os impactos da complexidade sobre os projetos e programas x seminário.pptx
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Apresentado no X Seminário de GP no PMI-RS. A despeito do desenvolvimento das melhores práticas em Gerenciamento de Projetos na última década, o desempenho dos projetos em geral não está apresentando avanço equivalente. Diante disto o PMI patrocinou várias pesquisas a partir de 2006 que indicavam uma crescente complexidade em projetos de vários portes em todos os segmentos, o que orientou novas pesquisas sobre o tema complexidade até o atual projeto de elaboração de um Guia de Complexidade de Projetos e Programas, previsto de ser liberado em 2014. A presente apresentação irá procurar esclarecer os conceitos envolvidos, em parte no artigo premiado pelo PMI em 2011 sobre o Gerenciamento de Projetos de 2ª ordem, e porque as melhores práticas já conhecidas nem sempre apresentam a eficácia esperada no controle dos projetos e programas. Na sequencia irá apresentar algumas propostas de avaliação do grau de complexidade de um determinado projeto e as abordagens correntemente em desenvolvimento.TRANSCRIPT
X Seminário de Gerenciamento de Projetos
Engº Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,ITIL®v3,PMP® CGEIT®, COBIT5®, MSP®, P3O® e PRINCE2TM Practitioner
APMG INTERNATIONAL Assessor, ISACA and ICCPM® - International Center for Complex Project Management member
Membro fundador e ex-Diretor do PMI-RS, OPM3® 2nd/3rd Edition Team member, TVC PMBOK® 4th Port. e
PMI Complexity Practice Guide team http://keglevich.ksc.com.br <> [email protected]
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Agenda Introdução
O valor de uma boa definição em projetos -‐ Gestão Orientada a maior antecipação , garanBndo maior controle
A ineficácia dos modelos atuais de melhores práBca recomendadas para a crescente complexidade dos projetos e programas
CaracterísBcas dos Projetos Complexos Os vários contextos/mundos e suas dimensões Gerenciamento de Projetos de 2ª Ordem Algumas práBcas de mercado para o planejamento
e controle de projetos de 2ª Ordem O novo guia sobre complexidade de projetos e
programas do PMI Perfil de competências X Complexidade O desafio para as organizações
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A questão de busca do VALOR em GP
PLANEJAMENTO para obter maior VALOR a ser capitalizado no CONTROLE da execução do projeto e nos BENEFÍCIOS finalmente conquistados após a conclusão.
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Impacto de uma boa definição de carteira de projetos
DEFINIÇÃO
Excelência Operacional
Gestão de Risco do Portfólio
Excelência em Gerenciamento de
Projetos
SELEÇÃO AVALIAÇÃO OPERAÇÃO EXECUÇÃO
Fase 2
Implantação do Projeto Realização do Valor Planejamento/Definição do Projeto
Identificação de Valor
Fase 4 Fase 5 Fase 3 Fase 1
Projeto bem definido Projeto bem executado
Valo
r
Falhando no planejamento, estamos planejando para falhar (Kerzner)
Projeto bem executado
Projeto mal executado
Projeto mal executado Projeto mal definido
GP como valor em Projetos de Capital (6)19:01 © Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Grau de maturação do projeto
GP como valor em Projetos de Capital (7)19:01 © Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
QUESTÃO: • Despeito de
– PMI, IPMA – PMBOK, ICB – PRINCE2 – Milhares de PMPs, etc.
Con$nuam exis$ndo níveis inaceitáveis de fracassos em projetos.
Por Que?
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CaracterísRcas dos Sistemas Complexos
– Não-‐lineares • Pontos de ruptura/Mudança de Fase
– Emergentes • Macro diferente do micro; não-‐determinisBco
– Panorama mutável
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Abordagem para administrar a Complexidade
Source: Strategic Management and Organizational Dynamics by Ralph Stacey in Agile Software Development
with Scrum by Ken Schwaber and Mike Beedle.
Objetivo no investimento em melhor definição/
planejamento = agregar VALOR
Sonho ?
Realidade!
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Em algum lugar entre a simplicidade e o caos
– Ordenado – DeterminisBco
– Aleatório – Sensível a condições iniciais
Simplicidade Caos
Limiar do Caos
Cada vez mais forte e decisiva a influencia de eventos e aRtudes de fora dos limites usualmente considerados para os projetos (tanto antes como durante)
Edward Lorenz, 1979
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Planejamento para minimizar a exposição ao Risco dos benefícios!
Tempo e esforço investido em planejamento!
RE =!P(L) * S(L)!
alto P(L): planos inadequados!alto S(L): muitos problemas!
(imprevistos,atrasos,retrabalhos)!
baixo P(L): planejamento completo!baixo S(L): problemas menores!
baixo P(L): poucos atrasos!baixo S(L): beneficios desde cedo!
alto P(L): atrasos.!inconformidades!alto S(L): demora !nos benefícios ! !
Probabilidade de perda—P(L) / Tamanho da perda—S(L) / Exposição total ao risco(RE) Balancing Agility and Discipline: A Guide for the Perplexed by Barry Boehm; Richard Turner
Sweet Spot!
- Perda devido ao planejamento inadequado - - Perda devido a erosão da oportunidade de mercado/mudança no
critério de sucesso!- Soma total da exposição ao risco
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COMPLEXO X COMPLICADO
INCERTEZA > COMPLEXIDADE
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Dimensões do Sucesso
Fonte: Dvir e Shenhar (2007)
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ICCPM® - International Center for Complex Project Management
• Projetos complexos são caracterizados pela incerteza, não-‐linearidade e recursividade, melhor vistos como sistemas dinâmicos e em evolução. (ICCPM) • CaracterisBcas dos Projetos Complexos
– Incerteza, ambigüidade, interfaces dinâmicas e influências políBcas ou externas significaBvas
– Executar durante um período que excede o tempo da tecnologia escolhida para ser uBlizada no início do projeto
– Você sabe o que você quer produzir, mas você não sabe como irá construí-‐lo
• Então, por que fingir que eles são previsíveis, definível e fixos -‐ e por que usamos modelos de ciclo de vida lineares para gerenciá-‐los???
Adapted from presentation by Stephen Hayes, CEO ICCPM, at the ICCPM Research and Innovation Conference, Lille, France, 16 Aug 2010
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Sindrome do Marteleiro!!
“If the only tool you have is a hammer, you tend to see every problem as a nail.”― Abraham Harold Maslow
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WORLD 3 Collaborators / Persons
Behaviour – Project-culture
WORLD 4 Foundations
Ways of Thinking
Systemic Views
Networking Circular
Processes
WORLD 2 Complexity Management
Cybernetic 2nd Order – Dynamic - Catalyst
Systemic-evolutionary – Self-organization
WORLD 1 Traditional Project Management
Cybernetic 1st Order - Command +Control Hard Reality –Plan / Actual– Hard Acting
RESULTS Project- Closing
Project-/Product-Processes Configuration and Realization of Project-Object/Product Project-Executing and Expiration - Project-Dynamic
IDEA Project- Initiating
Copyright © 1998/2004 by SPM-CONSULT - M. Saynisch
Mastering Complexity and Changes in Projects, Economy, and Society via Project Management Second Order (PM-‐2) December 2010 ■ Project Management Journal
© Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr Impactos da complexidade (18)19:01
WORLD 1 WORLD 2 WORLD 3 WORLD 4
Construction Proj. (in other culture)
Copyright © 2005 by SPM-CONSULT - M. Saynisch
Construction Proj. (traditional)
R & D - Projects (advanced techn.)
R & D - Projects (Mega Projects)
Organizational Proj. (self-reference)
Organizational Proj. (with IT systems)
Project Types
DISTRIBUIÇÃO DE CONTEXTOS CONFORME O TIPO DE PROJETO
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COMPLEXITY Higher far of equilibrium Lower entropy Higher density of free energy flow Higher structural complexity Higher organization levels
TIME
continuous discontinuous continuous
Fluctuation + dynamic eruption synergetic convergence
EVOLUTION 1st ORDER
• Mutation, selection (Darwin)
• Trial-error processes • Slow change, stabilize • Fine adjustment
EVOLUTION 1st ORDER
EVOLUTION 2nd ORDER
• Rapid, jumping change & eruptions, great advance
• Create new formations • Bifurcation, Synergetic, Hypercycle, Chaos-dynamic
breakdown, collapse catastrophe
Copyright © 1993-2003 by SPM-CONSULT - M. Saynisch Source: E. Laszlo, E. Jantsch
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Degrees of complexity: Hard and Soft
Crawford, L. and Pollack, J. (2004) Hard and sos projects: a framework for analysis. Interna$onal Journal of Project Management 22 (8):645-‐653.
Operações > projetos simples > projetos complicados > projetos complexos > Programas ?
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Categorias de Risco Complexo • Estrutural: Enorme esforço, dificil de cronogramar e acompanhar, muitas aBvidades em paralelo, dixcil de monitorar todos os riscos • Técnico: Nunca feito ou mesmo visto antes • Direcional: Falta de consenso na direção estratégica, agendas extra projeto concorrentes com os objeBvos
• Temporal: Mudanças externas aos limites do projeto impactando em sua previsibilidade (legal, troca de liderança, poliBca)
Adapted from Remington, Kaye and Pollack, J., Tools for Complex Projects (Surrey, Gower Publishing Ltd, 2008) pp. 6-8
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Cavanagh, M. (2013), Project Complexity Assessment. 12 ferramentas, algumas free. Cavanagh, M. (2012), 2nd Order Project Management.. Abordagens e técnicas de gestão da
complexidade.
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Complexity in Programs and Projects: A PracRce Guide -‐ PMI
• Pesquisas patrocinadas pelo PMI desde 2008 e 2009, lideradas por Svetlana Cicmil, Terry Cooke-‐Davies, Lynn Crawford and Kurt Richardson. ‘Exploring the Complexity of Projects: ImplicaRons of Complexity Theory for Project Management PracRce’.
• Nova pesquisa em 2010 liderada por Ole Jonny Klakegg, Terry Williams, Derek Walker, Bjørn Andersen, and Ole Morten Magnussen. ‘EARLY WARNING SIGNS IN COMPLEX PROJECTS’.
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Complexity in Programs and Projects: A PracRce Guide – PMI -‐ contents
• COMPLEXITY FOCUS CATEGORIES AND USEFUL PRACTICES – Focus Categories: Scope, CommunicaBons, Stakeholders and
Risk – Useful PracBces
• NAVIGATING COMPLEXITY: POSSIBLE ACTIONS TO CONSIDER – Assessing and NavigaBng Complexity – Using the Complexity Scenarios (12 Scenarios) – Monitoring Programs or Projects for Complexity
• ORGANIZATIONAL CONSIDERATIONS
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O Inter-‐relacionamento entre alguns dos atributos de complexidade e suas caracterísRcas
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Relacionamentos entre categorias de foco e práRcas úteis > 12 cenários básicos
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Complexity assessment: SCOPE
Impactos da complexidade (29)19:01 © Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Complexity assessment: COMMUNICATIONS
Impactos da complexidade (30)19:01 © Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Complexity assessment: STAKEHOLDERS
Impactos da complexidade (31)19:01 © Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Complexity assessment: RISK
© Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr Impactos da complexidade (32)19:01
Matriz de avaliação de competência requerida
COMPLEXIDADE Teoria da entropia dos projetos: Todo o projeto tende naturalmente ao CAOS.
O Gerente de Projeto deve garanRr que não acabe em CAOS.
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Componentes do sucesso nos projetos
Impactos da complexidade (34)19:01 © Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Novo modelo de organização necessário
Obolensky, Nick. Complex Adaptive Leadership (Surrey, Gower Publishing, 2010) p. 23
Impactos da complexidade (35)19:01 © Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr
Não adianta mais fugir das incertezas -‐ é preciso aprimorar a capacidade de gerenciá-‐las!
Conclusões
“Insanity is doing the same thing over and over again and expecBng different results.”
Albert Einstein
Aplicação práRca que mais se beneficia com melhor abordagem da Complexidade: -‐ -‐ Projetos intensivos em tecnologia -‐ -‐ Projetos muito dependentes de tecnologia voláRl -‐ -‐ Projetos de Inovação -‐ -‐ Métricas Agile
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Engº Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,ITIL®v3,PMP® CGEIT®, COBIT5®, MSP®, P3O® e PRINCE2TM Practitioner
Cópia da Palestra disponível entre as palestras no site www.kscprojetos.com.br
http://keglevich.ksc.com.br <> [email protected]