Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií

Pracovní výkon ve svobodné firmě

Petra Seltsamová

Brno 2014

2

Čestné prohlášení

Prohlašuji, ţe jsem tuto diplomovou práci vypracovala samostatně a uvedla jsem

veškeré prameny a literaturu, ze kterých jsem při jejím zpracování vycházela.

Petra Seltsamová ..................................

V Brně Dne

3

Poděkování

Velmi děkuji PhDr. Aleně Lubasové, Ph.D. za odborné vedení diplomové práce a Mgr. Petru

Sičovi za nezištnou pomoc.

4

Obsah

1. ÚVOD 6

2. TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE 8

2.1. SVOBODA 8 2.1.1. SPOKOJENOST V PRÁCI 8 2.1.2. SVOBODNÉ POJETÍ FIRMY 12 2.1.3. MOTIVACE VE SVOBODNÉ FIRMĚ 16 2.1.4. HODNOTY A FIREMNÍ FILOZOFIE 18 2.1.5. FIREMNÍ KULTURA 20 2.2. ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU 22 2.2.1. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA 22 2.2.2. ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU 23 2.2.3. VEDENÍ LIDÍ VE SVOBODNÝCH FIRMÁCH 26 2.2.4. ZODPOVĚDNOST 28

3. EMPIRICKÁ ČÁST PRÁCE – METODOLOGIE 29

3.1. CÍLE DIPLOMOVÉ PRÁCE 30 3.2. PROVEDENÍ VÝZKUMU 32 3.3. ZKOUMANÝ VZOREK 33 3.3.1. CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI 33 3.3.2. VZOREK PRO ROZHOVOR 34 3.3.3. VZOREK PRO DOTAZNÍK 34 3.4. POZOROVÁNÍ 36 3.4.1. VIZE A MISE 36 3.4.2. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA 37 3.4.3. PRACOVNÍ PODMÍNKY A KULTURA SPOLEČNOSTI 37 3.4.4. FLEXIBILITA 37 3.5. ROZHOVOR 39 3.5.1. ROZHOVOR - NÁVOD 40 3.6. DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ 43

4. EMPIRICKÁ ČÁST PRÁCE – VÝSLEDKY 45

4.1. VÝSLEDKY POZOROVÁNÍ 46 4.1.1. VIZE A MISE SPOLEČNOSTI 47 4.1.2. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA 49 4.1.3. PRACOVNÍ PROSTŘEDÍ A FIREMNÍ KULTURA 51 4.1.4. FLEXIBILITA 53 4.2. ROZHOVOR – VÝSLEDKY 54 4.2.1. SVOBODA VE FIRMĚ 54 4.2.2. VEDENÍ LIDÍ 58 4.3. DOTAZNÍK – VÝSLEDKY 61 4.4. ZÁVĚRY VÝZKUMU 65

5. ZÁVĚR 67

5

6. LITERATURA 69

7. ANOTACE 72

8. ANNOTATION 72

9. JMENNÝ REJSTŘÍK 73

10. VĚCNÝ REJSTŘÍK 74

11. PŘÍLOHY 76

11.1. PŘÍLOHA 1 - DALŠÍ TEORIE O SVOBODNÝCH FIRMÁCH 76 11.1.1. DEMOKRATICKÁ FIRMA - TRACI FENTON (WORLDBLU) 76 11.1.2. ROWE – RESULT ONLY WORK ENVIRONMENT 77 11.1.3. ATLASSIAN 78 11.1.4. GOOGLE 79 11.2. PŘÍLOHA 2 – PŘEHLED POUŽITÝCH METOD 81 11.3. PŘÍLOHA 3 – OPERACIONALIZACE 82

12. STAŤ 83

12.1. ÚVOD 83 12.2. TEORETICKÁ ČÁST 84 12.3. METODOLOGICKÁ ČÁST 85 12.4. VÝSLEDKY ŠETŘENÍ 86 12.5. ZÁVĚR 90 12.6. POUŽITÁ LITERATURA 92

6

1. Úvod

Svět, v němţ ţijeme, se vyvíjí stále rychleji a s ním i firemní prostředí. Podniky musejí stále

inovovat, aby přeţily v trţním prostředí. I poţadavky zákazníků se stále mění. Vnikají nové

pracovní pozice, které ještě před padesáti lety neexistovaly (například práce v on-line marketingu),

ale management se změnil pouze minimálně.

Firmy se od sebe liší nejen oborem, ve kterém podnikají, ale také stylem vedení. Pro svou

závěrečnou práci jsem si vybrala prostředí svobodných firem, které je velmi málo známé, a nabízí

tak hodně potenciálu k výzkumu. Toto téma jsem si vybrala, neboť jsem v jedné z takových firem

pracovala, a zároveň zde byla moţnost v ní provést výzkum. Jelikoţ jde o hodně široké téma,

vybrala jsem si oblast pracovního výkonu, která můţe být v takovémto typu firem problematická.

„Svoboda jednoho končí tam, kde začíná svoboda druhého.“ (John Stuart Mill)

Jednou z nejčastějších námitek proti svobodným firmám je totiţ, ţe pokud si kaţdý bude

dělat, co chce, nebude firma jako celek fungovat. Svoboda ovšem ve svobodné firmě není zcela bez

pravidel, protoţe svoboda bez pravidel je anarchie. Proto i zde svoboda musí podléhat určitým

poţadavkům. Dobře to ilustruje citát od Stuarta Milla. I ve svobodné firmě musí brát pracovníci

ohledy na své kolegy a společně pracovat tak, aby z jejich konání měla prospěch hlavně firma.

O svobodných firmách a souvisejících metodách řízení se začíná poslední dobou více

diskutovat zejména v souvislosti s velkými úspěšnými firmami jako je Google či v Česku Etnetera.

Tyto principy se líbí hlavně zaměstnancům, kteří často nelibě nesou vedení v jejich společnosti. Jen

málo se ovšem ví, jak opravdu funguje pracovní reţim ve svobodných firmách, a ţe tento reţim

moţná nevyhovuje úplně kaţdému. Je důleţité si uvědomit, ţe pro fungování zde je nutná velká

míra sebeřízení a vlastní iniciativy.

Na druhou stranu ani firmy, které chtějí začít podnikat na principech svobody v práci, nemají

mnoho informací, o něţ by se mohli opřít. Příklady velkých úspěšných společností se totiţ dají

velmi těţko aplikovat na začínající podnik. Těm nezbývá nic jiného, neţ najít si svůj vlastní způsob

a často zvolit několik chybných řešení, z nichţ se později musí poučit.

Proto je výzkum v této oblasti nesmírně uţitečný, protoţe můţe usnadnit organizaci mnoha

vznikajícím firmám. Tyto firmy totiţ působí často ve velmi rychle se měnícím prostředí a nemají

často čas na analýzu vlastní situace.

Moderní firma potřebuje také moderní způsob vedení. Mění se metody, které mohou firmy při

vedení zaměstnanců pouţít. Například se velmi rozvíjí nástroje pro vzdálenou spolupráci, jakou

7

jsou videokonference nebo různé programy na sdílení dat a pracovních ploch. Moderní firmy také

jiţ velmi často nejsou výrobní, ale zaměřují se na různé oblasti sluţeb, jako jsou marketing, finanční

sluţby či IT.

Z měnícího se prostředí firem vyvstal první z cílů mojí diplomové práce – cíl symbolický.

Tím bylo upozornit na existenci jiného druhu firem, který můţe ve svém fungování řešit mnoho

problémů, a potýká se s nedostatkem informací. Aplikačním cílem práce byl pomoci konkrétní

firmě svým výzkumem a vyvodit z něj doporučení. Celá diplomová práce odpovídala na základní

výzkumnou otázku:

Ovlivňuje svobodný přístup výkonnost zaměstnanců ve firmě?

Moje diplomová práce se bude zabývat problémy konkrétní firmy, v níţ jsem pracovala.

Výsledky by měly být předány vedení společnosti, ale zajímat by mohly i další firmy, které chtějí

pracovat svobodně.

8

2. Teoretická část práce

Teoretická část práce má dva hlavní oddíly, aby byla práce přehlednější a logicky uspořádaná. Jeden

z nich se vztahuje ke svobodě a druhý k pracovnímu výkonu. V části o svobodě jsou popsány

indikátory svobodné firmy a je zde také uvedena její definice pro tuto práci. Oddíl o řízení se

vztahuje k řízení pracovního výkonu, vůdcovství a zodpovědnosti.

2.1. Svoboda

2.1.1. Spokojenost v práci

Svoboda přináší do pracovního procesu moţnost volby. Pracovník má volnost při vybírání

některých pracovních prvků, jak je podrobněji popsáno v dalších podkapitolách. Mnozí výzkumníci

nacházejí ve svobodě mnohé klady (ale samozřejmě i zápory). Svobodné firmy si zakládají na

spokojenosti svých zaměstnanců, která, jak věří, vede i jejich vyšší výkonnosti. V této podkapitole

jsou uvedeny mnohé argumenty, které zaznívají pro svobodnější přístup při organizaci práce.

V globalizovaném světě čelí organizace obrovské konkurenci. Musejí se také potýkat s

neustálými ekonomickými, politickými, sociálními a technologickými změnami. Všechno tohle je

nutí neustále se zlepšovat. Lidé jsou důleţitý nástroj pro úspěch organizace. Musejí být dobře

informováni a vedeni. Potřebují mít dobrý přístup k práci a zodpovědnost k organizaci. Měli by být

také entuziastičtí, odolní změnám, schopni pracovat s ostatními a šťastní v práci. Spokojenost s

pracovními výsledky vede k výkonnosti a organizačním cílům. Všechno dohromady dává

organizaci vrcholnou výhodu (Tseng in Chaiprasit , Santidhirakul 2011, s. 190).

Spokojenost v práci je důleţitá pro spokojenost v ţivotě. Pokud je člověk ve své práci

nespokojený, můţe to mít na jeho pracovní výkon velmi negativní dopad. Ale můţe ho uspokojovat,

ţe má svoji práci pevně pod kontrolou. Nebo můţe také svoji nespokojenost v pracovním ţivotě

nahrazovat úspěchy v ţivotě osobním (Khattab, Fenton, 2009, s. 16).

K tématu spokojenosti s prací má zajímavou poznámku Armstrong (2007, s. 229). Podle něj

nelze mezi spokojenost v práci a pracovní výkon poloţit rovnítko. Provedené výzkumy dle

Armstronga neukázaly ţádnou významnější korelaci mezi spokojeností a výkonem. Lidé jsou podle

něj motivováni k dosahování určitým cílů, a pokud těchto cílů dosáhnou zlepšeným výkonem, pak

budou také spokojeni. Mohou být dokonce spokojenější, kdyţ jsou pak odměňováni odměnami

přicházejícími z vnějšku nebo vnitřně pociťovanými odměnami souvisejícími s pocitem úspěšnosti.

9

Pozitivní korelace můţe být tedy nalezena mezi výkonem a smyslem práce. Pokud lidé mají pocit,

ţe jejich práce má smysl, a je oceňována, můţeme počítat s vyšším výkonem.

Uspokojení z práce můţeme definovat jako příjemný nebo pozitivní emocionální stav

plynoucí z hodnocení své práce nebo pracovních zkušeností. Patří sem různé aspekty práce, které

ovlivňují úroveň uspokojení z práce. Obvykle sem patří postoj k výši mzdy, pracovním podmínkám,

kolegům a nařízeným, kariérním moţnostem a vnitřním aspektům práce či pracovní pozici samotné.

Uspokojení z práce však zahrnuje více neţ tyto aspekty a to, jak má daná osoba ráda své pracovní

úkoly. Závisí také na tom, jak důleţitá práce pro danou osobu je a jak dobře tato práce zapadá mezi

dlouhodobé cíle této osoby. Jsou zaznamenány minimálně dvě studie z prostředí sociálních sluţeb,

jeţ silně naznačují, ţe pozitivní emoce skutečně predikují následný pracovní výkon, tedy pozitivní

hodnocení nadřízenými (Arnold 2007, s. 251).

Svobodné firmy velmi často řeší právě spokojenost svých zaměstnanců. Jak je popsáno výše,

věří, ţe spokojený zaměstnanec dokáţe odvést lepší práci neţ nespokojený. Spokojený zaměstnanec

můţe společnosti přinášet i mnohem víc, neţ jen dobře odvedenou práci, jak se je uvedeno v

následujících odstavcích.

Podle Druckera (1993, s. 109) je odlišující to, jak inovativní podnik pracuje s nápady. Taková

firma chápe, ţe kaţdá inovace začíná nějakým nápadem. Z kaţdého nápadu můţe vzniknout něco,

co po určitém propracování pomůţe podniku.

Na přístupu Druckera je vidět, ţe inovativní podnik nové myšlenky neodmítá. Nestaví na

zkušenostech, které mohou zastarat. Přichází také s moţností, ţe kaţdý můţe vyjádřit svůj nápad,

uvést novou myšlenku. Na vedení podniku či pracovního týmu pak záleţí, jak s touto myšlenkou

naloţí. Jestli ji zahodí nebo se ji budou snaţit transformovat do něčeho nového, co jim můţe

poskytnout konkurenční výhodu. Ne kaţdý nový nápad se okamţitě zrealizuje a pouţije, ale

inovativní podnik můţe takové myšlenky zaznamenávat a kumulovat, pouţijí se třeba později, nebo

se spojí více myšlenek do velkého projektu.

Drucker (1993, s. 110) také doplňuje svoji předchozí myšlenku: „chytré podniky vědí, ţe

peníze samy o sobě inovace nevytvářejí; inovace vytvářejí lidé. Také vědí, ţe u inovací záleţí více

na kvalitě, neţ kvantitě. Takové podniky neutratí ţádné peníze, pokud nemají prvotřídního člověka,

který by práci udělal. Úspěšná rozhodnutí jen zřídkakdy v počáteční a ţivotně důleţité fázi vyţadují

hodně peněz. Co však vyţadují, to je několik vysoce kompetentních lidí, kteří jsou jím motivováni a

vytrvale na něm pracují. Takové podniky však podporují spíše člověka a tým neţ nějaký projekt,

dokud se inovační nápad neosvědčí.“

10

Studie zjistily, ţe kreativitu v mnohém podporuje, pokud mají aktéři svobodu v běţném

rozhodování. Kdyţ mají dostatek autonomie, mohou lépe rozvíjet své nápady a mít nad nimi větší

kontrolu. Výzkum kreativity objevil, ţe jedinci vytvoří mnohem kreativnější práci, jestliţe mají

pocit, ţe mohou ovlivnit způsob, kterým splní zadaný úkol (Amabile1996, s. 1161). Podle tohoto

výzkumu je svoboda stejně důleţitá jako například výzva, která přichází z náročného úkolu. Do

stejné skupiny ve faktorové analýze spadají i dostatečné zdroje k vykonání úkolu, produktivita

skupiny, pracovní vytíţení (je dám termín, do kterého musí být práce udělána) a víra, ţe jde o

opravdu kreativní práci (Amabile, Conti, Coon 1996, s. 1166). Jak tedy můţeme vidět z tohoto

výzkumu je svoboda jedním z klíčových faktorů k vyuţití kreativity při náročném úkolu.

Ţe není snadné budovat svobodu a demokracii v podnicích, v nichţ byl po dlouhá léta

pouţíván příkazový systém, ukazuje i dvojice Butcher a Clark (2002, s. 35), která říká, ţe myšlenky

demokratického přístupu, který by měl jedním ze základních kamenů ve světě práce, mají velmi

kontroverzní minulost. V posledních dvaceti letech však demokracie organizace velmi pokročila.

Zásadní změny v prostředí globální ekonomiky vedly k novým obchodním modelům a rozdělení

moci v podnicích. Efektivní organizace vyţaduje, aby významná rozhodnutí byla učiněna na niţších

pozicích v hierarchii. Lídři na všech úrovních musejí tvořit strategii i inovaci. Za těchto podmínek

je třeba, aby zaměstnanci měli vysokou míru oddanosti a motivace. Coţ je to, co přetváří celou

podobu organizace.

Neexistuje mnoho výzkumů o souvislosti mezi spokojeností v práci a produktivitou, ale je

mnoho výzkumů na téma spokojenosti a pracovním výkonem, kde byla prokázána pozitivní

korelace zejména pro „bílé límečky“. Ještě však nejsou známy všechny okolnosti, které vedou k této

korelaci, je moţné, ţe na tento vztah působí ještě mnoho vedlejších proměnných. Laboratorní

experimenty prokázaly, ţe dobrá nálada u subjektů vede k lepšímu řešení problémů, pomoci

druhým a spolupráci. Ubylo také špatného chování, jako jsou krádeţe, sabotáţ či pomlouvání

(Argyle 1989).

Vědci se však také zajímali o tento problém z druhé strany. Zajímalo je, jaké jsou

předpoklady k tomu, aby byl člověk ve své práci spokojený. Tým Abolfazle Gandomiho (2012, s. 1)

při své studii na zaměstnancích banky s uspokojivými výsledky zjistil, ţe hlavními předpoklady pro

spokojenou práci jsou vzdělávání, otevřenost novým myšlenkám, spoluúčast, pozitivní myšlení,

smysluplnost, zájem o práci, komunikace s kolegy a preferované pracovní prostředí. Coţ jsou

atributy, které se velmi často objevují v zásadách uplatněných ve svobodných firmách.

Tyto teoretické podklady slouţí zejména k propojení jednotlivých témat vztahujících se k

svobodě, jako jsou inovace, spokojenost či autonomie. Nachází se zde mimo jiné charakteristika

11

pracovníků v moderní organizaci, kteří mají být podle Tcheng entuziastičtí, odolní změnám,

schopni pracovat s ostatními. Podle Armstronga by měli nacházet smysl ve své práci. Pokud budou

mít dostatečnou autonomii a budou moci rozhodovat i na spodních příčkách hierarchie, budou o to

spokojenější. Ve výzkumu pro mě bylo zajímavé sledovat přítomnost těchto vlastností, které by

podle těchto konceptů měly vést ke spokojenosti a výkonnosti.

12

2.1.2. Svobodné pojetí firmy

Jako mnoho jiných pojmů v humanitních vědách, ani termín svobodná firma nemá přesnou definici

ani vymezení charakteristik, které by měla splňovat. Svoboda ve firmě však můţe mít mnohem více

aspektů a konkrétních projevů, které jsou přítomné v pracovním prostředí. Můţeme se také

inspirovat některými koncepty, které jiţ byly zpracovány, a mají stanovené určité poznávací

znamení, které svobodná firma můţe mít.

Pro účely této diplomové práce je třeba definovat pojem svobodná firma, tak jak bude uţit v

této práci. Vycházím z několika přístupů, z nichţ vyvozuji, co skrývá pod pojmem svobodná firma

nebo svobodné principy. Takto vymezený termín bude slouţit pro účely mojí práce a bude rámcem,

ve kterém se budu pohybovat.

Hlavní propagátorem svobody v práci v ČR je hnutí Peoplecomm. Jejich přístup nejvíce

vystihuje myšlenky, které by měla vyjadřovat svobodná firma, proto z nich tato práce nejvíce čerpá.

Tento koncept je také nejkomplexnější a řeší mnoho témat, kterými se jiné přístupy nezabývají.

Svobodná firma je koncept zaloţený hlavně na určitých zásadách a myšlenkových proudech. Nejde

o konkrétní postupy, příkazy a opatření. Svobodné firmy jsou hlavně o přístupu, o tom co je v

podnikání správné, a podle mnoha propagátorů i přirozené.

Snaţí se šířit myšlenku svobody a odlišného přístupu k zaměstnání. Podle nich je

nejdůleţitější dělat to, co nás nejvíce baví. S tím ruku v ruce přichází spokojenost i výdělky. Na

rozdíl od tradičního pojetí si nemyslí, ţe pro člověka jsou největší motivací finance, ale ţe jde o

dobrý pocit z práce.

Jak inovativní tento přístup je, dobře ilustruje tento citát: „Stále větší počet jich (firem)

přechází od řízení k sebe-řízení, od hierarchie ke společenství či od striktních pravidel k principům.

Uvědomují si, ţe v 21. století je moţné přeţít, pouze pokud budou jejich lidé (i v práci) dělat v čem

jsou nejlepší a co je opravdu baví (Hajzler 2013, internetový zdroj).“

V tomto citátu je znatelná změna myšlení. Principy, které byly a pro mnohé stále zůstávají v

řízení firem neotřesitelné, jsou změněny od základů.

Základní principy, které stanovil Peoplecomm jsou uvedeny v tomto desateru:

Smysl & vize – Kdyţ organizace a její zaměstnanci znají důvod proč jejich firma, či projekt

existuje a sdílejí společný směr.

13

Dialog & naslouchání - Kdyţ netrváme na jedné pravdě, ale dovedeme připustit různé úhly

pohledu.

Fair play & důstojnost – Kdyţ se dokáţeme chovat ke kaţdému člověku férově, tj. podle

jeho zásluh.

Transparentnost - Kdyţ myšlenky volně plynou a informace sdílíme svobodně a

zodpovědně.

Zodpovědnost – Kdyţ je kaţdý člověk i organizace jako celek zodpovědný jeden druhému i

společnosti za své chování.

Jednotlivě & společně – Kdyţ jednotlivci rozumí a berou za své to, jak přispívají k dosaţení

společných cílů.

Moţnost volby – Kdyţ organizace podporuje kaţdého zaměstnance k tomu, aby se sám

rozhodoval.

Celistvost – Kdyţ se kaţdý jednotlivec i organizace jako celek drţí sdílených etických a

morálních principů.

Decentralizace – Kdyţ se moc rozprostře do všech úrovní a částí organizace.

Reflexe a zhodnocení – Kdyţ všichni cítí potřebu průběţné zpětné vazby, potřebu se učit z

minulosti.

Na těchto pravidlech je vidět, ţe je pro svobodný přístup velmi charakteristická decentralizace. Ta

se projevuje nejen v rozhodování, které z vedoucího pracovníka přechází na řadové zaměstnance,

ale také v zodpovědnosti, která je téţ přenesena na všechny členy organizace. S většími

pravomocemi přicházejí i větší povinnosti a zodpovědnost. Tento přístup velmi staví na vyspělé

osobnosti jedinců, kteří ve firmě pracují.

Pokud si vezmeme naplňování potřeb z hlediska Maslowovy pyramidy (Maslow 1954),

klasické firmy mohou pomoci s plněním potřeb, které jsou v základně pyramidy – tedy základní

ţivotní potřeby (jídlo, spánek, pití) a jistotu (stálá práce, bydlení, zdraví). Mohou pomoci i se

zajištěním dalšího stupně a to vztahů (láska, přátelství). Všechny tyto potřeby jsou splnitelné

pomocí peněz, za které se dá koupit jídlo, pronajmout byt a jít s kamarády do kavárny. Tyto firmy

také své zaměstnance velmi často motivují odměnami a tresty, které souvisí s těmito potřebami.

Odměny bývají prémie, poukázky na rekreaci a z trestů právě odebrání peněz nebo ohroţení jistot

(ztráta stálého zaměstnání). Jelikoţ tato motivace rychle vyprchává, musí se s ní neustále pracovat a

obnovovat ji (pravidelné zvyšování platu, přidávání benefitů, povyšování).

14

Oproti tomu svobodné firmy častěji pracují s potřebami na vrcholku pyramidy – sebeúcta

(sebevědomí, uznání druhých) a seberealizace (naplnění smyslu bytí). Při pouţívání plnění těchto

potřeb se člověk podle Peoplecommu motivuje sám. Nepotřebuje tedy neustálé vnější pobídky, ale

stačí pouze udrţovat pracovní prostředí, tak jak je nastavené. Ve spojení s otevřenou komunikací je

moţno navíc snadno zasahovat, pokud se změní potřeby zaměstnance (například pokud mu

onemocní matka, můţe dostat volno nebo pracovat z domu, aby se o ni mohl postarat).

Hodnoty firmy jsou to, co ji spojuje s jejími pracovníky. Jistě je těţké, aby uchazeč správně

pochopil a poznal hodnoty společnosti. Pokud se to však podaří, získá společnost a svými

zaměstnanci pouto, které se dá těţko přetrhnout. Takový svazek nerozpojí ani konkurenční nabídka

vyššího platu a pozice. Svobodný pracovník se těţko loučí se poznanou svobodou a podmínkami,

které jej skutečně naplňují, nedokáţe se jiţ příliš přizpůsobit hierarchickému řízení a dravému

prostředí jiných firem.

Štěstí v práci je situace, která nastává na pracovišti, kde zaměstnanci pracují rádi a necítí se

zde jako „v práci“. Jsou výkonní a dosahují poţadovaných cílů jak v profesním tak osobním ţivotě.

Podle Chaiprasit a Santidhirakul (2011:191) existuje pět faktorů, které mají velký podíl na štěstí v

práci. Jsou to pracovní inspirace, sdílené hodnoty organizace, vztahy, kvalita pracovního ţivota a

vůdcovství.

Existuje mnoho pohledů na to, co je pravou podstatou demokratické organizace. Butcher s

Clarkem (2002:36) přicházejí se třemi hlavními zásadami, kterými by se takové podniky měly řídit:

Rozdělení moci a zodpovědnosti na mnohem více organizačních celků, coţ vede k utvoření

menších jednotek, které se mohou sami organizovat.

Akceptování různosti vnitřních a vnějších zájmů jako způsobu, který vede k úspěšným

vztahům spíše neţ k struktuře.

Vysoký podíl myšlenkového vlastnictví, které se vztahuje k organizačním aktivitám. To pak

závisí na individuálním posouzení, znalosti a vůdcovství.

V této podkapitole je shrnuto, jak je pro účely této diplomové práce definována svobodná firma, a z

jakých předpokladů tedy vychází výzkum uskutečněný na základě teoretické části práce. Protoţe je

toto téma velmi komplexní a neexistuje jednoznačné vymezení tohoto pojmu, je třeba jej zde

vymezit, aby nedocházelo k mylné interpretaci.

15

Nejdůleţitějších kritériem pro poznávání svobodných firem je důraz na smysluplnost konání.

Dále také jednání se zaměstnanci jako „s dospělými“, coţ můţeme chápat, jako jednání, které

předpokládá, ţe pracovníci jsou schopní se o sobě sami rozhodovat. Ţe vědí, kdy je pro ně nejlepší

jít do práce a vykonávat určitý úkol, dokáţí zváţit, jestli svým konáním neohrozí průběh projektu.

Pokud společnost nesplňuje tento předpoklad, nebude pro účely tohoto výzkumu brána jako

svobodná.

Pro účely této závěrečné práce tak bude svobodná firma ta, která splňuje výše uvedené

předpoklady a tato kritéria:

smysl a vize – firma je postavená na určitých morálních standardech, které dodrţuje. Dělá

svoji činnost tak, aby byla smysluplná.

flexibilita – zaměstnanec je flexibilní ve své práci, můţe si zvolit například svoji pracovní

dobu, místo nebo projekty, na nichţ pracuje

zodpovědnost – zaměstnanci sami nesou část zodpovědnosti za své jednání

seberealizace – peníze nejsou hlavní hybnou silou, ale důleţitější je smysluplná práce, která

člověka naplňuje

Mnoho firem se pohybuje někde v meziprostoru mezi výhradně svobodnou (tedy nějakou z

firem, kde většina činností záleţí na zaměstnanci a má maximální volbu ve svém jednání) a

direktivním řízením. U mnoha z nich závisí na velikosti a oboru, v němţ se pohybují. Proto pro tuto

definici nemusí firma splňovat všechny poţadavky, ale můţe mít některé aspekty striktněji určené.

16

2.1.3. Motivace ve svobodné firmě

Protoţe motivace je pro pracovní výkon naprosto klíčová, řeší firmy, jak své pracovníky

motivovaly, aby dosahovali co nejlepších výsledku. Motivace k dobré práci je poměrně sloţitá

disciplína, protoţe ji můţe ovlivňovat mnoho faktorů a je u kaţdého člověka velmi individuální.

Motivace se můţe lišit i u různých kultur. Je tedy velmi důleţité umět s motivací pracovat a

vyuţívat ji pro prospěch organizace.

Úloha můţe být splněna pod vlivem vnějších nebo vnitřních pohnutek. Vnější pohnutky

označujeme jako stimuly a při jejich ovlivňování hraje klíčovou roli vnější situace zaměstnance.

Vnitřní pohnutky označujeme jako motivy a snaţíme se zaměřit na vnitřní svět motivovaného

člověka. Stimulace má obrovskou výhodu a to, ţe je velmi jednoduchá. Pokud kompenzujeme

nepohodlí spojené s výkonem aktivními poţitky, můţeme očekávat, ţe práce bude probíhat.

Motivace vnitřního prostředí má však také obrovské výhody – totiţ, ţe pokud je vhodně zvolená,

bude výkon práce pokračovat i bez další podpory tohoto procesu. Ovšem jde také o náročnější

cestu, kde musíme vědět hodně o člověku, kterého chceme motivovat (Plamínek 2007, s. 15).

Bauwens (2007) ve svém výzkumu zjistil, ţe pokud je cena za participaci dostatečně malá,

pak kaţdá motivace je dostatečná, aby se tato práce stala přínosnou. Jako příklad udává prostředí

open-source programů. Pokud je kód programu otevřený a je velice snadné jej doplnit, pak kaţdý

kdo napíše několik řádků, které program zlepší, vytváří přínos, jenţ pomáhá všem uţivatelům.

Kdyţ firmy nezahrnou participaci do svých činností, hrozí jim, ţe je v konkurenčním boji porazí ty

firmy, které to udělají.

Studium motivace, tedy pohnutek k jednání provázaných mobilizací sil, aktivitou či jejím

poklesem, má pro manaţera zásadní význam. Znalost konkrétních motivů jednotlivých pracovníků

odrývá moţnosti, jak s nimi pracovat a účinně je stimulovat. Řídící pracovník by měl znát hierarchii

potřeb svých podřízených stejně jako odpověď na otázku: oč usilují, jaké jsou jejich konkrétní přání

a cíle. Mnozí manaţeři mají tendenci zuţovat celou problematiku podněcování k pracovnímu

výkonu pouze na finanční odměňování. Ta má samozřejmě v pracovním vztahu prioritní význam,

není však zdaleka jedinou moţností motivace pracovníků (Kohoutek 2000, s. 108).

Hagemann (1995, s. 177) také zmiňuje negativní vliv nespokojenosti s prací: „nespokojenost

vede k vnitřnímu odcizení. Příkazy vedení se přijímají pouze neochotně. V souvislosti s tím, jaké

jsou struktury moci, se zaměstnanec můţe rozhodnout pro otevřenější či utajovanější formu odporu.

Protesty a stávky jsou tím nejmarkantnějším projevem nespokojenosti.“

17

Na úroveň spokojenosti s prací má vliv řada vnitřních i vnějším motivačních faktorů jako je

kvalita řízení, sociální vztahy s pracovní skupinou, míra v jaké jsou jedinci ve své práci úspěšní

nebo neúspěšní. Ke správnému a uvědomělému chování, jeţ přispívá k úspěšnosti firmy, dochází

nejvíce tehdy, kdyţ jsou lidé dobře motivovaní, mají pocit závazku k organizaci a práce jim přináší

vysokou míru uspokojení. Výzkumem bylo zjištěno, ţe hlavní faktory ovlivňující spokojenost s

prací jsou příleţitost ke kariéře, moţnost ovlivňovat svou práci, týmová práce, podnětnost a

náročnost práce (Armstrong 2007, s. 228).

Jak je jiţ podrobně popsáno v kapitole o definování svobodné firmy, pracují tyto podniky

velmi s vnitřní motivací a snaţí, aby byl zaměstnanec co nejvíce spokojený. Celá firma je nastavená

tak, aby v maximální míře uspokojovala potřeby participace, zodpovědnosti, seberozvoje a další

potřeby uvedené v této podkapitole.

Z této kapitoly je pro výzkum nejdůleţitější seberealizace, která je jedním z největších

motivátorů ve svobodných firmách. Navíc jde o vnitřní motivaci, jeţ je podle Plamínka účinnější

neţ vnější. V šetření mě tedy bude zajímat, jestli se v organizaci pracovníci seberealizují.

18

2.1.4. Hodnoty a firemní filozofie

Jak jiţ bylo zmíněno v kapitole o tom, co jsou to svobodné firmy, je pro ně velmi charakteristické,

ţe velmi lpí na svých hodnotách. Ty jsou pro společnost základ, na němţ staví všechny své činnosti.

Často se týkají chování k lidem, ať uţ uvnitř organizace tak i vně organizace – zákazníkům a

obchodním partnerů. V zásadách, které uplatňují svobodné firmy, jen zřídkakdy najdete zaměření na

výkon, úspěch či dravost.

Jak říká Grün (2006, s. 77) ve své knize Pracovat i ţít, firmu netvoří jen nadřízení a podřízení.

Velmi důleţité je také prostředí uvnitř podniku, které je nedílnou součástí firmy, a je tvořeno

společenstvím všech zaměstnanců. Tato firemní kultura samozřejmě nezávisí jen na nejvyšším

vedení, kaţdý je její součástí a můţe k ní přispět vlastním dílem. K vytváření dobrého pracovního

společenství podle Grüna přispívají zejména dvě následující věci: kolegialita a loajalita.

Covey (in Gibson 2000, s. 49) jde ve svých úvahách ještě dále a vyjadřuje naději, ţe by mohl

vyvolat významný posun v paradigmatu managementu. Ten by měl být charakterizovaný

směřováním od modelu „lidských vztahů“ a „lidských zdrojů“ k modelu „principiálního vedení“.

Tento nový model zahrnuje první dva uvedené principy, jde však mnohem dále, protoţe se zabývá

otázkou, jak lidem pomoci najít smysl a naplnění jejich existence, a to na základě pochopení faktu,

ţe v konečném důsledku budou vţdy a za všech okolností rozhodující přírodní zákony či principy.

V důsledku jde o rozvoj pracovních sil, jeţ byly vybaveny širšími pravomocemi, o takový rozvoj,

který se bude opírat o společně sdílený pocit smyslu a společnou vizi budoucnosti. Tento systém

hodnot vychází z principů. Teprve potom jde o následné vyuţití potenciálů těchto pracovníků v

konkurenci v rámci globální ekonomiky.

Hagemann (1995, s. 16) dodává, jak hodnoty souvisí s cíli společnosti: „problémem, před

kterým podnik stojí, je proces přeměny dosaţením rovnováhy mezi jasnými cíli ("tvrdými

hodnotami") na jedné straně a stimulací pozitivní atmosféry ("měkkými hodnotami") na straně

druhé. Vize jsou tím, co ukazuje cestu vpřed. Při jejich realizaci je však manaţer zcela závislý na

tom, kterak se mu podaří vyvolat tvořivost a zápal pro věc u svých podřízených. Podnikové

prostředí je prostředkem realizace cílů; je to jako rozdíl mezi tím, zda do soukolí lijete olej, nebo

sypete písek. Pozitivně laděné pracovní prostředí umoţňuje změnit vize ve skutečnost. Je to ten

nejdůleţitější prostředek pro dosahování cílů.“ Svobodné firmy se snaţí prosazovat vedení lidí

podle cílů. Jít cestou, která skrze dobrou pracovní kulturu a sdílené hodnoty, vede k vysokému

pracovnímu výkonu a tedy i prosperitě firmy. Podle této podkapitoly tak staví na velmi důleţitých

19

prvcích ve společnosti. Tím, ţe nekladou důraz na peníze a moc, ale mohou ochuzovat o přínosy z

těchto tradičních nástrojů.

20

2.1.5. Firemní kultura

„Kultura organizace neboli podniková kultura představuje soustavu hodnot, norem, přesvědčení,

postojů a domněnek, která sice asi nebyla nikde výslovně zformulována, ale určuje způsob chování

a jednání lidí a způsoby vykonávání práce. Hodnoty se týkají toho, o čem se věří, že je důležité v

chování lidí a organizace. Normy jsou pak nepsaná pravidla chování.“ (Armstrong 2007, s. 257)

Firemní kultura je důleţitý motivační nástroj ve svobodných firmách, který navíc udrţuje

ţádoucí hodnoty a chování v podniku. Je často jedním z hlavních faktorů, proč se pracovník

rozhodne pro tuto firmu, a poté v ní setrvává.

Podle Furnhama a Gutnera (in Armstrong 2007, s. 258) můţeme podnikovou kulturu vnímat

jako tmel společnosti. Ten jako takový působí proti rozkladným akcím, které jsou nevyhnutelnou

součástí ţivota kaţdé organizace. Kultura organizace je sdílená a propojuje zaměstnance systémem

významů. Tento systém je základem komunikace a vzájemného pochopení. Existuje však také

úskalí, ţe pokud kultura nebude fungovat správně, můţe být organizace jako celek oslabena.

Vodáček (2009, s. 257) chápe kulturní zázemí organizace jako „"atmosféru" pro fungování

manaţerské práce. Dnes se nejednou obrazně uvádí, ţe tato "atmosféra" je součástí "interní ekologie

organizace". Toto obrazně chápané "ţivotní prostředí" tvoří organizační kultura spolu se sociální

zodpovědností vedoucích pracovníků, vztahy mezi lidmi, etikou v jednání, vztahem k učení se

(znalostem) a inovacím fungování organizace. “

Zajímavou formou podnikové kultury je tak zvaná kultura vysoké důvěry. Ta je zaloţena na

rozšiřování pravomocí a jakosti. Její hlavní myšlenkou je, ţe není moţné poskytnout pracovníkům

velké pravomoci, pokud jim nevěříte. Pokud totiţ svým lidem firma nevěří, musí je kontrolovat.

Coţ vede k tomu, ţe se lidé vymlouvají jeden na druhého. Takoví lidé nemají společnou vizi a cíle.

Pokud chtějí dosáhnout jakosti, musí se tomu plně oddat. Je třeba, aby ve svém rozhodování

vycházeli ze správných principů a hodnot (Covey in Gibson 2000, s. 50).

Covey pokračuje ve svých úvahách ještě dále. Pokud chceme skutečně zvýšit výkonnost lidí v

organizaci, musíme se k nim chovat jako k cenným aktivům. Musíme věřit, ţe lidé jsou schopni

neuvěřitelných výkonů a musíme jim pomoci, aby i oni věřili, ţe jsou toho schopni. Lidé nechtějí

být organizacemi vyuţívání a tím, ţe jim ukáţeme, ţe jejich práce má smysl a cíl, jim pomůţeme,

aby sami vyuţívali svým zdrojů. V této situaci se dostaví skutečná motivace a naplnění. Uvádí také

Goethův citát: „Chováte-li se k někomu jako člověku, kterým je, zůstane tím, čím je; chováte-li se k

němu jako k člověku, kterým by mohl a měl být, stane se tím, čím by mohl a měl být (Covey in

Gibson 2000:51).“

21

Podle Armstronga (2007, s. 265) má „dobrá“ kultura pozitivní vliv na chování v organizaci.

Můţe napomoci vytvoření kultury „vysokého výkonu“. Takové kultury, která pomůţe podniku

dostat se na vysokou úroveň. Dobrá kultura má být logická z hlediska svých sloţek a sdílejí ji

členové organizace. Tato kultura činí organizaci jedinečnou, a tak ji odlišuje od jiných organizací. V

kaţdé organizaci se kultura vytváří jiným způsobem, a také se projevuje různými způsoby.

Nemůţeme proto říct, ţe některá kultura je lepší neţ jiná. Kaţdá však bude určitým způsobem

odlišná. Neexistuje ideální kultura, ale můţeme najít přiměřenou či vhodnou kulturu. Pokud jde o

řízení kultury, nejsou zde ţádné univerzální předpisy. Avšak existují určité přístupy, které mohou

být uţitečné.

Součástí podnikové kultury jsou i tzv. artefakty. To jsou lidské výtvory, které jsou viditelnými

a hmatatelnými stránkami organizace, lidé je slyší, vidí nebo i cítí. Artefakty mohou zahrnovat

nespočet výtvorů v organizaci. Můţeme tam zahrnout věci jako je pracovní prostředí, tón a jazyk

pouţívaný v dopisech nebo sděleních, způsob, jakým se lidé oslovují na schůzích nebo při

telefonickém rozhovoru, přijetí (vřelé či chladné), jakého se dostává návštěvám, a způsob, jakým

telefonisté jednají s hovory z vnějšku. Takové artefakty mohou o firmě mnohé odhalovat

(Armstrong 2007, s. 261).

Kultura je tedy pro kaţdou firmu velmi důleţitá. Svobodné firmy, jak jiţ bylo uvedeno v

definici, se ke svým zaměstnancům chovají jako k „dospělým“ a věří, ţe si o sobě lidé dokáţí sami

rozhodovat. Panuje v nich tedy kultura vysoké důvěry, která vede i tomu, ţe lidé jsou takoví, jak se

od nich očekává, ţe budou – tedy i výkonní a zodpovědní, jak předpovídá Armstrong (2007) výše.

Ve výzkumu mě zajímalo zejména, jestli podnik má stanoveny své vize, a můţe se tedy

zařadit mezi svobodné firmy. Také jestli zde panuje kultura vysoké důvěry, coţ podle Coveyho vede

k jednodušší organizaci práce a menší potřebě kontroly. Důleţité bylo, jestli kultura v této

společnosti podporuje vysoký pracovní výkon zaměstnanců.

22

2.2. Řízení pracovního výkonu

2.2.1. Organizační struktura

Jedním z poţadavků na svobodnou firmu vznesených hnutím Peoplecomm je decentralizace. Je zde

tedy vyjádřená myšlenka, ţe organizační struktura musí být uspořádána jiným způsobem, aby bylo

vyhověno tomuto poţadavku.

„Organizování nachází formální vyjádření v organizačních strukturách. Organizační

struktura je souborem útvarů (úseků, pracovišť oddělení atp.), jejich uspořádání a vzájemných

vztahů. Vyjadřuje hierarchii, dělbu činnosti, kooperaci a integraci, informační toky, rozhodování a

pravomoci i vztahy podřízenosti a nadřízenosti.“ (Kohoutek 2000, s. 78)

Vodáček (2009, s. 207) uvádí, ţe organizace práce je čím dál tím víc sloţitější. Její vyjádření

v organizačních strukturách vyvolává potřebu inovací. Ty by měly být zaměřeny především na

přehodnocení přístupů k organizaci činností, způsobu uplatňování rozhodovacích pravomocí, míry

centralizace a řídícího rozpětí i doby trvání struktur. Měly by podporovat jednoduchost a pruţnost

metod a forem organizování. Také by měly podporovat přiměřenou autonomnost chování dílčích

organizačních jednotek globálně řízené organizační jednotky.

Pokud chce být podnik flexibilní, je nutné, aby netrval na koncepci hierarchie. Budoucí

organizační modely se budou skládat částečně z pevných struktur a částečně z pruţných forem

spolupráce. Úkoly, které se ve stejné podobě pravidelně opakují, pravděpodobně budou i nadále

organizovány podle pevného vzoru. A naopak takové, které se s průběhem času mění, mohou být

zpracovány projektovými týmy nebo neformálními sítěmi. Podmínkou pro takové fungování je

volná a otevřená komunikace (Hagemann 1995, s. 30).

Je vidět, ţe i vývoj v oblasti organizační struktury by měl podle lidí parafrázovaných výše

směřovat k tomu, o co se podle Peoplecommu snaţí i svobodné firmy, tedy k omezení hierarchie a

větší participaci zaměstnanců, coţ by mělo vést větší pruţnosti. Svobodné firmy tedy směřují

směrem, který naznačují mnozí vědci uvedení v předchozích odstavcích práce.

23

2.2.2. Řízení pracovního výkonu

„Pracovní výkon ve svém fyzickém vyjádření prověřuje homogenní výstup k odpracovaným

hodinám nebo počtu pracovníků,“ (Kleibl 2001, s. 125). Tato definice pracovního výkonu naráţí ve

svobodných firmách na problém v obou svých předpokladech. Práce zde většinou není homogenní a

pracovní doba na jeho měření tedy není relevantní měřítko. Musela jsem tedy v této práci brát

pracovní výkon čistě podle hodnocení liniových manaţerů, kteří by ovšem měli mít o tomto tématu

dobrý přehled.

Pracovní výkon byl a je hlavním smyslem personální práce. Organizace si najímá pracovníky,

aby odváděli ţádoucí pracovní výkon a naplňovali tak cíle organizace. Je proto pochopitelné, ţe je

třeba, aby tomuto procesu věnovala náleţitá pozornost. Tradičním přístupem k dosahování tohoto

ţádoucího výkonu se vyznačuje direktivními metodami a odpovídá mu příkazový typ řízení.

Hodnocení pracovníků je pak zaloţeno na tom, jak dokáţe tyto příkazy plnit. Naopak moderní

řízení lidských zdrojů zdůrazňuje potřebu vytváření pracovních úkolů a míst „na míru“

schopnostem a preferencím kaţdého pracovníka. S tímto poţadavkem přichází nový přístup k

pracovnímu výkonu a jeho hodnocení a to je tzv. řízení pracovního výkonu (Koubek 2007, s. 190).

Co je povaţováno za dobrý pracovní výkon, se liší firmu od firmy a mezi profesemi. Pro

jedny to můţe být plnění úkolů přes určitou míru a pro druhé inovace a kreativita. Pokud chceme

měřit pracovní výkon, nejdříve si musíme uvědomit, jak má vypadat.

Definice podle Koubka (2007):

„Řízení pracovního výkonu představuje integrovanější přístup založený na principu řízení lidí

na základě ústní dohody nebo písemné smlouvy mezi manažerem/nadřízeným a pracovníkem o

budoucím pracovním výkonu a osvojování si schopností potřebných k tomuto pracovnímu výkonu.

Na základě zmíněné dohody či smlouvy tedy dochází k provázání vytváření pracovních úkolů,

vzdělávání a rozvoje pracovníka, hodnocení pracovníka (hodnocení pracovního výkonu pracovníka)

a odměňování pracovníka. Jde v podstatě o výraz zvyšující se participace každého pracovníka na

řízení.“

Podle Armstronga (2007, s. 411) vyvolaly předcházející izolované a často neadekvátní

systémy zásluh a hodnocení pracovníků rozepře. Proto se řízení pracovního výkonu stalo v poslední

době tak aktuálním. Tento přístup vychází spíše z principu řízení zaloţeného na dohodě nebo

smlouvě neţ řízení zaloţeného na nařizování. Klade důraz na rozvoj a pouţívání plánů

samostatného učení a vzdělávání a na propojení individuálních a podnikových cílů. Hraje pak

24

hlavní roli v zabezpečování integrovaných a logických procesů řízení lidských zdrojů. Ty se

navzájem podporují a přispívají tak jako celek k zlepšování efektivnosti organizace.

Můţeme také porovnat Koubkovu definici řízení pracovního výkonu a Armstrongovou

(uvedenou níţe):

Řízení pracovního výkonu lze definovat jako systematický proces zlepšování pracovního

výkonu organizace pomocí znalosti a řízení pracovního výkonu v dohodnutém rámci plánovaných

cílů, standardů a požadavků týkajících se schopností. Jsou to procesy pro vytvoření sdíleného,

společného chápání toho, čeho má být dosaženo, a pro řízení a rozvíjení lidí způsobem zvyšujícím

pravděpodobnost, že toho v kratší či delší perspektivě bude dosaženo. Orientuje lidi na to, aby

dělali správné věci tím, že vyjasňuje jejich cíle. Je to záležitost liniových manažerů.

Dále Armstrong (2007, s. 413) uvádí, ţe cílem řízení pracovního výkonu je nastolit kulturu

vysokého výkonu, kde jedinci a týmy sami přebírají zodpovědnost za neustálé zlepšování

podnikových procesů a také svých vlastních dovedností a přínosů, které je jim poskytováno v rámci

efektivního vedení.

Součástí řízení pracovního výkonu je hodnocení pracovního výkonu. Tento proces nelze brát

jako izolovanou techniku pro motivaci zaměstnance, ale musíme si uvědomovat, ţe je pevnou

součástí celé organizační kultury. Je to podstata řízení pracovního výkonu, kde je zvýrazněno

pouţití hodnocení výkonu jako hlavní aktivity v dobrém řízení zaměstnanců. Dobrý systém

hodnocení je velmi důleţitou součástí řízení výkonu. Řízení pracovního výkonu je proces, který se

zabývá efektivností jednotlivce, týmu i celé organizace (Foot, Hook 2002, s. 250).

Protoţe má hodnocení velký vliv na výkon zaměstnance a zároveň by měl být provázaný s

kulturou společnosti, bude se jeho podobou zabývat i šetření provedené na konkrétní firmě v dalších

kapitolách mé práce.

Stejně jako se s časem mění poţadavky na pracovní podmínky či poptávka po určitých

povoláních, mění se i samotné pojetí pracovních míst. V budoucnu mohou vniknout nové rámcové

podmínky podniku i společnosti. Takový případ mohou být tzv. job families, které nastupují na

místo dřívějších, ostře oddělených profesí. V takových skupinách se budou sdruţovat lidé s

podobnou úrovní vědomostí, odborností a nadšení. V kaţdé takovéto job family vznikne rodinné

tvůrčí prostředí a její členové se budou moci vzájemně obohacovat o nové myšlenky a postupy.

25

Právě toto prostředí by mohlo zabránit lidem, aby ve svém kariérním a mentálním rozvoji předčasně

ustrnuli. Shlukováním kvalifikace a angaţovanosti uvnitř podniku, mezi podniky a mezi mnoha

institucemi jednoho regionu nebo i mezinárodním měřítku je moţné značně aktivovat rozvoj

lidského kapitálu (Hartz 2003, s. 37).

Tato myšlenka je také bohatě zastoupena v přístupu svobodných firem, které chtějí, aby lidé

dělali, co je baví, vzdělávali se v tomto oboru a celá firma byla společenstvím takových jedinců.

Reagují tedy na poţadavek měnících se povolání a jejich potřeb. Zároveň je na tomto příspěvku

vidět, ţe tento postup by měl být uplatňován zejména u profesí, které se vyvíjejí a měly by být

angaţované, tedy opět směřuje spíše k tvořivějším profesím „bílých límečků“.

Podle Kohoutka (2000, s. 35) mají v řadě povolání na pracovní výkonnost vliv také

psychologické podmínky výkonnosti, například společenské prostředí pracovníka (skupina, typ

mezilidských vztahů), prestiţ pracoviště, konkrétní situace na pracovišti, náročnost pracoviště na

psychosociální adaptabilitu. Pracovník, který je adaptovaný, bývá také výkonný a úspěšný, je

přizpůsobený pracovním podmínkám. Plní kvalitně své úkoly, v potřebné kvantitě, je pracovně

aktivní, iniciativní, samostatný a spokojený. Dalším faktorem výkonnosti podle něj můţe být

úroveň aspirace pracovníka. Ti, kteří mají jasné, zřetelné a reálné cíle poloţeny poněkud výše neţ

dosud dosahované výsledky práce, jsou výkonnější. Záleţí také na stupni identifikace pracovníka s

pracovištěm.

Hodně záleţí na pracovní skupině a jejich normách. Jednotliví pracovníci skupiny by neměli

pracovat podstatně více neţ jiní pracovníci. Jinak jejich pracovní spokojenost trpí.

Urban (2003, s. 114) k tomu tématu dodává: „jedním z nejdůleţitějších trendů řízení lidských

zdrojů posledních let je posílení jeho úlohy při zvyšování výkonnosti organizace. Nástrojem k jeho

dosaţení se stává řízení výkonu zaměstnanců na základě cílů. Systém řízení pracovního výkonu

usiluje o zvýšení výkonnosti firemní organizace prostřednictvím růstu výkonu jednotlivců a jejich

pracovních skupin.“

Řízení podle cílů by v oblasti svobodných firem mohl být způsob, jak se odklonit od

tradičního stylu řízení. Smysl a vize jasně nastavené v těchto firmách by tomu mohli velmi

napomáhat.

26

2.2.3. Vedení lidí ve svobodných firmách

Pro diskuzi o vedení ve svobodných firmách je důleţité znát rozdíl mezi řízením a vedením. Řízení

je dosahování výsledků pomocí efektivního získávání, rozdělování, vyuţívání a kontrolování všech

potřebných zdrojů, tedy lidí, peněz, zařízení, budov a vybavení, informací a znalostí. Oproti tomu

vedení se zaměřuje pouze na jediný zdroj, který povaţuje za nejdůleţitější – lidi. Je to proces

vytváření a sdělování vize budoucnosti, motivování lidí a získávání jejich oddanosti a

angaţovanosti (Armstrong 2008, s. 17).

Vedení také znamená, ţe je třeba přimět lidi k tomu, aby dělali, co potřebujeme. Manaţeři se

snaţí značnou část svého času prodávat své vize, plány, hodnoty a představy o změnách lidem v

organizaci i mimo ni. Jejich práce tedy vyţaduje mnoho prodejních dovedností. Ty jsou důleţité i na

niţších organizačních stupních, kde jedinci nikdy nemají dost moci a pravomocí, aby vykonávali

všechny své povinnosti. Potřebujete také znát postup, jak ovlivňovat lidi úspěšně, logicky, důsledně

a odpovídajícím způsobem (Owen 2006, s. 32).

Manaţer musí při své kaţdodenní práci zvládat řadu úloh, které patří k jeho řídící funkci.

Způsob a kvalita výkonu těchto funkcí vypovídá o úrovni i specifice řídících schopností a

dovedností. Nejčastěji uváděnými manaţerskými funkcemi podle Kohoutka (2007, s. 77) jsou:

plánování

organizování

výběr a rozmisťování pracovníků

vedení

kontrola

Moderním trendem v řízení pracovního výkonu je také koučování, které přináší pozitivní

výsledky zejména proto, ţe vytváří mezi koučem a koučovaným vztah vzájemné podpory. Od řízení

se se liší také tím, ţe pouţívá specifické prostředky a styl komunikace. Koučovaný nezískává fakta

od kouče, ale s jeho pomocí je sám nalézá. Hlavním efektem je samozřejmě cíl koučování, kterým

je vyšší výkon. To, co nás na něm zajímá, je, jak tohoto cíle nejlépe dosáhnout (Whitmore 2004, s.

17).

Dále Whitmore (2004, s. 30) dodává, ţe je velmi důleţité, aby koučování bylo úspěšné, aby

vztah mezi koučem a jeho svěřence, zaloţený na vzájemné důvěře, na pocitu jistoty, bezpečí a na

minimálním nátlaku. Peníze, postup a tresty sem podle něj nepatří, protoţe mohou takovýto

významný vztah narušit.

27

Tento pocit je ve svobodných firmách velmi ţádoucí a je na něm postavena velká část

filozofie. Koučování je tedy velice vhodný nástroj pro řízení lidí v těchto organizacích.

Při jednání manaţerů je důleţitý jejich styl vedení, který můţe v mnohém ovlivňovat výkon

zaměstnanců. Styl řízení často vychází z podnikové kultury nebo je s ní alespoň v souladu. Je to

přístup, který pouţívají manaţeři při jednání s lidmi ze svých týmů (Armstrong 2007, s. 261).

Je dokázané, ţe existuje vztah mezi chováním lídrů, jako je iniciace určité struktury práce či

uznání vůči podřízeným, a uspokojením z práce u těchto podřízených. Z toho vyplývá, ţe pro

uspokojení z práce je důleţité rovněţ chování nadřízených. Je moţné, ţe právě uspokojení z práce

je důleţité pro to, jak jedinec svoji práci vnímá. Lidé, kteří jsou spokojeni, mohou dostávat od

svých nadřízených zajímavější úkoly nebo mohou svou práci hodnotit více optimisticky a příznivě,

neţ lidé s prací nespokojení (Arnold 2007:254).

Dále Arnold (2007:475) pokračuje tím, moderní firma se musí stále vyvíjet, inovace se stala

její nedílnou součástí. Vedení zaloţené na monitorování a kontrole podřízených uţ není dále

akceptovatelné. Současným úkolem vedoucího je delegování odpovědnosti a vedení stálých změn

při udrţování celkového trendu směřování společnosti. Vše zmíněné je však ještě příliš málo

zaběhlé a zvnitřněné.

28

2.2.4. Zodpovědnost

V moderním podniku se budou postupně prosazovat jiné styly řízení. Více na něm budou

participovat zaměstnanci. Aby zaměstnanci mohli mít podíl na řízení, bude to vyţadovat více neţ

jen dohodu mezi nimi a zaměstnavatelem. Obě strany budou muset přehodnotit svůj přístup. Na

straně zaměstnavatele budu muset dojít k prokázání důvěry a pracovníci zase zodpovědnost.

Správce prostředku by měl nechat více volnosti a méně kontrolovat, protoţe zodpovědnost za

úspěch předpokládá, ţe zaměstnanec smí prostředky disponovat. Například ţe si smí dobrovolně

stanovit pracovní dobu, dobu určenou k dalšímu vzdělávání či komunikaci. O úspěch se musí

zasazovat v rozhodující míře jednotlivec, nelze spoléhat jen na kolektiv. Individuální odpovědnost

zahrnuje nevratné důsledky činů, motivaci, úspěch, ale i vlastní konkurenceschopnost udrţet v

zaměstnání krok s novými trendy (Hartz 2003, s. 61).

Whitmore (2004, s. 48) k tomuto tématu poznamenává: „Zodpovědnost je dalším klíčovým

pojmem nebo cílem koučování. Zodpovědnost je ale mimořádně důleţitá také pro dosaţení vysoké

výkonnosti. Pokud skutečně akceptujeme zodpovědnost, pokud se rozhodneme převzít

zodpovědnost za své myšlenky a činy, zvýší se naše odhodlání je realizovat a budeme podávat lepší

výkony. Jestliţe je nám odpovědnost vnucena nebo máme pocit, ţe bychom ji měli mít, jestli ji plně

nepřijmeme za svou, podávaný výkon se nezlepší. To samozřejmě neznamená, ţe bychom vůbec

nedělali svoji práci. Pokud ale děláme něco, protoţe musíme, náš výkon není optimální. Skutečná

zodpovědnost můţe vzniknout pouze tam, kde máme moţnost volby.“

Předpokladem flexibility je, ţe zaměstnanci jsou vybaveni vlastní zodpovědností a pravomocí

k rozhodování. Tato svoboda však s sebou nese určitá úskalí. Pokud jakákoli menší chyba znamená

konec veškeré budoucí kariéry zaměstnance, nikdo nepodstoupí riziko samostatného postupu. Čím

vyšší stupeň motivace zaměstnanců, tím větší je chuť reagovat na signály toho, co se děje v podniku

a jeho okolí. Otevřenost je jedinou cestou jak zaručit, ţe se důleţité informace včas dostanou na

patřičná místa (Hagemann 1995, s. 17).

Jak jiţ bylo napsáno dříve zodpovědnost je druhá strana svobody a jedna bez druhé nemůţe

existovat. Zodpovědnost podle Hatze (2003) vyţaduje důvěru, která je klíčovým poţadavkem na

svobodnou firmu. Navíc je zde zodpovědnost dobrovolná a vychází ze samotných pracovníků, takţe

i podle Whitmora (2004) zvyšuje odhodlání a pracovní výkony.

29

3. Empirická část práce – metodologie

Protoţe svobodné firmy, které jsou definovány, jak je popsáno v předchozí kapitole, jsou poměrně

novým jevem, který sám o sobě není příliš popsán, vyvstává z jejich fungování mnoho otázek a

problémů. Na rozdíl od tradičního pojetí firmy, které je hojně popsané v odborné i volnočasové

literatuře, nemají svobodné firmy příliš informací, ze kterých by mohly vycházet. Existují mnohé

příklady firem, které o sobě dávají vědět, ţe v nich fungují principy svobody a ţe vyznávají tyto

hodnoty, ale pouze velmi málo publikací, jeţ by jejich situaci mapovaly a umoţňovaly dalším

firmám jejich příkladu následovat.

Informace, které se však dostávají navenek, jsou často pouze kusé a nepopisují všechny

důleţité jevy, které se při vedení společnosti objevují. Neposkytují ani návod, jak nastavit a udrţet

si principy, jenţ se zaměstnavateli, který chce budovat svobodnou firmu, tak líbí. Mnoho jevů je

příliš sloţitých a vztahy mezi některými z nich nemusí být příliš zřejmé. Proto by mnoha

společnostem pomohlo větší prozkoumání zákonitostí, které v nich panují.

V mé diplomové práci je tedy hlavním problémem, který je třeba řešit, předpoklad fungování

firmy na svobodném principu. Z tohoto fungování můţe vzejít mnoho pozitivních i negativních

prvků. Cílem této práce se zjistit spojení svobody v práci a pracovního výkonu.

V souvislosti se svobodou zaniká nebo oslabuje část procesů, které jsou k řízení pracovního

výkonu vyuţívány, proto je třeba zjistit, jaký vliv má takovéto fungování firmy na výkonnost

pracovníků, a za jakých podmínek k jeho zvyšování či sniţování dochází.

Vedení svobodné firmy tak můţe být víc neţ cokoli jiného cestou naslepo. Majitelé musí

pouţívat vlastní intuici a sbírat střípky inspirace od jiných jiţ zavedených firem. V případě, ţe něco

nefunguje, jak by mělo, nemohou sáhnout po nejbliţší příručce o řešení problémů v malé či velké

firmě nebo se obrátit na konzultanta z externí společnosti, ale musejí svůj problém sami vyřešit.

Často nezbývá neţ vymyslet kreativní řešení, které můţe a nemusí fungovat. Kaţdé rozhodnutí

přináší určité riziko a není si kde ověřit jeho moţný dopad.

30

3.1. Cíle diplomové práce

Téma nastíněné v úvodu je také symbolickým cílem diplomové práce.

Problém, na který je třeba upozornit, je existence jiného druhu firem, který se objevuje v

dnešním světě. S jeho existencí přichází i mnoho problémů, které je třeba řešit a odborně posoudit.

Protoţe se v odborné sféře ví velmi málo o svobodných firmách, je mnoho oblastí, které je třeba

prozkoumat, coţ můţe pomoci, jak uvedeným společnostem, tak i lidem, kteří v nich pracují. Pokud

se v budoucnu zjistí, ţe jsou svobodné organizace opravdu správnou cestou, i jak je správně řídit,

mohou tyto informace pomoci i při zakládání nových firem, které ponesou tuto myšlenku.

Nedostatek informací vede k nedůvěře a ta k odsuzování. Aby svobodné firmy nebyly odsuzovány

jako něco divného a určeného k zániku, je třeba o nich a jejich fungování sesbírat maximum

moţných údajů.

Protoţe téma je velmi široké, byla vybrána asi nejproblematičtější oblast a to řízení

pracovního výkonu. Svobodné firmy ze své podstaty musí mít naprosto odlišný přístup k tomuto

procesu, který navíc má zcela zásadní vliv na hospodářské výsledky celé společnosti.

Moje práce pomohla konkrétní společnosti, aby lépe pracovala s výkonem svých

zaměstnanců. Měla také umoţnit více sladit očekávání zaměstnanců i liniových manaţerů.

Výzkum se týkal zejména role liniových manaţerů ve vztahu k pracovnímu výkonu svých

podřízených a také prostředí svobodné společnosti, kde svoji činnost vykonávají. Linioví manaţeři

byli záměrně zvoleni jako prvek, který kromě vnitřní motivace a schopností, má největší vliv na

kvalitu práce člověka. Vnitřní přístup pracovníka zobrazuje část o zodpovědnosti, která bude také

zkoumána jako jeden z faktorů.

Výsledky výzkumu byly předány managementu společnosti jako doporučení, které postupy

změnit a které naopak zachovat. Vzešly z nich vzejít silné a slabé stránky procesu řízení pracovního

výkonu.

Tohle je aplikační cíl diplomové práce.

31

Celý výzkum i diplomová práce budou vztaţeny k jednomu poznávacímu cíli, kterým je

základní výzkumná otázka. Ta v tomto případě zní:

Ovlivňuje svobodný přístup výkonnost zaměstnanců ve firmě?

Pro snadnější zodpovězení hlavní výzkumné otázky slouţí tři dílčí výzkumné otázky:

Jak je aplikován svobodný přístup v této firmě?

Jakou roli mají linioví manaţeři při řízení pracovního výkonu?

Jak souvisí pracovní výkon a zodpovědnost?

32

3.2. Provedení výzkumu

V této diplomové práci bylo provedeno celkové šetření ve zvolené firmě. Dvěma různými způsoby

byli šetření podrobeni všichni zaměstnanci společnosti. Byla zde pouţita triangulace metod

(jednotlivé metody jsou podrobněji popsány níţe), která vycházela z pouţití:

pozorování – sledování procesů, zvyklostí a prostředí

rozhovor – vyslechnutí poznatků liniových manaţerů (celkem 6 odpovídacích)

dotazník – zbytek firmy (přibliţně 30 respondentů)

Šetření mělo tedy tři fáze navazující na sebe ve stejném pořadí jako v předchozím odstavci.

Proč byly zvoleny právě tyto formy šetření je uvedeno v dalších kapitolách. V první fázi šlo

zejména o zmapování prostředí organizace, jejího přístupu ke svobodě a metodám, které pouţívala

při řízení lidských zdrojů. Z informací získaných v první fázi vycházel rozhovor, jenţ měl tyto

situace upřesnit a zmapovat problémová místa, na něţ se zaměřil dotazník ve finální fázi získávání

informaci. Dále jiţ následovalo jen zpracování údajů, jejich analýza a závěr z nich vyvozený. Šlo

tedy o výzkum, který se rozvíjí.

Pouţití jednotlivých metod je přehledně uvedeno v tabulce v Příloze 2.

Z hlavní i dílčích výzkumných otázek bylo třeba vytvořit otázky, které je moţné poloţit

respondentům. Pro tento účel jsem musela provést operacionalizaci. Ta je v přehledné tabulce

uvedená v Příloze 3. Při jejím čtení je důleţité přihlédnout i metodám, jimiţ se budou dané otázky

zkoumat.

Pro výzkum byla zvolena společnost, která souhlasila s moţností jeho provedení. Podrobnosti

o této firmě byly popsány v podkapitole Charakteristika společnosti. Její vedení by také rádo znalo

odpověď na otázku, jestli jejich přístup k podnikání ovlivňuje výkonnost jejich zaměstnanců.

Byli přesvědčeni, ţe svoboda v práci pozitivně působí na oblast angaţovanosti, inovací,

vzdělávání, spokojenosti a kreativity. Ovšem z hlediska výkonnosti si nebyli zcela jistí. Objevovaly

se i spekulace, ţe některými zaměstnanci mohly být svoboda zneuţívána. Rádi by tedy věděli, jak v

řízení výkonnosti postupovat.

33

3.3. Zkoumaný vzorek

3.3.1. Charakteristika společnosti

Zkoumaným celkem byla společnost, která svým přístupem zapadá do konceptu svobodných

firem. Proto byla dobrý podkladem pro tuto diplomovou práci. V České republice existuje pouze

menšina firem, které by se vyznačovaly touto organizační filozofií (jejich skutečný počet se těţko

odhaduje. Můţe jich být i mnohem více, ale o některých se nemusí vědět. Některé moţná praktikují

velkou část ze zásad uvedených v kapitole 2.3, aniţ by věděli o tomto konceptu).

Společnost, která se účastnila tohoto výzkumu, se pohybuje v oblasti investování na

světových finančních trzích. Měla klienty z mnoha zemí světa (zejména jiţní Amerika, Afrika a

Asie). Snaţila se odlišit od konkurence osobním přístupem ke klientům a důrazem na jejich profit

(ne svůj). Dále se zaměřuje na inovativní technologické řešení, v němţ jsou velké nadnárodní firmy

velmi pomalé. Byla zajímavá také kvalitním on-line marketingem, který se zajišťovala moderními

metodami propagace. Podle výzkumů Argyla (1989) byla tato firma, kde jsou pouze „bílé límečky“

ideální k pouţití demokratického přístupu.

Firma měla 38 zaměstnanců. Vznikla před přibliţně dvěma lety, kdy ji zaloţili tři společníci.

Během roku a půl se společnost rozrostla z původního počtu na nynější. Během prvního roku byl

tedy nárůst zaměstnanců více neţ desetinásobný. Všichni zaměstnanci byli mladí lidé do 36 let

(věkový průměr se pohybuje kolem 24 let). Většina pracovníků byli muţi a vzdělání převaţovalo

vysokoškolské. Je tedy vidět, ţe sloţení společnosti bylo dost specifické, tím ţe v něm převládali

mladí vysokoškolsky vzdělaní lidé.

Společnost měla celkem šest oddělení. Byla to právní, obchodní, marketingové, technické,

finanční a HR. Nejvíce pracovníků bylo v obchodním oddělení, kde zajišťovali styk s klienty a

věnovali se všemu, co souvisí s nabízenými produkty. Středně velké oddělení byla marketing a

technické. Kolem tří zaměstnanců má kaţdé ze zbývajících oddělení.

Kaţdé z nich mělo svého vedoucího, kromě obchodního, které mělo vedoucí dva, z nichţ

kaţdý měl trochu jiné kompetence. Mimo oddělení stáli tři zakladatelé, kteří měli také rozdělené

kompetence, v rámci nichţ strategicky rozhodovali o chodu firmy, ale nevedli ţádné zaměstnance.

34

3.3.2. Vzorek pro rozhovor

Pro kvalitativní výzkum byl určen vzorek vedoucích jednotlivých oddělení, tedy celkem šest

jedinců (z obchodního oddělení byl zvolen pouze jeden zástupce). Tato skupina byla vybrána,

protoţe reprezentovala vedoucí pracovníky, kteří se velkou měrou podíleli na řízení pracovního

výkonu ve společnosti. Navíc byli všichni ve firmě téměř od počátku, a proto měli velký přehled o

dění.

Hlavním úkolem liniových manaţerů bylo strategické vedení oddělení. Dohlíţeli tedy, aby

byly velké projekty plněny a byl na ně vyčleněn dostatek zdrojů. Schvalovali také důleţité výdaje a

celkově měli přehled nad operacemi prováděnými na jejich oddělení. Byli také oporou svým

podřízeným a poskytovali jim pomoc při řešení problémů. Více o roli vedoucích bylo popsáno ve

výsledcích rozhovorů.

Rozhovory s nimi měly mít dvojí úlohu. Jak jiţ bylo popsáno výše, pomohly specifikovat

otázky pro dotazník a doplnily informace, pro další zkoumání. Tato role zajistila dobrý základ pro

veškerou další práci na výzkumu i při analýze dat. Další úlohou byla moţnost porovnat přístup

liniových manaţerů s jejich podřízenými, kteří se účastnili dotazníkového šetření.

Tato role byla velmi zajímavá, protoţe pomohla srovnat vizi řízení pracovního výkonu

nadřízených i podřízených. Vedoucí pracovníci mohou mít totiţ zcela jiný názor na pracovní výkon

a na to jak nejlépe jej řídit, neţ řadoví zaměstnanci. Tento nesoulad mohl vyvolávat řadu

nepochopení a vést k niţšímu pracovnímu výkonu. Často mohou být názory dokonce protichůdné,

coţ můţe mít dopad na chod celého podniku.

3.3.3. Vzorek pro dotazník

Pro dotazníkové šetření byl zvolen vzorek řadových zaměstnanců společnosti. Celkem se tedy

jednalo o 28 pracovníků. Návratnost dotazníku byla očekávána vysoká, protoţe v tak malém

mnoţství se snadněji apeluje na všechny zahrnuté, aby jej vyplnili.

Mezi řadovými zaměstnanci bylo zjišťováno, jaký byl jejich vztah k řízení pracovního

výkonu, a jestli naplňují předpoklady, které o jejich aktivitách mají jejich nadřízení. Jejich odpovědi

byli úplně anonymní a jejich nadřízení se tak nedozví, například ţe neplní část svých závazků.

Mohli tak svobodně odpovídat na všechny dotazy. Navíc byli ujištěni, ţe ani výsledky vyhodnocení

určitých odpovědí se nedostanou k vedení společnosti. Například v případě otázky o vyuţívání času

35

při práci z domu by se management nedozvěděl, ţe nadpoloviční většina zaměstnanců jej vyuţívá

pro soukromé účely.

Tento vzorek byl zkoumán hlavně proto, aby bylo zjištěno, jak efektivní je řízení pracovního

výkonu. Jestli metody, které jsou vyuţívány, nejsou spíše protichůdné situacím v reálném

pracovním procesu. A naopak jestli neexistuje způsob řízení, který pokud bude více podpořen, bude

mít velmi dobrý efekt na pracovníky.

36

3.4. Pozorování

Důvody pro pouţití pozorování jsou popsány jiţ v jedné z předcházejících podkapitol. Stejně jako

rozhovor a dotazník, i pozorování potřebuje návod a postup, jakým bude prováděno. Patří mezi

jedny z nejjednodušších metod v kvalitativním šetření, proto můţe svádět k nesystematičnosti a

podcenění. Mezi její nesporné výhody však patří autentičnost a při dlouhodobém pozorování i

moţnost sledovat vývoj daného jevu. Pozorování je v první řadě snaha zjistit, co se opravu děje.

Další důleţitý důvod pro volbu pozorování jako výzkumné strategie byl ten, ţe jsem v této

firmě pracovala rok a měla jsem moţnost se účastnit běţného dění. Můţu proto uvést různé situace

z praxe, kde se objevuje pozorovaná skutečnost. Snaţila jsem se co nejobjektivnější zhodnocení

pozorovaného, i tak je zde moţnost zkreslení z důvodu mým osobních preferencí a zkušeností.

V této fázi výzkumu by pro stejný účel mohlo být vyuţito téţ studium dokumentů. V mnoha

aspektech by mohlo být i přesnější a informačně bohatší. Bohuţel v případě této společnosti nebyly

téměř ţádné dokumenty k dispozici, protoţe šlo na jednu stranu o velmi mladou společnost, která

ještě tyto dokumenty neměla vytvořeny, a na druhou stranu tento počet zaměstnanců s ohledem na

dobrou vnitrofiremní komunikaci, nevyţaduje jejich vytvoření, protoţe se tyto informace dají

poměrně efektivně šířit ústní formou (například při vstupních procesech do zaměstnání).

Pozorování bylo zúčastněné, nebylo však nijak zasahováno do běţného běhu věcí. Pozorování

vychází ze zkušeností v této firmě, bylo prováděno systematicky. Šlo o pozorování otevřené, neboť

všichni zúčastnění věděli, ţe je výzkum prováděn.

Bohuţel existuje řada informací, která by měla být zjištěna v této prvotní fázi výzkumu, aby

se z ní mohlo vycházet v pozdějších fázích, zjistit je v první fázi však nebylo moţné, protoţe nebyly

přístupné pouhým pozorováním. Příkladem takových informací bylo měření pracovního výkonu,

jehoţ metodika byla různá pro jednotlivá oddělení, a proto se k této důleţité informaci výzkum

dostává aţ při rozhovorech s jednotlivými liniovými manaţery.

Pro pozorování musely být určeny klíčové oblasti, kterých se bude pozorování týkat, s

ohledem na zodpovězení výzkumných otázek. V následujících odstavcích jsou rozebrány jednotlivé

oblasti pozorování a důvody pro jejich zvolení.

3.4.1. Vize a mise

Tato část byla sledována hlavně kvůli své vazbě na svobodné firmy, kde jedním z klíčových kritérií

(viz kapitola 2.) jsou morální hodnoty. Druhý důvod byl ten, ţe tato oblast byla jako jedna z mála

37

podloţena písemnými zdroji. Jako jedna z hlavních komponent pro fungování firmy byla

zveřejňována navenek a byli s ní seznámeni i všichni zaměstnanci podniku.

V této oblasti byly sledovány zejména zastoupené hodnoty a cíle, kterých chce společnost

dosáhnout. Také vztah těchto dat a svobody ve firmách.

3.4.2. Organizační struktura

Organizační struktura můţe velmi ovlivňovat, jak je aplikována moc ve firmě. A protoţe

decentralizované pojetí moci je také jedním z poţadavků na svobodnou firmu, je důleţité se ptát i

po organizační struktuře a způsobu řízení společnosti. V takto malé společnosti není problém tyto

dvě věci vypozorovat a určit, jak spolu souvisejí, i kdyţ nejsou zakotveny v ţádném písemném

zdroji.

3.4.3. Pracovní podmínky a kultura společnosti

Tato oblast můţe mít velký vliv na pracovní výkon. Prostředí, v němţ se pracovník cítí příjemně, je

pro jeho práci jistě přínosné. Pracovní prostředí je také velké téma ve svobodných firmách, které

chtějí nabídnout svým zaměstnancům ideální pracovní podmínky i moţnost odreagování se. V

tomto tématu se diplomová práce soustředí hlavně na viditelné prvky pracovního prostředí.

Firemní kultura v této společnosti můţe mít velký vliv na pozitivní i negativní vliv

vztahující se k pracovnímu výkonu. Chování, které je zde zauţívané, se přenáší na nové

zaměstnance a ovlivňuje celkové klima pracoviště. Šetření se zde soustředilo zejména na kulturní

artefakty a tradice, protoţe ty patří ke kaţdé svobodné firmě, jsou velmi důleţité pro dobrý pocit

pracovníků a pro personální marketing.

3.4.4. Flexibilita

Jedním z projevů flexibility je pracovní doba. Ta byla do výzkumu zahrnuta také ze dvou důvodů.

Tím prvním byla snadná sledovatelnost, druhým bylo, ţe jde o jeden z ukazatelů svobodné firmy.

Moţnost zvolit si svou pracovní dobu navíc můţe k pracovnímu výkonu přispívat pozitivně i

negativně a ovlivňovat i řadu další faktorů. Proto se výzkum touto oblastí zabýval a navazoval na ni

i v pozdějších fázích.

38

Dalším z ukazatelů flexibility je také moţnost volby pracovního místa. Klidné a příjemné

místo můţe velmi zlepšit pracovní výkon. Práce z domova patří mezi často diskutované téma, proto

se mu věnuje pozorování i rozhovor, aby bylo zjištěno jeho vnímání z obou stran – zaměstnanecké i

zaměstnavatelské. Flexibilita existuje také ve volbě pracovních projektů, tato problematika je však

podrobněji řešena v dalších fázích výzkumu.

39

3.5. Rozhovor

Rozhovor měl zajistit, aby teoretická data dostala konkrétní rámec. Je to výborná kvalitativní

metoda, která umoţní dostat se do hloubky dané problematiky. Také je velmi variabilní a je moţné

během ní zjistit mnoţství informací, které nemusí být na první pohled zřejmě, ale vyplynou během

komunikace.

Volba správné metody je vţdy náročná. Při úvahách, kterou variantu interview zvolit, hrála

důleţitou roli moţnost respondentů popsat situaci vlastními slovy a doplnit i informace mimo rámec

otázek. Po zváţení všech způsobů jsem vybrala na moţnost rozhovoru s pomocí návodu.

Tato metoda dovolovala dobře pokrýt zkoumavé téma. Umoţňovala respondentům vyuţít

volnosti v odpovědích k vyjádření vlastního názoru, který by se jinak mohl při organizovanějším

rozhovoru ztratit. Respondenti se mohli více rozhovořit, interview bylo pruţnější a umoţňovalo

více reagovat na konkrétní odpovědi. Získané informace byly ze stejných tematických oblastí u

všech respondentů, ale zároveň v nich byla zachována jedinečnost pohledu kaţdého z nich a

důleţité poznámky navíc, které mohou někdy výzkum významně posunout.

Nemusela jsem se striktně drţet posloupnosti otázek, ale mohla jsem plynule přecházet od

jednoho tématu k druhému, podle toho jak subjekt hovořil o různých oblastech výzkumu. Návod

pomáhal udrţet linku rozhovoru a zajistil, ţe se ţádné důleţité téma nevynechá. Mohla jsem také

přidat další otázku a získat tak podrobnější informace. Tento druh interview se dobře přizpůsobil

jedné i druhé straně, a proto byl velmi výhodný pro tento typ zkoumaného problému.

I kdyţ se můţe rozhovor s návodem jevit jako jednodušší řešení, neţ například rozhovor s

otevřenými otázkami, vyţaduje i on mnoho přípravy. Návod musí být opravdu pečlivě sestaven, aby

se nezapomnělo na nějaký důleţitý prvek výzkumu. Tazatel musí velmi dobře vědět, co která

poznámka v návodu znamená a na co se opravdu chce zeptat. Při interview je jeho role těţší,

protoţe musí přiměřeně reagovat na respondentovi odpovědi a musí stále směřovat tok konverzace

ke konkrétnějším bodům, ale zase ponechat tolik volnosti, aby mu neunikly důleţité poznámky.

Co mají všechny metody rozhovorů společné je však začátek konverzace se zkoumaným

subjektem. Musela jsem představit sebe i účel výzkumu, uvést, jak dlouho přibliţně bude sezení

trvat a co se od respondenta očekává, tedy například to jak moc má rozvádět odpovědi na otázky.

Také jsem uvedla některé další důleţité skutečnosti, jako to ţe o jeho odpovědích se nedozví ţádná

další osoba a podobně.

40

V této metodě výzkumu byla velmi důleţitá práce s respondenty. Všichni účastníci jsou pro

dobré výsledky velmi důleţití. Pokud by tazatel neměl od několika relevantní odpovědi, byl

výsledek výzkumu značně ovlivněn. Je tedy velmi ţádoucí, aby odpovědi všech tázaných

korespondovaly s cíli výzkumu. Problém by mohl nastat například u technicky zaměřenějších a

méně výřečných osob, které by nebyli příliš ochotné svou odpověď více rozvést, zhodnotit svoji

činnost a uvést svůj vlastní názor. Musela jsem těmto osobám věnovat zvýšenou pozornost a

soustředit se nejen na body v návodu, ale také na rozvedení odpovědí a získání informací nad

připravený scénář, které mohly být cenné pro další fázi šetření.

3.5.1. Rozhovor - návod

Jak jiţ bylo zmíněno v části o provedení výzkumu, šetření by mělo v počáteční fázi probíhat

kvalitativním způsobem. Ten bývá velmi často náročnější na přípravu neţ kvantitativní výzkum.

Rozhovor je také náročný pro méně předvídatelné odpovědi respondentů.

Návod na rozhovor byl vytvořen tak, aby pokryl velkou část tématu o řízení pracovního

výkonu a zároveň zbylo i dost prostoru pro osobní invenci zkoumavých osob. Objektivní témata

kombinuje s těmi subjektivními, které jsou při kvalitativním výzkumu často velmi cenné a mohou

poskytnout dobrý podklad pro další objektivní zkoumání.

Rozhovor samozřejmě začíná představením celého procesu, který bude následovat.

Představila jsem jej časově i po obsahové stránce. Určila jsem, jak bude rozhovor veden a jaká je

přípustná míra vlastních poznámek dotazovaného. Ukázala také cíl a účel výzkumu, co z něj vzejde

a jak to můţe pomoci v budoucí práci vedoucích oddělení i jejich podřízených.

Návod rozhovoru byl rozdělen do několika částí, aby mohl pomoci odpovědět na dílčí

výzkumné otázky. První krátká část se zabývala svobodnými společnostmi, řízením pracovního

výkonu a způsobu, kterým k němu přistupují jednotlivý vedoucí. Druhá část se zabývala rolí

liniových manaţerů, tedy jak sama dotazovaná osoba vnímá svoji roli a své pravomoci. Další část

se věnovala zodpovědnosti, kterou mají všichni lidé pracující ve společnosti.

41

Návod pro interview:

Svobodné firmy

zkušenosti s řízením v jiných společnostech (rozdíly, důsledky)

metody svobodných firem – homeoffice, volná pracovní doba, vlastní iniciativa

pracovníků…

svoboda a výkon zaměstnanců

Role liniových manaţerů

vnímání role v organizaci (řízení lidí)

hodnocení podřízených (průběh, reakce, čas)

podřízení neplní očekávání

měření pracovního výkonu

Zodpovědnost

zodpovědnost podřízených

jejich vlastní projekty

špatné chování (zneuţívání volnosti, chování „bez dozoru“)

Kaţdý oddíl byl tvořený co nejmenším počtem otázek, aby celý rozhovor nebyl příliš časově

náročný. Jeho předpokládaná délka byla půl hodiny. Delší časový úsek by mohl příliš vytěţovat

liniové manaţery, jejichţ týdenní rozvrh je velmi nabitý a mohl způsobit, ţe neţ proběhnou všechny

rozhovory, bude se zpoţďovat další fáze výzkumu, která vychází z těchto sezení.

První část návodu byla úvodní a měla pomoci dotazovaným se rozhovořit. Bylo to téma, která

dotazovaného nijak nehodnotí (jako například druhá část, která můţe hodnotit jeho manaţerské

schopnosti) a můţe tedy pomoci k „prolomení ledů“. Navíc zjišťovala informace o pozadí, v němţ

se pracovní výkon odehrává. Pomáhala utvořit si obraz o fungování svobodné firmy. O tom jak

funguje, v čem je odlišná od jiných uspořádání a jaké má nástroje pro řízení pracovního výkonu.

Nejpodrobněji byla rozpracovaná po stránce záchytných bodů návodu část o roli liniových

manaţerů, která byla kvůli výběru výzkumného vzorku klíčová. Sami vedoucí pracovníci mohli

posoudit svoji roli v organizaci i to, jak pracují se svým týmem. Důleţitý byl bod o hodnocení

42

pracovníků a také o měření pracovního výkonu, které mohlo mít velký vliv na pracovní výkon a

také nám mohlo poskytnout zajímavé informace při srovnání s výsledky dotazníku.

Nejméně bodů mají části o zodpovědnosti. K těmto bodům byl očekáván největší podíl

vlastních myšlenek dotazovaných. Proto nebyly body příliš rozvedeny a o to větší pozornost byla

věnována při vedení rozhovoru pokládání doplňujících otázek k odpovědím, které respondent udal.

V těchto oddílech šlo zejména o zjištění nových poznatků neţ o detailní zjištění stávajícího stavu.

43

3.6. Dotazníkové šetření

Jako jeden z výzkumných nástrojů byla zvolena dotazníková forma, která byla schopná pokrýt

velké mnoţství zkoumaných vzorků – v tomto případě téměř celou firmu. To zaručilo, ţe budou

prozkoumány všechny prvky zkoumaného subjektu, a dojde tak k celkovému šetření ve společnosti.

Volba dotazníku také umoţnila vyuţít mnohé výhody kvantitativního výzkumu, jako je právě

oslovení velkého mnoţství respondentů či jednodušší manipulace se získanými daty.

Dotazník byl anonymní, aby nikdo z dotazovaných neměl problém odpovědět na poloţené

otázky. Zajistilo se tím, aby respondenti neměli strach například odezvy vedení na negativní

hodnocení. Anonymita byla velmi důleţitá pro opravdu věrohodné odpovědi.

Dotazník mohl jednoduše pokrýt všechny zkoumané podoblasti. Dobře zvolené otázky měly

velkou vypovídací hodnotu. Jeho výhodou je také časová úspora. Kromě sestavení a vyhodnocení

dat (které je třeba udělat i u jiných metod) je velmi časově nenáročný.

Tuto metoda jsem záměrně zvolila aţ na konci, kdy jsem získala téměř všechny informace.

Bylo tedy moţné sestavit otázky s pouţitím informací z předchozích fází výzkumů. Protoţe

informací a podkladů, z nichţ bych v tomto případě mohla vycházet, nebylo mnoho, potřebovala

jsem je získávat postupně.

Zvolila jsem méně otázek pro snadnější vyplňování a menší zátěţ respondentů. Také pro lepší

manipulaci s daty, protoţe po vyhodnocování rozhovorů, jsem potřebovala metodu méně náročnou

na zpracování.

Příprava dotazníku byla započatá sestavením krátkého úvodu, který popisuje základní informace o

dotazníku a pokyny, jak s ním pracovat. Přestavoval respondentům, čeho se výzkum týkal a k jakým

účelům slouţil. Upozorňoval, ţe můţe také zlepšit kvalitu jejich pracovního ţivota. Oznámil jim

předpokládanou časovou délku, za niţ by měl být dotazník vyplněn, aby jej mohli dobře

zakomponovat do svého časového harmonogramu. Seznámil je také s anonymitou, které se jim při

vyhodnocování dostane.

V počátku sestavování dotazníku byla hlavní a vedlejší výzkumné otázky. Ty byly

kombinovány se znalostmi o společnosti, z nichţ bylo moţné vycházet. Detailnější okruhy otázek

byly zvoleny podle informací, které chtěla firma z výzkumu vytěţit. A v neposlední řadě byly také

zakomponovány poznatky z předchozích částí výzkumu.

44

Jako základní otázky byly zvolené klasické uzavřené otázky s výběrem několika odpovědí. Ty

poskytují výbornou sluţbu. Jejich hlavní výhodou je snadná práce s výsledky, které lze je lehce

vyjádřit procentuálně či v grafu.

45

4. Empirická část práce – výsledky

Tato kapitola popisuje, jak probíhal výzkum, který byl proveden jako praktická část této diplomové

práce. Začíná podkapitolou, která udává základní deskripce jevů, které ve firmě nastávají. Tato

podkapitola umoţňuje lepší orientaci ve zkoumané oblasti, kterou je pracovní prostředí společnosti.

Navazuje podkapitola o tom, jak probíhaly rozhovory. Udává, s jakými problémy se tento způsob

výzkumu potýkal a naopak v čem jsou jeho přínosy pro další část šetření. Jako poslední je zde

kapitola o dotazníkovém šetření. V ní jsou informace zejména o průběhu sběru dat a některých

zajímavých informacích, které se v jeho průběhu vyskytli.

Na popis průběhu navazují výsledky získané jednotlivými částmi šetření. V první fázi jsou

uvedeny praktické případy, které se odehrály v konkrétní zkoumané oblasti. V druhé fázi jsou

zveřejněny části rozhovorů s liniovými manaţery. A v poslední fázi najdeme výsledky

dotazníkového šetření v podobě procentuálních podílů odpovědí respondentů na jednotlivé otázky.

Při interpretaci dat v této kapitole je velmi důleţité stále myslet na skutečnost, ţe v případě

této firmy jde o dost specifický vzorek populace. A to v souvislosti s demografickým rozloţením i

vlastním personálním výběrem. Takţe interpretace dat z tohoto výzkumu bude pouze stěţí

převeditelná na jinou organizaci.

46

4.1. Výsledky pozorování

Protoţe byla vybraná společnost v mnoha ohledech dost odlišná od tradičních firem popsaných v

odborné literatuře, bylo pro mě dobré vědět, v čem se liší, dřív neţ jsem přistoupila k dalšímu

výzkumu či interpretaci dat. Mnohé skutečnosti mohly velmi ovlivnit pracovní chod společnosti, a

také náhled na některé problémy. Mohlo se stát, ţe se zde nebudou řešit tradiční problémy, ale

naprosto odlišné, které se jinde vůbec nevyskytují.

Obecně u kaţdého výzkumu platí, ţe nejdříve je třeba poznat důkladně prostředí a souvislosti,

v nichţ se zkoumaný problém odehrává. Některé problémy a jevy jiţ byly zkoumány z mnoha

pohledů a mnohokrát. Pokud se však zabýváme novým jevem, musíme nejdříve důkladně zmapovat

oblast, v níţ se pohybujeme, abychom vycházeli se správných předpokladů a kompletních

informací, ale také pro usnadnění práce budoucích badatelů, kteří později mohou na výzkum

navazovat. Pro další výzkumy je velmi důleţité, aby se srovnávané podmínky co nejvíce shodovaly,

případně aby byl jasné, jaké jsou odlišnosti.

Pro tyto účely bylo v metodologické části práce zvoleno pozorování. To se zaměřilo na čtyři

oblasti popsané v metodologické části a také se snaţilo odpovědět na otázky uvedené v tabulce v

příloze. Pozorování bylo provedeno kompletně tak, jak je uvedeno v metodologii a nevyskytly se v

jeho průběhu ţádné závaţné problémy.

47

4.1.1. Vize a mise společnosti

Hlavní vizí společnosti je měnit zaběhlý způsob podnikání v obchodním světě. Věří, ţe morální

hodnoty jsou v současném obchodním světě velmi důleţité a mohou být prospěšné pro zákazníka i

společnost. Klient, kterému se dostane ta nejlepší sluţba, z níţ nejvíce vytěţí, je také klient, který se

bude vracet a doporučí produkt i dalším lidem. Firma tedy zaměřuje své hlavní vize k svému

zákazníku.

Důleţité je tedy poskytnout v první řadě sluţbu, kterou klient ocení. Tento důraz se promítá

zejména při technologickém řešení, které navrţeno, aby bylo co nejpřívětivější. Pohodlí zejména

pro uţivatele. I přes tuto snahu je však stále obchodování poměrně sloţité a vyţaduje mnoho

schopností a zkušeností. Právě proto je jednou z nejdůleţitějších aktivit firmy zákaznická podpora,

kde se snaţí klientům co nejlépe poradit a zajistit, aby jejich obchodování bylo co nejbezpečnější.

Skvěle tento přístup ilustruje situace, kdy si klient na zákaznickém chatu stěžoval, že mu

zrovna není moc dobře, že má určité zdravotní problémy. Pracovník podpory se mu snažil poradit a

našel na internetu, co by mu mohlo pomoci na jeho bolest. Tento příklad přesně odpovídá vizi

společnosti, kdy zákazník je velmi důležitý. Je zde vidět i aktivita navíc, projevená zaměstnancem,

která je také z jednou ze znaků svobodných firem.

Od dobrých vztahů s externími partnery uţ je jen krůček k péči o zaměstnance. Proto je hlavní

misí HR oddělení a zároveň i poţadavkem na svobodnou firmu, aby se v této firmě zaměstnanci

cítili dobře. Snaţí se, aby byly naplněny jejich osobní i profesní potřeby. Pečují o atmosféru ve

společnosti a mezilidské vztahy. Velmi důleţité je, aby práce pro všechny nebyla jen povinnost, ale

zábava, koníček a ţivotní poslání. Práce zde by mohla být velmi výkonná, pokud vyjdeme z Argyla

1989), který říká, ţe vysoký výkon vychází ze spokojenosti zaměstnanců.

Dokladem dobré a nadstandardní péče o zaměstnance je třeba vyřizování záležitostí na

cizinecké policii s cizinci zaměstnanými ve firmě. Jelikož neumějí česky je pro ně řešení čehokoli s

českými úřady velmi složité. Aby firma podpořila cizince v nelehké situaci, posílá s nimi vedení na

úřad někoho, kdo česky umí. Cizinec si ušetří hodně starostí, kvůli kterým by jeho pracovní výkon

mohl na čas klesnout, a firmu to stojí pouze čas jednoho pracovníka. Také je pro podnik samozřejmě

žádoucí, aby měli všichni zaměstnanci v pořádku úřední věci.

Další důleţitou vizí je dělání věcí logicky. Je velmi důleţité, aby byl zachován smysl. Pouze

pokud mají činnosti smysl, je jisté, ţe jsou také uţitečné. Jako příklad můţe slouţit pracovní doba.

Pokud jsou ve firmě lidé, kterým vyhovuje ranní vstávání, je nelogické, aby chodili do práce ve

stejnou hodinu jako ti, co rádi pracují v noci. Při respektování určitých pravidel nenastává při

48

dodrţování zásady volné pracovní doby ţádný problém. Pokud zaměstnanci vidí smysl, nemají

potřebu ani této volnosti zneuţívat. Více o vyuţívání volné pracovní doby podkapitole o výsledcích

pozorování flexibility a ve výsledcích rozhovoru o nástrojích svobodné firmy.

V této podkapitole je vidět jasná souvislost s přístupem svobodných firem, který se vyznačuje

hlavně morálními hodnotami a smysluplností. Navazuje tedy na nejdůleţitější poţadavky vznesené

v podkapitole, kde je zmíněná moje definice svobodné firmy v teoretické části.

49

4.1.2. Organizační struktura

Při definování kaţdé firmy je dobré nejdříve začít od organizační struktury, která hodně vypovídá o

uspořádání firmy a ovlivňuje mnoho dalších parametrů.

Vzhledem i k velikosti firmy je organizační struktura poměrně plochá. Jak jiţ bylo uvedeno v

předchozí kapitole, skládá se z nejvyššího vedení, které tvoří tři zakladatelé společnosti, liniových

manaţerů, kteří zajišťují organizaci jednotlivých oddělení, a řadových zaměstnanců.

Zakladatelé vedou společnost po ideové stránce a zajišťují vazby, které jsou nad rámec

vnitřních chodů firmy. Udávají směr a rozsah budoucího vývoje. Kontrolují hlavní chody

společnosti, ale v mnoha věcech spoléhají na činnost liniových manaţerů. Mají mezi sebou

rozdělené kompetence, do nichţ si navzájem nezasahují. O zaváděných novinkách mají přehled, ale

obvykle je nechávají v reţii jednotlivých oddělení.

Vedoucí oddělení se odpovídají tomuto vedení. Jsou odpovědní za chod svého týmu, kde sami

určují pracovní náplň, kterou bude oddělení vykonávat. Náplň jejich práce jiţ byla blíţe popsána v

předchozí kapitole. Jsou důleţitým prvkem v organizační struktuře, protoţe spojují vedení a řadové

zaměstnance. Zastřešují chod celého oddělení a snaţí se o co nejefektivnější fungování.

Ostatní zaměstnanci mají rozdělené funkce, podle svých schopností. Odpovídají se obvykle

liniovým vedoucím. Odpovědnost můţe být rozdělena mezi více liniových vedoucích nebo můţe

leţet pouze na zaměstnanci (viz výsledky rozhovorů o zodpovědnosti za práci).

Poměrně plochá organizační struktura neumoţňuje téměř ţádný kariérní růst v klasickém

smyslu tohoto slovního spojení. Zaměstnanci mohou být pouze „ohodnoceni“ finančně, mírně

odlišným názvem pozice či přiřazením zodpovědnějších úkolů. Nemoţnost pracovního růstu můţe

některým ambiciózním zaměstnancům vadit, proto je na tuto problematiku zaměřena otázka v

dotazníku.

Oficiální strukturu firmy bychom tedy mohli označit jako liniovou.

„Liniové struktury jsou organizační jednotky s přímou rozhodovací pravomocí. Linioví

manažeři jsou zodpovědní za konkrétní oblast organizace (výroba, obchod, vývoj atd.) Liniové

řízení představuje tradiční pyramidový model řízení. Linie odpovědnosti je vedena analogicky jako

v armádě shora dolů.“ (Kohoutek 2000, s. 79)

Tento pojem však ne zcela odpovídá skutečnému uspořádání, které je mnohem sloţitější neţ

se na první pohled můţe zdát. Jak se skutečné uspořádání liší od liniového modelu je popsáno v

následujících odstavcích.

50

Jak vyjadřuje první citace této podkapitoly je organizační struktura pouze formální vyjádření.

Nedokáţe zaznamenat přechody zaměstnanců mezi jednotlivými odděleními při práci na různých

projektech. Můţeme si tedy v případě této firmy uvést organizační schéma, ale jeho vypovídací

hodnota nebude taková, jako v případě direktivně řízených podniků.

Příhodnější můţe být popsání organice firmy podle projektového řízení. V něm se organizuje

práce podle jednotlivých projektů, kterým se můţou účastnit lidé z různých oddělení, a přihlašovat

se k tolika projektům, kolik zvládnou zpracovat. Kaţdý projekt má svého projektového manaţera,

který za projekt odpovídá a s pomocí spolupracujících kolegů i stanovuje termíny. Projektové řízení

tak lépe popisuje variabilní uspořádání této firmy, kde i projektoví manaţeři mohou být v průběhu

projektu vyměněni. Také více odpovídá moţnosti svobodné volby pracovní náplně.

„V řízení projektu jsou manaţerské činnosti specifické v tom, ţe jde o neopakovatelný proces

vylučující rutinní přístup. Management projektu je specifickou metodou plánování, tvorby a

realizace projektu. Jde o určitou filozofii přístupu k řízení projektu s jasně stanoveným cílem, který

musí být dosaţen v poţadovaném čase, nákladech a kvalitě při respektování určené strategie a při

současném vyuţití specifických projektových postupů, nástrojů a technik (Němec 2002, s. 22).“

Jak funguje rozdělení práce, ukazují případy, kdy byl organizován velký projekt účasti firmy

na významné mezinárodní konferenci. Kromě marketingového a obchodního oddělení se do tohoto

projektu zapojili i pracovníci z téměř všech ostatních oddělení, protože bylo třeba zajistit i

ubytování, víza, právní podklady, vypracovat rozpočet a podobně. Projekt vedl vedoucí

marketingového oddělení a organizoval práci lidem i mimo své oddělení. Protože šlo o velký

projekt, většina pracovníků byla za svou práci sama odpovědná a vedoucí kontroloval činnost pouze

klíčových záležitosti.

51

4.1.3. Pracovní prostředí a firemní kultura

Zaměstnanci mají moţnost vybrat, které místo chtějí pro svoji práci. Tato volba se většinou

neodehrává kaţdý týden, ale můţe se uskutečnit jednou za čas. Například pokud se někdo z

uzavřených prostor potřebuje přesunout do otevřených, protoţe hodně diskutuje svou práci s kolegy

a v uzavřené místnosti ruší zbytek týmu. Stejně tak mají otevřené moţnosti při volbě svého počítače

a operačního systému, a tak mohou pracovat s tím, co jim nejvíce vyhovuje.

Jako příklad této variability může sloužit přesun části finančního oddělení, kam často chodili

kolegové z jiného oddělení kontrolovat poslané a přijaté platby. To rušilo zbytek týmu, a proto se

přesunuli do otevřených kanceláří.

Pracoviště je uspořádáno tak, aby podporovalo efektivitu a kreativitu, coţ jsou jedny z

hlavních poţadavků na svobodnou firmu. I zde tedy dochází k souladu s vizemi společnosti a

konceptem svobody. Příkladem takového skloubení můţe být spací místnost.

Spací místnost má zajímavý účel a přispívá k požadavku smysluplnosti. Pokud někoho z

pracovníků například bolí hlava. Může si na hodinku lehnout do spací místnosti, kde je absolutní

klid. Po čase jej bolest přejde a může znovu plně pracovat. Pokud by měl pokračovat v práci

navzdory bolesti, nebyl by jeho pracovní výkon tak kvalitní.

Při zavedení této místnosti se diskutovalo, zda nebude příliš zneužívaná a pracovníci nebudou

příliš často spát v pracovní době. Tato obava se nakonec nenaplnila. Místnost byla využívaná

přibližně jednou za týden na hodinu až dvě. Mnohokrát navíc sloužila zaměstnancům po noční, kteří

si netroufali v ospalém stavu řídit domů.

Kanceláře jsou k dispozici zaměstnancům i mimo pracovní dobu, například na promítání

filmů, individuální výuku angličtiny a podobně. Mohou si půjčovat i vybavení kanceláří, které není

zrovna vyuţíváno, jako jsou notebooky či iPady. I zde tedy vidíme provázanost se smysluplností a

flexibilitou.

Je všeobecně známé, ţe základem firemní kultury jsou morální hodnoty a vize společnosti. Existuje

zde tedy dobrý základ, na němţ se dá firemní kultura budovat a kde nebude docházet k

nedorozuměním ze strany zaměstnanců ani zákazníků.

Kultura je zde hojně podporovaná shora v mnoha podobách. Jednou z nich je jiţ zmíněný

nábor, který je prováděn s ohledem na to, aby nový zaměstnanec co nejvíce zapadl do pracovního

52

týmu a nenarušil stávající atmosféru na pracovišti. Velmi důleţitá je také podpora různých aktivit,

která pracovníci sami navrhují.

Samotnou kapitolou je pořádání firemních akcí, které jsou velmi populární a prospěšné pro

činnost společnosti. Zaměstnanci se při nich lépe seznámí, naváţí lepší mezilidské vazby a to i

mimo pracovních týmu či jednotlivých oddělení. Tyto akce jsou velmi podporovány a jsou

povaţovány za jeden ze zaměstnaneckých benefitů. Management povaţuje společenské akce za

jednu z forem posilování loajality pracovníků. Z firmy, kde má zaměstnanec silné vazby na ostatní,

se velmi těţko odchází. Akce jsou pořádány na pravidelné bázi, přibliţně kaţdý měsíc menší akce

jako je společné grilování, laser game, motokáry či výlet na koupaliště. Několikrát do roka je

pořádána větší párty jako je oslava firemních narozenin.

Jednou z větších akcí byla oslava dne díkuvzdání. Šlo o tradici již z předchozího roku, kdy

jeden Američan pracující ve firmě pozval všechny oslavu k sobě domů. Protože se ale za rok podnik

rozrostl, byla nakonec pořádána v prostorách firmy. Na akci byli pozváni i partneři zaměstnanců, a

tak šlo o velkou událost. Kromě krocana a nápojů zakoupených firmou, každý pár přinesl něco ze

své tradiční kuchyně či nějaké jiné občerstvení. Večer se tak konal ve znamení propojování národů,

tak jak je tradicí dne díkuvzdání.

Významným nositelem a šiřitelem firemní kultury jsou artefakty, které vytvořili zaměstnanci.

Mnoho z nich má podobu tradic, jejichţ udrţování pomáhá k soudrţnosti kolektivu. Jednou z

nejvíce frekventovaných tradic je krátká přestávka na hraní počítačových her, která pomáhá

pročistit myšlenky od práce a utuţovat tým. Další z tradicí je například taková, ţe nováček musí

třetí den svého působení přinést všem jídlo, které připravil. Tato akce velmi pomáhá novému členu

se zapojit do kolektivu i ostatním, aby si jej dobře zapamatovali.

53

4.1.4. Flexibilita

Jedním z velmi snadno rozlišitelných atributů svobodného přístupu k práci je moţnost zvolit si

alespoň částečně svoji pracovní dobu. Tento způsob nakládání s pracovním časem není opět zanesen

v ţádném firemním dokumentu. Jeho pouţívání tak apeluje na vlastní úsudek zaměstnanců a určitá

zauţívaná pravidla.

Například tak v jednom z oddělení mají dohodnuté, že budou chodit do práce v sedm hodin,

mohou tak odcházet dříve a odpoledne se věnovat sportovním aktivitám či kultuře. Jiné oddělení

pak přichází do kanceláře přibližně v deset a ráno si přispí nebo využívají ranní provoz sportovišť

či obchodů, večer se mohou jít bavit nebo navázat na svoji celodenní práci.

Velký důraz je kladen na ohleduplnost k ostatním pracovníkům. Rozmezí pracovní doby se

tak musí alespoň do určité míry přizpůsobit kolegům. Naplánované meetingy jsou závazné a kaţdý

si musí poskládat pracovní čas, tak aby stíhal ty, které se jej týkají. Stejně tak by měl být alespoň

část týdne dostupný na pracovišti v době, kdy tam bývá nejvíce lidí, aby jej ostatní mohli

kontaktovat či se s ním o něčem poradit.

Další z moţností, jak si uspořádat pracovní čas, je takzvaný „homeoffice“ tedy práce z

domova nebo mimo kanceláře. Tento způsob se dá běţně vyuţívat, ale také má určité zásady, které

by neměly být opomíjeny. Hlavním pravidlem je (pokud není člověk na jednání) být na příjmu. Mít

zapnutý telefon a Skype, odpovídat na e-maily, tedy být přibliţně stejně dostupný pro radu či

konzultaci, jako při práci v kanceláři.

Dalším poţadavkem je uţívat práci z domu s mírou. Měla by slouţit především jako čas,

který pracovník stráví nerušeně a můţe pracovat na úkolech vyţadujících větší míru soustředění.

Takových úkolů se samozřejmě velké mnoţství, a proto je třeba zváţit, které z nich práci z domova

opravdu nezbytně vyţadují, a kde tak dojde k větší přidané hodnotě.

Pokud jsem využívala práci z domova, bylo to obvykle v situaci, kdy bylo třeba být doma

například při výměně plynoměru. Což je situace, která trvá přibližně pět minut, ale brání mé

přítomnosti v kanceláři. Pokud je navíc naplánovaná na poledne, zabraňuje posunutí pracovní doby

jedním či druhým směrem. Cestování z kanceláře a do kanceláře je také velmi nepraktické, protože

zabere hodně času. Pro pracovníka z tradiční firmy by bylo jediným řešením vzít si dovolenou,

pokud by neměl někoho, kdo v danou dobu v bytě bude přítomen. Práce z domu je v tomto případě

však elegantní řešení, které je výhodné pro podnik i zaměstnance.

54

4.2. Rozhovor – výsledky

Po první fázi šetření, které zjistilo, jaká je situace společnosti a prostředí v ní, proběhla druhá část

výzkumu. Tou byly individuální rozhovory s liniovými manaţery firmy. Ti byli dotazování na

otázky podle předem stanoveného návodu rozvinuté o poznatky z pozorování ve fázi jedna. Celkem

bylo uskutečněno šest těchto pohovorů. Většina trvala kolem předpokládané půl hodiny, některé

byli i trochu delší. Zpětná vazba od manaţerů byla ve směs dobrá, byli rádi, ţe si mohli uvědomit

určité skutečnosti v nových souvislostech a zamyslet se nad některými aspekty své práce.

Z předchozího pozorování vyplynula zejména důleţitost morálních hodnot a tedy vize a mise

společnosti, proto se i rozhovor částečně ubíral tímto směrem, a rozhovor byl veden nejen o

praktickém fungování vedoucích, ale i ideologickém.

Výsledky šetření v druhé fázi jsou zde popsány v jednotlivých logických celcích tak, jak jsou

uspořádány v návodu k rozhovoru. V kaţdém z nich uvedeny informace, které sdělili vedoucí

oddělení a jsou pro celkový výzkum nové a přínosné. V případě, kdy to situace vyţaduje, jsou

poţity citace konkrétních výroků, aby bylo dosaţeno co největší autenticity.

Pro větší dodrţení anonymity jsou citáty pozměněny tak, aby nevedly jednoznačně ke

konkrétnímu oddělení. Všechny jsou v muţském rodě i přesto, ţe mezi manaţery je jedna ţena,

právě také z důvodu zachování anonymity.

Pro rozhovor jsem vybrala citáty, které podtrhují kladné vlastnosti svobodných firem, ale i

realističtější věty, které ukazují, ţe i zde se mohou objevit problémy, jeţ je třeba řešit. Manaţeři

věří, ţe nastavení společnost má smysl, ale zároveň jsou si vědomi, ţe kaţdé uspořádání má své

klady a zápory.

4.2.1. Svoboda ve firmě

Jedna z prvních otázek na fungování ve svobodně firmě směřovala na zkušenosti liniových

manaţerů s prací v jiných společnostech a moţností srovnání chodu těchto dvou skupin

podnikatelských subjektů. Tuto otázku jsem zařadila zejména proto, ţe jsem potřebovala zjistit, jaký

je jejich vtah k svobodným firmám. Pokud měli vedoucí zkušenosti i s jiných firem, mohou lépe

srovnávat a zhodnotit plusy i mínusy svobodného přístupu i svého vedení.

Bohuţel kromě pár výjimek většina vedoucích nikdy nepracovala na plný úvazek v ţádné

jiné společnosti a na vedoucí pozici nikdo z nich. Mají tedy srovnání jen z příleţitostných

55

přivýdělků a informací z vnějšího světa. Někteří ale mají zkušenosti s vedením nevýdělečných

projektů, například školního spolku či sportovního sdruţení.

Manaţer 4: Byl jsem před tím na několika stážích v zahraničí. Většinou to bylo v dost přísném

prostředí, což mě hodně inspirovalo pro práci tady, kde bych chtěl dělat pravý opak a poskytnout

lidem svobodu, aby se mohli rozvíjet.

Manaţer 2: Už od začátku školy jsem pracoval v různých firmách, dělal jsem třeba finanční

poradenství, nebo obchodování… Co můžu srovnávat, tak je to tady hodně volné, občas bych řekl až

moc. Myslím, že pár rozumných pravidel by tady neuškodilo.

Dalším tématem byly svobodné moţnosti ve firmě tedy zejména práce z domu, volná

pracovní doba a volba práce na různých projektech. Velmi pozitivně byla všemi manaţery

hodnocena volná pracovní doba a práce z domu pro ně samotné. Umoţňuje jim soustředit na

plánování a strategické vedení. V domácím prostředí či v době, kdy je v kanceláři méně lidí (brzy

ráno nebo pozdě večer), se dokáţí lépe soustředit na sloţité úkoly vyţadující nové myšlenky.

Manaţer 3: Homeoffice hodně vítám. Když potřebuji dělat nějaké plánování nebo něco

vymyslet, tak v kanceláři mě stále něco ruší. Přijde ke mě i několikrát za hodinu někdo na

konzultaci či s nějakým požadavkem. I když je odkáži, aby přišli později, nebo mi napsali e-mail,

stejně mi takové vyrušení přetrhne proud myšlenek.

Manaţer 4: Je to hodně užitečná věc. Stejně jako volná pracovní doba. Každý občas potřebuje

zajít k zubaři nebo na úřad. A proč si brát celý den volno kvůli půl hodině?

Manaţer 5: Občas si uděláme meeting někde mimo kancelář v nějaké restauraci. Nebo máme

jednání, a pak už se do kanceláře nevracíme. A služební cesta je vlastně taky tak trochu homeoffice.

K vyuţívání těchto moţností podřízenými uţ tak jednotný názor nepanuje. Většina vedoucích

věří svým podřízeným, ţe svých výhod nezneuţívají, a stojí si za nimi, ţe dokáţí odhadnout četnost

a způsob vyuţívání těchto moţností svobody. Někteří z nich mají také práci z domova ošetřenou

tím, ţe poţadují seznam provedených činností či jiné potvrzení práce. V tomto ohledu má nejmenší

problém obchodní oddělení, kde se aktivita při klientské podpoře vykazuje podle odbavených

klientů, a v dalších úkolech splněním měsíčních poţadavků. Navíc toto oddělení má odměny podle

výkonu, takţe nemusí být příliš kontrolováno při práci mimo kancelář, protoţe si lze jednoduše

zkontrolovat výsledky.

Manaţer 1: U ostatních mi to (využívání homeoffice) nějak nevadí. Moc je nekontroluji.

Myslím, že to všichni zvládají v pohodě.

56

Manaţer 6: Pokud je to v nějaké rozumné míře, tak je to v pořádku. Třeba jednou za pár

měsíců. Mělo by se to používat jen výjimečně. Pořád je to normální práce, a tak by to mělo

probíhat. Přijít každý den do práce a pracovat osm hodin.

Zapojení pracovníků do různých projektů vedoucí velmi vítají. V malé firmě to umoţňuje,

aby se projektu účastnilo i více lidí, neţ je na oddělení, které projekt zastřešuje. Menší projekty mají

navíc svého projektového manaţera, kterým nemusí být nikdo z vedení, coţ jim také dokáţe uspořit

nějaký čas věnovaný vedení. Zvyšuje to podle nich i iniciativu podřízených, protoţe ti jsou rádi,

pokud mohou dělat na něco, co je opravdu baví, a pak mají více iniciativy i na své běţné úkoly.

Upozorňují ale, ţe mnohdy jsou nutné úkoly upozaďovány na úkor těch zajímavých a nových. Pak

jim tedy připadá naopak práce navíc při prosazování, aby byli včas hotové i běţné rutinní

záleţitosti.

Manaţer 4: Všichni mají možnost pracovat na nejrůznějších projektech nebo si je vymyslet

vlastní. Velmi to vítáme. Protože víc hlav, víc ví. Takže každý nápad, i když se třeba nerealizuje

hned, může být prospěšný. Já třeba hodně spolupracuji na projektech s jinými oddělení, protože mě

to baví a můžu tak poznat hodně dalších oborů.

Manaţer 2: Mohou si zvolit vlastní úkoly, ale obvykle na to nemají čas. Práce, kterou musíme

udělat, je hodně. Aby jim zbyl čas i nějaké další projekty, to bychom potřebovali ještě jednoho

člověka.

Vedoucí si ve většině případů myslí, ţe jejich podřízení pracují dobře a svědomitě. Některým

z nich ale chybí nástroje, jak by si toto tvrzení mohli ověřit (více v části o měření výkonnosti). V

práci se svými týmy mají hodně rozdílné přístupy. Od velmi svobodného, kde nechávají svým

podřízeným volnost ve výběru projektů i pracovní doby včetně stanovení priorit aţ po velmi

autoritativní přístup se zachováním pouze základních prvků, které firma vyţaduje. Větší volnost

mají oddělení, které vyţadují po svých pracovnících kreativitu a inovativní přístup, a nejméně ty s

rutinními úkoly.

Tyto informace hodně podporují podklady z teoretické části výzkumu, kde se píše o spojení

kreativity a svobody. Velmi kreativní profese, které jsou běţně provozovány také jako svobodná

ţivnost, vyţadují větší míru svobody a jejich přílišné svázání můţe vést i omezení jejich rozhledu.

Mohou to být povolání jako grafik, programátor či právník.

Pracovní výkon vnímá většina vedoucích jako rozhodně vyšší nebo stejný jako v jiných

firmách. To, ţe někdo sedí osm hodin v kanceláři, podle nich neznamená, ţe osm hodin usilovně

pracuje. Pokud si toto vedoucí uvědomí, můţe s tím pracovat. Přestávky v práci mohou pomoci

57

zaměstnanci se uvolnit a lépe se soustředit na své úkoly později. Důleţitá je hlavně odvedená práce,

která můţe být stejně odvedena ve třech hodinách s přestávkami na počítačovou hru, jako v osmi

hodinách nesoustředěného sezení u počítače.

Manaţer 1: To je těžká otázka. To samozřejmě nevím (jestli podřízení pracují výkonněji než v

jiných firmách). Ale myslím si, že spoustu z nich by jinde ani nezaměstnali. A jsou skvělí a dělají

svou práci perfektně. Takže by se asi dalo říct, že ano. Rozhodně si myslím, že když děláme na

nějakém důležitém projektu, tak se do toho pustí, a udělají hrozně moc práce.

Manaţer 3: Myslím, že na mém oddělení pracují všichni výkonněji než v jiných firmách, a to

hlavně proto, že je necháváme zvolit si vlastní tempo a způsob práce. Důležité mi taky přijde, že

mají možnost si čas od času v práci trochu odpočinout a třeba si zahrát nějakou hru. Pak se zas

mohou s čistou hlavou pustit do práce.

Manaţer 5: Určitě bych řekl, že jsou výkonnější. A je za tím ten systém, který tu máme

nastavený… A taky pro klientský přístup. Na tom si hodně zakládáme.

Manaţer 6: Myslím, že naše oddělení je tak stejně výkonné. Rychleji se to asi dělat nedá.

Možná kdyby na to byl nějaký speciální software. Snažím se, aby to všechno fungovalo.

K tomuto tématu měli linioví manaţeři mnoho zajímavých poznámek. V tomto odstavci jsou

tedy spíše jednotlivé poznámky neţ tvrzení, na nichţ se shodla většina z nich. Tak například IT

odborníci a grafici potřebují větší volnost v uspořádání času, který věnují svým úlohám. Potřebují

počkat na správnou tvořivou náladu, a potom pracují třeba přes noc, coţ znamená, ţe si mohou dát

následující den volno. S čímţ souvisí další poznámka, ţe při svobodném přístupu k práci, není často

tak velký problém, ţe někdo nepracuje, ale ţe vypadá, ţe nepracuje. Pokud bychom to vztáhli na

onoho grafika, který celý den nic nedělal, protoţe neměl správnou tvůrčí náladu, všechno udělal

přes noc, a pak si udělal volno, tak pro ostatní to vypadá, ţe vůbec nepracoval. Stejně tak to můţe

vypadat, kdyţ někdo pracoval dva dny o víkendu, a místo toho jel ve středu a čtvrtek na hudební

festival. Pak je na vedoucích oddělení, aby si dokázali ohlídat výsledky, a měli přehled, ţe jejich

oddělení skutečně vykazuje poţadovanou činnost.

58

4.2.2. Vedení lidí

Na otázku „Jak vnímáte svoji roli ve firmě?“ většina spontánně odpověděla, ţe jejich cílem je

posouvat společnost i lidi v ní kupředu. Cítí se býti hnacím motorem společnosti. Někým, kdo se

snaţí zajistit, aby velké projekty, které chce společnost uskutečnit, mohly fungovat. Důraz je kladen

i na podřízené. Často padala slova jako motivovat, rozvíjet, inspirovat nebo pomáhat.

Manaţer 2: Mám hlavně na starosti, aby všechno fungovalo. Snažím se členy svého týmu

motivovat a rozvíjet jejich dobré vlastnosti. Pomáhám jim být efektivní a poskytovat jim, co pro svůj

rozvoj potřebují.

Manaţer 3: Své oddělení moc vést nemusím, jsou hodně samostatní. Spíš se snažím dělat

strategická rozhodnutí. Podporuji je ve využívání nových technologií a postupů. A jak už jsem říkal,

chci taky, aby je práce bavila a byli spokojení, aby neodešli, protože najít a zaučit nového člověka

by bylo opravdu těžké.

Z tohoto pohledu je opět vidět, ţe zde není tolik důleţitá „materiální“ rovina, ale spíše určité

hodnoty a lidský element. Nikdo například nezmínil, ţe jeho oddělení vydělalo firmě tolik a tolik

peněz, nebo ţe dělá nejdůleţitější a nejtěţší práci. Všichni svůj úkol vnímaní velmi pozitivně i co se

týká vlivu na ostatní. Opět zde můţe nastat polemika, jestli je správné, ţe se vedoucí téměř

oprošťují od finančních výsledků svého oddělení a nehledí v prvé řadě na zisk.

Největší diskuzi ale vyvolala otázka o hodnocení a měření pracovního výkonu. Větší

hodnocení pracovního výkonu probíhá pravidelně jednou za čtvrt roku. Při individuálním sezení

vedoucí s kaţdým podřízeným probere uplynulé tři měsíce práce, zhodnotí jeho snahu, předá

pozitivní i negativní zpětnou vazbu. Další část tohoto sezení je zpětná vazba od podřízeného, který

se vyjádří, které projekty dělal rád a jakým směrem by chtěl, aby se ubírala jeho kariéra. Většina

liniových manaţerů tento způsob hodnocení vnímá kladně. Vadí jim však, ţe nemají konkrétní

podklady, podle nichţ by pracovníka hodnotili (kromě obchodního oddělení, jak jiţ bylo zmíněno

dříve). Část z nich vnímá tři měsíce jako příliš dlouhou dobu, aby si vzpomněli na všechny situace,

za které chtějí dávat zpětnou vazbu. Pouze jeden vedoucí odpověděl, ţe toto hodnocení pro něj není

příliš příjemné, protoţe neví, jak má svým podřízeným pochvalu i kritiku sdělit.

Manaţer 3: Hodnocení dělám jedno velké jednou za čtvrt roku, kde se zajímám i víc o to, co

ten člověk chce a potřebuje. Pak se snažím alespoň jednou za měsíc na chvilku s každým promluvit,

alespoň jej pochválit za něco, co se mu povedlo, nebo pomoci s nějakým malým problémem.

Manaţer 1: Často zjistím, že někdo by chtěl dělat něco malinko jiného, tak se tomu pak

přizpůsobíme, když začínáme jiný projekt. Nebo zjistíme, že někomu chybí nějaká maličkost, třeba

59

nějaké školení. Asi bych se hodně z těch věcí nedozvěděl, kdybych s nimi neměl určená pravidelná

setkání.

Manaţer 5: Hodnotit se snažím maximálně průběžně. Vždy je za co pochválit, a pokud se

objeví nějaký problém, je ideální jej vyřešit hned. Čtvrtletní hodnocení má za účel hlavně zjistit

požadavky člověka do budoucna a na čem by chtěl pracovat. Myslím, že hodně pomáhá lidem se

rozvíjet.

Jak uţ bylo naznačeno v předchozích podkapitolách, měření pracovního výkonu je v této

společnosti trochu problém. Částečně je to zřejmě kvůli tomu, ţe neodpovídá filozofii svobodné

firmy, a proto je zastoupeno pouze ve velmi omezené míře. Samozřejmě s vzrůstajícím počtem

zaměstnanců to můţe znamenat velký problém do budoucna. Coţ přiznali i liniový manaţeři.

Kromě obchodního oddělení, které alespoň nějaké měření výkonnosti má, jsou všechny ostatní

oddělení spíše menší, a udrţet si přehled o práci jednotlivých členů týmu není tak velký problém.

Do budoucna, pokud se firma rozroste na dvojnásobný či větší počet pracovníků, tedy bude nejspíše

potřeba nějaký způsob měření zavést nebo rozdělit větší oddělení do menších funkčních celků,

jejichţ vedoucí budou mít dostatečný přehled nad jejich chodem.

Manaţer 2: Ne, to nemůžu (měřit nějakým způsobem pracovní výkon). Ale do budoucna bych

určitě rád nějaké měření viděl na všech odděleních. Vím, že některé práce nemají měřitelné

výsledky, ale aspoň část určitě nějakým způsobem změřit půjde. Nejsem rád, když nemám žádné

srovnání měsíční práce, a nemám se o co opřít při plánování do budoucna. Snažím se proto hodně

dbát na dodržování termínů, to je jediná cesta, jak v současnosti zajistit, aby byla práce efektivní.

Manaţer 3: Každý den dostávám od všech výpis pracovních činností. Ne každý den to

kontroluji, ale mám tak přehled, na čem pracují a dokáži podle toho plánovat další vývoj. Vidím

taky třeba, že nad něčím strávili příliš mnoho času a můžu jim pomoci vyřešit nějaký zapeklitější

problém.

Manaţer 4: Nejsem velký zastánce měření… Pokud by někdo nepracoval dostatečně, tak jeho

tým nebo kolegové by si toho určitě všimli a začalo by se to řešit.

Manaţer 6: Měření asi úplně nemám. Ale beru to trochu podle sebe, jak rychle bych to udělal

já. A mám taky nějaké zkušenosti, co jak dlouho trvá, takže podle toho se taky řídím.

Vedoucí většinou hodnotili své podřízené jako zodpovědné. Pokud se zmiňovali o nějakých

nedostatcích, tak spíše obecně. Nezodpovědnost můţe spočívat v nedodrţování termínů, ale v tomto

případě obhajují členy svého týmu přílišnou nepředvídatelností práce. Zodpovědnost za práci má

60

kaţdé oddělení nastaveno jinak. Někteří vedoucí zodpovědnost nechávají zcela na sobě, jiné

oddělení má distribuovanou v týmu.

Manaţer 4: Zodpovědnost je podle mě velká. Lidé chtějí odvádět dobrou práci a vidět, že to

co dělají, má výsledky. Proto jsou zodpovědní, dělají to pro sebe, ne pro firmu.

V našem oddělení nese každý zodpovědnost za svou práci. Nedokážu si představit, že by ji měl

jen jeden člověk. To bych asi nestíhal.

Manaţer 6: Zodpovědnost mám hlavně já. Vždycky radši všechnu práci kontroluji. Myslím, že

tak je to správně. Někdo musí mít na starost celé oddělení. To že každý dělá svou práci zodpovědně

a dobře, nemusí vždycky znamenat, že to jako celek bude v pořádku.

Co se týče prohřešků a zneuţívání volného systému práce, vedoucí sdělili, ţe mírné prohřešky

a nedorozumění se většinou řeší domluvou a diskuzí. Díky dobrým pracovníkům, které ve svých

týmech mají, ale jsou takové incidenty ojedinělé. Větší prohřešky většinou v minulosti souvisely s

tím, ţe se daný člověk zcela neztotoţnil s konceptem firmy a po vzájemné dohodě opustil

společnost. Manaţeři také častěji uváděli zneuţívání volnosti na jiných odděleních, ale v jejich

ţádná pochybení nebyla, coţ můţe opět souviset s rozdílným vnímáním pracovního výkonu na

různých odděleních. Zřejmě zde tedy panuje kultura vysoké důvěry, která podle Coveyho (in

Gibson 2000) vede vysokému výkonu.

Manaţer 1: To by asi mohl (zneužívat svobody). Ale myslím, že se to moc nestává. To by pak

určitě všechno nestíhal. O tohle se moc nezajímám. Nemám vůbec přehled, kdy kdo přišel nebo

kolik hodin stráví nad prací. Hlavní jsou pro mě výsledky.

Manaţer 2: Myslím, že se to běžně děje. Ne v nějak extrémním měřítku, ale děje. To je hodinka

sem, hodinka tam, a na práci to může být znát. Byl bych pro, aby se to víc hlídalo. Nemyslím ty

píchačky, ale třeba aby si to každý pro sebe zapisoval. Na konci měsíce by měl přehled, kolik hodin

skutečně odpracoval.

Manaţer 5: Moc prohřešků jsem nezaznamenal. A řešily se tak, že jsme si to vysvětlili, a když

to nepomohlo, tak se práce nastavila tak, aby se to nestávalo.

61

4.3. Dotazník – výsledky

Dotazník měl za úkol doplnit některé otázky k pozorování, které se týkaly seberealizace

zaměstnanců, kariérního postupu a flexibility vedoucí k produktivitě práce. Po zpracování

rozhovorů byl také přidán důraz na uţití práce z domu, který část liniových manaţerů označila jako

problematickou. Celkově dotazník přispěl do šetření několika doplňujícími poznatky. Všechny

výsledky jsou v podobě grafů v příloze 3.

Jak bylo předpokládáno, návratnost dotazníku byla vysoká (celkem jej vyplnilo 20 osob).

Nevyplnilo jej pouze několik lidí, kteří byli v době provádění šetření na dovolené. Z důvodu

nedostatku času, také nebyl vyplněn cizinci ve firmě. Jediné, co bylo dotazníku vytýkáno, bylo

málo drobnějších odpovědí například u otázky o vyuţívání práce z domova. Coţ by mohla zpřesnit

výsledky výzkumu, ale také jej o něco prodlouţit a způsobit, ţe kaţdá odpověď bude vybrána

malým počtem respondentů.

Při interpretaci dat z dotazníku je třeba myslet na fakt, ţe výzkumný vzorek byl v tomto

případě velmi malý. Snaţila sem se tedy brát jako důleţitou skutečnost pouze tu, kterou uvedlo

velké mnoţství respondentů.

Nejdříve se dotazník zaměřil na produktivitu člověka v místě a čase. Tato část měla zjišťovat

hlavně, jestli má smysl poskytovat volnost v pracovní době a místě, odkud je práce vykonávána.

Odpovědi na tyto otázky byly velice rozmanité. Kaţdý člověk v této firmě tedy preferuje ke své

práci jinou dobu, v níţ odvádí ten nejlepší výkon (viz graf 1, příloha 3). Nejvíce hlasů však získalo

dopoledne a ostatní části dne byly zhruba stejně preferované. Běţná pracovní doba tedy nejspíš

pořád vyhovuje většině pracovníků. Pokud odstraníme z výběru dvě krajní moţnosti (brzy ráno a

večer nebo v noci), tak v nějakou z částí běţné pracovní doby je nejproduktivnější 65% pracovníků.

Je dobré však brát v úvahu i zbývající procenta, kterým tato pracovní doba nevyhovuje. V tomto

případě tedy volná pracovní doba má smysl, protoţe umoţňuje všem pracovníků vyuţívat období,

kdy jsou nejproduktivnější. Otázkou můţe být, jestli lidé produktivní mimo klasickou pracovní

dobu, také tento čas vyuţívají k práci.

V otázce práce z různých míst překvapivě mnoho lidí volilo místo v kanceláři (40%) a

potvrdilo tak, ţe tradiční práce v kanceláři má své místo i ve svobodných firmách. Hned za touto

moţností se umístila práce z domova, kterou jako produktivnější povaţuje 30%. Pokud ale vyjdeme

z informací od liniových manaţerů, kteří odpověděli, ţe pracují z domu hlavně na věcech, na něţ

potřebují klid, je moţné to aplikovat na tento případ. Pokud budeme předpokládat, ţe ve firmě

62

všichni fungují podobně, můţeme vyvodit, ţe i zaměstnanci pracují z domu v případě, ţe se

potřebují něčemu věnovat sami. Musíme však také vzít do úvahy povahu plněných úkolů. Při práci

na společných projektech je obvykle pouze minimum této samostatné práce. Je tedy velmi vhodné,

ţe zaměstnanci mohou pracovat na úkolech vyţadujících klid doma. Ale tradiční práce v kanceláři

je stále ţádaná a jde také o produktivní místo.

Další částí dotazníku byla zkoumána jiţ zmiňovaná práce z domu. Řešena byla zejména

otázka aktivit během vyţívání této výhody a také četnost vyuţívání. Tyto otázky se opírali hlavně o

obavy některých vedoucích, ţe je práce z domu příliš často pouţívána a ţe při ní není produktivita

příliš velká.

Je dobré začít nejdříve u četnosti vyuţívání práce z domova. Ta je i přes to, ţe hodně

respondentů přiznalo, ţe je při ní produktivnější, poměrně malá. Aţ 70% se přiznalo, ţe ji vyuţívá

jednou aţ dvakrát za měsíc nebo téměř vůbec. Coţ by prakticky v běţném pracovním měsíci

nemělo být téměř poznat, ţe pracovníci vyuţívají vzdálenou práci. Je zde i moţnost, jestli zbylých

třicet procent, které vyuţívají práci z domu více, není manaţerům více na očích a nezkresluje jejich

pohled. Samozřejmě i sami manaţeři ji moţná vyuţívají více a hodnotí podřízené podle svých

kolegů.

Pokud by skutečně četnost byla taková, jak uvádí respondenti v dotazníku, i zneuţívání všech

případů práce z domova by bylo téměř zanedbatelné. Otázka o aktivitě během ní však přinesla data,

která jsou rozdělena zhruba na půlku. Celkem 55% pracuje stejně nebo více neţ kanceláři. Zbytek

část dne řeší své osobní záleţitosti (často neodkladné) a část dne se věnují práci. V otázce je ale

zmíněna většina případů práce z domova, proto pokud někdo většinou pracuje pilně, ale někdy také

ne, řadí se stále mezi pracovitější většinu. Podle informací od zaměstnanců tedy k velkému

zneuţívání volnosti v časovém harmonogramu práce nedochází. Protoţe je však velmi málo

dokumentace o práci v kanceláři i mimo ni, nelze na tuto otázku odpovědět přesně. Ze tří lidí, kteří

otevřeně přiznali, ţe během práce doma splní jen to nejnutnější, je pouze jeden, který volí tuto

moţnost pravidelněji neţ jednou za měsíc.

Dalším velkým tématem dotazníku byla seberealizace ve firmě. Ta je jedním z důleţitých prvků ve

svobodných firmách a také motivačním faktorem, který byl na základě podkladů z teoretické části

zvolen jako klíčový. Podle těchto předpokladů by hlavní motivací práce v této firmě měla být

seberealizace. V případě, ţe ano, jedním z nástrojů vedení lidí by mělo být vedení podle cílů.

63

K zodpovězení těchto otázek měl přispět výběr věcí, které jsou pro pracovníky ve firmě

nejdůleţitější. Mezi šesti moţnostmi si měli vybrat pouze dvě. Moţnosti byly: volná pracovní doba,

kolegové a firemní kultura, přístup nadřízených, moţnost vybrat si vlastní projekty, peníze a

pracovní místo a vybavení kanceláří. Poslední volbou byla moţnost napsat vlastní variantu, kterou

však nikdo nevyuţil. Buď protoţe stávající varianty dostatečně pokryly hlavní důvody, nebo při

rychlosti vyplňování dotazníku tuto poloţku nikdo nezaznamenal.

Nejvíce lidé ve firmě oceňují kolegy a firemní kulturu a také moţnost pracovat na vlastních

projektech. To jsou tedy hlavní věci, jeţ by si firma měla udrţet, aby její zaměstnanci byli

spokojení. A protoţe obě tyto věci jsou jedněmi z nejdůleţitějších hodnot této společnosti, potvrzuje

tento fakt to, ţe pracovníci tohoto podniku jsou s tímto nastavením spokojení a vyhovuje jim. Velmi

překvapivé je, ţe peníze jako nejdůleţitější v této práci zvolil pouze jediný člověk. Coţ opět

potvrzuje teorii, kde bylo nastíněno, ţe peníze a stabilita fungují jako motivační prvek spíše u

tradičních firem. Velmi zajímavé také je, ţe volnou pracovní dobu, která trápí některé liniové

manaţery, zvolilo jako hlavní motivaci pouze 6 pracovníků. Dalo by se tedy předpokládat, ţe

zaměstnanci neměli problém s určitým omezením volnosti pracovní doby či jiným nástrojem, který

by přispěl k zpřehlednění vyuţívání pracovní doby. Coţ by někteří vedoucí jistě uvítali.

Na otázku, zda se pracovníci v této firmě seberealizují, odpovědělo kladně 90% respondentů,

coţ je opravdu velké číslo. Můţeme tedy říct, ţe firmě se podařilo naplnit jeden z důleţitých

poţadavků na svobodné firmy, který souvisí s pracovním výkonem, a tím je motivace pomocí

seberealizace nikoli peněz.

Do této oblasti můţeme zařadit i otázku, která částečně směřuje ke správnému uspořádání

organizační struktury a částečně k nastavené kultuře společnosti. Tou otázkou je povýšení. To bývá

v tradičních firmách pouţíváno spolu se zvýšením platu jako motivační prvek. Vzhledem k tomu, ţe

v této organizační struktuře povýšení není téměř moţné, chtěla jsem zjistit, jestli to můţe být

negativní prvek, který by ovlivňoval pracovní výkon zaměstnance. Tento stav však vadí pouze

dvěma pracovníkům. Zbytek odpověděl, ţe nemá zájem být povýšen (65%) nebo ţe si myslí, ţe

povýšeni být mohou (25%), coţ pravděpodobně jsou pracovníci obchodního oddělení, které určité

kariérní příčky má, nebo je zde myšleno například svěření důleţitějších projektů. Zajímavé je však

vysoké procento lidí, kteří nemají potřebu být povýšení. Můţe to souviset se seberealizací, kterou v

práci mají. Pokud se dostatečně seberealizují, nemají potřebu, aby jejich dobrá práce byla ještě

potvrzována „zvnějšku“ povýšením. Také je dobré zmínit, ţe pokud nemoţnost povýšení někomu

nevadí, ještě neznamená, ţe by jej nepotěšila a nezvýšila pak jeho pracovní výkon.

64

Management podle cílů by v této společnosti mohl být velmi úspěšný. Pro svobodné firmy

navíc i ţádaný, protoţe jde o způsob, jak vést lidi bez přikazování. Celých 90% zkoumaného vzorku

ví určitě nebo alespoň trochu, jaké jsou cíle oddělení. Pokud se tedy společnost zaměří na tento

způsob vedení, můţe to být cesta, jak příznivě ovlivnit pracovní výkon.

V tomto směru by bylo velice zajímavé porovnávat ve firmě zaměstnance a ţivnostníky.

Jelikoţ řízení lidí ve svobodné firmě se velmi podobá řízení týmu ţivnostníků, avšak z hlediska

motivace je mezi těmito dvěma skupinami velký rozdíl. Ţivnostník na rozdíl od zaměstnance za

špatnou práci nedostane ţádnou mzdu.

Na stupnici 1-10 na otázku Jak myslíte, že ohodnotil Váš pracovní výkon nadřízený?

odpověděli všichni respondenti v horní polovině stupnice. Coţ je poměrně logické, protoţe člověk,

který by byl hodnocen ve spodní polovině stupnice, by ve firmě byl na obtíţ. Pravděpodobně by

nebyl vůbec přijat, a pokud by jeho výkon byl dlouhodobě neuspokojivý, musela by se s ním firma

rozloučit. Samozřejmě je také moţné, ţe zaměstnanci odhadovali své hodnocení o něco lepší, neţ

by je skutečně jejich nadřízený hodnotil. Kdyţ však vezmeme v úvahu, ţe jak bylo zjištěno při

rozhovorech, hodnocení probíhá kaţdé tři měsíce, tak by měli mít pracovníci docela dobrý přehled

o názoru vedoucího.

Pokud vezmeme pouze nejvyšší hodnoty této stupnice tedy hodnocení 9 a 10. Vychází z

hodnocení absolutně nejlépe oddělení manaţera 3, který mimo jiné vyţaduje po svých podřízených

kaţdodenní výkazy práce, ale nechává svým lidem volnost v pracovním tempu a podporuje jejich

pauzy na odpočinek. Je tedy moţné, ţe právě tento manaţer našel ve společnosti dobrou rovnováhu

mezi svobodou a přehledem, který by měl mít nad svým týmem.

65

4.4. Závěry výzkumu

Hlavním úkolem mojí diplomové práce bylo odpovědět na otázku: Ovlivňuje svobodný přístup

výkonnost zaměstnanců ve firmě?

V závěrech z pozorování jsou uvedeny konkrétní příklady, které se staly při mé praxi v této

společnosti. Zhodnocením této fáze výzkumu je, ţe firma se můţe skutečně označit jako svobodná,

protoţe splňuje všechny poţadavky vznesené v definici v teoretické části diplomové práce. Coţ se

projevuje zejména v silných hodnotách a vizích objevujících se i v pozdějších fázích šetření.

Snaţila jsem se zejména popsat, jak je aplikován svobodný přístup v tomto podniku, a dát tak dobrý

podklad pro další dvě fáze výzkumu. Tuto otázku se podařilo zodpovědět ve všech oblastech, jichţ

se týkala. Čtenář si tak můţe udělat představu, z jakého prostředí vychází odpovědi liniových

manaţerů i respondentů dotazníku mezi řadovými zaměstnanci.

Další fáze výzkumu přinesla názory vedoucích oddělení na fungování svobodné firmy. V této

části bylo znát, ţe manaţeři věří v hodnoty uplatňované svobodnou firmou. Kaţdý z nich je však

uplatňuje jiným způsobem. Někteří zůstávají u tradičního způsobu vedení, který je osvědčený, jiní

mají rádi svobodný přístup a snaţí se jej maximálně vyuţívat. Výsledky výzkumu se tedy liší mezi

jednotlivými odděleními. Obecně lze říci, ţe oddělení, které po svých podřízených vyţadují

kreativitu a vlastní aktivitu, více vyuţívají svobody a jejích nástrojů. Také vedoucí, kteří sami těchto

výhod vyuţívají, to spíše dovolují i svým podřízeným a více jim věří.

V případě pracovního výkonu manaţeři odhadují, ţe jejich oddělení mají stejný nebo lepší

pracovní výkon neţ by měli v jiné firmě. Opět i zde vyššímu výkonu více věří vedoucí

kreativnějších oddělení. Z odpovědí liniových manaţerů tedy můţeme vyvodit, ţe svobodný přístup

nemá negativní vliv na výkonnost pracovníků. V případě pozitivního vlivu můţeme usoudit, ţe

takto ovlivňuje určité typy prací.

Jedna z obav v rozhovorech, která se v dotazníku příliš nepotvrdila, bylo zneuţívání práce z

domova. Manaţeři měli pocit, ţe se příliš naduţívá. Ovšem kromě několika liniových manaţerů,

kteří se vyjádřili, ţe jej často pouţívají a pomáhá jim, respondenti odpověděli, ţe jej vyuţívají

minimálně. Takţe zde nemůţeme vidět ohroţení výkonnosti, kterého by mohlo snadno nastat.

Ovšem velký problém můţe být v měření pracovního výkonu. Tradičnější část manaţerů se

vyjádřila, ţe by nějaké měření uvítali ve všech odděleních. Navíc oddělení, která jiţ nějaký způsob

měření mají, byla označena jako výkonnější, aniţ by jejich členové měli problém se ztrátou

svobody. Navíc bez takového měření se velmi těţko dělá plánování do budoucna a další strategická

66

rozhodnutí, coţ v případě rozrůstání firmy můţe být čím dál závaţnější. Nemoţnost měření tedy

velmi komplikovala tento výzkum, který se musel opřít hlavně o hodnocení liniových manaţerů.

Na závěr této kapitoly byl zhodnocen dotazník mezi řadovými zaměstnanci, který zejména

potvrdil souhlasný postoj s hodnotami společnosti. Také bylo zjištěno, jaké poţadavky mají

pracovníci na firmu, tedy zejména dobrou firemní kulturu a moţnost pracovat na vlastních

projektech. Vlastní projekty se také ukázaly jako velký přínos pro pracovní výkon, protoţe na nich

pracují zaměstnanci usilovněji neţ na úkolech zadaných shora. Coţ souvisí i s myšlenkami

Whitmora (2004), ţe ze zodpovědnosti a svobody získáváme vysoký výkon.

Jak uţ bylo zmíněno v teoretické části (Armstrong, s. 229) jsou lidé výkonnější, pokud vidí ve

své práci smysl a jsou motivování podle cílů. Pokud vycházíme z těchto předpokladů, tak bude v

této organizaci pracovní výkon dobrý, protoţe pracovníci uvedli, ţe se v práci seberealizují (tudíţ

má smysl) a znají cíle svého týmu (a tedy ví, čeho mají dosáhnout).

67

5. Závěr

Výzkum začíná teoretickou částí práce, která se zabývala dvěma hlavními oblastmi, konceptem

svobodných firem a řízením pracovního výkonu. Bylo zde definováno jaké atributy má mít

svobodná firma v pojetí pro tuto práci. Protoţe tento termín není zcela jasně definován, vycházela

jsem z definice hnutí Peoplecomm, které v České republice tento systém propaguje. Srovnávala

jsem tento koncept také se zahraničními přístupy a příklady konkrétních firem (viz Příloha 1).

Podařilo se mi pojem svobodná firma definovat podle několika pozorovatelných kritérií.

V další části se teorie zaměřila na pracovní výkon a jeho řízení. Zde mě zajímalo hlavně, jaká

je role vedoucích pracovníků ve firmě a jaký mají vliv na pracovní výkon svých podřízených. Také

jak je pracovní výkon ovlivněn organizační strukturou, kterou je ve svobodné firmě aplikována

poněkud odlišným způsobem. Závěr kapitol byl věnován zodpovědnosti, která je velmi důleţitá,

protoţe bez ní by svoboda nemohla být aplikována.

Metodologická část výzkumu popisovala pouţité metody výzkumu. Na začátku se zabývala

výzkumnými otázkami. Dále byla tvořena třemi částmi, které odpovídají třem sekvencím šetření. V

první části šlo o pozorování projevů svobodných firem vycházející z mého vlastního působení ve

firmě. Druhá fáze zmiňovala vedení rozhovoru s liniovými manaţery, kteří podle teoretické části

mají velký vliv na pracovní výkon. Tato kapitola končila způsobem zpracování dotazníku, jehoţ

účelem mělo být doplnění informací z pozorování a rozhovorů.

Celkové šetření probíhalo v konkrétní společnosti. Jeho výsledky jsem předala vedení

společnosti i s doporučeními uvedenými níţe. Výzkum však můţe být přínosný i pro mnoho jiných

firem, které pracují či plánují zavést koncept svobody v práci.

Předposlední kapitola se zabývá zveřejněním výsledků výzkumu a jejich interpretací. Jsou zde

uvedeny výstupy ze všech tří částí šetření. V kaţdé z nich jsou i konkrétní případy či odpovědi,

které dobře ilustrují téma, zde probíraní. Na konci kapitoly je jsou shrnuty výsledky z celého

šetření.

Na základě celkové zhodnocení tohoto výzkumu mi vyplývá několik doporučení pro tuto

firmu:

68

zavést měření pracovního výkonu pro všechna oddělení, tak aby korespondovalo s filozofií

firmy

evidovat pouţívání práce z domu, čistě pro přehled manaţerů, nezavádět kvóty

i nadále podporovat firemní kulturu a pracovní prostředí

podpořit vlastní projekty zaměstnanců

ostatní projekty by měli více vycházet z vůle pracovníků, aby se jejich efektivita přiblíţila

těm vlastním

liniový manaţeři by mezi sebou měli více sdílet informace o metodách vedení lidí, čímţ by

se mohlo dosáhnout, ţe výkonnější oddělení by inspirovala ostatní. Volnější oddělení by

vysvětlila těm tradičnějším, jak fungují.

snaţit se vést lidi podle zásad koučování, protoţe v tomto směru mají podle Whitmora

ideální předpoklady

Důleţitým poznatkem mojí práce můţe být i to, ţe svoboda dává manaţerům moţnost vést oddělení

podle toho, jak velkou volnost vyţaduje toto oddělení na základě svých činností. Menší oddělení,

kterých je v této firmě většina také mají podle Butchera a Clarka (2002) větší potenciál řídit se

sami, proto by mohlo být i jedním z doporučení, pokud firma nechce příliš svazovat své

zaměstnance měřením a evidencí, aby při rozrůstání firmy šli spíše cestou více menších oddělení

neţ rozšiřováním stávajících.

69

6. Literatura

1. ARNOLD, J. 2007. Psychologie práce: pro manažery a personalisty. Vyd. 1. Brno: Computer

Press.

2. ARMSTRONG, M. 2007. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha:

Grada.

3. ARMSTRONG, M. & Stephens, T. c2008. Management a leadership. 1. vyd. Praha: Grada.

4. DRUCKER, P. 1993. Cestou k zítřku: management pro 21. století. 1. vyd. Praha: Management

Press

5. FOOT, M. & HOOK, C. 2002. Personalistika. Vyd. 1. Praha: Computer Press

6. GIBSON, R. 2000. Nový obraz budoucnosti: přední osobnosti světového managementu a

sociálního myšlení o budoucnosti podnikání, konkurence, řízení a trhu. 2. vyd. Praha:

Management Press.

7. GRÜN, A. 2006. Pracovat i žít: napětí mezi profesním a osobním životem. Kostelní Vydří:

Karmelitánské nakladatelství.

8. HAGEMANN, G. 1995. Motivace. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing.

9. HARTZ, P. 2003. Job revolution: nové trendy ve světě práce. Vyd. 1. Praha: Management Press.

10. MASLOW, A. 1954. Motivation and personality. New York: Harper Row.

11. NĚMEC, V. 2002. Projektový management. Vyd. 1. Praha: Grada.

12. KLEIBL, J., Dvořáková, Z. & Šubrt, B. 2001. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. V Praze: C.H.

Beck.

13. KOUBEK, J. 2007. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd.

Praha: Management Press.

14. KOHOUTEK, R. & Štěpaník, J. 2000. Psychologie práce a řízení. Brno: Cerm.

15. OWEN, J. 2006. Jak se stát úspěšným lídrem: leadership v praxi. 1. vyd. Praha: Grada.

16. PLAMÍNEK, J. c2007. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 1. vyd.

Praha: Grada.

70

17. URBAN, J. 2003. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. Vyd. 1. Praha:

ASPI.

18. VODÁČEK, Leo a Oľga Vodáčková. 2009. Moderní management v teorii a praxi. 2., rozš. vyd.

Praha: Management Press.

19. WHITMORE, J. 2004. Koučování: rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. 2. rozšířené vyd.

Praha: Management Press.

71

Odborné články a internetové zdroje

1. AMABILE, Teresa M., et al. 1996. Assessing the work environment for creativity. Academy

of management journal.

2. ARGYLE in Ruut Veenhoven (ed). 1989. How harmfull is happiness? Consequences of

enjoying life or not, Universitaire Pers Rotterdam, The Netherlands

3. BAUWENS, Michel. 2007. "P2P and Human Happiness." Third International Conference

on Gross National Happiness, Bangkok, The Centre for Bhutan Studies.

4. BUTCHER, David; CLARKE, Martin. 2003. Redefining managerial work: smart

politics.Management Decision.

5. Kemakorn CHAIPRASIT, Orapin SANTIDHIRAKU. 2011. Happiness at Work of

Employees in Small and Medium-sized Enterprises, Thailand, Procedia - Social and

Behavioral Sciences, Volume 25.

6. ČIHAŘ, Ondřej. Jak jsme si dělili zisk. [online]. [cit. 2013-12-01]. Dostupné z:

http://www.svobodavpraxi.cz/jak-jsme-si-delili-zisk-pribehovani-c-11-20130424/

7. GANDOMI, Abolfazl, et al. 2012. An Investigation into the Relation between Personality

Traits and Happiness at Work: A Case Study of Qom Province Post Bank. International

Journal of Academic Research in Accounting, Finance and Management Sciences.

8. HAJZLER, Tomáš. Svoboda v práci. [online]. [cit. 2013-20-11]. Dostupné z:

www.svobodavpraci.cz

9. KHATTAB, Nabil; FENTON, Steve. What makes young adults happy? Employment and

non-work as determinants of life satisfaction. Sociology, 2009, 43.1: 11-26.

72

7. Anotace

S moderními technologiemi se mění rychlost podnikání, profesní zastoupení ve firmách a také

poţadavky kladené zaměstnanci na společnost. Objevují se proto firmy s novým přístupem, které se

hlásí k principům svobody v práci. Tyto zásady obsahují zejména morální hodnoty, smysluplnost,

seberealizaci a flexibilitu v práci.

Tato diplomová práce se zabývá vztahem mezi svobodou v práci a pracovním výkonem,

protoţe ten je pravděpodobně nejproblematičtějším místem ve svobodných firmách. V teoretická

části práce je definována svobodná firma a pojem řízení pracovního výkonu. V empirické části je

zkoumána konkrétní firma pomocí tří výzkumných metod – pozorování, rozhovoru a dotazníku.

Jednotlivé metody na sebe navazují a poskytují ucelený obraz o řízení pracovního výkonu v této

svobodné firmě.

Z poznatků šetření jsou vyvozeny závěry, jak ovlivňuje svoboda pracovní výkon, a

doporučení pro tuto společnost.

Počet slov: 18 727

8. Annotation

A business pace, professions and employees demands are changing due to modern technologies.

There are appearing new types of companies with different approach, which claim their allegiance

to the concept of the freedom at work. It's principles contain mainly morale values, meaningfulness,

self-realization and work flexibility.

This diploma thesis concern of the relationship of freedom at work and work performance,

because performance is one of the most problematic part in the freedom-based companies. In

empiric section of the thesis is exploring the actual company with three research methods –

observation, interview and questionnaire. One method follows the others and gives together a view

of this particular freedom-based company.

The conclusions are made from explorations and refer how freedom principles influence the

work performance. There are also recommendations for the company.

73

9. Jmenný rejstřík

Amabile 10

Argyle 10, 43, 49

Armstrong 8, 11, 17, 20, 23, 26, 66

Arnold 9, 27

Bauwens 16

Butcher 10, 14, 68

Clark 10, 14, 68

Conti 10

Coon 10

Covey 18, 20, 60

Drucker 9

Fenton 8

Foot 24

Furnham 20

Gandomi 10

Gibson 18, 20, 60

Grün 18

Gutner 20

Hagemann 16, 18, 22, 28

Hajzler 12

Hartz 25, 28

Hook 24

Chaiprasit 8, 14

Khattab 8

Kohoutek 16, 22, 49

Koubek 23

Maslow 13

Peoplecomm 12, 14, 22, 67

Plamínek 16

Santidhirakul 8, 14

Tseng 8

Urban 25

Vodáček 20, 22

74

Whitmore 26, 28

10. Věcný rejstřík

Artefakt 21, 37, 52

Bílé límečky 10, 33

Dotazník 32, 34, 36, 42, 45, 49, 61, 65

Firemní kultura 18, 20, 37, 51, 63

Flexibilita 15, 37, 53

Hierarchie 11, 22

Homeoffice 41, 53, 55

Iniciativa 6, 25, 41, 56

Inovace 9, 23, 27

Koučování 26

Kreativita 23

Kultura vysoké důvěry 20, 60

Maslowova pyramida 13

Měření výkonnosti 56, 59

Motivace 10, 13, 16, 20, 28, 30, 63

Organizační struktura 22, 37, 49

Pozorování 32, 36, 38, 46, 48, 54, 61, 65, 67

Práce z domova 37, 53, 61, 65

Pracovní prostředí 10, 14, 18, 21, 37, 45, 51, 68

Pracovní výkon 8, 16, 21, 23, 25, 28, 31, 34, 37, 41, 47, 51, 56,

59, 63

Produktivita 10, 62

Projektové řízení 50

Rozhovor 21, 32, 34, 36, 38, 45, 48, 54, 61, 64, 67

Řízení 6, 8, 12, 14, 17, 21, 34, 37, 40, 49, 56, 64, 67

Řízení pracovního výkonu 8, 22, 29, 34, 40

Seberealizace 14, 17, 61

Sebeřízení 6

Smysluplnost 10, 15, 48, 51

Spokojenost 8, 16, 25, 32, 47

Svoboda v práci 6, 12 ,32, 62

Svobodná firma 6, 9, 11, 13, 16, 20, 24, 28, 32,

75

39, 41, 43, 48, 49, 56, 61, 65, 67, 68

Svoboda v práci ??

Vedení 6, 9, 16, 18, 22, 24, 26, 29, 32, 34, 40, 42, 47,

49, 51, 54, 58, 62, 64, 67

Vize 12, 15, 18, 21, 25, 36, 47, 51, 54

Volná pracovní doba 41, 55, 61

Vůdcovství 8, 14

Výkon 6, 14, 16, 18, 20, 34, 40, 47, 51, 55, 63

Zodpovědnost 8, 13, 17, 20, 24, 28, 30, 40, 49, 59, 66

76

11. Přílohy

11.1. Příloha 1 - Další teorie o svobodných firmách

Jak je uvedeno v předchozí kapitole, neexistuje ţádný jednotný přístup, který by definoval, jak má

svobodná firma vypadat a jaké v ní mají platit zásady. Je tedy dobré uvést si několik přístupů, které

souvisejí se svobodnými firmami. Kaţdý z těchto příkladů můţe inspirovat některou ze svobodných

firem a v konečném individuálním přístupu kaţdé společnosti můţeme najít kompozici z uvedených

pojetí.

11.1.1. Demokratická firma - Traci Fenton (Worldblu)

První koncept pochází z Ameriky od Traci FentonII, která po své první nepříliš pozitivní pracovní

zkušenosti rozhodla, ţe musí existovat i jiné pracovní prostředí, neţ měla moţnost zaţít. Takové,

které není zaloţeno na strachu a nařizování. Zaloţila si v roce 1997 společnost Worldblu, která

pomáhá jiným společnostem, aby byly demokratičtější a poskytovali tak svým zaměstnancům lepší

pracovní prostředí a sobě neocenitelné přínosy.

Ve své teorii nazývá nový typ firem demokratickýmiIII

, kde demokracie podle ní znamená

především moţnost volby. Organizační systém, který je zaloţený na svobodě, místo strachu a

ovládání. Stejně jako v demokracii z politického pohledu je zde důraz na moţnost podílení se na

vládnutí a spoluvytváření svého vlastního osudu. Toto pojetí má vést k plnému vyuţití lidského

potenciálu.

Podle Traci Fenton můţeme rozeznat několik zásadIV

, které činí firmu demokratickou. Firma

můţe splňovat všechny tyto body a mít je rozvinuté jak na úrovni vedení tak zaměstnanců, aby se

mohla povaţovat za demokratickou.

Jsou to tyto zásady:

Účel a vize – demokratická společnost má jasno v tom, proč existuje (její účel), kam

směřuje a čeho chce dosáhnout. Tato zásada poskytuje návod a oporu pro rozhodnutí

společnosti.

Průhlednost – mnoho společností je zaloţeno na principu „tajného společenství“. Věří, ţe

důleţité informace má vědět pouze nejvyšší vedení a ke zbytku organizace komunikují

pouze jejich rozhodnutí. Demokratická organizace je však průhledná a otevřeně svým

I I http://www.worldblu.com/our-story.php (11.11.2012)

I II http://www.worldblu.com/democratic-design/ (11.11.2012)

I V http://www.worldblu.com/democratic-design/principles.php (11.12.2012)

77

zaměstnancům sděluje informace ohledně svého finančního zdraví, strategie a organizačních

záleţitostí.

Dialog a naslouchání – namísto monologu shora dolů (od managementu ke koncovým

zaměstnancům) nebo dysfunkčního ticha, které charakterizuje většinu pracovišť,

demokratické společnosti udrţují konverzaci, která přináší nové úrovně významů a spojení.

Férovost a důstojnost – demokratické společnosti jsou zaloţeny na férovosti a

důstojnosti. Nezacházejí s některými lidmi dobře, protoţe jsou na vyšších postech, a s

jinými jako s hůře, protoţe jsou pro firmu nikdo.Zodpovědnost – demokratické společnosti

neukazují prstem ve smyslu ovlivňování, ale osvobozujícně. Jsou absolutně čitelné v tom,

kdo je komu zodpovědný a v čem.

Jednotlivec a kolektiv – v demokratické organizaci je jednotlivec stejně důleţitý jako

celek. Zaměstnanci jsou ceněni pro svůj individuální přínos a stejně tak pro pomoc k

dosaţení kolektivních cílů organizace.

Volba – demokratická firma dává pracovníkům moţnost smysluplných voleb.

Zásadovost – je něco, co demokratické společnosti z principu musí mít. Svoboda

potřebuje disciplínu a také cit pro to, co je morálně a eticky správné.

Decentralizace – demokratické firmy zajišťují, aby moc byla proporčně rozdělena a

sdílena mezi všechny lidi v organizaci.

Reflexe a vyhodnocovaní – demokratické společnosti kladou důraz na průběţnou

zpětnou vazbu, rozvoj a jsou schopny se poučit z minulosti a udělat z těchto lekcí poučení

do budoucnosti.

11.1.2. ROWE – Result only work environment

Dalším uceleným konceptem je ROWE, který vytvořili dvě personalistky Cali Ressler a Jody

Thompson v společnosti Best Buy. Jeho hlavní myšlenkou je, ţe jediné co je opravdu důleţité je,

aby byla práce udělaná. Veškeré řízení se proto zaměřuje na produktivitu práce. Není důleţité, jestli

zaměstnanec pracuje v kanceláři nebo v kavárně, jestli pracuje kaţdý den šest hodin nebo osm ve

všední dny. Můţe si zvolit jakoukoli pracovní dobu a jakékoli místo. Pokud je jeho práce splněna, je

vše naprosto v pořádku.

Hlavní výhody jsou podle autorek hlavně méně stresu, více autonomie a firemní úspory. Tím

ţe pracovník má více pod kontrolou svůj čas, můţe si lépe rozvrhnout práci. Pracuje tehdy, kdyţ to

pro něj má smysl. Pokud je někdo produktivní večer, pak nepracuje od sedmi do tří. Pokud někomu

78

vyhovuje udělat veškerou týdenní práci za dva nabité dny, můţe ji tehdy udělat, niţší tempo by mu

mohlo ubírat na produktivitě a stejně vysoké jako v ony dva dny by celý týden neudrţel. Pokud si

zaměstnanec můţe zvolit, kdy bude pracovat, nemusí se stresovat kvůli věcem, které potřebuje

vyřídit, zajde si dopoledne na úřad, místo aby nechával svůj úřední problém na poslední chvíli.

ROWE pomáhá společnostem přitáhnout nové talenty a pomáhá jim je udrţovat flexibilní,

energické, disciplinované a soustředěné. Pracovníci se v něm cítí spokojenější, naplněnější, mají

méně problémů sladit profesní a osobní ţivot. Navíc mohou být i vděčnější a loajálnější.

Další výhodou jsou úspory. Tím, ţe zaměstnavatel umoţní práci z domova, ušetří na místě v

kanceláři a také na dalších nákladech s tím kancelářskou prací spojených, například na

kancelářských potřebách či úklidu. Takový provoz je i ekologičtější, protoţe k němu není tolik

zapotřebí dojíţdění.

Podle Cali Ressler a Jody Thompson je třeba organizovat práci místo lidí. Úlohou manaţerů

by mělo být správně rozdělit práci a určit termíny, úlohou pracovníků je splnit je. Cesta, kterou si k

tomu zvolí je na nich. To, ţe někdo stráví osm hodin v na svém pracovním místě, neznamená, ţe je

produktivní. V

ROWE klade velké poţadavky na zaměstnavatele. Nejen ţe musí být tolerantní a pochopit, ţe

lidé mohou pracovat i mimo kancelář, ale nutí je také k podrobným popisům pracovních pozic a

očekávání od konkrétních pracovníků. Vyţaduje manaţera silně orientovaného na cíl, coţ můţe být

problém, protoţe mnoho manaţerů neumí zformulovat, co přesně od svých podřízených vyţaduje.

Zaměstnanci se musejí také naučit novým věcem, jako je efektivní komunikace pomocí e-mailů,

messengerů a dalších metod on-line komunikace. Klade také větší nároky na jejich time-

management.

ROWE ovšem naráţí na problém vhodnosti pro určité skupiny pracovníků. Můţe být vhodný

pro strojírenskou firmu, která montuje součástky k automobilům? Řídit si vlastní čas je mnohem

vhodnější pro osoby, jejichţ práce je zaloţená na projektovém či úkolovém řízení. Pak mají

moţnost si určit, kdy budou na svém projektu či úkolu pracovat.VI

11.1.3. Atlassian

Atlassian je autstralská softwarová firma pracující na zakázkách pro mnoho velkých společností

jako je Facebook, LinkedIn nebo Ebay. Má několik poboček po světě, například v San Franciscu či

V Gorowe.com (22.4.2013)

V I http://www.cbsnews.com/8301-505125_162-51237128/what-is-a-results-only-work-environment/ (1.12.2013)

79

Amsterdamu. Kromě mnoha ocenění za kvalitu produktů a programu vlastní také několik za přístup

k lidským zdrojům. Atlassian poskytuje svobodu například v moţnosti zvolit si operační systém, v

něm zaměstnanci pracují či si vzít na pracoviště svého domácího mazlíčka.VII

Také společnost Atlassian stojí na pevných morálních standardech. Hlavních bodů, které se

vztahují k řízení společnosti je pět:

1. Otevřená společnost – všechny informace jsou transparentní a veřejné. Slušná společnost si

můţe dovolit být upřímná.

2. Dělat vše srdcem – kaţdý pracuje s ohledem na dopad svých činů na klienty a své

pracovníky. Zaměstnání je víc neţ jen práce – je to mise.

3. Zákazník – vţdy je třeba myslet na zákazníka, na to jak jej změny ovlivní a jak dosáhnout

jeho spokojenosti.

4. Tým – i zaměstnanci se musí ve firmě cítit dobře, aby byli rádi, ţe jsou součástí unikátního

týmu.

5. Být agentem změny – všichni chtějí, aby svět byl lepším a mohou začít sami od sebe tím, ţe

budou neustále vylepšovat svou práci, produkty a firmu.VIII

Specifickou záleţitostí v Atlassian je tzv. ShipIt Day, coţ je 24 hodin, po kterých můţe jednou

za čtvrt roku kaţdý zaměstnanec pracovat na vlastním nápadu. Tento den přináší absolutní svobodu

v pracovní náplni. Je moţné vylepšit cokoli. Z nápadů se později můţe stát vylepšení produktů nebo

firemních procesů. Pracovníci mohou zejména vyřešit problémy, které je pálí, ale třeba nesouvisí

přímo s jejich běţnou pracovní náplní. Celá akce je pojatá jako den plný zábavy, na jehoţ konci

pracovníci přestaví své výtvory ostatním a je vyhlášen nejlepší nápad. Za pouhých 24 hodin je

vytvořeno nesmírné mnoţství systémových záplat a vylepšení, která by nikdy nevznikla, pokud by

se řízení pracovních úloh nechalo pouze na managementu společnosti.

11.1.4. Google

Společnost Google je jednou z nejznámějších společností uplatňujících principy svobody v práci.

Google bere tento pozitivní přístup jako součást své reklamy a personálního marketingu. Tato

softwarová firma původem z Ameriky má tisíce zaměstnanců po celém světě a poskytuje o svém

fungovaní mnoho informací, je tak ideálním příkladem svobodné firmy.

V II https://www.atlassian.com/company 8.10.2013

V III https://www.atlassian.com/company/about/values 8.10.2013

80

Na Googlu je zajímavých mnoho věcí. Stejně jako Atlassian stojí na pevných standardech v

přístupu k zákazníkům i pracovníkům. Jeho koncept je velmi promyšlený. Od toho, ţe má vlastní

odznačení pro zaměstnance „Googlers“, aţ po „doodles“, které jsou zábavnými změnami hlavního

loga vyhledávače při významných událostech. V informacích, které o sobě Google šíří je patrné

jejich zaměření na své pracovníky, které kladou vţdy na první místo. Pro jejich pohodlí jim zajišťují

mnohé nadstandardy jako je například prádelna, tělocvična, několik restaurací či masáţe. Snaţí se

totiţ, aby jejich zaměstnanci byli v kondici po fyzické, psychické, sociální i emoční stránce. Také se

zasazuje o rovnost všech zaměstnanců, ať uţ jde o ţeny nebo různé národnosti.

Podobně jako Atlassian mají i v Googlu část své pracovní doby na vlastní projekty, které

fungují jako inovace stávajících sluţeb i zdokonalení stávajících. V Googlu však mají zaměstnanci

k dispozici pětinu svého pracovního týdne. Zmiňují se tedy o principu 80/20, kde 80% procent

práce je řízené a 20 nikoli.

81

11.2. Příloha 2 – Přehled použitých metod

Vysvětlivky: P – pozorování, R – rozhovor, D – dotazník

DVO Téma Otázky

Jak je aplikován svobodný přístup v této firmě?

Hodnoty Jaké jsou hodnoty firmy? P

Organizační struktura

Jak je uspořádaná organizační struktura? P

Má organizační struktura vliv na výkon? R

Je možný a vítaný kariérní postup? D

Pracovní podmínky a kultura

Jaké jsou vztahy na pracovišti? P

Setkávají se zaměstnanci i mimo práci? P

Je pro zaměstnance práce seberealizující? D

Flexibilita

Jak moc je flexibilní pracovní doba? P

Mohou zaměstnanci pracovat z domova? P

Jaké místa a časy jsou pro zaměstnance nejproduktivnější? D

Mohou si zaměstnanci vybírat své pracovní úlohy? R

Jsou výkonnější, pokud pracují na vlastních úlohách? R/D

Jakou roli mají linioví manažeři při řízení pracovního výkonu?

Vedení lidí

Kolik jejich práce spočívá ve vedení lidí? R

Kdo jiný může vést lidi? R

Jak vidí svoji úlohu LM? R

Znají zaměstnanci cíle pracovních týmů? D

Pomáhají jim při vedení nástroje svobodných firem? (HO, VPD) R/D

Hodnocení pracovního výkonu

Jak probíhá měření pracovního výkonu? R

Jak často se uskutečňuje hodnocení pracovního výkonu? R

Jakou roli má hodnocení na výkonnost? R

Jak souvisí pracovní výkon a zodpovědnost?

Pracovní zodpovědnost

Jak velká je zodpovědnost pracovníka za výsledky jeho práce? R

Jak velká je zodpovědnost pracovníka při plnění termínů? R

Co motivuje pracovníky k zodpovědnosti? R

Neplnění požadavku

Jak zasahuje LM v případě zneužívání volnosti? R

Jak často se stává, že dochází k zneužívání volnosti? R

Proč k němu podle LM dochází? R

Výzkumná metoda

82

11.3. Příloha 3 – Operacionalizace

Operacionalizované otázky Otázka pro respondenty

Vyznává firma nějaké morální hodnoty? Jaké jsou morální hodnoty Vaší firmy?

Ovlivňuje organizační struktura výkonnost? Jak je uspořádaná organizační struktura?

Je možný kariérní postup?

Měli byste zájem o kariérní postup?

Ovlivňuje pracovní prostředí výkonnost? Jaké jsou vztahy na pracovišti?

Setkávají se zaměstnanci po práci?

Důvěřují vedoucí podřízeným?

Seberealizujete se v práci?

Zvyšuje pracovní flexibilita výkonnost? Je možné si určit pracovní dobu?

Je možné si určit pracovní místo? (i mimo kancelář?

V jaké části dne jste nejproduktivnější?

Na jakém místě jste nejvýkonnější?

Můžete vybrat svoji pracovní náplň?

Pokud ano, věnujete svým projektům víc úsilí?

Kolik práce mají vedoucí s vedením lidí? Jaká je Vaše úloha ve společnosti?

Může vést i někdo mimo vedoucí pozice?

Přispívá flexibilita k efektivnějšímu vedení? Jak využívají zaměstnanci práci z domu a volnou pracovní dobu?

Jaký je Váš názor na práci z domu?

Podporujete pracovníky ve vlastních projektech?

Jak vnímáte možnost práce na projektech i jiných oddělení?

Zjišťuje hodnocení pracovníků výkonnost? Máte možnost měřit výkon zaměstnance?

Jak často hodnotíte pracovníky?

Co je součástí hodnocení?

Jaká je reakce na hodnocení?

Jak velká je zodpovědnost zaměstnanců? Kdo má zodpovědnost za projekt?

Jsou pracovníci zodpovědní při plnění termínů?

Má flexibilita i negativní vliv? Dochází k zneužívání volnosti?

Co děláte v případě nevhodného využívání volnosti?

Proč si myslíte, že se tak děje?

83

12. Stať

12.1. Úvod

Pro tuto diplomovou práci jsem si vybrala hodně moderní a ne příliš často zpracovávané téma

svobodných firem. Zejména proto, ţe jsem měla moţnost v jedné z nich pracovat a poznat mnohé

odlišnosti a prostředí, z něhoţ tyto firmy pocházejí. Toto zázemí mi dalo přehled nad materiály,

které k tomuto tématu existují, i přehled nad firmami v ČR i ve světě, které se k tomuto přístupu

hlásí. Dostala jsem také příleţitost provést výzkum k této práci přímo ve firmě, v níţ jsem

pracovala.

Svobodné firmy nejsou u nás ani ve světě příliš zastoupeny. Začínaly se sice objevovat jiţ v

minulém století, ale teprve nyní, kdy mnoho mladých lidí, vyţaduje od svého zaměstnání více neţ

jen pravidelný příjem, se teprve tento trend začíná rozmáhat. Navíc v ČR mnoho absolventů zakládá

po škole své vlastní firmy a chtějí, aby jejich podnikání bylo stejně svobodné, jako kdyţ dělali

studijní projekty. Svoboda v práci tak oslovuje stále více lidí.

Tento koncept zní velice dobře a téměř kaţdý by rád chodil do práce, která by jej bavila.

Často však dochází k mylné představě, ţe ve svobodné firmě se vůbec nepracuje a kaţdý si dělá co

chce. Jedním z úkolů mojí diplomové práce je také vnést více světla do fungování svobodných

firem. Avšak tyto společnosti se mezi sebou velmi liší a i k svobodě přistupuje kaţdá trochu jiným

způsobem. Coţ je částečně způsobeno i malou informovaností. Proto kaţdá informace, která bude

zveřejněna, můţe pomoci mnoha zejména začínajícím firmám, najít způsob, jak uplatnit svobodné

principy, ale bez negativních jevů.

Jako nejvíce problematická oblast se jeví v tomto přístupu pracovní výkon. V mnohém totiţ

spočívá pouze na zodpovědnosti samotných zaměstnanců. Pokud není tolik kontrolován jako v

ostatních firmách, je stále stejně vysoký? Proto jsem ve své diplomové práci snaţila zaměřit na

pracovní výkon v těchto organizacích a na prostředek, kterým je ho dosahováno, tedy na měření

pracovního výkonu.

Hlavním úkolem této práce vylo odpovědět na otázku:

Ovlivňuje svobodný přístup výkonnost zaměstnanců ve firmě?

84

12.2. Teoretická část

V preempirické části bylo nejdříve třeba popsat více fenomén svobodných firem a soustředit se na

poznání odlišností. Hlavním účelem bylo vymezit pojem svobodné firmy, jak bude chápána v této

práci, a které firmy lze tedy povaţovat za svobodné. Také jak souvisí svoboda s pracovním

výkonem a proč majitelům svobodných podniků tedy přijde tak důleţitá.

V definici svobodné firmy jsem vycházela z pojetí hnutí Peoplecomm, které se u nás

svobodou v práci zabývá. Jejich deset bodů, jeţ jsou základní to fungování takových podniků, jsem

zredukovala na ty čtyři. Jsou to kategorie, které povaţuji za nejdůleţitější a které se nejvíce vztahují

k mému výzkumu. Svobodná firma pro účely této práce byla tedy definována jako taková, která

splňuje tyto kritéria:

Smysluplnost

Důraz na smysluplnost je hlavní poţadavek na svobodnou firmu. Od něj se odvíjí mnoho dalších

ukazatelů. Procesy musejí dávat smysl. S tím souvisí i jednání s lidmi jako s „dospělými“, kteří jsou

jiţ natolik rozumní, ţe dokáţí posoudit věci vztahující se k jejich práci. Dokáţí si rozumně vybrat

datum své dovolené i projekt, na kterém budou pracovat mimo svou běţnou pracovní náplň.

Zaměstnanci také znají smysl své práce a tím se propojuje smysl s vizí. Kdyţ pracovníci vědí, ţe

vize jejich společnosti je například poskytnout zákazníkům nejlepší sluţby, mohou se snaţit tohoto

cíle dosáhnout. Ve svobodné firmě by všichni měli být ztotoţněni s cíli společnosti, a tak vůle

naplňovat cíle společnosti je i vůle naplňovat jejich cíle.

Zodpovědnost

Bez zodpovědnosti nemůţe svoboda vůbec existovat. Celá myšlenka svobody v práci je zaloţena na

tom, ţe lidé jsou dost zodpovědní, aby mohli mít určitou volnost ve svém konání. Je tedy důleţité,

aby lidé, kteří chtějí pracovat v takové firmě, měli dost zodpovědnosti a vnitřní disciplíny.

Druhým přínosem zodpovědnosti je podle Whitmora (2004, s. 48) vysoký výkon, protoţe podle něj

zvyšuje zodpovědnost odhodlání. Pokud podle něj rozhodnutí pocházejí od samotného

zaměstnance, který se za ně rozhodl převzít zodpovědnost, jeho motivace úkol splnit je mnohem

větší. Zodpovědnost také umoţňují pracovníku být iniciativní, neboť pokud má pravomoci, chce

jich vyuţít.

Flexibilita

Tento poţadavek vychází ze smysluplnosti. Má smysl, aby lidé dostali v určitých věcech volnost,

protoţe potom mohou být například efektivnější či iniciativnější. Pokud volnost je podmínkou pro

85

iniciativu, jak bylo napsáno v předchozím bodě, má smysl, aby lidé dostali volnost v náplni své

práce, a mohli ji tak projevit, jak říká Hagemann (1995, s. 17)

Flexibilita se projevuje nejčastěji ve volbě pracovní doby, místa a úkolu. Volnost pracovní doby je

důleţitá zejména, protoţe kaţdý má jiné období dne, kdy je aktivní a produktivní. Má tedy smysl

mu umoţnit pracovat v době, kdy dokáţe plnit svou práci nejefektivněji. Moţnost volby pracovního

místa je stejný případ. Proč neumoţnit zodpovědnému zaměstnanci pracovat z kavárny, kdyţ tam

bude jeho výkon vyšší? Flexibilita v úkolech souvisí mnohem více s iniciativou a kreativitou.

Moţnost zvolit si svou práci je rozhodující pro aktivitu věnovanou úkolu.

Seberealizace

Na rozdíl od tradičních firem (pro účely této práce jiné firmy neţ svobodné) nejsou hlavní motivací

ve svobodné firmě peníze ale seberealizace. Hlavní myšlenka je taková, ţe člověk pracuje hlavně

pro sebe a svůj dobrý pocit z odvedené práce, ne protoţe mu to někdo nařídil. Pokud lidé dělají, co

je baví a v čem jsou dobří, je podle Peoplecommu velmi lehké tento bod splnit.

Dalším tématem teoretické části práce byl pracovní výkon a zejména témata vztahující se k

výkonu ve svobodných firmách. Šlo tedy o téma řízení pracovního výkonu, které nejvíce souvisí s

výkonem. Také podkapitola o vedení lidí, které je v těchto podnicích odlišné, protoţe musí brát

ohled na svobodu, jíţ zaměstnanci mají. Také zde bylo řešeno téma zodpovědnosti jako jeden z

hlavních poţadavků na svobodnou firmu, ale také prostředek jak zajistit vysoký výkon.

12.3. Metodologická část

V úvodu metodologické části byly uvedeny cíle diplomové práce. Symbolickým cílem bylo

upozornit na existenci svobodných firem s jejich problémy i klady. Aplikační cíl má souvislost s

pomocí konkrétní firmě a poznávacím cílem bylo odpovědět na základní výzkumnou otázku, jestli

ovlivňuje svobodný přístup výkonnost zaměstnanců ve firmě.

Všechny cíle byly v mojí diplomové práci splněny. Symbolický cíl je splněn celou prací, která

upozorňuje na problémy svobodných firem. Aplikační cíl naplnily analýzy šetření a doporučení pro

konkrétní společnost, která řešila dilema, jestli pracovní výkon jejích zaměstnanců je dostatečný.

Stejná část spolu se studiem odborných pramenů odpověděl na otázku, jestli svobodný přístup

ovlivňuje pracovní výkon v tomto podniku.

Metodologická část se věnovala hlavně postupům, jak postupovat při výzkumných metodách

uplatněných v mé práci. Ty byli celkem tři a navazovaly na sebe ve vícefázovém šetření. V první

86

fázi bylo spuštěno pozorování, které mělo za úkol popsat danou společnost z hlediska témat

důleţitých pro lepší porozumění tématu a ošetření vedlejších výzkumných otázek, které bylo moţno

vyzkoumat tímto způsobem.

Pro rozhovor byla zvolena metoda rozhovoru s návodem, která umoţňuje dostatečnou volnost

potřebnou k prozkoumání jevu, k němuţ není mnoho relevantních podkladů. Pro rozhovor byly

vybrány tři oblasti – svobodných firem a jejich metod, řízení lidí a zodpovědnosti. Všechny tyto

části ukazují, jak je vedeno řízení pracovního výkonu v konkrétní společnosti. Informace liniových

manaţerů jsou velmi důleţité, protoţe oni mají klíčový vliv na pracovní výkon, a také jej jako jediní

dokáţí zhodnotit.

Dotazník vychází z prvních dvou fází výzkumu a orientuje se zejména na problematická

témata a moţnost seberealizace, která byla jako jeden z poţadavků zvyšujících pracovní výkon,

poloţena v teoretické části práce. Dotazník je anonymní, rychle vyplnitelný s menším počtem

uzavřených otázek.

Výzkumným vzorkem v této studii byla celá firma, protoţe šlo o celkové šetření. Ta je

předmětem šetření v pozorování. V dotazníku a rozhovoru je společnost rozdělena na část řadových

zaměstnanců a liniových manaţerů. Zaměstnanci měli doplnit informace od svých vedoucích, kteří

odpovídali v rozhovoru, a utvořit tak ucelenou představu o pracovním výkonu v tomto podniku.

12.4. Výsledky šetření

Nejdříve byly vyhodnoceny výsledky z pozorování, které byli základem pro další fázi šetření. Ke

kaţdé části bylo uvedeno několik příkladů pouţití v praxi. V oblasti morálních hodnot, smyslu a

vize společnosti jsem vycházela mimo jiné z písemných zdrojů, protoţe v této oblasti jako jedné z

mála takové zdroje existují. Jako svobodná firma uplatňuje tento podnik silné zásady zejména, co se

týká péče o klienty a chování k lidem. Samozřejmě také usiluje o smysluplnost, která zajistí dobré

fungování všech procesů.

Ţe se tato firma můţe řadit mezi svobodné, dokazuje i její přístup k flexibilitě, která se

projevuje v mnoha směrech, zejména v pracovní době a místě. Jestli je zde flexibilita i v pracovních

úkolech zjišťovaly další fáze výzkumu.

Velkým tématem v pozorování byla firemní kultura, protoţe ta ovlivňuje velmi pracovní

výkon a je velmi dobře zakotvená ve fungování svobodných firem. Bylo zjištěno, ţe je zde skutečně

87

kultura pevně zakořeněná a snadno předávaná. Poskytuje tak dobrý základ, na němţ mohou stavět

linioví manaţeři své vedení.

Poslední sledovanou oblastí byla organizační struktura, která nemá mnoho popsaných

praktických případů, ale je velmi důleţitá pro dobrý pracovní výkon. Protoţe je organizační

struktura ve svobodné firmě hodně odlišná, byla popsána podle projektového řízení, ne podle

liniové organizační struktury, které formálně odpovídá. Struktura zde podporuje poţadavek

flexibility stejně jako výkonu soustřeďujícího se na různé pracovní úlohy.

Z rozhovoru bylo získáno velké mnoţství zajímavých informací. Jako první jsem se ptala

liniových manaţerů na zkušenosti z jiných firem, které však nebyly moc velké. Vedoucí tedy nemají

velké srovnání s vedením lidí. Jejich hodnocení vychází pouze ze zkušeností z této konkrétní firmy.

Na druhou stranu nejsou zatíţení jinými metodami řízení, které by jim ve svobodné firmě mohly být

spíše na obtíţ.

Důleţitým tématem bylo pouţívání metod umoţněných svobodou firmy jako je práce z domu,

volná pracovní doba a vlastní projekty pracovníků. Práce z domu se ukázala jako velice dobrý

prostředek pro efektivitu liniových manaţerů, pokud šlo jen jejich práci, protoţe jim umoţňuje

pracovat nerušeně na sloţitých úkolech. Pokud jde o práci podřízených, vyvolávala spíše obavu o

vhodnost jejího pouţití. Proto jsem se na ni zaměřila i v dotazníkovém šetření. Zapojení pracovníků

do různých projektů pomáhá vedoucím, aby lidé pracovali na projektech, kde jsou zrovna potřeba.

Na důleţitém úkolu tak můţe pracovat i více pracovníků neţ má oddělení, pod které spadá. Navíc je

tímto i podpořena iniciativa pracovníků, která podle podkladů z teoretické části, vede k vyšší

produktivitě.

Výkon zaměstnanců podle samotných vedoucích je stejný nebo vyšší neţ v ostatních firmách.

Jelikoţ ale vedoucí nemají příliš zkušeností s vedením jiných firem, nemusí být jejich odhad nosný.

Názor na výkon svých podřízených mají vedoucí různých oddělení odlišný, podle toho jaký druh

práce je vyţadován. Vyšší výkon uvádějí oddělení usilující o kreativitu a iniciativu.

Zajímalo mě také, jak vidí manaţeři svoji roli ve firmě. Kromě tradičních odpovědí, jako je

funkce v řízení oddělení a zajištění chodu organizace, vidí mnoho z nich svou práci také v

koučování, inspiraci a podpoře pracovníků. Často se vidí, jako opora nejvyššího vedení, ale i svých

podřízených. Jsou velmi spjatí s vizemi společnosti a pracují v souladu s jejími hodnotami. Jejich

práce je odlišně strukturovaná neţ, jak ji vidí Kohoutek (2000), a zejména na některých odděleních

88

nezahrnuje příliš mnoho kontroly a rozmisťování pracovníků, protoţe tuto část práce za ně řeší

systém projektového managementu.

Hodnocení pracovníků jednou za tři měsíce plní hlavně motivační funkci, kdy se můţe

podřízený vyjádřit ke své současné práci a svým plánům do budoucna. Také jim dává přehled, jak je

hodnotí jejich nadřízený, coţ se obvykle děje i průběţně. Podle liniových manaţerů je pozitivum

pro pracovníky, ţe si uvědomí své silné a slabé stránky. Pomáhá jim tedy i poté odvádět lepší

pracovní výkon.

Hodnocení však na většině oddělení neprobíhá podle měřitelných poţadavků, ale pouze na

subjektivním názoru vedoucího. Téměř totiţ neexistují ţádné systémy měření pracovního výkonu.

Manaţeři tak ani při hodnocení nemají ţádné poklady o výkonu pracovníka a nemohou ani porovnat

například zlepšení od minulého hodnocení. To podle poloviny z nich představuje problém, který by

se měl řešit, aby mohli lépe odvádět svoji práci. Coţ by mohlo být prospěšné i pro řadové

zaměstnance, kteří by měli lepší přehled nad svojí prací.

V zodpovědnosti svých podřízených mají manaţeři jasno. Povaţují je za zodpovědné aţ na

menší prohřešky. Někteří manaţeři si ale myslí, ţe jiná oddělení by mohla být zodpovědnější.

Většina problémů se řeší domluvou. Ty větší byly většinou způsobeny nepochopením systému

svobody v práci a řešeny odchodem zaměstnance.

Zajímavým poznatkem části o zodpovědnosti byla její větší míra v případě, ţe jde o projekt,

který si pracovník sám vybral. Vedoucí se shodli, ţe pak podřízení věnují těmto projektům větší

pozornost a často i prioritu. Coţ je velmi zajímavá myšlenka a byl jí věnován prostor i v

dotazníkovém šetření.

V dotazníkovém výzkumu jsem začala tématem produktivity v různých denních dobách a na

různých místech. Tyto dvě otázky měly testovat, zda je poţadavek flexibility oprávněný, jestli má

smysl, coţ jsou dva důleţité prvky ve svobodných firmách. Odpovědi se nacházely přibliţně

rovnoměrně u všech odpovědí. Flexibilita v časové oblasti tedy smysl má, protoţe umoţňuje všem

zaměstnancům pracovat v době, v níţ jsou nejproduktivnější. Většina respondentů ale také uvedla

největší aktivitu někdy během standardní pracovní doby. Absolutní volnost tedy nejspíše není nutná,

ale postačí taková, kde si ji zaměstnanec bude moci posunout v řádu hodin nebo dvou. Flexibilita

místa byla o méně jednoznačná, protoţe práce v kanceláři měla stále velký podíl v produktivitě, ale

hodně také získaly práce z domu či jiného místa. Pokud tuto informaci zkonfrontujeme s výsledky

rozhovorů a otázky o četnosti práce z domova, vychází, ţe lidé této moţnosti vyuţívají pouze v

89

případě, ţe se potřebují na něco soustředit a nebýt rušeni. Je tedy spíše na sloţení úkolů konkrétních

zaměstnanců, zda by se jim vyplatilo brát si více práce domů či místa, kde jsou produktivnější.

Všechny typy práce nejsou pro vzdálený přístup vhodné, například pokud vyţadují týmovou

spolupráci nebo vyuţití technologií přístupných pouze v kancelářích.

Dalším tematickým celkem v dotazníku bylo vyuţívání práce z domu. Respondentů jsem se

ptala na činnosti, které při ní provádějí, a jak často ji volí. Většina lidí zvolila moţnost, ţe pracují

více neţ v kanceláři, protoţe nejsou rušeni, nebo pracují stejně a hlídají si čas. Volba těchto

odpovědí ukazuje na vysokou míru odpovědnosti, která je velmi důleţitá při svobodě v práci.

Přibliţně třetina odpovídajících uvedla, ţe část dne, kdy pracují z domu, se věnují i nepracovním

věcem.

Jedna třetina nevyuţívající práci z domu plně k práci by mohla být docela velké číslo, avšak

četnost pouţití jej dost zmírňuje. Většina lidí jej totiţ pouţívá pouze jednou za měsíc či méně často.

Zneuţívání je tedy celkem minimální. Stále ovšem zůstává problém, ţe tato metoda není nijak

evidovaná, ani linioví manaţeři nemají informace o odvedené práci mimo kancelář. To můţe

způsobovat rozepře a nedůvěru vedoucích.

V otázce, proč lidé hlavně pracují v této firmě, padly celkem jednoznačné odpovědi. Jsou jimi

moţnost pracovat na vlastních projektech a kolegové a pracovní prostředí. To jsou tedy dvě věci,

které by měli být v maximální míře zachované, pokud by mělo dojít k nějakým změnám a snaze

omezit přílišnou svobodu. Zároveň pokud se budou i nadále podporovat, je moţné předpokládat

dobrý vliv na pracovní výkon.

Jako motivaci pro práci v svobodné firmě jsem na základě charakteristik z teoretické části,

zvolila seberealizaci, která patří k vyšším potřebám člověka na Maslowově pyramidě (Maslow

1954). Je tak jednou z potřeb, na něţ cílí svobodné firmy. Navíc se i v minulé otázce potvrdilo, ţe

pro práci v této firmě nejsou pro zaměstnance aţ tak důleţité peníze. V otázce seberealizace byli

pracovníci velmi spokojení a naprostá většina uvedla, ţe se ve své práci seberealizují.

Problematické z hlediska pracovního výkonu by mohla být nemoţnost povýšení, která

vyplývá z organizační struktury společnosti. Avšak tato domněnka nebyla výzkumem potvrzena,

protoţe většina respondentů uvedla, ţe mají potřebu být povýšení nebo si myslí, ţe povýšeni být

mohou. Lidé jsou zde tedy spokojení i bez moţnosti povýšení, a dá se předpokládat, ţe k jejich

spokojenosti a ocenění pracovního výkonu jim stačí hodnocení nadřízených a seberealizace, kterou

zde mají.

90

Poslední otázka určila, ţe řízení firmy podle cílů, jak jej definoval Urban (2003, s. 114), je pro

tuto společnost velmi vhodná, protoţe podřízení mají velmi dobrý přehled o cílech svého oddělení.

A na otázku, zda je znají, odpověděli téměř všichni „určitě ano“ nebo „spíše ano“. Pokud tuto

skutečnost vedoucí dobře uchopí, mohou velmi dobře svá oddělení pomocí cílů řídit.

12.5. Závěr

V této diplomové práci jsem celkově prozkoumala celou konkrétní firmu z hlediska pracovního

výkonu a svobodného přístupu, který tato firma praktikuje. Podkladem pro tuto práci byla pracovní

definice svobodné firmy a poţadavky na ni, které se vztahují k pracovnímu výkonu.

Na základě této definice a studia odborné literatury jsem sestavila výzkum celkově

zkoumající danou společnost. Šetření bylo třífázové a jednalo se vyvíjející se výzkum. Kaţdá fáze

byla provedena jinou metodou výzkumu. Na počátku bylo pozorování zjištěno prostředí, v němţ

firma působí, a jestli splňuje definici svobodné firmy. V další fázi jsem získala výpovědi liniových

manaţerů o jejich fungování ve firmě a názorech na témata vztahující se k pracovnímu výkonu.

Výzkum se zakončil dotazníkem zkoumajícím některé problémové oblasti a vnímání firmy

řadovými zaměstnanci.

Získaná data byla analyzována a byla z nich sestavena následující doporučení, která by měla

firmě pomoci podpořit a zvýšit její pracovní výkon:

Zavést měření pracovního výkonu pro všechna oddělení

Toto opatření by mělo zajistit, aby měli linioví manaţeři větší přehled nad činností svého oddělení a

měli podklady pro strategická rozhodnutí o rozloţení práce. Oddělení s rutinními činnostmi by

mohla pouze ustanovit objem činností za jednotku času, coţ jiţ mnohá z nich stejně dělají. Ostatní

oddělení, která mají práci dost nepravidelnou a zaloţenou na projektech, kreativitě a iniciativě, by

mohla zavést takové měření, které by korespondovalo s filozofií firmy. Například by mohli navázat

na řízení pomocí cílů a stanovovat si cíle na určité období, ideálně se spoluúčastí řadových

zaměstnanců, aby se zvýšila jejich participace a tím i energie, kterou do těchto úkolů vloţí.

Evidovat pouţívání práce z domu

Opatření opět pro přehled manaţerů, aby věděli, ţe tento způsob práce není naduţívaný. Slouţil by

čistě pro jejich přehled a nebyly by zaváděny ţádné kvóty.

Podporovat firemní kulturu a pracovní prostředí

91

Jelikoţ jsou tyto věci pro spokojenost zaměstnanců velice důleţité, měly by zůstat zachovány, aby

nedošlo ke sníţení pracovního výkonu. Navíc dobré firemní prostředí a kultura umoţňuje lepší

přijetí změn.

Podpořit vlastní projekty zaměstnanců

Podle zjištění z výzkumu jsou vlastní projekty velmi oblíbené a charakteristické vysokým výkonem

a zodpovědností. Kaţdý pracovník by tedy měl mít moţnost pracovat na nějakých vlastních

projektech, coţ by také mohlo podpořit jeho snahu v ostatních úkolech.

Ostatní projekty by měli více vycházet z vůle pracovníků, aby se jejich efektivita přiblíţila

těm vlastním

Tento bod vychází z předchozího. Pokud budou projekty vycházet více z myšlenek pracovníků,

zvýší se moţnost jejich seberealizace a tím i spokojenost s přidělenými úkoly. Bylo by tedy dobré

řídit pracovní výkon ideálně přes projekty, které budou vycházet ze samotných pracovníků.

Linioví manaţeři by mezi sebou měli více sdílet informace o metodách vedení lidí

Čímţ by se mohlo dosáhnout, ţe výkonnější oddělení by inspirovala ostatní. Volnější oddělení by

mohla vysvětlit těm tradičnějším, jak fungují. Celkově by se tím podpořilo porozumění a důvěra v

podniku, stejně jako šíření ověřených postupů při řízení pracovního výkonu.

Snaţit se vést lidi podle zásad koučování, protoţe v tomto směru mají podle Whitmora

(2004) ideální předpoklady

Tato opatření by měla přispět k dobrému pracovnímu výkonu za předpokladu, ţe budou

sladěna s kulturou společnosti a představou manaţerů. Nesmějí příliš omezit hlavní důvody, které

pracovníci uvedli, ţe oceňují na této práci. Zajímavé by také mohlo být inspirovat se v tradičních

metodách řízení, z nichţ některé by mohly podpořit pracovní výkon a přitom být v souladu s

principy svobody v práci.

Odpovědí na základní výzkumnou otázku tedy je, ţe svobodný přístup nesniţuje pracovní

výkon a pozitivně ovlivňuje zejména tu část pracovního výkonu související s kreativitou a

iniciativou. Umoţňuje také, aby zaměstnanci pracovali v časech a místech, kdy jsou

nejproduktivnější, takţe také pozitivně ovlivňuje pracovní výkon těch, kteří jsou nejvýkonnější

mimo tradiční pracovní dobu a své místo v kanceláři. Podporuje také moţnost vlastních projektů,

které jsou charakteristické vysokým pracovním výkonem řadových zaměstnanců. Celkově tedy

mohu zhodnotit, ţe svobodný přístup pozitivně ovlivňuje zejména pracovní činnosti, které nejsou

rutinní a kvantitativně měřitelné.

92

12.6. Použitá literatura

1. BUTCHER, David; CLARKE, Martin. 2003. Redefining managerial work: smart

politics.Management Decision.

2. HAGEMANN, G. 1995. Motivace. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing.

3. MASLOW, A. 1954. Motivation and personality. New York: Harper Row.

4. KOHOUTEK, R. & Štěpaník, J. 2000. Psychologie práce a řízení. Brno: Cerm.

5. URBAN, J. 2003. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. Vyd. 1. Praha:

ASPI.

6. WHITMORE, J. 2004. Koučování: rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. 2. rozšířené vyd.

Praha: Management Press.