planif y reclut de personal

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Planificación y

Reclutamiento de PersonalLic. Adm. Fernando Barrios Cabrera

PLANIFICACIÓN.- Varios autores enfocan las siguientes definiciones:

•"Es el Proceso de establecer Metas y elegir medios para alcanzar dichas Metas" (Stoner, 1996).

•"Es el Proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la Organización hará para alcanzar sus Objetivos" (Ortiz, s/f).

•"Es el Proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros probables, da como resultado un curso de acción recomendado: un Plan", (Sisk, s/f).

•"Es el Proceso de establecer Objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la Acción", (Goodstein, 1998).

•"La Planificación... se anticipa a la toma de decisiones . Es un Proceso de decidir... antes de que se requiera la Acción" (Ackoff,1981).

•"Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo deberá hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir.

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PLANIFICACIÓN.-

•"Es el Proceso de definir el curso de acción y los Procedimientos requeridos para alcanzar los Objetivos y Metas. El Plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado" (Cortés, 1998).

•"Es el Proceso consciente de Selección y Desarrollo del mejor curso de acción para lograr el Objetivo." (Jiménez, 1982). Implica conocer el Objetivo, evaluar la situación considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.

•"La Planificación es un Proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los Objetivos" (Jiménez, 1982).

•"Es el Proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales" (Terry,1987)

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En Resumen:

El establecimiento de Objetivos o Metas y la elección de los Medios más convenientes para alcanzarlos (Planes y Programas).

Implica además un Proceso de Toma de Decisiones, un Proceso de Previsión (Anticipación), Visualización (representación del futuro deseado) y de Predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro).

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Entonces, Planificación de Personal se refiere a:

•Planificar las Vacantes para el Puesto y decidir cómo serán cubiertas;

•A desarrollar un directorio de los candidatos calificados para los Puestos, que tienen las aptitudes y capacidades para desempeñarlos satisfactoriamente

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CÓMO PLANIFICAR Y PREVER LAS NECESIDADES DEL PERSONAL

La Planeación del Personal tiene que ser en forma INTEGRAL, tanto Internamente como Externamente:

INTERNAMENTE: La planeación de los RRHH debe integrarse a la planeación todas las funciones de personal, como reclutamiento, capacitación, análisis de puestos y desarrollo.

Por ejemplo: Los Planes de Capacitación de la organización reflejen sus Planes para Reclutar y Seleccionar nuevos empleados. Contratar 50 empleados significa que se les debe capacidad así como realizar el presupuesto de sus salarios.

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CÓMO PLANIFICAR Y PREVER LAS NECESIDADES DEL PERSONAL

EXTERNAMENTE: Los Planes de Personal deben estar integrados con el Proceso General de Planeación de la Organización (Planes Generales de la Organización), ya que los Planes para incursionar o no en nuevos negocios, para constituir o no nuevas Plantas o para reducir el nivel de actividades tienen implicaciones importantes en la MO.

Por ejemplo: La apertura de nuevas plantas, la construcción de una nueva área del hospital, la reducción de las operaciones debido a una recesión inminente, tienen implicaciones sobre los RRHH.

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Planes Generales de la Organización

Análisis de Puestos

¿Qué Personal se necesita para hacer el Trabajo?

¿Qué Personal esta disponible dentro de la

Organización?

¿Existe alguna relación?

¿Cuál es el impacto en el Programa de Sueldos y

Salarios?

Si no existe ¿Qué Tipo de Personas son necesarias y

Como se les debe reclutar?

Evaluaciones de Desempeño.

Banco de Datos de la empresaCapacitaciónDesarrollo Administrativo y el empleado

Todas las Funciones de los RRHH influyen en la Planeación04:51:01 a. m.

PREDICCIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE PERSONALFACTORES EN LA PREDICCIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE PERSONAL

Es necesario considerar diversos factores al momento de Proyectar los Requerimientos de Personal. Desde un punto de vista práctico lo más importante es la Demanda de su Producto o Servicio.

Por ejemplo: Una empresa de manufactura lo primero que proyecta son las Ventas, luego se estima el personal necesario para mantener el volumen de esa producción.

Para la Demanda de Producción o de Ventas, debemos considerar otros Factores:

• la Rotación de Personal Proyectada (como resultado de renuncias o despidos)

• la Calidad y Naturaleza de sus empleados (en relación con lo que se considera como las necesidades cambiantes de la organización)

• las decisiones para mejorar la Calidad de los Productos o Servicios o incursionar en nuevos mercados

• los cambios tecnológicos y administrativos que produzcan una mayor Productividadlos Recursos Financieros disponibles para su departamento

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Las Técnicas específicas para determinar los requerimientos de RRHH incluyen otros análisis, como:

ANÁLISIS DE TENDENCIAS.- Es el estudio de las necesidades de empleo anterior les debe empresa durante un periodo de tiempo, para predecir las necesidades futuras.

Por ejemplo: se podría calcular el número de empleados en una empresa al final de cada uno de los últimos cinco años, o tal vez, el número de cada subgrupo, como vendedores, personal de producción, secretarias, administrativos, etc. al final de cada uno de esos años.

El propósito es identificar las tendencias de empleo que pueda pensar que quizás continúen en el futuro. Ese tipo de análisis es muy valioso como ejercicio inicial y exploratorio, ya que los niveles de empleo pocas veces dependen sólo del paso del tiempo.

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ANÁLISIS DE ÍNDICES.- Es una predicción técnica para determinar las necesidades futuras de personal utilizando los índices entre el volumen de Ventas y el número de empleados necesarios.

Por ejemplo: suponga que un vendedor habitualmente genera 1000 dólares por ventas y que en cada uno de los dos últimos años fueron necesarios diez vendedores para generar 10,000 dólares de ventas; también suponga que sus planes son aumentar las ventas de la empresa hasta 15,000 dólares de ventas para la del próximo trimestre y 18,000 dólares de ventas al iniciar el próximo año. Por lo tanto, si la proporción del ingreso de ventas/número de vendedores permanece sin cambio, se necesitarían cinco vendedores más para generar los adicionales en ventas.

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ANÁLISIS DE CORRELACIÓN.- Es un método gráfico utilizado para ayudar en identificar la relación entre dos variables.

Por ejemplo: en el caso de la predicción de los requerimientos de personal sería necesario determinar si dos factores (un indicador de la actividad comercial y los niveles de personal), están relacionados. Si lo están, y si es posible proyectar el indicador de actividad comercial, entonces también se podrán proyectar los requerimientos de personal.

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Ejemplo: Un hospital con 500 camas implica espera lograr una ampliación a 1200 camas en los siguientes cinco años. El Director de Enfermería y el Director de RRHH desean proyectar el requerimiento de enfermeras registradas. El director de RRHH decide por lo tanto, determinar la relación entre el tamaño del hospital (en términos de número de camas) y el número de enfermeras requeridas, para ello se contacta con cinco hospitales similares obteniendo la siguiente información:

Tamaño del Hospital(Numero de camas)

Numero Enfermeras registradas

200 240

300 260

400 470

500 500

600 620

700 660

800 820

900 860

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Una forma para determinar la relación entre el tamaño del hospital y el número de enfermeras sería dibujando una gráfica, donde el tamaño del hospital se muestra en el eje horizontal; y el número de enfermeras se muestra en el eje vertical; si los dos factores están correlacionados, entonces: tenderán a alinearse a lo largo de una línea recta

0

200

400

600

800

1000

1200

0 200 400 600 800 1000 1200

su

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PROYECCIONES COMPUTARIZADAS.- es la determinación de las necesidades futuras del personal por medio de computadoras y paquetes de programación para proyectar las ventas, volumen de producción y el personal de la empresa necesarios para mantener este volumen de rendimiento.

Por ejemplo: Los datos que se deberán contar incluyen las horas de trabajo directo necesario para producir una unidad de producto (un indicador de la productividad) y tres proyecciones de Ventas (mínima, máxima y probable) para la línea de producción en cuestión. Con base en esos datos, el programa genera cifras sobre elementos tales como "niveles de personal promedio requeridos para cumplir con las demandas de producto" así como predicciones separadas para la MOD (como los trabajadores en la línea de ensamble), personal indirecto (secretarias) y personal exento (ejecutivos). Con un sistema computarizado como éste, el empleador puede convertir rápidamente las estimaciones de los niveles proyectados de productividad y ventas en predicciones de necesidades de personal y puede verificar con facilidad los efectos de diversos niveles de productividad y ventas sobre los requerimientos de personal.

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JUICIO ADMINISTRATIVO

Cualquiera de los enfoques que utilicemos, el Juicio Administrativo desempeñará un papel muy importante.

Es difícil que cualquier tendencia histórica, índice correlación se mantengan estáticos y sin cambios. Por lo tanto es necesario el Juicio para modificar el pronóstico de acuerdo con los factores que se consideren que cambiarán en el futuro. Algunos factores importantes que podrían modificar la Predicción inicial de Requerimientos de Personal son:

• Decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios o introducirse en nuevos mercados. Estas decisiones influyen en la naturaleza del personal que se va a necesitar. Será necesario preguntarse si la experiencia de los empleados actuales es compatible con los nuevos productos o servicios de la organización.

• Cambios Tecnológicos y Administrativos que signifique una mayor Productividad. Una mayor Eficacia, en términos de producción por hora, que reduciría las necesidades de personal, puede lograrse mediante la instalación de equipo nuevo o un plan nuevo incentivos financieros

• Los Recursos Financieros disponibles. Por ejemplo: un presupuesto mas grande permite contratar a más personas y pagar salarios más altos. Por el contrario, una reducción proyectada en el presupuesto podría significar menos posiciones que cubrir y oferta de salario más bajas.

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SUMINISTRO DE CANDIDATOS INTERNOS

El propósito de predecir la disponibilidad de candidatos internos es definir la cantidad de vacantes proyectadas que se cubrirán con empleados están dentro de la organización; dándose prioridad ante los candidatos externos.

Para aprovechar esta disponibilidad interna de candidatos, se necesitará primero de reunir información sobre sus calificaciones, denominándose: Inventario de Calificaciones, los cuales contendrán información sobre elementos como: el historial de desempeño del empleado, antecedentes educativos, posibilidades de ser promovido, idiomas, aptitudes especiales, intereses de desarrollo, etc. esta información puede ser reunida manualmente o en un sistema computarizado.

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SISTEMAS MANUALES O DIAGRAMAS DE REEMPLAZO

Existen varios tipos de sistemas manuales que pueden utilizarse para mantener un registro de las calificaciones de los empleados. En el Registro de Desarrollo de Inventario de Personal se reúne la información sobre cada empleado y después se registra en el inventario. Esta información incluye: educación, cursos patrocinados por la empresa que haya asistido, intereses de desarrollo y carrera, idiomas y experiencia.

Esta información podrá ser utilizada posteriormente para determinar quién es de los empleados actuales están disponibles para una promoción o transferencia a las posiciones que se abrirán.

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Algunos empleadores utilizan las Gráficas de reemplazo de Personal en las cuales llevan un Registro de los candidatos internos para sus posiciones más importantes.

Este diagrama muestra el desempeño y la posibilidad de promoción actual década reemplazo potencial para las posiciones importantes del empresa.

Como alternativa, es posible elaborar una Gráfica de reemplazo por Puesto.

En este caso, se prepara una tarjeta para cada posición que muestren posibles reemplazos así como el desempeño actual, el potencial de Promoción y la Capacitación requeridas por cada candidato posible.

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DESEMPEÑO ACTUAL POTENCIAL DE PROMOCIÓN

Sobresaliente Listo

Satisfactorio Necesita mayor Capacitación

Necesita ser mejorado Dudoso04:51:01 a. m.

SISTEMAS COMPUTARIZADO INFORMACIÓN

En las grandes empresas es una labor difícil manejar en forma manual los Inventarios de Calificaciones de cientos o miles de empleados; por lo tanto, muchas empresas han computarizado esta información y es posible obtenerla actualmente en diversos sistemas en paquetes.

En un sistema así, los empleados llenan un cuestionario en el cual describen sus antecedentes y experiencia; toda la información se almacenará en la computadora y se utilizará cuando sea necesario.

Por ejemplo: Si un Gerente necesita o requiere de una persona calificada para cubrir cierta posición, describe la posición (en términos de la instrucción de habilidades que se requiere) y enseguida alimenta esta información en la computadora. Después de analizar su banco de posibles candidatos, el programa presenta gerente una lista impresa de candidatos calificados.

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Un inventario computarizado de las capacidades de los RRHH debe incluir:

•Códigos de experiencia en el trabajo.- Una lista de descripciones, títulos o códigos de experiencia laboral que describa los puestos dentro de la empresa a fin de codificar los empleados actuales, previstos y deseados del individuo.

•Conocimiento del producto.- el nivel de familiaridad del empleado con cada uno de los servicios o línea de productos del empleador, como un indicador del puesto hacia el cual debe ser transferido o promovido.

•Experiencia en la industria.- la experiencia de la persona en la industria debe ser codificada, debido a que para ciertas posiciones, el conocimiento que tenga de las industrias clave relacionadas que es muy útil.

•Educación formal.- aquí se anotan todas las instituciones educativas a las que asistió después de la secundaria, el área de estudio, certificado obtenido y año cursado.

•Cursos de capacitación.- indican los cursos de capacitación tomados en la empresa, así como los tomados con agentes externos.

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Un inventario computarizado de las capacidades de los RRHH debe incluir:

•Aptitudes en lenguas extranjeras.- aquí se incluyen el grado de dominio, así como si el idioma extranjero fuera la lengua nativa del empleado.

•Limitaciones de reubicación.- reúne información referente a la disposición del empleado a reubicarse y las localidades en las que él desearía ser reubicado.

•Intereses de carrera.- utilizando los mismos códigos de experiencia en el trabajo usados en la primera sección, el empleados debe indicar que le gustaría hacer en el futuro para el empleador. Es posible proporcional espacio para una breve prioridad de opciones y debe incluir un código que indique si la principal calificacion del trabajador para el trabajo que desea hacer es la experiencia, el conocimiento o el interés.

Evaluaciones de desempeño.- estas deben ser integradas al banco de aptitudes del empleado y actualizadas periódicamente para indicar que el logro de cada trabajador en cada dimensión (capacidad de liderazgo, motivación, habilidades de comunicación, etc.) evaluada, junto con un resumen de las capacidades y deficiencias del empleado

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LA CONFIDENCIALIDAD

El Gerente de RRHH debe crear la mejor forma para controlar los datos del personal que son almacenados en los bancos de datos de la organización. Es decir, debe tener mucho cuidado con el acceso a la información almacenada del personal.

Un enfoque es el uso de las "Matrices de Acceso" incorporadas en los softwares de muchos sistemas de Administración de Bases de Datos. Estas Matrices definen los derechos de los Usuarios (especificados por nombre, nivel o identificación de función, etc.) a tener diferentes tipos de acceso, tales como "sólo lectura" o "sólo escritura" para cada elemento de los datos contenidos en la base de datos.

De esta manera, los programadores de computadoras quienes tienen a cargo el trabajo de introducir datos relacionados con los empleados podrían estar autorizados solamente a “escribir” información en la base de datos; mientras que aquellos del área de contabilidad están autorizados solamente para "leer" una parte limitada de información como la dirección de la persona, el número de teléfono, número del seguro social, el status de la pensión, etc

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FUENTES INTERNAS DE CANDIDATOS

Hablar de Reclutamiento conlleva a pensar en agencias de empleo o anuncios clasificados, pero a menudo los empleados actuales son la mayor fuente de candidatos. Estudios sobre el tema indican que el 90% de las posiciones administrativas son cubiertas de manera interna, ofreciendo algunos BENEFICIOS:

• Los empleados ven que la Competencia es recompensada, fortaleciendo la moral y el desempeño en general;

• Los candidatos internos podrían estar mucho más comprometidos con sus metas y tendrían menos probabilidades de irse;

• La promoción desde dentro refuerza la lealtad del empleado y ofrecer una perspectiva a más largo plazo cuando se toman decisiones gerenciales;

• Se tendrá una evaluación más precisa de las actitudes de la persona;• Los candidatos internos requerirán menos orientación y capacitación que los de fuera.

DESVENTAJAS:

Los empleados que aspiren a Puestos y no los consigan, se sentirán inconformes (será necesario informar a los aspirantes que no tuvieron éxito, sobre la razón por la cual fueron rechazados y que acciones podrían tomar para remediarlo y tener éxito más adelante)

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La Promoción desde dentro, para que sea eficaz, requiere del uso de:

• Anuncios de empleo.- consiste en el aviso de la vacante y la lista de sus características como calificaciones, supervisor, horario de trabajo en índice salarial.

Algunos contratos sindicales exigen anuncios de puestos para asegurar que los miembros del sindicato reciban la primera opción para las nuevas y mejores posiciones.

El anuncios de puestos puede ser también una buena práctica en las empresas no sindicalizadas, si facilita la transferencia y promoción de sus candidatos internos calificados.

Generalmente los anuncios no se utilizan cuando se trata de la promoción a un puesto de Supervisión, ya que la gerencia preferirá seleccionar al personal.

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• Registros del personal.- el análisis de los registros del personal, incluyendo las formas de solicitud, podrían descubrir a los empleados quienes están trabajando en puestos por debajo de sus niveles que instrucción y capacidad.

Estas forma también ayuda a revelar a las personas que tienen potencial para una mayor capacitación o aquellas que ya tienen los antecedentes adecuados para los puestos en cuestión.

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Bancos de Aptitudes.- Lista a los empleados actuales que tiene actitudes específicas.

Por ejemplo: se puede requerir un “soldador” especializado, se listan los nombres que todas las personas con esta experiencia o capacitación.

Si se requiere un soldador en la unidad "A" y el banco de aptitudes muestra a una persona con esas cualidades en la unidad “B” podrían ser invitado a transferirse a la unidad "A” aunque inicie momento no es que utilizando su experiencia de soldador especializado.

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FORMACIÓN DEL COMPROMISO DEL EMPLEADO

Normalmente los empleados tienden a comprometerse con las empresas están comprometidas con ellos. La comunicación en dos sentidos, el trato justo garantizado, la seguridad en el trabajo son algunas de las cosas que sistemas de RRHH de la empresa puede proporcionar para demostrar que está realmente comprometida con sus empleados.

Sin embargo, los empleados medirán el Compromiso de sus empresas según el grado en el que son capaces de lograr sus metas de carrera. El hecho de que el Reclutamiento y los Avisos de trabajo pueden ser centrales para que los esfuerzos de un empresa impulsen la formación del Compromiso en el empleado.

Por consiguiente, muchas empresas orientadas al alto compromiso tienen un amplio Programa de Promoción desde dentro. Algunas empresas son asociadas con empleados comprometidos en las cuales tienen Políticas de Promociones desde dentro; pero existe mucho más que un Programa de Promoción desde dentro sea satisfacción, que sólo una enérgica declaración de la Política.

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FORMACIÓN DEL COMPROMISO DEL EMPLEADO

La Promoción efectiva desde dentro también depende de la educación y la capacitación necesaria que la empresa brinda para ayudar a los empleados a identificar y desarrollar su propio potencial de Promoción.

Estas empresas también proporcionar evaluaciones orientadas a la Carrera: el supervisor y el empleado están a cargo de enlazar el desempeño anterior, las preferencias de carrera y las necesidades de desarrollo del empleado en un plan de carrera formal.

Finalmente, el reclutamiento interno orientado al compromiso requiere de un sistema coordinado para tener acceso a los registros de carrera y a los avisos de posiciones vacantes, un sistema que garantice que todos los empleados elegibles serán informados de las posiciones vacantes y serán tomados en cuenta. El reclutamiento interno y la promoción desde dentro puede de esta forma ser una fuerza para crear el compromiso del empleado.

Sin embargo, una simple política de aviso de los puestos vacantes no formará ningún compromiso.

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SUMINISTRO DE CANDIDATOS EXTERNOS

Cuando no hay suficientes candidatos en términos para cubrir los puestos, se tendrá que recurrir a utilizar candidatos externos; es decir, personas que no están empleados en la organización.

La predicción de la disponibilidad de candidatos externos estarán sujetos a:

•CONDICIONES ECONÓMICAS GENERALES•CONDICIONES DEL MERCADO LOCAL•CONDICIONES DEL MERCADO OCUPACIONAL

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•CONDICIONES ECONÓMICAS GENERALES.- un primer paso es predecir las condiciones económicas generales y el índice actual de desempleo.

Generalmente, cuanto más baja sea la tasa de desempleo, menor será el suministro de fuerza de trabajo y más difícil será reclutar personal.

Existen empresas internacionales especializadas que publican cada fin de año previsiones económicas para el año siguiente, complementadas en forma periódica en el transcurso del año (Fortune, Forbes, Bussines Week, etc.).

Muchos bancos también publican Análisis y Previsiones periódicas sobre la economía.

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•CONDICIONES DEL MERCADO LOCAL.- También es importante la proyección de las condiciones de mano de obra locales.

Por ejemplo la reducción de un programa de defensa va a producir un nivel de desempleo relativamente alto, muy aparte de las repercusiones económicas en el país.

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CONDICIONES DEL MERCADO OCUPACIONAL.- Debe tenerse en cuenta la disponibilidad de candidatos potenciales al empleo en ocupaciones específicas (ingenieros, operadores de perforadoras, contadores, administradores, etc.) que se vayan a la reclutar.

Los pronósticos de MO disponible en las diferentes ocupaciones deben obtenerse de fuentes confiables

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RECLUTAMIENTO

Proceso por medio del cual se consiguen candidatos suficientes que, en principio, parecen reunir las Competencias exigidas por el Puesto; de forma que posteriormente, pueda seleccionarse a la persona más idónea para cubrir la vacante existente en la organización.

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Entonces para cubrir una posición debemos desarrollar una lista de aspirantes utilizando una o más de las fuentes de reclutamiento.

Debemos tener en cuenta que mientras mayor sea el número de aspirantes, más selectiva puede ser la contratación.

Si solamente se presentan dos candidatos para dos vacantes, lo más probable es que no haya otra alternativa que contratarlos; por el contrario si se presentan diez o 20 aspirantes, entonces será factible empleado técnicas como las entrevistas y pruebas para seleccionar sólo a los mejores

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RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS AL PUESTO

Para la fase del Reclutamiento, algunos empleadores utilizan una "Pirámide de Rendimiento" con la finalidad de determinar el número de aspirantes que debe generar para contratar el número requerido de empleados.

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La gráfica nos muestra el número de nuevos contactos que hay que generar mediante esfuerzos de reclutamiento para contratar al número requerido de nuevos empleados

La gráfica nos indica que la empresa debe contratar a 50 contadores a nivel de entrada para el siguiente año.

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A partir de su experiencia, también sabe que el índice de ofertas hechas en relación con las nuevas contrataciones reales es de 2 a 1; aceptan aproximadamente la mitad de las personas a las que hacen las ofertas.

De igual modo, la empresa sabe que el índice de candidatos entrevistados en relación con las ofertas hechas es de 3 a 2;

Mientras que el índice de candidatos invitados a entrevistas con respecto a los candidatos realmente entrevistados ha sido de 4 a 3.

Finalmente la empresa sabe que el índice de contactos nuevos generados en relación con los candidatos realmente invitados ha sido de 6 a 1.

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En otras palabras, de seis contactos que surgen de la Publicidad, Reclutamiento en universidades y otros esfuerzos de reclutamiento de la empresa, sólo uno suele recibir la invitación a presentarse para una entrevista.

Teniendo en cuenta estos índices, la empresa sabe que debe generar 1200 contactos a fin de invitar a 200 candidatos viables a sus oficinas para entrevistados. Después entrevistara a unos 150 de los que invita y realizará 100 ofrecimientos. De estas 100 ofertas, la mitad serán contratados (es decir, 50 nuevos contadores).

El especialista de RRHH que Recluta y realiza la selección inicial para el puesto vacante pocas veces es el único responsable de supervisar su desempeño; es indispensable la cooperación entre el personal de Línea y Staff por diferentes razones.

Debe tener una visión tan clara como le sea posible de lo que implica el Puesto, traduciéndose en hablar directamente con el supervisor involucrado

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FUENTES DE CANDIDATOS

A) PublicidadB) Agencias de EmpleoC) Reclutadores EjecutivosD) Reclutamiento UniversitarioE) Referencias y VisitasF) Bases de DatosG) Trabajadores VeteranosH) Oras fuentes de Reclutamiento

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A) Publicidad

Es una fuente importante para atraer candidatos, debiéndose tener en cuenta dos elementos: los Medios que serán utilizados y la Elaboración del anuncio. La selección del mejor Medio (periódicos locales, revistas técnicas, etc.) depende del tipo de posiciones para lo que se está Reclutando. Generalmente el Periódico local es la mejor fuente de obreros, empleados oficinas, empleados administrativos de nivel bajo, etc. Para los empleos especializados, se puede hacer publicidad en Revistas profesionales y comerciales. Existen algunas Publicaciones Especializadas en las que se deben colocar los anuncios para solicitar profesionales como: banqueros, maestros, administradores de hospitales, etc. y el problema común de este tipo de publicidad en revistas especializadas es el prolongado período de anticipación que se requiere.

Por ejemplo: La colocación de anuncios en periódicos como “El Peruano” o “El Comercio” pueden ser una buena fuente de personal administrativo de nivel medio y alto.

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Tipo de Medio

Ventajas Desventajas Cuando Utilizarlo

Plazos breves Fácil de ignorar por losprospectos

cuando se desean lim itar elreclutam iento a un áreaespecífica

Flexibilidad en el tam año delanuncio.

Cons iderable confus ióncom petitiva

cuando un núm ero suficientede prospectos lee los anuncios de solicitud de em pleadoscom o para cubrir lasneces idades de contratación

Circulación concentrada enáreas geográficas específicas

Circulación no especializada(es necesario pagar por ungran núm ero de electores nodeseados)

Secciones clas ificadas bienorganizadas (para un fácilacceso de quienes buscanem pleo activam ente)

Baja calidad de im pres ión

Las revis tas especializadasllegan a las categorías deocupaciones específicas

Am plia circulacióngeográficas

cuando el em pleo enespecializado

Flexibilidad en el tam año delanuncio

Disponibilidad del tiem poanticipado para la colocacióndel anuncio

cuando el tiem po y laslim itaciones geográficas noson tan im portantes

Gran calidad de im pres ión

cuando se participa enprogram as de reclutam ientocontinuas

m edio editorial pres tigiado larga vida (los prospectosguardan las revis tas y lasvuelven a leer)

Periódicos

Revis tas

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Tipo de Medio

Ventajas Desventajas Cuando Utilizarlo

Difíciles de ignorar

sólo es pos ible difundirm ensajes breves y pococom plicados

en s ituaciones com petitivas

puede llegar a los prospectos que noestén buscando em pleo activam ente,m ás que en los periódicos y revis tas

falta de perm anencia (elprospectos no puede regresar alanuncio)

cuando no son suficientes losprospectos que leen el anunciosim presos

puede lim itarse a áreas geográficasespecíficas

repeticiones necesarias paracausar una im pres ión

cuando hay m últiples vacantes y noexis ten suficientes prospectos enciertas áreas geográficas

creativam ente flexible

creación introducción decom erciales relativam ente cos tosa y tardada

cuando se requiere un gran im pactode m anera rápida (una cam paña"relám pago" pueden saturar un áreaen dos sem anas o m enos)

pueden dram atizar los antecedentesde em pleo con m ás eficiencia que losanuncios im presos

falta de selectividad de interésespecial (aceptada por unacirculación desperdiciada)

para llam ar la atención a losanuncios im presos

poca confus ión com petitiva dereclutam iento

Utilidad lim itada

Carteles , pancartas , folletos ,presentación audiovisual en actosespeciales com o ferias de em pleo,fes tivales del em presa, convenciones

Llam a la atención a la descripción delem pleo en m om entos en que losprospectos puede actuar de inm ediato

los prospectos deben vis itarcentros de reclutam iento a antes deque puedan ser eficaz

com o parte de un program a dereferencias de em pleo en las oficinasde colocación o cuando los prospectos vis iten la organización

flexibilidad creativa

Radio – TV

“Punto de Com pra”

(m ateriales prom ocional

es en los Centros de

Reclutam iento)

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B) Agencias de Empleo

Existen tres tipos básicos de agencias de empleo: A) las operadas por gobiernos nacionales, estatales y locales B) las asociadas con organizaciones no lucrativas C) agencias de propiedad privada. Las agencias públicas son una fuente importante de trabajadores obreros y oficinistas, aún que la experiencia de muchas empresas con estas agencias es diversa. Otras agencias de empleo están asociadas con organizaciones no lucrativas. Por ejemplo: Algunas asociaciones de profesionales y técnicos cuentan con unidades que ayudan a sus miembros a encontrar empleados. De la misma forma, muchas agencias de beneficencia pública tratan de colocar a las personas que se encuentran en categorías especiales: como las que tienen alguna incapacidad física o veteranos de guerra o del ejército. Las agencias privadas de empleo, son fuentes importantes de personal secretarial, oficinistas y de nivel gerencial y cobran Honorarios o Comisiones por cada aspirante que colocan.

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C) Reclutadores Ejecutivos

También son conocidos como “cazadores de cabezas”; son personas contratadas por su empresa para que busquen talentos a nivel de alta gerencia para sus clientes.

Estas empresas son de gran utilidad porque tienen muchas relaciones y contactos; particularmente son adecuados para contactar a candidatos calificados que tienen empleo y que no estén buscando activamente un cambio de trabajo. Normalmente mantiene el nombre de su empresa o cliente en secreto hasta que este muy avanzado el proceso de búsqueda.

Este tipo de reclutadores ahorra tiempo a la alta gerencia al realizar el trabajo preliminar de poner anuncios para la posición y realizar evaluaciones previas a quizás cientos de aspirantes.

Existe la desventaja si el reclutador se convierten más en vendedores que profesionales; podría estar más interesados en persuadir al empresa para que contrate un candidato que en encontrar aún lo que realmente cumpla con el trabajo

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D) Reclutamiento Universitario

Es una fuente valiosa de aprendices de gerentes, empleados profesionales y técnicos. Estas formas de reclutamiento tiene dos problemas principales:

Desde el punto de vista de la persona que no realizan, casi siempre es costoso y toma mucho tiempo. Para hacerlo correctamente, se deben establecer los programas con mucha anticipación, imprimir folletos de la empresa, llevar registros sobre las entrevistas y pasar mucho tiempo de reclutamiento en el campus universitario.

En ocasiones los mismos reclutadores son ineficientes, no están bien preparados, muestran poco interés en el candidato, no seleccionan eficazmente a sus candidatos estudiantes.

Por ejemplo:

el atractivo físico de los estudiantes suele superar otros rasgos y capacidades más valiosos.

Otros reclutadores tienden a asignar mujeres a empleados de "tipo femenino" y hombres impuestos de "tipo masculino"

Este problema se corrige capacitando los reclutadores antes de enviarnos al campus universitario

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E) Referencias y Visitas

En especial para los trabajadores por hora, las "visitas" son una fuente importante de aspirantes. Algunas empresas fomentan estas situaciones mediante una campaña de "referencias de empleados".

Los anuncios de vacantes y las peticiones de referencias se colocan en el boletín de la organización y en los tableros de información; en algunos casos ofrecen premios para las referencias que terminan en contrataciones.

Este tipo de campaña reduce los costos de reclutamiento al eliminar las cuotas de la agencia y el pago de publicidad. Si tienen la ventaja de producir candidatos de calidad superior, ya que normalmente no serán referencias de candidatos poco calificados. Las buenas prácticas empresariales requieren aquí las cartas de solicitud de los aspirantes sean respondidas de manera rápida y cortes. Asimismo todas las personas que llegan a solicitar empleo deben ser tratadas con cortesía y diplomacia, ya que la reputación del empresa depende frecuentemente de este trato cordial. Las empresas deben asegurarse que todas las personas que llegan de manera directa sean entrevistadas brevemente por alguien de la oficina de RRHH, aún cuando sea sólo para obtener información sobre el aspirante en caso de que se abriera una vacante en el futuro.04:51:01 a. m.


F) Base de Datos

Algunas empresas están cambiando a los registros de currículos computarizados para identificar a los candidatos. Es posible encontrar en Internet bases de datos de personas que requiere un trabajo o personas que dejarlo su currículum vitae en espera de ocupar una vacante

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G) Trabajadores Veteranos

Algunos empleadores buscando fuentes alternativas para satisfacer sus necesidades de empleo, tienen en cuenta que el desempeño creativo e intelectual no declina con la edad, el ausentismo disminuye y que los trabajadores de más edad generalmente demuestran más lealtad al empresa que los trabajadores jóvenes.

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H) Otras Fuentes de Reclutamiento

Cuando el repertorio de candidatos probables está agotado en alguna de las áreas geográficas, cada vez más empleadores están recurriendo a fuentes relativamente no tradicionales de aspirantes. Por Ejemplo: • las amas de casa desplazadas son mujeres que reingresan a la fuerza de trabajo

después de un largo período fuera, o aquellas que están obligadas a trabajar debido a su situación económica.

• Las personas que tienen dos empleos a menudo son evitadas por los empleadores por la suposición de que los empleados de tiempo completo en otras empresas podrían no comprometerse lo suficiente con un segundo empleador para la realización del trabajo en forma responsable.

• El personal militar retirado o fuera de servicio suele poseer excelentes aptitudes.

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DESARROLLO Y USO DE LAS FORMAS DE SOLICITUD

FORMA DE SOLICITUD.- Es un documento que proporciona información sobre la educación, antecedentes de trabajo y aptitudes.

PROPÓSITO DE LAS FORMAS DE SOLICITUD.- las formas de solicitud es ningún medio para obtener rápidamente antecedentes verificables y por tanto bastante precisos sobre el candidato.

Generalmente incluye información sobre elementos como: educación, historias de trabajo, pasatiempos, aptitudes, etc.

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Una forma llenada puede proporcionar cuatro tipos de información:

•Se pueden realizar juicios sobre asuntos importantes.Por ejemplo: para saber si el aspirante cuenta con la educación y experiencia para realizar el trabajo.

•Es posible sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previas del aspirante, característica que es especialmente importante para los candidatos a puestos gerenciales.

•Se pueden sacar también algunas conclusiones tentativas referentes a la estabilidad del aspirante con base en su historial de trabajo. Se debe tener cuidado en suponer que un número poco usual de cambios de trabajo refleja necesariamente la capacidad del candidato.

Por ejemplo: los dos últimos empleadores quizás hayan tenido que despedir un gran número de empleados.

•Es posible utilizar los datos de la Solicitud para predecir cuáles candidatos tendrán éxito en el puesto y cuáles no.

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En la práctica, la mayoría de las empresas utilizan diferentes formas de solicitud.

Por ejemplo: para el personal técnico y de nivel gerencial, la forma podría requerir respuestas detalladas a preguntas referentes a la educación y otros aspectos del aspirante. La forma para los trabajadores fabriles por hora podrían centrarse en las herramientas y equipo que el candidato ha utilizado.

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COMPETENCIAS

Es la capacidad para responder exitosamente a una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea exitosamente, en un contexto particular a través de La movilización de recursos (incluyendo aspectos cognitivos como no cognitivos).

Característica de fondo de un individuo que guarda una relación causal con el desempeño efectivo en situaciones de trabajo.

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TIPOS DE COMPETENCIAS

COMPETENCIAS BÁSICAS.-

la habilidad para leer, que escribir y hablar; usar matemáticas a nivel necesario para funcionar y progresar en el trabajo y en la sociedad en general.

Las habilidades necesarias para tener éxito en el trabajo, educación y la vida diaria

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COMPETENCIAS CONDUCTUALES.-

Aquello que las personas de alto desempeño están dispuestos a hacer en forma continua y que les permite producir resultados de negocios superiores.

Se caracterizan por estar definidas con el máximo grado de concreción y especificidad en cada uno de sus niveles.

Se desprenden de la Estrategia y core competences (conocimiento colectivo de una organización que le da una Ventaja Competitiva) de la organización.

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COMPETENCIA FUNCIONAL.-

Conocimientos que el personal debe cubrir por su función dentro de la empresa.

Las personas y equipos de trabajo son competentes cuando saben actuar de manera pertinente en una situación particular; esto es: saber movilizar y combinar sus recursos internos y externos; saber realizar un conjunto de actividades según criterios externos; consiguen los resultados esperados para esas actividades

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GESTIÓN DE COMPETENCIAS

Es un acercamiento sistemático para articular el conocimiento y las habilidades necesarias para lograr la estrategia de la organización.

Atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de recursos humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente.

Un Sistema Interno de Gestión establece un lenguaje y definiciones comunes en torno a las competencias laborales requeridas por una empresa, permitiendo alinear la oferta y demanda dentro del mercado interno

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El Modelo de Competencias:

Debe ser definido con participación de la alta dirección

Establece los lineamientos grave que ayudarán al personal a alcanzar sus objetivos de desempeño individual y a ser consistentes con los objetivos y cultura de la organización

Debe formar parte de un sistema que de soporte, orientación y estructura a todos los procesos de recursos humanos

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RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DESDE EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS

• Desarrollar un plan de administración de personal que cubra varios escenarios

• Empatar las capacidades de los candidatos con las competencias del puesto• desarrollar métodos de reclutamiento de personal de acuerdo al modelo de

competencias

• Eliminar candidatos que no cumplan con un mínimo de competencias y focalizarse en aquellos que cubra el mayor número de las mismas

• Asegurar que las prácticas de reclutamiento cumplan con los requerimientos éticos y en su caso legales

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Muchas Gracias

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planif y reclut de personal

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