Bagian paling penting dalam menggunakan analisis adalah untuk menentukan apakah dampak kolektif dari kekuatan pendorong yang akan meningkatkan atau menurunkan permintaan pasar, membuat persaingan lebih atau kurang intens, dan menyebabkan lebih tinggi atau lebih rendah profitabilitas industri.

DAMPAK PENILAIAN FAKTOR-FAKTOR PENDORONG PERUBAHAN INDUSTRI

– Apakah kekuatan pendorong secara keseluruhan menyebabkan permintaan untuk produk industriuntuk menambah atau mengurangi?

– Apakah dampak kolektif dari kekuatan pendorong membuat persaingan lebih atau kurang intens?

– Akandampak gabungan darikekuatan pendorong menyebabkan lebih tinggi atau lebih rendah profitabilitas industri?

Hasil nyata mengemudikekuatan analisis adalah untuk membantu manajer memahamiperubahan strategi yang diperlukan untuk mempersiapkan dampak pendorong

MENGUBAH STRATEGI UNTUK SIAPKAN UNTUK DAMPAK PASUKAN MENGEMUDI– Apa strategi penyesuaian akan diperlukan

untuk menangani dampak dari kekuatan pendorong pada kondisi industri?• Penyesuaian apa yang harus dilakukan segera?• Tindakan saat ini sedang mengambil apa harus

dihentikan atau ditinggalkan?• Apa yang bisa kita lakukan sekarang untuk

mempersiapkan penyesuaian kami mengantisipasi membuat di masa depan?

STRATEGIC GROUP ANALYSIS

– Kelompok Strategis• Terdiri daripara anggota industri denganpendekatan

kompetitifyang sama danposisi di pasar:– Memiliki sebanding produk-line keluasan– Menekankan saluran distribusi yang sama– Tergantung padapendekatan teknologi yang identik– Menawarkan produk yang sama atribut untuk pembeli– Menawarkan layanan serupa dan bantuan teknis

KONSEP INTI

1. Sebuah kelompokstrategis adalahsekelompok saingan industri yang memiliki pendekatan kompetitif yang sama dan posisi pasar.

2. Pemetaankelompok strategisadalah teknikuntuk menampilkanposisi pasar atau kompetitif yang berbedabahwa perusahaan sainganmenempati di industri

MENGGUNAKAN STRATEGIS GROUP MAPS UNTUK MENILAI POSISI PASAR PESAING UTAMA

– Membangun peta kelompok strategis:• Mengidentifikasi karakteristik kompetitif yang

menggambarkan pendekatan strategisyang digunakan dalam industri.• Plot perusahaan pada peta dua variabel menggunakan

pasang karakteristik kompetitif.• Menetapkan perusahaan menempati sekitar peta yang

sama lokasi untuk kelompok strategis yang sama.• Menggambar lingkaran di sekitar masing-masing

kelompok strategis, membuat lingkaran sebanding dengan ukuran saham kelompok 's dari jumlah pendapatan penjualan industri.

VARIABEL KHAS DIGUNAKAN DALAM MENCIPTAKAN GROUP MAPS

– Kisaran harga / kualitas (tinggi, sedang, rendah)– Cakupan geografis (lokal, regional, nasional, global)– Produk-garis luas (lebar, sempit)– Tingkat layanan yang ditawarkan (tanpa embel-

embel, terbatas, penuh)– Saluran distribusi (ritel, grosir, Internet, beberapa)– Tingkat integrasi vertikal (tidak ada, parsial, penuh)– Tingkat diversifikasi ke industri lainnya (tidak ada,

beberapa, cukup)

PEDOMAN MENCIPTAKAN GROUP MAPS

– Variabel terpilih sebagai sumbu peta tidak harussangat berkorelasi.

– Variabel harus mencerminkan penting (yang cukup besar) perbedaan antarapendekatan saingan.

– Variabel mungkin kuantitatif, terus menerus, diskrit dan \ atau didefinisikan dalam hal kelas dan kombinasi yang berbeda.

– Menggambar lingkaran kelompok sebanding dengan penjualan gabungan dari perusahaan-perusahaandimasing-masing kelompok akan mencerminkan ukuran relatif setiap kelompok strategis.

– Menggambar peta menggunakan pasangan yang berbeda dari variabel akan menunjukkan hubunganposisi kompetitifyang berbeda hadirdalamstruktur industri.

• Kelompok Strategispeta mengungkapkanperusahaan mana yang pesaing dekat dan yang jauh pesaing.

Posisi Pasar komparatif Produsen di AS Beer Industri: Sebuah Peta Strategic Group Contoh

Posisi Pasar komparatif Produsen di AS Beer Industri: Sebuah Peta Strategic Group Contoh

– Yang kelompok strategis terletak di posisi pasar yang menguntungkan setidaknya?Kelompok mana yang dalamposisi yang paling menguntungkan?

– Kelompok mana yang strategis kemungkinan akan mengalamipersaingan yang meningkat intragrup?

– Kelompok yang paling terancam oleh langkah-langkah strategis kemungkinan anggota kelompok strategis terdekat?

• Beberapa kelompok strategisyang lebihmenguntungkan posisi daripada yang lain karena mereka menghadapi kekuatan kompetitif lemah dan / atau karena mereka lebih menguntungkan dipengaruhi oleh kekuatan industri mengemudi.

NILAI STRATEGIS GROUP MAPS

– Peta berguna dalam mengidentifikasi mana anggota industri adalah rival dekat dan yang jauh saingan.

– Tidak semua posisi peta sama-sama menarik:• Yang berlaku tekanan kompetitif dari industrilima

kekuatan dapat menyebabkan potensi keuntungandari kelompok strategis yang berbeda bervariasi.• Penggerak industri dapat mendukung beberapa

kelompok strategis dan menyakiti orang lain.

ANALISIS PESAING

– Intelijen kompetitif• Informasi tentang saingan yang berguna dalam

mengantisipasi langkah-langkah strategis berikutnya.

– Sinyal dari Kemungkinan Bergerak Strategis:• Saingan di bawah tekanan untuk meningkatkan kinerja

keuangan• Saingan berusaha untuk meningkatkan pasar berdiri• Pernyataan publik niat saingan'• Profil dikembangkan oleh unit intelijen kompetitif

• Pesaing belajar' perilaku masa laludan preferensi menyediakanmembantu berharga dalam mengantisipasiapa yang bergeraksaingancenderung membuat berikutnya dan mengatasi manuver mereka di pasar.

Sebuah Kerangka untuk Analisis Pesaing

SEBUAH KERANGKA ANALISIS PESAING

– Indikatorlangkah strategis kemungkinanperusahaan saingan 'sdancountermoves:• Saingan perusahaan 'sstrategisaat• Tujuan saingan perusahaan 's• Kemampuan saingan perusahaan 's

• Asumsi saingan perusahaan 's tentang dirinyadanindustri

PERTANYAAN BERGUNA UNTUK MEMBANTU MEMPREDIKSI TINDAKAN KEMUNGKINAN DARI PESAING PENTING

– Pesaing yang 'strategi mencapai hasil yang baik?– Yang pesaing kehilangan di pasar atau sangat

membutuhkan untuk meningkatkan penjualan satuan dan pangsa pasar?

– Yang saingan yang mungkin membuat langkah besar untuk memasuki pasar geografis baru atau untuk meningkatkan penjualan dan pangsa pasar di wilayah geografis tertentu?

– Yang saingan dapat memperluas penawaran produk untuk memasuki segmen produk baru di mana mereka tidak memiliki kehadiran?

– Saingan yang dapat diperoleh?Saingan yang mampu secara finansial dan mencari untuk membuat akuisisi?

MENCIPTAKAN PROFIL STRATEGIS DARI PESAING PERUSAHAAN RIVAL– Strategisaat ini• Bagaimana pesaing diposisikan di pasar?• Apa dasaruntuk keunggulankompetitif?• Apa jenisinvestasi yang itu membuat (sebagai

indikatorlintasanpertumbuhan yang diharapkan nya)?– Tujuan• Apa tujuan kinerja keuangannya?• Apa tujuan strategis?• Seberapa baik itu tampil dalam memenuhi tujuannya?• Apakah itu di bawah tekanan untuk meningkatkan

kinerjanya?

– Kemampuan• Apa kemampuan pesaing saat ini?• Kelemahan apa yang dimilikinya?• Yang kemampuan yang itu membuat upaya untuk

mendapatkan?

– Asumsi• Apa yangmanajeratas pesaingpercaya tentang

situasistrategis mereka?• Bagaimana keyakinan mereka akan mempengaruhi

perilaku pesaingdi pasar?

FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

– Faktor Kunci Sukses (KSFs)• Adalah elemen strategi, atribut produk dan layanan,

pendekatan operasional, sumber daya, dan kemampuan kompetitif yang diperlukan untuk sukses kompetitif dengansetiap dan semuaperusahaan dalam industri.• Bervariasi dari industri ke industri, dan dari waktu ke

waktu dalam industri yang sama, dan pentingnya sebagai driver perubahan dan kondisi persaingan perubahan.

KONSEP INTI

• Faktor kunci keberhasilanadalahelemen strategi,atributprodukdan layanan,pendekatan operasional, sumberdaya, dan kemampuankompetitifyang penting untukbertahan hidupdan berkembangdi industri.

IDENTIFIKASI FAKTOR KUNCI SUKSES

– Atas dasar apapembeli produk industri memilih antaramerek yang bersaingdari penjual?Artinya, produk apa atribut dan karakteristik layananpenting bagi keberhasilan kompetitif?

– Mengingat sifatpersaingan kompetitif yang berlaku di pasar, apasumber daya dankemampuan kompetitif harus suatuperusahaanharus kompetitif sukses?

– Kekuranganapahampir pasti menempatkan sebuah perusahaanpada kerugiankompetitif yang signifikan?

THE INDUSTRY OUTLOOK FOR PROFITABILITY

– Lingkungan industri pada dasarnya menarik jika itu menyajikan sebuah perusahaan dengan kesempatan yang baik untuk di atas rata-rata profitabilitas.

– Lingkungan industri pada dasarnya tidak menarik jikaprospek labaperusahaan's di industri yang unappealingly rendah.

FAKTOR UNTUK PERTIMBANGKAN DALAM MENILAI TARIK INDUSTRI– Bagaimana perusahaan sedang dipengaruhi oleh keadaan

lingkungan makro.– Apakahkekuatan kompetitif yang kuat meremas profitabilitas

industri untuk tingkat bawah standar.– Apakah keberadaancomplementors dan kemungkinan tindakan

kooperatif meningkatkanprospek perusahaan.– Apakahprofitabilitas industri akan menguntungkan atau tidak

baik dipengaruhi olehkekuatan pendorongyang berlaku.– Apakah perusahaan menempatiposisi pasar lebih kuat dari

saingan.– Apakah inikemungkinan akan berubah dalam perjalanan

interaksi kompetitif. Seberapa baikstrategi perusahaan'smemberikan

padaindustrifaktor kunci keberhasilan

• Sejauh manaindustrimenarik atau tidak menarik adalah tidak sama untuk semua peserta industridan semuapendatang potensial.

INDUSTRY ATTRACTIVENESS IS NOT THE SAME FOR ALL PARTICIPANTS• Luar industri dapat menyimpulkan bahwa mereka memiliki

sumber daya untuk dengan mudah rintangan hambatan untuk memasuki industri yang menarik sementara orang luar lain mungkin menemukan industri yang sama tidak menarik karena mereka tidak ingin menantang pemimpin pasar dan memiliki peluang yang lebih baik di tempat lain.

• Tarik A industri tertentu tergantung sebagian besar pada apakah perusahaan memiliki sumber daya dan kemampuan untuk menjadi kompetitif sukses dan menguntungkan di lingkungan itu.

WHAT SHOULD A CURRENT COMPETITOR DECIDE ABOUT ITS INDUSTRY?

– Ketika pesaing memutuskan suatu industri adalah menarik, itu harus berinvestasi secara agresif untuk menangkap peluang itu melihat dan untuk meningkatkan posisi kompetitif jangka panjang dalam bisnis.

– Ketika pesaing kuat menyimpulkan industri yang relatif tidak menarik dan kurang kesempatan, mungkin memilih untuk melindungi posisi sekarang, investasi hati-hati jika sama sekali dan mencari peluang di industri lain.

– Sebuah perusahaan kompetitif yang lemah dalam suatu industri tidak menarik mungkin melihat pilihan yang terbaik sebagai menemukan pembeli, mungkin saingan, untuk memperoleh bisnisnya.