PLANO DIRETOR:

Instrumento de Planejamento

II SEMINÁRIO DE GESTÃO EM SAÚDE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

30 DE OUTUBRO DE 2007

Rio de Janeiro

Gerenciar

função administrativa de alta importância

• é o processo de tomar decisões que afetam a estrutura, os processos de produção e o produto em si.

• implica coordenar os esforços das várias partes, controlar os processos e o rendimento delas e avaliar os produtos finais e resultados.

O planejamento não deve ser confundido com plano

O plano :

É um dos produtos de um amplo processo de análises e acordos;

documenta e enuncia as conclusões desses acordos, indicando para onde queremos conduzir o sistema

(objetivos gerais ou estratégicos)

e como pretendemos agir para que nossas metas sejam alcançadas

(estratégias e ações - objetivos específicos)

PLANEJAMENTO X PLANO

A riqueza do planejamento está no processo em si de analisar o ambiente e os sistemas e definir os

“o que queremos” e os “como alcançá-lo”.

Deve ser permanente e envolvente dentro da instituição.

O processo de planejamento deve ser permanente porque requer rapidamente se adequar ao desenrolar

da realidade.

PLANEJAMENTO X PLANO

PLANEJAMENTO X PLANO

O plano deveria ser encarado como uma peça de vida efêmera porque requer ser

permanentemente revisado para se manter atual.

Embora peça secundária, o plano escrito deve existir, porque é preciso documentar os acordos e

a direcionalidade do trabalho.

PLANEJAMENTO X PLANO

O plano deveria ser encarado como uma peça de vida efêmera porque requer ser permanentemente

revisado para se manter atual.

Embora peça secundária, o plano escrito deve existir, porque é preciso documentar os acordos e a

direcionalidade do trabalho.

Ele deve ser preparado em linguagem clara e concisa, de forma que todos os que o leiam

compreendam claramente a visão de futuro e os objetivos perseguidos.

PLANEJAMENTO X PLANO

O planejamento não é tarefa dos “planejadores”; ele deve ser feito pelos atores envolvidos na ação e a figura do “planejador”, na visão atual, deve ser vista

como a de alguém que atua como facilitador do processo.

Cada vez mais as organizações se dão conta de que é perfeitamente possível apropriar-se dos conceitos e

ferramentas do planejamento, bem como das vantagens decorrentes do envolvimento das pessoas

nesse processo.

PLANEJAMENTO X PLANO

O planejamento é um instrumento de gestão que promove o desenvolvimento institucional

Planejar

não é fazer uma mera declaração de intenções

é uma atitude permanente da organização e do administrador

exige a ousadia de visualizar um futuro melhor, mas não é simplesmente “sonhar grande”.

O plano é um instrumento do planejamento

PLANEJAMENTO X PLANO

Planejar consiste em questionar e procurar responder às perguntas decorrentes desse

questionamento, ou seja, “o quê”, “por quê”, “como”, “quando”, “com quem” e “com o quê”.

Planejar é a arte de elaborar o plano de um processo de mudança

PLANEJAMENTO X PLANO

O planejamento depende fundamentalmente de conhecer a situação atual de um sistema ou de uma organização e definir aquela a que se pretende chegar.

O plano constitui-se no detalhamento do processo de mudança entre a situação atual e a desejada, sendo o gerente o responsável por executar essa tarefa.

PLANEJAMENTO X PLANO

Necessário destacar o que o plano :

• não é uma receita feita por uma única pessoa;• não é uma camisa-de-força;• não é permanente ou imutável.

A realidade muda muito e rapidamente, e é pouco previsível, logo, os planos têm validade limitada ao momento de sua

coerência com a realidade.

Por isso o planejamento deve englobar a capacidade de produzir tantos planos quantos necessários quando a realidade

muda.

PLANEJAMENTO X PLANO

• Toda a energia aplicada no planejamento do funcionamento dos serviços de saúde deve convergir para gerar resultados e não apenas produtos.

• Só é possível planejar tendo conhecimento do sistema sob nosso comando e do contexto em que ele se insere.

• O sucesso do planejamento, ou seja, a efetividade dos resultados mantém relação direta com a qualidade das informações.

• Na saúde, as informações necessárias dizem respeito tanto à caracterização das unidades de atendimento como das pessoas que as utilizam.

PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO

SituaçãSituação Atualo Atual

SituaçãSituação o

FuturaFutura

PlanejaPlanejarr

ExecutarExecutarAvaliarAvaliar

TÓPICOS

1 – Caracterização da unidade

2 – Funcionamento atual – pontos fortes e fracos

3 - Objetivo

3 – Diretrizes, Estratégias e Ações a desenvolver

4 – Metas

5 – Indicadores

6 - Orçamento

7 – Cronograma de Trabalho

ELABORAÇÃO DO POA1) I NTRODUÇÃO

2) CARACTERI ZAÇÃO DO PROCESSO DE TRABALHO DA UNI DADE

ROTEI RO PARA CARACTERI ZAÇÃO DA UNI DADE - fundamentado no documento “Prontuário Gerencial” de MS/ SAS/ Departamento de Gestão Hospitalar no Estado do Rio de J aneiro.

3) METAS FÍ SI CAS – ATENÇÃO A SAÚDE 3.1 Atenção Hospitalar 3.2 Atenção Ambulatorial 3.3 Urgência e Emergência 3.4 Serviços de Apoio Diagnóstico e Terapêutico 4) AÇÕES E METAS QUALI TATI VAS 5) AVALI AÇÃO DAS METAS 5.1 – Metas Físicas 5.2– Metas Qualitativas

ELABORAÇÃO DO POA CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO

DE TRABALHO DA UNIDADE

ROTEIRO PARA CARACTERIZAÇÃO DA

UNIDADE - fundamentado no documento “Prontuário

Gerencial” de MS/SAS/Departamento de

Gestão Hospitalar no Estado

do Rio de Janeiro.

Caracterização da unidade

CARACTERÍSTICAS GERAIS

A INSTITUIÇÃO A INSERÇÃO NA REDE MUNICIPAL E REGIONAL A COMPLEXIDADE REALIZAÇÃO DE AÇÕES BÁSICAS ORGANIZAÇÃO DA ATENÇÃO – CAPACIDADE INSTALADA

AMBULATORIAL E HOSPITALAR A PRODUÇÃO REALIZADA APOIO TÉCNICO OS RECURSOS HUMANOS PROCESSAMENTO E ABASTECIMENTO APOIO ADMINISTRATIVO FERRAMENTAS DE GESTÃO FOCO NO CLIENTE

Caracterização da unidadeESTRUTURA ORGANIZACIONAL

MISSÃO

VISÃO

VALORES

NEGÓCIO

Formar recursos humanos, gerar conhecimentos e prestar assistência de qualidade na área da saúde à comunidade da região.

O H.U. deverá nos próximos 02 anos, ter autonomia na rede de serviços de saúde como centro de referência para o desenvolvimentoregional, formando e reciclando RH, consolidando a pesquisa e prestando assistência humanizada à clientela da região, com qualidade e resolubilidade.

Assistência, ensino e pesquisa na área da saúde para o desenvolvimento da região.

Fonte: HU/UFJF (2007)

Funcionamento atual pontos fortes e fracos

DIAGNÓSTICO

VERIFICAR POR SETOR

OBJETIVO GERAL

Elaborar e proceder a revisão das

diretrizes estratégicas para os próximos anos a partir da revisão da missão, valores, e visão estratégica da Instituição.

Definir o período

Diretrizes, Estratégias e Ações

EXEMPLOS DE DIRETRIZES - Fonte: HU/UFJF (2007)

1. Promover o equilíbrio financeiro;2. Garantir a competência organizacional;3. Melhorar a satisfação e o clima organizacional;4. Desenvolver o conhecimento e aprimorar a informação;5. Melhorar a excelência do ensino e pesquisa;6. Expandir a quantidade e a qualidade da assistência;7. Garantir a eficácia e o papel estratégico da infra-estrutura e dos processos críticos;8. Elevar a satisfação do usuário.

Estratégias

São processos pré-definidos para desenvolver as DIRETRIZES.

Ações

Aquelas identificadas no sentido de permitir a implantação das Estratégias e o alcance de um

indicador proposto

PROMOVER O EQUILÍBRIO FINANCEIRO Captar recursos através de projetos e convênios

Garantir cumprimento das metas contratualizadas Garantir as potencialidades da estrutura da unidade Promover atividades que possibilitem alternativas de recursos

Aumentar o faturamento

Garantir estrutura ágil e dinâmica Reduzir o desperdício

Reduzir custos indiretos Otimizar o abastecimento

Estruturar Comissão de Controle de qualidade e Padronização de material

Estruturar o setor de Suprimentos, agregando o setor de compras e os pequenos almoxarifados

Fonte: HU/UFJF (2007)

GARANTIR A COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL Manter as comissões regulamentares em plena atividade

Comprometer os participantes das comissões e dar condições infraestruturais de funcionamento

Criar estruturas de apoio à tomada de decisões gerenciais

Criar estrutura de apoio à direção técnica para elaborar, monitorar e readeqüar os procedimentos críticos

Fonte: HU/UFJF (2007)

MELHORAR A SATISFAÇÃO E O CLIMA ORGANIZACIONAL Implantar política de Humanização Institucionalizar o serviço de Gestão de Pessoas

Implementar uma política local de RH; Implementar políticas de avaliação de desempenho e

produtividade individual e dos serviços; Estender o serviço de educação permanente a todas as áreas

da unidade; Criar o serviço de gerenciamento de RH com recursos materiais

e humanos próprios e atribuições definidas; Articular o serviço de gerenciamento de RH com ações de

educação continuada Estabelecer indicadores de avaliação

Implementar ações para mensurar e avaliar a satisfação dos usuários Fonte: HU/UFJF (2007)

É a definição quantitativa.

Objetivas e devem contemplar os princípios de qualidade e quantidade dos resultados que se

pretende alcançar.

Metas

Refletem o fenômeno de interesse e auxiliam no seu entendimento.

Indicadores

Especificidade

Sensibilidade

Poder discriminatório

Facilidade de obtenção de dados

Facilidade de cálculo e interpretação

Homogeneidade de parâmetros e difusão

ATRIBUTOS

Estrutura

Resultados

Processo

Avaliam a utilização dos recursos empregados.

• satisfação do usuário

• mortalidade e morbidade.

Indicadores - resultados

• Números absolutos – o que se obtém ao contar diretamente uma série de eventos da mesma natureza.

Têm limitações pois não se apoia em pontos de referência que permitem conhecer melhor a situação.

• Números relativos – são valores absolutos expressos em relação a outros valores absolutos que guardam entre si uma relação coerente. Relaciona-se dois dados diferentes. Permitem comparações.

São as proporções, taxas ou coeficientes e razões.

Proporção

• Relação entre o nº de indivíduos com certo atributo e o total de indivíduos considerados.

• O numerador está contido no denominador.• Mostra a importância relativa do evento.

Mortalidade proporcional por causas mal definidas em < 1 ano:

Total óbitos < 1 ano por causas mal definidas x 100

Total de óbitos < 1 ano

N

x 100

P

Coeficiente ou Taxa

• É a relação (quociente) entre dois valores numéricos que estima uma probabilidade ou risco

N

x K

P

NN = nº vezes ocorre um eventoP = nº pessoas expostas ao risco de um eventoK = base do coeficiente (múltiplo de 10)

Taxa de Internação por IRA em < 5 anos

Nº de internações por IRA em < 5 anos

População < 5 anos

X 1.000

Razão

• É a relação entre dois eventos distintos, ou características diferentes do mesmo evento.

N

P

Razão de exames citopatológicos/população feminina em determinada faixa etária

exames citopatológicos na faixa etária população feminina na faixa etária

Só pode variar entre

0 |---| 1

O plano operacional destinado a estimar os custos

Além de estimar o custo de cada atividade ou operação, faz uma previsão total da necessidade de recursos financeiros para o cumprimento do planejado.

Para elaborar o orçamento é necessário listar todos os recursos necessários à realização de cada atividade

– pessoal, equipamentos, material – e, se houver, os custos indiretos, ou seja, aqueles que não são específicos a uma determinada tarefa, mas também são consumidos na sua realização – depreciação, manutenção, contas de água, luz, telefone,

aluguel de imóvel.

Orçamento

CRONOGRAMA

Consiste na elaboração de um gráfico, em que as atividades são listadas nas colunas e as linhas mostram o intervalo de tempo.

Utilizam-se traços horizontais para indicar a duração de cada atividade.

Ordenando as atividades no tempo

GRÁFICO DE GANT

Consiste na segmentação das atividades em tarefas listadas e apresentadas graficamente relacionadas em função do tempo.

ORDENANDO ATIVIDADES NO TEMPO

SITUAÇÃO ATUAL CONTRATUALIZAÇÃO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

Portaria GM nº 1.721, de 21.09.2005 - Cria o Programa

Portaria SAS nº 635, de 10.11.2005 - Cria o regulamento técnico

Portaria GM nº 3.123, de 07.12.2006 - Homologa a adesão

Portaria GM nº 3.277, de 22.12.2006 - Dispõe sobre a participação de forma complementar dos serviços privados de assistência à saúde no âmbito do SUS e estabelece algumas cláusulas necessárias em contratos e convênio

Portaria SAS nº 89 de 26.02.2007 - Prorroga até 28.05.2007

Portaria GM nº 2436 de 02.10.2007 – Estabelece recurso específico a ser incorporado ao teto

Portaria GM nº 2488 de 02.10.2007 – Concede reajuste de Tabela

Portaria GM nº 2640 de 16.10.2007 – Estabelece recurso a ser incorporado ao teto referente ao reajuste da Tabela

FI LANTRÓPI CAS ASSI NARAM NÃO ASSI NARAM

EM MUNICÍPIOS PLENOS 19 4

EM MUNICÍPIOS NÃO PLENOS 28 1

FORAM MUNICIPALIZADAS 3

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