Halina Kaba∏a

Podr´cznik procedur wdra˝ania i weryfikacji standardów organizacyjnych

Warszawa, styczeƒ 2013

Podr´cznik opracowano w ramach projektu „Standaryzacja dzia∏alnoÊci Polskiego Zwiàzku Niewidomych na rzecz wysokiejjakoÊci Êwiadczonych us∏ug” wspó∏finansowanego ze Êrodków

Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spo∏ecznego

Wydawca:Polski Zwiàzek Niewidomych

00 – 216 Warszawa, ul. Konwiktorska 9

Projekt wspó∏finansowany ze Êrodków Unii Europejskiej w ramach

Europejskiego Funduszu Spo∏ecznego

CZ¸OWIEK – NAJLEPSZA INWESTYCJA!

Publikacja dystrybuowana jest bezp∏atnie

Druk:Wydawnictwa Polskiego Zwiàzku Niewidomych Sp. z o.o.

00-216 Warszawa, ul. Konwiktorska 7/9

Spis treÊci

I. Wst´p s. 5

II. Bajka s. 5

III. Psychologia zespo∏u pracowniczego s. 10

1. Co to jest grupa? s. 10

2. SpójnoÊç grupy s. 11

3. Wewn´trzna za∏oga s. 12

IV. Pracownicy, menad˝erowie i liderzy s. 13

1. Cechy s. 13

2. Zarzàdzanie zmianà s. 16

3. Motywacja s. 19

4. Potrzeby cz∏owieka s. 20

5. Delegowanie zadaƒ s. 24

6. Obszary odpowiedzialnoÊci pracowników s. 26

7. Komunikacja interpersonalna i przep∏yw informacji s. 27

8. Czynniki, jakie nale˝y wziàç pod uwag´, wybierajàc kana∏ porozumiewania si´ s. 29

9. Porozumiewanie si´ a obraz siebie s. 31

10. Porozumiewanie si´ jako proces sterowania to˝samoÊcià s. 33

11. Porozumiewanie si´ a postrzeganie innych s. 33

12. Narz´dzia wp∏ywu s. 34

13. Komunikacja pozawerbalna s. 40

V. Psychologia konfliktu s. 42

1. Zasady mediacji s. 46

2. Za∏o˝enia tkwiàce u podstaw procesu mediacyjnego s. 47

VI. Ochrona danych osobowych s. 52

1. Podstawa prawna s. 52

2. Podstawowe poj´cia u˝yte w Ustawie o OchronieDanych Osobowych s. 54

3. Przetwarzanie danych s. 55

4. Podstawowe obowiàzki administratora danych s. 57

5. Prawa osób, których dane dotyczà s. 61

VII. Literatura s. 62

I. Wst´pNiniejsze opracowanie powsta∏o w odpowiedzi na zapotrzebo-

wanie Zarzàdu G∏ównego Polskiego Zwiàzku Niewidomych, w ra-mach wprowadzania nowych standardów pracy i obs∏ugi klienta wewszystkich strukturach PZN.

Polski Zwiàzek Niewidomych jest organizacjà, przed którà z ro-ku na rok, z uwagi na zwi´kszajàcà si´ stale iloÊç organizacji po˝yt-ku publicznego, stajà w wielu obszarach coraz wi´ksze wyzwania.Wszystkie organizacje non profit dzia∏ajà w ramach gospodarkiwolnorynkowej, dotacje z bud˝etu paƒstwa systematycznie si´ kur-czà i ˝eby nadal nieÊç pomoc osobom niepe∏nosprawnym organi-zacje te muszà wypracowaç nowe metody zarzàdzania zasobami,pozyskiwania klientów i funduszy.

Realia gospodarki wolnorynkowej sà bardzo twarde: albo orga-nizacja nadà˝a za szybko post´pujàcymi zmianami, albo rynek eli-minuje jà poza nawias.

Polski Zwiàzek Niewidomych jest zarzàdzany w wi´kszoÊciprzez osoby, które nie posiadajà specjalistycznego przygotowaniamenad˝erskiego. Ponadto ponad pi´çdziesiàt procent pracujàcychw PZN to osoby powy˝ej pi´çdziesiàtego roku ˝ycia, które cz´stona w∏asnà r´k´ uczà si´ metod nowoczesnego zarzàdzania.

Celem dzia∏aƒ w realizowanym projekcie jest zwi´kszenie jako-Êci Êwiadczonych przez PZN us∏ug na rzecz osób niepe∏nospraw-nych, poprzez wzmocnienie istniejàcego kapita∏u ludzkiego.

Niniejsze opracowanie skupia si´ przede wszystkim na istociei metodach budowania nowoczesnych zespo∏ów pracowniczych,które b´dà z zaanga˝owaniem i pasjà realizowa∏y cele statutowePZN. Zespo∏ów zarzàdzanych i motywowanych przez inteligent-nych emocjonalnie menad˝erów, wyznaczajàcych cele i misj´ ca∏ejorganizacji.

II. BajkaDawno, dawno temu, w kraju, gdzie zazwyczaj dziejà si´ bajki,

sta∏a wielka góra Fui – skalista, skàpo poroÊni´ta, majàca jednakmnóstwo jaskiƒ i kryjówek, w których ˝y∏y ró˝ne zwierz´ta. Na równi-nie, u podnó˝a góry, ros∏y g´ste, bujne lasy i zagajniki, a w nich mnó-

5

stwo ró˝nych drzew i krzewów, z bogactwem owoców, m∏odych liÊcii p´dów. U stóp góry, mi´dzy jej zboczami a lasem, p∏ynà∏ niewielki,ale ràczy strumieƒ, nazywany rzekà Bang. Mo˝na go by∏o w pew-nych miejscach przeskoczyç, w innych przejÊç po kamieniach.

Zwierz´ta z góry sp´dza∏y noce w swoich kryjówkach, a rankiemprzechodzi∏y przez rzeczk´ Bang i ˝ywi∏y si´ w lesie na równinie.Pod wieczór wraca∏y na gór´ i chowa∏y si´ w kryjówkach przed ob-cymi i drapie˝nikami, które czasem odwiedza∏y te okolice.

˚ycie bieg∏o spokojnie, jednak pewnego dnia wydarzy∏o si´ coÊnieoczekiwanego. Pora deszczowa by∏a tego roku wyjàtkowo desz-czowa, pe∏na gwa∏townych ulew i burz. Podmywane gwa∏townàwodà ogromne zwa∏y ska∏ i kamieni z góry Fui osun´∏y si´ w kory-to rzeczki Bang, tworzàc olbrzymià zapor´. Wody rzeki, i tak wez-brane o tej porze roku, zacz´∏y si´ gwa∏townie podnosiç, z godzinyna godzin´ tworzàc coraz wi´ksze rozlewisko. Po dwóch, trzechdniach, u podnó˝y góry Fui, zamiast ma∏ej rzeczki, rozciàga∏o si´d∏ugie, pokr´tne jezioro, otaczajàce ca∏à gór´ i odcinajàce jà od la-sów i ∏àk. Góra Fui sta∏a si´ wyspà!

Przez pierwsze dni zwierz´ta by∏y wstrzàÊni´te, lecz jeszcze niezdawa∏y sobie sprawy z konsekwencji tego wydarzenia. Dopiero,kiedy na zboczach góry zacz´∏o brakowaç liÊci, trawy i owoców,zrozumia∏y prawd´. G∏ód zajrza∏ im w oczy.

Czym pr´dzej zwo∏a∏y wielkie zebranie. Wszystkie zwierz´tazgromadzi∏y si´ nad brzegiem nowego jeziora, który zdà˝y∏ ju˝ za-rosnàç trzcinami i trawami. Zewszàd pada∏y pytania:

Gdzie my teraz jesteÊmy?Co mamy robiç?Co osiàgniemy post´pujàc w ten sposób?Stary, dobroduszny Krokodyl zaczà∏ od propozycji bardzo kon-

kretnej:„Jestem du˝y i silny, mo˝e najsilniejszy z was, a w wodzie czuj´

si´, no wiecie, jak ... krokodyl. Mog´ zabieraç na grzbiet niektórychz was i przewoziç na drugi brzeg, a kiedy podjecie sobie do syta,odwioz´ was z powrotem”.

Oferta wywo∏a∏a entuzjazm. Po chwili do Krokodyla, jakby chcàcmu podzi´kowaç, dyskretnie podbieg∏ Królik – ruchliwy i niespokoj-

6

ny. Objà∏ Krokodyla za szyj´ i pomacha∏ innym, aby przemawialidalej.

„Krokodylu – szepnà∏ Królik – nie bàdê g∏upi! Chcesz to robiç zadarmo? Tak si´ m´czyç przez ca∏y dzieƒ za friko? W twoim wieku?Zróbmy tak: Ty b´dziesz p∏ywa∏ w t´ i z powrotem. Ja b´d´ sta∏ nabrzegu i nawo∏ywa∏ ch´tnych. Ka˝demu, kto zechce, zapewnimyszybki i bezpieczny transport, za który on odda banana albo pysz-ny p´d bambusa, albo pomaraƒcz´ z lasu. Potem podzielimy si´sprawiedliwie: ja wezm´ 75%, w koƒcu b´d´ szefem, a ty reszt´...”

Krokodyl na chwil´ zaniemówi∏, po czym zaczà∏ protestowaç:„Ale˝, Króliku, to nie w porzàdku, to nieuczciwe, tak nie mo˝na!”.„No dobrze, dostaniesz jednà trzecià” – odpar∏ Królik.„Nie, nie o to chodzi, to nie w porzàdku tak wykorzystywaç in-

nych. Nie mo˝emy braç za to zap∏aty! Wykluczone!”Na co Królik: „Ale˝ g∏upi gad z ciebie, takà okazj´ zmarnowaç.

Có˝, b´dziesz ˝a∏owa∏. Inaczej b´dziesz gada∏ jak dostaniesz eme-rytur´. Okazja si´ nie powtórzy”. Po czym odszed∏, rozglàdajàc si´,kto jeszcze móg∏by byç dobrym Êrodkiem p∏atnego transportu.

Kiedy ci dwaj goràczkowo szeptali, zabra∏a g∏os Antylopa, ele-gancka i dystyngowana jak zawsze:

„Uwa˝am, ˝e okolicznoÊci sà teraz wyjàtkowo korzystne. Czy niewidzicie, ˝e teraz mo˝na si´ kàpaç i p∏ywaç w jeziorze? Zawsze tolubi∏am, to doskonale wp∏ywa na sylwetk´, zresztà popatrzcie namnie. I nie przesadzajmy z tym jedzeniem – mojà figur´ zawdzi´-czam g∏ównie diecie. W koƒcu nied∏ugo na naszej górze te˝ wyro-Ênie coÊ do jedzenia”.

Zwierz´ta dyskutowa∏y coraz bardziej zapalczywie. Pada∏y ró˝neopinie i propozycje. Tylko Lemur siedzia∏ ponury i nieruchomy jakmumia. W pewnym momencie gwa∏townie wykrzyknà∏:

„Mam w nosie takà sytuacj´! Dawniej to by∏o dobrze, zrobi∏o si´skok przez strumyk i wszystko by∏o. Skromnie, ale w sam raz i dlawszystkich starczy∏o. Proponuj´ usypaç kopiec na czeÊç DawnejStarej Rzeczki, nad którà tak dobrze nam si´ ˝y∏o. A z tym, co jestteraz ja si´ nie zgadzam! Nie zgadzam si´!!! – krzycza∏, a ogromneoczy zasz∏y mu krwià i w∏osy stan´∏y d´ba, a˝ dreszcz przeszed∏zwierz´tom po plecach.

7

Padalec, dotàd milcza∏, ale zgadza∏ si´ z ka˝dà wyg∏oszonà opi-nià i ka˝dà gorliwie popiera∏. Teraz pad∏ przygn´biony, zala∏ si´ ∏za-mi i powiedzia∏:

„To ju˝ koniec. Nie mamy szans. Wejd´ do tej wody i ju˝ nie wyj-d´, nie ma sensu si´ m´czyç. Nie chc´ umrzeç Êmiercià g∏odowà”.

Zapad∏o ponure milczenie.Przerwa∏ je Borsuk, mówiàc z optymizmem:„Nie tragizujmy. Sytuacja jest w sumie bardzo ciekawa, lubi´ pa-

trzeç na to wszystko i zastanawiaç si´. Okolica zmieni∏a si´ na lep-sze, jest tu teraz bardzo pi´knie. Mo˝na usiàÊç pod szczytem góryi patrzeç w dal... Zostawmy sprawy swojemu losowi, i tak b´dzie,co ma byç”.

Do∏àczy∏ do niego Pyton, syczàc ∏agodnie:„Przecie˝ nie jest wa˝ne, co b´dziemy jedli. Wa˝ne, ˝ebyÊmy si´

kochali i ˝eby góra Fui by∏a górà Fui jak dawniej. Najwa˝niejsze sàwartoÊci i tradycja. JeÊli one nie zginà, wszyscy przetrwamy. Jesz-cze inni b´dà braç z nas przyk∏ad”.

S´p przylecia∏ ze szczytu góry, powodowany ciekawoÊcià, jed-nak nie opar∏ si´ ch´ci wyra˝enia swojej opinii:

„Jakby to powiedzieç? Mnie ten problem ma∏o dokucza, po pro-stu rozwijam skrzyd∏a i jestem, gdzie chc´, ale to smutne, ˝e niektó-rzy z was, nielotów, b´dà zmuszeni umrzeç z g∏odu. W razie czegopami´tajcie, ˝e ch´tnie si´ wami zajm´. Na razie móg∏bym sporzà-dziç list´ obecnych i zanotowaç, ile ka˝de z was jest w stanie wytrzy-maç na diecie bezbia∏kowej. Wa˝na jest dokumentacja i statystyka,a tak˝e bud˝et. To podstawa planowania. Bud˝et przede wszystkim".

Wreszcie do g∏osu dopuszczono Szczura, który od poczàtkustara∏ si´ byç zauwa˝ony:

„Robicie sztuczny problem – powiedzia∏. To sytuacja, do którejwszyscy musimy dorosnàç. To wyzwanie! Trzeba si´ wykazaç.OsobiÊcie wierz´ w swoje mo˝liwoÊci. Jestem wyjàtkowo sprawny.Przep∏yn´ t´ ka∏u˝´ dowolnà liczb´ razy – przekonacie si´, jaki je-stem dobry! Liczcie, ile zrobi´ nawrotów! Gotowe? Start! Po czymrzuci∏ si´ do wody, a jego ∏apy zacz´∏y m∏óciç jà z niezwyk∏à ener-già. Ju˝ po chwili zniknà∏ w zapadajàcym zmroku, zostawiajàc zasobà spieniony kilwater.

8

˚ó∏w s∏ynà∏ w okolicy ze swego rozsàdku, rozumu i pomys∏owo-Êci. Siedzia∏ skromnie przy brzegu, nawet nie wychodzàc z wody,kiedy zwierz´ta zacz´∏y wo∏aç, ˝e w tak trudnej sytuacji b´dzie po-trzebny szanowany i màdry przywódca. Szybko stwierdzono, ˝e˚ó∏w powinien nim zostaç i zacz´∏y go prosiç, ˝eby zosta∏ prezy-dentem wszystkich zwierzàt. ˚ó∏w s∏ucha∏ z mocno strapionà minà,po czym odrzek∏ bez poÊpiechu:

„Wybaczcie, b´d´ mówi∏ szczerze. Nie chc´ w∏adzy ani za-szczytnych funkcji. Nie wiem, dlaczego, ale nie interesuje mnie to.Wybaczcie”. Po tych s∏owach, odwróci∏ si´ i odp∏ynà∏ w zielonetrzciny.

Teraz dopiero dysputa rozgorza∏a na dobre. W koƒcu, ju˝ póênànocà, powo∏ano zespo∏y robocze, które mia∏y opracowaç rozwiàza-nie. Zwierz´ta zastosowa∏y metody twórczego myÊlenia, dyskusjepanelowe, metod´ Pareto, metod´ delfickà i wiele, wiele innych,a przede wszystkim burz´ mózgów, po której wi´kszoÊç zwierza-ków wykazywa∏a objawy zaburzenia mózgu. Projekt, który zyska∏powszechnà akceptacj´, by∏ w istocie bardzo prosty. Zwierz´ta po-stanowi∏y, ˝e wod´ otaczajàcà gór´ b´dà wlewa∏y do suchych tykw,których by∏o pod dostatkiem. Potem b´dà jà sprzedawa∏y zwierz´-tom mieszkajàcym ni˝ej, w dole rzeki jako wod´ z Nowego Jeziora,a za tà wod´ b´dà dostawa∏y ˝ywnoÊç takà, jakà zawsze lubi∏y. Kie-dy og∏oszono szczegó∏y pomys∏u, radoÊci nie by∏o koƒca. Postano-wiono od nast´pnego dnia zbieraç tykwy, powo∏ano odpowiedzial-nych za nalewanie wody i jej przenoszenie w dó∏ rzeki, ustaleniecen i prowadzenie rachunkowoÊci, logistyk´ i marketing, orazwszystko inne. Królik og∏osi∏ utworzenie spó∏ki Nowa Woda i zosta∏jej Prezesem.

Tylko Padalec le˝a∏ dalej, tu˝ nad wodà. Zwierz´ta ju˝ odbieg∏y,a on nie ruszy∏ ani r´kà, ani nogà. La∏ deszcz, poziom wody pod-nosi∏ si´ coraz wy˝ej i wy˝ej ... Póêniej zwierz´ta mówi∏y, ˝e Pada-lec i tak nie ruszy∏by r´kà, bo nie ma ràk ani nóg. Do dziÊ ma∏ezwierz´ta z góry Fui recytujà sobie wyliczank´: „Idzie wà˝ wàskàdró˝kà, nie porusza ˝adnà nó˝kà. Porusza∏by, gdyby móg∏, aleprzecie˝ nie ma nóg. Na kogo wypadnie, ten padnie...”.

9

III. PSYCHOLOGIA ZESPO¸U PRACOWNICZEGO

1. Co to jest grupa?Grup´ definiuje si´ jako ka˝dà liczb´ osób, które:

a. powiàzane sà ze sobà wzajemnymi interakcjami;b. sà psychologicznie wzajemnie siebie Êwiadome;c. spostrzegajà siebie jako grup´;d. majà jeden, wspólnie okreÊlony cel.

Przedstawione powy˝ej warunki muszà byç spe∏nione, jeÊlichcemy odró˝niç grup´ od zwyk∏ego zbioru jednostek. Grupy po-wo∏uje si´ g∏ównie ze wzgl´du na nast´pujàce cele:

a. wykonywanie zadaƒ;b. rozwiàzywanie problemów;c. podejmowanie decyzji;d. dzielenie si´ informacjami;e. formu∏owanie nowych pomys∏ów.

Nie istnieje formu∏a okreÊlajàca wielkoÊç grupy. Wiele zale˝y od ta-kich zmiennych jak osobowoÊç cz∏onków grupy, zadanie, które magrupa do wykonania oraz efektywnoÊç kierowania. Jednak jako gene-ralnà zasad´ mo˝na przyjàç, ˝e wielkoÊç grupy powinna byç dosta-teczna, aby zapewniç zasoby, z których mo˝na czerpaç zarówno, byosiàgnàç cele organizacji jak i zaspokoiç potrzeby cz∏onków grupy.

Kiedy wymagane jest szybkie dzia∏anie, ma∏a, 3- lub 4- osobowagrupa mo˝e byç najodpowiedniejsza. Mniejsze grupy charaktery-zujà si´ wi´kszà spójnoÊcià, ni˝ te wi´ksze liczebnie i sprzyjajà pe∏-niejszej partycypacji, ale mo˝e brakowaç w nich okreÊlonych talen-tów i umiej´tnoÊci. W najwi´kszej ogólnoÊci przyjmuje si´, ˝e jedenmenad˝er nie powinien zarzàdzaç grupà wi´kszà ni˝ 5, 6 osób po-zostajàcych we wzajemnych relacjach. Jest to model typowego ze-spo∏u projektowego.

Wszystkie grupy ustalajà okreÊlone rodzaje standardów zacho-waƒ (norm grupowych) dla swoich cz∏onków. Kiedy normy si´ ju˝pojawià, istnieje tendencja do ich wzmacniania, podtrzymywania.

10

Znane sà sytuacje, kiedy cz∏onek grupy zosta∏ zmuszony do odej-Êcia z grupy ze wzgl´du na nieprzestrzeganie niektórych standar-dów grupowych. Normy ustanowione przez cz∏onków grupy mogà,lecz nie muszà odpowiadaç normom ca∏ej organizacji.

2. SpójnoÊç grupy To poziom rozwoju wi´zów mi´dzy cz∏onkami grupy i poziom

rozwoju „ducha grupy”. Jest to równie˝ miara atrakcyjnoÊci grupydla nowych cz∏onków. Bardzo spójne grupy wykazujà silne powià-zania w postaci wzajemnej lojalnoÊci wobec siebie i poszanowaniewobec norm grupowych.

Do czynników wp∏ywajàcych na spójnoÊç nale˝à: bliskoÊç prze-strzenna, podobieƒstwo wykonywanych zadaƒ, system pracy,struktura zadaƒ, wielkoÊç grupy, zagro˝enia zewn´trzne, perspek-tywa uzyskania nagród, styl kierowania, wspólne cechy takie jak:wiek, p∏eç, itp.

Grupa o bardzo wysokiej spójnoÊci, nie identyfikujàca si´ z ce-lami organizacji jest najbardziej dysfunkcjonalnym typem zespo∏u.

Fazy rozwoju grupy:1. Faza pierwsza – Kszta∏towanie si´ (Forming). Rozpoznawa-

nie zadania, zasad i metod; zbieranie informacji i Êrodków,oparcie na przywódcy, liderze. Zespó∏ jest nierozwini´ty, nie-ukszta∏towany. Jego cz∏onkowie unikajà wyra˝ania uczuç,cele sà niepewne, lider podejmuje wi´kszoÊç decyzji.

2. Faza druga – Burza, awantura (Storming). Powstajà we-wn´trzne konflikty; cz∏onkowie grupy wykazujà emocjonal-ny opór przed zadaniem. Zespó∏ eksperymentuje, do-Êwiadcza, próbuje. Bardziej otwarte podchodzenie do pro-blemów, uwa˝niejsze s∏uchanie, grupa mo˝e przez d∏u˝szyczas dokonywaç wglàdu w siebie (introspekcja).

3. Faza trzecia – Normalizacja (Forming). Konflikt jest za˝e-gnany, rozwija si´ wspó∏praca, nast´puje wymiana poglà-dów i powstawanie nowych norm. Zespó∏ konsoliduje si´.Relacje interpersonalne ustalajà si´ na fundamenciewspó∏pracy, zadanie jest jasne, cele uzgodnione, wdra˝a-ne sà procedury dyskusji, rozwiàzywania problemów.

11

4. Faza czwarta – Wykonanie (Performing). Zespó∏ istnieje,role sà elastyczne, znajduje si´ i wdra˝a rozwiàzania. Ze-spó∏ jest dojrza∏y. Cz∏onkowie otwarcie wyra˝ajà uczucia,szeroki jest wachlarz branych pod uwag´ opcji rozwiàzaƒ,metodyczne sposoby pracy, styl kierowania sprzyjajàcy ze-spo∏owi, cz∏onkowie zespo∏u sà plastyczni, a grupa uznajei szanuje ich jednostkowy wk∏ad i odpowiedzialnoÊç za wy-konanie na rzecz organizacji.

3. Wewn´trzna za∏ogaAktor – jest postacià majàca poczucie zdolnoÊci dzia∏ania (∏a-

ciƒskie s∏owo „actor” – dzia∏acz, czyniàcy, sprawca). Aktorami je-steÊmy wtedy, gdy mamy ÊwiadomoÊç, ˝e mo˝emy dzia∏aç, kie-dy mamy poczucie sprawstwa, efektywnoÊci i skutecznoÊci, ak-tor bowiem dzia∏a, realnie wp∏ywa na rzeczywistoÊç, jest zdolnydo samodzielnych przedsi´wzi´ç, podejmowania wyzwaƒ, za-chowaƒ asertywnych. Byç aktorem znaczy zachowywaç si´w sposób w∏aÊciwy, dzia∏aç jako coÊ (ktoÊ), spe∏niaç funkcj´. Ak-tor wywiera realny wp∏yw na rzeczywistoÊç. Nie modeluje jej, nieinterpretuje jak Autor, lecz realizuje projekty i wizje. Cechuje gopewnoÊç, szacunek dla samego siebie, przekonanie o w∏asnejskutecznoÊci.

Kreator – to oczywiÊcie twórca, osoba zdolna do stwarzania rze-czy nowych, choçby w najskromniejszym sensie. Kreator tworzynajcz´Êciej nowe wizje i modele rzeczywistoÊci, wymyÊla, projektu-je, kojarzy ze sobà fakty w sposób nowy. Jest bieg∏y w twórczymmyÊleniu i takim rozwiàzywaniu problemów. Potrafi generowaç po-mys∏y, krytycznie je oceniaç i selekcjonowaç.

Inspirator – to cz∏owiek, który pobudza innych do dzia∏ania i re-alizacji czegoÊ, daje natchnienie. Inspirator perswaduje, przekonu-je, przedstawia atrakcyjnà przysz∏oÊç. Utalentowany inspirator cz´-sto bywa wa˝nym charyzmatycznym liderem, ale ogólnie inspirato-rzy wcale nie muszà byç przywódcami. Bywajà po prostu przywód-cami emocjonalnymi i potrafià zara˝aç innych pomys∏ami, ale tak-˝e organizowaç ich, stymulowaç i motywowaç.

12

Efektywne dzia∏anie – nie tylko menad˝era, ale i ka˝dego innegocz∏onka zespo∏u zdeterminowane jest:

1. Istnieniem w cz∏owieku w dostatecznie silnym stopniu tychtrzech wewn´trznych postaci;

2. Umiej´tnoÊcià elastycznego przenoszenia swojej aktywno-Êci z jednej postaci w drugà, czyli plastycznego i dynamicz-nego wykorzystywania cech Aktora, Kreatora i Inspiratoraw odpowiedzi na wymagania sytuacji (zdolnoÊç t´ nazywa-my metacechà, czyli umiej´tnoÊcià skutecznego wykorzy-stywania swoich podstawowych umiej´tnoÊci).

IV. PRACOWNICY, MENAD˚EROWIE I LIDERZY

1. CECHYLudzie generalnie nie rozumiejà, jakie cechy wyró˝niajà lidera. Wie-

lu kierowników nie zastanawia si´ nad ró˝nicami mi´dzy menad˝erema liderem. Stary „paradygmat przemys∏owy” uznaje lidera za doskona-∏ego menad˝era, który jest szczególnie popularny lub skuteczny.

Nie istniejà umiej´tnoÊci typowe dla lidera. W tabeli poni˝ej uj´-te zosta∏y podstawowe cechy ró˝niàce pracownika (fachowca),menad˝era i lidera:

13

Wykonuje podstawo-we poleceniaWykonuje powtarzalnezadaniaPotrzebuje i wykorzy-stuje Êrodki finansoweRozwija konkretneumiej´tnoÊciZnajduje nowe zaj´cieWytwarza produkt lubwykonuje us∏ug´

Menad˝er

Kontroluje prac´ innychSprawdzaPilnuje, aby nie prze-kraczaç Êrodków bu-d˝etowychPlanujeOrganizujeRozwiàzuje problemyZmaga si´ z trudno-ÊciamiRozdziela prac´ i zada-nia

Lider

TworzyZmieniaZnajduje Êrodki finan-soweOkreÊla profil dzia∏aniaTworzy ÊrodowiskoDokonuje radykalnychzmianUstala kierunek i stylUstawia ludziWewn´trzne êród∏okontroli

Pracownik/ fachowiec

Menad˝erowie sà od sprawowania w∏adzy. Tworzà porzàdekz potencjalnego chaosu i przek∏adajà wizje lidera na rzeczywistedzia∏anie. Oswajajà z∏o˝onoÊç. Ukierunkowujà ludzi, wzmacniajàzachowanie po˝àdane, karzà te, które sà nieodpowiednie. Sà stra˝-nikami i cz´sto mówià „nie”, kiedy pomys∏ nie pasuje do systemu.Stawiajà granice i nie akceptujà ba∏aganu. Zapewniajà organizacjito, ˝e „powstanie w∏aÊciwy produkt, na w∏aÊciwym miejscu, we w∏a-Êciwym czasie i odpowiedniej iloÊci”. Pracujà ci´˝ko nad realizacjàza∏o˝onych celów. MyÊlà i dzia∏ajà na podstawie aktualnych da-nych. Utrzymujà to, co dobrze si´ sprawdza i nieêle funkcjonuje;zdarza si´, ze sà nieprzyjaênie nastawieni do zmian, gdy˝ te zwyklena poczàtku przysparzajà im k∏opotów. Menad˝erowie majà swojewypracowane schematy, które dobrze si´ sprawdzajà, a ka˝dazmiana wymaga dostosowania schematów.

14

Ma kontakt z klientamiPozyskuje nowychklientów, odbiorcówPrzestrzega regu∏Potrzebuje menad˝era(lidera)Wspó∏pracuje z ludêmispoza firmyOdpowiada za swojew∏asne dzia∏aniai sprzeda˝Pracuje niezale˝nieNie posiada ca∏oÊcio-wej wizjiPrzyjmuje polecenia odinnychDostarcza informacjizwrotnej organizacji

Zewn´trzne êród∏okontroliZachowawczy, ostro˝nyKieruje si´ zasadami,opiera si´ na systemiePotrzebuje liderów(i pracowników)Dzia∏a wewnàtrz firmyUtrzymuje ludzi w zgod-noÊci z systememOdpowiada za dzia∏al-noÊç organizacjiWyciàga wnioskiTworzy struktury, nie-ch´tnie podejmuje ry-zykoWykorzystuje w∏adz´i regu∏yWydaje poleceniaPilnuje w∏aÊciwej pracypracownikówMonitoruje kultur´ or-ganizacji

Podejmuje twórczeryzykoOpiera si´ na wy-obraêniPotrzebuje menad˝e-rów (i pracowników)Wspó∏dzia∏a z ludêmispoza firmyInspirujeOdpowiada za ca∏o-Êciowe wyniki organi-zacjiWprowadza nowoÊciKreuje zadania, po-dejmuje ryzykoOddzia∏uje i wp∏ywaPrzekonujeWskazuje kierunekMonitoruje kultur´ ze-wn´trznà

Najlepszy menad˝er to cz∏owiek spokojny, racjonalny i myÊlàcyanalitycznie. Tolerancyjny, ale wymagajàcy. Jest czujny i wykrywaproblemy, niedobory i zaburzenia w systemie. Skuteczny mena-d˝er jest dobrym dyplomatà. Jest rozsàdny i niezawodny. Jestskoncentrowany na tym, czy i jak jest coÊ jest wykonane, mniej goobchodzi dlaczego, a nawet po co. Wystarczy powiedzieç, co trze-ba zrobiç, a znajdzie sposób, ˝eby system i ludzie zrealizowali tozadanie.

Doskona∏e zarzàdzanie jest podstawà ka˝dej organizacji, a tonie∏atwo osiàgnàç. Dobre zarzàdzanie buduje sprawnie dzia∏ajàcysystem. Menad˝er nie dostaje nic na kredyt. Zarzàdzanie nie jestz pewnoÊcià tak b∏yskotliwe i olÊniewajàce jak przywództwo, jestjednak nie mniej wa˝ne.

Ludzie nienawidzà pracowaç dla dyktatorów, a wi´c nadzwyczajcennà wartoÊcià jest zestaw odpowiednich cech osobowoÊcii umiej´tnoÊci, jakimi powinien dysponowaç skuteczny menad˝er.Menad˝erowie przejawiajà czasem zachowania przywódcze, choçnie majà one istotnego znaczenia dla ich funkcji. Bywajà pomocne,ale zdarza si´, ˝e przynoszà skutki odwrotne do zamierzonych. Me-nad˝er mo˝e byç osobà charyzmatycznà, co bywa przydatne, niestanowi jednak warunku podstawowego do dobrego zarzàdzania.Menad˝er mo˝e byç wizjonerem, ale to nie rzutuje na jakoÊç zarzà-dzania.

Lider odpowiada za wyniki organizacji i okreÊla ogólny kierunek.Tworzy wizj´ i tak organizuje ludzi i rzeczy, aby t´ wizj´ realizowaç.Organizuje proces, który formuje lub zmienia porzàdek organizacji.W centrum jego zainteresowaƒ sà zmiany. Czasem wprowadzachaos, który menad˝erowie muszà organizowaç. Lider wp∏ywa narzeczywistoÊç i kierunek, w jakim ewoluuje organizacja.

Podczas, gdy zarzàdzanie wymaga przymusu, przywództwoopiera si´ na pragnieniu, by ktoÊ nas prowadzi∏.

Klasyczne oddzia∏ywania przywódcze obejmujà:1. prze∏amywanie paradygmatów;2. motywowanie ludzi do nowego spojrzenia na rzeczywistoÊç;3. zmian´ priorytetów;4. burzenie status quo.

15

Lider mo˝e przeszkadzaç i budziç zagro˝enie. Zak∏óca ustalonyporzàdek i wskazuje istniejàce b∏´dy. Lider powoduje rzeczywistezmiany.

Lider powinien byç przyk∏adem niespokojnej osobowoÊci. Ko-cha zmiany, nienawidzi przyziemnej i powtarzalnej pracy. Ch´tniekorzysta z wyobraêni i ufa swojej intuicji. Lubi w samotnoÊci zasta-nawiaç si´ nad ró˝nymi problemami. Dobrze si´ czuje podejmujàcryzykowne dzia∏ania, rozumie rol´ i znaczenie ryzyka. Ma naturalnàsk∏onnoÊç do rywalizacji i przek∏ada jà na pragnienie, aby byç naj-lepszym. Rywalizacja dodaje mu energii. Czasem dzia∏a bez prze-myÊlenia. Nie zawsze pami´ta o tym, ˝e musi podporzàdkowaç si´tym samym regu∏om, co inni. Jego ˝ycie zawodowe i miejsce pra-cy bywajà cz´sto nieuporzàdkowane.

Dodatkowym atutem jest umiej´tnoÊç skutecznego zarzàdzania,nie jest to jednak najwa˝niejsze. Prawdziwi liderzy trafiajà si´ nie-zmiernie rzadko, ale prawdziwi liderzy o umiej´tnoÊciach menad˝er-skich to niemal niespotykane zjawisko. Wybitni liderzy potrzebujàwybitnych menad˝erów, poniewa˝ rzadko sà w stanie sami zrealizo-waç swoje wizje. Lider i menad˝er potrzebujà siebie nawzajem.

Lider komunikuje si´ z osobami spoza organizacji. Prezentujeswoja wizj´ i obraz organizacji akcjonariuszom, sponsorom, przed-stawicielom w∏adz i spo∏eczeƒstwu. Bierze pod uwag´ interesywszystkich stron i dostarcza organizacji, na podstawie których doko-nuje si´ odpowiednich regulacji. Nawiàzuje dobre relacje interperso-nalne z ludêmi spoza organizacji. Skuteczny lider potrafi stworzyç re-lacje oparte na zaufaniu, potrzebne w trudnych momentach.

Lider zastanawia si´, syntetyzuje, rozwija i wykorzystuje wy-obraêni´.

2. Zarzàdzanie zmianàKa˝da, bez wyjàtku organizacja ma swojà kultur´, misj´, organi-

zacj´ pracy i cele do osiàgni´cia. Ka˝dy przywódca ma swój, indy-widualny styl zarzàdzania. wiat zmienia si´ w bardzo szybkim tem-pie; zmieniajà si´ zarzàdzajàcy, zmienia si´ organizacja pracy firmy,jak grzyby po deszczu wyrasta konkurencja, wi´c zmiana jestczymÊ, na co trzeba byç przygotowanym i umiej´tnie tà zmianà za-

16

rzàdzaç. Wi´kszoÊç ludzi odczuwa strach przed zmianà i zdecydo-wanie zbyt d∏ugo stara si´ jej nie zauwa˝aç, myÊlàc, ˝e dotyczy onawszystkich naoko∏o, oprócz nich. Zmiany nadchodzà, czy tegochcemy, czy nie. JeÊli menad˝erowie b´dà udawali, ˝e one ich niedotyczà, nie zauwa˝à nawet, kiedy konkurencyjna organizacja wy-przedzi ich z zawrotnà pr´dkoÊcià. Firmy, które dobrze sobie radzàw dzisiejszych czasach to te, które b∏yskawicznie i skutecznie re-agujà na zmiany. To proces trudny dla wszystkich, wi´c warto wie-dzieç na czym dok∏adnie polega.

Ka˝da zmiana sk∏ada si´ z czterech etapów:1. Faza zaprzeczania – najkrócej rzecz ujmujàc faza ta polega

na udawaniu, ˝e nie dostrzegamy zmian. Ot, jak struÊ chowa-my g∏ow´ w piasek i udajemy, ˝e nas to nie dotyczy. Neguje-my nowe: „Za par´ tygodni wszyscy z tego zrezygnujà”, „Tosi´ u nas na pewno nie przyjmie”, „JesteÊmy stabilni i bez-pieczni w tym, co robimy teraz. Nie ma powodu, ˝eby robiç toinaczej”… itp.

2. Opór – to normalna i naturalna reakcja na zmian´. Ka˝dycz∏owiek tak reaguje: „Mowy nie ma – ja b´d´ robi∏ wszystkopo staremu”. A˝ trudno uwierzyç, ale kiedy wynaleziono tele-wizor, ludzie pukali si´ w g∏ow´ i komentowali: „To si´ na pew-no nie przyjmie. Komu chcia∏o by si´ gapiç bezmyÊlnie w topude∏ko godzinami”. No có˝…

3. Badanie zmiany – to faza, kiedy ju˝ zda∏eÊ sobie spraw´, ˝edalszy opór nie ma sensu, a nowe ma jednak swoje dobrestrony. W tym momencie badasz, jakie dobre strony ma wdro-˝enie zmiany (do tej pory skupia∏eÊ si´ tylko na jej negaty-wach). Zastanawiasz si´, jak zmiana mo˝e dzia∏aç na twojàkorzyÊç, a nie przeciwko tobie. Uczysz si´ zarzàdzaç zmianà.

4. Akceptowanie zmiany – w tej fazie zmiana sta∏a si´ ju˝ cz´-Êcià twojego ˝ycia. Ju˝ nie wspominasz z sentymentem „sta-rego”, ale cieszysz si´, ˝e „nowe” dobrze si´ sprawdza. Kie-dy jesteÊ ju˝ w tej fazie, do drzwi puka na pewno nast´pnazmiana.

Sà jednak ludzie, którzy d∏u˝ej, ni˝ inni opierajà si´ zmianom. Toci, u których mo˝na dostrzec któreÊ z poni˝szych zachowaƒ:

17

Grajà w nowà gr´ zgodnie ze starymi regu∏ami – to tacy lu-dzie, którzy uparcie odmawiajà korzystania z nowych narz´-dzi pracy: komputera, poczty mailowej, telekonferencji, itp. Torównie˝ tacy, którzy nie zaakceptowali faktu, ˝e zmieniajà si´standardy obs∏ugi klienta i nadal tkwià w postawie, ˝e klientto petent, nad którym majà nieograniczonà w∏adz´.Unikajà nowych zadaƒ – wynika to z regu∏y z nieumiej´tnoÊcipos∏ugiwania si´ nowymi narz´dziami pracy oraz ze strachuprzed nieznanym. Takie zachowanie to równia pochy∏a dlaciebie albo dla firmy, jeÊli jesteÊ menad˝erem.Spowalniajà tempo zmian – to typowa ludzka reakcja. Wi´k-szoÊç ludzi, widzàc na horyzoncie zmiany, chce wszystkospokojnie przemyÊleç, przeanalizowaç i dopiero podjàç decy-zj´. Im nowsze jest zagadnienie, z którym ludzie majà do czy-nienia, tym wolniej na nie reagujà. Spowalniajàc, ryzykujà, ˝eprzestanà byç konkurencyjni.

W ka˝dym zespole istnieje osiem obszarów, które mogà byç po-wodem zachwiania stabilnoÊcià pracy zespo∏u:

1. ludzie,2. cele,3. harmonia,4. zmiana,5. komunikacja,6. przywództwo,7. role,8. rozwój.

Skuteczne opanowanie takich chwiejnych momentów mogà za-pewniç nast´pujàce dzia∏ania:

1. zdefiniowanie ról,2. stymulowanie rozwoju zespo∏u,3. wzbudzanie zaufania, dumy i pasji,4. stymulowanie rozwoju jednostki,5. prowadzenie zebrania i dbanie o komunikacj´,

18

6. ustalanie ogólne zasady,7. okreÊlenie nadrz´dnego celu,8. opracowanie procesów.

Rodzaje mocy zespo∏u, które mogà zostaç osiàgni´te po zasto-sowaniu wy˝ej wymienionych dzia∏aƒ:

1. nowe mo˝liwoÊci rozwoju,2. lepsze Êrodowisko pracy,3. osiàgni´te cele,4. wartoÊç dodana,5. opanowanie procesu zmian,6. wy˝szy zwrot z inwestycji,7. wi´ksze umiej´tnoÊci poszczególnych osób,8. wi´ksza pasja i zaanga˝owanie.

3. MOTYWACJALudzie pracujà tak, jak sà zarzàdzani.Od lat prowadzone sà badania nad tym, co najsilniej motywuje lu-

dzi do pracy. Wyniki tych badaƒ obalajà poglàd, ˝e czynnikiem naj-silniej motywujàcym do pracy jest wysokoÊç wynagrodzenia. Pienià-dze sà najsilniejszym argumentem, kiedy wybieramy pomi´dzy kilko-ma ró˝nymi pracodawcami. W tym momencie liczy si´ równie˝marka firmy i jej misja. Póêniej ludzie zaczynajà widzieç inne rzeczy.Takie, które niewiele majà wspólnego z wysokoÊcià pensji. Szefo-wie, którzy nie znajà zasad pozafinansowego motywowania pra-cowników mogà si´ „pochwaliç” bardzo du˝à rotacjà kadr. Ka˝dy,kto zarzàdza choçby najmniejszym zespo∏em pracowników lubwspó∏pracowników powinien zadaç sobie trud sprawdzenia, comotywuje poszczególnych cz∏onków zespo∏u w danym momencieich ˝ycia. Warto równie˝, ˝eby zna∏ trzynaÊcie zasad, które rzàdzàpozafinansowà motywacjà ludzi do pracy:

1. Motywowanie jest mo˝liwe tylko przy prawid∏owej komuni-kacji.

2. Motywowanie innych trzeba zaczàç od motywowania sie-bie.

19

3. Motywowaç mo˝na tylko wtedy, gdy podamy cel dzia∏aƒ, doktórych motywujemy.

4. Nie stawiaj ludziom celów nieosiàgalnych, bo ich demoty-wujesz.

5. Sformu∏uj cele razem z zespo∏em.6. Nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb.7. Motywuj, umo˝liwiajàc rozwój.8. Motywacja nie trwa wiecznie, lecz zmienia si´ tak, jak zmie-

niajà si´ ludzie i ich priorytety.9. Motywuj, dostrzegajàc sukcesy jednostkowe i ca∏ego zespo∏u.

10. Wspó∏zawodnictwo motywuje tylko wtedy, gdy jest etyczne.11. ElitarnoÊç jest dla bardzo wielu ludzi êród∏em motywacji.12. Przynale˝noÊç do grupy motywuje.13. Motywowanie wymaga dobrej atmosfery w zespole.

4. POTRZEBY CZ¸OWIEKAKiedy ludzie zaczynajà otwarcie mówiç, czego potrzebujà, za-

miast nawzajem wytykaç sobie b∏´dy, du˝o ∏atwiej jest zaspokoiçpotrzeby wszystkich zainteresowanych. Od wieków obraz kochajà-cej kobiety kojarzy si´ z poÊwi´ceniem i samozaparciem, czyli ne-gacjà w∏asnych potrzeb na rzecz zaspakajania cudzych. Poniewa˝kobiety sà tak wychowywane, aby opiek´ nad innymi poczytywa∏yza najszczytniejszy obowiàzek, wiele z nich uczy si´ ignorowaçw∏asne pragnienia. Oto przyk∏ady podstawowych ludzkich potrzeb,wspólnych nam wszystkim i kobietom, i m´˝czyznom:

Potrzeba swobodyWszyscy potrzebujemy swobody wyboru marzeƒ, celów, wy-znawanych wartoÊci.Wszyscy potrzebujemy wyboru planu, wed∏ug którego chce-my spe∏niaç te marzenia, osiàgnàç cele, zadoÊçuczyniç war-toÊciom.

Potrzeba Êwi´towaniaWszyscy pragniemy czciç narodziny nowego ˝ycia i spe∏nia-nie marzeƒ.

20

Wszyscy pragniemy op∏akiwaç swoje pora˝ki: nosiç ˝a∏ob´ postracie ukochanych osób i po bezpowrotnie rozwianych ma-rzeniach.

Potrzeba integralnoÊciautentyzmutwórczoÊcisensugodnoÊci osobistej

Potrzeba wspó∏zale˝noÊciakceptacjiuznaniabliskoÊciwspólnotywyrozumia∏oÊciwnoszenia w∏asnego wk∏adu w bogactwo ˝yciabezpieczeƒstwa uczuciowegoempatiiuczciwoÊcimi∏oÊciszacunkuwsparciazaufaniazrozumieniaciep∏aotuchy

Potrzeba odnowy fizycznejpowietrzapo˝ywieniaruchuodpoczynkuekspresji seksualnej

21

dachu nad g∏owàdotykuwody

Potrzeba wspólnoty duchowejpi´knaharmoniinatchnienia∏adupokoju

Potrzeba zabawy

Tabela czynników motywujàcych ludzi do pracy

22

Niezale˝noÊç

Uznanie

Osiàgni´cie

Czas wolny

Si∏a

Presti˝

swoboda w prowadzeniu dzia∏alnoÊci zawo-dowej, niezale˝noÊç od prze∏o˝onych, mo˝-liwoÊç „bycia w∏asnym szefem”

wymierne nagrody za dobrà prac´, na przy-k∏ad wyró˝nienie, zaproszenie do wyg∏osze-nia przemówienia

uczucie, które pojawia si´ po udanym zreali-zowaniu zadania, pokonywanie trudnoÊci,osiàganie celów

iloÊç czasu, jakim dysponujesz wed∏ug w∏a-snego uznania, i radoÊç, którà z tego czer-piesz

poczucie kontroli nad w∏asnym ˝yciem,wp∏yw na zachowanie innych ludzi

szacunek, jakim darzy ci´ twoje otoczenie,Êrodowisko zawodowe lub spo∏ecznoÊç, najakiej pozycji stawiajà ci´ ludzie reprezentu-jàcy ten sam status spo∏eczny

Stopieƒ wa˝noÊci

Czynnik motywujàcy Opis

23

Pieniàdze

Presja

Poczucie w∏asnejwartoÊci

˚ycie rodzinne

Bezpieczeƒstwo

Rozwój osobisty

wysokoÊç zarobków, jakie przynosi ci pracazawodowa

nies∏abnàca potrzeba udowadniania, ˝e co-raz lepiej wykonujesz swojà prac´

jak siebie oceniasz, jak widzisz si´ na tleosób reprezentujàcych ten sam status spo-∏eczny

iloÊç i jakoÊç zaj´ç, w które anga˝ujesz si´ze swojà rodzinà

pewnoÊç, ˝e utrzymasz swojà pozycj´w bran˝y, uczucie, ˝e jutrzejszy dzieƒ b´dzieprzynajmniej tak dobry jak dzisiejszy

uczucie, ˝e rozwijasz si´ jako jednostka i sta-jesz si´ bardziej kompetentny, wydajny, sta-jesz si´ lepszà osobà

Uznanie

Osiàgni´cia

Czas wolny

Si∏a

Presti˝

Pieniàdze

Presja

Poczuciew∏asnejwartoÊci

Czynnik motywujàcy

Imi´ i nazwisko

Imi´ i nazwisko

Imi´ i nazwisko

Imi´ i nazwisko

Imi´ i nazwisko

Dane zawarte w powy˝szej tabeli pozwolà kierownikowi zespo∏una motywowanie pracowników za pomocà czynników, które sà dlanich wa˝ne. Za pomocà tego prostego narz´dzia mo˝na w prostysposób aktywowaç wewn´trznà motywacj´ pracownika.

5. DELEGOWANIE ZADA¡Delegowanie zadaƒ jest procesem, który sprawia wielu mena-

d˝erom bardzo du˝o k∏opotu. K∏opot ten ma bardzo ró˝norodnepod∏o˝e, ale jednym z kluczowych aspektów jest brak zaufania doinnych ludzi, do tego, ˝e majà wystarczajàce kompetencje, wiedz´,umiej´tnoÊci i poczucie odpowiedzialnoÊci, ˝eby zrobiç coÊ samo-dzielnie. To troch´ w myÊl zasady: „JeÊli chcesz, ˝eby coÊ zosta∏ozrobione dobrze, najlepiej zrób to sam”. W dzisiejszych czasachzasada ta ju˝ si´ nie sprawdza. Wspó∏czesny menad˝er musi na-uczyç si´ delegowaç zadania, albo jego organizacja szybko zosta-nie usuni´ta z rynku przez sprawniej zarzàdzanà konkurencj´. JeÊlimenad˝er nie nauczy si´ sztuki delegowania zadaƒ wspó∏pracujà-cy z nim ludzie przestanà si´ czuç odpowiedzialni za swoje obo-wiàzki, co w efekcie mo˝e spowodowaç spadek motywacji, bier-noÊç i strach w sytuacjach kryzysowych. Kierownicy, którzy nie de-legujà zadaƒ kierujà si´ najcz´Êciej b∏´dnym myÊleniem, ˝e:

1. Nie mogà liczyç na to, ˝e pracownik oka˝e si´ odpowie-dzialny – taki sposób myÊlenia sugeruje brak zaufania dotego, ˝e proces rekrutacji przebiega∏ prawid∏owo i, ˝e nadane stanowisko zosta∏ wybrany najlepszy i najbardziejkompetentny kandydat. Mo˝e wi´c nale˝y zweryfikowaçsposób zatrudniania? Mo˝e zacznij od delegowania drob-

24

˚ycie rodzinne

Bezpieczeƒ-stwo

Rozwój osobisty

nych, mniej odpowiedzialnych zadaƒ, ˝eby krok po krokuwdra˝aç cz∏onka zespo∏u do przyj´cia na siebie wi´kszejodpowiedzialnoÊci. JeÊli zawiedzie, nale˝y go bezzw∏ocz-nie zwolniç, bàdê przesunàç na mniej odpowiedzialne sta-nowisko.

2. JeÊli delegujà zadania, stracà kontrol´ nad przebiegiemi wynikami prac – w ˝adnym momencie menad˝er nie tracikontroli nad przebiegiem i wynikiem pracy. Mo˝e jedyniestraciç kontrol´ nad sposobem osiàgni´cia rezultatu. Doka˝dego celu mo˝na dojÊç ró˝nymi drogami. Zadaniemmenad˝era jest skupienie si´ na tym, co i kiedy, a nie jakma byç zrobione.

3. Tylko on zna odpowiedzi na wszystkie pytania – nieprawdaw najczystszej postaci. To w∏aÊnie pracownicy najbardziejznajà problemy i potrzeby klientów, z uwagi na to, ˝e sàz nimi w bezpoÊrednim kontakcie. Warto korzystaç z tegobogatego êród∏a informacji. Sytuacja, kiedy szef wiedzia∏wszystko ma miejsce tylko wtedy, gdy szef jest tylko i wy-∏àcznie w∏asnym szefem i nie zatrudnia innych ludzi.

4. Szybciej zrobi wszystko sam – ten poglàd mo˝e jest sku-teczny kiedy kierownik pierwszy raz deleguje zadanie i mu-si udzieliç szczegó∏owych instrukcji, jak to zrobiç. Wartojednak poÊwi´ciç ten czas, poniewa˝ póêniej bardzo toprocentuje. Nie tylko czasem, który menad˝er mo˝e po-Êwi´ciç na w∏asne zadania, ale tak˝e tym, ˝e jego pracow-nicy majà okazj´ si´ uczyç i rozwijaç. Mo˝e przyjdzie takidzieƒ, ˝e pracownik znajdzie lepszy sposób na wykonanietego zadania.

5. Delegowanie ogranicza zakres jego w∏adzy – przeciwnie,zakres w∏adzy menad˝era rozszerza si´. Im szersze kom-petencje posiadajà pracownicy, tym szersze kompetencjema ca∏a organizacja, a wi´c i menad˝er.

6. Uznanie za wykonanie zadania przypadnie pracownikowi,a nie kierownikowi – dobry menad˝er wie i rozumie, ˝e je-go sukces jest mo˝liwy tylko wtedy, gdy sukces osiàgajàindywidualnie cz∏onkowie jego zespo∏u.

25

7. Pracownicy nie sà w stanie zrozumieç ogólnej sytuacji – je-Êli ten sposób myÊlenia jest prawdziwy, to odpowiedzial-noÊç le˝y po stronie menad˝era, który najprawdopodob-niej ukrywa przed zespo∏em jakieÊ informacje, w jego oce-nie trudne lub nieprzydatne cz∏onkom zespo∏u.

Ka˝dy menad˝er, któremu zale˝y na skutecznym delegowaniuzadaƒ, musi wraz z zadaniem przekazaç pracownikowi kompeten-cje niezb´dne do jego wykonania.

6. OBSZARY ODPOWIEDZIALNOÂCI PRACOWNIKÓWJeÊli menad˝er dopiero uczy si´ delegowania zadaƒ, warto ˝eby

pami´ta∏, ˝e delegowanie zaczyna si´ od zadaƒ, które nie majàstrategicznego znaczenia dla organizacji, nie muszà byç wykonaneterminowo albo ÊciÊle mieÊciç si´ w bud˝ecie.

Zadania, które mo˝na delegowaç bez obaw:1. Zadania szczegó∏owe, na przyk∏ad: weryfikacja dokumen-

tów, problemy ze sprz´tem biurowym, weryfikacja harmo-nogramu pracy cz∏onków zespo∏u (dy˝ury, delegacje) i wie-le innych, w które menad˝er nie powinien ingerowaç.

2. Gromadzenie informacji menad˝erowie ch´tnie wykonujàsami, poniewa˝ lektura stron internetowych i innych publi-kacji to przyjemne zaj´cie. Zabiera niestety du˝o czasu,wi´c wart to komuÊ zleciç, ˝eby z ogromu informacji wybra∏tylko te, które sà dla organizacji najwa˝niejsze i kluczowe.

3. Zadania o charakterze powtarzalnym. Jest w organizacjibardzo wiele, wi´c jeÊli zajmuje si´ nimi menad˝er, warto,˝eby delegowa∏ t´ prac´ komuÊ innemu i przesta∏ marno-waç swój cenny czas, nawet jeÊli trzeba kogoÊ w tym celuprzeszkoliç.

4. Wysy∏anie w zast´pstwie siebie któregoÊ z pracowników,zawsze wtedy, gdy tylko jest to mo˝liwe (prezentacje, roz-mowy konferencyjne, spotkania z klientami, zebrania, itp.).Oprócz tego, ˝e menad˝er zyska czas na bardziej skompli-kowane zadania, jego pracownik b´dzie mia∏ szans´ na-uczenia si´ czegoÊ nowego.

26

Zadania, których nie nale˝y delegowaç:1. wyznaczanie celów i kszta∏towanie wizji;2. dostarczanie pozytywnych informacji zwrotnych;3. ocena wyników pracy, dyscyplinowanie pracowników, do-

radztwo;4. rozwiàzywanie dra˝liwych problemów;5. zadania przydzielone konkretnie menad˝erowi;6. zadania poufne lub dra˝liwe.

7. KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA I PRZEP Y̧W INFORMACJI

Coraz wi´cej menad˝erów zaczyna zdawaç sobie spraw´ z tego,˝e prawid∏owa komunikacja jest fundamentem sprawnego funkcjo-nowania firmy i ka˝dego zespo∏u. U∏atwia wspó∏prac´ i zapewniacz∏onkom zespo∏u poczucie bezpieczeƒstwa. W ka˝dej organizacjiwarto inwestowaç w dobry przekaz informacji i stale usprawniaç sys-temy komunikacyjne. Prawid∏owa komunikacja w istotny sposóbwp∏ywa na motywacj´ pracowników, szczególnie w okresie zmianwewnàtrz organizacji, jak i w jej otoczeniu rynkowym. Chroni przednieporozumieniami i powoduje, ˝e intencje wszystkich sà czytelnei dobrze rozumiane. OdpowiedzialnoÊç za to, jak odbiorcy zrozumie-jà przekaz, le˝y po stronie osób przekazujàcych informacj´.

ZA JAKOÂå KOMUNIKATU

ZAWSZE JEST ODPOWIEDZIALNY NADAWCA

Model porozumiewania si´:Porozumiewanie si´ jest procesem bardzo z∏o˝onym.Kto jest nadawcà, a kto odbiorcà w nast´pujàcych sytu-

acjach?:Po zaj´ciach nauczyciel wyjaÊnia uczniowi trudne poj´cie.Rodzic wyk∏adajàcy nastolatkowi regu∏y obowiàzujàce w ˝yciurodzinnym.Sprzedawca udziela klientowi informacji na temat produktu.

27

W pierwszym odruchu uznajemy nauczyciela, rodzica i sprzedaw-c´ za nadawców. Nietrudno jednak zauwa˝yç, ˝e uczeƒ, dziecko i ku-pujàcy w jakiÊ sposób reagujà (cz´sto tylko niewerbalnie) i nie mo˝-na o nich powiedzieç, ̋ e sà tylko odbiorcami. Ka˝dy z uczestników in-terakcji jest jednoczeÊnie nadawcà i odbiorcà, wed∏ug schematu:

Szum szum szum

porozumiewajàcy si´ ............................................ porozumiewajàcy si´

kana∏ kana∏

wysy∏a, odbiera, wysy∏a, odbiera,

nadaje sens nadaje sens

Êrodowisko A Êrodowisko B

WiadomoÊci werbalne i niewerbalne nie majà znaczenia samew sobie. Znaczenie nadajà im ludzie, którzy je wyra˝ajà i interpretu-jà. Mo˝liwoÊç rozmaitych interpretacji oznacza, ˝e dla satysfakcjonu-jàcego porozumienia cz´sto niezb´dne jest uzgodnienie wspólnegoznaczenia. Nieporozumienia biorà si´ równie˝ z tego, ˝e porozumie-wajàcy si´ reprezentujà ró˝ne Êrodowiska, czyli ró˝ne zasoby do-Êwiadczeƒ, które pomagajà im zrozumieç zachowania innych.

Jak wskazuje model powy˝ej, Êrodowiska A i B zachodzà na sie-bie. Cz´Êç wspólna reprezentuje zakres wspólnych doÊwiadczeƒ.JeÊli taka wspólna przestrzeƒ nie istnieje, porozumienie mo˝e byçtrudne, o ile w ogóle jest mo˝liwe.

Zastanów si´ nad niektórymi czynnikami wp∏ywajàcymi na zró˝-nicowanie Êrodowiska i wyzwaniami, jakie ze sobà niosà:

A nale˝y do innej grupy etnicznej ni˝ BA jest zamo˝ny, B jest ubogiA bardzo si´ spieszy, B nigdzie si´ nie wybieraA jest starszà, doÊwiadczonà osobà, B jest m∏ody i niedo-ÊwiadczonyA pasjonuje si´ przedmiotem rozmowy, który jest zupe∏nieoboj´tny dla B.

28

Inny czynnik utrudniajàcy porozumienie naukowcy nazywajà szu-mem. Szum mo˝e byç zewn´trzny, fizjologiczny i psychologiczny.

Kana∏ to medium poÊredniczàce w wymianie wiadomoÊci. Sàto: bezpoÊrednia rozmowa, rozmowa telefoniczna, e-mail, wiado-moÊci pisemne.

8. CZYNNIKI, JAKIE NALE˚Y WZIÑå POD UWAG¢,WYBIERAJÑC KANA¸ POROZUMIEWANIA SI¢

29

BezpoÊred-nia rozmowa

Rozmowa telefoniczna

WiadomoÊçg∏osowa

e- mail

WiadomoÊçnatychmia -stowa

WiadomoÊçprzekazanana piÊmie

IloÊçprzenoszonychwiadomoÊci

najwi´ksza

du˝a (wiadomo-Êci drogà s∏u-chowà, nie wizu-alnà)

du˝a (jak wy˝ej)

n a j m n i e j s z a(wiadomoÊç nie-sformatowana)

n a j m n i e j s z a(wiadomoÊç nie-sformatowana)

ma∏a (s∏owa,liczby, ilustra-cje, ale brak sy-gna∏ów niewer-balnych)

Czasniezb´dny do uzyskaniai n f o r m a c j izwrotnej

od razu ponawiàzaniukontaktu

od razu ponawiàzaniukontaktu

odroczony

odroczony

szybko

odroczony

SkutecznoÊçprzekazywa-nia szczegó-∏owych wiadomoÊci

niska

najni˝sza

niska

wysoka

niska

wysoka

Stopieƒ kon-troli wysy∏ajà-cego nadkompozycjàwiadomoÊci

umiarkowany

umiarkowany

wy˝szy (od-bierajàcy niemo˝e prze-rwaç)

wysoki

wysoki

najwy˝szy

Stopieƒ kon-troli nad uwa-gà odbierajà-ce go

najwy˝sza

u m i a r k o w any (ni˝szy, ni˝w rozmowieb e z p o -Êredniej)

niski

niski

umiarkowa-nie niski

niski

Porozumiewanie si´ ma charakter transakcyjny: jest to dynamicz-ny proces, który zachodzi pomi´dzy uczestnikami poprzez wza-jemne interakcje. Ujmujàc proÊciej: porozumiewanie si´ nie jestdzia∏aniem dla innych, lecz czynnoÊcià wykonywanà razem z in-nymi ludêmi. W takim uj´ciu, proces ten przypomina taniec z part-nerem i podobnie, jak taniec, jest jedynà w swoim rodzaju kreacjàpowstajàcà w wyniku wzajemnego oddzia∏ywania na siebie part-nerów.

To, jak taƒczysz, zale˝y od tego, z kim taƒczysz, poniewa˝istotna jest wspó∏praca, transakcyjny charakter dzia∏ania.

Cechy skutecznego porozumiewania si´:1. Szeroki repertuar mo˝liwoÊci – ci, którzy sprawnie porozu-

miewajà si´ z innymi stosujà ró˝ne podejÊcia, w zale˝noÊci odsytuacji. Wiedzà, ˝e czasem lepsza jest bezceremonialnoÊç,a kiedy indziej takt; ˝e czasem trzeba mówiç, a w innym wy-padku milczeç; ˝e niektóre sytuacje wymagajà powagi, a w in-nych najlepiej za˝artowaç. To, czy wybierzesz w danym mo-mencie w∏aÊciwe zachowanie, zale˝y od Twoich zdolnoÊciprzystosowawczych. PodejÊcie, które sprawdzi∏o si´ w sto-sunku do pana Nowaka, w kontakcie z panem Kowalskim mo-˝e byç katastrofalne w skutkach.

2. Zaanga˝owanie – jest to niezb´dny element skutecznej ko-munikacji; ludzie muszà byç autentycznie zaanga˝owani w re-lacj´ z drugà osobà, zainteresowani tematem rozmowy i ch´-cià odniesienia uczciwej korzyÊci z tej wymiany.

3. Przyj´cie postawy empatycznej – dobre porozumienie wy-maga od adwersarzy zrozumienia punktu widzenia drugiejosoby. Poniewa˝ nie wszyscy wyra˝ajà swoje myÊli i uczuciaw sposób jasny i klarowny, bardzo przydatna jest umiej´tnoÊçwyobra˝enia sobie, jak wyglàdajà sprawy z perspektywy dru-giej osoby. Dlatego tak wa˝nà umiej´tnoÊcià jest s∏uchanie.

4. Z∏o˝onoÊç poznawcza – to zdolnoÊç do tworzenia interpreta-cji, pozwalajàcych spraw´ zobaczyç wielowymiarowo. Wy-obraê sobie, ˝e Twój stary przyjaciel wydaje si´ byç z∏y na Cie-bie. Taka sytuacja mo˝e mieç kilka mo˝liwych wyjaÊnieƒ:

Urazi∏eÊ go czymÊ.

30

Zdarzy∏o si´ w jego ˝yciu coÊ, co nie ma nic wspólne-go z Tobà, lecz wywo∏a∏o jego zdenerwowanie.Nic si´ nie sta∏o, a Ty jesteÊ po prostu przeczulony.

ZdolnoÊç tworzenia ró˝nych interpretacji zachowaƒ innych lu-dzi dowodzi wi´kszej „wra˝liwoÊci konwersacyjnej” i poprawiaszanse na wybór zachowania, które przyniesie satysfakcjonujàcerezultaty.

5. Samoobserwacja – umiej´tnoÊç obserwowania w∏asnych za-chowaƒ, a nast´pnie wykorzystywania pozyskanych w tensposób informacji do modyfikowania dzia∏aƒ. Samoobserwa-cja wp∏ywa dodatnio na skutecznoÊç porozumiewania si´.ZdolnoÊç do postawienia sobie pytania: „Jak mi idzie?”i zmiany zachowania, w przypadku odpowiedzi negatywnejjest wielkim atutem w relacjach z innymi ludêmi.

9. POROZUMIEWANIE SI¢ A OBRAZ SIEBIE1. Poczucie w∏asnej wartoÊci

Cykl pozytywny:

Wysokie poczucie w∏asnej wartoÊci .............. pozytywna myÊl:„Umiem to zrobiç”........... po˝àdane zachowanie ........... pozytywnamyÊl: „Dobrze to zrobi∏em”........ wysokie poczucie w∏asnej wartoÊci

Cykl negatywny:

Niskie poczucie w∏asnej wartoÊci ............. negatywna myÊl: „nieumiem, nie potrafi´”............ niepo˝àdane zachowanie, np zanie-chanie bez podj´cia próby ............ negatywna myÊl: „znów mi si´nie uda∏o”........... niskie poczucie w∏asnej wartoÊci.

2. Cechy porozumiewajàcych si´ o wysokim i niskim poczuciuw∏asnej wartoÊci:

31

Zmiana obrazu siebie

1. Realistyczne oczekiwania – nie ma ludzi doskona∏ych2. Realistyczne spostrzeganie w∏asnej osoby – traktuj siebie le-

piej ni˝ swoich najlepszych przyjació∏.3. Wola zmiany – to Ty musisz zechcieç podjàç ten wysi∏ek.

Cz´sto trwamy w stanie poczucia niskiej wartoÊci, poniewa˝odnosimy z tego jakieÊ korzyÊci.

4. ZdolnoÊç do zmiany – ucz si´ od innych. Obserwuj ludzi, któ-rzy mogà byç dla Ciebie wzorem wysokiego poczucia w∏a-snej wartoÊci.

32

Najcz´Êciej dobrze myÊlà i mówiào innych.

Oczekujà od innych akceptacji.

Korzystnie oceniajà w∏asne dzia-∏ania. Dajà sobie prawo do pope∏-niania b∏´dów.

Dobrze funkcjonujà, kiedy ktoÊprzyglàda si´ ich pracy; nie oba-wiajà si´ reakcji innych ludzi.

Zabiegajà o uznanie ludzi repre-zentujàcych wysokie standardyfunkcjonowania.

Dobrze si´ czujà nawet w towa-rzystwie ludzi, których spostrze-gajà, jako lepszych wjakiejÊ dzie-dzinie od siebie.

Sà zdolni do asertywnej obronyprzed komentarzami innych.

Najcz´Êciej odnoszà si´ do in-nych z dezaprobatà.

Spodziewajà si´ odrzucenia.

Niekorzystnie oceniajà swojedzia∏ania.

èle funkcjonujà, gdy sà obserwo-wani; sà wra˝liwi na negatywnereakcje innych.

Zabiegajà o uznanie ludzi ma∏owymagajàcych i ma∏o krytycz-nych.

Czujà si´ sfrustrowani wÊródosób, które spostrzegajà, jakolepsze pod pewnymi wzgl´dami.

Nie potrafià si´ asertywnie broniçprzed negatywnymi komentarza-mi innych; sà podatni na ichwp∏yw.

Osoby o wysokim poczuciu w∏asnej wartoÊci

Osoby o niskim poczuciu w∏asnej wartoÊci

10. POROZUMIEWANIE SI¢ JAKO PROCES STEROWANIA TO˚SAMOÂCIÑ

Ka˝dy z nas posiada kilka to˝samoÊci. Sterowanie wra˝eniemjest:

1. Zamierzone – wi´kszoÊç rozmów kwalifikacyjnych czy pierw-szych randek to dobre przyk∏ady zamierzonego sterowaniato˝samoÊcià.

2. NieÊwiadome – to wtedy, gdy staramy si´ w obecnoÊci innejosoby zaprezentowaç si´ z jak najlepszej strony (np. chc´uchodziç za sympatycznà, wi´c si´ uÊmiecham).

11. POROZUMIEWANIE SI¢ A POSTRZEGANIE INNYCH

1. Osàdzamy siebie bardziej pob∏a˝liwie, ni˝ innych – tak zwa-na tendencyjnoÊç w obronie ego. Kiedy ktoÊ doznaje przy-kroÊci, jesteÊmy sk∏onni dopatrywaç si´ winy w nim samym,w jego naturze. Gdy sami stajemy si´ ofiarami, poszukujemywyjaÊnieƒ w Êwiecie zewn´trznym.

2. Ulegamy naszym oczekiwaniom – jeÊli us∏yszymy wczeÊniejopini´ na temat jakiegoÊ cz∏owieka, jesteÊmy sk∏onni kiero-waç si´ w przysz∏oÊci tà opinià.

3. Ulegamy wp∏ywowi oczywistoÊci – uznajemy to, co oczywi-ste. Na przyk∏ad, kiedy dwoje dzieci si´ bije, b∏´dem, byç mo-˝e jest obwinianie za bójk´ tego, które zacz´∏o. Czasem dru-gie jest, przynajmniej w tym samym stopniu odpowiedzialneza zaistnia∏à sytuacj´.

4. Przywiàzujemy si´ do „pierwszego wra˝enia” – etykietowanieludzi wed∏ug pierwszego wra˝enia jest sposobem szybkiej in-terpretacji: „ona wydaje si´ czarujàca”, „robi wra˝enie szczere-go”, „jacy oni sà zarozumiali”. To tak zwany efekt „halo”. JeÊliwra˝enia potwierdzà si´, wykorzystamy je, podejmujàc decy-zj´, jak traktowaç te osoby w przysz∏oÊci. Gdy jednak etykietajest nieprawdziwa, powstaje problem, poniewa˝ formu∏ujemyo kimÊ opini´, na której si´ opieramy i wszelkie sprzeczne infor-macje dopasowujemy do posiadanego ju˝ wyobra˝enia.

33

5. Zak∏adamy, ˝e inni sà tacy, jak my.6. Preferujemy negatywne wra˝enia.

12. NARZ¢DZIA WP Y̧WUEtologowie, czyli badacze zwierzàt w ich naturalnym Êrodowisku

zauwa˝yli, ˝e u wielu gatunków wyst´pujà pewne sztywne, mecha-nicznie powtarzane zachowania. Te utrwalone wzorce zachowaƒ sàwarte uwagi z powodu swego podobieƒstwa do automatycznychwzorców reagowania u ludzi. Zarówno u ludzi, jak i u zwierzàt wyst´-puje tendencja do wyzwalania ca∏ego ciàgu takiego mechanicznegozachowania przez pojawienie si´ w otoczeniu tylko jednej, okreÊlonejcechy. ZdolnoÊç do reagowania na takà cech´ (czyli wyzwalacz)okazuje si´ zwykle bardzo korzystny dla organizmu, umo˝liwia bo-wiem natychmiastowe wykonanie adekwatnego do sytuacji dzia∏a-nia, bez wdawania si´ w szczegó∏owà i czasoch∏onnà analiz´ wszyst-kich dost´pnych informacji. Zalety takiego „chodzenia na skróty”wià˝à si´ ze skutecznoÊcià i ekonomià dzia∏aƒ – reagujàc automa-tycznie, organizm oszcz´dza cenny czas, energi´ i w∏asne zasobyumys∏owe, które mo˝e wykorzystaç do innych celów.

Wiele procesów ulegania wp∏ywowi spo∏ecznemu mo˝na rozu-mieç w kategoriach ludzkiej sk∏onnoÊci do reagowania w sposóbautomatyczny, uproszczony i bezrefleksyjny. Wi´kszoÊç cz∏onkównaszej kultury wykszta∏ca sobie w trakcie ˝ycia pewien zbiór czyn-ników wyzwalajàcych uleganie wp∏ywowi spo∏ecznemu, to znaczyzbiór pewnych cech i informacji, których pojawienie si´ w otocze-niu jest sygna∏em, ˝e poddanie si´ wp∏ywowi b´dzie dla cz∏owiekadobroczynne i korzystne. Ka˝dy z tych wyzwalaczy ulegania mo˝ezostaç wykorzystany jako narz´dzie wp∏ywu celem nak∏onieniacz∏owieka do uleg∏oÊci tak˝e wtedy, kiedy nie s∏u˝y to wcale jegointeresom.

REGU¸A KONTRASTUWp∏ywa ona na sposób, w jaki widzimy ró˝nic´ pomi´dzy jaki-

miÊ dwoma rzeczami, pokazywanymi nam jedna po drugiej. Takwi´c, jeÊli podnosimy najpierw lekka walizk´, a zaraz potem ci´˝kà,ta druga wyda nam si´ du˝o ci´˝sza, ni˝ wtedy, gdybyÊmy nie pod-nosili pierwszej. Wielkà zaletà tej regu∏y jest to, ˝e dzia∏a zawsze i to

34

w sposób absolutnie niezauwa˝ony. Pos∏ugujà si´ nià bardzo cz´-sto sprzedawcy nieruchomoÊci, samochodów, odzie˝y.

WZAJEMNOÂåPot´˝ne narz´dzie wywierania wp∏ywu. Regu∏a ta wymaga, ˝eby-

Êmy za ka˝de otrzymane od kogoÊ dobro odwdzi´czyli si´ w podob-ny sposób. Dzi´ki obligowaniu odbiorcy do przysz∏ego odwdzi´cze-nia si´, regu∏a ta pozwala jednostce na ofiarowanie drugiemu cz∏o-wiekowi jakiegoÊ dobra, bez ryzyka jego bezpowrotnej utraty. Poczu-cie zobowiàzania do przysz∏ego odwdzi´czenia si´ pozwala ludziomna inicjowanie ró˝nego rodzaju ∏aƒcuchów wymiany, transakcjii zwiàzków, które sà ogólnie korzystne i dla nich i dla spo∏eczeƒstwajako ca∏oÊci. Stàd te˝ wszyscy cz∏onkowie spo∏eczeƒstwa sà od dzie-ciƒstwa tresowani w podporzàdkowaniu si´ regule wzajemnoÊci-pod sankcjà spo∏ecznego pot´pienia za jej ∏amanie.

Pod wp∏ywem regu∏y wzajemnoÊci cz´sto dochodzi do uleganiaczyimÊ proÊbom. Po pierwsze dlatego, ˝e jest to bardzo silna regu-∏a, co pozwala jej przezwyci´˝yç wiele innych czynników wp∏ywajà-cych na decyzje cz∏owieka. Po drugie, zobowiàzanie do wzajemno-Êci wzbudzajà nawet nieproszone przys∏ugi, co pomniejsza naszàzdolnoÊç do wybierania osób, którym coÊ zawdzi´czamy i pozosta-wia rzeczywiste wybory w ich a nie w naszym r´ku. Po trzecie regu-∏a ta mo˝e inicjowaç niesprawiedliwà wymian´ dóbr – w dà˝eniu dopozbycia si´ nieprzyjemnego poczucia zobowiàzania, cz∏owiekmo˝e zgodziç si´ na oddanie znacznie wi´kszej przys∏ugi ni˝ ta,którà otrzyma∏.

Inny mechanizm, na mocy którego regu∏a nasila uleganie wp∏y-wom spo∏ecznym, opiera si´ na pewnym szczególnym rodzajuwzajemnych przys∏ug. Miast oferowaç przys∏ug´ prowokujàcà dooddania przys∏ugi, osoba wywierajàca wp∏yw dokonuje ust´pstwana rzecz partnera, prowokujàc go, aby i on ustàpi∏. Jedna z tychtechnik to technika „drzwiami w twarz”. Osoba wywierajàca wp∏ywrozpoczyna od du˝ej proÊby, która na pewno spotka si´ z odmowà.Kiedy rzeczywiÊcie doÊwiadcza odmowy, redukuje swà proÊb´(ust´puje) do mniejszych rozmiarów (do poziomu, na którym odpoczàtku jej zale˝a∏o), podnoszàc szans´ na spe∏nienie, bowiem jejdzia∏anie postrzegane jest jako ust´pstwo, zach´cajàc osob´ pro-

35

szonà do ust´pstw. Jak pokazujà badania, dodatkowym skutkiemtechniki „drzwiami w twarz” jest wzrost szans na to, ˝e osoba pro-szona dotrzyma swych obietnic oraz, ˝e b´dzie ulegaç proÊbomtak˝e w przysz∏oÊci.

REGU¸A ZAANGA˚OWANIA I KONSEKWENCJIRegu∏a ta bardzo dyskretnie kieruje naszymi zachowaniami. Bar-

dzo wyraziÊcie opisuje jà badanie, z którego wynika, ˝e podczaswyÊcigów ludzie znacznie bardziej wierzà w wygranà konia, na któ-rego wykupili ju˝ zak∏ady, ni˝ chwil´ wczeÊniej – przed fizycznymwykupieniem tych˝e. OczywiÊcie obiektywnie szanse te wcale si´nie zmieni∏y – nadal by∏ to ten sam koƒ, na tym samym torze, w tejsamej gonitwie, z tym samym d˝okejem na grzbiecie. Zjawisko towynika z naszego obsesyjnego pragnienia bycia konsekwentnym(i wyglàdania na osob´ konsekwentnà w oczach innych ludzi).

Kiedy dokonamy ju˝ wyboru lub zajmiemy stanowisko w jakiejÊsprawie, napotykamy, zarówno wewnàtrz nas, jak i ze strony innychludzi, silny nacisk na zachowanie konsekwentne i zgodne z tym,w co ju˝ si´ zaanga˝owaliÊmy. Si∏a ludzkiego dà˝enia do zgodno-Êci mi´dzy s∏owami, przekonaniami, postawami i czynami od daw-na zadziwia psychologów. Twierdzà, ˝e dà˝enie do zgodnoÊci matrzy êród∏a:

1. Konsekwencja jest cnotà wysoce cenionà przez spo∏eczeƒ-stwo.

2. Niezale˝nie od spo∏ecznych konsekwencji, post´powaniekonsekwentne jest zwykle korzystne dla tych, którzy potrafiàsi´ na nie zdobyç.

3. Konsekwentne trzymanie si´ jakiejÊ linii post´powania jestwygodnà „drogà na skróty”, pozwalajàcà poradziç sobiez komplikacjami wspó∏czesnego ˝ycia. Konsekwentne trzy-manie si´ poprzednich decyzji zwalnia z koniecznoÊci rozpa-trywania wcià˝ nap∏ywajàcych informacji – wystarczy post´-powaç zgodnie z raz dokonanymi postanowieniami.

W dziedzinie wp∏ywu spo∏ecznego zaskarbienie sobie poczàtko-wego zaanga˝owania jest kluczem do sukcesu. Po zaj´ciu jakiegoÊstanowiska ludzie bardziej sà sk∏onni do ulegania dalszym proÊbomzgodnym z kierunkiem zaanga˝owania. Jednak nie wszystkie rodza-

36

je zaanga˝owania sà równie skuteczne w wytwarzaniu póêniejszych,zgodnych z nimi dzia∏aƒ. Zaanga˝owanie najbardziej skuteczne macharakter aktywny, publiczny, wymaga wysi∏ku i musi byç postrzega-ne jako niewymuszone. Decyzje pociàgajàce za sobà zaanga˝owa-nie, nawet jeÊli sà b∏´dne, majà tendencj´ do samopodtrzymywaniasi´ dzi´ki temu, ˝e „zapuszczajà korzenie”. Znaczy to, ˝e ludzie cz´-sto dodajà nowe powody i uzasadnienia celem usprawiedliwienia ju˝podj´tych decyzji. W konsekwencji zaanga˝owanie trwa pomimo za-niku warunków, które je poczàtkowo wywo∏a∏y.

Prawid∏owoÊç ta wyjaÊnia skutecznoÊç niektórych oszukaƒ-czych technik wywierania wp∏ywu, jak na przyk∏ad „niska pi∏ka".Technika ta opiera si´ zawsze na takiej samej sekwencji zdarzeƒ.Klient kuszony jest nadziejà na jakiÊ zysk, nak∏aniajàcy do decyzjio zakupie. Kiedy podejmie decyzj´ o zakupie, ale jeszcze przed sfi-nalizowaniem transakcji, zysk ten zostaje wycofany. Pomimo zmie-niajàcych si´ warunków transakcji, klient najcz´Êciej postanawiabyç konsekwentny i dokonuje zakupu.

Na podobnej zasadzie dzia∏a technika wywierania wp∏ywu podnazwà „stopa w drzwi”. Strategia ta opiera si´ na formu∏owaniu ma-∏ej proÊby, by w rezultacie otrzymaç zgod´ na wi´kszà.

SPO¸ECZNY DOWÓD S¸USZNOÂCIZasada spo∏ecznego dowodu g∏osi, ˝e to, w co wierzà lub jak za-

chowujà si´ inni ludzie, cz´sto jest podstawà naszej w∏asnej decy-zji, jakie poglàdy czy zachowania sà s∏uszne i w∏aÊciwe w naszymw∏asnym przypadku. Zarówno wÊród dzieci, jak i doros∏ych stwier-dzono silne przejawy naÊladownictwa przy dzia∏aniach tak ró˝no-rodnych, jak decydowanie o zakupach, sk∏adnie datków dobro-czynnych czy leczenie z l´ków. Zasada dowodu spo∏ecznego mo-˝e byç u˝ywana do sk∏aniania ludzi do uleg∏oÊci za pomocà dostar-czania im dowodów, ˝e inni (im wi´cej, tym lepiej) ju˝ ulegli, lubw∏aÊnie to robià.

Dowody spo∏eczne wywierajà najwi´kszy wp∏yw w dwóch przy-padkach:

1. Gdy ludzie sà niepewni, co czyniç i poszukujà wskazówek,przyglàdajàc si´, co robià inni.

2. Gdy dowód spo∏eczny pochodzi od osób nam podobnych.

37

LUBIENIE I SYMPATIALudzie wolà mówiç „tak” tym osobom, które znajà i lubià. Liczni

praktycy wp∏ywu spo∏ecznego znajà t´ zasad´ i dlatego dok∏adajàstaraƒ, abyÊmy ich polubili. Jednà z rzeczy decydujàcych o sympa-tii do jakiejÊ osoby jest atrakcyjnoÊç fizyczna. Fizyczne pi´kno cz∏o-wieka zdaje si´ roztaczaç aureol´ na jego cechy psychiczne, takiejak talent, inteligencja czy uprzejmoÊç.

Drugim czynnikiem wp∏ywajàcym na sympati´ i uleg∏oÊç jest po-dobieƒstwo. Bardziej lubimy ludzi podobnych do nas samychi ch´tniej im ulegamy, cz´sto bezrefleksyjnie. Sympati´ do drugie-go cz∏owieka nasilajà te˝ jego komplementy pod naszym adresem.JeÊli stosowane sà zbyt nachalnie, przynoszà skutki odwrotne odzamierzonych, jednak ogólnie rzecz bioràc, pochwa∏y podnoszàodczuwanà do ich autora sympati´ – a w konsekwencji i uleg∏oÊçwobec jego propozycji.

Sympati´ nasila te˝ du˝a cz´stotliwoÊç kontaktów z jakimÊ cz∏o-wiekiem. Dotyczy to g∏ównie tych przypadków, gdy kontakty majàprzyjemny charakter.

Innym czynnikiem nasilajàcym sympati´ do cz∏owieka lub przed-miotu jest skojarzenie go z czymÊ, co ju˝ lubimy. Stàd politycy czyspecjaliÊci od reklamy próbujà skojarzyç siebie lub swój produktz czymÊ, co ju˝ lubimy.

AUTORYTETBardzo du˝o eksperymentów psychologicznych (w tym, g∏ów-

nie eksperyment Milgrama) pokazuje jak silny jest w naszej kultu-rze nacisk na pos∏uszeƒstwo autorytetom. Pokazujà one, ˝e wie-lu normalnych, psychicznie zdrowych ludzi wbrew w∏asnej wolizadawa∏o innemu cz∏owiekowi ból na polecenie osoby b´dàcejw danym momencie autorytetem. Sk∏onnoÊç do ulegania autory-tetom ma swoje êród∏o w procesie socjalizacji, wykszta∏cajàcymw nas przekonanie, i˝ uleg∏oÊç taka jest post´powaniem po˝àda-nym. Uleg∏oÊç ma cz´sto charakter adaptacyjny, poniewa˝ rze-czywiste autorytety cechujà si´ zwykle wiedzà, màdroÊcià i w∏a-dzà. Z tych powodów uleganie autorytetom mo˝e byç cz´stozautomatyzowane, coÊ w rodzaju „drogi na skróty” przy podejmo-waniu decyzji.

38

Automatyczne uleganie autorytetom oznaczaç mo˝e uleganietylko symbolom czy oznakom autorytetu, nie zaÊ jego istocie. Ist-niejàce badania wskazujà, ˝e symbolami tymi sà tytu∏y, ubrania,samochody, itp. Osoby zaw∏aszczajàce któryÊ z tych symboli, sil-niej mogà wp∏ywaç na innych, nawet je˝eli w istocie nie sà rze-czywistymi autorytetami. Ludzie nie tylko cz´sto ulegajà takimsymbolom, ale te˝ nie doceniajà skali w∏asnej wobec nich uleg∏o-Êci.

NIEDOST¢PNOÂåRegu∏a niedost´pnoÊci polega na przypisywaniu wi´kszej warto-

Êci tym mo˝liwoÊciom, które stajà si´ dla ludzi niedost´pne. Pos∏u-giwanie si´ tà technikà widoczne jest w takich technikach sprzeda-˝y jak „ograniczona iloÊç egzemplarzy na sk∏adzie” czy „nieprze-kraczalny termin sprzeda˝y”, w których sprzedawcy usi∏ujà nasprzekonaç, ˝e dost´p do jakichÊ artyku∏ów jest iloÊciowo lub cza-sowo ograniczony. Regu∏a niedost´pnoÊci obowiàzuje z dwóch po-wodów:

1. Rzeczy trudno osiàgalne sà zwykle cenniejsze. Niedost´p-noÊç jakiejÊ rzeczy mo˝e wi´c pos∏u˝yç jako automatyczniewykorzystywany wskaênik jej wartoÊci.

2. NieosiàgalnoÊç jakiejÊ mo˝liwoÊci oznacza utrat´ swobodywyboru i dzia∏aƒ, co wywo∏uje w nas opór. Opór ten przejawiasi´ w nasilonym pragnieniu posiadania tego, co niedost´pnei zwiàzanych z tym rzeczy.

Regu∏a niedost´pnoÊci wp∏ywa nie tylko na ocen´ wartoÊci dóbr,ale i na sposób przetwarzania informacji na ich temat – ludzie wi-dzà je w lepszym Êwietle. Regu∏a niedost´pnoÊci obowiàzuje najsil-niej w dwóch wypadkach”:

1. Gdy niedost´pnoÊç pojawi∏a si´ niedawno.2. Gdy konkurujemy z innymi o dobra trudno dost´pne.

Naciskowi wynikajàcemu z niedost´pnoÊci trudno si´ przeciw-stawiç si∏ami samego rozumu, poniewa˝ nacisk ten polega nawzbudzaniu emocji utrudniajàcych myÊlenie.

39

13. KOMUNIKACJA POZAWERBALNA

Gesty

U˝ywanie gestów jest wpisane w spo∏eczny charakter funkcjo-nowania cz∏owieka. Za pomocà gestów zarówno wzmacniamyswojà wypowiedê, jak i nadajemy jej pewnà ekspresj´. U˝ycie ge-stów jest zale˝ne od szeregu uwarunkowaƒ kulturowych i indywi-dualnej dynamiki komunikacji cz∏owieka. Gesty dzielimy na:

emblematory – nieformalne substytuty konkretnych s∏ów,np. znak s∏uchawki,afektatory – wszelkiego rodzaju gesty odzwierciedlajàce inten-sywnoÊç prze˝ywanych emocji,ilustratory – s∏u˝à uplastycznieniu wypowiedzi,regulatory – pomagajà synchronizowaç przebieg rozmowy,adaptatory – s∏u˝à zaspokojeniu konkretnych potrzeb fizycz-nych, np. stukanie palcami w stó∏ roz∏adowuje emocje.

Pozycja cia∏aZa pomocà pozycji cia∏a komunikujemy naszemu rozmówcy nie

tylko nasz nastrój, samopoczucie, ale równie˝ nastawienie wobecniego. Na przyk∏ad, o napi´ciu podczas rozmowy Êwiadczà znakikinetyczne (nerwowe poruszanie stopami) i statyczne (nieruchoma,sztywna postawa).

MimikaTwarz jest najbardziej ekspresyjnà cz´Êcià ludzkiego cia∏a, to

poprzez wyraz twarzy wyra˝amy swój stosunek do rozmówcy i re-akcje na treÊç rozmowy. Najbardziej ekspresywnà cz´Êcià twarzysà brwi i usta.

Panowanie nad reakcjami mi´Êni twarzy pozwala ukryç niesto-sowne reakcje, ale jest bardzo trudne. Kontrolujàc mi´Ênie twarzymo˝emy osiàgnàç okreÊlone korzyÊci:

intensyfikowaç i os∏abiaç emocje,neutralizowaç emocje, ukrywaç je,maskowaç lub fa∏szowaç emocje, które prze˝ywamy.

40

Komunikat wzrokowyKontakt wzrokowy ma dwa podstawowe zadania: przekazywa-

nie komunikatów relacyjnych, tzn. wyra˝anie zainteresowania lubreakcj´ na zainteresowanie innych oraz redukowanie rozprosze-nia.

Ekspresja oczu wyra˝a si´ poprzez:stopieƒ otwarcia oczu,wyraz oczu,mruganie,zmian´ wielkoÊci êrenic.

DotykDotyk niesie za sobà du˝à si∏´ oddzia∏ywania, ale jest te˝ wyzna-

czony pewnymi normami kulturowymi. Kontakt cielesny jest ró˝nieakceptowany i oceniany w zale˝noÊci od kultury, norm spo∏ecz-nych i rodzaju relacji mi´dzy dwojgiem ludzi. Mo˝e mieç funkcj´ afi-liacyjnà, wspierajàcà i w∏adzy.

Odleg∏oÊç w przestrzeniOdleg∏oÊç w przestrzeni zwykle okreÊla stosunek do drugiej

osoby. Im bli˝sze ∏àczà nas relacje, tym mniejsza staje si´ odle-g∏oÊç. Wyró˝niamy cztery podstawowe sfery odleg∏oÊci:

strefa intymna – od 0 do 45 cm,strefa osobista – od 45 cm do 120 cm,strefa spo∏eczna – od 1,2 m do 3,6 m,strefa publiczna – od 3,6 m do 6 m.

Ka˝da firma czy organizacja to miejsce, w którym konieczne jestudzielanie informacji zwrotnej. Prezesi, menad˝erowie i inni zarzà-dzajàcy to ludzie, dla których chlebem powszednim jest rozliczanieinnych z efektów ich pracy. Zadanie trudne i, niestety, najcz´Êciejwykonywane niew∏aÊciwie. JeÊli prze∏o˝eni i ich pracownicy nie po-trafià prawid∏owo przekazywaç informacji zwrotnej, to w firmie bra-kuje dobrej atmosfery, motywacji, woli wspólnego szukania lep-szych rozwiàzaƒ i poprawy dzia∏aƒ. Ludzie sobie nie ufajà, sà wo-bec siebie podejrzliwi i nie wspó∏pracujà ze sobà. Dla bardzo wielu

41

menad˝erów trudnym jest zarówno przekazywanie krytyki dzia∏aƒpracowników, jak te˝ chwalenie powy˝szych.

Najskuteczniejszà metodà udzielania informacji zwrotnych jestmetoda opracowana przez Marshalla Rosenberga, Porozumieniebez przemocy. Doskonale si´ sprawdza zarówno podczas chwale-nia pracownika, jak te˝ podczas krytykowania jego pracy.

Opiera si´ ona na czterech prostych zasadach:1. Spostrze˝enie – najpierw staramy si´ zobaczyç, co w∏aÊciwie

dzieje si´ w danej sytuacji. Ca∏a sztuka polega na tym, ˝ebyumieç sformu∏owaç to spostrze˝enie, powstrzymujàc si´ jed-noczeÊnie od jakichkolwiek osàdów, czy oceny; po prosturzeczowo stwierdziç, co konkretnie robi dana osoba, którejdzia∏anie nam si´ podoba lub nie.

2. Uczucia – jasno komunikujemy naszemu rozmówcy, jakieuczucia wywo∏uje w nas jego zachowanie. Czy uczuciem tymb´dzie z∏oÊç, l´k, rozgoryczenie, radoÊç, rozbawienie?

3. Potrzeby – okreÊlamy w∏asne potrzeby, zwiàzane z uczuciami,które przed chwilà sformu∏owaliÊmy.

4. ProÊba – kierujemy do naszego rozmówcy jasno sformu∏owa-nà proÊb´.

V. PSYCHOLOGIA KONFLIKTUKonflikt to w najszerszym znaczeniu zetkni´cie si´ sprzecznych

dà˝eƒ.W uj´ciu socjologicznym konflikt, to stosunek mi´dzy grupami

lub klasami spo∏ecznymi, wynikajàcy ze zmniejszenia lub uniemo˝-liwienia zaspokojenia interesów jednej grupy lub klasy przez drugà.W zale˝noÊci od p∏aszczyzny, w której konflikt si´ rozgrywa, mo˝eprzybraç charakter ekonomiczny, polityczny, ideologiczny lub kul-turowy.

W uj´ciu psychologicznym konflikt wyst´puje wówczas, gdy ist-niejà co najmniej dwie potrzeby, których jednoczesne zaspokojeniejest niemo˝liwe lub w wypadku dzia∏ania sprzecznych motywów,jednoczeÊnie pobudzajàcych i hamujàcych dzia∏ania jednostki.Warto zwróciç uwag´ na osobisty, indywidualny aspekt spostrzega-

42

nia sytuacji konfliktowej przez osob´, której sytuacja ta dotyczy.W tym uj´ciu, konflikt, to subiektywne przekonanie, ˝e potrzeby, ce-le jednej ze stron nie mogà byç zrealizowane bez drugiej strony.O konflikcie mo˝emy zatem mówiç, gdy:

istniejà ÊwiadomoÊciowo wyodr´bnione strony konfliktuistnieje przekonanie, przynajmniej jednej ze stron, ˝e realiza-cja jej potrzeb, interesów, przestrzeganie zasad jest uwarun-kowane przez drugà stron´istnieje, przeÊwiadczenie przynajmniej jednej ze stron, ˝e dru-ga strona jest realnà przeszkodà w realizacji potrzeb.

1. PODZIA¸ KONFLIKTÓW:Ze wzgl´du na podmiot:

Konflikt intrapersonalny, czyli indywidualny, wewn´trz-ny, rozgrywajàcy si´ w obr´bie psychiki danej osoby,np. konflikt motywacyjny, zwiàzany z podj´ciem lubzaniechaniem danej aktywnoÊci lub konflikt w obr´biesystemu wartoÊci danej osoby. Konflikt intrapersonal-ny, o ile nie zostanie rozwiàzany w konstruktywny spo-sób, mo˝e doprowadziç do zaburzeƒ emocjonalnychwymagajàcych odpowiedniej terapii. Ten rodzaj kon-fliktu cz´sto nak∏ada si´ na konflikt powstajàcy mi´dzyludêmi, utrudniajàc jego zrozumienie, a wi´c rozwià-zanie.Konflikt interpersonalny, czyli taki, który polega nasprzecznoÊci interesów pomi´dzy dwiema osobami,lub grupami ludzi.

Ze wzgl´du na przedmiot, czyli to, czego konflikt dotyczy:Konflikty o dobra materialno-ekonomiczne (pieniàdze,terytoria, bogactwa naturalne, rzeczy materialne)Konflikty dotyczàce dóbr symbolicznych (przekonania,w∏adza, presti˝)

Ze wzgl´du na aktywnoÊç stron:Konflikty bierne – strony nie kierujà przeciw sobie ˝adnej

aktywnoÊci, a swój sprzeciw i odmienne stanowisko pre-zentujà w sposób bierny, przez zaniechanie dzia∏ania.

43

Konflikty czynne – przynajmniej jedna ze stron podej-muje konkretne dzia∏ania skierowane przeciwko dru-giej stronie konfliktu.

Ze wzgl´du na skutek:Konflikty negatywne – destrukcyjne, dysfunkcyjne. Tekonflikty nie przynoszà ˝adnych korzyÊci, wr´cz prze-ciwnie; hamujà rozwój, pog∏´biajà chaos.Konflikty pozytywne – konstruktywne, funkcjonalne.Rozwiàzanie takich konfliktów pozwala wypracowaçnowe, lepsze sposoby porozumiewania si´, sprzyjaposzerzeniu samo wiedzy i autorozwojowi.

Zapoczàtkowanie konfliktowych interakcji zazwyczaj poprzedzo-ne jest wystàpieniem zdarzeƒ bezpoÊrednio je wywo∏ujàcych. Mo-gà to byç takie zdarzenia jak:

1. Wyra˝enie krytyki – interakcje, które rozpocz´∏y si´ jakoprzyjemne lub nastawione na realizacj´ wspólnych zadaƒ,przekszta∏cajà si´ w konflikty, gdy jeden z uczestników wypo-wie jakàÊ krytycznà uwag´ lub podejmie jakieÊ dzia∏anie po-wodujàc poczucie skrzywdzenia lub niesprawiedliwoÊciu partnera.

2. Stawianie nieuprawnionych ˝àdaƒ – domaganie si´ czegoÊod partnera bardzo ∏atwo mo˝e staç si´ dla niego denerwujà-ce, mo˝e przeszkadzaç, szczególnie, jeÊli ˝àdanie wydaje si´nieuprawnione.

3. Odmowa spe∏nienia ˝àdaƒ – jeÊli jeden z partnerów niespe∏nia oczekiwaƒ drugiego, prowadzi to do konfliktu mi´dzynimi, gdy˝ osoba, której odmówiono, czuje si´ niezadowolo-na z odmowy.

4. Kumulacja przykroÊci – niekorzystne oddzia∏ywania partne-ra mogà byç przez jakiÊ czas ignorowane, lecz przy kolejnymich powtórzeniu przekroczà granic´ tolerancji i pojawia si´konflikt.

Fazy konfliktu:1. PrzejÊcie od interakcji pozytywnej do negatywnej. Jest to

faza przeczuç, drobnych napi´ç, nieporozumieƒ, sygna∏ów,

44

˝e w dotychczasowym uk∏adzie interpersonalnym zachodzàpewne niekorzystne zmiany. W tej fazie uczestnicy konfliktumogà zaanga˝owaç si´ w jego dalsze etapy lub mogà unikaçzajmowania si´ nim. Unikanie ma miejsce wtedy, gdy oby-dwie strony przyjmujà takà strategi´. Wystarczy jednak, ˝ejedna ze stron zajmuje si´ konfliktem, ˝eby wymusiç aktyw-noÊç drugiej strony.

2. Okres nasilajàcej si´ wrogoÊci. AktywnoÊç uczestników sku-pia si´ w tej fazie na blokowaniu i udaremnianiu negatywnychwp∏ywów partnera oraz kierowaniu sprawy w kierunku pozytyw-nego dla siebie rozwiàzania. W tej fazie wi´kszoÊç procesówpsychicznych uczestników skupia si´ przede wszystkim naprzezwyci´˝aniu trudnoÊci, jakie wywo∏uje negatywny wp∏ywpartnera. Wzrasta poziom egocentryzmu stron, co wyra˝a si´ujmowaniem sytuacji konfliktowej z bardzo osobistego, subiek-tywnego punktu widzenia. RoÊnie wra˝liwoÊç na punkcie w∏a-snej osoby i wszelkie przejawy naruszania granic i poczuciaw∏asnej wartoÊci. Partner jest równie˝ oceniany bardzo subiek-tywnie; przypisuje si´ mu g∏ównie cechy negatywne i obar-cza ca∏à odpowiedzialnoÊcià za rozpad relacji. Jego poszcze-gólne zachowania interpretowane sà jako przejawy sta∏ych,utrwalonych z∏ych cech charakterologicznych. W fazie eskalacjikonfliktu powi´ksza si´ zakres spraw spornych. Argumenty irra-cjonalne wypierajà te racjonalne. Intensyfikujà si´ ˝àdaniastron. Taki stan rzeczy utrudnia, a czasami uniemo˝liwia dojÊciedo jakiegokolwiek porozumienia.

3. Zakoƒczenie konfliktu – w tej fazie uczestnicy konfliktu nadrodze negocjacji wypracujà rozwiàzanie, które w jakimÊstopniu b´dzie ich satysfakcjonowa∏o i tym samym zlikwidujepowody do wywierania na siebie niekorzystnych wp∏ywów.

Mo˝na wyró˝niç pi´ç rodzajów zakoƒczenia konfliktu:Separacja – jedna lub obydwie strony wycofujà si´ z inte-rakcji. Jej efektem mo˝e byç pogorszenie dalszych wza-jemnych stosunków, ale jednoczeÊnie pozwala z∏apaç dy-stans emocjonalny do problemu i wróciç do niego po pew-nym czasie w sposób bardziej racjonalny.

45

Dominacja – zak∏ada zwyci´stwo jednej ze stron nad drugà.Stan taki ma miejsce wtedy, gdy jeden z partnerów narzucadrugiemu w∏asne rozwiàzanie, stosujàc Êrodki przymusu.Kompromis – uczestnicy tak d∏ugo redukujà swoje ˝àdaniaa˝ osiàgnà stan satysfakcjonujàcy wszystkich. Satysfakcjaw kompromisie nigdy nie jest pe∏na, poniewa˝ ka˝da zestron musi zrezygnowaç z cz´Êci swoich roszczeƒ.Ca∏kowita zgoda – ca∏kowicie satysfakcjonuje obie stronykonfliktu, lecz bywa rzadko osiàgana w obliczu jawnejsprzecznoÊci interesów. W procesie dochodzenia do zgodywa˝na jest znajomoÊç w∏asnych pragnieƒ, zamiarów i aspi-racji po to, ˝eby móc oddzieliç sprawy ma∏o istotne od za-sadniczych.Strukturalna poprawa – to takie zakoƒczenie konfliktu, któreprowadzi do pog∏´bienia wzajemnego zrozumienia stron, po-prawy wzajemnej komunikacji oraz intensyfikacji wzajem-nych, pozytywnych uczuç. DojÊcie do takiego zakoƒczeniakonfliktu wymaga od jego uczestników: pe∏nej samoÊwiado-moÊci odnoÊnie w∏asnych potrzeb, celów, pragnieƒ, umiej´t-noÊci prawid∏owego ich wyra˝ania, otwartoÊci na potrzebyi pragnienia partnera, umiej´tnoÊci jawnego komunikowaniasi´. To najlepsze z mo˝liwych rozwiàzaƒ konfliktu.

2. ZASADY MEDIACJI

1. NeutralnoÊç mediatora – jest to szeroko rozumiana niezale˝-noÊç mediatora wzgl´dem obu stron konfliktu, brak osobiste-go interesu i brak uprzedzeƒ wobec stron. Zasada neutralno-Êci zobowiàzuje wi´c trzecià stron´ do ujawnienia informacjio ewentualnej relacji mediatora z któràÊ ze stron, osobistym in-teresie mediatora w przyj´ciu okreÊlonego rozwiàzania, sposo-bie kalkulacji op∏at ewentualnym przysz∏ym konflikcie intere-sów, osobistych wartoÊciach, doÊwiadczeniu lub wiedzy prak-tyka, które mog∏yby wp∏ynàç na dzia∏ania mediatora.

2. BezstronnoÊç – odnosi si´ do przekonania i poczucia stron,˝e sà traktowane sprawiedliwie:

46

zrównowa˝onego procesurównego traktowania stron (poÊwi´canie uwagi obojguuczestnikom)nieprzyjmowania podarków, dowodów sympatii, itp.zapewniania wsparcia i pomocy obu stronomodnoszenia si´ do nich w sposób ˝yczliwyzorganizowania mediacji (jej miejsca, czasu, itp.) tak,aby odpowiada∏o to ka˝dej stronie.

3. DobrowolnoÊç – udzia∏ stron w mediacji powinien byç do-browolny, co oznacza, ˝e ka˝da ze stron mo˝e w ka˝dejchwili zrezygnowaç z mediacji, jeÊli na danym jej etapie uzna,˝e nie spe∏nia ona pok∏adanych nadziei. DobrowolnoÊç od-nosi si´ wi´c równie˝ do zgody uczestników na proponowa-ny przez mediatora przebieg procesu (np. kolejnoÊç omawia-nych kwestii, zakres i czas dyskusji poszczególnych tema-tów) oraz przede wszystkim, zawarcie porozumienia w okre-Êlonym kszta∏cie. Istotnym aspektem dobrowolnoÊci jest zgo-da partnerów na prac´ z konkretnym mediatorem, z uwagi nalepszà efektywnoÊç procesu, jeÊli mediator jest w pe∏ni ak-ceptowalny przez obie strony.

4. PoufnoÊç – przestrzeganie zasady, ˝e wszystko, co zostaniepowiedziane, musi pozostaç tylko do wiadomoÊci stron jestpodstawà tego, ˝eby proces mediacji by∏ skuteczny. Zwa-Ênione strony muszà si´ czuç bezpiecznie, ˝eby mog∏yszczerze prezentowaç swoje stanowisko.

3. ZA¸O˚ENIA TKWIÑCE U PODSTAW PROCESU MEDIACYJNEGO

1. Ludzie unikajà tego, co postrzegajà jako negatywne lub de-struktywne (ból), dà˝à zaÊ do tego, co uznajà za korzystnei pozytywne (przyjemnoÊç).

2. Ludzie podejmujà decyzje bardziej kompletne, a zatem lep-sze, kiedy sà Êwiadomi uczuç, jakie wywo∏ujà konflikty, lepiejtak˝e radzà sobie z takimi uczuciami.

47

3. Strony sporu generalnie podejmujà lepsze decyzje dotyczà-ce w∏asnego ˝ycia, ni˝ móg∏by to zrobiç zewn´trzny arbiter.

4. Strony zawierajàce porozumienie z wi´kszym prawdopodo-bieƒstwem b´dà si´ do niego stosowaç, jeÊli czujà odpowie-dzialnoÊç za rezultat oraz zaanga˝owanie w proces prowa-dzàcy do osiàgni´cia ugody.

5. W mediacji przesz∏oÊç uczestników jest wa˝na jedynie w od-niesieniu do teraêniejszoÊci lub jako podstawa przewidywaƒdotyczàcych przysz∏ych potrzeb, intencji, mo˝liwoÊci oraz re-akcji wobec decyzji.

6. Im lepiej osiàgni´te w mediacji porozumienie odzwierciedlapotrzeby, intencje oraz mo˝liwoÊci uczestników, tym wi´kszaszansa, ˝e b´dzie ono trwa∏e.

7. Jako ˝e potrzeby, intencje i mo˝liwoÊci uczestników najpraw-dopodobniej b´dà ulegaç zmianie, proces powinienuwzgl´dniaç sposób modyfikacji porozumienia w przysz∏o-Êci. Dlatego te˝ zmiana postrzegana jest jako konstruktywnyi wartoÊciowy element ugody i w trakcie mediacji powinnabyç brana pod uwag´.

8. Proces mediacji jest zasadniczo taki sam dla ró˝nych sytuacjii ró˝nych uczestników, ale techniki, harmonogram oraz kon-kretne zadania realizowane w jej trakcie muszà si´ zmieniaçtak, by dostosowaç si´ do warunków, stron oraz indywidual-noÊci mediatora.

Za∏o˝enia zawarte w punkcie drugim i trzecim mówià o tym, ˝eludzie sami posiadajà kompetencje do rozwiàzywania sporów,w które sà uwik∏ani. Bez wzgl´du na zaplecze spo∏eczne, ekono-miczne czy wykszta∏cenie, wi´kszoÊç ludzi, o ile da si´ im szans´,jest zdolnych do wyartyku∏owania swych obaw i ˝yczeƒ, zaanga˝o-wania si´ w dyskusj´ i podj´cia w∏asnych decyzji.

Stàd zasada neutralnoÊci mediatora osadzona jest w przekonaniu,˝e strony – przy proceduralnym wsparciu mediatora – potrafià samewybraç to, co jest dla nich najlepsze. Choç strony, zg∏aszajàc si´ domediatora, cz´sto sà skupione na rozpami´tywaniu doznanych krzy-wd i poszukiwaniu winy w drugiej osobie, jednak okreÊlenie: „kto maracj´” jest rolà s´dziego, a nie mediatora. Krzywd z przesz∏oÊci nie da

48

si´ zmieniç. Poszukiwanie rozwiàzaƒ wymaga skupienia si´ na przy-sz∏oÊci, poniewa˝ to w przysz∏oÊci znajdujà si´ rozwiàzania. Mediacjanie zajmuje si´ dociekaniem kto ma racj´, lecz tym, jak strony chcàdokonaç reorganizacji na przysz∏oÊç. Przesz∏oÊç nie podlega nego-cjacjom, a ustalenie obiektywnych faktów jest bardzo trudne, jeÊli nieniemo˝liwe. Role ofiary i przeÊladowcy bywajà wzgl´dne i zmienne,zaÊ przys∏owiowe „kto zaczà∏” jedynie eskaluje konflikt.

Mediator ma za zadanie przenieÊç uwag´ stron z kryteriumprawdy na kryterium skutecznoÊci. Tym sposobem odchodzimy odtego co dzieli na rzecz tego, co strony wspólnie muszà postanowiç.

SI¸A PYTA¡

Pytania wywierajà na ludzi wi´kszy wp∏yw ni˝ cokolwiek innego.Zadaj komuÊ pytanie, a zmusisz go do skupienia uwagi na da-

nej sprawie.Ilekroç to mo˝liwe, nie stwierdzaj, lecz pytaj.Pytania sà jednym z najwa˝niejszych narz´dzi pracy menad˝era.

Pomagajà oddaç inicjatyw´ i autorstwo uczestnikom konfliktu. Poprzezpytania tworzymy ogólnà ram´, którà strony wype∏niajà w∏asnà treÊcià.Zdobywajàc kolejne dane, uzupe∏niajàc luki w rozumieniu sytuacji,mo˝na pomóc stronom zobaczyç problem w ró˝nych wymiarach orazw nie narzucajàcy sposób pokazaç inne mo˝liwe sposoby uporzàdko-wania pojawiajàcych si´ treÊci. Pytania, obok celu, jakim jest groma-dzenie informacji, majà za zadanie motywowaç strony do autorefleksji,zastanowienia si´ nad perspektywà drugiego, rozwa˝enia rozmaitychpunktów widzenia, a w konsekwencji przyj´cia wi´kszej odpowiedzial-noÊci za rozwiàzanie problemu. Pytania mo˝emy podzieliç na:

Pytania otwarte – to takie, na które mo˝na odpowiedzieç jedy-nie na trzy sposoby: „tak”, „nie”, „nie wiem”. Zadajemy je tylko wte-dy, gdy chcemy us∏yszeç konkretnà odpowiedê.

Pytania zamkni´te – ta kategoria pytaƒ stanowi zwykle wst´p dotego, ˝eby druga strona wypowiedzia∏a swoje zdanie, swój poglàd.

Zadajàc pytania mediator w konflikcie powinien unikaç formy suge-rujàcej odpowiedê (Pewnie zdenerwowa∏o pana zachowanie kolegi),˝eby rozmówca nie poczu∏ si´ wmanewrowany w niechciany wybór.

49

KATEGORIE PYTA¡

Pytania otwierajàce (wprowadzajàce do rozmowy):Z czym do mnie przychodzicie?Jakie sprawy chcielibyÊcie tutaj uzgodniç?W czym mog´ si´ wam przydaç?Co chcielibyÊcie osiàgnàç dzi´ki temu spotkaniu?Gdyby to spotkanie mia∏o byç w twoim odbiorze skuteczne,czego byÊ si´ po niej spodziewa∏? W jaki sposób powinna przebiegaç nasza rozmowa, ˝ebyÊcie si´czuli bezpiecznie i mieli przekonanie, ˝e s∏u˝y∏a rozwiàzaniu pro-blemu?

Pytania o informacj´Jakie sà w tej chwili relacje mi´dzy wami?Do kiedy musimy uporaç si´ z tà sprawà?Skàd wed∏ug was mo˝emy zasi´gnàç potrzebnych informacji?

Pytania o uÊciÊlenieCo dok∏adnie masz na myÊli, mówiàc o powa˝nym traktowaniu? Po czym byÊ pozna∏a, ˝e rozwiàzanie jest uczciwe?Mówisz, ˝e jesteÊ do dyspozycji swojego pracownika w ka˝dej chwili. Jak konkretnie wyglàda∏y te kontakty w ciàguostatnich trzech tygodni?

Pytania o uzasadnienieCo sprawia, ˝e wed∏ug ciebie takie rozwiàzanie jest najlepsze,bioràc pod uwag´ jego aspekt finansowy?Jak, wed∏ug ciebie, powinny wyglàdaç te relacje, aby uwzgl´d-niona zosta∏a równie˝ potrzeba twojego kolegi?Powiedzia∏eÊ, ˝e takie rozwiàzanie nie wchodzi w gr´. Czy móg∏-byÊ powiedzieç, co sprawia, ˝e w tym momencie wydaje ci si´ono trudne do przyj´cia?Powiedzia∏eÊ, ˝e koszt wyniesie 25 000 z∏. W jaki sposób zosta∏askalkulowana ta kwota?

50

Pytania hipotetyczneGdybyÊcie zdecydowali si´ na to rozwiàzanie, co by si´ zmieni∏o?Za∏ó˝my, ˝e twój kolega zaakceptowa∏by t´ propozycj´. Jak móg∏-byÊ wyjÊç naprzeciw jego potrzebie zaanga˝owania si´ w projekt?Co musia∏oby si´ staç, abyÊ przyjàç to rozwiàzanie?

Pytania skierowane w przysz∏oÊçJeÊli to spotkanie zakoƒczy si´ porozumieniem, jak b´dzie terazwyglàda∏a wasza wspó∏praca?Jak sàdzisz, w jaki sposób to rozwiàzanie b´dzie si´ sprawdzaç,kiedy nadejdzie czas urlopów?

Pytania o cud (czarodziejskà ró˝d˝k´)Wyobraê sobie, ˝e mamy czarodziejskà ró˝d˝k´, która w cudow-ny sposób rozwià˝e wasze problemy. Do czego byÊ jej u˝y∏? A ty?

Pytania budujàce zrozumienie i szacunek wobec drugiej stronyJakie interesujàce aspekty widzisz w propozycji pani Marii? Jak myÊlisz, co sprawi∏o, ˝e Adam zareagowa∏ w ten sposób?Powiedzia∏eÊ, ˝e Karol jest dobrym pracownikiem. Jakie konkret-nie cechy czy zachowania szczególnie doceniasz w jego pracy?

Pytania stymulujàce prac´ nad rozwiàzaniemJakie sà trzy mo˝liwe sposoby rozwiàzania tego problemu, bioràcpod uwag´ kryteria, które tu wypracowaliÊmy?Pewnie znajcie inne osoby, które mia∏y podobny problem. Jak so-bie z nim poradzi∏y?

Pytania anga˝ujàceAdam, a jakie ty widzisz zalety tego rozwiàzania?Wys∏uchaliÊmy Adama. Mo˝e teraz ty, Mario powiedzia∏abyÊ, jakto wyglàda z twojego punktu widzenia?

Pytania o wybórPowiedzieliÊcie o dwóch mo˝liwych rozwiàzaniach. Które z nichwydaje si´ tobie bardziej korzystne? A tobie?

51

Mamy kilka mo˝liwych opcji. Przyjrzyjmy si´, czy wszystkie by∏y-by równie korzystne.

Pytania skupiajàce uwag´RozmawialiÊmy o tym, jak wa˝ny jest wzajemny szacunek. W ja-ki sposób moglibyÊmy to odnieÊç do waszych potrzeb dotyczà-cych uzgodnieƒ w sprawie urlopu?

Czym teraz powinniÊmy si´ zajàç?

Pytania prowadzàce (pokazujàce implikacj´)Powiedzia∏eÊ, ˝e X i Y... czy to oznacza, ˝e sensowne by∏o by zro-bienie Z? Mamy ju˝ dwie opcje. Jakie mog∏yby byç inne?

Pytania podsumowujàceRozumiem, ˝e zgodziliÊcie si´ co do...Czy mam racj´? Czy coÊjeszcze pozostaje do dodania?

Pytania o ocen´Jakie korzyÊci widzielibyÊcie z przyj´cia takiego rozwiàzania? Co by∏o dla was cenne w naszym ostatnim spotkaniu?

VI. OCHRONA DANYCH OSOBOWYCH

1. Podstawa prawnaPierwszym aktem prawnym o zasi´gu mi´dzynarodowym, re-

gulujàcym zagadnienia ochrony danych osobowych jest kon-wencja nr 108 Rady Europy z dnia 28 stycznia 1981 r. o ochronieosób w zwiàzku z automatycznym przetwarzaniem danych oso-bowych. Na poziomie europejskim takim aktem prawnym jest dy-rektywa Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 24 paêdziernika1995 r. (95/46/EC) w sprawie ochrony osób w zwiàzku z przetwa-rzaniem danych osobowych oraz swobodnego przep∏ywu tychdanych.

Na grunt polski zasady te przenios∏a ustawa o ochronie danychosobowych z dnia 29 sierpnial997 r. (tekst jednolity Dz.U. z 2002 r.nr 101, poz. 926, z póêniejszymi zmianami) oraz powsta∏e na jej

52

podstawie akty wykonawcze – rozporzàdzenia Ministra Spraw We-wn´trznych i Administracji:

1. Rozporzàdzenie z dnia 29 kwietnia 2004 r. w sprawie doku-mentacji przetwarzania danych osobowych oraz warunkówtechnicznych oraz warunków technicznych i organizacyj-nych, jakim powinny odpowiadaç urzàdzenia i systemy infor-matyczne s∏u˝àce do przetwarzania danych osobowych(Dz.U. nr 100, poz. 1024) – wydane na podstawie artyku∏u39a ustawy. OkreÊla ono precyzyjnie:a. Sposób prowadzenia i zakres dokumentacji opisujàcej

sposób przetwarzania danych osobowych oraz Êrodkitechniczne i organizacyjne zapewniajàce ochron´ prze-twarzanych danych – odpowiednià do zagro˝eƒ oraz ka-tegorii danych obj´tych ochronà;

b. Podstawowe warunki techniczne i organizacyjne, jakimpowinny odpowiadaç urzàdzenia i systemy informatycz-ne s∏u˝àce do przetwarzania danych osobowych;

c. Wymagania dotyczàce rejestracji podmiotów, którym zo-sta∏y przekazane dane osobowe i bezpieczeƒstwa prze-twarzania tych˝e.

2. Rozporzàdzenie z dnia 29 kwietnia 2004 r. w sprawie wzoruzg∏oszenia zbioru do rejestracji Generalnemu InspektorowiOchrony Danych Osobowych (Dz.U. nr 100, poz. 1025) – wy-dane na podstawie artyku∏u 46a ustawy – okreÊla wzór zg∏o-szenia, który jest za∏àcznikiem do tego rozporzàdzenia.

3. Rozporzàdzenie z dnia 22 kwietnia 2004 r. w sprawie wzorówimiennego upowa˝nienia i legitymacji s∏u˝bowej inspektoraBiura Generalnego Inspektora Ochrony Danych Osobowych(Dz.U. nr 94, poz. 923) – wydane na podstawie artyku∏u22a ustawy – okreÊla wzory, o których mówi to rozporzàdzenie.

Ustawa ta zagwarantowa∏a konstytucyjnie ka˝demu obywatelo-wi prawo do decydowania o tym, komu, w jakim zakresie i w jakimcelu chce przekazaç swoje dane osobowe. Równie˝ na mocy tejustawy powsta∏a instytucja Generalnego Inspektora Ochrony Da-nych Osobowych, którego zadaniem jest egzekwowanie prawid∏o-wego wykonywania tej ustawy.

53

2. Podstawowe poj´cia u˝yte w Ustawie o Ochronie Danych Osobowych:

1. Administrator danych – poj´cie to zdefiniowane jest w arty-kule 7, pkt 4 ustawy. Administratorem danych jest organ, jed-nostka organizacyjna, podmiot lub osoba decydujàca o ce-lach i Êrodkach przetwarzania danych. Mo˝e to byç organpaƒstwowy, organ samorzàdu terytorialnego lub paƒstwowalub komunalna jednostka organizacyjna. ˚eby prawid∏owowskazaç administratora danych osobowych warto posi∏ko-waç si´ przepisami prawa stanowiàcymi podstaw´ utworze-nia zbioru. Dla przyk∏adu rejestr danych osobowych osób,którym udzielono zezwolenia na wjazd i pobyt na terytoriumRzeczpospolitej Polskiej prowadzi na podstawie art. 144ust. 1 ustawy z dnia 13 czerwca 2003 r. o cudzoziemcach(Dz.U. nr 128, poz. 1175), Prezes Urz´du do spraw Repatria-cji i Cudzoziemców.

2. Zbiór danych – zgodnie z definicjà sformu∏owanà w art. 7pkt 1 ustawy o ochronie danych osobowych, zbiorem danychjest taki zestaw danych o charakterze osobowym, w którymdane sà dost´pne wed∏ug okreÊlonych kryteriów, „niezale˝-nie od tego, czy zestaw ten jest rozproszony lub podzielonyfunkcjonalnie”. Wszystkie materia∏y gromadzone w formieakt, w tym sàdowe, policyjne, prokuratorskie i inne zawierajà-ce dane osobowe, sà zbiorami danych osobowych. Typo-wym zbiorem danych osobowych jest zestaw informacjio pracownikach, zgromadzonych w zwiàzku z ich zatrudnie-niem i Êwiadczeniem przez nich pracy, wykorzystywanyprzez ró˝ne komórki organizacyjne pracodawcy, zarównow systemie informatycznym, jak i w formie papierowej. Usta-wa chroni dane osobowe, jeÊli sà one uporzàdkowane w ze-stawach, aktach, ksi´gach, skorowidzach, rejestrach i innychzbiorach ewidencyjnych.

3. Dane osobowe – definicja danych osobowych zdefiniowanajest w artykule 6 ustawy. Danymi osobowymi sà wszelkie infor-macje dotyczàce konkretnej osoby, za pomocà których mo˝nabez wysi∏ku t´ osob´ zidentyfikowaç, chocia˝ nie jest ona do-

54

k∏adnie wskazana. Do danych osobowych zalicza si´ wi´c nietylko imi´, nazwisko i adres osoby, ale równie˝ przypisane jejnumery, dane o cechach fizjologicznych, umys∏owych, ekono-micznych, kulturowych i spo∏ecznych. Danymi osobowymi niesà pojedyncze informacje o du˝ym stopniu ogólnoÊci, na przy-k∏ad sama nazwa ulicy i numer domu. Informacja ta jednak b´-dzie stanowiç dane osobowe, jeÊli zostanie zestawiona z imie-niem i nazwiskiem czy numerem PESEL.

4. Sam PESEL jest pojedynczà informacjà, ale stanowi daneosobowe i jego przetwarzanie podlega wszelkim rygoromprzewidzianym w ustawie o ochronie danych osobowych.

Adres poczty elektronicznej nie stanowi danych osobowych, jeÊlielementy jego treÊci pozwalajà, bez nadmiernych kosztów, czasu lubdzia∏aƒ – na ustalenie na ich podstawie to˝samoÊci danej osoby.

Dane szczególnie chronione wymienione sà w artykule27 ustawy. Sà to dane o pochodzeniu etnicznym, poglàdach poli-tycznych, religijnych, filozoficznych, wyznaniu, przynale˝noÊci dopartii lub zwiàzku, stanie zdrowia, kodzie genetycznym, na∏ogach,˝yciu seksualnym, skazaniach, orzeczeniach o ukaraniu, mandatachi innych orzeczeniach wydanych w post´powaniu przed sàdem luburz´dem. Na administratorów tych danych ustawa nak∏ada bardziejrygorystyczne obowiàzki ni˝ administratorów danych „zwyk∏ych”.

Dane zwyk∏e nie sà w ustawie precyzyjnie zdefiniowane, ale ta-kim mianem okreÊla si´ dane poza wymienionymi w art. 27 ust.1 ustawy. Zaliczamy do nich np. imi´ i nazwisko, adres zamieszka-nia, dat´ urodzenia, numer PESEL. Danymi osobowymi nie sà in-formacje o osobach zmar∏ych.

Przepisów ustawy o ochronie danych osobowych nie stosuje si´do informacji o przedsi´biorcach. Ustawà obj´te sà jedynie danedotyczàce osób fizycznych.

3. Przetwarzanie danychPrzetwarzaniem danych jest wykonywanie na nich jakichkolwiek

operacji. Przetwarzaniem jest ju˝ samo gromadzenie tych danych,chocia˝ podmiot faktycznie z nich nie korzysta. Przetwarzanie to

55

tak˝e udost´pnianie, zmienianie, modyfikowanie, przekazywanie,zbieranie, utrwalanie, opracowywanie. Wszystkie powy˝sze poj´cianale˝y definiowaç zgodnie z ich s∏ownikowym znaczeniem, opróczterminu „usuwanie danych osobowych”. To poj´cie ustawa definiu-je szczegó∏owo.

Usuwanie danych osobowych, zgodnie z art. 7 pkt 5 polega naich niszczeniu lub modyfikacji. Aby mo˝na by∏o mówiç o usuni´ciudanych osobowych, nale˝y to zrobiç w sposób uniemo˝liwiajàcyodtworzenie ich treÊci. Istnieje dowolnoÊç w wyborze Êrodków s∏u-˝àcych do usuwania danych. Wa˝ne jest tylko, ˝eby nie mo˝na ichby∏o odtworzyç ze zniszczonego dokumentu.

Ka˝da osoba, której dane osobowe sà gromadzone przez do-wolny podmiot, w myÊl art. 7 pkt 5, musi wyraziç na to zgod´. Zgo-da taka nie mo˝e byç domniemana ani dorozumiana z oÊwiadcze-nia woli o innej treÊci. Z treÊci takiej zgody powinno w sposób niebudzàcy wàtpliwoÊci wynikaç, w jakim celu, w jakim zakresiei przez kogo dane osobowe b´dà przetwarzane. Przypadku zgodyna wykorzystywanie danych osobowych podlegajàcych szczegól-nej ochronie – zgoda musi byç wyra˝ona na piÊmie.

W myÊl art. 31 ustawy, administrator danych osobowych mo˝eskorzystaç z us∏ug wyspecjalizowanych podmiotów zewn´trznychi powierzyç im przetwarzanie danych w ca∏oÊci lub w cz´Êci. Umo-wa powierzenia danych osobowych musi byç zawarta na piÊmiei szczegó∏owo okreÊlaç zakres i cel przetwarzania danych. Pod-miot, któremu zosta∏o powierzone przetwarzanie danych osobo-wych, nie staje si´ administratorem bazy danych osobowych.

Wyznaczenie administratora bezpieczeƒstwa informacji jest jed-nym z obowiàzków administratora danych, wynikajàcym z art. 36ust. 3 ustawy, s∏u˝àcym w∏aÊciwemu zabezpieczeniu danych. Admini-strator bezpieczeƒstwa informacji nadzoruje przestrzegania zasadochrony danych, okreÊlonych przez administratora, stosujàc odpo-wiednie do zagro˝eƒ i kategorii danych obj´tych ochronà Êrodki tech-niczne i organizacyjne, które majà zabezpieczyç dane przed ich udo-st´pnieniem osobom nieupowa˝nionym, zabraniem przez osob´ nie-uprawnionà, przetwarzaniem z naruszeniem ustawy oraz zmianà,utratà, uszkodzeniem lub zniszczeniem. Administrator danych mo˝esam pe∏niç rol´ administratora bezpieczeƒstwa informacji.

56

4. PODSTAWOWE OBOWIÑZKI ADMINISTRATORADANYCH

1. Spe∏nienie przes∏anek uprawniajàcych do przetwarzaniadanych osobowych

a. Przetwarzanie danych zwyk∏ych – ka˝de przetwarzanie takichdanych wymaga spe∏nienia jednego z warunków okreÊlo-nych w art. 23 ust. 1 ustawy o ochronie danych osobowych:

Osoba, której dane dotyczà wyrazi na to zgod´, chyba ˝echodzi o usuni´cie dotyczàcych jej danych.Jest to niezb´dne do zrealizowania uprawnienia lub spe∏-nienia obowiàzku wynikajàcego z przepisów prawa.Jest to konieczne do realizacji umowy, gdy osoba, którejdane dotyczà jest jej stronà lub gdy jest to niezb´dne dopoj´cia dzia∏aƒ przed zawarciem umowy na ˝àdanie oso-by, której dane dotyczà.Jest niezb´dne do wykonania okreÊlonych prawem za-daƒ realizowanych dla dobra publicznego.Jest to niezb´dne dla wype∏niania prawnie usprawiedli-wionych celów realizowanych przez administratorów da-nych albo odbiorców danych, a przetwarzanie nie naru-sza praw i wolnoÊci osoby, której dane dotyczà. Przyczym, zgodnie z art. 23 ust. 4 ustawy o ochronie danychosobowych, tym prawnie usprawiedliwionym celem jestw szczególnoÊci marketing w∏asnych produktów lubus∏ug administratora danych bàdê dochodzenie roszczeƒz prowadzonej przez niego dzia∏alnoÊci gospodarczej.

b. Przetwarzanie danych szczególnie chronionych jest zabro-nione na mocy art. 27 ust. 1 ustawy o ochronie danych oso-bowych. Z danych tych mo˝e jednak skorzystaç administra-tor, który wyka˝e, ˝e znajduje si´ w jednej z wyjàtkowych sy-tuacji, opisanych w art. 27 ust. 2 ustawy:

Osoba, której te dane dotyczà wyrazi pisemnà zgod´ lubpozwala na to przepis szczególny innej ustawy, dajàcype∏ne gwarancje ochrony tych danych.

57

Przetwarzanie danych osobowych ma na celu ochron´˝ywotnych interesów osoby, której dotyczà, lub innej oso-by, gdy osoba, której dane dotyczà, fizycznie lub prawnienie jest w stanie wyraziç zgody, do czasu ustanowieniaopiekuna prawnego albo kuratora;Jest to niezb´dne do wykonywania celów statutowychkoÊcio∏ów lub innych zwiàzków wyznaniowych, stowa-rzyszeƒ, fundacji lub innych nie zarobkowych organiza-cji lub instytucji o celach politycznych, naukowych, reli-gijnych, filozoficznych lub zwiàzkowych, pod warun-kiem, ˝e przetwarzanie danych dotyczy wy∏àcznie cz∏on-ków tych organizacji lub instytucji albo osób utrzymujà-cych z nimi sta∏e kontakty w zwiàzku z ich dzia∏alnoÊciài, ˝e zapewnione sà pe∏ne gwarancje ochrony przetwa-rzanych danych; Gdy dotyczy danych niezb´dnych dodochodzenia praw przed sàdem; Gdy jest niezb´dne dowykonania zadaƒ administratora zwiàzanych z zatrud-nieniem pracowników i innych osób, a zakres danychjest okreÊlony w ustawie;Gdy jest prowadzone w celu ochrony zdrowia, Êwiadcze-nia us∏ug medycznych lub leczenia pacjentów przez oso-by trudniàce si´ zawodowo leczeniem lub Êwiadczenieminnych us∏ug medycznych, zarzàdzania udzielaniemus∏ug medycznych, jeÊli stworzone sà pe∏ne gwarancjeochrony tych danych; JeÊli dotyczà danych, które zosta∏y podane do wiadomo-Êci publicznej przez osob´, której dane dotyczà;Gdy jest to niezb´dne do prowadzenia badaƒ nauko-wych, w tym do przygotowania rozprawy wymaganej douzyskania dyplomu ukoƒczenia szko∏y wy˝szej lub stop-nia naukowego;Gdy przetwarzanie danych jest prowadzone przez stron´w celu realizacji praw i obowiàzków wynikajàcych z orze-czenia sàdowego lub administracyjnego.

2. Spe∏nienie obowiàzku informacyjnegoKiedy administrator zbiera dane osobowe, musi niezw∏ocznie

58

poinformowaç osob´, której te dane dotyczà o zasadach ich wyko-rzystania, niezale˝nie od tego, czy osoba ta wyst´puje z wnioskiemo informacj´, czy nie. Na dalszym etapie przetwarzania danych,informacji udziela si´ na proÊb´ zainteresowanego.

JeÊli dane zbierane sà od osoby, której dotyczà, administratormusi spe∏niç obowiàzek informacyjny okreÊlony w art. 24.ust. 1 ustawy i poinformowaç t´ osob´ o:

a. Adresie swojej siedziby i pe∏nej nazwie administratora;b. Celu zbierania danych, szczególnie o znanych mu w danym

momencie odbiorcach lub kategoriach odbiorców danych;c. Prawie do dost´pu do treÊci danych oraz do ich poprawiania;d. DobrowolnoÊci albo obowiàzku podania danych (jeÊli taki ist-

nieje, o jego podstawie prawnej).Art. 24 ust. 2 podaje sytuacje, kiedy administrator nie musi infor-mowaç o zbieraniu danych osobowych w momencie ich groma-dzenia:a. Przepis innej ustawy zezwala na przetwarzanie danych bez

ujawniania faktycznego celu ich zbierania;b. Osoba, której dane dotyczà posiada ju˝ informacje, których

udzielenia wymaga art. 24 ust. 1 ustawy.

JeÊli dane zbierane sà nie od osoby, której dotyczà, admini-strator danych musi spe∏niç obowiàzek informacyjny okreÊlonyw art. 24 ust. 1, a wi´c poinformowaç osob´, której dotyczà o:

a. Adresie swojej siedziby i pe∏nej nazwie administratora;b. Celu i zakresie zbierania danych osobowych, a w szcze-

gólnoÊci o odbiorcach lub kategoriach odbiorców da-nych;

c. èródle danych;d. Prawie dost´pu do treÊci swoich danych oraz mo˝liwoÊci

ich poprawiania;e. Uprawnieniach wynikajàcych z art. 32 ust. 1 pkt 7 i 8 usta-

wy o ochronie danych osobowych.Zwolnienia z tego obowiàzku wymienia art. 25 ust. 2 ustawy. Ad-

ministrator nie musi udzielaç informacji, jeÊli:

59

a. Przepis innej ustawy przewiduje lub dopuszcza zbieraniedanych osobowych bez wiedzy osoby, której dotyczà;

b. Dane sà niezb´dne do badaƒ naukowych, dydaktycz-nych, historycznych, statystycznych lub badania opiniipublicznej, ich przetwarzanie nie narusza praw lub wolno-Êci osoby, której dane dotyczà;

c. Dane sà przetwarzane przez podmiot publiczny lub wyko-nujàcy zadania publiczne na podstawie przepisów prawa;

d. Osoba, której dane dotyczà, posiada informacje, któremog∏yby zostaç udzielone.

3. Do∏o˝enie szczególnej starannoÊci w celu ochrony osób, któ-rych dane dotyczà (art. 26 ust. l ustawy)

Realizujàc ten obowiàzek administrator przetwarzajàcy daneosobowe jest zobowiàzany zapewniç, aby dane osobowe:

a. By∏y wykorzystywane zgodnie z prawem;b. By∏y zbierane dla jasno okreÊlonych, zgodnych z prawem

celów i nie by∏y wykorzystywane do celów innych, ni˝ te,do których zosta∏y zebrane;

c. By∏y aktualne, a ich treÊç zgodna ze stanem faktycznym;d. By∏y adekwatne do celu, dla którego zosta∏y zebrane;e. Nie by∏y wykorzystywane d∏u˝ej, ni˝ wymaga tego realiza-

cja celu, dla którego zosta∏y zgromadzone. JeÊli cel tenzostaje osiàgni´ty, dane nale˝y usunàç.

4. Zg∏oszenie zbioru do rejestracjiAdministrator danych osobowych ma obowiàzek zg∏oszenia

zbioru danych do rejestracji G∏ównemu Inspektorowi Danych Oso-bowych (art. 40 ustawy). Ustawa precyzyjnie okreÊla, jakie zbiorydanych nie podlegajà rejestracji (dane pracowników i kandydatówdo pracy, zbiory wykorzystywane do celów utrzymywania bie˝à-cych kontaktów). Zg∏oszenia zbioru danych dokonuje si´ przez z∏o-˝enie formularza, którego wzór zawiera rozporzàdzenie wykonaw-cze do ustawy. Zg∏oszeniu podlega równie˝ ka˝da zmiana informa-cji wczeÊniej zg∏oszonych. Zg∏oszenia mo˝na dokonaç za pomocàpoczty, osobiÊcie oraz pocztà elektronicznà, na platformie dost´p-

60

nej pod adresem www.giodo.gov.pl. Wysy∏anie zbioru danychpocztà elektronicznà jest mo˝liwe tylko przez podmioty dysponujà-ce podpisem elektronicznym.

5. PRAWA OSÓB, KTÓRYCH DANE DOTYCZÑ1. Prawo do informacji i kontroli przetwarzanych danych przy-

s∏ugujàce osobie, której dane dotyczà (art. 32 ustawy);2. Prawo do poprawiania danych, ˝àdania wstrzymania ich

przetwarzania lub ich usuni´cia;3. Prawo do wniesienia sprzeciwu (art. 32 ust. l pkt 8 ustawy);4. ˚àdanie zaprzestania przetwarzania danych, ze wzgl´du na

szczególnà sytuacj´ osoby (art. 32 ust. 1 pkt 7 ustawy).

61

VII. LITERATURA

B. Ko˝usznik, Psychologia zespo∏u pracowniczego, Wydawnic-two Uniwersytetu làskiego, 2002

B. Ko˝usznik, M. Adamiec, Sztuka zarzàdzania sobà, PolskieWydawnictwo Ekonomiczne, 2001

M. B. Rosenberg, Porozumienie bez przemocy. O j´zyku serca,Czarna owca, 2009

R. Cialdini, Wywieranie wp∏ywu na ludzi, Gdaƒskie WydawnictwoPsychologiczne, 2011

J. Stewart, Mosty zamiast murów, Wydawnictwo Naukowe PWN,2008

J. M, Heidema, Budowanie zespo∏u z pasjà, Rebis 2006

A. Niemczyk, A. Niemczyk, J. Màdry, Motywacja pod lupà.Praktyczny poradnik dla szefów, Helion, 2009

D. Caruso, P. Salovey, Inteligentny emocjonalnie mened˝er,Rebis, 2009

ABC ochrony danych osobowych, Wydawnictwo sejmowe, 2007

62