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5/14/2018 Outsourcing - slidepdf.com

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Börsen-Zeitung spezialVerlagsbeilage zur Börsen-Zeitung I 15. März 2012 I Nr. 53



Börsen-Zeitungspezial

Auf der Hauptzeile

sdsdfsfasgasdef Unterzeile Unterzeile Unterzeile Unterzeile

Verlagsbeilage 15. März 20122

Text

„Hier soll ein

griffiges Zitat

oder einbe-

sonderer Fakt

stehen“

Unser Ziel ist Ihr Erfolg.www.dwpbank.de

Die dwpbank ist Marktführer in der deutschen Wert-papierabwicklung. Unsere Eigentümerstruktur setzt sichgleichberechtigt aus Instituten der genossenschaftlichenFinanzGruppe sowie aus der Sparkassen-Finanzgruppezusammen. Mit 390 direkten Kunden und insgesamt fast1.600 angeschlossenen Instituten nutzen knapp drei Viertelaller Banken in Deutschland unsere Prozess- und System-dienstleistungen rund um die Wertpapierabwicklung. Alssektorübergreifende Transaktionsbank betreuen wir rund6 Millionen Anlegerdepots.

Wir bündeln das Wertpapiergeschäft in der genossenschaft-lichen FinanzGruppe über die beiden Zentralbanken, erbrin-gen bereits heute mehr als 80 Prozent der Dienstleistungenim Wertpapierservice für Sparkassen und Landesbankenund sind Partner in der Wertpapierabwicklung für über30 Institute im Segment der Privat- und Geschäftsbanken.Mit rund 250.000 verwalteten Usern – Anlageberater undMitarbeiter in Kreditinstituten – ist die zentrale dwpbank-Abwicklungsplattform WP2 eine der größten IT-Anwen-dungen in der deutschen Bankenlandschaft.

DeutscheWertpapierService Bank AG

dwpbank

Deutschlands Nr. 1

im Transaction Banking




Verlagsbeilage 15. März 2012 3

Text

Inhalt

Rückgriff auf vorhandenes Know-howerleichtert FATCA-UmsetzungVon Karl-Martin im Brahm | Deutsche WertpapierService Bank AG

„One-Stop-Shop“-Angebot fürdas Orderflow-Management gefragtVon Kai Jordan | Steubing AG

Mit spitzer Feder bei Standards rechnen,Fähigkeiten ausspielenVon Dr. Ralf Schmücker | SimCorp GmbH

Outsourcen ohne Ende? – Wie derLock-in vermieden werden kannVon Dr. Marc Hilber | Oppenhoff & Partner

Professionalität lohnt sichbei der KreditabwicklungVon Lutz Hansen und Valentin Herrmann | VR Inkasso GmbH

Fokussierung auf Kernkompetenzen

kann enorme Potenziale freisetzenVon Christian Wutz | SGSS Deutschland Kapitalanlagegesellschaft mbH

Redaktion: Claudia Weippert-Stemmer

Anzeigen: Dr. Jens Zinke (verantwortlich) und Bernd Bernhardt

Technik: Tom Maier

Gestaltung und typografische Umsetzung: Thomas Schumann

Titelfoto: Ben Chams/fotolia

Druck: Westdeutsche Verlags- und Druckerei GmbH,

Kurhessenstraße 4 - 6, 64546 Mörfelden-Walldorf

Verlag Börsen-Zeitung in der Herausgebergemeinschaft

WERTPAPIER-MITTEILUNGEN Keppler, Lehmann GmbH & Co. KG,

Düsseldorfer Straße 16, 60329 Frankfurt am Main

Tel.: 069/27 32-0

Anzeigen Tel.: 069/27 32-115, Fax: 069/23 37 02

Vertrieb Fax: 069/23 41 73

Geschäftsführer: Ernst Padberg

Impressum

10

12

14

4

8

6





Outsourcing-Plattform VR Inkasso stellt hochwertige Alternative zur bankinternen Bearbeitung dar

Professionalität lohnt sich

bei der Kreditabwicklung

Schlanke und

elektronisch

unterstützte

Schnittstellen-

organisation

Die erfolgreiche Abwicklung not-

leidender Finanzierungen be-

darf in der Regel eines spezialisierten

Geschäftssystems. Forderungsstruk-

tur, Ressourceneinsatz und Infra-

struktur müssen in einem ausbalan-

cierten Verhältnis zueinander stehen,

um das Ergebnis der Bank über den

drohenden Forderungsausfall hinaus

nicht zusätzlich zu belasten. Nicht

immer sind die Voraussetzungen

hierfür gegeben.

Vor diesem Hintergrund ist ein Out-

sourcing in der Abwicklung, die

Zusammenarbeit mit einem spezia-

lisierten Partner, als ernstzuneh-

mende Alternative zur Eigenleistung

zu überlegen. Mit dem Beitrag wird

das Geschäftsmodell der VR Inkasso

vorgestellt, deren Dienstleistungen

zur Abwicklung notleidender Kre-

dite und die hierfür entwickelte In-

frastruktur als führend im Verbund

der Volks- und Raiffeisenbanken ein-

geordnet werden.

Die externe Bearbeitung notleiden-

der Kredite ist ein von der BaFin ak-

zeptiertes Organisationsmodell. Vor-

aussetzung hierfür sind allerdings

Rahmenbedingungen, die den An-

forderungen der Kreditwirtschaft in

besonderem Maße entsprechen müs-

sen. Dies gilt sowohl für das Inkasso,

also den Einzug von zumeist unbesi-

cherten Krediten, als auch für die Ab-

wicklung, somit die Bearbeitung kom-

plexer durch Immobilien besicherter

Finanzierungen gleichermaßen. Mit

„VR Inkasso“ und „VR IMA“ wurden

zwei Leistungsprofile etabliert, die

der unterschiedlichen Komplexität

und der strategischen Bedeutung der

Kredite im Auslagerungs- und Bear-

beitungsprozess Rechnung tragen.

Effekte wie Ressourcenentlastung,

Kostensenkung, Qualitätsgewinn und

Performancesteigerung werden syste-

matisch verfolgt und durch eine enge

organisatorische Verzahnung von

Bank und externem Partner realisiert.

Verbraucherkredite bilden eine signi-

fikante Anzahl der zahlungsgestörten

Kredite und machen ein professio-

nelles Forderungsinkasso für Banken

unabdingbar. Damit die Auslagerung

der Inkassofunktion optimal funk-

tioniert, sollte die Übertragung der

Kundenbeziehung auf die VR Inkasso

zu einem Zeitpunkt erfolgen, der den

geringsten Transferaufwand nach

sich zieht. Das Geschäftsmodell „VR

Inkasso“ ist auf die Bearbeitung des

standardisierten Mengengeschäftes

ausgerichtet. Eine schlanke und elek-

tronisch unterstützte Schnittstellen-

organisation macht die VR Inkasso

zur verlängerten Werkbank des In-

stitutes und befreit dieses umfassend

von Folgearbeiten nach der Auslage-

rung. Eine frühzeitige Einbindung

bietet den höchsten Grad der Arbeits-

entlastung für den Fachbereich und

führt unmittelbar zur Verbesserung

der Kosten-Nutzen-Struktur in der

Gesamtabwicklung.

Seitens der VR Inkasso wird Effizienz

in der Fallbearbeitung mit Hilfe einer

modernen technischen Plattform ge-

währleistet. Dies bedeutet, dass die

Inkassomitarbeiter von administra-

tiven Aufgaben befreit sind und sich

auf das Kerngeschäft des Inkassos

– die persönliche Ansprache des

Schuldners und den Abschluss rea-

listischer Vereinbarungen – konzen-

trieren können. Auf der Basis trans-

parenter Abrechnungsmodalitäten

stellt die VR Inkasso eine vollständige

Dokumentation der Beitreibungser-

gebnisse und den Umgang mit Fremd-

geldern in einer für Dritte nachvoll-

ziehbaren Art und Weise sicher. Der

vollständige Einblick über die Erlös-

und Kostenentwicklung entspricht

damit den aufsichtsrechtlichen An-

forderungen, deren Einhaltung durch

Prüfungsstellen überwacht wird.

Die externe Abwicklung von Kredi-

ten, für die Immobilien als Sicherheit

dienen oder die durch eine beson-

dere Komplexität gekennzeichnet

sind, ist nicht mit dem Aufgabenpro-

fil des Inkassos zu vergleichen. Hier

bedarf es einer fachlichen und orga-

nisatorischen Ausrichtung, die den

Umgang mit Kreditsicherheiten in

Lutz Hansen

Geschäftsführer der

VR Inkasso GmbH

Valentin Herrmann


VR Inkasso GmbH





Durch

Spezialisierung

und Bündelung

Synergien

heben

den Mittelpunkt des Handelns stellt.

Zudem setzt die Auslagerung dieser

Kredite voraus, dass die Steuerung

und Kontrolle der Engagements so-

wie die aufsichtsrechtlichen Prü-fungsanforderungen sichergestellt

sind. Sie bleiben nach Auslagerung

Bestandteil des Risikomanagements,

des Risikocontrollingsystems und

der Finanzbuchhaltung der Bank.

Das Produkt „VR IMA“ wurde spe-

ziell für diese Anforderungen ent-

wickelt. Fachkompetenz, Infrastruk-

tur und Prozessorganisation sind auf

die komplexe Aufgabenstellung ab-

gestimmt und damit Garant für eine

umfassende Aufgaben- und Prozes-

sausgliederung unter Gewinn von

Produktivität und Qualität. Die Be-

arbeitung erfolgt konsequent auf der

Grundlage von verbindlichen Erlös-

prognosen. Ein wichtiger Hebel zur

Erlösrealisierung liegt in der Verwer-

tung der Immobilien. Daher ist eine

intensive Auseinandersetzung mit

dem Sicherungsobjekt nötig. Unter

dem Begriff „Aktives Sicherheiten-

Management“ hat die VR IMA einBündel von immobilienspezifischen

Maßnahmen und Handlungsoptionen

in den Prozess der Kreditabwicklung

eingebunden, die den Prozess der

Vermarktung systematisch unterstüt-

zen und kreative Lösungen fördern.

Das fachspezifische Informations-

system, das die VR IMA im Rahmen

der Kooperation einsetzt, bietet ei-

nen permanenten Einblick über die

Entwicklungen der zur Abwicklung

übertragenen Kredite. Die damit

hergestellte Transparenz stellt die

Ausübung von Kontrollrechten und

Kompetenzen sicher, gewährleistet

ein enges Controlling der Aktivitäten

und unterstützt die Anforderungen

der Prüfung. Das Cash-Management-

System der VR IMA ist wesentlicher

Bestandteil zur Entlastung der aus-

lagernden Bank. Hiermit werden

die Umsätze auf den Kundenkonten

koordiniert, der Zahlungsverkehrelektronisch abgewickelt und die

Rechnungslegung gegenüber allen

Beteiligten sichergestellt.

Fazit: Die Abwicklung notleidender

Kredite ist kein Kerngeschäft von

Kreditinstituten, ein professioneller

Umgang unter Kosten-, Risiko- und

Ertragsgesichtspunkten allerdings

lohnenswert. Die VR Inkasso GmbH

stellt als spezialisierte Outsourcing-

Plattform eine hochwertige Alterna-

tive zur bankinternen Abwicklung

notleidender Kredite dar. Durch die

Spezialisierung und Bündelung in

der VR Inkasso werden Synergien ge-

hoben, die unmittelbar zur Optimie-

rung von finanziellen und personel-

len Ressourcen in der Bank führen.

Anzeige





Mit

Outsourcing

die eigenen

Stärken her-

vorheben und

Ressourcen

fokussieren

Herausragende Marktposition durch mehr Effizienz

Fokussierung auf Kernkompetenzen

kann enorme Potenziale freisetzen

Die Finanzkrise setzt viele Finanz-

dienstleister von zwei maßgeb-

lichen Seiten unter Druck: Zum einen

hat sich der Wettbewerb in der Bran-

che im Zuge der nun schon vergleichs-

weise lange andauernden Marktver-

werfungen weiter verschärft. Im Er-

gebnis bedeutet dies oft, dass Markt-

teilnehmer mit verschlankten perso-

nellen und finanziellen Ressourcen die

Herausforderungen eines hochkom-

plexen Marktes bewältigen müssen.

Zum anderen sind zudem auch die ge-

setzlichen Rahmenbedingungen an-

spruchsvoller und facettenreicher ge-

worden: Dies betrifft vor allem die Re-

gularien bezüglich transparenter Re-

portings sowie das Risikomanagement.

Naturgemäß führt diese Entwicklung

zu steigenden Kosten, beispielsweise

in der Fondsadministration.

Doch sind die Möglichkeiten heute

sehr limitiert, diese höheren Kosten

an den Kunden weiterzureichen. So-

wohl mit Blick auf die heute „risiko-

los“ – wie man den Zins von Staatsan-

leihen führender Industrienationen

lange bezeichnete – zu erzielende

Rendite als auch durch das immer

breitere Angebot an kostengünstigen

Exchange Traded Funds sind Investo-

ren aktuell sehr preissensibel.

Diese Situation lässt die Anforderun-

gen an alle Marktakteure stetig stei-

gen, erfordert hohes Know-how und

die strukturelle Fähigkeit, eine Ant-

wort auf diese Herausforderung fin-

den zu können. Eine Entwicklung, die

zwangsläufig zu weiterer Selektion in

der Branche führen wird. Deshalb be-

kommt die strategische Ausrichtung

von Banken, Investmentgesellschaf-

ten und Finanzdienstleistern großes

Gewicht – und entscheidet mehr denn

je über die Wettbewerbsfähigkeit und

damit Zukunftsfähigkeit des Unter-

nehmens. Auch Kooperationen, Part-

nerschaften und Dienstleistungsbezie-

hungen spielen in diesem Zusammen-

hang eine zunehmend wichtige Rolle.

Eine Möglichkeit, die eigenen Kern-

kompetenzen für den intensiven Wett-

bewerb zu schärfen und Ressourcen zu

fokussieren, ist Outsourcing. Die Wahl

des Dienstleisters entscheidet dabei

auch über Qualität und Stärke des ei-

genen Unternehmensportfolios: Denn

es muss gewährleistet sein, dass in den

ausgelagerten Bereichen die Qualität

mindestens gehalten – besser ausge-

baut – werden kann, Kapazitäten für

eine Fokussierung auch wirklich frei

werden und der Schritt wirtschaft-

liche Vorteile bringt.

Dass dies im Bereich der Fondsadmi-

nistration selbst für höchste Ansprüche

verwirklicht werden kann, beweist die

SGSS Deutschland Kapitalanlagege-

sellschaft mbH seit vielen Jahren und

mit einer Historie, die – über ihre Vor-

gängergesellschaften – über 50 Jahre

zurückreicht.

Dabei belegt die unabhängige Bewer-

tung renommierter Marktbeobachter

und Fachmedien eine eindrucks-

volle Leistungsbilanz: So wurde die

SGSS Deutschland KAG beim Telos

Insourcing Rating 2009 mit der Note

„Excellent 1“ bewertet. Der Unterneh-

mensbereich Société Générale Secu-

rities Services trägt zudem den Titel

„Fund Administrator of the Year 2011“

(Global Investor Magazine vom 6. Juli

2011) und wurde in Frankreich jüngst

„Custodian des Jahres 2011“ (ICFA

European Custody and Fund Adminis-

tration Awards 2011).

Als Anbieter für Middle- und Back-

Office-Lösungen im Bereich Fondsad-

ministration und Fondsbuchhaltung

bietet die SGSS Deutschland KAG

anderen Kapitalanlagegesellschaften,

Portfoliomanagern und Depotbanken

die Möglichkeit, sowohl die gesamte

Prozesskette als auch einzelne Kom-

ponenten davon auszulagern. Dabei

setzt der Spezialist – wie im Bereich

der Master-KAG-Dienstleistungen –

auf ein modulares Angebot. Bereits die

Basisleistungen – etwa die Übernahme

der Fondsbuchhaltung, das Invest-

mentcontrolling oder die Fondsadmi-

nistration – können vom Kunden se-

parat beauftragt werden, ebenso wie

die breite Palette der individuellen

Christian Wutz


SGSS Deutschland

Kapitalanlagegesellschaft mbH





Mehr als eine

Partnerschaft:

ein echtes

Team

Leistungen: zum Beispiel Front Office

ASP, Middle-Office-Aktivitäten, Per-

formance-Messung oder -Attribution

und viele weitere Services.

So konnte zum Beispiel auch das Ser-

viceangebot für einen Dax-30-Kunden

der SGSS Deutschland KAG, mit einem

Umfang von 16 Fonds und 4,5 Mrd.

Euro Assets under Administration,

erfolgreich um die komplette Buchhal-

tung der Fonds nach den IFRS-Stan-

dard-Richtlinien erweitert werden,

worin unter anderem auch die indivi-

duellen Konzernvorgaben des Kunden

berücksichtigt wurden.

Mit diesem auf die Bedürfnisse der

Partner zugeschnittenen Leistungs-

portfolio erzielt die SGSS Deutsch-

land KAG durchweg eine hohe Zu-

friedenheitsrate unter ihren Kunden.

Diese ist auch der großen Erfahrung

der Inhouse-Projekt-Teams geschul-

det, die bereits 19 Projekte mit Out-

sourcing-Kunden erfolgreich absol-

vieren konnten. Dabei verfügt die

SGSS Deutschland KAG als ein von der

BaFin beaufsichtigtes Unternehmen

über etablierte Prozesse und Work-

flows, die im Rahmen der SAS-70-

Prüfungen laufend kontrolliert wer-

den. Als einer von wenigen Anbietern

im Markt hat die SGSS Deutschland

KAG die Lieferfähigkeit im Onboar-

ding-Prozess – also die Migration im

laufenden Betrieb – nachgewiesen.

Insgesamt führt das Unternehmen

heute umfassende Wertpapierdienst-

leistungen für Assets in Höhe von über

90 Mrd. Euro in über 650 Fonds aus.

Die hervorragende Bewertung der

Fachexpertise als Insourcing-Spe-

zialist sowie das umfassende und

modulare Leistungsportfolio spiel-

ten auch eine wichtige Rolle bei der

Entscheidung eines weltweit führen-

den Vermögensverwalters für eine

Kooperation mit der SGSS Deutsch-

land KAG: Deutlich weiter gefasst als

Standardanforderungen waren die

der Credit Suisse Asset Management

mit ihren rund 2 700 Mitarbeitern

und einem verwalteten Vermögen

von 408 Mrd. sfr. Aufgrund der stren-

gen regulatorischen Vorschriften,

etwa der MiFid- und Ucits-Richtlini-

en, sowie der zunehmenden Markt-

komplexität suchte der Asset-Ma-

nagement-Arm der Credit Suisse AG

2010 nach einem Partner in Deutsch-

land, der die Fondsadministration in

Deutschland komplett übernehmen

konnte. Oberstes Ziel war es, mit

diesem Schritt eine Fokussierung

auf die Kerngeschäftsbereiche Ver-

trieb, Portfolio Management und

Services realisieren zu können.

Mehrere Gründe gaben den Ausschlag

für die Wahl der SGSS Deutschland

KAG als Partner: „Zunächst einmal

hatten wir schon während der ersten

Gespräche, die wir führten, den Ein-

druck, dass SGSS ein echter Partner

ist, der wirklich verstehen will, wo

unsere Probleme liegen, und der diese

lösen will“, betont Gerhard Lohmann,

COO EMEA der Credit Suisse Asset

Management. Entscheidend war zu-

dem, einen Anbieter zu finden, der

die gesamte Wertschöpfungskette

von Front-End-Systemen über die

Fondsadministration bis hin zu KAG-

Dienstleistungen abdecken kann und

gleichzeitig bereit ist, in solch eine

Partnerschaft zu investieren. „Ge-

genseitige Unterstützung in Sachen

Wachstum, aber auch die verbunde-

nen Kosten und Risiken gemeinsam

zu tragen waren ausschlaggebende

Punkte für die Wahl des Partners“, so

Lohmann weiter.

Das Vertrauen in die SGSS Deutsch-

land KAG wurde nicht enttäuscht: Die

Migration der Daten sowie die Anbin-

dung der externen Partner von Credit

Suisse Asset Management konnten

in „Rekordzeit“ von nur sechs Mona-

ten abgeschlossen werden – vergleich-

bare Projekte haben in der Regel eine

Laufzeit von rund neun Monaten.

Dabei wurden im Rahmen des Pro-

jekts 66 Fonds mit rund 6,5 Mrd. Euro

Assets und 7 000 Einzelpositionenübertragen. 50 neue Reports wurden

implementiert, 300 neue Investment-

Guidelines berücksichtigt und 20 neue

Partner angebunden – seit Oktober

2010 übernimmt die SGSS Deutsch-

land KAG damit die Funktion des all-

umfänglichen Fondsadministrators.

Am 20. Januar 2011 wurde die bishe-

rige Credit Suisse Asset Management

Kapitalanlagegesellschaft mbH an die

SGSS Deutschland KAG veräußert und

auf diese verschmolzen.

Die Erfolge gerade der Internationa-

lisierung des Geschäfts sind dem Un-

ternehmensbereich Société Générale

Securities Services (SGSS) Ansporn,

diesen Weg mit Blick auf die zuneh-

mende Globalisierung der Finanz-

branche konsequent weiterzugehen.

Ausdruck dieser Ambition ist auch das

Joint Venture zwischen SGSS und der

State Bank of India (SBI): Im Herbst

2010 wurde die SBI-SG GSS mit der

Absicht gegründet, im großen indi-

schen Markt umfassende Dienste in

den Bereichen Verwahrung, Fonds-

buchhaltung und -administration,

Risikoanalyse, Performance-Messung,

Registerführung und Transfer-Agency

anzubieten. Die Einführung einer

brandneuen, hochrobusten IT-Infra-

struktur und qualitativ hochwertiger

Prozesse hat auch in diesem neuen

Markt bereits Früchte getragen: Heute

stehen auf der Kundenliste des Joint

Venture nationale und internationale

institutionelle Anleger, etwa Invest-

mentfonds, Versicherungsgesellschaf-

ten, Portfolio-Management-Dienste,

Privatbanken und Unternehmen mit

Vermögen in Verwahrung im Wert von

7,75 Mrd. US-Dollar.

Die SGSS verbindet damit das lokale

Know-how der SBI mit der interna-

tionalen Expertise der SGSS – für bei-

de Seiten ein Gewinn. Der Vorteil für

international agierende Kunden der

SGSS wird hier wieder deutlich durch

die globale Aufstellung und Zugehö-

rigkeit zum Société Générale Konzern:

Einmal mehr bewahrheitet sich damit

auch auf internationaler Bühne der Er-

folg des SGSS-Slogans: „Mehr als eine

Partnerschaft: ein echtes Team“.

■ Investmentcontrolling

■ Fondsbuchhaltung■ Fondsadministration■ Mandatenreporting■ Datenmanagement■ Servicemanagement

■ Middle Office

■ Front Office ASP■ Performance-Messung■ Performance-Attribution■ Fixed Income Performance Attribution■ Risikoanalyse■ Direktbestandsreporting■ IFRS-Buchhaltung■ Wertpapierleihe■ Partnerreporting■ Kundenreporting■ Depotbank-Kontrollfunktion■ Depotbank-Reporting■ Cash Management■ Fee Recapture■ Transition Management■ Collateral Management■ Individualschnittstellen■ Modelldepots

SGSS-Leistungsspektrum für Outsourcing-Kunden

Basisleistungen + Individuelle Leistungen





FATCA bleibt

komplexes

Großprojekt mit

sehr straffem Zeitrahmen

Immer neue regulatorische Herausforderungen – Outsourcing-Partner bieten praxisnahe Lösungen

Rückgriff auf vorhandenes Know-how

erleichtert FATCA-Umsetzung

Entwarnung für die deutsche

Finanz- und Versicherungswirt-

schaft bei FATCA? Mitnichten. Bei

der Umsetzung des US-Steuerge-

setzes (FATCA = Foreign Account Tax

Compliance Act) haben das Bundes-

ministerium für Finanzen, BMF, und

die US-Steuerbehörde IRS kürzlich

den Rahmen für die Umsetzung ab-

gesteckt und dabei für deutsche Ban-

ken, Sparkassen und Versicherungen

einige Erleichterungen erreicht. Den-

noch bleibt FATCA ein komplexes

Großprojekt mit sehr straffem Zeit-

rahmen auch für die deutschen Insti-

tute. Doch es gibt Lösungen.

FATCA wurde von der US-Regierung

initiiert, um Steuerhinterziehungen

von US-amerikanischen Bürgern und

Unternehmen, die im Ausland aktiv

sind, zu unterbinden und Schlupf-

löcher zu stopfen. Finanzinstitutio-

nen – darunter fallen beispielsweise

Banken, Fondsgesellschaften und

Bausparkassen gleichermaßen – so-

wie Versicherungen weltweit müssen

zu diesem Zweck sämtliche Erträge

und Veräußerungserlöse von US-

Bürgern und Unternehmen im Aus-

land dokumentieren und melden.

Dass der Aufwand dafür immens sein

wird, liegt auf der Hand. Zunächst

war geplant, dass die Meldungen un-

mittelbar an die US-Steuerbehörde

IRS erfolgen sollten. Bei Verstoß ge-

gen die Meldepflicht drohten die USA

mit einer Strafsteuer von 30 % für alle

Kunden eines Instituts.

Als der Branche in Deutschland die

Komplexität und der damit verbun-

dene Aufwand bewusst wurden, for-

mierte sich massiver Widerstand und

die Suche nach Vereinfachungsmög-

lichkeiten begann. Das Ergebnis ist

ebenjene Vereinbarung zwischen der

deutschen und US-amerikanischen

Steuerbehörde. Die Direktmeldung in

die Vereinigten Staaten und die Straf-

steuer sind damit vom Tisch. Nun ist

eine zentrale nationale Anlaufstelle

in Deutschland für das Meldewesen

deutscher Finanzinstitute und Ver-

sicherungen geplant. Dies könnte

beispielsweise das Bundeszentralamt

für Steuern sein. Von dort aus wür-

den die Daten dann in die USA über-

mittelt werden.

Für Neukundenprojekte soll FATCA

bereits im Juli 2013 in Kraft treten.

Die Zeit drängt also. Immerhin hat

die US-Behörde im Februar Aus-

führungsbestimmungen für FATCA

veröffentlicht, die aber derzeit noch

vorläufigen Charakter haben. Den-

noch besteht bei einer Vielzahl von

Details in der praktischen Umsetzung

von FATCA noch erheblicher Klä-

rungsbedarf. So müssen zum Beispiel

die nun erreichten zwischenstaat-

lichen Vereinbarungen in deutsches

Recht umgesetzt und entsprechende

Karl-Martin im Brahm

Vorstandsmitglied

der Deutschen

WertpapierService Bank AG

Durchführungsverordnungen verab-

schiedet werden, welche die Inhalte

des zwischenstaatlichen Abkommens

der USA und Deutschlands abbilden.

Ebenfalls steht eine Regelung bisher

noch aus, wie Verstöße über das neu

vereinbarte Meldewesen in Deutsch-

land sanktioniert werden sollen. Auch

ist noch unklar, wie die USA FATCA in

Staaten durchsetzen wollen, die – an-

ders als Deutschland, Großbritannien,

Frankreich, Spanien und Italien –

keine zwischenstaatliche Regelung

mit den Vereinigten Staaten abge-

schlossen haben. Es darf vermutet

werden, dass die ursprünglichen „pro-

posed regulations“ mit Meldewesen

unmittelbar an die US-Behörde und

gegebenenfalls Strafbesteuerung hier

weiterhin Anwendung finden. Für

deutsche Finanzinstitute und Versi-

cherungen mit Konzerntöchtern in sol-

chen Staaten würde im schlimmsten

Fall damit der Dokumentations- und

Meldeaufwand sogar noch erhöht

werden, müssten sie doch das verein-

fachte nationale Meldewesen und das

Reporting direkt in die USA gleicher-

maßen vornehmen. Im Grundsatz

bleibt die Menge der zu erhebenden

Daten ohnehin auch durch die neue

Vereinbarung unverändert.

Während die deutschen Banken und

Sparkassen nicht zuletzt durch die

US-Quellensteuer über Erfahrungen





Komplett-

lösung auch

für die

Versicherungs-

wirtschaft

bei der Identifikation, Dokumenta-

tion und dem Meldewesen bezüglich

der Erträge von US-amerikanischen

Bürgern und Unternehmen verfü-

gen, stellen diese Themen für einigeUnternehmen der Versicherungs-

branche noch Neuland dar. Klar ist je-

doch, dass sich FATCA auch auf all

jene Versicherungen erstreckt, mit de-

nen Einkünfte erzielt werden können

– in der Begrifflichkeit der US-Behör-

den handelt es sich dabei um „Cash-

Value“-Produkte. Besonders sind dies

Kapitallebensversicherungen, Ren-

tenversicherungen, Ausbildungsver-

sicherungen sowie fondsgebundene

Versicherungen und Versicherungs-

produkte mit Kapitalanteil.

Um einen ökonomisch sinnvollen und

effizienten Weg für die Umsetzung

der FATCA-Anforderungen zu wäh-

len und den ambitionierten Zeitplan

erfüllen zu können, empfiehlt sich

für Finanzinstitute und Versicherun-

gen die Zusammenarbeit mit einem

Outsourcing-Partner, der über ent-

sprechendes Prozess-Know-how und

Erfahrung bezüglich der Anforderun-

gen im grenzübergreifenden Doku-

mentations- und Meldewesen verfügt.

Auf diese Weise lassen sich für die ge-

samte Branche Skaleneffekte realisie-

ren und Institute, die beispielsweise

noch keine Erfahrungen mit Mel-

dungsanforderungen der USA haben,

müssen „das Rad nicht neu erfinden“.

Ein solcher Partner bei der FATCA-

Umsetzung ist die Deutsche Wertpa-

pierService Bank AG (dwpbank).

Die dwpbank ist im vergangenen

Jahrzehnt, nicht zuletzt aufgrund

der Umsetzung der Anforderungen

der US-Quellensteuer, die größte

weltweite Schnittstelle zwischen der

Finanzbranche und der US-Steuerbe-

hörde geworden. Entsprechend eng

ist der Kontakt zur IRS, was die effi-

ziente Umsetzung von administrati-

ven Anforderungen angeht. Die dwp-

bank begleitet FATCA nahezu seit

Verabschiedung des Gesetzes im Jahr

2010 durch den US-Senat eng und

wird insgesamt mehrere Tausend Per-

sonentage in das Projekt investieren.

Mit gut 1 600 Instituten ist die dwp-

bank schon heute größter „Kunde“

der US-Steuerbehörde – greift schon

heute bereits jede vierte Bank, Spar-

kasse oder Fondsgesellschaft rund

um den Globus auf die Expertise der

führenden Transaktionsbank aus

Deutschland zurück. Es ist nur natür-

lich, dass die dwpbank diesen Kun-den – die übrigens aus allen drei Säu-

len der Kreditwirtschaft stammen

– jetzt auch bei der Umsetzung der

FATCA-Anforderungen mit entspre-

chenden Lösungen zur Seite steht. Die

Abbildung der Neuerungen in Zusam-

menhang mit FATCA auf Basisniveau

erfolgt zudem ohne Mehrkosten für

die Bestandskunden. Natürlich sind

die Lösungsangebote auch für jene

Institute passgenau, die bisher noch

nicht mit der dwpbank zusammenar-

beiten, und werden ihnen offeriert.

Durch die jüngst geschlossene Ko-

operation mit der COR & FJA AG ist es

nun möglich, auch der Versicherungs-

wirtschaft eine – dringend benötigte

– leistungsfähige FATCA-Komplettlö-

sung anzubieten. Sie kombiniert die

operative Expertise und umfassende

Erfahrung der dwpbank bei US-Steu-

ern mit den State-of-the-Art-Soft-

wareprodukten von COR & FJA. Das

Ergebnis ist ein bislang in Deutschland

einmaliges Angebot für die gesamte

Versicherungswirtschaft. Es ist modu-

lar entlang der Wertschöpfungskette

aufgebaut, sodass jeder Kunde den für

sich definierten Grad an Outsourcing

wählen kann. Dies gilt selbstverständ-

lich auch für den Bankenbereich.

Die grundlegenden regulatorischen

Anforderungen von FATCA werden

durch jedwede Lösung der dwpbank

abgedeckt. Das Leistungspaket kann

ergänzt werden um Zusatzservices aus

dem Backoffice-Bereich.

Der Gesamtaufwand der Finanz- und

Versicherungsbranche im Zusam-

menhang mit der FATCA-Umsetzung

reduziert sich zeitlich und finanziell

durch eine zentrale Umsetzung sowie

den Rückgriff auf bereits vorhande-

nes Know-how erheblich. Auf diese

Weise ist FATCA – wie beispielsweise

zuvor die Umsetzung von MiFID und

Abgeltungsteuer – Treiber und Para-

debeispiel für die Sinnhaftigkeit von

Outsourcing, wenn es an erfahrene,

kompetente und leistungsstarke Part-

ner erfolgt. Es ist zu erwarten, dass

eine solche Aufgabenteilung verstärkt

von Marktteilnehmern wahrgenom-

men wird. F o t o : m a g c o m / f o t o l i a





Telefonate von

„Pontius zu

Pilatus“

entfallen

Vom elektronischen Orderrouting bis zum Settlement – Integrierte Betreuung aus einer Hand

„One-Stop-Shop“-Angebot für

das Orderflow-Management gefragt

Die Welt lebt in einer Zeit fort-

schreitender Fragmentierung

der Wertpapiermärkte. Der durch das

Marktumfeld und die Regulierung

ausgelöste Wettbewerb zwischen den

inländischen und auch internationa-

len Handelsplattformen bringt zwar

Vorteile, stellt die Marktteilnehmer

aber vor zunehmende Herausforde-

rungen.

Im institutionellen Geschäft kapita-

lisieren sich die oft marginalen Vor-

teile über die größeren Volumina.

Für den klassischen Retail-Handel

überwiegen bei vielen Kreditinstitu-

ten hingegen eher die Belastungen

durch kontinuierliche organisatori-

sche Herausforderungen.

So vergeht kaum eine Woche, in

der es nicht an irgendeiner wichti-

gen Handelsplattform auf der Welt

zu Anpassungen bei Schnittstellen,

Ordertypen, Handelszeiten, Re-

gelwerken oder anderen Dingen

kommt. Neben dem Monitoring die-

ser Themen ist deren interne Umset-

zung zeit- und kostenintensiv. Dazu

kommen die stark zunehmenden

regulatorischen Anforderungen an

eine angemessene Organisation von

Handelsbereichen.

In Deutschland wird der wesent-

liche Teil des Retail-Orderflows

der Kreditinstitute an die Parkett-

börsen bei wenigen Unternehmen

gebündelt, welche für die Institute

hier eine Vielzahl von Dienstleistun-

gen rund um das Management des

Orderflows erbringen. Die Etablie-

rung von individuell vereinheitlich-

ten Prozessen bei einem einzigen

Ansprechpartner ist hier ein wichti-

ger Treiber.

Noch mehr gelten diese Argumen-

te aber für das Straight Through

Processing (STP) Management von

Retail-Aufträgen an ausländische

Börsen. Neben einer Vielzahl von un-

terschiedlichen Regeln und Usancen

sind die hohe Diversität von Order-

typen, die höchst unterschiedlichen

Handelszeiten sowie die Komplexität

von Settlement-Prozessen Sachver-

halte, die nur mit hohem Aufwand

abgearbeitet werden können.

Weiterentwickelte Angebote von fle-

xiblen und leistungsfähigen Dienst-

leistern sind zunehmend erfolgreich,

die die Institute bei diesen Prozessen

entlasten und ihnen ein „One-Stop-

Shop“-Angebot für das Orderflow-

Management weltweit unterbreiten

können. Hierbei werden die Prozesse

vom elektronischen Orderrouting bis

zum Settlement aus einer Hand inte-

griert betreut, sodass die „berühmten“

Telefonate von „Pontius zu Pilatus“ bei

den Kontrahenten entfallen.

Diese Rolle übernimmt bei der Steu-

bing AG das Integrated Orderflow

Management (IOM) Team. Zu den

Kernkompetenzen des IOM Teams

zählen vor allem eine hochperfor-

mante technische und organisatori-

sche Infrastruktur. Zu einer beträcht-

lichen Anzahl angebundener Börsen

kommen noch die Multilateral Tra-

ding Facilities (MTFs) hinzu.

Kai Jordan

Vorstandsmitglied

der Steubing AG

Flexible Lösungen und vielfältige Anbindungsvarianten für Orderflow-Provider

Customer Steubing

Frontend/API Network API

Bloomberg

FIX

Fidessa

Sungard

Other

FIX

Sungard

Broker

MemberExchanges

Bloomberg Net

Sungard Net

VPN(Internet/leased line)





Vielfältige

Systeme zur

Orderüber-

mittlung

Auch die Systeme zur Orderübermitt-

lung sind vielfältig geworden. Orders

werden regelmäßig über elektronische

Order-Management-Systeme (zum

Beispiel Sungard Global Trading,

Bloomberg, Fidessa) und Schnittstel-

len bzw. Netzwerke abgewickelt. Hier

bietet das IOM Team der Steubing AG

maßgeschneiderte Lösungen an.

Orderflow-Provider benötigen darü-

ber hinaus eine Wahlmöglichkeit, um

Orders sowohl direkt an die jeweiligen

Märkte (DMA = Direct Market Access)

als auch zu einem Händler zu routen,

der eine Order dann nach spezieller

Weisung bearbeiten kann.

Weitere Schlüsselfaktoren sind nied-

rige Latenzzeiten und die redun-

dante Auslegung der verwendeten

Systemkomponenten für ein Höchst-

maß an Ausfallsicherheit. Die effi-

ziente Abwicklung der Geschäfte

steht im Vordergrund. Heterogene

Settlement- und Clearing-Land-

schaften erfordern unterschiedliche

Lösungsansätze, die auf die individu-

ellen Gegebenheiten und Bedürfnis-

se des Orderflow-Providers optimal

abgestimmt sind.

Im Bereich Abwicklung ist die Aggre-

gation bzw. das Netting von Einzelor-

ders inzwischen gängige Praxis, um

die Settlement-, Lagerstellen- und

Clearinggebühren zu minimieren.

Darüber hinaus ist eine Unterschei-

dung in Buy & Hold-Geschäfte, also

Kauf, Bestandsführung sowie spä-teren Verkauf an einem bestimmten

ausländischen Börsenplatz, sowie in

Cross-Border-Arbitrage, also Kauf und

gegebenenfalls taggleicher Verkauf

an unterschiedlichen ausländischen

und/oder inländischen Börsenplät-

zen, zweckmäßig.

Ein Buy & Hold-Geschäft muss vor

allem kostengünstig abgewickelt wer-

den, wogegen es bei der Cross-Border-

Arbitrage um ein effizientes Lager-

stellen-Management geht. Höchste

Priorität hat die Einhaltung länder-

spezifischer Settlement- und Clearing-

Regularien, um das Risiko von Buy-ins

oder sonstiger Sanktionen für verspä-

tete oder nicht erfolgte Erfüllung von

Geschäften zu minimieren.

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F o t o :

V i c t o r S o a r e s / f o t o l i a





Erhöhung der System-Performance und Kostenreduktion am Beispiel der KAS Bank

Mit spitzer Feder bei Standards rechnen,

Fähigkeiten ausspielen

Wer unüberlegt

spart, riskiert

Einbußen

In allen Bereichen der Wirtschafts-

welt ist seit Jahren durch die

Globalisierung ein zunehmender

Wettbewerbsdruck zu verspüren.

Die globale Finanzkrise hat diesen

Trend nur noch verstärkt. Erheb-

liche Nachfrageeinbußen gepaart

mit steigenden Refinanzierungs-

kosten und zunehmender Regulie-

rung verlangen von Finanzdienst-

leistern ein immer effizienteres

Kostenmanagement. Beim Asset

Management kommt zu der aktuel-

len Nachfragezurückhaltung auch

noch in vielen Bereichen die zuneh-

mende Standardisierung. Wer sich

in diesem Umfeld behaupten will,

muss bei den Standards mit spit-

zer Feder rechnen und in anderen

Bereichen seine Kernkompetenzen

ausspielen. Dies gilt umso mehr,

als dass in den vergangenen Jahren

die Wertschöpfungskette im Asset

Management mehr und mehr auf-

gebrochen wurde.

Nur zu gern werden im Kosten-

management die Begriffe Synergien

und Skaleneffekte bemüht. Was sich

auf dem Papier als einfache Kosten-

einsparungsmöglichkeit darstellt, ist

in der realen Welt allerdings längst

nicht so einfach zu haben. Der un-

nachgiebige Wächter an der Kosten-

pforte nennt sich IT und er hat ei-

nen hohen Preis, der als Marktein-

trittsbarriere fungiert. Fast jeder

Produktleistung im Asset Manage-

ment liegt heute ein entsprechen-

der IT-Support zugrunde. Gleich-

zeitig stellen der Aufbau und die

Pflege dieser Infrastruktur mit den

höchsten Fixkostenanteil bei der Pro-

dukterstellung dar. Aber ohne Hilfe

von externen Experten lässt sich

kaum an diesen Fixkosten schrau-

ben. Wer hier unüberlegt spart,

riskiert Einbußen bei der Sicherheit

und bei der Konkurrenz- und Zu-

kunftsfähigkeit seiner IT-Plattform.

Was also tun? Wenn innerhalb der

gewählten Struktur die Einsparungs-

möglichkeiten ausgereizt sind, steht

nur noch die IT-Plattform selbst auf

dem Prüfstand. Vor diesem Schritt

scheuen sich aber viele Unterneh-

men, denn dies bedeutet einen

Eingriff am schlagenden Herzen,

der zudem, wenn er nicht gelingt,

existenziell bedrohlich werden kann.

Außerdem lässt die Vorstellung, dass

Externe mit der Lösung unterneh-

mensinterner Probleme betraut wer-

den, immer ein Unbehagen zurück.

Aber auf der anderen Seite stehen

enormes Einsparpotenzial und die

Zukunftsfähigkeit des Unterneh-

mens. Nach reiflicher Abwägung

bleibt dann meistens nur eines: Wir

müssen outsourcen.

Mit dem Entschluss, seine IT-Infra-

struktur von externen Dienstleistern

optimieren zu lassen, ist aber noch

zu klären, wie weit der Eingriff in

den Unternehmensprozess gehen

soll. Bei einem reinen IT-Anbieter

könnte der Eingriff nur die System-

umgebung betreffen. Aber der

konsequentere Schritt ist, gegebe-

nenfalls die Fachbereiche wie das

Portfoliomanagement, die Com-

pliance, den Handel, das Risiko-

management, die Abwicklung, die

Buchhaltung und das Reporting in

die Neuordnung mit einzubeziehen.

Da das Einsparpotenzial nicht in der

einmaligen Optimierung liegt, son-

dern vor allem in der langfristigen

Optimierung im Hinblick auf immer

wieder auftretende regulatorische,

technische und produktorientierte

Veränderungen, umfasst ein vor-

ausschauendes Outsourcing neben

den periodischen Services auch

diskretionäre Maßnahmen. Somit

ist gewährleistet, dass die Hard-

und Software immer ihre optimale

Leistung erbringen kann.

Der Service-Bereich schließt neben

der Implementierung, der Konfi-

guration und der laufenden War-

tung also auch die Optimierung

und die Aktualisierung während

der Nutzung des Systems und das

angepasste Training der User mit

ein. Inwieweit das Unternehmen

diese Angebote wahrnehmen will,

obliegt der jeweiligen strategi-

Dr. Ralf Schmücker

Mitglied der Geschäftsführung

der SimCorp GmbH





schen Vorgabe. Doch das höchste

Einsparpotenzial liegt natürlich in

dem größtmöglichen Zugriff auf die

Synergien und die Skaleneffekte,

die der spezialisierte Dienstleisterbieten kann. Fixe Kosten wandeln

sich so in variable Kosten, operatio-

nelle Risiken werden minimiert und

schlussendlich wird das Maximum

an internen Ressourcen für andere

Unternehmensbereiche freigesetzt.

In der aktuellen Marktsituation ist

dies ein wichtiger Wettbewerbsvor-

teil, der konsequent ausgenutzt wer-

den sollte.

Wie weit die Kostenoptimierung

beim Outsourcing von IT-Struktu-

ren gehen kann, zeigt sich konkret

am Beispiel der KAS Bank N.V.,

einer unabhängigen Wertpapier-

dienstleistungsbank mit Nieder-

lassungen in Amsterdam, London

und Wiesbaden und Assets under

Administration in Höhe von 91 Mrd.

Euro (per 30. Juni 2011). „Mit ei-

ner steigenden Zahl an Kunden und

Produktangeboten könnte unser

System Performance-Probleme be-

kommen“, war im Frühjahr 2011

die Befürchtung der KAS Bank, de-

ren laufender Systembetrieb bereits

lange Jahre auf der Asset-Manage-

ment-Software SimCorp Dimension

beruht. Gleichzeitig sollten aber die

operativen Kosten weiter gesenkt

werden und trotzdem die Flexibili-

tät für weitere Produktinnovationen

erhalten bleiben.

Dies galt umso mehr, da sich die

KAS Bank Zentrale in den Niederlan-

den mit den ausländischen Nieder-

lassungen die gleiche Infrastruktur

teilt. Die Arbeitsteilung zwischen

den Standorten läuft daher derge-

stalt, dass zwar die IT-Verantwort-

lichen in der Zentrale sitzen, die

funktional Verantwortlichen aber in

der Niederlassung, in Deutschland

also beispielsweise bei der KAS In-

vestment Servicing in Wiesbaden.

So können diese auf die spezifischen

Bedürfnisse ihrer Kunden eingehen,

und die notwendigen fachlichen An-

passungen an der Systemsoftware

können von lokalen, muttersprach-

lichen Mitarbeitern vor Ort durchge-führt werden.

Das IT-Kapazitätsmanagement hat

das Ziel, aus der vorgegebenen

IT-Plattform die maximale Leistung

zu erreichen. Dies beinhaltet die

Leistung der Server, das Zusammen-

spiel der verschiedenen Applikatio-

nen und der Datenbank, das Update

aller Programmteile sowie deren

optimale technische Konfiguration.

Auch die zeitlichen Abläufe sind zu

betrachten. Also beispielsweise, ob

das System so eingestellt ist, dass

wichtige Rechenprozesse Vorrang

haben und dass weniger zeitkriti-

sche Prozesse in den Nachtstunden

durchgeführt werden.

Nachdem diese Elemente einzeln

abgearbeitet wurden, war das

System so weit optimiert, dass

weitere Kunden und größere Men-

gengerüste auch ohne zusätzliche

IT-Kapazitäten vom System be-

wältigt werden konnten. Dank des

Outsourcings des Kapazitätsma-

nagements verfügt die KAS Bank

nun über eine robuste, skalier-

bare Plattform, die für künftiges

Wachstum jederzeit ohne Friktionen

und hohe Mehrkosten gerüstet ist.

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■ Konzentration auf Kernkompetenzen■ Effizienzsteigerung und Gewinnmaximierung■ Zielorientiertes, skalierbares Geschäftsmodell■ Erhöhter Wettbewerbsvorteil

Mehrwerte des Outsourcings

■ Kosten senken■ Fixkosten in variable Kosten umwandeln■ (Operationelle) Risiken verringern■ IT-Implementierung und Change Management beschleunigen■ Best-Practice-Workflows und -Prozesse implementieren

Business IT

SimCorp





Wer eine

Beziehungbeginnt, der

denkt noch

nicht über

das Ende nach

Ausstiegsszenarien schon bei der Vertragsgestaltung beachten – Individualität erschwert Trennung

Outsourcen ohne Ende? – Wie der

Lock-in vermieden werden kann

Es ist wie im Privatleben: Wer eine

Beziehung beginnt, der denkt

– verständlicherweise – noch nicht

über das Ende nach. Bei Outsourcing-

Verträgen kann sich das aber rächen.

Nach Ablauf des Vertrages kann es aus

unterschiedlichen Gründen schwer

sein, den Anbieter zu wechseln oder

die Dienstleistung wieder ins eigene

Unternehmen zu holen – der soge-

nannte Lock-in-Effekt kann sich sehr

negativ auswirken. Daher sind bereits

bei der Auswahl des Dienstleisters

und bei der Vertragsgestaltung Aus-

stiegsszenarien zu berücksichtigen.

Dienstleister dringen oft auf lange

Laufzeiten, um Anfangsinvestitionen

amortisieren zu können, zum Bei-

spiel die Kosten für die Übernahme

der beim Kunden vorhandenen teu-

ren Strukturen. Zwar kann das ge-

setzliche Recht zur Kündigung aus

wichtigem Grund vertraglich nicht

ausgeschlossen werden, aber wenn

der Dienstleister die vertraglichen

Leistungen wie geschuldet erbringt,

kommt der Kunde aus dem Vertrag

nicht heraus. In der Regel sind im

Outsourcing-Vertrag auch Exklusivi-

tätsklauseln oder Mindestmengen

vereinbart, die verhindern, dass der

Kunde parallel einen anderen Dienst-

leister beauftragt. Solche Klauseln

können zwar aus kartellrechtlichen

Gründen unwirksam sein, weil sie

den freien Wettbewerb einschränken.

In der Regel droht eine Unwirksam-

keit aber nur bei Laufzeiten über fünf

Jahren und einer marktstarken Posi-

tion des Dienstleisters.

Aufgrund der regelmäßig langen Bin-

dung ist schon bei Vertragsschluss

darauf zu achten, dass ein Anspruch

auf Preisanpassung besteht und ge-

wünschte Änderungen der Leistun-

gen vom Dienstleister eingefordert

werden können. Preisanpassungs-

rechte und ein sachgerechtes Ände-

rungsverfahren sind zentrale und

häufig umstrittene Bestandteile eines

Outsourcing-Vertrages. Die Heraus-

forderung ist es, zukünftig erwartete

Entwicklungen zu antizipieren und

in einer für beide Seiten akzeptablen

Weise zu berücksichtigen. Gleich-

zeitig ist das Preisklauselgesetz zu

beachten, das automatische Preis-

anpassungen nur unter bestimmten

Voraussetzungen zulässt.

Selbst wenn ein Outsourcing-Vertrag

durch Kündigung oder Ablauf der

vereinbarten Laufzeit endet, kann es

schwierig sein, sich vom bisherigen

Dienstleister zu lösen. Nur wenn es

sich um Leistungen handelt, die zu-

künftig nicht mehr benötigt werden,

kann der Vertrag einfach auslaufen.

In der Regel werden die Leistungen

aber nach wie vor benötigt. Dann

müssen die Leistungen entweder auf

einen anderen Dienstleister überge-

leitet oder aber reintegriert werden,

also wieder vom Kunden selbst er-

bracht werden. Beides kann aus ver-

schiedenen Gründen schwerfallen.

Finden vereinbarte Mindestmengen

oder eine Exklusivitätsregelung auch

dann Anwendung, wenn der Vertrag

gekündigt wurde oder ausläuft, kann

der Kunde die Leistungen nicht suk-

zessive auf einen Dritten überleiten

oder selbst übernehmen, sondern

nur auf einen Schlag. Daher sollte

ausdrücklich in einer Übergangs-

phase gegen Ende der Vertragslauf-

zeit – wenn die Trennung ohnehin

schon feststeht – eine sukzessive

Reduzierung der Leistungen erlaubt

sein. Dies kann sogar für den Dienst-

leister von Vorteil sein, weil es ihm

den schrittweisen Abbau seiner Res-

sourcen erlaubt. Für einen Ausstieg

ist daher eine genaue Planung und

Abstimmung erforderlich, auf Kun-

denseite unter Einbeziehung eines

etwaigen neuen Dienstleisters.

Je nach Komplexität der Leistungen

variiert die Länge der Übergangsphase.

Bei komplexen, nicht marktgängigen

Leistungen kann sie in der Praxis bis

zu einem Jahr und darüber hinaus an-

dauern. Problematisch sind die Fälle

der fristlosen außerordentlichen Kün-

digung aus wichtigem Grund (die auch

vertraglich nicht abbedungen werden

kann). In diesem Fall ist es dem Kun-

Dr. Marc Hilber

Rechtsanwalt und Partner der

Kanzlei Oppenhoff & Partner





Gift für einen

gelungenen

Ausstieg sind

z. B. Rückkauf-

verpflichtungen

wertloser oder

zu teurer Assets

den nicht zuzumuten, von einem Tag

auf den anderen ohne Leistungen da-

zustehen, die er für seinen Geschäfts-

betrieb zwingend benötigt.

Daher sehen Outsourcing-Verträge

regelmäßig eine Übergangszeit vor,

die zwingend, also auch bei an sich

fristloser Kündigung durch den

Dienstleister, einzuhalten ist und

auch über den durch die Kündigung

eigentlich herbeigeführten Beendi-

gungszeitpunkt andauert. Kündigt

der Dienstleister fristlos wegen Zah-

lungsverzug, kann zum Schutz seiner

Interessen vereinbart werden, dass die

Leistungen während der Übergangs-

phase nur nach Zahlung der strittigen

Beträge auf ein Anderkonto erbracht

werden müssen.

Die Überleitung auf einen anderen

Anbieter kann auch fehlschlagen, weil

die Leistungen individuell auf die

Bedürfnisse des Kunden abgestimmt

sind und es Dritten daher an dem spe-

zifischen, für die konkrete Leistungs-

erbringung erforderlichen Know-how

fehlt. Eine Reintegration der Leistun-

gen beim Kunden selbst kann daran

scheitern, dass der Kunde keinerlei

Know-how in dem ausgelagerten Be-

reich mehr hat. Dies sollten Kunden

zum einen dadurch verhindern, dass

Kompetenzträger im Unternehmen

verbleiben, die für die Steuerung des

Dienstleisters verantwortlich sind.

Zum anderen kommt der Dokumen-

tation des Know-how besondere Be-

deutung zu, zum Beispiel in Form

von Prozessbeschreibungen. Aus

Kundensicht sollte der Dienstleister

verpflichtet werden, eine angemes-

sene Dokumentation zu Beginn der

Übergangsphase zur Verfügung zu

stellen. Da es allerdings kaum mög-

lich ist, eine Dokumentation erst

kurz vor Vertragsende zu erstellen,

bietet es sich vor allem bei komplexen

Leistungen an, die Dokumentation

von Anfang an vorzuhalten und kon-

tinuierlich fortzuschreiben – sofern

nicht die Leistungsbeschreibung

ohnehin prozessbasiert gestaltet ist.

Es empfiehlt sich zudem, die Migra-

tion der beim Dienstleister vorhande-

nen Daten auf das neue System früh-

zeitig anzugehen und dies vertraglich

auch zu ermöglichen. Selbst bei Busi-

ness-Process-Outsourcing, wie zum

Beispiel Lagerhaltung oder Einkauf,

spielt IT-gestützte Datenverarbeitung

eine große Rolle. Dann sind beim

Dienstleister aber auch Daten vorhan-den, die spätestens bei Vertragsende

zu übertragen sind. Vor allem unklare

oder fehlende Regeln zu den Daten-

formaten und den genauen Abläufen

können dabei zu Problemen führen.

Im Idealfall stellt der Dienstleister

die Daten in der vereinbarten Qua-

lität, im passenden Format zu den

verabredeten Zeitpunkten zur Ver-

fügung. Der Kunde kann so, gegebe-

nenfalls gemeinsam mit dem neuen

Diensleister, die Migration während

der Übergangsphase durchführen,

so dass der nahtlose Übergang der

Leistungsverantwortung bei Ver-

tragsende vorbereitet und abgesichert

werden kann. Beispiel: Wenn ein

CRM-System aus der Cloud genutzt

wurde und die Kundendatenbank

reintegriert oder auf einen neuen

Dienstleister überführt werden soll,

sind eine fortlaufend optimale Kun-

denbetreuung und die Vermeidung

von Datenverlusten von einer sorgfäl-

tigen Migrationsplanung abhängig.

Noch schwieriger wird es, wenn ein

neuer Dienstleister nur schwer zu

finden ist oder dieser zum Beispiel

die bisher eingesetzte individuali-

sierte Software benötigt, weil die

vom bisherigen Dienstleister bezoge-

nen Leistungen nicht oder nicht voll-

ständig marktgängig sind. Für diesen

Fall sollte der Vertrag aus Kunden-

sicht den bisherigen Dienstleister zur

Übertragung der Softwarerechte ver-

pflichten, auch soweit sie von ihm im

Rahmen der Outsourcing-Leistungen

weiterentwickelt worden sind.

Gift für einen gelungenen Outsour-

cing-Aus- oder -Umstieg sind natur-

gemäß Poison Pills, wie zum Beispiel

die Rückkaufverpflichtung wertloser

oder zu teurer Assets. Vor allem dann

kann auch ein Betriebsübergang vor-

liegen, der dazu führt, dass Arbeit-

nehmer auf den neuen Dienstleister

oder im Fall der Reintegration auf den

Kunden übergehen. Beim Outsourcing

in die Cloud bestehen dagegen in der

Regel keine dezidierten Assets. Be-

trieb, Hardware und Software müssen

dann andernorts besorgt werden. F o t o :

S e b a s t i a n D u d

a / f o t o l i a




Auf der Hauptzeile

sdsdfsfasgasdef Unterzeile Unterzeile Unterzeile Unterzeile


Text

„Hier soll ein

griffiges Zitat

oder einbe-

sonderer Fakt

stehen“

K E E P I N T O U C H W I T H U S : S G - S E C U R I T I E S - S E R V I C E S . C O M

T W I T T E R @ S G _ S S F A C E B O O K . C O M / S G S E C U R I T I E S S E R V I C E S

Société Générale Securities Services ist der weltweite Markenname für die Wertpapierdienstleistungs-Services der Société Générale S. A. und ihrer Tochterunternehmen. Société Générale ist ein vonder französischen Börsenaufsichtsbehörde genehmigtes und reguliertes Unternehmen. Die Anzeige dient ausschließlich zu Informationszwecken und stellt weder ein Angebot noch eine Aufforderungzum Kauf bzw. Verkauf eines Investmentprodukts oder einer Dienstleistung dar. Nicht alle Produkte und Dienstleistungen die von Société Générale angeboten werden, sind in allen Staaten verfügbar.2012 Société Générale Group und ihre Tochtergesellschaften. © GettyImages - FRED & FARID

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In einem komplexen und sich ständig wechselnden f inanzpolitischemU m f e l d f ühl e n w i r uns unse r e n Kund e n v e r p f l i c ht e t . M i t W e r t p a p i e r -D i e nst l e i st ung e n, d i e I hr e n B e d ür f ni sse n e nt sp r e c he n, unt e r st üt z e nw i r d a s W a c h s t u m u n s e r e r K u n d e n . S e i t e a n S e i t e , T a g f ü r T a g ,b a u e n w i r m e h r a l s e i n e P a r t n e r s c h a f t a u f : e i n e c h t e s T e a m .

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