primjer procesa optimizacije putem lean-aoliver.efri.hr/zavrsni/941.b.pdf3 2. kvaliteta u današnje...
TRANSCRIPT
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
Ines Rajić Žic
PRIMJER PROCESA OPTIMIZACIJE PUTEM LEAN-A
DIPLOMSKI RAD
Rijeka, 2015.
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
PRIMJER PROCESA OPTIMIZACIJE PUTEM LEAN-A
DIPLOMSKI RAD
Predmet: Upravljanje kvalitetom
Voditelj: doc.dr.sc. Lara Jelenc
Studentica: Ines Rajić Žic
Studijski smjer: Poduzetništvo
JMBAG: 0081087900
Rijeka, srpanj, 2015.
1. UVOD ................................................................................................................... 1
2. KVALITETA ........................................................................................................ 3
2.1. LEAN MENADŽMENT ................................................................................. 4
2.1.1. OSNOVNI PRINCIPI LEAN SUSTAVA UPRAVLJANJA .................. 10
2.1.2. TEHNIKE I ALATI LEAN ORGANIZACIJE ....................................... 12
2.1.3. KATEGORIJE LEAN MENADŽMENTA ............................................ 13
2.2. SIX SIGMA .................................................................................................. 25
2.3. DEMINGOV KRUG – PDCA ...................................................................... 29
2.4. HOSHIN KANRI STRATEGIJA .................................................................. 31
3. POSTPRODAJA AUTOSERVIS ......................................................................... 37
3.1. HIPOTEZE I PLAN ISTRAŽIVANJA ......................................................... 39
3.2. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA ........................................................... 42
3.3. REZULTATI ISTRAŽIVANJA .................................................................... 42
3.4. OGRANIČENJA ISTRAŽIVANJA .............................................................. 51
3.5. DISKUSIJA I RASPRAVA O REZULTATIMA ISTRAŽIVANJA .............. 51
3.6. PRIJEDLOZI ZA POBOLJŠANJE ............................................................... 54
4. ZAKLJUČAK ...................................................................................................... 61
LITERATURA ........................................................................................................... 64
POPIS TABLICA, SLIKA I GRAFOVA .................................................................... 67
IZJAVA ...................................................................................................................... 70
1
1. UVOD
U ovom radu se provodi istraživanje u postprodaji u autoservisa na temelju Lean
menadžmenta koji pomoću svojih alata i tehnika omogućuje uvid u poslovne procese,te
utvrđivanjem nepravilnosti optimizira radne procese. Fokusom na ključne procese
osnova Lean menadžmenta je stvoriti veću vrijednost za kupca sa što manje resursa. To
je kontinuirani proces koji se konstantno poboljšava kako bi se radni procesi
optimizirali i na taj način ostvarila ušteda troškova uz povećanje kvalitete usluge. U
radu će se utvrditi problem na način da se analizira postojeći radni proces. Utvrđuje se
cjelokupan postupak od dolaska stranke u servis, predaje vozila u radionici, vršenje
usluge servisa, te ponovno preuzimanje vozila od stranke. Sa time je zaključen
cjelokupni postupak a analizom postupka se utvrđuju viškovi odnosno rasipanje koje
proučava Lean menadžment. Analizom postupka se dolazi do problema koji se odnosi
na prekomjerno zauzeće parkirnih mjesta, kriva procjena završetka radova, te
prekomjerno čekanje na izdavanje dijelova iz skladišta koje rezultira predugim tokom
radnog procesa.
Diplomski rad je strukturiran u četiri dijela. Uvodni dio govori o temi, te strukturi rada.
U drugom dijelu se detaljno razradila teorija samog Lean menadžmenta, te je pojašnjen
pojam Lean, sa svojim tehnikama, alatima i kategorijama. Najčešće tehnike i alati koji
se u praksi koriste, te su također korištene u radu su: Andon, Mapiranje, Muda, Just in
Time i dr. Dodatno su ukratko istražene Six sigma, Demingov krug PDCA, te Hasih
Kanri strategija. Za teoriju je pretežito korišten strani izvor literature, pisaca H.D.
Zollondza, te Womacka, Rossa i Jonesa. Ovom radu je temeljni cilj pomoću alata koje
pruža Lean sustav upravljanja, istražiti zatečenu strukturu i organizaciju autoservisa koji
djeluje u Primorsko-goranskoj županiji, te mjerenjem i uočavanjem utvrditi rasipanja
(Muda), a zatim predložiti mjere za otklanjanje gubitaka koji nastaju u poslovnom
procesu.
Treći dio diplomskog rada je praktičan dio u kojem se analizira postprodaja, te se vrši
istraživanje poslovnog procesa autoservisa za usluge redovnog servisa i zamjene guma.
2
U ovom dijelu se postavljaju hipoteze i plan istraživanja, te se utvrđuje metodologija
istraživanja. U radu je postavljeno 5 hipoteza koje se trebaju potvrditi odnosno
opovrgnuti rezultatima istraživanja. Nadalje se u radu analiziraju provedeni rezultati
istraživanja kao i diskusija i rasprava o rezultatima istraživanja, te se donose prijedlozi
za poboljšanje. Podaci su prikupljeni u servisnoj radionici na radnim procesima.
Zatečeno postojeće stanje se analizira kako bi se utvrdilo rasipanje (Muda), te kako bi se
pristupilo optimizaciji radnog procesa.
U zadnjem dijelu rada je dan Zaključak u kojem je sumiran predmet i cilj istraživanja,
način na koji je provedeno istraživanje. Naveden je zaključak do kojeg se došlo izradom
ovog rada. Na samom kraju rada dane su smjernice za optimizaciju procesa. Odstupanje
normi kod mehaničara, neharmonizacija između odjela servisa koji usko surađuju, te
zbog toga dolazi do praznog hoda i gubljenja vremena. Jasno korištenje Lean
menadžmenta omogućilo je da se utvrde glavni razlozi rasipanja odnosno Muda, koje su
dostupnim metodama otklonjene.
Svrha ovog rada je predstaviti Lean menadžment kao mogućnost optimizacije radnog
procesa na primjeru servisne radionice. Zbog globalizacije tržišta, te sve više prisutnih
konkurenata, izrazito je potrebno uskladiti poslovanje tvrtke povećavanjem kvalitete uz
smanjenje troškova. Ono što se čini skoro nemogućim, omogućava Lean menadžment
koji je svoje korijene pustio u samom Japanu i njihovoj kulturi, a posebno se istakla
obitelj Toyoda koja je osnovala Toyota Motor Company. Način rada Toyote su
proučavali znanstvenici sa MIT Instituta, te svoje rezultate istraživanje zapisali u knjizi
The Machine that changed the world 1990-te godine. Potom se pojam Lean počeo
koristiti i u Americi, te u Europi kao jedna od metoda za podizanje kvalitete.
3
2. KVALITETA
U današnje vrijeme u doba globalizacije gdje je kupcima dostižno sve više proizvoda,
organizacije da bi bile uspješne i konkurentne na tržištu, da bi ostvarile svoje ciljeve, da
bi zadovoljstvo kupaca bilo na prihvatljivom nivou koriste različite metode kvalitete.
Kvaliteta kao znanost se počela razvijati u 19. stoljeću, uglavnom na području SAD-a,
no Sjedinjene Države nisu bile prva zemlja u kojoj je kvaliteta zaživjela. Japan i
Japanske tvrtke su 50-tih godina 20-tog stoljeća prepoznali važnost kvalitete u
poslovanju, te su aktivno radili na provođenju teorije u praksu. Koliko je danas važna
kvaliteta, pokazuje činjenica brojnih nagrada koje se dodjeljuju upravo na ovu temu,
kao npr.(Zollondz, 2013):
• Malcolm Baldrige National Quality Award MBNQA (osnovna u američkom
Kongresu 1987. godine s ciljem podizanja svijesti o upravljanju kvalitetom.
Nagrade se dodjeljuju jednom godišnje u svim poljima gospodarstva tvrtkama za
uspješno provođenje sustava upravljanja kvalitetom).
• Deming Prise (od 1951. godine, globalna nagrada za kvalitetu u polju TQM,
odnosno za uspješnu implementaciju TQM-a u poslovanju, izdaje se svake
godine u Japanu).
• European Quality Award (od 1993. godine, Europska nagrada za kvalitetu).
• International BID Quality Award (prestiž istaknutih tvrtki, organizacija i lidera u
poslovnom svijetu u jednom ili više pojmova: zadovoljstvo kupaca,
kumunikacijske strategije, benchmarking, informacije i analiza podataka,
rukovodstvo, planiranje i odlučivanje, ljudski resursi, kontinuirano obrazovanje i
osposobljavanje, procesi i proizvodnja, rezultati poslovanja, ISO 9000, TQM)
Za kontinuirano poboljšanje kvalitete, organizacije koriste različite dostupne metode,
pristupe i alate. Danas postoje niz programa odnosno metoda za upravljanje kvalitete,
kao što je TQM (Total Quality Management), Six Sigma, BPR (Business Process
Reinžinjering), Lean Management itd. Bez obzira na metodologiju, pristup ili alate,
svaka organizacija će sebi izabrati prema svojim mogućnostima, zahtjevima i potrebama
izbor i kombinaciju pristupa i alata za provedbu procesa. Neki alati i tehnike su
4
jednostavni za razumjeti i sprovesti, dok su druge tehnike složenije i zahtjevnije kao
npr. Six Sigma, Lean Sigma ili EFQM Europski model izvrsnosti. Organizacije u
provedbu modela uključuju također i stručnjake za provedbu metodologija kako bi se
mogla maksimizirati korist od uvođenja programa kvaliteta. Vrlo je važno da se alati,
pristupi i tehnike pravilno primjenjuju odgovarajućem procesu, a uspješna provedba
pristupa, alata i tehnika, ovisi o njihovim razumijevanjima, znanju i odgovarajuće
primjene u organizacijskom procesu (Soković, 2010).
2.1. LEAN MENADŽMENT
Lean menadžment je koncept kojim se upravlja procesima u poduzeću da se osigura
optimalno korištenje resursa uz smanjivanje, odnosno eliminaciju gubitaka koji se
pojavljuju tijekom odvijanja procesa. Opća definicija bi bila da je „Lean“ poslovni
sustav za organiziranje i upravljanje proizvodnjom, razvojem proizvoda, operacijama,
dobavljačima, vezama sa kupcima, odnosno potrošačima, itd. Lean principi poslovanja
uključuju specifične načine djelovanja kako bi stvorili točno određenu ciljanu vrijednost
za kupca, odnosno robu i uslugu bolje kvalitete i sa što manje defekata uz korištenje
manje ljudskog rada, manje prostora, manje kapitala i manje vremena u odnosnu na
tradicionalni oblik masovne proizvodnje (Bukša, 2010, str.21).
Lean menadžment znači stvaranje veće vrijednosti za kupca sa što manje resursa.
Organizacija Lean fokusira svoje ključne procese na način da kontinuirano dodaju
vrijednost za kupca. Eliminacijom gubitaka u cjelokupnom procesu, stvara nove procese
u kojima je potreban manji ljudski napor, manje prostora, manje kapitala i manje
vremena da se izradi proizvod ili usluga sa mnogo manje utrošenih sredstava. Lean
menadžmentom se značajno smanjuju mogućnosti pogreške i zastoja u proizvodnji ili
poslovanju u odnosu na tradicionalne poslovne sustave.
Lean menadžment slijedi vrlo jasan cilj, sve što je suvišno, što ne povećava vrijednost
za kupca, ono što je Muda, potrebno je smanjiti ili spriječiti. Rasipanje (jap. Muda, engl.
waste, njem. Verschwendung) je element proizvodnog procesa, koji ne sadrži nikakvu
vrijednost, odnosno to su aktivnost koje ne donose direktnu vrijednost proizvodu.
5
Kupac želi brzu i kvalitetnu uslugu sa dobrim performansama. Organizacija mora biti
tako osmišljena da može brzo reagirati, te ujedno ostvariti visoku razinu kvalitete.
Tehnike Lean menadžmenta pokazuju kako se mogu postići uštede, a da se kvaliteta ne
ne smanjuje.
Smatra se da je otac „Lean-a“ sam Henry Ford koji je 1913. godine uspio postaviti
pokretnu proizvodnju koja su činila tri elementa, a to su: dijelovi, standardiziran rad i
pokretna traka. Henry Ford je time stvorio proizvodnu traku, a u to vrijeme je to
predstavljalo prekretnicu u načinu proizvodnje. Problem se stvorio što nije bilo
mogućnosti uvažiti želje kupcima za raznolikim automobilima koje je zahtijevalo
tržište, te je Ford počeo polako gubiti korak sa konkurentima. U to vrijeme 1930. godine
Kiichiro Toyoda je osnovao Toyota Motor Company u Japanu, te proučavanjem
situacije u Fordu, zaključio je zajedno sa svojim suosnivačima da je moguće uz male i
jednostavne inovacije u proizvodnom procesu osigurati brz protok i kontinuitet
proizvodnje uz istovremeno pružanje raznolikosti proizvoda tržištu. Tim se načinom
nakon Drugog svjetskog rata u Japanu počeo razvijati Toyotin proizvodni sustav (engl.
Toyota Production System TPS). Zbog gubitaka koji su se nagomilali u ratnim
godinama te kako bi se povećala obrt kapitala, Toyota je morala kompletno promijeniti
svoj sustav poslovanja. Toyotin proizvodni sustav TPS se razvio na način da je
definirano da sve što tokom proizvodnog procesa ne doprinosi vrijednosti gotovog
proizvoda se treba ukloniti iz procesa, da se vrijeme proizvodnje mora smanjiti kao i
troškove nezavršene proizvodnje, a pri tome povećati fleksibilnost sustava. Proizvode
koji nemaju kupca se ne smiju proizvoditi, kupcu je potrebno ponuditi proizvod kojeg
on želi i to u što kraćem roku. TPS je sustav razmišljanja i filozofija koja govori o
odgovornom ponašanju i vraćanju vrijednosti prema kupcima, zaposlenima, imovini i
društvu, te je za uspješnu implementaciju potrebno razumjeti kako ljudi u Toyoti
razmišljaju (Piškor, 2010, str. 39).
Pojam „Lean“ u doslovnom prijevodu znači vitko, dok se može i koristiti riječ
racionalno. Lean prema Womacku (1990) govori o tome kako uraditi što više sa što
manje ljudskog napora, manje opreme, manje vremena i prostora, s time da proizvod
bude tako napravljen da u potpunosti zadovolji kupca. Ohno (Ohno, 1993, str. 152) koji
6
se smatra ocem TPS-a definira vitkost i Toyotin pristup: Mi samo promatramo zbivanja
u vremenu od trenutka, kada nam naručitelj izda narudžbu, do trenutka, kada dobijemo
novac. To vrijeme smanjujemo s ukidanjem djelatnosti koje ne dodaju vrijednost
proizvodu (gubitci).
Pojam LEAN je zastupljen od kraja 80-tih godina prošloga stoljeća, te se jako brzo
etablirao u praksi i znanosti. Prvi puta je pojam objavljen od znanstvenika sa MIT-a
(Massachusetts Institute of Technology) Johna F. Krafcika koji se bavio istraživanjem
produktivnosti u automobilskoj industriji na svjetskoj razini u poznatom američkom
časopisu za menadžment „Sloan Management Review“ 1988. godine. Dvije godine
kasnije kolege od Kraficka sa MIT Instituta objavljuju u knjizi The Machine that
changed the world (Womack, 1990) ponovno pojam „LEAN“ i upotrebljavaju ga uz
sistem proizvodnje Toyota Motor Corporation (TPS – Toyota Production System) gdje
povlače usporedbu u odnosu na američke i europske proizvodne koncepte u
automobilskoj industriji. U odnosu na tvornice koje djeluju na zapadu tvornica Toyota
je uspjela ostvariti:
• uz polovicu kadrova tri puta veću produktivnost,
• četiri puta kraće vrijeme isporuke,
• 50% veću ponudu modela,
• vrijeme razvoja modela koje je 50% kraće, a
• radna površina montažnih postrojenja Toyote se smanjila za 50 %.
Spomenuti faktori su naveli autore Womacka, Jonesa, i Rossa da okarakteriziran pojam
Kraficka iz 1988. godine ponovno upotrijebe te proizvodnju Toyote nazovu Lean
Production (Womack, 1990).
Rezultati u tablici br. 1. prikazuju usporedbu japanske tvornice u Takaoka-u i američke
tvornice General Motor (GM) u Framinghamu. Vidljivo je da se u tvornici u Japanu za
montažu auta troši puno manje sati po autu (proizvodu) odnosno da se u kraćem
vremenskom periodu postižu precizniji proizvodi. Preciznije u ovom dijelu znači da
imaju izrazito manje montažnih grešaka, koja se kasnije od strane kupaca reklamiraju
kao nedostatci (Womack, 1994, str. 85):
7
Kada smo završili sa procjenom, došli smo do nevjerojatnog otkrića, kao što je
prikazano u tablici br.1. Takaoka je bila skoro dva puta produktivnija i tri puta
preciznija u odnosu na Framingham kod obavljanja iste standardizirane aktivnosti na
normiranom vozilu. Montažna površina je 40% učinkovitija, dok je skladišni prostor
samo djelić onoga u Framinghamu.
Tablica br. 1.: Usporedba tvornica GM i Toyota
Obilježja GM Framingham Toyota Takaoka
Bruto montažni sati po autu 40,7 18,0
Montažni sati po autu 31,0 16,0
Montažne greške na 100 auta 130,0 45,0
Montažna površina po autu 0,75 0,45
Stanje dijelova u skladištu (prosjek) 2 sata 2 tjedna
Izvor: Womack, 1994, str. 85
Daljnji rezultati koji su prikazani u tablici br. 2. prikazuju japanske proizvođače
automobila u odnosu na njihovu američku i europsku konkurenciju. Tu je vidljivo da su
Japanci duplo učinkovitiji i fleksibilniji, te da prikazuju izrazito jaču kvalitetu. To
određuje koncept tri strateška faktora uspjeha: kvalitetu, vrijeme i troškove. Za puno
manje grešaka Japancima je potrebno (Womack, 1994):
• polovica proizvodne površine,
• polovica tvorničkih kadrova,
• polovica investicija u alate,
• puno manje od polovice zaliha,
• jasno manji protok vremena i
• polovica vremena za razvoj.
8
Tablica br. 2: Usporedba japanskih, američkih i europskih proizvođača automobila
Obilježja Japanska poduzeća u
Japanu
Japanska poduzeća u
SAD-u
Američka poduzeća u
SAD-u
Europska poduzeća
Produktivnost (Sati/vozilo)
16,8 21,2 25,1 36,2
Kvaliteta (Greška/100 vozila)
60 65,0 82,3 97,0
Djelatnika u timu (%)
69,3 71,3 17,3 0,6
Prijedlozi poboljšanja po djelatniku
61,6 1,4 0,4 0,4
Uvođenje u posao novih djelatnik (sati)
380,3 370,0 46,4 173,3
Rotacija poslova (0=ništa;4=često)
3,0 2,7 0,9 1,9
Udio dobavljača u razvoju (%)
51 14 37 32
Vrijeme od početka proizvodnje do prve
prodaje (u mjesecima)
1 4 2 2
Broj dnevnih Just in Time dostava
7,9 1,6 1,6 0,7
Izvor: Womack, 1994: Kombinacija izvadaka slika 4.7, 5.1 i 6.1
Prema Beckerovoj tvrdnji ekonomski uspjeh Toyote je ovisan i o socijalno kulturnim
kao i o ekonomskim uvjetima. Obitelj Toyoda se desetljećima ekonomski i edukacijski
razvijala, što je bila predispozicija za uspjeh kojeg su ostvarili. Upravo je kulturološki
razvoj u domovini pridonio Toyoti prepoznatljiv uspjeh.
9
Tajna uspjeha se sastoji od četiri točki koje je Toyota navela (Becker, 2006, str. 98):
• Koncern od svog osnivanja u top menadžmentu nema kadrovskih izmjena,
po strogim osnovnim etičkim načelima vode ga četiri generacije,
• Koncern je od uvijek razumio na vrh poduzeća postaviti osobe koje imaju
osobnosti vođe, koji su bili u skladu i odgovarali optimalno izazovu
vremena,
• Koncern etička načela u osnovnoj jezgri nije mijenjao, ona su se u toku
vremena proširivala ili prilagođavala,
• Koncern sve zaposlenike i partnere, neovisno o funkciji ili hijerarhijskoj
poziciji, uspijeva oduševiti da u svom djelokrugu primjenjuju osnovna etička
načela.
Nadalje Becker navodi Toyotine vrijednosti (Becker, 2006, str. 99):
• marljivost i štedljivost,
• ustrajnost i temeljitost,
• discipliniranost i poslušnost,
• umjerenost i skromnost,
• samopouzdanje i hrabrost,
• strpljenje i upornost,
• respektiranje i uvažavanje ljudi i prirode,
• kreativnost i dogovornost i
• vjernost i odgovornost.
Osnovne kategorije uspjeha za svako poduzeće čine kvaliteta, vrijeme i troškovi. Bez
uključivanja Lean menadžmenta nije moguće u isto vrijeme biti najbolji (poboljšati
kvalitetu), najbrži (reducirati vrijeme), te najpovoljniji (reducirati troškove). Kvaliteta,
trošak i vrijeme su ovisni jedno o drugome. Oni se oblikuju prema potražnji koja je
uvjetovana od strane kupaca.
10
Organizacije koje koriste Lean menadžment, tvrde da su u mogućnosti prilagoditi sva tri
spomenuta faktora, da (Zollondz, 2013, str. 4):
• poboljšavanje kvalitete ne utječe na povećanje troškova,
• smanjenje protoka vremena ne dovodi do povećanja troškova i
• ušteda troškova ne šteti kvaliteti. Poduzeća su sa dovoljno organizacijske
inteligencije uspjela riješiti da se u isto vrijeme bolje, brže i troškovno
povoljnije proizvodi.
2.1.1. OSNOVNI PRINCIPI LEAN SUSTAVA UPRAVLJANJA Osnovna zadaća Lean menadžmenta je uočavanje i uklanjanje svih vrsta gubitaka/
rasipanja u proizvodnoj ili uslužnoj djelatnosti. Lean sustav može se opisati pomoću pet
osnovnih principa koji prikazuju opću sliku i predstavljaju bazu razumijevanja takovog
sustava, kojeg su Womack i Jones grupirali:
Slika br. 1. Pet osnovnih principa Lean sustava upravljanja
Izvor: obrada prema Womacku 1996,
Sve aktivnosti u lancu vrijednosti mogu se podijeliti u tri skupine:
• aktivnosti koje dodaju vrijednost,
• aktivnosti koje ne dodaju vrijednost ali su neophodne,
• aktivnosti koje ne dodaju vrijednost i nisu neophodne.
Definiranje
vrijednosti
Lanac
dodavanja
vrijednosti
Ujednačeni tok
proizvodnje
Povlačenje
proizvodnje
Težnja za
savršenstvom
11
Definiranje vrijednosti: vrijednost može biti isključivo definirana iz perspektive kupca
ili klijenta, te je jedna od kritičnih točaka Lean poslovanja. Vrijednost se definira za
određeni proizvod ili uslugu, koja ispunjava svoju osnovnu funkciju, a to je
zadovoljenje potreba i želje kupaca. Tako definirana vrijednost predstavlja polazišnu
točku uspješne proizvodnje i poslovanja.
Lanac dodavanja vrijednosti: Skup svih aktivnosti koje sudjeluju u stvaranju
dodavanju vrijednosti proizvodu ili usluzi koja se nudi na tržištu. Dane su tri osnovne
skupine procesa kroz koje proizvod ili usluga može prolaziti (Womack, 1996):
• procesi rješavanja problema,
• procesi informacijskog menadžmenta i
• procesi transformacije sirovina.
Ključni korak za uočavanje, a potom uklanjanje gubitka je precizno definiran lanac
vrijednosti. Potrebno je analizirati aktivnosti koje su vezane uz dodavanje vrijednosti:
• aktivnosti koje su neophodne i koje direktno stvaraju vrijednost (procesi
obrade i oblikovanja materijala, montaža itd.),
• aktivnosti koje su neophodne za odvijanje cjelokupnog procesa, ali ne
stvaraju direktno vrijednost (transport, skladištenje) i
• aktivnosti koje nisu neophodne i koje ne stvaraju vrijednost, pa se trebaju
otkloniti.
Ujednačeni tok proizvodnje: kada je definirana vrijednost proizvoda ili usluge, te kada
je provedena analiza lanca vrijednosti, te kada su nepotrebne aktivnosti uklonjene,
moguće je pristupiti preoblikovanju preostalih koraka u cilju neometanog toka procesa
proizvodnje. To najčešće uključuje reorganizaciju pogona, ljudi i opreme. Orijentacija
je na proizvodu kroz cijeli tok proizvodnje od ulaza/nabave sirovina do isporuke
kupcima. U svakom trenutku nadzor nad procesom nadzor ili kontrola moraju biti
prisutni, te u svakom trenutku mora biti jasno u kojoj fazi se proces nalazi i zašto.
Povlačenje proizvodnje: (engl. Pull) je jedan od temeljnih principa kod Lean
proizvodnje, odnosno poslovanja. Povlačenje proizvodnje započinje od strane kupca i to
kupovinom ili narudžbom nekog proizvoda. Nakon što je od strane kupca inicirana
12
potražnja, svaki korak u lancu vrijednosti prenosi informaciju na prethodni korak u
procesu da postoji potreba za određenom količinom materijala, dijelova ili proizvoda, a
ona putuje duž lanca vrijednosti i pokreće proces u kojem se odvijaju da bi se dobio
gotov proizvod za kupca. Na taj način se gubi potreba za planiranom proizvodnjom, te
se sprječava nepotrebno gomilanje zaliha.
2.1.2. TEHNIKE I ALATI LEAN ORGANIZACIJE Ukupan koncept kod Lean proizvodnje je planiran i upravljan po etapama, a odnosi se
na cjelokupno poslovanje a ne samo na proizvodnju. Najveća novost koju uvodi Lean
metoda je činjenica kako se prilike za poboljšanje ne traže u procesima koje stvaraju
proizvodnju, već upravo suprotno. Lean metoda je usmjerena na identificiranje škarta.
Troškovi koje je potrebno otkloniti su: troškovi zaliha, troškovi dorade, trošak
proizvodnje, trošak prekomjernog broja pokreta-neproduktivni koraci, trošak transporta,
te trošak prevelike kompliciranosti proizvodnje.
Kako bi se postigli temeljni principi Lean sustava, koristi se veliki broj pristupa, tehnika
i alata. Svaki alat i tehnika pojedinačno ne čine Lean organizaciju, stoga je važno sve
njih primjenjivati u kombinaciji. Utemeljitelj TSP-a, Ohno Taiichi je definirao glavne
tehnike u Lean sustavu upravljanja (Ohno, 1993, str.148) a najvažnije za ovaj radu su u
nastavku rada pojašnjene:
• Ando
• Mapiranje vrijednosti
• Jidoka
• Poka Yoke (dokazivanje pogreške)
• Muda ( rasipanje)
• 5 zašto
• Just in Time
• Kanban
• One Piece Flow
• Ninjutsu (niveliranje proizvodnje)
• Standardni radni procesi
• Vizualna kontrola
13
Andon: mehanizam za signalizaciju problema u procesu ili problema sa kvalitetom u
određenom dijelu procesa. Može se reći da je to kontrolni uređaj koji prikazuje status
stroja, proizvodne linije ili procesa. Radna mjesta na traci su opremljena svjetlima koja
se nalaze iznad kako bi bila lako vidljiva. U starom Japanu Andon je predstavljao
papirnati fenjer (lanternu) koji je služio za signalizaciju. Mehanizam se zasniva na vrlo
jednostavnom vizualnom sistemu koji pomoću lampica signalizira ukoliko dođe do
problema.
Mapiranje vrijednosti: omogućuje da se na jednom mjestu prikaže tijek svih koraka u
proizvodnom procesu, kao i tijek informacija. Na osnovu mapiranja vrijednosti moguće
je uočiti koje aktivnosti ne stvaraju vrijednost, kao i veze među čimbenicima.
Mapiranjem vrijednosti je moguće prepoznati odnosno identificirati sve oblike
rasipanja.
Kanban: (japanski kanban=kartica) je alat za postizanje Just in Time-a. Koristi se
kartica pomoću koje se signalizira potreba za određenim proizvodom, sirovinom itd.
Nastao je na uzoru na američke supermarkete gdje se polica dopunjava kada se na njoj
smanji minimalno potrebna količina. U proizvodnji pomoću alata Kanban prethodna
operacija proizvodi točno ono što je idućoj operaciji potrebno. Kanban je sredstvo kojim
se želi postići Just in Time , to je i postizanje pravovremene proizvodnje određenog
proizvoda bez zastoja i pogrešaka.
Just in Time: podrazumijeva se poštivanje vremenskog plana koji je kreiran na temelju
poznavanja kapaciteta pojedinih proizvodnih procesa. Nikakvi procesi se na priznaju,
već se moraju otkloniti uska grla i najslabije karike, kako bi se otklonili zastoji u
pojedinim fazama.
2.1.3. KATEGORIJE LEAN MENADŽMENTA Postavljeni cilj Lean menadžmenta je vitka organizacija i oslobađanje prekomjernih
elemenata, što znači da je potrebno smanjiti troškove, reorganizirati kadrove, smanjiti
stanje skladišta, ograničiti prostor i ubrzati tempo proizvodnje. Potrebno je cjelokupni
14
proces stvaranja dodane vrijednosti analizirati, kako bi se mogli utvrditi a potom
otkloniti viškovi/rasipanje. Za utvrđivanje viškova potrebno je razraditi kategorije koje
sačinjavaju Lean menadžment. Ukupno ima osam kategorija (Zollondz, 2013, str.8):
Kategorije Značenje u Lean menadžmentu Kvaliteta Najbolja kvaliteta - kontinuirano poboljšanje Vrijeme Just in Time: dostavljati kada je potrebno Lokacija/Prostor Što je bliže moguće Troškovi Što je moguće niži: štedljivost Muda Izbjegavanje otpada Dodana vrijednost Stvarati dodanu vrijednost Rad Fokus na grupni rad Kultura Fokus na sistemu humanizacije
Slika br. 2. Kategorije Lean Menadžmenta
Izvor: Obrada i prijevod prema Zollondzu, 2013, str. 9
Na slici je prikazan odnos kategorija koje su ranije spomenute. Ona treba prikazati da su
sve snage usredotočene da se izbjegne rasipanje (Muda). Muda se raspoznaje na način
kada se u procesu koji dodaje vrijednost analizira cjelokupna radnja (Zollondz, 2013 str.
9).
15
Kategorija kvaliteta: općeprihvaćena definicija kvalitete je da je kvaliteta zadovoljstvo
kupaca, dok opća definicija kvalitete glasi: Kvaliteta je mjera ili pokazatelj obujma
odnosno iznosa uporabne vrijednosti nekog proizvoda ili usluge za zadovoljenje točno
određene potrebe na određenom mjestu i u određenom trenutku, tj. onda kada se taj
proizvod i ta usluga u društvenom procesu razmjene potvrđuju kao roba (Jolić, 2009).
Kategorija vrijeme: poduzeća postavljaju ciljeve, kojih se treba pridržavati. Ti ciljevi
su vremenski ograničeni. Time to market (TTM) je važan pojam u proizvodnom odnosu
i marketingu. Misli se o vremenu od početka razvoja proizvoda, do plasiranja proizvoda
na tržištu. To je vrijeme koje organizacijskom procesu dodaje vrijednost (proces dodane
vrijednosti). U tom vremenu ne nastaje prihod. Što je vrijeme kraće, to će troškovi biti
manji. Postavlja se pitanja sa kojim metodama Lean Menadžemt uspijeva skratiti
vrijeme TTM-u. Tu se uvijek navodi Lead User pristup, koji uključuje korisnike, koji su
zahtjevima tržišta uvijek korak ispred. Takvi stručnjaci se uključuju u razvojni proces
proizvoda koji poduzeću donose velike prednosti.
Nakon završetka dijela unutarnje organizacije sa kontinuiranim poboljšanjem kod
procesa stvaranja dodane vrijednosti te plasiranja proizvoda na tržište uključuje se
proizvodnja i marketing. Proces dodane vrijednosti je u užem smislu zaključen.
Plasiranje na tržištu se odvija u slijedećim fazama (Zollondz, 2013):
• faza nastajanja,
• faza rasta,
• faza sazrijevanja i
• faza starenja.
Kod životnog ciklusa proizvoda Richard N. Foster govori o tome da potencijali
daljnjeg razvoja kod tehnologija dolaze do svojih krajnjih granica, te da svaka
tehnologija u fazi starenja izumire. Vrlo je izvjesno da se tehnologije u ovoj fazi ne
mogu degenerirati. U proizvodnji to izgleda drugačije. Faze degeneracije su moguće.
Tako je Volkswagenu npr. uspjelo da proizvod (tehnologija nije povezana) VW Bubu
ponovno pozicionira na tržište (Zollondz, 2013, str. 16).
16
Faze novog uvođenja postojećeg proizvoda na tržište je povezano sa kontinuiranim
procesom poboljšanja. Kontinuirani proces poboljšanja treba shvatiti kao pogonsku silu,
odnosno motor, koji napaja proces dodane vrijednosti ali i proces životnog ciklusa.
Međutim to je samo moguće ukoliko se organizacijsko tehnički element razvija
uključujući zaposlenike. U poduzeću koje se vodi prema Lean menadžmentu to se
podrazumijeva, iz razloga što je kontinuirani proces poboljšavanja organizacijskom
sistemu svojstven. Kontinuirani proces poboljšavanja u Japanu nazivaju KAIZEN.
Sistem proizvodnje u Toyoti (TPS) se bazira na Just in Time. Skladištenje se svodi na
minimum, odnosno resursi su dostupni kada su potrebni – na vrijeme. Potreba za
resursima je organizirana na način da se isporuke događaju više puta dnevno. Slijedeći
element koji govori o vremenu je Jidoka. Ohno Taiichi govori da je stalno bio u potrazi
za kradljivcima vremena (Ohno, 1993 str.87). Rad za dodanu vrijednost prema Ohno-u:
… kretanje zaposlenika u proizvodnom dijelu, rad ili kretanje povezano sa dodanom
vrijednosti mora postojati. Kretati ne mora značiti i raditi. Raditi znači, usmjeriti
proces u smjeru prema završetku rada (Ohno, 1993, str. 87).
Mjerenje vremena (njem. Zeitaktung) kod Toyotinog sistema proizvodnje mjeri se
prema zahtjevima kupaca. Stoga se mjerilo ubrzanja eksternaliziralo, kao što interna
definicija od Toyote podučava: Samo se proizvodi što je tržištu potrebno, te je na taj
način moguće postići optimalno vrijeme radnih ciklusa, koje ispunjavaju želju kupaca
(Zollondz, 2013, str.19).
U svim logističkim procesima vrijeme je konstitutivna značajka, posebno u transportu.
Logistika koja je Lean-orijentirana sastoji se od provedbe vitkih logističkih procesa kroz
smanjenje velikih logističkih jedinica i prema principu logistika kratkih puteva. Ovdje
se sprovode manje jedinice u većim frekvencijama i u što kraćoj udaljenosti, a pritom se
odvija transport, dostava i obrtaj (Klug, 2008, str.61).
Kod kategorije vrijeme, sve postaje dinamičnije, stoga je potrebno spomenuti i
ubrzanje. Značajne transformacije vremenskih struktura i horizonta nisu dovele do
usporavanja, upravo suprotno, dovele su do ubrzanja (Rosa, 2005, str.44):
17
S obzirom na temeljna ograničenja ljudskog života pretpostavka je da se ubrzanje ciljno
usmjerenih procesa (proizvodnja roba, smanjenje transportnih puteva, prijenos
podataka) općenito smatra poželjnim.
Kod proizvodnje, distribucije i potrošnje, ubrzanja se trebaju sagledati pojedinačno.
Ubrzanje proizvodnje odnosi se na proces dodane vrijednost: što se brže proizvodi, to se
u kratkom roku ostvaruje više vrijednosti. Umanjeno vrijeme distribucije ne ubraja se u
proces dodane vrijednosti, već na samu realizaciju vrijednosti, što znači da će ponuđeni
proizvod dostaviti konzumentima. U današnje vrijeme se sve brže proizvodi, distribuira
i brže vrši konzumacija.
Kategorija lokacija: u ranijim društvima blizina je bila vrlo bitna stavka kako u
privatnom tako i poslovnom životu. Današnja moderna društva zbog postojećih i brzih
prijevoznih sredstava ne uvjetuju blizinu prostora. Ipak, dobavljači Toyote su smješteni
u blizini same tvornice, kako bi mogli ispunjavati ugovorene obveze prema principu
Just in Time. Minimiziranje udaljenosti umanjuje rizike kod transporta, koji se mogu
dogoditi kod većih udaljenosti. Prostorna blizina u pravilu ima svoje prednosti koje
utječu na organizacijsku logistiku, odnosno transport.
Odluke o lokaciji temelj je strateškog planiranja. Usko je povezana sa internacionalnom
politikom natjecanja i proizvodnje. Kod donošenja odluke o lokaciji uvjeti su unaprijed
određeni koja je podređena oblikovanju proizvodne infrastrukture. Odgovarajuća
povezanost između lokacije i tokova materijala predstavlja strukturu sistema logistike
danog poduzeća (Günther, 2012, str.63).
U središtu pozornosti kod planiranja razmatra se sama lokacija. Lokacija se izgrađuje:
Logistika se ni pod kojim okolnostima ne odnosi na već postojeći prostor/lokaciju.
Takvo značenje prostora se nalazi u svom etimološkom podrijetlu (Schroer, 2012,
str.29): Etimološko značenje imenice lokacije govori: proizlazi iz glagola locirati, što
znači smjestiti se, osloboditi, napustiti. Lokacija je drevni izraz doseljenika, koji su
oslobodili divljinu i tako nastanili oslobođeni prostor. Iz toga proizlazi da se
18
lokacija/prostor mora stvoriti ljudskim djelovanjem. Ne radi se o potrazi za već
postojećim lokacijama.
Kategorija troškovi: trošak je glavni pojam bavljenja znanosti koja proučava
ekonomiju. Troškovi se nalaze u terminologiji knjigovodstva gdje su centralno
smješteni. Definicija troškova glasi da su troškovi vrijednosno izraženi utrošci
elemenata procesa proizvodnje ili pružanja usluga, a koji su nastali ili su uzrokovani
poslovnom aktivnošću poduzeća. Svako poduzeće da bi moglo biti konkurentno mora
dobro upravljati sa troškovima. Najjednostavnija formulacija troškova:
• Prihod - Trošak =Dobit/Gubitak
Modelom točke pokrića (engl. Break-Even model) analitički se izračunava točka nakon
koje se iz zone gubitka prelazi u zonu dobitka. Kod analize točke pokrića se uzimaju
apsolutni fiksni troškovi kojim je tendencija konstanta bez obzira na veličinu outputa.
Na troškovno računovodstvo se gleda kao na bazu za donošenje odluka. Prema tome se
razvija smjer za strateško upravljanje. Orijentacija za tržišno natjecanje se bazira prema
troškovima koji su nastali u povijesti. U kalkulacijama se orijentacija svodi na buduće
prognoze razvoja troškova i usporedbe performansi konkurencije. Kao strategijska
osnova za donošenje odluka kod troškovnog računovodstva razvio se između ostalog
slijedeći model:
• Target Costing / Model ciljnih troškova
Ciljni troškovi (engl. Targek Costing) je metoda koja je razvijena u Japanu 1960-tih
godina od Toyote pod nazivom Genka Kikaku i govori koliko proizvod smije koštati a
ne koliko će koštati. Osnovni princip je da se prilikom stvaranja proizvoda ustvrdi
koliko je kupac spreman platiti za ponuđeni proizvod. Kod modela se polazi od toga da
je moguće utjecati na 70% troškova do faze konstrukcije. U vrijeme trajanja faze
konstrukcije mogućnost utjecaja na troškove opada gdje se ujedno i konkretizira
cjelokupan projekt, a procjena troškova je sve više pouzdanija.
Kategorija Muda: Muda je kategorija koja je u centru pozornosti kod proučavanja
Lean Menadžmenta. Nastala je u Toyotinom proizvodnom sistemu, te obnaša
19
orijentacijsku funkciju kod razmišljanja i postupanja svih zaposlenika. Pod pojmom
MUDA smatra se svaka aktivnost, koja troši resurse, stvara troškove ali ne donosi
nikakvu vrijednost.
Tri pojma obilježavaju definiciju:
• svaka aktivnost,
• potrošnja resursa i
• stvaranje vrijednosti.
To se odnosi na sve aktivnosti (zadatke) koji se događaju u organizaciji. Aktivnosti
vode do rezultata. Na osnovu rezultata mjere se aktivnosti. Gubitke u poduzeću moguće
je definirati kao aktivnosti koje troše resurse, a ne stvaraju ili ne dodaju vrijednost. U
proizvodnom procesu vrijednost se stvara ili dodaje proizvodu koji se proizvodi i
prodaje, a u uslužnim procesima vrijednost stvara odnosno dodaje usluzi koja se nudi
klijentima. U oba navedena procesa, najvažniji je klijent, odnosno kupac koji nije
spreman plaćati aktivnosti koje ne dodaju vrijednost proizvodu ili usluzi koje on kupuje.
Pogreške koje zahtijevaju ispravke, nepotrebne zalihe na skladištu, nepotrebna kretanja
zaposlenika, nepotreban transport roba, samo su dio primjera koji spadaju u rasipanje
odnosno Muda.
Glavne kategorije MUDA su pojmovi MURA (neravnoteža/nejednakost) i MURI
(preopterećenje) = zajedno čine svo troje [MU]. Mura (nepravilnosti u procesu),
neravnoteža iskazuje gubitke, koji nastaju zbog nedostatka ili nepotpunog
harmoniziranja kapaciteta upravljanja proizvodnim procesima. Njene specifične
karakteristike su navođenje gubitaka zbog stvaranja redova čekanja (zastoj naloga prije
pojedinačnih obrada npr. strojevi), kao i navođenje gubitaka koji nastaju zbog
neoptimalno iskorištenog kapaciteta.
Muri (nepravilnost u potražnji), preopterećenje opisuje gubitke koji nastaju zbog
prekomjernog korištenja radnog procesa. Ovdje su preopterećeni procesi rukovanja i
proizvodnje. Gubitci kod rukovanja nastaju zbog fizičkog i psihičkog preopterećenja
dotičnog zaposlenika, a iskazuju se pospanošću, umorom, simptomima stresa, povećana
učestalost pogrešaka i povećano nezadovoljstvo radom. Preopterećenje kod
20
proizvodnog procesa se bazira na pogrešno određenom zadanom vremenu i zamjene
alata kao i pomanjkanje harmonizacije kod proizvodnog toka.
Spisak tri MU-a prema Shigeo Shingo služi za poboljšanje procesa, a sastoji se od
zaposlenika, tehnika, metoda, vremena, mogućnosti, priprema, alata, materijala,
proizvodnog volumena, satanja i zaliha, načina razmišljanja, te radnog mjesta
(Zollondz, 2013, str. 28).
Muda se odnosi na proces koji se utvrđuje putem aktivnosti koji stvaraju vrijednost
proizvodu. Taj proces se naziva proces dodavanja vrijednosti koji započinje već kod
ideje, razvoja proizvoda, nabave, proizvodnje i završava kod marketinga, koji pronalazi
kupca za proizvod. Vrijednost se u svakom slučaju definira od strane kupca.
Otpad, rasipanje, višak (Muda) je glavni uzrok razvoja gubitaka. Svugdje u poduzeću
nastaje Muda. Ona je udio aktivnosti rada ili proizvodnog procesa koji ne ostvaruju
dodanu vrijednost. Taj neproduktivni udio je potrebno svesti na minimum, te po
mogućnosti eliminirati. Djelomično je također potrebno izmijeniti oblike tehnike rada,
resurse, radnog okruženja i radne organizacije. Da se izbjegne Muda, potrebno je
razlikovati vrste Muda. Ohno je za otkrivanje i uklanjanje Muda naveo sedam
elemenata rasipanja proizvodnog procesa koji ne sadrže nikakvu vrijednost, tj.
aktivnosti koji ne donose dodanu vrijednost proizvodu (Ohno, 1993, str. 52):
1. Prekomjerna proizvodnja (stvaranje proizvoda koji se ne mogu plasirati na
tržištu, predetaljna obrada, izvođenje nepotrebnih operacija, stvaranje
dokumentacije koju nitko ne zahtjeva ili koja se uopće neće koristiti
(prekomjerna administracija, loše predviđanje (procjena) prodaje odnosno
zahtjeva tržišta, slanje uputa o radu prema velikom broju ljudi (ili obratno),
proizvodnja za svaki slučaj.
2. Transport (nepotrebno kretanje materijala između operacija ili između
skladišnih površina, korištenje starih neučinkovitih layouta kretanja materijala,
neučinkoviti transport informacija, neuspješna komunikacija, gubitak podataka,
nekompatibilnost, nepouzdanost informacija).
21
3. Čekanje (vrijeme čekanja materijala između operacija, čekanje radnika na
strojevima ili na materijal – loše planirana proizvodnja, čekanje na isporuku).
4. Prekomjerna obrada (predimenzionirani strojevi, kriva ili nedostajuća
tehnološka oprema, pripremno – završno vrijeme, čišćenje između obrade,
previše procesne obrade, loša konstrukcija proizvoda koja zahtjeva previše
koraka obrade.
5. Zalihe (visoke zalihe su povezane sa prekomjernom proizvodnjom – to je
zamrznuti kapital u skladištima).
6. Nepotrebni pokreti (loš raspored strojeva uzrokuje nepotrebno gibanje radnika,
ljudi se trebaju micati kako bi došli do informacija, ručni rad kako bi se
kompenzirali nedostaci proizvodnje).
7. Škart (prekid toka zbog grešaka, nepotrebno radno vrijeme, troškovi i prostor za
analizu i otklanjanje, nepotpune, netočne i nepravodobne informacije).
Ovdje se ne radi o konačnom popisu. Ovisno o području djelovanja, moguće je pronaći
više kategorija. Menadžer u proizvodnom sektoru konstanto nailazi na otpad i na
rasipanje:…kretanje radnika u proizvodnom sektoru ili je rad sa dodanom vrijednosti ili
bez dodane vrijednosti. Kretati se ne znači i raditi. Raditi znači, proces usmjeriti prema
okončanju posla. Menadžer je zadužen da kretanje zaposlenika pretvori u rad (Ohno,
1993, str. 87).
22
Slika br. 3.: Dodana vrijednost prema Ohno-u
Izvor: Obrada i prijevod prema Zollondzu, 2013, str. 30
Za rad nepotrebno je slobodno vrijeme, besmislen transport, skladištenje proizvoda,
prijenos robe drugim zaposlenicima, ne prevoženje robe do odredišta. Na slici br.3
Ohno (Ohno, 1993, str 86) prikazuje svoje viđenje dodane vrijednosti. Navedeni
koncept rada daje referentnu točku u procesu stvaranja vrijednosti.
• „Rad bez dodane vrijednosti se može shvatiti kao rasipanje odnosno otpad.
U navedeni pojam ulaze stavke kao: preuzimanje dijelova, otvaranje pošiljki
ili paketa, uključivanje strojeva itd. Navedene sitnice se u tom dijelu posla
moraju odraditi. U koliko se te sitnice trebaju otkloniti, trebalo bi djelomično
promijeniti radne uvjete.
• Rad sa dodanom vrijednosti znači bilo koju vrstu rada koja mijenja oblik
ili karakter proizvoda. Putem obrade sirovine ili dijelovi se preoblikuju u
proizvode koji stvaraju dodanu vrijednost. Što je odnos veći, produktivnost
rada je viša.“
U koliko se Muda pokuša kvantificirati prema terminologiji Ohno-a, može se
pretpostaviti, da danas jako puno „normalnih poduzeća“ 90 do 99% toleriraju odnosno
23
trpe rasipanje, odnosno Muda-u. Kod japanskih poduzeća, a posebno u Toyoti to je
nepodnošljivo. Oni imaju postavljen cilj koji se ostvaruje: Muda = 30% (Zollondz,
2013, str.30).
Uz sedam elemenata rasipanja, Liker je dodao još jedan osmi element kao vrstu gubitka
(engl. unused employee creativity) – izgubljeno vrijeme, ideje, vještine, poboljšanja i
mogućnosti za učenje zbog neuključivanja ili ne slušanja zaposlenika (Liker, 2006).
Kategorija dodana vrijednost (engl. value added): dodana vrijednost je razlika
između vrijednosti proizvoda prije i nakon obrade/proizvodnje. Ona se realizira u
procesima dodane vrijednost koji prikazuju relaciju Inputa/Throughputa/Outputa. Na
temelju procesa proizvodnje proizlazi da je proizvodnja dodana vrijednost, kod koje se
jednostavna ili kompleksna dobra u različitim fazama dodane vrijednosti stvaraju u
Output dobra. Produktivnost odnosa Input-Output je relacija korištenja resursa
(Zollondz, 2013, str. 32-33). Svaki proces sadrži puno pojedinačnih aktivnosti, koji
zajedno vode procesnom rezultatu. Međutim samo je nekolicina aktivnosti koja kupcu
povećava stvarnu vrijednost procesnih rezultata. Cilj je nastojati te aktivnosti koje ne
povećavaju vrijednosti, odnosno one koje su Muda, svesti na minimum.
Kategorija rad: obilježja japanskog sustava rada je moguće okarakterizirati na slijedeći
način Tominomori, 2000, str.18):
Uistinu, normalan zaposlenik u Japanu, ne dobiva opis radnog mjesta kako je to
uobičajeno na zapadu. Umjesto toga se od njega očekuje, da se angažira na brojnim
radnim mjestima. Jasno definirani projekti su dodijeljeni određenim malim grupama,
koje se označavaju kao Horon. Priroda japanskog sustavnog zapošljavanja je presudna.
Osim što japanski zaposlenici trebaju raditi, od njih se istovremeno očekuje da se i
tehnički profiliraju. U japanskim poduzećima je grupni rad također od presudne
važnosti. Jasnija slika se dobije nakon pregleda PDCA modela koji predstavlja tehniku
koja se koristi u okvirima Kaizena. Kaizen je razmišljanje kako su postignuti standardi
neraskidivi sa održavanjem i poboljšavanjem (Imai, 1986, str.306): Standardi su
utvrđeni za sve operacije, pravila, direktive i smjernice koje zaposlenicima
omogućavaju uspješno izvršavanje radnih obveza od strane menadžmenta.
24
Standardizirani rad u Toyoti određuje optimalna kombinacija zaposlenika, strojeva i
materijala. Menadžment održavanja i poboljšavanja se vidi na slici br.3. koje prikazuju
tehnike kvalitete PDCA (poboljšavanje) i SDCA (održavanje):
Slika br. 4.: Menadžment poboljšavanja i održavanja
Izvor: Obrada i prijevod prema Zollondzu, 2013, str. 47
• Model PDCA služi za poboljšavanje: on definira osnovne faze, kojih se treba
pridržavati kod poboljšavanja (Kaizen).
• Model SDCA služi održavanju: on definira osnovne faze koje treba slijediti
da se održi sadašnji status.
Upotreba SDCA modela proizlazi upravo iz modela PDCA prema načelu: Kada su
određeni standardi moguće je nešto poboljšati. Osnova Kaizena su često standardi koji
govore o uputama zaposlenika koje se sprovode na dnevnoj bazi. „Potrebno je izvršiti
standardiziranje kako se pogreške ne bi ponavljale (Imai, 1997, str.46), kao npr.:
• strojevi prestaju raditi,
• zadana proizvodnja se ne postiže i
• zaposlenici kasne na posao.
25
Kada se neki problem riješi, potrebno je uz pomoć modela SDCA izvršiti
standardiziranje. U koliko se to ne dogodi, svatko je zauzet sa time da gasi požar (Imai,
1997, str.46).
U fokusu Lean menadžmenta stoji grupni rad. Rad u malim skupinama u Japanu je očit i
sastavni je dio događanja. Grupni rad utječe na poduzeća i stvara očekivanja i zahtjeve.
On ne pridonosi samo rezultatu, već i obvezuje stav prema zaposlenicima. Svako
zapadno poduzeće koje uvodi Lean menadžment mora ozbiljno shvatiti izjavu Ohnoa
Taiichia: Timski rad je sve! (Ohno, 1993, str.49).
Kategorija organizacijska kultura: organizacijska kultura predstavlja način života i
rada u poduzeću. Ona je ozračje u organizaciji koje je posljedica utjecaja zaposlenika, te
šireg i užeg okruženja koje djeluje na ponašanje ljudi i na upotrebe njihovih
sposobnosti. Rukovodstvo se mora unaprijed prilagoditi određenoj organizacijskoj
kulturi. Kultura koja okružuje poduzeće ima posebnu ulogu. Poduzeća koja djeluju u
inozemstvu osjećaju tenzije između organizacijske kulture i kulture u okolini koje se
reflektiraju, te utječu na ekonomske i okvirne uvjete organizacije u poduzeću.
Organizacijska kultura se općenito smatra promjenjivom. Ona nastaje iskustvom radnog
kolektiva i moguće ju je samo polako i ciljano mijenjati. Dodatno utječu socijalni i
ekonomski uvjeti, kao i struktura i strategija organizacijske kulture dotične lokacije.
U mjeri u kojoj su poželjni elementi kulture kod organizacije odnosno klima
zajedništva, gdje se može postići osjećaj „mi“, slažu se individualni i kolektivni zahtjevi
i motivi zaposlenika. U sadašnju organizacijsku kulturu Toyote su pritekla razvijena
načela od nasljednika. Ona nadopunjavaju i produbljuju postojeća načela, međutim
vrijednosti koje su postavili utemeljitelji nisu promijenjena (Zollondz, 2013).
2.2. SIX SIGMA
Poduzeće Motorola Inc. (Illions, SAD) je u drugom dijelu 80-tih godina prošlog stoljeća
razvila tehniku kvalitete pod nazivom Six Sigma. U međuvremenu se Six Sigma
26
ocjenjuje kao samostalan koncept menadžmenta kvalitete koji je izvorno formiran
prema jezgri tehnike za kvalitetu. Bill Smith, inženjer u Motoroli je dodijelio ime i
promovirao Six Sigmu, upravo kada je CEO Robert Galvin dobio nagradu MBNQA
(Malcom Bridge nagrada). Slijedeći primjer Motorole uz korištenje Six Sigma programa
poduzećima kao što su Texas Instrumetns, Asea Brow Boveri, Alied Signal, General
Electric je također uspjelo osvojiti prestižnu nagradu za kvalitetu u SAD-u MBNQA.
Six Sigma nastoji povećati i poboljšati kvalitetu na način da se smanji rasipanje, te zbog
navedenog, poduzeća su u mogućnosti proizvoditi brže, bolje i jeftinije. Tim načinom se
spriječava nastanak kvarova i pogreški, mogu se smanjiti vremenski ciklusi kao i
troškovi. Glavni cilj Six Sigme je postizanje zadovoljstva kupaca uz kontinuirano
poboljšanje kvalitete. Zollondz (Zollondz, 2013, str. 2014) definira Six Sigmu na način
da je tehnika kvalitete sa zadanim parametrima ta koja utječe na kvalitetu (karakteristike
kvalitete), te je moguće postići radni proces bez grešaka.
Kada se Six Sigma treba uvesti u neku organizaciju, potrebno je donijeti stratešku
odluku. Glavno vodstvo donosi odluku a cjelokupni rukovodeći kadar pruža mu potporu
na način da motivira svoje zaposlenike. Koncept je baziran na način da je bitna
zajednička suradnja svih sudionika u tzv. Six Sigma projektu. Hijerarhijski su
dodijeljeni nazivi izvršiteljima projekta u timu koja su dobila imena po japanskom
borbenom sportu Karate (slika br.5):
27
Slika br.5 Nazivi izvršitelja projekta Six Sigma
Obrada prema Zollondzu, 2013, str. 218)
Champions (prvaci) su seniorski rukovodeći kadar, koji su pokrenuli inicijativu Six
Sigme i oni koji upravljaju projektima i definiraju ih. Master Black Belt (učitelji crnog
pojasa) su treneri, dobri su analitičari i posjeduju viske kvalitete vođenja. Black Belts
(crni pojas) su isključivo zaposleni na programu Six Sigma. Na cca. 100 zaposlenika se
dodjeljuje jedan crni pojas. Pored dobrog stručnog znanja trebaju biti i kompetentni na
socijalnom polju. Green Belt (zeleni pojas) su zaposlenici podređeni crnom pojasu, a
otprilike ih je 20% na ukupan kadar koji radi na projektu Six Sigma. Yellow Belts (žuti
pojas) su svi djelatnici koji su odradili jednodnevni seminar.
Leadership (vodstvo)
Champion (prvaci)
Master Black Belt (učitelj crnog pojasa)
Black Belt (crni pojas)
Green Belt (zeleni pojas)
Yellow/White Belts(žuti i bijeli pojasevi)
28
Cilj Six Sigme je da se lanac dodane vrijednosti od dobavljača pa do kupaca strukturira
na način da se sve manje grešaka događa. U koliko se navedeni cilj postigne, treba
računati sa slijedećim koristima:
• smanjena vremena trajanja,
• redukcija troškova ispitivanja,
• manje popravaka i reklamacija,
• manje neodgovorenih poziva stranaka i
• snižena potrošnja resursa.
Strategija projektnog menadžmenta kod Six Sigme se temelji na DMAIC ciklusu koji se
sastoji od 5 faza, koje su:
• D = Define definirati (odabir projekta, opis problema, opis cilja)
• M = Measure mjeriti (sakupiti podatke, utvrditi količinu varijacije)
• A = Analyze analizirati (koji su simptomi i koji su razlozi)
• I = Improvement poboljšati (mjere za poboljšanje procesa)
• C = Check (control) kontrolirati (osigurati da proces dugoročno ostane
poboljšan)
Ovakva standardizirana metodologija se nalazi u svakom Six Sigma projektu, gdje je
svaka faza metodološki razrađena, s namjerom da se pronađe praktično rješenje.
Implementacijom Six Sigma programa se određuju prioriteti za unapređenje, te je
potrebno odrediti sudionike tima. Nadalje se opisuje cjelokupan proces koji treba
unaprijediti, na način da se opišu ulazni i izlazni parametri procesa, opisuje se oprema,
radna snaga, te metoda rada. Sustav je potrebno analizirati kako bi se odredila točnost i
preciznost. Kritične procese je potrebno potvrditi, definirati i opisati. Definiranjem
granice dopuštenih odstupanja u procesu se obavlja studija sposobnosti, a da bi se
uspostavila kontinuirana kontrola procesa potrebno je implementirati optimalne uvjete i
metodologiju kvalitete. Cilj je da se utvrdi i dokaže unapređenje, a to je moguće
pomoću stalnog nadgledanja procesa. Da bi se smanjile i odstranile slučajne varijacije
potrebno je rutinski reducirati uzrok varijacije kako bi došlo do ostvarenja Six Sigme.
Rasipanja je moguće mjeriti statističkom varijancom σ. Što je rasipanje manje u odnosu
na širinu tolerantnosti, odnosno što je Sigma σ češća u prostoru tolerantnosti, to je
29
manje ponavljanje pogrešaka, odnosno rizik pogreški je manji. Troškove je moguće
smanjiti smanjenjem rasipanja, a na taj način se kvaliteta automatski poboljšava. Six
Sigma znači uspješnost od 99,9996%, odnosno savršenstvo. Ona je ekvivalentna u
pojavi od 3,4 pogreške na milijun mogućnosti. U Motoroli je Bill Smith koristio mjeru
za rasipanje, kako bi standardna odstupanja (σ) kod proizvodnih procesa utvrdio kao
mjeru za događanje pogrešaka. Poznavanje statistike za korištenje metode Six Sigma je
korisno, ali je puno veći naglasak stavljen na samo rukovođenje u organizaciji.
2.3. DEMINGOV KRUG – PDCA
Edward William Deming (1900.-1993.) je američki znanstvenik koji je stvorio temelje
modernoj teoriji kvaliteta i značajno je pomogao razvoju prakse kvalitete u čitavom
svijetu, a posebno u Japanu koji su u posjedu jedne od najsuvremenijih tehnologija.
Poseban utjecaj na Japance je imao Deming koji je svoje pristupe i učenja prenio upravo
njima.
Najčešće korištena metoda za unapređenje kvalitete je Demingov Krug PDCA.
Prvobitno krug poboljšanja kvalitete razvio je Walter Shewhart u prvoj polovini 20-tog
stoljeća, a Deming je ciklus modificirao i predstavio ga u Japanu. Prema Demingovom
kotaču poboljšanja, kako su ga nazvali Japanci iz 1951. godine nastao je poznati
Demingov krug PDCA, koji danas predstavlja načelo neprekidnog poboljšavanja.
Metodologija se temelji na primijenjenom procesnom pristupu i činjenici da se s
identificiranim poslovnim procesima poduzimaju radnje. Već 60-tih godina model
PDCA je široko prihvaćen u Japanu kao alat za poboljšanje kvalitete procesa.
30
Slika br. 6.: PDCA Model – Demingov krug
Izvor: obrada i prijevod prema Zollondzu, 2013,
Kao što slika br.6. prikazuje Model Plan-Do-Check-Act kontinuirano i neprekidno se
vrti što dovodi do sustava poboljšavanja kvalitete na način da ciklusi imaju slijedeća
značenja:
• Plan-P – znači planiranje i uspostavljanje ciljeva i procesa koji su nužni da bi se
ostvarili rezultati koji zadovoljavaju zahtjeve kupaca,
• Do-D – primjena procesa znači da se nakon planiranja krene u proizvodnju ili u
radnju pri kojoj će se primijeniti ranije planirani zadaci,
• Check–C – znači da je potrebno nadzirati i mjeriti procese i proizvode s
obzirom na ranije postavljenu politiku, ciljeve i zahtjeve,
• Act-A – znači da treba poduzeti radnje koje su potrebne za daljnje poboljšanje
procesa poduzimanje radnji, odnosno u koliko implementacija nije
zadovoljavajuća kreće se ispočetka, sve dok se problemi provedbe ne riješe.
Navedeni procesi se mogu razumjeti kao proces koji se nikada ne završava, odnosno
koji se neprekidno ponavlja. Za svaki identificirani poslovni proces neke organizacije
stvaraju se preduvjeti za ostvarivanje konačnog cilja, a to je neprekidno poboljšanje
ukupne učinkovitosti uspostavljenog sustava. Koristeći ciklus PDCA, znači da je u
tijeku stalna potraga za boljim načinima poboljšanja. Navedeni ciklus omogućuje dvije
vrste korektivnih akcija, a to su privremene i trajne. Privremena akcija usmjerena je na
PLAN -planiranje i uspostava
cilja
DO -primjena procesa
CHECK -nadiranje i mjerenje procesa
ACT -poduzimanje
radnji za poboljšanje
31
rezultate koje praktički rješavaju i popravljaju problem. Dok se trajne korektivne mjere,
sastoje od istraživanja i uklanjanju uzroke i time imaju cilj održivosti poboljšanog
procesa. PDCA ciklus je više nego samo alat, to je koncept kontinuiranog procesa
poboljšanja ugrađen u kulturu organizacije.
Godine 1993. Deming je ponovno krug modificirao u PDSA krug i nazvao ga je
Shewartov krug. Opisao ga je kao dijagram toka za učenje i za poboljšanje proizvoda ili
procesa. Uporaba riječi "S – Study - studija" u trećoj fazi ciklusa naglašava da je svrha u
ovoj fazi izgraditi novo znanje. Kod usvajanja novog znanja, postojati će mogućnosti da
se unaprijed predvidi hoće li promjena rezultirati poboljšanjem. Shewart-Demingov
krug PDSA ima široku primjenu kod svih tipova organizacija, te ga je moguće
primijeniti u slijedećim dijelovima poduzeća: upravljanju, proizvodnji, marketingu, IT-
u, logistici, itd. S vremenom je PD(C)SA krug naišao na najveće korištenje u polju
kvalitete.
2.4. HOSHIN KANRI STRATEGIJA Hosin Kanri je strateška metoda koja osigurava napredak i djelovanje na svim razinama
unutar organizacije. Ona eliminira otpad koji dolazi iz nedosljednih smjerova i nastaje
zbog loše komunikacije. Hoshin Kanri nije toliko poznat ili "popularan" kao neki od
drugih „lean“ alata, no on je iznimno vrijedan alat. Lako se uklapa u tzv. „lean“ kulturu,
gdje je stalno poboljšanje čvrsto ukorijenjeno na svim razinama tvrtke, a gotovo svaka
organizacija može imati koristi od temeljnih načela Hoshin Kanri-a koje su:
• vizionarsko strateško planiranje (s naglaskom na ono što je doista bitno),
• uhvatiti loptu ( izgradnja detaljnog plana konsenzusom),
• mjerenje napretka (pažljivo odabrani KPI-ključni pokazatelji uspjeha će
usmjeriti ka željenom ponašanju),
• zatvaranje petlje (redovito praćenje, da se napredak nastavi).
Hoshin sistem za planiranje je razvijen od strane Japanaca 1960-ih i 70-ih godina. To je
postupak koji može biti koristan za upravljanje prema ključnoj strateškoj inicijativi.
Navedeni pristup hijerarhijski poravnava sve dijelove organizacije kako bi se postigao
važan cilj.
32
Hoshin Kanri je sistem za strateško planiranje koji:
• selektira ključne ciljeve,
• usklađuje plan provedbe na svim razinama i
• implementira, recenzira i kontinuirano poboljšava planove.
Proces Hoshin Kanri u svojim planiranjima slijedi Demingov krug PDCA, koji je
utjecajan alata koristi se za stvaranje alata Hoshin Kanri. PDCA je generički postupak
za poboljšavanje, što je također cilj kod planiranja Hoshin Kanria. U nastavku su
prikazani različiti koraci Hoshin Kanria koji su usklađeni s Demingovim krugom.
Plan – planiranje: potrebno je definirati što se želi poboljšati.
To je najčešći ključ za postavljanje strateškog cilja koji treba značajnu promjenu.
Hoshin Kanri je povezan s planiranjem i promjenama na organizacijskoj ili strateškoj
razini. Međutim, Hoshin planiranje se može koristiti u timovima ili odjelima da bi se
donijele važne promjene. Također je potrebno uspostaviti zadatke kako bi se postigao
glavni cilj:
• Koji su godišnji zadaci (organizacijski/timski/po odjelu) da bi se postigao zadani
cilj?
• Koje su točke potrebne da bi se ciljevi ostvarili?
• Koje kontrole je potrebno sprovesti da se postavljeni ciljevi uspješno postignu?
• Na koji će se način mjeriti napredak i ocijeniti uspjeh?
Do – Primjena: potrebno je komunicirati plan.
• Plan se treba prodiskutirati na razini cijele organizacije.
• Potrebno je osigurati da se na svim razinama poduzeća vizija i ciljevi razumiju.
• Svaki odjel treba postaviti osobne zadatke i ciljeve koji će direktno pridonijeti
ostvarenju glavnog cilja.
• Potrebno je osigurati da voditelji odjela i timova upravljaju na način da je svatko
upoznat sa svojim zadatkom koji pridonosi ostvarenju plana.
• Potrebno je odrediti jasnu odgovornost za svaku stavku koja je zadana u planu.
• Potrebno je osigurati da postoji dogovor za svaku točku u planu prema danim
izvješćima.
33
Check - Provjera: razvijanjem sustava za sakupljanje informacija kontrolnih
parametara i potom upotrebljavanjem moguće je upravljati promjenama. Za navedeno je
potrebno kreirati tablicu koja prikazuje slijedeće stavke:
• zadatke,
• zadatke pojedinaca,
• vremenski okvir,
• mjerenje uspješnosti,
• ciljevi i
• aktualni rezultati.
Koristeći navedenu tablicu moguće je upravljati zadacima za ostvarenje zadanih ciljeva.
Act – Poduzimanje: analiziranje rezultata, te poduzimanje određenih radnji u
potrebnim ograncima. U koliko postoje bilo kakve razlike između očekivanih i
ostvarenih rezultata, potrebno je identificirati izvore tih razlika, te primjenom radnji i
ispravaka ponovno implementirati radnje za ostvarenje cilja.
• Što se radi dobro?
• Što se radi krivo?
• Da li su planovi realni, i koji su problemi sa kojim se poduzeće susreće?
• Da li su mjere primjerene?
• Što je moguće učiniti bolje ili drugačije da se postignu zadani ciljevi?
Ova faza procesa zahtjeva kontinuiran rad na poboljšanju. Da se poduzeće kreće prema
svojoj viziji, potrebno je planove redovito kontrolirati, te odrediti što je potrebno
odraditi na dnevnoj bazi.
Reapeat – Ponovljanje: po potrebi se postupci ponavljaju. Za potrebe povećanja
kvalitete proces je moguće uvijek iznova uspostaviti. Da se osigura i uskladi
kontinuirano poboljšanje radova proces se može koristiti na svim razinama u poduzeću.
Implementacija metode Hoshin Kanri u organizaciji se može odvijati u više koraka:
Korak br. 1.: Kod Hoshin Kanri metode se započinje sa strateškim planom, koji je
razvijen od strane vrhovnog menadžmenta. Plan koji se bazira na kritičnim pitanjima
34
treba biti pažljivo razrađen i pitanja treba uzeti u obzir kod razvijanja strateškog plana.
Ključna pitanja/stavke su navedene u slijedećoj tablici br.3.:
Tablica br. 3.: Ključne stavke Hoshin Kanri-a za razvijanje strateškog plana
Stavka Značenje
Fokus na pet Usredotočiti se na pet ciljeva (ili manje). Sam čin pisanja ciljeva
može stvoriti osjećaj napretka, a više ciljeva daje osjećaj većem
napretku. U stvarnosti cilj je samo izraz namjere. Svaka
organizacija ima konačne resurse i energiju i ograničen pažnju.
Djelotvornost na
prvom mjestu
Poznata je razlika između učinkovitosti i djelotvornosti. Strateški
ciljevi trebaju biti djelotvorni, kako bi se poduzeće moglo prebaciti
na slijedeću razinu.
Evolucija u
odnosu na
Revoluciju
Ciljevi mogu biti evolucijski ili revolucionarni. Oba cilja su
legitimna i važan su oblik poboljšanja.
Top Down
Konsenzus
Top menadžment je odgovoran za razvoj strateškog plana, koja je
ujedno najvažnija odgovornost. Za razgovor sa srednjim
menadžmentom potrebno je uzeti dovoljno vremena iz slijedećih
razloga: to pruža dodatnu perspektivu kao i povratne informacije,
te stvara zajedničku odgovornost
Oprezan KPI Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI – Key Performance
Indicators) osiguravaju sredstva za praćenje napretka prema
ciljevima.
Vlastiti cilj Svaki cilj treba imati izumitelja ili vlasnika koji želi ukloniti
prepreke i olakšati put ka napretku, te želi pratiti napredak.
Izvor: prema Metodi Hoshin Kanri, 2015
Korak br. 2.: Na razini odjela, srednji menadžment razvija taktike koje su najbolje za
postizanje ciljeva, a koje je zadao vrhovni menadžment. Jedan od najvažnijih aspekata u
ovom procesu je „cathball – uhvatiti loptu“, odnosno povratna komunikacija s vrhovnim
menadžmentom kako bi se osiguralo da su se strategija i ciljevi dobro razumjeli. Jaka je
povezanost između strategije i taktike, a ključni pokazatelji uspješnosti (KPI) su
smisleni i prikladni. Taktike se kroz vrijeme provedbe strategije mogu mijenjati, važna
35
je fleksibilnost i prilagodljivost u procesu. Razumno je provoditi mjesečne redovite
analize ciljeva na kojima se ocjenjuje napredak.
Na slici br.7. je vidljiv organski protok informacija koji prolazi cijelom organizacijom
kojeg je kreirao Hoshin Kanri, a moguće ga je usporediti sa ljudskim živčanim
sustavom koji prolazi cijelim tijelom. Ciljevi i ključni pokazatelji uspješnosti (KPI)
putuju od vrha prema dole, dok se rezultati ponovno ne vrate na vrh.
Slika br.7.: Organski protok informacija prema Hoshin Kanriju,
Izvor: prema Metodi Hoshin Kanri, 2015
Korak br. 3.: Supervizori i vođe tima rade na detaljima kako bi implementirali taktiku
koja je zadana od strane srednjeg menadžmenta. Princip “hvatanja lopte” primjenjuje se
kako bi se osiguralo da su aktivnosti sa taktikom i strategijom usklađene. To je razina
gdje se ciljevi i planovi pretvaraju u rezultate. Stoga menadžer treba ostati usko povezan
s aktivnošću na navedenoj razini.
Korak br. 4.: Do ove razine strategije su se spuštale sa vrha menadžmenta prema
donjim razinama organizacije. Jednako važan je protok informacija u drugom smjeru.
(Slika br.7.). Drugi tok koji stvara zatvoreni kružni sustav omogućuje kontrolu i
prilagodnu cjelokupnog procesa. Napredak treba pratiti i kontinuirano ga kontrolirati.
Kontrolne točke pružaju priliku za prilagodbu taktike.
36
Hoshin Kanri planiranje je proces kod kojeg je svatko u organizaciji upoznat sa
cjelokupnom strategijom i ciljem. To je proces koji je razvijen za stvaranje sustavnog
postupka za usklađivanje ciljeva na svim razinama organizacije, sa strateškom vizijom,
na način da je organizacija u mogućnosti viziju dostići i ostvariti. Na temelju
upravljanja pomoću ciljeva i pomoću ciklusa Plan-Do-Check-Act, Hoshin Kanri
planiranje je način usmjeravanja energije u određenoj organizaciji prema ključnim
performansama. Rezultat procesa je da se osigura održana zadana strategija, te da se
riješe razlike između planiranog i ostvarenog unutar organizacije. Kod planiranja
Hoshin Kanri nije samo jedna osoba zadužena za strategiju u organizaciji, ona se
prosljeđuje na linijske menadžere i voditelje tima, kako bi se ostvarile i razvile planirane
performanse za koje su zaduženi kako pojedinci tako i cjelokupni timovi (Metoda
Hoshin Kanri, 2015).
37
3. POSTPRODAJA AUTOSERVIS
Tržište postprodaje jedno je od najvažnijih područja automobilske industrije koje donosi
35 milijardi eura prihoda, odnosno 30% od ukupne branše. Navedeno tržište uvelike
ovisi o tržištu prodanih novih vozila. Dijelovi i dodatna oprema kao jedan dio
postprodaje donose 10% prihoda, te se time ubrajaju u najprofitabilniji odjel u
poslovanju. Oni donose proizvođačima vozila 50-60% dobiti. Stagnacija prihoda u
servisnom poslovanju, te zakonske promjene u Europi, tržišne konsolidacije, promjene
ponašanja potrošača kao i poboljšana kvaliteta dijelova u automobilskoj branši tjeraju
proizvođače na izmjene poslovanja kako bi održali unosan posao (Hölzl, 2007).
Dok se u prodaji vozila sve više bilježe gubitci, u postprodaji ti isti gubitci se vrlo
mudro nadoknađuju, a ponajviše se te nadoknade bilježe kod dobavljača dijelova i u
slobodnim servisnim radionicama.
Ovlaštene servisne radionice u Njemačkoj drže tržišni udio od 84% kod vozila u
segmentu I (starost vozila do 4 godine), dok sa starošću vozila Segment II (starost 5-7
godina) udio pada na 50%, a Segment III (starije od 8 godina) drži samo 35% udjela. U
lipnju 2005. godine provedeno je od strane Deloitte (Hölz, 2007) sprovedeno ispitivanje
da li bi vlasnici vozila kod održavanja svojih vozila ugradili originalne dijelova, gdje je
41% svih ispitanika potvrdno odgovorilo, na isto postavljeno pitanje je dvije godine
kasnije u svibnju 2007. godine taj broj pao na 37%. Kod vozila starijih od pet godina se
samo 28% vlasnika odlučuje na ugradnju originalnih dijelova (Hölzl, 2007).
Tržište automobila u Republici Hrvatskoj se iz godine u godinu oporavlja, no broj
prodanih vozila iz 2008. godine će se vrlo teško dostići koje je bilježilo brojku od
prodanih novih vozila 85.243, dok broj prodanih novih vozila u 2014. godini iznosi
33.271 vozilo. Današnje garancije novih vozila od 4 i više godine su uvjetovane
redovnim servisiranjem u ovlaštenim servisima. Servisi, odnosno održavanje se ovisno
o marci vozila mora odvijati u zadanim intervalima koje su uvjetovane kilometražom ili
vremenskim ograničenjem, npr. svakih 15.000 km ili svake godine dana. Servisi u
2015.-toj godini mogu očekivati dolazak vozila koja su kupljena do 2011.-te godine,
zbog uvjetovanja garancije. Ako uzmemo u obzir ranije spomenuto istraživanje koje je
38
pokazalo da cca. 84% korisnika vozila do 4 godine starosti dolazi u ovlaštene servise, to
bi značilo da će se u Republici Hrvatskoj 2015. godine obaviti servis na 110.912 vozila
(ovdje nisu uzeta u obzir vozila koja su slupana i imala totalna oštećenja). Da bi se
privukao što veći broj i starijih vozila, proizvođači vozila dodjeljuju produžena jamstva,
koja su uvjetovana redovnim održavanjem, kao i razne servisne akcije koje se odnose na
starija vozila, te garancija na ugrađene dijelove.
Graf br. 1: Tržište vozila u Republici Hrvatskoj 2008-2014
Izvor: Promocija Plus, Autonet 2015
Poslovanje u postprodaji se odvija u nekoliko faza: servisiranje i održavanje vozila,
popravci i dijagnoza kvarova, limarija i lakirnica kod udubljenja ili sudara, a navedene
faze su usko popraćene odjelom dijelova, bez kojih se ne bi moglo funkcionirati.
Servisni partneri trebaju posjedovati optimalna skladišta rezervnih dijelova, koji su u
većini slučajeva odmah dostupna. Da bi se održala visoka kvaliteta i zadovoljstvo
stranaka, rad mehaničara je vrlo zahtjevan posao, stoga je potrebna posebna izobrazba
zbog koje se svi mehaničari moraju redovito školovati kako bi upoznali novine i
obnovili svoja stečena znanja. Automobilska tehnologija se razvija velikom brzinom,
gdje stečeno znanje brzo zastarijeva i potrebno je biti u toku sa novinama. Školovanja se
mogu odvijati odlaskom u obrazovni centar ili se mogu odvijati i on-line. Za servisne
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
85.243
43.46137.520 40.549
30.642 27.57633.271
RH
+20,6%
-49%
-14% +7,5%
-24%-10%
39
djelatnike mogućnost neprestanog usavršavanja ima ogromno značenje, dok su stranke
sigurne da će se o njihovom vozilu brinuti školovano osoblje i precizno dijagnosticirati
eventualan kvar i učinkovito ga otkloniti. Poslovni proces u servisnoj radionici je vrlo
kompleksan i odvija se kroz više sudionika, stoga svaki pojedinac koji odrađuje dio
procesa mora ga odraditi maksimalno savršeno kako ne bi ugrozio uspješnost
cjelokupnog procesa.
Vođenje brige i skrbljenje o kupcu, odnosno stranci daje se sve više na značenju i
zaokružuje postprodajni proces. Mjerenje zadovoljstva stranaka je obavezan dio
poslovanja, kako bi se ustanovili eventualni propusti, te se radilo na poboljšanju, i na taj
način stekla lojalna stranka koje će se ponovno vratiti u servis.
3.1. HIPOTEZE I PLAN ISTRAŽIVANJA Rad se temelji na pet (5) glavnih hipoteza koje su postavljene na temelju problematike
koju proučava lean menadžment i koje je potrebno dalje istražiti. Istraživanje će se vršiti
u servisnoj radionici gdje će se postojeći procesi ustvrditi. Planira se istražiti radno
vrijeme u proizvodnom sektoru, njihov rad bez dodane vrijednosti, te ukazati na gubitak
i predložiti mjere za rasipanje, odnosno MUDA. Istraživanjem se također nastoji ukazati
i na druge gubitke koji se zbog dugog stajanja i gubljenja vremena događaju.
H1 – Uvođenjem Lean menadžmenta se bitno skraćuje vrijeme poslovnog procesa,
koje rezultira izbacivanjem viškova (Muda)
Muda je nastala u Toyotinom proizvodnom sistemu, te je prema Womacku (Womack,
2013, str. 16) to jedina japanska riječ koju je potrebno poznavati. Ona je u centru
pozornosti u proučavanju Lean Menadžmenta. Muda se odnosi na svaku aktivnost koja
troši resurse, stvara troškove ali ne donosi nikakvu vrijednost. Sve što je suvišno i što
ne povećava vrijednost za kupca potrebno je otkloniti ili umanjiti. Rasipanje (jap. Muda,
engl. waste) je element proizvodnog procesa koji ne sadrži nikakvu vrijednost odnosno
to su aktivnosti koje ne pridonose proizvodu direktnu vrijednost.
40
H2 – Primjenom alata i tehnika Lean menadžmenta moguće je uštedjeti troškove.
Ohno Taiichi (Ohno, 1993, str. 148) je definirao glavne tehnike u Lean sustavu
upravljanja, kao što je Andon i Mapiranje vrijednosti. Lean metoda je usmjerena prema
identificiranju viška. Lean sustav može se opisati pomoću pet osnovnih principa koji
prikazuju opću sliku i predstavljaju bazu razumijevanja takovog sustava, kojeg su
Womack i Jones (1996) grupirali u kategorije: definiranje vrijednosti, lanac dodavanja
vrijednosti, ujednačeni tok proizvodnje i povlačenje proizvodnje.
H3 – Zadovoljstvo kupaca se povećava nakon primjene Lean menadžmenta.
Osim uštede troškova, zbog smanjivanja rokova moguće je povećati razinu zadovoljstva
kupaca. Opća definicija kvalitete govori o tome da je kvaliteta zadovoljstvo kupaca. Six
sigma također govori o tome da je glavni cilj postizanje zadovoljstva kupaca uz
kontinuirano poboljšanje kvalitete. Womack (1994) u svom istraživanju usporedbe
tvornica Takaoka-e i General Motorsa navodi da Japanci uporabom Lean alata troše
puno manje sati po proizvodu, te da u kraćem vremenskom periodu postižu preciznije
proizvode što rezultira sa izrazito manje montažnih grešaka koje se kasnije od strane
kupaca reklamiraju kao nedostatci. Samim time je zadovoljstvo korisnika veće.
H4 – Sa manje resursa odnosno manje utrošenih sredstava stvara se veća
vrijednost za kupca.
Primjenom Lean menadžmenta troškove proizvodnje je moguće smanjiti. Lean se
fokusira da svojim ključnim procesima dodaje vrijednost za kupca. Eliminacijom
gubitaka u cjelokupnom procesu, Lean menadžment stvara nove procese u kojima je
potreban manji ljudski napor, manje prostora, manje kapitala i manje vremena da se
izradi proizvod ili usluga sa mnogo manje utrošenih sredstava.
Prema istraživanju Womack navodi (1990) da je u usporedbi japanske tvornice
Takaoka i američke tvornice General Motors došao …do nevjerojatnog otkirća,
tvornica Takaoka je bila skoro dva puta produktivnija i tri puta preciznija kod
obavljanje iste standardizirane aktivnosti na normiranom vozilu. Montažna površina je
40% učinkovitikja dok je skladišni prostor djelić onoga od tvornice u Framinghamu.
Daljnji rezultati koji prikazuju japanske proizvođače automobila u odnosu na njihovu
41
američku i europsku konkurenciju. Japanci su duplo učinkovitiji i fleksibilniji, te
prikazuju izrazito jaču kvalitetu. To određuje koncept tri strateška faktora uspjeha:
kvalitetu, vrijeme i troškove. Japanci koristeći lean menadžment uz puno manje grešaka
trebaju, polovicu proizvodne površine, polovicu tvorničkih kadrova, polovicu investicija
u alate, jasno manji protok vremena i polovicu vremena za razvoj (Womack, 1994).
H5 – Lean menadžmentom se značajno smanjuju mogućnosti pogreške i zastoja u
proizvodnji ili poslovanju u odnosu na tradicionalne poslovne sustave.
Godine 1913. Henry Ford je uspostavio proizvodnu traku sa tri elementa (dijelovi,
standardiziran rad i pokretna traka) što je u to vrijeme predstavljalo prekretnicu u načinu
proizvodnje. Kiichiro Toyoda je proučavanjem situacije u Fordu zaključio da je uz male
i jednostavne inovacije u proizvodnom procesu moguće osigurati brz protok i
kontinuitet proizvodnje. Toyotin proizvodni sustav se dalje razvijao na način da sve što
tokom proizvodnog procesa ne doprinosi vrijednosti gotovog proizvoda se uklanja iz
procesa.
Japanski alat Kanban koji služi da se postigne dostava materijala Just in Time služi za
postizanje pravovremene proizvodnje bez zastoja i pogrešaka. To podrazumijeva
poštivanje vremenskog plana koji je kreiran na temelju poznavanja kapaciteta pojedinih
proizvodnih procesa. Potrebno je otkloniti uska grla i najslabije karike, kako bi se
otklonili zastoji u pojedinim fazama.
Nadalje glavna kategorije Muda je Mura koja prikazuje nepravilnosti u procesu,
neravnotežu i iskazuje gubitke, koji nastaju zbog nedostatka ili nepotpunog
harmoniziranja kapaciteta upravljanja proizvodnim procesima. Njene specifične
karakteristike su navođenje gubitaka zbog stvaranja redova čekanja (zastoj naloga prije
pojedinačnih obrada), kao i navođenje gubitaka koji nastaju zbog neoptimalno
iskorištenog kapaciteta.
42
3.2. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA
Ovaj rad sastoji se od teorijskog i istraživačkog dijela. U teorijskom dijelu korištena je
pretežno strana literatura njemačkog govornog područja s posebnim naglaskom na
knjigu autora H.D. Zollondz pod nazivom Grudnlagen Lean Management (hrv. Osnove
Lean menadžmenta) iz 2013-te godine.
U istraživačkom dijelu se provodilo promatranje, te mjerenje, a potom analiziranje
organizacije rada u autoservisu. Shodno tome korištena je metoda promatranja pomoću
koje su se prikupili podaci koji su zatečeni. Nakon toga se pristupilo metodi mjerenja,
gdje je bilo potrebno provesti istraživanje na radnim procesima, njihovo vremensko
trajanje. Za potrebe mjerenja korišten je software pod nazivom Cross koji bilježi
vremensko trajanje pojedinačnih radnih procesa, te je također sprovedeno mjerenje na
temelju opažanja. Software Cross bilježi podatak vrijeme dolaska stranke na servis,
dogovora do kada će vozilo biti gotovo, planiranu zadanu normu od strane tvornice,
stvarni normirani rad, početak vremena rada, kraj vremena rada te kada je vozilo od
stranke preuzeto (Prilog 1. Mapiranje vremena u radioni). Na osnovu dobivenih
podataka moguće je točno ustvrditi gdje je pogrešno planirano i gdje ima potencijala za
poboljšanje.
3.3. REZULTATI ISTRAŽIVANJA
Autoservis koji se analizira vrši održavanje i popravke vozila sa raznim oštećenjima u
standardiziranom okruženju. U svojoj radionici ima zaposleno deset mehaničara, četiri
skladištara, tri servisna savjetnika, jednu osobu za preuzimanje narudžbi i davanja
informacija za servis, te svaki odjel ima svog voditelja. Zadržavanje postojećih klijenata
kao i pribavljanje novih klijenata svojom uslugom je glavna obaveza servisa. To je
moguće samo ako su klijenti i stranke zadovoljni. Redovitim praćenjem zadovoljstva
stranaka i kontinuiranog rada na povećanju zadovoljstva utvrđeno je da zadovoljstvo u
servisu na razini lojalnosti koja je zbroj zadovoljstva sa uslugom i daljnje preporuke
iznosi 98,4% za 2014. godinu (izvor autoservis).
43
Unutar objekta se nalazi autopraona koja je dana u podzakup. (Slika br. 8.) Objekt je
izgrađen na način da se na prizemlju nalazi servis i prijem skladišta. Skladište se proteže
na tri kata, dok se skladište guma, odnosno hotel guma nalazi na najdonjem katu u
kojem je skladišteno 400 setova guma (4*4), odmah pokraj autopraone. Objekt servisa
raspolaže sa određenom površinom parkirališnih mjesta koja se na vanjskom dijelu za
stranke proteže na 21 parkirališno mjesto, te 3 invalidska mjesta, te na zatvorenom
dijelu (ograđeno rampom) sa 21 parkirališnim mjestom. Objekt također raspolaže i sa
garažom koja je rezervirana za prodaju rabljenih vozila, te nije namijenjena za
parkiranje ali je u slučaju gužve mogu koristiti i servisna vozila.
Slika br.8. Organigram servisa
Voditelj postprodaje
Voditelj servisa Voditelj skladišta Autopraona
Servisni
savjetnici Mehaničari Skladištari
Izvor: izrada autora
Istraživanje je izvršeno na poslovnim procesima „redovan servis“ i „zamjena guma“.
Kako bi se utvrdio poslovni proces, biti će primijenjen „Lean“ alat „Mapiranje tijeka
vrijednosti“ koji je ustanovljen izvršenom analizom studenta, te će se pomoću principa
u lancu sustava definirati koje su aktivnosti one koje:
• dodaju vrijednost,
• ne dodaju vrijednost ali su neophodne i
• ne dodaju vrijednost i nisu neophodne.
Rezultati istraživanja su pribavljeni u servisu putem software-a Cross koji bilježi svaki
detalj poslovnih procesa, te razgovorom sa djelatnicima servisa.
Iz slike br. 5. Mapiranje servisa vidljiv je zatečeni poslovni proces od zaprimanja
narudžbe u servisu, do preuzimanje proizvoda (u ovom slučaju servisirano vozilo) od
strane kupca. Prema navedenom poslovnom procesu su vršena daljnja istraživanja.
44
Slika br. 9. Mapiranje servisa: utvrđeno stanje
Izvor: Izrada autora
45
Iz Mapiranja servisa je utvrđeno trenutno stanje u poslovnom procesu. Istraživanje se
vrši po tipu servisa koji se odnosi na redovan servis i zamjenu guma zimske/ljetne koje
su skladištene u hotelu guma servisa. Za navedene tipove servisa je potrebna narudžba
koja se odrađuje telefonski ili mailom. Servisni informator zaprima narudžbu i dogovara
termin sa strankom prema terminskom planu. Stranci je dodijeljen servisni savjetnik
koji će ju zaprimiti i obaviti razgovor, te u računalu obaviti upisivanje podataka o
stranci i vozilu i samim time otvoriti radni nalog. Stranka potpisuje radni nalog, a
servisni savjetnik radni nalog dodjeljuje određenom mehaničaru na način da ga stavi na
dispo ploču. U tom trenutku je vozilo na parkingu i čeka da se započne sa radom. Rad
mehaničara na vozilu je strogo definiran od strane tvornice, tj. normiran. Prema
navedenoj normi mehaničaru se broji i mjeri vrijeme rada. Norma se mjeri prema
obračunskim jedinicama, te 100 obračunskih jedinica odgovaraju 60 minuta, odnosno
jednom satu. Mehaničar preuzima radni nalog sa dispo ploče i odlazi po vozilo na
parking, te ga dovodi u radionicu i stavlja na dizalicu. Kada je vozilo na dizalici,
mehaničar utvrđuje stanje vozila i koji su mu dijelovi potrebni za obavljanje radova, te
odlazi u skladište sa narudžbom dijelova. Skladištar izdaje dijelove, a mehaničar
odrađuje rad na vozilu. Kada mehaničar obavi sve potrebne radnje i njegov radni proces
je odrađen, vozilo mehaničar odvozi u praonu, te nakon toga u prostoriju za isporuku.
Servisni savjetnik dobiva informaciju od mehaničara da je vozilo gotovo, te potom
poziva stranku za preuzimanje vozila. Stranka dolazi u servis obavlja plaćanje računa na
blagajni i preuzima vozilo. Sa preuzimanjem vozila je poslovni proces odrađen i u
potpunosti završen.
Prema navedenom mapiranju, se nadalje vrši istraživanje po pojedinim procesima, kako
bi se utvrdilo u kojem dijelu su moguće uštede na vremenu, te da li je potrebna
eventualna reorganizacija kadrova ili poslovnih procesa.
Istraživanje se odradilo u razdoblju od 08.04.-13.04.2015. godine na 21 vozilu.
Istraživanje se provelo na redovnim servisima na 14 vozila, dok je istraživanje kod
zamjene guma sprovedeno na osam vozila, (Prilog 1).
46
Prema rezultatima istraživanja moguće je utvrditi nesrazmjer između ugovaranja
termina i stvarnog odrađivanja servisnog procesa (Prilog 1., Graf br. 2., Graf br.3.).
1. Stranka 5331: zaprimljena na servis 08.04.2015. godine u 08:50 sati. Dogovor sa
strankom je da će vozilo biti gotovo do 16:00 sati. Vozilo je od 08:50 do 09:44 stajalo
na parkiralištu, te je bilo gotovo prema planiranoj zadanom normi od tvornice od 60
jedinica. Vozilo je od stranke preuzeto u 10:27 sati, 13.04.2015. godine.
Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 121:02 sati provedeno na parkiralištu, kao i
krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 05:40 sati.
2. Stranka 5325: zaprimljena na servis 08.04.2015. godine u 08:07 sati. Dogovor sa
strankom je da će vozilo biti gotovo do 16:00 sati. Vozilo je od 08:07 do 08:40 stajalo
na parkiralištu, te bilo gotovo u 09:29 sati, ranije za 38 obračunskih jedinica od
predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzela u 11:45 sati.
Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 2:49 sata provedeno na parkiralištu, te krivo
dogovoreno vrijeme završetka radova za 6:31 sat.
3. Stranka 5180: zaprimljena na servis 08.04.2015. godine u 10:11sati. Dogovor sa
strankom je da će vozilo biti gotovo do 13:00 sati. Vozilo je od 10:11 do 10:27 stajalo
na parkiralištu, te je bilo gotovo u 11:07sati, ranije za 12 obračunskih jedinica od
predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 11:50 sati,
08.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 0:59 sati provedeno na
parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 1:53 sati.
4. Stranka 5261: zaprimljena na servis 09.04.2015. godine u 08:36 sati. Dogovor sa
strankom je da će vozilo biti gotovo do 15:00sati. Vozilo je od 08:36 do 10:38 stajalo na
parkiralištu, te je bilo gotovo u 13:11 sati, ranije za 125 obračunskih jedinica od
predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 14:41sati,
09.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 3:32 sata provedeno na
parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 1:49 sati.
Mehaničar je poslove obavio brže od zadane tvorničke norme.
47
5. Stranka 5002: zaprimljena na servis 09.04.2015. godine u 08:49 sati. Dogovor sa
strankom je da će vozilo biti gotovo do 12:00 sati. Vozilo je od 08:49 do 08:56 stajalo
na parkiralištu, te je bilo gotovo u 09:32 sati, točno prema predviđenoj normi koju
zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 10:45 sati, 09.04.2015. godine.
Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 1:20 sat provedeno na parkiralištu, kao i
krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 2:28 sati.
6. Stranka 5496: zaprimljena na servis 10.04.2015. godine u 07:37 sati. Dogovor sa
strankom je da će vozilo biti gotovo do 16:00 sati. Vozilo je od 07:37 do 08:00 stajalo
na parkiralištu, te je bilo gotovo u 08:45 sati, duže za 5 obračunskih jedinica od
predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 13:08 sati,
10.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 4:46 sati provedeno na
parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 7:15 sati.
Mehaničar zbog dužeg čekanja na dijelove nije uspio ostvariti zadanu normu.
7. Stranka 5304: zaprimljena na servis 10.04.2015. godine u 08:08 sati. Dogovor sa
strankom je da će vozilo biti gotovo do 15:00 sati. Vozilo je od 08:08 do 10:03 stajalo
na parkiralištu, te je bilo gotovo u 11:16 sati, ranije za 18 obračunskih jedinica od
predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 14:43 sati,
10.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 05:22 sati provedeno
na parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 3:44 sata.
8. Stranka 5257: zaprimljena na servis 10.04.2015. godine u 08:26 sati. Dogovor sa
strankom je da će vozilo biti gotovo do 14:00 sati. Vozilo je od 08:26 do 10:20 stajalo
na parkiralištu, te je bilo gotovo u 11:14 sati, ranije za 40 obračunskih jedinica od
predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 10:16 sati,
13.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 72:56 sati provedeno
na parkiralištu, zbog stranke koja je preuzela tri dana kasnije od dogovorenog, kao i
krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 10:16 sati.
9. Stranka 5421: zaprimljena na servis 10.04.2015. godine u 08:45 sati. Dogovor sa
strankom je da će vozilo biti gotovo do 13:00 sati. Vozilo je od 08:45 do 08:49 stajalo
48
na parkiralištu, te je bilo gotovo u 09:41 sat, ranije za 13 obračunskih jedinica od
predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 09:57 sati,
10.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je zbog dobrog
rukovođenja terminima minimalno, a to znači 20 minuta provedeno na parkiralištu, ali
je krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 3:19 sati.
10. Stranka 5286: zaprimljena na servis 10.04.2015. godine u 10:02 sati. Dogovor sa
strankom je da će vozilo biti gotovo do 14:00 sati. Vozilo je od 10:02 do 11:11 stajalo
na parkiralištu, te je bilo gotovo u 12:45 sati, odnosno obrađeno je sa zakašnjenjem od
17 obračunskih jedinica od predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke
preuzeto u 14:55 sati, 10.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je
03:19 sat provedeno na parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u
iznosu od 1:15 sati. Mehaničar zbog dužeg čekanja na dijelove nije uspio ostvariti
zadanu normu.
11. Stranka 5108: zaprimljena na servis 13.04.2015. godine u 07:39 sati. Dogovor sa
strankom je da će vozilo biti gotovo do 16:00 sati. Vozilo je od 07:39 do 08:00 stajalo
na parkiralištu, te je bilo gotovo u 08:55 sati, za 2 obračunske jedinice kasnije od
predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 13:14 sati,
13.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 04:40 sat provedeno na
parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 07:05 sati.
12. Stranka 5537: zaprimljena na servis 13.04.2015. godine u 08:39 sati. Dogovor sa
strankom je da će vozilo biti gotovo do 12:00 sati. Vozilo je od 08:39 do 08:45 stajalo
na parkiralištu, te je bilo gotovo u 09:33 sati, ranije za 20 obračunskih jedinica od
predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 14:44 sati,
13.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 5:17 sati provedeno na
parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 2:27sati.
13. Stranka 5668: zaprimljena na servis 13.04.2015. godine u 10:46 sati. Dogovor sa
strankom je da će vozilo biti gotovo do 16:00 sati. Vozilo je od 10:46 do 12:50 stajalo
na parkiralištu, te je bilo gotovo u 14:08sati, ranije za 20 obračunskih jedinica od
49
predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 15:28 sati,
13.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 3:24 sat provedeno na
parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 1:52 sati.
14. Stranka 5491: zaprimljena na servis 13.04.2015. godine u 13:05 sati. Dogovor sa
strankom je da će vozilo biti gotovo do 15:00 sati. Vozilo je od 13:05 do 13:20 stajalo
na parkiralištu, te je bilo gotovo u 13:50 sati, ranije za 30 obračunskih jedinica od
predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 14:10 sati,
13.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 0:35 sati provedeno na
parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 1:10 sati.
Kod zamjene guma se pokazuje problematika da mehaničari ne uspijevaju odraditi
zadanu tvorničku normu. Od sedam primjera koji su istraživani, kod 6 primjera nije se
ostvarila zadana norma, odnosno odstupanja su enormna.
15. Stranka 4384: zaprimljena na servis 07.04.2015. godine u 11:06 sati. Dogovor sa
strankom je da će vozilo biti gotovo slijedeći dan do 10:00 sati. Vozilo je od 11:06 do
11:53 stajalo na parkiralištu, te je bilo gotovo u 12:49 sati, za 10 obračunskih jedinica
kasnije od predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u
12:50 sati, 07.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 0:48 sati
provedeno na parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od
21:11 sati. Mehaničar zbog dužeg čekanja na gume nije uspio ostvariti zadanu normu.
16. Stranka 5377: zaprimljena na servis 08.04.2015. godine u 13:01 sati. Dogovor sa
strankom je da će vozilo biti gotovo do 16:00 sati. Vozilo je od 13:01 do 13:14 stajalo
na parkiralištu, te je bilo gotovo u 14:21sati, za 62 obračunske jedinice kasnije od
predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 15:02 sati,
08.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 0:54 sati provedeno na
parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 1:39 sati.
Mehaničar zbog dužeg čekanja na gume nije uspio ostvariti zadanu normu.
17. Stranka 5244: zaprimljena na servis 08.04.2015. godine u 13:56 sati. Dogovor sa
strankom je da će vozilo biti gotovo do 15:00 sati. Vozilo je od 13:56 do 14:10 stajalo
50
na parkiralištu, te je bilo gotovo u 14:51 sati, za 18 obračunskih jedinica kasnije od
predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 15:12 sati,
08.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 0:35 sati provedeno na
parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 0:09 sati.
Mehaničar zbog dužeg čekanja na gume nije uspio ostvariti zadanu normu.
18. Stranka 5135: zaprimljena na servis 09.04.2015. godine u 08:07 sati. Dogovor sa
strankom je da će vozilo biti gotovo do 09:00 sati. Vozilo nije provelo vrijeme na
parkiralištu, te je bilo gotovo u 08:47 sati, za 28 obračunskih jedinica kasnije od
predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 09:09: sati,
0904.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je minimalno. Mehaničar
zbog dužeg čekanja na gume nije uspio ostvariti zadanu normu.
19. Stranka 5414: zaprimljena na servis 09.04.2015. godine u 11:04 sati. Dogovor sa
strankom je da će vozilo biti gotovo do 12:00 sati. Vozilo je od 11:04 do 11:25 stajalo
na parkiralištu, te je bilo gotovo u 12:16 sati, za 8 obračunskih jedinica kasnije od
predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 15:55 sati,
09.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 4 sata provedenog na
parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 16 minuta.
Mehaničar zbog dužeg čekanja na dijelove nije uspio ostvariti zadanu normu.
20. Stranka 5347: zaprimljena na servis 09.04.2015. godine u 12:26 sati. Dogovor sa
strankom je da će vozilo biti gotovo do 13:30 sati. Vozilo je od 12:26 do 12:45 stajalo
na parkiralištu, te je bilo gotovo u 13:52 sati, za 12 obračunskih jedinica kasnije od
predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 13:58 sati,
09.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 25 minuta provedeno
na parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 22 minute.
Mehaničar zbog dužeg čekanja na gume nije uspio ostvariti zadanu normu.
21. Stranka 5090: zaprimljena na servis 10.04.2015. godine u 08:15 sati. Dogovor sa
strankom je da će vozilo biti gotovo do 10:00 sati. Vozilo je od 08:15 do 08:30 stajalo
na parkiralištu, te je bilo gotovo u 09:28 sati, ranije za 3 obračunske jedinice od
51
predviđene norme koju zadaje tvornica. Vozilo je od stranke preuzeto u 09:41 sati,
10.04.2015. godine. Izgubljeno vrijeme u navedenom procesu je 28 minuta provedeno
na parkiralištu, kao i krivo dogovoreno vrijeme završetka radova u iznosu od 32 minute.
3.4. OGRANIČENJA ISTRAŽIVANJA
Prilikom izrade rada na tematici Lean menadžmenta došlo je do ograničenja kod
nedostupnosti literature na hrvatskom jeziku, te je bilo potrebno proučiti zadanu
tematiku na stranom jeziku. S obzirom da student ovog diplomskog rada vrlo dobro
razumije njemački jezik, a pasivno poznaje engleski jezik pristupilo se literaturi
njemačkog govornog područja. Nadalje, student nije imao pristup Efri bazi podataka
zbog ograničenja servera za računalo koje se koristio za istraživanje.
Drugo ograničenje se odnosi na razdoblje istraživanja koje se provodilo 7 dana (bez
vikenda) od 08.04.2015.-13.04.2015. godine, kao i na uzorak tipa servisa zamjena
guma, za koji je bilo samo 8 mjerenja, što bi moglo predstaviti nereprezentativan
uzorak.
Nadalje je moguće kod uzorka br. 1, stranka 5331 utvrditi nepravilno dugo preuzimanje
vozila od strane kupca (što može biti uzrokovano npr. bolešću stranke, službeni put,
smrtnost u obitelji i sl.), te se iz tog razloga vozilo nalazilo 6 dana na parkiralištu.
Ovako dugi period jednog vozila na malom broju uzorku može enormno povećati dane
stajanja, odnosno u ovom slučaju prosječne provedene sate na parkiralištu. S obzirom
na mali broj uzoraka navedeno vozilo nije izbačeno sa liste, već je također uzeto u
obzir.
3.5. DISKUSIJA I RASPRAVA O REZULTATIMA ISTRAŽIVANJA
Iz navedenog istraživanja mogu se utvrditi slijedeće vrste problematike koje se prema
lean-u mogu okarakterizirati kao višak ili rasipanje, odnosno MUDA. Uočene su
52
nepravilnosti u procesu MURA, odnosno neravnoteža koja iskazuje gubitke zbog
nedostatka harmoniziranja kapaciteta upravljanja proizvodnim procesima unutar
različitih odjela. Promatrana su tri različita odjela koja usko surađuju (dogovaranje
termina, servisna radionica i skladište), te se iz rezultata istraživanja može iščitati o
pogrešnoj koordinaciji/harmonizaciji unutar dogovaranja termina. Reorganizacijom
navedenih odjela mogle bi se stvoriti uštede, odnosno efikasnost bi trebala biti bolja.
Istraživanjem se došlo do rezultata da je na uzorku od 21 vozila zabilježeno 237 sati
zauzeća parkirališnih mjesta u servisu, što po pojedinom vozilu iznosi više od 11 sati.
Ovdje postoji potencijal za poboljšanjem. Womack (1990) u svom istraživanju spominje
kako je Toyota u odnosu na tvornice koje djeluju na zapadu uspjela ostvariti 50% manje
radne površine što ukazuje da se sa površinom parkirališnih mjesta itekako treba
racionalno upravljati zbog nastajanja nepotrebnih gužvi.
Nadalje je utvrđeno da se krivo procjenjuje kraj radova na vozilima, što je vidljivo iz
uzorka na 21 vozilu. Ukupno krivo procijenjeno vrijeme završetka radova iznosi preko
72 sata, što također djelomično dovodi do predugog zadržavanja vozila na
parkirališnom mjestu. Treba postaviti cilj da se optimizacija naručivanja termina uskladi
na način da vozilo bude naručen kako bi se maksimalno zadržalo na parkirališnom
mjestu 15 minuta. Prema rezultatima istraživanja svako vozilo u prosjeku čeka preko 40
minuta na početak radova.
Za stavke predugo zadržavanje na parkiralištu, te za krivu procjenu radova se može
uzeti kao primjer dobrog planiranja redni broj 9 sa brojem naloga 5421, te redni broj 14
sa brojem naloga 5491 (Graf br. 2). Na uzorku 5421 se može iščitati da je provedeno
vrijeme na parkiralištu 20 minuta, a kriva procjena vremena 3 sata i 19 minuta, dok je
kod naloga 5491 zadržavanje na parkiralištu 35 minuta, a kriva procjena vremena 1 sat i
10 minuta. Zbog pravilne koordinacije terminima provedeno vrijeme na parkiralištu
svelo se na minimum.
53
Graf br. 2. : Mjerenje vremena zauzeća parkirališnih mjesta, te kriva procjena radova
Izvor: Izrada autora
Treći utvrđeni dio koji se može klasificirati kao rasipanje je dugo čekanje na izdavanje
dijelova iz skladišta što je treći element Muda-e koji je definirao Ohno, kao i element
broj 6., aktivnost koja ne odnosi dodatnu vrijednost proizvodu, a to je nepotrebno
kretanje radnika. Čekanje na materijale između operacija, čekanje radnika na strojevima
ili na materijal, te nepotrebno kretanje radnika se prema lean-u kategoriziraju kao
rasipanje, odnosno Muda. Uzrok je loše planirana proizvodnja. Na uzorku od 21 vozila
ustanovljeno je da kod 9 vozila mehaničar nije bio gotov u zadanoj tvorničkoj normi
zbog kašnjenja izdavanja dijelova odnosno 42% (Graf br. 3). Ovdje se može napraviti
raspodjela na redovne servise i na zamjene zimskih/ljetnih guma. Kod zamjene guma
mehaničar od 7 vozila na kojima je bila potrebna zamjena guma na njih 6 nije uspio
ostvariti zadanu tvorničku normu. Veliki razlog ovome je hotel guma koji se nalazi na
donjem katu, te je skladištaru u prosjeku potrebno 15 minuta da doveze gume iz
skladišta. Kod redovnih servisa na uzorku od 14 vozila kod 3 vozila nije ostvarena
zadana tvornička norma zbog dužeg čekanja na izdavanje dijelova u skladištu.
-500
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
5500
6000
6500
7000
7500
8000
Vri
jem
e, [
min
.]
Broj naloga, [/]
Zauzeće parkirališnog mjesta, [min.]
Kriva procjena kraja radova, [min.]
54
Graf br. 3.: Mjerenja odstupanja od zadane norme
Izvor: Izrada autora
Za povećanje kapaciteta parkirališnog prostora potrebno je postaviti cilj da se vozilo ne
zadržava duže od sat vremena u krugu servisa. Ukoliko bi se termini sa strankama
precizno dogovarali ostvarila bi se veća sloboda površine skladištenja servisnih vozila.
Usko povezano sa ovim problemom je kriva procjena kraja radova koja stranci
dozvoljava da se organizira za preuzimanje vozila po nepravilnoj procjeni i stoga vozilo
dodatno snižava kapacitet slobodnih parkirnih mjesta.
3.6. PRIJEDLOZI ZA POBOLJŠANJE
Prema utvrđenom istraživanju potrebno je napraviti reorganizaciju postojeće strukture
servisa. Servisni informator koji zaprima narudžbe na servis, treba usko surađivati sa
odjelima servisna radionica i skladištem. Za vrijeme dogovaranja narudžbe sa strankom
potrebno je točno utvrditi zauzeće mehaničara i prema slobodnom mehaničaru naručiti
stranku. Kod narudžbe vozila za zamjenu guma uz preciznu provjeru zauzeća
mehaničara potrebno je dan ranije skladištu dostaviti podatke vozila koji su naručeni za
-80
-30
20
70
120
Vri
jem
e, [
min
.]
Broj naloga, [/]
Ostupanje od norme, [min.]Redovan servis
Zamjena guma
55
zamjenu, te je skladištar u mogućnosti ranije pripremiti gume, odnosno prije samog
započetog rada na vozilu.
Moguće je izraditi tablicu (Primjer tablica br.4. ) zauzeća mehaničara po imenima i po
naručenim strankama/vozilima sa potrebnim radovima. Prema navedenoj tablici
mehaničar će biti upućen u radove koji ga taj dan očekuju. Tablica se može nalaziti na
dispo ploči koja se već koristi sa radnim nalozima.
Tablica br. 4.: Zauzeće mehaničara/Planirane narudžbe
PLANIRANE NARUDŽBE ZA 22.04.2015.
8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00
Mehaničar 1
Redovan servis 15.000
km
Zamjena
guma
Redovan
servis 15.000
Reklamacija
kvačilo
Marenda
Zamjena
zupčastog
remena
nije planira
n
nije planir
an
Mehaničar 2
Redovan servis 180.000 km
Redovan servis 15.000
Marenda
nije planira
n
Zamjena
diskova
nije planir
an
Mehaničar 3
Popravak motora Maren
da Izmjena motora
Mehaničar 4
Servis na 120.000
Zamjena
guma
Servis 215.000
km
Marenda
Kontrola
motora
nije planira
n
nije planir
an
Mehaničar 5
Godišnji odmor
Izvor: Izrada autora
Primjenom Lean alata Andon moguće je uspostaviti mehanizam za signalizaciju u
servisu u svrhu skraćivanja praznog hoda, odnosno rasipanja ili MUDE. Kao što slika
br.10. prikazuje, signalizacija bi bila uspostavljena između mehaničara i skladišta.
Preciznom signalizacijom bi mehaničar bio upoznat sa zauzećem skladišta i bavio bi se
drugim potrebitim poslovima. Kada je skladište dostupno (zelena boja), mehaničar
odlazi po narudžbu dijelova, te ukoliko skladištaru treba duže vrijeme za dobavu
56
dijelova, mehaničar ponovno odlazi na svoje radno mjesto i obavlja druge poslove, dok
signalizacija ne pokaže da je dio potreban za rad na vozilu na pultu za izdavanje.
Slika br.10 Primjer za poboljšanje organizacija prema alatu Leana ANDON
Izvor: Izrada autora
Korištenjem alata Andon, smanjilo bi se kretanje radnika u proizvodnom sektoru bez
dodane vrijednosti koju je Ohno proučavanjem definirao.
Nakon što je napravljena reorganizacija u servisu Mapiranje servisa se izmijenilo na
način da su dostupnija parkirališna mjesta, smanjuje se gužva u servisu, a zbog
reorganizacije skladišta, mehaničarima treba manje vremena da izvrše potrebne radove
na vozilu, što smanjuje troškove proizvodnje (Slika br. 11).
Stranka osjeća veće zadovoljstvo iz razloga što u izuzetno kraćem roku dobiva svoje
vozilo natrag, te zadovoljstvo raste iz razloga što je i precizno definiran kraj radova na
vozilu, te sa time ne remeti planirani tijek dana stranke.
Liker (2006) definira sedmi element rasipanje kao vrstu gubitka koji uključuje
izgubljeno vrijeme, ideje, vještine, poboljšanja i mogućnosti za učenje zbog ne
uključivanja ili nezainteresiranosti zaposlenika. Od zaposlenika je moguće saznati razne
situacije, problematiku, te savjete kako poboljšati postojeće stanje. Stoga se može uvesti
anketiranje zaposlenika na mjesečnoj bazi sa nagrađivanjem zaposlenika koji ukažu na
57
problematiku, kako bi se i sami zaposlenici osvijestili za kontinuiranim radom na
poboljšavanju procesa.
58
Slika br.11.: Mapiranje servisa: Reorganizacija radova nakon provedenog istraživanja.
Izvor: Izrada autora
59
Postavljene su hipoteze kako slijedi:
H1 – Uvođenjem Lean menadžmenta se bitno skraćuje vrijeme poslovnog procesa,
koje rezultira izbacivanjem viškova (Muda)
Uvođenjem Lean menadžmenta u servisnu radionicu, definitivno skraćuje vrijeme
poslovnog procesa, što je utvrđeno nakon nepotrebnog kretanja radnika, te je Muda
izbačena. H1 je ovime potvrđena i prihvaćena. 42% radova nije izvršeno u zadanom
normiranom roku zbog predugog čekanja na dijelove, dok se nakon optimizacije radova
svi radovi izvršavaju u postavljenoj normi. Hipoteza 1 je potvrđena.
H2 – Primjenom alata i tehnika Lean menadžmenta moguće je uštedjeti troškove.
Primjenom alata „Mapiranje“, te Andon alata (signalizacije) kojima se mogu
identificirati viškovi te ih izbaciti. Moguće je reorganizacijom smanjiti rad bez dodane
vrijednosti kao što je to prikazano u ovom radu. Mapiranjem servisa su utvrđeni viškovi
koji se odnose na zauzeća parkirališnog mjesta, krivu procjenu kraja radova, te ne
postizanje zadane norme zbog predugog čekanja na izdavanje dijelova. Koristeći
signalizaciju Andon prikazano je kada mehaničar može preuzeti svoje dijelove, odnosno
kada je skladište oslobođeno, sa time se smanjuje 42% radova koji nisu postignuti u
zadanoj normi. Zauzeće parkirališnog mjesta se sa prosječnih 40 minuta smanjuje na 15
minuta, a kriva procjena radova se smanjuje sa 207 minuta na prosječnih 15 minuta
odnosno za 92%. Rad se smanjuje a time se smanjuju troškovi rada. U radu je
dokazano da je moguće reorganizacijom smanjiti rad bez dodane vrijednosti. Hipoteza
H2 je ovime potvrđena i prihvaćena.
H3 – Zadovoljstvo kupaca se povećava nakon primjene Lean menadžmenta.
Ispitivanjem korisnika utvrđena je lojalnost (općenito zadovoljstvo uslugom i preporuka
servisa) u iznosu od 98,4%. Dodatno ostvarenje zadovoljstva korisnika moguće je
ugovaranjem točnih termina, a gužva koja je nastajala prije se smanjuje, te stranke ne
gube svoje vrijeme što ih čini zadovoljnijima. Zbog bolje organizacije rada, vozila
vlasnika se kraće nalaze u servisu i stranke su zadovoljnije iz razloga što su im njihova
vozila u kraćem vremenskom roku dostupna. Postizanje zadovoljstva korisnika moguće
je samo uz kontinuirani rad na kvaliteti. H3 je potvrđena i prihvaća se.
60
H4 – Sa manje resursa odnosno manje utrošenih sredstava stvara se veća
vrijednost za kupca.
Smanjenjem kretanja produktivnih radnika smanjilo se vrijeme proizvodnje, te su se
time smanjili troškovi proizvodnje Od 21 uzorka 9 uzoraka nije postiglo zadanu normu.
Nakon optimizacije svi radovi se odrađuju u zadanoj normi i nema više kašnjenja.
Stvorena je veća vrijednost za kupca. U manjem vremenskom periodu moguće je
obaviti isti posao za koji je ranije bilo potrebno više vremena. H4 je ovime potvrđena i
prihvaća se.
H5 – Lean menadžmentom se značajno smanjuju mogućnosti pogreške i zastoja u
proizvodnji ili poslovanju u odnosu na tradicionalne poslovne sustave.
Ovim istraživanjem se nisu uspjele istražiti mogućnosti pogreške, no mogućnost zastoja
u proizvodnji se utvrdila i ponuđeno je adekvatno rješenje. Postizanjem učinkovitog
izdavanja dijelova po principu Just in Time koristeći Andon signalizaciju smanjen je
zastoj u proizvodnji koji je rezultirao ne postizanjem postavljene norme. H5 je
djelomično potvrđena u dijelu smanjenja zastoja i prihvaćena.
Daljnja istraživanja se mogu usmjeriti na lakirnicu i limariju koja nisu uzeta u obzir u
ovom radu. U lakirnici i limariji su većinom karambolirana vozila odnosno štete, čije
popravke snose osiguranja, te vozila duže vrijeme provedu u radioni iz razloga što se
popravci duže odvijaju. Također je potrebno čekati i odobrenja od osiguravajućih
društava. U obzir nisu uzete ni veliki popravci u radionici koji čekaju na narudžbu
dijelova koja se ne nalaze na skladištu, već ih je potrebno naručiti sa centralnog
skladišta ili pak rjeđe sa tvorničkog skladišta.
61
4. ZAKLJUČAK
Proučavanjem tematike Lean menadžmenta koja je svoju primjenu uspješno našla u
Japanu i koja govori o odgovornom ponašanju poslodavaca i zaposlenika, njena glavna i
osnovna zamisao je iz poslovnog procesa izbaciti viškove odnosno po japanskom
nazivu MUDA. Sve više zapadnjačkih organizacija pokušava primjenom Lean
menadžmenta poboljšati kvalitetu u svom poslovanju. Toyota je primjenom Lean
menadžmenta u odnosu na svoje konkurente na zapadu uspjela ostvariti zavidne
rezultate kao npr.: uz polovicu kadrova Toyota ima tri puta veću produktivnost, četiri
puta kraće vrijeme isporuke, 50% veću ponudu modela, vremena razvoja proizvoda su
50% kraća, dok je radna površina montažnih postrojenja manja za 50%, stoga su
Japanci vodeći u primjeni optimizaciji poslovnih procesa pod nazivom Lean
menadžmenta.
Današnje tržište postprodaje je proizvođačima automobila jedno od najvažnijih i
najunosnijih područja, koje donosi 35 milijardi eura prihoda na godišnjoj razini,
odnosno 30% od cjelokupne branše. S obzirom da svijest potrošača raste i da se traži
povećana kvaliteta usluge potrebno je poraditi na kvaliteti i uštedi troškova.
U diplomskom radu je provedeno istraživanje poslovnih procesa u servisnoj radionici.
Kao što i Lean menadžment jasno govori uklanjanjem viškova se povećava kvaliteta
proizvoda, te je moguće smanjiti troškove proizvodnje. U radu se upravo fokusiralo na
pronalaženje viškova u poslovnim procesima. Istraživanje je provedeno u servisnoj
radionici kroz tri različita odjela: narudžba termina, radionica i skladište. Nakon
zatečene situacije koja se zabilježila tehnikom Lean menadžmenta Mapiranjem procesa
temeljitom istragom su se utvrdila nepotrebna kretanja, odnosno viškovi u poslovnom
procesu koja umanjuju kvalitetu, produžuju vrijeme poslovnog procesa i povećavaju
troškove poslovnog procesa. Na prikupljenom uzorku od 21 vozila utvrđeni su viškovi
kao što je prekomjerno korištenje odnosno zauzeće parkirališnih mjesta u iznosu od 237
sati, što čini po vozilu preko 11 sati zauzeća. Womack (1990) u svom istraživanju
spominje da je Japancima zbog optimizacije poslova putem Leana potrebno 50% manje
radne površine u odnosu na zapadne tvornice. Nadalje je utvrđeno krivo procijenjeno
vrijeme završetka radova iznosi na 21 uzorku preko 72 sata, koje je također uzrok
62
prekomjernom zauzeću parkirališnih mjesta. Treća stavka koja se utvrdila je dugo
čekanje na izdavanje dijelova u skladištu koje je rezultiralo ne postizanju zadane norme
mehaničara. Na uzorku od 21 vozila ustanovljeno je da kod 9 vozila mehaničar nije bio
gotov u zadanoj tvorničkoj normi zbog kašnjenja izdavanja dijelova odnosno 42%
ukupne proizvodnje. Tu je napravljena raspodjela na redovne servise i zamjene guma. Iz
provedenog istraživanja se može iščitati kako se kod zamjene guma zbog predugog
čekanja na izdavanje dijelova (guma) iz skladišta ne može postići zadana norma. Kod
redovnih servisa od 14 uzoraka na tri uzorka nije postignuta zadana norma dok kod
zamjene guma od 9 testiranih uzoraka čak 8 njih nije postiglo zadanu normu.
Zbog ne harmoniziranja između navedenih odjela (narudžba termina, radionica i
skladišta) utvrđeno je prekomjerno zauzeće parkirališnih mjesta. Nadalje je utvrđeno
dugo čekanje na izdavanje dijelova koje rezultira produljenjem poslovnog procesa i
povećava troškove proizvodnje, te zadržava duže vozila stranaka. Prema utvrđenim
rezultatima u istraživanju dani su prijedlozi za poboljšanje i povećanje kvalitete.
Potrebno je poraditi na boljoj suradnji i harmonizaciju između sva tri odjela. U radu su
ponuđene slijedeće opcije: Obrazac pod nazivom Planirane narudžbe, kojim je moguće
točno utvrditi raspored proizvodnih radnika sa planiranim aktivnostima; Tehnikom
Andon koji omogućuje signalizacijom u poslovnom procesu smanjiti nepotrebno
kretanje zaposlenika, ukazuje na oslobođenje skladišta i skladišnih djelatnika za
izdavanje potrebnih dijelova za rad.
U radu je postavljeno pet (5) glavnih hipoteza koje su sve potvrđene. Sve hipoteze su
uspješno dokazane i prihvaćene. Najvažnije hipoteze su 1 i 2 koje govore da Lean
menadžment bitno skraćuje vrijeme poslovnog procesa ukoliko se izbace viškovi.
Hipoteza je potkrijepljena dokazom nepotrebnog kretanja radnika zbog predugog
čekanja na dijelove, koje rezultira ne postizanjem zadane norme kod čak 42%. Druga
hipoteza govori kako je primjenom alata Lean menadžmenta moguće uštedjeti troškove,
što je kroz cijeli rad dokazano mapiranjem radnog procesa koji je jedan od glavnih alata
za utvrđivanje viškova. Dokazano je da upotrebom Lean menadžmenta u proizvodnom
ili poslovnom procesu se skraćuje vrijeme poslovnog procesa koje rezultira
izbacivanjem viškova, te je moguća ušteda troškova, a zadovoljstvo kupaca se
63
povećava. Nadalje je sa manje resursa i manje utrošenih sredstava stvorena veća
vrijednost za kupca, dok se u proizvodnji značajno smanjuju zastoji.
Lean menadžment se može u svim segmentima poslovanja iskoristiti, bilo u proizvodnji,
prodaji, administraciji, državnoj upravi ili prosvjeti. Najvažnije je prvo utvrditi višak
(Muda) pomoću dostupnih metoda i alata, te potom krenuti u optimizaciju poslova.
Kontinuiran rad na povećanju kvalitete je glavna stavka koja se ne smije zanemariti. S
obzirom da su Japanci začetnici optimizacije poslova koju su Amerikanci nazvali Lean
potrebno je i dalje pratiti njihovu kulturu s obzirom da je njihova proizvodnja i dalje
vodeća u navedenom području.
64
LITERATURA
KNJIGE
1. Becker, H., (2006): Phänomen Toyota. Erfolgsfaktor Ethik. Berlin-Heidelberg
(Springer) 2006
2. Bukša, T., (2010): Doktorska dizertacija, Diferencijacija upravljanja kvalitetom
kod cikličkih projekata u brodograđevnoj industriji, Sveučilište u Rijeci,
Tehnički faklutet
3. Günther, H.-O., und Tempelmeier H., (2012): Produktion und Logistik., Berlin-
Heidelberg (Springer)
4. Imai, M, (1986): Kaizen. Der Schlüssel zu Erfolg der Japaner im Wettbewerb.
München (Langen Müller/Herbig)
5. Imai, M., (1997): Gemba Kaizen. Permanente Qualitätsverbesserung,
Zeitersparnis und Kostensenkung am Arbeitsplatz. München (Langen
Müller/Herbig) 1997
6. Liker, K., (2006): The Toyota Way Fieldbook, McGraw-Hill Professional,
7. Ohno, T., (1993): Das Toyotaproduktionssystem, Frankfurt am Main – New
York (Campus)
8. Rosa H., (2005): Beschleunigung. Die Veränderung der Zeitstrukturen in der
Moderne. Frankfurt am Main (Suhrkamp)
9. Schroer, M., (2012): Räume, Orte, Grenzen. Auf dem Weg zu einer Soziologie
des Raums. Frankfurt am Main (Suhrkamp)
65
10. Singo, S., (1992): The Shingo Production Management System, Improving,
Process, Funktions, Cambridge, Mass. and Norwalk, Conn. (Productivity Press)
1992 (Orig.jap.publ. 1990)
11. Womack, J., Jones, D.T., Ross, D., (1990): The Machine That Changed the
World: The Story of Lean Production - Toyota's Secret Weapon in the Global
Car Wars That Is Now Revolutionizing World Industry, New York
12. Womack, J., Jones, D.T., Ross, D., (1994): Die zweite Revolution in der
Autoindustrie, Konsequenzen aus der weltweiten Studie des Massachusetts
Institute, Frankfurt am Main – New York (Campus)
13. Zollondz, H.-D., (2001): LQM 2001 -Lexikon Qualitätsmanagement, Handbuch
des Modernen Managements auf der Basis des Qualitätsmanagements,
München-Wien (Oldenburg)
ČLANCI
1. Hölz, M., Bagceci, R., (2007): Deloitte – Vertriebsstrategien für das Geschäft in
der Automobilbranche 11/2007 <https://www.deloitte.com/assets/Dcom-
Germany/Local%20Assets/Documents/de_MFG_R_Aftersales_261107.pdf>
pogledano 20.03.2015.
2. Klug F., (2008): Gestaltungsprinzipien einer schlanken Logistik., Zeitschrift für
die gesamte Wertschöpfungskette Automobilwirtschaft (ZfAW) 4/2008, str.56-
61
3. Krafcik, J.F. (1988): Triumpf of the lean production system. Sloan Management
Rewiew 1988, str. 41-52
66
4. Piškor, M., Kondić V., (2010): Lean Production kao jedan od načina poivećanja
konkurentnosti hrvatskih poduzeća na globalnom tržištu, Tehnički Glasnik, vol.4
No.1-2 Prosinac 2010.
5. Soković, M., Pavletić, D., Kern Pipan, K., (2010): Quality Improvement
Methodologies – PDCA Cycle, RADAR Matrix, DMAIC and DFSS, Journal of
Achivements in Materials and Manufacturing Engineering, Volume 43, Issue1,
pp. 476-483
6. Tominomori, K., (2000): Wirtschafts- und Managamentsystem Japans: Ursprung
und Entwicklung. In Götz/Iwai 2000, S 9-25
7. Womack, J., Jones, D.T., Ross, D., (1996): Lean Thinking. Wilbury Way: American technical Publishers,
Internet STRANICE
1. Autonet (2015) http://www.autonet.hr/rubrika/hr-trziste pogledano 10.02.2015.
2. Jolić N. (2009): Kvaliteta i normizacija, nastavna predavanja iz kolegija
Kvaliteta i normizacija,
http://www.fpz.unizg.hr/njolic/dip/pdf/Kvaliteta_i_normizacija_Predavanja.pdf,
pogledano 01.05.2015.
3. Metoda Hoshin Kanri, Teoretske osnove za učenje metoda Lean menadžmentu,
http://www.leanproduction.com/hoshin-kanri.html, pogledano 10.05.2015.
4. Ronald, M., Clifford, N., (http://kaizensite.com/learninglean/wp-
content/uploads/2012/09/Evolution-of-PDCA.pdf; Associates in Process
Improvement-Detroit (USA), pogledano 10.05.2015.
5. The Hoshin Planning System, Teoretske osnove za učenje metoda Lean
menadžmentu, <http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_77.htm>
pogledano: 10.05.2015.
67
POPIS TABLICA, SLIKA I GRAFOVA
POPIS TABLICA
Redni broj Naslov tablice Stranica
1 Usporedba tvornica GM i Toyota 7
2 Usporedba japanskih, američkih i europskih proizvođača
automobila 8
3 Ključne stavke Hoshin Kanri za razvijanje strateškog plana 34
4 Zauzeća mehaničara/planirane narudžbe 55
POPIS SLIKA
Redni broj Naslov slike Stranica
1 Pet osnovnih principa Lean upravljanja 10
2 Kategorije Lean Menadžmenta 14
3 Dodana vrijednost prema Ohno-u 22
4 Menadžment poboljšavanja i održavanja 24
5 Nazivi izvršitelja projekta Six Sigma 27
6 PDCA Model – Demingov krug 30
7 Organski protok informacija prema Hoshin Kanriju 35
8 Organigram servisa 43
9 Mapiranje servisa: Utvrđeno stanje 44
10 Primjer za poboljšanje organizacije prema alatu „leana“
ANDON 56
11 Mapiranje servisa: Reorg. radova nakon provedenog istraživ. 58
68
POPIS GRAFOVA
Redni broj Naslov grafa Stranica
1 Tržište vozila u Republici Hrvatskoj 2008-2014 38
2 Mjerenje vremena zauzeća parkirališnih mjesta, te kriva
procjena radova 53
3 Mjerenja odstupanja od zadane norme
54
69
Prilog 1. Mapiranje vremena u radioni
70
IZJAVA
kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom PRIMJER PROCESA
OPTIMIZACIJE PUTEM LEAN-A izradila samostalno pod voditeljstvom doc. dr. sc.
Lare Jelenc. U radu sam primijenila metodologiju znanstveno-istraživačkog rada i
koristila literaturu koja je navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove,
zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom
radu na uobičajen, standardan način citirala sam i povezala s korištenim bibliografskim
jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.
Također, izjavljujem da sam suglasna s objavom diplomskog rada na službenim
stranicama Fakulteta.