1. PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG THEO DOANH THU:1.1. Phân tích và nhận xét:Bảng doanh thu năm 2006 – 2008

Năm Doanh thu (VND)Chênh lệch tuyệt đối

Tốc độ tăng (giảm) doanh thu%

2006 200,846,308,328.002007 236,712,707,790.00 35,866,399,462.00 17.86%2008 271,775,313,152.00 35,062,605,362.00 14.81%

0.00

50,000,000,000.00

100,000,000,000.00

150,000,000,000.00

200,000,000,000.00

250,000,000,000.00

300,000,000,000.00

2006 2007 2008

200,846,308,328.00

236,712,707,790.00

271,775,313,152.00

Doanh thu (VND)

Doanh thu (VND)

Tăng tuyệt đối doanh thu bình quân năm =

Tăng tuyệt đối doanh thu bình quân mỗi năm là 35,464,502,412 đồng.

Tốc độ tăng doanh thu hàng năm =

Tốc độ tăng doanh thu hàng năm là 16,335%

NHẬN XÉT:Nhìn chung, doanh thu của công ty Chương Dương gia tăng đều qua 3 năm

2006-2008. Mức tăng trưởng bình quân mỗi năm là 35,464,502,412 đồng, tốc độ tăng bình quân mỗi năm là 16,335%. Trong đó, năm 2006 công ty đạt doanh thu là 200,846,308,328 đồng, năm 2008 công ty đạt doanh thu là 271,775,313,152 đồng, mức tăng là 70,929,004,824 đồng (271,775,313,152 - 200,846,308,328), tương đương 35.32% (70,929,004,824 / 200,846,308,328 * 100). Cụ thể mỗi năm: + Năm 2007 doanh thu đạt 236,712,707,790 đồng, tăng 35,886,399,462đ so với năm 2006, tương đương 17.86%. + Năm 2008 doanh thu đạt 271,775,313,152 đồng, tăng 35,062,605,362 đồng so với năm 2007, tương đương 14.81%. Như vậy, tốc độ tăng doanh thu 2007-

2008 thấp hơn so với tốc độ tăng doanh thu 2006-2007, cho thấy sự gia tăng doanh thu của công ty đã có xu hướng chậm lại.

Bảng sản lượng năm 2006-2008

NămSản lượng (ngàn lít)

Chênh lệch tuyệt đối

Tốc độ tăng (giảm) sản lượng

2006 37,838.482007 40,412.53 2,574.05 6.8%2008 38,743.56 -1,668.97 -4.1%

36,500.00

37,000.00

37,500.00

38,000.00

38,500.00

39,000.00

39,500.00

40,000.00

40,500.00

2006 2007 2008

37,838.48

40,412.53

38,743.56

Sản lượng

Sản lượng (ngàn lít)

NHẬN XÉT:- Khác với sự tăng doanh thu đều đặn của công ty trong 3 năm 2006-2008, thì sản lượng của công ty có sự biến động lên xuống thất thường. Nhìn chung qua 3 năm thì sản lượng tăng 905.08 ngàn lít (từ 37,838.48 ngàn lít năm 2006 tăng lên 38,743.56 ngàn lít năm 2008), tương đương 2.39%. Cụ thể mỗi năm: + Năm 2007 sản lượng là 40,412.53 ngàn lít, tăng 2,574.06 ngàn lít so với năm 2006, tương ứng 6.8%. + Năm 2008 sản lượng là 38,743.56 ngàn lít, giảm 1,668.98 ngàn lít so với năm 2007, tương ứng -4.1%. Như vậy, trong giai đoạn 2007-2008 sản lượng bán ra của công ty đã giảm rất mạnh. - So sánh với tốc độ tăng doanh thu:

Tốc độ tăng doanh thu Tốc độ tăng sản lượng2006-2007 17.86% 6.8%2007-2008 14.81% -4.1%

Nhận thấy, tốc độ tăng doanh thu của công ty trong 3 năm đều lớn hơn tốc độ tăng sản lượng bán ra của công ty, thậm chí trong năm 2007-2008 mặc dù tốc

độ tăng doanh thu vẫn tăng đến 14,81% nhưng tốc độ tăng sản lượng lại là -4,1%. Điều này cho thấy doanh thu tăng không phải vì sản lượng bán ra tăng, mà chủ yếu vì giá bán ra hàng năm tăng lên.

Bảng giá bình quân tính theo doanh thu và sản lượng 2006-2008

NămSản lượng (ngàn lít) Doanh thu (đồng)

Giá bình quân(đồng/ngàn lít)

Chênh lệch tuyệt đối

Tốc độ tăng (giảm) giá

(1) (2) (2)/(1)

2006 37,838.48 200,846,308,328.00 5,307,990.92

2007 40,412.53 236,712,707,790.00 5,857,408.77549,417.85

10.35%

2008 38,743.56 271,775,313,152.00 7,014,722.271,157,313.50

19.76%

Giá bình quân (đồng/ngàn lít)

5,307,990.925,857,408.77

7,014,722.27

0.001,000,000.002,000,000.003,000,000.004,000,000.00

5,000,000.006,000,000.007,000,000.008,000,000.00

Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

NHẬN XÉT:- Đúng như dự đoán của nhóm trong nhận xét trên, giá bình quân sản phẩm bán ra của công ty trong 3 năm 2006-2008 tăng rất đều và mạnh. Năm 2006, giá bình quân sản phẩm bán ra là 5,307,990.92 đồng/ngàn lít, thì năm 2008 giá bình quân sản phẩm bán ra tăng lên là 7,014,722.27 đồng/ngàn lít, mức tăng là 1,706,731.35 đồng/ngàn lít (7,014,722.27-5,307,990.92), tương đương 32.15% (1,706,731.35/5,307,990.92*100). Cụ thể mỗi năm:

+ Năm 2006, giá sản phẩm bình quân là 5,307,990.92 đồng/ngàn lít, năm 2007 tăng thêm 549,417.85 đồng/ngàn lít tương ứng 10,35%. + Năm 2008 giá bình quân tiếp tục tăng lên đạt mức 7,014,722.27 đồng/ngàn lít, tăng 1,157,313.50 đồng/ngàn lít so với năm 2007, tương ứng 19,76% . Giai đoạn 2007-2008, giá bình quân sản phẩm tăng rất mạnh đến 19,76%, đó là lý do vì sao mặc dù sản lượng bán ra giảm đến 4,1%, nhưng nhìn chung doanh thu vẫn tăng 14,81%.

KẾT LUẬN: Qua phân tích trên, ta thấy doanh thu của công ty tăng đều trong giai đoạn

2006 – 2008 nhưng tốc độ tăng doanh thu trong giai đoạn 2006 – 2007 nhanh hơn tốc độ tăng doanh thu trong giai đoạn 2007 – 2008, vậy tốc độ tăng doanh thu của công ty đang có xu hướng chậm lại.

Sản lượng của công ty trong ba năm 2006 – 2008 có sự biến động mạnh mẽ, sản lượng tăng trong giai đoạn 2006 – 2007 nhưng đến giai đoạn 2007 – 2008 lại giảm rất mạnh.

Tốc độ tăng doanh thu của công ty luôn cao hơn tốc độ tăng sản lượng trong ba năm 2006 – 2008, đặc biệt là trong giai đoạn 2007 – 2008, mặc dù sản lượng của công ty giảm mạnh nhưng nhìn chung tổng doanh thu của công ty vẫn tăng, điều đó chứng tỏ doanh thu của công ty tăng lên chủ yếu là do giá sản phẩm của công ty hàng năm tăng lên.

1.2 Nguyên nhân và giải pháp: NGUYÊN NHÂN GIẢI PHÁPSẢN LƯỢNG GIẢM- Năm 2007 Việt Nam gia nhập WTO, mở cửa thị trường làm cho cạnh tranh trong nước diễn ra gay gắt. Công ty gặp phải nhiều đối thủ cạnh tranh lớn từ các tập đoàn lớn trên thế giới như Cocacola, PepsiCola,… và các đối thủ mạnh trong nước như Tribeco, Vinamilk…liên tục cạnh tranh về giá, sản phẩm, mẫu mã, khuyến mãi thu hẹp thị phần của công ty sản lượng bán ra giảm xuống.- Đến năm 2008 cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu diễn ra trên phạm vi toàn thế giới, Việt Nam cũng chịu những ảnh hưởng nhất định, kinh tế gặp nhiều khó khăn người dân thắt chặt chi tiêu sản lượng tiêu thụ giảm xuống.

- Tiếp tục cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, giữ vững uy tín công ty trong lòng người tiêu dùng.- Thực hiện tốt công tác nghiên

cứu thị trường và phát triển sản phẩm để có thể nắm bắt và đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng.- Mặc dù hiện nay công ty vẫn

đang làm tốt việc đa dạng hóa sản phẩm nhưng công ty vẫn chưa thực sự đánh đúng vào thị hiếu của người tiêu dùng, chưa có sản phẩm độc đáo mang tính thuyết phục. Công ty nên tập trung đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh chính là sản xuất nước giải khát, mở rộng sản xuất, cải tiến công nghệ, trang thiết bị để có thể sẵn

- Công tác nghiên cứu thị trường, phát triển và tìm kiếm sản phẩm mới của công ty chưa thật sự hiệu quả, chưa đáp ứng đúng thị hiếu người tiêu dùng sản lượng tiêu thụ giảm.- Ngoài lĩnh vực kinh doanh sản xuất nước giải khát, công ty còn đầu tư vào kinh doanh bất động sản, do đó đã giảm nguồn lực đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh chính của công ty, ít đầu tư cải tiến và mua sắm máy móc công nghệ mới để nâng cao chất lượng sản phẩm giảm sức cạnh tranh so với đối thủ doanh thu sụt giảm.- Có thể do số lượng hoặc giá trị hợp đồng của công ty bị sụt giảm hoặc công ty không ký kết được các hợp đồng mới sản lượng sụt giảm.- Mạng lưới tiếp thị, quảng cáo, khuyến mãi của Công ty chưa đủ mạnh, hệ thống phân phối vẫn chưa đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng. Ngân sách về các khoản chi phí này của Chương Dương còn hạn hẹp nên khả năng cạnh tranh về thương hiệu với đối thủ còn hạn chế sản phẩm khó cạnh tranh được với các thương hiệu khác sụt giảm sản lượng.

sàng cho ra đời những dòng sản phẩm mới đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng - Tiếp tục đào tạo, nâng cao năng

lực đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, có những chương trình hỗ trợ phát triển nhân viên công ty như các khóa huấn luyện ngắn hạn, tu nghiệp nước ngoài…,duy trì và phát huy thêm chuyên môn giỏi, ý thức kỹ luật cao, ý thức trách nhiệm, tinh thần chịu khó làm việc của nhân viên để làm ra các sản phẩm có chất lượng tốt cho người tiêu dùng.- Nâng cao năng lực đàm phán, ký

kết hợp đồng của nhân viên để có thể ký kết được những hợp đồng mang giá trị lớn, đem lại nhiều lợi nhuận cho công ty.- Mở rộng mạng lưới phân phối,

đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến, quảng cáo, PR như: tài trợ cho các chương trình tư vấn sức khỏe, chương trình truyền hình… để quảng bá hình ảnh của công ty cũng như đưa thông tin sản phẩm đến với người tiêu dùng.

GIÁ SẢN PHẨM TĂNG- Giá dầu thế giới biến động và theo chiều hướng tăng liên tục, nên hầu hết các mặt hàng nguyên vật liệu đầu vào đều tăng so với cùng kỳ năm trước, kể cả chi phí vận chuyển.- Có thể là do công ty chưa dự báo được các tác động nặng nề từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, dẫn đến việc không có kế hoạch hợp lý để đối phó với tình hình giá nguyên liệu đầu vào tăng cao đẩy giá vốn hàng bán tăng tăng giá bán mất sự cạnh tranh trên

- Công ty nên có kế hoạch dự trù tính toán chi phí nguyên liệu đầu vào cần dùng trong một thời gian nhất định (1 quý, 1 năm) và thực hiện tốt công tác dự báo để có những chiến lược đối phó với các tình huống xảy ra có thể tác động làm tăng giá nguyên liệu đầu vào (ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, giá dầu tăng, biến động tỉ giá…)- Tiếp tục duy trì và đẩy mạnh mối quan hệ với các nhà cung cấp nguyên

thị trường sản lượng tiêu thụ giảm.- Công ty chưa có kế hoạch tính toán chi phí, kế hoạch dự trữ hàng tồn kho cũng như dự trữ nguyên liệu đầu vào chưa hợp lý làm phát sinh ẩn phí hoặc những hao phí trong quá trình sản xuất, quản lý kinh doanh làm tăng chi sản xuất tính trên một đơn vị sản phẩm tăng giá bán.

vật liệu, tiếp tục chọn nhà thầu cung cấp các thiết bị sản xuất nước giải khát không gaz chiết nóng cho chai pet, ràng buộc họ bằng các điều khoản trong hợp đồng để tránh tăng giá thất thường. Bên cạnh đó, công ty nên tìm kiếm thêm các nguồn cung cấp mới để có thể tạo sự ổn định về nguồn hàng cũng như tránh được các rủi ro có thể xảy ra từ nhà cung cấp có thể chủ động trong nguồn nguyên liệu đầu vào cũng như có những kế hoạch dự trù đối với việc tăng giá nguyên liệu.

2. Phân tích hoạt động bán hàng theo cơ cấu mặt hàng 2.1. Nhận xétĐVT:VNĐ

Stt

Mặt hàngNăm 2006 Năm 2007 Năm 2008Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng

1Nước ngọt chai TT

120,547,877,940 60.02% 115,460,141,333 48.78% 107,677,069,470 39.62%

2Nước ngọt lon

66,261,013,922 32.99% 108,710,218,570 45.92% 147,716,926,001 54.35%

3Rượu nhẹ nhãn đỏ

10,957,338,141 5.46% 8,609,912,695 3.64% 7,975,045,383 2.93%

4Nước ngọt chai PET

2,349,334,106 1.17% 1,659,754,468 0.70% 2,701,310,613 0.99%

5Rượu nhẹ lon

523,963,440 0.26% 1,192,971,378 0.50% 4,149,719,581 1.53%

6Nước tinh khiết

206,780,779 0.10% 1,079,709,346 0.46% 1,555,242,104 0.57%

Tổng cộng 200,846,308,328 100.00% 236,712,707,790 100.00% 271,775,313,152 100.00%

Bảng số liệu phân tích tình hình bán hàng theo cơ cấu mặt hàng:

Stt Mặt hàngSo sánh 2007 so với 2006 So sánh 2008 với 2007 So sánh 2008 với 2006

Chênh lệch% tăng giảm

Chênh lệch% tăng giảm

Chênh lệch% tăng giảm

1Nước ngọt chai TT

-5,087,736,607 -4.22% -7,783,071,863 -6.74%-12,870,808,470

-10.68%

2Nước ngọt lon

42,449,204,648 64.06% 39,006,707,431 35.88% 81,455,912,079 122.93%

3Rượu nhẹ nhãn đỏ

-2,347,425,446 -21.42% -634,867,312 -7.37% -2,982,292,758 -27.22%

4Nước ngọt chai PET

-689,579,638 -29.35% 1,041,556,145 62.75% 351,976,507 14.98%

5Rượu nhẹ lon

669,007,938 127.68% 2,956,748,203 247.85% 3,625,756,141 691.99%

6Nước tinh khiết

872,928,567 422.15% 475,532,758 44.04% 1,348,461,325 652.12%

Tổng cộng 35,866,399,462 17.86% 35,062,605,362 14.81% 70,929,004,824 35.32%

Nhận xét – Đánh giá:Nhìn chung doanh thu các mặt hàng kinh doanh chủ chốt của công ty từ 2006-2008 tăng liên tục, năm 2006 có tổng doanh thu là 200,846,308,328 đồng, đến năm 2007 tổng doanh thu lên đến 236.712.707.790 đồng, tăng 35.866.399.462 đồng, tương đương tốc độ tăng là 17.86% so với năm 2006. Năm 2008 tổng doanh thu đạt 271.775.313.152 đồng, tăng 35.062.605.362 tương ứng 14.81% so với năm 2007. Như vậy, sau 3 năm tổng doanh thu của công ty tăng 70,929,004,824 đồng với tốc độ tăng là 35.32%. Trong đó, doanh thu hàng năm của từng mặt hàng có thay đổi khác nhau:+ Về tỷ trọng các mặt hàng:Năm 2006:

- Nước đóng chai TT chiếm tỷ trọng lớn nhất với doanh thu là 120,547,877,940 đồng chiếm 60.02% trong tổng doanh thu của công ty.

- Nước ngọt lon đứng vị trí thứ 2 với doanh thu là 66,261,013,922 đồng chiếm 32.99% trong tổng doanh thu của công ty.- Rượu nhẹ nhãn đỏ đứng thứ 3 với doanh thu 10,957,338,141 đồng chiếm 5.46% doanh thu của công ty.- Ngoài ra các sản phẩm khác chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng doanh thu là Nước đóng chai PET với doanh thu 2,349,334,106 đồng chiếm tỷ lệ 1.17% tổng doanh thu; Rượu nhẹ lon có doanh thu 523,963,440 đồng chiếm 0.26%; cuối cùng là nước tinh khiết có doanh thu là 206,780,779 đồng , chiếm 0.1%

Năm 2007:

Năm 2007, vị trí các mặt hàng cơ cấu các mặt hàng của công ty vẫn tương tự năm 2006, tuy nhiên tỷ trong của từng loại mặt hàng có thay đối:- Nước đóng chai TT có tỷ trọng giảm so mạnh với năm 2006 còn 47.78% trong tổng doanh thu của công ty đạt 115,460,141,333 đồng, tuy nhiên vẫn là mặt hàng có tỷ trọng lớn nhất.- Nước ngọt lon vẫn đứng vị trí thứ 2 với, tuy nhiên tỷ trọng mặt hàng này tăng lên so với năm 2006, chiếm 45.92% tổng doanh thu, đạt 108,710,218,570 đồng- Rượu nhẹ nhãn đỏ đứng thứ 3 với doanh thu 8,609,912,695 đồng chiếm 3.64% doanh thu của công ty.- Ngoài ra các sản phẩm khác chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng doanh thu là Nước đóng chai PET với doanh thu 1,659,754,468 đồng chiếm tỷ lệ 0.7% tổng doanh thu; Rượu nhẹ lon có doanh thu 1,192,971,378 đồng chiếm 0.5%; cuối cùng là nước tinh khiết có doanh thu là 1,079,709,346 đồng , chiếm 0.46%.Năm 2008:

Cho đến năm 2008 thì trong cơ cấu các mặt hàng của công ty có thay đổi:- Nước ngọt lon: trong hai năm 2006, và 2007 đứng vị trí thứ hai, đến năm 2008 đã vượt lên đứng vị trí thứ nhất có tỷ trọng là 54.35% trong tổng doanh thu của công ty, đạt 147,716,926,001 đồng- Nước ngọt chai TT: có tỷ trọng cũng như doanh thu giảm liên tục trong các năm vừa qua và đến năm 2008 thì tụt xuống vị trí thứ 2 với tỷ trọng là 39.62% đạt 107,677,069,470 đồng.- Rượu nhẹ nhãn đỏ: cũng có tỷ trọng và doanh thu giảm lien tục trong các năm vừa qua và đến năm 2008 vẫn tiếp tực giảm với tỷ trong là 2.93% và doanh thu là 7,975,045,383 đồng.- Các mặt hàng khác: Nước đóng chai PET với doanh thu 2,701,310,613 đồng chiếm tỷ lệ 0.99% tổng doanh thu; Rượu nhẹ lon có doanh thu 4,149,719,581 đồng chiếm 1.53%; cuối cùng là nước tinh khiết có doanh thu là 1,555,242,104 đồng , chiếm 0.57%.+ Về từng mặt hàng:

Nước ngọt chai TT : tỷ trọng cao nhất trong năm 2006-2007 (2006: 60.02%, 2007: 48.78%) nhưng do doanh thu giảm qua các năm và tốc độ giảm ngày càng cao nên năm 2008 tỷ trọng chỉ còn 39.62%, đứng thứ 02 trong 06 mặt hàng kinh doanh. Cụ thể:

- Năm 2007 doanh thu đạt được 115.460.141.333 đồng, giảm 5.087.736.607 đồng tương tương tốc độ giảm là 4.22% so với năm 2006.

- Năm 2008 doanh thu đạt 107.677.069.470 đồng, giảm 7.783.071.863 đồng, tương đương tốc độ giảm là 6.74% so với năm 2007.

Nước ngọt lon: doanh thu tăng qua các năm. Từ năm 2006 đến 2008 doanh thu của mặt hàng này tăng mạnh từ 66,261,013,922 đồng lên 147,716,926,001 đồng, như vậy tăng 81,455,912,079 tương ứng tốc độ tăng là 122.93%. Trong đó:

- Năm 2007 doanh thu đạt 108.710.218.570 đồng, tăng 42.449.204.648 đồng với tốc độ tăng đạt 64.06% so với năm 2006.

- Doanh thu năm 2008 là 147.716.926.001 đồng, tốc độ tăng có giảm trong năm 2008, tăng 39.006.707.431 đồng với tốc độ tăng 35.88% so với năm 2007. Nước ngọt lon có tỷ trọng thứ 2 trong 6 mặt hàng kinh doanh (năm 2006, 2007), doanh thu tăng hàng năm với tốc độ khá cao dẫn đến mặt hàng này có tỷ trọng cao nhất trong trong 06 mặt hàng năm 2008: 54.35%.

Rượu nhẹ nhãn đỏ: giảm hàng năm. Doanh thu giảm từ 10,957,338,141 năm 2006 xuống 7,975,045,383 năm 2008, như vậy doanh thu mặt hàng này giảm 2,982,292,758, với tốc độ giảm là 27.22%. Trong đó:

- Năm 2007 doanh số đạt 8.609.912.695 đồng, giảm 2.347.425.446 đồng, mức giảm đồng tương đương 21.42% so với năm 2006.

- Năm 2008 doanh số tiếp tục giảm còn 7,975,045,383 đồng, mức giảm là 634,867,312 đồng, tương đương tốc độ giảm là 7.37% so với năm 2007.

Nước ngọt chai PET: Doanh thu mặt hàng này từ 2006 đến 2008 tăng giảm không ổn định. Nhìn chung, năm 2006 doanh thu đạt 2,349,334,106 đồng và đã tăng lên 2,701,310,613 năm 2008, như vậy mức tăng là 351,976,507 với tốc độ tăng là 14.98%. Trong đó:

- Năm 2007 có doanh thu là 1.659.754.468 đồng, giảm 689.579.638 đồng với tốc độ giảm doanh thu là 29.35% so với năm 2006

- Nhưng đến năm 2008 thì doanh số bán đạt 2,701,310,613 đồng, tăng lên 1.041.556.145 đồng, tốc độ tăng rất mạnh là 62.75% so với năm 2007.

Rượu nhẹ lon: có doanh thu tăng rất mạnh hàng năm. Năm 2006 rượu nhẹ lon đạt doanh thu là 523,963,440 đồng và đến năm 2008 doanh thu đã tăng lên 4,149,719,581 đồng, với mức tăng là 3,625,756,141 đồng tương đương tốc độ tăng là 691.99%. Do có tốc độ tăng doanh thu nhanh nên làm cho tỷ trọng của mặt hàng rượu nhẹ lon trong tổng doanh thu của công ty cũng tăng lên từ 0.26% năm 2006 lên 1.53% năm 2008, tuy nhiên mặt hàng này vẫn chiếm một tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu các mặt hàng của công ty.

- Năm 2007 tăng 669.007.938 đồng so với năm 2006 với tốc độ tăng là 127.68%.

- Năm 2008 doanh thu đạt 4.149.719.581 đồng, tăng 2.956.748.203 đồng, so với năm 2007 với tốc độ là 247.85%

Nước tinh khiết: doanh thu mặt hàng nước tinh khiết tăng rất nhanh và mạnh trong giai đoạn 2006-2008. Năm 2006 đạt doanh thu là 206,780,779 đồng và đã tăng lên 1,555,242,104 đồng vào năm 2008 với mức tăng là 1,348,461,325 đồng, tương đương tốc độ tăng doanh thu là 652.12%. Cũng tương tự như mặt hàng rượu nhẹ lon, doanh thu tăng nhanh làm cho tỷ trọng của mặt hàng này cũng tăng từ 0.1% năm 2006 lên 0.57% năm 2008, tuy nhiên thì mặt hàng này vẫn chiếm một tỷ trọng nhỏ trong tổng doanh thu của công ty.

- Năm 2007 có doanh thu 1.079.709.346 đồng, tăng 872.928.567 đồng so với năm 2006 với tốc độ là 422.15%.

- Năm 2008, doanh thu đạt 1.555.242.104 đồng, tăng 475.532.758 so với năm 2007 với tốc độ là 44.04%.

- Năm 2006-2007, tốc độ tăng rất cao, năm 2007-2008 tốc độ tăng có giảm xuống. Nước tinh khiết chiếm tỷ trọng nhỏ nhất trong 06 mặt hàng tiêu thụ.

+ KẾT LUẬN:- Từ năm 2006-2008, tổng doanh thu của các mặt hàng tăng nhưng tốc độ tăng giảm dần.- Ngoài mặt hàng nước ngọt chai TT, rượu nhẹ nhãn đỏ có doanh thu và tỷ trọng đều giảm , thì các mặt hàng còn lại đều có doanh thu tăng. Trong đó:

+ Nước ngọt chai TT là một trong những mặt hàng chủ lực của công ty, chiếm tỷ trong lớn nhất trong 2 năm 2006,2007 nhưng doanh thu lại giảm liên tục và chỉ còn đứng vị trí thứ 2 vào năm 2008, như vậy nếu không có biện pháp thích hợp thì mặt hàng này sẽ tiếp tục có xu hướng giảm doanh thu trong tương lai.+ Tương tự như nước ngọt chai TT, rượu nhẹ nhãn đỏ cũng có doanh thu và tỷ trọng giảm liên tục trong giai đoạn này.+ Trong khi đó, rượu nhẹ lon và nước tinh khiết là hai mặt hàng có tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu các mặt hàng của công ty thì có doanh thu từ 2006-2008 tăng rất nhanh và mạnh.- Như vậy, nếu sự thay đổi trong cơ cấu này do nguyên nhân khách quan ( thị hiếu người tiêu dùng thay đổi) thì cần phải có biện pháp dể đẩy duy trì mức tăng của các mặt hàng mà khách hàng đang có xu hướng ưa chuộng, bên cạnh đó đẩy mạnh, làm tăng doanh thu các mặt hàng chủ lực của công ty.

- Ngược lại, nếu đây là do nguyên nhân chủ quan ( sự thay đổi trong chính sách của công ty) thì cần xem xét chính sách đó có phù hợp với nhu cầu thị trường, điều kiện sản xuất của công ty hay không để có những chính sách phát triển đúng hướng cho công ty trong tương lai.

- Qua việc thu thập và phân tích số liệu, có thể thấy, quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đang đối mặt với một số khó khăn sau:

Sự sụt giảm liên tục của một số mặt hàng mà trước đây đóng vai trò chủ lực trong cơ cấu mặt hàng của công ty, cụ thể là nước ngọt chai TT và rượu nhẹ nhãn đỏ.

Việc đầu tư khai thác một loại sản phẩm hoàn toàn mới của công ty đang gặp phải vấn đề về doanh thu tiêu thụ.

Các loại sản phẩm đóng chai của công ty đang sụt giảm ngày càng nhiều với tốc độ nhanh hơn.

2.2. Nguyên nhân, giải pháp:

Nguyên nhân Giải phápVề cơ cấu sản phẩm

1. - Do áp lực cạnh tranh trên thị trường: Coca-Cola và Pepsi Cola (chiếm hơn 60% thị phần cả nước), còn lại thị trường của các đơn vị sản xuất trong nước như Tân Hiệp Phát, TRIBECO, BIDRICO…, Công ty không có nhiều khả năng khi cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ lớn như: Coca, Pepsi.- Việt Nam là một trong những thị trường tiêu thụ nước giải khát không cồn có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất thế giới. Trong thời gian gần đây, nhu cầu về các loại nước giải khát không gaz đang có xu hướng gia tăng như: nước ép trái cây, nước uống bổ dưỡng…=> dẫn đến sự thay đổi trong chiến lược phát triển của công ty phát triển các sản phẩm mới và thay đổi chiến lược sản xuất; trong đó có việc giảm tỷ trọng sản xuất nước giải khát có gas

2. Công ty có thể đang mắc sai lầm trong việc hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh mới làm tốc độ tăng doanh thu giảm.

1. Tiến hành các nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng để tiến tới cung cấp các sản phẩm mới trong giai đoạn phát triển tiếp theo của công ty.

2. Xác định lại cơ cấu sản phẩm phù hợp với chiến lược phát triển cũng như những lợi thế cạnh tranh của công ty, đáp ứng được xu hướng tiêu thụ trong thời gian tới. Để xác định chính xác thì nên làm các cuộc khảo sát nghiên cứu thị hiếu tiêu dùng sản phẩm, cũng như là sau mỗi kỳ kinh doanh cần phải thống kê, tổng hợp lại xu hướng phát triển của từng mặt hàng để đưa ra được hướng đi đúng đắn.=> công ty có thể tận dụng nguồn nguyên liệu trái cây dồi dào, phong phú quanh năm của Việt Nam và thị hiếu của người tiêu dùng để sản xuất các sản phẩm nước giải khát không gaz, nước uống bổ dưỡng…3. Tiếp tục tìm ra những phân khúc còn trống và đánh trúng tâm lý của người tiêu dùng sẽ giúp cho công ty trong những năm tiếp theo không những tăng nhanh về sản lượng mà còn xuất khẩu nhiều hơn ra thị trường nước ngoài.

Về chiến lược phát triển sản phẩm1. Có thể do công ty trong giai đoạn

đầu của kế hoạch thay đổi chiến 1. Tập trung vào chiến lược

marketing-mix nhằm quảng bá,

lược sản xuất, bên cạnh đó là chưa có sự đầu tư thích đáng cho hoạt động quảng bá sản phẩm mới nên các sản phầm mới của công ty chỉ chiếm được thị phần nhỏ trên thị trường.

2. Sản phẩm công ty không có nhiều điểm khác biệt (về chất lượng, đặc biệt là chưa chú trọng đến bao bì sản phẩm), không dễ tạo sự thích thú hay quan tâm đặc biệt của khách hàng, đây có thể cũng là một nguyên nhân nữa làm doanh thu tiêu thụ của công ty bị sụt giảm.Cụ thể: + Loại rượu nhẹ Chu-Hi được người Nhật Bản chấp nhận bởi hương vị gần giống với các loại rượu nhẹ của người Nhật, nhưng có vị thơm và kích thích tiêu hoá tốt. Tuy nhiên, bao bì, mẫu mã ch ưa hấp dẫn được người tiêu dùng. (Ông Kumitor- chuyên gia nghiên cứu về thị trường nước giải khát Nhật bản đánh giá).+ Nghiên cứu của AsiaPanel cũng chỉ ra rằng bao bì đang ảnh hưởng rất lớn đến sự chọn lựa của người tiêu dùng bởi 57% số người được hỏi đã trả lời sẽ chọn mua sản phẩm có thể uống ngay được từ trong hộp.

định vị thương hiệu của công ty trên thị trường.

2. Cung cấp trang thiết bị hiện đại, sản xuất ra những sản phẩm đảm bảo được những tiêu chuẩn thị trường như an toàn vệ sinh thực phẩm, sạch sẽ, đẹp mắt…

3. Việc cho ra đời các sản phẩm mới nên lưu ý nguồn cung..+ Nguồn cung phải đáng tin cậy và ổn định+ Đảm bảo nguồn nguyên liệu, hương liệu của công ty có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng, an toàn đối với người sử dụng.

4. Tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm của công ty:+ Dựa trên kết quả nghiên cứu thị hiếu người tiêu dùng đa dạng hoá sản phẩm, tạo ra sản phẩm có mùi vị mà khách hàng ưa chuộng.+ Cải tiến mẫu mã nhằm tạo sự hấp dẫn đối với khách hàng+ Phát triển các sản phẩm được đóng gói tiện lợi ( sản phẩm dạng lon của công ty)

3. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH BÁN HÀNG THEO KHU VỰC KINH DOANH:

Biểu đồ sản lượng tiêu thụ sản phẩm tại các khu vực

3.1. Phân tích:3.1.1 Nhận xét chung-Qua bảng số liệu, ta có thể thấy được công ty cổ phần nước giải khát Chương Dương có một thị trường nội địa khá rộng lớn, trải dài khắp cả nước. - Trong số các thị trường thì thị trường chủ lực của công ty trong 3 năm đều là TP.HCM (luôn chiếm hơn 72% doanh thu của công ty), bên cạnh đó, thị trường miền Tây và miền Đông cũng có đóng góp đáng kể vào doanh thu của công ty (dao động 9-11% doanh thu của công ty).- Nhìn chung doanh thu của các khu vực đều tăng qua các năm, đặc biệt là thị trường chủ lực của công ty, mặc dù vậy, thị trường miền Tây có sụt giảm.3.1.2. Phân tích tình hình bán hàng giữa các khu vực qua các năm:- Dựa vào số liệu qua các năm, ta có thể thấy, liên tục trong 3 năm, thị trường TP.HCM luôn đóng vai trò chủ lực đối với công ty. + Trong năm 2006:

Biểu đồ tỷ trọng theo doanh thu ở các khu vực trong năm 2006

Với lượng doanh thu 148.262.944.735 đồng, thị trường TP.HCM chiếm vị trí đầu tiên, chiếm tỷ trọng 73,82% về tổng doanh thu của công ty trong năm. Đứng thứ hai là thị trường miền Tây với doanh thu 22.494.998.101 đồng chiếm tỷ trọng 11,2% tổng doanh thu. Kế đến là thị trường miền Đông với doanh thu trong năm đạt 19.882.895.796 đồng, chiếm tỷ trọng 9,9% tổng doanh thu của năm. Các thị trường miền Trung, Bắc trung bộ, Nam trung bộ, Tây nguyên, chiếm tỷ trọng rất nhỏ - chỉ hơn 1% - trong tổng doanh thu của công ty. Thị trường miền Trung đạt doanh thu 3.230.260.720 đồng, chiếm tỷ trọng 1,61% Thị trường Bắc trung bộ đạt doanh thu 2.674.238.880 đồng, chiếm tỷ trọng 1,33%. Thị trường Nam trung bộ đạt doanh thu 2.285.257.454 đồng, chiếm tỷ trọng 1,14%. Thị trường Tây nguyên đạt doanh thu 2.015.707.346 đồng, chiếm tỷ trọng 1,00%.

+ Trong năm 2007:

Biểu đồ tỷ trọng theo doanh thu ở các khu vực năm 2007

Thị trường TP.HCM vẫn chiếm vị trí chủ lực trong số các thị trường của công ty, với lượng doanh thu 174.481.861.931 đồng, chiếm tỷ trọng 73,71% về tổng doanh thu của công ty trong năm. Tiếp tục, đứng thứ hai là thị trường miền Tây với doanh thu 28.038.472.893 đồng chiếm tỷ trọng 11,84% tổng doanh thu. Thị trường miền Đông đứng vị trí thứ ba với doanh thu trong năm đạt 22.383.384.384 đồng, chiếm tỷ trọng 9.46% tổng doanh thu của năm. Các thị trường miền Trung, Bắc trung bộ, Nam trung bộ, Tây nguyên vẫn chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng doanh thu của công ty. Thị trường miền Trung đạt doanh thu 3.681.990.997 đồng, chiếm tỷ trọng 1,56%. Thị trường Bắc trung bộ đạt doanh thu 3.151.794.329 đồng, chiếm tỷ trọng 1,33%. Thị trường Nam trung bộ đạt doanh thu 2.662.707.126 đồng, chiếm tỷ trọng 1,12%. Thị trường Tây nguyên đạt doanh thu 2.313.060.062 đồng, chiếm tỷ trọng 0.98%.

+ Sang năm 2008:

Biểu đồ theo doanh thu ở các khu vực năm 2008

Tuy doanh thu vẫn tăng và đóng vai trò chủ lực nhưng tỷ trọng về doanh thu của thị trường TPHCM đã giảm so hai năm trước, với doanh thu 197.433.063.906 đồng thị trường này chiếm tỷ trọng 72,65% trong tổng doanh thu của năm. Thị trường miền Tây trong năm này có doanh thu sụt giảm khá mạnh, giảm 868.366.185 đồng, chỉ còn 27.170.106.708 đồng, tỷ trọng của thị trường này trong tổng doanh thu chỉ còn 10%, tụt xuống vị trí thứ 3. Năm 2008 chứng kiến sự tăng trưởng mạnh của thị trường miền Đông, với doanh thu 28.097.870.586 đồng, thị trường này đã vươn lên trở thành thị trường chủ lực đứng thứ hai của công ty. Vẫn chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng doanh thu của công ty, nhưng trong năm này các thị trường miền Trung, miền Bắc Trung Bộ, Nam Trung Bộ và Tây Nguyên đã có sự tăng trưởng rất mạnh về doanh thu. Các thị trường miền Trung, Bắc trung bộ, Nam trung bộ, Tây nguyên vẫn chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng doanh thu của công ty. Thị trường miền Trung đạt doanh thu 5.381.860.928 đồng, chiếm tỷ trọng 1,98%. Thị trường Bắc trung bộ đạt doanh thu 5.681.473.491 đồng, chiếm tỷ trọng 2.09%. Thị trường Nam trung bộ đạt doanh thu 4.562.757.912 đồng, chiếm tỷ trọng 1,68%. Thị trường Tây nguyên đạt doanh thu 3.448.177.934 đồng, chiếm tỷ trọng 1.27%.

3.1.3 Phân tích tình hình bán hàng của từng khu vực:

Biểu đồ doanh thu tại các khu vực theo năm

+ Thị trường TP.HCM: là thị trường quan trọng nhất đối với công ty liên tục trong 3 năm, doanh thu của thị trường này đều tăng mạnh qua 3 năm. Nếu trong năm 2006, doanh thu của thị trường này đạt 148.262.944.735 đồng, thì sang năm 2007, doanh thu tăng lên 174.481.861.931 đồng, mức tăng 26.218.917.196 đồng, mức tăng tương đối là 17,68%. Năm 2008, doanh thu vẫn tiếp tục tăng, đạt 197.433.063.906 đồng, mức tăng chậm hơn năm trước, chỉ tăng 22.951.201.975 đồng, tốc độ tăng chỉ đạt 13,15%.

+ Thị trường miền Tây: cũng là một thị trường chủ lực của công ty nhưng đây lại là thị trường chứng kiến sự bất ổn. Năm 2006, doanh thu của thị trường đạt 22.494.998.101 đồng. Sang năm 2007, doanh thu tăng so với năm 2006, đạt 28.038.472.893 đồng, mức tăng 5.543.474.792 đồng, mức tăng tương đối đạt 24,4%. Thế nhưng, đến năm 2008, doanh thu thị trường này lại sụt giảm chỉ còn 27.170.106.708 đồng, mức giảm là 868.366.186 đồng – tức 3,4%.

+ Thị trường miền Đông: là khu vực tiêu thụ sản lượng đứng thứ 2 của công ty. Năm 2007: doanh thu 22.383.384.384 tương ứng tăng 12.58% so với năm 2006. Năm 2008 có doanh thu 28.097.870.586 tương ứng tăng 25.53% so với năm 2007 và vươn lên đứng thứ hai về doanh thu.

+ Thị trường miền Trung: năm 2007, doanh thu 3.681.990.997 tương ứng tăng 13.98% so với năm 2006. Năm 2008, doanh thu 5.381.860.928 tương ứng tăng 46.17% so với 2007.

+ Thị trường Nam Trung Bộ: Doanh thu của năm của thị trường đạt 3.151.794.329 tương ứng tăng 17.86% so với năm 2006. Doanh thu trong năm 2008 đạt 5.681.473.491 đồng tương ứng tăng 80.26% so với năm 2007.

+ Thị trường Tây Nguyên: trong năm 2007 thị trường này đạt doanh thu 2.662.070.712 đồng tương ứng tăng 16.49% so với năm 2006. Năm 2008 doanh thu 4.562.757.912 đồng tương ứng tăng 71.40% so với năm 2007.

+ Thị trường Bắc Trung Bộ: là thị trường đem lại doanh thu thấp nhất nhưng trong 3 năm, thị trường này cũng đã có sự tăng trưởng về doanh thu. Năm 2007 doanh thu 2.313.106.006 đồng tương ứng tăng 14.75% so với năm 2006. Năm 2008 doanh thu của thị trường này đạt 3.448.177.934 tương ứng tăng 49.07% so với năm 2007.

3.1.4 Kết luận:Qua 3 năm 2006,2007 và 2008, công ty đã có kết quả kinh doanh rất

khả quan chứng tỏ sự phát triển mạnh mẽ của công ty trên thị trường nội địa. Đồng thời, trong bối cảnh thị trường nước giải khát Việt Nam được cho là rất tiềm năng và nhiều đối thủ lớn ngày càng đẩy mạnh hoạt động kinh doanh với tiềm lực vốn rất mạnh, các số liệu khả quan về sự tăng trưởng cho thấy sản phẩm của công ty có một sức cạnh tranh nhất định và được người tiêu dùng ưa chuộng.

Có thể nói, sản phẩm của công ty đã phủ khá rộng trên hầu khắp các khu vực của cả nước, điều này chứng tỏ công ty có một kênh phân phối rộng và hoạt động khá hiệu quả.3.2 Những tồn tại đối với hoạt động kinh doanh của công ty:

Mặc dù có doanh thu tăng trong cả 3 năm, nhưng nếu so sánh với doanh thu và tốc độ phát triển của các đối thủ khác (CocaCola Vietnam trung bình 38,5 triệu USD/năm, Pepsico Vietnam doanh trung bình trên 30 triệu USD/năm), có thể nhận thấy, thị phần của công ty trên thị trường nội địa vẫn còn khá nhỏ. Ngoài ra, chúng ta có thể thấy ở các thị trường chủ lực của công ty như thị trường TP.HCM tốc độ tăng trưởng kinh doanh đã có phần chậm lại; còn thị trường miền Tây thì chứng kiến sự sụt giảm khá mạnh. Những điều này cho thấy một dấu hiệu không tốt về hoạt động kinh doanh cũng như sức cạnh tranh của công ty tại những thị trường này. Dù có tập trung phát triển ra các thị trường mới như miền Trung, Bắc Trung Bộ và Tây nguyên nhưng tốc độ gia tăng thị phần của công ty ở các khu vực này không lớn, doanh số tiêu thụ chỉ chiếm một tỷ trọng rất nhỏ trong tổng thị phần của công ty.

Nguyên nhân của những hạn chế:+ Trong giai đoạn 3 năm 2006 đến 2008, cùng với xu hướng hội

nhập của kinh tế cả nước, nhiều công ty, tập đoàn lớn về nước giải khát và thức uống không ngừng đẩy mạnh phát triển kinh doanh, như: Coca Cola Việt Nam riêng năm 2008 đã chi hơn 1,5 triệu USD cho hoạt động Marketing, Pepsico liên tục tung ra các nhãn hàng mới như Mirinda Sorbet, Twister… Với kinh nghiệm nhiều năm trên thị trường thế giới, các hoạt động tổ chức mạng lưới phân phối, Marketing của những tập đoàn này có hiệu quả hơn hẳn so với các doanh nghiệp trong nước. Bên cạnh đó, trong khoảng thời gian này, các doanh nghiệp nước giải

khát khác của Việt Nam như Tribeco, Tân Hiệp Phát… cũng đã có thay đổi và cải tiến hiệu quả trong hoạt động kinh doanh. Những điều này khiến mức độ cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt hơn trước rất nhiều và kết quả là thị phần bị chia cắt và chiếm lĩnh nhiều hơn gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. + Trong những năm này, những công ty lớn tăng mạnh chi phí quảng cáo và các chương trình khuyến mãi để quảng bá sản phẩm và thương hiệu của mình, trong khi đó ngân sách về các khoản chi phí này của Chương Dương còn hạn hẹp nên khả năng cạnh tranh về thương hiệu với đối thủ còn hạn chế ( theo cáo bạch của công ty CP NGK Chương Dương). + Sự thay đổi trong xu hướng tiêu dùng nước giải khát của dân cư đô thị: chuyển từ nước ngọt có gas sang các loại nước có nguồn gốc tự nhiên như trà xanh, nước trái cây… Những sản phẩm này không phải là thế mạnh của công ty, do đó mà tốc độ tăng trưởng của công ty trên thị trường TP.HCM chậm lại cũng như thị trường miền Tây bị sụt giảm. + Mặc dù đạt được một số kết quả nhất định nhưng nếu so sánh với các đối thủ khác thì có thể nói hệ thống mạng lưới phân phối của công ty vẫn còn thua kém nhiều về độ phủ và hiệu quả hoạt động.

+ Hệ thống quản lý, tổng hợp, phân tích thông tin của Công ty chưa thật sự hiệu quả. Mặt khác, nhân lực của công ty còn nhiều hạn chế về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ để triển khai thực hiện các công tác này, do vậy chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu của tình hình mới (theo cáo bạch của công ty CP NGK Chương Dương)..3.3 Giải pháp đề nghị

Công ty nên đầu tư củng cố và mở rộng hệ thống phân phối, trong đó tập trung nguồn lực giữ vững các thị trường chính, có sức tiêu thụ lớn như TP. Hồ Chí Minh, các tỉnh miền Tây, miền Đông Nam Bộ; đồng thời không ngừng phát triển từng bước ra miền Trung, Tây Nguyên và các tỉnh phía Bắc. Đặc biệt công ty nên tận dụng mạng lưới phân phối của công ty mẹ Sabeco trong việc phối hợp đưa sản phẩm đến tay khách hàng.

Công ty nên nghiên cứu, khảo sát trước khi đưa ra chiến lược bán hàng theo thị trường một cách phù hợp, vì mỗi vùng miền đều có thói quen tiêu dùng khác nhau. Dựa vào đó mà phân phối sản phẩm phù hợp đến với khách hàng đồng thời cũng tìm ra được những sản phẩm mới phù hợp xu hướng tiêu dùng mới.

Đẩy mạnh hoạt động marketing của công ty, nên chú trọng đến kiểu quảng cáo “bám dính” vào người tiêu dùng, vào nội dung của các phương tiện truyền thông đại chúng, mà không làm đại trà như trước nữa. Tổ chức các đội tiếp thị, bán hàng tận các đại lý, nhà hàng, điểm bán nước giải khát bằng những cây dù che nắng tặng miễn phí, tăng thêm mức chiết khấu, tặng chuyến du lịch nước ngoài... dành cho người bán.

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, thiết lập đội ngũ nhân lực mạnh ở từng vùng, khu vực kinh doanh.

4. Phân tích tình hình bán hàng theo phương thức tiêu thụ sản phẩm:4.1. Phân tích và nhận xét:Chương Dương sử dụng phương thức bán hàng qua đại lý với 2 kênh phân phối là đại lý và siêu thị.

  

SẢN LƯỢNG

2005(Thùng)

SẢN LƯỢNG

DỰ KIẾN 2006

(Thùng)

TỶ TRỌNG

NĂM 2005 (%)

Dự kiến 2006/2005

∆ %

Hệ thống đại lý 3426337 3597665 99.51 171328 5%Hệ thống siêu thị 16784 18294 0.49 1510 9.00%Tổng 3443121 3615959 100 172838  

Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo bán hàng của Công ty

3426337

16784

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

3500000

Thùng

Hệ thống đại lý Hệ thống siêu thị

SẢN LƯỢNG 2005

Tỷ trọng doanh số bán ra của đại lý và siêu thị 2005

99.49% 0.51%Hệ thống đại lý

Hệ thống siêu thị

Năm 2005: Tổng doanh số bán ra năm 2005 là: 3.443.121 thùng. Chương Dương có

2 kênh phân phối là siêu thị và đại lý. Doanh số bán ra 2005 của hệ thống siêu thị là: 16.784 thùng chỉ chiếm

0.49% tổng doanh số bán ra. Doanh số bán ra 2005 của hệ thống kênh đại lý là: 3.426.337 chiếm

99.51% tổng doanh số bán ra. Tỷ trọng chênh lệch giữa doanh số siêu thị và doanh số bán hàng qua đại lý khá lớn, gần như tuyệt đối. Cho thấy kênh phân phối chủ yếu của Chương Dương là thông qua các đại lý.

Trong đó, cụ thể : Đại lý : Nhìn chung hầu hết các đại lý đạt doanh số cao chủ yếu tập trung ở một số khu vực như: TPHCM, Long An, Bình Dương, Bà Rịa- Vũng Tàu. Cụ thể, qua bảng số liệu, nhận thấy 10 đại lý có doanh số tiêu thụ cao nhất tập trung ở TP.HCM và Long An. Trong đó, 3 đại lý chiếm thị phần lớn đều tập trung ở TP. HCM (13.32%, 11.31%, 10.56%), sau là đến Long An (7.14%).

Danh sách 10 đại lý có doanh số cao nhất năm 2005

STTTÊN KHÁCH

HÀNGTỈNH

SẢN LƯỢNG

2005

TỶ TRỌNG

%

1 Nguyễn Hữu Xuân TP.HCM 456520 13.32%

2 DNTN Hiệu Huy TP.HCM 387600 11.31%

3CTY TNHH TM-DV Thành Hương

TP.HCM 361710 10.56%

STTTÊN KHÁCH

HÀNGTỈNH

SẢN LƯỢNG

2005

TỶ TRỌNG

%

4 DN TN Ngọc Đường Long An 244498 7.14%

5TT Nông sản và dịch vụ tổng hợp

TP.HCM 158919 4.64%

6DN-TN Trần Văn

DũngTP.HCM 148174 4.32%

7 Hồ Đặng Tân TP.HCM 91141 2.66%8 Phan Thị Phương Long An 92930 2.71%9 Trương Tân Thành Long An 74550 2.18%

10Nguyễn Thị Trâm

AnhLong An 72084 2.10%

… Các đại lý khác22 Khách hàng khác - 817497 23.86%

TỔNG CỘNG 3426337 100.00%Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo bán hàng của Công ty

Siêu thị: Năm 2005 công ty bán hàng qua khoảng 19 siêu thị tại Tp.HCM và Đồng Nai.

Danh sách khách hàng trong hệ thống siêu thị.Đơn vị tính: két (thùng)

STTTÊN KHÁCH

HÀNG

TỔNG THÙNG

2005

TỶ TRỌNG 2005 %

1 Big C Miền Đông 1755 10.462 Vinatex 661 3.94

3Coopmart Đinh Tiên

Hoàng1144 6.82

4Coopmart Nguyễn

Kiệm1039 6.19

5Coopmart Cống

Quỳnh947 5.64

6 Big C An Lạc 433 2.587 Bình Dân 765 4.56

8Coopmart Xa lộ Hà

Nội826 4.92

STTTÊN KHÁCH

HÀNG

TỔNG THÙNG

2005

TỶ TRỌNG 2005 %

9Maximark Cộng

Hoà769 4.58

10 Dịch vụ Quận 3 1097 6.5411 Big C Đồng Nai 470 2.8012 Coopmart Đầm Sen 687 4.0913 TTPP SG Coopmart 641 3.82

14Cty Thực phẩn Công

Nghệ480 2.86

15Coopmart Hậu

Giang479 2.85

16 Coopmart Phú Lâm 458 2.7317 Maximark 3C 390 2.32

18Coopmart Thắng

Lợi377 2.25

19 Bình An CMC1 279 1.6620 Khác 3087 18.39

Tổng Cộng 16784 100.00Nguồn:Báo cáo bán hàng của Công ty

- Doanh số của các siêu thị rất thấp so với doanh số các đại lý-Cao nhất là siêu thị BigC Miền Đông với 1755 thùng trong năm 2005 chiếm khoảng 8,8% tỷ trọng tổng doanh số tiêu thụ của các siêu thị. - Nhìn chung, các siêu thị phân bố tỷ trọng không quá chênh lệch (từ 2.08% (Bình An CMC1) đến 8,80%( Big C Miền Đông) ) tùy theo quy mô, vị trí, nhu cầu của từng siêu thị. Các siêu thị ở trung tâm thành phố, nơi có sức mua lớn thì doanh số tiêu thụ cũng cao hơn.

Năm 2006:

  

SẢN LƯỢNG

2005(Thùng)

SẢN LƯỢNG

DỰ KIẾN 2006

(Thùng)

TỶ TRỌNG

NĂM 2006 (%)

Dự kiến 2006/2005

∆ %

Hệ thống đại lý 3426337 3597665 99.49 171328 5%Hệ thống siêu thị 16784 18294 0.51 1510 9.00%Tổng 3443121 3615959 100 172838  

3597665

18294

0

1000000

2000000

3000000

4000000

Thùng

Hệ thống đại lý Hệ thống siêu thị

SẢN LƯỢNG DỰ KIẾN 2006

Tỷ trọng doanh số bán ra dự kiến của siêu thị và đại lý năm 2006

0.51%99.49%Hệ thống đại lý

Hệ thống siêu thị

Tổng doanh số bán ra dự kiến năm 2006 là: 3.615.959 thùng. Chương Dương vẫn chỉ chọn 2 kênh phân phối là siêu thị và đại lý. Trong đó, đại lý là kênh phân phối chủ yếu.

Doanh số dự kiến bán ra 2006 của hệ thống siêu thị là: 18.294 thùng, có tăng lên một chút khoảng 1510 thùng, tương đương 9% so với doanh số năm 2008. Doanh số dự kiến bán ra 2006 của hệ thống siêu thị chiếm 0.51% tổng doanh số bán ra, như vậy tỷ trọng có tăng lên 0.02% (0.51%-0.49%).

Doanh số dự kiến bán ra 2006 của hệ thống kênh đại lý là: 3.597.665 thùng, tăng 171328 thùng, tương đương 5% so với doanh số năm 2006. Doanh số dự kiến bán ra 2006 của hệ thống kênh đại lý chiếm 99.49% tổng doanh số bán ra, giảm rất nhỏ khoảng 0.02% ( 99.51%-99.49%) . Như vậy, tỷ trọng chênh lệch giữa doanh số siêu thị và doanh số bán hàng qua đại lý vẫn còn khá lớn, gần như tuyệt đối => kênh phân phối chủ yếu của Chương Dương vẫn là thông qua các đại lý.

Việc phân phối qua đại lý nhiều hơn siêu thị là một điều hợp lý. Vì đặc thù của người Việt uống nước giải khát đa phần là uống ngoài hàng, quán, chứ ít khi vào siêu thị mua về nhà uống (trừ vài dịp lễ, tết) –> Vai trò của đại lý là rất quan trọng, đại lý là nơi thuận tiện nhất cho việc mua nước ngọt, nước giải khát. Vào bất cứ tiệm tạp hóa nào, ghé bất cứ quán nước nào, người tiêu dùng cũng có thể mua được nước giải khát dễ dàng, giải nhiệt ngay cơn khát.

Siêu thị chỉ mang tính chất tiếp thị sản phẩm. Việc có mặt ở siêu thị sẽ làm cho khách hàng quen mặt với sản phẩm, giúp họ ghi nhớ sản phẩm, đưa hàng vào siêu thị chứng tỏ chất lượng sản phẩm đáng tin cậy.

Phân tích cụ thể : Đại lý:

Danh sách 10 đại lý có doanh số dự kiến cao nhất năm 2006

STTTÊN KHÁCH

HÀNGTỈNH

SẢN LƯỢNG

2005

SẢN LƯỢNG

DỰ KIẾN 2006

TỶ TRỌNG 2006 %

Dự kiến 2006/2005

∆ %

1 Nguyễn Hữu Xuân TP.HCM 456520 479346 13.32% 22826 5%

2 DNTN Hiệu Huy TP.HCM 387600 406980 11.31% 19380 5%

3CTY TNHH TM-DV

Thành HươngTP.HCM 361710 379796 10.56% 18086 5%

4 DN TN Ngọc Đường Long An 244498 256723 7.14% 12225 5%

5TT Nông sản và dịch

vụ tổng hợpTP.HCM 158919 166865 4.64% 7946 5%

6DN-TN Trần Văn

DũngTP.HCM 148174 155583 4.32% 7409 5%

7 Hồ Đặng Tân TP.HCM 91141 95698 2.66% 4557 5%8 Phan Thị Phương Long An 92930 97577 2.71% 4647 5%9 Trương Tân Thành Long An 74550 78278 2.18% 3728 5%

10Nguyễn Thị Trâm

AnhLong An 72084 75688 2.10% 3604 5%

… Các đại lý khác22 Khách hàng khác - 817497 858378 23.86% 40881 5%

TỔNG CỘNG 3426337 3597665.000 100.00% 171328 5%

- Nhìn chung, tỷ trọng doanh số tiêu thụ dự kiến 2006 không thay đổi, 10 đại lý có doanh số tiêu thụ cao nhất năm 2006 vẫn là các đại lý tập trung ở TP.HCM và Long An.- Công ty đề kế hoạch tăng 5% doanh số chung cho tất cả các đại lý. Rõ ràng điều này không phù hợp cho từng đại lý cụ thể. Siêu thị:

STTTÊN KHÁCH

HÀNG

TỔNG THÙNG

2005

 Tỷ trọng 2005 % 

 DỰ

KIẾN2006

 Tỷ trọng 2006 % 

 Dự kiến 2006/2005 

∆ %

1 Big C Miền Đông 1755 10.46 1610 8,80% -145 -8.26%2 Vinatex 661 3.94 1392 7,61% 731 110.59%

3Coopmart Đinh

Tiên Hoàng 1144 6.82 1178 6,44% 34 2.97%

4Coopmart Nguyễn

Kiệm 1039 6.19 1070 5,85% 31 2.98%

5Coopmart Cống

Quỳnh 947 5.64 975 5,33% 28 2.96%6 Big C An Lạc 433 2.58 904 4,94% 471 108.78%7 Bình Dân 765 4.56 882 4,82% 117 15.29%

8Coopmart Xa lộ

Hà Nội 826 4.92 850 4,65% 24 2.91%

9Maximark Cộng

Hoà 769 4.58 792 4,33% 23 2.99%10 Dịch vụ Quận 3 1097 6.54 764 4,18% -333 -30.36%11 Big C Đồng Nai 470 2.80 730 3,99% 260 55.32%

12Coopmart Đầm

Sen 687 4.09 707 3,86% 20 2.91%

13TTPP SG Coopmart 641 3.82 660 3,61% 19 2.96%

14Cty Thực phẩn

Công Nghệ 480 2.86 500 2,73% 20 4.17%

15Coopmart Hậu

Giang 479 2.85 493 2,69% 14 2.92%

16Coopmart Phú

Lâm 458 2.73 472 2,58% 14 3.06%17 Maximark 3C 390 2.32 420 2,30% 30 7.69%

18Coopmart Thắng

Lợi 377 2.25 388 2,12% 11 2.92%19 Bình An CMC1 279 1.66 380 2,08% 101 36.20%20 Khác 3087 18.39 3127 17,09% 40 1.30%

  Tổng Cộng 16784 100.00 18294 100% 1510 9.00%

- Theo báo cáo, doanh số dự kiến của các siêu thị đều tăng lên ít nhất 2,92% (trừ 2 siêu thị Dịch vụ Quận 3 và Big C Miền Đông có doanh số dự kiến giảm). Nhưng tỷ trọng doanh số dự kiến năm 2006 của công ty không thay đổi nhiều, vận giữ thứ tự quan trọng của các siêu thị tương tự như năm 2005, các siêu thị có doanh số tiêu thụ lớn đa số tập trung ở trung tâm thành phố.- Trích từ bảng số liệu một số siêu thị có sự thay đổi doanh số dự kiến trong năm 2006:

Vinatex (300 Nguyễn Tất Thành, P.13, Quận 4, TP. Hồ Chí Minh): sẽ tăng từ 661 lên 1392 thùng (tương đương 110.59%) Big C An Lạc (1231 Quốc lộ 1A, Phường Bình Trị Đông, Quận Bình Tân) : sẽ tăng từ 433 lên 904 thùng (tương ứng 108.78%). Big C Đồng Nai (Khu phố 1, Long Bình Tân, Biên Hòa, Đồng Nai -gần ngã ba Vũng Tàu): tăng từ 470 lên 730 thùng (tương ứng 55.32%) Bình An CMC1 (79B, Lý Thường Kiệt, Phường 08, Quận Tân Bình, TP.Hồ Chí Minh): tăng từ 279 lên 380 (tương ứng 36.20%) Dịch vụ Quận 3 (158 Võ Văn Tần, quận 3, Tp. Hồ Chí Minh) : giảm từ 1097 xuống 764 (tương ứng -30.36%) Big C Miền Đông (138A Tô Hiến Thành, Phường 15, Quận 10) giảm từ 1755 xuống 1610 (giảm nhẹ -8.26%)

- Công ty tăng mức doanh số dự kiến bán hàng trong năm 2006 tại các siêu thị nằm xa trung tâm thành phố TP. HCM như ở Quận 4, Bình Tân, Đồng Nai… Vì đối tượng khách hàng mục tiêu của công ty là “những người bình dân có mức thu nhập trung bình trở xuống” (trích lời Ông Nguyễn Văn Đằng - tổng giám đốc công ty nước giải khát Chương Dương), do đó công ty dự kiến sẽ bán được nhiều hàng hơn nữa trong năm 2006 phục vụ nhu cầu của những người bình dân ở các khu vực xa trung tâm này là hợp lý. - Việc tăng doanh số tại các siêu thị này là điều đáng mừng khả quan, nhưng không hẳn là tốt, nhất là khi đột ngột tăng tỷ trọng quá cao (siêu thị Vinatex tăng đến hơn 110%, siêu thị Big C An Lạc tăng 108%) . Kế hoạch sẽ gặp nhiều rủi ro và khó thực hiện. Áp lực doanh số sẽ rất cao.- Tại Big C Miền Đông và Siêu thị Dịch vụ quận 3, nơi có doanh số tiêu thụ rất cao của công ty trong 2005 (Big C Miền Đông có doanh số cao nhất chiếm 10.64% tổng doanh số bán hàng qua siêu thị, Dịch vụ quận 3 có doanh số là 1097 thùng năm 2005, chiếm 6.54% tỷ trọng, doanh số cao thứ 3 chỉ sau Big C Miền Đông và Co-op Mart Đinh Tiên Hoàng) thì công ty lại dự kiến doanh số 2006 sẽ giảm xuống mạnh.

4.2. Các vần đề hiện đang tồn tại trong việc phân tích bán hàng qua các phương thức tiêu thụ của công ty (năm 2005 và dự kiến năm 2006), các nguyên nhân của vấn đề đó và giải pháp đề xuất:

1. Kênh phân phối chỉ có 2 loại là qua đại lý và siêu thị. Số đại lý có doanh số cao chỉ phân bố nhiều ở các thành phố Hồ Chí Minh. Số siêu thị cũng còn rất ít và số siêu thị có doanh số tiêu thụ cao còn giới hạn tại TP.HCM. Khắc phục vấn đề này có ý nghĩa rất quan trọng vì yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty trong thị trường nước giải khát đó chính là kênh phân phối.

Nguyên nhân Giải pháp- Mặt hàng nước giải khát phù hợp với 2 loại kênh phối này. Người tiêu dùng dễ dàng mua được nước giải khát ngay tại các hàng, quán ngoài đường. Siêu thị dùng để tiếp thị sản phẩm. Do đó, Chương Dương ưu tiên và chọn 2 loại hình này làm kênh phân phối.- Công ty Chương Dương không đủ vốn và lực để mở rộng các đại lý phân phối dày đặc như các công ty Pepsi, Coca.- Các “đại gia” Pepsi, Coca đã đi trước, kênh phân phối qua đại lý của họ rất rộng, rất lớn, đại lý lại độc quyền chỉ phân phối sản phẩm của họ. Các đối thủ khác như Tân Hiệp Phát, Tribeco cũng có kênh phân phối qua đại lý rất rộng, họ cũng có vốn và lực mạnh hơn Chương Dương.- Công ty không đủ vốn và lực để tổ chức đội ngũ bán hàng phục vụ cho bán hàng trực tiếp.- Sản phẩm của Chương Dương chưa có định vị rõ ràng vì vậy mà chưa có chính sách phân bố các đại lý một cách hợp lý. - Có thể Chương Dương ít hỗ trợ quảng bá xúc tiến cho các đại lý (các kệ hàng, poster, baner…) nên ít đối tác muốn làm đại lý.

1.Mở rộng kênh phân phối:a. Đại lý: Mở rộng số đại lý phân phối tại các địa phương khác ở miền Tây, Đông Nam Bộ, miền Bắc… Phấn đấu đưa sản phẩm của Chương Dương đi khắp nơi, khắp các hàng, quán nước ở ngõ, hẻm, chợ…- Đặc biệt là cố gắng ký hợp đồng đại lý với các canteen trường học, bệnh viện, cơ quan, các quán karaoke, khách sạn, nhà hàng… Hướng tới thiết lập kênh phân phối mạnh mẽ qua các đại lý ở vùng sâu, vùng xa, nơi người dân có thu nhập thấp.b. Siêu thị: Phấn đấu đưa sản phẩm Chương Dương có mặt tại tất cả các siêu thị không những ở TP.HCM mà còn ở các địa phương khác. Tập trung hơn ở các siêu thị ở vùng sâu, vùng xa, nơi người dân có thu nhập thấp.c. Các hình thức mới:- Mở rộng thêm kênh phân phối qua các cửa hàng tiện lợi (một hình thức mới cũng rất phổ biến, dễ tiếp cận khách hàng).- Thử nghiệm loại hình liên kết kênh phân phối, ví dụ kết hợp với kênh phân phối của đậu phộng Tân Tân, bánh kẹo BiBiCa chẳng hạn… Chương trình hợp tác còn thể hiện dưới các hình thức khuyến mại như quà khuyến mại của

công ty này là sản phẩm của công ty kia và ngược lại tận dụng kênh phân phối của đối tác, tăng sản lượng tiêu thụ, gia tăng thương hiệu. - Thử nghiệm ý tưởng mới như là “Thiết lập kênh phân phối bán lẻ di động” (ý tưởng trên Diễn Đàn Sàn Sáng Tạo)- Căn cứ thực lực tài chính, kinh nghiệm, trình độ của đội ngũ nhân viên để thực hiện phân phối trực tiếp, đi bán hàng tại các địa điểm đông đúc như trường học, bệnh viện…2. Thu hút kênh phân phối:- Không quên nâng cao chất lượng sản phẩm để tạo uy tín đối với các kênh phân phối.- Thực hiện chiến lược đẩy và kéo: bao gồm cả chiết khấu cho người bán và khuyến mãi đến người mua.-Hỗ trợ chương trình quảng bá xúc tiến cho các đại lý, siêu thị… Training cho các đại lý về thông tin hàng hoá, sản phẩm, chính sách của công ty, các chương trình marketing , các tài liệu thúc đẩy bán hàng.- Lưu ý, việc thiết kế và quản lý kênh phân phối phù hợp với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.

2. Dự kiến trong năm 2006, tăng doanh số cho tất cả các đại lý một mức 5% như nhau.

Nguyên nhân Giải pháp- Công ty chưa tổng kết, đánh giá kỹ thực lực của từng đại lý, quy mô và doanh số tiêu thụ năm 2005. - Có thể công ty đang muốn đưa ra kế hoạch marketing để thúc đẩy doanh số tiêu thụ.

- Sau mỗi kì kinh doanh, tiến hành thống kê, đánh giá doanh số tiêu thụ, quy mô của từng đại lý, hoặc khu vực đại lý, sau đó mới đưa ra doanh số dự kiến cho các khu vực đại lý khác nhau.- Thực hiện khảo sát tại các khu vực đại lý trọng điểm

- Đưa ra các giải pháp thiết thực khuyến khích đại lý bán hàng, ví dụ như chương trình khuyến mại cho đại lý bán nhiều hàng nhất là đi du lịch khuyến khích họ bán hàng mạnh.- Chương trình xúc tiến ủng hộ quảng bá sản phẩm, cung cấp vật dụng như kệ, dù, baner… Training cho các đại lý về thông tin hàng hoá, sản phẩm, chính sách của công ty, các chương trình marketing , các tài liệu thúc đẩy bán hàng.

3. Tăng doanh số dự kiến 2006 một cách đột ngột trong một số siêu thị cách xa trung tâm thành phố. ( Dự kiến doanh số tăng hơn 100% ở siêu thị Big C An Lạc Bình Tân, Vinatex Nguyễn Tất Thành hoặc hơn 50% ở siêu thị Big C Đồng Nai, 30% ở siêu thị Bình An) ; trong khi các siêu thị còn lại thì đưa ra mức dự kiến cao nhất là khoảng 7,7%.

Nguyên nhân Giải pháp- Chưa tổng kết, đánh giá kỹ quy mô, doanh số tiêu thụ của các siêu thị đó mà dự kiến doanh số năm sau tăng quá cao trên 100% .- Nóng lòng muốn đẩy nhanh doanh số tiêu thụ tại các siêu thị mà dự kiến sức tiêu thụ sẽ tăng mạnh trong năm tới.

- Sau kỳ kinh doanh, thống kê, tổng kết, đánh giá kỹ quy mô, doanh số tiêu thụ của các siêu thị.- Thực hiện khảo sát tại các khu vực lân cận xung quanh các siêu thị này.- Tăng doanh số tại các siêu thị tiềm năng có sức tiêu thụ dự kiến tăng mạnh một cách từ từ và hợp lý hơn.- Chương trình xúc tiến ủng hộ quảng bá sản phẩm, cung cấp vật dụng như kệ, dù, baner…- Đưa ra các giải pháp thiết thực khuyến khích siêu thị bán hàng ví dụ như khuyến mãi, chiết khấu cao…

4. Một số siêu thị chiếm vai trò quan trọng, đóng góp doanh số tiêu thụ cao trong năm 2005 nhưng dự kiến doanh số giảm mạnh (siêu thị Big C Miền Động giảm hơn 8%, siêu thị Dịch Vụ quận 3 giảm hơn 30,5%). Sản phảm không được trung bày nhiều trong siêu thị sẽ ảnh hưởng đến uy tín, hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp.

Nguyên nhân Giải pháp- Chưa tổng kết, đánh giá kỹ quy mô, doanh số tiêu thụ của các siêu thị đó mà dự kiến doanh số năm sau giảm đột ngột quá, mặc dù trong năm 2005 doanh số tiêu thụ của 2 siêu thị này đang rất tốt.

- Sau kỳ kinh doanh, thống kê, tổng kết, đánh giá kỹ quy mô, doanh số tiêu thụ của các siêu thị.- Thực hiện khảo sát tại các khu vực lân cận xung quanh các siêu thị này.

- Có thể công ty dự đoán hoặc kết quả khảo sát của công ty cho thấy nhu cầu thị trường thay đổi đột ngột tại các khu vực này, làm sức mua giảm rất mạnh nên công ty đột ngột đưa ra mức giảm dự kiến mạnh theo.

- Nếu đúng là nhu cầu mua sẽ giảm mạnh thì se đưa ra mức giảm doanh số tại các siêu thị này một cách từ từ và hợp lý hơn.- Nếu kết quả thực hiện khảo sát không đúng như vậy, hoặc không có điều kiện tiến hành khảo sát thì nên cố gắng giữ nguyên mức doanh số năm trước, cũng là để giữ vững hình ảnh thương hiệu cho công ty.

4.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH SỰ PHÁT TRIỂN CỦA HỆ THỐNG ĐẠI LÝ: Vì đại lý là kênh phân phối chính của công ty Chương Dương vì vậy đưa ra nhóm giải pháp riêng để đẩy mạnh kênh phân phối đại lý là một điều nên thực hiện. Nhóm xin đề ra một số chính sách hỗ trợ nhằm khuyến khích hoạt động bán hàng của các đại lý1.Chiết khấu mua hàng định kỳ:

- Dựa theo doanh số cam kết hàng quý, các đại lý sẽ được tham gia chương trình chiết khấu trên doanh số mua hàng dành riêng cho đại lý.

- Khi đạt đủ doanh số mua hàng cam kết, các đại lý sẽ được hưởng khoản chiết khấu theo tỷ lệ đã thỏa thuận từ đầu quý.

- Chính sách chiết khấu này độc lập và được tiến hành song song với các chương trình hỗ trợ hoặc thúc đẩy kinh doanh khác từ công ty cho các đại lý.

2.Chính sách giá, bảo vệ giá: Giá mua hàng :

- Căn cứ vào kết quả mua hàng và các cam kết hợp tác khác, các đại lý sẽ được hưởng chính sách giá dành cho cấp đại lý tương ứng.

- Chính sách giá được xây dựng để đảm bảo tính cạnh tranh và lợi nhuận tối đa cho các đại lý trên thị trường.

Bảo vệ giá : - Trong công ty giảm giá bán, các đại lý được bảo vệ giá đối với những mặt

hàng cùng loại đang còn tồn trong kho. Đa dạng hóa hình thức thanh toán: Công nợ mua hàng:  

- Quý đại lý sẽ được hưởng hạn mức tín dụng với thời hạn công nợ tối đa là 30 ngày

- Trên cở sở kết quả hợp tác và lịch sử thanh toán, Quý đại lý sẽ được hưởng các mức ưu đãi tốt hơn về chính sách tín dụng, công nợ.

3. Hỗ trợ về PR – Marketing:

- Quý đại lý được update thông tin về giá cả, thông tin về hàng hoá, sản phẩm, chính sách của công ty, các chương trình marketing , các tài liệu thúc đẩy bán hàng.

- Quý đại lý sẽ được hỗ trợ nhựng công cụ như: banner, catalogue… phục vụ cho hoạt động xúc tiến và bán hàng

5. TỔNG KẾT:5.1. NHỮNG THÀNH CÔNG ĐẠT ĐƯỢC CỦA CHƯƠNG DƯƠNG TRONG THỜI GIAN VỪA QUAVới hơn 50 năm hoạt động, Công ty CP NGK Chương Dương (CDBECO) đã khẳng định vị thế trên thị trường với các dòng sản phẩm truyền thống như sá xị, cam vàng, soda... trong đó, sản phẩm chủ lực vẫn là sá xị được nhiều người tiêu dùng trong nước ưa thích.Đặc biệt trong năm 2008, CDBECO đã tung ra thị trường nhiều sản phẩm mới: Nha đam, Dứa nha đam, Cà rốt tím, Hạ khô thảo... nhằm đa dạng hóa sản phẩm theo thị hiếu người tiêu dùng; đồng thời xuất khẩu sang thị trường một số nước Đông Nam Á và được thị trường quốc tế chấp nhận.Hiện nay, mạng lưới hoạt động của Công ty trải rộng khắp các tỉnh phía Bắc và khu vực từ Bắc Trung bộ trở vào. Hệ thống phân phối sản phẩm và đại lý có mặt trên khắp các địa bàn của từng khu vực. Việc cải tiến hình thức bao bì sản phẩm, nhãn mác, hệ thống bán hàng phân phối ngày càng đổi mới theo hướng chuyên nghiệp hoá.Tuy năm 2008, sản xuất trong nước gặp nhiều khó khăn, nhưng Ban lãnh đạo CDBECO quyết tâm đưa Công ty vượt qua trở ngại để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh. Doanh thu của Công ty tăng 14%, lợi nhuận trước thuế tăng 16%, nộp ngân sách nhà nước tăng 6%, thu nhập bình quân đạt 4,8 triệu đồng/người/tháng, tăng 5% so với cùng kỳ năm 2007. Năm 2009, kinh tế Việt Nam còn tiếp tục bị ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu. Vì vậy, Ban lãnh đạo CDBECO tiếp tục đưa ra nhiều giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh và đầu tư. Ông Hoàng Chí Thành, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty cho biết: “Mục tiêu trọng tâm của năm 2009 là tập trung vào việc duy trì phát triển sản xuất kinh, doanh như năm 2008 để hoàn thành tốt kế hoạch về sản lượng, doanh thu, lợi nhuận... Mặt khác, tuân thủ pháp luật và hoàn thành nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước; tái cấu trúc và hoàn chỉnh bộ máy quản lý; mở rộng thị trường tiêu thụ ở miền Trung và miền Bắc; đồng thời cho ra đời từ hai đến ba dòng sản phẩm mới; cũng như thực hiện chính sách chăm lo, ổn định đời sống cho CBCNV Công ty.Ông cũng nhấn mạnh, bên cạnh việc phải hoàn thành các vấn đề cơ bản như trên, CDBECO sẽ tiếp tục đầu tư dự án di dời nhà máy đến địa chỉ mới, tại khu công nghiệp Mỹ Phước 3 (tỉnh Bình Dương), với công suất 100 triệu lít/năm, cải tiến công nghệ, trang thiết bị, sẵn sàng cho ra đời những dòng sản phẩm mới, đa dạng hóa sản phẩm, phân khúc thị trường đáp ứng nhu cầu của khách hàng; tiếp tục đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, mở rộng thị phần, phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm trên toàn quốc; hợp tác với các nhà thầu có năng lực xây

dựng cao ốc văn phòng cho thuê, căn hộ tái định cư trên diện tích 20.000 m2 tại 379 Bến Chương Dương (Quận 1) sau khi di dời. Riêng về mặt đầu tư cho ngành giải khát, trong năm 2009, Công ty tiếp tục chọn nhà thầu cung cấp các thiết bị sản xuất nước giải khát không gaz chiết nóng cho chai pet và cho ra sản phẩm mới không gaz trong tháng 4/2009. Mặt khác, Công ty tìm đối tác chiếc lược thuộc ngành nghề thực phẩm và nước giải khát để liên kết đầu tư cho dự án di dời hoặc phát triển thêm ngành nghề mới tại khu đất nhà máy mới ở Mỹ Phước 3; đồng thời liên kết với Công ty CP Bia Sài Gòn Miền Trung để sản xuất và thành lập Công ty Thương mại liên kết kinh doanh cho khu vực từ Khánh Hòa trở ra và tiếp tục đầu tư gia công các sản phẩm cho xuất khẩu và tiêu thụ nội địa.CÔNG TY CP NƯỚC GIẢI KHÁT CHƯƠNG DƯƠNG: THƯƠNG HIỆU VIỆT, UY TÍN, CHẤT LƯỢNG.

Một số giải thưởng đạt được của công ty Chương Dương:

Bằng khen của Bộ Công nghiệp Cờ thi đua của Uỷ Ban Nhân dân Tp. Hồ Chí Minh. Đạt danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao 11 năm liền (1997 – 2007)

do người tiêu dùng bình chọn. Năm 1996: được tặng thưởng Huân Chương Lao Động Hạng Ba. Năm 2002: được tặng thưởng Huân Chương Lao Động Hạng Nhì. Năm 2008: được tặng thưởng Huân Chương Lao Động Hạng Nhất.

5.2. MỘT SỐ TỒN TẠI CỦA CÔNG TY CHƯƠNG DƯƠNG:

Đang có sự sụt giảm về sản lượng sản phẩm bán ra trên thị trường, mặt dù doanh thu của công ty tăng lên do tác động từ việc tăng giá bán sản phẩm.

Giá sản phẩm liên tục tăng qua các năm, điều này có làm tăng doanh thu nhưng lại tạo ra một khó khăn mới cho công ty, giảm khả năng cạnh tranh của công ty.

Cơ cấu mặt hàng của công ty vẫn chưa được điều chỉnh phù hợp với sự thay đổi thị hiếu tiêu dùng của người tiêu dùng.

Việc tung ra một dòng sản phẩm mới của công ty chưa đáp ứng được mong đợi khi doanh thu liên tục giảm ngay từ khi mới tung ra.

Kênh phân phối của công ty tuy có rộng khắp cả nước, nhưng tại một số khu vực là phân khúc thị trường chính như: TP.HCM có tốc độ tăng trưởng kinh doanh chậm lại, một số khu vực mới thì tốc độ phát triển không cao.

5.3 MỘT SỐ NGUYÊN NHÂN TÁC ĐỘNG ĐẾN QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY:

a. Nguyên nhân chủ quan: Công ty không thực hiện kế hoạch nghiên cứu thị trường tốt, chưa dự đoán

được cũng như không thực hiện quản trị rủi ro thị trường. Chính điều này,

đã làm việc tung ra sản phẩm mới gặp khó khăn, buộc phải nâng giá bán sản phẩm khi giá nguyên vật liệu tăng.

Công ty đa dạng nhiều lĩnh vực kinh doanh như: giải khát, bất động sản nên không có nhiều tài chính vào lĩnh vực này của công ty ít đầu tư cải tiến và mua sắm máy móc công nghệ mới để nâng cao chất lượng sản phẩm giảm sức cạnh tranh so với đối thủ doanh thu sụt giảm.

Sản phẩm công ty không có nhiều điểm khác biệt (về chất lượng, đặc biệt là chưa chú trọng đến bao bì sản phẩm), không dễ tạo sự thích thú hay quan tâm đặc biệt của khách hàng, đây có thể cũng là một nguyên nhân nữa làm doanh thu tiêu thụ của công ty bị sụt giảm.

Mạng lưới tiếp thị, quảng cáo, khuyến mãi của Công ty chưa đủ mạnh, hệ thống phân phối vẫn chưa đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng. Ngân sách về các khoản chi phí này của Chương Dương còn hạn hẹp nên khả năng cạnh tranh về thương hiệu với đối thủ còn hạn chế sản phẩm khó cạnh tranh được với các thương hiệu khác sụt giảm sản lượng.

Mặc dù đạt được một số kết quả nhất định nhưng nếu so sánh với các đối thủ khác thì có thể nói hệ thống mạng lưới phân phối của công ty vẫn còn thua kém nhiều về độ phủ và hiệu quả hoạt động.

Có thể do công ty trong giai đoạn đầu của kế hoạch thay đổi chiến lược sản xuất, bên cạnh đó là chưa có sự đầu tư thích đáng cho hoạt động quảng bá sản phẩm mới nên các sản phầm mới của công ty chỉ chiếm được thị phần nhỏ trên thị trường.

b. Nguyên nhân khách quan: Mức độ cạnh tranh trong ngành công nghiệp nước uống rất gay gắt, đối với

các đại gia đến từ các nước lớn như: Coca, Pepsi...luôn có được sự hậu thuẫn mạnh từ công ty mẹ ở nước ngoài nên nguồn tài chính khá lớn, manh tay đầu tư cho chiến lược phát triển sản phẩm: liên tục cạnh tranh về giá, sản phẩm, mẫu mã, khuyến mãi thu hẹp thị phần của công ty sản lượng bán ra giảm xuống, do đó, không chỉ đối với CD nói riêng, mà cả hệ thống các nhà cung ứng nước giải khát VN đều gặp những khó khăn tương tự.

Đến năm 2008 cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu diễn ra trên phạm vi toàn thế giới, Việt Nam cũng chịu những ảnh hưởng nhất định, kinh tế gặp nhiều khó khăn người dân thắt chặt chi tiêu sản lượng tiêu thụ giảm xuống.

Giá dầu thế giới biến động và theo chiều hướng tăng liên tục, nên hầu hết các mặt hàng nguyên vật liệu đầu vào đều tăng so với cùng kỳ năm trước, kể cả chi phí vận chuyển.

Sự gia tăng cạnh tranh của các đối thủ trong thời kỳ mới, việc liên tục cải tiến kinh doanh của những đối thủ cạnh tranh cũng ảnh hưởng đến thị phần công ty, việc xuất hiện thêm nhiều đối thủ mới đã buộc công ty phải chia sẻ thị phần của mình.

Sự thay đổi trong xu hướng tiêu dùng nước giải khát của dân cư đô thị: chuyển từ nước ngọt có gas sang các loại nước có nguồn gốc tự nhiên như trà xanh, nước trái cây… Những sản phẩm này không phải là thế mạnh của công ty, do đó mà tốc độ tăng trưởng của công ty trên thị trường TP.HCM chậm lại cũng như thị trường miền Tây bị sụt giảm.

5.4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP:5.4.1 Trong ngắn hạn:

Rà soát lại cơ cấu sản phẩm công ty, tránh việc đầu tư vào quá nhiều dòng sản phẩm, không mang lại lợi nhuận cho công ty.

Rà soát lại hoạt động xúc tiến của công ty, cần thiết lập một chiến lược xúc tiến thống nhất và hiệu quả, tránh việc đầu tư một cách ồ ạt, tràn lan, không hiệu quả.

Kiểm soát và quản lý các kênh phân phối của công ty, nhằm nhanh chóng nhận diện các thay đổi bất thường, kịp thời đưa ra các quyết định phù hợp, cũng như nắm được tình hình kinh doanh thực sự của công ty.

Tiến hành các biện pháp hỗ trợ kênh phân phối, nhằm tăng sản lượng bán ra.

Tập trung khai thác thế mạnh của công ty trong việc tung ra sản phẩm mới, thêm vào đó, cần phải chú ý tạo ra tính khác biệt sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty.

5.4.2 Trong dài hạn: Tiến hành tái đào tạo đội ngũ cán bộ công ty, đáp ứng tốt được nhu cầu

phát triển tiếp theo của công ty trong giai đoạn mới. Nâng cao năng lực đàm phán, ký kết hợp đồng của nhân viên để có thể ký kết được những hợp đồng mang giá trị lớn, đem lại nhiều lợi nhuận cho công ty.

Đào tạo lại nhân viên thực hiện nghiên cứu thị trường, nhằm phục vụ tốt nhất cho hoạt động tung sản phẩm ra thị trường.

Tiếp tục cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, giữ vững uy tín công ty trong lòng người tiêu dùng.

Tiếp tục đào tạo, nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, có những chương trình hỗ trợ phát triển nhân viên công ty như các khóa huấn luyện ngắn hạn, tu nghiệp nước ngoài…,duy trì và phát huy thêm chuyên môn giỏi, ý thức kỹ luật cao, ý thức trách nhiệm, tinh thần chịu khó làm việc của nhân viên để làm ra các sản phẩm có chất lượng tốt cho người tiêu dùng.

Mở rộng mạng lưới phân phối, đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến, quảng cáo, PR như: tài trợ cho các chương trình tư vấn sức khỏe, chương trình truyền hình… để quảng bá hình ảnh của công ty cũng như đưa thông tin sản phẩm đến với người tiêu dùng.

Xây dựng kế hoạch cũng như dự trù trước nguồn nguyên liệu dự trữ, hạn chế rủi ro từ các biến động thị trường.

Tiếp tục tìm ra những phân khúc còn trống và đánh trúng tâm lý của người tiêu dùng sẽ giúp cho công ty trong những năm tiếp theo không những tăng nhanh về sản lượng mà còn xuất khẩu nhiều hơn ra thị trường nước ngoài.

Tập trung vào chiến lược marketing-mix nhằm quảng bá, định vị thương hiệu của công ty trên thị trường.

Cung cấp trang thiết bị hiện đại, sản xuất ra những sản phẩm đảm bảo được những tiêu chuẩn thị trường như an toàn vệ sinh thực phẩm, sạch sẽ, đẹp mắt…

Phát triển các sản phẩm được đóng gói tiện lợi ( sản phẩm dạng lon của công ty)

Đầu tư trang thiết bị hiện đại, nâng cấp dây chuyền sản xuất, đảm bảo sản xuất sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm.

Thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, đánh vào các phân khúc “trống” trên thị trường, tránh cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ lớn.

Đảm bảo quá trình sản xuất sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng. Đảm bảo đầu vào nguyên, vật liệu sạch, và an toàn, không để các vụ tai

tiếng về quá trình sản xuất không hợp vệ sinh ảnh hưởng đến uy tín và thương hiệu công ty.

Dự đoán nhu cầu thị trường và xu hướng tiêu dùng, thực hiện các nghiên cứu thi trường nhằm hoạch định trước và phù hợp các kế hoạch phát triển, đáp ứng nhu cầu khách hàng trong thời gian tới.

Thị trường sản phẩm có cồn đang dần có chỗ đứng trên thị trường, công ty có thể tiếp tục nghiên cứu và đầu tư vào phát triển dòng sản phẩm mới này.

Dựa vào biểu đồ và thông tin sản phẩm tiêu thụ, có thể nhận thấy sản phẩm công ty đang gặp vấn đề về loại bao bì sản phẩm, điều nàu thúc đẩy công ty nên tìm một hướng đi mới trong khâu thiết kế bao bì, có thể thay thế các loại lon nhôm, chai thủy tinh truyền thống bằng các túi giấy chuyên dụng…

Hình thái sản phẩm nước giải khát cũng đang bước vào một cuộc cách mạng mới, thay vì chỉ là dạng dung dịch lỏng như trước đây, các sản phẩm dạng bột thậm chí là dạng keo cũng đã lần lượt ra đời, thuận tiện hơn cho khâu vận chuyển và bảo quản, đây cũng là một thách thức nhưng cũng là cơ hội mới cho công ty, tạo một hướng đầu tư, phát triển sản phẩm mới mà công ty đang theo đuổi.

Đẩy mạnh nghiên cứu, định hướng chiến lược, xây dựng thương hiệu, củng cố niềm tin của người tiêu dùng trên cả nước. Cty tham gia nhiều hội chợ; thực hiện các chương trình quảng cáo chuyên nghiệp cao; tài trợ cho các chương trình, lễ hội lớn; thăm dò sự hài lòng của khách hàng qua các yếu tố chất lượng sản phẩm, cung cách phục vụ hiện đại và chịu trách nhiệm đến cùng với sản phẩm.

Sản phẩm nước ngọt cho người ăn kiêng vẫn đang là một phân khúc đang bỏ ngõ, công ty có thê tấn cung vào thị trường này.

Thực hiện các dự án cung cấp nước uống hợp vệ sinh và giàu dinh dưỡng cho các trường học, đây cũng là một cách công ty có thể áp dụng để nâng dần mức tiêu thụ và hình ảnh công ty.

Tham gia các hội chợ thương mại trong nước và trên thế giới. Xin các giấy chứng nhận chất lượng sản phẩm, nâng cao uy tín và danh

tiếng sản phẩm và công ty trên thị trường. Xuất khẩu sản phẩm của công ty ra thị trường thế giới, nâng tầm vị thế

công ty ở nước ngoài. Tập trung vào chiến lược cạnh tranh của công ty bằng giá, tuy nhiên phải

đảm bảo là gắn liền với chất lượng. Tăng cường quảng bá hình ảnh công ty thông qua các hoạt động tài trợ,

PR… Tham gia tích cực vào hoạt động “người Việt Nam dùng hàng Việt Nam”,

đánh vào tâm lý nên dùng hàng nội địa của người Việt. tiếp tục đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, mở rộng thị

phần, phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm trên toàn quốc. Đầu tư củng cố và mở rộng hệ thống phân phối, trong đó tập trung nguồn

lực cho các thị trường chính, có sức tiêu thụ lớn như TP. Hồ Chí Minh, các tỉnh miền Tây, miền Đông Nam Bộ và phát triển từng bước ra miền Trung, Tây Nguyên và các tỉnh phía Bắc.

Thăm dò sự hài lòng của khách hàng qua các yếu tố chất lượng sản phẩm, cung cách phục vụ hiện đại và chịu trách nhiệm đến cùng với sản phẩm.

Có thể suy nghĩ tới việc tách riêng bộ sản phẩm của công ty, xây dựng và định vị một thương hiệu mới, đảm bảo cung cấp sản phẩm và thương hiệu phù hợp với từng phân khúc thị trường riêng rẻ.

Tham gia vào các chiến lược cung cấp nước sạch cho người ngèo, cung cấp nước trái cây dinh dưỡng miễn phí cho học sinh nghèo cũng là những hoạt động giúp công ty nâng dần hình ảnh công ty trong mắt người tiêu dùng.

Việc cho ra đời các sản phẩm mới nên lưu ý nguồn cung..+ Nguồn cung phải đáng tin cậy và ổn định+ Đảm bảo nguồn nguyên liệu, hương liệu của công ty có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng, an toàn đối với người sử dụng.

Tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm của công ty:+ Dựa trên kết quả nghiên cứu thị hiếu người tiêu dùng đa dạng hoá sản phẩm, tạo ra sản phẩm có mùi vị mà khách hàng ưa chuộng.+ Cải tiến mẫu mã nhằm tạo sự hấp dẫn đối với khách hàng

Thực hiện khảo sát thị trường nước ngoài, chuẩn bị kỹ lưỡng cho quá trình xâm nhập thị trường thế giới.

Trong các phân khúc thị trường trong nước, thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm mới tại các phân khúc thị trường mới như: nước trái cây, nước ép, nước tăng lực…

Có thể thực hiện chiến lược thích nghi hóa sản phẩm để đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường.