ph 2016-2018 a4 new€¦ · puis le 21 février 2012, l’espoir et la promesse d’un avenir...

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ÉDITO DU MINISTRE

Au sein du ministère de la Défense, le handicap fait l'objet d'une politique de premier plan : en témoigne le fait d’avoir atteint et dépassé,

depuis longtemps, l'obligation d'emploi de 6% fixée par la loi du 10 juillet 1987.

La politique que nous réalisons est destinée à l’ensemble des personnes en situation de handicap au sein de la communauté de défense,

qu’il s’agisse d’un handicap physique ou d’un handicap psychique. Je pense, bien sûr, à la prise en compte de nos militaires blessés sur les

théâtres d’opérations. Eux qui ont tant donné pour nous défendre, nous avons le devoir de les aider à reprendre une activité professionnelle.

Mais les autres situations de handicap font également l’objet de toute mon attention pour que soient trouvées des solutions techniques ou

humaines adaptées.

Afin d’accompagner au mieux cette dynamique pour la période 2016-2018, j’ai souhaité que le cinquième plan ministériel consacré au handicap

porte sur trois thèmes: le rôle du manager, le handicap psychique et l’amélioration des conditions de travail.

Les enquêtes menées au sein du ministère le prouvent, il existe encore certains stéréotypes à l’encontre du handicap. Nous devons les dé-

passer, et nous pourrons le faire notamment grâce à des actions d’information, d’écoute et d’échange sur le sujet. À cet égard, le manager

a un rôle décisif à jouer, à la mesure de la fonction qui est la sienne dans la parfaite intégration à son équipe d’un collaborateur ou d’une

collaboratrice en situation de handicap.

En outre, tout en poursuivant la prise en compte de toutes les situations de handicap, je souhaite également faire porter l’effort du ministère

sur le handicap d’origine psychique. C’est pourquoi les accompagnements psycho-professionnels, élaborés en 2015 pour les personnels civils,

seront désormais mis en œuvre également au profit des militaires, en liaison avec la direction centrale du Service de santé des armées et

les cellules d’aides aux blessés.

Ce plan ministériel est doté d’un budget en hausse de 20% par rapport au précédent, ce qui représente de façon globale une dotation de

4,8 millions d’euros. C’est ainsi que nous nous mobilisons pour améliorer la qualité de vie au travail au sein de notre ministère.

La prise en compte du handicap n’est pas seulement l’affaire des professionnels de santé ou du réseau handicap, à qui j’adresse toute ma

reconnaissance pour leurs actions. Cette exigence implique de surcroît une réflexion de notre part à tous afin que chacun, quelle que soit

sa situation, trouve dans la communauté de défense l’occasion d’un épanouissement professionnel et personnel.

Jean-Yves LE DRIAN,

Ministre de la Défense

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SOMMAIRE

� L’ENQUÊTE SUR LE HANDICAP PSYCHIQUE EN MILIEU PROFESSIONNEL Page 06� LE TÉMOIGNAGE DE VÉRONIQUE LECAPITAINE (Assistante à la DRH-MD) Page 07

� LE RÔLE DES MANAGERS Page 09«Garantir l’intégration de la personne handicapée au sein du collectif de travail»

� MANAGER UNE PERSONNE HANDICAPÉE Page 10� LE TÉMOIGNAGE D’HERVÉ ALLART DE HEES (PDG de Delta Process) Page 12� LES ENGAGEMENTS DU MINISTÈRE Page 13

� LE HANDICAP PSYCHIQUE Page 15«Mieux comprendre les situations et apporter des solutions appropriées»

� APPRÉHENDER LE HANDICAP PSYCHIQUE Page 16� LE TÉMOIGNAGE DU MÉDECIN EN CHEF LAURENT MELCHIOR MARTINEZ (Syndrome de stress post-traumatique) Page 17� LE TÉMOIGNAGE DE JULIE MOREAU (Ergonome à la DNH) Page 19� LES ENGAGEMENTS DU MINISTÈRE Page 19

� LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL Page 21«Initier une réflexion pour travailler autrement»

� LES COMPENSATIONS TECHNIQUES ET OPÉRATIONNELLES Page 22� LE TÉLÉTRAVAIL ET LE HANDICAP Page 23� LE TÉMOIGNAGE DE SYLVIE NAUD (Chargée de mission accompagnement social à la DGA) Page 25� LES ENGAGEMENTS DU MINISTÈRE Page 26

� DOCUMENTATION Page 28

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PLAN HANDICAP 2016 › 2018L’ENQUÊTE SUR LE THÈME DU HANDICAP PSYCHIQUE EN MILIEU PROFESSIONNEL

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� SUR QUOI PORTAIT L’ENQUÊTE ?L’enquête portait sur le handicap psychique. Il était demandé de se prononcer sur plusieurs

concepts en les qualifiant par des mots et en étalonnant ces mots de 1 à 10.

Les questions étaient les suivantes :

� QUELS SONT LES QUATRE MOTS QUI VOUS VIENNENT

À L’ESPRIT LORSQUE VOUS PENSEZ À L’EXPRESSION SUIVANTE ?

• Handicap psychique.

• Travail et handicap psychique.

• Militaires blessés en opération et handicap.

• Accompagnement d’un personnel en situation de handicap psychique.

� QUI A RÉPONDU ?Cette enquête a été menée sur l’ensemble du ministère au cours du 4e trimestre 2015. Elle

a reçu plus de 7000 réponses. C’est la première fois qu’un questionnaire de ce type recueille

autant de succès. Preuve que ce sujet délicat intéresse voire préoccupe nombre d’agents du

ministère. Les participants se partagent assez équitablement entre femmes (42%) et hommes

(58%), civils et militaires.

� QUELS SONT LES MOTS QUI RESSORTENT ET QUELLES SONT LES TENDANCES ?

L’analyse des réponses avec leur occurrence permet de dessiner deux tendances :

• La première est plutôt positive. Ainsi, les mots «aide» (580 occurrences), «soutien» (360

occurrences) puis «reconnaissance» et «adaptation» reviennent le plus souvent au fil

des réponses. Cela traduit le fait que les personnels sont disposés à inclure les personnels

en situation de handicap en tant que tels dans leur environnement professionnel et surtout à

les aider et à s’adapter à leurs besoins. Le handicap n’est plus considéré comme une barrière

ou une caractéristique rédhibitoire. Le personnel atteint d’un handicap fait partie du person-

nel du ministère et est assimilé à une personne «comme les autres». Les managers se disent

prêts à recruter ou ont déjà fait l’expérience du recrutement d’une personne en situation de

handicap parce qu’ils considèrent qu’elle détient des compétences nécessaires voire indis-

pensables à leur structure au sein du ministère. Les personnels et les managers estiment,

qu’une fois compensé, le handicap est gommé, la personne peut travailler et s’intégrer au

collectif.

• La seconde, un peu moins positive, oriente les efforts à poursuivre en termes de commu-

nication. Elle est caractérisée par le mot «difficulté» qui revient avec une occurrence presque

similaire à celle du mot «aide» (y compris chez les managers). Il faut donc poursuivre les

efforts pour éviter que handicap et difficulté à le gérer soient systématiquement associés

dans les esprits. Même s’il ne sert à rien de nier la réalité (personne ne dit que la présence

d’un personnel en situation de handicap simplifie la gestion d’une équipe), il faut mettre

en avant l’aide du réseau «handicap» et l’existence de dispositifs d’accompagnement qui

permettent de minimiser grandement ces difficultés.

� CONCLUSIONLe handicap, et le handicap d’origine psychique en particulier, s’avère être une préoccupation

des personnels du ministère quels que soient leur statut et leur niveau hiérarchique.

Le recrutement et le maintien en emploi des personnels en situation de handicap représentent

un enjeu difficile mais considéré comme non insurmontable qu’il convient de prendre en compte

au regard des compétences de chacun d’eux.

L’ENQUÊTE SUR LE THÈME DU HANDICAP PSYCHIQUE.EN MILIEU PROFESSIONNEL

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LE TÉMOIGNAGEDE VÉRONIQUE LECAPITAINE(Assistante à la DRH-MD)

Je m’appelle Véronique Lecapitaine, je travaille au ministère de la Défense depuis 26 ans.

Je suis malentendante (95% de surdité) et souffre de ce handicap depuis la naissance. À

l’époque les moyens n’étaient pas autant développés que de nos jours pour permettre à

une personne touchée par un handicap de s’épanouir professionnellement et socialement.

Il fallait beaucoup de volonté et de courage pour se dépasser.

Après 10 ans passés en tant qu’opératrice de saisie, mon poste a été supprimé. Ce fût un

coup dur dans ma vie professionnelle, car ce poste ne sollicitait pas mes facultés auditives

et je pouvais mener à bien les tâches du quotidien sans me sentir diminuée, les outils ne

nécessitant que des activités visuelles.

Dans le cadre d’une mobilité interne, j’ai été affectée en tant que secrétaire de direction. Et

c’est à ce moment-là que le monde de confiance que j’avais bâti a commencé à s’effondrer.

L’une des tâches principales, qui fût ma plus grande hantise, était la communication orale

et plus précisément le téléphone :

• Il faut l’entendre sonner,

• Malgré les parasites, il faut entendre l’interlocuteur,

• Il faut comprendre le besoin de l’interlocuteur et tout ceci sans lui faire perdre patience.

Face à des équipements souvent inadéquats et des personnes dénuées de compréhension

et de patience, ma vie est devenue un calvaire. J’étais désemparée et malheureuse. J’allais

angoissée au travail, triste de ne pas être dans ce que le monde nomme «La Norme !».

En parallèle, ma famille me rappelait que je possédais bien plus que des personnes n’ayant

aucun handicap. Elle m’a poussée à focaliser sur mes forces plus que sur mes faiblesses.

Puis le 21 février 2012, l’espoir et la promesse d’un avenir professionnel meilleurs sont venus

frapper à ma porte ; on me proposait un poste d’assistante à la DRH-MD. Je remercie de

tout cœur Mesdames Leverche et Moreau de m’avoir soutenue et de m’avoir fait confiance. Je

remercie également Mme Bonet d’avoir pu me consacrer beaucoup de temps pour expliquer

avec patience les tâches que je devais entreprendre. Mesdames, vous serez dans mon cœur

et mes pensées à jamais.

Mes nouvelles collègues, travaillant dans ce service, ont les qualités nécessaires pour s’adap-

ter à travailler en harmonie avec des personnes souffrant de handicap telles que : la pa-

tiente, l’empathie, etc.

Concernant mes nouveaux outils bureautiques, l’équipe de la DNH m’a fourni un poste

équipé d’une téléphonie adaptée comprenant un appareil flash et un vibreur, ainsi que deux

appareils spécifiques assurant la transmission des informations lors des réunions aux per-

sonnes atteintes de surdité. Quelles furent ma surprise et mon immense joie de découvrir

ces petits bijoux !

Afin de pouvoir rendre accessible les réunions ou conférences aux personnes malenten-

dantes, deux appareils un émetteur et un récepteur sont mis en place. L’émetteur noir peut

transmettre le son d’un micro fixe, d’un micro-cravate, en direct par un micro-enfichable, ou

de tout appareil sonore. La liaison entre les deux éléments est une liaison Haute Fréquence.

(HF). Les deux appareils doivent être sur la même fréquence pour communiquer. Le récepteur

transmet le son vers un casque ou un collier magnétique. Il peut également transmettre le

son à un PC.

Aujourd’hui, je peux dire que je suis heureuse et épanouie dans mon travail. Je suis

utile, mes compétences sont visibles et remarquées par les autres. Entourée de

personnes bienveillantes, je suis redevenue positive et sereine. Enfin, et grâce au

progrès technologique, je suis indépendante et ceci a indéniablement changé ma

vie qui se compose actuellement des mots : autonomie, confiance, renaissance,

bonheur !

PLAN HANDICAP 2016 › 2018LE TÉMOIGNAGE DE VÉRONIQUE LECAPITAINE

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LE RÔLEDES MANAGERS

LE HANDICAP PSYCHIQUE

LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL

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«Garantir l’intégration dela personne handicapée au sein

du collectif de travail»

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MANAGERUNE PERSONNE HANDICAPÉE

Le management est le fait de diriger, de gérer, d’organiser le travail d’une ou d'un

ensemble de personnes pour atteindre un objectif. Tout en exerçant son autorité,

le manager valorise ses collaborateurs en leur déléguant une mission spécifique leur

prouvant ainsi qu’il leur accorde sa confiance. Manager une personne handicapée

requiert la même approche avec, en plus, un tact particulier : être à l’écoute sans

chercher à la protéger systématiquement.

Par la prise en compte du handicap, et du handicap d’origine psychique en particulier, le ma-

nager effectue un accompagnement personnalisé, garant de l’intégration réussie au sein du

collectif de travail et de la compensation légitime du handicap. Le personnel handicapé sera,

ainsi, en mesure d’exercer ses missions, sans discrimination, ni mise à l’écart, lui permettant

de faire valoir ses capacités et ses compétences. Son handicap compensé, voire gommé, il se

consacrera pleinement à sa carrière et à son évolution. Cette prise en compte par le manager

est d’autant plus déterminante s’agissant des personnels civils comme militaires, en situation

de handicap psychique en particulier.

Artisan de la qualité de vie au travail de l’ensemble de ses collaborateurs, le manager porte

la responsabilité des conditions de travail et du climat des relations humaines. Ainsi, au moment

du choix d’un nouveau collaborateur, le manager n’a pas le droit de se tromper. L’embauche

d’un collaborateur est un pari sur l’avenir et revêt un véritable impact. En effet, même s’il pos-

sède les compétences requises pour l’emploi et s‘il est porteur d’un handicap quel qu’il soit

(visible ou invisible, dont le handicap psychique), le pari demeure lourd de conséquences.

Une dégradation de l’état de ce personnel ne peut être exclue et ainsi générer des difficultés

non négligeables sur l’ambiance de travail et la cohésion du groupe. De multiples questions

se posent sur la capacité du personnel à travailler au même rythme que les autres, sur

l’adhésion des autres collaborateurs à l’insertion de ce personnel différent qui doit être consi-

déré avant tout comme porteur de compétences utiles à la réalisation des missions confiées.

Garant de la prise en compte de la différence auprès de tous ses collaborateurs, le manager,

en présence d’un personnel en situation de handicap, doit avant tout communiquer vers

celui-ci et les autres collaborateurs, mais aussi vers sa propre hiérarchie.

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Sans a priori, objectif et bienveillant, le manager va entreprendre la mise en place d’une

compensation raisonnable du handicap. En effet, le caractère raisonnable est au cœur de la

réussite de l’intégration du personnel en situation de handicap. Celle-ci doit être expliquée

au collectif de travail en cas de handicap visible mais surtout en cas de handicap invisible

comme le handicap d’origine psychique. Si le manager s’en exonère, il va instaurer le rejet

du personnel handicapé par les autres membres de son équipe. Cette prise en compte spé-

cifique du handicap ne signifie pas abdication sur la part de travail à accomplir, les missions

à remplir, les objectifs à tenir en temps réel.

En tout état de cause sans l’accompagnement du manager, le personnel handicapé ne peut ni

réussir son insertion ni faire valoir ses compétences : sa progression de carrière est ralentie ;

l’ambiance de travail s’en ressent, pénalisant l’accomplissement des missions dévolues au

collectif de travail et mettant à mal la motivation des uns et des autres.

Un accompagnement au cas par cas doit être réalisé par le manager de proximité et une

prise en compte de chaque personnel handicapé dans sa singularité doit être assurée par

les échelons hiérarchiques successifs.

Le manager de proximité peut recourir à une équipe pluridisciplinaire pour l’aider à gérer

une situation qu’il juge délicate.

Quelle que soit la nature du handicap, les relations avec le collectif de travail (hiérarchie et

collègues) sont vécues plus ou moins difficilement. Oscillant entre une volonté de ne pas être

stigmatisé et un désir d’égards, le personnel en situation de handicap développe une sen-

sibilité extrême.

Sans l’accompagnement managérial, le personnel handicapé ne peut ni réussir son insertion

ni faire valoir ses compétences. Le manager comme le collectif sont souvent désemparés par

cette ambivalence qui ne peut être anticipée.

C’est pourquoi, l’accompagnement d’une personne en situation de handicap d’origine psy-

chique en milieu professionnel requiert la mobilisation d’un réseau d’acteurs qualifiés aux

côtés du manager de proximité et du collectif de travail. Il s’agit : du médecin de prévention,

de l’assistant de service social, du correspondant handicap, du chargé de prévention et du

psychologue.

Cependant, réussir l’insertion professionnelle d’un personnel atteint de handicap psychique

dépend, en premier lieu, de la volonté du personnel lui-même. Si le personnel demeure dans

le déni de sa situation, aucun accompagnement ne peut améliorer les relations de travail.

Le manager a aussi le devoir de se former pour comprendre son personnel, ses maux, son

mal-être, son ressenti et ses difficultés pour appréhender la vie au travail.

Le manager instaure un modus vivendi pour mieux accompagner ses collaborateurs.

En effet, en matière de relations humaines tout est une question de dialogue ; décider de ne

pas parler d’une situation préoccupante ne fait qu’aggraver le problème. Le premier interlocu-

teur du personnel doit être son manager pour mettre à jour les difficultés vécues ou ressenties

et prendre du recul.

En outre, sous l’impulsion du manager, chacun doit pouvoir s’exprimer pour expliquer son

quotidien. Les membres du collectif de travail s’écoutent mutuellement et cherchent ensemble

une solution viable en bonne intelligence et sans acrimonie.

PLAN HANDICAP 2016 › 2018LE RÔLE DES MANAGERS

«Garant ir l ’ intégrat ioin de la personne handicapée au sein du col lect i f de travai l»

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PLAN HANDICAP 2016 › 2018LE RÔLE DES MANAGERS «Garant ir l ’ intégrat ioin de la personne handicapée au sein du col lect i f de travai l»

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LE TÉMOIGNAGED’HERVÉ ALLART DE HEES(PDG de Delta Process)

� QUEL EST LE RESSENTI DU MANAGER FACE À L’EMBAUCHE

D’UN PERSONNEL HANDICAPÉ ?

Il estime que l’embauche d’un nouveau collaborateur est ressentie comme un pari sur l’avenir.

Ce pari est d’autant plus difficile à appréhender quand il s’agit d’une personne handicapée.

� COMMENT APPRÉHENDER LE HANDICAP ?

Le handicap «fait peur». Le manager, quand cela s’avère nécessaire, a le devoir d’informer ses

collaborateurs de l’arrivée d’un personnel handicapé. Lorsque la personne n’est pas dans le déni

de son handicap et qu’elle assume sa situation personnelle et professionnelle, un dialogue peut

s’engager en toute franchise. Dans ce cas, le manager peut mettre en place les solutions adé-

quates en accord avec son personnel pour lui permettre de travailler.

� COMMENT FAIRE EN SORTE QUE L’ATTENTION QUE LE MANAGER PORTE

AU HANDICAPÉ NE SOIT PAS PERÇUE COMME DU FAVORITISME ?

Le manager a une obligation de résultat dans l’accomplissement de ses objectifs auxquels ses

collaborateurs concourent chacun en fonction de leur niveau de compétences. L’intégration

tient essentiellement à un état d’esprit. Un travailleur handicapé doit être considéré comme un

collaborateur à part entière. Il est en possession de compétences qui font de lui un rouage du

collectif de travail. La compensation du handicap étant mise en place, le collaborateur han-

dicapé a le devoir de remplir sa mission. Ainsi, le handicap étant compensé, aucune différence

de traitement ne saurait intervenir en sa faveur. Si c’était le cas, les autres collaborateurs

seraient en droit de se retourner vers le manager pour obtenir des explications et l’équilibre

du collectif pourrait être impacté. Enfin, le collectif a des attentes concernant les conditions mises

en place pour compenser le handicap du collaborateur que le manager se doit de satisfaire

par une communication en temps réel.

� DE QUELS SOUTIENS PEUT BÉNÉFICIER LE MANAGER ?

Le manager peut s’appuyer sur le médecin du travail qui mettra en place des aides spécifiques

ainsi que sur le correspondant handicap qui est son interlocuteur unique et qui saura être

le coordonnateur idoine d’un accompagnement technique et humain spécifique.

Les mots «manager, management,

responsable», reviennent lorsque les

questions associent «Travail et handicap

psychique» et «accompagnement

d’un personnel en situation de handicap

psychique».

Ce sont indifféremment des hommes

ou des femmes ; civils et militaires,

qui manifestement ont été confrontés

ou le sont encore à des responsabilités

managériales.

Ces managers ont des difficultés dans

leurs relations, dans l’employabilité,

dans l’adaptation au travail, qui peuvent

générer de l’incompréhension.

Ils considèrent que gérer une personne

handicapée requiert un management sur

mesure. Un seul questionnaire mentionne

le mot médecin, signe que les possibilités

de recours sont rares.

L’ANALYSEDE L’ENQUÊTE

MINISTÉRIELLE

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PLAN HANDICAP 2016 › 2018LE RÔLE DES MANAGERS

«Garant ir l ’ intégrat ioin de la personne handicapée au sein du col lect i f de travai l»

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LES ENGAGEMENTSDU MINISTÈRE� Adapter une formation managériale sans exclusive de statut ou de grade : aller

au plus près des managers, civils ou militaires, actuels ou futurs, pour les sensibiliser et

les écouter lors de séminaires, conférences, entretiens.

� Sensibiliser les personnels militaires durant leur cursus en se rendant dans les écoles

militaires d’officiers et de sous-officiers des trois Armées et de la Gendarmerie.

� Maintenir la formation au handicap dans tous les stages de formation statutaires

(CFD de Bourges).

� Participer au cursus de formation des managers au CFMD pour les cadres du ministère.

� Créer une certification au management au handicap pour détenir des savoirs faire

et des savoirs être en présence d’un personnel handicapé.

� Diffuser un guide récapitulant la législation en vigueur en matière de handicap,

en particulier les droits du personnel handicapé et du bénéficiaire de l’obligation d’emploi,

mentionnant l’existence du réseau handicap et ses missions, décrivant la procédure

ministérielle pour la mise en œuvre des accompagnements techniques et humains.

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«Mieux comprendreles situations et apporter

des solutions appropriées»

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PLAN HANDICAP 2016 › 2018LE HANDICAP PSYCHIQUE«Mieux comprendre les s i tuat ions et apporter des solut ions appropriées»

APPRÉHENDER.LE HANDICAP PSYCHIQUE

Les représentations sociales que nous portons sur le handicap opèrent progressi-

vement un changement de paradigme au sein de notre société.

Dans le monde professionnel, aménager le poste de travail d’un agent en situation de han-

dicap moteur ou sensoriel est aujourd’hui reconnu et compris de tous. Cependant lorsqu’il

s’agit de recruter ou d’accompagner une personne atteinte d’un handicap psychique notre

capacité d’intégration se heurte à notre difficulté à appréhender les collaborations.

Le handicap psychique est très souvent associé à une pathologie sévère pouvant mettre

en danger les autres et apparait pour beaucoup comme inconciliable avec une vie profes-

sionnelle. Pourtant, les progrès en matière de suivi thérapeutique permettent à de nombreuses

personnes de mener une vie sociale stable et d’exercer un métier. De plus, la loi du 11 février

2005, pour l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes

handicapées, nous invite, à travers la reconnaissance législative du handicap psychique, à

dépasser nos craintes et à inventer des dispositifs pluridisciplinaires favorisant l’intégration

professionnelle des personnes concernées.

Au-delà de nos représentations, nous avons le devoir de nous engager dans une réflexion

pour mieux comprendre ces situations et apporter des solutions appropriées aux agents, à

leur hiérarchie et à leur collectif de travail.

Il existe une grande diversité de maladies psychiques comme la dépression, la bipolarité,

la schizophrénie, l’état de stress post-traumatique...

Si chaque maladie psychique est singulière et se manifeste par des troubles bien précis tels

que les troubles de l’anxiété, de l’humeur, du comportement, de la volition ou encore de la

perception (hallucinations), le retentissement du handicap psychique est commun à tous.

Vivre au quotidien avec des troubles psychiques signifie éprouver des difficultés à vivre avec

soi-même et à entrer en relation avec les autres.

Être en situation de handicap psychique, c’est avant tout être en situation de han-

dicap relationnel.

En France

350000 personnes

sont reconnues handicapées psychiques

mais 600 000 personnes

seraient concernées

(soit 1% de la population).

49% des français

associent les troubles psychiques

à des dénominations péjoratives (débiles,

attardés, fous, aliénés…).

PSYCHIQUE EN FRANCELE HANDICAP

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LE TÉMOIGNAGE DU MÉDECIN EN CHEFLAURENT MELCHIOR MARTINEZ(Syndrome de stress post-traumatique)

Coordonnateur national du service médico-psychologique de santé à la DCSSA pour

les trois armées et la gendarmerie, le médecin en chef Laurent Melchior Martinez

a pour mission de coordonner le soutien psychologique et notamment la prise en

charge des syndromes de stress post-traumatique (SSPT) en pilotant les orga-

nismes institutionnels qui accompagnent au quotidien les militaires en souffrance

psychique.

� QU’EST LE SYNDROME DE STRESS POST-TRAUMATIQUE ?

L’état de stress post-traumatique est provoqué par la tension nerveuse et continue des théâ-

tres d’opération mais aussi et surtout par la vision de scènes terrifiantes et insoutenables.

Ce qui fait trauma psychique, c’est la rencontre surprenante et brutale avec la mort. La

confrontation immédiate au «spectacle horrible» de la guerre et de la mort agit comme une

«effraction» dans le psychisme de l'individu et provoque une blessure psychique très pro-

fonde. La maladie psycho-traumatique est la conséquence de cette blessure qui se manifeste

par des symptômes tels que l’anxiété, des cauchemars, des reviviscences sous forme de

flash, des ruminations, des comportements addictifs, voire suicidaires. Les retentissements

sont conséquents pour la personne et affectent progressivement sa vie familiale, sociale,

puis professionnelle.

� COMMENT LA PRISE EN CHARGE S’ORGANISE-T-ELLE

AU SEIN DE NOTRE INSTITUTION ?

Actuellement, le dispositif déployé au sein du ministère accompagne le blessé psychique

depuis le théâtre d’opération jusqu’à sa réinsertion professionnelle, au sein d’un parcours de

soin médico-psychologique. Cette démarche globale s’organise au sein d’un maillage d’acteurs

pluridisciplinaires qui comprend les médecins et les psychologues des CMA et des HIA, les

cellules d’aide aux blessés, l’ARD, l’ONAC, la SDAS et la DNH. L’expertise de chaque insti-

tution a sa place dans le processus de la réhabilitation psychosociale du blessé psychique.

Mon rôle est d’articuler l’action de ces différents acteurs tout en veillant à la bonne adéquation

de ces actions avec l’état médico-psychologique des militaires blessés.

� COMBIEN DE MILITAIRES SONT CONCERNÉS

PAR LA MALADIE PSYCHO-TRAUMATIQUE ?

Avec l’intensité des combats, plus de 1000 soldats ont été pris en charge par nos services,

mais on estime que le nombre de militaires blessés psychiques est en réalité plus élevé. La

première explication à ce fait est que les symptômes post-traumatiques ont la particularité

de se déclarer avec un temps de latence. On estime que 80% des états psycho-traumatiques

se révèlent dans les 6 mois après l’exposition au stress. Il est donc important de bien rester

vigilant et de renforcer le suivi des militaires potentiellement exposés. La deuxième expli-

cation est que beaucoup de soldats n’osent pas en parler par crainte d’être jugés et/ou

d’être déclarés inaptes à exercer leur métier.

� QUELS OUTILS SONT MIS EN PLACE POUR PALLIER CETTE SITUATION ?

Un numéro d’appel national, «Écoute Défense» a été mis en place en janvier 2013 afin de

joindre anonymement et dans la plus stricte confidentialité un psychologue du SSA 24h/24,

7 jours sur 7. Cette plateforme est également accessible aux familles. Nos équipes médico-

sociales vont également être renforcées sur le terrain, avec le recrutement de attente de

chiffre psychologues au sein des CMA. Nous étendons aussi notre programme de sensibili-

sation et de formation au sein des armées, directions et services et des écoles de guerre pour

une meilleure information sur le risque et la prise en charge du syndrome de stress post-

traumatique.

PLAN HANDICAP 2016 › 2018LE HANDICAP PSYCHIQUE

«Mieux comprendre les s i tuat ions et apporter des solut ions appropriées»

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PLAN HANDICAP 2016 › 2018LE HANDICAP PSYCHIQUE«Mieux comprendre les s i tuat ions et apporter des solut ions appropriées»

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QUELS SONT LES MOTS QUI VOUS VIENNENT À L’ESPRIT QUAND

VOUS PENSEZ : HANDICAP PSYCHIQUE / TRAVAIL / ACCOMPAGNEMENT ?

Les expressions employées pour qualifier le handicap psychique soulignent une repré-

sentation sociale sensible et consciente du vécu des personnes atteintes de troubles

psychiques. Le positionnement des mots «difficulté» et «souffrance» révèle non seu-

lement notre capacité d’empathie mais aussi notre vision très réaliste des désavantages

rencontrés par les agents, au sein de leur vie personnelle et sociale.

Même si le terme «difficulté» prédomine au sujet de l’intégration professionnelle des

agents en situation de handicap psychique, il est très vite pondéré par les vocables

«adaptation», «insertion» et «possible». Ces mots soulignent notre volonté collective

d’ accepter et d’accompagner les personnes en souffrance psychique au sein de leur

poste de travail. Plus encore, vous proposez des solutions très concrètes en associant,

à l’expression handicap psychique et accompagnement, les mots «aide», «soutien»,

«écoute», «suivi» et «formation». L’accompagnement psycho-professionnel proposé

par la DRH-MD répond spécifiquement à ces attentes tout comme le plan d’action

2015-2018 élaboré par la DCSSA en faveur de la prise en charge et du suivi du blessé

psychique dans les forces armées.

QUELS SONT LES MOTS QUI VOUS VIENNENT À L’ESPRIT QUAND

VOUS PENSEZ À L’EXPRESSION : MILITAIRES BLESSÉS EN OPÉRATION ?

Les mots associés à l’expression militaires blessés en opération tels que «reconnais-

sance», «courage», «respect», «héros» et «sacrifice» témoignent d’une grande estime

et d’une bienveillance collective. La blessure et ses retentissements sont évoqués

avec plus de pudeur et se définissent notamment par le champ lexical de la famille.

Le vocable «traumatisme», exprimé en dernière position, révèle tout de même une

représentation sociale avertie de la dimension psychique de la blessure. Le débat sur

le syndrome de stress post traumatique intéresse, s’ouvre et investit une perspective

de reconnaissance, celle de la réhabilitation professionnelle du blessé psychique dans

les forces armées.

L’ANALYSE DEL’ENQUÊTE MINISTÉRIELLE

ACCOMPAGNEMENT

Aide Écoute

Soutien Suivi

Adaptation Formation

TRAVAIL

Difficultés Insertion

Adaptation Possible

Difficile

HANDICAP PSYCHIQUE

Difficulté Mental

Souffrance Dépression

Maladie

Reconnaissance

Solidarité

Courage

Famille

Soutien

Respect

Héros

Sacrifice

Traumatisme

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LES ENGAGEMENTSDU MINISTÈRE� Proposer aux agents, sous le pilotage du médecin de prévention, de bénéficier d’un

accompagnement personnalisé par une équipe médico-sociale externe spécialisée dans la

prise en compte des souffrances psychiques en milieu professionnel.

� Proposer au cadre hiérarchique une formation sur le management des situations de

handicap psychique.

� Sensibiliser et écouter les collectifs de travail pour mieux appréhender les relations

socioprofessionnelles

� Former les équipes pluridisciplinaires sur l’accompagnement des situations de handi-

cap psychique.

� Poursuivre la sensibilisation et l’information des collectifs de travail en rééditant

le colloque «handicap psychique et vie professionnelle» et en élaborant des outils de commu-

nication à destination des agents, des managers, des collectifs et des acteurs du maillage

pluridisciplinaire.

� Renforcer les collaborations avec la DCSSA, les HIA, les CMA, les cellules d’aide aux

blessés, l’ONAC et l’ARD pour accompagner les militaires blessés psychiques souhaitant

s’orienter vers une reconversion professionnelle au sein de l’institution.

LE TÉMOIGNAGEDE JULIE MOREAU(Ergonome à la DNH)

Julie Moreau est ergonome à la DNH depuis 2010. Sa mission consiste à trouver des

solutions ergonomiques pour aménager les postes de travail et permettre aux agents

en situation de handicap d’exprimer pleinement leurs compétences professionnelles

au sein d’un environnement adapté.

Depuis 2014, les acteurs du réseau handicap nous signalent une progression constante des situations

de souffrance au travail, vécues par le personnel ayant des troubles psychiques. Ces alertes sont

pour la majorité la résultante d’un contexte de stress lié aux restructurations et aux réorganisations

qui, lorsqu’on a un handicap psychique, peut mettre à l’épreuve l’équilibre émotionnel et entraîner une revi-

viscence des troubles. De plus l’intensification de la charge de travail fixe un niveau d’exigence en termes

d’objectifs toujours plus élevé avec moins de moyens et de temps, déstabilisant les organisations et les savoir-faire.

S’adapter au handicap psychique en milieu professionnel c’est avant tout offrir un contexte organisationnel stable, structuré et adapté.

C’est aussi former la hiérarchie et sensibiliser les équipes. Il ne faut pas négliger le fait que la particularité des troubles psychiques se ca-

ractérise par un retentissement sur les relations humaines, qui à partir du moment où elles sont biaisées peuvent être vécues comme une

véritable agression, générer de l’incompréhension, du conflit et parfois de la souffrance sur l’ensemble du collectif.

Plus de 20 accompagnements psycho-professionnels ont été mis en place par les acteurs pluridisciplinaires du réseau handicap sous le pilo-

tage de la médecine de prévention. L’objectif est d’aider l’agent à se réapproprier ses capacités relationnelles et professionnelles en bénéfi-

ciant d’un coaching sur mesure. Une formation au management des situations de handicap psychique est également proposée aux encadrants

de proximité pour acquérir les bonnes attitudes à adopter face à un agent en souffrance tout en préservant le collectif de travail.

L’écoute et la sensibilisation des équipes font aussi partie du processus. Nous avons de belles réussites individuelles et collectives mais aussi

quelques échecs, c’est une réalité. Cependant reconnaître la fragilité d’une situation et s’employer à l’accompagner est une action toujours

positive. En considérant les difficultés, on accroît notre capacité à se comprendre, à s’interroger et à s’apaiser. Un bon début pour le vivre

ensemble.

PLAN HANDICAP 2016 › 2018LE HANDICAP PSYCHIQUE

«Mieux comprendre les s i tuat ions et apporter des solut ions appropriées»

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«Initier une réflexion pour travailler autrement»

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PLAN HANDICAP 2016 › 2018LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL «Ini t ier une réf lexion pour travai l ler autrement»

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LES COMPENSATIONS.TECHNIQUES ET OPÉRATIONNELLES

Afin de garantir leur maintien en emploi et la préservation de leur autonomie, les

personnes handicapées peuvent parfois avoir besoin d’une compensation technique

ou organisationnelle.

Ainsi, en fonction de leur environnement professionnel et de leur handicap (moteur, visuel,

auditif, psychique ou maladie invalidante) des mesures d’accompagnement, de compensations

individualisées et adaptées sont définies et mises en place pour leur permettre d’exercer

leurs fonctions, réduire les contraintes, ou les rendre accessibles.

� LES COMPENSATIONS PEUVENT PRENDRE DIFFÉRENTES FORMES

• Aménagements de poste et de l’environnement : aides techniques, travaux d’acces-

sibilité au poste de travail (fauteuil ergonomique, mobilier de bureau adapté, logiciels pour

déficients visuels, loupes, signalétique adaptée, portes automatiques...) ;

• Aides favorisant les conditions de travail (prothèses auditives, fauteuils roulants, auxi-

liaires de vie, transports domicile-travail...) ;

• Formations et accompagnements professionnels (interprétariat en langue des signes

française, formations adaptées ou individualisées, accompagnement, coaching...).

Elles participent à l’amélioration de la qualité de vie au travail, en favorisant les conditions

de vie et les relations professionnelles ; elles apportent un mieux-être permettant aux agents

d’exprimer pleinement leurs compétences dans un cadre de travail approprié.

Les compensations techniques et opérationnelles mises en place par le ministère de la dé-

fense sont désormais largement connues. Ainsi, les aménagements et aides favorisant les

conditions de travail sont passés de 177 en 2013 à 329 en 2015. Les interprétariats en

langue des signes française (LSF) ou de prestations de transcriptions sont quant à elles en

constante augmentation, de 32 prestations en 2013 à 96 en 2015 ; ce qui prouve que ces

solutions sont connues des agents qui n’hésitent plus à en faire la demande via le réseau

handicap.

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PLAN HANDICAP 2016 › 2018LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL

«Ini t ier une réf lexion pour travai l ler autrement»

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L’enquête menée dans le cadre du plan handicap 2013-2015 sur les représentations sociales

du handicap au travail, a révélé que les mots «compensation» et «aménagement» apparais-

saient déjà pour l’ensemble des agents. Ces résultats ont été confirmés par ceux de l’enquête

«handicap psychique et vie professionnelle» menée en 2015 avec 1109 réponses associant

«handicap psychique» au terme «adaptation» et 379 réponses associant le terme «aména-

gement» (poste, matériel, horaires ou environnement professionnel).

Quel que soit le handicap, l’aménagement de poste ou les adaptations sont des possibilités

désormais identifiées par la plupart des agents du ministère.

LE TÉLÉTRAVAIL.ET LE HANDICAP

Le télétravail, c’est-à-dire «travailler» hors des locaux de l’employeur de manière

régulière grâce à l’utilisation des nouvelles technologies de communication et d’in-

formation, n’est pas réservé aux personnels en situation de handicap, mais peut

constituer une nouvelle opportunité pour eux.

En effet, le télétravail est une réponse complémentaire qui viendrait s’ajouter aux solutions

de compensation existantes pour faciliter leur participation professionnelle.

� SES ATOUTS� Renouer avec le monde du travail.

� Maintenir une activité professionnelle.

� Reprendre une activité professionnelle de manière progressive après un arrêt maladie.

� Réduire les temps de trajet domicile-travail.

� Diminuer le stress et la fatigabilité.

� Poursuivre un protocole médical ou des soins de manière plus souple.

� Mieux concilier la vie privée et la vie professionnelle, entraînant de manière générale

un effet positif et un mieux-être.

Les managers, au cœur du dispositif, devront relever le défi de trouver l’équation la plus per-

tinente pour l’agent et pour le service pour ne pas rompre le lien avec le collectif de travail.

� ASPECTS JURIDIQUESLe télétravail réglementé dans le secteur privé n’était pas encadré dans la fonction

publique jusqu’à la publication au journal officiel du décret n°2016-151 du 12 février

2016 relatif aux conditions et modalités de mise en œuvre du télétravail dans la

fonction publique et la magistrature, quatre ans après l’adoption du texte législatif.

La loi du 12 mars 2012 dite «Sauvadet» avait en effet précisé dans son article 133 que :

«les fonctionnaires relevant de la loi n°83-634 du 13 juillet 1983 portant droits et obligations

des fonctionnaires peuvent exercer leurs fonctions dans le cadre du télétravail tel qu’il est

défini dans le code du travail.»

La loi du 22 mars 2012 dite «Warsmann» avait introduit le télétravail dans le Code du travail

(article L.1222-9) et l’avait défini comme suit : «Le télétravail désigne toute forme d’organisa-

tion du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux

de l’employeur est effectué par un salarié hors de ces locaux de façon régulière et volontaire

en utilisant les technologies de l’information et de la communication dans le cadre d’un

contrat de travail ou d’un avenant à celui-ci».

Un guide d’accompagnement édité en mai 2016 de la mise en œuvre du télétravail

dans la fonction publique a été réalisé par la direction générale de l’administration

et de la fonction publique (DGAFP).

Une circulaire ministérielle pour l’application du télétravail au ministère de la dé-

fense est en cours de rédaction.

•••�

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� LES GRANDS PRINCIPES DU TÉLÉTRAVAIL� Le télétravail est volontaire.

� Le télétravail est réversible.

� Le télétravail doit maintenir le lien de l’agent avec le collectif de travail.

� Le télétravailleur a les mêmes droits et obligations que les autres agents.

� Le télétravail s’adresse à tous les personnels civils, de tous statuts, de tous grades (excepté

les agents non titulaires de droit privé régis par le code du travail) ; les militaires sont exclus

de ce dispositif.

� Le télétravail est pendulaire à raison de trois journées maximum par semaine de travail à

domicile. Les fonctions doivent être compatibles avec le télétravail. L’agent doit être auto-

nome, capable de gérer son temps, prendre des initiatives. Un lien de confiance entre lui

et son manager doit exister.

� OBJECTIFS� POUR LE TÉLÉTRAVAILLEUR

• trouver une meilleure qualité de vie : moins de stress ;

• avoir plus d’autonomie et des responsabilités accrues ;

• développer une confiance réciproque entre lui et le manager.

� POUR LE MANAGER

• s’adapter à une autre organisation du travail et de management ;

• gérer les interactions entre le télétravailleur et l’équipe ;

• maintenir le sentiment d’appartenance à une équipe.

Une réflexion est menée sur la diminution de l’empreinte écologique liée à la réduc-

tion des trajets.

92% des employeurs

considèrent que le premier frein

au développement du télétravail

est la réticence des managers

de proximité.

85% des mises en place

du télétravail sont d’abord motivées

par l’amélioration de la qualité

de vie des salariés.

Plus de 4,3 millions de Français

travaillent hors de leur bureau au moins

un jour par semaine.

LE TÉLÉTRAVAILEN FRANCE

96% des personnes

ayant expérimenté le télétravail

(télétravailleurs, managers, employeurs)

sont satisfaits.

SOURCES

«Le télétravail dans les grandes entreprises françaises :

comment la distance transforme nos modes de travail».

Synthèse remise au ministre chargé de l’Industrie, de l’Énergie

et de l’Économie numérique en 2012.

Enquête du cabinet LBMG Worklabs 2013

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LE TÉMOIGNAGEDE SYLVIE NAUD(Chargée de mission accompagnement social à la DGA)

Sylvie Naud est adjointe au chef du bureau de l’accompagnement social et des re-

structurations à la DGA/DRH. Depuis sa prise de fonctions, elle est en charge de la

poursuite de l’expérimentation du télétravail à la DGA.

� QUAND ET COMMENT A ÉTÉ LANCÉE L’EXPÉRIMENTATION

DU TÉLÉTRAVAIL À LA DGA ?

Cette expérimentation a fait suite aux préconisations du plan handicap 2009-2011. La question du té-

létravail en général et du handicap en particulier a alors été soulevée. La DGA/DRH a créé un groupe de

travail en 2009-2010 et a décidé de lancer l’expérimentation.

� QUELS ONT ÉTÉ LES GRANDS PRINCIPES ET MODALITÉS DE MISE EN OEUVRE

(VOLONTARIAT, TEMPS DE TRAVAIL, PROTOCOLE…) ?

Le télétravail est ouvert au personnel civil et repose sur le volontariat. Le principe du travail à domicile à raison de 2 jours par semaine

maximum a été retenu afin que le télétravailleur garde un lien avec sa communauté de travail.

Ajoutons que le télétravail est réversible et que l’agent a les mêmes droits et obligations que les autres agents. Pour toute demande, l’agent

doit remplir un formulaire que l’on trouve sur notre site Totem, rubrique SRH/Télétravail.

Outre les avis hiérarchiques, les avis du médecin de prévention et celui de l’assistant des services sociaux sont requis.

Enfin, un protocole d’accord est signé entre le télétravailleur et le manager : celui-ci aborde les activités de l’agent, les jours, les plages

horaires, le matériel, les charges relevant de l’administration, la formation, la sécurité etc….

� QUI ÉTAIENT LES PERSONNES VOLONTAIRES, COMMENT ONT-ELLES ÉTÉ CHOISIES ?

DES PERSONNES HANDICAPÉES ONT-ELLES FAIT PARTIE DE L’EXPÉRIMENTATION ?

En 2010-2011, 4 civils volontaires de la DGA/DRH ont fait part de leur intérêt pour le télétravail dont 3 travailleurs handicapés. Parmi ces

derniers, une personne malentendante n’a pas souhaité poursuivre car elle se sentait trop isolée.

Toutefois, le télétravail ne s’adresse pas seulement aux travailleurs handicapés, et, très rapidement, le dispositif s’est ouvert à l’ensemble

du personnel civil.

� QUELLE SUITE A ÉTÉ DONNÉE À L’EXPÉRIMENTATION ?

Un premier bilan s’avérant positif, une convention cadre entre le DGA et le DRH et les organisations syndicales a été signée en 2012 afin

de fixer les principes généraux du dispositif.

La DGA s’est engagée depuis plusieurs années dans cette démarche. A ce jour, l’arrêté ministériel consécutif au décret relatif au télétravail

dans la fonction publique doit paraître prochainement et permettra au télétravail de prendre son essor.

Incontestablement, le télétravail participe pleinement à la qualité de vie au travail.

� QUEL BILAN EN TIRER SUR LE PLAN HUMAIN ET EN PARTICULIER PAR RAPPORT AU HANDICAP ;

QUELLES ONT ÉTÉ LES CONTRAINTES ?

Pour certains, le télétravail a été vécu comme une libération, un apaisement et un moyen d’être maintenus en emploi avec moins de

stress et de fatigue liés aux déplacements. Le temps d’adaptation a été bon, le travail plus performant. C’est un retour d’expérience positif.

Notons que le télétravail étant basé sur la confiance et l’autonomie, les télétravailleurs se sentent plus impliqués dans leurs activités.

Les travaux à Balard liés à la construction du nouveau ministère, source de stress et de changements dans les déplacements quotidiens

sur le site, ont été moins mal vécus en particulier pour les personnes à mobilité réduite ou déficientes visuelles.

En revanche, pour ce qui concerne les contraintes matérielles, notamment au niveau informatique, des problèmes d’installations de ligne

ADSL et de logiciels ont généré des délais de mise en service relativement longs.

Quant à l’installation pour un poste de télétravailleur non voyant, la technicité du matériel adéquat (problème de chiffrement non vocalisé)

a nécessité un développement spécifique qui a pu aboutir après 2 ans de travaux.

Malgré tout, encore une fois, le bilan est positif et l’on peut désormais parler de «gagnant/gagnant».

À ce jour, la DGA recense 6 télétravailleurs sur 21 en situation de handicap.

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LES ENGAGEMENTSDU MINISTÈRE� Initier une réflexion sur le télétravail et le handicap.

� Faciliter la mise en place du télétravail encadré pour les personnes handicapées du

ministère qui en feront la demande, en fonction des contraintes liées aux postes, au han-

dicap et conformément à l’arrêté ministériel.

� Garantir l’équipement des postes des agents sourds et malentendants d’une télé-

phonie adaptée et le financement des interprétariats et transcriptions autant que de besoin.

� Renouveler les marchés nationaux de mise à disposition d’une interface de com-

munication (téléphonie adaptée et évènements professionnels) pour les agents sourds

et malentendants, d’acquisition de matériels et de logiciels adaptés aux agents déficients

visuels ainsi que le marché local de mobilier de bureau adapté.

� Poursuivre les efforts entrepris pour accompagner les agents handicapés dans la

préparation des concours en rendant accessibles les formations.

� Continuer de participer aux groupes de travail avec la Direction générale du ser-

vice informatique et communication pour l’amélioration de l’accessibilité numérique

des services de communication et des applications métier.

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PLAN HANDICAP 2016 › 2018

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PLAN HANDICAP 2016 › 2018DOCUMENTATION

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DOCUMENTATION� Guide pratique handicap et vie professionnelle du ministère de la Défense

� Annuaire du réseau handicap du ministère de la Défense

� Plaquette handicap psychique et vie professionnelle

� Plan d’action 2015- 2016 «Prise en charge et suivi du blessé

psychique dans les forces armées»

� Guide du parcours du militaire blessé

� Guide du télétravail : www.fonction-publique.fr

� Fonds pour l’insertion des personnes handicapées

dans la fonction publique : www.fiphfp.fr

� Numéro Vert «Écoute Défense» : 08 08 800 321

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NOTES PERSONNELLES

PLAN HANDICAP 2016 › 2018NOTES PERSONNELLES

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M i n i s t è r e d e l a d é f e n s es e c r é t a r i a t g é n é r a l p o u r l ' a d m i n i s t r a t i o nd i r e c t i o n d e s r e s s o u r c e s h u m a i n e s d u m i n i s t è r e d e l a d é f e n s e

D é l é g u é e n a t i o n a l e h a n d i c a p › M a r t i n e R I C A R DD é l é g a t i o n n a t i o n a l e h a n d i c a p › E m m a n u e l l e B O N E T • J u l i e M O R E AUD é l é g a t i o n n a t i o n a l e h a n d i c a p › V é r o n i q u e L E C A P I TA I N ED i r e c t e u r a r t i s t i q u e / G r a p h i s t e › © P a s c a l I L I C ( S G A / C o m )I l l u s t r a t i o n s › © J e a n - M i c h e l U C C I A N IC r é d i t s p h o t o g r a p h i q u e s › © A r n a u d R o i n é ( E C PA D ) • © T h o m a s N E V E U ( S G A / C o m ) • D R I m p r e s s i o n › p ô l e g r a p h i q u e d e t u l l e ( S G A / S PA C )Fa ç o n n a g e › p ô l e g r a p h i q u e d e PA r i s ( S G A / S PA C )

N o v e m b r e 2 0 1 6

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ph 2016-2018 a4 new€¦ · puis le 21 février 2012, l’espoir et la promesse d’un avenir...

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