A REVIEW OF THE IT OUTSOURCING LITERATURE : INSIGHT FOR PRACTICE

DOSEN:Syaiful Ali, MIS., Ph.D.

DISUSUN OLEH:Rezqi Ananda Basid - 13/358306/PEK/18590Bimo Adhy Baskoro 13/358267/PEK/18554Karolus Agung S. 13/358180/PEK/18469

MAGISTER MANAJEMENUNIVERSITAS GADJAH MADA YOGYAKARTA2014

A. PendahuluanPerusahaan dalam kondisi persaingan yang semakin ketat membutuhkan efisiensi dalam menjalankan bisnisnya. Salah satu cara dalam melakukan efisiensi adalah dengan melakukan outsourcing, yang diartikan sebagai pengalihan daya atau pemindahan beberapa proses bisnis pada suatu badan usaha lain diluar perusahaan. Salah satu proses bisnis yang diterapkan outsourcing dalam prakteknya yaitu teknologi informasi (IT). Penelitian tentang outsourcing IT selama beberap tahun terakhir yang mencoba memberikan pemahaman tentang praktek IT outsourcing. Beberapa penelitian IT bertujuan untuk mempelajari dan pengaruh prakteknya pada beberapa fenomena aspek, dari alasan mengapa melakukan outsource hingga pengaruh jangka panjang praktek outsourcing dari prespektif kedua belah pihak dan dari sisi pemasok. Banyak penelitian akademik yang fokus pada offshore outsourcing , Offshore outsourcing adalah pekerjaanoutsourcing padavendoryang berlokasi di benua yang berbeda dengan klien. Offshore outsourcing mencakup tentang isu makro ekonomi, kemampuan pemasok di negara berkembang, dan klien serta pemasok tertentu untuk menjamin keberhasilan. Dari perspektif klien peneliti menemukan bahwa offshore outsourcing terdapat beberapa tantangan lebih dibandingkan domestic outsourcing . Pada paper Lacity et al 2009 menjelaskan tentang praktek dan memberikan bukti substansial secara pengetahuan untuk akademisi yang relevan dengan praktisi berdasarkan 191 artikel IT dan fokus pada enam topik utama. Enam topik utama yang menjadi bahasan dalam paper Lacity et al 2009 yaitu (1) determinan dari outrourcing IT, (2) strategi outsourcing IT, (3) resiko outsourcing IT, (4) determinan kesuksesan outsourcing IT, (5) kapabilitas klien dan supplier, serta (6) ITO sourcing models: offshore, ASP, dan BPOB. Pembahasan1. Determinan Outsourcing IT Determinan outsourcing IT menentukan jenis organisasi atau perusahaan yang melakukan outsource IT berdasarkan tiga aspek yaitu aspek keuangan (profitabilitas perusahaan, ROA, EPS, biaya operasi, keuangan yang lemah), aspek ukuran (ukuran perusahaan klien berdasarkan jumlah pegawai maupun keuntungan, atau ukuran dari departemen IT) dan aspek industri. Berdasarkan aspek keuangan Lacity et al 2009 menemukan bahwa outsourcing IT dalam prakteknya dilakukan oleh perusahaan yang secara finansial dalam kondisi buruk, berdasarkan data 55 perusahaan besar di Amerika Serikat terdapat 51 perusahaan yang secara signifikan memiliki profit yang rendah, biaya operasi yang tinggi dan jumlah kas perusahaan yang sedikit.Determinan aspek ukuran perusahaan klien ditemukan hasil yang bervariasi. Berdasarkan data 11 perusahaan ditemukan bahwa enam perusahaan tidak terpengaruh aspek ukuran, dua perusahaan yang berukuran besar cenderung melakukan outsource, dan sisanya tiga perusahaan berskala kecil melakukan outsource IT. Sedangkan berdasarkan ukuran departemen IT dari tujuh perusahaan yang diuji, tiga perusahaan yang memiliki departemen IT berukuran besar melakukan outsource, dua perusahaan yang memiliki departemen IT yang kecil melakukan outsource, dan dua perusahaan ditemukan bahwa tidak ada hubungan antara ukuran departemen IT dan outsourcing IT. Aspek terakhir yaitu aspek industri, terdapat 14 hubungan antara industri dan outsourcing IT. Lima hubungan tidak dipengaruhi oleh industri, sembilan hubungan tidak tergantung oleh industri namun sulit untuk mengidentifikasi pola yang jelas.Dari aspek-aspek tersebut dapat disimpulkan bahwa jenis perusahaan yang lebih sering melakukan outsourcing IT adalah perusahaan yang berskala besar dan mengalami kondisi kuangan yang buruk dibandingkan dengan perusahaan sejenis. Beberapa industri melakukan outsourcing IT namun beberapa penelitian tidak secara jelas menentukan jenis industri yang melakukan outsourcing IT karena klasifikasi industri yang berbeda dari setiap peneliti.2. Strategi Outsourcing ITTopik ini membahas bagaimana korelasi outsourcing IT terhadap strategi perusahaan. Hal ini dibahas dalam 2 pertanyaan yaitu:1. What is the strategic intent behind IT outsourcing decision?2. What are the strategic effects of IT outsourcing decision?Strategic Intent sebagian besar perusahaan merupakan pengurangan biaya. Menurut (DiRomualdo dan Gurbaxani (1993) terdapat 3 strategic intent pada keputusan outsourcing IT yaitu: pengembangan sistem informasi sekaligus pemotongan biaya, pengembangan proses bisnis, eksploitasi pasar. Sayangnya pada realitasnya hal tersebut gagal di aktualisasi.Efek daripada keputusan outsourcing bisa berupa efek negatif maupun positif. Umumnya investor lebih menyukai keputusan outsourcing IT yang lebih mengarah kepada kontrak kontrak kecil yang memiliki jangka waktu yang pendek, digunakan untuk mereduksi biaya, transaksi dengan penggunaan aset yang rendah, dan kontrak tersebut di outsource kan ke perusahaan besar. Artikel ini juga menekankan bahwa outsourcing outsourcing IT masih merupakan hal yang menjadi minoritas bagi perusahan. Hal ini dapat dilihat bahwa perusahaan lebih mengutamakan pada hal-hal yang berbentuk dan struktur alokasi sumber daya pada suatu perusahaan.3. Resiko Outsourcing IT Bagian ini akan membahas apakah yang menjadi resiko dari keputusan outsourcing IT dan bagaimana memitigasi kan resiko. Dalam berbagai artikel dapat ditemukan bahwa resiko dalam keputusan outsourcing IT terdapat berbagai macam resiko. Resiko outsourcing IT dapat dilihat pada gambar 1.Gambar 1. Resiko Outsourcing ITDari resiko resiko yang ada, dapat diambil kesimpulan bahwa untuk dapat melakukan outsourcing ITdengan baik diperlukan kemampuan perusahaan untuk managing IT services. Melakukan ITO bukan berarti menghilangkan resiko IT, namun mengelola manajemen IT dengan cara lain.4. Determinan Kesuksesan Outsourcing ITAda tiga unit analisa yang dapat dilakukan untuk melihat peluang kesuksesan IT adalah dari organisasi, fungsi dari IT, serta project yang berhubungan dengan IT. Tiga kategori yang menjadi kunci kesuksesan IT adalah:a. Keputusan ITOKomitmen manajemen, proses evaluasi keputusan dan alokasi biaya ITO mempengaruhi tingkat kesuksesan IT. Bila lebih 80% IT budget digunakan untuk ITO maka tingkat kesuksesan hanya 29% namun bila kurang dari 80% maka tingkat kesuksesannya adalah 85%. Tipe ITO yang cenderung lebih sukses adalah yang bergerak pada bidang sistem operasi dan komunikasi.b. Contractual GovernanceBagaimana perusahaan mengatur kontrak ITO menjadi salah satu faktor yang berpengaruh pada tingkat kesuksesan ITO. Detail kontrak yang semakin tinggi memiliki tendensi pada peningkatan kesuksesan ITO. Tipe kontrak yang memiliki nilai yang tetap juga memberikan tingkat kesuksesan yang lebih tinggi daripada yang tidak. Kontrak yang memiliki jangka waktu di bawah 3 tahun demikian juga.c. Relational GovernanceSemakin tinggi kemampuan mengelola hubungan dengan supply seperti kepercayaan, norma, keterbukaan, dan kerja sama membawa pengaruh pada peningkatan tingkat kesuksesan pula. Ketiga hal di atas bila dikombinasikan satu dengan yang lain dapat meningkatkan tingkat kesuksesan IT.

5. Kapabilitas Klien dan SupplierKapabilitas organisasional didefinisikan sebagai pengalaman, kapasitas produksi, personil, dan sumber daya-sumber daya lainnya yang mengindikasikan bahwa organisasi tersebut dapat melakukan suatu fungsi, aktivitas, atau keahlian tertentu. Dalam konteks outsourcing terhadap pengembangan aplikasi baru, riset menemukan bahwa shared processes atau pembagian proses menjadi hal yang signifikan baik untuk klien dan supplier. Kapabilitas yang paling esensial bagi klien adalah supplier management capability, yang didefinisikan sebagai sejauh mana kapabilitas atau kemampuan klien untuk secara efektif mengelola supplier outsourcing . Hal ini didukung dengan hasil penelitian Michell dan Fitzgerald yang menemukan bahwa 80% klien yang bermasalah dengan supplier mengatakan bahwa mereka akan meningkatkan abilitas untuk mengelola vendor. Di sisi lain, kapabilitas yang paling esensial bagi supplier adalah kapabilitas manajemen sumber daya manusia sistem informasi, yang merupakan kemampuan organisasi untuk mengidentifikasi, mendapatkan, mengembangkan, dan menggunakan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan organisasionalnya. Klien dapat mencapai level kesuksesan ITO yang lebih tinggi bila supplier memiliki staff turnover yang rendah dan ketika supplier menempatkan persona yang paling berkompeten untuk kepentingan klien.

6. ITO Sourcing Models: Offshore, ASP, dan BPOHasil penelitian akademik kontemporer memfokuskan penerapan ITO pada tiga model yaitu outsourcing offshore pada pekerjaan IT, application service provision (ASP), dan business process outsourcing (BPO).a. Offshore Outsourcing Hasil studi menemukan bahwa offshore outsourcing memiliki lebih banyak tantangan daripada outsourcing secara domestik. Offshore outsourcing memiliki lebih banyak tantangan karena berbagai faktor seperti adanya zona perbedaan waktu, perlunya kontrol yang lebih ketat, perbedaan kultur, hingga kesulitan untuk mengelola tim yang terfragmentasi. Implikasinya, biaya offshore outsourcing ini menjadi relatif lebih mahal daripada outsourcing secara domestik. Peneliti juga mengidentifikasi beberapa praktik dan kapabilitas yang diperlukan dalam offshore outsourcing yang meliputi penggunaan manajemen tengah, desain antarmuka khusus antara klien dan karyawan offshore supplier, dan memperbanyak liaisons atau perwakilan. Karena besarnya risiko dan biaya dari offshore outsourcing , untuk mencapai total cost savings, maka organisasi memerlukan volume pekerjaan yang cukup besar untuk mencapai economics of scale.

b. Application Service Provision (ASP)Application Service Provision merupakan model bisnis dimana supplier memeiliki dan menyewakan aplikasi-aplikasi standar yang dibutuhkan klien melalui internet. Melalui ASP, perusahaan kecil dapat mengakses software-software yang relatif mahal seperti enterprise resource planning (ERP) sembari menghindari biaya infrastruktur yang mahal dan biaya lisensi software. ASP mulai berkembang ketika era dot.com dan meskipun memiliki nilai penawaran yang baik, supplier tetap mengalami kesulitan untuk mendapat profit. Hal ini antara lain disebabkan oleh nilai kontrak yang diajukan klien terlalu kecil, durasi kontrak terlalu singkat, biaya pemasaran untuk mengedukasi tentang ASP terlalu tinggi, dan profit margin yang didapat terlalu tipis. Implikasinya, banyak supplier ASP yang menjadi bangkrut. Setelah ASP kolaps pada tahun 2001, ASP kemudian bangkit kembali dalam bentuk baru yang berwujud netsourcing.Lebih jauh lagi, Kern et al mengemukakan bahwa risiko yang dimiliki ASP pada dasarnya relatif sama dengan outsourcing TI tradisional lainnya. Namun, ASP memiliki probabilitas mengenai beberapa risiko yang lebih tinggi daripada model lain. Risiko-risiko tersebut antara lain mencakup probabilitas risiko karena belum matangnya supplier, konsumen, serta teknologi yang ada. Meski begitu, serupa dengan temuan dari penelitian terhadap outsourcing TI tradisional lainnya, klien akan dapat sukses menerapkan ASP ketika mereka memiliki ekspektasi yang realistis dan telah memiliki pengetahuan dan keahlian yang lebih baik dari pengalaman-pengalaman sebelumnya.c. Business Process Outsourcing (BPO)Business process outsourcing (BPO) merupakan model bisnis dimana supplier mengambil alih eksekusi dari proses bisnis yang terdapat dalam perusahaan semisal akuntasi, keuangan, dan manajemen sumber daya manusia. BPO merupakan model bisnis yang tengah berkembang dan menjadi tren karena semakin meningkatnya standardisasi dari proses bisnis. Secara umum, BPO sesuai untuk digunakan pada proses bisnis yang dapat diukur dengan baik, self contained, modular, dapat menggunakan TI, dan dapat didefinisikan dengan baik pula. Lebih jauh lagi, penggunaan TI dalam BPO dapat mereduksi nominal dari biaya transaksi yang harus ditanggung perusahaan. Berbasis pada data dari 287 pabrik manufaktur, Bardhan et al mengemukakan bahwa pabrik dengan anggaran TI yang lebih tinggi memiliki tendensi yang lebih tinggi untuk melakukan outsourcing pada proses produksi. Ketika proses bisnis tersebut dapat dilepas dari infrastruktur TI yang ada, maka klien akan cenderung melakukan offshoring. Sebaliknya, bila proses bisnis terkait erat dengan infrastruktur TI, maka domestic sourcing adalah opsi yang lebih baik. Lebih jauh lagi, indikator kesuksesan BPO saat ini sudah lebih dari sekedar reduksi biaya dan fleksibilitas, melainkan termasuk perbaikan kualitas, realisasi fokus core competence, dan realisasi keunggulan strategik. Wullenweber et al mengemukakan bahwa standardisasi proses, kontrak yang komplet, koordinasi, dan konsensus amat menentukan kesuksesan BPO.C. KesimpulanPada hakekatnya, penelitian ini berfokus mengenai bagaimana perusahaan memanfaatkan pasar jasa TI yang semakin berkembang demi mencapai keunggulan dalam bisnis. Riset juga menemukan bahwa tidak ada holy grail yang dapat menentukan kesuksesan perusahaan secara instan. Kesuksesan sebuah perusahaan amat dependen terhadap seberapa banyak proses pembelajaran serta kerja keras yang telah dilakukan. Sementara itu, bagi supplier, mematangkan abilitasnya untuk menyajikan penawaran yang efisien, hubungan yang kuat dengan klien, dan transformasi back office telah menjadi tantangan konstan yang harus dihadapi.Untuk menghadapi tantangan dan kompetisi yang semakin kompetitif, McDonald berargumen bahwa manajer TI perlu untuk mengembangkan kapabilitas perusahaan (enterprise capability) yang terdiri dari sembilan elemen yang terstandardisasi, terintegrasi, bekerja sama untuk mencapai tujuan-tujuan strategik perusahaan. Kesembilan elemen tersebut mencakup human capital, organisasi, proses, infrastruktur, aplikasi, informasi, peraturan dan matriks, serta tugas-tugas yang spesifik. Seiring dengan meningkatnya anggaran outsourcing , penataan strategi bisnis dan sourcing menjadi isu yang fundamental. Begitu pula dengan komitmen keterlibatan top manajemen dalam pelaksanaan aktivitas outsourcing . Pada akhirnya, leadership atau kepemimpinan memainkan peranan yang sangat esensial dalam menentukan kesuksesan outsourcing IT. Kepemimpinan dapat membentuk konteks dan memobilisasi sumber daya yang diperlukan untuk menghadapi dinamika tantangan yang senantiasa dihadapi oleh organisasi.

4