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La cadena de las tecnologías de información y comunicación: política pública y estrategias empresariales

© Lilia Domínguez, Flor Brown y Sergio Carrera

Primera edición: Febrero, 2018

ISBN: 978-607-7763-28-4

D.R. © INFOTEC Centro de Investigación e Innovación en Tecnologías

de la Información y Comunicación

Av. San Fernando No. 37 Colonia Toriello Guerra

Delegación Tlalpan, C.P. 14050 México, Cuidad de México

México, MMXVIII

www.infotec.mx

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de INFOTEC

Impreso en México/Printed in México

Índice Introducción VII

Capítulo 1 1

La cadena global de valor y las redes internacionales de las TIC 1

El uso intensivo de TIC, cadenas globales de valor y outsourcing 6

De la cadena a la red de valor 13

Capítulo 2 17

Política industrial para el sector de tecnologías de la información: tres casos exitosos y México 17

a) La política de impulso a las TIC en la República de Corea. 20

b) Las políticas de impulso a las TIC en Irlanda 26

c) La política de impulso a las TIC en Estados Unidos de América 28

d) México 34

Antecedentes: características y evolución de la industria de las TIC en México 35

Prosoft 38

La renovación del programa: Prosoft 2.0. 40

Prosoft 3.0 41

Otras Iniciativas 42

Comportamiento de los Fondos de Apoyo 43

Capítulo 3 47

Gobernanza y estrategias: el caso de las empresas de TIC en México 47

Cadenas globales de valor, capacidades y política pública 50

Hacia una mayor comprensión de la inserción de las empresas en la cadena global de valor de las TIC 53

Lilia Domínguez, Flor Brown y Sergio CarreraIV

Aspectos metodológicos 54

Gobernanza y estrategias 57

Inserción de las empresas en la cadena global de valor 60

Consideraciones finales 63

Capítulo 4 65

Algunas historias de éxito en México 65

La cadena de valor de los servicios de TI: estudios de caso 66

Softtek. Servicios nearshore 67

Scio. Servicios de software en la nube 72

Qualtop. Mejores prácticas de software 74

Delaware. Capacidades tecnológicas y alta calidad 76

Medisist 78

Kaxan. Tecnología y creatividad 80

Capítulo 5 85

Opciones a futuro 85

Bibliografía 93

Índice de gráficasGráfica 1.1 Suscripciones a telefonía celular (Por cada 100 habitantes) 22

Gráfica 1.2 Usuarios de Internet (Por cada 100 habitantes) 22

Gráfica 1.3 Tasa impositiva al ingreso, beneficios y ganancias (%) 23

Gráfica 1.4 Exportaciones de alta tecnología (% de las manufacturas exportadas) 25

Gráfica 1.5 Servicios de IT 37

Gráfica 1.6 Prosoft: Fondos Públicos 44

Gráfica 1.7 Posición de las firmas en los servicios offshore de la cadena de valor 54

Gráfica 1.8 Actividades en la cadena 61

V


Índice

Índice de figurasFigura 1.1 Diagrama de asociaciones contractuales 3

Figura 1.2 Curva de sonrisa 5

Figura 1.3 Actividades para negocio en general 8

Figura 1.4 Línea de producción del software 10

Figura 1.5 Status Regional Cluster 24

Índice de cuadrosCuadro 1.1 Principales empresas tecnológicas del Índice NASDAQ 100 por capitalización bursátil (Millones de dólares) 14

Cuadro 1.2. El mercado de la industria de TI (Millones de dólares) 36

Cuadro 1.3 (a). Descripción y puntaje de variables 55

Cuadro 1.3 (b). Puntaje asignado por variable 56

Cuadro 1.4 Análisis factorial 58

Cuadro 1.5 Análisis de clúster 59

Cuadro 1.6 Exportaciones en los grupos 62

VII

IntroducciónLa convergencia de las tecnologías de información y comunicación (TIC) propició un cambio prácticamente en todos los campos del conocimiento y facilitó una corriente de innovaciones que incidió en los modos de produc-ción y distribución y que ha impactado las formas de vida.

La evolución de los medios de pago, el rediseño de las cadenas de sumi-nistro, la tercerización del servicio posventa y el fortalecimiento del comer-cio electrónico pueden considerarse como fenómenos representativos de la transformación de los procesos de negocio que exigen a las organizaciones adaptarse rápidamente para continuar siendo competitivas.

La evolución de las TIC ha favorecido el desarrollo de las cadenas globales de valor (CGV) como resultado de la fragmentación de los procesos producti-vos en una gran variedad de industrias (Feenstra, 1998; Arndt y Kierzkowski 2001). Lejos de la creencia que relaciona a la maquila de componentes y productos incompletos con el outsourcing, la evidencia muestra que éste se orienta cada vez más a los servicios. La propia industria de las tecnologías de la información y comunicación es también objeto del outsourcing.

En las CGV, las empresas transnacionales (ETN) buscan especializarse en capacidades esenciales, como el diseño, la mercadotecnia, el desarrollo de producto de componentes y los servicios tecnológicos avanzados; mientras que las empresas subsidiarias y locales en las economías semiindustrializa-das producen componentes o completan procesos.

En este contexto, en 2001 el gobierno mexicano determinó la importancia estratégica de la industria nacional del software en términos de su poten-cial para el desarrollo económico del país. El apoyo a la industria de las TIC surgió atípicamente en un momento en que el Estado buscaba revertir algu-nos efectos de la apertura comercial sobre las pymes e iniciaba una política

Lilia Domínguez, Flor Brown y Sergio CarreraVIII

de desarrollo empresarial que marcaba una diferencia frente a los últimos doce años de ausencia de política industrial.

Se diseñó un programa ad hoc para la industria: Programa para el desarro-llo de la industria del software y servicios relacionados (Prosoft); el cual apo-yaba el equipamiento, capacitación y certificación con fondos del gobierno federal, los estados y el sector privado. Dicho programa se ha mantenido por tres sexenios presidenciales, lo cual puede decirse de pocos proyectos.

Además, se promovió la llegada de empresas transnacionales que bus-caban beneficiarse de la combinación de costos laborales más bajos, con un cierto desarrollo de capacidades locales, para hacer outsourcing dentro de la empresa, y aprovechar el mercado interno y las ventajas del acceso al mer-cado de Norteamérica. Asimismo, se fortalecieron dos o tres centenas de pequeñas empresas mexicanas y algunas de mayor tamaño con el objetivo de insertarse en las cadenas globales de valor. El resultado fue el crecimien-to de la industria de las TIC, superior al de la economía, y un incremento importante de las exportaciones.

La pregunta es si la industria de las TIC en México tiene potencial para avanzar hacia una trayectoria de mayor valor agregado. Se ha señalado que la inserción en las CGV supone una oportunidad para las exportaciones de las economías emergentes y el escalamiento en el valor agregado de la cadena.

La evidencia muestra resultados mixtos en el desempeño de estas eco-nomías en las cadenas globales de valor. Algunos países han logrado escalar hacia actividades más complejas y otros se insertan en actividades de bajo valor agregado. De ahí que sea importante examinar los factores que impul-san el escalamiento (upgrading) de las empresas en los países en desarrollo y los obstáculos que éstas enfrentan.

En este trabajo sostenemos que uno de estos factores descansa en la po-lítica pública y los apoyos institucionales. Otro, de no menor importancia, radica en la acumulación de capacidades por parte de las empresas que puede reducir las asimetrías entre clientes y proveedores y generar un ma-yor flujo de conocimiento (Pietrobelli y Rabellotti, 2010).

Las relaciones entre las empresas en los distintos eslabones de la cade-na, junto con la acumulación de capacidades y los aspectos institucionales,

Introducción IX


resultan en distintas formas de gobernanza, las cuales pueden explicar la posición de las empresas en la cadena global de valor de un país.

El primer capítulo “La cadena global de valor y redes internacionales de las TIC” tiene como objetivo entender la manera en que las tecnologías de información y comunicación han influido para transformar los procesos de negocio y han impulsado la evolución del modelo de cadena lineal de valor hasta constituir redes de empresas en las que se desarrollan competencias mediante el uso intensivo del conocimiento y la tecnología. Esto permite que una misma compañía juegue diferentes roles en función del tipo de producto, mercado y geografía donde se desempeña.

El segundo capítulo “Política industrial para el sector tecnologías de la información: tres casos exitosos y México” examina las políticas en materia de las TIC en la República de Corea, Irlanda y Estados Unidos con el fin de analizarlas comparativamente con México. Los casos analizados, con ex-cepción de los Estados Unidos, tenían un escaso desarrollo, pero lograron trascender para ocupar actualmente un lugar importante en el mercado de los servicios de las TIC.

Con este estudio pretendemos mostrar que en las estrategias de catching up de estos países, el Estado ha jugado un rol proactivo, ya sea para cons-truir mercados, fortalecer empresas, impulsar el escalamiento tecnológico, apoyar los procesos de aprendizaje y de acumulación de capacidades, o des-aparecer los obstáculos (Salazar, Nübler y Kozul-Wright, 2014). La revisión de casos tan disímbolos permite entender las razones que han impulsado a los gobiernos a intervenir, directa o indirectamente, en la expansión de las capacidades de oferta y en el crecimiento de la demanda, el cual está asociado al uso que la sociedad da a estas tecnologías que generan la revo-lución industrial presente.

Dado que las CGV están formadas por un gran número de transacciones en todo el mundo, es importante evaluar la capacidad de las empresas para gestionar información compleja y asimilar o mejorar la tecnología que con-diciona la distribución del poder entre las ellas. Este es el objetivo del capí-tulo 3: “Gobernanza de la cadena: el caso de las empresas de TIC en México”. La investigación se basa en una muestra obtenida de 42 entrevistas a pro-fundidad a empresas mexicanas. Se analiza la relación entre la gobernanza

Lilia Domínguez, Flor Brown y Sergio CarreraX

y las estrategias de las empresas, así como el papel de las políticas públicas y los obstáculos que enfrentan en su crecimiento.

En el capítulo 4: “Algunas historias de éxito en México” buscamos iden-tificar el proceso mediante el cual estas empresas de las TIC se han podido insertar en la cadena; es decir, las estrategias utilizadas, sus logros, los obs-táculos que han enfrentado y la forma en que han aprendido de sus errores. Esto con la conjetura de que han logrado insertarse en la cadena global de valor al combinar la oportunidad internacional, la utilización de apoyos de política creados ex profeso para este sector y la presencia de espíritu em-presarial de sus dirigentes. El enfoque de estudios de caso permite abordar la particularidad y la complejidad de cada uno en circunstancias concretas.

En el último capítulo: “Opciones a futuro” se exploran las tendencias en la industria y sus nichos posibles en México. Asimismo, se desarrollan las propuestas de política para fortalecer el ritmo de crecimiento de las indus-trias de desarrollo de software y de los servicios basados en tecnologías de información en México, dada su importancia como áreas de actividad que impactan en la competitividad general de la economía.

1

Capítulo I La cadena global de valor y las redes

internacionales de las TIC

Lilia Domínguez, Flor Brown y Sergio Carrera2

El progreso tecnológico y el avance de la globalización al final del siglo pa-sado propiciaron el surgimiento de nuevas oportunidades de mercado al incorporar recursos (habilidades, trabajo, salarios, poder de compra) que se encontraban parcialmente al margen de la oferta de las multinacionales. La convergencia de las tecnologías de información y comunicación propició un cambio prácticamente en todos los campos del conocimiento y facilitó una corriente de innovaciones que incidió en los modos de producción y distri-bución y que ha impactado las formas de vida.

La evolución de las TIC ha favorecido el desarrollo de las cadenas globales de valor como resultado de la fragmentación de los procesos productivos en una gran variedad de industrias (Feenstra, 1998; Arndt y Kierzkowski 2001). Lejos de la creencia que relaciona a la maquila de componentes y produc-tos incompletos con el outsourcing, la evidencia muestra que éste se orienta cada vez más a los servicios. La propia industria de las tecnologías de la información y comunicación es también objeto del outsourcing.

Lo anterior es resultado de un ajuste de estructuras, métodos y prácti-cas de las organizaciones industriales al impulsar un efecto de derrama de conocimiento y tecnología que favoreció el desarrollo de ventajas competi-tivas en una gran cantidad de países. Las multinacionales y su red de pro-veedores en el escenario del comercio mundial se convirtieron en actores preponderantes en la definición de los acuerdos y tratados multinacionales, así como en la evolución de las reglas globales de comercio y de las políticas públicas que buscaron favorecer el escalamiento de las competencias de nuevos sectores industriales en un número importante de países.

Bajo este arreglo industrial, las empresas fortalecieron sus competencias centrales para relacionarse, a manera de cadena, con otros jugadores que pu-dieran añadir valor en sus respectivos eslabones para consolidar la entrega de productos y servicios con características superiores, a juicio del consumi-dor, a precios convenientes; en forma similar a lo que plantea Porter (1985).

Según este autor, hay cinco eslabones genéricos en el diseño básico de la cadena de valor: logística interna; operaciones; logística externa; mercadeo y ventas, y servicios. Naturalmente, señala que la expresión de estas activi-dades genéricas podría tener múltiples manifestaciones de acuerdo con la naturaleza de los productos y servicios ofrecidos.

Capítulo I. La cadena global de valor y las redes internacionales de las TIC


3

Así, hace más de dos décadas, Porter señaló que la competencia ya no es una batalla de empresa a empresa, sino de cadena a cadena. Si bien es cierto que las marcas siguen influyendo en la toma de decisiones de los compra-dores, no menos cierto es que el prestigio de esas marcas se sostiene por la capacidad de mantener la calidad y la innovación a lo largo de la cadena de valor. El rol de las grandes multinacionales ha cambiado para concentrarse en la innovación y el diseño del producto, la gobernanza de la cadena me-diante la definición y la aplicación de estándares de producción y servicio.

Las cadenas de valor en las empresas de alta tecnología, como la auto-motriz, aeronáutica, eléctrica y electrónica, establecieron asociaciones con-tractuales que pueden comprenderse mejor con el siguiente diagrama que se lee de adentro hacia afuera. Al centro está la empresa responsable del concepto, la innovación y el gobierno de la cadena; en los círculos consecu-tivos, las empresas que han sido seleccionadas para abastecer materiales auxiliares y servicios conexos.

Figura 1.1 Diagrama de asociaciones contractuales

OBM

OEM

CMS

TIER 2

TIER 3

OBM

OEM

CMS

TIER 2

TIER 3


o OBM (own brand manufacturing). Diseño original y esencia del pro-ducto

o OEM (original equipment manufacturing). Desarrollo de producto, pro-totipado y planeación

o CMS. Contratista de manufactura, integrador

o Tier 2. Fabricante de partes y componentes

o Tier 3. Materiales, accesorios, empaques y logística (exterior)

Un ejemplo para ilustrar la extensión de una cadena de valor alrededor de un producto podría ser la fabricación, en los años noventa, de las conso-las de videojuego Xbox, realizado por la industria electrónica a petición del fabricante de software Microsoft. El eslabón OBM permanece bajo absoluto control de Microsoft, mientras que los otros eslabones cuentan con la par-ticipación de diferentes empresas en las que se integran los componentes, se fabrican las partes e incluso se imprimen los manuales y empaques en distintos idiomas. Las partes se intercambian para su integración en diver-sos lugares del mundo de acuerdo con las reglas de acceso a los mercados.

Las decisiones que enfrentan las empresas para internacionalizar o no sus propias marcas (OBM) o ser jugadores internacionales bajo el esquema de manufactura por contrato (OEM) para propietarios de marcas extranjeras (FBO: foreign brand owners) las podemos ejemplificar con el caso de Apple.

Tal como como menciona Wilson (2013), el movimiento de OEM a OBM es una decisión crítica que enfrentan varios países emergentes, como China, quien en 2002 promovió el desarrollo de sus principales marcas (esquema OBM) por razones obvias: las ventas al detalle que realizaron en el extran-jero cien de sus principales empresas de productos con marca propia. Éstas sumaron 3,500 billones de dólares, mientras que cien OEM sumaron 84 bi-llones de dólares. Además, en promedio, el margen bruto de las OEM fue del 19% y el de las OEM fue del 27%.

Es preciso señalar que en la extensión de la cadena o cadenas de valor de una empresa —no necesariamente participan los mismos productores en la fabricación de todas sus líneas— depende de la naturaleza de los productos, de las reglas de acceso a mercados y de factores logísticos, entre otros aspectos.



5

La cadena de valor parte de la creación de nuevos productos. Este proce-so recae fundamentalmente en las grandes OEM y OBM en los países desa-rrollados. Inicia con investigación y desarrollo, y se desplaza a la derecha en forma descendiente hacia las ventas finales y servicios postventa, como se aprecia en la gráfica con el ejemplo de Nokia (Baldwin y Evenett 2015).

La curva en forma de U, también denominada “curva de sonrisa”,1 se pro-puso por primera vez en 1992. La investigación y desarrollo se realizó en Finlandia fundamentalmente; por lo tanto, aunque la mayoría del teléfono está hecho en Asia, la mayor parte de su valor agregado se genera en Europa. Su manufactura y ensamblado se realizan en países con menores costos, co-rrespondientes a los puntos de menor valor agregado. El hecho de que la cur-va se pronuncie o atenúe en las CGV reflejará si los países en desarrollo están o no quedando atrapados en la parte baja de estas cadenas. Posteriormente la mercadotecnia y la distribución añaden valor agregado y la curva sube.

Figura 1.2 Curva de sonrisa

Stan Shih, el fundador de ACER observó que el mismo comportamiento se registra en la industria de las computadoras personales: ambos extremos de la cadena de valor registraban mayores valores agregados al producto en comparación con la parte central de la cadena.

1 Ming YE, Bo MENG, and Shang-Jin WEI (2015). “Measuring Smile Curves in Global Value Chains”, Institute of Developing Economies, IDE Discussion Paper No. 530.

Commodity chain

Globalization Sales / Service

Marketing

DistributionLogisticsManufacturing

Design

Branding

R&D

Concept

Adde

d va

lue

Low

High


El uso intensivo de TIC, cadenas globales de valor y outsourcingLa convergencia de ciencia y tecnología en materia de informática y comu-nicaciones ha sido un acelerador de la circulación del conocimiento y la ve-locidad a la que se transmite la información de lo que ocurre en el mercado. Esto ha llegado al punto de registrar, prácticamente en tiempo real, una gran cantidad de impulsos del mercado que facilitan la utilización de sistemas que organizan la producción, la distribución y el servicio a lo largo de toda la cadena de valor. Hoy es posible planear los requerimientos de materiales, gestionar administrativamente los recursos humanos, materiales y finan-cieros de una empresa, y administrar los niveles de inventario y los puntos de reorden a lo largo de toda la cadena de suministro.

La utilización intensiva de las tecnologías de información y comunica-ciones generó una nueva familia de servicios mediante la cual se soportan a distancia (subcontratación de procesos) funciones estrictamente tecnológi-cas y/o procesos administrativos (recursos humanos, contabilidad, finanzas, atención a clientes, etcétera).

Las industrias automotrices, electrónicas, informáticas, telecomunica-ciones, el comercio detallista de los grandes almacenes y los servicios finan-cieros de hotelería y transporte representan las cadenas de valor que utili-zan con mayor intensidad las fórmulas de subcontratación o tercerización de los servicios. La maduración de este tipo de procesos y tecnología han hecho posible la evolución de los servicios y el aumento de su importancia en el conjunto de la economía.

La preparación de estos procesos para ser manejados por unidades es-pecializadas, en principio por las propias compañías y poco a poco por sub-contratistas —originalmente localizados en los mismos países en los que se ubicaban la matriz y las filiales, y después en cualquier lugar que cumpliera con los requerimientos establecidos en la gobernanza de la cadena—, repre-sentó un avance en la gestión de la cadena de valor e incorporó a nuevos jugadores en el escenario. Por ejemplo, las empresas de tecnologías de la información han abierto divisiones para gestionar negocio de bancos, com-pañías de servicios de consumo, de ingeniería o de líneas aéreas, por men-cionar solo algunos.



7

De la misma manera, este proceso se ha observado en las empresas de la industria de tecnologías de la información, en la cual se han generado ex-pertos subcontratistas en las labores asociadas al mantenimiento, soporte, venta y configuración de equipos diseñados por otras firmas. Un fenómeno que aceleró el crecimiento de la subcontratación fue la llamada crisis del milenio (Y2K), en la que se trabajó el rediseño de programas de cómputo, bases de datos y servicios, principalmente en los sectores financieros y go-bierno, para evitar errores en el cálculo de intereses, pensiones y otros be-neficios. El establecimiento de una política pública para el desarrollo de la industria en los albores de este siglo favoreció la inversión y el desarrollo de estas capacidades en materia de software y servicios relacionados, lo que se analizará con mayor detalle en los siguientes capítulos.

Los servicios de outsourcing de las TIC tienen distintos niveles en el valor agregado de la cadena. Utilizamos el diagrama de Fernandez-Stark et al. (2010) que clasifica estos servicios en tres grandes segmentos: tecnologías de información (ITO), procesos de negocios (BPO) y procesos intensivos en conocimiento (KPO).

En ITO, el nivel más bajo en valor agregado se refiere a la infraestructura (administración de aplicaciones, redes e infraestructura). Le sigue el softwa-re, del cual su arquitectura y el desarrollo de aplicaciones tienen el valor más alto, mientras que el mercado, administración de escritorios e ingenie-ría de software tienen el menor. Posteriormente se encuentran los procesos de negocios, en los que las empresas ofrecen servicios de outsourcing en gestión de recursos materiales, humanos y relaciones con el cliente (BPO). Los valores más bajos corresponde a los servicios de llamadas (call centers), seguidos por los servicios de contacto, nóminas, y administración de do-cumentos y contenidos. Actividades como la contabilidad, mercadotecnia y reclutamiento tienen una valoración media. Por último, los servicios in-tensivos en conocimiento (KPO) tienen la valoración más alta del mercado. Estos van desde consultoría e inteligencia de negocios y mercados hasta servicios que requieran de un amplio conocimiento de otra disciplina como los servicios legales.

Resulta evidente que las empresas del sector de tecnologías de la infor-mación pueden trabajar en diferentes actividades y van ascendiendo en


la medida en que son capaces de generar más valor. Los nuevos entrantes pueden ingresar por los procesos de menor valor añadido o en otro nivel, si disponen de la capacidad de innovación y recursos suficientes.

Figura 1.3 Actividades para negocio en general

Un gran jugador de este mercado ha sido IBM, corporación que ha recorrido prácticamente todas las actividades del desarrollo tecnológico en las TI; con lo que ha evolucionado de la fabricación de equipo electrónico y com-putadoras a la producción de software y servicios. Actualmente, IBM mantie-ne actividades de fabricación de grandes equipos de procesamiento, pero ha vendido sus divisiones de manufactura a empresas chinas. Asimismo, desarrolla servicios de soporte (ITO) para grandes compañías globales de los sectores financieros y de consumo, y es responsable de realizar activi-dades de inteligencia de mercado (KPO) soportadas en análisis de grandes conglomerados de datos. Además, avanza en el diseño de nuevos productos y servicios para la salud con base en su plataforma de cómputo cognitivo.

Actividades para negocio generalActividades para

industrias especí�casALTO

BAJO

Infraestructura

Software

I+D en software

Consultoría en TI

ITOSubcontratación de servicios de TI

Valo

r Aña

dido

ERP/ CRM/MRP

Desarrollo de aplicaciones

Integración de aplicaciones

Admón. de escritorios

Admón. de aplicaciones

Admón. de redes

Admón. de insfraestructura

Fuente: Gere�í y Fernandez- Stark, 2010.

KPOSubcontratación de procesos de conocimiento

Consultoría de negociosAnálisis de negocios

Inteligencia de mercadosServicios legales

BPOSubcontratación de procesos de negocios

ERM (Admón. de

recursos empresariales)

HRM(Admón. de

recursos humanos)

CRM(Admón. de

relaciones con clientes)

Finanzas y contabilidad

Adquisiciones, logística y cadena de suministro

Admón. de documentos y

contenidos

Entretenimiento

Admón. de talento

Nóminas

Reclutamiento

Mercadotecnia y ventas

Centro de contacto y de

llamadas

(BFSI)Banca, �nanzas y segurosAnálisis de inversiones, fondos de

inversión y manejo de riesgo

ManufacturaIngeniería industrial y admón. de proveedores y canales de venta

MultimediaJuegos, cine y animación

TelecomunicacionesTransformaciones sobre IP,

pruebas de interoperabilidad y planes de recuperación

EnergíaComercio de energía y admón. de riesgos; soluciones para campos

petroleros

Transportación y viajesSistema de admón. de ingresos.

soluciones de lealtad de consumidores

Salud y medicamentosSoporte a I+D. pruebas clínicas

y expedientes médicos

Comerico al detallee-comerce, planeación y

mercadotecnia, inteligencia de negocios

Otros



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Dentro de su esfera también están las actividades de su filial PWC, que ofre-ce la subcontratación de procesos de negocio (BPO) en materia contable y legal, entre otras.

En contraste, una compañía como Oracle está concentrada en el de-sarrollo de plataformas de software especializadas en la gestión de datos (almacenamiento, arreglo, explotación). Su avance abrió la posibilidad de adquirir la empresa Sun Microsystems, con lo que consiguió capacidad de hardware. Además, tiene una activa política de adquisición de compañías que fortalecen su posición competitiva: AddThis (2016), NetSuite (2016), Lo-gFire (2015) y Maxymiser (2015), entre las más recientes.2 Para la atención a clientes ha desarrollado —como muchas otras compañías de software— un modelo de negocios basado en una red de empresas de pequeño y mediano tamaño (partners) a través de las cuales ofrece el soporte técnico a los pro-ductos de la marca.

El software que se localiza en las actividades de ITO es mucho más com-plejo de lo que se muestra en el diagrama y requiere de un análisis fino. Algunos autores (Pusep, Schief, Widjaja, Buxmann y Wolf, 2011) proponen una cadena con siete eslabones: requerimientos del sistema, requeri-mientos del software, análisis, diseño del programa, elaboración del có-digo, pruebas y operación. Advierten que es preciso considerar otra serie de actividades que permiten el funcionamiento de dichos programas para los fines específicos de su implantación. Por ello, debe considerarse en la cadena a los diseñadores de los conceptos, pero también a la red de em-presas asociadas que la soportan. Ellas atienden directamente a los clien-tes finales, o bien, mediante procesos de subcontratación para ofrecer el soporte de las operaciones.

Rocheska, Angeleski y Mancheski (2015) ofrecen una reflexión en torno a cómo ha evolucionado el diseño de la cadena de valor de la industria del software. Estos autores separan las contribuciones en dos grandes grupos de actividades: esenciales y de soporte.

2 Oracle Acquisitions. http://www.oracle.com/partners/en/partner-with-oracle/market-and-sell/acquisitions/index.html.


Figura 1.4 Línea de producción del software

Fuente: Rocheska, Angeleski, Mancheski; A new methodological approach for desig-

ning software industry value chain (2015).

El diagrama sintetiza la línea de producción del software y puede interpre-tarse de la siguiente manera.

Entradas

En esta etapa se valoran las capacidades técnicas de la organización y los requerimientos del cliente mediante entrevistas con tecnólogos y usuarios de los sistemas que se pretenden desarrollar. Se ponderan las oportunida-des de innovación que pueden ofrecerse dadas las fortalezas de desarrollo tecnológico (I+D) con que cuenta la empresa desarrolladora del software.

Desarrollo de procesos

Los componentes de software que integran la aplicación se detallan en la fase de conceptualización; con base en ella y en las restricciones de infraes-tructura (hardware), se define la arquitectura del sistema para posteriormen-te escribir el código que permite la ejecución de todas las funcionalidades que debe tener.

Las prácticas de desarrollo de software han madurado a través de la incor-poración de modelos de calidad orientados a minimizar la inyección de erro-

RecursosHumanos

Plataforma deDesarrollo de

Software/ PaaS

Hardware/ laaS

I+D

Identi�cación denecesidades del

cliente

Entradas

Outsourcing

Diseño Desarrollo

Conceptualización Prueba

Software de Desarrollo de Procesos

Software

Aplicación Software

Salidas

Intermediarios

Venta Directa

SaaS

Distribución y Mercado

Entretenimiento y certi�cación

Mantenimiento

Soporte

Servicio dePost venta

Desarrollo disponible y Actividades de soporte

FinanzasInfraestructura ICT Educación y Entrenamiento Marco Legal y Normativo



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res en el código desarrollado. De cualquier manera, se contempla la realiza-ción de pruebas para confirmar que el sistema se desempeñe correctamente.

Salidas

En esta etapa se “empaqueta” la solución. Se implanta en el caso de que haya sido un diseño hecho a la medida, o bien, se prepara para su distribu-ción. Es usual que se contemple la participación de terceros en este proceso.

Distribución y mercado

A través de una red de socios (partners) se ofrece el software a los clientes. Las grandes firmas clasifican a la red en función de su capacidad técnica y solvencia económica. Los partners gozan de ciertas preferencias en los es-quemas de comercialización con la intención de fortalecer su posición com-petitiva y atender diferentes nichos de mercado.

El desarrollo tecnológico ha permitido modelos mediante los cuales los clientes consumen exclusivamente lo que necesitan y pagan en función de ese consumo. Los modelos SAAS (software as a service), PAAS (platforms as a service), IAAS (infrastructure as a service) y tipo nube han permitido convertir un costo fijo en variable, lo que impulsa la penetración de las TIC en los negocios.

Servicios Postventa

Los usuarios necesitan disponer de servicios destinados a mantener en operación el software que adquirieron. Estos servicios están clasificados en diferentes niveles de soporte, desde la iteración más básica, que sirve para despejar dudas de los operarios, hasta asuntos críticos asociados al diseño mismo del producto. Adicionalmente, se ofrecen servicios de capacitación y certificación de talento especializado en el uso de ciertas aplicaciones, como sistemas operativos, bases de datos o lenguajes de programación.

Actividades de soporte

Dentro de una organización existen áreas que complementan el quehacer de las unidades de desarrollo; usualmente se trata de la infraestructura, en-trenamiento y administración. Sin embargo, el avance en las TIC ha permi-tido seccionar las actividades de tal manera que una empresa de desarrollo


no requiera necesariamente de infraestructura para ofrecer los servicios de software en el mercado, sino que puede comprarlos a terceros especialistas en infraestructura. De la misma manera, puede utilizar los servicios de otra empresa para gestionar el entrenamiento a usuarios, la atención legal para el desarrollo de contratos y controversias, o bien, la administración finan-ciera de la organización.

Outsourcing

La subcontratación de procesos es cada vez más habitual, excepto en aque-llas actividades que son la competencia central o clave de la empresa, como las descritas en el Desarrollo de procesos del diagrama. Las demás activi-dades, relacionadas con la cultura de la empresa y las economías de escala, pueden subcontratarse.

En ambos tipos de actividad se observa la participación de subcontratis-tas y partners. En el diagrama se muestran con claridad las fases que inte-gran la cadena y las actividades que la soportan.

Los autores señalan que la globalización abrió una gran cantidad oportu-nidades para aprovechar las ventajas de localización y costo. Esto ha incidi-do en la transformación de estructuras lineales en formas más complejas, pues la alta modularidad del desarrollo de software permite la fragmenta-ción en múltiples subcomponentes que pueden ser producidos en diferen-tes países de forma eficiente.

Esta condición, además de favorecer la estructura de costos, aumenta la velocidad de respuesta, pues se puede integrar el código en menos tiempo. Esta ventaja se ha vuelto cada vez más relevante debido a que en la era di-gital el tiempo de vida útil de los productos se ha reducido, no por falta de utilidad práctica, sino por el surgimiento de nuevas funcionalidades sopor-tadas por innovaciones sorprendentes derivadas del progreso tecnológico.

Como señalan Cattaneo, Gereffi, Miroudot y Taglioni (2013),3 la segmen-tación de la producción no es un fenómeno nuevo, pero se ha acelerado ex-traordinariamente debido a la digitalización y a la liberalización comercial.

3 Cattaneo, Gereffi, Miroudot and Taglioni (2013). Joining, upgrading and being competitive in global value chains. A strategic framework. World Bank, april, 50 pp.



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Asimismo, refieren los cambios en los paradigmas de fomento que persi-guen las políticas públicas en los años recientes: los negocios —no los paí-ses— son el marco de aplicación de las políticas; el propósito es capturar segmentos de producción en lugar del desarrollo de la industria nacional; el énfasis está puesto en flujos más que en activos, y las barreras al comercio se han movido de las fronteras a los requisitos de intercambio.

Los autores hacen notar que el comercio global intrafirma ha crecido en forma muy relevante —por lo que las cadenas globales de valor ofrecen una alternativa para favorecer la industrialización— y que no es necesario de-sarrollar verticalmente una industria por completo, pues el desdoblamien-to internacional de las cadenas abre oportunidades a pequeñas empresas como parte de los eslabones o de los servicios asociados.

De hecho, una de las explicaciones del importante crecimiento económi-co registrado en países como India y Filipinas fue que tuvieran la capacidad para atraer grandes centros de servicio (Microsoft, GE, IBM, HP, etcétera) y gradualmente desarrollar las capacidades de subcontratación por parte de las empresas originarias, como Tata, Infosys, Wipro, HTC, y otras.

En el caso de países como México la entrada a la subcontratación capita-lizó la existencia de dos ventajas: comparativa (huso horario y proximidad al mercado más importante del mundo), y el desdoblamiento de ventajas competitivas ganadas con el crecimiento de la manufactura electrónica y con el crecimiento del mercado de servicios y gobierno (las firmas más im-portantes de equipo de cómputo y dispositivos, así como de desarrollo de software tenían subsidiarias en el país).

De la cadena a la red de valorEl crecimiento de las empresas de tecnologías de información y su influen-cia en el diseño de los modelos de negocio de otros sectores es cada vez más relevante: las expansiones de Amazon y Alibaba han tenido un impre-sionante impacto en las formas de distribución de productos al detalle; el crecimiento de Uber y Airbnb, ha transformado los modelos de servicio de transporte y de hospedaje; y SAP, Oracle e IBM han planteado un nuevo pa-radigma para descubrir el conocimiento detrás de los grandes cúmulos de información (big data).


El crecimiento de las empresas de tecnologías de información y de aque-llas cuya propuesta de valor está habilitada por un uso intensivo de las TIC ha sido de enorme relevancia para la economía mundial —y de los Estados Unidos en particular—, como se puede apreciar en el cuadro 1.1.

Cuadro 1.1 Principales empresas tecnológicas del Índice NASDAQ 100 por capitalización bursátil (Millones de dólares)

Fuente: el.Economista.es (21 de septiembre de 2017). NASDAQ 100. El Economista, Es-paña. Recuperado de: http://www.eleconomista.es/indice/NASDAQ-100/resumen/Capita-lizacion1 Valores actualizados al 21 de septiembre de 2017.

Posición Empresa Capitalización bursátil1

1 Apple 795,704

2 Microsoft 576,028

3 Alphabet-C 324,215

4 Alphabet-A 282,699

5 Intel 174,186

6 Cisco Systems 163,621

7 NVIDIA 107,648

8 Priceline Group 92,740

9 Comcast-A 91,216

10 Baidu Sp ADR-A 82,609

14 Vodafone Grp Sp ADR 78,211

15 Qualcomm 76,741

19 Adobe Systems 73,952

21 T-Mobile US 52,755

23 Applied Materials 50,787

24 Activision Blizzard 48,413

25 Automatic Data Proc. 47,493

26 NetEase Sp ADR 36,269

29 Analog Devices 30,807

30 Autodesk Inc. 24,633



15

Los modelos de oferta de servicios de software y hardware han evolucio-nado con el propósito de otorgar mayor flexibilidad a los demandantes para disponer de los recursos informáticos necesarios para el desarrollo de sus negocios. Se trata de una tendencia para hacer variables los costos de estas tecnologías y favorecer el aumento de la demanda. La nube y las platafor-mas, software e infraestructura ofrecidos como servicio (PAAS, SAAS, IAAS) son claros ejemplos de la evolución de la oferta de servicios las TIC.

Con el objeto de ganar mercado, cada empresa debe encontrar la for-ma de explotar sus fortalezas; esto es, lograr lo que no pueden lograr sus competidoras a través del desarrollo de nuevas capacidades ejecutadas de manera efectiva. Algunas empresas como Apple, Amazon y Microsoft son un claro ejemplo de esto.

Rocheska et al. (2015) señalan que debido a que las empresas del sector de TI ya no compiten con las mismas fronteras que antaño, ahora deben definir otra manera de competencia ofreciendo valor a sus consumidores. Existen cinco proposiciones de valor que son particularmente importantes en esta industria. Con ellas, las empresas con soluciones tecnológicas para sus clientes pueden llegar a los consumidores.

Líderes de categoría. Estas empresas se han concentrado en construir una posición dominante en un nicho de mercado, y la utilizan para ofrecer pro-ductos en él. Un indicador clave de esta estrategia es el posicionamiento de las empresas productoras de bienes y servicios, como Accenture, IBM, Xerox, Fujitsu, y Computer Associates.

Empresas consolidadoras. Se caracterizan por incorporar en una sola pla-taforma productos y servicios que simplifican al consumidor el acceso a las innovaciones. Son empresas activas en fusiones y adquisiciones para ob-tener conocimiento en tiempos relativamente cortos. Destacan Salesforce.com, Intel, SAP, Alibaba y Qualcomm.

Empresas innovadoras. Destacan por introducir nuevos productos y registrar altos porcentajes de investigación y desarrollo dentro de su facturación total. Apple, Samsung, Google, Amazon y Microsoft son referentes en esta categoría.

Empresas de soluciones a la medida. Son empresas con el conocimiento y la inteligencia para ofrecer soluciones sobre demanda. Se distinguen por


tener centros de desarrollo alrededor del mundo. Cap Gemini, Css, Tata, In-fosys y HCL son empresas líderes en la materia.

Oferta competitiva. Se trata de empresas enfocadas a ofrecer servicios com-petitivos a bajo costo. Utilizan la subcontratación de personas a bajo precio y modelos de alta calidad. Tata, Infosys, Cognizant y Accenture son ejem-plos de esta categoría.

Como puede apreciarse, una misma empresa puede jugar diferentes ro-les. Esto ha motivado que la gobernanza de las cadenas de valor sea más compleja y que se observe un efecto de tipo red —más que de cadena— en donde los nodos son interdependientes o excluyentes, según la naturaleza del producto y de las capacidades competitivas de cada empresa en una familia de servicios específica.

Frente a estos avances, cabe preguntarse si ellos han sido producto sólo de la estrategia de las empresas y los incentivos del mercado. En el siguiente capítulo se muestra cómo el éxito de los países en las industrias de las TIC

y sus derivados ha involucrado el diseño de política para coadyuvar a este proceso.

17

Capítulo 2 Política industrial para el sector

de tecnologías de la información: tres casos exitosos4 y México

4 Este apartado se basa en un trabajo previo de Carrera (2015). La necesidad de políticas industriales en la economía moderna: el caso del fomento a la industria de tecnologías de información en México. PHD, Universidad Nacional Autónoma de México.


El uso de políticas industriales ha sido materia de reflexión y crítica re-currente desde hace más de 170 años. Es un tema controversial porque la intervención del Estado para el florecimiento o apoyo de industrias suele afectar intereses.

Desde las épocas de List (1841), diferentes pensadores han presentado ar-gumentos en favor de conceder atención al desarrollo industrial como parte de una estrategia para sostener el crecimiento a largo plazo.5 La discusión en torno a las bondades del libre comercio es incluso más antigua, pero analizada con detenimiento, la idea de la especialización de las naciones no contradice la de auspiciar el florecimiento o fortalecimiento de actividades económicas.

La controversia que ha tenido lugar en épocas recientes fue generada por las posiciones neoclásicas, según las cuales la intervención del Estado sólo está justificada cuando se presentan fallas de mercado. La política indus-trial es vista por los neoclásicos como una intervención que puede propiciar fallas de gobierno que afectan la asignación eficiente de recursos.

La crisis de la deuda en los países en desarrollo —que puso en evidencia los excesos cometidos al amparo de políticas de protección industrial y el incremento en la movilidad de capitales— favoreció la difusión del cuerpo de políticas neoliberales. Esto creó un nuevo espacio para el reordenamiento industrial a escala global, propiciado por el desmantelamiento de los regí-menes de protección de la industria en los países de Occidente. Los organis-mos multilaterales tuvieron una gran influencia en la difusión de las nuevas ideas y en la articulación de los programas de liberalización comercial y desregulación económica.

No obstante, no todos los países adoptaron los enfoques extremos a fa-vor del mercado. Un rasgo que no puede obviarse es que las políticas de industrialización en Asia del Este pusieron especial atención en fomentar la emulación para el desarrollo de productos internacionalmente competi-tivos, lo que significó en este contexto la capacidad de reproducir o mejorar productos que atendieran la demanda de mercados definidos. Esta estrate-gia les permitió generar una capacidad de investigación y desarrollo tecno-lógico que hoy se ha vuelto la base de su competitividad (Reinert, 2009).

5 List señala que los poderes productivos de cada manufactura en particular también aumentan proporcio-nalmente en la medida en que se desarrolla la capacidad manufacturera del país y en cuanto más unida esté con las otras ramas de la industria.

Capítulo 2. Política industrial para el sector de tecnologías de la información: tres casos exitosos y México 19


Asimismo, en los países avanzados, como ha ocurrido con Estados Uni-dos, la política industrial ha estado presente, aunque no siempre haya sido declarada abiertamente, y sólo se trata de manera explícita para la “manu-factura avanzada” en el periodo reciente (Report to the President’s Council of Advisors on Science and Technology, 2012).

De este modo, los nuevos paradigmas tecnológicos provocan ventanas de oportunidad y amenazas que dan lugar a la acción o inacción públicas; lo cual inevitablemente tiene efectos en la competitividad. Las tecnologías de la información tienen la capacidad de influir en el desarrollo de la tecnolo-gía y en las formas de producción. Surgen espacios para llenar necesidades insatisfechas, al mismo tiempo que hay enormes dificultades de entrada debido a los requerimientos de inversión de capital y capacidades.

Está claro que la aparición de estas tecnologías no sólo genera una brecha entre los pioneros y los seguidores, sino que ésta se ensancha con el tiempo debido a la creciente sofisticación del conocimiento y de las modalidades de producción y distribución, así como debido al tiempo que se requiere para asimilar su uso productivo.

Este capítulo examina las políticas en materia de las TIC en la Repúbli-ca de Corea, Irlanda y Estados Unidos con el fin de analizarlas comparati-vamente con México. Los casos analizados, con excepción de los Estados Unidos, tenían un escaso desarrollo, pero lograron trascender para ocupan actualmente un lugar importante en el mercado de los servicios de las TIC.

Se eligieron estos países, y no otros casos notables como India o Israel, por las siguientes razones. Por un lado, Estados Unidos es el mercado princi-pal de México. Por el otro, —aunque se trata de un caso en el que la política industrial no ha formado parte del discurso en la política pública— el Estado ha tenido iniciativas importantes para defender la competitividad de distin-tas industrias para crear las instituciones necesarias para el surgimiento de nuevas industrias y laboratorios públicos en donde se desarrollan tecnolo-gías de punta que se consideran de interés nacional.

Por su parte, Irlanda es un país que, en forma similar a México, utilizó una política fiscal agresiva para atraer empresas multinacionales expertas en software y hardware para impulsar las TIC, empero cuenta con una política


industrial de Estado. Es decir, a pesar de los cambios de gobierno, ésta se ha mantenido como un pilar de desarrollo. En especial, tuvieron la capacidad de privilegiar inversiones en investigación y desarrollo, fortalecer su red de universidades y centros de investigación, y empezar un mercado de nicho.

Por último, la República de Corea nos permite revisar una estrategia de intervención profunda; primero con medidas que alcanzaron incluso la ad-ministración de la competencia y, posteriormente, con un impulso concen-trado en investigación, desarrollo y difusión de las tecnologías. En particular, supo detectar la oportunidad que ofrecía la convergencia de las tecnologías de comunicación con la informática y desarrollar la destreza en software embebido.

En este capítulo pretendemos mostrar que en las estrategias de catching up de estos países, el Estado ha jugado un rol proactivo, ya sea para cons-truir mercados, fortalecer empresas, impulsar el escalamiento tecnológico, apoyar los procesos de aprendizaje y de acumulación de capacidades, o des-aparecer los obstáculos (Salazar, Nübler y Kozul-Wright, 2014).

Para ello, analizaremos las políticas instrumentadas por los países men-cionados y los examinaremos comparativamente con el caso de México para derivar algunas lecciones relevantes. La revisión de casos tan disím-bolos permite entender las razones que han impulsado a los gobiernos a intervenir, directa o indirectamente, en la expansión de las capacidades de oferta y en el crecimiento de la demanda, el cual está asociado al uso que la sociedad da a estas tecnologías que generan la revolución industrial.

a) La política de impulso a las TIC en la República de Corea La República de Corea se ha caracterizado por tener un alto nivel de inter-vención gubernamental en forma coordinada, constante y con visión de lar-go plazo, a pesar de cambios en el partido político gobernante. Esta política da prioridad a la preparación del capital humano en ciencia e ingeniería, con esquemas ambiciosos de apoyo a la innovación, que incluyen apoyo financiero y capital semilla para las empresas. Ello le ha permitido desarro-llar software embebido, principalmente en las industrias electrónica, auto-



motriz y de instrumentos de medición, gracias a lo cual sus grandes grupos industriales (chaebol) han logrado un cambio estructural hacia las nuevas tecnologías.

El país ha desarrollado un mercado doméstico para las TIC a partir del im-pulso a la infraestructura, el desarrollo de los servicios públicos, el uso de las compras gubernamentales y el abaratamiento de las comunicaciones. La de-cisión del gobierno para desarrollar las TIC se tomó en los albores de la nue-va revolución industrial e implicó la instrumentación de políticas agresivas para favorecer el desarrollo de la industria electrónica, incentivar la innova-ción y apoyar el crecimiento de la empresa pública de telecomunicaciones.

Esta reacción temprana permitió a Corea posicionarse rápidamente en el sector y convertirse en un referente en el mundo; primero con medidas que alcanzaron incluso la administración de la competencia y, posteriormente, con un impulso concentrado en investigación, desarrollo y difusión de las tecnologías. La política pública jugó un rol fundamental en este proceso. Corea del Sur nos permite revisar una estrategia de intervención profunda.

Durante la década de los setenta, la evolución de las comunicaciones en Corea del Sur era típica de un país en vías de desarrollo: la difusión del teléfono era de 71 líneas por cada mil habitantes. El gobierno identificó la influencia que tendrían esas tecnologías para la competitividad y tomó la decisión de extender la fibra óptica a nivel nacional. En 1981 se creó Korea Telecom Authority con el mandato de extender la cobertura y garantizar el acceso universal a telefonía básica; en 1998 se alcanzó esa meta. Posterior-mente, la política gubernamental se orientó a aprovechar el tendido de la red de fibra óptica para permear las TIC en todas las actividades a través de los programas de Korea Information Infrestructure en 1995; Cyber Korea 21 en 1999; Broadband Convergence Network Project en 2004 y, Ultra Broad-band Convergence Network Project en 2012.

El apropiamiento de las TIC en Corea es un caso de éxito a nivel mundial. Además, gracias a su gran penetración de móviles (la razón de suscriptores a población sobrepasa la unidad), la proporción en usuarios de internet en 2012 alcanzó 84 suscriptores por cada 100 habitantes, lo que ha favorecido la expansión del comercio electrónico a una tasa anual de 10%, ubicando a este país en la cuarta posición mundial (gráficas 1.1 y 1.2).


Gráfica 1.1 Suscripciones a telefonía celular (Por cada 100 habitantes)

Gráfica 1.2 Usuarios de Internet (Por cada 100 habitantes)

Los programas implementados en el país han permitido la conectividad de escuelas, el desarrollo de servicios de educación a distancia y de e-gobierno, así como el acceso de internet en zonas rurales. El éxito de la estrategia co-reana de gobierno electrónico de acuerdo con el Ministerio de Seguridad y Administración Pública de Corea del Sur (2013) radica en el involucramiento del presidente y los ministros, la instrumentación de planes de mediano y largo plazo con metas claras, la suficiencia presupuestal para invertir en el e-gobierno, el modelo de gobernanza seleccionado, la modificación de la cultura administrativa de e-gobierno, la calidad del soporte tecnológico, y una política de compras gubernamentales.

También resalta el diseño e instrumentación del proyecto Korea Advan-ced Research Network a través del cual se otorgan apoyos a la investiga-

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ción sobre la base de un esfuerzo colaborativo entre academia, industria y gobierno. La investigación se orienta al internet del futuro y al desarrollo de tecnología en áreas como física, meteorología, tratamientos médicos y desarrollo de la cultura.

La fortaleza de los proyectos de infraestructura en conectividad le ha per-mitido desplegar programas como el Proyecto Giga Internet, con el que se logrará una conectividad 10 veces más rápida que la de banda ancha. Esto facilitará el uso de tecnologías de vanguardia, lo que ha sido un factor clave para atraer centros de datos a Corea del Sur y aprovechar sus ventajas geo-gráficas frente Japón (está menos expuesta a desastres naturales y cuenta con un menor costo de electricidad).6

El gobierno concedió, en las primeras etapas de la política de fomento, una serie de incentivos fiscales, como la deducción del 50% del impuesto sobre la renta a las empresas por las inversiones adicionales al promedio de inversión registrada en los cuatro años anteriores; el 5% de los gastos corrientes para el mismo propósito, y la exención de impuesto sobre la renta a los investigadores extranjeros empleados por los centros de investigación y desarrollo. Estas decisiones de sacrificio fiscal a corto plazo han sido com-pensadas por sus resultados al ingreso, beneficios y ganancias (gráfica 1.3).

Gráfica 1.3 Tasa impositiva al ingreso, beneficios y ganancias (%)

6 http://www.koreainformationsociety.com/2011/01/speed-giga-korea-project.html

Fuente: Elaboración propia con base en datos del Banco Mundial <http://data.worldbank.org/indicator/GC.TAX.YPKG.RV.ZS>

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Corea del Sur ofreció un trato fiscal preferencial por diez años a las em-presas de alta tecnología que se instalaran en zonas especiales de desa-rrollo,7 con lo que se consolidaron los parques científicos y tecnológicos, como el Daeduk Research Complex cercano a Seoul, el cual hacia el año 2000 albergaba las operaciones de 51 institutos de I+D, dentro de los cuales están los dedicados específicamente a las TIC: Dacom, SK Telecom, and KT Research Institute.

Figura 1.5 Status Regional Cluster

Fuente: Invest Korea, Promising Regions for Investment, Promising Clusters. Recu-perado el 22 de octubre de 2014, de http://www.investkorea.org/ikwork/iko/eng/cont/con-tents.jsp?code=1020206#_2_1_3

Otra de las iniciativas del gobierno para acelerar el crecimiento de la indus-tria de software tiene un carácter territorial para favorecer el desarrollo de clústeres. Tal como muestra el mapa, ciertas regiones están especializadas en algunas cadenas de valor. Por ejemplo, hay un clúster para equipos médi-cos en Chuncheon, como el proyecto Songdo Media Valley —el Silicon Valley

7 Information Technology Landscape in Korea; American University; 2002

Status of Regional ClustersÁrea Cluster

Industríasespecializadas

Área Metropolitana

Área Chungcheong

Área Daegyeong

Área Gangwon

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IT/- industriasrelacionadas

ITfusión/industria

complejas

Bio-IT Fusión deindustrias

Part s& materialIT Medical equipment

IT Machinery Machinery

Electric and electronics

PhotonicsShipbuildingAutomobile Machinery

AutomobileShipbuilding

Aerospace

Bio



coreano—, que forma parte de un megaproyecto de desarrollo de la ciudad de Incheon. Este tipo de proyectos reflejan una definición para promover el desarrollo de industrias diversas habilitadas por tecnologías de información.

El gobierno, como usuario, ha jugado un papel importante para promover la difusión de estas tecnologías al ofrecer un número creciente de servicios a partir de finales de los ochenta. Entre 1987 y 1996 se desarrolló la “colum-na vertebral” de los servicios gubernamentales en la que se incluyeron los de finanzas, administración, seguridad pública y defensa.

A partir del año 2005, el gobierno hizo énfasis en promover la ubicuidad de los servicios mediante el impulso al desarrollo de aplicaciones para dispositi-vos móviles. Actualmente se encuentra en la instrumentación de la llamada fase del gobierno inteligente en la que ha abierto a la sociedad el diseño de servicios. De acuerdo con los datos de Naciones Unidas en la encuesta global sobre e-gobierno, Corea del Sur pasó del 15° lugar en 2002 al 1° desde 2010.

Como exportador directo, la industria de software de Corea no se ha desa-rrollado a la par que la de hardware. La producción de software se ha centra-do en la generación de productos innovadores que se incrustan como parte de otros (software embebido) —principalmente automóviles electrónicos y equipos de precisión—, con lo que la industria manufacturera incrementa el valor añadido local de sus exportaciones (gráfica 1.4). Ocho de los diez princi-pales chaebol coreanos tienen empresas de TIC al amparo de sus consorcios.

Gráfica 1.4 Exportaciones de alta tecnología (% de las manufacturas exportadas)

Fuente: Elaboración propia con base en datos del Banco Mundial <http://data.world-bank.org/indicator/TX.VAL.TECH.MF.ZS>

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Naciones Unidas en la encuesta global sobre e-gobierno, Corea del Sur pasó del 15° lugar

en 2002 al 1° desde 2010.

Como exportador directo, la industria de software de Corea no se ha desarrollado a

la par que la de hardware. La producción de software se ha centrado en la generación de

productos innovadores que se incrustan como parte de otros (software embebido)

―principalmente automóviles electrónicos y equipos de precisión―, con lo que la industria

manufacturera incrementa el valor añadido local de sus exportaciones (gráfica 1.4). Ocho

de los diez principales chaebol coreanos tienen empresas de TIC al amparo de sus

consorcios.

Gráfica 1.3 Exportaciones de alta tecnología (% de las manufacturas exportadas)

Fuente: Elaboración propia con base en datos del Banco Mundial

<http://data.worldbank.org/indicator/TX.VAL.TECH.MF.ZS>

Sin embargo, el gobierno ha considerado clave el mejoramiento de las capacidades

de la industria de software como exportador directo de programas y servicios, por lo que en

2010 delineó la nueva estrategia Software Korea Quantum Jump Strategy que se propuso

incrementar las exportaciones de software (incluyendo software embebido) a 15 billones

de dólares en 20138. Asimismo, contempló duplicar la generación de empleo en la industria

en ese mismo periodo.

8Paradarunaideadeestecambioen2008lasesportacioneserandesólo6billones.


Sin embargo, el gobierno ha considerado clave el mejoramiento de las ca-pacidades de la industria de software como exportador directo de programas y servicios, por lo que en 2010 delineó la nueva estrategia Software Korea Quantum Jump Strategy que se propuso incrementar las exportaciones de software (incluyendo software embebido) a 15 billones de dólares en 20138. Asimismo, contempló duplicar la generación de empleo en la industria en ese mismo periodo.

b) Las políticas de impulso a las TIC en Irlanda En Irlanda, la intervención del gobierno en el desarrollo de la industria de TI también fue determinante, sobre todo en la serie de políticas que se eje-cutaron a la luz de la grave descapitalización de recursos humanos que se observó en el país, lo cual no era sino un reflejo de la situación que en varios campos estaba enfrentando. Los principales factores de la política de desa-rrollo industrial fueron: relaciones empresariales y el efecto de la diáspora, el acceso a los apoyos de la Unión Europea, la atracción de empresas multi-nacionales de alta tecnología con incentivos fiscales, a la vez de un apoyo a las pequeñas y medianas empresas,9 y, por último, una política de apoyo a la investigación y desarrollo.

Un momento clave en el éxito de Irlanda en materia de tecnologías de información fue el viraje de política industrial: al no obtener los resultados esperados de desarrollo local proveniente de las multinacionales, se enfocó en el desarrollo local de software para “incrustarlo” en las actividades de aceleramiento de desarrollo tecnológico y en el incremento del potencial de las actividades estratégicas.

Los encargados de la política gubernamental irlandesa dirigida al desa-rrollo de la industria del software se dieron cuenta de que la innovación no vendría de las empresas multinacionales a través de un efecto de “derrama” —como había sido la apuesta original—, sino de las mismas fuentes que tradicionalmente la generaron en Estados Unidos y en Europa; es decir, de los departamentos de software de media y alta tecnología, así como de las universidades y otras instituciones de innovación (Crone, 2002).

8 Para dar una idea de este cambio en 2008 las esportaciones eran de sólo 6 billones.9 De hecho, Irlanda ha mantenido la carga impositiva más baja de la Unión Europea con un valor del 31%, en

comparación con otras economías desarrolladas que le superan en cuando menos 15 puntos porcentuales.



Por supuesto, un elemento indispensable en la innovación fue el soporte de la educación técnica, el acceso a sistemas de software y las experiencias obtenidas en el ambiente laboral, de tal forma que facilitaran al personal creativo realizar mejoras en el trabajo. En ese sentido, la contribución de las empresas multinacionales para el crecimiento de la industria de Irlan-da consistió en proporcionar lo que Tessler, Barr y Hanna (2003) llaman el “hábitat”, ya que la ubicación de estas corporaciones en Dublín propició una migración de profesionales de alta tecnología tanto nacionales como ex-tranjeros hacia esta región.

El éxito de esta política se hizo evidente cuando en 2010 las exportaciones de computadoras y servicios de información se estimaron en 215 billones de dólares. Esto representó una recuperación después de la caída causada por la crisis de 2009. El monto de las exportaciones se duplicó en relación con las de 2005 y mostró un fuerte crecimiento en el outsourcing (UNCTAD, 2012).

Irlanda es el exportador líder, en términos absolutos y relativos, como proporción del PIB. Sus exportaciones de software y servicios se quintupli-caron entre 2000 y 2010 al pasar de 7 a 37 billones de dólares; éstas parecen no haber sido afectadas significativamente por la crisis financiera global. Así, en 2010 las exportaciones mencionadas representaron el 16% del PIB del país. Irlanda se encuentra entre las naciones con mayor participación de exportaciones de alta tecnología como proporción de las manufacturas exportadas (gráfica 1.4).

En el Reporte de la UNCTAD (2012), se menciona que el gobierno de Irlan-da jugó un papel crucial en el desarrollo de una estrategia, visión nacional, políticas sectoriales, generación de demanda pública y entorno propicio de negocios. En el mismo documento se menciona que las acciones de gobier-no proporcionaron la estructura básica en la cual los productores y usuarios de software nacional mantuvieron una estrecha interrelación. Se señala que en la mayoría de los países que han tenido éxito en la promoción de las capacidades de software doméstico, el involucramiento activo del gobierno fue fundamental, especialmente en las primeras etapas del desarrollo in-dustrial. Esto aplica para Estados Unidos de América, India, Irlanda e Israel (Heeks, 1999; Carmel, 2003; Tessler, Barr y Hanna, 2003).

En cuanto al potencial de los recursos humanos calificados, el Comité de Desarrollo Industrial de Irlanda ha señalado que las empresas manufacture-


ras de hardware establecidas en Irlanda (DEC, Nixdorf, Westinghouse, Wang, Measurex, y Philips) han tenido la ventaja de contar con una abundante ofer-ta de graduados en ciencias de la computación, lo cual las ha favorecido para desarrollar software. En este sentido, Irlanda se ha caracterizado por contar con una población joven y altamente calificada, y por elevados flujos al país de capital extranjero. Por otro lado, esta nación ha experimentado un consi-derable crecimiento de su ingreso per cápita y un rápido cambio estructural, en el que la industria y los servicios cada vez han agregado mayor valor.

El apropiamiento de las TIC en Irlanda es un caso de éxito a nivel mun-dial. Además, gracias a su gran penetración de móviles (la razón de suscrip-tores a población sobrepasa la unidad), la proporción en usuarios de inter-net en 2012 alcanzó 79 suscriptores por cada 100 habitantes, mientras que para 2015 la relación de suscriptores a población rebasó la unidad.

En 1998, Irlanda contaba con 8 usuarios de internet por cada 100 habitantes. Se encontraba por debajo del promedio de países seleccionados de la OCDE y de Estados Unidos, cuyas coberturas estaban en 18.9 y 30.1 por cada 100 habi-tantes respectivamente. En 2012, Irlanda multiplicó su cobertura para llegar a 79 usuarios de internet por cada 100 habitantes, apenas inferior a la de Estados Unidos y casi igual a la de los países seleccionados de la OCDE, que registra-ron valores de 81 y 79.5 usuarios por cada 100 habitantes, respectivamente. En 2015, Irlanda aumentó esta cobertura a 80.1 usuarios por cada 100 habitantes

c) La política de impulso a las TIC en Estados Unidos de América En los países avanzados, como ha ocurrido con Estados Unidos, la política industrial ha estado presente, aunque no siempre haya sido declarada abier-tamente, y sólo se trata de manera explícita para la “manufactura avanza-da” en el periodo reciente (Report to the President’s Council of Advisors on Science and Technology, 2012).

Como señala Binghman (1998), un análisis de las distintas medidas reve-la que desde tiempo atrás se ha instrumentado un conjunto de acciones que tienden a apoyar o estimular a las empresas como respuesta del gobierno a los problemas que enfrenta alguna industria en particular o en general. Así, en el caso de la industria de las TIC, el gobierno de los Estados Unidos



ha sido un actor importante; sin por ello dejar de reconocerse que la fuerza impulsora de los innovadores locales ha permitido la generación de esta revolución industrial.

Para entender la política hacia el fomento de la industria de las TIC es necesario considerar tres temas principales. En primer lugar, EUA ha de-sarrollado un ambiente empresarial favorable a la innovación. Este ecosis-tema ha permitido el surgimiento y desaparición de compañías apoyadas por un sistema financiero y de fondeo de capital de riesgo, lo cual facilita la creación de empresas (start-ups) y el desarrollo de clústeres de TIC, como el Silicon Valley en la región de San José-San Francisco en California o la zona que floreció en Boston, Massachusetts.

En segundo lugar, el gobierno norteamericano como comprador ha sido un motor de impulso para actividades económicas, como las tecnologías de la in-formación, pero también ha favorecido a las industrias militar, aeronáutica, automotriz, espacial, biotecnológica, nanotecnológica, química y farmacéutica.

Por último, a lo largo de los últimos veinte años, las inversiones de las industrias de las TIC se han localizado y relocalizado en el mundo: Irlanda, México, Brasil, India, Malasia y China, entre otros, han dado cuenta de la lle-gada y retiro de diferentes generaciones de manufactura y servicios que han impulsado el desarrollo de capacidades locales —unas veces de maquila y otras como disparadores de nuevas generaciones de industria local.

De acuerdo con Kantis (2014), en 1958 EUA creó el programa Small Busi-ness Investment Companies (SBIC) como una iniciativa para impulsar los fondos de capital de riesgo, especialmente los dedicados a la alta tecnolo-gía. Estas organizaciones, coordinadas por la Small Business Administra-tion (SBA), operan con visión de largo plazo y son asistidas por expertos. Ac-tualmente existen casi cuatrocientas SBIC. Entre sus clientes se encuentran compañías que con el paso del tiempo alcanzarían gran éxito en el sector de las TIC, como Intel, Apple y Sun Microsystems. Asimismo, la SBA instituyó en 1982 los programas Small Business Development Centers (SBDC) y Small Business Innovation Research (SBIR), orientados a favorecer los emprendi-mientos tecnológicos. El SBIR establece anualmente compromisos con 11 agencias gubernamentales federales para que sus investigaciones se lleven a cabo a través de pequeñas empresas.


Las compañías, seleccionadas por sus calificaciones, grado de innova-ción, mérito técnico y potencial futuro de mercado, reciben los fondos de apoyo en tres fases. La primera —de aproximadamente seis meses— ofrece un subsidio de 100 mil dólares para apoyar la exploración del mérito tecno-lógico y la factibilidad de la idea en cuestión. La segunda —de aproximada-mente dos años— ofrece un subsidio superior a 750 mil dólares. Durante esta etapa se realiza el trabajo de investigación y desarrollo, y se evalúa el potencial de comercialización. En la tercera fase, el proyecto deja los labora-torios e ingresa al mercado. Ya no se otorga subsidio, pero el SBIR procura el acercamiento con fondos privados de inversión.

El funcionamiento del SBIR es una muestra de cómo se sincronizan medi-das de política de fomento (en este caso desarrollo empresarial y fomento de I+D local). Lo cierto es que EUA ha utilizado sistemáticamente sus políticas de compras gubernamentales, investigación, desarrollo, fiscales y fomento empresarial para favorecer el crecimiento de las nuevas generaciones de empresas de alta tecnología.

Las universidades también han jugado un rol relevante en la promoción de las empresas innovadoras y en la formación de los ecosistemas de desa-rrollo tecnológico. La Universidad de Stanford fue la cuna del Silicon Valley: la mayor concentración de empresas de alta tecnología. Se encuentra dentro o cerca de un parque científico, o próximo a las universidades y centros de investigación. Boston, Seattle, Mineapolis, Filadelfia y Tucson congregan tam-bién una gran cantidad de empresas dedicadas a las TIC (Ondátegui, 2001).

En los años noventa, EUA gozó de un amplio periodo de expansión que coincidió con el descubrimiento de las posibilidades de las TIC para favore-cer el bienestar y la competitividad. Se impulsaron en ese entonces inicia-tivas de gobierno electrónico y se influyó en los organismos multilaterales para armonizar una postura que permitiera el libre flujo de transacciones globales a través del internet (por ejemplo, la reunión ministerial de la eco-nomía en internet en 1998 al amparo de la OCDE y la cumbre de la sociedad de la información en el año 2000, auspiciada por la ONU).

En ese periodo surgieron los modelos económicos para impulsar la sub-contratación y lograr eficiencias mediante la articulación de cadenas de su-ministro alrededor del mundo. Si bien esto les permitió ganar penetración



de mercado, también redujo la base de manufactura en los Estados Unidos. Las exportaciones de alta tecnología, como proporción de las exportaciones totales, cayeron de 34% en el año 2000 a 18% en el 2012 (gráfica 1.4).

Por su parte, la proporción de exportaciones de bienes de las TIC, dentro de las exportaciones totales de EUA, cayó del 20.1% en 2000 al 9.0% en 2012. En cambio, los registros muestran que, en materia de servicios TIC, las ex-portaciones se han incrementado del 18.7% en 2006 al 22.1% en 2012.

En cuanto a las telecomunicaciones, la convergencia ha planteado nuevos dilemas de administración de la competencia. Al igual que en el resto del mun-do, el congreso y el poder ejecutivo han tenido que rediseñar las reglas para la operación de las compañías dedicadas a las telecomunicaciones. La actuación de las autoridades especializadas en esta materia ha tenido que asociarse cada vez más con la competencia económica para elevar la efectividad de la regu-lación, pues el avance de la tecnología permite hacer un uso más intenso para la prestación de servicios en el espectro asignado por las diversas concesiones.

A pesar de ser la cuna de las innovaciones de la convergencia, Estados Unidos no sostuvo el paso en la penetración de estas tecnologías en hogares y empresas. Hacia 1998, la penetración de líneas telefónicas fijas y celulares era de 90.2 por cada cien habitantes, mientras que en Corea del Sur era de 75. Catorce años más tarde, en EUA se registraba una penetración de 139.9 contra 170.9 en Corea del Sur.

De igual manera sucedió con el internet, mientras que en 1998 en EUA se tenía un registro de 30.1 por cada 100 habitantes, en Corea del Sur se conta-ban 6.7 usuarios por cada 100 habitantes. En el 2012, EUA contaba con 74.7 y Corea del Sur con 84.1. En 2015, Estados Unidos mantuvo la misma cobertu-ra que en el 2012, mientras que Corea del Sur la incrementó a 89.9 usuarios de internet por cada 100 habitantes.

Respecto del apropiamiento de las TIC para fines productivos, la informa-ción del Foro Económico Mundial muestra cómo EUA ha perdido competiti-vidad frente a otros países debido a las disparidades en la adopción. Si bien es cierto que en ese país podemos encontrar los desempeños más novedo-sos e impresionantes, la realidad es que ha caído en el índice de preparación del 2º al 7º lugar y en el de adopción de la tecnología en negocios de la 2º a la 9º posición.


Frente a estas circunstancias y en medio de condiciones económicas ad-versas propiciadas por la crisis más reciente, el gobierno decide impulsar una nueva estrategia para acelerar en el aprovechamiento de las TIC y favo-recer con ello su competitividad.

En marzo de 2010, derivado del Recovery Act, se publica el Plan Nacio-nal de Banda Ancha10 (Plan) cuyo propósito fue asegurar que todos los esta-dounidenses tuvieran acceso dicha tecnología. El Congreso especificó que el plan debía orientarse al uso de la infraestructura y los servicios de banda ancha para promover el bienestar del consumidor, la participación cívica, la seguridad pública y nacional, el desarrollo comunitario, la prestación de asistencia médica, la independencia y eficiencia de energía, la educación, la capacitación laboral, la inversión en el sector privado, la actividad empresa-rial, la creación de empleo y el crecimiento económico. Así, el Plan Nacional de Banda Ancha tiene seis objetivos.

1. Al menos 100 millones de viviendas estadounidenses deben contar con velocidades de descarga de mínimo 100 megabits por segundo y velocidades de carga real de 50 megabits por segundo. Éstas de-ben ser accesibles.

2. Estados Unidos debe ser el líder mundial en la innovación móvil, con redes inalámbricas más rápidas y de mayor alcance que cual-quier otro país.

3. Todos los estadounidenses deben acceder de manera económica a un servicio de banda ancha sólido. También deben contar con los medios y las habilidades necesarios para registrarse si así lo deciden.

4. Todas las comunidades estadounidenses deben acceder de manera económica a un servicio de banda ancha de al menos un gigabit por segundo para admitir instituciones como escuelas, hospitales y edificios de gobierno.

5. Para garantizar la seguridad del pueblo estadounidense, cada per-sona debe tener acceso a una red de banda ancha interoperable para la seguridad pública, inalámbrica y nacional.

10 National Broadband Plan, Connecting America. 2014. Available: http://www.broadband.gov/spanish/ download-plan/ [Accessed 16 de enero de 2014].



6. Para garantizar que Estados Unidos sea líder en la economía de energía limpia, todos los estadounidenses deben poder usar la ban-da ancha para administrar y realizar un seguimiento de su consu-mo de energía en tiempo real.

De acuerdo con sus estimaciones, una instrumentación exitosa de las estra-tegias permitiría que la tasa de adopción de banda ancha fuera superior al 90% en el 2020. Dentro de las medidas que contempla el Plan se encuentran las reformas legislativas para aprovechar mejor el espectro radioeléctrico, el impulso a la competencia, el mejor aprovechamiento de los derechos de paso, y el uso de las redes públicas. También se contempló el establecimiento de un Fondo de Servicio Universal y de mecanismos de compensación en tres eta-pas dentro de los diez años de vigencia del Plan. En términos de presupuesto, el Congreso aprobó un programa de estímulos por 7.2 billones de dólares para ser invertidos en el despliegue de la banda ancha inalámbrica y fija en zonas no cubiertas o que son atendidas de manera parcial, y 22 billones de dólares para ser invertidos en el despliegue de las TI en el sector salud.

En marzo de 2014, durante una reunión de análisis del progreso del Plan Nacional de Banda Ancha, Blair Levin expuso que EUA había logrado impor-tantes avances en materia de infraestructura e incorporación de la pobla-ción a la banda ancha. Sin embargo, los resultados no eran del todo favo-rables en relación con el aprovechamiento del espectro y la mejora de los servicios públicos. Urgió al gobierno federal a mejorar la utilización de las herramientas disponibles y a presionar a la Comisión Federal de Comunica-ciones para lograr una normatividad efectiva.

Adicionalmente, la Ley de facilidades fiscales e impulso al empleo favo-reció la deducibilidad inmediata y simplificó las reglas para hacer deduci-bles los gastos empresariales en teléfonos móviles.

Por otra parte, el gobierno de EUA estableció el programa Advanced Ma-nufacturing Partnership11 con el propósito de impulsar una nueva corriente de manufactura, basada en las TIC y la convergencia de otras ciencias. El programa contiene políticas de fomento orientadas a la retención de la nue-va base industrial en los parques científicos y tecnológicos.

11 Advanced Manufacturing Portal. Recuperado el 14 de diciembre de 2013, de http://www.manufacturing.gov/amp.html


Asimismo, se han impulsado otros esfuerzos público-privados para favore-cer la difusión de las TIC y fortalecer el liderazgo de los EUA en ese campo; tal es el caso de US Ignite y de Gig.U. La primera es una asociación no gubernamental dedicada a impulsar el desarrollo de software y aplicaciones de alto impacto para Norteamérica en materia de educación, salud, seguridad pública, ener-gía, transporte y manufactura avanzada. La segunda congrega universidades y centros de investigación orientados a acelerar el desarrollo de la siguiente ge-neración de tecnología de redes y favorecer la mejor conectividad entre la aca-demia y la investigación. Sin embargo, aún no es claro el destino que tendrán estos programas bajo la nueva administración federal en los Estados Unidos.

d) México El caso mexicano no puede entenderse sin tomar en consideración el con-texto del desarrollo industrial y la política pública que han caracterizado al país en los últimos veinticinco años —que han sido muy distintos a los anteriores. Como es sabido, la búsqueda del cambio estructural hacia un patrón exportador de desarrollo marcó un cambio drástico de política hacia un enfoque de mercado en el que las acciones del Estado eran consideradas en su mayoría como una distorsión al funcionamiento del mercado.

Así, se eliminaron los subsidios y se desreguló la transferencia de tecno-logía, los transportes y la inversión extranjera. El objetivo era atraer empre-sas extranjeras exportadoras que requerían importar los insumos de su red de subsidiarias. Lejos de apoyar la formación de capacidades nacionales, se desincentivó el desarrollo de proveedores locales. La política industrial, en forma coherente con el Consenso de Washington, se canceló y llegó a afir-marse que la mejor política era la que no se hacía.

A partir del 2001 se comenzó a valorar la importancia del apoyo a los empresarios, principalmente a las pymes, se generaron algunos cambios institucionales, se incrementó el presupuesto para el desarrollo empresa-rial, y se crearon nuevos programas ligados a la innovación, como algunos de Conacyt y el Programa Nacional de Garantías, con el fin de destrabar el crédito a las empresas.

Es innegable que estas iniciativas significaron un cambio positivo para muchas compañías, como un aumento considerable para el crédito del ca-pital de trabajo. Sin embargo, el esfuerzo fue insuficiente si se compara con



otros países emergentes. Por otra parte, predominaba la horizontalidad; es decir no había un enfoque sectorial y fue casi inexistente el crédito para equi-pamiento de largo plazo y para capital de riesgo necesario para la innovación.

También en 2001 surge la necesidad de apoyar el desarrollo de la indus-tria de las TIC y el gobierno mexicano, de manera sorprendente, decretó la importancia estratégica de la industria nacional del software en términos de su potencial para el desarrollo económico del país. El objetivo de este capítulo es examinar los distintos programas e iniciativas diseñados para apoyar a la industria de servicios de las TIC.

Como antecedentes a estas políticas, la Asociación Mexicana de la In-dustria de Tecnologías de la Información (AMITI) y la Cámara Nacional de la Industria Electrónica, de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Informa-ción (CANIETI) habían propugnado, cada una por su cuenta, por el estableci-miento de programas o medidas de apoyo para impulsar el crecimiento de las tecnologías de la información producidas en México.

La primera iniciativa fue el Sistema Nacional e-México, el cual se arti-culó sobre una estrategia para impulsar la conectividad a través de centros comunitarios digitales que se establecerían en oficinas públicas y centros de servicio comunitario. En el aporte de contenidos participarían cuatro de-pendencias como coordinadoras: Economía, Función Pública, Salud y Edu-cación Pública12. El Prosoft fue la iniciativa más importante; ésta sigue vi-gente, aunque con ciertas modificaciones. Antes de presentar las políticas examinamos a grandes rasgos las características de la industria.

Antecedentes: características y evolución de la industria de las TIC en México Se puede afirmar que el crecimiento de la industria en México ha sido rápi-do. Los ingresos por concepto de productos de software personalizado han crecido con un promedio anual de 8% entre 2000 y 2014, al pasar de 148 mi-llones a 428 millones de dólares, como se ilustra en el cuadro 1.2. En 2004, cuando se hizo el primer desembolso de los fondos del Prosoft, la tasa de

12 El progreso del Sistema e-México hacia finales de 2006 era de alrededor de 7,500 centros comunitarios digitales; seis años más tarde, alcanzaba poco más de 12,000 en operación y se encontraban en proceso de instalación 26 mil más.


crecimiento anual fue superior al promedio del resto de la economía, con 12 % tanto en el caso del software personalizado como en el del empaquetado. La participación del software en el total de servicios de las TIC creció, al pasar de 43% a 50%.

Los servicios de TIC también se han incrementado con tasas muy ace-leradas: de 9.5% para todo el periodo (2000-2014) y de 10% para 2004-2011. Estos servicios los suministran proveedores internos o mediante outsourcing. De acuerdo con la entrevista que realizamos en Select, el costo de los ser-vicios internos de TI —es decir, desarrollados por empleados de la propia compañía— es 20% más alto en contraste con la subcontratación de esos mismos servicios. Hay una creciente tendencia al outsourcing de los servicios de TI o bien de procesamiento en la nube (gráfica 1.5).

Cuadro 1.2. El mercado de la industria de TI (Millones de dólares)

Fuente: Select Estrategia, SC 2014

Para el año de 2014, la subcontratación constituyó el 42% del mercado de los servicios de TI. El outsourcing puede incluir operación del centro de datos y aplicaciones, monitoreo y gestión remota de sistemas, producción de pági-nas electrónicas, análisis de bases de datos, pruebas, y servicios de marketing. Finalmente, los servicios de colocación de fuerza de trabajo han adquirido

Concepto 2000 2002 2003 2005 2007 2008 2010 2011 2012 2013 2014Tc (%)

Software como

producto606 671 665 816 1,215 1,328 1,376 1,803 2,065 2,332 2,580 10.9

Software a la

medida148 161 116 202 289 296 346 314 340 387 428 7.9

Total Software

754 832 781 1,018 1,504 1,624 1,722 2,117 2,405 2,719 3,008 10.4

Servicios IT

1,625 1,768 1,908 2,152 2,927 2,989 3,296 4,000 4,601 5,204 5,802 9.5

Total Servicios

IT1,774 1,928 2,024 2,354 3,216 3,285 3,642 4,314 4,892 5,506 6,096 9.2



creciente importancia entre las grandes empresas de software, aunque esta actividad es la de menor valor agregado. Le siguen en importancia otros ser-vicios de TI, como integración, soporte técnico y desarrollo de software. La distribución de servicios de TI puede observarse en la gráfica 1.5.

Gráfica 1.5 Servicios de IT (Porcentaje del mercado 2014)


La industria mexicana de TI está integrada por muchas empresas pequeñas y un segmento de grandes empresas que se pueden clasificar en varios grupos. De acuerdo con datos recopilados por el Banco Nacional de Comercio Exterior (Mochi y Hualde, 2009), para finales de 1999 en México operaban 257 empre-sas de programación. Únicamente 15 de ellas contaban con operaciones inter-nacionales. En 2002, había 2,098 empresas con 269,620 empleados; para 2010 estas cifras se incrementaron a 2,785 empresas y cerca de 500,000 empleados.

Con excepción de algunas compañías, la mayor parte son pymes; es de-cir, tienen entre 50 y 150 empleados y ventas menores a un millón de dóla-res anuales. En una encuesta aplicada a 42 empresas (Mejía, Ania y Gamboa, 2006), equivalentes al 75% del total de la industria en términos de ingreso, se muestra que son extremadamente jóvenes. Su productividad está relacio-nada con el tamaño, pues ésta era la más baja en las empresas con ventas menores a 10 millones de dólares anuales. El resultado es una estructura

Subcontratación

20

IntegraciónSoporte técnico

Sistema de consultoriaDesarrollo de software

Procesos de negociosServicios críticos

CapacitaciónServicios en la nube

0 10 30 5040

% mercado



de mercado relativamente concentrada: las ventas de 40% de las empresas equivalen a 95% de las totales de esta muestra.

Los principales actores en el sector del software como producto son em-presas mundiales como Microsoft, Oracle, SAP, HP, IBM, Accenture, CapGe-mini y EDS, que venden al mercado nacional y operan instalaciones extrate-rritoriales para proporcionar servicios personalizados a sus clientes en los países desarrollados. De acuerdo con Mullan, Kenney y Dossani (2008), en México una segunda categoría de empresas extranjeras incluye algunas de la India encabezadas por las gigantes TCS, Infosys y Wipro, que están am-pliando su presencia mundial al competir con mejores condiciones frente a las empresas de servicios en los países en desarrollo. Una tercera categoría la constituyen las empresas de TI mexicanas independientes, como Softtek, Neoris y TelmexIT, que sustituyó a Hildebrando.

Si bien hay una oferta significativa de estas empresas tanto en cantidad como en calidad en la Ciudad de México, Jalisco y Nuevo León, otras regiones se han quedado rezagadas. Como indican Mullan, Kenney y Dossani (2008), la concentración de actividades de TI en la Ciudad de México no refleja ne-cesariamente ninguna estrategia de promoción específica o agrupamiento sinérgico, más bien parece retratar el tamaño e importancia de la actividad económica en dicha ciudad. Guadalajara es el caso más exitoso de servicios de TI. Si bien se trata de un reducido número de empresas, sus ingresos son mayores en comparación con los de Monterrey, que cuenta con una mayor cantidad de compañías. Dicho éxito combina la presencia de grandes em-presas multinacionales (EMN), como IBM y HP, y un eficiente desempeño del Prosoft, como lo confirmaran entrevistas realizadas en el estado de Jalisco.

Prosoft Este programa se creó en octubre de 2002 con el objetivo de incrementar la competitividad mediante el fortalecimiento del sector de TI mexicano. En un inicio se enfocó en la industria del software; sin embargo, a partir de 2004 se ha ampliado para cubrir todo el sector de TI. El Prosoft constituye parte de una política general que busca remplazar el ensamblado, intensivo en fuerza de trabajo, por los servicios de alto valor agregado.

La Secretaría de Economía dispuso de las primeras partidas presupues-tales para apoyar algunas de las iniciativas del Prosoft en 2003. Con esos



fondos, la Secretaría invirtió en estudios para detectar las oportunidades en el mercado local, analizar la presencia de la industria en los estados y patrocinar la culminación del proyecto MoProsoft —orientado a desarrollar la calidad en el desarrollo de software— que había sido impulsado por las Asociación Mexicana para la Calidad en Ingeniería de Software (AMCIS) y por la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM).

El programa inició sus operaciones en 2004 con un fondeo del gobierno que ascendió a 12.8 millones de dólares. Esta cifra se incrementó a 65 millo-nes de dólares en 2008, lo que movilizó recursos por encima de 180 millones de dólares. El Prosoft aporta 25% de la inversión total comprometida por las entidades federativas y las empresas (García, 2011). Esta iniciativa asigna fondos13 a actividades como la educación y formación de recursos humanos, innovación tecnológica y desarrollo, capacidad y calidad de procesos, pro-yectos productivos, y promoción y marketing, entre otras actividades.

El programa se promovió en cámaras industriales, empresas y gobiernos locales. Algunos estados de la República Mexicana han formulado políti-cas industriales significativas para el fomento de las empresas de TI; Nuevo León y Jalisco son los más exitosos. La importancia que los gobiernos locales han otorgado a la industria de las TI determina la eficacia con la cual se apli-ca la política y la cantidad de fondos que se le asignan; el estado de Jalisco es un buen ejemplo de ello.

En los años 2005 y 2006 se tuvo un crecimiento relevante en el número de proyectos apoyados y en la derrama de recursos fiscales federales y esta-tales. Los primeros se multiplicaron tres veces, los segundos, casi seis, y la iniciativa privada multiplicó sus inversiones doce veces.

La activa participación de las entidades federativas en la selección de proyectos favoreció el impulso a la industria en los estados y tuvo un impac-to directo en el crecimiento de las empresas y en la generación de empleos.

13 Se apoyaron 68 proyectos por un monto total de 249.5 millones de pesos. El 17% fue aportado por las entidades federativas, el 24% por el sector privado, el 56% por el gobierno federal, y el resto por la aca-demia y otros participantes. Los estados de Jalisco, Nuevo León y Baja California fueron los primeros en aprovechar la disponibilidad de apoyos. En ese año se constituyó el fondo de contragarantías en Nafin, con el cual se pretendía impulsar la derrama de crédito a la industria a partir del 2005. No obstante, la normatividad de la banca de desarrollo frenó la iniciativa debido a la escasa potenciación y la falta de intermediarios financieros interesados en la industria.


Hacia el final de 2006, el programa Prosoft se había acreditado ya en la co-munidad interesada en la materia como una política pública, participativa, federalizada y que ofrecía instrumentos —no sólo subsidios— para fomen-tar el crecimiento de la industria de TI.

El empleo había crecido y también las exportaciones. Al respecto, la Se-cretaría de Economía (2014) refiere a Gartner, AT Kearney y la CEPAL, entre otras, que mencionan que nuestro país empezaba a modificar su posiciona-miento en los rankings internacionales más prestigiados en materia de TIC.

La renovación del programa: Prosoft 2.0. En 2007, al amparo del nuevo ciclo de planeación de desarrollo, se tomó la decisión de revisar las estrategias y líneas de acción del Prosoft con el pro-pósito de mejorar su efectividad. En este sentido, la SE convocó a las mesas de trabajo y se realizaron ajustes en las líneas de acción. Los cambios más relevantes fueron los relativos al impulso de los clústeres, la necesidad de fortalecer los mecanismos de fondeo distintos del crédito, y la necesidad de robustecer el ecosistema para impulsar la producción de software para medios interactivos.

En materia de operación, el fondo Prosoft tuvo una serie de ajustes en sus reglas de operación y mantuvo en los años 2007 y 2008 una alta participa-ción de los estados. En suma, en esos dos años se operaron 981 proyectos a través de la aportación de más de 1,060 millones de pesos de origen federal, casi 700 millones de pesos de las entidades federativas, más de 1,800 millo-nes del sector privado y 185 millones de la academia.

En 2013, la nueva administración preservó el programa Prosoft; sin em-bargo, la participación de las entidades federativas fue muy escasa, ya que los relevos de gobierno no favorecieron la asignación de recursos para el fomento de la industria. En su esencia, el programa continuó impulsando el proyecto de las empresas y las iniciativas nacionales con el apoyo de los organismos empresariales.

Un aspecto destacable del Prosoft es su evolución para atender nuevas orientaciones de la industria de TI. Más recientemente, a través del Prosoft, Conacyt y ProMéxico, se están destinando recursos para la Ciudad Creati-



va Digital, que apoye la formación de un clúster de empresas de medios interactivos en el centro de la ciudad de Guadalajara. Además de brindar espacios e infraestructura para esas empresas, el parque integrará espacios y tecnologías disponibles para permitir a la ciudadanía experimentar con éstas en tiempo real y probar productos y servicios, particularmente de sis-temas de diseño y gestión urbanos.

Prosoft 3.0 En julio de 2014 la Secretaría de Economía presentó este programa con una visión hacia el 2024 con el propósito de alcanzar, entre otras, las siguientes metas: multiplicar cuatro veces el tamaño del mercado de las TI; duplicar la cantidad de empresas que ostentan certificaciones de calidad; detonar en 15 sectores un uso intensivo de las TI; alcanzar al menos el tercer lugar en Latinoamérica en adopción de TI en las empresas; convertirse en el se-gundo proveedor mundial de servicios de TI; fomentar la innovación en las empresas del sector TIC y favorecer la vinculación con las universidades; satisfacer el 90% de la demanda de capital humano; actualizar y mantener vigente el marco normativo aplicable a las TIC; diversificar y fortalecer las fuentes de financiamiento y capitalización, e impulsar polos de competiti-vidad regional.

En la práctica, el trabajo se ha concentrado en la adecuación de la norma-tividad, el desarrollo de algunos proyectos de industria (promoción inter-nacional) y en la transformación de los instrumentos de apoyo. El propósito es favorecer el aumento de la competitividad de los sectores estratégicos de la economía mexicana utilizando cada vez más las tecnologías de infor-mación producidas en el país. De esta manera, se ha apoyado la constitu-ción de consorcios y proyectos en sectores como el textil y confección/TIC o autopartes/TIC.

Sin embargo, el Prosoft ha resentido una sensible baja en los fondos disponibles. En 2017 llegó a 250 millones de pesos como consecuencia de los recortes presupuestales, lo que naturalmente afectará el impacto de la política.


Otras Iniciativas Además del Prosoft, otros programas han apoyado a la industria de la TI; uno de ellos es México FIRST (Federal Insitute for Remote Services and Technology). En la gestión de este programa participaron sus especialistas y el Banco Mun-dial; de esa relación surgieron iniciativas útiles para favorecer el intercambio de experiencia internacional e impulsar la iniciativa nacional de calidad apo-yándose en la norma mexicana y en el modelo TSP (Team Software Process) del Software Engineering Insitute. Los fondos provenientes de México FIRST estaban dirigidos a costos de capacitación y certificación. En el marco de esta iniciativa, las empresas podían recibir hasta 60% del costo total del proyecto.

Por su parte, IT LINK fue una iniciativa que se originó en Singapur con el objetivo de certificar los procesos de negocio de las empresas con el fin de ayudarlas a buscar clientes entre las EMN. Esta iniciativa reunía información mediante una sólida red operativa para que las empresas pudieran hacer frente a compromisos mediante una alianza o asociación de proveedores.

Es importante mencionar que las empresas con mayores capacidades han logrado acceder a los estímulos a la innovación del Conacyt y otros progra-mas para las pymes. En particular, cabe hacer referencia a los programas de la Fundación México-Estados Unidos para la Ciencia, que opera como una oficina de consultoría gerencial para proporcionar a las empresas una es-tructura operativa sólida que las ayude a colocarse en una CGV (Techpyme) y una altamente especializada, como aceleradora de empresas (TechBA).

Los servicios de TechBA reciben financiamiento del programa de la Secre-taría de Economía enfocado a las pyme. Inicialmente, TechBA se concentró en las empresas posicionadas en el mercado de tecnología de punta; sin embargo, en años recientes se ha especializado en cadenas de valor espe-cíficas, dentro de las cuales está la cadena de las TI. En ésta, ha apoyado aproximadamente a 90 empresas; es decir el 25% del total que ha atendido. Cuenta con ocho oficinas en distintos estados de la Unión Americana y una en Europa. Tres de esos estados están relacionados con la industria de las TI: Silicon Valley en California; Austin en Texas y Seattle en Washington.

Para complementar, es importante mencionar el proceso de reformas al marco normativo aplicable a telecomunicaciones en 2013. A pesar de que a



lo largo del periodo 2007-2012 se aplicaron una serie de ajustes en leyes se-cundarias, fue hasta 2013 que se logró una modificación constitucional que permitirá el rediseño del marco normativo aplicable al sector a partir del re-conocimiento del derecho universal a internet, el impulso a la competencia y el fortalecimiento del órgano regulador de telecomunicaciones. Además, en esa reforma se estableció el derecho constitucional de las personas al acceso al internet y se creó el Instituto Federal de Telecomunicaciones como órgano autónomo del Estado que deberá de procurar las condiciones que mejoren la competencia y el pleno acceso a las tecnologías de la era digital.

El gobierno federal presentó la Estrategia Digital Nacional a través de la cual se pretendió coordinar el esfuerzo del país y alcanzar los objetivos pro-puestos en el Plan Nacional de Desarrollo en materia de transformación del gobierno, acceso universal a la salud, mejora de los servicios, educación de calidad, desarrollo de la economía digital y mejora de la seguridad ciudadana.

El Programa Prosoft ha sido evaluado frecuentemente por diferentes ins-tituciones (UNAM, UAM e ITAM). En general sus resultados han sido favora-bles en relación con la asignación de recursos y sus políticas, pero también se han señalado sus limitaciones.

Puede afirmarse que el programa ha impulsado el crecimiento de la in-dustria de TI y de los servicios relacionados, y que esta política industrial ha tenido éxito parcial en materia de empleo, calidad y volumen de exporta-ciones, a pesar de la insuficiencia de los recursos en relación a otros países, como se verá más adelante.

Comportamiento de los Fondos de Apoyo El gobierno mexicano ha ejecutado proyectos y programas para favorecer la adopción de las TIC entre personas y organizaciones. Estas acciones reconocen las tendencias y los rasgos relevantes de las políticas exitosas en el mundo para acelerar el aprovechamiento de estas tecnologías. Sin embargo, la velocidad con la que se modifican los indicadores de penetración y aprovechamiento permi-ten concluir que los programas de adopción, como el e-México y subsecuentes, han carecido del impulso necesario por parte de las dependencias asociadas a la Secretaría de Comunicaciones y Transportes; por ello no han logrado concre-tar oportunidades de desarrollar los servicios de salud, educación y gobierno.


A pesar de que se observan crecimientos importantes en los fondos de los primeros años del Prosoft, el ritmo no se ha mantenido en el nivel fede-ral; incluso se registran decrementos significativos en el nivel estatal (grá-fica 1.6).

Estos decrementos son relevantes en tanto que la industria de TI ha cre-cido a tasas de doble dígito. Por lo tanto, el apoyo público influye cada vez menos en el sector. Entre 2004 y 2015 se invirtieron 20,950 millones de pesos en 3,118 proyectos. Poco más de la mitad correspondió al sector privado, 32% se originó en el presupuesto federal y 12% en los presupuestos estata-les. A lo largo del tiempo se aprecia un comportamiento diferenciado por colaborador. La participación de la inversión de las entidades federativas creció hasta 16% en 2010, época en que se le dio gran aliento a la formación del clústeres en los estados, para quedar en 6% en 2015. La participación del sector privado pasó de 49% a 61% en ese período, y la del sector federal se incrementó a 40% en 2012 y 2013, para reducirse al 31% en 2015 (gráfica 1.6).

Gráfica 1.6 Prosoft: Fondos Públicos

Al mismo tiempo, entre 2014 y 2016 el presupuesto del Fondo Nacional Em-prendedor y del presupuesto del INADEM ha disminuido a una tasa media anual de 21%, lo cual limita el acceso de las empresas de TIC a otros progra-mas de innovación. No se prevé la reversión de esta tendencia.

La incierta asignación anual, y por lo tanto el despliegue de las medidas, experimentará una suerte de “pare y siga” en la ejecución de las medidas concertadas. Estas bajas presupuestales han limitado, sin duda alguna, el alcance de la Estrategia Digital Nacional. Se espera que los fondos del Pro-

600

800

400

0

200

20052004 2006 20082007 20102009 2011 20132012 20152014

PROSOFT: fondos públicos

PROSOFT Entidades Federativas



soft sigan descendiendo, ya que no es claro el compromiso de las entidades federativas en lo relativo a la instrumentación del Prosoft. Tampoco se apre-cian diferencias significativas que hagan suponer el involucramiento de las instituciones financieras y los fondos de capital necesarios para desarrollar el sector.

Por otra parte, los apoyos públicos no lograron sostener el ritmo inicial, y la industria de las TIC resulta afectada por el descenso presupuestal en otros programas de apoyo a la innovación, lo que plantea un futuro incierto.

Lo que se observa en los casos de la República de Corea, Irlanda y Esta-dos Unidos es que, sin importar si se denomina política industrial o no, la acción de las políticas públicas estuvo presente. En estos países se declaró la importancia estratégica del sector y se acompañó de los recursos e ins-trumentos suficientes para modificar significativamente su desarrollo. Por lo demás, la política de apoyo a las industrias no se limitó a la disponibi-lidad de recursos, sino al adecuado trabajo de sinergia y sincronía entre políticas públicas que incidieron en la innovación, el talento, la difusión de la tecnología, el adecuado desempeño del gobierno y el acercamiento a los mercados internacionales.

Si se considera que los tres países analizados parten de un sistema na-cional de innovación más desarrollado que México y con políticas bien dise-ñadas de fomento al talento, hay que asumir el enorme desafío que repre-senta para dicho país hacer una política para ser más competitivo y contar con servicios innovadores; tanto más si tomamos en cuenta que las nacio-nes estudiadas continúan avanzando.

47

Capítulo 3 Gobernanza y estrategias: el caso de las empresas

de TIC en México14

14 Para la redacción de este capítulo nos basamos en trabajos previos, principalmente: Domínguez, Brown y Carrera (2017).


En los últimos treinta años el comercio mundial se ha acelerado de modo notable debido a la fragmentación de los procesos productivos de las EMN. La producción hoy día se organiza en cadenas globales de valor (Feenstra, 1998; Arndt y Kierzkowski 2001) y las EMN han disminuido en forma notable la integración vertical para recurrir al aprovisionamiento externo.

Lejos de la creencia que identifica la maquila de componentes y produc-tos incompletos con el outsourcing, la evidencia muestra que éste se orienta cada vez más hacia los servicios. Siguiendo a Fernandez-Stark, Bamber y Gereffi (2011), el sector manufacturero sólo capta 20% del total extraterrito-rial (off-shore) en la escala mundial, en tanto que el sector servicios participa con el 80% restante. Esto ha sido correctamente interpretado por Stephen-son (2012) como la desintegración del proceso productivo, no sólo en tareas que involucran bienes, sino servicios.

Las industrias de las TIC son también objeto del outsourcing, así como par-te de los sistemas administrativos de las empresas. Las EMN se especializan en capacidades esenciales, como el diseño, la mercadotecnia, el desarrollo de producto de componentes y los servicios tecnológicos avanzados; mien-tras que las empresas subsidiarias y locales en las economías semiindus-trializadas producen componentes o completan procesos.

En México, la industria del software y servicios de TIC creció significativa-mente a partir de 2003 con resultados que, de acuerdo con los pronósticos de la consultora IDC, alcanzarían los 3,008 millones de dólares en 2014 con un crecimiento anual promedio de 11% para el periodo 2000-2014.

Aunque existen distintos estudios que dan luces para entender las ca-racterísticas del desarrollo de la industria en su conjunto, su estructura de mercado, distribución regional y uso de instrumentos de políticas (Hual-de y Mochi, 2008; Mejía, Ania y Gamboa, 2006; Schatan, 2012; Casalet, 2013; Brown y Domínguez 2012; 2015) y los excelentes reportes elaborados por Select Estrategia S.C (2014), todavía hay temas de vital interés por analizar.

En primer lugar, el modo de gobernanza es crucial para la comprensión de las CGV. Dado que estas cadenas están formadas por un gran número de transacciones en todo el mundo, es importante evaluar la capacidad de las empresas para gestionar información compleja y asimilar o mejorar la tecnología que condiciona la distribución del poder entre las compañías. La

Capítulo 3. Gobernanza y estrategias: el caso de las empresas de TIC en México 49


segunda cuestión es la relación entre la gobernanza y las estrategias de las firmas, así como el papel de las políticas públicas. Por último, es necesario comprender los obstáculos que enfrentan las empresas para su crecimiento.

La teoría de las cadenas globales de valor ha dado importancia a factores tecnológicos, como la fragmentación del proceso productivo, y a la estrate-gia global de las multinacionales para explicar la oportunidad de exporta-ciones para los países emergentes (Gereffi, 1994; Cattaneo, Gereffi y Staritz, 2010; Gereffi, Humphrey y Sturgeon 2005). Esta fragmentación, que consiste en la separación y recombinación de los componentes en un sistema (Schi-lling, 2000), se ha intensificado —gracias según algunos estudiosos— a los avances en la codificación del conocimiento y la estandarización de interfa-ces entre distintas etapas de la producción con mejores estándares técnicos y de diseño (Sánchez Colín, 2001).

Sin embargo, esta codificación nunca es perfecta (Dosi, 1988), por lo que en la cadena de las TI la relación entre proveedores y clientes sigue pre-sente y queda mucho campo de negocio para adaptar los productos a las necesidades del cliente. Además, la teoría de las capacidades señala que es insuficiente este enfoque ya que es necesario considerar la acumulación de capacidades de las empresas para lograr escalar en mayor valor agregado en la cadena (Pietrobelli y Rabellotti, 2010).

Asimismo, habría que conceder que hay factores de política que inciden en la presencia de las cadenas de las grandes transnacionales (TNC) en el país y en su mejor funcionamiento (Carrera, 2015).

Para analizar la gobernanza de las cadenas, utilizamos la muestra obte-nida de 42 entrevistas a profundidad a empresas —en su mayoría mexica-nas— de la industria de software. A continuación, presentamos una revisión de la literatura sobre el tema que apoya la hipótesis de que el desarrollo y la sofisticación de las TIC en México están estrechamente relacionados con los modos de gobernanza de la CGV. En seguida examinamos las características de los grupos de empresas de acuerdo con el análisis factorial a partir del cual se analiza la integración de las empresas en las cadenas productivas, la gobernanza y sus exportaciones. En la última sección de este capítulo expo-nemos las consideraciones finales y algunas propuestas de política pública que se derivan de los resultados de la investigación.


Cadenas globales de valor, capacidades y política públicaLa teoría de las cadenas globales de valor cobró auge a mitad de la década de los noventa con autores como Gereffi (1994) y Gereffi, Humphrey y Sturgeon (2005), quienes señalan que por las actividades extraterritoriales de las sub-sidiarias, las CGV se han visto multiplicadas ante la creciente posibilidad de fragmentación de los procesos productivos, así como por la subcontratación.

Esta fragmentación va acompañada por la destreza para segmentar en módulos y recombinar los sistemas de componentes (Schilling, 2000), todo gracias a los avances en la codificación del conocimiento y la demanda por estandarizar las interfaces de las distintas etapas de la producción median-te mejores normas técnicas y reglas de diseño (Sánchez y Collins, 2001), así como al progreso de las TIC. El resultado ha abierto una oportunidad para la inserción de los países emergentes a estas cadenas. Las CGV se conforman de cientos de miles de transacciones alrededor del mundo, condicionadas por la capacidad de las empresas para manejar información compleja, transferir tecnología, coordinar a los productores o distribuir el poder entre sí.

Los analistas de estas teorías han señalado que la inserción en las CGV supone una oportunidad para las exportaciones de las economías emergen-tes y el escalamiento en el valor agregado de la cadena. Sin embargo, como señalan Pietrobelli y Rabellotti (2010), no se ha explicado con claridad cómo estas cadenas impulsan el upgrading en las empresas de los países en desa-rrollo y los obstáculos que éstas enfrentan.

A pesar de los avances en la codificación del conocimiento, como ha sido señalado por la teoría evolucionista, ésta nunca es completa (Lall, 2006), de ahí que sea importante examinar la manera en que la información, el co-nocimiento y los materiales se transmiten de un nódulo a otro. Esto pone al frente del análisis la importancia de la acumulación de capacidades por parte de las empresas y la posibilidad de asimetrías a lo largo de la cadena, dando lugar a distintas modalidades de coordinación o gobernanza, lo cual influirá sobre la posibilidad del upgrading (Pietrobelli y Rabellotti, 2010).

En estas cadenas, las empresas líderes son frecuentemente multinaciona-les y pueden decidir qué, cómo, cuándo y a qué precios se deben producir los servicios, lo que resulta en un tipo de involucramiento de los participantes en la cadena. En algunas ocasiones, las empresas proveedoras tienen posibilidad



de interactuar y colaborar con el cliente. Con menos frecuencia, el papel de empresa líder lo asumen firmas de países en desarrollo que exportan. Las re-laciones entre cliente y proveedor van desde una relación de mercado hasta la constitución de redes con mucha cooperación (Pietrobelli and Rabellotti, 2010).

De acuerdo con Sturgeon (2009), tres factores determinan la elección del tipo de gobernanza de la empresa líder: la complejidad de la información involucra-da en las transacciones, la posibilidad de codificar la información, y la inten-sidad de relaciones entre cliente y proveedor a lo largo de la cadena. El autor identifica cinco modalidades (mercado, modular, relacional, cautiva y jerárqui-ca). Posteriormente, estudiosos de la teoría de las capacidades señalan la nece-sidad de considerar la capacidad de absorción y capacidades tecnológicas para cada una de estas modalidades (Pietrobelli y Rabellotti, 2010). A continuación, seguimos a estos autores en su descripción de las modalidades de gobernanza.

• Mercado: Proveedores y compradores se encuentran en un mercado cuya gobernanza depende de los precios. El grado de coordinación y asimetría entre unos y otros tiende a ser el más bajo.

• Modular: La complejidad de la información es alta, pero codificable en estándares técnicos, y predominan los proveedores con capaci-dades. Los proveedores fabrican de acuerdo con especificaciones de los clientes y se responsabilizan de que se cumplan. La necesidad de adherirse a estos estándares induce el aprendizaje sin involu-crarse en el proceso (los estándares se asimilan).

• Relacional: Las transacciones son complejas y no fácilmente codi-ficables, se requiere mucha interacción entre cliente y proveedor. Hay capacidades en el lado de los proveedores y el aprendizaje pue-de ser mutuo. Para los proveedores de países semiindustrializados es importante reforzar sus capacidades de producción y vincula-ción para poder interactuar con la empresa líder.

• Cautiva: Cuando no hay o hay pocas capacidades, los proveedo-res —a menudo pequeñas empresas— dependen de las empresas compradoras que ejercen altos niveles de monitoreo y control. Las empresas líderes pueden participar en el proceso de aprendizaje de los proveedores dándoles asistencia técnica, pero su apoyo es limi-tado a las necesidades del producto en cuestión, que generalmente


no tiene complejidad y por lo tanto, para los proveedores, es alto el riesgo de quedarse atrapados en nichos de bajo valor agregado.

• Jerárquica: Corresponde a la integración vertical en la que la empre-sa líder tiene el derecho de propiedad de las operaciones en la ca-dena y las transacciones. La derrama de capacidades se da a través del aprendizaje de los directivos, de los desprendimientos (spinoffs) que haya de la empresa, y de la capacitación de la fuerza laboral en la medida en que la subsidiaria compite con otras subsidiarias a nivel mundial por los proyectos de inversión; este aprendizaje no debe considerarse desdeñable.

En México, es sabido que hay un segmento de empresas con gobernanza jerárquica y los diagnósticos apuntan hacia otro segmento de bajo valor agregado, que sugiere gobernanza cautiva (Fernandez-Stark, et al., 2011). Idealmente, las empresas mexicanas deberían avanzar hacia la gobernanza relacional, en la que hay interacción entre cliente y proveedor en el sentido de una red de colaboración y mayores oportunidades de innovación.

Como señalamos en la introducción, la teoría de las cadenas globales de valor ha dado importancia a factores tecnológicos, como la fragmentación del proceso productivo, y a la estrategia global de las multinacionales. Sin duda alguna, ella ha enriquecido el enfoque, pero habría que conceder que hay factores de política que inciden en la presencia de las cadenas de las grandes transnacionales en el país y en su mejor funcionamiento. Muchos países emergentes han desarrollado programas para la industria de servicios extraterritoriales que incluyen la promoción y atracción de empresas trans-nacionales, apoyo para la inversión en servicios e incentivos económicos para influir en la percepción de los costos y beneficios por parte de los inversores.

Por otra parte, las agencias gubernamentales pueden contribuir a mejo-rar el clima empresarial a través del establecimiento de reglas, valores e ins-tituciones para reforzar las capacidades del sector privado, tal como hemos descrito en el capítulo anterior para los casos de Irlanda y Corea del Sur.

Como se verá más adelante, en los países emergentes las políticas tuvieron que cubrir un rango de acción más amplio. México, como se mencionó en el ca-pítulo 3, diseñó su programa Prosoft que apoyó la actualización de equipo, ca-pacitación, certificación de recursos humanos, formación en inglés, adopción de modelos de calidad, internacionalización y creación de una “marca país”.



Asimismo, este esquema de política buscó la creación de instituciones para fortalecer las economías de aglomeración en los estados de la Repú-blica Mexicana. Jalisco y Nuevo León han sido las entidades que más han aprovechado el Prosoft. Este programa se ha adaptado a nuevas necesidades considerando el objetivo de lograr la profundización en el uso de las TIC, la vinculación con las universidades y la innovación para lograr un escala-miento y mejorar la posición de México como proveedor de servicios de TI.

No obstante, es necesario mencionar que el desempeño del Prosoft de-pende también de que los estados consideren a la industria como priori-taria, pues mientras su desempeño es altamente encomiable en Jalisco, particularmente en Guadalajara, no resulta igual en otros estados, como la Ciudad de México.

Desde la perspectiva de gobernanza de los líderes de las cadenas de va-lor, en el caso mexicano se apoyó el esfuerzo en empresas principalmente con modelos jerárquicos, modulares o relacionales, apostando por la gene-ración de un efecto de derrama de conocimiento y prácticas de innovación. Sin embargo, no se alcanzaron todos los resultados esperados, como se con-firmará más adelante.

Hacia una mayor comprensión de la inserción de las empresas en la cadena global de valor de las TIC En esta sección presentamos los resultados de las entrevistas a empresas de servicios de TIC realizadas a lo largo de 2014 con la intención de analizar la cadena con mayor profundidad.

En la integración de la muestra de empresas se incluyeron ejemplos rele-vantes de diferentes empresas por tamaño, actividad y región. Las compañías fueron recomendadas por el Instituto de Jalisco (Ijalti), el Consejo del Software de Monterrey, y el Centro de Investigación e Innovación en Tecnologías de la Información y Comunicación (Infotec). La muestra no pretende ser represen-tativa, pero permite analizar diferentes patrones de comportamiento de las empresas con distintas capacidades y posiciones en la cadena global de valor.

Dado que la muestra es pequeña, los resultados no pueden generalizarse para toda la industria. No incluimos a las microempresas con menos de cin-co empleados, que difícilmente sobreviven “el valle de la muerte”. No obs-tante, al haber considerado a las compañías que representan más del 60%


de las ventas y de las exportaciones de la industria, los resultados arrojan luz sobre sus estrategias para insertarse las CGV.

Como se mencionó en el capítulo anterior, los servicios de outsourcing de TIC tienen distintos niveles en el valor agregado de la cadena. Utiliza-mos el diagrama de Fernandez-Stark et al. (2010) que clasifica tres grandes segmentos —tecnologías de información (ITO), procesos de negocios (BPO) y procesos intensivos en conocimiento (KPO)— para ubicar a nuestras empre-sas en las diferentes líneas de negocio del outsourcing en las TIC que tiene un máximo de 15 puntos (cuadro 1.3 [a]).

Con la distribución de los puntos asignados a las empresas de la variable valor, las clasificamos en la gráfica 1.7 en tres grupos: bajo (1-3), medio (4-5), y alto (6-14). Algunas empresas tienen actividades en varias líneas. Muy pocas de ellas se pudieron clasificar en algún grupo de especialización ver-tical, es decir, nicho de mercado. Estos nichos representan una oportunidad significativa para las pequeñas y medianas empresas mexicanas.

Gráfica 1.7 Posición de las firmas en los servicios offshore de la cadena de valorGrá�ca 1

Posición de las �rmas en los servicios o�shore de la cadena de valor

Externalización de tecnologías deinformación (ITO) (18)

Externalización de procesos de conocimiento(KPO) (3)

Externalización de procesos de negocios (BPO) (3)

Actividades de especialización

vertical

ITO-KPO (4)

ITO-KPO- BPO (1)

ITO-BPO (9)

KPO-BPO (2)

KPO-VERTICAL (2)

Poco valor

Valor medio

Alto valoragregado

Fuente: Elaboración propia con base en Gere�, G. y Fernandez-Stark, K. (2010).

Aspectos metodológicos Con la intención de analizar la relación entre las características de las empre-sas respecto a su madurez, actividades de esfuerzo tecnológico (formación de capacidades, certificación), logros y ventajas (calidad, innovación, vinculación



y aprovechamiento de economías de escala), outsourcing y acceso a políticas, se construyeron las variables a partir de las respuestas al cuestionario aplica-do. El cuadro 1.3 (b) muestra los puntos asignados a cada variable.

Cuadro 1.3 (a). Descripción y puntaje de variables

Variable Factor relacionado Puntaje asignadoPuntaje

total máximo

Madurez Antigüedad de la empresa

Hasta un año: 1=1

6

1 -3 años =2

3-5 años=3

5-7 años=4

7-9 años=5

+ 9 años=6

Valor por tipo de servicio

Porcentaje de las ventas

Desarrollo sistemas= max 5

15

Integración sistemas= max 1/2

Software empaquetado= max 5

Sistemas de soporte= max 1/2

BPO= max 2

servicios subcontratados= max 2

Formación de capacidades

Recursos humanos

Programa propio=1

6

Vínculos con universidades=1

Capacitación externa=1

Desarrollo de capacidades específicas (metodologías, patentes)

Si=3

CalidadExistencia de certificación Certificación=máximo 5

6Calidad como logro Si=1

Vinculación

Alianzas estratégicas Universidades=1

3Ventaja regional Otras empresas=1

Exportaciones/ventas Socio tecnológico=1

Aglomeración Ventaja regional

Cercanía universidades=1

3Ambiente empresarial=1

Programas de gobierno=1

Participación en exportaciones

Exportaciones/ventas Variable continua --


Cuadro 1.3 (b). Puntaje asignado por variable

Fuente: Entrevistas realizadas a representantes de las empresas de la muestra.

Variable Factor relacionado Puntaje asignadoPuntaje

total máximo

Exportaciones Valor de las exportaciones

1-5 MDD=1

7

5-10 MDD=2

10-20 MDD=3

20-40 MDD=4

40-60 MDD=5

50-80 MDD=6

Más de 80 MDD=7

InnovaciónInnovación como logro Si =1

2Patente o metodología Si=1

Tamaño

Ventas

2-30MDD=1

7

30-50MDD=2

50-100MDD=3

Más de 100 MDD=4

Empleados

Hasta 100=1

100-500=2

Más de 500=3

Comunicación con clientes y proveedores

Interacción en dos vías Si =2

4Asistencia técnica Si =1

Licencias Si =1

Gobernanza

Cautiva = 1

Comunicación con clientes y proveedores <3

Desarrollo de capacidades <3

Cautiva-relacional=2Comunicación con clientes y proveedores =3

Relacional=3 Desarrollo de capacidades >3

Jerárquica=4

Comunicación con clientes y proveedores =4

Desarrollo de capacidades >4

Integración Vertical

Exportaciones intrafirma



En relación a la gobernanza de las cadenas, a través de las entrevistas observamos que en general hay mucha interacción entre clientes y provee-dores, lo que habla de servicios a la medida del cliente, en los que a pesar de la estandarización y certificaciones, es necesario el intercambio de conoci-miento tácito. Por esto, es fundamental indagar sobre la forma de transmi-sión de este conocimiento y de sus límites y, por ende, sobre la gobernanza de la cadena. En principio, es importante señalar que en esta muestra no encontramos evidencia de gobernanza de tipo mercado o modular.

Las empresas catalogadas como cautivas (9) dependen más de su com-prador en cuanto a las especificaciones e instrucciones, y reportan asisten-cia de su proveedor tecnológico o su cliente.

Entre las empresas con intensas relaciones cliente proveedor, encontra-mos un grupo que puede considerarse con gobernanza relacional y otro in-termedio entre este grupo y la gobernanza cautiva que denominamos “rela-cional cautiva”. Esta última se refiere a las empresas (17) que tienen un nivel medio de capacidades que les impiden interactuar en el mismo nivel con su contraparte. En cambio, las empresas de gobernanza relacional (13) se ca-racterizan por sus altas capacidades. Por último, 3 empresas con gobernan-za jerárquica son grandes compañías, cien por ciento de capital extranjero, que exportan un alto porcentaje de sus servicios a su corporación.

En resumen, la mitad de empresas de la muestra tiene gobernanza cau-tiva y relacional-cautiva; es decir, presentan asimetrías entre clientes y pro-veedores en la cadena global de servicios de las TIC, a pesar de que existan empresas que han logrado una mejor posición.

Gobernanza y estrategiasEl análisis estadístico de la información se realizó con el análisis factorial.15 El resultado se presenta en el cuadro 1.4: la primera columna se refiere a las variables consideradas en el cuadro 1.3. Las siguientes tres columnas refle-jan los tres factores, y la quinta columna se refiere a las comunalidades.16

15 Con el método de rotación de varimax. Cada factor tiene un valor característico mayor que uno.16 La comunalidad para la ith variable se calcula tomando la suma de los “pesos” (loadings) para esa variable,

lo cual se expresa como:

65

Gobernanza y estrategias

El análisis estadístico de la información se realizó con el análisis factorial.15 El resultado se

presenta en el cuadro 1.4: la primera columna se refiere a las variables consideradas en el

cuadro 1.3. Las siguientes tres columnas reflejan los tres factores, y la quinta columna se

refiere a las comunalidades.16

Al primer factor lo denominamos “Capacidades y complejidad” pues las variables

que tienen más peso en este factor son gobernanza, valor y certificación-calidad. El

segundo factor, “Innovación y política” se denominó así por las dos variables que tuvieron

el mayor peso en este factor. Finalmente, al tercer factor se le denominó “Economías

externas” porque las variables que tuvieron el mayor peso en este factor fueron la de

vinculación y aglomeración.

Cuadro 1.4 Análisis factorial

Capacidades Innovación y

Variable y Economías complejidad Política externas Comunalidad

Outsourcing -0.04 -0.12 -0.04 0.94

Vinculación 0.004 0.24 0.85 0.80

Políticas 0.26 0.86 0.18 0.76

Aglomeración 0.23 -0.02 0.82 0.79 Gobernanza 0.92 0.07 0.16 0.80

Certcal 0.85 -0.03 0.14 0.87

Valor 0.87 0-12 -0.01 0.76

15 Con el método de rotación de varimax. Cada factor tiene un valor característico mayor que uno. 16 La comunalidad para la ith variable se calcula tomando la suma de los “pesos” (loadings) para esa variable,

lo cual se expresa como: ℎ! = 𝑙𝑙!!!!!!


Al primer factor lo denominamos “Capacidades y complejidad” pues las variables que tienen más peso en este factor son gobernanza, valor y certificación-calidad. El segundo factor, “Innovación y política” se deno-minó así por las dos variables que tuvieron el mayor peso en este factor. Finalmente, al tercer factor se le denominó “Economías externas” porque las variables que tuvieron el mayor peso en este factor fueron la de vincu-lación y aglomeración.

Cuadro 1.4 Análisis factorial

VariableCapacidades

y complejidadInnovación y Política

Economías externas

Comunalidad

Outsourcing -0.04 -0.12 -0.04 0.94

Vinculación 0.004 0.24 0.85 0.80

Políticas 0.26 0.86 0.18 0.76

Aglomeración 0.23 -0.02 0.82 0.79

Gobernanza 0.92 0.07 0.16 0.80

Certcal 0.85 -0.03 0.14 0.87

Valor 0.87 0-12 -0.01 0.76

Madurez 0.47 0.51 0.13 0.53

Innovación -0.21 0.84 -0.01 0.77

Fuente: Estimaciones propias con información de la muestra.

En la segunda columna se puede apreciar que existe asociación entre la va-riable valor, que es una proxy de la complejidad del producto, con la presen-cia intensa de programas de recursos humanos, el esfuerzo de certificación, la calidad (Certcal) y la gobernanza. En conjunto, este factor explica 30% de la varianza y muestra la importancia de las capacidades en el escalamiento a mayor valor agregado. Destaca la falta de relación con la percepción de la innovación como logro. En cambio, en el segundo factor (Innovación y Políti-ca) esta variable se relaciona con el uso de políticas y con la madurez de las empresas y explica el 20% de la varianza.

Por otro lado, no se esperaba la ausencia de asociación entre las políticas con las ventajas de aglomeración, aun cuando ha habido un esfuerzo por promover los clústeres. El tercer factor, denominado economías externas, con 17% de la varianza explicada, muestra una relación entre las economías



de aglomeración y la vinculación o interacción entre empresas como las alianzas estratégicas. En el último factor destaca el coeficiente de carga del outsourcing, que explica un menor porcentaje de la varianza del 11.

A partir de la información del análisis factorial se calculó el punta-je (scores) por cada factor de cada una de las observaciones. Los puntos factoriales representan la relación de las distintas observaciones con cada factor. El análisis de agrupamientos entre las empresas se llevó a cabo con los puntos factoriales utilizando el método conocido como “K Means”. La distribución de las empresas en estos tres grupos es de 21, 12 y 9 empresas (cuadro 1.5).

Cuadro 1.5 Análisis de clúster

I (21) 1.6 2.9 9.0 3.1 0.9 3.9 1.0 1.2 1.6 1.7

II (12) 2.7 4.4 19.0 4.4 1.8 4.9 1.5 2.8 1.8 2.5

III (9) 3.3 5.2 15.0 4-9 4.2 5.8 0.5 2.0 1.9 2.5

Gob

ern

anza

Tam

año

Edad

Tecn

olog

ía

de

Rec

urs

os

Hu

man

os

Cer

tifi

caci

ón

de

Cal

idad

Val

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Inn

ovac

ión

Polí

tica

s

Econ

omía

s Ex

tern

as

Vín

culo

s

Nota: Elaborada con los puntos calculados en el análisis factorialFuente: Estimaciones propias con información de la muestra.

El agrupamiento de las empresas proporciona una buena aproximación de la importancia de la gobernanza para cada firma en la cadena. El grupo I se caracteriza por el mayor porcentaje de empresas con gobernanza cautivas. Son las compañías más jóvenes de la muestra, su tamaño es pequeño o mediano y tienen los valores más bajos en diferentes variables. El reducido nivel de sus capacidades les impide interactuar con sus contrapartes. Como se mencionó antes, este tipo de empresas depende de sus compradores para las instrucciones y especificaciones, y reportan la asistencia de sus clientes o proveedor de tecnología. Para este grupo las economías externas que se derivan de su ubicación geográfica resultan importantes.

El grupo II incluye siete empresas con gobernanza relacional y cinco con cautiva-relacional. Sus actividades son de complejidad media. Su uso de


políticas es el más intensivo, y tiene el mayor porcentaje de empresas que consideran la innovación como su logro más importante. Nuestras entre-vistas no proporcionan evidencia en torno a la profundidad de estas inno-vaciones, aunque suponemos que sólo son incrementales, ya que algunas mencionaron la certificación en su proceso para desarrollar software como una innovación.

Por último, el grupo III incluye tres empresas con gobernanza jerárquica y seis con relacional. Muestran estrategias consolidadas, principalmente las empresas más grandes. Como era de esperarse, cuentan con altas capacida-des en recursos humanos y tecnología. Sus propios programas, su elevada capacitación y sus altos niveles de certificación y calidad les permiten ofre-cer servicios más complejos, como el valor de la variable indica. Aprovechan los beneficios de los diferentes instrumentos de política regional y de las economías externas provenientes de la vinculación entre empresas o con universidades.

En resumen, podemos considerar que, en promedio, el modo de gober-nanza en el grupo I es cautivo, en el grupo II cautivo-relacional y en el grupo III jerárquica-relacional. Con el objetivo de analizar las características de la inserción de las empresas en la CGV presentamos a continuación el tipo de servicios y exportaciones en la muestra.

Inserción de las empresas en la cadena global de valor La información muestra que dada la madurez del mercado y el nivel general de capacidades, ITO es la actividad más importante de las empresas, mien-tras que KPO es menos relevante. En el grupo I (empresas cautivas), estas actividades no se realizan simultáneamente: el 76% de la línea de negocio de las empresas es ITO, 16% es BPO y 14% es KPO. Por el contrario, en los de-más grupos las empresas tienen más de una línea de negocio, es decir, están más diversificadas. Por ejemplo, en el grupo III (jerárquica-relacional), el 77 % de las firmas están en el segmento ITO, 62% en el de BPO, y 46% en KPO (gráfica 1.8).



Gráfica 1.8. Actividades en la cadena


El 31% de las empresas no están en la cadena global de valor, en el sentido de que no exportan. Algunas ofrecen servicios a las empresas en México o a las dependencias del gobierno, ya sea para el desarrollo de aplicaciones, mejora de las prácticas de gestión de MRP (material resources planning), adap-tación de aplicaciones SAP, sistemas de vigilancia, asesoría para la certifica-ción y otros servicios empresariales.

Algunas de ellas (30%) se han diversificado hacia la exportación, aunque en un bajo porcentaje (menos del 30% de las ventas), utilizando los servicios de asesoramiento de TechBA en los Estados Unidos; con esto, han creado empresas en ese país para elevar su perfil, asociándose con Microsoft o con empresas de seguros o financieras estadounidenses.

Las compañías con capital extranjero en la muestra son diversas. Desde pequeñas empresas que se crearon para proporcionar servicios de outsour-cing hacia los Estados Unidos, hasta grandes empresas multinacionales que aprovechan las capacidades locales para escalar a nichos de mayor valor agregado. Por último, algunas compañías extranjeras de los países emer-gentes han abierto filiales en México para atender el mercado nacional y aprovechar el mercado de los Estados Unidos.

El cuadro 1.6 muestra que el grupo III exporta 32% de sus ventas. Las em-presas extranjeras representan el 45% de este grupo con el mayor porcen-

KPOBPOITO

200 6040 80

I

II

III


taje de empresas que subcontratan y realizan outosourcing. El segundo lugar de las exportaciones de sus ventas (19%) es el grupo I, que se caracteriza por una gobernanza cautiva, empresas más pequeñas, menor complejidad de sus servicios y con un 43% de outsourcing de servicios, aunque este alto porcentaje se explica por cinco grandes empresas exportadoras. Por último, el grupo II sólo exporta el 13% de sus ventas. En síntesis, no hay un patrón claro entre las exportaciones y la gobernanza.

Cuadro 1.6 Exportaciones en los grupos


Para terminar, las empresas señalan que el mayor obstáculo para su creci-miento es el financiero. No es de extrañar que en el grupo III, sólo un tercio de las empresas lo mencionan, mientras que para las empresas cautivas (grupo I) el crédito competitivo es una prioridad.

Es importante señalar que, a pesar de los esfuerzos del gobierno, hay acuerdo en que el crédito bancario es escaso para las actividades producti-vas, y la industria de software se enfrenta al peor escenario. En relación con los recursos humanos, si bien un importante número de empresas cuen-ta con programas específicos con universidades para atraer mano de obra cualificada, consideran que la falta de conocimientos del idioma inglés por parte de los ingenieros es un obstáculo para exportar. Asimismo, algunas de las compañías mencionaron la falta de habilidades de comercialización para aumentar la demanda o el bajo crecimiento de la economía como un desafío.

Empresas

Clúster

% X ventas

extranjeras (número)

Valor promedio

Outsourcing %

I. 19 1 3.9 43

II. 13 2 4.9 41

III. 32 4 5.8 67



Consideraciones finales Nuestra investigación sobre el modo de gobernanza no fue tan precisa como hubiéramos esperado en función de las categorías definidas por Gereffi, Humphrey y Sturgeon (2005) porque, en algunos casos, los datos no permi-tieron una clasificación más refinada. Fue necesario modificar la clasifica-ción y subdividir la gobernanza relacional en cautiva-relacional y jerárquica per se. Por ello, se necesita más investigación sobre este tema, particular-mente en la categoría de la gobernanza cautiva-relacional

Gracias al análisis factorial fue posible identificar tres grupos de empre-sas con distintas estrategias respecto a sus capacidades, uso de políticas, aprovechamiento de economías externas, vinculación y edad:

a) 9 empresas. 3 de ellas con gobernanza jerárquica y 6 con relacional con altas capacidades, elevado nivel de certificación y calidad, y procesos de mayor complejidad, que exportan el más alto porcen-taje de sus ventas.

b) 12 empresas. 7 de ellas con gobernanza relacional y 5 con relacio-nal-cautiva, con actividades de complejidad media y el menor por-centaje de exportaciones a ventas.

c) 21 empresas con modo de gobernanza cautivo. Son las compañías más jóvenes de la muestra con tamaño de chico a mediano y los menores valores en diferentes variables. Por tanto, no existe una relación clara entre las exportaciones y la gobernanza.

Tomando en consideración la posición de las empresas en los nichos de la cadena de valor y su gobernanza, encontramos que el outsourcing es espe-cialmente relevante para las empresas con modo de gobernanza jerárquico o cautivo. Sin embargo, los resultados también muestran que una parte im-portante de las exportaciones proviene de empresas con modo de gober-nanza relacional, que se caracteriza por sus altas capacidades y servicios más complejos.

Pudimos observar que las empresas tienen una debilidad en torno a la capacidad intrínseca de generar innovación considerando los puntos asig-nados a cada grupo: el nivel más alto lo obtuvo el grupo II. Aunque las en-


trevistas no proporcionan evidencia sobre la profundidad de estas innova-ciones, las empresas rara vez reportaron sobre patentes o innovación de productos. Esto sugiere que las innovaciones son incrementales, un asunto que requiere mayor estudio. Esa falta de habilidades para la innovación ha sido confirmada en varios estudios de diferentes industrias de la economía mexicana (Dutrénit, Capdevielle, Casas, Puchet, Unger, Vera-Cruz, 2006). Ello limita la posibilidad de las empresas de las TIC para acometer proyectos de mayor complejidad y valor agregado, así como de escalar dentro de la cade-na de valor.

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Capítulo 4 Algunas historias de éxito en México


El capítulo anterior permitió al lector conocer a grandes rasgos la intensidad con que las empresas aplican diversas estrategias y apreciar la heterogenei-dad de la industria de las TIC. En este capítulo nos adentramos en la histo-ria de empresas exitosas que compartieron su experiencia con nosotros. En otras palabras, complementamos el análisis cuantitativo con el cualitativo.

Mediante el estudio de estos casos buscamos identificar el proceso me-diante el cual estas empresas se han podido insertar en la cadena; es decir, las estrategias utilizadas, sus logros, los obstáculos que han enfrentado y la forma cómo han aprendido de sus errores. A lo largo de estas entrevistas pudimos comprobar la conjetura de que detrás de estos casos se combina una oportunidad internacional, la utilización de apoyos de política creados ex profeso para este sector, la presencia del espíritu empresarial de sus direc-tivos y entusiasmo de una planta laboral crecientemente capacitada.

La cadena de valor de los servicios de TI: estudios de caso El estudio de casos en el análisis de empresas constituye un campo privile-giado para comprender en profundidad los fenómenos. Como señala Stake (1988), permite abordar la particularidad y la complejidad de un caso sin-gular en circunstancias concretas. Si bien con este enfoque no es posible generalizar, resulta muy útil para identificar lecciones de éxitos y fracasos.

La presentación de estos casos17 surge a partir de un estudio previo que se realizó con el fin de identificar el proceso por el cual las empresas se in-sertan en la cadena global de valor y los factores que han propiciado esto. El método utilizado fue de entrevistas a profundidad guiadas por algunos puntos generales, como el surgimiento de la empresa, las características de su trayectoria, la formación de capacidades del equipo y las motivaciones e incentivos para orientarse como lo hicieron, la interacción con empresas a lo largo de la cadena, las experiencias con la utilización de apoyos de los programas gubernamentales y opiniones al respecto, y la visión de la em-presa misma frente a sus competidores. En pocas palabras, las fuerzas mo-toras y los obstáculos en distintos nichos del mercado en la CGV.

17 La presentación de los casos está publicada en Alenka

Capítulo 4. Algunas historias de éxito en México 67


Antes de entrar de lleno en esta sección, conviene aclarar que los crite-rios para escoger estos casos fueron los de empresas con reconocidos logros, recomendadas por miembros de la CANIETI, Ijalti y el Consejo del Software en Monterrey. Buscamos cubrir empresas de distintos ramos dentro de las TI: outsourcing de servicios de TI y de negocios (Softtek), Capacitación Especia-lizada en TI en la nube (Scio), capacitación especializada en negocios de TI y certificación (Qualtop), desarrollo de software para los sectores energético, salud y financiero (Delaware), sistema integral de TI para la gestión hospi-talaria (Medisist), y juegos, medios interactivos y animación (Kaxan). Obvia-mente, al escoger sólo seis, dejamos fuera a muchas empresas igualmente valiosas. Tal como se ha señalado en otros trabajos, no se trata de hacer una historia de éxitos, sino de la senda cuesta arriba con muchos altibajos y obs-táculos que han tenido que sortear.

Softtek. Servicios nearshoreTomando en consideración que India es el principal proveedor de servicios de TI entre los países emergentes, el caso de Softtek muestra que hay distin-tas fórmulas y opciones que permiten el ingreso de los países emergentes a la CGV de servicios de TI.

Sofftek es una empresa proveedora mundial de servicios de TI, con cerca de 6,400 asociados en 33 oficinas ubicadas en América del Norte, América Latina, Europa y Asia. Es la compañía mexicana más grande de software. Cuenta con tasas de crecimiento aceleradas y un portafolio de servicios bien diversificado.

La empresa la constituyeron tres ingenieros en 1982 que habían laborado en la división de sistemas del Grupo Monterrey. Posteriormente se unieron a la empresa dos socios más. El producto inicial fue el desarrollo de software para empresas mexicanas grandes y medianas. No obstante, el portafolio de la empresa ha evolucionado sustancialmente.

En un inicio, Softtek se concentró en servicios relacionados con aplicacio-nes, como desarrollo, prueba de software, manejo de aplicaciones, servicios de seguridad, SAP e inteligencia de negocio. De acuerdo con nuestro entre-vistado, a la fecha el desarrollo de aplicaciones representa la participación más grande en los ingresos de Softtek. Esta empresa desarrolló el Softtek’s


Software Development Process (SSDP®), una metodología de cumplimiento de fases y objetivos que constituye la base subyacente de los servicios de desarrollo de aplicaciones que brindan.

Otros servicios son el soporte de TI (servicios de soporte a usuarios, ser-vidores y servicios de datacom, y soporte de procesos para empresas en TI), BPO (servicios de adquisiciones) y SAP y licencia de software de inteligencia de negocio (SAP, Informática, IBM Cognos).

Los destinos de exportación de la empresa a comienzos de los años no-venta incluyeron a Perú, Brasil, Argentina y Colombia. No fue sino hasta 1997 que lanzaron un programa de exportación ambicioso hacia el mercado de Estados Unidos. De acuerdo con nuestro entrevistado, las razones que se encuentran detrás de esta estrategia fueron las siguientes. En primer lugar, en la empresa se percataron de que si permanecían en el mercado nacional no habría suficiente espacio para crecer y por tanto no podrían diversificar adecuadamente el riesgo. En segundo, vieron el problema del Y2K como una ventana de oportunidad en el mercado estadounidense y, lo más importan-te, comprendieron que las grandes corporaciones estaban buscando opcio-nes de outsourcing fuera de India o China.

Softtek identificó la necesidad de generar soluciones rápidas para los problemas que enfrentan los negocios y además la ventaja que ofrece el hecho de contar con una cultura corporativa compatible con la de Estados Unidos. La empresa percibió que la proximidad geográfica es de gran ayuda para el alcance de los proyectos y la evaluación de las necesidades de los clientes. Diversos aspectos, como el fácil desplazamiento al país y la ubica-ción en la misma zona horaria, mejoran sustancialmente la comunicación.

Por último, se dio gran importancia al beneficio que significan las visas de corto plazo —aspecto que trajo consigo el TLCAN— y la seguridad que ofreció el gobierno mexicano al comprometerse con el acuerdo sobre los ADPIC de la WIPO. De manera que en Softtek les quedó claro que había un nicho para las empresas mexicanas —aun cuando India mantiene un claro liderazgo en la subcontratación.

Al preguntar sobre el tipo de capacidades que la empresa ha desarrollado para abrirse paso en el mercado de Estados Unidos, nuestro entrevistado señaló que cuando consideraron entrar a él, la empresa ya contaba con una



planta de personal de aproximadamente 1,800 ingenieros certificados en tecnologías y metodologías específicas.

Asimismo, la empresa tenía un programa denominado Softtek Academy, mediante el cual se contrata empleados por seis meses durante los cuales reciben capacitación. El programa ofrece también becas a estudiantes que cursan los últimos años de universidad.

Otro programa interesante al que hizo referencia dentro de la empresa fue el denominado Team Software Process que permite un mejor desempe-ño de proyecto, ofrece productos de forma más expedita y con alta calidad, y mejora el equilibrio de la vida laboral de los empleados. Además, al crear equipos autodirigidos, Softtek reportó una creciente productividad y la re-ducción de costos mediante resultados más predecibles (Close-Up Media Inc., 2011). De acuerdo con nuestro entrevistado, cerca de 15% de los asociados son líderes de proyecto y todos ellos están certificados.

En lugar de centrarse en competir directamente en precios, Softtek dife-renció sus productos. Registró como marca el concepto nearshore, que hace referencia a suministrar servicios en un centro adyacente o cercano. Con nueve centros de servicios en escala mundial ubicados en México, China, Brasil, Argentina y España, Softtek ofrece a sus clientes —empresas de pri-mer nivel en más de veinte países— soluciones de negocio que les ayudan a mejorar la oportunidad de sus operaciones, reducir costos de aplicaciones existentes, suministrar aplicaciones con mejor ingeniería probada, y produ-cir resultados predecibles.

Desde sus instalaciones en México se ofrece soporte al mercado esta-dounidense; desde España se da servicio a empresas inglesas y francesas, y desde Argentina da soporte a compañías en América del Sur.

Las exportaciones equivalen a 75% del total de ingresos de la empresa, con cerca de 250 millones de dólares (Close-Up Media Inc., 2011). Entre los clien-tes de Softtek se incluyen bancos y financieras, además de otras empresas que aparecen en Fortune 500. Nuestro entrevistado destacó que muchos de los clientes de Softtek ya tenían contratados servicios con empresas de India. Esta cuestión lo lleva a pensar que esos clientes recurren a los servicios de Softtek como una opción complementaria, ya sea para diversificar sus proveedores o resolver necesidades que no han resuelto los competidores asiáticos.


El cliente insignia de la empresa fue General Electric (GE), con la cual tuvo un contrato inicial pequeño, pero cuyas operaciones fueron incrementándose tanto en ventas como en servicios. Cuando GE Capital International Services decidió reubicar en India una gama de actividades corporativas —tarjetas de crédito, operaciones administrativas, trabajo de call center, finanzas internas y contabilidad—, GE vendió la división Ddmesis-a de GE Capital International Services America —especializada en el desarrollo, mantenimiento, gestión e integración de sistemas de software— a Softtek (Dossani y Kenney, 2006). Esta adquisición amplió enormemente el portafolio de aplicaciones y servicios de esta última. A la fecha, Softtek tiene relaciones comerciales con varias divi-siones de GE, entre ellas GE Capital y GE Manufacture.

En agosto de 2007 Softtek adquirió I.T. UNITED (ubicada en China) para ex-pandir sus capacidades en el mercado asiático. A la fecha Softtek cuenta con 300 empleados en aquel país. De acuerdo con nuestro entrevistado, la im-portancia estratégica de esta inversión es triple: primero, el mercado local chino ofrece enormes posibilidades de crecimiento; segundo, ciertos clien-tes de Softtek tienen operaciones en China y la empresa puede atenderlas desde sus nuevas instalaciones y, tercera, contar con una base en ese país ofrece la posibilidad de posicionarse en los mercados globales las 24 horas del día, los 365 días del año, empleando una estrategia following the sun que permite tener centros de desarrollo y servicios siempre activos.

Otro mercado importante es el de Brasil, cuatro veces mayor que el mexi-cano. Aquel país cuenta con un número mayor de empresas de tamaño me-dio en comparación con México y tienen mayor liquidez para invertir en servicios como los que ofrece Softtek.

A pesar de todos los esfuerzos por incrementar sus capacidades, la prin-cipal barrera que enfrenta la empresa es la insuficiente oferta de empleados calificados que dominen el inglés. En una entrevista con Universia Knowle-dge@Wharton, Blanca Treviño (CEO de Softtek) describió la escalabilidad como una de las limitaciones más importantes que Softtek comparte con otras grandes empresas de TI en México. Señaló que hay un umbral en la escala de operaciones al que se puede llegar. India y China pueden convocar miles de profesionales en software en poco tiempo, lo cual sería práctica-mente imposible en México. No obstante, la estrategia global de la empresa



aprovecha la ya citada proximidad y adaptabilidad con sus clientes en Esta-dos Unidos y España (Universia-Knowledge, 2008).

Dependencias en los tres órdenes de gobierno (federal, estatal y munici-pal) constituyen parte del mercado nacional de Softtek. Dichas dependencias atraen contratistas en TI mediante licitaciones rigurosas, en las que compiten buscando satisfacer estrictas especificaciones. Dichas licitaciones implican inversiones muy fuertes. Softtek subcontrata varias empresas (o viceversa) al participar en las licitaciones para complementar sus capacidades debido a que es poco frecuente que una empresa produzca cada aspecto o servicio requerido. Éste es el único caso donde se apoya en la subcontratación.

A la pregunta expresa sobre momentos de desafío, errores y lecciones aprendidas, nuestro entrevistado señaló que el crecimiento acelerado es una bendición, si bien implica riesgos. A comienzos de 2000, Softtek recibió la asignación de varios contratos. Sin embargo, no pudo cumplir satisfacto-riamente con todos los servicios contratados debido a: a) falta de personal calificado; b) falta de capacidad para proporcionar lo ofrecido al cliente o c) valoración insuficiente de los aspectos de rentabilidad.

En Softtek se ven constantemente forzados a recordar las lecciones aprendidas, en especial en los nuevos retos que implican riesgos. Entre di-chos empeños se encuentra el software integrado y, en el futuro cercano, el suministro de servicios en la nube.

En opinión de nuestro entrevistado, Prosoft ha sido exitoso debido a que sentó las bases para el desarrollo de los servicios de TI en México. Softtek ha aprovechado el programa de certificación que ofrece México FIRST. Además, mencionó la ayuda que ProMéxico proporcionó en la promoción de exporta-ciones como un factor determinante para Softtek.

Nuestro entrevistado también fue claro con respecto a la falta de éxito de los programas de innovación del Conacyt, los cuales supuestamente están dirigidos a la creación de nuevos productos. No obstante, la iniciativa carece de una clara comprensión del software y su potencial innovador. Nuestro en-trevistado señaló que a su juicio esta falta de comprensión explica por qué Softtek fue rechazada cuando solicitó financiamiento.

El principal problema que la actual política económica tiene por resol-ver es la falta de financiamiento necesario para competir en el mercado


global. Esto resulta particularmente problemático para los servicios de TI y emprendedores en el ámbito del software debido a que sólo pueden ofrecer garantías intangibles (capital humano y conocimiento) y los inversionistas tradicionales y bancos son propensos a rechazar las solicitudes de financia-miento que aquéllos presentan.

Scio. Servicios de software en la nube Como ya mencionamos, la estructura del mercado del software en México se caracteriza por unos cuantos casos estelares, la mayor parte de ellos em-presas extranjeras y nacionales pequeñas y medianas. Debido a su escala limitada, muchas de estas últimas compañías restringen sus servicios al mercado nacional, lo que implica una fuerte competencia debido a su tam-bién limitado tamaño.

Las empresas medianas y pequeñas cuentan con recursos limitados, y aun si tienen capacidades similares, deben encontrar un nicho donde sean competitivas para convertirse en exportadoras exitosas. Un ejemplo de ese tipo de compañías es Scio, una pequeña empresa mexicana con no más de 50 asociados que proporciona servicios a empresas de software estadouni-denses, canadienses e inglesas. Un factor importante detrás del éxito de Scio es que se especializa en un área de conocimiento.

Scio se fundó en 2003 en Morelia, Michoacán. Nuestro entrevistado —ingeniero mexicano con grado de maestría que obtuvo en Austin, Texas— había trabajado previamente como consultor de sistemas por cuatro años. Ahí se percató de que había una oportunidad para ofrecer en México servi-cios offshore a empresas que los requerían. De acuerdo con sus comentarios, aunque el primer año fue difícil, la empresa evolucionó de un negocio pe-queño en su domicilio a una operación de multiservicios en constante lucha por sobrevivir.

En 2006, se enrolaron en el programa de consultoría TechBA en Silicon Valley y después en Seattle. La principal recomendación de TechBA fue la de encontrar un nicho en el cual tuviera mayor experiencia. Identificaron las tendencias en la industria y tomaron la decisión de reducir sus multi-servicios para enfocarse en el software para el servicio vía internet, también conocido como servicios en la nube (cloud computing).



Los servicios en la nube incluyen, entre otros, entrega de productos y servicios de software vía internet en lugar de vender exclusivamente softwa-re como producto. Scio ofrece tres servicios: 1) consultoría innovadora que ayuda a las empresas a formular una estrategia (soluciones técnicas) para iniciar operaciones en la nube; 2) programas de capacitación a personal de empresas que buscan migrar a la nube y comprender todos los cambios concomitantes en los paradigmas de negocio, y 3) soluciones de software y aplicaciones vía internet.

La capacitación se ha convertido en una prioridad de la empresa y por ello sus empleados han ingresado a programas públicos y privados, varios de éstos en ciudades como Denver, Austin y San Francisco. Dichos programas con auspicio privado reciben participantes de todo tipo de empresas que de-sean familiarizarse con procesos y servicios en la nube y los problemas que implica migrar software a dicha plataforma. Un ejemplo es el programa de Microsoft (cliente número uno de Scio, que recientemente lanzó Windows Azure para la nube) que comprende dos etapas: el primer módulo se dio en home-based business Richmond, Washington, mientras que el segundo fue en México con la participación de 30 empresas mexicanas.

Aun cuando Microsoft es el cliente más importante de Scio, la mayor par-te de sus ingresos proviene de empresas de software medianas. Únicamente 5% de los clientes de Scio son mexicanos, pues la mayoría de las empresas nacionales no tienen capacidad para cubrir los costos de Scio.

La empresa hace esfuerzos para consolidar su reputación en el mercado estadounidense. Al perder algunos contratos frente a firmas cuyos servicios son más caros, aunque tienen menor experiencia, en Scio llegaron a la con-clusión de que el precio por sí mismo no les da la competitividad que nece-sitan. Recientemente, Scio inició operaciones en Seattle para proporcionar servicios más personalizados.

El primer obstáculo en Estados Unidos fue la falta de reputación de Mé-xico en el campo de los servicios de TI. Esto está cambiando en la medida en que muchos de los clientes de Scio ya no quieren contratar empresas indias o chinas.

El segundo obstáculo fue de naturaleza financiera: su estrategia de cre-cimiento se basaba en el flujo de efectivo, lo que limitaba seriamente el


potencial de crecimiento de la empresa. Encontraron dificultades mayores al solicitar crédito debido a que las fuentes tradicionales argumentaron que el proyecto carecía de escalabilidad.

La tercera limitante, y quizá la más importante, es la escasez de fuerza de trabajo que domine el inglés y tenga formación en programación.

Qualtop. Mejores prácticas de software No es necesario exportar para formar parte de la CGV de TI, lo cual puede ob-servarse en el caso de Qualtop. Los exportadores de servicios de TI, así como quienes proveen servicios al gobierno, deben contar con altos estándares de calidad. La competitividad de esta empresa descansa en ser una de las prime-ras en entender esta necesidad y en conseguir todas las certificaciones nece-sarias. Qualtop tiene como clientes compañías transnacionales de distintos países que laboran en México y Argentina, así como empresas nacionales.

Qualtop es subsidiaria de una empresa de aplicaciones de software ar-gentina que inició con tres ingenieros; a la fecha cuenta con más de cien consultores. La empresa quedó constituida en México en el 2003 con el fin de desarrollar aplicaciones. Su modelo de startup de negocio pronto cambió en la medida en que identificó oportunidades de especialización en los pro-cesos de optimización de software y certificaciones, por lo que dejó atrás las aplicaciones de software. Posteriormente, en 2009 crearon una nueva empre-sa con sede en el clúster de software Ijalti en Guadalajara donde, de acuerdo con nuestro entrevistado, el apoyo al emprendedor resulta particularmente eficiente. También cuentan con oficinas en la Ciudad de México, Culiacán y Tijuana, donde se encuentra la mayor parte de sus clientes corporativos.

Nuestro entrevistado narra el proceso que los llevó a identificar su nicho de mercado. La historia se remonta al equipo en Argentina que observó altos niveles de desorden en los procesos de sus clientes, lo cual no los dejaba es-tablecer sus necesidades ni exigencias. Qualtop desarrolló una herramienta que les permitió organizar procesos. Para ello llevó a cabo un proyecto inter-no para obtener la certificación CMM.

Qualtop tiene cuarenta asociados y los fondos Prosoft han sido de im-portancia crucial para sus operaciones. Como resulta difícil reclutar consul-tores calificados con experiencia tanto en desarrollo de software, como con



pruebas y conocimiento de Six Sigma, la empresa recurrió inicialmente a los fondos de Prosoft para invertir en desarrollo de capacidades. El personal ha tomado varios cursos introductorios a CMMI (Capability Maturity Model Integration) y el curso especial del SEI (Software Engineering Institute).

Qualtop también ha utilizado el Prosoft para certificarse en CMMI3 como empresa consultora. En América Latina es la única consultora en calidad de procesos de software con ese nivel de certificación. El CMM se ha convertido en una certificación muy importante para que una empresa sea proveedora de software para EMN o gobiernos.

La asesoría y capacitación de la empresa busca apoyar el updating de las compañías desde los aspectos más básicos hasta la certificación. Los clien-tes de Qualtop son muy diversos: algunos de ellos desarrollan exclusiva-mente software, otros subcontratan, mientras que algunos más tienen un área importante de sistemas. La meta es aumentar la productividad, dismi-nuir errores y evitar un eterno testing después de generar un desarrollo.

Hoy la empresa tiene 87% de cuota de mercado de estas certificaciones; es decir de cada 100 empresas certificadas en CMM, 87 fueron sus clientes. Tam-bién están asesorando para la certificación ISO 20000, ISO 27001, TSP y PSP.

Así como la empresa utilizó el Prosoft en la formación de sus capacida-des, el financiamiento a sus clientes pymes por medio de este programa re-sultó fundamental. En su opinión, el prosoft resulta ser un buen instrumen-to, aunque su desempeño depende de la eficiencia de los gobiernos locales, que deben aportar 25% del total del proyecto. Las autoridades de Jalisco han entendido las ventajas de especializarse en clúster de software en Guadala-jara, y por ello el Consejo de Ciencia y Tecnología de Jalisco, las cámaras y las universidades trabajan para ese fin.

Las iniciativas de Prosoft en Jalisco buscan simplificar los procedimien-tos para las pequeñas empresas, con el fin de que accedan a fondos para certificación. Este no es el caso en la Ciudad de México, tampoco es el del estado de Michoacán, donde se ubica Scio, que no pudo aprovechar el finan-ciamiento por medio de Prosoft. Esto hace complicado para la empresa la atención a pymes, que constituyen aproximadamente 50% de la cartera de Qualtop. Recientemente están incursionando en los fondos del INADEM para ingresar proyectos con pymes.


Los servicios que prestan a las empresas grandes constituyen el otro 50% de sus ingresos por concepto de ventas. Qualtop no exporta debido a que su consultoría es interactiva y exige que los consultores visiten a sus clientes por lo menos dos veces a la semana. Un plan a futuro es instalarse en otro país.

En opinión de nuestro entrevistado, al igual que otros participantes en la industria con los que hablamos, México no puede competir directamen-te con India, por lo que más bien tiene que desarrollar nichos con base en sus ventajas comparativas en servicios de desarrollo de software, gestión de proyectos y análisis de requerimientos. En otras palabras, no obstante el éxito de algunas empresas, son pocas las posibilidades de participar en actividades offshore —principalmente fuerza de trabajo— en gran escala; por lo cual las actividades de software con alto valor agregado deben constituir el objetivo de las empresas mexicanas.

Delaware. Capacidades tecnológicas y alta calidad Delaware se fundó hace 17 años en Monterrey por dos hermanos. Su acti-vidad principal ha sido el desarrollo de software a la medida. Inicialmente atendían empresas locales de tamaño medio. A pesar de ser una compañía pequeña, pues cuenta con 22 empleados con formación profesional y algu-nos con posgrado, tiene presencia en el mercado nacional e internacional.

Pronto se dieron cuenta de que para vender en Estados Unidos era ne-cesaria la certificación internacional. Comenzaron por obtenerla en Mé-xico. El Prosoft les concedió apoyo para un proyecto de mejoramiento de competencias de calidad. Gracias a que el modelo de trabajo es muy ágil, lo aplicaron en unos cuantos meses y en todo el 2008. Como la certificación CMMI les resultaba onerosa por el precio y nivel de recursos, optaron por la certificación TSP (Team Software Process), que obtuvieron con una alta calificación. Entonces, el Software Institute los seleccionó como la primera empresa en nivel organizacional en múltiples proyectos. Esto les ha abierto muchas puertas.

Sin embargo, la certificación es apenas el primer paso. Para vender en Estados Unidos hay que tener cierta reputación. En una ocasión no pudie-ron concursar en un proyecto del Departamento de Energía porque no es-taban ubicados en territorio estadounidense. Esta fue una lección sobre la



importancia de ubicarse en ambos países. La oportunidad llegó cuando una empresa solicitó sus servicios, con la restricción de que debían facturar en Estados Unidos. Así, fundaron en forma virtual una empresa en Austin, por lo que hoy día uno de los dueños se encuentra ahí para atender la demanda.

Para Delaware un paso importante ha sido enfocar sus capacidades, pues durante mucho tiempo atendían todo tipo de proyectos. Hoy se concentran en sólo tres sectores: salud, financiero y energía. Se enfocan en aquellos clientes que requieren alta calidad; es decir, cuyo sistema es crítico y de alta disponibilidad. Su modelo de trabajo permite error mínimo y certidumbre de pronta entrega —la desviación en calendario es de sólo 4%. Entre sus logros está el trabajo realizado para una empresa internacional de la indus-tria eléctrica, que menciona que nunca habían tenido un sistema que no presentara una falla.

Como compañía de experiencia técnica, sus problemas han venido de la parte administrativa. Por ejemplo, con el cambio de oficina se enfrentaron a una escasez de flujo de caja no sólo por falta de planeación financiera, sino por el efecto de la crisis que obligó a muchos clientes a detener sus inversio-nes. Afortunadamente, ya han sorteado este problema que les dejó muchas enseñanzas.

Otro problema es la dificultad de comercializar, pues la empresa difícil-mente puede ser reconocida en un mercado tan amplio, lo cual la coloca en una posición vulnerable ante la demanda. Por su dimensión, la compañía se ve limitada a tener un departamento de ventas o una persona asignada para tal propósito. Sin embargo, goza de la certificación del Software Engineering Institute y una señalización de la calidad que les es muy valiosa.

El tamaño de las empresas mexicanas de software, como se ha comenta-do, puede ser una limitante para acceder a grandes proyectos. A la pregunta de si considera factible acceder a un proyecto muy amplio estableciendo alianzas con otras empresas, nuestro entrevistado manifestó sus dudas al respecto, porque para complementarse dos o tres empresas en un equipo mayor es necesario proporcionar información, que no todos están dispues-tos a dar. Alternativamente, se puede cobran altos honorarios por trabajar a subcontrato en un proyecto. Es decir, formar consorcios de pymes para grandes proyectos enfrenta muchas dificultades.


Un problema constante para la empresa ha sido la falta de capital. Si bien gozó de los beneficios del Prosoft para la primera certificación y equi-pamiento, ya no ha logrado obtener financiamiento bancario. Cuando lo so-licitó en Hirpyme, no calificó porque acababan de tener un mal año. Aunque tenían varios proyectos por cobrar, eso no constituyó un indicador suficien-te para la financiera.

Reflexionando frente a la competencia de India, nuestro entrevistado se-ñala que Infosys jamás pudo haber llegado a Estados Unidos con la posición que tiene si no hubiera ya crecido en su país con proyectos para distintas agencias de gobierno. En cambio, en México el gobierno otorga los mayores proyectos a las grandes empresas extranjeras. En otras palabras, no sólo hay un problema de financiamiento, sino que, a diferencia de otros países com-petidores en los que hay un esfuerzo consciente por crear una industria de software, en México no hay una política de apoyo suficiente a las empresas nacionales del ramo.

Medisist. Soluciones de TI para el sector saludLa empresa se fundó en diciembre de 1994 como un consorcio mexica-no-chileno-colombiano dedicado al desarrollo de soluciones de TI en el sec-tor salud, con expertos latinoamericanos, estadounidenses y alemanes en informática médica. Los socios originalmente realizaron un doctorado en informática médica y de ahí surgió la inquietud por introducir las mejo-res prácticas de Alemania en sus países de origen. En 2001 el consorcio se desintegró y permaneció en México como Medisist, S.A. de C.V. La empresa cuenta con sesenta empleados.

Inicialmente la compañía desarrolló un sistema médico con un examen integral de expedientes clínicos que ha ido perfeccionándose hasta confor-marse como un sistema completo de gestión hospitalaria que incluye sus subsistemas departamentales: radiología, laboratorio, urgencias, farmacia, banco de sangre, veterinaria y teleconsulta.

La relación con el cliente es cercana y la empresa apoya todos los siste-mas de TI del hospital que los contrata. Además se adapta y actualiza con-forme a los cambios nacionales e internacionales.



Al decir de nuestro entrevistado, desde su nacimiento la empresa tuvo el proyecto de participar en el mercado internacional, aunque las ventas al exterior han fluctuado. Al principio lo hizo en Sudamérica, actualmente in-cursiona en Canadá, España, y próximamente en Estados Unidos, donde ya habían tenido oficinas sin éxito. Sus clientes se ubican en el sector privado de salud, pero ahora incursionan en el sector público, en donde no habían tenido buena aceptación antes.

La mayor parte de sus empleados son ingenieros y algunos médicos. Me-disist cuenta con un departamento de innovación y desarrollo. La colabo-ración académica la realiza con asociaciones nacionales e internacionales para estimular la innovación, en tanto que el intercambio de experiencias y profesionales han sido de las más importantes características de la empresa.

En una empresa que atiende clientes de tamaño medio a grande, es muy importante la calidad. Así, se mencionó la necesidad de avanzar en una lar-ga curva de aprendizaje. De ahí, la inquietud por capacitar o contratar per-sonal muy especializado para proyectos específicos.

El Prosoft ha sido útil para la empresa en materia certificación y equipo. Están certificados internacionalmente en CMMI nivel 5, lo que ha sido un logro importante y es una ventaja.

En un negocio como el de TI, la interacción entre empresas es fundamental; por ello Medisist le ha dado importancia. Comercialmente, participaron en la formación de la primera integradora de empresas de TI en México (Aportia), la cual se desintegró en el clúster Ijalti y en la PTM (Plataforma Tecnológica Mexicana). Además, tiene alianzas estratégicas con varias instituciones, como la Universidad de Zacatecas, el Cinvestav y la Universidad de Guadalajara.

Hoy la competencia de empaquetados importados como un SAP es fuerte, a pesar de que no están adaptados para las necesidades de los hospitales como lo estaría su producto, cuya marca puede tener mucha aceptación en los grandes hospitales privados e incluso en los públicos. Asimismo, puede suceder que hospitales pequeños compren sistemas muy limitados que no podrán utilizarse cuando crezcan. El reto de Medisist es enfrentar esta com-petencia y convencer de que sus productos y servicios están a la altura en términos de precio y calidad.


Kaxan. Tecnología y creatividad Kaxan se fundó en 2009 con un equipo inicial de cuarenta personas para proyectos pequeños —juegos de baja complejidad—, con lo cual logró dotar de capacidades a sus miembros en las herramientas y nuevas tecnologías. Conforme salieron los primeros juegos exitosos, Nintendo les abrió las puer-tas para trabajar con una consola de desarrollo. Su contacto con Nintendo les ofreció otras oportunidades y la empresa desarrolló un juego con el per-sonaje “El Chavo” en Wii: un juego elaborado, con sistemas complejos que incluía el uso del control remoto.

El desarrollo de juegos propios con consolas de distintas generaciones se da gracias a un proceso de aprendizaje y de investigación de las distintas tecnolo-gías necesarias para elaborar juegos con desarrollos más complejos. Después de fabricar algunas aplicaciones gratuitas para teléfonos móviles, su primer gran éxito alcanzó tres millones de descargas y obtuvo el primer puesto en el ranking de aplicaciones de paga más descargadas de iTunes App Store en México.

Posteriormente, ganó el premio al Mejor Juego Móvil en los MTV Game Awards 2012 Latino América. Con el auge de los teléfonos móviles y table-tas, la empresa continúa en este campo con aplicaciones para Nokia, Apple, Windows, Windows Phone, Windows 8 y Android, prácticamente en todos excepto Black Berry.

Si bien las TI han penetrado en la industria del entretenimiento y medios interactivos, la técnica es un requerimiento necesario, pero no suficiente. El éxito depende, sobre todo, de la creatividad. El desarrollo de videojue-gos, por ejemplo, involucra un equipo con programadores de software de primer nivel, pero también desarrollo de personajes, diseño y escenografía. Een palabras de nuestro entrevistado, entre un 80% y 90% por ciento de la gentelos empleados deben ser creativos en una palabra no es una cuestión sólo técnica.

Además de los juegos, la empresa ha incursionado en el área de la ani-mación (Kaxan Animation) y películas (Kaxan Studios). De hecho, ya han realizado una cinta que se presentó en el Festival de Guadalajara,

La más reciente área de la empresa es Kaxan Campos, en la que se han establecido alianzas estratégicas con universidades. Con ello buscan influir



en la currícula en los campus de Chapala, Jalisco y Vallarta, donde ofrecen cursos, algunos gratuitos. La idea detrás de esta labor no es sólo contratar a los mejores elementos, sino también generar economías externas para una industria naciente que tiene gran potencial y que, en la medida que cons-truya un nombre, será apreciada por los actores de la cadena internacional de valor, de la misma manera que la India es reconocida en el software.

El apoyo de Prosoft ha sido importante para la capacitación y equipa-miento. Asimismo, la empresa ha obtenido algunos apoyos a la innovación de Conacyt. Ubicada en el centro de Guadalajara, en donde se planea dar co-bijo a la industria creativa y digital, también han recibido apoyos estatales.

Inicialmente, el financiamiento fue propio; para el segundo año se hizo la primera ronda de inversión y está en proceso la segunda. Han participado con la aceleradora TechBA, cuyo apoyo ha sido importante para iniciar la construcción de las intrincadas redes que sustentan a la industria de TI y medios interactivos, sin las cuales, en palabras de nuestro entrevistado, no se puede tener éxito. Al respecto, agrega que Guadalajara tiene la ventaja de contar con numerosos vuelos diarios a Los Ángeles y otras ciudades es-tadounidenses críticas en los eventos de industrias creativas interactivas.

Para nuestro entrevistado, se están creando capacidades y han surgido muchas empresas con aplicaciones para móviles y tabletas, o creadoras de películas; pero el principal obstáculo para empresas como ésta sigue siendo la falta de capital de riesgo en nuestro país. En México los bancos no pres-tan dinero y además no hay capital de riesgo. Nuestro entrevistado indica que los programas que existen en el país no son competitivos frente a los doscientos fondos de riesgo que puede haber tan sólo en Silicon Valley, a los que pocas empresas mexicanas pueden acceder.

En suma, el análisis de los casos reseñados permite mostrar varias se-mejanzas sugerentes de los condicionantes positivos para la acción de las empresas. Algunas de ellas comienzan con negocios dirigidos al mercado local, luego pasan al nacional y posteriormente al internacional; mientras que otras nacen con la percepción clara de una oportunidad de negocios de exportación, en particular hacia Estados Unidos. Softtek es tal vez el caso más nítido al respecto y la empresa que tiene la más alta relación de expor-taciones a venta.


Las entrevistas muestran que la proximidad geográfica otorga a las em-presas mexicanas de TI una ventaja debido a: 1) los costos reducidos de transporte y la posibilidad de viajar para encuentros frecuentes con los clientes y hacer relaciones; 2) la poco diferencia horaria, que favorece un mayor contacto entre clientes y proveedores; 3) los beneficios para la inmi-gración otorgados en el marco del TLCAN (expedición de visas, útil para la relocalización del outsourcing), y 4) el compromiso del gobierno mexicano con los acuerdos sobre ADPIC de la WIPO.

Sin duda, todos los casos son ejemplos de espíritu empresarial, escaso en el país con visión de largo plazo y disposición a tomar riesgos. Puede decirse que en las empresas examinadas hay un esfuerzo consciente por avanzar en una senda de aprendizaje.

La mayor parte de las empresas manifestaron la necesidad de reclutar personas con buena formación profesional. Sin embargo, esa formación no es suficiente; de ahí que se requiera el entrenamiento fuera y dentro de la empresa.

El trayecto hacia la certificación involucra capacitación en mejores prác-ticas. Para tres de las empresas, la certificación ha sido una herramienta fundamental para acceder a los mercados (Softtek, Delaware y Qualtop, la cual a su vez se dedica a certificar empresas). Las otras dos consideraron que la certificación no es importante para sus mercados, pero sí el conoci-miento de las herramientas y, en el caso de Kaxan, de un conjunto de cono-cimientos ligados al diseño y creatividad, el cual sus empleados no tienen originalmente en grado suficiente. Varias de las empresas manifestaron su cercanía con universidades para impartir clases o para becar estancias de estudiantes o reclutar a aquellos con mejor desempeño.

Las entrevistas muestran que hay interacción considerable entre las em-presas y sus clientes. Esto quiere decir que, no obstante la estandarización y las certificaciones, hay necesidad de un intercambio de conocimiento tácito.

Por otra parte, en cinco de las empresas, la adecuación del producto/ser-vicio a las necesidades del cliente está presente. El caso de Kaxan es distinto porque vende directamente al consumidor final y sus proveedores son los de consolas de desarrollo de las grandes firmas y los juegos o aplicaciones como segmentos independientes.



Las empresas han aprovechado los apoyos del Prosoft: tres de ellas para las certificaciones y cuatro para equipamiento. Una empresa grande como Softtek pudo aprovechar el programa México FIRST para el desarrollo de ca-pacidades y la iniciativa ProMéxico para incentivar exportaciones. De hecho, los clientes de Qualtop tienen un fuerte apoyo del Prosoft en Guadalajara.

El papel que desempeñó TechBA también fue crucial en el caso de tres de las empresas de TI que estudiamos (Scio, Delaware y Kaxan). En algunos casos la asistencia de TechBA ha sido tan relevante que se le ha considerado como una piedra angular para algunas de ellas. Da la impresión de que este apoyo en asesoría es una precondición para desarrollar no sólo capacidades de negocio ordinarias, sino capacidades de marketing internacional que tien-den a estar ausentes en las empresas locales.

En el pasado, las críticas se centraron en la supuesta falta de coordina-ción entre programas e instituciones (Brown y Domínguez, 2010). En el caso de la industria del software, la coordinación no resulta evidente. Nuestros entrevistados elogiaron al Prosoft como un buen instrumento; sin embargo, agregaron que su desempeño depende en gran medida de los gobiernos lo-cales. Esto puede observarse en los diversos niveles de éxito que atestiguan distintas zonas del país, pues mientras su desempeño es altamente enco-miable en Jalisco, particularmente en Guadalajara, no resulta igual en otros estados, como puede observarse en los casos de Qualtop y Scio. Esto podría sugerir fuertemente que el software no es una prioridad en todo México.

Softtek, Scio y Delaware señalaron al momento de las entrevistas que no habían logrado acceder a los apoyos del Conacyt para la innovación, los cua-les dan la impresión de estar dirigidos a la creación de nuevos productos y carecen de una comprensión adecuada del papel que desempeña el software y su potencial innovador.

Con la excepción de Softtek, todas las empresas manifestaron que un gran obstáculo es la falta de crédito. En nuestra opinión, hay un desequi-librio notorio entre los esfuerzos para asegurar inversión por parte de em-presas extranjeras y la certificación frente a iniciativas de financiamiento de largo plazo. Desde nuestro punto de vista, esto último se ha abordado de modo inapropiado y por tanto hay que considerarlo como una falla. La evi-dente deficiencia del sistema crediticio mexicano es tremenda. No obstante,


en el sistema de garantías nacionales establecido en 2003 se destina 97% de los fondos para crédito al capital de trabajo. En otras palabras, el crédito de largo plazo es prácticamente inexistente (De María y Campos, 2010a).

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Capítulo 5 Opciones a futuro


El cambio tecnológico en materia de las tecnologías de la información y comunicación ha tenido un alcance nunca antes imaginado. Propició un cambio prácticamente en todos los campos del conocimiento y facilitó una corriente de innovaciones que ha favorecido el desarrollo de nuevos mode-los de negocio y ha extendido los horizontes de la ciencia y la tecnología.

Al igual que en otras industrias, las tecnologías de la información y co-municación se caracterizan por la fragmentación y modularización de las tareas, lo que facilita la subcontratación en distintos países por las grandes empresas multinacionales que articulan en forma global sus cadenas de valor. Es así que el outsourcing de servicios se ha tornado igualmente impor-tante que el outsourcing de componentes de manufactura.

Aprovechando este contexto, en 2001 el gobierno mexicano determinó la importancia estratégica de la industria nacional del software en términos de su potencial para el desarrollo económico del país. El apoyo a la industria de las TIC surgió atípicamente en un momento en que el Estado buscaba revertir algunos efectos de la apertura comercial sobre las pymes e iniciaba una política de desarrollo empresarial que marcaba una diferencia frente a los últimos doce años de ausencia de política industrial.

Se diseñó un programa ad hoc para la industria: Programa para el desarro-llo de la industria del software y servicios relacionados (Prosoft); el cual apo-yaba el equipamiento, capacitación y certificación con fondos del gobierno federal, los estados y el sector privado. Dicho programa se ha mantenido por tres sexenios presidenciales, lo cual puede decirse de pocos proyectos.

Además, se promovió la llegada de empresas transnacionales que bus-caban beneficiarse de la combinación de costos laborales más bajos, con un cierto desarrollo de capacidades locales, para hacer outsourcing dentro de la empresa, y aprovechar el mercado interno.

El avance fue significativo. Surgieron algunas nuevas empresas con la percepción clara de una oportunidad de negocios de exportación, en parti-cular a Estados Unidos. Buena parte de ellas, como lo muestran nuestros es-tudios de caso, aprovecharon la ventaja que la proximidad geográfica otorga a las empresas mexicanas de TI debido a: 1) los costos reducidos de trans-porte y la posibilidad de viajar para encuentros frecuentes con los clientes y

Capítulo 5. Opciones a futuro 87


hacer relaciones; 2) la poco diferencia horaria, que favorece un mayor con-tacto entre clientes y proveedores; 3) los beneficios para la inmigración otor-gados en el marco del TLCAN (expedición de visas, útil para la relocalización del outsourcing), y 4) el compromiso del gobierno mexicano con los acuerdos sobre ADPIC de la WIPO.

Otras empresas comenzaron con negocios dirigidos al mercado local, luego pasaron al nacional y posteriormente al internacional. La industria creció a una tasa más acelerada que la economía en su conjunto.

Esta encuesta a cuarenta y dos compañías permite ilustrar la forma en que se asocian las características de las empresas —en cuanto a la madurez y la complejidad del producto— con sus estrategias —de tipo territorial, la vinculación con otras empresas o instituciones, la innovación, las certifica-ciones, el uso de políticas y el outsourcing. La complejidad del producto está asociada con la presencia intensa de programas de recursos humanos, el esfuerzo de certificación, la calidad y la gobernanza. En un segundo plano, la madurez de las empresas se relaciona con el uso de políticas y la innova-ción. En tercer lugar, se aprecia una relación entre las economías de aglome-ración, las alianzas estratégicas y el outsourcing.

Los hallazgos de la investigación sobre la gobernanza de las CGV mues-tran que, además de las subsidiarias de empresas transnacionales, hay un buen número de empresas mexicanas con gobernanza relacional en las que se dan interesantes procesos de aprendizaje.

Estas empresas con mayores capacidades, elevado nivel de certificación y calidad, y con procesos de mayor complejidad tienen el más alto porcen-taje de las exportaciones respecto a las ventas. Hay también un grupo de empresas mexicanas con oportunidad creciente en el mercado local que se caracteriza por actividades de complejidad y capacidades medias. Ellas han aprovechado la política pública para la implantación de modelos de madu-rez de procesos y calidad.

No obstante, hay muchos grises en el panorama económico de la indus-tria de las TIC en México, la cual se caracteriza por la heterogeneidad de sus capacidades, la complejidad de su producto y la intensidad de relaciones entre cliente y proveedor. Frente a los casos de éxito coexisten empresas


cuya cadena corresponde a una gobernanza cautiva; se trata de empresas jóvenes con capacidades bajas, en las cuales el proceso exportador involu-cra servicios básicos con bajo valor agregado.

También fue posible observar que las empresas tienen una debilidad en torno a la capacidad intrínseca de generar innovación. Esa falta de habilidades para la innovación, confirmada en diferentes industrias de la economía mexi-cana (Dutrénit, Capdevielle, Casas, Puchet, Unger, Vera-Cruz, 2006), limita la posibilidad de las empresas de las TIC para acometer proyectos de mayor com-plejidad y valor agregado, así como de escalar dentro de la cadena de valor.

Para hablar sobre las opciones a futuro es importante pensar sobre la trayectoria de la industria de las TIC. Hay consenso en que la extracción del conocimiento detrás de los flujos de información representa una fuente de ventaja competitiva para las cadenas de valor. La adecuada gestión de las bases de datos y de los sistemas de información, además de mejorar la gestión de las operaciones, permite develar oportunidades de mercado me-diante la aplicación de técnicas asociadas a las ciencias de datos.

La inteligencia de las empresas va más allá de la explotación de las bases de datos de la propia compañía o cadena de valor (minería de datos); aho-ra es posible la explotación de cúmulos de información (estructurada y no estructurada) que está disponible en internet o que es almacenada por los socios de negocios (big data).

La inteligencia artificial representa un avance científico y tecnológico que será utilizado cada vez con mayor intensidad para lograr la gestión óptima de la cadena de valor, así como los avances en nanotecnología, matemáti-cas, ciencias de materiales, cómputo, óptica, electrónica y bioinformática, entre otros.

Estamos en los albores de la era en la que la disponibilidad de datos gene-rados por los humanos, las máquinas y su operación vinculada y vinculante propiciará una reconfiguración de las formas de producción y la entrega de bienes y servicios. Por ejemplo, la creciente participación de las TIC en todas las etapas críticas del proceso de producción ha permitido la robotización creciente de los procesos de manufactura y de servicios rediseñando cons-tantemente el arreglo mismo de la cadena de valor.



Los cambios son intensos y frecuentes. El progreso por parte de los fabri-cantes alemanes ha dado lugar al planteamiento de un concepto denomi-nado industria 4.0, que consiste en la digitalización y automatización de las unidades productivas que dan lugar a las fábricas inteligentes o ciberfábricas.

El propio Foro Económico Mundial ha llamado la atención de industriales y gobiernos respecto de la necesidad de evolucionar en esa dirección, pues representa la oportunidad de mejorar la configuración de productos en aten-ción a necesidades específicas y reducir los costos de producción de servi-cios; es decir, la oportunidad de desarrollar nuevas ventajas competitivas.

En este contexto, se observan importantes cambios en la estrategia y los arreglos de las compañías de las TIC y grandes empresas: un proceso de fusiones y adquisiciones orientadas a ganar nuevas competencias que les permitan fortalecer su oferta de valor en el ámbito de las nuevas megaten-dencias, como el cómputo en la nube, el internet de las cosas,18 el big data, la inteligencia artificial y la robótica avanzada, entre otras.

En lo que respecta al internet de las cosas, que influirá determinantemente en la gestión de más servicios en tiempo real, el reporte más reciente de BMI Research “El Internet de las cosas, la conexión de la industria” (2017) señala que, si bien se tiene la tendencia a sobreestimar en el corto plazo el impacto de los cambios tecnológicos y que terminan por ser subestimados, el internet de las cosas tenderá a modificar modelos de negocio, entre ellos, los asocia-dos directamente a las TIC, los automóviles, la energía y el sector médico.

Las empresas en México tienen dos caminos: continuar con outsourcing de procesos de negocios de diversa complejidad o enfocarse a nichos es-pecíficos. Si se dirige a la subcontratación, las oportunidades están en el desarrollo de servicios administrados y de consultoría (conocimiento) de diferentes dominios. Se requiere continuar con la madurez de procesos, hasta llegar a los más altos niveles internacionales, administrar políticas sofisticadas en la seguridad de la información, intensificar el esfuerzo por la formación bilingüe y el desarrollo de las prácticas de negocios internaciona-les (formas de pago, auditorias, formas de contratación y remplazo).

18 El internet de las cosas está identificado por una dirección individual de internet (URL). Se puede acceder a él a través de internet y puede interactuar con los sistemas de información conectados. Se utiliza en fábricas, maquinaria, instalaciones de producción o redes de sensores para ayudar a la manipulación de objetos e instrumentos conectados en las redes.


Si se dirige a nichos, debe articularse con empresas cuya base de manu-factura global esté en los sectores de avanzada en las industrias automotriz, electrónica, aeropartes, instrumentos médicos, equipos eléctricos e, incluso, alimentos y salud. De esta manera las empresas de TI pueden hacer plata-formas, desarrollos, sistemas embebidos y sistemas de comunicación, entre otros, siempre que ofrezcan la posibilidad de integrar más valor de origen lo-cal. En este caso se requiere innovación y talento. Las empresas tienen que asumir una continua inversión y riesgo en el desarrollo de conceptos y pro-ductos anticipándose a la necesidad futura (tendencias de las industrias a las que se va a asociar la producción de este software). En cuanto al talento, es pre-ciso ejercitar el desarrollo de capacidades del capital humano para fortalecer el pensamiento lógico, la capacidad de abstracción y la extrapolación de con-ceptos a diferentes campos de dominio para resolver problemas en diversas especialidades. Por ejemplo, el conocimiento de las capacidades de carga de los insectos se ha usado para el diseño de robots. En este proceso, mejorar los programas educativos en las universidades es fundamental, pero la educación formal no basta; las empresas deben estar dispuestas a seguir invirtiendo en el talento que reclutan mediante programas de formación continua.

En nuestra opinión, estos dos caminos no son mutuamente excluyentes. El país debería avanzar sobre ambos frentes.

La renovación de la política Prosoft 3.0 ha planteado la necesidad de apo-yar la competitividad de las industrias estratégicas de la economía median-te el aprovechamiento de las capacidades de las empresas de TI. Las priori-dades se han centrado en el internet de las cosas, plataformas digitales, big data y ciberseguridad. Frente a una disminución de los fondos de apoyo, se ha preferido concentrarlos en el segundo camino de nichos específicos. Si bien eso es necesario, no se puede dar por concluida la labor de formación de capacidades de las empresas de TI, ya que se corre el riesgo de que dado que las empresas mexicanas no estén suficientemente capacitadas, la de-manda se satisfaga con empresas innovadoras de otras latitudes. En estas condiciones pensamos que la política que ha seguido el país debe reforzar los aspectos en los que ha tenido éxito, sin suponer que el progreso logrado es suficiente en términos de volumen o impacto en cuanto a la oportunidad creciente que aún registra el mercado mundial. Es decir, el país debe seguir invirtiendo en la calidad, buenas prácticas y solvencia en las operaciones



de las empresas mexicanas . Además, debe replantear la calidad de los pro-gramas de formación de talento desde los niveles técnicos y profesionales, así como incrementar la formación de talento a nivel posgrado en las áreas informáticas y de ciencias.

De igual manera, debe impulsar el sector las TIC con el propósito de fa-vorecer la innovación en cualquier actividad de la economía. El país tiene claramente asimilado el patrón de compra de tecnología de otros países y se ha caracterizado por ser un buen implantador de esas tecnologías; dicho de otro modo, asimila rápido pero detiene el proceso, no continua alentando otras innovaciones que se desprenden de las oportunidades que genera la aparición de nuevas tecnologías y nuevas necesidades en el mercado. Una tarea de este tipo exigiría la alineación de los diversos instrumentos de la política pública para presentarlos como un paquete integrado que tenga un impacto definitivo en la materia. Se trataría de alinear los instrumentos de política como: desarrollo de capacidades, financiamiento, capital de riesgo, compras gubernamentales, estímulos fiscales a investigación, y apoyos a desarrollo científico y tecnológico.

El esquema de planeación del desarrollo permite el diseño de políticas coordinadas en todas esas materias. En contrastre el modelo de gobernanza de las políticas actuales aún se caracteriza por la presencia de estancos aso-ciados a la separación de actividades en la administración pública. Por otra parte, los convenios de coordinación, colaboración e instrumentos análogos no han evolucionado a un nivel que permita a los particulares traducir las señales de política pública en programas de inversión de más largo aliento. De ahí que los programas deban definir prioridades por tiempos más largos. No será posible desarrollar iniciativas innovadoras más allá de lo incremen-tal, sino hasta que se establezcan grandes proyectos nacionales que se sos-tengan al menos en el mediano plazo.

Al igual que la experiencia que hemos descrito en otros países, los in-centivos para las grandes empresas deben estar asociados a la realización de una transferencia efectiva de conocimiento que nos permita acreditar el efecto de derrama y despliegue de capacidades de la industria mediana y pequeña de las TIC. Esto es indispensable para alejarnos del modelo de en-clave y lograr encadenamientos y economías de aglomeración.


En cuanto a la participación de las instituciones de educación superior y de los centros de investigación ésta debe estimularse para la solución de los temas prioritarios señalados por gobierno, sociedad y mercado. El conoci-miento y las capacidades de estas instituciones deben hacerse disponibles para fortalecer el nivel de sofisticación de las innovaciones mexicanas. Asi-mismo, los procesos para la asignación de ganadores de los apoyos deben ser más expeditos y los tiempos de desarrollo de los proyectos más largos y desacoplados de los procesos de presupuestación anual. La participación de los gobiernos estatales y de las ciudades debe reincentivarse, para lo cual es preciso involucrarlos efectivamente en el proceso de toma de decisiones.

Para finalizar con las sugerencias de política pública, el tema del finan-ciamiento no acaba de resolverse en forma satisfactoria. Los mecanismos de financiamiento deben ser más agresivos. Se requiere atraer capitales de riesgo que confíen en la capacidad de innovación en construcción; por ello los reconocimientos para la inversión de riesgo deben ser más grandes. Los experimentos que se han realizado con fondos de garantía y fondos de capi-tal avalan la existencia de una industria disciplinada, pero evidencian tam-bién que se toma poco riesgo; es ahí donde se requiere el rediseño de los esquemas de apoyo gubernamental.

En suma, en poco tiempo se logró el surgimiento de una nueva industria insertada en el mercado internacional. Esto se debió al incentivo de las ca-denas globales de valor y a acciones de política alejadas de la idea de que “la mejor política es la que no se hace”.

Sin embargo, el avance es insuficiente. Ante la celeridad del cambio téc-nico, la rivalidad entre competidores y la proactividad de las políticas para fomentar la competitividad de las ti en distintos países no es posible ser complacientes. Empresas y gobierno deben preparase para enfrentar estos desafíos en México.

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