Prevención y control del delito: La dimensión local

1

Las 5 características de la seguridad pública en Chile

2

Primera característica: centralismo jerarquizado

Tradición continental:

• Violencia, delito e inseguridad tienen un origen social pero su

expresión es territorial. Por lo tanto, su abordaje debe incorporar la diversidad de situaciones locales que las provocan.

• Organismos centralizados y jerarquizados con niveles superpuestos

y atribuciones que muchas veces compiten entre sí

Liderazgo atomizado y parcelado

Incoherencia y poca complementariedad de políticas 3

Segunda característica: desvalorización PC

Desvalorización sociocultural de la política criminal

• Creencia ciega en la solución punitiva

• Efectivismo a corto plazo: Endurecer penas sin reparar que lo que disuade es el aumento en la probabilidad

• La seguridad no es transversal en la política pública (ausencia estándares)

• Insuficiente debate en prevención social y en una concepción de la seguridad vinculada a un derecho, un bien social deseable y por tanto a la calidad de vida de las personas

4

Tercera característica: politización extrema

Características del campo exacerban la diferenciación en la competencia política y el populismo

• Debemos llegar a un consenso sobre cómo abordar la prevención como política de Estado (continuidad)

• El quehacer de la Policía y las concepciones sobre su eficacia

5

Cuarta característica: inconsistencia

• Baja victimización (-35%)

• Delincuencia sigue siendo uno de los principales problemas país (50%)

• La exigencia ciudadana a los gobiernos es mayor (93%)

Entramos en zona de rendimientos decrecientes y por tanto de demanda por mayor sofisticación de las políticas

6

Quinta característica: inexplicada reducción victimización

• La experiencia comparada permite identificar políticas exitosas porque hay coherencia, en territorios acotados con responsables y liderazgos claros

– NYC

– Bogotá

– Medellín

• En el caso de Chile, no tenemos explicaciones porque:

– Metodológicamente la unidad de medida es demasiado grande para medir desempeño de los responsables

– Acciones dispersas no necesariamente complementarias y coherentes entre sí

– Su contribución a la reducción de las tasas de victimización no se explicita

– Trabajo incipiente en evaluación no permite concluir aún sobre lo que funciona

Tendencia a descansar en una sola agencia y en la introducción de reformas

7

Principales hipótesis a nivel internacional sobre la caída del delito

• Cambios en los mercados de drogas (Levitt 2004)

• Control de armas (Rosenfeld 1996)

• Legalización aborto (Donohue y Levitt 2001)

• Incremento tasas encarcelamiento (Langan y Farrington 1998)

• Factores demográficos (Blumstein 2000; Fox 2000)

• Cambios en las estrategias policiales: Compstat, Tolerancia Cero, Hot Spot policing, FTS

• Más policías ( Marvell y Moody 1996; Levitt 2004)

8

Policías: modelo “Estándar” (¿Cuestionado?)

Cuestionamientos a sus premisas no son concluyentes • Más policías menos delitos

• Pero, Eck y Maguire (2000, 2006) muestran que el aumento del numero de policías no reduce las tasas de delitos por sí sola

• Patrullas aleatorias tienen efecto disuasivo • Experimento Kansas city • Braga y otros (2012) demuestran mayor efectividad de patrullajes focalizados

(Hot-spots policing)

• Rapidez de respuesta aumenta eficacia policial (disuasión, arresto, esclarecimiento) • Tiempo entre ocurrencia y denuncia • Weisburd y otros (2008) muestran que la eficacia policial está dada por la

capacidad de anticipar y resolver problemas e incivilidades antes que escalen (Policía Orientada a Problemas)

• Investigación policial permite mayor elucidación • Instituto Nacional de Justicia, las nuevas pruebas policiales rara vez marcan una

diferencia en resultados de la investigación

9

Policía: Dilema gestión

“La policía es el instrumento de la reivindicación permanente inherente a las comunidades políticas del monopolio de los usos legítimos de la fuerza” (Monjardet, 1996) • Misión difusa y amplia • Imprevisibilidad trabajo policial/ demanda siempre mayor que oferta • Oficio caracterizado por mecanismos de selección (cultura institucional) • Contradicciones inherentes a la A.P/problema de agencia Imposición objetivos vía

jerárquica

Organización tensionada por arriba (lo político) y por abajo (autonomía de sus agentes) lo que refuerza

reivindicación por mayor autonomía

• Resistente cambios impuestos desde fuera • Los cambios que han tenido éxito vienen desde dentro

10

Debemos cuestionar sus consecuencias en las

formas de trabajo:

• Centralización de la información y de la toma de decisiones

• Doctrina estática que privilegia respuestas estandarizadas a problemas diversos

• División funcional del trabajo que no permite descentralizar la gestión (especialidades con estructura centralizada)

Hay experiencia comparada que avala cambios en la cultura y gestión de las policías en el mundo

11

Compstat • Benchmarking: método comparativo que mide el rendimiento de

unidades proveedoras de servicios policiales • 4 principios:

• Información precisa y oportuna, que permite identificar patrones del crimen e incivilidades y abordarlos oportunamente

• Tácticas innovadoras para resolver problemas • Rápido despliegue de recursos para abordar el problema antes que escale (opuesto

a filosofía reactiva) • Rápida evaluación del éxito o fracaso de las táctica para generar aprendizaje

organizacional

“Pero la reforma más importante que hicimos fue descentralizar el departamento, dándole el poder a los comandantes de los precintos y creando una carrera que les permitiera ascender”

W.B, 1999 • Cambio organizacional que flexibilizó las agencias policiales

(aplanamiento estructuras, trabajo por procesos) 12

Elementos comunes estrategias policiales efectivas

• Identifican problemas y patrones de delitos a nivel local actuando oportunamente sobre ellos

• Testean resultados

• Incentivan el desarrollo de tácticas usando los recursos de manera flexible (innovación)

• Manejan información para apoyar la toma de decisiones

donde se proveen los servicios policiales

• Involucran y responsabilizan ante comunidad y sus representantes: Accountability

13

Nuestra situación

• Grandes logros que van en la dirección correcta:

– UVE (define oferta a partir de parámetros)

– Plan Cuadrante

– Modelo Integración Carabineros-Comunidad

– AGEOP; SIICGE STAD

– SAIT PROSERVIPOL y HOTSPOTS

14

Evaluación del STAD

3 075,1

3 498,2

3 796,4

3 434,1

3 400,6

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

+13,8% -2,8%

+8,5%

-9,5%

-1%

En régimen en todo el país INICIO STAD

• El benchmarking para medir rendimientos en base a indicadores con cifras agregadas

15

STAD: Delitos que bajan no son los esperados

DELITOS DE MAYOR CONNOTACIÓN SOCIAL

2010 2012 2013 VAR%

2010/2013 VAR%

2012/2013

Robo con violencia o intimidación 311,3 310,8 330,3 6,1% 6,3%

Robo por sorpresa 166,4 158,4 199,8 20,1% 26,1%

Robo de vehículo 180,1 189,7 177,8 -1,2% -6,30%

Robo de accesorio de vehículo 334,9 337,3 351,0 4,8% 4,1%

Robo en lugar habitado 402,8 413,8 403,9 0,3% -2,4%

Robo en lugar no habitado 266,4 268,0 270,4 1,5% 0,9%

Otros robos con fuerza 51,2 28,8 32,9 -35,7% 14,5%

Hurtos 1.093,8 1.098,1 1.072,4 -2,0% -2,3%

Lesiones leves 539,8 493,7 437,3 -19,0% -11,4%

Lesiones graves 130,2 113,9 103,8 -20,3% -8,8%

Homicidios 2,8 2,8 2,7 -3,8% -1,3%

Violación 18,4 18,8 18,2 -1,1% -3,5%

TOTAL DMCS 3.498,2 3.434,1 3.400,6 -2,8% -1,0%

VIOLENCIA INTRAFAMILIAR 802,5 833,1 799,8 -0,3% -4,0%

Por qué? 16

Lecciones de la experiencia internacional

En países que enfrentaron exitosamente el desafío de los rendimientos decrecientes en la reducción del crimen: • Se transformaron instituciones rígidas y centralizadas en

organizaciones flexibles capaces de adecuar sus respuestas al carácter cada vez más dinámico y cambiante de la criminalidad y la inseguridad

• Se desarrollaron estrategias e incentivos al interior de la organización para generar adhesión a objetivos que cambian formas de trabajo y cultura organizacional

• Este cambio en las formas de trabajo, modifica la relación con el

entorno y gatilla la innovación

17

Foco cambio

• Punto inflexión: mayor sofisticación

• Lograr un mejor equilibrio entre la protección de las instituciones y la satisfacción de necesidades de las personas

18

VISIÓN TOP DOWN GOBIERNO CENTRAL (Denuncias 2012)

CENTRO SANTIAGO

BELLAS ARTES / LASTARRIA

BARRIO MEIGGS

10 DE JULIO

PLAZA BRASIL

19

VISIÓN BOTTOM UP GESTOR LOCAL

20

Qué podríamos tomar de la experiencia internacional?

Incentivar capacidades en unidades territoriales productoras de servicios para dar respuestas a las necesidades de la comunidad y orientar accionar a la resolución de problemas (delitos e incivilidades)

– Pasar de en un enfoque reactivo a uno pro-activo

– Mejorar sistema de información en tiempo real para anticipar respuestas diversificadas y coordinadas

– Incentivar la coordinación y cooperación inter-agencias rompiendo con la creencia en la eficacia de

respuestas estandarizadas mono agenciales

– Promover permanencia de gestores locales con el fin de aprovechar sus conocimientos, destrezas y su adhesión a compromisos adquiridos

– Incorporar indicadores orientados a satisfacer necesidades de seguridad y a proteger personas

– Fomentar participación de comunidad y sus representantes en la definición y monitoreo de

indicadores de gestión policial (STAD)

– Desarrollar sistema de rendición de cuentas respecto de metas acordadas previamente 21

Desafíos

• Liderazgo gobiernos locales

– Incentivar responsabilidades y competencias

– Desarrollar capacidades en la prevención

– Apoyar con metodologías y protocolos estrategias a nivel local

– Largo plazo: definir atribuciones y recursos de municipios para prevención de delitos e incivilidades

22