanje i obogaćivanje posla – ova strategija ima za cilj smanjenje dosade na radnom mestu;

najstariji nčcin eliminisanja dosade jeste rotacija; radnik se ne zadržava dugi vremenski period na istom radnom zadatku.

4. koncept tzv. modifikacije ponašanja – ovaj koncept se zasniva na činjenici da ponašanje možemo podsticati ili modifikovati kroz posledice koje takvo ponašanje proizvodi; pojedinac teži ka ponašanju koje se nagrađuje a izbegava ono koje se kažnjava; da bi program promene ponašanja bio uspešan potrebno je: a) utvrditi različite nivoe nagrađivanja za različit kvalitet učinka zaposlenih, b) jasno upozoriti radnike šta čini pogrešno, v) kažnjavati radnike diskretno, a ne pred kolegama, g) uvek nagrađivati dobar rad i ponašanje i kažnjavati negativno ponašanje i nerad.

3. MERENJE MOTIVACIJE

Tri osnovne tehnike motivacije: Anketiranje radnika, odnosno traženje njihovog mišljenja o tome šta ih motiviše na rad; ovu tehniku najlakše je primeniti. Procenjivanje ponašanja radnika može se obavljati donošenjem zaključaka na osnovu jednostavnog posmatranja delovanja radnika u izmenjenim (različitim) uslovima rada. Merenje napora je najegzaktnija tehnika merenja radne motivacije, ali ne i najpouzdanija; greške mogu nastati ako su norme suviše nisko postavljene ili ako su postavljene previsoko; veoma je važno utvrditi potreban napor koji radnik zaista može da uloži u toku osmočasovnog radnog dana; različiti poslovi zahtevaju različite napore, a koliki će napor pojedinac uložiti, zavisi i od stepena njegove radne motivacije.

[16]

Motivacija(nastajanje motiva)

Učinak (Ne)zadovoljstvo

4. PROCES MOTIVACIJE

Ključni princip motivacije kaže da su performanse bazirane na nivou sposobnosti i motivaciji osobe. Proces motivacije počinje identifikovanjem potreba (nedostataka) osobe:

o psihološke (priznanje. . . ),o fiziološke (voda, vazduh, hrana) ili o društvene (druženje).

Povratna sprega

Prva faza motivacionog ciklusa je nastajanje motiva, odnosno pokreću se aktivnosti zaposlenog ka ostvarenju određenog cilja. U drugoj fazi te aktivnosti proizvode određeni učinak, a u trećoj javlja se zadovoljstvo radnika učinkom, pošto je posledica učinka određena nagrada, koja se najčešće izražava novcem. Pretpostvlja se da zadovoljstvo radnika efektima sopstvenog rada, odnosno nagradom ponovo proizvodi motiv i tako se zatvara krug, a motivacioni ciklus ponovo počinje.

5. MOTIVACIONI IZAZOVI

Prvi - motivi se mogu samo pretpostaviti, oni se ne mogu videti. Drugi - dinamička priroda potreba.Treci - razlike u motivaciji ljudi i energija kojom ljudi odgovaraju na njih.

6. TIPOVI MOTIVACIJE

Hercberg je definisao dva tipa motivacije:- Unutrašnja motivacija – samostalno generisani faktori koji utiču na ljude da se ponašaju na poseban način ili da se kreću u posebnom pravcu. - Spoljna motivacija – šta je urađeno da bi se ljudi motivisali. Ona obuhvata nagrade i kazne.

7. TEORIJE MOTIVACIJE

Teorija instrumentalnosti – tvrdi da nagrade ili kazne služe kao sredstva za usmeravanje ponašanja. Teorije sadržaja – fokusiraju se na sadržaj motivacije, u osnovi motivacije se nalazi identifikovanje

potreba koje utiču na ponašanje zaposlenih i preduzimanje akcija da se te potrebe zadovolje. Teorije procesa – fokusiraju se na psihološke procese koji utiču na motivaciju (očekivanje, ciljevi,

jednakost).

7.1. Teorija instrumentalnosti

„Instrumentalnost“ je verovanje da ako radimo jednu stvar ona će voditi drugoj (ljudi rade samo za novac).

Teorija se pojavila u drugoj polovini 19. veka i ima korene u tejlorizmu.

[17]

Ona pretpostavlja da će osoba biti motivisana da radi ako su nagrade i kazne povezane direktno sa njenim performansama.

7.2. Teorije sadržaja

Ove teorije se fokusiraju na specifične faktore koji podstiču, usmeravaju i zaustavljaju ponašanje osobe.

Maslovljeva hijerarhija potreba Alderferov ERG model, Mkklilendov model postignuća Hercbergov model dva faktora.

7.2.1. Model hijerarhije potreba

Najpoznatiji model motivacije je model hijerarhije potreba. Abraham Maslov je sugerisao da ljudi imaju kompleksan set snažnih potreba koje se mogu urediti hijerarhijski. Kada se potreba zadovolji opada značaj njene motivacione uloge. Kada se jedna potreba zadovolji, druga ubrzo zauzima njeno mesto, tako da ljudi uvek teže da zadovolje neku potrebu.

Osoba ima 5 osnovnih potreba:1. Fiziološke potrebe – potrebe za hranom, vazduhom, vodom, skloništem....one se nalaze na najnižem

nivou hijerarhije. Sve dok zaposleni ne zadovolje fiziološke potrebe, njihova pažnja nije usmerena na osao koji obavljaju. Oni će prihvatiti bilo koji posao koji će obezbediti zadovoljenje ovih potreba.

2. Potrebe za sigurnošću – potrebe za bezbednošću, stabilnošću....3. Potrebe za pripadnošću – potrebe za druženjem, ljubavlju, osećanjem pripadnosti. Ove potrebe se

javljaju kada se zadovolje fiziološke i potrebe za sigurnošću. 4. Potrebe za uvažavanjem – lična osećanja dostignuća, sopstvene vrednosti, priznanja, respektovanje

od drugih. Menadžeri koji se fokusiraju na potrebu za uvažavanjem pokušavaju da motivišu zaposlene javnim nagradama i priznanjima za uspehe. Ali treba znati da neki ljudi ne vole javna priznanja.

5. Potrebe za samoaktuelizacijom – samopouzdanje dolazi iz ostvarenja potrebe za samoaktuelizacijom.

Prve tri potrebe su potrebe nedostatka, i prema Maslovu, ukoliko te potrebe nisu zadovoljene, osoba će se razviti u fizički i psihički nezdravu osobu. Četvrta i peta su potrebe rasta, i zadovoljenje ovih potreba pomaže osobi da raste i razvija se kao ljudsko biće.

Maslov je na pet osnovnih dodao jos dve nove potrebe ( u knjizi „Motivacija i ličnost“ 1970 godine): 6. potreba za znanjem i razumevanjem – želja za znanjem i razumevanjem je najuočljivija kod dece, kada se podmiri ova potreba ne nestaje, nego se dalje širi. 7. potreba za lepim- estetska potreba

Osnovna zamerka modelu hijerarhije potreba je to što je hijerarhija potreba bazirana na kulturološkim vrednostima SAD.

7.2.2. ERG model

Alderfer-ov ERG model ističe da pojedinci imaju 3 grupe osnovnih potreba: Egzistencijalne potrebe (Existence needs) – materijalne potrebe za hranom, vodom, vazduhom.... Potrebe za povezivanjem (Relatedness needs) – održavanje dobrih interpersonalnih odnosa sa

saradnicima, nadređenima, podređenima, prijateljima i porodicom. Potrebe rasta (Growth needs) – jedinstveni lični razvoj.

ERG model sugeriše da se na poslu javljaju:o Ispunjenje - progresivan proces i o frustracija - regresivan proces.

[18]

7.2.3. Model dostignuća (David McClelland)

Dejvid Mekklilend je smatrao da svako ima 3 posebno važne potrebe: potrebu za dostignućem – osobe koje imaju snažan motiv dostignuća procenjuju svoje ponašanje i

dostignuća spram nekih standarda izvrsnosti. potrebu za pripadanjem – osobe koje imaju snažan motiv pripadnosti teze harmoničnim odnosima sa

ljudima u okruženju. potrebu za moći – osobe sa snažnima motivom moći preduzimaju akcije kojima utiču na ponašanje

drugih i poseduju snažnu emocionalnu privlačnost. U kojoj meri su ljudi motivisani dostignućem zavisi od:

o njihovog detinjstva, o njihovog ličnog i poslovnog iskustva,o tipa organizacije za koju rade.

Motivi leže između svesnog i nesvesnog, u oblasti maštanja (sanjarenja). Mekklilend je koristio TA test (Tematic Apperception Test – TAT) za merenje individualnih potreba

ljudi (mrlje od mastila koje mogu biti opažene kao različiti objekti ili slika koja može generisati različite priče).

Osobe koje su motivisane visokim postignućem imaju tri osnovne karakteristike: one vole da grupišu sopstvene ciljeve, retko su bez cilja i ne dozvoljavaju da im se život jednostavno

desi; one skoro uvek pokušavaju da dostignu savršenstvo u nečemu. pomoć ili savet traže samo od eksperata, uvek prihvataju odgovornost. izbegavaju da biraju ekstremno teške ciljeve; oni odmeravaju šta je moguće, a onda biraju ciljeve

koje mogu da dostignu. preferiraju zadatke koji obezbeđuju neposrednu (trenutnu) povratnu spregu; žele da znaju koliko

dobro obavljaju svoj posao. novac ima snažan uticaj na njih; ove osobe su svesne svojih sposobnosti i ograničenja.

7.2.4. Motivaciono-higijenski model (model 2 faktora)

Motivaciono-higijenski model ukazuje na to da neki faktori na poslu vode satisfakciji (zadovoljstvu), dok drugi mogu da spreče disatisfakciju (nezadovoljstvo), ali ne mogu biti izvor satisfakcije.

Frederik Hercberg i njegovi saradnici su istraživali odnos između zadovoljstva poslom i produktivnosti. Pojavile su se dve različite grupe faktora:

Motivacioni faktori : uključuju sam posao, priznanje, napredovanje i odgovornost – ovi faktori su povezani sa pozitivnim osećanjem pojedinca u vezi sa poslom – to su unutrašnji faktori. Higijenski faktori : obuhvataju politiku kompanije, administraciju, tehničko nadgledanje, platu, beneficije, radne uslove i interpersonalne odnose - ovi faktori su povezani sa negativnim osećanjima pojedinca u vezi sa poslom i povezani su sa okruženjem u kome se obavlja posao – to su eksterni faktori.

Zadovoljstvo i nezadovoljstvo poslom ne formiraju jedinstven kontinuum (dimenziju) - stoga, osoba može biti i zadovoljna i nezadovoljna u isto vreme.

7.3. Procesni modeli motivacije

Procesni modeli opisuju i analiziraju način na koji faktori unutar osobe (lični faktori) vrše interakciju i kako proizvode određene vrste ponašanja.

Četiri najpoznatija modela procesa motivacije su:

[19]

model očekivanja, model jednakosti, model postavljanja cilja i model podsticaja (pojačanja).

7.3.1. Model očekivanja (Viktor Vrum)

Ovaj model tvrdi da su ljudi motivisani da rade ako očekuju da će time ostvariti ciljeve koje žele od svog posla.

Četiri pretpostavke su značajne za ovaj model:1) kombinacija snaga u pojedincu i onih iz okruženja određuje ponašanje. 2) zaposleni odlučuju kako će se ponašati u organizaciji, iako individualno ponašanje ograničavaju mnogi faktori. 3) različite osobe imaju različite potrebe i ciljeve. 4) zaposleni donose odluke na bazi njihove percepcije da li će specifično ponašanje voditi željenim rezultatima (izlazima) – ljudi rade ono za šta opaze da će voditi željenim nagradama i izbegavaju da rade ono za šta opaze da će voditi neželjenim rezultatima.

Da bi smo razumeli model očekivanja potrebno je definisati njegove varijabile: Izlazi prvog nivoa – rezultujuća ponašanja povezana sa obavljanjem posla (performanse, stepen odsutnosti i kvalitet rada). Izlazi drugog nivoa - nagrade (pozitivne ili negativne) koje će najverovatnije doneti izlazi prvog nivoa (povećanje plate, unapređenje...). Očekivanje – verovanje da će poseban nivo napora biti praćen posebnim nivoom performansi(vrednost 0 do +1) . Instrumentalnost – odnos između izlaza prvog nivoa i izaza drugog nivoa (vrednost od –1 do +1). Valenca – prednost koju pojedinac daje posebnom izlazu drugog nivoa. Izlaz je pozitivan kad ga želite i negativan kada je neželjen ili želite da ga izbegnete.

Ljudi ulažu napor prilikom obavljanja posla kako bi dostigli performanse koje vode izlazima koji za njih imaju određenu vrednost.

Performanse osobe su bazirane na sledećim faktorima: ličnost, veštine, znanje, iskustvo i sposobnosti.

7.3.2. Model jednakosti

Ovaj modela se fokusira na osećanja pojedinca u vezi sa tim koliko pravedno je tretiran u poređenju sa drugima.

Model je baziran na poređenju dve varijable: o ulaza – ulazi predstavljaju ono šta jedna osoba ulaže u razmeni, o izlaza – izlazi su ono šta pojedinac dobija iz razmene.

Nakon što utvrde odnos ulaza i izlaza za sebe, zaposleni ga porede sa odnosom ulaza i izlaza relevantnih drugih, koji se nalaze u sličnoj situaciji. Ovi „relevantni drugi“ postaju objekti poređenja. Relevantna druga strana mogu biti zaposleni iz iste organizacije ili drugih organizacija.

Jednakost postoji kad god je odnos ulaza i izlaza osobe jednak odnosu izlaza i ulaza kod relevantnih drugih osoba.

Nejednakost postoji kad su odnosi izlaza i ulaza nesrazmerni. Nejednakost izaziva tenziju unutar same osobe i između osoba.

Tenzija može da se smanji: Ljudi mogu da povećaju ili smanje svoje zalaganje na onaj nivo koji smatraju da odražava jednakost; Ljudi mogu da drugačije prikažu svoje ulaze i izlaze; Ljudi mogu da napuste organizaciju ili mogu zahtevati transfer u drugo odeljenje; Ljudi mogu da drugačije prikažu ulaze ili izlaze drugih.

[20]

7.3.3. Model postavljanja ciljeva (Locke-Latham-ov model)

Model postavljanja ciljeva su razvili Lok i Lotam. Cilj služi kao motivator zato što ljudi porede svoje performanse sa onim koje su potrebne da bi se ostvario

cilj. Osnovne komponente ovog modela su:

1) Cilj – izuzetno je važno postaviti ciljeve i uveriti se da su oni jasni zaposlenima i izazovni. Cilj može biti implicitan ili eksplicitan, nejasano ili jasno definisan, samostalno određen ili eksterno nametnut. Posebno su važne sledeće karakteristike cilja:o Težina cilja – cilj bi trebalo da bude izazovan,o Jasnost cilja – cilj mora da bude jasan i specifičan kako bi bio koristan u usmeravanju napora, ljudi

će znati šta se od njih očekuje i neće nagađati,o Samoefikasnost – verovanje pojedinca da može da izvrši zadatak u datoj situaciji, samoefikasnost

zavisi od zadatka. 2) Moderatori (regulatori) su četiri faktora koji regulišu snagu odnosa između ciljeva i performansi (izvršenja):

- Sposobnost - ograničava kapacitet pojedinca da odgovori na izazov. - Obavezivanje na cilj - odnosi se na rešenost pojedinca da ostvari cilj.- Povratna-sprega – obezbeđuje informacije u vezi sa izlaznim rezultatima i stepenom ostvarenja cilja. - Složenost zadatka - pojedinci moraju da odluče gde i kako da alociraju napor.

3) Medijatori (posrednici) – u medijatore spadaju: - Pravac akcije - usmerava ponašanje ka aktivnostima od kojih se očekuje da rezultiraju dostizanjem ciljeva i odvraća pojedince od aktivnosti irelevantnih za ostvarenje ciljeva.- Napor – koji osoba ulaže zavisi od težine cilja. - Upornost – spremnost da se radi na zadatku dok se ne ostvare rezultati.- Strategija za ostvarenje zadatka – plan akcije koji pojedinac treba da razvije ili instrukcije o tome kako da se prihvati zadatka.

4) Performanse - za ocenu performansi mogu se koristiti kvantitativni pokazatelji:Tri osnovna tipa kvantitativnih pokazatelja:

broj proizvedenih jedinica ili kvalitet (broj grešaka), novac (profit, troškovi, prihodi ili prodaje) i vreme (brzina u ostvarenju krajnjih rokova).

Mogu se koristiti i kvalitativni ciljevi i indikatori. 5) Nagrade - mogu biti:

eksterne (bonusi, plaćeni odmori i sl.) ili interne (osećaj dostignuća, ponos zbog postignutih rezultata).

Ono što u jednoj kulturi može biti posmatrano kao nagrada, ne mora biti posmatrano u drugoj.6) Satisfakcija - ovaj model se primarno fokusira na stepen zadovoljstva zaposlenog dostizanjem cilja. Zaposleni koji postave visoke, teške ciljeve mogu da osete manje zadovoljstvo (satisfakciju) poslom od onih zaposlenih koji postave nizak, lako ostvarljiv cilj.7) Posledice (konsekvence) - pojedinci koji su zadovoljni organizacijom i posvećeni organizaciji verovatno će ostati u njoj i prihvatiće prisutne izazove, za razliku od pojedinaca koji su nezadovoljni, koji mogu: napustiti službu, izbegavati da rade, psihološki se braniti (alkohol, droga itd.), ulagati žalbe, biti agresivni, dati otkaz itd.

7.3.4. Teorija podsticaja (pojačanje)

Ljudi obično ponavljaju ponašanja koja im omogućavaju dobijanje nagrada i izbegavaju akcije povezane sa negativnim posledicama. Posledica je rezultat ponašanja. Ona može biti: pozitivna i negativna. Nagrade koje osoba primi mogu biti: interne ili eksterne.

Modifikovanje ponašanja podrazumeva korišćenje četiri strategije intervencije:

[21]

pozitivan podsticaj, negativan podsticaj, kazna i izostavljanje reakcije.

Podsticaj bez obzira na to da li je pozitivan ili negativan, uvek povećava frekventnost ponašanja zaposlenih. Kazna i izostavljanje reakcije uvek smanjuju frekventnost određenog ponašanja zaposlenih.

1) Pozitivan podsticaj povlači za sobom prijatne posledice nakon što se pojavi željeno ponašanje. Primarni podsticaj - događaj za koji pojedinac već zna vrednost (hrana, sklonište i voda). Sekundarni podsticaj je događaj koji je jednom imao neutralnu vrednost, ali je dobio određenu vrednost za pojedinca zbog iskustva iz prošlosti (novac). Veći broj ponašanja u organizaciji je pod uticajem sekundarnih podsticaja. Efektivnost pozitivnog podsticaja može se povećati primenom nekoliko principa:

Princip uslovnog (slučajnog) podsticaja – tvrdi da podsticaj treba koristiti samo kad se pojavi željeno ponašanje;

Princip trenutnog podsticaja – podsticaj je najefikasniji ako se vrši odmah nakog što se pojavi željeno ponašanje;

Princip veličine podsticaja – što je veći podsticaj nakon što se pojavi željeno ponašanje, to će imati veći efekat podsticaj na frekventnost željenog ponašanja; podsticaj može biti značajan za jednu osobu, a beznačajan za drugu;

Princip lišavanja podsticaja – što je više ljudi lišeno tog podsticaja on će imati veći efekat na buduće ponavljanje željenog ponašanja, međutim ako je neka osoba prezasićena podsticaj će imati manje efekta.

Podsticaj i nagrađivanje se cesto mešaju prilikom korisćenja. Nagradjivanje je dogadjaj koji je pozeljan ili prijatan za osobu. Da bi se ponašala kao podsticaj nagrada mora da uveća frekventnost ponašanja koje prati. Pozitivan podsticaj osoba dobija kad prima željenu nagradu.

2) Negativan podsticaj se pojavljuje kada pojedinac nešto radi kako bi izbegao neželjene posledice. Negativan podsticaj se ponekad meša sa kaznom zato što obe koriste neprijatne događaje kako bi uticale na ponašanje. Međutim, negativan podsticaj se koristi za povećanje frekventnosti željenog ponašanja, dok se kažnjavanje koristi kako bi se smanjila frekventnost neželjenog ponašanja.

3) Izostavljanje reakcije je uklanjanje svih podsticaja čime se smanjuje frekventnost i eventualno eliminiše neželjeno ponašanje. Menadžeri koriste izostavljanje kako bi redukovali neželjena ponašanja zaposlenih koja sprečavaju ostvarenje ciljeva organizacije. Izostavljena reakcija se može posmatrati i kao propust da se podstakne pozitivno ponašanje. To se uglavnom dešava slučajno. Izostanak reakcije može da smanji neželjeno ponašanje zaposlenih, ali ono ne menja automatski neželjeno ponašanje željenim. Zato bi se trebalo kombinovati sa drugim metodama podsticaja. 4) Kažnjavanje je neprijatan događaj koji prati ponašanje i smanjuje njegovu frekventnost. To je akcija preduzeta kako bi se osoba opozvala od neželjenog ponašanja. Kažnjavanje smanjuje frekventnost neželjenog ponašanja.

Primenjuje se nekoliko principa: Princip uslovnog kažnjavanja – kazna mora biti direktno povezana sa neželjenim ponašanjem; Princip trenutnog kažnjavanja – kaznu bi trebalo trenutno sprovesti; Princip veličine kazne – što je veći obim kazne, snažniji će biti efekat na neželjeno ponašanje.

Kao argumenti protiv korišćenja kazni koriste se mogućnosti pojavljivanja negativnih efekata.

STRES I NASILJE NA RADNOM MESTU

1. STRES

[22]

Stres je posledica opšteg odgovora organizma na akciju ili situaciju koja postavlja posebne fizičke i psihološke zahteve pred osobu, ili i jedne i druge. Fizički ili psihološki zahtevi koji dovode do stresa nazivaju se uzročnici stresa.

Određeni stepen stresa u životu je normalan i neophodan. Često se govori o:

akutnom stresu - izazvan događajem koji se javlja brzo i brzo nestaje, a uticaj ovog stresa može trajati od nekoliko minuta do nekoliko dana ili nedelja, i

hroničnom stresu - uzrokovan dugotrajnom situacijom ili nizom stresnih događaja.

1.1. Izvori stresa

Ljudi doživljavaju stres u svom privatnom životu, ali i na poslu.

1.1.1. Uzročnici stresa na radnom mestu su:

Preopterećenost poslom. Uslovi rada. Konflikt uloge i dvosmislenost uloge. Razvoj karijere. Interpersonalni odnosi. Agresivno ponašanje.

1.1.2. Uzročnici stresa van posla (u privatnom životu) su:

Uzročnici stresa van posla se vezuju za individualne probleme, porodične prilike, materijalne i stambene teškoće kao i sukobe sa ljudima van firme. Izazivači stresa koji utiču na sve ljude: razvod, venčanje, smrt člana porodice itd.

1.2. Reakcije na stres

Reakcija na stres može biti: a) Kratkotrajna – kada smo suočeni sa nekom neposrednom pretnjom ili stresnom situacijom.

Organizam telo stavlja u stanje uzbune i spremnosti na akciju. Luči hormone koji nam omogućavaju veće psiho-fizičke sposobnosti. Kada mozak pošalje signal da je pomenuta situacija prošla, telo se vraća u prethodno stanje u roku od 30 do 60 minuta.

b) Dugotrajna – javlja se kao odgovor na dugotrajno izlaganje uzrocima stresa: Faza uzbune – je početna kratkotrajna faza u kojoj se organizam priprema za suočavanje sa stresom, Faza otpora – je faza u kojoj organizam stupa u borbu sa stresom, Faza umora (iscrpljenosti) – je poslednja faza koju karakteriše umor, depresija i ankcioznost. .

Stres slabi imunološki sistem, izaziva fizičke probleme (bolesti srca, manjak sna itd.) i brojne mentalne probleme (napetost i depresije).

1.3. Efekti stresa

Efekti stresa na radnom mestu obuhvataju tri osnovne oblasti: Fiziološki efekti stresa - povećani krvni pritisak, znojenje, otežano disanje, tenzija u mišićima. . . Emotivni efekti stresa - obuhvataju bes, zabrinutost, depresija, nervoza, razdražljivost. . . Efekti stresa na ponašanje - povećanje odsustva, viši stepen nezgoda, veća fluktuacija. . .

Stres predstavlja glavnu komponentu koja doprinosi nasilju na radnom mestu.

1.4. Upravljanje stresom (stres menadžment)

[23]

a) Organizacione mere:- odabrati prave ljude za potrebne, upražnjene pozicije. - uvesti različite programe stručnog usavršavanja zaposlenih, tehnike relaksacije i izbegavanja stresa.- izgraditi specifičnu organizacionu kulturu i klimu. - količinu posla uskladiti sa realnim mogućnostima zaposlenih.- poslove dizajnirati tako da stimulišu zaposlenog.- jasno definisati uloge zaposlenih kao i stepen njihove odgovornosti itd.

b) Individualne mere:- uskladiti životne ciljeve sa svojim sposobnostima,- distancirati se od briga tj. stresova na koje se može uticati,- utvrditi prioritete na poslu i u životu,- odvojiti vreme za odmor i bavljenje aktivnostima u kojima uživate,- osloboditi se svih nerealnih zahteva koje sebi zadajete,- ne preuzimati na sebe stres drugih ljudi,- sprečiti negativne misli,- baviti se fizičkim aktivnostima,- zdravo se hraniti,- smeh i plač - oslobađaju napetosti.

U zavisnosti od vrste i uzroka stresa sa njim se možemo nositi kroz: Suočavanje – sa problemom koji je uzrok stresa i njegovo rešavanje. Emocionalni pristup – poboljšanje načina na koji se vidi situacija. Prihvatanje – u situacijama na koje nemamo nikakav uticaj.

Organizacije koje brinu o zdravlju svojih zaposlenih i same izvlače pozitivne efekte.

2. NASILJE NA RADNOM MESTU

Radno mesto je svako mesto na kome radnik obavlja svoj posao (od kancelarije, preko bolnice, parking prostora itd.). Nasilje bismo mogli da posmatramo kao svaki čin agresije koji uzrokuje fizičku ili emotivnu povredu osobe.

Organizacija treba da definiše odgovarajuće programe za prevenciju nasilja na radnom mestu.Uspešnost ovih programa zavisi od komisije (imenuje je menadžment organizacije, a obuhvata

menadžere svih kritičnih odeljenja, kao i predstavnike radnika). Komisija treba da proceni svaki aspekt postojećeg radnog okruženja: identifikovanje rizika; postojećih

procedura i pravila; organizacione kulture i klime; programe obuke; trendove i sisteme obezbeđenja i sigurnosti itd. Fizičko nasilje – podrazumeva upotrebu fizičke sile.Psihičko nasilje - podrazumeva namernu upotrebu moći, uključujući i pretnju upotrebom fizičke sile. Postoji veći broj različitih termina koji su povezani sa nasiljem na radnom mestu:

Napad – namera da se druga osoba povredi fizički, kao i seksualni napad. Zlostavljanje (buling) – ponašanje koje ponižava, degradira ili na drugi način pokazuje nedostatak

poštovanja, dostojanstva i vrednosti prema pojedincu ili grupi (na radnom mestu - izobličene ili izmišljene optužbe o lošem izvršenju posla).

Psihološki teror na poslu (mobing) - obuhvata neprijateljsku i neetičku komunikaciju koja je od strane jedne ili više osoba sistematično usmerena, uglavnom ka jednoj osobi, koja je usled mobinga stavljena u bespomoćnu poziciju. Svaka grupa ima kolovođu (eksterna osoba, osoba iz organizacije).

Uznemiravanje - neželjeno, agresivno (neprijatno) i nametljivo ponašanje sa seksualnom, rasnom ili fizičkom konotacijom.

Pretnje – obećana upotreba fizičke sile ili moći koja rezultira strahom od fizičke, seksualne, psihološke ili druge negativne posledice.

[24]

Zastrašivanje – povremeno ili konstantno uvredljivo ponašanje, gde se kroz osvetoljubive, svirepe i maliciozne pokušaje ponižava ili nipodaštava pojedinac ili grupa.

Kontakt sa kupcima ili klijentima povećava rizik od suočavanja sa nasiljem.

2.1. Politika organizacije u vezi sa bezbednošću i nasiljem

U svakoj organizaciji treba da postoji opšta politika koja obavezuje kompaniju da obezbedi zaposlenima sigurno radno okruženje.Kompanija treba da ima razvijene:

planove koji bi se odnosili na postupanje u kriznim situacijama. stav u vezi sa posedovanjem sredstava za odbranu. politiku u vezi sa posedovanjem i korišćenjem alkohola i droge u okviru kompanije, kao i na

mogućnost istraživanja i testiranja zaposlenih.Kompanija treba da obezbedi i lekarsku pomoć zaposlenima, u okviru kompanije ili kroz pristup

najbližim privatnim ili javnim medicinskim ustanovama.Efektivan program za prevenciju nasilja na radnom mestu bi trebalo da obuhvata:

metode za identifikovanje radne prakse i faktora okruženja koji mogu voditi nasilju, procedure za kontrolu koje će redukovati rizik od nasilja, procedure za postupanje, ukoliko dođe do nasilja.

2.2. Identifikovanje rizika

Osobe koje vrše akt nasilja mogu se podeliti u tri kategorije: osoba koja nema legitiman odnos sa radnim okruženjem ili žrtvom (ulazi u radno okruženje da počini

kriminalni akt, kao što je pljačka). osoba koja prima uslugu u datom radnom okruženju (trenutni ili bivši pacijenti ili kupci). osoba koja je nekada radila u tom radnom okruženju. Ova veza može biti direktna ili indirektna (bivši

zaposleni, menadžeri, suprug-(a), rođaci, prijatelji itd.).Identifikovani su neki faktori koji povećavaju rizik od nasilja:

Rizični faktori sredine: nasilno društvo, susedstvo sklono nasilju,velika količina oružja u prometu itd.

Radne prakse povezane sa nasiljem na radnom mestu: kada radnik radi sam, radi do kasno u noć ili rano ujutro, radi sa novcem, lekovima itd.

Karakteristične žrtve: zaposleni koji rade sa žalbama, primedbama, radnici u zavodu za nezaposlene, u popravnim institucijama ili institucijama za mentalno obolele, oni koji pružaju negu, savet itd.

Karakteristični počinioci nasilja: osobe koje već imaju krivični dosije, rođaci povređenih osoba, članovi bandi itd.

Identifikovanje rizika, prikupljanje informacija i evidentiranje incidenata je važan deo sagledavanja problema nasilja na radnom mestu.

2.3. Analiza trendova u ponašanju zaposlenih

Organizacija treba da poredi tekuće trendove (performanse) sa njenim prošlim trendovima, ali isto tako i sa trendovima drugih sličnih organizacija.Među indikatorima koje bi trebalo istražiti nalaze se:

odlazak zaposlenih iz organizacije (uključujući razloge); [25]

odsustva (i razlozi za to); nesreće na poslu i njihovi uzroci; suspenzije i druge disciplinske mere; žalbe zaposlenih u vezi sa radnim uslovima; itd.

2.4. Prikupljanje podataka

Zaposleni mogu biti neiskreni, zbog straha od kaznenih mera. Oni moraju biti sigurni da će komentare dati u poverenju i anonimno. Zaposleni ne bi trebalo nikada da se susretnu sa posledicama zbog iznošenja svog mišljenja. Zaposlene bi trebalo ohrabriti da pričaju o različitim problemima.

2.5. Krajnji rezultati procene radnog okruženja

Primarna svrha procenjivanja jeste identifikovanje realnih uslova u organizaciji. Ponekad se od tima koji je vršio istraživanje zahtevaju i preporuke u vezi sa rešenjima problema.

2.6. Menadžment i prevencija nasilja na radnom mestu

Važno je identifikovati, proceniti i promovisati obavezivanje i stavove menadžmenta prema stresu i nasilju. Što se tiče menadžera, trebalo bi ispitati:

veštine komuniciranja, svesnost kulturnih razlika; kompetentnost u upravljanju stresom; kompetentnost u rešavanju konflikata; itd.

2.7. Loša organizacija rada kao izvor nasilja na radnom mestu

Značajan faktor nasilja na radnom mestu je loša organizacija rada. Da bi smanjilo nasilje na radnom mestu, organizacija može da kombinuje različite mere kao što su:

- Promena načina rada – naročito je efikasna u uslužnom sektoru (ograničavanje stresa, nezadovoljstva i nasilja kod klijenata). - Unapređenje sadržaja rada – efikasan dizajn posla gde poslovi nisu monotoni, tempo rada nije neumeren itd.- Reorganizovanje radnog vremena – vrši se kako bi se izbegao preveliki pritisak na pojedinca. - Razmena i implementiranje najboljih praksi – među svim zainteresovanim stranama; itd.

Određene akcije se očekuju i od: radnika,Vlade, šire društvene zajednice itd.

II deo: GRUPE I INTERPERSONALNI PROCESI

1. GRUPE I GRUPNO PONAŠANjE

Grupe se zasnivaju na čovekovim potrebama za kontaktima i saradnjom sa drugim osobama.

[26]

Grupe označavaju veći ili manji skup ljudi povezanih zajedničkim poslovima, cijevima, idejama ili interesima.

Grupa se može definisati kao skup dvoje ili više ljudi koji međusobno utiču jedni na druge, koji imaju stalne međusobne odnose, dele zajedničke ciljeve i smatraju sebe grupom. Grupe uvek povezuju veći ili manji broj zajedničkih obeležja ili karakteristika. Ta obeležja, ciljevi, interesi i akcije odredjuju profil grupe i grupno ponašanje.

Kada je reč o organizaciji (preduzeću), grupe se formiraju oko zajedničkih interesa i poslova, procesa rada, ekonomskih i drugih interesa, planova i programa razvoja, procesa odlučivanja i sl.

Najveći broj poslova i funkcija u preduzeću obavljaju uglavnom grupe, a ne pojedinci. Svaki zaposleni je član jedne ili više radnih ili interesnih, formalnih ili neformalnih grupa.

1.1. Karakteristike grupa

Grupe su sastavljene od dvoje ili više ljudi koji se nalaze u stalnoj interakciji. Jedno od bitnih obeležja grupa je da članovi grupe imaju uticaj jedni na druge.

Interakcija medju članovima grupe može biti formalna (zajedničko rešavanje određenog zadatka ili problema) ili neformalna (npr. ćaskanje u prolazu), ali pripadnici grupe moraju da utiču jedni na druge da bi grupa postojala.

Članovi grupe uvek dele odredjene zajedničke interese, ideje ili ciljeve. Neke grupe su stabilnije, postojanije i dugoročnije od drugih. Grupe u osnovi poseduju stabilnu strukturu i

odnose koji drže članove zajedno na okupu. Skup pojedinaca koji se stalno menja (npr. ljudi na železničkoj stanici, pošti ili čekaonici) ne predstavlja grupu, jer medju njima ne postoji potreban nivo stabilnosti.

U tzv. stabilne grupe spadaju nacija, porodica, verske zajednice, teritorijalne zajednice i dr. Na drugoj strani, privremene i kratkotrajne grupe čine, npr., radna grupa za obavljanje nekog posla, konkursna komisija, komisija za normiranje poslova i zadataka, anketni odbor u parlamentu, i slično.

Jedno od obeležja grupe je da pojedinci koji je čine sebe smatraju kao grupom. Bitno je da članovi grupe znaju ko čini, a ko ne čini grupu, ko joj pripada, a ko ne pripada. Grupe su komponovane od ljudi koji su svesni da pripadaju grupi i priznaju jedni druge za članove svoje grupe.

U grupama se formira određena struktura moći i hijerarhija individualnih pozicija i zaduženja. U njima su poznati vođe, izvršioci i sledbenici. Kada se formira spontano, za određeni zadatak, grupa može funkcionisati i bez vođe, ali samo kratko vreme. Vođa bez članova grupe, izvršilaca i sledbenika ne bi mogao postojati niti opstati, jer u tom slučaju on nema koga da predstavlja, odnosno predvodi.

Grupa uvek ima definisana i jasno odredjena obeležja koja povezuju njene članove između kojih postoji stalna interakcija. Svaka organizovana grupa ima vođu, izvršioce i sledbenike i precizno podeljene uloge izmedju članova grupe.

1.2. Klasifikacija i vrste grupa

U pojedinim naučnim disciplinama vrši se diferencijacija i klasifikacija između tzv. strukturisanih i nestrukturisanih grupa.

Strukturisane grupe sačinjavaju grupe ljudi povezanih određenom unutrašnjom strukturom, definisanim i podeljenim ulogama i međusobnim interakcijama. Takve grupe su brojne i formiraju se u svim oblastima života i aktivnosti ljudi.

Poseban značaj u organizaciji imaju radne grupe, kao jedan od najznačajnijih izvora obavljanja aktivnosti i zadovoljenja različitih čovekovih potreba. U okviru ovih grupa, pored egzistencijalnih potreba, zadovoljavaju se i potrebe za prestižom, ugledom i pozicijom. U radnim grupama sa snažnijom unutrašnjom kohezijom, gde su članovi povezani jačim osećajem pripadništva - prilagođavanje zaposlenih zahtevima procesa rada ostvaruje se mnogo brže i kvalitetnije.

Nestrukturisane grupe sačinjavaju kratkotrajne, neorganizovane i uglavnom, nedovoljno povezane i anonimne grupe ljudi. Između njihovih članova ne postoji direktna interakcija, jači me]usobni uticaj, niti organizovana i kontrolisana podeljenost uloga. Članovi takve grupe imaju visok stepen lične samostalnosti i

[27]

inicijative, relativno su slobodni u delovanju i ponašanju i mogu se lako odvojiti od ostalih članova grupe. Ove grupe se najčešće formiraju kao ad hoc grupe.

U različitim naučnim disciplinama vrše se različite klasifikacije grupa. U zavisnosti od kriterijuma od kojih se polazi, razlikuju se sledeće podele:

1. velike ili globalne i male ili parcijalne grupe,2. formalne i neformalne grupe,3. otvorene i zatvorene grupe,4. organizovane i neorganizovane grupe,5. stabilne i nestabilne grupe,6. kratkotrajne i dugotrajne grupe.

(1) Podela na globalne i parcijalne grupe se vrši prema broju članova grupe i osnovama na kojima se grupe zasnivaju i počivaju.

Globalne grupe su šire i zaokružene skupine ljudi koje su uglavnom, same sebi dovoljne, jer se u njima odvijaju sve životne i radne aktivnosti i procesi. Takvim grupama se smatraju: nacije, narodi, horde, rodovi, plemena i druge.

Parcijalne grupe ili male grupe predstavljaju manje grupe ili skupine ljudi u kojima se odvija deo širih društvenih, organizacionih ili drugih životnih i radnih procesa. Čovekova potreba za kontaktima i povezivanjem sa drugim ljudima se prvenstveno realizuje u malim socijalnim ili drugim grupama. Male grupe u širim organizacijama i strukturama ne mogu funkcionisati same za sebe, već su upućene na druge komplementarne grupe.

U parcijalne grupe mogu se ubrojati: porodica, klasa, partija, preduzeće i druga privredna organizacija, naučne i druge institucije.

Male grupe se mogu dalje deliti na: primarne i sekundarne, i referentne i nereferentne grupe.

Primarne grupe karakterišu: intenzivni interpersonalni odnosi i interakcija između članova, jaka emotivna vezanost članova, snažan osećaj pripadnosti grupi, jak uticaj grupe na ponašanje članova i česti konflikti između članova grupe. Ove grupe imaju veoma značajnu ulogu u svakodnevnom životu i razvoju svake ličnosti.

Sekundarne grupe imaju manji uticaj na ponašanje članova. Interakcije su slabije izražene, a emocije manje u odnosu na primarnu grupu. Povezanost članova grupe je slabija, a kontakti su ređi i na određenoj distanci.

Referentne grupe su one koje aktivno utiču na ponašanje svojih članova. Svojim normama i pravilima one služe kao merilo upoređivanja i ocenjivanja postupaka svakog člana grupe. Pojedinci, članovi grupe prihvataju pravila i vrednosti grupe kao sopstvene.

Nereferentne grupe nemaju uticaja na ponašanje svojih članova, nemaju izgrađene standarde, pravila i norme ponašanja svojih članova.

(2) Klasifikacija na formalne i neformalne grupe zasniva se na načinu formiranja i funkcionisanja grupe. Formalne grupe se osnivaju sa unapred postavljenim ciljem, odlukom odgovarajućeg organa, ličnosti ili

institucije. One imaju propisana i definisana pravila ponašanja, unutrašnju strukturu i međusobno podeljene uloge. Formalne grupe se osnivaju planski, u skladu sa koncepcijom i propisima organizacije ili institucije u okviru koje se osnivaju. Njihov rad u preduzeću je organizacijski postavljen, uređen i formalizovan.

Formalne grupe se osnivaju za rešavanje kompleksnih problema i radnih zadataka koje pojedinci ili neformalne grupe nisu u stanju da reše.

Formalne grupe se često koriste i za unapređenje organizacije, obuku, usavršavanje i razvoj kadrova u preduzeću.

Neformalne grupe nastaju spontano i za njih ne postoje formalne odluke o osnivanju ili postavljanju. Tokom svoga postojanja ove grupe razvijaju unutrašnju strukturu, norme i pravila ponašanja, kao i

[28]

međuodnose članova. Ljudi uopšte i zaposleni u organizaciji se rado udružuju u neformalne grupe, jer u okviru njih lakše mogu ostvariti neke lične interese, ciljeve i želje, koje u formalnim grupama i organizacijama ne mogu da ostvare.

Neformalne grupe se mogu deliti na: prijateljske i interesne grupe.

U tzv. prijateljske grupe udružuju se ljudi ili zaposleni sličnih interesovanja, osobina, porekla, profesija ili znanja.

Interesne grupe predstavjaju skup pojedinaca sličnih ili zajedničkih interesa. Grupa se formira da bi ostvarila ciljeve pojedinaca, koji individualno ne mogu ostvariti svoje lične interese i aspiracije.

Značajna vrsta neformalnih grupa su i tzv. grupe za pritisak. To su, po pravilu, čvrsto i dobro organizovane i strukturirane grupe sa određenim i konkretnim ciljevima. One su hijerarhijski organizovane radi vršenja pritiska na menadžment preduzeća, državne ili druge organe ili institucije, kao i druge ljude, radi postizanja određenih konkretnih grupnih ciljeva.

(3) Podela na otvorene i zatvorene grupe se zasniva na načinu osnivanja i mogućnostima ulaska i izlaska iz grupe.

Otvorene grupe su široko postavljene i zasnovane na želji većeg broja pojedinaca da se u njih uključuju i udružuju. One ne postavljaju rampe i ograničenja za prijem, odnosno ulazak i izlazak novih članova.

Zatvorene grupe su postavljene na strogim kriterijuma ulaska u grupu, odnosno prijema novih članova. Ulazak u grupu je strogo formalizovan i podrazumeva ispunjavanje određenih procedura ili uslova. Isto tako, i izlazak iz grupe nije jednostavan i zahteva određene formalne procedure kao i druge uslove.

(4) Podela na organizovane i neorganizovane grupe odražava način njihovog osnivanja i funkcionisanja. Organizovana grupa ima strogo definisana i uređena pravila ponašanja, procedure i formalne akte kojima

se uredjuje njeno postojanje i funkcionisanje. Ona predstavlja skup ljudi kojima se rukovodi iz jednog centra, ima sopstvenu unutrašnju organizacionu strukturu, hijerarhiju i ostale elemente formalne organizacije.

Neorganizovana grupa nema utvrđena pravila ponašanja, unutrašnju strukturu i propisane procedure ponašanja i delovanja. Uobičajeno je da se ovim grupama ne rukovodi iz jednog centra, ne postoji striktna podela zaduženja i uloga. Neorganizovane grupe su uvek pogodne za razne vrste manipulacija i sl.

(5) U zavisnosti od stepena unutrašnjeg strukturisanja i načina funkcionisanja vrši se podela na stabilne i nestabilne grupe.

Stabilne grupe imaju definisane ciljeve i pravila, čvršću organizaciju, prepoznatljivu hijerarhiju unutrašnjih odnosa i utvrđena pravila ponašanja. Pojedinačne uloge u grupi su podeljene, tako da se unapred zna ko je u grupi zadužen i odgovoran za odredjeni posao, odluku ili upravljačku aktivnost. Ove grupe su vremenski trajnije i postojanije.

Nestabilne grupe se formiraju ad hoc i nemaju čvrstu organizaciju, niti jasno postavljene ciljeve. Često menjaju forme delovanja koje nije vezano za duži rok. Pravila i međuodnosi u nestabilnim grupama najčešće nisu uvek precizno postavljeni i podložni su promenama.

(6) Prema vremenskoj dimenziji postojanja grupe se klasifikuju na kratkoročne i dugoročne. Kratkoročne grupe nastaju sa ciljem da po završetku određenih poslova ili zadataka, izvršavanju

postavljenih obaveza ili proteku određenog vremena – prestanu da postoje. Njihovo trajanje i delovanje, po prirodi stvari je vremenski ograničeno ili oročeno.

[29]

Dugoročne grupe se osnivaju za duže vremensko razdoblje i mogu trajati u dugom vremenskom periodu. One se osnivaju za obavljanje odredjenih proizvodnih zadataka ili trajnije vršenje usluga u okviru preduzeća. Stoga je i njihovo postojanje u ovom slučaju vezano za postojanje samog preduzeća.

Potrebu za osećajem sigurnosti pojedinac lakše ostvaruju u grupi, a svaki njen član se na neki način oseća zaštićenim kao pripadnik grupe. U grupama se takođe ostvaruju pojedinačne pozicije, potrebe statusa i uticaji na druge.

Promenom eksternih uslova ili organizacionog okvira u kome postoje i deluju, grupe se transformišu, evoluiraju ili potpuno nestaju.

Sa razvojem ljudskog društva, razvijaju se i usavršavaju i društvene grupe.

1.3. Organizacione grupe

Privredno preduzeće, kao organizacioni sistem, odnosno kao posebna ekonomska i društvena organizacija, može se posmatrati kao formalna grupa koju čini jedna ili više grupa ljudi udruženih sa ciljem da zajedničkim radom zadovolje određene potrebe, funkcije i interese.

Grupe u preduzeću se sastoje od tri ili više zaposlenih, koji izvršavaju zajedničke poslove i zadatke, između kojih se uspostavljaju odnosi neposredne interakcije i vrši organizovano i koordinisano usklađivanje njihovih radnih i poslovnih aktivnosti.

Potreba izučavanja grupa i grupnog ponašanja u organizaciji aktuelizovana je sredinom prošlog veka, sa pojačanim interesovanjem za društvene aspekte funkcionisanja preduzeća i demokratizaciju političkih i drugih dimenzija savremenih društava. Samim činom postojanja, rada i delovanja grupe formira se tzv. sinergetski efekat zajedničkog delovanja grupe.

Istraživanja su potvrdila da grupe imaju znatan uticaj na način vođenja preduzeća, efikasnost procesa odlučivanja, oblikovanje pojedinačnog i grupnog ponašanja, zalaganje i efekat rada grupe i pojedinca, međuljudske odnose i dr. Ta istraživanja upućuju i na pojave koje se vezuju za grupe, ponašanja u grupi, pripadnost grupama i sl.- a koje se ne uočavaju individualnim radom i delovanjem pojedinca.

U svakom preduzeću i svakoj organizaciji postoji i deluje veći broj raznovrsnih grupa, koje se mogu razvrstati i deliti na osnovu različitih kriterijuma. Sa aspekta organizacionog ponašanja i zaposlenih, najznačajnija je njihova podela na formalne i neformalne grupe. 1.4. Karakteristike formalnih grupa u organizaciji

Formalne grupe su zasnovane na formalnom ustrojstvu organizacije, odnosno njenoj poslovnoj i radnoj koncepciji. Ove grupe izvršavaju zadatke koji proizilaze iz širih ciljeva preduzeća.

Formalne grupe se osnivaju u organizaciji, sa zadatkom da se njihovi članovi usmeravaju prema nekom organizacionom cilju. Formalne grupe se mogu osnivati kao tzv. komandne grupe - odnosno grupe u okviru kojih su pojedinci povezani određenim ciljem, zadatkom ili planom i koji legitimno mogu izdavati jedni drugima naloge i zadatke. Komandne grupe su određene organizacionim pravilima i postupcima u delovanju i ponašanju članova. One se sastoje od:

rukovodilaca i podređenih članova.

Formalne grupe se mogu osnivati i oko nekog posebnog ili specifičnog zadatka, kada su u pitanju operativne grupe. Operativne grupe mogu uključivati pojedince sa nekim užim, specifičnim interesom i strukom ili specifičnim znanjem iz odredjene oblasti, bez obzira na njihov položaj u organizacionoj hijerarhiji šire organizacije. U organizaciji se operativne grupe često formiraju kao stalne ili ad hoc grupe.

U formalnim grupama su unapred postavljene i regulisane uloge i pozicije članova grupe, kao i odnosi unutar grupe

Strukturu grupe sačinjavaju njeni elementi i odnosi koji se uspostavljaju među članova grupe. Organizovanost grupe je izraz njene postojanosti i vremenskog trajanja. Struktura formalne grupe posmatra

[30]

se u odnosu na pozicije članova i njihovo ponašanje. Pod pozicijom ili položajem se podrazumevaju funkcije i zadaci koje članovi grupe treba da ostvare, da bi grupa mogla da realizuje ciljeve zbog kojih je osnovana.

Prema N. Rotu, grupna struktura se ogleda u ulogama koje članovi grupe imaju. Grupna struktura zavisi od složenosti grupe, pozicije i uloga članova grupe. Struktura grupe se oblikuje i prema karakteristikama ličnosti njenih članova, tradiciji, shvatanjima i očekivanjima u odnosu na zadatke i potrebe grupe.

Struktura grupa se ogleda i u međusobnom uticaju, autoritetu i moći u okviru formalne grupe.Grupna struktura se posmatra i kroz proces komunikacije koji se u njoj uspostavlja i funkcionise. Proces

komunikacije može biti difuzan, tako da članovi komuniciraju pojedinačno jedni sa drugima, ali je moguća i mreža komunikacije, koja se ostvaruje preko jednog ili više centara. Ti centri preko kojih cirkulišu informacije mogu međusobno biti nadređeni ili horizontalni, u skladu sa procesom rada ili postavljenom organizacionom strukturom.

Za funkcionisanje grupe i upravljanje grupom značajne su grupne uloge. Grupna uloga označava skup tipičnih ponašanja vezanih za određenu poziciju u grupi. Svaki član grupe zauzima u njoj neku poziciju. Grupna uloga podrazumeva i odredjeno individualno ponašanje koje je primereno poziciji člana grupe.

U organizaciji su uglavnom prisutne dve vrste grupnih uloga i to: uloga postavljanaja i izvršenja zadatka i uloga izgradnje i održavanja grupe.

Uloge vezane za zadatke sačinjavaju skup aktivnosti koje su usmerene na postavljanje i izvršavanje zadataka, shodno ciljevima zbog kojih je grupa osnovana.

Da bi se grupa održala kao funkcionalna celina i određena struktura, njena uloga je izgradnja i održavanje postavljenog reda, postupaka, pravila i harmonije u okviru i između njenih članova. U okviru grupe se često podstiču različita mišljenja, traže alternative i kompromisi i održava aktivan proces međuljudskih komunikacija.

Za uspešno funkcionisanje grupa značajna je tzv. grupna kohezija. Ona označava i određuje stepen povezanosti članova grupe. Grupna kohezija omogućava integrisanje pojedinca u rad grupe i njegovo ponašanje u skladu sa grupnim pravilima i normama ponašanja. Stepen privlačnosti svake grupe zavisi od njene sposobnosti da kvalitetno zadovolji određene potrebe svojih članova.

Kohezija grupe zavisi od većeg broja faktora kao što su: ciljevi i veličina grupe, linije komunikacije, način vodjenja i izvršavanja zadataka.

Stepen kohezije je u obrnutoj srazmeri sa veličinom grupe. Ako je grupa suviše velika, mogućnosti pojedinačnih interakcija su manje, pa se i grupna kohezija slabije ispoljava.

Sistem komunikacija u grupi je značajan faktor njene kohezije. Neposredna i otvorena komunikacija je uslov čuvanja i jačanja kohezije grupe. Odsustvo direktnih komunikacija smanjuje privlačnost i kohezivnost grupa.

Kod organizacionih grupa sa utvrđenim i izgrađenim pravilima ponašanja, definisanim zadacima i obavezama i podeljenim ulogama, veći stepen kohezije grupe predstavlja faktor povećanje grupne i pojedinačne produktivnosti i efektivnosti.

Pored kohezivnosti, značajno obeležje formalnih grupa je njihova dinamičnost. Ona je rezultat unutrašnjih interakcija i procesa, ali i promena delovanja, odnosno razvoja grupa. Grupna dinamika se javlja kao posledica interakcija u okviru grupa, kao i promena koje nastaju njihovim funkcionisanjem i razvojem.

K.Levin je definisao grupu kao „dinamičku celinu u kojoj se stalno događaju promene i u kojoj promene u jednom delu podstiču promene u drugim delovima“.

Prema teoriji grupne dinamike grupa se posmatra kao otvoreni sistem koji se nalazi u interakciji sa ostalim grupama i okruženjem.

Sa stanovišta menadžmenta preduzeća bitno je da se grupno ponašanje i rad grupa može regulisati, usmeravati i kontrolisati. Pošto rukovidioci svojim ponašanjem i delovanjem utiču na rad grupa, oni moraju poznavati pravila i motive njihovog rada, prirodu grupa i grupne procese, kao i metode upravljanja tim procesima.

[31]

1.5. Karakteristike i delovanje neformalnih grupa

Neformalne grupe se najčešće formiraju u okviru organizacionih delova preduzeća ili formalnih grupa. One uvek nastaju spontano i prirodno, bez ikakvog uputstva od strane rukovodilaca ili menadžmenta. Stoga je postojanje ovih grupa neizbežna i stalna pojava u svakoj organizaciji. Ključni faktor postojanja i održavanja neformalne grupe je zajednički interes koji dele njeni članovi. Stoga se ove grupe u praksi najčešće formiraju i nazivaju interesnim grupama.

Zajednički cilj kome teže članovi raznih interesnih grupa može duže ili kraće vreme objediniti zaposlene na raznim organizacionim nivoima. Članstvo u ovim grupama je dobrovoljno i podstaknuto izrazima zajedničkih interesa, želja, ambicija.

Neformalne grupe su značajan deo života svakog preduzeća, iako nastaju i razvijaju se bez direktnog podsticaja od strane menadžmenta. Članovi pojedinih formalnih grupa se udružuju u uže i manje neformalne grupe koje povezuje naklonost i prijateljstvo članova. To su tzv. prijateljske grupe, koje predstavljaju značajnu kategoriju neformalnih grupa u organizaciji. U prijateljske grupe se udružuju ljudi sličnih interesovanja, znanja i osobina. Prijateljske grupe se održavaju i izvan radnog ambijenta obavljanja poslova, jer pružaju mogućnost zadovoljavanja nekih drugih vrsta potreba zaposlenih.

Formiranje grupe za pojedinačne članove ima smisla u meri u kojoj okupljanje sa drugima omogućava i dozvoljava ostvarivanje ciljeva koje ne bi mogli sami ostvariti. Grupe često nastaju i kao način traženja zaštite od drugih grupa ili nosilaca moći.

U neformalnim grupama se obezbedjuje zadovoljenje kolektivnih poteba pripadnosti, sigurnosti i statusa pojedinaca. One pomažu razvijanju i širenju komunikacija u organizaciji, a informacije se brže prenose kada članovi grupa medju sobom intenzivnije komuniciraju. Neformalne grupe pomažu u rešavanju ličnih problema pojedinaca koji se ne mogu rešiti pripadnošću i radom u formalnim grupama.

Pošto nezavisno utvrđuju ciljeve i formiraju sopstvenu unutrašnju strukturu, neformalne grupe često razvijaju sistem ciljeva i interesa suprotnih ciljevima i interesima organizacije ili formalne grupe u kojoj su osnovane. U preduzećima preko ovih grupa se prenosi veliki broj informacija, poluinformacija, neistina, glasina i sl. Neformalne grupe su pogodne za raznovrsne manipulacije, prenošenje i lansiranje glasina u preduzeću. Norme ponašanja ovih grupa se uglavnom uspostavljaju na emocionalnoj osnovi.

2. TIMOVI U ORGANIZACIJI

Tim predstavlja oblik formalne organizacije zajedničkog radnog ili poslovnog procesa koji povezuju određeni ciljevi i interesi članova, zajednička misija i zadaci.

Postoje razne definicije tima. Lewis i Verma ističu da je tim grupa ljudi koji rade međuzavisno, koji su angažovani za ostvarivanje

zajedničkog cilja i kao tim postižu visok rezultat. Katzebach i Smith definišu tim kao grupu čiji članovi poseduju komplementarne veštine, angažovani su

za zajedničku svrhu i ciljeve performansi za čije ostvarivanje razvijaju zajednički pristup i zajednički su odgovorni.

Tim se može definisati kao formalna grupa čiji članovi imaju komplementarne veštine, koji su privrženi zajedničkim radnim ciljevima i zadacima za koje se smatraju odgovornim.

Tim i njegov učinak su neraskidivo povezani. Učinak u timovima zavisi od individualnih doprinosa i od proizvoda kolektivnog rada, odnosno zajedničkog rezultata članova tima koji rade u grupi.

Kod formiranja timova polazi se od njihovih ciljeva i uloge u već postojećim formalnim organizacionim strukturama. Formiranjem timova treba da se obezbede tehnički uslovi funkcionisanja organizacije i njenih radnih procesa i zadovoljavanje socijalnih i grupnih potreba članova tima.

Iskustvo i praksa timskog rada doprinose smanjivanju hijerarhijskih odnosa u preduzeću, afirmisanju uloge, znanja i stručnosti pojedinaca i njihovog rada, stvaranju pozitivne organizacione klime i višeg stepena humanizacije odnosa među zaposlenima i menadžerima.

Timski rad je proces u kome pojedinci članovi tima rade zajedno da bi ostvarili postavljene i delegirane ciljeve i zadatke. Iskustva prakse pokazuju da organizacija u kojoj su uvedeni timovi i timski rad, može

[32]

ostvariti viši nivo produktivnosti i efikasnosti, veće i kvalitetnije rezultate usled grupne sinergije. Pojedinci u timu ostvaruju i lične koristi, ciljeve i interese, zadovoljavajući deo sopstvenih potreba kroz timski rad.

Osnovni elementi tima su: ciljevi, veštine i sposobnosti članova, pristup i zajednički "radni jezik", odgovornosti.

Ciljevi tima moraju biti unapred postavljeni, u sklopu ciljeva ili planova šire organizacije u kojoj se timovi formiraju. Zadaci pojedinaca u timu moraju biti poznati, jasno postavljeni, povezani i koordinirani. Vodja tima mora imati sposobnost upravljanja, kako pojedinačnim i timskim zadacima, tako i odnosima u timu.

Unakrsnim treningom se obezbedjuje unapredjenje veština i učinka članova tima i povećanje njegove fleksibilnosti. Promene ili unapredjenje procesa rada ili uvođenje novih metoda rada u timu zahtevaju stalan trening i obuku članova tima.

U okviru tima se neguju i kombinuju komplementarne veštine pojedinaca. Timske veštine se uglavnom odnose na:

oblast procesa rada ili obavljanja poslova, veštine i tehnike odlučivanja i rešavanja problema i interpersonalne veštine pojedinaca.

Članovi tima treba da poseduju raznovrsna funkcionalna znanja i veštine neophodne za izvršenje pojedinačnih i grupnih timskih zadataka. Tim kao celina mora biti sposoban da identifikuje probleme u procesu rada koji obavlja i alternativne mogućnosti njihovog rešavanja.

U procesu timskog rada informacije treba da cirkulišu između članova tima i budu dostupne svim članovima tima.

Radni ciljevi tima moraju uvek biti funkcionalno povezani sa ukupnim ciljevima organizacije ili njenog dela u kome je tim formiran. Ukoliko ta neophodna povezanost ne postoji ili je labava, članovi tima će biti dezorijentisani ili zbunjeni i ostvarivaće nekvalitetne i nedovoljne učinke. Ocenjivanje rezultata timskog rada treba da prati i nagradjivanje tima kao celine.

Pretvaranaje opštih i globalnih ciljeva preduzeća u specifične i merljive ciljeve tima je najsigurniji korak da svrha postojanja tima i njegovi konkretni ciljevi postanu značajni i obavezujući za njegove pojedinačne članove.

Razvijanje zajedničkog pristupa i tzv. zajedničkog „radnog“ jezika predstavljaju obeležje svakog organizacionog tima. Zajedničkim radom članovi tima treba da razvijaju kolektivni pristup obavljanju poslova, i način rada kojim će se ostvariti svrha postojanja tima. Zajednički pristup se razvija u procesu timskog rada u kome pojedinci, članovi tima ulažu vreme i individualne napore kako bi izgradili i održali svoj tim, a njegov rad učinili efikasnim.

Svaki član tima mora da učini maksimalan individualni napor u procesu timskog rada i da svoj „srazmerni“ doprinos procesu, kvalitetu i rezultatima timskog rada. U suprotnom, dolazi do nesklada između individualnog i timskog angažovanja i ostvarenih, односно очекиваних rezultata.

U okviru radnog procesa i podele rada u timu, moraju se unapred definisati pitanja: raspodele pojedinačnih poslova i zaduženja, veštine i tehnike koje će biti primenjene u timskom radu, koordinacija rada i odlučivanja u timu, kako će članovi tima biti nagrađeni, kontrolisanje rada i ostvarenih učinaka.

Zajednička odgovornost je bitna odrednica svakog tima. Ni jedna organizaciona grupa ne postoji i ne može opstati kao tim ako se ne definiše i ne realizuje kolektivna odgovornost za njen rad i rezultate. Članovi

[33]

bilo koje organizacione grupe ne prihvataju odgovornost za rezultate drugih članova grupe, osim za svoje. Za razliku od grupa, timovi su upućeni i na pojedinačnu i zajedničku odgovornost. Timska odgovornost je vezana za stepen ovlašćenja koja poseduju i jačinu prihvaćene obaveze koju članovi tima daju sebi i drugim članovima tima.

Timska odgovornost sadrži dva bitna aspekta timova: angažovanje i poverenje. Individualnom odgovornošću za ispunjenje timskih ciljeva i zadataka, svaki član tima ličnim angažovanjem stiče pravo da iskaže svoje stavove, predloge i mišljenja o svim aspektima timskog rada, u svim njegovim fazama. Individualno ponašanje i osećaj pripadnosti timu proširuju poverenje između članova i jačaju koheziju tima kao organizacione celine.

2.1. Vrste i klasifikacija timova

Postoje različiti kriterijumi klasifikacije timova. Ako se polazi od sadržaja njihovog rada, svrhe osnivanja i radne misije, timovi mogu biti:

radni timovi i timovi za unapređenje posla.

Radni timovi se bave određenim poslovima u okviru procesa rada i poslovanja koji obavlja preduzeće ili njegov organizacioni deo. Takvi timovi obavljaju poslove sa postojećim komponentama i resursima organizacije, ostvarujući svoje ciljeve kao deo širih ciljeva organizacije. Glavni cilj radnih timova je efektivno korišćenje raspoloživih resursa organizacije za ostvarivanje rezultata u vidu proizvoda ili usluga, odnosno profita preduzeća.

Timovi za unapredjenje posla obavljaju specifične poslove ili rešavaju probleme vezane za kvalitet, unapređenje tehnologije, razvoja i procesa poslovanja, povećanje produktivnosti, povećanje prodaje, bezbednosti na poslu i dr. Ovi timovi su prvenstveno orijentisani na povećanje efektivnosti procesa rada i poslovanja preduzeća ili dela preduzeća. Zadatak menadžera je da obezbedi da rešenja i rezultati ovih timova budu primenjeni u okviru organizacije.

Ako se kao kriterijum klasifikacije koristi vremenski period trajanja, timovi se mogu deliti na: trajne i privremene.

U svakom preduzeću postoje trajni i privremeni timovi. Trajni timovi su vezani za trajnije obavljanje poslova, proces osnovne delatnosti i tehnologiju radnog

procesa. Njihov vek trajanja je vezan za vek trajanja preduzeća u kome postoje i funkcionišu. Oni se bave realizacijom proizvodnih programa (ili dela programa) ili usluga potrošačima i klijentima, kao i dugoročnim pitanjima poslovanja.

Privremeni i povremeni timovi su vezani za određene projekte i poslove (projektni timovi) sa određenim i oročenim vremenom trajanja. Oni vremenski traju dok traje projekat ili specifičan posao koji obavljaju, a po njihovom završetku ili prestanku se rasformiraju i nestaju.

Shodno stepenu autonomije, timovi se razvrstavaju na: autonomne timove i poluautonomne i timove sa niskom autonomijom.

Autonomni timovi mogu sami da određuju svoje ciljeve u okviru postavljenih ciljeva šire organizacije, organizaciju i pristup poslu, kao i način obavljanja i izvršavanja poslova. U zavisnosti od stepena intervencije menadžera i rukovidilaca izvan tima, utvrđuje se i stepen autonomije tima. Ukoliko je taj stepen intervenisanja menadžera i rukovodilaca sa strane veći i učestaliji, niži je stepen autonomije tima.

[34]

U okviru ove vrste trimova, najviši stepen autonomije imaju tzv. samoupravni timovi. Ovi timovi shodno dodeljenim poslovima i zadacima, upravljaju sami sobom, bez intervencija i kontrole sa strane. Samoupravni timovi sami rešavaju probleme svoga timskog rada i vrše raspodelu ostvarenih učinaka tima.

Samoupravni timovi se obično sastoje od malog broja zaposlenih (oko deset). U okviru ovih timova određuje se i obavlja selekcija članova tima.

U teoriji i praksi organizacije prisutna je i podela na: funkcionalne timove i timovi ukrštenih funkcija.

Funkcionalni timovi se formiraju u okviru šire organizacione celine. Oni predstavljaju komponentu i deo funkcionalne organizacije preduzeća. Funkcionalni timovi se formiraju u raznovrsnim oblastima poslovanja preduzeća, a sačinjavaju ih zaposleni i eksperti raznovrsnih disciplina iz različitih organizacionih delova preduzeća (i izvan preduzeća).

Timovi ukrštenih funkcija (ili timovi sa više funkcija) se sastoje od članova koji pripadaju različitim organizacionim delovima i funkcijama preduzeća (marketing, finansije, kadrovi i dr.). Mogu se formirati kao privremeni ili trajni timovi. Ovi timovi okupljaju ljude iz raznih delova preduzeća,

Iz timova ukrštenih funkcija su nastali i tzv. procesni timovi, koji se osnivaju u organizacijama čije je funkcionisanje i poslovanje zasnovanim na procesima. Procesni timovi su odgovorni za obavljanje poslovnog ili radnog procesa preduzeća od njegovog početka do završetka.

Posebna vrsta timova u preduzeću su tzv. timovi na vrhu (TMT - Top Management Teams). Ove timove sačinjavaju menadžeri i rukovodioci različitih organizacionih nivoa: top menadžment, divizionalni ili funkcionalni rukovodioci. TMT timovi se formiraju za određene strateške i razvojne projekte. Sačinjava ih manji broj članova u odnosu na druge vrsta timova.

TMT timovi se javljaju u obliku upravnih i izvršnih odbora, komisija.

2.2. Formiranje i izgradnja timova

Izbor i oblikovanje timova je složena upravljačka aktivnost. Od raspoloživih kadrovskih resursa šire organizacije formira se tim komplementarnih ličnosti, raznovrsnih profesija i podeljenih uloga za vršenje odredjenih zadataka. Pretvaranje grupe u tim zahteva veštinu i sposobnost koordinacije, a održavanje tima i njegovo razvijanje stalnu pažnju menadžmenta. Grupa ne može postati tim ako menadžment ili vođa grupe ne obezbede ambijent i uslove da različite ličnosti imaju stalne i kvalitetne odnose sa ostalim članovima, da sa njima komplementarno deluju, efikasno komuniciraju i cene njihove doprinose.

Svaka radna grupa koja ima potrebe da povećava učinak i obuhvat sopstvenog posla predstavlja potencijalni tim. Potencijalni tim postaje realni tim kada dobije konkretne zadatke i ovlašćenja.

U pristupu formiranju tima potrebno je definisati oblast i sadržaj njegovog rada, kao i vremenski period njegovog delovanja. Organizacija ili subjekt koji formira tim (menadžment ili vođa tima) treba da poznaje merila i standarde za učinak ili uspeh tima, način i tehnologiju njegovog funkcionisanja u uslovima pritisaka iz organizacije ili okruženja, očekivanja i merila rezultata i efikasnosti.

2.3. Planiranje tima

Planiranje označava početnu aktivnost izbora delatnosti, a obuhvata aktinosti i izbor ljudi koji će sačinjavati tim.

Planiranje timskog rada podrazumeva veći broj aktivnosti, od kojih je polazna formulisanje i razrada programa rada tima. Timovi moraju imati jasno postavljene i definisane ciljeve. Budući članovi tima moraju znati zbog čega su izabrani u tim i koje zadatke treba da ostvare. Oni moraju znati i kako će se njihov tim uklopiti u proces rada, strukturu i strategiju kompanije.

[35]

Postavljanje i definisanje funkcija tima, očekivanja i ograničenja. Ukoliko je članovima tima jasnije kako treba da funkcionišu kao tim, utoliko će i aktivnosti i rad tima brže započeti, a početni konflikti će biti svedeni na manju meru. Jasno postavljene linije, uloge, ovlašćenja i odgovornosti vođe i članova tima. Članovi tima treba da imaju definisana ovlašćenja i nose odgovornost za organizaciju svoga posla ili dela posla koji obavljaju. Oni moraju poznavati tehničke i druge parametre poslova i zadataka koje će kao tim obavljati. Ova faza timskog rada uključuje i program obuke kadrova. Definisanje strukture tima označava njenu organizacionu strukturu, uloge i međuodnose članova tima.

2.4. Izbor članova tima

Sastav tima je ključni faktor uspeha i efikasnosti timskog rada. Ova faza podrazumeva veći broj postupaka i neophodnih aktivnosti, medju kojima su:

Izrada obrasca o karakteristikama pojedinaca i svake funkcije u okviru tima. U tom opisu su sadržani određeni elementi i karakteristike ličnosti:

1. ranije profesionalno iskustvo i kvalifikacije, 2. iskustvo u timskom radu, 3. potrebna tehnička znanja i stepen stručnosti, 4. sposobnost komunikacije, 5. spremnost za prihvatanje rizika i odgovornosti, 6. samopouzdanje.

Izbor vođe tima. Poželjno je da u izboru vođe tima učestvuju i ostali članovi tima. Efikasan vođa tima je onaj pojedinac koji poseduje sledeće osobine:

1. podstiče članove tima na kolektivno angažovanje i učinak,2. ima sposobnost da sasluša druge,3. razume poslovnu klimu i uslove rada tima i kompanije,4. spreman je za prihvatanje očekivanih rizika,5. može da pruži kompetentne informacije,6. prihvata dinamiku i probleme timskog rada,7. voli da pomaže drugima i8. ume da unosi i održava entuzijazam kod saradnika (članova tima)

Izbor članova tima. Smatra se da je broj od deset do dvanaest ljudi optimalan za timski rad. Za članove tima biraju se pojedinci koji imaju neophodne tehničke i profesionalne sposobnosti, znanja, kao i određene osobine ličnosti. Poželjno je da se odaberu ljudi koji će se kao ličnosti i kroz timski rad međusobno dopunjavati.

U okviru timova održavaju se dve vrste interakcija: kooperacija i konkurentnost. Kroz ove interakcije u timovima se razvija duh zajedništva, lojalnost, poverenje i konkurentnost, ali i sukobi i konflikti.

2.5. Modeliranje i početak timskog rada

U ovoj fazi se postavljaju timska pravila, postupci i procedure rada i ponašanja. Na početku rada tima značajna je uloga vođe tima, koji ostalim članovima treba da predoči budući rad, uloge i pravila.

Ukoliko strategija i koncepcija rada tima nisu ranije postavljene, vođa tima se konsultuje sa članovima ili od njih traži mišljenje za buduću strategiju rada. Članovima tima treba predočiti sve efekte i koristi koje će imati uključivanjem u timski rad. Ustanoviti stimulativan sistem nagrađivanja za ostvarene rezultate i individualne učinke. Dogovor oko pravila ponašanja u timu. Osnovna pravila ponašanja treba istaći na vidnom mestu, kako članovi tima ne bi na njih zaboravili. Vođa tima treba da poznaje individualne sposobnosti članova tima da bi uočio da li se i kako međusobno uklapaju u zajedničkom poslu.

[36]

Redovno održavati formalne ili neformalne sastanke da bi se održao radni duh i entuzijazam timskog rada. Rezultate i uspehe tima, naročito one koji se mogu izmeriti, treba obeležavati, isticati i proslaviti. Praktičnim postupcima omogućiti članovima tima koji su spremni i koji su za to kvalifikovani da prihvate odgovornost za timski rad. Postepeno preuzimanje odgovornosti razvija njihov pozitivan lični odnos prema timskom radu i njegovim rezultatima.

Postoje i drugi modeli formiranja timova, koji mogu predstavljati korisna uputstva kako stvoriti timove u organizaciji. Hackman izlaže model koji sadržio četiri faze i to:

1. privremene aktivnosti,2. stvaranje uslova za timski rad,3. formiranje tima,4. pružanje asistencije i pomoći.

(1) U fazi pripremnih aktivnosti i radnji menadžment preduzeća, shodno procesu rada, planovima i zadacima preduzeća, određuje ukupan zadatak koji tim treba da izvrši. Na osnovu toga, određuju se profil i veličina tima.

(2) Menadžment obezbeđuje uslove koje tim teba da ispuni da bi mogao da funkcioniše. Ovde spada obezbeđivanje materijalnih, organizacionih i ljudskih komponenti (materijal, oprema, novac, prostor, izbor ljudi i sl.)

(3) U fazi formiranja tima poznati su članovi koji sačinjavaju tim, a menadžment postavlja zadatke koji se od tima očekuju. U ovoj fazi članovi tima prihvataju i razrađuju postavljeni zadatak tima i pristupaju njegovoj izgradnji i realizaciji.

(4) U fazi asistencije menadžment pruža timovima pomoć u njihovom radu, tako što im daje podršku i otklanja organizacione i druge prepreke i ograničenja koji predstavljaju smetnju uspehu tima. Rezultat tima u njegovom daljem radu najviše zavisi od vođe i članova tima.

Zajednička timska odgovornost zahteva povećano poverenje i međusobnu saradnju članova tima. Umesto odnosa nadređenosti i podređenosti koji obeležavaju klasičnu organizaciju, u timovima se grade odnosi poverenja, poštovanja i međusobne tolerancije.

Konflikt, kao sastavni deo svakog grupnog i timskog rada, može biti i izvor njihove snage, ukoliko se radi o konstruktivnim konfliktima koji podstiču međusobnu konkurentnost i učinak. Sukob mišljenja (kognitivni konflikt) doprinosi razmeni znanja, afirmisanju novih ideja i unapređenju efikasnosti tima.

Ukoliko konflikti u timu proističu iz sukoba ličnosti (afektivni konflikti) oni mogu dovesti do neslaganja, netrpeljivosti i nepoverenja između članova tima.

Formiranje tima je proces koji zahteva liderske veštine vođe tima i razumevanje od strane menadžmenta organizacije.

Ukoliko su problemi tima složeni i prevazilaze sposobnosti vođe tima da ih reši, može se angažovati interni ili eksterni konsultant.

Izgradnja tima je posebno značajna u okruženju gde je zastupljena multidisciplinarnost ili međunarodne aktivnosti, koje zahtevaju integraciju mnogih funkcionalnih specijalista i grupa za podrušku, sa različitim organizacionim vrednostima i kulturama.

2.6. Prednosti i učinak timskog rada

Budući organizacioni dizajn će zahtevati fleksibilnije organizacione strukture nego što im omogućuje komandna i kontrolna hijerarhija, koja je uglavnom dominirala organizacijom dvadesetog veka. Savrememeno organizovanje ističe značaj procesnog pristupa i timove kao ključnu performansu buduće kompanije.

[37]

Uspešnost timskog rada zavisi od velikog broja faktora u okviru i izvan organizacije. Poslovni slučajevi brojnih timova u različitim organizacijama, potvrđuju njihov visok stepen učinaka i

efektivnosti rada.Kao najznačajniji pokazatelji timskog uspeha ističu se:

kvalitet, poštovanje rokova i ekonomičnost i racionalnost.

Za održavanje pozitivne klime u timu, rezultate timskog rada i uspeha treba učiniti poznatim i pokazati ih na vidnom mestu u preduzeću, kako bi pojedinci odmah mogli da vide kako su ocenjeni rezultati njihovog rada i rada njihovog tima.

Timovi su praktične fleksibilne organizacione forme i mogu se, uz manje ili veće promene, uvesti u bilo koje preduzeće, pri čemu većina zaposlenih može učestvovati u timskom radu.

Kao prednosti timova Lawler u svojoj studiji ističe: usavršavanje radnih metoda i procedura, porast fleksibilnosti zaposlenih, poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga, povećanje učinka, smanjivanje osoblja za podršku timovima, smanjivanje potrebe za nadređenima (supervizija) i efektniji sistem odlučivanja.

U prednosti timskog rada ubrajaju se i povećanje motivacije i satisfakcije zaposlenih, kao i veća posvećenost zaposlenih ciljevima organizacije. Iskustvo timskog rada pokazuje da on unapređuje međusobne komunikacije zaposlenih, jača poslovnu fleksibilnost i unapređuje poslovne veštine pojedinaca.

Timovi se ne mogu uvoditi u svim situacijama niti su formula za sve organizacione probleme. U praksi su uočene i odredjene slabosti timskog rada među kojima su frustracija i stres članova tima koji nisu u stanju da prilagode svoje ponašanje timskim pravilima i uslovima rada.

Nije racionalno uvoditi timove u svakoj organizaciji. Tamo gde postoji fizička razdvojenost ili niska međuzavisnost radnih procesa nije racionalno uvoditi timove.

Rezultati i uspeh timova ne dolaze automatski i potrebno je uložiti mnogo znanja i truda u organizaciji da timovi ostvare efikasan učinak. Oni mogu ostvarivati visok učinak, ali njihovo održavanje zahteva stalni trud i troškove.

MOĆ, SUKOB I KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

1. MOĆ I ISPOLjAVANjE MOĆI

Moć duboko prožima sve aspekte života i rada čoveka. Svaka ličnost kao pojedinac svojim akcijama i odlukama utiče na druge svojom moći, ili je pod njenim uticajem.

Moć je osnovna komponenta svake ljudske organizacije, ali i šire. Celokupan život i poslovanje savremene kompanije je igra moći, uticaja i autoriteta. Menadžer ili rukovodilac koji ne uvećava količinu svoje moći, mora da je smanjuje ukoliko moć drugih iz njegovog radnog i životnog okruženja i organizacije raste.

Simboli i izvori moći su promenljive varijable. Menadžeri i rukovodloci razvljaju sopstveni stil moći zasnovan na ličnim osobinama, karakteru i željama (ambicijama).

Instikt za moći je ogromna pokretačka snaga kod ljudi. Većina ljudi ne želi da prizna da teži moći i da je poseduje. Oni koji je poseduju smišljaju bezbroj načina da je prikriju i umanje.

[38]

Uobičajeni životni stil je da se oni pojedinci koji poseduju moć ponašaju kao da je uopšte nemaju. Jer, priznanje moći podrazumeva i odgovornost za njeno korišćenje, ispoljavanje i posledice. U životu je mnogo sigurnije glumiti nemoć i na osnovu toga formirati svoje ponašanje.

Moć podrazumeva odredjeni status i ponašanje u organizaciji. „Moć teži da kvari, a potpuna moć kvari potpuno“ (Ekton). Opšte je uverenje je da je moć u organizacijama potrebna i nužna, da je slabost ono što kvari pojedince, a nemoć upropašćava do kraja.

Širenje i jačanje moći vodi ka potpunoj dominaciji od strane posednika moći. Postoje različite definicije moć, od kojih izdvajamo sledeće:

1. „sposobnost da vodimo računa o sopstvenim željama“ (M.Korda);2. „verovatnoća da akter u društvenim odnosima bude u poziciji da iznese svoje sopstveno mišljenje, uprkos otporima“ (M.Weber);3. „sposobnost ili kapacitet uticaja na ljude ili procese, najčešće putem kontrole resursa“ (White I. Bednar);4. „sposobnost osobe A da utiče na ponašanje osobe B, tako da se ona ponaša onako kako se inače ne bi ponašala“ (Robbins);5. „mogućnost, potencijal da se na druge utiče u službi dobra ili zla“(Blaine Lee).

Moć označava sposobnosti pojedinaca da u međusobnim odnosima utiču na ponašanje drugih ljudi u okviru grupa, timova ili širih organizacija.

Sa stanovišta organizacije i organizacionog ponašanja moć se može definisati kao sposobnost pojedinaca (menadžera ili drugih zaposlenih) u organizaciji da utiču jedni na druge u međusobnim odnosima i interakcijama.

Moć uključuje uticaj na ponašanje i promenu ponašanja pojedinaca ili radnih grupa na kojima se ispoljava moć i vrši uticaj.

Osnovne determinante svake vrste moći su: želje, mogućnosti i ambicije pojedinaca, uticaj na druge i na okruženje.

Karakteristika svake moći je uticaj na ponašanje i ophođenje drugih ljudi iz bliže ili šire životne i radne sredine ili okruženja.

Rad, ponašanje i delovanje čoveka u organizaciji postaju sredstvo, odnosno način kojim on menja i usavršava sebe kao ličnost i subjekta u organizaciji i svom širem životnom okruženju. Razlozi i motivi za rad, karijeru i usavršavanje čoveka u savremenim uslovima su brojni i višestruki.

Oni se mogu klasifikovati na sledeći način: 1. navika2. zadovoljstvo3. novac4. moć

Navika je uobičajeni i često značajan činilac čovekovog motiva za rad. Istraživanja pokazuju da većina ljudi teži uobičajenoj, poznatoj i postojanoj kolotečini u svom životu i radu. Prihvatanje i održavanje ponavaljajuće radne rutine unosi smisao i red u živote ljudi, koji bi u suprotnom bili haotični ili nepodnošljivi. „Rad je navika koju je teško pobediti “

Za manji broj ljudi i zaposlenih rad predstavlja zadovoljstvo, kao što su vrhunski profesionalci, umetnici, zanatlije, sportisti i sl. Retki su pojedinci koji posle radnog vremena, vraćajući se sa posla kažu kako su proveli divan i uspešan dan. Većina pri tome, iskazuje umor, očaj ili napetost.

Najčešći razlozi za rad čoveka leže u težnji za vlašću nad drugim ljudima koju im rad omogućava i pruža. Želja za novcem, odnosno odgovarajućim nivoom ličnog i društvenog standarda, je najčešće na prvom

mestu kao motiv čovekovog rada.

[39]

Većinu odraslih i zrelih ljudi na rad pokreće želja za moći i ispoljavanjem moći nad drugima. Pravi clij većine zaposlenih je da obezbede što više raznovrsnih ličnih prednosti, pozicija i beneficija koje će im omogućiti da relativno mirno i lagodno provedu svoj radni i životni vek.

U svakoj današnjoj uspešnoj kompaniji postoji „igra moći“, kao deo tradicije ili imidža te kompanije. Ona podrazumeva unapređenja, titule, nagrade, povišice i sl, ali i kazne i strah od sankcija, gubitka pozicija, privilegija, radnog mesta i sl.

Moć i simboli moći uvek manje koštaju kompanlju od davanja povišica, naročito kada su u pitanju dobro plaćeni menadžeri i profesionalni stručnjaci. Ono što u praksi i životu stvarno motiviše i povećava učinak menadžera i zaposlenih je napredovanje i osećaj sigurnosti menadžera i zaposlenih. Najčešće je u interesu kompanije da ohrabruje prirodnu želju zaposlenih za isticanjem i moći, uz simbolične nagrade, odnosno povećanje njihovih zarada.

1.1. Korišćenje – ispoljavanje moći

Jedan od ključnih principa organizacije je da se čovek kao menadžer, rukovodilac, ekspert i sl.- meri i ocenjuje po tome na koji način ispoljava i koristi svoju moć nad drugim ljudima. Značajna komponenta moći je i uticaj na druge pojedince, u okviru grupe, tima, organizacije ili šire. Taj uticaj podrazumeva i promenu ponašanja ljudi, kao posledicu ispoljavanja ili posedovanja moći pojedinaca.

U praksi funkcionisanja organizacije, moć je poluga za ostvarivanje određenih ciljeva, kako organizacije tako i pojedinaca. Moć je sredstvo da se određene stvari urade. U organizaciji uvek mora da postoji neko ko će svojim inicijativama, delovanjem i aktivnošću omogućiti da se neophodne aktivnosti i poslovi obave. To su obično pojedinci, menadžeri i vođe koji imaju moć da planirane poslove organizuju i obave.

Moć se obično ostvaruje u odnosima neformalnog odnosa i autoriteta, a vezana je za pojedinačne ličnosti, grupe ili timove.

Korišćenje moći podrazumeva da se iz ljudi, kolega na poslu, saradnika ili podredjenih - izvuče ono najbolje i najkvalitetnije što mogu svojim radom i aktivnostima da pruže. Moć se najčešće zasniva na strahu podređenih saradnika, njihovoj nemogućnosti i nemoći da se suprotstave.

Moć nosi i uključuje odgovornost, odnosno ispoljavanje odgovornosti nosioca i posednika moći. Pojedinci nose i poseduju određenu količinu moći. Ona Sama po sebi, moć ne predstavlja pozitivnu ni negativnu, dobru niti lošu osobinu ili karakteristiku. Moć može da se koristi i kao oruđe pojedinačnog ega preko koga se ostvaruju pojedinačni lični ciljevi,

želje i ambicije. Moć i korišćenje moći imaju svoju cenu i posledice. Oni se najčešće odražavaju na radnom kapacitetu i

zdravlju ljudi. Čovek kao pojedinac može sebe da nauči kako da koristi moć koju poseduje. Osnova njegove moći leži u

sposobnosti da se kao ličnost nosi i bori sa raznovrsnim zahtevima života i normama sredine u kojoj živi i radi.

U tom, individualnom procesu moći i njenog ispoljavanja, bitno je da pojedinac bude onakav kakav zapravo jeste i želi da bude, a ne onakav kakav drugi žele da on bude. Svaka akcija organizacije kojoj pojedinac pripada čini da on bude u većoj ili manjoj meri ono što je bio pre toga.

Ostvarivanje i ispoljavanje moći u organizaciji podrazumeva određene pretpostavke i uslove vezane za korišćenje moći, kao i prihvatanje nametnute i ispoljene moći. Nosilac moći kao ličnost raspolaže određenim karakteristikama i ličnim osobinama koje odgovaraju određenoj vrsti moći, shodno izvorima moći.

Saradnici (zaposleni, članovi grupe ili tima) nad kojima se ispoljava konkretna moć, takođe poseduju osobine relevantne za prihvatanje i primenu moći. Prihvatanje određene vrste moći je uslovljeno različitim motivima: ili očekivanim nagradama, ili strahom od kazni.

Poželjna moć je ona koja spontano izaziva lojalnost i privrženost saradnika i bližnjih, a koja prevazilazi prostor i vreme. Ako se zasniva na poverenju i poštovanju moć traje dugo i posle onoga ko je poseduje. Takva vrsta moći pokreće i motiviše sve one ljude i pojedince koji su pod njenim uticajem.

[40]

Menadžer kao nosilac moći, pre donošenja neke odluke treba da zna koji će biti uslovi njene kompenzacije, ličnosti i moguće reakcije ljudi i saradnika. On tačno mora da poznaje redosled aktivnoti i poteza koje treba uraditi u datoj organizaciji i konkretnoj situaciji.

Učesnici u „igri moći“ koriste različite metode, među kojima su osnovne „ igre snage “ i „ igre slabosti “ . U radnoj karijeri i životu, ništa ne pomaže čoveku toliko kao saznanje o njegovoj sopstvenoj slabosti, ali i slabostima drugih.

Svaki pojedinac i zaposleni u organizaciji ima sopstveni pristup i stav prema moći jer je kroz uticaj drugih, na sebi iskusio mnoge njene vidove i posledice. Kao što se mogu sticati, jačati i razvljati, moć i uticaj se mogu smanjivati, gubiti i izgubiti. Zavisno od situacije i snage ličnosti, pojedinac na druge ljude može uticati autoritetom, snagom, čašću, pravednošću ili zastrašivanjem.

1.2. Vrste i izvori moći

Za moć i korišćenje moći su potrebni određeni resursi i uslovi kojima organizacija raspolaže. U literaturi postoje različite kiasifikacije moći.

Li (B.Lee) kiasifikuje sledeće vrste moći:1. moć koristi;2. moć prinude;3. moć principa.

Osnova za moć koristi je u ličnosti pojedinca, njegovom profeslonalnom znanju, korektnosti i čestitosti. Zasnovana je na svesti da će pojedinac svojim radom, ponašanjem i delovanjem, u međusobnim interakcijama sa drugima ostvariti neku korist i satisfakciju za ono što pruža i daje. Većina međjuodnosa odraslih ljudi se zasniva na ovom pristupu moći koristi. Taj pristup je u praksi racionalan, jednostavan i najčešće efikasan. I nosilac moći i subject (ličnost) na koga se moć odnosi, u međuodnosu, odnosno transakciji, dobijaju uglavnom ono što žele i što se može ostvariti.

Moć koristi se zasniva na individualnosti, slobodi i nezavisnosti aktera, odnosno nosilaca moći i lica na kojima se moć ispoljava. Nezavisnost pojedinaca i učesnika je znak raspoznavanja moći koristi.

Moć prinude se zasniva na odnosu zavisnosti, ispoljavanja snage i poslušnosti. Izvori i temelji ove moći nalaze se u mogućnosti prinude i kažnjavanja drugih ljudi. Strah od kazni i sankcija snažan je motivator postojanja, ispoljavanja i reprodukovanja ove vrste moći.

Moć principa se zasniva na uvažavanju, poštovanju i poverenju među ljudima. Ova vrsta moći dovodi do trajnog i održivog uticaja koji potiče iz najdubljih vrednosti i aspiracija čoveka.

Moć zasnovana na principu ima svoje korene u uvažavanju i poštovanju čoveka. Poštovanje znači ceniti i uvažavati druge ljude i ljude oko sebe i imati u njih poverenje.

Moć zasnovana na principu vodi ka samokontroli, etičkom ponašanju i aktivnom životu.

1.2.1. Klasični izvori i tipovi moći

Frend i Raven (J.Frendh i B.Raven) ističu pet vrsta moći:1. moć nagradjivanja;2. moć prisile;3. legitimna moć;4. referentna moć;5. ekspertska moć;

U klasične izvore i tipove moći spadaju:1. Moć nagradjivanja – Ova vrsta moći je snažan motivator u organizaciji. Nagrađuju se pojedinci ili grupe ukoliko kvalitetno obavljaju zadatke i ispunjavaju želje i planove menadžera i nadređenih rukovodilaca. Moć nagrađivanja se zasniva na očekivanjima saradnika da će dobiti pohvale, priznanja,

[41]

novčane nagrade, povećanje zarada i sl. ukoliko ispunjavaju želje i naloge. Ova vrsta moći se zasniva na sposobnostima određenih ličnosti da nagrađuju druge.

2. Moć prisile, odnosno prinude – potiče iz sposobnosti i mogućnosti kažnjavanja. Ovom vrstom moći može se menjati ponašanje zaposlenih i saradnika samo kada kod pojedinca postoji strah od posledica. Moć prisile se primenjuje kada zaposleni i saradnici ne poštuju naloge, pravila ili norme ponašanja i rada. Ova vrsta moći u praksi može se zloupotrebljavati od strane nosilaca moći.

3. Moć položaja ili legitimna moć – proističe iz formalne uloge i pozicije u organizacionoj strukturi preduzeća. Taj položaj daje legitimno pravo menadžeru ili rukovodiocu da ostvaruje uticaj, nagrađuje, kažnjava i kontroliše svoje saradnike u organizaciji.

4. Referentna moć – Ova vrsta moći zasniva se na određenim ličnim karakteristikama i osobinama pojedinca, koga drugi zaposleni oponašaju i na koga se ugledaju. Takve ličnosti su atraktivne, omlijene i cenjene. Uživaju simpatije, naklonost i puno poverenje sredine u kojoj rade i žive. Osoba koja poseduje referentnu moć služi kao uzor i model ponašanja. Postoji i tzv. negativni referentni uticaj, kada se zaposleni u organizaciji, članovi grupe ili tima ponašaju suprotno od ponašanja osobe koja poseduje referentnu moć i uticaj.

5. Ekspertska moć – zasnovana je na znanju i posebnim veštinama. Znanje i veštine pojedinaca i stručnjaka navode druge pojedince da ih cene i poštuju. Ekspertsku moć poseduju specijalisti iz različitih oblasti poslovanja preduzeća. Moć na osnovu znanja i veština ispoljava samo kada je to u organizaciji potrebno.

1.2.2. Ostali izvori i vrste moći u organizaciji

Harizmatska moć se zasniva na ličnim karakteristikama, privlačnosti i šarmu pojedinca. To je kombinacija ličnih karakteristika koju samo retki pojedinci u organizaciji poseduju i ispoljavaju.

Informaciona moć se stiče raspolaganjem informacijama koje drugi pojedinci ne poseduju ili im nisu dostupne. Ova moć se zasniva na znanju i posedovanju informacija koje imaju visoku potencijalnu vrednost za druge ljude u organizaciji.

Moć okolnosti proističe iz specifičnih situacija, kada pojedinci na osnovu određenih situacija i okolnosti stiču i demonstriraju odredjene uloge i moć. To su obično krizne situacije koje prati strah ili zabrinutost ljudi za svoju i kolektivnu budućnost. Uticaj i moć pojedinaca, kao posledica takvih situacija i okolnosti može da se proširi i nastavi i u normalnim uslovima, kada je stanje normalizovano i kada je kriza prošla.

Moć resursa proističe iz pristupa značajnim resursima u preduzeću. Pojedinci ne moraju raspolagati tim resursima, koje drugi značajno vrednuju, ali mogu biti vrlo moćni time što imaju pristup tim resursima i znaju kako da ih koriste.

Instrumentalna moć predstavlja moć pojedinca koji ima sposobnost da završi neki posao, pokrene druge ljude na akciju ili preduzme akciju kada dođe do zastoja ili teškoća u funkcionisanju organizacije ili obavljanju posla. Na osnovu sposobnosti da se pokrene akcija i ljudi na akciju – stiče se instrumentalna moć u organizaciji.

Moć ocene se zasniva na sposobnosti informacija ili korektivnog zapažanja o kvalitetu učinjenog napora, obavljenog posla ili ostvarenog rezultata.

Moć veze zasniva se na poznavanju moćnih i uticajnih pojedinaca ili grupa, kontaktima i vezama sa tim pojedincima. Moć veze postoji dok postoji i održava se veza sa nekim ko je moćan.

Postojanje i ispoljavanje različitih vrsta moći dovodi do toga da se u svakoj organizaciji formira određena struktura i raspored moći. Oni pokazuju i izražavaju zastupljenost i odnose između pojedinih vrsta moći u preduzeću ili nekoj drugoj organizaciji.

[42]

2. SUKOBI I KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

Svaka promena u organizaciji menja dotadašnje organizaciono stanje i uspostavljenu ravnotežu. Time se stvara klima za prikrivene ili otvorene sukobe, odnosno konflikte.

Pošto su organizacione promene stalna i prirodna pojava u organizaciji, to je i opasnost od konflikata stalno prisutna. Sa rastom i razvojem preduzeća, složenošću njegove organizacione strukture i umnožavanjem broja unutrašnjih interakcija i komunikacija – raste broj i učestalost sulkoba i konflikata.

Sukobi i konflikti su oblik interakcije u preduzeću, borba između pojedinaca, formalnih i neforfmalnih grupa, timova, organizacionih delova i si. Sukobi i konflikti u organizaciji su situacije u kojoj jedna od sukobljenih strana ostvaruje svoje ciljeve i interese na račun druge sukobljene strane.

Svaki sukob u organizaciji karakterišu tri bitna elementa:1. za sukob su potrebno najmanje dve strane;2. strane u sukobu mogu biti pojedinci ili grupe,3. interesi sukobljenih strana su suprotstavljeni

Sastavni deo svakog sukoba i konflikta u organizaciji predstavljaju: konfliktna situacija i konfliktna akcija.

Konfliktna situacija u organizaciji označava određeno stanje i klimu latentne opasnosti od nastanka i ispoljavanja sukoba.

Konfliktna akcija predstavlja oblike i način ispoljavanja sukoba i konflikata. Uobičajeno je da konfliktna situacija izaziva konfliktne akcije, ali se konfliktne situacije mogu razrešavati i bez konflikata.

Konflikti i sukobi pojedinaca ili grupa su simptom da je u preduzeću narušeno odredjeno stanje organizacione ravnoteže.

U teoriji organizacije postoje različiti stavovi u vezi kategorije sukoba i konflikata. Klasična teorija sukobe i konflikte smatra nepoželjnom i štetnom pojavom, koju treba na svaki način

izbegavati, a kada se pojavi odmah rešavati i eliminisati. Konflikti predstavljaju odstupanje od normalnog stanja organizacije i manifestuju nepravilnosti u njenom radu.

Slično je gledište i neklasične organizacione teorije koja sukobe i konflikte posmatra kao nepoželjnu pojavu, koju po svaku cenu treba izbegavati i otklanjati.

Savremena teorija organizacije sukobe i konflikte posmatra kao prirodnu, neizbedžnu i normalnu pojavu i stanje organizacije.

Pojava i prisustvo sukoba i konflikata upozoravaju da je narušeno određeno stanje ravnoteže u preduzeću. Ako su sukobi i konflikti rezultat lošeg stanja organizacije i odnosa u kolektivu, ako vode promenama, prevazilaženju i rešavanju problema i razvoju preduzeća – oni predstavljaju poželjnu i korisnu pojavu. To su konstruktivni konflikti. Ovi konflikti vode ka rešenju problema i predstavljaju pozitivnu organizacionu pojavu.

Ako su sukobi i konflikti rezultat nerešenih unutrašnjih odnosa u organizaciji i borbe za vlast, poziciju i moć, nametanja ličnih i grupnih pozicija i interesa – oni predstavljaju štetnu pojavu. To su destruktivni konflikti. U situaciji destruktivnih konflikata, energija članova kolektiva ili grupe se locira na sam konflikt, što otežava ili ugrožava izvršenje radnih zadataka ili njihovo blokiranje. Oni vode i izazivaju stanje dezorganizacije.

U svakom slučaju sukobi i konflikti su izraz narušene ravnoteže ili stanja neravnoteže u organizacaionom ponašanju i međusobnim odnosima zaposlenih, organizacionih grupa ili delova organizacije.

Kao posledica sukoba i konflikata dolazi do stvaranja raznovrsnih neformalnih grupa i koalicija zaposlenih u okviru organizacije, koji udružuju i objedinjuju snage, moć i raspoloživa sredstva, kako bi jačali svoje pozicije u odnosu na druge strane u sukobu i konfliktu. Koalicije, kao grupe sastavljene od istomišljenika se stvaraju radi određenih ciljeva. One mogu predstavljati sredstvo i mehanizam za sprečavanje promena i stvaranje problema, ili za izazivanje promena i rešavanje problema u organizaaciji.

[43]

2.1. Uzroci sukoba i konflikata

Uzroci sukoba i konlikata su različiti interesi. Različiti su uzroci sukoba izmedju pojedinaca, grupa ili organizacija. Neki sukobi svoje izvore imaju u

prirodi same organizacije, njene delatnosti i poslovanja, dok su drugi uslovljeni ljudskim faktorima, odnosno karakteristikama ličnosti.

Uvek kada su potrebe, želje i aspiracije za sredstvima ili pozicijama veće od mogućnosti, dolazi do sukoba. Strana koja je nezadovoljena u željama i zahtevima izazivač je sukoba.

Ako međusobni odnosi pojedinaca, grupa ili organizacionih jedinica nisu usklađeni i koordinisani, a posao jednih zavisi od drugih – to može biti uzrok sukobima.

Loši uslovi rada, niske zarade, nerešeni egzistencijalni problemi zaposlenih, neadekvatna podela poslova i uticaja i drugi objektivni činioci – predstavljaju stalna izvorišta sukobljavanja i konflikta u organizaciji.

Primarni uzroci konflikata su oni koji neposredno dovode do sukoba, a sekundarni su oni čije se delovanje i uticaj posredstvom primarnih činilaca završava sukobima.

Suštinski uzročnici konflikata i sukoba mogu biti razne pojave i događaji u radnoj ili životnoj sredini, koji proizilaze iz stanja neravnoteže organizacije, kao i nesaglasnosti ciljeva, interesa i sistema vrednosti zaposlenih.

Različiti interesi i vrednosti u osnovi su uzročnici svake vrste sukoba i konflikata u organizaciji. Sukob se javlja i kada su lična očekivanja u neskladu sa postignutim rezultatima i očekivanim koristima. I razlike u percepcijama i vrednostima pojedinaca i grupa mogu predstavljati uzroke sukoba. Tu spadaju i

lični stil ponašanja, vaspitanje i obrazovanje pojedinca, međusobne komunikacije, promena statusa i ovlašćenja i druge karakteristike pojedinca. Uzroci sukoba mogu biti i organizacione prirode: organizaciono preklapanje poslova, različite organizacione kulture, neadekvatan sistem nagradjivanja i dr.

Uzročnici konflikata se mogu klasifikovati na: organizacioni, tehnološki i ekonomski uslovi rada – to su npr. preterana buka, povišena ili niska temperatura, vlažnost vazduha, prašina, štetna isparenja, nedefinisane nadležnsoti i odgovornosti nosilaca funkcija, neprecizno postavljeni i loše normirani poslovi, niske zarade, nepovoljno ekonomsko stanje preduzeća i dr.; loši međuljudski odnosi – zasnovani na suprotstavljenim ličnim ili grupnim interesima članova organizacije; tipovi ličnosti skloni sukobima i konfliktima – to su najčešće autoritativne, dominantne i destruktivne ličnosti; razlike u stavovima, mišljenjima i vrednostima pojedinaca.

Efekti i posledice sukoba zavise od njihove vrste, širine i dubine, kao i vremena trajanja. Efekti destruktivnih konflikata se lako prepoznaju jer u toku njihovog trajanja organizacija ispoljava

disfunkcionalnost, sa brojnim štetnim posledicama.Konstruktivni sukobi podstiču aktivnost, čvrstinu i vitalnost organizacije, stvaraju pozitivnu klimu

promena i jačaju funkcionalnost organizacije i njenih komponenata.

2.2. Vrste konflikata i sukoba

Vrste konflikata i sukoba predstavljaju različite oblike sukoba između subjekata u organizaciji. Akteri, odnosno nosloci sukoba mogu biti:

pojedinci, grupe ili organizacije.

Na vrstu konflikta i sukoba utiče organizaciooni nivo na kome se sukob pojavljuje i ispoljava. Ako se konflikt javlja na istom organizacionom nivou u okviru preduzeća – radi se o horizontalnom konfliktu.

[44]

Ako se konflikt pojavljuje na različitim organizacionim i hljerarhljskim nivoima organizacije – on predstavlja vertikalni konflikt.

Razni autori daju različite kiasifikacije sukoba i konflikata: 1) Hač (J.Hatch) navodi sledeće vrste:

a) sukobi unutar samog pojedinca, b) sukob između pojedinaca, c) sukob izmedju pojedinca i grupe, d) sukob izmedju grupa.

2) Hodž i Entoni (B.J.Hodge i W.P.Anthony) sukobe i konflikte dele na: a) intrapersonalne, b) interpersonalne, c) intragrupne i d) intergrupne.

3) Marč i Simon (March. i Simon) daju sledeću kiasifikaciju: a) sukob u pojedincu, b) intraorganizacijski i c) interorganizacijski.

Sa stanovišta organizacionog ponašanja i okolnosti da postoje najmanje dve strane u sukobu i konfliktu, u osnovi postoje i obradjuju se dve vrste konflikata i to:

personalni (individualni, grupni) i organizacioni.

2.2.1. Personalni sukobi i konflikti

Personalni sukobi i konflikti potiču iz ličnosti pojedinca i odnosa između zaposlenih u okviru radnog mesta, grupe, tima. U ovu grupu spadaju konflikti izazvani sukobom motiva, ciljeva i mogućnosti njihovog ostvarivanja.

Personalni konflikti se mogu ispoljavati: između pojedinaca usled različitih interesa, ciljeva, aspiracija – kada se radi o interpersonalnim konfliktima. Oni nastaju i usled različitih, često suprotstavljenih uloga i pozicija pojedinaca u okviru organizacije, grupe, tima. U tom slučaju u pitanju su konflikti uloga.

Interpersonalni konflikt je jedan od najčešćih i najtipičnljih vrsta konflikta u preduzeću. Nosioci interpersonalnog konflikta su dva ili više pojedinaca, a njegovi uzroci mogu biti različiti. Praksa

pokazuje da blagi, interpersonalni sukob između pojedinaca na istom poslu može biti podsticajan i stimulativan, kako za nosioce sukoba, tako i za organizaciju u kojoj se sukobi dešavaju.

Konflikt uloga se javlja kada pojedinac u grupi obavlja posao koji bi drugi trebao obavljati, ili kad pojedinac dobija nalog da obavi dva posla u isto vreme, što za njega nije moguće.

Grupni konflikti su takođe vezani za ličnosti pojedinaca, članova organizacije. Oni se mogu javljati i ispoljavati kao sukobi unutar grupe, između članova grupe ili tima. U ovom slučaju u pitanju su intragrupni konflikti. Kada se radi o sukobima izmedju različitih, formalnih ili neformalnih grupa, organizacionih jedinica i sl. – tada su u pitanju intergrupni konflikti.

Intragrupni konflikt se javlja među članovima određene grupe, organizacione jedinice, tima, projekta i si. Postoje pravila, standardi i norme koje ove grupe moraju uvažavati i respektovati u svome radu i ponašanju. Ukoliko se neki pojedinac ili više njih ponaša suprotno interesima grupe dolazi do sukoba i konflikata.

Intergrupni konflikt je sličan interpersonalnom, s tim što su akteri konflikta grupe, organizacione jedinice, delovi preduzeća. Ovaj sukob može biti uzrokovan propustima u organizaciji, ali i nemogućnošću zadovoljavanja potreba pojedinih grupa u organizaciji.

Do sukoba može doći i između neformalne i formalne grupe ili timova. Uzroci ovih sukoba mogu biti i nedostatak finansijskih sredstava, nepostojanje ili nepoštovanje pravila i procedura, borba za pozicije i prevlast.

[45]

2.2.2. Organizacioni konflikti

Organizacioni konflikti nastaju u okviru organizacije i vezani su za njene osnovne komponente i odnose: organizacionu strukturu, organizacionu klimu i ponašanje, sistem odlučivanja, nagrađivanje, kadrovsku politiku i sl.

Ovi konflikti se mogu javljati u okviru celine organizacije, organizacionih delova (jedinica) ili između organizacionih delova i jedinica.

Interorganizacioni konflikti su slični intergrupnim, a javljaju se između različitih preduzeća ili grupa preduzeća.

Organizacioni konflikti se mogu izražavati između različitih nivoa organizacione strukture, kada se radi o vertikalnim konfliktima, ili između grupa i jedinica na istom nivou organizacije, kada su u pitanju horizontalni konflikti.

Konflikti se mogu klasifikovati i posmatrati i kao funkcionalni i disfunkcionalni.Funkcionalni konflikti su vezani za koncepciju i funkcionisanje organizacije. Oni su poželjna i pozitivna

pojava u preduzeću. Funkcikonalni konflikti povećavaju stepen funkcionalnosti i efikasnost organizacije.Disfunkcionalni konflikti su nepoželjni i predstavljaju faktor nestablinosti, dezorganizacije i povećanih

troškova preduzeća.Pored navedenih podela i klasifikacija, konflikti se mogu posmatrati kao:

1)konflikti interesa,2)konflikti vrednosti i3)konflikti interesa i vrednosti.

Konflikti i sukobi interesa nastaju u borbi za sredstva i resurse kojih nema u dovoljnoj meri da bi se sve želje i aspiracije svih grupa i pojedinaca u potpunosti zadovoljili. Kod ove vrste konflikata prisutna je bliskost sukobljenih strana u vrednostima, željama i aspiracijama.

Konflikti vrednosti zasnivaju se na razlikama u ključnim vrednostima, težnjama i ocenama zaposlenih. Te razlike suštinski razdvajaju i dele sukobljene strane, jer one ne vrednuju istim merilima postojeće vrednosti i resurse organizacije.

Konflikti interesa i vrednosti nastaju kada konflikti i sukobi interesa prerastu u konflikte vrednosti. Ovo proširenje konflikata nastaje kao posledica potrebe ljudi da suprotstavljenu stranu, sa kojom se sukobljavaju oko određenih stavova, vrednosti ili interesa, počinju posmatrati kao neprijateljsku.

2.3. Rešavanje sukoba i konflikata

Razrešenje sukoba i konflikata u organizaciji zavisi od njihove vrste, karaktera, obima i intenziteta ispoljavanja.

Svaki tip sukoba i konflikta zahteva prikladan i primeren pristup i metod njegovog prevazilaženja i razrešavanja.

Od pristupa i načina rešavanja zavisi da li će konflikt biti definitivno rešen ili samo odložen na kraće ili duže vreme, da bi se iznova, u novim i izmenjenim okolnostima ponovo pojavio u organizaciji.

2.3.1. Pristupi rešavanju sukoba i konflikata

Primenjuju se razni pristupi u rešavanju sukoba i konflikata. Postoje i primenjuju se tri pristupa rešenju konfikata, sa različitim modalitetima i fazama.

1) Jedno od rešenja konfliktne situacije je da jedna strana u sukobu pobeđuje i nadvladava drugu stranu. Ovaj način rešavanja sukoba i konflikata zasniva se na sistemu „dobitak – gubitak“, odnosno jedna sukobljena strana dobija, a druga gubi u sukobu. Sukob se u ovom pristupu nadvladavanja rešava ili voljom sukobljenih strana ili uticajem i arbitriranjem „više instance“ u okviru ili izvan organizacije.

2)Drugo rešenje je stišavanje i smirivanje sukoba, a primenjuje se kada su sukobljene strane spremne da prihvate neko rešenje ili kompromis. U ovom pristupu ni jedna strana se ne smatra

[46]

pobednikom ili poraženim. Stišavanjem i smirivanjem se izbegava dalje zaoštravanje i eskaliranje sukoba. Ovaj metod ne predstavlja uvek najprikladnije rešenje za postizanje ciljeva organizacije.

3)Najsvrsishodnlji pristup konfliktu je celovito rešavanje problema koji se javlja kao uzrok sukoba. Ovim rešenjem se dozvoljava i podstiče konfrontacija, umesto da se sukob preseca, izglađuje ili rešava kompromisno. Metod celovitog rešenja pretpostavlja spremnost sukobljenih strana za uspostavijanje i razvijanje zajedničkih ciljeva i obostranih interesa unutar i izmeđju organizacija.

2.3.2. Glasanje i pregovaranje

U praksi rešavanja sukoba i konflikata, najčešće se primenjuju dva pristupa ili strategije i to:1)donošenje odluke putem glasanja,2) strategija pregovaranja.

Glasanje omogućuje rešenje sukoba, jer se zasniva na odluci većine. Ukoliko interesi manjine nisu zadovoljeni sukob ponovo može da se pojavi ili eskalira. Ako glasanje vodi jedinstvu ponašanja i kohezlji radnog kolektiva, ono može predstavljati efikasan način rešavanja sukoba.

Pregovaranje je često korišćen metod u rešavanju problema i konflikata. Ova strategija je najčešće primenljiva i daje dobre rezultate ukoliko strane u sukobu imaju delimično zajedničke i delimično suprotne interese (N.Rot).

U pregovaranju se koriste različite metode rešavanja konflikata i sukoba: diskusija; ubeđivanje; pretnja; obmanjivanje; obećanja; ustupci.

Diskuslja omogućava direktno sučeljavanje sukobljenih strana i njihovih argumenata. Time se stvara osnova za uzajamno poverenje sukobljenih strana i zajedničko rešenje problema.

Ubeđivanje podrazumeva korišćenje različitih argumenata i sredstava radi pridobijanja sukobljenog partnera. Ovo je pristup kada jedna strana pokušava da pridobije drugu za svoja rešenja ubeđivanjem. Uspeh ovog pristupa zavisi od argumenata ubeđivanja i toga koliko se dobro međusobno poznaju sukobljene strane, ali i njihovih pozicija.

Obmanjivanje se koristi kao metod rešavanja sukoba putem iznošenja lažnih i netačnih podataka, poluistina i dezinformacija. Ukoliko druga strana poveruje i prihvati takve argumente sukob se na ovaj način može rešiti trenutno, ali ne i trajno.

Pretnja kao način rešavanja sukoba u organizaciji zasniva se na korišćenju i zloupotrebi pozicije ili moći. Putem pretnje suprotnoj strani se predočavaju moguće negativne posledice i gubici ukoliko ne prihvati predloženo rešenje. Pretnja koristi silu kao način rešavanja sukoba.

Obećanje se koristi kao jedan od načina rešavanja sukoba, time što se sukobljenoj strani nude određene koristi, ustupci ili pozicije. Obećanje se zasniva na autoritetu i realnim mogućnostima strane koja nudi i verovanju druge sukobljene strane u dato obećanje i iskrenost druge strane.

Ustupci polaze od pretpostavke da ukoliko jedna strana popusti u sukobu, da će to učiniti i suprotna strana. Smisao ovog metoda je u davanju i primanju ustupaka, čime se stvara pozitivna klima spremnosti da se problemi, odnosno uzroci sukoba rešavaju. U praksi se često koristi ovaj metod, jer bez ustupaka ponekad nema rešenja sukoba. Obim ustupaka sukobljenih strana treba da bude u srazmeri i ravnoteži.

Rezultat pregovaranja je kompromis. Da li će i kada doći do kompromisnog rešenja sukoba zavisi pre svega od sukobljenih strana, ali i od brojnih činilaca i okolnosti: vrste, obima i intenziteta sukoba, organizacione klime, ličnih karakteristika, pozicija i vrednosti strana u sukobu i sl. Smatra se da su negativne osobine ličnosti prepreka kompromisnom rešenju, a pozitivne predstavljaju podlogu za kompromis. Na

[47]

uspešan ishod pregovaranja i stvaranje kompromisa utiče i stepen sličnosti sistema vrednosti i verovanja između sukobljenih strana.

2.3.3. O stali načini rešavanja sukoba i konflikata

U literaturi i praksi postoji sledeća kiasifikacija načina rešavanja konflikata, odnosno prevazilaženja konfliktne situacje.

1) nadvladavanje;2) stišavanje konflikta;3) kompromisno rešenje;4) rešenje uzroka pojave konflikta.

Nadvladavanjem kao načinom rešavanja konfliktne situacije, jedna strana ostvaruje svoje ciljeve interese na račun druge sukobljene strane.

Stišavanje sukoba i izglađivanje odnosa sukobljenih strana je jedan od često primenjivanih načina rešavanja konfliktne situacije. Kod ovog pristupa se stavlja naglasak na one osobine strana u sukobu koje podstiču rešenje problema, a minimiziraju njihove negativne osobine. Pristupom stišavanja se nijedna strana u sukobu ne oseća poraženom, što je bitna vrednost ovog načina prevazilaženja sukoba. Stišavanaje sukoba se može primeniti u situaciji kada su strane u sukobu spremne ili primorane da sarađuju.

Kompromisno rešenje nastaje kroz međusobne ustupke strana u sukobu. Kompromis ne predstavlja uvek i najbolje rešenje za organizaciju. U primeni kompromisnog rešenja cenu zadovoljavanja interesa jedne strane najčešće plaća druga strana u sukobu.

Rešavanje problema zbog kojih je konflikt nastao – je strategija koja teži rešavanju uzroka problema, njihovim objektiviziranjem: sagledavanjem, analiziranjem i rešavanjem na bazi primene naučnih metoda. Na ovaj način se otklanjaju uzroci konflikata, a ukoliko su strane u sukobu spremne za redukovanje sopstvenih i usvajanje zajedničkih ciljeva, stvaraju se uslovi za trajno prevazilaženje konflikata, što je za organizaciju optimalno rešenje.

2.4. Upravijanje sukobima i konfliktima

Da bi se odabrao najpovoljnlji način upravljanja sukobima i konfliktima u određenoj situaciji, potrebno je poznavati tu situaciju, period kada je sukob nastao i vreme koje stoji na raspolaganju za reševanje sukoba. Pored ovoga, potrebno je poznavati međusobne odnose strana u sukobu, njihove ranije međuodnose i sukobe i sl.

Prvi korak u upravljanju sukobom je pokušaj izbegavanja sukoba, ukoliko je to u datoj situaciji moguće. Ako to nije moguće, potrebno je od učesnika sukoba zatražiti da još jednom razmisle i preispitaju svoje stavove i argumente koji su izazvali sukob i da ih eventualno koriguju i promene. Ako prethodne aktivnosti ne daju rezultat, treba pokušati argumentovano uticati na učesnike da odustanu od sukoba. To može uspeti i neka treća, neutralna osoba, sa autoritetom koji respektuju obe strane u sukobu. Kod složenih i teških sukoba, korisno je listu spornih pitanja i problema svesti na razuman broj, kako bi se približilo rešenju. Kada dodje do konflikta treba se odmah baviti konfliktom da bi se sprečlio njegovo širenje i umnožavanje problema.

Savremeni pristup konfliktima smatra da treba omogućiti njihovo ispoljavanje i putem optimalnog upravljanja sukobima iz njih izvući ono što je najkorisnije za organizaciju. To je strategija „kontrolisanog plamena“: sukobe ne otklanjati, niti ih pospešivati, već kontrolisati njihov tok i posledice.

U sposobnosti kontrolisanog sukoba leži uspešnost upravljanja konfliktima. Najteže je upravljati sukobom u kome nijedna strana ne odstupa od svojih stavova, za koje je uverena da su ispravni. Ako strane u sukobu

[48]

ne menjaju svoj pristup i zahteve, ako nisu spremne na pomirenje i rešenje problema, već sukob dalje održavaju i raspiruju – u toj situaciji je vrlo teško i rizično upravljati konfliktom.

Sukob ili konflikt se, u osnovi, prema Vilijamu i Entoniju (B.J.Wiilamu i P. Anthonyu), može rešiti na više načina, kao što su:

prilagođavanje jedne strane u sukobu stavovima i poziciji druge strane; povlačenjem jedne strane iz sukoba; izbegavanje odnosa sukobljenih strana; ubeđivanjem strana u sukobu u svoje argumente;

forsiranje rešavanja sukoba; pogodbom između sukobljenih strana; potpuno rešavanje sukob.

Po Blejku i Mautonu (R.Blake i J.Mouton), konflikt se može rešiti na pet načina: izbegavanjem sukoba; prilagođavanjem jedne strane drugoj; nadmetanjem među stranama u sukobu; kompromisom između sukobljenih strana; saradnjom između sukobljenih strana.

Značajnu ulogu u rešavanju sukoba može imati i treća strana, odnosno ličnost, grupa ili organizacija koja će posredovati u rešavanju sukoba i konflikta. Treća strana posreduje između sukobljenih partnera, omogućava i vodi njihove pregovore, a po potrebi i arbitrira. Najčešće se u ulozi treće strane javljaju menadžeri različitih nivoa. Po pravilu menadžer ili rukovodilac višeg nivoa, arbitrira i rešava probleme i sukobe nižih organizacionih nivoa. Ta osoba mora posedovati respektabilan autoritet i biti ugledna ličnost.

F. Jandt i P.Glilete su razvili obrazac rešavanja sukoba koji su nazvali „mini-max strategija“. Ona se sastoji od četiri bitna pitanja na koja, u datoj situaciji konflikta, treba dobiti odgovore:

1) Šta minimalno mogu prihvatiti?2) Šta maksimalno mogu tražiti?3) Čega se mogu odreći?4) Šta najviše mogu ponuditi?

Ova pitanja obe strane u sukobu treba sebi da postavljaju i na njih daju odgovore. Ti odgovori daju šemu za rešavanje sukoba putem kompromisa. Teorija i praksa razvile su brojne metode i obrasce za smanjivanje mogućnosti ličnih sukoba i konflikata, koji se primenjuju shodno situaciji, konfliktu i konkretnim uslovima.

DONOŠENjE ODLUKA

1. PROCES ODLUČIVANjA

U širem smislu, odlučivanje obuhvata celokupan proces rešavanja problema, koji u sebi sadrži utvrđivanje ciljeva, razradu alternativa i predviđanje posledica svake alternativa. Deo tog menadžerskog procesa je i sprovođenje odluka.

Odlučivanje u užem smislu predstavlja donošenje odluka, odnosno izbor jednog od mogućih rešenja problema. Ovaj pristup posmatra odlučivanje kao proces identifikovanja i rešavanja problema.

Odlučivanje je proces koji traje duže ili kraće i u kome se vrši izbor između dve ili više mogućnosti da bi se rešio određeni problem ili poslovna situacija.

1.1. Klasifikacija odluka

[49]

Odluke se mogu klasifikovati po raznim osnovama i prema različitim kriterijumima:1) vezane i slobodne odluke;2) rutinske, adaptivne i inovativne;3) strateške, taktičke i operativne;4) programirane i neprogramirane;5) individualne i kolektivne;6) dugoročne, srednjoročne, kratkoročne i tekuće.

(1) Podela na vezane i slobodne odluke odnosi se na kontekst odlučivanja i okolnosti donošenja odluka. Vezane odluke su uslovljene drugim, prethodnim ili naknadnim vrstama odluka. Ove odluke se ne mogu

donositi nezavisno od drugih odluka jer su vezane za šire prethodne ili naredne poslovne procese u preduzeću.

Slobodne odluke nisu uslovljene drugim, ranijim ili budućim odlukama. Ova vrsta predstavlja autonomne odluke koje se često zasnivaju na intuiciji, procenama i rasuđivanju. Ove odluke se donose od slučaja do slučaja i prema potrebi organizacije.

(2) Podela na rutinske, adaptivne i inovativne odluke odražava nivo problema na koji se odluke odnose, kao i proceduru i postupak odlučivanja.

Rutinske odluke se ponavljaju prema načinu, okolnostima i tehnologiji donošenja i sprovođenja, odnosno izvršavanja odluka. Njihov postupak odlučivanja je jednostavan, a donose se po ustaljenim kriterijumima odlučivanja.

Adaptivne odluke se odnose na određene probleme koje treba rešavati, a ne na dugoročne ili trajnije zadatke preduzeća. Ove odluke moraju uvažavati kontekst problema, situacije i okolnosti u kojima se donose.

Inovativne odluke su usmerene na promenu delatnosti, cilja ili politike preduzeća. One su najsloženije po sadržaju, načinu donošenja i realizacije.

(3) Podela na strateške, taktičke i operativne odluke odnosi se na njihov značaj, sadržaj, nivo na kome se donose u preduzeću i subjekte, odnosno organe i pojedince koji ih donose.

Strateške odluke spadaju u najvažnije odluke preduzeća. Njima se određuje, menja ili adaptira strategija poslovanja i razvoja, odnosno budućnost preduzeća. Odluke mogu biti od strateškog značaja za preduzeće ukoliko se vezuju za dugoročne ciljeve i planove, investicije, dugoročno finansiranje preduzeća. Ove odluke zahtevaju složenu i kompleksnu proceduru i tehnike odlučivanja, a donosi ih top menadžment, odnosno upravljački organi preduzeća.

Taktičke odluke su izvedene iz strateških i imaju zadatak da se preko njih realizuju strateške odluke. Taktika je metod za postizanje cilja. Taktičke odluke se vezuju za kratkoročne ciljeve i poslovanje preduzeća i predstavljaju zbir planova kratkoročnog delovanja.

Operativne odluke su svakodnevne i služe za realizaciju taktičkih odluka i svakodnevnih problema poslovanja u preduzeću. Operativne odluke su kratkoročne i zasnivaju se na malom broju promenljivih ili nepoznatih varijabli. U ove odluke spadaju dnevne, rutinske odluke kojima se u poznatim uslovima rešavaju problemi koji se uglavnom ponavljaju.

(4) Prema postupku i proceduri donošenja, kao i situacijama u kojima se donose, odluke se dele na programirane i neprogramirane.

Programirane odluke se odnose na rešavanje rutinskih problema i zadataka preduzeća u situacijama koje se ponavljaju. Ove odluke se zasnivaju na prethodno postavljenim i ustaljenim kriterijumima i postupcima odlučivanja.

Neprogramirane odluke se primenjuju u situacijama koje nisu od ranije poznate i koje se ne ponavljaju. Kod ovih odluka nema unapred poznatih i razrađenih postupaka. Svaka situacija, problem ili okolnost koja zahteva odluku predstavlja samostalan proces i slučaj za sebe, koji treba individualno i odvojeno rešavati.

(5) Podela na individualne i kolektivne odluke odražava subjekte koji ih donose, kao i način donošenja odluke.

[50]

Individualne odluke donosi pojedinac, bez učešća drugih subjekata ili učesnika u procesu odlučivanja. Odgovornost za njihovo donošenje je individualna.

Kolektivne odluke (grupne, timske) uključuju veći broj učesnika u proces pripreme i donošenja. One se donose u okviru grupe, tima i sl., sa podeljenim ulogama, ovlašćenjima i odgovornostima.

(6) Podela odluka na dugoročne, srednjoročne, kratkoročne i tekuće označava vremensku dimenziju njihovog donošenja, kao i subjekte odlučivanja.

Dugoročne odluke se odnose na duže vremensko razdoblje, a obuhvataju razvoj i strategije preduzeća u budućnosti. Donose ih vlasnici, organi upravljanja ili top menadžment preduzeća.

Srednjoročne odluke se odnose na srednjoročno razdoblje (do pet godina) i odnose se na postavku osnovnih ciljeva preduzeća u tom razdoblju. Donose ih organi upravljanja i top menadžment.

Kratkoročne odluke su godišnje i mesečne odluke, koje predstavljaju razradu srednjoročnih odluka. Ove odluke se odnose na tekuće poslovanje organizacije i proces rada i poslovanja preduzeća.

Tekuće odluke su svakodnevne i operativne, a donose ih rukovodioci različitih nivoa. Ovim odlukama se proces rada i izvršavanja poslova delegira izvršiocima u vidu tekućih i operativnih, pojedinačnih ili grupnih zadataka.

2. PODELA ODLUKA PREMA OSNOVNIM FUNKCIJAMA

Odluke se mogu klasifikovati na: upravljačke, rukovodilačke i izvršne. Upravljačkim odlukama se određuju ciljevi preduzeća, njegovih delova i jedinica, kao i odnosi sa

funkcionalnim okruženjem. Tim odlukama se utvrđuje strategija i politika organizacije. Upravljačke odluke su globalne, strateške i političke odluke. Koncepcijom organizacije predviđeno je da ih donose vlasnici, njihovi predstavnici ili organi upravljanja. Ciljevi sadržani u upravljačkim odlukama razrađuju se rukovodilačkim odlukama, na različitim organizacionim i menadžerskim nivoima. Rukovodilačkim odlukama određuju se organizacioni postupci, metodi, rezultati i zadaci koje treba ostvariti da bi se ostvarili postavljeni ciljevi i planovi.

Rukovodilačkim odlukama se obezbeđuje jedinstvo procesa rada i poslovanja, odnosno efikasno obavljanje pojedinačnih grupnih zadataka i poslova. Rukovodilačke odluke imaju unutrašnju hijerarhiju, redosled donošenja i izvršavanja. Rukovodilačke odluke proizilaze iz upravljačkih, a upravljačke se mogu realizovati samo daljom razradom i pretvaranjem u veći broj operativnih i izvršnih odluka.

Odlukama izvršilaca, na osnovu postavljenih i delegiranih zadataka, ostvaruju se rezultati funkcionisanja izvršilaca poslova, u okviru radnih mesta, grupa i timova. Radno mesto je osnovna organizaciona jedinica izvršne funkcije.

2.1. Grupno odlučivanje

Grupno odlučivanje predstavlja način poslovnog odlučivanja savremenih kompanija u kome odluke donosi grupa ljudi strukturisana po raznim osnovama. Grupne odluke donosi veći broj pojedinaca koji zajednički rade na obavljanju određenog posla ili rešavanju nekog problema. Veći broj učesnika grupnog odlučivanja demokratizuje ovaj način odlučivanja, ali ga ponekad čini sporijim i skupljim za preduzeće.

Za efikasnost grupnog odlučivanja značajan je sastav grupe koja donosi odluku, njena veličina, postavljanje norme ponašanja i podela uloga, kohezija između članova grupe i slično. Rezultati grupnog odlučivanja će biti bolji ako su znanja članova grupe komplementarna, a ne konkurentna.

Grupno odlučivanje se razlikuje od individualnog i po tome što u grupi postoji veća spremnost za donošenje riskantnih odluka, jer se rizik za pogrešno donete odluke deli na sve članove grupe, pa se svaki član grupe oseća manje lično odgovornim za odluku.

Problemi grupnog odlučivanja su: polarizacija i sukobi između članova grupe; grupni stavovi i mišljenja; participacija zaposlenih u odlučivanju.

[51]

U grupnom odlučivanju učestvuje veći ili manji broj članova grupe, koje je na neki način potrebno organizovati, usmeriti i voditi. Najpoznatije tehnike koje se koriste u grupnom odlučivanju su:

1) brainstorming (brejnstorming);2) tehnika nominalne grupe (Nominal Group Technique);3) delfi metoda (Delphi tehnique).

2.1.1. Brejnstorming

Brejnstorming je tehnika stvaranja i razrade ideja u kojoj članovi grupe utvrđuju alternative rešenja problema, bez obzira na to da li su one realne ili praktično izvodljive. Ovaj metod odlučivanja se zasniva na intezivnoj diskusiji, razmeni ideja i raspravi među članovima grupe koja donosi odluku.

Kada se sve ideje i predlozi izneti ili napisani, vrši se njihovo vrednovanje, odnosno evaluacija, kako bi se mogla odabrati najbolja odluka.

Brejnstorming tehnika grupnog odlučivanja može se koristiti u bilo kojoj fazi procesa odlučivanja, ali je ona najkorisnija na samom početku tog procesa.

2.1.2. Tehnika nominalne grupe

Ova tehnika ohrabruje pojedinačnu kreativnost članova grupe, koji u njoj deluju nezavisno i individualno, čak ne moraju biti zaposleni u istoj organizaciji.

U nominalnoj grupi ideje generišu pojedinci, a grupa samo pomaže u objašnjenju i razradi ideja, ocenjuje iznete predloge i na kraju bira najbolju ideju kao rešenje problema o kome se odlučuje.

Odlučivanje nominalne grupe odvija se u nekoliko faza: opisuje se problem koji grupa treba da reši; članovi grupe iznose sopstvene ideje i predloge za rešenje problema; raspravlja se o svim iznetim idejama i predlozima; glasanje o predlozima i iznetim idejama; svaki član grupe rangira iznete ideje; rasprava i glasanje o revidiranoj listi ideja i predloga.

Ukoliko se odluka ne donese glasanjem, postupak rasprave i glasanja se ponavljaju sve dok se ne donese konačna odluka.

2.1.3. Delfi tehnika

Delfi tehnika predstavlja metodu grupnog odlučivanja koja se zasniva na konsenzusu između stručnjaka, donosioca odluka, na osnovu upotrebe i korišćenja serije upitnika. Ovde se članovi grupe ne sreću licem u lice na jednom mestu, a najčešće i ne znaju ko je sve uključen u proces odlučivanja.

Delfi metoda se koristi kao metoda grupnog odlučivanja kada nisu potrebne specijalne analitičke tehnike, kada vreme i troškovi za odluku onemogućavaju česte sastanke grupe ili kada se u odlučivanju želi izbeći dominantan uticaj jedne ličnosti ili uticajne grupe u preduzeću.

Ovo je dosta skupa i dugotrajna metoda, pa se koristi za odlučivanje o najvažnijim pitanjima statusa ili predviđanja budućnosti kompanije ili šire.

2.2. Povezanost odluka

Između odluka koje se u preduzeću donose i realizuju postoji vremenska uslovljenost, sadržinska i funkcionalna povezanost i međuzavisnost. Putem odluka je svaka organizacija u međuodnosu sa svojim poslovima i funkcionalnim okruženjem. Odlukama se povezuju različite funkcije, procesi i aktivnosti preduzeća.

[52]

Odluke donete u pojedinim delovima (podsistemima) organizacije ili njenim funkcijama moraju biti usklađene funkcionalno, prostorno i vremenski. U svakom preduzeću se formiraju određeni odnosi između nivoa odlučivanja i vrste odluka koje se odnose, odnosno prirode problema koje se rešavaju odlučivanjem.

Redosled odlučivanja u preduzeću je tehnološki determinisan. On ima svoju tehnološku hijerarhiju, određenu tehnologijom procesa rada i poslovanja, koja uslovljava raznovrsne međuodnose između donosilaca i izvršilaca odluka. Međuzavisnost odluka je uslovljena ograničenjima koja postavlja organizacija kao sistem.

Svrha procesa odlučivanja je da omogući ostvarivanje ciljeva, funkcionisanje i reprodukovanje preduzeća. Posledice i rezultati odlučivanja mogu biti pozitivni i negativni, privremeni i trajni. Rezultati odlučivanja u najvećoj meri zavise od uslova i okolnosti u kojima se odluke izvršavaju, ali i od izbora alternative, odnosno efekata donošenja konkretne odluke i njene primene.

Proces odlučivanja podrazumeva određenu tehnologiju, odnosno skup i redosled potrebnih aktivnosti rukovodilaca i izvršilaca da bi se došlo do izbora alternative, odnosno odgovarajuće odluke.

U preduzeću odluke se sprovode akcijama i postupcima menadžera, rukovodilaca ili zaposlenih. Kvalitetno odlučivanje predstavlja izbor najbolje od raspoloživih ili mogućih alternativa.Efikasno odlučivanje predstavlja izbor najbolje od mogućih alternativa koja vodi postavljenom cilju

preduzeća i njegovom efikasnom poslovanju. U procesu odlučivanja neophodna je usklađenost akcija i ponašanja pojedinaca i organa koji donose i

sprovode raznovrsne odluke.

3. METODE I KORACI ODLUČIVANjA

Metod predstavlja skup pravila u izvođenju ili obavljanju nekog posla, čija primena omogućava i vodi ostvarenju određenog cilja.

Značajna faza u izboru metoda i tehnika odlučivanja jeste definisanje potrebnih postupaka i koraka u odlučivanju. Postupci i koraci su (Dunn i Ramsing):

1) određivanje (identifikovanje) donosioca odluke – označava određivanje subjekta koji donosi odluku u konkretnom slučaju, njegova znanja o metodama i tehnikama, kao i odnos prema ljudskim resursima i menadžerima u organizaciji zaduženm za rešavanje određene vrste problema. 2) određivanje kriterijuma za rešavanje problema – znači da donosilac odluke mora znati šta želi u konkretnim uslovima i organizacionim okolnostima da postigne, i koje su mu informacije i instrumenti potrebni za rešavanje konkretnog problema ili poslovne situacije, odnosno donošenje konkretne odluke. Na osnovu toga bira se kriterijum za rešavanje problema. 3) specifikovanje problema – obuhvata definisanje i sistematizovanje svih parametara vezanih za određeni problem i zadatak koji treba rešiti u zadatom vremenskom periodu. Postupak specifikovanja problema se obično daje kroz odgovarajući upitnik.4) identifikovanje potrebnih podataka za odlučivanje – identifikovanjem potrebnih podataka omogućuje se i ispituje korisnost raspoloživih podataka za buduću odluku. Podaci moraju biti relevantni, reprezentativni, ažurni i komplementarni. Podaci se moraju odnositi na problem koji se rešava i biti u funkciji odluke koja se donosi, odnosno svrhe odlučivanja. 5) izbor primenljivih i raspoloživih metoda ili tehnika – na izbor raspoloživih i primenljivih metoda ili tehnika koje se mogu koristiti u konkretnom slučaju, utiče više faktora, kao što su: broj i vrste raspoloživih podataka, vremenski okvir podataka, raspoloživa računarska i komunikaciona mreža i tehnika, kvalitet donosioca odluka i dr. Pri izboru tehnika i metoda treba izostaviti one koje ne vode ostvarenju postavljenog cilja. Svaka tehnika koja u datoj situaciji može biti primenljiva treba da bude sagledana i realno procenjena bez pristrasnosti. Ako se u konkretnoj situaciji ne pronađe tehnika koja direktno vodi rešavanju problema, tada se ispituju i testiraju tehnike koje su po pristupu najbliže okolnostima uspešnog rešavanju problema. 6) poređenje alternativnih metoda ili tehnika sa kriterijumima izbora (standardima) – vrši se u slučajevima kada se isti problem može rešavati primenom ili upotrebom većeg broja tehnika i modela.

[53]

7) predstavljanje inicijalnog modela – upoznavanje donosioca odluke sa početnim modelom predstavlja fazu analize svih prethodnih aktivnosti procesa odlučivanja. Ovde se dovode u vezu i analiziraju ciljevi odluke, mogućnosti izabranog modela, kvalitet raspoloživih inforamacija. Ova faza podrazumeva ocenu donosioca odluke o primenjnom modelu i njegovim mogućim i očekivanim efektima i posledicama. 8) prikupljanje osnovnih podataka relevantnih za primenu modela – označava fazu prikupljanja, izbora i sistematizovanja podataka u skladu sa zahtevima i kriterijumima izabranog modela odluke. Faza prikupljanja podataka za izabrani model mora uvažavati vremensku dimenziju odluke, odnosno potrebu njenog blagovremenog donošenja i sprovođenja. 9) razvoj modela za testiranje i predstavljanje rezultata – razvoj modela za testiranje je faza u kojoj se mogu sagledati bitne karakteristike i odrednice primenjenog modela, odnosno simulirati alternative odluke, uz pomoć primenjene tehnike i modela. To je faza kada su obezbeđene, odnosno raspoložive sve potrebne komponente i subjekti odlučivanja i sprovođenja odluke. U ovoj fazi se vrši i predstavljanje rezultta procesa odlučivanja. Sagledavaju se i analiziraju svi aspekti rezultata, dobici, gubici i troškovi, prednosti i manjkavosti primenjenog modela i instrumenata u datoj situaciji. Pri tome se primenjuje kriterijum upoređivanja rezultata sa ciljevima odlučivanja i efektima koji se očekuju od odluke. 10) provera i ispravka modela – je finalna faza ovog procesa. Proveravaju se svi bitni aspekti i faze modela i primenjenih tehnika, kvalitet podataka, kriterijumi izbora, dobijeni rezultati, učinjeni troškovi i sl.

4. PRIMENA ODABRANOG MODELA

Primena bilo kog modela je uspešna ako ga donosilac odluke koristi pri odlučivanju i ako taj model daje korisne učinke i rezultate, odnosno ostvaruje postavljene ciljeve preduzeća. U svakom konkretnom slučaju, primenjeni model treba da održi ili pak poveća efikasnost odlučivanja i ukupnog kvaliteta poslovanja preduzeća. U postupku odlučivanja su svi elementi primene modela značajni, to su: problem, donosilac odluke, organizaciono okruženje, analitičar i model. Ako bilo koji od njih nije u skladu sa koncepcijom i suštinom modela, neće se dobiti optimalno rešenje odluke.

Pre početka primene modela, potrebno ga je sistematizovati i specifikovati. Potrebno je raspolagati sa dovoljno znanja o problemu i organizacionom okviru u kome ga treba rešavati da bi se uveo i primenio model koji ga može optimalno rešiti. Uspešna primena modela zavisi od kombinacije primenjenih faktora i uslova primene u implementacionom modelu.

5. KORDINACIJA U ODLUČIVANjU

Koordinacijom se obezbeđuje jedinstvo menadžerskih i izvršnih akcija u preduzeću i prilagođava sistem odlučivanja i izvršavanja postojećim uslovima i ograničenjima. Vremenska, operativna i prostorna koordinacija svih poslova, procesa i delova organizacije predstavlja bitno obeležje sadržaja menadžmenta i rukovođenja.

Zadatak koordinacije je povezivanje svih akcija u efikasan sistem rada i poslovanja. Koordinacija obuhvata tehnički i interesni aspekt. Tehnički aspekt koordinacije obezbeđuje jedinstvo procesa, faza rada i delova organizacije, odnosno

njenih tehničkih podsistema. Interesnim aspektima koordinacije obezbeđuje se usklađivanje užih interesa, odnosno ciljeva, u okviru složenijih upravljačkih struktura preduzeća i njegovog okruženja. Ovom koordinacijom se postavljaju i razrešavaju međuljudski odnosi i reguliše organizaciono ponašanje zaposlenih.

Za proizvodno funkcionisanje preduzeća i njegovo poslovanje bitna je unutrašnja koordinacija, kojom se reguliše:

koordinacija pojedinačnih poslova, zadataka i operacija u procesu rada, koordinacija aktivnosti organizacionih delova; koordinacija procesa izvršavanja upravljačkih odluka;

[54]

koordinacija zajedničkih poslova i funkcija preduzeća.

U poslovnim procesima, uslov za efikasnost koordinacije je razvijen i efikasan sistem komunikacije u okviru i između delova preduzeća, njegovih funkcija i zaposlenih. Ako se nalozi menadžera i rukovodilaca ne izvršavaju kako je propisano i predviđeno, koordinacijom treba otkloniti uzroke zbog kojih su nastali poremećaji. Tom koordinacijom se ispravljaju propusti i greške prethodnih faza odlučivanja ili nosilaca funkcija.

Proces koordinacije podrazumeva stalno cirkulisanje podataka, kao i razmenu informacija i obaveštenja (izveštaja) između različitih organizacionih nivoa, rukovodilaca i izvršilaca. Informisanjem se održava kompaktnost i solidarnost radnog kolektiva, grupa i timova.

Koordinacija se može obavljati između različitih organizacionih i rukovodilačkih nivoa – vertikalna koordinacija, i u okviru istog nivoa i oblika organizacije – horizontalna koordinacija.

6. POSTUPAK ODLUČIVANjA

Proces donošenja i sprovođenja odluke se može prikazati sledećim fazama:1) postavljanje ciljeva koje treba postići odlukom (cilj odluke) – polazna tačka procesa donošenja odluke jeste cilj koji se odlukom želi postići. On može biti različito definisan, postavljen ili razrađen, zavisno od vrste, značaja i kvaliteta odluke, organizacionog nivoa na kome se odluka donosi. Bitno je da cilj bude konkretno definisan, određen i forumulisan za svaku vrstu odluke. On uvek mora biti poznat, precizan i jasan donosiocu odluke i svim subjektima koji učestvuju u njenom izvršavanju. Poželjno je da u svakom pojedinačnom slučaju cilj bude što konkretnije postavljen i, po mogućstvu, kvantitativno izražen. Cilj treba da bude i dinamički usklađen sa ostalim ciljevima i ne bi smeo biti u suprotnosti i protivrečiti globalnim ciljevima viših sistema. 2) utvrđivanje i definisanje problema – pravilno i svestrano uočavanje i obuhvatanje problema i njihovih uzroka doprinosi ubrzanju i kvalitetu celokupnog procesa odlučivanja. Uzroci problema su teškoće u funkcionisanju organizacije, a njihova posledica su akcije menadžera i izvršilaca. Veličina i značaj problema se mere prema njihovom uticaju na postizanje ciljeva sistema (preduzeća). Najveći su oni problemi koji imaju najveći uticaj na postizanje osnovnih egzistencijalnih i ekonomskih ciljeva preduzeća (profit). Postavljanje i rešavanje problema treba vršiti na način koji će biti prihvatljiv za organizaciju i učesnike procesa odlučivanja, nosioce akcije, ali i one na koje se odnose rezultati (posledice) odluke. Da bi odluka kao rezultat procesa odlučivanja mogla delotvorno rešiti problem, ona mora biti precizna, jasna i realna, ali i blagovremeno doneta. 3) analiza relevantnih podataka i informacija – ne uzimaju se samo informacije o problemu koji se rešava, već i informacije o uzrocima pojava, mogućnost rešavanja, kvaliteta i obuhvat informacija i dr. Faza analize u procesu odlučivanja obuhvata i sagledavanje mogućih i prisutnih ograničenja u odlučivanju i akcijama koje slede. Prepoznavanje ograničenja u odlučivanju predstavlja nezaobilaznu fazu procesa odlučivanja. Ograničenja mogu biti različita, od sredstava kojima se raspolaže, do vremena i troškova koji su potrebni za akciju. Postupak analize podataka i informacija obuhvata sagledavanje svih činjenica od značaja za kvalitet odluke, utvrđivanje međusobnih odnosa svih činilaca i njihovih uticaja u datom kontekstu rešavanja problema, utvrđivanje zakonitosti promena i sl. 4) sastavljanje, razmatranje i ocena alternativnih rešenja i predloga – na osnovu analize podataka i informacija, korišćenjem postupaka predviđanja i naučenih metoda i modela analize i obrade informacija, sastavljaju se i ocenjuju alternativna rešenja postavljenog problema. U ovoj fazi se sprovodi postupak generisanja ideja i raspoloživih instrumenata na osnovu kojih se uzimaju u obzir alternative za rešenje problema. Suština rešenja problema se sastoji u tome da se nađe odgovarajući prihvatljiv i ostvarljiv prilaz. Kvalitet odlučivanja biće veći ako postoji veći broj alternativa. Svako rešenje mora da odgovara tehničkim ograničenjima i ograničenjima koja nameće prihvatljivost rešenja u granicama dozvoljenih troškova i raspoloživog vremena. Ocena svakog alternativnog rešenja treba da se zasniva na kvalitativnim i kvantitativnim činiocima. Na osnovu kvalitativne i kvantitativne ocene, vrši se sužavanje i selekcija alternativnih rešenja, pri čemu se polazi i od prihvatljivosti rešenja za preduzeće i mogućnosti

[55]

njihove primene. Donosilac odluke mora biti u mogućnosti da interpretira, poznaje, razume i sagleda efekte različitih alternativnih rešenja. On treba da poveže, koordinira i usmerava rad stručnjaka, grupe ili tima koji učestvuju u svim fazama procesa odlučivanja. 5) izbor alternative (formiranje odluke) – izbor najpovoljnije alternative vrši pojedinac ili grupa koji su koncepcijski zaduženi za donošenje određene odluke. Onaj subjekt koji je zadužen za donošenje neke odluke po pravilu je odgovoran za njeno izvršavanje. Izbor rešenja vrši pojedinac ili koletivni organ koji je unutrašnjom regulativom, statutom, ili pravilnikom preduzeća ovlašćen za određenu vrstu odluke. Odluka se donosi, odnosno vrši izbor najpovoljnijeg rešenja, na osnovu obavljenih i završenih prethodnih faza i postupaka. Odluka je u većoj meri objektivizovana ako su sve faze procesa odlučivanja bile adekvatno zastupljene i vremenski i funkcionalno povezane. U primenjenom procesu odlučivanja neophodna je koordinacija između organa i pojedinaca koji učestvuju u različitim fazama odlučivanja. Tu koordinaciju obavljaju menadžeri i rukovodioci. Donosiocu odluke moraju biti poznati efekti prihvaćenog rešenja i posledice koje takvo rešenje može imati na delatnost i funkcionisanje procesa rada i poslovanja organizacije, njenih delova i funkcija. 6) sprovođenje (implementacija odluke) – na osnovu donete odluke preduzima se akcija i izvršavaju zadaci koji su odlukom predviđeni. Izvršavanje zadataka upravljačkih odluka vrše menadžer ili rukovodioci, a izvršavanje rukovodilačkih odluka rukovodioci organizacionih delova ili izvršioci. Izvršavanje zadataka se delegira rukovodiocima ili izvršiocima poslova. Akcija izvršavanja odluke se preduzima na osnovu naloga ovlašćenog organa ili pojedinca. Akcijom se ostvaruju rezultati odluke, koji treba da budu usklađeni sa postavljenim ciljevima.

Ciklus odlučivanja se zatvara na početnoj tački procesa – postavljanje ciljeva. Ova faza podrazumeva korekciju i redukovanje ciljeva, kao posledicu promenjenih okolnosti i uslova donošenja i sprovođenja odluke.

Faze odlučivanja predstavljaju povezanu celinu, a odluka se javlja kao rezultanta svih faza.

7. MODIFIKOVANjE I PRIMENA ODLUKA

Svaka odluka se sastoji od pripreme, donošenja i sprovođenja. Ove faze predstavljaju standardni redosled postupaka i koraka kojima se reševa određeni problem.

Faza donošenja odluke predstavlja jednokratni čin ili vremenski trenutak, kome prethode i posle koga slede određene akcije i brojne aktivnosti nosilaca raznih funkcija u preduzeću. Donošenje odluke predstavlja izbor najbolje alternative, imajući u vidu konkretne uslove i ograničenja u kojima se odluka donosi. Ukoliko iz nekog razloga nije moguće izabrati najbolje rešenje, tada se usvaja zadovoljavajuće, odnosno moguće rešenje.

Redosled i značaj pojedinih faza u procesu donošenja konkretne odluke mogu da budu različiti, što zavisi od vrste odluke, ali i subjekata koji tu odluku donose, pripremaju ili sprovode.

Integralni proces odlučivanja uvek obuhvata i fazu implementacije, odnosno sprovođenja, kao i kontrolu sprovođenja odluke.

Efikasan proces odlučivanja pretpostavlja stabilne komponente organizacije i procesa poslovanja preduzeća.

Ciljevi odlučivanja mogu se ostvariti samo ako svi učesnici procesa odlučivanja, tj. donosioci i izvršioci različitih odluka ili faza odlučivanja, kvalitetno izvršavaju sopstvene poslove, aktivnosti i zadatke, i ako se obezbede optimalni (interni i eksterni) uslovi za sprovođenje odluka. Rezultati odluke se procenjuju i mere u različitim okolnostima i uslovima njihovog sprovođenja. Odluke se mogu donositi i sprovoditi u uslovima: sigurnosti, rizika ili neizvesnosti.

Odluka se donosi u uslovima sigurnosi i izvesnosti kada se tačno može predvideti ishod svakog alternativnog rešenja. Najpovoljnija je situacija kada se odluka donosi u poznatim, nepromenjenim i predvidljivim uslovima sigurnosti.

Odlučivanje u uslovima rizika je najčešća varijanta u praksi. To je odlučivanje u kome rezultati nisu izvesni, poznati i sigurni, ali se približno znaju verovatnoće za različite rezultate. Kod odlučivanja u

[56]

uslovima rizika poželjno je da donosilac odluke odredi verovatnoću svake alternative i smanji mogućnost rizika odluke.

Odlučivanje u uslovima neizvesnosti vrši se kada se ne može sagledati niti proceniti verovatnoća za moguće rezultate.

8. FAKTORI EFIKASNOSTI ODLUČIVANjA

Odlučivanje je složen proces donošenja brojnih i raznovrsnih odluka na raznim organizacionim nivoima i mestima odlučivanja. Na kvalitet odluke utiču faktori subjektivne i objektivne prirode, a njihov uticaj može biti pozitivan i negativan.

U subjektivne faktore vezane za pojedinačnu ličnost mogu se svrstati: informisanost donosioca odluke, stepen obrazovanja, motivisanost za odluku, odgovornost za donete odluke. Ovde spada i raspored i struktura pojedinačne moći i uticaja u organizaciji.

Na proces poslovnog odlučivanja utiče i tzv. hijerarhija odlučivanja u preduzeću. Ona je regulisana propisima organizacije i mora se poštovati. Hijerarhijom odlučivanja je uređen način i redosled donošenja odluka, kao i postupci i tehnologija izvršavanja.

Različiti interesi subjekata odlučivanja (vlasnika, menadžera, rukovodilaca i zaposlenih) takođe opredeljuju kvalitet poslovnog okruženja. Preduzeće je socijalna organizacija koja podrazumeva mnoštvo interesa njegovih subjekata i podsistema.

Tehnologija i procedura odlučivanja je faktor koji značajno opredeljuje kvalitet odlučivanja. Primena savremenih matematičko-statističkih metoda, posebno u fazama pripreme odluke, sastavljanja i

izbora alternativa, predstavlja značajan faktor efikasnosti odlučivanja. Razlika između normativno uređenog i stvarnog procesa odlučivanja često se javlja kao i faktor

efikasnosti i neefikasnosti odlučivanja. Na proces odlučivanja utiče i horizontalna i vertikalna povezanost odluka. Nijedna odluka nije potpuno

nezavisna od drugih u okviru ili izvan preduzeća.

9. MODELI I TEHNIKE ODLUČIVANjA

Odlučivanje se u sve većoj meri zasniva na naučnim modelima i tehnikama. Autori teorije organizacije navode različite modele i tehnike, najpoznatije su:

nauka o odlučivanju (decision science); nauka o upravljanju (managment science); sistemska analiza (system analize); sistemska nauka (system science); operaciono istraživanje (operational research).

Naučne metode se obično sastoje iz tri koraka: posmatranje, odnosno sagledavanje situacije i prikupljanje informacija, zatim, postavljanje hipoteze zasnovane na posmatranju i verifikacija i provera hipoteze.

U modelu odlučivanja potrebno je odabrati ključne faktore i pomoću njih i na njima graditi model. Taj model mora, u manjoj ili većoj meri, biti odraz stvarnosti u kojoj preduzeće postoji i posluje.

M.Novak navodi tri osnovna modela: fizikalni (se izrađuje i predstavlja u obliku makete); analogni (reprezentuje objekat koji se izučava zamenom koja imitara pravi objekat); matematički (upotrebljava simbole da bi objasnio značajne karatkeristike objekta ili događaja).

Najčešći modeli koji se koriste u odlučivanju su:1) teorija igara;2) modeli redova čekanja;3) model zaliha (služi za optimizaciju nabavki potrebnih sirovina);4) model linearnog programiranja (služi za optimalnu alokaciju raspoloživih resursa);5) simulacija;

[57]

6) ekonomska analiza (primenjuje se kod procene troškova). Navedeni modeli se koriste u različitim situacijama za rešavanje raznovrsnih i sprecifičnih poslovnih

problema i situacija. Među najpoznatijim tehnikama koje doprinose kvalitetu odlučivanja u literaturi se pominje: STABLO

ODLUČIVANJA (decision tree).Stablo odlučivanja se koristi u situacijama gde donosilac odluke može odložiti odluku sve dok ne dođe do

zadovoljavajućeg, odnosno prihvatljivog rešenja. U slučaju da se odluka odlaže dolazi do sve većeg i šireg grananja u stablu odlučivanja. Svako novo grananje i stablo zahteva i dodatne inoformacije ali i troškove u procesu odlučivanja.

Stablo odlučivanja sastoji se od: čvorova odlučivanja (tu se nalazi donosilac odluke koji vrši procenu i izbor između više akcija i alternativa); čvorova mogućnosti (predstavlja moguće ishode pojedninih akicja tj. alternativa); grana (predstavljaju određene akcije tj. alternative menadžera i izvršilaca u ovom procesu).

Stablo odlučivanja može imati veći broj koraka u kojima se nalaze raznovrsne mogućnosti delovanja ili pravci akcija kao i očekivani rezultati od primene tih akcija.

KOMUNIKACIJA U ORGANIZACIJI

1. POJAM KOMUNIKACIJE

Komunikacija je jedna od osnovnih kompetentnosti uspesnih ljudi i ona obuhvata sposobnost slanja i primanja informacija i prenosenja i razumevanja tuđih misli, osećanja i stavova.

Komunikacija je složen proces, u kome postoje mnoge mogućnosti za nastanak greške. Ljudi su svesni da mnogi od njihovih problema u ličnim i profesionalnim odnosima jesu rezultat loše komunikacije.

Ljudi kreiraju interne, mentalne mape realnosti, bazirane na sopstvenom iskustvu. Kada komuniciraju bez obzira na to dali neverbalno kroz gestove i ponašanje, ili verbalno, putem govora ili pisano, ljudi to rade na bazi svojih mentalnih mapa.

Kada ljudi dele zajednički jezik, kulturu ili religiju, ili imaju zajedničke poslovne i druge interese, oni lako mogu da komuniciraju.

2. ZNAČAJ KOMUNIKACIJE U POSLU

Uspeh osobe u životu zavisi od njene sposobnosti da komunicira. Ništa se ne dešava bez komunikacije, bez razmene informacija.

Ljudi nas procenjuju, i formalno i neformalno, prema našoj veštini komuniciranja. Na što je višem nivou osoba u organizacionoj hijerarhiji, više će vremena provoditi u formalnoj i neformalnoj komunikaciji.

Mnoge aktivnosti se uspešno ili neuspešno završavaju zbog kvaliteta procesa komuniciranja.

3. PROCES KOMUNICIRANjA

Komuniciranjem ljudi koordinišu svoje aktivnosti sa drugima. Ljudi imaju različito obrazovanje, iskustvo i lične potrebe. To utiče na njihovu sposobnost da shvate poruke koje primaju od drugih ljudi.

Proces komuniciranja zahteva najmanje dve osobe: pošiljaoca i primaoca poruke. Pošiljalac inicira komunikaciju. On pokušava da prenese informaciju iznoseći činjenice, ideje ili osećanja kreiranjem poruke, koristeći simbole kao što su reči, gestikulacija, izrazi lica. Pošiljalac prenosi te simbole na primaoca preko nekog medija – vizuelno, govorno ili putem nekog drugog kanala. Iz ove prenete poruke, primalac pokušava da restrukturira pravo mišljenje pošiljaoca. Kad primalac odgovori pošiljaocu, uloge se menjaju.

Da bi proces komunikacije bio bolje shvaćen potrebno je objasniti šta se desava između posiljaoca i primaoca poruke, odnosno sve elemente procesa komuniciranja.

[58]

1) Znacenje: predstavlja misli, osećaje, verovanja i stavove osobe. Pošiljlac pokušava da prenese značenje do primaoca tako što ga kodira u poruku i šalje kanalima do primaoca. Poruka pošiljaoca se prenosi do pet receptora (čula) primaoca. Primljena poruka prelazi iz svoje forme simbola u formu koja ima značenje za primaoca poruke. Kada šaljemo poruku drugoj osobi – bez obzira na to da li to radimo licem u lice, preko telefona ili pismeno – poruka ima ono znaćenje koje joj da primalac poruke. Osoba će postati bolji komunikator ukoliko je u stanju da konstruiše poruku tako da izmami od drugih odgovor koji želi.2) Poruka: obuhvata podatke koji se prenose i kodirane simbole koji daju posebno značenje podacima. Pošiljlac se nada da će poruka interpretirati željeno značenje. 3) Kodiranje: Prvi korak u komuniciranju jeste kodiranje poruke. Pošiljalac selektuje simbole koji će preneti značenje. Kodiranjem se prevode interna razmišljanja u formu koja je razumljiva za primaoca. Simboli mogu biti reči i brojevi, slike, izrazi lica, signali ili akcije. Simboli koje koristimo ponekad su dvosmisleni; ljudi ih interpretiraju različito, posebno ukoliko ne poznaju jezik ili kuturu pošiljaoca. Odluka o tome kako kodirati poruku je značajna. Način kodiranja će delimično zavisiti i od svrhe poruke. 4) Kanal (medij): su sredstva putem kojih poruka putuje od pošiljaoca do primaoca. Osnovno pitanje kod interpersonalne komunikacije jeste koji je najbolji medij za prenos poruke. Svaki ima određene prednosti i nedostatke. Lengel i Daft koriste ideju jačine medija. To je sposobnost medija da prenese informacije i unapredi učenje. Obaveštenja i rutinski kompjuterski izveštaji su slabi mediji zato što su jednosmerni, bezlični i ne ohrabruju na odgovor. Konverzacija ilcem u lice je jak medij zato što sadrži više smerova poruke. 5) Dekodiranje: primalac pokušava da rekonstruiše ideju pošiljaoca dodeljujući značenje simbolima i interpretirajući poruku kao celinu. On koristi svoje iskustvo i to sto eventualno poznaje pošiljaoca kako bi interpretirao značenje poruke. Jedan od osnovnih zahteva u komunikaciji jeste da primalac efektivno sluša. Komunikacija se javlja samo kad je primalac primio poruku i shvatio je onako kako je pošiljalac nameravao. Ako je pošiljalac jasno kodirao poruku i koristio odgovarajući kanal za njeno slanje, onda je dekodiranje rutinska stvar. Ali, primalac može da dekodira simbole tako da oni znače nešto drugo od onoga što je bila namera pošiljaoca. Postoji dosta smetnji dobroj komunikaciji.6) Filtriranje: utiče na prijem poruke. Filter je nešto što ograničava spospobnost osobe da oseti ili opazi stimulans. Neki su fiziološki (ljudi koji su slepi ili gluvi), drugi su psihološki (predispozicija osobe da opazi i interpretira poruku na poseban način. . Dve osobe mogu da čuju neki govor ili da pročitaju isti izveštaj, ali ipak da ih različito interpretiraju.7) Povratna sprega(feedback): je odgovor primaoca na poruku. Ona omogućava pošiljaocu da zna da li je poruka primljena i shvaćena na pravi način.

Komunikacija ne postoji sve dok primalac ne shvati i ne ne potvrdi prijem poruke na način na koji je pošiljalac nameravao. Pošiljalac mora da ima dokaz da je poruka shvaćena i otud značaj aktivnog odgovora od strane primaoca. Ako poruka nije shvaćena, potrebno je vratiti se na model procesa komunicranja kako bi se otkrio uzrok problema.

4. ASPEKTI INTERPERSONALNE KOMUNIKACIJE

Komunikacija se može podeliti na: 1) verbalnu komunikaciju, 2) neverbalnu komunikaciju i 3) elektronsku komunikaciju.

4.1. Verbalna komunikacija

Verbalna komunikacija se odvija se putem reči. Može se podeliti na: usmenu i pisanu komunikaciju.

4.1.1. Usmena komunikacija

[59]

Preferiraju je menažeri jer je brza, spontana i obogaćena neverbalnim signalima. Kod usmene komunikacije je lakše i brže utvrditi pravo značenje poruke. Komuniakciju ne treba prekidati sve dok ne shvatimo poruku i ne budemo shvaćeni.

Prednost ove vrste komunikacije je što kad govorimo i slušamo nekog možemo posmatrati njegove neverbalne signale i tražiti podudarnost između verbalnih i neverbalnih komponenti poruke.

4.1.2. Pisana komunikacija

Pisana komunikacija je ćešća kod većih organizacija, kod manjih je retka. Jer kod manjih se instrukcije uglavnom prenose usmeno. Neophodna je jer se neki veći poslovi uglavnom nakon usmenih dogovora završavaju pismenim ugovorima.

4.2. Neverbalna komunikacija

Tip je interpersonalnih komunikacija. Neki je nazivaju i govorom tela. Ona uključije fiziologiju kako neko stoji, njegovu pozu, zatim uključuje pojavu tj. oblačenje, nakit i slično, zatim gestikulaciju i artefakte okruženja (prostoriju, nameštaj i druge funkcionalne i dekorativne elemente). Neverbalna komunikacija češto određuje kako će verbalna poruka biti interpretirana. Služi uglavnom za prenošenje stavova, osećanja, statusa i drugih afektivnih (emotivnih) poruka.

4.3. Elektronska komunikacija

Obavlja se putem elektronske pošte (e-mail), online diskusija, Interneta i slično. Ona omogućava razemnu ideja u obima koji prevazilazi bilo koji drugi oblik distribucije.

5. OBLICI KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJI

Oblici komunikacije u organizaciji su: formalna i neformalna komunikacija. Izdvajaju se na osnovu kanala koji se koriste za prenos poruka.

5.1 Formalna komunikacija

Formalni kanali su oblično usklađeni sa hijerahijskom strukturom organizacije. Sa rastom organizacije komunikacioni kanali treba da pokriju veću oblast čime se povećava i rizik lošeg komuniciranja.

5.1.1. Vertikalna komunikacija

Vertikalna komunikacija se obavlja duž vertikalne ose organizacije, između zaposlenih na višim i nižim hijerarhijskim nivoima i obrnuto. Na osnovu toga da li poruka ide sa nižih ka višim hijerarhijskim nivoima ili odrnuto, postoji: uzlazna i silazna komunikacija.

5.1.1.1. Silazna komunikacija

Silaznu komunikaciju (odozgo nadole) koriste menadžeri kada šalju poruke zaposlenim koji se nalaze ispod njih u hijerarhijskoj strukturi. Npr. informacije o novoj politici, proizvodima ili usluzi, promenama u budžetu, itd.

Jedan od problema silazne komunikacije jeste što ona obično ne dopušta komentare, tako da menadžer neće znati kako primaoci reaguju na poruku.

Mnoge kompanije koriste kratke sastanke sa timom kao način za brzo i konstantno prenošenje informacija kroz organizaciju. Ovi sastanci omogućavaju prenos informacija na celokupno osoblje preko linijskih menadžera. Dobra strana kratkih sastanaka je što pomaže da se obezbedi doslednost poruke, linijski menadžment prenosi poruku lično, mnogo ljudi može brzo da primi poruku i zaposleni mogu da postave pitanja. Ovi sastanci su kratki, traju 15-20 min.

[60]

5.1.1.2. Uzlazna komunikacija

Uzlazna komunikacija (odozdo nagore) omogućava zaposlenim da prenesu svoja razmišljanja i ideje menadžerima. Menadžeri se trude da ostvare koordinaciju ohrabrujući fidbek. U manjim organizacijama to je obično sasvim lako. Ali ne mora da znači da je kod manjih organizacija komunikacija obavezno dobra.

Kako se poslovanje razvija, hijerarhijski nivoi mogu lako da prekinu tok informacija. Ukoliko menadžment ne kreira mehanizme koji će dozvoliti da se informacije kreću nagore, njihovi zaposleni če svoje ponašanje bazirati na netaćnim informacijama.

Neke kompanije sprovode redovna ispitivanja među zaposlenima kako bi procenile njihove stavove i osećanja u vezi sa politikom i praksama kompanije. Veoma je važno da ispitivanje prati i odgovarajuća akcija, jer ako to nije slučaj, zaposleni ubuduće neće ozbiljno shvatiti ispitivanje.

Određene kompanije ohrabruju zaposlene da daju sugestije u vezi sa unapređenjem svojih poslova ili drugih aspekata organizacije. Zaposleni, u slučaju da menadžment prihvati njihovu ideju, dobijaju određenu novčanu nadoknadu.

5.1.2. Horizontalna komunikacija

Horizontalna komunikacija povezuje ljude na istim hijerarhijskim nivoima unutar organizacije. Menadžemt obezbeđuje koordinaciju ohrabrivanjem bočnih interakcija.

Postojeća struktura organizacije utiče na meru u kojoj će se odvijati horizontalna komunikacija. U tradicionalnim hijerarhijskim organizacijama, veći deo informacija se kreće vertikalno, između menadžera i podređenih. U novijim organizacijama, u kojima menadžeri delegiraju odluke na niže nivoe, postoji rast horizontalnih komunikacija. Umesto da obaveštavaju o problemima više hijerarhijske nivoe, zaposleni ih sami rešavaju u odeljenjima.

Ako posao nije rutinski i zahteva dosta brzih promena i odluka menadžer bi trebalo da ohrabruje horizontalne komunikacije, kako bi omogućio onima koji su najbliži problemu da primene svoje iskustvo.

5.2. Neformalni sistem komuniciranja

Putem neformalnog sistema komuniciranja ljudi prenose informacije i glasine. Dešava se širom organizacije i duž svih hijerarhijskih nivoa. Informacije koje se prenose na ovaj način su obično drugačije od onih koje se prenose formalnim sistemom.

S obzirom na to da su informacije necenzurisane i da reflektuju opšta razmišljanja zaposlenih, one će verovatno dati verodostojniju sliku onoga šta se dešava u organizaciji, nego što će to uraditi formalni sistem. Međutim, treba zapamtiti da su glasine i informacije koje idu ovim kanalima često netačne ili nekompletne.

Neformalna komunikacija je često sredstvo političkih intriga.

6. INTERPERSONALNE KOMUNIKACIONE MREŽE

Interpersonalna mreža je model komunikacionog toka između pojedinaca, tokom vremena. Ona se ne fokusira na same osobe, već na odnose između njih. Mreža obuhvata tok govornih, pisanih i neverbalnih signala, tj. podataka, između dve osobe ili između jedne osobe i svih ostalih članova mreže simultano.

6.1. Tipovi mreža

Komunikacija se moze odvijati između dvoje ljudi, ali često se odvija i između više osoba i većih grupa. Komunikacione mreže se mogu pružati horizonalno, vertikalno i eksterno.

Horizontalne mreže obuhvataju ljude u istom odeljenju i ljude u različitim odeljenjima na istom hijerarhijskom nivou.

[61]

Vertikalne mreže obuhvataju neposredne nadređene ili podređene, nadređene nadređenih i podređene podređenih, dok eksterne mreže obuhvataju kupce, dobavljače, agencije...

Komunikaciona mreža je bazirana na kombinaciji formalno propisanih i neformalno razvijenih odnosa. Na izgled komunikacione mreže utiče broj članova grupe. Postoji samo pet osnovnih komunikacionih mreža: zvezda, Y, lanac, krug i višekanalna mreža.

Prema stepenu centralizacije dele se na: centralizovane mreže – lanac, Y i zvezda; decenralizovane – krug i višekanalna mreža.

Najviši stepen centralizacije ima mreža u obliku zvezde zato što tok komunikacije ide samo od jedne osobe i ka njoj, a najmanje centralizovana je višekanalna mreža zato što svaki član može da komunicira sa svim ostalim članovima.

6.2. Komunikaciona struktura i tip zadatka

Različiti zadaci zahtevaju različite forme interpersonalne komunikacije. U centralizovanom modelu komuniciranja tokovi informacija idu ka i od osobe ili grupe u centru, a u decentralizovanom modelu informacije se razmenjuju slobodno.

Centralizovana struktura neće biti dobra ako je zadatak potpuno neizvestan i kompleksan. Centralizovane mreže su bolje za jednostavne zadatke, a decentralizovane su bolje za složenije zadatke.

7. PROBLEMI I BARIJERE U KOMUNIKACIJI

Kada bi komunikacija bila savršena, primalac bi uvek shvatio poruku na način na koji je pošiljalac i nameravao. Ljudi interpretiraju informacije iz svog ugla.

7.1. Mikrobarijere u komunikaciji

Neke od barijera u komunikaciji nalaze na interperosnalnom nivou ili na mikronivou. Mikrobarijere se vezuju za neposrednu situaciju komuniciranja i obuhvataju:

1) poruku pošiljaoca – sadržaj poruke i način na koji je pošiljalac prenosi čine veliki deo procesa komuniciranja, kao i sama poruka. U komuniciranju ne postoji supstitut za validnost, pouzdanost i pažljivu pripremu poruke. 2) opšte mišljenje pošiljaoca o primaocu poruke i primaoca o pošiljaocu poruke – pošiljalac ima svoje mišljenje o primaocu poruke. Ono oblikuje formu, prirodu i sadržaj poruke odnosno komunikacije. Primalac takođe ima mišljenje o pošiljaocu, koje će uticati na način na koji će on interpretirati poruku, tj. oblikovati značenje. Često će se primljena poruka, način na koji je interpretirana, sasvim razlikovati od one koju je pošiljalac nameravao da prenese. 3) izbor medija – medij, kanal, koji se koristi za prenos poruke u velikoj meri utiče na poruku koja se prenosi.4) buku – buka se odnosi na sve što ometa planirani tok komunikacije. Ponekad to mogu biti fizički prekidi ili smetnje. Buka se takođe odnosi na izvođenje zaključaka iz ometajućih poruka ili minornih informacija. Komunikacija može da trpi posledice zbog prekida koji remete obe strane i sprečavaju koncentrisanje koje je od suštinskog značaja za dobru komunikaciju. Pažnja primaoca može biti poremećena stvarima koje se potpuno razlikuju od predmeta komunikacije.

7.2. Makrobarijere u komunikaciji

Makrobarijere su vezane za šire okruženje u kome se odvija komunikacija. Osnovne barijere su:1) pretrpanost informacija – važno je razgraničiti bitne od nebitnih ili manje bitnih informacija.2) brojnost medija – informacije se prenose putem velikog broja različitih medija, tako da ljudi lako budu preplavljeni informacijama ili jednostavno propuštaju da obrate pažnju na značajne stvari. 3) vremenski pritisak – vreme je za većinu ljudi najoskudniji resurs.

[62]

4) departmentalizacija – organizacije su podeljene u posebne organizacione jedinice, fokusirane na svoj poseban deo zadatka u okviru ukupnog zadatka. 5) informacija kao novac – informacija ima veliku vrednost. Oni koji je poseduju imaju nešto što drugi nemaju, a mogu to želeti ili im može biti potrebno. Pristup informaciji i mogućnost njenog prenošenja je izvor moći, tako da onaj ko ima tu vrstu moći može da je koristi kako bi uticao na druge. Oni koji imaju pristup unutrašnjim informacijama imaju i prestiž i moć.

Mnogi autori sem ovih ističu i druge barijere kao što su: korišćenje pogrešnog kanala za prenos poruke; korišćenje žargona u poruci; prenos poruke pogrešnoj publici; loše slušanje; različita emotivna stanja primaoca i pošiljaoca poruke, itd.

9. KORISTI OD POBOLjŠANjA KOMUNIKACIONIH VEŠTINA

Komunikacija je složen proces, u kome postoje velike mogućnosti za nastanak grešaka. Svaka poslovna transakcija zahteva komunikaciju, i uspeh transakcije zavisi od efektivnosti komunikacije.

Prednosti jednog efektivnog komunikatora:1) veće samopouzdanje – jedan od glavnih razloga povučenosti prilikom komuniciranja jeste strah od pravljenja grašaka. 2) povećana efikasnost – shvatanja osnova gramatike i njenog korišćenja kao i shvatanje psihologije komunikacije, omogućiće brže pripremanje pisanih materijala. Unapređenje komunikacionih veština obezbeđuje kasniju uštedu vremena. 3) rast efektivnosti – poboljšanjem komunikacionih veština, povećava se sposobnost dobijanja više od onoga što se želi u životu. Osoba će biti u stanju da komunicira jasnije i uverljivije.4) bolji profesionalni i lični odnosi – kad osoba ima dobro razvijene komunikacione veštine, i nju će drugi bolje razumeti i osećaće se prijatnije, i ona će druge bolje razumeti, čak i kad te osobe nemaju dobro razvijene komunikacione veštine.

III deo: ORGANIZACIONI PROCESI

ORGANIZACIONA KULTURA

1. POJAM ORGANIZACIONE KULTURE

Termin organizaciona kultura nastao je u Americi i veoma brzo se proširio na ostatak poslovnog sveta. Kulturu možemo definisati kao karakteristična verovanja i ponašanja koja postoje u organizaciji.

Korporativna kultura je skup formalnih i neformalnih ponašnja koja je kompanija prihvatila kao svoj način obavljanja posla. Formalna strana obuhvata pisane izjave i šemu organizacione strukture, dok neformalna se bavi time kako se posao obavlja tj. da li preko pisanih procedura ili putem direktne komunikacije, kako se zaposleni ponašaju jedni prema drugima, koliko su spremni da razmnjuju ideje i informacje i kako hijerarhija dozvoljava zaposlenim da pređu granice, tj. staze da bi obavili posao.

Organizaciona kultura je opisana kao karakteristika jedne organizacije ili kao način na koji zaposleni misle, ponašaju se i osećaju.

Organizaciona kultura može biti izražena u misiji kompanije, u arhitektonskom stilu ili unutrašnjem dekoru kancelarija, može biti iskazana načinom oblačenja zaposlenih na poslu, načinom koji zaposleni oslovljavaju jedni druge i titulama koje su im date.

[63]

Organizaciona kultura je predispozicija da se ponašamo na određene načine, grupa ponašanja i kodova koje ljudi koriste na usmeravanje interakcije ka drugima, ona uključuje formalne, pisane politike kompanije i neformalna pravila nastala sa iskustvom i način na koji preduzeće vidi sebe i svoje okruženje.

Svaka organizacija ima svoju sopstvenu kulturu ili set vrednosti. Kultura organizacije se uglavnom stvara nesvesno i bazirana je na vrednostima top menadžemnta ili osnivača organizacije.

2. ASPEKTI ORGANIZACIJE POVEZANI SA ORGANIZACIONOM KULTUROM

Kultura je povezana sa svim aspektima organizacije. Kultura je povezana sa vrednostima i verovanjima zaposlenih, u smislu šta je poželjno i nepoželjno u organizaciji. Kultura je takođe povezana i sa tehnologijom organizacije, veštine, oprema i tehnike koje omogućavaju organizaciji da proizvodi robu i usluge koje zahteva tržište. Kultura je povezana i sa tipom organizacione strukture koju je prihvatila kompanija, a koja omogućuje članovima kompanije da uspešno koordiniraju svoja ponašanja.

Kad se pravo ponašanje zaposlenih razlikuje od idealnih modela, često se primenjuju sankcije, pritisak je usmeren tako da utiče na devijantno ponašanje pojedinaca i da ga vrati u okvire ponašanja kakvo organizacija očekuje. Pritisak može biti očigledan, npr. otkaz. Ali može biti i suptilniji.

Kulture se menjaju kontinualno ili malo po malo, i u nikim organizacijama se menjaju brže od drugih. Ako se želi razumeti organizaciona kultura, potrebno je shvatiti „šta“ organizacija radi, odnosno

proizvodi, i „kako“ organizacija to radi. Organizacije nisu zainteresovane za ljude samo zato što su oni tehnički najbolji u obavljanju svog posla.

Takođe su zainteresovane za to kako rade, kakav su tip ljudi, koje kvalitete imaju i da li mogu da se uklope sa ostalim članovima tima.

3. KARAKTERISTIKE ORGANIZACIONE KULTURE

Karakteristike organizacione kulture su: stiče se (nema genetsko, biološko poreklo), deljiva je ( kultura nije sprecifičnost pojedinca ona se deli i meša izmedju članova organizacije), transgeneracijska je (prenosi se sa generacije na generaciju), simbolička je (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvari uz pomoć drugih) i adaptivna je (zasniva se na sposobnosti ljudi da se prilagodjavaju sredini i dogadjajima).

Organizaciona kultura je značajna u međunarodnim poslovnim aktivnostima, posebno u pregovaranju i marketingu.

4. POJAM ORGANIZACIONE KLIME

Termin organizaciona klima se ponekad meša sa terminom organizaciona kultura. Klima se odnosi na one aspekte okruženja koje članovi organizacije svesno uočavaju.

Organizaciona klima je način na koji ljudi opažaju (vide, osećaju) kulturu koja postoji u njihovoj organizaciji.

Kultura organizacije je opšta i karakteristična za celu organizaciju, klima se može razlikovati od odeljenja do odeljenja, od grupe do grupe zaposlenih, jer se njihova percepcija razlikuje, kao i njihove osobine i usklađenost.

Organizaciona klima se može meriti pomoću upitnika. Osam osnovnih dimenzija preko kojih se meri klima su: autonomija, kohezivnost, poverenje, resursi, podrška, priznanja, fer odnos, inovacija. Za uspostavljanje određene klime odgovorni su direktni rukovodioci.

5. MODEL LEDENOG BREGA KULTURE

Kulturu je moguće posmatrati kao santu leda.

[64]

Kod sante leda vidi se samo njen vrh, nesvesni način na koji je ona nastala. Na sličan način samo opipljivi elementi kulture su vidljivi, dok neopipljivi ostaju skriveni, ali oni predstavljaju temelje na čijim su osnovama sazidana sva društva i organizacije.

Organizacije bi trebalo da istraže razlike u kulturi pre nego što preduzmu bilo koju aktivnost sa drugim organizacijama ili u inostranstvu.

Posmatrajući model ledenog brega, treba krenuti od toga šta se desava na svakom nivou, i zatim ići dublje, kako bi se odgovorilo na pitanje zašto se to dešava.

Ponašanja: vrh ledenog brega čine oni elementi kulture koje pojedinci mogu da opaze putem svojih čula. To su npr.: jezik koji se koristi ili ponašanje osoba prilikom društvenih događaja. Ponašanja su ono što možemo videti, ali ih na ovom nivou ne možemo protumačiti, odnosno utvrditi njihov uzrok. Sistemi i operacije: na ovom nivou je moguće utvrditi kako funkcionišu sistemi i operacije, odnosno procesi u okviru organizacije. Temelj kulture: najdublji nivo kulture, baziran na fundamentalnim vrednostima i verovanjima.

6. KOMPONENTE ORGANIZACIONE KULTURE

Organizacionu kulturu čine kognitivni i simbolički elementi. Na dubljem nivou nalaze se kognitivni elementi organizacione kulture. To su:

1) pretpostavke – to su bazične, opšte pretpostavke u koje se ne sumnja i koje su uzimaju zdravo za gotovo. 2) verovanja i vrednosti – ovaj nivo obuhvata kolektivna verovanja, vrednosti i osećanja u vezi sa tim koje stvari su dobre, normalne, racionalne. Ove vrednosti odolevaju vremenu čak i kad se članovi organizacije menjaju. Vrednosti su ovom slučaju razmišljanja ili ubeđenja u vezi sa tim šta je najbolje ili dobro za organizaciju. Što su snažnije vrednosti, to će njihov uticaj na ponašanje biti veći. Implicitne vrednosti tj. one koje su duboko ukorenjene u kulturi organizacije i koje menadžment podstiče svojim ponašanjem, vrše snažan uticaj na druge, dok vrednosti kojima pružamo samo usmenu podršku, koje su idealistične i nisu reflektovane u ponašanju menadžera, mogu imati mali ili nikakav efekat na organizaciju. 3) norme – one su najvidljivije i ponakad lakše za promenu od vrednosti. Norme su nepisana pravila ponašanja ili neformalna (nezvanična) upustva u vezi sa tim kako se treba ponašati u organizaciji. One nikad nisu pisano izražene. Norme se prenose usmeno ili ponašanjem i mogu biti nametnute osobi koja se ne ponaša u skladu sa njima, od strane ostalih članova organizacije. One mogu vršiti veoma snažan uticaj na ponašanje zaposlenih, zbog toga što ponašanje drugih kontrolišemo načinom na koji reagujemo na njih. Norme se odnose na: radnu etiku, ambicije, performanse, moć, formalnost.

Površinski nivo organizacione kulture sastoji se od simbola. Simbolički elementi organizacione kulture su:

1) semantički simboli – jezik, žargon, mitovi, priče, metafore. Značajni simboli kulture mogu biti povezani sa nekim pojedincem, koji se tada naziva herojem kulture. To mogu biti ljudi koji poseduju karakteristike visoko vrednovane u organizacionoj kulturi pa služe kao modeli uloga. 2) bihevioristički simboli – rituali i ceremonije, obrasci ponašanja.3) materijalni simboli – spoljni i unutrašnji izgled prostorija, logotip, način oblačenja.

Vidljive i opipljive aspekte jedne organizacije, one aspekte organizacije koje ljudi čuju, vide ili osećaju, nazivamo artefakti (npr. radno okruženje, jezik koji se koristi u pismima, način obraćanja i dr.). Artefakti su fizičke, ponašajne i verbalne manifestacije organizacione kulture. To su vidljivi, opipljivi i zvučni rezultati ljudske aktivnosti, koje su utemeljene u vrednostima i bazičnim pretpostavkama.

7. TRI ORIJENTACIJE ORGANIZACIONE KULTURE

Svaka organizacija ima svoju specifičnu kulturu. Kultura organizacije može biti opisana kao:

[65]

orijentisana na akciju, orijentisana na ljude i sistemski orijentisana.

Organizaciona kultura orijentisana na akciju – u uspešnim organizacijama gde je menadžment orijentisan na akciju, jedan lider usmerava kulturu. Naglasak je na obavljanju zadataka, na kretanju unapred, na traganju za novinama i upravljanju promenama.

To je dinamična kultura, koja ima uporište u pojedincima koji su motivisani da se uzdignu do izazova poslovanja, često na načine koji prevazilaze ono što se može smatrati normalnim tj. uobičajenim izvršenjem posla.

Kultura orijentisana na akciju može da bude neosetljiva na razlike i situacijama i ljudima, kada se pretpostavlja da kod svakog postoji razvijen osećaj za izazov i težnja ka većim postignućima.

Organizaciona kultura orijentisana na ljude – karakteristika kulture orijentisane na ljude jesu vođe koje obučavaju ljude da budu spremni da preuzmu odgovornost i onda im je dodeljuju. U takvim organizacijama odgovornost se delegira naniže što je dublje moguće. Ako se odluka u vezi ovlašćivanjem pokaže pogrešnom, iskustvo se koristi kao osnov za učenje, pre nego za kritikovanje ili kažnjavanje.

One poštuju ljude, podržavaju ih i omogućavaju im dalji razvoj, ali očekuju od njih rezultate. Ako ljudi ne pokažu ponašanje i rezultate u skladu sa očekivanjima nakon odgovarajućeg treninga i razvoja, oni ih otpuštaju.

Negativna strana kulture orijentisane na ljude pojavljuje se kada odgovornost nije dobro delegirana i kada ljudima nije data potrebna podrška.

Organizaciona kultura orijentisana na sisteme – uspešne sistemski orijentisane kulture pokušavaju da pristupe sistematično problemima i situacijama koje se ponavljaju. U većini organizacija, veliki deo onoga što se radi predstavlja rutinu. Ona razvija procedure za upravljanje tom rutinom, ostavljajući menadžerima mogućnost da iskoriste svoju energiju na deo posla koji zahteva njihovu ekspertnost. Suština uspešne sistemski orijentisane kulture jeste njena sposobnost da konstantno ispituje svoje sisteme. Takve organizacije imaju veoma snažne korporativne kulture.

8. KLASIFIKACIJA ORGANIZACIONE KULTURE

Postoje različite vrste organizacione kulture. Veliki broj autora je pokušao da kategorizuje odnosno klasifikuje organizacionu kulturu.

8.1. Klasifikacija prema Hendiju

Čarls Hendi je u svojoj knjizi „Bogovi menadžmenta“ predložio 4 osnovne vrste kulture koje se mogu u većoj ili manjoj meri naći u organizaciji. Organizacione kulture on je povezao sa četiri boga iz grčke mitologije (Zevs, Apolon, Atina i Dionis).

Kultura ulogeČesto se označava i kao birokratska jer u njoj postoje jasno definisane procedure ponašanja, autoriteti i

opisi uloga. Koordinacija se obavlja sa vrha. Moć proizilazi iz pozicije, a u maloj meri zavisi od ekspertnosti osobe. Promene je teško sprovesti.

Njena snaga je u njenoj predvidivosti i stabilnosti, dok su njene slabosti nefleksibilnost, inercija, zatvorenost i sporo reagovanje. Ovo je organizacija sa jasno izraženim hijerarhijskim nivoima.

Ovo je kultura boga Apolona, koji je bog reda i pravila. Kultura Apolona kreira visoko strukturiranu, stabilnu kompaniju, birokratski precizne opise poslova, često sa samo jednom vrstom proizvoda.

Kultura uloge je ona u kojoj je rad kontrolisan procedurama i pravilima i uloga ili opis posla su važniji od osobe koja ih nosi. Moć je povezana sa pozicijom, a ne sa ljudima.

Kultura zadatka

[66]

Karakteriše mrežne organizacije. To su male organizacije koje se udružuju i sarađuju kako bi realizovale projekat. Naglasak je na rezultatima i tome da se posao uradi. Pojedinci imaju slobodu odlučivanja i kontrolu nad svojim poslom. Ova kultura je fleksibilna i adaptivna.

Moć proizilazi iz ekspertize, iz znanja pojedinca, pre nego iz njegove pozicije. Performanse se posmatraju u smislu ostvarenih rezultata i rešenih problema.

Ovo je kultura boginje Atine, koja je boginja ratnika. Kultura boginje Atine naglašava talenat i mladost, konstantno timsko rešavanje problema i konsultovanje.

Kultura zadatka je ona u kojoj je cilj povezati prave ljude. Uticaj je baziran više na ekspertskoj moći nego na poziciji ili ličnoj moći. Kultura je prilagodljiva i značajan je timski rad.

Kultura moći (paukove mreže)Ova kultura se oslanja na centralnu figuru koja je nosilac moći. Zraci moći i uticaja se šire od centralne

figure ili grupe ka ostalima. Kultura moći ima nekoliko pravila, nije opterećena birokratijom i odluke se mogu donositi brzo. Linije komunikacije se pružaju iz centra, ali se povezuju i bočno duž organizacije.

Komunikacija je uglavnom intezivna i neformalna. U pitanju je autokratsko vođenje, u kome je izvor moći kontrola resursa ili harizma lidera.

Ova kultura se uglavnom nalazi u malim organizacijama, ali nestaje sa rastom organizacije, jer je mrežu teško održavati kada je velika. Ovde je važna mudrost, a sposobnost da se predvide akcije šefa je esecijalna za opstanak.

Ovo je kultura boga Zevsa, koji je bog moći. U ovoj organizaciji, moć dolazi od osobe na vrhu i lični odnosi sa tom osobom znače više od bilo koje formalne titule ili pozicije. Karakteristična je za male preduzetničke kompanije ili političke grupe.

Kultura moći je ona sa centralnim izvorom moći koji sprovodi kontrolu. Ovde postoji nekoliko pravila ili procedura i atmosfera je konkurentska, orijentisana na moć i politička.

Kultura ličnosti (zvezde)Pojedinac je centralna figura. Organizacija egzistira samo kako bi služila pojedincima. Ideal organizacije

je individualna autonomija. Individualni ciljevi dominiraju nad organizacionim. Opstanak takvih organizacija može biti težak. Neka

profesionalna partnerstva mogu funkcionisati kao kulture ličnosti zato što svaki partner u firmi unosi sebi svojstvenu ekspertizu i klijentelu.

Ova kultura se nalazi u manjim delovma organizacije, retko u celoj organizaciji. Karakteriše je mali broj pravila i procedura.

Ovo je kultura boga Dionisa, koji je bog vina i uživanja. Organizacija postoji kako bi pojedinci ostvarili svoje ciljeve.

Kultura ličnosti je ona u kojoj je centralna tačka pojedinac. Organizacija postoji samo kako bi služila i asistirala pojedincima koji se nalaze u njoj.

8.2. Klasifikacija prema Šejnu

Edgar Šejn je identifikovao četiri tipa kulture:1) kultura moći – je ona u kojoj je vođstvo svojstveno nekolicini i temelji se na njihovoj sposobnosti;2) kultura uloge – je ona u kojoj je moć balansirana između vođe i birokratske strukture, okruženje je uglavnom stabilno i uloge i pravila su jasno definisana;3) kultura dostignuća – je ona u kojoj se vrednuju lična motivacija i obavezivanje, uzbuđenje i uticaj,4) kultura podrške – je ona u kojoj ljudi imaju osećaj obavezivanja ka organizacionim ciljevima i solidarnosti, odnose karakterišu međusobni uticaj i poverenje.

8.3. Klasifikacija prema Sonenfildu

[67]

Tipovi organizacione kulture koje je opisao Džefri Sonenfild su:1) organizacije sa kulturom bejzbol tima – privlače preduzetnike, inovatore, one koji su spremni na akciju i na preuzimanje rizika. Zaposleni su ovde plaćeni u skladu sa svojim rezultatima. Oni sa najboljim rezultatima dobijaju visoke zarade ili druge finansijske nagrade i odgovarajuću autonomiju. Zaposleni često napuštaju jednu firmu zbog većih nagrada ili slobode u drugoj. Kultura bejzbol tima je karakteristična za reklamne agencije, konsultantske firme, investicione banke, odnosno za organizacije koje posluju u rizičnim i brzo promenljivim uslovima poslovanja.2) klupska kultura – vrednuje godine i iskustvo. Organizacije sa ovom kulturom nagrađuju starešinstvo i obezbeđuju stabilno, sigurno zaposlenje. Ovde se nagrađuje lojalnost, obavezivanje na ciljeve organizacije i usklađenost sa ostalim članovima. Napredovanje u hijerarhiji je veoma sporo. Zaposleni često počinju da rade kao mladi i mogu provesti 35-40 godina u istoj firmi. Ovu kulturu ima većina komercijalnih banaka, vladinih agencija, vojska.3) akademska kultura – organizacije sa ovom kulturom zapošljavaju osobe sa odgovarajućim veštinama kao veoma mlade, često direktno sa fakulteta. One insistiraju na obuci zaposlenih kako bi postali eksperti u posebnim oblastima. Akademska kultura naglašava kontinuitet službe, funkcionalnu ekspertizu i institucionalizaciju mudrosti. Ovakva kultura obezbeđuje stabilno okruženje u kome će zaposleni moći da razvijaju i usavršavaju svoje veštine, i zbog toga više odgovara onim ljudima koji žele postepeno da napreduju. Akademska kultura postoji na univerzitetima, u bolnicama.4) kultura utvrđenja – je preokupirana opstankom i promene u njoj su stalne. Ove organizacije obećavaju malo u smislu bezbednosti posla. One se periodično smanjuju ili restrukturiraju, otpuštajući tom prilikom dosta radnika. Ova kultura odgovara osobama koje uživaju u tome da preokrenu kompaniju. U njima postoje velike mogućnosti za osobe sa specijalizovanim veštinama, potrebnim u trenutku promene. Kulturu utvrđenja uglavnom imaju organizacije koje su u prethodnom periodu imale neke od prethodno navedenih kultura. Uglavnom je karakteristična za naftne kompanije, izdavače, velike snadbevače i tekstilne kompanije.

9. UPRAVLjANjE ORGANIZACIONOM KULTUROM

Ne postoji „idealna organizaciona kultura“, već samo odgovarajuća. Upravljanje organizacionom kulturom je jedna od značajnih oblasti upravljanja, odnosno vođenja

preduzeća, i uključuje tri aktivnosti: stvaranje, održavanje i promenu organizacione kulture.

9.1. Stvaranje organizacione kulture

Kulturu stvaraju lideri organizacije. Zaposleni se identifikuju sa vođama, načinom na koji se oni ponašaju i onima šta očekuju, tretiraju ih kao modele uloga. Kultura se formira oko kritičnih događaja, iz kojih se uči koja ponašanja su poželjna a koja ne. Kultura se razvija iz potrebe da se održe efektivni radni odnosi između članova organizacije. Kultura je pod uticajem okruženja, koje može biti stabilno, ali je u sve većoj meri dinamično ili turbulentno.

Organizaciona kultura se formira kao odgovor na dva osnovna izazova sa kojima se sreće svaka organizacija. To su:

eksterna adaptacija ili opstanak – bavi se time kako će organizacija naći svoje mesto i izaći na kraj sa konstantno promenljivim eksternim okruženjem. Eksterna adaptacija i opstanak obuhvataju pitanja: misije i strategije, postavljanja ciljeva, sredstava za ostvarenje ciljeva, postavljanja kriterijuma za merenje uspešnosti obavljanja zadataka odnosno dostizanja ciljeva. interna integracija – bavi se postavljanjem i održavanjem efektivnih radnih odnosa između članova organizacije.

[68]

9.2. Održavanje organizacione kulture

Najznačajnije stvari koje održavaju i podstiču postojeću organizacionu kulturu su: stvari na koje menadžeri i timovi obraćaju pažnju – jedan od najsnažnijih metoda održavanja organizacione kulture obuhvata procese i ponašanja na koja menadžeri i timovi obraćaju pažnju. To su događaji koji su obeleženi i komentarisani. reakcije menadžera na icidente i krize – kada se organizacija xuoči sa krizom, upravljanje tom krizom ima veliki uticaj na kulturu. Način postupanja u kriznim situacijama može ili da pojača postojeću kulturu ili da dovede do stvaranja novih vrednosti i normi koje će na određeni način promeniti kulturu. modeliranje upravljačkih i timskih uloga, učenje i trenirianje – organizaciona kultura se prenosi na zaposlene načinom na koji menadžeri ostvaruju uloge, odnosno njihovim ponašanjem. kriterijumi za dodeljivanje nagrada i statusa – zaposleni o organizacionoj kuturi uče takođe i kroz sistem nagrađivanja. Nagrade i kazne dodeljene nakon određenih ponašanja zaposlenih, prenose zaposlenima prioritete i vrednosti menadžera i organizacije. kriterijumi za regrutovanje, selekciju, unapređenje i otpuštanje iz organizacije – jedan od osnovnih načina da se održi kultura organizacije jeste kroz proces regrutovanja, a zatim i selektovanja odgovarajućih ljudskih resursa. običaji, ceremonije i priče organizacije – običaji i ceremonije organizacije su organizovane, planirane aktivnosti ili ritualu koji imaju kulturološko značenje. Određene upravljačke ili aktivnosti ostalih zaposlenih mogu postati rituali koje se interpretiraju kao deo organizacione kulture. Mnoga verovanja i vrednosti jedne organizacione kulture izražene su kao legende i priče. Ove priče i legende prenose postojeću kulturu sa starijih na nove zaposlene i naglašavaju važne aspekte te kulture.

Postoje dva načina oblikovanja kulture: evolucioni model i arhitektonski model. Evolucioni model se javlja kada kulturu oblikuju slučajni događaji. Arhitektonski model je baziran na proaktivnoj, posredničkoj aktivnosti vođa ili menadžera.

Upravljanje organizacionom kulturom uključuje i promene kulturnih vrednosti, to je neophodno radi prilagođavanja organizacije promena u sredini.

9.3. Promena organizacione kulture

Snaga da se promeni kultura organizacije može se nalaziti u kritičnoj masi zaposlenih, vođstvu organizacije ili može biti eksterna.

Kultura se može promeniti:1) promenom stvari na koje menadžeri i članovi tima obraćaju pažnju;2) promenom načina upravljanja krizom;3) promenom kriterijuma za regrutovanje i selekciju novih članova;4) promenom kriterijuma za unapređenje;5) promenom kriterijuma za dodeljivanje nagrada;6) promenom običaja i ceremonija organizacije.

Uspešna promena organizacione kulture zahteva: razumevanje stare kulture – nova kultura se ne može razviti ukoliko menadžeri i zaposleni ne shvataju odakle treba da krenu; obezbeđenje podrške zaposlenima i timovima koji imaju ideju kako stvoriti bolju kulturu i spremni su da rade na toj ideji; posmatranje vizije nove kulture kao vodećeg principa za promenu; uočavanje činjenice da promena organizacione kulture zahteva 5-10 godina i življenje nove kulture.

[69]

Jedan od najznačajnijih barijera za uspešno udruživanje organizacija jeste nekompatibilnost organizacionih kultura. Da bi udruživanje bilo efektivno, najmanje jedna, a ponekad i obe organizacije koje se udružuju moraju da promene svoje kulture.

Program promene organizacione kulture počinje analizom postojeće kulture. Onda se definiše željena kutura. Promena organizacione kulture može biti fundamentalni deo programa organizacione transformacije.

Velike, složene, multinacionalne organizacije imaju više od jedne kulture. Ove višestruke kulture nazivaju se potkulture.

Pre nego što se pokrene bilo kakva promena organizacione kulture, organizacija mora prvo da utvrdi kakva je trenutna kultura i u kom pravcu treba da ide promena. Organizacija treba da utvrdi da li su potrebne manje promene samo u nekim elementima organizacione kulture ili je potrebno kulturu radikalno menjati.

9.3.1. Procena tekuće organizacione kulture

Menadžment često posmatra organizacionu kulturu na način koji je više zasnovan na očekivanjima nego što je utemeljen na objektivnim činjenicama.

Kultura jedne organizacije deluje i na svesnom i na nesvesnom nivou. Često ljudi koji jasnije vide kulturu dolaze spolja (novi zaposleni, konsultanti).

Kultura vodi jednu organizaciju i njene aktivnosti. Ona pokazuje kako zaposleni razmišljaju, rade i kako se osećaju. Ona je dinamična i fluidna i nikada nije statična.

Organizacije razvijaju specifične kulture bez obzira na to da li se trude oko toga ili ne. Zbog toga, menadžment organizacije mora da se suoči sa tim kakva kultura zaista egzistira u organizaciji i da utvrdi eventualne potrebne promene.

9.3.2. Šta treba znati pre nego što pokrenemo promenu?

Pre nego što se krene sa promenama organizacione kulture, treba shvatiti sledeće stvari: prvo, organizacionu kuturu je veoma teško jasno definisati i odrediti; drugo, promeniti kulturu preduzeća je teško i zahteva duži vremenski period. treće, kako bi se osigurala trajna promena organizacione kulture, nije neophodna harizmatična ličnost već neko ko zna kako je nastala kultura organizacije i ko razume da je potrebno promeniti relevantne ključne procese i strukturu organizacije, kako bi se promenila kultura.

Osnovni principi promene organizacione kulutre: Ključni princip kod promene organizacione kulture jeste vrlo vidljiva prinuda sa vrha. Obavezivanje na promenu treba da demonstrira menadžment organizacije. Svi zaposleni u organizaciji učestvuju u promeni kulture, menjajući sebe lično. Treba povezati motivaciju, uključivanje i ovlašćivanje zaposlenih. Loša ocena organizacije od strane kupaca i zaposlenih, jak je motiv za promenu kulture. Upotreba postera, publikacija i drugih vidljivih oblika propagande pojačava obavezivanje na promenu. Svečanosti povodom uspešnog ostvarenja ciljeva pozitivno deluju na zaposlene i snažan su mehanizam za promenu kulture. U procesu promene u organizaciji, veoma su važni tolerancija i razumevanje. Strah stvara najveću barijeru promenama.

9.3.3. Strategije za promenu organizacione kulture

Neodgovarajuća kultura je zapravo najčešći razlog neuspeha strateških inicijativa kompanije. Ako kultura nije u skladu sa planom, kultura će pobediti. Potrebna je usklađenost između strategije i kulture organizacije. Kultura bi trebalo da podrži strategiju.

[70]

Da bi se organizaciona kultura uskladila sa strateškim incijativama, potrebno je odgovoriti na tri ključna pitanja:

Koji su ključni elementi stare, odnosno postojeće organizacione kulture? Karakteristike koje su u skladu sa novim inicijativama odnosno organizacionom kulturom će postati deo

nove kulture, a neke organizacije će trebati ostaviti iza sebe. Za organizaciju je važno da se suoči sa istinom šta bi trebalo da ostavi iza sebe. Kada pokrene promenu, organizacija mora da nađe neki način da učini da nema povlačenja. Organizacija mora da „sahrani“ staru kluturu. Promena treba da poštuje prošlost.

Koji ključni elementi nove kulture koje organizacija treba da usvoji da bi bila uspešna?Karakteristike koje treba da ima nova organizaciona kultura jesu:

da se ljudi tretiraju sa poštovanjem, pouzdanost, obezbediti fleksibilnu uslugu kupcima.

Potrebno je koristiti priče kako bi se oživele ove osobine kod ljudi. Organizacija mora da podstiče ljude da pričaju priče fokusirane ka ključnim karakteristikama. Menadžeri treba da utvrde ključne karakteristike kulture i onda da unesu u organizaciju što je više moguće priča koje potenciraju ove osobine. Potrebno je da lider bude snažan zaštitnik ključnih karakteristika organizacione kulture.

Koje su nove navika koje je potrebno stvoriti u organizaciji kako bi ona prešla sa starog načina funkcionisanja na novi?

Potrebno je kreirati nove obrazce ponašanja, koji odgovaraju ključnim karakteristika nove kulture, koju organizacija razvija. Organizacija treba da promeni što više vidljivih (spoljnih) simbola. Potrebno je promeniti nazive, boje, logo, kodeks oblačenja i dr. Potrebno je promeniti „jezik“ odnosno terminologiju. Potrebno je kreirati nove rituale. Navike zahtevaju ponavljanje kako bi se usadile. Potrebno je pronaći brojne načine da se ponove nova željena ponašanja i pridobije što je više moguće ljudi. Za organizacije je važno da utvrde šta je važno, ponašati se u skladu sa tim, skrenuti pažnju na to i nagraditi to.

10. MENADžMENT I ORGANIZACIONA KULTURA

Menadžeri treba da utiču na stvaranje organizacione kulture. Organizaciona kultura treba da se nalazi u organizacionoj misiji, viziji, ciljevima i da bude naglašena u trenizima i komunikaciji.

Menadžment treba da obezbedi uspešno poslovanje organizacije, prihvati kulturne raznolikosti, podstiče zaposlene da „imaju život“ i van organizacije (da obezbede mogućnost plaćenog odsustva i ohrabre zaposlene da se odmore).

Jedan od kritičnih faktora u razumevanju organizacione kulture jeste stepen u kome je ona centrirana oko lidera.

Ponašanje koje podstiču menadžeri duboko oblikuje kulturu i praksu organizacije. Ono što menadžeri ističu, nagrađuju i kažnjavaju pokazuje šta je zaista važno u organizaciji. Ponašanje članova menadžment tima, njihove reakcije u kriznim situacijama i ono šta govore, sve zajedno postavlja ton kulture.

ORGANIZACIONI OBLICI – STRUKTURA I DIZAJN

1. ORGANIZACIONA STRUKTURA

Organizaciona struktura preduzeća pokazuje kako su pojedinci i gurpe organizovani u odnosu na zadatke koje obavljaju.

Organizaciona struktura je dinamična komponenta organizacije i menja se pod dejstvom spoljnih i unutrašnjih faktora.

[71]

Organizaciona struktura je odnos između nivoa upravljanja i funkcionalni područja koji omogućava uspešno ostvarivanje ciljeva preduzeća.

Strukturu treba posmatrati kao dinamičnu kategoriju, u okviru koje se uspostavljaju odnosi između pojedinih komponenata, ljudi i njihovih aktivnosti ili funkcija u organizaciji u svrhu ostvarivanja njenih ciljeva.

Organizaciona struktura se definiše i postavlja unutrašnjim pravilima, aktima i odlukama preduzeća. Organizaciona struktura sadrži (Mintzberg):

operativni deo, koji čine izvršioci radnih procesa, strateški deo, koji čini top menadžment, odgovoran za vođenje i upravljanje celokupnom organizacijom, srednji deo, koji čine rukovodioci srednjeg nivoa, kao veza između strateškog vrha i operativnog jezgra preduzeća, tehnostruktura, koju čine stručnjaci različitih profila i znanja, zaduženi za standardizaciju raznih oblasti organizacionih aktivnosti, i štabni deo, odnosno prateći kadrovi, koji imaju zadatak da pomažu i pružaju prateće usluge i podršku linijskim rukovodiocima.

1.1. Dizajniranje organizacije

Dizajniranje organizacije predstavlja proces oblikovanja formi i modela koji odslikavaju komponente organizacije, njihov izgled, oblike i interakcije.

U procesu oblikovanja organizacije, dizajniranjem se formira i gradi njena organizaciona strukutra. Dizajniranje predstavlja upravljačku aktivnost i deo menadžment procesa preduzeća. Organizacioni dizajn predstavlja i proces koordinisanja i raspoređivanja strukturnih elemenata organizacije na najefektivniji način.

Dizajn organizacione strukutre se utvrđuje odlukama, propisima i aktima preduzeća, kao što su statut, pravilnik ili odluka o organizaciji.

2. IZGRADNjA I OBLIKOVANjE ORGANIZACIJE

Postavljanje i izgradnja organizacione strukture preduzeća predstavlja jednu od najvažnijih upravljačkih odluka.

Organizacionu strukturu preduzeća sačinjavaju raspored i odnosi komponenata preduzeća: sredstava za rad, predmeta rada i zaposlenih.

Komponente organizacije se usklađuju u procesu delatnosti i obavljanju radnih procesa i zadataka preduzeća. U tom procesu se širi i složeniji zadaci dele i raščlanjavaju na veći broj posebnih i pojedinačnih zadataka i poslova.

Temelj i stubovi organizacione strukture preduzeća dobijaju se procesom raščlanjavanja, odnosno podelom ukupnih poslova i zadataka na veći broj pojedinačnih i grupnih zadataka. Raščlanjavanje obuhvata podelu poslova i zadataka radnog procesa na pojedince, grupe i timove, kao i podelu poslova i upravljačkih zadataka po užim organizacionim delovima preduzeća.

Koordinacija i usklađivanje pojedinačnih i grupnih zadataka vrši se u okviru funkcije menadžmenta i celokupne linije rukovođenja, i to organizacijom unutrašnjih veza i odnosa između zaposlenih, grupa i timova. Ova faza obuhvata povezivanje ljudi, materijalnih elemenata i organizacionih delova u jedinstvenu i funkcionalnu celinu. Usklađivanje komponenata i organizacionih delova preduzeća vrši se u dve faze: raščlanjavanjem celine (zadataka, poslova) na pojedinačne organizacione segmente i povezivanjem tih segmenata i delova u jedinstveni proces rada.

Formalna organizaciona struktura sadrži unapred utvrđeni raspored poslova i sistem međusobnih veza i međuodnosa u organzaciji. Formalna organizaciona struktura je propisana i sankcionisana propisima i normativnim aktima preduzeća (statut, pravilnici). Formalnom organizacionom strukturom se utvrđuju, opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti u procesu rada i poslovanja preduzeća i spajaju i povezuju komponente rada u uže i šire organizacione celine (grupe, timove, odeljenja). U okviru organizacione

[72]

strukture propisuju se procedure, pravila i norme ponašanja u organizaciji, određuju status i pozicije zaposlenih i odnosi između organizacionih delova.

Neformalna (stvarna) organizaciona struktura nastaje spontano u procesu funkcionisanja formalne organizacione strukture preduzeća. Neformalna organizacija se vezuje za ljude, njihovo ponašanje i međuodnose. Cilj kome preduzeće treba da teži je usklađenost formalne i neformalne organizacije, i strukture, odnosno približavanje formalne organizacione strukture stvarnoj organizaciji.

2.1. Pristupi i načela modeliranja strukture organizacije

Postavljanje i izgradnja organizacione strukture, odnosno njenog početnog, bazičnog modela, predstavlja jednu od najvažnijih upravljačkih aktivnosti i odluka u preduzeću.

U strukturisanju i modeliranju oraganizacije mogući su različiti pristupi, ne samo zbog toga što se preduzeća međusobno razlikuju prema vrsti i obimu delatnosti, već i zbog toga što pojedini činioci različito utiču na pojedine oblike i vrste preduzeća.

Klasični pristup organizacionom modeliranju polazi od principa „odozgo nadole“. U postupku izgradnje organizacione strukture, polazi se od izgradnje globalne organizacione šeme i strukture celine preduzeća, na osnovu koje se naknadno grade i projektuju specifični poslovi, funkcije i zadaci.

Oblikovanje organizacione strukture „odozdo prema vrhu“ označava izgradnju i postavljanje (sastavljanje) makroorganizacione strukture šreduzeća od već izgrađenih i postojećih funkcionalnih mikroelemenata i delova: funkcija, odeljenja, sektora, referata, poslovne jedinice.

U praksi postavljanja i oblikovanja organizacije najčešće se primenjuje kombinacija ova dva principa, putem tzv. bipolarne strategije. Ona podrazumeva istovremeno strukturisanje mikro i makroorganizacionih elemenata strukture preduzeća i njegovih delova, na svim projektovanim organizacionim nivoima.

Strategija klin označava da promene u organizaciji preduzeća započinju od srednjih nivoa menadžmenta, gde se najčešće uočavaju i iskazuju organizacioni problemi preduzeća, a strategija većeg broja nukleusa (multiple nucleus) zasnovana je na pristupu da se organizacione promene i postupci organizovanja istovremeno sprovode na različitim nivoima i u različitim delovima i podsistemima preduzeća.

Izbor organizacione strukture preduzeća je zadatak top menadžmenta preduzeća. Organizaciona struktura preduzeća se postavlja za kraće ili duže razdoblje i kao svaki dinamični sistem

podložan je promenama. Organizaciona struktura je dinamična kategorija koja se neprekidno menja, usavršava i aktuelizuje.

Organizaciona struktura preduzeća se menja i pri najmanjim promenama bilo koje komponente u preduzeću. Ta promena je posledica organizacione izgradnje, a organizaciona izgradnja je proces postavljanja nove, ili zamene i usavršavanja postojeće organizacione strukture preduzeća.

3. FAKTORI OBLIKOVANjA ORGANIZACIJE

Na oblikovanje organizacije preduzeća i modeliranje njegove organizacione sturkture utiče veći broj raznovrsnih faktora. Faktori se klasifikuju u dve osnovne grupe:

unutrašnji i eksteni.

Unutrašnji faktori su pod kontrolom preduzeća, a faktorima koji deluju iz okruženja, preduzeće mora prilagođavati. Najznačajniji unutrašnji faktori koji utiču na oblikovanje organizacione strukture su:

ciljevi i strategija, veličina preduzeća, vrsta tehnologije koja se promenjuje, zadaci preduzeća, životni ciklus, proizvod ili usluga lokacija i zaposleni.

[73]

Najznačajniji spoljni ili eksterni faktori su: kupci, konkurencija, društveno-kulturni, politički i pravni, geografski uslovi i činioci, i slično.

3.1. Ciljevi i strategija

Ciljevi predstavljaju najznačajnije obeležje svake organizacije jer se njima određuje njena budućnost. Ciljevi označavaju željeno stanje organizacije u budućnosti. Pri utvrđivanju organizacionih ciljeva

preduzeća, potrebno je imati u vidu hijerarhiju ciljeva, koja mora poštovati odnos između delova i celine organizacije, odnosno ciljevi organizacionih delova moraju biti u funkciji ostvarivanja ciljeva kompanije.

Osnovni cilj organizacije se naziva misija (mission). Misija se označava kao svrha i razlog postojanja samog preduzeća.

Jedno od najvažnijih obeležja ciljeva jeste njihova merljivost. Merljivi ciljevi su nedvosmisleni, precizni i jasni.

Postavljanje ciljeva organizacije je jedan od najvažnijih zadataka vrhovnog rukovodstva (top management) prefuzeća. Ono je zaduženo za postavljanje ciljeva i formulisanje strategije razvoja preduzeća. Ciljevi pokazuju i određuju šta organizacija želi da ostvari, a strategija daje odgovor na pitanje kako to postići, odnosno kako ostvariti postavljene i planirane ciljeve.

Kompanija najpre odlučuje o budućim pravcima razvoja, a zatim formira i razvija organizacionu strukturu koja će to podržati i realizovati.

Ciljevi preduzeća, njegova strategija i struktura čvrsto su međusobno povezani i uslovljeni. Svako preduzeće najpre bira odgovarajuću poslovnu strategiju, na osnovu koje formira odgovarajuću strukturu prilagođenu usvojenoj strategiji. Strategija ostvaruje višestruki uticaj na strukturu:

određuje zadatke organizaciji; utiče na izbor tehnologije i ljudi u skladu sa zadacima i utiče na okruženje u kome preduzeće posluje.

Uspešne su one kompanije koje razvijaju odgovarajuću strategiju za postizanje svojih ciljeva i izgrađuju odgovarajuću strukturu za sprovođenje te strategije.

3.2. Veličina preduzeća

Izbor oblika organizacione strukture, kao i veći broj organizacionih odluka i postupaka, zavise od veličine preduzeća. Veličina preduzeća može da se meri različitim parametrima, npr.: broj zaposlenih, visina ostvarenog ukupnog prihoda, visina ostvarenog profita, rednost osnovnih sredstava ili imovine, i sl.

S aspekta uticaja veličine preduzeća na izbor njegove organizacione strukture, kao kriterijum veličine se uzima broj zaposlenih. Od broja zaposlenih u preduzeću zavisi dubina podele rada, broj organizacionih nivoa, broj i struktura organizacionih jedinica, veći ili manji stepen specijalizacije, broj i način organizacije radnih mesta i dr.

Sa porastom veličine preduzeća povećava se i složenost njegove organizacione strukture. Podela rada i broj hijerarhijskih nivoa znatno su dublji u velikim nego u malim preduzećima. Zbog toga malo preduzeće ima pliću i jednostavniju strukturu, dok veliko preduzeće ima dublju i složeniju strukturu. U malim preduzećima projektovana radna mesta imaju širok delokrug poslova i zadataka koje obavlja jedan izvršilac, dok u velikim preduzećima izvršioci obavljaju uglavnom specijalizovane radne zadatke.

Koordinacija poslova u manjim preduzećima prilično je lakša i jednostavnija nego u velikim, zbog manjeg broja komunikacionih veza. U malim preduzećima je teže obezbediti specijalizaciju ljudi i tehničkih sredstava nego u velikim preduzećima. Manja preduzeća su elastičnija i fleksibilnija zbog plitke podele rada i jednostavnije strukture rukovođenja.

[74]

Veličina preduzeća kao faktor njegove organizacije samo u kombinaciji sa drugim faktorima utiče na izbor i promene organizacione strukture. Manjim preduzećima odgovara funkcionalna organizaciona struktura, dok je većim preduzećima primerenija predmetna, odnosno teritorijalna organizaciona struktura.

U velikom preduzeću organizaciona struktura je u znatno većoj meri formalizovana nego u preduzećima manje veličine. Formalizacija obuhvata propisane pojedinačne i grupne uloge i ovlašćenja, postupke i procedure, kao i pisanu dokumentaciju, kojom se uređuju rad i ponašanje zaposlenih u organizaciji.

U velikim preduzećima se osniva veći broj organizacionih jedinica, funkcionalnih, predmetnih ili teritorijalnih, na različitim organizacionim nivoima, dok je u manjim preduzećima njhov broj neuporedivo manji. Mala preduzeća uglavnom imaju jednostavnu podelu poslova i funkcija, najčešće na jednom organizacionom nivou.

Sa porastom preduzeća i obima njegove delatnosti, proizvodnom i poslovnom diferencijacijom, neke njegove poslovne funkcije ili delovi tih funkcija se decentralizuju po strategijskim poslovnim jedinicama, profitnim centrima ili divizijama, dok se druge funkcije zadržavaju na nivou preduzeća.

3.3. Životni ciklus preduzeća

Preduzeća u svom rastu i razvoju prolaze kroz različite faze, koje sačinjavaju životni ciklus organizacije. Svaka od faza razvoja ima svoje karakteristike i specifičnosti, kako u pogledu oblikovanja organizacione strukture preduzeća, tako i koncepcije menadžmenta i vođenja preduzeća, postavljanja ciljeva, inovativnih procesa, i sl.

Prema Daftu postoje četiri tipične faze kroz koje prolazi svako preduzeće u procesu svoga razvoja, odnosno životnog ciklusa. To su:

preduzetnička faza ili formiranje preduzeća, faza kolektivnog učinka ili faza rasta, faza formalizacije i faza elaboracije i usavršavanja.

Svaka od navedenih životnih faza ima svoje karakteristike, i u svakoj od njih postoje i krize koje preduzeće mora savladavati. Ukoliko preduzeće ne uspe da savlada te krize, njegov životni vek se završava.

Dugovečna preduzeća se razlikuju od mnogobrojnih preduzeća čiji je životni vek veoma kratak i brzo se završava, po tome što su uspešno izbegavala krize, a kada su i zapadala u krize, menadžment je bio sposoban da ih rešava i savlada.

U preduzetničkoj fazi, težište aktivnosti preduzeća je usmereno ka proizvodnji osnovnog proizvoda ili usluge, u cilju da preživi i opstane na tržištu. U preduzetničkoj fazi organizaciona struktura preduzeća je, manje ili više, neformalna i nebirokratska. U ovoj fazi rasta preduzeće je izuzetno aktivno u poslovanju, a kontrolu i nadzor poslovanja obavlja uglavnom sam vlasnik.

Sa rastom preduzeća i povećanjem broja zaposlenih, dolazi do pojave kriza, sukoba i većih problema. Usled povećanja broja zaposlenih, neminovno se javlja i veći broj unutrašnjih sukoba i konflikata.

U ovoj fazi se pojavljuje kriza vođenja, odnosno potreba za uspostavljanjem profesionalnog vođenja. Preduzeću je potreban sposoban i stručan menadžment, da bi prebrodio krize s kojima počinje da se suočava.

Kada preduzeće savlada prvu veću krizu, postavlja se funkcionalno i sposobno rukovodstvo, a organizacija započinje da redefiniše ciljeve i metode rada. Time preduzeće ulazi u drugu fazu životnog ciklusa, tzv. Fazu kolektivnog rada i poslovanja. U ovoj fazi razvoja razrađuju se i primenjuje detaljnija podela rada i aktivnosti koja ima za posledicu formiranje manjih organizacionih jednica i grupa radnih mesta. U ovoj fazi, zaposleni se u potpunosti identifikuju sa organizacijom i formira se zdrava organizaciona klima. Komunikacija i kontrola u organizaciji su uglavnom neformalne, ali se postepeno pristupa izgradnji formalizovane organizacije. Kriza koja se javlja u ovoj fazi odnosi se na potrebu za delegiranjem funkcija, poslova ili zadataka.

[75]

U fazi formalizacije, preduzeće propisuje i uvodi pravila, procedure i kontrolne sisteme i mehanizme u poslovanje organizacije. Formalizaciojom se organizacija u većoj meri birokratizuje, a komunikacija se odvija kroz propisane i utvrđene formalne kanale. Vrhovno rukovodstva je fokusirano na strateška pitanja i planiranje, dok operativne poslove obavljaju uglavnom menadžeri srednjeg nivoa. Kriza preduzeća koja se javlja u ovoj fazi odnosi se na gušenje inicijative menadžera i rukovodilaca na srednjoj liniji. Organizacija postaje suviše birokratizovana i prevelika da bi se mogla uspešno voditi uz strogo poštovanje i primenu formalno propisanih unutrašnjih pravila i procedura.

U fazi elaboracije, razvijaju se novi oblici delovanja timskog rada. Organizacija je podeljena na veliki broj područja delatnosti i organizacionih delova, kako bi se iskoristile prednosti malih organizacija. U ovoj fazi razvoja organizacije preduzeće izgrađuje svoj status, pozicije i reputaciju u poslovnom okruženju. Kriza do koje dolazi u ovoj fazi izaziva potrebu za revitalizacijom. U procesu revitalizacije organizacije vrši se i proces njenog inoviranja i restrukturiranja. Preduzeća koja ne uspeju da se revitalizuju u ovoj fazi najčešće propadaju i gase se.

Svaku fazu razvoja preduzeća, kao i krize koje se javljaju u svakoj pojedinoj fazi, karakterišu različite vrste organizacionih strukutra.

3.4. Ljudski faktori (kadrovi)

Ljudski faktor utiče na oblikovanje organizacione strukture pre svega svojim znanjem, veštinama i sposobnostima. Uticaj zaposlenih je presudan za izgradnju, ustrojstvo i promenu strukture. Zaposleni formiraju i neformalnu organizacionu strukturu u preduzeću, koja je ponekad značajnija i uticajnija od formalne organizacije. Širina raspona kontrole, kao i dubina organizacione piramide, utiču na odnos zaposlenih prema preduzeću, na stepen zadovoljstva ili nezadovoljstva na radu.

Zaposleni u preduzeću utiču na oblikovanje organizacione strukture preduzeća na dva načina, i to prema: komoziciji, odnosno strukturi radne snage, vrednostima, stavovima i potrebama zaposlenih.

Kvalifikaciona sturktura zaposlenih, odnosno udeo pojedinih kvalifikacija i vrste školske spreme, utiču na izbor organizacione strukture preduzeća. Zaposleni sa višim stepenom formalnog obrazovanja teže većoj i široj autonomiji, ali zahtevaju i viši stepen autoriteta menadžera i rukovodilaca. Oni će preferirati organsku strukturu, veći stepen decentralizacije, kao i participaciju u odlučivanju.

U modeliranju organizacione strukture kompanija vodi računa o stavovima i potrebama zaposlenih, a posebno menadžera i rukovodilaca.

Svaku fazu izgradnje organizacione strukture karakteriše određeni tip rukovodilaca i preduzetnika. U početnoj fazi razvoja preduzeća karakteristična je funkcionalna organizaciona struktura, jednostavan i brži postupak odlučivanja. U fazi rasta poželjni su snažni, autoritativni i ambiciozni menadžeri i vođe, a u fazi diferencijacije dominantan je menadžer kao preduzetnik i strateg, spreman na prihvatanje rizika, fleksibilan i sa vizijom. U fazi rasta preduzeća dominantan oblik strukture je divizionalna organizaciona struktura.

Organizaciona struktura se uvek modelira prema raspoloživim kadrovima.

3.5. Vrste proizvoda (usluga)

Od vrste proizvoda ili usluga zavisi izbor globalne organizacione strukture preduzeća, ali i organizacija pojedinih elemenata te strukture. Vrsta i količina proizvoda, način proizvodnje, kao i namena proizvoda ili usluga, određuju izbor koncepcije i modela organizacije preduzeća, njegovih delova i funkcija.

Ako je u pitanju proizvodnja većeg broja raznovrsnih proizvoda, sa različitim tehnologijama, najverovatnije će se primeniti model predmetne organizacione strukture.

Svakom od primenjenih načina proizvodnje odgovara i određena koncepcija i model organizacije i njenih delova.

Tipovi proizvodnje su značajni, ne samo za organizacionu sturkturu preduzeća, već i za raspored i upotrebu sredstava za rad, mašina i opreme.

[76]

3.6. Lokacija

Lokaciju predstavlja relativno stabilnu komponentu. Lokacija je stabilan faktor koji se retko menja.promene se najčešće dešavaju u mikrolokaciji nekih delova preduzeća, pogona, odeljenja ili službi, dok su retke pojave dislociranja fabrika ili preduzeća u celini.

Makro i mikrolokacija višestruko utiču na organizaciju preduzeća. Izbor mikrolokacije preduzeća zavisi od nabavnog ili prodajnog tržišta, izvora energije i raspoloživih kadrova, infrastrukture, transportnih veza i sl. Dobar ili pogrešan izbor makrolokacije preduzeća trajno se održava na organizaciju najvećeg broja njegovih poslovnih funkcija.

Lokacija preduzeća i razmeštaj njegovih poslovnih i organizacionih jedinica opredeljuje izbor određenog oblika organizacione strukture u zavisnosti od toga da li je preduzeće smešteno na jednoj lokaciji ili su njegovi delovi dislocirani. U slučaju dislokacije delova ili jedinica izvan sedišta preduzeća, ono se opredeljuje za teritorijalni oblika organizacione strukture. Teritorijalna struktura zahteva obavljanje dela poslova i funkcija u dislociranim delovima preduzeća.

Lokacija na određeni način utiče i na kadrovsku strukutru preduzeća. Preduzeće koje je locirano na neatraktivnom području, udaljeno od velikih gradova i brzih komunikacionih puteva, teško će privući visokostručne kadrove. Preduzeće koje je smešteno na neodgovarajućoj lokaciji, uz sve oblike stimulacije menadžera i zaposlenih, imaće visok stepen fluktuacije tih kategorija zaposlenih. To se negatvino odražava na stabilnost organizacije i efikasnost poslovanja preduzeća, posebno na njegov razvoj.

3.7. Faktori okruženja

Da bi moglo da ostvari svoje osnovne ciljeve opstanka i razvoja, preduzeće mora prilagođavati svoju strukturu i poslovanje spoljnim faktorima i uticajima okruženja. Pošto okruženje, kao spoljni fakto organizacije, deluje i utiče neprekidno i bez najave, reakcija preduzeća na njegov uticaj mora biti brza i bez čekanja, odnosno sa promenama u hodu.

Funkcionalno okruženje je sve ono što se nalazi izvan organizacije, odnosno preduzeća, a utiče na njegovo poslovanje, profil i ponašanje. Ono je deo spoljnog sveta preduzeća, i sa njim preduzeće dolazi u poslovne kontakte.

Hač govori o tri nivoa okruženja: interorganizaciona mreža, opšte okruženje i globalno, odnosno međunarodno okruženje.

Interorganizaciona mreža predstavlja najbliže, pre svega poslovno okruženje preduzeća, a čine je preduzeća i organizacije u okruženju sa kojima preduzeće poslovno sarađuje.

U opšte okruženje ubrajaju se. Socijalno, kulturno, pravno, političko, ekonomsko, tehnološko i fizičko okruženje, dok se pod međunarodnim, odnosno globalnim okruženjem podrazumevaju svi aspekti okruženja između nacionalnih granica država.

Na oblikovanje organizacione strukture preduzeća najčešće presudan uticaj ima organizaciono okruženje, koje čini ukupnost spoljnih faktora organizacije.

Današnje konkurentno okruženje izaziva burne promene organizacionih struktura. Kompanije koje se uspešno nose sa brzim i nekontrolisanim promenama tržišta postaju dinamički stabilne organizacije, koje opslužuju veći broj potrošača i u stanju su da brzo menjaju karakteristike proizvoda i uvode nove vrste proizvoda.

Okruženje može biti stabilno i nestabilno. Stabilnost okruženja je relativna, jer najveći broj preduzeća posluje u uslovima manje ili više nestabilnog i turbulentnog okruženja. Promenljivo okruženje karakterišu: stalne promene konkurencije, brzo zastarevanje proizvoda i usluga, stalne inovacije i brojne državne mere regulative.

[77]

Ukoliko je okruženje nestabilnije i nemirnije, preduzeće je prinuđeno da češće menja i usklađuje svoju organizacionu strukturu. Stabilnom okruženju odgovara centralizovana organizaciona struktura, a nestabilnom je primerenija decentralizovana i fleksibilnija organizacija.

Četiri vrste okruženja sa kojima kompanije mogu biti suočenu su: okruženje koje miruje (nepreteće), složenije okruženje (sa malim pretnjama), uznemireno (reagujuće) i turbulenttno (nemirno) okruženje.

Što je okruženje dinamičnije, više mu odgovara organska struktura, dok kompleksnije okruženje zahteva divizionalnu organizaciju. Stabilnom okruženju primerena je formalna, odnosno centralizovana organizaciona struktura, dok nestabilnom okruženju više odgovafaju adaptivne, odnosno organske organizacione strukture.

3.7.1. Mere države (institucionalni uslovi)

Ovi uslovi obuhvataju državnu regulativu i mere privrednog sistema i ekonomske politike države, kao i zakonske i druge propise kojima se reguliše poslovanje i organizovanje preduzeća. Uticaj ovih faktora na strukturisanje preduzeća presudan je u uslovima česte izmene zakona i drugih propisa, koji ostvaruju stalne cikluse reorganizacije preduzeća.

Institucionalni uslovi predstavljaju eksterni faktor, na koji preduzeće ne može da utiče svojim aktivnostima, već mu se mora prilagođavati i adaptirati. Ukoliko su ovi uslovi koje određuje država stabilni, tada se organizaciona struktura preduzeća menja pod uticajem unutrašnjih i ostalih spoljnih faktora organizacije.

3.7.2. Integracioni procesi

Integracioni procesi predstavljaju spoljni faktor organizacije na koji preduzeće može uticati ukoliko je uključeno u te integracione procese. Ovi procesi izazivaju promene i kod onih preduzeća koja nisu direktno uključena u proces integracije.

Integracioni procesi izazivaju značajne promene u organizaciji preduzeća, s tim što u nekim slučajevima preduzeće koje pristupa integraciji može upravljati promenama, a najčešće se preduzeće koje ostalo izvan integracije mora prilagođavati promenama koje integracija izaziva.

Ako integrisana preduzeća imaju visok stepen koncentracije ponude proizvoda ili usluge na tržištu, i ako se procesom integracije menja dotadašnja struktura, odnosno struktura ponude i tražnje, integracije izaziva promene i kod drugih preduzeća iz iste delatnosti, a koja nisu direktno uključena u procese integracije i povezivanja.

Procesi povezivanja i integracija izazivaju organizacione promene pre svega kod preduzeća koja su uključena u proces integracije. Te promene su zančajne i duboke i najčešće zahvataju celokupnu organizacionu strukturu, počev od proizvodnje do svih ostalih poslovnih funkcija i strukture menadžmenta.

U slučaju fuzije (spajanje dva ili više preduzeća u novo) organizacione promene su duboke i radikalne i obuhvataju sve elemente organizacione strukture, jer se od dva ili više postojećih preduzeća formira novo preduzeće i potpuno nova organizaciona struktura.

U slučaju pripajanja manjeg preduzeća većem, organizacione promene su manjeg obima i ograničenog dometa, jer se obično novopripojeno preduzeće interpolira u postojeću organizacionu strukturu većeg preduzeća, kao jedna od njegovih poslovnih ili organizacionih jedinica ili funkcija.

U zvisnosti od inteziteta međusobnih veza povezanih i integrisanih preduzeća, sprovodi se nova podela rada i specijalizacija poslova i funkcija. Podela rada i specijalizacija u proizvodnji dovode do divizionalne organizacione strukture (predmetne ili teritorijalne), ali se neki proizvodni pogoni dislociraju izvan sedišta matičnog preduzeća. Kao rezultat povezivanja i integracije, u tim uslovima se najčešće primenjuje kombinovana, odnosno mešovita organizaciona struktura.

[78]

3.7.3. Tržište

Jedan od faktora koji izaziva stalne i značajne organizacione promene preduzeća je tržište. Tržišta, kojima su prevashodno namenjeni proizvodi ili usluge preduzeća, mogu se klasifikovati kao:

lokalna, regionalna, nacionalna i međunarodna.

Najznačajniji faktori tržišta koji utiču na organizacionu strukturu preduzeća su: kupci, konkurencija, dobavljači i radna snaga.

Kupci su najznačajniji segment prodaje. U uslovima tržišnog poslovanja, orijentacija preduzeća prema kupcma je prirodan pristup, ponašanje preduzeća. Značaj kupaca kao faktora organizacije preduzeća sve više raste. Ono što preduzeće proizvodi i iznosi na tržište mora biti prihvatljivo za kupce. Poslovna strategija kompanija se sve više prilagođava kupcima, a organizacija preduzeća se orijentiše prema tržištu u svojim spoljnim segmentima, dok je procesno i timski orijentisana u svojim unutrašnjim relacijama.

Na oblikovanje organizacione strukture deluje i konkurencija, kao značajan tržišni subjekt. Savremene komunikacije, a posebno telekomunikacije i računarska tehnologija, dovode do toga da skoro svaka vrsta proizvodnje i svaki proizvod imaju svetsku konkurenciju. Konkurencija sve više razvija procesne mogućnosti, sa kapacitetom za brzo preoblikovanje proizvodnje i proizvoda. Strateški uspeh preduzeća ogleda se u tome da se zadovolji budući potrošač, i to na osnovu razvoja radnih veština, znanja i procesa koji se mogu brzo prilagođavati ukusima i zahtevima kupaca.

3.7.4. Primena nauke i tehnologije

Nauka i tehnologija kao spoljni faktor organizacije ostvaruju izuzetan uticaj na njen celokupan razvoj i promene. Ovaj faktor obuhvata raspoloživu i dostupnu tehniku i nove tehnologije, kao i naučna dostignuća koja su prisutna i primenljiva u proizvodnji i na tržištu. Kada su nova naučna i tehnološka otkrića prisutna u procesima rada i poslovanja, i kada ih neko preduzeće već poseduje u svom proizvodnom programu, ona predstavljaju organizacioni faktor i za ostala preduzeća iz iste delatnosti, odnosno grane i grupacije.

Od broja preduzeća sa savremenim rehnologijama i tržišta koja ona pokrivaju zavise vrste, dubina i intenzitet organizacione promene u preduzećima koja tom tehnologijom i dostignućima ne raspolažu.

U savremenim uslovima poslovanja, promene tehnike i tehnologije u preduzećima ostvaruju se na svakih nekoliko godina, a najveći deo ostvarenog profita preduzeća se ulaže u nove tehnologije i opremu. Ulaganje u nove tehnologije i tehnološka dostignuća postaje uslov za opstanak današnjeg preduzeća.

Zbog očuvanja konkurentne pozicije na tržištu, preduzeća su primorana da stalno prate dostignuća u nauci, tehnici i tehnologiji, koja izazivaju promene u njihovoj organizaciji.

3.7.5. Kumulativno delovanje unutrašnjih i spoljnih faktora

Za poslovanje u novim i stalno promenljivim uslovima, potrebni su i novi oblici organizacije koji sadrže umrežavanje, ukidanje hijerarhije, veći stepen decentralizacije poslova i odlučivanja, kao i smanjivanje veličine preduzeća. Opstanak preduzeća u savremenim uslovima poslovanja moguć je samo stalnim ulaganjem u promenu procesnih mogućnosti.

Svi uticajni faktori u praksi funkcionisanja preduzeća ne deluju izolovano već istovremeno, stvarajući složenu matricu sa velikim brojem međusobnih veza i odnosa. Svaki od faktora utiče ne samo na organizacionu strukturu preduzeća, već i na ostale faktore. Kombinovanjem uticaja različitih faktora, u zavisnosti od vrste i oblika preduzeća, utiče se na proces dizajniranja i promene njegove strukture.

[79]

Oblikovanje organizacione strukture preduzeća mora biti usklađeno sa onim faktorima koji su najbitniji za konkretno preduzeće.

4. VRSTE I OBLICI ORGANIZACIONIH STRUKTURA

Oblik organizacione strukture izražava unutrašnju podelu rada u preduzeću i osnivanje užih organizacionih delova i jedinica na svim nivoima preduzeća.

Formiranje organizacionih delova ili manjih organizacionih jedinica u okviru preduzeća naziva se departmentalizacija. Njen osnovni sadržaj čini oblikovanje različitih vrsta i nivoa organizacionih struktura preduzeća i podela poslova na zaposlene.

U modeliranju i izboru odgovorajuće organizacione strukture polazi se od principa raščlanjavanja poslova i zadataka: prema kriterijumu „izvršavanja“ ili kriterijumu „objekta“. Osnovne organizacione jedinice se prema kriterijumu „izvršenja“ osnivaju za obavljanje određenih poslovnih funkcija. Primenom kriterijuma „objekta“, organizacione jedinice se formiraju za proizvodnju određenih proizvoda ili pružanje usluga.

U zavisnosti od primenjenih kriterijuma raščlanjavanja poslova i zadataka preduzeća, razlikuju se dva onovna oblika organizacione strukture, koji se ubrajaju u klasične ili tradicionalne organizacije:

funkcionalna i divizionalna.

U klasičnim strukturama, organizacija se horizontalno deli na manje i uže jedinice i utvrđuju se odnosi autoriteta i odgovornosti.

Organizacione strukture koje se lakše prilagođavaju promenama okruženja i novim tehnologijama, koje imaju visok stepen fleksibilnosti i adaptibilnosti, nazivaju se adaptivnim ili organskim strukturama. Ove strukture su pogodne za modeliranje organizacije u uslovima i sredinama gde su promene brže i dinamičnije.

U najpoznatije oblike organskih struktura ubrajaju se projektna organizacija i matrična organizacija. Noviji pravci i promene organizacije sve više uvode i afirmišu inovativne organizacije. Inovatavna

organizacija je osnovana kao novi oblik organizacije, a zasniva se na kombinovanju organske strukture, procesa, motivacije i zaposlenih.

U savremenim uslovima poslovanja preduzeća sve više se formiraju nove, nehijerarhijske organizacione strukture i forme organizovanja.

Savremenu organizaciju preduzeća karakterišu kombinovane i hibridne strukture, koje uključuju upotrebu klasičnih i adaptivnih organizacija. Takve vrste organizacija nazivaju se konglomeratske organizacije. U okviru njihovih delova ili funkcija, mogu biti zastupljeni i primenjeni raznovrsni modeli organizacionih struktura: funkcionalna, projektna, ili druge vrste organizacionih struktura.

Organizacija koja se formira za određeni zadatak, projekat, slučaj, posao i sl., predstavlja projektnu ili ad hoc organizacionu strukturu.

Postoje dva osnovna oblika ili grupe organizacione strukture: klasične organizacije i adaptivne organizacije.

Osnovno obeležje po kome se razlikuje jedna vrsta organizacione strukture od druge jeste način povezivanja i grupisanja poslova koje u procesu poslovanja preduzeća treba obaviti.

4.1. Funkcionalna organizacija

Funkcionalna organizaciona struktura predstavlja jedan od najstarijih i najpoznatijih oblika strukture preduzeća. Naziva se i klasičnom ili tradicionalnom. Ona je najrasprostranjeniji i najčešći primenjivani obrazac organizacione strukture.

Organizovanje poslova i formiranje organizacionih jedinica, u funkcionalnoj strukturi se obavlja prema poslovnim funkcijama. U okviru organizacionih jedinica objedinjeno je obavljanje srodnih, sličnih ili povezanih poslova. Organizaciona jedinica sadrži jednu ili više poslovnih funkcija ili je deo neke poslovne funkcije (služba, odeljenje, sektor...). U okviru formiranih organizacionih jedinica obavljaju se poslovi za preduzeće kao celinu.

[80]

Funkcionalna organizaciona struktura primenjuje se u malim preduzećima i preduzećima srednje veličine koja proizvode jedan ili manji broj proizvoda ili pružaju jednu vrstu usluga. Osnovni kriterijum za primenu ovog modela organzacione strukture jeste broj i vrsta proizvoda ili usluga u delatnosti preduzeća.

Postoje tri osnovna oblika funkcionalne organizacione strukture: početni, standardni i razvijeni oblik. U početnom obliku funkcionalne strukture broj funkcionalnih organizacionih jedinica u preduzeću je manji od broja poslovnih funkcija. Standardni oblik funkcionalne strukture posledica je razvoja i rasta kompanije u kojoj pojedine poslovne funkcije, u zavisnosti koje poslove obavljaju, dobijaju status samostalne organizacione jedinice. Broj funkcionalnih organizacionih jedinica u ovom modelu jednak je broju poslovnih funkcija kompanije.

U razvijenom obliku funkcionalne strukture broj formiranih organizacionih jedinica veći je od broja poslovnih funkcija. To znači da se za obavljanje poslova neke od poslovnih funkcija formira veći broj organizacionih jedinica. Razvijeni oblik organizacione strukture primenjuje se kao model organizacije u većim preduzećima, ako je reč o proizvodnji jednog, odnosno nekoliko srodnih ili sličnih proizvoda. On predstavlja preduslov za divizionalnu organizacionu strukturu.

Tipičan ili prosečan model organizacione strukture savremene kompanije primenjuje se u manjim i srednjim preduzećima. Tipična funkcionalna sturktura obično grupiše sve aktivnosti u četiri osnovne funkcije: proizvodnja, marketing, finansije i ljudski resursi.

Prednosti funkcionalne strukture: visok stepen specijalizacije i podele rada, u okviru preduzeća, stručno vođenje i jedinstvena koordinacija poslova iste funkcije, primena jednoobraznih metoda i postupaka, racionalna upotreba prostora i opreme, niski režijski troškovi, i dr.

Prednost ovakve organizacione strukture ogleda se i u tome što se zaposleni organizuju u timove prema svojim kvalifikacijama i obrazovanju, odnosno prema sličnosti poslova koji obavljaju.

Nedostaci i slabosti funkcionalne strukture: sporo prilagođavanje promenama u poslu i okruženju, rascepkanost poslova i otežana koordinacija, izostanak bliže saradnje funkcionalnih menadžera, sporo i neadekvatno donošenje odluka, razvučenost linija koordinacije i komunikacije, odsustvo odgovornosti funkcionalnih menadžera za poslovni rezultat kmpanije.

Najveći nedostatak funkcionalne organizacione strukture ogleda se u tome što organizacione jedinice koje se odlikuju grupisanjem poslova i funkcija pre ili kasnije počinju da teže osamostaljivanju.

4.2. Procesna organizacija

Procesna organizaciona struktura se zasniva na radnom, odnosno poslovnom procesu kao kriterijumu za formiranje organizacionih jedinica ili radnih timova. U osnovi procesne organizacione strukture je organizacija zasnovana na procesima, koja povezuje zaposlene iz pojedinih poslovnih funkcija u procesne timove koji obavljaju određene funkcije u konkretnom poslovnom ili radnom procesu. Procesna organizacija se još naziva i horizontalna organizacija. U ovoj organizaciji, pojedinci iz različitih funkcija rade u okviru jednog procesa i sačinjavaju tim odgovoran za taj proces.

Prednost procesne organizacione strukture u odnosu na funkcionalnu ogleda se u ekonomičnijem oblikovanju radnih i poslovnih procesa, kao i skraćivanju vremena potrebnog za obavljanje poslova i radnih procesa.

Procesna organizaciona struktura se u praksi pojavljuje kao dodatna ili naknadna organizaciona struktura, najčešće na nivou organizacije različitih proizvodnih procesa.

4.3. Divizionalna organizacija

[81]

Kao posledica rasta i razvoja kompanije, širenjem asortimana i usmeravanja na određene kategorije kupaca, menja se tradicionalna funkcionalna struktura i prerasta u nove oblike i modele organizovanja.

Divizionalna organizaciona struktura predstavlja oblik strukture u kojoj se podela rada u kompaniji, kao i gurpisanje i povezivanje srodnih ili sličnih poslova i osnivanje organizacionih jedinica, vrši prema proizvodima, geografskim područjima ili kategotijama kupaca. Postoje tri osnovna oblika divizionalne organizacione strukture:

predmetna, teritorijalna i organizaciona struktura prema potrošačima.

Karakteristika divizionalne organizacione strukture jeste da se svi poslovi koji su neposredno vezani za proizvodnju i realizaciju jednog proizvoda, grupe proizvoda ili usluga, ili poslovi vezani za funkcionisanje regionalne jedinice, odnosno kategorije kupaca, povezuju u jednu organizacionu celinu.

U okviru divizionalne strukture vrši se objedinjavanje poslova većeg broja ili delova poslovnih funkcija po proizvodima, geografskim područjima ili kategorijama potrošača.

Divizionalna organizaciona struktura omogućava decentralizaciju, koja se sprovodi prenošenjem moći i performansi odlučivanja iz centra na regionalne jedinice ili kompanije.

Ovu strukturu najčešće poseduju velike multinacionalne kompanije, u čijem sastavu širom sveta posluju regionalne kompanije. Veoma često ove kompanije ili njihove filijale posluju samostalno, s tim što se na tržištu pojavljuju sa proizvodom koji je razvijen od strane matične kompanije, koja kontroliše standarde proizvodnje i nastup na tržištu „ćerki“ kompanija, preko svoje funkcionalne divizije.

Divizionalna organizaciona struktura se može primeniti i u nekim manjim kompanijama, ako one proizvode veći broj raznovrsnih proizvoda, sa različitim tehnologijama i proizvodnim postupcima, odnosno ako se njihovi proizvodi proizvode na različitim geografskim područjima, ili su namenjeni različitim kategorijama potrošača.

Prednost divizionalne strukture se ogleda u tome što omogućava decentralizaciju. Svaki divizion predstavlja decentralizovane organizacione jedinice koja ima svog menadžera, odgovornog za njeno poslovanje. Osnovna slabost ove strukture jeste što se u divizionima paralelno obavljaju poslovi svih ili većine funkcija i preduzeća, pa i oni poslovi koje bi bilo racionalnije obavljati na nivou kompanije.

4.4. Predmetna organizaciona struktura

Kod predmetne organizacione strukture, podela rada u kompaniji, kao i grupisanje srodnih ili sličnih poslova i formiranje organizacionih jedinica, vrši se prema proizvodima ili uslugama. Poslovi vezani za proizvodnju i realizaciju proizvoda ili grupe proizvoda međusobno se povezuju u jednu organizacionu jedinicu. Broj osnovanih jedinica ili diviziona zavisi od veličine preduzeća i broja proizvoda ili grupa srodnih proizvoda, ali i tržišta na kome se realizuju.

Predmetna organizaciona struktura omogućava kompanijama da posvete najveću pažnju proizvodima iz svog programa i brzo reaguju na zahteve kupaca i tržišnog okruženja. Menadžment svake proizvodne jedinice je odgovoran za profit i troškove svoje organizacione jedinice.

Predmetna organizaciona struktura se primenjuje u velikim kompanijama, sa širokim i raznovrsnim asortimanom proizvoda, koji se proizvode na različitim tehnološkim linijama i koji su namenjeni različitim kupcima.

Prednost predmetne organizacione strukture je u tome što omogućava maksimalnu usmerenost kompanije ka pojedinačnim proizvodima, što je u savremenim uslovima i najbolji način za razvoj i unapređenje tog proizvoda. Proizvodne i poslovne jedinice u okviru ove strukture su spremnije da odgovore na tržište i tehničke zahteve kupaca i okruženja. Sve proizvodne, odnosno poslovne aktivnosti poslovnih područja ili diviziona su pod upravom, kontrolom i vođenjem jednog menadžera.

Slabosti predmetne organizacione strukture ogledaju se u paralelnom obavljanju poslova pojedinih poslovnih funkcija, povećanju ukupnih troškova kompanije, tedenciji slabljenja centralnih i jačanja divizionih jedinica, kao i u otežanoj kontroli organizacionih jedinica sa vrha kompanije.

[82]

4.5. Matrična organizacija

Ona predstavlja relativno novi oblik organizacione strukture. Ona je veoma decentralizovana organizaciona struktura. Poslovne jedinice predstavljaju istraživačke

timove koji rade na pojedinačnim proizvodima ili naučnim projektima. U matričnoj organizaciji se ovlašćenja i odgovornosti ostvaruju po „vertikali“, a po „horizontali“ se vrši upravljanje i vođenje projekata.

Funkcionalni menadžeri obavljaju one aktivnosti koje podržavaju rad projektnih timova. Te aktivnost su: finansiranje, proizvodnja, nabavka materijala i sirovina regrutovanje potrebnih kadrova i dr.menadžeri ovih timova imaju više koordinišuću, a manje upravljačku ulogu.

Projektni menadžeri su odgovorni za integraciju svih aktivnosti i resursa vezanih za projekat, a menadžeri funkcionalnih jedinica određuju kako će se i gde obavljati poslovi i kontrola izvršavanja zadataka.

Osnovna karakteristika matrične organizacione strukture je u tome što ona kombinuje vertikalne linije komunikacije i autoriteta sa horizontalnim (bočnim) linijama. To je najvažnija prednost ove organizacije.

U matričnoj organizaciji povećana je fleksibilnost, stepen koordinacije i komuniciranja. Ona povećava motivaciju zaposlenih i jača njihovu privrženost i odanost kompaniji.

Matrična organizaciona struktura je pogodna za kompanije koje istovremeno rade na većem broju projekata. U matričnoj organizaciji na jednoj strani postoji projektna organizaciona struktura, a na drugoj funkcionalna organizaciona struktura.

Slabosti matrične organizacione strukture ogledaju se u mogućim konfliktima vezanim za alokaciju ljudskih resursa između istraživačkih timova i funkcionalnih jedinica, kao i mogućnosti preteranog osamostaljivanja timova u odnosu na funkcionalne organizacione jedinice u kojima se obavlja osnovna delatnost kompanije. Slabostima matrične organizacije: pojačana mogućnost konflikata zbog dualne odgovornosti zaposlenih i sukoba interesa linijskog i projektnog menadžmenta, sporiji način odlučivanja i povećani troškovi organizacije.

4.6. Teritorijalna organizacija

Teritorijalna organizaciona struktura je struktura u kojoj se podela rada, grupisanje i povezivanje srodnih poslova i osnivanje organizacionih jedinica vrši prema geografskim područjima ili teritorijalnom pricipu. U okviru teritorijalne strukture objedinjavaju se sve značajne delatnosti, odnosno potrebe funkcije kompanije.

Teritorijalna struktura se primenjuje kada komapnija posluje na širem geografskom području, posebno ako se radi o njenoj internacionalnoj aktivnosti. Primenom teritorijalne organizacione strukture kompanija lakše savladava različite zakone, lokalne običaje i „ukus“ lokalnih potrošača.

U kompaniji sa teritorijalnom organizacionom strukturom na najvišem nivou podele i grupisanja poslova, osnivaju se jedinice u vidu predstavništava, pogona, fabrika i sl., na različitim geografskim područjima. Ova struktura se primenjuje u onim kompanijama koje su nastale integracijom samostalnih preduzeća, a koja su razmeštena na različitim lokacijama, izvan nacionalnih granica.

Model teritorijalne organizacije je naročito pogodan za uslužne delatnosti koje na taj način, poslovanjem na širokim područjima, obezbeđuju svoj opstanak i razvoj.

Teritorijalna organizaciona struktura u praksi preduzeća se primenjuje kao dodatna ili naknadna organizaciona struktura pojedinih poslovnih funkcija, posebno prodaje. U okviru prodaje se formiraju organizacione jedinice sa predstavništvima koja pokrivaju pojedine zemlje, regione, šira ili uža geografska područja.

Ova struktura je za preduzeće skuplja od drugih oblika, jer se isti poslovi, odnosno poslovi istih funkcija, obavljaju i ponavljaju na više mesta, što izaziva nesrazmerno povećane troškove kmpanije.

4.7. Organizacija usmerena prema potrošačima i kupcima

Kada su podele rada, grupisanje i povezivanje poslova usmereni prema grupama potrošača ili kategorijama kupaca, radi se o organizacionoj strukturi orijentisanoj prema potrošačima ili kupcima.

[83]

Ova struktura se primenjuje u velikim kompanijama koje posluju sa većim brojem različitih proizvoda namenjenih različitim kategorijama potrošača. Ovaj oblik organizacione strukture se koristi na nižim organizacionim jedinicama, ili u okviru već postojećeg organizacionog modela.

Ovaj model organizovanja najbliže odražava načelo modernog biznisa koje se zasniva na maksimalnom usmerenju prema kupcima.

4.8. Projektna organizacija

Projektna organizaciona struktura predstavlja privremeni organizacioni oblik koji se uvodi i osniva za realizaciju nekog složenog poslovnog zadatka ili projekta. Suština koncepcije ove organizacije je da se oko projekta okupe najkvalitetniji kadrovi kojima organizacija raspolaže ili može da ih obezbedi da bi se rešio neki složeni poduhvat ili zadatak. Kada se projekat završi, projektni tim se raspušta i vraća u svoje bazične organizacione jedinice kompanije.

Projekat predstavlja svaki zaokruženi, celovit i složen poduhvat čije se karakteristike i cilj mogu jasno i precizno odrediti i koji se mora završiti u određenom periodu. Projektna organizacija ima karakteristike fleksibilne organizacije, koja je sposobna da se brzo prilagođava promenama u tehnologiji i zahtevima okruženja savremene kompanije.

Kao poseban oblik timske organizacije, projektna organizacija može biti: privremena, kada su u pitanju pojedinačni projekti, i stalna, kada se radi o projektnim procesima. Projektna struktura preduzeća javlja se kao dodatna ili naknadna organizaciona struktura u okviru već postojećih klasičnih struktura kompanije kao što su funkcionalna, predmetna, teritorijalna.

Individualna projektna organizacija predstavlja oblik projektne organizacije koja ima izabranog vođu projekta, koji je direktno odgovoran direktoru ili menadžeru kompanije, ali ona nema posebno formirani radni tim za izvođenje projekta. Projektni menadžer ima ulogu koordinatora i organizatora aktivnosti izvršavanja u funkcionlnim organizacionim jedinicama, u periodu dok traje izrad projekta. U individualnoj projektnoj organizaciji svi poslovi vezani za projekat prenose se na realizaciju u odgovarajuće funkcionalne organizacione jedinice.

Razvijeniji i složeniji oblik projektne organizacije, koji izaziva značajne promene postojeće organizacione strukture, jeste čista projektna organizacija. To je oblik projektne organizacije kod koje su projektni zadaci potpuno samostalni i nezavisni od linijske organizacione strukture. Kod čiste projektne organizacije, članovi projektnog tima ili saradnici na projektu izdvojeni su iz postojeće hijerarhijske organizacije preduzeća i privremeno napuštaju svoje organizacione jedinice u kojima su stalno zaposleni.

Bez obzira na to iz kojih funkcionalnih jedinica su sastavljeni, članovi projektnog tima predstavljaju jednu organizacionu celinu, projektni tim kojim rukovodi menadžer projekta. Članovi tima su odgovorni rukovodiocu projekta sve dok traje posao na projektu. Po završetku projekta projektni tim se raspušta, a saradnici na projektu upućuju se u svoje matične organizacione jedinice.

Projektna organizacije je orijentisana na zadatak, odnosno izvršenje zadatka u granicama predviđenih troškova projekta i predviđenog vremena za realizaciju projekta.

4.9. Hibridna organizacija

Hibridna struktura je oblik organizacije u kome se na istom organizacionom nivou kombinuju funkcionalne i multidivizionalne komponente i oblici. Primarno mesto u ovoj strukturi imaju divizionalne, proizvodne ili teritorijalne jedinice kojima se dodaju jedna ili više funkcionalnih jedinica.

U hibridnoj organizaciji se na istom organizacionom nivou kombinuju dva načela raščlanjavanja i grupisanja poslova i formiranja organizacionih jedinica. U ovom modelu se postiže ravnoteža između centralizacije i decentralizacije obavljanja pojedinih poslovnih funkcija. Potrebi poslovi se zajednički obavljaju na nivou kompanije za potrebe svih njenih delova, dok se ostali poslovi tih funkcija obavljaju unutar pojedine divizionalne jedinice.

Korisnost ovog modela se ogleda u njegovoj ekonomičnosti obavljanja određenih zajedničkih funkcija i poslova za potrebe svih divizionalnih jedinica.

[84]

5. ODNOS KLASIČNE I SAVREMENE (organske) ORGANIZACIJE I STRUKTURE

Sve poznate vrste organizacionih struktura koje se zasnivaju na načelima raščlanjavanja i grupisanja poslova mogu se grupisati u dve osnovne grupe:

klasične, tradicionalne ili birokratske organizacije i organske ili adaptivne organizacije.

Klasične ili birokratske organizacije su u znatnoj meri centralizovane i složene, ustrojene prema propisima i pravilima i prcedurama koje se moraju poštovati. Ove organizacija karakteriše duboka i detaljna podela rada, kao i visok stepen specijalizacije zaposlenih. Komuniciranje u klasičnoj organizaciji je uglacnom vertikalno, tj. odozgo prema dole, i najčešće je u pisanom obliku.

Organsku strukturu karakteriše vrlo mali stepen složenosti i nizak stepen regulacije. Organska struktura predstavlja plitku organizaciju, sa plitkom podelom rada i širokim delokrugom poslova koje obavlja izvršilac pojedinac. Zbog složenosti poslova koje pojedinci obavljaju u organizacionoj strukturi, raspon kontrole je uzak, a zbog visokog stepena decentralizacije, komuniciranje među zaposlenima je uglavnom horizontalno.

U ranijim vremenskom razdoblju, sa stabilnim uslovima poslovanja u stabilnom okruženju, dominirale su klasične, birokratske strukture preduzeća. U današnjim uslovima, koje karakterišu promenljivost i nestabilnost, dominiraju organske strukture.

Klasične i birokratske strukture su vertikalno i horizontalno ustrojene i složene, sa rigidnim hijerarhijskim odnosima i formalnim kanalima komuniciranja, a organske strukture karakteriše mala diferencijacija i regulacija, vertikalna i horizontalna saradnja, neformalna komunikacija i decentralizovano odlučivanje.

6. RAZVOJ TEHNOLOGIJE I NOVE ORGANIZACIONE STRUKTURE

Zadaci preduzeća proizilaze iz postavljenih ciljeva. Oni predstavljaju dodeljeni posao ili deo posla koji preba izvršiti. Utvrđivanje zadataka podrazumeva određivanje izvršioca zadataka, vremena potrebnog za izvršavanje zadataka i troškova toga izvršavanja.

Organizacioni zadaci se klasifikuju u tri kategorije i vezuju se za rad sa ljudima, sredstvima i informacijama.

Ukupni i pojedinačni zadaci preduzeća realizuju se pomoću različitih tehnologija i postupaka. Tehnologija kao pojam pored opreme uključuje i radne, odnosno proizvodne postupke i operacije. Uticaj

tih postupaka na organizaciju poslovanja ponekad je veoma značajan. Savremena tehnika i sredstva za rad, kao i novi tehnološki postupci, zahtevaju novu podelu rada i unutrašnju organizaciju radnih procesa.

Uticaj tehnike i tehnologije na oblikovanje organizacije najprisutnija je u oblasti proizvodnje, ali on izaziva promene i u celokupnoj organizacionoj strukturi.

Uobičajeno je da savremena preduzeća imaju različite tehnologije, a uticaj tehnologije na oblikovanje organizacije određuje se na osnovu ključne ili vodeće tehnologije, tj. one koja je primenjena u proizvodnji osnovnog proizvoda ili usluge preduzeća. Različiti tehnološki postupci zahtevaju i različite načine raščlanjavanja poslova i zadataka u preduzeću i njgovim organizacionim jedinicama. Sa novim tehnologijama dolazi do ubrzanog rasta, razvoja i diversifikacije preduzeća, a poseban uticaj na organizacionu strukturu ostvaruje informaciona tehnologija.

ORGANIZACIONA DINAMIKA

1. ORGANIZACIONE PROMENE

Organizaciju u savremenim uslovima karakterišu neprekidne promene. Proces promena u organizaciji uvek prouzrokuje konflikte. Konflikti se javljaju između onih koji su za promene i onih koji su protiv promena.

[85]

Razvoj organizacije preduzeća predstavlja skup promena koje se dešavaju u toku njegovog postojanja, razvoja i života. Organizacione promene označavaju proces menjanja, odnosno modifikovanja postojeće organizacije i njenih komponenata. Promene obuhvataju prihvatanje i razradu novih ideja, formi ili ponašanja organizacija i ljudi.

Organizacione promene stvaraju nove poslove i delatnosti, oblike i strukture, šire socijalnu mobilnost i omogućavaju ostvarivanje ekonomskih ciljeva. Promena organizacije proizilazi iz njene prirodne i neprekidne težnje za razvojem, uspehom i povećanjem efikasnosti.

Organizacija se mora kontinuirano menjati da bi odgovorila zahtevima tržišta (kupaca), tehnološkim promenama i zahtevima države. Ona se mora menjati i zbog sopstvenih resursa i zahteva menadžmenta i zaposlenih.

U procesu promena, značajan je tajming, odnosno pravi, optimalni trenutak pristupanju i sprovođenju promena.

Promene mogu biti planske ili neplanske, pod uticajem spoljnih ili unutrašnjih faktora. Planska promena predstavlja dugoročnu aktivnost preduzeća u pravcu promene organizacije i strukture, radi prilagođavanja promenama i zahtevima okruženja i postavljanja novih ciljeva.

Promene preduzeća najčešće obuhvataju: promenu tehnologije i postupaka, organizacionu strukturu i strukturu i pozicije zaposlenih.

Nezavisno od vrste, dubine i kvaliteta promena, one se uvek reflektuju na zaposlene i njihove odnose. Istraživanja pokazuju da savremene kompanije sprovode umerene organizacone promene najmanje jednom godišnje, a veće i značajnije promene svakih četiri do pet godina.

Svaka organizacija u svoju strukturu mora da ugradi upravljanje promenama i organizovano napuštanje onoga što trenutno radi i stvara, ali i sposobnost da kreira nove oblike, strukturu i organizaciono ponašanje.

Kompanije koje prihvate neophodnost promene i stvore takvu strukturu i kulturu koja će omogućiti planiranje i upravljanje promenama, imaju šansu za prosperitet i razvoj. Kompanije koje se menjaju samo u situacijama kada su na to primorane radi svoga opstanka, nemaju šanse ni za opstanak na dugi rok, a pogotovu za kontinuirani razvoj.

Ljudi se opiru promenama u svom radnom okruženju jer žele da kompanija u kojoj rade zadrži svoj raniji izgled i unutrašnje odnose, a pojedinci i grupe stečene pozicije, hijerarhiju i moć.

Preduzeće će moći pristupiti promenama samo ako postoji dovoljan nivo znanja o tome šta i kako treba menjati. Radi smanjivanja otpora, potrebno je uključiti zaposlene u proces promena.

2. UTICAJNI FAKTORI ORGANIZACIONIH PROMENA

Okruženje je jedan od najznačajnijih i najuticajnijih faktora koji izazivaju i uslovljavaju promene organizacije.

Sposobnost za promene i fleksibilnost postaju najznačajnija obeležja savremene poslovne organizacije. Fleksibilna organizacija je organizacija koja reaguje na promene okruženja. Te promene su mnogobrojne i

raznovrsne.Poznati autori organizacije ističu tri oblika fleksibilnosti preduzeća: funkcionalna, numerička i

finansijska.Funkcionalna fleksibilnost podrazumeva sposobnost prebacivanja zaposlenih sa jednih poslova na druge.Numerička (brojčana) fleksibilnost omogućava uspešno obavljanje poslova sa relativno manjim brojem

stalno zaposlenih. Finansijska fleksibilnost predstavlja sposobnost brzog prilagođavanja troškova poslovanja i zarada

tržišnim uslovima. Proces promene organizacije predstavlja prelaz iz postojećeg u neko buduće, željeno i novo stanje. Najkritičniji period u sprovođenju organizacionih promena je prelazno stanje organizacije. Nosioci

organizacionih promena u preduzeću moraju dobro poznavati postojeće stanje organizacije i imati sliku i

[86]

viziju buduće organizacije. Slika buduće organizacije koja se menja i transformiše treba da bude što objektivnije utvrđena i ne sme biti rezultat želja ili emocija pojedinaca ili grupa.

Za uspešno sprovođenje promena bitan je način ili pristup na koji se sprovodi konkretna organizaciona promena. Neprimereni način sprovođenja promena može da učini promenu neuspešnom.

3. PROCES ORGANIZACIONIH PROMENA

Prema K.Levinu svako ponašanje u organizaciji je rezultat razvnoteže između pokretačkih snaga i snaga otpora (inhibitorske snage). Pokretačke snage su one koje vuku ka promenama, a snage otpora zadržavaju promen i održavaju postojeće stanje i stabilnost organizacije. Ako su snage otpora u preduzeću dominantne one mogu sprečiti promene u dužem perodu iako je organizacija zapala u stanje krize.

Osnovni cilj promena prema K.Levinu, je uklanjanje ili slabljenje snaga otpora, pa tek zatim sledi jačanje i aktivnost pokretačkih snaga u organizaciji.

Proces promena sadrži tri faze: Odmrzavanje – to je skup aktivnosti koje predstavljaju pripreme za promene. U ovoj fazi se izražava potreba za promenom, problemi koji postojeće stanje izaziva, pavci i uslovi promena i subjekti koji tu promenu treba da izvrše. Menadžeri treba da obave aktivnosti usmerene ka tome da pojedinac, grupa ili cela organizacija uvide i prihvate nužnost budućih promena. Odmrzavanje je faza u kojoj treba savladati otpor promenama, jer zaposleni, kao i organizacije, poseduju određenu inerciju koja ih održava u postojećem stanju koje ne pogoduje promenama. Menjanje – označava promenu stanja. Ona može početi tek kada se u potpunosti obavi prva faza tj. faza odmrzavanja. Promena označava pronalaženje i prihvatanje novih stavova, vrednosti i rešenja, odnosno organizacionog ponašanja zaposlenih u odnosu na osnovne varijable organizacije: strukturu, procese, kulturu, i dr. Faza menjenja ili promene obavlja se uz pomoć obučenog agenta ili tima za promene, koji usmeravaju i vode zaposlene, grupe ili preduzeće kroz celokupni proces organizacionih promena. Menjanje ili transformacija je faza u okviru koje se menja neka od organizacionih dimenzija: organizaciona struktura, organizaciona klima, tehnologija ili uslovi rada. Zamrzavanje – predstavlja fazu stabilizovanja organizacije na novom stanju. Predstavlja pretvaranje novoo ponašnja u norme, pravila i procedure putem različitih organizacionih metoda i mehanizama. Zamrzavanje podrazumeva novi model ponašanja, mehanizme podrške, sredstva i konsolidaciju. Ova faza omogućuje funkcionisanje preduzeća na novim osnovama i sa novim i reduciranim ciljevima. Zamrzavanje je faza koja će omogućiti da ono što je naučeno, postavljeno i projektovano bude i praktično realizovano.

Da bi bile u potpunosti prihvaćene, organizacione promene se moraju integrisati u svakodnevno i rutinsko ponašanje zaposlenih. Samo poznavanje novih radnih procedura, metoda i postupaka rada nije dovoljno da bi nova organizacija počela da se primenjuje i daje rezultate. Ovde bi menadžer trebalo da ubedi zaposlene u pozitivan efekat promene ili da pruži određene načine podsticanja zaposlenih putem nagrada.

4. VRSTE ORGANIZACIONIH PROMENA

Vrste organizacionih promena: promene organizacione strukture; promene tehnologije delatnosti, odnosno poslovanja; promene zaposlenih.

Sve ove promene se odnose na: nove proizvode ili usluge iz oblasti delatnosti preduzeća, organizacionu strukutru, tehnologiju i procese rada ili zaposlene.

Ove promene ne treba posmatrati izolovano, jer jedna vrsta promena posledično uvek izaziva ili uslovljava i ostale organizacione promene.

[87]

4.1. Promene organizacione strukture

Promene organizacione strukture su dominantne promene u preduzeću. Ove promene obuhvataju promenu organizacione strukture preduzeća kao celine ili promenu njenih delova (jedinica, sektora i sl.).

Promene organizacione strukture su posledice rasta i razvoja preduzeća, kao i promena relevantnih faktora njgove organizacije poslovaja. Promena organizacione strukture preduzeća izaziva promene svih bitnih komponenata preduzeća. Obim i dubina promena zavisi od toga da li se radi o reorganizaciji ili organizacionoj transformaciji.

Reorganizacija predstavlja organizacionu promenu čiji je cilj prilagođavanje organizacije preduzeća zahtevima i promenama okruženja. Svako preduzeće, s vremena na vreme, pristupa reorganizaciji. Cilj reorganizacije je najčešće adaptacija ili modifikacija postojeće strukture preduzeća da bi ona postala funkcionalnija i efikasnija. U procesu reorganizacije se ne menjaju osnovne izvorne karakteristike organizacione strukture preduzeća i njene osnovne komponente.

Pod organizacionom transformacijom se podrazumevaju radikalne promene organizacije i strukture preduzeća. Organizaciona transformacija rezultuje i promenama vrednosti, stavova i verovanja zaposlenih, odnosno vodi promenama koncepcije i organizacione kulture preduzeća.

4.1.1. Novi oblici organizacionh struktura

Novi tipovi organizacija: organska (organic); slobodno plivajuća (free-flowing organization); inovativna organizacija.

Pored ovih oblika, sve češće se pojavljuje informaciono zasnovana organizacija. Nove organizacione strukture će biti plitke i niske, sa manjim brojem hijerarhijskim nivoima, i zasnivaće

se uglavnom na savremenim tehnologijama i znanju stručnjaka i zaposlenih. Značaj i ulogu ima raspon komunikacija. Organizacije budućnosti se nazivaju i simbiotička preduzeća (the symbiotic entreprise). U njima se ističe

i naglašava ravnoteža i simbioza svih relevantnih i uticajnih faktora u oblikovanju organizacije. Organizacije zasnovane na promeni sistema vrednosti preduzeća su „metanoik“ preduzeća (metanoic

organization). Težište ove vrste organizacije je na organizacionom razvoju. Ova preduzeća su visokodecentralizovana i podeljena na divizionalne organizacione jedinice.

Smatra se da će organizaciona struktura preduzeća u budućnosti biti atomizirana i fleksibilna (atomized organization). Tu strukturu će sačinjavati male jedinice, osnovane zbog izvršavanja zadataka i procesa, sa mogućnošću ekonomske i upravljačke kontrole i međusobnim odnosima i vezama sa sistemom pomoću informatičkih tehnologija. Atomizirana organizacija oslobađa kreativnost pojedinca koja je ranije bila umnogome sputana i prekrivena u velikim i dubokim korporacijskim strukturama.

Pravci promena organizacionih struktura preduzeća označavaju pomeranje od klasične hijerarhijske prema plitkim strukturama i ka organizacijama zasnovanim na procesima, umesto dosadašnje organizacije zasnovane na funkcijama. Novi oblici organizacionih struktura sve češće dobijaju karakteristike „ad hoc“ struktura.

4.2. Tehnološke promene – uloga informatičkih tehnologija

Tehnološke promene označavaju promene proizvodnih tehnologija, postupaka i procesa. Ove promene rezultuju jeftinijom proizvodnjom, a njihov cilj je povećanje funkcionalnosti i učinaka primenjenih proizvodnih procesa.

Ove promene doprinose stvaranju podloge za brzo poslovno odlučivanje na svim nivoima u preduzeću. Računarska podrška je u mnogim oblastima poslovanja preduzeća postala nezamenljiva, naročito u praćenju procesa, ažurnosti i tačnosti.

[88]

Informaciona tehnologija pripada području visokih tehnologija, a one su danas jedan od najznačajnijih uzroka promena.

Jedna od najčešćih promena koje nova tehnologija izaziva kod zaposlenih jeste da ih oslobađa repetitivnih i rutinskih poslova i operacija ostavljajući im prostor za kreativne poslove i aktivnosti. Nova tehnologija od zaposlenih zahteva nove veštine i znanja, što izaziva potrebu dopunskog obrazovanja, prekvalifikacije i stalne obuke menadžera i zaposlenih.

Računarska tehnologija i komunikacione veze omogućavaju brzu dostupnost i raspoloživost informacija, a i mogućnost ažurnog odlučivanja i praćenja radnih i tehnoloških procesa na svim organizacionim nivoima, u bilo koje vreme i na bilo kom mestu.

Potrebe zs rukovodiocima tzv. srednjeg nivoa smanjuju se sa novim tehnologijama jer njihove funkcije u najvećoj meri preuzima informaciona tehnologija.

Kao posledica tehnoloških promena sve više nestaju tradicionalni oblici i forme organizacije, a uvode se novi, koji se zasnivaju na kombinaciji različitih vrsta struktura.

4.3. Promena zaposlenih

Ova vrsta promene se javlja u situacijama kada su zaposleni uzrok teškoća, sukoba i neefikasnosti organizacije. Promena zaposlenih, obuhvata promene u vrednostima, veštinama i stavovima zaposlenih, kao pojedinaca i u okviru grupa.

Veštine i znanja koje poseduju zaposleni, kao i njihova liderska sposobnost i motivisanost za rad, značajni su činioci uspeha svake vrste organizacije. Ukoliko je motivisanost za rad u preduzeću na niskom nivou, a znanja i veštine u obavljanju posla nedovoljni ili zastareli, to je simptom da je potrebno pristupiti promenama koje se odnose na zaposlene. U peocesu promena zaposleni moraju da nauče kako da koriste nove tehnologije i znanja ili kako da efikasno rade u timovima.

Promene u organizacionoj kulturi se odnose na promene u vrednostia, stavovima i normama ponašanja zaposlenih.

U osnovi organizacionih promena koje se odnose na zaposlene postoje dva pristupa. Jedan se odnosi na proces stalnog obrazovanja, usavršavanja i treninga postojećih zaposlenih, a drugi je primanje novog osoblja i zaposlenih u preduzeće.

S obzirom na različit organizacioni status i pozicije pojedinih kategorija zaposlenih primenjivaće se različiti modaliteti promena.

Kod najbrojnije kategorije zaposlenih (proizvodni radnici), primenjivaće se proces povremenog cikličnog obrazovanja putem kurseva obuke, posebno ako je reč o novim tehnologijama. Sličan način obuke primenjuje se i kod administrativnog osoblja.

Najveće promene ljudi u budućim organizacijama vrše se kod srednjeg sloja menadžmenta. Srednji sloj menadžera gubi mnoge dosadašnje poslove i funkcije i dobija nove uloge. Srednji menadžeri će sve manje biti prenosilac informacija, naloga i odluka od viših rukovodilaca do pogona i izvršilaca, a sve više će ugovarati poslove sa zaposlenima u malim poslovnim jedinicama.

Promena ljudi u organizaciji posledica je promena tehnologije i organizacione strukture. Svaka promena tehnologije, postupaka ili organizacione strukture automatski izaziva i uslovljava promenu kod zaposlenih, njihovih funkcija, znanja, veština, međuodnosa i pozicija.

Organizacione promene vode povećanju i širenju znanja zaposlenih, njihovih sposobnosti i veština, kao i unapređenju i razvijanju novih međuljudskih odnosa.

Sposobnost preduzeća za promene u velikoj meri će zavisiti od osobina, svojstva, obućenosti, znanja i kulture menadžera i zaposlenih u preduzeću.

4.4. Parcijalne i radikalne promene

Organizacione promene mogu obuhvatiti nivo grupe, tima, odeljenja, pogona ili preduzeća u celini, odnosno mikro i makro organizacioni nivo. Promene mogu biti postepene i kontinualne, ali i sporadične i

[89]

povremene. Organizacije se podešavaju i adaptiraju na spoljne i unutrašnje promene postepenim i parcijalnim promenama.

Parcijalnim organizacionim merama rešavaju se manje krize i zastoji i sprečava njihovo produbljivanje. Postepene i inkrementalne promene ne menjaju osnovne postavke i okvire organizacije, ali je postepeno unapređuju i usavršavaju.

Postepene promene predstavljaju promene prvog reda. Ovakvim blažim i plitkim organizacionim promenama vrše se poboljšanja i parcijalne promene u organizacionoj strukturi, tehnološkim procesima, poslovnim procesima i zaposlenima.

Radikalne promene su suštinske i dubinske promene koje prekidaju kontinualitet postojeće organizacije, stvarajući novu strukturu preduzeća. One menjaju celinu organizacije i njene komponente. Radikalnim promenama se menjaju strategija i koncepcija organizacije. One obuhvataju promenu organizacione strukture, tehnoloških procesa, procesa poslovanja, ljudi i organizacione kulture preduzeća. Ove promene izazivaju promene strukture moći i personalnog sastava menadžmenta preduzeća, a mogu izazvati i značajne radukcije radne snage.

Radikalne promene preduzeća se obično sprovode u određenim kriznim razdobljima. Menadžment koji sprovodi promene mora da vrši procenu promena koje se sprovode u preduzeću. Pre pristupanja procesu sprovođenja promena mora biti poznato kakvi će biti njihovi rezultati i efekti.

Promena je poželjna i potrebna ako vodi povećanju efikasnosti i efektivnosti organizacije i ako rezultuje većom profitabilnošću i većim stepenom zadovoljstva i motivacije zaposlenih.

Povećana efektivnost se postiže ako nova, promenjena ili modifikovana organizacija obezbeđuje lakše ostvarivanje ciljeva, veći stepen ekonomske efikasnosti, održavanje unutrašnjeg reda u sistemu i prilagođavanje spoljnim zahtevima okruženja.

5. OTPORI ORGANIZACIONIM PROMENAMA

Stalna i prateća pojava svih organizacionih promena jeste i pružanje otpora zaposlenih tim promenama. Pri velikim i dubljim organizacionim promenama na koje zaposleni nisu pripremljeni, sprovođenje promena će izazvati ne samo otpore, već i stresne situacije kod zaposlenih.

Jedan od najvažnijih zadataka menadžera jeste da pokuša da smanji, redukuje ili otkloni otpore promenama i na taj način omogući sprovođenje budućih promena organizacije.

Otpor promenama je prirodna i očekivana pojava u preduzeću. Promene najčešće znače preraspodelu vlasti, moći i uticaja u organizaciji, pa ugroženi pojedinci nisu spremni da menjaju sigurnu sadašnjost za nesigurnu budućnost.

Problemi sa kojima se suočavaju preduzeća pristupajući svakoj većoj organizacionoj promeni različite su vrste:

odupiranje i otpor svakoj promeni, jer ona predstavlja nepoznato; strah od gubitka lične pozicije, moći i uticaja; i stav i mišljenje da je postojeći rad bolji i da ga ne treba menjati.

Najveće otpore u preduzeću izazivaju one organizacione promene koje se odnose na ljude. Ako se otpor prema promenama ne savlada, promena neće moći da bude uspešno izvršena, niti će dati

željene rezultate. Pridobijanje za promenu jedan je od najvažnijih zadataka menadžmenta u ukupnom poslu upravljanja organizacionim promenama.

R. Daft grupiše prepreke za sprovođenje organizacionih promena u dve grupe: organizacione – koje se fokusiraju na troškove uvođenja i sprovođenja promena, stepen rizika, nedostatak koordinacije i kooperacije, nekompetentnost sistema i sl., personalne – koje se odnose na nesigurnost i strah zaposlenih od promena, kao i strah od gubitka dotadašnjih pozicija.

Osnovni izvori otpora promenama koji se javljaju u preduzeću, su: nesigurnost; mogući socijalni gubici;

[90]

ekonomski gubici i štete; smetnje; odbijanje kontrole; nepredvidive posledince; udružena opozicjia i strah o gubitka uticaja.

Nesigurnost je jedan od čestih uzroka davanja otpora organizacionim promenama. Ona se uvek javlja u situacijama kada čovek ima šta da izgubi, a u nesigurnost obično ide i kolebljivost.

Promene izazivaju pojavu socijalnih gubitaka. Svako organizaciono rešenje stvara određenu novu klimu i socijalne odnose u preduzeću.

Ekonomski gubici se javljaju kod onih pojedinaca koji su zbog promena ostali zbog posla ili su premešteni na niže i manje atraktivno ili plaćeno radno mesto.

Smetnje i odbijanje se javljaju kao posledica zahteva za dodatnim znanjima, obukom i učenjem. Promene zahtevaju ovladavanje novim tehnikama i procedurama od strane zaposlenih. Svako novo učenje i obuka predstavljaju dodatni napor zaposlenima, pogotovu kod starijih, zbog čega pružaju otpore tim promenama.

Odbijanje kontrole je reakcija na promene od strane zaposlenih u slučaju kad su svesni da ubuduće, kada promena bude sprovedena, neće imati kontrolu nad nekim poslovima ili resursima preduzeća koji su do tada imali. Pošto time gube i određenu moć i uticaj u preduzeću pružaju otpor promenama.

Kao izvor otpora promenama javljaju se i nepredvidive posledice. One se odnose na one delove organizacije i zaposlenih koji nisu direktno već indirektno izloženi posledicama promena.

Udružena opozicija sačinjava grupu ljudi pogođenih promenama koji se povezuju da bi pojačali otpor budućoj promeni i njenom sprovođenju. Ta grupa se može formirati spontano, ali može biti organizaovana i vođena.

Gubitak uticaja predstavlja značajan izvor otpora, svih koji smatraju da su sa promenama izgubili dotadašnju moć i uticaj koje su posedovali. Iako organizacione promene mogu doneti veliki napredak i korist preduzeću, one će uvek naići na otpore kod svih onih koji se tim promenama osećaju ugroženim.

5.1. Smanjivanje otpora promenama

Da bi se smanjio otpor zaposlenih prema promenama menadžment mora pronaći mehanizme za smanjivanje otpora na meru koja ne ugoržava funkcionisanje organizacije i proces poslovanja.

Različiti načini i metoda za smanjivanje otpora su:1) izbegavanje iznenađenja – zaposleni moraju biti blagovremeno i potpuno informisani o promenama. Ako se zaposlenima ostavi dovoljno vremena da se upoznaju sa nameravanim promenama, oni će pružiti manji otpor i promena će se lakše i jednostavnije sprovesti, bez obzira na posledice po zaposlene.2) podsticanje zaposlenih da razumeju promene – ovo rade menadžeri i rukovodioci. Kada je zaposleni svestan da promenom ništa lično neće izgubiti, on će podržati promenu. Razumevanje promene smanjuje otpore njenoj primeni. 3) stvaranje uslova za sprovođenje promena – od stava menadžera i rukovodilaca prema promenama zavisi da li će oni stvarati blagovremene i kvalitetne uslove za njhovo sprovođenje. 4) probne promene – probni period je korisna prilika za zaposlene da se upoznaju sa promenom i otklone strah od eventualnih negativnih posledica. Za vreme probnog perioda, zaposleni se suočavaju sa promenom i na nju navikavaju pre nego što je doneta konačna odluka.

Zaposleni treba da budu informisani o promenama. Te prethodne informacije treba da obuhvataju i razloge zbog kojih preduzeće ide u promene, kao i uticaj promena na zaposlene, odnosno njihove posledice u organizaciji. Participacija zaposlenih u odlučivanju o promenama često je efikasan metod umanjivanja i otklanjanja njihovih otpora promenama.

Najveći strah zaposlenih je od gubitka posla. Garancija zaposlenima da neće biti otpušteni i da će im za vreme promena biti isplaćivana zarada, prilično pouzdan način da oni podrže promene.

[91]

Organizacione promene bez kojih je nemoguće buduće funkcionisanje preduzeća, kao i nužne i neophodne, imaće podršku većine zaposlenih.

Rukovodilac koji sprovodi promene obavezno treba da o njima konsultuje zaposlene i saradnike. Prevladavanje otpora promenama, po Daftu, ima sledeće faze:

izjednačavanje sa potrebama i ciljevima korisnika, komunikacija i obrazovanje, participacija i uključivanje zaposlenih, prisila i prinuda.

Smanjivanje otpora promenama se obezbeđuje novim informacijama o promenama, dopunskim znanjima i obrazovanjem zaposlenih, kako bi lakše prihvatili promene.

Ljudi prihvataju različite promene uglavnom na tri načina:1) prvi način je popuštanje – ovo je samo deklarativna saglasnost, u kojoj nema iskrenog verovanja u ispravnost odluke o budućoj promeni.2) drugi način je identifikacija – ovde postoji saglasnost zaposlenih za promenu, veruje se da je promena korisna. To verovanje ne podrazumeva niti obuhvata ličnu korist pojedinca koji prihvata promenu.3) treći način se zasniva na unutrašnjem zadovoljstvu – pojedinac prihvata odluku bez otpora jer je to u skladu sa njegovim pristupom, sistemom vrednosti i budućim očekivanjima.

Od veštine i mudrosti menadžera zavisi kako će izvesti faze procesa promena i obezbediti smanjivanje i eliminisanje otpora saradnika. Sprovođenje organizacionih promena u preduzeću se sastoji od nekoliko faza:

faza planiranja – ona se svodi na dijagnoszu postojećeg stanja organizacije iz koje proističe zahtev i potreba za promenom. Ova faza je ključna za celokupni kasniji postupak. Ovde se određuje buduće stanje i priprema se za promene. faza upravljanja – u ovoj fazi se organizuju timovi menadžera za kreiranje promene, uključuju se članovi organizacije u proces, koriste se raznovrsni metodi, stvoriti simbole... faza stabilizacije – ona podrazumeva korišćenje sistema nagrađivanja.....

Svaka značajnija organiazciona promena u preduzeću suočava se sa tri osnovna problema i prepreke: prvi problem je otpor od strane zaposlenih koje ta promena pogađa. Otpor je vezan za individualnu komponentu ličnosti, odnosno ljude koje treba pridobiti za promenu. drugi problem se odnosi na organizacionu kontrolu, odnosno kontrolisanje prelaza organizacije iz postojećeg u novo buduće stanje. Ona se odnosi na formalnu organizacionu strukturu i odnose u preduzeću. treći problem je gubitak vlasti, moći i uticaja pojedinaca, grupa ili koalicija. Ovo je vezano za neformalnu organizaciju i uspostavljanju nove strukture moći i uticaja.

[92]