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Resumo - Plano de Negócios

planejamento na gestão de negócios tem alcançado patamares de importância cada vez mais elevados

no Brasil. Nos últimos anos, com a abertura da economia e o aumento da competitividade, as empresas estão se munindo de inúmeros instrumentos para otimizar as diretrizes de seus negócios e assim alcançar o grau máximo de alinhamento às tendências mais atuais. Entre esses instrumentos, destaca-se o plano de negócios, uma ferramenta de gestão de extrema relevância para o planejamento e o futuro de um empreendimento, além de ser uma peça fundamental no processo de captação de recursos dos investidores.

O workshop “Plano de Negócios”, ministrado por Gláucia Critter Chiliatto e Descartes de Souza Teixeira, detalha o passo a passo para a elaboração desse documento, que pode ajudar o empreendedor a lançar seu projeto com bases sólidas, construídas a partir de informações de mercado, dados financeiros, tendências nacionais e internacionais, da situação de sua empresa e da concorrência, entre outras informações.

Além de detalhar os componentes técnicos do plano de negócios - como o resumo executivo e o plano de marketing -, os dois profissionais tratam de outros assuntos relativos à elaboração e apresentação do documento, como a preparação da pesquisa de mercado, a definição de uma linha básica de atuação, a sugestão de soluções integradas, os detalhes da operação de negócios, a incorporação dos recursos humanos e o plano financeiro.

Dirigida mais especificamente aos empreendimentos na área de software e tecnologia da informação (TI), a palestra

Omostra como o plano de negócios tornou-se uma ferramenta indispensável para o bom andamento de projetos em setores em que a mudança e a competição tornam curto o ciclo de vida de produtos e serviços. É por isso que o empreendedor deve refletir, pesquisar, levantar dados, traçar estratégias, enfim, cercar-se de todos os cuidados possíveis para conquistar o investidor e melhorar o desempenho gerencial e financeiro de seu negócio.

Os palestrantes também mostram que o plano de negócios é antes de tudo um documento para o próprio empreendedor, e não apenas para o investidor. Afinal, é justamente com esse planejamento que a criatividade e a persistência - características tão comuns à personalidade do empreendedor - podem ser canalizadas da melhor forma para a realização de um empreendimento inovador e de sucesso.

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WORKSHOPS semanaisgra tu i tos

Plano de NegóciosGláucia Critter Chilliatto e Descartes de Souza Teixeira 13-11-2001

láucia Critter Chiliatto - Venho trabalhando na coordenação, intermediação e encaminhamento de

planos de negócios para investidores e para fundos há dois anos no Instituto de Tecnologia de Software (ITS). Eu já trabalhava antes como consultora também nessa área de plano de negócios. Minha formação é em estatística. Tenho experiência em outras empresas, mas foram esses últimos anos que me deram a experiência para poder falar com vocês aqui hoje sobre esse assunto.

A gente recebe empreendedores com projetos no ITS, praticamente, diariamente. Então, fazemos uma primeira análise de negócios e encaminhamos para o consultor, que irá ajudar na elaboração do plano. A partir daí, continuamos oferecendo apoio e o encaminhamento correto. Esse é basicamente o trabalho que a gente faz nessa área de funding. Também temos as clínicas de planos de negócios, e, se alguém se interessar, o nosso site ( ) oferece algumas informações básicas para o tipo de serviço que oferecemos para as empresas associadas. O mailing da Endeavor, instituição que visa o empreendedorismo, abrange muitas áreas de negócios. Mas a maioria presente aqui é da área de software. Posso, então, ficar tranqüila, porque vamos falar sobre plano de negócios, que vale para qualquer empresa, mas nosso foco vai estar mais ligado a essa área de software porque esse é o nosso dia-a-dia. O ITS, como

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www.its.org.br

associação civil sem fins lucrativos, tem essa missão de apoiar o desenvolvimento de negócios na área de TI (tecnologia da informação).

Retomando a ordem do raciocínio que nós desenvolvemos, vamos falar de parceiros estratégicos. Quando você está fazendo plano de negócios ou tem um plano de negócios pronto, um dos pontos mais necessários são os parceiros estratégicos. Vocês estão aqui porque já conhecem a Endeavor, uma ONG que também busca mostrar eventos de empreendedorismo de sucesso. As incubadoras podem ser parceiras estratégicas, dependendo do estágio em que o negócio se encontra.

A gente não pode esquecer quem são os jogadores desse mercado e de que forma eles podem agregar valor ao seu plano. Hoje, mais do que nunca, é só por meio de parcerias ou de contatos que você consegue entrar em certo mercado. Vocês já devem ter experiência de tentar vender um produto, sendo uma empresa pequena, para uma grande corporação. Falta ali a chancela ou alguém de nome que te apóie porque senão a área de licitação, ou até o diretor de informática, não terá condição de defender a compra daquele produto porque o mesmo vem de uma empresa que basicamente ninguém conhece.

Esse é um problema que a grande maioria das empresas que está se estabelecendo, tentando ganhar e se fortalecer no mercado, encontra pela frente. Então, outras empresas maiores podem ser seus padrinhos, suas âncoras, financiadores e investidores, porque também chega um momento no seu negócio que você vai precisar de capital externo.

Eu acho que, cada vez mais, nessa economia, ou você entra com capital externo e cresce para ter uma presença marcante no mercado, ou você está destinado a permanecer pequeno em determinado nicho, num segmento





muito específico, muito localizado. Mas, até permanecer no nicho, é muito difícil. Com a globalização e a competição que estão instaladas no mundo de hoje, o risco é você ser abarcado rapidamente por outra empresa e sumir no espaço dos negócios.

Então, hoje, mais do que em outras épocas, as empresas estão enxergando isso e buscando capital para atingir outro patamar dentro do mercado e até para ter força e serem compradas por um preço que vale a pena. Eu acho que se preparar para ser incorporado é parte da estratégia do negócio.

Então, vamos falar de financiadores e investidores. Quanto aos financiadores, vou falar também rapidamente sobre as principais linhas que a gente indica e trabalha. O BNDES tem uma linha voltada especificamente para empresas de software. É uma linha interessante, foi criada por solicitação, ou, vamos dizer, desenhada para a Softex (Sociedade para Promoção da Excelência do Software Brasileiro). Ela tem dois anos de carência e quatro anos para pagar o financiamento. O BNDES, aprovando o seu plano de negócios, pede que sua empresa se transforme em S./A.; ele, então, vai ficar com uma caução de 51% das ações, que você recebe de volta quando terminar de pagar o financiamento.

Esse financiamento mudou agora recentemente. Estão entrando no ar as novas regras. Ele era corrigido pelo IGP-M, e agora vai ser corrigido pela TJLP trimestral, mais uma remuneração variável sobre a diferença de faturamento, com o capital do BNDES e sem o capital. Quer dizer, sem o capital, você teria uma linha de faturamento. Com o capital, você deve incrementar. Então, ele te cobra uma remuneração sobre essa diferença, que seria, vamos dizer, o

risco do negócio em si. Acho que há R$ 80 milhões até dezembro de 2002, e os empréstimos individualmente variam de R$ 350 mil até R$ 4,5 milhões, nessa faixa de variação.

Normalmente, eles dizem que não restringem a participação de start-ups, mas a gente percebe que, como é um financiamento, é muito importante a estabilidade do negócio para que ele tenha retorno do dinheiro, do financiamento que ele está pondo na sua mão. Então, ele olha balanços passados, se o faturamento está crescendo, e analisa margem. Enfim, ele olha os indicadores básicos do negócio.

- Mas não basta ter uma boa idéia e um computador.

Gláucia - Não. Como eu falei, eles não se fecham para start-ups. Mas eles vão olhar com muito mais delicadeza. Palavras deles próprios: o programa não está fechado para start-ups, mas eles pedem balanço, pedem outras coisas.

- Tem algum exemplo?

Gláucia - Não. Geralmente, são empresas bem estabelecidas. Dezessete empresas conseguiram dinheiro do BNDES até hoje. Entre elas, empresas menores e maiores, mas nenhuma start-up.

- Quer dizer, pode ser que ele tenha um programa até hipócrita. É uma vergonha até dizer que existe uma coisa dessas. A gente tem financiamento com garantia real, como falou a senhora, mas o que eles estão fazendo é um aproveitamento. Isso não é real.

Gláucia - A questão da S./A. hoje é uma realidade, inclusive, para capital de risco. Quase todos os fundos vão exigir que você transforme

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a empresa em capital de risco, em S./A., para que eles entrem com uma participação acionária no negócio. Agora, essa linha do BNDES é diferente das outras linhas do BNDES. É uma linha que foi criada especialmente para softwares e ela tem características com algumas facilidades, não é?

- No meu entender, tem um banco que pega meu dinheiro.

Gláucia - É premissa de banco.

- Tudo isso é muito inteligente, mas as condições para o desenvolvimento estão muito baixas, se comparadas a outros países.

Gláucia - É verdade. É o tipo de empresa que tem dificuldade. Quanto menor, mais difícil conseguir capital.

- No ato da celebração do contrato, você já tem de ter se transformado em S./A. Por quê? Porque, em lugar da garantia real, ele vai querer que 51% das ações sejam caucionados em favor dele. Esse é o único aspecto da garantia que ele está querendo. Ele não está querendo garantia real tua, investidor; está querendo garantia real do investimento.

Gláucia - Da tua empresa.

- Do empreendimento. Então, acho que isso é até uma vantagem para o tomador. Agora, de fato, você tem toda razão. Não dispomos ainda no país de um instrumento de apoio financeiro. Lamentavelmente, não. Nós estamos ainda vivendo uma época em que o pequeno ainda

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não é reconhecido lá fora. A nossa esperança, como a do ITS, é de que os investidores privados sejam atraídos. Os angels, em grande quantidade no mercado americano, têm até associações próprias. Talvez a gente consiga um dia induzir o surgimento deles aqui no país. Tem gente que, em vez de pensar em comprar um apartamento que vai lhe dar até um certo retorno, pensa em investir num produto desses hightech, que está na mão de um estudante recém-formado, mas que é consistente, vai dar retorno. Mas eu não confio nos poderes públicos como agentes de fomento para esse tipo de negócio sobre o qual nós estamos falando. E não só porque eles não entendem sobre como trabalhar com pequena empresa - eu vim do governo, trabalhei dez anos em empresa estatal, fui diretor em uma delas. Mas eu diria o seguinte: a razão primeira pela qual você deve se preocupar é a dinâmica desse processo. Imagine que, para conseguir recurso de um órgão público, você tem de passar por burocracias imensas. Portanto, quando o recurso chega, seu produto já ficou obsoleto no mercado. Em seis meses, já mudou tudo.

Gláucia - E é o tempo mínimo que o BNDES leva.

- Mas como você vai fazer? Porque o BNDES também não empresta diretamente. Ele vai emprestar por meio do Banco do Brasil ou da Caixa Econômica.

Gláucia - Não, para o software, não. Para o software, isso se dá diretamente. O Prosoft é uma linha um pouco diferenciada dentro do BNDES, porque ele lida diretamente com a Softex, e não por meio de agentes. Então, acho que isso elimina um pouco esses tipos de desvios. Mas tem a burocracia. Leva-se um certo tempo para analisar o projeto. Quando a

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gente está falando de software ou quando a gente está falando de tecnologia, que são produtos que têm um ciclo de vida curto, a gente não pode esperar muito. E, diante dessa competitividade enorme, a gente não pode esperar muito para lançar o produto. Então, o que termina acontecendo, às vezes, é que é preciso ir atrás do capital de risco, assunto sobre o qual nós já vamos falar a respeito.

Há outros apoios. O Sebrae, às vezes, é desconsiderado, porque oferece valores pequenos. Mas eles chegam até R$ 180 mil, eventualmente, para algum pequeno aporte, para alguma pequena necessidade. É até viável. O apoio do Sebrae para a pequena empresa não é especializado em TI e em software, mas eles têm uma linha que, eventualmente, pode interessar.

A Fapesp também é válida pelas idéias. Tem um caráter bem inovador porque trabalha vinculada a professores e à academia. Mas tem uma linha que trabalha com o profissional especializado dentro da empresa e oferece financiamentos, até a fundo perdido, em duas fases: uma primeira fase de seis meses, com até R$ 75 mil, e uma segunda fase, que pode abranger dois anos, no valor de R$ 300 mil. Para a segunda fase, é preciso um pequeno plano de negócio que você tem de apresentar. Mas o projeto deve ser voltado para o desenvolvimento de uma inovação, de uma idéia mais vinculada à área acadêmica. Mas, eventualmente, dentro das empresas, você pode ter ali uma idéia diferente, que você está querendo desenvolver. Então, você pode ir atrás do financiamento vinculando-se a um professor ou a alguém que tenha no currículo essa possibilidade. O site da Fapesp ( ) também traz mais informações. Quer dizer, mesmo que você

www.fapesp.br

esteja buscando capital para algo mais amplo, eventualmente, você pode utilizar esse tipo de financiamento para o desenvolvimento de um produto ou de uma idéia ou de algum projeto específico.

Em relação a outros tipos de financiamento, o que é importante? Acho que tudo: viabilidade de negócio, desempenho anterior, capacidade de endividamento versus patrimônio, projeção de fluxo de caixa com e sem capital externo. Procurei colocar aqui alguns pontos que são olhados, quando você busca financiamento. Quando você busca financiamento, eles vão olhar a estabilidade da sua empresa. O que será observado é um pouquinho diferente de capital de risco.

A gente pode classificar os investidores muito basicamente em três tipos, que têm a ver com o estágio do negócio em que eles estão entrando: os Angels Investors, que normalmente são pessoas físicas com algum dinheiro, que vão se interessar em aplicar um dinheiro inicial, um primeiro round, valores menores para começar a deslanchar uma empresa, um projeto. Esses Angels ainda são meio difíceis no Brasil. Nos Estados Unidos, eles são pessoas mais fáceis de serem encontradas. No Brasil, a gente sabe que já tem, mas eles não são muito visíveis ainda. Há também o Venture Capital, que seria um segundo estágio, em que o negócio ainda tem risco. É o mais comum aqui. E há o Private Equity, que seria um estágio mais avançado, em que a empresa já tem um porte, um bom faturamento, clientes já bem estabelecidos e vai buscar dinheiro no mercado, ou para exportar, ou para passar para outro patamar.

Atualmente, o que a gente vê muito nesse mercado é o pessoal fazendo round de aporte, diferentes etapas, e juntando vários fundos para entrar em uma empresa. Os fundos, às vezes, não querem, sozinhos, colocar o dinheiro. Eles fazem um pool de três ou quatro e, juntos,



investem em um negócio. Isso acontece muito. O que os investidores buscam nesse futuro negócio? Equipe, pessoas envolvidas no negócio e vantagem competitiva. Quer dizer, não adianta você vir com um negócio a respeito do qual já existe outro similar no mercado. A concorrência é uma coisa muito difícil de você ganhar.

Eles querem ganhar dinheiro e não é pouco dinheiro. Para botar o capital de risco, eles querem ganhar bastante dinheiro. Você vai ganhar junto, mas eles querem ganhar bastante. Então, o negócio precisa ter “escalabilidade” e precisa ter bastante vantagem competitiva frente aos outros similares que existem no setor. Então, é por isso que o investidor demora para entrar. Ele busca, é muito seletivo e ficou ainda mais seletivo depois da queda da Nasdaq. Do jeito que a economia está hoje, ele está cada vez mais seletivo. O que ele busca? Inovação. Inovação no sentido amplo, quer dizer, não é só uma idéia nova, mas algo diferente: fazer aquela mesma coisa de uma forma diferente, mais barata, mais eficaz, mais ágil. Isso é inovação.

Então, o investidor está sempre buscando inovação. Ele está buscando vantagens competitivas em cima de outros eventuais concorrentes, e “escalabilidade”, que seria a possibilidade de você multiplicar aquele produto, aquele serviço com facilidade. A partir do primeiro desenvolvimento, aquilo tem a possibilidade de crescer. As regras de saída também são muito importantes porque, via de regra, o investidor de risco tem de capitalizar. Ele tem de realizar o rendimento em cima do dinheiro que ele aplicou e, em dado momento, vai ter de sair do negócio para realizar o lucro.

E, hoje, no Brasil, isso ainda não

existe muito. Uma ou outra empresa está tentando, mas para as nossas empresas isso ainda está um pouquinho longe. A gente não tem mercado para lançar ações. Então, normalmente, ocorre a revenda, a possibilidade de vender para um grupo maior. A gente já tem visto várias empresas dessa forma: entra um investidor com R$ 2 milhões e, dali a pouco, ele vende por R$ 6 milhões. O mercado tem andado, assim, numa certa velocidade. Quer dizer, esses negócios estão acontecendo muito no âmbito das fusões, aquisições, juntar negócios, crescer, vender para outro fornecedor, outra plataforma maior.

É importante destacar também o retorno dos investimentos. Os investidores trabalham com margens altas para uma economia estabilizada: aproximadamente 40% ao ano, 50%, 35% no mínimo. Seriam essas margens que eles esperam ter de volta. Hoje, encontramos a seguinte tendência: a maioria dos investidores prefere ter participação minoritária, entrar com menos de 50% e deixar que você continue o dono do negócio. Isso garante o empenho do dono, e o fundo entraria em um conselho de administração, interferindo, vetando. O próprio contrato tem cláusulas que dão poder de veto aos investidores em cima de algumas decisões da empresa.

Alguns fundos já estão entrando com uma gestão mais próxima do negócio. São os fundos hands-on. Eles deslocam parte de sua equipe para trabalhar na empresa. Alguns investidores, eu tenho percebido, estão entrando um pouco mais para essa linha de apoiar a empresa mais diretamente. Essa é uma tendência.

- Eu queria fazer aqui um comentário para ajudar no entendimento desse processo. Sou um franco entusiasta da idéia da composição de negócios entre a iniciativa privada e iniciativa privada, investidor privado e

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empreendedor privado. A nossa experiência no dia-a-dia tem mostrado isso. Qual é o interesse dos investidores? Ganhar. Não devemos ter receio de falar francamente. Nós estamos numa economia de mercado, capitalista. Todos precisam ganhar. Quando ele entra, ele quer ganhar. Se ele percebe que tem um bom negócio pela frente, mas também se percebe que o empreendedor tem alguma deficiência, falta ali uma competência no produto final ou no marketing ou nas finanças, o que ele faz é complementar essa competência. Isso você não vai encontrar em órgão público, que quer garantias. O investidor, não. Por isso é que chamamos de investidor de risco. Então, a idéia é que esse parceiro seja um parceiro que vai atuar como se fosse um novo sócio. Ele é, de fato, um novo sócio e quer ganhar junto.

Gláucia - É como eu estava falando: a gente tem percebido uma dificuldade para fechar esse negócio com o investidor de risco. Quer dizer, o investidor está muito mais receoso, cauteloso, seletivo, e as empresas também estão aprimorando sua estruturação, seu planejamento, seu plano. Então, eu acho que esse tipo de apoio vai ser uma tendência daqui para frente.

Agora vamos falar do plano de negócios em si. Tudo o que a gente vem trazendo aqui para conversar com vocês está relacionado ao plano de negócios. Por quê? Porque o plano de negócios hoje - aliás, de uns anos para cá - é a ferramenta utilizada para toda essa negociação. Ela é utilizada não só para apresentar o teu projeto para um investidor de risco, para um financiador, mas até para a gestão interna da própria empresa. Eu já tive experiência de conviver com empresas que pararam, montaram seu

plano, porque era a hora de montar, a hora de refletir, de estruturar, de olhar mercado. Muitas dessas empresas até tomaram um rumo diferente do que imaginavam. Muitas vezes, isso acontece porque na hora em que você pára para refletir, para entender seu mercado, aí sim é que você monta uma estratégia que pode ser diferente daquela que te originou a parar. Essa é uma realidade que a gente percebe no dia-a-dia.

O plano de negócios hoje é um pouco diferente do plano de negócios sobre o qual a gente falava na economia tradicional, aquele em que você tinha uma indústria, queria montar uma área nova ou um produto novo, e só aí é que você montava um plano de negócios. Era assim que funcionava. É bem diferente do que ocorre hoje porque antes era um projeto de total domínio, em que você ia detalhar toda a operação. Você tinha muito mais fatores conhecidos.

Quando a gente está fazendo um plano de negócios para empresas de softwares ou de TI, nessa nova economia, há muito mais fatores imponderáveis. Hoje, muitas vezes, você vai falar de um negócio que não existe. Então, são variáveis que estão em jogo. Hoje, isso é muito mais instável ou indefinido do que naquele plano de negócios. E, de outro lado, a gente ainda precisa de informações de mercado. Isso é óbvio, mas muitas vezes você não vai encontrar; você vai ter de achar parâmetros que possam balizar esse negócio novo.

O plano de negócios, além de tudo, tem de ser rápido, porque nós estamos falando de um negócio que muda e no qual entram competidores. Seu ciclo de vida é curto. Se você não entrar com determinada idéia no mercado agora, daqui a pouco tem outro fazendo uma idéia em cima da sua. O plano necessita de pioneirismo porque quase tudo é copiável nessa área - copiável com vantagens, porque quem faz o segundo, aperfeiçoa. Então, tem de ter certa



agilidade. O novo plano de negócios é um pouco diferente. Ele tem de ser ágil e não servir apenas para investidores. Ele serve internamente para uma série de coisas: para melhorar o desempenho gerencial financeiro, para definir os rumos do negócio, enxergando qual é o teu mercado e com isso reduzindo incertezas, para detectar oportunidades e ameaças, para minimizar riscos empresariais, entre outras questões. O que eu quero dizer com isso é que ele não é só para investidor, ele é muito mais para você mesmo.

Procurarei colocar aqui, item por item, uma estrutura básica de como montar um plano de negócios. Existem vários modelos. As informações que você tem de ter no plano são padronizadas. Mas a forma como você vai colocar o plano e a ênfase que você vai dar a determinados pontos variam de negócio para negócio.

- Você falou que o investidor de risco só tem chances de prestar atenção naquele valor mínimo de 35%. Se você for excessivamente honesto, levando em conta essa imponderabilidade que você mesmo disse das variáveis, pode dizer: eu tenho praticamente certeza, mas eu não vou fazer aquela projeção porque não faz sentido.

Gláucia - É, você tem de ter uma projeção. Mas você tem de ter uma projeção de mercado e, geralmente, os investidores têm essa visão de mercado muito clara, porque é a área mais delicada do plano. Quantas idéias, de grandes empreendimentos, que furaram na previsão de faturamento, na previsão de mercado? Eles imaginavam um mercado completamente diferente do que aquele que, na realidade, existia. Agora, o que o pessoal

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tem feito é negociar cláusulas mais ou menos assim: se o teu negócio é bom como você está me dizendo, você vai conseguir esse faturamento. Então, eu fico com 20% do teu negócio te dando R$ 1 milhão. Se o negócio não for tão bom como você está me dizendo, eu vou ficar com um percentual maior. Então, isso costuma fazer parte das cláusulas contratuais. Essa foi uma forma que os investidores acharam de minimizar o risco. Quer dizer, se o faturamento esperado for menor do que aquele que você disse, ele vai ficar com uma parte maior do negócio, de tal forma que o rendimento dele aumente. Então, o mercado vai se adaptando à realidade, aos problemas que existem, e esse é um deles.

Voltando ao que eu estava falando, existem muitos modelos de planos. Esse que eu estou apresentando aqui é um trabalho, é um projeto. Eu coloquei uma bibliografia, mas existem várias formas. Só que todas elas têm algumas coisas em comum. Dependendo da ênfase que você quer dar, quando você vai adotar um plano, você tem de ser mercadológico, você tem de dar um tom de venda. Você tem de fazer o mesmo plano, principalmente, no resumo que a gente vai falar agora. Mas, você tem de mostrar uma linguagem fácil para alguém que não conheça a fundo a tecnologia que você conhece, o que é o seu negócio, como você vai ganhar dinheiro com aquilo e uma outra série de itens que a gente vai abordar.

Então, você deve dar ênfase ao que é mais importante para sua empresa. Você vai ter que destacar aquilo que é mais forte para o seu empreendimento. As informações básicas são as mesmas, e a ênfase que você vai dar numa coisa ou noutra sempre vai variar, e aí o modelo também pode variar.

Vamos falar sobre o resumo executivo. A gente costuma dizer que o resumo executivo é a



peça mais importante do plano de negócios e que ele deve ser feito quando você termina de fazer o plano. Por quê? Porque ele tem de conter um pouco de tudo o que acontece. Ele não precisa ter detalhe algum. Ele tem de ser em duas páginas, um pouco mais, mas ele vai ser utilizado como filtro para o investidor. Então, como o investidor não tem tempo, ele vai ler aquilo e, se gostar, vai querer conversar e saber mais sobre o seu negócio. Então, você não precisa dar detalhes. Mas você precisa dizer o básico, que tem de ter um pouquinho de tudo: qual é a sua empresa; qual é o básico da sua empresa; o teu produto ou serviço; que tecnologia você usa; quais as pessoas que estão envolvidas; quais são os seus planos, isto é, um pouquinho do plano do começo ao fim; qual o retorno esperado; que mercado vai estar abrangendo; sua estratégia básica para atingir o mercado; vender para quem, nesse mercado ou no exterior. Enfim, você tem de treinar a arte de ser sucinto e conter no resumo tudo o que é importante.

E você deve ser convincente. Não se esqueçam de que aqui vocês não vão falar com técnico. Então, o tom tem de ser para qualquer pessoa, para leigo. Isso também é uma coisa que a gente costuma dizer: o pessoal que é técnico tem uma propensão a descrever quais são as vantagens tecnológicas de determinado projeto: “eu faço aquilo muito melhor, porque o meu sistema é isso, é aquilo”. E, para a pessoa do negócio, não é isso o que importa. Importa a funcionalidade. Importa o que ele faz e quem se interessa por aquilo. Como você vai ganhar dinheiro com aquilo.

Então, o resumo executivo é uma descrição do negócio, tem de conter qual é a oportunidade que você está enxergando e a

tua estratégia para entrar no mercado com esse produto. Qual é o teu mercado alvo? Nada de projeções; você não deve colocar projeções detalhadas nem no corpo do plano. Elas devem ir em anexo. Detalhes, planilhas, currículos detalhados, fontes de informações, tabelas, planilhas financeiras; tudo isso, você coloca no anexo.

O resumo também deve ter as vantagens competitivas. Se a gente falou que o investidor está muito preocupado com a “escalabilidade”, você tem de colocar no resumo aquilo que o atrai: qual é o seu diferencial, seu potencial e recursos humanos. Nada de colocar currículos detalhados, e sim mostrar que você tem na equipe profissionais com capacidade de tocar o negócio ou de ampliá-lo. Isso porque, às vezes, você está falando de uma empresa quase familiar, pequena, em que o dono faz tudo. O investidor vai colocar R$ 500 mil, R$ 1 milhão, R$ 2 milhões naquela empresa, porque ela vai mudar de patamar, ela vai precisar de outro tipo de gestão. Geralmente, a gente começa descrevendo a empresa, o histórico, quando ela foi fundada, como ela começou, com quem começou. A gente conta um pouco da história e aí é importante o sucesso que você teve ao longo do tempo. É preciso mostrar faturamento crescente. Logo de início, você já pode pôr um gráfico com os anos e o comportamento do faturamento. Se há algum descompasso, para mais ou para menos, é preciso procurar explicar o que aconteceu naquele momento: foi um desmembramento? Foi um produto novo? Então, essas são as informações gerenciais da empresa, históricas e de posicionamento: como ela está posicionada no mercado, para quem ela vende, qual é o ramo de atuação, que know-how ela tem para atuar na área. Isso porque quem lê vai entender por que aquela pessoa está fazendo aquela proposta. Ele já tem um histórico na



área, e já conhece a respeito do que está falando. Então, a segunda definição que você vai ter de trazer é a do produto ou do serviço: o que você está propondo ali. Eles devem ser vistos como negócio, e quando a gente fala negócio é sobre como fazer dinheiro com eles, quer dizer, como é que eles se encaixam nas demandas. E deve-se falar também sobre uma estratégia de entrada no mercado e de crescimento, porque se você tiver, por exemplo, concorrentes muito fortes, isso dificulta muito, a não ser que sua estratégia seja de nicho. Você não vai entrar com um produto para concorrer com a Microsoft, exemplificando com um extremo. Ninguém é louco de investir num projeto assim. Agora, você deve ter um produto que se acopla de determinada forma. Aí você vai até ganhar tamanho. Mas você tem de começar bem focado. E essa coisa de ser focado é algo também muito importante, porque ela tem de perpassar o documento todo. Então, é interessante você ter uma linha de atuação. Pode ser mais de um produto, mas é preciso um foco mesmo, porque aí você vai desenvolver uma especialização e um respectivo.

- O que você sugere para o empreendedor não sair do foco? Porque isso é muito fácil. Na área de tecnologia as pessoas são muito criativas.

Gláucia - Como a gente falou, os produtos giram com muita rapidez. Dali a pouco aquele produto está ficando velho, aí você introduz um novo produto. Aí, você pode conseguir financiamento para esse novo. Mas deve trabalhar numa linha, focado, ver aquela que tem mais potencial,

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que tem mercado mais garantido. Depois vem a pesquisa e análise de mercado. Eu acho que é um dos pontos mais importantes e mais difíceis. A gente tem deficiência de informação de mercado no Brasil, isso é geral. Acho que hoje já há alguns institutos de pesquisas trabalhando um pouco mais.

- São caros.

Gláucia - São caros sim, mas, conforme o produto, você realmente precisa deles. Tem consultor que faz plano de negócios, mas ele é contratado para fazer o plano. A pesquisa de mercado você tem de contratar à parte. Geralmente é assim. Aí, você contrata uma empresa especializada para agregar a questão de mercado ao plano. Outras vezes a gente coloca o que é disponível. Então, você pega notícia dos Estados Unidos, pega outra similar e vai montando, delineando o mercado.

Mas isso é vago. O investidor fica inseguro e provavelmente vai buscar alguma informação dentro da network dele para comprovar. E eu já vi investidor deixar de investir numa empresa, que achou interessante, mas que necessitava de uma pesquisa de mercado mais detalhada. Às vezes, o próprio investidor apóia e ajuda na elaboração da pesquisa, mas ele pode deixar de investir porque não está com disponibilidade, com dinheiro, com tempo para entrar no detalhe. Então, aí depende muito da sua realidade.

O que é necessário para análise de mercado? Mercado alvo, definição do tamanho do mercado, estratégia competitiva, estimativa de vendas, avaliação do mercado atual, quem são os competidores. Isso é o básico de mercado. Por que o mercado é tão importante? Porque quando a gente chega lá na planilha financeira é ele que está gerando a receita e a receita é a base de tudo. Quando a gente começa

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a montar o plano, a receita é a primeira linha que vai ser preenchida. Se você montar um grupo de planilhas do Excel, a primeira planilha que você vai montar é a do faturamento. E a receita vai ser gerada em função do mercado que você projetou. A partir dela, você vai deduzir e chegar ao nosso famoso fluxo de caixa.

É interessante montar a receita no Excel: você muda em um ponto e já vê lá embaixo o que acontece. Essa é uma análise que tem sido feita com freqüência; eles chamam de análise de sensibilidade. Se você mudar, se esse mercado for diferente do que você diz em tanto por cento, isso interfere no resultado final.

- E na área de serviço, de desenvolvimento de soluções para saneamento básico, gestão na área pública?

Gláucia - Você tem de definir o seguinte: quem vai comprar o teu produto. É a área pública? É a prefeitura? Que prefeituras já têm isso? Que prefeituras teriam a possibilidade de entrar por algum motivo? Você tem de localizar o teu mercado.

Então, a gente estava falando de mercado, da importância do mercado e como você pode calcular isso. Ou você contrata, ou compra. Às vezes, tem alguns pacotes prontos que você pode comprar. Para você desenvolver uma pesquisa, é mais difícil ainda, mas tem uns pacotes que você compra ou busca em sites públicos. Aí, você tem de explicar um pouco como o teu negócio pode dar lucro. Quer dizer, você já falou qual é o seu produto, já falou da sua empresa, já falou da tecnologia (isso, se a tecnologia for um diferencial importante). Lembra que falamos de

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diferencial competitivo? Às vezes, esse diferencial é a tecnologia que você está usando. Então, lá é o lugar para falar de tecnologia, porque a tecnologia não é um negócio, ela é característica, ela pode ser um diferencial.

Então, se você definiu o produto, visualizou o mercado, você tem de dizer como consegue ganhar dinheiro com aquele negócio. Quer dizer, como é que você vai vender? Você vai vender com taxa de manutenção? Isso deve ser a economia do seu negócio, não da sua empresa como um todo. Mas como é que vai funcionar o seu negócio? Você vai vender de que forma? Isso também depende do público para o qual você está focado. Como é a forma de comercialização desse produto e como ela faz gerar margem? Então, você tem de ter idéia dos seus custos fixos e variáveis para produzir aquilo ou para entregar aquele serviço. Você tem de ter uma idéia de quanto dura a vida útil daquilo. Como a gente falou, no nosso caso normalmente é rápido. Porque a hora em que o produto já está numa fase de crescimento, você já tem que estar criando um novo produto. Se você não tiver um outro produto sendo gerado para substituir aquele, a tua empresa não sobrevive.

O próximo ponto é o plano de marketing. O plano de marketing é super importante. Por quê? Primeiro, porque, nesse tipo de negócio que nós estamos falando, o marketing é fundamental. Até acho que no começo dos planos de negócios da nossa área, o pessoal se assustava com os valores que eram colocados em marketing. Hoje, não. Hoje, vejo que os investidores já se acostumaram e até propõem o marketing porque sabem que, se não houver um investimento forte em marketing, o negócio não tem muita chance de ir para frente.

Então, eu diria que hoje não só é bem-vinda, como é bem-vista, uma boa estruturação em termos de marketing. É necessário que se



coloque o produto na mídia. E por que o marketing é interessante? Porque é por meio da estratégia de marketing que a gente vai realmente atingir aquele mercado em questão. Quando você define o mercado que você quer atingir, você tem de acoplar isso a uma definição, uma estratégia de atendimento, e essa estratégia tem de ser viável e convincente. Eu tenho um mercado ali, eu quero chegar nele, é um mercado americano, mas e daí? Você tem sede lá? Você tem contato? Você tem representante? Qual vai ser a forma?

É por isso que a gente fala muito em estratégia de marketing e de atingir aquele mercado que está lá. A estratégia é a grande sacada. Eu acho que é aí que mora a criatividade, a visão. Ela sintetiza o empreendedor. A pessoa que é empreendedora tem isso no sangue. Não dá para explicar como é que ela bolou aquela estratégia. Varia de negócio para negócio e tem a ver com a pessoa, porque é ali que ela vai pôr em prática uma estratégia mesmo, uma tática de abordar aquele mercado. Você pode achar tendências. O pessoal fala que para entrar no mercado americano não adianta cara e coragem, você tem de ter contatos lá dentro. Você tem de ter empresas americanas te apoiando porque o americano não confia em quem chega assim de mala e cuia. Então, você tem que ter ou um representante bem posicionado ou um relacionamento com uma empresa de presença lá, que te leva a tiracolo. Então, há as dicas, mas essas dicas só funcionam na convivência no seu mercado, e é só o espírito do empreendedor que vai enxergar como é que eu faço para atingir aquele público. A estratégia de marketing vai refletir qual é a forma de dar valor para a compra do seu negócio. Tática de venda,

propaganda e promoção, pontos de distribuição. Esta última questão, inclusive, nos leva a pensar na distribuição não necessariamente feita em pontos tradicionais, da economia tradicional, porque os nossos pontos de distribuição hoje são muito mais virtuais. A forma de distribuição do seu produto hoje é pela internet. Você não precisa estar lá presente fisicamente. Para muitos softwares, você não precisa nem ter equipe de instalação, de venda, de manutenção. É autogerido. Mas, de repente, você tem de se preocupar com tudo isso, porque alguém comprou seu produto e você tem de dar uma assistência, um apoio, ajudar a implantar etc..

A gente percebe também que a grande tendência - aqui também já vou entrar numa outra área - são as soluções integradas. Então, a gente não fala mais sobre uma coisa tão personalizada, mas um produto que você adapta para o seu consumidor, mas que não é totalmente feito um por um. O mercado hoje prepara soluções integradas nas quais você oferece ao teu cliente uma solução mais completa para o problema dele. Ele não se interessa, às vezes, por comprar uma solução que resolve um pedacinho do problema. A solução integrada no mercado hoje tem mais valor. No momento em que você está pensando o marketing, você tem até de buscar parcerias, agregar ao teu produto, outras coisas, e ver a forma de vender junto com quem oferece um outro produto já para um mercado instalado.

Outro ponto é a questão do desenvolvimento, metas, riscos, melhoria dos produtos. Desenvolvimento quer dizer: como é que vai ser daí para frente. Você tem um produto, ele tem uma vida, e daí? Você vai ter de fazer upgrades? Você vai ter de criar novas gerações? Quer dizer, como é a melhoria do produto ou como são os novos produtos? São questões de propriedade, não é? Essa questão legal era muito relegada, mas está se mostrando



cada vez mais importante no projeto, na empresa, porque essas questões estão aparecendo. Então, é interessante ver se é necessário um registro, e que isso já fique claro para o investidor logo no início. Eu preciso ter isso: já está registrado ou não está? Que dificuldades que você pode ter com isso ao longo do processo?

O próximo ponto trata da questão da operação - a operação do negócio, como é que vai funcionar, nós vamos ter uma sede aqui etc.. Aí, a gente mostra desde a área física, os processos, o ciclo, planos, facilidades, proximidades com o teu mercado ou não, regulamentações, questões legais. Isto é, toda a operação do empreendimento. Isso deve estar abrangido, e, geralmente, mais para o fim, porque, primeiro, você começa com a empresa, o produto, o mercado, o diferencial competitivo, como fazer esse produto dar lucro etc., e chega na operação, desenvolvimento, futuro, operação.

Outro fator: recursos humanos. Alguém até me perguntou o que era mais importante: as pessoas ou a idéia? Pergunta difícil essa. Acho que elas têm igual peso. Eu já ouvi investidor falando que prefere pegar uma equipe boa com a certeza que dali vão sair idéias e que as coisas vão até acontecer. Isso implica a criatividade, a visão de negócio, aquela capacidade de saber fazer acontecer. Então, essa questão das pessoas é muito importante. O que a gente recomenda é que exista sempre na equipe alguém que tenha uma capacitação técnica comprovada para o investidor se sentir seguro e saber que a equipe domina aquela tecnologia. É preciso também ter alguém que tenha conhecimento do negócio, que, eventualmente, pode ser a mesma pessoa, mas geralmente não é.

Por exemplo, você está fazendo um software para a área da saúde. Tem de ter alguém que conheça planos de saúde, que conheça o negócio médico. Você tem de ter alguém inserido, que conheça com o tempo, com experiência, o negócio em que você está entrando. Porque tem idiossincrasias que são típicas daquele mundo ali e, depois, é preciso alguém com capacidade de gestão. A gestão é o que faz acontecer. Ele pode não conhecer nem tecnologia nem o negócio, mas pega tudo aquilo que foi gerado e faz acontecer. Gestão, saber controlar. Eu vejo muito as empresas crescendo num primeiro estágio, e o dono fazendo um pouco de tudo. Aí, quando ele percebe seu potencial, vê que é um trabalho difícil.

Descentralizar e delegar. Essa é a primeira fase. Eu já acompanhei alguns casos, quer dizer, você tenta sair do fazer, do atender clientes, de pôr a mão na massa. É um processo que tem de existir, se você pretende crescer. É lógico que você tem de fazer isso com muito cuidado, com muita cautela, ir aos poucos delegando e treinando pessoas que têm aquelas habilidades de conversar bem com o cliente. Geralmente, você atende o cliente. E aí você consegue deslocar da rotina.

A outra fase está voltada muito para a gestão financeira, porque você começa a enxergar o faturamento. O faturamento está ficando bonito e você não presta muita atenção nos custos, nas despesas. Você não percebe, que, às vezes, você está faturando bastante, mas, como você não tem um controle eficaz do teu negócio, aquilo está escapando por algum canto ali dentro da sua empresa. Essa é a segunda fase. Você tem de colocar gente para cuidar principalmente do dinheiro.

E uma outra fase dentro dessa área de gestão, que eu acho que vem logo a seguir para um estágio um pouquinho mais avançado, é a questão de recursos humanos. Isso porque as



pessoas com capacitação tecnológica são raras, e você precisa ter uma estrutura bem montada. Você também tem de ter outras formas de motivar, de segurar, de participação no resultado. Então, aí entram outras habilidades de gestão das pessoas. Vai mais ou menos nessa ordem.

Descartes de Souza Teixeira - Só um comentário adicional ao que a Gláucia está falando: nada desprezível nessa hora são os custos fiscais. Nada desprezível na área de software são os gastos fiscais. Se vocês olharem bem o fluxo de caixa, as planilhas do fluxo de caixa, vocês vão ver que pelo menos na área de pessoal, o que corresponde a encargo fiscal resulta em 90% do custo direto. O que você paga, por exemplo, do custo adicional você tem vincados 90%, pelo menos, e fora os outros encargos, encargos de serviço, ISS e outros mais. Hoje, existem no mercado especialistas, empresas de consultoria especialistas em gestão fiscal, para orientá-los a melhor proceder, não é nada ilegal, mas melhor proceder no sentido de minimizar os seus custos fiscais.

As associações de classe que reúnem as empresas de software no país estão muito preocupadas com isso e estão discutindo muito com o governo para ver se é possível modificar esse processo, porque é isso que está gerando o custo Brasil lá em cima e não está permitindo que a gente tenha competitividade em nível global. Mas é bom que vocês se enquadrem nesse problema, se aproximem das associações de classe para defenderem, juntos, e fortalecerem o esforço que essas entidades estão fazendo no sentido de mudar essa legislação que trabalha contra nós.

Gláucia - A gente também já percebe um movimento de escritórios especializados em direito para dar esse suporte. Antes, isso não era tão preocupante, mas está ficando cada vez mais necessário até para competir.

Descartes - Outro comentário que eu quero adicionar ao que a Gláucia está dizendo: na área de software nós temos um outro problema, que diz respeito a direito autoral. Não sei quantos de vocês estão conscientes desse problema. É um problema da maior relevância. Vou relatar um caso para vocês de uma empresa que veio nos procurar para que nós déssemos uma indicação de um consultor que pudesse contornar o problema. Essa empresa teve um funcionário que, simplesmente, surrupiou-lhe o código fonte do seu produto central e levou embora. Um belo dia, os dois se encontram numa mesma feira: os produtos idênticos e as duas empresas diferentes estavam competindo. O empresário não teve a habilidade de registrar o produto no INPI (Instituto Nacional da Propriedade Intelectual).

Hoje, existe um procedimento segundo o qual o INPI recebe registro de softwares. Com isso, você estará garantindo e assegurando a quem quer que seja a anterioridade do produto. E alguém que tentar copiar e jogar o produto no mercado poderá facilmente ser incriminado, julgado etc.. É o que o pessoal de Microsoft e de outras multinacionais estão chamando de pirataria. Muito cuidado com isso. Um dos procedimentos é o registro no INPI; a outra forma é celebrar os acordos de empregador e empregado, já colocando uma cláusula em que esse último não será proprietário de nenhum produto que seja desenvolvido com recurso daquela empresa para a qual ele está trabalhando hoje. Então, é preciso muito cuidado com esse problema também.



- Mas se um cara mudar algo que eventualmente não influa no resultado final, ele já criou um novo produto. Ele pode registrar, não pode?

Descartes - Depende, isso é muito discutível. Não sei quantos de vocês conhecem uma velha história dos anos 70, entre a Microsoft e uma empresa brasileira que tinha feito uma versão de um produto. A Microsoft provou na Justiça que era uma ligeira modificação em cima do código fonte. Depende da natureza da mudança, não é?

Gláucia - Bom, voltando à questão dos recursos humanos. Eu coloquei aqui a questão da organização, a forma como se organiza, se você vai precisar contratar alguém no mercado. Às vezes, você já tem indicação do próprio investidor. Os investidores costumam fazer isso, indicar profissionais, principalmente, na área financeira. Também é preciso acessar consultores para demandas específicas, como essas sobre as quais a gente está falando, questões jurídicas etc.. O ITS tem um portfolio de empresas de consultores. A Endeavor também tem.

Bom, tem a questão do cronograma, pois é preciso ter uma idéia do tempo que você vai levar para fazer cada coisa. Você se vê com dinheiro, mas o dinheiro não faz milagre, ele necessita de um tempo de organização, de maturação etc.. Às vezes, é desenvolvimento, às vezes, é treinamento, capacitação de pessoas, às vezes, montagem de escritório fora ou em outro local. Há uma série de providências, que levam um certo tempo, e isso tem de ser colocado porque, às vezes, o desembolso do investimento não é integral. Ele pode também ser parcelado, e

Público isso, com certeza, o investidor vai negociar com vocês. Muitos investidores aportam, mas ficam com o dinheiro e vão fazendo a gestão juntamente. Eles só liberam, quando também aprovam. Eu já vi casos de investidores que trabalham assim. Assim, estão correndo menos risco. Nosso país tem muito risco. Nossos negócios têm muito risco.

Então, eles seguram e, conforme o cronograma - fases, etapas que estão sendo cumpridas ou precisam ser cumpridas e necessitam de recursos-, eles aprovam e colocam dinheiro na empresa. Então, eu já vi, por exemplo, um investidor que me falou que eles aportaram R$ 2 milhões, não me lembro o valor exato, em janeiro. A empresa já está faturando cinco vezes mais e eles colocaram um quinto do dinheiro que eles pretendiam, mas apoiando, fazendo gestão financeira em conjunto. Tem uma outra vantagem: à medida que eles se envolvem mais com o teu negócio, mais isso vai te abrir portas. Ele vai te aproximar de compradores, de outros parceiros e vai te ajudar no negócio, porque você ganha e ele ganha também. Então, essa é a vantagem de trabalhar interativamente.

Bom, agora vamos falar do plano financeiro. O plano financeiro geralmente é uma das peças finais do plano de negócios. Por quê? Porque ele vai contemplar aquilo que você veio descrevendo no plano em si, na redação do plano. Então, procure ser claro, procure ser conciso. Não há necessidade de detalhes, eles devem estar nos anexos. Mas o plano financeiro deve ser inteligível; quem lê deve entender como é que esse negócio vai funcionar. O mais importante da peça financeira é o fluxo de caixa. Todo mundo sabe: o fluxo de caixa tem todas as entradas, todas as saídas, e o resultado, que é positivo ou negativo.

Geralmente, as projeções são qüinqüenais. Eu não sei se alguém exige mais, e



tem gente que acha que mesmo cinco anos sejam tempo demais, porque daqui a três, com certeza, o teu produto não vai ser mais esse. Mas os cinco anos dão uma idéia, mesmo que você mantenha as premissas. A partir do terceiro ano, ele te dá uma visão do negócio um pouco mais a longo prazo, uma visão meio que de perpetuidade do seu negócio. Você vai ter de atualizar, mas se ele for bem feitinho, ele vai ter esse comportamento, e aí os valores finais do fluxo de caixa é que vão dar, inclusive, uma idéia do valor da empresa. Porque essa é uma outra questão super polêmica, discutidíssima e que não tem uma resposta certa. Depende do negócio, do mercado, do porte, do risco etc..

Mas, de qualquer forma, para se ter uma idéia do valor da empresa o que vai se olhar é o EBITDA, que é o Earnings Before Interests, Taxes, Depretiation and Amortization, que é o lucro antes do Imposto de Renda, contribuição social etc.. Esse valor, que é uma referência, você deve calcular anualmente e de uma determinada época, em que o negócio já está estabilizado. Esse valor é multiplicado por um índice que varia muito, conforme o ramo ou o negócio, o mercado etc.. Então, geralmente, varia entre quatro, cinco, seis vezes o valor do EBITDA. Se o EBITDA não saiu bom por algum motivo, você pode usar o próprio fluxo de caixa, o valor anual do fluxo de caixa, quando a empresa já está mais estabilizada.

Mas eu não vou dizer que esse aí é o valor da empresa, porque o valor da empresa vai ser negociado mesmo. Vocês vão ter de mostrar, pois o valor muitas vezes é invisível, intangível. Ele tem muito mais a ver com as pessoas, como a gente estava falando, com a idéia, com a oportunidade.

Isso porque, para aquela empresa que está investindo, aquele negócio é importante porque complementa seu portfolio. Quer dizer, ele vai ter a ver com outras mil coisas. Mas, para você ter uma idéia do porte do negócio, aí você deve olhar o fluxo de caixa, e o fluxo de caixa você constrói dessa forma. Você tem de fazer projeções mensais para poder depois acumular anualmente. Então, o teu horizonte é sempre de cinco anos. Você vai fazendo projeções mensais, acumulando anualmente e, depois, você mostra o resumo anual. O que vai acontecer nesses anos? O demonstrativo de caixa e o fluxo de resultados têm só pequenas diferenças, não entra o capital e a depreciação, mas quando você faz o resultado você tem de descontar a depreciação porque é o resultado econômico do teu negócio, e o capital entra e depois vai sair. Então, ele não entra como demonstrativo de resultado.

- Mas ele entra no fluxo de caixa?

Gláucia - No fluxo de caixa, sim. Num fluxo de caixa, o capital entra, mas a depreciação não entra, quer dizer, ela pode até entrar no custo do produto, porque, geralmente, depreciação faz parte do custo. Então, você retira do custo do produto para ter sua receita líquida. Só que você coloca de volta a depreciação, porque depreciação não é desembolso, depreciação é dinheiro em caixa. Então, ela está lá como dinheiro no fluxo de caixa. Então, são essas duas diferenças básicas entre o demonstrativo de resultado e o fluxo de caixa. Quer dizer, são duas peças para você montar. Para dar a receita do custo do teu produto, custo de produção e depois outras despesas: pessoal, aluguel etc.. Tudo o que você gasta tem de estar lá. Você tem de construir uma planilha de despesa. Começa do controle. Você

Público



tem uma despesa, tira o custo do produto, que é matéria-prima. É o que você precisa para construir, e ali está a depreciação de todo o material que você usa, faz parte do custo. E, depois, você coloca as outras despesas. E aí você tira Imposto de Renda, mas basicamente é isso. Com as entradas menos saídas, você tem o dinheiro que sobra no caixa no final do ano. É esse dinheiro que eles querem ver. Então, balanço é importante? É, porque te dá uma visão patrimonial do que a empresa possui.

Eu acho que você também pode colocar a questão da propriedade intelectual e usar muito isso na negociação. Vocês empreendedores, donos, têm de se tornar exímios negociadores, isso tem que estar lá, durante todo o processo de conversa. Esse é um patrimônio que você tem, é um patrimônio intelectual, não resta dúvida. Mas eu não tenho visto, nos planos que eu recebo, que eu analiso, esse tipo de propriedade traduzida em números e entrando formalmente no balanço.

Quanto ao fluxo de caixa: aí está o cálculo do fluxo de caixa descontado, que eu vou mostrar, eu trouxe uma planilha final; e o cálculo da TIR (Taxa Interna de Retorno), que é uma das principais medidas do retorno do investimento. E, automaticamente, sai o payback. Fica tudo claro. A hora que você tem o fluxo de caixa você vê onde ela passa a dar lucro. O payback é só calcular a partir da TIR, que é o inverso da TIR.

Aqui eu peguei um pedaço de uma planilha, era um fluxo de caixa de 2001 a 2006, entradas, saídas, o saldo no período. Nem me lembro mais de onde eu peguei essa planilha; era de uma empresa qualquer. Aí, o que a gente coloca? Vocês conhecem esse cálculo para calcular a TIR? Porque isso existe até no Excel: você entra em

funções financeiras e tem o lugarzinho em que você calcula. Você tem de colocar no zero o valor do capital que está entrando, no momento zero, e depois você passa a colocar lá 2585, o 451 (exemplos mostrados durante a palestra), o fluxo de caixa acumulado anual. Aí, traz isso para o valor presente. Aqui foi usada uma taxa. Como eu falei, o Excel calcula automaticamente. Você põe a taxa de 12. Hoje, você não pode mais falar numa taxa de desconto de 12, é muito pouco.

O que é essa taxa de desconto? Você vai trazer para o valor presente, então, vai diminuir o dinheiro, e a gente fala que é o custo da oportunidade do dinheiro. Se você deixa o dinheiro no mercado financeiro, o que seria o custo da oportunidade hoje? Uns 18%, 20% ao ano. Isso é o mínimo. Se o investidor tem outras chances, tem outras oportunidades com esse dinheiro, que rendam mais, então, ele pode até colocar aqui um valor maior, mas o mínimo teria de ser uns 18% ou 20% para você calcular uma TIR hoje. Então, o valor presente é calculado; o acumulado do valor presente. E, automaticamente - tem uma formulinha, que eu não sei de cabeça -, calcula-se a TIR. É a taxa de retorno que está embutida nesses fluxos de caixa que a gente calculou aqui e trouxe para um período atual.

Eu procurei trazer o finalmente da história, porque senão a gente vai discutir aqui o que é despesa, depreciação etc.. E cada empresa tem uma realidade, uma questão tributária que varia, conforme o produto. Então, isso tem de entrar no cálculo do teu produto. Mas você não pode esquecer de pôr tudo: entradas e saídas. Quer dizer, é o fechamento. Os negócios na área de TI têm apresentado uma TIR alta; e, se for muito mais baixa, nem é atrativo, porque é muito risco. Em um negócio tradicional, você fala sobre 10% de retorno ao ano. Mas, quando você está falando de internet, é muito pouco. Se



você chegar com um negócio com uma TIR de 20%, 30%, o pessoal vai achar pouco. Então, essa também é uma realidade da nossa área. Eu já vi negócio com mais de 100%. Agora, aí é que está, depende de como a receita foi calculada.

Então, isso é o que chamam de análise de sensibilidade. Mas, com certeza, o investidor vai mudar aqueles valores de mercado, vai checar, se aquele mercado é possível ou não, quer dizer, é ali que ele vai olhar, porque ele não vai questionar a despesa que você vai ter para desenvolver aquilo. Ele não entende tanto daquilo, é você que vai dizer.

Quanto ao fechamento, às vezes, eu nem gosto muito de falar do fechamento da proposta, porque acho que sempre vocês têm de ter uma idéia de como vocês querem negociar melhor. Como vocês aceitariam uma negociação? Tem muita gente que propõe, chega na TIR, imagina um valor da empresa e fala: “eu quero R$ 2 milhões e dou 20% do meu negócio ou 30%”. Eu, pessoalmente, sou contra essa idéia de fazer propostas muito fechadas, porque eu acho que você deve ter algo na cabeça, mas deve deixar para negociar com o investidor. Você tem de ter valores mínimos que você aceita pelo teu negócio, valores limites, porque ele entende mais de finanças do que vocês, porque ele é especializado nisso. Ele pode te propor outras coisas, então, fechar uma oferta vai depender de muitas outras questões, até daquelas questões que são intangíveis.

Em relação aos riscos, todo plano de negócios têm de ter a Swot, a análise de oportunidades e riscos. Você lembra o que é a Swot? Isso é meio básico, você tem de fazer até no começo, quando você estiver fazendo sua discussão estratégica. Você tem

sempre de olhar oportunidades e ameaças do mercado externo e olhar pontos fortes e pontos fracos do teu mundo interno. Então, essa análise cruzada você sempre tem de fazer. A gente chama isso de Swot (Strength Weakness Opportunities and Threats). Com isso, você vê onde é que estão suas grandes oportunidades.

Se o mercado tem uma oportunidade, e você tem um ponto forte, é ali que você tem de concentrar forças. Eu tenho isso detalhado em um outro curso. Mas, agora, vou falar de forma mais abrangente; trata-se de uma tabela de quatro por quatro, um quadrante no qual você coloca oportunidades e ameaças, pontos fortes e pontos fracos, e no qual esses pontos se cruzam. Você tem de enxergar a grande oportunidade de crescimento e os lugares para jogar fora. Você tem de enxergar como você se comporta nesses quadrantes e direcionar sua atuação. Isso faz parte do planejamento estratégico e é bem interessante para começar qualquer reflexão sobre seu negócio. Então, você aponta o seu grande foco, seu know-how, teu ponto forte enquanto empresa, sua oportunidade de se juntar ao mercado. Em outro ponto, você pode enxergar que deve ficar cauteloso e redirecionar sua atuação.

Eu estava falando que, na minha opinião, a gente não deve ir com uma proposta tão fechada. Você pode ir com ela na tua cabeça, mas não assim tão escrita e sentindo o clima antes de fechar qualquer coisa. Porque hoje as cláusulas incluem muita coisa, como aquela que citei sobre a mudança da participação do investidor, conforme o desempenho do seu negócio. Existem tantos mecanismos de garantia que você tem de olhar tudo isso primeiro.

Quanto à apresentação, é o que a gente chama de ritual, como se dá esse processo de negociação. Geralmente, a primeira peça que você disponibiliza, entrega, apresenta para o



investidor, é o sumário executivo. Lembra que a gente falou que ele é um filtro? Ele é o primeiro contato, é por isso que ele tem de ser tão bem vendido, tão mercadológico. No primeiro momento, você não vai passar mais que o resumo executivo. Se ele for uma folha ou duas, melhor. Porque eles têm pouquíssimo tempo de ler. Então, ele tem de ser muito consistente.

Aí, se ele se interessar, você pode abrir um pouco mais a idéia. Conforme o tipo da idéia, é sempre interessante haver um termo de confidencialidade. É o que resguarda você um pouco em relação a sua idéia. Aí, o que você vai fazer? Uma apresentação do plano. Então, o segundo contato do investidor com o teu plano é uma apresentação de slides, que também não precisa ter todo detalhamento. Lógico, ela já vai apresentar mais detalhes do que o sumário executivo, que era uma folhinha só, mas ela ainda não é o plano completo. Ainda tem de ser mercadológica, porque você tem de fazer um visual interessante, que seduza, que chame a atenção para os passos importantes. Nessa apresentação, você vai ao local onde está investidor, onde há uma sala, um retroprojetor e mais gente ouvindo. Eles vão pedir para você expor o seu negócio.

O que a gente recomenda é que você deixe uma cópia dessa apresentação com o possível investidor, porque ele vai ter de vender isso para outros da equipe, para o superior e assim por diante. Depois, se eles se interessarem, eles vão te procurar de novo. E aí vem o plano de negócios. Eles vão te pedir para encaminhar um plano mais completo, porque eles vão levar um tempo analisando, vão ouvir o mercado, vão ouvir tudo aquilo que a gente falou. Se eles realmente se interessarem, aí eles vão fazer

a tal da carta de intenção.Então, o que é essa carta de intenção? É

uma disposição para fazer negócio. Só que eles querem primeiro fazer a the diligence, que é um tipo de auditoria no negócio. Quer dizer, se tudo estiver em ordem, eles apresentam essa carta de intenção, mostrando a intenção de compra. Não é nada oficial, mas com isso você também não vai procurar outros, porque você está vinculado àquele investidor, naquele momento. Geralmente, no contrato social, você vai ter de se transformar em S.A., e a aí vem a definição da participação deles. É um acordo de acionistas, que é aquele famoso contrato em que há todas essas cláusulas, como a que define qual é o poder de veto, de interferência do investidor. Ele mostra qual é o nível de atuação que está sendo permitido para o investidor dentro da sua empresa.

Nesse meio tempo, enquanto são negociadas essas coisas, a the diligence vai ocorrer. Eles vão colocar alguém dentro da tua empresa para checar tudo, se aquilo que você falou existe, se você está em ordem os pagamentos, encargos trabalhistas etc.. Esse último ponto é crucial porque nessa nossa área praticamente não se contrata por CLT, são sempre contratos. Há muita gente trabalhando como pessoa jurídica, e existe o risco de reclamação trabalhista. O que eles costumam fazer é calcular esse passivo e abater do capital, quer dizer, aquilo sai fora, é um dinheiro que você não vê a cor. Ele fica lá guardado para eventuais contingências, pois eles querem se resguardar disso.

Então, é mais ou menos assim que funciona. E aí termina com a formalização da transformação da empresa em S.A.. Aí vem o dinheiro, ou, às vezes, a intenção do dinheiro, e tudo começa a funcionar em conjunto. Geralmente, a atuação deles é mais distante, e, algumas vezes, é mais perto. Mas, quando ainda



é só capital, você vai continuar gerindo. O investidor vai interferir em algumas coisas, vai recomendar outras, mas você continua tocando o negócio dentro daquele plano de negócios que foi estabelecido em conjunto.

Há alguns pontos aqui que a gente usa para falar sobre a ótica do investidor: o que o investidor considera importante, o que ele vai estar olhando. O primeiro é a existência de similares nacionais. Fica muito mais fácil para o pessoal entender o negócio, se você explicar bem, porque tem negócio que eles têm dificuldade de entender. É bom vocês saberem isso para que tentem ser claros na hora de explicar. Tem negócio que é difícil de ser entendido; para que ele serve, quem vai querer aquilo. E também tem os parâmetros internacionais: qual foi a história de sucesso, qual foi a história de resultado? Isso ajuda muito e sempre vai ser uma referência para definição do valor da empresa.

Na visão do investidor, o que ele olha no empreendedor? A familiaridade com o negócio, com seus agentes, aquilo que a gente estava falando de ter alguém que conheça o negócio, a experiência empresarial, o profissionalismo. Por quê? Porque, com aquele dinheiro, você precisa ter uma estrutura profissional para tocar. Nós já falamos disso. O investidor também olha para o entusiasmo e a convicção porque, se o empreendedor não tiver entusiasmo, quem é que vai ter? Isso é básico, é óbvio. Eu digo também que, muitas vezes, você precisa mostrar sua intenção de arriscar junto. Porque, às vezes, tem gente que tem uma empresa, monta um negócio à parte e fala: “eu quero dinheiro para esse negócio aqui, na minha empresa ninguém mexe”. Então, o investidor já olha com desconfiança.

Descartes - Tem outras coisas que são tão ou mais importantes, como a Gláucia já mencionou, que são vocês, as pessoas. O documento, essa certidão de nascimento, não nasce por acaso, ele nasce porque você está por trás. Você pensou, você fez. Isso é extremamente importante na área negocial. Quem vai ser seu parceiro quer olhar olho no olho. Saber quem você é. O que você fez. De onde você vem. Quem são seus pais. Qual é sua família. Qual é seu passado. O que você pretende ser. Qual o seu futuro.

Queria dizer mais uma coisa sobre uma questão colocada, que trata de não perder o foco dos seus negócios. Alguém falou sobre ter uma estratégia e de repente mudar para outra. Claro que se pode fazer isso. Criar faz parte da natureza humana, e a gente tem de trabalhar com isso. A sugestão que a gente dá nas conversas, e que é extremamente importante, é a de estabelecer prioridades. Gerenciar é gerenciar prioridades.

Você tem um foco, você tem um produto ou uma família de produtos, seja como for, mas você tem um foco. Você tem de mencionar isso no seu plano. Isso vai ser fundamental. Num determinado capítulo, você precisa mencionar: assim como eu tenho esses produtos, a tecnologia com a qual estou trabalhando permitirá que eu também tenha um desenvolvimento futuro de outras frentes, que eu tenha uma nova linha de produtos, uma nova linha de mercados, uma ampliação etc.. Isso só faz valorizar seu plano. Você está dizendo que você não é inflexível, que você está vendo horizontes mais amplos. Fale da sua criatividade, sim, mas é preciso foco no princípio, diversificação depois.

Outro ponto que eu gostaria de mencionar sobre esse documento é se essa certidão de nascimento é priorizada nesse roteiro. Vocês mesmos fizeram esse tipo de pergunta: eu faço



esse plano para apresentar ao investidor? Ou é um plano para mim mesmo? Esse plano é mutável? Primeiramente, esse documento é mutável; ele é vivo. Ele se modifica com o tempo. Em segundo lugar, é um documento prioritariamente seu. É um instrumento de gestão do teu negócio. Ele vai permitir que você se direcione, saiba onde você está, onde você está indo, é para você, para sua empresa. Agora, na hora em que você vai apresentar para um terceiro - para o investidor, um potencial cliente, um novo cliente, um novo fornecedor - é para saber quem você é, onde você está. Pode ser também para seus próprios funcionários, para a tua equipe. É para todas essas finalidades. Mas, para cada foco, para cada público de destino, você tem uma convocação, uma prioridade na apresentação.

Gláucia - Voltando à questão da ótica do investidor, vamos falar sobre a ambição do projeto. Então, uma coisa que ele vai olhar é a ambição, porque, às vezes, vocês estão falando, propondo uma entrada de um mercado global, mas é interessante ter uma visão maior do que aquela que você está propondo. Vamos fazer uma simulação: se fosse colocado na sua mão dez vezes o capital que você está pedindo, o que você faria com ele? Quer dizer, você tem idéia de perspectiva de crescimento? Isto é, você tem de ter um pouco isso também. Tem de ter uma indução, quer dizer, você está pedindo dinheiro para ampliar isso para a América Latina, mas você tem de ter a visão da possibilidade desse negócio maior e fazer uma concepção do projeto no limite do viável. Quer dizer, aquilo que você vai estar propondo é aquilo que você sabe que é possível ser feito dentro das condições em

que você se enquadra. Mas você enxerga a possibilidade de um crescimento maior.

Esse é um ponto para o qual o investidor vai estar olhando, observando em você: a decolagem do projeto. Quer dizer, como isso vai ser colocado em pé. Como ele vai sair e como vai ser dada a continuidade? Como vai ser a sucessão? Se você não estiver lá quem é que cuida? Se você está sozinho e acontece alguma coisa, quem vai dar continuidade à coisa? Eles olham essas pequenas coisas, porque eles têm medo de ficar na mão. Por isso, ter sócio de conselhos estratégicos é importante, porque aí você tem apoio. A gente já falou disso aqui, quer dizer, o fato de você ter alguém bancando diminui muito o risco para ele.

É preciso também ter ambição internacional e modelo global; hoje, não se pode mais pensar em mercado local. Você tem de ter mais visão de mundo para tudo o que você está montando em termos de negócio. Isso significa “escalabilidade”, que é uma das coisas que eles estão buscando. Significa a facilidade de você criar mais rendimento com investimento quase igual ou com o mesmo desenvolvimento que você já fez. E a outra questão são as fases do projeto. Quando o investidor olha o projeto, ele pergunta: qual é a chance de eu sair disso, de eu realizar o meu lucro? Tem gente que vai se interessar em comprar isso de fato? Vai interessar a outros fundos novos aportes para crescer mais?

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