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Prozesskostenrechnung (im Industrieunternehmen)
Vortrag von Dipl.-Betriebswirtin (FH) N. Henrichen & Dipl.-Betriebswirt (FH) J. Steffes - M.Sc. in Business Management
bei Prof. Dr. Mengen, 18.06.2008
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Inhalt
Grundidee der Prozesskostenrechnung (PKR)
Steckbrief
Ziele
PKR vs. Activity Based Costing
Aufbau und Vorgehen zur Implementierung einer PKR
Praxisbeispiel Rasselstein
Vor- und Nachteile der PKR
Fazit
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Grundidee der Prozesskostenrechnung
„Gemeinkosten sollen mit der PKR nicht
mehr über Zuschlagssätze umgelegt werden,
sondern anhand der tatsächlichen
Inanspruchnahme verrechnet werden“
Verursacherprinzip
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Steckbrief
In 60er Jahren noch Verkäufermarkt, keine „große“ KoRe notwendig
Im Folgenden Entwicklung zum Käufermarkt und starker Anstieg der Gemeinkosten
Verlagerung des Kostenfokus von produzierenden auf indirekte Bereiche
PKR soll die Mängel der traditionellen KoRe-Verfahren ausgleichen
Statt Kostenstellen werden nun kostenstellenübergreifende Prozesse betrachtet prozessuale Sichtweise
Fokus auf standardisierte und sich wiederholende ProzesseVerwaltungs-kosten 5%
Vertriebs-kosten 10%
Materialgemein-kosten 7,5%
Materialeinzel-kosten 22,5%
Fertigungsge-meinkosten 7,5%
Fertigungseinzel-kosten 47,5%
Verwaltungs-kosten 12%
Vertriebs-kosten 18%
Materialgemein-kosten 10%
Materialeinzel-kosten 30%
Fertigungsge-meinkosten 18%
Fertigungseinzel-kosten 12%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1960 heute
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Ziele
Erhöhung der Kostentransparenz
Unterstützung des Gemeinkostenmanagements Effizienter Ressourceneinsatz
Bereitstellung von Kosteninformationen
Verursachungsgerechte Verteilung der GK
Optimierung der Kalkulations- und Informationsgrundlage zur Preisbildung
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PKR vs. Activity-based Costing
AbC PKREinsatzbereich: Gesamtes Unternehmen mit
Fokus auf FertigungIndirekte Unternehmensbereiche
Eigenständigkeit: Alternative zur bestehenden KoRe
Ergänzung zur bestehenden KoRe
Kostenstellen-übergreifende Betrachtung:
Keine kostenstellen-übergreifende Betrachtung; Zusammenfassung von Tätigkeiten lediglich aus Praktikabilitätsgründen
Verdichtung der Teilprozesse der KST zu kostenstellenüber-greifenden Hauptprozessen
Erfasste Kosten: GK aller Aktivitäten des Unternehmens
GK überwiegend repetitiver Aktivitäten der indirekten Bereiche
Prozesskosten-variabilität:
Keine Unterscheidung Unterscheidung in leistungsabhängige und leistungsunabhängige TP
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Aufbau und Vorgehen zur Implementierung einer PKR
1. Schritt: Tätigkeits- u Prozessanalyse1. Schritt: Tätigkeits- u Prozessanalyse
2. Schritt: Bestimmung der Maßgröße2. Schritt: Bestimmung der Maßgröße
3. Schritt: Ermittlung der Prozessmenge3. Schritt: Ermittlung der Prozessmenge
4. Schritt: Ermittlung der Prozesskostensätze4. Schritt: Ermittlung der Prozesskostensätze
5. Schritt: Kalkulation der Prozesskosten5. Schritt: Kalkulation der Prozesskosten
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1. Schritt: Tätigkeits- u Prozessanalyse
Tätigkeitsanalyse auf Kostenstellenebene
Instrument der Tätigkeitsanalyse: z.B. Befragung der Kostenstellenleiter
Sachlich verknüpfte Tätigkeiten (einer Kostenstelle) werden zu Teilprozessen gebündeltLeistungsabhängige Teilprozesse
Leistungsunabhängige Teilprozesse
Sachlogisch zusammenhängende Teilprozesse werden dann zu kostenstellenübergreifenden Hauptprozessen verdichtet
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Überblick: Tätigkeits- u Prozessanalyse
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2. Schritt: Bestimmung der Maßgrößen
Parallel zur Teilprozessbildung werden die Prozessgrößen (Anzahl der Teilprozessdurchführungen) ermittelt
Der Kostentreiber (Anzahl der Hauptprozessdurchführungen) bildet die Maßgröße für die Kostenentstehung im Hauptprozess
Die Maßgröße bestimmt die Abhängigkeit der GK, also die prozentuale Verteilung der GK auf Teil- und Hauptprozesse
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3. Schritt: Ermittlung der Prozessmenge
Je Hauptprozess muss die entsprechende Prozessmenge ermittelt werden
Im Idealfall implementiert man hierzu in der DV ein Berichtstool
Beispiel für die Prozessmengen im Vertrieb ist: Anzahl der vom Vertrieb bearbeiteten Auftragspositionen
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4. Schritt: Ermittlung der Prozesskostensätze
Ermittlung der Kosten je Prozessmengeneinheit:
Hierbei wird eine proportionale Beziehung zw. Prozessmenge und Prozesskosten unterstellt (kein Erfahrungskurveneffekt)
Prozesskostensatz = Prozesskosten / Prozessmenge
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5. Schritt: Kalkulation der Prozesskosten
Verrechnung der Prozesskosten auf die einzelnen Produkte
Hierzu muss ermittelt werden, wie viele Prozessmengen-einheiten jedes Produkt in Anspruch genommen hat
Somit ist eine verursachungsgerechte Verteilung der GK auf die Produkte gewährleistet
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Praxisbeispiel Rasselstein
Einführung
Die Rasselstein GmbH ist ein Tochterunternehmen der ThyssenKrupp Steel AG
Sitz: Andernach
Einziger deutscher Weißblechhersteller
ca. 1,4 Mio Tonnen im Jahr bei einem Jahresumsatz von ca. 1,1 Milliarden €
2.300 Mitarbeiter
PKR wird in Bereichen Vertrieb u Beschaffung angewandt
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Praxisbeispiel Rasselstein
1. Schritt:
Tätigkeitsanalyse durch Befragung des Kostenstellenleiters
Teilprozesse im Beschaffungsbereich sind unter anderemBedarffeststellung
Anfragen tätigen
Angebote vergleichen
Bestellung auslösen
Warenannahme
Abfallentsorgung
......
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Praxisbeispiel Rasselstein
1. Schritt:
Hauptprozesse bilden die 5 Kernaufgaben:Materialeinkauf
E-Procurement
Lagerwirtschaft
Einkauf Investitionen / Dienstleistungen
Abfallentsorgung
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Praxisbeispiel Rasselstein
1. Schritt:
Teilprozesse
1.Bedarfsfeststellung2.Anfragen tätigen3.Angebote vergl.4.Bestellung auslösen5.Abruf Rahmenvertrag
6.E-Procurement
7.Warenannahme8.Warenprüfung9.Warenausgabe
10.Einkauf Invest./DSTL
11.Abfallentsorgung
12.Leitung/Sekr. EK13.Kreditoren-Bufü
Hauptprozesse
Materialeinkauf
E-Procurement
Lagerwirtschaft
Einkauf Invest./DSTL
Abfallentsorgung
Empfangende KST
z.B. Veredelungsanlage
...
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Praxisbeispiel Rasselstein
2. Schritt:
Kostentreiber = Anzahl durchzuführende Teilprozesse
Kostentreiber
1. Bedarfsfeststellung Anzahl Bestellpositionen
2. Anfrage tätigen Anzahl Bestellpositionen
3. Angebote einholen Anzahl Bestellpositionen
4. Bestellungen auslösen Anzahl Bestellpositionen
5. Abruf Rahmenvertrag Anzahl Bestellpositionen
6. E-Procurement Anzahl Bestellpositionen
7. Warenannahme Anzahl Bestellpositionen
8. Warenprüfung/-einlagerung Anzahl Bestellpositionen
9. Warenausgabe Anzahl Bestellpositionen
10. Einkauf Investitionen/Dienstleistungen Investitionsvolumen
11. Abfallentsorgung Umsastzvolumen
12. Leitung/Sekretariat Einkauf Anzahl Bestellpositionen
13. Finanz- und ReWe Anzahl Bestellpositionen
Teilprozesse
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Praxisbeispiel Rasselstein
3. Schritt: E-Procurement durchgängige Dokumentation aller Vorgänge Somit können Prozessmengen leicht ermittelt werden
Prozessmenge
1. Bedarfsfeststellung 85.250
2. Anfrage tätigen 85.250
3. Angebote einholen 85.250
4. Bestellungen auslösen 85.250
5. Abruf Rahmenvertrag 9.200
6. E-Procurement 27.500
7. Warenannahme 176.000
8. Warenprüfung/-einlagerung 176.000
9. Warenausgabe 176.000
10. Einkauf Investitionen/Dienstleistungen 57.900
11. Abfallentsorgung 27.500
12. Leitung/Sekretariat Einkauf 121.950
13. Finanz- und ReWe 121.950
Teilprozesse
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Praxisbeispiel Rasselstein
4. Schritt:
Sollzeit je Ausführung = Gesamtstunden des TeilprozessesProzessmenge
Ø Stundensatz = Gesamtstunden des Hauptprozesses Gesamtkosten des Hauptprozesses
Prozesskostensatz = Sollzeit je Ausführung * Ø Stundensatz
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Praxisbeispiel Rasselstein
4. Schritt:Sollzeit je Ausführung:
1. Bedarffeststellung 3.273 85.250 0,03839296
2. Anfrage tätigen 7.637 85.250 0,08958358
3. Angebote einholen 7.637 85.250 0,08958358
4. Bestellung auslösen 2.618 85.250 0,03070968
5. Abruf Rahmenvertrag 637 9.200 0,06923913
Materialeinkauf
TeilprozessStundenanteil je
Teilprozess ProzessmengeSollzeit je
Ausführung
Ø Stundensatz:Gesamtkosten Stunden Ø Stundensatz
1. Materialeinkauf 574.080,00 € 21.800 26,33 €
2. E-Procurement 41.600,00 € 1.600 26,00 €
3. Lagerwirtschaft 639.000,00 € 30.300 21,09 €4. Investitionen/Dienstleistungen 58.240,00 € 2.200 26,47 €5. Abfallentsorgung 16.640,00 € 500 33,28 €
Hauptprozess
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Praxisbeispiel Rasselstein
4. Schritt:Prozesskostensatz
Bedarffeststellung 0,03839296 1,01 €
Anfrage tätigen 0,08958358 2,36 €
Angebote einholen 0,08958358 2,36 €
Bestellung auslösen 0,03070968 0,81 €
Abruf Rahmenvertrag 0,06923913 1,82 €
Einzelvertrag 6,54 €
Rahmenvertrag 1,82 €
ProzesskostensatzSollzeit je
Ausführung Kostensatz
Materialeinkauf
26,33 €
Ø Stundensatz
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Praxisbeispiel Rasselstein
5. Schritt:
Die Hauptprozesskostensätze sind nun Basis für die verursachungsgerechte Verteilung auf die Kostenstellen
Bsp: die Veredelungsanlage gibt 10 Bestellungen lt. Rahmenvertrag in Auftrag, sie wird dafür mit einem Kostensatz von 1,82 € je Bestellung belastet insgesamt 18,20 €
1. MaterialeinkaufEinzelvertrag 6,54 € je BestellungRahmenvertrag 1,82 € je Rahmenvertragsabruf
2. E-Procurement 1,51 € je Bestellung3. Lagerwirtschaft 3,63 € je Lagerbewegung4. Investitionen/Dienstleistungen 0,001005 € je 1 € / Investitionsvolumen5. Abfallentsorgung 0,000605 € je 1 € / Umsatzvolumen
ProzesskostensatzHauptprozess
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Vor- und Nachteile der PKR
Ergänzung zur KoRe Erheblicher Mehraufwand durch PKR
PKR unterstellt proportionalen Zusammenhang zw. lma Prozesskosten und Leistungsmengen “keine Lerneffekte“
Problematisch: Exakte Ermittlung von Prozessen u Mengen
Verantwortungsgefühl (für Ressourcen) steigt
Erhöhung der Kostentransparenz und Effizienz
Optimierung der Prozessgestaltung
Ermöglicht eine exaktere Preiskalkulation
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Fazit
Keine einheitliche Vorgehensweise in Literatur definiert
unternehmensspezifische Durchführung
Für größere Unternehmen empfehlenswert
Einsatz der PKR aber nur unter Wirtschaftlichkeitsaspekten!
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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!