Procurement-Dossier Mai/Juni 2003

Analysesoftware: Wie Einkäufer zu Leistungs-kennzahlen kommen. Seite 7

Katalogmanagement: Ihr Lieferant hat keinen elektronischen Katalog? Wie Sie Partner dennoch in Ihre Beschaffungsplattform einbinden. Seite 10

Vom JIT zum SMI: Welche Begriffe Sie kennen müssen. Seite 13

SRM: Neue Bausteine für das E-Business. Seite 15

SMI: Wenn Lieferanten sich selbst die Bestellung schreiben. Seite 12

SMI: Wenn Lieferanten sich selbst die Bestellung schreiben. Seite 12

Dr. Martin Hofmann, VW:

"Wir wollen nicht den gläsernen

Lieferanten. Wir wollen

gläserneProzesse."

Seite 4

2Inhalt, Ansprechpartner 2

Editorial 3 Integration ist schwer

Lieferantendatenbank 4 VW schuf ein Mekka für Lieferanten

Analysesoftware 6 Wie Cognos Einkäufer mit Daten versorgt

Zuliefermessen 8 Die wichtigsten Marktplätze für Einkäufer und Zulieferer in Europa

Katalogmanagement 10 Poet lotst Lieferanten auf Beschaffungsplattformen

Supplier Managed Inventory 12 HP zeigt, wie logistische Partnerschaft funktioniert

Supplier Relationship 15 Neue Module der Peoplesoft-LösungManagement decken den gesamten Beschaffungsprozess ab

Ansprechpartner Lieferantendatenbank:Sabine Küperkoch, sabine.kueperkoch@hp.com; Christian Weber, Christian.Weber@volkswagen.de

Analysesoftware: Peter Hügel, peter.huegel@cognos.com

Katalogmanagement: Rolf Elsässer, rolf.elsaesser@hp.com;Michael Bier, Michael.Bier@poet.de

SMI: Rainer Degen, rainer.degen@hp.com; Reinhard Schüller, reinhard_schueller@icon-scm.com

SRM:Christopher Knoerr, christopher_knoerr@peoplesoft.com

Herausgeber: Jürgen Görner, HP Services Consulting & IntegrationHewlett-Packard GmbHHerrenberger Straße 140 · 71034 BöblingenTel.: (07031) 14-0 · Fax: (07031) 14-38 88www.hp.com/de

Redaktion: Thomas Baumgärtner, Kusterdingen, tb:presse@t-online.de

Layout & Grafik: Werbeagentur KNOW-HOW, Herrenberg, www.know-how-werbung.de

Druck: F&W Mayer, Esslingen

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Liebe Leser,

Integration ist schwer. Auch wenn es zwischenzeitlich hervorragende

Software für bestimmte Aufgaben gibt (s. Seite 10: Katalogmanagement

oder S. 15: SRM), bleibt das Zusammenführen von unterschiedlichen

Prozessen eine heikle Angelegenheit.

Und sie ist für jedes Unternehmen individuell anders zu lösen. Weil für

unterschiedliche Anforderungen auch unterschiedliche Wege zum Ziel

führen, arbeitet HP zusätzlich mit dem Partnermodell: Wir ziehen bei

Projekten jeweils die Partner - sprich: Spezialisten - hinzu, die für den

Weg eines Unternehmens geeignet sind. So ist auch sichergestellt, dass

Neues in die vorhandene Anwenderumgebung passt.

In dieses Prinzip soll Ihnen das vorliegende Dossier einen Einblick geben

Und es soll auch deutlich werden, dass keine Software der Welt falsche

Prozesse richten kann. Zuerst müssen die Abläufe analysiert und die

Aufgaben konkretisiert - sprich: Hausaufgaben im Unternehmen selbst

gemacht werden.

Schauen Sie sich dazu das Beispiel VW an (S.4): Enorm viel Know-how

steckt in dem Produktschlüssel, der die Lieferantendatenbank struktu-

riert. Nur auf Basis dieser Fleißarbeit im Vorfeld konnte die Datenbank

zum Erfolg werden. Oder wägen Sie mit ab, welche Chancen - aber auch

welche Risiken im Prinzip des Supplier Managed Inventory liegen

(S. 12). HP gehört im Bereich der herstellenden Industrie zu den Vor-

reitern bei der Anwendung dieser Methode.

Wir haben versucht, Ihnen auch mit dieser Ausgabe des Procurement-

Dossiers wieder Denkanstöße zu vermitteln.

Es würde mich freuen, wenn das gelungen ist und bin gespannt auf Ihre

Reaktionen.

Ihr

Rainer DegenPractice PrincipalSupply Chain Managementrainer.degen@hp.com

Wie Piloten steuern Lieferantenkünftig ihre Waren auf das Beschaf-fungsrollfeld des VW-Konzerns -sicher geleitet von den Leuchtfeuernder Einkaufsstrategen. "Derzeitarbeiten wir an einem Supplier-Cock-pit", gestattet Dr. Martin Hofmanneinen Blick hinter die Kulissen.

"Der Lieferant wird dann ereignisge-steuert und online über Abläufeinformiert. Sollte etwas nicht stimmen, bekommt er ein rotes Sig-nal", beschreibt der Leiter desBereichs Konzern/Beschaffungspla-nung und -strategie eine künftigeFunktion auf der Lieferantenplatt-form (www.vwgroupsupply.com).

Diese Servicefunktion ist nur einevon vielen Anwendungen, mit derHofmann und sein Team die Beschaf-fungsplattform des Konzerns ausbau-en. "Die B2B-Aktivitäten werdenausgehend von der Beschaffung sukzessive auf alle anderen Konzern-bereiche ausgerollt", so der Stratege.

In dem Plan, den Hofmann dabei im Kopf hat, sind auf der Y-Achse dieFachbereiche des Unternehmensabgetragen, längs der X-Achse reihensich die einzelnen Anwendungenaneinander (s. Kasten: B2B-Bebau-ungsplan).

Vor gut anderthalb Jahren ging dieVolkswagen AG mit dem konzerneige-nen Marktplatz online und setzte sichdamit von den Covisint-Bestrebungenanderer Automobilhersteller ab.

Der gesamte Konzern auf der Lieferantenplattform VW Group Supply.comWie das B2B-Portal von VW um eine Zuliefer-Datenbank erweitert wird

Viel Beachtung und nicht wenig Lob erntete VW mit seinem B2B-Portal bislang in der Fachwelt.Jetzt integrierten die Einkaufsstrategen in Wolfsburg ihre Zulieferdatenbank als wichtige Basis-funktion in das Web-Werk. Die einzigartige Datenbank gilt als ausgebufftes Bindeglied zwischenden Portalblöcken. Und sie fungiert als Entree für Zulieferer.

Beschaffungsstratege Dr. Martin Hofmann:"Wir wollen nicht den gläsernen Lieferanten. Wir wollen gläserne Prozesse."

Kreuzgewölbe des BeschaffungsportalsDie konzernweite Lieferantenplattform von VW wächst und wächst undwächst: Immer mehr Anwendungsfelder werden freigeschaltet. Eine über-greifende Basisfunktion bildet die in Zusammenarbeit mit HP entstandeneLieferantendatenbank.Die Anwendungen werden intensiv genutzt:• mehr als 20.000 Lieferanten nahmen bereits an Online-Verhandlungen teil• mehr als 29 Milliarden Euro Volumenumsatz wurden bislang verhandelt• mehr als 200 Lieferanten sind in das Kapazitätsmanagement integriert• 4.000 kritische Teile sind identifiziert• knapp 300 Lieferanten sind deutschlandweit in die Logistikverfolgung

integriert• weit über 1.000.000 Artikel sind weltweit im Online-Katalog• knapp 11.000 interne Nutzer greifen auf die Kataloge zu

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5Die Vorhut auf dem VW-Weg bildetenaturgemäß die Beschaffungsabtei-lung mit den Funktionen: Katalog-Bestellung, Online-Anfrage, Online-Verhandlung und Online-Bedarfsma-nagement. Während bei den indirek-ten Materialien die Online-Wegeschon gesichert sind - "Wir habenunsere Prozesszeiten um bis zu 95Prozent reduziert" -, schlug die Hof-mann-Truppe auch bei den direktenMaterialien und der Zuliefer-Kollabo-ration schon breite Schneisen durchdas konzernweite Dickicht traditio-neller Beschaffungsabläufe.

Seither vervollständigt sich das B2B-Bauwerk Zug um Zug. "Die einzelnenModule entwickeln wir in Abstim-mung und auf Anforderung der Fach-abteilungen", berichtet Hofmann.Immer mehr Bereiche finden Gefallenan dem Netzwerk. Bis in zwei Jahrensoll das anspruchsvolle Beschaf-fungsgebäude stehen.Dann werden weltweit rund 70.000Lieferanten eingebunden sein. Schonheute wickelt der Konzern fast seingesamtes Beschaffungsvolumen vonjährlich rund 60 Milliarden Euro überdas Internet ab.

Um die Stabilität abzusichern, zogendie Onlinearchitekten einen wichti-gen Architraven in das weit gespann-te Kreuzgewölbe des Beschaffungs-marktplatzes ein: die Lieferantenda-tenbank (LDB). Gemeinsam mit HPist dieses Basismodul, das die ge-samten Anwendungen abstützt undbereits vorhandene Systeme mitein-ander verbindet, entwickelt undumgesetzt worden. In dieser webba-sierten Datenbank finden sich dieGrunddaten aller Lieferanten undPartner des Volkswagen-Konzerns. "Sie enthält aktuelle Informationenzu Ansprechpartnern, Produkten oderLeistungen, zu allgemeinen Unter-nehmensinformationen und ermög-licht Benchmarks", zählt ChristianWeber, verantwortlicher Projektleiterfür die LDB, wesentliche Wissens-felder der Datenbank auf.

Projektleiter Christian Weber:"Die gemeinsam mit HP geschaffene Datenbank sucht ihresgleichen in der Automobilindustrie. Damit haben wir neue Maßstäbe gesetzt."

Wie VW-Mitarbeiter die LDB nutzenDie LDB ist die konzernweite webbasierte Datenbank mit aktuellen Liefe-ranteninformationen. Der Nutzer findet schnell und übersichtlich bei-spielsweise Produktinformationen, Kontaktdaten, Umsätze etc. Die Daten-bank beantwortet nicht nur die Frage "wer liefert was?", sondern ggf. auch"wer gehört zu wem?". Sie ist für jeden, der ein Produkt oder eine Lei-stung dem Volkswagen anbieten kann, über die B2B-Plattform frei zugäng-lich, vorausgesetzt, er bringt seine DUNS®-Nr. von Dun & Bradstreet alseindeutigen Schlüssel mit.

Finden: Über einen Leistungskatalog, der unter anderem auch eCl@ss abbildet, kann der Ein-käufer strukturiert nach Lieferanten suchen. Mit Merkmalen wie beispielsweise "Standort","Kapazitätsgrößen" oder "Zertifizierung" lässt sich die Auswahl weiter einschränken.

Zeigen: Im Bereich "Ihr Leistungsspektrum" können sich Lieferanten mit ihrem Leistungsspek-trum darstellen (hier im Bsp. Lackieranlagen). So können Informationen dazu hinterlegt werden,seit wann ein bestimmtes Angebot besteht, welche Umsätze damit gemacht werden oder welcheMarktanteile gehalten werden.

6Ein ganze Reihe von Kniffen machtdie Datenbank, die sich derzeit mitden Partnern des Konzerns füllt,nicht nur zu einem tragenden Bau-stein des gesamten Portals. Sie zeigtsich auch als pfiffiges Instrument füralle, die mit Lieferanten im Kontaktstehen oder mit den spezifischenDaten arbeiten, und zwar über dasInternet weltweit. Sie ist daher nichtnur ein Instrument für den Beschaf-fungsbereich, sondern für den Volks-wagen Konzern insgesamt.

Wichtigster Grundsatz in der LDB istder Selbsteintrag. "Lieferanten müs-sen sich nicht mehr persönlich überallim Konzern vorstellen", benenntWeber einen Vorteil, "sie tragen sichstatt dessen mit den wichtigstenInformationen wie Leistungsspektrumund Ansprechpartner online bei unsein." Dabei ist für Dr. Hofmann die"Rückversorgung unserer Systeme"wichtig. Nicht mehr Mitarbeiter vonVW müssen die Lieferantendaten inzahlreichen Systemen innerhalb desKonzerns auf dem aktuellsten Standhalten. Mit dem Selbsteintrag in derLDB wird dieser Schritt vom Lieferan-ten selbst vollzogen. Er weißschließlich am besten, wer zu wel-cher Zeit der richtige Ansprechpart-ner seiner Geschäftsbereiche in sei-nem Unternehmen ist. "Wir gabenVerantwortung dorthin zurück, wosie hingehört", so Hofmann.

Aus der LDB ziehen dann die einzel-nen Anwendungen der B2B-Platt-form sowie mittlerweile auch Prozes-se und Systeme der anderen Ge-schäftsbereiche ihre Informationen.Ob beim Kapazitätsmanagement(eCAP) oder bei Online-Verhandlun-

gen (OVS) - stets bekommen dieAnwender den zuständigen An-sprechpartner, den richtigen Be-triebsteil oder die stimmige Adressezugespielt. "Natürlich sind wir davonabhängig, dass der Lieferant seineDaten vollständig und aktuell hält",so Weber. Das sei schließlich in des-sen eigenem Interesse, da durch dieLieferantendatenbank entlang derSupply-Chain die nicht wertschöp-fenden Aufwände für den Lieferantenund den Volkswagen-Konzern mini-miert würden. "Das führt zu einemWettbewerbsvorteil für beide Sei-ten", verweist Weber auf eine echteWin-Win-Situation.

Aber als Herz pulst in der Lieferan-tendatenbank das System der Pro-duktgruppen für Produktionsmateria-lien, Anlagen und Dienstleistungen:Die ausgeklügelte Ordnung stellt demLieferanten, der sein Leistungsspek-trum darstellen will, mehr als 4000Kategorien auf vier Ebenen zur Verfü-gung. Entsprechend fein kann aufder anderen Seite, der Bedarfsträgersuchen und z. B. seine Anfragen überdie B2B-Plattform zielgerichtet denAnbietern zur Verfügung stellen.

In diesem System, in das auch Pro-duktgruppen-Ideen anderer Bran-chen eingeflossen sind, steckt vielVW- und auch HP-Know-how. ZumZiel, das wussten die Einkaufs-Syste-matiker, führen nach einem einheit-lichen System gut ausgeschilderteWege. Deshalb, berichtet Weber,habe man viel Mühe auf die Such-bäume verwendet und darauf geach-tet, auch die Schlüssel anderer Einkaufssysteme im Konzern zu inte-grieren.Herausgekommen ist eine Ordnung,die Anbieter und Mitarbeiter desKonzerns schnell zusammenbringt.Anbieter, die ihr Produktionsspek-trum passgenau in diese LDB-Formengießen, werden natürlich besondersflott gefunden. "Das System wirdStandards setzen", zeigt sich Weberüberzeugt.

Wie Daten frisch bleibenNeben der Selbstauskunft derLieferanten wird die LDB vondem nach eigenen Angabenweltweit führenden Anbieter fürWirtschaftsinformationen, Dun &Bradstreet (D & B), regelmäßiggefüttert. Ein wichtiger Jung-brunnen für die Datenbank,denn in die europäischen Daten-banken des Unternehmens fließtein, dass

• alle 4 Minuten ein Unter-nehmen insolvent geht,

• alle 2 Minuten ein Unter-nehmen seine aktive,Geschäftstätigkeit beendet,

• alle 10 Sekunden Negativ-daten gegen ein Unternehmenregistriert werden,

• jede Minute ein Wechsel in der Geschäftsleitung statt-findet,

• jede Minute ein Wechsel im Firmennamen aufzunehmen ist,

• alle 5 Minuten ein Unter-nehmen seine Rechtsformändert.

D & B verwaltet 76 MillionenUnternehmensdatensätze ausüber 200 Ländern. Der Informa-tionsprovider vergibt kostenlosdie sog. D-U-N-S® Nummer.Jedes Unternehmen kann dieseNummer über die UPIK-Seiten(http://upik.dnb.com) des VDAund D & B abrufen bzw. seineDaten aktualisieren. Diesergeschützte Begriff bezeichneteinen nicht sprechenden, neun-stelligen Zahlencode zur welt-weiten eindeutigen Identifizie-rung und Qualifizierung vonUnternehmen, der nun auch vonVW als einheitlicher Schlüsselgenutzt wird. Er löst unzähligeandere Lieferantenschlüssel ausden Weiten des Volkswagen-Konzerns ab.

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Fréderic Lenker hat oft Streit. Immerwenn der Einkaufschef eines mittel-ständischen Sondermaschinenbauersaus der Schweiz Daten aus dem ERP-System ziehen will, fängt die Zwie-tracht mit der EDV-Abteilung an: Mansei überlastet, solche Reports gehör-ten nicht zum Geschäft und überhauptsei die Abfrage der Geschäftsführungzuerst dran. Immer öfter enden solcheAuseinandersetzungen in lauten Ver-balattacken.

Lenker steht für ein verbreitetes Pro-blem: Laut einer Untersuchung vonMetrica Research (05/2002) beklagensich rund 80 % der europäischen Mana-ger über die ungenügende Informa-tionsqualität in ihren Unternehmen.Vielfach liegt es daran, dass Reporting-und Analysesysteme sehr schwer zubedienen sind. Lediglich erfahrene Spe-zialisten können nach langer Schulungund Einarbeitungszeit wirklich alleangebotenen Informationen nutzen.

In vielen Unternehmen haben sicheigene Lösungen herausgebildet, dieaber meist teuer, zu langsam und fastimmer proprietär sind. Bei jeder Ände-rung der IT-Anwendungslandschaftsind aufwändige Umstellungen erfor-derlich.

Dem will die Cognos GmbH jetzt einepraxisorientierte Lösung entgegenset-zen. Der nach eigenen Angaben welt-weit größte Anbieter von Business-Intelligence Software hat zunächsteinmal die SAP-R/3-Anwender imFocus und - manche Opfer hausge-strickter Lösungen werden aufatmen -eine Standardsoftware im Gepäck: Die

analytischen Applikationen für R/3sollen in der Lage sein, per Mausklickautomatisch alle relevanten Daten ausdiesem ERP-System zu übernehmenund in aussagekräftige Leistungskenn-zahlen und übersichtliche Schaubilderzu transformieren.

Ein großes Versprechen, das Cognosmit dieser neuen Lösung gegenüberdem Markt abgibt. Eingelöst werdensoll es mit der Hilfe einiger besondererFunktionen. So bietet das modular auf-gebaute System auch eine Ergänzungspeziell für die Beschaffung an.

Damit individueller Informationsbedarfund Standardsoftware überhauptzusammen gehen, analysierte der Soft-wareanbieter den Informationsbedarfbei den 2000 größten Unternehmender Welt und wertete Erfahrungen ausder Zusammenarbeit mit führendenBeratungsgesellschaften aus. Bereitsdie Standardlösung beantwortet nachCognos-Angaben mehr als 2900 typi-sche Unternehmensfragen wie zumBeispiel: • Welche Materialien wurden vom

Bereich Beschaffung in dieser Perio-de eingekauft? In welchen Mengenund zu welchen Preisen? Wie siehtdie Verteilung anhand einer ABC-Analyse aus?

• Wie hoch sind die Gesamteinstands-kosten für Materialien verteilt aufStückkosten sowie auf andereLagerhaltungskosten? Hat sich diesverändert?

• Wie sieht das Beschaffungsbudget verteilt auf Materialgruppen und -arten in dieser Periode im Ver-gleich zur vergangenen Periode aus?

• Aus wie vielen Posten besteht unsere Materialliste? Hat sich dieseZahl im Laufe der Zeit erhöht? Kön-nen wir bestimmte Posten zusam-menführen oder ersetzen, um da-durch die Kaufkraft zu maximieren?

• Wie verteilt sich das Einkaufs-volumen auf die Einkäufer? Gibt esMöglichkeiten zur Konsolidierungdes Einkaufs bestimmter Materialienbei bestimmten Einkäufern?

• Welche Materialien waren im Rahmen des Prozesses am zuverläs-sigsten bzw. am wenigsten zuver-lässig? Wie fällt der Qualitätsver-gleich zwischen Produkten und Pro-duktgruppen aus?

Die Software soll zudem besondersanwenderfreundlich sein, da alleReporting- und Analyse-Funktionenvon einem einzigen Web-basiertenPortal aus verfügbar sind. Auch derbei Software eher ungeübte Einkaufs-chef Lenker dürfte damit zurechtkommen.

Mehr Licht ins DunkelViele Einkäufer müssen noch ohne ausreichende Leistungskennzahlen auskommen

Einkäufer müssen viel wissen. Nur dann können sie aus Informationen Strategien entwickeln.Doch die Daten, die sie dafür benötigen, liegen oft tief in irgendwelchen ERP-Systemen vergra-ben. Sie für Reports zu heben, ist oft schwierig - mitunter gar unmöglich. Damit enden dannstrategische Überlegungen, bevor sie überhaupt begannen.

8Messen - Menschen - Märkte

Während der Internet-Euphorie waren sie schon totgesagt. Doch Messen scheinen unver-zichtbar. Wie Pilze aus dem Boden schossen in den vergangenen Jahren spezielle Zuliefer-messen und Konzepte dafür. Einkäufer und Lieferanten sollen dort zusammenfinden. Die Idee macht Sinn: Seit Zulieferer mehr Verantwortung entlang der Wertschöpfungsketteübernehmen, können Beschaffer gar nicht genügend Kontakte zu leistungsfähigen Unter-nehmen haben.

Midest, ParisOft kopiert - nie erreicht. DieMidest in Paris kann für sich inAnspuch nehmen, weltweit diegrößte reine Zuliefermesse zusein. Um die 2000 kann die Aus-stellung auf dem Parc Exposi-tion in Paris-Nord Villepintejeden November anlocken.Gleichwohl: Schwerpunkt bleibtFrankreich. Aber wer auf diesemMarkt beschaffend oder anbie-tend tätig sein will, kommt ander Midest nicht vorbei. Da sinddie Franzosen eigen.

Swisstech, BaselAlle zwei Jahre öffnet die Swiss-tech in Basel ihre Tore deminteressierten Publikum. DieVeranstaltung gilt als wichtigerTreff für Einkäufer und Zuliefererim Dreiländereck. Lange tatensich die Schweizer mit innovati-ven Messekonzepten etwasschwer. Doch 2002 überschlu-gen sich die Messe-Macher mitneuen Angeboten an Ausstellerund Besucher: VIP-Sektor, Inter-nationalisierung, Einstiegs-An-gebote für Erstaussteller undanderes soll für mehr Schwungsorgen.Knapp tausend Aussteller folgenzweijährlich im Herbst diemehrstöckigen Messehallen inder Innenstadt von Basel auf.

Elmia, JönköppingPlatzhirsch im Norden ist dieElmia. Im schwedischen Jön-köpping bietet die Zuliefermesseim November rund 1000 Aus-stellern einen Marktplatz an.Besonders interessant an demStandort: Unternehmen aus denbaltischen Staaten machen sichgerne dorthin auf.

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Subcontracting - Weltmesseder Zulieferung und Werk-stofftechnik, Hannover

Seit Jahrzehnten bilden die vierZulieferhallen während der Han-nover Messe das Mekka für Zulie-ferer und Einkäufer. 1760 Aus-steller präsentierten sich in die-sem Jahr unter dem Hermes-kopf. Von keiner anderen Aus-stellung erreicht: Mehr als 60%kommen aus dem Ausland.Auch im neuen Messekonzeptder zwei Messen, das ab 2005gilt, spielen die Zulieferer einetragende Rolle: Ob "FactoryAutomation"(ungerade Jahre)oder "Process Automation"(gerade Jahre) - Zulieferer sindimmer als eigenständige Gruppedabei. Ob mit der neuen Struk-tur der doch vorhandeneSchwund zu stoppen ist, musssich dann im Frühjahr zeigen.

Zuliefermesse Z, LeipzigIm Sommer dieses Jahres wirdsich zeigen, ob die Trendwende,die sich im letzten Jahr andeu-tete, bestätigt. Wenn es derMessegesellschaft in Leipziggelingt, wieder für ausreichendBesucher zu sorgen, dann dürftedie Zuliefermesse Z endgültigüber den Berg sein. Vor vierJahren gestartet, plagten sichdie Veranstalter mit viel zugeringen Besucherzahlen.Nachdem nun ein Schwerpunktauf den Automobilzulieferernliegt, steigt das Interesse.Knapp 400 Aussteller kamen imJuni letzten Jahres auf das neueAusstellungsgelände in der tra-ditionsreichen Muster-Messe-Stadt.

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Im Konzerneinkauf geht es vor allemum die Umsetzung unternehmens-weiter Einkaufsrichtlinien und diegezielte Steuerung von Beschaf-fungsvorgängen. Wer das sogenannte"Maverick Buying" - also die Be-schaffung in unsinningen und teurenEinzelaktionen - verhindern will,muss dafür sorgen, dass dem Bestel-ler am Arbeitsplatz komfortableelektronische Produktkataloge vonausgewählten Herstellern, in gefil-terter Form und mit den richtigenProduktangeboten zur Verfügung ste-hen.

Einkaufsorganisationen stehen vorder Aufgabe,• Produktdaten zeitnah zu akquirie-

ren und die Kataloge aller Stamm-Lieferanten in die Beschaffungs-plattform einzubinden.

• Katalog-Inhalte zu verwalten und den Überblick darüber zu behal-ten, welche elektronischen Katalo-ge in welcher Version zur Verfü-gung stehen.

• Kataloge technisch und kaufmän-nisch zu prüfen, d.h. zu testen, obsie maschinenlesbar sind und Prei-se, Rabattierungen und Lieferbe-dingungen den Vereinbarungenentsprechen. Die Kataloge müssenaußerdem korrekt verschlagwortetsein.

• Kataloge zu aggregieren und für Cross-Company-Szenarien aufbe-reiten. Die Kataloge verschiedenerHersteller werden dabei zu Mehr-lieferantenkatalogen gebündelt,für verschiedene Unternehmens-zweige und Sprachen aufbereitet

und im Beschaffungsportal unter-nehmensweit zur Verfügung ge-stellt.

Eine Kataloglösung kann alle dieseProzesse weitestgehend automatisie-ren. So stellt die neue Generation derKataloglösungen von Poet Werkzeugefür die gesamte Prozesskette derErstellung und Verarbeitung vonelektronischen Katalogen zur Verfü-gung. Poet X-Solutions (gesprochen:Poet "Cross"-Solutions), so der Nameder Software, will alle Gruppen derSupply Chain - also Zulieferer, Markt-plätze und einkaufende Unterneh-men - einbinden. Die Werkzeuge sindfür die unterschiedlichen Zielgrup-pen gedacht: Poet X-Sell ermöglichtdie Erstellung und Distributionelektronischer Kataloge.

Die Lösung kommt auf Seiten derZulieferunternehmen zum Einsatz.Poet X-Buy holt aktuelle elektroni-sche Produktkataloge eines odermehrerer Zulieferunternehmen/s indas Beschaffungssystem des einkau-fenden Unternehmens. Ein umfassen-des Katalogmanagement-System er-möglicht die Erstellung von internenEinkaufskatalogen und sichert damitdie Umsetzung der unternehmens-weiten Einkaufsrichtlinien. Poet X-Market bietet umfassende Katalogmanagement-Funktionalitätfür Marktplätze und Catalog Service Provider. Die Lösung ist hochgradig skalierbarund kommt bei Unternehmen zumEinsatz, die Katalog-Services undSelf-Services für andere Unterneh-men anbieten wollen.

Wie kommt der Lieferantenkatalog ins Beschaffungssystem?Katalogsysteme werden immer ausgefeilter

Mit dem Einzug von E-Procurementsystemen beginnt die Geschichte des Katalogmanagements.Die Akteure: Zulieferunternehmen und Einkaufsorganisationen. Beide Seiten müssen die Voraus-setzungen dafür schaffen, dass elektronische Kataloge optimal verarbeitet werden können.

Lieferantenintegration:Wie Partner auf die Beschaffungsplattform kommen

Die größte Hürde, die im Rahmen derUmsetzung einer unternehmenswei-ten E-Procurement-Strategie zu über-winden ist, ist die Integration derZulieferunternehmen bzw. Lieferan-ten. Zu EDI-Zeiten waren meist nurwenige, große Zulieferer mit demAbnehmer verbunden um die Bestel-lung von direkt produktionsbezoge-nen Gütern abzuwickeln. Die Lösun-gen basierten auf Expertensystemen,die von Spezialisten aus den Berei-chen Supply Chain Management undElectronic Data Interchange maßge-schneidert wurden.

Heute muss ein breites Spektrum von Partnern eingebunden werden.Denn nur wenn alle Güter des täg-lichen Bedarfs elektronisch bestell-bar sind, wird das elektronischeBeschaffungssystem die erhoffteAkzeptanz bei den Mitarbeitern finden. Ziel muss es deshalb sein,alle Zulieferer und Lieferanten desUnternehmens in die Beschaffungs-plattform einzubinden - auch wenndiese derzeit noch nicht in der Lagesind, eigene elektronische Produkt-kataloge zur Verfügung zu stellen.

11Poet X-Solutions bietet einkaufendenUnternehmen deshalb verschiedeneMöglichkeiten der Kooperation unddes Datenaustauschs mit Zulieferern.

• Kooperation mit externen Zuliefe-rern (External Suppliers). Die Ein-kaufsorganisation betreibt eineKatalogplattform (Poet X-Buy).Über eine spezielle Schnittstelleund ein definiertes Protokoll for-dert der Einkäufer beim ZuliefererProdukt- und Herstellerinforma-tionen an. Das Zulieferunterneh-men kann diese Informationen ineinem beliebigen Format (z.B..txt, .xls usw.) übermitteln. PoetX-Buy generiert daraus maschi-nenlesbare Produktkataloge undbietet komfortable Möglichkeitenfür die Datenvalidierung in mehr-stufigen Revisionsprozessen.

• Externe Zulieferer einbinden(Adopted Suppliers). Die Einkaufs-organisation betreibt eine Kata-logplattform (Poet X-Buy), öffnetdie Plattform für externe Anwen-der und bietet ausgewähltenZulieferunternehmen Katalog-Dienstleistungen an. Die Zuliefer-unternehmen können sich danndirekt in die Katalogplattform ein-loggen und dort eigene elektroni-sche Produktkataloge erstellenund pflegen. Die Zulieferunternehmen arbeitenauf der Katalogplattform jeweilsin einer eigenen Domain, für die vom Systemadministrator beliebi-ge Rollen, Funktionen und Benut-zerrechte definiert werden können.

Für den Austausch von Katalogenzwischen den verschiedenen Par-teien gibt es einen speziellen"publ ish/subscr ibe"-Mecha-nismus, der sicherstellt, dass imSystem des einkaufenden Unter-nehmens immer die aktuellstenProduktkataloge verfügbar sind.

• Kooperation mit anderen Katalog-plattformen (Independent Sup-pliers). Die Einkaufsorganisationbetreibt eine Katalogplattformund tauscht Kataloge mit Zuliefer-unternehmen aus, die ebenfallseine X-Solutions-Plattform betrei-ben. Kataloge können dann übereinen "publish/subscribe"-Mecha-

nismus "abonniert" werden - ent-weder direkt beim Hersteller-Unternehmen oder bei anderen,kooperierenden Katalogplattfor-men. Sobald neue Produktkatalo-ge verfügbar sind und weiterverar-beitet werden können, erhält daseinkaufende Unternehmen eineNachricht.

Mit einem "Organization Wizard" werden auf der Katalogplattform Arbeits-bereiche für externe Nutzer eingerichtet. Zulieferunternehmen können diePlattform dann im ASP-Modus nutzen, um elektronische Kataloge zuerstellen und zu pflegen.

Ein Statusmonitor bewahrt den Überblick über alle laufenden Prozesse derKatalogverarbeitung.

In eigenen Arbeitsbereichen (domains) erstellen und pflegen die Zulieferunternehmen Kataloge im Self-Service-Modus. Um sich in dieKatalogplattform einzuloggen, benötigen sie nur einen Web-Browser.

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Supplier Managed Inventory (SMI)ist ein wichtiger Baustein eineserfolgreichen Supply Chain Manage-ment. Die Idee von SMI ist, kurzzusammengefasst, dass der Lieferantdas Management der Lagerbeständedes Kunden für die von ihm geliefer-ten Produkte übernimmt.

Eine abwegige Idee? Keineswegs.Aus dem Handel ist diese Form derZusammenarbeit schon bekannt. ImBereich der produzierenden Industriewird hingegen weitgehend Neulandbetreten. Das zeigt schon das Wirr-war der Begriffe, die sich um dieseMethode ranken - ein typisches Phänomen bei neuen Strategien (s. Kasten: "Vom JIT zum SMI").

Traditionelle Logistikkonzepte, dievon einer Lieferanfrage des Kundenausgehen, erfordern in der RegelDoppelarbeiten zwischen Vertrieb/Materialmanagement des Lieferanteneinerseits und Disposition/Einkaufbei dem Abnehmer andererseits. SMIberuht hingegen auf einer perma-nenten Überwachung des Lagerbe-standes durch den Lieferanten, aufeiner Prognose des Kundenver-brauchs und der unaufgefordertenLieferung. Der Lieferant löst also,und das ist das Innovative an diesemProzess, die Bestellung des Kundenan ihn selbst aus.

Das hat vielfache Vorteile für ihn.Denn die Produktion wird nicht mehrvom einzelnen Kundenauftrag be-stimmt, sondern von einer länger-

fristigen Absatzplanung. Die Flexibi-lität des Zulieferers bei der Produk-tions- und Transportplanung steigtalso. Aber auch der Abnehmer zieht Honigaus dem Vorgehen - es entsteht eineWin-Win-Situation: Beim Abnehmerverringern sich wegen der kürzerenDurchlaufzeiten die Vorräte unddamit Umlaufvermögen. Auch derAufwand für Disposition und Bestell-abwicklung verringert sich mitunterdramatisch.

Doch in der Praxis ist es nicht immerganz einfach, funktionierendes SMIzu organisieren. Größte Hürde: DieUnternehmen - insbesondere dieAbnehmer - müssen vom Wertvoll-sten, das Unternehmen haben etwasabgeben. Vom Wissen.

Nur wenn der Abnehmer Zugriff aufaktuelles und hochwertiges Daten-material erhält (Bestände, Bedarfe,Prognosen), kann er die gewünsch-ten Rationalisierungseffekte beiLagerhaltung und Produktionspla-nung realisieren.

Und die Unternehmen müssen eineReihe von Rechtsfragen klären, umStreit zu vermeiden. So gilt es bei-spielsweise zu klären, wie die Inve-stitionen in Systeme verteilt werden.Weiter muss über Absatzrisiken, dieMängelhaftung oder auch den Eigen-tumsübergang gesprochen werden (s.Kasten: "So machen Sie SMI rechts-sicher").

HP gehört zu den Unternehmen, dieSMI tatsächlich in einem ausgereif-

Wenn Lieferanten sich selbst die Bestellung schreibenSMI vermeidet doppelte Arbeiten

Das Supplier Managed Inventory gilt als zukunftsweisende Methode, um die Zusammenarbeit ent-lang der Wertschöpfungskette nachhaltig zu verbessern. Doch ist Vorsicht geboten. Denn auchwenn es zwischenzeitlich gute Softwarelösungen dafür gibt, müssen die Partner reif für diesegewinnbringende Arbeitsweise sein.

13ten Prozess praktizieren. "HP ist daüberaus fortschrittlich", meint Dr.Knut Alicke, Leiter Consulting derICON GmbH. ICON mit Sitz in Karlsru-he ist Anbieter von Supply ChainManagement-Lösungen und verfügtnach eigenen Angaben über eine lang-jährige Erfahrung in dem Bereich SMI."HP hat sich für seine Lieferanten sehrweit geöffnet und stellt auf partner-schaftlicher Basis alle notwendigenInformationen für eine funktionieren-de SMI-Zusammenarbeit zur Verfü-gung", lobt der promovierte Inge-nieur. Seit vier Jahren erhalten über30 Lieferanten - meist Mittelständler -die relevanten Daten. Dabei geht esum rund 2500 verschiedene Teile fürverschiedene europäische Werke.Sichtbar wird dem Zulieferer dieseOffenheit mit der ICON-Software Smilein einem Fenster, aus dem er tagesak-tuell sehen kann, wie sich der Bestandbei HP in den kommenden Wochenentwickeln wird. Und nicht nur das:Eine Aktionsspalte zeigt ihm über-

sichtlich an, ob er aktiv werden muss,und auch, wie schnell er dann wiederin den grünen Bereich kommt.Die enge Kooperation mit den Zuliefe-rern hat handfeste Gründe: "In einerUntersuchung haben wir fest-gestellt, dass wir mit der Anwendungvon SMI in der Lage waren, unsereProzesskosten zu reduzieren, begrün-

det Jürgen Scherwinski, bei HPzuständig für den Bereich Beschaffunginnerhalb der europäischen Distribu-tionsorganisation für Peripheriegerä-te, den Schritt. Mit Smile wird solchenKosten zuleibe gerückt. Auch ließensich die Bestände um rund 20 Prozent reduzieren.

Vom JIT zum SMI: Was bedeutet was?Das Babylon der Logistikkonzepte

Entlang der Wertschöpfungskette bildeten sich für dieVerzahnung der einzelnen Partner eine ganze Reihevon Begrifflichkeiten aus. An diesen Begriffen wirdauch eine Entwicklung deutlich: von Logistikkonzep-ten, die auf der klassischen Bestellabwicklung aufbau-en, hin zu datentechnische getriebenen Partner-schaftsmodellen.

Just in Time (JIT) / Just in Sequence (JIS): Die Takt- oder sequenzgenaue Anlieferung von Teilenan das Montageband ist vor allem aus der Automobil-industrie bekannt. Ziel von JIT ist es, den Material-fluss zwischen zwei Fertigungsunternehmen zu ratio-nalisieren und Lager einzusparen. Eine Lieferung wirdausgelöst, wenn der Mindestbestand eines Pufferserreicht ist.

Quick Response (QR): 1985/86 von der US-amerikanischen Unternehmensbe-ratung Kurt Salmon Associates für die Textilindustrieentwickelt, soll es die Reaktionszeit auf die Kunden-

nachfrage reduzieren. Die Weitergabe der tatsäch-lichen Nachfrage in Form von Point-of-Sale (POS-)Daten vom Händler an den Lieferanten ermöglicht die-sem eine verbesserte Vorhersage- und Zeitplanung.

Efficient Consumer Response (ECR) / EfficientReplenishment (ERP): Als Vorläufer von Efficient Consumer Response geltensowohl Just in Time als auch Quick Response. Das Besondere an ECR ist, dass nicht nur der Waren-fluss als Quelle von Verbesserungspotenzialenbetrachtet wird. Ein Baustein ist die ERP-Strategie, dieauf den Warenversorgungsprozess der Supply Side aus-gerichtet ist.

Vendor Managed Inventory(VMI) / Supplier Mana-ged Inventory(SMI):Beide Begriffe werden synonym und vornehmlich imBereich von produzierenden Unternehmen benutzt.Der Lieferant übernimmt dabei das Management derLagerbestände des Kunden.

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So machen Sie SMI rechtssicherDamit sich bei einer SMI-Zusammenarbeitkeine juristischen Probleme auftun, emp-fiehlt sich ein schriftlicher Vertrag. Nochgibt es wenig Gerichtsurteile zu diesemThema. Sinnvoll in einem Vertrag zu regelnsind:

Investitionen: Da die oft unterschiedlichen Planungssysteme kompa-tibel zu gestalten sind, müssen häufig Investitionengetätigt werden. Die Verteilung sollte geregelt sein.

Entscheidungen: Welche Vertragspartei ist für welche Entscheidungzuständig. Ebenso sollte eine obligatorische Kontakt-aufnahme bei bestimmten Fragen - incl. namentlichbestimmter Gesprächspartner - festgeschrieben sein.

Mängel: Wie in anderen Lieferverträgen auch, sollten Fragender Gewährleistung geregelt sein.

Bezahlung: Bestandteil jedes Vertrages müssen die Zahlungsmoda-litäten sein. Auch sollte festgelegt sein, ob Dienstlei-stungen extra vergütet werden.

Beauftragung Dritter: Sinnvoll scheint eine Vereinbarung darüber, ob derLieferant Dritte mit der Produktion beauftragen darf.Vor allem hinsichtlich der Weitergabe von Datenbesteht Regelungsbedarf.

Datenweitergabe: Natürlich gelten die Regeln des Datenschutzes. Aberes ist sicher hilfreich, wenn aufgelistet ist, welcheDaten für die Auftragserfüllung nötig sind bzw. bereitgestellt werden.

Eigentumsübergang: Als besonders knifflig gilt die Frage des Eigentums-überganges. Aus der Automobilindustrie sind Kon-struktionen bekannt, wo der Übergang erst nach End-kontrolle des Autos stattfindet (pay-on-production).Aber auch die klassischen Rechtskonstruktionen kön-nen weiter angewendet werden.

Wissen ist MachenTäglich kann der Lieferant an denAmpelfarben sehen, wann er aktivwerden muss. Auch Informationenüber den Auslauf eines Produktesbekommt er angezeigt. Die Bestandsentwicklung im Kun-denlager wird bestimmt durch dieBestands- und Prognosedaten.Innerhalb einer Min-Max-Band-breite löst der Lieferant selbst-ständig Produktions- und Liefer-schritte aus. Er sieht nicht nurZahlen, sondern Aufgaben.

15Es wächst zusammen, was zusammengehörtEin wichtiger Schritt für das E-Business ist die Integration einzelner Funktionen

Viele Unternehmen investierten in den vergangenen Jahren nicht unerheblich in Systeme für denelektronischen Einkauf. Viele dieser Maßnahmen laufen jedoch isoliert und unabhängig voneinan-der ab. Anbieter von SRM-Software versprechen, zusammenzuführen, was zusammengehört.

Viele Einkäufer und DV-Verantwortli-che beobachten nun schon seit guteinem Jahr den Kurs, den das Schiffmit Namen Supplier RelationshipManagement (SRM) nimmt. Sie hof-fen darauf, mit diesem Ansatz imHafen einer einheitlichen Lösung zulanden und weitere Kosteneinsparun-gen realisieren zu können. "Um wasgeht es eigentlich bei SRM", fragtChristopher Knörr rhetorisch. DerBusiness Development Manager beiPeoplesoft fasst zusammen: "Ein-fach gesagt hat SRM das grundle-gende Ziel, verschiedene eBusinessInitiativen im Bereich der Beschaf-fung zu bündeln, zu standardisieren,zu automatisieren und zu erweitern."

PeopleSoft ist nach eigenen Angabenweltweit führender Anbieter vonAnwendungssoftware für Unterneh-men, die in Echtzeit arbeiten. Dierein internetbasierte Software vonPeopleSoft ermöglicht Kunden, Liefe-ranten, Partnern und Mitarbeiternonline und in Echtzeit Zugriff aufGeschäftsprozesse. Zu den Anwen-dungen von PeopleSoft zählen Customer Relationship Management, Supply Chain Management, Personal-management- und Finanzmanage-mentsysteme sowie Data WarehouseLösungen.

Jetzt hat das Unternehmen neueSchlüsselkomponenten seiner SRM-Suite auf den Markt gebracht: Liefe-rantenbewertung und Service Procu-rement.

Die erste Neuerung, die Lösung fürdie Lieferantenbewertung, das sog.Supplier Rating, stellt Managern über

80 Kriterien zur Performance-Einstu-fung zur Verfügung. Weitere Kriterienkönnen - je nach Bedarf - manuellerstellt werden. Zu den Kriteriengehören unter anderem KPIs (KeyPerformance Indikatoren) über Pro-duktqualität, Rechnungsgenauigkeit,Liefertreue und Preis. Aber auch sol-che über die wirtschaftliche bzw.finanzielle Situation des Lieferanten.Sie werden über eine Integration zuD&B bewerkstelligt. Die Lieferanten-leistung kann über rollenbasiertePortale sowohl von Einkäufern alsauch von Lieferanten eingesehenwerden. "Die Einkäufer nutzen diese Informa-tionen, um bei der Lieferantenaus-wahl die bestmögliche Entscheidungzu treffen. Die Lieferanten wiederum erkennen auf einen Blick, wie sie ihrAngebot und ihre Leistungen verbes-

sern können, um auch zukünftig bei der Auftragsvergabe berücksichtigtzu werden", erklärt Knörr. Mit Peoplesoft Service Procurement,dem zweiten neuen Modul, sollenUnternehmen nun die Möglichkeithaben, den Prozess zur Beschaffungexterner Dienstleistungen unterneh-mensweit zu standardisieren und zuautomatisieren. Der gesamte Prozessbeispielsweise für den zeitweisenEinsatz von Trainern, Entwicklern,Übersetzern oder Projektleiternkönne abgebildet werden: von derBedarfsgenerierung über das Sour-cing, ein integriertes Time & Expen-ses Sheets, die Erstellung von WorkOrders bis hin zur elektronischenRechnungserstellung. "Hier verbirgtsich bei vielen Unternehmen einnoch großes Einsparungspotenzial",zeigt sich Knörr überzeugt.

Peoplesoft SRM-Modul-ÜbersichtViele Unternehmen haben bereits heute Lösungen für die Bereiche eProcure-ment, eSourcing, eKataloge im Einsatz. Der Vorteil der PeopleSoft SRM-Appli-kationen ist nach Angaben des Unternehmens, dass vorhandene und künfti-ge SRM-Module einzeln implementierbar sind und über die PeopleSoft-eige-ne Integrations-Technologie "AppConnect" in bestehende Anwendungen, wieeinem SAP MM, FI oder Oracle 11i, BAAN etc. integriert werden können.

HP ServicesConsulting & Integration

Die Procurement-Macher

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