Para Triunfar En Los Negocios

HAROLD GENEEN

1 La teora G De la direccin de empresas

LA TEORIA G: Con teoras no se puede dirigir ni una empresa ni nada. Las teoras son como aquellos aros empapelados de los circos de mi infancia. Parecan macizos, hasta que los payasos los atravesaban de un salto. Entonces se daba cuenta uno de que eran de un papel delgadsimo, del cual apenas quedaba nada despus de la hazaa. La ilusin se desvaneca. Pero nosotros seguamos acudiendo al circo y al teatro, persiguiendo la magia de las ilusiones. Por lo mismo seguimos comprando, en la feria de las ilusiones, esos curalotodos de todas clases. Incluso en la vida de los negocios, donde les llamamos conceptos, siempre en busca de formulas simples que resuelvan nuestros problemas complicados. Casi cualquier cosa que se pueda meter en un paquetito provisto de una etiqueta atractiva ser tragada como pldora bien recubierta de azcar. Las teoras sobre la empresa tambin son as. Durante mis ms de cincuenta aos en el mundo de los negocios he debido leer cientos de libros y miles de artculos y tesis sobre cmo dirigir con xito una empresa. Cuando era joven sola devorar esas teoras y formulas propuestas por profesores y asesores. Y me las crea. Explicaban como aumentar la productividad, las ventas y los beneficios y tener prsperos y contentos a los directivos, a los obreros de las lneas de fabricacin y a los accionistas. Sus razonamientos eran siempre slidos y lgicos, las partculas de sabidura verdaderas e indiscutibles, las conclusiones irreprochables. Pero cuando alcance, en la jerarqua corporativa, una posicin que me obligaba a tomar decisiones vinculantes para otros, halle que ninguna de esas teoras funcionaba en realidad como se haba anunciado. Algno que otro fragmento si resultaba de utilidad, pero ninguno de esos libros o teoras consigui reducir jams el funcionamiento de una empresa, ni siquiera de una seccin de una empresa, a una sola formula o grupo coherente de formulas que me fuesen de utilidad. Incluso los fragmentos que entresacaba de los libros exigan precaucin y discernimiento para ser aplicados al mundo real de la empresa. En realidad, en todos sus aos de actividad jams he tropezado con un director que ya no triunfase, si no si quiera probase a regir su compaa por medio de una formula, un diagrama o una teora empresarial. Por otra parte, he conocido

a muchos hombres que jams fueron a la Universidad ni leyeron economa alguna, y que en mi consideracin posean el arte de dirigir sus negocios con gran habilidad. Cmo lo conseguan? Vivian con su empresa. Crecan con ella. Utilizaban su buen sentido natural para entendrselas con las realidades cada vez ms complejas del mundo de los negocios, y mientas tanto iban aprendiendo. Eso s, he de confesar que algunos escalaron el xito con tanta rapidez, y sus empresas se hicieron tan grandes, que ellos perdieron el contacto con el alma y el espritu del mismo negocio que haban fundado. Entonces, casi inevitablemente, sus ventas se estancaban, sus beneficios disminuan y se iniciaba la lenta espiral descendente. En muchos casos, este giro se produca cuando el fundador o jefe mximo, asombrado de su propia fortuna, apartaba su atencin de los negocios que conoca con todo detalle para consagrarse a las filosofas, supuestamente superiores, de la marcha econmica del mundo, o cargaba sobre sus espaldas los problemas sociolgicos de su ciudad, Estado o nacin, de los que apenas saba nada. Delegaba en otros las responsabilidades comerciales y sala a pronunciar discursos, presidir iniciativas cvicas y participar en una multitud de actividades ajenas. Sin despreciar las manifestaciones de espritu cvico, en mi opinin un hombre as hubiera servido mejor a su comunidad o pas mantenindose fiel a su primitiva responsabilidad, la de dirigir con xito su negocio y proporcionar seguridad econmica a sus empleados y riqueza a la nacin. Lo que ocurra era que las actividades cvicas suministraban a su vanidad satisfacciones que no crea poder encontrar en su trabajo habitual. La vanidad es una de las grandes trampas en que puede caer el negociante afortunado. He visto como ocurra una y otra vez, y sin embargo no me consta que se hayan teorizado acerca de ello en Harvard ni en la revista Fortune. Por otra parte, no tengo ninguna duda de que la mayor parte de estos directores que delegan sus responsabilidades empresariales en otros, mientras ellos salen a salvar la Humanidad. Dejan toda clase de instrucciones y formulas de su cosecha sobre cmo seguir llevando el negocio. Pero, no se sabe cmo, esas formulas y teoras sobre la direccin de empresas no sobreviven a la ausencia de sus autores. En la extensa lista de las teoras empresariales, una de las mas recuentes es la llamada Teora Z o Arte japons de la direccin empresarial, hoy en plena actualidad. Estas denominaciones coinciden con los ttulos de dos de los libros mas ledos acerca de cmo los empresarios norteamericanos deberamos revisar nuestros mtodos y procedimientos con objeto de superar la competencia japonesa. El tema ha sido desarrollado ad infinitum por cientos de artculos y tesis que intentan contarnos la mgica frmula del xito, inventada por nuestros astutos rivales del Extremo Oriente.

Mucho antes de que hubiera una teora Z tuvimos, en la filosofa de la administracin y gestin de empresas, la teora X y la teora Y, formulada por el profesor Douglas MacGregor, del Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT). Lo elegante de la teora X y la teora Y era que abarcaban prcticamente todo el dominio de la direccin. En las escuelas de altos estudios mercantiles todo el mundo se las aprenda de memoria, porque cuando uno haba captado bien ambas teoras podra entrar sin miedo en el laberinto mundo de los negocios, segn se daba a entender. Todas las compaas eran regidas con arreglo a la teora X o a la teora Y. La teora X afirmaba que, en realidad, a nadie le gusta trabajar, ni nadie desea trabajar ms de lo imprescindible, ni nadie quiere ms responsabilidades que las estrictamente necesarias para desarrollar su propio cometido. Sentada esta premisa, una compaa que se rigiera por la teora X tendra que estructurarse alrededor de lneas de mando estrictamente definidas. A cada nivel se le dira exactamente lo que deba hacer y cuando y como hacerlo. El ejemplo clsico era el ejercito. En teora, al menos, el general da rdenes al coronel, quien le dice al comandante lo que debe hacer, y as las ordenes van bajando por la escala jerrquica hasta llegar al humilde soldado raso, en primera lnea. En una compaa dirigida segn la teora X no se puede hablar con nadie que est dos o ms niveles por encima de unos mismo. Lo que hay que hacer es cuadrarse delante de los superiores y cumplir rdenes. La teora Y se funda en la premisa de las personas, cualquiera que sea su nivel de responsabilidad, innatamente desean trabajar lo mejor que sepan, desean aumentar sus conocimientos y su productividad, y se aburren y anquilosan dentro de las estrecheces de una organizacin del tipo de la teora X. Segn esta frmula, la direccin de una compaa del tipo Y debe tratar de alcanzar un funcionamiento de tipo igualitario, concediendo a los trabajadores una participacin en el proceso de toma de decisiones. Muchos directivos modernos de hoy optan por la teora Y tratan de difundir en sus organizaciones un espritu cooperativo, de trabajo en equipo, o por lo menos as lo aseguran. Lo malo de estas teoras tan bien urdidas, sin embargo, es que ninguna empresa se rige, que yo sepa, estrictamente de acuerdo con la teora X o con a teora Y. Ni si quiera el ejercito. Quien conozca un poco el verdadero papel de los sargentos y tenientes en campaa, sabr que el liderato depende ms del hombre que de los galones. A la hora de la verdad, si tenemos un teniente energtico ese mandara, pero si es un flojo, ser el sargento quien tome las decisiones cruciales. As funcionan tambin las cosas en el mundo de la empresa. Las decisiones cruciales son tomadas en realidad por los hombres y mujeres que tienen la seguridad en s mismos que se necesita para decidir, tanto en el Pentgono como

en una crcel, y lo mismo en los despachos de los ejecutivos que en la cafetera de la empresa. Todas las organizaciones grandes o pequeas, militares o civiles, reflejan la personalidad y el carcter del hombre o de los hombres que las dirigen. Pero incluso esto que acabo de decir simplifica en exceso la complejidad que hallamos en la vida real. He conocido directivos que preferan que otros les dirijeran lo que deban hacer, que no aceptaban la responsabilidad de tomar decisiones cruciales por temor a comprometer sus carreras, pero que una vez recibidas las instrucciones exactas ejecutaban el trabajo asignado con atencin y diligencia. Tambin conozco a directivos que se motivan a s mismos y rinden mejor cuando se les ha dado participacin en el proceso de la toma de decisiones; ms aun, les molesta recibir rdenes. Ambos tipos de directivos trabajan en la misma compaa. Si usted fuese el director general, Cmo se las arreglara para dirigirla, con la teora X o con la teora Y? O tal vez preferira utilizar su sentido comn y actuar segn las circunstancias de cada momento? La teora Z, con sus aromas orientales de filosofa zen, intenta explicar cmo y porque es superior al nuestro el sistema japons de direccin de empresas. Empieza con unos cuantos hechos evidentes: que los japoneses fabrican y venden ms que nosotros en toda una serie de productos: automviles, cmaras, televisores, radios y dems artculos electrnicos. La balanza comercial entre los dos pases ha sido muy favorable al Japn durante los pasados aos y va sindolo cada vez mas. Conclusin: que ellos deben estar haciendo bien algo que nosotros no logramos acertar. Por eso la teora Z se fija en las diferencias. En Japn, las grandes corporaciones industriales tratan a sus empleados con todas las amorosas atenciones de unos padres celosos de su obligacin. Les garantizan empleo y seguridad de por vida; les hacen cantar himnos y realizar ejercicios gimnsticos antes de comenzar la jornada; proporcionan a los empleados jvenes ( e incluso a algunas empleadas jvenes) ms dotados diez aos de formacin diversificada en tcnicas de direccin, antes de asignarles puestos clave en el equipo directivo de la compaa: promueven la colaboracin entre los trabajadores y la empresa; favorecen la toma de decisiones en grupo, con reparto de las responsabilidades y de los premios; no ven con buenos ojos a los individualistas que quieren despuntar. A cambio, el trabajador o trabajadora se afana en su puesto, con lealtad tan inquebrantable hacia su compaa, que solo puede comprarse con su amor a la familia y a su pas. Estos tres sentimientos parecen inextricablemente unidos. Mientras la compaa prospera y aumenta su produccin, los trabajadores prosperan, sus familias prosperan, la nacin prosperay todos colaboran con la grandeza del bien comn. Segn este retrato, el panorama norteamericano es sombro, gris y lleno de tensiones, en comparacin con el cuadro sereno, rosado y atento del puesto de

trabajo japons. Tengo mis dudas acerca de su el contraste, en realidad es tan grande. Y aunque lo fuese, desearamos nosotros, los norteamericanos, dejar nuestra tradicin de libertades personales y oportunidades para el individuo, a cambio del arraigado paternalismo, la humildad y abnegacin del japons? Podramos hacerlo, en caso de que lo deseramos? El sistema de vida japons, tan distinto del nuestro, se funda en una cultura que tiene muchos siglos de antigedad y el moderno sistema industrial se injerto sobre esa cultora hondamente arraigada, como no podra ser de otra manera. En nuestro pas tuvimos nuestra propia versin de paternalismo corporativo, al comienzo de nuestra revolucin industrial; pero hace tiempo que, con muy buen criterio, no estilan esas intervenciones de la compaa en las vidas de sus empleados. LA libertad individual de abandonar una empresa para ingresar en otra, de ir a donde uno quiera, de aprender y progresar y ganar cuanto uno pueda, en razn de los propios meritos, ha hecho de nuestro pas la mayor potencia industrial del mundo, sin exceptuar al Japn. Y yo pregunto: Qu hay de malo en eso? La falacia subyacente en la teora Z y en muchos de los relatos de observadores que viajaron al Japn para ver sus factoras en marcha, es que los japoneses se nos adelantan en el mercado mundial porque la estructura y la direccin de sus empresas son mejores que las nuestras. Creo que el contraste entre las dos culturas, que es real, tiende a ocultar las verdaderas razones. Si no hacemos las preguntas oportunas no tendremos las respuestas que buscamos. A comienzos de los aos sesenta, cuando la ITT estaba considerada como un escaparate de la moderna direccin de empresas en los Estados Unidos, un grupo de directivos japoneses visito nuestras oficinas centrales en Nueva York y le pidieron a nuestro inventor Herbert Knortz: -Tendran la amabilidad de ensearnos la sala del ordenador ITT, donde se hacen todas las decisiones? Herbert les mostro la sala del ordenador e intento explicarles que el ordenador no tomaba las decisiones de la compaa ITT. Pero, como luego me conto, le pareci que no quedaban muy convencidos. Los observadores norteamericanos se habrn hecho explicar en el Japn las costumbres niponas, y habrn presenciado las discusiones de grupo, los canticos, los aplausos y las caras sonrientes en las fabricas de all, pero dudo que hayan visto donde se toman las decisiones de la direccin. Yo me arriesgo a supones que los controles financieros japoneses, sus controles de calidad, sus programas de carga de lneas, sus encuestas de mercado y todo lo dems no sern muy diferentes de los nuestros. Y sospecho que los pragmticos directivos japoneses observan el mercado, calculan sus propias capacidades y proceden a

tratar de satisfacer las demandas y necesidades de los consumidores de todo el mundo ms o menos igual que nosotros. Los japoneses venden ms barato que los fabricantes norteamericanos, a diferentes niveles y para toda una serie de productos, por varias razones que no dependen fundamentalmente de la estructura, de los sistemas ni de la eficacia de su direccin. Con lo que no digo que los directivos japoneses no sean eficaces. Lo son. Digo que el sistema de direccin japons no explica la ventaja nipona en la competencia mundial. Venden ms barato que nosotros por razones ms vulgares, aunque muy reales. Los costes de la mano de obra son all muy inferiores a los nuestros; sus fabricas, construidas despus de la devastacin de la segunda guerra mundial, son mas nuevas, ms modernas y mucho ms eficientes que las nuestras. Fabricar un coche les cuesta a ellos entre 1.500 y 1.800 dlares menos que a nosotros. Pueden permitirse el lujo de invertir parte de ese margen en controles de calidad que los fabricantes de Detroit, por lo visto, no podan llevar a cabo, hasta que recientemente se han convencido de lo contrario. Adems de esa ventaja en los costes, la industria japonesa recoge los beneficios de la abundante ayuda que su gobierno les dispensa; al tratarse de un pequeo pas insular, esa nacin depende totalmente de sus exportaciones, y por ello la Administracin japonesa y los poderosos bancos nacionales van de la mano con las corporaciones japonesas para desarrollar productos que se vendan en el extranjero y atraigan riqueza al pas. Ellos tienen una poltica industrial nacional. Nosotros no. En cambio, durante los pasados cincuenta aos la industria norteamericana ha trabajado en condiciones de virtual oposicin contra el gobierno. Hace tiempo que la Administracin de los Estados Unidos no colabora activamente con las compaas norteamericanas para ayudarles a vender sus artculos en el extranjero. Las leyes y los reglamentos de nuestro pas van encaminados a poner frenos a la libre iniciativa empresarial norteamericana. Lo que pasa es que las exportaciones nunca nos fueron tan necesarias como a otros pases. Desde la segunda guerra mundial, de la que salimos como la potencia industrial ms rica del mundo, y la nica que no sufri destrucciones, hemos vivido de saquear la abundancia de nuestro pas, pagando los salarios ms altos del mundo al tiempo que recortbamos las exigencias de productividad planteadas a nuestra mano de obra; hemos permitido que nuestras fabricas envejecieran y se volvieran obsoletas y finalmente, nosotros mismos como nacin nos hemos vuelto flojos y comodones. La teora Z no toca ninguno de estos aspectos. Ni siquiera toma en consideracin el que los Estados Unidos hayan perdido su ventaja competitiva frente varias naciones ms, y no solo comparada con el Japn. Hong Kong fabrica productos textiles y ropa femenina, mas barato que nosotros y de calidad superior.

Corea construye barcos transatlnticos a precios y calidades que nosotros no podemos alcanzar. Las naciones de Europa Occidental han iniciado algunas investigaciones excelentes que resultaran en productos nuevos con destino al mercado, competitivos con lo mejor que sepamos fabricar nosotros o los japoneses, para un futuro no muy lejano. No todo se ha perdido, sin embargo. Adivino que el gigante dormido, al sentir el pellizco de la nariz, empieza a rebullir. Es significativo que pese a las tentaciones no hayamos querido protegernos de la competencia extranjera imponiendo aranceles o contingentes a los automviles y los aparatos electrnicos japoneses o a cualesquiera otras importaciones. Eso ha de interpretarlo el mundo como una seal de que los Estados Unidos han recogido el desafo extranjero y se proponen competir en el mercado libre. Podemos ver los primeros sntomas de ello en la industria del automvil, que haba sido la ms daada por la competencia japonesa. En los ltimos aos hemos visto en los coches norteamericanos mas innovaciones y mejoras que durante los ltimos decenios, todo porque Detroit se ve obligada a competir, lo cual no suceda antes. La industria siderrgica tambin da muestras de querer renacer. Nuestra industria electrnica compite a marchas forzadas, consciente del ritmo y de las exigencias de la tecnologa avanzada, y atenta a ellas. Como y hasta qu punto respondern los Estados Unidos al desafo de la competencia abierta en el mercado mundial, es cosa que est por ver. Los problemas que se planteen definirn las preguntas que debamos hacernos, y las respuestas a ellas nos dirn que pasos hay que dar. Pero si queremos mantener nuestro nivel de vida sin prescindir de nuestras libertades individuales, esas respuestas debern provenir, no solo de las directivas de las empresas estadounidenses sino tambin de los trabajadores de los Estados Unidos, as como del pueblo estadounidense a travs de su Gobierno. No imagino un futuro en que los hombre y mujeres nuestro mundo del trabajo abracen un paternalismo corporativo al estilo japons, ni que comiencen la jornada cantando himnos de alabanza a la General Motors, la ITT o cualquiera de las viejas integrantes de Sistema Bell. Ninguna teora X, Y o Z puede darnos una respuesta sencilla a problemas complicados. Como todas las novedades y modas, las teoras sombre la empresa llegan y pasan. Durante un ao no se habla de otra cosa, para luego caer en el olvido ms absoluto. Recuerdan aquellos estudios de mtodos y tiempos tan populares despus de la segunda guerra mundial? Psiclogos industriales y asesores de organizacin invadieron las fabricas y los despachos d ellas corporaciones para medir y analizar cada movimiento y cada fase de cada tarea en la lnea de montaje y en la oficina. Luego escriban normas sobre como ejecutar cada tarea de lo mas

cientfico. En esencia los estudios de mtodos y tiempos que pretendan que las personas llegaran a ser tan productivas ( y tan rutinarias) como las maquinas. Los estudios escribieron largos y esotricos tratados sobre los nuevos progresos resultantes de aplicar criterios cientficos a la industria, despus de la guerra. Pero el milenio anunciado nunca llego. Las nuevas normas de rendimiento derivadas de los estudios de mtodos y tiempos fueron erosionadas, a lo largo de los aos, por los convenios colectivos, y quedaron sepultadas en los reglamentos de las compaas bajo la forma de normas mnimas aceptables de productividad, y no mximas. En la actualidad, esos estudios totalmente pasados de moda solo sirven, en su mayor parte, como ejemplos de lo que en alguna poca se considero como eficiencia. Pero incluso entonces, los anlisis de mtodos y tiempos se aplicaban solo a las tareas repetitivas del nivel mas intimo, que podan ser organizadas igualmente, con mas sencillez y sin tanta parafernalia seudocientfica, por un encargado provisto de sentido comn y de un buen conocimiento de la faena. Hace algunos aos, en ITT me presentaron una de esas nuevas teoras sobre administracin de empresas que elabora la Harvard Business School; tratabase de cmo orquestar la distribucin de los recursos generados en una corporacin multidivisional. Era la teora de las vacas y las estrellas, segn la cual era preciso analizar con cuidado cada uno de los centros de beneficio y etiquetarlos con arreglo a esta frmula: una estrella es una divisin que tiene un gran potencial de crecimiento y un margen elevado de beneficios; una vaca tiene grandes beneficios pero poco potencial de crecimiento; y un perro tiene poco crecimiento y pocos beneficios. Con esta estructura, lo que uno tena que hacer era ordear las vacas y asignar esos ingresos a las estrellas con objeto de sacar el mximo partido a sus posibilidades de gran crecimiento con fuertes mrgenes. Incluso era posible sobrealimentar las divisiones de baja rentabilidad, pero con posibilidades de mucho crecimiento, con la esperanza de mejorarlas. En cuando a los perros, bastaba elegir el momento apropiado para librarse de ellos. Suena bien esa teora, verdad? A m nunca me convenci. Esa frmula no solo no funcionaria jams, si no que iba en contra de lo que durante veinte aos estuvimos construyendo en ITT, a saber, la fe en un equipo directivo unificado, avanzando todos con la mayor rapidez posible hacia un conjunto comn de objetivos aceptados por todos. Si esa frmula de las vacas todava le atrae al lector, como sucede con muchos directivos, hgase la pregunta: Quin querra trabajar para una compaa o una divisin etiquetada como vaca lechera, cuyos beneficios fuesen destinados a la prosperidad de otra, privndola as de toda esperanza de desarrollo futuro? El instinto me dice que una divisin sana y que est ganando dinero bajo una direccin obviamente acertada debe ser estimulada

y desarrollada, pero no ordeada en beneficio de una supuesta estrella cuyo ascenso, al fin y al cabo, no est ordenado en ningn libro inmutable de los cielos. En cuando a los perros, a mi modo de ver es responsabilidad de la direccin averiguar porque son perros y que puede hacerse para convertirlos en galgos. Nunca he credo en la solucin de colocarle a un posible comprador los fracasos que provienen de la propia direccin. Si he de vender una compaa o una divisin, mi propsito ha de ser el consolidarla primero para poder conseguir vender un galgo y no un perezoso. Tambin hay una frmula para encasillas al personal, de manera que uno pueda repartir los cargos directivos segn cuadre el carcter y a la personalidad de cada uno. Las dos variables que se consideran son cerebro, o sea capacidad para tomar decisiones racionales y saber qu hacer, y coraje para actuar de acuerdo con estas decisiones. De manera que uno ha de poner cada individuo en una de estas categoras: cerebro y coraje, o cerebro pero no coraje, o coraje pero no cerebro, o ni cerebro ni coraje. Lo dems es facilsimo: al que no tiene cerebro ni coraje, se le despide; al que tiene cerebro pero no coraje se le sita en un puesto adjunto a direccin; al que solo tiene coraje se le asigna un vulgar puesto de mando en las lneas; y los cometido ms difciles y agradecidos se le encargan al que est dotado tanto de cerebro como de coraje. Esto es otra teora que tal vez suene bien, pero intil a todos los efectos en el mundo practico de los negocios. Los hombres y mujeres con los que yo he trabajado eran personalidades enteras, redondas, complicadas, con una gran variedad de cualidades buenas y malas. Nunca pude meterlos a todos en un casillero psicolgico manejable. Mi nico sistema para juzgarlos, en ITT, era la prueba del rendimiento: le asignaba un cargo a una persona y me fijaba en como lo desempeaba. El cerebro y el valor eran solo parte de los requisitos; la misma importancia tenan sus juicios, sus actos, sus posturas, sus esfuerzos, su objetividad y otras muchas cualidades. E incluso as, uno nunca poda estar del todo seguro. Digo simplemente que en mis juicios sobre las personas jams intervino ninguna frmula prefabricada. Todas esas teoras y formulas son parte de lo que se ha dado en llamar la direccin cientfica de empresas. Decenas d miles de jvenes ambiciosos y ambiciosas reciben cada ao su titulo de Mster en administracin de empresas. Ungidos por el aura de la direccin cientfica, salen al mundo llenos de teoras, formulas y recetarios sobre cmo dirigir un negocio, confortados por la ficticia experiencia de unos estudios de casos en donde las formulas funcionan muy bien. Si son lo bastante inteligentes, esos Mster descubren pronto que sus formulas no funcionan en el mundo de los negocios como las formulas inmutables que los fsicos y los qumicos usan en sus laboratorios. La verdad pura y simple es que los

negocios no son una ciencia. No siguen leyes inmutables y su marcha no es previsible como la de las maquinas. Con asombrosa precisin, una maquina puede cortar una pieza de acero a la centsima de milmetro, y repetirlo cuantas veces haga falta . Existe la posibilidad de cargar las materias primas por un lado de una lnea de montaje automatizada y obtener un producto terminado en el extremo opuesto. Pero el obrero de la lnea no es un robot. Como tampoco lo son el encargado ni el director de la fabrica. Y en los negocios, pese a toda la automatizacin, son todava las personas, con todos sus defectos y todas sus debilidades, quienes constituyen el mortero que mantiene unido los ladrillos y los sillares de la empresa. Por su puesto, la lgica, la razn, las diferentes tcnicas y las aptitudes adquiridas son una gran ayuda para todo el que deba considerar las diferentes facetas empresariales, bien se trate de comercializacin, de ventas, de contabilidad, de controles financieros o de cualquier otro aspecto. Esos son los instrumentos de la direccin y deben utilizarse son discernimiento de las teoras y de las formulas rgidas, porque buscan en realidad un planteamiento estructurado, sin duda, reside ms bien en su cualidad de medio para recabar hechos. Cuando uno ha entrado en posesin de los hechos, debe prescindir de la estructura y hacer lo que los hechos le dicten. Las decisiones empresariales tienen que salir de dentro de unos mismo, a manera de amalgama de todo lo que haya aprendido, aplicada a los hechos de la situacin o del problema actual. En una palabra, no se puede dirigir una compaa, una divisin ni un departamento con un recetario de cosas que hacer, ni manteniendo una devocin servil a una teora, por mucho que haya sido ideada por el ms brillante profesor de una escuela de administracin de empresas. Porque los negocios, como todas las cosas de la vida, tienen demasiada fluidez y vitalidad como para dejarse encerrar completamente en una lista de recetas, una formula o una teora. En ITT usbamos los instrumentos de la llamada gestin cientfica tanto o ms que cualquier otra compaa del mundo. Tenamos ordenadores gigantes que funcionaban las veinticuatro horas del da, y teletipos que repiqueteaban y escupan los informes de las ms remotas sucursales de todo el mundo. Tenamos partes semanales e informes mensuales y anuales que llenaban estanteras y mas que llegaban sin cesar a nuestras oficinas centrales. Pero no nos engabamos a nosotros mismos. Nunca cremos que todo eso convirtiera en cientfica nuestra gestin. Los ordenadores, los informes, las encuestas y los anlisis expertos de ITT solo nos suministraban una cosa: informacin, informacin factual y, a veces, informacin equivocada. Cuando llegaba la hora de tomar una decisin, yo tal vez preguntaba a dos, tres o ms personas: Qu le parece?. Del intercambio de ideas, espolendome mutuamente y basadas en los hechos disponibles, sala

una decisin, para bien o para mal. Aprendamos sobre la marcha; nuestro banco de experiencia se enriqueca; casa vez afinbamos mas y tardbamos menos en resolver problemas complicados, con lo que bamos adquiriendo una seguridad cada vez mayor en nuestras aptitudes. Pero nunca nos propusimos reducir el arte de la direccin empresarial a una formula. No se poda saber inmediatamente si una decisin en particular haba sido acertada o no. Ha transcurrido medio siglo desde que empec a tomar decisiones directivas, y si alguien me obligase a resumirlo en una sola frase, tendra que decir que la mejor manera de dirigir una empresa con las mejores esperanzas de xito futuro es hacerlo como el que cocina en un fogn de lea. Cmo se cocina en uno de esos fogones primitivos? Sabiendo que es imposible mantener controlados todos los elementos como el fuego, la madera, el tiro, etctera, uno procura tenerlo todo vigilado al mismo tiempo. Uno se atiene a la receta hasta cierto punto, pero sin dejar de aadir algn extra de cosecha propia. No hay tiempo para pesar todas las especias y todos los condimentos; un echa una pulgada por aqu una pizca por all. Y luego vigila uno la coccin, sin perder de vista la olla. De vez en cuando uno la destapa y mira, y olfatea, y mete la cuchara y prueba. Tal vez haya que aadir algn otro extra al gusto; luego se deja hervir un poco, y se vuelve a probar, y otra vez. Y si sale algo mal, uno procura corregirlo. En todo caso, lo importante es que no decaiga la atencin. No es cosa de permitir que se estropee el guiso por una distraccin. Cuando queda a punto, uno est all presto a retirarlo del fuego. Al final uno tiene su estofado o su asado de cordero, el mejor que uno sea capaz de hacer, una gloria para el paladar y un tributo a la habilidad de uno como cocinero. Sabr mucho mejor que cualquier pedazo de carne guisado automticamente apretando los botones de un horno de microondas. As es como cocinara uno en un fogn de lea, donde no hay nada que este pre programado. Y esa es la mentalidad que hace falta para practicar el arte de dirigir y construir una empresa prospera. Queden estas lneas como prologo a los prximos captulos, en los que describir lo que he aprendido y puesto en obra, por considerarlo de utilidad en el pragmtico mundo de los negocios. Son ideas practicas, pero no estoy seguro de que merezcan ser elevadas al rango de principios. Ya s que no se entendern como formulas o panaceas para el xito en la empresa. Como vera el lector, vienen a ser ms bien como lo que podra explicarle su abuela si le solicitara su receta favorita. Muchas personas jvenes y viejas, me han preguntado a menudo el secreto de mi buena fortuna en el mundo empresarial. Por lo general he procurado no

contestar. Pero ahora puedo decirlo: el secreto para triunfar en los negocios o en la vida es que no hay tal secreto. Nada de nada. Ni formulas ni teoras. Sentada esta advertencia, me dispongo a explicar un curso completo sobre administracin de empresas. Puedo hacerlo en solo tres frases, si tienen usted la bondad de pasar a la pgina siguiente.

2 Como dirigir una empresa

UN CURSO DE DIRECCION DE EMPRESAS EN TRES FRASES: Para leer un libro se va de principio a fin. Para dirigir una empresa, se va exactamente al revs. Se empieza por los fines y luego se hace lo necesario para conseguirlos Cuando todo est hecho y todo esta explicado, solo un criterio vale para juzgar a una empresa, a su director general y a todo el equipo directivo: el del resultado. Olvidados quedan los discursos, los almuerzos, las cenas, las convenciones y las conferencias, las causas publicas patrocinadas y financiadas y todos esos contactos supuestamente vitales con gente importante. Lo que queda son las cuentas de la empresa y la rentabilidad de la misma. Cmo se han conducido la empresa y su direccin, comparadas con otras similares? Cul ha sido su rentabilidad, comoquiera que se presente el panorama econmico, bueno o malo? La rentabilidad no es una consideracin limitada a la cuenta de prdidas y ganancias del trimestre, sino algo que debe estar incorporado a la empresa de cara al futuro, y que nos dice que la compaa ser capaz de repetir lo que hizo el ao pasado y de seguir a un cierto ritmo, ao tras ao. Es este tipo de crecimiento y prosperidad sostenida a lo largo de un periodo prolongado, pese a las incertidumbres del mundo de los negocios, lo que yo llamo rentabilidad. Y ese es el objetivo de todo aquel que dirige una empresa. Tal era tambin mi criterio de 1959, cuando ingrese en ITT, y quizs el factor que contribuyo ms que ningn otro a mi manera de llevar la empresa. No traa yo la idea preconcebida de forjar un conglomerado como llego a ser ITT ms adelante. Y por supuesto la comisin de seleccin del consejo de administracin de ITT que me eligi no me formulo instrucciones en tal sentido. Lo nico que me pidieron fue que me hiciera cargo de la compaa y les proporcionara unos resultados satisfactorios. Ni yo me compromet a mas. Al fin y al cabo, y nos resultados satisfactorios son el objetivo de toda la actividad empresarial. Quedaba a mi criterio el determinar que se entendera por resultados satisfactorios en ITT, y despus, naturalmente, el Consejo de Administracin se formara un criterio sobre el criterio. No se concreto mas.

Sin duda mi eleccin como residente y director general de ITT fue debida al prestigio que haba ganado como subdirector de Raytheon, una oficina de ingeniera que operaba principalmente como contratista en proyectos de electrnica y de la Defensa. Entre en Rayheon encargado de implantar algunos controles financieros y sistemas modernos de administracin: en una palabra, para hacer dinero en una compaa cuyos ingresos estaban siendo bastante flojos, la cotizacin paso de 14 a 65 dlares por accin y, sobre todo, el dividendo distribuido aumento de unos 50 centavos a 2 dlares. Acepte con prontitud el nuevo cargo, aunque el mismo no implicaba ningn contrato de empleo fijo, o mejor dicho, no se firmo contrato alguno. Para m, el encargo de ITT era la culminacin de treinta y tres aos de trabajo como empleado por cuenta ajena. Sera mi primera oportunidad de dirigir una empresa como yo creyera oportuno. Pero, aunque hubiese tenido algunas dificultades personales con Charles Francis Adams, el aristcrata bostoniano dueo de la Raytheon, no dejo de agradecerle que me diese la primera oportunidad de pasar de las funciones de meso asesor o adjunto, a un puesto ejecutivo. Como subdirector de Raytheon fui el segundo de a bordo y mi responsabilidad abarca a toda la compaa. Con anterioridad me haba visto limitado, hasta cierto punto al menos, a las cuestiones financieras, en mis funciones de interventor de otras empresas. Cuando ingrese en ITT sabia menos que nada de esta compaa, pues lo que haba ledo y se me haba contado acerca de ella resulto errneo en su mayor parte. Aos atrs, cuando entre como interventor en Bell & Howell, de Chicago, y se me ordeno que asumiera mis funciones el lunes siguiente, ped las llaves de mi despacho y permiso para entrar en l durante el fin de semana. Provisto de una botella de leche y de bocadillos, me encerr el Sbado y el Domingo, desde las ocho de la maana hasta la media noche, para leer todos los papeles contenidos en los archivos de la oficina. El lunes por la maana, cuando me vi cara a cara con mi nuevo jefe, el irascible presidente de Bell & Howell mi antecesor en el cargo haba sido despedido sin contemplaciones-, yo estaba bien preparado: conoca mejor que el anterior interventor los diferentes problemas de la compaa. En cambio, lo de ITT fue muy distinto. ITT me contrato no recuerdo bien que da de abril, pero con instrucciones de no presentarme a trabajar hasta la maana del 19 de junio, exactamente. Era el sexagsimo quinto cumpleaos de mi antecesor y, por tanto, la fecha de su jubilacin. El no quiso recibirme antes de esa fecha. Como ex alumno de West Point, el general Edmund Leavey, a lo que se ve, era partidario de observar

firmemente el protocolo militar. Me entere de que el general Leavey haba sido nombrado presidente de ITT a la muerte del fundador de la compaa, Sosthenes Behn. En esa fecha le faltaban solo dos aos para retirarse, por lo que se le dijo a Leavey que su tarea consistira fundamentalmente el cargo de presidente de la compaa. Pasados aquellos dos aos, el general Leavey se recomend a s mismo. El consejo de Administracin no comparti su punto de vista y formo una comisin con cinco de sus miembros; estos fueron quienes, al poco, me ofrecieron la presidencia de una compaa cuyo volumen duplicaba sobradamente el de la Raytheon. Como mi nombramiento fue anunciado pblicamente, hube de comparecer en el estrado durante la junta anual de accionistas, que se celebro en mayo. Pero como no asuma el cargo hasta el 19 de junio, se me ordeno que mantuviera la boca cerrada y no contestase a ninguna pregunta de los accionistas, aunque fuese dirigida personalmente hacia m. As que fue la maana del 19 de junio de 1959 cuando entre en el viejo International Telegraph Building, sito en el 67 de Broad Street, en pleno distrito financiero de Nueva York, para presentarme al general Leavey en su despacho del tico. Era la primera vez que entraba yo en aquel edificio. El general Leavey estaba sentado, tieso como un palo, detrs del colosal y recargado escritorio del legendario Sosthenes Behn. Aquel despacho de estilo europeo era ciertamente impresionante, con el suelo cubierto de grandes alfombras orientales y una chimenea a un lado. Una enorme araa de cristal oscilaba ligeramente, debido al empuje del viento sobre el extremo del rascacielos. El relevo de la guardia fue protocolario y correcto. El general Leavey me estrecho la mano, me presento a sus ocho o nueve colaboradores ms inmediatos, cuyas manos estreche a mi vez, y despus de intercambiar algunas cortesas el general me hizo entrega de las llaves del escritorio de la oficina. Luego me dio el numero de su telfono particular diciendo que poda llamarle siempre que hiciera falta, y sali. Pasaron dos aos antes de que volviera a verle, y aun entonces fue en una ocasin puramente de ceremonia. Sentado tras el escritorio de Sosthenes Behn, record al hombre que haba empezado todo aquello. Tras comprar una diminuta y primitiva compaa telefnica de Cuba en 1920, la haba ampliado y transformado hasta convertirla en una compaa que fabricaba, instalaba y explotaba redes telefnicas en todo el mundo, desde Australia pasando por el Japn hasta Sudfrica y Europa, y por toda Sudamrica y los Estados Unidos. De carcter fuerte y sumamente individualista, dedico treinta y siete aos de su vida a la ITT, y aunque haba

fallecido hacia ya dos aos, el genio de Sosthenes Behn estaba indeleblemente impreso en aquella oficina y en aquella compaa de dimensiones mundiales. Mientras estaba sentado en aquel despacho sent otra vez el viejo temor y temblor, que reconoc inmediatamente, pues tales sensaciones me asaltaban siempre que abordaba un nuevo comienzo en mi carrera. Sin embargo, saba que para m no era posible decir que no y seguir contemplndome despus en el espejo. El miedo estaba en mi corazn, como reaccin normal ante la incertidumbre, pro mental e intelectualmente yo me senta preparado para volver a empezar. Aquel era mi primer puesto de mando, mi primera oportunidad como director general de una compaa. Yo no saba con exactitud lo que podra o querra hacer en el aquel nuevo cargo, porque no conoca bien los asuntos de la compaa, pero tambin me daba cuenta de que haba pagado mi peaje, de que haba ascendido a travs de la escala directiva de muy distintos tipos de empresas tanto de la industria pesada como de la ligera, de modo que estaba preparado como el que ms para hacer lo que fuese necesario en ITT. En una palabra, estaba impaciente por poner manos a la obra. Durante la primera semana, poco ms o menos, dedique la mayor parte de mi tiempo a estudiar los balances e informes financieros de la compaa, divisin a divisin y factora a factora. Por mi profesin de contable o mas cordialmente, tenedor de libros a la antiguasiempre he pensado que los nmeros son el puro esqueleto de la empresa. Los nmeros que afluan de los establecimientos de la compaa repartidos por todo el mundo identificaban los activos de ITT, las fuentes de su riqueza, la generacin de recursos y a donde iba a parar el dinero. Ms aun, las relaciones entre esos nmeros eran para m como leer un libro entre lneas. Poda imaginar las operaciones de un establecimiento y de otro, el dinamismo o la falta de dinamismo de las divisiones. Mentalmente pasaba revista a los hombres que haban escrito aquellos informes. Me forme una idea del estado general de salud de la compaa, de sus zonas de rentabilidad y no rentabilidad, de sus sectores conflictivos. Luego me puse a hacer preguntas. Llame a las oficinas centrales a varios directivos y repase con ellos diferentes balances. Poco a poco estaba conociendo a los hombres de esa empresa, configuraba a Sosthenes Behn a lo largo de tantos aos con los rasgos de su personalidad sumamente individualista. Durante ese primer ao de la compaa paso el sobresalto previsible al verse dirigida por uno venido de fuera; hubo las maniobras habituales para congraciarse con el nuevo jefe. Hubo dos o tres altos directivos que se sintieron muy desgraciados por no haber sido elegidos para el cargo. Hubo que tomar algunas decisiones inmediatas. Pero lo que me importaba por encima de todo, y lo

que constituyo en cierto modo una sorpresa para m, fueron los informes financieros. ITT no era lo que yo me haba figurado despus de leer los informes de los analistas de la Bolsa de Wall Street. Me haban hecho creer, lo mismo que a la mayora del pblico, que ITT marchaba muy bien en sus operaciones nacionales, especialmente en la rama de la electrnica militar. Poco antes de asumir el cargo se haba anunciado que ITT acababa de adjudicarse una importante contrata de muchos millones de dlares para la instalacin del sistema de comunicaciones que deba interconectar todas las bases de la Armada en todo el mundo. Esto adems de la conocida actividad de ITT en la construccin de los sistemas mundiales de comunicaciones para la Fuerza Area, el Mando Areo Estratgico y otras aplicaciones militares. Pues bien, ITT en general obtena unos beneficios muy bajos en comparacin con el total facturado y con el capital invertido, razn por la cual los analistas de valores deducan que deba estar perdiendo dinero en sus operaciones en el extranjero. Lo cierto era todo lo contrario. Con gran sorpresa por mi parte me entere de que incluso con todas aquellas contratas militares, que sumaban tres cuartas partes de la facturacin nacional de ITT, las operaciones interiores proporcionaban solo un 15 por 100 de los beneficios de la compaa, aproximadamente. El 85 por 100 de nuestros beneficios proceda de las actividades en telfonos y telgrafos de veinticuatro pases extranjeros, la mayora situados en Europa occidental. De todas maneras, no es que aquellos beneficios fuesen muy grandes; la rentabilidad neta oscilaba alrededor del 3 por 100. Era una compaa escorada, una empresa estadounidense con 113.000 empleados en el extranjero y solo 23.000 en los Estados Unidos. Peor an, casi todo nuestro equipo directivo estaba en casa y no all donde se desarrollaba la actividad; quince subdirectores tenan sus despachos en el 67 de Broad Street y solo uno se dedicaba a coordinar las operaciones en el extranjero. Ese hombre solo era Henry Scudder, un tipo alto, distinguido y de hablar melifluo que vesta y se mova como un diplomtico internacional y hablaba con cierto eje britnico. Era, eso s, un trabajador infatigable. A lo largo de los seis meses Hank Scudder me acompao en una gira por todas, o casi todas las instalaciones de ITT en Europa occidental, Australia y el Extremo Oriente. Solo regrese a los Estados Unidos para asistir a las juntas mensuales del Consejo; la mayor parte de aquellos seis meses la dedique a visitar las fabricas de la compaa, hablar con los gerentes y sus auxiliares, recorrer con banqueros, con algunos clientes y con algunos funcionarios pblicos. Todos estaban tan deseosos

de echar una ojeada al nuevo hombre de ITT como yo lo estaba de fundir mis impresiones sobre los hombres que dirigan las compaas con aquellos informes que los mismos enviaban a la Central. Todo esto ocurra en la poca de antes de los aviones a reaccin y , entre otras cosas, me inspiro una sana reverencia por el trabajo que realizara Sosthenes Behn viajando en barco y en tren hasta los confines del imperio de ITT. Al fin y al cabo, cada una de aquellas compaas estaba dirigida totalmente por gente nativa de los pases donde estaban emplazadas, y sin embargo todos trabajaban a favor de unos accionistas norteamericanos. Hank Scudder tardo un poco en franquearse conmigo durante aquel recorrido por los establecimientos de ITT en Europa. Con sinceridad, pero sin abandonar su estilo exquisitamente diplomtico, me participo su conviccin de que el principal merito contrado por l con la compaa durante los aos pasados haba sido el evitas que los figurones de la oficina central de Nueva York estropearan las operaciones en Europa. El mantena en Nueva York un equipo de veinte personas, solo para eso: arreglar las cosas de manera que determinados subdirectores neoyorquinos no tuvieran que desplazarse nunca a Europa, como no fuese para ocasiones de ceremonia o cortesa. Ningn directivo neoyorquino tenia despacho, ni siquiera un escritorio en ninguna de las compaas europeas. Hank Scudder viajaba de un pas a otro, de una compaa a otra, reunindose con los gerentes en las habitaciones de los hoteles. l, y solo l, haba estudiado sus problemas, aprobado o no sus presupuestos, sus proyectos, sus inversiones de capital o de lo que fuese. Los gerentes de las compaas en el extranjero lo preferan as. Llevaban sus empresas, prcticamente, como les pareca, trabajan a travs de Hank Scudder y enviaban a los Estados Unidos sus beneficios y sus cuentas de resultados. No era yo del todo insensible a las ventajas de tal arreglo, pero desde luego tampoco era sistema para dirigir una compaa. Uno de los inconvenientes ms obvios era que, con aquella independencia respecto de la central, las compaas europeas eran duelas de guerrear entre s con las fiereza que la dedicada a rivalizar con empresas de la competencia. Durante mis visitan a los gerentes y mis conversaciones con ellos, se me hizo evidente que las hostilidades personales y emocionales de la segunda guerra mundial se prolongaban, y muy vivas aun, en tiempo de paz. Aquellos hombres no tenan nada en comn los unos con los otros. Cada empresa dispona de instalaciones completas de investigacin y desarrollo, en todas las cuales se hacan, esencialmente, los mismos trabajos. Era como si se dedicasen a reinventar la rueda una y otra vez. Peor an, diseaban los equipos de comunicacin telefnica y otros de manera que no fuesen compatibles. Todas

fabricaban los mismos tipos de artculos de consumo y se disputaban entre si los mismos mercados europeos. Era el despilfarro a una escala tremenda. Al cabo de algunos meses descubr que haba muchos puntos que poner sobre las es entre los directivos europeos y los norteamericanos. Aquellos tenan otros productos, otros mercados, y una actitud muy distinta de la nuestra en cuando a la competencia. Me pareci que podan alcanzarse en Europa metas ms altas y beneficios mejores de lo que estaban consiguiendo nuestras compaas. Intente convencerles de que podan acelerar la rotacin de las existencias y el cobro a los clientes, as como mejorar el empleo de los recursos disponibles. Pero es difcil romper con las tradiciones y con los hbitos, incluso entre directivos profesionales. Al menos, en algunos casos. Nuestra primera junta general en Europa tuvo lugar en el saln de un hotel de Paris, que quedo abarrotado. Hice un largo alegato a favor de la necesidad de introducir en las compaas europeas ciertos mtodos norteamericanos de gestin, y cuando hube terminado abr un turno de preguntas. Nadie levanto la mano. Luego, durante el almuerzo, pregunte qu haba pasado y me contaron que en la ltima reunin, presidida por el coronel Behn hacia bastante ms de dos aos, un hombre se atrevi a interpelar al viejo coronel y al poco tiempo quedo despedido. Despus de aquello nadie se atreva a preguntar nada. Otro directivo me confes que tal vez, en mi ignorancia como norteamericano, yo haba cometido una incorreccin al dirigirme a ellos llamndoles por sus nombres. Explico que eso no era habitual en Europa hasta que uno entraba en el circulo de los ntimos. Despus del almuerzo les explique a los del grupo con firmeza que aquella era una compaa norteamericana, que todos ramos miembros de una misma familia y que bamos a seguir en adelante la costumbre norteamericana de hablarnos usando el nombre, y que adems, como miembros de una misma familia usaramos en adelante total franqueza y sinceridad. Cualquier pregunta seria siempre bien recibida y las respuestas tendran que ser siempre directas y sinceras El cambio no se produjo instantneamente, pero se produjo. Dos aos despus, todos se trataban con familiaridad y eso ayudo a crear en todos aquellos hombres, tan distintos e independientes, el sentimiento de pertenecer a la misma empresa. El ingles paso a ser el idioma oficial de ITT y los que no lo dominaban al principio, tuvieron que aprenderlo. En nuestras primeras reuniones los gerentes europeos me dieron a entender de muy diversas maneras, generalmente aprovechando algn rato de conversacin a solas, que estaban perfectamente al tanto de que eran los beneficios de las operaciones europeas los que salvaban a

toda la compaa, y que nosotros los norteamericanos no tenamos derecho a sermonearles mientras no demostrsemos que ramos capaces de ganar al menos tanto como ellos. En espera de lo cual, ellos sinceramente preferan seguir haciendo las cosas a la europeapor lo menos hasta que les diramos pruebas de saber hacerlo mejor. Era un buen argumento. En efecto, para empezar yo haba dedicado mi atencin a las operaciones europeas porque estas eran la principal fuente de los ingresos y beneficios de ITT; era necesario potenciar nuestros caballos ganadores en Europa antes de curar la cojera de la ITT norteamericana. Durante aquellos primeros seis meses yo tena en el fondo de mi mente, mientas iba y vena entre Europa y Nueva York, la cuenta de resultados que me haba propuesto como objetivo en ITT. Estaba muy consciente de que era lo ms importante; era la meta a la que iban a dirigirse todos mis esfuerzos en ITT, a cuta consecucin pensaba consagrarme sin regatear ningn esfuerzo. Al mismo tiempo me servira como medida de mi propia eficacia. Desde siempre, estaba convencido de que el papel fundamental de un director general es actuar como el libero de un equipo de futbol; organizar el juego de los dems, sealarles el camino para llegar a la meta y dirigir la ofensiva en su momento oportuno. Como muy a menudo la eficacia se mide en trminos de mejoramiento, me dije que mi meta en ITT deba ser un incremento anual del 10 por 100 de los dividendos. Esa iba a ser mi cuenta de resultados. Era arbitraria esa decisin? En primer lugar me fije en lo que estaban haciendo otras compaas similares que operaban en el mismo clima econmico. En aquel entonces el ndice de inflacin estaba en un 2 por 100. (Si el ndice de inflacin hubiera sido de un 10 por 100, como llego a ocurrir ms tarde, un crecimiento del 18 por 100 habra sido el equivalente al que yo me propuse.) Otras empresas como RCA y Westinghouse consideraban un xito en 1959 una tasa de crecimiento de los dividendos del 5 por 100; la mayora de ellas se movan alrededor del 3 por 100. Para m, un ndice de crecimiento del 10 por 100 anual, todos los aos significaba lo que yo llamara cargar la suerte. En una compaa madura de las dimensiones de ITT, todo el mundo tendra que esforzarse al mximo para cumplir con el propsito de superar en un 10 por 100 sus beneficios al ao anterior. Naturalmente, en una empresa de mltiples divisiones como ITT algunas unidades se plantearan una metra superior al 10 por 100, mientras que otras no serian capaces de alcanzarlo. En realidad hablbamos de aumentar los beneficios en un 15 por 100 siempre que ello fuese posible, pero el resultado global de la

compaa, sumando la rentabilidad de cada unidad, tendra que ser del 10 por ciento. Hablando en plata, cargbamos la suerte buscando ese 15 y no nos daramos por satisfechos con menos del diez. Esa era nuestra medida del resultado. Al principio, ese objetico fue mal interpretado por una gran mayora de los analistas y comentaristas financieros de Wall Street. Creyeron que todos mis esfuerzos iban a dirigirse a obtener un ejercicio con beneficios aumentados en un 10 por 100, y pasaron por alto en gran medida la calidad del beneficio que yo deseaba implantar en ITT, de manera que ese 10 por ciento de crecimiento pudiera repetirse ao tras ao. Casi cualquiera es capaz de forzar los beneficios un ao y trasladar los gastos y los costos al ejercicio siguiente, para simular un xito espectacular que no va a repetirse. Dentro de ITT todos nuestros gerentes entendieron que era cuestin de crecer un 10 por 100 cada ao y de manera tal que asegurarse la continuidad del mismo crecimiento para los aos futuros. Eso significaba que en el ejercicio actual haba que presupuestar algo para investigacin y desarrollo, para desarrollar nuevos productos, hallar nuevos mercados y as sucesivamente, de modo que el ao prximo tambin se registrase crecimiento. Ello era parte integrante de nuestra planificacin. A la prensa le repet esta explicacin una y otra vez. Les dije que nuestra meta consista en aumentar nuestros beneficios del 10 al 15 por 100 cada ao, cualesquiera que sean las condiciones. Como explique, eso significaba que en aos buenos sera relativamente fcil alcanzar dicha meta, pero que en aos malos tendramos que trabajar como demonios pues la meta seguira siendo la misma. Y as funciono. Durante cincuenta y ocho trimestres seguidos, es decir catorce aos y medio, ITT aumentos sus beneficios, segn se reflejo en el dividendo pagado por accin, entre un 10 y un 15 por 100. En aquellos aos yo sola decir que las acciones de ITT eran para empapelar cajas de caudales. Esto significaba que los accionistas, grandes o pequeos, podan guardar nuestras acciones en el fondo de la caja de seguridad del banco y olvidarse de ellas por completo, que ellas ya cuidaran de s mismas. Hicimos nuestro porcentaje de crecimiento del 10 al 15 todos los aos pese a las recesiones de 1959-1960 y 1968-1970, hasta que la OPEP, con la crisis mundial del petrleo y el pnico de 1974, junto con la cada de las monedas extranjeras del mismo ao, sofocaron nuestro ritmo. Pero, desde el principio, lo bonito de plantear un objetivo realista y firme o como deca antes, de empezar por el final --, es que el mismo define las primeras lneas de lo que debe hacerse para alcanzarlo. SI uno quiere llegar a Z tendr que

pasar antes por Y, y para ir a Y habr que enfilar por X, y as sucesivamente. Toda meta define las acciones a emprender para alcanzarla, cada una de las cuales se convierte a su vez en un objetivo previo. De maneta que, en toda empresa, hay muchas cuentas de resultados, muchas cosas que es obligado a hacer para triunfar. As en ITT, para llegar a ese 10 a 15 por 100 de crecimiento anual, planteado por m como resultado prioritario, era preciso conseguir antes ciertas metas importantes: - La compaa tendra que ser reestructurada, para convertir aquel holding informal y laxamente dirigido en una entidad integrara y disciplinada. - Para obtener eso y el crecimiento considerado posible, lo primero era reorganizar el equipo directivo de la central. - Para conseguir esto ltimo, tendra que atraer a ITT los mejores directivos y asesores profesionales. Necesitaba hombres capacitados y competentes, pero tambin dotados de la motivacin imprescindible para aguantar largar horas de trabajo duro, as como de las ideas innovadoras que haran falta para realizar mi idea de un resultado aceptable. Al objeto de atraer a esa clase de personas, cuando presente el Consejo de Administracin un plan completo de mis objetivos en ITT mi primera propuesta fue implantar en la empresa una escala de salarios para directivos superior en un 10 por 100 a la del resto del sector, ms un generoso sistema de primar con el que se recompensara a nuestros directivos en caso de cubrir el objetivo anual propuesto. El consejo aprob el plan inmediatamente y contratamos agencias cazatalentos para buscar a los gerentes que necesitbamos; la asesora McKinsey and Co. Quedo encargada de elaborar las escalas de remuneraciones y primas y los esquemas de opciones de compra de acciones de la empresa. Lo que ms visiblemente necesitaba ITT para triunfar, aparte un nuevo equipo directivo, era un refuerzo y potenciacin de nuestras operaciones en el interior. Como un 85 por 100 de nuestros beneficios proceda del extranjero, estbamos expuestos a que ITT fuese considerada por el inversionista norteamericano como una compaa extranjera, y tal vez dejada de lado por tal motivo. Para que ITT fuese verdaderamente internacional, esplique ante nuestro consejo de administracin, era necesario plantear un programa de adquisiciones mediante el cual la aportacin de las actividades nacionales a los beneficios pasara del 15 al 50 por 100; adems se trataba de conseguir que los beneficios nacionales cubrieran totalmente el dividendo a distribuir. Ya que el clima econmico de Europa implicaba un peligro real; en cualquier momento, uno o

varios de aquellos pases podan decretar la prohibicin de repatriar beneficios a los Estados Unidos. Y si ocurriese tal cosa, las consecuencias para ITT en los mercados financieros norteamericanos serian desastrosas. En realidad, el caso se haba presentado una vez, poco despus de la segunda guerra mundial. Nuestros beneficios en el extranjero quedaron bloqueados y la ITT por poco va a la quiebra. En aquella ocasin fue salvada por varios prstamos bancarios muy valerosos. Para aumentas nuestros beneficios en el pas era preciso que aumentsemos nuestros activos en el mismo mediante compras. Y para poder hacer eso tenamos que ordenar la propia casa, tanto en los Estados Unidos como en el extranjero, a fin de establecer una posicin favorable desde la cual pudisemos permitirnos tales adquisiciones. Al objeto de aumentar nuestros beneficios era necesario consolidar y unificar nuestra considerable cartera europea, y mejorar sus mrgenes de beneficio. Aunque las compaas europeas nos proporcionaban lo principal de nuestras ganancias, eran mucho menos rentables que sus principales competidoras en Europa, especialmente Philips y Siemens. En realidad, y ante la existencia de un mercado importante para nuestros productos despus de la guerra y bajo coste de la mano de obra de Europa, exista cierto peligro detectado incluso en la central- de que nuestras empresas fuesen absorbidas por la competencia. Para alcanzar el objetivo anterior, una de nuestras primeras decisiones fue la de crear una ITT-Europa, que servira de oficina central para todas aquellas operaciones. Esto presentaba muchas dificultades, las cuales no tenan su origen tanto en los problemas de la gestin de empresa como en las actitudes nacionales y las manas personales de los diversos gerentes alemanes, franceses, ingleses, belgas, holandeses y otros. Decidimos establecer las oficinas centrales en Blgica, no por su situacin cntrica en Europa, ni porque Brcelas fuese la sede del Mercado Comn, sino porque era un territorio neutral. Los franceses y los ingleses, que no habran tolerado verse dirigidos desde una oficina central en ITT sita en Alemania, aceptaran ir a Blgica. Los alemanes, aunque poco dispuestos a desplazarse a Paris o Londres, no tendran inconveniente en reunirse en Bruselas. En la Europa de posguerra una de las dificultades mayores era la de convencer a los gerentes de las compaas francesas o inglesas de que deban actuar a la sombra de una alemana o italiana, o viceversa, y tambin la de persuadir a las compaas de los pases pequeos de que deban subordinarse a decisiones tomadas en las compaas grandes, sin que aquellas se sintieran sometidas. Nuestras primeras reuniones recordaban un poco aquellas polmicas

de las Naciones Unidas entre pases ricos y pases pobres. Esta dificultad la resolvimos mediante el establecimiento de lo que llamamos nuestras comisiones de estrategia y accin. Estaban organizadas por lneas de producto era de obligado cumplimiento para todas las dems compaas europeas. Como la mayor parte de las compaas pequeas dependan de un modo u otro de las grandes, generalmente para obtener piezas u otros productos, al parecer esto zanjo las cuestiones de rivalidad. Las decisiones eran tomadas por tres o cuatro personas y no por ocho o nueve, y como las diferentes Comisiones de estrategia de producto estaban formadas por empresas de diferentes pases, tambin las rivalidades nacionales se calmaron. Estas Comisiones de Estrategia y Accin finalmente lograron institucionalizarse y servir como instrumento para unificar las operaciones europeas. En el cuero de mis aos al timn de ITT (desde 1959 hasta 1977), se cubri el objetivo de convertirla en una organizacin unificada que se enorgulleca de sus resultados conjuntos. Durante ese periodo la facturacin de ITT-Europa paro de unos 300 millones de dlares a mas de 7000 millones. Y as continuamos, dejando que cada lnea de resultados definiese las tareas para alcanzar la siguiente, hasta llegar a la meta deseada. Era como pelar una cebolla hasta llegar al germen, una capa tras otra, y mientras tanto bamos aprendiendo. Una de las primeras cosas que aprend en aquellos das iniciales fue que cuando yo tena que contestar a una pregunta o a una peticin de Europa, si estaba sentado en Nueva York mi decisin sola ser distinta de la que hubiera sido de haber recibido la misma en Europa. En Nueva York yo lea una peticin y tal vez dira que no; en Europa, en cambio, viendo la cara del peticionario, escuchando su voz, calibrando la conviccin con que se expusiera su caso, la respuesta a la misma peticin quiz fuese que s. En consecuencia, pronto decid que, si yo y mis asistentes de la central pretendamos encargarnos de controlar y supervisar las operaciones europeas, la mnima consideracin hacia los gerentes europeos impona el decidir in situ. As que, obligado una vez ms por lo que me haba propuesto conseguir, durante esos diecisiete aos me desplace a Europa una semana todos los meses, junto con mis principales colaboradores, excepto en agosto y diciembre para respetar las vacaciones de verano y de Navidad. Nos habamos planteado la poltica de tratar los problemas all donde surgieran y cara a cara. En aquellos primeros das tambin descubr que dedicbamos demasiado tiempo a planificar para l aos prximo y los cinco aos prximos, de manera que nuestras unidades no realizaban los beneficios propuestos para el primer periodo

trimestral. Eran vctimas de la vieja falacia que dice Ah, no se preocupe! No cubrimos los objetivos del primer trimestre, pero ya nos reharemos antes del final de ao. Descubr que las cosas no funcionan as en realidad. SI no alcanzis los beneficios previstos para el primer trimestre, les explique, tampoco alcanzareis los del ejercicio. Hay que cubrir los objetivos presupuestarios del primer trimestre, y luego los del segundo, y seguidamente los del tercero, y si todo eso se cumple, entonces el ltimo trimestre si suelte cuidarse solo. Fue entonces cuando emit el comunicado ms breve de la historia de ITT, que deca: No habr ms planificaciones a largo plazo. La gente comprendi el humor del comunicado, y que iba en serio. Puse fin a aquellos detalladsimos planes quincenales que comprometan los resultados del primer trimestre. Ms adelante, naturalmente, cuando pudimos permitrnoslo, hicimos muchas planificaciones, pero siempre sin perder de vista el trimestre, o el ejercicio en curso. El principio general funcionaba en la prctica. Un libro se lee desde el principio al fin. Una empresa se dirige a la inversa. Se empieza por el fin y luego se hace lo que sea necesario para llegar a ese resultado. Otra manera todava ms sencilla de decirlo es: Decida usted lo que hay que hacer, y luego pngase a hacerlo. Siempre me sorprende comprobar cuantas personas aceptan esos principios en teora pero no saben mantenerlos en la prctica. En la Perseverancia esta el secreto.

3 Experiencia y dineroEn la vida de los negocios todo el mundo cobra en dos monedas: dinero y experiencia. Toma la experiencia primero, que el dinero ya vendr despus.

En lo ms hondo de la Gran Depresin, cuando tena yo poco ms de veinte aos, descubr una partcula de sabidura practica que me sirvi de gua durante aos. O mejor dicho, me fue descubierta por un maestro inspirado, el profesor Hoopingarner, de la academia nocturna de la Universidad de Nueva York a la que asist ms o menos asiduamente durante ocho aos hasta llegar a ser perito contable y mercantil. El profesor Hoopingarner era un buen enseante y terico, pero tambin era algo ms que eso: mucho antes de que existieran agencias profesionales de cazatalentos, el profesor Hoopingarner se ganaba principalmente la vida buscando gente capacitada para una de las grandes compaas aseguradoras. En la Universidad de Nueva York explicaba psicologa aplicada, y su consejo a los alumnos, reiterado no una sino mil veces era: -Si queris triunfar en los negocios, es imprescindible que os situis entre el veinte por ciento de los mejores, cualquiera que sea la especialidad que elijis o que os veis metidos. Aquel consejo me pareci razonable. No deca el 5 ni el 10 por 100 de los mejores, lo que por s solo ya era un consuelo para m en aquella poca. Despus de trabajar todo el da, yo llegaba casi siempre a las clases nocturnas cansado, y a veces totalmente agotado, por lo que me costaba sacar adelante los cursos. Pero me figure que sera capaz de alcanzar la norma propuesta por el profesor. Su razonamiento era el siguiente: si uno pertenece al 20 por 100 superior, dentro de la actividad elegida, en las pocas malas cuando la gente pierde el empleo uno podr conservar el suyo y ganar experiencia. Cuando vuelvan las pocas buenas, la experiencia adquirida le permitir a uno adelantar pronto a los dems. Poco despus de adoptar esa norma del 20 por 100 de los mejores, tuve ocasin de aadirle algunas ideas propias. Conteste a un anuncio por palabras en el que una oficina de proyectos llamada Day & Zimmerman, de Filadelfia, ofreca un empleo. Al entrar para someterme a la entrevista, un viejo que estaba en la recepcin me deseo buena suerte.

-Cmo te ha ido, hijo?- me pregunto a la salida. Le cont que no haba conseguido el empleo porque segn ellos no tena bastante experiencia. -Bien, nunca tendrs bastante experiencia hasta que llegue el da, muchacho, en que tengas bastante experiencia- y tras una pausa me guio el ojo y agrego: -Pero entonces sers demasiado viejo. Este comentario me incordio durante aos. Significaba que si pensaba adquirir experiencia, mejor sera que me diera prisa, o luego me hallara demasiado viejo. Entonces yo era joven y, en cierto sentido, tuve suerte. La Depresin me obligaba a pasar de un empleo a otro, de manera que siempre estaba haciendo algo nuevo. Limitarse a pasar el tiempo en un empleo, haciendo un trabajo repetitivo, no hubiera sido la experiencia de que hablaba el buen profesor Hoopingarner. La experiencia es un proceso que consiste en descubrir y aprender cosas nuevas, lo cual, no se sabe cmo, conduce a una especie de capacidad acumulativa cada vez mayor. Esa es la clase de experiencia que hay que salir a buscar deliberadamente. Hay que ir por ella. Es preciso desperezar el cerebro para idear algo mejor, algo nuevo, alguna manera diferente de hacer las cosas que no sea la vieja y tradicional. Eso es la experiencia creativa. Incluso los fracasos, con tal de que la aventura haya sido recreativa, incrementan el campo de la propia experiencia. Como me dijo una persona, hace mucho tiempo: Lo que sale cuando sale lo que no esperabas, eso es una experiencia. A lo largo de los aos, esa actitud hacia el trabajo visto como una experiencia creativa quedo arraigada en mi mentalidad y me dio buenos resultados. Siempre he procurado hallar la manera de hacer las cosas mejor que antes, lo cual con el tiempo hace que uno sea capaz de entusiasmarse casi con cualquier cosa. Ahora que miro hacia atrs descubro algunos de los elementos que infundieron en mi esa necesidad invencible de mejorar mi propio rendimiento, de ambicionar cada vez mas. Algunos de mis primeros recuerdos se remontan a 1915, cuando yo tena cinco aos y regresaba con mi madre de visitar a mi abuela en Bournemouth, una poblacin marinera no lejos de Londres, donde nac. Mi madre era cantante de opereta y no haba cumplido los veinte cuando se caso con mi padre, entonces empresario teatral que organizaba giras de recitales. As llegaron a los Estados Unidos cuando yo tena un aos. A lo largo de los aos mi padre ensayo sus habilidades de empresario en toda una variedad de negocios. Fue productor de conciertos, grabaciones, funciones teatrales, e incluso de una pelcula. Regento restaurantes e invirti en terrenos. Muchas de estas empresas

tuvieron gran xito, pero otras no, aunque l no perda su optimismo. Tengo un recuerdo muy vivido de aquella visita a la pintoresca casa de mi abuela, con su huerto en la parte de atrs, su araucaria en el patio delantero, el campo de golf al fondo de la calle y el gran buzn colorado ON HIS MAJESTYS SERVICE al otro extremo. Uno de los episodios ms temerarios de esta visita no se me borra de mi memoria. El ms joven de mis tos me desafi a trepar por un acantilado muy empinado que daba al mar. Lo hice, aunque muerto de miedo, pero lo hice. Sesenta aos ms tarde regrese a esa calle Bournemouth. EL gran buzn rojo todava estaba all; la casita con su huerto tampoco haba cambiado. La araucaria haba crecido muchsimo, y el campo de golf era el mismo. Pero aquel tremendo acantilado se haba empequeecido a unas dimensiones mucho ms modestas. Y esa ha sido mi experiencia durante todos estos aos; cada empleo nuevo, cada empresa nueva importante, al principio me parecan despeaderos enormes y peligrosos, hasta que lograba vencerlos. Luego retrospectivamente, no parecan tan difciles. Tena yo cinco aos cuando mis padres se separaron; mi hermana menor y yo fuimos enviados a un internado religioso, elegido por mi madre, donde reinaban una disciplina estricta y unas monjas cariosas. Aun recuerdo a la hermana Joseph, que mas de una vez me dio con la palmeta en la mano para castigarme, no por ninguna falta de comportamiento sino por haber deletreado mal una palabra. Creo que me inculco un gran respeto hacia mis responsabilidades como alumno, y desde luego adquir la costumbre de hacer siempre mis deberes. Como mi madre haba reanudado su carrera de cantante, por lo general yo no regresaba a casa sino durante las vacaciones de Navidad. En verano mi hermana y yo bamos a campamentos. Por tanto, a menudo me vi solo en la escuela desierta durante las fiestas de Pascua y Accin de Gracias. Pero a m no me importaba. Recuerdo con claridad que una vez, tendra yo seis aos, estaba solo en una gran aula vaca leyendo un libro. La madre superiora entro y al reparar en mi notoria soledad, me pregunto qu estaba haciendo. Naturalmente le conteste que leyendo. Ella me sonri con simpata. Me pareci ver en su cara una mueca de compasin. Lo que hoy acude a mi memoria es la impresin de que se equivocaba, de que a m no me incomoda estar solo. Pese a mi corta edad, estaba seguro de que siempre encontrara algo que hacer. Tal vez ese aislamiento me enseo a ser independiente, a ver mas all de mis pequeos problemas diarios, y me hizo adquirir seguridad en m mismo. A los ocho aos pase a Suffield Academy, un buen colegio de enseanza media de Suffield (Conneticut), donde estuve hasta los diecisis. LA eleccin

hecha por mi madre fue excelente. Suffield era un tpico pueblo de Nueva Inglaterra, con cuatro o cinco mil habitantes, y no tenia instituto propio, de manera que los chicos y chicas de la poblacin iban a ese colegio para seguir la enseanza media junto con los internos. E incluso entre estos haba una fuerte proporcin de becarios, de modo que, al menos en aquellos das, predominaba un ambiente de compaerismo, totalmente democrtico. No usbamos uniformes ni distintivos; no haba elitismo ni discriminaciones entre ricos y pobres, un sistema de valores y un respeto a la vida que yo asimile y que me han sido de gran ayuda en todas las circunstancias. Se nos inculcaba la creencia de que uno solo obtiene lo que se ha ganado y sin derecho a exigir ms. Recib una buena formacin clsica y lo que vale ms, la sensacin de estar a mis anchas en un mundo consistente en un colegio, una ciudad y una comunidad amable donde trataba con personas de muchas clases, siendo recibido en sus casas y recibiendo, en todos los sentidos, lo que se llama una educacin provinciana. A los quince aos, cuando iba a empezar tercero, decid que ya estaba harto de campamentos de verano. Este ao, que era el de 1925, regrese a Nueva York y consegu un empleo como recadero de unos talleres litogrficos de la calle Cuarenta Oeste. Llevando todava mis pantalones cortos, transporte muchas y muy pesadas planchas a travs de la ciudad, desplazndome hasta los confines de Brooklyn en Metro, por las antiguas lneas de Canarsie y Bensonhurst, muchas veces hasta las ocho o las nueve de la noche. Mi recuerdo ms saliente de aquel verano fue el jaleo que se armo y la bronca que recib por la prdida de un original que yo haba entregado a la imprenta. Un cliente importante estaba furioso. Fui llamado al despacho del director para que explicara donde haba dejado los papeles en cuestin. Se lo dije y el convino en que yo haba entregado los documentos en el lugar correcto. Me dio las gracias y me ordeno que volviera a mi trabajo. Durante muchos aos, el trato correcto y justo que recib de aquel hombre quedo en mi memoria como una leccin. Iniciado ya mi tercer ao en Suffield, mi padre se arruino con una especulacin sobre terrenos en Florida ( en lo que ms tarde se llamo el gran crac inmobiliario de Florida del ao 1926). Desde nuestra llegada a los Estados Unidos, quince aos atrs, mi padre haba tenido sus altibajos como inversionista, pero en esta ocasin se hundi por completo. Acabe mis dos ltimos aos en Suffield sirviendo las mesas y trabajando en una panadera de la localidad. Como empleado de comedor en el internado, coma mejor que nunca, pero tuve que abandonar los deportes de la tarde, pues de lo contrario no me habra quedado tiempo para estudiar. Termine junto con los de mi promocin y recib mi diploma, pero sin firmar. El jefe de estudios me prometi en privado que con mucho gusto

completaran mi diploma cuando mi familia pagase la matricula y la cuenta de la pensin. Pasaron bastantes aos antes de que pudiera rescatar esa deuda. En vez de ir a la universidad me puse a trabajar como recadero en la Bolsa de Nueva York. Aquel empleo lo consegu por recomendacin de un amigo de mi padre, Dean Wellington Taylor, de la Universidad de Nueva York, quien insisti mucho que yo siguiera algn curso nocturno al tiempo que trabajara. Recuerdo que le consulte sobre mi deseo de estudiar contabilidad. El aventuro que con mi agilidad mental y mi gran curiosidad hacia tantas cosas diversas, seguramente la contabilidad me resultara un campo demasiado limitado. Pero yo, aunque solo tena diecisis aos, haba visto ya demasiados altibajos en la vida de mi padre, y los efectos de los mismos en la de mi madre. Crea que deseaba algo ms estable y seguro. Pero de momento los estudios aunque solo fueran de academia nocturna, tendran que esperar a que hubiese reunido algo de dinero. Pase cinco aos en la Bolsa de la capital financiera del mundo, primero como recadero y luego como operador, sucesivamente para dos o tres agentes de Cambio y Bolsa. Fueron das gloriosos y de mucho aprendizaje. Yo recoga montones de informacin de los boletines azules y los boletines amarillos financieros, as como los de los balances anuales de las principales compaas de la nacin. Aprend las siglas y valores de todos los ttulos admitidos a cotizacin y sabia donde localizar a la mayora de los agentes y corredores que acudan a la Bolsa. Personajes legendarios de Wall Street, desde Baruch hasta Jack Bouvier y otros, se convirtieron en gentes de carne y hueso para m. En aquellos locos aos veinte las fortunas se hacan y deshacan a un ritmo vertiginoso. Y luego vino el crac de octubre de 1929. En esa jornada tumultuosa, la del 29 de octubre, un agente a quien yo representaba se paso la mayor parte del da echado en el saln de fumadores, con los nervios hechos trizas, mientras yo corra de un lado a otro para ejecutar las rdenes por su cuenta. El mercado se volvi loco y empez a bajar y a bajar. Pero de todas las ancdotas de gloria y ruina de aquel da, la que ms me ha quedado es la historia de un especialista que la maana del 29 olvido ejecutar un puado de rdenes de compra. Creo que eran sobre acciones de American Sugar. Por la noche, cuando se tropez con las notas guardadas en su bolsillo, American Sugar haba tenido una cada espantosa. Sin embargo, por ley el cliente tuvo que adquirir las acciones a la cotizacin de apertura, tal como haba ordenado, aunque fuese mucho mas alta. Por la noche el especialista pudo embolsarse la diferencia y se vio convertido en un hombre rico. Dicen que all mismo dejo la profesin. Me acuerdo tambin que aquel hombre que sola situarse cerca de donde yo estaba, al lado del teletipo. Dos aos antes de 1929 ese hombre se empeaba

en vender a plazo las acciones diciendo que las cotizaciones estaban infladas, pero las acciones suban, y el tena que cumplir sus compromisos de venta sufriendo perdidas, mientras meneaba la cabeza y deca que los hombres prudentes deberan vender a plazo las acciones y no comprar aun mas. Durante aquellos dos aos de alza inacabable perdi algo as como 18 millones de dlares, o por lo menos as se aseguraba. Yo admiraba su frrea conviccin. Cuando por fin el mercado se hundi tal como l haba predicho, no solo recupero todo lo que haba perdido sino que adems logro amasar una fortuna en los sesenta y noventa das que siguieron al crac. Mientras la Depresin se enconaba y cada vez ms hombres a mi alrededor perdan sus empleos, vi reducido mi salario de 25 dlares por semana a 20 y luego a 18. Vi grandes fortunas borradas del mapa y otras que se hacan de la noche a la maana. Vi como quebraban empresas y otras luchaban para sobrevivir. Observe el gran cambio que se extenda sobre el panorama econmico de mi pas. Mientras la penuria proliferaba en todas partes, fui testigo de la inagotable resistencia humana bajo las circunstancias ms adversas. Un da de 1931. Por ejemplo, los agentes de Bolsa fueron al puerto a celebrar una comida. Acudieron con sus gorras de capitanes, con los almuerzos en bolsas de papel marrn, y pasaron la hora de descanso de medioda haciendo el trayecto de la ida y vuelta hasta Sandy Hook en el transbordador del ferrocarril New Jersey Central, mientras cultivaban la nostalgia de sus yates perdidos. Para un chico entre los diecisis y los veintin aos, aquella fue una poca impresionante y memorable. Sin embargo, y como al margen, yo me daba cuenta de que no deseaba dedicar toda la vida al mercado de valores. Para m, a aquella edad, esa como una gigantesca partida de azar. Por ms que estudiaba el fenmeno de la bolsa, tanto en pocas buenas como en las malas, no lograba entender como nadie poda prever el comportamiento del mercado. Los especuladores apostaban a la suerte de tales o cuales compaas, y ganaban o perdan. En aquel entonces yo opinaba que no hacan nada productivo. Mi momento llego a finales de 1931, o tal vez a comienzos de 1932: la Landsberg Brothers ya no poda permitirse el tener un operador a base y me despidi. Mis ahorros de aquellos seis aos de trabajo, algo menos de 200 dlares, estaban inmovilizados (en sentido literal) en el Harriman National Bank de la Quinta Avenida esquina con calle Cuarenta y Cinco. Yo haba elegido ese banco porque anunciaba que estaba abierto hasta mas tarde ( hasta las diez de la noche). Pero cuando se produjo el crac fue de los primeros en cerrar. Busque diligentemente otro empleo, pero no haba forma de encontrar alguno. Para ahorrar, viva en una habitacin de alquiler, a razn de los gastos de comida. Opte por el pan y los caramelos de caf con leche. El pan costaba unos cinco centavos

y la hogaza y la Loft Candy Company tenan una oferta insuperable: una libra de caramelos por nueve centavos, y si uno compraba una libra entera le daban otra por un centavo ms. Estaba cientficamente calculado: el pan me llenara el estomago y el azcar de los caramelos aportara la energa necesaria. Por ltimo, al cabo de dos semanas encontr trabajo como vendedor de libros puerta a puerta, por 15 dlares a la semana ms comisiones. Arrastraba un bolso lleno de novelas populares, que cuando lo pese en una balanza publica arrojo ms de veinticinco kilos. En aquel tiempo yo no deba llegar a los sesenta. Pero tuve una alegra al recibir el primer sobre semanal; recuerdo que Sal del edificio con unos 25 dlares en el bolsillo, y me detuve en la primera cafetera que vi. Era de una cadena llamada Silvers, y tena en el escaparate un letrero: Hgado frito, 37 centavos. Fue probablemente el mejor plato que haya comido jams. Me parece estar saborendolo todava. Continu en aquel trabajo durante el verano de 1932, ganando entre 25 y 30 dlares por semana; saba que no haba porvenir para m en aquello, y todas las noches caa en la cama totalmente agotado, Mis jornadas aunque trabajosas, no eran amargas, pues yo era joven, gozaba de buena salud y estaba animado y lleno de esperanzas. Entonces hice una llamada a un amigo de la familia, Eugene Parsons, que recientemente haba abandonado el cargo de jefe de publicidad del Tribune de Chicago para hacerse jefe de redaccin del neoyorquino Graphic, cuyo propietario era Bernarr Macfadenn y que era uno de los peores peridicos sensacionalistas de aquella era de periodismo amarillo. Gene parsons me llevo a almorzar al Chumleys, un local del Greenwick Village donde se coma y beba bien; sin duda se dio cuenta que yo estaba necesitado de una buena comida. Luego me arme de valor para apelar a la amistad familiar, y le ped un empleo en el Graphic. El me predijo una gran carrera en el futuro y me ofreci este consejo: -Si vas a ser un gran concertista, no estudies en un piano viejo y estropeado. El Graphic no es para ti. Me aconsejo que entraste en la radio, que era un campo nuevo, lucrativo y en desarrollo, sobre todo por lo que se refera a la publicidad, y me dijo como tena que hacerlo. Siguiendo sus consejos, me presente a la recepcionista del despacho del presidente de la NBC. Le dije que era muy importante que yo hablara con l y que bajo ninguna circunstancia, poda participar tan importante mensaje a ninguna otra persona. No funciono. Quizs hablan odo el cuento antes. La recepcionista no me dejo pasar.

De manera que Gene Parsons escribi una tarjeta de recomendacin para el jefe de publicidad del Telegram de Nueva York, un peridico de la tarde que acababa de fusionarse con el tambin neoyorquino World, y fui contratado, junto con otros doscientos aspirantes, para vender anuncios de fincas por palabras, con un salario de 15 dlares por semana ms un 10 por 100 de comisin. El recin fusionado World-Telegram acababa de lanzar un concurso de ventas con el fin de llevarse al nuevo peridico los anuncios por palabras del matutino World. Los dos vendedores, de entre los doscientos, que vendiesen mas anuncios, obtendran empleo fijo en el peridico. Se me asigno una zona en los confines del barrio de Queens, junto con los distritos vecinos de Long Island; yo hacia mi ruta en el metro y a pie. Recuerdo muy bien mi primera visita para vender un anuncio de fincas a una importante promotora de Jackson Heights. Tuve que andar mucho para llegar hasta all. Vacile bastante raro antes de entrar en la oficina, con las tripas oprimidas de miedo. Pero al fin entre, respire hondo y balbuc: -Querr insertar algn anuncio por palabras esta semana en el nuevo World-Telegram? -No! aull en otro. -Muchas gracias conteste, batindome precipitadamente en retirada y satisfecho de haber pasado la prueba. Mientras regresaba hacia el Metro, no tuve que hacer un gran esfuerzo de imaginacin para darme cuenta de que as no iba a vender muchos anuncios. De manera que me hice con un libro sobre las tcticas de la venta, que deca:No plantees nunca de entrada la intencin de vender. Ofrcele un cigarrillo al cliente, sintate y hblale de las ventajas de tu producto. Escucha lo que diga el y no le interrumpas (lo cual era especialmente difcil para m ) Recoge su principal objecin o duda y enfoca sobre ella el dialogo de ventas. Por ltimo antes de irte, no olvides recoger el pedido.

Otro libro sobre ventas fue ms importante para m, pues me guio en los negocios mucho mas all de los meros aspectos de la tcnica vendedora. Escrito en 1918 por Noval Hawkins, el primer jefe de ventas que tuvo la Ford Motor Company, su titulo era El proceso de la venta: Manual de principios comerciales. Causo en mi una impresin permanente. En esencia deca que para ser un buen vendedor hay que ser una buena persona. Que no era el traje, ni los trucos para

vender lo que haca a un buen vendedor; era el ser un hombre capaz de ganarse la confianza del cliente. Hawkins deca que el vendedor de xito debe ser tan limpio como una patena en cuerpo, mente y alma. Tena que ser honrado y sincero. En realidad no se necesitaba una gran habilidad para vender anuncios de fincas por palabras. Consista en llamar a muchos timbres y proponerle a la gente que anunciase sus fincas libres, y en 1932 no faltaban fincas en busca de comprador. Anduve y llame a muchos timbres y hable con promotores inmobiliarios y agentes de fincas de todas clases, todos los das hasta las ocho o nueve de la noche. Pero en aquellos das yo era joven, animoso y hambriento. La primera semana cobre mi salario de 15 dlares, y un dlar en comisiones. En la segunda semana mis comisiones subieron a cinco dlares. Estaba empezando a aprender. Por la tercera o quiz la cuarta semana reun 70 dlares y despus de eso no gane menos de 100 dlares ninguna semana. Y eso era dinero en aquellos tiempos. Y en efecto, consegu uno de los dos empleos fijos en el World-Telegram. Una de las primeras preguntas que me hicieron al contratarme fue: -Tiene usted coche? Si deca que si, podan asignarse todo Queens, Long Island, Westchester, Conneticut, Nueva Jersey y Satn Island como zona exclusiva para mi, de modo que conteste: -Si, seor. Y fui a casa de mi madre para pedirle dinero prestado. Me compre un Ford Modelo A y aprend a conducirlo en tres das. Estuve dos aos vendiendo anuncios por palabras, trate y negocie con gente de todas clases y aprend las duras lecciones de la competencia. Poda contemplar mis fracasos, los anuncios no conseguidos por m, en los peridicos rivales. A mis veintids aos empezaba a pensar que por fin estaba viviendo de verdad. Haba dejado de asistir a la academia nocturna porque la venta de publicidad requera muchas horas, pero un ao ms tarde mi madre insisti a que regresase a la Universidad de Nueva York. Recuerdo que me deca: -No querrs llegar a peinar canas y parecerte a esos que venden anuncios hasta que los echan. Es necesario que tengas una profesin. Durante dos semanas me encerr en casa y estudie todos los textos de cinco asignaturas; luego estuve examinndome durante ms de una semana, con todo lo cual pude convalidar el curso al que no haba asistido. Por supuesto hube

de pagar a la universidad las matriculas de todas las asignaturas a cuyas lecciones no haba acudido. Al mismo tiempo consegu volver a colocarme en la bolsa, donde el horario era ms corto y ms regular. El ao siguiente en 1935, y despus de adquirir algunos conocimientos contables, empec a trabajar como tenedor de libros en una pequea empresa de inversiones llamada Mayflower Associates, que era de Joseph McConnell, un ingeniero de minas de Denver. Durante los tres aos que estuve all la empresa tuvo gran acierto en la localizacin de campos petrolferos y otras propiedades, y aprend mucho de Joe McConnell. En realidad, y como tenedor de libros con un salario de 22 dlares por semana, hice con el mi primera operacin financiera. Hacia regresado de una expedicin por Louisiana con varias maletas llenas de acciones que haba comprado y que le daban el control de una compaa de prospecciones petrolferas. De momento, dicha compaa obtena de la caza con trampa de ratas almizcleras la mayor parte de sus ingresos . Compre cierta cantidad de acciones a 75 centavos por accin, y cuando la compaa encontr petrleo vend a 1.50. Joe cerro la Mayflower para dedicarse por completo a sus inversiones. La compaa cazadora de ratas se convirti en la gran Louisiana Land and Exploration Company. Si hubiera guardado mis acciones me habra convertido en millonario y no habra tenido que trabajar un da ms en mi vida. Sin embargo, en aquella poca me considere muy satisfecho de haber obtenido un beneficio del 100 por 100 con mi primera inversin. Como la Mayflowers haba cerrado, me dirig a su firma auditora, la Lybrand Brothers, que era un gabinete de auditores, y les ped empleo. Recuerdo como le cont a Norman Lenhart, uno de los asociados, que yo sera un gran contable para la compaa. Solicite 22.50 d