os 5 segredos do desenvolvimento
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Os Cinco Segredosdo
Desenvolvimento
Manual Nº 6
Curso de MicrocréditoFinanciado por
Parceria com Millennium BCP
Produção da
e
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FICHA TÉCNICA
Origem Este manual faz parte de uma série de manuais concebidos em 2006 para
preparar empresários que trabalham com apoio a Microcrédito.
Orientação da
colecçãoEsta colecção é orientada pela UNIAUDAX, e pela FORMEDIA.
Liderou os trabalhos Eduardo Cruz
UNIAUDAX AUDAX – Empreendedorismo e Empresas Familiares
Criado em Julho de 2005 pelos Associados Fundadores INDEG/ISCTE e
ICAT/FCUL, o AUDAX teve a sua origem na Pós-graduação
Empreendedorismo e Criação de Empresas, actualmente na sua 5ª Edição, etem como missão estudar e promover o espírito empreendedor e intervir junto
de potenciais empreendedores e empresários de organizações de natureza
familiar. As principais actividades do Centro abrangem áreas como a
investigação, consultoria, eventos, publicações, formação e promoção e
acompanhamento de veículos de investimento, como é o caso do fundo de
capital de risco FIQ Universitas.
http://www.audax.iscte.pt
FORMEDIA FORMEDIA – Instituto Europeu de Formação de Empresários e Gestores, é
uma empresa de formação de executivos, especializada em e-Learning,especialmente vocacionada para o mundo de língua portuguesa, com os
melhores programas internacionais.
Tem actividades regulares em Portugal, Angola, Cabo Verde e Moçambique,
em regime presencial e a distância, Online, com recurso à Internet e
Multimédia. Em 2006 iniciou também actividades no Brasil.
Funciona com parceiros de elevada qualidade, oriundos dos diversos
continentes.
Criada em 1988, a FORMEDIA definiu a sua missão como um centro dedesenvolvimento de gestão, que visa implementar o espírito empresarial nos
países de língua portuguesa, utilizando de forma inovadora as mais modernas
tecnologias.
Propriedade e
direitos de autorA propriedade e os direitos de autor são cedidos à Fundação Calouste
Gulbenkian.
Autoria A autoria do manual é de Dr. Eduardo Cruz.
Data da edição Março de 2010
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Índice
Síntese do Manual ....................................................................................................................... 5
Introdução: objectivos seus e da empresa ................................................................................... 9
Objectivos para si, enquanto empresário ........................................................................... 10
Quadro de Objectivos ........................................................................................................ 12Objectivos: os Segredos do Desenvolvimento ..................................................................13
Capítulo 1 .................................................................................................................................. 15
Rentabilidade do Capital ........................................................................................................... 15
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo ................................................................................ 15
Cenário .................................................................................................................................. 17
O Caso Dupont .................................................................................................................. 17
Estratégia ............................................................................................................................... 21
Quanto tem que lucrar? ..................................................................................................... 21
Rentabilidade dos investimentos: a produtividade do capital ........................................... 23
ROI – Rentabilidade dos Investimentos ............................................................................ 24
Exemplos do ROI .............................................................................................................. 27
Rentabilidade dos Capitais Próprios ................................................................................. 29
Ficha de Recomendações para a Acção ................................................................................ 31
Exercícios para Resolver ....................................................................................................... 33
Capítulo 2 .................................................................................................................................. 35
Produtividade do Trabalho ........................................................................................................ 35
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo ............................................................................ 35
Cenário .................................................................................................................................. 37
Retrato Social: Portugal face à União Europeia ................................................................ 37
Estratégia ............................................................................................................................... 39
Produtividade do trabalho ................................................................................................. 39Definições de Produtividade ............................................................................................. 40
Evolução da Produtividade Horária na União Europeia ................................................... 41
Ficha de Recomendações para a Acção ................................................................................ 43
Exercícios para Resolver ....................................................................................................... 45
Capítulo 3 .................................................................................................................................. 47
Conquista de Novos Mercados .................................................................................................. 47
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo ............................................................................ 47
Cenário .................................................................................................................................. 49
Caso Impetus ..................................................................................................................... 49
Estratégia ............................................................................................................................... 51
Novos Clientes e novos mercados ..................................................................................... 51Estratégias para conquistar novos mercados.....................................................................52
Internacionalização ............................................................................................................ 54
Ficha de Recomendações para a Acção ................................................................................ 55
Exercícios para Resolver ....................................................................................................... 57
Capítulo 4 .................................................................................................................................. 59
Inovação .................................................................................................................................... 59
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo ............................................................................ 59
Cenário .................................................................................................................................. 61
O caso McDonalds ............................................................................................................ 61
Estratégia ............................................................................................................................... 63
Inovação ............................................................................................................................ 63Estratégias para inovação permanente .............................................................................. 64
Porquê Inovar? .................................................................................................................. 65
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O que é a inovação ............................................................................................................ 66
Inovação e Empresários .................................................................................................... 67
Ficha de Recomendações para a Acção ................................................................................ 69
Exercícios para Resolver ....................................................................................................... 71
Capítulo 5 .................................................................................................................................. 73
Altos Salários ............................................................................................................................ 73Objectivos de Aprendizagem do Capítulo ............................................................................ 73
Cenário .................................................................................................................................. 75
O Caso Poupanças e Investimentos Lda. .......................................................................... 75
Estratégia ............................................................................................................................... 77
Altos salários para aumentar o Mercado ........................................................................... 78
Ficha de Recomendações para a Acção ................................................................................ 79
Exercícios para Resolver ....................................................................................................... 81
Resumindo… ............................................................................................................................. 83
Uma Bateria de 5 Objectivos ............................................................................................ 83
Quadro de Controlo da Gestão .......................................................................................... 84
Bibliografia e Webgrafia ...........................................................................................................139H
85
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Síntese do Manual
Introdução:
começar
pequeno e
depois crescer
Neste manual, vamos apresentar os segredos do desenvolvimento duma
pequena empresa.
Negócios como a Zara, a Microsoft, a Benetton ou a McDonalds, começaram
por ser pequenas empresas. Sobreviverem, cresceram e transformaram-se em
grandes empresas, actuando hoje a uma escala global.
Objectivo
primordialPara triunfar, precisa primeiro de sobreviver.
O objectivo primordial de um pequeno negócio é a sobrevivência.
Os lucros O lucro é, às vezes, apenas um alvo secundário, embora vital.
O lucro não é o objectivo fundamental para o empresário, mas constitui uma
medida de eficácia: sem lucros não há investimento, e sem investimento a
empresa não tem futuro.
Cinco segredos
do
desenvolvimento
O que garante o futuro duma empresa? Da sua empresa?
Vamos explorar as seguintes pistas, para conseguir trabalhar com sucesso oscinco segredos do desenvolvimento:
� Rentabilidade do capital
� Produtividade do trabalho
� Conquista de novos mercados
� Inovação permanente
� Altos salários
Construa uma
empresa desucesso
Queremos assegurar-lhe que é um caminho árduo, mas possível,
independentemente de você ser homem ou mulher, licenciado ou apenasletrado, Português, Cabo Verdeano, Ucraniano ou Chinês...
Construa uma empresa de sucesso, e seja feliz, proporcionando uma vida
melhor aos seus descendentes!
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Os Cinco Segredos do Desenvolvimento
Objectivos deaprendizagem
No final deste manual, o leitor deverá:
1. Conhecer a importância de fixar objectivos antes de começar a
trabalhar a sua empresa
2. Saber estabelecer o seu objectivo de rentabilidade dos capitais
3. Saber fixar o seu objectivo de produtividade do trabalho
4. Saber marcar o seu objectivo quanto a novos mercados
5. Saber estabelecer objectivos de inovação e desenvolvimento6. Saber fixar objectivos para altos salários
7. Saber controlar com regularidade o cumprimento destes 5 objectivos
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Introdução: objectivos seus e da empresa
Começar peloprincípio
O princípio do sucesso e da sobrevivência a curto e longo prazo da suaempresa passa pela fixação prévia de objectivos para si e para a sua empresa.
Neste capítulo introdutório pedimos-lhe que trabalhe este tema, dando-lhe a
sua maior atenção.
Objectivos de
aprendizagemNo final desta introdução, o leitor deverá:
1. Comprender a importância de fixar objectivos para si e para a sua
empresa
2. Distinguir entre:
� Objectivos financeiros
� Objectivos de satisfação pessoal
� Objectivos fundamentais
� Objectivos a curto prazo
� Objectivos a médio e longo prazo
3. Conhecer os cinco segredos do desenvolvimento:
� Rentabilidade do capital
� Produtividade do trabalho
� Conquista de novos mercados
� Inovação
� Altos salários
Conteúdos Este capítulo contém os seguintes tópicos:
Tópico Página
Objectivos para si, enquanto empresário 10
Quadro de Objectivos 12
Os objectivos: segredos do desenvolvimento 13
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Objectivos para si, enquanto empresário
O seu negócio é
viável?
Por mais optimistas que sejamos, qundo pretendemos criar um negócio, ou
desenvolver esse negócio, é possível que tenhamos algumas dúvidas.
É certo também, que quando apresentamos a nossa ideia a amigos,investidores, clientes, fornecedores, bancários, etc, alguns emitem reservassobre a sua viabilidade.
Como determinar se o seu negócio é viável? Depende dos seus objectivos e dapossibilidade de os atingir.
O negócio é como uma grande viagem. Antes de se fazer à estrada, parachegar onde quer, tem primeiro que determinar onde quer ir. Talvez ainda em
quanto tempo. Também com quanto dinheiro. E talvez, para quê, lá querchegar?
Objectivos para
si e para a sua
empresa
Quais são os objectivos fundamentais para o seu negócio? Isso depende de si etalvez daqueles que estão mais próximos.
Sugerimos que considere os seguintes objectivos (ver Criar uma Empresa de
Sucesso, Eduardo Cruz, Sílabo):
� Objectivos financeiros� Objectivos de satisfação pessoal� Objectivos fundamentais� Objectivos a curto prazo� Objectivos a médio e longo prazo
Objectivos
financeirosOs objectivos financeiros dizem respeito aos resultados monetários quepretende para o seu negócio. Por exemplo:
Critério Objectivo
Capital máximo inicial colocado peloempresário
Estou disposto a investir 10 MilEuros
Máximo de activos a disponibilizarcomo garantia para pagamento dadívida
Tenho uma casa que estou pronto a“dar” como garantia dum empréstimono valor de 100 Mil Euros
Aceitação de outros investidores paraobter financiamento
Aceito que alguns sócios fiquem com30 % do capital, colocando 15 MilEuros
Taxa de rentabilidade doinvestimento total
Quero tirar um rendimento anual de10% dos 10 Mil Euros que invisto
Salários e outras remuneraçõespretendidas pelo empresário (s) Pretendo um salário mensal de 1.500Euros
Continua
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Objectivos para si, enquanto empresário, Continuação
Objectivos
de satisfaçãopessoal
Os Objectivos de satisfação pessoal dizem respeito aos resultados
monetários do negócio. Por exemplo:
Critério Objectivo
Metas familiares Pretendo ganhar o suficiente para que os meus
dois filhos possam tirar cursos universitários
Redução de pressões
familiares
Quero que a minha mulher possa ficar em casa e
não ter que perder os dias num emprego sem
futuro
Ser o seu próprio patrão Pretendo trabalhar para mim próprio, mesmo
ganhando menos
Emprego para si ou para
familiares
Quero arranjar emprego para os meus irmãos
Contribuição para a
sociedade
Pretendo contribuir para uma sociedade mais justa
Estatuto social Quero ser apreciado na minha terra
Expressão de
criatividade pessoal
Interessa-me colocar em prática ideias que tenho
na cabeça...
Inovação Quero lancar um novo serviço de apoio a
idosos…
Objectivos
fundamentaisOs Objectivos fundamentais são aqueles que não podem ser alterados na sua
realização. Têm obrigatoriamente que ser atingidos.
Exemplo “Pretendo 7% de rentabilidade anual nos meus capitais próprios. Não aceito
menos, porque posso obter 3% em depósitos a prazo”...
Num caso como este, as projecções devem indicar uma rentabilidade mínima
de 7%. Se não for o caso, o negócio deve ser considerado inviável.
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Quadro de Objectivos
Objectivos de
curto prazo
Explicite os seus objectivos de curto prazo (por exemplo, para o primeiro
ano da empresa)
Construa o
quadr o dos seus
Objectivos
Tem aqui um Quadro que deve preencher para apresentar os seus Objectivos
de Curto Prazo:
Objectivos Financeiros Fundamental
(Marque X)
1.
2.
3.
4.
5.
Objectivos de Satisfação Pessoal Fundamental
(Marque X)
1.
2.
3.
4.
5.
Objectivos de
médio e longo
prazo
Explicite também os seus objectivos de médio e longo prazo (por exemplo,
para o segundo e terceiro anos da empresa)
Objectivos Financeiros Fundamental
(Marque X)
1.
2.
3.4.
5.
Objectivos de Satisfação Pessoal Fundamental
(Marque X)
1.
2.
3.
4.
5.
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Objectivos: os Segredos do Desenvolvimento
Par a onde vai? “Se não sabes para onde queres ir, qualquer caminho te serve” Conversa do Coelho Chapelei ro, com Al ice, citado de memóri a
Ali ce no País das Maravi lhas, Lewis Carrol
Introdução É sempre importante voltar ao essencial. Gestores e empresários perdem-semuitas vezes na multidão de questões e problemas que têm de resolver,esquecendo o fundamental.
Com os 5 Segredos do Desenvolvimento, uma ideia de Paul Lambert,procuramos contribuir para a fixação e o controlo dos objectivosfundamentais da empresa.
Objectivos A primeira tarefa do gestor é fixar objectivos.O gestor determina quais as metas a atingir em cada área dos objectivos.E com que prazos e datas. E custos.Decide o que deve ser feito para atingir esses objectivos.Torna os objectivos eficazes transmitindo-os às pessoas cuja eficácia énecessária para os alcançar.
A
competitividade
piorou
Este é o ponto de partida. Prosseguindo na caminhada, alguns outroscomportamentos são fundamentais para o sucesso do empresário e da suaempresa no longo prazo. A empresa tem que ser competitiva. Como é queisso se consegue?
Qualquer empresário que pretenda bons resultados a prazo tem que sepreocupar dia a dia, e no exame mensal ou anual da sua actividade, com cincocritérios para medir o seu progresso, ou o seu retrocesso no mercado.Em Portugal, estamos ouvindo novamente um discurso de desânimo. Aeconomia está em crise. O país continua a atrasar-se face à Europa. Aprodutividade é baixa. A competitividade é fraca...
Vamos ver algumas formas seguras de vencer a crise. Elas exigem umcomportamento continuado, persistente e entusiástico de empresários.
Traduzem-se em cinco segredos do desenvolvimento, tão úteis nos EUA, emSingapura, na Finlândia como na Irlanda, ou em Portugal. Falaremos então decinco objectivos para a Empresa:
1. Rentabilidade do capital2. Produtividade do trabalho3. Conquista de novos mercados
4. Inovação5. Altos salários
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Capítulo 1
Rentabil idade do Capital
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo
Introdução Vamos analisar algumas questões ligadas à rentabilidade, considerando a
rentabilidade dos investimentos e a rentabilidade dos capitais próprios.
Objectivos deaprendizagem
No final deste capítulo, o leitor deverá aprender a:
Objectivo
1. Saber calcular a rentabilidade dos investimentos: a produtividade do
capital
2. Conhecer o conceito de ROI
3. Saber utilizar o conceito de rentabilidade dos capitais próprios
Conteúdos Este capítulo apresenta os seguintes tópicos:
Tópico Página
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo 15
Cenário: o Caso Dupont 17
Estratégia 21
Rentabilidade dos investimentos 23
ROI – Rentabilidade dos Investimentos 24
Exemplos de ROI 27
Rentabilidade dos Capitais Próprios 29
Ficha de Recomendações para a Acção 31
Exercícios para Resolver 33
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Cenário
Introdução Para estudar um problema concreto, aqui se apresenta o Caso Dupont
O Caso Dupont
Introdução Joaquim Duarte pensa lançar no próximo ano uma microempresa chamada
Dupont.
A empresa Dupont tem previsto para o seu primeiro ano de actividade os
seguintes valores:
Rubrica Valor em Euros
Quantidades Vendidas 12.000 (unidades)
Preço unitário 10
Custo variável unitário 6
Custos fixos 30.000
Conta de
Exploração e
Resultados
Assim, a previsão da Conta de Exploração e Resultados construída por
Joaquim Duarte será a seguinte:
Rubr ica Eur os %
Vendas líquidas 120.000 100
Custos variáveis 72.000 60
Margem total 48.000 40
Custos fixos 30.000 25
Resultados de exploração 18.000 15Provisão para impostos sobre lucros 4.500 3,75
Resultados líquidos 13.500 11,25
Estes resultados
são bons?Os resultados da Dupont são bons ou maus? A resposta depende:
� da sua rentabilidade
� dos objectivos (de rentabilidade do Sr. Duarte)
� do que o Sr. Duarte poderia obter com o mesmo dinheiro colocado num
depósito bancário(sem riscos)
� do que o Sr. Duarte poderia obter com o mesmo dinheiro colocado num
outro negócio (com riscos variáveis)
Continua
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O Caso Dupont, Continuação
Qual é arentabilidade da
Dupont?
Qual é a rentabilidade da empresa? Lembremos que a rentabilidade é igual aoresultado da multiplicação de dois ratios :
O ratio da margem das vendas (resultados/vendas)
O ratio da rotação das vendas (vendas/activo)
Ou seja:
RA ou Rentabilidade dos Activos = (Resultados/Vendas) * (Vendas/Activo)
Como calcular a
Rentabilidadedo Activo?
Verificamos que a margem das vendas é de 15%, mas não sabemos qual é a
rotação das vendas, porque não conhecemos o valor dos activos.
Precisamos de conhecer a rotação das vendas, já que esta afecta a nossa
rentabilidade (e também o investimento).
Trabalhar com
mais ou menos
activos?
Vamos buscar o valor dos activos ao lado esquerdo do nosso Balanço de
Exploração. No caso da Dupont, aos valores do Balanço Previsional do Ano 1.
Somaríamos os valores do:
Disponível + Realizável + Existências (Capitais Circulantes)
+ Imobilizado de Exploração.
Estas rubricas serão devidamente explicitadas no Manual sobre Finanças e
Contabilidade.
Exemplo Neste exemplo, suponhamos que o activo total é igual a 60.000 Euros.
Qual é a rentabilidade dos activos (RA)?
A RA = (Resultados/Vendas) * (Vendas/Activo) =
= 15% (margem das vendas) * 2 (rotação das vendas) = 30%.
Parece um bom resultado.
Mas o resultado é muito diferente se o activo for igual a 120.000 Euros
Então a RA = (Resultados/Vendas) * (Vendas/Activo) =
= 15% (margem das vendas) + 1 (rotação das vendas) = 15%.
O resultado pode ser ainda pior se o activo subir para 240.000 Euros:
Então a RA = (Resultados/Vendas) * (Vendas/Activo) == 15% (margem das vendas) + 0,5 (rotação das vendas) = 7,5%.
Continua
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O Caso Dupont, Continuação
Conclusão
A conclusão é com o Sr. Duarte que, como qualquer bom empresário, tem quevigiar cuidadosamente o crescimento dos seus investimentos, que se reflectem
no Activo (o que a empresa tem).
O que significa que tem que controlar com cuidado a evolução das rubricas
Disponível + Realizável + Existências (Capitais Circulantes)
+ Imobilizado de Exploração.
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Estratégia
Quanto tem que lucrar?
Introdução A rentabilidade do capital é um dos cinco segredos do desenvolvimento daempresa. Neste capítulo vai ver como pode calcular a rentabilidade do capitala partir de dois grandes indicadores: a rentabilidade dos investimentos (ROI) ea rentabilidade do capital próprio (RCP). Falamos de RCP considerando oscapitais investidos na empresa pelos sócios. Quanto ao ROI, podemosconsiderar todo o activo, o que a empresa tem, independemente de ser dossócios, fornecedores, clientes, Estado...
Verá também o que tem de fazer para melhorar os resultados da sua empresa,
através de cinco grandes decisões: aumentar as quantidades vendidas,aumentar os preços, diminuir os custos fixos, diminuir os custos variáveis, oudiminuir os investimentos.
Qual a
percentagem de
lucro a obter?
Qual é a percentagem ou quantidade de lucros que deve obter no seu negócio?
As respostas variam. Muitas empresas conseguem lucros demasiado baixos emrelação ao que os sócios ou os accionistas podiam obter com investimentosmais seguros. É preciso ter em conta também o efeito do IRC e do IRS sobreos lucros declarados e distribuídos.
Se o lucro líquido for de 12%, um IRC de 25% reduz o lucro de qualquer sócioa 9% antes do IRS. Se o IRS for de 30%, o valor líquido recebido é de 6,3%.
Um exemplo,
sem nada de
novo par a
investir
Imaginemos uma empresa com um capital de 25.000 Euros; se obtiver 12% delucros antes de impostos, estes serão 3.000 Euros. Com um IRC de 25%,temos 750 Euros, sobrando 2.250 euros. Se a empresa pagar 9% deremuneração ao capital dos sócios (que com o IRS de 30% só recebem 6,3%),nada sobra para investimentos, e sem investimentos não há futuro para a
empresa.
Principais
critérios para
decidir
objectivos de
lucros
Não é então fácil decidir do objectivo de lucros a obter com os investimentos.Uma decisão racional pode apontar quatro critérios:1. A % de IRC a pagar pela empresa2. A % de IRS a pagar pelos sócios3. A % que se pode obter com aplicações de confiança4. O grau em que os sócios esperam uma compensação mais elevada pelosriscos envolvidos
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Quanto tem que lucrar?, Continuação
Aceitar umrendimento
modesto
Muitos empresários contentam-se em aceitar um rendimento modesto para oseu investimento, pela satisfação que obtêm, liberdade de escolha, e até
ausência de alternativas. Mas devem reconhecer que talvez não empreguem da
melhor maneira os recursos disponíveis, restringindo o seu nível de vida e o
dos outros cidadãos. Surpreendido? Não concorda?
Posição peran te
os sócios e a
sociedade
Perante os sócios e a sociedade, a boa gestão do empresário pode ter o dever
de visar conseguir um bom rendimento para o capital investido no negócio.
Para pagar um rendimento razoável, que cubra os riscos, tem de procurar obter
20 a 25% de rendimento dos capitais próprios, ou mesmo 30%, se querconservar alguns lucros para financiar o futuro e a expansão do negócio.
Exagero? Os 30% serão um exagero? Vamos a contas:
a) o capital próprio é de 25.000 euros. 30% de lucros serão 7.500
euros.
b) Retirando 25% de IRC, restam 5.625 euros.
c) Se a empresa resolve pagar 10% aos sócios, são 2.500 euros.
d) Os sócios ainda pagarão 30% de IRS, só recebendo portanto
líquidos 7%.e) Restam à empresa 3.125 euros para investimentos.
Será muito para preparar o futuro da empresa? São realmente apenas 12,5%
dos seus capitais próprios...
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Rentabilidade dos investimentos: a produtividade do capital
Produtividade
do capitalOuvimos falar muito da produtividade do trabalho. Sem negar a sua
importância, mais importante ainda que a produtividade do trabalho é, nanossa economia, a produtividade do capital, a que se chama a rentabilidadedos investimentos
Se uma empresa com 100 mil euros de capitais investidos obtém 3 mil eurosde rentabilidade, e outra empresa, no mesmo sector, consegue por cada 100mil euros de investimento 6 mil euros de rentabilidade, então a segundaempresa tem uma rentabilidade dupla da primeira. Consegue desenvolver-semais depressa e até, eventualmente, comprar a primeira, ou levar à suafalência...
Os estádios do
2004Se investimos mal, esbanjando dinheiro público ou privado, o resultado é oinverso do esperado. Ficamos mais pobres. É o que acontece quando Portugalconstrói dez estádios para o Euro 2004: todos os contribuintes pagam por uminvestimento que nunca terá retorno. Os estádios ficarão anos a fio desertos, aapodrecer de tédio e inacção.
Alguns
exemplosMilhares de exemplos podem ser dados. É o caso, hoje frequente, de investirem tecnologia de ponta e não se saber usá-la. É o restaurante com 100 mesas,onde habitualmente 50 estão desertas. É o caso de se comprar um escritório
por 500 mil euros, quando 250 mil bastariam para ter a equipa decolaboradores bem instalada. É a fábrica cheia de mármores e escadarias, amostrar o ego do “patrão”, que continua a não saber o que é investir emestudos de mercado, design, publicidade, investigação e desenvolvimento...
Observe os
concorrentesDê atenção ao que os concorrentes nacionais e estrangeiros investem paraobter mil euros de vendas ou de resultados líquidos. E procure fazer melhordo que eles.
O seu concorrente principal faz 10% de lucros sobre o investimento? Por quenão tenta 12%? O seu concorrente estrangeiro vende 1 milhão de euros com200 mil de investimentos em activos? Faça melhor!
Faça contas…
antes de
investir!
O empresário de sucesso faz contas antes dos investimentos. Tem estesindicadores mensalmente à sua frente, controla regularmente a sua progressãoe consegue melhorias significativas.
Os outros empresários, nem sequer dão, habitualmente, importância aoassunto...
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ROI – Rentabilidade dos Investimentos
Um pouco mais
além…O que poderá ser uma razoável rentabilidade ou rendabilidade do
investimento numa empresa?
Comece por pensar em si e na sua vida. A vida activa duma pessoa dura cerca
de 45 anos, dos 20 aos 65. Se tiver a sorte de receber um conjunto de bens aos
20 anos, poderá sentir-se muito orgulhoso se, aos 65, tiver multiplicado esses
activos três a cinco vezes.
Tendemos hoje, com necessidade de formação universitária muitas vezes ao
nível da licenciatura e do mestrado (até do Doutoramento, especialmente para
empresários de áreas de novas tecnologias), a começar a vida activa mais
tarde. Também a acabá-la mais tarde, com a esperança de vida a aumentar e
ainda com os problemas da sustentabilidade da segurança social. Daí que faça
sentido fazer as mesmas contas para uma vida activa de 45 anos, por
exemplo, dos 25 aos 70.
Em qualquer destes casos, multiplicar três vezes significa que 1.000 Euros
passaram para 2.000 e depois para 4.000 e depois para 8.000 Euros.
Multiplicar cinco vezes transformaria os 8.000 em 16.000 e depois em 32.000
Euros.
A regra dos 72 Uma regra de ouro na comunidade dos investimentos relaciona os juros ou a
rentabilidade do investimento, com o tempo necessário para duplicar o seucapital. Pode ter ouvido falar dela como a “regra dos 72”. Afirma que o
número de anos necessários para duplicar o seu investimento é cerca de 72,
dividido pela taxa de juro anual da rentabilidade.
Nº de anos necessár ios par a duplicar o capital =
= 72 anos/taxa de jur o anual
Para multiplicar o seu investimento três vezes durante a sua vida activa de 45
anos, tem de duplicar o seu investimento de 15 em 15 anos.
A fórmula matemática será:
Anos necessár ios par a duplicar o seu investimento = 72/Taxa de Juro
Ou
Taxa de J ur o = 72/número de anos
Para multiplicar três vezes exige uma rentabilidade ou um juro de 72/15, ou
seja, cerca de 5%.
Para multiplicar cinco vezes exige uma rentabilidade de 72/9, cerca de 8%.
Continua
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ROI – Rentabilidade dos Investimentos, Continuação
Rentabilidade
do investimento
Começa a ver a importância de que se reveste calcular a rentabilidade dos
investimentos da sua empresa. Quantas vezes quer multiplicar o seuinvestimento?
O ideal é que fixe valores difíceis mas possíveis de at ingir antes de começar
a empresa, ou antes de começar o ano de actividade da empresa. Pode, em
seguida, comparar com a realidade dos seus principais concorrentes. E depois
comparar o seu objectivo com a sua realidade.
Fórmula do
ROIA rentabilidade dos investimentos, ou ROI (return on investment ) pode ser
calculada muito simplesmente pela multiplicação de dois rácios:
ROI = (Lucros/Vendas) x (Vendas/Investimento)
Estamos portanto a trabalhar com elementos simples de obter no Balanço e na
Demonstração de Resultados.
Suprimindo as Vendas no numerador do 1º rácio e no denominador do 2º:
ROI = Lucros/Investimento
Ou
ROI = (P.Q - CF- CV) /Investimento
Em que:
P = Preços
Q = Quantidades vendidas
CF = Custos fixos
CV = Custos variáveis
Conclusão Sendo assim, tem cinco estratégias para melhorar a rentabilidade:
a) aumentar os preços, mantendo todos os outros factores iguais;
b) aumentar as quantidades vendidas, mantendo os outros factores
iguais;
c) reduzir custos fixos, mantendo os outros factores iguais;
d) reduzir custos var iáveis, mantendo os outros factores iguais;
e) reduzir os investimentos, mantendo os outros factores iguais.
Continua
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ROI – Rentabilidade dos Investimentos, Continuação
Exercício 1 � Calcule o ROI da sua empresa para o ano passado.
� Calcule agora a previsão do ROI para este ano e o ano seguinte.� Compare com o ROI dos três principais concorrentes.
� Que conclusões tira sobre o vosso desempenho?
Exercício 2 O ROI e a sua concepção da empresa
Vistas assim as coisas, é importante que analise o conceito que tem para a sua
empresa tendo em conta estas cinco variáveis.
Responda por escrito a estas cinco perguntas:
Pergunta Resposta
1º Como consigo aumentar os
preços?
2º Como consigo aumentar as
vendas?
3º O que vou fazer para
diminuir os custos fixos?
4º O que vou fazer para
diminuir os custos variáveis?
5º O que vou fazer para
diminuir os investimentos?
O segredo do
ROIO segredo da melhoria do ROI está aqui: no seu negócio, e mantendo todos os
outros factores constantes, há que conseguir estratégias que permitam:
Objectivo da gestão Que fazer par a melhorar?
Aumentar as quantidades vendidas
Aumentar os preços
Diminuir os custos fixos
Diminuir os custos variáveis
Diminuir os investimentos
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Exemplos do ROI
Exemplo 1 Suponha que as vossas vendas totais são de 100. Os custos fixos 50. Os custos
variáveis 45. A margem de lucro é igual a 5 (100-50-45). Então 10/100 = 5%de margem.
Se conseguirem aumentar os preços em 5% e manter as vendas em quantidade,
então as vendas totais passam para 105. A margem de lucro passou de 5 para
10, tendo DUPLICADO. Quer ou não duplicar as margens de lucro?
Exemplo 2 Outro exemplo mais completo e mais complexo.
Dissemos que o ROI é o resultado da multiplicação de dois rácios:
a) Lucros/Vendas: a Mar gem das Vendas
b) Vendas/Investimento: a Rotação das Vendas
Suponha que:
Lucro = 5
Vendas = 100
Investimento = 50
Então ROI = (5/100) x (100/50) = 0,05, ou 5% da margem das vendas, x 2 da
rotação das vendas. ROI = 5% x 2 = 10% do investimento
Mas se conseguir subir a margem das vendas para 7?
Então ROI = (7/100) x (100/50) = 7% da margem das vendas x 2 da rotação
das vendas. ROI = 7% x 2 = 14% do investimento
Ou seja: por conseguir subir a margem das vendas em 2%, de 5 para 7%, a
rentabilidade do investimento passou para 14%! Importante, pois claro.
Aumentar os
preçosSuponha que aumenta os preços em 5%, passando de 100 para 105 Euros. Se
os custos variáveis forem de 50, e os custos fixos de 40, os lucros que eram de10, passsam para 15. Mas 15 é 50% mais do que 10!
Veja o exemplo com o gráfico seguinte.
Continua
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Exemplos do ROI, Continuação
Gráfico:
exemplo comefeito do
aumento de
pr eços sobr e os
lucros,
mantendo todos
os outros
factores
constantes
Efeito do Aumento de Preços nos Lucros
100
50
40
10
105
50
40
15
0
20
40
60
80
100
120
V a l o r e s
Cenário A 100 50 40 10Cenário B 105 50 40 15
Preço Custos directos Contribuição brutaLucro Líquido
Conclusão: o preço aumentou em 5%; mas os lucros aumentaram 50%.
Outras
alternativasFaça contas, calculando os seus lucros, considerando vários cenários,
mantendo constantes todos os outros factores:
a) aumenta as quantidades vendidas em 5%;
b) diminui os custos fixos em 5%;c) diminui os custos variáveis em 5%;
d) diminui os investimentos em 5%.
A que conclusões chegou? Que pode fazer?
Resumo Que Estratégias tenho de considerar para melhorar o ROI?
Mantendo todos os outros factores constantes, na minha empresa, tenho de
procurar:
a) Aumentar os Preços
b) Aumentar as Quantidades Vendidas
c) Diminuir os Custos Fixos
d) Diminuir os Custos Variáveis
e) Diminuir os Investimentos
Conclusão:
comece com os
Objectivos
Comece o seu trabalho fixando objectivos. Considere estes cinco indicadores.
Depois, controle regularmente a sua execução.
Analise os desvios.
Determine medidas para corrigir os desvios e colocar a organizaçãonovamente no caminho certo.
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Rentabilidade dos Capitais Próprios
Objectivos
fundamentais:a RCP
Existem diversos objectivos que se podem estabelecer para uma empresa.
A orientação que lhe propomos é simples: comece por estabelecer que oobjectivo fundamental deve ser uma rentabilidade razoável para os capitais
próprios: chamemos-lhe rentabilidade dos capitais próprios, ou RCP.
Como obter a
RCP?Para chegar à RCP, basta dividir os lucros, antes de encargos financeiros e
impostos, pelo capital social, acrescido de suprimentos e impostos. Não tem
qualquer dificuldade em obter esse valor. Multiplica por 100, para obter o seu
valor em percentagem.
Por quê aRCP?
Suponha que vai ao seu Banco. Tem 10.000 Euros para aplicar. O seu gerentede conta oferece-lhe, por exemplo 3% anualmente pela sua aplicação a um
ano.
Significa isso que, antes dos impostos devidos, obtém de rendimento 300
Euros sem qualquer risco (partindo do princípio que o seu Banco não vai falir
e respeita os seus compromissos).
A sua RCP aqui, antes de impostos é de 3% ao ano.
A RCP naempresa
Passamos agora para a sua empresa. Se no mercado de capitais, sem qualquerrisco, você obtém 3%, propomos que considere pelo menos mais 3% para
cobrir os riscos a que uma empresa está sujeita. Passaria assim para um
objectivo mínimo de 6% de RCP anual.
Um objectivo
melhorA rentabilidade dos capitais próprios é normalmente baixa em Portugal.
Gerimos mal. Precisamos de melhores resultados.
Assim, propomos que considere um objectivo de 10% para a sua RCP.
A decisão é sua. Começa aqui a mostrar a sua ambição, o seu realismo e a sua
capacidade de sonhar e realizar.
Comparações
indispensáveisCompare os seus próprios valores nos últimos cinco anos. A tendência é
positiva? Os valores do seu RCP são bons?
Procure em seguida números para comparar com os seus próprios
concorrentes nacionais e estrangeiros. Está a conseguir melhores resultados
do que os seus concorrentes? Não? Que precisa de fazer para os bater? Que
fazem eles melhor do que a sua empresa?
Continua
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Rentabilidade dos Capitais Próprios, Continuação
Exemplo da
empresa XPTO
Aqui estão os resultados da empresa XPTO nos últimos 5 anos
Os lucros são aqui apresentados depois de encargos financeiros e impostos.
O capital representa a Situação Líquida, de acordo com o Balanço.
Os valores foram ajustados à inflação.
Ano 2001 2002 2003 2004 2005
Lucros-Mil Euros 1.480 1.720 1.740 1.960 2.210
Capital 10.000 11.000 11.500 13.500 15.000
RCP (%) 14,8 15,6 15,1 14,5 14,7
Onde obter
informaçõesPara obter informações sobre os seus concorrentes, procure dados na Internet,
no seu Banco, na Central de Balanços do Banco de Portugal, em empresas
como a Dun ou a Mope....
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Ficha de Recomendações para a Acção
Introdução Aqui apresentamos uma Ficha de Recomendações para a Acção.
Nº Recomendação Sugestão
1 Aumentar as quantidades
vendidas em 5%
Posso entrar num novo mercado?
2 Aumentar os preços em 5% Descobrir em que condições os meus
maiores clientes estão dispostos a pagar
mais 5%
3 Diminuir os custos fixos em
5%
4 Diminuir os custos variáveis
em 5%
Assegurar ao meu principal fornecedor de
matérias-primas compras mensais emdeterminadas quantidades necessárias,
desde que me conceda um desconto
suplementar de 5%
5 Diminuir os investimentos
em 5%
Comprar um carro mais barato e
indispensável ao serviço
6 Procure fixar uma
remuneração dos capitais
próprios de 30%
Não se contente com investimentos abaixo
dos 30%
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Exercícios para Resolver
Introdução Aqui se apresentam algumas questões para aplicar a estratégia e confirmar que
domina os objectivos de aprendizagem do capítulo.
Questão Nº 1 Analise o Caso Dupont (página 17).
Qual é a margem das vendas?
Questão Nº 2 Qual é a rotação das vendas da empresa?
Questão Nº 3 Qual é a rentabilidade da empresa?
Questão Nº 4 Como será possível aumentar a rentabilidade?
Questão Nº 5 Vamos calcular a rentabilidade dos capitais próprios na empresa JOTA.
O Balanço em 31 de Dezembro 2005 apresenta os seguintes valores em Euros:
Activo Fixo:
Imobilizações incorpóreas – 0,00
Imobilizações corpóreas – 31.387,19Investimentos Financeiros – 0,00
Activo Circulante:
Existências -0,00
Dívidas de Terceiros (Curto Prazo) – 57.329,94
Títulos negociáveis – 409.497,76
Depósitos bancários e Caixa – 3.499,76
Acréscimos e Diferimentos:
Acréscimos e proveitos – 2.815,69
Custos diferidos – 85.260,68
Activos por impostos diferidos – 0,00
Total do Activo – 589.790,72
Total do Capital Próprio – 71.071,69
Passivo:
Provisões para riscos e encargos – 0,00
Dívidas a terceiros (médio e longo prazo) – 26.419,80
Dívidas a terceiros (curto prazo) – 392.761,78
Acréscimos e diferimentos:
Acréscimos de custos – 99.537,45
Total do Passivo – 518.719,03
Total do Capital Próprio e do Passivo – 589.790,72
Continua
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Exercícios para Resolver, Continuação
Questão Nº 5(continua)
A Demonstração de Resultados na mesma data apresentava os dadosseguintes:
Vendas e prestações de serviços – 703.825,48
Resultados antes de impostos – 6.837,78
Resultado líquido de exercício – 2.223,11
Qual é a rentabilidade dos capitais próprios de JOTA em 2005?
Questão Nº 6 A Empresa EMP prevê para o próximo ano receitas de 400 mil Euros, com
custos totais de 380 mil (200 de materiais; 100 de pessoal; 80 de encargos
fixos) e 200 mil de capitais próprios. O seu gerente acha que pode aumentar ospreços em 5% sem perder vendas.
a) Qual é o RCP no primeiro caso?
b) E com o aumento de 5% nos preços?
c) E se as vendas sofrerem uma redução de 10%? Qual seria a sua decisão?
Porquê?
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Capítulo 2
Produtividade do Trabalho
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo
Objectivos de
aprendizagemNo final deste capítulo o leitor deverá:
Objectivo
1. Entender a importância de aumentar regularmente a produtividade dotrabalho na sua empresa
2. Saber calcular a produtividade do trabalho
3. Conhecer o nosso atraso médio em relação à União Europeia
4. Saber relacionar a massa salarial atribuída e o seu aumento, a ganhos de
produtividade
Conteúdos Este capítulo apresenta os seguintes tópicos:
Tópico PáginaObjectivos de Aprendizagem do Capítulo 35
Cenário: Retrato Social: Portugal face à União Europeia 37
Estratégia 39
Produtividade do trabalho 39
Definições de Produtividade 40
Evolução da Produtividade horária na União Europeia 41
Ficha de Recomendações para a Acção 43
Exercícios para Resolver 45
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Cenário
Retrato Social: Portugal face à União Europeia
Portugal e a UE O quadro seguinte apresenta algumas comparações recentes entre Portugal e a
União Europeia, no período 2001 a 2005.
Fonte: Eurostat e Daniel Amaral, Expresso de 5 Agosto 2006
Rubr icas 2001 2002 2003 2004 2005
Produtividade (UE=100)Por pessoa empregada 71,2 71 69,7 68,9 68,2
Por hora trabalhada 62,6 61,9 61,4 61,3 nd
Abandono escolar
Portugal 44 45,1 40,4 39,4 38,6
UE25 17 16,6 16,2 15,6 15,2
Distribuição dos Rendimentos
Portugal 6,5 7,3 7,4 7,2 nd
UE25 4,5 4,6 4,6 4,8 nd
Produtividade A produtividade média por pessoa empregada é de 68,2, em relação à média
europeia, em 2005. Isso significa que conseguimos produzir apenas cerca de
dois terços do que consegue o europeu médio.
A produtividade média por hora trabalhada consegue ser ainda inferior, sendo
de 61,3 em 2004. Assim, trabalhamos mais horas mas o valor do nosso
trabalho é inferior, como revela a produtividade por pessoa empregada.
Abandono
escolar
Na população entre os 18 e os 24 anos, 38,6 % dos habitantes de Portugal
abandonaram a escola, para 15,2 % (menos de metade) na Europa dos 25.
A nossa baixa produtividade do trabalho tem necessariamente que ver com
este abandono escolar.
Distribuição dos
RendimentosA distribuição dos rendimentos em Portugal, comparando a relação entre os
20% de rendimentos mais altos e os 20% de rendimentos mais baixos, revela
também indicadores piores, o que indica profundas injustiças e desigualdades.
Injustiça e desigualdade não motivam a trabalhar mais nem melhor.
Continua
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38
Retrato Social: Portugal face à União Europeia, Continuação
Produtividade: e
na sua empresa?Estes dados constituem Oportunidades ou Ameaças para si? Justifique.
Qual vai ser a produtividade do trabalho? Para bater os seus concorrentes,
nacionais e estrangeiros, no médio e longo prazo, terá que fazer melhor do que
eles.
Já calculou os seus indicadores?
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Estratégia
Produtividade do trabalho
3 portugueses
fazem o mesmo
que um
luxemburguês?
O que verificamos no quadro da página 35, Evolução da Produtividade
Horária na União Europeia, é que em Portugal um trabalhador produz em
média 60% da média por trabalhador na União Europeia.
Precisamos de 3 portugueses para conseguir a mesma produção que um
trabalhador na Noruega ou no Luxemburgo. Note que no Luxemburgo, mais
de 25% da mão-de-obra é de origem portuguesa, o que torna a questão
intrigante.
Produtividade
do trabalhoA produtividade do trabalho é uma medida difícil, mas exprime duas ideias
fundamentais: ou que fazemos o mesmo com menos pessoas e menos horas,
ou que fazemos mais com as mesmas pessoas e horas.
Como vimos no Retrato Social, a produtividade do trabalho em Portugal é
fraca. Sobretudo em organizações dirigidas por portugueses. Curiosamente,
multinacionais em Portugal, com dirigentes e trabalhadores portugueses, são
capazes de dizer que obtêm aqui dos melhores índices mundiais (como já
ouvimos à Siemens, Renault, Johnson Wax...). Faz pensar! …
Produzimos
menos do que
os nossos
concorrentes
Vasconcellos e Sá (Portugal Europeu?), trabalho recente de cuja metodologia
discordamos, mas em que muitas das suas conclusões coincidem com as
nossas, mostra que a produtividade em Portugal é menos do que metade da
média europeia, metade da espanhola, e um quarto da do Luxemburgo.
Se é preciso dois portugueses para produzir o mesmo que um espanhol, ou
quatro portugueses para produzir o mesmo que um norte-americano (ou do
que um português no Luxemburgo...), temos forçosamente de ser mais
pobres. E arriscamo-nos até a perder os nossos postos de trabalho.
Fazer melhor
que os nossos
concorrentes…
Diremos, então, que é fundamental ao empresário de sucesso comparar o que
faz a sua organização com os melhores concorrentes nacionais e estrangeiros,
reconhecer o nosso atraso habitual e tomar medidas imediatas para vencer o
atraso.
Melhorar
anualmente a
produtividade
Controle os resultados dessas medidas, pelo menos anualmente. Pense que é o
que fazem os melhores concorrentes. Não se deixe ficar parado.
Se não melhoramos, não justificamos, de certeza, as melhorias de salários,
mordomias e prémios que alguns empresários e gestores se auto-atribuem...
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Definições de Produtividade
Introdução Que fazer para aumentar a produtividade do trabalho? Vamos à definição de
alguns conceitos, a partir do Dicionário de Economia e Gestão.
Podemos asim fazer alguma luz sobre uma expressão tantas vezes confusa
porque utilizada com diferentes sentidos.
Produtividade A Produtividade é uma medida de eficiência produtiva dada pela relação entre
a produção obtida e o que se gastou em cada factor de produção.
Produtividade
do trabalho
A Produtividade do trabalho é a relação entre a produção total e o trabalho
necessário para a realizar.
Produtividade
marginalA Produtividade marginal é a relação entre o aumento da produção e o
crescimento do factor de produção que o provocou.
Produtividade
per capitaA Produtividade per capita é a relação entre a produção total e a quantidade de
pessoas afectas a essa produção.
Valoracrescentado
Muitas vezes a produtividade é medida tendo em conta o valor acrescentado: adiferença entre o valor da produção final e o valor das aquisições necessárias à
realização dessa produção (matérias primas, equipamentos, etc). Trata-se de
um valor que se exprime em unidades monetárias.
Como calcular a
produtividade?Começamos a ver que existem tantas maneiras de medir a produtividade
quantos os termos que podem ser relacionados uns com os outros. A nossa
recomendação é que procure medidas bem adaptadas à sua empresa.
Por exemplo (Dicionário de Gestão):
Definição Fórmulas
Produtividade
per capita Volume de vendas
Efectivos empregados;
ou
Valor acrescentado total
Número de efectivos
Produtividade horária,
ou da mão-de-obra
Quantidades produzidas
Número de horas de trabalho
Produtividade em
valor do trabalho
Volume de vendas
Valor dos salários
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41
Evolução da Produtividade Horária na União Europeia
Pr oduto Doméstico Bruto (PDB) em Standar ds do Poder de Compra (PPS) por hora
tr abalhada r elativa à União Europeia UE 15 (UE 15 = 100)
O Produto doméstico bruto (PDB) é uma medida da actividade económica numa economia. Édefinido como o valor de todos os produtos e serviços produzidos menos o valor de todos osprodutos e serviços utilizados para a sua criação. O PDB por hora pretende dar uma fotografia daprodutividade das economias nacionais expressa em relação à média da União Europeia (UE 15).Se o índice de um país é maior do que 100, o nível do PDB por hora trabalhada é mais alto que amédia da UE. E vice-versa. Os números são expressos em PPS, um valor que elimina asdiferenças nos níveis de preços entre países, permitindo a comparação significativa entre países.A apresentação da produtividade por hora trabalhada elimina as diferenças na composição daforça de trabalho a tempo inteiro e a tempo parcial.
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
EU(15 países)
100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Bélgica 129.4 (e) 127.1 (e) 124.7 (e) 124.5 (e) 124.3 (e) 124.6 (e) 124.8 (e) 125.0 (e) 126.0 (e) 128.4 (e)
Rep. Checa 43.6 (e) 44.9 (e) 43.3 (e) 43.1 (e) 44.1 43.9 46.6 47.2 48.2 49.9Dinamarca 103.6 104.5 103.4 101.7 103.5 103.3 102.3 99.6 100.4 102.5Alemanha 107.8 108.6 108.0 107.0 106.6 105.4 105.4 105.1 105.8 105.7Estónia : : : : : 32.6 33.6 35.0 36.5 38.8Grécia 59.7 60.8 63.5 62.0 61.7 64.0 65.2 68.4 70.8 71.0Espanha 92.4 92.0 89.1 88.7 90.0 86.2 86.2 87.0 87.9 87.7 (f)
França 114.4 113.7 115.3 116.7 115.8 117.4 118.5 119.0 119.3 117.7 (f)
Irlanda 95.5 (e) 97.2 (e) 104.5 (e) 107.2 (e) 108.9 (e) 110.2 (e) 112.7 (e) 116.3 (e) 117.7 (e) 119.6 (e)
Itália 101.9 100.5 100.0 100.1 99.3 99.1 97.2 94.7 92.8 91.9 (f)
Lituânia : : : 27.0 (e) 28.3 (e) 30.1 (e) 31.1 (e) 31.6 (e) 32.1 (e) 34.3 (e)
Lithuania 29.1 (e) 29.8 (e) 30.9 (e) 33.0 (e) 33.7 34.1 37.2 37.6 39.8 41.6Luxemburgo 143.4 (e) 142.2 (e) 136.8 (e) 136.8 (e) 149.9 (e) 148.6 (e) 139.5 (e) 140.5 (e) 148.8 (e) 153.8 (e)
Holanda 112.1 (e) 112.0 (e) 113.1 (e) 111.2 (e) 110.9 (e) 114.0 (e) 114.9 114.0 114.1 116.5Áustria 98.6 98.0 95.4 95.2 97.7 98.7 96.6 94.8 94.5 96.4Polónia : : : : : 39.5 (e) 38.9 (e) 39.5 (e) 45.4 (e) 47.6 (e)
Portugal 59.3 (e) 60.1 (e) 61.7 (e) 62.6 (e) 63.8 (e) 65.1 (e) 64.4 (e) 63.8 (e) 59.4 (f) 59.1 (f)
Eslovénia : 55.1(e)
58.3(e)
60.0(e)
61.0(e)
60.1(e)
61.1(e)
61.2(e)
61.9(e)
66.0(e)
Eslováquia 37.6 (e) 39.3 (e) 40.9 (e) 43.1 (e) 43.9 46.0 47.5 51.3 52.5 52.8Finlândia 92.4 91.9 94.1 97.1 95.8 96.9 98.6 97.0 95.4 96.5Suécia 97.9 98.0 98.6 97.7 99.4 100.4 97.9 97.5 100.6 102.0Reino Unido 88.7 (e) 89.5 (e) 90.5 (e) 91.4 (e) 91.9 (e) 93.0 (e) 94.2 (e) 96.8 (e) 96.9 (e) 97.6 (e)
Noruega 119.8 125.7 125.7 118.2 126.9 147.8 148.0 141.4 143.2 149.2EUA 108.0 109.1 108.6 109.5 110.6 109.8 110.5 110.2 112.9 115.2
Japão 76.4 (e) 76.8 (e) 76.8 (e) 76.1 (e) 76.9 (e) 76.9 (e) 77.2 (e) 76.8 (f) 77.7 (f) 79.1 (f)
(:) Não disponível (e) Estimativa (f) Previsão
Fonte:Eurostat,http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page?_pageid=1073,46870091&_dad=portal&_schema=PORTAL&p_product_code=EB022, 11 Agosto 2006
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Ficha de Recomendações para a Acção
Quadro das
estratégiasTem aqui, para adaptar e preencher, o Quadro das Estratégias de
Produtividade. Coloque um X na coluna “Vou aplicar” ou na coluna “Não vou
aplicar”, conforme a sua decisão.
Estratégias Vou aplicar Não vou aplicar
Aumentar o volume das vendas
Aumentar os preços dos produtos
ou serviços
Diminuir os custos
Aumentar vendas, diminuindo ou
mantendo o número de
trabalhadoresManter as vendas, diminuindo o
número de trabalhadores
Outra (qual?)
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Exercícios para Resolver
Introdução Aqui se apresentam algumas questões para aplicar a estratégia e confirmar que
domina os objectivos de aprendizagem do capítulo.
Questão Nº 1 A produção de sapatos numa fábrica foi de 120.000 pares no mês de Junho. O
número de operários era de 60. Qual foi a produtividade da fábrica?
Questão Nº 2 O valor acrescentado foi de 300.000 Euros, com 6 empregados a tempo
inteiro. Qual foi a produtividade per capita?
Questão Nº 3 Num cabeleireiro, facturaram-se em 2005, 20.323 serviços a clientes.
Considerando que o trabalho foi feito por 4 pessoas a tempo inteiro, qual foi a
produtividade por colaborador?
Questão Nº 4 O volume de vendas numa empresa de serviços foi de 700.000 Euros, com 9
empregados e um valor acrescentado de 430.000 Euros.
Qual foi a facturação e o valor acrescentado por colaborador?
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Capítulo 3
Conquista de Novos Mercados
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo
Objectivos de
aprendizagemNo final deste capítulo, o leitor deverá:
Objectivo
1. Conhecer a importância de conquistar novos mercados
2. Saber escolher entre novas estratégias para conquistar novos mercados
Conteúdos Este capítulo apresenta os seguintes tópicos:
Tópico Página
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo 47
Cenário: Caso Impetus 49
Estratégia 51
Novos clientes e novos mercados 51
Estratégias para conquistar novos mercados 52Internacionalização 54
Ficha de Recomendações para a Acção 55
Exercícios para Resolver 57
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Cenário
Caso Impetus
Começando… Com seis operários e outras tantas máquinas, Alberto Queiroga Figueiredocomeçou a exportar confecção para a Alemanha. Estávamos em 1973.
Continuando… A empresa especializou-se em roupa interior e criou na década de 80 a marcaIMPETUS. Hoje produz 13 milhões de peças anualmente, com 90% paraexportação, tem 11 empresas, 5 na produção e 6 na distribuição, 4 filiaispróprias, em Espanha, Áustria, França e Escandinávia, e 900 trabalhadores.
Causas do
sucessoManuel Torres, Director de Marketing refere que o sucesso da empresa estáligado ao facto dos responsáveis acompanharem a evolução do mercado. Deum modelo de negócio em que o preço da mão-de-obra era o mais importante,passaram para a diferenciação do produto e a focalização em certos mercados.
Novos produtos Recentemente alargaram a sua oferta de underwear e nightwear criando linhaspara mulher e criança e uma linha de banho. Abriram também uma loja há umano no centro comercial Dolce Vita no Porto.
Inovação Esteve na vanguarda dos modelos seamless (sem costura) e na funcionalidadede tecidos, lançou a linha Skin Care com propriedades hidratantes, e a linhaFresh, composta por fibras termo-reguladoras. Têm num complexo fabrilvertical um armazém inteligente, completamente automatizado, único emPortugal, e que torna possível nunca haver falhas de stock, proporcionandomaior eficácia e rapidez no apoio logístico aos clientes.
Futuro… Planeiam investir em lojas da marca em Portugal e Espanha. Estão a crescer
lançando novos produtos e entrando em novos mercados, o que, emsimultâneo, acham arriscado. Exemplo: a Ásia, em especial a China,simultaneamente ameaça e oportunidade: os chineses têm mão-de-obra baratamas não a prioridade em investir na inovação.
Questões 1) É possível passar da micro empresa para a grande empresa?2) Concorda com a estratégia simultânea de entrada em novos mercados comnovos produtos?3) Acha possível competir com os chineses?
(adaptado de Carla Fonseca, Público, DIA D, de 14 de Agosto de 2006)Ver ainda www.impetus.pt e http://www.impetus.pt/imagens/brochura_impetus.pdf
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Estratégia
Novos Clientes e novos mercados
Introdução A produtividade e a rentabilidade são necessárias, mas não chegam. O terceiro
segredo do desenvolvimento é a conquista de mercados.
Procurar novos
clientes e novos
mercados
Desenvolver a produtividade sem conquistar simultaneamente novos clientes
e novos mercados só pode levar a despedimentos e logo, ao desemprego. O
desemprego significa redução dos mercados.
Mas se a empresa aumenta as suas vendas, as pessoas redundantes pelosaumentos da produtividade podem ser utilizadas noutras actividades.
Não querendo ser injusto para com os nossos industriais de têxteis, calçado,
vestuário, moldes e outros, a verdade é que talvez a grande maioria não
venda: alguns estrangeiros, sobretudo intermediários, compram-lhes produtos,
quando não os encontram mais baratos noutro sítio qualquer do mundo.
Os custos
dependem das
quantidades
Uma das condições para o dinamismo comercial é a filosofia marginalista,
ou das quantidades. O raciocínio marginal mostra que os custos não são um
dado constante, mas dependem das quantidades.
Se duplicamos a produção numa fábrica, não duplicamos os seus encargos de
estrutura, o que permite ter custos mais baixos e vender mais barato,
aumentando os lucros, e ficando mais forte face aos concorrentes.
Não fique à
espera dos
clientes
A postura do empresário de sucesso é uma postura de marketing e vendas.
Não fica à espera que os intermediários dos clientes batam ou não à sua porta.
Antecipa-se e sai da empresa para estudar os mercados, descobrir o que
querem clientes actuais e potenciais, ver o que fazem os concorrentes, e fazer
melhor e mais barato antes dos concorrentes.
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Estratégias para conquistar novos mercados
Algumas
estratégiaspossíveis
Para conquistar novos mercados, pode considerar a aplicação de diversas
estratégias. Sugerimos que se concentre em quatro estratégias alternativas:
� Aumentar a sua quota no mercado actual
� avançar para novos mercados
� lançar novos produtos
� simultaneamente avançar para novos mercados e novos produtos.
Estratégia Acção a desenvolver
Penetração Aumentar a sua quota de mercado
Desenvolvimento
de produtos
Lançar novos produtos nos mercados actuais
Desenvolvimento
de mercados
Avançar para novos mercados com os produtos actuais
Diversificação Em simultâneo, avançar para novos mercados e novos
produtos
Penetração Em que consiste a estratégia?
Trata-se de aumentar a sua quota de mercado, com os produtos que já tem, nos
mercados onde já trabalha.
ObjectivoPor exemplo, o dono de um restaurante em Telheiras serve 120 almoços por
dia, e decide fazer uma campanha para passar a servir 150 almoços.
Acção
Para tal, faz uma campanha promocional, colocando durante quatro semanas
seguidas uma brochura nas caixas de correio das ruas do bairro.
Desenvolvimento
de produtosEm que consiste a estratégia?
Trata-se de aumentar as vendas, lançando novos produtos.
Objectivo
Por exemplo, o dono do mesmo restaurante, decide procurar vender também
300 pequenos-almoços e lanches.
Acção
Para tal, começa por informar os actuais clientes que está aberto a partir das 8
horas, com jornais diários disponíveis para consulta ao pequeno-almoço.
Continua
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Estratégias para conquistar novos mercados, Continuação
Desenvolvimento
de mercados
Em que consiste a estratégia?
O dono do mesmo restaurante decide iniciar uma cadeia de restaurantes emLisboa e começa por estudar o lançamento doutro restaurante similar, agora no
bairro de Benfica.
Objectivo
Duplicar as vendas em três anos.
Acção
Todas as semanas durante três meses, o nosso dono de restaurante almoça em
Benfica às Terças, para conhecer os seus concorrentes, com as suas ementas e
preços, e ainda possíveis clientes. Procura locais com mais movimento e
compara as ementas, preços, decoração, qualidade do serviço... o primeiropasso consiste em abrir um novo restaurante e ver se o modelo funciona.
Depois, outro e mais outro... depois, talvez estruturar um franchising .
Diversificação Em que consiste a estr atégia?
A decisão do dono do restaurante visa em simultâneo lançar novos produtos e
avançar para novos mercados.
Objectivo
Duplicar as vendas em dois anos.
Acção
Estudar o avanço do negócio para outras zonas do país, alargando os almoços
e jantares a serviços similares durante as outras horas do dia.
Conclusão São diversos os caminhos que pode seguir para trabalhar em novos mercados.
Todos têm vantagens e inconvenientes, que deve pesar antes de tomar uma
decisão.
A diversificação é o caminho normalmernte com mais riscos, porque implicacontrolar simultaneamente duas variáveis, que não conhece, ou conhece mal:
novos produtos e novos mercados.
Em qualquer caso, a vida é feita de mudança. Quem não muda e não se adapta
a novas condições no ambiente, novas necessidades, novos hábitos da
clientela, geralmente morre.
Prepare o seu futuro e o futuro da sua empresa com tempo, de uma forma
programada, preferencialmente quando as coisas estão a correr bem...
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Internacionalização
Actuar noestrangeiro Se a sua opção é a de internacionalização, considere que escolher um modo depresença no estrangeiro é um processo com alguma complexidade.
Os critérios de decisão podem ser diversos, mas é possível resumir o conjunto
de critérios a um balanço entre duas dimensões:
� o custo do investimento, e
� o controlo sobre as operações do marketing.
Custo do
investimento
O custo do investimento representa uma medida do empenhamento
internacional da empresa. Algumas formas de internacionalização têmnecessidade de um forte investimento, como a criação duma filial.
Controlo sobr e
o marketingQuanto mais dinheiro a empresa investir, tanto maior pode ser o seu controlo
sobre as operações de marketing.
Quadr o dos
modos de
presença
No Quadro dos modos de presença, que em seguida apresentamos,
consideramos dois eixos:
a) o eixo financeiro, onde distinguimos num crescendo as formas de
presença no estrangeiro com e sem investimento;
b) o eixo de marketing, onde distinguimos modos de presença com total
soberania da empresa, e modos de presença com poder par tilhado.
Encontramos assim quatro grandes modos de presença no estrangeiro:
� Investir e controlar
� Investir e delegar
� Controlar sem investir
� Delegar sem investir
Consultores Se estiver a pensar a sério na internacionalização da sua empresa, contacte o
ICEP e não deixe de recorrer a consultores especializados.
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Ficha de Recomendações para a Acção
Introdução Aproveita a conhecida Matriz de Ansoff, e analise as vantagens e os
inconvenientes para si de cada uma das estratégias possíveis para a conquista
de novos mercados. Aproveite e pense também em novos produtos.
Novos produtos
e novos
mercados
SIM
NãoSIM
SIM
SIM
PENETRAÇÃO
DESENVOLVIMENTODE PRODUTOS
EXPANÇÃODE MERCADOS
DIVERSIFICAÇÃO
Mercados
Produtos
Actuais
Novos
Actuais Novos
MATRIZ DE ANSOFF
Vantagens e
inconvenientesQuais são para a sua empresa as vantagens e inconvenientes de cada
estratégia? Escreva as respostas mais pertinentes.
Estratégia Vantagens Inconvenientes
Penetração
Expansão de Mercados
Desenvolvimento de
Produtos
Diversificação
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Exercícios para Resolver
Introdução Aqui se apresentam algumas questões para aplicar a estratégia e confirmar que
domina os objectivos de aprendizagem do capítulo.
Questão Nº 1 Explique em que consiste a estratégia de penetração.
Questão Nº 2 Para quê conquistar novos mercados?
Questão Nº 3 Qual é destas quatro estratégias a mais arriscada? Porquê?
Questão Nº4 Quais são as quatro grandes modos de entrar em novos mercados pela
presença no estrangeiro?
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Capítulo 4
Inovação
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo
Objectivos de
aprendizagemNo final deste capítulo, o leitor deverá:
Objectivo
1. Entender a importância da inovação na sua empresa2. Conhecer os caminhos da inovação como fontes de vantagens
3. Saber aplicar estratégias para a inovação permanente
4. Entender o seu papel enquanto empresário como agente de mudança
Conteúdos Este capítulo apresenta os seguintes tópicos:
Tópico Página
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo 59
Cenário: O caso McDonalds 61Estratégia 63
Inovação 63
Estratégias para inovação permanente 64
Porquê inovar? 65
O que é a inovação 66
Inovação e empresários 67
Ficha de Recomendações para a Acção 69
Exercícios para Resolver 71
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Cenário
Introdução Para introduzir o tema, apresentamos o pequeno caso McDonalds.
O caso McDonalds
Introdução A invenção da McDonalds pode ser vista como um bom exemplo de inovação.
Exemplo deinovação As lojas de hamburgers existem nos EUA desde o início do século XIX, masa McDonalds reinventou o negócio.
Como?
� Primeiro desenhou o produto final
� depois redesenhou todo o processo da sua produção;
� em seguida desenhou ou inventou as ferramentas para que, cada
pedaço de carne, cada fatia de cebola, cada bocado de batata frita,
cada pão, fossem iguais,
� fornecidos num tempo preciso e
� num processo completamente automático.
Valor par a o
consumidorFinalmente, a McDonalds estudou o significado de “valor” para o
consumidor, definindo-o minuciosamente e por escrito, em termos
� qualidade
� previsibilidade do produto
� rapidez do serviço
� limpeza total
� simpatia,
� a seguir estabeleceu normas para todos estes factores� deu formação, e
� estabeleceu os prémios.
Questão A McDonalds inventou o “hamburguer”?
Ou inventou um conceito novo? Em Portugal não se vendiam “hamburguers”
antes da entrada da McDonalds? O que há de novo?
Desenvolva a resposta.
Aplique o método a um produto ou serviço que conheça.
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Estratégia
Inovação
A inovação Para ganhar esta guerra de novos clientes e novos mercados, para manter os
actuais clientes, é preciso um grande esforço de inovação e pesquisa. Novos
produtos, melhores e mais baratos, novos processos de fabrico ou de venda,
novos materiais, nova estrutura da empresa, novas clientelas, aproveitando,
por exemplo, a União Europeia e o euro, novos processos de trabalho....
Estimular a
inovaçãoHá que estimular a inovação em todos os colaboradores da empresa,
premiando e incentivando o esforço de melhoria, mesmo nas pequenas coisas.
Fazer o mesmo, com custos mais baixos, fazer mais e melhor com os mesmos
custos...
Pesquisa e
inovaçãoQuando a inovação é mais profunda transforma-se em pesquisa e
investigação, sobre as quais repousa a médio e longo prazo o futuro da
empresa e da economia.
Também a investigação deve estar sujeita às regras duma boa gestão: os
fundos devem ser bem aplicados, os resultados medidos regularmente, os
objectivos claros.
Inovação como
fonte de
vantagens
Vejamos alguns caminhos de inovação, como fonte de vantagens
competitivas, a partir dum trabalho muito interessante de Villoslada (Plan de
Negocio para la Creación y Gestión de Pymes, Villoslada, Cepade, Madrid)
O quê Como
1 Melhorias nos produtos � Novos desenhos (I+D)
� Melhorias incrementais
2 Melhoria de processos � Redução de custos
� Racionalização
� Simplificação
� Redução do tempo para o mercado
3 Melhoria de sistemas de
informação� Organização
� Gestão
� Informação
� Vigilância
4 Revisão das funções da cadeia
interna de valor
5 Factores do ambiente � Legislação
� Fornecedores-Clientes-Concorrentes
� Mudanças no ambiente sócio-económico
� Meio ambiente
� Produtos alternativos/substitutos
6 Avanços científicos, novaprocura dos consumidores...
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Estratégias para inovação permanente
Procurar
sempremelhores
produtos ou
serviços
Em cada momento, o empresário, e todas as pessoas que trabalham consigo na
empresa, devem colocar em causa o que existe, o que estão a fazer e a vender,lutar contra o conforto e a facilidade, para encontrar outros produtos e serviços
melhores.
Exemplos O novo produto ou serviço, pode ser, por exemplo (ver Paul Lambert):
� Um novo produto, melhor e mais barato que o actual
� Um novo processo de fabrico, distribuição, ou venda, que permita melhorar
algo ou vender mais
� Novos materiais, melhor adaptados� Uma nova organização, nova estrutura da empresa, mais eficaz
� Uma nova clientela, não acessível até agora
� Um novo processo, nova concepçãso do trabalho, que fará economizar isto
ou aquilo
Mais exemplos
com a Inter netA Internet é um meio muito poderoso de contacto com os potenciais e actuais
clientes.
� Pode começar por colocar uma página de promoção à sua empresa na web.
Lembre-se que essa página precisa de investimentos regulares com a suaconstante renovação, talvez mensal.
� Todos os seus potenciais clientes, que contactam por correio electrónico,
recebem imediatamente uma resposta automática padronizada às perguntas
mais frequentes
� Qualquer pedido de informação é respondido em 24 horas úteis
� Todas as reclamações têm resposta máxima em 48 horas
� Todos os clientes potenciais ou actuais podem contactar gratuitamente a
empresa através do telefone, usando programas como o Messenger ou o
Skype
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Porquê Inovar?
Definição de
Inovação
A inovação é a introdução com sucesso económico de um novo produto ou
processo, que exige uma combinação cr iativa e inovadora de tecnologi as existentes e/ou novas, modificando progressivamente o valor acrescentado para o cl iente, ou a for ma como o valor acrescentado é concretizado ao nível do cli ente.
(Arnoud de Meyer)
Porquê? Ao criar uma nova empresa, ou ao gerir uma empresa já existente, a inovação
surge como um comportamento fundamental para o sucesso e a
sobrevivência.
Por quê? Por três razões:
1. Existem milhões de produtos no mercado. Fazer igual ao que já é
apresentado por outros concorrentes é quase uma garantia de
insucesso;
2. O ciclo de vida dos produtos está a tornar-se cada vez mais curto. Não
há futuro sem inovação rápida, antecipada, no momento certo;
3. O mercado está cada vez mais preenchido por produtos e serviços
novos. Conquistar vendas implica apresentar novidade em termos do
cliente, melhorar a qualidade percebida, reduzir o preço ou a dimensão,
valorizar a estética…
Um novo
ConceitoNo processo de inovação, trata-se de desenhar e aplicar um novo conceito.
Por exemplo, a Volvo não anuncia automóveis, mas um meio de transporte
seguro e fiável. Não se trata duma nova tecnologia, mas, quando muito, uma
combinação de tecnologias existentes.
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O que é a inovação
Cr iatividade e
Inovação
Criatividade é o processo de pensamento que ajuda a gerar ideias.
Inovação é a aplicação prática dessas ideias para a consecução dos objectivos
da empresa de forma mais eficiente.
A partir destas definições de Simon Majaro, vemos que a empresa para ser
inovadora necessita de ter ideias criativas.
Entre as ideias e a inovação tem de existir um mecanismo sistemático de
selecção e desenvolvimento, que transforma as ideias em bruto, em inovações
que se vêm e têm valor.
Inovação e
economiaFalamos de inovação apenas quando um produto ou um processo novo é
aplicado com êxito económico.
Cr iatividade e
TecnologiaA inovação não significa necessariamente uma descoberta tecnológica.
Implica criatividade na combinação de tecnologias existentes, ou na utilização
criativa de uma tecnologia para a qual se exige uma combinação criativa e
inovadora de tecnologias existentes e/ou novas.
Pr ocesso e
valor
acrescentado
A inovação não significa obrigatoriamente a existência dum produto concreto.
Pode ter que ver com processos.
Por exemplo, na década de 1980, fazer reservas de avião em diferentes
companhias podia implicar uma hora de emissões de telex (quem se lembra
destes barulhentos antecessores do fax?). Com um sofisticado sistema de
reservas informatizado, o problema fica resolvido em segundos, e pode agora
ser feito através da Internet.
O sistema de reservas modifica a forma como o valor acrescentado éconcretizado pelo cliente.
Hoje, muitas das reservas de bilhetes, automóveis e hoteis, são feitas pela
Web, o que alterou o negócio das companhias de aviação, as margens das
agências de viagens, e o comportamento de empresas e consumidores.
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Inovação e Empresários
Introdução Apresentamos três definições, para analisar como inovação e empresários seencontram definitivamente ligados.
Ferramenta
específica dos
empresários
A inovação é a ferramenta específica dos empresários,o meio atr avés do qual eles
explor am a mudança como oportunidade para um negócio ou um serviço di ferente.
É possível apresentá-l a sob a forma de discipl ina, aprendê-l a e prati cá-la.
Peter Drucker
O que faz o
empresárioO empresário transfere os recursos económicos de uma área com menor
produtividade e rendimento, para uma área com maior produtividade e rendimento mais elevado
J.B.Say
Quem pode ser
empresárioQual quer pessoa que seja capaz de tomar decisões poderá apr ender a ser um
empresário e a agi r de um modo empresarial.A capacidade empresar ial é mais um comportamento que um traço de
personalidade.
Drucker
O empresár io
como agente de
mudança
O empresário está sempre à procura de mudança, responde e explora a
mudança como oportunidade.
Daqui a importância de ver a inovação como uma disciplina intencional do
empresário, um método que se pode e se deve praticar diariamente.
Pergunta Como é que na sua empresa vai:
a) Explorar a mudança como oportunidade de negócio?
b) Transferir recursos de um negócio com menor produtividade e rentabilidade
para outro com mais produtividade e rentabilidade?
c) Mostrar a sua capacidade empresarial?
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Ficha de Recomendações para a Acção
Introdução Recomendações a seguir para inovação permanente.
O quê Como vou fazer
1 Melhorias nos produtos
2 Melhoria de processos
3 Melhoria de sistemas de
informação
4 Revisão das funções da
cadeia interna de valor
5 Factores do ambiente
6 Avanços científicos, nova
procura dos
consumidores...
7 Sítio na Web
8 Respostas automáticas por
correio electrónico
9 Fixação de prazos curtos
de respostas a clientes
potenciais ou actuais
10 Atendimento rápido dereclamações
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Exercícios para Resolver
Introdução Aqui se apresentam algumas questões para aplicar a estratégia e confirmar quedomina os objectivos de aprendizagem do capítulo.
Questão Nº 1 Dê um exemplo de exploração da mudança como uma oportunidade para um
negócio.
Questão Nº 2 Apresente alguns exemplos do que pode fazer de inovador pela sua empresa
com a Internet
Questão Nº 3 O que é necessário para ser um empresário?
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Capítulo 5
Altos Salários
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo
Objectivos de
aprendizagemNo final deste capítulo, o leitor deverá:
Objectivo1. Conhecer a importância de elevados salários
2. Relacionar o aumento salarial com a produtividade
3. Estabelecer práticas para o aumento salarial
Conteúdos Este capítulo apresenta os seguintes tópicos:
Tópico Página
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo 73
Cenário: O caso Poupanças e Investimentos Lda. 75Estratégia 77
Altos salários para aumentar o mercado 78
Ficha de Recomendações para a Acção 79
Exercícios para Resolver 81
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Cenário
O Caso Poupanças e Investimentos Lda.
Ao preparar o próximo ano, Jaime Silva relembra algumas das ideias que
trouxe de um curso recente, cruzando-as com as suas preocupações
profissionais.
A P&I – Poupanças e Investimentos, tem conseguido ligeiros resultados
positivos nos seus três anos de actividades, mas a rotação do pessoal existente
obriga Jaime Silva a estar constantemente à procura de colaboradores no
mercado, ensinando sempre as mesmas coisas aos novos colaboradores. Umdesperdício de tempo e dinheiro, que obriga Jaime Silva a trabalhar mais horas
ainda, sem qualquer compensação.
A verdade é que os salários são baixos e isso é uma razão para os pedidos de
despedimento de algumas pessoas mais capazes, que acabam por sair dizendo
que “arranjaram um emprego mais bem pago”. Um dos melhores
colaboradores foi até trabalhar para França.
A P&I paga pelo salário mínimo e as comparações internacionais levam Jaime
Silva a pensar no que pode fazer.
Que proposta faria a este empresário se lhe pedisse conselho?
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Estratégia
Introdução Este ponto tem apenas uma introdução.
Conteúdos Esta parte apresenta os seguintes tópicos:
Tópico Página
Altos salários para aumentar o mercado 78
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Altos salários para aumentar o Mercado
Introdução Uma pequena nota sobre os salários, considerando a dimensão do mercado, a
motivação e a produtividade do trabalho.
Aumentar o
mercadoTemos de falar contra a corrente, e insistir numa política de altos salários. O
mercado é constituído pelo número de consumidores multiplicado pela sua
riqueza. O mercado português é pobre. Só os dirigentes é que ganham bem,
em termos europeus (salários e benefícios diversos). Os salários e o nível de
vida em Portugal são baixos.
O salário médio português é inferior 38% ao espanhol e 44% à média
europeia. Pelo contrário, o nível de preços é mais elevado em Portugal (+
11% do que em Espanha). O nível de vida em Portugal é 44% inferior aoespanhol. Em média, ganhamos menos e pagamos mais.
…aumentando
os saláriosNão há país desenvolvido sem salários altos. Mas os aumentos salariais
devem estar ligados ao aumento da produtividade.
Mesmo na administração pública, os salários não devem ser congelados. Se a
sua percentagem sobre o produto é, no contexto europeu, superior à média,
devem fazer-se em simultâneo duas coisas: recompensar aqueles que se
empenham em servir melhor os cidadãos e obter melhores resultados com
menos custos; reduzir ou mesmo suprimir encargos excessivos sem resultados
palpáveis. Esta seria uma política responsável e motivadora de bom
desempenho.
Motivar e dar
sinaisImpressiona ver como só se reivindica mais dinheiro: para as forças armadas,
para a educação, para a saúde, para os tribunais... Assim, é fácil não gerir, e o
caminho final só pode conduzir ao desastre: sermos mais pobres, entrarmos
em défice permanente, pensando que não temos de pagar estes desperdícios,
transferindo as dívidas para o nosso futuro e os nossos filhos e netos.
Temos que motivar aqueles que se preocupam em trabalhar melhor e obter
melhores resultados, aumentando significativamente os seus salários.
E há que dar sinais negativos, começando pelos dirigentes públicos ou
privados, quando estes fomentam uma cultura de irresponsabilidade
orçamental, de ineficácia e de desperdício.
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Ficha de Recomendações para a Acção
Introdução Inspire-se nos exemplos seguintes, e adapte-os à sua empresa.
Acções Deve aumentar os salários no próximo ano? Alguns pontos para considerar:
Cr itérios a observar Situação actual Novas pr opostas
Rentabilidade dos
capitais próprios
A rentabilidade é fraca Se aumentar a RCP em
10%, dou um prémio
anual no mesmo valor
aos que para tal
contribuiram
Produtividade dotrabalho
A produtividade érazoável
Se a RCP eprodutividade aumentar
5%, não deixarei de
aumentar também os
salários
Conquista de mercados Quero lançar novos
produtos ou entrar em
novos mercados
Estabeleço objectivos
difíceis mas realistas, e
dou prémios em função
dos resultados
Inovação Não tenho nenhum
esquema para premiar as
inovações
Estabeleço um sistema
claro com prémios de
inovação para cadacolaborador e a equipa
Salários Estou abaixo dos
principais concorrentes
1.Ficar ao nível médio
dos concorrentes
2. Estar 10% acima e
atrair os melhores
Desenvolvimento
económico
A economia do meu país
aumenta a produtividade
em 3%
Estabeleço como nosso
objectivo o dobro de
aumento e premeio a
equipa se o conseguir.
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Exercícios para Resolver
Introdução Aqui se apresentam algumas questões para aplicar a estratégia e assim
confirmar que domina os objectivos de aprendizagem do capítulo.
Questão Nº 1 Conheço os números de produtividade da minha empresa e dos meus
colaboradores?
Questão Nº 2 Conheço os números de produtividade dos meus principais concorrentes,
nacionais e estrangeiros?
Questão Nº 3 Tenho prémios conhecidos pelos meus colaboradores para os aumentos de
produtividade e rentabilidade?
Questão Nº 4 Que vou fazer no futuro próximo para melhorar a produtividade?
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Resumindo…
Uma Bateria de 5 Objectivos
Introdução Parta para esta aventura da criação e desenvolvimento da sua empresa só
depois de ter um conjunto ESCRITO de objectivos.
Quais devem ser esses objectivos?
Objectivos parasi e para a sua
empresa
Quais são os objectivos fundamentais para o seu negócio? Isso depende de si etalvez daqueles que lhe estão mais próximos.
Comece por fixar objectivos para si e para a sua empresa. Sugerimos que
considere os seguintes objectivos:
� Objectivos financeiros
� Objectivos de satisfação pessoal
� Objectivos fundamentais
� Objectivos a curto prazo
� Objectivos a médio e longo prazo
Os 5 Objectivos Desenvolva também Objectivos para o desenvolvimento da empresa.
Os 5 Objectivos para a Gestão Estratégica do Desenvolvimento são:
1. Rentabilidade do Capital
2. Produtividade do Trabalho
3. Conquista de Novos Mercados
4. Inovação
5. Altos Salários
Controlo
sistemáticoFaça um Quadro de Controlo da Gestão.
Pode inspirar-se no quadro que apresentamos na página seguinte. Marque
prazos regulares para o cumprimento dos objectivos e a sua análise.
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Quadro de Controlo da Gestão
Indispensável
no Controlo
Quando estiver a fazer ou a controlar o plano da sua empresa, é indispensável
preparar o Quadro de Controlo da Gestão.
Adapte o seu quadro utilizando o modelo que a seguir apresentamos. Utilize-o
regularmente e veja se está a melhorar os seus indicadores.
Critér ios de Ouro Ano 0 Ano 1 Ano2
Volume de Vendas
Capitais Próprios
Capital Total
Rotação das Vendas
Lucros antes de
impostos
Margem das Vendas
Rentabilidade do
Investimento
Nº de colaboradores a
tempo inteiro
Valor acrescentado
Produtividade do
Trabalho
% vendas com novos
produtos% vendas em novos
mercados
Taxa de inflação
% aumento salarial
% encargos salariais
sobre vendas
Conclusões:
os indicadores
de ouro
Que conclusões tira relativamente aos seus principais indicadores, os
indicadores de ouro da gestão?
Indicadores de
ouro
Objectivo Realidade Observações
Produtividade do
capital
Produtividade do
trabalho
Conquista de
novos mercados
InovaçãoSalários
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Bibliografia e Webgrafia
Introdução Aqui apresentamos alguma bibliografia e webgrafia que pode consultar parareforçar os seus conhecimentos.
Apoio da
FORMEDIANão hesite em consultar a FORMEDIA se tiver dúvidas sobre esta matéria.
Escreva um e-mail para:
Bibliografia � Classic Drucker, Peter Drucker, Boston, 2006, Harvard Business School
� Criar uma Empresa de Sucesso, Eduardo Cruz, Lisboa, 2003, Sílabo
� Criatividade: um Passo para o Sucesso, Simon Majaro, 1990, Mem Martins,
Publicações Europa-América
� Dicionário de Economia e Gestão,Castelo Branco, Vasconcellos e Sousa,
Valle-Flor, 1984, Porto, Lello & Irmão
� Dicionário de Gestão, Henri du Montcel, Lisboa, Publicações D.Quixote
� Growing Companies: tools for small-business success, Allan Filley & Robert
Pricer, 1991, Madison, Magna Publications
� Maiores Lucros para a Pequena e Média Empresa, E.G.Wood, Lisboa,
Editorial Pórtico� Management os Cinco Segredos do Desenvolvimento, Paul Lambert, 1973,
Porto, Paisagem
� Plan de Negocio para la Creación y Gestión de Pymes, Villoslada, 2006,
Madrid, CEPADE Universidad Politécnica de Madrid
� Portugal Europeu?, Jorge Vasconcellos e Sá, e outros, 2001, Lisboa, Vida
Económica
� Produtividade em Portugal, Carlos Corrêa Gago e outros, 2003, Lisboa,
Edição Patrocinada pela AIP
Endereços úteis
na webhttp://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page?_pageid=1073,46870091&_dad=p
ortal&_schema=PORTAL&p_product_code=EB022, 11 Agosto 2006)
www.cepade.es
www.formedia.pt
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