„podniesienie kwalifikacji pracowników firmy system...

„Podniesienie kwalifikacji pracowników firmy System Rewident Sp. z o.o.”

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.



1

SPIS TREŚCI

CZYM JEST OCENA PRACOWNICZA? ..................................................................................... 2

Co składa się na system oceniania? ............................................................................................ 3

Cele oceniania ......................................................................................................................... 3

Zasady oceniania .................................................................................................................... 5

Kryteria oceniania .................................................................................................................. 5

Podmioty oceniania ................................................................................................................ 6

Metody i techniki oceniania ................................................................................................... 6

METODY OCENIANIA ............................................................................................................... 7

TECHNIKI OCENIANIA (SKALE OCEN) ................................................................................. 11

Jak wygląda proces oceny? ....................................................................................................... 15

Planowanie ........................................................................................................................... 15

Kontrolowanie ...................................................................................................................... 16

Ocenianie .............................................................................................................................. 16

Komunikowanie .................................................................................................................... 17

Informacja zwrotna .............................................................................................................. 18

Jakie problemy wiążą się z ocenianiem pracowników? Jakie popełnia się błędy? .................. 20

PODSUMOWANIE ................................................................................................................... 21

Bibliografia ........................................................................................................................... 21



2

CZYM JEST OCENA PRACOWNICZA?

Ocenianie pracowników to wartościowanie ich kompetencji, w tym postaw (np. cech

osobowości predysponujących do pracy na danym stanowisku, zachowań w miejscu pracy),

umiejętności warunkujących poziom wykonywania obowiązków zawodowych (zadań

i czynności), istotnych z punktu widzenia misji i celów organizacji, wyrażane najczęściej

w postaci pisemnej, rzadziej ustnej.

NA CO POWINNI ZWRACAĆ UWAGĘ SKUTECZNI MENEDŻEROWIE?

Niezależnie od tego, czy w danej organizacji istnieje i działa formalny system,

tzw. zarządzania wynikami pracy, skuteczni menedżerowie powinni dbać o to, aby ich

pracownicy znali odpowiedź na następujące pytania:

na czym polega moja praca?

co powinienem/powinnam osiągnąć i w jakim czasie?

jak sobie radzę na stanowisku pracy, z zakresem obowiązków, zadań i czynności

zawodowych?

co powinienem/powinnam zrobić, aby poprawić wyniki mojej pracy?

dokąd zmierzam (jakie kolejne cele sobie stawiam?)

JAKIE NARZĘDZIA ZARZĄDCZE MOŻNA ZASTOSOWAĆ DO POWYŻSZYCH

ZAGADNIEŃ?

Dla każdego z powyższych pytań istnieje odpowiednie narzędzie zarządcze, które zwiększa

efektywność działań zarówno menedżerów, jak i pracowników.

Tabela nr 1: Dobór narzędzi zarządczych do poszczególnych działań

PYTANIE NARZĘDZIE ZARZĄDCZE

Na czym polega moja praca? Opisanie stanowiska pracy

Co powinienem/ powinnam osiągnąć i w jakim czasie? Wytyczanie celów

Jak sobie radzę na stanowisku pracy, z zakresem

obowiązków, zadań i czynności zawodowych? Ocenianie poziomu wykonania (jakości) pracy

Co powinienem/ powinnam zrobić, aby poprawić wyniki

mojej pracy? Planowanie rozwoju zawodowego

Dokąd zmierzam (jakie kolejne cele sobie stawiam?) Opracowanie ścieżki kariery



3

CO SKŁADA SIĘ NA SYSTEM OCENIANIA?

System oceniania pracowników tworzy spójny zbiór wzajemnie powiązanych

elementów, czyli:

1. celów oceniania

2. zasad oceniania

3. kryteriów oceny

4. podmiotów oceniania

5. metod i technik oceniania

6. częstotliwości oceniania

Służy kompleksowej ocenie wyników członków organizacji pod kątem realizacji celów.

CELE OCENIANIA

1. dokonywanie ewaluacji

2. planowanie rozwoju

3. motywowanie/ stabilizowanie

4. tworzenie ścieżek awansu

5. pozyskanie dodatkowych informacji, m.in. korygowanie działań w celu eliminowania

i/lub poprawy błędów

DOKONYWANIE EWALUACJI JAKO WIODĄCY CEL OCENY PRACOWNICZEJ

Ewaluacja to systematyczne badanie określonych wartości w oparciu o przyjęte kryteria,

w celu lepszego zrozumienia, usprawnienia i planowania rozwoju. Ewaluacja jest częścią

procesu podejmowania decyzji, m.in. w zarządzaniu strategicznym. Obejmuje wydawanie

opinii o określonej wartości poprzez systematyczne, jawne zbieranie i analizowanie

informacji w odniesieniu do znanych celów i kryteriów.

ETAPY PROCESU EWALUACJI:

określenie tematu ewaluacji,

postawienie pytań kluczowych,

sformułowanie kryteriów wartościowania i obowiązujących w organizacji standardów,



4

ustalenie, jakie zagadnienia należy przeanalizować w celu udzielenia odpowiedzi

na pytania ewaluacyjne,

zidentyfikowanie źródeł potrzebnych informacji, np. jakie dokumenty poddać analizie,

jak dobrać próbę przy badaniu ankietowym,

wybranie metod pracy,

opracowanie narzędzi,

przygotowanie harmonogramu ewaluacji oraz narzędzia monitoringu w celu

sprawdzenia, czy otrzymujemy potrzebne informacje.

Innymi słowy, planując ewaluację należy określić:

cele,

sposoby zbierania informacji,

terminy cząstkowe,

odbiorców ewaluacji.

Określenie celów ewaluacji pozwala na uniknięcie szumów informacyjnych, czyli

na wyselekcjonowanie tylko przydatnych danych. Nie ma informacji dobrych czy złych,

są jedynie istotne i zbędne dla danego procesu ewaluacji. Aby samo zbieranie

danych/informacji było przeprowadzone prawidłowo, już na etapie planowania musimy

zadecydować, czego i w którym momencie chcemy się dowiedzieć. Należy także ustalić

mierniki osiągnięcia celów.

Dane/informacje najprościej możemy podzielić na 2 grupy: wskaźniki jakościowe i ilościowe.

Dla przykładu średnia wieku czy stażu pracy zespołu pracowników, liczba uzyskanych

punktów w teście sprawdzającym wiedzę branżową to dane ilościowe. Kompetencje

poszczególnych pracowników, charakter relacji panujących w zespole to typowe dane

jakościowe. W większości przypadków potrzebujemy obu tych wskaźników, by dokonać

rzetelnej ewaluacji.

SPOSOBY ZBIERANIA DANYCH/INFORMACJI

ankieta,

wywiad,

obserwacja,

analiza dokumentów.



5

Reasumując, ewaluacyjny cel oceniania polega na przeanalizowaniu dotychczasowego

poziomu pracy pracownika, sposobu wywiązywania się z nałożonych na niego obowiązków

oraz jego stopnia przydatności na zajmowanym stanowisku.

MOTYWOWANIE, TWORZENIE ŚCIEŻEK AWANSU, CZYLI CEL ROZWOJOWY

OCENY PRACOWNICZEJ

To ocenianie pracownika pod kątem jego potencjału – kompetencji i wynikających z nich

możliwości.

ZASADY OCENIANIA

zasada systemowości (poszczególne elementy systemu oceniania pracowników

powinny być wzajemnie spójne i dostosowane do celów organizacji),

zasada systematyczności (ocenianie powinno mieć stały, cykliczny charakter),

zasada powszechności (ocenie podlegają wszyscy pracownicy danego działu

i/lub firmy)

zasada elastyczności (kryteria, techniki, metody i narzędzia oceniania powinny być

dopasowane do celów oceniania i konkretnej sytuacji),

zasada konkretności (kryteria, techniki, metody i narzędzia oceniania powinny być

powiązane z charakterem pracy, jasne dla oceniających i ocenianych oraz mierzalne –

ilościowe i/lub jakościowe),

zasada jawności (oceniani powinni być zapoznani z celami, kryteriami i procedurą

oceniania,

a następnie z uzyskanymi wynikami),

zasada prostoty (system oceniania pracowników powinien być przystępny,

tj. zrozumiały i łatwy dla obu stron).

KRYTERIA OCENIANIA

kryteria behawioralne – istotne dla realizacji celów ewaluacyjnych, podstawę

oceny stanowią zachowania ludzkie w procesach pracy (dyspozycyjność, gotowość

do doskonalenia zawodowego/ukierunkowanie na ustawiczne kształcenie,

zaangażowanie w pracę zawodową, profesjonalizm w działaniu, samodzielność,

operatywność, przestrzeganie etyki zawodowej, lojalność, uczciwość, stosunek

do klientów wewnętrznych i zewnętrznych),



6

kryteria efektywnościowe – istotne dla realizacji celów ewaluacyjnych, bazują

na konkretnych wskaźnikach, istotą jest zależność pomiędzy wynikami pracy osoby

ocenianej a jej wkładem, zachowaniami i predyspozycjami (jakość i terminowość

wykonania pracy, koszty realizacji powierzonych zadań i czynności

zawodowych/oszczędności, wprowadzone zmiany i/lub innowacje, itp.),

kryteria kwalifikacyjne – istotne dla realizacji celów rozwojowych, podstawę

oceny stanowią psychofizyczne predyspozycje do wykonywania danej pracy (kondycja

psychofizyczna/ stan zdrowia; wygląd zewnętrzny; prezentowane postawy – cechy

temperamentu, osobowości, funkcjonowanie intelektualne, poziom motywacji, poziom

aspiracji, nawyki powiązane z pracą; umiejętności specyficzne dla danego stanowiska

pracy, w tym twarde – branżowe i miękkie – interpersonalne; wiedza specjalistyczna

zdobyta poprzez edukację szkolną i poza szkolną, jak również doświadczenie

zawodowe).

PODMIOTY OCENIANIA

podmioty oceniania (pracownicy podlegający ocenie),

podmioty oceniające (przełożeni bezpośredni/wyższego szczebla, zespoły oceniające

z wewnątrz organizacji, specjaliści/eksperci z poza organizacji, zespoły mieszane –

łączące pracowników organizacji ze specjalistami/ekspertami z poza organizacji, sami

pracownicy, ich współpracownicy/podwładni, klienci zewnętrzni).

METODY I TECHNIKI OCENIANIA

metoda oceniania (teoretyczno – metodologiczne podejście do wartościowania

kompetencji pracowników oraz efektów ich pracy),

technika oceniania (sposób zbierania, gromadzenia, przetwarzania

danych/informacji będących podstawą oceny).



7

METODY OCENIANIA

Organizacje (instytucje, firmy) na wiele sposobów oceniają pracowników, a zwłaszcza wyniki

ich pracy. Ocena pracownicza, jeśli jest przeprowadzona zgodnie z przepisami prawa pracy

(czyli przede wszystkim etycznie, tj. obiektywnie i sprawiedliwie) przynosi korzyści całej

organizacji, oceniającemu i ocenianemu.

Najistotniejszą przesłanką stosowania oceny pracowniczej jest dbałość/podnoszenie jakości

pracy.

OCENA PRACOWNICZA DOTYCZY NASTĘPUJĄCYCH WYMIARÓW:

kompetencji (wiedzy, umiejętności, postaw, w tym cech i zachowań ocenianego),

wyników pracy ocenianego.

W dokonywaniu oceny pracowniczej warto uwzględnić możliwości i ograniczenia pracownika,

czyli wyniki analizy SWOT. Mocne strony pracownika (zarówno w obszarze zawodowym,

jak i osobowościowym) „rodzą” szanse na jeszcze bardziej efektywną pracę, natomiast słabsze

są źródłem ograniczeń, które z kolei mogą być zależne lub niezależne od jego woli.

NA OBSZAR ZAWODOWY SKŁADAJĄ SIĘ NASTĘPUJĄCE ELEMENTY:

wykształcenie (poziom, kierunek, ewentualnie specjalność, niejednokrotnie renoma

ukończonej szkoły oraz osiągnięcia naukowe),

doświadczenie zawodowe (staż pracy, praktyki, staże, wolontariaty, zatrudnienie

na umowę o pracę oraz umowy cywilno-prawne),

ukończone kursy, szkolenia, a tym samym pozyskane kwalifikacje,

posiadane umiejętności (specyficzne dla potencjalnego stanowiska pracy, w tym twarde

i miękkie),

zainteresowania, preferencje i predyspozycje zawodowe.

O ile pracownicy nie mają większych problemów z udzielaniem odpowiedzi na pytania

dotyczące ich wykształcenia i doświadczenia zawodowego, o tyle wiele wątpliwości budzi

rozróżnienie kwalifikacji od umiejętności, a także doprecyzowanie zainteresowań, preferencji

i predyspozycji zawodowych.



8

Jak podaje słownik pedagogiki pracy kwalifikacje to jakość i zakres przygotowania do pracy

na danych stanowisku, a innymi słowy umiejętności potwierdzone stosownym dokumentem,

np. zaświadczeniem, świadectwem czy certyfikatem.

Umiejętności to z kolei wszystkie czynności, jakie potrafi wykonywać pracownik.

Ze względu na ich szerokie spektrum literatura przedmiotu wprowadza ich podział na:

umiejętności uniwersalne – specyficzne,

umiejętności miękkie – twarde.

Umiejętności uniwersalne to takie, które przydatne są w każdej pracy, bez względu

na zajmowane stanowisko. Dla przykładu: łatwość nawiązywania i podtrzymywania

kontaktów, współdziałanie z innymi w ramach zespołu, zarządzanie sobą w czasie, radzenie

sobie ze stresem czy współcześnie obsługa komputera na własny użytek.

Umiejętności specyficzne to pożądane dla danego, tj. konkretnego stanowiska.

Dla przykładu: zarządzanie zasobami ludzkimi w przypadku menedżerów czy obsługa

branżowego programu komputerowego, np. Symfonii dla pracowników działu księgowości.

Umiejętności miękkie udzielają odpowiedzi na pytanie, jak jednostka radzi sobie

w kontaktach interpersonalnych, natomiast twarde dotyczą pracy z narzędziami,

urządzeniami, sprzętami czy maszynami.

Zdaniem wielu doradców zawodowych zainteresowania, preferencje i predyspozycje

zawodowe kształtowane są do 16 roku życia, jednak zgodnie z ideą ustawicznego kształcenia

się, powyższe założenie wydaje się nieco archaiczne.

Warto dookreślać siebie przez cały czas rozwoju osobistego, w tym zawodowego. Pomocne

w tym zakresie są autotesty, które pomagają w podjęciu decyzji odnośnie wyboru zawodu.

Zawierają, między innymi stwierdzenia obrazujące czynności, sposoby postępowania,

zachowania oraz sposoby postrzegania otoczenia niezbędne w różnych zawodach i na różnych

stanowiskach. Najczęściej stosowane to: profil zainteresowań, zainteresowania i preferencje

zawodowe, profil inteligencji, Kwestionariusz Zainteresowań Zawodowych (KZZ)

czy Wielowymiarowy Kwestionariusz Preferencji (WKP).

Mówiąc o obszarze zawodowym nie należy pominąć kompetencji. Istnieje wiele definicji tego

pojęcia, jednak „clue” sprawy przedstawia tzw. trójkąt kompetencyjny.



9

Wiedza (deklaratywna – „wiem to”, proceduralna – „wiem, jak”)

Umiejętności Postawa

(uniwersalne - specyficzne, miękkie – twarde) (temperament, osobowość, charakter, intelekt)

Jako kraj członkowski UE musimy również pamiętać o wytycznych polityki zatrudnienia

w UE, w tym posługiwać się branżowych słownictwem, do którego należą tzw. kompetencje

cywilizacyjne. Obejmują one:

znajomość języków obcych (poziomy A, B, C zgodnie z europass – paszport językowy),

umiejętność obsługi komputera(dostosowana do potrzeb stanowiska pracy),

prawo jazdy kat. „B”.,

nastawienie na ustawiczne kształcenie,

elastyczność(dopasowanie się do zmian, rozpoznanie prac alternatywnych),

mobilność zawodową i geograficzną,

przejawianie inicjatywy.

NA OBSZAR OSOBOWOŚCIOWY PRACOWNIKA SKŁANIAJĄ SIĘ JEGO:

wiodące cechy temperamentalne, osobowościowe i charakterologiczne,

sukcesy i porażki, osiągnięcia i niepowodzenia,

formy spędzania wolnego czasu, ze szczególnym uwzględnieniem pasji, hobby,

zainteresowań pozazawodowych.

W CELU SPORZĄDZENIA CHARAKTERYSTYKI PSYCHOLOGICZNEJ

CZŁOWIEKA W MIEJSCU PRACY OPISUJE SIĘ JEGO CECHY W NASTĘPUJĄCY

SPOSÓB:

obraz samego siebie (samoświadomość powiązana z możliwościami

i ograniczeniami, pewność siebie, niezależność, samokontrola, takt i lojalność),

styl poznania (konkretny/abstrakcyjny, racjonalny/emocjonalny, gotowy

do ponoszenia ryzyka/ asekurancki),

system wartości,



10

przystosowanie (stały/zmienny, zakorzeniony/otwarty na zmiany,

zrównoważony/potrzebujący stymulacji, bierny/przedsiębiorczy, wysoce odporny

na stres/o niskiej odporności na stres),

stosunki z innymi ludźmi (nastawiony na zadanie/nastawiony na ludzi,

uparty/nastawiony na współpracę, nieśmiały/pewny siebie, podporządkowujący

się/przewodzący innym).

Opis cech powstaje w oparciu o obserwowane zachowania w miejscu pracy. Ocena zachowań

jest bardziej zobiektywizowana niż ocena cech. Dla przykładu, zamiast oceniać generalnie

punktualność, lepiej jest wprowadzić w system ocen wskaźnik ilościowy, np. w postaci ilości

przyjść do pracy o czasie/ ilości spóźnień w skali miesiąca.

KRYTERIA OCENY ZACHOWAŃ MOŻNA UPORZĄDKOWAĆ ANALOGICZNIE

JAK CECHY:

obraz samego siebie – autoprezentacja zawodowa (sposób kreowania wizerunku

zewnętrznego, mówienia o sobie, doceniania/deprecjonowania siebie),

styl poznania – sposób uczenia się (reprezentacja zmysłowa, strategia, tempo

podejmowania decyzji, generowanie pomysłów),

przystosowanie (otwartość/zamknięcie na zmiany, akceptacja/brak akceptacji

innowacji, ukierunkowanie na ustawiczne kształcenie/nie zwracanie uwagi na potrzebę

rozwoju),

stosunki z innymi ludźmi (nie zwracanie uwagi na innych/dostrzeganie potrzeb

innych, nie dbanie o opinie na swój temat/otwartość na informacje zwrotne,

brak uczestnictwa/uczestnictwo w imprezach firmowych).

WYNIKI PRACY JAKO PRZEDMIOT OCENY

Za typowe kryteria oceny wyników pracy przyjmuje się:

ilość produktów/ wyświadczonych usług w danym okresie,

ilość zużytego materiału/ nakładów czasowych,

popyt i podaż na produkt/ usługę, mierzona za pomocą przyjętych wskaźników

ilościowych i/ lub jakościowych.



11

TECHNIKI OCENIANIA (SKALE OCEN)

DWIE PODSTAWOWE SKALE OCEN TO:

skala absolutna (odniesienie/porównanie wyników danego pracownika

do ustalonych standardów),

skala relatywna (porównywanie pracowników i ich skuteczności między sobą).

Tabela nr 2: Skala absolutna

RODZAJ, OPIS ZALETY WADY

Punktowa skala ocen – zawiera różne, istotne

kryteria oceny, którym przyporządkowana jest skala

punktowa - wskaźniki ilościowe (liczbowe) i/lub

jakościowe (opisowe).

Ułatwia przeprowadzenie

oceny osobom nie

posiadającym

doświadczenia lub

posiadającym niewielkie

doświadczenie w tej

kwestii.

Pozostawia zbyt dużo

miejsca na subiektywizm lub

uproszczenie oceny, nie daje

pełnego obrazu pracownika

(mała ilość informacji).

Test wyboru/skale kwalifikacyjne – składa się

ze zdań pytających, twierdzących lub przeczących co

do których istnieje jedna lub kilka możliwości

ustosunkowania się.

Oceniający dokonuje wyboru – zaznacza

odpowiedź/odpowiedzi lub szereguje je wg podanej

instrukcji.

Nie nastręcza trudności

na etapie rozwiązywania,

jest prosty do obróbki

statystycznej.

Nie uwzględnia niuansów,

może wymuszać wybory,

jest pracochłonny na etapie

opracowania, nie daje

pełnego obrazu pracownika

(mała ilość informacji).

Ocena opisowa - zawiera pytania otwarte, zdania

niedokończone. Najczęściej sam przełożony

odpowiada na pytania dotyczące podwładnego:

- jak pracuje?

- jakie są przyczyny uzyskiwania przez niego takich

wyników?

- jakie są jego atuty i obszary do poprawy?

Zmusza ocenianego

do refleksji, do pełnego

uzasadnienia swoich

odpowiedzi. Daje pełen

obraz pracownika (dużo

informacji).

Jest praco– i czasochłonna,

zarówno dla ocenianego,

jak i oceniającego, trudna

do analizy i porównań.

Metoda zdarzeń krytycznych – jest prowadzona

„na gorąco”, tzn. systematycznie przez

przełożonego, który odnotowuje szczególne

zdarzenia w obszarze zawodowym danego

pracownika, tj. te odbiegające od tzw. zachowań

normalnych na plus i na minus (jego

sukcesy/osiągnięcia, i porażki/niepowodzenia).

Zamiennie HRD przygotowuję tzw. listę

standardowych incydentów w konsultacji

z menedżerem/menedżerami.

Pozwala uniknąć różnych

zakłóceń, np. uśredniania,

efektu łagodności/

surowości; przynosi

konkretne rezultaty

zachowań.

Jest praco– i czasochłonna

dla oceniającego, który musi

stale i systematycznie

obserwować pracowników.



12

Skala behawioralna (BARS)/technika

porównywania ze standardami – w oparciu o

dokument zawierający analizę stanowiska pracy

wybiera się zadania i czynności zawodowe

szczególnie istotne w aspekcie realizacji misji i

celów organizacji, a następnie poddaje się je

obróbce statystycznej.

Narzędzie bardzo

obiektywne.

Jest praco– i czasochłonna,

wymaga specjalistycznej

wiedzy branżowej i

umiejętności statystycznych.

Assessment center (AC)/Ośrodki oceny/Ocena

zintegrowana, Development Center (DC)/Ocena

rozwojowa - zespół ekspertów w oparciu o

obserwacje własne, nagrania z kamer oraz

kwestionariusze oceny dokonuje porównania

poszczególnych członków danej grupy

(max. 12 osobowej) w celu rozpoznania,

dookreślenia czy wartościowania ich kompetencji,

aby wskazywać dalsze kierunki rozwoju.

Metoda bardzo

profesjonalna,

dostarczająca

kompleksowej informacji

o pracowniku i jego

funkcjonowaniu w grupie.

Wymaga dużych nakładów

czasowych i finansowych.

Ocena: 180 stopni - przełożeni i podwładni

przekazują opinie o ocenianym pracowniku,

360 stopni (totalna) -wszystkie osoby lub

reprezentanci grup, z którymi pracownik wchodzi w

kontakt (przełożeni, współpracownicy, podwładni,

klienci zewnętrzni) oceniają jego pracę, 540 stopni

- klienci z poza organizacji, najczęściej dostawcy

oceniają pracownika.

Metoda kompleksowa,

dająca bogatą informację

zwrotną.

Wymaga dużych nakładów

czasowych, oceny bywają

subiektywne.

Zarządzanie przez cele – rzełożony/oceniający

wspólnie z poszczególnymi członkami

zespołu/ocenianymi ustala kluczowe cele i wiodące

zadania, które mają być osiągnięte/wykonane w

danym czasie. Ocena jest skoncentrowana na

stopniu osiągnięcia celów i realizacji zadań.

Metoda silnie aktywizująca

i motywująca do działania.

Wymaga dojrzałości

i odpowiedzialności

ze strony przełożonych

i członków zespołu, wysokiej

kultury organizacyjnej.

Może przysparzać trudności

na każdym z etapów oceny.



13

Tabela nr 3: Skala relatywna

RODZAJ, OPIS ZALETY WADY

Ranking – opracowanie listy pracowników

w układzie hierarchicznych, tj. od najlepszego

(najmocniejszego) do najgorszego

(najsłabszego) lub odwrotnie według wcześniej

ustalonego kryterium.

Prostota – narzędzie nie

wymagające dużych nakładów

czasowych, energii i wiedzy

specjalistycznej.

Narzędzie dość subiektywne,

nie daje możliwości

dokonania porównań między

działami.

Porównywanie parami - porównywanie

ze sobą pracowników w parach (wszystkich

ze wszystkimi), a następnie obliczanie

tzw. wskaźników pozytywnych wyborów.

Narzędzie stosunkowo proste,

najbardziej sprawiedliwe

(obiektywne) ze wszystkich

skal.

Narzędzie możliwe do

zastosowania przy niewielkiej

liczbie pracowników.

Rozkład normalny (Rozkład wymuszony) -

uszeregowanie (dopasowanie) pracowników

do określonego przedziału krzywej

dzwonkowej.

Narzędzie przydatne

do stwarzania klimatu

konkurencyjności.

Narzędzie dosyć

subiektywne, może być

obarczone błędem

statystycznym.

CZĘSTOTLIWOŚĆ OCENIANIA

podczas okresu próbnego (na początku, w środku i na zakończenie okresu

próbnego; w przypadku przejścia na inną formę zatrudnienia ocena musi być dokonana

przed dopełnieniem formalności, tj. przed podpisaniem nowej umowy),

w trakcie zatrudnienia na umowę o pracę na czas nieokreślony (najlepiej

11 miesięcy od daty rozpoczęcia pracy, następnie co 12 miesięcy),

ocena specjalna (na początku, w środku i na zakończenie okresu specjalnego,

np. po długiej absencji w miejscu pracy, a także gdy wyniki pracy zasadniczo zmieniły

się od ostatniej oceny),

przy zmianie statusu pracownika (po każdym przesunięciu pracownika w górę

lub w dół czy w bok - przy awansie pionowym, degradacji lub przy awansie poziomym),

przy odejściu pracownika (w momencie ustania stosunku pracy, o ile wyniki

pracownika zmieniły się diametralnie od ostatniej oceny).

Zazwyczaj formalną rozmowę oceniającą przeprowadza się raz w roku. W połowie roku

powinna być przeprowadzona nieformalna rozmowa oceniająca, tj. bez zapisów

w dokumentacji, np. w arkuszach wyników.



14

W przypadku, np. Działów Sprzedaży, rozmowę oceniającą formalną przeprowadza się

częściej, np. kwartalnie.

Czas trwania rozmowy oceniającej wynosi od 0,5 do 1 godziny i jest uzależniony od stopnia

złożoności procedury oceniającej.

W praktyce występują również oceny permanentne (ciągłe), które przyjmują charakter

niesformalizowany i wiążą się z bieżącą obserwacją.



15

JAK WYGLĄDA PROCES OCENY?

NA PROCES OCENY SKŁADAJĄ SIĘ 4 ETAPY:

1. planowanie

2. kontrolowanie

3. ocenianie

4. komunikowanie

PLANOWANIE

PODETAPY:

ustalanie celów/zadań, standardów/kryteriów oceny (cele i zadania

wyznaczane są w kontekście całej organizacji, z uwzględnieniem jej strategii, planów

długo - , średnio – i krótkoterminowych, a także w odniesieniu do indywidualnych

celów ocenianego pracownika. Cele organizacyjne i indywidualne ujmuje się w postaci

planów działania, które powinny nawiązywać do opisu stanowiska pracy. Oceniany

pracownik musi być zapoznany z planem działania na początku okresu planowania

oceny. Kryteria oceny są zazwyczaj zróżnicowane i obejmują:

wyniki – jakość i ilość pracy, stopień osiągania celów organizacyjnych

i/lub indywidualnych,

kompetencje – zasób wiedzy, umiejętności specyficzne dla stanowiska pracy,

w tym twarde i miękkie, postawę, zwłaszcza zachowania w miejscu pracy,

motywację – nakład pracy, wysiłek psychofizyczny, obciążenie pracą).

ustalanie procedur

jak często/ kiedy dokładnie/ kto będzie dokonywał oceny?

kto będzie oceniany?

jakimi metodami i/lub narzędziami będzie się posługiwał oceniający?

w jaki sposób zostaną opracowane dane?

czy będzie możliwa procedura odwoławcza?

jakie będą zasady dostępu do danych?).



16

przygotowanie akcji informacyjnej o ocenie pracowniczej, przeszkolenie

oceniających, przedstawienie kryteriów oceniania pracownikom.

Tabela nr 4: Aspekty procesu oceny

TECHNICZNE SPOŁECZNE

Procedury Treść rozmowy

Formularze Styl rozmowy/ oceny

Ramy czasowe Charakter relacji: oceniający - oceniany

Harmonogram Współodpowiedzialność

Zasady - - -

KONTROLOWANIE

zapewnienie sprawności i poprawności prowadzonej oceny pracowniczej,

wprowadzanie niezbędnych korekt,

przekazywanie bieżących informacji zwrotnych,

szybkie uzupełnianie ewentualnych deficytów,

wykorzystywanie nowych, napotkanych możliwości,

prowadzenie całościowego zapisu wyników pracy.

OCENIANIE

Ocena musi być dokonywana z ustaloną częstotliwością, w ustalonym terminie, na ustalonej

grupie pracowników, w oparciu o wybrana metodę i technikę przez osoby odpowiednio

do tego przygotowane.

Zazwyczaj oceny dokonuje bezpośredni przełożony. Często jest ona poparta równolegle

prowadzoną samooceną. Ważne, aby oceniający nie miał do ocenienia więcej niż 12 osób.

W przypadku większych zespołów stosuje się tzw. ocenę totalną (360 stopni). Polega ona

na tym, że oceny dokonują wszyscy (reprezentanci podgrup) mający kontakt z ocenianym,

tj. przełożeni, współpracownicy, podwładni, klienci zewnętrzni.



17

KOMUNIKOWANIE

SKŁADOWE SCENARIUSZA ROZMOWY OCENIAJĄCEJ:

przegląd dokonań w ustalonej wcześniej perspektywie czasowej,

analiza napotkanych barier, problemów, trudności,

zgoda, co do tego, jak należy udoskonalić działania,

plan działania (dalszych poczynań).

Tabela nr 5: Zalecenia dla oceniającego

PRZED SPOTKANIEM W TRAKCIE SPOTKANIA

oceniający powinien:

upewnić się, czy pracownik został poinformowany o

terminie spotkania

co najmniej z 7 dniowym wyprzedzeniem.

oceniający powinien:

wyjaśnić cel spotkania.

dokładnie zapoznać się z informacjami zgromadzonymi

na temat pracownika.

stworzyć atmosferę bezpieczeństwa i wzajemnego

zaufania (należy podkreślić, że oceniane będą wyniki

pracy i aktywność zawodowa, nie zaś osoba i jej

osobowość).

wstępnie ocenić skuteczność i wyniki ocenianego w

odniesieniu do pełnionych przez niego obowiązków.

przedyskutować z pracownikiem kryteria oceny

i upewnić się, czy obie strony rozumieją je podobnie.

podkreślić, że pracownik może mieć odmienne zdanie

na każdy z omawianych punktów.

poprosić o zaprezentowanie wyników przygotowanej

wcześniej samooceny.

przedstawić własną propozycje oceny, wyjaśniając jej

aspekty i odpowiadając na wszelkie pojawiające się

z 2 strony wątpliwości.

w przypadku wystąpienia rozbieżności starać się je od

razu wyjaśnić i dążyć do wypracowania kompromisu,

unikając wywierania presji na ocenianego.

uzgodnić z pracownikiem tryb postępowania

do następnej oceny.



18

Tabela nr 6: Zalecenia dla ocenianego:

PRZED SPOTKANIEM W TRAKCIE SPOTKANIA

oceniany powinien:

zapoznać się/ przypomnieć sobie kryteria i procedurę

oceny.

oceniany powinien:

zadawać pytania, zwłaszcza, gdy coś jest dla niego

niezrozumiałe.

wypełnić arkusz samooceny i przygotować się do

kompleksowego uzasadnienia przyznanych sobie ocen.

w przypadku znacznych rozbieżności w dokonanych

ocenach i nie wyjaśnienia ich nie podpisać

kwestionariusza tylko prosić o pisemne uzasadnienie

oceny.

przygotować wykaz własnych dokonań. - - -

INFORMACJA ZWROTNA

FORMUŁY ROZMÓW OCENIAJĄCYCH:

powiedz i oczekuj wykonania (oceniający komunikuje ocenianemu wyniki oceny

pracowniczej, wskazuje niedociągnięcia i udziela pouczeń. Komunikacja w tej formie

jest jednostronna, a rola ocenianego ogranicza się do biernego wysłuchania

oceniającego),

powiedz i wysłuchaj (oceniający najpierw przekazuje ocenianemu swoją opinię,

a następnie oceniany ustosunkowuje się do niej),

rozwiążmy problem (oceniający i oceniany wspólnie dyskutują nad wynikami oceny

i zastanawiają się nad krokami, jakie należy podjąć w celu ewentualnego usprawnienia

wykonywania obowiązków zawodowych).

Informacja zwrotna stanowi integralną część dwustronnej komunikacji, a tym samych jest

wpisana w system oceniania pracowników. Jej podstawowym celem jest wzmocnienie

pożądanego („dobrego) postępowania i/ lub korygowanie niepożądanego („złego”).

Informację zwrotną możemy więc podzielić na pozytywną i negatywną.

Przy udzielaniu informacji zwrotnej używamy również innych narzędzi aktywnego słuchania,

np. doprecyzowania, klaryfikacji, odzwierciedlania uczuć czy parafrazy.



19

Bez względu na charakter informacji zwrotnej musimy pamiętać, aby była ona

konstruktywna, tzn. wyrażona w postaci obiektywnych komentarzy na temat konkretnych

zachowań.

Powiedzenie pracownikowi, że nie podoba nam się jego postawa nie jest informacją zwrotną.

To destruktywna krytyka – komunikat jest zbyt ogólny, subiektywny.

BARIERY W PRZEKAZYWANIU INFORMACJI ZWROTNEJ:

problemy z efektywną komunikacją w firmie lub w danym zespole,

zaskoczenie dla odbiorcy w sytuacji, gdy nie istnieją standardy i normy zachowań

w miejscu pracy,

poczucie bycia urażonym, gdy informacja zwrotna została oparta na nieuzasadnionych

sądach,

zastrzeżenia odbiorcy co do kompetencji nadawcy komunikatu,

próba obrony zachowań za wszelką cenę.

WSKAZÓWKI DO PRZEKAZYWANIA INFORMACJI ZWROTNEJ:

określ motywy, dla których przekazujesz informację zwrotną,

skoncentruj się na zachowaniu 2 osoby, nie komentuj jej postawy (cech

temperamentalnych, osobowości, charakteru),

mów o konkretnym zachowaniu w konkretnej sytuacji (bądź precyzyjny),

używaj formy 1 osoby liczby pojedynczej („ja”), tym samym wypowiadaj własne

przemyślenia,

unikaj szufladkowania, myślenia stereotypowego, przejawów uprzedzeń

i dyskryminacji.

WSKAZÓWKI DO ODBIERANIA INFORMACJI ZWROTNEJ:

potraktuj ją jako pożyteczną informację, a nie krytykę Twojej osoby,

wysłuchaj jej uważnie, abyś mógł ocenić jej wartość dla własnego rozwoju nie tylko

zawodowego,

zdecyduj, w jaki sposób ja wykorzystasz,

podziękuj osobie, która Ci ją przekazała.



20

JAKIE PROBLEMY WIĄŻĄ SIĘ Z OCENIANIEM PRACOWNIKÓW?

JAKIE POPEŁNIA SIĘ BŁĘDY?

Do najczęściej występujących problemów/błędów powiązanych z ocenianiem zalicza się:

problemy/błędy systemowe (techniczne/metodologiczne/merytoryczne),

np.: niezrozumienie celów, zasad i procedury oceniania, pomyłki w procedurze, brak

obiektywnych i porównywalnych kryteriów oceny, nieprzestrzeganie zasad tworzenia

kryteriów oceny, nieprzestrzeganie zasad oceniania pracowników, niedokonywanie

analizy wyników oceny pracowniczej, niewykorzystywanie wyników ocen

pracowniczych w zarządzaniu zasobami ludzkimi, efekt centralny (dotyczy skali

nieparzystej - oceniający unika używania ocen skrajnych, wybiera środkowe,

które niewiele wnoszą. Bardziej wartościowe dla potrzeb analizy, a następnie udzielania

informacji zwrotnej są skale parzyste!),

problemy/błędy osób oceniających: zbytnia łagodność/surowość w ocenie,

bariery psychologiczne:

efekt pierwszego wrażenia,

efekt pierwszeństwa i/lub świeżości (oceniający dokonuje oceny na podstawie

pierwszych istotnych zdarzeń i/lub na podstawie ostatnich zdarzeń mających

miejsce tuż przed oceną),

efekt halo „anielski – aureoli/diabelski – rogów” (oceniający jest pod wpływem

ogólnego wrażenia powstałego na podstawie jednego zdarzenia pozytywnego

lub negatywnego),

efekt kontrastu (porównywania z innymi pracownikami, przy pomijaniu

standardów),

mechanizm projekcji (osoba oceniająca dokonuje oceny według wymagań, jakie

narzuca sobie sama),

tendencyjność (osoba oceniająca wprowadza do systemu ocen własne poglądy,

wynikające m.in. z systemu wartości),

intuicyjne podejmowanie decyzji,

stereotypy/ uprzedzenia/ dyskryminacja,

problemy etyczne: stopień subiektywizmu systemu ocen, błędy oceniania,

ich świadome korygowanie i/lub wykorzystywanie, wykorzystywanie wyników oceny,

problemy prawne: ochrona dóbr osobistych, ochrona danych osobowych.



21

PODSUMOWANIE

WYZNACZNIKI SKUTECZNEGO MENEDŻERA:

duże uszy - aby słyszeć, o czym mówią klienci,

specjalne okulary - do patrzenia do przodu i do tyłu,

gumka - do likwidowania zbyt odległych planów,

kalkulator - do sprawdzania księgowego,

nożyczki - do redukowania zatrudnienia,

lewarek - do podnoszenia obrotów,

kij baseballowy - do motywowania,

lina - do wiązania końca z końcem,

dużą dłoń - aby utrzymać wszystko w garści,

gaśnica - na rozbuchane emocje,

batuta - do zarządzania ludźmi,

odkurzacz - do czyszczenia organizacji.

BIBLIOGRAFIA

1. Albright M., Carr C.: Największe błędy menedżerów. Amber 1997

2. Atamańczuk K.: Ocena pracowników w strategii zarządzania zasobami ludzkimi.

Olsztyn, 2001

3. Stoner J. A. F., Wankel Ch.: Kierowanie. Warszawa, 1996

4. Sułkowski Ł.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Łódź, 2001

5. Zarządzanie kadrami (red. Tadeusz Listwan), Warszawa 2006

„podniesienie kwalifikacji pracowników firmy system...

Documents