prakseologia - wykłady

11

WROCŁAW

Prakseologia Prakseologia -- wykwykłładyady

Katedra Komunikacji i Zarządzania w Sporcie

Opracowanie:prof. dr hab. Gabriel Łasiński

22

WROCŁAW

WykWykłłady ady 1.1. Przedmiot Przedmiot –– istota, przedmiot badaistota, przedmiot badańń, obszar zainteresowa, obszar zainteresowańń

vv Czym jest prakseologiaCzym jest prakseologia–– genezageneza–– wspwspóółłczesnoczesnośćść

vv Prakseologia jako nauka systemowa Prakseologia jako nauka systemowa –– podobiepodobieńństwa i stwa i rróóżżnicenice–– ujujęęcie prakseologicznocie prakseologiczno--systemowesystemowe–– problemy i ich klasyfikacjaproblemy i ich klasyfikacja

2.2. Systemowe ujmowanie zjawiskSystemowe ujmowanie zjawiskvv UjUjęęcie systemowecie systemowevv Model sprzModel sprzężężenia zwrotnegoenia zwrotnegovv Rodzaje systemRodzaje systemóówwvv Cechy ujCechy ujęćęć systemowychsystemowychvv ZgodnoZgodnośćść skalskal


33

WROCŁAW

WykWykłłady ady 3.3. Problemy Problemy –– mymyśślenie lenie -- dziadziałłanieanie

vv Sytuacje problemoweSytuacje problemowevv Problemy i zadaniaProblemy i zadaniavv Mechanizmy myMechanizmy myśślenia (mylenia (myśślenie lateralne i wertykalne)lenie lateralne i wertykalne)vv MyMyśślenie a dzialenie a działłanieanie

–– mymyśślenie operatywnelenie operatywnevv Wiedza a dziaWiedza a działłanie (Sutton, Pffer)anie (Sutton, Pffer)

4.4. Prakseologiczny system ocenPrakseologiczny system ocenvv SprawnoSprawnośćść / efektywno/ efektywnośćść dziadziałłaańńvv WspWspóółłczesne koncepcje ocen prakseologicznychczesne koncepcje ocen prakseologicznychvv Oceny dziaOceny działłaańń indywidualnych i zespoindywidualnych i zespołłowychowych


44

WROCŁAW

WykWykłłady ady 5.5. Metodyka prakseologicznaMetodyka prakseologiczna

vv PodejPodejśście procesowe i sytuacyjnecie procesowe i sytuacyjnevv Metody alternatywneMetody alternatywnevv Metody niealternatywneMetody niealternatywnevv Projektowanie dziaProjektowanie działłaańń

6.6. Cykl organizacyjnyCykl organizacyjnyvv Fazy cykluFazy cykluvv FormuFormułłowanie celowanie celóóww

7.7. Prakseologiczne podstawy zarzPrakseologiczne podstawy zarząądzania organizacjdzania organizacjąą sportowsportowąąvv Systemowe ujSystemowe ujęęcia dziacia działłalnoalnośści sportowejci sportowejvv Systemy ocen w sporcieSystemy ocen w sporcievv Projektowanie dziaProjektowanie działłaańń w sporciew sporcie

8.8. Problematyka badawcza i metodyka badaProblematyka badawcza i metodyka badańń w sporciew sporcie


55

WROCŁAW

Prakseologia jako naukaPrakseologia jako naukaCzym jest prakseologiaCzym jest prakseologiavv terminyterminyvv genezagenezavv przedmiot i obszar badaprzedmiot i obszar badańńvv wzglwzgląąd badawczy/kryteriumd badawczy/kryteriumvv wspwspóółłczecześśni reprezentancini reprezentancivv prakseologia jako nauka systemowaprakseologia jako nauka systemowavv prakseologia a inne naukiprakseologia a inne naukivv problemy praktyczne i ich klasyfikacjaproblemy praktyczne i ich klasyfikacja

Prakseologia Prakseologia –– wykwykłładyady

66

WROCŁAW

Prakseologia jako naukaPrakseologia jako naukaDefinicja prakseologiiDefinicja prakseologii

Prakseologia to nauka o sprawnym dziaPrakseologia to nauka o sprawnym działłaniu, nazywana czaniu, nazywana częęsto sto gramatykgramatykąą czynu lub metodologiczynu lub metodologiąą ogogóólnlnąą. Poszukuje ona . Poszukuje ona najszerszych uognajszerszych uogóólnielnieńń odnoszodnosząących sicych sięę do wszelkich form do wszelkich form śświadomego i celowego dziawiadomego i celowego działłania, rozpatrywanego ze wzglania, rozpatrywanego ze wzglęędu du na sprawnona sprawnośćść; konstruuje i uzasadnia dyrektywny praktyczne, ; konstruuje i uzasadnia dyrektywny praktyczne, tj. nakazy i zakazy oraz zalecenia i przestrogi dotycztj. nakazy i zakazy oraz zalecenia i przestrogi dotycząące ce wzmagania sprawnowzmagania sprawnośści i unikania niesprawnoci i unikania niesprawnośści w dziaci w działłaniu; aniu; wypracowuje system pojwypracowuje system pojęćęć niezbniezbęędnych lub swoidnych lub swoiśście cie przydatnych dla tych konstrukcji; zmierza do ujprzydatnych dla tych konstrukcji; zmierza do ujęęcia ich w cia ich w system dedukcyjny i do sformalizowania twierdzesystem dedukcyjny i do sformalizowania twierdzeńń. Zadaniem . Zadaniem prakseologii jest m.in. naukowe badanie warunkprakseologii jest m.in. naukowe badanie warunkóów sprawnow sprawnośści ci dziadziałłaańń. W zwi. W zwiąązku z tym zajmuje sizku z tym zajmuje sięę ona typologiona typologiąą dziadziałłaańń, , popołąłączonczonąą z dociekaniem przyczyn ich powodzez dociekaniem przyczyn ich powodzeńńi niepowodzei niepowodzeńń (Pszczo(Pszczołłowski, 1982).owski, 1982).


77

WROCŁAW

Prakseologia jako naukaPrakseologia jako naukavv Prakseologia Prakseologia –– „„Nauka o sprawnym dziaNauka o sprawnym działłaniuaniu””

–– termin termin „„prakseologiaprakseologia”” uużżyli po raz pierwszy Louis yli po raz pierwszy Louis Bourdeau (1882 r.) i Alfred Espinas (1897)Bourdeau (1882 r.) i Alfred Espinas (1897)

–– szczegszczegóólna rola w rozwoju prakseologii Tadeusza lna rola w rozwoju prakseologii Tadeusza KotarbiKotarbińńskiegoskiego

vv Prakseologia okrePrakseologia okreśślana bywa taklana bywa takżże jako:e jako:–– filozofia praktycznafilozofia praktyczna–– ogogóólna metodologia nauklna metodologia nauk–– gramatyka czynu (T. Kotarbigramatyka czynu (T. Kotarbińński)ski)


88

WROCŁAW

Przedmiot badaPrzedmiot badańń PrakseologiiPrakseologiivv dziadziałłania ludzi indywidualne i zespoania ludzi indywidualne i zespołłowe,owe,


vv wzglwzgląąd badania / kryteriumd badania / kryterium–– sprawnosprawnośćść/efektywno/efektywnośćść dziadziałłaańń

vv obszar zainteresowaobszar zainteresowańń–– wszelkie dziawszelkie działłania indywidualneania indywidualne–– zachowania organizacjizachowania organizacji

Istota dziaIstota działłaniaaniaDziaDziałłanie to celowe, anie to celowe, śświadome i dowolne wiadome i dowolne

zachowanie ludzkie (T. Pszczozachowanie ludzkie (T. Pszczołłowski)owski)

99

WROCŁAW

Prakseologia jako nauka systemowaPrakseologia jako nauka systemowavv prakseologia a teoria systemprakseologia a teoria systemóówwvv postawa prakseologicznopostawa prakseologiczno--systemowasystemowa


SprawnoSprawnośćść zachowazachowańń spospołłecznych w ujecznych w ujęęciu ciu prakseologicznoprakseologiczno--systemowymsystemowym

PodstawPodstawęę prakseologicznoprakseologiczno--systemowsystemowąą tworztworząą szczegszczegóólne wyrlne wyróóżżniki niki (aspekty) obydwu orientacji. W aspekcie (aspekty) obydwu orientacji. W aspekcie genetycznymgenetycznym –– poznanie poznanie rzeczywistorzeczywistośści (postawa systemowa) i ci (postawa systemowa) i zmianzmianęę rzeczywistorzeczywistośści (postawa ci (postawa prakseologiczna). W aspekcie prakseologiczna). W aspekcie przedmiotowymprzedmiotowym zorientowanie na obiekt zorientowanie na obiekt (postawa systemowa) i zorientowanie na (postawa systemowa) i zorientowanie na sprawcsprawcóóww (postawa (postawa prakseologiczna).prakseologiczna).

SzczegSzczegóólnym atrybutem mylnym atrybutem myśślenia systemowego jest ujmowanie zjawisk lenia systemowego jest ujmowanie zjawisk w kategoriach zwiw kategoriach zwiąązkzkóów przyczynowow przyczynowo--skutkowych.skutkowych.

vv sukces i zmiana jako szczegsukces i zmiana jako szczegóólne wyrlne wyróóżżniki podejniki podejśścia cia prakseologicznegoprakseologicznego 1010

WROCŁAW

Prakseologia a inne naukiPrakseologia a inne naukiPrakseologia a:Prakseologia a:vv cybernetyka,cybernetyka,vv ekonomia, ekonomia, vv nauki organizacji i zarznauki organizacji i zarząądzania,dzania,vv psychologia,psychologia,vv socjologia,socjologia,vv logika,logika,vv etykaetyka


1111

WROCŁAW

Problemy praktyczne Problemy praktyczne w organizacjiw organizacji

1212

WROCŁAW

ProblemProblem

PROBLEMPROBLEM (sytuacja problemowa) powstaje, gdy (sytuacja problemowa) powstaje, gdy czczłłowiek zmierza do jakiegoowiek zmierza do jakiegośś CELUCELU, ale nie wie, w jaki , ale nie wie, w jaki spossposóób przeksztab przekształłcicićć stan stan wyjwyjśściowyciowy w pow pożążądany stan dany stan kokońńcowycowy. .

W sytuacji problemowejW sytuacji problemowej czczłłowiek musi owiek musi wytworzywytworzyććśśrodkirodki –– intelektualne, a czintelektualne, a częęsto testo teżż materialne materialne ––pozwalajpozwalająące na przejce na przejśście od istniejcie od istniejąącego stanu do cego stanu do zamierzonego celu.zamierzonego celu.

Problemy praktyczne w organizacjiProblemy praktyczne w organizacji

1313

WROCŁAW

ProblemyProblemy

Elementy problemuElementy problemu

vv decydentdecydent

vv celcel

vv min. 2 rozwimin. 2 rozwiąązaniazania

vv stan wstan wąątpliwotpliwośścici

vv śśrodowisko sytuacjirodowisko sytuacji

Problem jako sytuacja:Problem jako sytuacja:

vv trudnatrudna

vv nowanowa

vv niepewnaniepewna

vv nieznananieznana

vv ciekawaciekawa

vv zzłłoożżonaona

vv koniecznakonieczna


1414

WROCŁAW

ZadanieZadanieZADANIEZADANIE to kato każżdy przypadek podejmowania i realizacji celu, dy przypadek podejmowania i realizacji celu, gdy sposgdy sposóób przejb przejśścia od stanu istniejcia od stanu istniejąącego do pocego do pożążądanego danego stanu kostanu końńcowego jest znany i nie trzeba go generowacowego jest znany i nie trzeba go generowaćć. .

PrzykPrzykłładad -- rróóżżnica pominica pomięędzy dzy problememproblemem, a , a zadaniemzadaniem : :

PROBLEM:PROBLEM:SkontaktowaSkontaktowaćć sisięę z Panem Kowalskimz Panem Kowalskim

ZADANIE:ZADANIE:ZadzwoniZadzwonićć do Pana Kowalskiego za 5 minutdo Pana Kowalskiego za 5 minut


1515

WROCŁAW

RozwiRozwiąązanie problemuzanie problemu

WejWejśściecieStan istniejStan istniejąącycy

Ocena sytuacjiOcena sytuacji

WyjWyjśściecieStan zamierzonyStan zamierzony

PROBLEMPROBLEM

Generowane Generowane rozwirozwiąązaniazania

ROZWIROZWIĄĄZANIEZANIEOPTYMALNE ZADANIEOPTYMALNE ZADANIE


1616

WROCŁAW

Cykl rozwiCykl rozwiąązywania problemuzywania problemu

O co chodzi ?O co chodzi ?

Co zamierzamy Co zamierzamy osiosiąągngnąćąć ??

Jakie rozwiJakie rozwiąązania zania ssąą momożżliwe ?liwe ?

Jakie rozwiJakie rozwiąązania zania bybyłłyby najlepszeyby najlepsze

Co ostatecznie Co ostatecznie realizujemy ?realizujemy ?

AnalizaAnalizaproblemuproblemu

CelCel

KoncepcjaKoncepcjadziadziałłaniaania

OcenaOcena

DecyzjaDecyzja

tt

Kol

ejno

Kol

ejno

śćśćdz

iadz

iałł a

nia

ania


1717

WROCŁAW

Problemy Problemy PoznawczePoznawcze

PraktycznePraktyczne

vv Co to jest? Co to jest? –– cechycechy, , wwłłaaśściwociwośścicivv Dlaczego? Dlaczego? –– przyczynyprzyczynyvv Jakie sJakie sąą objawy ?objawy ?

a)a) Projektowanie zmianyProjektowanie zmianyvv KorygowanieKorygowanievv UsprawnianieUsprawnianievv tworzenietworzenie

b)b) PrzejPrzejśście od stanucie od stanujest jest ------ ma byma byćć

(t1) (t1) (t2)(t2)


1818

WROCŁAW

RozwiRozwiąązywanie problemzywanie problemóów praktycznychw praktycznych

Faza poznawczaFaza poznawcza

Faza usprawniajFaza usprawniająącaca

vv Co to jest?Co to jest? -- wwłłaaśściwociwośści, objawyci, objawyvv Dlaczego?Dlaczego? -- przyczynyprzyczyny

vv Co?Co? -- przedmiot zmianprzedmiot zmianvv Kto?Kto? -- osoby wykonujosoby wykonująące i odpowiedzialnece i odpowiedzialnevv Kiedy ?Kiedy ? -- termin wykonaniatermin wykonaniavv Gdzie?Gdzie? -- miejsce miejsce vv Jak ?Jak ? -- spossposóób, mechanizmb, mechanizm


1919

WROCŁAW

Problemy praktyczneProblemy praktyczneProblemy praktyczneProblemy praktyczneSytuacja koniecznej zmiany stanu Sytuacja koniecznej zmiany stanu jestjest w w ma byma byćć. . RozwiRozwiąązaniem problemu praktycznego jest wygenerowanie zaniem problemu praktycznego jest wygenerowanie dyrektywy praktycznej. dyrektywy praktycznej. Problem praktyczny Problem praktyczny –– prakseologiczny moprakseologiczny możże polegae polegaćć na:na:vv poszukiwaniu celuposzukiwaniu celu majmająąc warunki i umiejc warunki i umiejąąc wykonywac wykonywaćć

okreokreśślone dzialone działłania;ania;vv okreokreśśleniu warunkleniu warunkóóww –– jakie warunki muszjakie warunki musząą bybyćć

spespełłnione, by dane dzianione, by dane działłanie doprowadzianie doprowadziłło do okreo do okreśślonego lonego celu?;celu?;

vv doborze dziadoborze działłaniaania –– co robico robićć by w danych warunkach by w danych warunkach osiosiąągngnąćąć okreokreśślony cel?lony cel?

PRZYKPRZYKŁŁAD:AD:Jakie dziaJakie działłania naleania należży podjy podjąćąć, aby kupi, aby kupićć samochsamochóód?d?


2020

WROCŁAW

Wyznaczanie celWyznaczanie celóóww

Problemy praktyczne Problemy praktyczne -- prakseologiczneprakseologiczne

CC –– Cele dziaCele działłaniaania DD –– Sposoby dziaSposoby dzia łłaniaania WW –– Warunki dziaWarunki działłaniaania

SposSposóób dziab działłaniaania

ProblemProblem

Realizacja celRealizacja celóóww

Wykorzystanie warunkWykorzystanie warunkóóww

Wykorzystanie zadaWykorzystanie zadańń

DaneDane PoszukiwanePoszukiwane

C, WC, W DD

C, DC, D

W, DW, D

CC

WW

DobDobóór warunkr warunkóóww

DD

WW

CC

D,WD,W

C,DC,D

C,WC,W


2121

WROCŁAW

Problemy praktyczne Problemy praktyczne -- organizacyjneorganizacyjne1. 1. Problemy dewiacyjneProblemy dewiacyjnevv cocośś nie tak; reakcje ustrojowe organizmu, zmiany nie tak; reakcje ustrojowe organizmu, zmiany

adaptacyjne,zachowanie zespoadaptacyjne,zachowanie zespołłu niezgodne z zamierzeniami u niezgodne z zamierzeniami metody metody -- ggłłóównie empirycznewnie empiryczne

2. 2. Problemy optymalizacyjneProblemy optymalizacyjnevv w zasadzie wszystko zgodnie z planem, chociaw zasadzie wszystko zgodnie z planem, chociażż momożżna byna by

wiwięęcej, taniej ...itp. (racjonalizacja) cej, taniej ...itp. (racjonalizacja) metody metody -- ggłłóównie analiza systemowawnie analiza systemowa

3. 3. Problemy twProblemy twóórczerczevv trzeba zrobitrzeba zrobićć cocośś innego, oryginalnego (klasyczne metody innego, oryginalnego (klasyczne metody

mamałło skuteczne)o skuteczne)metody metody -- ggłłóównie synteza systemowawnie synteza systemowa


2222

WROCŁAW

Fazy rozwiFazy rozwiąązywania problemuzywania problemu

vv geneza problemugeneza problemu

vv analiza sytuacji problemowejanaliza sytuacji problemowej

vv wytwarzanie pomyswytwarzanie pomysłłóów rozwiw rozwiąązaniazania

vv weryfikacja pomysweryfikacja pomysłłóów rozwiw rozwiąązaniazania

vv tworzenie planu realizacji pomystworzenie planu realizacji pomysłłuu

PiPięćęć zasadniczych faz rozwizasadniczych faz rozwiąązywania problemu:zywania problemu:


2323

WROCŁAW

Dwie postawy formuDwie postawy formułłowania sposobu owania sposobu rozwirozwiąązania problemuzania problemu

STARTSTART

RealizujRealizuj

ZnajdZnajdźź rozwirozwiąązaniezanielepsze od istniejlepsze od istniejąącegocego

Czy rozwiCzy rozwiąązaniezaniezaprojektowanezaprojektowane

momożże bye byććulepszone ?ulepszone ?

UlepszUlepszprojektprojekt

a) analitycznaa) analityczna

NIENIE TAKTAK


2424

WROCŁAW

Dwie postawy formuDwie postawy formułłowania sposobu owania sposobu rozwirozwiąązania problemuzania problemu

STARTSTART

RealizujRealizuj

ZnajdZnajdźź idealneidealnerozwirozwiąązaniezanie

Czy rozwiCzy rozwiąązaniezaniezaprojektowanezaprojektowane

momożże bye byććzrealizowane ?zrealizowane ?

OdstOdstąąp niecop niecood ideaod ideałłuu

b) syntetycznab) syntetyczna

TAKTAK NIENIE


2525

WROCŁAW

RozwiRozwiąązywanie problemzywanie problemóów praktycznychw praktycznych(strategia systemowa)(strategia systemowa)

Analiza systemowaAnaliza systemowa Synteza systemowaSynteza systemowa1. Sformu1. Sformułłowanie problemuowanie problemu2. Zbieranie informacji 2. Zbieranie informacji

o dotychczasowym rozwio dotychczasowym rozwiąązaniuzaniuorganizacyjnymorganizacyjnym

3. Analiza systemu istniej3. Analiza systemu istniejąącegocego4. Ustalenie alternatywnych4. Ustalenie alternatywnych

koncepcji rozwikoncepcji rozwiąązaniazania5. Oszacowanie i wyb5. Oszacowanie i wybóór koncepcjir koncepcji6. Zaprojektowanie nowego 6. Zaprojektowanie nowego

systemusystemu7. Pr7. Próóbne wprowadzenie nowego bne wprowadzenie nowego

systemusystemu8. Pe8. Pełłne wdrone wdrożżenie nowego enie nowego

systemu i kontrola jego dziasystemu i kontrola jego działłania ania

1. Okre1. Okreśślenie funkcji systemulenie funkcji systemu2. Sformu2. Sformułłowanie systemu idealnegoowanie systemu idealnego3. Zbieranie informacji3. Zbieranie informacji4. Zaprojektowanie wariant4. Zaprojektowanie wariantóóww5. Wyb5. Wybóór wr włłaaśściwego rozwiciwego rozwiąązaniazania6. Zaprojektowanie systemu6. Zaprojektowanie systemu7. Ocena (przegl7. Ocena (przegląąd) systemud) systemu8. Sprawdzenie systemu8. Sprawdzenie systemu9. Wdro9. Wdrożżenie systemuenie systemu10. Zmierzenie i kontrola dzia10. Zmierzenie i kontrola działłaniaania


2626

WROCŁAW

Synt

eza

syst

emow

a

Synt

eza

syst

emow

a

--m

etod

a w

zorc

met

oda

wzo

rcóó w

idea

lnyc

h G

. Nad

lera

w id

ealn

ych

G. N

adle

ra

System idealny teoretycznySystem idealny teoretyczny

11 22 33 44 55 66 77 88 99 1010 1111 1212

11 22 33 44 55 66 77 88

koszty funkcjonowaniakoszty funkcjonowania

System idealny maksymalnySystem idealny maksymalny

System idealny moSystem idealny możżliwy do liwy do wykonania SIMWwykonania SIMW

System uzyskany w wyniku System uzyskany w wyniku projektowania idealsprojektowania ideals

System uzyskany w wyniku System uzyskany w wyniku projektowania projektowania konwencjonalnegokonwencjonalnego

System istniejSystem istniejąącycy

Wpr

owad

zeni

e ogr

anic

zeW

prow

adze

nie o

gran

icze

ńń––

redu

kcja

redu

kcja

mo

mo żż

liwo

liwo śś

ci ci (s

ynte

za s

yste

mow

a)(s

ynte

za s

yste

mow

a)

Roz

szer

zeni

e mo

Roz

szer

zeni

e mo żż

liwo

liwo śś

ci ci ––

redu

kcja

redu

kcja

ogra

nicz

eog

rani

cze ńń

(ana

liza s

yste

mow

a)(a

naliz

a sys

tem

owa)


2727

WROCŁAW

RozwiRozwiąązywanie problemzywanie problemóów praktycznychw praktycznychArkusz krytycznej oceny i analizyArkusz krytycznej oceny i analizy

STADIA BADANIASTADIA BADANIAOcena wariantOcena wariantóów istniejw istniejąącychcych

(etap analityczny)(etap analityczny)Ocena wariantOcena wariantóów ustawiew ustawieńń(etap tw(etap twóórczy i istniejrczy i istniejąący)cy)

Stan faktycznyStan faktyczny UzasadnienieUzasadnienie Warianty rozwiWarianty rozwiąązazańń WybWybóór wariantur wariantu

1. Co osi1. Co osiąągnignięęto,to,wykonano ?wykonano ?

-- okreokreśśl przedmiotl przedmiotanalizy, cele, analizy, cele, zakres, elementyzakres, elementy

Dlaczego takieDlaczego takiezamierzenia ?zamierzenia ?

Podaj inne Podaj inne momożżliwoliwośścici

Podaj ostateczny Podaj ostateczny wariantwariant

2. Kto to wykonuje ? 2. Kto to wykonuje ? Uzasadnij przyjUzasadnij przyjęętytyukukłład kompetencji ad kompetencji

Czy ktoCzy ktośś inny inny mmóóggłłby wykonaby wykonaććto zadanie ? to zadanie ?

Jaki ukJaki ukłład ad personalny bypersonalny byłłbybynajkorzystniejszy ? najkorzystniejszy ?


2828

WROCŁAW

STADIA BADANIASTADIA BADANIAOcena wariantOcena wariantóów istniejw istniejąącychcych

(etap analityczny)(etap analityczny)Ocena wariantOcena wariantóów ustawiew ustawieńń(etap tw(etap twóórczy i istniejrczy i istniejąący)cy)

Stan faktycznyStan faktyczny UzasadnienieUzasadnienie Warianty rozwiWarianty rozwiąązazańń WybWybóór wariantur wariantu

3. Kiedy ?3. Kiedy ? Dlaczego przyjDlaczego przyjęętototaki taki harmonogram ?harmonogram ?

Czy istniejCzy istniejąą inneinnewarianty ?warianty ?

Podaj wariant Podaj wariant optymalnyoptymalny

4. Gdzie si4. Gdzie sięę to to wykonuje ?wykonuje ?

Czy istniejCzy istniejąąograniczenia ograniczenia w tym zakresie ?w tym zakresie ?Z czego to wynika ?Z czego to wynika ?

Gdzie moGdzie możżna to na to jeszcze wykonajeszcze wykonaćć ??


5. Jak si5. Jak sięę to to wykonuje ?wykonuje ?(spos(sposóób b wykonania)wykonania)

Dlaczego w tenDlaczego w tenspossposóób ?b ?

Jak jeszcze moJak jeszcze możżna na to osito osiąągngnąćąć ??



2929

WROCŁAW

Systemowe Systemowe ujmowanie zjawiskujmowanie zjawisk

3030

WROCŁAW

Systemowe ujmowanie zjawiskSystemowe ujmowanie zjawiskvv system,system,vv ujujęęcie systemowe,cie systemowe,vv rodzaje systemrodzaje systemóów,w,vv cechy ujcechy ujęćęć systemowych,systemowych,vv synergia w dziasynergia w działłaniach indywidualnych i zespoaniach indywidualnych i zespołłowych,owych,vv czynniki sprzyjajczynniki sprzyjająące i ograniczajce i ograniczająące pozyskiwanie synergii,ce pozyskiwanie synergii,vv efekt organizacyjny i facylitacyjny,efekt organizacyjny i facylitacyjny,vv podejpodejśście procesowe i sytuacyjne,cie procesowe i sytuacyjne,vv organizacje dziaorganizacje działłajająące systemowe ce systemowe –– organizacje organizacje „„uczucząące sice sięę””

Systemowe ujmowanie zjawiskSystemowe ujmowanie zjawisk

3131

WROCŁAW

Gdzie:Gdzie:E E –– zbizbióór ukr ukłładadóówwR R –– relacje okrerelacje okreśślajlająące powice powiąązania mizania mięędzy ukdzy ukłładamiadami

MyMyśślenie systemowelenie systemowe

System to byt, bSystem to byt, bęęddąący zbiorem elementcy zbiorem elementóów w

z okrez okreśślonymi wlonymi włłasnoasnośściami i relacjami, stanowiciami i relacjami, stanowiąący cy

jednjednąą celowocelowośściowciowąą cacałłoośćść. .


S = < E, R >S = < E, R >

System, gr. System, gr. Sunistanai, Sunistanai, czasownikczasownik „„powodowapowodowaćć by coby cośś stawastawałło sio sięę razemrazem””

3232

WROCŁAW

MyMyśślenie systemowelenie systemoweSystemowe ujmowanie zjawiskSystemowe ujmowanie zjawisk

vv Systemy naturalne (spoSystemy naturalne (społłeczne, biologiczne),eczne, biologiczne),

vv Systemy sztuczne (techniczne),Systemy sztuczne (techniczne),

vv Systemy otwarte (probabilistyczne),Systemy otwarte (probabilistyczne),

vv Systemy zamkniSystemy zamknięęte (deterte (deter…………),),

vv Systemy proste,Systemy proste,

vv Systemy zSystemy złłoożżoneone

3333

WROCŁAW

Schemat strukturalny obrazujSchemat strukturalny obrazująący zwicy zwiąązek zek przyczynowoprzyczynowo--skutkowyskutkowy

GG

ZZYYXX

Y=G(X,Z)Y=G(X,Z)Gdzie X i Z mogGdzie X i Z mogąą bybyćć parametrami wielowymiarowymi:parametrami wielowymiarowymi:

X1, X1, …… Xn; Z1, Xn; Z1, …… ZnZn


3434

WROCŁAW

Zasadnicze typy problemZasadnicze typy problemóów badawczychw badawczych

Typ problemuTyp problemu ZnaneZnane PoszukiwanePoszukiwane ZastosowaniaZastosowania

ZadanieZadanie„„wprostwprost””

Przyczyna XPrzyczyna XOperator GOperator G Skutek YSkutek Y PrognozaPrognoza

Zadanie Zadanie „„odwrotneodwrotne””

Operator GOperator GSkutek YSkutek Y Przyczyna XPrzyczyna X DiagnozaDiagnoza

Zadanie typu Zadanie typu „„czarna czarna

skrzynkaskrzynka””

Przyczyna XPrzyczyna XSkutek YSkutek Y Operator GOperator G IdentyfikacjaIdentyfikacja


Z rysunku wynika, Z rysunku wynika, żże pee pełłna informacja o obiekcie badana informacja o obiekcie badańń dotyczy trzech dotyczy trzech czynnikczynnikóów: przyczyny X, skutku Y, oraz operatora G symbolizujw: przyczyny X, skutku Y, oraz operatora G symbolizująącego cego spossposóób przeksztab przekształłcania przyczyny w skutek. W konsekwencji mocania przyczyny w skutek. W konsekwencji możżna na wyrwyróóżżninićć trzy typy zadatrzy typy zadańń badawczych ujbadawczych ujęętych ponitych poniżżej:ej:

3535

WROCŁAW Systemowe ujmowanie zjawiskSystemowe ujmowanie zjawisk

Poza wyPoza wyżżej wymienionymi podstawowymi typami problemej wymienionymi podstawowymi typami problemóów w wyrwyróóżżninićć momożżna jeszcze:na jeszcze:

vv identyfikacjidentyfikacjęę i minimalizacji minimalizacjęę zakzakłłóóceceńń (poszukiwane Z),(poszukiwane Z),

vv wyznaczanie i formuwyznaczanie i formułłowanie celowanie celóów zachowaw zachowańń i relacji spoi relacji społłecznychecznych

WykorzystujWykorzystująąc cybernetyczny model sprzc cybernetyczny model sprzężężenia zwrotnego, enia zwrotnego,

momożżna opisana opisaćć kakażżda formda formęę zachowazachowańń spospołłecznych jako zbiecznych jako zbióór wejr wejśćść(zasile(zasileńń), wynik), wynikóów, oraz informacji zawartych na rw, oraz informacji zawartych na róóżżnych poziomach nych poziomach

zachowazachowańń spospołłecznych. Sprawnoecznych. Sprawnośćść spospołłeczna w reczna w róóżżnych formach nych formach

zachowazachowańń momożżna odniena odnieśćść taktakżże do tego modelu, sytuuje do tego modelu, sytuująąc jc jąą w w przestrzeni celprzestrzeni celóów w –– uzyskiwanych wynikuzyskiwanych wynikóów i poniesionych kosztw i poniesionych kosztóów.w.

3636

WROCŁAW

WYJWYJŚŚCIACIA

FUNKCJAFUNKCJA

WYPOSAWYPOSAŻŻENIEENIE

CZYNNIKI CZYNNIKI LUDZKIELUDZKIEWEJWEJŚŚCIACIA

PROCESPROCES

Model dowolnego Model dowolnego systemu systemu (wg G. Nadlera)(wg G. Nadlera)

Systemowe ujSystemowe ujęęcie dziacie działłaańń


3737

WROCŁAW

Cybernetyczny model organizacji sportowejCybernetyczny model organizacji sportowej

TT22TT11

WEJWEJŚŚCIACIA WYJWYJŚŚCIACIA

CzasCzas CzasCzas

ZakZakłłóóceniacenia

PlanyPlanyZasobyZasoby

ZobowiZobowiąązaniazaniaObciObciążążeniaenia

Wyniki zamierzoneWyniki zamierzonei niezamierzonei niezamierzoneoceniane pozytywnie (efekty)oceniane pozytywnie (efekty)

Wyniki niezamierzoneWyniki niezamierzoneoceniane negatywnieoceniane negatywnieOrganizacja Organizacja

jako cajako ca łłoośćśćlub lub

okreokreśślonylonyjej poziom jej poziom (segment)(segment)

CeleCele


3838

WROCŁAW

Schemat wielopoziomowego ukSchemat wielopoziomowego ukłładu dziaadu działłaańń

PP11

KK11

PP22

K2K2

DyrektywyDyrektywywywyżższegoszegopoziomupoziomu

InstrukcjeInstrukcje

WyWyżższy poziom dziaszy poziom działłaniaania NiNiżższy poziom dziaszy poziom działłaniaania


3939

SystemSystemodbierajodbierająącycy

System przetwarzajSystem przetwarzająący (organizacja)cy (organizacja)

Organizacja jako system adaptujOrganizacja jako system adaptująący sicy sięę

WPWPŁŁYW DLASZEGO OTOCZENIAYW DLASZEGO OTOCZENIAPolitycznegoPolitycznego

EkonomicznegoEkonomicznegospospołłecznegoecznego

ZasobyZasoby

kapitakapitałł

surowcesurowce

technologietechnologie

ludzieludzie

KonkurencjaKonkurencja

RynekRynek

AkcjonariuszeAkcjonariuszedywidendadywidenda

produktyproduktyi usi usłługiugi

WynikiWyniki

zamzamóówieniawienia

99

1122

88

1010

10101010

1010 1010

1111

77

33 44

55

4040

WROCŁAW

Model oceny efektywnoModel oceny efektywnośści organizacjici organizacji–– ujujęęcie prakseologicznecie prakseologiczne

tt22tt11


CzasCzas CzasCzas


PlanyPlanyZasobyZasobyObciObciążążeniaeniaZobowiZobowiąązaniazania


Wyniki niezamierzoneWyniki niezamierzoneoceniane negatywnieoceniane negatywnie

DziaDziałłania ania menedmenedżżereróów w

poszczegposzczegóólnych lnych szczebli szczebli

zarzzarząądzaniadzania

CeleCele WynikiWyniki

CeleCele

KosztyKosztyWynikiWyniki

PrzestrzePrzestrzeńńi postacie i postacie sprawnosprawnośściciorganizacjiorganizacji

skutecznoskutecznośćść

ekonomicznoekonomicznośćśćkorzystnokorzystnośćść

efektywnoefektywnośćść


4141

WROCŁAW

Model ogModel ogóólny zachowalny zachowańń spospołłecznychecznych w organizacjiw organizacji

technikitechnikitaktykitaktyki

strategiestrategie

CELECELE

+_

motywy, umiejmotywy, umiejęętnotnośści ci osobiste i spoosobiste i społłeczne, eczne, zasoby, wizerunekzasoby, wizerunek

normy, obyczaje, role, normy, obyczaje, role, stereotypy, kultura, czynniki stereotypy, kultura, czynniki

fizyczne, publicznofizyczne, publicznośćść

OTOCZENIEOTOCZENIEwyniki zamierzonewyniki zamierzonei niezamierzone oceniane i niezamierzone oceniane pozytywnie (efekty)pozytywnie (efekty)

wyniki niezamierzone wyniki niezamierzone oceniane negatywnieoceniane negatywnie

WYNIKI

CeleCele Wynikiskutecznoskutecznośćść efektywnoefektywnośćść

ekonomicznoekonomicznośćść

przestrzeprzestrzeńńi postacie i postacie sprawnosprawnośści ci dziadzia łłaańń

t1

czas

t2

czas

Koszty


WYJWYJŚŚCIACIAWEJWEJŚŚCIACIA

4242

WROCŁAW

SprzSprzężężenia zwrotne w systemachenia zwrotne w systemach

vv systemy samonapsystemy samonapęędzajdzająące sice sięę (zasada Mateusza): (zasada Mateusza): masz dumasz dużżo o …… wiwięęcej dostajeszcej dostajesz

vv sprzsprzężężenie zwrotne wzmacniajenie zwrotne wzmacniająące (dodatnie i ujemne)ce (dodatnie i ujemne)

vv sprzsprzężężenie zwrotne stabilizujenie zwrotne stabilizująące (tzw. negatywne ce (tzw. negatywne sprzsprzężężenie zwrotne) enie zwrotne) –– rowery, samoloty, auta, rowery, samoloty, auta, instrukcje, instrukcje, …… woda w spwoda w spłłuczceuczce


4343

WROCŁAW

Identyfikacja wybranych procesIdentyfikacja wybranych procesóów komunikowania w komunikowania (uporz(uporząądkowanie strukturalne)dkowanie strukturalne)

n x n

1 x 1 x ... n

1 x n

...

n x n

1 x 1 x ... n

1 x n

...

n x n

1 x 1 x ... n

1 x n

...

n x n

1 x 1 x ... n

1 x n

...

n x n

1 x 1 x ... n

1 x n

...

n x n

1 x 1 x ... n

1 x n

...

n x n

1 x 1 x ... n

1 x n

miesimiesiąącece ...

interakcjeinterakcjemmęędzygrupowedzygrupowe

1 x 1 x ... n1 x 1 x ... n

1 x n1 x n

technikitechniki taktykitaktyki

sek.sek. min.min. godz.godz. dnidni ...

interakcje w grupieinterakcje w grupie

prezentacjaprezentacja

taktycznetaktyczne

operacyjneoperacyjne

autoprezentacjaautoprezentacja

strategiestrategiePodmiot dziaPodmiot działłaniaania

czasczas

Info

rmac

je (

m.in

. cel

e)In

form

acje

(m

.in. c

ele)

PrzestrzePrzestrze ńń

relacji interpersonalnychrelacji interpersonalnych


Obszar

racjo

nalnyc

h kompete

ncji

Obszar

racjo

nalnyc

h kompete

ncji

Obszar

racjo

nalnyc

h kompete

ncji

1 x 11 x 11 x 11 x 11 x 11 x 11 x 11 x 11 x 1

strategicznestrategicznestrategicznestrategicznestrategicznestrategicznestrategicznestrategicznestrategiczne

Obszar n

admier

nej

Obszar n

admier

nej

dekompoz

ycji

dekompoz

ycji

Obszar n

admier

nej

Obszar n

admier

nej

agreg

acji

agreg

acji

4444

WROCŁAW

Aksjomaty prakseologicznoAksjomaty prakseologiczno--systemowesystemowe(Skyttner L., General Systems Theory (Skyttner L., General Systems Theory –– ideas & application, World Scientific, Singapore, 2001,s. 460)ideas & application, World Scientific, Singapore, 2001,s. 460)

Zasada holizmuZasada holizmuSystem ma jako caSystem ma jako całłoośćść wwłłasnoasnośści nie ujawnione w ci nie ujawnione w żżadnej jego czadnej jego częśęści skci skłładowej i na adowej i na odwrodwróót. t.

Zasada wyZasada wyłłaniania (emergence)aniania (emergence)KaKażżda zorganizowana cada zorganizowana całłoośćść wywy łłania nowe wania nowe włłaaśściwociwośści nieznane przedtem, czci nieznane przedtem, częęsto sto na innym poziomie.na innym poziomie.

Zasada suboptymalizacjiZasada suboptymalizacjiJeJeśśli kali każżdy subsystem rozpatrywany oddzielnie jest nastawiony na maksymaldy subsystem rozpatrywany oddzielnie jest nastawiony na maksymalnnąąefektywnoefektywnośćść, to system jako ca, to system jako całłoośćść nie osinie osiąągnie maksymalnej efektywnognie maksymalnej efektywnośści.ci.

Zasada szaroZasada szarośści ci –– nieoznaczononieoznaczonośści (darkness)ci (darkness)ŻŻaden system nie moaden system nie możże bye byćć poznany capoznany całłkowicie.kowicie.

Zasada hierarchiiZasada hierarchiiZjawiska zZjawiska złłoożżone zorganizowane sone zorganizowane sąą w wielopoziomowe hierarchie i kaw wielopoziomowe hierarchie i każżdy poziom dy poziom integruje wiele subsystemintegruje wiele subsystemóóww. .


4545

WROCŁAW

Aksjomaty prakseologicznoAksjomaty prakseologiczno--systemowesystemowe(Skyttner L., General Systems Theory (Skyttner L., General Systems Theory –– ideas & application, World Scientific, Singapore, 2001,ideas & application, World Scientific, Singapore, 2001, s. 460)s. 460)

Zasada osiemdziesiZasada osiemdziesiąąt / dwadziet / dwadzieśściaciaW kaW każżdym dudym dużżym systemie osiemdziesiym systemie osiemdziesiąąt procent jego wyjt procent jego wyjśścia (produktu) powstaje cia (produktu) powstaje jako wynik dziajako wynik działłania dwudziestu procent wydolnoania dwudziestu procent wydolnośści systemu. ci systemu.

Zasada redundancji zasobZasada redundancji zasobóówwUtrzymanie stabilnoUtrzymanie stabilnośści systemu w warunkach zakci systemu w warunkach zakłłóóceceńń wymaga nadmiarowowymaga nadmiarowośści ci zasobzasobóów krytycznych. w krytycznych.

Zasada czasu relaksacjiZasada czasu relaksacjiStabilnoStabilnośćść systemu jest mosystemu jest możżliwa jedynie jeliwa jedynie jeśś li li śśredni czas nastredni czas nastęępstwa zakpstwa zak łłóóceceńń jest jest wiwięększy nikszy niżż czas relaksacji systemu.czas relaksacji systemu.

Zasada ujemnego sprzZasada ujemnego sprzężężenia zwrotnegoenia zwrotnegoZ aktywnym, ujemnym, sprzZ aktywnym, ujemnym, sprzężężeniu zwrotnym, system jest inwariantny wzgleniu zwrotnym, system jest inwariantny wzglęędem dem szerokiego zakresu zakszerokiego zakresu zakłłóóceceńń (ekfifinalno(ekfifinalnośćść).).

Zasada dodatniego sprzZasada dodatniego sprzężężenia zwrotnegoenia zwrotnegoZ aktywnym, dodatnim, sprzZ aktywnym, dodatnim, sprzężężeniem zwrotnym w systemie moeniem zwrotnym w systemie możżna uzyskana uzyskaćć rróóżżne ne stany kostany końńcowe, przy tych samych warunkach poczcowe, przy tych samych warunkach począątkowych (multifinalnotkowych (multifinalnośćść).).


4646

WROCŁAW

Aksjomaty prakseologicznoAksjomaty prakseologiczno--systemowesystemowe(Skyttner L., General Systems Theory (Skyttner L., General Systems Theory –– ideas & application, World Scientific, Singapore, 2001,ideas & application, World Scientific, Singapore, 2001, s. 460)s. 460)

Zasada dodatniego sprzZasada dodatniego sprzężężenia zwrotnegoenia zwrotnegoZ aktywnym, dodatnim, sprzZ aktywnym, dodatnim, sprzężężeniem zwrotnym w systemie moeniem zwrotnym w systemie możżna uzyskana uzyskaćć rróóżżne ne stany kostany końńcowe, przy tych samych warunkach poczcowe, przy tych samych warunkach począątkowych (multifinalnotkowych (multifinalnośćść))

Zasada homeostatuZasada homeostatuSystem przeSystem przeżżyje tak dyje tak dłługo jak jego zasadnicze zmienne pozostanugo jak jego zasadnicze zmienne pozostanąą w granicach w granicach fizjologicznych. fizjologicznych.

Zasada samoorganizacji Zasada samoorganizacji ZZłłoożżone systemy majone systemy mająą wwłłasnoasnośćść samoorganizacji i ich struktura i zachowanie ssamoorganizacji i ich struktura i zachowanie sąąggłłóównie rezultatem oddziawnie rezultatem oddziałływania subsystemywania subsystemóów. w.

Zasada przetrwania Zasada przetrwania ZdolnoZdolnośćść do przetrwania (do przetrwania (żżycia) jest zaleycia) jest zależżna od wna od włłaaśściwej rciwej róównowagi miedzy wnowagi miedzy autonomiautonomiąą subsystemsubsystemóów a ich integracja w caw a ich integracja w całłym systemie, lub inaczej rym systemie, lub inaczej róównowagi wnowagi miedzy stabilnomiedzy stabilnośściciąą ii adaptacjadaptacjąą..


4747

WROCŁAW

Model uporzModel uporząądkowadkowańń strukturalnychstrukturalnych

vv Zasada zgodnoZasada zgodnośści skalci skal -- kakażżdy z poziomdy z poziomóów systemu w systemu opisany jest poprzez zgodne pomiopisany jest poprzez zgodne pomięędzy sobdzy sobąą skaleskale

vv Zasada powiZasada powiąązazańń pomipomięędzy poziomamidzy poziomami -- wszystkie wszystkie subsystemy ssubsystemy sąą ze sobze sobąą powipowiąązane i wchodzzane i wchodząą we wzajemne we wzajemne relacje (efekt systemowy)relacje (efekt systemowy)

vv Zasada autonomiiZasada autonomii -- kakażżdy z poziomdy z poziomóów hierarchii ma w hierarchii ma przypisany pewnien stopieprzypisany pewnien stopieńń autonomiiautonomii


4848

WROCŁAWModel uporzModel uporząądkowadkowańń strukturalnychstrukturalnych

MENAGER

Obszar

Obszar

nadm

iernej

agre

gacji

nadm

iernej

agre

gacji

Obszar n

admier

nej

Obszar n

admier

nej

dekom

pozycji

dekom

pozycji

TECHNIKATECHNIKA

TAKTYKATAKTYKA

STRATEGIASTRATEGIA

INFO

RM

AC

JAIN

FOR

MA

CJA

PRZESTR

ZEPR

ZESTRZE

ŃŃ

201 1201 1

sek.sek. min.min. godz.godz. dniednie mm--cece latalata

Statystyczna

Statystyczna

Fenomenologiczna

Fenomenologiczna

CZASCZAS

PODMIOT DZIAPODMIOT DZIAŁŁANIAANIA

kmkm

101000

101011

101022

101033

4949

WROCŁAW

Grafik uporzGrafik uporząądkowadkowańń strukturalnychstrukturalnychdla przykdla przykłładu zmian adaptacyjnychadu zmian adaptacyjnych

homeostatycznahomeostatyczna(zmys(zmys łłowa)owa)

Sekundy Sekundy …… minuty minuty ……. miesi. miesiąące ce …… lata lata ……. tysi. tysiąące latce lat

InformacjaInformacja

Prze

strz

ePr

zest

rze ńń O

biektO

biekt


kontynentalnakontynentalnaZmiany Zmiany

genotypowegenotypowe

Zmiany Zmiany somatycznesomatyczne

lokalnalokalna

Zmiany Zmiany stresowestresowe

genetycznagenetyczna……………………………………………………....

gatunekgatunek

populacjapopulacja

Pojedynczy Pojedynczy osobnikosobnik

..

..

..

..

..

..

..

..

..

..

5050

WROCŁAW

Identyfikacja wybranych procesIdentyfikacja wybranych procesóów komunikowania w komunikowania (uporz(uporząądkowanie strukturalne)dkowanie strukturalne)

n x n

1 x 1 x ... n

1 x n

...

n x n

1 x 1 x ... n

1 x n

...

n x n

1 x 1 x ... n

1 x n

...

n x n

1 x 1 x ... n

1 x n

...

n x n

1 x 1 x ... n

1 x n

...

n x n

1 x 1 x ... n

1 x n

...

n x n

1 x 1 x ... n

1 x n

miesimiesiąącece ...

interakcjeinterakcjemmęędzygrupowedzygrupowe

1 x 1 x ... n1 x 1 x ... n

1 x n1 x n

technikitechniki taktykitaktyki

sek.sek. min.min. godz.godz. dnidni ...

interakcje w grupieinterakcje w grupie

prezentacjaprezentacja

taktycznetaktyczne

operacyjneoperacyjne

autoprezentacjaautoprezentacja

strategiestrategiePodmiot dziaPodmiot działłaniaania

czasczas

Info

rmac

je (

m.in

. cel

e)In

form

acje

(m

.in. c

ele)

PrzestrzePrzestrze ńń

relacji interpersonalnychrelacji interpersonalnych


Obszar

racjo

nalnyc

h kompete

ncji

Obszar

racjo

nalnyc

h kompete

ncji

Obszar

racjo

nalnyc

h kompete

ncji

1 x 11 x 11 x 11 x 11 x 11 x 11 x 11 x 11 x 1

strategicznestrategicznestrategicznestrategicznestrategicznestrategicznestrategicznestrategicznestrategiczne

Obszar n

admier

nej

Obszar n

admier

nej

dekompoz

ycji

dekompoz

ycji

Obszar n

admier

nej

Obszar n

admier

nej

agreg

acji

agreg

acji

5151

WROCŁAW


PP11

KK11

PP22

K2K2





5252

WROCŁAW

MyMyśślenie systemowelenie systemowe

Przy badaniu zastanego juPrzy badaniu zastanego jużż systemu systemu

(naturalnego, sztucznego, symbolicznego) (naturalnego, sztucznego, symbolicznego)

jak i kajak i każżdego jego elementu musimy zawsze dego jego elementu musimy zawsze

nawinawiąązywazywaćć do do wwłłasnoasnośści systemu jako ci systemu jako

cacałłoośści, do jego struktury, oraz do jego ci, do jego struktury, oraz do jego

funkcji i ewolucji.funkcji i ewolucji.


5353

WROCŁAW

Techniczno Techniczno -- organizacyjna droga organizacyjna droga rozwoju podejrozwoju podejśścia systemowegocia systemowego

vv obrona przeciwlotnicza Anglii obrona przeciwlotnicza Anglii z zastosowaniem radaru,z zastosowaniem radaru,

vv organizacja i obrona konwojorganizacja i obrona konwojóów w z zaopatrzeniem materiaz zaopatrzeniem materiałłowym z USA owym z USA dla walczdla walcząącej Europy.cej Europy.


5454

WROCŁAW

Modele i symulacjeModele i symulacjew naukach systemowychw naukach systemowych

vv Model Model to uproszczona wersja rzeczywistego to uproszczona wersja rzeczywistego systemu w okresystemu w okreśślonym czasie i przestrzeni lonym czasie i przestrzeni prowadzprowadząąca do lepszego zrozumienia ca do lepszego zrozumienia rzeczywistorzeczywistośści (jedna z definicji). ci (jedna z definicji).

vv Symulacja Symulacja to manipulacja modelem ze zmianto manipulacja modelem ze zmianąąskali czasu i przestrzeni umoskali czasu i przestrzeni umożżliwiajliwiająąccąązrozumienie oddziazrozumienie oddziałływaywańń i zachowania jako i zachowania jako cacałłoośści, co bez tego byci, co bez tego byłłoby niemooby niemożżliwe.liwe.


5555

WROCŁAW

UjUjęęcie organizmu jako systemucie organizmu jako systemu

vv Istotna rola relacji systemowych, tzn. relacji Istotna rola relacji systemowych, tzn. relacji mimięędzy wdzy włłasnoasnośściami (ciami (atrybutamiatrybutami) ) poszczegposzczegóólnych czlnych częśęści, ktci, któóre tworzre tworząą celowo celowo zorientowanzorientowanąą cacałłoośćść

vv IloIlośćść tych relacji i ich skomplikowanie w tych relacji i ich skomplikowanie w stanowieniu systemu bystanowieniu systemu byłło najwczeo najwcześśniej niej rozpoznane w biologiirozpoznane w biologii

vv Ludwik von Bertalanffy i jego Teoria SystemLudwik von Bertalanffy i jego Teoria Systemóów w


5656

WROCŁAW

Synergia w organizacjiSynergia w organizacji

vv wspwspóółłdziadziałłanie ranie róóżżnych czynniknych czynnikóów, ktw, któórego efekt jest rego efekt jest wiwięększy nikszy niżż suma poszczegsuma poszczegóólnych oddzielnych dzialnych oddzielnych działłaańń

vv 2 + 2 = 5 efekt2 + 2 = 5 efekt

vv Na synergiNa synergięę skskłładajadająą sisięę dwa efekty:dwa efekty:

–– Efekt organizacyjnyEfekt organizacyjny

–– Efekt facylitacyjny/spoEfekt facylitacyjny/społłecznyeczny


5757

WROCŁAW

Synergia Synergia –– w jaki sposw jaki sposóób?b?vv Budowanie efektu Budowanie efektu organizacyjnegoorganizacyjnego

–– OkreOkreśślanie wizji, misji, cellanie wizji, misji, celóóww

–– Kwalifikacje Kwalifikacje –– rozpoznanie, zdobywanierozpoznanie, zdobywanie

–– PotencjaPotencjałł –– rozpoznanie, budowanierozpoznanie, budowanie

–– Metody zarzMetody zarząądzania np. TQM, Benchmarking, Outsourcing, dzania np. TQM, Benchmarking, Outsourcing, Downsizing itd.Downsizing itd.


5858

WROCŁAW

vv NarzNarzęędzia wspomagajdzia wspomagająące efekt organizacyjnyce efekt organizacyjny–– ZarzZarząądzanie Przez Celedzanie Przez Cele–– Metodyka w ramach PCDMetodyka w ramach PCD

•• Kaizen, Gemba KaizenKaizen, Gemba Kaizen•• BPIBPI•• KVPKVP

–– ZrZróównowawnoważżona Karta Wynikona Karta Wynikóóww–– Matryca KwalifikacyjnaMatryca Kwalifikacyjna–– Audyty (kontrola)Audyty (kontrola)–– Procedury, przepisy, ustalenia wewnProcedury, przepisy, ustalenia wewnęętrznetrzne

Synergia Synergia –– w jaki sposw jaki sposóób?b?Systemowe ujmowanie zjawiskSystemowe ujmowanie zjawisk

5959

WROCŁAW

vv Budowanie efektu Budowanie efektu facylitacyjnego/spofacylitacyjnego/społłecznegoecznego

–– Budowanie kultury organizacyjnej (zmiana)Budowanie kultury organizacyjnej (zmiana)

–– Rozpoznanie profilRozpoznanie profilóów zachowaw zachowańń naturalnych i rnaturalnych i róól w l w zespole poszczegzespole poszczegóólnych pracowniklnych pracownikóóww

–– Rozpoznanie preferencji zawodowychRozpoznanie preferencji zawodowych

–– Uelastycznienie i dostosowanie funkcji i zadaUelastycznienie i dostosowanie funkcji i zadańń

–– Motywowanie pracownikMotywowanie pracownikóóww

–– Wiedza Wiedza –– budowanie kapitabudowanie kapitałłu intelektualnegou intelektualnego

Synergia Synergia –– w jaki sposw jaki sposóób?b?Systemowe ujmowanie zjawiskSystemowe ujmowanie zjawisk

6060

WROCŁAW

vv NarzNarzęędzia wspomagajdzia wspomagająące efekt spoce efekt społłecznyeczny–– WizualizacjaWizualizacja–– Job RotationJob Rotation–– ZarzZarząądzanie pomysdzanie pomysłłamiami–– Praca grupowaPraca grupowa–– Praca projektowaPraca projektowa–– Dialog i dyskusja (spotkania integracyjne)Dialog i dyskusja (spotkania integracyjne)–– Wyznaczanie i monitorowanie osiWyznaczanie i monitorowanie osiąąganych celganych celóóww

Synergia Synergia –– w jaki sposw jaki sposóób?b?

OsiOsiąągnignięęcie synergii w organizacji wymaga cie synergii w organizacji wymaga podejpodejśścia lateralnego do rozwicia lateralnego do rozwiąązywania problemzywania problemóów w

i przyjmowania wyzwai przyjmowania wyzwańń


6161

WROCŁAW

Antynomia i Paradoks Antynomia i Paradoks –– w pracy grupowejw pracy grupowej

AntynomiaAntynomia ParadoksParadoksuwzgluwzglęędnieniednienie

vv dobre i taniedobre i tanie

vv lekkie i mocnelekkie i mocne

vv zmiany bez zmianzmiany bez zmian

vv za za …… a nawet przeciwa nawet przeciw

vv korzystna przegranakorzystna przegrana

vv szybko i dokszybko i dokłładnieadnie

vv dudużży i zwrotnyy i zwrotny

poruszanie siporuszanie sięę pomipomięędzydzy

vv swobodny swobodny –– analitycznyanalityczny

vv otwarty otwarty –– zamknizamknięętyty

vv specyficzny specyficzny –– uniwersalnyuniwersalny

vv indywidualny indywidualny –– zespozespołłowyowy

vv zimny zimny –– ciepciepłłyy

vv pasywny pasywny -- aktywnyaktywny


6262

WROCŁAW

Zamiast podsumowaniaZamiast podsumowania

vv W nauce nie ma wW nauce nie ma wąąsko ograniczonych sko ograniczonych

dziedzin, sdziedzin, sąą tylko wtylko wąąsko ograniczeni sko ograniczeni

pracownicy nauki, pracownicy nauki,

vv w przyrodzie zaw przyrodzie zaśś wszystkie dziedziny wszystkie dziedziny

wiwiążąążą sisięę śściciśśle z sle z sąąsiednimi siednimi

i zachodzi zachodząą na siebiena siebie Hans SeyleHans Seyle


6363

WROCŁAW

WartoWartośści ci –– Percepcja Percepcja ––MyMyśślenie lenie –– DziaDziałłanie anie –– Emocje Emocje

6464

WROCŁAW

Czym sCzym sąą wartowartośści? ci?

WartoWartośścici: : „„rzeczy, byty wywierajrzeczy, byty wywierająące pozytywny wpce pozytywny wpłływ yw ––charakterystyczne i konkretne okrecharakterystyczne i konkretne okreśślajlająące nasze ce nasze

wybory, cele i zachowania.wybory, cele i zachowania.””

WartoWartośści ci –– Percepcja Percepcja –– MyMyśślenie lenie –– DziaDziałłanie anie -- EmocjeEmocje

KaKażżdydy proces myproces myśślenia i dzialenia i działłaniaania zawiera istotny zawiera istotny

element jakim jest element jakim jest wartowartośćść. Ka. Każżda da decyzjadecyzja jakjakąą

podejmujemy, podejmujemy, wiwiążąże sie sięę z pewnymi z pewnymi wartowartośściamiciami

6565

WROCŁAW

Czym sCzym sąą wartowartośści? ci? Towar masowy wspTowar masowy wspóółłczesny, nieodrczesny, nieodróóżżnialny od innych:nialny od innych:


„„Gdy wszystko staje siGdy wszystko staje sięę towarem, znaczenia nabiera towarem, znaczenia nabiera

umiejumiejęętnotnośćść tworzenia i dostarczania wartotworzenia i dostarczania wartośści. Oznacza ci. Oznacza

to zdolnoto zdolnośćść do mydo myśślenia, kreatywnego budowania lenia, kreatywnego budowania czegoczegośś innegoinnego””

E. De BonoE. De Bono

1.1. Kompetencje.Kompetencje.

2.2. Informacja.Informacja.

3.3. Nowoczesna technologia.Nowoczesna technologia.

6666

WROCŁAW

WartoWartośści a percepcjaci a percepcja

Percepcja (punkt widzenia) zalePercepcja (punkt widzenia) zależży od y od ……osobistych wartoosobistych wartośścici


6767

WROCŁAW

W jakich sytuacjach musimy okreW jakich sytuacjach musimy okreśślilićć wartowartośści?ci?


MyMyśślenie i dzialenie i działłanie a wartoanie a wartośści ci

NiemalNiemalżże kae każżdy proces mydy proces myśślenia oraz prawie kalenia oraz prawie każżde de dziadziałłanie zawiera w sobie istotny element, jakim jest anie zawiera w sobie istotny element, jakim jest wartowartośćść. . NiemoNiemożżliwym jest ignorowanie wartoliwym jest ignorowanie wartośści. Kaci. Każżda da decyzja jakdecyzja jakąą podejmujemy, wipodejmujemy, wiążąże sie sięę z pewnymi z pewnymi wartowartośściami.ciami.

6868

WROCŁAW

Decyzje a wartoDecyzje a wartośści ci Zasadniczo istniejZasadniczo istniejąą dwa rodzaje decyzjidwa rodzaje decyzji


1.1. Decyzja o tym, czy coDecyzja o tym, czy cośś zrobizrobićć, czy te, czy teżż nie. Decydujesz o tym, nie. Decydujesz o tym, żżeby eby

iiśćść naprznaprzóód, albo decydujesz sid, albo decydujesz sięę na to, na to, żżeby nie ruszaeby nie ruszaćć sisięę z z

miejsca.miejsca.2.2. WybWybóór alternatywny (ktr alternatywny (któóry mory możże re róówniewnieżż obejmowaobejmowaćć niezrobienie niezrobienie

niczego).niczego).

Nie jest dobrym pomysNie jest dobrym pomysłłem coem cośś, co zadowala klient, co zadowala klientóów, lecz w, lecz denerwuje pracownikdenerwuje pracownikóów. Powinno siw. Powinno sięę unikaunikaćć tego, co stanowi tego, co stanowi wielkwielkąą wartowartośćść wszwszęędzie indziej, ale niszczy dzie indziej, ale niszczy śśrodowisko. Nie rodowisko. Nie warto szukawarto szukaćć czegoczegośś, co uszcz, co uszczęśęśliwia Ciebie, ale powaliwia Ciebie, ale poważżnie nie

zakzakłłóóca spokca spokóój Twojej rodziny.j Twojej rodziny.


6969

WROCŁAW

Konflikty a wartoKonflikty a wartośści ci Nieporozumienia oraz konflikty zazwyczaj pojawiajNieporozumienia oraz konflikty zazwyczaj pojawiająą sisięę z powodu z powodu

śścierania sicierania sięę pewnych wartopewnych wartośści.ci. KaKażżda ze stron konfliktu chce da ze stron konfliktu chce przeforsowaprzeforsowaćć swoje wswoje włłasne wartoasne wartośści ci –– czczęęsto kosztem tej drugiej sto kosztem tej drugiej strony.strony.


We wszystkich przypadkach We wszystkich przypadkach najlepsze podejnajlepsze podejśście polega na prcie polega na próóbie bie znalezienia rozwiznalezienia rozwiąązania, ktzania, któóre przynosi korzyre przynosi korzyśćść obydwu stronom.obydwu stronom.

Wymaga to peWymaga to pełłnego zrozumienia wartonego zrozumienia wartośści wszystkich stron ci wszystkich stron zaangazaangażżowanych w dany konflikt. Bez tego zrozumienia niemoowanych w dany konflikt. Bez tego zrozumienia niemożżliwe liwe jest znalezienie zadowalajjest znalezienie zadowalająącego rozwicego rozwiąązania. zania.

E. De BonoE. De Bono 7070

WROCŁAW

Postrzeganie a wartoPostrzeganie a wartośści ci WartoWartośści bci bęęddąą ukierunkowywaukierunkowywałły oraz zmieniay oraz zmieniałły naszy nasząą percepcjpercepcjęę. .

JednoczeJednocześśnie percepcja monie percepcja możże zmieniae zmieniaćć nasze wartonasze wartośści.ci.


JeJeżżeli postrzegasz kogoeli postrzegasz kogośś jako swojego konkurenta, to percepcja bjako swojego konkurenta, to percepcja bęędzie dzie miamiałła wpa wpłływ na Twojyw na Twojąą ocenocenęę wszystkiego, co robi ta osoba.wszystkiego, co robi ta osoba.

JeJeżżeli zauwaeli zauważżasz, asz, żże ktoe ktośś dziadziałłaałł raczej pod wpraczej pod wpłływem strachu niywem strachu niżż z powodu z powodu agresji, to Twoja ocena danego zachowania bagresji, to Twoja ocena danego zachowania bęędzie inna.dzie inna.

Percepcja rzadko kiedy jest neutralna, chyba Percepcja rzadko kiedy jest neutralna, chyba żże opiera sie opiera sięę na rutynowych na rutynowych dziadziałłaniach.aniach. Zazwyczaj postrzeganie opiera siZazwyczaj postrzeganie opiera sięę na jakichna jakichśś wartowartośściach. ciach. JeJeżżeli jesteeli jesteśś ggłłodny, to postrzegasz kanapkodny, to postrzegasz kanapkęę w inny sposw inny sposóób nib niżż osoba, ktosoba, któóra ra nie jest gnie jest głłodna.odna.

W pewnym sensie postrzeganie jest nieW pewnym sensie postrzeganie jest nieśświadomwiadomąą decyzjdecyzjąą na temat tego, na temat tego, w jaki sposw jaki sposóób widzimy b widzimy śświat znajdujwiat znajdująący sicy sięę wokwokóółł nas. Poniewanas. Ponieważż jest ona jest ona

nienieśświadoma, to nie posiadamy wiadoma, to nie posiadamy żżadnej kontroli nad naszadnej kontroli nad nasząą percepcjpercepcjąą, chyba , chyba żże sprawimy, ie sprawimy, iżż te majte mająące na nas wpce na nas wpłływ wartoyw wartośści stanci stanąą sisięę widoczne.widoczne.


7171

WROCŁAW

Logika a wartoLogika a wartośści ci Logika moLogika możże pome pomóóc Ci w zadecydowaniu o tym, c Ci w zadecydowaniu o tym, jak cojak cośś zrobizrobićć, ale nie , ale nie

podpowie Ci podpowie Ci co chcesz zrobico chcesz zrobićć


Logiczne myLogiczne myśślenie jest skuteczne, jelenie jest skuteczne, jeśśli chodzi o znalezienie najlepszej drogi li chodzi o znalezienie najlepszej drogi wiodwiodąącej do jakiegocej do jakiegośś celu.celu. MoMożżna odniena odnieśćść wrawrażżenie, enie, żże logika e logika „„decydujedecyduje”” o o tym celu. Jednaktym celu. Jednakżże w tle znajduje w tle znajdująą sisięę wartowartośści, ktci, któóre decydujre decydująą o tym, co o tym, co chcesz zrobichcesz zrobićć..

Czy emocje sCzy emocje sąą tym samym co wartotym samym co wartośści?ci?

WartoWartośścici ssąą ukrytymi ukrytymi wyzwalaczamiwyzwalaczami naszych naszych emocjiemocji..


Emocje a wartoEmocje a wartośścici

7272

WROCŁAW

SzeSześćść medali wartomedali wartośści ci Medale sMedale sąą rodzajem nagrody przyznawanej w celu uznania szczegrodzajem nagrody przyznawanej w celu uznania szczegóólnych zaslnych zasłług. ug. SzeSześćść medali wartomedali wartośści to rodzaj uznania zasci to rodzaj uznania zasłług. Tug. Tąą zaszasłługugąą jest poziom wartojest poziom wartośści.ci.


1.1. MEDAL ZMEDAL ZŁŁOTYOTY:: Ten rodzaj medalu dotyczy Ten rodzaj medalu dotyczy wartowartośści ludzkichci ludzkich, czyli warto, czyli wartośści, ktci, któóre majre mająąwpwp łływ na ludzi. Zyw na ludzi. Złłoto jest najlepszym materiaoto jest najlepszym materiałłem, a ludzkie wartoem, a ludzkie wartośści ostatecznie sci ostatecznie sąąnajwanajważżniejszymi wartoniejszymi wartośściami.ciami.

2.2. MEDAL SREBRNYMEDAL SREBRNY:: Ten rodzaj medalu skupia siTen rodzaj medalu skupia sięę bezpobezpośśrednio na rednio na wartowartośściach ciach organizacyjnychorganizacyjnych. Oznacza to warto. Oznacza to wartośści zwici zwiąązane z celem danej organizacji (w biznesie zane z celem danej organizacji (w biznesie bybyłłaby to dochodowoaby to dochodowośćść). Srebro kojarzone jest z pieni). Srebro kojarzone jest z pienięędzmi. Organizacjdzmi. Organizacjąą momożże bye byćć rróówniewnieżżrodzina, grupa przyjacirodzina, grupa przyjacióółł lub klub towarzyski.lub klub towarzyski.

3.3. MEDAL STALOWYMEDAL STALOWY:: SSąą to to wartowartośści jakoci jakośścici. Stal powinna by. Stal powinna byćć wytrzymawytrzymałła. Wartoa. Wartośści sci sąącelowo kierowane.celowo kierowane.

4.4. MEDAL SZKLANYMEDAL SZKLANY:: Ten rodzaj medalu obejmuje kilka powiTen rodzaj medalu obejmuje kilka powiąązanych ze sobzanych ze sobąą wartowartośści: ci: innowacjinnowacjęę, prostot, prostotęę oraz kreatywnooraz kreatywnośćść. Szk. Szkłło jest bardzo prostym materiao jest bardzo prostym materiałłem powstaem powstałłym z ym z piasku. Jednakpiasku. Jednakżże w przypadku szke w przypadku szkłła moa możżesz wykorzystaesz wykorzystaćć swojswojąą kreatywnokreatywnośćść, aby zrobi, aby zrobiććwiele rzeczy.wiele rzeczy.

5.5. MEDAL DREWNIANYMEDAL DREWNIANY:: SSąą to to wartowartośści ci śśrodowiskowe rodowiskowe w najszerszym znaczeniu tego sw najszerszym znaczeniu tego słłowa. owa. WartoWartośści odnoszci odnosząą sisięę do tych rzeczy oraz do osdo tych rzeczy oraz do osóób, ktb, któóre nie sre nie sąą bezpobezpośśrednio zaangarednio zaangażżowane.owane.

6.6. MEDAL MOSIMEDAL MOSIĘŻĘŻNYNY:: Ten rodzaj medalu wyraTen rodzaj medalu wyraźźnie dotyczy nie dotyczy wartowartośści percepcyjnychci percepcyjnych. . Percepcja jest prawdziwa nawet wPercepcja jest prawdziwa nawet wóówczas, gdy nie mamy do czynienia z prawdwczas, gdy nie mamy do czynienia z prawdąą. Mosi. Mosiąądz dz wyglwygląąda jak zda jak złłoto.oto.


PrzeglPrzegląąd szed sześściu medali wartociu medali wartośści ci

7373

WROCŁAW

UmiejUmiejęętnotnośćść dziadziałłania (operatywnoania (operatywnośćść) ) Jest to umiejJest to umiejęętnotnośćść zarzaróówno samego dziawno samego działłania, jak i zwiania, jak i zwiąązanego zanego

z nim myz nim myśślenia. Umiejlenia. Umiejęętnotnośćść dziadziałłania powinna stanowiania powinna stanowiććpodstawowy element edukacji na rpodstawowy element edukacji na róówni z umiejwni z umiejęętnotnośściciąą czytania czytania i pisania oraz liczenia.i pisania oraz liczenia.

MyMyśślenie wyplenie wypłływa z ywa z odgrywanych rodgrywanych róóll a nie z Twojego ego. W ten a nie z Twojego ego. W ten spossposóób tworzy sib tworzy sięę mapy. Potem, kiedy mapa bmapy. Potem, kiedy mapa bęędzie gotowa, Twoje dzie gotowa, Twoje ego bego bęędzie mogdzie mogłło wybrao wybraćć dla niej dla niej śściecieżżkkęę wedwedłług wug włłasnego uznania.asnego uznania.


E. De BonoE. De Bono 7474

WROCŁAW

OperatywnoOperatywnośćść –– umiejumiejęętnotnośćść dziadziałłaniaaniaTrzy sposoby dziaTrzy sposoby działłaniaaniaMoMożżemy wyremy wyróóżżninićć trzy sposoby dziatrzy sposoby działłania, realizacji czegoania, realizacji czegośś. Za model niechaj pos. Za model niechaj posłłuużży y nam staczanie sinam staczanie sięę kulki po zboczu, jak pokazano na rysunkukulki po zboczu, jak pokazano na rysunku


Pierwszy sposPierwszy sposóóbb ukazuje poniukazuje poniżższy rysunek w sytuacji szy rysunek w sytuacji „„z lotu ptakaz lotu ptaka””. Kulka . Kulka rozpoczyna tu drogrozpoczyna tu drogęę z jednego naroz jednego narożżnikanika.

Aby dotarAby dotarłła do celu przygotowalia do celu przygotowaliśśmy jej tor, my jej tor, ktktóóry doprowadzi jry doprowadzi jąą na miejsce. To odpowiednik na miejsce. To odpowiednik przygotowanych zawczasu procedur, rutyny, przygotowanych zawczasu procedur, rutyny, schematschematóów dziaw dzia łłania. Jest to metoda bardzo ania. Jest to metoda bardzo skuteczna, chociaskuteczna, chociażż pozbawiona elastycznopozbawiona elastycznośści. ci.


7575

WROCŁAW

OperatywnoOperatywnośćść –– umiejumiejęętnotnośćść dziadziałłaniaaniaWartoWartośści ci –– Percepcja Percepcja –– MyMyśślenie lenie –– DziaDziałłanie anie -- EmocjeEmocje

Druga metoda:Druga metoda: wyposawyposażżamy kulkamy kulkęę w czujnik w czujnik śświatwiatłła, a w punkcie docelowym umieszczamy a, a w punkcie docelowym umieszczamy żżararóówkwkęę. Kulka sama d. Kulka sama dążąży do celu. To model y do celu. To model zachowazachowańń „„skierowanych na celskierowanych na cel”” lub lub „„zarzzarząądzania poprzez celedzania poprzez cele””. Wymaga wy. Wymaga wyżższego szego kalibru umyskalibru umysłłowego niowego niżż metoda poprzednia, ale metoda poprzednia, ale jest bardzo elastyczna jest bardzo elastyczna –– w dotarciu do celu nie w dotarciu do celu nie przeszkodzi ani zmiana miejsca. z ktprzeszkodzi ani zmiana miejsca. z któórego rego wychodzimy, ale ewentualne przemieszczenie siwychodzimy, ale ewentualne przemieszczenie sięęsamego celu. samego celu.

W metodzie trzeciejW metodzie trzeciej kulka po prostu swobodnie kulka po prostu swobodnie opada. Dopiero po tym, jak dotrze do skraju opada. Dopiero po tym, jak dotrze do skraju zbocza, miejsce to nazywamy celem. Innymi zbocza, miejsce to nazywamy celem. Innymi ssłłowy, dziaowy, działłamy bez faktycznego celu i udajemy, amy bez faktycznego celu i udajemy, żże miejsce do kte miejsce do któórego dotarlirego dotarliśśmy, jest tym, w my, jest tym, w ktktóórym od poczrym od począątku chcielibytku chcielibyśśmy simy sięę znaleznaleźćźć..


7676

WROCŁAW

DziaDziałłanie anie –– percepcja przyszpercepcja przyszłłoośściciWartoWartośści ci –– Percepcja Percepcja –– MyMyśślenie lenie –– DziaDziałłanie anie -- EmocjeEmocje

Jest pewien Jest pewien obszarobszar, co do kt, co do któórego nigdy nie mamy perego nigdy nie mamy pełłnej nej informacji i zawsze musimy opierainformacji i zawsze musimy opieraćć sisięę na myna myśśleniu. Obszarem tym leniu. Obszarem tym jest jest przyszprzyszłłoośćść. Wszystkie nasze dzia. Wszystkie nasze działłania, plany, decyzje i wybory ania, plany, decyzje i wybory bbęęddąą realizowane w przyszrealizowane w przyszłłoośści. ci. To w niej przebiega dziaTo w niej przebiega działłanieanie


7777

WROCŁAW

MyMyśślenie i dzialenie i działłanieanieWartoWartośści ci –– Percepcja Percepcja –– MyMyśślenie lenie –– DziaDziałłanie anie -- EmocjeEmocje

JednJednąą z najgz najgłłupszych cech naszej kultury jest oddzielenie upszych cech naszej kultury jest oddzielenie „„mymyśślicielilicieli”” (teoretyk(teoretykóów) od w) od „„ludzi czynuludzi czynu”” (praktyk(praktykóów). Myw). Myśśliciel to ktoliciel to ktośś, kto nie kala si, kto nie kala sięę dziadziałłaniem praktycznym. aniem praktycznym. CzCzłłowiek czynu to ktoowiek czynu to ktośś, to nie traci czasu na rozmy, to nie traci czasu na rozmyśślania. Mylania. Myśślenie jest czlenie jest częęsto wymsto wymóówkwkąądla bezczynnodla bezczynnośści: wolimy doskonaci: wolimy doskonałłoośćść mymyśśli od konkretnego dziali od konkretnego działłania. Myania. Myśśliciele potrafiliciele potrafiąąoczekiwaoczekiwaćć na pena pełłnnąą informacjinformacjęę i wszystkie szczegi wszystkie szczegóółły, zanim zabiory, zanim zabiorąą sisięę do dziado działłania. ania. MyMyśśliciele potrafiliciele potrafiąą udzielaudzielaćć tak wymijajtak wymijająących odpowiedzi, rozwacych odpowiedzi, rozważżajająąc wszystkie c wszystkie „„ale ale z drugiej stronyz drugiej strony””, , żże ich przydatnoe ich przydatnośćść w dziaw działłaniu jest zerowa. Prowadzi to do podglaniu jest zerowa. Prowadzi to do podgląądu, du, iiżż mymyśślenie jest czynnolenie jest czynnośściciąą „„akademickakademickąą””..

Na amerykaNa amerykańńskich uniwersytetach uczonych zachskich uniwersytetach uczonych zachęęca sica sięę do spdo spęędzania czdzania częśęści czasu ci czasu w w śświecie realnego, praktycznego dziawiecie realnego, praktycznego działłania. W Wielkiej Brytanii byania. W Wielkiej Brytanii byłłoby to nie do oby to nie do pomypomyśślenia. Oczywilenia. Oczywiśście akademicki intelektualizm i bierna erudycja (ktcie akademicki intelektualizm i bierna erudycja (któóre polegajre polegająą ggłłóównie wnie na powtarzaniu tego, co powiedzieli inni na temat jeszcze innychna powtarzaniu tego, co powiedzieli inni na temat jeszcze innych) powinny mie) powinny miećć swoje swoje miejsce, ale takie mymiejsce, ale takie myśślenie, jakkolwiek majlenie, jakkolwiek mająące swojce swojąą wartowartośćść, jest jedynie drobnym , jest jedynie drobnym elementem myelementem myśślenia. Mylenia. Myśślenie praktyczne, szerokie, lenie praktyczne, szerokie, „„krzepkiekrzepkie””, nakierowane na dzia, nakierowane na działłanie anie praktyczne, nie powinno bypraktyczne, nie powinno byćć uwauważżane za myane za myśślenie drugiej kategorii. Przeciwnie, lenie drugiej kategorii. Przeciwnie, przewyprzewyżższa ono pod wieloma wzglsza ono pod wieloma wzglęędami akademickie roztrzdami akademickie roztrząąsania. Zajmuje sisania. Zajmuje sięę ocenocenąąryzyka, projektowaniem i planowaniem przedsiryzyka, projektowaniem i planowaniem przedsięęwziwzięćęć..


7878

WROCŁAW

SkutecznoSkutecznośćść dziadziałłaniaaniaWartoWartośści ci –– Percepcja Percepcja –– MyMyśślenie lenie –– DziaDziałłanie anie -- EmocjeEmocje

„„SkutecznoSkutecznośćść”” jest w dziajest w działłaniu waaniu ważżniejsza od niejsza od intelektualnych subtelnointelektualnych subtelnośści. Ale skutecznoci. Ale skutecznośćść obejmuje obejmuje rróówniewnieżż niemaniemałły udziay udziałł mymyśślenialenia, zw, zwłłaszcza jeaszcza jeżżeli chodzi eli chodzi o okreo okreśślanie cellanie celóów. Czw. Człłowiek myowiek myśślląący, rozumny, ktcy, rozumny, któóry ry zajmuje sizajmuje sięę praktycznym dziapraktycznym działłaniem, jest z pewnoaniem, jest z pewnośściciąąbardziej zainteresowany aspektami pozytywnymi nibardziej zainteresowany aspektami pozytywnymi niżżwwąątpliwotpliwośściami i obawami, ale nie oznacza to, ciami i obawami, ale nie oznacza to, żże e przestaje myprzestaje myśślelećć.


7979

WROCŁAW

KodeksKodeks(nawyki kt(nawyki któóre powinny stare powinny staćć sisięę drugdrugąą naturnaturąą czczłłowieka)owieka)


vv RozumienieRozumienie, jak wa, jak ważżna jest percepcja rzeczywistona jest percepcja rzeczywistośści oraz ci oraz żże opiera sie opiera sięę ona ona na wytwarzaniu i wykorzystywaniu wzorcna wytwarzaniu i wykorzystywaniu wzorcóów.w.

vv Instynktowne Instynktowne poszukiwanie opcji alternatywnychposzukiwanie opcji alternatywnych, poszerzanie wachlarza , poszerzanie wachlarza momożżliwoliwośści do wyboru nie tyko wtedy, kiedy ich potrzeba jest oczywista, ci do wyboru nie tyko wtedy, kiedy ich potrzeba jest oczywista, ale ale przede wszystkim wtedy, kiedy nie widaprzede wszystkim wtedy, kiedy nie widaćć żżadnej moadnej możżliwoliwośści (a czasem i ci (a czasem i potrzeby) innego, alternatywnego rozwipotrzeby) innego, alternatywnego rozwiąązania.zania.

vv Unikanie arogancjiUnikanie arogancji w myw myśśleniu.leniu.vv Unikanie myUnikanie myśślenia negatywnegolenia negatywnego, uznawanie przewagi , uznawanie przewagi „„ekslektyki" nad ekslektyki" nad

dialektykdialektykąą. Pogardzanie my. Pogardzanie myśśleniem negatywnym jako najprymitywniejszleniem negatywnym jako najprymitywniejsząą i i prostackprostackąą jego formjego formąą..

vv ChChęętne tne wyswysłłuchiwanie pomysuchiwanie pomysłłóów innych ludziw innych ludzi. Przyj. Przyjęęcie nawyku cie nawyku posposłługiwania siugiwania sięę IPW i poznawanie baniek logicznych.IPW i poznawanie baniek logicznych.

vv W sytuacjach spornych W sytuacjach spornych stosowanie narzstosowanie narzęędzia ZOS i ZNBdzia ZOS i ZNB. Przyj. Przyjęęcie zdolnocie zdolnośści ci precyzowania sprzecznych interesprecyzowania sprzecznych interesóów stron zaangaw stron zaangażżowanych w spowanych w spóór.r.

vv DocenianieDocenianie znaczenia emocji, nastawieznaczenia emocji, nastawieńń uczuciowych oraz wartouczuciowych oraz wartośści w ci w mymyśśleniu. Prowadzenie obiektywnej obserwacji, zanim pozwoli sileniu. Prowadzenie obiektywnej obserwacji, zanim pozwoli sięę odgrywaodgrywaććrolrolęę emocjom.emocjom.


8080

WROCŁAW

KodeksKodeks(nawyki kt(nawyki któóre powinny stare powinny staćć sisięę drugdrugąą naturnaturąą czczłłowieka)owieka)


vv PosiadaniePosiadanie w zwyczaju wszechstronnego przeglw zwyczaju wszechstronnego przegląądu sytuacji przed du sytuacji przed wyciwyciąąganiem wnioskganiem wnioskóów. Korzystanie z narzw. Korzystanie z narzęędzi ZWI, RWC i SiN.dzi ZWI, RWC i SiN.

vv UmiejUmiejęętnotnośćść podejmowania decyzji.podejmowania decyzji.vv UmiejUmiejęętnotnośćść ustalanie celustalanie celóów gw głłóównych i pownych i pośśrednich oraz planowania rednich oraz planowania

kierunkkierunkóów dziaw działłania.ania.vv WykorzystanieWykorzystanie rróóżżnych pomysnych pomysłłóów jako w jako „„odskoczniodskocznięę””, punkty wyj, punkty wyjśścia do cia do

dalszych pomysdalszych pomysłłóów (w („„krok naprzkrok naprzóódd””) oraz umiej) oraz umiejęętnotnośćść wymywymyśślania i lania i wykorzystywania wykorzystywania śświadomych prowokacji.wiadomych prowokacji.

vv RozumienieRozumienie idei myidei myśślenia lateralnego oraz staranie silenia lateralnego oraz staranie sięę zmieniazmieniaćć spossposóób b widzenia rzeczywistowidzenia rzeczywistośści ci –– nawet jenawet jeżżeli nie zawsze to sieli nie zawsze to sięę udaje. Korzystanie z udaje. Korzystanie z takich metod jak technika stakich metod jak technika słłowa przypadkowego, kiedy potrzebne sowa przypadkowego, kiedy potrzebne sąąoryginalne pomysoryginalne pomysłły.y.

vv UmiejUmiejęętnotnośćść przeprowadzania formalnych sesji myprzeprowadzania formalnych sesji myśślenia skupionego na lenia skupionego na temacie.temacie.

vv UmiejUmiejęętnotnośćść oceny efektywnooceny efektywnośści i operatywnoci i operatywnośści (umiejci (umiejęętnotnośści dziaci działłania).ania).vv RozumienieRozumienie, , żże mye myśślenie jest umiejlenie jest umiejęętnotnośściciąą. Wykszta. Wykształłcenie obrazu samego cenie obrazu samego

siebie jako czsiebie jako człłowieka myowieka myśślląącego.cego.


8181

WROCŁAW

Wiedza a dziaWiedza a działłanieanie

Jeffrey Pfeffer, Robert Sutton

8282

WROCŁAW

Dlaczego typowe procedury zarzDlaczego typowe procedury zarząądzania wiedzdzania wiedząąpowipowięększajkszająą rozbierozbieżżnonośści mici mięędzy wiedzdzy wiedząą jej zastosowaniemjej zastosowaniem

vv ZarzZarząądzanie wiedzdzanie wiedząą koncentruje sikoncentruje sięę najcznajczęśęściej na technologii ciej na technologii i przekazywaniu skodyfikowanych informacji.i przekazywaniu skodyfikowanych informacji.

vv Wiedza jest czWiedza jest częęsto traktowana zbyt konkretnie sto traktowana zbyt konkretnie –– jak majjak mająątek lub tek lub wielkowielkośćść –– i dlatego jako i dlatego jako rzeczrzecz, oddzielana od zastosowania tej , oddzielana od zastosowania tej rzeczy.rzeczy.

vv Systemy formalne nie dajSystemy formalne nie dająą momożżliwoliwośści ci łłatwego przechowywania atwego przechowywania i przekazywania wiedzy ukrytej.i przekazywania wiedzy ukrytej.

vv Osoby odpowiedzialne za przekazywanie wiedzy Osoby odpowiedzialne za przekazywanie wiedzy i wprowadzanie narzi wprowadzanie narzęędzi zarzdzi zarząądzania wiedzdzania wiedząą czczęęsto nie rozumiejsto nie rozumiejąąistoty pracy, ktistoty pracy, któóra jest dokumentowana.ra jest dokumentowana.

vv ZarzZarząądzanie wiedzdzanie wiedząą czczęęsto koncentruje sisto koncentruje sięę na okrena okreśślonych lonych procedurach, pomija natomiast znaczenie filozofii leprocedurach, pomija natomiast znaczenie filozofii leżążącej cej u podstaw funkcjonowania przedsiu podstaw funkcjonowania przedsięębiorstwa.biorstwa.


8383

WROCŁAW

DziaDziałłania czania częęsto zaststo zastęępowane spowane słłowami, gdy:owami, gdy:

vv Nie istniejNie istniejąą mechanizmy sprawdzajmechanizmy sprawdzająące, czy to, co ce, czy to, co zostazostałło powiedziane, jest rzeczywio powiedziane, jest rzeczywiśście wykonywane.cie wykonywane.

vv Ludzie zapominajLudzie zapominająą, , żże samo podejmowanie decyzji nic e samo podejmowanie decyzji nic nie zmienia.nie zmienia.

vv Planowanie, spotkanie i pisanie sprawozdaPlanowanie, spotkanie i pisanie sprawozdańń uwauważża sia sięęza dziaza działłania, ktania, któóre same w sobie majre same w sobie mająą wartowartośćść, nawet , nawet jejeśśli nie wywierajli nie wywierająą żżadnego wpadnego wpłływu na to, co ludzie ywu na to, co ludzie faktycznie robifaktycznie robiąą..

vv Ludzie wierzLudzie wierząą, , żże skoro coe skoro cośś zostazostałło powiedziane o powiedziane i stanowi deklaracji stanowi deklaracjęę misji, to tym samym zostaje misji, to tym samym zostaje wdrowdrożżone.one.


8484

WROCŁAW

DziaDziałłania czania częęsto zaststo zastęępowane spowane słłowami, gdy:owami, gdy:

vv Ocenia siOcenia sięę ludzi na podstawie ich wypowiedzi, a nie ludzi na podstawie ich wypowiedzi, a nie dziadziałłaańń..

vv Ludzie, ktLudzie, któórzy durzy dużżo mo móówiwiąą, s, sąą traktowani tak, jakby traktowani tak, jakby dudużżo robili.o robili.

vv UwaUważża sia sięę, , żże skomplikowane se skomplikowane słłownictwo, koncepcje, ownictwo, koncepcje, procesy i struktury sprocesy i struktury sąą lepsze nilepsze niżż ich proste odpowiednikiich proste odpowiedniki

vv Istnieje przekonanie, Istnieje przekonanie, żże menede menedżżerowie serowie sąą po to, po to, żżeby eby mmóówiwićć, a pozostali pracownicy , a pozostali pracownicy –– po to po to żżeby pracowaeby pracowaćć..

vv PozycjPozycjęę wewnwewnąątrz firmy motrz firmy możżna zdobyna zdobyćć, du, dużżo mo móówiwiąąc, c, przerywajprzerywająąc innym i krytykujc innym i krytykująąc pomysc pomysłły innych osy innych osóób.b.


8585

WROCŁAW

PrzedsiPrzedsięębiorstwa najczbiorstwa najczęśęściej wpadajciej wpadająą w puw pułłapkapkęęwwłłasnej historii, kiedy:asnej historii, kiedy:

vv Firma ma tak silnFirma ma tak silnąą totożżsamosamośćść, , żże wszystko, co nowe, jest e wszystko, co nowe, jest postrzegane jako postrzegane jako „„niezgodne z tym, kim jesteniezgodne z tym, kim jesteśśmymy””..

vv Istnieje presja, aby pozostawaIstnieje presja, aby pozostawaćć w zgodzie z dawnymi w zgodzie z dawnymi decyzjami, unikadecyzjami, unikaćć przyznania siprzyznania sięę do bdo błęłęddóów oraz wykazywaw oraz wykazywaććsisięę wytrwawytrwałłoośściciąą..

vv Pracownicy odczuwajPracownicy odczuwająą silnsilnąą potrzebpotrzebęę rozstrzygnirozstrzygnięęcia cia poznawczego i unikajpoznawczego i unikająą wszelkich niejasnowszelkich niejasnośści.ci.

vv Decyzje podejmowane sDecyzje podejmowane sąą na podstawie niesfromuna podstawie niesfromułłowanych, owanych, niesprawdzonych i niedokniesprawdzonych i niedokłładnych modeli zachowaadnych modeli zachowańń..

vv Pracownicy przenoszPracownicy przenosząą z przeszz przeszłłoośści w przyszci w przyszłłoośćść wyobrawyobrażżenia enia o tym, co jest, a co nie jest moo tym, co jest, a co nie jest możżliwe, oraz co moliwe, oraz co możżna, a czego na, a czego nie monie możżna zrobina zrobićć..


8686

WROCŁAW

Jak wyeliminowaJak wyeliminowaćć strach i niechstrach i niechęćęć do dziado działłaniaaniavv Chwalcie, wynagradzajcie i awansujcie ludzi, ktChwalcie, wynagradzajcie i awansujcie ludzi, któórzy przynoszrzy przynosząą

swoim szefom zswoim szefom złłe wiadomoe wiadomośści.ci.vv Niech jedynNiech jedynąą prawdziwprawdziwąą poraporażżkkąą bbęędzie niepodejmowanie dziadzie niepodejmowanie działłaańń

–– karzcie bezczynnokarzcie bezczynnośćść, a nie nieudane dzia, a nie nieudane działłania.ania.vv ZachZachęęcajcie lidercajcie lideróów, aby mw, aby móówili o niepowodzeniach, a zwwili o niepowodzeniach, a zwłłaszcza aszcza

o tym, czego ich one nauczyo tym, czego ich one nauczyłły.y.vv ZachZachęęcajcie do otwartej komunikacji.cajcie do otwartej komunikacji.vv Dawajcie ludziom drugDawajcie ludziom drugąą (i trzeci(i trzeciąą) szans) szansęę..vv Pozbywajcie siPozbywajcie sięę ludzi ludzi –– przede wszystkim liderprzede wszystkim lideróów w –– ktktóórzy rzy

upokarzajupokarzająą innych.innych.vv Uczcie siUczcie sięę na bna błęłędach (a nawet je celebrujcie) zwdach (a nawet je celebrujcie) zwłłaszcza praszcza próóbujbująąc c

nowych rozwinowych rozwiąązazańń..vv Nie karzcie ludzi za to, Nie karzcie ludzi za to, żże pre próóbujbująą robirobićć cocośś nowego.nowego.


8787

WROCŁAW

Eliminowanie strachu w trudnych okresachEliminowanie strachu w trudnych okresachvv Informacja:Informacja: MoMożżliwie wyczerpujliwie wyczerpująąco poinformujcie ludzi o tym, co poinformujcie ludzi o tym,

co sico sięę z nimi stanie i kiedy to nastz nimi stanie i kiedy to nastąąpi.pi.vv WyjaWyjaśśnienie:nienie: SzczegSzczegóółłowo wyjaowo wyjaśśnijcie ludziom, dlaczego snijcie ludziom, dlaczego sąą

podejmowane konkretne dziapodejmowane konkretne działłania, zwania, zwłłaszcza te, ktaszcza te, któóre ich re ich niepokojniepokojąą i przynoszi przynosząą im szkodim szkodęę..

vv MoMożżliwoliwośćść decydowania:decydowania: Zapewnijcie ludziom jak najwiZapewnijcie ludziom jak najwięększy kszy wpwpłływ na to, co siyw na to, co sięę z nimi dzieje, kiedy to nastz nimi dzieje, kiedy to nastęępuje i w jaki puje i w jaki spossposóób sib sięę to odbywa; pozwto odbywa; pozwóólcie im podjlcie im podjąćąć momożżliwie najwiliwie najwięęcej cej decyzji o wdecyzji o włłasnym losie.asnym losie.

vv WspWspóółłczucie:czucie: OkaOkażżcie ludziom wspcie ludziom wspóółłczucie i zainteresowanie czucie i zainteresowanie w zwiw zwiąązku z dotykajzku z dotykająącymi ich problemami, zmartwieniami cymi ich problemami, zmartwieniami i ki kłłopotami finansowymi.opotami finansowymi.


8888

WROCŁAW

WskaWskaźźniki jako sposniki jako sposóób zwrb zwróócenia uwagi na to, co istotnecenia uwagi na to, co istotne

vv UczciwoUczciwośćść bez kompromisbez kompromisóówwvv DbaDbałłoośćść o dobro wszystkich kliento dobro wszystkich klientóówwvv WaWażżni sni sąą ludzieludzievv DDążążenie do doskonaenie do doskonałłoośścicivv StaStałłe doskonalenie procese doskonalenie procesóówwvv MMóów, sw, słłuchaj, odpowiadajuchaj, odpowiadajvv Praca zespoPraca zespołłowaowavv Klienci okreKlienci okreśś lajlająą jakojakośćśćvv MyMyśśl szybko, dzial szybko, działłaj szybkoaj szybkovv JeJeśśli zadbamy o klientli zadbamy o klientóów, oni zadbajw, oni zadbająą o naso nas


8989

WROCŁAW

Szkodliwe wspSzkodliwe wspóółłzawodnictwo wewnzawodnictwo wewnęętrzne trzne wystwystęępuje najczpuje najczęśęściej wtedy, gdy:ciej wtedy, gdy:

vv IstniejIstniejąą systemy motywacyjne, ktsystemy motywacyjne, któóre zachre zachęęcajcająą pracownikpracownikóów do w do tego, aby unikali pomagania innym lub nawet umniejszali efekty tego, aby unikali pomagania innym lub nawet umniejszali efekty ich pracy.ich pracy.

vv Liderzy zachowujLiderzy zachowująą sisięę tak, jakby efektywnotak, jakby efektywnośćść bybyłła suma a suma indywidualnych dziaindywidualnych działłaańń, a nie zale, a nie zależżnych od siebie zachowanych od siebie zachowańń: : wspwspóó łłpracy, dzielenia sipracy, dzielenia sięę wiedzwiedząą i wzajemnej pomocy.i wzajemnej pomocy.

vv Kadra kierownicza zachowuje siKadra kierownicza zachowuje sięę tak, jakby pracownicy firmy tak, jakby pracownicy firmy wspwspóó łłzawodniczyli ze sobzawodniczyli ze sobąą w w „„wywyśścigucigu”” lub lub „„grzegrze””, w kt, w któórej morej możże e bybyćć tylko kilku zwycitylko kilku zwycięęzczcóów oraz wielu przegranych.w oraz wielu przegranych.

vv SposSposóób kierowania pracb kierowania pracąą rozprasza uwagrozprasza uwagęę pracownikpracownikóów, w, poniewaponieważż czujczująą sisięę oni cioni ciąągle kontrolowani i porgle kontrolowani i poróównywani wnywani z innymi, a takz innymi, a takżże koncentruje koncentrująą sisięę na tym, co robina tym, co robiąą ich rywale ich rywale w firmie.w firmie.


9090

WROCŁAW

Szkodliwe wspSzkodliwe wspóółłzawodnictwo wewnzawodnictwo wewnęętrzne trzne wystwystęępuje najczpuje najczęśęściej wtedy, gdy:ciej wtedy, gdy:

vv Stosuje siStosuje sięę raczej oceny porraczej oceny poróównawcze lub wzglwnawcze lub wzglęędne, a nie dne, a nie bezwzglbezwzglęędne.dne.

vv Na liderNa lideróów sw sąą wybierane osoby ceniwybierane osoby ceniąące wspce wspóółłzawodnictwo zawodnictwo i przewyi przewyżższajszająące kolegce kolegóów w grze o sumie zerowej.w w grze o sumie zerowej.

vv NiewielkNiewielkąą uwaguwagęę przywiprzywiąązuje sizuje sięę do potdo potęęgi oczekiwagi oczekiwańń oraz oraz samospesamospełłniajniająących sicych sięę przepowiedni, przyczepia siprzepowiedni, przyczepia sięę ludziom ludziom etykietki etykietki „„przegranychprzegranych”” lub nalelub należążących do zcych do złłej jednostki, przez co ej jednostki, przez co odbiera siodbiera sięę im poczucie wim poczucie włłasnej wartoasnej wartośści i pozwala odczuwaci i pozwala odczuwaććurazurazęę w stosunku do firmy.w stosunku do firmy.


9191

WROCŁAW

Jak pokonywaJak pokonywaćć niszczniszcząące ce wspwspóółłzawodnictwo wewnzawodnictwo wewnęętrznetrzne

vv Zatrudniajcie, nagradzajcie i zatrzymujcie ludzi takZatrudniajcie, nagradzajcie i zatrzymujcie ludzi takżże dlatego, e dlatego, żże e potrafipotrafiąą i chci chcąą wspwspóółłpracowapracowaćć z innymi dla dobra firmy.z innymi dla dobra firmy.

vv Zwalniajcie, degradujcie i karzcie ludzi, ktZwalniajcie, degradujcie i karzcie ludzi, któórzy dziarzy działłajająą jedynie jedynie w swoim indywidualnym, obliczonym na krw swoim indywidualnym, obliczonym na króótktkąą metmetęę interesie.interesie.

vv Kierujcie uwagKierujcie uwagęę i energii energięę pracownikpracownikóów na pokonywanie w na pokonywanie zewnzewnęętrznych zagrotrznych zagrożżeeńń konkurencyjnych, a nie na wzajemnkonkurencyjnych, a nie na wzajemnąąwalkwalkęę wewnwewnąątrz firmy.trz firmy.

vv Unikajcie systemUnikajcie systemóów wynagradzania i systemw wynagradzania i systemóów oceny w oceny efektywnoefektywnośści ktci któóre stwarzajre stwarzająą wspwspóółłzawodnictwo wewnzawodnictwo wewnęętrzne.trzne.

vv PosPosłługujcie siugujcie sięę wskawskaźźnikami oceny wspnikami oceny wspóółłpracy.pracy.vv StwStwóórzcie kulturrzcie kulturęę, kt, któóra definiuje sukces indywidualny czra definiuje sukces indywidualny częśęściowo ciowo

przez sukces grupowy.przez sukces grupowy.


9292

WROCŁAW

Jak pokonywaJak pokonywaćć niszczniszcząące ce wspwspóółłzawodnictwo wewnzawodnictwo wewnęętrznetrzne

vv TwTwóórzcie nowe wzorce wrzcie nowe wzorce włłaaśściwego postciwego postęępowania powania –– liderlideróów, w, ktktóórzy wsprzy wspóó łłpracujpracująą, dziel, dzieląą sisięę informacjami i pomagajinformacjami i pomagająą innym.innym.

vv Awansujcie na najwyAwansujcie na najwyżższe stanowiska ludzi znanych z tego, sze stanowiska ludzi znanych z tego, żże e stworzyli grupy, ktstworzyli grupy, któórych czrych człłonkowie wsponkowie wspóó łłpracowali ze sobpracowali ze sobąą, , wymieniali informacje i pomagali sobie wzajemnie.wymieniali informacje i pomagali sobie wzajemnie.

vv Korzystajcie z wKorzystajcie z włładzy, aby zmusiadzy, aby zmusićć pracownikpracownikóów i poszczegw i poszczegóólne lne jednostki do wymiany informacji, wzajemnego uczenia sijednostki do wymiany informacji, wzajemnego uczenia sięę od od siebie, wspsiebie, wspóółłpracy i zwipracy i zwięększania ogkszania ogóólnej efektywnolnej efektywnośści.ci.


9393

WROCŁAW

PrzekPrzekłładanie wiedzy na dziaadanie wiedzy na działłaniaaniaOsiem wskazOsiem wskazóówekwek

1.1. Najpierw Najpierw „„dlaczegodlaczego””, potem , potem „„jakjak”” –– waważżna idea.na idea.2.2. Wiedza jest efektem dziaWiedza jest efektem działłania i uczenia innych ania i uczenia innych „„jakjak””..3.3. DziaDziałłanie liczy sianie liczy sięę bardziej nibardziej niżż bbłłyskotliwe plany i koncepcjeyskotliwe plany i koncepcje4.4. Nie ma dziaNie ma działłania bez popeania bez popełłniania bniania błęłęddóów. Jak reaguje na nie w. Jak reaguje na nie

firma?firma?5.5. Strach sprzyja powstawaniu rozbieStrach sprzyja powstawaniu rozbieżżnonośści mici mięędzy wiedzdzy wiedząą a jej a jej

zastosowaniem. Wyeliminujcie strach!zastosowaniem. Wyeliminujcie strach!6.6. StrzeStrzeżżcie sicie sięę fafałłszywych analogii szywych analogii –– zwalczajcie zwalczajcie

wspwspóółłzawodnictwo, a nie siebie nawzajem!zawodnictwo, a nie siebie nawzajem!7.7. Oceniaj to, co ma znaczenie i moOceniaj to, co ma znaczenie i możże pome pomóóc w przekc w przekłładaniu adaniu

wiedzy na dziawiedzy na działłania.ania.8.8. WaWażżne jest to, co robine jest to, co robiąą liderzy, jak spliderzy, jak spęędzajdzająą czas i w jaki czas i w jaki

spossposóób rozdzielajb rozdzielająą zasoby.zasoby.


9494

WROCŁAW

Wielu menedWielu menedżżereróów preferuje:w preferuje:

CzynnoCzynnośściowa i efektywnociowa i efektywnośściowa orientacja w dziaciowa orientacja w działłaniuaniuwg Reddinawg Reddina

Nastawienie na czynnoNastawienie na czynnośćść(wydajno(wydajnośćść))

orientacji na sukcesorientacji na sukces(efektywno(efektywnośćść))

w porw poróównaniuwnaniudodo

wwłłaaśściwe zaciwe załłatwianie sprawatwianie spraw

rozwirozwiąązywanie problemzywanie problemóóww

oszczoszczęędzanie dzanie śśrodkrodkóóww

wypewypełłnianie obowinianie obowiąązkzkóóww

redukowanie kosztredukowanie kosztóóww

zamiastzamiast

zamiastzamiast

zamiastzamiast

zamiastzamiast

zamiastzamiast

zazałłatwiania watwiania włłaaśściwych sprawciwych spraw

kreatywnego tworzenia alternatywkreatywnego tworzenia alternatyw

ich optymalnego wykorzystaniaich optymalnego wykorzystania

osiosiąągania efektgania efektóóww

podwypodwyżższania zyskuszania zysku


9595

WROCŁAW

Prakseologiczna ocena Prakseologiczna ocena sprawnosprawnośści (efektywnoci (efektywnośści)ci)

9696

WROCŁAW

SprawnoSprawnośćść dziadziałłaańńOgOgóółł praktycznych walorpraktycznych waloróów dziaw działłania czyli pozytywnieania czyli pozytywnieocenianych cech, takich jak:ocenianych cech, takich jak:

skutecznoskutecznośćść, efektywno, efektywnośćśćekonomicznoekonomicznośćść, racjonalno, racjonalnośćść, ,

1. Skuteczno1. Skutecznośćść dziadziałłaańń

CC WW

tt11 tt22

relacja:relacja:W(tW(t22) do C(t) do C(t11))ocena relacji:ocena relacji:wyniku (W) uzyskanego wyniku (W) uzyskanego w czasie tw czasie t22 do celu (C) do celu (C) sformusformułłowanego w czasie towanego w czasie t11

Prakseologiczna ocena sprawnoPrakseologiczna ocena sprawnośści (efektywnoci (efektywnośści)ci)

9797

WROCŁAW

SprawnoSprawnośćść dziadziałłaańń2. Efektywno2. Efektywnośćść dziadziałłaańń

CC WW

tt11 tt22

ocena stanu:ocena stanu:CennoCennośćść wyniku dziawyniku działłania (cW) w danym momencie ania (cW) w danym momencie czasu (tczasu (t22)) bez wzglbez wzglęędu na to czy wynik bydu na to czy wynik byłł planowanyplanowanyczy teczy teżż nie (czy cel jest znany czy nie)nie (czy cel jest znany czy nie)

cWcW


9898

WROCŁAW

SprawnoSprawnośćść dziadziałłaańń3. Ekonomiczno3. Ekonomicznośćść dziadziałłaańń

WWKK 11WWKK 11gdygdy = nieekonomiczno= nieekonomicznośćść

gdzie: Wgdzie: W-- wyniki (korzywyniki (korzyśści)ci)K K -- koszty (ubytki)koszty (ubytki)

Warianty alternatywne ekonomicznoWarianty alternatywne ekonomicznośścici

W W àà maxmaxK = const.K = const.

wydajnowydajnośćść (W) =(W) =

W = const.W = const.K K àà minminoszczoszczęędnodnośćść (O) =(O) =


9999

WROCŁAW

SprawnoSprawnośćść dziadziałłaańń

4. Racjonalno4. Racjonalnośćść dziadziałłaańń

... Zgodno... Zgodnośćść postpostęępowania z ogpowania z ogóółłememposiadanych informacji; peposiadanych informacji; pełłne uzasadnienie ne uzasadnienie poznawcze (teoretyczne) podjpoznawcze (teoretyczne) podjęętych dziatych działłaańń

ww RacjonalnoRacjonalnośćść metodologicznametodologicznaww RacjonalnoRacjonalnośćść rzeczowarzeczowa


100100

WROCŁAW

Systemowa koncepcja oceny dziaSystemowa koncepcja oceny działłaańń(organizacji)(organizacji)

Potrzebne sPotrzebne sąą dane dotyczdane dotycząące celu, rezultatce celu, rezultatóów,w,dziadziałłania i poniesionych nakania i poniesionych nakłładadóóww

Kryteria efektywnoKryteria efektywnośści systemci systemóówwww skutecznoskutecznośćśćww ekonomicznoekonomicznośćść

„„EfektywnoEfektywnośćść jest wijest więęc wartoc wartośściciąą cechy systemowej cechy systemowej okreokreśślonej w przestrzeni cellonej w przestrzeni celóów, rezultatw, rezultatóów i uw i użżytego ytego potencjapotencjałłu (naku (nakłładadóów), ktw), któóra bra bęędzie zawsze relacjdzie zawsze relacjąą

pomipomięędzy wynikami, a modzy wynikami, a możżliwoliwośściciąą systemusystemu””


101101

WROCŁAW

CELECELEWYNIKIWYNIKI


KOSZTYKOSZTY


ekonomicznoekonomicznośćść, korzystno, korzystnośćść

Ocena sprawnoOcena sprawnośści systemu zarzci systemu zarząądzaniadzania

TT22


CzasCzasZakZakłłóóceniacenia




Wyniki niezamierzoneWyniki niezamierzoneoceniane negatywnieoceniane negatywnieDziaDziałłanie anie

menedmenedżżereróów w poszczegposzczegóólnych lnych

szczebli szczebli zarzzarząądzaniadzania

TT11CzasCzas


102102

WROCŁAW

Kryteria oceny efektywnoKryteria oceny efektywnośści organizacjici organizacjiw kontekw kontekśście wybranych segmentcie wybranych segmentóów otoczeniaw otoczenia

(na przyk(na przykłładzie klubu sportowego)adzie klubu sportowego)

TrenerzyTrenerzy poziom szkolenia, bezpieczepoziom szkolenia, bezpieczeńństwo, mostwo, możżliwoliwośści ci indywidualnego rozwoju sportowca, warunki indywidualnego rozwoju sportowca, warunki organizacyjnoorganizacyjno--materialnematerialne

SportowcySportowcy atmosfera, relacje sportowiecatmosfera, relacje sportowiec--trener, trener, kompetencje trenerkompetencje treneróów, mow, możżliwoliwośćść rozwoju rozwoju zainteresowazainteresowańń, warunki organizacyjno, warunki organizacyjno--materialnematerialne

Pracownicy klubuPracownicy klubu stabilizacja zawodowa, warunki materialne, stabilizacja zawodowa, warunki materialne, stosunki mistosunki mięędzyludzkie, modzyludzkie, możżliwoliwośści rozwoju, ci rozwoju, awansu, organizacja i warunki pracy klubuawansu, organizacja i warunki pracy klubu

SegmentSegment Kryteria oceny efektywnoKryteria oceny efektywnośści organizacjici organizacji


103103

WROCŁAW

Kryteria oceny efektywnoKryteria oceny efektywnośści organizacjici organizacjiw kontekw kontekśście wybranych segmentcie wybranych segmentóów otoczeniaw otoczenia

(na przyk(na przykłładzie klubu sportowego)adzie klubu sportowego)

SponsorzySponsorzy momożżliwoliwośści promocji wci promocji włłasnej dziaasnej działłalnoalnośści i poci i po--zyskiwanie klientzyskiwanie klientóów, nawiw, nawiąązywanie atrakcyjzywanie atrakcyj--nych kontaktnych kontaktóów, emocjonalne zwiw, emocjonalne zwiąązki z klubemzki z klubem

WWłłaaśścicielciciel rozwrozwóój klubu, pozycja i prestij klubu, pozycja i prestiżż, uzyskiwane , uzyskiwane dochodydochody

WierzycieleWierzyciele momożżliwoliwośćść spspłłaty zobowiaty zobowiąązazańń, mo, możżliwoliwośćśćrozwoju kluburozwoju klubu

WWłładze lokalneadze lokalne dobry wizerunek w dobry wizerunek w śśrodowisku, poziom merytorodowisku, poziom meryto--ryczny i organizacyjny, osiryczny i organizacyjny, osiąągnignięęcia klubucia klubu

Org. rzOrg. rząądowedowe sprawnosprawnośćść organizacyjna (dokumentacyjna), organizacyjna (dokumentacyjna), osiosiąągnignięęcia klubucia klubu

SegmentSegment Kryteria oceny efektywnoKryteria oceny efektywnośści organizacjici organizacji


104104

WROCŁAW

Ocena efektywnoOcena efektywnośścici

Stephen P. RobbinsStephen P. Robbins

105105

WROCŁAW

Ocena efektywnoOcena efektywnośściciOpowiadanieOpowiadanie

Pewien doradca organizacyjny zauwaPewien doradca organizacyjny zauważżyyłł, , żże w pewnym e w pewnym miemieśście policjanci przychodzcie policjanci przychodząący na scy na słłuużżbbęę wsiadali do wsiadali do samochodsamochodóów patrolowych, jechali do autostrady i jew patrolowych, jechali do autostrady i jeźździli tam dzili tam i z powrotem. i z powrotem.

Taka szybka jazda tam i z powrotem niewiele miaTaka szybka jazda tam i z powrotem niewiele miałła a wspwspóólnego z efektywnlnego z efektywnąą pracpracąą policji, ale zachowania te nabrapolicji, ale zachowania te nabrałły y sensu, kiedy doradca dowiedziasensu, kiedy doradca dowiedziałł sisięę, , żże rada miejska e rada miejska wykorzystywawykorzystywałła wskazania licznika wskazania licznikóów w samochodach w w samochodach policyjnych jako podstawpolicyjnych jako podstawęę oceny skutecznooceny skutecznośści policji ci policji ……

NajczNajczęśęściej stosowanym zbiorem krytericiej stosowanym zbiorem kryterióów sw sąą::indywidualne wyniki wykonania zadaindywidualne wyniki wykonania zadańń, ,

zachowania i cechy.zachowania i cechy.


106106

WROCŁAW

Indywidualne wyniki wykonywania zadaIndywidualne wyniki wykonywania zadańńJeJeżżeli liczeli licząą sisięę raczej cele niraczej cele niżż śśrodki, kierownictwo rodki, kierownictwo

powinno oceniapowinno oceniaćć wyniki wykonywania zadawyniki wykonywania zadańń przez przez pracownikpracownikóów.w.

Ocena efektywnoOcena efektywnośścici

Zachowania i cechyZachowania i cechyNiekiedy trudno okreNiekiedy trudno okreśślilićć konkretne wyniki pracownika. konkretne wyniki pracownika. Odnosi siOdnosi sięę to szczegto szczegóólnie do pracowniklnie do pracownikóów sztabowychw sztabowych

i do tych osi do tych osóób, ktb, któórych zadania srych zadania sąą nieodnieodłąłączncznąą czczęśęściciąądziadziałłaańń grupowych. grupowych.

W takich przypadkach czW takich przypadkach częęsto oceniane jest okresto oceniane jest okreśślone lone zachowanie pracownikzachowanie pracownikóów i cechy.w i cechy.


107107

Metody oceny efektywnoMetody oceny efektywnośścici

Stephen P. RobbinsStephen P. Robbins

108108

WROCŁAW

NajprostszNajprostsząą metodmetodąą ocen socen sąą oceny pisemne, opisujoceny pisemne, opisująące mocnece mocnei si słłabe strony pracownika, jego efektywnoabe strony pracownika, jego efektywnośćść, potencja, potencjałł oraz wskazoraz wskazóówki wki dotyczdotycząące doskonalenia.ce doskonalenia.

Wyniki jednak czWyniki jednak częęsto ssto sąą jedynie odbiciem zdolnojedynie odbiciem zdolnośści autora. ci autora.

Dobra czy zDobra czy złła ocena moa ocena możże bye byćć w rw róównie duwnie dużżym stopniu wynikiem ym stopniu wynikiem umiejumiejęętnotnośści autorskich, jak rzeczywistego poziomu efektywnoci autorskich, jak rzeczywistego poziomu efektywnośści ci pracownika. pracownika.


Ocena opisowaOcena opisowa


109109

WROCŁAW

Metoda ta skupia uwagMetoda ta skupia uwagęę oceniajoceniająącego na tych zachowaniach, od cego na tych zachowaniach, od ktktóórych zalerych zależży skuteczne albo nieskuteczne wykonanie pracy.y skuteczne albo nieskuteczne wykonanie pracy.

IstotIstotąą jest przytaczanie konkretnych zachowajest przytaczanie konkretnych zachowańń..

Lista przypadkLista przypadkóów krytycznych stanowi bogaty zbiw krytycznych stanowi bogaty zbióór przykr przykłładadóów, na w, na podstawie ktpodstawie któórych morych możżna pokazana pokazaćć pracownikowi, ktpracownikowi, któóre z jego re z jego zachowazachowańń ssąą popożążądane, a ktdane, a któóre wymagajre wymagająą poprawy.poprawy.


Przypadki krytycznePrzypadki krytyczne


110110

WROCŁAW

Jedna z najstarszych i najbardziej popularnych metod oceny.Jedna z najstarszych i najbardziej popularnych metod oceny.

Jest to zestawienie okreJest to zestawienie okreśślonego zbioru czynniklonego zbioru czynnikóów efektywnow efektywnośści (np. ci (np. iloilośści i jakoci i jakośści wykonanej pracy, poziomu wiedzy, wspci wykonanej pracy, poziomu wiedzy, wspóółłpracy, pracy, lojalnolojalnośści, obecnoci, obecnośści w pracy, uczciwoci w pracy, uczciwośści i inicjatywnoci i inicjatywnośści.ci.

Czynniki sCzynniki sąą oceniane zazwyczaj w skali od 1 do 5.oceniane zazwyczaj w skali od 1 do 5.

Punktowe skale ocen wymagajPunktowe skale ocen wymagająą stosunkowo mastosunkowo małło czasu na o czasu na opracowanie, umoopracowanie, umożżliwiajliwiająą analizanalizęę iloilośściowciowąą i przeprowadzenie i przeprowadzenie porporóównawnańń..

Metody oceny efektywnoMetody oceny efektywnośściciPunktowe skale ocenPunktowe skale ocen


111111

WROCŁAW


Skale ocen zakotwiczone w zachowaniachSkale ocen zakotwiczone w zachowaniach

Skale te stanowiSkale te stanowiąą popołąłączenie istotnych elementczenie istotnych elementóów w metody przypadkmetody przypadkóów krytycznych i punktowych skal w krytycznych i punktowych skal ocen: pracownik jest oceniany wg punktocen: pracownik jest oceniany wg punktóów na ciw na ciąąggłłej ej skali, ale punktami sskali, ale punktami sąą przykprzykłłady konkretnych zachowaady konkretnych zachowańń..


112112

WROCŁAW

Dokonywane zostaje zestawienie efektywnoDokonywane zostaje zestawienie efektywnośści danej ci danej osoby z efektywnoosoby z efektywnośściciąą innej osoby lub innych. innej osoby lub innych.

Trzema najpopularniejszymi metodami porTrzema najpopularniejszymi metodami poróównawnańń ssąą::

vv ranking grupowyranking grupowyvv ranking indywidualnyranking indywidualnyvv porporóównania paramiwnania parami


PorPoróównania wieloosobowewnania wieloosobowe


113113

WROCŁAW

OceniajOceniająący zalicza pracownikcy zalicza pracownikóów do okrew do okreśślonego lonego przedziaprzedziałłu (np. do najlepszych 20%).u (np. do najlepszych 20%).

Kierownicy oceniajKierownicy oceniająący swoich podwcy swoich podwłładnych majadnych mająą do do czynienia ze wszystkimi pracownikami. Zatem kierownik czynienia ze wszystkimi pracownikami. Zatem kierownik 20 pracownik20 pracownikóów mow możże zaliczye zaliczyćć tylko 4 do najlepszych tylko 4 do najlepszych 20%, a oczywi20%, a oczywiśście 4 musi tecie 4 musi teżż zaliczyzaliczyćć do ostatnich 20%.do ostatnich 20%.

Metody oceny efektywnoMetody oceny efektywnośściciPorPoróównania wieloosobowewnania wieloosoboweRanking grupowyRanking grupowy


114114

WROCŁAW

W metodzie tej szereguje siW metodzie tej szereguje sięę pracownikpracownikóów od najlepszego do w od najlepszego do najgorszego. Jenajgorszego. Jeżżeli kierownik ma ocenieli kierownik ma ocenićć 30 pracownik30 pracownikóów, zakw, zakłłada siada sięę, , żże re róóżżnica minica mięędzy 1 a 2 jest taka sama, jak midzy 1 a 2 jest taka sama, jak mięędzy np. 21 a 22. dzy np. 21 a 22.

ChociaChociażż niektniektóórzy pracownicy mogrzy pracownicy mogąą sisięę miemieśścicićć bardzo blisko bardzo blisko siebie, w metodzie tej nie dopuszcza sisiebie, w metodzie tej nie dopuszcza sięę ocen remisowych.ocen remisowych.

Metody oceny efektywnoMetody oceny efektywnośściciPorPoróównania wieloosobowewnania wieloosobowe

Ranking indywidualnyRanking indywidualny

Wynikiem jest jasny ranking pracownikWynikiem jest jasny ranking pracownikóów, od w, od najefektywniejszego do najmniej efektywnego.najefektywniejszego do najmniej efektywnego.


115115

WROCŁAW

MoMożżna tna tąą metodmetodęę łąłączyczyćć z innymi.z innymi.WADY:WADY:-- zbyt czasochzbyt czasochłłonne w przypadku wielu pracownikonne w przypadku wielu pracownikóóww

Metody oceny efektywnoMetody oceny efektywnośściciPorPoróównania wieloosobowewnania wieloosobowe

PorPoróównania paramiwnania parami

PorPoróównuje siwnuje sięę kakażżdego pracownika z kadego pracownika z każżdym z pozostadym z pozostałłych ych i ocenia go jako lepszego lub gorszego w parze. Po przeprowadzeni ocenia go jako lepszego lub gorszego w parze. Po przeprowadzeniu iu porporóównawnańń kakażżdemu przypisuje sidemu przypisuje sięę łąłączncznąą ocenocenęę na podstawie liczby na podstawie liczby uzyskanych ocen uzyskanych ocen „„lepszego w parzelepszego w parze””. .


116116

Wskazania dotyczWskazania dotycząące doskonaleniace doskonaleniaocen efektywnoocen efektywnośścici

117117

WROCŁAW

Wiele cech, uznanych za zwiWiele cech, uznanych za zwiąązane z wysokzane z wysokąąefektywnoefektywnośściciąą, w rzeczywisto, w rzeczywistośści moci możże z nie z niąą miemiećć niewielki niewielki (lub (lub żżaden) zwiaden) zwiąązek. zek.

Cechy takie jak lojalnoCechy takie jak lojalnośćść i inicjatywa, si inicjatywa, sąą cenione przez cenione przez kierownikkierownikóów, ale nie ma dowodw, ale nie ma dowodóów na to, w na to, żże se sąąrróównoznaczne z wysokwnoznaczne z wysokąą efektywnoefektywnośściciąą w szerokim w szerokim przekroju zadaprzekroju zadańń..

Wskazania do ocen efektywnoWskazania do ocen efektywnośściciZwrZwróóćć uwaguwagęę raczej na zachowania niraczej na zachowania niżż na cechyna cechy


118118

WROCŁAW

DziDzięęki prowadzeniu dziennika, w ktki prowadzeniu dziennika, w któórym zapisuje sirym zapisuje sięę konkretne konkretne dziadziałłania krytyczne kaania krytyczne każżdego pracownika, oceniajdego pracownika, oceniająący na ogcy na ogóółłwydajwydająą dokdokłładniejsze sadniejsze sąądy mniej narady mniej narażżone na bone na błęłędy.dy.

Wskazania do ocen efektywnoWskazania do ocen efektywnośściciDokumentuj zachowaniaDokumentuj zachowania

OceniajOceniająący powinni oceniacy powinni oceniaćć jedynie w tych dziedzinach, jedynie w tych dziedzinach, w ktw któórych majrych mająą odpowiednie kwalifikacje. Oceniajodpowiednie kwalifikacje. Oceniająący powinni cy powinni znajdowaznajdowaćć sisięę momożżliwie blisko (w sensie szczebla organizacyjnego) liwie blisko (w sensie szczebla organizacyjnego) osoby podlegajosoby podlegająącej ocenie. cej ocenie.

Oceniaj selektywnieOceniaj selektywnie

JeJeśśli nie da sili nie da sięę „„wyszukawyszukaćć”” dobrych oceniajdobrych oceniająących, alternatywnym cych, alternatywnym rozwirozwiąązaniem jest ich zaniem jest ich „„stworzeniestworzenie””..

Udzielaj wskazUdzielaj wskazóówek oceniajwek oceniająącymcym


119119

WROCŁAW

PodejPodejśście ukiecie ukie--runkowane na celrunkowane na cel Realizuje postawione celeRealizuje postawione cele Cele sCele sąą jasno okrejasno okreśślone, mierzalnelone, mierzalne

terminowe, racjonalneterminowe, racjonalne

PodejPodejśście cie ukierunkowane na ukierunkowane na zasoby systemu zasoby systemu

Zdobywa potrzebne Zdobywa potrzebne i cenne zasoby z otoczeniai cenne zasoby z otoczenia

Organizacja musi konkurowaOrganizacja musi konkurowaććo zasoby z innymi organizacjamio zasoby z innymi organizacjami

PodejPodejśście cie ukierunkowane na ukierunkowane na

procesy wewnprocesy wewnęętrznetrzne

Procesy w organizacji Procesy w organizacji przebiegajprzebiegająą sprawnie, sprawnie, bez wibez więększych zakkszych zakłłóóceceńń

Procesy wewnProcesy wewnęętrzne w istotny trzne w istotny spossposóób wpb wpłływajywająą na wyniki na wyniki organizacji organizacji

Organizacja jest efektywna Organizacja jest efektywna jejeśślili……

Metoda najbardziej uMetoda najbardziej użżyteczna yteczna gdygdy……

PodejPodejśście cie ukierunkowane na ukierunkowane na

segmenty segmenty strategicznestrategiczne

Zaspokaja potrzeby Zaspokaja potrzeby segmentsegmentóów strategicznych w strategicznych (interesariuszy )(interesariuszy )

Segmenty otoczenia (interesariusze) Segmenty otoczenia (interesariusze) majmająą szczegszczegóólny wplny wpłływ na yw na funkcjonowanie organizacjifunkcjonowanie organizacji

Metody oceny efektywności organizacji

Model wartoModel wartośści ci konkurujkonkurująącychcych

Uzyskuje wyniki (efekty) Uzyskuje wyniki (efekty) zgodne z kryteriami i pozycjzgodne z kryteriami i pozycjąąktktóórrąą sama dla siebie sama dla siebie okreokreśśliliłła a

Organizacja nie ma sprecyzowanych Organizacja nie ma sprecyzowanych ww łłasnych kryteriasnych kryterióów efektywnow efektywnośści ci lub zamierza dokonalub zamierza dokonaćć zmiany juzmiany jużżistniejistniejąących cych


120120

WROCŁAW

STABILNOSTABILNOŚĆŚĆ I KONTROLAI KONTROLA

OR

IEN

TAC

JAO

RIE

NTA

CJA

NA

PO

ZYC

JN

A P

OZY

CJĘĘ

W O

TOC

ZEN

IU I ZR

W O

TOC

ZEN

IU I ZR

ÓÓZN

ICO

WA

NIE

ZNIC

OW

AN

IE

EELASTYCZNOLASTYCZNOŚĆŚĆ I SWOBODA DZIAI SWOBODA DZIAŁŁANIAANIA

Model Model StosunkStosunkóów w

InterpersonalnychInterpersonalnych

Model OtwartychModel OtwartychSystemSystemóóww

Model Racjonalnego Model Racjonalnego CeluCelu

Model ProcesModel ProcesóówwWewnWewnęętrznychtrznych

Metody oceny efektywnoMetody oceny efektywnośści organizacjici organizacjiModel wartoModel wartośści konkurujci konkurująącychcych

OR

IEN

TAC

JA

OR

IEN

TAC

JA

NA

SP

RA

WY

WE

WN

NA

SP

RA

WY

WE

WN

ĘĘTZ

RN

ETZ

RN

E


121121

WROCŁAW

Model oceny efektywnoModel oceny efektywnośści organizacjici organizacji--ujujęęcie prakseologicznecie prakseologiczne

TT22TT11


CzasCzas CzasCzas




Wyniki niezamierzoneWyniki niezamierzoneoceniane negatywnieoceniane negatywnie





CeleCele







122122

WROCŁAW

EfektywnoEfektywnośćść

EfektywnoEfektywnośćść jest wartojest wartośściciąą cechy systemowej cechy systemowej okreokreśślonej w przestrzeni cellonej w przestrzeni celóów, rezultatw, rezultatóów w

i ui użżytego potencjaytego potencjałłu (naku (nakłładadóów), ktw), któóra bra bęędzie dzie zawsze relacjzawsze relacjąą pomipomięędzy wynikami, dzy wynikami,

a moa możżliwoliwośściciąą systemu. systemu.


123123

WROCŁAW

Kultura organizacyjnaKultura organizacyjna

……przejawia siprzejawia sięę w wyznawanych wartow wyznawanych wartośściach , ciach ,

dominujdominująących stylach przywcych stylach przywóództwa, jdztwa, jęęzyku zyku

i symbolach, metodach posti symbolach, metodach postęępowania powania

i rutynowych procedurach oraz definicji i rutynowych procedurach oraz definicji

sukcesu. sukcesu.

R.E. QuinnR.E. Quinn


124124

WROCŁAW

ELASTYCZNOELASTYCZNOŚĆŚĆ I SWOBODA DZIAI SWOBODA DZIAŁŁANIAANIA


OR

IEN

TAC

JA N

A S

PR

AW

Y W

EW

NO

RIE

NTA

CJA

NA

SP

RA

WY

WE

WN

ĘĘTR

ZNE

TRZN

EI I

NTE

GR

AC

JAI I

NTE

GR

AC

JA

OR

IEN

TAC

JA N

A P

OZY

CJ

OR

IEN

TAC

JA N

A P

OZY

CJĘĘ

W O

TOC

ZEN

IUW

OTO

CZE

NIU

I ZR

I ZR

ÓÓŻŻ N

ICO

WA

NIE

NIC

OW

AN

IE

KLANKLAN ADHOKRACJAADHOKRACJA

HIERARCHIAHIERARCHIA RYNEKRYNEK

Profile kultury organizacyjnejProfile kultury organizacyjnejPrakseologiczna ocena sprawnoPrakseologiczna ocena sprawnośści (efektywnoci (efektywnośści)ci)

125125

WROCŁAW

Ocena kultury organizacjiOcena kultury organizacji

1.1. OgOgóólna charakterystyka organizacjilna charakterystyka organizacji

2.2. Styl przywStyl przywóództwa dztwa

3.3. Styl zarzStyl zarząądzania pracownikamidzania pracownikami

4.4. Cechy zapewniajCechy zapewniająące spce spóójnojnośćść

5.5. Sprawy na ktSprawy na któóre kre kłładzie siadzie sięę najwinajwięększy nacisk kszy nacisk

6.6. Kryteria sukcesuKryteria sukcesu

Kwestionariusz do oceny kultury organizacji (OCAI)Kwestionariusz do oceny kultury organizacji (OCAI)


126126

WROCŁAW

Kluczowe kryteria efektywnoKluczowe kryteria efektywnośściciProfil kultury organizacyjnejProfil kultury organizacyjnej Kluczowe kryteria efektywnoKluczowe kryteria efektywnośścici

ADHOKRACJAADHOKRACJAvv nowatorski produktnowatorski produktvv kreowanie potrzeb klientkreowanie potrzeb klientóówwvv tworzenie nowych standardtworzenie nowych standardóówwvv kreatywnokreatywnośćść pracownikpracownikóówwvv innowacyjnoinnowacyjnośćść produktproduktóówwvv antycypacja sytuacji rynkowejantycypacja sytuacji rynkowej

KLANKLANvv spspóójnojnośćść i morale grupyi morale grupyvv wysoki poziom zaangawysoki poziom zaangażżowania i motywacjiowania i motywacjivv budowanie zespobudowanie zespołłóówwvv otwarta komunikacjaotwarta komunikacjavv usamodzielnianie siusamodzielnianie sięę pracownikpracownikóówwvv rozwrozwóój zasobj zasobóów ludzkichw ludzkich

HIERARCHIAHIERARCHIA

vv wysoki poziom jakowysoki poziom jakośścicivv powtarzalnopowtarzalnośćść procesprocesóówwvv niska awaryjnoniska awaryjnośćśćvv praca bez zakpraca bez zakłłóóceceńńvv wysoka wydajnowysoka wydajnośćść procesprocesóówwvv wysoki poziom obswysoki poziom obsłługi klientaugi klientavv wysoki poziom serwisuwysoki poziom serwisu

RYNEKRYNEKvv dudużży udziay udziałł w rynkuw rynkuvv pokonywanie konkurencjipokonywanie konkurencjivv wysokie zyski wysokie zyski vv wzrost konkurencyjnowzrost konkurencyjnośścicivv wskawskaźźniki finansoweniki finansowe


127127

WROCŁAW

PrzeciPrzecięętny profil kultury dla ponad tysitny profil kultury dla ponad tysiąąca organizacjica organizacjiELASTYCZNOELASTYCZNOŚĆŚĆ I SWOBODA DZIAI SWOBODA DZIAŁŁANIAANIA


OR

IEN

TAC

JA N

A S

PR

AW

Y W

EW

NO

RIE

NTA

CJA

NA

SP

RA

WY

WE

WN

ĘĘTR

ZNE

TRZN

EI I

NTE

GR

AC

JAI I

NTE

GR

AC

JA

OR

IEN

TAC

JA N

A P

OZY

CJ

OR

IEN

TAC

JA N

A P

OZY

CJ ĘĘ

W O

TOC

ZEN

IUW

OTO

CZE

NIU

I ZRI ZR

ÓÓŻŻN

ICO

WA

NIE

NIC

OW

AN

IE

5050

4040

3030

2020

2020

4040

5050

KlanKlan

HierarchiaHierarchia

AdhokracjaAdhokracja

RynekRynek

1010

1010

3030


128128

WROCŁAW

ELASTYCZNOELASTYCZNOŚĆŚĆ I SWOBODA DZIAI SWOBODA DZIAŁŁANIAANIA


OR

IEN

TAC

JA N

A S

PR

AW

Y W

EW

NO

RIE

NTA

CJA

NA

SP

RA

WY

WE

WN

ĘĘTR

ZNE

TRZN

EI I

NTE

GR

AC

JAI I

NTE

GR

AC

JA

OR

IEN

TAC

JA N

A P

OZY

CJ

OR

IEN

TAC

JA N

A P

OZY

CJĘĘ

W O

TOC

ZEN

IUW

OTO

CZE

NIU

I ZR

I ZR

ÓÓŻŻ N

ICO

WA

NIE

NIC

OW

AN

IE

5050

4040

3030

2020

2020

4040

5050

KlanKlan

HierarchiaHierarchia

AdhokracjaAdhokracja

RynekRynek

1010

1010

3030

Stan poStan pożążądanydany

Stan obecnyStan obecny

PrzykPrzykłład znanej organizacji: ad znanej organizacji: porporóównanie profili kultury obecnej i pownanie profili kultury obecnej i pożążądanejdanej


129129

WROCŁAW

Model oceny efektywnoModel oceny efektywnośści organizacji ci organizacji o profilu adhokracyjnymo profilu adhokracyjnym

TT22TT11


CzasCzas CzasCzas



vv nowatorski produktnowatorski produktvv kreowanie potrzeb klientkreowanie potrzeb klientóówwvv tworzenie nowych standardtworzenie nowych standardóówwvv kreatywnokreatywnośćść pracownikpracownikóówwvv innowacyjnoinnowacyjnośćść produktproduktóówwvv antycypacja sytuacji rynkowejantycypacja sytuacji rynkowejDziaDziałłania ania




CeleCele







130130

WROCŁAW

Model oceny efektywnoModel oceny efektywnośści organizacji o profilu klanowymci organizacji o profilu klanowym

TT22TT11


CzasCzas CzasCzas


PlanyPlanyZasobyZasobyObciObciążążeniaeniaZobowiZobowiąązaniazania DziaDziałłania ania




CeleCele






vv spspóójnojnośćść i morale grupyi morale grupyvv wysoki poziom zaangawysoki poziom zaangażżowania owania

i motywacjii motywacjivv budowanie zespobudowanie zespołłóówwvv otwarta komunikacjaotwarta komunikacjavv usamodzielnianie siusamodzielnianie sięę

pracownikpracownikóówwvv rozwrozwóój zasobj zasobóów ludzkichw ludzkich


131131

WROCŁAW

Model oceny efektywnoModel oceny efektywnośści organizacji ci organizacji o profilu hierarchicznymo profilu hierarchicznym

TT22TT11


CzasCzas CzasCzas



vv wysoki poziom jakowysoki poziom jakośścicivv powtarzalnopowtarzalnośćść procesprocesóówwvv niska awaryjnoniska awaryjnośćśćvv praca bez zakpraca bez zakłłóóceceńńvv wysoka wydajnowysoka wydajnośćść procesprocesóówwvv wysoki poziom obswysoki poziom obsłługi klientaugi klientavv wysoki poziom serwisuwysoki poziom serwisu





CeleCele







132132

WROCŁAW

Model oceny efektywnoModel oceny efektywnośści organizacji o profilu rynkowymci organizacji o profilu rynkowym

TT22TT11


CzasCzas CzasCzas



vv dudużży udziay udziałł w rynkuw rynkuvv pokonywanie konkurencjipokonywanie konkurencjivv wysokie zyski wysokie zyski vv wzrost konkurencyjnowzrost konkurencyjnośścicivv wskawskaźźniki finansoweniki finansowe





CeleCele







133133

WROCŁAW

WnioskiWnioski

vv WWłłaaśściwciwąą ocenocenęę efektywnoefektywnośści organizacji poprzez ci organizacji poprzez okreokreśślenie kluczowych kryterilenie kluczowych kryterióów efektywnow efektywnośści.ci.

vv FormuFormułłowanie, korygowanie celowanie, korygowanie celóów i zadaw i zadańń w organizacji w organizacji w odniesieniu do kluczowych kryteriw odniesieniu do kluczowych kryterióów efektywnow efektywnośści.ci.

vv Przeprowadzenie zmian w kulturze organizacyjnej Przeprowadzenie zmian w kulturze organizacyjnej koniecznych dla realizacji postawionych celkoniecznych dla realizacji postawionych celóów.w.

vv PorPoróównanie kultury wwnanie kultury w łłasnej organizacji do innych asnej organizacji do innych organizacji o podobnym profilu dziaorganizacji o podobnym profilu działłalnoalnośści.ci.

Identyfikacja profilu kultury organizacyjnej umoIdentyfikacja profilu kultury organizacyjnej umożżliwia:liwia:


134134

Aspekty metodyczne w PrakseologiiAspekty metodyczne w Prakseologii

v zasadyv metody prakseologiczne

135135

WROCŁAW

Zasady prakseologiczneZasady prakseologiczne

1.1. EliminowanieEliminowanie

2.2. Zlecanie/DelegowanieZlecanie/Delegowanie

3.3. PrzekPrzekłładanieadanie

4.4. UpraszczanieUpraszczanie

Aspekty metodyczne w prakseologiiAspekty metodyczne w prakseologii

136136

WROCŁAW

Zasady prakseologiczneZasady prakseologiczne

1.1. EliminowanieEliminowanie

Czy musisz to koniecznie wykonaCzy musisz to koniecznie wykonaćć??

MoMożże niee nie eliminujeliminuj

2.2. Delegowanie uprawnieDelegowanie uprawnieńń

Czy musisz to osobiCzy musisz to osobiśście wykonacie wykonaćć??

MoMożże niee nie zlecajzlecaj


137137

WROCŁAW

Zasady prakseologiczneZasady prakseologiczne3.3. PrzekPrzekłładanieadanie

Czy musisz to teraz wykonaCzy musisz to teraz wykonaćć??

Czy to jest waCzy to jest ważżne?ne?

MoMożże niee nie przekprzekłładajadaj


vv gdy sprawa jest mniej wagdy sprawa jest mniej ważżna uprawiaj sztukna uprawiaj sztukęę kreatywnego kreatywnego

zwlekania. Bez kozwlekania. Bez końńca odkca odkłładaj jadaj jąą na pna póóźźniejniej (B. Tracy)(B. Tracy)

138138

WROCŁAW

Zasady prakseologiczneZasady prakseologiczne4.4. UpraszczanieUpraszczanie

Czy musisz to w takiej formie wykonaCzy musisz to w takiej formie wykonaćć??

MoMożże niee nie upraszczajupraszczaj


vv Zmian prZmian próóbuj dokonywabuj dokonywaćć skokowoskokowovv Zmiany o maZmiany o małłym rozmachu niszczy biurokracjaym rozmachu niszczy biurokracjavv Prostoty boi siProstoty boi sięę biurokracjabiurokracjavv ZZłłoożżonoonośćść spowalnia i sabotuje wszystko w czym sispowalnia i sabotuje wszystko w czym sięę

pojawi pojawi –– opropróócz biurokracji. Biurokracja dzicz biurokracji. Biurokracja dzięęki niej ki niej rozkwita.rozkwita.

vv OdwoOdwołłanie do zasady Paretoanie do zasady Pareto

139139

WROCŁAW

Metody prakseologiczneMetody prakseologiczneNiealternatywneNiealternatywne


1. Integracji

2. Koordynacji

3. Koncentracji

4. Cykl organizacyjny

PodejPodejśście procesowecie procesowe

140140

WROCŁAW

Metody prakseologiczneMetody prakseologiczneAlternatywneAlternatywne


vv swoboda swoboda –– racjonalnoracjonalnośćść

vv specjalizacja specjalizacja –– uniwersalizacjauniwersalizacja

vv aktywnoaktywnośćść –– pasywnopasywnośćść

vv antycypacja antycypacja –– dostosowaniedostosowanie

vv indywidualizacja indywidualizacja –– zespozespołłowoowośćść

vv centralizacja centralizacja -- decentralizacjadecentralizacja

PodejPodejśście sytuacyjnecie sytuacyjne„„JeJeśśli zawsze robisz to co li zawsze robisz to co zwykle, zawsze osizwykle, zawsze osiąągniesz to co gniesz to co zwyklezwykle””

B. TracyB. Tracy

141141

Cykl organizacyjnyCykl organizacyjny

142142

WROCŁAW

Cykl działania zorganizowanego

vv JeJeśśli nie to ... to co ?li nie to ... to co ?

vv JeJeśśli nie teraz ... to kiedy ?li nie teraz ... to kiedy ?

vv JeJeśśli nie tak ... to jak ?li nie tak ... to jak ?

66RealizacjaRealizacja

KontrolaKontrola SformuSformu łłowanieowaniecelucelu

DecyzjeDecyzje

PlanPlan

22

33

44

5511

InformacjaInformacjai komunikacjai komunikacja


143143

WROCŁAW

Proces formułowania celówAnalizaAnaliza

cele cele -- śśrodkirodki(warunki)(warunki)

AnalizaAnalizacelcelóóww

Co ja chcCo ja chcęę ?? Co ja mogCo ja mogęę ??

ŻŻyczeniayczenia

Zadania wykonywaneZadania wykonywane

Atuty i sAtuty i słłaboabośścici

SformuSformułłowanie celuowanie celu

MoMożżliwoliwośści i zagroci i zagrożżeniaenia


144144

WROCŁAW

Cele

„„Sukces nie ma alternatywSukces nie ma alternatyw””vv „„Tak dTak dłługo jak cel nie jest dokugo jak cel nie jest dokłładnie okreadnie okreśślony,lony,

kakażżda droga jest wda droga jest włłaaśściwaciwa(przyk(przykłład ... narysuj auto ...)ad ... narysuj auto ...)

vv „„Jest wiele osJest wiele osóób, ktb, któóre nad celem sire nad celem sięę kkłłóóccąą, a tylko, a tylkonieliczni, ktnieliczni, któórzy nad nim dyskutujrzy nad nim dyskutująą”” (Fridrick Nietzsche)(Fridrick Nietzsche)

vv „„Od mgOd mgłły do jasnoy do jasnośścici””

„„Chodzi o to aby wykonywaChodzi o to aby wykonywaćć ww łłaaśściwciwąą pracpracęę (dzia(działłanie anie efektywne), a efektywne), a nie jaknie jakąśąś pracpracęę wykonywawykonywaćć ww łłaaśściwie ciwie (dzia(działłanie efektowne)anie efektowne)”” Peter F. DruckerPeter F. Drucker


145145

WROCŁAW

Wymiary celówvv TreTreśćść celucelu

•• Co osiCo osiąągngnąćąć ??(kierunek)(kierunek)

vv Wymiar celuWymiar celu•• jak i ile osijak i ile osiąągngnąćąć ??

vv Termin celuTermin celu•• do kiedy osido kiedy osiąągngnąćąć ??

nie:nie: „„ja sija sięę odchudzodchudzęę””lecz:lecz: w ciw ciąągu najbligu najbliżższych 3 miesiszych 3 miesięęcycy

odchudzodchudzęę sisięę o 5 kg,o 5 kg,

A zatemA zatem


146146

WROCŁAW

Przykłady formułowania celów(Podaj kt(Podaj któórych wymiarrych wymiaróów w podanych przykw w podanych przykłładach zapomniano lub adach zapomniano lub

niedokniedokłładnie je okreadnie je okreśślono lono -- zakrezakreśśl wl włłaaśściwe miejsce)ciwe miejsce)

AABBCCDDEEFF

TreTreśćść WymiarWymiar CzasCzas


147147

WROCŁAW

Poziomy formułowania celu

WykonanyWykonany

vv wyrawyrażżony na piony na piśśmiemie

vv jasny i przejrzystyjasny i przejrzysty

vv mierzalnymierzalny

vv spspóójny wewnjny wewnęętrznietrznie

vv wykonalnywykonalny

vv ustruktualizowanyustruktualizowany

vv akceptowanyakceptowany

CzCzęśęściowociowowykonanywykonany

Jeszcze nieJeszcze niewykonanywykonany


148148

WROCŁAW

Proces formułowania celu1. Co w swoim osobistym otoczeniu chcia1. Co w swoim osobistym otoczeniu chciałłbym przede bym przede

wszystkim zmieniwszystkim zmienićć ? ? ..........................................................................................................................................................................................

2. Na co si2. Na co sięę ostatecznie decydujostatecznie decydujęę..........................................................................................................................................................................................

3. Jakie dzia3. Jakie działłania umoania umożżliwiajliwiająą -- warunkujwarunkująą wykonanie celu wykonanie celu ..........................................................................................................................................................................................

4. W jaki spos4. W jaki sposóób okreb okreśśllęę stopiestopieńń realizacji celu realizacji celu (skuteczno(skutecznośćść dziadziałłaańń) ? ) ? ........................................................................................................................................................................................


149149

WROCŁAW

Proces formułowania celu

5. Co/kto mo5. Co/kto możże mi pome mi pomóóc w realizacji celu c w realizacji celu ........................................................................................................................................................................................

6. Co/kto mo6. Co/kto możże przeszkodzie przeszkodzićć mi w realizacji celu mi w realizacji celu ..........................................................................................................................................................................................

7. Co najgorszego przydarzy mi si7. Co najgorszego przydarzy mi sięę, gdy celu nie osi, gdy celu nie osiąągngnęę..........................................................................................................................................................................................

8. Gdy nie zrealizuj8. Gdy nie zrealizujęę celu to celu to ..........................................................................................................................................................................................


150150

WROCŁAW

Cele„„Zawsze skupiaj siZawsze skupiaj sięę na osina osiąągnignięęciach (celach), a nie na ciach (celach), a nie na dziadziałłaniach !!!aniach !!!””


„„GGłłóównwnąą cechcechąą wyrwyróóżżniajniająąccąą wybitnego przywwybitnego przywóódcdcęę(mened(menedżżera) jest wybitnoera) jest wybitnośćść celu.celu.””

„„JeJeśśli tempo wprowadzania zmian w zewnli tempo wprowadzania zmian w zewnęętrznym trznym otoczeniu organizacji jest wiotoczeniu organizacji jest więększe niksze niżż wewnwewnąątrz firmy trz firmy oznacza to, oznacza to, żże e …… koniec jest jukoniec jest jużż bliski.bliski.””

J. WelchJ. Welch

B. TracyB. Tracy

151151

PlanowaniePlanowanie

152152

WROCŁAW

Cykl rozwiązywania problemu

O co chodzi ?O co chodzi ?

Co zamierzamy Co zamierzamy osiosiąągngnąćąć ??

Jakie rozwiJakie rozwiąązania zania ssąą momożżliwe ?liwe ?

Jakie rozwiJakie rozwiąązania zania bybyłłyby najlepszeyby najlepsze

Co ostatecznie Co ostatecznie realizujemy ?realizujemy ?

AnalizaAnalizaproblemuproblemu

CelCel

KoncepcjaKoncepcjadziadziałłaniaania

OcenaOcena

DecyzjaDecyzja

tt

Kol

ejno

Kol

ejno

śćśćdz

iadz

iałł a

nia

ania

PlanowaniePlanowanie

Jakie posiadamy Jakie posiadamy zasoby ?zasoby ?

153153

Planowanie dnia pracyPlanowanie dnia pracy

154154

WROCŁAW

Planowanie dnia pracy

„„Gospodarowanie czasem oznacza Gospodarowanie czasem oznacza panowanie nad wpanowanie nad włłasnym czasemasnym czasemi niedopuszczanie do tego by on i niedopuszczanie do tego by on

nad nami panowanad nami panowałł””Lothar J. SeiwertLothar J. Seiwert


155155

WROCŁAW

5 zasad przeciwstawiania się złodziejom czasu i czynnikom zakłócającym

vv Koniec z myKoniec z myśśleniem w kategoriach otwartych leniem w kategoriach otwartych drzwidrzwi

vv Rezerwacja spokojnych (najlepszych) godzin Rezerwacja spokojnych (najlepszych) godzin na zadania Ana zadania A

vv Koncentracja czasu na podobnych czynnoKoncentracja czasu na podobnych czynnośściachciach(zadaniach)(zadaniach)

vv MMóówiwićć NIE bez oporNIE bez oporóówwvv DostrzegaDostrzegaćć i analizowai analizowaćć zakzakłłóóceniacenia


156156

WROCŁAW

5 zasad planowaniadnia pracy

vv Plany wyraPlany wyrażżaj pisemnieaj pisemnievv Planuj w przeddziePlanuj w przeddzieńń dnia pracydnia pracyvv Oszacuj potrzeby czasowe i okreOszacuj potrzeby czasowe i okreśśl limity czasul limity czasu

na najistotniejsze zadaniana najistotniejsze zadaniavv Nie planuj caNie planuj całłego dnia (zasada 50:50)ego dnia (zasada 50:50)vv Zaczynaj, dziaZaczynaj, działłaj i zakoaj i zakońńcz dziecz dzieńń pozytywniepozytywnie


157157

WROCŁAW

Określ ramy czasowe pracy !!!„„Im wiIm więęcej mamy czasu na wykonanie jakiejcej mamy czasu na wykonanie jakiejśśpracy, tym wipracy, tym więęcej czasu nam ona zabieracej czasu nam ona zabiera””..

prawo Parkinsonaprawo Parkinsona

... powszechne uznanie tego faktu... powszechne uznanie tego faktuwyrawyrażża sia sięę w przysw przysłłowiowym owiowym powiedzeniu powiedzeniu „„... najbardziej zaj... najbardziej zajęętytyczczłłowiek to ten, ktowiek to ten, któóry ma mnry ma mnóóstwo stwo czasu ...czasu ...””

Wynika stWynika stąąd jasno, d jasno, żże e żżadne zadanie,adne zadanie,ktktóórym zajmujesz sirym zajmujesz sięę sam lub zlecasz innym,sam lub zlecasz innym,nie monie możże bye byćć bezterminowebezterminowe


158158

WROCŁAW

Zarezerwuj sobie godzinę spokoju

„„NajwiNajwięększymi wydarzeniami skszymi wydarzeniami sąą nie nasze nie nasze najgnajgłłoośśniejsze lecz najcichsze godzinyniejsze lecz najcichsze godziny””

(Nietzsche)(Nietzsche)

100 %100 %Efekt piEfekt piłłyy

Wyd

ajno

Wyd

ajno

śćść

CzasCzasPrzerwy w pracyPrzerwy w pracy


159159

WROCŁAW

Uwzględnij krzywą wydajności

66 88 1212 1414 1616 1818 2020 2222 2424 22 44 661010

+ 50 %+ 50 %

-- 50 %50 %

100 %100 %

Wyd

ajno

Wyd

ajno

śćść

GodzinyGodziny

... przerwa nie jest strat... przerwa nie jest stratąą czasu leczczasu leczwarunkiem efektywnego dziawarunkiem efektywnego działłaniaania


160160

Podejmowanie decyzjiPodejmowanie decyzji

161161

WROCŁAW

Określanie priorytetów

1. Zasada Pareto (80:20)1. Zasada Pareto (80:20)

80 %80 %czasuczasu

dajedaje20% wynik20% wynikóóww

20% czasu20% czasu

80 %80 %wynikwynikóóww


162162

WROCŁAW


2. Analiza A B C2. Analiza A B C

Zadanie AZadanie Awykonawykonaćć

Zadanie CZadanie Cododłłoożżyyćć

Zadanie BZadanie Bzlecizlecićć

WartoWartośćść czynnoczynnośścici

Rzeczywisty nakRzeczywisty nakłład czasuad czasu

65 %65 % 20 %20 % 15 %15 %

65 %65 %20 %20 %15 %15 %


163163

WROCŁAW

Zadanie CZadanie CZleciZlecićć


3. Zasada Eisenhovera3. Zasada Eisenhovera

Zadanie BZadanie BUstaliUstalićć termin lub zlecitermin lub zlecićć

KoszKosz

PilnoPilnośćść

Wa

Wa żż

nonośćść

Zadanie AZadanie AWykonaWykonaćć natychmiastnatychmiast


164164

WROCŁAW

Zasady formułowania priorytetów

1.1. Koncentrowanie siKoncentrowanie siłł na celach i sukcesach na celach i sukcesach (zasada Pareto).(zasada Pareto).

2.2. KaKażżde zadanie wyrade zadanie wyrażżone w klasach one w klasach priorytetpriorytetóów (A,B,C).w (A,B,C).

3.3. WaWażżnonośćść i pilnoi pilnośćść jako podstawowe kryteria jako podstawowe kryteria wyboru dziawyboru działłaańń..

4.4. Przewaga waPrzewaga ważżnonośści zadaci zadańń nad ich pilnonad ich pilnośściciąą5.5. KaKażżdy dziedy dzieńń realizowany grealizowany głłóównie poprzez wnie poprzez

wykonywanie zadawykonywanie zadańń A.A.


165165

WROCŁAW

Zasada 80/20Lepsze efekty mniejszym nakładem sił i środków

Richard Koch

166166

WROCŁAW

Typowy schemat 80/20Typowy schemat 80/2020 produkt20 produktóóww(20% ca(20% całłoośści)ci) 80% zysk80% zyskóóww

Liczba (procent) Liczba (procent) produktproduktóóww

Procent zyskProcent zyskóóww

20 produkt20 produktóów w –– 20% ca20% całłoośści ci –– wytwarza 80% ogwytwarza 80% ogóółłu zysku zyskóóww

Zasada ParetoZasada Pareto

167167

WROCŁAW

Nietypowy schemat 50/50Nietypowy schemat 50/5050% produkt50% produktóóww 50% zysk50% zyskóóww

Procent Procent produktproduktóóww

Procent zyskProcent zyskóóww


168168

WROCŁAW

Dwa sposoby wykorzystania zasady 80/20Dwa sposoby wykorzystania zasady 80/20

Zasada 20/80Zasada 20/80

Analiza 80/20Analiza 80/20 MyMyśślenie 80/20lenie 80/20

•• PrecyzyjnaPrecyzyjna•• IloIlośściowaciowa•• Wymaga badaWymaga badańń•• Dostarcza faktDostarcza faktóóww•• Bardzo wartoBardzo wartośściowaciowa

•• NieuporzNieuporząądkowanedkowane•• JakoJakośścioweciowe•• Wymaga namysWymaga namysłłuu•• Dostarcza wiedzyDostarcza wiedzy•• Bardzo wartoBardzo wartośścioweciowe


169169

WROCŁAW

Triada czasowaTriada czasowa

PrzyszPrzyszłłoośćść

TeraTeraźźniejszoniejszośćść

PrzeszPrzesz łłoośćść


170170

WROCŁAW

10 najmniej warto10 najmniej wartośściowych sposobciowych sposobóów wykorzystania czasuw wykorzystania czasu

1.1. To, co inni chcieliby, abyTo, co inni chcieliby, abyśśmy zrobili.my zrobili.

2.2. To, co zawsze robiTo, co zawsze robiłło sio sięę tak a tak.tak a tak.

3.3. To, co wychodzi nam nienadzwyczajnie.To, co wychodzi nam nienadzwyczajnie.

4.4. To, co nie sprawia nam przyjemnoTo, co nie sprawia nam przyjemnośści.ci.

5.5. To, co zawsze jest przerywane.To, co zawsze jest przerywane.

6.6. To, co interesuje niewielu ludzi.To, co interesuje niewielu ludzi.

7.7. To, co juTo, co jużż zajzajęłęło nam dwa razy wio nam dwa razy więęcej czasu, nicej czasu, niżż przewidywaliprzewidywaliśśmy.my.

8.8. To, co musimy robiTo, co musimy robićć ze wspze wspóółłpracownikami, ktpracownikami, któórzy srzy sąą nierzetelni nierzetelni

i si słłabo pracujabo pracująą..

9.9. To, co ma przewidywalny cykl.To, co ma przewidywalny cykl.

10.10. Podnoszenie sPodnoszenie słłuchawki telefonicznej.uchawki telefonicznej.


171171

WROCŁAW

10 najbardziej warto10 najbardziej wartośściowych sposobciowych sposobóów wykorzystania czasuw wykorzystania czasu

1.1. To, co sprzyja osiTo, co sprzyja osiąągnignięęciu naszego ogciu naszego ogóólnego celu lnego celu żżycia.ycia.2.2. To, co zawsze chcieliTo, co zawsze chcieliśśmy robimy robićć..3.3. To, co juTo, co jużż obecnie mieobecnie mieśści sici sięę w 20 procentach najefektywniejszych w 20 procentach najefektywniejszych

dziadziałłaańń..4.4. DziaDziałłania innowacyjne, obiecujania innowacyjne, obiecująące radykalne skrce radykalne skróócenie wymaganego cenie wymaganego

czasu i (lub) podniesienie jakoczasu i (lub) podniesienie jakośści wynikci wynikóów.w.5.5. To, co zdaniem innych nie da siTo, co zdaniem innych nie da sięę zrobizrobićć..6.6. To, czego inni ludzie z powodzeniem dokonali w innych dziedzinacTo, czego inni ludzie z powodzeniem dokonali w innych dziedzinach.h.7.7. To, co wykorzystuje nasze zdolnoTo, co wykorzystuje nasze zdolnośści twci twóórcze.rcze.8.8. To, czego wykonanie moTo, czego wykonanie możżna bez zbytniego wysina bez zbytniego wysiłłku powierzyku powierzyćć innym innym

ludziom.ludziom.9.9. Wszystko co robi siWszystko co robi sięę ze wspze wspóółłpracownikami stosujpracownikami stosująącymi w odniesieniu cymi w odniesieniu

do czasu zasaddo czasu zasadęę 20/80, wykorzystuj20/80, wykorzystująącymi czas eskcentrycznie cymi czas eskcentrycznie i efektywnie.i efektywnie.

10.10. To, co moTo, co możżna zrobina zrobićć teraz albo nigdy.teraz albo nigdy.


172172

WROCŁAW

Czy istnieje styl Czy istnieje styl żżycia ktycia któóry by nam najbardziej odpowiadary by nam najbardziej odpowiadałł??vv Czy mieszkam z odpowiedniCzy mieszkam z odpowiedniąą osobosobąą lub osobami?lub osobami?vv Czy mieszkam w odpowiednim miejscu?Czy mieszkam w odpowiednim miejscu?vv Czy pracujCzy pracujęę odpowiednio dodpowiednio dłługo i czy czas pracy odpowiada memu idealnemu rytmowi ugo i czy czas pracy odpowiada memu idealnemu rytmowi

pracy i zabawy, czy spracy i zabawy, czy słłuużży potrzebom mego y potrzebom mego żżycia rodzinnego i spoycia rodzinnego i społłecznego?ecznego?vv Czy mam poczucie, Czy mam poczucie, żże kontroluje kontrolujęę wwłłasne asne żżycie?ycie?vv Czy mogCzy mogęę oddawaoddawaćć sisięę ććwiczeniom lub medytacji kiedy tego zechcwiczeniom lub medytacji kiedy tego zechcęę??vv Czy jestem niemal zawsze rozluCzy jestem niemal zawsze rozluźźniony i czujniony i czujęę sisięę wygodnie w moim otoczeniu?wygodnie w moim otoczeniu?vv Czy mCzy móój styl j styl żżycia wyzwala we mnie siycia wyzwala we mnie siłły twy twóórcze i pozwala mi realizowarcze i pozwala mi realizowaćć mmóój potencjaj potencjałł??vv Czy mam doCzy mam dośćść pienipienięędzy i czy moje sprawy sdzy i czy moje sprawy sąą zorganizowane w taki sposzorganizowane w taki sposóób, b, żże nie e nie

muszmuszęę sisięę o nie martwio nie martwićć??vv Czy mCzy móój styl j styl żżycia uycia ułłatwia mi wnoszenie wkatwia mi wnoszenie wkłładu we wzbogacanie adu we wzbogacanie żżycia ludzi, ktycia ludzi, któórym chce rym chce

pompomóóc?c?vv Czy doCzy dośćść czczęęsto widujsto widujęę swych bliskich przyjaciswych bliskich przyjacióółł??vv Czy podrCzy podróóżże zajmuje zajmująą w moim w moim żżyciu dokyciu dokłładnie tyle miejsca, ile trzeba adnie tyle miejsca, ile trzeba –– ani za duani za dużżo, ani za o, ani za

mama łło?o?vv Czy mCzy móój styl j styl żżycia jest odpowiedni rycia jest odpowiedni róówniewnieżż dla mojego partnera i rodziny?dla mojego partnera i rodziny?vv Czy mam kaCzy mam każżddąą rzecz, ktrzecz, któórej mi akurat potrzeba: czy mam je wszystkie?rej mi akurat potrzeba: czy mam je wszystkie?


173173

WROCŁAW

PoPożążądana praca zawodowa i styl dana praca zawodowa i styl żżyciaycia

Potrzeba Potrzeba osiosiąągnignięćęć

Wysoka

1 2 3

Niska

4 5 6

ChciaChcia łłbym bym pracowapracowaćć w firmiew firmie

ChciaChciałłbym pracowabym pracowaććsamodzielnie i na samodzielnie i na wwłłasny rachunekasny rachunek

ChciaChcia łłbym bym zatrudniazatrudniaćć innych innych i organizowai organizowaćć ich ich

pracpracęę


174174

WROCŁAW

Matryca von MansteinaMatryca von Mansteina

ZostawiZostawiććw spokojuw spokoju GwiazdyGwiazdy

Natychmiast Natychmiast zwolnizwolnićć

Znakomici Znakomici oficerowie oficerowie sztabowisztabowi

LeniwiLeniwi

PracowiciPracowici

GGłłupiupi InteligentniInteligentni


175175

WROCŁAW

10 z10 złłotych reguotych regułł sukcesu w karierze zawodowejsukcesu w karierze zawodowej1.1. SpecjalizowaSpecjalizowaćć sisięę w bardzo ww bardzo wąąskiej niszy; rozwijaskiej niszy; rozwijaćć podstawowpodstawowąą

umiejumiejęętnotnośćść..2.2. WybraWybraćć niszniszęę, w kt, w któórej praca przynosi nam zadowolenie, w ktrej praca przynosi nam zadowolenie, w któórej rej

momożżemy przodowaemy przodowaćć i zyskai zyskaćć szansszansęę stania sistania sięę uznanym liderem.uznanym liderem.3.3. UUśświadomiwiadomićć sobie, sobie, żże wiedza jest pote wiedza jest potęęggąą..4.4. RozpoznaRozpoznaćć rynek i najwarynek i najważżniejszych klientniejszych klientóów oraz mow oraz możżliwie najlepiej im liwie najlepiej im

ssłłuużżyyćć..5.5. OkreOkreśślilićć, kt, któóre 20 procent wysire 20 procent wysiłłkkóów daje 80 procent wynagrodzew daje 80 procent wynagrodzeńń..6.6. UczyUczyćć sisięę od najlepszych.od najlepszych.7.7. JuJużż w poczw począątkach kariery rozpoczynatkach kariery rozpoczynaćć pracpracęę na wna włłasny rachunek.asny rachunek.8.8. ZatrudniaZatrudniaćć momożżliwie najwiliwie najwięększksząą liczbliczbęę ludzi wytwarzajludzi wytwarzająących wartocych wartośćść

netto.netto.9.9. WykorzystywaWykorzystywaćć kontrahentkontrahentóów z zewnw z zewnąątrz do wszystkiego, co nie trz do wszystkiego, co nie

dotyczy naszej podstawowej umiejdotyczy naszej podstawowej umiejęętnotnośści.ci.10.10. WykorzystywaWykorzystywaćć ddźźwigniwignięę kapitakapitałłowowąą..


176176

WROCŁAW

Zarządzanie organizacją sportowąw ujęciu prakseologicznym

177177

WROCŁAW

ZrZróóżżnicowane perspektywy sportunicowane perspektywy sportu

BazaBazafinansowafinansowalub dotacjelub dotacje

WidzWidzalbo uczestnikalbo uczestnikRekreacja alboRekreacja albo

wspwspóółłzawodnictwozawodnictwo

RolaRolai odpowiedzialnoi odpowiedzialnośćśćza dziaza działłaniaania

Zdrowie, Zdrowie, kondycjakondycjai aktywnoi aktywnośćśćfizycznafizyczna

PracownicyPracownicyi wolontariuszei wolontariusze

PoziomPoziomumiejumiejęętnotnośścici

ProgramyProgramyrekreacyjnerekreacyjnei czasu wolnegoi czasu wolnego

178178

WROCŁAW

KsztaKształłtowanie sitowanie sięę nowych nowych organizacji sportowychorganizacji sportowych

DawniejDawniej ObecnieObecnie

Stowarzyszenia Stowarzyszenia i zwii zwiąązki sportowezki sportowe

PrzedsiPrzedsięębiorstwabiorstwabudbudżżetoweetowe

vv Prywatna Prywatna dziadziałłalnoalnośćść

vv SpSpóółłki akcyjneki akcyjnevv SpSpóółłki z o.o.ki z o.o.vv SpSpóółłki ki

mieszanemieszanevv FundacjeFundacje

179179

WROCŁAW

ZdroweZdrowespospołłee--czeczeńństwostwo

DostarczanieDostarczanierozrywki orazrozrywki orazprzeprzeżżyyćć sportowychsportowych

ŚŚwiadczenie uswiadczenie usłługugsportowychsportowych

SportSport RekreacjaRekreacja UsUs łługiugisportowesportowe

Procesy zachowaProcesy zachowańń, dzia, działłaańń decyzji meneddecyzji menedżżereróów w sportu, trenersportu, treneróów, zawodnikw, zawodnikóów oraz kadry w oraz kadry pomocniczopomocniczo--ususłługowejugowej

Produkty i usProdukty i usłługiugi

KlienciKlienciPotrzebyPotrzebyi oczekiwaniai oczekiwania

OfertaOferta

Cele operacyjneCele operacyjne

Cele taktyczneCele taktyczne

Cel strategicznyCel strategiczny

MisjaMisja

WizjaWizja

FUN

KC

JE K

LUB

U S

PO

RTO

WE

GO

FUN

KC

JE K

LUB

U S

PO

RTO

WE

GO

SPO

RTO

WA

SPO

RTO

WA

FINA

NS

OW

AFIN

AN

SO

WA

MA

RK

ETING

OW

AM

AR

KETIN

GO

WA

Sportowa, finansowa i marketingowa Sportowa, finansowa i marketingowa funkcja klubu sportowegofunkcja klubu sportowego

180180

WROCŁAW

Elementy zakresu funkcjonowania amatorskiego Elementy zakresu funkcjonowania amatorskiego i profesjonalnego klubu sportowegoi profesjonalnego klubu sportowego

IntegracjaIntegracjaspospołłecznoecznośści lokalnejci lokalnej

WspieranieWspieranieuroczystouroczystośścicilokalnychlokalnych

ŚŚrodkirodkimasowegomasowegoprzekazuprzekazu KlienciKlienci

SponsorzySponsorzyTradycjaTradycja

DuDużżyyprofesjonalnyprofesjonalnykomercyjnykomercyjnyklub sportowyklub sportowy

Symboliczne rozliczanieSymboliczne rozliczaniefinansowofinansowo--rzeczowerzeczowe SamofinansowanieSamofinansowanie

SprzedaSprzedażż

zawodnikzawodnikóówwZakupZakup

zawodnikzawodnikóóww

AmbicjeAmbicjewwłładz lokalnychadz lokalnych

MaMałły lokalnyy lokalnyamatorskiamatorskiklub sportowyklub sportowy

181181

WROCŁAW

Harmonijna transformacja klubu sportowegoHarmonijna transformacja klubu sportowego

SpoSpo łłecznymecznym

PROCESY TRANSFORMACJIPROCESY TRANSFORMACJI

WizjiWizjiMisjiMisjiFilozofiiFilozofiiCelCelóów transformacjiw transformacjiCelCelóów taktycznychw taktycznychCelCelóów operacyjnychw operacyjnychForma organizacyjnoForma organizacyjno--prawnaprawnaPolitykiPolitykiFunkcjiFunkcjiStruktury organizacyjnejStruktury organizacyjnejSystemu zarzSystemu zarząądzaniadzania

ZMIANYZMIANYW OTOCZENIUW OTOCZENIU

OCZEKIWANIAOCZEKIWANIAKLIENTKLIENTÓÓWW

KLUB SPORTOWYKLUB SPORTOWY

PolitycznymPolitycznym

GospodarczymGospodarczym

PrawnymPrawnym

TechnologicznymTechnologicznym

KulturowymKulturowym

IndywidualnychIndywidualnych

InstytucjonalnychInstytucjonalnych

182182

WROCŁAW

Kryteria okreKryteria okreśślajlająące sprawnoce sprawnośćść funkcjonowania funkcjonowania sportu powszechnego i zawodowegosportu powszechnego i zawodowego

SPORTSPORT

powszechnypowszechny zawodowyzawodowy

1. Udzia1. Udziałł wszystkich chwszystkich chęętnych (egalitarnotnych (egalitarnośćść)) 1. Udzia1. Udziałł wybranych uzdolnionych (elitarnowybranych uzdolnionych (elitarnośćść))

2. Wszechstronny rozw2. Wszechstronny rozwóój psychofizyczny j psychofizyczny i spoi społłeczny uczestnikeczny uczestnikóów (rw (róóżżnorodnonorodnośćść))

2. Specjalistyczny rozw2. Specjalistyczny rozwóój psychofizyczny j psychofizyczny i spoi społłeczny uczestnikeczny uczestnikóów (specjalizacja)w (specjalizacja)

3. 3. ŚŚrodki oddziarodki oddziałływania dostosowane do ywania dostosowane do momożżliwoliwośści wszystkich uczestnikci wszystkich uczestnikóów w (upraszczanie zada(upraszczanie zadańń))

3. 3. ŚŚrodki oddziarodki oddziałływania zindywidualizowaywania zindywidualizowa--ne, ne, stymulujstymulująące rozwce rozwóój zdolnoj zdolnośści do ci do dyscypliny (utrudnianie zadadyscypliny (utrudnianie zadańń))

4. Selekcja naturalna (dowolna)4. Selekcja naturalna (dowolna) 4. Selekcja sztuczna, wymuszona 4. Selekcja sztuczna, wymuszona wrodzonymi ograniczeniamiwrodzonymi ograniczeniami

5. Dominacja cel5. Dominacja celóów autotelicznych w autotelicznych (integracja, zadowolenie, hedonizm)(integracja, zadowolenie, hedonizm)

5. Dominacja cel5. Dominacja celóów heterotelicznych (awans w heterotelicznych (awans sportowy, zysk finansowy)sportowy, zysk finansowy)

6. Trener 6. Trener –– wychowawca o spowychowawca o społłecznej ecznej wrawrażżliwoliwośścici

6. Trener 6. Trener –– kierownik o wrakierownik o wrażżliwoliwośści metodyka ci metodyka dyscypliny sportudyscypliny sportu

183183

WROCŁAW

Uproszczona struktura celUproszczona struktura celóów realizowanych w realizowanych przez profesjonalny klub sportowyprzez profesjonalny klub sportowy

Cel nadrzCel nadrzęędnydny

Cel gCel głłóównywny

Cel poCel pośśredniredni

Zysk finansowyZysk finansowyPopularyzacja Popularyzacja dyscypliny sportudyscypliny sportu

Stworzenie atrakcyjnego Stworzenie atrakcyjnego widowiskawidowiska

Awans zespoAwans zespo łłu u sportowegosportowego

DziaDziałłania zespoania zespołłu w grzeu w grze

IndywidualneIndywidualne WspWspóółłdziadziałłanieanie

DziaDziałłania zespoania zespołłu w grzeu w grze184184

WROCŁAW

Systemowe ujSystemowe ujęęcie organizacji sportowejcie organizacji sportowej

185185

WROCŁAW

Prosty model sprzProsty model sprzężężenia zwrotnegoenia zwrotnego

GG

ZZYYXX

186186

WROCŁAW

Zasadnicze typy problemZasadnicze typy problemóów badawczychw badawczych

Zadanie Zadanie „„wprostwprost””

Typ problemuTyp problemu ZnaneZnane PoszukiwanePoszukiwane ZastosowaniaZastosowania

Zadanie Zadanie „„odwrotneodwrotne””

Zadanie typu Zadanie typu „„czarna czarna skrzynkaskrzynka””

Przyczyna Przyczyna XXOperator Operator GG

Przyczyna Przyczyna GGSkutek Skutek YY

Przyczyna Przyczyna XXSkutek Skutek YY

Skutek Skutek YY

Przyczyna Przyczyna XX

Operator Operator GG

PrognozaPrognoza

DiagnozaDiagnoza

IdentyfikacjaIdentyfikacja

187187

WROCŁAW


TT22TT11


CzasCzas CzasCzas




CELEWyniki zamierzoneWyniki zamierzonei niezamierzonei niezamierzoneoceniane pozytywnie (efekty)oceniane pozytywnie (efekty)


jako cajako całłoośćśćlub lub okreokreśślonylonyjej poziom jej poziom

(segment)(segment)

188188

WROCŁAW


PP11CELE

KK11

PP22

K2K2




189189

WROCŁAW

SystemSystemodbierajodbierająącycy

System przetwarzajSystem przetwarzająący (organizacja)cy (organizacja)

Organizacja jako system adaptujOrganizacja jako system adaptująący sicy sięęWPWPŁŁYW DLASZEGO OTOCZENIAYW DLASZEGO OTOCZENIAPolitycznegoPolitycznegoEkonomicznegoEkonomicznegospospołłecznegoecznego

ZasobyZasoby

kapitakapitałł

surowcesurowce

technologietechnologie

ludzieludzie

KonkurencjaKonkurencja

RynekRynek

AkcjonariuszeAkcjonariuszedywidendadywidenda

produktyproduktyi usi usłługiugi

WynikiWyniki

zamzamóówieniawienia

99

11

22

88

1010

1010

1010

1010 1010

1111

77

33 44

55

190190

WROCŁAW

Schemat systemowego ujSchemat systemowego ujęęcia cia komercyjnego klubu sportowegokomercyjnego klubu sportowego

OTOCZENIE SPOŁECZNE, EKONOMICZNE I KULTUROWE

KLUB SPORTOWY S.A.

- Przepisy prawne dotyczące działalności usługowo-handlowej- Sytuacja gospodarcza kraju- Sytuacja polityczna kraju- Trendy społeczne dotyczące potrzeb rekreacyjno-sportowych (poziom świadomości społecznej w zakresie kultury fizycznej)

DZIAŁPERSONALNY

KADRAKIEROWNICZA

1

9

6

3

4

5

7

2

8

11

10PRZYGOTOWANIE

PROCESUSZKOLENIA

MARKETING

OBSŁUGA KLIENTÓW(KIBICÓW)

FINANSE

PROCES SZKOLENIASPORTOWEGO

Ludzie

Kapitał

Wyselekcjonowana młodzież

Technologie,nowe rodzajedziałalności

DOSTAWCY(SZKOŁY SPORTOWE,

KLUBY, OŚRODKISZKOLENIOWE)

Konkurencyjne Firmy Sportowe

Wyniki

ACJONARIUSZE

Klienciindywid.

Dywidenda

Usługi

Wyniki, usługi, produkty

Zamówienia na usługi sportowe (skargi)

Produkty(zespół

sportowy)

Kliencikibice

z branżysportowej

Klienciz innych

branż

Rynekpracy

Nauka,wiedza

Rynekkapitałowy

191191

WROCŁAW

Mapa relacji organizacji sportowejMapa relacji organizacji sportowejRzeczywiste przedstawienie struktury organizacyjnej, wykonywanej pracy (szkolenia) sportowego

i relacji dostawca - klient, między poszczególnymi działami organizacji sportowej

DZIAŁPERSONALNY

DOSTAWCY(szkoły sportowe,

kluby, ośrodkiszkoleniowe)

PRZYGOTOWANIEPROCESU

SZKOLENIA

MARKETING

OBSŁUGA KLIENTÓWDoradztwo i projektowanie

widowisk sportowych

Sprzedaż

Zapotrze-bowanierzeczowe

i finansowe

Pracownicy Potrzebyi zastosowanie

Specyfikacje nowych us ług, produktów

Przygotowaniespecjalnych

widowisksportowych

Ludzie

Kapitał

Technologie,nowe rodzajedziałalności

Standar-dowe

metodyszkolenia(metody,środki,formy)

Uzdolniona, wstępnieprzygotowana młodzież

Prognozyszkoleniowe

Zamówieniena widowisko

sportowe

FINANSE

PROCES SZKOLENIA

SZKOLENIEDystry-butorzy

Zamówienia

Faktury, rachunki

Płatności

Organizacja konkretnych zawodów, pokazów, specjalnych widowisk sportowych, itp.

Promocja usług,widowisk sportowychi produktów

Sprzedaż

UDZIAŁW ZAWODACH KONTROLA

RYNEKPRACY

BADACZEI NAUKOWCY

RYNEKKAPITAŁOWY

RYNEK

Klienciind.

Umowy

Inne firmy

Doradztwoi projektowaniewidowisksportowych nazamówienie

Firmyz branżysportowej

192192

WROCŁAW

Schemat postSchemat postęępowania powania w projektowaniu organizacjiw projektowaniu organizacji

1. Sformu1. Sformułłowanie problemuowanie problemu2. Zbieranie informacji 2. Zbieranie informacji

o dotychczasowym rozwio dotychczasowym rozwiąązaniu zaniu organizacyjnymorganizacyjnym

3. Analiza systemu istniej3. Analiza systemu istniejąącegocego4. Ustalenie alternatywnych 4. Ustalenie alternatywnych

koncepcji rozwikoncepcji rozwiąązaniazania5. Oszacowanie i wyb5. Oszacowanie i wybóór koncepcjir koncepcji6. Zaprojektowanie nowego systemu6. Zaprojektowanie nowego systemu7. Pr7. Próóbne wprowadzenie nowego bne wprowadzenie nowego

systemusystemu8. Pe8. Pełłne wdrone wdrożżenie nowego enie nowego

systemu i kontrola jego dziasystemu i kontrola jego działłania ania

1. Okre1. Okreśślenie funkcji systemulenie funkcji systemu2. Sformu2. Sformułłowanie systemu idealnegoowanie systemu idealnego3. Zbieranie informacji3. Zbieranie informacji4. Zaprojektowanie wariant4. Zaprojektowanie wariantóóww5. Wyb5. Wybóór wr włłaaśściwego rozwiciwego rozwiąązaniazania6. Zaprojektowanie systemu6. Zaprojektowanie systemu7. Ocena (przegl7. Ocena (przegląąd) systemud) systemu8. Sprawdzenie systemu8. Sprawdzenie systemu9. Wdro9. Wdrożżenie systemuenie systemu10. Zmierzenie i kontrola dzia10. Zmierzenie i kontrola działłaniaania

Analiza systemowaAnaliza systemowa Synteza systemowaSynteza systemowa

193193

WROCŁAW

Schemat postSchemat postęępowania powania w projektowaniu organizacjiw projektowaniu organizacji

UjUjęęciecieAnalityczne (diagnostyczne)Analityczne (diagnostyczne) Syntetyczne (prognostyczne)Syntetyczne (prognostyczne)

SformuSformułłowanie problemuowanie problemu OkreOkreśślenie funkcji systemulenie funkcji systemu

Zebranie informacji o dotychczasowym Zebranie informacji o dotychczasowym rozwirozwiąązaniu organizacyjnymzaniu organizacyjnym

SformuSformułłowanie systemu idealnegoowanie systemu idealnego

Analiza systemu istniejAnaliza systemu istniejąącegocego Zebranie informacjiZebranie informacji

Ustalenie alternatywnych koncepcji rozwiUstalenie alternatywnych koncepcji rozwiąązaniazania Zaprojektowanie wariantZaprojektowanie wariantóów rozwiw rozwiąązazańń

Oszacowanie i wybOszacowanie i wybóór koncepcjir koncepcji WybWybóór wr włłaaśściwego rozwiciwego rozwiąązaniazania

Zaprojektowanie nowego systemuZaprojektowanie nowego systemu Zaprojektowanie systemuZaprojektowanie systemu

PrPróóbne wprowadzenie nowego systemubne wprowadzenie nowego systemu Ocena (przeglOcena (przegląąd systemu)d systemu)

PePe łłne wdrone wdrożżenie nowego systemu i kontrola enie nowego systemu i kontrola jego dziajego działłaniaania

Sprawdzenie systemuSprawdzenie systemu

WdroWdrożżenie systemuenie systemu

Pomiary systemu i kontrola dziaPomiary systemu i kontrola działłaniaania

194194

WROCŁAW

Prakseologiczna ocena dziaPrakseologiczna ocena działłaańń

195195

WROCŁAW

Cechy myCechy myśślenia technokratycznego jako przyczyna lenia technokratycznego jako przyczyna bbłęłęddóów w projektowaniu organizacyjnymw w projektowaniu organizacyjnym

KaKażżdy problem dy problem jest jest rozwirozwiąązywalnyzywalny

Nazwa cechyNazwa cechy Charakterystyka cechyCharakterystyka cechy KonsekwencjaKonsekwencja

ZakZakłłada siada sięę, , żże kae każżdy problem dy problem jest rozwijest rozwiąązywalny, podobnie jak zywalny, podobnie jak zadania w szkolnych zbiorach zadania w szkolnych zbiorach zadazadańń

Brak wiedzy o tym, Brak wiedzy o tym, żże kae każżde de rozwirozwiąązanie powoduje nowe zanie powoduje nowe problemy, przy czym jedne majproblemy, przy czym jedne mająącharakter gasncharakter gasnąący, inne cy, inne „„rozkrrozkręęcajcająącycy””

OptymalizacjaOptymalizacjaUwaUważża sia sięę, , żże na nalee na należży dy dążążyyććdo znalezienia najlepszego do znalezienia najlepszego rozwirozwiąązaniazania

Ignorowanie tego, Ignorowanie tego, żże systemy e systemy zzłłoożżone done dążąążą do maksymalizacji do maksymalizacji dostdostęępnych wyborpnych wyboróóww

RedukcjonizmRedukcjonizmAtomizacja sytemu do postaci Atomizacja sytemu do postaci umoumożżliwiajliwiająącej poscej posłłuużżenie sienie sięęznanymi technikamiznanymi technikami

Ignorowanie tego, Ignorowanie tego, żże historia roi sie historia roi sięęod maod małło prawdopodobnych zdarzeo prawdopodobnych zdarzeńń, , ktktóóre wywarre wywarłły poway poważżny wpny wpłływ na yw na przebieg dziejprzebieg dziejóóww

Dane i modeleDane i modele

Oparcie podejOparcie podejśścia badawczego na cia badawczego na danych, gdanych, głłóównie uwnie uśśrednionych, rednionych, oraz modelach oraz modelach i ich kombinacjachi ich kombinacjach

Modelowanie staje siModelowanie staje sięę czczęęsto celem sto celem samym w sobie. Kompleks samym w sobie. Kompleks Pigmaliona w stosunku do modeluPigmaliona w stosunku do modelu

196196

WROCŁAW


KwantyfikacjaKwantyfikacja Liczbowe ujmowanie danychLiczbowe ujmowanie danych

Przekonanie o tym, Przekonanie o tym, żże nalee należży y mierzymierzyćć wszystko, co daje siwszystko, co daje sięę łłatwo atwo zmierzyzmierzyćć, pomin, pominąćąć lub nadalub nadaćć temu temu arbitralnie wybranarbitralnie wybranąą wartowartośćść. . Prowadzi to do zajmowania Prowadzi to do zajmowania stanowiska, stanowiska, żże to, co nie da sie to, co nie da sięęłłatwo zmierzyatwo zmierzyćć, na ma wielkiego , na ma wielkiego znaczenia lub w ogznaczenia lub w ogóóle nie istniejele nie istnieje


ObiektywizmObiektywizm

Przekonanie, Przekonanie, żże badacz jest e badacz jest nieuprzedzonym obserwatorem nieuprzedzonym obserwatorem usytuowanym na zewnusytuowanym na zewnąątrz trz badanego systemubadanego systemu

PrzePrześświadczenie, wiadczenie, żże prawda jest e prawda jest niezaleniezależżna od obserwatora. na od obserwatora. Ignorowanie tego, Ignorowanie tego, żże umieje umiejęętnotnośści ci reporterskie obserwatora reporterskie obserwatora nieuchronnie wpnieuchronnie wpłływajywająą na tworzona tworzo--ne ne przez niego opisy systemprzez niego opisy systemóóww

197197

WROCŁAW


DepersonalizacjaDepersonalizacjaTendencja do pomijania jednostki Tendencja do pomijania jednostki w poszukiwaniu uogw poszukiwaniu uogóólnielnieńń

Naukowiec, technokrata, biurokrata, Naukowiec, technokrata, biurokrata, organizator, itp. starajorganizator, itp. starająą sisięę miemiećć do do czynienia nie czynienia nie z osobz osobąą (podmiotem), lecz (podmiotem), lecz z substytutem ujz substytutem ujęętym w kategoriach tym w kategoriach typtypóów, w, śśrednich rednich i wielkoi wielkośści zagregowanychci zagregowanych


LiniowoLiniowośćść czasuczasu

Przekonanie, Przekonanie, żże upe upłływ czasu jest yw czasu jest procesem liniowym, procesem liniowym, tj. odbywa sitj. odbywa sięę w tempie w tempie jednakowym dla wszystkich, jednakowym dla wszystkich, dokdokłładnie mierzonym w pomiarach adnie mierzonym w pomiarach fizycznychfizycznych

Ignorowanie indywidualnego Ignorowanie indywidualnego postrzegania czasu przez osoby postrzegania czasu przez osoby oraz czasu spooraz czasu społłecznego recznego róóżżnego dla nego dla rróóżżnych organizacji i kulturnych organizacji i kultur

198198

WROCŁAW

SprawnoSprawnośćść dziadziałłaańńOgOgóółł praktycznych walorpraktycznych waloróów dziaw działłania czyli pozytywnieania czyli pozytywnieocenianych cech, takich jak:ocenianych cech, takich jak:

skutecznoskutecznośćść, efektywno, efektywnośćść ekonomicznoekonomicznośćść, , racjonalnoracjonalnośćść, ,

1. Skuteczno1. Skutecznośćść dziadziałłaańń

CC WW

tt11 tt22

relacja:relacja:W(tW(t22) do C(t) do C(t11))ocena relacji:ocena relacji:wyniku (W) uzyskanego wyniku (W) uzyskanego w czasie tw czasie t22 do celu (C) do celu (C) sformusformułłowanego w czasie towanego w czasie t11

199199

WROCŁAW

SprawnoSprawnośćść dziadziałłaańń

2. Efektywno2. Efektywnośćść dziadziałłaańń

CC WW

tt11 tt22

ocena stanu:ocena stanu:CennoCennośćść wyniku dziawyniku działłania (cW) w danym momencie ania (cW) w danym momencie czasu (tczasu (t22)) bez wzglbez wzglęędu na to czy wynik bydu na to czy wynik byłł planowanyplanowanyczy teczy teżż nie (czy cel jest znany czy nie)nie (czy cel jest znany czy nie)

cWcW

200200

WROCŁAW

SprawnoSprawnośćść dziadziałłaańń3. Ekonomiczno3. Ekonomicznośćść dziadziałłaańń

WWKK 11WWKK 11gdygdy = nieekonomiczno= nieekonomicznośćść

gdzie: Wgdzie: W-- wyniki (korzywyniki (korzyśści)ci)K K -- koszty (ubytki)koszty (ubytki)

Warianty alternatywne ekonomicznoWarianty alternatywne ekonomicznośścici

W W àà maxmaxK = const.K = const.

wydajnowydajnośćść (W) =(W) =

W = const.W = const.K K àà minminoszczoszczęędnodnośćść (O) =(O) =

201201

WROCŁAW

Systemowa koncepcja oceny dziaSystemowa koncepcja oceny działłaańń(organizacji)(organizacji)

Potrzebne sPotrzebne sąą dane dotyczdane dotycząące celu, rezultatce celu, rezultatóów,w,dziadziałłania i poniesionych nakania i poniesionych nakłładadóóww

Kryteria efektywnoKryteria efektywnośści systemci systemóóww

ww skutecznoskutecznośćść

ww ekonomicznoekonomicznośćść

„„EfektywnoEfektywnośćść jest wijest więęc wartoc wartośściciąą cechy systemowejcechy systemowejokreokreśś lonej w przestrzeni cellonej w przestrzeni celóów, rezultatw, rezultatóów i uw i użżytegoytegopotencjapotencjałłu (naku (nakłładadóów), ktw), któóra bra bęędzie zawsze relacjdzie zawsze relacjąąpomipomięędzy wynikami, a modzy wynikami, a możż liwoliwośściciąą systemusystemu””

202202

WROCŁAW

PodejPodejśście ukiecie ukie--runkowane na celrunkowane na cel Realizuje postawione celeRealizuje postawione cele Cele sCele sąą jasno okrejasno okreśślone, mierzalnelone, mierzalne

terminowe, racjonalneterminowe, racjonalne

PodejPodejśście cie ukierunkowane na ukierunkowane na zasoby systemu zasoby systemu

Zdobywa potrzebne Zdobywa potrzebne i cenne zasoby z otoczeniai cenne zasoby z otoczenia

Organizacja musi konkurowaOrganizacja musi konkurowaććo zasoby z innymi organizacjamio zasoby z innymi organizacjami

PodejPodejśście cie ukierunkowane na ukierunkowane na procesy wewnprocesy wewnęętrznetrzne

Procesy w organizacji Procesy w organizacji przebiegajprzebiegająą sprawnie, bez sprawnie, bez wiwięększych zakkszych zakłłóóceceńń

Procesy wewnProcesy wewnęętrzne w istotny spostrzne w istotny sposóób b wpwp łływajywająą na wyniki organizacji na wyniki organizacji

Organizacja jest efektywna Organizacja jest efektywna jejeśślili……

Metoda najbardziej uMetoda najbardziej użżyteczna yteczna gdygdy……

PodejPodejśście cie ukierunkowane na ukierunkowane na segmenty strategicznesegmenty strategiczne

Zaspokaja potrzeby Zaspokaja potrzeby segmentsegmentóów strategicznych w strategicznych (interesariuszy )(interesariuszy )

Segmenty otoczenia (interesariusze) Segmenty otoczenia (interesariusze) majmająą szczegszczegóólny wplny wpłływ na yw na funkcjonowanie organizacjifunkcjonowanie organizacji

Metody oceny efektywnoMetody oceny efektywnośści organizacjici organizacji

Model wartoModel wartośści ci konkurujkonkurująącychcych

Uzyskuje wyniki (efekty) zgodne Uzyskuje wyniki (efekty) zgodne z kryteriami i pozycjz kryteriami i pozycjąą ktktóórrąąsama dla siebie okresama dla siebie okreśśliliłła a

Organizacja nie ma sprecyzowanych Organizacja nie ma sprecyzowanych wwłłasnych kryteriasnych kryterióów efektywnow efektywnośści lub ci lub zamierza dokonazamierza dokonaćć zmiany juzmiany jużżistniejistniejąących cych

K.CameronK.Cameron

203203

WROCŁAW

ZarzZarząądzanie organizacjdzanie organizacjąą sportowsportowąą

204204

WROCŁAW

PrzesPrzesłłanki formuanki formułłowania celowania celóów w (zasada SMART) (zasada SMART)

SS –– specyficzny, kierunek, trespecyficzny, kierunek, treśćść celu celu –– co osico osiąągngnąćąć??

MM –– mierzalny mierzalny –– wartowartośćść celu celu –– ile i jak osiile i jak osiąągngnąćąć??

AA –– ambitny ambitny –– cel jest trudny, stanowi wyzwanie, jest takcel jest trudny, stanowi wyzwanie, jest takżże e atrakcyjny dla wykonawcy i otoczeniaatrakcyjny dla wykonawcy i otoczenia

RR –– realnorealnośćść –– cel jest mocel jest możżliwy do wykonanialiwy do wykonania

TT –– terminowoterminowośćść –– kiedy cel osikiedy cel osiąągngnąćąć??

205205

WROCŁAW

Proces formuProces formułłowania celowania celóówwAnalizaAnalizacele cele -- śśrodkirodki(warunki)(warunki)

AnalizaAnalizacelcelóóww

Co ja chcCo ja chcęę ?? Co ja mogCo ja mogęę ??

ŻŻyczeniayczenia

Zadania wykonywaneZadania wykonywane

Atuty i sAtuty i słłaboabośścici

SformuSformułłowanie celuowanie celu

MoMożżliwoliwośści i zagroci i zagrożżeniaenia

206206

WROCŁAW

FormuFormułłowanie celowanie celóówwFormuFormułłujująąc cele organizacji nalec cele organizacji należży oprzey oprzećć sisięę na:na:

vv kluczowych czynnikach sukcesu w brankluczowych czynnikach sukcesu w branżży (dyscyplinie w kty (dyscyplinie w któórej rej funkcjonuje organizacja sportowa),funkcjonuje organizacja sportowa),

vv wynikach analizy otoczenia i konkurencji (szans i zagrowynikach analizy otoczenia i konkurencji (szans i zagrożżeeńń),),

vv wynikach analizy wwynikach analizy w łłasnego potencjaasnego potencjałłu (silnych i su (silnych i słłabych stronach), np. abych stronach), np. przy wykorzystaniu analizy marketingowej SWOT,przy wykorzystaniu analizy marketingowej SWOT,

vv porporóównania wwnania włłasnej pozycji (wynikasnej pozycji (wynikóów) do najlepszych w branw) do najlepszych w branżży za y za pomocpomocąą benchmarkingu,benchmarkingu,

vv zrozumiazrozumiałłych, ambitnych i iloych, ambitnych i ilośściowo wyraciowo wyrażżonych celach (zasada onych celach (zasada SMART). SMART).

207207

WROCŁAW

Proces uzgadniania celProces uzgadniania celóów w

pracownicy, pracownicy, zawodnicyzawodnicy

CELECELEORGANIZACJIORGANIZACJI

STRATEGICZNESTRATEGICZNE

TAKTYCZNETAKTYCZNE

OPERACYJNEOPERACYJNE

Kw

anty

fikac

ja i

sym

ulow

anie

cel

Kw

anty

fikac

ja i

sym

ulow

anie

cel

óó ww

Korekta

Korekta

śśrodkrodkóów

i metod. O

cena wynik

w i m

etod. Ocena w

ynikóóww

208208

WROCŁAW

KorzyKorzyśści procesu uzgadniania celci procesu uzgadniania celóów w grupach w w grupach Kierowanie przezKierowanie przez

przekazywanie celprzekazywanie celóówwKierowanie przezKierowanie przez

uzgadnianie celuzgadnianie celóóww• procedury zorientowane są na wynik • procedury zorientowane są na wynik i metody

• sposób osiągania celu jest pozostawiony każdemu z osobna

• standaryzacja sposobów postępowania przy realizacji celów

• cele są często nie jasne wręcz „tajne” • cele i metody są ogólnie dostępne, jasnei przejrzyste

• stopień osiągania celów służy często dyscyplinowaniu lub nagradzaniu pracowników

•• realizowanie celrealizowanie celóów sw słłuużży ocenie sprawnoy ocenie sprawnośści ci (skuteczno(skutecznośści dziaci działłaańń))

•• na pierwszym planie jest zadowolenie na pierwszym planie jest zadowolenie przeprzełłoożżonychonych

•• na pierwszym planie jest zadowolenie na pierwszym planie jest zadowolenie wewnwewnęętrznych i zewntrznych i zewnęętrznych klienttrznych klientóóww

•• ocena realizacji celocena realizacji celóów odbywa siw odbywa sięę zbyt pzbyt póóźźnono •• systematyczne porsystematyczne poróównywanie stanwnywanie stanóów: jest w: jest –– miamiałło o bybyćć i wizualizacja pozwala na ujawnianie i wizualizacja pozwala na ujawnianie odstodstęępstw, okrepstw, okreśślenie przyczyn i wprowadzanie lenie przyczyn i wprowadzanie korektkorekt

•• aktualne moaktualne możżliwoliwośści, zdolnoci, zdolnośści i kompetencje w ci i kompetencje w pojedynczych obszarach pozostajpojedynczych obszarach pozostająą niezauwaniezauważżoneone

•• momożż liwoliwośści elastycznego dopasowania ci elastycznego dopasowania indywidualnych moindywidualnych możż liwoliwośści pracownikci pracownikóów w (zawodnik(zawodnikóów) do sytuacjiw) do sytuacji

•• wynik powstaje czwynik powstaje częęsto kosztem innych obszarsto kosztem innych obszaróów w dziadziałłaańń

•• korekta celu wyklucza osikorekta celu wyklucza osiąągnignięęcie innych cie innych zamierzezamierzeńń (dzia(działłania przeciwskuteczne)ania przeciwskuteczne)

209209

WROCŁAW

Piramida celPiramida celóów w i funkcji organizacjii funkcji organizacji

Megastrategia

MAKROPRZESTRZEŃZARZĄDZANIA

X

Strategia ekspansjiorganizacji

Strategie obszarówfunkcjoanlnych

Zachowania,działan iai decyzje napoziomie średniegoszczeblazarzad zania

Indywid ualnezachowania,działania i realizacjazadań na poziomiewykonawczym(n ajniższyoperacyjny poziomzarządzania)

STANOWISKA OPERACYJNE

CELE TAKTYCZNE

FINANSE MARKETING BADANIAI ROZWÓJ

CELE STRATEGICZNE

FUNKCJE

PRZETRWANIE

CELE OPERACYJNE

SO1 SO2 SO3 SOn

KOnKO1 KO2 KO3

KIEROWNICY I KOMÓRKIORGANIZACYJNE

210210

WROCŁAW

Funkcje zarzFunkcje zarząądzaniadzania

211211

WROCŁAW

Funkcje zarzFunkcje zarząądzania na tle innych funkcji dzania na tle innych funkcji organizacji sportowychorganizacji sportowych

ZAR

ZZA

RZ ĄĄ

DZA

NIE

DZA

NIE

RealizacjaRealizacja

AdaptacjaAdaptacja

BezpieczeBezpieczeńństwostwo

TransformacjaTransformacja

NaczelneNaczelnefunkcjefunkcjeorganizacjiorganizacji

Podstawowe Podstawowe funkcje funkcje organizacjiorganizacji

RozwojuRozwoju

PrzetrwaniaPrzetrwania

PlanowaPlanowa--nienie

OrganiOrgani--zowaniezowanie

MotywoMotywo --waniewanie

KoordyKoordy--nowanienowanie KontrolaKontrola

Proces zarzProces zarząądzaniadzania

FunkcjeFunkcjezarzzarząądzaniadzania

212212

WROCŁAW

Wymiary decyzyjneWymiary decyzyjneDecyzjeDecyzje AlternatywyAlternatywy

Cele Cele –– standardy dziastandardy działłaańń (Co?)(Co?) JeJeśśli nie to, to co?li nie to, to co?

Osoby realizujOsoby realizująące, odpowiedzialne (Kto?)ce, odpowiedzialne (Kto?) JeJeśśli nie ty to, kto?li nie ty to, kto?

Terminy realizacji celTerminy realizacji celóów (Kiedy?)w (Kiedy?) JeJeśśli nie teraz, to kiedy?li nie teraz, to kiedy?

Sposoby, narzSposoby, narzęędzia realizacji celdzia realizacji celóów (Jak?)w (Jak?) JeJeśśli nie tak, to jak?li nie tak, to jak?

Miejsce realizacji (Gdzie?)Miejsce realizacji (Gdzie?) JeJeśśli nie tam, to gdzie?li nie tam, to gdzie?

213213

WROCŁAW

Kadra kierownicza Kadra kierownicza w organizacjach sportowychw organizacjach sportowych

TradycyjnieTradycyjnie

Kadra administracyjnaKadra administracyjna Kadra Kadra trenerskatrenerska

WspWspóółłczecześśnienie

MenedMenedżżerowie erowie organizacji sportowejorganizacji sportowej

Kadra Kadra trenerskatrenerska

Kadra Kadra trenerskatrenerska

214214

WROCŁAW

STRATEGICZNYSTRATEGICZNY

Poziomy zarzPoziomy zarząądzania organizacjdzania organizacjąą sportowsportowąą

TAKTYCZNYTAKTYCZNY

OPERACYJNYOPERACYJNY

•• zwizwiąązki sportowe, zki sportowe, stowarzyszeniastowarzyszenia

•• kluby sportowe jako kluby sportowe jako spspóó łłki akcyjneki akcyjne

•• sekcje sportowesekcje sportowe•• zespozespo łłyy

•• proces proces bezpobezpośśredniego redniego szkolenia szkolenia sportowegosportowego

MenedMenedżżer organizacji er organizacji (instytucji) sportowej(instytucji) sportowej

MenedMenedżżer er selekcjonerselekcjoner

Trener uzdolnionego Trener uzdolnionego sportowca (zesposportowca (zespołłu)u)

Wiedza trenerskaWiedza trenerska

Wiedza menedWiedza menedżżerskaerska

PO

ZIO

MY

ZA

RZ

PO

ZIO

MY

ZA

RZ ĄĄ

DZA

NIA

DZA

NIA

215215

WROCŁAW

Podmioty i funkcje na poszczegPodmioty i funkcje na poszczegóólnych poziomach lnych poziomach zarzzarząądzania organizacjdzania organizacjąą sportowsportowąą

Hierarchia Hierarchia zarzzarząądzaniadzania

Organy, Instytucje, Organy, Instytucje, grupygrupy

Funkcje, zadania, Funkcje, zadania, umiejumiejęętnotnośści, wytyczneci, wytyczne

Wykonawcy, osoby Wykonawcy, osoby kierujkierująącece

Poziom Poziom MAKROMAKRO-- sstrategicznytrategiczny

ZwiZwiąązek sportowy, zek sportowy, stowarzyszenie, klub stowarzyszenie, klub sportowy jako spsportowy jako spóółłka ka prawa handlowegoprawa handlowego

DuDużża skala dziaa skala działłania ania w czasie, przestrzeni, w czasie, przestrzeni, informacji, podleginformacji, podległłoośści ci finansowej;finansowej;

Innowatorzy Innowatorzy

RozwiRozwiąązujzująący cy problemyproblemy

BudujBudująący strukturycy struktury

PozyskujPozyskująący zasobycy zasoby

PrzydzielajPrzydzielająący zasoby cy zasoby

ProwadzProwadząący rokowaniacy rokowania

Prezesi, Prezesi,

Dyrektorzy generalni, Dyrektorzy generalni,

Sekretarze generalni Sekretarze generalni zwizwiąązkzkóów sportowych, w sportowych, stowarzyszestowarzyszeńń, klub, klubóów; w;

MenedMenedżżer organizacji, er organizacji, (instytucji sportowej)(instytucji sportowej)

216216

WROCŁAW


HierarchiaHierarchiazarzzarząądzaniadzania

Organy, Instytucje, Organy, Instytucje, grupygrupy



II PoziomII PoziomMEZOMEZO-- ttaktycznyaktyczny

Poziom Poziom „„procesuprocesu””szkoleniaszkolenia

Sekcje sportowe, Sekcje sportowe, zespozespołły dziay działły y organizacyjne, organizacyjne, finansowe, techniczne finansowe, techniczne ……

DziaDzia łłania ania koncentrujkoncentrująące sice sięę na na sekcjach, zesposekcjach, zespołłach ach i drui drużżynach ynach sportowych, dziasportowych, działłach.ach.

Informatorzy Informatorzy

RzecznicyRzecznicy

KierownicyKierownicy

InspiratorzyInspiratorzy

NegocjatorzyNegocjatorzy

KoordynatorzyKoordynatorzy

MenedMenedżżerowie erowie selekcjonerzy, selekcjonerzy, szefowie dziaszefowie działłóów, w, menedmenedżżerowie, erowie, koordynatorzykoordynatorzy

217217

WROCŁAW


Hierarchia zarzHierarchia zarząądzaniadzania Organy, Instytucje, Organy, Instytucje, grupygrupy



III Poziom MIKRO III Poziom MIKRO --operacyjnyoperacyjny

Poziom Poziom „„stanowiska stanowiska pracypracy””, realizacja , realizacja programu szkoleniaprogramu szkolenia

OrganizatorOrganizator

BezpoBezpośśrednie rednie szkolenieszkolenie

SzkoleniowiecSzkoleniowiec

PlanistaPlanista

Inspirator Inspirator

Pedagog Pedagog

PsychologPsycholog

NegocjatorNegocjator

DoradcaDoradca

KonsultantKonsultant

Trenerzy zespoTrenerzy zespołłuu

SpecjaliSpecjaliśści: lekarz, ci: lekarz, psycholog, psycholog, biomechanik, dietetyk, biomechanik, dietetyk, fizjoterapeuta, fizjoterapeuta, konserwator.konserwator.

218218

WROCŁAW

ZarzZarząądzanie organizacjdzanie organizacjąą sportowsportowąą na poziomie na poziomie najwynajwyżższym (prezes, dyrektor, menedszym (prezes, dyrektor, menedżżer organizacji)er organizacji)

ORGANIZACJA SPORTOWA

OCZEKIWANIA OTOCZENIA WOBEC ORGANIZACJI

ROLE, ZADANIA I UMIEJĘTNOŚCIMENEDŻERSKIE PREZESA (DYREKTORA)

ZAKŁÓCENIA

INFORMACJA ZWROTNA

Zarządzają całą organizacjąPrzydzielają zasoby - gwarantują podstawy finansowe, materialne, prawne i organizacyjneTworzą strategię rozwoju i wyznaczają celePełnią rolę decyzyjną i negocjacyjną - prowadzą rokowaniaPozyskują sponsorówWprowadzają innowacje oraz podejmują ryzykoPrognozują kierunek rozwojuReprezentują organizację na zewnątrzUtrzymują i rozwijają kontakty zewnętrzneDzielą pracę i zadania w organizacji oraz ją kontrolująReklamują organizację w mediachPokonują granice działania swoich organizacjiPrzystosowują organizację i siebie do zmian

RyzykoProblemyOgraniczenia zasobówKonkurencyjna rywalizacja

KOSZTY DZIAŁALNOŚCICzas, energia, pieniądze, zatrudnianie pracowników,

zakup sprzętu, wynajęcie lub wybudowanie obiektów

WYJŚCIEWEJŚCIE

SPEŁNIENIE OCZEKIWAŃ OTOCZENIAZASPOKOJENIE POTRZEB KLIENTÓW

OBCIĄŻENIA

Zadłużenia i kredytyStara infrastruktura technicznaIstnienie konkurencjiRynkowa orientacja - generowanie

ZAMIERZENIA STRATEGICZNE CELE OGÓLNE ORGANIZACJI

(wyobrażenia, życzenia, zamierzenia, kierunek i wielkość)

Tworzenie wizji i misji organizacjiTworzenie długotrwałego planu strategicznegoTworzenie polityki działaniaBudowanie struktury organizacjiTworzenie planów

POSIADANE ZASOBY

LudzkieMaterialneNiematerialneRzeczowe

WYNIKI PRACY

Zwiększenie budżetu na szkolenie sportowePozyskanie sponsorówUzyskanie stałych wpływów do kasy organizacjiZadowolenie kibicówSpełnienie oczekiwań akcjonariuszy (dywidendy)Zwiększenie sprzedaży biletów i pamiątek sportowychPodniesienie jakości widowisk sportowychDuża frekwencja kibiców na imprezach sportowychWysokie miejsce zespołu lub zawodników w rywalizacji sportowejUzyskanie przez zespół, lub zawodnika mistrzostwa kraju, Europy, świata czy Igrzysk OlimpijskichWzrost zysku organizacjiNagroda od władz lokalnych, krajowych, itp.

219219

WROCŁAW

UjUjęęcie systemowe cie systemowe łłaańńcucha wartocucha wartośści dodanejci dodanej

WejWejśściacia

RezultatRezultatóów czyjej pracy w czyjej pracy potrzebujpotrzebujęę, by sprawnie , by sprawnie pracowapracowaćć??

Jakie wczeJakie wcześśniejsze niejsze dziadziałłania sania sąą niezbniezbęędne do dne do wytworzenia dobrych wytworzenia dobrych wyrobwyrobóów, usw, usłług czy ug czy informacji na moim informacji na moim stanowisku pracy?stanowisku pracy?

Czy sCzy sąą jakiejakieśś rozbierozbieżżnonośści ci mimięędzy tym, co potrzebne, dzy tym, co potrzebne, a tym, coa tym, codostajdostajęę??

DziaDziałłania dodajania dodająące ce wartowartośćśćJaka jest moja misja (cele Jaka jest moja misja (cele dziadzia łłania) mojego ania) mojego stanowiska pracy?stanowiska pracy?

JakJakąą wartowartośćść wytwarzam wytwarzam (dodaj(dodajęę do judo jużż istniejistniejąącej) cej) na moim stanowisku na moim stanowisku pracy?pracy?

Czy potrafiCzy potrafięę opisaopisaććdziadzia łłania dodajania dodająące ce wartowartośćść , kt, któóre wykonujre wykonujęę, , do kado każżdego materiadego materiałłu u usus łługi czy informacji, jakugi czy informacji, jakąąotrzymujotrzymujęę od dostawcod dostawcóów w wewnwewnęętrznych?trznych?

WyjWyjśściacia

Kto otrzymuje rezultatyKto otrzymuje rezultatymojej pracy i je mojej pracy i je wykorzystuje?wykorzystuje?

Czego on ode mnieCzego on ode mnieoczekuje i co z tymoczekuje i co z tymrobi?robi?

Czy sCzy sąą jakiejakieśś rozbierozbieżżnonośści ci mimięędzy dzy tym, co ja mu dajtym, co ja mu dajęę, , a tym czego on ode mnie a tym czego on ode mnie oczekuje?oczekuje?

220220

WROCŁAW

ZarzZarząądzanie organizacjdzanie organizacjąą sportowsportowąą na poziomie na poziomie śśrednim rednim -- kierownik dziakierownik działłu, selekcjoner (menedu, selekcjoner (menedżżer)er)



ROLE, ZADANIA I UMIEJĘTNOŚCIMENEDŻERSKIE SELEKCJONERA

ZAKŁÓCENIA

INFORMACJA ZWROTNA

•

•••••

Odpowiada za zatrudnienie, kwalifikowanie, selekcjonowanie i promowanie kadry trenerskiejSelekcjonuje i pozyskuje zawodnikówPodpisuje kontrakty z nowymi zawodnikamiTworzy długofalową koncepcję sekcji i zespołuPozyskuje sponsorówDba o zaplecze techniczne i lecznicze

•

•

Ryzykuje nietrafienie w rynekz produktem lub usługą.Problemy z zawodnikami, finansowaniem i organizacją widowisk sportowych, ograniczenia zasobów, duża konkurencja sportowa, wysoki poziom rozgrywek zawodów

KOSZTY DZIAŁALNOŚCICzas, energia, pieniądze - zatrudnienie trenerów i kontrakty zawodników, zakup nowoczesnego sprzętu, przygotowanie

obiektu do imprezy

WYJŚCIEWEJŚCIE


OBCIĄŻENIA•

•

•

Zaległe premie do wypłacenia, wywiązanie się z kontraktówPrzestarzały obiekt i sprzęt do organizowania imprez sportowychIstnienie konkurencyjnych zespołów

ZAMIERZENIA I CELE••

•

•

•

Poszukiwanie wsparcia ze strony otoczeniaTworzenie produktu lub usługi sportowej, którą może sprzedać na rynkuDążenie do osiągania wysokich wyników sportowych przez zespółBudowanie marki organizacji, promuje zawodnikówTworzenie planów rozwoju sekcji

POSIADANE ZASOBY•••

Trenerzy, zawodnicyObiekty sportoweMarka klubu, kontakty, baza

•••

Zaspokaja potrzeby kibicówJest miejscem rozrywki i emocjiStwarza poczucie przynależności do grupy

WYNIKI PRACY

•

••

•

•

•

•

•

Zadowolenie kibiców z coraz lepszych graczy, zawodnikówAwans na wyższe miejsce w tabeliZainteresowanie mediów coraz lepszymi wynikami zawodnikówi jakością widowiskWłaściwa polityka kontraktówi premii dostosowana do umiejętności sportowych i pozycji rynkowejCoraz wyższe kontrakty i premie dla zawodników i trenerówZadowolenie zawodników z wypłacanych w terminie premii i wywiązywania się z kontraktu przez klubPrzyjmowanie do drużyny coraz lepszych graczyLepsze zaplecze techniczne i opieka

221221

WROCŁAW

ZarzZarząądzanie organizacjdzanie organizacjąą sportowsportowąą na poziomie na poziomie najninajniżższym szym –– trener (menedtrener (menedżżer)er)



ROLE, ZADANIA I UMIEJĘTNOŚCIMENEDŻERSKIE TRENERA

ZAKŁÓCENIA

INFORMACJA ZWROTNA

•

•

•

••

•

•

•

Odpowiada bezpośrednio za kierowanie procesem treningowymKieruje zawodnikami i komunikuje się bezpośrednio z nimiOpracowuje strategię rozwoju kariery sportowej zawodnikaBuduje zespółPlanuje proces przygotowań do najważniejszych imprezWspółpracuje z zespołami wspierającymi proces treningowyObserwuje światowe tendencje w rozwoju zaplecza technicznego i materiałów pomocnych w szkoleniu sportowymMa podejście pedagogiczne do zawodników

•

•

Ryzyko w błędnym zaplanowaniu procesu szkoleniowegoProblemy z zawodnikami, ograniczenia zasobów, duża konkurencja sportowa, wysoki poziom rozgrywek

KOSZTY DZIAŁALNOŚCICzas, energia, pieniądze - leczenie kontuzji zawodników, mieszkania dla zawodników, zakup nowoczesnego

sprzętu, wyjazdy na zawody

WYJŚCIEWEJŚCIE


OBCIĄŻENIA•

••

Zakończenie kontraktów niektórych zawodnikówWiek zawodników i kontuzjePrzestarzały sprzęt sportowy

ZAMIERZENIA I CELE••

•

••

Poszukiwanie wsparcia ze strony otoczeniaTworzenie produktu lub usługi sportowej, którą może sprzedać na rynkuDążenie do osiągania wysokich wyników sportowych przez zespółTworzenie planów przygotowań do startówTworzenie indywidualnych planów rozwoju

POSIADANE ZASOBY•

••

Zawodnicy, pomocnicy trenera, lekarz, masażysta, itp. Wymiarowy obiekt do zawodów i treningówBudżet na szkolenie i zawody

••

•

•

Kieruje zwycięskim zespołemDoprowadzenie zawodników do mistrzostwaDba o wysoką jakość umiejętności technicznych zespołuJest dumny ze swoich zawodników, zespołu

WYNIKI PRACY

•

•

••

•

•

•

Podniesienie poziomu sportowego zawodników i zespołuPodniesienie indywidualnych umiejętności zawodnikówAwans na wyższe miejsce w tabeliZwiększenie liczby wygranych spotkań, zawodówUzyskanie formy sportowej na najważniejsze imprezy kalendarza startówZainteresowanie grą w zespole innych dobrych zawodnikówPodniesienie kwalifikacji i umiejętności współpracujących trenerów, instruktorów

222222

WROCŁAW

Instrumenty oceny sprawności zarządzania w organizacji

sportowej

223223

WROCŁAW

Obszary i kObszary i kryteria sprawnoryteria sprawnośścici organizacji sportowejorganizacji sportowej

•• strategicznestrategiczne•• marketingowemarketingowe•• finansowofinansowo--ekonomiczneekonomiczne•• spospołłecznoeczno--kadrowekadrowe•• badawczobadawczo--rozwojowerozwojowe

•• osiosiąągnignięęcia sportowecia sportowe•• poziom widowiska poziom widowiska

sportowego,sportowego,•• wynik sportowy,wynik sportowy,•• rozwrozwóój poziomu (potencjaj poziomu (potencjałłu u

sportowego),sportowego),•• awans sportowy,awans sportowy,•• jakojakośćść szkolenia,szkolenia,•• zakres szkoleniazakres szkolenia

OrganizacyjneOrganizacyjne SportoweSportowe

224224

WROCŁAW

Procedura wprowadzania ocen Procedura wprowadzania ocen efektywnoefektywnośściowychciowych

1. Zidentyfikowanie kluczowych wyników pracy na poziomie organizacji, procesu i/lub działań bezpośrednich.

2. Zidentyfikowanie kluczowych kryteriów opisujących każdy z tych wyników. Dla jakości mogą to być: dokładność, łatwośćużycia, nowoczesność, niezawodność i wygląd. Dla wydajności kluczowymi kryteriami mogą być: ilość, częstotliwość i terminowość. Powinny być one oparte na oczekiwaniach wewnętrznych i zewnętrznych klientów oraz na celach całej organizacji.

3. Opracowanie miar ocen każdego z kluczowych kryteriów.4. Opracowanie celów lub standardów dla każdej z miar. Dzięki

określeniu celu znamy konkretne wymagania dotyczące skuteczności

225225

WROCŁAW

Kryteria oceny sprawnoKryteria oceny sprawnośści organizacjici organizacjiw kontekw kontekśście wybranych segmentcie wybranych segmentóów otoczeniaw otoczenia

WidzowieWidzowie JakoJakośćść widowiska sportowego, uzyskiwane wyniki widowiska sportowego, uzyskiwane wyniki sportowe, atrakcyjnosportowe, atrakcyjnośćść widowiskawidowiska

SportowcySportowcy Uzyskiwane wyniki sportowe, moUzyskiwane wyniki sportowe, możżliwoliwośćść awansu awansu sportowego, warunki materialnesportowego, warunki materialne

SponsorzySponsorzy Poziom sportowy, zainteresowanie i prestiPoziom sportowy, zainteresowanie i prestiżżspospołłeczny, moeczny, możżliwoliwośćść promocji wpromocji włłasnej dziaasnej działłalnoalnośści.ci.

Pracownicy klubuPracownicy klubu Wynagrodzenie, warunki i atmosfera pracyWynagrodzenie, warunki i atmosfera pracy

UdziaUdziałłowcyowcy MoMożżliwoliwośści i wielkoci i wielkośćść gwarantowanych zyskgwarantowanych zyskóóww

SegmentSegment Kryteria oceny sprawnoKryteria oceny sprawnośści organizacjici organizacji

226226

WROCŁAW

WierzycieleWierzyciele ZdolnoZdolnośści do spci do spłłaty zobowiaty zobowiąązazańń

WWłładze lokalneadze lokalne Zainteresowanie spoZainteresowanie społłeczne, moeczne, możżliwoliwośćść promocji promocji regionuregionu

SegmentSegment Kryteria oceny sprawnoKryteria oceny sprawnośści organizacjici organizacji

OrganizacjeOrganizacjerzrząądowedowe

Funkcjonowanie zgodnie z prawem, atrakcyjnoFunkcjonowanie zgodnie z prawem, atrakcyjnośćśćdziadziałłalnoalnośści, poziom sportowy, prestici, poziom sportowy, prestiżż sportowy.sportowy.

Kryteria oceny sprawnoKryteria oceny sprawnośści organizacjici organizacjiw kontekw kontekśście wybranych segmentcie wybranych segmentóów otoczeniaw otoczenia

227227

WROCŁAW

PrzykPrzykłładowe kryteria i miary na adowe kryteria i miary na poszczegposzczegóólnych poziomach zarzlnych poziomach zarząądzaniadzania

Poziom

strategiczny

KryteriaKryteria MiaryMiary

1. Sportowe1. Sportowe• wzrost poziomu sportowego • udział w ligach, wysokiej rangi imprezach

• stabilizacja wysokiego poziomu sportowego • miejsca rankingowe

• osiągnięcia międzynarodowe i krajowe • punkty w klasyfikacjach, zdobyte medale

2. Organizacyjne2. Organizacyjne• rentowność – redukcja kosztów • %

• płynność finansowa: dochód, zysk • PLN

• udział w rynku • miejsce w rankingu rocznym

• wzrost poziomu inwestycji • PLN

228228

WROCŁAW


Poziom

taktycznyP

oziom taktyczny

KryteriaKryteria MiaryMiary

1. Sportowe1. Sportowe•• wpwpłływy transferoweywy transferowe •• PLNPLN

•• jakojakośćść widowiskawidowiska •• opinia kibicopinia kibicóóww

•• rozwrozwóój mistrzostwa sportowegoj mistrzostwa sportowego •• przyrost wynikprzyrost wynikóóww

•• osiosiąągnignięęcia w gcia w głłóównych imprezach sezonuwnych imprezach sezonu •• ranking, punkty, medaleranking, punkty, medale

2. Organizacyjne2. Organizacyjne•• zainteresowanie medizainteresowanie medióów, promocjaw, promocja •• liczba publikacji, ekspozycji, liczba imprezliczba publikacji, ekspozycji, liczba imprez

•• zawarcie kontraktzawarcie kontraktóóww •• liczba i wartoliczba i wartośćść kontraktkontraktóóww

•• frekwencja na imprezachfrekwencja na imprezach •• liczba widzliczba widzóóww

•• wspomaganie procesu szkoleniowegowspomaganie procesu szkoleniowego •• liczba konsultacji medycznych, liczba konsultacji medycznych, psychologicznych, itp.psychologicznych, itp.

•• liczba i jakoliczba i jakośćść zabiegzabiegóów fizjoterapeutycznychw fizjoterapeutycznych

229229

WROCŁAW


Poziom

operacyjnyP

oziom operacyjny

KryteriaKryteria MiaryMiary1. Sportowe1. Sportowe•• wyniki w zawodach i innych formach wyniki w zawodach i innych formach

wspwspóółłzawodnictwazawodnictwa•• miejsce w rankingu, tytumiejsce w rankingu, tytułłyy

•• wyniki testwyniki testóów kontrolnychw kontrolnych •• pktpkt

•• pozytywnie oceniane dziapozytywnie oceniane działłanie ruchowe anie ruchowe wykonywane w trakcie treningu wykonywane w trakcie treningu (poszczeg(poszczegóólne lne ććwiczenia i ich kombinacje)wiczenia i ich kombinacje)

•• s, m, kg, % W, J, itd.s, m, kg, % W, J, itd.

2. Organizacyjne2. Organizacyjne•• jakojakośćść urzurząądzedzeńń i sprzi sprzęętutu •• nowoczesnonowoczesnośćść niezawodnoniezawodnośćść , trwa, trwałłoośćść

urzurząądzedzeńń i sprzi sprzęętutu

•• opieka trenerska i administracyjnaopieka trenerska i administracyjna •• stan i poziom kadry trenerskiejstan i poziom kadry trenerskiej

•• sprawnosprawnośćść logistycznalogistyczna •• jakojakośćść sprzsprzęętu osobistegotu osobistego•• jakojakośćść przewozprzewozóów, zakwaterowaw, zakwaterowańń

230230

WROCŁAW


TT22TT11


CzasCzas CzasCzas




CELEWyniki zamierzoneWyniki zamierzonei niezamierzonei niezamierzoneoceniane pozytywnie (efekty)oceniane pozytywnie (efekty)


jako cajako całłoośćśćlub lub okreokreśślonylonyjej poziom jej poziom

(segment)(segment)

231231

WROCŁAW

Ocena skutecznoOcena skutecznośści dziaci działłania na ania na strategicznym poziomie zarzstrategicznym poziomie zarząądzaniadzania

CELCEL KRYTERIUMKRYTERIUM MIARAMIARA WYNIKWYNIK

1.1. PodwyPodwyżższyszyććdywidendy dla dywidendy dla akcjonariuszy o akcjonariuszy o 5% do ko5% do końńca ca 2006 roku2006 roku

2.2. PozyskaPozyskaćć do do kokońńca 2006 roku ca 2006 roku o 5% wio 5% więęcej cej kibickibicóów na w na widowniwidowni

OCENAOCENA

Dywidendy dla Dywidendy dla akcjonariuszy do akcjonariuszy do kokońńca ca 2006 r. zosta2006 r. zostałły y podniesione podniesione o 2,5%o 2,5%

Do koDo końńca roku ca roku 2006 pozyskano 2006 pozyskano o 9% wio 9% więęcej cej kibickibicóów na w na widowiska widowiska sportowesportowe



%%realizacjirealizacjicelucelu

%%realizacjirealizacjicelucelu

DziaDziałłanieanienieskutenieskute--czneczne

DziaDziałłanieanieskuteczneskuteczne

232232

WROCŁAW

Ocena skutecznoOcena skutecznośści dziaci działłania na ania na taktycznym poziomie zarztaktycznym poziomie zarząądzaniadzania

CELCEL KRYTERIUMKRYTERIUM MIARAMIARA WYNIKWYNIK

3.3. ZatrudniZatrudnićć do do kokońńca maja br. ca maja br. drugiego trenera drugiego trenera dla zespodla zespołłu piu piłłki ki siatkowejsiatkowej

4.4. Do 15.03.2006 Do 15.03.2006 przeprowadziprzeprowadziććtransfer zawodnika transfer zawodnika X do klubu Y i X do klubu Y i uzyskauzyskaćć zysk zysk finansowy finansowy o wartoo wartośści Zci Z

OCENAOCENA

W lutym br. zostaW lutym br. zostałłzatrudniony drugi zatrudniony drugi trener dla zespotrener dla zespołłu u pipiłłki siatkowejki siatkowej

Transfer Transfer zawodnika X do zawodnika X do klubu Y zostaklubu Y zostałłprzeprowadzony przeprowadzony 30.04.2006 r. i 30.04.2006 r. i uzyskano zysk uzyskano zysk finansowy o finansowy o wartowartośści Zci Z



czasczas

czasczas

DziaDziałłanieanieskuteczneskuteczne

DziaDziałłanieanienieskutenieskute--czneczne

233233

WROCŁAW

Ocena skutecznoOcena skutecznośści dziaci działłania na ania na śśrednim poziomie zarzrednim poziomie zarząądzaniadzania

CELCEL KRYTERIUMKRYTERIUM MIARAMIARA WYNIKWYNIK OCENAOCENA

5.5. Do Do 15.03.2006 15.03.2006 przeprowadziprzeprowadziććtransfer transfer zawodnika X zawodnika X do klubu Y do klubu Y i uzyskai uzyskaćć zysk zysk finansowy finansowy o wartoo wartośści Zci Z

Transfer Transfer zawodnika X zawodnika X do klubu Y zostado klubu Y zostałłprzeprowadzoprzeprowadzo--ny ny 20.04.2006 r. i 20.04.2006 r. i uzyskano uzyskano zysk finansowy o zysk finansowy o wartowartośści Zci Z

efektywnoefektywnośćść zyskzyskfinansofinanso--wywy

DziaDziałłanieanieefektywne efektywne (zamie(zamie--rzone)rzone)

234234

WROCŁAW

PrzykPrzykłładowa ocena sprawnoadowa ocena sprawnośści dziaci działłaańń na strategicznym poziomie zarzna strategicznym poziomie zarząądzania dzania organizacjorganizacjąą sportowsportowąą poprzez ocenpoprzez ocenęę skutecznoskutecznośści i efektywnoci i efektywnośścici

OczekiwaniaOczekiwania KryteriaKryteria MiaryMiary CeleCele Uzyskane wynikiUzyskane wyniki OcenaOcena

RozwRozwóój sportowy j sportowy klubuklubu

Poziom sportowyPoziom sportowy Poziom (klasa) Poziom (klasa) rozgrywek rozgrywek sporotwychsporotwych

UzyskaUzyskaćć awans do awans do ekstraklasy przez dwa ekstraklasy przez dwa zespozespo łły w ciy w ciąągu 3 latgu 3 lat

Awans uzyskanoAwans uzyskano DziaDzia łłanie skuteczne anie skuteczne i efektywnei efektywne

Przewaga Przewaga konkurencyjna konkurencyjna (wzgl(wzglęędna)dna)

WielkoWielkośćść widowiska widowiska sportowegosportowego

Liczba Liczba „„naszychnaszych””widzwidzóów do w do widzwidzóów w konkurencjikonkurencji

ZwiZwięększykszyćć relatywny relatywny udziaudziałł o 10% w o 10% w sezonie 2002/2003sezonie 2002/2003

ZwiZwięększono liczbkszono liczbęęsprzedanych biletsprzedanych biletóów w 18%18%

DziaDzia łłanie skuteczne anie skuteczne i efektywnei efektywne

Poprawa Poprawa dystrybucji dystrybucji biletbiletóóww

DostDostęępnopnośćść miejsc miejsc sprzedasprzedażżyy

Liczba punktLiczba punktóów w sprzedasprzedażżyy

ZwiZwięększenie z 3 do 5 kszenie z 3 do 5 punktpunktóów sprzedaw sprzedażżyy

Uruchomiono 4 Uruchomiono 4 punkty przy punkty przy znacznie znacznie wydwyd łłuużżonym czasie onym czasie pracy, co znacznie pracy, co znacznie poprawipoprawi łło obso obsłługugęęklientklientóów (widzw (widzóów)w)

DziaDzia łłanie anie nieskuteczne, lecz nieskuteczne, lecz efektywneefektywne

WartoWartośćść sprzedanych sprzedanych miejscmiejsc

PLNPLN Cel nieznanyCel nieznany Przyrost wartoPrzyrost wartośści ci uznany za cennyuznany za cenny

NiemoNiemożżnonośćść oceny oceny skutecznoskutecznośści ci DziaDzia łłanie efektywneanie efektywne

ZwiZwięększenie kszenie zainteresowania zainteresowania imprezami imprezami sportowymisportowymi

WartoWartośćść sprzedanych sprzedanych miejscmiejsc

PLNPLN Do koDo końńca sezonu ca sezonu zwizwięększykszyćć wartowartośćśćsprzedanych miejsc o sprzedanych miejsc o 10%10%

Przyrost o 2,5%Przyrost o 2,5% DziaDzia łłanie anie nieskuteczne nieskuteczne i nieefektywnei nieefektywne

Wzmocnienie Wzmocnienie finansowe klubufinansowe klubu

WielkoWielkośćśćzaangazaangażżowania kapitaowania kapita łłu u zewnzewnęętrznego trznego sponsorskiegosponsorskiego

PLNPLN PozyskaPozyskaćć w br. w br. zasilenie finansowe w zasilenie finansowe w wysokowysokośści 500 000 ci 500 000 PLNPLN

Pozyskano 150 000 Pozyskano 150 000 PLNPLN

DziaDzia łłanie anie nieskutecznenieskutecznei nieefektywnei nieefektywne

KorzyKorzyśści ci finansowe finansowe akcjonariuszyakcjonariuszy

WartoWartośćść, dywidenda, dywidenda %% PodwyPodwyżższenie szenie dywidendy dla dywidendy dla akcjonariuszy o 15%akcjonariuszy o 15%

Dywidendy dla Dywidendy dla akcjonariuszy akcjonariuszy podwypodwyżższono o szono o 2,5%2,5%

DziaDzia łłanie anie nieskuteczne nieskuteczne i nieefektywnei nieefektywne

235235

WROCŁAW

PrzykPrzyk łładowa ocena sprawnoadowa ocena sprawnośści dziaci działłaańń na taktycznym poziomie zarzna taktycznym poziomie zarząądzania dzania organizacjorganizacjąą sportowsportowąą poprzez ocenpoprzez ocenęę skutecznoskutecznośści i efektywnoci i efektywnośścici


RozwRozwóój j personalny klubupersonalny klubu

Wzmocnienie kadry Wzmocnienie kadry szkoleniowejszkoleniowej

Zatrudnienie Zatrudnienie kolejnego trenerakolejnego treneraTerminTermin

Do koDo końńca maja 2003 ca maja 2003 r. zatrudnir. zatrudnićć drugiego drugiego trenera dla I zespotrenera dla I zespo łłu u pipiłłki siatkowejki siatkowej

II trenera II trenera zatrudniono w zatrudniono w marcu 2003 r.marcu 2003 r.

DziaDzia łłanie skuteczne anie skuteczne i efektywne i efektywne

RozwRozwóój sportowy j sportowy zespozespo łłu skoku skokóów w narciarskichnarciarskich

Awans w rankingu Awans w rankingu skoczkskoczkóóww

Liczba skoczkLiczba skoczkóów w w pierwszej 30 w pierwszej 30 śświatowego wiatowego rankingurankingu

WejWejśście trzech cie trzech zawodnikzawodnikóów do w do śświatowego rankingu wiatowego rankingu w biew bieżążącym sezoniecym sezonie

Dwa miejsca w Dwa miejsca w śświatowym rankingu wiatowym rankingu w tym zwyciw tym zwycięęstwo w stwo w klasyfikacji klasyfikacji generalnejgeneralnej

DziaDzia łłanie anie nieskutecznenieskutecznei efektywne ze i efektywne ze

wzglwzglęędu na wysokdu na wysokąącennocennośćść I miejscaI miejsca

RozwRozwóój sportowy j sportowy zespozespo łłuu

Awans do czoAwans do czo łłóówki wki krajowejkrajowej

Miejsce, terminMiejsce, termin Uzyskanie fazy playUzyskanie fazy play--off w rozgrywkach off w rozgrywkach krajowych (8 krajowych (8 najlepszych najlepszych zespozespo łłóów)w)

Uzyskano czwarte Uzyskano czwarte miejsce w komiejsce w końńcowej cowej klasyfikacjiklasyfikacji


Pozyskanie Pozyskanie śśrodkrodkóów w finansowychfinansowych

Transfer zawodnikTransfer zawodnikóóww Termin, zyskTermin, zysk Do 15.III 2003 r. Do 15.III 2003 r. przeprowadziprzeprowadziććtransfer zawodnika X transfer zawodnika X do klubu Y i uzyskado klubu Y i uzyskaććzysk finansowy o zysk finansowy o wartowartośści min. Z.ci min. Z.

Transfer zawodnika Transfer zawodnika X do klubu Y zostaX do klubu Y zostałłprzeprowadzony przeprowadzony 30.V.2003 r. i 30.V.2003 r. i uzyskano zysk uzyskano zysk wywyżższy od Z.szy od Z.

DziaDzia łłanie czanie częśęściowo ciowo nieskuteczne nieskuteczne (termin), lecz ze (termin), lecz ze wzglwzglęędu na du na kokońńcowy wysoki cowy wysoki zysk zysk –– efektywneefektywne

Poprawa Poprawa wizerunku klubuwizerunku klubu

Pozycjonowanie Pozycjonowanie wizerunku logowizerunku logo

Liczba powtLiczba powtóórzerzeńńinformacji (logo) informacji (logo) w kanaw kana łłach ach medialnychmedialnych

ZwiZwięększenie o 20% kszenie o 20% liczby emisji w liczby emisji w najblinajbliżższych dwszych dwóóch ch latachlatach

ZwiZwięększono o 30% kszono o 30% liczbliczbęę emisjiemisji


LojalnoLojalnośćśćwidzwidzóóww

LiczbaLiczba Liczba staLiczba stałłych ych karnetkarnetóów.w.Liczba widzLiczba widzóów w w w kolejnych kolejnych widowiskachwidowiskach

PodniePodnieśćść liczbliczbęęsprzedasprzedażży stay stałłych ych karnetkarnetóów do poziomu w do poziomu 50% widz50% widzóóww

Sprzedano 28% Sprzedano 28% karnetkarnetóów w sezonie. w w sezonie. ale zwiale zwięększono kszono ogogóólnlnąą liczbliczbęęwidzwidzóóww

DziaDzia łłanie anie nieskuteczne, lecz nieskuteczne, lecz efektywne.efektywne.

236236

WROCŁAW

PrzykPrzykłładowa ocena sprawnoadowa ocena sprawnośści dziaci działłaańń na operacyjnym poziomie zarzna operacyjnym poziomie zarząądzania dzania organizacjorganizacjąą sportowsportowąą poprzez ocenpoprzez ocenęę skutecznoskutecznośści i efektywnoci i efektywnośścici


Poprawa jakoPoprawa jakośści ci gry podczas gry podczas meczumeczu

Podanie piPodanie pi łłkiki DokDokłładnoadnośćść podapodańń DuDużża skutecznoa skutecznośćśćpodapodańń w meczu w meczu

MaMa łła skutecznoa skutecznośćśćpodapodańń, lecz zdobycie , lecz zdobycie decydujdecydująącej o cej o zwycizwycięęstwie bramkistwie bramki

DziaDzia łłanie anie nieskuteczne lecz nieskuteczne lecz efektywneefektywne

Poprawa wyniku Poprawa wyniku w skoku w dalw skoku w dal

OdlegOdleg łłoośćść mm Uzyskanie do koUzyskanie do końńca ca sierpnia 2002 r wyniku o sierpnia 2002 r wyniku o 10 cm lepszego od 10 cm lepszego od dotychczasowego dotychczasowego rekordurekordu

Poprawa o 13 cmPoprawa o 13 cm DziaDzia łłanie skuteczne anie skuteczne i efektywnei efektywne

Poprawa wyniku Poprawa wyniku w biegu na 400 w biegu na 400 mm

CzasCzas ss 46,90 s. w 46,90 s. w najwanajważżniejszej imprezie niejszej imprezie sezonusezonu

Uzyskano 47,50 s.Uzyskano 47,50 s. DziaDzia łłanie anie nieskuteczne i nieskuteczne i nieefektywnenieefektywne

Dalszy rozwDalszy rozwóój j mistrzostwa mistrzostwa sportowegosportowego

Ranking Ranking ogogóólnopolskilnopolski

I pozycja w rankingu I pozycja w rankingu ogogóólnopolskimlnopolskim

TytuTytułł mistrza kraju w mistrza kraju w biebieżążącym sezoniecym sezonie

Brak tytuBrak tytułłu, lecz kilka u, lecz kilka zwycizwycięęstw w turniejach stw w turniejach mimięędzynarodowych o dzynarodowych o dudużżej cennoej cennośści ci sportowejsportowej

DziaDzia łłanie anie nieskuteczne lecz nieskuteczne lecz efektywneefektywne

Rehabilitacja Rehabilitacja pourazowapourazowa

SprawnoSprawnośćśćkokońńczyny czyny ggóórnejrnej

Parametry fizyczne Parametry fizyczne (si(si łła ruchu [n], a ruchu [n], prpręędkodkośćść ruchu [m/s], ruchu [m/s], dokdokłładnoadnośćść ruchuruchu

PrzywrPrzywróócenie cenie sprawnosprawnośści koci końńczyny do czyny do poziomu poziomu poprzedzajpoprzedzająącego cego kontuzjkontuzjęę

Odzyskanie Odzyskanie sprawnosprawnośści ci kontuzjowanej kontuzjowanej kokońńczynyczyny


Poprawa Poprawa wydolnowydolnośści ci

Restytucja Restytucja powysipowysi łłkowakowa

Parametry Parametry hemodynamicznehemodynamiczne

Cel nieznanyCel nieznany Przyrost skutecznoPrzyrost skutecznośści ci restytucjirestytucji

NiemoNiemożżnonośćść oceny oceny skutecznoskutecznośści ci ––dziadziałłanie efektywneanie efektywne

237237

WROCŁAW

PrzykPrzykłładowa ocena sprawnoadowa ocena sprawnośści dziaci działłaańń na taktycznym i operacyjnym poziomie na taktycznym i operacyjnym poziomie zarzzarząądzania organizacjdzania organizacjąą sportowsportowąą poprzez alternatywnpoprzez alternatywnąą ocenocenęę ekonomicznoekonomicznośści ci ––

wydajnowydajnośści lub oszczci lub oszczęędnodnośścici

OczekiwaniaOczekiwania KryteriaKryteria MiaryMiary CeleCele Uzyskane Uzyskane wynikiwyniki OcenaOcena

Poprawa Poprawa wytrzymawytrzymałłoośścici

Pokonywany Pokonywany dystans w tedystans w teśście cie CooperaCoopera

mm ZwiZwięększenie w kszenie w ciciąągu najbligu najbliżższych szych 6 tygodni dystansu 6 tygodni dystansu o 400 mo 400 m

ZwiZwięększono kszono o ok. 550mo ok. 550m

Wzrost wydajnoWzrost wydajnośści ci (ekonomiczno(ekonomicznośści)ci)

Zmniejszono Zmniejszono o 150 mo 150 m

ObniObniżżenie wydajnoenie wydajnośści ci (ekonomiczno(ekonomicznośści)ci)

Poprawa Poprawa wydolnowydolnośścici

Koszt energetycznyKoszt energetyczny kcalkcal ObniObniżżenie kosztu enie kosztu energetycznego w energetycznego w standardowym standardowym teteśście wysicie wysiłłkowym kowym w ciw ciąągu 4 tygodni o gu 4 tygodni o 1000 kcal1000 kcal

ObniObniżżono ono kosztkoszt

Przyrost oszczPrzyrost oszczęędnodnośści ci (ekonomiczno(ekonomicznośści)ci)

ZwiZwięększono kszono kosztkoszt

ObniObniżżenie enie oszczoszczęędnodnośści ci (ekonomiczno(ekonomicznośści)ci)

RozwRozwóój j poziomu poziomu sportowegosportowego

Czas biegu na Czas biegu na 1500 m1500 m

ss Poprawa wyniku Poprawa wyniku biegu o 1,5 s w biegu o 1,5 s w biebieżążącym sezonie cym sezonie przy przy ustabilizowanych ustabilizowanych obiciobiciążążeniacheniach

Poprawa Poprawa o 1,6 so 1,6 s

ZwiZwięększenie kszenie wydajnowydajnośści ci (ekonomiczno(ekonomicznośścici

Utrzymanie Utrzymanie poziomu poziomu sportowegosportowego

Utrzymanie zespoUtrzymanie zespołłu u na danym szczeblu na danym szczeblu rozgrywek rozgrywek krajowych przy krajowych przy koniecznokoniecznośści ci ograniczeograniczeńńnaknak łładadóów w finansowychfinansowych

Uzyskane Uzyskane miejscemiejsce

w w rozgrywkachrozgrywkach

ZajZajęęcie min. 12 cie min. 12 ((„„bezpiecznegobezpiecznego””) ) miejsca w rankingumiejsca w rankingu

Uzyskano 10 Uzyskano 10 miejsce miejsce (utrzymanie)(utrzymanie)

Wzrost oszczWzrost oszczęędnodnośści ci (ekonomiczno(ekonomicznośścici

Uzyskano 16 Uzyskano 16 miejsce miejsce (spadek)(spadek)

DziaDziałłanie oszczanie oszczęędne, dne, ale nie ekonomiczne ale nie ekonomiczne i niesprawne ze i niesprawne ze wzglwzglęędu na obnidu na obniżżenie enie wartowartośści wynikuci wyniku 238238

WROCŁAW

Projektowanie usprawnieProjektowanie usprawnieńń w organizacji sportowejw organizacji sportowej

239239

WROCŁAW


240240

WROCŁAW


241241

WROCŁAW

Pytania ?Pytania ?

Czy to jest konieczne?Czy to jest konieczne?Dlaczego wDlaczego w łłaaśśnie ja ?nie ja ?Dlaczego teraz ?Dlaczego teraz ?Dlaczego w taki sposDlaczego w taki sposóób i w takiej formie ?b i w takiej formie ?

DziaDziałłania !ania !

EliminowanieEliminowanieDelegowanieDelegowanieOkreOkreśślanie terminlanie terminóówwRacjonalizowanieRacjonalizowanie

Proces usprawniania dziaProces usprawniania działłaańń

Efektem oceny sprawnoEfektem oceny sprawnośści dziaci działłaańń menedmenedżżerskich powinny byerskich powinny byćć permanentne permanentne dziadziałłania usprawniajania usprawniająące (proces usprawniania dziace (proces usprawniania działłaańń) zawieraj) zawierająące sice sięęw konkretnych pytaniach i decyzjach. .w konkretnych pytaniach i decyzjach. .

prakseologia - wykłady

Documents