plan de operaciones especifico del proyecto web viewdel programa maestro depende la...

Plan de Operaciones Especifico del Proyecto

Seminario de Plan de Negocios

Angela Chávez Jorge Magaña

15/03/2011

Profesora:M.A. Beatriz Chávez Soto



Planeación Mercadotécnica Estratégica

DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA................................................................................................ 5

Introducción: Concepto, ámbito y niveles de aplicación de la distribución en planta..................................5

Objetivos de la distribución en planta........................................................................................................ 6

Factores que incluyen en la selección de la distribución en planta..............................................................7Los materiales................................................................................................................................................8La maquinaria................................................................................................................................................8La mano de obra............................................................................................................................................8El movimiento................................................................................................................................................8Las esperas....................................................................................................................................................8Los servicios auxiliares...................................................................................................................................9El edificio.......................................................................................................................................................9Los cambios...................................................................................................................................................9

Tipos de distribución en planta................................................................................................................ 10Distribución en Planta por producto............................................................................................................10Análisis de la distribución en planta por producto. El equilibrio de cadenas...............................................12Evaluación de la eficacia y la eficiencia de la solución y búsqueda de mejoras...........................................15

La distribución en planta por proceso...................................................................................................... 16Características de la distribución en planta por proceso.............................................................................16Análisis de la distribución por proceso........................................................................................................16Desarrollo de un plan de bloque..................................................................................................................18Distribución detallada..................................................................................................................................20

Distribuciones híbridas. Las células de trabajo.........................................................................................20Las células de trabajo...................................................................................................................................20La distribución en planta por posición fija...................................................................................................23

Distribución en planta de servicios.......................................................................................................... 23La distribución de oficinas...........................................................................................................................24La distribución en comercios.......................................................................................................................24La distribución en almacenes.......................................................................................................................25

LOCALIZACIÓN O UBICACIÓN DE LA PLANTA..................................................................25

Las decisiones de localización: Causas y Tipos..........................................................................................25

Procedimiento para la toma de decisiones de localización.......................................................................27

Abril de 2010



Factores que afectan a la localización......................................................................................................28

Métodos de evaluación de las alternativas de ubicación..........................................................................30Método de gráficos de volúmenes, ingresos y costes..................................................................................31Método del centro de gravedad..................................................................................................................32Método del transporte................................................................................................................................32Método de los factores ponderados............................................................................................................32La técnica Electra.........................................................................................................................................33

La localización o ubicación en empresas de servicios................................................................................33

La localización de tiendas minoristas....................................................................................................... 34

Localización de servicios públicos............................................................................................................ 34

LOGÍSTICA DE SUMINISTROS, INSUMOS Y PRODUCTOS..............................................34

Cadena de Suministro o Cadena de Abasto..............................................................................................35

Los inventarios........................................................................................................................................ 35

La planificación del requerimiento de materiales (MRP)...........................................................................36

La planificación de los recursos materiales (MRP II).................................................................................36

Inventarios Justo a tiempo (JIT)............................................................................................................... 36

MRP........................................................................................................................................................ 36El sistema MRP parte de un conjunto de informaciones básicas:................................................................37

ESTRADAS FUNDAMENTALES AL SISTEMA MRP.......................................................................................38El programa Maestro de Producción , PMP.................................................................................................38La lista de materiales LM ( Bill of Materials )...............................................................................................38El fichero de Registros de Inventarios ( Inventory Records File ).................................................................39Cálculos para segmento de estado de inventarios.......................................................................................40

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD...................................................................................... 40

DEFINICIÓN DE CALIDAD.......................................................................................................................... 41

Principios de Calidad Total....................................................................................................................... 42

Enfoque en cliente y accionistas:............................................................................................................. 43

La participación y el trabajo en equipo.....................................................................................................43

Abril de 2010



Enfoque en el proceso y mejora continua................................................................................................43

El mejoramiento continúo....................................................................................................................... 43

Herramientas básicas para el control de la calidad...................................................................................44

Hoja de control........................................................................................................................................ 45

Histogramas............................................................................................................................................ 46

Diagrama de pareto................................................................................................................................. 48

Diagrama de causa efecto........................................................................................................................ 49

La estratificación..................................................................................................................................... 49

Diagrama de dispersión........................................................................................................................... 49

Gráficas de dispersión............................................................................................................................. 50

Diagramas de causa y efecto.................................................................................................................... 51

Gráficas de línea y circulares.................................................................................................................... 52FLUJOS DE LA CADENA DE VALOR................................................................................................................55CICLO DE VIDA.............................................................................................................................................55

COMPRAS (ADQUISICIONES)................................................................................................. 58

Objetivos de la Administración de compras y materiales.........................................................................58

Principios para Localización de Inventarios (ALMACENAMIENTO)............................................................61Sistema Independiente (Centralizado).........................................................................................................61Sistema Acoplado (Descentralizado)............................................................................................................61

BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................................... 62

Abril de 2010



Distribución de la planta

Introducción: Concepto, ámbito y niveles de aplicación de la distribución en planta.

Se busca la implantación física de la planta, de forma que se consiga el mejor funcionamiento de las instalaciones. Esto puede aplicarse tanto a todos aquellos casos en los que sea necesaria la disposición de unos medios físicos en un espacio determinado, extendiéndose su utilidad tanto procesos industriales como de servicios. (Por ejemplo: fábricas, talleres, grandes almacenes , hospitales , restaurantes, oficinas, etc.) Considerando estos factores podemos definir la distribución en planta (D.P.) de la siguiente manera:

“El proceso de determinación de la mejor ordenación de los factores disponibles, de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible”.

Para llevar a cabo una D.P. adecuada, hay que tener presente cuáles son los objetivos estratégicos y tácticos que aquella habrá de apoyar, así como los posibles conflictos que puedan surgir entre ellos (por ejemplo: necesidad de espacio/economía en centros comerciales, accesibilidad/privacidad en áreas de oficinas).

El proceso parte de forma global, manejando unidades agregadas o departamentos, y haciendo, posteriormente, la distribución interna de cada uno de ellos. A medida que se incrementa el grado de detalle se facilita la detección de inconvenientes que no fueron percibidos con anterioridad, de forma que la concepción primitiva puede variarse a través de un mecanismo de realimentación. Por lo general, la mayoría de las distribuciones quedan diseñadas eficientemente para las condiciones de partida; sin embargo, a medida que la organización crece y se adapta a cambios externos e internos, la distribución inicial se vuelve menos adecuada, hasta llegar el momento en el que la redistribución se hace necesaria. Los motivos que justifican esta última se deben, con frecuencia a tres tipos básicos de cambios:

En el volumen de producción, que puede requerir un mayor aprovechamiento del espacio (por aumentar el número de equipos, por tener que dedicar menor superficie a los ya existentes o por un cambio en las necesidades de almacenamiento).

En la tecnología y en los procesos, que pueden motivar un cambio en los recorridos de materiales y de hombres, así como, en la disposición relativa de equipos e instalaciones.

En el producto, que puede hacer necesarias modificaciones similares a las requeridas por un cambio en la tecnología.

Marzo de 2011 Página 5



La frecuencia de la redistribución dependerá de las exigencias del propio proceso. En ocasiones, esto se hace periódicamente, aunque se limite la realización de ajustes menores en la distribución instalada (por ejemplo: los cambios de modelo en la fabricación de automóviles); otras veces, las redistribuciones son continuas, pues están previstas como situación normal y se llevan a cabo se llevan a cabo casi ininterrumpidamente; pero también se da el caso en el que las redistribuciones no tienen una periodicidad concreta, surgiendo, por alguna de las razones expuestas anteriormente, o bien porque la existente se considera un mala redistribución.

Algunos de los síntomas que ponen de manifiesto la necesidad de recurrir a la redistribución de una planta productiva son:

Congestión y deficiente utilización del espacio. Acumulación excesiva de los materiales en proceso. Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo. Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de trabajo. Trabajadores calificados realizando demasiadas operaciones poco

complejas. Ansiedad y malestar de la mano de obra. Accidentes laborales. Dificultad de control de las operaciones y de personal.

Al abordar el problema de la ordenación de los diversos equipos, materiales y personal, se aprecia como la distribución en planta, lejos de ser una ciencia, es más bien un arte en el que la pericia y experiencia juegan un papel fundamental. La solución final requiere normalmente de ajustes imprescindibles, basados en el sentido común y en el juicio del distribuidor.

Objetivos de la distribución en planta.

La contribución del Subsistema de Operaciones a la consecución de los objetivos de la empresa en su conjunto se lleva a cabo a través de la obtención de sus propios objetivos a nivel estratégico, táctico y operativo. De acuerdo con ello, se procurará encontrar aquella ordenación de los equipos y de las áreas de trabajo que se mas económica y eficiente, al mismo tiempo que segura y satisfactoria para el personal que ha de realizar el trabajo.

De forma más detallada, podemos decir que este objetivo general se alcanza a través de la consecución de hechos como los relacionados a continuación: (Muther, 1981, pág. 15)

Disminución de la congestión. Supresión de áreas ocupadas innecesariamente. Reducción de las manutenciones y del material en proceso.




Disminución del riesgo para el material o su calidad. Mayor y mejor utilización de la mano de obra, la maquinaria y los servicios. Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los

trabajadores. Elevación de la moral y la satisfacción del personal. Reducción del trabajo administrativo e indirecto. Mejora de la supervisión y el control. Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.

Es evidente que no todos los factores relacionados puedan ser ventajas concretas alcanzadas al mismo tiempo, por lo que, la mejor solución será un equilibrio en la consecución de los mismos. Los objetivos básicos que ha de conseguir una buena distribución de planta son los siguientes:

A. UnidadHay que alcanzar la integración de todos los elementos o factores implicados en la unidad productiva, para que funcione como una comunidad de objetivos. Por tanto, todos los departamentos han de ser considerados y consultados al acometer la fase general de la distribución; ello facilitará la consecución de una solución final que combine un máximo de ventajas y un mínimo de inconvenientes para los mismos.

B. Circulación mínimaHa de procurarse que los recorridos efectuados por los materiales y hombres, de operación a operación y entre departamentos, sean óptimos, los cual requiere economía de movimientos, de equipos, de espacio, etc. La localización relativa de los centros de trabajo debería permitir que los recorridos de grandes cantidades de materiales y personal fuesen lo más cortos posible. Por ello, es importante el reconocimiento de frecuentes interconexiones entre distintos centros y puestos de trabajo, esto permitirá colocar dichos centros cercanos entre sí. Por ejemplo, en una planta productiva, dicha actitud minimizará el coste por manejo de materiales; en un almacén se conseguirá el mismo efecto si los materiales que normalmente se utilizan en el mismo orden están dispuestos unos junto a otros; en un comercio, la comodidad del cliente es mayor si los productos son agrupados de forma que se reduzca el tiempo de búsqueda; en las oficinas, la cooperación y comunicación pueden mejorarse a menudo colocando cercanos entre sí a la gente o departamentos que interactúan frecuentemente.

C. SeguridadSe ha de garantizar la seguridad, satisfacción y comodidad del personal, para conseguir así una disminución en el índice de accidentes y una mejora en el ambiente de trabajo. Puede parecer un tópico pero la clave para muchos distribuidores radica en “Hacer que el trabajo sea realizado con satisfacción y automáticamente se conseguirán muchos otros beneficios” (Muther, 1981, pág.20).




D. FlexibilidadLa distribución en planta necesitará con mayor o menor frecuencia, adaptarse a los cambios en las circunstancias bajo las que se realizan las operaciones, lo que hace aconsejable la adopción de distribuciones flexibles. Estas deberán seguir siendo adecuadas incluso después de cambios significativos en el mix de clientes, en el mix de productos/servicios, en las necesidades de espacio en un almacén o en la estructura organizaciones en una oficina. En este sentido, la flexibilidad de una D.P. dependerá en buena medida de la habilidad para pronosticar los cambios Si esto no es posible, una distribución flexible debería, al menos, permitir que los cambios requeridos por las nuevas condiciones se puedan hacer a un costo mínimo.

Factores que incluyen en la selección de la distribución en planta.

Es necesario conocer la totalidad de los factores implicados en la D.P. y sus interrelaciones. La influencia e importancia relativa de los mismos puede variar con cada organización y situación concreta; La solución adoptada para la distribución en planta debe conseguir un equilibrio entre las características y consideraciones de todos los factores, de forma que se obtengan las máximas ventajas. Los factores que tienen influencia sobre cualquier D.P. pueden encuadrarse en ocho grupos:

Los materiales.La distribución de los factores productivos dependerá necesariamente de las características de aquellos y de los materiales sobre los que haya que trabajar. Los factores fundamentales a considerar son el tamaño, la forma, volumen, peso y características físicas y químicas de los mismos, que influyen decisivamente en los métodos de producción y en las formas de manipulación y almacenamiento. La bondad de un D.P. dependerá en gran medida de la facilidad que aporta en el manejo de los distintos productos y materiales con los que se trabaja. Por último, habrá de tenerse en cuenta la secuencia y orden en el que se han de efectuar las operaciones, puesto que esto dictará la ordenación de las áreas de trabajo y de los equipos, así como la dispersión relativa de unos departamentos con otros.

La maquinariaEs indispensable tener información respecto a los procesos a emplear, a la maquinaria, utillaje y equipos necesarios, así como a la utilización y requerimientos de los mismos. La importancia de los procesos radica en que éstos determinan directamente los equipos y máquinas a utilizar y ordenar. El conocimiento de factores relativos a la maquinaria en general, tales como espacio requerido, forma, altura y peso, cantidad y clase de operarios requeridos, riesgos para el personal. Necesidad de servicios auxiliares, etc., se muestra indispensable para poder afrontar un correcto y completo estudio de distribución en planta.




La mano de obraDebe de considerarse tanto la mano de obra directa, como la de supervisión y demás servicios auxiliares. Asimismo, también se deben de considerar otros factores como la seguridad de los empleados, luminosidad, ventilación, temperatura, ruidos, cualificación y flexibilidad del personal requerido, así como el número de trabajadores necesarios. Es clara también, la importancia del estudio de movimientos para una buena distribución de los puestos de trabajo.

El movimientoSe ha de establecer un modelo de circulación a través de los procesos que sigue el material, de forma que se consiga el mejor aprovechamiento de hombres y equipos y una disminución de los costes de espera innecesarios, planificando el movimiento de entrada y salida de cada operación en el mismo orden en que el material es procesado. De esta forma, se considerará la entrada de materiales o accesos a la planta, la salida de éstos o lugares de embarque, así como los movimientos de materiales auxiliares, maquinaria y mano de obra.

Las esperasAl estudiar la distribución en planta, uno de los principales objetivos es conseguir que la circulación de los materiales sea fluida a lo largo de la misma, evitando así el coste que suponen las esperas y demoras que tienen lugar cuando dicha circulación se detiene. Se considera que solo cuando se genera en una misma área de producción, se habla de espera o demora. Cuando el material espera en un área determinada, dispuesta aparte y destinada al tal fin, se habla de almacenamiento.

En la D.P. deberá determinarse la situación de los puntos de espera, que estarán apartados o inmediatos al circuito de flujo, o bien dentro de un circuito de flujo ampliado. Deberán considerarse también aspectos como el espacio requerido, los métodos y equipos de almacenamiento, las características del material, los costes que se generan, etc. El espacio requerido dependerá fundamentalmente de la cantidad de material y de los métodos de almacenamiento, así como del método de colocación.

Los servicios auxiliaresSon los que permiten y facilitan la actividad principal que se desarrolla en una planta. Entre ellos, podemos citar los relativos al personal (vías de acceso, protección contra incendios, primeros auxilios, supervisión, seguridad), los relativos al material (inspección y control de calidad) y los relativos a maquinaria (mantenimiento y distribución de líneas de servicios auxiliares). Estos servicios aparecen ligados a todos los factores que forman parte en la distribución, estimándose que aproximadamente un tercio de




cada planta suele estar dedicado a los mismos. (Dilworth, 1992, pág. 187). Aunque los servicios de apoyo sean esenciales para la buena ejecución de la actividad principal, con frecuencia es considerado un gasto innecesario, por ello, es especialmente importante que el espacio ocupado por dichos servicios asegure su eficiencia y que los costes indirectos que suponen queden minimizados.

El edificioFactor importantísimo en el diseño de la planta, pero la influencia del mismo será determinante si éste ya existe en el momento de proyectarla. Su disposición espacial y demás características (número de pisos, forma de la planta, localización de ventanas y puertas, resistencia de suelos, altura de techos, emplazamiento de columnas, escaleras, montacargas, desagües, tomas de corriente, etc.) se presenta como una limitación a la propia distribución del resto de los factores, lo que no ocurre cuando el edificio es de nueva construcción, ya que éste se proyecta de forma que se adapte a las necesidades de la distribución.

Los cambiosUno de los objetivos que se persiguen con la distribución en planta es su flexibilidad, que es un factor importante para prever las variaciones futuras para evitar que los posibles cambios en los restantes factores que hemos enumerado lleguen a transformar una D.P. eficiente en otra anticuada que merme beneficios potenciales. Para ello, habrá que comenzar por la identificación de los posibles cambios y su magnitud, buscando una distribución capaz de adaptarse dentro de unos límites razonables y realistas. La flexibilidad se alcanzará manteniendo la distribución original tan libre como sea posible de características fijas, permanentes o especiales, permitiendo la adaptación a las emergencias y variaciones inesperadas de las actividades normales del proceso sin necesidad de tener que ser reordenada (proporcionando equipos supletorios, estableciendo rutas de flujo sustitutivas y estacionamientos de existencias de compensación en periodos de horas extras o turnos adicionales, etc.) y a través de la capacidad para manejar variedad de productos o cantidades diferentes. El desarrollo de los equipos de producción flexibles facilita la consecución de este objetivo. Asimismo, es fundamental tener en cuenta las posibles ampliaciones futuras de la distribución y sus distintos elementos, considerando, además, los cambios externos que pudieran afectarla y la necesidad de conseguir que, durante la redistribución, sea posible seguir realizando el proceso productivo.

Tipos de distribución en planta.




La forma de organización del proceso productivo o configuración seleccionada es determinante para la elección del tipo de distribución en planta. Suelen identificarse tres formas básicas de D.P.: Las orientadas al producto y asociadas a configuraciones continuas y repetitivas, las orientadas las proceso y asociadas a configuraciones por lotes, y las distribuciones por posición fija, correspondientes a las configuraciones por proyecto. A menudo, las características del proceso hacen conveniente la utilización de distribuciones combinadas compartiendo particularidades de más de una de las tres básicas. Nos encontramos entonces con las distribuciones hibridas, siendo la más común aquella que mezcla las características de las distribuciones por producto y proceso, dando lugar a las D.P. por células de fabricación.

Distribución en Planta por producto.

Es la adoptada cuando la producción está organizada de forma continua o repetitiva, siendo el caso más característico el de las cadenas de montaje. En el primer caso, la correcta interrelación de las operaciones se consigue a través del diseño de la distribución y las especificaciones de los equipo, pero cada caso es tan concreto y especializado que debe quedar en manos de expertos de la industria en cuestión. Ejemplos: refinerías, celulosas, centrales eléctricas, etc. En el segundo caso, el de las configuraciones repetitivas, el aspecto crucial de las interrelaciones pasará por el equilibrado de la línea, con objeto de evitar los problemas derivados de los cuellos de botella desde que entra la materia prima hasta que sale el producto terminado. Ejemplos: electrodomésticos, vehículos de tracción mecánica, cadenas de lavado de vehículos, etc.

Si consideramos en exclusiva la secuencia de operaciones, la distribución es relativamente sencilla, cada operación se circunscribe tan cerca como sea posible de su predecesora. Las maquinas se sitúan unas junto a las otras a lo largo de una línea de secuencia en que cada una de ellas ha de ser utilizada; el producto sobre el que se trabaja recorre la línea de producción de una estación a otra a medida que sufre las operaciones necesarias. El flujo de trabajo en este tipo de distribución pude adoptar diversas formas, dependiendo de cual se adapte mejor a cada situación concreta; En línea, en “L”, en “U”, en “O”, en peine o dentada, en “S”.




Los distintos componentes habrán de ser fabricados o entregados tan cerca como sea posible del punto en el que tenga que ser ensamblados e incorporados al proceso, y si algún ítem tiene que ser almacenado, deberá serlo cerca del punto en que será utilizado.

VENTAJAS

Manejo de materiales reducido. Escasa existencia de trabajos en curso. Mínimos tiempos de fabricación. Simplificación de los sistemas de planificación y control de la producción. Simplificación de tareas (el trabajo altamente especializado permite el

aprendizaje rápido por parte de trabajos poco cualificados.)

INCONVENIENTES

Ausencia de flexibilidad en el proceso (un simple cambio en el producto puede requerir cambios importantes en las instalaciones).

Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricación (el flujo de fabricación no puede ser más rápido que la actividad mas lenta)

Inversión muy elevada (equipos específicos) El conjunto depende de cada una de las partes (la parada de alguna

máquina o la falta de personal en alguna de las estaciones de trabajo puede parar la cadena completa)

Trabajos muy monótonos (que afectan la moral del personal)




Análisis de la distribución en planta por producto. El equilibrio de cadenas

El problema radica en la posibilidad de subdividir el flujo de trabajo la suficiente como para que el personal y los equipos sean utilizados de la forma más ajustada posible a lo largo del proceso.




Existe un problema llamado cuello de botella, el cual se da cuando una de las operaciones del proceso requiera más tiempo para ser ejecutado que todas las demás, cuya capacidad mas baja de todos los centros de trabajo restringe la del proceso completo.

Cuando se da este problema, se soluciona con un equilibrado de cadena, el cual consiste en subdividirla en estaciones de trabajo cuya carga se encuentre bien ajustada o equilibrada. Los pasos a seguir se exponen a continuación:

Definición de tareas e identificación de precedencias

Esta etapa comienza por descomponer el trabajo en tareas o en todo caso en unidades mas pequeñas que se puedan realizar de forma independiente. De esta manera se pueden identificar las actividades precedentes, es decir, aquellas que han de ser realizadas para que la tarea en cuestión pueda comenzar. A pesar de que la mayoría de las líneas han de satisfacer determinados requerimientos técnicos en cuanto al orden de las actividades también hay casos en los que existe alguna libertad para establecer mas de una secuencia de operaciones, Esta ordenación de datos y actividades se le llama Diagrama de Precedencias.

Cálculo del número mínimo de estaciones de trabajo

Ya que tenemos bien definidas las tareas y las precedencias el siguiente paso será calcular el número de estaciones requeridas para elaborar el producto. Para esto necesitamos considerar el cálculo del tiempo, es decir, el Tiempo de Ciclo de la línea, que representa el tiempo máximo permitido a cada estación para procesar una unidad de producto.

La expresión del tiempo ciclo “c” en segundos/unidad es: c(seg/un) = [(1/r)(h./un)] x 3600 (seg/h), donde r es la producción deseada expresada en unidades/hora. Para determinar esta última unidad, todas las tareas habrán de asignarse a alguna estación, satisfaciendo todas las necesidades de precedencia y minimizando el número de estaciones resultante “n”. Cabe mencionar que r se obtiene de dividir la producción deseada por periodo productivo y el número de horas de trabajo disponibles por período.

El ideal de equilibrio se da cuando la suma de los tiempos de ejecución de las tareas de cada estación coincide con el tiempo de ciclo. El reparto del trabajo ha




sido equilibrado y ya no hay ninguna estación con cuello de botella ni tiempo ocioso.

El equilibrado perfecto constituye un punto de referencia al que debe tenderse: realizar el equilibrado con el menor numero de estaciones de trabajo posible, este concepto se conoce como Mínimo Teórico (MT) que se expresa como MT = ti / c siendo “ti” el tiempo de ejecución de la tarea i y ti el tiempo de ejecución total requerido para elaborar una unidad de producto.

Como podemos notar, si se consigue que el numero de estaciones “n” en que quede dividida la cadena se minimice y coincida con MT, se estarán consiguiendo automáticamente tres objetivos: minimizar los tiempos de ociosos, “t0”, maximizar la eficiencia, E, y minimizar el retraso del equilibrado, R.

El tiempo ocioso es el tiempo improductivo total en la fabricación de una unidad para el conjunto de todas las estaciones de trabajo. La eficiencia vendrá expresada como la relación por cociente entre el tiempo requerido y el tiempo realmente necesario o empleado: E(%) = 100 ti/nc. En tanto que la eficiencia alcanzada no llegue al 100 por 100 existirá un retraso del equilibrado: R(%) = - E.

Otra manera de afrontar el problema de equilibrado de cadenas es minimizar el tiempo de ciclo para un número dado de estaciones. En cualquier caso puede deducirse que el tiempo de ciclo no puede ser ni inferior al tiempo de ejecución de la tarea más larga ni superior al tiempo total requerido para ejecutar el proceso, esto es, el total de tiempo productivo.

Asignación de las tareas a las estaciones de trabajo

a) Se comienza con la primera estación a formar, a la que se asigna el numero 1.b) Se elabora una lista con todas las posibles tareas que podrían ser incluidas en la

estación en cuestión, las cuales deben cumplir tres condiciones: No haber sido asignadas todavía a ninguna estación. Todas sus tareas precedentes han debido ser asignadas a esta o a alguna

estación previa. Sus tiempos de ejecución “ti” no pueden exceder el tiempo ocioso de la

estación que, en este momento será la diferencia entre el tiempo de ciclo c y la suma de los tiempos de ejecución de las tareas que ya hayan sido asignadas a la estación que se esta formando.

c) Se selecciona de entre las candidatas de la lista, una tarea. Para esta selección se sigue normalmente una de las dos reglas siguientes.

Regla 1: Se selecciona aquella tarea cuyo tiempo de ejecución sea mas elevado. De esta manera, se tiende a asignar lo antes posible las más difíciles de encajar dentro de las estaciones. Las demás tareas de verán distribuidas a otras estaciones.




Regla 2: Se selecciona aquella tarea que contenga un mayor número de tareas siguientes, con ello se facilita el mantener abiertas mas opciones para formar las estaciones posteriores. Sin embargo, las necesidades de precedencia pueden deja solo unas pocas opciones de secuencias de tareas posibles, dando como resultado un tiempo ocioso total excesivo e innecesario.

d) Calcular el tiempo acumulado de todas las tareas asignadas hasta ese momento a la estación en cuestión y restárselo al tiempo de ciclo para obtener su tiempo ocioso.

e) Si queda alguna tarea por asignar, pero no puede serlo a la estación que se esta formando en ese momento, debe crearse una nueva estación. A esta se le asignara un numero igual al de la estación previa incrementando en una unidad y se volverá al paso “b”, en el caso de que no quede ninguna otra tarea por asignar la solución habrá sido completada.

Evaluación de la eficacia y la eficiencia de la solución y búsqueda de mejoras.

La solución será eficaz si alcanza la capacidad deseada lo cual se ha procurado al hacer depender “c” de la producción deseada y será eficiente si minimiza el tiempo ocioso.

Conviene hacer una precisión respecto a una de las variables manejadas en el proceso, volumen de producción deseado. Dicho volumen se ha considerado como un dato externo al problema de equilibrado, que viene dado como conversión de las previsiones de demanda. Sin embargo este depende también de otros factores tales como la propia utilización de la capacidad, o de la frecuencia de reequilibrado necesaria El acercamiento entre demanda y producción pretende asegurar el servicio a tiempo y minimizar los inventarios no deseados; sin embargo la variabilidad de la producción que ello puede entrañar acarrea el inconveniente de aumentar la frecuencia de reequilibrado de la línea, esto implica que a los trabajadores se les asignen distintas tareas, lo cual conlleva a un tiempo de aprendizaje que si bien no suele ser muy prolongado, afecta negativamente a la productividad.




La distribución en planta por proceso

Características de la distribución en planta por proceso La distribución en planta por proceso se adopta cuando la producción se organiza por lotes por ejemplo: muebles, talleres de reparación de vehículos, sucursales bancarias etc. El personal y equipos que realizan una misma función en general se agrupan en una misma área, de ahí que estas distribuciones también sean denominadas por funciones o por talleres.

La variedad de productos fabricados supondrá por regla general diversas secuencias de operaciones, lo cual se refleja en una diversidad de flujos de materiales entre talleres. Esto hace indispensable la adopción de distribuciones flexibles, con especial hincapié en la flexibilidad de los equipos utilizados para el transporte y manejo de materiales de unas áreas de trabajo a otras.

Ventajas

Flexibilidad en el proceso via versatilidad de equipos y personal calificado.




Menores inversiones en equipos (al ser universal, suele ser menos costoso y la duplicación no es necesaria a menos que los volúmenes de producción sean muy elevados).

Mayor fiabilidad (el fallo de una maquina o suministro no implica la parada del proceso).

La diversidad de tareas asignadas a los trabajadores reduce la insatisfacción y desmotivación de la mano de obra.

La supervisión por áreas de trabajo adquiere amplios conocimientos y pericia sobre las funciones bajo si direccion.

Inconvenientes

Baja eficiencia en el manejo de materiales (en ocasiones los desplazamientos son muy largos y se producen retrocesos y cambios de sentido).

Elevados tiempos de ejecución( el trabajo suele quedar en espera entre las distintas tareas del proceso).

Dificultad de planificar y controlar la producción. Coste por unidad de producto mas elevado (mano de obra más cualificada y

manejo de materiales poco eficiente). Baja productividad ( dado que cada trabajo es doferente requiere distinta

organización y aprendizaje potr parte de los operarios)

Análisis de la distribución por proceso.

La decisión clave a tomar en este caso será la disposición relativa de los diversos talleres. Se seguirá la satisfacción de criterios tales como disminuir las distancias a recorrer y el coste del manejo de materiales o en el caso de servicios, disminuir los recorridos de los clientes, procurando así aumentar la eficiencia de las operaciones. Así, la superficie y forma de la planta del edificio, la seguridad, los límites de carga, etc. limitarán y modificarán las soluciones obtenidas en una primera aproximación. El factor que con mayor frecuencia se analiza, es el coste de la manipulación y transporte de materiales entre los distintos centros de trabajo. Dado que para un producto determinado los costes aumentan con las distancias a recorrer, la distribución relativa de los departamentos influirá en dicho coste.

En muchas ocasiones no es fiable la información cuantitativa referida al tráfico de materiales entre departamentos, por lo que los factores cualitativos son los que cuentan con verdadera relevancia a la hora de tomar la decisión.

El proceso de análisis se compone de tres fases: recogida de información, desarrollo de un plan de bloque y diseño detallado de la distribución.




Recogida de información.

Es necesario conocer los requerimientos de espacio de cada área de trabajo. Requiere un cálculo previo que comienza con las previsiones de demanda, las cuales, se irán traduciendo en un plan de producción, en una estimación de las horas de trabajo necesarias para producir dicho plan y, en el número de trabajadores y maquinas necesario por áreas de trabajo.

Las maquinas y puestos de trabajo necesitan un cierto espacio físico, denominado superficie estática, SE; y junto a éste la superficie de gravitación, SG, para que los operarios desarrollen su trabajo y los materiales y herramientas puedan ser situados. Además, hay que añadir la superficie de evolución, SV, espacio suficiente para permitir los recorridos de materiales y operarios.

Para calcular la superficie total necesaria, ST, de un departamento o sección es a través de la suma e los tres componentes citados: ST = SE +SG + SV. Los dos últimos elementos se calculan respectivamente como: SG = SEn y SV = (SE + SG)k, donde n es el numero d lados accesibles de las máquinas al trabajo y k un coeficiente que varía entre 0.05 y 3, según el tipo de industria.

En cuanto al espacio disponible, en principio bastará con conocer cuál es la superficie total de la planta para, en una primera aproximación, cuadricularla y estimar la disponibilidad para cada sección. Sin embargo, a la hora de realizar la distribución detallada se necesitará dar formas más exactas y ajustadas a la realidad, considerando aquellos elementos fijos que limitan y perfilan la distribución.

La información proporcionada por datos históricos existentes, por las hojas de ruta o por los programas de producción permitirá construir una Matriz de Intensidades de Tráfico, cuyos elementos representan el número de




manutenciones entre departamentos por periodo de tiempo. Por su parte, las distancias entre las diversas áreas en las que se dividirá la planta y en las que podrían localizarse los distintos talleres quedarán recogidas en la Matriz de Distancias. Por lo que respecta al coste del transporte del material, éste dependerá directamente del equipo utilizado para ello; dicho coste quedará plasmado en la denominada Matriz de Costes.

Por otro lado, puede que la información cuantitativa no esté disponible o bien que la importancia de la cercanía o lejanía entre departamentos venga marcada por factores de naturaleza cualitativa, por ejemplo, el taller de pintura debe situarse lejos del de soldadura para evitar incendios, o que la sala de rayos x de un hospital se recomienda se sitúe próxima a traumatología. Toda esta información cualitativa sobre prioridades de cercanía se puede explicitar mediante el cuadro o grafico de interrelaciones.

Desarrollo de un plan de bloque.

Una vez determinado el tamaño de las secciones habrá que proceder a su ordenación dentro de la estructura existente o a determinar la forma deseada que dará lugar a la construcción de la planta que haya de englobarlas.

Criterios cuantitativos: El coste del transporte.

Con la información recogida en las tres matrices descritas en el apartado anterior (Matriz de Intensidades de Tráfico, Matriz de Distancias y Matriz de Costes) se trata de minimizar el coste de desplazamiento de materiales entre secciones. Para una distribución dada, el coste total por transporte sería: CTT = ∑∑ t ij dij cij, donde tij es el número de manutenciones que salen de la actividad i hacia la actividad j, dij es la distancia existente desde la actividad i a la actividad j y c ij es el coste por unidad de distancia y manutención de la actividad i a la actividad j.

De las variables mencionadas, la única que depende de la localización relativa de los departamentos es dij , por lo que el problema a resolver será determinar aquella distribución o combinación particular de dij que minimice CTT. En algunas ocasiones, la resolución podría complicarse debido al elevado número de posibles combinaciones existentes, en esos casos se recurre a la resolución del problema mediante algoritmos heurísticos como el denominado algoritmo básico de transposición. Éste parte de una distribución arbitraria o existente previamente denominada permutación base. Se calcula el coste por transporte que ésta supone y, se generan todas las permutaciones posibles entre las actividades, intercambiando dos a dos las de la permutación base (el número de permutaciones obtenidas de esta forma será n(n – 1)/2). Posteriormente, se calcula el coste de cada una de las permutaciones generadas, de forma que, si se obtiene alguno inferior al de la base, la distribución correspondiente será adoptada en lugar de aquella, volviéndose a aplicar la misma el proceso descrito. Este proceso iterativo será repetido hasta que en alguna de las iteraciones no aparezca ninguna distribución con coste inferior, en cuyo caso, la




distribución de menor coste hasta ese momento será considerada como la mejor solución.

Criterios cualitativos: las prioridades de cercanía.

La técnica comúnmente empleada cuando la D.P. deba realizarse teniendo en cuenta factores cualitativos es la SLP (Systematic Layout Planning), en ella, las prioridades de cercanía entre departamentos se asimilan a un código de letras, siguiendo una escala que decrece con el orden de las cinco vocales: A (absolutamente necesaria), E (especialmente importante), I (importante), O (importancia ordinaria) y U (no importante); la indeseabilidad se representa por la letra X. Dichas especificaciones se recogen en un cuadro o grafico de interrelaciones que muestra, las razones que motivan el grado de preferencia expresado. El proceso continuará dibujando una serie de recuadros que representan a los departamentos en el mismo orden en que aparecen en el cuadro de interrelaciones, los cuales serán unidos por arcos cuya representación grafica muestra las prioridades de cercanía que los relacionan. A continuación, este diagrama se va ajustando por prueba y error, comenzando por situar los departamentos relacionados con arcos A juntos entre sí y los relacionados con arcos X lo más alejados posible. Cuando esto se ha conseguido, se intentará unir cuanto se pueda los departamentos relacionados con arcos E, después los relacionados con arcos I y, finalmente los relacionados con arcos O, hasta que se llegue a obtener una distribución satisfactoria. Una vez obtenida la disposición relativa, se procederá a dar forma a la misma considerando las superficies y restricciones de espacio con que cuenta cada departamento.




Distribución detallada.

Por último, hay que realizar la ordenación de los equipos y maquinas dentro de cada departamento, obteniéndose una distribución detallada de las instalaciones y todos sus elementos. Dicha ordenación puede enfocarse como un problema de distribución en planta en miniatura, pudiéndose utilizar los métodos contemplados para la distribución interdepartamental. Aunque para este nivel de detalle las técnicas más útiles y difundidas siguen siendo los dibujos, maquetas y modelos a escala. Los contratiempos más comunes en esta distribución son elementos no considerados en etapas previas que pueden hacer necesaria la revisión de la solución obtenida en la etapa anterior. Por ejemplo, las escaleras, montacargas, columnas, resistencia de suelos, altura de techos, etc.

Distribuciones híbridas. Las células de trabajo.

Las células de trabajo.




El termino célula se utiliza para denominar distintas situaciones dentro de una instalación, esta puede definirse como “Una agrupación de maquinas y trabajadores que elaboran una sucesión de operaciones sobre múltiples unidades de un ítem o familias de ítems.

La distribución celular busca poder beneficiarse simultáneamente de las ventajas derivadas de las distribuciones por producto y de las distribuciones por proceso, particularmente de la eficiencia de las primeras y de la flexibilidad de las segundas y consiste en la aplicación de los principios de la tecnología de grupos a la producción, agrupando outputs con las mismas características en familias y asignando grupos de maquinas y trabajadores para la producciones de cada familia. Los outputs pueden ser productos o servicios finales o componentes a añadir a un producto o servicio final, en cuyo caso, las células que los fabrican deberán estar situadas junto a la línea principal de ensamble para facilitar su incorporación inmediata. Por ejemplo componentes metálicos de vehículos y maquinaria pesada como tapacubos, tuercas y tornillos.

La distribución interna de las células podrá hacerse por producto, por proceso o mezcla de ambas, aunque lo habitual es por producto. No obstante, en ocasiones se crean las denominadas células nominales o virtuales identificando y dedicando ciertos equipos a la producción de determinadas familias de outputs, pero sin llevar a cabo la agrupación física de aquellos dentro de una célula. En este segundo caso no se requiere el análisis de la distribución, limitándose el problema a la identificación de familias y equipos. Por otro lado están las células residuales, a las que hay que recurrir cuando existe algún ítem que no puede ser asociado a ninguna familia o cuando alguna maquinaria especializada no puede incluirse en ninguna célula debido a su uso general.

Ventajas.

Mejora de las relaciones humanas (en las células, un equipo de trabajadores completa una unidad de trabajo. Estos son entrenados para manejar cualquier máquina de su célula y asumen de forma conjunta la responsabilidad del resultado de los outputs).

Mejora de la pericia de los operarios (los trabajadores realizan solo un número limitado de ítems en un ciclo de producción finito. Aprenden más rápido por el incremento de repeticiones).

Disminución del material en proceso (una misma célula engloba varias etapas del proceso de producción, por lo que el traslado y manejo de materiales a través de la planta se ve muy reducido).

Disminución en los tiempos de preparación (hay que hacer menos cambios de herramientas puesto que el tipo de ítems a los que se dedican los equipos es limitado.

Disminución de los tiempos de fabricación. Simplificación de la planificación. Se facilita la supervisión y el control visual.

Inconvenientes.

Incremento del coste y desorganización por el cambio de una distribución por proceso a una celular.

Normalmente, la reducción de la flexibilidad del proceso.




Potencial incremento de los tiempos inactivos de las maquinas (éstas se encuentran ahora dedicadas a la célula y difícilmente podrán ser utilizadas todo el tiempo).

Riesgo de que las células queden obsoletas a medida que cambian los productos o los procesos.

No obstante lo anterior, la distribución celular puede tener ventajas en costes de producción y mejoras en los tiempos de suministro y en el servicio al cliente, incluso podrían conseguirse mejoras en la calidad.

Otro aspecto, es el grado en que una instalación puede adoptar la distribución celular, lo cual, se aprecia en la Matriz de niveles de agrupación celular. Los cuadrantes de dicha matriz recogen los tipos de agrupaciones por células más comunes; las diversas situaciones quedan determinadas a partir de dos dimensiones: la cantidad de máquinas o equipos dedicados a la producción de familias de outputs respecto del total de equipos de la planta y el número de células requeridas para completar un ítem.

% de las instalaciones dedicado a la producción celular

Bajo Alto

Número de células necesarias para completar

un ítem.

Varias PARCIAL DOS NIVELES

Una PILOTO AUTONOMO

A. Nivel de implantación parcial.Representa aquellos casos en los que la empresa desea probar la distribución celular, pero sin incurrir de momento en el gasto de mover los equipos, por lo que se usan células nominales.

B. Implantación a dos niveles.Desarrolla la situación del primero hasta una conversación extensiva de las instalaciones en células. Éstas, fabrican la mayoría de los ítems elaborados en la planta, aunque todavía tienen que pasar por más de una célula para su terminación. Ello es frecuente cuando existen recursos indivisibles necesarios para muchas de las familias de ítems, los cuales no pueden ser dedicados a una sola célula, teniendo que ser compartidos por varias.

C. Células piloto.Se da cuando hay alguna familia de ítems que se produce completamente en una célula, pero la mayoría se procesa de la forma habitual en el resto de la planta. Dicha situación puede tener un triple origen:

Realización de prueba piloto para evaluar los beneficios de la producción celular.




Una célula automatizada (o incluso manual) que produce una familia de ítems con alguna característica especial como por ejemplo, un volumen de producción determinado, nivel de calidad diferente o un proceso de producción especifico.

Una <<mini-instalación>>, es decir, una parte de las instalaciones normalmente automatizada y completamente dedicada al diseño, producción y venta de una familia de ítems. Al englobar aspectos de ingeniería, marketing, contabilidad y otros servicios de apoyo asociados a la fabricación y venta de su producción, el concepto de mini-instalación es más amplio que el de célula productiva.

D. Nivel de implantación autónomo.Representa la situación más pura (a la que normalmente se hace referencia cuando se habla de una distribución celular). Casi la totalidad de las instalaciones están dedicadas a la producción celular y las familias de ítems necesitan solo su célula dedicada para ser fabricados completamente.

Formación de las células.

Los principios para formación de familias de ítems células, sigue tres pasos básicos:

Seleccionar las familias de productos. Determinar las células Detallar la ordenación de la células.

En relación con la agrupación de productos para su fabricación conjunta en una misma célula, habrá que determinar primero cual será la condición determinante que permita tal agrupación. Hay que ver si conviene realizarla en función de la similitud en la forma, en el tamaño, en los materiales que incorporan, en las condiciones medioambientales requeridas. Una vez determinadas las familias de productos, la formación de una célula para cada familia puede ser la mejor solución. Las cuatro aproximaciones utilizadas generalmente para identificar familias y células son las siguientes:

Clasificación y codificación de todos los ítems y comparación de los mismos entre sí para determinar las familias. Posteriormente habrá que identificar las células y equipos que habrán que producirlas.

Formación de las células por agrupación de máquinas, utilizando el análisis clúster o la teoría de grafos. En este caso, aun habrá que solucionar la formación de las familias.

Formación de familias por similitud de rutas de fabricación. De nuevo queda pendiente la identificación de las células.

Identificación simultánea de familias y células fundamentada en la similitud entre productos en función de sus necesidades de equipos o maquinas.

Es importante evitar en la medida de lo posible que algún componente o máquina interactúe con maquinas o componentes fuera de la célula, ya que ello implicaría que en la matriz, una vez reordenada, quedase fuera de algún bloque. Cuando no es posible evitarlo, se puede recurrir a la duplicación del equipo o a la instalación de alguna célula residual.




Las líneas a seguir para reordenar la matriz son:

Las maquinas incompatibles deberían quedar en células separadas. Cada componente debería ser producido en una sola célula. Cada tipo de maquina debería estar situada en una sola célula. Las inversiones por duplicación de maquinaria deberían ser minimizadas. Las células deberían limitarse a un tamaño razonable.

La distribución en planta por posición fija.

La D.P. por posición fija es apropiada cuando no es posible mover el producto debido a su peso, tamaño, forma, volumen o alguna característica particular que lo impida. Ello provoca que el material base o principal componente del producto final permanezca inmóvil en una posición determinada, de forma que los elementos que sufren los desplazamientos son el personal, la maquinaria, las herramientas y los diversos materiales que son necesarios en la elaboración del producto, así como los propios clientes en su caso.

Los proyectos se pueden distinguir en función del tipo de producto elaborado en los siguientes:

Proyectos de construcción (edificios, carreteras, diques, puentes, túneles): El coste del manejo de materiales es un factor fundamental en la distribución de los mismos, así como la consideración de las precedencias tecnológicas y la programación.

Proyectos de manufactura por posición fija (astilleros, aeronáutica, locomotoras, vehículos espaciales): También el coste de materiales es fundamental, el problema de la distribución se centra en la disposición de los materiales durante la construcción o fabricación, dependiendo de su ubicación de su nivel de uso, a mayor grado de utilización, mas cerca se colocarán del lugar de emplazamiento del producto. En muchas ocasiones se opta por la distribución en círculos concéntricos al producto, en donde, a mayor frecuencia de uso de los materiales , mas interno será el circulo en el que se disponga, reduciéndose el coste de su manejo y distribuirlos en el orden en el que se vayan a ocupando en el proyecto. Muy importante en los casos de que los espacios resulten limitados.

Proyectos múltiples que se realizan en un mismo lugar (agencias de publicidad, estudios de arquitectura, salas de urgencia y quirófanos): En estos casos el proyecto realizado siguen siendo únicos cada vez pero el tipo de proyecto es repetido de forma intermitente.

Distribución en planta de servicios.

Le aplican la mayoría de las técnicas y conceptos que se utilizan para las demás distribuciones. Pero, por lo general, las empresas de servicios cuenta con un trato




más directo con el cliente; esto hace que con frecuencia se enfoque más hacia la satisfacción y comodidad del cliente que en el propio desarrollo de las operaciones del proceso. Es más, en estas empresas, la comodidad durante el servicio y la apariencia atractiva de aquellas áreas en contacto directo con los clientes constituyen objetivos a añadir para la consecución de una buena distribución en planta.

La distribución de oficinas.

El material de traslado entre departamentos y puestos es casi exclusivamente la información. Dicho traslado, puede hacerse a través de:

Conversaciones individuales cara a cara. Conversaciones individuales por teléfono u ordenador. Correo y otros documentos físicos. Reuniones y grupos de discusión. Interfonos.

El tipo de trabajo marcará las diferencias en cuanto a la superficie, equipamiento, espacio y privacidad necesarios en casa caso concreto. Mesas agrupadas frente a despachos privados, separación de puestos de trabajo por estanterías, plantas o archivadores, separaciones a media altura o hasta el techo, son consideraciones fundamentales en la distribución de instalaciones, donde aspectos como el trabajo en equipo, la autoridad, la imagen y el estatus son prioritarios.

La distribución en comercios.

El objetivo es maximizar el beneficio neto por metro cuadrado de estanterías. Dado su coste, la superficie de venta y almacenamiento ha de aprovecharse al máximo. Ello no debe hacer las instalaciones incomodas, sino dejar espacio para el desplazamiento entre estanterías. La ordenación global del espacio disponible de las áreas de exposición apuntan seis ideas:

Colocar productos de consumo diario alrededor de la periferia. Colocar en lugares prominentes los productos de compra impulsiva y

aquellos con altos márgenes. Suprimir los pasillos que permitan pasar de unas calles a otras sin

recorrerlas completamente. Distribuir los productos de reclamo a ambos lados de una calle y

dispersarlos para incrementar la exposición de los artículos adyacentes. Usar como expositores los finales de las calles. Transmitir la imagen del negocio a través de una cuidadosa selección de la

primera sección a la que se accede.




La distribución en almacenes.

El objetivo de esta distribución es encontrar la relación óptima entre el coste del manejo de materiales y el espacio de almacenamiento. Es importante considerar el espacio cúbico, los equipos y métodos de almacenamiento, la protección de los materiales, la localización de éstos, etc. la distribución de los almacenes se complica cuando los pedidos engloban un elevado número de productos distintos o cuando se piden pocas unidades del mismo producto de manera muy frecuente. En dichos casos, el coste por manejo de materiales que supondría un desplazamiento de ida y vuelta para cada pedido seria excesivamente elevado. Entre las formas de solución a este problema, se encuentran la agregación por productos de unidades correspondientes a diversos pedidos o establecer rutas óptimas para cada pedido.

Localización o ubicación de la planta.

Las decisiones de localización o ubicación de la planta forman parte del proceso de formulación estratégica de la empresa. Una buena selección puede contribuir a la realización de los objetivos empresariales, mientras que una localización desacertada puede conllevar un desempeño inadecuado de las operaciones.

El tipo de instalaciones se determina en función del producto (a fabricar, almacenar o a vender en ella) o del servicio a ofrecer, así como del proceso productivo o la tecnología a emplear. Por otra parte el tamaño de las instalaciones dependerá de la cantidad de producto o servicio a obtener, es decir, de la capacidad.

Para elegir la localización de la planta hay es conveniente realizar un estudio previo que permita identificar, analizar y valorar distintas alternativas de forma sistematizada, reconocer los factores que puede influir en el éxito o fracaso de la decisión los cuales vendrán determinados por las prioridades competitivas y la estrategia de operaciones. Una vez valoradas las distintas alternativas con respecto a estos factores, será el momento de compararlas y tomar la mejor decisión. Para ello, se pueden utilizar modelos matemáticos, exactos, heurísticos o de simulación. Sin embargo, no debe pretenderse buscar una solución optima, sino encontrar una satisfactoria. Además, la mejor localización de la planta en la actualidad puede dejar de serlo en el futuro ya que los factores en los que se basa la decisión están sujetos a cambios. Por otro lado, la creciente internacionalización de las empresas es una de las principales tendencias que están afectando a este tipo de decisiones.




Las decisiones de localización: Causas y Tipos.

Las decisiones de localización de la planta no solo afecta a empresas de nueva creación, sino también a las que ya están en funcionamiento. La frecuencia depende varios factores; entre ellos el tipo de instalaciones (es mucho más común la apertura de tiendas o puntos de venta que la de fábricas) o el tipo de empresa (una firma de servicios suele necesitar menos instalaciones que una industrial). Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localización podemos identificar los siguientes:

Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad. La introducción de nuevos productos o servicios. Una contracción de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones o

reubicación de operaciones. El agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias primas, que

cause la relocalización de las operaciones. Por ejemplo, las empresas de extracción.

La obsolescencia de una planta de fabricación por el transcurso del tiempo o apariciones nuevas tecnologías, que se traduce en la creación de nuevas plantas más modernas en algún otro lugar.

La presión de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio, puede llevar a la creación de más instalaciones o a la relocalización de algunas existentes.

Las fusiones y adquisiciones entre empresas puede hacer que algunas resulten redundantes o mal ubicadas.

Por otro lado las alternativas de localización pueden ser de tres tipos:

Expandir una instalación existente. Puede ser una alternativa atractiva cuando la localización tiene características adecuadas o deseables para la empresa. Generalmente origina menores costes que otras opciones.

Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares. A veces puede resultar más ventajosa que la opción anterior. Otras veces es la única opción posible.

Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otra(s) en otro(s) sitio(s). Esta opción puede generar grandes costes, por lo que la empresa deberá comparar los beneficios de la relocalización con los que se derivarían del hecho de permanecer en el lugar actualmente ocupado.

Es muy importante la selección del emplazamiento en el que se van las operaciones de la empresa por dos razones principales. En primer lugar, entrañan una inmovilización considerable de recursos financieros a largo plazo, pues las instalaciones son generalmente costosas, sobre todo si se trata de sofisticadas plantas de fabricación. Una vez construida, la inversión efectuada no es recuperable sin sufrir graves perjuicios económicos, además del tiempo y el esfuerzo empleado. En segundo lugar, son decisiones que afectan a la capacidad competitiva de la empresa; una buena elección favorecerá el desarrollo de operaciones y viceversa. Las consecuencias negativas de una mala localización no siempre son evidentes, pues suelen




manifestarse en forma de costes de oportunidad y por tanto, no vienen recogidas en los informes tradicionales.

Detrás de las decisiones para la ubicación de la planta suele existir un compromiso entre los costes de transporte y los de las instalaciones; los productos pueden llegar a los clientes, fabricándolos o almacenándolos cerca de ellos, o bien, transportándolos desde lugares más alejados. Si optamos por la primera opción, sería necesario un mayor número de instalaciones, por lo que el coste de transporte y entrega de los bienes seria más reducido, pero el coste de las instalaciones seria mayor. Por el contrario, si optamos por la segunda opción, los costes de las instalaciones se reducirían pero aumentaría el coste por desplazamiento. En el equilibrio entre unos costes y otros podría encontrarse el punto óptimo, aquel en el que se producen los menores costes totales. No obstante, hay que tener presente que el coste no es la única variable en juego, debiendo considerarse otros objetivos.

Como norma general, la elección debe contemplar simultáneamente la consecución de los distintos objetivos, siendo la distinta prioridad de los mismos la que guíe la elección definitiva y definir qué tipo de plantas se desean. En ese sentido podemos distinguir cuatro opciones para las estrategias multiplantas las cuales pueden tener gran influencia en la consecución de los objetivos empresariales, condicionando, pues, la toma de decisiones.

Plantas orientadas al producto. Una o pocas plantas producen un determinado producto o línea de productos, lo cual le permite una alta especialización, fabricar altos volúmenes y aprovecharse de las economías de escala. Sin embargo, los costes de transporte de materias primas y productos terminados serian más elevados.

Plantas orientadas al mercado. Una planta produce todos o casi todos los productos que la empresa vende a una determinada área. El coste de producción puede resultar mayor, pero se reducen los costes de transportación y también el tiempo de entrega de los bienes, lo cual puede ser imprescindible para competir en ese sector.

Plantas orientadas al proceso. Son aquellas centradas o especializadas en un segmento concreto del proceso de fabricación de la empresa o en la fabricación de un determinado tipo de componentes. Utiliza una o pocas tecnologías bastante especificas, lo que le permite una gran eficiencia y significativas economías a escala. En cambio, se incrementan las interrelaciones entre las plantas ya que en un producto final pueden intervenir componentes precedentes de distinto orígenes. Esto conlleva a una proliferación de los transportes y sus costes inherentes.

Plantas de propósito general. Son aquellas que pueden ser dedicadas a diferentes funciones (productos, mercados o procesos) y que se mantienen para dotar de flexibilidad al sistema.




Procedimiento para la toma de decisiones de localización.

Sobre todo las grandes empresas suelen considerar muchas alternativas de localización y la decisión se toma a través de procedimientos formalizados que se fundamentan en estudios amplios y rigurosos. El procedimiento típico de un enfoque formal empieza cuando ha sido detectada la necesidad de localizar o ubicar una nueva instalación o de relocalizar una ya existente. El primer paso es la constitución de un equipo multifuncional encargado de realizar el estudio el cual estará representado por las principales áreas de la empresa, ya que todas se van a ver afectadas por la decisión. (Operaciones, Ingeniería, Personal, Marketing, Finanzas, etc.). En dicho estudio será necesaria gran cantidad de información por lo que habrá que acudir a otras fuentes como publicaciones especializadas, agencias gubernamentales, cámaras de comercio, entidades financieras, consultores, agencias de transporte, etc. También habrá que visitar a posibles lugares de emplazamiento, pues la observación directa permitirá apreciar elementos subjetivos que pueden ser importantes en la decisión final.

Cuando las alternativas potenciales se extienden a regiones o a otros países, la decisión se habrá sistematizar en niveles geográficos. En ese sentido, suelen distinguirse dos o tres niveles, dependiendo de los autores. Así, los que optan por tres niveles distinguen el nivel regional/internacional, el de la comunidad o ciudad y el del lugar concreto, mientras que los que distinguen dos, hablan de macroanálisis, o evaluación de países, regiones, comunidades o ciudades, y microanálisis, o evaluación de emplazamientos específicos. En cualquiera de los niveles mencionados, el procedimiento de análisis de la localización abarca las siguientes fases:

a) Análisis preliminar: Se estudian las estrategias empresariales y políticas de las diversas áreas de la empresa para traducirlas en requerimientos para la localización de las instalaciones. Dada la gran cantidad de factores que afectan a la localización, cada empresa deberá determinar cuáles son los criterios importantes en la evaluación de las alternativas: necesidades de transporte, suelo, suministros, personal, infraestructuras, servicios, condiciones medioambientales, etc. Evaluará la importancia de cada factor, distinguiendo entre los factores dominantes o claves y los factores secundarios. Los primeros derivan de los objetivos estratégicos de la empresa y tienen gran impacto sobre sus ingresos, sus costes o su posición competitiva; es necesario un fuerte grado de cumplimiento de los mismos para que la localización analizada sea considerada factible. En cuanto a los factores secundarios, aun siendo importantes, pueden ser considerados como deseables pero no imprescindibles.

b) Búsqueda de alternativas de localización: se establece un conjunto de ubicaciones candidatas para un análisis más profundo, rechazándose aquellas que claramente no satisfagan los factores dominantes de la empresa. (existencia de recursos, disponibilidad de mano de obra adecuada, mercado potencial, clima político estable).

c) Evaluación de alternativas (análisis detallado): En esta fase se recoge toda la información acerca de cada localización para medirla en función de cada uno de los factores considerados. Esta evaluación puede consistir en una medida




cuantitativa, si estamos antes un factor tangible (por ejemplo el coste del transporte) o en la emisión de un juicio si el factor es cualitativo (por ejemplo el clima político).

d) Selección de la ubicación: A través de análisis cuantitativos o cualitativos se compararán entre sí las diferentes alternativas para conseguir determinar una o varias localizaciones válidas. Se buscará la opción más aceptable.

Cuando el estudio se hace en niveles, toda esta secuencia se repetirá en cada uno de ellos, pudiendo variar los factores relevantes según el nivel geográfico. Las alternativas validas resultantes en un nivel servirán de punto de partida en la etapa siguiente.

Factores que afectan a la localización.

Los principales factores que pueden influir sobre la localización, son los siguientes:

A. Las fuentes de abastecimiento.La localización de los inputs que requiere la instalación es muy importante. Ciertas empresas se localizan próximas a los lugares en los que se obtienen sus materias primas o a sus proveedores. Este tipo de localización puede venir explicada por diferentes razones:

Por la necesidad de asegurarse el abastecimiento. Cuando los inputs son perecederos. Por razones de transporte.

B. Los mercados,La localización de los clientes o usuarios es también un factor importante en muchos casos, siendo diversas las razones que pueden justificar dicha importancia. Estas pueden ser, por ejemplo, razones de índole competitivo cuando la localización determina el mercado al que se puede acceder, lo cual es muy frecuente en los servicios. Por ejemplo: sucursales de banco, restaurantes, clínicas, cines, supermercados, etc.). La localización de la competencia también forma parte de las consideraciones estratégicas. La existencia de un competidor cerca puede hacerla inadecuada o por el contrario, en otras, es benéfico para reforzar su poder de atracción de clientes. También pueden darse razones económicas, ligadas a los costes de transporte de los productos terminados. Esto ocurre con productos muy pesados o voluminosos que proceden de procesos en los que se suman diversos inputs de transporte o en los que los productos aumentan de peso o volumen gracias al añadido de recursos. (Bebidas). Ello haría más importante el coste de transporte que el de un suministro único, procedente de un único punto. En otros casos, el cliente puede decidir la localización de la producción cuando la empresa realiza proyectos tales como la construcción de edificio, presas, carreteras, etc. La imposibilidad de mover el output obliga a trasladar inputs al lugar en el que se ubicará la totalidad de las operaciones.

C. Los medios de transporte y comunicación.Existe cuatro medios de transporte generales:




El transporte por agua. Es el más barato para largas distancias y volúmenes altos y pesados.

El ferrocarril. Es versátil ya que accede a zonas donde el anterior no llega, puede transportar todo tipo de productos. Su costo unitario es mayor.

Transporte terrestre. Es el más versátil y flexible. Como desventaja, presenta un mayor coste y una mejor capacidad de carga.

Transporte aéreo. Es el más rápido y recorre grandes distancias. Su desventaja es el coste por lo que solo es adecuado para casos específicos, necesidad de entregas muy rápidas, productos perecederos, etc.

La empresa debe asegurarse de que en la ubicación o localización elegida existan los que necesita. Aunque es importante buscar la disponibilidad de una amplia gama de medios de transporte para elegir el mejor en cada caso y minimizar los costes.

D. La mano de obra.El factor humano constituye uno de los principales inputs. Son varios los aspectos que tienen que ser considerados en la mano de obra. El primero es la disponibilidad de suficientes efectivos para cubrir las necesidades de la empresa, otro factor son las capacidades o habilidades de los empleados, de otro modo será necesario entrenarlos con el consiguiente coste y consumo de tiempo, otro facto fundamental es el coste de la mano de obra por salarios y prestaciones. El grado de sindicación, es otro factor a considerar, ya que puede traducirse en poder de presión y en un potencial de hostilidad. Otro factor es el nivel de absentismo, rotación de personal y actitudes ante el trabajo, todos estos permiten determinar las zonas más favorables.

E. Los suministros básicos.Cualquier instalación necesita de recursos básicos, tales como agua y energía, pero ello especialmente crítico en las plantas de fabricación. Las diversas fuentes de energía pueden influir sobre la localización.

F. La calidad de vida.Es un factor muy apreciado y considerado por las empresas en la localización de instalaciones, pues influye en la capacidad de atrae y retener al personal. Algunos aspectos de la calidad de vida son la educación, el coste de vida, las ofertas culturales, baja criminalidad, sanidad adecuada, transporte público, clima, etc.

G. Las condiciones climatológicas.El proceso productivo puede verse afectado por la temperatura, el grado de humedad, la pluviometría, etc., por lo que puede ser datos a tener en cuanta. Las condiciones climatológicas por ejemplo pueden hacer necesaria la instalación de calefacción o refrigeración y con ello, incrementar los costes.

H. El marco jurídico.Las normas comunitarias, nacionales, regionales y locales sobre las empresas. Un marco jurídico desfavorable puede entorpecer y dificultar el desarrollo de las mismas. El nivel de burocratización de las administraciones también puede ser un




elemento obstaculizador si los procedimientos administrativo son largos y complejos. Por ejemplo, los permisos de construcción).

I. Los impuestos y los servicios públicos.La presión fiscal varía entre las diferentes naciones, pero también entre diferentes localidades; si esta es alta, reduce el atractivo del lugar, tanto para la empresa como para los empleados.

J. Las actitudes hacia la empresa.La actitud de las autoridades puede ser desfavorable para la toma de decisiones para la localización de la planta. Por ejemplo; industrias contaminantes o peligrosas. Por el contrario, si las autoridades incentivan a las empresas para que se instalen en su dominio, ya que son fuente de riqueza, empleo y contribuciones fiscales, puede ser un factor muy favorable, en ayudas financieras, prestamos, subvenciones, etc.

K. Los terrenos y la construcción.La existencia de terrenos a precios razonables, y los costes de construcción, son factores a considerar, pues ambos aspectos varían entre un lugar y otro.

L. Otros factores.La lengua, la cultura, la estabilidad económica, política y social, la moneda, las trabas aduaneras, etc. pueden resultar muy importantes para las empresas que operar en el ámbito internacional.

Métodos de evaluación de las alternativas de ubicación.

No existe un método único y universal para tomar este tipo de decisiones. A veces es necesario combinar métodos de forma que se obtenga una visión más completa. Una posible clasificación de los distintos métodos puede hacerse en función de su naturaleza de las técnicas utilizadas en el análisis de la localización. Es frecuente distinguir tres tipos: exactos, heurísticos y de simulación.

Los métodos exactos son capaces de ofrecer una solución teóricamente óptima, aunque ya comentamos que ello, en realidad, es imposible. Esta sería el tipo de técnica idealmente aconsejable; sin embargo, presenta importantes desventajas; por un lado, la modelización del problema puede requerir simplificar demasiado la realidad, lo cual limita en gran medida la validez, por otro lado, la representación del problema puede hacer tan complejo el modelo que no resulte técnicamente resoluble. Entre los más simples podemos encontrar el método de los factores ponderados, el cálculo del centro de gravedad o los gráficos de volúmenes/ingresos/costes. Otros más sofisticados serian los arboles de decisión, las técnicas Electra o el análisis de regresión. En cuanto a la programación matemática, ha sido muy utilizada la programación lineal y, especialmente el método del transporte o la programación dinámica, la programación multiobjetivos o la programación entera; de mayor interés en la actualidad.




Los métodos heurísticos establecen una serie de reglas o procedimientos que facilitan la búsqueda de una solución satisfactoria, reduciendo satisfactoriamente el esfuerzo, el tiempo y el coste de la resolución. Frente a su mayor operatividad y eficiencia, el principal inconveniente reside en el hecho de que no aseguran que la resolución encontrada sea la mejor de todas. No obstante, para la elección de la ubicación, no hay soluciones óptimas sino aceptables. Los métodos heurísticos permiten con frecuencia, una representación del problema más realista que la proporcionada por los métodos exactos.

La simulación parte de la modelización del problema para posteriormente simular el comportamiento del mismo. Existen muchos modelos de simulación. La principal ventaja de esta técnica es que permite una representación del problema más aproximada a la realidad, incluyen multitud de aspectos, variables y parámetros. No obstante, es preferible una solución suboptima, para un planteamiento del problema en términos más exactos, que una solución supuestamente optima para una descripción más deficiente del mismo. Una ventaja adicional de la simulación es que permite comparar diferentes políticas, integrando en el análisis un conjunto de variables interrelacionadas, lo cual ofrece una visión del problema desde una perspectiva más global. La búsqueda de la solución en los modelos de simulación se realiza a través del análisis del impacto de diferentes alternativas en diversas situaciones. La eficiencia y calidad de los resultados dependerán de la exactitud en la representación de la realidad y de la habilidad y conocimientos del usuario para analizar alternativas y situaciones útiles. Entre los simuladores más conocidos están los siguientes: Lreps, Pipeline Manager, LSD o Locate, Simscript, GPSS, Simula, Dynamo, Simfactor y Slam.

Método de gráficos de volúmenes, ingresos y costes.

El análisis de graficas de punto muerto, puede ayudar a establecer comparaciones entre diversas alternativas. Los ingresos pueden verse afectados por la localización cuando la capacidad para atraer clientes dependa de la proximidad a los mismos, suele suceder en empresas de servicios más que en las industriales. En cuanto a los costes, el análisis del punto muerto distingue entre costes fijos y variables, pudiendo variar ambos según el sitio elegido. Los costes fijos incluyen el coste de adquisición de la instalación, los de suelo, los de construcciones de los edificios o alquiler, que pueden cambiar considerablemente entre diferentes lugares. Del mismo modo, los costes variables que incluyen la mano de obra, las materias primas o los costes de transporte, también dependen del lugar en que se instala al actividad. Pocas veces se encontrará una alternativa que sea, simultáneamente mejor que las demás en términos de ingresos y costes. Podrá ocurrir que unas permitan obtener mayores ingresos pero ocasionando mayores costes, o que los costes fijos de una opción sean reducidos pero los variables sean mucho más altos. Los gráficos pueden ayudar en la comparación de alternativas de localización basándonos en estas cuestiones aunque debemos ser conscientes de sus limitaciones.




Método del centro de gravedad.

Es un método simple y parcial que se limita a analizar un único factor de localización: el coste de transporte. Puede ser utilizado para la ubicaciones de plantas de fabricación o almacenes de distribución respecto a unos puntos de origen, desde donde se reciben productos o materias primas, etc. y a otros de destino. Dado ese conjunto de puntos, problema a resolver consiste en encontrar una localización central que minimice el coste total de transporte (CTT). Esta se supone proporcional a la distancia recorrida y al volumen o peso de los materiales trasladados hacia o desde la instalación, por lo que puede expresarse como CTT = ∑ ci vi di , donde ci es el coste unitario de transporte correspondiente al punto i, v i es el volumen o peso de los materiales movidos desde o hacia i y di es la distancia entre el punto i y el lugar donde se encuentra la instalación. Para calcular CTT se deberán estimar las cantidades movidas ente cada punto y la instalación para un determinado horizonte temporal (un mes, un año, etc.). el producto civi , constituye el peso, wi, o importancia que cada punto i tiene en el emplazamiento de la instalación, de forma que a mayor wi más cercana se habrá de encontrar la instalación del punto correspondiente.

Método del transporte.

Es una aplicación de la programación lineal a un tipo de problemas con características particulares. Se considera que existe una red de fábricas, almacenes o cualquier otro tipo de puntos de origen o destino de unos flujos de bienes. La localización de nuevos puntos en la red afectará a toda ella, provocando reasignaciones y reajustes dentro del sistema. El método del transporte permite encontrar la mejor distribución de los flujos mencionados, basándose en la optimización de los costes de transporte. En los problemas de localización este método puede utilizarse para analizar la mejor ubicación de un nuevo centro, de varios a la vez, y en general, para cualquier reconfiguración de la red. En cualquier caso, debe ser aplicado a cada una de las alternativas a considerar para determinar la asignación de flujos óptima.

Método de los factores ponderados.




Es el método más general porque permite incorporar en el análisis toda clase de consideraciones, sean estas de carácter cuantitativo o cualitativo. A continuación una breve descripción:

Se identifican los factores más relevantes a tener en cuenta en la decisión. Se establece una ponderación entre ellos en función de su importancia

relativa. Se analiza cada alternativa para cada uno de esos criterios a partir de una

escala previamente determinada. Por último, se obtiene una calificación global, Pi, de cada alternativa, teniendo

en cuenta la puntuación de la misma en cada factor, Pij, y el peso relativo del mismo, wj. De acuerdo con ello , Pi = ∑j wj pij.

Esta técnica es una mera formalización del proceso de razonamiento intuitivo del decisor. Su principal ventaja radica en explicitar dicho proceso para que pueda ser conocido por todos, facilitando el debate y la coherencia en el juicio.

La técnica Electra.

Es un método multicriterio menos simple, pero más correcto que el anterior. Se basa en el cálculo de dos tipos de medidas (índices de concordancia y discordancia) que permiten establecer, de forma más clara, el grado en que una alternativa resulta mejor que otra. Posteriormente, fijando los valores limites a esos índices es posible clasificar el conjunto de alternativas en dos tipos, las que son buenas (el núcleo) y las que pueden ser rechazadas.

La localización o ubicación en empresas de servicios.

Dada las características propias de los servicios (el contacto con el cliente o su naturaleza intangible, etc.) el usuario acude por regla general a aquellas localizaciones más cercanas a él. Debido a ello, las instalaciones de servicios, suelen cubrir un área geográfica restringida. Esto, unido a la gran variedad de servicios existentes, explica que las instalaciones sean más numerosas que las plantas productivas o almancebes, así como también, suelen ser más pequeñas y menos costosas que aquellas. Estas características provocan que sea muy frecuente la toma de decisiones de localización en este contexto.

De lo anterior, se deduce que los factores dominantes en las decisiones de localización de los servicios están más relacionados con el mercado y la demanda que con los aprovisionamientos o los costes. La proximidad a los clientes determina las condiciones en que estos podrán contactar y operar con la empresa, lo cual resulta crítico para determinar cuántos serán atraídos por la instalación; suelen distinguirse dos casos diferentes:




Cuando el cliente viaja hasta la instalación de la empresa para recibir el servicio (tiendas, restaurantes, hoteles). Aquí los clientes asumen los costes e inconvenientes de desplazamiento, determinando a la instalación su poder de atracción sobre los mismos.

Cuando algunos medios (servicios móviles) se desplazan desde la instalación hasta donde está el cliente. Los costes de transporte son asumidos por la empresa, quien los incorpora al precio del servicio.

También puede ser que el servicio no esté situado próximo a los clientes; por ejemplo cuando los clientes están dispuestos a trasladarse desde puntos lejanos como clínicas especializadas, ferias, zonas turísticas, etc. o que lleguen los servicios por teléfono, ventas por catalogo, por internet.

Otro factor que resulta crítico en la localización de los servicios es la competencia, a veces no es apropiado ofrecer los servicios en una zona saturada y otras veces es mejor para conseguir un efecto sinérgico del poder para atraer clientes de las distintas empresas. También es importante en estas decisiones la localización de establecimientos afines o complementarios, para establecer relaciones simbióticas.

La localización de tiendas minoristas.

Este tipo de instalaciones se localizan principalmente basándose en el potencial de mercado que ofrece un determinado lugar. La decisión requiere la estimación de la demanda que cada alternativa va a generar, para lo cual, es común el uso del análisis de regresión estadístico. Algunas de las variables típicas correlacionadas con el ingreso son la población, la distribución de edades, el nivel de renta, el nivel cultural, la cantidad de establecimientos, competidores en la zona, etc. otro de los métodos más conocidos para estimar la demanda de una localización para la instalación de un comercio son los modelos de interacción espacial o de gravitación de Reilly – Huff. Quien observó que la probabilidad de que un consumidor se dirija a un comercio era directamente proporcional al tamaño de la instalación e inversamente proporcional al tiempo que tardaba en llegar a él.

Localización de servicios públicos.

Son aquellos que no buscan fines de lucro. Sino que responden a un interés social o público, tales como hospitales, escuelas, oficinas de la administración pública, estaciones de bomberos o comisarías de policía. En la localización de este tipo de instalaciones, la cuestión es responder al máximo a la necesidad social provocando el menor coste posible.

Servicios ordinarios: (parques, escuelas, oficinas de correo, etc.) pueden utilizarse criterios como el nivel de utilización de la instalación o servicio




(número de usuarios, visitas), las distancias recorridas (media máxima por visita, por ciudadanos y la instalación, los tiempos de espera, etc.

Servicios de emergencia: (estaciones de bomberos, ambulancias o policía). El criterio bastante útil es el tiempo de respuesta al servicio demandado, a que la eficacia del mismo depende de la rapidez con que es prestado. Otro criterio bastante útil es el de minimizar la distancia o el tiempo máximo de desplazamiento desde el lugar donde se encuentra la instalación hasta los usuarios.

Logística de suministros, insumos y productos.

Es la distribución física de la obtención y administración de materias primas y piezas componentes para la producción así como de los productos terminados.

Por lo tanto, la logística busca controlar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales, la organización y su canal de distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad.

Es decir, la logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto.

La logística y la administración de la distribución física incluyen las siguientes actividades:

La administración de movimiento y depósito de materias primas y piezas desde sus fuentes hasta el sitio de producción.

La administración del movimiento de materias primas, productos semifabricados y productos terminados dentro y entre las fábricas, bodegas y centros de distribución.

Planeación y coordinación de la distribución física de los artículos terminados a los intermediarios y compradores finales.

El gerente de logística es el responsable de dirigir materias primas y piezas al departamento de producción, y el producto terminado o semiterminado a través de bodegas y fabricante intermediario o usuario final.

La logística es un sistema con actividades interdependientes que pueden variar de una organización a otra, pero normalmente incluirán las siguientes funciones:

Transporte Almacenamiento Compras Inventarios Planeación de producción Gestión de personal




Embalaje Servicio al cliente

Cadena de Suministro o Cadena de Abasto.Es una compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de información que se establece tanto dentro de cada organización o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes.

La Gestión de la Cadena de Suministros requiere ser consolidada más allá de las fronteras de la empresa, abarcando toda la cadena de proveedores en el sentido vertical, incorporándose a ello, la aplicación de los nuevos aportes de la informática, las comunicaciones y el surgimiento de nuevos sistemas de gestión logística.

Aunque existe diferencia entre “Cadena de Abasto” y “Logística”, en la práctica diaria esa diferenciación se ha ido perdiendo, por lo que es común utilizar ambos términos indistintamente; La Cadena de Abasto eslabona a muchas compañías, iniciando con materias primas no procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los productos terminados.

Los inventarios

Los inventarios son las existencias de materias primas, bienes semiterminados o en proceso y bienes terminados que tiene una organización para satisfacer las necesidades de sus operaciones. Los inventarios representan una inversión considerable y una posible fuente de desperdicio que se debe controlar con gran atención. Si los gerentes llevan inventarios demasiado altos, estarán perdiendo dinero por el almacenaje y perderán dinero si los inventarios sufren daños o robo. Por otra parte, los gerentes que se quedan sin inventarios quizá tengan que detener la producción mientras reciben los suministros necesarios, desperdiciando tiempo y mano de obra. Para reducir estos costos al mínimo y para llevar inventarios en cantidad óptima, se han desarrollado modelos matemáticos computarizados de inventarios, para ayudar a los gerentes de operaciones a decidir cuándo ordenar inventarios y en qué cantidad. Tres métodos importantes son la Planificación del requerimiento de materiales (MRP), la Planificación de recursos materiales (MRP II) y los inventarios justo a tiempo (JIT).

La planificación del requerimiento de materiales (MRP)

Es un sistema de planeación de operaciones en el que se analizan los productos retrocediendo en el proceso para determinar todos los materiales , mano de obra y demás recursos requeridos para producirlos. Este método sirve a los gerentes para conocer el impacto que las entregas tardías, las materias primas de poca calidad, etc. tienen en el sistema de producción. Este grado de control no sería posible si no hubiera




sistemas de cómputo capaces de procesar las cantidades enormes de información necesarias para describir productos y sistemas de producción complejos.

La planificación de los recursos materiales (MRP II)

Llega más allá de la MRP e incluye información de los departamentos de finanzas y mercadotecnia. Mientras que la MRP se concentra en planificar los requerimientos, la MRP II se centra además en los recursos disponibles. Las horas de mano de obra y otros costos se pueden integrar a la toma de decisiones como costos por unidad. Los programas de MRP II también se pueden entrelazar con otros programas en el sistema de cómputo, como en entrada de pedidos, facturación, cobranza, compras, planificación de capacidad y administración de almacenes.

Inventarios Justo a tiempo (JIT).

El Kanban o japonés o sistema de inventarios justo a tiempo, trata de llegar a un estado ideal donde las cantidades de la producción sean iguales a las cantidades de las entregas. Esto reduce al mínimo los costos por manejo de materiales, los gastos por almacenar y mover inventarios del almacén a la fábrica. Los materiales se compran con más frecuencia y en volúmenes más pequeños justo a tiempo para ser usados y los bienes terminados son producidos y entregados justo a tiempo para ser vendidos. El sistema requiere una coordinación perfecta de tiempos y del sistema de operaciones, así como la coordinación de la organización y los proveedores.

MRP.Los métodos clásicos de gestión de inventarios que resultan adecuados cuando la demanda de los bienes es independientes, o sea, sujeta a las condiciones del mercado y no relacionada con la de otros artículos, son inadecuados en otros contextos, concretamente cuando la demanda de los artículos en cuestión es dependiente, es decir, no está directamente a las condiciones del mercado, sino que está relacionada con otros ítems de un grado de complejidad. Así en los sistemas de producción multifacética con los se parte del procesamiento de las materias primas y se van incorporando y montando innumerables componentes interrelacionados, formando subconjuntos cada vez más complejos y dando lugar a una serie de niveles que llevaran al producto final.

En estos casos no es necesario prever la demanda, sino que esta puede ser calculada prácticamente con certeza a partir de Programa Maestro de Producción, en el que se indica la cantidad que hay que obtener de cada producto final así como las fechas de entrega de las mismas. Por otra parte la demanda de los distintos componentes que no suelen ser continua, ello es debido a que en este tipo de producción es común la fabricación por lotes desacuerdo con ello cuando se solicita la elaboración es un lote




todos los componentes y materiales necesarias para el mismo son pedidos en un momento concreto y en la cantidad necesaria.

El sistema MRP parte de un conjunto de informaciones básicas:

Las cantidades del producto final a elaborar con indicación de las fechas previstas de entrega, lo cual no es más que el Programa Maestro de Producción.

La estructura de fabricación y montaje del artículo en cuestión que recibe el nombre de Lista de Materiales.

Datos sobre los distintos ítems, como por ejemplo los tiempos de suministros y otros que por lo simplificado del ejemplo en cuenta (existencias disponibles en almacén recepciones programadas) Todos ellos se recoge en el denominado Fichero de Registro de Inventarios.

Dichas entradas se procesan por el programa de MRP que mediante la explosión de necesidades da lugar al denominado Plan de Materiales indicativo de los pedidos a fábrica y a compras, según que el origen del item demandado fuese interno o externo. Dicho plan forma parte de los denominados informes primarios, los cuales constituyen una de las salidas del MRP. Las otras son los denominados informes secundarios o residuales y las transacciones de inventarios, estas últimas sirven para actualizar el fichero de registro de inventarios en función de los obtenidos en el proceso de cálculo desarrollado por el MRP.

En cuanto a las características del sistema se podría resumir en :

Está orientado a los productos, dado que a partir de las de las necesidades de estos planifica las de componentes necesarios.

Es prospectivo pues la planificación se basa en las necesidades futuras de los productos.

Realiza un decalaje de tiempo de las necesidades de ítems en función de los tiempos de suministro, estableciendo las fechas de emisión y entrega de pedidos. En relación con este tema hay que recordar que el sistema de MRP toma el TS como un dato fijo por lo que es importante que este sea reducido al mínimo antes de aceptarlo como tal.

No tiene en cuenta las restricciones de capacidad por lo que no se aseguran que el plan de pedidos sea viable.

Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes áreas de la empresa.

ESTRADAS FUNDAMENTALES AL SISTEMA MRP

El programa Maestro de Producción , PMP




En este apartado el horizonte de planificación se subdividirá en periodos o cubos de tiempo semanales , sin embargo es posible que no se descomponga en periodos idénticos, pudiendo ocurrir que las proporciones más alejadas en el tiempo se expresen en meses, incluso en trimestres .

Del programa maestro depende la programación de componentes y con ella la de personal, equipos, compra de materiales necesario para llevarlo a cabo. De esta forma el plan de materiales derivado de la parte firme del PMP también queda congelado, garantizando única cierta estabilidad en el nivel de ejecución. El departamento de marketing íntimamente ligado al PMP debe tomar conciencia de esta necesidad. Algo que por razones obvias también debe conseguirse es que el mencionado Programa Maestro sea realista, es decir evitar que con objeto de asegurarse lo que desean en realidad, este sea “inflado” por parte de los clientes de otras plantas de la empresa o del propio departamento comercial.

Otro aspecto a tener en cuenta son los componentes para los que existe una demanda directa a que se vende como piezas de repuesto o para reparaciones, aunque en ese sentido son auténticos productos finales, en entornos MRP no suelen incluirse en el PMP sino que las correspondientes necesidades son introducidas directamente durante el proceso de explosión en el momento en que son computadas las derivadas de la demanda dependiente.

Para concluir mencionemos que el PMP utilizado en el MRP originario no consideraba las limitaciones de capacidad por lo que el plan de materiales resultante podría ser inviable. Para evitarlo se hizo necesario obtener mediante técnicas externas a partir del Programa Maestro mencionado un PMP factible de acuerdo con el proceso indicado.

La lista de materiales LM ( Bill of Materials )Es una descripción clara y precisa de la estructura que caracteriza la obtención de un determinado producto.

Los componentes que lo integran. Las cantidades necesarias de cada una de ellos para formar una unidad del

producto en cuestión La secuencia en que los distintos componentes se combinan para obtener el

articulo final.

Aunque existen diversas formas de expresar la lista de materiales. La más clara es la de la estructura en forma de arbol con diferentes niveles de fabricación y montaje:

Nivel 0: Los productos finales no usados, en general como componentes de otros productos es el nivel mas complejo de la lista.

Nivel 1: Los componentes unidos directamente a un elemento de nivel 0 Y en general en cada nivel i se situaran aquellos ítems en relación directa

con otros de nivel i-1, siguiendo este proceso hasta llegar a las materias primas y partes compradas en el exterior.

Respecto a los elementos del nivel 0 hay que decir que no siempre se tratara de productos finales propiamente dichos, en el caso de múltiples productos finales,




que son en realidad opciones de un número reducido de modelos, se colocaran en el nivel 0 los subconjuntos complejos representativos de cada uno de estos. Cuando se da este caso, las listas de materiales se denominaran nodulares.

El fichero de Registros de Inventarios ( Inventory Records File )

Es la clave principal de fuente de información para el MRP y contienen tres segmentos para cada uno de los ítems en stock.

Segmento maestro de datos, que contiene básicamente información necesaria para la programación, tal como identificación de los distintos ítems.

Segmento de estado de inventarios que en el caso más general, incluye para los distintos periodos de información sobre:a) Necesidades brutas o cantidad que hay que entregar de los ítems para

satisfacer el pedido originario en los niveles superiores.b) Disponibilidad en almacén de los artículos.




c) Cantidades comprometidas para elaborar pedidos planificados cuyo lanzamiento o emisión han tenido lugar.

d) Necesidades netas, calculadas como diferencia entre las necesidades brutas y disponibles.

e) Recepción de pedidos planificados es decir, los pedidos ya calculados del item en cuestión, así como sus respectivas fechas de recepción, se calculan a partir de las necesidades netas en base a algún método de determinación del tamaño del lote.

f) Lanzamiento de pedidos planificados. Su descripción en cuanto a magnitud, sin embargo están asociados a las fechas de emisión de los correspondientes pedidos. Estas se calculan hacia atrás la recepción en un número de periodos igual al tiempo de suministro.

g) Segmento de datos subsidiarios, con información sobre ordenes especiales, cambios solicitados y otros aspectos.

Cálculos para segmento de estado de inventarios

Para dar una actualización adecuada de las disponibilidades reales existentes en almacén es conveniente introducir, como mínimo el recuento o inventario cíclico en lugar del clásico inventario anual. Aunque lo ideal sería mantener un control continuamente actualizado a través del empleo de códigos de barra para los distintos ítems.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.

Aseguramiento de calidad se refiere a cualquier actividad planeada y sistemática dirigida a proveer a los clientes productos (bienes y servicios) de calidad apropiada, junto con la confianza de que los productos satisfacen los requerimientos de los clientes. El aseguramiento de la calidad depende de la excelencia de dos puntos focales importantes en los negocios: el diseño de bienes y servicios y el control de la calidad durante la ejecución de la manufactura y entrega y entrega de los servicios. El aseguramiento de la calidad ha sido un aspecto importante de las operaciones de producción a través de la historia.Después de la guerra, durante finales de la década de 1940 y principios de la década de 1950, la escasez de bienes de consumo en Estados unidos hizo que la producción se convirtiera en una prioridad principal. En la mayoría de las empresas, la calidad continúo siendo competencia del especialista. La calidad no era una prioridad de los directivos, que delegaban esta responsabilidad a los gerentes de calidad. La dirección mostraba poco interés en el mejoramiento de la calidad o la prevención de defectos y errores y se dependía en cambio de la inspección en masa.Aunque en un principio las iniciativas para la calidad se enfocaban en reducir defectos y errores en los productos y servicios mediante el uso de la medición, las estadísticas y otras herramientas para la resolución de problemas, las organizaciones empezaron a reconocer no era posible lograr mejoras duraderas sin una atención significativa hacia la calidad de las prácticas administrativas diarias.




A medida que la administración de la calidad Total TQM cambio la forma de pensar en las organizaciones a cerca de los clientes, recursos humanos y procesos de manufactura y servicios, muchos altos directivos comenzaron a reconocer que todas las actividades de negocios fundamentales, como la función de liderazgo para guiar una organización, cómo crea una organización planes estratégicos para el futuro, como se usan los datos y la información para tomar decisiones de negocios, etc., necesitaban ser alineados con los principios de calidad , trabajar juntas como un sistema y ser mejoradas de forma continua conforme cambian las condiciones y direcciones de negocios.

El verdadero desafío en la actualidad es asegurar que los administradores continúen con la aplicación de los principios básicos en los que se basa la administración de calidad y la excelencia en el desempeño. Infortunadamente, una encuesta patrocinada pos ASQ encontró huecos importantes entre la conciencia de los procesos de mejoramiento de la calidad y ejecución de los ejecutivos, lo cual hace pensar que muchas organizaciones no están usando estos métodos probados o simplemente no entienden que los métodos que utilizan tienen su origen en la disciplina de la calidad.

El mercado global y la competencia nacional e internacional han logrado que las organizaciones en todo el mundo entiendan que su supervivencia depende de la alta calidad.

En el 2005, la ASQ identifico seis fuerzas clave que influirán en el futuro de la calidad.

1. Globalización: las organizaciones estarán conformadas por la fluidez de la Internet, sin trabas de infraestructuras obsoletas e impactadas por la alteración de políticas de comercio. Esto demandara nuevas clases de colaboración, llevara una intensidad competitiva desconocida e impulsara la preocupación con las ganancias.

2. Innovación, creatividad, cambio: la calidad e innovación de diseño se volverán cada vez más importantes para tratar con tasas de cambio más rapidas, ciclos de vida mas cortos y sofisticación creciente del cliente.

3. Subcontratación: el trabajo será independiente cada vez mas del lugar y espacio. La calidad se extenderá de modo creciente a las redes de los proveedores globales.

4. Sofisticación del consumidor: las altas expectativas de los consumidores actuales continuaran en aumento y comprenderán calidad del producto, entrega sin contratiempos, ciclos de vida incluso mas cortos y características nuevas.

5. Creación de valor: determinar la proposición de valor de cualquier producto, servicio o negocio requerirá claridad y definición desde el punto de vista del accionista. La calidad perfecta y el servicio impecable serán insuficientes y los sistemas de administración deben adaptarse. El valor incluye sostenibilidad; resultados




sociales, ambientales y financieros y la eliminación de desechos. La calidad tendrá que crear valor en todo lo que se hace.

6. Cambios en la calidad: la calidad debe evolucionar desde un modelo de proceso a un método de sistemas. La calidad moverá estrategias y acciones de negocios a través de la gente.

DEFINICIÓN DE CALIDAD

La calidad puede ser un concepto confuso debido en parte a que las personas consideran la calidad de cuerdo con diversos criterios basados en sus funciones individuales dentro de la cadena de valor de producción – comercialización. Además, el significado de calidad sigue evolucionando conforme la profesión de la calidad crece y madura. Ni asesores ni profesionales de los negocios concuerdan con una definición universal. En un estudio, en que se pidió a los administradores de 86 empresas del este de estados unidos definir calidad, se obtuvieron varias docenas de numerosas respuestas, entre las que se incluyeron las siguientes:

1. Perfección.2. Consistencia.3. Eliminación de desperdicios.4. Velocidad de entrega5. Observancia de las políticas y procedimientos.6. Proveer un producto bueno y útil.7. Hacerlo bien a la primera vez8. Complacer o satisfacer a los clientes.9. Servició y satisfacción total para el cliente.

Aunque la calidad del producto debe ser importante para todos los individuos en la cadena de valor, la forma de ver la calidad puede depender de la posición de uno en la cadena de valor; es decir, si uno es el diseñador, fabricante o proveedor de servicios, distribuidor o cliente. El cliente es la fuerza impulsora para la producción de bienes y servicios y, por lo general, los clientes ven la calidad desde la perspectiva trascendente o con base en el producto. Los bienes y servicios producidos deben de satisfacer las necesidades del cliente, de hecho la existencia de organizaciones de negocios depende de la satisfacción de necesidades de sus clientes.

El Ciclo de producción – distribución se completa cuando el producto ha sido llevado de la planta de manufactura , quizás a través de tiendas al mayoreo o al detalle, al cliente. Sin embargo, la distribución no es el fin de la relación del cliente con el fabricante. Es probable que el cliente requiera servicios diversos, como instalaciones, información para el usuario y capacitación especial. Estos servicios forman parte del producto y no se pueden ignorar en l administración de la calidad.




Los japoneses adoptaron el concepto de Feigenbaum y cambiaron su nombre por el de Control de Calidad de toda la empresa. Wayner S. Reiker menciona cinco aspectos del control de calidad total que se practica en Japon.

1. Énfasis de la calidad se extiende al análisis del mercado, diseño y servicio al cliente y no solo a las etapas de producción, de la elaboración de un producto.

2. El énfasis en la calidad esta dirigido a las operaciones en cada departamento de los ejecutivos hasta el auxiliar administrativo.

3. La calidad es responsabilidad de la persona y el grupo de trabajo, no de algún otro grupo, como el de inspección.

4. Los dos tipos de características de la calidad consideradas por los clientes son las que satisfacen y motivan, solo las ultimas tienen una estrecha relación con las ventanas repetidas y una imgen “calidad.

5. El primer cliente para una parte o segmento de información es por lo general el siguiente departamento en el proceso de producción.

Principios de Calidad Total

Cualquiera que sea el idioma, l calidad total se basa en tres principios fundamentales:

Un enfoque en los clientes y accionistas. La participación y el trabajo en equipo de todos en la organización. Un enfoque de proceso apoyado por el mejoramiento y el

aprendizaje continúo.

Enfoque en cliente y accionistas:

El cliente es el juez principal de la calidad. Las percepciones de valor y satisfacción son afectadas por muchos factores en todas las experiencias generales de compra, posesión y servicio del cliente. Para realizar esta tarea, los esfuerzos de una empresa deben extenderse más allá del simple cumplimiento de las especificaciones, la disminución de defectos y errores o la resolución de quejas. Debe de incluir tanto el diseño de nuevos productos que de verdad complazcan al cliente como una pronta respuesta a las exigencias cambiantes del consumidor y el mercado.

Una empresa que mantiene una relación estrecha con su cliente sabe lo que desea el cliente, como utilizar sus productos y como anticipar las necesidades que incluso no pueden expresar.




La participación y el trabajo en equipo

Joseph Juran acepta que el uso total de los administradores japoneses hacen del conocimiento y la creatividad de toda la fuerza laboral es una de las razones de los rapidos logros de Japon en el area de la calidad. Cuando los directivos dan a los empleados las herramientas necesarias para tomar decisiones acertadas, asi como la libertad y motivación para hacer contribuciones, garantizar la obtención de productos y procesos de producción de mejor calidad. Los empleados a los que se les permite participar (tanto en forma individual como en equipo) en las desiciones que afectan sus trabajos y al cliente realizan contribuciones importantes a la calidad.

Enfoque en el proceso y mejora continua

La forma tradicional de ver una organización es estudiando la dimensión vertical, sin aportar la vista del organigrama. Sin embargo el trabajo se realiza ( o no se realiza) en sentido horizontal o través de todas las funciones y no de manera jerárquica.

El mejoramiento continúo

Se refiere tanto a los cambios incrementales que son pequeños y graduales, como a las innovaciones o mejoras grandes y rápidas. Estas mejoras pueden adoptar cualquiera de varias formas:

1. Aumentar el valor para el cliente a través de productos y servicios nuevos y mejorados.

2. Reducir los errores, defectos, desperdicios y sus costos relacionados.

3. Aumentar la productividad y la eficiencia en el uso de los recursos.4. Mejorar la capacidad de respuesta y el desempeño del tiempo del

ciclo para procesos , como para resolver las quejas de los clientes con la introducción de nuevos productos.

Así, los objetivos de tiempo de respuesta, calidad y productividad deben ser considerados juntos. Un enfoque de procesos apoya los esfuerzos de mejoramiento continuo ayudando a entender estas sinergias y a reconocer el verdadero origen de los proveedores.

El primer paso para mejorar y asegurar la calidad de una operación es la recolección de datos. Los datos ayudan a descubrir las operaciones que requieren mejoras y la magnitud de la acción correctiva necesaria.




La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: “La Calidad no se controla, se fabrica”.

Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total.El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad.Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación.Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad.De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado de solución de problemas.

Herramientas básicas para el control de la calidad

Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas operativos en los más distintos contextos de una organización.

1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos)2. Histograma3. Diagrama de pareto4. Diagrama de causa efecto5. Estratificación (Análisis por Estratificación)6. Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión)7. Gráfica de control

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método




estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas cualitativas y no cuantitativas como son:

La lluvia de ideas (Brainstorming) La Encuesta La Entrevista Diagrama de Flujo Matriz de Selección de Problemas, etc…

Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y fáciles, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven para:

Detectar problemas Delimitar el área problemática Estimar factores que probablemente provoquen el problema Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido Confirmar los efectos de mejora Detectar desfases

Hoja de control

La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación.Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente.De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:

De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc…)De clasificación de artículos defectuosos




De localización de defectos en las piezasDe causas de los defectosDe verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones:

La información es cualitativa o cuantitativaComo, se recogerán los datos y en que tipo de documento se haráCómo se utiliza la información recopiladaCómo de analizaráQuién se encargará de la recogida de datosCon qué frecuencia se va a analizarDónde se va a efectuar

Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos más importantes de la hoja de control son:

Investigar procesos de distribución Artículos defectuosos Localización de defectos Causas de efectos

Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente:

1. Identificar el elemento de seguimiento2. Definir el alcance de los datos a recoger3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la

cantidad de información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y término, las probables interrupciones, la persona que recoge la información, fuente, etc.

Histogramas

Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. Las manera mas sencilla es




determinar y señalar el numero máximo y mínimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los números máximos y mínimos por fila de los ya señalados. Tomamos el valor máximo de la columna X+ (medidas maximas) y el valor mínimo de las columnas X- (medidas mínimas) y tendremos el valor máximo y el valor mínimo.Teniendo los valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es más que la diferencia entre los valores máximos y mínimos.Rango = valor máximo – valor mínimoEJEMPLO:Rango = 3.67 –3.39 milímetrosRango= 0.28 N=numero de medidas que conforman la serie N=25Es necesario determinar el número de clases para poder así tener el intervalo de cada clase. Ejemplo: 28=4.6 numero de clase 6Intervalo de cada clase4.6El intervalo de cada clase lo aproxima a 5 o sea que vamos a tener 6 clases y un intervalo de 5 por clase.La marca de clase es el valor comprendido de cada clase y se determina así:X=marca de clase=limite máximo + limite mínimo con la tabla ya preparada se identifican los datos de medida que se tiene y se introducen en la tabla en la clase que le corresponde a una clase determinada. El histograma se usa para:

Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistemaMostrar el resultado de un cambio en el sistemaIdentificar anormalidades examinando la formaComparar la variabilidad con los límites de especificación

Procedimientos de elaboración:

1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia2. Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato

del mínimo valor del dato de máximo valor3. Calcular el número de barras que se usaran en el histograma (un

método consiste en extraer la raíz cuadrada del número de puntos de referencia)

4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número de barras por dibujar




5. Calcule el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas verticales que sirven de fronteras para cada barrera

6. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el más bajo hasta el más alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra.

7. Elabore el histograma respectivo.

Diagrama de pareto

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera.El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema.Seta basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podría ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el numero de defectos en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales. Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:

1. Decidir el problema a analizar.

2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los totales.

3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.

4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados.

5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.

6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.




7. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem.

8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua.

9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.

Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminación resuelve el 80 % del problema.

Diagrama de causa efectoSirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. ¿Como debe ser construido un diagrama de causa efecto?. Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una característica de la calidad para lograr su mejora.

En la siguiente figura tenemos un ejemplo de un diagran de causa efecto elaborado cuando un problema de máquina es debido a las principales causas nombradas en este caso:

Máquina Hombre Método Material distribución de un lado de la columna.

La estratificaciónEs lo que clasifica la información recopilada sobre una característica de calidad. Toda la información debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en máquinas especificas y así sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos;

Usted observara que después de algún tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras palabras, lo que ha sucedido es una estratificación de los materiales, este principio se utiliza en manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificación son:

Tipo de defecto Causa y efecto Localización del efecto




Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador, individual, proveedor, lote etc.

Diagrama de dispersiónEs el estudios de dos variables, tales como la velocidad del piñón y las dimensiones de una parte o la concentración y la gravedad especifica, a esto se le llama diagrama de dispersión. Estas dos variables se pueden embarcarse así:

Una característica de calidad y un factor que la afecta, Dos características de calidad relacionadas, o Dos factores relacionados con una sola característica de

calidad.

Para comprender la relación entre estas, es importante, hacer un diagrama de dispersión y comprender la relación global.

Cuadro de los datos de presión del aire de soplado y porcentaje de defectos de tanque plástico.

Fecha Presión de aire

(Kg/cm2)

Porcentaje de

Defectos (%)

FechaPresión de aire(Kg./ cm2)

Porcentaje de

Defectos (%)

Oct. 1

2

3

4

5

8

9

10

11

12

15

16

8.6

8.9

8.8

8.8

8.4

8.7

9.2

8.6

9.2

8.7

8.4

8.2

0.889

0.884

0.874

0.891

0.874

0.886

0.911

0.912

0.895

0.896

0.894

0.864

Oct. 2223

24

25

26

29

30

31

1

2

5

6

8.7

8.5

9.2

8.5

8.3

8.7

9.3

8.9

8.9

8.3

8.7

8.9

0.892

0.877

0.885

0.866

0.896

0.896

0.928

0.886

0.908

0.881

0.882

0.904




17

18

19

9.2

8.7

9.4

0.922

0.909

0.905

7

8

9

8.7

9.1

8.7

0.912

0.925

0.872

Gráficas de dispersiónSe utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a que obedece esta variación.

Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un límite superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de control) a ambos lados de la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la variación común y la variación especial.

Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.

Un gráfico de Control muestra:

1. Si un proceso está bajo control o no

2. Indica resultados que requieren una explicación

3. Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los de especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora.

Este puede ser de línea quebrada o de circulo. La línea quebrada es a menudo usada para indicar cambios dinámicos. La línea quebrada es la gráfica de control que provee información del estado de un proceso y en ella se indica si el proceso se establece o no. Ejemplo de una gráfica de control, donde las medidas planteadas versus tiempo.

En ella se aclara como las medidas están relacionadas a los límites de control superior e inferior del proceso, los puntos afuera de los límites de control muestran que el control esta fuera de control.

Todos los controles de calidad requieren un cierto sentido de juicio y acciones propias basadas en información recopilada en el lugar de trabajo. La calidad no puede alcanzarse únicamente a través de calcular desarrollado en el escritorio, pero si a




través de actividades realizadas en la planta y basadas desde luego en cálculos de escritorio.

Diagramas de causa y efecto

Muestran la relación entre un problema de calidad de importancia clave y sus posibles causas.Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más obvias o simples. Además, son idóneos para motivar el análisis y la discusión grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de acción.El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado "Diagrama Espina de Pescado" por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario.

Gráficas de línea y circulares




Las gráficas en línea se usan en las gráficas de control y en los pronósticos. Las gráficas circulares representan factores de calidad en forma de rebanadas de un pastel, cada rebanada es proporcional al número de veces que representa un factor determinado, estás son útiles para mostrar datos procedentes de un grupo de factores que es posible representar como porcentajes cuya suma total es 100 por ciento.




CADENA DE VALOREn un entorno donde cada vez es más difícil competir, la eficiencia en la cadena de valor nos funciona como un impulsor para disminuir costos y eficientar recursos, sin embargo, su objetivo principal es establecer esquemas logísticos, operativos y estratégicos que rompan con los tradicionales, para así establecer fuertes ventajas competitivas en el mediano y largo plazo.

El concepto de cadena de valor se enfoca en la identificación de los procesos y operaciones que aportan valor al negocio, desde la creación de la demanda hasta que ésta es entregada como producto final.

Ésta, se encuentra formada por dos subsistemas: la cadena de demanda, que se refiere a todo los procesos relacionados con la creación y entendimiento de la demanda; y la cadena de suministros, que se refiere a alinear todos los procesos del negocio hacia el surtimiento de los requerimientos de la demanda en tiempo, cantidad y forma; es decir, lograr la excelencia en la ejecución logística obteniendo altos niveles de servicio al costo más bajo.

Sin embargo, la cadena de valor no solo implica mayores eficiencias y menores costos, sino un cambio radical en nuestra manera de operar, para así establecer ventajas competitivas estructurales.




En consecuencia, los cambios de los modelos de negocio afectarán a industrias enteras. La mayor transformación estará en el re-alineamiento que las empresas tradicionales tendrán que hacer en su forma de relación: una Reconfiguración de las Cadenas de Valor. Las formas de relación cambiarán, al incrementarse el grado de transacción electrónica, el desarrollo y la planeación saldrán de sus departamentos para convertirse en actividades necesarias en otras áreas dentro y fuera de la empresa, y la velocidad – sobre todo la de lanzamiento de productos – tendrá que medirse como una importante razón de diferenciación.

La capacidad competitiva de una empresa no sólo dependerá de lo que ésta haga en su interior, sino de la posibilidad de éxito y evolución que la cadena a la que está asociada tiene. Las características de generación de valor de la cadena deberán ser un elemento de análisis específico para todas las empresas involucradas en ellas.

El análisis de la cadena de valor ha sido definido por el profesor Hau Lee, de la Universidad de Negocios de Stanford, como la dirección de los flujos de materiales, información y financiamiento en una red formada por clientes, proveedores, fabricantes y distribuidores (como lo ilustra la gráfica 1). El flujo de materiales incluye tanto el flujo de los productos hacia los clientes como los flujos en reversa de devoluciones, servicio de mantenimiento, reciclaje y desecho. Los flujos de información involucran la transmisión de pedidos y entregas, incluida la negociación comercial con clientes y proveedores y el desarrollo de los productos. Los flujos financieros incluyen todo el ciclo de la venta, compra, cobranza y pago a proveedores.

Todos estos flujos corren a través de múltiples funciones dentro de la empresa y a lo largo de otras empresas (a veces industrias). La coordinación e integración de tales flujos dentro de la empresa y hacia terceros son críticas para el manejo efectivo de la cadena.




FLUJOS DE LA CADENA DE VALOR

Algunas empresas han logrado rediseñar sus cadenas de valor como para obtener importantes ventajas respecto de sus competidores. El ejemplo clásico lo constituye Computadoras Dell, quien logró configurar una cadena de valor radicalmente distinta, creando lo que ahora conocemos como el modelo directo. Su fundador, Michael Dell, en una entrevista reciente comentaba que el elemento fundamental del modelo directo lo constituía el poder integrar distintas capacidades de manufactura y distribución en una sola oferta de producto altamente personalizado. Muchas de estas capacidades son propiedad de los proveedores de Dell – de Sony por ejemplo, quien le vende los monitores, o de FedEx, quien se encarga de la consolidación de los componentes de un pedido. Computadoras Dell actúa como un fabricante de computadoras altamente integrado, a pesar de que tal integración es sólo virtual: gran parte de los activos y procesos operativo no son propiedad de la empresa. Así, cuando la empresa logró definir una cadena de valor original, con ventajas de adaptabilidad y rentabilidad sobre sus competidores – todos ellos negocios consolidados – se creó un ciclo virtuoso. Tal ciclo se caracterizó por un incremento rápido de las ventas, aumento de participación de mercado, aumento de rotación de la inversión (menor inversión y mayor volumen de ventas), mayor importancia relativa para terceros (proveedores, clientes, empleados), mejora de condiciones en las negociaciones de terceros, mejora de desempeño operativo (indicadores de eficiencia), mayor generación de recursos, incremento de inversión en crecimiento o en innovación, incremento de ventas, etcétera.

CICLO DE VIDA

Al presentarse el fenómeno de la disminución de los ciclos de vida, la importancia de la red de distribución aumenta, fundamentalmente por dos razones: mayor costo de los inventarios (por obsolescencias o remate de los mismos), y mayor importancia del tiempo de entrega.

Un inventario acumulado en una cadena de distribución puede con frecuencia superar los tres meses de abastecimiento, aun en cadenas de sólo tres niveles (fabricantes, distribuidores y detallistas). Al aparecer en el mercado un producto nuevo, lanzado por la compañía o sus competidores, los inventarios del producto anterior tendrán que ser retirados o desplazados con algún tipo de apoyo (descuentos, publicidad, etc.) Si el ciclo de vida de los productos no supera los 24 meses – el de las computadoras personales se calcula entre 9 y 12 meses – el costo derivado de desplazar o retirar los inventarios de productos “antiguos” puede representar una pérdida mayúscula, que alguno de los integrantes de la cadena tendrá que absorber. Históricamente, los fabricantes que mantenían un poder de negociación alto habían considerado el costo de reemplazo de productos como propio de la distribución, pero tal enfoque parece estar cambiando. Por un lado, los eslabones finales de las cadenas han ido ganando terreno – baste pensar en la importancia que para algunos productos de consumo tienen los autoservicios. Pero también son frecuentes los fabricantes que han descubierto que al disminuir los costos de liquidación de inventarios, sus canales se convierten en mejores aliados dispuestos a apoyar la distribución de sus productos. Tal es el caso de P&G, quien desde hace más de 5 años ha invertido grandes sumas en el desarrollo de tecnologías que mejoren el monitoreo del inventario en anaquel de sus productos, información que les permite programar con más eficiencia el lanzamiento de nuevas presentaciones.




En segundo lugar, si un producto tiene un horizonte de vida cercano a los dos años, la oportunidad de entrega se vuelve crítica. Un mes de abasto inoportuno puede representar varios puntos de participación de mercado, con la consecuente pérdida de clientes cuya recuperación será larga y onerosa.

Dónde buscar.

Los síntomas clásicos son distorsiones frecuentes entre la demanda real y la información de los eslabones de la cadena, períodos de capacidad sin usar y de exceso de trabajo, altos costos de fabricación y transporte y, sobre todo, un alto grado de insatisfacción de los clientes.

Para hacer un breve diagnóstico del desempeño de su cadena de valor, reflexione sobre las siguientes áreas de oportunidad:

Inventarios: en términos amplios, considere la inversión total en inventarios a lo largo de la cadena. Compare esta inversión (días de inventario) contra el ciclo de vida del producto, así como la vida útil en anaquel. En la industria farmacéutica, caracterizada por fabricantes, distribuidores y farmacias, los inventarios totales de producto terminado con frecuencia superan los 120 días, cifra que representa cerca del 20% de la vida de anaquel de algunos medicamentos. Otra forma de ponderar la inversión en inventarios es considerar los costos asociados a la misma, como el potencial de obsolescencia, mermas, robos, o costos de promoción en caso de que aparezcan productos superiores en el mercado. Un análisis alternativo es la comparación entre ciclos de proceso e inventarios. En el sector textil esta comparación ha provocado la implantación de los modelos de respuesta rápida, debido al descubrimiento de algunos fabricantes de que, frente a ciclos de fabricación de una semana, los inventarios a lo largo de la cadena superaban los 6 meses de inversión. Otro ejemplo se encuentra en las tiendas de pintura, que han logrado reducir inventarios de colores de bajo desplazamiento al instalar equipos computarizados de igualación de color.

Tiempo y precio de entrega: En algunos mercados, los clientes deben esperar para recibir un cierto producto o servicio, muchas veces derivado del tiempo de proceso de los mismos. Pero esta debería ser una razón de permanente reflexión. En México, si una persona quería comprar un libro extranjero, tenía que pedirlo a una librería especializada, pagar un sobreprecio de hasta el 100% y esperar tres meses para recibirlo. Los portales de venta de libros cambiaron tal cosa, haciendo factible la compra y recepción del mismo libro en días, logrando además descuentos sobre el precio de portada. Lo mismo pasa con la venta de lentes en algunas tiendas departamentales y ópticas, quienes tienen inventario de micas con las graduaciones más frecuentes: es posible así, comprar un armazón y recogerlo con los lentes graduados en menos de una hora.

Desconexión entre eslabones: Históricamente, el papel de compradores y vendedores se ha reducido ala negociación de elementos transaccionales, como precio, calidad y promociones. Sin embargo, la relación entre cliente y proveedor puede ser una fuente de valor agregado, sobre todo cuando las funciones de planeación, desarrollo de producto o adaptación al cliente final han cobrado mayor importancia. Así, una pregunta importante es qué tanta interacción existe entre los eslabones de una cadena, en términos de procesos compartidos y mejoras en el proceso de atención.




Enfoque a procesos: uno de los grandes aprendizajes de los años noventa lo constituye el analizar a las empresas en función de sus procesos, que normalmente las atraviesan horizontalmente, estableciendo relaciones internas de clientes-proveedor. Tal enfoque puede ampliarse hacia los interlocutores externos, permitiendo así un trabajo más coordinado. Tal es la experiencia de BITAL, que al desincorporar algunas actividades logísticas de reparto de efectivo a sus sucursales, cayó en la cuenta de que sus nuevos proveedores de servicio necesitaban mejorar sustancialmente sus operaciones. El equipo de reingeniería del banco asesoró a sus nuevos proveedores para desarrollar programas de mejora de procesos, cuyo beneficio permitió disminuir el costo de procesamiento del efectivo, obteniendo ahorros para BITAL y sus proveedores.

Otra fuente de reconfiguración es la segmentación de la cadena de valor según los canales a los que se ve relacionada, muchos de los cuales exigen procesos y actividades radicalmente distintas. En muchos casos, este cambio puede acercar a la empresa hacia sus clientes, permitiendo una mayor lealtad, aumentando las posibilidades de recompra de los clientes y permitiendo que la empresa se aleje de presiones para disminuir el precio.

La tecnología logística y de información, por sí mismas, deberían de ser un tema de constante investigación. Dada la proliferación de soluciones informáticas, la empresa debería mantener en constante revisión el grado de modernización tecnológica de sus operaciones. Y esto conlleva una política más agresiva de amortización de inversiones.

El objetivo final de las re-configuraciones de cadenas es el aumento de la rentabilidad de la empresa.

Esto se puede lograr a través de mayores ventas: un aumento de los pesos de venta (vía nuevas ventas, ventas repetitivas o precio). La otra alternativa es la disminución de la inversión, normalmente a través de desincorporar funciones y activos improductivos de la empresa, dejando tales actividades en manos de jugadores más eficientes.

Desde luego, ambas son recomendaciones genéricas, que tendrán que aterrizarse con cuidado en cada caso. Pero ambas ponen de manifiesto un medidor importante de las cadenas de valor: el monto económico de inversión que soporta cada peso de venta. Algunas empresas lo miden así (dólar de venta por cada dólar de inversión), y monitorean el avance en dicho medidor con mucho cuidado. Estas empresas han establecido una meta de avance, definida en términos de liberación de efectivo o freecash, que equivale a una mejora – contra sus competidores o contra resultados históricos –en los dólares de capital de trabajo necesarios para lograr un dólar de venta (Por ejemplo, Computadoras Dell utiliza 1.5 centavos de Capital de Trabajo por cada dólar de venta, cifra que se compara contra los 10 centavos de sus competidores).

Finalmente, es necesario replantear el ritmo de adopción de nuevos enfoques. No sólo se pretende acelerar la evolución de las cadenas de valor. También es necesario hacerlo con una mentalidad abierta y flexible. Los cambios raramente serán definitivos: es mucho más lógico que sean sucesivas aproximaciones, adaptaciones en procesos, productos y servicios. Se busca también que la reconfiguración sea rápida, tanto en la implantación de modelos alternativos como en la correcciones y ajuste de fallas. Las empresas que han transitado exitosamente por este camino han experimentado una y otra vez, generando sobre todo habilidades nuevas en sus cadenas de valor: adaptación y aprendizaje, observación cuidadosa y un marco de análisis amplio, integral, que considere a toda la cadena de valor.




Toda empresa deberá reflexionar sobre las formas en las que su negocio podría cambiar, no sólo por la aplicación de cierta tecnología o por la aparición de algún nuevo competidor, sino por la posibilidad de que se modifique el proceso mismo de generación de valor en su cadena de valor.

COMPRAS (ADQUISICIONES)

Objetivos de la Administración de compras y materiales.Toda organización tanto en el sector público como el sector privado depende en diversos grados de los materiales y de los servicios proporcionados por otras organizaciones.

La afirmación reconocida respecto a los objetivos generales de la función de compras es que consiste en la obtención de los materiales apropiados (que significa los requerimientos de calidad), en la cantidad apropiada, obtenidos en el momento y lugar apropiado de la fuente (un proveedor a quien se le pueda tener confianza y que haya de cumplir con su obligación de una manera oportuna, el servicio antes y después de la compra como el precio apropiado.

El comprador deberá alcanzar varias metas en una manera simultánea mencionado anteriormente, no podemos considerar que existe eficiencia tan sólo por comprar a un precio bajo, si los artículos recibidos no son satisfactorios desde el punto de vista Calidad y operación.

Una declaración más específica de las metas generales de compras podría considerar los nueve aspectos.

1. Lograr un flujo continuo de materiales, accesorios, y servicios considerados como indispensables para la operación de la organización: los faltantes de materias primas y partes de producción podrían llegar un cierre en las operaciones e implica costos muy elevados en términos de pérdidas de producción, aumento en los costos de operación por razón de los costos fijos y por la imposibilidad de poder surtir oportunamente a los clientes ejemplo: un fabricante de automóviles no podrá terminar un vehículo si no tiene las llantas que debió haber comprado.

2. Mantenga los niveles de Inventarios y las perdidas a un mínimo. Una forma de asegurarse que exista un flujo continuo de materiales es mantener grandes existencias de inventarios. Pero el activo referente a inventarios requieren de capital que no podrá invertirse en otra cosa; el costo para mantener los inventarios podrá ascender desde 20% hasta un 36% de su valor por año. Si el departamento de compras puede sostener las operaciones con una inversión en inventarios de $10,000,000.00 en lugar de $20,000,000,00 y si el costo anual para mantenerlo es del 30%, entonces tal reducción de $10,000,000.00 en inventarios habrá de representar un ahorro de $3,000,000.00.

3. Manténganse adecuados estándares de calidad. Para poder obtener el producto o el servicio deseado, será indispensable que el material necesario satisfaga cierto nivel de calidad; por el contrario, el producto o servicio final, no satisfará las expectativas o provocara que el costo de producción sea superior a lo que pudiera considerarse aceptable.

4. Tratar de encontrar o incrementar el número de buenos proveedores. En última instancia, el éxito del departamento de compras podrá depender de su habilidad para localizar o entablar relaciones con nuevos proveedores, el poder analizar las cualidades de éstos para proceder luego a hacer la




mejor selección de ellos. Solamente cuando una empresa pueda seleccionar proveedores que cumplan y que se responsabilicen, le serán posible adquirir los artículos que necesitan al costo final más bajo.

5. Estandarizar hasta donde sea posible los artículos que se compren. Será necesario que se adquiera el mejor producto posible, desde un punto de vista general de la compañía para el fin destinado. Si el departamento de compras puede adquirir un producto que pueda hacer el mismo trabajo o función que anteriormente se realizaba con dos o tres productos, la empresa podrá obtener beneficios a eficiencia al obtener un precio inicial menor gracias al descuento por comprar en volumen.

6. Se deberá adquirir productos y servicios al precio final mas bajo. La actividad de compras dentro de una organización típica consume la proporción más grande de los recursos monetarios de la empresa. La realidad es que deberá esforzarse por obtener el precio más bajo, pero además se supondrá que también se satisface los demás requisitos referente a calidad, oportunidad de entrega y buen servicio.

7. Mantener la posición competitiva de la organización. Una empresa podrá ser competitiva solamente si puede controlar los costos para proteger sus márgenes de utilidades. Dentro de muchas organizaciones los costos relacionados con compras representan el elemento del costo más significativo. El departamento de compras podrá proporcionar información valiosa al personal de diseño de producto e ingeniería de la producción respecto a los nuevos productos disponibles y a los cambios que están acaeciendo o que es muy probable que se presenten en el campo de la tecnología de la producción. Finalmente, el departamento de compras será el responsable de asegurar el flujo continuo de los materiales necesarios para poder llevar acabo la producción de los artículos.

8. Alcanzar relaciones de trabajo productivas y armoniosas con los demás departamentos dentro de la organización. Las actividades de compras no pueden llevarse a cabo exclusivamente con la intervención del personal de compras si es que quiere tener éxito con ellas; la cooperación de otros departamentos y personas de la empresa se considera vital para obtener éxito.

9. Alcanzar los objetivos de compras con el nivel más bajo posible de costos administrativos. Se re quiere de recursos para poder operar el departamento de compras; se tendrá pagos de salarios, gastos de teléfonos y de correo, accesorios, costos de viajes y demás costos indirectos.

Por cada dólar que las compañías obtienen por ventas el 50% es gastado en la compra de materiales, muchas industrias han enfocado su estructura de costos en mejorar su productividad en ventas, manufactura y distribución siendo la compra de materiales una gran área de oportunidad para el ahorro.

Puede ser fructífera la integración del suministro de la compra de materiales así como la selección de la estrategia de compra de acuerdo a cada material, Probablemente la decisión estratégica podría ser asociada al mercado y a un programa de compra de materiales.




Dentro de la estrategia de la compra de materiales siempre es importante la negociación del empaque requerido, de línea o se requiere un diseño especial, así como conocimiento del ciclo de vida de los productos con esto se puede reducir en el consumo de químicos para conservar los productos y empaques, pudiendo apoyarse en calidad de respuesta de los proveedores (JIT).

Los volúmenes de compra como la frecuencia de entrega de los materiales, podrían considerase como estrategias de compra.

Seis principios de las compras.1. Identificar el proceso real.2. Identificar las posibles alternativas, (materiales, tecnologías y servicios)3. Crear Oportunidades4. Promover el proceso de certificación.5. Eliminación del criterio de selección6. Obtener los beneficios

Hoy en día es una función muy importante, es por eso que, una organización sin un programa estratégico de compras bien elaborado, tendría una desventaja competitiva, ya que no tendría los materiales y servicios necesarios, a tiempo y de la mejor calidad y costo posible, para su total funcionamiento

Los productos resultantes del esfuerzo de todo el equipo de trabajo de una compañía, serán de calidad a consecuencia de los materiales y servicios utilizados para su producción, por lo cual es necesario que el departamento de compras programe las compras eficientemente, empezando por identificar plenamente las necesidades a satisfacer, para luego seleccionar las mejores opciones en el mercado.

Deberá ser capaz de mantener una excelente comunicación y coordinación con todos las demás personas que laboren dentro de los diferentes departamentos de la compañía, agentes de ventas y representantes de todos los proveedores que en determinado momento intervengan o tengan potencial para hacerlo, el abastecimiento de materiales y servicios necesarios en la compañía.

Deberá; planear, organizar, elaborar estrategias y procedimientos para realizar las adquisiciones de materiales y servicios de calidad, a un precio adecuado y en el tiempo óptimo, con el propósito de satisfacer las necesidades de todas las áreas de la organización, ayudando con ello al logro de los objetivos fijados por la dirección.

Uno de los principales beneficios del área de compras es generar contribuciones financieras, involucrarse directamente en el proceso general del negocio, identificando cuales son las estrategias del negocio y sobre estas basar el plan estratégico de compras y abastecimiento.




Principios para Localización de Inventarios (ALMACENAMIENTO)

Valor Agregado. Si el valor agregado que se añade a través del proceso es bajo, la ubicación puede ser hasta al final de la cadena. La idea es localizar el inventario al menor costo.

Número de Partes y Productos. A medida que la cantidad de partes o productos aumenta el costo de inventariar también. Si un grupo de partes básicas estándar se usan para fabricar una amplia variedad de opciones, lo mejor sería mantener en inventario las partes.

Tiempo de Respuesta (Lead Time). Si éste es menor al requerido por el mercado la ubicación tiende hacia los proveedores.

Características del Mercado. Depende de si el mercado acepta servirse vía órdenes o de inventario. Si los productos son fabricados en masa y son relativamente estándar, se espera que los clientes se sirvan del stock. Los productos hechos al gusto del cliente normalmente se producen por pedido.

Sistema Independiente (Centralizado) La mayor parte del inventario de seguridad se ubica en el almacén central. El almacén central protege a todo el sistema contra la variación de la demanda durante el tiempo

de producción o abasto Tp. Los almacenes remotos tienen inventario para protegerse de la variación de la demanda durante el

tiempo de tránsito.

Sistema Acoplado (Descentralizado) La mayor parte del inventario de seguridad se ubica en los almacenes remotos. El almacén central sirve como un área de transición. Los almacenes remotos tienen inventario para protegerse de la variación de la demanda durante el

tiempo de producción.

Para seleccionar el tipo de almacenamiento Centralizar o Descentralizar se deben de considerar ciertos aspectos y los posibles impactos como:

Stock de seguridad Nivel de servicio Gastos administrativos Tiempo de respuesta Costos de transporte




Bibliografía

1. Domínguez MACHUCA José Antonio y colaboradores, Dirección de Operaciones: Aspectos estratégicos en la producción y los servicios, España, Editorial McGraw Hill , 2003 (9ª ed)

2. Domínguez MACHUCA José Antonio y colaboradores, Dirección de Operaciones: Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios, España, Editorial McGraw Hill

3. Stoner James, Administración, Prentice Hall.

4. James R. Evans, Administración y control de la calidad. 7ª. Edición. Editorial Cengage learning.


plan de operaciones especifico del proyecto web viewdel programa maestro depende la...

Documents