Definicija org

Definicija org. pon.: to je razumevanje, predvianje i kontrola ljudskog ponaanja u organizaciji.

Ponaanje = f (line karakteristike, sredina)

Pristupi org. pon.:

Kognitivni ljudskom ponaanju objanjava ponaanje kao afektivno i podsvesno, pa se u tom smislu moe rei da ovakav pristup opravdava mnoge postupke ljudi u procesu njihove radne aktivnosti.

Bihevioristiki - insistira ma vidljivim uzrocima (pokretaima) ljudskog ponaanja, a ne na podsvesnim. Kognitivni pristup je mentalistiki, a bihevioristiki je mehanistiki

Socijalno-saznajni predstavlja kombinaciju reciprone interakcije izmeu kognitivnih, bihevioristikih i detirminanti okruenja

Osnovne kategorije razlika:

Primarna kategorija godine, rasa, etnika pripadnost, rod i seksualna orijentacija

Sekundarna kat. obrazovanje, radno iskustvo, prihod, supruniki status, religiozna uverenja, geografska lokacija, roditeljski status i stil ponaanja (na ovu kat. pojedinci imaju vie uticaja)

Nivoi org. pon.: individualni procesi, grupni i interpersonalni odnosi i organizacioni procesi. bitan efekat je i u ticaj okruenja (deoniari, kupci, konkurenti, snabdevai, radna snaga kreditori vlada, prirodno okruenje, ekonomija i kultura).

Predstavnici klasine kole: Tejlor, Fajol i Veber

Tejlor Nauni menadment

sutina je u potenom dnevnom uinku a to je sav rad koji radnik obavi dnevno, maksimalnom brzinom, a da ne narui svoje zdravlje tj ne skrati svoj radni vek

Fajol - dao 14 optih principa menadmenta 14 -ti princip menadmenta esprit de corps (korporativni duh) podrazumeva harmoniju organizacije i razvijanje i podsticanje timskog rada

Veber Teorija birokratije

osnovni elementi Veberovog modela idealne birokratije: podela rada, hijerarhija autoriteta, formalna selekcija, formalna pravila i regulative, slubeni odnosi i profesionalna orijentacija

Profesionalna orijentacija menadzeri su profesionalni sluzbenici pre nego vlasnici jedinice kojom upravljaju, oni rade za fiksne platr i bave se svojim zanimanjem unutar organizacije

Predstavnici prelaznog perioda su Meri Parker Folet, Olivera eldona, estera Bernarda i druge

Meri Parker Folet Prelazni period

njena razmiljanja su u pravcu:

univerzalnog cilja - integrisanje individualnih napora u sinergetsku celinu,

univerzalnog principa - je cirkularan ili reciproan odgovor sa naglaskom na fidbeck poiljaoca (koncept dvosmerne komunikacije),

zakona situacije naglaava da ne postoji jedan najbolji naina da se neto uradi ve sve zavisi od situacije

takoe ona govori i o tome da konflikt moe biti pozitivan ukoliko razvije novi pravac razmiljanja

Oliver eldon Prelazni period

ideje je izneo u knjizi Filozofija menadmenta

on naglaava sluenje drutvu kao primarni motiv postojanja organizacije.

ester Bernard Prelazni period

Bernardova teorija prihvatanja autoriteta tvrdi da menaderi imaju onoliko autoriteta koliko im zaposleni dozvole da imaju.

Verovao je da svaka osoba ima zonu ravnodunosti u okviru koje prihvata naredjenja bez svesnog ispitivanja autoriteta.

Efektivnost je definisao kao sposobnost da se izvre eksplicitno dati ciljevi dok je efikasnost definisao kao stepen u kom je organizacija u stanju da zadovolji motive pojedinaca.

Hotorn studije kola meuljudskih odnosa javlja se posle otkria uticaja drutvenih faktora na ponaanje radnika u procesu rada zahvaljujui uvenoj Horton studiji

Elton Majo Hotorn studije predstavnik teorije humanih odnosa

Kvantitativni pristup - Nastanak kvantitativnog pristupa je povezan sa razvojem matematikih i statistikih reenja za probleme vojske, tokom Drugog svetskog rata. Zapravo nakon Drugog svetskog rata mnoge kvantitativne tehnike koje su koriene za reavanje problema u vojsci premetene su u poslovni sektor.

DaglasMekgregor - Bihevioristiki pristup

Teorija X predstavlja u osnovi negativan pogled na ljude. Ona pretpostavlja da su ljudi neambiciozni da ne vole da rade, ele da izbegavaju odgovornost i potrebno ih je vrsto nadgledati kako bi bili efektivni. Disciplinske mere su primarni izvor motivacije, a to se tie nagrade reagovae samo na novane. Menaderi su autokratski ne delegiraju autoritet ve sami donose odluke i o njima informiu radnike.

Teorija Y pozitivan pogled na ljude, rad je prirodan koliko i igra, ako su uslovi poeljni, ljudi su kreativni i eljni rada i imaju elju da uestvuju u procesu odluivanja, radnici teorije Y se dobro oseaju u radnom okruenju koje dozvoljava kreativnost i daje im mogunost da se ukljue u planiranje. Participativni stil vostva je karakteristian za menadere teorije Y, on deli odluke sa grupom.

Integrativni pristup

Sistemski definie sistem kao grupu meusobno povezanih i zavisnih delova ureenih na takav nain da proizvode sjedinjenu celinu. Danas o organizacijama govorima kao o otvorenim sistemima koji vre interakciju sa svojim okruenjem.

Kontingentni (situacioni) kae da sve zavisi od situacije.

Procesni sutina ovog pristupa je da procese posmatra kao mreu poslovnih procesa. Kroz procese organizacija stvara odgovarajue vrednosti za potroaa i kroz njih ostvaruju svoje ciljeve

Teorija haosa - sistemi vremenom postaju sve sloeniji i kako bi se odrali moraju da troe veliku energiju savremene organizacije se smanjuju tako to o d jedne velike organizacije nastaje vie manjih ili se udruuju sa drugim organizacijama i tako obezbeuju neophodnu fleksibilnost u prilagoavanju promenama u okruenju.

Teorija kulturnog sklada tvorac arls Hendi, bazira svoju teoriju na etiri boga iz grke mitologije (Zevsu, Apolonu, Atini i Dionisu). Hendi istie da svaka zemlja nosi neke svoje specifinosti i karakteristike koje su rezultat istorijskih deavanja, tradicije, i tako dalje. Menaderi moraju da vode rauna o ovim razlikama. Oni moraju da usklade svoje aktivnosti sa nacionalnom kulturom, a ako se radi o globalnoj organizaciji, onda bi trebalo uvaiti razliitosti koje postoje u kulturi odnosno specifinosti lokalne sredine.

Simboli kojima se meri linost:

spoljanji visina, teina, crte lica, boja koe...

unutranji elementi ponaanja

Promenljive koje utiu na razvoj linosti (2 osnovna izvora oblikovanja linosti):

naslee odnosi se na genetiku osnovu

okruenje komponente su: kultura, porodica i lanstvo u grupama

Poloaj kontrole:

interni ljudi koji veruju da kontroliu dogaaje i posledice koje utiu na njihove ivote kae se da poseduju interni poloaj kontrole

eksterni ljudi koji veruju da su njihove performanse proizvod okolnosti koje se nalaze van njihove kontrole oni poseduju eksterni poloaj kontrole.

Osnovni podsistemi sistema linosti:lini ciljevi; kompetentnosti; verovanja; vrednostiUjedinjujua snaga je poimanje sebe (self-koncept). Nain na koji osoba vidi sebe sutina je njenog svesnog postojanja. Svesnost je oznaena kao self koncept. Poimanje sebe je nain na koji osoba vidi sebe kao fiziko, socijalno, duhovno i moralno bie.

Ciljevi su one stvari ili dogaaji kojima teimo u budunosti kako bismo zadovoljili svoje osnovne potrebe

Kompetentnosti su karakteristike ljudi koje vode superiornijim performansama

Stavovi se ee menjaju tokom mladosti i starosti nego tokom srednjih godina.

Subjektivne norme se odnose na opaeni drutveni pritisak na ispoljavanje odreenog ponaanja

Vetina je specifian kapacitet za fiziko manipulisanje objektima

Emocije kompleksne, organske reakcije u vezi sa nainom na koji se ponaamo i mislimo.

Negativne emocije nepodudarne sa ciljem

Pozitivne emocije podudarne sa ciljem

Osnovni elementi procesa percepcije: Stimulansi iz okruenja; Opservacija; Selekcija percepcije; Organizovanje percepcije; Interpretacija; OdgovorSelekcija percepcije proces kojim ljudi filtriraju najvei br stimulansa. Zavisi od eksternih i internih f.

Eksterni faktori (dolaze iz okruenja): veliina; intenzitet; kontrast; kretanje; ponavljanje; novina.

Interni faktori (vezani za osobu koja opaa stimulanse): linost; uenje; motivacija.

Grupisanje percepcije putem kontinuiteta, kompletiranja, blizine i slinosti.

Greke u percepciji:

Perceptualna odbrana tendencija ljudi da se zatite od nekih ideja ili situacija koje su naizgled opasne.

Stvaranje stereotipa tendencija dodeljivanja k-ka nekom pojedinano na bazi k-ka grupe ljudi iji je on lan.

Efekat zaslepljenosti procena osobe iskljuivo na bazi jedne osobine, bez obzira na to da li je ona pozitivna ili negativna.

Projekcija tendencija ljudi da vide neke svoje osobine kod drugih ljudi.

Efekat oekivanja stepen u kome oekivanja utiu na percepcije dogaaja, objekata i ljudi.

Uzroci ponaanja: Na bazi informacija, verovanja i motivacija, onaj koji vri percepciju pravi razliku izmeu internih i eksternih uzroka ponaanja, tj da li ljudi rade odreene stvari zbog stvarne elje ili zbog pritiska sa strane. Osobe za uspeno ili neuspeno obavljanje zadataka (sopstveno ili drugih) okrivljuju etiri uzroka: sposobnost, napor, teina zadataka i srea

Odgovor: Rezultat svega je odgovor na stimulans. On moe biti: prikriven; otkriven ili otvoren.

Strategije radne motivacije: komunikacija; stav menadera prema zaposlenima; osmiljavanje i obogaivanje posla; modifikacije ponaanja.

Tri osnovne tehnike motivacije: anketiranje radnika; procena ponaanja radnika; merenje uinka.

Proces motivacije: Kljuni princip motivacije kae da su performanse bazirane na sposobnostima i motivaciji osobe: Performanse = (sposobnost x motivacija). Potrebe su nedostaci koje osoba osea u odreenom trenutku. Ti nedostaci mogu biti: psiholoki; fizioloki; drutveni.

Motivacioni izazovi:

prvi motivi se mogu samo pretpostaviti

drugi dinamika priroda potreba

trei razlike u motivaciji ljudi

Tipovi motivacije (Hercberg):

unutranja motivacija samostalno generisani faktori (odgovornost, autonomija, stepen za razvoj vetina i sposobnosti, interesantan posao i mogunost napredovanja)

spoljna motivacija (nagrade i kazne)

Teorije motivacije:

teorija instrumentalnosti - tvrdi da nagrade i kazne slue kao sredstva za usmeravanje ponaanja ili delovanja ljudi u eljenom pravcu.

teorije sadraja fokusiraju se na sadraj motivacije. Istiu da se u osnovi motivacije nalazi identifikovanje potreba.

model hijerarhije potreba

ERG model

model dostignua

motivaciono-higijenski model

teorije procesa fokusiraju se na psiholoke procese koji utiu na motivaciju.

model oekivanja

model jednakosti

model postavljanja ciljeva

teorija podsticaja

Model hijerarhije potreba Maslov:

fizioloke (hrana, voda, vazduh, sklonite, sex)

potreba za sigurnou (bezbednost, stabilnost, odsustvo patnnje, pretnje ili bolesti)

potreba za pripadnou (druenje, ljubav i oseaj pripadnosti)

potreba za uvaavanjem (lina oseanja dostignua i sopstvene vrednosti i priznanja)

potreba za samoaktuelizacijom (samopouzdanje)

Potrebe nedostatka fizioloke, sigurnost i pripadnost

Potrebe rasta uvaavanje, samoaktuelizacija

Maslov je 1970 god. U drugom izdanju knjige pod nazivom Motivacija i linost prvobitnu hijerarhiju potreba dopunio sa jo dve:

potrebu za znanjem i razumevanjem - dodao je s obzirom na to da prethodno navedene potrebe nisu dale odgovor na pitanje kakva je motivaciona uloga znatielje, uenja, eksperimentisanja, filozofiranja i sl. Ljude privlai ono to je tajanstveno, nepoznato, neobjanjeno. elja za znanjem i razumevanjem je najuoljivija kod dece, meutim kada se podmiri ova potreba ne nestaje, nego se dalje iri.

Potreba za lepim (estetske potrebe) ona nije dovoljno istraena ali postoji

ERG model Alderfer:

egzistencijalne potrebe materijalne (hrana, voda, vazduh, plata..)

potrebe za povezivanjem (odravanje dobrih odnosa)

potrebe rasta (namera pojedinca da pronae mogunost za jedinstveni lini razvoj)

Model dostignua Mekklilend motivi lee izmeu svesnog i nesvesnog u oblasti matanja (sanjarenja) gde ljudi govore sami sa sobom a da toga nisu potpuno svesni.

Procesni modeli motivacije: oekivanje; jednakost; postavljanje ciljeva; pojaanje.

Model oekivanja Vrum, najvanije varijable: izlazi prvog nivoa i izlazi drugog nivoa; oekivanje; instrumentalnost, valenca. Motivacija = oekivanje x (valenca x instrumentalnost)

Model jednakosti: se fokusira na oseanja pojedinaca u vezi sa tim koliko je pravedno tretiran u poredjenju sa drugima. Model je baziran na poreenju 2 varijable: ulaza i izlaza.

Model postavljanja ciljeva Lok-Lotamov model: osnovne komponente: cilj; medijatori; performanse; nagrade; satisfakcija; posledice.

Teorija podsticaja modifikovanje ponaanja podrazumeva korienje 4 sredstva za promenu ponaanja, oznaenih kao strategije intervencije: pozitivan podsticaj; negativan podsticaj; kazna; izostavljanje reakcije.

Stres posledica odgovora organizma na akciju ili situaciju koja pred osobu postavlja posebne fizike ili psiholoke zahteve ili i jedne i druge. Akutni stres javlja se brzo i brzo nestaje. Hronini stres uzrokovan dugotrajnom situacijom ili nizom stresnih dogaaja.

Izvori stresa: na radnom mestu; van posla (u privatnom ivotu).

Reakcija na stres:

kratkotrajna telo se vraa u normalu u roku od 30-60 min

dugotrajna 3 faze: faza uzbune, faza otpora i faza umoraEfekti stresa:

fizioloki efekti stresa poveani krvni pritisak, jae kucanje srca, znojenje, oteano disanje...

emotivni efekti stresa obuhvata bes, zabrinutost, depresija, nervoza, razdraljivost...

efekti stresa na ponaanje smanjenje performansi, poveanje odsustva, impulsivno ponaanje, poveanje upotrebe alkohola i droga...

Upravljanje stresom: organizacione mere i individualne mere

Na 3 naina je mogue nositi se sa stresom: suoavanje; emocionalni pristup; prihvatanje.

Nasilje Zlostavljanje (bullying) je ponaanje koje poniava, degradira ili na drugi nain pokazuje nedostatak potovanja, dostojanstva i vrednosti prema pojedincu ili grupi. Psiholoki teror na poslu (mobing) obuhvata neprijateljsku i neetiku komunikaciju koja je od strane jedne ili vie osoba sistematino usmerena uglavnom ka jednoj osobi koja je usled mobinga stavljena u bespomonu poziciju.

Grupe skup dvoje ili vie ljudi koji se nalaze u stalnoj interakciji i imaju zajednike ciljeve i smatraju sebe grupom. Jedno od bitnih obeleja grupa je da lanovi imaju uticaj jedni na druge. Drugo obeleje je da pojedinci koji je ine smatraju sebe grupom.

Stabilne grupe nacija, porodica, verske zajednice, teritorijalne zajednice...

Privremene i kratkotrajne grupe radna grupa za obavljanje nekog posla, komisija, anketni odbor...

Vrste grupa:

Strukturisane grupe ljudi su povezani u okviru odreene unutranje strukture, sa definisanim i podeljenim ulogama. Spadaju: radne grupe, porodice, sportski timovi, politike partije...

Nestrukturisane grupe kratkotrajne i neorganizovane. Uglavnom su nedovoljno povezane i anonimne grupe ljudi. Ne postoji podeljenost uloga. Uglavnom se formiraju kao ad hoc grupe. Spadaju: socijalni pokreti, publika na stadionu...

Grupe se dele po raznim kriterijumima:

PREMA BROJU LANOVA

globalne (velike) ire skupine ljudi: nacije, narodi

parcijalne (male) manje grupe: porodica, klasa, partija

primarne jaka vezanost lanova, snaan oseaj pripadnosti, esti konflikti

sekundarne manji uticaj na ponaanje lanova

referentne utiu na ponaanje svojih lanova

nereferentne nemaju uticaj na ponaanje svojih lanova

PREMA NAINU FORMIRANJA I FUNKCIONISANJA GRUPE

formalne osnivaju se sa unapred postavljenim ciljem

neformalne nastaju spontano, ne postoje formalna pravila

prijateljske ljudi slinih interesovanja, osobina, porekla, profesija ili znanja

interesne pojedinci slinih ili zajednikih interesa

grupe za pritisak vrsto i dobro organizovane i strukturisane grupe, sa odreenim ciljevima

PREMA NAINU OSNIVANJA I MOGUNOSTIMA ULASKA I IZLASKA IZ GRUPE

otvorene zasnovane na elji veeg broja pojedinaca; ne postavljaju rampe za ulazak i izlazak iz novih lanova

zatvorene strog kriterijum za ulazak i izlazak; ulazak i izlazak zahtevaju odreene formalne procedure

PREMA NAINU OSNIVANJA I FUNKCIONISANJA

organizovane strogo definisana i utvrena pravila ponaanja

neorganizovane nema utvrenih pravila

PREMA STEPENU UNUTRANJEG STRUKTURISANJA I NAINA FUNKCIONISANJA

stabilne definisani ciljevi i pravila; uloge u grupi podeljene

nestabilne nemaju vrstu organizaciju ni jasno postavljene ciljeve; pravila podlona promenana

PREMA VREMENSKOJ DIMENZIJI

kratkorone po zavretku odreenih poslova prestanu da postoje

dugorone postojanje grupe je vezano za postojanje i ivotni vek samog preduzea

Grupne uloge za funkcionisanje grupe i upravljanje grupom znaajne su grupne uloge. Grupne uloge oznaavaju skup tipinih ponaanja vezanih za odreenu poziciju u grupi. Svaki lan grupe zauzima u njoj neku poziciju. Grupna uloga ne iskljuuje i odreeno individualno ponaanje koje je primereno poziciji lana grupe. U organizaciji su uglavnom prisutne dve vrste grupnih uloga i to uloga postavljanja i izvrenja zadataka i uloga izgradnje i odravanja grupe.

Grupna kohezija odreuje stepen povezanosti lanova grupe. Grupna kohezija omoguava integrisanje pojedinaca u rad grupe i njegovo ponaanje u skladu sa grupnim pravilima i normama ponaanja. Kod organizacionih grupa i grupa sa utvrenim i izgraenim pravilima ponaanja , definisanim zadacima, obavezama i podeljenim ulogama, vei stepen kohezije grupe predstavlja faktor poveanja grupne i pojedinane produktivnosti i efikasnosti.

Tim iskustvo i praksa timskog rada doprinose smanjivanju hijerarhijskih odnosa u preduzeu.

Vrste i klasifikacija timova:

Prema sadraju njihovog rada, svrhe osnivanja i radne misije: radni timovi; timovi za unapreenje posla.Prema vremenskom periodu trajanja: trajni; privremeni i povremeni.

Prema stepenu autonomije: autonomni; poluautonomne i timove sa niskom autonomijom.

U teoriji i praksi organizacije prisutna je i podela na: funkcionalne; timovi ukrtenih f-ja.

Timovi na vrhu sainjavaju ih menaderi i rukovodioci, formiraju se za odreene strateke i razvojne projekte.

Mo u organizaciji sposobnost pojedinaca u organizaciji da utiu jedni na druge u meusobnim odnosima i interakcijama.

Vrste moi Li (B.Lee,1998):

mo koristi osnova za mo koristi je u linosti pojedinaca, njegovom profesionalnom znanju, korektnosti i estitosti.

mo prinude zasniva se na odnosu zavisnosti, ispoljavanja snage i poslunosti (kolega, saradnika, podreenih i sl.) Izvori i temelji ove moi nalaze se u mogunosti prinude i kanjavanja drugih ljudi.

mo principa zasniva se na uvaavanju, potovanju i poverenju meu ljudima

Vrste moi Frend i Raven klasini izvori i tipovi moi:

mo nagraivanja zasniva se na oekivanjima saradnika da e dobiti pohvale

mo prisile-prinude ovom vrstom se moe menjati ponaanje zaposlenih kada kod pojedinca postoji strah od posledica

mo poloaja ili legitimna mo proistie iz pozicije u preduzeu. Taj poloaj daje pravo rukovodiocu da ostvaruje uticaj, nagrauje, kanjava

referentna mo zasniva se na linim k-kama i osobinama pojedinca, na koga se ugledaju

ekspertska mo zasnovana na znanju i posebnim vetinama

Ostali izvori i vrste moi:

harizmatska mo zasniva se na linim k-kama, privlanosti i armu pojedinca

informaciona mo stie se raspolaganjem informacijama koje drugi pojedinci ne poseduju ili im nisu dostupne

mo okolnosti proistie iz specifinih situacija, kada pojedinci na osnovu odreenih situacija i okolnosti stiu i demonstriraju odreene uloge i moi

mo resursa proistie iz pristupa znaajnim resursima u preduzeu

instrumentalna mo mo pojedinca koji ima sposobnost da zavri neki posao, pokrene druge ljude na akciju ili preduzme akciju kada doe do zastoja ili tekoa u funkcionisanju organizacije ili obavljanju posla.

mo ocene zasniva se na sposobnosti davanja informacija ili korektivnog zapaanja o kvalitetu uinjenog napora, obavljenog posla ili ostvarenog rezultata.

mo veze zasniva se na poznavanju monih i uticajnih pojedinaca ili grupa, kontaktima i vezama sa tim pojedincima

Primarni uzroci konflikata neposredno dovode do sukobljavanja, a sekundarni uzroci su oni ije se delovanje i uticaj posredstvom primarnih inilaca zavrava sukobima.

Horizontalni konflikt ako se konflikt javlja na istom organizacionom nivou.

Vertikalni konflikt ako se konflikt javlja na razliitim nivoima organizacije.

VRSTE KONFLIKATA:

personalni vezani za linost pojedinca

individualni:interpersonalni konflikti izmeu pojedinaca usled razliitih interesa, ciljeva i aspiracija;konflikti uloga usled razliitih uloga i pozicija pojedinaca u organizaciji

grupni:intragrupni sukobi unutar grupe, izmeu lanova grupe ili tima;intergrupni izmeu razliitih formalnih i neformalnih grupa, organizacionih jedinica

organizacioni nastaju u okviru organizacije

konflikti interesa borba za sredstva i resurse kojih nema u dovoljnoj meri da bi se sve elje i aspiracije svih grupa i pojedinaca u potpunosti zadovoljili

konflikti vrednosti zasnivaju se na razlikama u kljunim vrednostima, tenjama i ocenama zaposlenih

konflikti interesa i vrednosti nastaju kada konflikti i sukobi interesa prerastu u konflikte vrednosti

U reavanju sukoba i konflikata primenjuju se 2 pristupa:

donoenje odluke putem glasanja

strategija pregovaranja

U pregovaranju se koriste razliite metode reavanja konflikta i sukoba: diskusija, ubeivanje, pretnje, obamnjivanje, obeanje i ustupci. Pretnja kao nain reavanja sukoba u organizaciji zasniva se na korienju i zloupotrebi pozicije i moi. Rezultat pregovaranja je kompromis.

Strategija kontrolisanog plamena sukobe ne otklanjati, niti ih pospeivati, ve kontrolisati njihov tok i posledice.

Klasifikacija odluka:

1. PREMA KONTEKSTU ODLUIVANJA I OKOLNOSTIMA DONOENJA ODLUKA

vezane uslovljene drugim; ne mogu se donositi nezavisno od drugih

slobodne nisu uslovljene drugim: autonomne odluke koje se zasnivaju na intuiciji, procenama i rasuivanju; donose se od sluaja do sluaja

2. PREMA NIVOU PROBLEMA NA KOJI SE ODLUKE DONOSE, PROCEDURI I POSTUPKU ODLUIVANJA

rutinske ponavljaju se prema nainu, okolnostima i tehnologiji donoenja, sprovoenja tj. izvravanja odlika; donose se svakodnevno po ustaljenim kriterijumima odluivanja

adaptivne odnose se na odreene probleme koje treba reavati, a ne na dugorone zadatke

inovativne usmerene na promenu delatnosti, ciljeva ili politike preduzea; najsloenije su.

3. PREMA ZNAAJU, SADRAJU I NIVOU NA KOME SE DONOSE I PREMA ORGANIMA KOJI IH DONOSE

strateke najvanije; njima se odreuje, menja ili adaptira strategija poslovanja i razvoja tj. budunost pred.; vezuju se za dugorone planove i ciljeve; donosi ih top menadment

taktike izvedene iz stratekih; taktika metoda za postizanje cilja; vezuju se za kratk. ciljeve

operativne svakodnevne rutinske odluke; kratkorone su; slue za realizaciju taktikih odluka

4. PREMA POSTUPKU I PROCEDURI DONOENJA, KAO I SITUACIJAMA U KOJIMA SE DONOSE

programirane odnose se na reavanje rutinskih problema i zadataka preduzea u situacijama koje se ponavljaju. To su operativne odluke.

neprogramirane primenjuju se u situacijama koje nisu od ranije poznate i koje se ne ponavljaju

5. PREMA SUBJEKTIMA KOJI IH DONOSE I NAINU DONOENJA ODLUKA

individualne donosi pojedinac, odgovornost za njihovo donoenje je individualna

kolektivne donose se u okviru grupe, tima i sl. Sa podeljenim ulogama, ovlaenjima i odgovornostima

Podela odluka prema osnovnim f-jama: Upravljake; Rukovodilake; Izvrne.

Tehnike koje se koriste u grupnom odluivanju:

Brejnstorming je tehnika stvaranja i razrade ideja u kojoj lanovi grupe utvruju alternative reenja problema bez obzira na to da li su one realne ili praktino izvodljive; svaka ideja se prihvata i podrava.

Delfi tehnika predstavlja metodu grupnog odluivanja koja se zasniva na konsenzusu izmeu strunjaka, donosioca odluka, na osnovu korienja serije upitnika.

Participacijom zaposlenih u odluivanju procesa odluivanja se vremenski produava.

Odluivanje uslovima rizika je najea varijanta u praksi. To je odluivanje u kome rezultati nisu izvesni, poznati i sigurni, ali se priblino znaju verovatnoe za razliite rezultate. Kod odluivanja u uslovima rizika poeljno je da donosilac odluke odredi verovatnou svake alternative i smanji mogunost rizika odluke. Ako se odreene pojave posmatrati i pratiti kroz due vremensko razdoblje , mogu se utvrditi odreene njene zakonitosti u njenom ponaanju, pa se sa veim stepenom verovatnoe odnosno sigurnosti moe izvriti izbor odluke.

Odluivanje u uslovima neizvesnosti vri se kada se ne moe sagledati niti proceniti verovatnoa za mogue rezultate. Iako su retke situacije donoenja odluke u uslovima totalnog rizika, donosilac odluke mora nastojati da dodatnim informacijama umanji uslove neizvesnosti i prevede ih bar u uslove rizika.

Komunikacija sposobnost slanja i primanja informacija i prenoenja i razumevanja misli, oseanja i stavova. Ljudi kreiraju interne, mentalne mape realnosti, bazirane na sopstvenom iskustvu. One su esto ograniavajui faktor u komuniciranju. Model procesa komunikacije je pojednostavljen, simboliki prikaz realnosti.

Elementi procesa komuniciranja: znaenje; poruka; kodiranje; kanal; dekodiranje; filtriranje; povratna veza (feedback).

Znaenje misli, oseanja, verovanja i stavovi osobe. Poiljalac pokuava da prenese znaenje tako to ga kodira u poruku i alje kanalima do primaoca. Kada aljemo poruku drugoj osobi, poruka ima ono znaenje koje joj da primalac poruke.

Poruka obuh. podatke koji se prenose i kodirane simbole koji daju posebno znaenje podacima.

Kodiranje selektovanje simbola koji e preneti znaenje. Kodiranjem se prenose interna razmiljanja u formu koja je razumljiva za primaoca.

Kanal (medij) sredstva putem kojih poruka putuje od poiljaoca do primaoca.

Dekodiranje primalac pokuava da rekonstruie ideju poiljaoca dodeljujui znaenje simbolima i interpretirajui poruku kao celinu.

Filtriranje ograniava sposobnost osobe da oseti ili opazi stimulans.

fizioloki filteri kod ljudi koji su slepi i gluvi

psiholoki filteri predispozicija osobe da opazi i interpretira poruku na poseban nain. Dve osobe mogu da uju isti govor, a da ih razliito interpretiraju.

Povratna veza (feedback) odgovor primaoca na poruku. Omoguava poiljaocu da zna da li je poruka primljena i shvaena na pravi nain.

Aspekti interpersonalne komunikacije: verbalna; neverbalna; elektronska.

Verbalna komunikacija odvija se putem rei. Moe biti: usmena i pisana.

Oblici komunikacije u organizaciji: na osnovu kanala koji se koriste za prenos poruke: formalna; neformalna.

Formalna komunikacija se deli na: vertikalnu kom. (silazna i uzlazna); horizontalnu komunikaciju.

Vertikalna komunikacija odvija se izmeu zaposlenih na viim i niim hijerarhijskim nivoima:

silazna odozgo nadole omoguava menaderima da poalju poruke zaposlenima koji su ispod njih u hijerarhijskoj strukturi.

uzlazna odozdo nagore zaposleni prenose svoja razmiljanja i ideje menadmentu.

Horizontalna komunikacija povezuje ljude na istim hijerarhijskim nivoima unutar organizacije.

Neformalna komunikacija putem nje ljudi prenose informacije i glasine.

Interpersonalna mrea model komunikacionog toka izmeu pojedinaca tokom vremena.

Tipovi mrea: komunikacione mree mogu biti: vertikalne; horizontalne; eksterne.

5 osnovnih komunikacionih mrea: zvezda; Y; lanac; krug; viekanalna.

Prema stepenu centralizacije, mree delimo na:

centralizovane zvezda, Y i lanac

decentralizovane krug, viekanalna

Mikrobarijere u komunikaciji: poruka poiljaoca; opta miljenja poiljaoca o primaocu poruke i obrnuto; izbor medija; buka.

Makrobarijere u komunikaciji: pretrpanost informacijama; brojnost medija; vremenski pritisak; departmentalizacija; informacija kao novac.

Menadment proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu postizanja odreenih kompanijskih ciljeva.

Menadment u savremenoj literaturi organizacija, upravljanje i rukovoenje.

Rukovoenje alokacija ponaanja pojedinaca i grupa.

Osnovni ciljevi menaderskog procesa: efikasnost i efektivnost.

4 osnovne f-je menadmenta: planiranje; organizovanje; uticanje (voenje); kontrola.

Planiranje izbor misije, ciljeva i akcija za njihovo ostvarivanje.Faze procesa planiranja:

definisanje ciljeva

procena realne pozicije pred. u funkcionalnom okruenju

predvianje buduih dogaaja

postupak izrade planova

implementacija planova i ostvarivanje rezultata poslovanja

Organizovanje pripremiti i uskladiti zadatke, ljude i ostale resurse. Osnovni zadatak je odreivanje uloga ljudima koji rade zajedno.

ULJR zadatak: popunjavanje i odravanje radnih mesta, obrazovanje i usavravanje i trening. Cilj: prave ljude postaviti na prava radna mesta.

Voenje interakcija izmeu menadera i saradnika. Voenje podrazumeva sledbenike, tj. praenje voe. Voenje se bavi meuljudskim dimenzijama i aspektima menadmenta.

Kontrolisanje merenje i ispravljanje pojedinanih i grupnih aktivnosti. Uporeuju se ostvareni rezultati sa planiranim.

Nivoi menadmenta:

vrhovno rukovodstvo ili top menadment predsednik upravnog odbora, direktor kompanije, glavni izvrni direktor, potpredsednik i glavni operativni direktor

srednji menadment direktori divizija, menaderi podruja, menad. fabrika i menad. odeljenja

poslovni kadar nii menaderi i poslovoe, rukovodioci odeljenja

Osnovni oblici upravljakih aktivnosti menadera: strateki menadment; operativni menadment; menadment poslovnih f-ja.

Strateki menadment strategija je izbor pravaca, metoda i instrumenata za ostvarivanje ciljeva njihovog f-onisanja i razvoja. Uloga strategije je pronalaenje najboljih naina i alternativa za ostvarivanje planiranih ciljeva.

Operativni menadment planiranje, organizovanje, voenje i kontrolisanje.

Upravljake zadatke oper. men. ine sledee aktivnosti:

donoenje odluka

planiranje obima i strukture ulaganja kapitala

planiranje trokova poslovanja

planiranje rezultata poslovanja

koordinisanje operativnih poslova i zadataka

kontrolisanje sprovoenje operativnih odluka

Voenje najznaajnija f-ja menadmenta. To je skup aktivnosti usmerenih na oblikovanje i usmeravanje ponaanja zaposlenih u organizaciji i sposobnost uticaja na druge.

Teorije voenja:

teorija k-ka i osobina voe voe se raaju, a ne stvaraju. Polazi od toga da je svojstvo voenja uroeni dar oveka.

bihevioristika teorija voenje se moe nauiti i usavriti.

kontingentivna ili situaciona teorija polazi od situacije u kojoj se voa nalazi. Njegovo ponaanje zavisi od okolnosti.

moderno voenje orijentacija na potroae, na zaposlene i stalne inovacije i promene

Transformaciono voenje oblik voenja gde se jedna ili vie linosti povezuju, tako da voa i sledbenici podstiu jedni druge na akcije i rezultate.

Vostvo sposobnost pojedinca da se stavi na elo drugih ljudi.

Autoritet linosti voe uticaj na druge, vlast nad drugima i snaga (mo) koja navodi druge da slede tu linost.

Stil voenja nain na koji menaderi prenose svoju inicijativu i zadatke, kako koordiniraju rad i kako kontroliu izvravanje zadataka.

Komponente (elementi) f-je voenja: ponaanje pojedinaca i grupa; komunikacija; motivacija; vostvo.

Znaajne komponente svakog procesa voenja: ovlaenja; odgovornost.

Ovlaenja ograniena prava upotrebe sredstava organizacije i usmeravanje napora ljudi u eljenom pravcu.

Ovlaenja se mogu sistematizovati u 3 grupe: linijsko; tabno; funkcionalno.

Linijsko ovlaenje prenoenje zadataka sa nadreenog na podreenog. Ovim ovl. se stvara organizaciona hijerarhija koja se naziva lanac zapovedanja.

tabno ovlaenje pojedinci imaju pravo da daju savete u odluivanju onima koji imaju linijsko ovl. Postoje razliiti tabovi: savetodavni, usluni i lini.

Funkcionalno ovlaenje je u suprotnosti sa principom jedinstva rukovoenja. Predstavlja deo ovlaenja linijskom menadera koji to svoje ovl. razlae i delegira na odreene tabove.

Raspon odgovornosti broj svih pojedinaca podreenih jednom menaderu na odreenom nivou organizacione piramide.

Delegiranje prenoenje zadataka i ovlaenja pojedincima koji su odgovorni za njihovo kvalitetno izvravanje.

Teorije i stilovi voenja: autokratsko voenje; demokratsko voenje; teorija X i teorija Y; kontinuum voenja; teorija ivotnog ciklusa voenja; manaderska mrea; Fidlerova situaciona teorija voenja; teorija put do cilja; Vrum-Jetonov model voenja i odluivanja.

Autokratsko voenje nain voenja u kome su celokupna ovlaenja i odluivanje koncentrisani kod jedne osobe koja ima neogranienu mo u donoenju odluka. Jednosmerne veze.

Demokratsko voenje participativno-demokratsko voenje. Karakterie ga ukljuivanje saradnika i izvrilaca u proces donoenja odluka. Istie se Likertov sistem 4 koji kae da su najuspenije voe tj. menaderi oni koji predstavljaju vezu izmeu ljudi koji se nalaze iznad i ispod njih u organizaciji.

Teorija X i Y (Mekgregor) X tradicionalni pogled na upravljanje i kontrolu; zaposleni su lenji, imaju odbojnost prema radu i ne vole da prihvataju odgovornost. Y sredstvo integracije pojedinaca i organizacije; ljudi vole da rade i prihvataju odgovornost.

Kontinuum voenja (Tanenbaum i mit) osnovni parametri su: voa, saradnici i situacija. Postoje 2 suprotna stila voenja: voa apsolutna vlast bez slobode podreenima; voa potpuna sloboda podreenima.

Teorija ivotnog ciklusa voenja identifikuje 2 faktora (dimenzije) voenja: odnose ili uvaavanje i strukturu.

Menaderska mrea (Blejk i Mauton) zasniva se na kombinovanju dve dimenzije organizacije: odnosa prema ljudima i odnosa prema proizvodnji. Kombinacijom se dobijaju 5 ektremna stila voenja:

osiromaeno voenje slab odnos prema ljudima i poslovima

timsko voenje najvea panja se posveuje ljudima, ali i poslovima

countryclubmenagment velika briga se posveuje ljudima, a mala proizvodnji

autokratsko voenje velika panja poslovima, a mala ljudima

sredina mree podjednaka panja

Fidlerova situaciona teorija voenja 3 kljuna faktora koji utiu na odreivanje stila voenja: odnos voe i lanova grupe, struktura zadatka i pozicija moi voe. Fidler predlae dva stila voenja: jedan koji je orijentisan na zadatak i drugi orijentisan na meuljudske odnose.

Teorija put do cilja zasniva se na situacionom pristupu voenja. Ovde su mogua 4 stila voenja: podravajui; instrumentalni; participativni; voenje usmereno ka izvravanju zadataka.

Vrum-Jetonov model odluivanja i voenja spada u situacione teorije voenja. Specifinost ovog modela: u njegovom seditu se nalazi proces donoenja odluka.

Osnovna k-ka menadmenta bavi se savladavanjem sloenosti.

Osnovna k-ka voenja bavi se savladavanjem promena.

Organizaciona kultura = korporativna kultura

Korporativna kultura skup formalnih i neformalnih ponaanja koja je kompanija prihvatila kao svoj nain obavljanja posla. Ona je nain na koji su stvari uraene u organizaciji.

K-ke organizacione kulture: stie se; deljiva je; transgeneracijska je; simbolika je; adaptivna je.

Organizaciona klima:

odnosi se na one aspekte okruenja koje lanovi organizacije svesno uoavaju

nain na koji ljudi opaaju kulturu koja postoji u njihovoj organizaciji

Model ledenog brega:

ponaanja linija vode ono to vidite vrh ledenog brega ine oni elementi kulture koje pojedinci mogu da opaze putem svojih ula

sistemi i operacije nivo plitke vode na ovom nivou se utvruje kako funkcioniu sistemi i operacije, tj. procesi u okviru organizacije

temelj kulture nivo duboke vode baziran na fundamentalnim vrednostima i verovanjima

Organizacionu kulturu ine: kognitivni i simboliki elementi.

Kognitivni elementi organizacione kulture: (pretpostavke, verovanja i vrednosti i norme)

pretpostavke bazine opte pretpostavke u koje se ne sumnja i koje se uzimaju zdravo za gotovo

verovanja i vrednosti kolektivna verovanja, vrednosti i oseanja u vezi sa tim koje stvari su dobre, normalne i racionalne. Verovanja razmiljanja ili ubeenja u vezi sa tim ta je najbolje ili dobro za organizaciju

norme nepisana pravila ponaanja. Najvidljivije su. Norme se odnose na sledee aspekte ponaanja: radna etika, ambicija, performanse, mo i formalnost.

Simboliki elementi organizacione kulture:

semantiki simboli jezik, argon, motivi, prie, metafore

bihevioristiki simboli rituali i ceremonije

materijalni simboli spoljni i unutranji izgled prostorija, logotip, nain oblaenja

Mapa kulture daje sliku elemenata koji kreiraju prisutnu organizacionu kulturu

Znaajni simboli kult. mogu biti povezani sa nekim pojedincem, koji se tada naziva herojem kulture.

Artefakti vidljivi i opipljivi aspekti jedne organizacije koje ljudi uju, vide li oseaju.

3 orijentacije organizacione kulture:

org. kult. orijentisana na akciju

org. kult. orijentisana na ljude

org. kult. orijentisana na sisteme

Org. kult. orijentisana na akciju jedan lider usmerava kulturu. Naglasak je na obavljanju zadataka, na kretanju unapred, na traganju za novinama i upravljanju promenama.

Org. kult. orijentisana na ljude voe obuavaju ljude da budu spremni da preuzmu odgovornost i onda im je dodeljuju. Odgovornost se delegira nanie to je dublje mogue. Akcenat je na kontroli.

Org. kult. orijentisana na sisteme sutina je njena sposobnost da konstantno ispituje svoje sisteme.

Klasifikacija organizacione kulture:

klasifikacija prema Hendiju

klasifikacija prema ejnu

klasifikacija prema Sonenfildu

Klasifikacija prema Hendiju:

kultura uloge

kultura zadatka

kultura moi (paukove mree)

kultura linosti (zvezde)

Kultura uloge: Apolon (Bog reda i pravila)

rad kontrolisan procedurama i pravilima

uloga i opis posla su daleko vanije od osobe koja ih nosi

mo je povezana sa pozicijom, a ne sa ljudima.

Kultura zadatka: Atina (Boginja ratnika)

cilj: povezati prave ljude

uticaj je baziran na ekspertskoj moi

prilagodljiva kultura

znaajan je timski rad

naglasak na rezultatima

Kultura moi (paukove mree): Zevs (Bog moi)

centralni izvor moi koji sprovodi kontrolu

atmosfera je konkurentska, orijentisana na mo i politika

Kultura linosti (zvezde): Dionis (Bog vina i uivanja)

centralna taka je pojedinac

organizacija postoji samo kako bi sluila i asistirala pojedincima koji se nalaze u njoj

Klasifikacija prema ejnu:

kultura moi

kultura uloge

kultura dostignua

kultura podrke

Klasifikacija prema Sonenfildu:

organizacije sa kulturom bejzbol tima

klupska kultura

akademska kultura

kultura utvrenja

Upravljanje organizacionom kulturom ukljuuje 3 aktivnosti:

stvaranje

odravanje

promena organizacione kulture

Stvaranje org. kulture:

kulturu stvaraju lideri organizacije; formira se oko kritinih dogaaja; kult. je pod uticajem okruenja; razvija se iz potrebe da se odre efektivni radni odnosi

Edgar ejn sugerie da se org. kult. formira kao odgovor na 2 osnovna izazova:- eksterna adaptacija ili opstanak bavi se time kako e organizacija nai svoje mesto i izai na kraj sa promenljivim eksternim okruenjem- interna integracija bavi se postavljanjem i odravanjem efektivnih radnih odnosa izmeu lanova organizacije

Odravanje org. kulture:

najznaajnije stvari koje odravaju i podstiu postojeu org. kulturu:

stvari na koje menaderi i timovi obraaju panju

reakcija menadera na incidente i krize

modeliranje upravljakih i timskih uloga, uenje i treniranje

kriterijumi za dodeljivanje nagrada i statusa

kriterijumi za regrutovanje, selekciju, unapreenje i otputanje iz organizacije

obiaji, ceremonije i prie organizacije

Promena org. kulture:

ista kao za odravanje

program promene poinje analizom postojee kulture

uspena promena org. kulture zahteva: razumevanje stare kulture; obezbeenje podrke zaposlenima i timovima; posmatranje vizije nove kult. kao vodeeg principa za promenu; uoavanje injenice da promena org. kult. zahteva 5-10 god; ivljenje nove kulture.

Organizaciona struktura pokazuje kako su pojedinci i grupe organizovani u odnosu na zadatke koje obavljaju. Organizaciona struktura je dinamina komponenta organizacije.

Prema Mintzbergu, org. struktura sadri: operativni deo; strateki deo; srednji deo; tehno-strukturu; tabni deo.

Dizajnirane organizacije proces oblikovanja formi i modela koji odslikavaju komponente organizacije, njihov izgled, oblike i interakcije. Ovo je upravljaka aktivnost. Dizajn organizacije se moe razliito iskazivati: opisom komponenata i emom ili slikom.

Temelji i stubovi org. strukture preduzea dobijaju se procesom ralanjivanja.

Usklaivanje komponenata vri se u 2 faze: ralanjivanjem celine i povezivanjem tih segmenata.

Formalna org. struktura nastaje kao rezultat procesa organizovanja. Sadri unapred utvren raspored poslova i sistem meusobnih veza i meuodnosa u organizaciji.

Neformalna org. struktura nastaje spontano u procesu funkcionisanja formalne org. struk. pred.

Klasini pristup organizacionom modeliranju polazi od principa odozgo nadole (top down). Odozdo prema vrhu izgradnja i postavljanje makroorganizacione strukture pred. od ve izgraenih i postojeih mikroelemenata i delova.

U praksi postavljanja i oblikovanja organizacije najee se primenjuje kombinacija navedenih pristupa putem bipolarne strategije strukturisanje mikro i makroorganizacionih elemenata.

Strategija klina promene u organizaciji preduzea zapoinju od srednjih nivoa menadmenta, gde se najee uoavaju i iskazuju organizacioni problemi preduzea.

Strategija veeg broja nukleusa promene i postupci organizovanja se istovremeno sprovode na razliitim nivoima i u razliitim delovima preduzea.

U procesu oblikovanja i izgradnje org. strukture, potrebno je obezbediti ravnoteu izmeu zahteva stabilnosti i fleksibilnosti organizacije.

Na jednom organizacionom nivou preduzea moe se primeniti samo jedan pristup ralanjivanju poslova i zadataka.

Na svakom postojeem organizacionom nivou vri se homogenizacija poslova i usklaivanje komponenata.

Dinamika promena org. strukture uslovljena je rastom i razvojem preduzea i drugim uticajnim faktorima.

Org. struktura se menja i pri najmanjim promenama bilo koje komponente u preduzeu.

Faktori oblikovanja organizacije:

Unutranji: ciljevi i strategija, veliina preduzea, vrsta tehnologije, zadaci preduzea, ivotni ciklus, proizvod ili usluga, lokacija i zaposleni.

Spoljni: kupci, konkurencija, drutveno-kulturni, politiki i pravni i geografski uslovi i inioci.

Cilj eljeno stanje organizacije u budunosti.

Osnovni cilj organizacije misija svrha i razlog postojanja samog preduzea. Jedno od najvanijih obeleja ciljeva je njihova merljivost. Merljivi ciljevi su nedvosmisleni, precizni i jasni.

Postavljanje ciljeva je jedan od najvanijih zadataka vrhovnog rukovodstva (top menadmenta).

Ciljevi pokazuju i odreuju ta organizacija eli da ostvari.

Strategija daje odgovor na pitanje kako to postii.

endler = struktura sledi strategiju

Kotler zakljuuje da je polazna taka strategija, a ne struktura. Znai da pred. najpre odluuje o buduim pravcima razvoja, a zatim formira i razvija org. strukturu.

S aspekta uticaja veliine pred. na izbor njegove org. strukture, kao kriterijum veliine, uzima se broj zaposlenih.

4 tipine faze kroz koje prolazi svako pred. u procesu svog razvoja, ivotnog ciklusa: (Daft)

preduzetnika faza ili formiranje preduzea

faza kolektivnog uinka ili faza rasta

faza formalizacije

faza elaboracije i usavravanja

Preduzetnika faza:

teite aktivnosti pred. usmereno ka proizvodnji osnovnog proizvoda ili usluge

organizaciona struktura pred. je manje ili vie neformalna i nebirokratska

kriza: potreba za voenjem (kriza voenja)

Faza kolektivnog uinka ili faza rasta:

detaljnija podela rada i aktivnosti koja ima za posledicu formiranje manjih org. jedinica

kriza: potreba za delegiranjem i kontrolom

Faza formalizacije:

pred. propisuje i uvodi pravila, procedure i kontrolne sisteme i mehanizme u poslovanje pred.

kriza: guenje inicijative menadera i rukovodilaca na srednjoj liniji, birokratizovana organizac.

Faza elaboracije:

razvijaju se novi oblici delovanja timskog rada

birokratija dostie svoje limite i granice

kriza: potreba za revitalizacijom. Tada se vri i proces njenog inoviranja i restrukturiranja

Ljudski faktor utie na oblikovanjeorg. strukture svojim znanjem, vetinama i sposobnostima.

Funkcionalno okruenje sve ono to se nalazi izvan organizacije, a utie na njegovo poslovanje, profit i ponaanje.

3 nivoa okruenja: (Ha)

interorganizaciona mrea poslovno okr., pred. i org. u okruenju sa kojima pred. poslovno sarauje

opte okruenje socijalno, kulturno, pravno, politiko, ekonomsko, tehnoloko i fiziko

globalno okruenje svi aspekti okruenja izmeu nacionalnih granica drava

Dinamiki stabilne organizacije kompanije koje se uspeno nose sa brzim i nekontrolisanim promenama trita.

Okruenje moe biti: stabilno i nestabilno.

Dinamino okruenje = organska struktura

Kompleksno okruenje = divizionalna organizacija

Diversifikovano trite = divizionalna struktura

Nepredvidljivo i neprijateljsko okruenje = centralizovana struktura

Stabilno okruenje = formalna, odnosno centralizovana organska struktura

Nestabilno okruenje = adaptivne, odnosno organske organizacione strukture

Fuzija spajanje dva ili vie pred. u novo; organizacione promene su duboke i radikalne i obuhvataju sve elemente organizacione strukture.

Pripajanje manjeg pred. veem; organizacione promene su manjeg obima i ogranienog dometa.

Departmentalizacija formiranje organizacionih delova ili manjih organizacionih jedinica u okviru preduzea.

Najznaajniji faktori trita koji utiu na org. strukturu: kupci, konkurencija, dobavljai i radna snaga.

Sve poznate vrste organizacionih struktura koje se zasnivaju na naelima ralanjivanja i grupisanja poslova mogu se grupisati u 2 osnovne grupe:

klasine, tradicionalne ili birokratske organizacije

organske ili adaptivne organizacije

Klasine centralizovane i sloene, propisana pravila i procedure, duboka i detaljna podela rada, visok stepen specijalizacije zaposlenih, irok raspon kontrole, vei broj saradnika, komuniciranje vertikalno () u pisanom obliku.

Organske mali stepen sloenosti, nizak stepen regulacije, plitka organizacija, plitka podela rada, irok delokrug poslova koje obavlja pojedinac, uzak raspon kontrole, visok stepen decentralizacije, komuniciranje horizontalno.

2 osnovna oblika organizacione strukture, koji se ubrajaju u klasine ili tradicionalne organizacije: funkcionalna; divizionalna.

Adaptivne ili organske strukture se lake prilagoavaju brzim promenama okruenja i novim tehnologijama. Imaju visok stepen fleksibilnosti i adaptibilnosti.

Najpoznatiji oblici adaptivne ili organske strukture: projektna i matrina organizacija.

Noviji pravci i promene organizacije sve vie uvode i afirmiu inovativne organizacije. Ona se zasniva na kombinovanju organske strukture, procesa, motivacije i zaposlenih.

Savremenu organizaciju preduzea k-u kombinovane i hibridne strukture, koje ukljuuju upotrebu klasinih i adaptivnih organizacija. Te org. se nazivaju kanglomeratske organizacije.

Amorfne strukture one zapravo i ne predstavljaju org. str., jer u njima ne postoje veze i odnosi izmeu komponenata organizacije.

Projektna ili ad hoc organizaciona struktura organizacija koja se formira za odreeni zadatak, projekat, sluaj, posao i sl.

Funkcionalna org. struktura: organizovanje poslova i formiranje organizac. jedinica se obavlja prema poslovnim f-jama.

3 osnovna oblika funkcionalne org. str.:

poetni broj funkc. org. jedinica u pred. je manji od broja poslovnih f-ja

standardni broj funkc. org. jedinica u pred. je jednak broju poslovnih f-ja

razvijeni - broj funkc. org. jedinica u pred. je vei od broja poslovnih f-ja

Procesna organizaciona struktura: zasniva se na radnom, odnosno poslovnom procesu kao kriterijum za formiranje organizacionih jedinica ili radnih timova.

Divizionalnaorg. struktura: oblik strukture u kojoj se podela rada u kompaniji, kao i grupisanje i povezivanje srodnih ili slinih poslova i osnivanje org. jedinica vri prema proizvodima, geografskim podrujima ili kategorijama kupaca.

3 osnovna oblika divizionalneorg. str.: predmetna; teritorijalna; organizaciona struktura prema potroaima.

Predmetna org. struktura: podela rada u kompaniji, kao i grupisanje srodnih ili slinih poslova i formiranje org. jedinica, vri se prema proizvodima ili uslugama.

Matrina org. struktura: struktura u kojoj se maksimizuju dobre strane, minimizuju slabosti funkcionalne i proizvodne strukture.

Teritorijalna org. struktura: struktura u kojoj se podela rada, grupisanje i povezivanje srodnih poslova i osnivanje org. jedinica vri prema geografskim podrujima ili teritorijalnom principu.

Organizacija usmerena prema potroaima i kupcima: kada su podela rada, grupisanje i povezivanje poslova usmereni prema grupama potroaa ili kategorijama kupaca.

Projektna org. struktura: privremeni organizacioni oblik koji se uvodi i osniva za realizaciju nekog sloenog poslovnog zadatka ili projekta.

Projekat svaki zaokrueni, celovit i sloen poduhvat ije se k-ke i cilj mogu jasno i precizno odrediti i koji se mora zavriti u odreenom periodu.

Kao poseban oblik timske organizacije, projektna org. moe biti: privremena; stalna; individualna; ist.

Hibridna org. struktura: oblik organizacije u kome se na istom org. nivou kombinuju funkcionalne i multidivizionalne komponente i oblici.

Zadaci preduzea proizilaze iz postavljenih ciljeva. Oni predstavljaju dodeljeni posao ili deo posla koji treba izvriti.

Organizacioni zadaci se klasifikuju u 3 kategorije i vezuju se za rad sa ljudima, sredstvima i informacijama.

Osnovni trend novih organizacija je smanjivanje (downsizing).

Lanac vrednosti projektovan da prikae ukupnu vrednost organizacije i sastavljen je od vrednosti svih aktivnosti organizacije (primarnih aktivnosti i aktivnosti podrke).

Primarne aktivnosti: ukljuene u kreiranje proizvoda, prodaju i transfer do kupca, i postprodajne usluge: ulazna logistika; operacije; izlazna logistika; marketing i prodaja; usluge.

Aktivnosti podrke: podravaju osnovne aktivnosti, i jedna drugu: nabavka; razvoj tehnologije; ULJR; infrastruktura firme; obezbeenje kvaliteta.

Mrea obuhvata vorove i veze.

Mrena organizacija skup autonomnih organizacija ili jedinica koje se ponaaju kao samostalni entiteti (vorovi) koji koriste razliite mehanizme (veze) za koordinaciju i kontrolu.

3 osnovna tipa mrenih organizacija: interna mrea; stabilna; dinamika.

Interna mrea velika kompanija koja vodi svoje jedinice kao posebne profitne centre.

Stabilna mrea sastoji se od centralne kompanije za koju najvei broj operacija obavljaju druge organizacije.

Dinamika mrea gotovo sve obavlja spolja. Organizacija integrator povezuje imovinu koja je vlasnitvo drugih kompanija. Naziva se i virtuelnom organizacijom.

Virtuelna org. privremena mrea nezavisnih kompanija povezanih informacionom tehnologijom.

Trine mree nemaju glavnog igraa koji koordinira aktivnosti drugih. Umesto toga, grupa organizacija koje trguju na tritu upada u stabilne odnose i postepeno se udruuju.

U cilju omoguavanja odgovora na eksterne promene, org. bi trebale da preoblikuju 4 tipa granica: vertikalne; horizontalne; eksterne; geografske.

Prednosti mrenih org.: globalna konkurentnost; fleksibilnost i izazov radne snage; redukovani opti administrativni trokovi.

Nedostaci mrenih org.: nedostatak direktne kontrole; mogunost gubljenja dela organizacije; lojalnost zaposlenih slabi.

Uea organizacija ona u kojoj je svako zaduen za identifikovanje i reavanje problema.

Menaderi moraju promene da stimuliu i da njima upravljaju kako bi stvorili ueuorg., sa sledeim osnovnim elementima: mentalni modeli, line vetine, sistemsko razmiljanje, udeo u viziji i uenje tima.

Kreativnost korienje dovitljivosti i mate u cilju kreiranja novog pristupa razmiljanju ili jedinstvenog reenja problema.

Inovacija proces prihvatanja novih ideja i njihovog sprovoenja u praksi.

Invencija razvoj novih ideja.

4 osnovna elementa u organizacionoj inovaciji: kreiranje ideje; inicijalno eksperimentisanje; odreivanje izvodljivosti; konana primena.

Uea organizacija se razvija kroz 3 faze: tradicionalna vertikalna hijerarhija; horizontalna / mrena organizacija; uea organizacija.

Lideri u ueimorg. imaju razliite uloge: kreiranje zajednike vizije; projektovanje (dizajn) strukture; voenje (usmeravanje) sledbenika.

Osnovni elementi / k-ke uee organizacije: vostvo; horizontalna struktura; ovlaivanje zaposlenih; komuniciranje, razmena informacija; strategija; snana kultura.

U procesu promena, znaajan faktor tajming pravi, optimalan trenutak pristupanju i sprovoenju promena.

Promene mogu biti: planske; neplanske.

Promene preduzea najee obuhvataju: promenu tehnologije i postupaka; organizacionu strukturu; strukturu i pozicije zaposlenih.

Glavni generator svih promena je prolaznost.

Faze procesa organizacionih promena: 1) potreba za promenom; 2) ideja promene; 3) prihvatanje i implementacija promene.

Uticajni faktori org. promena: okruenje; sposobnost za promene i fleksibilnost; proces promene organizacije.

3 oblika fleksibilnosti preduzea:

funkcionalna sposobnost prebacivanja zaposlenih sa jednih poslova na druge

numerika omoguava uspeno obavljanje poslova sa relativno manjim brojem stalno zaposlenih

finansijska sposobnost brzog prilagoavanja trokova poslovanja

Prema K. Levinu svako ponaanje u org. je rezultat izmeu pokretakih snaga i snaga otpora.

Pokretake snage vuku ka promenama.

Snage otpora zadravaju promene.

Osnovni cilj promena po Levinu uklanjanje ili slabljenje snaga otpora.

Proces promena sadri 3 faze: 1) odmrzavanje pripreme za promene; 2) menjanje pomeranje od starog ka novom stanju; 3) zamrzavanje stabilizovanje novog stanja.

Vrste organizacionih promena: tehnoloke promene; promene delatnosti; strukturne i sistemske promene; promene ljudi.

Sedler vrste promena: promene u proizvodima; tehnologijama; procesima.

3 VRSTE PROMENA: promene organizacione strukture; promene tehnologije delatnosti; promene zaposlenih.

Promene org. strukture su posledica rasta i razvoja preduzea.

Reorganizacija organizaciona promena iji je cilj prilagoavanje organizacije preduzea zahtevima i promenama okruenja

Organizaciona transformacija radikalne promene organizacije i strukture preduzea. Promene vrednosti, stavova i verovanja zaposlenih i kulture preduzea.

U savremenoj praksi, najei razlozi za promene org. str. su: fuzije; akvizicije; promene top menadmenta.

Novi tipovi organizacija: organska; slobodno plivajua; inovativna organizacija; informaciono zasnovana organizacija.

Tehnoloke promene promene proizvodne tehnologije, postupaka i procesa

Promene zaposlenih javljaju se u situacijama kada su zaposleni uzrok tekoa, sukoba i neefikasnosti organizacije.

Organizacije se podeavaju i adaptiraju na spoljne i unutranje promene postepenim i parcijalnim promenama. Njima se reavaju manje krize i zastoji i spreava njihovo produbljivanje.

Postepene promene = promene prvog reda

Radikalne promene sutinske i dubinske promene koje prekidaju kontinuitet postojee organizacije, stvarajui novu strukturu preduzea. Njima se menjaju strategija i koncepcija organizacije. Sprovode se u kriznim razdobljima.

Najvee otpore u pred. izazivaju one org. promene koje se odnose na ljude.

Daft grupie prepreke za sprovoenje org. promena u 2 grupe:

Organizacione fokusiraju se na trokove uvoenja i sprovoenja promena, stepen rizika, nedostatak koordinacije i kooperacije, nekompetentnost sistema...

Personalne odnose se na nesigurnost i strah zaposlenih od promena, kao i strah od gubitka dotadanjih pozicija.

Osnovni izvori otpora promenama:

Nesigurnost

mogui socijalni gubici

ekonomski gubici i tete

smetnje

odbijanje kontrole

nepredvidive posledice

udruena opozicija

strah od gubitka uticaja

Naini i metode za smanjivanje otpora:

izbegavanje iznenaenja

podsticanje zaposlenih da razumeju promene

stvaranje uslova za sprovoenje promena

probne promene

Prevladavanje otpora promenama ima sledee faze: (Daft)

izjednaavanje sa potrebama i ciljevima korisnika

komunikacija i obrazovanje

participacija i ukljuivanje zaposlenih

prisila i prinuda

Ljudi prihvataju razliite promene uglavnom na 3 naina: poputanje; identifikacija; unutranje zadovoljstvo.

Sprovoenje org. promena u pred. sastoji se od nekoliko faza:

Faza planiranja stvoriti potrebu, odrediti budue stanje, pripremiti se za promenu.

Faza upravljanja odvojiti se od postojee prakse, organizovati timove menadera za kreiranje promene, ukljuiti lanove organizacije u proces, koristiti raznovrsne metode, pruiti povratnu informaciju, stvoriti simbole.

Faza stabilizacije koristiti sistem nagraivanja, razmestiti uvare novog naina rada

Svaka znaajnija org. promena u pred. suoava se sa 3 osnovna problema i prepreke:

otpor od strane zaposlenih reava se motivisanjem

organizaciona kontrola reava se u procesu upravljanja promenama

gubitak vlasti, moi i uticaja reava se politikom dinamike i sprovoenja promena

SPOSOBNOSTI:Sposobnost obuhvata prirodne sklonosti i stecene sposobnosti koje su potrebne da se uspesno izvrsi zadatak.Sposobnosti uticu na individualno ponasanje i performanse i one se ispituju i mere testovima sposobnosti.Sposobnosti mogu biti fizicke (senzorne,motorne,mehanicke i sl.)intelekutalne(verbalne i numericke).Sklonosti su prirodne talenti koji pomazu zaposlenima da nauce specificne zadatke i da ihizvrse brze i bolje od ostalih.Stecene sposobnosti su one koje je pojedinac stekao vremenom i koje je u stanju da dalje koristi.Sposobnosti se mogu definisati i kao kapaciteti (mentalni i fizicki) osobe da obavi neki zadatak uspesno,sto dovodi do zakljucka da se sposobnost vezuje za nasu mogucnost da uspesno obavimo neke zadatke bez obzira na motivaciju,iskustvo, ili uvezbanost.Individualne razlike u spostima i vestinama su centralna briga menadzera jer nijedan posao ne moze biti gotov bez odgovarajuceg kvalifikovanog osoblja.Vestina je specifican kapacitet za fizicko manipulisanje objektima.Uspesno izvrsenje posla zahteva pravu kombinaciju napora,sposobnosti i vestina.

MOTIVISANJE:Motiv je razlog da se nesto uradi,a motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti prema postizanju odredjenih ciljeva.Tri komponenete motivacije su:1.pravac akcije-sta osoba pokusava da uradi 2.napor-koliko se naporno osoba trudi 3.upornost-koliko dugo se osoba trudi. Ljudi su motivisani kada ocekuju da ce njihove akcije voditi ostvarenju zeljenog cilja i vrednim nagradama koje ce zadovoljiti njihove potrebe.Zadatak organizacije je da privuce ljude i ohrabri ih da ostanu u njoj,dozvoli im da rade zadatke zbog kojih su zaposleni,i da ih stimulise da prevazidju rutinske performanse i postanu kreativni i inovativni u svom radu.Teorija motivacije izucava proces motivacije i objasnjava zasto se ljudi na poslu ponasaju tako kako se ponasaju i opisuje sta bi organizacije mogle da urade da ohrabre ljude da uloze napor i sposobnosti ka ostvarenju ciljeva organizacije.Proces motivacije je jako kompleksan jer ljudi imaju razlicite potrebe i ciljeve i menadzeri moraju da budu u stanju da identifikuju i shvate ove razlike kako bi pomogli zaposlenima da zadovolje svoje zelje i potrebe kroz organizaciju.

STRATEGIJE RADNE MOTIVACIJE:Menadzeri koriste razne strategije da motivisu ljude na rad i svaka strategija treba da zadovolji potrebe clanova organizacije kroz odgovarajuce ponasanje.Prva strategija motivisanja je komunikacija.Nosioci dobre komunikacije moraju biti menadzeri i dobra komunikacija izmedju njih i subordiniranih struktura obezbedjuje zadovoljenje elementarnih ljudskih potreba.Druga strategija je stav menadzera prema zaposlenima koja se zasniva na Mekgregorovim teorijama x i y. Teorija X predstavlja u osnovi negativan pogled na ljude. Ona pretpostavlja da su ljudi neambiciozni da ne vole da rade, ele da izbegavaju odgovornost i potrebno ih je vrsto nadgledati kako bi bili efektivni. Disciplinske mere su primarni izvor motivacije, a to se tie nagrade reagovae samo na novane. Menaderi su autokratski ne delegiraju autoritet ve sami donose odluke i o njima informiu radnike.Teorija Y pozitivan pogled na ljude, rad je prirodan koliko i igra, ako su uslovi poeljni, ljudi su kreativni i eljni rada i imaju elju da uestvuju u procesu odluivanja, radnici teorije Y se dobro oseaju u radnom okruenju koje dozvoljava kreativnost i daje im mogunost da se ukljue u planiranje. Participativni stil vostva je karakteristian za menadere teorije Y, on deli odluke sa grupom.Treca strategija je osmisljavanje i obogacivanje posla.Ovo se radi u cilju smanjenja dosade na radnom mestu u toku obavljanja posla i uglavnom se radi rotacija radnog mesta za koju je uslov da zaposleni poseduje odredjene kvalifikcije.Cetvrta strategija je bazirana na konceptu tzv.modifikacije ponasanja.Ovaj koncept se zasniva na cinjenici da ponasanje mozemo podsticati ili modifikovati kroz posledice koje to ponasanje proizvodi.Tako svaki pojedinac tezi da ponovi ponasanje koje se nagradjuje a eliminise ono sto se kaznjava.

MERENJE MOTIVACIJE:Moguce je primenom metode tri osnovne tehnike motivacije:1.Anketiranje radnika-dovoljno je napraviti upitnik koji pored standardnih podataka (pol,godine starosti,radno isustvo)sadrzi I sedmostepenu skalu na kojoj broj 1 oznacava najnizi stepen motivacije a 7 najvisi stepen.2.Procena ponasanja radnika je mnogo delikatnija od prethodne tehnike,sadrzaj rada je isti na istim masinama isti radnici ce drugacije realizovati u razlicitim uslovima.3.Merenje ucinka je najegzaktnija ali ne I najpouzdanija tehnika.Normiranje rada je osetljivo podrucje delovanja menadzmenta pa su I greske ceste,I postoji dvostruka opsanost od greske:1.ako su norme visoko postavljene I 2.ako su postavljenje suvise nisko.Uo ba slucaja se gubi u efikasnosti rada.

PROCES MOTIVACIJE:Kljucni princip motivacije kaze da su performance bazirane na sposobnostima I motivaciji osobe I ovaj princip se moze prikazati formulom PERFORMANSE=f(sposobnosti x motivacija).Prema tom principu nijedan zadatak ne moze biti uspesno izvrsen ako je osoba koja je zaduzena za njega nedovoljno sposobna da to uradi,ali isto tako osoba mora I da bude motivisana da ostvari visok nivo performansi.Proces motivacije pocinje identifikovanjem potreba osobe.Potrebe su nedostaci koje osoba oseca u odredjenom trenutku I oni mogu biti:1.Psiholoski(potreba za priznanjem) 2.Fizioloski (potreba ua vodom,vazduhom,hranom) 3.Drustveni (potreba za druzenjem).Menadzeri treba da igraju glavnu ulogu u motivisanju zaposlenih kako bi ih pridobili da daju svoj maksimum.Prva faza motivacionog ciklusa je nastajanje motiva tj.pokrecu se aktivnosti zaposlenog ka ostvarenju odredjenog cilja.U drugoj fazi te aktivnosti proizvode odredjeni ucinaka a u trecoj se javlja zadovoljstvo radnika ucinkom,a posto je logicna posledica ucinka odredjena nagrada ona se izrazava novcem.Zdaovoljstvo radnika efektima sopstvenog rada ponovo proizvodi motiv I tako se zatvara krug a motivacioni ciklus ponovo pocinje.

MOTIVACIONI IZAZOVI:PRVI IZAZOV je u tome da se motive mogu samo pretpostaviti ali ne I videti.DRUGI IZAZOV se koncentrise na dinamicku prirodu potreba.Svako od nas ima mnoge potrebe,zelje,ocekivanja koje se menjaju tokom vremena a mogu biti I u konfliktu.TRECI IZAZOV obuhvata razlike u motivaciji ljudi.Kao sto se organizacije razlikuju u proizvodima koje proizvode ili uslugama koje nude ljudi se tako razlikuju u smislu toga sta ih motivise I zobg toga se cesto kaze da motivacija treba da bude individualna iako postoje neki opsti principi.

TIPOVI MOTIVACIJE:Motivacija na poslu se moze posmatrati na dva nacina:prvo ljudi se mogu samostalno motivisati trazenjem,pronalazenjem I realizovanjem posla koji ce ih zadovoljiti I drugo mogu biti motivisani od strane menadzmenta povecanjem zarade,unapredjenjem I slicno.Hercberg je definisao dva tipa motivacije:1.Unutrasnja motivacija-samostalno generisani faktori koji uticu na ljude da se ponasaju na poseban nacin ili da se krecu u posebnom pravcu.Uove faktore spadaju:odgovornost,autonomija,izazovan posao,mogucnost napredovanja. 2.Spoljna motivacija-sta je uradjeno da bi se ljudi motivisali.Ona obuhvata nagrade (povecanje plate,pohvale,unapredjenja) I kazne (disciplinske akcije,samnjenje plate,kritike).Spolnji faktori mogu imati samo trenutan I snazan efekat ali oni nece trajati dugo.

TEORIJE MOTIVACIJE:1.Teorija instrumentalnosti koja tvrdi da nagrade ili kazne sluze kao sredstva za usmeravanje ponasanja ili delovanja ljudi u zeljenim pravcima.Ova teorija ima korene u tejlorizmu koji istice da je nemoguce pridobiti radnike da rade napornije osim ako nisu sigurni da se zauzvrat dobiti veliko I trajno povecanje plate. 2.Teorije sadrzaja:fokusiraju se na sadrzaj motivacije.One isticu da se u osnovi motivacije nalazi identifikovanje potreba koje uticu na ponasanje zaposlenih I preuzimanje akcija kako bi se te potrebe zadovoljile.Privlacna plata,dobri radni uslovi I prijatni saradnici su vazni faktori za vecinu ljudi.Cetiri priznata motivaciona modela su:Maslovljeva hijerarhija potreba,Alderferov ERG model,Mekklilendov model postignuca I Hercbergov model dva faktora.3.Teorija process se fokusiraju na psiholoske procese koji uticu na motivaciju (ocekivanje,ciljevi,jednakost).

MODEL HIJERARHIJE POTREBA:najpoznatiji model motivacije.Abraham Maslov je sugerisao da ljudi imaju kompleksan set snaznih potreba koje se mogu urediti hijerarhijski,I osnovne pretpostavke su da kada se potreba zadovolji opada znacaj njene motivacione uloge.Medjutim kada se jedna potreba zadovolji druga brzo zauzima njeno mesto tako da ljudi uvek teze da zadovolje neku potrebu.Prema ovom modelu osoba ima 5 osnovnih potreba:1.Fizioloske potrebe-potrebe za hranom,vazduhom,vodom,sklonistem,snom,I ove potrebe su na dnu Maslovljeve hijerarhije.2.Potreba za sigurnoscu-potrebe za bezbednoscu,stabilnoscu,odsustvom patnje pretnje ili bolesti.3.Potreba za pripadnoscu-potrebe za druzenjem,ljubavlju,osecajem pripadnosti, I ove potrebe se javljaju kada se zadovolje fizioloske potrebe I potrebe za sigurnoscu.4.Potreba za uvazavanjem-tu spadaju licna osecanja dostignuca I sopstvene vrednosti I priznanja ili postovanje od strane drugih.5.Potreba za samoaktuelizacijom-iz ove potrebe dolazi samopouzdanje,covek treba da bude veran svojoj prirodi I treba da se ostvari tako sto ce raditi na svojim talentima. Tri najnize potrebe:fizioloske,sigurnost I socijalna su poznate I kao potrebe nedostatka.Prema Maslovu ako te potrebe nisu zadovoljene osoba ce se razviti u fizicki I psihicki nezdravu osobu.Suprotno,postovanje I samoaktuelizacija su poznate kao potrebe rasta I zadovoljenje ovih potreba pomaze osobi da raste I razvija se kao ljusko bice.Maslov je na ove potrebe dodao I potrebu za znanjem I razumevanjem a iznad nje potrebu za lepim.

ERG MODEL:Klajv Aldarfer je umesto 5 Maslovljevih potreba dao 3 grupe osnovnih potreba:1.Egzistencijalne potrebe-ili materijalne su potrebe za hranom,vazduhom,vodom,platom,radnim uslovima,oderedjenim beneficijama. 2.Potrebe za povezivanjem-ostvarene su postavljanjem I odrzavanjem dobrij interpersonalnih odnosa sa saradnicima,nadredjenima,prijateljima,porodicom. 3.Potrebe rasta-su izrazene namerom pojedinca da pronadje mogucnosti za jednistveni licni razvoj pruzajuci kreativan doprinos poslu.

MODEL DOSTIGNUCA:Dejvid Mekklilend je smatrao da svako ima 3 posebno vazne potrebe:potebe za dostignucem,potrebu za pripadanjem,potrebu za moci,ali one nisu kod ljudi jednako snazne.Osobe sa snaznim motivom moci preduzimaju akcije kojima uticu na ponasanje drugih I poseduju snaznu emocionalnu privlacnost,I za svoje sledbenike obezbedjuju statusne nagrade.Ove osobe se mogu podeliti na one koje zele licnu moc I one koji zele institucionalnu moc. Osobe koje imaju snazan motiv pripadnosti teze harmonicnim odnosima sa ljudima u okruzenju,one uspostavljaju I odrzavaju bliske licne odnose sa okruzenjem I imaju potrebu da ih drugi private. Osobe koje imaju snazan motiv dostignuca procenjuju svoje ponasanje I dostignuca spram nekih standard izvrsnosti. Mekklilend je dalje izucavao motivaciju dostignucem I prema njemu skoro svi imaju motiv dostignuca,a koliko ce biti motivisani zavisi od njihovog detinjstva,licnog I poslovnog iskustva I tipa organizacije za koju rade.On je koristio TA test kao Alatza merenje individualnih potreba ljudi,test koristi nestrukturirane slike koje mogu izazvati razlicite vrste reakcija u osobi koja se testira.Npr.mrlje od mastila koje mogu generisati razlicite price.

MOTIVACIONO-HIGIJENSKI MODEL:Ukazuje na to da neki faktori na poslu vode satisfakciji dok drugi mogu da sprece disatisfakciju ali ne mogu biti izvor satisfakcije,I on tvrdi da zadovoljstvo I nezadovoljstvo poslom ne egzistiraju na istoj dimenziji.Hercberg je sa svojim saradnicima istrazivao ovaj odnos na grupi racunovodja.Pojavile su se dve grupe faktora:motivacioni I higijenski faktori. Motivacioni faktori ukljucuju :posao,priznanje,napredovanje I odgovornost.Ovi faktori su povezani sa pozitivnim osecanjem pojedinca u vezi sa poslom I u vezi sa samim sadrzajem posla.Higijenski faktori obuhvataju:politiku kompanije,administraciju,tehnicko nadgledanje,platu,beneficije,radne uslove,interpersonalne odnose I oni su povezani sa negativnim osecanjima pojedinca u vezi sa poslom I povezani su sa okruzenjem u kome se odvija posao te su zbog toga eksterni faktori.Hercberg je smatrao da uprkos razlikama u kulturi motivacioni u higijenski faktori slicno uticu na radnike sirom sveta.

STRES?

Stres je posledica opsteg odgovora organizma na akciju ili situaciju koja pred osobu postavlja posebne psihicke ili psiholoske zahteve. Uzrocnici stresa stvaraju stres ili mogucnost za nastanak stresa zbog toga sto pred osobu postavljaju zahteve koje prevazilaze mogucnosti osobe da na njih odgovori.akutni stres moze biti izazvan dogadjajem koji se javlja brzo i brzo nestane, hronicni stres je uzrokovan dugotrajnom situacijom ili nizom stresnih dogadjaja.Uzrocnici stresa na radnom mestu-Preopterecenost poslom- previse posla u kratkom vremenu.

Uslovi rada-losi uslovi rada, buka, temperaturni ekstremi, jako, slabo osvetljenje.

Konflikt uloge i dvosmislenost uloge- razlicita ocekivanja od pojedinaca na poslu proizvode konflikt uloge. Uloga je grupa zadataka i ponasanja koju drugi ocekuju da osoba uradi. Dvosmislene uloge se odnose kada zaposleni nisu sigurni koje su im duznosti dodeljene.

Razvoj karijere

Interpersonalni odnosi-kada nedostaju dobri radni odnosi i interakcija sa podredjenima, nadredjenima ili kolegama izazivaju stres.

Agresivno ponasanje na radnom mestu cesto se ispoljava u obliku nasilja koji je sve cesci rezultat stresa.

Uzrocnici stresa van posla :1 Kratkotrajna- javlja se kada smo suoceni sa nekom neposrednom pretnjom ili stresnom situacijom.organizam luci hormone koji nam omogucavaju da brzo prevazidjemo stresne situacije.2 dugotrajna javlja se kao odgovor na dugotrajno izlaganje stresu:-faza uzbune je kratkotrajna faza u kojoj se organizam priprema na suocavanje sa stresom.-faza otpora je faza u kojoj se stupa u borbu sa stresom.-faza umora je poslednja faza koju karakterise umor, depresija, moze se zavrsiti kolapsom.Upravljanje stresom odredjene mere treba da preuzmu i organizacija i pojedinci. Organizacione mere- cilj je odabrati prave ljude za potrebne upraznjene pozicije. Treba negovati poverenje, otvorenost, spremnost. Individualne mere uglavnom se svode na mere koje treba da deluju preventivno kako bi se izbegao stres. Sa stresom je moguce nositi se na tri nacina:-suocavanje sa stresom i resavanje problema.Emocionalno pristup primenjuje se kada ne postoji uticaj na situaciju u kojoj se pojedinac nalazi.-prihvatanje u situacijama u kojima nemamo nikakav uticaj i ne mozemo ih promeniti onda nam sledi prihvatanje.Nasilje na radnom mestu.Fizicko nasilje bi podrazumevalo upotrebu fizicke sile protiv druge osobe ili grupe i ono uglavnom rezultira fizickom povredom osobe.Psihicko nasilje podrazumeva namernu upotrebu moci koja moze prouzrokovati povredu mentalnog, duhovnog moralnog i socijalnog razvoja. Napad-namera da se druga osoba popvredi fizicki ukljucujuci i seksualni napad.Zlostavljanje- ponasanje koje ponizava ili na drugi nacin pokazuje nedostatak postovanja, izmisljene optuzbe.Psiholoski teror na poslu ili mobing- jedna osoba ili vise njih psihicki i moralno zlostavlja i ponizava drugu osobu u cilju narusavanjea njegovog ugleda, casti dostojanstva.Menadzment i prevencija nasilja na radnom mestu.Vazno je indetifikovati, proceniti i promovisati obavezivanje i stavove menadzmenta prema stresu i nasilju. Sto se tice menadzera trebalo bi ispitati: -svesnost kulturnih razlika,-kompetentnost u upravljanju stresom kompetetnost u upravljanju konfliktima

KLASIFIKACIJE I VRSTE GRUPA?

Strukturisane grupe sacinjavaju ljudi povezani u okviru odredjene unutrasnje strukture, sa definisanim i podeljenim ulogama i medjusobnim interakcijama. Nestrukturisane grupe sacinjavaju kratkotrajne, neorganizovane i uglavnom nedovoljno povezane i anonimne grupe ljudi. Izmedju njihovih clanova ne postoji direktna interakcija. Prema broju clanova grupe: -globalne grupe su sire i zaokruzene skupine ljudi koje su same sebi dovoljne jer se u njima odvijaju skoro sve zivotne i radne aktivnosti. parcijalne gurpe su manje grupe u kojima se odvija deo sirih drustvenih organizacionioh ili drugih radnih procesa.dalja podela ove grupe je na: -primarne grupe jaka emotivna vezanost clanova, jak uticaj grupe, cesti konflikti. sekundarne grupe manje izrazene emocije, redji kontakti.-referentne grupe uticu na ponasanje svojih clanova, pojedinci prihvataju pravila. nereferentne grupe nemaju uticaj na ponasanje clanova i nemaju pravila i standarde. Prema nacinu formiranja grupe: -Formalne grupe se osnivaju sa unapred postavljenim ciljem, imaju definisana pravila, podeljene uloge.osnivaju se za resavanje kompleksnih problema koje pojedinci nisu u stanju da rese. E -Neformalne grupe nastaju spontano mogu biti prijateljske i interesne grupe. Prema nacinu osnovanja i ulaska i izlaska iz grupe: -Otvorene grupe su siroko postavlkjene i zasnovane na zelji veceg broja pojedinaca da se u njih ukljucuju i udruzuju. Zatvorene grupe su postavljene na stogim kriterijuma ulaska u grupu,podrazumeva ispunjavanje odredjenih uslova. Zavisno od stepena unutrasnjeg strukturisanja i nacina funkcionisanja: -Stabilne grupe imaju definisane ciljeve i pravila, uloge u grupi su podeljene. Nestabilne se formiraju ad hoc i nemaju cvrstu organizaciju i jasne ciljeve. Prema vremenskoj dimenziji postojanja: -Kratkorocne grupe nastaju sa ciljen da po zavrsetku odredjenih poslova prestanu da postoje, trajanje je vremenski ograniceno. Dugorocne grupe se osnivaju za duze vremensko razdoblje i mogu trajati u dugom periodu.

ULOGE I KARAKTERISTIKE FORMALNE GRUPE U ORGAN?

Ove grupe izvrsavaju zadatke koji proizilaze iz sirih ciljeva preduzeca. Osnivaju se sa zadatkom da se njihovi clanovi usmeravaju prema nekom organizacionom cilju. Komandne grupe su grupe gde su pojedinci povezani odredjenim ciljem i koji mogu jedni drugima izdavati zadatke.Formalne grupe mogu se osnivati i radi izvrsavanja nekog posebnog ili specificnog zadatka. Za razliku od komandnih operativne grupe mogu ukljucivati pojedince sa nekim specificnim interesom i znanjem. Grupna uloga oznacava skup tipicnih ponasanja vezanih za odredjenu poziciju u grupi. Grupna kohezija oznacava stepen povezanosti clanova grupe, omogucava integrisanje pojedinaca u rad grupe i njegovo ponasanje u skladu sa grupom. Zavisi od veceg broja faktora: ciljevi i velicina grupe, nacin vodjenja i izvrsenja zadatka.

KARAKTERISTIKE I DELOVANJE NEFORMALNE GRUPE?

Neformalne grupe se najcesce formiraju u okviru formalnih grupa, nastaju spontano i prirodno bez ikakvog upustva menadzera. Kljucni faktor postojanja neformalne grupe jeste zajednicki interes koji dele njegovi clanovi. Clanstvo je dobrovoljno i podstaknuto zeljama i ambicijama. U neformalnim grupama se obezbedjuje zadovoljenje kolektivnih potreba pripadnosti sigurnosti i statusa pojedinca. Infromacije se brze prenose kada clanovi grupe cesce komuniciraju. Pomazu u resavanju licnih problema pojedinca koji se ne mogu resiti u formalnim grupama. Norme ponasanja se uglavnom uspostavljaju na emocionalnoj osnovi izmedju njihovih clanova.

PREDNOSTI I UCINAK TIMSKOG RADA?

Uspesnost timskog rada zavisi od velikog broja faktora u okviru i izvan organizacije. Poslovni slucajevi brojnih timova u razlicitim organizacijama takodje potvrdjuju njihov visok stepen ucinaka. Posto su pojedinci tj.zaposleni istih ili slicnih radnih kapaciteta, uvodjenje timova je omogucilo eliminisanje odredjenih funkcija rukovodilaca, cime timska organizacija postaje rentabilnija. Kao najvazniji pokazatelji uspesnosti timskog uspeha isticu se:-kvalitet, postovanje rokova,-ekonomicnost i racionalnost.Ubrzano uvodjenje timova u savremenim preduzecima utice da i ona preduzeca koja ih ranije nisu uvela razmisljaju o tom koraku. Timovi su u sustini prakticno fleksibilne organizacione forme i mogu se uz manje ili vece promene uvesti u bilo koje preduzece.Kao prednosti timova Lawler u svojoj studiji istice; -usavrsavanje radnih metoda i procedura, -porast fleksibilnosti zaposlenih, -poboljsanje kvaliteta proizvoda i usluga, -povecanje ucinaka, -efikasnije sisteme odlucivanja. U prednosti timskog rada ubrajaju se i povecanje motivacije i statisfakcije zaposlenih kao i veca posvecenost zaposlenih ciljevima organizacije.slabosti timskog rada su frustracija i stres clanova tima koji nisu u stanju da prilagode svoje ponasanje timskim pravilima i uslovima rada.

MOC I ISPOLJAVANJE MOCI?

Moc je osnovna komponenta svake ljudske organizacije ali i sire. Sa stanovista organizacije i organizacionog ponasanja moc se moze definisati kao sposobnost pojedinca u organizaciji da uticu jedni na druge u medjusobnim odnosima i interakcijama. Osnovne determinante svake vrste moci su:-zelje mogucnosti i ambicije pojedinaca, -uticaj na druge i na okruzenje. Karakteristika svake moci je da utice na ponasanje i ophodjenje drugih ljudi iz blize ili sire zivotne i radne sredine. Motivi za rad:-navika, -zadovoljstvo, -novac, -moc.Navika-prihvatanje i odrzavanje ponavlajujce radne rutine, unosi smisao i red u zivot ljudi koji bi u suprotnom bili haoticni ili nepodnosljivi. Zelja za novcem- najcesce je na prvom mestu kao motiv covekovog rada.pravi cilj vecine zaposlenih jeste da obezbede sto vise raznovrsnih licnih prednosti, pozicija i beneficija koje ce im omoguciti da relativno lagodno provedu svoj zivotni .KORISCENJE MOCI-postoje brojni putevi i nacini da se moc iskoristi za postizanje unapred odredjenih ciljeva. Smatra se da se moc najbolje koristi tiho bez privlacenja posebne paznje. Moc i koriscenje moci imaju svoju cenu i posledice. Oni se najcesce odrazavaju na radnom kapacitetu i zdravlju ljudi. Pozeljna moc je ona koja spontano izaziva lojalnost i privrzenost saradnika i bliznjih a koja prevazilazi prostor i vreme, ako se zasniva na poverenju i postovanju moc traje dugo i posle onoga ko je poseduje.VRSTE I IZVORI MOCI-Li klasifikuje sledece vrste moci:1moc korisiti, 2 moc prinude 3 moc principa. Osnova za moc koristi je u licnosti pojedinca, njegovom profesionalnom znanju, korektnosti i cestitosti. Ovaj pristup je u praksi najcesce efikasan. Moc prinude se ispoljava na odnosu zavisnosti, ispoljavanja snage i poslusnosti(kolega, saradnika,podredjenih). Izvori i trmrlji ove moci nalaze se u mogucnosti prinude i kaznjavanja drugih ljudi. Moc principa se zasniva na uvazavanju, postovanju i poverenju medju ljudima. Ova vrsta moci dovodi do trajnog i odrzivog uticaja koji potice iz najdubljih vrednosti coveka.Moc nagradivanja-nagradjuju se pojedinci ili grupe ukoliko kvalitetno i efikasno obavljaju zadatke i ispunjavaju zelje i planove menadzera.Moc prinude-ovom vrstom moci se moze menjati ponasanje zaposlenih i saradnika samo kada kod pojedinaca postoji strah od posledica, primenjuje se kada zaposleni ne postuju pravila ponasanja i rada.Moc polozaja-taj polozaj daje legitimno pravo menadzeru da ostvaruje uticaj, naredjuje, kaznjava i kontrolise svoje saradnike u organizaciji. Referentna moc-ova vrsta moci zasniva se na odredjenim licnim karakteristikama i osobinama pojedinaca, na koga se drugi zaposleni ugledaju. Ekspertska moc- zasnovana je na znanju, sposobnostima i vestinama, na osnovu kojih ih drugi postuju i cene. Harizmatska moc-prirodno vodjstvo pojedinaca na osnovu osobina koje imponuju i privlace druge ljude.Informaciona moc-se stice raspolaganjem informacijama koji drugi pojedinci ne poseduju ili im nisu dostupne.Moc okolnosti-proistice kada pojedinac na osnovu odredjenih situacija i okolnosti sticu odredjene uloge i moci.Moc resursa-proistice iz pristupa znacajnim resursima u preduzecu.

PROCES ODLUCIVANJA?

U organizacionom pogledu, odlucivanje je najuze vezano za upravljanje. Proces odlucivanja obuhvata sve faze koje se javljaju u odlucivanju a ne samo fazu donosenja odluka. U sirem smislu odlucivanje obuhvata celokupan proces resavanja problema koji u sebi sadrzi utvrdjivanje ciljeva, razradu alternativa i predvidjanje posledica svake od alternative. Odlucivanje u uzem smislu predstavlja donosenje odluka, odnosno izbor jednog od mogucih resenja problema. Odlucivanje je proces koji traje duze ili krace i u kome se vrsi izbor izmedju dve ili vise mogucnosti da bi se resio odredjeni problem ili poslovna situacija.

GRUPNO ODLUCIVANJE?

Predstavlja nacin poslovnog odlucivanja savremenih kompanija u kome odluku donosi grupa ljudi strukturisana po raznim osnovama. Osnova za formiranje grupe moze biti vlasnistvo, menadzerske funkcije, zajednicki rad na nekom proijektu. Rezultati grupnog odlucivanja ce biti bolji ako su znanja clanova grupe komplementarna a ne konkurentna.grupno odlucivanje se razlikuje od individualnog po tome sto se rizik za pogresno donete odluke deli na clanove grupe. Kao problemi grupnog odlucivanja isticu se: -polarizacija i sukobi medju clanovima grupe, -grupni stavovi i misljenja, participacija zaposlenih u odlucivanju.tehnike koje se koriste u grupnom odlucivanju:

1)Brejnstorming je tehnika stvaranja i razrade ideja u kojima clanovi grupe utvrdjuju alternative resenja problema. Korisna je kada je potrebno pristupiti veci broj ideja za resenje odredjenog problema ili koncepcije.

2)tehnika nominalne grupe- svaki clan grupe bira i rangira nekoliko ideja i predloga a ostale odbacuje. Grupa raspravlja o ostalim idejama pa se opet rangiraju sve dok se ne usvoji ideja.

3) delfi tehnika- zasniva se na konsenzusu izmedju strucnjaka, donosioca odluka na osnovu upotrebe i koriscenja serije upitnika. Koristi se kada nisu potrebne specijalne analiticke tehnike, kada vreme i troskovi omogucavaju ceste sastanke.

POVEZANOST ODLUKA?

Putem odluka je svaka organizacija u medjuodnosu sa svojim poslovnim i funkcionalnim okruzenjem. Redosled odlucivanja u preduzecu je tehnoloski determinisan, on ima svoju tehnolosku hijerarhiju koja uslovljava raznovrsne medjuodnose izmedju donosilaca i izvrsioca odluka. Proces odlucivanja podrazumeva odredjenu tehnologiju, odnosno skup i redosled potrebnih aktivnosti rukovodilaca i izvrsilaca da bi se doslo do izbora alternative. Efikasno odlucivanje predstavlja izbor najbolje od mogucih alternativa koja vodi postavljenom cilju preduzeca i njegovom efikasnom poslovanju. Kvalitetno odlucivanje predstavlja izbor najbolje od raspolozivih alternativa.

POSTUPAK ODLUCIVANJA?

Svaka vrsta odluka zahteva postupak pripreme, donosenja i kontrole. U tom postupku primenjujeu se raznovrsne tehnike, metode i instrumenti. Donosenje odluka je vise ili manje slozen proces koji se sastoji iz vise faza. Polazna tacka procesa donosenja odlike jeste cilj koji se odlukom zeli postici- cilj odlucivanja. On moze biti razlicito definisan ali je bitno da cilj bude konkretno definisan, odredjen i formulisan za svaku vrstu odluke. Mora biti poznat, precizan i jasan donosiocu odluke kao i svim ucesnicima u donosenju odluke. Pozeljno je da u svakom pojedinacnom slucaju cilj bude sto konkretnije postavljen i po mogucstvu kvantitativno izrazen. Sastavljanje i ocena alternative resenja- u ovoj fazi se sprovodi postupak generisanja ideja i raspolozivih instrumenata na osnovu kojih se uzimaju u obzir alternative za resenje problema. Svako resenje mora da odgovara tehnickim ogranicenjima i ogranicenjima koja namece prihvatljivost resenja u granicama dozvoljenih troskova i raspolozivog vremena. Donosilac odluke mora biti u mogucnosti da interpretira, poznaje, razume i sagleda efekte razlicitih alternativnih resenja. On treba da poveze, koordinira i usmerava rad strucnjaka, grupe ili tima koji ucestvuje u svim fazama odlucivanja. Izbor najbolje alternative- vrsi pojedinac ili grupa koji su koncepcijski zaduzeni za donosenje odredjene odluke. Izbro resenja vrsi pojedinac ili kolektivni organ koji je unutranjom regulativom ovlascen za odredjenu vrstu odluke. Odluka se donosi na osnovu obavljenih i zavrsenih prethodnih faza i postupaka. Odluka je u vecoj meri objektivizovana ako su sve faze procesa odlucivanja bile adekvatno zastupljene i vremenski i funkcionalno zastupljene. Na osnovu donete odluke preuzima se akcija i izvrsavaju zadaci koji su odlukom predvidjeni. Izvrsenje zadataka upravljackih odluka vrsi menadzeri a izvrsenje rukovodilackih odluka rukovodioci ili izvrsioci. Akcijom se ostvaruju rezultati odluka koji treba da budu uskladjeni sa postavljenim ciljevima. U tom smislu akcija je uvek usmerena ka nekom cilju i podlozna je prilagodjavanju.

MODIFIKOVANJE I PRIMENA ODLUKASVAKA DONETA ODLUKA SE SASTOJI OD PRIPREME,DONOSENJA I SPROVODJENJA.FAZA DONOSENJA ODLUKE PREDSTAVLJA JEDNOKRATNI CIN ILI VREMENSKI TRENUTAK, KOME PRETHODE I POSLE KOGA SLEDE ODREDJENE AKCIJE I BROJNE AKTIVNOSTI NOSILACA RAZNIH FUNKCIJA U PREDUZECU. U PRAKSI SE ODLUKE CESTO DONOSE U VREMENSKOM TESNACU I KRIZNIM SITUACIJAMA PREDUZECA, PA SE U TIM USLOVIMA TESKO MOZE ODABRATI ZELJENA ILI OPTIMALNA ALTERNATIVA. U PRAKSI SE PROCES DONOSENJA ODLUKA MODIFIKUJE I PRILAGODJAVA SVARNIM USLOVIMA I POTREBAMA PREDUZECA.REDOSLED I ZNACAJ POJEDINIH FAZA U PROCESU DONOSENJA KONKRETNE ODLUKE MOGU DA BUDU RAZLICITI, STO ZAVISI OD VRSTE ODLUKE, ALI I SUBJEKATA KOJI TU ODLKU DONOSE, PRIPREMAJU ILI SPROVODE. INTEGRALNI PROCCES ODLUCIVANJA UVEK OBUHVATA I FAZU IMPLEMENTACIJE,ODNOSNO SPROVODJENJA KAO I KONTROLU SPROVODJENJA ODLUKE. PROBLEM KVALITTETNOG SPROVODJENJA DONETIH ODLUKA JEDNA JE OD NAJZNACAJNIH VESTINA USPESNOG MENADZERA ON MORA BITI SPOSOBAN DA USKLADI SVE DONETE ODLUKE SUBJEKATA ODLUCIVANJA NA RAZLICITIM ORGANIZACIONIM NIVOIMA. NIJE DOVOLJNO U AKCIJU SPROVODJENJA ODLUKE UKLJUCITI NAJKVALITETNIJE I NAJSPOSOBNIJE POJEDINCE ILI