PRAKTYCZNY PORADNIK ZARZĄDZANIA RÓŻNORODNOŚCIĄ WIEKOWĄ

Sylwia Kulicka

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

PRAKTYCZNY PORADNIK ZARZĄDZANIA RÓŻNORODNOŚCIĄ WIEKOWĄ

Sylwia Kulicka

Warszawa 2012

Caritas Polskaul. Skwer Kardynała Stefana Wyszyńskiego 901-015 Warszawatel. +48 22 3348500e-mail: caritaspolska@caritas.plwww.caritas.pl

Wydawca:Fundacja Pro CaritateUl. Skwer Kardynała Wyszyńskiego 901-015 Warszawa

Korekta: Alicja Wysocka

Projekt okładki, ilustracje, skład i łamanie:Mirosław Sołowski

Wydanie I

Copyright by Caritas Polska, 2012

ISBN 978-83-62548-72-9

Autor:Sylwia KulickaWspółautor rozdziału 7. „Zestaw ćwiczeń wspomagający radzenie sobie ze stresem”: Małgorzata Jakubczak

Publikacja ta jest produktem finalnym projektu innowacyjnego „50 + doświadczenie” realizowanego w województwie kujawsko-pomorskim przez Caritas Polska w partnerstwie z Agrotec Polska sp. z o.o. i Grudziądzkim Centrum Caritas. Więcej informacji o projekcie znajduje się na stronie internetowej: www.piecdziesiatplus.comPublikacja jest dystrybuowana bezpłatnie.Publikacja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

IZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ WIEKOWĄ

WPROWADZENIE

1. MOŻLIWOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW W KONTEKŚCIE RADZENIA SOBIE Z WYZWANIAMI RYNKU PRACY 11

1.1 Wzmacnianie potencjału własnego przedsiębiorstwa 11

1.2 Zarządzanie różnorodnością wiekową w przedsiębiorstwie 13

2. OD MODELU DO PRAKTYKI - JAK OPRACOWANO REKOMENDOWANE STRATEGIE ZARZĄDZANIA

PRACOWNIKAMI W RÓŻNYM WIEKU 14

2.1 Działania doradcze przeprowadzone w ramach projektu „50 + doświadczenie” 14

2.1.1 Wsparcie pracodawców i pracowników 50+ w projekcie 15

2.2 Potrzeby pracodawców w kontekście zarządzania pracownikami 15

2.3 Potrzeby pracowników w kontekście współpracy z pracodawcami 16

3. MODEL ZARZĄDZANIA RÓŻNORODNOŚCIĄ WIEKOWĄ 18

3.1 Wspieranie rozwoju potencjału zawodowego pracowników w różnym wieku 19

3.1.1 Potencjał zawodowy pracowników – czym jest i od czego zależy? 19

3.1.2 Założenia dotyczące realizacji działań w ramach ścieżki 21

3.2 Wspieranie zdrowia i satysfakcji pracowników 23

3.2.1 Uwarunkowania zdrowia i satysfakcji wpływające na potencjał zawodowy pracowników 24

3.2.2 Założenia dotyczące realizacji działań w ramach ścieżki 24

SPIS TREŚCI

Oddajemy w Państwa ręce poradnik, który stworzono, by wesprzeć przedsiębiorców

w przygotowaniu się do nadchodzących zmian na rynku pracy i w lepszym radzeniu

sobie z zarządzaniem pracownikami w różnym wieku, o różnych potrzebach i różnych

możliwościach.

Niniejszy poradnik powstał w oparciu o przeprowadzone analizy i działania w ramach

innowacyjnego projektu „50 + doświadczenie” realizowanego przez Caritas Polska w

partnerstwie Grudziądzkie Centrum Caritas i Agrotec Polska Sp. z o.o. Projekt zakładał

m.in. doradztwo przedsiębiorcom w opracowaniu strategii zarządzania pracownikami 50+

oraz wsparcie pracowników 50+ w kontekście wzmocnienia ich kompetencji i motywacji

do pracy.

Działania prowadzone w ramach projektu w 24 firmach województwa kujawsko

– pomorskiego pozwoliły określić, w jakim stopniu i w odniesieniu do jakich obszarów

pracodawcy są zainteresowani zarządzaniem pracownikami 50+, a także jakie potrzeby

mają sami pracownicy 50+ w kontekście swojej pracy i rozwoju. Wnioski pozwoliły na

opracowanie niniejszego poradnika, który stanowi kompendium wiedzy o możliwościach i

praktycznych narzędziach zarządzania pracownikami w różnym wieku.

Należy podkreślić, że w poradniku skupiono się, idąc za wyraźną sugestią większości

pracodawców biorących udział w projekcie oraz samych pracowników 50+, na możliwościach

i metodach zarządzania pracownikami w różnym wieku z uwzględnieniem potrzeb osób

50+, jednakże bez koncentrowania się wyłącznie na sytuacji osób 50+. Takie podejście

pozwoli skorzystać z zawartych w poradniku informacji i praktycznych narzędzi każdemu

przedsiębiorcy, bez względu na strukturę zatrudnienia. Pozwoli dostosować działania

również do potrzeb grupy 50+, zgodnie z zawartymi w poradniku wskazówkami.

Poradnik odnosić się będzie zatem do zarządzania różnorodnością wiekową. Takie ujęcie tematu

czyni go bardziej „uniwersalnym” i pozwoli lepiej zarządzać pracownikami, uwzględniać potrzeby

różnych grup wiekowych, zarządzać zespołami mieszanymi wiekowo o różnej specyfice. Samo

WPROWADZENIE

zaś zarządzanie różnorodnością wiekową może dzięki temu przestać wydawać się tematem

trudnym, zbyt skomplikowanym, nie dla każdej firmy czy nie wartym zainteresowania.

Możliwości wprowadzania proponowanych działań w ramach strategii zarządzania

różnorodnością wiekową do firm zostały przedstawione „elastycznie”, to znaczy w taki

sposób, aby mogli je rozważyć zarządzający przedsiębiorstwami różnymi pod względem

wielkości, specyfiki funkcjonowania, możliwości i potrzeb.

Poradnik jest zbiorem informacji i praktycznych wskazówek przydatnych każdemu

przedsiębiorcy, traktuje o kwestiach zarządzania personelem od strony praktycznej,

uwzględniając wiele możliwości rozwiązań „bezkosztowych”, tj. takich, gdzie firma nie

musi ponosić konkretnych nakładów finansowych, aby stosować w praktyce skuteczne

narzędzia zarządzania.

Niniejszy poradnik pozwoli znaleźć przedsiębiorcom odpowiedź na pytanie:

• czy i dlaczego warto wdrożyć strategię zarządzania różnorodnością wiekową w firmie?”

Pozwoli dowiedzieć się:

• czym jest zarządzanie różnorodnością wiekową i dlaczego warto je wdrożyć

• jak może przełożyć się na korzyści dla pracowników i dla przedsiębiorcy

• jakich obszarów i działań dotyczy w firmie

• jakie są możliwości stosowania w praktyce narzędzi zarządzania.

Wielu zarządzających przejawia pewien sceptycyzm wobec stosowania świadomie różnych

metod efektywnego zarządzania pracownikami, nie wiedzą jak mogłoby to się przełożyć na

korzyści w ich firmie, obawiają się kosztów czy zmarnowanego czasu. Być może po lekturze

niniejszego poradnika zechcą jednak wykorzystać niektóre rekomendacje działań w praktyce i

dostrzegą, że aby lepiej zarządzać pracownikami w różnym wieku nie trzeba mieć w strukturach

organizacji dużych działów personalnych i ponosić wysokich kosztów.

„Poradnik zarządzania różnorodnością wiekową” ukazuje się w wyjątkowo dobrym

momencie. Reforma emerytalna wydłużająca aktywność zawodową kobiet i mężczyzn do

67 lat uświadomi zarówno pracodawcom, jak i pracownikom, że kluczowym elementem

dobrej polityki kadrowej powinno być wykorzystanie silnych stron pracowników w każdej

grupie wiekowej. Może być doskonałym narzędziem ułatwiającym stworzenie w firmie

zróżnicowanych zespołów, gdzie będą wykorzystywane mocne strony zarówno młodych,

jak i starszych pracowników. Tym samym może to być doskonała okazja do niwelowania

ograniczeń z jakimi często borykają się starsi pracownicy.

Teresa Jelińska

Specjalista ds. Kadr, Bank Spółdzielczy w Łasinie

Cz. I poradnika jest podstawą, najbardziej uniwersalnym opracowaniem, dającym obraz

czym jest zarządzanie różnorodnością wiekową i co najważniejsze – nie traktującą wyłącznie

o potrzebach pracowników 50+, ale także o potrzebach firmy i o tym, że to cele i potrzeby

firmy wyznaczają kierunki zarządzania personelem.

Mirosława Wojewódzka

Prezes Zarządu firmy ALTER Sp. z o. o. w Grudziądzu

Poradnik to narzędzie cenne zarówno dla właściciela firmy, „kadrowca”, a także specjalisty

zarządzania zasobami ludzkimi chcącego korzystać z różnych narzędzi kierowania personelem.

Poradnik to swoista „kopalnia wiedzy” o celach i możliwościach zarządzania pracownikami

w różnym wieku. Opracowanie jest wielowątkowe, można poznać zagadnienie ogólnie,

można także uzyskać szczegółową wiedzę co, jak i po co stosować w firmie.

Anna Ostrowska – Wegenke

Kierownik Działu Kadr i Płac w firmie PBDI S.A

Poradnik ma budowę „modułową”. Składa się z czterech komplementarnych części tworząc

w całości praktyczne kompendium wiedzy o wdrażaniu strategii zarządzania różnorodnością

wiekową w firmie.

CZĘŚĆ I – wprowadzenie do zagadnienia zarządzania różnorodnością wiekową

w przedsiębiorstwach, przedstawienie koncepcji teoretycznej i praktycznego

modelu strategii zarządzania, omówienie potrzeb pracodawców i pracowników

w zakresie zarządzania personelem zróżnicowanym wiekowo str. 11

CZĘŚĆ II – omówienie możliwości wdrożenia strategii zarządzania różnorodnością

wiekową w praktyce, zestawienie korzyści z podejmowania w firmie

poszczególnych działań, wykaz narzędzi „bezkosztowych” i „kosztowych”,

omówienie możliwości korzystania ze wsparcia zewnętrznego, omówienie

wdrożenia krok po kroku str. 27

CZĘŚĆ III – szczegółowe opisy załączonych do poradnika narzędzi „bezkosztowych”,

instrukcje i praktyczne wskazówki ich stosowania str. 52

CZĘŚĆ IV – pakiet narzędzi zarządzania różnorodnością wiekową – gotowe formularze

i materiały, dodatkowo – CD str. 85

JAK KORZYSTAĆ Z PORADNIKA?

Taka budowa poradnika ma pomóc przedsiębiorcy w szczegółowej analizie tematów, w

skupianiu się na ważnych informacjach, łatwym odnajdywaniu materiałów, przykładów i

wskazówek.

W każdej części znajdują się odwołania do informacji zamieszczonych w innych miejscach

poradnika – pozwala to odpowiednio łączyć ze sobą wątki treściowe, „nie pogubić się”.

Zwłaszcza w przypadku „praktycznych” części poradnika (II i III) przedsiębiorcy odnajdą

wiele „przekierowań”, gdzie szukać materiałów czy informacji, do których odwołują się

autorzy. Poradnik należy więc „czytać komplementarnie”– jak „puzzle”.

Każdą część poradnika można analizować oddzielnie, jednakże planując wdrożenie strategii

zarządzania różnorodnością w firmie konieczne jest zapoznanie się z całością poradnika.

Wszystkie bowiem cztery części stanowią „niezbędnik przedsiębiorcy” planującego

rozszerzenie swoich możliwości zarządzania o proponowane w poradniku działania.

Poradnik cechuje czytelny podział treści i jasno sformułowane tematy główne, co umożliwia

szybkie i sprawne korzystanie z wiedzy eksperckiej przedstawionej „przyjaźnie dla każdego”.

Kolejność tematów w Poradniku nie jest przypadkowa, lecz przemyślana i umożliwiająca

wdrożenie zarządzania pracownikami w różnym wieku „krok po kroku”.

Ewa Ziętarska,

Kierownik Biura Zarządu,

Specjalista ds. Kadr w firmie MWIO Grudziądz

11

1. MOŻLIWOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW W KONTEKŚCIE RADZENIA SOBIE Z WYZWANIAMI RYNKU PRACY

Sytuacja na polskim rynku pracy zmienia się nieustannie. W perspektywie kolejnych lat związana

będzie ściśle z procesami demograficznymi i nie pozostanie bez znaczenia dla mniejszych i większych

przedsiębiorstw.

Zmiany demograficzne są nieuchronne. Już teraz mają odzwierciedlenie między innymi w tzw. efek-

cie „starzenia się społeczeństwa”. Oznacza to, że stale wzrasta liczba osób w wieku poprodukcyjnym,

maleje zaś w wieku przed- i produkcyjnym. Osoby w przedziale wiekowym 50-64 lata stanowią obec-

nie blisko 21% całej ludności Polski i wskaźnik ten stale rośnie. Prognozuje się, że w 2030 roku co

trzeci Polak będzie miał więcej niż 50 lat.

W chwili obecnej poziom aktywności zawodowej osób po 50. roku życia w Polsce jest jednym z naj-

niższych w Europie. Polska zalicza się do krajów, w których jest największy odsetek osób w wieku 54-

60 lat, jak najszybciej chcących przejść na emeryturę. Często przyczyn takiego stanu rzeczy można

szukać w zmęczeniu pracą osób 50+ i pogarszającym się stanie ich zdrowia, a także braku u praco-

dawców odpowiednich strategii zarządzania pracownikami w różnym wieku, braku wiedzy na temat

ich potrzeb i możliwości, braku jasnej polityki kadrowej dającej możliwości satysfakcjonującej pracy

osobom w różnym wieku.

Starzenie się społeczeństwa to problem, który nie pozostanie bez znaczenia dla sfery ekonomiczno

– gospodarczej i dla poszczególnych firm. Przejawiać się będzie między innymi znacznym ograni-

czeniem zasobów pracy na rynku – będzie bowiem „ubywać” na rynku osób w wieku produkcyjnym

lub zdolnym do pracy, zmieni się struktura wiekowa potencjalnych pracowników, również struktura

kompetencji „dostępnych” na rynku pracy. Jeśli bowiem coraz więcej osób o pewnych pożądanych

kwalifikacjach będzie odchodzić na emeryturę lub wycofywać się z rynku pracy ze względów zdro-

wotnych może być trudno szybko znaleźć inne osoby o podobnych kwalifikacjach i umiejętnościach.

Dotychczas często „byli w cenie” młodzi, energiczni pracownicy. W przyszłości, przy mniejszej liczbie kan-

dydatów do pracy oraz zmianie ich struktury wiekowej – przedsiębiorstwa będą niejako zmuszone „ko-

rzystać z usług” pracowników 50+. Dostęp i pozyskiwanie zasobów ludzkich na rynku pracy, umiejętność

właściwego zarządzania pracownikami w różnym wieku i ich potencjałem będzie więc stanowić wyzwanie

dla firm, które będą chciały utrzymać przewagę konkurencyjną i utrzymać się na rynku w ogóle.

Lokalne rynki pracy będą się różniły między sobą pod względem dostępnych zasobów, pracy, struk-

tury osób zdolnych do pracy, pod względem stopy bezrobocia, co będzie się przekładać z kolei na od-

mienne funkcjonowanie i możliwości przedsiębiorstw w różnych obszarach Polski. Tam, gdzie rynek

pozostanie dynamiczny, zachowa większe zasoby pracy, ludność w wieku produkcyjnym nie będzie

migrować w obszary potencjalnie bardziej rozwojowe - firmy będę mieć lepsze perspektywy funkcjo-

nowania i będą mogły „walczyć” skuteczniej o utrzymanie przewagi konkurencyjnej.

Wiedząc o tym, że zmiany na rynku pracy są nieuchronne warto zrobić krok do przodu i przygotowy-

wać się na nadchodzące zmiany już teraz.

Mimo że w dzisiejszych, niełatwych dla wielu firm realiach gospodarczo – ekonomicznych, trudno

jest przedsiębiorcom snuć i konsekwentnie realizować długofalowe plany funkcjonowania i rozwoju

firmy, to jednak ważne (a nawet w świetle powyższego priorytetowe) pozostaje, aby przy dynamicz-

nych zmianach w otoczeniu firma:

• potrafiła być „elastyczna”

• potrafiła zbudować i utrzymać potencjał rozwoju

• umiała utrzymać lojalnych pracowników o pożądanych kompetencjach

• nie musiała „martwić się” o to, kto skutecznie będzie mógł realizować wizje i cele

przedsiębiorstwa

• mogła sukcesywnie realizować codzienne zadania i reagować na przewidywalne trudności

Ważne, by w czasie nieuniknionych nadchodzących zmian w otoczeniu – demograficznych, społecz-

nych, technologicznych – przedsiębiorstwa wzmacniały swój potencjał do utrzymania się jak najdłu-

żej na rynku pozostając konkurencyjnymi wobec innych podmiotów gospodarczych z branży.

1.1 WZMACNIANIE POTENCJAŁU WŁASNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA

Potencjał przedsiębiorstwa jest związany z możliwościami jego funkcjonowania i rozwoju w różnych

warunkach rynkowych oraz ze zdolnością utrzymania przewagi konkurencyjnej. Potencjał ten należy

rozumieć jako zdolność i możliwość reagowania na wyzwania otoczenia, elastycznego dostosowywa-

nia się do wymogów rynku, możliwość realizacji krótko i długofalowych celów organizacji.

12

SCHEMAT 1. Czynniki warunkujące potencjał przedsiębiorstwa

Ludzie stanowią jeden z najważniejszych czynników wpływających na potencjał przedsiębiorstwa po-

zwalający utrzymać się na rynku i rozwijać.

To ludzie realizują wizje i cele zarządzających, a efekty prac pracowników przesądzają o wynikach firmy,

płynności finansowej, konkurencyjności, możliwościach funkcjonowania i rozwoju. To ludzie odgrywają

kluczową rolę w procesie tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W koncepcjach doty-

czących kapitału ludzkiego w organizacji uznaje się, że przewagę konkurencyjną można osiągnąć tylko

w sytuacji, gdy zarządzający firmami konkurencyjnymi nie są w stanie zapewnić sobie usług personelu

o umiejętnościach podobnych do tych, które posiadają zasoby ludzkie danego przedsiębiorstwa, ani też

zastąpić ich w swojej organizacji innymi pracownikami o równorzędnych kwalifikacjach.

Aby budować potencjał przedsiębiorstwa w dobie nieuchronnych zmian demograficznych należy sku-

pić się na pozyskaniu i utrzymaniu odpowiednich zasobów ludzkich w firmie, z czego utrzymanie i

rozwój tych zasobów może być kluczowe i przesądzające o możliwościach trwania i rozwoju firmy, o

potencjale przedsiębiorstwa.

Jeśli bowiem porównać funkcjonowanie przedsiębiorstwa do sprawnej budowy domu to stały dostęp

do niezbędnych „narzędzi”, w tym przypadku zasobów ludzkich, gwarantuje odpowiednio skutecz-

ną, niezaburzoną i płynną pracę, ograniczenie kosztów poszukiwania brakujących „narzędzi”, a także

ograniczenie konsekwencji braku „narzędzi” – zwłaszcza, że na zmieniającym się rynku będzie o nie

coraz trudniej.

Jeśli przedsiębiorstwu zależy, by wzmacniać swój potencjał, powinno uwzględnić kluczową dla funk-

cjonowania firmy rolę pracowników i stosować praktyki wzmacniające potencjał zawodowy włas-

nych pracowników. Dzięki temu nie tylko zapewni sobie ciągłość realizacji celów, ale także możliwość

dalszego rozwoju i elastycznego dopasowania się do wymogów zewnętrznych.

W szczególności jeśli firma zamierza radzić sobie z wyzwaniami „kurczących” się zasobów rynku

pracy powinna przygotować się do zarządzania pracownikami w różnym wieku i wzmacniać poten-

cjał zawodowy różnych grup wiekowych. Uzyska tym samym efekt synergii – do efektywnej pracy w

zmieniających się warunkach kulturowo-technologicznych będzie przygotowana lepiej sama firma

oraz poszczególni pracownicy.

ANALIZA EFEKTÓW

DZIAŁAŃ I REAGOWANIE

NA PROBLEMY

ZASOBY

ORGANIZACYJNE

ZASOBY LUDZKIE

Rozwój potencjału

zawodowego

pracowników

ZASOBY

FINANSOWE

ZASOBY

INFORMACYJNE

ZASOBY

TECHNOLOGICZNE

POTENCJAŁ PRZEDSIĘBIORSTWA

Im bardziej firma wzmacnia potencjał zawodowy pracowników tym bardziej wzmacnia swój potencjał rozwojowy jako przedsiębiorstwa.

Od czego zależy potencjał zawodowy pracowników i jak można go wspierać omówiono szczegółowo w punkcie 3.1 tej części.

13

MWIO GRUDZIĄDZ DOSTOSOWUJE SIĘ DO ZMIAN W OTOCZENIU

„Wraz ze zmieniającym się szybko otoczeniem zewnętrznym, zmianie ulegają procesy produkcyjne,

używane maszyny, urządzenia oraz sprzęt, a nadto zmieniają się obowiązujące zasady oraz przepisy.

Aby sprostać nowym wyzwaniom i aktywnie w nie włączyć 37% załogi, Spółka Miejskie Wodociągi

i Oczyszczalnia wdrożyła zarządzanie różnorodnością wiekową biorąc udział w projekcie 50 + do-

świadczenie współfinansowanym ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu

Społecznego, a realizowanym przez Caritas Polska w partnerstwie z Grudziądzkim Centrum Caritas

oraz Agrotec Polska Sp. z o.o. Nasz udział w projekcie 50 + doświadczenie spowodował:

• zdefiniowanie grupy zawodowej pracowników „50 +” w Spółce,

• uświadomienie Kierownictwu potrzeby monitorowania kwalifikacji oraz przydatności

zawodowej pracowników 50+,

• szczegółowe zdiagnozowanie kwalifikacji zawodowych i precyzyjne określenie zakresu ich

uzupełnienia,

• efektywne zaplanowanie i wydatkowanie środków na szkolenia,

• podniesienie wśród pracowników motywacji do podnoszenia kwalifikacji zawodowych, jako

alternatywy dla wypadnięcia z rynku pracy, osiągania w przyszłości niższych wynagrodzeń,

zajmowania stanowisk o najniższych wymaganiach kwalifikacyjnych,

• pokazanie potencjału ilościowego i jakościowego grupy pracowników,

• podniesienie przydatności zawodowej do pracy grupy 50+ po zdiagnozowaniu i uzupełnieniu

brakujących kompetencji,

• postrzeganie znaczenia wspierania zdrowia i satysfakcji zawodowej pracowników,

• wzrost poczucia wartości pracowników z grupy „50+”.

Znamy i umiemy wykorzystać potencjał naszych pracowników, także tych po 50. roku życia. Nie

boimy się o to, kto sprosta realizacji naszych celów w przyszłości, mamy dobrze przygotowaną kadrę,

wiemy jak nią skutecznie zarządzać.”

Ewa Ziętarska

Kierownik Biura Obsługi Zarządu

Specjalista ds. Kadr, MWIO Grudziądz

1.2 ZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ WIEKOWĄ

W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Proponowane w poradniku podejście do zarządzania pracownikami ma na celu uświadomienie przed-

siębiorcom, że coraz częściej wprowadzane do terminologii i praktyki zarządzania personelem „zarzą-

dzanie wiekiem” nie jest wyłącznie zagadnieniem teoretycznym czy też potrzebą (lub modą) dużych

i bogatszych firm.

Koncepcja zarządzania wiekiem pojawiła się jako odpowiedź na zmieniające się realia rynku pracy,

aby przygotować firmy do radzenia sobie w nowych warunkach, do dbania o utrzymanie i rozwój

kluczowych dla firm kompetencji, do eliminowania kryterium wieku przy podejmowaniu decyzji ka-

drowych.

W niniejszym opracowaniu zagadnienie zarządzania wiekiem odnosić się będzie do uwzględniania

w procesie zarządzania pracownikami możliwości i potrzeb osób w różnym wieku przy jednoczesnej

dbałości o właściwe wykorzystanie potencjału wszystkich pracowników. Stąd przyjęto w poradniku

bardziej jak się wydaje adekwatne nazewnictwo dotyczące tak pojętej polityki personalnej i wpro-

wadzono pojęcie „zarządzania różnorodnością wiekową”. Bardziej wskazuje się w ten sposób na fakt,

że w polityce kadrowej firmy powinno się uwzględniać potrzeby i potencjał różnorodnych wiekowo

zespołów, a nie wyłącznie (czy przede wszystkim) pracowników 50+.

W Polsce zarządzanie wiekiem jest stosunkowo nowym zagadnieniem. Niewiele firm świadomie sto-

suje założenia tej polityki personalnej w praktyce. Poniekąd może wynikać to z faktu, że do tej pory

kładło się duży nacisk na promowanie praktyk w obszarze polityki kadrowej związanej z zarządzaniem

wiekiem koncentrując się wokół potrzeb i „problemu osób 50+”, w oderwaniu od całości zagadnienia

zarządzania personelem w firmie. W związku z tym firmy mogły często mieć błędne przekonanie, że

aby zarządzać wiekiem należy szczególnie „wyróżniać” osoby 50+, tworzyć głównie i „specjalnie dla

nich” narzędzia zarządzania, skupiać się na problemach 50+, a nie na całości personelu i funkcjono-

waniu firmy.

Proponowane w poradniku podejście do zarządzania wiekiem może uświadomić przedsiębiorcom, że

chodzi w nim o to, aby:

• działania wspierające i motywujące stosować wobec całości zatrudnionego personelu,

• uwzględniać potrzeby firmy oraz potrzeby osób w różnym wieku,

14

2. OD MODELU DO PRAKTYKI - JAK OPRACOWANO REKOMENDOWANE STRATEGIE ZARZĄDZANIA PRACOWNIKAMI W RÓŻNYM WIEKU

2.1 DZIAŁANIA DORADCZE PRZEPROWADZONE W RAMACH PROJEKTU „50 + doświadczenie”

Zanim podjęto się opracowania rekomendowanej w poradniku strategii zarządzania różnorodnością wiekową przeprowadzono w ramach projektu „50 + doświadczenie” w 24 firmach województw ku-jawsko-pomorskiego działania doradcze mające na celu wsparcie pracodawców w wypracowaniu do-pasowanej do ich potrzeb strategii zarządzania pracownikami w różnym wieku oraz działania wspie-rające wytypowanych do udziału w projekcie pracowników 50+.

Działania te miały charakter „testowy” i miały dać odpowiedź na pytanie:• czy pracodawcy są chętni do podejmowania działań zmierzających do ustrukturowanego zarządzania personelem• jakich narzędzi zarządzania pracownikami różnymi wiekowo potrzebują pracodawcy• jakich rodzajów działań wspierających potrzebują osoby 50+

Wsparciem dla firm i pracowników służyli konsultanci zatrudnieni w projekcie – osoby mające do-świadczenie w doradztwie firmom w kontekście zarządzania personelem oraz prowadzeniu szkoleń. Osoby te zostały odpowiednio przeszkolone do działań w przedsiębiorstwach, poznały szczegółowo założenia związane z planowanymi działaniami oraz proponowane do wdrożenia w fazie „testowej” modele tzw. ścieżek zarządzania pracownikami różnymi wiekowo, tj:• ścieżkę zarządzania potencjałem zawodowym pracowników,• ścieżkę zarządzania elastycznymi formami i czasem pracy,• ścieżkę zarządzania zdrowiem i satysfakcją pracowników,

• nie dyskryminować przy podejmowaniu decyzji kadrowych żadnej grupy wiekowej,

• odpowiednio wykorzystywać możliwości i kompetencje pracowników w różnym wieku nie

skupiając się wyłącznie na możliwościach i potrzebach osób 50+.

Należy pamiętać, że wiele narzędzi motywujących i wzmacniających efekty pracy pracowników moż-

na i powinno się stosować wobec osób w różnym wieku, jak gdyby „uniwersalnie”, uzyskując pożąda-

ne efekty w zachowaniach i postawach pracowników w każdym wieku.

Warto podkreślić, że zarządzanie różnorodnością wiekową przyczyniające się do lepszej realizacji

celów firmy przy jednoczesnym uwzględnianiu potrzeb i możliwości pracowników w różnym wieku

powinno mieć na uwadze wspólnotę interesów: pracodawcy i pracowników. Przygotowane w porad-

niku strategie zarządzania różnorodnością wiekową uwzględniają więc czerpanie korzyści z podej-

mowanych działań przez obie strony i odnoszą się zarówno do potrzeb firmy, jak i jej pracowników.

Przedsiębiorca, który chce lepiej wykorzystywać potencjał swoich pracowników będzie mógł ”ela-

stycznie” wybrać działania, które uzna, że warto z jego perspektywy wprowadzić do codziennej prak-

tyki zarządzania wobec wszystkich pracowników (nie tylko 50+). Korzyści z tego typu działań odczuć

będą mogli wszyscy pracownicy, choć dla osób 50+ mogą mieć one szczególne znaczenie, być bardzo

dowartościowujące, wpłynąć na efekty ich pracy oraz pozytywne postawy wobec pracy.

Zarządzanie różnorodnością wiekową powinno być elementem polityki personalnej każdej firmy (bez względu na jej wielkość, strukturę, branżę i cele), która chce osiągać lepsze wyniki zatrudniając pracowników w różnym wieku. W podejściu tym zakłada się, że kluczowe dla firmy są kompetencje, możliwości i potrzeby pracowników, a nie ich ocena przez pryzmat wieku.

W wyniku „przetestowania” zaplanowanych działań w 24 firmach województwa kujawsko-pomorskiego propozycje poszczególnych ścieżek zarządzania zostały odpowiednio zmodyfikowane zgodnie z oczekiwaniami i potrzebami zarówno pracodawców jak i pracowników.Przedstawiono je szczegółowo w punkcie 3 tej części wraz z założeniami oraz omówiono możliwości ich wdrożenia i korzystanie z narzędzi w cz. II i III poradnika.

Aby sprostać nowym wyzwaniom i aktywnie w nie włączyć 37% załogi, Spółka Miejskie Wodociągi i Oczyszczalnia wdrożyła zarządzanie różnorodnością wiekową biorąc udział w projekcie 50 + doświadczenie współfinansowanym ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, a realizowanym przez Caritas Polska w partnerstwie z Grudziądzkim Centrum Caritas oraz Agrotec Polska Sp. z o.o.

15

Wynikiem spotkań pracowników 50+ z konsultantem-doradcą było:

• stworzenie profilu kompetencji pracownika,

• przekazanie informacji zwrotnych pracownikom na temat ich mocnych i słabszych stron,

• przeprowadzenie dyskusji na temat wykorzystania i rozwoju ich potencjału w obecnym lub

przyszłym miejscu pracy,

• stworzenie rekomendowanej dla pracownika ścieżki szkoleń i rozwoju,

• zaproponowanie szkolenia z obszaru kompetencji „miękkich” lub „twardych”,

• opracowanie kompetencyjnego opisu stanowiska, aby pracownik mógł wiedzieć czego i w jakim

zakresie się od niego wymaga,

• przeanalizowanie preferencji względem korzystania z elastycznych form czasu i pracy,

• przeanalizowanie stylu radzenia sobie ze stresem,

• zaproponowanie szkolenia z technik radzenia sobie ze stresem,

• przeanalizowanie atmosfery pracy i jakości stosunków międzyludzkich, poczucia zadowolenia

z wykonywanych obowiązków, organizacji środowiska pracy i utrudnień stanowiskowych,

oczekiwań w kontekście poprawy warunków pracy i współpracy z przełożonymi oraz w zespołach

pracowniczych.

Konsultanci spotkali się z dużą otwartością pracowników 50+ wobec proponowanych działań, osoby

chętnie angażowały się we współpracę i były zainteresowane jej wynikami. Podkreślały, że doceniają,

że mogą wypowiedzieć się na temat warunków pracy i swoich potrzeb, i że może mieć to znaczenie

dla pracodawcy.

2.2 POTRZEBY PRACODAWCÓW W KONTEKŚCIE ZARZĄDZANIA PRACOWNIKAMI

Działania doradcze zaproponowane w projekcie „50 + doświadczenie” pozwoliły na wysnucie wielu

istotnych wniosków w kontekście postrzegania przez pracodawców i pracowników możliwości i po-

trzeb zarządzania w firmach różnorodnością wiekową.

Testowanie zaproponowanych w projekcie modeli ścieżek zarządzania pokazało, że pracodawcy na ogół

nie stosują świadomie narzędzi zarządzania personelem w celu lepszej realizacji własnych zamierzeń

i lepszej współpracy z pracownikami. Jest to temat, który jak podkreśliło wielu z nich, nie pozostaje

w kręgu ich zainteresowań i nie funkcjonuje w praktyce, ponieważ na co dzień muszą skupiać się na

konkretnych problemach związanych z „prowadzeniem biznesu” i zapewnianiu płynności finansowej

firmom. Większość z nich podkreśliła jednak zdecydowanie, że gdyby mieli możliwość skorzystania z

2.1.1 Wsparcie pracodawców i pracowników 50+ w projekcie

Działania skierowane do pracodawców w projekcie dotyczyły doradztwa w zakresie zarządzania per-sonelem oraz opracowania strategii zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwie wraz z narzędziami. W ramach doradztwa dla danej firmy konsultant przeprowadził następujące działania:• omówił koncepcję zarządzania różnorodnością wiekową oraz korzyści ze stosowania takiej polityki w praktyce,• przeprowadził audyt kompetencji wytypowanych pracowników 50+ wraz z opracowaniem profilu kompetencji zawierającego mocne strony pracownika oraz propozycję wykorzystania jego potencjału,• opracował i omówił z przełożonym pracownika sugerowaną ścieżkę szkoleń i rozwoju wraz z potencjalnymi korzyściami dla pracodawcy i pracownika,• omówił z przełożonym pracownika słabsze strony podwładnego, jego trudności w pracy, utrudnienia związane ze stanowiskiem, ewentualne problemy z motywacją i satysfakcją pracownika, obszary wymagające udoskonalania i poprawy,• omówił z pracodawcą sytuację w firmie i możliwości zarządzania pracownikami w różnym wieku• omówił potrzeby pracodawcy w zakresie stosowania narzędzi zarządzania personelem, obszary problemowe (np. nadmierna rotacja kadry, problemy z motywacją, nieefektywna praca, zła współpraca w zespołach, etc.),• opracował rekomendacje dotyczące wdrożenia strategii zarządzania wiekiem w firmie,• udostępnił opracowane do celów realizacji projektu narzędzia zarządzania pracownikami,• udostępnił rekomendacje dotyczące możliwości szkoleń z technik radzenia sobie ze stresem.

Działania skierowane w projekcie do pracowników 50+ dotyczyły zindywidualizowanego wsparcia w ramach spotkań z konsultantem-doradcą oraz przeszkolenia z technik radzenia sobie ze stresem, a także z wybranego obszaru kompetencji „twardych” lub „miękkich”. Podjęte wobec pracowników 50+ działania miały w szczególności na celu:• lepsze poznanie i wzmocnienie kompetencji pracowników, określenie ich potencjału zawodowego, który mogliby wykorzystywać i rozwijać w aktualnej lub przyszłej pracy,• zwiększenie ich poczucia wartości i motywacji do pracy,• zachęcenie do rozwoju i angażowania się we współpracę z firmą,• określenie potrzeb w kontekście możliwości realizacji swoich obowiązków i współpracy w zespołach,• określenie potrzeb w kontekście dalszego rozwoju i aktywności zawodowej,• uświadomienie pracodawcy możliwości pracownika i potrzeby brania ich pod uwagę w planach rozwoju firmy, bez koncentrowania się głównie na wieku pracownika.

16

gotowych narzędzi i wskazówek, rozważyłaby wprowadzenie ich do praktyki zarządzania pracownikami

pod warunkiem jednak, że nie będą one dotyczyć jedynie działań wobec pracowników 50+.

Działania, których włączeniem do praktyki zarządzania pracownikami byliby zainteresowani praco-

dawcy, dotyczyły najczęściej obszarów:

• oceniania i odpowiedniego wykorzystywania kompetencji pracowników,

• określania potrzeb szkoleniowych i rozwoju pracowników,

• motywowania pracowników,

• stwarzania warunków do efektywnej współpracy.

Pracodawcy podkreślali, że raczej nie zauważają, by pracownicy 50+ funkcjonowali gorzej w pracy.

Jednocześnie większość przedsiębiorców ma świadomość, że nie stosuje odpowiednich narzędzi zarzą-

dzania, monitorowania potrzeb i problemów w funkcjonowaniu pracowników. Jest to najczęściej wy-

padkowa braku wiedzy kadry zarządzającej w obszarze technik efektywnego kierowania personelem

oraz często braku zasobów finansowych na realizację tych celów. W tym względzie propozycja metod

i narzędzi zarządzania personelem przedstawiona w poradniku może być dla wielu przedsiębiorców

cenna z uwagi na realne możliwości, jakie zyskują podejmując planowe działania związane ze skutecz-

nym kierowaniem pracownikami.

Pracodawcy podkreślają, podobnie jak pracownicy 50+, że woleliby nie skupiać się na „problemie

osób 50+” w oderwaniu od rzeczywistych potrzeb firmy oraz innych grup wiekowych, ale raczej na

problemach i konkretnych aspektach zarządzania po prostu różnorodnością wiekową. Niniejszy po-

radnik jest zatem i również w tym aspekcie odpowiedzią na potrzeby pracodawców, pozwoli na opra-

cowanie działań wspierających zarządzanie pracownikami z różnych wiekowo grup.

Wszyscy pracodawcy uznali, że bez względu na wielkość firmy i możliwości finansowe warto, aby

zarządzający podejmowali działania mające na celu poprawę jakości pracy pracowników, rozwijanie

ich kompetencji, zachęcali do rozwoju i lepszej współpracy z przełożonymi. Podkreślali, że warto, aby

działy kadr mogły rozszerzać swoją funkcję z „twardej” w kierunku „miękkiej”, aby mogły włączać się

w zarządzanie pracownikami. Ułatwiłoby to stosowanie w praktyce pewnych działań i procedur, a

także stwarzało firmie więcej możliwości rozwoju w kontekście wsparcia i motywacji pracowników,

rozwoju ich potencjału zawodowego i jednocześnie potencjału firmy.

2.3 POTRZEBY PRACOWNIKÓW W KONTEKŚCIE WSPÓŁPRACY Z PRACODAWCAMI

Pracownicy 50+ biorący udział w projekcie wskazali, jakie działania podejmowane przez pracodawców

mogłyby wpłynąć na ich postawę wobec pracy, chęć współpracy, większą motywację i lepsze wyniki.

Większość twierdziła, że w sprzyjających warunkach mogłaby lepiej wykorzystywać i rozwijać swój

potencjał zawodowy. Swoje oczekiwania odnieśli do różnych obszarów współpracy z pracodawcami.

POTRZEBY W KONTEKŚCIE KONCENTROWANIA SIĘ W FIRMIE WYŁĄCZNIE NA SYTUACJI OSÓB 50+

Pracownicy 50+ podkreślili, że skupianie się w firmie „na problemie 50+” nie jest według nich dobrą

praktyką. Woleliby, aby działania z zakresu polityki personalnej (wspierające, motywujące, zachę-

cające do lepszej pracy i współpracy) były skierowane do wszystkich pracowników we wszystkich

grupach wiekowych, ale uwzględniały potrzeby konkretnych pracowników, w tym również osób 50+

(choć nie wyłącznie).

Według nich mogłoby to sprawić, że osoby 50+ nie czułyby się „etykietowane”, zwłaszcza w firmach,

gdzie przeważają liczebnie pracownicy młodsi. Podkreślali, że nie chcieliby być postrzegani przez swoich

pracodawców oraz współpracowników jako „grupa 50+”, o której mówi się na rynku pracy w kontek-

ście problemu „aktywności i potrzeb 50+”. Zależy im bowiem na postrzeganiu indywidualnym, przez

pryzmat własnych doświadczeń, kompetencji, możliwości, a nie problemu społecznego jako takiego.

POTRZEBY W ZAKRESIE MOŻLIWOŚCI ROZWOJU I KSZTAŁCENIA

W zakresie motywacji do rozwoju zawodowego pracowników 50+ występują dość znaczne różni-

ce. Nie wszyscy bowiem 50+ mają taką potrzebę i nie wszyscy postrzegają swoją pracę jako źródło

możliwości rozwoju. Większość jednak osób 50+ postrzega możliwość rozwoju jako pewną wartość

dodaną, element istotny dla ich funkcjonowania w pracy, dla większej satysfakcji i poczucia wartości

w życiu.

Zaproponowane podejście do zarządzania pracownikami uwzględniające ich możliwości i potencjał wiekowy (nie tylko 50+) jest z punktu widzenia pracodawców warte zainteresowania i podjęcia próby stosowania narzędzi motywowania, wspierania i rozwoju pracowników.

17

Projekt „50 + doświadczenie” pokazał, że pracodawcy na ogół niewiele wiedzą o motywacji swo-

ich pracowników do udziału w szkoleniach czy rozwoju osobistego jako takiego. Nie monitorują po-

trzeb szkoleniowych konkretnych działów i pracowników, nie umieją ocenić, jaka jest motywacja

do kształcenia się osób zatrudnionych na różnych stanowiskach. Najczęściej szkolenie jest w firmie

organizowane jako odpowiedź na wymóg formalny, podyktowany rozwojem stanowiska, działu, fir-

my. Kwestia nastawienia pracowników względem rozwoju jest dla pracodawcy rzeczą drugoplanową.

Zwracają na to uwagę osoby 50+ i dostrzegają, że częściej na szkolenia wysyłani są młodsi.

Takie działania pracodawców mogą negatywnie wpływać na postawę wobec pracy tej grupy pra-

cowników 50+, która chciałaby się nadal kształcić i podejmować nowe wyzwania zawodowe. Mogą

mieć także negatywny wpływ na ich satysfakcję i efektywność w pracy.

Osoby 50+ podkreślały także, że procedury czy choćby okresowy „zwyczaj” komunikowania pra-

cownikom (nie tylko 50+) możliwości kształcenia i form rozwoju w ramach pracy byłyby ważne.

Chciałyby mieć możliwość rozmowy na ten temat z pracodawcą, móc bez obaw zgłaszać wnioski

szkoleniowe, mieć wpływ mimo wieku na swoją ścieżkę rozwoju.

Jeśli chodzi o aspekt motywacyjny szkoleń - pracownicy 50+ zgłaszali chęć możliwości udziału w

szkoleniach jako swoistej nagrody za efektywną i lojalną pracę. Chcieliby móc rozwijać się nie na za-

sadzie „przymusu” czy w wyniku formalnego wymogu, ale też z własnej potrzeby i chęci, w obszarach,

które ich interesują.

Część pracowników 50+ podkreślała także, że mimo chęci dalszego rozwoju obawiają się często kon-

frontacji z możliwościami młodszych w grupie szkoleniowej. Sygnalizowali, że chętnie uczestniczyli-

by w szkoleniach w grupie niezróżnicowanej wiekowo.

Opracowywane przez konsultantów-doradców w projekcie „50 + doświadczenie” profile kompeten-

cji oraz rekomendacje ścieżek szkoleniowych zostały przez pracowników 50+ uznane za bardzo mo-

tywujące, a omówienie z nimi szczegółowo ich mocnych stron znacząco podniosło poczucie wartości.

Potrzeba dowartościowania i doceniania jest bowiem, jak wspomniano już wcześniej, u pracowników

z tej grupy wiekowej bardzo silna, w zasadzie priorytetowa. Znacznie częściej w porównaniu z osoba-

mi młodszymi „wykorzystują” oni bowiem opinie innych dla budowy i podtrzymania własnej dobrej

samooceny, w kontekście zawodowym i nie tylko.

POTRZEBY 50+ W ZAKRESIE WARUNKÓW WSPÓŁPRACY

Osoby 50+ wskazały, że szczególnie zależy im na otrzymywaniu regularnie informacji zwrotnych od

swych przełożonych na temat wykonywania przez nich swoich obowiązków, ich mocnych stron, a

także funkcjonowania wymagającego poprawy. Chciałyby mieć możliwość ustosunkowania się do

opinii przełożonych i wypracowywania lepszych postaw i wyników w przyszłości. Działania, które

miałyby zmierzać do poprawy „dialogu” między przełożonym a pracownikiem uznali za bardzo mo-

tywujące i wspierające.

Podkreślali swoją silną potrzebę szacunku, docenienia za dobrze wykonaną pracą, potrzebę „dobrego

słowa”. Twierdzili, że pomogłoby im to w budowaniu większego poczucia wartości, nie obawiania się

„konkurencji” ze strony młodszych, myślenia o sobie w kategoriach „dobrego” i „przydatnego” pra-

cownika, który nie musi ze względu na wiek pracować „jakkolwiek”, byleby dotrwać do emerytury.

Ponadto jako motywujące pracownicy 50+ wskazali też wszelkie działania pracodawców mogące

usprawniać przepływ informacji w firmie i pozwolić na równy dostęp do informacji wszystkim pra-

cownikom – zarówno fizycznym, jak i umysłowym, pracującym stacjonarnie i zdalnie. Chodzi m. in. o

informacje na temat tego, co się dzieje firmie, jakie stawia się pracownikom wymagania, jakie są cele

i działania firmy, jakie są i będą warunki dalszej współpracy.

Większość pracowników 50+ zgłaszała silną potrzebę informowania przez pracodawców ich ocze-

kiwań. Chcieliby posiadać jasno sprecyzowane wymogi dla stanowiska pracy, możliwość dyskusji i

współtworzenia własnych ścieżek rozwoju, możliwość informowania pracodawcy o trudnościach i

problemach zawodowych oraz pozazawodowych.

Pracownicy 50+ podkreślali, jak ważne jest dla nich wsparcie społeczne i działania integracyjne we-

wnątrz firmy umożliwiające kontakt ze współpracownikami, wymianę doświadczeń, spostrzeżeń i

odczuć, rozmowę o rzeczach bieżących. Wskazywały na to zwłaszcza osoby zatrudnione w niepełnym

wymiarze lub pracujące zdalnie oraz w silnym stresie zawodowym.

POTRZEBY 50+ W ZAKRESIE DZIAŁAŃ PROZDROWOTNYCH

Osoby 50+ mają także potrzebę działań prozdrowotnych podejmowanych przez pracodawcę, refun-

dacji kosztów leczenia i dostępu do pakietów kondycyjnych. W zakresie działań prozdrowotnych jako

18

szczególnie istotne wskazały możliwość poznawania skutecznych technik radzenia sobie ze stresem

w miejscu pracy oraz udziału w treningach radzenia sobie ze stresem. Za istotną wskazały także moż-

liwość spotkań z doradcami zawodowymi i psychologami, którzy wsparliby ich w radzeniu sobie ze

stresem, z ich obawami, a także w podejmowaniu decyzji zawodowych i rozwoju osobistym.

3. MODEL ZARZĄDZANIA RÓŻNORODNOŚCIĄ WIEKOWĄ

Mając na uwadze wnioski z działań doradczych prowadzonych w ramach projektu „50 + doświad-

czenie” zmodyfikowano zaproponowane w fazie „testu” modele ścieżek zarządzania uwzględniając

opisane wcześniej potrzeby pracodawców i pracowników.

Zrezygnowano z opracowania ścieżki zarządzania elastycznymi formami i czasem pracy ze względu na

zgłaszane zarówno przez pracowników, jak i pracodawców satysfakcjonujące obie strony praktyki stoso-

wane w tym zakresie, a także ze względu na dostępność materiałów informacyjnych w różnych mediach i

portalach internetowych, zawierających przykłady rozwiązań i stanowiących zachętę do ich stosowania.

W zmodyfikowanym modelu strategii zarządzania różnorodnością wiekową skupiono się na pokaza-

niu możliwości wsparcia potencjału zawodowego pracowników oraz ich zdrowia. Przy czym należy

podkreślić, że wsparcie zdrowia i satysfakcji pracowników jest również związane ze wzmacnianiem

potencjału zawodowego pracowników. Zdecydowano się na wyszczególnienie tej ścieżki ze względu

na jej znaczenie dla pracowników i wiele możliwości stosowania tego narzędzia zarządzania bez po-

noszenia realnych kosztów przez pracodawcę.

Propozycję modelu zarządzania pracownikami różnymi wiekowo przedstawia poniższy schemat 2.

Szczegółowe zaś działania możliwe do podejmowania w ramach danej ścieżki przez przedsiębiorcę

przedstawiają schematy 3 i 5.

SCHEMAT 2. Proponowane ścieżki zarządzania różnorodnością wiekową w przedsiębiorstwie

Opracowany model zakłada stosowanie działań ukierunkowanych na zarządzanie pracownikami różnymi wiekowo zgodnie z potrzebami firmy, nie wymusza rozwiązań kompleksowych – wdrażania całych ścieżek! Możliwości i korzyści wdrożenia omówiono szczegółowo w cz. II poradnika.

WYKORZYSTANIE I WSPIERANIE ROZWOJU POTENCJAŁU ZAWODOWEGO PRACOWNIKÓW

W RÓŻNYM WIEKU

WSPARCIE ZDROWIA I SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W RÓŻNYM WIEKU

ZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ

WIEKOWĄ

19

3.1 WSPIERANIE ROZWOJU POTENCJAŁU ZAWODOWEGO PRACOWNIKÓW W RÓŻNYM WIEKU

SCHEMAT 3. Model ścieżki wspierania rozwoju potencjału zawodowego pracowników – rekomendowane działania

3.1.1 Potencjał zawodowy pracowników – czym jest i od czego zależy?

Jak wspomniano w rozdziale 1.1 rozwijanie potencjału zawodowego pracowników w przedsiębior-

stwie może sprawić, że będą oni mogli i chcieli pracować efektywniej, będą bardziej zadowoleni z

pracy i zaistnieje duża szansa, że zechcą związać się na dłużej z firmą. Firma z kolei będzie miała

dzięki temu większe możliwości budowania i zwiększania własnego potencjału związanego ze zdol-

nością elastycznego dostosowania się do wymogów otoczenia i skutecznego realizowania założo-

nych celów. Korzyści więc ze wspierania potencjału pracowników mogą być znaczące dla obu stron i

zdecydowanie sprzyjać lepszej współpracy.

SCHEMAT 4. Uwarunkowania potencjału zawodowego pracowników w przedsiębiorstwie

WSPARCIE ROZWOJU POTENCJAŁU ZAWODOWEGO PRACOWNIKÓW W RÓŻNYM WIEKU

ROZWÓJ KOMPETENCJIPRZEDSIĘBIORSTWA

W KONTEKŚCIE ZARZĄDZANIA

PRACOWNIKAMI

PRECYZOWANIE WYMAGAŃ

KOMPETENCYJNYCH W FIRMIE

OMAWIANIE I UAKTUALNIANIE

OPISÓW KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW

PLANOWANIEI UMOŻLIWIANIE

ROZWOJUPRACOWNIKÓW

TWORZENIEATMOSFERY DOBREJ

WSPÓŁPRACY

Podnoszeniekompetencji

i umiejętności menadżerskich

przez kadrę kierowniczą

Podnoszeniekompetencjiw zakresie doradztwa

w zarządzaniu pracownikami

przez działy kadr

Tworzenie opisów

stanowisk pracy

Informowanie pracowników

o oczekiwaniach i wymaganiach

Diagnozowanie potrzeb

szkoleniowych i rozwojowych

Realizowanie potrzeb i planów

szkoleniowych

Procedura „otwartych drzwi”

Włączanie elementów ścieżki

„wspierania zdrowia i satysfakcji”

Przeprowadzanie rozmów oceniających

i udzielanie informacji zwrotnych

pracownikom

Przeprowadzanie okresowych

ocenpracowniczych

Tworzenie i uaktualnianie

KART KOMPETENCJI pracowników

Potencjał zawodowy pracowników może być najefektywniej rozwijany w środowisku pracy!

MOŻLIWOŚCI WYKORZYSTYWANIA

I NABYWANIA KOMPETENCJI

POSTAWA

WOBEC PRACY

KOMPETENCJE (FORMALNE I NIEFORMALNE)

I ŚWIADOMOŚĆ ICH POSIADANIA

WARUNKI

PRACY

ZDOLNOŚĆ

DO PRACY

POTENCJAŁ

PRZEDSIEBIORSTWA

POTENCJAŁ ZAWODOWY PRACOWNIKA

UWARUNKOWANIA OSOBISTE

UWARUNKOWANIA ORGANIZACYJNE

20

Każdy z nas ma inny potencjał zawodowy, ponieważ jest on uwarunkowany wieloma zmiennymi.

Nie wyznaczają go jedynie nasze własne predyspozycje, ale w dużym stopniu czynniki organizacyjne

związane z warunkami pracy i stwarzaniem możliwości wykorzystywania i rozwijania kompetencji.

Tłumaczy to na przykład fakt, dlaczego osoby na starcie swojej kariery zawodowej – mające identycz-

ne kompetencje, postawę wobec pracy i stan zdrowia – będą miały po kilkunastu latach zupełnie inny,

specyficzny dla siebie potencjał zawodowy. Wpłynie na niego bowiem całość doświadczeń zawodo-

wych, warunki pracy i możliwości rozwoju stwarzane przez firmy, w jakich przyjdzie im pracować.

Potencjał zawodowy uwarunkowany osobistymi predyspozycjami zależy od:

• kompetencji pracownika,

• postawy wobec pracy,

• zdolności do pracy,

Pojęcie potencjału zawodowego nie dotyczy więc abstrakcyjnych cech psychologicznych, ale kompi-

lacji konkretnych kompetencji (posiadanych i uświadomionych przez pracownika), postaw przyjmo-

wanych przez pracownika w pracy oraz zdolności do pracy związanej ze stanem zdrowia i kondycją

psychofizyczną.

Przez kompetencje pracownika należy ogólnie rozumieć osobiste uwarunkowania możliwości wyko-

nywania obowiązków związane z wiedzą, doświadczeniem i umiejętnościami. W przygotowanej stra-

tegii wspierania rozwoju potencjału zawodowego przyjęto rozróżnienie na kompetencje formalne i

nieformalne.

Przez potencjał zawodowy pracownika należy rozumieć jego zdolność /predyspozycję:• do efektywnego wykonywania bieżących obowiązków,• do dalszego rozwoju,• do podejmowania nowych wyzwań i radzenia sobie w nowych warunkach z nowymi wymaganiami,Na zdolność tę mają wpływ łącznie predyspozycje pracownika oraz warunki środowiska pracy.

KOMPETENCJEFORMALNE

WIEDZA MERYTORYCZNA zdobyta w wyniku wykształcenia,

doświadczenia zawodowego i szkoleń

UMIEJĘTNOŚCI SPECJALISTYCZNEzdobyte w wyniku wykształcenia,

doświadczenia zawodowego, szkoleń, w tym poparte uprawnieniami i certyfikatami

(np. umiejętność obsługi programów komputerowych, umiejętność

kosztorysowania, znajomość języków obcych, umiejętność obsługi wózka widłowego, etc.)

KOMPETENCJENIEFORMALNE

KOMPETENCJE OSOBISTEodnoszą się do predyspozycji ujawniających się w pracy ale nie odnoszą się do funkcjonowania

w relacjach społecznych, np. otwartość na zmiany, zaangażowanie

KOMPETENCJE ORGANIZACYJNEodnoszą się do predyspozycji ujawniających się

w kontekście organizowania własnej pracy

KOMPETENCJE SPOŁECZNEodnoszą się do predyspozycji ujawniających się

w pracy w kontekście relacji społecznych, np. komunikatywność, umiejętność współpracy

w zespole

KOMPETENCJE MENADŻERSKIEodnoszą się do predyspozycji ujawniających się w kontekście zarządzania innymi pracownikami

Opracowana na użytek wdrażania strategii zarządzania różnorodnością przykładowa lista kompetencji nieformalnych znajduje się w załączniku nr 4.

21

Potencjał zawodowy jest uwarunkowany również postawami pracownika i wiąże się z takim jego

funkcjonowaniem, w którym ujawniają się korzystne dla pracodawcy nastawienia, m.in.:

• zaangażowanie,

• chęć podejmowania nowych działań i wyzwań,

• chęć rozwoju i doskonalenia kompetencji,

• lojalność,

• otwartość na zmiany,

• chęć dobrej współpracy.

Osobistym uwarunkowaniem wykorzystania i rozwoju potencjału jest również zdolność do wyko-

nywania pracy związana z ogólnym stanem zdrowia oraz aktualną kondycją i sprawnością psychofi-

zyczną.

Na wszystkie omówione powyżej predyspozycje osobiste wpływające na potencjał zawodowy w

ogromnej mierze mają warunki, z jakimi pracownik styka się pracy. To dzięki nim może on swój po-

tencjał właściwe wykorzystywać i rozwijać. Innymi słowy – to firma i odpowiednie zarządzanie pra-

cownikami może odpowiednio „uruchamiać” ludzkie możliwości. Warunki do działania należy jednak

tworzyć tak, by koniecznie łączyć dwa elementy: możliwość skutecznej pracy pracownika oraz jego

zadowolenie i satysfakcję z wykonywanych zadań. Należy dążyć do stworzenia harmonii ludzkich

zdolności z zadowoleniem i pracą zgodną z ich preferencjami i oczekiwaniami. Nie chodzi bowiem

o to, by „wydobywać” z kogoś wyniki na siłę, ale by stworzyć takie warunki, by osoba mogła i sama

chciała pracować efektywnie dążąc do dalszego rozwoju.

Do warunków pracy wpływających na odpowiednie wykorzystanie i rozwijanie potencjału zawodo-

wego można między innymi zaliczyć:

stwarzanie możliwości wykorzystania potencjału zgodnie z:

• zasadą pozytywnych założeń – jeśli nie umiemy dokładnie określić czyichś możliwości załóżmy,

że są one duże, a nie że ich nie ma,

• zasadą „tworzenia okazji” – tworzenia pracownikom możliwości wykazania się, „wypróbowania”

możliwości, rozwoju („nikt nie wie co potrafi zanim nie spróbuje” Publiusz Syrus),

• zasadą kompetencji a nie wieku – analizujmy i oceniajmy kompetencje pracowników i twórzmy

możliwości ich wykorzystywania i rozwijania niezależnie od wieku pracownika;

tworzenie atmosfery współpracy opartej na:

• dialogu z pracownikiem,

• budowaniu zaangażowania pracowników,

• zwiększania satysfakcji i motywacji pracowników,

• budowania pozytywnego wizerunku samego siebie przez pracownika,

• obniżaniu obciążenia stresem;

tworzenie warunków pracy redukujących poczucie stresu pracowników;

tworzenie programów prozdrowotnych i kondycyjnych dla wszystkich pracowników, niezależnie

od wieku.

3.1.2 Założenia dotyczące realizacji działań w ramach ścieżki

Opracowując model ścieżki wsparcia rozwoju potencjału zawodowego pracowników założono, że

działania realizowane w jej ramach będą niosły korzyści dla obu stron i uwzględniały interes zarówno

pracodawcy, jak i pracowników. Wzięto pod uwagę znaczenie kompetencji i postaw pracowników

dla odpowiedniego funkcjonowania przedsiębiorstwa, na które można wpływać niezależnie od wieku

pracownika.

Realizacja działań w zakresie analizy potencjału zawodowego pracowników może pozwolić „spojrzeć”

na pracownika z perspektywy całego jego okresu pracy i zdobytych umiejętności, a nie jedynie czy też

Potencjał zawodowy pracowników nie jest niezmienny!Może i powinien być rozwijany przez całe życie i przez pracowników wszystkich grup wiekowych.

Czy pracownicy 50+ mają potencjał zawodowy?Tak.Potencjał zawodowy nie zależy od wieku. Odnosi się, jak wspomniano, do funkcjonowania uwarunkowanego kompetencjami, postawą i zdolnością do pracy. Na wszystkie te czynniki można wpływać kształtowaniem odpowiedniego środowiska pracy. Przy stworzeniu pracownikowi odpowiednich warunków pracy i współpracy można sprawić, że pracownik 50+ będzie efektywny i zaangażowany, chętny do współpracy i wniesie wiele dobrego do funkcjonowania firmy.

22

głównie z perspektywy jego wieku czy stażu w organizacji. Zakłada się, że każda grupa wiekowa ma

swoje słabe i mocne strony, a odpowiednie nimi zarządzanie oraz ich wykorzystanie może stanowić

istotny czynnik warunkujący potencjał przedsiębiorstwa.

Ścieżka wsparcia rozwoju potencjału zawodowego pracowników została przygotowana w również

w odniesieniu do koncepcji „lifelong learning” (uczenie się przez całe życie) i dotyczy promowania

oraz angażowania w kształcenie pracowników w różnym wieku, bez stosowania „przywileju rozwoju”

tylko dla młodszych.

Podstawowe zasady konieczne do uwzględnienia w realizacji działań w ramach ścieżki:

• „równy dostęp” do szkoleń bez względu na wiek pracownika.

Zasada równości powinna obowiązywać również w obszarze ustalenia możliwości rozwoju i wspie-

rania w osiąganiu efektów w pracy (nie wolno pomijać w działaniach osób 50+ w myśl przyjętej w

poradniku koncepcji zarządzania różnorodnością wiekową).

• “godzenie potrzeb” szkoleniowych pracodawcy i pracowników.

Pracownicy nie mogą odbierać szkoleń jako przymusowych. Pracodawca zaś musi zdawać sobie spra-

wę, że inwestując w kształcenie pracownika może zwiększyć swój potencjał, podnieść efektywność

pracy i satysfakcję pracownika.

• odpowiednie motywowanie pracowników 50+ do dalszego rozwoju i uczenia się, również do dzie-

lenia się wiedzą – jeśli pracownik będzie miał ją wykształconą na wysokim poziomie i chciał przekazy-

wać innym, np. młodszym;

• podejmowanie decyzji personalnych w oparciu o kryterium kompetencji a nie wieku.

Najważniejszymi działaniami z punktu widzenia wzmacniania potencjału pracowników powinno być

analizowanie i uświadamianie pracownikom ich kompetencji, właściwe ich wykorzystywanie i roz-

wijanie, podejmowanie decyzji personalnych uwarunkowanych potencjałem pracownika a nie jego

wiekiem, m. in. w obszarze awansów, przesunięć stanowiskowych, zmian warunków pracy, etc.

GŁÓWNE KORZYŚCI Z REALIZACJI ŚCIEŻKI DLA PRZEDSIĘBIORCY:

• utrzymanie i rozwój ważnych dla organizacji kompetencji,

• wzrost „elastyczności” zatrudniania – nowe kompetencje zdobywane podczas szkoleń

poszerzają zakres obowiązków, jakie mogą wykonywać pracownicy, wykorzystanie potencjału

pracownika 50+ w rekrutacji wewnętrznej,

• większa wiedza w zakresie potencjału zatrudnionej kadry i jej lepsze wykorzystanie

do motywowania do skuteczniejszej pracy, a także przy podejmowaniu decyzji personalnych,

określaniu planów szkoleniowych i rozwojowych poszczególnych osób i działów,

• wzrost motywacji zatrudnionych w wyniku stosowania indywidualnego podejścia

do wykorzystania i rozwoju ich potencjału oraz stwarzania im poczucia, że mają wpływ

na realizację swoich potrzeb przy jednoczesnym realizowaniu zadań ważnych dla pracodawcy,

• koncentrowanie pracowników wokół celów i zadań zawodowych przez jasne komunikowanie im

oczekiwań i możliwości pracy w firmie – lepsze efekty pracy pracowników, większa motywacja.

GŁÓWNE KORZYŚCI Z REALIZACJI ŚCIEŻKI DLA PRACOWNIKÓW:

• większa świadomość pracowników co do swoich możliwości zawodowych i mocnych stron, luk

kompetencyjnych, potrzeb rozwojowych,

• lepsza znajomość stawianych pracownikom oczekiwań,

• postrzeganie przez pracowników siebie samych jako jednostek zawodowo wartościowych

ze względu na posiadane kompetencje, a nie na staż czy wiek,

• większe zaangażowanie i motywacja do pracy,

• możliwość lepszej współpracy z przełożonymi.

Pracownik realizujący się w przedsiębiorstwie z korzyścią dla siebie, mający poczucie własnej wartości zawodowej będzie chciał pracować dłużej i lepiej.

Szczegółowe korzyści z podejmowania w firmie konkretnych działań przewidzianych w ścieżce wspierania rozwoju potencjału zawodowego omówiono w cz. II w tabeli 1.

23

3.2 WSPIERANIE ZDROWIA I SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW

Działania w ramach tej ścieżki odnoszą się do takiego wpływania na warunki pracy, aby mogły się

kształtować odpowiednie postawy i zdolność pracowników do pracy. Dotyczą ściśle oddziaływania

uwarunkowań środowiska pracy na predyspozycje pracownika, które wpływają na jego potencjał

zawodowy – zgodnie z zależnościami zilustrowanymi na schemacie 4.

SCHEMAT 5. MODEL ŚCIEŻKI WSPIERANIA ZDROWIA I SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Szczególnie ważne dla pracowników 50+:• większa świadomość swoich możliwości zawodowych, • poczucie, że umiejętności mogą wraz z wiekiem podlegać wzrostowi a nie odwrotnie,• możliwość obniżenia stresu związanego z obawą przed oceną przydatności do pracy w kontekście wieku i stażu, a nie kompetencji.

WSPARCIE ZDROWIA I SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W RÓŻNYM WIEKU

PODEJMOWANIE DZIAŁAŃ PROZDROWOTNYCH W RAMACH

PAKIETÓW SOCJALNYCHZARZĄDZANIE STRESEM W FIRMIE

TWORZENIE WARUNKÓWDOBREJ WSPÓŁPRACY

IDENTYFIKOWANIETRUDNOŚCI I PROBLEMÓW

PRACOWNIKÓW ZWIĄZANYCH Z FUNKCJONOWANIEM PRACY

ORGANIZOWANIECYKLICZNYCH SPOTKAŃ

DLA PRACOWNIKÓW

WŁAŚCIWE UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNYCH

PRACOWNIKOM, INFORMOWANIE O OCZEKIWANIACH

INFORMOWANIE O MOŻLIWOŚCIACH

RADZENIA SOBIE STRESEM

ORGANIZOWANIE SZKOLEŃ Z TECHNIK RADZENIA

SOBIE ZE STRESEM

ROZMOWY DIAGNOZUJĄCE TRUDNOŚCI I POZIOM SATYSFAKCJI Z PRACY

ZBIERANIE INFORMACJI O TRUDNOŚCIACH

I POTRZEBACH PODCZAS OCEN OKRESOWYCH

PROPONOWANIE WSPARCIA DORADCÓW-PSYCHOLOGOW

PODEJMOWANIE DZIAŁAŃ ZAPOBIEGAJĄCYCHSKUTKOM STRESU

REALIZOWANIE PROGRAMU INTERWENCYJNO-PREWENC

YJNEGO PAŃSTWOWEJ INSPEKCJI PRACY:

„STRES W MIEJSCU PRACY I INNE CZYNNIKI

PSYCHOSPOŁECZNE ZWIĄZANE Z PRACĄ W

KORPORACJACH”

24

3.2.1 Uwarunkowania zdrowia i satysfakcji wpływające na potencjał zawodowy pracowników

Do głównych czynników warunkujących stan zdrowia psychofizycznego i poczucie satysfakcji pra-

cownika w firmie należą:

• atmosfera w pracy i jakość stosunków międzyludzkich,

• wiedza na temat „reguł” pracy, oczekiwań wobec pracownika, możliwości dobrej współpracy,

• możliwość uzyskania wsparcia od przełożonych lub współpracowników w przypadku

napotykanych trudności i problemów,

• organizacja środowiska i warunków pracy (bezpieczeństwo pracy, utrudnienia stanowiskowe,

czynniki ryzyka zawodowego, dostęp do właściwych materiałów i informacji niezbędnych

do wykonywania pracy),

• możliwość pracy bez nadmiernego obciążenia stresem,

• możliwość korzystania z programów prozdrowotnych i kondycyjnych tworzonych przez firmy

w ramach pakietów socjalnych.

Powyższe czynniki mają istotny wpływ na kształtowanie i wydłużanie zdolności do pracy związanej ze

zdrowiem oraz kształtowanie postaw pracownika wobec pracy – związanych z satysfakcją, motywacją

i zaangażowaniem. Znacząco wpływają na potencjał zawodowy pracowników bez względu na wiek.

3.2.2 Założenia dotyczące realizacji działań w ramach ścieżki Zarządzanie stresem

Zarządzanie stresem należy rozumieć jako planowe działania podejmowane w firmie wobec pracow-

ników w celu redukcji obciążenia stresem i zapobiegania jego skutkom. W ramach ścieżki wsparcia

zdrowia i satysfakcji zarządzanie stresem jest kluczowe i łączy korzyści zarówno dla pracodawcy, jak

i pracowników.

Długotrwały stres wyniszcza mechanizmy obronne organizmu odpowiedzialne za panowanie nad

nim, za zachowanie równowagi, harmonii i zdrowia. Wpływa niekorzystnie na zdrowie fizyczne, psy-

chiczne, a także utrudnia funkcjonowanie w kontaktach z innymi.

Szczególnie dotkliwy dla funkcjonowania osób w życiu i pracy jest stres zawodowy związany z czynni-

kami pracy powodującymi dyskomfort psychiczny i trudności sprostania jej wymogom.

Głównymi przyczynami powstawania stresu w pracy są:

• poziom wymagań stawiany pracownikom,

• zdolność sprostania tym wymaganiom,

• brak wsparcia w realizacji działań.

Stres zawodowy związany z poziomem wymagań dotyczy najczęściej:

• pracy wymagającej znacznego wysiłku fizycznego,

• nadmiernej ilości zadań do wykonania pod presją czasu przy niesprzyjających warunkach pracy,

(np. brak dostępnych informacji, warunki utrudniające koncentrację, brak wsparcia ze strony

innych),

• trudności i skomplikowania zadań związanych m.in:

• ze zlecaniem nagle znacznych ilości zadań do wykonania,

• z ciągłymi zmianami w pracy,

• z wymuszonym znacznym tempem pracy,

• z koniecznością odpowiedzialności za innych,

• z koniecznością odpowiedzialności materialnej,

• z koniecznością podejmowania decyzji o potencjalnie znacznych konsekwencjach.

• pracy poniżej oczekiwań i możliwości pracownika,

• pracy wymagającej prostych, monotonnych czynności.

Czynniki, które utrudniają realizację wymagań i wzmagają poczucie stresu zawodowego są związane z

obniżoną zdolnością do sprostania wymaganiom i brakiem wsparcia, przede wszystkim z:

• brakiem jasności co do zakresu zadań i odpowiedzialności,

• brakiem jasności w zakresie oczekiwań ze strony pracodawcy,

• brakiem jasności w zakresie kryteriów oceny pracy,

• brakiem informacji zwrotnej o wynikach pracy,

• brakiem dostatecznych kompetencji,

• brakiem możliwości wpływania na wykonywanie swoich zadań jeśli stanowisko potencjalnie

to przewiduje,

• niskim poczucie bezpieczeństwa w pracy,

• konieczność ciągłej dyspozycyjności,

• konieczność długiej nieobecności w domu związana z wyjazdami,

• utrudnionym kontaktem z przełożonym,

25

• praca w izolacji (osamotnienie, brak możliwości kontaktów z innymi),

• brakiem systemów motywacyjnych,

• konfliktami w zespole,

• atmosferą i kulturą organizacji promująca rywalizację,

• fizycznymi warunkami pracy (hałas, nieodpowiednia temperatura pomieszczeń, uciążliwe

zapachy, kontakt z groźnymi substancjami).

Każdy z nas ma indywidualną podatność reagowania na obciążenie stresem, inną odporność na stres,

jednakże jest ona w znacznym stopniu uwarunkowana także występowaniem niesprzyjających czyn-

ników pracy w firmie.

Pracownicy, wobec których będzie się stosować działania ograniczające obciążenie stresem będą pra-

cować lepiej i efektywniej. Będzie to więc również zdecydowana korzyść dla firmy. Pracownicy nie

będą bowiem z powodu stresu wyczerpani psychicznie, przede wszystkim:

• nie będą popełniać niezamierzonych błędów,

• nie będą tracić zainteresowania pracą (nie będą „wypaleni zawodowo”),

• będą pracować skuteczniej,

• będą bardziej otwarci na zmiany i nowości w pracy,

• będą bardziej chętni do rozwoju,

• będą bardziej zaangażowani.

Działania rekomendowane w ramach zarządzania stresem w firmie dotyczą:

• informowania pracowników o stawianych im wymaganiach i oczekiwaniach,

• udzielaniu odpowiednich informacji zwrotnych,

• identyfikowaniu utrudnień w pracy i potrzeb zmian oraz tworzeniu lepszych warunków realizacji

zadań,

• identyfikowania problemów we współpracy z innymi i poprawy atmosfery pracy,

• identyfikowaniu czynników stresujących i demotywujących z punktu widzenia pracownika,

• informowaniu o możliwościach radzenia sobie ze skutkami stresu,

• proponowaniu zestawu ćwiczeń redukujących obciążenie organizmu stresem i wzmagających

odporność na stres w przyszłości.

Skuteczność zarządzania stresem w firmie zależeć będzie od:

• kształtowania wśród zespołów pracowniczych wiedzy o stresie, jego skutkach i możliwościach

radzenia sobie z nim, zachęcania pracowników do stosowania technik radzenia sobie

ze stresem,

• właściwego zaangażowania kadry zarządzającej we wdrażanie zarządzania stresem,

• zapewnienia niezbędnych zasobów umożliwiających zarządzanie stresem.

GŁÓWNE KORZYŚCI Z REALIZACJI ŚCIEŻKI DLA PRZEDSIĘBIORCY:

• podniesienie kondycji psychofizycznej pracowników i sprawności ich działania,

• wzrost motywacji i satysfakcji pracowników,

• wzrost wydajności pracy pracowników, mniej błędów, większa koncentracja,

• polepszenie atmosfery w miejscu pracy,

• zwiększanie potencjału zawodowego pracowników.

Niski poziom stresu warunkuje większy potencjał zawodowy pracownika.

Poczucie stresu w grupie pracowników 50+Może być większe niż w innych grupach wiekowych ze względu na:• skłonność postrzegania siebie przez osoby 50+ jako bardziej zagrożonych utratą pracy niż osoby młodsze,• większe obawy co do swej przydatności w pracy w porównaniu z młodszymi,• większe obawy co do sprostania wymaganiom,• większe problemy zdrowotne w porównaniu z młodszymi,• niewłaściwe proporcje między pracą a życiem prywatnym.

Działania redukujące obciążanie stresem w przypadku pracowników 50+ mogą znacząco wpłynąć na ich zdolność i jakość pracy, na chęć i możliwość wydłużenia aktywności zawodowej – na ich potencjał zawodowy!

26

GŁÓWNE KORZYŚCI Z REALIZACJI ŚCIEŻKI DLA PRACOWNIKÓW:

• możliwość „dialogu” z pracodawcą na temat problemów w funkcjonowaniu i potrzeb w zakresie

dogodniejszych warunków pracy,

• znajomość oczekiwań i wymagań,

• możliwość wparcia ze strony przełożonych,

• wydłużanie zdolności do pracy,

• zwiększanie potencjału zawodowego,

• poznanie możliwości radzenia sobie ze stresem,

• możliwość obniżenia obciążenia stresem,

• wzrost odporności na stres.

PODSUMOWUJĄC:

Zaproponowana strategia zarządzania różnorodnością wiekową uwzględniająca dwie ścieżki (wspar-

cia rozwoju potencjału pracowników oraz wsparcia zdrowia i satysfakcji) może:

• przygotować firmę do radzenia sobie z wyzwaniami rynku pracy,

• usprawnić planowe zarządzanie całością personelu,

• uwzględnić potrzeby i możliwości pracowników w różnym wieku,

• zwiększyć potencjał zawodowy pracowników oraz potencjał przedsiębiorstwa,

• być stosowana przez firmy mniejsze i większe, o różnych możliwościach i potrzebach, na zasadzie

„doboru elastycznego” odpowiednich działań.

Jak wdrożyć strategię zarządzania różnorodnością wiekową

– sprawdź w cz. II

Szczególnie ważne dla pracowników 50+:• możliwość sygnalizowania problemów i potrzeb związanych z wykonywaniem zadań,• możliwość wsparcia ze strony przełożonych i otrzymywania informacji zwrotnych,• możliwość zmniejszenia obaw związanych z ”przydatnością” do pracy,• możliwość obniżenia poziomu stresu i wzrostu odporności na stres w przyszłości,• możliwość wydłużenia zdolności do pracy.

IIWDRAŻANIE STRATEGII ZARZĄDZANIA RÓŻNORODNOŚCIĄ WIEKOWĄ W PRZEDSIĘBIORSTWIE

POZNAJ MOŻLIWOŚCIZASTOSUJ KROK PO KROKU

WDROŻENIE STRATEGII ZARZĄDZANIA RÓŻNORODNOŚCIĄ WIEKOWĄ 30

1. MOŻLIWOŚCI REALIZACJI STRATEGII W PRAKTYCE 30

1.1. Integrowanie elementów modelu strategii 31

1.2. Korzystanie ze wsparcia zewnętrznego w realizacji strategii 31

1.2.1. Rodzaje wsparcia 32

2. WARUNKI SKUTECZNEGO WDROŻENIA 35

3. PLANOWANIE DZIAŁAŃ W FIRMIE 35

3.1. Poznanie zagadnień zarządzania różnorodnością wiekową 35

3.2. Angażowanie kadry kierowniczej 36

3.3. Analiza korzyści z podejmowanych działań 37

3.4. Analiza narzędzi zarządzania 41

4. TWORZENIE ZASAD I PROCEDUR 45

5. INFORMOWANIE PRACOWNIKÓW O DZIAŁANIACH W FIRMIE 47

6. WDROŻENIE ZARZĄDZANIA RÓŻNORODNOŚCIĄ WIEKOWĄ KROK PO KROKU 49

6.1. Jak zastosować model wdrożenia w praktyce? 50

SPIS TREŚCI

CZEGO DOWIEDZIAŁEŚ SIĘ Z CZ. I?

• Jakie zmiany zajdą w najbliższych latach na rynku pracy i jak przedsiębiorstwa mogą się

do nich przygotować

• Czym jest zarządzanie różnorodnością wiekową i kto może je stosować

• Czym jest potencjał zawodowy pracowników, od czego zależy i na co może mieć wpływ

w firmie

• Co to są kompetencje formalne i nieformalne

• Dlaczego warto wspierać zdrowie i satysfakcję pracowników z pracy, zarządzać stresem

w firmie

• Jak wypracowano model strategii zarządzania różnorodnością do stosowania w praktyce

przedsiębiorstwach

W CZYM POMOŻE CI TA CZĘŚĆ PORADNIKA?

Korzystając ze wskazówek zawartych w tej części będziesz mógł zaplanować i wdrożyć

zarządzanie różnorodnością wiekową krok po kroku, dostosowane potrzeb i możliwości Twojej

firmy – nawet jeśli jesteś małym przedsiębiorcą lub nie chcesz ponieść większych nakładów

finansowych.

Potraktuj wszystkie części poradnika jako „niezbędnik”

umożliwiający skuteczne wdrożenie!

30

WDROŻENIE STRATEGII ZARZĄDZANIA RÓŻNORODNOŚCIĄ WIEKOWĄ

1. MOŻLIWOŚCI REALIZACJI STRATEGII W PRAKTYCE

W części I poradnika przedstawiono wypracowany do wdrażania w różnych firmach model strategii

zarządzania różnorodnością wiekową uwzględniający dwie ścieżki zarządzania:

• wspieranie rozwoju potencjału zawodowego pracowników,

• wspieranie zdrowia i satysfakcji pracowników.

Model ten został opracowany w sposób „elastyczny”, tzn. taki, który nie wymusza na przedsiębiorcy wdrożenia

całej ścieżki zarządzania kompleksowo. Składa się on bowiem z różnych elementów (uwzględniających kon-

kretne działania w zakresie zarządzania pracownikami w różnym wieku), które można stosować odpowiednio

„wybiórczo” (w zależności od potrzeb i możliwości firmy) lub łączyć – celem między innymi zwiększania efek-

tywności podejmowanych działań (elementy modelu ścieżek: patrz: cz. I poradnika, schemat 3 i schemat 5).

Takie opracowanie modelu strategii wynikało z założenia, że różne firmy będą miały inne potrzeby

i możliwości w zakresie jej wdrożenia. Funkcjonują one bowiem w specyficznych warunkach, mają

różne możliwości rozwoju i zarządzania, charakteryzują się własną specyfiką działania, strukturą,

możliwościami finansowymi i organizacyjnymi, w końcu – swoistą też dla siebie otwartością na zmia-

ny w zarządzaniu, otwartością na tworzenie „nowych reguł” funkcjonowania, na docenianie nowych

rozwiązań z zakresu zarządzania personelem.

Ponadto – kompleksowe wdrożenie proponowanych ścieżek zarządzania może nieść ze sobą spore

nakłady organizacyjne, czasowe, finansowe, może być dla niektórych firm po prostu zbyt dużym wy-

zwaniem. Dlatego też tak opracowano model strategii, aby przedsiębiorstwa mogły odpowiednio

wybrać działania, które z ich punktu widzenia mogą pomóc w lepszym zarządzaniu personelem, a

jednocześnie odpowiadają ich realnym możliwościom i potrzebom.

Takie elastyczne opracowanie strategii to także propozycja dla tych firm, które część z proponowa-

nych działań stosują w swojej praktyce, ale chciałyby dodatkowo rozszerzyć swoje możliwości za-

rządzania i uwzględnić potrzeby pracowników w różnym wieku. Będą one mogły wybrać z modelu

interesujące je elementy i włączyć do praktyki zarządzania personelem.

Aby ułatwić zarządzającym wybór spośród proponowanych elastycznie do wdrożenia elementów

strategii (cz. I poradnika, schemat 3 i schemat 5) przygotowano:

• zestawienie korzyści z podejmowania w firmie poszczególnych działań:

• dla ścieżki: wspieranie rozwoju potencjału zawodowego pracowników – patrz: punkt 3.3,

tabela 1;

• dla ścieżki: wspieranie zdrowia i satysfakcji pracowników – patrz: punkt 3.3, tabela 2;

• omówienie narzędzi „bezkosztowych” i „kosztowych” do stosowania w praktyce – patrz: punkt 3.4;

• wykaz konkretnych narzędzi „bezkosztowych” i „kosztowych” w odniesieniu do konkretnych

działań w ramach dwóch proponowanych ścieżek – patrz: pkt. 3.4, tabela 3 i tabela 4.

Warto:• aby przedsiębiorca poznał wszystkie zawarte w poradniku propozycje elementów modelu i narzędzi zarządzania oraz rozważył możliwości zastosowania ich w swojej firmie. Być może wiele rozwiązań wykluczy, być może wybierze jedno lub dwa (dopasowując do swoich potrzeb i możliwości). Poznając jednak wszystkie proponowane działania i narzędzia zarządzania różnorodnością wiekową zdecydowanie poszerzy swoją wiedzę w dziedzinie zarządzania personelem, tym samym – zdobędzie dodatkową kompetencję.

Przez narzędzia „bezkosztowe” rozumie się:• całość materiału opisanego w cz. III poradnika i zamieszczonego w cz. IV poradnika oraz CD, • wsparcie zewnętrzne oferowane w ramach GPNRRP – omówione w punkcie 1.2 tej części poradnika,• wszelkie wsparcie związane z zarządzaniem pracownikami w różnym wieku nie wymagające ponoszenia przez firmę konkretnych kosztów finansowych (doradztwo i szkolenia z EFS, nieodpłatne serwisy internetowe dotyczące zarządzania personelem, pomocne linki, …).

31

Dodatkowo – aby ułatwić wdrożenie w firmie strategii zarządzania pracownikami w różnym wieku

opracowano:

• omówienia wdrożenia krok po kroku – patrz: punkt 6.1,

• opisy narzędzi „bezkosztowych”, instrukcje i wskazówki ich stosowania – cz. III poradnik,

• omówienie możliwości korzystania ze wsparcia zewnętrznego – patrz: punkt 1.2.

Procedury zarządzania różnorodnością wiekową zawarte w poradniku są przedstawione w sposób

przejrzysty i zrozumiały. Z takim instruktażem wdrożenie w firmie będzie przebiegać znacznie ła-

twiej.

Teresa Jelińska

Specjalista ds. Kadr, Bank Spółdzielczy w Łasinie

1.1. INTEGROWANIE ELEMENTÓW MODELU STRATEGII

Elastycznie opracowany model strategii zarządzania różnorodnością wiekową pozwala:

• wdrożyć model kompleksowo – obie ścieżki,

• integrować (łączyć) wybrane elementy proponowanego modelu z działaniami podejmowanymi

dotychczas w firmie w zakresie zarządzania pracownikami,

• dokonać wyboru konkretnych elementów modelu i włączyć do praktyki zarządzania zgodnie

z potrzebami i możliwościami firmy.

CZY WARTO WDROŻYĆ W FIRMIE RÓŻNORODNE ELEMENTY MODELU – INTEGROWAĆ POSZCZEGÓLNE DZIAŁANIA ZE SOBĄ?

Tak.

Integrowanie działań wobec pracowników pozwala na uzyskanie lepszych efektów, jeśli chodzi o mo-

tywację i satysfakcję z pracy, ma większy wpływ na rozwój potencjału zawodowego pracowników.

Pomaga firmie lepiej wykorzystywać informacje o możliwościach i kompetencjach pracowników, le-

piej dopasowywać działania do ich potrzeb, uzyskiwać lepsze efekty pracy personelu.

Jeśli firma zdecyduje się np. wybiórczo stosować rozmowy oceniające z pracownikami jako element

zarządzania pracownikami w różnym wieku to:

• będzie mogła lepiej informować ich o oczekiwaniach, poznawać ich mocne strony, dostrzegać

słabsze, rozumieć ich potrzeby i trudności. Wesprze tym samym motywację pracownika

do pracy, uzyska być może lepsze efekty pracy.

Jeśli jednak włączy do tego także działania związane z realizacją tych potrzeb, umożliwi szkolenia, a

dodatkowo wprowadzi elementy zarządzania stresem to:

• będzie mogła niwelować słabe strony pracowników i wykorzystywać ich rozwój w przyszłości

zgodnie z potrzebami firmy, zwiąże ze sobą być może pracownika na dłużej, który będzie

bardziej lojalny i bardziej zmotywowany, będzie lepiej pracował mając mniejsze obciążenie

stresem.

Działania spójne, powiązane ze sobą, tworzące „system” zarządzania pracownikami w różnym wieku

dadzą dużo lepsze efekty, jeśli chodzi o korzyści zarówno dla pracowników, jak i dla pracodawcy.

1.2 KORZYSTANIE ZE WSPARCIA ZEWNĘTRZNEGO W REALIZACJI STRATEGII

Przez wsparcie zewnętrzne w realizacji strategii rozumie się działania oparte o inne narzędzia niż wy-

mienione i szczegółowo opisane w III cz. poradnika i załączone w cz. IV.

Wsparcie zewnętrzne będzie zatem dotyczyć doradztwa w zarządzaniu, szkoleń, a także korzystania z

informacji i baz danych na stronach i portalach internetowych.

Przez narzędzia „kosztowe” rozumie się:• wszelkie wsparcie zewnętrzne związane z zarządzaniem pracownikami w różnym wieku wymagające ponoszenia przez firmę konkretnych kosztów finansowych (dotyczące doradztwa dla firm, szkoleń, odpłatnych serwisów kadrowych, etc.).

32

Wsparcie zewnętrzne może pomóc firmie:

• lepiej zdiagnozować problemy i potrzeby związane z zarządzaniem pracownikami (współpraca

z doradcami),

• lepiej dopasować rozwiązania do indywidualnych potrzeb firmy (współpraca z doradcami),

• usprawnić wdrożenie pewnych działań (współpraca z doradcami, elektroniczne systemy

zarządzania kompetencjami, etc),

• odpowiednio realizować potrzeby związane z zarządzaniem (współpraca z doradcami, szkolenia,

korzystanie z informacji na stronach i serwisach internetowych).

1.2.1. Rodzaje wsparcia

W pkt. 2 cz. I poradnika wspomniano, że działania „testowe” prowadzone w projekcie „50 + do-

świadczenie” w ramach tworzenia i funkcjonowania modelu obserwatorium rynku pracy zaowoco-

wały stworzeniem Grudziądzkiego Partnerstwa na Rzecz Rynku Pracy, którego jednym z założeń jest

wsparcie lokalnej przedsiębiorczości. Dotyczy ono różnych aspektów funkcjonowania przedsiębiorstw

na lokalnym rynku pracy, o których można przeczytać w publikacji „LOKALNE OBSERWATORIUM

RYNKU PRACY – ofertą rozwiązywania problemów rynku pracy w partnerstwie” oraz na stronie

Partnerstwa: www.grudziadz.partnerstwo.eu.

Wsparcie przedsiębiorców w ramach działań podejmowanych przez Grudziądzkie Partnerstwo na

Rzecz Rynku Pracy zakłada m .in:

• informowanie o stosowanych przez władze samorządowe instrumentach rozwoju,

• kontakty z potencjalnymi inwestorami zagranicznymi, z zagranicznymi miastami bliźniaczymi,

• uczestnictwo w targach inwestycyjnych i branżowych,

• nawiązanie kontaktów z instytucjami odpowiedzialnymi za promocje gospodarczą,

• pośrednictwo pracy i pośrednictwo zawodowe w ramach prowadzonych projektów unijnych,

• współpracę z organizacjami rynku pracy oraz z jednostkami samorządu terytorialnego,

• współpracę przy realizacji projektów promujących przedsiębiorczość na lokalnym rynku pracy,

• stały monitoring rynku pracy,

• wskazywaniem i promowaniem źródeł finansowania projektów inwestycyjnych dla lokalnych

podmiotów gospodarczych,

• poprawę adaptacyjności pracowników do wymogów lokalnego rynku pracy i pracodawców

– podnoszenie kompetencji formalnych i nieformalnych, budowanie świadomości potrzeby

rozwoju i doskonalenia w trakcie całej drogi zawodowej,

• wsparcie przedsiębiorców w realizacji strategii zarządzania różnorodnością wiekową,

• uwrażliwianie firm i instytucji szkoleniowych na potrzeby pracodawców w zakresie realizacji

strategii zarządzania różnorodnością wiekową,

• uwrażliwianie firm i instytucji szkoleniowych na potrzeby pracowników 50+ związane

z uczestnictwem w grupach szkoleniowych niezróżnicowanych wiekowo,

• uwrażliwianie firm i instytucji szkoleniowych na potrzeby w zakresie opracowywania właściwej

metodologii prowadzenia i oceny szkoleń dla osób z grupy 50+.

W zakresie wsparcia przedsiębiorców w realizowaniu działań w ramach wdrażania strategii zarzą-

dzania różnorodnością wiekową działania Grudziądzkiego Partnerstwa na Rzecz Rynku Pracy będą

głównie dotyczyć:

• promowania koncepcji i możliwości zarządzania pracownikami w różnym wieku , a także korzyści

z wdrażania takiej strategii,

• świadczenia usług doradczych w obszarze zarządzania pracownikami w różnym wieku,

• tworzenia i udostępniania pracodawcom baz danych dotyczących oferty szkoleniowej,

• tworzenia i udostępniania oferty doradców i ekspertów HR w zakresie wdrażania strategii

zarządzania różnorodnością wiekową,

• promowania metodologii szkoleń dostosowanej do potrzeb grup zróżnicowanych wiekowo oraz

do grup wyłącznie 50+,

• oceny skuteczności szkoleń oferowanych przez instytucje szkoleniowe województwa kujawsko-

pomorskiego.

Poniższe schematy 1 i 2 ilustrują rodzaje wsparcia, z jakiego można korzystać wdrażając strategię

zarządzania pracownikami w różnym wieku. Pokazują one możliwe rodzaje doradztwa zewnętrznego

oraz szkoleń, w tym także w kontekście oferty wsparcia Grudziądzkiego Partnerstwa na Rzecz Rynku

Pracy.

Wsparcie zewnętrzne jest często związane z ponoszeniem przez firmę konkretnych nakładów finan-

sowych – możliwości te (narzędzia „kosztowe”) zaznaczono na poniższych schematach w ramkach

czerwonych. W ramkach szarych zaznaczono wsparcie, które nie wymaga ponoszenia konkretnych

nakładów finansowych, lub którego koszty są częściowo refundowane (np. szkolenia z EFS).

Odwołania do możliwości korzystania z tej oferty wsparcia znajdują się w tej części poradnika w tabeli 3 i 4 w kontekście planowania konkretnych działań związanych z zarządzaniem pracownikami różnorodnymi wiekowo.

33

SCHEMAT 1. Możliwości korzystania z doradztwa zewnętrznego przy wdrażaniu elementów obu proponowanych ścieżek zarządzania

TWORZENIE I WDRAŻANIE STRATEGII DOPASOWANEJ INDYWIDUALNIE

PRECYZOWANIE WYMAGAŃ KOMPETENCYJNYCH W FIRMIE

WERYFIKOWANIE KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW W RÓŻNYM WIEKU

doradztwo specjalistów ds. wdrażania zarządzania wiekiem

baza danych doradców ds. zarządzania wiekiem na stroniewww.grudziadz.partnerstwo.eu

DORADZTWO ZEWNĘTRZNE

Spotkania z psychologami / doradcami zawodowymi

baza danych psychologów / doradców zawodowych na stroniewww.grudziadz.partnerstwo.eu

OPISYWANIE KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW I PRZECHOWYWANIE DANYCH

ZARZĄDZANIE STRESEM – UMOŻLIWIANIE PRACOWNIKOM ANALIZY I ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW ZWIĄZANYCH Z FUNKCJONOWANIEM W PRACY

baza danych doradców ds. hr na stronie www.grudziadz.partnerstwo.eu

doradztwo w zakresie tworzenia opisów stanowisk uwzględniających wymogi kompetencyjne stanowiska

diagnoza kompetencji nieformalnych pracowników – wsparcie doradców hr/psychologów

baza danych doradców ds. hr / psychologów /doradców zawodowych na stronie www.grudziadz.partnerstwo.eu

doradztwo w zakresie tworzenia systemów ocen pracowników dopasowanych do potrzeb firmy

baza danych doradców ds. hr/psychologów / doradców zawodowych na stronie www.grudziadz.partnerstwo.eu

tworzenie profesjonalnych profili kompetencyjnych opisujących potencjał zawodowy pracowników oraz możliwości wykorzystania –

wsparcie doradców hr/psychologów

Elektroniczne systemy do zarządzania kompetencjami pracowników w różnym wieku – przechowywanie, wykorzystywanie w procesach kadrowych,

łatwy dostęp do informacji (zakup systemów na runku usług komercyjnych

34

SCHEMAT 2. Możliwości korzystania z oferty szkoleń przy wdrażaniu elementów obu proponowanych ścieżek

ROZWÓJ KOMPETENCJI PRZEDSIĘBIORSTWA ZWIĄZANYCH Z ZARZĄDZANIEM PRACOWNIKAMI W RÓŻNYM WIEKU

ROZWÓJ KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW PRZEDSIĘBIORSTWA

ZARZĄDZANIE STRESEM – TWORZENIE WARUNKÓW DOBREJ WSPÓŁPRACY

szkolenia odpłatne na temat efektywnych metod zarządzania personelem różnorodnym wiekowo, dotyczące budowy dopasowanej

do potrzeb strategii zarządzania wiekiem, dla pracowników działów kadr i kadry zarządzającej każdego szczebla

szkolenia odpłatne dla pracowników działów kadr związane z nabywaniem kompetencji w zakresie

„funkcji miękkiej” kadr – przygotowanie do wspierania firm przez personel działów kadr w procesach zarządzania pracownikami

szkolenia odpłatne dla pracowników działów kadr i kierowników wszystkich szczebli związane

z tworzeniem systemów motywacyjnych i systemów ocen

szkolenia odpłatne dla kierowników wszystkich szczebli z zakresu udzielania informacji zwrotnych pracownikom

SZKOLENIA

baza firm/instytucji szkoleniowych z województwa kujawsko-pomorskiego na stronie

www.grudziadz.partnerstwo.eu

szkolenia odpłatne dla pracowników w różnym wieku, rozwój kompetencji formalnych i nieformalnych

szkolenia z EFS – dla pracowników działów kadr w zakresie zarządzania personelem oraz dla kierowników wszystkich szczebli

w zakresie zarządzania personelem

baza firm/instytucji szkoleniowych z województwa kujawsko-pomorskiego na stronie

www.grudziadz.partnerstwo.eu

baza firm z województwa kujawsko-pomorskiego organizujących spotkania integracyjne -

na stronie www.grudziadz.partnerstwo.eu

korzystanie z oferty szkoleń PIP w ramach programu interwencyjno-prewencyjnego „Stres w miejscu pracy i inne czynniki

psychospołeczne związane z pracą w korporacjach”

szkolenia z EFS

wyjazdowe spotkania integracyjne dla pracowników/warsztaty współpracy

ZARZĄDZANIE STRESEM – PODEJMOWANIE/WSPIERANIE DZIAŁAŃ ZAPOBIEGAJĄCYCH SKUTKOM STRESU

szkolenia z technik radzenia sobie ze stresem

warsztaty zapobiegające wypaleniu zawodowemu

35

2. WARUNKI SKUTECZNEGO WDROŻENIA

3. PLANOWANIE DZIAŁAŃ W FIRMIE

Planowanie jest jednym z kluczowych działań w każdej firmie i dotyczy wszystkich obszarów jej dzia-

łalności. Aby firma działała sprawnie zarządzający muszą podejmować decyzje: co chcą osiągnąć i jak

to chcą zrobić.

Właściwe planowanie pozwala:

• zarządzającym trafniej określić rodzaje i sposoby realizacji działań, lepiej monitorować „co się

dzieje w firmie” i reagować na problemy (znają oni bowiem ustalenia, harmonogramy, poszczególne

zaplanowane działania, podział zadań między osobami – wiedzą zatem „co kontrolować”),

• pracownikom umożliwia wykonywanie zadań sprawniej, bez zbędnego tracenia czasu na szukanie

odpowiedzi „co/jak/kiedy powinienem robić”, pozwala rozumieć im „co i dlaczego się dzieje

w firmie”, uniknąć chaosu, niepotrzebnego stresu.

Planowanie wdrożenia zarządzania różnorodność wiekową, bez względu na wielkość i specyfikę fir-

my, powinno zawsze dotyczyć:

• poznania zagadnienia zarządzania pracownikami w różnym wieku,

• analizy możliwości wdrożenia w firmie (analizy działań i narzędzi w ramach proponowanych

strategii oraz szczegółowo celów stosowania i korzyści),

• zaangażowania kadry kierowniczej, działów kadr.

Planowanie wdrożenia zarządzania różnorodności wiekową, bez względu na wielkość i specyfikę fir-

my, powinno zawsze dotyczyć:

• poznania zagadnienia zarządzania pracownikami w różnym wieku,

• analizy możliwości wdrożenia w firmie (analizy działań i narzędzi w ramach proponowanych

strategii oraz szczegółowo celów stosowania i korzyści),

• zaangażowania kadry kierowniczej, działów kadr.

3.1 POZNANIE ZAGADNIEŃ ZARZĄDZANIA RÓŻNORODNOŚCIĄ WIEKOWĄ

Niezależnie od wielkości czy branży danej firmy wszystkie podejmowane w niej działania powinny

być poprzedzone analizą: czy i dlaczego warto się czegoś podjąć.

REALIZACJA DZIAŁAŃ

ZGODNIE Z USTALENIAMI,

ZASADAMI, PROCEDURAMI

ZAANGAŻOWANIE

KADRY KIEROWNICZEJ,

DZIAŁÓW KADR

REAGOWANIE NA INFORMACJE

OD PRACOWNIKÓW O PODJĘTYCH DZIAŁANIACH

POINFORMOWANIE WSZYSTKICH

PRACOWNIKÓW O DZIAŁANIACH W FIRMIE

POZNANIE ZAGADNIEŃ

ZARZĄDZANIA

RÓŻNORODNOŚCIĄ

PLANOWANIE

DZIAŁAŃSKUTECZNEWDROŻENIE

Analiza możliwości wdrożenia:

• analiza rodzajów i korzyści z poszczególnych działań, analiza potrzeb firmy – czy i co warto zrobić?

• analiza rodzajów narzędzi –

jak można to zrobić

Odpowiednio zaplanowane działania wpływają na lepsze efekty pracy i lepszą współpracę między różnymi komórkami organizacyjnymi w firmie.

Pamiętaj o zasadzie „małych kroków”:Włączaj działania zgodnie z ustalonym wcześniej harmonogramem, nie wszystkie naraz. Najlepiej jest wprowadzać wiele elementów modelu do firmy sukcesywnie, ale nie jednocześnie.

36

Tylko posiadanie pełnej wiedzy na temat tego:

• czym jest zarządzanie różnorodnością wiekową,

• dlaczego nie dotyczy tylko pracowników 50+,

• jakich obszarów i działań dotyczy w firmie,

• jakie są możliwości stosowania narzędzi,

• jak może przełożyć się na korzyści dla pracowników i dla przedsiębiorcy,

może pozwolić przedsiębiorcy odpowiedzieć na pytanie: czy warto wdrożyć tę strategię w mojej

firmie?.

Kto powinien posiadać wiedzę na temat zarządzania pracownikami różnymi wiekowo?

• Osoby, która zastanawiają się, czy wdrożyć w swojej firmie strategie lub będą zaangażowane

w jej realizację/stosowanie narzędzi (właściciel/zarząd, kadra kierownicza, działy kadr).

Kto powinien ją szczegółowo rozwijać?

• Osoby stosujące narzędzia zarządzania różnorodnością – kadra kierownicza, osoby

z działów kadr.

Jak poszerzać swoją wiedzę w temacie?

• zapoznać się szczegółowo z zawartością poradnika,

• analizować dostępne w internecie materiały na temat specyfiki funkcjonowania osób 50+,

dobrych praktyk w zarządzaniu wiekiem, wsparcia pracodawców w zarządzaniu różnorodnością

– www.grudziadz.partnerstwo.eu, inne,

• uczestniczyć w konferencjach, seminariach tematycznych,

• uczestniczyć w szkoleniach związanych z tematyką zarządzania wiekiem lub tematyką tworzenia

i stosowania konkretnych narzędzi zarządzania (np. systemy motywacyjne uwzględniające

potrzeby osób w różnym wieku, systemy ocen okresowych, analiza i zarządzanie kompetencjami

pracowników).

3.2. ANGAŻOWANIE KADRY KIEROWNICZEJ

Przedsiębiorca, który myśli o wdrożeniu zarządzania różnorodnością powinien włączyć do dyskusji

kierowników różnych szczebli, pozwolić im „poznać bliżej ideę”, zapoznać się z materiałem, wyrazić

opinie. Wspólnie wypracowane rozwiązania są o wiele skuteczniejsze w realizacji, ponieważ są odpo-

wiednio rozumiane, akceptowane, poprzedzone analizą.

Warto przyjąć zasadę, że w proces analizy możliwości i wyboru działań z proponowanego modelu

strategii należy angażować tych pracowników, którzy zgodnie z procedurą/zasadami w danej firmie

odpowiadają za podejmowanie decyzji związanych z zarządzaniem personelem, kierują pracownikami

(w zależności od firmy zaangażowani więc będą: właściciel, zarząd, kadra kierownicza różnych szczeb-

li, kierownik działu personalnego, pracownicy ds. kadr, szkoleń, BHP).

Przykład 1:

Jesteś właścicielem 20-osobowej firmy, zatrudniasz 2 osoby na stanowiskach kierowniczych, które

na co dzień zarządzają pracą podwładnych. Nie angażujesz jednak swoich kierowników w proces pla-

nowania, sam decydujesz o funkcjonowaniu Twojej firmy. Po podjęciu decyzji – informujesz o tym

swoich kierowników.

Skutek:

Możesz spotkać się z ich niezrozumieniem („po co to robić?”), z niechęcią do wprowadzania elementów

zarządzania („przecież mamy i tak mnóstwo pracy?”), z pełną rezerwy postawą („znów nam coś każą”).

Jeśli jednak:

zaangażujesz swoich kierowników w rozmowy na temat możliwości wprowadzania zarządzania róż-

norodnością wiekową, stworzysz możliwość dyskusji, wyrażenia swoich opinii, dasz możliwość udzia-

łu w czymś istotnym – jest duża szansa, że spotkasz się z otwartością, uznaniem, że doceniasz zdanie

„swoich ludzi”, z ich chęcią zrobienia czegoś „lepiej”, zrozumieniem i rzetelniejszym stosowaniem

narzędzi w praktyce.

Przykład 2

Zarządzasz ponad 120-osobowym przedsiębiorstwem. Masz rozbudowaną strukturę organizacyjną,

również pionową – to znaczy, że zatrudniasz kadrę kierowniczą na różnych szczeblach. Posiadasz kil-

kuosobowy dział personalny, pracują w nim także specjaliści zajmujący się wspieraniem zarządzania

w Twojej firmie.

Analizę możliwości wdrożenia zarządzania różnorodnością zlecisz zapewne, w myśl tzw. „delegowa-

nia zadań” działowi personalnemu, który przedstawi Ci wstępne sugestie i omówi istotne kwestie.

Dopiero być może po wypracowaniu wstępnych decyzji zlecisz kierownictwu najwyższego szczebla

poinformowanie podległych im kierowników o ustaleniach, zgodnie z zasadę „kaskadowania”.

37

Skutek:

Podobnie jak w przykładzie 1, odnośnie do kierowników najniższego szczebla (warunek: kierownik

najniższego szczebla faktycznie zarządza zespołem, a nie posiada jedynie taki status w nazwie swo-

jego stanowiska).

Warto:

Angażować w ustalenia, prosić o opinie wszystkich, którzy zarządzają zespołami pracowniczymi. Będą

mieć poczucie „uczestniczenia w misji”, zaangażują się w działania związane z realizacją wdrożenia,

poczują się ważni. Konsultacje może prowadzić dział personalny, jeśli ma do tego kompetencje lub

kluczowi menadżerowie/dyrektorzy omawiając z podwładnymi kierownikami temat, przedstawiając

wnioski i przemyślenia.

3.3. ANALIZA KORZYŚCI Z PODEJMOWANYCH DZIAŁAŃ

Powinna być przeprowadzona na etapie planowania, aby w odniesieniu do potrzeb danej firmy okre-

ślić, jakie działania byłyby pożądane.

Ponieważ zgodnie z założeniami omówionymi w punkcie 1 istnieje możliwości stosowania w zarzą-

dzaniu wybranych elementów ścieżek – poniższe zestawienie pokazuje korzyści oddzielnie dla każde-

go działania w ramach danej ścieżki.

Poniższe zestawienia pokazują:

CO i DLACZEGO warto realizować, w konsekwencji – ułatwiają znalezienie odpowiedzi: CO WARTO

wdrożyć w firmie.

L.P. DZIAŁANIA KORZYŚCI DLA PRACODAWCY

KORZYŚCI DLA PRACOWNIKÓW

Szczególnie ważne dla

pracowników 50+

1. Podnoszenie kom-petencji i umiejęt-ności menadżer-skich przez kadrę kierowniczą

Możliwość wymiany doświadczeń w zakresie zarządzania na konfe-rencjach, seminariach

Nabycie dodatkowych kompetencji zwiększa-jących potencjał orga-nizacyjny i rozwojowy firmy

Postrzeganie kadry kierow-niczej jako angażującej się w świadome kierowanie zespołami – motywacja, praca w lepiej zarządzanym zespole, inspiracja do rozwoju

2. Motywowanie per-sonelu działu kadr z funkcją „twardą” do rozwoju w kierunku zajmowania się kadrami „miękkimi”

Tworzenie warunków dobrej współpracy i rozwoju kadr

Szansa dla pracowników dzia-łów kadr na wymianę z praco-dawcą opinii co do możliwości, potrzeb rozwoju działu kadr, co do kwestii rozwoju swojego potencjału zawodo-wego

3. Podnoszenie przez pracowników działów kadr kom-petencji w zakresie doradztwa w zarzą-dzaniu personelem, w tym różnym wiekowo

Zwiększanie kompeten-cji firmy, możliwości jej rozwoju

Możliwość realizacji dodatkowych zadań dotyczących zarządza-nia personelem bez korzystania ze wsparcia firm zewnętrznych

Szansa na uwzględnianie przez zarządzających standardów efektywnego zarządzania per-sonelem w praktyce – przeło-żenie na lepsze motywowania pracowników, monitorowanie przebiegu zadań, udzielanie informacji zwrotnych

Szansa na uwzględ-nianie przez zarzą-dzających potrzeb i specyfiki funkcjo-nowania pracow-ników 50+, lepsze ich motywowanie, informowanie, ocenianie, docenia-nie, umożliwianie rozwoju

4. Tworzenie opisów stanowisk pracy uwzględniających wymogi kompeten-cyjne stanowiska

Dopasowanie elemen-tów systemu zarzą-dzania kompetencjami do potrzeb i specyfiki firmy

Mniejsze obciążenie pracow-ników działów kadr i kadry kierowniczej związane ze zbieraniem informacji i two-rzeniem dokumentów

TAK

TABELA 1. Wsparcie potencjału zawodowego pracowników w różnym wieku – szczegółowa analiza korzyści

38

Działania mogą być efektywniejsze odnośnie do określania wymogów kompeten-cyjnych ze względu na wiedzę specjalistyczną doradcy

Skrócony czas przygotowania niż w przypadku opracowań we własnym zakresie

– można spożytkować czas na zadania priorytetowe

5. Informowanie o wymaganiach i oczekiwań pracow-ników w każdym wieku

Zarządzający może oczekiwać efektów pra-cy lepszych jeśli jego podwładny wie czego się od niego wymaga

Zmniejsza się w firmie ilość działań niepożąda-nych – lepsze funkcjo-nowanie firmy

Zwiększanie wiedzy pracow-nika dotyczącej zakresu zadań, kompetencji, jakie powinien posiadać, odpowiedzialności, etc

Lepsze funkcjonowanie w pracy, lepsze wyniki pracy

Ograniczenie stresu zwią-zanego z niejasnością co do oczekiwań i niepewnością „czy robię dobrze”

TAK

6. Analiza i ocena kompetencji pra-cownikówProfesjonalna diag-noza kompetencji pracowników

Lepsze poznanie i wy-korzystanie kompeten-cji pracownika w firmie

Tworzenie planów szkoleniowych dosto-sowanych zarówno do potrzeb firmy, jak i pracownika

Zwiększa się świadomość własnych kompetencji pra-cowników i mocnych stron, rośnie poczucie pewności sie-bie, pewność działania, ocena własnej wartości

Zwiększa się świadomość słabych stron, obszarów do rozwoju – pracownik wie nad czym może/powinien popraco-wać, aby się rozwijać

Pracownik wie, że można rozwijać nie tylko wiedzę i umiejętności specjalistyczne, ale także kompetencje niefor-

TAK

malne (np. lepiej zarządzać swoją pracą, lepiej się komuni-kować w zespole

7. Przeprowadzanie okresowych ocen pracowników wraz z podsumowującąrozmową

Lepiej poznaje się kom-petencje i możliwości pracowników

Lepiej można planowaćrozwój i szkolenia pracowników

Lepiej można dopaso-wać decyzje o wyna-grodzeniu i awansach

Lepiej można poznać potrzeby i trudności w pracy pracownika

Lepiej można rozumieć postawy i oczekiwania pracowników

Wskazanie pożądanych postaw i zachowań, zwrócenie uwagi na mocne strony pracownika i osiągnięcia – MOTYWUJE I I DOCENIA pracownika

Wskazanie słabszych stron i obszarów wymagających rozwoju – MOTYWUJE i KORYGUJE niewłaściwe zachowania i postawy, pra-cownik może uniknąć błędów w przyszłości, zna kierunek rozwoju

Szansa na lepszą współpracę z przełożonym,

Możliwość dialogu na temat funkcjonowania w pracy pod-czas rozmowy oceniającej

Wspólne ustalenie możliwości rozwoju

Wspólne uzgodnienie planów szkoleniowych w wyniku rozmowy oceniającej

Przedyskutowanie i ustalenie dogodniejszych warunków pracy

Lepsze rozumienie celów i stawianych przed nim oczekiwańw wyniku rozmowy oceniającej

TAK

8. Tworzenie profili Stały i szybki dostęp Duża wartość dla TAK

39

kompetencji i KART KOMPETENCJI

w firmie do wiedzy na temat kompetencji i możliwości ich wyko-rzystania – przechowy-wanie w firmie, łatwy dostęp do informacji

Wykorzystanie w miarę potrzeb firmy i rozwoju – przesunięcia międzystanowiskowe, przydzielanie nowych zadań

Możliwość szybkie-go zareagowania na nagłe potrzeby w firmie dotyczące realizacji zadań – dopasowanie kompetencji osoby i przydzielenie zadań - elastyczność firmy

pracowników ze względu na posiadanie dokumentu na własność – możliwość wzrostu poczucia wartości zawodowej i udostępniania informacji na swój temat przyszłym praco-dawcom

Łatwiejsze poruszanie się po rynku pracy („wiem co umiem”, „wiem jakiej pracy mogę szukać”, „mogę przed-stawić co umiem na piśmie” - rodzaj „portfolio”

9. Okresowe rozmowy oceniające

Lepiej poznaje się i analizuje kompetencje pracowników

Lepiej można planować rozwój i szkolenia pracowników

Lepiej można dopaso-wać decyzje o wyna-grodzeniu i awansach

Lepiej można poznać potrzeby i trudności w pracy pracownika

Ułatwia zrozumienie postaw i oczekiwań pracowników

Wskazanie słabszych stron i obszarów wymagających rozwoju – MOTYWUJE i KORY-GUJE niewłaściwe zachowania i postawy, pracownik może uniknąć błędów w przyszłości, zna kierunek rozwoju

Szansa na lepszą współpracę z przełożonym,

Możliwość dialogu na temat funkcjonowania w pracy pod-czas rozmowy oceniającej

Wspólne ustalenie możliwości rozwoju

Wspólne uzgodnienie planów

TAK, pod warunkiem przestrzegania zasad zawartych w Rekomendacjach nr 1 , cz. III poradnika

szkoleniowych w wyniku rozmowy oceniającej

Przedyskutowanie i ustalenie dogodniejszych warunków pracy

Lepsze rozumienie celów i stawianych przed nim oczekiwań w wyniku rozmowy oceniającej

10. Udzielanie infor-macji zwrotnych pracownikom

Buduje lepszą atmosfe-rę i relację z pracow-nikami,

Wpływa na rozumienie oczekiwań, na moty-wacje i jakość pracy pracowników

Koryguje niewłaściwe zachowania – można uniknąć błędów w firmie w przyszłości

Organizacja funkcjonu-je efektywniej

Szansa na lepszą współpracę z przełożonym i efekty pracy, konstruktywnego dialogu

Lepiej rozumieją wymagania, działania, postrzeganie przez przełożonego ich pracy

Możliwość poprawy swoich działań w przyszłości i lepszego rozwoju

Możliwość wspólnego wypracowania środków zaradczych w przypadku popełniania błędów

TAK,pod warunkiem przestrzegania zasad w Rekomen-dacjach nr 4 , cz. III poradnika

11. Diagnozowanie po-trzeb szkoleniowych i rozwojowych

Umożliwia lepsze dopasowanie szkoleń do potrzeb firmy i pracowników

Umożliwia rozwój firmy poprzez rozwój kompe-tencji pracowników

Poznanie luk kompetencyjnych

Możliwość wskazania swoich potrzeb

Możliwość dialogu na temat dalszego rozwoju

TAK

12. Tworzenie i rea-lizowanie planów szkoleniowych

Rozwój kompetencji przedsiębiorstwa i możliwość rozwoju

Lepsze efekty pracy pracowników

Uwzględnianie potrzeb rozwo-jowych również zgłaszanych przez pracowników

Uzupełnianie luk kompeten-cyjnych – wzrost potencjału

TAK,pod warunkiem przestrzegania zasady dobrowol-ności uczestnictwa

40

zawodowego i mobilności zawodowej

Możliwość lepszego i spraw-niejszego funkcjonowania w pracy

w szkoleniach;

pod warunkiem przestrzegania zasady o równym dostępie do szkoleń

13. Tworzenie atmosfe-ry dobrej współ-pracy: procedura „Otwarte Drzwi”

włączanie elemen-tów wspierania zdrowia i satysfakcji

Lepsza współpraca z pracownikami, przeło-żenie na jakość i wyniki w pracy

Praca w lepszej atmosferze, mniej obciążająca stresem

Możliwość mówienia o trud-nościach i problemach w pracy

Lepsze wyniki pracy i warunki do rozwoju

Możliwość wspólnego wypra-cowania lepszych warunków, ułatwień, etc

TAK

TABELA 2. Wsparcie zdrowia i satysfakcji pracowników w różnym wieku – szczegółowa analiza korzyści stosowania poszczególnych działań

L.P. DZIAŁANIA KORZYŚCI DLA PRACODAWCY

KORZYŚCI DLA PRACOWNIKÓW

Szczególnie ważne dla pracowni-ków 50+

1.

Tworzenie warunków dobrej współ-pracy

Identyfikowa-nie trudności i problemów pracowników związanych z funkcjonowa-niem w pracy

Poprawa jakości pracy Lepsze relacje z pra-cownikami

Możliwość wskazania trudności Możliwość wspólnego „roz-wiązywania problemów, „dialogu”

Lepsze funkcjonowanie

Zmniejszenie odczuwania stresu

TAK

Integrowanie zespołów

Lepsza współpraca i atmosfera w zespole

Lepsze relacje z innymi, mniejszy stres, możliwość

TAK, pod

pracowniczych - włączanie pracowników w działania na rzecz innych - wolontariat

lepszego rozumienia się i wspierania

warunkiem dobrowolno-ści uczestni-ctwa

Udzielanie infor-macji zwrotnych pracownikóom

Buduje lepszą atmosferę i relację z pracownikami,

Wpływa na rozumie-nie oczekiwań, na motywacje i jakość pracy pracowników

Koryguje niewłaściwe zachowania – można uniknąć błędów w firmie w przyszłości

Organizacja funkcjo-nuje efektywniej

Szansa na lepszą współpra-cę z przełożonym i efekty pracy, konstruktywny dialog

Lepiej rozumieją wymaga-nia, działania, ocenę przez przełożonego ich pracy

Możliwość poprawy swoich działań w przyszłości i lepszego rozwoju

Możliwość wspólnego wypracowania środków zaradczych w przypadku popełniania błędów

TAK

Podejmo-wanie i wspie-ranie działań zapobie-gających skutkom stresu

Informowanie o możliwościach korzystania ze wsparcia psy-chologa

Stwarzanie warunków lepszego funkcjono-wania, budowanie wizerunku firmy dba-jącej o pracowników

Redukcja stresu i proble-mów

TAK,pod warun-kiem nieprzy-muszania i informowania wszystkich pracowników

Przeciwdziała-nie wypaleniu zawodowemu

Lepsze funkcjono-wanie pracowników w pracy, większa motywacja

Lepsze funkcjonowanie, redukcja stresu, wzrost zadowolenia z pracy

TAK

Umożliwia-nie analizy i rozwiązywania problemów przez pracowni

Lepsze funkcjonowa-nie pracowników w pracy

Poznanie specyfiki swojego funkcjonowania, przyczyn trudności

Redukcja stresu

TAK

41

ków związanych z funkcjonowa-niem w pracy

i problemów

Informowanie o przyczynach, skutkach i możliwościach radzenia sobie ze stresem zawo-dowym

Mniejsze przekładanie się stresu pracowni-ków na motywacje i jakość pracy

Wiedza na temat funkcjo-nowania w stresie

Podejmowanie prób radze-nia sobie ze stresem

Mniejsze obciążenie stre-sem – lepsza jakość pracy i większa satysfakcja

TAK

Szkolenia z technik radzenia sobie ze stresem

Mniejsze przekładanie się stresu pracowni-ków na motywację i jakość pracy

Nabywanie umiejętności skutecznego radzenia sobie ze stresem

Lepsze samopoczucie i zdrowie

Lepsze funkcjonowanie w pracy

TAK

Zmiany organi-zacji i warunków pracy

Lepsze wyniki pracy Lepsze funkcjonowanie w pracy

Wzrost satysfakcji z pracy

TAK

Tworzenie możli-wości w ramach pakietów socjalnych

Zgodnie z wypracowanymi procedurami i regulaminami

Wzrost satysfakcji pracowników

Wzrost satysfakcjiLepsze samopoczucie i kondycja psychofizyczna

TAK

3.4. ANALIZA NARZĘDZI ZARZĄDZANIA

Poznanie możliwości CO - JAK REALIZOWAĆ pozwoli przedsiębiorcy:

• dostrzec, że każda firma może stosować metody zarządzania personelem różnym wiekowo,

• uporządkować zarządzającym „wyobrażenie” o zarządzaniu różnorodnością wiekową,

o możliwych narzędziach,

• wybrać kierunek, w jakim można pójść uwzględniając własne możliwości i potrzeby,

• sukcesywnie, w miarę rozwoju i możliwości, ulepszać metody zarządzania,

• w firmie mniejszej, gdzie nie inwestuje się zazwyczaj w instrumenty zarządzania personelem

– dokonać wyboru chociaż kilku ważnych działań i wprowadzić je w życie.

W tabelach 3 i 4 poniżej zamieszczono propozycję narzędzi „bezkosztowych” i „kosztowych” dla

każdej ze ścieżek oddzielnie: wspierania rozwoju potencjału zawodowego i wspierania zdrowia i sa-

tysfakcji pracowników w różnym wieku.

TABELA 3. Wspieranie rozwoju potencjału zawodowego pracowników w różnym wieku – wykaz narzędzi

L.P. RODZAJ DZIAŁAŃ

NARZĘDZIA REALIZACJI

Rekomendacje dla firm

1. Wdrożenie strategii zarządzania poten-cjałem zawodowym pracowników w różnym wieku uwzględniającej indywidualną specyfikę i potrzeby przedsiębiorstwa

Skorzystanie z doradztwa specjalistów ds. HR mają-cych w zakresie:- opracowanie dopaso-wanej do potrzeb firmy strategii- opracowanie i wdrożenie strategii w przedsiębior-stwie

Firmy większe, z prob-lemami w zarządzaniu personelem, brakiem spójnego systemu lub chcące wdrożyć zarzą-dzanie sprawnie i szyb-ko, z dużą fluktuacją pracowników, zwłaszcza w grupie osób 50+

Skorzystanie z bazy da-nych specjalistów/

Narzędzia „bezkosztowe” zostały szczegółowo omówione wraz z instrukcjami i wskazówkami stosowania w cz. III poradnika oraz w rozdziale 1.2 tej części – w kontekście omówienia wsparcia pracodawców w ramach Grudziądzkiego Partnerstwa na Rzecz Rynku Pracy. W poniższych tabelach narzędzia te są wyróżnione na białym tle.Możliwości „narzędzi kosztowych” zostały omówione w rozdziale 1.2 tej części poradnika. W tabeli 3. i 4. są zaznaczone na białym tle w ramkach czerwonych.

42

doradców ds. HR na stronie www.grudziadz.partnerstwo.eu

2. Rozwój kompetencji przedsiębiorstwa związanych z zarzą-dzaniem pracow-nikami w różnym wieku przez działy kadr

Podnoszenie kompe-tencji i umiejętności menadżerskich przez kadrę kierowniczą

Szkolenia odpłatne poświęcone efektywnym metodom zarządzania personelem, w tym dotyczącym zarządzania różnorodnością wiekową (budowy strategii, wdraża-nia, metod

Firmy mające możli-wości inwestowania w rozwój kompetencji menadżerskich

Firmy, które chciałyby wprowadzić zarządzanie różnorodnością wie-kową bez korzystania z doradztwa zewnętrz-nego zwiększając kompetencje własne i szansę na lepsze proce-sy zarządzania

Szkolenia z EFS poświęco-ne efektywnym metodom zarządzania personelem, w tym dotyczącym zarządza-nia różnorodnością wie-kową (budowy strategii, wdrażania, metod)

Wszystkie firmy

Seminaria i konferencje nieodpłatne dotyczące zarządzania pracownikami w różnym wieku, sytuacji i specyfiki funkcjonowania w pracy osób 50

Motywowanie persone-lu działu kadr z funkcją „twardą” do rozwoju w kierunku zajmowania się kadrami „miękkimi”

Spotkania robocze, oma-wianie celów i możliwości, stosowania motywatorów finansowych, etc

Firmy, które myślą o ustrukturowieniu zarządzania personelem, wprowadzeniu syste-mów motywacyjnych, oceniania, szkoleń

Firmy, które chciałyby „zainwestować” w rozwój kompetencji pracowników

Podnoszenie przez pra-cowników działów kadr kompetencji w zakresie doradztwa w zarządza-niu personelem

Szkolenia, konferencje, seminaria poświęcone efektywnym metodom zarządzania personelem, w tym dotyczącym za-rządzania różnorodnością wiekową (budowy stra-tegii, wdrażania, metod zarządzania)

Firmy, które myślą o ustrukturowieniu zarządzania personelem, wprowadzeniu syste-mów motywacyjnych, oceniania, szkoleń

Udział pracowników działów kadr w szkole-niach dotyczących funkcji „miękkiej” kadr – przy-gotowanie do wspierania firmy w procesach zarzą-dzania personelem

Korzystanie z bazy informacji na temat organizowanych szkoleń na stronie www.grudziadz.partnerstwo.eu

3. Precyzowanie wy-magań kompeten-cyjnych w firmie

Tworzenie opisów stanowisk pracy uwzględniających wy-mogi kompetencyjne stanowiska

Korzystanie z firm i do-radców ds. HR – w zakresie dotyczącym:• sporządzenia komplek-sowo dokumentów dla stanowisk w firmie• opracowania wymogów kompetencyjnych dla stanowisk w firmie• opracowania modelu kompetencji kluczowych w firmie

Większe firmy, których sprawne funkcjonowa-nie zależy od zarządza-nia na wielu poziomach i efektywności pra-cowników (co wymaga spójnego stworzenia modeli kompetencyj-nych), które mogą ponieść koszty związane z inwestycją w rozwój systemu zarządzania

skorzystanie z bazy danych firm szkoleniowych i do-radców udostępnianej na stronie www.grudziadz.partnerstwo.eu

Opis Stanowiska Pracy – wzór – cz. IV poradnika, załącznik nr 1 oraz wersja

Wszystkie firmy

43

elektroniczna na CD

Instrukcja tworzenia – cz. III poradnika, pkt. 1.3

Kryteria Oceny Kompe-tencji – cz. IV poradnik, załącznik nr 4 oraz wersja elektroniczna na CD

Zasady i procedury wy-pracowane w tym zakresie przez firmę (z uwzględ-nieniem wskazówek w tej części poradnika, w tabeli 5)

Informowanie o wyma-ganiach i oczekiwaniach wobec pracowników w każdym wieku

Zgodnie ze wskazówkami w cz. III, pkt 1.3

Zgodnie z Rekomendacja-mi nr 3, cz. III poradnika

4. Weryfikowanie kompetencji pra-cowników

Analiza historii rozwoju pracowników i ich kompetencji

Kwestionariusz KAPZ – cz. IV poradnik, załącznik nr 3 oraz wersja elektroniczna na CD

Każda firma nie stosu-jąca ocen okresowych, można również dla pracowników fizycz-nych, szczególnie ważne dla 50+

Wskazówki dotyczące stosowania i analizy KAPZ dla przełożonych – cz. III poradnik, punkt 3.3

Rekomendacje nr 2 do-tyczące przeprowadzenia rozmowy podsumowującej po wypełnieniu KAPZ

Przeprowadzanie okresowych ocen pracowników

Szkolenia dla pracowników działów kadr z tworzenia systemów motywacyjnych i ocen pracowniczych

Firmy, które chcą two-rzyć kompleksowe sy-stemy ocen powiązane z systemami wynagro-dzeń i szkoleń

Firmy, które chcą skorzystać z udostęp-nionych w poradniku narzędzi wspierając się kompetencjami działów

kadr (rozwinąć te kom-petencje)

Regulamin oceniania - przykład - załącznik nr 8, cz. IV poradnika

Większe firmy, które chciałyby uzależnić swoje sprawne funkcjo-nowanie od efektywno-ści pracownikówArkusz oceny - przykład,

cz. IV poradnik, załącznik nr 6 oraz wersja elektro-niczna na CD,

Arkusz samooceny – przy-kład – cz. IV poradnik, załącznik nr 7oraz wersja elektroniczna na CD

Rekomendacje nr 3, cz. III poradnika – dotyczące przeprowadzania rozmowy oceniającej w systemie ocen okresowych

Korzystanie z kadrowych serwisów internetowych udostępniających wzory regulaminów, dokumen-tów, etc

Wszystkie firmy

Kryteria Opisu Kompe-tencji Nieformalnych – cz. IV poradnik, załącznik nr 4, CD

Wszystkie firmy

Diagnoza kompetencji nieformalnych, two-rzenie profesjonalnych profili kompetencyj-nych pokazujących potencjał zawodowy pracownika

Wsparcie zewnętrzne – doradcy ds. HR/psycho-lodzy

Firmy większe, posiada-jące możliwości finan-sowe inwestowania w zarządzanie personelem

Korzystanie z bazy dorad-ców/psychologów – www.grudziadz.partnerstwo.eu

5. Opisywanie i uaktualnianie opisów kompetencji pracowników

Tworzenie profesjonal-nych profili kompe-tencji pokazujących potencjał pracownika

Korzystanie ze wsparcia zewnętrznego – doradcy/psycholodzy

Większe firmy mogące inwestować w zarządza-nie kompetencjami

Korzystanie z bazy

44

doradców HR/psycho-logów – www.grudziadz.partnerstwo.eu

Tworzenie i uaktualnia-nie KART KOMPTENCJI

Wzór Karty Kompetencji Pracownika – cz. IV porad-nika, załącznik nr 5, CD

Wszystkie firmy

Wskazówki dotyczące tworzenia i uaktualniania KARTY KOMPTETENCJI – cz. III poradnik, pkt 5.3

6. Omawianie kompe-tencji z pracowni-kiem

Okresowe rozmowy oceniające

Karta Oceny Kompetencji – cz. IV poradnika, załącz-nik nr 5, CD

Wszystkie firmy

Rekomendacje nr 1, cz. III poradnika

Po ocenie formalnej okre-sowej – Rekomendacje nr 3 – cz. III poradnika

7. Wsparcie i moty-wowanie we właś-ciwym realizowaniu obowiązków

Udzielanie informacji zwrotnych pracow-nikom

Rekomendacje nr 4, cz. III poradnika

8. Planowanie i umoż-liwianie rozwoju pracownikom

Diagnozowanie potrzeb szkoleniowych i rozwo-jowych

KAPZ, cz. IV poradnika, załącznika nr 3, CD

Firmy myślące o swoim rozwoju, mogące inwestować w rozwój pracowników, również małe

Analiza KAPZ – wskazówki cz. III poradnika, pkt 3.3

Firmy, które nie mają i nie będą tworzyć for-malnego systemu ocen pracowniczych

Wnioski z ocen okreso-wych – Rekomendacje nr 3 – cz. III poradnika

Firmy, które stosują/będą stosować formalne oceny pracowników

Tworzenie i realizowa-nie planów szkolenio-wych

Zgodnie z wypracowanymi przez firmę zasadami i procedurami (z uwzględ-nieniem tabeli 5 tej części poradnika)

Firmy myślące o swoim rozwoju, mogące inwestować w rozwój pracowników, również małe

Szkolenia - firmy ze-wnętrzne, odpłatnie

Firmy myślące o swoim rozwoju, mające możli-wości inwestowania w rozwój pracowników , chcące stosować moty-wację dla pracowników poprzez umożliwianie pracownikom szkoleń nie związanych z wymo-gami pracy (na zasadzie „nagrody”, doceniania)

Szkolenia w ramach EFS Wszystkie firmy

Korzystanie z bazy szkoleń – www.grudziadz.partner-stwo.eu

9. Tworzenie atmosfe-ry dobrej współ-pracy

Procedura „Otwarte drzwi”

Włączenie elementów ścieżki wspierania zdro-wia i satysfakcji

Cykliczne spotkania z pracownikami

Rozmowy diagnozują-ce poziom trudności i satysfakcji z pracy – cz. III poradnika, Rekomendacje nr 5

TABELA 4. Wspieranie rozwoju potencjału zawodowego pracowników w różnym wieku – wykaz narzędzi

L.P. RODZAJ DZIAŁAŃ NARZĘDZIA REALIZACJI

Rekomen-dacje dla

firm

1.

Zarzą-dzanie stresem

Tworzenie wa-runków dobrej współpracy

Identyfikowanie trudności i proble-mów pracowników związanych z funkcjo-nowaniem w pracy

Procedura „Otwarte Drzwi” Wszystkie firmy

Rozmowy diagnozujące po-ziom trudności i satysfakcję z pracy – Rekomendacje nr 5 , cz. III poradnika

Zbieranie informacji o po-trzebach i trudnościach

45

podczas okresowych rozmów oceniających – Rekomendacje nr 1, cz. III poradnika

Organizowanie cyklicznych spotkań dla pracowników

Organizowanie spotkań wyjazdowych integracyj-nych

Firmy mające możliwości finansowe

Integrowanie zespo-łów pracowniczych - włączanie pracow-ników w działania na rzecz innych

Wolontariat pracowniczy – organizowany przez upo-ważnioną w firmie osobę

Wszystkie firmy mogące poświęcić za-angażowanie osób i czas

Udzielanie informacji zwrotnych pracow-ników

Rekomendacje nr 4, cz. III poradnika

Wszystkie firmy

Podejmowanie i wspieranie dzia-łań zapobiega-jącym skutkom stresu

Informowanie o możliwościach ko-rzystania ze wsparcia psychologa

Info i baza danych na www.grudziadz.partnerstwo.eu

Wszystkie firmy

Przeciwdziałanie wy-paleniu zawodowemu

Warsztaty zapobiegające wypaleniu zawodowemu

Firmy mające możliwości finansowe

Firmy, któ-rych pracow-nicy zajmują długoletnio te same za-daniowo stanowiska

Umożliwianie ana-lizy i rozwiązywania problemów przez pra-cowników związanych z funkcjonowaniem w pracy

Spotkania z psychologami/doradcami zawodowymi

Większe firmy w ramach np. dni otwartych z doradcą

Informowanie o przy-czynach, skutkach i

Informacje na www.gru-dziadz.partnerstwo.eu

Wszystkie firmy

2.

możliwościach radze-nia sobie ze stresem zawodowym,umożliwianie pracow-nikom radzenie sobie ze stresem

Techniki radzenia sobie ze stresem – wersja elektro-niczna

Zestaw ćwiczeń wspoma-gających radzenie sobie ze stresem – opis cz. III poradnika, załącznik nr 10 cz. IV, CD

Korzystanie z programu interwencyjno-prewencyj-nego Państwowej Inspekcji Pracy: „Stres w miejscu pracy i inne czynniki psy-chospołeczne związane z pracą w korporacjach”

Firmy średnie i duże

Szkolenia z technik radzenia sobie ze stresem

Wszystkie firmy mogące podją inwe-stycje

Zmiany organizacji i warunków pracy Według wypracowanych ustaleń

Tworzenie możliwości w ramach pakie-tów socjalnych

Zgodnie z wypracowanymi procedurami i regulami-nami

Karnety na basen, siłownię, Bezpłatne/refundowane częściowo badania lekarskie dla pracowników 50+, dofinansowanie wyjazdów wypoczynkowo-zdrowot-nych, etc.

Wszystkie firmy zgodnie możliwościa-mi finanso-wymi

4. TWORZENIE ZASAD I PROCEDUR

W każdej firmie podstawą funkcjonowania jest uporządkowany zgodnie z zasadami (najlepiej opisa-

nymi) system zadań i obowiązków, system przekazywania i przechowywania informacji. Wyznacza

on efektywną współpracę pomiędzy komórkami organizacji, zapobiega bałaganowi, niewłaściwemu

realizowaniu zadań w firmie, co w najgorszym wypadku może przynieść jej wymierne straty.

46

Wprowadzając do funkcjonowania firmy nowe działania bardzo istotne jest, aby stworzyć zasady ich

realizacji, co wpłynie na sprawność i skuteczność zmian.

W przypadku wdrażania strategii zarządzania pracownikami w różnym wieku zasady i procedury do-

tyczyć będą najczęściej:

• podziału zadań,

• zbierania i przekazywania informacji,

• obiegu i przechowywania dokumentów (w tym udostępniania „narzędzi”),

• zapisów co do praw pracowników (np. procedura „Otwarte Drzwi”, zasada równego dostępu

do szkoleń, etc.).

Ponieważ poradnik jest „uniwersalny”, tj. adresowany do firm o różnej strukturze organizacyjnej,

trudno jest w tym miejscu wskazać szczegółowe procedury do zastosowania w każdej firmie. Po-

nadto, przedsiębiorstwa, które po lekturze poradnika będą zainteresowane wdrożeniem u siebie za-

rządzania różnorodnością mogą mieć już wypracowane pewne rodzaje dokumentów oraz systemy

przekazywania i przechowywania informacji.

Aby ułatwić firmom planującym wdrożenie zarządzania różnorodnością wiekową wypracowanie

właściwych zasad i procedur stworzono ogólne wskazówki, co powinny one uwzględnić i ustalić chcąc

stosować konkretne działania związane z zarządzaniem pracownikami. Wskazówki te zawierają tabele

5 i 6.

TABELA 5. Realizacja działań w ramach ścieżki wspierania rozwoju potencjału zawodowego pracowników – rekomendacje dotyczące tworzenia zasad i procedur

L.P. DZIAŁANIA CO NALEŻY USTALIĆ / OPISAĆ PROCEDURĄ

1. Tworzenie opisów stanowisk pracy uwzględniających wymogi kompeten-cyjne stanowiska

• Kto informuje o zasadach tworzenia/wypełniania opisu (zgodnie z instrukcją)• Kto sporządza całość opisu• Kto jest zaangażowany w przygotowanie różnych części opisów• Kto zatwierdza dokument

• Kto omawia dokument z pracownikiem• Jak jest dokument przechowywany• Jak i komu może być udostępniany• Do czego będzie wykorzystywany

Patrz także: informacje dotyczące tworzenia opisu stanowiska pracy – cz. III poradnik, pkt 1.3

2. Analiza i ocena kompetencji pra-cowników

Ustaleń należy dokonać zgodnie ze wskazówkami stosowania KAPZ (cz. III poradnika, pkt. 3.3) - powinny one dotyczyć:• schematu postępowania przy stosowaniu KAPZ• udzielania informacji dotyczącej wypełniania• analizy danych z KAPZ• obiegu dokumentu w firmie

3. Przeprowadzanie okresowych ocen pracowników wraz z podsumowującą rozmową

• Kto i komu udostępnia narzędzia (patrz wyżej: wykaz narzędzi – tabela 3 • Jakie będą szczegółowe zasady i instrukcje – regulamin (przykład załącznik nr 8)• Komu będą przekazywane wnioski• Jakie będą zasady rozpatrywania wniosków• Kiedy będzie udzielana pracownikowi informacja co do możliwości realizacji wniosków

4. Tworzenie KART KOMPETENCJI

Kto udostępnia narzędzia do jej stworzenia oraz instrukcje (patrz wyżej: wykaz narzędzi – tabela 3 oraz instrukcja tworzenia KARTY KOMPETENCJI – cz. III poradnik, pkt 5.3)• Jak są przechowywane i udostępniane• Do czego będą wykorzystywane

5. Okresowe rozmowy oceniające

• Kto przekazuje informacje, wytyczne i narzędzia przełożonym (patrz wyżej: wykaz narzędzi – tabela 3)• Jak i komu przełożony przekazuje wnioski

6. Udzielanie infor-macji zwrotnych pracownikom

• Kto przekazuje narzędzia przełożonym (patrz wyżej: wykaz narzędzi – tabela 3)

7. Diagnozowanie po-trzeb szkoleniowych i rozwojowych

• Kto jak przekazuje informacje przełożonym i narzędzia (patrz wyżej: wykaz narzędzi – tabela 3) • Do kogo i jak trafiają wnioski

8. Tworzenie i rea-lizowanie planów szkoleniowych

• Kto odpowiada za tworzenie planów szkoleniowych• Gdzie i jak będzie zapisana procedura dotycząca tworzenia i realizacji planów szkoleniowych, przez kogo, jak udostępniona do wglądu pracownikom• Gdzie będzie zapisana zasada o równym dostępie do szkoleń• Kto będzie odpowiadać za realizację szkoleń• Kto będzie odpowiadać za przeglądanie bazy szkoleń

47

• Kto będzie odpowiadać za udostępnianie bazy szkoleń pracownikom• Jak można zgłaszać wnioski szkoleniowe

9. Tworzenie atmosfe-ry dobrej współ-pracy: procedura „Otwarte Drzwi”

• Gdzie będzie zapisana procedura „Otwarte Drzwi”• Przez kogo przekazana do informacji pracownikom

TABELA 6. Realizacja działań w ramach ścieżki wspierania zdrowia i satysfakcji – rekomendacje dotyczące tworzenia zasad i procedur

L.P. DZIAŁANIA CO NALEŻY USTALIĆ / OPISAĆ PROCEDURĄ

1. Tworzenie wa-runków dobrej współpracy

Identyfikowanie trudności i prob-lemów pracowni-ków związanych z funkcjonowaniem w pracy

• Kto przekazuje narzędzia (patrz wyżej: tabela 4)• Kto przeprowadza rozmowy z pracownikami

Integrowanie zespo-łów pracowniczych – włączanie pracow-ników w działania na rzecz innych -– wolontariat

• Kto zajmuje się od strony organizacyjnej i informacyjnej

Udzielanie infor-macji zwrotnych pracownikom

• Kto przekazuje kierownikom Rekomendacje 4, cz. III poradnika• Kiedy będą analizowane wnioski kierowników z tych rozmów (np. spotkania okresowe)

Informowanie o możliwościach ko-rzystania ze wspar-cia psychologa

• W jaki sposób – tablica informacyjna, mailing, kierownik na spotkaniu?

Przeciwdziałanie wypaleniu zawodo-wemu

• Do kogo zgłaszane wnioski/potrzeby• Kto w firmie poszukuje informacji o możliwych szkoleniach• Kto organizuje od strony logistycznej szkolenia

Informowanie o przyczynach,

• Kto informuje pracowników o możliwościach, stronach z informacjami

skutkach im możli-wościach radzenia sobie ze stresem zawodowym

(www.grudziadz.partnerstwo.eu), zestawie ćwiczeń dotyczących technik radzenia sobie ze stresem – załącznik nr 9, cz. IV poradnika, CD

Szkolenia z technik radzenia sobie ze stresem

• Kto zbiera informacje o możliwościach szkolenia i je organizuje

2. Zmiany organizacji i warunków pracy • Komu zgłaszane wnioski co do zmiany warunków pracy• Kto podejmuje decyzje

Tworzenie możliwości w ramach pakietów socjalnychZgodnie z wypracowanymi procedurami i regulaminami

• Kto dokonuje zapisów w regulaminie• Kto przekazuje informacje pracownikom

5. INFORMOWANIE PRACOWNIKÓW O DZIAŁANIACH W FIRMIE

Włączanie pracowników w „życie firmy” jest nieodzownym elementem skutecznego wspierania ich

motywacji i chęci współpracy. Pracownik, który wie co się dzieje w jego firmie jest do niej bardziej

przywiązany, pozytywnie nastawiony, może lepiej analizować różne sytuacje i zależności, może je

bardziej rozumieć i odpowiednio na nie reagować. Pozwala mu to czuć się „bezpieczniej”, ponieważ

ma poczucie, że zna swoje środowisko pracy, iwie, na co może liczyć.

Nie wszyscy oczywiście pracownicy są upoważnieni do otrzymywania identycznych informacji doty-

czących działalności firmy. To jakie informacje do nich powinny trafiać zależy od specyfiki ich pracy,

od zajmowanego stanowiska, odpowiedzialności i uprawnień. Inne informacje będą więc kluczowe dla

pracownika działu finansowego, a inne dla sekretarki.

Wszyscy jednak powinni być informowani o:

• wszelkich kwestiach związanych z wykonywaniem pracy na swoim stanowisku pracy, zmianach,

nowych ustaleniach,

• wszelkich kwestiach dotyczących współpracy w zespole i firmie,

• istotnych zmianach w firmie (zmiany organizacyjne, personalne, wpływające na współpracę

i integrację w zespołach),

48

• zasadach i „obyczajach” w kwestii pracy i współpracy w firmie.

Warto także informować:

• o sukcesach i ważnych dla firmy wydarzeniach firmy,

• o ewentualnych planach rozwoju – jeśli nie są poufne,

• o planowanych działaniach wobec pracowników (kwestie zarządzania pracownikami).

Pracownicy, których informuje się o zachodzących w firmie zmianach, przygotowuje się ich odpo-

wiednio, wyjaśnia wątpliwości, są na zmiany bardziej gotowi, otwarci, bardziej je akceptują. Bardziej

też szanują swoich przełożonych dostrzegając, że umieją oni dzielić się ważnymi informacjami i przed-

stawiać je w stosowny sposób, poświęcając czas zespołowi lub każdemu pracownikowi oddzielnie; że

nie są tylko od „odpowiadania na pytania” pracowników, ale także „służą im” informacją, wyjaśnie-

niami, sugestiami.

W przypadku wdrożenia zarządzania różnorodnością wiekową należy bezwzględnie poinformować

wszystkich pracowników o planowanych działaniach. Informacja powinna być skierowana do pra-

cowników w każdym wieku z podkreśleniem celów i korzyści różnego rodzaju działań.

Informując pracowników o planowanych działaniach warto przestrzegać następujących zasad:

• sposób poinformowania pracowników powinien wskazywać na „ważność działań” – zarówno dla

pracowników, jak i dla firmy. Może to sprawić, że pracownicy je lepiej zrozumieją i zaakceptują,

poczują się ważni dla firmy, bardziej zmotywowani.

Rekomenduje się:

• otwarte spotkanie z najwyższym kierownictwem (właściciel, zarząd) celem podkreślenia, że firma

chce dostrzegać potrzeby zawodowe osób w różnym wieku i zrządzać pracownikami tak, by

każdy pracownik, również 50+, czuł się firmie potrzebny, był zmotywowany, mógł się rozwijać,

lepiej pracować,

• spotkania przełożonych ze swoimi zespołami omawiając szczegółowe zaplanowane działania

(korzyści dla pracowników, dla przełożonych, zasady, ustalenia),

• jeśli w firmie funkcjonuje Intranet można pracownikom za jego pośrednictwem przedstawić

informację, że firma chciałaby sprzyjać efektywnej pracy osób w każdym wieku, dostrzegać

problemy i reagować na nie niezależnie od wieku pracownika i zajmowanego przez niego

stanowiska.

Przykład informacji do przedstawienia pracownikom na spotkaniu:Nasza firma zatrudnia pracowników w różnym wieku. Staramy się, aby pracownicy pracowali skutecznie i z zadowoleniem. Chcielibyśmy wprowadzić działania mające na celu odpowiednie wykorzystanie możliwości pracowników z różnych grup wiekowych i uwzględniać ich indywidualne potrzeby. Działania, o jakich myślimy dotyczą tzw. zarządzania różnorodnością wiekową. Zależy nam na tym, aby pracownicy z każdej grupy wiekowej mogli się wykazać i rozwijać w naszej firmie, chcieć dla nas jak najlepiej i jak najdłużej pracować. Nie chcemy promować tylko młodych, ale też nie chcemy skupiać się na problemach i potrzebach wyłącznie starszych. Chcemy, by każdy pracownik w naszej firmie myślał o tym co umie i jak może to wykorzystać, a nie w jakim jest wieku i na ile to jest brane pod uwagę przez przełożonych. Chcemy skupiać się na kompetencjach i efektach pracy – nie na wieku. Będziemy dążyć do łączenia korzyści z pracy osób w każdym wieku z korzyściami dla naszej firmy. Myślimy o wprowadzeniu takich działań jak:• …• …O szczegółach działań poinformują bezpośredni przełożeni. Zachęcamy do zadawania pytań.

49

6. WDROŻENIE ZARZĄDZANIA RÓŻNORODNOŚCIĄ WIEKOWĄ KROK PO KROKU

SCHEMAT 3. Modelowy proces wdrożenia strategii zarządzania różnorodnością wiekową w przedsiębiorstwie

ZAANGAŻOWANIE KADRY KIEROWNICZEJ /

DZIAŁÓW PERSONALNYCH

PRZEKAZANIE PRACOWNIKOM INFORMACJI

O DZIAŁANIACH W FIRMIE

UDOSTĘPNIANIE NARZĘDZI DO STOSOWANIA WRAZ

Z INSTRUKCJAMI I PROCEDURAMI

REALIZACJA DZIAŁAŃ

OCENA WDROŻENIA,

REAGOWANIE NA PROBLEMY

PLANOWANIE

PRZEDSTAWIENIE ROZWAŻANEGO TEMATU

PRZEKAZANIE INFORMACJI I MATERIAŁÓW

USTALENIE SPOTKAŃ ROBOCZYCH

USTALENIE OSÓB ODPOWIEDZIALNYCH

ZA STOSOWANIE NARZĘDZI, PODZIAŁ ZADAŃ

ANALIZA MOŻLIWYCH DZIAŁAŃ I KORZYŚCI

ANALIZA MOŻLIWYCH NARZĘDZI

ANALIZA POTRZEB FIRMY

WNIOSKI I PODJĘCIE DECYZJI

USTALENIA DOTYCZĄCE ZASAD I PROCEDUR

50

6.1 JAK ZASTOSOWAĆ MODEL WDROŻENIA W PRAKTYCE?

I. ZAANGAŻOWANIE KADRY KIEROWNICZEJ/DZIAŁÓW KADR/PERSONALNY

Realizacja celu spotkania: 1. Przedstawienie propozycji wprowadzenia strategii (elementów strategii) do funkcjonowania firmy.

2. Poinformowanie o możliwości zapoznania się z tematem i możliwości dalszej dyskusji w kontekście firmy.

3. Prośba o szczegółowe zapoznanie się do następnego spotkania z (przekazanie uczestnikom spotkania wydrukowanego wykazu tematów): • tematyką i celami wdrożenia zarządzania różnorodnością – cz. I poradnika,

• elementami ścieżek zarządzania różnorodnością (czyli „co można wdrożyć”? – cz I. poradnika, model strategii, schematy 3 i 5),

• możliwościami realizacji strategii – cz. II poradnika, pkt 1,

• propozycjami „jak można wdrożyć” – cz. II poradnika, wykaz narzędzi „bezkosztowych” i „kosztowych” – tabele 3 i 4,

• opisem i instrukcjami stosowania narzędzi „bezkosztowych” – cz. III poradnika, opis i instrukcje stosowania narzędzi, załączniki (można udostępnić kadrze na CD z zastrzeżeniem, że należy zapoznać się z opisem ich stosowania w poradniku). 4. Ustalenie daty kolejnego spotkania.

5. Przedstawienie celu kolejnego spotkania: analiza możliwości i potrzeb wdrożenia zarządzania różnorodnością wiekową

II. PLANOWANIE

Zorganizowanie spotkania robocze-go/cyklu spotkań roboczych (w zależności od wiel-kości firmy, struktury, potrzeb i ustaleń)

Realizacja celu spotkania:1. Udostępnienie uczestnikom do dyskusji:• schematy 3 i 5 z cz. I poradnika

• tabele 1, 2, 3, 4 – cz. II poradnika

2. Analiza potrzeb firmy, możliwości wdrożenia – dyskusja• jakie elementy zarządzania pracownikami ze schematów występują w firmie

• jakie mogłyby się przydać z tych, które nie występują – w kontekście potrzeb

• rozważając potrzeby należy wziąć pod uwagę: • informacje od kierowników: • co byłoby wskazane odnośnie do zarządzania pracownikami 50+ (analiza kompetencji, rozwój, zarządzanie stresem, etc – zgodnie z wykazem działań tabele 1 i 2 – cz. II poradnika • co byłoby wskazane odnośnie do pozostałych pracowników • czy i jakie potrzeby mają kierownicy w zakresie podnoszenia swoich kompetencji zarządzania pracownikami w różnym wieku

• plany firmy (czy i w jakim kierunku rozwój, czy warto myśleć o rozwoju kompetencji pracowników, systemów zarządzania,…), • możliwości organizacyjne firmy,

• możliwości finansowe firmy,

• pamiętać o „zasadzie małych kroków” .

3. Wybór elementów ścieżek do realizacji.

4. Ustalenie daty kolejnego spotkania.

5. Przedstawienie celu kolejnego spotkania: organizacja działań związanych z wdrożeniem wybranych elementów strategii.

Spotkanie 1Cel: analiza możliwości i potrzeb wdrożenia zarządzania pracownikami w różnym wieku, podjęcie decyzji

Spotkanie 2 (lub kolejne – w zależności od potrzeb)Cel: organizacja działań związanych z wdrożeniem wybranych elementów strategii,

51

Realizacja celu spotkania: 1. Ustalenie osób odpowiedzialnych za realizację zadań: • warto uwzględnić wskazówki odnośnie stosowania narzędzi – cz. III poradnika oraz informacje z tabeli 5 i 6, • należy ustalić, w jakim zakresie za zadania będzie odpowiedzialny dział kadr i przełożeni pracowników, • w większej firmie, o rozbudowanej strukturze, chcącej wprowadzić strategie kompleksowo warto wyznaczyć osobę koordynującą działania.

2. W przypadku realizacji wielu elementów z proponowanych ścieżek zarządzania warto ustalić harmonogram działań. 3. Ustalenie zasad i procedur – uwzględnić informacje z tabeli 5 i 6 tej części poradnika: • ewentualnie wyznaczyć kolejne spotkania celem stworzenia zasad i procedur po wcześniejszym przygotowaniu przez wyznaczoną osobę propozycji wstępnych.

4. Ustalenie sposobu i odpowiedzialnych osób za informowanie pracowników o działaniach – uwzględnić informacje z punktu 5 tej części poradnika.

5. Ustalenie sposobu komunikowania ewentualnych problemów i potrzeb.

6. Akceptacja przez uczestników spotkania zaplanowanych działań do realizacji.

III. POINFORMOWANIE PRACOWNIKÓW O PLANOWANYCH DZIAŁANIACH

Należy uwzględnić ustalenia ze spotkań roboczych oraz wskazówki z punktu 5 tej części poradnika.

IV. UDOSTĘPNIANIE NARZĘDZI WRAZ Z INSTRUKCJAMI STOSOWANIA

Należy uwzględnić ustalenia ze spotkań roboczych – po analizie wskazówek co do stosowania konkretnych narzędzi – cz. III poradnika oraz tab. 5 i 6 tej części.

V. REALIZACJA DZIAŁAŃ

Należy uwzględnić ustalenia ze spotkań roboczych.

VI. OCENA WDROŻENIA, REAGOWANIE NA PROBLEMY

Należy uwzględnić ustalenia ze spotkań roboczych dotyczących komunikowania problemów, sugestii, reakcji pracowników.

PODSUMOWUJĄC:

Efekty wdrożenia zarządzania pracownikami różnymi wiekowo nie są widoczne od razu. Jeśli jednak

będzie się stosować działania wspierające pracowników w różnym wieku, rozwijać sukcesywnie w

miarę możliwości firmy, podejmować działania uwzględniające także potrzeby osób 50+ jest duża

szansa, że z czasem zaobserwuje się poprawę efektów pracy, lepsze funkcjonowanie zespołów skła-

dających się z pracowników w różnym wieku, większe zadowolenie osób i lojalność, mniej problemów

personalnych. Ma szansę zmniejszyć się rotacja pracowników, firma nie będzie musiała martwić się

o poszukiwanie osób do pracy, angażowanie w to czasu i nakładów finansowych, zachowa płynność

funkcjonowania, zwiększy swoją stabilność na rynku. Ma szansę zbudować pozytywny wizerunek

wśród pracowników i zwiększyć ich zaangażowanie w pracę, lojalność oraz utrzymać przewagę ryn-

kową.

IIINARZĘDZIA ZARZĄDZANIA RÓŻNORODNOŚCIĄ WIEKOWĄ

JAK KORZYSTAĆ

1. OPIS STANOWISKA PRACY 56

1.1. Cel opracowania 56

1.2. Opis narzędzia 56

1.3. Instrukcja przygotowania 56

1.4. Obieg dokumentu w firmie 61

2. KARTA UTRUDNIEŃ STANOWISKOWYCH 61

2.1. Zastosowanie 61

3. KWESTIONARIUSZ ANALIZY POTENCJAŁU ZAWODOWEGO – KAPZ 62

3.1. Cel stosowania 62

3.2. Opis narzędzia 62

3.3. Instrukcja stosowania 63

4. KRYTERIA OCENY KOMPETENCJI NIEFORMALNYCH 68

4.1. Cel opracowania 68

5. KARTA KOMPETENCJI PRACOWNIKA 69

5.1. Cel opracowania 69

5.2. Opis narzędzia 69

5.3. Instrukcja tworzenia 69

5.4. Udostępnianie i przechowywanie danych 71

6. ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA 72

6.1. Cel opracowania 72

6.2. Wskazówki dotyczące tworzenia Arkusza Oceny Pracownika 72

SPIS TREŚCI

6.3. Informacje uwzględniane w regulaminie ocen okresowych pracowników 73

7. ZESTAW ĆWICZEŃ WSPOMAGAJĄCY RADZENIE SOBIE ZE STRESEM 74

7.1. Cel opracowania 74

8. REKOMENDACJE NR 1 – DOTYCZĄCE PRZEPROWADZENIA OKRESOWEJ ROZMOWY

OCENIAJĄCEJ Z PRACOWNIKIEM 75

8.1. Przygotowanie do okresowej rozmowy z pracownikiem 75

8.2. Przeprowadzenie rozmowy z pracownikiem 76

9. REKOMENDACJE NR 2 – DOTYCZĄCE PRZEPROWADZENIA ROZMOWY

Z PRACOWNIKIEM PO WYPEŁNIENIU PRZEZ NIEGO KWESTIONARIUSZA KAPZ 77

9.1. Przygotowanie do rozmowy z pracownikiem 77

9.2. Przeprowadzenie rozmowy z pracownikiem 78

10. REKOMENDACJE NR 3 – DOTYCZĄCE PRZEPROWADZENIA ROZMOWY

PODSUMOWUJĄCEJ Z PRACOWNIKIEM PO DOKONANIU OCENY FORMALNEJ NA PIŚMIE 78

10.1. Przygotowanie do rozmowy z pracownikiem 78

10.2. Przeprowadzenie rozmowy z pracownikiem 79

11. REKOMENDACJE NR 4 – DOTYCZĄCE UDZIELANIA PRACOWNIKOM

BIEŻĄCYCH INFORMACJI ZWROTNYCH 80

12. REKOMENDACJE NR 5 – DOTYCZĄCE PRZEPROWADZANIA Z PRACOWNIKIEM

ROZMOWY DIAGNOZUJĄCEJ TRUDNOŚCI I SATYSFAKCJĘ Z PRACY 81

13. REKOMENDACJE NR 6 – DOTYCZĄCE PRZEPROWADZENIA ANALIZY

I POTRZEB SZKOLENIOWYCH PLANOWANIA ROZWOJU PRACOWNIKÓW 50+ 83

NARZĘDZIA ZARZĄDZANIARÓŻNORODNOŚCIĄ WIEKOWĄ

Zostały one opracowane kompleksowo i spójnie z myślą o ich łatwym wykorzystaniu przy wdrażaniu

proponowanego modelu strategii zarządzania różnorodnością wiekową. W poradniku są umownie

nazywane narzędziami „bezkosztowymi” – nie wymagającymi ponoszenia konkretnych nakładów fi-

nansowych ze strony firmy.

Mimo że hasło „narzędzia” może kojarzyć się skomplikowanie – nie należy obawiać się trudności w

stosowaniu ich w praktyce. Udostępnione bowiem w poradniku „narzędzia” to gotowe praktyczne

materiały do wykorzystania w przedsiębiorstwie wraz ze wskazówkami, instrukcjami i sugestiami jak

ich używać.

Zostały one przygotowane w taki sposób, aby przedsiębiorca, który podejmie się korzystania z nich:

• miał pełną wiedzę – po co i jak stosować,

• mógł zmotywować odpowiednio swoją kadrę kierowniczą.

Dzięki takiemu przedstawieniu praktyki stosowania narzędzi – każdy przedsiębiorca, nawet zarządza-

jący niewielką firmą, będzie mógł zacząć stosować świadomie wybrane narzędzia zarządzania, o któ-

rych do tej pory słyszał lub czytał, a wydawały mu się zbyt trudne lub zbędne we własnej firmie.

Uważam, że dla praktyki wdrożenia szczególnie cenne jest opracowanie III części poradnika. Narzę-

dzia wdrożenia to nie wstępny ogólnikowy szkic, ale gotowy praktyczny materiał do bezpośredniego

wykorzystania w przedsiębiorstwie, również w niewielkim. Część III jest opracowana tak szczegółowo

i uniwersalnie, że nie powinna nastręczać żadnych pytań i wątpliwości kierownictwu. Zawiera przy-

datne instrukcje, opracowane w sposób jasny, szczegółowy opisane, językiem prostym i komunika-

tywnym, bez wtrąceń z języka angielskiego czy w formacie naukowym.

Ewa Ziętarska

Kierownik Obsługi Biura Zarządu

Specjalista ds. Kadr w firmie MWIO Grudziądz

To unikalne opracowanie, którego nie ma w dostępnych na rynku podręcznikach dotyczących zarzą-

dzania pracownikami, zwłaszcza odnoszącymi się do grupy 50+. Pokazuje co i jak można realizować,

wyjaśnia szczegółowo praktykę, nie jest w żadnej mierze „propozycją teoretyczną”. Będę korzystać z

większości udostępnionych tu narzędzi.

Anna Ostrowska-Wegenke

Kierownik Działu Kadr i Płac w firmie PBDI S.A. w ToruniuNarzędzia wraz z instrukcjami i wskazówkami, łącznie z opisem wdrożenia „krok po kroku”, zawartym w cz. II poradnika oraz opisem zagadnienia zarządzania pracownikami w różnym wieku, należy traktować jako „niezbędnik” przedsiębiorcy, który zdecyduje się wdrożyć w swojej firmie zarządzanie różnorodnością wiekową.

56

1. OPIS STANOWISKA PRACY

1.1 CEL OPRACOWANIA

Opis stanowiska pracy to jedno z podstawowych narzędzi polityki kadrowej. Powinien znaleźć się w

dokumentach organizacyjnych praktycznie każdej firmy, bez względu na jej wielkość czy branżę.

Po to narzędzie z reguły sięgają firmy o rozbudowanej strukturze, wielu poziomach kierowania, których

sprawność funkcjonowania zależy od sprawnego przepływu informacji i decyzji. Firmy mniejsze,

o płaskich strukturach bazują zazwyczaj na zakresie obowiązków przekazywanych pracownikom

zgodnie z obowiązkami nałożonymi w rozporządzeniu z Dziennika Ustaw 1996, nr 62, poz. 286.

Warto jednak zadać pytanie:

czy małe firmy rzeczywiście potrzebują opisów stanowisk pracy?

Należy pamiętać, że podstawowym celem organizacji nastawionych na zysk finansowy jest zarabianie

pieniędzy. A w małej firmie – bardzo często bieżący dochód stanowi dla niej „być albo nie być”. Co

by się więc stało, gdyby nagle odszedł jeden z pracowników, np. sprzedawca? Czy łatwo byłoby go

zastąpić? Czy wiadomo co konkretnie robił, by pomnażać firmie przychody?

Często w takich sytuacjach przedsiębiorca uzmysławia sobie, że nie ma pewności co do rodzaju i

charakteru zadań odchodzącego pracownika. Jeśli ma jednak do dyspozycji opis stanowiska pracy,

z wyszczególnionymi wymogami jakie musi spełniać pracownik oraz obowiązkami i zadaniami, jakie

powinien wykonywać (z wyszczególnieniem np. rodzajów kontaktu z klientami, etapów kontaktu,

zadań związanych z kontaktem – prezentacje, mailingi, oferty, ew. wizyty u klienta):

• łatwiej będzie zorganizować proces rekrutacji (wie kogo szuka),

• łatwiej znaleźć właściwą osobę (wiedza o kompetencjach),

• wdrożyć ją w obowiązki i zmotywować do pracy (przedstawiając zakres zadań i obowiązków wraz

z procedurami, wytycznymi firmy, etc).

W myśl powyższego nawet w małej firmie warto przyjrzeć się stanowiskom pracy, sporządzić ich opis,

omówić z pracownikami, wykorzystywać w przyszłości. W przypadku mniejszych firm, posiadających

małą kadrę kierowniczą, można tworzyć opisy mniej uszczegółowione, i załączać do umów z pracownikiem

zgodnie z obowiązkiem tworzenia i przekazywania formalnego pracownikowi jego zakresów zadań.

Opis stanowiska pozwala na uporządkowanie i wykorzystywanie w procesach kierowania personelem

wiedzy o:

• strukturze firmy i zależnościach personalnych,

• niezbędnych zadaniach służących do realizacji celów firmy,

• niezbędnych lub pożądanych – do właściwej realizacji zadań – kwalifikacjach pracownika,

• stanowiskowych warunkach pracy.

Tak przeanalizowana i formalnie opisana wiedza może być wykorzystywana w przypadku zarządzania

różnorodnością wiekową przy okazji różnych procesów kadrowych – patrz schemat 2: Obieg

dokumentu w firmie.

Formalnym opisem powinny być objęte wszystkie stanowiska w firmie. Dla nowo tworzonych

stanowisk w firmie powinien być najpierw przygotowany opis, a następnie poszukiwany kandydat

do pracy.

1.2 OPIS NARZĘDZIA

Formularz Opisu Stanowiska Pracy – załącznik nr 1 i wersja na CD, cz. IV poradnika

Opracowany wzór opisu stanowiska jest dość uniwersalny. Składa się z pięciu części,

charakteryzujących dane stanowisko w przedsiębiorstwie. Taki wyraźny podział ułatwia gromadzenie

danych.

1.3 INSTRUKCJA PRZYGOTOWANIA

Celem prawidłowego przygotowania opisów stanowisk w firmie należy:

• przeanalizować schemat postępowania – schemat 1,

• przeanalizować wskazane działania – zamieszczone we wskazówkach poniżej,

• zapoznać się z przykładem 1, zamieszczonym poniżej,

• zorganizować (zgodnie z wytycznymi w przeanalizowanym w materiale) proces przygotowania

opisu stanowiska (lub zmodyfikowania go) w oparciu o niniejsze wskazówki

• postępować identycznie w przypadku tworzenia opisu stanowiska nowotworzonego, zważywszy

na plusy takiego postępowania opisane w 1.1.

57

SCHEMAT 1. Proces tworzenia opisu stanowiska

TABELA 1. Wskazówki dotyczące tworzenia opisu miejsca pracy

USTALENIE ZASAD ORGANIZACYJNYCH DOTYCZĄCYCH TWORZENIA OPISU STANOWISKA PRACY

Dotyczy ustaleń z etapu wdrożenia – patrz cz. II poradnika, punkt 6.1 – planowanie wdrożenia.1. Należy poinformować o celu i procesie tworzenia opisów stanowisk pracy: • kadrĘ kierowniczą, • osoby odpowiedzialne ze prowadzenie dokumentacji administracyjno-kadrowej.

2. Należy ustalić zasady/procedury (patrz także: cz. II poradnika, pkt. 5): • kto będzie odpowiedzialny za wypełnienie formalnie danego Opisu Stanowiska Pracy (tj. komu przekazane zostaną zebrane wszystkie niezbędne dane) – rekomenduje się, by formularz wypełniała osoba z kadr we współpracy z przełożonym pracownika zajmującego dane stanowisko. Jeśli w firmie nie ma osoby prowadzącej sprawy kadrowe – rekomenduje się współpracę innej osoby z bezpośrednim przełożonym pracownika lub wypełnianie przez bezpośredniego przełożonego zgodnie z zawartymi poniżej instrukcjami,

• od kogo zostaną zebrane dane do wypełnienia części formularza? • kto ostatecznie będzie zatwierdzał stworzony Opis Stanowiska? • kto omówi i przedyskutuje opis stanowiska z pracownikiem? • gdzie będą przechowywane opisy stanowisk (administracja, kadry, etc)? • jak będą przechowywane (elektroniczne wersje czy papierowe)?

3. Należy przekazać: • zaangażowanym osobom formularze do wypełnienia (elektronicznie lub w wersji papierowej), udostępnić instrukcję i zawarte w poradniku objaśnienia.

ZEBRANIE DANYCH ORGANIZACYJNYCH DO CZĘŚCI I FORMULARZA OPISU STANOWISKA PRACY

TWORZENIE FORMULARZA OPISU DLA STANOWISKA JUŻ ISTNIEJĄCEGO W

FIRMIE (OBSADZONEGO)

OPIS NOWOTWORZONEGO STANOWISKA PRACY (WAKAT)

Informacje należy zebrać od ustalonych wcześ-niej osób (etap ustaleń organizacyjnych) przede wszystkim:• od osób prowadzących sprawy administracyjno – kadrowe w firmie mających wiedzę w zakresie kwestii związanej z punktami 1, 2, 3, 4, 5, 6,• od bezpośredniego przełożonego osoby zajmującej stanowisko – dotyczy kwestii niewyjaśnionych przez osoby prowadzące sprawy administracyjno-kadrowe, w szczególności dotyczy punktu 6.

Aby właściwie stworzyć opis nowego stanowiska pracy, zgodnie z poniższymi instrukcjami, należy:• określić ogólnie jego cel (np. w przypadku Specjalisty ds. Kadr – bieżące prowadzenie dokumentacji kadrowo- rozliczeniowej pracowników),• „umieścić” je odpowiednio w strukturze firmy, wyznaczyć zależności.

Analiza i ustalenia powinny zapaść w gronie wyznaczo-nych osób zgodnie z funkcjonującą w firmie zasadą po-dejmowania decyzji o tworzeniu nowych miejsc pracy (warto zaangażować osobę z działu kadr, potencjalnych przełożonych, osoby zarządzające, etc).

ZEBRANIE DANYCH

ORGANIZACYJNYCH

USTALENIE ZAKRESU

ZADAŃ I UPRAWNIEŃ

USTALENIE ZASAD ORGANIZACYJNYCH DOTYCZĄCYCH

TWORZENIA OPISU STANOWISKA

USTALENIE WYMOGÓW STANOWISKA – KOMPETENCJE

FORMALNE

OMÓWIENIE

DOKUMENTU

Z PRACOWNIKIEM

PRZEKAZANIE

AD AKTA

ZATWIERDZENIE

DOKUMENTU

OKREŚLENIE

WARUNKÓW PRACY

USTALENIE WYMOGÓW STANOWISKA – KOMPETENCJE NIEFORMALNE

58

USTALENIE ZAKRESU ZADAŃ I UPRAWNIEŃ DO CZĘŚCI II OPISU STANOWISKA PRACY

WYPEŁNIANIE FORMULARZA OPISU DLA STANOWISKA JUŻ ISTNIEJĄCEGO

W FIRMIE

OPIS NOWOTWORZONEGO STANOWISKA PRACY

Informacje należy zebrać:• korzystając z dokumentacji kadrowej – jeśli istnieje,• od bezpośredniego przełożonego celem zweryfikowania aktualnego zakresu lub sprecyzowania od podstaw,• od osoby zatrudnionej na stanowisku, która może dookreślić zadania szczegółowe, jakie są jej zlecane przez kierownictwo, a które powinny się znaleźć w opisie,• zbiera osoba/osoby wybrana na etapie ustaleń• wpisuje osoba/osoby wybrane na etapie ustaleń.

Informacje należy zebrać:• od bezpośredniego przełożonego przyszłozatrudnionego pracownika,• od pracowników zatrudnionych na stanowiskach identycznych lub podobnych.

USTALENIE WYMOGÓW I KOMPETENCJI FORMALNYCH – DOTYCZY CZĘŚCI III OPISU STANOWISKA PRACY

• powinno odbywać się w drodze dyskusji/ustaleń zatrudnionego, przełożonego, ewentualnie innych osób zarządzających, współpracujących z osobą na danym stanowisku – rekomenduje się dyskusje w szerszym gronie celem trafności ustaleń, w przypadkach, gdzie jest to organizacyjnie trudne – określa bezpośredni przełożony lub osoba, która wie najwięcej o specyfice pracy na danym stanowisku,

• podczas omawiania powinien być już przygotowany zakres zadań i uprawnień przekazany do wglądu osobom ustalającym,

• podczas ustaleń należy wnikliwie zastanowić się, jakie kompetencje formalne (wymienione w części III Opisu Stanowiska, zdefiniowane w cz. I poradnika) są niezbędne do właściwego wykonania zadań na danym stanowisku.

USTALENIE KOMPETENCJI NIEFORMALNYCH – DOTYCZY CZĘŚCI IV OPISU STANOWISKA PRACY

• zarówno w przypadku stanowisk istniejących oraz tworzonych warto, by oceny wymagań co do kompetencji nieformalnych na danym stanowisku dokonywało kilka osób. W proces wyboru kompetencji ważnych z punktu widzenia pełnienia zadań na stanowisku warto angażować: • przełożonych, • pracownika, • zespół danej komórki współpracujący z osobą na danym stanowisku, • specjalistę ds. kadr/personalnych.

• w przypadku, gdy to niemożliwe – określa przełożony ewentualnie konsultując z innymi,• osoby zaangażowane należy ustalać w trakcie spotkań dotyczących kwestii organizacyjnych,• podczas ustalenia osób zaangażowanych należy rozważać przeszkolenie z zakresu • tworzenia kompetencyjnych opisów stanowisk.

• W praktyce wybór kompetencji to proces dość trudny, pod względem samej oceny i decyzji. Warto więc pamiętać, że: • należy unikać przypisywania stanowisku zbyt wielu różnych kompetencji, jakby „na wyrost”, • warto wybrać kilka kluczowych, najważniejszych kompetencji, bez których sprawna praca na stanowisku byłaby niemożliwa lub znacznie utrudniona, a następnie zamieścić je w kolumnie opisu stanowiska jako „NIEZBĘDNE” (w odpowiednim wierszu), • kompetencje ”POŻĄDANE” należy traktować jako te, które mogą ułatwiać pracę, być podstawą dalszego rozwoju i lepszego funkcjonowania firmy, ale bez których skuteczna realizacja zadań również jest możliwa – dodatkowe atuty, potencjał do dalszego rozwoju. Również warto takie określić i traktować jako kierunek rozwoju pracownika.

OKREŚLENIE WARUNKÓW PRACY – DOTYCZY CZĘŚCI V OPISU STANOWISKA PRACY

• Powinno dotyczyć zagrożeń związanych ze stanowiskiem identyfikowanych przez m.in. specjalistę ds. BHP, jeśli współpracuje z firmą.

• Powinno dotyczyć określenia wszelkich utrudnień i niedogodności pracy – można wykorzystać w tym celu listę kontrolną zamieszczoną w Karcie Identyfikacji Utrudnień Stanowiskowych – załącznik nr 2, cz. IV poradnika. W przypadku tworzenia opisu stanowiska istniejącego warto zaangażować pracownika zatrudnionego na tym stanowisku, by wskazał niedogodności i odnotować to w opisie.

• Powinno dotyczyć aktualnych form czasu i pracy na stanowisku.

Celem ułatwienia identyfikacji niezbędnych/pożądanych kompetencji nieformalnych została opracowana opisowa Karta Kryteriów Oceny Kompetencji – załącznik nr 4, cz. IV poradnika.Pomaga ona przeanalizować różne zachowania powiązane z przejawianiem w pracy różnych umiejętności i dokonać wyboru, które z nich są niezbędne w pracy osoby na danym stanowisku, aby przebiegała ona bez zakłóceń, sprawnie, efektywnie, a które byłyby pożądane – aktualnie lub w dłuższej perspektywie czasowej. Karta Kryteriów Oceny Kompetencji powinna być udostępniana (druk/mail/CD z narzędziami – cz. IV) osobom identyfikującym.

59

AKCEPTACJA DOKUMENTU

• Dokument w całości wypełniony powinny otrzymać i zapoznać się z nim wszystkie osoby zaangażowane w proces jego tworzenia oraz osoby upoważnione do zapoznania się z nim (np. członkowie zarządu, etc).

• Formalnej akceptacji dokumentu ze strony Pracodawcy powinna dokonać co najmniej jedna osoba, wyznaczona do tego celu wcześniej, zgodnie z ustaleniami organizacyjnymi.

• Dokument powinien też zawierać podpis osoby, która go sporządzała. W przypadku większych firm ma to znaczenie dla przepływu informacji, gdyby pojawiały się jakieś wątpliwości i pytania w przyszłości.

• Tak zatwierdzony dokument powinien być omówiony z pracownikiem.

OMÓWIENIE DOKUMENTU Z PRACOWNIKAMI

Ważne: W przypadku tworzenia opisu stanowiska istniejącego oraz w przypadku zatrud-nienia pracownika na stanowisko posiadające przygotowany opis

• Przygotowany kompletnie opis stanowiska powinien zostać omówiony z pracownikiem przez przełożonego w kontekście wszystkich punktów występujących w opisie.

• Ważne, aby pracownik miał świadomość wymagań i oczekiwań co do zadań, kompetencji, jakich firma od niego oczekuje, by sprawnie realizował zadania.

• Omówienie opisu stanowiska z pracownikiem pozwoli mu „lepiej odnaleźć się” w strukturze firmy i w kontekście stawianych mu wymagań.

• Ważne, by zwrócić uwagę, że istnieją ewentualne możliwe inne elastyczne formy czasu i pracy.

• Ważne, by pracownik mógł zadać pytania, jeśli ma wątpliwości odnośnie do zamieszczonych w opisie informacji.

• Finalnie – powinien zaakceptować dokument, podpisać go i otrzymać na własność kopię.

• Każda zmiana warunków pracy i wymogów powinna być uwzględniana w uaktualnianym opisie i przekazywana każdorazowo po zmianie w postaci uaktualnionego odpowiednio dokumentu pracownikowi.

PRZYKŁAD 1. Opis Stanowiska Pracy: Specjalista ds. Kadr

I. DANE ORGANIZACYJNE

1. NAZWA STANOWISKA Specjalista ds. Kadr i Płac

2. CEL STANOWISKA Bieżąca obsługa spraw kadrowo-administracyjnych pracowników firmy

3. KOMÓRKA ORGANIZACYJNA

Dział Dział Kadr

Pion Pion Administracji i Finansów

4. KOD STANOWISKA -------------------------------------

5. PODLEGŁOŚĆ SŁUŻBOWA 5.1 Podlega bezpośrednio: Kierownikowi ds. Kadr i Płac

5.2 Stanowisku podlegają: -------------------------------------

6. WSPÓŁPRACA 6.1 Wewnętrzna: Wszystkie działy firmy w zakresie ko-munikacji w sprawach pracowniczych, w szczególności – ze specjalistą BHP

6.2 Zewnętrzna Nie

II. ZAKRES ZADAŃ I UPRAWNIEŃ

7. ZADANIA prowadzenie bieżących spraw kadrowo-płacowych pracowników, w szcze-gólności: • przygotowywanie umów o pracę oraz innych dokumentów dotyczących zatrudnienia,• sporządzanie deklaracji i dokumentów związanych z ewidencją i rozliczeniami w ZUS, pracowników etatowych oraz zatrudnionych w innej formie,• obsługa programu kadrowo-płacowego Symfonia,• naliczanie płac i wynagrodzeń pracownikom,• realizacja wypłat zgodnie z procedurą,• prowadzenie ewidencji czasu pracy (listy obecności, zwolnienia, urlopy),• naliczanie urlopów, informowanie pracowników,• kierowanie osób na badania lekarskie i szkolenia BHP, kontrola terminów i aktualnych zaświadczeń,• współpraca z kierownikami działów w kwestii tworzenia planów urlopowych (informowanie o wnioskach innych, udzielanie niezbędnych informacji),• wspieranie kierowników działów w sprawach kadrowych, informowanie

Znajomość wymagań i warunków pracy jest szczególnie ważna dla pracowników 50+!Pełna informacja na temat własnego stanowiska, związanych z nim zadań, wymagań i warunków jest dla nich niezwykle cenna, pozwala „łatwiej się odnajdywać” w miejscu pracy, mocniej utożsamiać z firmą.Pracodawca, który informuje, wyjaśnia, tłumaczy – to pracodawca, który nawiązuje lepszą współpracę z pracownikiem!

60

o przepisach dotyczących zatrudniania, bezpieczeństwa i higieny pracy, nagan, zwolnień, przeniesień, współpraca przy tworzeniu opisów stanowisk,• odnotowywanie w opisach stanowisk zagrożeń – we współpracy ze specjalistą ds. BHP,• opracowywanie sprawozdań, raportów, ewidencji dotyczących kwestii kadrowo-płacowych,• współpraca z działem finansowym,• współpraca z uczelniami wyższymi w zakresie zatrudniania chętnych na praktyki,• współpraca z Urzędem Pracy w zakresie zatrudniania pracowników fizycznych,• śledzenie zmian w aktualnych przepisach prawa pracy,• rozwijanie swoich umiejętności dotyczących kwestii związanych z zarządzaniem personelem: rekrutacja, motywacyjne systemy wynagrodzeń, organizacja szkoleń – uczestnictwo w szkoleniach.

8. UPRAWNIENIA wynikające z regulaminu pracowniczego.

III. WYMOGI / KOMPETENCJE FORMALNE

NIEZBĘDNE POŻĄDANE

9. WYKSZTAŁCENIE średnie ogólne Wyższe, specjalność: rachunki i finanse lub zarządzanie personelem.

10. DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE

Min. 2 lata w dziale kadr i płac, min. rok na stanowisku samo-dzielnym.

Doświadczenie w dziale kadr i płac dużej firmy, w branży produkcyjnej -spożywczej.

11. KOMEPTENCJE FORMALNE

Wiedza merytoryczna • z zakresu zawierania umów z pracownikami• z zakresu tworzenia i rozliczania deklaracji ZUS• z zakresu naliczania płac• z zakresu przepisów BHP• z zakresu obowiązków pracodawcy wobec pracowników w świetle przepisów prawa

• z zakresu sporządzania opisów stanowisk pracy• z zakresu tworzenia regulaminów świadczeń socjalnych• z zakresu monitorowania zagrożeń w środowisku pracy

Umiejętności specjalistyczne/techniczne

• umiejętność naliczania płac• umiejętność ustalania

wymiarów urlopu• umiejętność prowadzenia ewidencji czasu pracy• umiejętność stosowania procedur i przepisów prawa pracy

12. ZNAJOMOŚĆ PROGRAMÓW KOMPUTEROWYCH

• umiejętnosć obsługi pakietu MS Word i MS Excell• umiejętność obsługi poczty elektronicznej• umiejętność korzystania z Internetu

• umiejętność obsługi programu kadrowo-płacowego Symfonia

13. ZNAJOMOŚĆ JĘZYKÓW OBCYCH

• umiejętność komunikowania się w języku angielskim

IV. KOMPETENCJE NIEFORMALNE

NIEZBĘDNE POŻĄDANE

14. SPOŁECZNE • komunikatywność• otwartość na współpracę

Wyższe, specjalność: rachunki i finanse lub zarządzanie personelem.

15. KOMPETENCJE OSOBISTE • umiejętność pracy pod presją czasu• sumienność• zaangażowanie

• nastawienie na rozwój własny• wysoka kultura osobista

16. ORGANIZACYJNE • umiejętność organizacji własnej pracy i zarządzania sobą w czasie

V. WARUNKI PRACY

17. WYMIAR CZASU PRACY pełny

18. UTRUDNIENIA STANOWISKOWE

• praca w jednej dominującej pozycji siedzącej• presja czasu związana z obowiązkiem terminowego sporządzania dokumentów

19. MOŻLIWE „ELASTYCZNE” FORMY CZASU I PRACY

System czasu pracy ruchomy.

61

1.4 OBIEG DOKUMENTU W FIRMIE

SCHEMAT 2. Obieg dokumentu w firmie

2. KARTA UTRUDNIEŃ STANOWISKOWYCH

Karta utrudnień stanowiskowych – załącznik nr 2 oraz CD, cz. IV poradnika.

2.1 ZASTOSOWANIE

TWORZENIE OPISU

AKCEPTACJA

I OMÓWIENIE

Z PRACOWNIKIEM

AD AKTA

UDOSTĘPNIANIE

OSOBOM

UPOWAŻNIONYM

WYKORZYSTYWANIE

W PROCESACH

KADROWYCH

• Uwzględnianie wymogów kompetencyjnych w tworzeniu arkuszy ocen oraz przygotowaniu do rozmów oceniających z pracownikami.

• Uwzględnianie wymogów kompetencyjnych w planowaniu rozwoju pracownika.

• Uwzględnianie warunków pracy w planowaniu ulepszeń, zapobieganiu zagrożeniom, wspieraniu zdrowia.

• Uwzględnianie wymogów kompetencyjnych, warunków pracy, możliwych form pracy w rekrutacji pracowników.

• Uwzględnianie opisanej szczegółowo specyfiki stanowiska w adaptacji nowego pracownika w firmie.

KIEDY STOSOWAĆ? PO CO STOSOWAĆ? JAK STOSOWAĆ?

• Uwzględnienie cz. V Opisu StanowiskaPracy – załącznik nr 1.

• Omówienie z pracownikiem specyfiki pracy na stanowisku celem redukcji stresu i zapobieganiu problemom dotyczącym funkcjonowania w miejscu pracy.

Zgodnie ze wskazówkami dotyczącymi „określania warunków pracy” – patrz tabela 1, str. 6 – wskazówki dotyczące tworzenia opisu stanowiska pracy.

Przy tworzeniu

opisów stanowisk pracy.

• Omówienie z pracownikiem zagrożeń i problemów związanych miejscem pracy.

• Ustalenie możliwych ulepszeń stanowiskowych, warunków pracy.

Zgodnie ze wskazówkami dotyczącymi przeprowadzenia rozmowy okresowej – patrz Rekomendacje nr 5 , cz. III poradnika.

Podczas rozmów okresowych

z pracownikiem dotyczących

diagnozowania trudności w pracy.

62

3. KWESTIONARIUSZ ANALIZY POTENCJAŁU ZAWODOWEGO – KAPZ

3.1 CEL STOSOWANIA

3.2 OPIS NARZĘDZIA

Kwestionariusz stanowi załącznik nr 3 do niniejszej broszury, znajduje się także na dołączonej do

poradnika płycie CD.

Kwestionariusz składa się z 4 części. Każda jest opatrzona krótką instrukcją dla wypełniającego, uła-

twiającą właściwe uzupełnienie. W kwestionariuszu znajdują się pytania dotyczące:

• historii rozwoju zawodowego pracownika

• kompetencji formalnych – wiedzy i umiejętności specjalistycznych

• kompetencji nieformalnych

Kwestionariusz jest przeznaczony do wypełniania w całości lub tylko wybranej części, w zależności

od potrzeb i decyzji podjętych przez zarządzających. Każda bowiem z części może być rozpatrywana i

analizowana oddzielnie, jednak dla celów poznania możliwości pracownika warto prosić o wypełnia-

nie całości kwestionariusza.

Jeśli znana jest przez przełożonego cała historia rozwoju zawodowego – można tę część pominąć, jed-

nak wypełnienie jej przez pracownika pozwoli mu na szczegółowe przyjrzenie się swojej drodze zawo-

dowej, na podsumowanie umiejętności, wzmocni pozytywne postrzeganie zdobytych kompetencji.

Kwestionariusz nie jest narzędziem, które może dać faktyczny obraz kompetencji pracownika. To

narzędzie, które jest podpowiedzią, co warto przeanalizować, czemu warto się przyjrzeć, na jakie py-

tania warto znać odpowiedź. Narzędzie daje odpowiedź, jak „w przybliżeniu” przedstawia się obraz

kompetencji pracownika. Umożliwia ono wielokierunkowe spojrzenie na jego umiejętności i predys-

pozycje. Umożliwia także przygotowanie przez przełożonego wartościowej – z punktu widzenia pra-

cownika oraz firmy – rozmowy na temat jego możliwości, oczekiwań i potrzeb.

Może być szczególnie cennym materiałem do refleksji dla pracowników 50+ oraz ich przełożonych. Pracownicy 50+, w odróżnieniu od swych młodszych kolegów, prawdopodobnie nigdy (lub jedynie w sporadycznych przypadkach) nie zetknęli się z analizowaniem i przedyskutowaniem własnych predyspozycji i możliwości.

WOBEC KOGO STOSOWAĆ?

Rozmowa podsumowująca z przełożonym – plany i decyzje, zgodnie z Rekomendacjami nr 2.

Stworzenie karty kompetencji pracownika do dalszego wykorzystania i uaktualniania – załącznik nr 5 oraz instrukcja tworzenia karty punkt 5.3.

PO CO STOSOWAĆ?

Pracownicy zatrudnieni,w każdej grupie wiekowej, z uwzględnieniem rekomendacji stosowania wobec osób 50+.

• analiza potencjału zawodowego: historii zawodowej, kompetencji, postaw i potrzeb:

- analiza dokonana przez pracownika,

- analiza dokonana przez przełożonego pracownika,

• planowanie rozwoju pracownika

• uwzględnianie potrzeb pracownika dotyczących funkcjonowania w pracy,

- dyskusja możliwości .

Sprawdź niżej:

Analiza danych – pkt.3.3, tabela 2.

63

Kwestionariusz Analizy Potencjału Zawodowego to cenne narzędzie, zwłaszcza do zastosowania dla

osób w wieku 50 plus. Pracownicy ci są przeważnie bardzo wartościowi dla realizowanych przez firmę

celów, ale sami nie zawsze zdają sobie sprawę z własnych predyspozycji i możliwości. Zdarza się też,

że w ślad za zaniżoną samooceną spada efektywność pracy tych pracowników. Na pewno warto by-

łoby im uświadomić, jaki potencjał w nich drzemie i w ten sposób zmotywować do efektywniejszego

działania.

Anna Gawrych

Kierownik Działu Personalnego w firmie BORYSZEW S.A.

Oddział Elana w Toruniu

Kwestionariusz jest narzędziem przeznaczonym dla pracowników różnego szczebla. Rekomenduje się

stosować go w różnych grupach wiekowych z przestrzeganiem zasad udzielania informacji zwrot-

nych, zwłaszcza w grupie pracowników 50+.

3.3 INSTRUKCJA STOSOWANIA

Zastosowanie Kwestionariusza Analizy Potencjału Zawodowego wymaga odpowiedniego przygoto-

wania się do procedury postępowania, ponieważ jest to dość rozbudowane narzędzie w dość istotny

sposób angażujące osobę wypełniającą oraz analizującą treść.

3.3.1 Ustalenie zasad użycia Kwestionariusza

Ustalenie, w jakim celu i wobec kogo zostanie zastosowany kwestionariusz

• wobec jakich pracowników, jakiej grupy, jakich komórek organizacyjnych,

szczebli, decyzja czy będzie stosowany również wobec nowo zatrudnianych osób, etc.).

Ustaleń należy dokonać zgodnie ze wskazówkami w pkt 6.1 cz. II poradnika na etapie planowania

wdrożenia.

Ważne:Kwestionariusz pozwala „przyjrzeć się” kompetencjom pracowników w momencie, gdy w firmie nie przeprowadza się ocen okresowych, które weryfikowałyby poziom umiejętności pracownika. Jeśli zaś firma posiada system ocen okresowych i cyklicznie monitoruje, sprawdza kompetencje wszystkich pracowników – nie ma potrzeby stosowania Kwestionariusza KAPZ!

USTALENIE ZASAD

UŻYCIA

KWESTIONARIUSZA

ZASTOSOWANIE

KWESTIONARIUSZAANALIZA DANYCH

WYKORZYSTANIE

DANYCH

WPISANIE DANYCH DO

KARTY KOMPETENCJI

PRACOWNIKA

OMÓWIENIE DANYCH

ROZMOWA

PODSUMOWUJĄCA

Z PRACOWNIKIEM

64

Należy przyjąć, że kwestionariusz powinien być zastosowany wobec wszystkich pracowników

niezależnie od wieku i stanowiska, tak aby następnie wszyscy otrzymali odpowiednie informacje

na temat swoich kompetencji i możliwości, aby ze wszystkimi mogła odbyć się dyskusja na temat

dalszego rozwoju i pracy w firmie.

Zastosowanie kwestionariusza wobec całego personelu w firmie będzie mieć działanie integrujące,

wszyscy pracownicy poczują się równo potraktowani i ocenią, że firmie zależy na poznaniu bliżej

predyspozycji wszystkich pracowników oraz na planowaniu rozwoju wszystkich, bez względu na

zajmowane przez nich stanowiska czy wiek.

Podobnie ma się kwestia z formalnymi ocenami okresowymi – wprowadzając tego typu oceny nie

wybiera się komórek organizacyjnych czy stanowisk, na jakich pracownicy będą podlegać ocenie,

ale tworzy się spójny system oceniania obowiązujący wszystkich. Daje to efekt większej otwartości

pracowników, zrozumienia i zaangażowania.

Szczególnie istotne jest takie działanie „wobec wszystkich”, jeśli w firmie podjęło się decyzję, że

wynikiem wypełnienia przez pracowników Kwestionariusza Analizy Potencjału Zawodowego będzie

tworzenie KART KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW, przekazane pracownikom i ad akta.

Ustalenie schematu postępowania i zasad

Powinno odbyć się na etapie planowania wdrożenia – patrz. pkt 6.1, cz. II poradnika

• Należy wybrać osoby odpowiedzialne za przekazanie pracownikom informacji o wypełnianiu

kwestionariusza.

• Należy wybrać sposób poinformowania pracowników (rekomenduje się, by informacji udzielali

bezpośredni przełożeni pracowników).

Pracownicy powinni dowiedzieć się:

• w jakim celu zarządzający zaplanowali wykorzystanie kwestionariuszy (np. poznanie historii

zawodowej, poznanie różnych kompetencji i postaw pracowników, stworzenie karty kompetencji

i uaktualnianie jej, przeprowadzenie rozmowy związanej z dalszym rozwojem pracownika)?

• jaka będzie procedura (ile czasu na wypełnianie, komu należy przekazać, kiedy spodziewać się

przedyskutowania, etc)?

Należy ustalić osobę odpowiedzialną:

• za kontakt z pracownikami wypełniającymi kwestionariusz (od momentu przekazania informacji

o wypełnianiu kwestionariuszy do otrzymania wypełnionego materiału),

• za analizę materiału i omówienie materiału z pracownikiem.

Rekomenduje się, by we wszystkich wymienionych wyżej przypadkach był to bezpośredni przełożony

pracownika.

Należy ustalić sposób zbierania materiałów – rekomenduje się, by osoba odpowiedzialna za kontakt z

pracownikiem ustaliła termin oddania materiału z poszanowaniem niezbędnego czasu, a w momencie

otrzymania go od pracownika przeanalizowała i przekazała, np. do działu kadr.

Jeśli jednak firma nie zdecyduje się na wykorzystanie Kwestionariusza APZ wobec wszystkich pracownikom, głównym wskazaniem jest, by stosować go wobec osób 50+, które dzięki otrzymanym informacjom zwrotnym od swoich przełożonych poczują się wartościowsze i bardziej zmotywowane do dalszej współpracy, a przełożeni z kolei – dostrzegą w tych osobach być może niezauważany do tej pory potencjał, podejmą dalsze działania wspierające, by osoby 50+ stały się wartościowymi pracownikami dla firmy.

Warto wybrać opcję spotkania, aby pracownicy mogli zadać pytania i wyjaśnić wątpliwości, aby nie rodziły się w nich obawy, że będą tylko oceniani i że może to mieć dla nich negatywne konsekwencje.

65

PRZYKŁAD 2. Schemat postępowania przy stosowaniu KAPZ

3.3.2 Zastosowanie Kwestionariusza

Pracownik powinien otrzymać od osoby odpowiedzialnej za przekazanie mu materiału Kwestiona-

riusz z niezbędnymi informacjami:

• po co ma wypełniać,

• jakie części wypełniać,

• jak wypełniać,

• ile czasu ma na wypełnienie.

Informacje te należy przekazać pracownikowi (lub wszystkim pracownikom zespołu przez ich prze-

łożonego).

PRZYKŁAD 3. Właściwe udzielanie pracownikom informacji dotyczącej wypełniania KAPZ-a

Po co ma wypełniać? Wypełnienie przez Ciebie kwestionariusza pozwoli mi być może dowiedzieć się czegoś więcej na temat Twoich kompetencji, których nie miałem okazji obserwować w pracy, pozwoli poznać Twoje potrzeby, oczekiwania i zapa-trywania zawodowe. Dzięki temu łatwiej będzie nam wspólnie wypracować Twoją dalszą drogę zawodową i rozwój.Być może uda się wypracować ułatwienia, byś lepiej czuł się w pracy i chętniej pracował. Po przeanalizowaniu przeze mnie wypełnionego przez Ciebie materiału i naniesieniu moich ocen/spostrzeżeń – spotkamy się, by omówić Twoje predyspozycje i możliwości – wspólnie. Będziesz miał okazję zadać swoje pytania i poruszyć trudne kwestie.

Opcjonalnie:W wyniku uzyskanych informacji i ustaleniu wspólnej listy Twoich mocnych stron zostanie przygotowana Twoja Karta Kompetencji, którą otrzymasz na własność, a my włączymy ją do akt i będziemy uaktualniać wraz z Twoim rozwojem i doskonaleniem się.

Jakie części ma wypełniać? Należy wypełnić … części kwestionariusza – (poinformować zgodnie z ustaleniami).

Jak ma wypełniać? Każda z części kwestionariusza zawiera krótką instrukcję wypełnienia wraz ze skalą. Należy się do niej zastosować, jeśli będziesz miał/miała pytania i wątpliwości to wyjaśnię.

Do kiedy przygotować materiał?

Należy podać datę, poprosić pracownika o ustosunkowanie się, czy wystar-czy mu czas-u, przypomnieć, że Ty też będziesz musiał analizować materiał, więc prosisz o dotrzymanie terminu. Termin powinien być ok. 2-3 tygodni, uwzględnij jednak indywidualne przypadki, zwolnienia, choroby, urlopy.

SCHEMAT POSTĘPOWANIA PRZY STOSOWANIU KAPZ

1. Spotkanie robocze – podjęcie decyzji i ustaleń (patrz. pkt 6.1, cz. II poradnika, planowanie

wdrożenia):

• ustalenie osoby z działu kadr jako koordynującej zbieranie materiałów i analizę

• przekazanie przez osobę z działu kadr kwestionariuszy mailowo lub papierowo

kierownikom wraz z zasadami stosowania narzędzia – xero z poradnika lub wydruk

materiału dostępnego na CD i stronie www.grudziadz.partnerstwo.eu.

2. Przeprowadzenie przez kierowników zespołów spotkań ze swymi pracownikami i przekazanie

informacji (cel i terminy) oraz kwestionariuszy.

3. Spotkania indywidualne z pracownikami celem wyjaśnienia ewentualnych szczegółów.

4. Zebranie materiału i analiza przez przełożonych.

5. Wypełnienie przez kierowników cz. II i III w KAPZ pracownika – celem porównania postrzegania

kompetencji przez niego oraz przez pracownika – do dyskusji różnic i wypracowania ostatecznej

oceny

6. Spotkanie podsumowujące zgodnie z Rekomendacjami nr 2.

W przypadku pracowników 50+ powinien być dłuższy, powinieneś uwzględnić tempo i możliwości pracy, zaoferuj pomoc, wsparcie, pytaj pracownika czy nie ma problemów, unikaj formy przypominania, ponaglania!

66

3.3.3 Analiza danych

Osoba odpowiedzialna za analizowanie danych powinna zaplanować sobie odpowiednią ilość czasu,

by zapoznać się z całością materiału. Następnie należy postępować zgodnie z poniższymi wskazów-

kami.

TABELA 2. Analiza danych w Kwestionariuszu KAPZ

L.P. ANALIZOWANA CZĘŚĆ KAPZ

NA CO ZWRÓCIĆ UWAGĘ? WNIOSKI

CO DALEJ?(sprawdź koniec-znie: Rekomen-dacje nr 2 oraz

Instrukcja z pkt. 5.3 – zamieszc-zanie danych w

KARCIE KOMPE-TENCJI

1. Analiza historii roz-woju zawodowego Pracownika – cz. I KAPZ

• jakie pracownik ma wykształcenie• jakie ukończył szkoły• jakie ukończył kursy i szkolenia

• rozważyć, w czym posiadana wiedza, doświadczenie i umiejętności, wynikające z tej części materiału, przydają się na obecnym

• jeśli nie będzie tworzona KARTA – odnotować do rozmowy podsumowującej

• na jakich stanowiskach pracował wcześniej • jakie wykonywał obowiązki• jakie miał osiągnięcia• jaką posiada wiedzę / umiejętności

stanowisku z pracownikiem - Rekomendacje nr 2

Opcjonalnie:• dane odnotować w KARCIE KOMPETEN- CJI PRACOW- NIKA w części: I.KOMPTENCJE FORMALNE

2. Analiza kompetencji formalnych –wiedzy i umiejęt-ności specjalistycz-nych – cz. II KAPZ

• zapoznaj się z instrukcją i skalą oceny do tej części

• zapoznaj się z ocenami pracowni- ka (jakiej tematyki dotyczą, jak są wysokie)

• zwróć uwagę na pozycje ocenione przez pracownika dotyczące wiedzy, na temat której nie było Ci wiadomo

• zwróć uwagę na oceny powyżej wartości 3

• przeanalizuj, czego nie wiedziałeś na temat wiedzy i umiejętności pracownika, czy to dla Ciebie nowa wiedza i zaskoczenie

• czy i jak mogłyby być wykorzystane kompetencje formalne pracownika obecnie i w przyszłości w firmie

• przeanalizuj w jakich obszarach pracownik ma największą wiedzę (uwzględnij oceny od poziomu wartości 3), (uwzględnij jego odpowiedzi w pyt. 1 i 2

• w jakich obszarach wiedzy specjalistycznej pracownik chce/powinien się rozwijać – uwzględnij potrzeby obecnego stanowiska oraz chęci - uwzględnij odpowiedzi w pyt 3 oraz swoje wnioski

• odnotuj wnioski na piśmie celem przygotowania do rozmowy z pracownikiem – Rekomendacje nr 2

Nigdy nie należy pozostawiać wypełnionego przez pracownika Kwestionariusza bez analizy i udzielania informacji zwrotnej pracownikowi!Dla pracownika byłby to sygnał, że pracodawca nie docenił podjętych przez niego starań i zaangażowania w proces dostarczenia przełożonym ważnych informacji na temat swoich możliwości i potrzeb. Mogłoby przy tym pracownikowi towarzyszyć uczucie zawodu oraz poczucie zmarnowanego czasu. Mogłaby też osłabnąć czasowo lub długotrwale jego chęć współpracy, angażowania się w inne ważne dla firmy zadania, motywacja do pracy. Szczególnie trudna byłaby to sytuacja dla pracownika 50+, który mógłby uznać, że dostarczone informacje nie spełniły oczekiwań.

67

Opcjonalnie – celem zobiektywizowania danych/informacji udzielonych przez pracownika:• zaznacz innym kolorem niż zrobił to pracownik swoją ocenę przy odpowiednich wierszach – tam gdzie masz jakąś wiedzę na temat znajomości tematów, umiejętności specjalistycznych Pracownika

• porównaj to z oceną pracownika

• w jakich obszarach pracownik mógłby uczyć innych – uwzględnij odpowiedź z pyt. 4 oraz wszystkie obszary wiedzy / umiejętności ocenionego przez Ciebie i pracownika na poziomie 5

Opcjonalnie po ustaleniach w wy-niku rozmowy:odnotuj w KARCIE KOMPETENCJI PRACOWNIKA

3. Analiza kompetencji nieformalnych –związanych z posta-wą, cechami osobo-wości, zdolnościami – cz. III KAPZA

• zapoznaj się z instrukcją i skalą oceny do tej części kwestionariusza

• zapoznaj się z ocenami pracownika (czego dotyczą, jak są wysokie)

• zwróć uwagę na oceny ekstremalne – najniższe i najwyższe

• które z kompetencji stanowią mocne strony pracownika – weź pod uwagę te ocenione jednocześnie przez Pracownika i Ciebie na co najmniej 3

• które z punktu widzenia obecnej pracy należy rozwijać

• które należy rozwijać z punktu widzenia przyszłych możliwości zawodowych

• odnotuj wnioski na piśmie celem przygotowania do rozmowy z pracownikiem – Rekomendacje nr 2

Opcjonalnie – celem zobiektywizowania danych/informacji udzielonych przez pracownika:• zaznacz innym kolorem niż zrobił

po ustaleniu oceny:• odnotuj w KARCIE KOMPE- TENCJI PRA- COWNIKA – w części: Kompetencje

to pracownik swoją ocenę przy odpowiednich wierszach – tam gdzie masz jakąś wiedzę na temat przejawiania kompetencji pracownika

• porównaj to z oceną pracownika

• odznacz wątek do dyskusji z pracowni- kiem - celem określenia oceny końcowej

nieformalne

4. Analiza postaw i potrzeb – cz. IV KAPZ

• zapoznaj się z odpowiedziami pracownika

• zwróć uwagę na odpowiedzi dotyczące czynników motywujących

• zwróć uwagę na stosunek do własnego rozwoju

• zwróć uwagę na potrzeby w kontekście warunków pracy

• przeanalizuj, które czynniki związane z pracą pracownik wska- zywał najczęściej jako pożądane

• zalicz do mocnych stron odpowiedzi związane z chęcią rozwoju, potrzebą nowych wyzwań

• określ jak wskazane przez pracownika postawy i potrzeby mogą być pożądane z punktu widzenia pracy

• przeanalizuj czy można coś zmienić w środowisku i warunkach pracy, by pracownik mógł być bardziej usatysfakcjonowany

Odnotuj wnioski na piśmie celem przeprowadzenia rozmowy podsu-mowującej zgodnie z Rekomendacjami nr 2

Jeśli w wyniku ana-lizy i dyskusji z pra-cownikiem uznałeś że chęć rozwoju pracownika jest silna – odnotuj to w KARCIE KOMPE-TENCJI w części MOCNE STRONY

68

3.3.1 Obieg dokumentu, przechowywanie i wykorzystywanie danych

SCHEMAT 3. Obieg dokumentu KAPZ w firmie

4. KRYTERIA OCENY KOMPETENCJI NIEFORMALNYCH

4.1 CEL OPRACOWANIA

Opisowe Kryteria Oceny Kompetencji Nieformalnych - załącznik nr 4 i CD, cz. IV poradnika

Zostały one przygotowane do wykorzystania przy:

• definiowaniu w Opisie Stanowiska wymogów względem kompetencji nieformalnych (pkt II

Opisu Stanowiska Pracy) – załącznik nr 1 ,

• tworzeniu arkuszy oceny/samooceny okresowej – pkt.4.3,

• uzupełnianiu Karty Kompetencji Pracownika – pkt. 4.2,

• analizie kompetencji nieformalnych pracownika podczas rozmów oceniających z pracownikiem

– zgodnie z Rekomendacjami nr 1.

Bardzo cennym narzędziem, które zdecydowanie ułatwi wdrożenie jest według mnie załącznik – kry-

teria oceny kompetencji. Zestawienie w postaci tabeli rodzajów kompetencji, kryteria i opisane dzia-

łania/zachowania to element, który osobiście mnie jako „kadrowcowi” sprawiłby najwięcej prob-

lemów. Z własnego doświadczenia wiem, że praca „kadrowej” w małych i średnich firmach łączy

obowiązki kadrowe, płacowe i rozliczeniowe, a w związku z tym z przyczyn czasowych umiejętności

tzw. „miękkie” są często słabym punktem, więc wymieniony wyżej załącznik będzie dużym wspar-

ciem dla komórek kadrowych, które zdecydują się oceniać i weryfikować kompetencje swoich pra-

cowników.

Teresa Jelińska

Specjalista ds. Kadr, Bank Spółdzielczy w Łasinie

WYPEŁNIENIE KAPZA

PRZEZ PRACOWNIKA

ANALIZA DOKUMENTUPRZEZ PRZEŁOŻONEGO, NANIESIENIE SUGESTII,

DYSKUSJA Z PRACOWNIKIEM

UDOSTĘPNIANIE OSOBOM

UPOWAŻNIONYM – ZGODNIE Z PROCEDURĄ

WYKORZYSTYWANIE

W PROCESACH

KADROWYCH

AD AKTA,

DO DZIAŁU KADR

OPCJONALNIE: NANIESIENIE

DANYCH DO KARTY KOMPTENCJI

• Wykorzystywanie kompetencji pracownika wraz z rozwojem i potrzebami firmy: obsadzanie nowotworzonych stanowisk – awans poziomy, awansowanie pionowe pracownika, przydzielanie nowych zadań zgodnie z kompetencjami, umożliwianie szkolenia innych,

• Wspieranie potencjału zawodowego pracownika – planowanie rozwoju.

69

5. KARTA KOMPETENCJI PRACOWNIKA

5.1 CEL OPRACOWANIA

DLA PRACOWNIKA DLA PRACODAWCY:

• Stanowi zbiór jego mocnych stron – wyszczególnienie wiedzy specjalistycznej, fachowej, umiejętności specjalistycznych oraz kompetencji związanych z postawą, zdolnościami, cechami osobowości.

• Pozwala lepiej orientować się w swoich możliwościach zawodowych, potencjale zawodowym, potrzebach szkoleniowych, ewentualnych lukach w wiedzy.

• Pozwala czuć się bardziej dowartościowanym – rośnie świadomość, że w ciągu wszystkich lat swojej pracy zawodowej pracownik zdobywał wiedzę, nauczył się czegoś, „coś potrafi”.

• Stanowi zbiór kompetencji pracownika i pozwala lepiej orientować się w potencjale zawodowym osoby.

• Pozwala planować rozwój pracownika i uzupełniać luki w jego wiedzy czy umiejętnościach.

• Pozwala uaktualniać nabywane w drodze rozwoju w firmie kompetencje ( w wyniku szkoleń, awansów, etc).

• Pozwala docenić i motywować pracowników – podczas rozmów oceniających z odwołaniem się do danych w KARCIE KOMPETENCJI.

• Pozwala korzystać przy przesunięciach stanowiskowych, rozwoju firmy – wykorzystaniu potencjału pracowników.

Szczególnie istotna dla osób 50+:• Powinna być przez pracodawcę przekazywana pracownikowi na własność jako jeden z jednobrzmiących dwóch dokumentów, w momencie tworzenia oraz w momencie rozwiązywania z pracownikiem umowy o pracę, uaktualniona zgodnie z historią rozwoju pracownika u danego pracodawcy.

5.2 OPIS NARZĘDZIA

Karta Kompetencji Pracownika składa się z trzech części dotyczących kolejno:

• kompetencji formalnych (miejsce na uwzględnienie wykształcenia pracownika, doświadczenia

zawodowego, odbytych szkoleń, wiedzy merytorycznej, umiejętności specjalistycznych,

znajomości programów komputerowych, posiadanych uprawnień i certyfikatów),

• kompetencji nieformalnych (miejsce na uwzględnianie umiejętności związanych z postawą,

osobowością, zdolnościami) nabytych w trakcie całego doświadczenia zawodowego oraz

w aktualnym miejscu pracy, ocenionych odpowiednio ze skalą i z wykorzystaniem konkretnych

narzędzi, o czym mowa w punkcie 5.3,

• mocnych stron pracownika (miejsce na wpisanie najwyżej ocenionych kompetencji

nieformalnych, na wyszczególnienie szczególnie ważnych z punktu widzenia pracy obecnej

(lub przyszłej) kompetencji formalnych, na podkreślenie istotnej specyfiki wiedzy i umiejętności

lub rozległości wiedzy i umiejętności.

Na końcu Karty Kompetencji Pracownika znajdują się objaśnienia (opis skali), które będą mogły słu-

żyć osobom trzecim (np. kolejnym pracodawcom zapoznającym się z kartą, agencjom pośrednictwa

pracy, etc.) zrozumieniu czego dotyczy „stopień przyswojenia kompetencji”.

W części dotyczącej kompetencji nieformalnych znajduje się miejsce na rozwinięcie nazwy kompe-

tencji o opis działań związanych z jej przejawianiem (do przeniesienia odpowiednio z Kryteriów Oce-

ny Kompetencji Nieformalnych). Umieszczenie takiego rozwinięcia będzie również ułatwieniem dla

pracownika (będzie wiedział jakich zachowań dotyczy kompetencja) oraz dla osób trzecich (przyszli

pracodawcy, agencje zatrudnienia, etc).

5.3 INSTRUKCJA TWORZENIA

Karta Kompetencji Pracownika powinna powstać w wyniku analizy danych dotyczących wskazanych

w punkcie wyżej kompetencji oraz mocnych stron pracownika. Aby mogła stanowić wartość zarówno

dla pracodawcy, jak i dla pracownika powinna być uaktualniana zgodnie z przyjętą w firmie odpo-

wiednią procedurą.

Poniżej przedstawiono źródła danych do zamieszczania w karcie w zależności od tego czy jest two-

rzona, czy uaktualniana.

70

SCHEMAT 4. Źródła informacji do zamieszczania w karcie kompetencji

TABELA 3. Zamieszczanie danych w karcie kompetencji

DZIAŁANIA KTO WPISUJE DANE?

ZGODNIE Z PROCEDURĄ PRZYJĘTĄ NA TEN UŻYTEK W FIRMIE

(rekomenduje się bezpośredniego przełożonego)

Tworzenie karty

skąd – dokąd przenosić dane?

z KAPZ do części w karcie dotyczącej kompetencji for-malnych należy przenosić dane z cz. I i II KAPZ po analizie zgodnie ze wskazówkami w tabeli 2 - wiersze tabeli 1 i 2

z kwestionariusza osobowego

jeśli pracownik nie wypełnia cz. I KAPZA dane do części w karcie dotyczące kompetencji formalnych należy przenieść z kwestionariusza pracownika, jeśli jest dostępny w kadrach

z arkusza oceny okre-sowej

do karty dotyczącej kompetencji formalnych należy przenieść dane z arkusza oceny z cz. II – pozycje ocenione na co najmniej 3 zgodnie ze skalą, zaakceptowane przez pracownika

do karty dotyczącej kompetencji nieformalnych należy przenieść dane z arkusza oceny cz. III – pozycje ocenione na co najmniej 3, zaakcepto-wane przez pracownika

z danych dostarczonych przez firmy doradztwa personalnego/psycholo-gów – przy skorzystaniu z rozwiązań odpłatnych

jeśli diagnoza pracownika dotyczyła kompe-tencji zawodowych, specjalistycznych – dane należy przenieść do karty pracownika, do części dotyczącej kompetencji formalnych;jeśli diagnoza dotyczyła kompetencji związa-nych z postawami, osobowością i zdolnościami – dane zamieścić w części dotyczącej kompe-tencji nieformalnych – jeśli doradca nie określił przejawiania kompetencji w skali – w kolumnie dotyczącej stopnia przejawiania wpisać 4

Uaktualnia-nie karty

skąd – dokąd przenosić dane?

z arkusza oceny - pod-czas kolejnej oceny okresowej

do karty dotyczącej kompetencji formalnych należy przenieść dane z arkusza oceny z cz. II ocenione na co najmniej 3jeśli od ostatniej oceny pracownik zmieniał sta-nowisko i nabył nowe kompetencje odnotować

do karty dotyczącej części kompetencji niefor-malnych:

TWORZENIE

KARTY KOMPETENCJI

PRACOWNIKA

UAKTUALNIANIE

KARTY KOMPETENCJI

PRACOWNIKA

ŹRÓDŁA INFORMACJIŹRÓDŁA INFORMACJI

• Analiza danych z wypełnionego przez pracownika KAPZ, rozmowa podsumowująca z pracownikiem

lub

• Wyniki przeprowadzonej w firmie oceny okresowej

• Dane pochodzące z innych źródeł – w wyniku doradztwa zewnętrznego (analiza kompetencji przez firmy zewnętrzne, etc).

• Wyniki kolejnej przeprowadzonej oceny okresowej.

• Odbyte przez pracownika od czasu stworzenia karty szkolenia kursy, instruktaże …

71

przenieść nowe, ocenione na co najmniej 3 – jeśli pracownik zmieniał w czasie od ostatniej oceny stanowisko

lub zmienić poziom przejawiania kompetencji jeśli wzrósł od poprzedniej oceny – zgodnie z oceną z arkusza, zaakceptowaną przez pracow-nika

Po odbytych szkole-niach/kursach/instruk-tażach przez pracownika

przenieść dane do karty dotyczącej kompetencji formalnych, jeśli szkolenie dotyczyło nabywa-nia nowej wiedzy czy umiejętności specjali-stycznych

przenieść dane do karty, do części dotyczącej kompetencji nieformalnych – jeśli szkolenie dotyczyło nabywania umiejętności niespecja-listycznych – np. „zarządzanie sobą w czasie”, „zarządzanie personelem”, etc

Załączony schemat sporządzenia karty kompetencji umożliwia sprawne opisanie kompetencji nie-

formalnych, które przy grupie pracowników „50+” mają ogromne znaczenie. Zauważamy to w naszej

firmie. Tak sporządzony schemat opracowania karty kompetencji powoduje, że bezcenne doświad-

czenie zawodowe pracownika i jego praktyczne umiejętności nie zginą w formalizmie dokumentów

trudnych do analizy i czytania.

Ewa Ziętarska

Kierownik Biura Obsługi Zarządu

Specjalista ds. Kadr w firmie MWIO Grudziądz

5.4 UDOSTĘPNIANIE I PRZECHOWYWANIE DANYCH

Karta Kompetencji Pracownika powinna zostać omówiona z pracownikiem, który powinien ją zaak-

ceptować oraz otrzymać dokument na własność z podpisem osoby reprezentującej firmę.

Za zamieszczenie i omówienie z pracownikiem danych zawartych w karcie powinien odpowiadać jego

bezpośredni przełożony, dla którego rozmowa o kompetencjach podwładnego będzie także okazją do

wypracowania jeszcze lepszej współpracy. Powinien on również odpowiadać za uaktualnianie karty

– zgodnie z przyjętą w firmie procedurą, i zgodnie ze wskazówkami zawartymi w powyższej tabeli 3.

Karta kompetencji pracownika została przygotowana z myślą o firmach, które nie chcą lub nie mogą

z przyczyn finansowych inwestować w elektroniczne systemy zarządzania personelem, w tym syste-

my zarządzania kompetencjami.

Karta Kompetencji Pracownika może być przechowywana elektronicznie lub w postaci wydrukowa-

nych dokumentów – zgodnie z przyjętą wcześniej procedurą.

SCHEMAT 5. Obieg dokumentu w firmie

PRZEKAZANIE

PRACOWNIKOWI

NA WŁASNOŚĆTWORZENIE OPISU

AKCEPTACJA

I OMÓWIENIE

Z PRACOWNIKIEM

AD AKTA

UAKTUALNIANIE

KARTY

UDOSTĘPNIANIE

OSOBOM

UPOWAŻNIONYM

WYKORZYSTYWANIE

W PROCESACH

KADROWYCH

• Planowanie rozwoju pracownika.

• Obsadzanie stanowisk w firmie wykorzystując potencjał pracowników zatrudnionych – tzw. rekrutacja wewnętrzna.

• Uwzględnianie danych z karty przy ocenach okresowych.

• Uzupełniania danych w karcie w wyniku prowadzonych okresowych ocen pracowniczych.

• Uzupełnianie danych w karcie w wyniku rozwoju pracownika – szkolenia, instruktaże, kursy …

• Udostępnianie karty do wglądu nowym przełożonym pracownika, aby mieli możliwość zapoznania się z kompetencjami.

• Przekazywanie karty kompetencji z podpisem osoby reprezentującej firmie pracownikom odchodzącym – jako swoiste portfolio, do wykorzystania podczas szukania pracy, przedstawienia kolejnemu pracodawcy.

72

6. ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA

6.1 CEL OPRACOWANIA

Arkusz Oceny Okresowej pracownika to przykład narzędzia służącego do okresowej oceny kompe-

tencji pracownika, które są istotne z punktu widzenia wymagań związanych z jego stanowiskiem.

Każdy zatem pracownik powinien być oceniany według innych kryteriów. Inne bowiem będą istotne

dla stanowiska sekretarki, inne – sprzedawcy, a jeszcze inne – kierownika budowy.

Podstawą stworzenia właściwego arkusza oceny jest uwzględnienie wymogów stanowiska pracy,

a kryteria te/wymogi powinny być zawarte w sporządzonych w firmie Opisach Stanowisk Pracy

– patrz: tworzenie opisów stanowisk rozdział 1.1.

Arkusz Oceny Pracownika nie jest narzędziem do stosowania „chaotycznego”, bez przygotowania wcześniej odpowiednich zasad i procedur dotyczących oceniania pracowników!Powinien być on jednym z elementów opracowanego w firmie systemu ocen okresowych – czyli powiązanych ze sobą zasad i procedur działania. Tylko w taki sposób jego stosowanie przyniesie oczekiwane rezultaty, a także wyeliminuje się niepotrzebne błędy i chaos.Do elementów sytemu ocen okresowych należy m. in:• regulamin oceniania (z kompletem zasad i procedur, wytycznymi, wskazówkami, podpowiedziami dla oceniających),• wzory arkuszy ocen,• instrukcje oceniania (jeśli nie są zawarte w regulaminie),• instrukcje interpretacji wyników ( jeśli nie są zawarte w regulaminie),• instrukcje dotyczące rozmów oceniających po wypełnieniu arkuszy,• wytyczne względem składania i realizacji wniosków wynikających z ocen.

Przykład arkusza oceny i samooceny – załączniki odpowiednio 6 i 7 oraz na załączonej płycie CD, cz.

IV poradnika.

Bardzo pozytywnie oceniam wprowadzenie arkusza samooceny przez pracownika. Dotychczas w

swojej pracy spotkałam się z oceną pracownika dokonywaną przez bezpośredniego przełożonego.

Brak elementu samooceny przez pracownika stwarza ryzyko dokonania oceny subiektywnej, która

powoduje rozgoryczenie i poczucie krzywdy.

Teresa Jelińska

Specjalista ds. Kadr

Bank Spółdzielczy w Łasinie

6.2 WSKAZÓWKI DOTYCZĄCE TWORZENIA ARKUSZA OCENY PRACOWNIKA

Przygotowanie do tworzenia arkusza ocen

• zgodnie z podjętymi decyzjami na etapie planowania wdrożenia – punkt 6.1, cz. II poradnika - ustalenie osób odpowiedzialnych

• rekomenduje się przygotowanie merytoryczne osób/osoby odpowiedzialnej za wypracowanie wzoru arkusza oceny pracowniczej – odbycie szkolenia z zakresu „tworzenia systemów okresowych ocen pracowniczych

• KORZYSTANIE ZE WSPARCIA ZEWNĘTRZNEGO (szkolenia, doradca)

Kto ocenia? W regulaminie ocen pracowniczych (wskazówki tworzenia pkt 6.3) powinna zostać odnotowana zasada, kogo w systemie ocen okresowych w przedsię-biorstwie się ocenia. Najczęściej pracownik jest oceniany przez przełożone-go, a także sam dokonuje samooceny – aby wynik oceny nie zależał tylko od postrzegania przez przełożonego, był bardziej zobiektywizowany oraz wzmacniał w pracowniku poczucie, że jego zdanie na temat wykonywania obowiązków i postrzeganie warunków pracy są ważne i brane pod uwagę.

Dlatego rekomenduje się stosowanie Arkusza Oceny Pracownika (oceny dokonuje przełożony) oraz Arkusza Samooceny (oceny dokonuje sam Pracownik).

W końcowej ocenie Przełożony uwzględnia oba stanowiska i obie oceny

73

(patrz: Rekomendacje nr 3)

W firmach, które posiadają wdrożony system ocen pracowniczych ocenę można rozbudować do wariantu tzw. 360 stopni, gdzie ocenie dokonywanej przez pracownika podlega przełożony, a pracownik oceniany jest także przez najbliższych współpracowników – rekomenduje się wsparcie zewnętrzne (szkolenia z zakresu tworzenia systemów ocen w oparciu o metodę 360 stopni lub usługi doradcy HR)

Zawartość Arkusza Ocen Arkusz Oceny powinien zawierać:• dane organizacyjne/informacje: • jaka firma • kto jest oceniany • na jakim stanowisku • ewentualnie kod stanowiska • w jakiej komórce stanowisko • staż pracy pracownika • okres za jaki dokonywana jest ocena • stanowisko Oceniającego wraz z imieniem i nazwiskiem • skalę ocen, wg której będą oceniane kompetencje • krótką instrukcję

• ocenę kompetencji formalnych – przedstawioną w wartościach liczbowych odpowiadających skali opisowej • niezbędnych lub pożądanych do pracy: wiedzy, umiejętności specjalistycznych – należy przenieść wymogi z aktualnego Opisu Stanowiska Pracy z cz. III, pkt 1.1

• ocenę kompetencji nieformalnych – przedstawioną w wartościach liczbowych odpowiadających skali opisowej • niezbędnych lub pożądanych do pracy na stanowisku umiejętności związanych z postawą, osobowością, zdolnościami – należy uwzględnić wymogi z aktualnego Opisu Stanowiska Pracy cz. IV, wszystkie

• może uwzględniać ocenę wpływu odbytych przez pracownika szkoleń na jego pracę

• powinien zawierać ogólną ocenę opisową • mocne strony pracownika • słabe strony • szczególne osiągnięcia

• w części VI:

powinien zawierać wnioski i sugestie istotne zarówno dla firmy z punktu widzenia jej celów, a także ważne dla pracownika – uwzględniające jego oczekiwania i potrzeby. Omówienie tej części z Pracownikiem ma szczególnie istotny wpływ na budowanie dobrej relacji i współpracy z przełożonym – jest to bowiem etap wspólnej dyskusji dotyczącej z kolejnego etapu współpracy.

Obliczanie punktów w arkuszu i interpretacja wyników

W tak przyjętej budowie arkusza jak wskazano w niniejszej tabeli wartość punktowa będzie dotyczyć tylko cz. II i III. Należy obliczyć wartość punktów:oddzielnie dla cz. II – sumując wartości z poszczególnych pozycjioddzielnie dla cz. III – sumując wartości z poszczególnych pozycji.

Chcąc zinterpretować wynik należy uwzględnić wskazówki dotyczące inter-pretacji zamieszczone w załączonym przykładowym regulaminie (załącznik nr 8, paragraf 6).

6.3 INFORMACJE UWZGLĘDNIANE W REGULAMINIE OCEN OKRESOWYCH PRACOWNIKÓW

Przykładowy regulamin okresowego oceniania pracowników – w załączniku nr 8 oraz CD, cz. IV poradnika

Regulamin ocen okresowych stanowi konieczny i ważny element tworzonego i wdrażanego systemu

ocen okresowych pracowników. Odpowiednie przygotowanie regulaminu oraz zapoznanie z nim pra-

cowników stanowi jeden z warunków skutecznego wdrożenia i przeprowadzania ocen okresowych

pracowników.

Regulamin formułuje bowiem jawne zasady i procedury postępowania przy ocenianiu pracowników.

Oceniającym gwarantuje dostęp do niezbędnych wskazówek, ocenianym gwarantuje znajomość za-

sad i prawo do aktywnego udziału w procesie oceny.

Aby regulamin spełniał funkcję informacyjną, by był kompletnym, jasnym, czytelnym zestawem pro-

cedur dla oceniających i by ułatwiał proces oceniania, powinien zawierać następujące informacje:

• jacy pracownicy podlegają ocenie,

• kto ocenia,

• kiedy ocenia,

• jakie narzędzia służą ocenie,

• jaka jest procedura oceny,

• jaka jest skala oceny,

74

• jak się interpretuje wyniki,

• jak się przedstawia ocenianym wyniki,

• jakie ma prawa oceniany jeśli nie zgadza się z wynikami.

7. ZESTAW ĆWICZEŃ WSPOMAGAJĄCY RADZENIE SOBIE ZE STRESEM

Udostępniony na załączonej płycie CD

Czekałam z utęsknieniem na zestaw ćwiczeń wspomagający radzenie sobie ze stresem. W dzisiej-

szym, szalonym świecie jesteśmy wszyscy narażeni na stres i jego negatywne skutki. Stres występuje

nie tylko w pracy. Owszem, są stanowiska bardziej narażone na jego występowanie, ale stres mamy

też w domu i na ulicach. Długotrwały stres rodzi frustrację, której wymiernym efektem jest wystę-

powanie schorzeń somatycznych. Te dotykają zwłaszcza ludzi starszych, ale i młodzi coraz częściej

cierpią na tego typu choroby. Dlatego ćwiczenia zawarte w poradniku powinny być lekturą i praktyką

obowiązkową dla wszystkich pracowników.

Anna Gawrych

Kierownik Działu Personalnego w firmie Boryszew S.A.

Oddział Elana w Toruniu

7.1 CEL OPRACOWANIA

• długofalowa redukcja stresu pracowników w przypadku stosowania ćwiczeń codziennie –

w ramach przerw w pracy (rekomenduje się zalecanie pracownikom krótkich codziennych przerw

10-minutowych „antystresowych”),

• zwiększenie odporności pracowników na stres w przyszłości,

• redukcja negatywnych konsekwencji stresu w przypadku regularnego stosowania ćwiczeń,

• wzmocnienie motywacji do pracy i życia poprzez poprawę kondycji psychofizycznej,

• poprawa klimatu współpracy w zespołach w firmie,

Na co wpływają proponowane ćwiczenia:

Wzmacniają samoświadomość w kontekście własnych potrzeb i możliwości radzenia sobie z przykro

odczuwanymi napięciami, w szczególności:

• poprawiają kontakt z własnym ciałem,

• uświadamiają sygnalizowane przez niego potrzeby w zakresie „wyciszania”, redukcji napięć,

• poprawiają radzenie sobie w trudnych emocjonalnie sytuacjach,

• zwiększają umiejętność wyrażania emocji,

• wpływają na poprawę relacji i związków zapewniających bezpieczeństwo i komfort psychiczny.

Jakie warunki powinna zapewnić pracownikom firma, by mogli stosować program ćwiczeń radzenia

sobie ze stresem:

• przekazać kierownikom informacje o zestawie ćwiczeń i celach, udostępnić ćwiczenia na CD, aby

mogli zachęcić swoich pracowników do ich stosowania,

Pracownicy 50+ biorący udział w projekcie „50 + doświadczenie” odbyli wyjazdowe warsztatowe szkolenie z technik radzenia sobie ze stresem w oparciu o założenia Prozdrowotnego Programu Wzmacniającego Odporność na Stres i Kryzysy. Celem szkolenia był wzrost umiejętności radzenia sobie ze stresem, zwiększenie umiejętności wykorzystywania własnych zdolności i możliwości, podniesienie samooceny własnego zdrowia. Wszyscy uczestnicy szkolenia ocenili je bardzo pozytywnie, chętnie uczestniczyli w dyskusjach i z zaangażowaniem wykonywali proponowane ćwiczenia. Uznali, że mnóstwo nauczyli się o możliwościach radzenia ze stresem będą stosować z przekonaniem poznane techniki w codziennym życiu, również w pracy. Stwierdzili jednogłośnie, że tego typu wiedza i ćwiczenia są niezbędne pracownikom w każdym wieku, w każdej firmie, na każdym stanowisku.W oparciu o doświadczenia i wnioski z przeprowadzonych szkoleń z technik radzenia sobie ze stresem w ramach projektu „50 + doświadczenie” opracowano proponowany program prozdrowotny redukcji stresu w firmie – w formie zestawu ćwiczeń.

75

• umożliwić pracownikom w każdym wieku 10 minutowe przerwy „antystresowe”,

• rozważyć wydzielenie osobnej przestrzeni do ćwiczeń w czasie przerw,

• umożliwić korzystanie z przerwy jednocześnie wszystkim zainteresowanym ćwiczeniami osobom

(w miarę możliowści organizacyjnych firmy).

Zestaw ćwiczeń – co zawiera?

• 20 mini sesji redukujących stres, odświeżających umysł i ciało,

• każda sesja składa się z inspiracji, wprowadzenia i 4 minutowego nagrania z instrukcją wykonania

konkretnych ćwiczeń,

• opracowany został na co najmniej 4 tygodnie realizacji.

8. REKOMENDACJE NR 1 – DOTYCZĄCE PRZEPROWADZENIA OKRESOWEJ ROZMOWY OCENIAJĄCEJ Z PRACOWNIKIEM

Poniższe wskazówki powinny stanowić podstawowe narzędzie zarządzania pracą – informowania,

oceniania i motywowania pracowników – w przedsiębiorstwach, które nie wdrożyły formalnego sy-

stemu ocen, a także nie zdecydowały się na stosowanie Kwestionariusza KAZP.

Będą niezwykle przydatne w mniejszych firmach, gdzie podstawą komunikacji z pracownikami jest

bezpośredni kontakt kadry zarządzającej z personelem. Kierownicy firm powinni stosować się do

poniższych wskazówek, aby współpraca z pracownikami była lepsza i przynosiła oczekiwane korzyści

obu stronom – zarówno pracownikom i pracodawcy.

8.1 PRZYGOTOWANIE DO OKRESOWEJ ROZMOWY Z PRACOWNIKIEM

Co powinieneś zrobić?

1. Zapoznaj się z celami okresowej rozmowy oceniającej – cz. II poradnika, tabela 3.

2. Przeanalizuj wymagania stanowiska i oczekiwania stawiane pracownikowi – zapoznaj się

z Opisem Stanowiska i miej go przy sobie podczas rozmowy z pracownikiem.

3. Przygotuj sobie do wglądu opisowe kryteria oceny kompetencji – załącznik nr 4 – aby wiedzieć

na co szczególnie zwrócić uwagę podczas oceniania pracownika (weź pod uwagę kompetencje

istotne z punktu widzenia stanowiska, zawarte w Opisie Stanowiska Pracy – cz. II i III, jeśli jednak

wiesz, że pracownik przejawia także inne kompetencje – odnotuj to, aby mu to zasygnalizować

podczas rozmowy i zakomunikować, że być może będzie mógł je kiedyś wykorzystać.

4. Zastanów się jakie kompetencje pracownik przejawia na najwyższym poziomie, jakie na

najniższym, jakie są mocne strony pracownika, a nad jakimi powinien popracować. Odnotuj to.

5. Zastanów się nad propozycją wykorzystania mocnych stron i rozwoju słabszych – odnotuj to,

przedstaw propozycję szkoleń, sugestie rozwojowe.

6. Zanotuj ewentualnie propozycje zmiany warunków pracy, udogodnień, etc.

7. Na spotkanie dotyczące okresowej rozmowy oceniającej przygotuj notatki z uwzględnieniem

powyższych wskazówek oraz ustal schemat rozmowy. Jeśli przyjdziesz przygotowany –

pracownik zauważy, że włożyłeś wysiłek w analizę jego pracy i nie dokonujesz oceny „przy

okazji”, bez przemyślenia.

Sugeruje się powtarzania pakietu mini-sesji celem zwiększania efektywności radzenia sobie ze stresem.

Pamiętaj! Przygotowanie się do rozmowy jest kluczem do efektywnej rozmowy

76

8. Ustal także na piśmie schemat rozmowy (wprowadzenie, część zasadnicza i wnioski).

9. Pamiętaj, że rozmowa z różnymi pracownikami powinna mieć ten sam schemat, natomiast

może różnić się spostrzeżeniami, ustaleniami i wnioskami do rozwoju i radzenia sobie

z problemami na stanowisku pracy.

10. Jeśli rozmowa ma przynieść korzyści obu stronom musi być zaplanowana co do miejsca i czasu,

nie może odbyć się tzw. w międzyczasie, przy okazji.

11. Pracownik musi mieć czas na przygotowanie się do rozmowy, aby przedstawić swoje opinie

i argumenty.

12. Rozmowa z pracownikiem powinna odbyć się w spokojnym i cichym miejscu (pokój

przełożonego, sala konferencyjna, sala prezentacyjna), bez osób postronnych i bez pośpiechu.

Nikt nie powinien przeszkadzać.

13. Powinno się potwierdzić ustalenie terminu rozmowy, np. drogą mailową lub wpisując datę

rozmowy przy pracowniku w kalendarzu spotkań, by pracownik miał poczucie, że jest to wiążące

i ważne.

14. Koniecznie należy uwzględnić preferencje pracownika co do dnia i godziny, nie narzucać

jednostronnie konkretnego czasu.

15. Rozmowa powinna się odbyć w czasie godzin pracy, bez konieczności zostawania którejkolwiek

ze stron po godzinach.

8.2 PRZEPROWADZENIE ROZMOWY Z PRACOWNIKIEM

SCHEMAT 6. Prawidłowy schemat rozmowy oceniającej / diagnozującej z pracownikiem

WPROWADZENIE

• Ty mówisz o celach rozmowy – powinieneś mieć je jasno przygotowane – sprawdź w II cz.

poradnika, odpowiednio tabele 3 i 4.

Zachęcasz też pracownika do przedstawiania swoich spostrzeżeń, opinii i dyskusji

po przedstawieniu przez Ciebie opinii w części zasadniczej.

CZĘŚĆ ZASADNICZA

• Przedstawiasz swoje opinie i spostrzeżenia zgodnie ze wskazówkami związanymi

z przygotowaniem się do rozmowy; przedstawiasz swoje sugestie, w tym rozwojowe,

prosisz pracownika o ustosunkowanie się, o dodanie istotnych dla niego kwestii.

PODSUMOWANIE

• Podsumowujesz wnioski, ustosunkowujesz się do sugestii pracownika, formułujesz wnioski

na piśmie, dajesz pracownikowi do podpisu.

1. Pracownik powinien traktować rozmowę jako „zachętę do dialogu” na temat jego

funkcjonowania w pracy, a nie jako po prostu lepszą czy gorszą „opinię na swój temat”. Ocena

nie dotyczy bowiem osobowości czy cech pracownika, ale jego zachowań w pracy,

wywiązywania się z obowiązków.

2. Niezbędne jest wyjaśnienie pracownikowi celu rozmowy, chęci przedyskutowania jego

rozwoju i współpracy, a także wysłuchania jego propozycji, przyjrzenia się kwestiom

problemowym, etc.

3. Należy podkreślić, że jest to okazja do wysłuchania wszystkich kwestii dotyczących

funkcjonowania pracownika w pracy.

4. Stwórz pracownikowi przyjazną atmosferę, powiedz o celach, podkreśl, że rozmowa ma mieć

charakter otwartej dyskusji i dialogu, przedstaw jej schemat, który przygotowałeś. Zachęć

pracownika dowyrażania opinii.

5. Omów odnotowane kwestie zgodnie ze wskazówkami w części dotyczącej przygotowania się

do rozmowy:

• oczekiwania,

• funkcjonowanie pracownika (odwołuj się do przygotowanych kryteriów oceny),

77

• słabe i mocne strony funkcjonowania,

• ewentualne dostrzegane przez Ciebie problemy dotyczące pracy czy współpracy,

• przedstaw swoje wnioski i sugestie,

• poproś o ustosunkowanie się pracownika do wszystkiego co mówiłeś;

Używaj zwrotów:

„Dostrzegłem, że nie wywiązujesz się z terminów, jak Ty to widzisz? Jakie masz

propozycje poprawy pracy w tym obszarze?

„Co sądzisz o propozycji szkoleń …..?

„A jak Ty chciałbyś wykorzystać swoje mocne strony w przyszłości?”

„pPod względem … bardzo chwalę sobie Pana pracę„

W ten sposób zmotywujesz pracownika do potrzymania jakości swojej pracy i chęci

popracowania nad słabszymi stronami.

6. Przedstaw słabsze strony pracownika unikając zwrotów oceniających osobę. Skup się na

aspekcie funkcjonowania. Używaj zwrotów „tu i tu warto popracować nad”, ta kompetencja

wymaga rozwoju”, „te czynności powinny być wykonywane lepiej”.

7. Przedstaw swoje propozycje rozwoju i szkoleń. Poproś pracownika o ustosunkowanie się. Jeśli nie

zgadza się z czymś lub nie widzi potrzeby doszkalania – poproś o naniesienie komentarza lub zrób

to sam i poproś o podpis.

9. REKOMENDACJE NR 2 – DOTYCZĄCE PRZEPROWADZENIA ROZMOWY Z PRACOWNIKIEM PO WYPEŁNIENIU PRZEZ NIEGO KWESTIONARIUSZA KAPZ

9.1 PRZYGOTOWANIE DO ROZMOWY Z PRACOWNIKIEM

Co powinieneś zrobić?

1. Zapoznaj się z celami rozmowy podsumowującej – cz. II broszury, tabela 3.

2. Przeanalizuj dokładnie wszystkie spostrzeżenia i wnioski jakie odnotowałeś w wyniku analizy

wypełnionego przez pracownika kwestionariusza kierując się wskazówkami z tabeli nr 2 w tej

części poradnika.

3. Jeśli swoje spostrzeżenia i wnioski nanosiłeś po analizie KAPZ do tworzonej Karty Kompetencji

Pracownika pamiętaj, aby wytłumaczyć pracownikowi jak te dane znalazły się w karcie.

4. Przygotuj/odnotuj sobie kwestie wątpliwe – zgodnie ze wskazówkami z tabeli nr 2, jeśli Twoje

oceny i wnioski różnią się od ocen pracownika.

5. Zastanów się nad propozycją wykorzystania mocnych stron pracownika – odnotuj to.

6. Odnotuj możliwe kierunki rozwoju potencjału pracownika.

7. Zanotuj ewentualne propozycje zmiany warunków pracy, udogodnień, etc.

8. Przygotuj na piśmie schemat rozmowy (wprowadzenie, część zasadnicza i wnioski) – zgodnie

ze schematem nr 7.

9. Rozmowa musi być zaplanowana co do miejsca i czasu, nie może obyć się tzw. w międzyczasie,

czy przy okazji.

10. Rozmowa z pracownikiem powinna odbyć się w spokojnym miejscu (pokój przełożonego, mała

sala konferencyjna, salka prezentacyjna), bez osób postronnych i bez pośpiechu. Nikt nie

powinien przeszkadzać.

11. Powinno się potwierdzić ustalenie terminu rozmowy, np. drogą mailową lub wpisując datę

rozmowy przy pracowniku w kalendarzu spotkań, by pracownik miał poczucie, że jest to wiążące

i ważne.

Pamiętaj! Przygotowanie się do rozmowy jest kluczem do efektywnej rozmowy.

78

12. Koniecznie należy uwzględnić preferencje pracownika co do dnia i godziny, nie narzucać

jednostronnie czasu.

13. Rozmowa powinna się odbyć w czasie godzin pracy, bez konieczności zostawania którejkolwiek

ze stron po godzinach.

9.2 PRZEPROWADZENIE ROZMOWY Z PRACOWNIKIEM

1. Przeprowadź rozmowę zgodnie ze schematem nr 7.

2. Postaraj się zbudować pozytywną atmosferę, powiedz we wstępie o celach. Pracownik powinien

traktować rozmowę jako „zachętę do dialogu” na temat jego funkcjonowania w pracy,

możliwości rozwoju, Należy podkreślić, że jest to okazja do wysłuchania wszystkich kwestii

dotyczących funkcjonowania pracownika w pracy.

3. Miej ze sobą Kwestionariusz KAPZ oraz swoje notatki.

4. Omów kwestie odnotowane do rozmowy na etapie przygotowywania się do niej. Odnieś się do:

• posiadanej wiedzy, doświadczenia, umiejętności z cz. I KAPZA, które można wykorzystać

obecnie i w przyszłości,

• do wiedzy i umiejętności pracownika, o których nie wiedziałeś, czy i jak mogłoby być

to wykorzystane w przyszłości,

• do obszarów, w jakich pracownik ma największą wiedzę – podkreśl i doceń je,

• do obszarów wiedzy specjalistycznej, w których pracownik chciałby lub może się rozwijać,

uwzględnij potrzeby stanowiska, spróbuj określić gdzie kiedyś mogłyby być wykorzystane

(w jakich firmach, branżach, stanowiskach),

• do obszarów, w jakich pracownik mógłby uczyć lub wspierać innych,

• do najwyżej ocenionych kompetencji nieformalnych – podkreśl i doceń,

• do obszarów związanych z kompetencjami nieformalnymi, które warto rozwijać z punktu

widzenia Twojego / firmy oraz pracownika,

• do potrzeb pracownika związanych z funkcjonowaniem w miejscu pracy i postrzeganiem

swoich możliwości i rozwoju.

5. Przedstaw swoje propozycje rozwoju i szkoleń. Przedstaw ewentualne możliwości wykorzystania

potencjału pracownika w firmie. Poproś pracownika o ustosunkowanie się. Jeśli nie zgadza się

z czymś lub nie widzi potrzeby doszkalania – poproś o naniesienie komentarza lub zrób to sam,

i poproś o podpis.

10. REKOMENDACJE NR 3 – DOTYCZĄCE PRZEPROWADZENIA ROZMOWY PODSUMOWUJĄCEJ Z PRACOWNIKIEM PO DOKONANIU OCENY FORMALNEJ NA PIŚMIE

10.1 Przygotowanie do rozmowy z pracownikiem

1. Zapoznaj się z celami rozmowy oceniającej – cz. II poradnika, tabela 3.

Planując rozmowę z pracownikiem 50+:• odnotuj wymienione przez niego umiejętności, nawet jeśli nie będą one przydatne w firmie. • warto powiedzieć mu o tym na rozmowie, aby docenić jego doświadczenie, ewentualnie różnorodność kompetencji. Będzie to dla Pracownika bardzo dowartościowujące, motywujące, może wpłynąć na jakość waszych relacji zawodowych. Dla Pracownika 50+ dostrzeżenie jego historii zawodowej jest bardzo cenne, ponieważ często to co robił dawniej, czym się zajmował w „innym systemie” ma dla niego wartość, mimo że dla pracodawcy nie zawsze.

Przeprowadzając rozmowę z pracownikiem 50+ pamiętaj:• Podkreśl jego mocne strony.• Zachęć do rozwoju.• Zaznacz, że pracodawca chce uwzględniać kompetencje i możliwości pracownika, a nie wiek.

79

2. Przeanalizuj wypełniony przez siebie arkusz oceny oraz arkusz samooceny pracownika. Zwróć

uwagę na różnicę w ocenach, wnioskach i sugestiach. Pamiętaj, by nie zapomnieć

przedyskutować to z pracownikiem, zwłaszcza, że w arkuszu oceny powinieneś nanieść

ostateczną ocenę końcową i wnioski zaakceptowane przez pracownika.

3. Przygotuj schemat rozmowy – patrz: schemat nr 7.

4. Rozmowa musi być zaplanowana co do miejsca i czasu, nie może obyć się tzw. w międzyczasie czy

przy okazji. To kiedy ma się odbyć się rozmowa oceniająca po wypełnieniu arkusza ocen powinien

precyzować regulamin oceniania pracowników – patrz: załącznik nr

5. Powinno się potwierdzić ustalenie terminu rozmowy, np. drogą mailową lub wpisując datę

rozmowy przy pracowniku w kalendarzu spotkań, by pracownik miał poczucie, że jest to wiążące

i ważne. Koniecznie należy uwzględnić preferencje pracownika co do dnia i godziny, nie narzucać

jednostronnie czasu. Rozmowa powinna się odbyć w czasie godzin pracy, bez konieczności

zostawania którejkolwiek ze stron po godzinach.

6. Rozmowa z pracownikiem powinna odbyć się w spokojnym, cichym miejscu (pokój przełożonego,

sala konferencyjna, sala prezentacyjna), bez osób postronnych i bez pośpiechu. Nikt nie

powinien przeszkadzać.

7. Na rozmowę z pracownikiem weź arkusze ocen oraz ewentualnie Kartę Kompetencji Pracownika

z propozycją zamieszczenia w niej danych – do dyskusji z pracownikiem.

10.2 PRZEPROWADZENIE ROZMOWY Z PRACOWNIKIEM

1. Rozmowę przeprowadź zgodnie ze schematem nr 7.

2. Pracownik powinien traktować rozmowę jako „zachętę do dialogu” na temat jego

funkcjonowania w pracy, a nie jako po prostu lepszą czy gorszą „opinię na swój temat”. Ocena

nie dotyczy bowiem osobowości czy cech pracownika, ale jego zachowań w pracy, wywiązywania

się z obowiązków – powiedz mu o tym we wprowadzeniu. Niezbędne jest wyjaśnienie

pracownikowi celu rozmowy, chęci przedyskutowania jego dalszego i współpracy, a także

wysłuchania jego propozycji, przyjrzenia się kwestiom problemowym, etc.

3. Należy podkreślić, że jest to okazja do wysłuchania wszystkich kwestii dotyczących

funkcjonowania pracownika w pracy.

4. Stwórz pracownikowi przyjazną atmosferę. Zachęć do wyrażania opinii, gdy o nie poprosisz.

5. Omów punkt po punkcie swoją ocenę, czyli dane wymienione w arkuszu oceny w cz. II i III. Nie

skupiaj się na początku na ocenie końcowej, na wartości liczbowej. Zacznij od dobrych stron,

powiedzo pozytywach. Później o słabszych stronach. Punkty i ocenę końcową sformułuj zgodnie

ze wskazówkami w regulaminie – załącznik nr 8, paragraf 6.

6. Przedstaw koniecznie mocne strony pracownika, zwróć uwagę na najwyżej ocenione pozycje.

Doceń otwarcie, pochwal. Pochwała bardzo motywuje. Możesz podać przykłady zachowań, które

są ważne z punktu widzenia funkcjonowania w firmie i na stanowisku.

Używaj zwrotów:

„Odnośnie … spełnia Pan wszystkie oczekiwania”,

„Pod względem … bardzo chwalę sobie Pana pracę”,

„Doceniam skuteczność, z jaką Pan działa w warunkach presji czasu – warto podać przykład kiedy,

czego dotyczyło zadanie”,

„W tym obszarze … zawsze mogę na Pana liczyć, to Pana zdecydowanie mocna strona”.

W ten sposób zmotywujesz pracownika do potrzymania jakości swojej pracy i chęci popracowania

nad słabszymi stronami.

7. Przedstaw słabsze strony pracownika unikając zwrotów oceniających osobę. Skup się na aspekcie

funkcjonowania.

Używaj zwrotów:

„Nad tym i nad tym … warto popracować”,

„Pana zachowania w obszarze … wymagają rozwoju”.

8. Wskaż różnice na niekorzyść w porównaniu z samooceną dokonaną przez pracownika – jeśli Twoja

ocena w pewnych aspektach jest gorsza. Wyjaśnij to. Odwołuj się do zaobserwowanych faktów,

a nie swoich wrażeń.

80

9. Poproś o ustosunkowanie się pracownika. Jeśli się z czymś nie zgadza pozwól mu nanieść

komentarz lub zrób to sam na arkuszu oceny w miejscu komentarza – i przedstaw do podpisu.

10. Przedstaw swoje propozycje rozwoju i szkoleń. Wyjaśnij, że szkolenia są istotne z punktu widzenia

rozwoju i możliwości zawodowych w przyszłości. Poproś pracownika o ustosunkowanie się

do nich. Jeśli nie zgadza się z czymś lub nie widzi potrzeby doszkalania – poproś o naniesienie

komentarza lub zrób to sam i poproś o podpis.

11. REKOMENDACJE NR 4 – DOTYCZĄCE UDZIELANIA PRACOWNIKOM BIEŻĄCYCH INFORMACJI ZWROTNYCH

Kto udziela informacji? Bezpośredni przełożony, mający wiedzę na temat codziennego funkcjono-wania pracownika

Jak powinien być przygotowany?

• Powinien zapoznać się z celami udzielania informacji zwrotnych zawartych – poradnik cz. II, tabela 3 i 4

• Może przejść szkolenie dotyczące motywowania pracowników i udzielania informacji zwrotnych• Może przejść szkolenie dotyczące zarządzania jako coachingu – wspierania pracowników w pracy i rozwoju

Kiedy udzielać informacji zwrotnej?

Informacja zwrotna w odróżnieniu od ocen okresowych czy okresowych rozmów oceniających jest narzędziem pozwalającym na bieżąco dostrzegać właściwe i niewłaściwe działania. Powinno więc się jej udzielać tak szybko jak to możliwe i jak tego wymaga sytuacja, np. jeśli jest mało czasu na wykonanie zadania w terminie, a pracownik popełnia błędy – należy przeka-zywać mu zwrotnie za każdym razem informację, co robi nie tak. Również, należy dostrzegać odpowiednio próby poprawy i poprawę zachowań.

Jakich zasad przestrzegać? 1. O błędach, niewłaściwych zachowaniach informuj zawsze na osobności.

2. O działaniach właściwych możesz mówić przy innych, warto chwalić publicznie, ale warto zasadę stosować „równo” w zespole – znajdź w każ-dym takie jego zachowania w pracy, które możesz pochwalić czasami przy innych. Sytuacja, gdy tylko wybrani są zawsze chwaleni (mimo że obiektyw-nie pracują najlepiej) może spowodować problemy i konflikty w zespole, sprawić, że Ci „niezauważani” przestaną być zmotywowani do pracy.

3. Skupiaj się zawsze na zachowaniach, a nie na ocenie osoby,używaj sformułowań: „źle skalkulowałeś ceny w kosztorysie” zamiast „jesteś nierozważny, nieodpowiedzialny”.

4.Pamiętaj, że ludzie mogą zmienić swoje zachowania, jeśli wiedzą co zrobili niewłaściwie, jeśli ich się naprowadzi na właściwy kierunek, da wskazówkę.Bądź ich „przewodnikiem” - nie „kontrolerem”.

5. Informacje, jakie przekazujesz pracownikowi opieraj na faktach, a nie

Szczególnie ważne dla osób 50+:• Podkreśl, że ocena nie służy „krytykowaniu osoby”, porównywaniu z innymi, „wytykaniu błędów”. • Podkreśl we wprowadzeniu, że ma motywować do zmian jeśli są obszary wymagające poprawy; doceniać, jeśli zadania wykonywane są poprawnie; być okazją do dialogu, poprawy lub utrzymania dobrej współpracy, możliwością reagowania na problemy czy trudności osoby w pracy• Podkreśl mocne strony!

NIGDY NIE PORÓWNUJ OSOBY 50+ Z INNYMI!NIGDY NIE PORÓWNUJ PRACOWNIKA 50+ Z MŁODSZYM!

WYJĄTEK! – MOŻESZ TO ZROBIĆ JEDYNIE WTEDY - JEŚLI CHCESZ POKAZAĆ, ŻE PRACOWNIK CZYMŚ SIĘ WYRÓŻNIA NA TLE MŁODSZYCH!Będzie to dla niego silnie motywujące, ale pamiętaj, by zakomunikować mu to bez osób postronnych.

81

na wrażeniach. Zwiększysz tym samym swój autorytet i wiarygodność u pracownika, skuteczniej wpłyniesz na jego zachowanie, zmotywujesz go.

6. Przekazywanie informacji zwrotnej warto zaczynać od powiedzenia czegoś dobrego na temat pracy pracownika. O pracy każdego pracownika można powiedzieć coś pozytywnego, w przeciwnym wypadku – po co byłby zatrudniony, gdyby wszystko robił źle?

7. Jeśli udzielasz negatywnej informacji zwrotnej skup się na kilku istot-nych kwestiach, aby pracownikowi nie umknęło, czego dotyczyły informa-cje, nad czym ma popracować, co poprawić.

8. Zawsze pytaj pracownika o jego opinię i ocenę sytuacji. Nawet jeśli się z nią nie zgadzasz – słuchaj uważnie i z szacunkiem – pozwoli mu to lepiej, konstruktywniej, przyjąć negatywną informację na temat jego pracy, nie zdemotywuje, nie wytworzy w nim niechęci w przyszłości do rozmów o pracy i współpracy.

9. Pozwól pracownikowi proponować własne rozwiązania – pytaj go o pomysły na temat tego, jak poprawić istniejącą sytuację lub rezultaty jego pracy.

10. Kończ udzielanie informacji podsumowaniem co ustaliście i oferowa-niem swojego wsparcia w radzeniu sobie dalej z obowiązkami.

Szczególnie ważne dla osób 50+

• taki sposób współpracy z pracownikiem może dać mu poczucie wsparcia i obniżyć obciążenie stresem,• może we właściwym czasie skorygować błędne zachowania i zwiększyć w pracowniku poczucie pewności siebie i „przydatności” do pracy,• może pomóc pracownikowi 50+ koncentrować się na zadaniach,• może zachęcić do „dialogu” z przełożonym na temat trudności, o których pracownicy 50+ nie chcą mówić obawiając się, że zostanie to odebrane jako „złe radzenie sobie” w pracy związane np. z wiekiem,• może zwiększyć zaangażowanie i motywację,• postawa przełożonych wspierająco – informująca sprawi, że pracownik 50+ ją doceni, a przełożony będzie wzbudzał jego szacunek.

12. REKOMENDACJE NR 5 – DOTYCZĄCE PRZEPROWADZANIA Z PRACOWNIKIEM ROZMOWY DIAGNOZUJĄCEJ TRUDNOŚCI I SATYSFAKCJĘ Z PRACY

Kto prowadzi rozmowę? Bezpośredni przełożony lub upoważniona, przygotowana do tego osoba z działu kadr

Od kogo można zebrać dodat-kowo informacje dotyczące utrudnień i zagrożeń

Od Specjalisty BHP

Od współpracowników, którzy obserwują wykonywanie przez pracownika codziennych czynności, zauważają problemy lub są o nich informowani wprost przez pracownika, który sobie nie radzi, lub radzi gorzej, i poszukuje wsparcia, rad, zainteresowania…

Przygotowanie schematu rozmowy

Przygotuj rozmowę zgodnie ze schematem:• Wyjaśniasz cel rozmowy, zachęcasz do „dialogu”, podkreślasz, że to czas i miejsce, by spróbować spokojnie porozmawiać o warunkach pracy i współpracy

• Zadajesz pytania lub przekazujesz formularze do wypełnienia. Jeśli pytasz i zbierasz informacje w trakcie spotkania – odnotowujesz opinie i wypowiedzi pracownika na formularzach. Jeśli przekazujesz materiał do wypełnienia – ustalasz, kiedy możecie spotkać się z pracownikiem, by go omówić

• Podsumowujesz rozmowę, podkreślasz główne potrzeby pracownika, jakie zauważyłeś, trudności, starasz się przedstawić swoją opinię co do możliwości zmian w pewnych zakresach lub informujesz, że podejmiesz dyskusję na ten temat z osobami decyzyjnym w firmie.

• Pamiętaj, że rozmowa z różnymi pracownikami powinna mieć ten sam schemat, natomiast różnić się spostrzeżeniami, ustaleniami i wnioskami,

Im bardziej indywidualne podejście do rozmowy z pracownikiem zastosujesz – tym będzie ona skuteczniejsza!

• Przeanalizuj wcześniej zakres pytań w proponowanych do wykorzystania narzędziach

• Weź narzędzia ze sobą na spotkanie, które posłużą Ci za dokładny i kompletny „scenariusz” rozmowy - odpowiedzi pracownika możesz

82

notować sam lub możesz dać pracownikowi formularze do wypełnienia i umówić się z nim na dyskusję, po zapoznaniu się przez Ciebie z materiałem.

Narzędzia Korzystanie z Karty Identyfikacji Utrudnień Stanowiskowychzałącznik nr 2, cz. IV, CD

Warto przeprowadzić rozmowę w oparciu o pytania zawarte w obu narzędziach, są one komplemen-tarne jeśli chodzi o identyfikowanie potrzeb i trudności pracownika w pracy

Korzystanie z cz. IV KAPZ, załącznik nr 3, cz. IV, CD

Ustalenie miejsca i czasu rozmowy

• Rozmowa musi być zaplanowana co do miejsca i czasu, nie może obyć się tzw. w międzyczasie czy przy okazji

• Powinno się potwierdzić ustalenie terminu rozmowy np. drogą mailową lub wpisując datę rozmowy przy pracowniku w kalendarzu spotkań, by pracownik miał poczucie, że jest to wiążące i ważne

Koniecznie należy uwzględnić preferencje pracownika co do dnia i godziny, nie narzucać jednostronnie konkretnego czasu. Rozmowa powinna się odbyć w czasie godzin pracy, bez konieczności zostawania którejkolwiek ze stron po godzinach

• Rozmowa z pracownikiem powinna odbyć się w spokojnym, cichym miejscu (pokój przełożonego, sala konferencyjna, sala prezentacyjna), bez osób postronnych i bez pośpiechu. Nikt nie powinien przeszkadzać.

Przeprowadzenie rozmowy • Postaraj się zbudować pozytywną atmosferę, powiedz o celach we wstępie. Pracownik powinien traktować rozmowę jako „zachętę do dialogu” na temat jego funkcjonowania w pracy, możliwości rozwoju. Podkreśl, że jest to okazja do wysłuchania wszystkich kwestii dotyczących funkcjonowania w pracy pracownika, jego problemów i trudności

• Zadaj po kolei pytania z przygotowanych formularzy (Karta Identyfikacji Utrudnień oraz cz. IV KAPZA) lub przekaż pracownikowi do wypełnienia z wyjaśnieniem wszelkich wątpliwości i umów się z nim na dyskusję danych, jakie uzyskasz w ten sposób od pracownika na temat jego potrzeb i trudności związanych z funkcjonowaniem w pracy

Jeśli wybierzesz wariant wypełniania formularzy przez pracownika koniecznie pamiętaj o analizie i dyskusji z pracownikiem otrzymanych materiałów.

Pracownik musi poznać wnioski dotyczące możliwych udogodnień i dotyczących realizacji jego potrzeb, mieć poczucie, że miał miejsce dialog: na temat jego funkcjonowania w pracy, a nie zbieranie nikomu niepotrzebnych opinii!

• Jeśli pracownik będzie miał potrzebę powiedzenia „luźno” o swoich potrzebach i trudnościach – pozwól mu. Formularze zawierają jedynie szablonowe pytania, a każdy pracownik może mieć swoje indywidualne problemy w pracy – Wasza rozmowa jest okazją, by o nich mówić.

• Na koniec rozmowy lub na kolejnym spotkaniu po wypełnieniu materiałów przez pracownika podsumuj swoją wiedzę na temat potrzeb, trudności i problemów pracownika. Spróbuj przedstawić ewentualne propozycje poprawy sytuacji lub sugestie co dalszych możliwości, rozwoju, warunków pracy.

Nawet jeśli nie zapadną konkretne ustalenia – rozmowa o problemach w formie dialogu a nie żalów będzie mieć ogromne znaczenie dla Waszej współpracy!

Szczególnie ważne dla osób 50+

• Rozmowa ma szansę obniżyć stres związany: • z poczuciem pracownika, że nie pracuje właściwie, napotyka trudności, a nie bardzo wie, jak sobie z nimi poradzić i czy o nich w ogóle mówić. • z poczuciem, że być może zła praca i pomyłki to kwestia wieku, że jeśli będzie taka konieczność, to zwolnienia mogą dotyczyć najpierw jego.

• Ma zachęcić pracownika do otwartego mówienia o problemach i oczekiwaniach w przyszłości.

• Ma pomóc mu w wypracowaniu lepszego funkcjonowania, odpowiedzieć na jego potrzeby i problemy.

• Powinna go dowartościować, pokazać, że pracodawca rozumie, jak ważna jest atmosfera, warunki pracy, zadowolenie z pracy dla zdrowia i sprawnego wykonywania obowiązków, że troszczy się pod tym względem o każdego pracownika, w tym również 50+.

Przekazanie wniosków osobom upoważnionym

Dział kadr i osoby zarządzające upoważnione do podejmowania decyzji strategicznych i organizacyjnych – z nimi wypracujesz być może lepsze rozwiązania dla swoich pracowników, przyczynisz się do ich większego zadowolenia, wpłyniesz na jakość waszych relacji i otwartość w mówieniu o trudnościach w przyszłości.

83

13. REKOMENDACJE NR 6 – DOTYCZĄCE PRZEPROWADZENIA ANALIZY POTRZEB SZKOLENIOWYCH I PLANOWANIA ROZWOJU PRACOWNIKÓW 50+

Zamieszczony poniżej schemat przeprowadzenia analizy potrzeb szkoleniowych i planowania rozwo-

ju pracowników 50+ to bezcenne narzędzie do zebrania materiału, który stanowi bazę informacji do

opracowania planu szkoleń w firmie, przyczynia się do efektywnego wydatkowania środków na szko-

lenia. Staramy się w naszej firmie monitorować w ten sposób potrzeby i dostrzegamy zadowolenie

pracowników, przekłada się to także na korzyści bezpośrednie dla nas, nie ma bowiem w naszej firmie

deficytów kompetencji, radzimy sobie bardzo dobrze z realizacją bieżących zadań i długofalowych

celów.

Ewa Ziętarska

Kierownik Biura Obsługi Zarządu

Specjalista ds. Kadr w firmie MWIO Grudziądz

W jaki sposób zdobywać

informacje o potrzebach

szkoleniowych i rozwojowych pracowników?

Według jakiego schematu, zgodnie z jakim narzędziem?

Jak odnotować?

Zgodnie z Reko-mendacjami nr 1

W wyniku stosowania schema-tu rozmowy uwzględniającej potrzeby zawodowe i rozwojo-we pracowników

Odnotowywać na piśmie w formie ustaleń/ propozycji zaakceptowa-nych przez obie strony lub – jeśli któraś ze stron nie przychyla się do sugestii – odnotowanie w formie komentarza, wraz z podpisem. Przekazanie zgodnie z procedurą ustaloną w firmie odpowiedniej osobie – np. do działu kadr

Zgodnie z Reko-mendacjami nr 2

W wyniku analizy Kwestiona-riusza KAPZ

Odnotować na piśmie w formie ustaleń/propozycji, załączyć

wypełniony KAPZ, przekazać osobie upoważnionej, do działu kadr, ad akta i do tworzenia całościowego planu szkoleń w firmie zgodnie z ustaloną w firmie procedurą

Zgodnie z Reko-mendacjami nr 3

W wyniku przeprowadzenia formalnej oceny okresowej po wypełnieniu arkusza ocen (przełożony) i arkusza samo-oceny (pracownik)

Wnioski i sugestie Oceniającego oraz Ocenianego uwzględnić w planach rozwoju pracownika, odno-tować propozycje pracownika z ar-kusza samooceny na arkuszu oceny przełożonego – przekazać zgodnie z procedurą osobom upoważnionym – najczęściej do działu kadr

Zgodnie z pro-cedurą składa-nia wniosków szkoleniowych, o dokształcanie, etc – zgodnie z zasadą przyzwolenia na zgłaszanie potrzeb szkoleniowo rozwojowych w dowolnym czasie i niezależnie od ustalonych ogól-nie reguł

Wypełnienie wniosków przez pracowników z własnej inicja-tywy (niezależnie od stosowa-nej formy rozmów okresowych z pracownikiem) i zgłaszanie przełożonemu (plus ewentu-alnie osobie z kadr – zależy od przyjętej procedury)

Odnotowanie potrzeb szkolenio-wych przez przełożonego oraz osobę z działu kadr, uwzględnienie w tworzeniu planu szkoleniowego dla firm

Jak je wykorzy-stywać?

• Kierować osobę na szkolenie w najbliższym możliwym terminie, jeśli zgłasza potrzebę sama (wniosek formalny lub „otwarte drzwi”) i jest co do tego akceptacja osób upoważnionych do podjęcia takiej decyzji (zgodnie z procedurą przyjętą w firmie)

• Tworzyć okresowe plany szkoleniowe, które po akceptacji osób upoważnionych do podejmowania tego typu decyzji będą sukcesywnie realizowane zgodnie z przyjętą zasadą (kto odpowiada za wybór firm szkoleniowych i realizację szkoleń dla poszczególnych osób czy komórek)

• Jeśli osoba nie może być skierowana na szkolenie, o które sama się ubiagała – należy jej wyjaśnić przyczyny i zaproponować inne rozwiązania, np. za pół roku gdy będą fundusze lub gdy minie napięty czas w firmie, etc…

84

Szczególnie waż-ne w przypadku osób 50+

• Informowanie o korzyściach ze szkoleń, nie stosowanie presji

• Uwzględnianie potrzeb szkoleniowych nie związanych ściśle z wykorzystaniem zdobytych umiejętności w firmie – szkolenia jako gratyfikacja, nagroda, motywacja, poszerzanie zakresu kompetencji, jakie być może wykorzysta w pracy w przyszłości lub innej firmie

• Informowanie dlaczego nie można zrealizować potrzeby szkoleniowej – pracownik 50+ nie może mieć przekonania, że odmawia mu się możliwości rozwoju, bo jest „za stary”, bo mu to niepotrzebne, etc.

IVNARZĘDZIA

ZAŁĄCZNIK NR 1 – OPIS STANOWISKA PRACY 87

ZAŁĄCZNIK NR 2 – KARTA UTRUDNIEŃ STANOWISKOWYCH 89

ZAŁĄCZNIK NR 3 – KAPZ 90

ZAŁĄCZNIK NR 4 – KRYTERIA OCENY KOMPETENCJI NIEFORMALNYCH 104

ZAŁĄCZNIK NR 5 – KARTA KOMPETENCJI PRACOWNIKA 108

ZAŁĄCZNIK NR 6 – PRZYKŁAD ARKUSZA OCENY PRACOWNIKA 109

ZAŁĄCZNIK NR 7 – PRZYKŁAD ARKUSZA SAMOOCENY PRACOWNIKA 112

ZAŁĄCZNIK NR 8 – PRZYKŁAD REGULAMINU OCENY PRACOWNIKA 114

ZAŁĄCZNIK NR 9 – ZESTAW ĆWICZEŃ WSPOMAGAJĄCYCH RADZENIE SOBIE ZE STRESEM 116

SPIS TREŚCI

87

ZAŁĄCZNIK NR 1 – OPIS STANOWISKA PRACY

FIRMA

I. DANE ORGANIZACYJNE

1. NAZWA STANOWISKA

2. CEL STANOWISKA

3. KOMÓRKA ORGANIZACYJNA

3.1 Dział:

3.2 Pion:

4. KOD STANOWISKA

5. PODLEGŁOŚĆ SŁUŻBOWA 5.1 Podlega bezpośrednio:

5.2 Stanowisku podlegają:

6. WSPÓŁPRACA 6.1 Wewnętrzna:

6.2 Zewnętrzna

II. ZAKRES ZADAŃ I UPRAWNIEŃ

7. ZADANIA

8. UPRAWNIENIA

III. WYMOGI / KOMPETENCJE FORMALNE

NIEZBĘDNE POŻĄDANE

9. WYKSZTAŁCENIE

10. DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE

11. KOMEPTENCJE FORMALNE

Wiedza merytoryczna

Umiejętności specjalistyczne / techniczne

12. ZNAJOMOŚĆ PROGRAMÓW KOMPUTEROWYCH

13. ZNAJOMOŚĆ JĘZYKÓW OBCYCH

14. PRAWO JAZDY

88

15. CERTYFIKATY / UPRAWNIENIA

IV. KOMPETENCJE NIEFORMALNE

NIEZBĘDNE POŻĄDANE

16. SPOŁECZNE

17. KOMPETENCJE OSOBISTE

18. ORGANIZACYJNE

20. POZNAWCZE

20. KIEROWNICZE

V. WARUNKI PRACY

21. WYMIAR CZASU PRACY

22. UTRUDNIENIA STANOWISKOWE

23. MOŻLIWE ELASTYCZNE FORMY CZASU I PRACY

Opis stanowiska zatwierdził:

data podpis

Zapoznałem się z opisem stanowiska:

data podpis

89

ZAŁĄCZNIK NR 2 – KARTA UTRUDNIEŃ STANOWISKOWYCH

FIRMA

STANOWISKO

Dział/Pion:

L.P. CZYNNIK NIESPRZYJAJĄCYWYSTĘPOWANIE CZYNNIKA

(wpisać w wierszu TAK lub NIE)

1. Hałas wywołany urządzeniami.

Jakimi? .................................................................................................

2. Hałas wynikający z pracy nadmiernej liczby osób w jednym pomieszczeniu.

3. Niewystarczające oświetlenie miejsca pracy.

4. Niewystarczająca przestrzeń miejsca pracy utrudniająca swo-bodne wykonywanie obowiązków na stanowisku.

5. Praca w warunkach nieodpowiedniej ergonomii związanej z miejscem stanowiskowym.

Jakiej? ..................................................................................................

6. Nadmierne obciążenie czynnościami fizycznymi.

Jakimi? ..................................................................................................

7. Praca związana z dźwiganiem i wysiłkiem fizycznym.

8. Uciążliwe, żmudne, nużące czynności.

Jakie? ..................................................................................................

9. Praca wymagająca powtarzalnych czynności obciążających w dominującym stopniu daną partię ciała.

Jaką? ..................................................................................................

10. Praca wielogodzinna w jednej dominującej pozycji:

siedzącej…

stojącej…

11. Praca w warunkach nadmiernej presji czasu.

12. Praca w warunkach nadmiernej presji związanej z czynnikiem …..Jakim? ..................................................................................................

13. Praca w warunkach specyficznych czynników stresujących…

Jakich? ..................................................................................................

14. Praca w środowisku zagrażającym zdrowiu fizycznemu.

15. Praca w warunkach niesatysfakcjonującej atmosfery w pracy.

Związanej z czym? ...............................................................................

16. Praca zmianowa.

17. Praca nadmiernie obciążająca psychicznie.

Z powodu ...........................................................................................

18. Praca w warunkach konfliktu/niedomówień w zespole/złych relacji z pracownikami.

19 Praca zdecydowanie poniżej minimum satysfakcji z rodzaju wykonywanych obowiązków.

20 Praca związana ze specyficznym ryzykiem zawodowym.

Jakim? ...............................................................................................

Wypełnił:

90

ZAŁĄCZNIK NR 3 – KWESTIONARIUSZ ANALIZY POTENCJAŁU ZAWODOWEGO

1. Niniejszy kwestionariusz pozwala usystematyzować Pani/Pana wiedzę na temat własnych

doświadczeń zawodowych i umiejętności. Będzie mógł stanowić także dodatkowe źródło wiedzy

o Pani/Pana umiejętnościach dla Pracodawcy.

2. Kwestionariusz nie jest żadnym testem ani sprawdzianem, na podstawie którego będzie Pani/Pan

oceniana lepiej lub gorzej. Jest on narzędziem, które przybliży i uporządkuje obraz Pani/Pana

zawodowych predyspozycji, być może przyczyni się do rozwoju zawodowego lub lepszego

wykorzystania Pani/Pana kompetencji.

3. Na postawie informacji zamieszczonych w kwestionariuszu Pracodawca będzie mógł stworzyć

Pani/Pana KARTĘ KOMPETENCJI przedstawiającą Pani/Pana zakres wiedzy, umiejętności oraz

postawy wobec pracy. KARTĘ KOMPETENCJI powinna otrzymać Pani/Pan na własność. Będzie

ona mogła być także umieszczona w dokumentacji firmy i uaktualniana wraz z Pani/Pana

rozwojem zawodowym.

4. Jeśli Pracodawca nie zdecyduje się stworzyć Pani/Pana KARTY KOMPETENCJI powinien wraz

z Panią/Panem przeanalizować Pani/Pana doświadczenie i umiejętności, i wspólnie ustalić

możliwości pracy i rozwoju satysfakcjonujące obie strony.

5. Kwestionariusz składa się z 4 części. Pracodawca może Panią prosić o wypełnienie jednej

z nich lub wszystkich – w zależności od potrzeb i ustaleń.

6. Każda część kwestionariusza jest opatrzona krótką instrukcją ułatwiającą właściwe wypełnianie

konkretnej części.

7. W kwestionariuszu znajdują się pytania dotyczące Pani/Pana:

•; wiedzy,

• doświadczenia zawodowego,

• postrzegania własnej pracy,

• postrzegania własnych umiejętności.

91

I. HISTORIA ROZWOJU ZAWODOWEGO

1. Jakie ukończyła Pani/Pan szkoły/uczelnie? Proszę uzupełnić tabelę.

profil / kierunek/ uzyskany tytuł lata nauki

szkoła średnia

szkoła/łypolicealne

uczelnie wyższe (w tym studia

podyplomowe)

2. Jakie ukończyła Pani/Pan kursy i szkolenia? Proszę uzupełnić tabelę.

L.P. rodzaj kursu/szkolenia czego dotyczyło/ obszar tematyczny

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

3. Należy przeanalizować swoją dotychczasową karierę zawodową i uzupełnić odpowiednio poniższą tabelę. Jeśli nie pamięta Pani/Pan pewnych danych lub nie wie co wpisać w danym wierszu – pominąć.

1. Pracodawca

Lata pracy

Stanowisko

Obowiązki

Zdobyta wiedza

Zdobyte umiejętności

Osiągnięcia/szczególne zadania

2. Pracodawca

Lata pracy

Stanowisko

Obowiązki

92

Zdobyta wiedza

Zdobyte umiejętności

Osiągnięcia/szczególne zadania

3. Pracodawca

Lata pracy

Stanowisko

Obowiązki

Zdobyta wiedza

Zdobyte umiejętności

Osiągnięcia/szczególne zadania

4. Pracodawca

Lata pracy

Stanowisko

Obowiązki

Zdobyta wiedza

Zdobyte umiejętności

Osiągnięcia/szczególne zadania

5, Pracodawca

Lata pracy

Stanowisko

Obowiązki

Zdobyta wiedza

Zdobyte umiejętności

Osiągnięcia/szczególne zadania

6. Pracodawca

Lata pracy

Stanowisko

Obowiązki

Zdobyta wiedza

Zdobyte umiejętności

Osiągnięcia/szczególne zadania

7. Pracodawca

Lata pracy

Stanowisko

93

Obowiązki

Zdobyta wiedza

Zdobyte umiejętności

Osiągnięcia/szczególne zadania

8. Pracodawca

Lata pracy

Stanowisko

Obowiązki

Zdobyta wiedza

Zdobyte umiejętności

Osiągnięcia/szczególne zadania

KOMPETENCJE FORMALNE - WIEDZA I UMIEJĘTNOŚCI SPECJALISTYCZNE

1. Proszę wymienić obszary tematyczne, w jakich Pani/Pan posiada największą wiedzę.

1.

2.

3.

4.

2. Jaką wiedzę ogólną i/lub specjalistyczną wykorzystuje Pani/Pan na obecnym stanowisku? Proszę wymienić konkretne obszary.

1.

2.

3.

4.

3. W jakich obszarach tematycznych chciałaby Pani/Pan poszerzyć swoją wiedzę? Proszę wyjaśnić dlaczego.

........................................................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................................................

4. Czy Pani/Pana zakres wiedzy z danego obszaru tematycznego pozwala na szkolenie z tego obszaru innych osób?

TAK NIE

Jeśli tak – z jakiej dziedziny?

.........................................................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................................................

94

5. Poniżej znajduje się lista różnych obszarów wiedzy specjalistycznej/branżowej. Proszę zaznaczyć stopień umiejętności specjalistycznych posiadanych w danym obszarze, ewentualnie dopisać komentarz uściślający rodzaj zagadnienia merytorycznego, który jest Przez Panią/Pana brany pod uwagę. Proszę posłużyć się poniższą skalą:1 – brak wiedzy i umiejętności w danym obszarze,2 – początki znajomości tematu, konieczność doskonalenia,3 – zagadnienie przyswojone dość dobrze, powinno być jeszcze doskonalone,4 – wiedza i umiejętności z danego obszaru przyswojone w stopniu bardzo dobrym, nie wymagają raczej doskonalenia,5 – wiedza i umiejętności w danym obszarze przyswojone w stopniu wybitnym, eksperckim, można uczyć innych, być wzorem.

L.P obszar wiedzy poziom umiejętności w danym obszarze

1. analiza danych 1 2 3 4 5

2. analiza/tworzenie dokumentacji 1 2 3 4 5

3. badania 1 2 3 4 5

4. bazy danych 1 2 3 4 5

5. bezpieczeństwo IT 1 2 3 4 5

6. budowanie strategii 1 2 3 4 5

7. budżetowanie 1 2 3 4 5

8. diagnozowanie potrzeb klienta 1 2 3 4 5

9. finanse/rachunkowość 1 2 3 4 5

10. język angielski 1 2 3 4 5

11. język niemiecki 1 2 3 4 5

12. język francuski 1 2 3 4 5

13. język ………………………… 1 2 3 4 5

14. języki programowania:

1................................................................................. 1 2 3 4 5

2................................................................................. 1 2 3 4 5

3................................................................................. 1 2 3 4 5

15. kadry i płace 1 2 3 4 5

16. księgowość 1 2 3 4 5

17. logistyka 1 2 3 4 5

18. marketing i promocja 1 2 3 4 5

19. prowadzenie negocjacji 1 2 3 4 5

20. obsługa urządzeń biurowych: fax, drukarka, xero 1 2 3 4 5

21. obsługa maszyn specjalistycznych:

jakich?................................................................................ 1 2 3 4 5

22. obsługa Internetu 1 2 3 4 5

23. obsługa Word 1 2 3 4 5

24. obsługa Excel 1 2 3 4 5

25. obsługa Power Point 1 2 3 4 5

26. obsługa programu graficznego 1 2 3 4 5

27. użytkowanie oprogramowania specjalistycznego:

jakiego?................................................................................ 1 2 3 4 5

jakiego?................................................................................ 1 2 3 4 5

jakiego?................................................................................ 1 2 3 4 5

28. użytkowanie GG 1 2 3 4 5

29. użytkowanie MSN 1 2 3 4 5

30. użytkowanie SKYPE 1 2 3 4 5

31. obsługa klienta 1 2 3 4 5

32. procesy inwestycyjne 1 2 3 4 5

33. procesy biznesowe 1 2 3 4 5

34. projektowanie: 1 2 3 4 5

95

czego?................................................................................ 1 2 3 4 5

czego?................................................................................ 1 2 3 4 5

35. prowadzenie spotkań 1 2 3 4 5

36. tłumaczenia 1 2 3 4 5

37. tworzenie prezentacji 1 2 3 4 5

38. zagadnienia prawnejakie?...................................................................................

1 2 3 4 5

39. prowadzenie prezentacji 1 2 3 4 5

40. raportowanie 1 2 3 4 5

41. tworzenie ofert 1 2 3 4 5

tematyka................................................................................ 1 2 3 4 5

tematyka................................................................................ 1 2 3 4 5

42. statystyki 1 2 3 4 5

43. systemy operacyjne

jakie?................................................................................ 1 2 3 4 5

44. sieci komputerowe

jakie?................................................................................ 1 2 3 4 5

45. szkolenia –organizacja 1 2 3 4 5

46. szkolenia-prowadzenie 1 2 3 4 5

47. wiedza branżowa, produktowa

jaka?................................................................................ 1 2 3 4 5

jaka?............................................................................... 1 2 3 4 5

jaka?............................................................................... 1 2 3 4 5

48. produkcja 1 2 3 4 5

branża............................................................................... 1 2 3 4 5

branża............................................................................... 1 2 3 4 5

49. zarządzanie produkcją 1 2 3 4 5

50. zarządzanie projektami 1 2 3 4 5

51. inne................................................................................... 1 2 3 4 5

52. inne.................................................................................. 1 2 3 4 5

96

KOMPETENCJE NIEFORMALNE - WIEDZA I UMIEJĘTNOŚCI SPECJALISTYCZNE

Poniżej znajduje się tabela zawierająca listę różnego rodzaju umiejętności i zdolności (listę różnych kompe-tencji nieformalnych), jakie ludzie mogą lub powinni przejawiać w pracy. Różne osoby mają te kompetencje rozwinięte w różnym stopniu. Posiadanie wysoko rozwiniętej danej kompetencji (np. umiejętności zarządzania innymi lub umiejętności budowania relacji z klientem) nie jest zawsze konieczne, zależy od stanowiska i spe-cyfiki pracy. Dlatego pracownicy mogą i muszą w swojej pracy poznawać i wykorzystywać różne możliwości i umiejętności.

Podczas wypełniania poniższej tabeli nie należy zatem zakładać, że powinno się mieć dobrze rozwinięte wszyst-kie lub większość kompetencji. Często jest to niemożliwe.

1. Proszę zatem ocenić tylko te, co do których jest Pani/Pan przekonany, że wykorzystywał je kiedyś w pracy i zaznaczyć stopień rozwinięcia kompetencji zgodnie z poniższą skalą. 2. Proszę w przypadku posiadania (i w jakim stopniu) danej kompetencji odnieść się do całości swojego do-świadczenia zawodowego, a nie wyłącznie obecnego stanowiska i miejsca pracy. Pozwoli to być może uświa-domić Pani/Panu lub Pracodawcy, że posiada Pani/Pan pewien zasób różnych istotnych kompetencji z punktu widzenia możliwości zawodowych i rozwojowych.3. W przypadku braku wiedzy lub braku umiejętności ocenienia, czy i w jakim stopniu posiada Pani/Pan daną kompetencję proszę zaznaczyć w danym wierszu w ostatniej kolumnie „nie dotyczy/nie wiem”

SKALA OCENY POSIADANYCH KOMPETENCJI NIEFORMALNYCH:1 – kompetencja nieprzyswojona,2 – kompetencja słabo przyswojona, nabywana, w trakcie rozwoju, wymaga koniecznie doskonalenia,3 – kompetencja rozwinięta w stopniu dość dobrym, ale warto jeszcze doskonalić,4 – kompetencja rozwinięta w stopniu bardzo dobrym, raczej nie wymaga już doskonalenia,5 – kompetencja rozwinięta w stopniu wybitnym, eksperckim, wzorowym.„nie dotyczy/nie wiem” – jeśli nie ma Pani/Pan wiedzy, by ocenić, czy lub w jakim stopniu posiada Pani/Pan przyswojoną daną kompetencję, jeśli nie było okazji się przekonać, sprawdzić w miejscu pracy, jeśli nie musiała Pani/Pan wykorzystywać jej dotychczas w trakcie pracy zawodowej.

kompetencjazachowania

odpowiadające kompetencji

stopień rozwinięcia kompetencji

SPOŁECZNE

Otwartość na innych • życzliwe podejście do innych z poszanowaniem odmienności ich poglądów • zainteresowanie sytuacją innych• w razie potrzeby wsparcie i służenie radą• zainteresowanie opiniami innych

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

Umiejętność budowa-nia relacji z innymi

• poszanowanie drugieJ strony• uważne słuchanie • okazywanie zaintere- sowania opiniami innych• rozumienie sytuacji innych• inicjowanie kontaktów• wzbudzanie i podtrzy- mywanie zaufania

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

Umiejętność budowa-nia relacji z klientem

• życzliwe odnoszenie się do klienta wewnętrznego i zewnętrznego• rozumienie potrzeb i oczekiwań klientów• rozumienie, że praca z klientem przyczynia się do budowania wizerunku firmy• okazywanie klientowi szacunku• służenie radą i pomocą• udzielanie rzetelnych i rzeczowych informacji• wyjaśnianie wszelkich wątpliwości• tworzenie przyjaznej atmosfery

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

Komunikatywność • zwięzłe i precyzyjne wypowiadanie się• właściwe dobieranie stylu i języka wypowiedzi ustnej• dobieranie właściwego stylu wypowiedzi i języka w korespondencji• wyrażanie opinii w sposób przekonujący• właściwe posługiwanie się językiem fachowym – jeśli taki jest używany na zajmowanym stanowisku• wzbudzanie zainteresowa- nia u słuchającego

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

97

• przedstawianie rzeczowo i zrozumiale argumentacji• skuteczne komunikowanie się na wszystkich szczeblach organizacji i wobec wszystkich klientów

Umiejętność skutecznej prezentacji

• właściwe dopasowanie treści do celów prezentacji poparte przykładami i podsumowaniami • korzystanie z pomocy audiowizualnych• umiejętne nawiązywanie różnymi technikami kontaktu ze słuchaczami• wzbudzanie zaintereso- wania

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

Umiejętność współpra-cy w zespole

• poszanowanie odmienności opinii i poglądów innych w grupie• uważne słuchanie• reagowanie na problemy zadaniowe w zespole• reagowanie na problemy innych w zespole • branie aktywnego udziału w pracach zespołu• zwracanie się z prośbą o wsparcie w razie potrzeby• udzielanie pomocy i wsparcia w razie potrzeby innym• dzielenie się informacjami i wiedzą dla celów realizacji zadań

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

Umiejętność wsparcia innych w rozwoju

• wsparcie innych w pokonywaniu trudności zawodowych• dzielenie się wiedzą i doświadczeniem• udzielanie rad i wskazówek

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

Umiejętność współpra-cy z przełożonymi

• porozumiewanie się z przełożonym w sposób jasny i otwarty• rozumienie wytycznych i poleceń• stosowanie się do ustalonych zasad i norm współpracy• zasadne komunikowanie problemów i uczestniczenie w poszukiwaniu rozwiązań• informowanie o zapotrze- bowaniu na niezbędne do pracy zasoby • konstruktywne reagowanie na krytykę

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

Autoprezentacja • świadome kreowanie swojego wizerunku• jasne, rzeczowe, przekonujące formułowanie swoich poglądów• wzbudzanie zainteresowa- nia drugiej strony

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

Umiejętność radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych

• podejmowanie prób rozumienia sytuacji i postaw drugiej strony • szukanie przyczyn zaistniałej sytuacji • wyjaśnianie swojego stanowiska • rzeczowe i jasne formułowanie sądów• szukanie wspólnych rozwiązań

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

Umiejętność negocjacji • dążenie do rozumienia stanowiska innych• aktywne słuchanie argumentacji• prezentowanie różnorod nych argumentów na poparcie swoich poglądów i stanowiska

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

98

• rozpoznawanie właściwych argumentów i propozycji dla podjęcia decyzji• proponowanie nowych rozwiązań• rzeczowe przekonywanie• stosowanie różnych technik negocjacji

OSOBISTE

Dyscyplina i odpowie-dzialność

• zachowanie zgodne z przyjętymi zasadami i przepisami• stosowanie się do wytycznych i regulaminów• rozumienie znaczenia swoich obowiązków dla właściwych realizacji celów firmy• właściwe reagowanie w sytuacjach kluczowych / trudnych celem rozwiązania problemu

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

Kultura osobista • przestrzeganie reguł etykiety w biznesie• dostosowanie wizerunku do wymogów firmy i klientów• dbanie o nienaganny wizerunek zewnętrzny

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

Sumienność • wykonywanie obowiązków skrupulatnie i solidnie zgodnie z zakresem obowiązków• dostosowywanie się do przyjętych norm i standardów• dotrzymywanie terminów

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

Samodzielność • samodzielne wykonywanie zadań bez konieczności nadzoru i pomocy przełożonego• umiejętne dobieranie

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

sposobów i narzędzi realizacji zadań celem radzenia sobie z nimi• pozyskiwanie niezbędnych zasobów do pracy• radzenie sobie z trudnościami bez angażowania innych, jeśli nie zachodzi taka potrzeba

Zaangażowanie • dynamizm w działaniu i nastawienie na realizowa- nie wyznaczonych celów• wkładanie dużego wysiłku i energii w wykonywanie zadań • przejawianie inicjatywy • proponowanie zmian, nowych rozwiązań, ulepszeń stanowiskowych, zespołowych

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

Otwartość na zmiany • rozumienie dynamiki otoczenia i konieczności zmian• rozumienie konieczności zmiany swoich działań i celów w razie potrzeby • motywacja do działania w zmieniającym się otoczeniu• konstruktywne nastawienie do nowych sytuacji i akceptowanie zmian• chęć wykazania się w nowych sytuacjach

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

Umiejętność podejmo-wania decyzji

• trafne i sprawne podejmowanie decyzji• brak angażowania innych w konsultowanie swoich zamiarów • podejmowanie samodziel- nych decyzji w przypad- kach, gdy nie jest wymagana

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

99

konsultacja z innymi• podejmowanie kluczo- wych decyzji w trudnych sytuacjach • podejmowanie samodziel- nych decyzji obarczonych elementem ryzyka po uprzedniej analizie zysków i kosztów• konsultowanie w uzasadnio- nych przypadkach własnych decyzji

Umiejętność rozwiązy-wania problemów

• szybkie i trafne ocenianie przyczyn sytuacji problemowej• proponowanie adekwatnych rozwiązań • dostrzeganie potencjalnych problemów zanim się pojawią i stosowanie działań zapobiegawczych

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

Umiejętność radzenia sobie w sytuacjach trudnych

• rozpoznawanie potencjal- nych sytuacji trudnych• właściwe analizowanie zaistniałej sytuacji• podejmowanie samodziel- nych działań mających na celu rozwiązanie problemu• zasadne angażowanie innych w radzenie sobie w trudnych warunkach• wyciąganie odpowiednich wniosków celem uniknię- cia podobnych sytuacji w przyszłości

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

Umiejętność radzenia sobie ze stresem w pracy

• rozpoznawanie sytuacji, które mogą wywoływać stres• podejmowanie prób zapobiegania pojawieniu się

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

skutków sytuacji stresowej• szukanie rozwiązań i podejmowanie właściwych działań w sytuacji stresu zawodowego• zapobieganie wpływowi sytuacji stresowej na poprawność i jakość wykonywania zadań• stosowanie technik radzenia sobie ze stresem i relaksacji• opanowanie i spokój w trudnych sytuacjach

Nastawienie na realiza-cję celów

• rozumienie znaczenia osiągania celów dla realizacji polityki firmy• właściwe planowanie działań i podporządkowy- wanie pracy własnej wyznaczonym celom firmy, zespołu i własnych• aktywne poszukiwanie rozwiązań w sytuacjach trudnych• dbanie o niezbędne do zrealizowania celu zasoby pracy

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

Chęć doskonalenia się i rozwoju/nastawienie na rozwój własny

• zdobywanie nowej wiedzy i umiejętności z różnych źródeł• aktywne poszukiwanie nowych informacji i rozwiązań w swojej dziedzinie• korzystanie z doświadczenia innych osób• uważne obserwowanie, uczenie się na własnych błędach oraz błędach współpracowników• znajomość swoich słabszych stron i ich

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

100

bieżące korygowanie • poszukiwanie źródeł doszkalania się i korzystanie z nich w razie możliwości

Umiejętność zarządza-nia sobą w czasie

• planowanie zadań w sposób umożliwiający sprawne realizowanie celów• tworzenie krótko i długoterminowych planów• właściwe określanie priorytetów zadaniowych i ram czasowych dla ich realizacji

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

Umiejętność organizo-wania własnej pracy

• wywiązywanie się na czas z zobowiązań• właściwe wyznaczanie priorytetów • efektywne wykorzystanie czasu pracy • uwzględnianie w planowaniu pracy niezbędnych zasobów• przewidywanie potrzeb• organizowanie niezbędnych zasobów do skutecznej pracy• reagowanie na organizacyjne i czasowe problemy• informowanie o problemach, konsultowanie nowych terminów

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

POZNAWCZE

Umiejętność myślenia analitycznego

• rozróżnianie informacji istotnych od nieistotnych• dostrzeganie różnych aspektów danej sytuacji niezależnie od jej złożoności• wyciąganie trafnych wniosków na podstawie dostępnych danych z różnych źródeł• wyciąganie trafnych

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

wniosków z danych niejednoznacznych

MENADŻERSKIE

Umiejętność budowa-nia zespołu

• jasne i otwarte formułowanie celów zespołowych i zadań• udzielanie informacji zwrotnych pracownikom i wyjaśnianie wątpliwości• jednoczenie wokół „wspólnego celu”• odpowiednie przydzielanie zadań i zapewnianie zasobów pracy• wykorzystywanie potencjału podwładnych z uwzględnianiem go podczas podziału ról i zadań

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

Skuteczne przywódz-two

• wywieranie wpływu na innych• jednoczenie wokół wizji „wspólnego celu”• samodzielne i odpowiedzial- ne podejmowanie decyzji w kluczowych sytuacjach

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

Umiejętność kontrolo-wania pracy podwład-nych

• prowadzenie kontroli zgodnie z jasno ustalonymi wobec podwładnych zasadami• reagowanie na błędy i trudności podwładnych i udzielanie wskazówek co do dalszej pracy

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

Umiejętność delego-wania

• formułowanie poleceń i oczekiwań wobec pracowników w jasny sposób • właściwe dobieranie osób do realizowanych zadań – uwzględnianie ich kompetencji i zasobów

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

101

organizacyjno-czasowych• przydzielanie trudnych zadań kompetentnym pracownikom nawet w szczególnie wymagają- cych sytuacjach• zapewnianie właściwych narzędzi realizacji zadań• branie odpowiedzialności za przydzielone zadania

Umiejętność motywo-wania pracowników

• tworzenie systemów motywacyjnych „szytych na miarę” swojego zespołu • stosowanie różnych sposobów motywacji pozafinansowej• udzielanie konstruktywnych informacji zwrotnych• jasne formułowanie celów i oczekiwań• uwzględnianie w motywo- waniu efektywności pracy• analizowanie wskaźników efektywności pracy podwładnych • analizowanie poziomu satysfakcji pracowników• wspieranie satysfakcji pracowników• zindywidualizowane podejście do motywowania poszczególnych osób o swoistej specyfice pracy

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

Umiejętność rozwią-zywania konfliktów w zespole

• śledzenie poziomu współpracy i atmosfery w grupie• właściwe identyfikowanie źródeł konfliktu, wyjaśnianie przyczyn konfliktów uwzględniające argumenty wszystkich uczestniczących stron

1 2 3 4 5

Nie

dotyczy

/ nie

wiem

• wyciąganie słusznych wniosków i podejmowanie decyzji minimalizujących napięcie w zespole• zapobieganie konfliktom w przyszłości• podejmowanie stałych działań mających na celu dobrą atmosferą współpracy

102

IV. POSTRZEGANIE WŁASNEJ PRACY

1. Jakie Pani/Pana cechy/predyspozycje pomagają Pani/Panu w skutecznej pracy? Proszę wymienić 3 swoje najmocniejsze strony.

1.

2.

3.

2. Jaki charakter pracy odpowiada Pani/Panu najbardziej? Proszę wybrać maksymalnie 2 odpowiedzi i zaznaczyć krzyżykiem!

praca samodzielna

praca zespołowa w grupie

praca kreatywna

praca z możliwością ciągłego rozwoju

praca zmianowa

każdy rodzaj pracy

3. Jakie czynniki sprawiają, że chętnie wykonuje Pani/Pan swoje obowiązki? Proszę wybrać 3 najważniejsze dla Pani/Pana czynniki motywujące.

dobra atmosfera w pracy

właściwa organizacja stanowiska i działu

charakter pracy / rodzaj wykonywanych obowiązków

dobra współpraca z przełożonym

dobra współpraca z kolegami/koleżankami

dostęp do szkoleń

możliwość rozwoju

dostęp do pakietu socjalnego

możliwość wykazania się

możliwość kierowania innymi

odległość miejsca pracy od miejsca zamieszkania

4. Co musiałoby się zmienić w Pani/Pana pracy (obecnej lub przyszłej), aby była Pani/Pan bardziej zmotywowany? Proszę zaznaczyć tyle odpowiedzi, ile odpowiada Pani/Pana sytuacji.

atmosfera w pracy

organizacja stanowiska i działu – jaka?

....................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

charakter pracy/rodzaj wykonywanych obowiązków –

jaki?

....................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................

współpraca z przełożonym

wynagrodzenie

współpraca z kolegami/koleżankami

dostęp do szkoleń

możliwości rozwoju – jakiego?

....................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................

możliwość kierowania innymi

dostęp do pakietu socjalnego

możliwości pracy w niepełnym wymiarze czasu

103

5. Proszę wybrać maks. 3 z poniższych odpowiedzi, które mogą w Pani/Pana przypadku stanowić zakończenie zdania: „W przyszłości najbardziej nie wyobrażam sobie pracy, w której………:”

nie miałbym możliwości rozwoju

miałbym nieodpowiednie wynagrodzenie

byłaby zła atmosfera

nie satysfakcjonowałyby mnie moje obowiązki

pracowałbym zmianowo

nie mógłbym pracować zmianowo

nie mógłbym awansować

nie mógłbym się wykazać

nie mógłbym pracować w niepełnym wymiarze czasu

nie wykorzystywałbym swojej wiedzy i doświadczenia

nie mógłbym pracować w zespole

nie mógłbym pracować samodzielnie

nie mógłbym zarządzać zespołem

nie mógłbym pracować blisko miejsca zamieszkania

6.Jakie są Pani /Pana plany na najbliższe 5 lat? Proszę zaznaczyć maksymalnie 5 spośród poniższych odpowiedzi i ewentualnie rozwinąć odpowiedź:

nadal pracować

więcej zarabiać

awansować

zmienić rodzaj i zakres obowiązków – na jaki?

....................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

zmienić pracę –

na jaką? .......................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

kierować innymi

założyć własną firmę -

jaką? ..........................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

zdobyć dodatkowe kwalifikacje –

jakie? ............................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

poszerzyć zakres wiedzy –

w jakich obszarach? ...................................................................................................................

....................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

szkolić innych

zmienić wymiar pracy –

na jaki? ........................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

zająć się dodatkowym hobby –

jakim?............................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

zadbać o zdrowie –jak? ……………………………………………………………………....................................

inne ……………………………………………………………………....................................jakie? ……………………………………………………………………..................................

104

ZAŁĄCZNIK NR 4 – KRYTERIA OCENY KOMPETENCJI NIEFORMALNYCH

Niniejszy opis działań, w jakich przejawia się dana kompetencja (kryteria oceny/analizy kompetencji)

został przygotowany celem wykorzystania:

• przy tworzeniu opisów stanowisk z uwzględnieniem wymogów kompetencyjnych – załącznik nr 1,

• przy tworzeniu arkuszy ocen pracowniczych,

• w ocenie kompetencji w Kwestionariuszu Analizy Potencjału Zawodowego – załącznik nr 3,

• w przygotowaniu i prowadzeniu rozmów oceniających z pracownikiem – Rekomendacje nr 1 i 4,

• w ustalaniu obszarów rozwoju – Rekomendacje nr 6.

Rodzaj kompetencji nieformalnych

Kompetencja Działania, w jakich przejawia się kompetencja

(kryteria oceny/analizy kompetencji)

SPOŁECZNE Otwartość na innych • życzliwe podejście do innych z poszanowaniem odmienności ich poglądów • zainteresowanie sytuacją innych• w razie potrzeby wsparcie i służenie radą• zainteresowanie opiniami innych• chęć współpracy i dzielenia się wiedzą

Umiejętność budowania relacji z innymi

• poszanowanie drugiej strony• uważne słuchanie • okazywanie zainteresowania opiniami innych• rozumienie sytuacji innych• inicjowanie kontaktów• wzbudzanie i podtrzymywanie zaufania• zaciekawianie innych własnymi opiniami • stałe podtrzymywanie kontaktów• służenie radą i pomocą

Umiejętność budowania relacji z klientem

• życzliwe odnoszenie się do klienta wewnętrznego i zewnętrznego• rozumienie potrzeb i oczekiwań klientów• rozumienie, że praca z klientem przyczynia się do budowania wizerunku firmy• okazywanie klientowi szacunku• służenie radą i pomocą• udzielanie rzetelnych i rzeczowych informacji• wyjaśnianie wszelkich wątpliwości• tworzenie przyjaznej atmosfery w kontaktach z klientem

• rygorystyczne przestrzeganie zasad kultury osobistej

Komunikatywność • zwięzłe i precyzyjne wypowiadanie się• właściwe dobieranie stylu i języka wypowiedzi ustnej• dobieranie właściwego stylu wypowiedzi i języka w korespondencji• wyrażanie opinii w sposób przekonujący• właściwe posługiwanie się językiem fachowym – jeśli taki jest używany na zajmowanym stanowisku• wzbudzanie zainteresowania u słuchającego• przedstawianie rzeczowo i zrozumiale argumentacji• skuteczne komunikowanie się na wszystkich szczeblach organizacji i wobec wszystkich klientów• przyczynianie się do sprawnego przepływu informacji• rozumienie wpływu stylu i zasad komunikacji na poziom rozumienia jej przez innych

Umiejętność skutecznej prezentacji

• właściwe dopasowanie treści do celów prezentacji poparte przykładami i podsumowaniami • korzystanie z pomocy audiowizualnych• umiejętne nawiązywanie różnymi technikami kontaktu ze słuchaczami• wzbudzanie zainteresowania• prezentowanie przekonującej rzeczowej postawy

Umiejętność współpracy w zespole

• poszanowanie odmienności opinii i poglądów innych w grupie• uważne słuchanie• reagowanie na problemy zadaniowe w zespole• reagowanie na problemy innych w zespole • branie aktywnego udziału w pracach zespołu• zwracanie się z prośbą o wsparcie w razie potrzeby• udzielanie pomocy i wsparcia w razie potrzeby innym• dzielenie się informacjami i wiedzą dla celów realizacji zadań• rzeczowe sprawne komunikowanie się • rozważanie pomysłów i inicjatywy innych, przyjmowanie ich w razie potrzeby• zadawanie pytań, konsultowanie, szukanie wspólnych rozwiązań

105

• dostosowywanie swej komunikacji do osób o różnym poziomie wykształcenia, różnych zainteresowaniach i opiniach• otwarcie na rzeczową krytykę• uczestniczenie w budowaniu poczucia „wspólnego celu”

Umiejętność wsparcia innych w rozwoju

• wsparcie innych w pokonywaniu trudności zawodowych• dzielenie się wiedzą i doświadczeniem• udzielanie rad i wskazówek• motywowanie i angażowanie w działania rozwojowe

Umiejętność współpracy z przełożonymi

• porozumiewanie się z przełożonym w sposób jasny i otwarty• rozumienie wytycznych i poleceń• stosowanie się do ustalonych zasad i norm współpracy• zasadne komunikowanie problemów i uczestniczenie w poszukiwaniu rozwiązań• informowanie o zapotrzebowaniu na niezbędne do pracy zasoby • konstruktywne reagowanie na krytykę

Autoprezentacja • świadome kreowanie swojego wizerunku• jasne rzeczowe przekonujące formułowanie swoich poglądów• wzbudzanie zainteresowania drugiej strony• prezentowanie wiarygodnej i pewnej siebie postawy

Umiejętność radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych

• podejmowanie prób rozumienia sytuacji i postaw drugiej strony • szukanie przyczyn zaistniałej sytuacji • wyjaśnianie swojego stanowiska • rzeczowe i jasne formułowanie sądów• szukanie wspólnych rozwiązań• gotowość do rozwiązania problemu• unikanie okazywania ekstremalnie silnych emocji, opanowanie

Umiejętność negocjacji • dążenie do rozumienia stanowiska innych• aktywne słuchanie argumentacji• prezentowanie różnorodnych argumentów na poparcie swoich poglądów i stanowiska

• rozpoznawanie właściwych argumentów i propozycji dla podjęcia decyzji• proponowanie nowych rozwiązań• rzeczowe przekonywanie• stosowanie różnych technik negocjacji

OSOBISTE Dyscyplina i odpowiedzial-ność

• zachowanie zgodne z przyjętymi zasadami i przepisami• stosowanie się do wytycznych i regulaminów• rozumienie znaczenia swoich obowiązków dla właściwych realizacji celów firmy• właściwe reagowanie w sytuacjach kluczowych / trudnych celem rozwiązania problemu • terminowe realizowanie zadań

Kultura osobista • przestrzeganie reguł etykiety w biznesie• dostosowanie wizerunku do wymogów firmy i klientów• dbanie o nienaganny wizerunek zewnętrzny• uprzejmość i komunikatywność w kontaktach

Sumienność • wykonywanie obowiązków skrupulatnie i solidnie, zgodnie z zakresem obowiązków• dostosowywanie się do przyjętych norm i standardów• dotrzymywanie terminów• finalizowanie rozpoczętych zadań zgodnie z planem

Samodzielność • samodzielne wykonywanie zadań bez konieczności nadzoru i pomocy przełożonego• umiejętne dobieranie sposobów realizacji zadań• pozyskiwanie niezbędnych zasobów do pracy• radzenie sobie z trudnościami bez angażowania innych, jeśli nie zachodzi taka potrzeba

Zaangażowanie • dynamizm w działaniu i nastawienie na realizowanie wyznaczonych celów• wkładanie dużego wysiłku i energii w wykonywanie zadań • przejawianie inicjatywy • proponowanie zmian, nowych rozwiązań, ulepszeń stanowiskowych, zespołowych• przedstawianie swoich pomysłów przełożonym lub zespołowi

Otwartość na zmiany • rozumienie dynamiki otoczenia i konieczności zmian

106

• rozumienie konieczności zmiany swoich działań i celów w razie potrzeby • motywacja do działania w zmieniającym się otoczeniu• konstruktywne nastawienie do nowych sytuacji i akceptowanie zmian• chęć wykazania się w nowych sytuacjach• uczestniczenie w planowanych zmianach, zgłaszanie nowych pomysłów i usprawnień, poszukiwanie nowych rozwiązań

Umiejętność podejmowania decyzji

• trafne i sprawne podejmowanie decyzji• brak angażowania innych w konsultowanie za każdym razem swoich zamiarów • podejmowanie samodzielnych decyzji w przypadkach gdy nie jest wymagana konsultacja z innymi• podejmowanie kluczowych decyzji w trudnych sytuacjach • podejmowanie samodzielnych decyzji obarczonych elementem ryzyka po uprzedniej analizie zysków i kosztów• konsultowanie w uzasadnionych przypadkach własnych decyzji• branie odpowiedzialności za podjęte decyzje i ich konsekwencje• rozpoznawanie nietrafnych decyzji i reagowanie na problemy

Umiejętność rozwiązywania problemów

• szybkie i trafne ocenianie przyczyn sytuacji problemowej• proponowanie adekwatnych rozwiązań • dostrzeganie potencjalnych problemów zanim się pojawią i stosowanie działań zapobiegawczych

Umiejętność radzenia sobie w sytuacjach trudnych

• rozpoznawanie potencjalnych sytuacji trudnych• właściwe analizowanie zaistniałej sytuacji• podejmowanie samodzielnych działań mających na celu rozwiązanie problemu• zasadne angażowanie innych w radzenie sobie w zaistniałych trudnych warunkach• wyciąganie odpowiednich wniosków celem uniknięcia podobnych sytuacji w przyszłości

Umiejętność radzenia sobie • rozpoznawanie sytuacji, które mogą wywoływać

ze stresem w pracy stres • podejmowanie prób zapobiegania pojawieniu się skutków sytuacji stresowej• szukanie rozwiązań i podejmowanie właściwych działań w sytuacji stresu zawodowego• zapobieganie wpływowi sytuacji stresowej na poprawność i jakość wykonywania zadań• stosowanie technik radzenia sobie ze stresem i relaksacji• opanowanie i spokój w trudnych sytuacjach• unikanie okazywania ekstremalnie silnych emocji• konstruktywne szukanie wsparcia w zespole

Nastawienie na realizację celów

• rozumienie znaczenia osiągania celów dla realizacji polityki firmy• właściwe planowanie działań i podporządkowywanie pracy własnej wyznaczonym celom firmy, zespołu i własnych• aktywne poszukiwanie rozwiązań w sytuacjach trudnych• dbanie o niezbędne do zrealizowania celu zasoby pracy

Chęć doskonalenia się i roz-woju/nastawienie na rozwój własny

• zdobywanie nowej wiedzy i umiejętności z różnych źródeł• aktywne poszukiwanie nowych informacji i rozwiązań w swojej dziedzinie• korzystanie z doświadczenia innych osób• uważne obserwowanie, uczenie się na własnych błędach oraz błędach współpracowników• znajomość swoich słabszych stron i ich bieżące korygowanie • poszukiwanie źródeł doszkalania się i korzystanie z nich w razie możliwości• zgłaszanie przełożonym chęci uczenia się nowych rzeczy • przekładanie nabywanej wiedzy na jakość i efektywność swojej pracy

Umiejętność zarządzania sobą w czasie

• planowanie zadań w sposób umożliwiający sprawne realizowanie celów• tworzenie krótko i długoterminowych planów• właściwe określanie priorytetów zadaniowych i ram czasowych ich realizacji• koncentrowanie się na harmonogramie realizacji

107

priorytetów

Umiejętność organizowania własnej pracy

• wywiązywanie się na czas z zobowiązań• właściwe wyznaczanie priorytetów • efektywne wykorzystanie czasu pracy • uwzględnianie w planowaniu pracy niezbędnych zasobów• przewidywanie potrzeb• organizowanie niezbędnych zasobów do skutecznej pracy• reagowanie na organizacyjne i czasowe problemy• informowanie o problemach, konsultowanie nowych terminów

POZNAWCZE Umiejętność myślenia anali-tycznego

• rozróżnianie informacji istotnych od nieistotnych• dostrzeganie różnych aspektów danej sytuacji niezależnie od jej złożoności• wyciąganie trafnych wniosków na podstawie dostępnych danych z różnych źródeł• wyciąganie trafnych wniosków z danych niejednoznacznych• umiejętne określanie przyczyn i przewidywanie skutków zdarzeń

MENADŻERSKIE Umiejętność budowania zespołu

• jasne i otwarte formułowanie celów zespołowych i zadań• udzielanie właściwe informacji zwrotnych pracownikom i wyjaśnianie wątpliwości• jednoczenie wokół „wspólnego celu”• odpowiednie przydzielanie zadań i zapewnianie zasobów pracy• wykorzystywanie potencjału podwładnych i uwzględnianie go podczas podziału ról i zadań

Skuteczne przywództwo • wywieranie wpływu na innych• jednoczenie wokół wizji „wspólnego celu”• samodzielne i odpowiedzialne podejmowanie decyzji w kluczowych sytuacjach • skuteczne budowanie autorytetu

Umiejętność kontrolowania pracy podwładnych

• prowadzenie kontroli zgodnie z jasno ustalonymi wobec podwładnych zasadami• reagowanie na błędy i trudności podwładnych i udzielanie wskazówek co do dalszej pracy

Umiejętność delegowania • formułowanie poleceń i oczekiwań wobec

pracowników w jasny sposób • właściwe dobieranie osób do realizowanych zadań – uwzględnianie ich kompetencji i zasobów organizacyjno-czasowych• przydzielanie trudnych zadań kompetentnym pracownikom nawet w szczególnie wymagających sytuacjach• zapewnianie właściwych narzędzi realizacji zadań• branie odpowiedzialności za przydzielone zadania

Umiejętność motywowania pracowników

• tworzenie systemów motywacyjnych „szytych na miarę” swojego zespołu • stosowanie różnych sposobów motywacji pozafinansowej• udzielanie konstruktywnych informacji zwrotnych• jasne formułowanie celów i oczekiwań• uwzględnianie w motywowaniu efektywności pracy• analizowanie wskaźników efektywności pracy podwładnych • analizowanie poziomu satysfakcji pracowników• wspieranie satysfakcji pracowników• zindywidualizowane podejście do motywowania poszczególnych osób o swoistej specyfice pracy

Umiejętność rozwiązywania konfliktów w zespole

• śledzenie poziomu współpracy i atmosfery w grupie• właściwe identyfikowanie źródeł konfliktu, wyjaśnianie przyczyn konfliktów z uwzględnieniem argumentów wszystkich uczestniczących stron• wyciąganie słusznych wniosków i podejmowanie decyzji minimalizujących napięcie w zespole• zapobieganie konfliktom w przyszłości• podejmowanie stałych działań mających na celu dobrą atmosferą współpracy

108

ZAŁĄCZNIK NR 5 – KARTA KOMPETENCJI PRACOWNIKA

KARTA KOMPETENCJI PRACOWNIKA

Imię i nazwisko Pracownika

Aktualne stanowisko

KOMPETENCJE FORMALNE

Wykształcenie

Doświadczenie zawodowe

Wiedza merytoryczna

Umiejętności specjalistyczne ( w tym znajomość progra-mów komputerowych)

Znajomość języków obcych

Prawo jazdy

KOMPETENCJE NIEFORMALNE

Kompetencja Kryteria Oceny KompetencjiW jakim stopniu

rozwinięta (patrz: objaśnienia poniżej)

109

Wykaz kompetencji zatwierdził:

ZAŁĄCZNIK NR 6 – PRZYKŁAD ARKUSZA OCENY PRACOWNIKA

ARKUSZ OCENY PRACOWNIKA

Firma

Imię i nazwisko Ocenianego

Stanowisko Ocenianego

Komórka organizacyjna

Staż pracy

Imię i nazwisko Ocenianego

Stanowisko Ocenianego

Ocena dokonywana za okres

SKALA OCEN – DOTYCZY CZ. II I III ARKUSZA OCENY PRACOWNIKA

5 Oceniany posiada kompetencję na poziomie wybitnym – zdecydowanie wyróżnia się spośród innych, spełnia zawsze wszystkie kryteria oceny, również w trudnych sytuacjach, przewyższa oczekiwania, może stanowić dla innych wzór.

4 Oceniany posiada kompetencję na poziomie wyróżniającym się – spełnia zawsze wszystkie kry-teria oceny, całkowicie spełnia oczekiwania, żaden z aspektów jego pracy nie wymaga poprawy i rozwoju z punktu widzenia stanowiska.

3 Oceniany posiada kompetencje na poziomie zadowalającym/odpowiednim – spełnia większość kryteriów oceny, niektóre zachowania mogą wymagać poprawy.

2 Oceniany posiada kompetencje na poziomie poniżej zadowalającego – spełnia zazwyczaj tylko niektóre kryteria oceny, zachowania związane z kompetencją poniżej oczekiwań, pewne aspek-ty funkcjonowania zdecydowanie wymagają poprawy, konieczny rozwój.

1 Oceniany nie posiada kompetencji – nie spełnia większości kryteriów oceny.

PRZED DOKONANIEM OCENY NALEŻY KONIECZNIE ZAPOZNAĆ SIĘ Z REGULAMINEM OCEN PRACOWNICZYCH!

MOCNE STRONY I OSIĄGNIĘCIA PRACOWNIKA

OBJAŚNIENIA

5 Oceniany posiada kompetencję na poziomie wybitnym – zdecydowanie wyróżnia się spośród innych, spełnia zawsze wszystkie kryteria oceny, również w trudnych sytuacjach, przewyższa oczekiwania, może stanowić dla innych wzór.

4 Oceniany posiada kompetencję na poziomie wyróżniającym się – spełnia zawsze wszystkie kry-teria oceny, całkowicie spełnia oczekiwania, żaden z aspektów jego pracy nie wymaga poprawy i rozwoju z punktu widzenia stanowiska.

3 Oceniany posiada kompetencje na poziomie zadowalającym/odpowiednim – spełnia większość kryteriów oceny, niektóre zachowania mogą wymagać poprawy.

110

I. OCENA KOMPETENCJI FORMALNYCH

Wstaw X dla każdego z wierszy w rubryce odpowiadającej Twojej ocenie poziomu kompetencji

L.P. Kompetencja

Poziom kompetencji(ocenić zgodnie z powyższą skalą ocen)

5 4 3 2 1

1.Wiedza specjalistyczna niezbędna do wykonywania pracy na stanowisku z zakresu .................….................................................................................

2.Obsługa programów komputerowych niezbędnych do pracy na stanowisku: …................……………………….…..

3. Posługiwanie się językiem obcym

II. OCENA KOMPETENCJI NIEFORMALNYCH

Wstaw X dla każdego z wierszy w rubryce odpowiadającej Twojej ocenie poziomu kompetencji

L.P.Kompetencja /

Kryterium OcenyOpis kryterium

Poziom kompetencji(ocenić zgodnie z powyższą skalą ocen)

5 4 3 2 1

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Liczba kompetencji posiadanych na danym poziomie (suma znaków x w poszczególnych wierszach, którym przyporządkowana jest dana wartość określająca poziom kompetencji w danych kolumnach)

Wartość punktowa poziomu kompetencji

Liczba punktów(należy pomnożyć liczbę kompetencji na danym poziomie przez wartość

punktową poziomu)

SUMA wszystkich punktów

III. OCENA EFEKTYWNOŚCI SZKOLEŃ ZA OKRES PODLEGAJĄCY OCENIE

Czy Oceniany w okresie ocenianym brał udział w szkoleniach? (zaznacz x przy właściwej odpowiedzi)

TAK NIE

Jeśli tak – jaki wpływ miało szkolenie na pracę pracownika? (zaznacz x przy właściwej odpowiedzi)

BRAK WPŁYWU

UMIARKOWANY DUŻY

Jeśli zaznaczyłeś odpowiedź: umiarkowany lub duży – opisz, co szczególnie zmieniło się na plus w pracy pracownika

Jeśli zaznaczyłeś odpowiedź: brak wpływu - opisz, nad czym szczególnie pracownik powinien popracować

111

IV. OCENA OGÓLNA OPISOWA

Mocne strony pracownika Strony słabe - wymagające poprawy Szczególne osiągnięcia

V. WNIOSKI i SUGESTIE

1. Obszary wymagające rozwoju/doskonalenia – propozycja szkoleń z zakresu wiedzy merytorycznej/umiejęt-ności specjalistycznych)

1.

2.

3.

2. Obszary wymagające rozwoju/doskonalenia – propozycja szkoleń z zakresu kompetencji nieformalnych (umiejętności niespecjalistyczne)

1.

2.

3.

3. Obszary działalności firmy, w których mogłyby być wykorzystane kompetencje Ocenianego (włączyć ustalenia z Ocenianym):

1.

2.

3.

4. Proponowane szkolenia pozaobligatoryjne – włączyć ustalenia z Ocenianym

1.

2.

3.

5. Inne sugestie (przesunięcia stanowiskowe, zmiana warunków pracy, etc):

1.

2.

3.

VI. OCENA KOŃCOWA

Ocenę sporządził (data i podpis Oceniającego)

Suma Punktów Oceniającego

Suma punktów Ocenianego

Łącznie

Ocena punktowa końcowa

Zapoznałem się z niniejszą oceną (data i podpis Ocenianego)

Akceptuję ocenę (podpis Ocenianego)

Komentarz Ocenianego

Nie akceptuję oceny(data i podpis Ocenianego)

Komentarz Ocenianego

112

ZAŁĄCZNIK NR 7 – PRZYKŁAD ARKUSZA SAMOOCENY PRACOWNIKA

ARKUSZ SAMOOCENY PRACOWNIKA

Firma

Imię i nazwisko Ocenianego

Stanowisko Ocenianego

Komórka organizacyjna

Ocena dokonywana za okres

SKALA OCEN – DOTYCZY CZ. II I III ARKUSZA OCENY PRACOWNIKA

5 Oceniany posiada kompetencję na poziomie wybitnym – zdecydowanie wyróżnia się spośród innych, spełnia zawsze wszystkie kryteria oceny, również w trudnych sytuacjach, przewyższa oczekiwania, może stanowić dla innych wzór

4 Oceniany posiada kompetencję na poziomie wyróżniającym się – spełnia zawsze wszystkie kry-teria oceny, całkowicie spełnia oczekiwania, żaden z aspektów jego pracy nie wymaga poprawy i rozwoju z punktu widzenia stanowiska.

3 Oceniany posiada kompetencje na poziomie zadowalającym/odpowiednim – spełnia większość kryteriów oceny, niektóre zachowania mogą wymagać poprawy.

2 Oceniany posiada kompetencje na poziomie poniżej zadowalającego – spełnia zazwyczaj tylko niektóre kryteria oceny, zachowania związane z kompetencją poniżej oczekiwań, pewne aspek-ty funkcjonowania wymagają zdecydowanie poprawy, konieczny rozwój.

1 Oceniany nie posiada kompetencji – nie spełnia większości kryteriów oceny.

PRZED DOKONANIEM OCENY WYJAŚNIJ ZE SWOIM PRZEŁOŻONYMI WSZELKIE WĄTPLIWOŚCI

ZWIĄZANE ZE SPOSOBEM WYPEŁNIANIA ARKUSZA

I. OCENA KOMPETENCJI FORMALNYCH

Wstaw X dla każdego z wierszy w rubryce odpowiadającej Twojej ocenie poziomu kompetencji

L.P. Kompetencja

Poziom kompetencji(ocenić zgodnie z powyższą skalą ocen)

5 4 3 2 1

1.Wiedza specjalistyczna niezbędna do wykonywania pracy na stanowisku z zakresu …..................................................................................................

2.Obsługa programów komputerowych niezbędnych do pracy na stanowisku: ….................…………………………..

3. Posługiwanie się językiem obcym

II. OCENA KOMPETENCJI NIEFORMALNYCH

Wstaw X dla każdego z wierszy w rubryce odpowiadającej Twojej ocenie poziomu kompetencji

L.P.Kompetencja /

Kryterium OcenyOpis kryterium

Poziom kompetencji(ocenić zgodnie z powyższą skalą ocen)

5 4 3 2 1

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Liczba kompetencji posiadanych na danym poziomie (suma znaków x w poszczególnych wierszach, którym przyporządkowana jest dana wartość określająca poziom kompetencji w danych kolumnach)

Wypełnia Przeło-żony

Wartość punktowa poziomu kompetencji

Liczba punktów(należy pomnożyć liczbę kompetencji na danym poziomie przez wartość

punktową poziomu)

SUMA wszystkich punktów

113

III. OCENA EFEKTYWNOŚCI SZKOLEŃ ZA OKRES PODLEGAJĄCY OCENIE

Czy Oceniany w okresie ocenianym brał udział w szkoleniach? (zaznacz x przy właściwej odpowiedzi)

TAK NIE

Jeśli tak – jaki wpływ miało szkolenie na pracę pracownika? (zaznacz x przy właściwej odpwiedzi)

BRAK WPŁYWU

UMIARKOWANY DUŻY

Jeśli zaznaczyłeś odpowiedź: umiarkowany lub duży – opisz, co szczególnie zmieniło się na plus w Twojej pracy

Jeśli zaznaczyłeś odpowiedź: brak wpływu - opisz, nad czym szczególnie powinieneś popracować

IV. OCENA OGÓLNA OPISOWA

Moje mocne strony Moje słabe strony - wymagające poprawy

Moje szczególne osiągnięcia

V. WNIOSKI i SUGESTIE

1. Obszary wymagające rozwoju/doskonalenia – propozycja szkoleń z zakresu wiedzy merytorycznej/umiejęt-ności specjalistycznych).

1.

2.

3.

2. Obszary wymagające rozwoju/doskonalenia – propozycja szkoleń z zakresu kompetencji nieformalnych (umiejętności niespecjalistyczne).

1.

2.

3.

3. Obszary działalności firmy, w których mogłyby być wykorzystane moje umiejętności.

1.

2.

3.

114

Szkolenia pozaobligatoryjne (nieobowiązkowe), które chciałabym/chciałbym odbyć.

1.

2.

3.

4. Inne sugestie związane z warunkami pracy, rozwojem.

1.

2.

3.

VI. OCENA KOŃCOWA

Samoocenę sporządził (data i podpis Oceniającego)

Suma Punktów Wpisuje Przełożony/Oceniający

Zapoznałem się z niniejszą oceną (data i podpis Przełożonego)

Komentarz Przełożonego

ZAŁĄCZNIK NR 8 – PRZYKŁAD REGULAMINU OCENY PRACOWNIKA

REGULAMIN OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKÓW

§ 1

1. Pracownicy firmy ………………………….. zwani dalej Ocenianymi podlegają okresowym

ocenom na zasadach określonych w niniejszym Regulaminie, który wszedł w życie z dniem

……………………………..

2. Okresowej oceny nie przeprowadza się w stosunku do pracowników zatrudnionych w firmie

……………………………… krócej niż 6 miesięcy.

§ 2

1. Okresowej oceny dokonuje bezpośredni przełożony Ocenianego zwany dalej Oceniającym.

2. Również Oceniany dokonuje okresowej oceny względem siebie – zwanej dalej samooceną.

§ 3

1. Okresowa ocena i samoocena pracowników dokonywana jest raz na rok.

2. Okresowa ocena i samoocena pracowników przeprowadzana jest w miesiącu ………………….

- za okres od ……… do…………..

3. Ostatecznym terminem sporządzenia oceny i samooceny na piśmie – wypełnienia arkuszy

samooceny, wypełnienia arkuszy oceny wraz z wnioskami i zatwierdzenia jest dzień

……………………. Do tego dnia Oceniający zobowiązani są przekazać arkusze ocen do …………..

(np. do działu kadr lub konkretnie Dyrektorowi Personalnemu, etc.)

Oceniani powinni przekazać arkusze samooceny na 10 dni wcześniej przed terminem oddania

arkuszy wyznaczonym Oceniającemu. W tym czasie Oceniający zobowiązany jest zapoznać się

z arkuszem samooceny, wyciągnąć wnioski, zaplanować i przygotować rozmowę oceniającą

z pracownikiem, zgodnie z udostępnionymi rekomendacjami stanowiącymi załącznik nr 3 do

niniejszego Regulaminu (załącznik z rekomendacjami powinien zawierać komplet informacji

115

przedstawionych w Rekomendacjach nr 3 w III cz. poradnika).

4. Termin przeprowadzenia okresowej rozmowy oceniającej ustala Oceniający, rozmowa powinna

odbyć się nie później niż 3 tygodnie od dnia przekazania Oceniającemu przez Ocenianego arkusza

samooceny.

5. Termin przeprowadzenia oceny wobec danego Pracownika może ulec zmianie w przypadku:

1) usprawiedliwionej nieobecności Ocenianego uniemożliwiającej przeprowadzenie oceny;

2) zmiany zakresu obowiązków Ocenianego lub zmiany zajmowanego przez niego stanowiska

(wówczas ocena może być niezasadna).

6. W przypadku, o którym mowa:

1) w ust. 5 pkt 1) – ocena i samoocena sporządzana jest w terminie 30 dni od dnia powrotu

Ocenianego do pracy;

2) w ustępie 5 pkt 2) – ocena i samoocena może być sporządzona wcześniej niż pozostałej części

Pracowników – przed zmianą zakresu obowiązków lub stanowiska, za okres od ostatniej oceny.

Nowy termin sporządzenia oceny i samooceny wyznacza Oceniający powiadamiając o tym

Ocenianego na piśmie. Kopię pisma należy dołączyć do arkusza oceny.

§ 4

1. Ocena i samoocena pracowników dokonywana jest na podstawie kryteriów wynikających

z aktualnych Opisów Stanowisk i uwzględnionych przez Oceniającego odpowiednio w pozycjach

arkusza oceny i samooceny – Oceniający wpisuje w cz. II i III arkusza oceny i samooceny

pracownika kryteria wynikające z opisu stanowiska pracy, w odpowiedniej kolumnie w cz. III

uzupełnia opis kryterium korzystając z opisowych Kryteriów Oceny Kompetencji

§ 6

1. Oceny pracownika dokonuje się na piśmie w arkuszu okresowej oceny pracownika, zgodnie

z podaną skalą i instrukcją, wypełnia się także odpowiednie miejsca przeznaczone na wpisanie

dodatkowych informacji, wniosków i sugestii.

2. Samooceny pracownik dokonuje na piśmie w arkuszu samooceny przekazanym mu wraz

z niezbędnymi wyjaśnieniami przez Oceniającego.

3. Wzór arkusza oceny stanowi załącznik nr 1 do niniejszego regulaminu (wzór udostępniony

w załączniku nr do poradnika).

4. Wzór arkusza samooceny stanowi załącznik nr 2 do niniejszego regulaminu (wzór udostępniony

w załączniku nr 7 do poradnika)

5. Sporządzenie przez Oceniającego oceny kompletnej na piśmie polega w szczególności na:

• określeniu stopnia spełniania przez Ocenianego kryteriów oceny, zgodnie ze skalą podaną

na arkuszu oceny,

• przyznaniu oceny punktowej – przeliczeniu uzyskanych punktów zgodnie z instrukcją

w arkuszu oceny w cz. III,

• przeliczeniu uzyskanych punktów w przekazanym przez pracownika arkuszu samooceny

zgodnie z instrukcją w cz. III arkusza samooceny,

• zinterpretowanie uzyskanych przez pracownika punktów (średniej z punktów arkusza oceny

i arkusza samooceny) zgodnie z poniższą skalą:

90-100% możliwych punktów

ocena pozytywna – pracownik pracuje wybitnie,powierzone zadania wykonuje na bardzo wysokim poziomie, wykracza często poza wymaga-nia stanowiska, pracuje efektywnie również w trudnych sytuacjach, może stanowić wzór dla innych na podobnych stanowiskach,

70-89% możliwych punktów

ocena pozytywna – pracownik wyróżnia się,wszystkie obowiązki spełnia zgodnie z założeniami i standardami, osiąga zamierzone cele, żaden z jego aspektów funkcjonowania nie wymaga poprawy i rozwoju z punktu widzenia stanowiska,

51-69% możliwych punktów

ocena pozytywna – pracownik pracuje zadowalająco/odpowiednio,pracownik realizuje zadania w stopniu dobrym, najczęściej poprawnie, niektóre zachowania mogą wymagać poprawy, warto rozwijać niektóre kompetencje,

30-50% możliwych punktów

pracownik pracuje poniżej poziomu zadowalającego,zadania często realizowane poniżej oczekiwań, zdarzają się częste błędy, niektóre zachowania wymagają zdecydowanie poprawy, konieczny rozwój,

poniżej 30% możliwych punktów

ocena negatywna,pracownik nieprawidłowo realizuje większość zadań, funkcjonuje poniżej założonych standar-dów, konieczny rozwój i rozważenie dalszych możliwości poprawy pracy.

Należy pamiętać, że ocena pracownika nie skupia się na wyrażeniu w liczbie. Należy przeanalizować pozycje ocenione najwyżej i najniżej. Stanowią one bowiem podstawę do sprecyzowania MOCNYCH I SŁABSZYCH STRON pracownika, niezbędną do doceniania i motywowania pracowników. Są także podstawą do planowania dalszego rozwoju i doskonalenia pracowników i zaplanowania rozmowy oceniającej.

116

• wypunktowaniu mocnych i słabych stron oraz osiągnieć Ocenianego w okresie podlegającym

ocenie, porównanie z danymi w przekazanym przez pracownika arkuszu samooceny,

• odnotowaniu w arkuszu oceny wstępnych wniosków i sugestii – cz. V, z uwzględnieniem

danych z arkusza samooceny pracownika,

• dokonaniu w porozumieniu z Ocenianym (podczas rozmowy zwanej rozmową oceniającą)

ustaleń wynikających z analizy wypełnionego przez Ocenianego arkusza samooceny.

§ 7

1. Ocenianemu przysługuje odwołanie do …. w terminie siedmiu dni od daty otrzymania

i omówienia oceny. Wzór odwołania stanowi załącznik do niniejszego Regulaminu.

2. Odwołanie powinno być sporządzone na piśmie i powinno zawierać uzasadnienie.

§ 8

Arkusze oceny włączane do akt osobowych pracownika.

§ 9

1. W stosunku do Ocenianego pracownika obowiązuje jawność oceny.

2. Zabrania się udzielania informacji o ocenie pracownika osobom nieupoważnionym.

ZAŁĄCZNIK NR 9 – ZESTAW ĆWICZEŃ WSPOMAGAJĄCYCH RADZENIE SOBIE ZE STRESEM

Załącznik jest dostępny na płycie CD.

ISBN 978-83-62548-72-9