p. f. guarguaglini presidente e amministratore delegato di finmeccanica 16 dicembre 2006
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Cerimonia di apertura dei Corsi dell’anno accademico 2006 – 2007 della Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa La nuova sfida dell’internazionalizzazione: il caso Finmeccanica. P. F. Guarguaglini Presidente e Amministratore Delegato di Finmeccanica 16 dicembre 2006. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Cerimonia di apertura dei Corsi dell’anno accademico 2006 – 2007 della Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa
La nuova sfida dell’internazionalizzazione:il caso Finmeccanica
P. F. GuarguagliniPresidente e Amministratore Delegato di Finmeccanica
16 dicembre 2006
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La nuova sfida dell’internazionalizzazione
In che senso l’odierno processo di internazionalizzazione può essere
considerato una “nuova sfida”?
In che cosa differisce da analoghe situazioni del passato?
“Non ci sono precedenti storici a un simile sviluppo. Il viaggio di
Colombo verso il Nuovo Mondo alla fine portò a un enorme cambiamento
nell’economia, ma la completa integrazione tra il Nuovo e il Vecchio
Mondo impiegò secoli”.Ben Bernanke, Chairman Federal Reserve, luglio 2006
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La scoperta del Nuovo Mondo
La scoperta del Nuovo Mondo costituisce uno dei più importanti esempi di
internazionalizzazione, con ritorni senza precedenti.
Investimento iniziale:
circa 200.000 $ (attuali) da parte della regina Isabella
circa 100.000 $ da parte di Colombo
Valore dell’oro riportato in Spagna dal Nuovo Mondo:
circa 40 M $ tra il 1500 e il 1515 RoI di 130 a 1
circa 30 B $ fino al 1600 RoI di 100.000 a 1
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La crescita del Nuovo Mondo
La crescita vera e propria del Nuovo Mondo, però, richiese molto più
tempo.
Il prodotto interno lordo cumulativo del Nuovo Mondo valeva:
il 3% dell’intero PIL mondiale nel 1500
il 5% dell’intero PIL mondiale nel 1820
il 30% dell’intero PIL mondiale nel 2000
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Le economie emergenti oggi
“L’apertura economica della Cina, che è iniziata meno di trent’anni fa, sta procedendo rapidamente e, se possibile, sembra che stia accelerando”.
Ben Bernanke, Chairman Federal Reserve, luglio 2006
Nel 1820 il PIL di Cina e India era metà del totale mondiale (33% + 16%)
Tra il 1950 e il 1970 è sceso sotto il 10%
Da allora ha ripreso a salire:
attualmente è circa il 20% (14% + 6%)
si prevede che si avvicini al 40% (25% + 11%) entro 20 anni
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Crescita e qualità della crescita: Cina e India …
La Cina è il primo esportatore mondiale di prodotti basati su ICT
Recentemente un’equipe di chirurghi cinesi ha effettuato il secondo
trapianto di faccia al mondo (dopo i francesi alla fine del 2005)
L’Indian Institute of Technology è tra le prime dieci università al
mondo in computer science
Cina e India stanno sviluppando ambiziosi programmi spaziali (la
Cina è stato il terzo paese al mondo, dopo US e Russia, a mettere
propri astronauti in orbita)
Non è solo questione di crescita, ma anche di qualità della crescita.
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Di circa 600.000 studenti esteri che ogni anno si iscrivono nelle
università degli Stati Uniti, il 50% proviene dall’Asia
Giappone8%
Taiwan5%Indonesia
2%Turchia
2% Tailandia2%
altro50%
India12%
Cina11%
Corea del Sud8%
Crescita e qualità della crescita: … ma non solo
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La crescita dell’internazionalizzazione
Tra il 1970 e il 2005, il volume totale degli scambi commerciali
(importazioni più esportazioni) a livello mondiale è aumentato:
di quasi 40 volte per il Nord America
di oltre 70 volte per l’Europa
di quasi 500 volte per la Cina
0
500
1000
1500
1980 1985 1990 1995 2000 2005
Paesi avanzati
Paesi in via di sviluppo
Anche gli investimenti diretti esteri sono cresciuti in modo significativo.
11 settembre 2001!
Flussi mondiali IDE 1980 – 2005
($ miliardi)
10
Diversi settori, diverse esigenze
La spinta verso l’internazionalizzazione non è stata la stessa per tutti i
comparti industriali.
Alcuni settori (ad esempio quello petrolifero) hanno una vocazione
intrinseca all’internazionalità.
Altri settori (ad esempio tessile, abbigliamento, pellami) fino agli anni
’80 potevano svilupparsi benissimo su base regionale.
Ora non è più così.
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Settori a bassa tecnologia …
Tra il 1990 e il 2000, gli scambi commerciali nel settore tessile,
abbigliamento e pellami a livello mondiale sono cresciuti moltissimo.
In Europa:
le esportazioni sono quasi raddoppiate
le importazioni sono più che triplicate
In Cina:
le importazioni sono cresciute di quattro volte e mezza
le esportazioni sono aumentate di quasi sei volte
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… e settori ad alta tecnologia
Nei settori ad alta tecnologia, come per esempio quello aerospaziale o
quello della difesa (particolarmente in riferimento ai programmi di
collaborazione), la dimensione internazionale è da sempre presente.
In passato, però, i grandi prime contractor americani dettavano le regole,
relegando i partner europei al ruolo di semplici fornitori o, al più,
concedendo loro la possibilità di operare su licenza.
Quindi era possibile partecipare a programmi importanti e accedere, per
via indiretta, a nuove quote di mercato, ma non era possibile crescere
sotto il profilo tecnologico né radicarsi in nuovi paesi.
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La situazione si è evoluta anche in questi settori.
Oggi il concetto di trasferimento tecnologico sta diventando una parte
irrinunciabile nei programmi di cooperazione internazionale (si veda ad
esempio il programma Joint Strike Fighter).
L’industria europea è anche in grado di proporsi ai prime contractor US
nel ruolo di risk sharing partner, in virtù:
delle proprie competenze tecnologiche
della propria affidabilità a livello gestionale
della disponibilità ad investire
… e settori ad alta tecnologia
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Paesi in via di sviluppo …
Anche l’approccio verso i paesi in via di sviluppo è mutato.
In passato le industrie occidentali vi andavano con alcuni obiettivi
specifici:
la ricerca di un minor costo del lavoro
lo sfruttamento di nuovi mercati sotto il profilo puramente
commerciale
Oggi questo atteggiamento non è più sostenibile.
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… ed economie emergenti
I paesi emergenti oggi hanno chiare ambizioni ed aspettative di
crescita.
Quindi bisogna essere disposti:
ad investire sul loro territorio e a collaborare con le loro
aziende
a diventare partner dell’industria locale, impiegando le loro
risorse umane qualificate
ad offrire l’opportunità del trasferimento di tecnologia e di
know-how
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In un processo di internazionalizzazione bisogna essere in grado di:
far fronte a contesti politici e sociali, strutture societarie e
tradizioni culturali molto diverse fra loro
capire meccanismi e regole nuove
stringere rapporti con le istituzioni locali e farsi accettare come
partner affidabili e credibili
guardare la realtà con gli occhi del paese ove si opera,
abbandonando pregiudizi legati all’habitus mentale del paese di
origine
La chiave di volta per vincere questa sfida sta nelle persone e nella loro
formazione, che deve essere adeguata e continua.
L’internazionalizzazione come sfida culturale
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Finmeccanica nel 2002
Aeronautica15%
Elicotteri16%
Spazio7%
Difesa Elettronica
16%
Trasporti17%
Energia12%IT
4%
Sistemi di Difesa13%
€ 7.7 mld
Ricavi 2002
Limitato livello di internazionalizzazione
con eccessiva dipendenza dal mercato
domestico
Notevole frammentazione delle attività,
con massa critica specifica insufficiente
17° gruppo al mondo in Aerospazio e Difesa,
con un fatturato pari a poco più di 5 mld di
euro (70% dei ricavi complessivi)
Partecipazione a joint venture paritetiche,
con ridotta autonomia strategica e gestionale
Aziende dei settori civili con dimensioni
notevolmente inferiori rispetto ai
competitori
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Incremento della massa critica, per sfruttare la
relazione più che proporzionale che esiste nel
settore Aerospazio & Difesa tra dimensioni e
capacità di creazione di valore
Maggiore focalizzazione nell’Aerospazio, Difesa e
Sicurezza
Crescita selettiva in business selezionati per
ottenere ruoli di primo piano mondiale
Consolidamento del posizionamento nella
piramide produttiva come prime contractor di
sistemi integrati di un certo livello di complessità e
fornitore privilegiato dei grandi sistemisti di sistemi
americani
Maggiore internazionalizzazione attraverso
l’accesso a mercati attraenti (UK, US), anche
per ridurre l’esposizione al mercato domestico
Ristrutturazione delle joint venture per ridurne il
peso relativo ed incrementare l’autonomia
strategica e operativa
Ristrutturazione delle attività civili (Trasporti,
Energia, IT)
Gli obiettivi strategici …
Crescita
dimensionale
“selettiva”
Internazionalizzazione
Autonomia strategica
Riposizionamento
strategico
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UKUK GermaniaGermaniaFranciaFrancia USUS
Mercato significativo ed in forte crescita, accessibile attraverso alleanze o acquisizioni
Mercato con interessanti obiettivi per acquisizioni, ma previsto in forte calo
Mercato importante, ma virtualmente inaccessibile: acquisizioni difficili a causa dello spiccato protezionismo
Mercato perseguibile su basi opportunistiche, mediante acquisizioni selettive; sono necessarie relazioni stabili con i prime
… le condizioni al contorno …
21
… le condizioni al contorno …
Francia4%
Germania2%
UK5%
Italia1%
Resto d'Europa
4%
Resto del mondo
38%
US46%
US61%
Resto del mondo
29%
Resto d'Europa e
Nato8%
Italia2%
Mercato mondiale della Difesa2002 - $ 280 mld
US39%
Resto del mondo
18%
Resto d'Europa
40%
Italia3%
Mercato mondiale degli elicotteri2002 – $ 3.8 mld
Mercato mondiale dei velivoli militari2002 - $ 19.4 mld
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Acquisizione di società italiane in aree in cui
Finmeccanica era di fatto assente (AerMacchi,
Marconi Mobile, Telespazio, 30% di Avio).
Acquisizione del 100% di AgustaWestland
Accordo con BAE Systems nell’Elettronica per la
Difesa e costituzione di:
Selex Communications
Selex Sistemi Integrati
Selex Sensors & Airborne Systems
Space Alliance con Alcatel per la creazione delle
JV non paritetiche Alcatel Alenia Space (33%) e
Telespazio (67%)
… e la realizzazione della strategia
Consolidamentonazionale
Consolidamentonazionale
2002 2003
Acquisizioniinternazionali
Acquisizioniinternazionali
20052004
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Con gli elicotteri verso UK … e oltre
di diventare un partner strategico del MoD britannico
di gestire in piena autonomia decisionale la gara per l’elicottero per il
Presidente degli Stati Uniti
L’acquisizione del 100% di AgustaWestland da GKN nel
2004 ha consentito a Finmeccanica:
24
Sempre più presenti in US …
Charleston, South Carolina US
Per competere in US bisogna:
stringere partnership con aziende americane
affinare le relazioni con le istituzioni locali e federali
investire in modo significativo per produrre sul loro territorio
(almeno il 65%)
Per partecipare in qualità di risk sharing partner
al programma 787 Dreamliner di Boeing, Alenia
Aeronautica ha creato un sito per la pre-
integrazione dell’aereo a Charleston, in South
Carolina
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… e nel resto del mondo
Oltre a Gran Bretagna e Stati Uniti, ci sono molti altri mercati di interesse di
Finmeccanica: Germania, Russia, Polonia, Grecia, Romania, Turchia, Canada,
Australia, Arabia Saudita, Emirati Arabi Uniti, India, Pakistan, Singapore,
Malaysia, Giappone, Cina …
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Yeovil
Edinburgh
Luton
Southampton
Basildon
York
Liverpool
Chelmsford
Christchurch
Bristol
Yeovil
Edinburgh
Luton
Southampton
Basildon
York
Liverpool
Chelmsford
Christchurch
Bristol
Finmeccanica nel mondo
FINMECCANICA - Consolidato 56.988 addetti56.988 addetti
BRASILE47
U.S.A.1.515
FRANCIA3.470
U.K.9.122
ASIA342
AUSTRALIA334
ITALIA41.080
ALTRI PAESI 130
EUROPA54.620
Quasi il 30% del totale del personale di Finmeccanica è localizzato all’estero
La Gran Bretagna è il secondo mercato domestico del Gruppo: Finmeccanica è diventato il
principale fornitore del Ministero della Difesa UK dopo BAE Systems
Più di 9.000 addetti del Gruppo sono in UK ed oltre il 25% dei ricavi nell’Aerospazio, Difesa e Sicurezza
sono generati in Gran Bretagna
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Ricavi 2005
Trasporti10%Energia
7%
Aeronautica20%
SistemiDifesa11%
Elettronica Difesa38%
Spazio7%
Elicotteri24%
€ 11.5 mld
Ricavi pro-forma, inclusi 12 mesi delle acquisizioni da BAE, la Space Alliance e Datamat
Finmeccanica nel 2005
Gruppo di dimensioni sufficienti per
competere con successo sul mercato
globale
Dotato di risorse adeguate per investire in
Ricerca e Sviluppo e mantenersi sulla
frontiera tecnologica
In grado di generare utili per gli azionisti
9° gruppo al mondo in Aersopazio, Difesa e
Sicurezza e ben focalizzato nel settore (oltre
l’80% dei ricavi)
Con una chiara dimensione internazionale
e la necessaria autonomia strategica e
operativa
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RESTO DEL MONDO
ITALIAGRAN BRETAGNA
RESTO D’EUROPA
AMERICA DEL NORD
20042004 20052005
Ordini per area geograficaOrdini per area geografica
€ 10.5 mld€ 10.5 mld € 15.4 mld€ 15.4 mld
Finmeccanica nel mondo
20052006
€ 13.8 mld€ 13.8 mld
81%
6%
5%1%
7%
57%
21%
9%
8%5%
41%
19%
15%
11%
14%
margine 16.4%margine 16.4% margine 19.3% margine 19.3% margine 19.3% margine 19.3%
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Competitività: tecnologia e persone
Finmeccanica è consapevole del fatto che la partita della competitività nel
contesto internazionale si gioca soprattutto:
sulla capacità di stare saldamente sulla frontiera tecnologica
sulla competenza e sulla formazione delle persone, che
costituiscono la risorsa per garantire la continuità delle competenze e
la gestione del cambiamento
Per questo Finmeccanica investe in modo consistente sia in ricerca che
in formazione, per consolidare anche sotto questi profili la propria
dimensione internazionale.
31
Nel 2005 Finmeccanica è entrata,
unica azienda italiana, nella TOP
50 dell’International R&D
Scoreboard pubblicato dal DTI
britannico.
Grazie al proprio radicamento in
UK, le aziende di Finmeccanica
possono partecipare a pieno titolo
ai programmi di ricerca di base
britannici, con grande beneficio per
la crescita tecnologica dell’intero
Gruppo.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Fonte: International R&D Scoreboard – DTI UK
La ricerca non ha confini …
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Attrarre talenti dall’estero …
Master in International Business Engineering
3.560 domande pervenute, il 30% delle quali
provenienti dall’estero e poco meno di un terzo da
donne
29 selezionati, di cui 12 italiani e 17 stranieri
Gli stranieri provengono dall’Europa (Francia,
Germania, Lituania, Polonia, Romania, Spagna,
Turchia, UK), dall’America (US, Messico), dall’Asia
(Cina, India, Malaysia, Tailandia) e dall’Africa
(Marocco)
Inaugurato il 15 novembre 2006
33
… e stabilire legami sia industriali che culturali
MoU tra Finmeccanica e la municipalità di
Chongqing, per un’efficace collaborazione in
cinque settori:
Trasporti
Energia
Ambiente
ICT
Elettronica
Inclusione di Finmeccanica
nell’accordo tra Chongqing University,
Scuola Superiore Sant’Anna, Piaggio,
Banca Intesa, Zongshen firmato a
Pechino il 6 dicembre 2004
1. Supporto di Finmeccanica per la
possibile apertura del Center of
Italian Studies presso l’Università di
Chongqing
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La via per continuare a crescere …
Il futuro di Finmeccanica è basato su una serie di obiettivi di fondo, trasversali
ai business del Gruppo e indipendenti dalle loro caratteristiche strutturali, che
costituiscono le determinanti per ulteriori iniziative di crescita esterna
1
Rafforzare la dotazione tecnologica, industriale e di prodotto delle società, per perseguire le opportunità di business più attraenti attraverso una offerta competitiva
Rafforzare la dotazione tecnologica, industriale e di prodotto delle società, per perseguire le opportunità di business più attraenti attraverso una offerta competitiva
2
Mantenere un ruolo leader in Europa, supportando contemporaneamente il consolidamento nei mercati domestici (UK, Italia), l’accesso al mercato USA e la penetrazione in altre aree geografiche interessanti
Mantenere un ruolo leader in Europa, supportando contemporaneamente il consolidamento nei mercati domestici (UK, Italia), l’accesso al mercato USA e la penetrazione in altre aree geografiche interessanti
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Obiettividel nuovo percorso di
crescita esterna
Contribuire al soddisfacimento degli obiettivi di creazione di valore nell’ambito della crescita dei Paesi ove si investe in impianti produttivi
Contribuire al soddisfacimento degli obiettivi di creazione di valore nell’ambito della crescita dei Paesi ove si investe in impianti produttivi
Soddisfare le esigenze di localizzazione produttiva laddove ciò rappresenta un fattore critico di successoSoddisfare le esigenze di localizzazione produttiva laddove ciò rappresenta un fattore critico di successo
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… e le prospettive per il futuro
Ricavi attesi superiori a 14 € mld
EBIT atteso superiore a 1 € mld
Free Operating Cash Flow medio annuo
intorno a 300 € mln
Rapporto debito / equity inferiore al 40 %
Ordini per area geograficaOrdini per area geografica
> € 16 mld> € 16 mld
38%
17%
15%
14%
16%
RESTO DEL MONDO
ITALIAGRAN BRETAGNA
RESTO D’EUROPA
AMERICA DEL NORD
2008