CeTIF Research HUB 2020

OPEN CUSTOMER

EXPERIENCESummit Dialogues

Strategia,

innovazione e finanza.

Questi i tre elementi fondanti le attività del CeTIF

Il Centro di Ricerca su Tecnologie, Innovazione e Servizi Finanziari (CeTIF)

dal 1990 realizza studi e promuove ricerche sulle dinamiche di

cambiamento strategico e organizzativo nei settori finanziario, bancario e

assicurativo.

Ogni anno CeTIF attiva più di 15 strutture di ricerca, quali Competence

Centre e Osservatori, cui possono partecipare gli oltre 20.000 professionisti

che sono parte del network e organizza oltre 10 workshop dedicati a

banche assicurazioni e aziende non finanziarie con l’obiettivo di favorire

fra i partecipanti lo scambio di esperienze e l’adozione di pratiche

innovative.

Le attività di ricerca si focalizzano principalmente sugli effetti dello

sviluppo di nuove strategie, sull’innovazione normativa,

sull’approfondimento di prassi organizzative e di processo e sugli effetti

dell’introduzione dell’innovazione tecnologica.

Tra i partner istituzionali di CeTIF figurano: Banca d’Italia, IVASS, ABI, ANBP,

ANIA, AIPB e CONSOB.

In seno a CeTIF è stato costituito il CEFIRS - Centre for European Financial

Regulations Studies - un Osservatorio Permanente sulla regolamentazione

nel settore finanziario, bancario e assicurativo.

Inoltre è presente la struttura CeTIF Academy, scuola di Alta Formazione

Universitaria, che si pone l'obiettivo di trasferire ai top e middle manager

le conoscenze sviluppate in oltre vent’anni di ricerca.

CeTIF - Università Cattolica

Via Olona, 2 - 20123 Milano

Tel. +39 02 7234.2590

Fax +39 02 7234.8340

E-mail: cetif@unicatt.it

www.cetif.it

CUSTOMER

JOURNEYS IN

THE OPEN

DISTRIBUTION

ENVIROMENT

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BANKING VIEW

DIGITAL BANKING

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La Customer Experience riveste un ruolo strategico

lungo la Customer Journey del cliente. In questa le

fasi più importanti possono essere quelle del bisogno

e della scoperta, avendo l’impatto più significativo

sulla scelta di utilizzo di un determinato servizio nel

tempo. Per creare e offrire un’esperienza corretta è

fondamentale definire accuratamente il target di

cliente, identificando i comportamenti, attraverso dati

sia strutturati che non, al fine di ottenere una vista

unica del singolo soggetto. L’esperienza diventa uno

strumento in grado di migliorare la capacità di

ingaggio, permettendo di creare connessioni volte a

stimolare l’emozione del cliente.

Infatti, per ciascuna personas sono cruciali le attitudini

e la mappa emozionale. Comprendere l’aspetto

emozionale rappresenta la chiave per identificare

correttamente i bisogni della clientela. Così,

considerando che nello scenario attuale gli utenti

utilizzano costantemente strumenti finanziari in

micro-momenti durante lo loro quotidianità, è

fondamentale riuscire ad individuare le attività centrali

e quelle ancillari, ovvero precedenti o successive

all’utilizzo di un dato prodotto e servizio. Questo è

possibile solo grazie all’analisi di tutti i touchpoint di

interazione lungo la Customer Journey.

Pertanto nel disegno della Customer Experience

l’obiettivo è quello di essere centrali nella vita

quotidiana del cliente attraverso un’offerta

estremamente ampia. Per questo è possibile creare

un one-stop-shop che aiuti il cliente a gestire meglio

la propria quotidianità, soprattutto grazie ad

un’offerta iper personalizzata. La chiave di successo in

questo scenario è la definizione di un percorso

strategico di lungo termine che si fondi su un modello

di innovazione basato su partnership durature.

La tecnologia riveste sicuramente un ruolo

fondamentale, abilitando anche nuove formule

conversazionali che permettono alla banca di essere

sempre disponibile a dialogare e ad apprendere.

Quindi l’obiettivo è di instaurare conversazioni

continue nel tempo, da cui far emergere esperienze

multichannel completamente diverse rispetto alle

tradizionali. Questo permette di realizzare esperienze

sempre più adeguate al singolo cliente in cui integrare

un high-touch digitale, senza dover prevedere

necessariamente un legame tra l’aspetto emotivo e

l’incontro fisico. Di conseguenza, si può ottenere una

maggiore soddisfazione della clientela, che potrà

usufruire di reali benefici.

L’istituzione si impegna così a soddisfare quei bisogni

che il cliente presenta in specifici momenti, ponendo

l’attenzione sulla componente emozionale. Questo

grazie allo sviluppo di modelli ibridi di servizio, in cui i

canali tradizionali sono sempre più contaminati da

asset digitali.

«Il 90% delle scelte della clientela è condizionato dalle

emozioni e la Customer Experience si rivela uno strumento

fondamentale per stimolarle. Per questo, è necessario far leva

su una piattaforma omnicanale e chiedersi se si vuole

assumere una funzione di guida oppure cogliere la sfida di

diventare “invisibili” e contaminarsi in open platforms guidate

da altri partner industriali».

ANDREA FACCHINI

HEAD OF INTERACTIVE EXPERIENCE

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Summit Dialogues | OPEN CUSTOMER EXPERIENCE

Lo scenario delimitato dalla PSD2 richiede alle banche

di esplorare futuri modelli di sviluppo del paradigma

bancario tradizionale, cercando di offrire nuove

esperienze di servizio, di espandere il proprio bacino

di clientela verso nuovi cluster, su cui la singola

Istituzione può da sempre avere una bassa incidenza.

Allo stesso tempo consente di ridurre il tasso di

abbandono dei clienti attuali, ingaggiandoli

costantemente in maniera più stimolante. Il tema

dell’engagement diventa un fattore chiave. Questo

deve basarsi sulla componente emozionale e sulla

percezione di valore aggiunto, di fiducia e di

innovazione. L’Open Innovation può così essere

utilizzata per impostare relazioni basate su specifici

contesti di vita, sulle passioni e sulle abitudini. In

questo senso, possono essere definite Customer

Journey diverse e più rilevanti anche in logiche real

time. Da un lato, si ha la possibilità di ampliare la

propria offerta con nuovi prodotti e servizi che

aggiungano valore alla tradizionale proposta core

bancaria, dall’altro, si evidenzia l’occasione di ampliare

i punti di contatto attraverso canali terzi cercando di

essere sempre più presente nel day by day del cliente.

Questo è reso possibile soprattutto attraverso la

creazione di ecosistemi quanto più differenziati e

integrati, grazie a partnership con player tradizionali e

non del settore, di settori affini o del tutto estranei al

business bancario. Questi elementi risultano tanto più

rilevanti se si considera l’incremento della

competizione, non solo dovuto all’ingresso di nuove

realtà, ma anche alla capacità di alcune Istituzioni di

innovare più velocemente rispetto alle altre. Un

ulteriore aspetto critico è la possibile perdita di

contatto con la propria clientela, che richiede

pertanto lo sviluppo di nuove dinamiche relazionali. In

questo senso, risulta fondamentale avere a

disposizione un monitoraggio costante della

Customer Lifecycle di ciascun cliente, in modo tale da

sviluppare Customer Journey quanto più

personalizzate in cui la banca assuma un ruolo

proattivo di soddisfazione dei bisogni. La Customer

Experience riveste così un ruolo fondamentale e le

banche devono necessariamente apprendere dalle

best practice degli operatori degli altri settori, per

trasformare l’esperienza offerta. Le aspettative dei

clienti sono infatti sempre più condizionate dalle

esperienze avute in altri settori. Pertanto, i tre

elementi chiave sono rappresentati da una

personalizzazione proattiva, da interazioni più facili e

immediate e da un’innovazione continua. Infatti,

occorre tenere presente che la User Experience non

coincide esattamente con la Customer Experience,

Banking View

CUSTOMER JOURNEYS IN THE

OPEN DISTRIBUTION ENVIROMENT

Fabio Caliceti

Responsabile

Direzione Digital e

Organizzazione

Business

Credem Banca

Antonello di Mascio

Head Of

Affluent

Client

Poste Italiane

Marco Cometti

Direttore Solutions

& Services

Direzione Finanza

Engineering

Andrea Lecce

Executive Director

Sales &

Marketing Retail

Intesa Sanpaolo

Gabriele Garofalo

Innovation &

Digital

Assistant

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potendo il cliente essere soddisfatto di aver trovato

una soluzione al proprio bisogno ma non esserlo

dell’esperienza di utilizzo. La tecnologia è quindi

abilitante allo sviluppo, ma non è un fattore neutro,

ovvero determina in modo critico il risultato della

User Experience e di conseguenza la soddisfazione

derivante dalla Customer Experience.

Andrea Lecce – Intesa Sanpaolo

Nell’immaginario collettivo il tema dell’Open Banking

ha concettualizzato l’idea di una banca super

tecnologica e connessa capace di soddisfare tutti i

bisogni della clientela. Tuttavia, non si tratta

solamente di una nuova infrastruttura tecnologica. Il

termine “Open” infatti si riferisce ad altri elementi più

ampi tra cui soprattutto l’apertura del mindset

interno e della componente relazione del modello di

business.

L’aspetto centrale del modello di banca aperta è

quello di fornire un senso alla propria offerta, sia

nell’ampliamento della propria gamma di prodotti e

servizi con quelli di terzi sia nell’espansione dei punti

di contatto verso l’esterno. Risulta così cruciale

strutturare l’ecosistema di servizi nel modo più

corretto possibile, per riuscire a soddisfare le

molteplici esigenze della clientela. Occorre quindi

definire delle priorità, ovvero individuare alcuni

bisogni ritenuti fondamentali, per poi integrarli nella

tradizionale catena del valore finanziaria.

Questo permette di sfruttare l’Open Banking per

soddisfare bisogni non finanziari che possono portare

ad esigenze di natura finanziaria, implementando

anche meccanismi di loyalty. Si creano così nuove

opportunità di relazione con la clientela, basate su

legami quanto più ampi possibili. La banca si prende

cura della clientela, prima della nascita del bisogno

finanziario, con l’obiettivo di creare una relazione

quanto più forte possibile.

«Nella Banca Aperta del futuro la componente tecnologica

sarà cruciale, ma avrà senso solo nella misura in cui crea

relazione. Il digitale e l’integrazione con le terze parti

devono essere lo strumento con cui la Banca si prende

cura del cliente in modo pervasivo: sostenendo le sue

passioni e condividendo i suoi scopi, aiutandolo a scrivere

la sua personalissima storia, dando risposta costante al

suo desiderio di prendersi cura di se stesso e degli altri».

Antonello di Mascio – Poste Italiane

L’Open Distribution deve essere analizzata anche dal

punto di vista del comportamento del cliente. Infatti,

per quanto l’Istituzione possa innovare sarà sempre il

cliente a scegliere l’offerta ritenuta più opportuna,

nonché il momento e le modalità di interazione. Per

questo è necessario sviluppare una serie di

partnership che permettano di ampliare le

progettualità interne con le best practice presenti sul

mercato. Questo anche in un’ottica di rivitalizzare i

prodotti tradizionali attraverso un approccio digitale.

I nuovi modelli di servizio legati alla digitalizzazione

porteranno alcuni clienti a preferire il canale fisico ed

altri a scegliere un’offerta digitale; tra questi ultimi, si

avranno poi clienti autonomi oppure che

richiederanno comunque un certo tipo di relazione.

L’Open Distribution sposta così l’attenzione e la

rilevanza strategica dal prodotto all’esperienza.

Pertanto, le soluzioni individuate devono permettere

di ottimizzare la Customer Experience, attraverso

nuovi modelli di servizio, in cui il concetto di

prossimità può essere superato da quello di fruibilità.

In questo scenario, la scelta dell’implementazione

interna dipenderà da fattori quali il tempo e le

competenze a disposizione, la rilevanza del progetto, i

costi che si possono sostenere e la stabilità

dell’ambiente di riferimento.

«Lo scenario di Open Distribution è più propriamente da

intendere in un’ottica di Open Selection, dove il cliente

sarà in grado di scegliere il provider con cui interfacciarsi,

le modalità e i punti di contatto. Si possono così

differenziare le modalità di interazione attraverso un

nuovo concetto di fisicità digitale, che renda ibrida

l’esperienza sui prodotti e servizi più idonei alla tipologia

di individuo e al suo bisogno».

Fabio Caliceti – Credem Banca

Nel parlare di Open Banking occorre considerare

necessariamente la creazione di ecosistemi attraverso

modelli di partnership e di condivisione di valore, in

un’ottica di coopetition. Questo permette da un lato

di creare punti di contatto più ricchi con il cliente,

dall’altro di ampliare la mentalità di interazione.

Il tema dell’apertura del mindset ha subìto

un’accelerazione con l’emergenza sanitaria.

Internamente questo ha comportato un’accelerazione

dello sviluppo, tanto da poter parlare di “3 anni in 3

mesi”. In particolare, si è sviluppata una nuova Digital

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Summit Dialogues | OPEN CUSTOMER EXPERIENCE

7Collaboration, caratterizzata non solo da nuove

modalità di collaborazione ma anche di organizzazione

dei processi, al fine di garantire la continuità e il

massimo livello di servizio.

Il cambio di mentalità ha riguardato anche gli stessi

clienti, che hanno sviluppato nuove aspettative e una

maggiore consapevolezza. I clienti si sono così aperti

ad un approccio phygital, che vede l’unione tra umano

e digitale. La digitalizzazione dell’esperienza ha

riguardato non solo i clienti private, ma anche

business.

Questa trasformazione deve essere gestita con

l’obiettivo di armonizzare l’offerta, cercando di offrire

un’esperienza basata su servizi full digital che abilitino

Journey semplici e immediate, alla cui base permane

un modello tradizionale caratterizzato dalle relazioni.

Il nuovo modello di servizio che si viene a delineare

può essere variato e reso specifico per determinati

target di clientela.

«Tra gli aspetti chiave del nostro approccio all'Open

Banking c'è anche il potenziale derivante dalla grande

sinergia tra le società del Gruppo e i loro asset, per

abbracciare al meglio i bisogni dei nostri clienti.

Nell'ambito della contingency COVID19, abbiamo messo

in campo un ulteriore salto di mindset, un approccio al

cambiamento sempre più smart, che ci accompagnerà di

certo nell'evoluzione del nostro modello di servizio».

Marco Cometti – Engineering

Ogni iniziativa all’interno dello scenario di Open

Banking deve fronteggiare un certo rischio operativo,

che pone ogni Istituzione davanti alla decisione di

scegliere un approccio “make” o “buy”.

L’obiettivo è quello di avere a disposizione una

soluzione che allo stesso tempo rispetti le specifiche

caratteristiche ed esigenze dell’Istituzione e possa

essere disponibile in tempi ridotti. Per questo le

istituzioni si devono muovere verso un nuovo

modello intermedio che permette di acquisire dei

moduli predefiniti, come dei Lego, che garantiscono la

possibilità, attraverso la creatività interna, di definire

progettualità caratterizzate da un grado elevato di

libertà. La collaborazione non è più confinata

all’interno dell’Istituzione, ma questo non preclude la

necessità di un forte legame collaborativo tra le aree

di business, architetturale e dell’IT. L’obiettivo è

quello di mettere a fattor comune esperienze e

competenze, interne ed esterne, attraverso il dialogo,

per ottenere il massimo commitment per ogni

iniziativa.

Le progettualità devono comunque essere

caratterizzate da risultati intermedi, ovvero non

rappresentare soluzioni eccessivamente disruptive,

che potrebbero risultare eccessivamente rischiose. In

ogni caso, le nuove soluzioni devono essere inserite in

un contesto caratterizzato da una cultura adeguata;

l’apertura mentale è fondamentale non solo per

integrare la soluzione, ma soprattutto per mantenerla

in evoluzione.

«La strada verso l’Open Banking rispetto al bivio “Make or

Buy” ci costringe ad una terza scelta. Il Make porta a

costruire servizi su misura, comportando però rischi

operativi e tempi progettuali più elevati; l’approccio Buy

riduce tali rischi, ma comporta una sensazione di lock-in e

un prodotto difficilmente adattabile. Dobbiamo andare

oltre questi due estremi; occorre sviluppare un nuovo

modello di delivery ibrido e modulare che garantisca il

meglio delle due alternative: la GreyZone».

Gabriele Garofalo – AddValue

Occorre saper comprendere in quali aree la

collaborazione esterna risulti fondamentale e quali

siano le variabili che incidono maggiormente sul

proprio approccio strategico.

L’offerta di nuovi servizi non finanziari risulta

fondamentale per la fidelizzazione del cliente. Tuttavia,

non c’è la necessità che la banca offra qualsiasi

soluzione possibile, quanto piuttosto che sia in grado

di proporre quei servizi, connessi a prodotti core del

proprio business, ritenuti fondamentali per

l’operatività del cliente. Questi elementi le

consentono di ottenere un vantaggio competitivo,

soprattutto in considerazione del fatto che la

moltitudine di attori coinvolti metterà a dura prova la

capacità di fare Open Innovation nel prossimo futuro.

«La Banca deve proporsi come partner in grado di aiutare

e ascoltare il cliente, offrendo un’esperienza più ampia di

servizi essenziali nel day-by-day del cliente. Nel breve

termine sarà fondamentale la collaborazione, mentre nel

medio-lungo la trasformazione, non solo in un’ottica di

platform ma anche di Bank as a Service. Il tutto potendo

sfruttare la regolamentazione e la fiducia come asset

strategici»

INSURANCE

ECOSYSTEMS:

EVOLVING

PRODUCTS INTO

VALUE ADDED

SERVICES

SUMMER CeTIF SUMMIT

INSURANCE VIEW

DIGITAL INSURANCE

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Il nuovo scenario digitale impone alle compagnie

assicurative di affrontare un processo di

trasformazione che non solo incida sulle revenue e

sulla cultura aziendale, ma che generi anche un nuovo

modello di Customer Experience. Il settore assicurativo

è uno dei principali investitori in tecnologia, finalizzata

all’ottimizzazione del business, e gran parte degli

investimenti si concentra proprio nel miglioramento

della Customer Satisfaction.

L’obiettivo delle compagnie dovrebbe essere quello di

semplificare e personalizzare le esperienze degli utenti

all’interno di un ecosistema completamente

interconnesso che, con maggiore frequenza, va a

comprendere attori eterogenei ed estranei al settore

assicurativo. Per raggiungere un simile risultato

innanzitutto è necessario procedere a una riduzione

delle complessità per i clienti e fornire loro

esperienze utente senza soluzione di continuità e

frictionless, utilizzando in modo efficace nuove

tecniche e tecnologie. Da ciò può derivare una

sempre più intensa partecipazione dell’assicurazione

alla vita del singolo assicurato. La Compagnia, grazie

al patrimonio informativo che è in grado di

raccogliere, può intercettare esigenze e bisogni del

consumatore, anche inespressi. Pertanto, non si limita

alla proposizione e alla vendita della sola polizza

assicurativa, ma estende la propria offerta a un

insieme di servizi anche extra assicurativi e/o a valore

aggiunto al fine di intercettare e soddisfare in maniera

più puntuale le sue esigenze. I servizi a valore

aggiunto, caratterizzati da una spinta

personalizzazione, sono in grado di migliorare

l’engagement, la retention e consentono di instaurare

un rapporto più duraturo e stabile nel tempo con

l’assicurato, aspetto di primaria importanza in un

settore in cui tradizionalmente l’interazione fra le

parti è limitata ad alcune fasi, tipicamente quella di

sottoscrizione e rinnovo della polizza e quella di

gestione del sinistro. Questi nuovi modelli e approcci

generano quindi anche nuovi touchpoint (sia digitali sia

fisici) attraverso cui instaurare una relazione

continuativa con il cliente.

È necessario che le imprese assicurative

predispongano dei piani per implementare una

relazione personalizzata con il singolo e che gli

comunichino il valore che può trarre da una relazione

tailor made e dalla condivisione dei propri dati

personali. Una migliore comprensione dell’esperienza

e delle esigenze future passa anche attraverso un

processo di Data Enrichment continuo. In questo

senso il mondo dell’Internet of Things e degli Advanced

Analytics sono fondamentali, in quanto consentono la

raccolta di enormi volumi di dati in real time che

vengono poi analizzati, al fine di comprendere

abitudini e stili di vita dei clienti, per poi definire dei

cluster a cui indirizzare specifici prodotti e servizi.

CARLO TORSELLI

SALES DIRECTOR

«Accompagnare il cliente-assicurato in ogni instante della

quotidianità consente di raccogliere nuovi dati sul singolo,

arricchire il già ampio patrimonio informativo disponibile e renderlo

“azionabile”, ovvero realmente utilizzabile per creare un vantaggio

competitivo. Questo avviene migliorando il processo di customer

engagement, ulteriormente avvalorato da una sempre più

spinta interazione in tempo reale abilitata dalle nuove tecnologie.»

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Summit Dialogues | OPEN CUSTOMER EXPERIENCE

Nel periodo pre-COVID abbiamo iniziato ad assistere

a significativi cambiamenti nel paradigma assicurativo.

Sebbene il processo di Digital Transformation

procedesse a ritmi rallentati e vivesse una sostanziale

resistenza in termini di commitment del top

management e di una mancanza di cultura digital, in

questi ultimi mesi - complice la pandemia in atto - si è

assistito a un aumento della sua velocità. Si tratta di

un’accelerazione fondamentale e indispensabile per

consentire agli attori incumbent di continuare a

giocare un ruolo centrale in un settore che vede

affacciarsi nuovi attori, tra cui i Big Tech Giant,

InsuRTech e TTP. Si tratta di cambiamenti sostanziali

che impongono una revisione dei modelli di business

e delle regole di gioco, che devono essere riscritte

guardando con attenzione alle logiche di Open

Innovation e Open Distribution che si stanno

affermando. In questo contesto le compagnie

assicurative sono chiamate a indirizzare i propri sforzi

strategici su quattro elementi fondamentali: la

customer experience, i real time services, lo

sfruttamento tecnologie innovative e lo sviluppo di

ecosistemi interconnessi.

Mauro Palonta – Intesa Sanpaolo Assicura

Il COVID-19 ha accelerato un processo di transizione

già in atto: si assiste a un cambiamento delle abitudini

di consumo e non del cliente e a una drastica

riduzione del generational digital divide. Il consumatore

spinge a una migrazione verso modelli d’offerta più

snelli, fluidi e modulari che riescano a ricalcare la

logica della Subscription Economy e che gli consentano

di essere aggiornato nel continuo sullo status del suo

rapporto con l’impresa, esattamente come accade

con Amazon le cui spedizioni possono essere

tracciate in ogni stante attraverso pochi passaggi

sull’App. Questo dimostra come di fatto si sia

gradualmente passati da una logica di product centricity

a una di customer centricity, nell’ambito della quale

l’elemento distintivo è la capacità dell’impresa di

andare a intercettare i bisogni - manifesti e non - del

cliente attraverso i touchpoint di cui dispone, al fine di

definire una customer journey in linea con le aspettative

di un utente sempre più consapevole delle proprie

esigenze.

«L’evoluzione e l’analisi del cliente-assicurato viene

valutata da due punti di vista differenti. Un primo riguarda

la sua evoluzione digitale e sociale e un secondo inerente

la sua consapevolezza in riferimento ai propri bisogni

Insurance View

INSURANCE ECOSYSTEMS:

EVOLVING PRODUCTS INTO VALUE

ADDED SERVICES

Mauro Palonta

Responsabile Commerciale

Intesa Sanpaolo Assicura

Damiano Fusina

Business Architect Senior

Società Cattolica

d’Assicurazione

Giacomo Lovati

Direttore Insurance e

Telematics Services

Gruppo UnipolSai

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assicurativi. In questo senso l’analisi e lo studio sui suoi

bisogni risulta fondamentale per rispondere efficacemente

a esigenze eterogenee e mutevoli, e proporre soluzioni

che non si limitino semplicemente ad essere un

contenitore di più coperture assicurative statiche nel

tempo».

Damiano Fusina – Cattolica Assicurazioni

L’impresa di assicurazione si pone l’obiettivo di

interpretare il cliente e veicolare nuovi prodotti e

servizi non soltanto in una logica di payer -

intervenendo solo in fase di liquidazione del sinistro -

ma anche di partner e preventer, in grado di

accompagnarlo durante l’intero rapporto assicurativo.

Il ruolo sempre più strategico della compagnia

assicurativa è abilitato in primis da un utilizzo spinto

dei dati e una loro elaborazione attraverso gli

Advanced Analytics e l’Artificial Intelligence che, di fatto,

rendono possibile una sempre maggiore

tailorizzazione del prodotto in un’ottica di

ecosistema. Ed è proprio la logica di ecosistema

quella su cui si concentrano le maggiori opportunità

e, quindi, le aspettative dei diversi player che vi

prendono parte. Gli ecosistemi integrati e i cui attori

al proprio interno risultano complementari gli uni agli

altri, sono un tassello importante nella definizione di

un’esperienza d’uso priva di qualsivoglia attrito, in

grado di concretizzare il concetto di customer

centricity. Creare delle collaborazioni all’interno di

industry differenti è fondamentale, in quanto permette

sia di creare efficienza interna all’ecosistema sia di

fornire un servizio a valore aggiunto al cliente finale.

Tuttavia, quella verso gli Integrated Ecosystem è una

strada non priva di ostacoli: richiede la definizione di

un ambiente agile, vivace e non ingessato dalle

tradizionali prassi e lungaggini di natura legale che

frenano la dinamicità delle relazioni e, in ultima

istanza, il valore che queste realtà possono creare.

«Investire nello sviluppo di ecosistemi sarà un fattore

determinante per il prossimo futuro. Al cliente interesserà,

al di là dell’acquisto del prodotto assicurativo in sé e

per sé, avere una soluzione olistica rispetto al proprio

bisogno, basata su una user experience lineare e fluida. In

questo scenario permane la centralità della rete

distributiva: affinché si parli di un ecosistema di successo

questa dovrà essere coinvolta e passare attraverso un

processo di evoluzione che varierà a seconda delle

specificità della realtà di riferimento».

Giacomo Lovati – Gruppo UnipolSai

Realizzare ecosistemi che non si limitino a mere

partnership episodiche rappresenta un canale

attraverso cui acquisire un notevole vantaggio

competitivo. Tuttavia, per le compagnie assicurative il

loro sviluppo richiede un sostanziale cambio di

paradigma che può assumere diverse sfumature a

seconda di numerose variabili. Non esiste una regola

aurea ma, anzi, differenti sono i modelli di sviluppo di

un ecosistema e altrettante sono le leve che possono

essere utilizzate per garantirne un corretto

funzionamento. In questo senso, l’orchestrazione dei

processi e delle collaborazioni è un tema di primaria

importanza che non può prescindere da una duplice

analisi: quella della singola verticalità che vuole essere

integrata nell’ecosistema e quella dell’immagine

complessiva del sistema che si vuole creare. Solo un

oculato fine tuning, tra quelli che sono pro e contro

legati alle due dimensioni, può portare a corrette

scelte di integrazione. Ragionare in termini di

marginalità complessiva è fondamentale, poiché

l’ecosistema esprime il suo massimo potenziale solo

guardando ai bisogni del cliente a 360° e dandovi una

risposta completa che integra al suo interno tutte le

soluzioni.

«Ragionare sugli ecosistemi significa ragionare sulla

cosiddetta Beyond Insurance, concetto con il quale si

intende la volontà di arricchire una proposta puramente e

tecnicamente assicurativa per incontrare le esigenze dei

clienti. Bisogna puntare sulla definizione di un’esperienza

di consumo quanto più efficace possibile, in grado di

aumentare il numero di touchpoint e, quindi, le

opportunità di up e cross selling. Idee e modelli di business

solidi, supportati da uno sfruttamento strategico del dato,

sono gli elementi alla base dello sviluppo di ecosistemi che

possano definirsi tali e nella forma e nella sostanza».

DATA DRIVEN

BUSINESS & AI

GOVERNANCE

SUMMER CeTIF SUMMIT

ADVANCED ANALYTICS & AI VIEW

ADVANCED ANALYTICS & AI

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La realizzazione efficace ed efficiente del Data Driven

Business passa essenzialmente dall’implementazione di

un’ Information Architecture che consenta il

monitoraggio e il corretto governo dei dati, abilitanti

per un funzionale utilizzo delle tecnologie di

Intelligenza Artificiale.

Il cammino verso l’Intelligenza Artificiale potremmo

rappresentarlo graficamente con una scala composta

principalmente da quattro gradini.

Il primo riguarda la collezione dei dati. Per la

creazione di sistemi di Intelligenza Artificiale affidabili

è necessario avere a disposizione un dataset

composto da dati interni e data esterni. Tuttavia, la

principale criticità riguarda l’accesso ai dati che in un

caso possono appartenere a differenti business unit e

nell’altro devono essere recuperati dall’esterno e

successivamente validati.

Il secondo step riguarda l’organizzazione, in quanto si

rende necessario dotarsi di un modello di Data

Governance e di Data Ownership che garantisca che

le informazioni a disposizione siano affidabili sia dal

punto di vista qualitativo che di compliance. In questo

caso avere a disposizione una piattaforma, che abiliti

l’impresa a questo tipo di controlli in maniera

automatica e immediata, porta un valore aggiunto in

particolare in termini di velocità dei processi.

Governare correttamente le informazioni a

disposizione consente di costruire modelli che

permettono di estrarre valore dai dati grezzi.

In questo caso si rende necessario dotare l’impresa

sia di strumenti “user friendly” per gli utenti di

business, sia strumenti più tecnici per permettere ai

Data Scientist di realizzare modelli più customizzati e

complessi.

Infine, l’ultimo gradino corrisponde all’ ”infuse”

ovvero all’integrazione dei modelli di Intelligenza

Artificiale all’interno dei processi aziendali.

Per rispondere a tali esigenze, IBM ha realizzato una

piattaforma di gestione dei dati aperta, flessibile e in

grado di operare su qualsiasi ambiente, sia on premise

sia in cloud.

La piattaforma contiene al suo interno una serie di

servizi – da strumenti di Data Governance a tool di

data discovery - che abilitano il percorso verso

l’adozione dell’Intelligenza Artificiale.

L’obiettivo è quello di rispondere sia alle esigenze del

maker, ossia colui che vuole creare un’applicazione

completamente tailor made, sia alle esigenze del

buyer, che ha la necessità di implementare una

soluzione ready to use.

NAJLA SAID

DATA SCIENCE SQUAD MANAGER

«There is no AI without an IA: Per la realizzazione di

un'intelligenza artificiale affidabile è necessario dotarsi

di una Information Architecture moderna, agile e

flessibile che sia in grado garantire la qualità dei dati a

disposizione e di rispondere nel minor tempo possibile

alle esigenze di mercato».

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Summit Dialogues | OPEN CUSTOMER EXPERIENCE

Nell’era della Data Economy, il dato rappresenta un

asset aziendale strategico.

Alla base di una corretta gestione del dato vi debbano

essere oltre che adeguati presidi di Data

Governance e Data Quality anche

un’organizzazione e un team con competenze

adeguate agli obiettivi che l’azienda si pone con

riferimento all’utilizzo del dato e alle tecniche e alle

tecnologie innovative.

Il massivo utilizzo dei dati e delle tecnologie correlate,

ha portato alcune Istituzioni Finanziarie a sviluppare

delle Data Science Community con l’obiettivo di

coinvolgere i dipendenti al fine di condividere

esperienze, conoscenze e competenze sul mondo dei

dati per spiegare tali tematiche anche a persone che

non lavorano a stretto contatto con essi.

L’utilizzo di modelli di Advanced Analytics

rappresenta il fattore abilitante per estrarre valore dai

dati. In quest’ottica si rende necessario adottare

opportuni modelli di Algogovernance per

governare, controllare e valutare gli algoritmi sia ex

ante che ex post. In particolare si rende necessario lo

studio dei temi legati all’etica e lo sviluppo e realizzo

di tool operativi per monitorare e misurare l’etica

degli algoritmi per evitare che si manifestino bias

discriminatori.

Piera Perrella – Banca Mediolanum

Il dato, interno, esterno strutturato o non

strutturato, rappresenta un asset aziendale strategico

sia per le esigenze di business sia per quelle legate alla

compliance alle normative.

Alla base di un corretto utilizzo del dato e di un

framework di Data Management adeguato è

necessario implementare una solida governance in

termini di processi, policy, procedure, standard. È

inoltre imprescindibile dotarsi di assetti organizzativi

e soprattutto di risorse con skill e competenze

funzionali agli obiettivi che l’azienda si pone con

riferimento all’utilizzo del dato e alle tecnologie

innovative, indispensabili per studiare

approfonditamente i pattern informativi.

“Un corretto utilizzo del dato migliora la competitività,

l’agilità all’interno dell’Istituzione Finanziaria, la Customer

Experience e il contenimento dei costi nei controlli. Per

questi motivi è fondamentale scegliere un modello

organizzativo di Data Governance in linea con la struttura

aziendale e individuare puntualmente le figure

responsabili della qualità delle informazioni.”

ADVANCED ANALYTICS & AI View

DATA DRIVEN BUSINESS & AI

GOVERNANCE

Piera Perrella

Head of

Data Governance

Banca Mediolanum

Federico Aguggini

Head of

Big Data Application

UBI Sistemi e Servizi

Michele Carmina

Head of Group

Digital & Data IT

Assicurazioni Generali

Roberto Monachino

Group Chief Data

Officer

UniCredit

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Federico Aguggini – UBI Sistemi e Servizi

Per la realizzazione di una Data Driven Company

risulta fondamentale avere team con competenze

adeguate e creare appositi centri di competenza per

la diffusione della Data Culture a tutti i livelli aziendali.

Il team di Advanced Analytics dev’essere eterogeneo

e cross funzionale, con skill e capabilities

interdisciplinari che consentano di lavorare in

modalità Agile per raggiungere risultati concreti in

tempi contenuti e ben definiti. In quest’ottica è

auspicabile avere all’interno del team diverse figure

professionali: Innovation Officer, Data Scientist, Data

& IT Engineer, Data Expert, Data Owner, Data

Translator, Business Analyst, Legal Officer,

Compliance Officer.

“Per la diffusione della Data Culture è fondamentale

costituire delle Community interne alla banca per

diffondere la Data Culture non solo in termini di

conoscenza dei dati ma anche in riferimento all'approccio

e alle metodologie con le quali vengono utilizzati.”

Roberto Monachino - UniCredit

Un tema fondamentale quando si parla di gestione del

dato, di tecnologie innovative, di assetti organizzativi,

di competenze, di diffusione della Data Culture, è

senza dubbio quello dell’AlgoGovernance, quindi del

governo e del controllo degli algoritmi, in particolare

sotto il profilo etico.

Il primo passo importante per applicare l'etica agli

algoritmi è la creazione di Community interne

all’Istituzione Finanziaria che affrontino le tematiche di

Data Culture e Ethics Culture.

Sotto questo profilo UniCredit a livello di gruppo ha

realizzato una propria Community. Ha recentemente

previsto all’interno del proprio bilancio di sostenibilità

regole sul trattamento dei dati sia in termini di

visibilità sia in termini di usabilità delle informazioni e

sta partecipando attivamente a tavoli di lavori europei

in cui vengono discusse tali tematiche.

“E’ auspicabile che chi utilizza gli algoritmi lo dichiari

esplicitamente e faccia ampia disclosure dei modelli

adottati, di come viene effettuato il training, di quali sono i

presidi posti in essere a salvaguardia dei dati personali e

le modalità per prevenire ed eliminare eventuali bias

all'interno dei modelli.”

Michele Carmina – Assicurazioni Generali

Per avvicinarsi sempre di più all’ambizione di essere

una Data Driven Company, Generali ha adottato una

strategia basata su diversi pilastri, tra cui la

realizzazione di un framework comune a tutte le

Business Units del Gruppo per garantire una coerenza

nella prioritizzazione degli algoritmi di analytics e degli

Use Cases da sviluppare; l’adozione di linee guida sul

modello organizzativo basato sul concetto di Hub e

Spoke nella relazione tra Group Head Office/Regions

e le singole Business Units; training, academies e

programmi dedicati di upskilling e reskilling dei nostri

dipendenti su tematiche di Advanced Analytics e

acquisizione di nuove figure professionali con piani di

crescita personalizzati.

“Con riferimento ai dati, i due principali digital enablers

che guidano la Digital Strategy di Generali sono la Data

Analytics & AI e la Smart Automation. Da un lato

l'obiettivo è quello di ottenere un vantaggio competitivo

integrando il mondo degli Analytics e dell’AI all'interno dei

principali processi assicurativi dall'altro, con la Smart

Automation, si intende accelerare l'automazione per

modernizzare i processi core e abilitare nuovi servizi.”

SUMMER CeTIF SUMMIT

CORPORATE BANKING

CORPORATE

BANKING

SERVICES

BEYOND THE

CORE BUSINESS

CORPORATE BANKING VIEW

DIGITAL PAYMENTS

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La digitalizzazione sta cambiando il mondo finance e

l’emergenza sanitaria dovuta al COVID-19 ha

ulteriormente spinto i pagamenti digitali. Lo shopping

si sposta dal mondo fisico a quello virtuale grazie a

sistemi di e-commerce. Business digitali, come Netflix

e Amazon, crescono e modellano i nuovi

comportamenti dei consumatori. I clienti si abituano

al “tutto e subito”; richiedono tempi di attesa ridotti

al minimo e risposte pronte.

In questo scenario, per le PMI, la digitalizzazione è

obiettivo e necessità primaria. Le imprese chiedono

velocità, semplicità, e nuovi canali per offrire prodotti

ai consumatori. Per le PMI, digitalizzarsi, significa

ritrovarsi in uno scenario macro-economico dove

gestire in modo automatizzato il pagamento, la

gestione di ordini, documenti, fatture e

l’internazionalizzazione.

Le Istituzioni possono essere partner delle imprese

guidandole e accompagnandole nel percorso verso il

digitale. Ciò richiede un’attenzione ed un ascolto

particolare ai fabbisogni delle PMI. Tra questi,

emergono la necessità di poter accedere ad un

corporate banking “easy”, l’esigenza di una consulenza

specifica soprattutto nel mondo dei pagamenti dove

mancano competenze specifiche ed il bisogno di

operare in real-time. Le Istituzioni possono aiutare le

imprese a superare le sfide di ogni giorno come

l’accesso al credito, l’ottimizzazione della gestione

finanziaria e la crescita organica. Sono necessari

servizi che migliorino la qualità del credito e la

gestione della liquidità, semplifichino la tesoreria e

promuovano una UX agile. Ciò è possibile attraverso

logiche di collaborazione con altre realtà finanziarie,

FinTech e nuovi player svolte sfruttando le nuove

possibilità derivanti dall’Open Banking. La

collaborazione diventa elemento fondamentale per

permettere la combinazione delle offerte dei vari

operatori di mercato, semplificando alle PMI l’accesso

a servizi digitali.

ANDREA BACIOCCOLA

PAYMENTS SERVICE LINE DIRECTOR

«L’obiettivo delle PMI è la digitalizzazione. Le realtà finanziarie

devono agire come business partner delle imprese, sfruttando le

nuove opportunità che il mercato è in grado di offrire. Attraverso

l’Open Banking le Istituzioni, in collaborazione con FinTech e altri

player, possono offrire servizi integrati alle imprese, supportandole

di fronte ad importanti sfide giornaliere come l’accesso al credito,

il miglioramento della gestione finanziaria e la crescita organica».

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Summit Dialogues | OPEN CUSTOMER EXPERIENCE

Il mondo delle aziende è fatto di individui e relazioni.

Le loro caratteristiche cambiano a seconda delle

abitudini ed i comportamenti con cui ognuno di noi si

rapporta al mercato. L’emergenza sanitaria accelera la

domanda di prodotti e servizi digitali, contribuendo a

cambiare le abitudini dei consumatori. Emerge

l’esigenza di trovare nuovi modi di gestire le relazioni,

di entrare a conoscenza e richiedere prodotti, servizi

e di acquistare. Nel lockdown, merchant e piccole

imprese trasformano in digitale ciò che prima non lo

era, rispondendo, con creatività, sia alla sfida di

assicurarsi business continuity sia alle diverse esigenze

dei clienti e alla mutata domanda. Ciò richiede un

ripensamento del rapporto tra PMI e fornitori, ma

anche e soprattutto tra imprese e istituzioni

finanziarie che possa essere più flessibile, veloce e

rivolto alla novità e alla tecnologia. Nelle banche

aumenta l’utilizzo di servizi online e crescono

domanda e offerta di prodotti digitali. Nella ripresa

inizia a delinearsi per le aziende, siano esse PMI,

Istituzioni finanziarie, merchant e protagonisti della

GDO, una nuova forma di contatto con il cliente che

assume caratteristiche ibride tipiche del mondo

phygital.

Si utilizza il contante ma il prelievo avviene attraverso

la scansione di QR Code, si fa spesa e si conclude il

pagamento online mentre il ritiro è in negozio. Il

mondo ibrido si presta, quindi, alla creazione di un

importante ecosistema di servizi a valore aggiunto.

Pagamenti e funzioni di aggregazione dei dati,

importanti strumenti in mano alle Istituzioni,

diventano abilitanti per l’implementazione di nuovi vas

che permettono di rispondere alle mutate esigenze

dei clienti corporate.

Giulio Saitta – CCB Europe, Milan Branch

Cambiano necessità, relazioni e dinamiche di mercato

anche in seguito alle implicazioni della pandemia e alla

conseguente corsa al digitale. Evolve il mercato e così

anche il ruolo delle banche che sempre più si

propongono come business partner delle imprese. È

importante il rapporto ed il dialogo con i clienti per

migliorare l’offerta dei prodotti e raccogliere

significative informazioni che supportino tale fine. “Le

banche, ancor più in questo momento, possono essere un

facilitatore del cambiamento ed hanno l'opportunità di

Corporate Banking View

CORPORATE BANKING SERVICES:

BEYOND THE CORE BUSINESS

Francesca Trolio

Responsabile Business

Development – Direzione

Global Transaction Banking

Intesa Sanpaolo

Giulio Saitta

Senior Banker Corporate &

Institutional Banking

CCB Europe, Milan Branch

Alessandro Bragazzi

Responsabile Sistemi Di

Pagamento

UBI Banca

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creare una maggiore sinergia con i clienti corporate,

comprendere il loro business e cercare di prevedere

fenomeni di settore, offrendo consulenza di valore

aggiunto. Per far ciò, è utile che l'analisi dei dati non

guardi soltanto allo storico ma vengano analizzate anche

le informazioni contemporanee e dinamiche sia

dell'azienda sia del mercato di riferimento. Studiare i

trend di settore in cui le aziende operano, tracciarne le

filiere produttive e stimare le opportunità e le criticità

aiuta a valutare ancora meglio il merito creditizio e la

sostenibilità di un business.”

Francesca Trolio – Intesa Sanpaolo

Digitalizzare vuol dire rivalutazione e ripensamento di

processi, di modi di comunicare e anche di

capabilities. L’emergenza COVID-19 ha accelerato

l’adozione e l’utilizzo di strumenti tecnologici già

messi in atto dalle Istituzioni che si sono rilevati

elementi preziosi per rispondere tatticamente alla

situazione contingente. Tali risposte tattiche possono

diventare importanti progetti a valore aggiunto nella

fase di ripresa dove appaiono sempre più chiare

soluzione a metà tra fisico e digitale. “È necessario

interiorizzare il percorso verso il cambiamento e

promuovere i digital behaviors. Il passaggio al digitale non

vuol dire l’annullamento delle relazioni tra gestore e clienti

corporate, ma, in ottica di sistema ibrido, dare la

possibilità ai clienti di gestire strumenti e informazioni che

possano essere disponibili in autonomia e nel contempo

offrire la possibilità di entrare in contatto con specialisti e

gestori della relazione. Le istituzioni diventano cruciali

come aggregatori di servizi in ottica di velocità e risposta

all’esigenza dei clienti anche attraverso l’Open Banking.”

Alessandro Bragazzi – UBI Banca

La digitalizzazione degli strumenti dispositivi va di pari

passo con il supporto al percorso di trasformazione

tecnologica delle PMI e della clientela aziendale.

L’emergenza sanitaria mette in luce cambiamenti nelle

abitudini di acquisto dei clienti che si spostano verso

soluzioni digitali. In questo contesto, le Istituzioni

possono assistere le imprese verso un cambio di

paradigma. I prodotti core business delle banche,

come il credito, diventano tasselli di un più ampio

portafoglio di prodotti digitali come, ad esempio, l’e-

commerce. “Sarà interessante capire se la

digitalizzazione imposta dall'emergenza rimarrà stabile

nel tempo. Ciò che è stato fatto sull’onda emotiva del

lockdown potrebbe non rimanere, ciò che ha generato

valore potrebbe invece stabilizzarsi. Importante è il fatto

che i clienti non hanno riscontrato problemi nel passaggio

verso processi e strumenti di pagamento digitali. Il

pagamento non è più un prodotto a sé stante: le banche

devono muoversi per offrire qualcosa in più, prodotti

integrati rispetto ai servizi core. È essenziale formare

partnership e sviluppare logiche ecosistemiche. In molti

campi, una collaborazione tra banche a livello di sistema

su un terreno precompetitivo potrebbe risultare

estremamente interessante.”

DIGITAL WEALTH MANAGEMENT

SUMMER CeTIF SUMMIT

A NEW WEALTH

BUSINESS MODEL:

FROM PRODUCT

SELLING TO VALUE

DISTRIBUTION

DIGITAL WEALTH MANAGEMENT VIEW

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La pandemia Covid-19 ha riportato la volatilità dei mercati

azionari e obbligazionari a livelli paragonabili a quelli

toccati nella grande crisi del 2008. Il sell-off ha colpito in

maniera indiscriminata tutte le principali classi di attivo

rischiose, seppure con intensità e rapidità diverse a livello

settoriale e di segmento.

Il concetto legato alla creazione di valore rimane centrale

nell’attuale quadro di emergenza. Questa situazione ha

confermato che, anche nel settore del Wealth

Management, non sarà più possibile rivolgersi ai propri

clienti con delle semplici logiche di vendita di prodotti

finanziari, ma bisognerà ampliarle in un’ottica di

consulenza olistica.

In questo particolare momento, la tecnologia è

considerata un supporto imprescindibile per

l’efficientamento dei modelli di business ed è percepita dai

clienti come un valore aggiunto. Difatti, chi è prontamente

intervenuto nelle scelte di asset allocation e nella

comunicazione con i clienti, grazie all’utilizzo di strumenti

analoghi, è riuscito ad aumentare la resilienza dei

portafogli e ad aumentare il grado di fiducia all'interno di

un clima di elevata incertezza.

Un ulteriore trend che esce rafforzato è quello della

sostenibilità. In tal senso, le soluzioni di investimento

sostenibili, come, ad esempio, ESG e SRI, hanno fornito

agli investitori rendimenti aggiustati per il rischio superiori

rispetto agli indici tradizionali. Il trend della sostenibilità

non riguarda solo gli investimenti, ma comprende anche

una maggiore sensibilizzazione a tematiche sociali ed

evidenzia il ruolo che le aziende devono adottare nella

società nella quale operano.

Ne conviene che, l’insieme di fattori quali la gestione del

rischio, la centralizzazione dei modelli di investimento e la

sostenibilità, rappresenta la vera spinta innovativa del

settore, che modellerà gli obiettivi e le proposizioni degli

intermediari, puntando allo stesso tempo ad un aumento

della solidità dei business e alla sostenibilità nel tempo.

«Covid-19 è stato uno stress-test senza precedenti per la società, le economie

e i principali ambiti di business a livello globale. Con riferimento al settore del

Wealth Management, riteniamo che la pandemia sia stata un acceleratore

dei processi di digitalizzazione in atto e abbia ulteriormente accentuato il gap

tra operatori dotati di modelli di business con una robusta componente

digitale e player con una proposition prevalentemente tradizionale. La crisi ha

anche evidenziato il ruolo del risk management e dell’adozione di modelli di

investimento centralizzati, oltre che confermare la rilevanza della sostenibilità,

sia dal punto di vista degli investimenti che dal punto di vista sociale».

GIOVANNI SANDRI

COUNTRY HEAD FOR ITALY

Wealth management practices are converging with Asset

management

7FOR PROFESSIONAL CLIENTS AND QUALIFIED INVESTORS ONLY

Source: BlackRock. Insights as of April 2020. For illustrative purposes only.

Strong

advisery

relationships

can play a key

role

A new risk

management

paradigm

emerging

Centrally

managed

portfolios have

shown

greater resilience

MKTGM0620E-1210717-7/12

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Summit Dialogues | OPEN CUSTOMER EXPERIENCE

L’avvento dell’attuale emergenza Covid-19 ha

accelerato il processo di evoluzione del settore del

Wealth Management e reso gli stakeholder

consapevoli che la flessibilità nel reagire data dalla

digitalizzazione sia un elemento imprescindibile dei

modelli di business. È possibile osservare che negli

ultimi anni il settore si stia spostando da una logica di

vendita di prodotti finanziari ad un approccio di

consulenza cliente-centrico. Tale approccio è mirato

alla creazione di valore per i clienti tramite la

soddisfazione di diversi bisogni inerenti non solo ai

servizi di investimento ma anche di previdenza,

assicurazione e sostenibilità. In sintesi di Global

Advisory. Questo passaggio impone agli Intermediari

finanziari di conoscere in maniera completa i clienti e

di strutturare questo processo tramite la tecnologia.

Per questo motivo, diventa rilevante analizzare i

clienti e le esigenze tramite modelli di segmentazione

che permettano di passare da una logica di

personalizzazione ad una di individualizzazione.

Ivano Brullo – Gruppo Cooperativo Bancario

Iccrea

In questo periodo di emergenza da Covid-19, i clienti

hanno molto apprezzato la continuità del servizio e la

gestione della relazione da parte dei consulenti,

possibile grazie agli investimenti pregressi in tema di

digitalizzazione delle strutture per la connessione e la

comunicazione. A tal proposito, le banche, per

continuare a generare e distribuire valore ai clienti,

devono necessariamente pianificare su orizzonti

temporali diversi una strategia che miri all’evoluzione

del modello di business e dell’infrastruttura

tecnologica. In questo contesto, l’Open Innovation

può giocare un ruolo chiave grazie alla flessibilità

garantita e alla personalizzazione ottenibile tramite il

corretto mix di partner e servizi offerti. “Parlare di

valore aggiunto nel settore del Wealth Management

significa porre il cliente al centro del sistema bancario e

tendere al concetto di banca come parte integrante del

lifestyle del cliente in grado cioè di assumere il ruolo di

orchestratore end-to-end dell’esperienza del cliente. Per

realizzare tale trasformazione, i wealth manager devono

conoscere i bisogni, le abitudini e lo stile di vita dei loro

clienti e monitorarne l’evoluzione attraverso una visione

olistica e continuamente aggiornata, al fine di poter essere

presenti nei momenti giusti e con gli strumenti più idonei.

Fondamentale è una visione strategica di lungo periodo

sull’evoluzione del modello di servizio, che deve essere

pensato ed implementato in funzione delle esigenze e

degli obiettivi attuali e prospettici della propria clientela.”

Digital Wealth Management View

A NEW WEALTH BUSINESS MODEL:

FROM PRODUCT SELLING TO VALUE

DISTRIBUTION

Alberto Lionello Martini

Direttore Wealth

Management

Banca Mediolanum

Ivano Brullo

Responsabile Sviluppo

Progetti BCC

Rismarmio&Previdenza SGR

Gruppo Cooperativo

Bancario Iccrea

Fabrizio Greco

Responsabile della

Direzione Wealth &

Investment Banking

Gruppo BPER

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Fabrizio Greco – Gruppo BPER

L’avvento dell’emergenza sanitaria sta cambiando il

modo di fare Wealth Management in Italia, lasciando

un segno indelebile che caratterizzerà le proposizioni

future. È, difatti, cresciuta una consapevolezza nei

confronti del digital, che si confermerà al centro del

cambiamento del settore e sarà sempre più presente

nei modelli di business degli Intermediari Finanziari.

Diventa quindi necessario ridefinire strategicamente

le priorità, identificando la digitalizzazione come

fattore cruciale per rimanere competitivi. In questo

contesto di cambiamento, il focus centrale resta

comunque la persona. Infatti, il supporto del cliente e

della rete nell’affrontare i cambiamenti diventa

sempre più importante. “L’industria del Wealth

Management ha potuto sperimentare uno stress-test,

sottoposto dall’attuale emergenza legata al Covid-19. Ciò

che è emerso, dal mercato e dai feedback dei clienti, è

come il gestore sia richiesto come punto di relazione nei

momenti di downturn. Di conseguenza, l’evoluzione del

modello di business, che non sta avvenendo in maniera

fisiologica ma forzata, pone un rilevante punto di

attenzione sulla rete.”

Alberto Lionelli Martini – Banca Mediolanum

La crescente personalizzazione abilitata dalla

tecnologia può essere utilizzata per sviluppare

strumenti complessi, in risposta alle esigenze dei

clienti High Net Worth Individual, la cui richiesta si

avvicina a soluzioni per investitori istituzionali. Ma, la

principale sfida che sta caratterizzando l’evoluzione

del Wealth Management è quella di offrire servizi

personalizzati su grandi volumi di clientela. Infatti, ad

oggi, segmenti come quello Affluent risultano poco

serviti professionalmente e, in tale contesto, la

tecnologia è riconosciuta come fondamentale per

migliorare l’efficienza dei processi e l’efficacia nella

relazione. “L’industria del Wealth Management è ormai

matura e per creare valore bisogna saper personalizzare

la propria offerta di prodotto e di servizio. In questo senso,

diventa centrale il concetto di innovability, ovvero di

innovazione e sostenibilità del business model, affinché si

possa generare valore per i clienti nel lungo periodo. La

nuova frontiera di diffusione del valore è, quindi, quella del

passaggio da un concetto di Wealth Management ad uno

di Wealth Care, nel quale gli strumenti tecnologici

permettono di efficientare i processi e aumentare la

personalizzazione.”

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Summit Dialogues | OPEN CUSTOMER EXPERIENCE

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I Research HUB sono percorsi di ricercaannuali, integrati e multidisciplinari che hannol’obiettivo di sviluppare, per diversecommunity tematiche, un “think tank”dinamico che permetta di favorire networkinge knowledge sharing tra gli operatori del

mercato.

Gli incontri sono programmati con cadenzamensile e combinano tavoli di lavorostrategici, operativi e incontri a carattereseminariale. Tra gli strumenti di ricerca utilizzatisi distinguono i benchmarking di sistema,analisi strutturate di dati quantitativi conl’obiettivo di comparare scelte strategiche,operative e organizzative tra istituzionifinanziarie, e la presentazione di Case Studynazionali e internazionali al fine di facilitarel’individuazione di modelli, linee guida epratiche di eccellenza.

Gli HUB attivati nel 2020 si propongono dianalizzare gli impatti dell’innovazione inmodalità trasversale ai processi finanziari,indirizzando le esigenze delle diversecommunity che hanno necessità di presidiarela trasformazione digitale

Per informazioni sulla partecipazione si pregadi contattare la segreteria organizzativacetif@unicatt.it

COMMUNITY BEST PRACTICE CASE HISTORY

KNOWLEDGE BENCHMARK NETWORKING

CeTIF Research HUB

DIGITAL BANKING

BLOCKCHAIN

DIGITAL INSURANCE

DIGITAL PAYMENTS

DIGITAL

COMPLIANCE

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DIGITAL

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CORPORATE

BANKING & SME

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