plan de negocios para la importación de repuestos de
TRANSCRIPT
Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle
Finanzas y Comercio Internacional Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
2015
Plan de negocios para la importación de repuestos de maquinaria Plan de negocios para la importación de repuestos de maquinaria
pesada Komatsu y JCB pesada Komatsu y JCB
Angie Nathaly Arévalo Uribe Universidad de La Salle, Bogotá
Follow this and additional works at: https://ciencia.lasalle.edu.co/finanzas_comercio
Part of the Business Commons, and the Finance Commons
Citación recomendada Citación recomendada Arévalo Uribe, A. N. (2015). Plan de negocios para la importación de repuestos de maquinaria pesada Komatsu y JCB. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/finanzas_comercio/413
This Trabajo de grado - Pregrado is brought to you for free and open access by the Facultad de Ciencias Económicas y Sociales at Ciencia Unisalle. It has been accepted for inclusion in Finanzas y Comercio Internacional by an authorized administrator of Ciencia Unisalle. For more information, please contact [email protected].
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA IMPORTACIÓN DE REPUESTOS
DE MAQUINARIA PESADA KOMATSU Y JCB
ANGIE NATHALY ARÉVALO URIBE
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FINANZAS Y COMERCIO INTERNACIONAL
PROGRAMA DE FINANZAS Y COMERCIO INTERNACIONAL
BOGOTÁ, D.C.
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA IMPORTACIÓN DE REPUESTOS
DE MAQUINARIA PESADA KOMATSU Y JCB
ANGIE NATHALY ARÉVALO URIBE
CÓDIGO: 63101075
Trabajo de grado para optar el título de profesional en Finanzas y Comercio
Internacional
ASESOR
JACKSON PAUL PEREIRA SILVA
Msc. Imprenditorialità estrategia aziendale
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FINANZAS Y COMERCIO INTERNACIONAL
PROGRAMA DE FINANZAS Y COMERCIO INTERNACIONAL
BOGOTÁ, D.C.
CONTENIDO
1. JUSTIFICACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS ...................................................................... 7
1.1 UBICACIÓN Y TAMAÑO DE LA EMPRESA .................................................................... 8
1.2 MISIÓN .................................................................................................................................... 8
1.3 VISIÓN .................................................................................................................................... 8
1.4 OBJETIVOS ............................................................................................................................ 9
1.4.1 General ...................................................................................................................................... 9
1.4.2 Específicos ................................................................................................................................ 9
2. ESTUDIO DE MERCADO ...................................................................................................... 10
2.1 JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................. 10
2.1.1 Aspectos Sociales ................................................................................................................. 10
2.1.2 Aspectos Ambientales........................................................................................................... 11
2.1.3 Aspectos Económicos ........................................................................................................... 12
2.2 ANTECEDENTES ............................................................................................................... 13
2.3 ANÁLISIS DEL SECTOR ................................................................................................... 15
2.3.1 Comportamiento del sector de repuestos y maquinaria pesada .................................... 15
2.3.2 Importación de repuestos y maquinaria pesada ............................................................... 16
2.3.3 Importaciones por Países de Origen .................................................................................. 17
2.3.4 Tendencia prevista del sector de repuestos y maquinaria pesada en el corto plazo . 18
2.3.5 Desarrollo tecnológico e industrial del sector de repuestos y maquinara pesada ...... 19
2.4 ANÁLISIS DE LA DEMANDA ............................................................................................ 19
2.4.1 Diagnóstico de la estructura actual de la demanda ......................................................... 19
2.4.2 Perfil del consumidor para el proyecto ............................................................................... 22
2.4.3 Mercado Objetivo .................................................................................................................. 22
2.4.4 Estimación del mercado potencial ...................................................................................... 23
2.4.5 Productos Sustitutos ............................................................................................................. 24
2.5 ANÁLISIS DE LA OFERTA ................................................................................................ 25
2.5.1 Diagnóstico de la oferta de repuestos para maquinaria pesada Komatsu y JCB ....... 25
2.5.2 Imagen de la competencia ante los clientes...................................................................... 26
2.5.3 Relación de precios de venta y costos ............................................................................... 27
2.5.4 Posición del producto frente a la competencia ................................................................. 28
2.6 ESTRATEGIAS DE MERCADO ........................................................................................ 28
2.6.1 Concepto del producto o del servicio ................................................................................. 29
2.6.2 Estrategias de Servicio ......................................................................................................... 30
2.6.3 Estrategias de aprovisionamiento ...................................................................................... 31
2.6.4 Estrategias de Distribución .................................................................................................. 32
2.6.5 Estrategias de Precios .......................................................................................................... 34
2.6.6 Condiciones de Pago ............................................................................................................ 34
2.6.7 Estrategias de Promoción .................................................................................................... 36
2.6.8 Estrategias de Comunicación .............................................................................................. 37
2.6.9 Presupuesto de la mezcla de mercadeo ........................................................................... 38
2.6.10 Proyecciones De Ventas .................................................................................................... 38
2.6.11 Punto de equilibrio .............................................................................................................. 39
3. OPERATIVO ............................................................................................................................ 40
3.1 OPERACIÓN ......................................................................................................................... 40
3.1.1 Ficha Técnica Del Producto ................................................................................................. 40
3.1.2 Empaque y Embalaje ............................................................................................................ 42
3.1.3 Estado de Desarrollo............................................................................................................. 42
3.1.4 Proceso de Importación ........................................................................................................ 43
3.1.5 Necesidades y Requerimientos ........................................................................................... 44
3.2 PLAN DE COMPRAS ......................................................................................................... 45
3.3 COSTOS OPERATIVOS .................................................................................................... 46
3.4 INFRAESTRUCTURA ......................................................................................................... 46
4. ORGANIZACIÓN ..................................................................................................................... 46
4.1 ANÁLISIS DOFA ................................................................................................................. 47
4.2 ORGANISMOS DE APOYO .............................................................................................. 48
4.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL................................................................................ 48
4.4 ASPECTOS LEGALES ....................................................................................................... 49
4.5 COSTOS ADMINISTRATIVOS ......................................................................................... 50
4.5.1 Gastos de personal ............................................................................................................... 50
4.5.2 Gastos de puesta en marcha ............................................................................................... 51
4.5.3 Gastos anuales de administración ...................................................................................... 52
5. FINANZAS .................................................................................................................................... 53
5.1 INGRESOS .......................................................................................................................... 53
5.2 FORMATOS FINANCIEROS ............................................................................................. 53
5.2.1 Flujo de Caja .......................................................................................................................... 53
5.2.2 Balance general ..................................................................................................................... 54
5.2.3 Estado de Resultados ........................................................................................................... 55
5.3 EGRESOS ............................................................................................................................ 56
5.3.1 Índice de actualización monetaria ....................................................................................... 56
5.3.2 Inversión fija y diferida .......................................................................................................... 57
5.3.3 Costos de Puestas en Marcha ............................................................................................ 57
6. PLAN OPERATIVO .................................................................................................................... 58
6.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ................................................................................ 58
6.2 METAS SOCIALES………………………………………………………………………..58
6.3 PLAN NACIONAL Y REGIONAL DE DESARROLLO ................................................... 59
6.4 CLÚSTER ............................................................................................................................. 59
6.5 EMPLEO ............................................................................................................................... 60
6.6 EMPRENDEDORES ........................................................................................................... 60
7. IMPACTO ..................................................................................................................................... 61
7.1 IMPACTO ECONÓMICO, SOCIAL Y AMBIENTAL ............................................................ 61
8. RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................... 62
8.1 CONCEPTO DEL NEGOCIO ............................................................................................ 62
8.2 POTENCIAL DE MERCADO ............................................................................................. 62
8.3 VENTAJAS COMPETITIVAS Y PROPUESTA DE VALOR ......................................... 63
8.4 RESUMEN DE LAS INVERSIONES REQUERIDAS .................................................... 64
8.5 PROYECCIONES DE VENTAS ........................................................................................ 65
8.6 CONCLUSIONES FINANCIERAS Y EVALUACIÓN DE VIABILIDAD ....................... 65
Bibliografía ........................................................................................................................................ 66
TABLAS
Tabla 1. Mercado Potencial de repuestos dado por la proyección de la demanda en miles de
millones de pesos (2014-2017) ............................................................................................. 24
Tabla 2. Punto de Equilibrio COPARTS primer año de funcionamiento ................................ 39
Tabla 3. Proyecciones de ventas anuales estimadas para los años 2015, 2016 y 2017 en
términos monetarios y en cantidades .................................................................................... 39
Tabla 4. Ficha técnica para el portafolio de productos JCB y Komatsu ................................. 40
Tabla 5. Gastos específicos para requerimientos COPARTS ............................................... 44
Tabla 6. Gastos de personal por mes para primer año de funcionamiento ............................ 51
Tabla 7. Gastos mensuales de administración para primer año de funcionamiento.. ............ 52
Tabla 8. Flujo de Caja para año 2015, 2016 y 2017 .............................................................. 54
Tabla 9. Balance General por años proyectados para COPARTS ........................................ 55
Tabla 10. Estado de Resultados para 2015, 2016 y 2017 de COPARTS .............................. 56
Tabla 11. Aportes relacionados en la inversión inicial del proyecto ....................................... 57
Tabla 12. Costos de puesta en marcha de COPARTS .......................................................... 57
Tabla 13. Resumen de las inversiones requeridas para la puesta en marcha……... 64
GRÁFICAS
Gráfica 1. Comportamiento del Sector de repuestos y Maquinaria Pesada en Colombia
(2008-2013) .......................................................................................................................... 16
Gráfica 2. Colombia, importaciones por subpartidas arancelarias (2009-2013)..................... 16
Gráfica 3. Colombia, Importaciones de repuestos subpartida arancelaria 843139 según
países de origen (2010-2013) ............................................................................................... 17
Gráfica 4 Comportamiento estimado del sector de repuestos y maquinaria pesada en
Colombia para el 2014, 2015 y 2016 .................................................................................... 18
Gráfica 5. Proceso de aprovisionamiento COPARTS............................................................ 43
Gráfica 6. Estructura organizacional COPARTS año 2015-2016 .......................................... 49
Gráfica 7. Proyecciones anuales de ventas para COPARTS ................................................ 65
IMÁGENES
Imagen 1. Retroexcavadora .................................................................................................. 20
Imagen 2. Retrocargadora .................................................................................................... 20
Imagen 3. Palas Cargadoras ................................................................................................ 20
Imagen 4. Bulldozer .............................................................................................................. 20
Imagen 5. Montacargas ........................................................................................................ 20
Imagen 6. Logística de distribución COPARTS ..................................................................... 33
Imagen 7. Proceso de pago cobranza documentaria a la vista MiamiQuip-COPARTS ......... 35
Imagen 8. Logotipo de la empresa COPARTS S.A ............................................................... 37
Imagen 9. Empaque BIB JCB ............................................................................................... 42
7
1. JUSTIFICACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS
COPARTS, es una idea de negocio basada en la importación y comercialización de
repuestos originales para maquinaria pesada de construcción y obras civiles de las
líneas Komatsu y JCB. Surge del análisis hecho al sector a través de familiares que
han trabajado en este medio por muchos años, apoyado en este estudio, el cual a su
vez confirma el potencial que tiene el mercado.
Teniendo en cuenta que estos repuestos no se fabrican en Colombia, su importación
se hace completamente necesaria para la reparación y mantenimiento normal que
requiere la maquinaria pesada por el desarrollo de actividades que mantienen el
dinamismo de la economía como la construcción, la minería, el mantenimiento vial y
los megaproyectos a nivel nacional. Entre el 2011 y 2013 las cifras de importación para
este tipo de repuestos alcanzaron los 127.851, 143.991 y 137.507 miles de millones
de dólares respectivamente. Grandes ciudades como Bogotá y Medellín concentran la
mayor parte de estas importaciones, siendo el desarrollo empresarial y logístico
principales factores incidentes en la centralización de la oferta.
La presencia de un mercado oligopólico en la ciudad de Bogotá para los repuestos
JCB y Komatsu, genera un espacio propicio para entrar a competir con las empresas
comercializadoras existentes, las cuales no solo mantienen precios altos si no también
tiempos de respuesta poco eficientes para la creciente demanda. Por lo cual,
estrategias como servicio técnico, precios descontados y herramientas electrónicas,
jugarán un papel importante en la mejora de la atención al cliente y garantizarán la
sostenibilidad y posicionamiento del proyecto.
A demás es importante mencionar que la idea de negocio presenta relación con el Plan
de Desarrollo Nacional, que con miras en disminuir el rezago logístico y productivo del
país, busca integrar la responsabilidad ambiental, social, la movilidad de factores
tecnológicos y maquinarias a las locomotoras de crecimiento, que “Son por definición,
sectores que avanzan más rápido que el resto de la economía…el sector minero-energético,
la vivienda y la infraestructura de transporte ya son sectores con motores prendidos y
avanzando a un ritmo mayor que los demás” (DNP, pág. 13).
8
1.1 UBICACIÓN Y TAMAÑO DE LA EMPRESA
Para determinar la ubicación de COPARTS se analizaron aspectos como el acceso
geográfico, la frecuencia de trasporte, el número de competidores y el conocimiento
del mercado, resultados que arrojaron como lugar óptimo la ciudad de Bogotá que
cuenta con: un mercado oligopólico para ambas líneas de maquinaria; excelente
ubicación geográfica para la importación o para la comercialización en el país y el
continente; el desarrollo empresarial así como logístico en cuanto a la periodicidad del
transporte terrestre y aéreo; y finalmente el acceso a diferentes mercados al ser la
ciudad proveedora de maquinaria y repuestos para departamentos como el Casanare,
Boyacá, el resto de Cundinamarca así como del Meta, que tiene previsto la
construcción de los túneles que serán la puerta al Llano y contribuirán a unir el territorio
para llevar con menores costos, en menor tiempo y con mayor seguridad los productos
de los colombianos al resto del país y el mundo (DNP, pág. 14).
En relación al tamaño de la empresa, se concluye según la Ley 905 de 2004 artículo
2° que COPARTS será catalogada como una microempresa debido a que cuenta con
un número de empleados inferior a 10 y unos activos que no superan los 500 SMMLV.
1.2 MISIÓN
“COPARTS es una empresa orientada a la importación y comercialización de
repuestos para maquinaria pesada, que ofrece soluciones integras a sus clientes a
través de la calidad de sus productos, personal altamente calificado, constante
mejoramiento en sus servicios y la búsqueda de un crecimiento sostenible”.
1.3 VISIÓN
“COPARTS será reconocida como una empresa en constante crecimiento y
posicionada en el mercado de repuestos para maquinaria pesada en la ciudad de
Bogotá y ciudades colindantes, que por sus valores, talento humano y servicios
continuará satisfaciendo íntegramente sus clientes”.
9
1.4 OBJETIVOS
El planteamiento de objetivos no señala resultados concretos ni directamente medibles
por medio de indicadores, pero sí expresan el propósito central de un proyecto.
1.4.1 General
Crear una empresa comercializadora de repuestos originales JCB y Komatsu para
maquinaria pesada de construcción y obras civiles en la ciudad de Bogotá.
1.4.2 Específicos
Optimizar los tiempos de cotización que actualmente ofrecen las empresas
del sector, los cuales oscilan entre 1 y 2 dos días
Alcanzar la meta objetivo de ventas por valor de $336.970.000 millones de
pesos, equivalentes a 2855 unidades de repuestos para el primer año de
funcionamiento.
Generar empleos directos paralelamente al crecimiento de la empresa, de
modo tal que finalizado el primer año se habrán generado 5 empleos, 3 más
para el segundo año y la contratación de 3 personas más para el tercer año.
Mantener una ventaja competitiva por precios y valor agregado en cuanto a
inclusión de herramientas electrónicas, responsabilidad social y ambiental.
Contar con un stock eficiente de repuestos por medio del análisis constante
al software de inventario.
Expandir el mercado objetivo tomando como base la variable geográfica de
demanda: Villavicencio, Acacias, Yopal, Tunja, Tocancipá, Zipaquirá.
Obtener ventas por valor de $620.027.700 millones de pesos a razón de
3092 unidades de repuestos finalizado el segundo año de funcionamiento.
Posicionar COPARTS como empresa en el mercado Bogotano por su
servicio integral transcurridos los dos primeros años de labor.
Ampliar la red de proveedores extranjeros en países como Corea y Brasil.
Cumplir el objetivo de ventas para el tercer año por valor de $776.239.200
millones de pesos, representados en 3338 unidades de repuestos.
10
2. ESTUDIO DE MERCADO
Es una herramienta que nos permite analizar información para sustentar la creación
de COPARTS tomando como referente aspectos ambientales, sociales y económicos,
así como el comportamiento del sector, el mercado y la competencia.
2.1 JUSTIFICACIÓN
2.1.1 Aspectos Sociales
El Estado plasmó en su informe de desarrollo nacional vigente la relación directa que
debe existir entre el crecimiento económico y el desarrollo social, de manera que
situaciones como las emergencias invernales, sequías, obras de rehabilitación y
reconstrucción, se convierten en una oportunidad de mejorar no solo la vida de quienes
se ven afectados por las condiciones del medio, sino también de generar empleo, de
incentivar la inversión, de integrar la tecnología y maquinarias necesarias (DNP, 2010-
2014, pág. 1).
Así, la creación de COPARTS para importación de repuestos estaría contribuyendo de
igual manera a esa generación de empleo sobre la cual se articula la propuesta del
Estado, de manera que paralelamente al crecimiento de la misma se formalizarán tres
empleos directos, uno por prestación de servicios y uno indirecto; a razón del segundo
y tercer año de funcionamiento se contará con 6 cargos adicionales que permitan
atender de manera íntegra las necesidades de los clientes; siendo tanto empleados
como terceros merecedores de un trato justo, respetuoso y responsable.
Por otra parte, entendiendo el valor agregado como las características adicionales que
se otorgan en un producto o servicio, se resalta la calidad de la atención que se quiere
brindar al cliente a través de personal competente en el área técnico-operativa de
repuestos y maquinaria pesada y la realización de capacitaciones periódicas para su
crecimiento personal y profesional, en el que áreas como el inglés jugarán un papel
fundamental en temas como la movilización internacional, al poner a disposición de los
11
clientes y empresas licitadoras no solo nacionales sino internacionales, jóvenes
proactivos formados en este complejo campo.
Siendo esta última en efecto, una herramienta fundamental de dinamismo laboral y
educativo del siglo XXI, que se ha implementado en este sector como respuesta a la
deficiencia en personal capacitado, y para lo cual redes como el portal de empleo
global “Trabajar por el Mundo”, pauta ofertas laborales por ejemplo en las grandes
empresas de petrolíferos Canadienses, las cuales abren vacantes para mecánicos y
operarios de maquinaria pesada que cuenten con un buen nivel de inglés, la titulación
y experiencia en el campo citado (TRABAJARPORELMUNDO.ORG, 2013).
2.1.2 Aspectos Ambientales
Las normativas TIER 41, que entraron en vigor a comienzos de 2011 pretenden
reglamentar una reducción cercana al 90% de las partículas en suspensión y los
óxidos de nitrógeno, donde la línea de maquinaria y repuestos JCB ya obtuvo su
certificación en la tan estricta materia de contaminación que demandan economías
como la Americana y la Europea (Hoyo, 2012); en cuanto a Komatsu, su política de
“Ecología y economía", los ha llevado también a buscar alternativas de mejoramiento
continuo en niveles de emisión de sus equipos para satisfacer las necesidades de los
clientes y las exigencias normativas ambientales, por lo cual ya han logrado su
certificación TIER 3 (Komatsu Latin America Corp., 2014). Por consiguiente,
COPARTS importará productos amigables con el medio ambiente, con empaques con
un alto porcentaje reciclable, y donde la cadena ambiental tendrá continuidad en el
territorio nacional, al establecerse alianzas con empresas que oferten todo lo referente
a papelería y empaques secundarios completamente reciclados.
1 TIER 4. O fase 4 (UE), es una de las categorías existente para emisiones permitidas, que especifica menores cantidades de compuestos
contaminantes en los motores diésel a medida que aumenta su numeración.
12
2.1.3 Aspectos Económicos
Si bien es cierto que en los últimos años han existido avances en la ejecución de obras
con mayor eficiencia y tecnología, aún se presentan atrasos evidentes frente a los
competidores internacionales que logísticamente presentan menores costos, mejores
vías e infraestructura, por lo cual la maquinaria sigue en aumento y con ello la demanda
de repuestos requeridos para la reparación de la misma. Vale recordar nuevamente
que estos son productos que el país no produce y por ello su importación se hace
imprescindible, cifra que en 2013 alcanzó los 137.507 miles de dólares (TRADEMAP).
Además es importante resaltar que los costos de importación han empezado a
descender por los acuerdos firmados, avances tecnológicos, de comunicaciones y
transporte; lo que ha impactado positivamente las operaciones de importación de los
repuestos provenientes de Estados Unidos y clasificados bajo las subpartidas
arancelarias 84.31.31.00, 84.31.39.00 y 84.31.41.00, al gozar de cero arancel de
importación y un impuesto al valor agregado del 16% (DIAN, 2014). De igual manera
el análisis de los últimos cuatro años de la inflación (manteniendo lo demás constante),
muestra que el porcentaje anual del país proveedor tiende a estar por debajo de la
tasa del país importador, lo que indica que los costos anules de los repuestos no
crecen en la misma proporción que aumentan sus precios de venta en Colombia.
Ahora bien, desde que el dólar sobrepasó la barrera de los $2000 pesos el 25 de
septiembre del año pasado (BanRep), la tendencia se ha mantenido en una
devaluación progresiva que actualmente ronda los $2438 pesos por dólar, situación
que ha traído como consecuencia el aumento directo sobre los precios de venta de
repuestos y maquinaria pesada; dado que no se puede realizar una estimación por las
diferentes variables que influyen en la fluctuación de la misma, es importante eliminar
la incertidumbre a través de la cobertura de riesgo con un contrato forward de divisas
con entrega, en el que si bien se pueden recibir menos dólares de los que hubiese
arrojado la tasa de cambio futura, la certeza sobre el dinero que se tiene garantiza la
inversión adecuada para los pedidos de importación y el pago de los mismos sin
contratiempo alguno; siendo así una herramienta de planeación estratégica financiera.
13
2.2 ANTECEDENTES
En cuanto a los antecedentes se citan tres documentos que guardan estrecha relación
con el desarrollo de este proyecto, pues abordan temas que han generado algún tipo
de incidencia en el mercado de repuestos para maquinaria pesada. El primero de ellos
tiene que ver con legislación en materia de importación de maquinaria; en cuanto al
segundo, un trabajo de grado relacionado específicamente con la innovación y
tecnología por parte de las empresas del sector de repuestos para maquinaria pesada;
y finalmente un trabajo de investigación que resalta el exitoso caso de incursión de
una empresa familiar en la comercialización de repuestos y maquinaria pesada dada
la creciente demanda y el buen desempeño de los sectores constructor y minero.
Hechas las consideraciones anteriores, se cita el Decreto 2261 del 2 de noviembre de
2012, que establece entre otras medidas para regular, registrar y controlar la
importación de maquinaria pesada clasificable en subpartidas2 que incluyen
bulldozers, niveladoras, excavadoras, compactadoras y demás, el uso obligatorio de
un sistema de posicionamiento global que permita realizar un monitoreo permanente
con el fin de combatir la minería ilegal; de no hacerlo, éstas serán destruidas por las
autoridades nacionales. Así mismo, se prohíbe el ingreso al territorio nacional de
maquinaria pesada usada (Sistema Informativo del Gobierno, 2012).
Ante la situación planteada, las importaciones de maquinaria para construcción y obras
civiles experimentaron una contracción del 43% el año siguiente a la entrada en
vigencia del Decreto 2261 (TRADEMAP, 2014); sin embargo, como se verá en el
estudio del sector la prohibición para importar maquinaria usada no generó un impacto
de tan alta magnitud en la demanda de repuestos objeto de este proyecto, puesto que
la reparación y mantenimiento de las ya existentes siguen siendo una realidad.
Por otra parte, el señor William E. Cárdenas, en su investigación de la Salle sobre la
innovación en las empresas que realizan mantenimiento y reparación a maquinaria
pesada en la zona de Puente Aranda (2012), clúster del sector, relacionó la inversión
2 Subpartidas incluidas en el Decreto 2261 de 2012: 8429.11.00.00, 8429.19.00.00, 8429.51.00.00, 8429.52.00.00, 8429.59.00.00,
8431.41.00.00, 8431.42.00.00 y 8905.10.00.00
14
por parte de estas empresas en tecnología e innovación como fuente de experiencia,
promoción y desarrollo técnico y empresarial.
El análisis de diferentes variables establecidas como Inversión en actividades
científicas, tecnológicas y de innovación (ACTI), lo llevó a concluir que las empresas
objeto de su estudio han adoptado modelos de innovación imitativa3, lo cual las ha
llevado a aumentar sus participaciones de mercado y con ello la competitividad del
sector al ofrecer mejoras en los servicios prestados, por ejemplo, a través de la
inversión en maquinaria y equipo que para el 2010 y 2011 fue la actividad con mayor
inversión en ACTI, con un 88% y 85% respectivamente.
Estudio que orienta este plan de negocios, al incentivar la profundización en aspectos
que contribuyan a su mejoramiento a través de este tipo de innovación, especialmente
en la etapa inicial de funcionamiento en lo que respecta a sistemas de inventario,
cotización, así como también del uso del benchmarking para generar invenciones tales
como catálogos en línea que generen soluciones y con ello mayor competitividad.
Por otra parte, el crecimiento generalizado que ha experimentado el sector de la
construcción y de la minería ha sido factor definitivo en la puesta en marcha de
empresas relacionadas a la importación de maquinaria pesada y repuestos, tal como
lo ponen de manifiesto en su informe de negocio internacional Amaya, Santamaría &
Flórez, en el cual se expone el exitoso caso de Partequipos S.A, empresa familiar, que
fundada en 2001 en una casa del barrio Normandía Bogotá para importar repuestos
de maquinaria pesada Hitachi, Komatsu y Kobelco para construcción y minería, logra
en el corto plazo abrir sucursal en Medellín y la creación en 2005 de Partequipos USA
Inc., con el fin de lograr una diferenciación en costos para la sede de Colombia, al
relacionarse con los distribuidores de EEUU como empresa nacional de ese país.
Más recientemente ha expandido sus redes a Perú, convirtiéndose entonces no solo
en agente importador sino en exportador también, a través de la búsqueda de
oportunidades y crecimiento que le reportan sus ingresos y que para los años 2007,
3 Innovación imitativa. Estrategia que consiste en adaptar o replicar herramientas, productos y/ o servicios ya aplicados por empresas o
individuos líderes en un área específica. Tomado de: La innovación tecnológica y su gestión; Pérez, Enrique & Ruiz, Manuel
15
2008, 2009 y 2010 ascendían a los 1.650, 3.780, 7.890 y 16.405 millones de pesos
respectivamente. Actualmente tiene la distribución exclusiva de LINK BELT y
relaciones comerciales con países proveedores como Italia, Brasil y de Asia (2011).
Estudio que reconoce el sector de la construcción en general como multiplicador de la
producción y el empleo, por su elevado nivel de encadenamiento con otros sectores
de la economía, tales como el de repuestos y la maquinaria pesada. De manera tal
que el análisis a las cifras y proyecciones realizadas, el planteamiento de alternativas
con valor agregado a las debilidades que se identificaron en la competencia y la
experiencia de mercado que tiene el inversionista del proyecto, constituyen el potencial
principal para la creación de COPARTS.
2.3 ANÁLISIS DEL SECTOR
Entendiendo el sector como la agrupación empresarial en torno a un bien y/o servicio,
se presentan a continuación datos específicos que enmarcan el desempeño que ha
tenido en general el sector de repuestos y maquinaria pesada, teniendo como principal
característica la producción nacional inexistente y con ello la dependencia a las
importaciones.
2.3.1 Comportamiento del sector de repuestos y maquinaria pesada
Existen diferentes líneas de maquinaria que se agrupan dentro del sector como es el
caso de Caterpillar, John Deere, Komatsu, JCB, Hitachi, entre otras, las cuales son
empleadas en una mayor o menor proporción en diferentes sectores de la economía
como el agrícola, el minero y el de construcción. La revisión de las ventas realizadas
por las principales empresas comercializadoras del sector a través de las cifras
oficiales de la Superintendencia de Sociedades (2014), permitió establecer el
desempeño general que ha tenido la comercialización de repuestos y maquinaria
pesada en el país, y que tal como se evidencia en la gráfica uno ha sido positivo, con
un incremento total del 107% entre el 2008 y el 2013.
16
Gráfica 1. Colombia, comportamiento del Sector de repuestos y Maquinaria Pesada en Colombia (2008-2013)
Fuente: Elaboración propia a partir de (SuperSociedades, 2014)
2.3.2 Importación de repuestos y maquinaria pesada
En cuanto a la importación, se realizó el análisis con el tipo específico de maquinaria
para la cual se van a comercializar los repuestos, es decir para construcción y obras
civiles, las cuales se encuentran amparadas por las subpartidas arancelarias
84.29.11.00, 84.28.10.90, 84.29.51.00, 84.29.59.00, 84.29.52.00 (que incluyen
bulldozers, niveladoras, excavadoras, compactadoras, cargadores y las demás).
Gráfica 2. Colombia, importaciones por subpartidas arancelarias (2009-2013)
Fuente: Elaboración propia a partir de TRADEMAP (2014)
$ 1.985.997
$ 1.866.907
$ 2.437.805
$ 3.329.464 $ 3.377.227
$ 4.107.247
$ -
$ 1.000.000
$ 2.000.000
$ 3.000.000
$ 4.000.000
$ 5.000.000
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Ventas en miles de millones de pesos
99.843 99.890 127.851143.991 137.507
470.203506.680
652.327614.504
428.817
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
2009 2010 2011 2012 2013
Importaciones derepuestos subpartidas84313100, 84313900,84314900
ImportacionesMaquinaria subpartidas84281090, 84291100,84295100, 84295200,84295900,
Miles de millones de dólares
17
Como se evidencia en la gráfica 2, el valor en miles de dólares para las maquinarias
tuvo una reducción considerable del 43% para el 2013, producto de la entrada en
vigencia del decreto 2261 de 2012 ya citado. Por su parte, la importación de los
repuestos objeto del estudio, y amparados por las subpartidas arancelarias
84.31.31.00, 84.31.39.00 y 84.31.41.00 (partes identificables como destinadas,
exclusiva o principalmente a las máquinas o aparatos de las partidas 8425 a 8430),
presentaron una disminución moderada y equivalente al 4,7%, frente al año anterior,
porque, pese a que disminuyó la entrada de maquinaria, las necesidades de
reparación de la ya existente continúan prevaleciendo.
2.3.3 Importaciones por Países de Origen
Los principales países de origen de los repuestos a importar por las subpartidas
arancelarias 84.31.31.00, 84.31.39.00 y 84.31.41.00 para los últimos cuatro años han
sido Estados Unidos con un actual 47,3% del total importado por Colombia, seguido
por Alemania con un 11,6% y China con un 8% (TRADEMAP).
Gráfica 3. Colombia, Importaciones de repuestos subpartidas arancelarias 84.31.31.00, 84.31.39.00 y 84.31.41.00 según países de origen (2010-2013)
Fuente: Elaboración propia a partir de (International Trade Center, 2014)
La ubicación geográfica, idioma, plantas de fabricación y cero barreras arancelarias
son ventajas que mantienen a Estados Unidos como principal exportador de este tipo
51,0%
47,1%
40,5%
42,6%
47,3%
14,6%
8,7%
12,7%
9,6%
11,6%
4,2%
6,1%
7,9%
10,0%
8,…
4,0%
3,2%
3,8%
4,4%
3,5%
2009
2010
2011
2012
2013
Corea China Alemania Estados Unidos
18
de repuestos hacia Colombia, y las cuales llevaron a determinar la búsqueda de los
proveedores iniciales para el proyecto COPARTS en ese país. Lo cual no solo
garantiza una entrada libre de arancel si no también menores tiempos de tránsito
respecto a otros países, pero donde se cita también Corea, dado que la proyección a
mediano plazo en relación al proyecto es solidificar relaciones comerciales con este
país, pues su desarrollo tecnológico permitirá una mayor eficiencia en términos de
costos, apoyada además por la firma del tratado de libre comercio con el mismo.
2.3.4 Tendencia prevista del sector de repuestos y maquinaria pesada en
el corto plazo
Tomando como base las cifras citadas sobre al comportamiento que ha tenido el sector
de repuestos y maquinaria pesada en Colombia entre el 2008 y el 2013 (numeral
2.3.1), se realizó por medio del método de promedios móviles4, un aproximado de los
volúmenes de ventas en miles de millones de pesos para los años 2014, 2015 y 2016,
lo cual permitió estimar que en el corto plazo el sector analizado seguirá con tendencia
creciente dentro de la economía nacional.
Gráfica 4 Comportamiento estimado del sector de repuestos y maquinaria pesada en Colombia para el 2014, 2015 y 2016
Fuente: Elaboración propia a partir de (SuperSociedades, 2014)
4 Promedios Móviles. Supone la utilización del promedio de los “n” valores más recientes de la serie de tiempo para el pronóstico del siguiente periodo;
conforme se tienen una nueva observación en la serie se irá reemplazando la observación más antigua de la ecuación y se calcula un nuevo promedio. Tomado de: http://www.cca.org.mx/funcionarios/biblioteca/html/finanzas_publicas/documentos/3/m3_metodos.pdf
$ 3.377.227 $ 4.107.247
$ 4.965.172
$ 5.925.559
$ 6.827.331
$ -
$ 1.000.000
$ 2.000.000
$ 3.000.000
$ 4.000.000
$ 5.000.000
$ 6.000.000
$ 7.000.000
$ 8.000.000
2012 2013 2014 2015 2016
Ventas de repuestos y maquinaria en miles
de millones de pesos
19
2.3.5 Desarrollo tecnológico e industrial del sector de repuestos y
maquinara pesada
Según Miguel A. Quintanilla, autor del libro “Introducción al Conocimiento Científico”
(1991, pág. 8), existen por lo menos dos tipos de cambio tecnológico: cuando se
modifica una técnica y cuando se diseña una nueva; en cada caso, éste se produce
por la incorporación de nuevos conocimientos para maximizar la eficiencia.
En ese orden de ideas, el desarrollo que ha presentado el sector de repuestos y
maquinaria pesada a nivel internacional está relacionado directamente con mejoras
sistemáticas de las maquinarias, que tal como se expresó en el numeral 2.1.2 han
llevado a disminuir la emisión de partículas contaminantes. A nivel nacional, el
progreso está asociado con la inclusión de conocimientos técnicos al sector:
mecanismos de las maquinarias, su operación, inspección y mantenimiento, a través
de la primera carrera técnica que se ha certificado en el país para mantenimiento y
operación de maquinaria pesada en el SENA, con lo cual no solo se ha empezado a
mitigar la carencia de personal calificado en esta área sino también a disminuir la
accidentalidad, la instalación y desmonte inadecuada de repuestos, y la generación de
oportunidades de certificación a nivel mundial por parte de los aprendices, con el fin
de que amplíen sus conocimientos y los trasmitan a futuro (Bogotá Humana, 2010).
2.4 ANALISIS DE LA DEMANDA
2.4.1 Diagnóstico de la estructura actual de la demanda
Pese a la multifuncionalidad de algunas de las maquinarias, la demanda de estas y
sus repuestos se encuentra dividida en 3 sectores principales: el agrícola, el minero, y
el de construcción y obras civiles, siendo este último el sector específico al cual se
pretende ofertar el portafolio de repuestos para maquinarias tales como:
20
Imagen 1. Retroexcavadora
Imagen 2. Retrocargadora
Imagen 3. Palas Cargadoras
Imagen 4. Bulldozer
Imagen 5. Montacargas
Fuente: (KomatsuAmerica, 2015)
En cuanto al tamaño del mercado se va a tomar el número de maquinaria pesada para
construcción y obras civiles (subpartidas 84.29.11.00, 84.28.10.90, 84.29.51.00,
84.29.59.00, 84.29.52.00) que ha ingresado al país en los últimos 7 años, la cual
asciende en total a 165.472 unidades y que se evidencia en detalle en la siguiente
tabla:
Subpartida Descripción
84.29.52.00
“ Maquinas cuya
superestructura pueda
girar 360 grados”
Máquina propulsada sobre rudas o
cadenas, con una estructura capaz de
girar 360º sin generar
desplazamiento. Excava, carga, eleva
84.29.51.00
“Cargadoras y palas
cargadoras de carga
frontal”
Máquina autopropulsada sobre
ruedas, con equipamiento de una
cuchara frontal y un brazo trasero. De
uso alterno. Recoge, carga, excava
84.29.51.59
“Las demás palas
mecánicas, aplanadoras
excavadoras,
cargadoras y palas
cargadoras”
Propulsada sobre cadenas equipadas
o ruedas, con pala frontal y brazos
articulados. Excava frontalmente,
carga, eleva
84.29.11.00
“ Topadoras, incluso las
angulares, de orugas”
Maquina propulsada sobre ruedas o
cadenas. Pala frontal. Ejerce fuerza
de tracción y/o empuje
842819000 “Ascensores
y montacargas”
Desplazamiento sobre rudas, con
aparejo frontal. Apta para transportar,
levantar, tirar y empujar cargas
21
Tabla 1. Importaciones en unidades de maquinaria pesada para construcción en Colombia (2007-2013)
Fuente: Elaboración propia a partir de (TRADEMAP, 2014)
Dado que este mercado está compuesto por diferentes líneas de maquinaria y el
interés del proyecto se centra en Komatsu y JCB, se procede a realizar una estimación
de la participación que puede tener cada una de estas, a través de las ventas
registradas en la Superintendencia de Sociedades de los distribuidores de las
principales líneas entre 2011 y 2013.
Tabla 2. Participaciones de mercado principales distribuidores de maquinaria pesada en Colombia (2010-2013)
Fuente: Elaboración propia a partir de (SuperSociedades, 2014)
Gráfica 5. Participaciones de mercado por principales líneas de maquinaria pesada en Colombia (2010-2013)
Fuente: Elaboración propia a partir de (SuperSociedades, 2014)
En base a los resultados obtenidos se procede a establecer el total de la demanda de
2013 para el tipo de repuestos amparados por las partidas arancelarias de interés, la
cual se obtuvo del total de repuestos promedio que usa por año una máquina de las
Gecolsa Dinnisan PracoDidacol Chaneme Derco TOTAL
$4.286.737 $3.412.191 $1.199.677 $475.915 $563.462 $9.937.982
43% 34% 12% 5% 6% 100%
EMPRESA
VENTAS (2011-2013)
PARTICIPACIÓN ESTIMA
P. Arancelaria Descripción 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
8429520000Maquinas cuya superestructura pueda girar 360
grados1.884 3.490 3.803 3.762 1.100 4.062 1.082
8429510000 Cargadoras y palas cargadoras de carga frontal 1.525 1.796 1.198 1.777 1.405 1.584 912
8429590000Las demas palas mecanicas, excavadoras,
cargadoras y palas cargadoras.810 727 333 536 748 1.867 622
842911000 Topadoras, incluso las angulares, de orugas 258 258 436 586 227 443 147
8428109000 Ascensores y montacargas. 443 16.238 9.726 17.044 20.111 30.250 34.282
4.920 22.509 15.496 23.705 23.591 38.206 37.045TOTAL
43%
34%
12%
5% 6%
Caterpillar
Hitachi
Komatsu
Volvo
JCB
Ventas en miles de millones de pesos
22
referencias citadas multiplicados por el precio promedio de venta y los porcentajes de
participación de las líneas de maquinaria JCB y Komatsu, los detalles están en el
archivo adjunto de Excel 1, y las cifras arrojadas son las siguientes:
Tabla 3. Demanda repuestos JCB y Komatsu subpartidas arancelarias 84.31.31.00, 84.31.39.00 y 84.31.41.00 (2010-2013)
Fuente: Elaboración propia en base a (SuperSociedades, 2014) & (TRADEMAP, 2014)
Una demanda que venía presentando cifras importantes de crecimiento, con la
diferencia del año en el cual el sector general de repuestos y maquinaria pesada se
vio afectado por la implementación de parte del Gobierno del Decreto 2261 de 2012.
2.4.2 Perfil del consumidor para el proyecto
El perfil del consumidor está caracterizado por las empresas privadas que por su razón
social o actividades de apoyo intervienen en el sector de construcción y obras civiles
a través de maquinaria pesada (84.29.11.00, 84.28.10.90, 84.29.51.00, 84.29.59.00,
84.29.52.00) Komatsu y JCB. También las personas naturales que requieren los
repuestos específicos (84.31.31.00, 84.31.39.00 y 84.31.41.00) para el mantenimiento
o reparación de la maquinaria objetivo.
2.4.3 Mercado Objetivo
El target de mercado es la ciudad de Bogotá, ya que como se justificó anteriormente
presenta la oportunidad de negocio en cuanto al número de competidores, sus
debilidades, el tamaño del mercado, crecimiento de la demanda, planes constructivos
y una base de datos de clientes con los cuales la familia ya ha hecho negociaciones y
la cual puede ser detallada en el archivo adjunto de Excel 1.
AÑO DEMANDA
2010 76.542.839.906$
2011 80.779.478.716$
2012 101.908.676.298$
2013 99.763.461.469$
23
Específicamente se tiene que para el 2012 y 2013, las áreas de intervención en Bogotá
en metros cuadrados estuvieron dadas por: Obras nuevas 1.172.862 m2 y 1.221.285
m2, y obras aún en proceso 5.656.290 m2 y 5.501.663 respectivamente. En cuanto al
número de viviendas aprobadas para construcción en 2012 estuvo dado por 36.074
unidades, en el 2013 de 40.865 y para lo corrido hasta el mes de mayo de 2014 por
18.250 unidades (CAMACOL, 2014).
Adicional a ello la priorización de las obras públicas, siendo objetivo central del “Plan
de Gobierno de Bogotá 2012-2015”, convertir la construcción en factor de desarrollo a
través de la dinamización de nuevos ejes viales, como la red de Transmilenio por la
Carrera 7ª y 10ª, Avenida 68, Avenida Boyacá, Avenida Primero de Mayo, etc.; la
reconstrucción de los ya existentes, así como la construcción de viviendas (Plan de
Gobierno Bogotá , 2012, págs. 7-9).
En cuanto a indicadores, según el informe de coyuntura económica el comportamiento
del PIB en Bogotá aunque un tanto decreciente ha sido referente de crecimiento en el
país, ubicándose en $151.874 miles de millones en 2011, el equivalente al 24,4% del
PIB nacional. Allí, el sector de comercio, reparación, restaurante y hoteles generó una
recuperación, pasando de -0,3% en 2009 a 7,7% en 2011 (DANE, 2009-2011). Para
2011 y 2012 Bogotá fue la segunda ciudad en registrar la tasa más baja de desempleo
(9.5%), siendo la actividad de comercio, restaurantes y hoteles la actividad que mayor
influencia ejerció en los empleos de Bogotá tanto para 2011 como 2012, al absorbió
1092 y 1146 personas, equivalentes al 28,3% y 28,7% respectivamente (DANE, 2012).
2.4.4 Estimación del mercado potencial
Es importante mencionar que en el 2011 existía un registro de 8.403 empresas del
sector de Construcción, en tanto que para el 2012 los registros ascendieron a 13.829
(Cámara de Comercio de Bogotá, 2012), lo que representó un incremento del 65% en
cuanto al mercado potencial que se tiene referente a esta naturaleza de negocios en
Bogotá, y que tal como se vio en el numeral anterior obedece por ejemplo al
comportamiento creciente que han venido registrando las obras civiles y licencias de
24
construcción, así como la magnitud de la necesidad de otros sectores, lo que permite
intuir que en los próximos años la demanda para reparación y mantenimiento de
maquinaria pesada del sector de construcción presentará cifras importantes de
crecimiento.
A manera de estimación, se tomaron datos históricos de diferentes variables
influyentes en la demanda de repuestos que, a través de una regresión lineal (adjunta
en el archivo de Excel 1) permitió relacionar el mercado potencial a tres años, con
variaciones porcentuales positivas para el 2015, 2016 y 2017 del 14%, 17% y 35%
respectivamente; dentro de esta, se han establecido metas objetivo de participación
anuales para el proyecto, basadas en factores externos como la demanda, e internos
como la capacidad adquisitiva inicial de la empresa.
Tabla 4. Mercado Potencial de repuestos dado por la proyección de la demanda en miles
de millones de pesos (2014-2017)
Fuente: Elaboración propia
2.4.5 Productos Sustitutos
Si se tiene en cuenta que un producto es sustituto cuando compite en el mismo
mercado y puede satisfacer las mismas necesidades del bien o servicio original
(Mktunlam, 2008), entonces para el sector de repuestos originales JCB y Komatsu, tal
como expresó Jorge Medina, Director Administrativo Partequipos (2014) durante la
Coeficientes
Intercepción -91113,1868
Variable X 1 0,22805667
Variable X 2 19,0870522
Variable X 3 0,02602439
Variable X 4 18,3040701
Y =
X1 =
X2 =
X3 =
X4 =
DENOMINACIÓN VARIABLES SELECCIONADAS
DEMANDA DE REPUESTOS PARA MAQUINARIA PESADA
PIB A PRECIOS CORRIENTES
IMPORTACIONES DE MAQUINARIA
VENTAS DE MAQUINARIA PESADA
IMPORTACIONES DE REPUESTOS
2014 92.417$
2015 104.973$
2016 122.468$
2017 165.440$
DEMANDA TOTAL PROYECTADA
25
entrevista realizada para la contribución del presente documento, el producto sustituto
estaría dado por los repuestos genéricos, es decir aquellos repuestos que no vienen
con sello de marca de fábrica sino que son producto de réplicas de la marca original
con componentes de menor calidad, lo cual hace que disminuya también su precio y
su tiempo de uso.
2.5 ANÁLISIS DE LA OFERTA
Es preciso mencionar que el sector de repuestos y maquinaria pesada no cuenta con
una base de datos de referencia oficial que sustente estudios de mercado, por lo cual
las empresas oferentes realizan sus propias estimaciones manejando la información
de manera privada y. A continuación se pretende realizar un acercamiento a la oferta
actual de repuestos para maquinaria Komatsu y JCB.
2.5.1 Diagnóstico de la oferta de repuestos para maquinaria pesada
Komatsu y JCB
En cuanto a Komatsu y JCB en Bogotá, el mercado de repuestos se encuentra
oligopolizado por tres empresas por cada línea de maquinaria, las cuales manejan
tanto precios altos como un servicio al cliente con un tiempo promedio de atención de
1 a 2 días para, es por esta razón que se considera una gran oportunidad para entrar
a este mercado y contribuir a suplir las necesidades de los clientes, con entregas
eficientes, mejor servicio y mejores precios.
Para el análisis de la competencia las empresas han sido puestas en orden de
jerarquía de mayor a menor participación según consideraciones expresadas en
entrevista realizada al director comercial de Partequipos, Mauricio Arévalo (2014), esto
dado que no se cuenta con información suficiente para establecer participaciones de
mercado. Así, en el primer nivel encontramos las empresas distribuidoras de las casas
matrices, y que para JCB corresponde a DERCO, empresa que se encuentra en el
mercado hace aproximadamente 3 años y que además está en el sector automotor, su
servicio técnico es costoso así como los precios de los repuestos (2012), aspecto que
26
puede asociarse a sus costos operativos por la magnitud de su tamaño. En cuanto a
Komatsu, el representante oficial es PRACO DIDACOL, que tiene a cargo esta línea
desde 1975, cuenta con varios puntos de atención en Bogotá y a nivel nacional, y
cuenta también con línea de automotores (2014), al igual que DERCO los precios al
público son demasiado altos y sus tiempos de repuesta pocos eficientes.
Seguidamente están: Serpart Ltda., empresa que importa principalmente de Inglaterra
repuestos originales y genéricos de JCB, presta servicio de reparación (empírico) para
todo tipo de maquinaria pesada especializada en construcción o en procesos
industriales desde hace 9 años (2008); para Komatsu, Partequipos S.A, que distribuye
también Terex, Linkbelt, I.T.M, I.T.R e Hitachi, con presencia en el mercado hace
aproximadamente 12 años (2014) carece de servicio técnico para reparación. Ambas
empresas presentan también tiempos de atención ineficientes.
Finalmente para la línea JCB está Maquipartes Ltda., que se encuentra en el mercado
hace aproximadamente 8 años, presta servicio técnico (empírico), así como de
comercialización de repuestos originales y genéricos de la línea JCB, Galion y motores
Perkins. (2009); para Komatsu, se encuentra Hugo A. Wilches Cia. Ltda., con
trayectoria de más de 23 años en el mercado, con distribución adicional de repuestos
para K.M.P, I.T.M, I.T.R y AJAX, carece de servicio técnico (2012).
2.5.2 Imagen de la competencia ante los clientes
Según María José Huerta (2012), especialista en comportamiento del consumidor, la
imagen que transmite una empresa a sus clientes constituye el 80% del factor decisivo
de compra y se deriva de la interacción que tengan estos con la empresa, y que es
además elemento diferenciador ante los competidores, especialmente en escenarios
donde se compite con una misma línea de productos (repuestos Komatsu y JCB).
En este caso, los clientes tienen tres niveles de proveedores para cada una de las dos
líneas de maquinaria en Bogotá citados anteriormente. De manera que para el primer
nivel, la percepción de seguridad, prima por ser grandes empresas de tradición
27
nacional e internacional, por esta misma razón presentan altos precios en el mercado
que no son justificables en cuanto a su poca competitividad en tiempos de atención; el
manejo que hacen estas frente al campo automotor, les genera dos sectores
completamente divergentes que requieren de bastante atención y cierta medida de
flexibilidad que no se evidencia en la práctica.
En cuanto al segundo y tercer nivel, son empresas comercializadoras que enfocan sus
labores al segmento de repuestos de maquinaria del sector de construcción e
infraestructura y en menor medida al agrícola; establecieron precios similares a los que
reportan los distribuidores oficiales, es decir altos con iguales deficiencias en el tiempo
de atención, y cuando las necesidades del cliente son inmediatas por la pérdida de
productividad de una máquina, el problema adquiere mayor relevancia. Proveen
repuestos no solo en Bogotá, sino también a ciudades y municipios cercanos a la
misma tales como Tunja, Villavicencio, Mosquera y Zipaquirá, pues como ya se
mencionó es la ciudad proveedora para estos lugares. Ni Partequipos, ni Hugo A.
Wilches Ltda., ofrecen servicio técnico.
2.5.3 Relación de precios de venta y costos
El costo variable (CV) de los repuestos está dado primero por ajustes en la tasa de
cambio; segundo por la suma a invertir, puesto que ha mayores niveles de importación
mejor acceso a descuentos por parte de los proveedores; y finalmente por los costos
de envío, que según factor volumen o peso en el transporte de los repuestos pueden
arrojar cifras cambiantes.
Las entrevistas realizadas a personas como Mauricio Arévalo (Director Comercial
Partequipos S.A, 2014) y Roberto Prieto (Gerente Servipart, 2014), generan soporte
para afirmar que los precios de venta en el mercado en promedio están dados por un
margen de utilidad mínimo del 50% sobre el costo total de importación, aspecto que
ha permitido definir la relación de costo-precio de venta para COPARTS en un límite
inferior del 30% y un margen general por debajo del 50%, aspecto que garantiza la
entrada al mercado con precios más bajos y con una utilidad apta para el tamaño de
la empresa.
28
(𝐶𝑉 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 × 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑚𝑏𝑖𝑜) + (𝐶𝑇 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 × % 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑎𝑑𝑜)
= 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎
2.5.4 Posición del producto frente a la competencia
En la sociedad actual de consumo, la mente de los compradores se encuentra tan
sobresaturada de información que se olvida que el término posicionamiento“…no se
refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente de los probables clientes o
personas a las que se quiere influir; o sea, cómo se ubica el producto en la mente de
éstos” (Ries & Trout, págs. 1, 2), autores que relacionan la importancia de simplificar
la información que se quiere brindar al cliente, así COPARTS contará al igual que
DERCO y PRACO DIDACOL con la comercialización de repuestos originales para
maquinaria JCB y Komatsu, concepto que se traduce en mejores estándares en los
procesos de fabricación, uso de insumos de mejores características (durabilidad,
resistencia, etc.), frente a los repuestos genéricos que también están en el mercado.
2.6 ESTRATEGIAS DE MERCADO
Con el fin de seguir los lineamientos establecidos por el mercado, COPARTS pretende
diversificar su portafolio de productos a través de las líneas de repuestos Komatsu y
JCB, que actualmente se encuentran dentro de las principales marcas comercializadas
en Colombia, precedidas tan solo por Caterpillar e Hitachi (numeral 2.4.1).
Se integrarán además una serie de estrategias de comunicación, promoción, precio y
distribución, así como de servicio, que incluye entre otras la asistencia post-venta por
personal calificado, y la innovación, que como parte de los factores que diferenciarán
a COPARTS de la competencia, estará dada por la inclusión de las Tecnologías de la
Información y Comunicación (TIC) en los servicios a prestar para agilizar procesos; un
servicio que brinde adecuadas asesorías; un servicio que no se enfoque solamente en
importar los repuestos si no que se hagan llegar a domicilio sin costo alguno.
29
2.6.1 Concepto del producto o del servicio
El servicio de comercialización va a estar dado por un portafolio de repuestos de uso
intermedio y rápida rotación para una maquinaria pesada. Según las líneas o marcas
seleccionadas, específicamente para JCB serán: Juegos de empaques de diferente
composición y cantidades (según modelo y serial de la máquina) para cilindros de
sistema hidráulico, que impiden las fugas de aceite y las pérdidas de presión;
repuestos para servo trasmisión entre los cuales están el disco separador; la bomba
de aceite, el switch de encendido, bujía de precalentamiento, anillo en teflón y el
convertidor; y para el cucharón, los dientes, el esquinero y los bujes.
En cuanto a Komatsu se tienen: Válvula solenoide, Bomba y sello de aceite, motor de
aceleración, el turbocargador, kit de anillos para el pistón, pistones para el motor,
camisa de motor, correa de ventilación y el juego de empaques para el sistema
hidráulico de la maquinaria Komatsu. Los detalles se relacionarán en numeral 3.1.1.
Cabe resaltar que JCB tiene un amplio accionar en normas ambientales por lo cual sus
empaques primarios son hechos en BIB5, lo cual permite generar un baluarte más en
la comercialización de los repuestos en Bogotá, con un almacenamiento más sencillo
además de económico, que reduce espacio, peso y volumen para el transporte
(Rodríguez, 2014).
En relación a las fortalezas frente a la competencia, radica primero la calidad del
servicio que quiere brindarse, pues tal como menciona Gustavo R. Sotto en su libro de
Dinámica del Marketing, la mejora en éste es detectada fácilmente por los clientes,
“…podría afirmarse que los efectos de la mejora en la calidad del Servicio al Cliente
son más efectivos que aquellos que pudieran hacerse respecto del producto...los
efectos generados serán decepcionantes o gratificantes en la medida que logremos
satisfacer las necesidades tangibles e intangibles que el Cliente espera” (Sotto, 2012).
5 BIB. Bag in Box, es un tipo de empaque diseñado para prolongar la vida útil de líquidos o semilíquidos, o como una práctica
solución de embalaje para productos industriales que tiene una huella de carbón inferior a otros plásticos, y permite maximizar el
espacio de almacenamiento y minimizar los costes de transporte. Tomado de:
http://www.smurfitkappa.com/vHome/es/Products/Paginas/BaginBox_BIB.aspx#sthash.2u5ljjqA.dpuf
30
Segundo, en los precios bajo los cuales serán comercializados los productos. Adicional
a ello en la disponibilidad de los mismos, ya que son repuestos que han sido
seleccionados por su tamaño y constante rotación en el trabajo de una máquina. Y
finalmente en la integración tanto de la educación al proyecto como un valor agregado
(citado en los aspectos sociales), como de las TIC, siendo parte de la innovación y que
será citada con más detalle en las estrategias de servicio.
2.6.2 Estrategias de Servicio
Tal como se menciona en la edición de innovación en las empresas del Technological
Innovation Project (2007), la implementación actual de las TIC por las empresas puede
generar ventajas competitivas en el mercado si se logran adaptar modelos eficientes
que brinden soluciones, faciliten accionares, renueven sistemas o nuevas prestaciones
de servicios y productos a los clientes. Aspecto que impacta en la mejora de la
productividad de la organización al reducirse por ejemplo costos económicos y de
transacción, aumentando el dinamismo de la actividad, el acceso a la información y los
niveles de calidad del servicio al optimizar factores relevantes.
Dado lo anterior se hace énfasis en la disponibilidad de un software de stock que facilite
el control de inventario y la cotización inmediata de repuestos, disminuyendo los
tiempos de respuesta de la empresa frente a los de la competencia, que son en este
mercado una de las principales falencias en la satisfacción del cliente. Segundo, con
la invención de una plataforma específica con catálogos por maquinaria, que aún no
tiene aplicación en las empresas competidoras y que permitirá a los clientes identificar
el serial del repuesto que desean adquirir sin equivocación alguna, pues estos trámites
tienden a ser tediosos para los asesores por la pérdida de tiempo en la búsqueda de
seriales por máquina, así como en los errores de adquisición por parte de los
compradores, y que conducen posteriormente a trámites de devoluciones. Vale
resaltar que este servicio estará a la mano de aquellos clientes que mantengan
relaciones continuas con la empresa, y para lo cual se otorgará un usuario y clave de
acceso específicos.
31
Dentro de las estrategias de servicio, se considera también el personal calificado para
la labor comercial así como para la labor mecánica, que pese a implicar esta última un
costo adicional para el cliente, garantizará un servicio integral al mismo, con precios
justos y con respaldo empresarial, puesto que se tiene el conocimiento de mecánicos
que trabajan independientemente y no obran con buena fe, sugieren cambios de
repuestos innecesariamente a muy altos precios, o incluso instalan mal los mismos
para que el cliente requiera de sus servicios nuevamente.
Finalmente, la entrega a domicilio que ha sido considerada dentro de los gastos de
ventas y una labor postventa acompañada de un seguimiento telefónico al cliente que
confirme la satisfacción y/o necesidades de éste, y que influirá de igual manera junto
con una evaluación mecánica en la toma de decisiones respecto a las garantías que
se pueden otorgar por ejemplo por defectos de fábrica o simplemente el monte
indebido de los repuestos. Es importante resaltar que por contar con repuestos
originales importados de empresas oficiales se disminuye el riesgo de pérdida de
garantía en compra.
2.6.3 Estrategias de aprovisionamiento
Sin duda alguna las estrategias de aprovisionamiento constituyen parte fundamental
en el uso eficiente de los recursos de la empresa, pues de sus decisiones depende la
disminución de costos operativos, mejores condiciones de precios y de pago,
fortalecimiento de relaciones comerciales y la disminución del rango de pérdida de
ventas por falta de stock.
Puesto que las casas matrices solo proveen repuestos y maquinarias a distribuidores
específicos, es necesario hacer la negociación con estos intermediarios para poder
realizar la importación. De esta manera se cuenta con tres proveedores principales
con los cuales se establecerán relaciones comerciales para garantizar la disponibilidad
de los repuestos que se van a importar. La trayectoria, los precios y la ubicación
estratégica en Miami constituyeron los factores decisorios en su selección: KT Tractor
Parts, proveedor específicamente de repuestos para equipos Komatsu; E.R. Truck &
32
Equipment, proveedor de repuestos para maquinaria JCB; y finalmente MiamiQuip,
proveedor principal con más de 40 años de experiencia que cuenta con la distribución
de repuestos tanto para Komatsu como para JCB, lo que garantiza por volumen de
compra mejores precios y descuentos. A manera de proyección, el volumen de
importación irá incrementando por lo cual la forma de pago puede variar con
combinaciones de contado y crédito con plazos de pago no mayores a 60 días.
En cuanto a la periodicidad de aprovisionamiento, COPARTS realizará pedidos de
importación cada 3 meses, con estudio previo de niveles de inventario que garanticen
un stock eficiente; las ventas proyectadas para cada año están acordes a las
estacionalidades del mercado y al 95% de stock disponible para venta, el restante 5%
se mantendrá como inventario. Para atender a las necesidades de los clientes que
requieran embarques adicionales, se contará con el sistema de pedidos de
emergencia, que aunque implican mayores costos atienden completamente al factor
tiempo que apremia las actividades que éstos desarrollan.
2.6.4 Estrategias de Distribución
Tal como menciona el autor de Marketing, Conceptos y Estrategias (2007), la
distribución es la herramienta que consigue llevar el producto al mercado de manera
eficiente, tanto en cantidades, como en lugar, tiempo y por supuesto el precio. Así, las
estrategias de distribución pueden estar enfocadas en tres aspectos fundamentales:
el canal de distribución, la localización de los puntos de venta y la logística de
distribución física. Para la cual COPARTS tendrá en cuenta lo siguiente:
Canal de distribución. Como estrategia fundamental se generó un canal indirecto
corto para el usuario final de los repuestos, en el que COPARTS haría las veces
de intermediario en la ciudad target, Bogotá y la empresa MiamiQuip Machinery &
Parts, Inc., ubicada en la ciudad de Miami NE 211 Terrace, FL 33179, USA, como
proveedor de los mismos.
Localización. Un punto de almacenamiento ubicado en la zona industrial central
de Bogotá (Puente Aranda) que permita una comercialización fácil de los mismos
a cualquier zona de la ciudad, así como la cercanía al clúster de repuestos y
33
Maquinara, fácil acceso al aeropuerto y oficinas de empresas de transporte
terrestre.
Logística de distribución. Es importante resaltar que el proveedor principal se
encuentra ubicado a tan solo 38 minutos del Dante B. Fascell Port of Miami, 1015,
USA, el principal puerto de contenedores en Florida y de igual manera está a 20
minutos del Aeropuerto Internacional de Miami si se llegase a requerir el transporte
aéreo de los repuestos, la empresa seleccionada es United Percel Service of
America Inc., UPS. El proceso estará dado por el incoterm pactado FOB, y sigue
como se presenta a continuación:
1. Contacto proveedor en Miami. Definición contrato, incoterm y medio de pago.
2. Entrega de la mercancía de parte del proveedor principal a bordo del buque
elegido por COPARTS. Tiempo aproximado: 4 horas.
3. Transporte internacional. Miami-Bogotá. Tiempo aprox.: 7 días vía marítima.
4. Trámites Aduana. Dependiendo tipo de inspección 1 a 5 días.
5. Transporte interno. Cartagena-Bogotá. Tiempo aprox. 18 horas.
6. Descargue, ubicación y registro: COPARTS. Tiempo aproximado 4 horas.
7. Acorde a las necesidades del cliente, se puede realizar un embalaje secundario
y finalmente realizar la distribución a domicilio como parte del servicio integral.
Imagen 6. Logística de distribución COPARTS
Fuente: (PROCOMER, 2010)
Precio incluye el flete, seguros y
demás actividades hasta dejar a
bordo del buque
Flete internacional y Nacional.
*Grupaje detallado en archivo de
Excel 2. Contrato de Seguro (Póliza
Abierta) Cláusula A, todo riesgo
MCT SAS
Icontainers MiamiQuip
Inc. COPARTS
1 2 3 4 5 6
VENDEDOR COMPRADOR
34
2.6.5 Estrategias de Precios
Pese a la celeridad con la que se puede definir un precio, su fijación no es una decisión
arbitraria pues existen algunos factores que limitan la escala de opciones, como los
marcos legales, los costos, objetivos de la empresa, la competencia e incluso el propio
mercado según hábitos y cultura (Mestre, 2007, pág. 481) .
De esta manera, COPARTS tiene en cuenta los hábitos que tiene el mercado para la
compra de repuestos establecido por la competencia, por lo cual se considera en
primera instancia una estrategia de precios variables, es decir que cada serial de
repuesto tiene un precio establecido indistintamente del cliente que desee adquirirlo
pero dependiendo de factores como el medio de pago o volumen de compra entrarían
a aplicar las estrategias de promoción que se mencionarán más adelante.
Adicionalmente, y teniendo en cuenta que el objetivo primordial del proyecto es
acaparar participación dentro del mercado, se plantea una estrategia competitiva de
precios descontada, la cual relaciona que los valores se fijarán en un rango inferior al
del sector, dependiendo de ventajas tecnológicas, de costos, producción, entre otras,
que tenga al alcance una empresa (Mestre, 2007, pág. 504). Para COPARTS la
ventaja está en términos de costos para ofrecer los mismos repuestos originales de la
competencia a un precio menor; táctica derivada como ya se mencionó, del
conocimiento que se tiene acerca del alto margen de utilidad que manejan las
empresas competidoras en el mercado, lo cual permite establecer un rango porcentual
por debajo de éstas y que cubre tanto los costos variables como fijos de la importación.
2.6.6 Condiciones de Pago
Puesto que el ciclo operativo de COPARTS está dado por una motivación
transaccional de importaciones trimestrales, la liquidez es un aspecto fundamental en
las condiciones de pago que se plantean para los clientes: efectivo, cheque confirmado
y tarjeta de crédito para pago máximo a 60 días. Además, está acorde a la naturaleza
del sector, que incentiva el pago en efectivo y a corto plazo. El porcentaje máximo
estimado para ventas a crédito por mes es del 30%, con provisión de cartera del 7%.
35
Se expresa a continuación la fórmula de conversión de efectivo que medirá el
cumplimiento de la naturaleza de la política financiera para el proyecto (RM, 2008):
𝐶𝐶𝐸 = 𝑃𝐶𝐼 + 𝑃𝐶𝐶 – 𝑃𝐶𝑃
Siendo:
PCI = Periodo de conversión de inventario 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜
PCC = Periodo cobranza cuentas por cobrar 𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑎 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜
PCP = Periodo en que se difieren cuentas por pagar 𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑎 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜
En cuanto al proveedor, basados en un término incoterm FOB (Free on board), el
medio pactado para realizar la operación es a través de una cobranza documentaria a
la vista, primero porque el banco cedente, actúa como un ente garante para el
exportador dado que la entrega de los documentos de importación son entregados tan
solo sí el importador, en este caso COPARTS, realiza el pago a través del banco
corresponsal, que contaría con la garantía de que la exportación ya ha sido realizada.
No representa directamente una operación de endeudamiento, y los trámites y costos
son más simples que en otro tipo de medios de pago.
Imagen 7. Proceso de pago cobranza documentaria a la vista MiamiQuip-COPARTS
Fuente: Elaboración propia
36
2.6.7 Estrategias de Promoción
Tal como lo menciona Miguel Santesmases, “la promoción de un producto es el
conjunto de actividades que tratan de comunicar los beneficios que reporta el producto
y de persuadir al mercado objetivo que lo compre” (Mestre, 2007, pág. 103), por lo cual
se plantea:
Querer abarcar diferentes segmentos en un mercado puede acarrear problemas
por incumplimiento, deficiencias, falta de especialización, entre otros; así que
teniendo en cuenta también la complejidad técnica del sector, se plantea una
estrategia comercial concentrada, que busca obtener mayores ventajas al
centrarse en los repuestos para maquinaria de construcción y obras civiles, al
fortalecer la ventaja competitiva en cuanto al precio, valor agregado y la calidad de
los servicios brindados a este segmento (Mestre, 2007, pág. 242).
El uso de marketing directo, con el fin de hacer proposiciones de venta a los clientes
potenciales de la base de datos que se posee, que incluye visitas de cortesía y
telemarketing, inicialmente para la ciudad de Bogotá y luego con un cubrimiento a
las ciudades y municipios cercanos de la misma. Así como la participación en las
diferentes ferias empresariales de interés.
En cuanto a descuentos, se plantea un porcentaje inicial del 7% por pago en
efectivo, que permitirá a la empresa tener un manejo de liquidez, y que ha sido
estimado para no superar el margen mínimo de utilidad que es del 30%.
Según volúmenes de compra, se ha previsto que con valores superiores a los 5
millones de pesos el cliente podrá gozar de un 5% de descuento
Para aquellos clientes que mantengan relaciones comerciales continuas con la
empresa y con una cartera al día según modelos de pago, se tiene la apertura de
una línea especial de crédito que le permita financiar las compras con un cupo que
puede aumentar o disminuir según cumplimiento de obligaciones financieras. Es
importante considerar que para ésta estrategia se plantea un modelo de valoración
de riesgo que permita garantizar a la empresa la recuperación de saldos.
37
2.6.8 Estrategias de Comunicación
“El medio de comunicación es el canal utilizado para hacer llegar el mensaje al
destinatario y que tiene como objetivo que el significado de la información sea
comprendido de igual modo por el vendedor y el comprador” (Mestre, 2007, pág. 645).
Aquí el logotipo y nombre de la empresa, son herramientas fundamentales en la
recordación e imagen de la misma, pues generan la primera impresión al cliente, que
según diseño, colores, etc., construyen la identidad y percepción que se tiene de esta.
Razón por lo cual ya se cuenta con un modelo ajustado de lo que se quiere trasmitir:
un engranaje sólido y perfecto entre cada uno de los factores que harán parte de
COPARTS, con un color asociado no solo a la calidez y la alegría que se desea
trasmitir a los clientes al evocar el sol y la luz, sino también a la naturaleza del negocio
“repuestos para maquinaria pesada amarilla”. Adicional a ello, se realizó previo estudio
para confirmar que no se cuenta con homonimia alguna.
Imagen 8. Logotipo de la empresa COPARTS S.A
Fuente: Elaboración propia
Tal como se mencionó anteriormente la estrategia de comunicación directa, permitirá
en la etapa inicial del proyecto un acercamiento cliente-empresa, y la trasmisión clara
de la información referente al objeto social y bondades de la misma, por lo cual se
consideran las visitas programadas a potenciales clientes. A demás de contar con
personal de trabajo capacitado que trasmite seguridad y profesionalismo al cliente.
El telemarketing también jugará un papel importante en la estrategia de comunicación
directa de los servicios de la empresa, pues además de ser una herramienta
económica garantiza la interacción con el cliente, por lo cual constituirá una labor diaria
38
de mercadeo. El uso de las redes sociales permitirá de igual manera trasmitir
masivamente información relevante acerca de COPARTS, dentro de las cuales se
contará también con la página web de la empresa que no solo trasmite seguridad al
cliente sino a los proveedores, planteándose como meta, la creación a corto plazo de
un catálogo virtual por maquinaria, que responda a las inquietudes del cliente frente a
los seriales que debe solicitar cuando un repuesto falla para una cotización mucho más
rápida y efectiva, y que constituirá un valor agregado al servicio que se quiere ofrecer
al público en este tipo de mercado.
2.6.9 Presupuesto de la mezcla de mercadeo
La labor de mercadeo está enmarcada por una serie de actividades que suman en
términos económicos un total de $630.000 mensuales, y a manera específica
representan los siguientes valores: Telemarketing = $150.000; Tarjetas de
Presentación = $50.000; Transporte (Visitas cortesía) = $150.000; y Administración
página web = $113.637 de 1 GB más correo corporativo.
2.6.10 Proyecciones De Ventas
Las proyecciones de demanda establecidas a través del modelo de regresión,
evidenciaron un crecimiento del mercado de repuestos y maquinaria pesada para los
próximos tres años, que en cifras en miles de millones de pesos denotan de por sí la
amplitud de este mismo. A manera personal puede afirmarse que los porcentajes
establecidos para proyecciones de ventas son coherentes con el capital de inversión,
el crecimiento que se espera de COPARTS y la demanda existente y proyectada. De
esta manera se presentan a continuación las ventas anuales en pesos y cantidades;
para mayor detalle remitirse al archivo adjunto Excel 2.
39
Tabla 5. Proyecciones de ventas anuales estimadas para los años 2015, 2016 y 2017 en
términos monetarios y en cantidades
Fuente: Elaboración propia
2.6.11 Punto de equilibrio
El punto de equilibrio da como resultado de dividir los costos fijos anuales (incluye
gastos de administración, gastos de ventas y marketing) que ascienden a $81.219.999
pesos, entre el respectivo margen de contribución total; en la tabla 2 se relaciona una
muestra de 6 productos del portafolio, donde el precio unitario menos el costo de cada
producto, arrojan una margen de contribución en pesos, y que pasa a ser porcentual
al multiplicarse por la participación del repuesto. El resultado, 419 unidades de
equilibrio para el 2015. Vale resaltar, que estos valores no incluyen el costo de los
productos a importar por ser pedidos trimestrales y variables. Los datos para los años
2016, 2017, así como el 2015 detallado se encuentran en el Excel adjunto 2.
Tabla 6. Punto de Equilibrio COPARTS primer año de funcionamiento
Fuente: Elaboración propia
PESOS $ CANTIDADES
342.861.481$ 2930
631.910.462$ 3439
931.703.630$ 4772
VENTAS ANUALES ESTIMADAS 2015
VENTAS ANUALES ESTIMADAS 2017
VENTAS ANUALES ESTIMADAS 2016
GRUPO REPUESTOS COSTO UNITARIO PRECIO VTA. UNIT. MG CONTRIBU % PARTICIPACIÓNMG CONTRIB %
445/03205 $ 16.520 $ 37.996 $ 21.476 7,14% 1534,102267
551/03206 $ 110.400 $ 253.920 $ 143.520 7,14% 10252,112
531/03205 $ 56.960 $ 131.008 $ 74.048 7,14% 5289,495467
531/03207 $ 110.400 $ 253.920 $ 143.520 7,14% 10252,112
531/03208 $ 124.600 $ 286.580 $ 161.980 7,14% 11570,77133
531/03209 $ 124.600 $ 286.580 $ 161.980 7,14% 11570,77133
COSTOS FIJOS 81.219.999,54$
punto de equlibrio 419,37
40
3. OPERATIVO
3.1 OPERACIÓN
3.1.1 Ficha Técnica Del Producto
Amparados por las subpartidas arancelarias 84.31.31.00, 84.31.39.00 y 84.31.41.00,
el portafolio de repuestos goza de 0% de arancel y un valor IVA del 16%; son
clasificados bajo diferentes seriales según uso dentro de la maquina tanto para
Komatsu como para JCB (el listado completo se encuentra en el archivo Excel 2.):
Tabla 7. Ficha técnica para el portafolio de productos JCB y Komatsu
PRODUCTO SERIAL USO CARACTERISTICAS
Turbo 6735-
81-8180
Turbo para el motor Diésel, el
cual se encarga de suministrar
aire a presión para hacer más
rica la mezcla de aire y
combustible y así mejorar la
pérdida de potencia por la
altitud.
Ítem número 1
Peso. 3.95 kgs
Componentes.
*Caracol de admisión
*Caracol de escape
*Turbina de admisión
*Turbina de escape
*Eje turbinas
*Retenedores turbinas
Kit anillos
pistón
6735-
31-2030
Juego de tres anillos para el
pistón de motor, el cual se
encuentra compuesto por uno
de compresión, uno de
limpieza y el otro de
lubricación. Son los
encargados de evitar la
pérdida de presión dentro de la
cámara de combustión y
compresión del motor.
Materia. Acero
Peso. 0.08 kgs
41
Pistón Motor 6735-
31-2111
El pistón motor se encarga de
alojar los anillos y cumple la
función de soportar en su parte
superior toda la compresión de
la combustión y a su vez es el
encargado de impulsar las
bielas para hacer girar el
cigüeñal y poner en marcha el
motor.
Material. Acero y
aluminio
Diámetro. 102mm
Longitud. 15 cms
Peso. 1.3. kgs
Camisa motor 6736-
29-2110
Camisa motor o cámara
combustión, dentro de esta se
desliza el pistón y se lleva a
cabo la combustión del motor.
Material. Acero
Diámetro interno.
102mm
Espesor. 5mm
Longitud. 18 cms
Peso. 0.91 kgs
Correa
Ventilador
6209-
61-2890
La correa es la parte
encargada de hacer girar
varios componentes del motor,
tales como el ventilador, la
polea bomba agua, la polea
alternador y polea tensor
correa.
Material. Caucho
vulcanizado
Ancho. 4 cms
Longitud. 180 cms
Espesor. 5mm
Peso. 0.33kgs
Retenedor
aceite
708-25-
52860
Retenedor aceite para evitar la
fuga externa de aceite de la
bomba hidráulica.
Material. Caucho
vulcanizado
Ancho. 4 cms
Longitud. 180 cms
Espesor. 5mm
Peso. 0.33kgs
Fuente: Elaboración propia a partir de (HERCULESBULLDOG, 2014); (JCB, 2014) &
(Arévalo, 2014)
42
3.1.2 Empaque y Embalaje
Anteriormente para efectos del empaque, las empresas de repuestos y maquinaria
pesada empleaban bolsas de burbujas con llenado de aire, que si bien protegían
algunos productos durante el traslado, se hacían obsoletas y costosas para ciertos
repuestos disminuyendo la eficiencia para el embalaje.
De allí que en los últimos años se haya empezado a implementar la tendencia de
empaques BIB, que reducen la cantidad de plástico utilizado en un 84 %, así como el
aumento al 98% del porcentaje reciclable en las cajas de embalaje y empaque
secundario, que para efectos de agrupación aumentan el 20% de eficiencia así como
la disminución de accidentes laborales. Características amigables con el medio
ambiente, con reducción de costos, aumento de la eficiencia y garantía de sellado del
producto original, donde COPARTS, tal como ya se citó pretende emplear empaques
secundarios 100% reciclables.
Imagen 9. Empaque BIB JCB
Fuente: Elaboración Propia
3.1.3 Estado de Desarrollo
COPARTS S.A., es una idea de negocio que se encuentra actualmente en proceso de
construcción, respaldada por las cifras que presenta el sector de maquinaria pesada y
la oportunidad ante el oligopolio de comercializadores de repuestos de JCB y Komatsu
en la ciudad de Bogotá. Se han evidenciado contribuciones sociales y buenas prácticas
ambientales con el desarrollo del proyecto, así como ingresos que permiten la
43
sostenibilidad y crecimiento continuo del mismo. Adicional a ello se tiene conocimiento
de los proveedores en Miami y una base de datos sólida de clientes. Se estima que
finalizado el presente año, se tengan al día los documentos y demás requisitos para la
constitución de la empresa, de manera tal que en enero de 2015 se realice el primer
pedido de importación para dar inicio a las operaciones de la empresa en febrero.
3.1.4 Proceso de Importación
Como se apreció en el numeral 2.6.4 el proceso a describir relaciona la compra y
posterior traslado desde la ciudad de Miami, Estados Unidos a Bogotá, Colombia, con
un tiempo promedio de tránsito de 9 a 13 días según tipo de inspección; el incoterm a
pactar es FOB, el grupaje y los costos del transporte internacional y nacional se
relacionan en el archivo de Excel 2 adjunto. Se pactará contrato de Seguro con póliza
abierta y cobertura con cláusula A, “todo riesgo”; contrato forward de divisas para
mitigar el riesgo por tipo de cambio y pago con cobranza documentaria a la vista.
Gráfica 6. Proceso de Importación COPARTS
Fuente: Elaboración propia
Establecimiento de pedido de
repuestos Orden de Compra Orden de envio
Confirmación de documentación
Pago internacional
Dlecaración de importacion
Traslado de los repuestos
Almacenamiento para posterior
distribución
44
3.1.5 Necesidades y Requerimientos
Dentro de los requerimientos tecnológicos que se hacen indispensables para el
desarrollo del proyecto se encuentra el programa sistematizado* para control de stock
y salida de inventario, que permitirá desde un comienzo un manejo adecuado de las
disponibilidades de mercancía, precios y referencias para importación; además de dos
teléfonos fijos, tres teléfonos celulares, dos equipos de cómputo y una impresora para
el desarrollo normal de actividades, de los cuales ya se dispone como parte de los
activos fijos y que en valor de mercado ascienden aproximadamente a $3’450.000.
Tabla 8. Gastos específicos para requerimientos COPARTS
INVERSIÓN FIJA EN EQUIPO
EQUIPO CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL
COMPUTO 2 $900.000 $1.800.000
IMPRESORA
MULTIFUNCIONAL
1 $400.000 $400.000
TELÉFONO FIJO
CONMUTADOR
2 $200.000 $400.000
TELÉFONO CELULAR 3 $250.000 $750.000
Fuente: Elaboración propia
Inventarios plus*. Es un programa que permite el registro y seguimiento de
cotizaciones, pedidos, remisiones al cliente, órdenes de pedido, órdenes de
compra, recepción de materiales e inventarios, integrando la contabilidad y
cartera actual y proyectada, para llevar un control detallado financiero y
comercial de COPARTS.
Para el uso de este software, se cuenta con capacitación gratuita, que incluye una
póliza de soporte y mantenimiento por el primer año gratuito, valor que para el segundo
año asciende al 15% del valor de la licencia, que en este caso es de $1’185.000, renta
anual (InSoft Ltda., 2014). Adicional a ello, se requiere de mano de obra especializada,
como ya se ha mencionado en otros apartados, inicialmente para el cargo comercial y
para la contratación por servicios de un técnico mecánico en maquinaria pesada.
45
Técnico en operación de maquinaria. Salario establecido $800.000 más
prestaciones sociales.
Técnico mecánico en maquinaria pesada. Contratación por servicios,
remuneración económica a cargo del cliente, con 20% de utilidad para la
empresa, como intermediario garante entre las dos partes.
3.2 PLAN DE COMPRAS
Por la naturaleza del negocio, el plan de aprovisionamiento se realiza cada tres meses
vía marítima para optimización de costos, de transporte e inventarios. El tiempo
establecido ha sido considerado de rutinario en la movilidad de pedidos por parte de
las empresas del sector. Cabe mencionar que de acuerdo a las necesidades del
cliente, los pedidos de emergencia también serán una modalidad disponible en el plan
de compras, bajo condiciones específicas como el trasporte aéreo y una relación de
costo-precio más alta. A continuación se relacionan las cantidades específicas a
importar para el periodo de implementación de COPARTS y que han sido estimadas a
través de SOLVER para determinar una participación eficiente dentro de la inversión
inicial por grupos de horas de uso; los detalles por producto y los años proyectados se
encuentran en el archivo adjunto de Excel 2.
Tabla 9. Muestra composición portafolio de importación en periodo de implementación
Fuente: Elaboración propia
USO PROMEDIO EN
HORAS
PARTICIPACIÓN SEGÚN
TIEMPO DE ROTACIÓNCANTIDAD A IMPORTAR COSTO TOTAL
1 445/03205 500 3,45% 104 $ 1.718.080
2 531/03205 500 3,45% 49 $ 2.791.040
3 551/03206 500 3,45% 16 $ 1.766.400
4 531/03207 500 3,45% 16 $ 1.766.400
5 531/03208 500 3,45% 14 $ 1.744.400
6 531/03209 500 3,45% 17 $ 2.118.200
7 G65/0 2500 3,93% 51 $ 1.958.400
8 1208/0031 2500 3,93% 46 $ 1.965.120
9 1208/0015 2500 3,93% 118 $ 1.956.440
10 1208/0021 2500 3,93% 103 $ 1.957.000
PRODUCTO
46
3.3 COSTOS OPERATIVOS
Los costos operativos se relacionan directamente con el costo de importación por
producto que incluye el embalaje necesario para distribución y que en la etapa de
implementación ascienden a $54.251.524 distribuidos según las participaciones
eficientes por grupo de repuestos en base a las horas de uso. Adicional a ello se
tiene que los costos de transporte internacional ascienden a $1.873.780, que en
términos de peso de cada repuesto representan una mayor o menor participación
dentro del costo total, de igual manera se tienen en cuenta los costos de transporte
nacional desde el puerto de Cartagena hasta la bodega de COPARTS en la ciudad
de Bogotá que son de $150.134. De manera específica los costos por repuesto se
encuentran relacionados en el archivo adjunto de Excel 2.
3.4 INFRAESTRUCTURA
En la etapa inicial del proyecto se requiere de unas instalaciones aptas para
almacenamiento más que para gestión comercial, con dimensiones equivalentes a
140 𝑚2 bajo la modalidad de arrendamiento, que mensualmente representa un valor
de $800.000 La ubicación es específicamente en la zona central de Puente Aranda
por encontrase allí el clúster sectorial. Adicional a ello se tienen requerimientos para
almacenaje, por lo cual se hace necesaria la adquisición de estanterías en las
cuales se ubicarán los repuestos por serial. Estas estructuras harán parte de la
inversión fija, que se suma a los activos disponibles en muebles y cómputo para el
desarrollo de las actividades. Han sido cotizadas en Homecenter, con precio unitario
de $154.900, para una capacidad de 68 kilos por entrepaño, de 5 niveles en material
coll roll, que las hace livianas además de útiles; el número total a adquirir será de 8
unidades para una capacidad total de almacenamiento de 2.720 kilos
4. ORGANIZACIÓN
Una revisión a la estructura interna y gastos de funcionamiento que se tendrían.
47
4.1 ANÁLISIS DOFA
Fuente: Elaboración propia
VARIABLES EXTERNAS
Y VARIABLES INTERNAS
DE INFLUENCIA
OPORTUNIDADES
1.1 Desgravación arancelaria para los repuestos de países potencialmente
proveedores de los mismos
1.2 Planes del Gobierno por suplir cada uno de los Departamentos con
Maquinaria Pesada específica a las necesidades de cada región.
1.3 Diversidad de sectores por atender
1.4 Crecimiento en el sector de la construcción e infraestructura vial en Bogotá
1.5 Necesidad inmediata por el mantenimiento y reconstrucción de vías en
Bogotá
1.6 Competencia oligopólica en la ciudad de Bogotá
1.7 Cero arancel de importación para maquinaria y repuestos desde EEUU
1.8 Equipos con más de 20 años que generan mayor demanda de repuestos
AMENAZAS
1.9 Tratados de libre comercio que faciliten la entrada de repuestos
genéricos a muy bajos costos
1.10 Entrada de un número mayor de líneas de maquinaria al país
1.11 Crecimiento de la competencia
1.12 Pérdida de eficiencia por la falta de una buena estructura vial en la
ciudad y a nivel nacional
DEBILIDADES
1.13 Falta de posicionamiento como empresa
1.14 Falta de recursos suficientes para empezar con un pedido
de mayor volumen
1.15 No contar con una planta física para atención comercial
pues inicialmente el espacio será solo para
almacenamiento
1.16 Costo unitario mayor si se tienen en cuenta los volúmenes
de importación
1.17 Acceso limitado a la información del mercado
ESTRATEGIAS
Búsqueda constante de proveedores que presenten mejores precios
Alianzas estratégicas con empresas para participar en licitaciones
Utilizar las herramientas que el Estado brinda para asesoramiento y
capacitación
Reinversión de utilidades para aumentar la participación en el mercado
Participación en diferentes ferias nacionales e internacionales que generen
posicionamiento y nuevas relaciones comerciales (proveedores-clientes)
ESTRATEGIAS
Resaltar la calidad que presentan los repuestos originales frente a los
genéricos
Aumentar la competitividad a través de innovaciones puras y uso de
herramientas como el benchmarking
Búsqueda estratégica de apalancamiento financiero
Buscar subdistribuidores a nivel nacional, a través de alianzas
Ofrecer una mejor calidad del servicio post-venta ya que este se
constituye como un factor clave de diferenciación
FORTALEZAS
1.18 Conocimiento de clientes que se encuentran en el mercado
1.19 Se tiene conocimiento de equipos que se emplean en la
ciudad
1.20 Conocimiento de la competencia directa que hay para
Komatsu y JCB n la ciudad de Bogotá
1.21 Personal con experiencia en el mercado de más de 30 años
1.22 Facilidad para ajustar el portafolio de productos según la
demanda del mercado
1.23 Propuestas de valor como responsabilidad social,
ambiental y TIC’s
1.24 Stock selectivo de repuestos a distribuir, dado el
conocimiento de los niveles de rotación
ESTRATEGIAS
Realizar visitas personalizadas y periódicas a los clientes
Visitas de cortesía para evaluar equipos y generar posibles ventas de
repuestos
Análisis constante a los precios de venta y las marcas que distribuye la
competencia
Realizar seguimiento documentado de los clientes y encuestas de
satisfacción
Realizar inversiones en innovación e investigación a través de alianzas
Incentivar la responsabilidad social y ambiental con los stakeholder
Generar estrategias de distribución en Bogotá y a nivel nacional
ESTRATEGIAS
Análisis constante a las tendencias del mercado que puedan afectar el
crecimiento de la empresa
Generar alto valor agregado y diferenciación frente a la competencia
Implementar estrategias de marketing que generen un alto impacto a
los stakeholder
Generar intercambios de información en el clúster de repuestos y
maquinaria pesada
Crear canales de información eficientes entre el cliente y la empresa,
para que tengan información por ejemplo acerca de sus pedidos de
importación
Buscar oportunidades para integrar diferentes medios de transporte
48
4.2 ORGANISMOS DE APOYO
En materia de importación existen algunos incentivos referentes a aquellos
productos que no se producen en el país y que son necesarios para el desarrollo de
otras actividades a nivel nacional. Es importante mencionar, que estos productos en
general industriales y tecnológicos gozan de reducciones arancelarias según
acuerdos comerciales y demanda establecida. Así, el apoyo en materia de
desarrollo del proyecto está relacionada con la exención total arancelaria en los
repuestos de parte del Gobierno Nacional, por medio de la DIAN. Así como de las
facilidades que brinda en la exención de impuestos en la etapa inicial de las
microempresas.
Respecto a la Cámara de Comercio de Bogotá, sus planes y asesorías que brinda
para la formalización, constitución y apalancamiento de iniciativas de empresa.
También los cursos y capacitaciones que pone a disposición de los empresarios y
personas interesadas.
El Fondo Emprender, que también juega un papel importante en la asesoría y
herramientas que contribuyen a la formulación de los planes e ideas de negocio. Así
como el programa de emprendimiento empresarial del programa de Finanzas y
Comercio Internacional de la Universidad de la Salle, que a través de conferencias
y tutorías se convierte en guía y apoyo para la construcción de las ideas de negocio.
4.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
En cuanto a la estructura organizacional se tiene planteados 3 cargos en la etapa
inicial del proyecto y la contratación por servicios de un cuarto integrante, resaltados
en la gráfica 5 de color azul claro y que a manera general serían: una persona de
nivel administrativo, una persona del nivel comercial y finalmente una persona en el
nivel de distribución; la persona para contratación por servicios se orienta al cargo
operativo mecánico, que a manera de proyecciones pasará a ser parte de la planta
49
fija de COPARTS, al igual que una serie de profesionales y/o técnicos aptos para el
desempeño de las labores producto de la expansión y el crecimiento de la misa.
Gráfica 7. Estructura organizacional COPARTS 2018
Fuente: Elaboración propia
4.4 ASPECTOS LEGALES
Una vez que se ha definido la actividad económica a desarrollar, se debe estipular
el número de personas involucradas en la creación de la idea de negocio para definir
la forma jurídica de la empresa, así teniendo en cuenta el número de personas que
pondrán en funcionamiento la idea de negocio COPARTS y que corresponde a 2,
se establece una sociedad por acciones simplificadas.
“Pueden constituirse por una o más personas, mediante documento privado
en el cual se indiquen los siguientes requisitos: Nombre, documento de
identidad y domicilio del accionista o accionistas, razón social seguida de las
palabras: sociedad por acciones simplificada o S.A.S., duración (puede ser
indefinida), enunciación de actividades principales, cualquier actividad
Gerente
Asesor comercial
Asesor comercial
Asesor comercial
Jefe de Bogeda
Mecánico
Mensajería
Mensajería
Recepcionista
Director de importaciones
Contador Financiero
Director de ventas
50
comercial o civil licita, capital autorizado, suscrito y pagado, forma de
administración, nombre, identificación de los administradores” (Cámara de
Comercio de Bogotá, 2014)
En cuanto a aspectos legales relacionados al desarrollo de la actividad comercial,
se resalta la ley 1607, del 26 de diciembre de 2012, en la cual se expiden normas
en materia tributaria y se dictan otras disposiciones para todo tipo de sociedad y/o
establecimiento que realice operaciones comerciales en el territorio nacional, por lo
cual según volúmenes de ingresos y otros requerimientos COPARTS deberá ser
contribuyente al impuesto IVA y Retención en la fuente.
En materia de protección social y laboral, la ley 1562 del 11 julio de 2012, por la cual
se modifica el sistema de riesgos laborales y se estipulan disposiciones referentes
a la salud ocupacional y las afiliaciones de los trabajadores al nuevo sistema general
de riesgos laborales con carácter de obligatoriedad tanto para naturales como para
contratistas, incluidos los estudiantes que por concepto de prácticas se encuentren
laborando en alguna entidad.
De igual manera, en cuanto a regulación indirecta de la actividad económica se cita
nuevamente el Decreto 2261, del 2 de noviembre de 2012, en el cual se establecen
medidas para regular, registrar y controlar la importación de la maquinaria
clasificable en subpartidas que incluyen bulldozers, excavadoras y compactadoras,
entre otras, con el fin de disminuir la práctica de minería ilegal.
4.5 COSTOS ADMINISTRATIVOS
Dentro de los costos administrativos se tiene en cuenta los gastos derivados de
personal y arrendamiento como parte de un costo fijo mensual, entre otros.
4.5.1 Gastos de personal
En la etapa inicial del proyecto se requiere de 3 personas para los cargos
administrativo, comercial y de mensajería, adicional a ello una persona que laborará
51
2 días por semana en las actividades de aseo; los gastos específicos por mes se
relacionan en la Tabla 3.
Tabla 10. Gastos de personal por mes para primer año de funcionamiento COPARTS
CARGO SALARIO PRESTACIONES TOTAL SALARIO
ADMINISTRATIVO $ 1.500.000 SI $ 2.277.780
COMERCIAL $ 750.000 SI $ 1.210.890
COMERCIAL $ 750.000 SI $ 1.210.890
MENSAJERÍA $ 616.000 SI $ 1.007.408
SERVICIO ASEO $ 280.000 NO $ 280.000
Fuente: Elaboración propia
4.5.2 Gastos de puesta en marcha
Los gastos de puesta en marcha están relacionados con procesos tales como
registros, certificados, permisos, licencias y demás. Así, el registro mercantil tiene
un costo de $69.000 según rango de activos. Si se tiene en cuenta que no se cuenta
aún con el carácter de importador, el primer accionar va relacionado con la
inscripción ante la DIAN del Registro único Tributario con esa característica, y que
no tiene costo alguno. Luego se analizan vistos previos y permisos que deban ser
tenidos en cuenta, y para lo cual los productos a importar no presentan trámite
alguno. Teniendo en cuenta que el valor de importación supera los USD 1.000, se
debe realizar el respectivo trámite ante el Ministerio de Comercio para obtener la
firma digital y usuario de la ventanilla única de comercio exterior. Se diligencia el
registro de importación en línea, con pago vía electrónica de $30.000 por cada 1800
caracteres, en este caso el número es de 433 caracteres. El proceso de
nacionalización se realizará a través de un agente aduanero, quien debe realizar la
declaración andina de valor de aduana, y la liquidación de tributos aduaneros, que
ascienden al 16% del valor importado, y cero tributos por encontrarse exentos de
arancel (MinCit, 2013). El agente representa honorarios por valor de $400,000
pesos para cada pedido importación, es decir trimestralmente.
52
4.5.3 Gastos anuales de administración
Considerando los requerimientos de instalaciones, el arrendamiento mensual de un
inmobiliario de 140 m2, para capacidad de almacenamiento óptimo de los
repuestos, equivale a $800.000 por mes, más gastos estimados en servicios por
valor de $400.000 según la zona específica donde se ubica la edificación. Adicional
a ellos se presentan otros gastos específicos por mes, que en términos anuales
ascienden a los $59.797.081 pesos, incluido el pago de nómina.
Tabla 11. Gastos mensuales de administración para primer año de funcionamiento
COPARTS
CONCEPTO VALOR MENSUAL
ARRIENDO 800.000
SERVICIOS 350.000
ASEO 70.000
MANTENIMIENTO 30.000
PAPELERÍA Y UTILES 100.000
GASTOS DE VIAJE 30.000
TRANSPORTE 30.000
NÓMINA 4.808.818
Fuente: Elaboración propia
53
5. FINANZAS
5.1 INGRESOS
En cuanto a las fuentes de financiación, se tiene que los recursos de los cuales se
dispone para la implementación del negocio están dados por capital familiar que
será invertido en la puesta en marcha del proyecto COPARTS, el cual asciende a
los $1000.000.000 de pesos; adicional a ello las inversiones fijas en cómputo y
equipos.
La tasa interna de retorno para el proyecto estaría dada por el 30% para el primer
año de funcionamiento, derivada del cálculo de las ventas proyectadas e inversión.
5.2 FORMATOS FINANCIEROS
En base a los gastos, los costos, ingresos y demás proyecciones para el
emprendimiento y posicionamiento de COPARTS, se han estimado tres tipos de
formatos financieros que permiten identificar y evaluar la situación financiera de la
empresa y con ello su viabilidad.
5.2.1 Flujo de Caja
El flujo de caja se encuentra representado por el capital con el que se cuenta
inicialmente, y que tal como se expresó anteriormente procede de aportes
familiares, sumado a la maquinaria y equipo que también constituye parte de los
activos; los valores en ingresos por ventas ascienden a $342.861.481,
$631.910.462 y $931.703.630, y representan una variación del 85% y el 47%, estas
responden al crecimiento generalizado que experimentará el sector, a la reinversión
y metas internas; tanto los costos operativos como demás gastos presentarán un
incremento continuo generalizado. Los valores proyectados por mes se encuentran
en el archivo adjunto de Excel 2.
54
Tabla 12. Flujo de Caja para año 2015, 2016 y 2017
Fuente: Elaboración propia
5.2.2 Balance general
En cuanto al balance general se tiene primero que los activos familiares
corresponden al porte inicial de cien millones de pesos y $3.350.000 en equipo. Por
su parte las utilidades fueron positivas desde el primer año de funcionamiento:
$47.192.568,60, $251.128.352,01 y $291.469.211,15 respectivamente; tanto los
activos como los pasivos totales entre 2015 y 2016 registraron un incremento por
encima del 100%, esto dado que las ventas alcanzarán un aumento del 85% frente
al primer año; el inventario está dado por el 5% del stock que se importa, y que se
podría traducir en mayores ventas, aclarando que no para todas las referencias
existen cantidades almacenadas (los detalles se encuentran en el archivo 2 de
Excel.
CONCEPTO AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017
Saldo Inicial 100.000.000$ 145.137.371$ 397.230.485$
Maquinaria y Equipo 3.350.000$ -$ -$
Ingresos
Ventas 342.861.481$ 631.910.462$ 931.703.630$
Otros Ingresos -$ -$ -$
Total Ingresos 342.861.481$ 631.910.462$ 931.703.630$
Egresos
Operativos 213.015.412$ 242.727.223$ 386.761.320$
Gastos de Administración 17.590.000$ 18.417.868$ 19.106.844$
Gastos de Ventas 3.850.000$ 4.705.560$ 5.631.297$
Gastos de Mercadeo 4.750.007$ 5.406.120$ 6.119.219$
Nómina 55.029.993$ 105.228.756$ 197.611.148$
Impuestos -$ 69.000$ 71.000$
Legalizaciones y Registros -$ -$ -$
Maquinaria y Equipos -$ 1.378.755$ -$
Muebles, Enseres y Utensilios 2.718.698$ 684.066$ -$
Otros Egresos 770.000$ 1.200.000$ 1.550.000$
Total Egresos 297.724.110$ 379.817.348$ 616.850.827$
Disponible periodo 45.137.371$ 252.093.114$ 314.852.802$
Caja Acumulada 145.137.371$ 397.230.485$ 712.083.288$
55
Tabla 13. Balance General por años proyectados para COPARTS
Fuente: Elaboración propia
5.2.3 Estado de Resultados
Se presenta a continuación el estado de resultados de pérdidas y ganancias para
COPARTS en 2015, 2016 y 2017; las ventas equivalen al 0,018%, 0,030% y 0,041%
respectivamente del proyectado que tiene la demanda de los repuestos de interés
(subpartidas 84.31.31.00, 84.31.39.00 y 84.31.41.00. El valor en nómina se
mantiene creciente aun cuando el margen operacional se vea un poco contraído,
dado que se quiere alcanzar una base sólida de trabajadores que respondan a las
necesidades del sector y el proyecto. Los gastos de ventas contemplan el rubro por
transporte que se incluye gratuitamente en la entrega de los repuestos, así como la
papelería y embalaje secundario a que haya lugar. El margen neto presenta también
cifras positivas, que se refleja en el crecimiento estimado que podría tener la
inversión familiar de $100.000.000 a $291.469.211 transcurridos los 3 primeros años.
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
ACTIVOS
Caja y Bancos 145.137.371,20$ 404.160.927,57$ 710.647.960,72$
Cuentas por Cobrar 6.930.442,12$ 16.429.672,01$ 17.864.999,14$
Inventarios 5.152.075,00$ 8.661.488,51$ 11.599.255,46$
Total Activos Corrientes 157.219.888,32$ 429.252.088,09$ 740.112.215,32$
Activos Fijos 4.589.200,00$ 9.218.598,00$ 17.555.047,63$
Depreciación Acumulada 1.041.869,80$ 2.132.314,80$ 2.132.314,80$
Total Activos 160.767.218,52$ 436.338.371,29$ 755.534.948,15$
PASIVOS
Cuentas por Pagar -$ -$ -$
Impuesto cree 9% 13.062.363,41$ 36.374.483,48$ 63.958.316,47$
Provisiones 512.286,51$ 1.642.967,20$ 1.786.499,91$
Otros Pasivos
Total Pasivos 13.574.649,92$ 38.017.450,68$ 65.744.816,38$
CAPITAL INICIAL
Aporte Inicial 100.000.000,00$ 100.000.000,00$ 100.000.000,00$
Utilidad del Ejercicio 47.192.568,60$ 251.128.352,01$ 291.469.211,15$
47.192.568,60$ 298.320.920,61$
Patrimonio 147.192.568,60$ 398.320.920,61$ 689.790.131,77$
Pasivo + Patrimonio 160.767.218,52$ 436.338.371,30$ 755.534.948,15$
56
Tabla 14. Estado de Resultados para 2015, 2016 y 2017 de COPARTS
Fuente: Elaboración propia
5.3 EGRESOS
Dados por las inversiones en activos fijos, costos de trámites y demás legalidades
para crear COPARTS, así como los costos operativos.
5.3.1 Índice de actualización monetaria
El índice a tomar para proyectar el crecimiento de gastos, costos y precios, está
determinando por la inflación proyectada tanto para Estados Unidos (proveedor de
los productos) como para Colombia (mercado objetivo). Los valores respectivos con
estimaciones propias para el 2015, 2016 y 2017 del país proveedor son de 2,37%,
2,27% y 2,18%, en tanto que para el país objetivo serían 2,79%, 2,71% y 2,75%
respectivamente, lo que permite afirmar que los costos operativos van a crecer en
menor proporción que los gastos y precios de venta en el territorio nacional.
CONCEPTO 2015 2016 2017
Ventas 342.861.480,71$ 631.910.462,01$ 931.703.629,73$
Costos de Ventas 213.015.411,97$ 242.727.223,20$ 386.761.319,87$
Utilidad Bruta 129.846.068,74$ 389.183.238,81$ 544.942.309,85$
Margen bruto 38% 62% 58%
Gastos de Administración 17.590.000$ 18.417.868$ 19.106.844$
Nómina 55.029.993$ 105.228.756$ 197.611.148$
Gastos Mercadeo 4.750.007$ 5.406.120$ 6.119.219$
Gastos de Ventas 3.850.000$ 4.705.560$ 5.631.297$
Utilidad Operacional 48.626.069,20$ 255.424.934,97$ 316.473.802,40$
Margen Operacional 14% 40% 34%
Otros Egresos 0 0 0
Otros Ingresos 0 0 0
Utilidad Antes de Impuestos 48.626.069,20$ 255.424.934,97$ 316.473.802,40$
Impuestos -$ -$ 18.988.428,14$
impuesto de industria y cio 1.433.500,60$ 4.296.582,96$ 6.016.163,10$
Utilidad Neta 47.192.568,60$ 251.128.352,01$ 291.469.211,15$
Margen Neto 14% 40% 31%
PÉRDIDAS Y GANANCIAS
CONCEPTO 2015 2016 2017
Ventas 342.861.480,71$ 631.910.462,01$ 931.703.629,73$
Costos de Ventas 213.015.411,97$ 242.727.223,20$ 386.761.319,87$
Utilidad Bruta 129.846.068,74$ 389.183.238,81$ 544.942.309,85$
Margen bruto 38% 62% 58%
Gastos de Administración 17.590.000$ 18.417.868$ 19.106.844$
Nómina 55.029.993$ 105.228.756$ 197.611.148$
Gastos Mercadeo 4.750.007$ 5.406.120$ 6.119.219$
Gastos de Ventas 3.850.000$ 4.705.560$ 5.631.297$
Utilidad Operacional 48.626.069,20$ 255.424.934,97$ 316.473.802,40$
Margen Operacional 14% 40% 34%
Otros Egresos 0 0 0
Otros Ingresos 0 0 0
Utilidad Antes de Impuestos 48.626.069,20$ 255.424.934,97$ 316.473.802,40$
Impuestos -$ -$ 18.988.428,14$
impuesto de industria y cio 1.433.500,60$ 4.296.582,96$ 6.016.163,10$
Utilidad Neta 47.192.568,60$ 251.128.352,01$ 291.469.211,15$
Margen Neto 14% 40% 31%
PÉRDIDAS Y GANANCIAS
57
5.3.2 Inversión fija y diferida
A continuación se presentan los aportes familiares que constituirán el capital inicial
en las operaciones de COPARTS.
Tabla 15. Aportes relacionados en la inversión inicial del proyecto
Fuente: Elaboración propia
5.3.3 Costos de Puestas en Marcha
Tabla 16. Costos de puesta en marcha de COPARTS
Fuente: Elaboración propia
Los costos de puesta en marcha se relacionan directamente con la inversión para
el pedido inicial, sus costos de transporte, así como el arrendamiento del inmueble
y las inversiones en cómputo y equipo. Por ser la localización inicial un lugar no
destinando a atención comercial, la adecuación estaría dada simplemente por la
ubicación de muebles, enseres y estanterías; el costo total sería de $70.774.882.
Transcurridos tres años, se prevé la búsqueda de instalaciones de mayores
dimensiones en la misma zona geográfica, dada la ubicación del clúster de
repuestos y maquinaria en Puente Aranda. Es de gran importancia resaltar que
finalizado el primer año de funcionamiento, ya se habrá recuperado la inversión
inicial además de obtener una utilidad de $47.192.568,60.
100.000.000$
3.350.000$
103.350.000$
Inversion en Maquinaria y Equipo
RECURSOS PROPIOS
TOTAL
Inversion en efectivo
Enero
54.251.524$ Concepto Unidades Costo Unitario Costo total
1.873.780$ Estanterías 8 154.900$ 1.239.200$
150.134$ Escritorio 2 399.999$ 799.998$
30.000$ Silla Asenti interlocutora 3 129.900$ 389.700$
8.680.244$ Silla Cromada 1 139.900$ 139.900$
400.000$ Silla Gerente Asenti 1 149.900$ 149.900$
65.385.682$ 4.589.200$
Tributo Aduanero
Agente de Aduanas
TOTAL
Gasto Amoblamiento
TOTAL
Concepto
Mercancías
Transporte Marítimo
Transporte Terrestre
Registro importación
58
6. PLAN OPERATIVO
6.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
* Pedidos de emergencia
**En términos de proveedores y demanda por licitaciones
6.2 METAS SOCIALES
En cuanto a las metas sociales que se tienen con la puesta en marcha de COPARTS
para importar repuestos de maquinaria pesada se tiene:
La generación de 11 empleos directos en el corto plazo
Integrar el Sistema de gestión de seguridad y la salud en el trabajo, bajo las
disposiciones citadas en el Decreto 1443 del 31 de julio de 2014
Direccionar la empresa en pro de la responsabilidad social y ambiental a
través de buenas prácticas, como la educación continuada, el reciclaje, el
AG
OS
TO
SE
PT
IEM
BR
E
OC
TU
BR
E
NO
VIE
MB
RE
DIC
IEM
BR
E
EN
ER
O
FE
BR
ER
O
MA
RZ
O
AB
RIL
MA
YO
JUN
IO
JUL
IO
AG
OS
TO
SE
PT
IEM
BR
E
OC
TU
BR
E
NO
VIE
MB
RE
DIC
IEM
BR
E
EN
ER
O
FE
BR
ER
O
MA
RZ
O
AB
RIL
MA
YO
JUN
IO
JUL
IO
AG
OS
TO
SE
PT
IEM
BR
E
OC
TU
BR
E
NO
VIE
MB
RE
DIC
IEM
BR
E
*
**
Actividades Sociales
para Personal
Formulación del Plan
de Negocio
Adaptación de las
instalaciones
Compra de
Requerimientos
A C T IVID A D
2015 2016
Capacitación
Visitas de Cortesía
Alianzas
2014
Constitución Legal y
trámites como usuario
importador
Contrato de Personal
Pedido de Importación
Comercialización
Reunión y Evaluación
de Gestión
59
respeto y cumplimiento con los stakeholder, y la integración de las familias
en el crecimiento sostenible de la organización.
6.3 PLAN NACIONAL Y REGIONAL DE DESARROLLO
En la parte inicial del proyecto se relacionó directamente la idea de negocio con los
pilares del Plan Nacional de Desarrollo, que centra sus motores productivos en
sectores como la construcción y la extracción de recursos naturales, que de manera
indirecta aumenta la demanda de repuestos y con ello el empleo, la competitividad
por infraestructura y la disminución de costos en la cadena comercial nacional y
hacia el extranjera. Adicional a ello el plan Regional de Desarrollo enlaza
completamente la construcción y las obras viales como eje de dinamismo
específicamente por la mayor demanda de recursos no solo intermedios si no
también maquinaria, repuestos y empleo. Cabe resaltar, que el número de obras
emprendidas en la ciudad, así como los alrededores y la excavación han tendido al
crecimiento por año, comportamiento visto con anterioridad en las cifras del sector.
6.4 CLÚSTER
COPARTS está relacionado con la actividad de importación y comercialización de
repuestos para maquinaria pesada de las líneas JCB y Komatsu, y planea
geográficamente sumarse al clúster de este tipo de actividad económica en la
ciudad de Bogotá, más específicamente en la zona de Puente Aranda, en la cual se
encuentran tanto pequeños, como medianos y grandes comercializadores de
repuestos y maquinaria pesada. Esto dado que actualmente los clúster se han
constituido como una herramienta estratégica para generar mayor dinamismo,
sinergia, competitividad y transferencia de conocimientos en el sector o cadena
productiva que se implementen.
60
6.5 EMPLEO
En cuanto al empleo que se generará con la puesta en marcha de COPARTS, se
tiene que para los primeros seis meses serán tres empleos directos, el gerente
general, un asesor comercial y un mensajero; dos por prestación de servicios, uno
para la persona encargada de los servicios generales de aseo y otro para la persona
técnico mecánica que será puesta en contacto con aquellos clientes que lo soliciten.
Para el mes 6 se planea la contratación de una persona más para el área comercial,
puesto que las proyecciones crecientes instan a ello. A razón de dos años, la
empresa contará con 11 personas dentro de su cadena jerárquica. Se responde a
las necesidades de una población vulnerable como lo son los recién egresados de
la educación superior, por ejemplo en el caso del perfil técnico mecánico del SENA,
que en base a sus competencias ingresarán a las ramas comercial y de reparación,
buscando siempre integrar todo el sistema de gestión de responsabilidad social y
laboral en la empresa.
6.6 EMPRENDEDORES
El plan de negocio está dado por la participación de la emprendedora Angie Nathaly
Arévalo Uribe de 22 años de edad, estudiante de último semestre de Finanzas y
Comercio Internacional con experiencia en campos como el servicio al cliente, el
manejo de grupos, asesoría comercial y administración, y quien contará con el 50%
de la participación accionaria; el porcentaje restante corresponderá al señor José
Mauricio Arévalo Boyacá, Director de Ventas en la empresa Partequipos S.A y con
más de 30 años de experiencia en el mercado de repuestos y maquinaria pesada a
nivel nacional.
61
7. IMPACTO
7.1 IMPACTO ECONÓMICO, SOCIAL Y AMBIENTAL
El impulso que ha generado el Gobierno a las diferentes obras de infraestructura
para cumplir con los requerimientos de los mercados mundiales ha fortalecido el
crecimiento de sectores como el de maquinaria pesada, donde se estima un impacto
económico por valores importados de $399.241millones de dólares para las
subpartidas del orden 8429 en el año 2013 (International Trade Center, s.f.). Lo que
sugiere un dinámico y amplio mercado para desarrollar un plan de negocios como
parte del motor de la economía colombiana, con especial impacto en sectores como
el minero e industrial, y con variaciones porcentuales del 0.8 en la contribución al
PIB en los últimos años (CAMACOL, 2008).
Específicamente se tiene que el primer pedido a realizar permitirá ventas
aproximadas por 70 millones de pesos, dinero que será nuevamente reinvertido
para continuar supliendo la demanda de repuestos para maquinaria JCB y Komatsu.
Los clientes a los cuales irán dirigidas estas primeras ventas son personas naturales
que poseen maquinaria para alquiler, no solo en obras dentro la ciudad sino también
en sus alrededores. El servicio al cliente y precios serán factores determinantes
para que a través del vos a vos COPARTS logre una participación considerable
dentro del mercado, lo que a corto plazo permitirá contar con 10 personas en la
organización, con nivel académico técnico y/o profesional.
Visto desde el enfoque ambiental, la comercialización de productos amigables con
el mismo ya está generando un impacto de por si considerable para la población.
De igual manera se pretende mantener el uso de empaques secundarios 100%
reciclables y uso de papelería completamente reciclada tal como se citó
anteriormente, a través de la alianza con ABC Reciclajes de Colombia. Su embalaje
se realizará también con este tipo de productos, para lo cual la empresa Corrugados
de Colombia con cerca de 50 años de funcionamiento ofrece los servicios que se
ajustan a las necesidades del proyecto.
62
8. RESUMEN EJECUTIVO
8.1 CONCEPTO DEL NEGOCIO
Como objetivo central COPARTS se establece como una empresa orientada a la
importación y comercialización de repuestos para maquinaria pesada que permita
suplir la demanda de los mismos en Bogotá y las ciudades cercanas a la misma.
Se busca posicionar a COPARTS en el mercado Bogotano a través de su servicio
integral, optimizando los tiempos de respuesta de cotización que ofrece la
competencia, contando con un stock eficiente de repuestos por medio del análisis
constante al software de inventario y unos precios descontados, como estrategia
competitiva dentro del mercado oligopolizado que mantiene precios altos.
A través del proyecto se persigue también un objetivo social, y es el de la creación
de empleo, que permite brindar puestos directos de trabajo paralelamente al
crecimiento de la empresa, atendiendo a la oferta de personal calificado gracias a
la oportunidad de tecnificación que empezó por ejemplo a brindar el Servicio
Nacional de Aprendizaje. Se recalca también, que la aplicación de buenas prácticas
y procesos socialmente responsables constituirán el día a día del accionar de
COPARTS, dentro de los cuales se encuentran la salud y seguridad del empleado,
el cumplimiento de las disposiciones legales, el buen trato y respeto con cada uno
de los stakeholder, la generación de oportunidades, tanto de empleo como de
asenso por méritos, la educación constante como fuente de éxito y el
entretenimiento como factor de desarrollo humano integral, siendo la familia el
núcleo central de la organización.
8.2 POTENCIAL DE MERCADO
El potencial de mercado está dado por una demanda total de repuestos proyecta
creciente, con valores en miles de millones de pesos para el año 2015 de $104.973,
en el 2016 de $122.468 y para el año 2017 de $165.460, la cual refleja el
63
comportamiento positivo del mercado a nivel nacional. A partir de la de demanda
proyectada ya citada, se estiman las ventas a manera creciente según las
variaciones por año y las cuales corresponden a $336.969.317 para el año 2015,
$620.027.698 para el año 2016 y $776.239.131 para el año 2017.
8.3 VENTAJAS COMPETITIVAS Y PROPUESTA DE VALOR
En cuanto a las ventajas financieras se resaltan las siguientes: primero, que la
inversión en activos fijos es menor que la de los competidores, puesto que es una
microempresa y no necesita una planta física tan grande, ni maquinarias
especializas, como tampoco muebles y equipos de oficina en gran cantidad; gastos
de administración bajos en relación a los ingresos percibidos; no se recurre a ningún
tipo de financiación para dar inicio a las operaciones de la empresa; ventajas
fiscales, relacionadas directamente con la formalización de las microempresas en
el país, al otorgar valores de impuestos mínimos y progresivos a la par del
crecimiento y estabilización de la misma.
Las ventajas comerciales están relacionadas con la oferta de repuestos originales
a menores precios que la competencia, el manejo de descuentos así como líneas
de crédito para clientes preferentes, esto dado el porcentaje de utilidad que se ha
podido establecer por el amplio margen que maneja la competencia.
En relación a las ventajas técnicas, se destaca la integración de personal calificado
tanto para las operaciones comerciales como para las del área mecánica, así como
la capacitación constante y la búsqueda de oportunidades de movilización
académica y laboral; también el uso de un software de inventario diseñado para la
naturaleza del negocio y una nueva plataforma para los clientes que facilitará la
identificación de los repuestos con los seriales respectivos dentro de una máquina.
Finalmente las ventajas operacionales que se relacionan con el mejor manejo de
stock e importaciones al hacer uso de herramientas como el SOLVER, a través del
cual se establecieron por ejemplo participaciones eficientes de los repuestos del
64
portafolio; los conocimientos financieros y del mercado que han permitido establecer
estrategias diferenciadas.
Estrategias que constituyen valor agregado en la mejora del servicio al cliente que
brindan actualmente las empresas del sector y que garantizarán la viabilidad
comercial, económica, sostenibilidad y crecimiento del proyecto en el tiempo.
Estrategias reforzadas por David Aronoff, capitalista de riesgo en Flybridge
Ventures, quien dice que “A veces los distribuidores que intentan avanzar
necesitarán la fuerza de ventas de la compañía para ayudar a educar al cliente.
Cada cliente tiene que traer a unos pocos clientes a la mesa a través de la venta
directa inicial…” (Wunker & Ivey, 2012).
8.4 RESUMEN DE LAS INVERSIONES REQUERIDAS
Las inversiones requeridas en activos fijos constituyen una ventaja en la puesta en
marcha de COPARTS, dado que el valor total no es representativo si se tiene en
cuenta el tamaño de otros negocios, lo que permite a demás destinar parte
importante del valor de la inversión en efectivo para la adquisición de los productos.
Tabla 17. Resumen de las inversiones requeridas para la puesta en marcha de COPARTS
Fuente: Elaboración propia
EQUIPO CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL
Computo 2 900.000$ 1.800.000$
Impresora Multifuncional 1 400.000$ 400.000$
Teléfono Fijo Conmutador 2 200.000$ 400.000$
Teléfono Celular 3 250.000$ 750.000$
Estanterías 8 154.900$ 1.239.200$
Escritorio 2 399.999$ 799.998$
Silla Asenti interlocutora 3 129.900$ 389.700$
Silla Cromada 1 139.900$ 139.900$
Silla Gerente Asenti 1 149.900$ 149.900$
2.724.599$ 4.589.200$
Gasto
Amoblamie
nto
Equipo
Disponible
TOTAL
100.000.000$
3.350.000$
103.350.000$ TOTAL
Inversion en efectivo
Inversion en Maquinaria y Equipo
RECURSOS PROPIOS
65
8.5 PROYECCIONES DE VENTAS
Gráfica 8. Proyecciones anuales de ventas para COPARTS
Tal como se evidencia
en la gráfica 12 con
elaboración propia, la
tendencia proyectada
para las ventas de
COPARTS es
notablemente
creciente y rentable,
las estacionalidades que se presentan en al año son compensadas completamente
con las ventas de otros meses, lo cual puede ser detallado en el archivo adjunto de
Excel 2; los valores han sido establecidos según el crecimiento generalizado que
experimentará la demanda de repuestos para maquinaria pesada en Colombia y la
capacidad adquisitiva de los productos en las diferentes etapas de
aprovisionamiento de la empresa.
8.6 CONCLUSIONES FINANCIERAS Y EVALUACIÓN DE VIABILIDAD
La tasa interna de retorno para el proyecto está dado por el 30%, la cual representa
una tasa alta para un periodo de un año. Si se considera el resultado de la razón de
liquidez que es de 1,61 se puede decir que la empresa cuenta con cerca de un 60%
de liquidez para responder por sus obligaciones; y la operacional que es de 0,38
refleja la utilidad neta por el desarrollo de la actividad, que también es una cifra
positiva. Dado que es un mercado con grandes tasas de incremento, se espera que
las ventas y el crecimiento de la empresa sea proporcional a estas tasas, por lo
tanto habrá retornos de la inversión en tiempos más cortos que en otras empresas
de distintos sectores y las utilidades aumentarán al mismo ritmo que crece la
economía y el sector de repuestos y maquinaria específicamente.
2015 2016 2017
Series1 $336.969.318 $620.027.698 $776.239.132
$-
$100.000.000
$200.000.000
$300.000.000
$400.000.000
$500.000.000
$600.000.000
$700.000.000
$800.000.000
$900.000.000
MIL
LON
ES D
E P
ESO
S
66
Bibliografía
Amaya, P., Santamaría, C., & Flórez, F. (2011). Negocio Internacional. Bogotá: EAN.
Arévalo, M. (24 de 08 de 2014). Director Comercial Partequipos S.A. (A. N. Uribe, Entrevistador)
Bogotá Humana. (5 de 11 de 2010). Recuperado el 21 de 03 de 2014, de http://portel.bogota.gov.co/portel/libreria/php/x_frame_detalle.php?id=41269
Bogotá Humana. (2012). Plan de Gobierno Bogotá . Bogotá.
CAMACOL. (2008). El sector de la construcción en Colombia: hechos estilizados y principales determinantes del . Bogotá.
CAMACOL. (05 de 08 de 2014). Cámara Colombiana de la Contrucción. Obtenido de Construcción en cifras: http://camacol.co/informacion-economica/cifras-sectoriales/construccion-en-cifras
Cámara de Comercio de Bogotá. (10 de 07 de 2012). Estadísticas empresas registradas en Bogotá y 59 municipios de Cundinamarca. Obtenido de http://camara.ccb.org.co/contenido/contenido.aspx?conID=10510&catID=94
Cámara de Comercio de Bogotá. (15 de 09 de 2014). Conozca las formas jurídicas para formalizar su empresa. Obtenido de http://www.ccb.org.co/contenido/contenido.aspx?catID=132&conID=4232
Cubides, W. E. (07 de 11 de 2012). LA INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS QUE REALIZAN MANTENIMIENTO A MAQUINARIA PESADA. Bogotá, Colombia.
DANE. (12 de 2009-2011). ENCUESTA ANUAL DE COMERCIO . Recuperado el 03 de 04 de 2013, de http://www.dane.gov.co/index.php/es/sala-de-prensa/comunicados-y-boletines/107-boletines/comercio-interno/2731-encuesta-anual-de-comercio
DANE. (08 de 2012). Recuperado el 5 de 03 de 2014, de INFORME DE COYUNTURA ECONOMICA REGIONAL (ICER): https://www.dane.gov.co/files/icer/2012/ICER_Bogota_Cundinamarca_2012.pdf
DERCO Colombia. (2012). Recuperado el 15 de 10 de 2013, de http://www.jcb.com.co/repuestos.html
DIAN. (2014). Consulta General Nomenclaturas. Recuperado el 13 de 04 de 2014, de https://muisca.dian.gov.co/WebArancel/DefGravamenPopUp.faces?nomenclatura=79487&codNomenclatura=8431390000&componente=3®imen=1&fechaConsulta=20140519&modoPresentacionSeleccionBO=dialogo
DNP. (2010-2014). PLAN NACIONAL DE DESARROLLO. Recuperado el 21 de 02 de 2013, de https://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=4-J9V-FE2pI%3D&tabid=1238
Emery, D. R., Finnerty, J. D., & Stowe, J. D. (2000). Fundamentos de Adminstracón Financiera. Pearson Education.
67
HERCULESBULLDOG. (2014). Recuperado el 2014 de 03 de 26, de http://www.herculesbulldog.com/home.php?cat=1284
Hoyo, F. d. (06 de 07 de 2012). TPI Revista Profesional. Recuperado el 16 de 03 de 2014, de http://www.potenciahoy.es/es/node/4324
Huerta, M. J. (06 de 09 de 2012). Servicios y Comercios. Recuperado el 23 de 04 de 2014, de La imagen de la empresa: Factor esencial para su posicionamiento ante el cliente: http://www.serviciosycomercios.com.ar/estrategia/la-imagen-de-la-empresa-factor-esencial-para-su-posicionamiento-ante-el-cliente/
HUGO A. WILCHES CIA LTDA. (2012). Recuperado el 14 de 05 de 2014, de http://www.hugowilches.com/nosotros.html
InSoft Ltda. (14 de 09 de 2014). Contapyme. Obtenido de http://www.contapyme.com/inventarios-plus
International Trade Center. (2014). TRADEMAP. Recuperado el 13 de 05 de 2014, de http://www.trademap.org/Country_SelProductCountry_TS.aspx
International Trade Center. (s.f.). Trade Map. Recuperado el 21 de 04 de 2014, de http://www.trademap.org/Product_SelCountry_TS.aspx
JCB. (25 de 03 de 2014). Service Parts Pro JCB Latinoamerica.
Komatsu Latin America Corp. (2014). Los nuevos motores Komatsu son soluciones innovadoras que reducen las emisiones y el consumo. Recuperado el 31 de 08 de 2014, de http://www.komatsuklc.com/noticias2.html
KomatsuAmerica. (2015). Komtsu. Obtenido de http://www.komatsuamerica.com/mining/excavators-and-shovels
MAQUIPARTES LTDA. (2009). Recuperado el 15 de 10 de 2013, de http://www.maqui-partes.com/la/
Mestre, M. S. (2007). Marketing Conceptos y Estrategias. Madrid: Pirámide.
MinCit. (26 de 12 de 2013). ¿Cómo importar en Colombia? Obtenido de http://www.mincit.gov.co/mincomercioexterior/publicaciones.php?id=16268&dPrint=1
Mktunlam. (19 de 05 de 2008). BLOG DIARIO. Recuperado el 17 de 04 de 2014, de http://mktunlam.blogspot.es/1211159940/
Moncayo, J. M. (07 de 04 de 2014). Director Administrativo Partequipos. (A. N. Uribe, Entrevistador)
Partequipos. (2014). Sobre Partequipos. Recuperado el 13 de 05 de 2014, de http://www.partequipos.com/index.php?seccion=mision&subsec=1
Praco Didacol una empresa indumotora. (2014). Recuperado el 13 de 05 de 2014, de http://www.pracodidacol.com/Servicio/Pesados/tabid/531/Default.aspx
68
Presidencia de la República de Colombia. (02 de 11 de 2012). Sistema Informativo del Gobierno. Recuperado el 17 de 03 de 2014, de Decretos 2012: http://wsp.presidencia.gov.co/Normativa/Decretos/2012/Paginas/Noviembre.aspx
Prieto, R. C. (25 de 03 de 2014). Gerente Servipart. (A. N. Uribe, Entrevistador)
PROCOMER. (02 de 2010). Términos Internacionales de Comercio. Obtenido de http://www.procomer.com/contenido/descargables/logistica-exportacion/otros/incoterm-2010.pdf
Quintanilla, M. Á. (1991). Introducción al Conocimiento Científico. Recuperado el 21 de 03 de 2014, de http://miel.unlam.edu.ar/contenidos/2403/QUINTANILLA.Resumen.pdf
Ries, A., & Trout, J. (s.f.). Posicionamiento. Recuperado el 2014
RM, J. A. (29 de 07 de 2008). Empresa&Economía. Obtenido de Ciclo de Conversión de efectivo: http://www.empresayeconomia.es/general/el-ciclo-de-conversion-de-efectivo.html
Rodríguez, T. C. (2014). AINIA. Recuperado el 30 de 03 de 2014, de Guía Técnica de Empaque y Embalaje: http://www.guiaenvase.com/bases/guiaenvase.nsf/V02wp/331A49515ED743E0C1256F250063FAAF?Opendocument
SERPART LTDA. (2008). Recuperado el 15 de 10 de 2013, de http://www.serpart.com.co/
Sieber, S. (2007). Efectos de la adopción de innovaciones en la organización de las empresas y en las prácticas del trabajo. Obtenido de Technological Innovation Project- Cuaderno del ebCenter : http://www.iese.edu/es/files/Dos_Sieber_Innovacin%20en%20las%20pr%C3%A1cticastrabajo_Mar07_tcm5-5343.pdf
Sotto, G. A. (2012). Dinámica Integral de Marketing. Recuperado el 30 de 03 de 2014, de http://www.dinamarketing.com/index.php?option=com_content&view=article&id=16:servicio-al-cliente&catid=15:articulos&Itemid=162
SuperSociedades. (2014). Superintendencia de Sociedades. Recuperado el 16 de 05 de 2014, de http://www.supersociedades.gov.co/superintendencia/tramites-y-servicios/Paginas/default.aspx
Torres, J. (08 de 04 de 2014). Gerente Repuestos Praco Didacol. (A. N. Uribe, Entrevistador)
TRABAJARPORELMUNDO.ORG. (30 de 04 de 2013). Portal de Empleo. Obtenido de http://trabajarporelmundo.org/canada-busca-soldadores-operadores-mecanicos-de-maquinas-pesadas/
Wunker, S., & Ivey, R. (28 de 05 de 2012). CNN. Recuperado el 22 de 03 de 2014, de http://www.cnnexpansion.com/expansion/2012/07/03/5-estrategias-para-crecer