Uvod

Za prognoziranje uslova u kojima će se preduzeće naći u budućnosti potrebne su

velike količine informacija. Poslovna vizija preduzeća, obim događaja, kratko vreme za

donošenje odluka i potreba da se u svakoj situaciji donese najbolje moguće rešenje,

povećavaju informacione potrebe menadžera i podstiču primenu informacionih sistema.

Jedan od zadataka IS marketing menadžmenta jeste da svede rizik na najmanju moguću

meru da će se donositi pogrešne odluke.

Danas se problematikom organizovanja rada bave dve isprepletene i praktično

nerazdvojive naučne discipline – nauka o organizaciji i nauka o menadžmentu, pri če-

mu se ova prva bavi izučavanjem, oblikovanjem i projektovanjem organizacione

strukture organizacije, dok druga istražuje kako treba upravljati i rukovoditi takvom

organizacijom da bi ona ostvarila svoje ciljeve na efikasan i efektivan način.

Nauka o organizaciji bazira na podeli rada po horizontali, a nauka o menadžmentu

na vertikalnoj podeli rada, s tim da su za uspešno funkcionisanje organizacije podjednako

zaslužne i jedna i druga, S druge strane, horizontalna podela rada, poznatija pod nazivom

„tehnička podela rada“, nije ništa drugo do podela rada unutar tri primarne funkcije

vertikalne podele rada (funkcija upravljanja, funkcija rukovođenja i izvršna funkcija) na

konkretne zadatke i zaduženja pojedinaca u procesu rada, kojom se u organizaciji

obrazuje veći ili manji broj tzv. sekundarnih funkcija (za sekundarne funkcije koje čine

strukturu izvršne funkcije češće se koristi naziv „poslovne funkcije“ – istraživanje i

razvoj, proizvodnja, marketing, finansije i računovodstvo i dr.)1

1 www.scribd.co.yu

1

Podela rada i opis radnog mesta

Podela rada predstavlja grupisanje poslova u grupe prema određenom kriterijumu.

Organizaciona struktura se javlja kao poseldica: podele rada, broja upravljačkih nivoa i

načina koordinacije između delova i hijerarhijskih nivoa. Osnovna funkcionisanja

organizacione strukture je koordinacija između delova i hijerarhijskih nivoa. Osnovni

kriterijumi ocene rganizacione strukture su: fleksibilnost i respansivnost.

Posmatrajući organizaciju kao udruživanje ljudi radi ostvarivanja zajedničkih ciljeva,

svrha organizacije je da omogući zaposlenim da rade kao celina. Da bi radnici bili

motivisani za rad potrebno je stvoriti red i sigurnost u radnom ambijentu, obezbediti da

znaju šta se od njih očekuje, ko su im nadređeni i da znaju kako su njihovi poslovi

poveyani sa poslovima ostalih zaposlenih u preduzeću. U tom slislu se u preduzeću vrši

podela rada tj ukupan posao, odnosno delatnost preduzeća deli se na grupe specifičnih

poslova, a ovi na pojedinačne poslove što omogućava da zaposleni rade efikasnije.

Podela rada omogućava specijalizaciju rada što je pretpostavka veće efikasnosti rada.

U najvćem broju slučajeva preduzeća nastaju kao male organizacije. U prvoj fazi

života preduzetnik obavlja najveći broj aktivnosti preduzeća. Vremenom preduzetnici

postaju menadžeri ili angažuju menadžere koji da bi ostavrili svoje zamisli koriste sve

veći broj pomoćnika. Inicijalni rast dovodi do podele rada između preduzetnika,

menadžera i njihovih pomoćnika. Nastavak rasta dovodi do nastavka podele rada kroz

grupisanje pomoćnika u određene celine i njihovo usavršavanje obavljanjem precizno

definisanih aktivnosti. Ponavaljanje precizno definisanih aktivnosti vodi ka

specijalizaciji. Podela rada i njena posledica specijalizacija predstavljaju jedan od uzroka

progresa civilizacije. Naime, podela rada dovode do rasta produktivnosti što omogućava

oslobađanje resursa za nelukrativne aktivnosti kao što su nauka, umetnost i obrazovanje

koje, povratno, utiču na lukrativne aktivnosti.

Postoji razlika između pojma podela rada i pojma podela posla. Podela rada

podrazumeva specijalizaciju samo u okviru izvršnih aktivnosti dok podela posla obuhvata

specijalizaciju svih vrsta aktivnosti uključujući i aktivnosti koje obavljaju menadžeri.

Postoje dva osnovna kriterijuma za razvijanje podele rada i to:

Kvantitativni

2

Kvalitativni.

Moguća je i kombinacija ova dva kriterijuma uz mogućnost pojedinačne

interpretacije. Kada količinski obim posla preraste radni kapacitet pojedinca, izvršioca,

zavisno od veličine premašaja, mogu uslediti različita rešenja:

Prekovremeni rad, po mogućem trajanju ograničeno

Podela na veći broj izvršilaca koji mogu biti na jednom mestu ili prostorno

razdvojeni, na primer tri prodajna mesta određene robe.

Potreba za sve izraženijom podelom rad po sonovu stručnosti je posledica kumulacije

znanja i veština u svim oblastima ljudskog delovanja. Ako je posao jednostavan, relativno

veći broj ljudi će biti sposoban da ga obavlja, ako je posao kompleksan, relativno manji

broj ljudi će biti sposoban da ga radi. Kao posledica toga nastaje situacija da ponuda

radne snage za jedostavne poslove prevazilazi ponudu radne snage za kompleksne

poslove. Zbog toga je nekvalifikovana snaga manje skupa.

Na nivou celine, zavisno od veličine plansko-proizvodnog sistema nastaju, više ili

manje, izdiferencirane podele rada na:

Tehnički

Komercijalni

Finansijski sektor.

Tehnička funkcija - Zadatak ove funkcije je organizacija tehnološkog, odnosno

radnog procesa preduzeća na najefikasniji način. U okviru ove funkcije obavljaju se i vrše

poslovi tehničke i operativne pripreme, kao i pripreme radnih mesta.

U proizvodnim preduzećima tehnička funkcija je najznačajnija i noseća, jer od njenog

kvalitetnog obavljanja zavisi rad i uspeh svih ostalih poslova i funkcija.

Tehnički i tehnološki uspešno organizovanje i obavljanje proizvodnje zavisi od

velikog broja faktora. Među njima su karakteristike samog proizvoda, raspoloživost

opreme, sirovina, repromaterijala, kvalitet tehnološke obrade, obučenost i kvalifikovanost

kadrova.

3

Organizacija tehničke, odnosno proizvodne funkcije sledi tok tehnološkog

procesa i podele rada u preduzeću.Ona je u velikoj meri tehnički odredjena i uslovljena

standardnimn rešenjima i postupcima obavljanja poslova i procesa.

Uštede i racionalizacije ostvarene u okviru ove funkcije doprinose poboljšanju

kvaliteta ekonomije preduzeća u celini. Kontinuitet ove funkcije zavisi od praćenja i

mogućnosti primene rezultata istraživačko-razvojne funkcije preduzeća.

Finansije i računovodstvo - Ova funkcija je vezana za obezbeđivanje, korišćenje i

upotrebu finansijskih sredstava i na toj osnovi je povezana sa procesom poslovanja i

reprodukcije preduzeća. Primarni zadatak finansijske funkcije je regulisanje finansijskih

tokova u preduzeću. To podrazumeva: pribavljanje finansijskih sredstava po raznim

osnovama u obliku kredita, prodaju i kupovinu obveznica i akcija, blagajničkih zapisa,

sredstava po osnovu zajedničkih ulaganja i sl.

Finansijska funkcija obuhvata i njihovo racionalno korišćenje i upotrebu u preduzeću,

u okviru onih delova i funkcija kojima su finansijska sredstva neophodna.

U okviru finansijske funkcije obavljaju se plaćanje i naplate, ulaganje finansijskih

sredstava preduzeća, obezbeđivanje izvora finansiranja tekućih poslova i investicija,

vođenje operativnih evidencija i dokumentacije i sl.

Računovodstveni poslovi obezbeđuju unošenje, praćenje i ažurnost knjigovodstvenih

i bilansnih podataka preduzeća, vođenje knjiga, evidencija, svih vrsta obračuna i sl. Ova

funkcija prati tehnološki proces rada i poslovanje preduzeća u celini. Stoga mora biti tako

organizovana, tehnički i kadrovski opremljena za vršenje tog, specifičnog zadatka

preduzeća.

Ukoliko finansijsko-računovodstvena funkcija preduzeća postane usko grlo

preduzeća, zbog nedostatka finansijskih sredstava, i preduzeće uđe u zonu nelikvidnosti –

tada je ugroženo obavljanje svih ostalih funkcija, a dovodi se u pitanje i sam opstanak

preduzeća.

4

Posledica nedostatka finansijskih sredstava je poslovanje sa gubitkom, što u dužem

periodu izaziva kao posledicu sanaciju ili čak likvidaciju preduzeća. Stoga ova funkcija

ima vitalan značaj za svako preduzeće.

Komercijalna funkcija - U okviru ove funkcije obavljaju se poslovi nabavke,

prodaje, marketinga, propagande i dr.

Nabavkom se obezbeđuje kontinuirano snabdevanje potrebnim sredstvima (inputima)

za rad i poslovanje preduzeća. Uspešnim obavljanjem ovih poslova nabavke, preduzeće

stvara uslove za neprekidan proces rada, obezbeđujući potrebne zalihe i distribuirajući

potrebne količine sirovina, repromaterijala, goriva i sl. – na one punktove u preduzeću

gde se oni upotrebljavaju i troše.

Poslovi nabavke su okrenuti tržištu inputa preduzeća: sredstava za rad,

repromaterijala, pomoćnog materijala, alata, rezervnih delova  i sl. Ovi poslovi su, isto

tako, vezani i za proizvodnju čije potrebe dinamički opslužuju i prate.

U mnogim, naročito manjim  preduzećima funkcija nabavke je vezana za funkciju

proizvodnje ili je, pak, organizovana u okviru ove funkcije.

Zadatak prodaje je plasman gotovih proizvoda ili usluga na tržištu. Za uspešno

organizovanje i rad ove funkcije potrebni su: razvijena prodajna mreža, kanali prodaje,

odgovarajuće čuvanje i dizajn proizvoda, kvalitetno servisiranje i sl.

Marketing poslovi u preduzeću treba da obezbede uspešnu sliku i imidž preduzeća,

kao i prodaju njegovih proizvoda ili usluga. Razvijenim metodama istraživanja tržišta i

potrošača, propagandom i drugim metodama, preduzeće stiče i održava konkurentsku

poziciju na tržištu i prati njegova kretanja.

Rezultati aktivnosti marketinga služe ostalim delovima i funkcijama preduzeća za

preduzimanje odgovarajućih mera i postupaka za prilagođavanje tržišnim kretanjima i

potrebama. To su npr. promena dizajna, kvaliteta, izgleda proizvoda, asortimana itd.2

2 www.knowledge-bank1.org/ekonomika...fpsvs_1.../lekcija3.htm

5

Kod većine preduzeća podela na nivou celine obuhvata:

Marketing

Razvojni

Tehnički

Proizvodni, finansijski

Kadrovski sektor.

Navedena struktura sektora ilustruje jednu od mogućnosti u cilju ukazivanja da porsat

obima i ekonomija troškova omogućavaju izdiferenciraniju podelu na nivou celine jer

uzroci višeg stepena podele rada leže u stručnom sadržaju, prvenstveno, apotom u obimu

posla. Kumulacija novih znanja otvara potrebe za intezivnijom podelom rada po radnim

mestima čiji je radni sadržaj stručno sve homogeniji i kao takvi se razlikuju među sobom.

Bez obzira na prednosti podele rada sa istom ne treba preterivati da se ne postignu

negativni efekti na primer da posao postane dosadan. Da bi se to izbeglo neophodno je

proširivanje i obogaćivanje rada, što je zadatak menadžera.

Specijalozacija omogućava sticanje veština u okviru uskih oblasti, tako da ljudi

koji se njima bave povećavaju svoju stručnost. Specijalizacija pruža širi broj opcija

omogućavajući izbor prema afinitetu. Međutim, specijalizacija ima i slabosti. Pre svega,

ukoliko se specijalizaciji ode predaleko, ona može da dovede do otuđenja. Da bi se

eliminisalo otuđenje, koriste se različite metode proširenja stepena odgovornosti. Timski

rad, obuka zaposlenih za obavljanje većeg broja poslova, rotacija u okviru radnog procesa

i slično su uobičajene metode proširenja stepen odgovornosti.

Podela rada i specijalizacija utiču na domet menadžerske odgovornosti ili tzv

raspon kontrole. Domet menadžerske odgovornosti predstavlja dubinu prostiranja

nadležnosti menadžera. Ovaj pojam predstavlja jedan aspekt tzv menadžerske vidljivosti

odnosno, dubine i širine uvida u procese koji su relativni za menadžerske odluke.

Istraživanja dometa menadžerske odgovornosti potiču još od klasičnih autora. U okviru

analize menadžerske odgovornosti klasični autori su pokušali da utvrde maksimalan broj

podređenih članova organizacije koji se nalaze u nadležnosti određenog menadžera.

Većina klasičnih autora se slažu da je maksimalan broj 6-10, odnosno, da iznad tog broja

mrnadžerska aktivnost postaje manje efikasna. Informatička tehnologija povećava domet

6

menadžerske odgovornosti kao i broj podređenih koji su u nadležnosti određenog

menadžera. Zahvaljujući tome u modernim preduzećima eksponencijalno raste broj

podređenih članova organizacije koji su u nadležnosti jednog menadžment nivoa.

Analiza dometa menadžerske odgovornosti je bitna iz najmanje dva razloga. Prvo,

domet menadžerske odgovornosti utiče na korišćenje podređenih članova organizacije

kao i efektivnost menadžera. Veliki domet menadžerska odgovornost znači da su

menadžeri rasuli svoju pažnju na veliki broj aktivnosti tako da podređeni članovi

organizacije ne dobijaju precizna upustva za poslove koje obavljaju niti odgovarajuće

standardne kontrole. Mali domet menadžerske odgovornosti govori o nedovoljnom

korišćenju menadžera. Drugo, postoji određem odnos između dometa menadžesrke

odgovornosti i oblika organizacione strukture. Mali domet odgovornosti povlači tzv

visoku organizacionu strukturu, odnosno, organizacionu strukturu sa većim brojem

hijerarhijskih nivoa. Visok domet odgovornost povlači tzv nisku strukturu, odnosno,

organizacionu strukturu sa manjim brojem hijerarhijskih nivoa. Kod visoke strukture

javlja se problem komunikacije i motivacije, posebno na nižim nivoima.

Kada je izvršena podela rada i projektovan aradn amesta, neophodno je izraditi opis

radnog mesta. Dobro urađen opis radnog mesta predstavlja jedno od najvažnijih

organizacionih sredstava organizacije preduzeća. Polazeći od takvog značaja opis radnog

mesta kao i najvažniji njegovi zadaci mogu se navesti:

Da se opisom radnog mesta radniku da jsana slika o njegovim zadacima i

kompetencijama

Da bude objektivna osnova za nadzor i kontrolu aktivnosti rada

Da predstavlj aosnovu za vrednovanje rada i rezultata rada i određivanje plate

Da predstavlja osnovu za prijem novih radnika i njihovo uhodavanje na poslu.

Opisom radnog mesta se za svako radno mesto utvrđuju ciljevi, kompentencij,

odgovornosti, zahtevi i uslovi. Prema tome, opis radnog mesta treba da sadrži:

Oznaku radnog mesta

Položaj u hijerarhijskoj strukturi

Ciljevi, zadaci, kompentencije i odgovornost

Lične zahteve

7

Ostale zahtev i uslove.

Za izradu opisa radnog mesta koriste se dva pristupa. Prvi, po kome se detaljno i precizno

definišu svi zadaci i aktivnosti na radnom mestu. Ovakav pristup je uglavnom ranije

korišćen. Drugi pristup koji se koristi u novije vreme, a posebno u japanu i nekim

američkim kompanijama, polazi od toga da se za svako radno mesto zadaci definišu samo

u opštim crtama. Na taj način omogućava se veća samoinicijativa radnika i osigurava

njihova veća odgovornost čime se obezbeđuje racionalnije korišćenje radnika na radnom

mestu, a time i veća produktivnost. U saobraćajnim preduzećima u zavisnosti od

konkretne situacije treba koristiti jedan od navedenih pristupa. Tako na primer za izvršna

radna mesta neposredno vezana za bezbednost saobraćaja potrebno je precizno definisati

sve zadatke i aktivnosti.

Prilikom izrade opisa radnog mesta posebno je značajno definisanje samog zadatka

na radnom mestu. Naime, od sadržaja i načina davanja zadataka zavisi njegovo

izvršavanje. Zbog toga svaki zadatak treba zadovoljiti sledeće zahteve:

Da je dobro zamišljen kakao ne bi bio pogrešan, nestručan ili neizvodljiv na

radnom mestu na kome s edaje

Da je precizno formulisan kako ne bi bio dvosmislen, protivurečen, nepotpun

zaradnika kome se daje

Da je razumljivo saopšten kako ne bi bilo potrebno da se parafrazira, komentariše,

tumači ili ponavlja.

Sama formulacija zadatka treba da tumači obaveze, zahteve i instrukcije. Kod izrade opis

aradnog mesta i njegove primene značajnu ulogu imaju menadžer i izvršilac na tom

radnom mestu.

Zadaci menadžera su:

Da se u svak vreme brine za izradu jasnih opisa radnih mesta u svom području

Da ciljevi, zadaci i zaduženja navedeni u tim opisima odgovaraju stvarnom

procesu rada

Da pre opisivanja radnog mesta u saradnji sa dotičnim radnicima i nadležnim

službama ispita kako se može poboljšati radni proces

8

Da su opisani zadaci u skladu sa podelom rada

Da saradnike koji još nisu dorasli zahtevima navedenim u opisu njihovih radnih

mesta planski priprema za preuzimanje pune odgovornosti u predviđenom roku.

Zadaci izvršioca su:

Da se zajedno sa svojim pretpostavljenim i to pre opisivanja svog radnog mesta

pomoću pregleda podele rada, ispita u kojoj se meri može poboljšati radni proces

u njegovom delokrugu

Da u fazi uvođenja u posao nastoji da što pre preuzme odgovornosti koje

proizilazi iz opisa njegovog radnog mesta

Da s vremena na vreme preispita svoj opis radnog mesta i da svog

pretpostavljenog informiše ukoliko iz bilo kojih razloga radni proces potpuno ili

delimično odstupa od opisa radnog mesta ili ako se pokaže potreba uvođenja

poboljšanja.

S obzirom da je uzrada opis aradnog mesta izvanredno složen i kompleksan zadatak,

neophodna je koordinacija ovih poslova na nivou čitavog preduzeća. Koordinator može

da bude određeno telo i služba. Ova koordinacija ima sledeći zadatak:

Informisanje radnika o ciljevima i načinu sprovođenja akcije opisa radnih mesta

Utvrđivanje smernica za izradu opisa radnih mesta

Savetovanje svih menadžera u slučaju nejasnoća o načinu izrade i formulisanju

opisa radnih mesta

Proveravanje da li opisi izrađeni od strane odgovarajućih službi ili komisija

odgovarajući službi ili komisija odgovaraju utvrđenim smernicma za opis radnih

mesta

Predaja opisa radnih mesta na dalji postupak uručivanja izvršiocima

Izveštavanje o stanju uvođenja opisa radnih mesta o poteškoćama i mogućnostima

poboljšanja koje su se pojavile u toku ove akcije. Prezentiranje odluka o

organizacionim promenama3.

3 Todor Petković, Rajko Unčanin, Rade Stanković, Dragutin Jovanović, Operativni i strategijski menadžment, VPŠ, Čačak, 2006.

9

Podela i specijalizacija rada

Dva su glavna osnova po kojima se razvija podela rada:

Kvantitativni, po obimu

Kvalitativni, po stručnosti.

Kada količinski obim posla preraste radni kapacitet pojedinca, zavisno od veličine

premašaja rešenja mogu biti ili u vidu prekovremenig rada ili podeli rada na veći broj

izvršilaca koji mogu biti na jednom mestu ili prostorno razdvojeni.

Potreba za sve izraženijom podelom rada na osnovu stručnosti usledila je usled

nagomilavanja znanja u svim oblastima ljudskog delovanja.

Vrlo često pidela rada se bazira na specijalizaciji. Suština je u rastavljanju poslova na

pojedinačne zadatke i specijalizovanju zaposlenih da uspešno obavljaju svaki od njih.

Specijalizacija podrazumeva da svaki zaposleni obavlja onu aktivnost za koju je najbolje

obučen i kvalifikovan. Ona može da se vrši na različite načine, od jedostavne-gde

zaposleni radnik obavlja jedan posao ili prostu operaciju, do složenih oblka

specijalizacije koji obuhvataju više specifičnih znanja, veština i operacija.

Specijalizacija rada je termin koji opisuje do kojeg stepena su zadaci u jednoj

organizaciji podeljeni u posebne poslove4.

Utvrđivanje poslova

Ostvarivanje ciljeva organizacije podrazumeva obavljanje kompleksnog zadatka

odnosno kompleksnih zadataka. Jedan od preduslova za to je:

Utvrđivanje poslova koje treba obaviti

Podela posla.

4 Dragiša Ranđić, Snežana lekić, Menadžment, Beogradska poslovna škola, Beograd, 2008

10

Da bi stvorili pretpostavke za uspešnu realizaciju ciljeva organizacije menadžeri

moraju utvrditi poslove koje treba obaviti da bi se ti ciljevi ostvarili. Zato je utvrđivanje

poslova prva u nizu aktivnosti koje čine proces organizovanja. Po svojoj suštini,

utvrđivanje poslova predstavlja proces koji obuhvata:

Raščlanjavanje ukupnog zadatka organizacije na više nivoa složenosti-počev od

pslovnih funkcija pa sve do radnih potupaka kao najjednostavnijih delova

ukupnog zadatka

Formiranje pojedinačnih radnih zadataka koji obuhvata međusobno povezivanje

radnih postupaka u pojedinačne zadatke5.

Podela posla

Zadatak organizacije je obiman i veoma kompleksan. Njega ne može efikasno i

racionalno obaviti jedan čovek ma kakve sposobnosti imao. To j ei razlog potrebe da

menadžeri obavljajući funkciju oranizovanja, preduzeimaju neophodne radnje u cilju

podele ukupnog zadatka, odnosno posla na veći broj manje složenih poslova, odnosno

zadatka i njihovu alokaciju na pojedince. Dakle, podela posla predstavlja aktivnost putem

koje se delovi ukupnog zadatka raščlanjeni na pojedinačne zadatke alociraju na

pojedince.

Svrha podele posla jeste stvaranje pretpostavki za efektivno i efikasno obavljanje

svakog pojedinačnog posla, odnosno zadatka. Jer, podelom posla se pojednostavljuju

zadaci tako da se relativno brzo može naučiti kako da se obave i završe u kratkom roku.

Na taj način stvaraju se adekvatne organizacione pretpostavke za uspešno obavljanje

svakog pojedinačnog pola i time ukupnog posla odnosno zadatka organizacije.

Podela posla podstiče njegovu specijalizaciju. Radi se o tome da se podelom posla

ukupan zadatak organizacije raščlanjuje na veći broj usko specijalizovanih poslova koji

se alociraju na njihove nosioce.

Specijalizacija posla omogućava da svaki čovek postane vrhunski stručjak za

obavljanje određene vrste posla. Na taj način se stvaraju pretpostavke za povećanje

produktivnosti kako svakog pojedinog izvršioca posla tako i organizacije u celini.

5 Branislav Mašić, Menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008.

11

Specijalizacija ima i određene nedostake. Najznačajniji među njima su

dehumanizacija rada, dosada, monotonija, stres i razne fustracije. Nedostaci

specijalizacije imaju negativan uticaj na motivaciju odgovornost na poslu i fluktuaciju itd

što u konačnom ma negativan uticaj na produktivnost. U cilju sprečavanja ovih pojava i

istovremeno stvaranja pretpostavki za povećanje produktivnosti u dobro organizovanim

preduzećima preduzimaju se različite mere i aktivnlosti koje po svojoj suštini

predstavljaju alternativ specijalizaciji. Među njima su najznačajnije rotacija posla,

povećanje posla i timski rad.6

Simplifikacija posla – takav način definisanja posla gde se zaposlenima dodeljuje

mali obim aktivnosti koje treba da obave. Radne operacije su najčešće rutinkse,

ponavljaju se te je menadžerima relativno lako da izvrše ovako definisanje poslova.

Simplifikacija ima i negativne efekte u vidu smanjenja zainteresovanosti i motivisanosti

zaposlenih.

Rotacija posla – menadžeri zaposlene povremeno menjaju sa jednog radnog

mesta na drugo. Na taj način smanjuje se stepen dosade i povećava njihova

zainteresovanost.

Povećanje ili proširivanje posla - način definisanja posla gde se proširuje obim

aktivnosti koje zaposleni treba da obave kako bi se uticalo na povećanje njihove

zainteresovanosti.

Obogaćivanje posla – proces povećanja nivoa aktivnosti kako bi se stvorio

potencijal za veće angažovanje zaposlenih, njihov razvoj i povećanje nivoa odgovornosti.

Obogaćivanje posla može se postići: povećanjem potrebnog nivoa veština, složenosti,

značaja, stepena autonomije u obavljanju i sl.7

6 Branislav Mašić, Menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008.

7 Dragiša Ranđić, Snežana lekić, Menadžment, Beogradska poslovna škola, Beograd, 2008.

12

Zaključak

Brz rast i razvoj preduzeća umnogome usložnjava proces upravljanja. Kada vlasnik

prepozna svoje preduzeće kao sistem koji čini čitav niz procesa, utvrdi da mu je kontrola

nad sistemom otežana, jer energiju troši na lično upravljanje svakim pojedinačnim

procesom umesto da je usmeri na očuvanje položaja preduzeća na tržištu - kritični je

momenat kada je potrebno urediti sistem. Mnogi vlasnici tada bi želeli da angažuju

konsultante koji bi im mogli pomoći u tom poslu, ali se visoka cena konsultantskih usluga

pojavljuje kao objektivna prepreka. Učešće u grupnom radu mogao bi biti odgovor.

13

Ovakva forma rada omogućava vlasnicima da probleme s kojima se sreću

prepoznaju i kod drugih članova grupe i da uz niže troškove, kroz zajedničke obuke i

realizaciju zajedničkih i pojedinačnih aktivnosti, osposobe sopstveni radni tim za

upravljanje procesima i problemima u preduzeću.

Dosadašnja iskustva pokazuju da se uspešna realizacija projekta obezbeđuje:

Dobro definisanim ciljevima od strane

znatno niža cena angažovanja konsultanata nego kod pojedinačnog vlasnika

preduzeća,

Disciplinom u realizaciji i poštovanju rokova svih preduzeća u okviru grupe,

Dobrim planiranjem i pripremom projekta,

Aktivnim uključenjem direktora i vlasnika u realizaciju programa rada,

Pravilnim odabirom članova radnog tima.

Preduzeća koja su do sada primenjivala ovaj pristup, istakla su sledeće prednosti:

mogućnost da se razmenjuju iskustva sa drugim preduzećima i pronalaze zajednička

rešenja za vrlo slične probleme u radu, angažovanja,

dobro definisana organizacija i raspodela nadležnosti u preduzeću,

definisani kriterijumi dobrog rada, kao i kriterijumi za praćenje postignutih rezultata.

14