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Palermo 18 marzo 2005
L’evoluzione della supply chain
nella Grande Distribuzione
italiana
Giuseppe CuffaroDirettore Logistica Italia
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Alcuni parametri economico strutturali al 2004
Cooperative n° 163Cooperative n° 163 Soci n° 6.000.000Soci n° 6.000.000
Addetti tot. n° 55.700Addetti tot. n° 55.700
Vendite lorde MIL € 11.335 variazione su a.p. + 3 %Vendite lorde MIL € 11.335 variazione su a.p. + 3 %
Quota di mercato nel grocery 17,7%Quota di mercato nel grocery 17,7%
Punti vendita tot. Ipercoop Smk/superette Discount
n° 1.290 n° 70 n° 1.021 n° 190
mq 488.420 mq 785.223 mq 96.357mq 1.370.000
Area di vendita tot. Ipercoop Smk/superette Discount
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CONSUMIIN CRESCITA
SMKT
SMKT
IPMKT
CONCORRENZA MODESTA
LA GDO ITALIANA NEGLI ANNI ‘80
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BUYERVENDOR
COMMERCIALE
LOGISTICARETAIL
in questo contesto il Retail ottiene successo utilizzando solo parzialmente la leva logistica…
in questo contesto il Retail ottiene successo utilizzando solo parzialmente la leva logistica…
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EPALEPAL
EPAL EPAL
EPALEPAL
EPALEPAL
EPALEPAL
EPALEPAL
EPALEPAL
EPALEPAL
LOGISTICA = CE.DI.
CE.DI. = COSTO DA SOPPORTARE
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OFF LIMITS PER LA LOGISTICA:
• ATTIVITA’ INTERNE AL SMKT
• TUTTE LE ATTIVITA’ DEGLI IPERMERCATI
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ANNI ‘90
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I COSTI DI INTERFACCIA I COSTI DI INTERFACCIA TRA INDUSTRIA E DISTRIBUZIONETRA INDUSTRIA E DISTRIBUZIONE
SONO TROPPO ELEVATISONO TROPPO ELEVATIPROFITTO TRADEPROFITTO TRADE
COSTI TRADECOSTI TRADE
COSTI ALCOSTI AL CONSUMATORECONSUMATORE
5555
100100
COSTI DICOSTI DIINTERFACCIAINTERFACCIA 3030
BRAND LEADERBRAND LEADER
1515
5555
3030
HARD DISCOUNTHARD DISCOUNT
1010COSTI COSTI
INDUSTRIAINDUSTRIA
PROFITTIPROFITTIINDUSTRIAINDUSTRIA
1515
FONTE: RICERCA B.C.G.
NASCE
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100100
3030
9090
2020
oggi DomaniW-W-W
9090
3030
Domaniloosers
Fonte: ECR
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UN FORTE MOVIMENTO D’INNOVAZIONE NON SEMPRE PATRIMONIALIZZATO DALLE AZIENDE
UN INSIEME DI SOLUZIONI CONDIVISE PER AUMENTARE L’EFFICIENZA DELLA SUPPLY CHAIN
PRODUCE:
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Negli ultimi anni lo scenario
è profondamente mutato SMKT
IPMKT
SMKT
SMKT
SMKT
SMKT
IPMKT
SMKT
SMKT
CONCORRENZA SOSTENUTA
IPMKT
IPMKT
SMKT
SMKT
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può essere infedele alla
marca o
all’insegna
è più informato è in grado di scegliere
vuole scegliere
ha più modelli di
consumo
Pretende serv
izio
e valore
“misura” il livello di servizio ricevuto
nel p.d.v.
se c’è stock-out
a scaffale: nel 50% dei
casi cambia insegna
QUALITA’ PREZZO Io decido
NUOVO PROTAGONISMONELLE DECISIONI
D’ACQUISTO
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COMMERCIALE
LOGISTICARETAIL
Il Retail comprende la necessità di impiego di tuttele leve del business affinché il “prodotto p.v.” realizzi le migliori performance
Il Retail comprende la necessità di impiego di tuttele leve del business affinché il “prodotto p.v.” realizzi le migliori performance
LOGISTICA
Viene rivalutato il ruolo
della logistica
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progetti di incremento dell’efficacia logistica: progetti di incremento dell’efficacia logistica:
progetti di incremento dell’efficienza logistica: progetti di incremento dell’efficienza logistica:
Un PV che ha significative rotture di stock non è un prodotto soddisfacente per il consumatore
Un PV che ha significative rotture di stock non è un prodotto soddisfacente per il consumatore
Un PV che sopporta alti costi di funzionamento non è un prodotto competitivo e/o redditivo
Un PV che sopporta alti costi di funzionamento non è un prodotto competitivo e/o redditivo
progetti di ottimizzazione commerciale: progetti di ottimizzazione commerciale:
Alcune Aziende promuovono il cambiamento con:
assortimento, ambientazione, layout e display
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CE.DI.CE.DI.
FF11
FFnn
Cadono i vecchi tabù:
FF11
FFnn
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Il sistema logistico ha origine sullo scaffale delPdV e risale l’intera catena di fornitura
CE.DI.CE.DI.
logistica
P d V
logi
stica
la logistica si focalizza sul punto vendita
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Reingegnerizza i processi operativi
Fa evolvere le risorse umane da gestori di urgenze / anomalie a pianificatori
IL PdV QUINDI:
Adotta sistemi di riordino da punto vendita evoluti (C.A.O.)
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A quanto già visto circa i competitor e gli stili di consumo si aggiunge, negli ultimi tempi, una imprevista crisi delle vendite.
LE CUI CARATTERISTICHE SONO:
caro vita e diminuito potere d’acquisto della fascia di consumatori più deboli
LA CRISI DEL 2004
crollo di rendimento del risparmio tradizionale, boom del mattone e forte aumento dell’indebitamento
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cambiamento strutturale dei consumi es.: cellulare bisogno primario
impossibilità, per i giovani, di progettare il futuro per la scarsità e precarietà delle opportunità di lavoro
In questo contesto è ancora più urgente perseguire la massima
efficienza
LA CRISI DEL 2004
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Coop lo sta facendo attraverso: L’abbattimento degli steccati tra le Cooperative
Una forte centralizzazione dei flussi logistici degli Iper
L’utilizzo dei CE.DI. In maniera sinergica specializzandone i ruoli
Una coerente riorganizzazione di sistema (di Cooperativa, distrettuale, nazionale)
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Bacino logistico
LIGURIA
LOMBARDIA
NOVA
L’assetto logistico di partenza delle Coop/ve del Distretto Nord Ovest
CE.DI.
F1
F2
F3
Centralizzato
Centralizzato
CE.DI.Centralizzato
Diretto
Diretto
Diretto
CE.DI.
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Bacino logistico
Il network logistico Coop in fase avanzata di realizzazione nel Consorzio Nord Ovest
LIGURIA
LOMBARDIA
NOVA
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Bacino logistico
LIGURIA
LOMBARDIA
NOVA
Il network logistico Coop in fase avanzata di realizzazione nel Consorzio Nord Ovest
![Page 24: Palermo 18 marzo 2005 Levoluzione della supply chain nella Grande Distribuzione italiana Giuseppe Cuffaro Direttore Logistica Italia](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cbc7d/html5/thumbnails/24.jpg)
Bacino logistico
Diretto
F1
F2
F3
P
PCE.DI.
P
LIGURIA
LOMBARDIA
NOVA
Slow
Fast
Fast
Fast
Diretto
Diretto
Il network logistico Coop in fase avanzata di realizzazione nel Consorzio Nord Ovest
massa critica su tutti i flussi
frequenze di rifornimento elevate
I MUST:
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Costo totale sotteso
Dominio logistico dell’Industria
Dominio logistico del Retail
Filiera
CE.DI.
DSD
PU
LL D
EL D
ISTR
IBU
TO
RE
PU
SH
DEL P
RO
DU
TTO
RE
PU
SH
PU
LL
L’evoluzione della supply chain
Network
CE.DI.
… aumenta la complessità
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In questo contesto che cambia,
le aziende italiane dell’Agro alimentare
(quelle meridionali in particolare)prevalentemente PMI sono penalizzate
sul fronte dei costi rispetto alle aziende estere
Le carte da giocare sono:
• valorizzazione della QUALITÀ
• efficienza della LOGISTICA
Ripercussioni sui produttori nazionali
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OGGI LA LOGISTICA DISTRIBUTIVA DI GRAN PARTE
DEI PRODUTTORI È FRAMMENTATA (ciascuno per se)
CE.DI. CE.DI.
MAG.MAG. M.P.M.P.
Produttore “A”
MAG.MAG.
Produttore “B”
MAG.MAG. M.P.M.P.
Produttore “C”
Opportunità di collaborazione tra produttori
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CE.DI. CE.DI.
Produttore “A”
Produttore “C”
PIATT. MULTI PROD.PIATT. MULTI PROD.
A
B
C
A+B+C
LA GESTIONE SINERGICA DEI FLUSSI CON DEPOSITO/PIATTAFORMA MULTIPRODUTTORE GENERA FORTI ECONOMIE E FREQUENZE DI RIFORNIMENTO NON CONSEGUIBILI INDIVIDUALMENTE
Alla logica dell’economia di SCALA si aggiunge quelladell’economia di SCOPO
Opportunità di collaborazione tra produttori
Produttore “B”
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IN QUESTO PERCORSO DI CAMBIAMENTO I FATTORI CHIAVE SONO FONDAMENTALMENTE 3:
3) RISORSE UMANE (capacità di operare in team)
2) RISORSE UMANE (potenzialità)
1) RISORSE UMANE (competenze)