LIC: ROJAS OLIVARES

CICLO: VIII-A

TURNO: MAÑANA

ALUMNOS: - CASTILLO AGUILAR KEVIN - NIZAMA IMAN OSCAR - SULOAGA ROMERO LUIGGI

PROCESOS DEL DESARROLLO Y FORMACION DEL TALENTO HUMANO

2015

UNIVERSIDAD SAN PEDRO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO EN LAS EMPRESAS

Introducción

Los sistemas de gestión de las organizaciones han evolucionado con un alto

dinamismo en correspondencia con el desarrollo político, económico, social y

tecnológico de la sociedad actual, así como con los cambios manifestados en

el entorno en el que se desempeñan las organizaciones productivas y de

servicios, inclusive las generadoras de conocimientos y tecnologías, las que

para mantenerse, desarrollarse y avanzar hacia la competitividad, tienen que

potenciar con eficiencia y visión de futuro, el capital tangible e intangible que

poseen.

Esto implica que el contexto en que funcionaban las organizaciones ha

desaparecido, lo que exige un cambio en correspondencia con las tendencias

actuales en aspectos tales como: la forma de pensar y actuar, en la

potenciación del capital humano, en lograr que este sea coherente con las

condiciones actuales y lo suficientemente flexible para asimilar el futuro, en las

estrategias organizacionales de forma tal que contribuyan a que

las organizaciones sean eficientes y eficaces, y capaces de enfrentarse a

los nuevos retos del entorno.

Particular importancia para las organizaciones modernas tiene la formación y

desarrollo del capital humano, que se ha convertido en un factor clave,

debido a la tendencia del predominio del conocimiento como requisito

fundamental para el éxito de estas, lo que exige a su vez del diseño,

implementación e implantación de sistemas de gestión que garanticen el

desarrollo de los procesos de formación en función del incremento de las

competencias (de las cuales forma parte el conocimiento) de las personas que

se desempeñan en las organizaciones.

En correspondencia con ello el presente trabajo tiene como objetivo

fundamental destacar la importancia de la formación para las empresas en

función de alcanzar la condición de competitividad y la necesidad de generar el

aprendizaje para formar y desarrollar capacidades en los RR-HH, teniendo en

cuenta las definiciones conceptuales respecto a la formación y desarrollo y las

propuestas de enfoques y procedimientos para su gestión.

Desarrollo

La formación ha sido definida conceptualmente por diversos autores entre los

que se encuentran los citados en la tabla 1.

Autor Definiciones

R. Buckley y Jim Caple (1991) Formación:

Es un esfuerzo sistemático y planificado por modificar o

desarrollar el conocimiento, las técnicas y las actividades a

través del aprendizaje, conseguir la actuación adecuada de una

actividad o rango de actividades en el mundo es capacitar a un

individuo para que pueda realizar convenientemente un trabajo o

una tarea dada.

Del Pozo Delgado (1997) Formación:

Es el término más usado en la mayoría de las empresas; su uso

implica que además de incidir en aspectos técnicos (destrezas y

conocimientos) influyen en actitudes, que deben ser compartidas

por todos los miembros de la empresa. Trata de mejorar de manera

más completa al individuo.

Fiol (1999) Utiliza el término formación y enfatiza en la variante de

formación-acción como un proyecto que se utiliza para la

realización de trabajo individual o colectivo que los

participantes tienen que llevar a cabo en su empresa. Señala

entre las características básicas de este proyecto, que se

centra en el “saber”, el “saber hacer” y el “saber estar”.

FORMATUR (2001) Formación y superación:

El primero abarca la preparación de personas con posibilidades

de ocupar posiciones de mando, pero que no ejerzan en la

actualidad como tales y que han adoptado modalidades: las

realizadas a solicitud de las entidades y las solicitadas por el

MINTUR. La superación actúa sobre mandos medios y superiores que

requieren completar y ampliar sus conocimientos para ejercer

mejor sus funciones o para ocupar puestos superiores.

Pineda Pilar, A (2002) Formación:

Conjunto de actividades que tienen por objetivo esencialmente

asegurar la adquisición de capacidades prácticas, conocimientos

y actitudes necesarias para ocupar un empleo en una profesión,

función determinada en un grupo de profesiones en cualquier

sector de la actividad económica.

Es necesario señalar que el concepto de formación lleva implícito el desarrollo,

mediante la potenciación de facultades personales dentro de la organización.

De esta manera, una forma de lograr el desarrollo humano es provocando un

cambio socio-cultural que estimule, fomente y active el crecimiento del hombre,

en lugar de mantenerlo pasivo, por lo tanto de aquí se desprende el concepto

de desarrollo el cual consta de varias definiciones, pero la investigación se

centra en la que plantea que es el crecimiento intelectual que se adquiere

mediante el ejercicio mental del aprendizaje de la enseñanza empírica.

Por otra parte, el capital humano constituye un concepto que a través del

tiempo ha sido tratado por varios autores con el objetivo de definir las

habilidades, competencias y conocimiento del personal que integra la empresa

y de esta manera verlo por separado de otros tipos de capitales como el

financiero o el tecnológico. Hoy en día es muy importante que las compañías

atraigan, seleccionen y retengan al mejor personal para evitar así los costos en

el cambio de este.

De esta manera el liderazgo de las compañías se debe enfocar en

estrategias efectivas para obtener el desarrollo y la ayuda necesaria para

retener y maximizar el valor del capital humano. (Mora, 2006)

En cuanto a las definiciones sobre capital humano se relacionan las que

aparecen en la tabla 2.

El actual panorama de cambio conlleva a la creciente importancia del factor

humano en los procesos productivos. Cada vez más, las tareas rutinarias y

repetitivas quedarán relegadas a la máquina, y al factor humano se le va a

exigir crecientes dosis de responsabilidad, autonomía, iniciativa, polivalencia y

capacidad de razonamiento (Davis y Taylor, 1972).

Tabla 2: Conceptos de Capital Humano.

Autor Concepto

Saint-

Onge(1996)

Capacidades de los individuos para ofrecer soluciones a los

clientes.

Bontis(1998) Conocimientos tácitos inherentes a los miembros de la

organización.

Roos et al.(1998) Competencias (conocimientos, habilidades, talentos, y know-how de

los empleados)

Actitud (capacidad de usar las competencias en beneficio de la

organización) Agilidad intelectual (capacidad de transferir

conocimientos)

Euroforum (1998) Capacidades, habilidades, experiencias, que permiten a las

personas crear activos tangibles e intangibles, así como los

valores de la empresa, la cultura y su filosofía.

Euroforum (1999) Capacidad de las personas y de los equipos humanos de generar

valor en la organización

Davenport (2000) Formado por tres elementos: Capacidad de las personas,

comportamiento y esfuerzo.

Esto implica un adecuado nivel de preparación por parte del trabajador que de

acuerdo con Gil (1998) tiene varios niveles:

Autonomía responsable, es decir, que el contenido, estructura y

organización de los trabajos son tales que los individuos y grupos han de

tener libertad para planificar, regular y controlar sus propios entornos.

Compromiso e iniciativa, para responder adecuadamente ante

situaciones conflictivas, lo cual a su vez implica formarse continuamente

en un amplio repertorio de respuestas.

Adaptabilidad, respondiendo con rapidez a las implantaciones de nuevos

procesos y condiciones, o lo que es lo mismo, una constante

autoactualización y desarrollo profesional.

Participación, es decir, integración y vinculación de la mano de obra,

tanto en la comunicación con los diferentes agentes empresariales,

como con la propia organización, especialmente en la planificación de

los cambios en el sistema, de modo que estos puedan ser asumidos

hasta sus últimas implicaciones.

El proceso de formación y desarrollo de capital humano involucra el

aprendizaje, la adquisición de conocimiento, habilidades y capacidades por

parte de los recursos humanos. Sánchez, (2005) considera que se debe tener

en cuenta en estos procesos aspectos tales como:

La Política de Formación, entendida esta como una variable de la

cultura organizacional y el direccionamiento estratégico del negocio.

La comprensión de que la Formación como proceso debe ser

planificada, y que debe generar continuidad en la misma.

Se orienta al desarrollo de habilidades y conocimientos claramente

definidos, que impactan en el trabajador y por ende en la organización.

Genera procesos de desarrollo específico y el consiguiente seguimiento

de las partes que intervienen en el mismo.

En esta orientación, la importancia de la formación para las empresas en

función de alcanzar la condición de competitividad y la necesidad de generar el

aprendizaje para formar y desarrollar capacidades en los RR-HH, ha

condicionado la propuesta de enfoques y procedimientos para gestionar la

formación.

SELECCIÓN Y DISEÑO DE LOS PROGRAMAS DE FORMACIÓN

"El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en conocimientos,

habilidades, creencias, actitudes o comportamientos".

Obsérvese que el aprendizaje se define en forma amplia e incluye mucho más

que la simple capacidad para afirmar hechos o nuevos conocimientos. Antes de

que se lleve a cabo la información, deben existir ciertas condiciones previas

para que se logre el aprendizaje. Al diseñar los programas de formación es

preciso establecer tales condiciones previas.

Habilidad del alumno para aprender

Los individuos ingresan a la formación con diferentes experiencias, grados

distintos de familiaridad con el material y diversas capacidades físicas y

mentales. Las personas encargadas del diseño de la formación deben

asegurarse de que sus demandas se ajusten a las habilidades del alumno. Es

probable que la formación que sea muy difícil o muy fácil resulte muy poco

efectiva. La inteligencia general u otras habilidades pueden predecir el

desempeño posterior, pero las habilidades que contribuyen al desempeño

difieren de acuerdo con la etapa del proceso de aprendizaje en que se

encuentren los alumnos. Ponerlos a prueba antes de empezar la formación

puede ayudar a asegurar que logren buenos resultados. Se ha demostrado que

las pruebas de muestras de trabajo pueden pronosticar la disposición a la

formación, aunque se pronostica mejor esta disposición a corto plazo que a

largo plazo.

Motivación del alumno por aprender

Incluso los alumnos más hábiles no aprenderán a menos que se encuentren

motivados para hacerlo. Los factores que afectan la motivación del alumno

incluyen el establecimiento de metas, el refuerzo y las expectativas.

· Establecimiento de metas. Los modelos para el establecimiento de metas

postulan que las metas o intenciones conscientes de los individuos regulan sus

comportamientos. Entonces, el trabajo del formador es lograr que los alumnos

adopten o asimilen las metas de formación del programa. Kenneth Wexley y

Gary Latham identifican tres puntos clave en la motivación del alumno:

a.- los objetivos del aprendizaje del programa deben comunicarse al principio y

en varios puntos estratégicos durante el programa.

b.- los metas deben tener la suficiente dificultad para que constituyan un reto

adecuado para los alumnos y de esta manera, permitirles que sientan

satisfacción cuando las alcancen, pero no deben ser tan difíciles que no se

puedan lograr.

c.- la meta final del programa completo debe complementarse con submetas

(pruebas de trabajo, cuestionarios, periódicos), a fin de mantener los

sentimientos de logro y motivarlos a que se preparen para el próximo

obstáculo.

· Refuerzo. Según la teoría del refuerzo, la frecuencia de un comportamiento se

encuentra influida por sus consecuencias. Se puede configurar el

comportamiento reforzando progresivamente los acercamientos al

comportamiento deseado. Es necesario administrar el refuerzo tan pronto como

se logre el comportamiento deseado. Cuanto más familiarizado esté un

formador con un grupo de alumnos, más probable será que los refuerzos

puedan adaptarse a los alumnos.

· Teoría de las expectativas. En la teoría de las expectativas se afirma que los

individuos están motivados a elegir el comportamiento alternativo que es más

probable que tenga las consecuencias deseadas. Hay dos aspectos en la

expectativa: primero, el alumno debe creer que mejorar sus habilidades o

conocimientos tendrá resultados valiosos; segundos, el alumno debe cree que

participar en el programa de formación puede hacer que mejoren sus

habilidades y conocimientos y, por tanto, que se aprecien sus resultados. Esto

puede parecer obvio, pero la gente que ha estado desempleada por largo

tiempo no suele tener estas expectativas; no esperan que el esfuerzo dedicado

a aprender nuevos comportamientos en un programa de formación pueda

conducirlos a conseguir empleos significativos. Los formadores no deben

suponer que los alumnos cuentan con percepciones precisas acerca de las

contingencias de recompensa. Se les debe decir a los alumnos qué resultados

se pueden esperar si se lleva a cabo de manera satisfactoria el programa de

formación.

Práctica activa

Para lograr el máximo aprendizaje, es necesario que haya una práctica activa

de las habilidades que vayan a adquirirse. La práctica debe continuar más allá

del punto en donde las tareas puedan realizarse con éxito repetidas veces. Las

sesiones de práctica distribuidas (divididas en segmentos) son más efectivas

que las prácticas en masa, un hecho ignorado a menudo en los programas de

formación a causa de la conveniencia. 

Conocimiento de los resultados

Imagine que se está aprendiendo a jugar boliche y que una cortina impide

observar si la bola derriba algunos pines. Si desconoce el resultado de sus

intentos, será muy difícil mejorar. Los errores se eliminan más rápido cuando

los alumnos reciben retroalimentación acerca de sus éxitos o fracasos. Dicha

retroalimentación puede recibirse de la tarea misma o bien de los formadores o

los modelos de roles. Es importante que se proporcione la retroalimentación en

forma inmediata a las acciones que provocan los resultados, de manera que los

aprendices puedan relacionar sus acciones con los resultados. Así mismo, la

retroalimentación debe ser precisa, pues se ha demostrado que, en ausencia

de retroalimentación, los aprendices intentarán lograr más consistencia,

aunque esto provoque que se equivoquen con más frecuencia. El siguiente

cuadro muestra un modelo de evaluación de la capacitación.

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Retención

Con el fin de utilizar la formación, ésta se debe retener lo suficiente para

aplicarse en situaciones de trabajo reales. La cantidad de retención depende

de: (1) qué tan bien se aprendió la tarea y repetirla incluso después de

alcanzada la destreza mejora la retención; (2) el significado del material, el cual

puede mejorarse al demostrar constantemente cómo se relaciona la formación

con el trabajo de los alumnos, o al proporcionar estructuras organizadas; (3) la

cantidad de interferencia, ya sea de conocimientos previos que contradigan la

formación o de eventos subsecuentes que distraigan o debiliten la formación;

(4) los motivos o las percepciones que pueden ocasionar que evitemos

recordar aspectos desagradables.

La transferencia entre la formación y el trabajo

Cuando se forma para los comportamientos en el trabajo, es muy importante

que el aprendizaje mostrado durante la formación se transfiera y utilice en

situaciones de trabajo reales. La transferencia es mayor cuando se requieren

las mismas tareas y responsabilidades tanto para la formación como para el

trabajo. La transferencia es mínima cuando la tarea de la formación y el tipo de

respuestas requeridas son diferentes a las del trabajo. La transferencia se

encuentra influida por el diseño de la formación, las características del alumno

y el ambiente de trabajo. Así mismo, la resistencia activa o el resentimiento en

la situación de trabajo pueden inhibir la transferencia. El compromiso de la alta

dirección con la formación y su trasferencia al trabajo puede ayudar a reducir al

mínimo estos problemas.

El ambiente de la instrucción y los instructores

Es obvio que las características del ambiente de la instrucción y de los

instructores afectan la eficacia de la formación.

El ambiente de la instrucción. Las investigaciones indican que el ambiente de

la instrucción puede diseñarse a partir de nueve aspectos básicos:

1.- Obtener la atención

2.- Informar a los aprendices acerca de los objetivos

3.- Recordar los requisitos en forma estimulante

4.- Presentar el material que motive la formación

5.- Proporcionar la orientación al aprendizaje, como son las indicaciones

verbales, sugerencias y el contexto

6.- Fomentar el desempeño, como pedir la solución a un problema

7.- Proporcionar retroalimentación

8.- Estimar el desempeño

9.- Aumentar la retención y la transferencia, proporcionando una gran cantidad

de ejemplos o problemas

La preparación del instructor. También es importante que el instructor esté

bien preparado. Los instructores deben asegurarse de que han realizado lo

siguiente:

1.- Dar difusión al programa

2.- Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los planes

3.- Organizar las instalaciones

4.- Verificar los requisitos físicos como asientos, comida y provisiones

5.- Asegurar el equipo necesario y que funcione de manera adecuada

6.- Establecer los objetivos de la formación

7.- Estudiar el plan de lección para anticiparse a las respuestas del grupo y

preparar experiencias, ejemplos e historias

8.- Inculcar entusiasmo personal por el tema.

ELECCIÓN DEL CONTENIDO DE LA FORMACIÓN

Áreas comunes del contenido de la formación

La formación de habilidades para ejecutivos, directores y profesionales técnicos

es lo más común, mientras que quienes se encuentran cerca del inicio de la

escalera jerárquica suelen recibir menos atención por parte del departamento

de formación. Esto no significa que no se forma a los empleados de

producción, sino que se les forma de maneras que están fuera

del presupuesto de formación formal de la organización. Las habilidades que

pertenecían a los directores o profesionales técnicos pueden convertirse en

fundamentales para un trabajo de producción efectivo.

Orientación

A menudo la primera experiencia de formación de los nuevos empleados es su

orientación hacia su nuevo empresario. Podría preguntarse por qué se analiza

este punto. La orientación empieza antes de que la persona ingrese a la

organización, ya que las actividades como el reclutamiento, las entrevistas

previas de trabajo, las entrevistas de selección y otras actividades de

reclutamiento y selección envían señales a los empleados potenciales. Sin

embargo, la razón por la que se analiza esto aquí es que la orientación incluye

el aprendizaje, así como abandonar ciertos valores, actitudes y

comportamientos conforma el reclutado aprende las metas de la organización,

los medios para lograrlas, las responsabilidades básicas del puesto de trabajo,

los comportamientos de trabajo efectivos y las reglas laborales.

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Desarrollo de la dirección

Las habilidades para ejecutivos y directores se enseñan más comúnmente por

medio de programas de formación formales, aun cuando muchas de estas

habilidades se aprenden también mediante las experiencias en el puesto de

trabajo. A menudo estas habilidades son menos observables, y el director que

se está formando asume una gran responsabilidad para desarrollarlas.

Desarrollo del talento humano

Desde la capacitación

En la sociedad del conocimiento y en el desarrollo de la administración

moderna, la capacitación puede ser entendida como uno de los procesos de

talento humano que facilita adquirir y perfeccionar habilidades, destrezas,

actitudes y conocimientos con respecto a actividades laborales, desarrollo de

su labor, las oportunidades de crecimiento dentro y fuera de la organización

para el mejoramiento de su calidad de vida.

Es por esta razón que la inversión que realizan las empresas en capacitación y

desarrollo de su talento humano, redunda directamente en los resultados de la

misma, la optimización de los procesos y la imagen que esta proyecta dentro y

fuera de ella como employer branding, garantizando un aprendizaje continuo a

la vanguardia de los cambios del entorno de la organización.

Por otra parte, las razones que motivan a las empresas a invertir en

mejoramiento y desarrollo de su talento humano están relacionadas con las

necesidades de un mercado cada vez más exigente en cuanto a productos,

servicios, estándares de calidad, novedad, innovación, a un talento humano

mejor cualificado y dinámico hacia el aprendizaje. Así mismo, las empresas

detectan en sus colaboradores mediante diversos mecanismos internos

diferencias entre lo que éstos hacen versus lo que deberían hacer, lo que

saben versus lo que deberían saber y lo que saben ser versus lo que deberían

saber ser; es así que las estrategias de capacitación permite acortar o eliminar

las brechas entre estos factores involucrados en el desempeño y competencias

de las personas en la organización.

En este sentido, Garay y Giménez (2009), proponen todo proceso de

educación, entrenamiento y capacitación profesional, así como el desarrollo

tecnológico no es efectivo si no va acompañado por el crecimiento intelectual y

cultural. Esto corresponde a una formación integral en la organización y de alto

impacto en la productividad de la empresa.

Uno de los mecanismos que se emplean hoy en día para este fin, se relaciona

con la formación basada en competencias, la cual puede entenderse como un

proceso abierto y flexible de desarrollo de las competencias laborales

identificadas, a fin de desarrollar en los participantes, capacidades para

integrarse en la sociedad como ciudadanos y como trabajadores. La formación

orientada a generar competencia con referentes claros en normas existentes,

tendrá mucha más eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las

necesidades del sector empresarial (Pardo, 2007)

PROCESO DE FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

"La formación es un proceso sistemático en el que se modifica

el comportamiento, los conocimientos y la motivación de los empleados

actuales con el fin de mejorar la relación entre las características del

empleado y los requisitos del empleo".

En la actualidad, las compañías consideran la formación como una parte de

su inversión estratégica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como

un componente vital en la construcción de la competitividad.

La formación debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento

humano. La planificación del empleo puede identificar las insuficiencias de

habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por medio de la provisión

de personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la

provisión de personal se puede hacer hincapié en la formación de personas

contratadas y promovidas. La evaluación del desempeño ayuda a identificar las

brechas entre los comportamientos deseados y los existentes o en los

resultados, y a menudo dichas brechas se convierten en los objetivos de la

formación. Por último, motivar a los empleados para adquirir y usar nuevas

habilidades con frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con el salario y

otras remuneraciones. Quizás, el contacto más estrecho se encuentre entre la

formación y la provisión de personal interno. A menudo, la dirección de carrera

requiere una estrategia de formación integrada que prepare a los empleados

para futuras oportunidades internas de trabajo. Con frecuencia, la primera

experiencia de formación que tiene el empleado es su orientación inicial en la

organización. Además, los empleados generalmente informan que la mayor

parte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en los programas de

formación que proporcionan las compañías.

A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y

necesidades reales, muchos programas de formación no logran resultados

duraderos. Muy a menudo, esto se debe a la imprecisión en las metas de la

formación y a una evaluación ejecutada en forma insatisfactoria. Si no sabemos

a dónde vamos, es imposible decir si algún día llegaremos. Muchas

organizaciones gastan millones en la formación y nunca saben si ésta funciona;

pero hay técnicas para enlazar la formación con los resultados.

ENFOQUE DE DIAGNÓSTICO A LA FORMACIÓN

En el siguiente cuadro, se ilustran tres niveles principales en el desarrollo, la

puesta en marcha y la evaluación de las actividades de formación. 

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La estimación de las necesidades consiste en examinar las metas en los

niveles de la organización, el trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidad-

capacidad (CHC), así como la persona-individuo. Este proceso identifica las

brechas que se convierten en los objetivos de la instrucción. En las etapas de

formación y desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y diseñar

el programa de instrucción, y para impartir la formación. Por último, la fase de

evaluación abarca la aplicación de criterios que reflejen los objetivos y

los modelos de evaluación con el fin de determinar si la formación cumplió con

los objetivos originales. Los resultados de esta evaluación constituyen la base

para una nueva estimación de las necesidades, y así continua el proceso.

ESTIMACIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN

¿Alguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no establezca

ningún objetivo específico, y al parecer nadie sabe qué es lo que se intenta

lograr? Si es así, usted sabe que es muy posible realizar la formación sin

objetivos específicos, pero nunca sabrá si funciona. La estimación de las

necesidades para la formación es un caso especial del proceso general de

elección de objetivos y modelos de evaluación. De hecho, los objetivos de la

planificación del talento humano son el comienzo para el análisis de las

necesidades de formación. Las brechas entre los resultados deseados y los

reales, los logros de unidad, los niveles de desempeño del trabajador y otras

características de éste pueden ser los objetivos de la formación bajo dos

condiciones:

Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer la

atención de la organización

Deben obtenerse por medio de la formación.

La formación no es una panacea. A menudo lo que al principio parecía ser un

problema de formación se dirige de mejor manera por medio de otras

actividades. En ocasiones, la formación se diseña directamente en respuesta a

la petición del empresario. Sin embargo, con mayor frecuencia, deben

desarrollarse las necesidades mediante el proceso de análisis de las

necesidades. Las necesidades de formación pueden identificarse en los niveles

de la organización, trabajos, tareas, CHC o el puesto de trabajo, y en el del

individuo-persona.

Análisis de la organización

El análisis de las necesidades en el nivel de la organización comprende el

examen de las direcciones generales de la organización y la necesidad por

determinar el ajuste de la formación. La "organización del aprendizaje" se

cataloga como una clave para la competitividad, la flexibilidad y la elevación de

los niveles de vida. Mientras no haya un consenso en el significado exacto de

la organización del aprendizaje, muchos estarán de acuerdo en que dicha

organización abundará en incertidumbre, le dará poder a los directores medios,

constantemente se esforzarán en mejorar y fomentará la lealtad colectiva. La

organización del aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel

organizacional que podrían dirigirse por medio de la formación. Se puede

categorizar las necesidades a nivel organizacional

como mantenimiento, eficiencia y cultura de la organización. 

El mantenimiento de la organización pretende asegurar un abastecimiento

estable de habilidades. Se relaciona estrechamente con la planificación del

empleo y la planificación de la sucesión. Los desequilibrios de las habilidades

pueden iniciar una necesidad de formación para preparar a los individuos a

cambiar a nuevas tareas de empleo o a tomar roles rediseñados.

La eficiencia de la organización se relaciona con la eficiencia objetiva en

el modelo de diagnóstico. Las ganancias, los costos laborales, la calidad

del producto y otras medidas podrían significar brechas que la formación puede

estrechar. En efecto, una razón importante para aumentar la formación en

muchas organizaciones es que la fuerza de trabajo existente debe adquirir

habilidades para tomar decisiones, resolver problemas, trabajar en equipo y

mostrar otros comportamientos en apoyo a la "calidad".

La cultura de la organización refleja el sistema de valores o la filosofía de la

organización. Al examinar este factor, se puede identificar las áreas en donde

la formación puede ayudar a aclarar o a lograr la aceptación de los

valores entre los empleados.

Análisis del trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidad-capacidad

Anteriormente se describieron los procedimientos para el análisis de los

puestos de trabajo y para desarrollar descripciones y especificaciones del

puesto de trabajo.

Estos documentos ofrecen una valiosa fuente de información acerca de las

necesidades potenciales de formación, y algunos enfoques de análisis del

puesto de trabajo pueden proporcionar información específica acerca de las

habilidades o los conocimientos necesarios para realizar las tareas del puesto

de trabajo. Con frecuencia los cambios en el equipo usado en el proceso de

producción motivarán las necesidades de formación.

Análisis de la persona

Examinar si las características de los individuos cumplen con las características

necesarias para lograr los objetivos individuales y de la organización puede

revelar las necesidades de formación. La característica más evidente a

examinar sería el desempeño del empleado, y el proceso de evaluación sería el

lugar lógico para identificar las brechas entre los comportamientos reales y

deseados del empleado. Sin embargo, a menudo los directores rehúsan

efectuar dichas evaluaciones del desarrollo debido a que los empleados suelen

tener reacciones negativas ocasionadas por la identificación de las brechas en

su desempeño. Con frecuencia es mejor realizar evaluaciones con propósitos

de recompensa o retroalimentación que con objeto de identificar las

necesidades de formación.

Comparación y uso de los métodos de estimación de necesidades

En el cuadro siguiente, se comparan varias técnicas de estimación en términos

de la oportunidad para implicar a los participantes, la necesaria implicación de

los directores o supervisores, el tiempo requerido, costo y si el proceso

proporciona datos que se puedan cuantificar (expresar en números). La

implicación del alumno puede ser útil para promover la motivación y un sentido

de responsabilidad para que la formación tenga éxito. La implicación de la

dirección puede ayudar a constituir una base de apoyo y motivación para los

alumnos, con el fin de que utilicen sus nuevas habilidades cuando regresen a

sus puestos de trabajo. Una vez que todo se encuentre en equilibrio, serían

preferibles los métodos que requieren menos tiempo, cuestan menos y

producen información que puede documentarse como números.

ELECCIÓN DE LOS MÉTODOS PARA IMPARTIR INFORMACIÓN

Formación en el lugar de trabajo

La mayor parte de la formación se imparte en el lugar de trabajo, sobre todo en

el caso de empleados a nivel no directivo. De hecho, es probable que la

formación en el lugar de trabajo se utilice más que la formación que la

formación fuera de éste; a menudo es informal y raras veces a parece en las

estimaciones formales de las actividades de formación.

En un programa típico de formación en el lugar de trabajo, se ubica al alumno

en una situación laboral real, en donde un trabajador experimentado o u n

supervisor demuestran el trabajo y los trucos del oficio. Con la formación en el

lugar de trabajo se evitan las principales dificultades de la formación fuera de

éste: falta de relevancia y refuerzo en la situación real de trabajo.

Aunque en la situación de trabajo la formación suele requerir escasos recursos

de formación y se da de manera más natural, también tiene sus riesgos. Los

trabajadores novatos pueden dañar la maquinaria, producir con calidad

deficiente, molestarse con los clientes y desperdiciar material. Se puede tomar

precauciones rigurosas para no poner en peligro la seguridad de los demás

empleados.

Conferencias

Las conferencias consisten en que un instructor presente el material a un grupo

de aprendices. Éste es el enfoque que prevalece en las escuelas y en la mayor

parte de los programas de formación industrial. El desarrollo e impartición de

las conferencias es relativamente es relativamente económico y éstas pueden

resultar efectivas al proporcionar conocimientos reales en forma rápida y

eficiente. Sus desventajas son la naturaleza unilateral de la comunicación; la

indiferencia a las particularidades del aprendiz en su estilo, capacidad e interés,

y la falta de retroalimentación para el aprendiz. Muchas de estas dificultades se

pueden superar con una conferencia competente que combine de manera

efectiva la discusión en la sesión de aprendizaje. Así mismo, la instrucción uno

a uno, en la cual un instructor se entrevista con un aprendiz a la vez, puede

superar muchas de estas desventajas. Las pruebas con respecto a la

efectividad de las conferencias son escasas en comparación con otras

técnicas, pero su familiaridad y bajo costo ayudan a evitar que se les descarte,

sólo por ser menos excitantes o elaboradas que otras técnicas.

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Técnicas audiovisuales

En este grupo se incluyen las grabaciones, las películas y las diapositivas que

pueden distribuirse a los aprendices y usarse en forma independiente o junto

con otros métodos de formación. La creciente facilidad en el uso y la

disminución en los precios de las cámaras de video y los sistemas de audio

hacen posible que las organizaciones produzcan sus propios videos de

formación a precios relativamente bajos. Los videos con calidad profesional son

más costosos, pero pueden tener más atractivo e impacto.

La ventaja de las técnicas audiovisuales es su capacidad para brindar con

rapidez una formación consistente a una gran cantidad de individuos, sin estar

constreñidos por los límites de tiempo del instructor o por los requisitos de

contar con los instructores y los aprendices en el mismo sitio. Las técnicas

audiovisuales producidas a nivel profesional pueden generar también más

atención y participación, siempre y cuando se construyan bien. Una vez

producidas, las películas, las diapositivas y las grabaciones,

su distribución resulta menos costosa.

Instrucción programada

Este enfoque se refiere a la instrucción que el aprendiz por sí mismo va

programándose, y que le presenta una serie de tareas, además de permitirle

evaluar el éxito en intervalos durante la formación, y proporcionarle

retroalimentación sobre las respuestas correctas e incorrectas conforme

avanza el aprendiz. Los enfoques de la instrucción programada se pueden

incorporar en libros, máquinas y mas recientemente en computadores, y la

instrucción programada se utiliza para formar en cualquier área,

desde matemáticas en la escuela elemental hasta reglas de control del tráfico

aéreo. Los programas de la instrucción programada pueden proceder por

medio de una secuencia ordenada de experiencias o bien dividirse desde un

punto a otro, dependiendo de qué también comprenda el aprendiz las

diferentes partes del material.

Instrucción asistida por computadora

En este tipo de instrucción se utiliza un computador para presentar el material,

evaluar las respuestas del aprendiz, proporcionar la retroalimentación

apropiada y tomar decisiones acerca de qué se presentará más adelante, a

menudo con base en el patrón de respuestas del aprendiz. Por supuesto, esta

formación es importante para los puestos de trabajo en donde los empleados

trabajarán directamente con los computadores. Sin embargo, los avances

tecnológicos hacen posible presentar el material de casi cualquier tema.

Las computadoras se pueden relacionar con los videodiscos, los cuales

almacenan el material de audio y video que puede presentarse, como un

programa de televisión o una película. Esta instrucción por medio de

videodiscos interactivos permiten al aprendiz observar y escuchar cosas que

nunca experimentará en la realidad, como por ejemplo el choque de un jet, la

explosión de una planta nuclear o la mezcla de sustancias químicas peligrosas.

La formación con base en el computador comparte muchas de las ventajas de

la instrucción programada, a la vez que aumenta la posibilidad de adoptar la

formación al aprendiz, utilizar el audio y video de entretenimiento para ilustrar

los puntos del aprendizaje y proporcionar un atractivo ambiente de formación.

Al agregar el audio y el video se proporciona una gran flexibilidad para enseñar

conceptos complejos, y al reducir el gasto de impartir la formación se pueden

compensar los costos de desarrollo iniciales.

LA MOTIVACIÓN

La motivación es una de las tareas administrativas más simples pero al mismo

tiempo de las más complejas. Es simple porque las personas se sienten

básicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que se les

produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fácil:

simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible

recompensa (incentivo). Sin embargo, es allí donde se presenta la complejidad

de la motivación. Sucede que lo que una persona considera como una

recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. De todas

formas, sin considerar las complejidades de la motivación, no hay duda que el

desempeño es la base de la administración. Los gerentes logran que las

personas hagan cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la

motivación como un hecho de la vida y analizar qué es lo que se sabe con

respecto a motivar a los empleados.

Dos grandes desafíos que hoy enfrenta la función: 

Promover la generación de conocimiento y ponerlo a disposición de todos los

actores de la organización.  Desarrollar habilidades y actitudes que faciliten el

trabajo así como el aprendizaje en entornos virtuales. 

En ambos casos, un sofisticado arsenal tecnológico estará a disposición de la

actividad de capacitación. Pero de nada sirve si no está respaldada por un

enfoque innovador de la función de Capacitación. La función debe estar en

condiciones de preparar a las personas para: 

-Aprender en la acción.

-Predisponerse para la auto-instrucción.

-Conducirse efectivamente en contextos de cambio continuo 

-Acceder a información a través de redes informáticas 

-Seleccionar la información relevante para la toma de decisiones 

-Comunicarse y trabajar productivamente en entornos virtuales 

-Conducirse en entornos multidisciplinarios y multiculturales 

-Ejercer influencia independientemente de las jerarquías 

Métodos de desarrollo de personas en el trabajo. 

Rotación de puestos 

Asignación a comités 

Asistente de posiciones de dirección 

Paneles de gerentes de entrenamiento 

Métodos de desarrollo de personas fuera del trabajo:

Método de estudio de casos 

Juegos gerenciales 

Seminarios externos 

Programas relacionados con universidades 

Role-playing 

Moldeado del comportamiento.

Tiempo sabático 

Los modernos métodos de capacitación incluyen la participación activa y la

experimentación del conocimiento. A su vez, los programas deben ser flexibles,

acordes con la disponibilidad del trabajador y de la organización. La

capacitación puramente teórica está en desuso; las nuevas generaciones

quieren rápida experimentación práctica. Se espera de los instructores “la

formula” para solucionar los problemas bien y rápido. 

Capacitación Y Entrenamiento En La Gestión Por Competencias. 

Si una compañía ha decido e implementado un sistema de gestión de recursos

humanos por competencias, será sobre estas que se centraran los mayores

esfuerzos de capacitación y entrenamiento. La gestión por competencias se

relaciona con todos los procesos o funciones, y a su vez estos entre sí. 

¿Cómo iniciar capacitación por competencias? 

1. La empresa debe definir cuáles son las competencias que necesita, luego el

grado requerido para los diferentes puestos de la organización. 

2. Con este primer paso, se debe hacer un inventario de competencias del

personal. Debe ser amplio, es decir, revelar las competencias de conocimientos

y las de gestión. 

3. De la combinación de los dos primeros elementos, surgirán las necesidades

de capacitación por competencias. 

Rol de Recursos Humanos en la capacitación. 

Para una exitosa gestión de capacitación deben intervenir Recursos Humanos,

a través de su área de Capacitación, y la línea para la cual se está

desarrollando la actividad. Debe ser necesariamente un trabajo en equipo para

un correcto desempeño de todos los involucrados, capacitadores y

participantes. El diseño de la actividad está a cargo de Recursos Humanos. Si

el área tiene un responsable de Capacitación, será este el encargado de

hacerlo. 

¿Cómo relacionar capacitación y entrenamiento con desarrollo? 

Las funciones de capacitación y entrenamiento están en constante interacción

con el desarrollo del personal. Constituyen la herramienta básica para lograrlo.

Para que un plan resulte plenamente eficaz, deberá de estar coordinado con el

resto de las políticas y herramientas de recursos humanos, que a su vez serán

coherentes con la tecnología y los medios disponibles en la organización. 

¿Cómo fijar objetivos operativos? 

Para el presupuesto de capacitación se consideran diferentes aspectos: 

Los medios de formación. 

Los participantes (número, tipo, características, etc.). 

La cantidad de capacitadores necesarios. 

El ámbito geográfico donde será impartida la capacitación. 

Priorizar las necesidades permite ordenarlas en función de su urgencia o

importancia. 

Distintos métodos de capacitación y entrenamiento. 

Lectura guiada 

Trabajar en un proyector 

Tutoría 

Rotación de funciones 

Tareas de asistente 

Entrenamiento a través de la simulación 

Instrucción asistida por computadora 

Como evaluar la capacitación 

Hay diversos elementos a través de los cuales se puede evaluar la eficacia del

proceso de capacitación: 

Reacción de los participantes: participación, preguntas y otras manifestaciones 

Aprendizaje medido en base a preguntas o ejercicios 

Comportamiento durante la actividad 

Resultados: los beneficios de la capacitación comparados con sus costes 

Existen dos momentos de evaluación: durante el proceso de capacitación y

después de él. Esta última evaluación puede dividirse a su vez en tres

instancias: 

A corto plazo 

A mediano plazo 

A largo plazo 

EVALUACIÓN DEL POTENCIAL HUMANO

El Potencial Individual es el nivel de trabajo más alto que un individuo está en

condiciones de realizar satisfactoriamente en el momento actual de su carrera,

bajo las condiciones de contar con los conocimientos y habilidades necesarios

y un alto compromiso personal con sus tareas.

El nivel de trabajo está determinado por la complejidad relativa de los

problemas propios de los puestos de trabajo.

El potencial individual es la variable de predicción más importante del éxito de

un individuo en un puesto dado.

Esto deriva del hecho que el potencial individual, a diferencia de otras

competencias requeridas, es un hecho dado para toda persona en el momento

presente.

Un individuo cuyo potencial actual esté por debajo de la complejidad de su

puesto no podrá ejercerlo satisfactoriamente, cualesquiera sean las destrezas

que ponga en juego y sus esfuerzos personales. A la inversa, si su potencial

excede las demandas del puesto tenderá a buscar otras oportunidades en las

que pueda aplicar su capacidad a pleno.

BENEFICIOS DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL POTENCIAL

El sistema de evaluación del potencial individual tiene el fin de optimizar el uso

del talento disponible en la organización y planificar la dotación futura. Permite

a la organización:

- Evaluar la capacidad potencial actual de todo su plantel.

- Identificar candidatos internos para ocupar posiciones clave en el futuro.

- Optimizar la selección de candidatos internos para la cobertura de posiciones

con independencia de la función o unidad a la que pertenezcan.

- Identificar fortalezas, sobrantes y faltantes de capacidad en relación con los

requerimientos de estructura presentes y futuros.

- Determinar necesidades de incorporación externa para desarrollo a largo

plazo.

Además de su valor para la planificación de la dotación actual y futura, resulta

especialmente útil en los casos de fusiones, establecimiento de unidades

orgánicas nuevas y pruebas piloto de organización. Esto se debe a que el

sistema permite evaluar puestos aún no existentes y asegurar que se designe

en ellos a personas del potencial adecuado.

CÓMO FUNCIONA

El sistema proporciona métodos confiables para evaluar tanto el nivel de

trabajo de los puestos como el potencial individual de la gente. Ambos registros

son indispensables, dado que el fin último es asegurar la correspondencia entre

ambos en la organización real.

La responsabilidad por las evaluaciones de potencial recae en el gerente

indirecto (gerente del gerente) de las personas evaluadas.

Las evaluaciones se hacen con referencia a una estructura común de estratos

organizacionales. Esto permite que los juicios de distintos gerentes sean

plenamente comparables entre sí, con independencia de que pertenezcan a

distintas funciones, compañías de un mismo grupo o países.

La escala de referencia está basada en la determinación objetiva del nivel de

trabajo de varios puestos existentes en la organización.

A fin de calibrar las evaluaciones se toman también al gerente directo, y se

ajustan en una reunión que incluye al gerente indirecto y sus gerentes

subordinados. De aquí surge la evaluación final.

En el caso de ingresantes, se aplica un método objetivo de determinación de la

capacidad potencial actual. Lo administra un especialista.

El sistema permite proyectar el crecimiento de la reserva de talento disponible

en el potencial actual a cualquier momento en el futuro. De este modo

fundamenta la planificación de la dotación futura.

La claridad y el carácter objetivo de las referencias utilizadas, así como el

cuidado en el manejo de la información, hacen que el sistema sea aceptado de

inmediato y con pleno compromiso por los miembros de la organización.

CÓMO ES EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL POTENCIAL

1. Construcción de una escala de Referencia

- Determinación del nivel de trabajo de puestos de referencia en todas las

funciones, unidades y países comprendidos por el sistema

- Asignación de los puestos a una escala objetiva de referencia

2. Evaluación de la Capacidad Potencial Actual

- Capacitacion gerencial para la evaluación del potencial

- Evaluaciones del gerente indirecto

- Evaluaciones del gerente directo

- Análisis de discrepancias

- Reunión de ajuste

- Registro del potencial final

3. Análisis de la información

- Fuerzas y debilidades de la dotación actual en relación con las necesidades

de estructura

- Definición de cuadros de reemplazo

- Detección de altos potenciales

- Formulación de planes de desarrollo individual.

- Proyección futura de la reserva de talento actual en relación con necesidades

previstas

- Determinación de necesidades de incorporación para desarrollo

EL INFORME TÍPICO DE EVALUACIÓN DEL POTENCIAL INDIVIDUAL

Típicamente, un informe presentado por cada sector orgánico en que se realiza

este ejercicio contiene:

a. Un listado de toda la población evaluada con las evaluaciones obtenidas.

b. Un organigrama que indica gráficamente el nivel de trabajo de los puestos

tomados como referencia.

c. Un gráfico de progreso del potencial en el tiempo

d. Una tabla comparativa entre el potencial de los evaluados y el nivel de

trabajo de los puestos que ocupan

e. Un gráfico de comparación cuantitativa entre los puestos de la estructura y

los candidatos posibles para cubrirlos desde el punto de vista del potencial (ver

figura

f. Un análisis cualitativo de: altos potenciales, posibles cuadros de reemplazo,

personas en condiciones de recibir proyectos o asignaciones de mayor nivel

que su trabajo actual, candidatos a promociones y casos problema si los

hubiera.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

El objetivo principal de la evaluación de desempeño es medir el rendimiento y

el comportamiento del trabajador en su puesto de trabajo y de manera general

en la organización y sobre esa base establecer el nivel de su contribución a los

objetivos de la empresa.

Indirectamente sirve para establecer el sistema de evaluación con las

respectivas normas para su aplicación. La evaluación del desempeño tiene a la

vez los siguientes objetivos específicos:

Verificar el cumplimiento de los objetivos y los estándares individuales en

cuanto a productividad, cantidad y calidad del trabajo.

Valorar periódicamente la importancia del aporte individual de cada trabajador y

de las unidades o grupos de trabajo.

Medir y determinar con precisión el rendimiento de los trabajadores y sobre

esa base asignar bonificaciones e incentivos.

Reforzar el uso de los métodos de evaluación como parte de la cultura

organizacional.

Mejorar la relación superior y subordinado, al verificar el desempeño individual.

Prever información de retroalimentación para mejorar el comportamiento

laboral de los trabajadores.

Proporcionar datos para efectuar promociones de los colaboradores a puestos

o cargos de mayor nivel.

Efectuar rotación del personal de acuerdo a los conocimientos, habilidades y

destrezas mostradas en su desempeño.

Detectar necesidades de capacitación de los colaboradores.

Conclusiones

En cuanto a los beneficios de la formación de los RR-HH en las empresas,

permiten, entre otros, destacar:

Logro de objetivos, medidos en relación a la calidad de producto o

servicio y del aumento de productividad. Aumenta la perspectiva

estratégica.

Aumento de recursos por una mayor participación en el mercado, el

establecimiento de nuevos mercados y el aumento de la versatilidad del

empleado.

Satisfacción del cliente, que resulta de la disminución de las quejas, el

ajuste de los tiempos de entrega/atención y la percepción de la imagen

de la empresa.

Mejoras en los procesos internos, que surgen de la cohesión como

grupo, altos estándares de supervisión, divisiones mínimas entre los

departamentos y el establecimiento de objetivos realistas y tangibles en

las distintas áreas.

Garantizar una gestión continua de la formación y procesos

participativos más exitosos. Permite mejor adaptabilidad al cambio.

Evita rotación de personal y consigue retener los talentos. Motiva

cuando no es impositiva, sino participativa. Garantiza mejor desempeño

y la competitividad organizacional e individual.

Bibliografía

-Alaya, S. (2005): La administración de rr.hh. en la nueva sociedad

empresarial. Disponible en:

-http://www.wikilearning.comlaadministracionderrhhenla

nuevasociedadempresarial-wkccp-15947-14.htm.

-Bentley, T (1993): Capacitación empresarial. Serie Mc Graw-Hill

Interamericana. SA. Colombia.

-Besseyre, Ch. (1989): Gestión estratégica de los recursos humanos.

Ed. Deusto, Madrid, 224 p.

-Buckley, R. y I. Caple (1991): La formación, teoría y práctica. Ed. Díaz

de Santos, Madrid, 273p.