plan de trésorerie et décisions financières
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INTRODUCTION
PLAN Introduction Partie I: processus budgétaire :
Section 1 : élaboration du budget de trésorerie Section 2: passage du budget de trésorerie au plan de trésorerie Etude de cas
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières : Section 1: gestion des excédents de trésorerie Section 2: financement des besoins de trésorerie Section 3: diagnostic et performance de la gestion de trésorerie Etude de cas
Conclusion
La gestion budgétaire s’inscrit dans la démarche prévisionnelle, outil indispensable pour baliser le développement de l’entreprise
Cette démarche budgétaire aboutit à la construction du budget de trésorerie. La gestion du trésorerie, qui ne peut se concevoir sans un véritable partenariat avec les banques, aura pour mission de gérer placement et financement à court terme en fonction des flux prévus.
Partie I: processus budgétaire :
Section 1 : élaboration du budget de trésorerie
Pourquoi la gestion prévisionnelle:Une meilleure connaissance de ses
potentiels et de son environnement;Une planification et une coordination
des actions à mener pour atteindre ces objectifs
L’implication de tous les responsables opérationnels qu’elle engage.
Partie I: processus budgétaire :
Section 1 : élaboration du budget de trésorerie
Les outils de la gestion prévisionnelleLe plan stratégique: présentation des
grandes options de l’entreprise;Le plan opérationnel: programmation
des moyens nécessaires à la réalisation des objectifs stratégiques;
Le plan à court terme qui contient les prévisions détaillées et le contrôle des réalisations année par année.
Partie I: processus budgétaire :
Section 1 : élaboration du budget de trésorerie
Partie I: processus budgétaire :
Section 1 : élaboration du budget de trésorerie
Plan stratégique Vise les grandes orientations à long terme de
l’entreprise avec un horizon supérieur à trois ans. Il fait apparaître : Les domaines d’action stratégique (DAS) sur lesquels se
positionnent les produits de l’entreprise; Les stratégies possibles dans ces DAS; Les choix stratégiques; Les objectifs de l’entreprise quantifiés; Les moyens pour les atteindre.
Partie I: processus budgétaire :
Section 1 : élaboration du budget de trésorerie
Plan opérationnel Il s’agit de la traduction en action des choix
stratégiques , il conduit a envisager le futur proche (horizon de 2 à 3 ans) de l’entreprise :
Prévision année 2 Prévision année 3 Prévision année 4
Prévision année 3 Prévision année 5 Prévision année 5
Prévision année 1 Prévision année 2 Prévision année 3
Réalisations année1
Réalisations année 2
Partie I: processus budgétaire :
Section 1 : élaboration du budget de trésorerie
Le plan à court terme Il exprime pour une période donnée les actions à
envisager sous forme quantitative: LES PROGRAMMES et sous forme monétaire : LES BUDGETS
PLAN STRATEGIQUE > 3
ans
PLAN OPERATIONNEL 2 à 5
ans
BUDGET 1 an
temps
Partie I: processus budgétaire :
Section 1 : élaboration du budget de trésorerie
La procédure budgétaire La compagne de budgétisation s’articule autour
d’un calendrier qui dure environ trois à six mois.
La procédure de budgétisation va partir des budgets déterminants : le budget des ventes en premier lieu compte tenu des objectifs de parts de marché, puis le budget de la production, dont découleront les budgets résultants.
Partie I: processus budgétaire :
Section 1 : élaboration du budget de trésorerie
La procédure budgétaire
Budgets de la production
Budgets des ventes Budget des charges
Budget des
approvisionnement
Budget des investissements
Budget de trésorerie
Partie I: processus budgétaire :
Section 1 : élaboration du budget de trésorerie
1. Les budgets de ventesCe sont les études permettant de déterminer le
marché potentiel auquel peut avoir accès l’entreprise, la part de marché qu’elle peut prendre et par déduction son programme de vente. Cette prévision s’étale sur trois étapes:
Estimation de l’évolution globale du marché Détermination de la part «normale» de
l’entreprise sur ce marché Détermination de la part souhaitée et possible
de l’entreprise sur ce marché.
Partie I: processus budgétaire :
Section 1 : élaboration du budget de trésorerie
2. Les budgets des chargesLa détermination de ces frais s’effectue à partir du
passé sans oublier l’estimation des frais de marketing, cette prévision distingue les charges variable des charges fixes:
Frais proportionnels aux ventes; Frais semi-proportionnels; Frais fixes
Partie I: processus budgétaire :
Section 1 : élaboration du budget de trésorerie
3. Budget de la fonction approvisionnementLa fonction approvisionnement recouvre deux
activités:
La gestion des achats La gestion des stocks
Prévision mensuelle des achats à
partir du plan de charge de la
production et compte tenu des
stocks à constituer
Partie I: processus budgétaire :
Section 1 : élaboration du budget de trésorerie
4. Le budget des investissements
Le budget des investissements reprend les informations du plan d’investissement pour l’année à venir en y ajoutant éventuellement des investissements complémentaire et en les détaillants par responsable opérationnel pour pouvoir effectuer un suivi administratif des dépenses.
Partie I: processus budgétaire :
Section 1 : élaboration du budget de trésorerie
Les budgets fonctionnels sont établie mensuellement à partir d’engagements de charges ou de ventes. Il est nécessaire d’en faire la synthèse afin d’avoir une vision globale de l’ensemble budgétaire. Cette synthèse se traduit par l’établissement d’un budget de trésorerie dont la fonction principale et faire apparaitre les échéances d’encaissement et de décaissement ( et non plus d’engagement)en tenant compte des délais de paiement.
Partie I: processus budgétaire :
Section 1 : élaboration du budget de trésorerie
Section 2: élaboration du plan de trésorerie
Dans un souci de cohérence des engagements pris à long terme, il s’agit d’étudier la trésorerie de l’entreprise à court terme
Se pose ainsi le problème de l’équilibre au sein de chacune des années: est ce que l’entreprise pourra ou non faire face à ses engagements?
D’où la nécessité de l’élaboration du budget de trésorerie.
Section 2: élaboration du plan de trésorerie
Le budget de trésorerie ou plan de trésorerie est le document, qui dans l’entreprise, recense les prévisions d’encaissements ou de décaissements sur une période donnée (le plus souvent l’année), dans le but d’évaluer la position de trésorerie à intervalles de temps réguliers (le mois).
Section 2: élaboration du plan de trésorerie
Il faut noter et ceci vaut pour tous éléments constitutifs du budget de trésorerie, que l’on doit raisonner en termes de flux monétaires encaissées ou décaissées au cours de la période concerné.
Section 2: élaboration du plan de trésorerie
A- Les encaissements du budget de trésorerie:
Ils correspondent aux flux d’entrée de fonds et ce qu’il s’agit des éléments d’exploitation ou non. On y trouve:
• Les ventes: il convient de tenir compte des délais de règlements accordés aux clients, des modes de règlements adoptés et de la TVA.
Section 2: élaboration du plan de trésorerie
Les autres recettes: d’autres recettes peuvent venir augmenter les recettes entraînées par les ventes.
• On peut citer par exemple, les remboursements de prêts, des emprunts nouveaux, des cessions d’immobilisation, et plus généralement toute opération provoquant une entrée de fonds pour l’entreprise.
Il convient d’isoler les opérations d’exploitations des opérations hors exploitations.
Section 2: élaboration du plan de trésorerie
A- Les encaissements du budget de trésorerie:
B- Les décaissements du budget de trésorerie:
Ils correspondent aux flux de sortie de fonds et ce qu’il s’agit des éléments d’exploitation ou non. On y trouve:
• Les achats: ce sont les dépenses relatives aux achats de matières premières, marchandises et autres approvisionnement.
• Il convient de tenir compte des délais de règlements accordés par les fournisseurs, des modes de règlements adoptés et de la TVA.
Section 2: élaboration du plan de trésorerie
B- Les décaissements du budget de trésorerie:
Les autres dépenses d’exploitation: elles correspondent aux charges d’exploitation décaissées telles que les salaires et traitements, charges sociales, …etc.
les dépenses hors exploitation: elles sont la conséquence d’opérations diverses: investissement nouveau, remboursement d’emprunt, paiement de dividendes, …etc.
Section 2: élaboration du plan de trésorerie
B- Les décaissements du budget de trésorerie:
Une fois rassemblées, les prévisions de trésorerie sont portées dans le plan de trésorerie.
Il existe plusieurs présentations possibles, nous avons retenu une présentation reposant sur la séparation des opérations d’exploitation et hors exploitation, ce qui permet à l’entreprise d’évaluer son excédent ou besoin de trésorerie.
Section 2: élaboration du plan de trésorerie
B- Les décaissements du budget de trésorerie:
Etude de Cas
Etude de cas.xls
Conclusion de la première partie:
La gestion de trésorerie ne peut être conçu sans un véritable partenariat avec les banques, et qui aura comme mission de gérer placement et financement à court terme en fonction des flux prévus (plan de trésorerie)
Partie II: plan de trésorerie et décisions financièresSection 1: gestion des excédents de trésorerie
Domaine d’activitéDomaine d’activité
La principale motivation d’un gestionnaire La principale motivation d’un gestionnaire
de trésorerie est: de trésorerie est:
• La maîtrise des cash flow générés par La maîtrise des cash flow générés par
l’exploitation ;l’exploitation ;
• L’utilisation optimale du cash avant son L’utilisation optimale du cash avant son
affectation finale;affectation finale;
Le souci majeur d’un trésorier est Le souci majeur d’un trésorier est
d’optimiser, sans courir le moindre d’optimiser, sans courir le moindre
risque, le rendement des ses risque, le rendement des ses
placements courts.placements courts.
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 1: gestion des excédents de trésorerie
Optimiser le rendement suppose en permanence l’arbitrage entres différents Optimiser le rendement suppose en permanence l’arbitrage entres différents
types de placements monétaires.types de placements monétaires.
Comment choisir le meilleur support de placement?Comment choisir le meilleur support de placement?
Le choix du support de placement de la trésorerie dépend des éléments Le choix du support de placement de la trésorerie dépend des éléments
suivants:suivants:
1.1. Le profil de l’investisseur;Le profil de l’investisseur;
2.2. Le volume du cash disponible;Le volume du cash disponible;
3.3. L’aversion au risque;L’aversion au risque;
4.4. La durée du placement;La durée du placement;
5.5. Le rendement escompté.Le rendement escompté.
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 1: gestion des excédents de trésorerie
PLACEMENTS BANCAIRES
- Bon De Caisse- Compte A Terme
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 1: gestion des excédents de trésorerie
A- Placements bancaires
Rendement garanti par la banque Sécurité du capital Possibilité d’avoir une avance
AVANTAGES DES PLACEMENTS BANCAIRES
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 1: gestion des excédents de trésorerie
A- Placements bancaires
Pénalité de 2 points sur l ’avance Remboursement anticipe interdit Durée de placement figée
INCONVENIENTS DES PLACEMENTS BANCAIRES
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 1: gestion des excédents de trésorerie
A- Placements bancaires
Convient a un placement dont l ’horizon est indécis.
Fonds places a 100% dans des produits de taux (DAT, TCN …)
Valeur liquidative calculée chaque jour. Possibilité de rachat le jour même a
condition de faire parvenir l’ordre a la banque avant une heure précise
Frais : droits d ’entrée, de sortie et de gestion variables selon les OPCVM et peuvent être nuls.
Horizon de placement conseille : 6 mois.
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 1: gestion des excédents de trésorerie
C- Les OPCVM Monétaires
Durée minimale : 1 semaineValeur liquidative le vendredi.Structure de l ’investissement : * BDT ( PRES DES 2/3) *
TCN (PRES DU 1/3)Droits et frais de gestion variables
selon les banques
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 1: gestion des excédents de trésorerie
D- Les OPCVM Obligataires
OPCVM OBLIGATAIRES :AVANTAGES
Liquidité parfaite garantie par la loi Possibilité de retraits partiels en
fonction des besoins. Rendements plus intéressants . Valorisation quotidienne du
placement. Les frais d’opération sont nuls. Disponibilité des produits dans toutes
les banques.
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 1: gestion des excédents de trésorerie
D- Les OPCVM Obligataires
OPCVM OBLIGATAIRE: INCONVENIENTS Le rendement dépend du niveau des
taux a court terme. La présence du risque de taux dans la
mesure ou le rendement n ’est pas garanti.
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 1: gestion des excédents de trésorerie
D- Les OPCVM Obligataires
ARBITRAGE ENTRE : Rentabilité A Maximiser Pour Un
Seuil De Risque Donne Sécurité : pondération des risques
émetteur et de taux . Liquidité : possibilité de sortir du
placement a tout moment, sans pénalité ni décote.
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 1: gestion des excédents de trésorerie
E- Optimisation des placements
L’entreprise dégage un excédent de cash de 1.000.000dhs qui ne sera utilisé que dans
10jours ;
Deux possibilités :
+ Placer l’excédent tout en s’exposant au découvert en cas
d’imprévu
+ Ne rien faire manque à gagner.
ARBITRAGE PLACEMENT/DECOUVERT
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 1: gestion des excédents de trésorerie
F- Arbitrage
Partie II: plan de trésorerie et décisions financièresSection 2: financement des besoins de trésorerie
But :
Minimiser les frais financiers.
Maximiser les produits de placement.
Ex : Pour couvrir un solde débiteur de DH 5.000.000 le Trésorerie hésite entre la remise à l’escompte
et à l’encaissement d’un effet de même montant :
- Taux d’intérêt 9%
- Date d’opération 16/04/05
- Date d’échéance des effets 26/04/05
ARBITRAGE ESCOMPTE/DECOUVERT
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 2: financement des besoins de trésorerie
A- Arbitrage escompte/découvert
Cas d’escompte : Gain de 5 jours de valeur
Risque de sur immobilisation en cas
d’amélioration de la Trésorerie (acompte client,réglement sur marché public …)
5.000.000 x 9% x 11 = 13.750 dhs ht.
360
Cas d’encaissement :
5.000.000 x 9% x 15 = 18.750 dhs ht.
360
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 2: financement des besoins de trésorerie
A- Arbitrage escompte/découvert
Pour le règlement d’un crédit documentaire de 350.000EUR l’entreprise éprouve un besoin sur
90jours.
Deux possibilités :
- Forcer le découvert :
( 350.000 x 10 ) x 9 % x 90= 78.750dhs
360
- Solliciter un préfinancement en devises auprès d’une salle de marché :
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 2: financement des besoins de trésorerie
B- Arbitrage refinancement/découvert
ex au Taux LIBOR + 1/2 + 2% de Commission bancaire
Si le LIBOR se fixe à 4,30 il vient :
350.000 x 6,80% x 90 = 5.950 EUR x 10 DH
360
= 59.500 DHs
(london interbank offret rate):taux d’intérêt moyen pondéré affiché à 11h (GMT) par les grandes banques de
londres et servant de référentiel aux opérations de capitaux) ******************
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 2: financement des besoins de trésorerie
B- Arbitrage refinancement/découvert
Pour le règlement d’une dette fournisseur de 350.000EUR l’entreprise éprouve un besoin sur 90jours.
Deux possibilités :
- Forcer le découvert :
( 350.000 x 10 ) x 9 % x 90= 78.750dhs
360
- Solliciter une mobilisation en devises auprès d’une salle de marché :
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 2: financement des besoins de trésorerie
C- Arbitrage mobilisation/découvert
ex au Taux LIBOR + 1/2 + 2% de Commission bancaire
Si le LIBOR se fixe à 4,30 il vient :
350.000 x 6,80% x 90 = 5.950 EUR x 10 DH
360
= 59.500 DHs
(london interbank offret rate):taux d’intérêt moyen pondéré affiché à 11h (GMT) par les grandes banques de
londres et servant de référentiel aux opérations de capitaux) ******************
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 2: financement des besoins de trésorerie
C- Arbitrage mobilisation/découvert
Etude de Cas
Etude de cas.xls
Partie II: plan de trésorerie et décisions financièresSection 3: diagnostic et performance de la gestion de trésorerie
- Constitution du dossier de négociation contenant :
* Situation comptable a jour.
* État de stocks.
* Carnet de commandes.
* Budget de trésorerie.
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 3: diagnostic et performance de la gestion de trésorerie.
A- Négociation avec les banques
-Montrer la profitabilité du compte pour la banque en insistant sur :
* Les mouvements confies.
* Les opérations de crédits.
* Les transactions du commerce extérieur.
* Les prélèvements a titre de frais, inserts et commissions.
- Mettre en relief la qualité du compte (rareté d’impayés, solidité des
garanties, stabilité du secteur d’activité) pour réduire la prime de
risque.
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 3: diagnostic et performance de la gestion de trésorerie.
A- Négociation avec les banques
points a contrôler : - taux d’intérêt. - commissions frais.
- dates de valeur.
support de contrôle: - avis, - extrait de compte et échelle d’intérêt
Régularisations
- Anomalies signalées par téléphone suivi d’un écrit
- Recueil des anomalies et dates de leur régularisation
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 3: diagnostic et performance de la gestion de trésorerie.
A- Contrôle des conditions de banque
GESTION DE TRESORERIE
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ECHELLE D’INTERET RELEVE TRIMESTRIEL EN VALEUR Tickets d’agios : traduit les prélèvements du
trimestre a titre d’intérêt, commissions et frais.
le décompte des agios se fait selon la méthode des nombres soit :
I = NT
36000NB : LES NOMBRES CREDITEURS NE SONT PAS PRIS EN
COMPTE CAR LES DEPOTS A VUE DES ENTREPRISES NE SONT REMUNERES AU MAROC
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 3: diagnostic et performance de la gestion de trésorerie.
A- Contrôle des conditions de banque
ECHELLE TRIMESTRIELLE D ’INTERET
MOUVEMENTS SOLDES NOMBRE DATE DE VALEUR
DEBIT CREDIT DEBITEUR CREDITEUR NB DE JOURS DEBITEURS CREDITEURS
01-OCT 06-OCT 100 000 07-OCT 20 000 12-OCT 146 050 28-OCT 15 000 04-NOV 200 000 23-NOV 160 000 03-DEC 27 000 TOTAL
Le solde au 1er octobre est débiteur de 500 000
Le taux de découvert est de7.25%
Le découvert autorisé par la banque est de 400 000
La commission du dépassement est de 2%
Travail demandé :
Calculer le coût du découvert
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 3: diagnostic et performance de la gestion de trésorerie.
A- Contrôle des conditions de banque
ECHELLE TRIMESTRIELLE D ’INTERET
Mouvements Soldes Nombre Date de valeur Débit Crédit Débiteur Créditeur Nb de jours Débiteurs Créditeurs
01-oct 500 000 5 2 500 000
06-oct 100 000 400 000 1 400 000
07-oct 20 000 420 000 5 2 100 000
12-oct 146 050 273 950 16 4 383 200
28-oct 15 000 288 950 7 2 022 650
04-nov 200 000 88 950 19 1 690 050
23-nov 160 000 71 050 10 710 500
03-déc 27 000 44 050 29 1 277 450
Total 92 13 095 900 1 987 950
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 3: diagnostic et performance de la gestion de trésorerie.
A- Contrôle des conditions de banque
Intérêts débiteurs = 13 095 000 x 0,0725/360 = 2637.19
Commission de dépassement
1er dépassement = 500 000 - 400 000 = 100 000
2ème dépassement = 420 000 - 400 000 = 20 000
Commission du dépassement = (100 000 x 5 + 20 000 x 5) x 0,02/360
= 33,34
Le coût du découvert = (2637.19 + 33,34) x 1,1
=2937.58 dhs
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 3: diagnostic et performance de la gestion de trésorerie.
A- Contrôle des conditions de banque
BUT :
- Fonder une répartition des mouvements en valeur
- Dresser un état prévisionnel de trésorerie sur unHorizon mensuel
- Créer de façon interne, au jour le jour et par banque une sorte d’échelle d’intérêt
- Fonder des décisions optimales de financement et de placement.
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 3: diagnostic et performance de la gestion de trésorerie.
B- Mise en place d’une gestion de trésorerie en dates de valeur
Comment?
- Négociation de conditions spéciales.
- Rupture avec la position purement comptable non optimale en raison de l’aversion au risque
- Adoption d’une attitude marketing basée sur le rapport qualité - prix.
- le banquier n’est pas un adversaire, mais un partenaire acheteur et vendeur d’argent et de temps.
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 3: diagnostic et performance de la gestion de trésorerie.
B- Mise en place d’une gestion de trésorerie en dates de valeur
Démarche: - inventaire de flux financiers
- Réaffectation des flux par banque en tenant compte : * de la part de chaque banque dans les concours a
l’entreprise. * des conditions appliquées. * de la qualité de service
- Construction de fiches de valeur par banque
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 3: diagnostic et performance de la gestion de trésorerie.
B- Mise en place d’une gestion de trésorerie en dates de valeur
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 3: diagnostic et performance de la gestion de trésorerie.
C- Valorisation des économies de frais financiers réalisables
Il est des lors possible d'elaborer le tableau suivant:
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 3: diagnostic et performance de la gestion de trésorerie.
C- Valorisation des économies de frais financiers réalisables
- L'erreur d'équilibrage sera valorisée par
(Nd - Nd') * Tdec ou 512,50 dhs
36 000
- L'erreur de sur-mobilisation sera valorisée par
(Nc') * Tesc ou 200 dhs
36 000
- D'ou économie théorique
[(Nd - Nd') * Tdec ] + Nc * T.placement ou -712,50
36 000
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 3: diagnostic et performance de la gestion de trésorerie.
C- Valorisation des économies de frais financiers réalisables
Fusion d’échelles d’intérêt
Prend la forme d’une convention aux termes de laquelle une banque soumet à un groupe de sociétés un solde global des intérêts dus au niveau de celui-ci après compensation au sens financier et non juridique, des positions créditrices et débitrices des différents comptes ouverts à chacune des sociétés composant le groupe.
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 3: diagnostic et performance de la gestion de trésorerie.
C- Gestion centralisée de la trésorerie
Fusion d’échelles d’intérêt La mise en place d’une convention de fusion
d’échelles d’intérêt permet à la société pivot de payer directement à la banque les intérêts débiteurs sur la différence entre les nombres débiteurs et les nombres créditeurs de ses différentes filiales. A charge pour elle, ensuite, de les refacturer aux entités concernées
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 3: diagnostic et performance de la gestion de trésorerie.
C- Gestion centralisée de la trésorerie
Ainsi, la fusion des comptes de sociétés juridiques différentes est, en principe interdite: aucune compensation ne doit être opérée entre les avoirs et les dettes de personnes juridiques distinctes.
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 3: diagnostic et performance de la gestion de trésorerie.
C- Gestion centralisée de la trésorerie
Néanmoins, Ces mécanismes ne se conçoivent que dans le cadre de compte à vue. Leur objet consiste à centraliser et à optimiser les mouvements de trésorerie au sein du groupe, et à réaliser une économie substantielle de frais financiers.
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 3: diagnostic et performance de la gestion de trésorerie.
C- Gestion centralisée de la trésorerie
REPORTING La circulation de l’information et de la
communication entre tous les intervenants à la gestion de trésorerie du groupe constitue un élément primordial pour la gestion de trésorerie de groupe.
L’objectif de l’implication des filiales étant d’obtenir constamment ce reporting de trésorerie :
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 3: diagnostic et performance de la gestion de trésorerie.
C- Gestion centralisée de la trésorerie
REPORTING HEBDOMADAIREPosition de trésorerie consolidé,
toutes banques, avant financements et placements.
Détail des encours de placement et de financement
Position de change sur un horizon prévisionnel d’un an
indications de marchés.
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 3: diagnostic et performance de la gestion de trésorerie.
C- Gestion centralisée de la trésorerie
REPORTING MENSUEL
Réalisation de trésorerie par entité et en consolidé détaillant les recettes et les dépenses ainsi que les encours de placement et de financement, par mois depuis le début de l’exercice:
Analyse des écarts de trésorerie Prévisions de trésorerie à 3 mois par décade, par entité et
en consolidé Montant et taux moyens (si possible pondéré) de
placements ou de financements depuis le début de l’exercice
Position de change Estimation mensuelle des frais et produits financiers et du
résultat de change Mise à jour du cahier des conditions et des critères bancaires
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 3: diagnostic et performance de la gestion de trésorerie.
C- Gestion centralisée de la trésorerie
REPORTING TRIMESTRIEL
Mise à jour du budget de trésorerie par entité et en consolidé
Autorisation et utilisation de crédits par banque avec les conditions
Répartition du mouvement bancaire
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 3: diagnostic et performance de la gestion de trésorerie.
C- Gestion centralisée de la trésorerie
Les disponibilités sont donc centralisées au niveau de la holding, qui est mandatée par les filiales pour encaisser les créances et régler les dettes.
Pour que cela puisse être autorisé, il est nécessaire que la holding détienne un lien de capital sur les filiales
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 3: diagnostic et performance de la gestion de trésorerie.
C- Gestion centralisée de la trésorerie
L’équilibrage des comptes étant fait, le trésorier groupe travaille sur une position globale, afin de décider s'il doit placer ou utiliser ses financements.
En fin de parcours, il lui restera à effectuer un suivi de sa gestion, avec notamment le suivi des encours de l'endettement, ainsi que le suivi du chiffre d'affaires par banque.
Partie II: plan de trésorerie et décisions financières
Section 3: diagnostic et performance de la gestion de trésorerie.
C- Gestion centralisée de la trésorerie
Conclusion
ETUDE DE CAS
BUDGET DE TRESORERIECAS N°1:ALPHA SACAS N° 2:MALTA SA
POUR L’ENTREPRISE « ALPHA », NOUS DISPOSONS DES RENSEIGNEMENTS SUIVANTS :
BILAN AU 31-12-19N
ACTIF PASSIF
ACTIF MOBILISÉ NET
STOCK DE MARCHANDISES
CLIENTS
ETAT- T.V.A. DÉDUCTIBLE
AUTRES DÉBITEURS
BANQUES
TOTAL
200 000
95 000
105 000(A)
19 200(B)
3 500(C)
27 300
450 000
CAPITAUX PROPRES
DETTES /FINANCEMENT
FOURNISSEURS
ETAT
ORGANISMES SOCIAUX
AUTRES CRÉANCIERS
TOTAL
190 000
80 000(B)
120 000(E)
20 500(F)
6 500(G)
33 000(H)
450 000
ENCAISSEMENT-DÉCAISSEMENT RELATIFS AUX ÉLÉMENTS DU BILAN :
A) 1/3 EN JANVIER, 1/3 EN FÉVRIER ET 1/3 EN MARS.
B) JANVIER (5 600), FÉVRIER (4 800), MARS (8 800).
C) MARS (1 000).
D) REMBOURSABLE PAR ANNUITÉS CONSTANTES LE 31/12 DE CHAQUE ANNÉE.
E) JANVIER (35 000), FÉVRIER (30 000), MARS (55 000).
F) T.V.A. À PAYER AU TITRE DES OPÉRATIONS DE DÉCEMBRE 19N (10 500),
RELIQUAT I.S 19N : 10 000
G) JANVIER (6 500).
H) FÉVRIER (15 000), MARS (15 000).
PRÉVISIONS (19N + 1) :VENTES
DONNÉES JANVIER FÉVRIER MARS
H.T
T.V.A
200 000
40 000
180 000
36 000
250 000
50 000
ACHATS
DONNÉES JANVIER FÉVRIER MARS
H.T
T.V.A
130 000
26 000
160 000
32 000
150 000
30 000
AUTRES CHARGES EXTERNES
DONNÉES JANVIER FÉVRIER MARS
H.T
T.V.A
8 000
1 600
14 000
2 800
9 000
1 800
• FÉVRIER : ACQUISITION D’UNE MACHINE H.T. 40
000 T.V.A. 8
000
• SALAIRES MENSUELS 20 000 DH ; CHARGES SOCIALES 28 %.
• MODALITÉS DE PAIEMENT
30 % AU COMPTANT,
70 % 30 JOURS FIN DE
MOIS.
50 % AU COMPTANT.
50 % 30 JOURS FIN DE
MOIS.
AUTRES CHARGES EXTERNES AU COMPTANT
FOURNISSEURS D’IMMOBILISATIONS 50 % AU
COMPTANT.
50 % 30 jours fin de
mois.
CLIENT
FOURNISSEURS
•LES SALAIRES SONT PAYÉS DANS LE MOIS ET LES CHARGES SOCIALES
CORRESPONDANTES LE MOIS SUIVANT.
•LA MARGE BRUTE COMMERCIALE = 50 %
PRÉCISIONS D’ORDRE FISCAL :
•LES AMORTISSEMENTS ANNUELS DÉDUCTIBLES SONT ESTIMÉS À 36 000.
•LE TAUX DE L’I.S EST DE 35 %
•POUR LA T.V.A, L’ENTREPRISE EST SOUMISE AU RÉGIME DES DÉBITS ET
LE TAUX EST DE 20 %.
•L’I.S. AU TITRE DE L’EXERCICE 19N S’ÉLÈVE À 120 000.
CORRIGE CAS ALPHA
CORRIGÉ ALPHA BUDGET DES ENCAISSEMENTS SUR LES VENTES
JANVIER FÉVRIER MARS SOLDE BILAN AU
31-19N +1
TOTAL
T.T.C
72 000
___
___
72 000
168 000
64 800
___
232 800
___
151 200
90 000
241 200
____
____
210 000
210 000
240 000
216 000
300 000
756 000
BUDGET DES DECAISSEMENTS SUR ACHATS
JANVIER FÉVRIER MARS SOLDE BILAN AU
31-19N +1
TOTAL
T.T.C
78 000
___
___
78 000
78 000
96 000
___
174 000
___
96 000
90 000
186 000
____
____
90 000
90 000
156 000
192 000
180 000
528 000
BUDGET DES AUTRES CHARGES EXTERNES
JANVIER FÉVRIER MARS SOLDE BILAN AU 31-19N +1 TOTAL T.T.C
9 600
___
___
___
16 800
___
___
____
10 800
____
____
____
9 600
16 800
10 800
BUDGET DE LA T.V.A À PAYER
DONNÉE JANVIER FÉVRIER MARS BILAN AU 31-03-19N +1
T.V.A DÉDUCTIBLE
T.V.A À PAYER
T.V.A COLLECTÉE
T.VA DÉDUCTIBLE
SOLDE AU 31-12-19N
SUR ACHATS
SUR CHARGES EXTERNES
SUR IMMOBILISATIONS
T.V.A. À PAYER
40 000
5 600
5 600
10 500
36 000
23 400
4 800
13 000
1 600
4 000
34 400
50 000
44 600
8 800
29 000
2 800
4 000
12 600
47 800(A)
5 400
A) T.V.A. DÉDUCTIBLE, SOLDE DU MOIS + T.V.A. DÉDUCTIBLE SUR OPÉRATIONS DU MOIS -T.V.A.
DÉDUITE SUR DÉCLARATIONS FISCALES = SOLDE T.V.A. DÉDUCTIBLE.
JANVIER 19 200 + 27 600 - 5 600 = 41 200
FÉVRIER 41 200 + 42 800 - 23 400 = 60 600
MARS 60 600 +31 800 - 44 600 = 47 800.
BUDGET DE TRÉSORERIE
DONNÉES TOTAL T.T.C JANVIER FÉV MARS BILAN AU 31-03-19N +1
I
ENCAISSEMENTS
SUR VENTES
JANVIER
FÉVRIER
MARS
CLIENTS AU 31/12
AUTRES DÉBITEURS
864 500
240 000
216 000
300 000
105 000
3 500
107000
72 000
---
---
35 000
---
267 800
168 000
64 800
---
35 000
---
277200
---
151 200
90 000
35 000
1 000
---
---
210 000
---
2 500
II
DECAISSEMENTS
ACHATS
JANVIER
FÉVRIER
MARS
FOURNISSEURS AU 31/12
AUTRES CHARGES EXTERNES
RÉMUNÉRATIONS DUES
CHARGES SOCIALES
ORGANISME SOCIAUX AU 31/12
ETAT T.V.A. À PAYER
ETAT - RELIQUAT I.S
AUTRES CRÉANCIERS AU 31/12
FOURNISSEURS D’IMMO
952 400
156 000
192 000
180 000
120 000
37 200
60 000
16 800
6 500
62 900
40 000(A)
33 000
48 000
159 600
78 000
---
---
35 000
9 600
20 000
---
6 500
10 500
---
---
--
319 800
78 000
96 000
---
30 000
16 800
20 000
5 600
---
34 400
15 000
24 000
369 000
---
96 000
90 000
55 000
10 800
20 000
5 600
---
12 600
40 000
15 000
24 000
---
---
---
90 000
---
---
---
5 600
--
5 400
---
3 000
---
IIISOLDE DE TRESORERIE -52 600 -52 600 -91 800
SOLDE CUMULE + 27 300 -25 300 -77 300 -169 100 -169 100
A) RELIQUAT I.S. 31/12 : 10 000 + 1ER ACOMPTE I.S 19N + 1 (120 00/4)
CPC AU 31-03-19N +1
VENTES
ACHAT REVENDUS(A)
AUTRES CHARGES EXTERNES
CHARGES DE PERSONNEL
AMORTISSEMENTS(B)
RÉSULTAT AVANT IMPÔT
630 000
-315 000
- 31 000
- 76 800
- 9 000
198 200
A) PR DES VENTES = 630 000 X (100 -50) % = 315 000
STOCK FINAL = STOCK INITIAL + ACHATS - PR DES VENTES = 220 000
VARIATION DU STOCK = 95 000 - 220 000 = -125 000
ACHATS VARIATION DU STOCK = ACHATS REVENDUS
ACHATS - 125 000 = 315 000 ACHATS = 440 000
B) 36 000 X 3 MOIS = 9 000
12 MOIS
BILAN PRÉVISIONNEL AU 31-03-19N +1
ACTIF PASSIF
ACTIF MOBILISÉ
STOCK DE MARCHANDISES
CLIENTS
ETAT(B)
AUTRES DÉBITEURS
TOTAL
231 000(A)
220 000
210 000
77 800
2 500
741 300
CAPITAUX PROPRES
RÉSULTATS AVANT IMPÔTS
DETTES DE FINANCEMENT
FOURNISSEURS
ETAT T.V.A. À PAYER
ORGANISMES SOCIAUX
AUTRES CRÉANCIERS
TRÉSORERIE PASSIF
TOTAL
190 000
198 200
80 000
90 000
5 400
5 600
3 000
169 100
741 300
A) 200 000 + 40 000 - 9 000 = 231 000.
A NOUVEAU + ACQUISITION - AMORTISSEMENT.
B) T.V.A DÉDUCTIBLE (47 800) + 1ER ACOMPTES SUR I.S (30 000).
CAS N°2 MALTA SA
BILAN DE ( MALTA SA) AU 31-12-19N
ACTIF MONTANT
NET
PASSIF MONTANT
NET
IMMOBILISATIONS CORPORELLES
IMMOBILISATIONS FINANCIÈRES
STOCKS DE MARCHANDISES
CLIENTS ET COMPTES RATTACHÉS
ETAT (T.V.A. DÉDUCTIBLE)
AUTRES DÉBITEURS
COMPTES. RÉGULATIONS DE L’ACTIF
BANQUE
250 000
7 500
487 500
169 750(A)
36 750(B)
25 000(C)
8 500
15 000
CAPITAL SOCIAL
RÉSERVE LÉGALE
AUTRES RÉSERVES
DETTES DE FINANCEMENT
FOURNISSEURS ET COMPTES RATTACHÉS
ETAT
AUTRES CRÉANCIERS
COMPTES DE RÉGULATION DU PASSIF
308 000
15 000
122 000
210 000
232 500(D)
39 000(E)
26 750(F)
46 750
TOTAL 1 000 000 TOTAL 1 000 000
A) 30 % PAYÉ EN JANVIER 19(N + 1 ),30 % EN FÉVRIER ET 40 % EN MARS
B) CORRESPOND AUX ACHATS ET FRAIS DE DÉCEMBRE 19N, DÉDUCTIBLE PAR
PARTS ÉGALES EN FÉVRIER, MARS ET AVRIL.
C) 20 000 SERONT PAYÉS EN FÉVRIER ET LE RESTE EN MARS.
D) SERONT RÉGLÉS EN JANVIER (1/3), FÉVRIER (1/3) ET MARS (1/3).
E) T.V.A. À RÉGLER FIN JANVIER : 17 000; RELIQUAT DE L’IS
À PAYER LE 31-03-19N+1 : 22 000.
LE MONTANT DE L’I.S. AU TITRE DE L’EXERCICE 19N S’EST ÉLEVÉ À 82 000.
F) SERONT RÉGLÉS AINSI : 8 000 EN JANVIER, 10 000 EN MARS ET LE RESTE EN
JUILLET 19N + 1
L’ENTREPRISE EST SOUMISE AU RÉGIME DES DÉBITS EN MATIÈRE DE
T.V.A.; LE TAUX DE L’IS EST DE 35 %
LES PRÉVISIONS ÉTABLIES SONT LES SUIVANTES :
VENTES H.T. (T.V.A. 20 %)
DONNÉES JANVIER FÉVRIER MARS AVRIL MAI JUIN
H.T.
T.V.A.
120 000
24 000
140 000
28 000
155 000
31 000
170 000
34 000
110 000
22 000
180 000
36 000
ACHATS
DONNÉES JANVIER FÉVRIER MARS AVRIL MAI JUIN
H.T.T.V.A.
60 00012 000
75 00015 000
82 00016 400
80 00016 000
90 00018 000
62 00012 400
MODALITÉS DE RÈGLEMENT :
CLIENTS : 30 % AU COMPTANT, 10 % À 30 JOURS ET 60 % À 90 JOURS (FIN DE MOIS)
FOURNISSEURS : 50 % À 60 JOURS, 50 % À 90 JOURS (FIN DU MOIS).
FRAIS DE PERSONNEL : 35 000 DH /MOIS AU COMPTANT
CHARGES SOCIALES ( 28 % DES SALAIRES) MOIS SUIVANT.
L’AMORTISSEMENT ANNUEL DES IMMOBILISATIONS EST ESTIMÉ À 54 000 DH.
LES AUTRES CHARGES EXTERNES AU COMPTANT ET SONT ÉVALUÉES À :
JANVIER FÉVRIER MARS AVRIL MAI JUIN
17 850 16 660 21 420 23 800 26 180 15 470
UN ASSOCIÉ FERA EN JANVIER UN APPORT EN COMPTE COURANT DE 50 000.
L’ACQUISITION D’UNE MACHINE EST PRÉVUE POUR AVRIL ; ELLE SERA PAYÉE
EN MAI ; PRIX H.T = 40 000 ; T.V.A. = 8 000.
LA MARGE / COÛT D’ACHAT REPRÉSENTE 40 % DES VENTES.
ÉTABLIR :
LE BUDGET DE TRÉSORERIE POUR LE PREMIER SEMESTRE19N + 1,
LE CPC ET LE BILAN PRÉVISIONNELS AU 30-06-19N + 1
CORRIGE CAS N°2 MALTA SA
CORRIGÉ CAS MALTA
ENCAISSEMENTS PRÉVISIONNELS SUR LES VENTES
MOIS MONTANT T.T.C
ENCAISSEMENT CRÉANCES DU BILAN
TOTAL
COMPTANT 30 %
A 30 J 10 %
A 90 J 60 %
JANVIERFÉVRIERMARSAVRILMAIJUIN
144 000168 000186 000204 000132 000216 000
43 20050 40055 80061 20039 60064 800
--14 40016 80018 60020 40013 200
------
86 400100 800111 600
50 92550 92567 900
94 125115 725140 500166 200160 800189 600
AVRILMAI
JUINRELIQUAT AU 30-06-19N + 1
122 400 79 200151 200352 800
DÉCAISSEMENTS PRÉVISIONNELS SUR LES ACHATS
MOIS MONTANT T.T.C
DENCAISSEMENT DETTES FOURNISSEURS
DU BILAN
TOTAL
50 % À 60 J 50 % 90 J
JANVIERFÉVRIERMARSAVRILMAIJUIN
72 000 90 000 98 400 96 000108 000 74 400
.
36 00045 00049 20048 000
.
36 00045 00049 200
77 50077 50077 500
77 500 77 500113 500 81 000 94 200 97 200
RELIQUAT AU 30-06-19N + 1 48 000108 00074 400
230 400
DÉCAISSEMENTS RELATIFS À L’IS
DONNÉES JANVIER FÉVRIER MARS AVRIL MAI JUIN
RÉGULARISATION I.S-19N
1ER ACOMPTES/I.S.-19N + 1
2ÈME ACOMPTE/I.S.-19N + 1
22 000(A)
20 500(B)
42 500
.
20 500(B)
20 500
A) RELIQUAT DE L’I.S. 19N FIGURANT AU PASSIFB) 25 % DE L’I.S DE 19N.
DÉCAISSEMENT RELATIFS À LA T.V.A.
JAN FÉV MAR AVR MAI JUIN RELIQUAT T.V.A
DÉDUC
TION
À PAYER
T.V.A COLLECTÉE
T.V.A DÉDUCTIBLE
FIGURANT À
L’ACTIF
SUR ACHATS
SUR IMMOBILISATI-
T.V.A À PAYER
28 000(A)
17 000(C)
28 000
12 250(A)
24 000(D)
31 000
12 250(A)
15 750(D)
34 000
12 250(A)
6 000(B)
18 750(D)
22 000
13 500(B)
8 000
15 750D)
36 000
15 700(B)
500(D) 54 600(E) 20 300(F)
A) FIGURANT À L’ACTIF (T.V.A)
B) T.V.A SUR ACHATS DÉCAISSÉS (36 000 X 0,16667 = 6 000) ; 81 000 X 0,16667 = 13 500 ;
94 200 X 0,16667 = 15 700.
C) A PAYER AU TITRE DE DÉCEMBRE 19N
D) A PAYER AU TITRE DES OPÉRATIONS DU MOIS PRÉCÉDENT.
E) T.V.A. BILAN (36 750) + T.V.A SUR ACHAT DE BIENS ET IMMO (97 800) -T.V.A DÉDUITE SUR
DÉCLARATIONS DE JANVIER À JUIN (79 950) = 54 600.
F) A PAYER AVANT LE 31-07-19N + 1 AU TITRE DES OPÉRATIONS DU MOIS DE JUIN
DÉCAISSEMENTS DES SALAIRES ET CHARGES SOCIALES
DONNÉES JANVIER FÉVRIER MARS AVRIL MAI JUIN BILAN AU
30-06-19N + 1
SALAIRES
CHARGES SOCIALES
35 000
35 000
35 000
9 800
44 800
35 000
9 800
44 800
35 000
9 800
44 800
35 000
9 800
44 800
35 000
9 800
44 800
.
9 800
9 800
BUDGET DU TRÉSORERIE MENSUEL
DONNÉES JANVIER FÉVRIER MARS AVRIL MAI JUIN TOTAL/CONTRÔLE
EXPLOITATION
SOLDE DE DÉPART
ENCAISSEMENTS/ VENTES
RÈGLEMENT DES ACHATS
RÈGLEMENT DES SERVICES
CHARGES DE PERSONNEL
T.V.A À PAYER
IMPÔT SUR LE SOCIÉTÉS
HORS EXPLOITATION
AUTRES DÉBITEURS
APPORT C/COURANTS
CRÉANCIERS
ACQUISITION. MACHINE
ECART
ECART CUMULÉ
.
15 000
94 125
77 500
17 850
35 000
17 000
50 000
8 000
+3 775
.
115 725
77 500
16 660
44 800
24 000
20 000
--
-27 235
- 23 460
.
140 500
113 500
21 420
44 800
15 750
42 500
5 000
10 000
-102 470
-125 930
.
166 200
81 000
23 800
44 800
18 750
- 2 150
-128 080
.
160 800
94 200
26 180
44 800
15 750
48 000
- 68 130
-196 210
.
189 600
97 200
15 470
44 800
500
20 500
+ 11 130
-185 080
.
15 000 +
866 950 +
540 900
121 380
259 000
91 750
63 000 –
25 000 +
50 000 +
18 000 -
48 000