programme d'appui au développement de l'agriculture du...

Gouvernement du Burkina Faso Ministère de l'Agriculture, de l'Hydraulique et des Ressources Halieutiques

Ministère des Affaires Étrangères du Danemark - Danida

Programme d'Appui au Développement de

l'Agriculture du Burkina Faso, Phase II (PADAB II 2006-2011)

Composante n°2 : Développement Rural Décentralisé

Ce rapport renferme des informations confidentielles et son usage est réservé à des fins officielles J.nr 104.BKF.805-200-2 décembre 2005

Pays Burkina Faso

Secteur Agriculture

Nom du programme Programme d'Appui au Développement de l'Agriculture du Burkina Faso - Phase II

Nom de la composante Développement Rural Décentralisé

Agence d'exécution Ministère de l'Agriculture, de l'Hydraulique et des Ressour-ces Halieutiques

Durée 6 ans (2006-2011)

Date de démarrage 1er Janvier 2006

Budget global de Danida DKK 179,6 millions, soit 16 milliards de FCFA environ

Contribution du Gouvernement

Estimée à 10 % du montant des investissements : salaires du personnel, indemnités et autres frais de fonctionnement des structures impliquées ainsi que le fonctionnement de la com-posante, bureaux pour l’assistance technique dans les DRAHRH.

Description de l'appui L'appui de la composante Développement Rural Décentralisé s'insère dans le processus de déconcentration des services de l'Etat et de décentralisation. La composante a pour objectif de lutter contre la pauvreté en créant des conditions favorables pour un accroissement des revenus des producteurs et des opérateurs régionaux en amont et en aval de la production Agro-Sylvo-Pastorale sur les bases :

• d’un développement des filières porteuses, • d’une amélioration durable des systèmes de production et • d’un renforcement de la capacité des acteurs, privés comme publics.

Ces objectifs contribuent à atteindre le quasi totalité des objectifs de la Stratégie de Déve-loppement Rural (SDR). Par ailleurs, ils sont en conformité avec la Lettre de Politique de Développement Rural Décentralisé (LPDRD) qui accorde une place importante à la res-ponsabilisation des populations. La composante contribuera à terme à l’harmonisation des approches et à un alignement sur des principes et normes d’intervention au niveau régio-nal. Des liens étroits de collaboration seront entretenus avec les composantes Appui Insti-tutionnel et Appui au Secteur de la Micro Finance du PADAB II. La stratégie se base sur une approche régionale en intervenant dans 3 régions (Sahel, Est et Centre Est), avec des activités de développement des systèmes agro-sylvo-pastoraux et des filières différenciées selon la région. Le choix des filières porteuses se base sur un diagnos-tic régional des potentialités et opportunités offertes par le milieu et des activités de pro-motion des initiatives privées en amont et en aval de la production. Les principes d'inter-vention se fondent sur l'approche par la demande qui responsabilise progressivement les collectivités, les Organisations Professionnelles Agricole (OPA) et les individus pour leur permettre d'assurer à terme, la maîtrise d'ouvrage complète de leur développement.

La stratégie de mise en œuvre est basée sur la mise en place d’un Fonds Régional de Déve-loppement Rural Décentralisé (FR-DRD) divisé en deux guichets distincts :

• le guichet d’initiatives publique destiné au cofinancement de la partie agro-sylvo-pastorale des Plans de Développement Communaux visant des actions de préserva-tion du capital productif, des investissements collectifs structurants d’intérêt public et l’appui aux Chambres Régionales d’Agriculture (CRA) dans le cadre de leur missions ;

• le guichet d’initiatives privées destiné au cofinancement de projets économiques agro-sylvo-pastoraux proposés par des producteurs privés (individuels ou en groupe, organisés ou non)

A terme, la composante prévoit la création d’une instance régionale unique d’examen et d’octroi des demandes de financement, le Comité d’Octroi Régional (COR). Pendant une phase transitoire, la valorisation des instances d’octroi de proximité existantes (y compris les Comités d’Octroi Départementaux et Provinciaux et les Forums établi lors du PADDAB 1) est prévue. La composante vise le renforcement des capacités régionales au niveau des DRAHRH ain-si que la structuration et le renforcement institutionnel des organisations professionnelles (capacités techniques, organisationnelles, mobilisation et gestion de ressources financières, capacités de négociation). L'appui aux communes après la phase transitoire consiste à les assister et à élaborer leur Plan de Développement Communal. L'appui aux opérateurs privés par la formation professionnelle et le renforcement de l'insti-tution a pour but d'améliorer leur productivité et de renforcer leurs capacités afin qu'ils soient en mesure de s'adapter à la concurrence des entreprises. La composante est placée sous la responsabilité de la DRAHRH qui est le maître d'ouvrage délégué et l'ordonnateur délégué des fonds. Une assistance technique internationale est prévue pour renforcer les capacités de planification et de gestion des DRAHRH. Un Bu-reau d'Appui sera recruté dans chaque région pour faciliter la mise en œuvre. _______________________________________________________________________ Date ………………………………. Date………………………………… Pour le Gouvernement du Burkina Faso Pour le Gouvernement du Danemark

Résumé

Résumé La composante n°2 du PADAB II traite du développement des systèmes agro-sylvo-pastoraux (ASP) et des filières, ainsi que de la promotion des initiatives privées en amont et à l’aval de la pro-duction agricole au sens large, développée dans une logique entrepreneuriale. Elle interviendra à l'échelle régionale et concernera 3 régions (Est, Centre Est, Sahel). L’objectif de la composante vise à lutter contre la pauvreté, à travers un accroissement des revenus de l’ensemble des opérateurs régionaux du monde rural, qu’ils soient producteurs ou situés à l’amont ou à l’aval de la production, et ceci sur les bases : (i) d’un développement des filières por-teuses, (ii) d’une amélioration durable des systèmes de production et (iii) d’un renforcement de la capacité des acteurs, privés comme publics. Le financement des activités sera assuré par un fonds, placé au niveau régional, et comportant deux guichets distincts : un guichet "initiative publique" et un guichet "initiative privée". Le guichet pu-blic devra permettre aux Collectivités Territoriales le cofinancement de la partie agro-sylvo-pastorale (ASP) des Plans de Développement Communaux (PDC) visant des actions de préserva-tion du capital productif (conservation des eaux et des sols, aménagements forestiers, etc.), des in-vestissements collectifs structurants d’intérêt public (parc de vaccination, marché à bétail, piste agricole, ouvrages de franchissement, etc.) et l’appui aux Chambres Régionales d’Agriculture (CRA) dans le cadre de leurs missions. Le guichet privé, quant à lui, est destiné au cofinancement de projets économiques, dans le domaine de la production agro-sylvo-pastorale, qui seront proposés par des producteurs privés – individuels ou en groupe, organisés ou non, sur des filières porteuses. Ce fond sert également au cofinancement des activités réalisées par des entreprises privées à l’amont et à l’aval de la production proprement dite. La DRAHRH assumera la responsabilité administrative, technique et financière de la composante au niveau régional. La mise en œuvre de la composante dans chaque région, sera appuyée par un Bureau d’Appui (BA), recruté par la DRAHRH. Cette dernière, bénéficiera également d’une assis-tance technique internationale en appui à la maîtrise d'ouvrage. Démarrant en janvier 2006 pour une période de 6 ans (2006-2011), le programme disposera d’une première période transitoire de 12 mois pour s’installer, recruter les intervenants, lancer les appels d’offres pour la sélection des prestataires de service, mettre en place les aspects logistiques, valori-ser les instances d’octroi de proximité, commencer à élaborer le code de financement, lancer des études de base, et effectuer les premières formations de renforcement des capacités. L’intégration des thèmes transversaux, comme la gestion de l’environnement, l’aspect genre, la bonne gouvernance, et le VIH/SIDA seront abordés de manière complémentaire aux actions exis-tantes et ciblées dans le but d’atteindre une meilleure efficacité des interventions du PADAB II, l’objectif restant un véritable transfert de maîtrise d’ouvrage vers les porteurs de projets. Le cadre logique et le budget détaillé de la composante n°2 figurent en annexes 1 et 2 respective-ment.

Abréviations

Table des matières

1 INTRODUCTION 1 1.1 Aperçu historique 1 1.2 Contexte national et sectoriel 2

2 DESCRIPTION DE LA COMPOSANTE 4 2.1 Présentation sommaire 4 2.2 Objectifs 5 2.3 Stratégie 5 2.4 Cohérence avec les autres composantes du PADAB II 27 2.5 Aspects transversaux 28 2.6 Résultats et activités 32 2.7 Intrants 41 2.8 Budget 44

3 ORGANISATION ET GESTION DE LA COMPOSANTE N°2 50 3.1 Montage institutionnel de la composante 50 3.2 Gestion quotidienne de la composante 53

4 GESTION FINANCIERE ET ACQUISITION DE BIENS ET SERVICES 59

4.1 Dispositions générales 59 4.2 Budgétisation et planification 59 4.3 Flux financiers 60 4.4 Appel de fonds et autorisation de décaissement 61 4.5 Suivi du budget 62 4.6 Procédures de passation des marchés 62 4.7 Comptabilité et audits 63

5 SUIVI, RAPPORTS, REVUES ET EVALUATION 65 5.1 Système de suivi 65 5.2 Indicateurs de suivi de la composante n°2 65 5.3 Rapports 68 5.4 Revues et évaluation mi-parcours 69

6 HYPOTHÈSES, RISQUES ET CONDITIONS PREALABLES 71 6.1 Hypothèses 71 6.2 Risques 71 6.3 Conditions préalables 71

Abréviations

7 PLAN DE MISE EN ŒUVRE 73 7.1 Période de préparation 73 7.2 Phase transitoire 73 Liste des tableaux

Tableau 1 Groupes cibles selon les guichets.............................................................15 Tableau 2 Activités éligibles aux guichets public et privé........................................20 Tableau 3 Récapitulatif des différents niveaux de répartition et du processus de sélection ....................................................................................................................22 Tableau 4 Taux indicatif de participation financière du groupe cible selon la nature des microprojets ........................................................................................................23 Tableau 5 Budget global de la composante, par résultat (Dkk&FCFA)...................44 Tableau 6 Budget annuel prévisionnel de la composante, par résultat (FCFA)........46 Tableau 7 Budget annuel prévisionnel de la composante, par résultat (Dkk)...........48 Liste des figures Figure 1 Circuit des dossiers soumis au financement du guichet privé ....................25 Figure 2 Schéma d'organisation de la composante n°2.............................................50 Liste des annexes (document à part) Annexe 1 : Cadre logique de la composante Annexe 2 : Budget détaillé et notes budgétaires 2.1. Budget prévisionnel de la composante par objectif immédiat 2.2. Budget prévisionnel de la composante par type d'assistance technique 2.3. Budget annuel prévisionnel de la composante par maître d'œuvre et par nature de dépense (Fcfa) Annexe 3 : Liste des documents consultés (documents de référence) Annexe 4 : Organigramme de la DRAHRH Annexe 5 : Critères de choix des filières prioritaires et exemple de méthodologie d’intervention pour une filière sélectionnée (à titre indicatif) Annexe 6 : Données de base des trois régions Centre-Est, Est, Sahel Annexe 7 : Ressources humaines au niveau des directions régionales Annexe 8 : Faisabilité socio-économique des routes dans la région du Sahel Annexe 9 : Aperçu sur les prestataires disponibles dans les trois régions d'intervention de la composante Annexe 10 : Répartition du financement du PADAB II entre l'Etat et Danida Annexe 11 : Termes de référence du Bureau d'Appui (BA) Annexe 12 : Description des postes de l'assistance technique

Abréviations

Abréviations et acronymes ADOP Appui Direct aux Opérateurs privés AFD Agence Française de Développement AGR Activités génératrices de Revenus AMO Assistance à la Maîtrise d’Ouvrage, Assistant au Maître d’ouvrage APIM-BF Association Professionnelle des Institutions de Microfinance ASP Agro-Sylvo-Pastoral ATI Assistance Technique Internationale ATN Assistance Technique Nationale BACB Banque Agricole et Commerciale du Burkina BAD Banque Africaine de Développement BCB Banque Commerciale du Burkina BCEAO Banque Centrale des États de l'Afrique de l'Ouest BM Banque Mondiale BOA Bank Of Africa BRS Banque Régionale de Solidarité CAM Commission d’Attribution des Marchés CASRP Crédit d'Appui à la Stratégie de Réduction de la Pauvreté CC Comité de Coordination CCCC Convention Cadre sur le Changement Climatique CC-PSA Comité de Coordination des Politiques Sectorielles Agricoles CDMT Cadre des Dépenses à Moyen Terme CE/DRS Conservation des Eaux et du Sol/Défense et Restauration du Sol CEC Caisses d'Épargne et de Crédit CGPA Cellule de Gestion du Plan d’Actions CI Comité Interprofessionnel CILSS Comité Inter états de Lutte contre la Sécheresse dans le Sahel CIVGT Commission Inter villageoise de Gestion des Terroirs CMLS Comité Ministériel de Lutte contre le SIDA CNCPDR Comité National de Concertation des Partenaires du Développement Rural CNLS Commission Nationale de Lutte contre le SIDA CNRST Centre National de Recherche Scientifique et Technologique CO Comité d'Octroi COD Comité d'Octroi Départemental COPA Comité d’Orientation du Plan d’Actions COR Comité d'Octroi Régional COS Comité d’Orientation Stratégique CP Comité de Pilotage CPAT Comité Provincial d’Aménagement du Territoire CPF Confédération Paysanne du Faso CRA Chambre Régionale d'Agriculture CR-CPSA Comité Régional de Coordination des Politiques Sectorielles Agricoles CSLP Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté CVD Conseil Villageois de Développement CVECA Caisses Villageoises d'Epargne et de Crédits Autogérés CVGT Commission Villageoise de Gestion des Terroirs DAF Direction de l'Administration et des Finances DAFOR Direction des Aménagements Forestiers DAMOF Direction des Affaires Monétaires et Financières DECF Direction des Écoles et Centres de Formation DEP Direction des Études et de la Planification DGCOOP Direction Générale de la Coopération DGE Direction Générale de l'Énergie

Abréviations

DGEF Direction Générale des Eaux et Forêts DGPSA Direction Générale des Prévisions et des Statistiques Agricoles DGPSP Direction Générale de la Promotion du Secteur Privé DGPV Direction Générale des Productions Végétales DGTCP Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique DKK Couronne danoise DOS Document d'Orientation Stratégique DPFV Direction de Promotion des Filières Végétales DRAHRH Direction Régionale de l'Agriculture, de l’Hydraulique et des Ressources Halieutiques DRD Développement Rural Décentralisé DRECV Direction Régionale de l'Environnement et du Cadre de Vie DRED Direction Régionale de l'Économie et du Développement DRH Direction des Ressources Humaines DRRA Direction Régionale des Ressources Animales EIE Étude d'Impact Environnemental FCFA Francs de la Communauté Financière Africaine FCPB Fédération des Caisses Populaires du Burkina FIL-SY Fond d'Investissement Local Séno Yagha GED / G&D Genre et Développement GGF Groupement de Gestion Forestière GIE Groupement d’intérêt économique GTZ Agence de Coopération Internationale d’Allemagne HIMO Haute Intensité de Main d'œuvre IF Intermédiaire Financier IGB Institut Géographique du Burkina Faso IMF Institution de Micro Finance INSD Institut National de la Statistique et de la Démographie IST/VIH/SIDA Infection Sexuellement Transmises/Virus d'Immuno Déficience Humaine/Syndrome d'Immuno

Déficience Acquise LPDRD Lettre de Politique de Développement Rural Décentralisé MAHRH Ministère de l'Agriculture, de l'Hydraulique et des Ressources Halieutiques MCPEA Ministère du Commerce de la Promotion de l'Entreprise et de l'Artisanat MEBF Maison de l'Entreprise du Burkina Faso MEDev Ministère de l'Économie et du Développement MEMC Ministère de l’Énergie, des Mines et des Carrières MFB Ministère des Finances et du Budget MPF Ministère de la Promotion de la Femme MRA Ministère des Ressources Animales ONG Organisation Non Gouvernementale OPA Organisation Professionnelle Agricole PA FASP Programme d'Appui aux Filières Agro-Sylvo-Pastorales PACDE Projet d'Appui à la Compétitivité de l'Entreprise PADAB Programme d'Appui au Développement du Secteur Agricole au Burkina Faso PADDAB Programme d'Appui Danois au Développement du Secteur Agricole au Burkina Faso PADSEA Programme d'Appui Danois au Secteur de l'Eau et de l'Assainissement PAF Projet d'Appui aux Filières bio alimentaires PA-FMR Plan d'Actions pour le Financement du Monde Rural PAI Programme d'Appui Institutionnel PA-OPA Plan d'Actions pour l'émergence des Organisations Professionnelles Agricoles PAOSA Plan d’Action pour l'organisation du Secteur Agricole PAP CSLP Programme d’Action Prioritaires de mise en œuvre du CSLP (planification triennale) PASA Programme d’ajustement du Secteur Agricole PDC Plan de Développement Communal PDL/K Projet de Développement Local dans la Province de la Komondjari

Abréviations

PDR/B Projet de Développement Rural dans la Province du Boulgou PFNL Produits Forestiers Non Ligneux PFR/BSY Projet de Financement Rural dans le Boulgou, Séno et Yagha PGRN/SY Projet de Gestion des Ressources Naturelles dans les Provinces du Séno et Yagha PIB Programme d'Investissement Public PIP Produit Intérieur Brut PMI/PME Petites et Moyennes Industries / Entreprises PNGIM Programme National de Gestion sur le Milieu PNGT Programme National de Gestion des Terroirs PNMR Programme National de Développement Rural Décentralisé PSO Plan Stratégique Opérationnel PTF Partenaire Technique et Financier RA Revue Annuelle RAF Réorganisation Agraire et Foncière RAM Réseau d'Aménagement du Milieu (du PADDAB I) RCPB Réseau des Caisses Populaires du Burkina RDA Recherche Développement Appliquée RH Ressources Humaines SAF Service Administratif et Financier SCM Société de Caution Mutuelle SDR Stratégie de Développement Rural SIFD Service de Suivi et de Contrôle des Institutions de Microfinance SOFIGIB Société Financière et de Garantie Interbancaire SONAGESS Société Nationale de Gestion des Stocks de Sécurité alimentaire SP/CPSA Secrétariat Permanent de la Coordination des Politiques Sectorielles Agricoles SPAT Schéma Provincial d’Aménagement du Territoire SRAT Schéma Régional d’Aménagement du Territoire SSE / PNGT2 Service de Suivi Evaluation du PNGT2 TDR Termes de Références TPE Très Petite Entreprise UE Union Européenne UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africain UGGF Union des Groupements Forestier Terminologie utilisée dans le document Niveau Responsabilité Structure

Responsable du programme Ordonnateur des fonds

MAHRH

Responsable des composantes Ordonnateur délégué des fonds

Responsables de composantes

Maîtrise d'ouvrage du programme

Assistance technique à la maîtrise d'ouvrage AT internationale pouvant inclure des experts nationaux : ATIMO

Maîtrise d'œuvre Maître d'Oeuvre Bureaux d'études nationaux Maître d'Ouvrage : bénéficiaires OPA, CRA, Collectivités Territoriales, porteurs

de microprojets privés Assistance technique aux bénéficiaires Prestataires de service : Bureaux d'Études natio-

naux, ONG, Associations

Maîtrise d'ouvrage des microprojets par les bénéficiaires

Comité d'Octroi Niveau national (composante n°3) Niveau Régional (composante n°2)

Mise en Oeuvre des Activités Prestataires et bénéficiaires

Exécution

Moyen Fonds de développement régional, dotations bud-gétaires de l’Etat, appuis budgétaires ciblés Dani-da

Régions d'intervention du PADAB II

PADAB II - Description de Composante n° 2 « Développement Rural Décentralisé » page 1

1 INTRODUCTION 1.1 Aperçu historique Les objectifs et résultats de la composante Développement Rural Décentralisé (DRD) se basent sur le prolongement et le renforcement des actions engagées dans le cadre du PADDAB 1 dans les ré-gions du Sahel, du Centre Est et de l’Est. Plus précisément, il est escompté que la composante contribuera au développement des filières porteuses, apportera une amélioration durable des systè-mes de production agro-sylvo-pastoraux et permettra un renforcement de la capacité des acteurs, privés comme publics. L’appui danois au secteur agricole a été initié en 1990 au Sahel (UNSO) et s’est amplifié avec l’avant programme ADDAB (1997-2000). La 1ère phase du PADDAB (2000-04, puis 05) était or-ganisée en 4 composantes : (i) gestion des ressources naturelles et développement local ; (ii) appui aux initiatives privées ; (iii) appui au secteur microfinance ; (iv) appui institutionnel. Les principaux acquis de la première phase sont : l’exercice de la maîtrise d’ouvrage par les com-munautés rurales et le cofinancement d'investissements productifs ; l'augmentation et la diversifi-cation des revenus des producteurs(-trices) des filières porteuses ; la gestion concertée des ressour-ces naturelles ; la professionnalisation des opérateurs privés et des institutions de microfinance (IMF) ; la définition d’une situation de référence nationale environnementale, socio-économique et organisationnelle (CVGT et OPA). La composante Développement Rural Décentralisé constitue l’une des trois composantes de la deuxième phase du Programme d’Appui au Développement du Secteur Agricole au Burkina Faso (PADAB II). La réalisation du PADAB II sera étalée sur une période de 6 ans, à partir de 2006. Les autres composantes sont : • Composante nº 1 : Appui institutionnel, centré sur le Ministère de l’Agriculture, de

l’Hydraulique et des Ressources Halieutiques • Composante nº 3 : Appui au secteur de la microfinance. La formulation du PADAB II était initiée fin 2003 par des ateliers prospectifs. Le changement d’ancrage ministériel du PADAB par rapport à la 1ère phase a conduit l’Ambassade du Danemark à travailler en collaboration avec le MAHRH qui a mis en place un groupe de pilotage de la formula-tion ("groupe d’appui"), sous la direction du SP CPSA. Ce groupe, ainsi que les commissions thé-matiques qu’il a mis en place, préfigurent le comité de pilotage dans sa composition. La phase active de la formulation a commencé en décembre 2004 par la définition d’un plan d’action processus répartissant les responsabilités de chaque partie prenante à la formulation et par le démarrage d’une phase d’identification, aboutissant début mars 2005 à la proposition d’un pre-mier draft de document de programme. Ce document fait l’objet des premières restitutions (groupe d’appui et PTF) et sert de cadre à la formulation. A l’issue de cette étape, une note d’orientation conjointe (groupe d’appui, Ambassade de Danemark) précise les orientations stratégiques et élé-ments clés du futur programme. Une assistance technique est mandatée par l’ambassade du Danemark pour assister les parties bur-kinabé et danoise dans la gestion des études thématiques à mener, l’élaboration du document de programme, et la description de composantes.


La phase de formulation (mars à mai 2005) est ponctuée par des restitutions partielles et par des ateliers d’approfondissement avec la partie nationale, les représentants des groupes cibles au niveau régional et les PTF du secteur. Le processus de formulation bénéficie également des apports des revues annuelles des secteurs d’énergie et de décentralisation (mai 2005). En juin 2005, des ateliers organisés avec les PTF du secteur, puis avec les structures de mise en œuvre et les représentants des groupes cibles du PADAB II ont amené à la révision du contenu du document de programme. Une réunion organisée sur l’initiative du ministre de l’agriculture a permis d’arrêter les dernières options sur les modalités de gestion du programme. En septembre 2005, les draft finaux de description du programme et de ses composantes ont fait l’objet d’une appréciation préalable à la présentation au conseil d’administration de Danida pour accord de financement. C’est sur la base des recommandations de cette mission, qui ont fait l’objet de discussions approfondies avec la partie nationale, que la finalisation des documents de description du PADAB II a été réalisée. Au cours du processus de finalisation, une présentation préalable auprès de représentants des différents publics cibles, ainsi que des structures impliquées dans le pilotage et dans la mise en œuvre du programme, a été organisée. Une liste de documents consultés durant la formulation de la composante est jointe en annexe 3. 1.2 Contexte national et sectoriel Une série de réformes visant à créer les bases d’une croissance accélérée et le développement d’une agriculture durable a été mise en œuvre. Suite au processus de libéralisation et de désengagement de l’Etat des secteurs productifs, le Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté (CSLP) adopté en 2000 constitue le texte de référence qui énonce les objectifs prioritaires de développement du Gou-vernement. La priorité est accordée à l’augmentation des revenus et à l’amélioration des conditions de vie de la population rurale. Le Programme d’Actions Prioritaires (PAP) en faveur de la mise en œuvre du CSLP, élaboré en 2004 (actualisé pour la période 2005-2007), fixe les priorités à court et moyen terme1. En ce qui concerne les interventions sectorielles agricoles, une Stratégie de Développement Rural (SDR) a été adoptée par le Gouvernement en 20042. Elle définit la stratégie globale des interven-tions en milieu rural. La SDR a comme objectif d’"assurer une croissance soutenue du secteur rural en vue de contribuer à la lutte contre la pauvreté, au renforcement de la sécurité alimentaire et à la promotion d’un développement durable". Elle identifie 7 axes stratégiques et actions prioritaires pour les programmes d’investissement sectoriels dont le PADAB II : (i) accroître, diversifier et in-tensifier les productions agricoles, pastorales, forestières, fauniques et halieutiques ; (ii) renforcer la liaison entre la production et le marché ; (iii) accroître et diversifier les sources de revenus ; (iv) améliorer l’approvisionnement en eau potable et l’assainissement ; (v) assurer la gestion durable des ressources naturelles ; (vi) renforcer les capacités des acteurs et créer un cadre institutionnel favorable ; (vii) promouvoir l’approche genre en vue d’améliorer la situation économique et le sta-tut social des femmes et des jeunes en milieu rural. La tutelle du secteur agricole est assurée par le Ministère de l’Agriculture, de l’Hydraulique et des Ressources Halieutiques (MAHRH). L’administration déconcentrée est organisée en 13 Directions 1 Programme d’Actions Prioritaires de mise en oeuvre du Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté 2005-2007, Ministère de l’Economie et du Développement, juillet 2005. 2 Document de Stratégie de Développement Rural à l’horizon 2015, janvier 2004.


Régionales de l’Agriculture, de l’Hydraulique et des Ressources Halieutiques (DRAHRH) et 45 directions provinciales (DPAHRH). L’organigramme d’une DRAHRH est joint en annexe 4. Un audit institutionnel du MAHRH a été conduit en 2004 sur un financement de la Banque Mon-diale. Plusieurs scénario pour la réorganisation du ministère ont été proposés ainsi que des plans d’actions ayant pour objectif d’éliminer les principales contraintes identifiées, notamment : (i) l’inadéquation entre la nouvelle politique du Gouvernement et les nouvelles missions du Ministère avec son organisation et ses ressources ; (ii) la multiplicité des acteurs du secteur ; (iii) l’insuffisance de la concertation ; (iv) l’insuffisance des ressources humaines en quantité et qualité ; (v) la faiblesse du rendement et de l’efficacité des services du MAHRH ; (vi) la prise en compte insuffisante de la problématique du financement du monde rural. Une telle réorganisation devra permettre d’accompagner le processus de déconcentration dans le secteur agricole et de préparer le Ministère à l’évolution des modalités de l’aide au développement. Les Chambres Régionales d’Agriculture (CRA) constituées de membres élus au niveau village, dé-partement et province, représentent les producteurs individuels, les organisations professionnelles et les femmes agricultrices3. Elles ont été mises en place en 2004. Un bureau national de coordination des CRA a également été installé récemment. Les CRA ont un rôle consultatif en matière de conception, d’exécution et d’évaluation de la politique agricole du Gouvernement. Elles ont égale-ment pour mission d’assurer la promotion de l’agriculture, ainsi que d’informer, former et conseil-ler leurs membres. La Loi portant sur le Code Général des Collectivités Territoriales (CGCT) au Burkina Faso a été adoptée en décembre 2004 avec un calendrier de mise en application progressive à partir de 2005 (élections municipales en fin 2005)4. Les principales évolutions par rapport aux Textes d’Orientation de la Décentralisation qu’elle remplace, sont : (i) l’entrée départementale des com-munes rurales ; (ii) l’agrandissement des communes urbaines jusqu’aux limites du département dans lequel elles sont situées ; (iii) la création de Conseil Villageois de Développement (CVD) en lieu et place des Comité Villageois de Gestion de Terroir (issus de la Reforme Agraire et Foncière) ; (vi) l’introduction de zones d’habitation, de production et de conservation, principalement dans les communes rurales (vii) la création d’une commission du développement communal dans les com-munes ; (viii) l’installation des délégations spéciales dans les régions en attendant l’élection des conseils régionaux (les gouverneurs ont été installés en fin 2004). Les circonscriptions administra-tives restent la région, la province et le département. L’évolution récente de la décentralisation ne remet pas en cause la pertinence de l’entrée provin-ciale adoptée par PADDAB 1 (et d’autres PDL) mais elle pose le problème de la valorisation des acquis de ces programmes par rapport aux nouvelles orientations de développement à l'échelle ré-gionale. L’évolution du contexte institutionnel (transferts de compétences et transferts financiers aux collectivités territoriales, les capacités structurelles et fonctionnelles des DRAHRH et des CRA, les élections communales) et la dynamique d’harmonisation des interventions des PTF dans le secteur constituent des éléments de taille qui rendent nécessaire l’adoption d’une grande flexibili-té dans la mise en œuvre du PADAB II. 3 Décret n° 2001-771/PRES/PM/AGRI portant approbation des statuts des Chambres Régionales d’Agriculture du Burkina Faso. 4 Décret No. 2005-227/PRES du 14 avril 2005 promulguant la loi No 055-2004/AN du décembre 2004 portant Code Général des Collectivités Territoriales au Burkina Faso


2 DESCRIPTION DE LA COMPOSANTE 2.1 Présentation sommaire Le but de la composante n°2 est d’augmenter les revenus de ménages ruraux ciblés dans les zones d’intervention et d’en améliorer indirectement leur base alimentaire. Conformément à la Stratégie Nationale de Développement Rural (SDR) et au Code Général des Collectivités Territoriales (CGCT), la composante Développement Rural Décentralisé vise l’augmentation des revenus des producteurs et le renforcement de leur capacité de maîtrise d’ouvrage dans la mise en œuvre de leurs initiatives de développement. Les actions menées contribuent donc au : (i) développement des filières porteuses en fonction des opportunités régionales ; (ii) amélioration durable des systèmes de production agro-sylvo-pastoraux (ASP) ; (iii) renforcement de capacités du public cible et de leurs organisations. Les activités liées à ces objectifs concernent 3 régions, le Sahel, l’Est et le Centre Est. La compo-sante servira de support aux initiatives privées en amont et en aval de la production agro-sylvo-pastorale. Ces activités contribueront à l'accroissement des revenus générés par ces opérateurs pri-vés régionaux. Centrées sur le développement du secteur agricole, elles appuieront toute initiative développée dans une logique entrepreneuriale. L’accompagnement au développement de certaines filières prévoit une augmentation durable des revenus à travers le renforcement des systèmes de Production, la Transformation des produits agro-sylvo-pastoraux et la Commercialisation des produits dans les marchés locaux, nationaux, régio-naux et internationaux. Les porteurs de projets et d'initiatives sont des producteurs/productrices du monde rural et des or-ganisations paysannes, des opérateurs privés liés aux filières ASP, mais également des collectivités territoriales pour lesquelles les textes de la décentralisation confèrent des responsabilités importan-tes en terme de développement local et de gestion des ressources naturelles. Le financement des projets de tous ces acteurs est assuré par un Fonds Régional de Développement Rural Décentralisé (FR-DRD) qui comporte deux guichets : un guichet "public" pour les demandes des collectivités territoriales et un guichet d’initiatives à caractère "privé". La composante vise également le renforcement des capacités des directions régionales notamment la Direction Régionale de l'Agriculture de l'Hydraulique et des Ressources Halieutiques (DRAHRH) et celles impliquées dans le développement rural, y compris les Chambres Régionales d’Agriculture (CRA). Par effet d’entraînement, les différents cadres de concertation devraient ac-quérir une meilleure opérationnalité. Ce renforcement concerne les aspects de planification, de su-pervision, de suivi évaluation, de représentation et la promotion d'un alignement sur des principes et normes d’intervention régionales et nationales. La composante contribue au développement d'un marché de biens et de services pour les opérateurs privés, les ONG et les associations intervenant dans le domaine du développement rural décentrali-sé. Il s’agit de biens et de prestations de services de différentes natures : études techniques, forma-tions pour adultes, réalisations de travaux dur des microprojets, prestations de contrôle sur travaux réalisés. L’objectif ici est bien de renforcer le tissu local d’opérateurs plus performants et diversi-fiés.


2.2 Objectifs Objectif intermédiaire Dans le cadre de la lutte contre la pauvreté, favoriser un accroissement des revenus des producteurs et des opérateurs régionaux en amont et en aval de la production ASP sur les bases : (i) d’un déve-loppement des filières porteuses, (ii) d’une amélioration durable des systèmes de production et (iii) d’un renforcement de la capacité des acteurs, privés comme publics. Objectifs immédiats Dans cette perspective, se dégagent cinq objectifs immédiats :

1. Renforcer les capacités et les revenus des acteurs (populations et collectivités territoriales), en leur permettant d'assurer pleinement leurs tâches dans le développement local ;

1. Améliorer, sur des bases durables, les systèmes de production agro-sylvo-pastoraux ; 2. Promouvoir les filières selon les potentialités régionales et les opportunités de marché ; 3. Améliorer les capacités et les revenus des opérateurs privés de l'amont et de l'aval des filiè-

res ASP ; 4. Renforcer les capacités de planification, de gestion, de suivi évaluation, de capitalisation

technique au niveau des DRAHRH et des services partenaires, et promouvoir un alignement sur des principes et normes d’intervention régionale.

Les objectifs envisagés par cette composante "Développement Rural Décentralisé" sont cohérents avec ceux identifiés par le Gouvernement burkinabé, en particulier à travers la SDR (voir 1.2), dont l’objectif global cherche à "assurer une croissance soutenue du secteur rural, en vue de contribuer à la lutte contre la pauvreté, au renforcement de la sécurité alimentaire et à la promotion d’un dé-veloppement durable". Les objectifs immédiats de la composante contribuent à atteindre la quasi totalité des objectifs de la SDR. Par ailleurs, ces objectifs sont en cohérence avec la Lettre de Politique de Développement Rural Décentralisé (LPDRD) qui accorde une place importante à la responsabilisation des populations5. Cette cohérence est également lisible à travers : i) l’axe 3 du PAP/CSLP "Elargissement des oppor-tunités en matière d’emploi et d’activités génératrices de revenus pour les pauvres dans l’équité" qui couvre les différents domaines d’intervention du secteur de développement rural : la production agricole, la transformation et la commercialisation des produits agricoles; ii) 4 des 7 axes de la Let-tre de Politique de Développement du Secteur Privé (LPDSP), traitant du renforcement des capaci-tés des entreprises, du développement des institutions d’appui au secteur privé, du développement des filières spécifiques et du financement du secteur privé6. 2.3 Stratégie 2.3.1 Stratégie et principes d’intervention du PADAB 2 L’objectif général du PADAB II est de contribuer à l'atteinte des objectifs agricoles de la SDR qui visent à réduire la pauvreté par l'accroissement et la diversification des revenus des populations ru-

5 Lettre de Politique de Développement Rural Décentralisé, Ministère de l’Economie et du Développement, juillet 2002. 6 Décret No. 2002-494/PRES/PM/MCPEA portant adoption de la lettre de politique de développement du secteur privé au Burkina Faso, 13 novembre 2002.


rales. Cette option doit assurer le lien entre les objectifs de croissance économique et la lutte contre la pauvreté. L’accent sera mis sur : • La sécurisation de la production agricole en suscitant une croissance sur une base suffisam-ment large, y compris le secteur de l’agriculture de subsistance ; • L’appui à la production par la "modernisation/diversification" des exploitations agricoles et à l’émergence de l’organisation de l’interprofession des filières agro-sylvo-pastorales porteuses ; • L’amélioration des conditions d’accès au marché des produits agricoles, par la combinaison d’intervention au niveau régional et au niveau national, visant à favoriser le développement d’un environnement favorable pour le secteur (y compris l’environnement financier de proximité) ; • L’accompagnement des processus de décentralisation, de déconcentration et de réforme de l’État, pour les questions agricoles et sectorielles. Les principes directeurs du programme seront : (i) une meilleure coordination, une simplification et une harmonisation de procédures avec le Gouvernement et les autres bailleurs de fond ; (ii) un ac-cent sur l’appropriation burkinabé de la coopération au développement, avec le CSLP et la SDR comme bases de référence ; et (iii) une approche programme (avec comme objectif final la prépara-tion d’une aide sous forme d’appui budgétaire), favorisant ainsi les réformes structurelles et les ap-puis de type "panier commun". L’absence d’un programme sectoriel agricole ne permet pas l’adoption, dans l’immédiat, d'une approche programme au sens strict, mais la SDR et les plans d’actions filières constituent une première étape de cette intégration. Les modalités de gestion tech-nique, administrative et financière du programme ont comme finalité la préparation des structures de l’État à l’appui budgétaire ciblé, notamment à travers l’élaboration d’un CDMT (Cadre de Déve-loppement à Moyen Terme) sectoriel. Elles intègrent les systèmes nationaux appropriés et la prise en charge par l’État des coûts de fonctionnement du programme (estimés à 10% du montant des investissements). 2.3.2 Stratégie et principes d’intervention La stratégie générale de cette composante repose, d’une part sur les acquis du PADDAB I et des autres intervenants en matière d'appui aux acteurs du monde rural, et d’autre part sur les nouvelles orientations arrêtées par le Gouvernement burkinabé et la coopération danoise, dans le cadre du PADAB II. En évoluant de "l’approche projet" (PADDAB I) vers "l’approche programme", le PADAB II vise directement une insertion dans le processus de la déconcentration et de la décentralisation. Cette approche nécessitera un renforcement des capacités de planification, de mise en œuvre et de suivi au niveau (i) des services centraux et déconcentrés7 et (ii) des nouvelles organisations/institutions impliquées (OPA, CRA, Collectivités Territoriales…). Cette stratégie générale se décline autour des principes d’intervention généraux suivants : • Intégration et cohérence avec les orientations politiques nationales (CSLP, SDR, LPDRD, décentralisation, politiques sectorielles, plans d’actions…), se traduisant au niveau du montage et des activités proposées. • Approche basée sur la demande comme premier principe d’intervention. La responsabilisa-tion des collectivités, des OPA et des individus en leur confiant la maîtrise d’ouvrage, leur donne la responsabilité entière d’initier leur projet, de définir les objectifs et les activités, et d’identifier l’ensemble des conditions nécessaires à leur mise en œuvre. Cependant les procédures d'accès à cet

7 C’est notamment la raison d’être de la composante Appui institutionnel.


appui doivent être simples et adaptées afin de ne pas marginaliser les secteurs des populations les plus défavorisées. • Approche du "faire faire". La réalisation des activités sera confiée à des prestataires de ser-vices privés. Ils pourront bénéficier de mesures spécifiques en matière de renforcement de leurs capacités, en relation avec les différentes activités de cette composante, dans la perspective d’une amélioration de la qualité des prestations locales. • Approche programme. La gestion technique, administrative et financière se fait à travers les systèmes appropriés au niveau national, déconcentré et décentralisé. • Approche régionale différenciée. La composante n°2 interviendra dans 3 régions (Sahel, Est et Centre Est), avec des activités différenciées selon les régions en fonction des potentialités et op-portunités offertes par le milieu et le marché. Les activités liées au développement des filières fo-restières seront mises en œuvre seulement dans l’Est et le Centre Est. • Responsabilisation progressive des acteurs. Les groupes cibles concernés assureront, à terme, la maîtrise d'ouvrage complète de leur développement. Cela nécessite un accompagnement évolutif et adapté de ces acteurs (en fonction des audits et résultats obtenus) afin qu'ils puissent jouer pleinement leur rôle. • Respect des mandats légitimes des différentes institutions. En fonction des rôles attribués aux différentes institutions et organisations reconnues juridiquement dans les différents niveaux de déconcentration et décentralisation, le PADAB II travaillera au renforcement des acteurs et des structures, afin que ceux-ci puissent, à terme, pleinement assumer leurs fonctions et notamment la maîtrise d’ouvrage des opérations. Dans cette perspective, certaines structures, sans base juridique précédemment mises en place dans le cadre du PADDAB 1 (par exemple: Forum du Boulgou, Co-mité d’octroi départemental et Comité d’octroi provincial de la Komondjari, Fonds d’Investissement Local du Séno Yagha), devront évoluer pour intégrer le nouveau cadre régional d’intervention. De nombreux acquis du PADDAB I (instances, outils et compétences) devront être transférés au niveau des régions et des collectivités territoriales. • Appui au renforcement de l’organisation des acteurs des filières ASP, de manière à créer des économies d’échelle (achats groupés de services ou de biens, etc.) ou à acquérir un pouvoir de négociation commercial plus important ainsi qu'une meilleure liaison entre les producteurs et le marché. • Développement des liens entre le secteur privé et la gestion décentralisée de certains équipements, notamment en terme de fiscalité et de financement d'infrastructures marchandes gé-rées par des privés (marchés, abattoirs), mais apportant des ressources financières aux collectivités locales. • Appui à l’élaboration des Plans de Développement Communaux (PDC) sur les aspects agro-sylvo-pastoraux, de manière à placer les collectivités locales et les populations rurales en si-tuation de maîtrise d’ouvrage. C'est également à ce niveau que beaucoup d'acquis du PADDAB I en terme d'approche participative doivent être transférés afin d'éviter d'avoir des PDC élaborés par une minorité ne répondant pas aux attentes de la majorité de la population. • Complémentarité avec les autres partenaires Gouvernementaux et les partenaires tech-niques et financiers (PTF) pour coordonner les interventions au niveau local (département), pro-vincial, régional et national. De nombreux programmes, qui sont ou seront prochainement en exé-cution dans toutes ou une partie des zones couvertes, sur toutes ou une partie des activités soute-nues par les fonds créés au niveau de la composante n°2, avec un public cible identique8. Une com-

8 Par exemple, le Programme d’Appui aux Filières Agro-Sylvo-Pastorales (PA-FASP) de la Banque Mondiale (en préparation) et le Programme de Développement de l’Agriculture (PDA) à l’Est du GtZ (en cours).


plémentarité et une synergie d’action seront recherchées pour réduire les risques de double emploi ou de concurrence. • Lien entre politiques nationales et régionales. La composante favorisera le développement des politiques et outils régionaux en relation avec des politiques nationales notamment en terme de Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté, de CDMT régionaux, de plans d'actions (filières) régionaux, de schéma d'aménagement régionaux, et de coordination de politiques sectorielles agri-coles. La synergie potentielle de la composante DRD et l’appui à l’émergence d’un programme na-tional dans le secteur agricole existe également par l'élaboration au niveau régional de guides et ou-tils stratégiques en matière d’approche méthodologique, de diagnostic organisationnel, d’instances d’octroi, et l’analyse du niveau de subvention par type d’activité et/ou groupe cible, ceci dans l’idée que ces acquis puissent être appliqués sur toute l’étendue du territoire national. • Cofinancement des microprojets présentés. Pour les activités éligibles, les porteurs de pro-jets publics et privés pourront solliciter les subventions du fonds mis en place pour compléter leur propre financement. Les principes et l’esprit d’intervention seront décrits. Les activités seront pré-cisées à titre indicatif, mais, une réponse à la demande des populations rurales en maîtrise d’ouvrage implique une flexibilité / réactivité du programme en fonction de l’évolution du contexte. La traduction de ce principe se fera en fonction de chaque contexte régional (pratiques en cours, niveau des revenus), de la volonté du programme d’atteindre également les groupes les plus vulné-rables/sensibles ou des types d’activités et de manière participative avec les bénéficiaires. • Différenciation entre "guichet public" et "guichet privé" du fond de développement. Deux guichets différents seront mis en place en fonction du type de microprojets ou de projets pré-sentés, ainsi que des retombées attendues. Les modalités de fonctionnement de ces deux guichets seront précisées dans un "manuel de critères d’éligibilité". Ce manuel précisera les objectifs, les domaines d’intervention, les groupes cibles, les conditions d’accès, les principes de base, la nature des projets éligibles, les modalités de cofinancement. Les fonds seront gérés par des instances éta-blies lors du PADDAB 1 au niveau départemental et provincial dans l’attente de la mise en place et de l’opérationnalité complète des structures juridiquement reconnues (Collectivités Territoriales, Chambre Régionale d’Agriculture, Interprofession) et par les DRAHRH, à l’échelle régionale. Ils pourront être ouverts à d’autres Partenaires Techniques et Financiers. A terme, la mise en place d’un comité d’octroi commun, au niveau régional (COR : Comité d’Octroi Régional), constitue une des finalités majeures d’intervention du PADAB II. • Prise en compte des situations financières des publics cibles (individu, Organisation Paysanne Agricole, collectivités territoriales). Des études de base légères devront permettre de don-ner des fourchettes permettant d’évaluer les niveaux de contribution des bénéficiaires par catégorie de pauvreté. Des seuils différents pourront alors être appliqués pour un même objet afin de garantir un accès à tous au PADAB II et une meilleure équité dans les retombées du programme auprès des populations rurales (femmes, jeunes). • Développement d’un tissu d’offres de services au niveau régional. Une priorité sera ac-cordée aux prestataires locaux (privés, ONG, Associations) pour favoriser l’émergence de capacités de formation, d’appui conseil, d’intervention technique, d’approvisionnement et de commercialisa-tion. Pour disposer d’un tissu varié et performant d’offres de services au bénéfice des porteurs de projets, des actions visant le renforcement et l’émergence des prestataires locaux sont envisagées dans le cadre de la Composante n°2. • Intégration des thèmes transversaux (gestion de l’environnement, VIH/SIDA, genre, et bonne gouvernance). Ces thèmes seront abordés de manière complémentaire aux actions existantes et ciblées dans le but d’atteindre une meilleure efficacité des interventions du PADAB II. • Phasage de l’intervention. Celui-ci s’opérera en fonction du rythme de mise en place des institutions régionales déconcentrées et décentralisées, ainsi que de l’évolution de leur capacité opé-


rationnelle. Par exemple, le Gouvernement a pris l’engagement de fournir un personnel salarié pour prendre en charge le secrétariat de chacune des CRA (3 personnes par région) ainsi qu’un budget de fonctionnement (une enveloppe relative est incluse dans le budget de l’État pour 2005). A l’heure actuelle, le personnel n’est pas en place et les CRA n’ont pas encore reçu un budget de fonctionne-ment. • Valorisation des acquis du PADDAB I. D'une manière générale, la valorisation des acquis du PADDAB I servira de base de travail notamment en matière : - de développement de "la maîtrise d’ouvrage" des bénéficiaires. Les outils de gestion, d'ana-lyse, de décision, ainsi que les codes de financement, la méthodologie de gestion de microprojets, etc. développés lors du PADDAB 1 seront valorisés pour la mise en oeuvre de la composante n°2 ; - d'élaboration de références technico-économiques pour les activités appuyées ; - de renforcement des capacités des acteurs, notamment au niveau régional : les populations rurales ont eu à gérer et à mettre en œuvre des centaines de millions de F CFA de manière directe ; des ONG et bureaux locaux ont eu à mener de nombreuses prestations ; des bureaux nationaux ont pu mettre en œuvre des projets avec des montants financiers important et de nature complexe. Une forte base d'acteurs locaux et de ressources humaines existe au niveau de certaines régions pour mener à bien les activités de la composante. Des canaux transfert de l’information existent et seront valorisés pour permettre un démarrage optimum du PADAB II. 2.3.3 Stratégie spécifique au développement des systèmes ASP et des filières Selon le Rapport d'évaluation de la pauvreté de la Banque Mondiale (29743-Bur. Banque mondiale, VII 2004) : "sur la base d’une mesure comparable de la pauvreté9 entre 1998 et 2003, une réduction de 8 % du taux de pauvreté est constatée10: 1998= 54,6 % (en données comparables) ; 2003 = 46,4 %. La baisse de la pauvreté durant cette période est largement attribuable à la baisse du taux de pauvreté dans les zones rurales qui passe de 62,2 % à 52,7 %. Ce résultat est cohérent avec la forte croissance du PIB rural : + 10,5 %/an pour l’agriculture ; + 5,7 %/an pour l’élevage ; + 2,8 %/an pour la sylviculture et pêche. Pendant la même période, la croissance économique (PIB : +5,5 %/an en moyenne) est fondée sur le secteur primaire (+ 8 %/an) qui représente 40 % du PIB. La crois-sance du secteur agricole résulte de l’augmentation des surfaces et d’une très légère hausse de la productivité. L’évolution des revenus et des dépenses rurales est également liée à la croissance des activités tertiaires en zone rurale. Les recommandations du rapport confirment la pertinence/justification des axes de la SDR et des options stratégiques visant à développer les liens entre production (secteur primaire) et transforma-tion/commercialisation (secteurs secondaires et tertiaires) par un appui à l’ensemble des agents des filières ASP pour favoriser la croissance économique. Il apparaît donc pertinent d’appuyer les filiè-res agricoles, sylvicoles et d’élevage qui sont en lien avec le marché et qui sont aujourd’hui "por-teuses" ou peuvent le devenir. Sur la base de l’expérience du PADDAB I et des orientations nationales, la vision retenue est le dé-veloppement et l’intensification de la production agricole ciblée sur des spéculations rentables, comme par exemple le maraîchage, le sésame ou l’arachide. Par ailleurs, le développement d'ex-ploitations de taille importante et moderne ("agro business") pourra être visé par la composante. Les exploitants qui souhaitent investir de manière significative dans la production ASP devront être

9 L'INSD a modifié la conception de ses enquêtes, ce qui réduit la comparabilité de la mesure de la pauvreté entre 2 périodes. 10 Les données de la comptabilité nationale indiquent une croissance de la consommation réelle privée par habitant de 3 %, alors que les données corrigées de la consommation des ménages à partir des données INSD 1998 et 2003 indique une croissance annuelle par personne de # 2,3 %, ce qui donne un bon niveau de concordance.


considérés comme de véritables entreprises privées et bénéficier des mêmes appuis que ces derniè-res. Dans tous les cas de figure, la recherche de viabilité socio-économique des investissements et des activités constituera un point crucial du programme. Pour espérer avoir un impact économique sensible, les activités cofinancées par le PADAB II doi-vent par conséquent avoir un lien très fort avec les systèmes de production ASP. Cette leçon a été tirée par différents acteurs qui ont appuyé la filière mangue séchée (encadré 1), l’embouche ovine (encadré 2), et l’aménagement forestier (encadré 3). Les principes d’intervention de la composante DRD se fondent sur l’approche par la demande qui responsabilise progressivement les collectivités, les organisations paysannes, les opérateurs privés "filières" et les individus. C’est la demande ("marché") qui doit stimuler/inciter la production et définir précisément les caractéristiques des produits à mettre sur le marché ("offre") et non l’inverse. Les expériences antérieures conduites afin d’appuyer les organisations paysannes dans la prise en charge de ces fonctions commerciales n’ont eu que peu (ou pas) de retombées significati-ves directes sur l’augmentation des revenues des paysans. L’écoulement des marchandises, au ni-veau local, n’est pas organisée par les producteurs mais dépend des circuits de commercialisation variés et se trouvent souvent fondée sur des pratiques spéculatives. Quelques filières se distinguent par des liens entre la production et les marchés transfrontaliers. S’agissant du soutien au secteur marchand en constante évolution, la composante DRD devra faire preuve de souplesse. La promotion de l’offre (ensemble de la production) se fera donc sur la base de la demande solvable (transformation, commercialisation), ce qui permettra d’éviter une trop grande dispersion des activités et d’anticiper les problèmes de débouché. Le rôle que joueront les Chambres Régionales d'Agriculture est important au cours de cette phase. Ces CRA ont une mission de service public et ont pour tâches essentielles :

i) la représentation de la profession, ii) l'appui à l'organisation des professionnels, iii) la formation et l’information des producteurs, iv) l'appui conseil aux OPA.

La composante appuiera le renforcement des capacités des CRA pour leur permettre au cours du PADAB II de prendre les responsabilités d’appui aux OPA et, à terme, de gestion des fonds d'appui aux OPA. Cela permettra au CRA de viser une viabilité notamment financière à travers des taxes parafiscales liées à l'agriculture et rétrocédées par l'Etat (notamment les taxes agricoles collectée actuellement par les Chambres de Commerce), mais aussi à travers des services "payants" fournis à ses membres. Stratégie spécifique agricole Lors de la phase d'identification du PADAB II, un certain nombre de filières ont été identifiées : Céréales, Niébé, Sésame, Arachide, Fruits et légumes, Volaille, Porc, Lait. Ces filières correspon-dent au plan national, aux priorités identifiées par le Gouvernement dans le cadre de l’élaboration des politiques sectorielles agricoles. En fonction des potentialités des différentes zones concernées par le PADAB II, la stratégie de la composante visera à faire des choix parmi ces filières, sachant par ailleurs que l’arachide, le sésame et le maraîchage représentent d’ores et déjà des sources de diversification importantes de la production agricole, ouvertes en particulier aux femmes. Ces filiè-res devront faire l'objet d'une analyse au niveau régional afin de mieux faire ressortir les potentiali-tés/contraintes et actions à favoriser.


Les activités contribueront à renforcer la maîtrise des techniques culturales des producteurs dans une logique économique. Les conseils apportés ne seront pas uniquement techniques, mais techni-co-économique et favoriseront la recherche de débouchés commerciaux. L'appui à la production individuelle, voire à des organisations de taille modeste sera privilégié par rapport à un appui en masse sur des grands sites d'aménagement à gestion collective. Dans ce sens, les exemples de la petite irrigation et du conseil de gestion individuel sont bien adaptés. Cependant, cette approche pragmatique ne devra pas écarter les approches de types "bassin versant" afin de bien mesurer les impacts d'une multitude d'aménagements individuels. Encadré n°1: Appui à la structuration de la filière mangues séchées au Burkina Faso Le marché de la mangue séchée est en pleine croissance au Burkina Faso : de 116 tonnes en 2001, la commercialisation est passée à 181 tonnes en 2003. La filière est fragile car très vulnérable vis à vis du marché européen, et du nombre limité des clients. Le Bureau d’Appui aux Micro Entreprises a été interpellé par l’entreprise SOPRADEX dans le but de répondre aux exigences du marché international en termes d’hygiène alimentaire. Un opérateur de recherche a été chargé de valider techni-quement, et d’entreprendre la fabrication locale d’outils et/ou équipements adaptés aux différentes étapes de fabrication de la mangue séchée. La recherche-développement a démontré à travers l’installation d’un système de ventilation supplémentaire qu'en améliorant la circulation de l'air dans le séchoir, on réduit le temps de séchage et on améliore la qualité de la mangue séchée.

Paramètres Situation avec séchoir traditionnel Situation après adaptation outil Commentaires

Consommation énergétique

254 F CFA pour 1 kg de mangue sèche

158 F CFA pour 1 kg de mangue sèche

Réduction de charge énergé-tique de 96 F CFA par kg

Temps de séchage 20 à 22 heures 10 à 12 heures Potentiel doublement de la production

% de qualité 1 (exportable)

40 à 80 % 80 à 90 % Constance de la qualité 1

La recherche-développement a permis d’améliorer les outils de production de la mangue séchée à l’intérêt des membres de trois Groupes d’Intérêt Economiques (29 petites entreprises), principaux exportateurs de mangues séchées dans le pays. Dans l’hypothèse que la quantité de mangues séchées en 2003 ait été produite dans les conditions créées par le nouvel équipement, les acquis en termes de gains économiques nationaux seraient :

Paramètre Production 2003 Production potentielle Gains économiques

Réduction de la consommation énergétique 96 F CFA/kg 17.4 m F CFA

Doublement de la production 362.000 kg 724.0 m F CFA

Amélioration de la qualité de 10%

181.000 kg vendue a 4.000 F CFA/kg 36.200 kg 144.8 m F CFA

Chiffre d’affaire dans les conditions créés par le nouvel équipement 886,2 m F CFA Source : Impact Plus en collaboration avec CIRAD et l’EIER-ETSHER Stratégie spécifique pour l’élevage Pour l’élevage, sur le plan national, les principales filières porteuses identifiées par le Gouverne-ment dans le cadre de l’élaboration des politiques sectorielles agricoles sont le bétail/viande, le lait et la volaille, auxquelles on peut rajouter l’apiculture. Dans les zones d’intervention du PADAB II, les filières prioritaires sont la filière bétail/viande (notamment l’embouche), la volaille et le miel. Par ailleurs, sur la base des acquis du PADDAB I, le petit élevage/embouche sera promu car il concerne souvent des groupes plus vulnérables (femmes, jeunes). Les activités liées à l'élevage tou-cheront l'amélioration des techniques de production - alimentation, santé, habitat, reproduction, tou-jours avec un lien très fort avec le marché. Les activités contribueront également à sécuriser les zo-


nes de pâturage, les points d'abreuvement des animaux et les aires de déplacement afin de prévenir des conflits. Encadré n°2 : Valorisation des fanes de Cassia tora dans l’alimentation ovine L’élevage est une activité socio-économique importante en région sahélienne. L’embouche ovine, qui en constitue une prati-que, valorise les animaux à travers la commercialisation et l’exportation à diverses occasions. Cependant, l’activité est confrontée à l’insuffisance et à la cherté des intrants modernes. Face à cette situation, des stratégies ont été développées afin de substituer partiellement des ressources alimentaires locales aux intrants modernes : il s’agit spécifiquement de tester et d’évaluer des rations et des schémas performants d’embouche valorisant les fanes de Cassia tora. Les effets de la substitution partielle des fanes de niébé (8% matière azotée) et des tourteaux de coton (27%) dans les rations alimentaires par les fanes de Cassia tora (17%) sur les performances de croissance des ovins d’embouche et gains économi-ques ont été suivis. L’embouche a été réalises par 26 hommes et 22 femmes presque tous membres d’associations socio profes-sionnelles : à l’issue de 76 jours de suivi, la ration intégrant le maximum des fanes et gousses de Cassia tora et le minimum de tourteau de coton a été la meilleure. Cette ration a été la plus rentable avec une marge nette de 10.000 F CFA/ovin et des coûts totaux financiers de 8.000 F CFA/ovin. Un investissement de 1000 F CFA a rapporté 1390 F CFA par tête pendant une période de 2.5 mois Une enquête similaire menée dans le cadre d’un mémoire de stage montre que la marge bénéficiaire dégagée en moyenne par tête est de 6.500 F CFA pour les ovins. La technique a mis à la disposition des producteurs ruraux des rations performantes valorisant les fanes de Cassia tora, ce qui permettra d’augmenter leurs revenus par une amélioration de la rentabilité/compétitivité économique des activités d’embouche. Source : Impact Plus en collaboration avec RECOPA, AGED et INERA et Sawadogo, 2003.

Stratégie spécifique pour la foresterie Pour la foresterie, sur le plan national, les principales filières porteuses sont le bois, le karité et la gomme arabique. Les filières des produits forestiers non ligneux (PFNL), à l’exception de la filière karité, reste pour l’instant modeste, du fait de la faiblesse des prix payés aux producteurs, ainsi que du niveau trop faible et de la qualité insuffisante de la transformation, du conditionnement et de la commercialisation des produits. Les acteurs visés par la composante n°2 sont : les groupements de femmes, qui sont les principales actrices des filières PFNL ; les OPA œuvrant dans la transforma-tion ; les entrepreneurs qui s’occupent de la commercialisation de produits. Les activités d’appui aux filières forestières suivent, pour l’essentiel, les stratégies qui s’appliquent aux autres filières du développement rural. La commercialisation, tant au niveau national qu’international, peut être ap-puyée. A la différence des filières agricoles et d’élevage, certaines filières forestières (bois de feu)11 s’exercent sur le domaine de l’Etat (Etat central ou collectivité territoriale) et leur développement est soumis à certaines mesures d’aménagement avant la commercialisation. Selon les textes, les communes recevront des compétences de "participation à la protection et à la gestion des ressources naturelles". Les compétences de la gestion des ressources forestières ne seront donc pas transférées entièrement à la commune. Elles sont partagées avec l’Etat qui reste garant du patrimoine, et qui ne peut transférer les compétences que par le biais de mécanismes d’exploitation durable. L’appui du PADAB II sera limité aux zones où les filières forestières sont porteuses et où un minimum d’organisation des populations est assuré.

11 La production du charbon de bois a été suspendue sur toute l’étendue du territoire national à partir de 15 juillet 2005. Arrêté conjoint No. 05-028/MECV/MATD/SECU portant suspension de la production du charbon de bois au Burkina Faso.


Encadré n°3 : Aménagement des forêts naturelles au Burkina Faso et commercialisation du bois L'origine de l'aménagement des forêts au Burkina Faso remonte aux années 1980 avec la création d'un service de l'aménage-ment forestier. Cependant, l'aménagement forestier ne devait connaître un essor qu'avec l'adoption des trois luttes à partir de 1985 et l’adoption de la circulaire no. 000570/CAPRO/MET du 15 mai 1985 portant fixation des prix provisoires du bois au Burkina Faso. La mise en oeuvre du Programme National d'Aménagement des Forêts Naturelles (PNAFN) a permis à ce jour d'atteindre des résultats importants ayant eu un impact significatif sur la conservation des forêts naturelles et l'amélioration des conditions de vie des populations. On note ainsi 489.000 ha de forêts aménagées en 2004 (limites périphériques délimitées et matérialisées ; réseau de pistes et ouvrages de franchissement, parcellaire et plan d'aménagement et de gestion) qui contri-buent pour 30% au ravitaillement des villes en bois énergie ; la mise en place de plus de 500 Groupements de Gestion Fores-tière (GGF) regroupés en unions et structures pré coopératives de gestion forestière ; et sur le plan de la lutte contre la pau-vreté, l’amélioration significative du revenu des ruraux, par exemple, après la mise en aménagement de la Forêt Classée de Tiogo en 1995 :

Année 1992 1999

Production (stère) 3.200 11.397

Prix par stère (F CFA) 1.610 2.200

Rémunération du producteur par stère (F CFA) 610 1.100

No de GGF actives (No. de membres) 2 (n/a) 6 (172)

Revenu total (F CFA) 1.952.000 12.536.700

Revenu moyen par membre du GGF (F CFA) n/a 72.888 Source : Kaboré, 2005, Ganaba, 2002 et Chef de Chantier/Commis de Vente, Forêt Classée de Tiogo, 2003 L’esquisse d’une démarche méthodologique de mise en oeuvre de l’approche filière est présentée dans l'encadré 4. Une méthodologie d’intervention pour la sélection des filières est jointe en annexe 5.

2.3.4 Stratégie spécifique à la promotion des initiatives privées amont/aval de la

production agro-sylvo-pastorales De plus en plus de projets et programmes de développement et d’ONG essaient d’intégrer l’approche filière dans leur démarche d'intervention. Une valorisation des principes méthodologi-ques du modèle "Entreprise de Service aux Organisations de Producteurs (ESOP)12 " permettra de favoriser une approche entrepreneuriale capable de prendre en compte l'ensemble des données pro-pres aux entreprises à savoir : (i) l’approche du "faire faire" et le renforcement des capacités des opérateurs privés ; (ii) la promotion et le développement d’expertise technique locale ; (iii) une ap-proche par la demande, complétée par une démarche proactive, pour identifier les besoins et les blocages ; et (iv) une approche par la diversification économique et la valorisation des activités en amont et aval de la production agricole.

12 Il s’agit d’intervenir sur des segments de marchés spécifiques non encore satisfaits ; la création d’interface entre le (ou les) acheteur(s) et une organisation informelle de producteurs ; la transformation des produits par les ESOP afin de générer des marges d’autofinancements suffisantes ; la pérennisation par l’institutionnalisation des ESOP à travers une forme sociétaire (PDA-Est, septembre 2005).


Encadré n°4 : Esquisse d’une démarche méthodologique de mise en œuvre de l’approche filière

a. Approche par le marché en identifiant les filières porteuses au niveau national et sous régional prioritairement et éventuel-

lement à l’échelle internationale (niches), préalables aux interventions ;

b. Etude de marchés des produits ciblés avec si possible négociation de contrat d’écoulement ;

c. Evaluation technique et économique des systèmes de production pour établir les référentiels ;

d. Professionnalisation des producteurs à travers l’obtention d’un revenu de référence minimum (ca. 15.000 F CFA/mois) 13 et

approche commerciale, financière et technique de leur production ;

e. Planification contractuelle de la production (quantité, qualité, calendrier) avec les producteurs/acheteurs pré identifiés et

ceci par pole géographique, à partir des normes prédéfinies (par le marché ou dans le contrat d’écoulement) ;

f. Intervention sur la base d’individus groupés autour d’un produit, d’une problématique de revenu et d’une commercialisation

commune, pas obligatoirement structurés formellement dans un premier temps ;

g. Intervention possible dans les groupes de personnes déjà structurés dans une filière retenue (reconnue officiellement ou

pas), mais sur la base de compte d’exploitation individuel et sur le principe d’un appui à l’individu membre de l’organisation ;

h. Formation et suivi rapproché des producteurs sur plusieurs cycles (3 minimum) avec relevé des performances financières et

techniques de chaque unité afin de partager et comparer les analyses et résultats par rapport à la situation de référence prévi-

sionnelle établie ("conseil de gestion") ;

i. Articulation du crédit sur la base des conditions des institutions de microfinance en vigueur (aspect pérennité post pro-

gramme), grâce à des accords négociés avec les services financiers décentralisés locaux ;

j. Responsabilisation et prise de risque de chacun des types d’acteurs dès le départ ;

k. Montée en charge progressive des volumes et planification de façon négociée, du processus de désengagement de l’interface

que jouera la composante n°2 entre l’aval et l’amont ;

l. Accompagnement des partenaires avals (et particulièrement des groupes formels appuyés) des filières concernées dans la

recherche de nouveaux débouchés et dans l’augmentation de leur capacité d’écoulement.

Source : adapté du PDA-Est (GtZ) – voir exemple de méthodologie en annexe 5

La stratégie d’intervention développera une démarche de "faire faire" en cascade, à deux niveaux : • Appui à la mise en œuvre des activités à travers un Bureau d'Appui (BA) installé par chaque DRAHRH. • Identification et renforcement de prestataires techniques privés œuvrant dans les régions, pour satisfaire aux besoins d’appuis des Opérateurs Privés et accompagner ces derniers dans le montage de leurs plans d’affaires, l’exécution de formation ou le conseil et l’accompagnement en développement d’opportunités et / ou auprès de structures financières (IMF/IF) capables de satis-faire à leurs besoins. Des diagnostics14 seront également menés là où la typologie du groupe cible, les potentialités loca-les et les opportunités de marché l’exigent. Un diagnostic sur un procédé technologique peut, par exemple, ouvrir des perspectives économiques intéressantes pour des opérateurs en amont ou en aval de la production agricole. A ce titre, il est essentiel de prévoir la possibilité pour des opérateurs économiques d’exécuter eux-mêmes certaines études stratégiques ou d’identification d’opportunités pour rester engagés dans les problématiques du développement économique régional. 13 Les jeunes burkinabé estiment des revenus situés autour de 15.000 F CFA par mois comme suffisant pour ne pas partir en exode en saison sèche (PDA-Est, 20 septembre 2005). 14 Il sera utile de consulter et valoriser les acquis de diagnostics filières réalisés dans le cas d’autres coopérations.


Les entreprises régionales intervenant dans la transformation/commercialisation seront une cible prioritaire de la composante afin de "tirer" la production. Cependant le tissu de ce genre d'opéra-teurs reste très faible au niveau régional et relativement faible au niveau national. La spécificité de l’appui au secteur privé exigera la mise en place de compétences spécifiques ainsi que de procédu-res simples et rapides. Pour faire face à des demandes de faibles montants, mais devant être déblo-qués rapidement, deux options pourront être retenues : i) le Bureau d'Appui est responsabilisé par la DRAHRH dans la mise en place d'un système de chèques conseil ou mieux de chèques services ; ii) la DRAHRH recrute des prestataires à coût unitaire pour des prestations spécifiques (audits, plan de renforcement, …). En fonction des concepts méthodologiques, d’une analyse des expériences en matière d’appui aux filières, et des diagnostics régionaux, une démarche de mise en œuvre adaptée aux exploitations moyennes des régions administratives de l’Est, du Centre Est et du Sahel pour le développement des filières porteuses sera proposée. Cette approche visera également i) l’évolution vers une concer-tation filière au niveau régional (en terme de producteurs et de filières concernées) ; ii) une flexibi-lité sur le type de structuration commerciale à mettre en place par les producteurs ; iii) le transfert futur aux acteurs locaux de ces structures de commercialisation ; iv) l’appui au renforcement d’intermédiaires (prestataires techniques ou commerciaux). 2.3.5 Groupes cibles De part la nature des activités concernées et le mode de financement (guichet public et guichet pri-vé), les groupes cibles de la composante n°2 se présentent comme suit :

Tableau 1 Groupes cibles selon les guichets Groupe cible Fonds Régional de Développe-

ment Rural Décentralisé : Guichet Public Groupe cible Fonds Régional de Développement

Rural Décentralisé : Guichet Privé Activités liées à l'amélioration des systèmes de production ASP et à la promotion des filières

Communes rurales Communes urbaines Structures intercommunales potentielles Régions (Conseil Régional)

Producteurs(-trices) individuels dans toutes leurs diversités sociologiques (jeunes, femmes, hommes) Organisations de producteurs(-trices) de base Chambre Régionale d'Agriculture Organisations interprofessionnelles Organisations faîtières

Activités liées à la promotion des initiatives privées PME / PMI régionales : entreprises individuelles,

sociétés,… Exploitant ASP de taille relativement importante : "agro business" PME / PMI situées hors de la région mais interve-nant dans la région Organisations professionnelles œuvrant au profit du secteur ASP Chambre Régionale de Commerce Organisations économiques de producteurs en amont / aval de la production Prestataires de service (entreprises, ONG) offrant des services de formation, appui conseil aux entreprises et aux OPA


En ce qui concerne le développement des systèmes Agro-Sylvo-Pastoraux et des filières, le groupe cible peut être à la fois un acteur public ou privé. Pour la promotion des initiatives privées, seuls des intervenants privés seront visés. Au-delà de ce groupe cible, un autre groupe cible sera les DRAHRH et les autres directions directement impliquées (DRECV, DRRA, DRED) en terme de renforcement de capacités. 2.3.6 Zones d'intervention La composante "Développement Rural Décentralisé" intervient à l'échelle de la région dans le Cen-tre Est, l’Est et le Sahel. Une certaine flexibilité sera adoptée vis-à-vis du choix des provinces et des départements durant toute la phase afin de permettre aux régions d'être responsabilisées dans ce choix, et de s'adapter à des opportunités de marchés ou aux autres intervenants. Néanmoins, au sein de ces régions, les provinces d’intervention du PADDAB 1 seront reconduites afin de poursuivre l’action et de bénéficier des acquis de la phase 1 (principe de continuité). Les régions sélectionnées par les parties burkinabé et danoise correspondent au suivi des engage-ments dans ces régions. Il s'agit de régions de très forte pauvreté, avec des indices de développe-ment et des revenus per capita très faibles. Les autres critères de choix sont : • Les potentialités agro-sylvo-pastorales régionales. Le Sahel offre des potentialités importan-tes en terme d'élevage et dans une moindre mesure, en terme de production végétale. Le Centre Est et l'Est offrent des perspectives au niveau de la production céréalière, de l'aménagement de bas fonds, du maraîchage, de l'aviculture, de la production laitière et des filières forestières. Le PADDAB I a pu mettre en évidence ces potentialités et l'intérêt de ces productions tant pour les producteurs que pour l'économie nationale. Ce sont ces potentialités liées aux opportunités de mar-chés qui doivent inspirer et guider le développement régional. • Les interventions ou les non-interventions des autres PTF. C'est notamment le cas de la ré-gion du Sahel avec le retrait de la coopération néerlandaise et allemande. Une synergie avec les au-tres programmes en cours et à venir (PNGT2, PFA, PDA, PAFASP, PICOFA, ADELE, FIL S/Y, PAF) et une coordination des actions sera recherchée par la DRAHRH dés le démarrage de la com-posante, dans la perspective de l'harmonisation/alignement des interventions. • De bonnes capacités des structures et organisations locales, notamment les CVGT et com-missions d'octroi (intervention PDL, PNGT2, etc.), l'implication des villages dans d’autres appuis que ceux du PADAB II, ce qui permet de confirmer leurs capacités, de réduire les coûts de forma-tion et de réaliser des économies d’échelle. Les données de base disponibles pour les régions d'intervention de la composante sont jointes en annexe 6. 2.3.7 Stratégie de mise en œuvre 2.3.7.1 Ressources humaines disponibles et à mobiliser Le tableau des ressources humaines au niveau des directions régionales impliquées (annexe 7) met en évidence : • Une présence relativement importante des agents d'encadrement au niveau des DRAHRH, DRRA et des DRECV. Certes, des besoins existent à ce niveau mais dans l'ensemble l'encadrement de terrain est assuré jusqu’au niveau provincial / départemental. • Un déficit de cadres de conception et de planification ainsi que d'agents formés et expérimen-tés dans la gestion administrative et comptable. Ces deux aspects font partie des responsabilités es-sentielles des directions en tant que maître d'ouvrage délégué de la composante.


Sur cette base, il paraît important de définir une stratégie et une organisation qui appuient et com-plètent les ressources disponibles. Ainsi, les ressources humaines complémentaires à mobiliser se feront de manière suivante : • Renforcement des ressources de chacune des 3 DRAHRH par le recrutement par l'Etat d’un cadre de conception/planification : ingénieur ou équivalent, et d’un comptable. Ces deux postes ont pour vocation d'être pérennes. • Renforcement des ressources humaines de chacune des 3 CRA. Le recrutement par l'Etat de personnel pour l'ensemble des CRA (directeur ; ingénieur, et cadre comptable) avec une prise en charge durant les 5 prochaines années15 est initiée fin 2005. Il s'agira donc que ces cadres puissent participer à la mise en œuvre de la composante afin qu'à terme la CRA assure pleinement ses fonc-tions. • Installation d'un Bureau d'Appui (BA) par région avec 4 cadres pour appuyer la mise en œu-vre de la composante. Le BA aura un agent comptable en son sein afin d'assurer le travail prépara-toire au décaissement des microprojets, qui représente une charge importante et qui peut être exter-nalisé de la DRAHRH (elle reste l'ordonnateur des dépenses). • Contractualisation d'ONG et de bureaux d'études locaux/régionaux pour mener des actions qui doivent être sous-traitées par la DRAHRH : animation, sensibilisation et appui conseil spéciali-sé/appui à la maîtrise d'ouvrage des groupes cibles. • Contractualisation des Services Techniques Déconcentrées (DPAHRH, DPECV et DPRA) pour la supervision des prestataires de services. • Assistance technique en appui au renforcement des capacités des Directions Régionales dans leurs fonctions de maîtrise d’ouvrage : planification, stratégie d'intervention, gestion administrative et financière. 2.3.7.2 Modalités de financement des activités Dans le respect des mandats légitimes de chaque entité (public ou privé) engagée dans la promotion du développement rural, et dans la perspective de l'organisation et du rôle futur de ces différents acteurs, la composante prévoit la mise en place d’un dispositif régional construit autour d’un Fonds Régional de Développement Rural Décentralisé (FR-DRD) divisé en deux guichets distincts (gui-chet public et le guichet privé), et à terme d’une instance régionale unique d’examen et d’octroi des demandes de financement, le Comité d’Octroi Régional (COR). A terme la maîtrise d’ouvrage de ces fonds pour le guichet public devrait être confiée aux représen-tants des collectivités territoriales (Conseil Régional) et pour le guichet privé, aux représentants de la profession agricole et du secteur privé amont et aval (Chambre Régionale d’Agriculture, Inter-profession). Ces institutions étant naissantes (CRA) ou en voie de mise en place (collectivités terri-toriales), un dispositif transitoire est nécessaire. Il sera piloté dans chacune des régions par les ins-tances d’octroi de proximité soutenu par le PADDAB 1 et par d'autres projets "de type développe-ment local" (forum, COD, COP, comité des sages…). L'objectif est de disposer de "champs d’apprentissages" pour les élus des CRA et des collectivités territoriales, sans perdre de vue la perspective d'un ancrage au niveau régional. Le guichet privé permettra le cofinancement de projets économiques proposés par des promoteurs privés, producteurs et entrepreneurs (individuels ou groupés, organisés ou non), afin de développer leurs revenus sur les filières ASP porteuses. En plus du champ de la production proprement dite, il couvrira l’ensemble des activités amont et aval qui lui sont liées et qui seront développées à travers

15 Le Processus de mise en place d’un réseau de Chambres Régionales d’Agriculture au Burkina Faso. Rapport Général de Synthèse, DOPAIR, MAHRH, novembre 2004.


la promotion des initiatives privées. Les projets présentés seront globaux, incluant toutes les actions / investissements nécessaires à la mise œuvre de l’activité, et devront démontrer leur rentabilité et leur liaison avec le marché. L’objet des subventions accordées concernera principalement le domaine de l’intensification / mo-dernisation de la production, de la transformation et de la commercialisation (intrants, production). Pour éviter de faire concurrence aux institutions de crédits, les subventions ne pourront pas être ac-cordées sur des parties relevant habituellement du crédit. Néanmoins, afin de prendre en compte l’expérience du PADDAB I et la réalité des conditions financières des porteurs de projets, les mo-dalités du cofinancement permettront pour certaines activités spécifiques aux catégories sociales les plus démunies (femmes seules, jeunes, rapatriés…) l’obtention de subventions partielles pour des investissements à rentabilité différée (acquisition des moyens de production nécessaires à l’évolution de leurs conditions). Le comité d’octroi du guichet privé doit instituer de façon systématique des sessions au niveau pro-vincial avec les élus des CRA de niveau régional et provincial venant compléter les comités d'octroi existants (à titre d’observateur, sans droit de vote, pour les deux premières sessions) jusqu'à la re-vue à mi-parcours du PADAB II. L'objectif est de préparer un transfert à la CRA et à ses élus après cette période d'apprentissage. Le guichet public : il s'agit d'un fonds d’investissement pour les collectivités territoriales en matière agro-sylvo-pastorale. Il permettra de soutenir le financement des activités ASP des Plans de Déve-loppement Communaux. Il s’agira d’activités relatives : (i) à la préservation du capital productif commun (CES, DRS, AGF, aménagements de bas fonds, de zones pastorales, aménagement/gestion des ressources forestières et de la faune…) ; (ii) à la mise en place d’équipements et d’infrastructures structurantes communautaires nécessaires au développement de la production locale (marchés à bétail, pistes, parcs de vaccination, …) et en-trant dans le domaine de compétences et les moyens d’actions des collectivités territoriales. Seules les collectivités territoriales (individuellement ou regroupées) seront habilitées à présenter des demandes de financement au guichet public. Ces demandes devront émaner du Plan de Déve-loppement Communal validé. Le guichet public prévoit également un appui aux CRA dans le cadre de leurs missions (hors fonc-tionnement). Le recrutement d’un ou plusieurs ONG/Association/bureau d’étude local est prévu pour : (i) mener des campagnes d’information préalables du monde rural sur le FR-DRD, les circuits à suivre pour les porteurs de projet et la législation en vigueur ; (ii) appuyer les DRAHRH et leurs bureaux d’appui dans la mise en œuvre du dispositif transitoire ; (iii) accompagner la maîtrise d’ouvrage des porteurs de projet ; (iv) appuyer les services techniques provinciaux et/ou les commissions mixtes dans l’analyse des dossiers de microprojets ; (v) concevoir et/ou diffuser des outils de gestion des fonds prenant en considération le faible niveau d’alphabétisation des bénéficiaires. La volonté du PADAB II d’appuyer fortement le développement du secteur productif induit des dotations du guichet privé plus importantes que celles du guichet public. Une flexibilité sera cepen-dant indispensable pour tenir compte de l’évolution de la demande d’appui, de l’offre d’appui des autres intervenants et des ambitions du public cible. Progressivement, ce sont les acteurs concernés qui devront, dans une dynamique de négociation, définir la répartition des ressources entre les deux guichets.


Le MATD envisage la mise en place d’un fonds national d'appui à l'investissement au niveau des communes. Si un tel mécanisme se met en place et devient fonctionnel, le guichet public en tant que tel ne sera plus approprié pour la composante. Avec l’avènement de la décentralisation et la poursuite du désengagement de l'Etat, la DRAHRH en tant que gestionnaire de l’ensemble du dispositif régional devrait être remplacée par les institutions impliquées dans le dispositif (collectivités territoriales et Chambre Régionale d’Agriculture). Le FR-DRD devrait être directement alimenté via l’appui budgétaire (budget national et éventuelle-ment autres PTF), sans transiter par le compte trésor de la direction régionale. Néanmoins, la défini-tion d’un calendrier de désengagement à ce stade reste très aléatoire. Certaines dates sont avancées, (i) date butoir de la mise en place des organes délibérants des collectivités locales, communes rura-les : février 2006 ; mise en place des Conseils Régionaux : 2006 ; (ii) date butoir de transfert des compétences (et des moyens) aux communes rurales : 2009, à la région : 2010. La fin du PADAB II étant prévue pour 2011, l’évolution du dispositif restera souple et se fera au rythme des capacités acquises par les différents acteurs en question. 2.3.7.3 Les activités éligibles au Fonds Régional de Développement Rural Décentralisé Le code de financement (principes de base) et son manuel de procédure seront élaborés par la com-posante n°2 au cours du 1er semestre 2006, et définiront d’une manière précise les objets éligibles aux différents guichets, les publics concernés, les procédures, les conditionnalités d’accès aux fonds, ainsi que les modalités de gestion de ces derniers. Ces documents de référence se baseront dans chaque région sur : (i) les leçons tirées des codes et principes de financement du PADDAB I, les pratiques des autres intervenants dans les régions (no-tamment le FIL S/Y, le PNGT 2, le PICOFA, le PDA à l’Est, le PA/FASP, le programme ADELE, le PFA, le PAMER, les différents PDL…), (ii) les conclusions de la revue à mi-parcours du PNGT 2 de décembre 2004 relatives à ces aspects et (iii) les résultats des diagnostics des filières qui de-vront être engagés dès le démarrage du PADAB II. Les diagnostics filière concerneront notamment (i) les capacités contributives des groupes cibles ; (ii) la typologie des entrepreneurs et des producteurs par région, en fonction d’indicateurs de pau-vreté facilement vérifiables ; et (iii) la caractérisation des activités ASP et des filières porteuses par région, par genre et par classe de pauvreté. Ces études devront être légères et rapides et se baseront pour cela sur les acquis et études du PADDAB I, ADELE, PDA et d’autre PTF. Elles permettront la définition de critères de choix des filières prioritaires et l’identification des filières présélection-nées. Le tableau 2 donne une indication des activités éligibles pour les deux guichets du FR-DRD.


Tableau 2 Activités éligibles aux guichets public et privé

Activités éligibles FR-DRD : Guichet Public Activités éligibles FR-DRD : Guichet Privé Activités liées à l'amélioration des systèmes de production ASP et à la promotion des filières

• Elaboration de Plan de Développement Commu-nal dans sa partie ASP • Mise en œuvre de PDC dans leur partie ASP :

Infrastructures collectives et équipements permet-tant l’amélioration de la production : p.ex. parc à vac-cination, retenues d’eau, aménagement de bas fonds, pastoral, forestier, piste à bétail

Infrastructures collectives et équipements permet-tant l’amélioration de la commercialisation : marché à bétail, pistes agricoles, ouvrages de franchissement, marchés spécialisés, magasins de stockage communau-taires, boutiques agricoles multifonctions, aires d’abattage, bascules à bestiaux…

Création de bois et de forêts d’intérêt communa-les et protection, gestion et mise en défense des forêts classées et des forêts protégées

Protection des berges et aménagement des cours d’eau

Système de protection et/ou de gestion de la faune et des ressources halieutiques

Mise en application des réglementations fonciè-res, environnementales, pastorales, forestières (…) et Appui à la sécurisation foncière

Voyage d'étude – formation • Projet non économique de la CRA

• Paquets technologiques de CES/DRS, de production de fumure organique ; ouvrages CES et /ou des mesures végétatives permettant la conservation des sols • Paquets technologiques adaptés pour les champs individuels des jeunes et des femmes • Agroforesterie, Régénération Naturelle Assistée et reboisement • AGR : maraîchage, embouche, aviculture, api-culture, pisciculture, production des semences, chasse, PFNL • Aménagement de bas-fond, aménagement pastoral et forestier • Puits pastoraux, puits maraîchers, petits périmètres irrigués, pompe à pédale, moyens d'exhaure • Paquets techniques de production d'élevage : pro-duction de fourrage, fauche et conservation du foin • Mise en place d’équipement collectif afin de dimi-nuer la charge de travail des femmes (moulins, etc.) • Moyens de transport locaux : charrettes • Voyage d'étude - formation • Appui-conseil sur les techniques culturales • Appui - conseil sur la gestion • Accompagnement / Facilitation à l'accès au micro crédit • Accompagnement à l'accès aux marchés

Activités liées à la promotion des initiatives privées : guichet privé • Etudes de marché, d'opportunité, de faisabilité • Promotion commerciale / marketing • Audits organisationnels, montage de plan d'affaires • Accès au marché : mise en relation, système d'information • Appui / mise en relation avec fournisseur de biens et de services, producteurs • Appui aux infrastructures / équipements structurants : eau, électricité • Mise au point de technologie et de produit • Equipements didactiques (outils de planification,…) • Appui aux politiques et plaidoyers • Appui / accompagnement à l'accès au financement y compris l'organisation des groupes • Appui conseil ; accompagnement • Formation / voyage d’étude • Renforcement de capacité / formation, appui à l'organisation, formalisation : appui aux fonctions techniques, commerciales, financières et organisationnelles de l'entreprise / organisation • Appui aux organisations professionnelles pour la mise en place de service collectif pour leurs membres


Cette répartition, ainsi que les activités éligibles seront approfondies lors de la phase de démarrage. Il est à noter que certaines activités (par exemple l’aménagement de bas fonds) pourront être pré-sentées aussi bien au guichet privé que public. Ceci sera traité cas par cas et l'orientation vers tel ou tel guichet dépendra souvent de l'importance/complexité du projet et de la nécessité de l'implication ou non de la collectivité territoriale (approche bassin versant, complexité foncière). Il est important de préciser que les projets portés par les collectivités territoriales devront refléter l'appropriation des activités par les principaux utilisateurs. La mise en œuvre de projet en régie par la commune devrait être évitée autant que possible. De ce fait et à titre d'exemple, même si la commune présente un pro-jet d'aire d'abattage, la mise en œuvre et la gestion devront être déléguées par la mairie à l'associa-tion des bouchers (concession de gestion). Pour être en conformité avec ses missions, la CRA ne pourra pas présenter des projets de nature économique, mais elle pourra présenter, au guichet pu-blic, des projets permettant d'assurer ses activités de services publics. En ce qui concerne les pistes agricoles, l'intervention se justifiera par la forte nécessité pour désen-claver des zones de production. Conformément à la Stratégie Nationale de Transport Rural, adoptée par le Burkina Faso et appuyé par les bailleurs de fonds, cela implique que les travaux seront limi-tés au traitement des points critiques qui empêchent l’accès pendant des périodes prolongées, d’un coût unitaire limité à 7 et 10 millions F CFA par Km, respectivement pour les pistes rurales et les routes départementales. Le financement d’autres petits ouvrages à vocation multiple (gestion de l’eau au niveau de radiers notamment) sera privilégié, ainsi que les approches de type HIMO quand les conditions le permettent dans les trois régions. Une synthèse du rapport qui résume les détails analytiques de la faisabilité socio-économique des routes dans la région du Sahel est présenté en annexe 8. L’appui en entretien courant des pistes ru-rales prévues pour le Sahel est également étendu dans l’ensemble des trois régions.

2.3.7.4 La répartition du financement et le code de financement lié au Fonds Régional de Développement Rural Décentralisé La répartition du financement se fera en fonction des niveaux suivants : • Répartition du financement entre les régions du PADAB II • Répartition du financement au sein d'une même région • Répartition entre provinces / communes, guichet public / privé et entre systèmes ASP + filiè-

res et initiatives privées Le respect des périodes et dates butoir liées au cycle d'élaboration du budget national (loi de fi-nance) nécessitera un important travail de préparation et de planification en amont (tableau 3 et fi-gure 4). Par ailleurs, la gestion de ces guichets sous formes d'enveloppes "à priori", réparties selon les critères énoncés plus haut permettrait une plus grande souplesse à la mise en œuvre. Pour ce qui concerne le guichet public, le processus de décision doit respecter (à terme) les périodes d'élaboration des budgets communaux (décembre de l'année N-1 et révision en juin de l'année N) afin de permettre aux collectivités territoriales d'inscrirent les investissements acceptés dans leur budget. Pour le guichet privé et la partie "système de production ASP et filières", il sera important de se baser sur les acquis du PADDAB I pour les périodes de sessions d'octroi : • En décembre de l'année N-1 pour les dossiers concernant des mises en œuvre dans le mois de janvier de l'année N (par exemple, CES/DRS, aménagement de bas fonds). • En avril de l'année N pour des dossiers devant être mis en œuvre pendant la saison pluvieuse : (par exemple, les cultures fourragères).


• En septembre de l'année N pour les dossiers devant être mis en œuvre après la saison des pluies : (par exemple, le maraîchage). Tableau 3 Récapitulatif des différents niveaux de répartition et du processus de sélection

Objet Niveau de décision Période Critères

Répartition FR-DRD entre régions

National : Comité de Pilotage PADAB II après recommanda-tions du Comité de Coordination Natio-nal de la composante DRD

octobre - no-vembre

• politiques nationales, • priorités de développement régional • résultats obtenus (perfor-mance, taux de consommation)

Répartition FR-DRD entre province / com-mune

novembre

• nombre d'habitant par com-mune • niveau de pauvreté • bonne gouvernance (qualité de la gestion)

Répartition FR-DRD entre guichet public et privé

novembre

Guichet privé : ré-partition entre sys-tème ASP + filières et initiatives pri-vées

Région : Comité de Coordination Régio-nal (à terme CR-CPSA)

novembre

• priorités de développement régional • autres fonds disponibles • critères genre et environne-ment

Filtrage des dos-siers guichet public

Département et Pro-vince : DPAHRH + CPAT

1ère : novembre 2ème : mai

• éligibilité des microprojets • qualité du montage (acquis du PADDAB I)

Sélection des dos-siers guichet public

Région : COR (à terme)

1ère : décembre 2ème : juin

Compétition basée sur le budget disponible et des critères techni-ques (acquis du PADDAB I)

Filtrage des dos-siers guichet privé : système ASP et filières

Département et Pro-vince : DPAHRH + commission techni-que mixte

1ère : novembre 2ème : mars 3ème : juin

• éligibilité des microprojets • qualité du montage (acquis du PADDAB I)

Sélection des dos-siers guichet privé : système ASP et filières

Région : COR (à terme) + collège provincial du COR

1ère : décembre 2ème : avril 3ème : septem-bre

Compétition basée sur le budget disponible et de critères techni-co-économiques

Sélection des dos-siers guichet privé : initiatives privées

Région : COR (à terme)

Session men-suelle / bi men-suelle

Compétition basée sur le budget disponible et de critères techni-co-économiques


Le PADDAB I a montré que le processus d'élaboration d'un code de financement est délicat. En particulier, la recherche de la contribution maximum des populations est un risque de marginalisa-tion supplémentaire des groupes vulnérables. La gestion du code de financement s'est montrée également lourde en raison de sa complexité. Un des principes du PADAB II sera de garder l'acquis de la contribution financière des populations comme "outil pédagogique et responsabilisant", et également de faire du code de financement un outil simple, facilement accessible aux groupes cibles et devant permettre d'orienter le développe-ment régional selon les contraintes et l’opportunité de chaque région (tableau 4). Tableau 4 Taux indicatif de participation financière du groupe cible selon la nature des micropro-jets

Nature des microprojets à financer Taux de participation fi-nancière des promoteurs

Microprojet lié à l'environnement et à la protection du capital pro-ductif

1 - 5 %

Microprojet touchant des groupes vulnérables (femmes, jeunes) : 1 - 5 % Microprojet visant la formation / alphabétisation 1 - 5 % Microprojet visant l'innovation technologique 1 - 5 % Microprojet visant l'amélioration des systèmes de production ASP et les filières

5 - 15 %

Microprojet visant la promotion des initiatives privées sans vocation économique directe (renforcement des capacités, études de marché, plan d'affaires,…

10 - 50 %

Microprojet à vocation économique directe visant l'augmentation des revenus (investissements à rentabilité différée)

15 - 50 %

La phase de démarrage de la composante devrait permettre aux acteurs régionaux et nationaux de définir et d’affiner le code de financement et également de répondre aux questions suivantes : faut-il plafonner la subvention par microprojet ? Par porteur de projet ? Comment prendre en compte effectivement le genre, les jeunes et les groupes vulnérables ? La composante doit promouvoir l’émergence de guides et outils stratégiques en matière d’approche méthodologique, de diagnostic organisationnel, d’instances d'octroi, et d’analyse du niveau de sub-vention par type d’activité et/ou groupe cible, ceci dans la perspective d'une application de ces ac-quis sur toute l’étendue du territoire national, après adaptation. 2.3.7.5 Processus de sélection des projets Le porteur de projet (producteur, organisation de producteurs, entrepreneur, commune, CRA...) éla-bore une demande de financement (fiche standardisée) pour son projet. Cette demande de finance-ment peut porter sur la mise en œuvre d'un projet ou sur une étude technico-économique devant dé-terminer la faisabilité d'un projet et son coût. De ce fait, la "même idée" de projet peut passer deux fois devant les instances d’octroi : une première fois en tant qu'étude, la deuxième fois en tant que réalisation du projet. Guichet privé : Tout porteur de projet concerné par ce guichet dépose son dossier au niveau de cha-que service technique départemental habilité techniquement. La DPAHRH centralise les dossiers et organise leur examen technique au sein d'un comité technique mixte de niveau provincial. Ce der-


nier est composé des services techniques partenaires, du Bureau d'Appui et d'un représentant dépar-temental/provincial de la CRA. Le comité technique mixte examine l'éligibilité des microprojets soumis et contrôle la qualité du montage et le transmet avec un avis argumenté au comité d'octroi. A terme, les dossiers seront transmis au Comité d'Octroi Régional. Le comité technique mixte peut renvoyer un dossier au promoteur dans le cas où ce dossier comporte de grandes insuffisances tech-niques. Les membres du comité technique mixte participeront par la suite au suivi de la mise en œuvre du microprojet. Encadré n° 5 : Cheminement d’un porteur de projet souhaitant accéder au Fonds Régional de Développement Rural Dé-

centralisé – Guichet privé

a. Le/les producteur(s) sont informés sur les possibilités d’accéder au FR-DRD (guichet privé) par des prestataires locaux, les

services techniques déconcentrés et/ou le radio FM (circuit d'information ciblé sur les différents groupes cibles).

b. Diagnostique par l’individu ou le groupement (organisé ou non) et identification d’un "projet" d'investissement éligible

visant l’amélioration des systèmes de production agro-sylvo-pastorale (production agricole, élevage, foresterie, pêche, miel

etc.), la promotion des filières ou la promotion d' initiatives privées.

c. Appui-conseil au montage d’un dossier par, entre autres, des prestataires locaux (ONG, Associations), des fonctionnaires

retraités, et des individus expérimentés.

d. Préparation et soumission d’un dossier de "projet" au niveau départemental ou provincial.

e. Revue du dossier de "projet" par le comité technique mixte (provinciale) pour un avis technique, notamment en terme de

rentabilité et de faisabilité.

f. Avec un rejet par le comité technique mixte, une reformulation sera nécessaire par le(s) producteur(s).

g. Avec une approbation positive du comité technique mixte, le dossier de "projet" sera soumis à l’instance d’octroi appropriée

(COD, COP, FORUM, Conseil des Sages, et à terme le Comité d’Octroi Régional) pour une décision de financement.

h. Suite à la décision du comité d’octroi, le(s) producteur(s) s’engage(-nt) à ouvrir un compte particulier dans lequel il(s)

verse(-nt) leur contribution financière pour la réalisation du "projet".

i. Une convention est établie avec la DRAHRH qui s’engage à mettre en œuvre les appuis nécessaires pour la réalisation du

"projet" y compris le versement de la partie du "projet" financée par le FR-DRD.

j. Pendant l’exécution du "projet", le(s) producteur(s) bénéficieront de l’appui conseil d’un ou de plusieurs prestataires de

service.

k. L’exécution des prestations sera également l’objet de missions de supervision.

l. La clôture du "projet" pourra être aussi l’objet d’une évaluation ex post des impacts socio-économiques et environnementaux

de l'investissement et d'une capitalisation technique.

Guichet public : Tout porteur de projet concerné (collectivité territoriale) dépose son dossier au ni-veau de la DPAHRH qui organise l'examen technique du dossier par la Commission Provinciale d'Aménagement du Territoire (CPAT) afin de veiller à la cohérence des dossiers présentés par rap-port aux politiques et normes nationales, et aux schémas d'aménagement du territoire régionaux et provinciaux lorsqu'ils existent. Le Bureau d’Appui peut assister à cette session en tant qu'observa-teur. La CPAT transmet le dossier au comité d'octroi, avec un avis argumenté. Quand l’accord de financement est donné par le comité d'octroi (à terme, le Comité d’Octroi Ré-gional) la DRAHH, en tant que gestionnaire des fonds, informée du dossier et des conditions de


mise en œuvre, donne l'ordre au trésor (niveau régional/provincial) de payer par virement bancaire le montant de la première tranche sur le compte du promoteur public ou privé. Le promoteur engage les premières dépenses conformément au dossier présenté, et justifie de ces dernières pour l’obtention des tranches ultérieures. En tant que maître d'ouvrage, il doit : (i) négocier et contractualiser dans le respect des procédures (transparence et mise à concurrence) ; (ii) gérer les contrats et paiements ; (iii) organiser le contrôle et le suivi de la réalisation de son projet, jusqu’à réception définitive et jusqu’à ce qu’il atteigne les résultats escomptés. Il est conseillé et appuyé par un dispositif d'assistance à la maîtrise d'ouvrage (prestataires de ser-vice spécialisés) à chacune de ces différentes étapes, mais reste responsable des activités menées et de la gestion des financements. Pour les projets non économiques présentés par les CRA, le circuit de décision d'investissement répond aux mêmes principes, et reste à préciser en fonction de la nature du projet (échelle d'inter-vention notamment). En fonction des types et des montants des projets présentés au cofinancement, les décomptes pour-ront être visés par la direction régionale technique compétente16. Le manuel des procédures spéci-fiera les modalités de flux financiers entre les différents guichets et les acteurs intéressés. Pour les montants limités (à titre indicatif mais restant à définir, inférieur à 200.000 F CFA) les virements pourront se faire en une seule tranche, afin de ne pas alourdir le système. Le contrôle intervient a posteriori, lors du déblocage de chaque tranche de financement et/ou en fin d'exécution du micro-projet. Il est de la responsabilité de la DRAHRH et des directions régionales techniquement habili-tées.

Figure 1 Circuit des dossiers soumis au financement du FR-DRD Porteur de projetPorteur de projet

Demande de finance-

ment : Etude / Projet Services techniques

Accord/Refus

Transmission

DPAHRH

Comité d’Octroi

Initiative privée : commission mixte Analyse éligibilité 1er Passage

____________ -des microprojets

) Initiative publique : CPAT

2ème Passage

16 Agriculture, Hydraulique et Ressources Halieutiques (DRAHRH) ; Environnement et Cadre de Vie (DRECV) ; Ressources Animales (DRRA)


2.3.7.6 Comité d’Octroi Régional (COR) Le FR-DRD sera géré (décision de cofinancement) pendant une phase transitoire par les instances de proximités établies lors du PADDAB 1 et par d'autres projets/programmes de même nature, dans l’attente de la mise en place et de l’opérationnalité complète de structures juridiquement reconnues (Collectivités Territoriales, Chambre Régionale d’Agriculture, Interprofession). Après cette phase transitoire et sur avis de l'évaluation à mi-parcours, un seul Comité d’Octroi Ré-gional sera créé fin d’éviter la multiplicité des instances et d'assurer une bonne synergie au niveau régional. L’ensemble des dossiers de demande de financement, quelque soit le guichet sollicité, sera soumis pour approbation à ce Comité d’Octroi Régional (COR). A terme, le COR devrait être remplacé par : • Le Conseil Régional pour les décisions concernant le guichet public ; • La Chambre Régionale d'Agriculture pour les décisions concernant le guichet privé. Les CRA existent déjà et devront devenir opérationnelles pour assumer cette responsabilité. La composante devra travailler dans une perspective de transfert de compétence et d'harmonisation des principes et procédures de mobilisation du FR-DRD. Le COR sera composé de représentants du public cible du PADAB II : collectivités territoriales, CRA, représentants des filières agricoles, pastorales et forestières, représentants d’organisations professionnelles et interprofessionnelles, représentation régionale de la chambre de commerce, des institutions financières et IMF, des services techniques régionaux (en tant que personnes de res-sources). Une partie du COR sera constituée de membres permanents, avec droit de vote (commu-nes, collectivité territoriale, CRA, filières agricoles, filières pastorales et filières forestières, repré-sentants d’organisations professionnelles). Le reste des acteurs aura un statut de personnes de res-sources et/ou d’observateurs, sans droit de vote (BA, services techniques, gouvernorat, institutions financières). Pour fonctionner de manière légère et rapide, le COR pourrait être organisé en deux "collèges" dis-tincts : le "collège guichet public"et le"collège guichet privé". En fonction de la nature des projets à examiner, la DRAHRH pourra alors inviter uniquement les collèges concernés. Le COR siégera en principe, au niveau du chef lieu de région. Pour atténuer les effets d’un éloi-gnement excessif des promoteurs (habitués à des structures de proximité durant le PADDAB I), des sessions devront être organisées systématiquement au niveau des chefs lieux des provinces concer-nées. A terme, le COR sera composé d'un noyau régional permanent et un noyau/collège provincial constitué des élus des CRA, dont des représentantes femmes. Les dispositifs de mise en œuvre des investissements villageois du PADDAB 1 ont permis aux po-pulations de s’exercer dans la prise de décision par rapport au financement du développement et ils ont obtenus une certaine légitimité via à vis des populations rurales. Les populations ont également fait la preuve de leur capacité à assurer leur maîtrise d’ouvrage, ce en dépit du niveau d’analphabétisme très élevé. C’est un acquis général de l'approche développement local qu’il convient de renforcer. Toutefois, la composante devra travailler à développer davantage des outils de gestion simplifiés à la portée de tous et en langues locales. Pour bien conduire leur mission d’étude des projets et de décision de financement, les instances d’octroi de proximité doivent : • examiner lors de commissions, les dossiers transmis par la DPAHRH après avis de la com-mission mixte ou de la CPAT, à l’aide d’une grille d’appréciation préalablement élaborée ; • entendre les promoteurs de projets, si des besoins d’explication complémentaires sont nécessaires ;


• prendre les décisions de cofinancement ; • débattre de toutes les questions liées à la mise en œuvre du FR-DRD et définir les orienta-tions adéquates pour une meilleure utilisation des fonds de subventions alloués. Il est utile d’identifier quelques missions importantes de chacun des membres du COR, afin de lui permettre de fonctionner sans ambiguïté : • Les représentants des DRAHRH ont en particulier pour tâche de : - convoquer les membres du comité ; - ordonner le financement des projets, une fois la décision favorable du COR prise ; - donner mandat au BA et au dispositif d'assistance à la maîtrise d'ouvrage (AMO) d’appuyer

la mise en œuvre des microprojets, d’assurer leur suivi et de capitaliser les résultats ; - assurer le suivi/évaluation des projets financés sur le terrain à des périodes données, en asso-

ciant les membres du COR et du Comité de Coordination Régional de la composante DRD. • Les professionnels (représentants CRA, organisations professionnelles) doivent : - apprécier les dossiers finalisés qui leur sont transmis par les DPAHRH avec avis de la com-

mission mixte ou de la CPAT ; - fournir des explications techniques et pratiques (savoir et savoir faire) sur les dossiers présen-

tés et défendus par leurs promoteurs (OP, entrepreneurs, OPA, producteurs individuels). • Le maître d’œuvre (BA) doit : - appuyer la transmission par la DPAHRH des dossiers de demandes de financement, finalisés

et présentés selon un canevas préalablement convenu ; - jouer le rôle de secrétaire pour le Comité d’Octroi Régional ; - apporter un appui technique si nécessaire aux porteurs de projet lors de la présentation de

leurs dossiers. 2.4 Cohérence avec les autres composantes du PADAB II En partant de la perspective des priorités et politiques nationales comme énoncées dans le CSLP et de son PAP (2005-2007), la composition du PADAB II proposé en trois composantes appuiera res-pectivement (a) le développement des capacités des autorités centrales et déconcentrées du secteur, (b) les investissements des acteurs des filières eux-mêmes ainsi que (c) l’accès de ceux-ci au finan-cement institutionnel. La composante n°2 intervient dans cinq grands domaines :

1. Appui au développement décentralisé du secteur agricole en soutenant les acteurs des filiè-res et les services techniques déconcentrés des régions rurales vers une prise de décisions concertée sur des projets d’investissement publics pour le secteur agricole.

2. Promotion de productions orientées vers le marché en développant une structuration durable des filières porteuses et en veillant à de justes retombées financières pour les producteurs et productrices.

3. Amélioration durable de la base alimentaire en accompagnant la mise en œuvre de systèmes de production plus performants et durables.

4. Amélioration de l’offre de service dans le secteur agricole en appuyant l’émergence des ca-pacités des prestataires privés en direction des exploitants.

5. Amélioration du cadre politique, législatif et institutionnel en créant un lien entre les direc-tions sectorielles déconcentrées, les acteurs des filières renforcées et le niveau central pour une bonne remontée de l’information, et un alignement des principes et normes d’intervention.


En ce qui concerne les groupes cibles, on retrouve une cohérence et une complémentarité avec tou-tes les composantes du PADAB II. Les objectifs de la composante n°2 sont cohérents entre eux et avec les autres composantes du PADAB II et d’autre programmes des PTF sur différents aspects : • en fonction des filières porteuses et des demandes des différents maîtres d’ouvrage (privés / public), ils adoptent une démarche de "faire faire" par des prestataires qui seront accompagnés, dans ce cadre, par cette même composante n°2 ; • l’adoption d’une approche "filière" facilitera l’émergence de guides et d’outils stratégiques en matière d’approche méthodologique, de diagnostic organisationnel, d’instances d’octroi, et l’analyse du niveau de subvention par type d’activité et/ou groupe cible ; • au-delà des marchés régionaux, la demande nationale, sous régionale et intercontinentale des filières ASP y sera abordée par la composante n°2 en donnant la possibilité à des entreprises de la région ou situées hors de la région de se professionnaliser dans la transformation/ commercialisa-tion des produits régionaux ; • les prestataires présents au niveau national seront également pris en compte dans le cadre de l’appui au secteur privé développé au sein de la composante n°2 ; • l’acquisition des moyens de production nécessaires à la modernisation sera en partie financée par le crédit rural abordé dans le cadre de la composante n°3 ; • le soutient à la mise en place de mécanismes financiers professionnels spécifiques (SCM, SOFIGIB) par la composante n°3 doit favoriser le renforcement des IMF, mais également du sec-teur privé (facilitation de l'accès au crédit des TPE, PME et PMI). • l’appui institutionnel fourni dans le cadre de la composante n°1 au niveau national et régional est un préalable et un complément au développement du modèle proposé ici et basé sur une responsabilisation des acteurs locaux. 2.5 Aspects transversaux 2.5.1 Environnement Au terme des dispositions de la Loi no 005/97/ADP du 30 janvier 1997 portant sur le Code de l’Environnement au Burkina Faso, l’article 17 stipule que les activités susceptibles d’avoir des inci-dences significatives sur l’environnement doivent être soumises à l’avis préalable du Ministère chargé de l’Environnement. L’avis est établi sur la base d’une Étude d’Impact sur l’Environnement ou d’une Notice d’Impact sur l’Environnement. Le décret 2001-342 a une importance particulière car il précise le cadre juridique des évaluations environnementales. D’autres textes juridiques na-tionaux régissent les affaires environnementales au Burkina Faso, par exemple, le Code Forestier, le Code Minier et le Code Pastoral. De manière générale, il est attendu que la composante n°2 permet d’améliorer la gestion des res-sources naturelles. Néanmoins, l’impact sur l’environnement des investissements d’infrastructures physiques (pistes rurales, barrages, marchés et aménagements hydro agricoles), de la modernisa-tion/intensification des systèmes de production (introduction des OGMs, utilisation des pesticides et d’autres produits chimiques pour la production et/ou la transformation agricole) et des différentes filières présélectionnées (fruits et légumes, karité et bois énergie) devra être pris en compte pour mettre en place des stratégies de renforcement des aspects positifs et/ou de réduction des effets né-gatifs. Les actions menées devront respecter les normes nationales et les conventions internationa-les ratifiées par le Burkina Faso. Des analyses environnementales approfondies ou simplifiées se-ront recommandées en fonction des caractéristiques et de l’ampleur des appuis à apporter.


A titre d'exemple, l’extension rapide de la culture cotonnière dans la Région Est du Burkina Faso est à l’origine de graves problèmes liés à l’impact des pesticides utilisés pour le coton sur d’autres systèmes de production, en particulier l’apiculture et le maraîchage. Une augmentation de la morta-lité des abeilles domestiques, productrices de miel, a déjà été constatée dans certains départements de la Région Est. Ces questions devront être traitées avec beaucoup d’attention dans les provinces d’intervention du PADAB II, tout comme la question d’insecticides périmés ou interdits, introduits frauduleusement dans le pays. Les appuis potentiels aux filières forestières sont tous axés sur une gestion et exploitation durable, qui assure un impact positif sur la biodiversité. L’impact positif sur la biodiversité doit être garanti par une gestion qui respecte toutes les valeurs de la ressource (PFNL, bois, élevage, diversité biolo-gique et culturelle, ressource des groupes vulnérables). Une gestion forestière avec un accent trop fort sur le bois énergie entraîne une perte de biodiversité, perte préjudiciable aux femmes en parti-culier. Pour intégrer ces préoccupations de développement durable dans la composante n°2, les actions suivantes doivent être mises en place : analyses environnementales préalables, renforcement des capacités, cartographie de la ressource et inventaire, élaboration de documents relatifs à la gestion et à l’exploitation durable, définition des critères environnementaux dans les codes de financement. La mise en place d’une cellule environnementale est prévue au sein du MAHRH en étroite collabo-ration avec le MECV. La décentralisation et la déconcentration en cours demandent également des nouvelles capacités et l’adaptation des outils de planification, la gestion et de suivi environnemen-tal. Dans les actions du secteur privé, il est difficile de systématiquement comptabiliser les coûts liés à la gestion/protection de l’environnement. La loi et la fiscalité prévoient par ailleurs des mesures pour corriger les faiblesses du marché dans le sens du ‘pollueur payeur’. Cette tâche n’incombe de toute façon pas seule au PADAB II. Par contre, la Composante n°2 doit prévoir des mesures pour la formation et l’information en matière environnementale pour améliorer les capacités des opérateurs privés. Des critères environnementaux peuvent être introduits dans les codes de financement. La Notice d’Evaluation Environnementale du PADAB II est jointe au document de programme. 2.5.2 Genre Au Burkina Faso, la pauvreté est un problème général, et les conditions de vie difficiles sont connues aussi bien par la majorité des hommes que par la majorité des femmes. Cependant les rap-ports hommes/femmes inégalitaires aggravent la situation des femmes dans le pays. Dans l’ensemble, on observe que : • Les femmes ne jouissant pas du statut de propriétaire foncier, ni de la sécurité foncière. Très peu d’entre elles peuvent jouir du statut d’héritière des biens familiaux. • Les femmes ont un accès plus restreint aux opportunités d’emploi et de crédit par rapport aux hommes. • Le statut social et économique des femmes dans la société burkinabé les expose plus que les hommes aux pratiques néfastes telles que le mariage forcé, le lévirat coutumier, l’excision et les violences conjugales. L’objectif de promouvoir l’égalité entre les genres a été repris par le Burkina Faso au niveau du Plan d’Action pour la Promotion de la Femme, de la Politique Nationale de Promotion de la Femme et du CSLP révisé. En ce qui concerne le domaine juridique, le problème qui se pose n’est pas tant l’absence des textes juridiques, mais plutôt leur méconnaissance et leur non application. Pour ré-


duire les inégalités liées au genre dans le domaine civique, familial et dans le monde du travail, des dispositions spécifiques de protection et de promotion de la femme ont été prises dans les cadres du code des personnes et de la famille ainsi que des codes particuliers (code du travail, code électoral, code pénal). Il n’existe pas encore de Stratégie Nationale Genre au Burkina Faso. Toutefois, le SP/CPSA, dans le cadre de l’opérationnalisation de l’approche dans les politiques sectorielles agricoles, a élaboré une stratégie genre. Elle vise l’institutionnalisation du genre au niveau des structures étatiques et des organisations des producteurs et productrices et la définition d’un certain nombre d’objectifs opérationnels au niveau des plans d’actions. C’est dans ce contexte que dans le PADAB II, l’approche genre visera : (i) la réduction des inégali-tés entre hommes et femmes, à travers un plus grand accès des femmes et des jeunes aux ressources du programme ; (ii) une plus grande représentativité des femmes et des jeunes dans les structures de décisions du programme, et des collectivités territoriales conscientes de leurs responsabilités en la matière. Pour assurer leur participation consciente et active, l’accessibilité à l’information et aux connaissances des femmes devra être améliorée par un renforcement de capacité. La situation des relations entre hommes et femmes dans le secteur agricole varie selon la zone géo-graphique, l’ethnie, la classe, et d’autres variables. A cet effet, chaque région doit faire l’objet d’une analyse régionale des rapports entre hommes et femmes dans les filières ASP afin d’appuyer une planification selon le genre. La participation aux structures de prise de décision, à tous les niveaux de la composante n°2, consti-tuera une opportunité d’apprentissage par l’action. Au niveau des instances de décision du Fonds Régional de Développement Rural Décentralisé, une représentativité des femmes d’au moins 25% serait souhaitable. Parallèlement, une attention sera accordée aux actions visant à la réduction de la surcharge de travail des femmes et à l’augmentation de leur participation à la prise de décision sur la main d’œuvre, ainsi que les ressources et les bénéfices au sein des ménages. Des études sur la charge de travail des femmes, réalisées dans le Boulgou et la Komondjari, ont en effet révélé que certaines activités ASP ont contribué, dans certains cas, à augmenter la charge de travail des fem-mes et des jeunes femmes (belles-filles). 17 Par ailleurs, les femmes et les jeunes femmes ont un faible contrôle sur les ressources issues du travail collectif. Par contre, elles maîtrisent mieux les revenus de leurs champs individuels ou de leur groupement. Aussi, l’intégration de l’approche genre dans le conseil d’exploitation est nécessaire pour introduire des changements au niveau de la répartition des ressources et des bénéfices au niveau des ménages. Des stratégies devront être déve-loppées pour répondre à la demande d’équipements pour alléger la charge de travail des femmes tant dans le domaine productif (équipement agricole, et de transformation) que dans le domaine re-productif (moulins, bois de chauffe). 2.5.3 VIH/SIDA Le VIH/SIDA n’apparaît plus uniquement comme un problème de santé publique, mais désormais comme un problème de développement. Il constitue un obstacle potentiel pouvant réduire considé-rablement sinon annuler les efforts de développement. La composante contribuera aux activités du Comité Ministériel de Lutte contre le Sida (CMLS) du MAHRH dont le programme est financé en partie par le PADSEA II et la Banque Mondiale. La composante appuiera l'information des structures de l'État impliquées, sur la base des plans d'action

17 Etude sur la charge de travail des femmes en milieu rural dans la province du Boulgou, PADDAB 1, décembre 2004


des ministères et celle des structures privées, notamment les entreprises et prestataires qui séjour-nent longtemps dans les zones d'intervention pour l'exécution des travaux du programme. 2.5.4 Bonne gouvernance La politique de lutte contre la corruption et la fraude au Burkina Faso est déterminée et appliquée par le Premier Ministre et comprend plusieurs structures administratives. Il s’agit de : (i) l’Inspection Générale d’Etat (ii) la Commission National de lutte contre la Fraude (iii) le Comité de suivi des recommandations de l’Inspection Générale d’Etat (iv) le Secrétariat exécutif de la bonne gouvernance et (v) la Haute Autorité de Coordination de la Lutte contre la Corruption installée en avril 2003. En plus de ces structures, de nombreux projets/programmes pour promouvoir la bonne gouvernance sont logés dans le Ministère du Budget et des Finances et celui de l’Economie et du Développement. A ces institutions et structures publiques il faut ajouter l’action du Réseau National de Lutte Anti-Corruption, organisation de la société civile burkinabé. La mise en œuvre du PADAB II doit permettre la prise en compte les principes de bonne gouver-nance à travers : la participation effective de tous les acteurs, la représentativité des hommes et des femmes, la gestion responsable transparente intégrant l’obligation de rendre compte ainsi que l’appropriation à terme par les structures des producteurs et des productrices à travers les OPA et les CRA. Le transfert de compétences aux Collectivités Territoriales se fera selon un principe de progressivité, avec des capacités et des compétences qui seront graduellement et mutuellement ren-forcées. Les textes d’application ne sont pas connus pour l’instant, mais la composante n°2 respec-tera les politiques et les textes en vigueur. La bonne gouvernance sera également un critère dans l'affectation des fonds et les décisions de fi-nancement. Celles-ci ne sont pas prises par une seule structure mais par des comités d'octroi et des comités mixtes, dont les membres sont représentatifs en terme de catégorie socioprofessionnelle et de genre et sur la base des principes, règles et procédures prédéfinis. La gestion financière de la composante repose sur les procédures utilisées par les structures étatiques : audit financier, inspec-tion des finances, inspections techniques des départements ministériels, cours des comptes, direc-tion centrale des marchés publics, la Haute Autorité de Coordination de la Lutte contre la Corrup-tion. Par ailleurs, le Comité de Pilotage commandite les audits d'efficience qui peuvent être la revue annuelle conjointe précédée d'une revue technique ainsi que l'évaluation à mi-parcours du pro-gramme ou des composantes. Un suivi des coûts unitaires peut être institué sur différents investis-sements et corréler ces prix avec ceux pratiqués sur d'autres projets au Burkina Faso. Les principes d'audit annuel des fonds Danida et les audits approfondis restent applicables. En ce qui concerne les appels à concurrence et les contrats, les clauses anticorruption seront intégrées. Les conditions de passation des marchés suivent la réglementation nationale. Les responsables d'exécution de la composante n°2 devront veiller à ce que les enfants18 ne soient pas employés sur les chantiers pendant les périodes et horaires scolaires lors des travaux d'aména-gement de pistes rurales/villageoises ou d'autres ouvrages de franchissement, utilisant ou non la méthode de haute intensité de main d'œuvre (HIMO).

18 Support to Good Gouvernance, Good Practice Paper, Danida, 2004


2.6 Résultats et activités

2.6.1 Résultats et activités liés à l'objectif immédiat 1 Renforcer les capacités et les revenus des acteurs (populations et collectivités territoriales), en leur permettant d’assurer pleinement leurs tâches dans le développement local. Résultat 1.1 : La capacité de maîtrise d'ouvrage (décision, conception, planification, coor-dination, mise en œuvre, suivi, évaluation) et de gestion des acteurs locaux est renforcée dans le domaine des productions ASP Note préliminaire : Les activités de renforcement des capacités suivront les principes suivants : dé-marche participative, outils adaptés au niveau des bénéficiaires, utilisation des langues locales, par-ticipation équitable des hommes et des femmes qui animent les différentes structures, lien entre les activités et les besoins quotidiens des bénéficiaires et valorisation des acquis de l’apprentissage. Afin d’assurer une souplesse suffisante à la mise en œuvre de l’approche programme, un cadre pour la préparation détaillée des activités sera défini par l’administration de la composante n°2 lors de l’élaboration du rapport de démarrage. Les activités présentées ci-après sont des propositions relati-ves aux activités à réaliser dans la zone d'intervention et restent indicatives. Ces dernières dépen-dront de la situation de référence à réaliser au départ, de l’intervention et des demandes enregis-trées. Rappelons ici que l’objectif est d’appuyer les filières porteuses dans le domaine de la produc-tion agro-sylvo-pastorales. Activité 1.1.1 : Formation et information des acteurs La formation des acteurs couvrira les domaines de gestion, de communication, de planification, de suivi évaluation, de genre et développement, de gouvernance locale et de budgétisation. La trans-versalité de la promotion de la gestion durable des ressources naturelles et de l’approche genre s’appliqueront dans tous les outils de planification, suivi évaluation et budgétisation. Cette activité intégrera l'élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie d’information continue des groupes ci-bles. L’information des acteurs et actrices est une étape essentielle pour la réussite de la compo-sante n°2. C’est ainsi qu’une stratégie sera élaborée afin de pouvoir diffuser l’information à tous les acteurs, selon leur niveau de compréhension et d’accès aux moyens de communication. L’information des acteurs (populations rurales) concernera aussi bien la démarche, les principes, les modalités de mise en œuvre, les résultats attendus du programme que les sujets relatifs aux domai-nes d’activités et à la maîtrise d’ouvrage. Les outils suivants pourront être utilisés : dépliants, gui-des, messages audio diffusés par les radios rurales, journaux d'information en langues locales. Cette activité intégrera l’information/sensibilisation et soutien des visites d’échanges sur l’intérêt de l’intensification. A ce niveau, cette sensibilisation doit s’accompagner d’élément lié à l’environnement et aux risques/dangers liés à l’intensification. Le taux de pénétration de l'informa-tion au niveau des populations et donc l'accès des groupes marginalisés aux activités de la compo-sante dépendent de la qualité de l'information / formation (adaptation aux groupes cibles) et la fré-quence / récurrence de l'information. Activité 1.1.2 : Alphabétisation des acteurs Malgré les efforts menés jusqu’à présent, l’analphabétisme reste un handicap important pour l’accès des populations aux connaissances et au fonctionnement de leurs organisations. Les initiati-ves et politiques en cours dans les régions par des ONG, Associations, services de l’Etat, seront ap-


puyés dans le projet avec un accent particulier sur les actions en faveur de l’alphabétisation appro-priée aux femmes. Des ouvertures seront faites sur les systèmes d’apprentissage innovants. Pour être complémentaire avec l'appui de Danida au PEDEB, l'alphabétisation ici sera fonctionnelle et sera liée au conseil de gestion à travers des fiches techniques économiques simplifiées et en langues locales Activité 1.1.3 : Mise en place de thèmes transversaux Il s'agira de formation touchant des domaines transversaux tels que la mise en place de relais lo-caux, de formateurs endogènes, l'intégration des aspects environnement, genre et bonne gouver-nance. Cela sera fait essentiellement sous forme de sous-traitance à des ONG locales expérimentées dans le domaine. Activité 1.1.4 : Formation (maîtrise d’ouvrage, techniques, juridique, fiscale, conception, planifica-tion, coordination, mise en œuvre, suivi, évaluation) selon les besoins Au niveau des communes, la formation concernera les élus locaux et les agents communaux sur des thèmes liés à la mise en œuvre de projet de développement et d'autres thèmes selon les besoins faci-litant la mise en œuvre du PADAB II. Activités 1.1.5 : Appui-conseil dans l'élaboration de Plan de Développement Communaux (partie ASP) et dans leur mise en œuvre L'élaboration de PDC sera appuyée par la composante à travers des sous-traitances à des bureaux ou ONG locales. Les expériences des communes urbaines et du FIL S/Y devraient être mises à pro-fit à ce niveau. 2.6.2 Résultats et activités liés à l'objectif immédiat 2 Améliorer, sur des bases durables, les systèmes de production agro-sylvo-pastoraux. Résultat 2.1 : Les systèmes de production ASP sont améliorés tout en préservant le capital productif

Activité 2.1.1 : Appui à l'amélioration des systèmes de production ASP par les Producteurs / Organisations Professionnelles Agricoles Il s'agira de vulgariser les paquets technologiques déjà éprouvés au cours du PADDAB I et par d'autres projets, au niveau des activités telles que : CES/DRS, production de fumure organique, identification de paquets technologiques adaptés pour les champs individuels des femmes, réalisa-tion des ouvrages CES et /ou des mesures végétatives permettant la conservation des sols, dévelop-pement de l’agroforesterie et de la Régénération Naturelle Assistée, appui au reboisement et à la mise en défense, mise en place d’équipement collectif afin de diminuer la charge de travail des femmes, Activités Génératrices de Revenus, maraîchage, embouche, aviculture, apiculture, pisci-culture, production des semences, chasse, vente des Produits Forestiers Non Ligneux, aménagement de bas-fond, aménagement pastoral et forestier, puits pastoraux et maraîchers, petits périmètres irri-gués, pompe à pédale, moyen d'exhaure, paquets techniques de production d'élevage. A la diffé-rence des filières agricoles et d’élevage, certaines filières forestières s’exercent sur le domaine de l’Etat. L’aménagement forestier est la création d’une garantie d’exploitation durable, exigée par l’Etat. La Direction Générale pour la Conservation de la Nature (DGCN) du MECV a plus d’une vingtaine d’années d’expérience en la matière19. La relecture du Programme National

19 Kaboré, C., 2005, Aménagement des forêts au Sahel Point sur vingt années de pratiques au Burkina Faso.2ème édition,


d’Aménagement des Forêts Naturelles (PNAFN) adopté en 1996 est en cours. L’appui du PADAB II sera limité aux zones où la filière forestière est porteuse (Régions Est et Centre Est) et où un mi-nimum d’organisation des populations est assuré. Activité 2.1.2 : Appui à l'amélioration des systèmes de production ASP par les communes Note préliminaire : Le guichet public du Fonds Régional DRD permettra le cofinancement de la partie ASP des Plans de Développement Communal. Il s’agira d’activités relatives : (i) à la préservation du capital productif (Résultats 2.1) ou (ii) à la mise en place d’équipements et d’infrastructures structurantes communautaires nécessaires au développement des productions locales liées à des filières porteuses (Résultats 2.2). Ces activités concerneront les domaines d’intervention permettant de garantir à terme le capital productif de la communauté afin d’assurer la durabilité des activités de production engagées par les populations. L’objet des subventions accordées rentrera dans le domaine de compétences et les moyens d’actions des collectivités territoriales tel que précisé dans la loi n°55-2004/AN portant sur le code général des collectivités territoriales au Burkina Faso. Ici également, il s'agira de vulgariser les paquets technologiques mais à travers les communes. À ce niveau l'intervention dans l'aména-gement de bas-fond sera généralement à l'échelle du bassin versant afin de justifier la commune comme promoteur. La mise en œuvre sera pilotée directement par la commune - ou déléguée par elle à un groupe d’intérêt (CVD, Groupes de producteurs, Associations de développement, ONG locales...). Des prestataires spécialisés interviendront comme prévu dans l’étude de faisabilité pour les activités re-latives à la formation, la réalisation, l’appui conseil, les études, l’animation ou la fourniture d’intrants. Les aménagements de zones pastorales, la réalisation de cordons pierreux, l’appui à l’agroforesterie pourront donc être éligibles au guichet public, à condition que ces actions partici-pent à la préservation du capital de production de la collectivité et que cette dernière porte le projet. Activité 2.1.3 : Appui à l’identification de bonnes techniques endogènes et à leur promotion Les producteurs burkinabés ont déjà fait leur preuve en matière d’innovations agricoles20. Les acti-vités concerneront l’identification de bonnes techniques endogènes qui contribuent à la préservation du capital de production agro-sylvo-pastorale. Il s'agira d’identifier, et de vulgariser les technolo-gies et/ou les systèmes d’organisation correspondants mais à travers les producteurs eux-mêmes. Activité 2.1.4 : Soutien au développement du conseil de gestion Cette activité permettra le développement du conseil de gestion aux entreprises "agricoles" à travers un appui institutionnel dégressif aux OPA développant le conseil de gestion. Cela devrait se tra-duire par des fiches technico-économiques et du conseil individuel en intégrant les aspects environ-nementaux et genre. Activité 2.1.5 : Information/sensibilisation et soutien des visites d’échanges sur l’intérêt de l’intensification. A ce niveau, cette sensibilisation doit s'accompagner d'éléments liés à l'environ-nement et aux risques/dangers liés à l'intensification agricole. Le soutien à l'amélioration de l'ap-

avril 2005. 20 Burkina Faso Indigenous Innovation in Farmer-to-Farmer Extension. IK Notes No. 77, World Bank, February 2005. Voir http://www.worldbank.org/afr/ik/default.htm

http://www.worldbank.org/afr/ik/default.htm


provisionnement (intrant et équipement de qualité) sera appuyé ainsi que l'amélioration du lien avec le marché. Résultat 2.2 : L’environnement infrastructurel de soutien au développement de la production Agro-Sylvo-Pastorale est amélioré Note préliminaire : Ces activités visent à appuyer le développement des investissements structu-rants : pistes agricoles, ouvrages de franchissement, marchés, abattoirs, etc. Elles concerneront les domaines d’intervention permettant la mise en place d’équipements et d’infrastructures structuran-tes communautaires nécessaires au développement des principales productions locales afin de faci-liter, à terme, la production et l’écoulement des productions issues de ces localités. Seules les collectivités territoriales seront habilitées à présenter des demandes de financement au guichet public. Ces dernières devront s’inscrire dans le cadre de leur Plan de Développement Communal (PDC). Les projets d’investissements structurants seront exclusivement portés par le conseil municipal. Une analyse approfondie des conditions de gestion ou de mise en valeur, après la réalisation, devra être effectuée au moment de l’étude de faisabilité et de la mise en œuvre. Une complémentarité sera recherchée avec les autres programmes en cours dans les régions qui sont nombreux à s’intéresser à cette catégorie d’activités. Activité 2.2.1 : Création d’infrastructures collectives et d'équipements permettant l’amélioration de la production (Parc de vaccination, retenues d’eau, aménagement de bas fonds, pastoral, forestier, piste à bétail) Activité 2.2.2 : Création d’infrastructures collectives et d'équipements permettant l’amélioration de la commercialisation (marché à bétail, pistes agricoles, ouvrages de franchissement, marchés spé-cialisés, magasins de stockage communautaires, banque de céréales, boutiques agricoles multifonc-tions, aires d’abattage, bascules à bestiaux). Activité 2.2.3 : Appui au désenclavement de deux axes ruraux au Sahel Réhabilitation de la piste Sebba-Boundoré et de la piste Falagountou-Seytenga dans la Région du Sahel. Ces deux pistes dont la construction était prévue dans le cadre du PADDAB I ont été repor-tées pour la nouvelle phase pour des raisons de calendriers et de budget. Deux études récentes vien-nent de confirmer leur réalisation (faisabilité et coût) ainsi que leur pertinence par rapport à la fi-lière élevage et sésame (annexe 8). Conformément à la Stratégie Nationale de Transport Rural, l’amélioration des deux routes dans la Région du Sahel sera limitée au traitement des points criti-ques. L’appui en entretien courant des pistes rurales prévues pour le Sahel sera étendu dans l’ensemble des trois régions. 2.6.3 Résultats et activités liés à l'objectif immédiat 3 Promouvoir les filières selon les potentialités régionales et les opportunités de marché. Résultat 3.1 : La capacité de promotion des filières porteuses par les acteurs locaux est renforcée Note préliminaire : Au démarrage, une étude sur les filières porteuses dans chaque région devra permettre aux groupes d'acteurs de chaque filière d’évaluer, sur l’ensemble de la chaîne, les princi-paux goulots d’étranglement à lever prioritairement pour accroître leurs performances. Sur cette


base, la DRAHRH en collaboration avec les autres directions régionales impliquées, la Chambre Régionale d’Agriculture et les OPA impliquées, entreprendront des missions d’information du pu-blic cible (OPA, producteurs, productrices, opérateurs privés) sur les opportunités existantes. Ces activités d’information seront relayées par le Bureau d'Appui installé par la DRAHRH. La contribution au renforcement des capacités et la professionnalisation, consistera à participer à l’exécution des actions présentées ci-dessous : Activité 3.1.1 : Appui à la formation professionnelle des acteurs privés et publics (y compris des collectivités locales) dans les domaines de la promotion des filières ASP. Activité 3.1.2 : Appui à la "régionalisation" des plans d'actions nationaux. La promotion des filières porteuses s’inscrit comme un axe fort des politiques sectorielles agricoles. Dans cette perspective est élaborée une série de plans d’actions pour l’appui aux filières végétales et animales. Un appui conjoint à la mise en œuvre du plan d’action céréales a été initie au cours du PADDAB 1. La composante n°2 a comme objet la promotion des filières ASP (acteurs, production, transformation et commercialisation) à travers des actions de type transversal. Afin d’assurer une coordination des appuis visant la promotion des filières, une clarification et une mise en cohérence des modalités de mise en œuvre de l’approche filière sera nécessaire en étroit collaboration avec la composante 1. Activité 3.1.3 : Renforcement des capacités de commercialisation et de diagnostic. Pour développer des produits et/ou filières, les producteurs doivent développer de nouvelles opéra-tions commerciales. Dans tous les cas, ils doivent bénéficier d’un soutien au développement du conseil de gestion. Cette activité permettra le développement du conseil de gestion aux entreprises "agricoles" à travers un appui institutionnel dégressif aux OPA développant le conseil de gestion par des prestataires de service. L’accompagnement des opérateurs privés vers les institutions de mi-cro finance (IMF) et les intermédiaires financiers (IF) est prévu dans les activités de la composante 3. Activité 3.1.4 : Appui aux diagnostics filières porteuses et études thématiques au niveau régional. Les DRAHRH doivent établir de façon synthétique avec l'appui des OPA concernées, une situation de référence du marché à partir d’entretiens avec les acteurs "aval" des filières et recouper les in-formations avec les données bibliographiques existantes (caractéristiques et spécificités du marché, perspectives globales à moyen terme, compétitivité et positionnement des produits burkinabés). Une liste avec les coordonnées des principaux acteurs commerciaux des filières concernées (pro-ducteurs, transformateurs, grossistes,) et localisés au niveau régional, national ou des pays fronta-liers du Burkina Faso devra être annexée. Activité 3.1.5 : Accès à l’information et promotion commerciale, organisation de l’offre des OPA, concertation interprofessionnelle. Les CRA ont une mission de service public, notamment leur mission d’information de l’interprofession agricole. Dans un premier temps, les CRA seront associés par les DRAHRH, les BA et les sous-traitants à la conception, à la mise en oeuvre et au suivi du dispositif d’information. Au fur et à mesure de l’apparition de CRA fonctionnelle, les DRAHRH devront leur transférer cette mission.


Résultat 3.2 : Les revenus sont accrus par une meilleure liaison production/marché La stratégie d’appui à l’augmentation des revenus reposera essentiellement sur le renforcement de la liaison production/marché grâce à une meilleure connaissance du marché, la promotion des pro-duits et la structuration de la commercialisation. Les organisations des producteurs/productrices constitueront le public cible. Les activités envisagées sont en réalité des services de développement de l’entreprise, mais demandées par les producteurs et les productrices dans le cadre de leurs orga-nisations. Activité 3.2.1 : Appui à la prospection des marchés (études, voyages d’études, etc.). Activité 3.2.2 : Appui à l’accès à l’information (les normes pour les produits agricoles, suivi de prix des intrants et des produits agro-sylvo-pastorales dans les marchés locaux, nationaux et sous-régionaux et internationaux, etc.) Activité 3.2.3 : Appui aux promotions commerciales ; l'appui permettra également de susciter et de faciliter la participation des femmes et jeunes aux activités de promotion commerciale. Activité 3.2.4 : Appui au développement de la contractualisation entre acteurs de la filière. Ici éga-lement, l'appui permettra de former spécifiquement les femmes et les jeunes, organisés ou non, sur les techniques de négociations commerciales. Résultat 3.3 : La satisfaction des besoins en financement des producteurs et des productri-ces est améliorée Note préliminaire : L’un des principaux freins au développement des filières porteuses est le man-que de ressources pour financer l’équipement et les intrants dans l’optique d’une intensification. La composante 3 du PADAB II contribuera au renforcement des opérateurs financiers, afin qu’ils puis-sent offrir des produits plus appropriés, un meilleur maillage géographique, un renforcement des capacités au sein des IMF et le renforcement de la professionnalisation de ces institutions. Toutefois, la bonne disponibilité de produits financiers adaptés n'est pas synonyme d’accessibilité à tous les producteurs/productrices, en particulier ceux qui ne sont pas capables de présenter un dos-sier de crédit, une garantie suffisante, et surtout d’identifier le produit répondant le mieux à leur demande. Par ailleurs, la durabilité de l’accès au crédit ne sera pas garantie à la fin du programme, en l’absence de mécanismes spécifiques permettant aux producteurs/productrices de faire face à la contrainte majeure de manque de garantie. La contribution de la composante à l’amélioration du financement des producteurs/productrices intégrera des activités destinées à : Activité 3.3.1 : Appui/conseil et accompagnement nécessaire pour l’accès au crédit des producteurs Un accent sera mis pour la mise en relation entre les besoins spécifiques des femmes en matière de crédit et l’offre des IMF. Activité 3.3.2 : Information/sensibilisation des producteurs/productrices sur les Sociétés de Caution Mutuelle (SCM) et appui aux OPA engagées auprès des IMF pour la mise en place de fonds de ga-rantie mutuelle. Activité 3.3.3 : Appui/subventionnement partiel des projets productifs des groupes vulnérables.


En ce qui concerne la pérennisation de l’accès des producteurs/productrices au crédit, l’intervention de cette composante n’a pas pour but la création de SCM en lieu et place des IMF. Il s’agit ici d'in-former producteurs sur cette solution ainsi que sur les avantages qui y sont attachés et d’apporter un soutien en ce sens aux OPA. Pour ce faire, le BA aura la charge d’informer et de sensibiliser les OPA sur les possibilités d’un accès durable au crédit grâce à la mise en place d’un mécanisme de cautionnement mutuel dans le cadre des IMF. Les producteurs/productrices qui décideront de s’engager dans cette voie bénéficieront d’une subvention pour la préparation de leur dossier (étude, montage, etc.) et d’un appui-conseil (d’un prestataire recruté par les bénéficiaires) dans leur relation avec l’institution de micro finance partenaire. En outre, les OPA bénéficieront d’un renforcement de capacité pour un suivi du fonctionnement des SCM. 2.6.4 Résultats et activités liés à l'objectif immédiat 4 Améliorer les capacités et les revenus des opérateurs privés de l’amont et de l’aval des filières agro-sylvo-pastorales Résultat 4.1 : La capacité des opérateurs privés en amont et en aval de la production à ré-pondre à la demande du marché est renforcée (et contribue au développement des filières ASP). Le diagnostic des filières à l'échelle régionale réalisé en début de phase avec les acteurs des filières permettra, entre autre, de cibler les catégories d'opérateurs privés en amont et en aval des filières et de préciser la nature des appuis à réaliser prioritairement. La nature des projets portés par ces opé-rateurs privés pourra être très variable et exiger une technicité (recherche, mise au point et adapta-tion de technologies) que les opérateurs privés ne connaissent pas ou ne peuvent pas se procurer sans appui. Il en est de même en aval de la production avec la valorisation des produits (assistance à la transformation ou commercialisation). Répondre à la demande (marché) c’est aussi mieux maîtri-ser l’environnement social et institutionnel et, pour les opérateurs, s’adapter aux contraintes (régio-nales/nationales/internationales) en répondant aux normes établies en matière de qualité de produits par exemple. C’est aussi, à travers les associations professionnelles, être capable de défendre leurs intérêts dans les régions et au sein de leurs filières pour promouvoir leurs projets. Activité 4.1.1 : Organisation et conduite de sessions de formation / échanges / voyages Activité 4.1.2 : Appui à l’organisation et à la formalisation : Renforcement des capacités de participation quantitative et qualitative des femmes au sein des or-ganisations paysannes et leurs faîtières. Formation et accompagnement des représentants des CRA, des OP, des communes, etc. à l’auto évaluation. Activité 4.1.3 : Appui à la mise au point de technologies et de produits (transferts, assistance, conception). Activité 4.1.4 : Appui à la promotion d'opérateurs privés en amont et en aval de la production (ré-gionaux et nationaux intervenant dans la région). Activité 4.1.5 : Appui aux politiques et plaidoyers (conférences, études des politiques). Résultat 4.2 : La qualité et la quantité des offres de services sont accrues Les opérateurs privés du monde rural doivent bénéficier d’un environnement technique et institu-tionnel sur lequel s’appuyer pour créer les richesses permettant de lutter efficacement contre la


pauvreté et d’améliorer leurs revenus. Le programme doit soutenir l’émergence d’un environne-ment d'une offre de services de telle façon qu’une expertise professionnelle de proximité réponde aux besoins des acteurs du monde rural. Ces prestataires devront développer des compétences sur les questions d'environnement, de bonne gouvernance et de genre, et de l’expérience dans les ap-proches participatives. L’expérience du PADDAB 1 a montré qu’il faut un marché attractif pour que les prestataires puissent se développer, et que l'émergence de ces acteurs au niveau local peut impliquer une phase préparatoire à l'organisation d'appels d'offre. Toutefois, sur le long terme et avec la décentralisation de ressources financières, le PADAB II devrait atteindre ce résultat en dé-veloppant les activités suivantes : Activité 4.2.1 : Identification et sélection de prestataires. Il est souhaitable que la DRAHRH, les autres directions régionales impliquées et le BA, procèdent à l’inventaire des prestataires dans la région (annexe 9) et établissent un système d’agrément ouvert aux prestataires non-résidents. Au besoin, les prestataires bénéficieront d’un renforcement de capa-cités et une phase préparatoire à l'organisation d'appels d'offre sera mise en œuvre. Activité 4.2.2 : Montage de plans de formation et accompagnement des prestataires. Activité 4.2.3 : Développement de diversification de prestations techniques, commerciales et finan-cières. Activité 4.2.4 : Développement de l’offre locale de prestataires en matière d’appui conseil, de vul-garisation et d’alphabétisation pour les OPA. Activité 4.2.5 : Appui à la mise en place d’un dispositif de chèque conseil et de certification des prestataires21. Résultat 4.3 : Le revenu des opérateurs privés est amélioré Le revenu des opérateurs peut progresser dans la mesure où ils bénéficient d'appuis adaptés et met-tent en place des projets rentables, dans un environnement soumis à de fortes contraintes. La dé-marche de création ou de développement de projet s’appuie sur des techniques d’analyses diversi-fiées qui ont trait à l'institution privée elle même (audits, montage de plans d’affaires…), mais éga-lement aux potentialités du secteur d'activité (études d’opportunités) ou encore à l’environnement régional, national, international (études de marché). Activité 4.3.1 : Identification d’opportunités et d’opérateurs (audits, diagnostics, études). On favorisera l'appui à l’entrepreneuriat féminin tant au niveau des aspects de diagnostic que de mise en œuvre de plan d'affaires. Activité 4.3.2 : Appui au montage et à la réalisation de plans d’affaires ; appui au conseil de ges-tion sur du moyen terme. Activité 4.3.3 : Facilitation de l’accès à des services diversifiés (appuis / conseil) au niveau régio-nal ou national. Activité 4.3.4 : Appui/accès aux infrastructures et aux équipements non productifs ou à rentabilité différée22.

21 Le recrutement des prestataires à coût unitaire pour des prestations spécifiques (audits, plan de renforcement, …) sera également une option à considérer. 22 Sur la base d'un code de financement à définir avec les différents acteurs du secteur, et notamment des IMF.


2.6.5 Résultats et activités liés à l'objectif immédiat 5 Renforcer les capacités des DRAHRH et les services partenaires, et promouvoir un alignement sur des principes et normes d’intervention régionales et nationales. Résultat 5.1 : Les DRAHRH planifient et programment les activités de développement ru-ral décentralisé en collaboration avec les autorités locales et en partenariat avec les autres ser-vices déconcentrés et acteurs impliqués Note préliminaire : Le cadre institutionnel au Burkina Faso se trouve en pleine mutation à tous les niveaux en raison de la mise en œuvre dans les années à venir de la décentralisation et de la dé-concentration. Le processus de déconcentration a connu une certaine évolution (par exemple à tra-vers la nomination des gouverneurs et la mise en place de gouvernorats), mais ce processus n’a pas encore été concrétisé au niveau du MAHRH. Plusieurs difficultés et insuffisances minent le fonc-tionnement des DRAHRH (déficit de personnel en termes de qualification et d'effectif, modes opé-ratoires et déploiement, ressources financières quasi inexistantes et moyens de matériels insuffi-sants et souvent inadaptés)23. En plus, la coordination et la concertation dans le secteur agricole sont faibles tant au niveau régional qu’au niveau national. C’est au niveau de la mise en œuvre des acti-vités liées à cet objectif que seront les liens opérationnels les plus forts avec la composante Appui institutionnel. Il importe de garder une perspective nationale par rapport aux activités d’appui dans les trois régions qui doivent être considérées comme des zones pilotes permettant de développer des approches, des formations et des outils pouvant être généralisés à l’ensemble des DRAHRH. Activité 5.1.1 : Renforcement des capacités de planification et de programmation des DRAHRH et des autres directions concernées. Activité 5.1.2 : Renforcement des capacités de gestion des activités. Activité 5.1.3 : Appui à la coordination des activités et programmes au niveau régional. Activité 5.1.4 : Appui institutionnel au niveaux régional et provincial (DRAHRH et DPAHRH, mais également DRECV et DPECV, DRRA et DPRA, et DRED). Activité 5.1.5 : Formation (maîtrise d’ouvrage, capacités techniques, conception, planification, coordination, suivi, évaluation, genre, micro-informatique) selon les besoins. Activité 5.1.6 : Appui à la planification régionale : filières porteuses, plan d'actions. Cela concerne également la promotion de la structuration et du renforcement institutionnel des collectivités locales et des services déconcentrés de l’Etat dans le domaine de la promotion des filières ASP. Activité 5.1.7 : Appui conseil formation aux services déconcentrés dans leur nouveau rôle d'ac-compagnement des collectivités territoriales. Résultat 5.2 : Les DRAHRH suivent, évaluent et capitalisent les activités de développement rural décentralisé en collaboration avec les autorités locales et en partenariat avec les autres services déconcentrés et acteurs impliqués

Activité 5.2.1 : Renforcement des capacités de suivi, d'évaluation et de capitalisation des DRAHRH et des autres directions régionales et provinciales concernées. Activité 5.2.2 : Suivi des prestataires privés et des activités financées par le fonds régional. Activité 5.2.3 : Mise en place et suivi d'indicateurs spécifiques environnement, genre et bonne gouvernance et pour les groupes vulnérables. 23 Béré, C.A. et Diallo, M., 2004. Etude sur les capacités opératoires et fonctionnelles des DRAHRH. Février 2004.


Résultat 5.3 : L’alignement des principes et normes d’intervention au niveaux régional et national Le secteur agricole au Burkina Faso se caractérise par : • L’absence d’un cadre de programmation nationale, d’où la difficulté de créer une vision d’ensemble des activités du secteur et l’absence d’un lien évident entre les activités des projets d’une part et les objectifs que s’est fixé le Gouvernement dans le cadre de Stratégie de Développe-ment Rural et du CSLP d’autre part ; • Un grand nombre de projets réalisés et en cours sous la tutelle du MAHRH selon des princi-pes parfois très différents ; • L’absence d’une concertation formalisée entre le Gouvernement, les partenaires nationaux et les PTF sur le développement agricole. Dans cette perspective, l’appui de la composante n°2 pourra avoir comme ambition de contribuer au développement d’une harmonisation des approches (modes de gestion des activités, passation de marchés, modes d’acheminement des fonds d’appui, codes de financement, et systèmes de suivi évaluation) et des formations dans les régions où intervient le PADAB II avant d’être généralisées a l’ensemble des DRAHRH. Activité 5.3.1 : Développement et validation d’un code de financement et un manuel de procédure pour l’intervention concertée au niveau régional. Activité 5.3.2 : La recherche et le développement des méthodologies d’intervention concertées par type de filière. Activité 5.3.3 : Développement d’un guide et d’outils stratégiques en matière d’instances d’octroi et en définissant le niveau de subvention par type d’activité et/ou groupe cible. Activité 5.3.4 : Organisation et conduite de sessions de formation/échanges/voyages pour les ac-teurs régionaux sur l’intérêt de concertation. 2.7 Intrants 2.7.1 Intrants des bénéficiaires Le principe de contribution des bénéficiaires est une condition indispensable pour une meilleure appropriation par ces derniers des investissements réalisés, particulièrement dans le cas des ouvra-ges et des équipements. Cependant, le niveau de contribution devra tenir compte des revenus réels des bénéficiaires (privés et publics) afin de ne pas exiger des montants prohibitifs ou ne permettant plus, par la suite, une exploitation optimale sur fonds propre par les bénéficiaires de l’investissement réalisé. En conséquence, et après les études de base réalisées, une fourchette des taux de contribution finan-cière sera déterminée en fonction de la nature du microprojet, des coûts globaux, du type de bénéfi-ciaire et de son niveau de pauvreté. La contribution pourra dans certains cas de figure se révéler symbolique mais restera toujours obligatoire. (cf. Tableau 4 Taux indicatif de participation finan-cière du groupe cible selon la nature des microprojets). Parmi les bénéficiaires, une attention parti-culière sera donnée au genre. Des conditions spécifiques et facilitées y seront rattachées. Des dispo-sitions pratiques doivent être prises dans ce sens.


Les bénéficiaires seront maîtres d’ouvrage des appuis qui les concernent. Leurs intrants seront entre autres : • leur savoir-faire (les technologies, les produits, etc.) ; • l’apport personnel calculé sur la base du "code de financement" capitalisé par le PADDAB I (aucune action ne sera appuyée sans qu’il y ait au préalable un apport personnel de l’opérateur) ; • l’engagement dans la maîtrise d’ouvrage : les bénéficiaires doivent initier, conduire, suivre et évaluer leurs projets. Ils sont responsables en cas de mauvaise gestion ou de non-respect des engagements qu'ils auraient souscrits et contractualisés. Pour les filières forestières et en matière d’investissement communautaire, on considère que la contribution des bénéficiaires en tant que maître d’ouvrage est importante, compte tenu de la com-plexité de la gestion des espaces publics (concertation importante à mener, y compris au démarrage du projet, investissement important en temps et déplacement incombant aux promoteurs de projets). La contribution financière sera précisée par le code de financement. Dans le cas des aménagements forestiers, elle sera très modeste par rapport autres catégories d'investissements communautaires caractérisés par des bénéfices à court terme (piste, aménagement de bas fonds, etc.). Dans le cas des investissements privés, les contributions locales sont celles appliquées dans les autres filières (agri-culture, élevage). 2.7.2 Intrants du Gouvernement du Burkina Faso Le PADAB II induit une implication forte de l’Etat dans la composante. Ses intrants majeurs seront les suivants : • les frais de fonctionnement normaux des structures de l’Etat impliquées dans l’exécution de

la composante (fournitures de bureaux, électricité, téléphone, eau). Les frais de fonctionne-ment relatifs au fonctionnement de la composante n°2, notamment les frais de déplacement, les per diem et les autres frais de mission seront à la charge Gouvernement ;

• les salaires de l'ensemble des agents du Gouvernement du Burkina Faso impliqués dans l'exé-cution de la composante n°2 ;

• les frais de participation du MAHRH et des autres ministères aux réunions diverses ; • les bureaux pour l’assistance technique dans des DRAHRH ; • la mise à disposition de ressources humaines au sein des Directions régionales capables de

gérer, de suivre et d'évaluer le programme ; • les garanties des fonds d’investissement ; • le suivi de l’avancement du programme (bilans, évaluations, audits). La répartition du financement du PADAB II entre l’Etat et Danida est jointe en annexe 10. 2.7.3 Intrants du Gouvernement du Danemark (Danida) Danida mettra à la disposition du Gouvernement du Burkina Faso des fonds pour : • les investissements réalisés par les Fonds Régionaux de Développement Rural Décentralisé ; • les études de base et de référence ainsi que toutes les prestations prévues dans le cadre du

renforcement des capacités de maîtrise d’ouvrage ; • les équipements nécessaires (véhicules, bureautique, etc.), sous forme de matériel neuf et de

transfert du PADDAB 1 ; • l’assistance technique internationale et les bureaux d’étude nationaux ; • les consultants nationaux ; • l’expertise pour les revues et évaluations de la composante n°2 ;


• la participation à divers comités ; • le suivi de l’avancement du programme (bilans, évaluations, audits). Les fonds pour l’assistance technique internationale, les revues techniques et annuelles et les audits seront gérés directement par l’Ambassade de Danemark à Ouagadougou après concertation avec la partie nationale.


2.8 Budget Le budget global de la composante n°2 se compose comme suit : Tableau 5 Budget global de la composante, par résultat (Dkk&FCFA)

1 DKK = 88 FCFA Libellés de Résultats Contribution de

Danida en DKK Contribution de Danida en FCFA

1.1 La capacité de maîtrise d'ouvrage (décision, conception, planification, coordination, mise en œuvre, suivi, évaluation) et de gestion des acteurs locaux est renforcée dans le domaine des productions ASP

16 769 886 1 475 750 000

2.1 Les systèmes de production ASP sont améliorés tout en pré-servant le capital productif

52 931 818 4 658 000 000

2.2 L’environnement infrastructurel de soutien au développe-ment de la production agro-sylvo-pastorale est amélioré

26 590 909 2 340 000 000

3.1 La capacité de promotion des filières porteuses par les ac-teurs locaux est renforcée

6 579 545 579 000 000

3.2 Les revenus sont accrus par une meilleure liaison produc-tion/marché

1 193 182 105 000 000

3.3 La satisfaction des besoins en financement des producteurs et des productrices est améliorée

2 636 364 232 000 000

4.1 La capacité des opérateurs privés en amont et en aval de la production à répondre à la demande du marché est renforcée (et contribuent au développement des filières ASP)

11 803 977 1 038 750 000

4.2 La qualité et la quantité des offres de services sont accrues. 5 113 636 450 000 000

4.3 Le revenu des opérateurs privés est amélioré. 3 323 864 292 500 000

5.1 Les DRAHRH planifient et programment les activités de développement rural décentralisé en collaboration avec les auto-rités locales et en partenariat avec les autres services déconcen-trés et acteurs impliqués

12 927 273 1 137 600 000

5.2 Les DRAHRH suivent, évaluent et capitalisent les activités de développement rural décentralisé en collaboration avec les autorités locales et en partenariat avec les autres services dé-concentrés et acteurs impliqués

1 663 636 146 400 000

5.3 Les DRAHRH développent la concertation et contribuent à l’alignement des principes et normes d’intervention au niveau régional

3 596 591 316 500 000

Sous total composante 145 130 682 12 771 500 000Bureaux d'Appui 9 409 091 828 000 000AT court terme international 2 045 455 180 000 000AT court terme national 306 818 27 000 000AT long terme international 14 113 636 1 242 000 000AT long terme national 3 375 000 297 000 000Investissement commun 1 721 591 151 500 000Imprévus 3 500 000 308 000 000

Grand Total composante 179 602 273 15 805 000 000


Les frais de fonctionnement de la composante sont évalués à 10 % du montant de l'investissement couverts par Danida. Ces frais de fonctionnement sont couverts par le Gouvernement du Burkina Faso comme fonds de contre partie inscrits annuellement dans le budget national sur la base des plans de travail et budgets correspondants élaborés par chaque composante. La répartition de la prise en charge entre le Gouvernement du Burkina Faso et celui du Danemark est détaillée en annexe 10.

Les budgets détaillés et la note budgétaire sont présentés en annexe 2. Un budget par "outcome" et "output" (résultat, extrant, effet et impact)24 pourra âtre établi au cours de la première année de façon à faciliter le suivi et la planification des composantes et du pro-gramme.

24 D'après " Glossaire des principaux termes relatifs à l'évaluation et la gestion axée sur les résultats", OCDE, 2002.

PADAB II - Description de Composante n° 2 « Développement Rural Décentralisé » page 46 Tableau 6 Budget annuel prévisionnel de la composante, par résultat (FCFA) Libellés de Résultats

2006 2007 2008 2009 2010 2011 Totalcontribution

Danida en Fcfa

1.1 La capacité de maîtrise d'ouvrage (décision, conception, planification, coordination, mise en œuvre, suivi, évaluation) et de gestion des ac-teurs locaux est renforcée dans le domaine des productions ASP

59 250 000 233 000 000 306 500 000 299 000 000 289 000 000 289 000 000 1 475 750 000

2.1 Les systèmes de production ASP sont amé-liorés tout en préservant le capital productif 61 000 000 684 000 000 1 025 000 000 1 031 000 000 1 029 000 000 828 000 000 4 658 000 000

2.2 L’environnement infrastructurel de soutien au développement de la production agro-sylvo-pastorale est amélioré

400 000 000 800 000 000 300 000 000 300 000 000 300 000 000 240 000 000 2 340 000 000

3.1 La capacité de promotion des filières por-teuses par les acteurs locaux est renforcée 60 000 000 81 000 000 123 000 000 105 000 000 105 000 000 105 000 000 579 000 000

3.2 Les revenus sont accrus par une meilleure liaison production/marché 10 000 000 17 000 000 20 000 000 20 000 000 20 000 000 18 000 000 105 000 000

3.3 La satisfaction des besoins en financement des producteurs et des productrices est amélio-rée

9 500 000 26 000 000 43 500 000 51 000 000 51 000 000 51 000 000 232 000 000

4.1 La capacité des opérateurs privés en amont et en aval de la production à répondre à la de-mande du marché est renforcée (et contribuent au développement des filières ASP)

43 750 000 143 500 000 215 000 000 222 500 000 210 000 000 204 000 000 1 038 750 000

4.2 La qualité et la quantité des offres de servi-ces sont accrues 0 90 000 000 90 000 000 90 000 000 90 000 000 90 000 000 450 000 000

4.3 Le revenu des opérateurs privés est amélioré 0 46 500 000 61 500 000 61 500 000 61 500 000 61 500 000 292 500 000

PADAB II - Description de Composante n° 2 « Développement Rural Décentralisé » page 47 Libellés de Résultats


Danida en Fcfa

5.1 Les DRAHRH planifient et pro-gramment les activités de développe-ment rural décentralisé en collabora-tion avec les autorités locales et en par-tenariat avec les autres services dé-concentrés et acteurs impliqués

150 600 000 213 000 000 213 000 000 189 000 000 189 000 000 183 000 000 1 137 600 000

5.2 Les DRAHRH suivent, évaluent et capitalisent les activités de développe-ment rural décentralisé en collabora-tion avec les autorités locales et en par-tenariat avec les autres services dé-concentrés et acteurs impliqués

9 900 000 31 500 000 31 500 000 25 500 000 24 000 000 24 000 000 146 400 000

5.3 Les DRAHRH développent la concertation et contribuent à l’alignement des principes et normes d’intervention au niveau régional

51 000 000 76 500 000 58 500 000 52 500 000 48 000 000 30 000 000 316 500 000

Bureaux d'Appui 108 000 000 144 000 000 144 000 000 144 000 000 144 000 000 144 000 000 828 000 000 AT court terme international 0 60 000 000 60 000 000 60 000 000 0 0 180 000 000 AT court terme national 0 6 000 000 6 000 000 6 000 000 4 500 000 4 500 000 27 000 000 AT long terme international 138 000 000 276 000 000 276 000 000 276 000 000 138 000 000 138 000 000 1 242 000 000 AT long terme national 27 000 000 54 000 000 54 000 000 54 000 000 54 000 000 54 000 000 297 000 000 Investissement commun 90 000 000 61 500 000 0 0 0 0 151 500 000 Imprévus 0 61 600 000 61 600 000 61 600 000 61 600 000 61 600 000 308 000 000

Grand Total 1 218 000 000 3 105 100 000 3 089 100 000 3 048 600 000 2 818 600 000 2 525 600 000 15 805 000 000

PADAB II - Description de Composante n° 2 « Développement Rural Décentralisé » page 48 Tableau 7 Budget annuel prévisionnel de la composante, par résultat (Dkk) Libellés de Résultats


Danida en DKK

1.1 La capacité de maîtrise d'ouvrage (décision, concep-tion, planification, coordination, mise en œuvre, suivi, évaluation) et de gestion des acteurs locaux est renforcée dans le domaine des productions ASP

673 295 2 647 727 3 482 955 3 397 727 3 284 091 3 284 091 16 769 886

2.1 Les systèmes de production ASP sont améliorés tout en préservant le capital productif

693 182 7 772 727 11 647 727

11 715 909

11 693 182

9 409 091 52 931 818

2.2 L’environnement infrastructurel de soutien au déve-loppement de la production agro-sylvo-pastorale est amé-lioré

4 545 455 9 090 909 3 409 091 3 409 091 3 409 091 2 727 273 26 590 909

3.1 La capacité de promotion des filières porteuses par les acteurs locaux est renforcée

681 818 920 455 1 397 727 1 193 182 1 193 182 1 193 182 6 579 545

3.2 Les revenus sont accrus par une meilleure liaison pro-duction/marché

113 636 193 182 227 273 227 273 227 273 204 545 1 193 182

3.3 La satisfaction des besoins en financement des pro-ducteurs et des productrices est améliorée

107 955 295 455 494 318 579 545 579 545 579 545 2 636 364

4.1 La capacité des opérateurs privés en amont et en aval de la production à répondre à la demande du marché est renforcée (et contribuent au développement des filières ASP)

497 159 1 630 682 2 443 182 2 528 409 2 386 364 2 318 182 11 803 977

4.2 La qualité et la quantité des offres de services sont accrues.

0 1 022 727 1 022 727 1 022 727 1 022 727 1 022 727 5 113 636

4.3 Le revenu des opérateurs privés est amélioré. 0 528 409 698 864 698 864 698 864 698 864 3 323 864

PADAB II - Description de Composante n° 2 « Développement Rural Décentralisé » page 49 Libellés de Résultats


Danida en DKK

5.1 Les DRAHRH planifient et programment les activités de développement rural décen-tralisé en collaboration avec les autorités locales et en partenariat avec les autres ser-vices déconcentrés et acteurs impliqués

1 711 364 2 420 455 2 420 455 2 147 727 2 147 727 2 079 545 12 927 273

5.2 Les DRAHRH suivent, évaluent et capi-talisent les activités de développement rural décentralisé en collaboration avec les autori-tés locales et en partenariat avec les autres services déconcentrés et acteurs impliqués

112 500 357 955 357 955 289 773 272 727 272 727 1 663 636

5.3 Les DRAHRH développent la concerta-tion et contribuent à l’alignement des princi-pes et normes d’intervention au niveau ré-gional

579 545 869 318 664 773 596 591 545 455 340 909 3 596 591

Bureaux d'Appui 1 227 273 1 636 364 1 636 364 1 636 364 1 636 364 1 636 364 9 409 091 AT court terme international 0 681 818 681 818 681 818 0 0 2 045 455 AT court terme national 0 68 182 68 182 68 182 51 136 51 136 306 818 AT long terme international 1 568 182 3 136 364 3 136 364 3 136 364 1 568 182 1 568 182 14 113 636 AT long terme national 306 818 613 636 613 636 613 636 613 636 613 636 3 375 000 Investissement commun 1 022 727 698 864 0 0 0 0 1 721 591 Imprévus 0 700 000 700 000 700 000 700 000 700 000 3 500 000

Grand Total 13 840 909 35 285 227 35 103 409 34 643 182 32 029 545 28 700 000 179 602 273


3 ORGANISATION ET GESTION DE LA COMPOSANTE N°2 3.1 Montage institutionnel de la composante Le PADAB II est placé sous la responsabilité du Ministère de l’Agriculture, de l’Hydraulique et des Ressources halieutiques (MAHRH). La composante est placée sous la responsabilité de la DRAHRH qui est le maître d'ouvrage délégué et l'ordonnateur délégué des fonds. Figure 2 Schéma d'organisation de la composante n°2

Revue Comité de Pilotage Annuelle

Comité de Coordination National

Comités de Coordination Régionaux

Développement Rural Décentralisé Promotion

Initiatives Privées

ASP & Filières

Les DRAHRH seront responsables de la gestion administrative, financière et technique de la com-posante et de la coordination de la mise en œuvre des différents objectifs. Trois niveaux de gestion sont définis : 3.1.1 Comité de pilotage – niveau national Le niveau de gestion suprême du PADAB II est représenté par le Comité de Pilotage (CP), qui constitue le mécanisme formel de prise de décision conjointe entre le Gouvernement du Burkina Faso, la coopération danoise représentée par l'Ambassade de Danemark au Burkina Faso et les éventuels autres partenaires techniques et financiers impliqués dans le programme. Le Comité de Pilotage a la responsabilité de veiller à ce que les activités réalisées au sein des diffé-rentes composantes restent dans le cadre du document de programme, de l'Accord Gouvernemental ainsi que d'autres documents légaux. Si des modifications s'avèrent nécessaires au cours de l'exécu-tion du programme, le CP est l'instance qui peut en décider sans toutefois changer les objectifs du programme. A travers le dispositif de suivi évaluation, le CP assure le suivi des risques, des hypo-thèses et des conditions préalables dans la mise en œuvre du PADAB II et de chacune des compo-santes. Les principales tâches du CP sont les suivantes :


• Approuver les principaux documents de planification (plans et budgets annuels) des compo-santes soumis par le Comité de Coordination National ; • Suivre l'avancement général du PADAB II sur la base des rapports d'avancement avec la le-vée des obstacles éventuels ; • Veiller à la coordination entre les différents appuis et promouvoir une bonne synergie ; • Commanditer les audits financiers et les audits d'efficience au sein du PADAB II et prendre des décisions suite aux audits ; • Approuver et opérationnaliser les recommandations de la Revue Annuelle du PADAB II ; • Formuler des recommandations à l'attention des consultations bilatérales ; • Commanditer les missions de revues au niveau du programme et les missions d'évaluation à mi-parcours des composantes. La composition du Comité de Pilotage (CP) est la suivante : • Le Secrétaire Général du MAHRH (président) • Le Directeur Général de l’Aménagement du Territoire, du Développement Régional et Local • Le Directeur Général de la Coopération • Le Directeur Général du Budget • Le Directeur Général du Trésor et de la Comptabilité Publique • Le Directeur Général de l’Economie et de la Planification • Le Directeur Général de la Promotion du Secteur Privé • Le Directeur Général des Productions Végétales • Le Directeur Général des Productions Animales • Le Directeur Général de la Conservation de la Nature • Le Directeur Général de l’Energie • Le Directeur Général de la Décentralisation et des Collectivités Locales • L’Ambassade de Danemark • Les PTF impliqués • Le SP/Coordination des Politiques Sectorielles Agricoles • Le Bureau National de coordination des Chambres Régionales d’Agriculture • Le représentant de l’Association Professionnelle des Institutions de Micro Finance • La Confédération Paysanne du Faso • Le SP/CNC PDR La DEP du MAHRH participe aux réunions du Comité de Pilotage comme personne de ressource. La DEP MAHRH assure dans le cadre de ses fonctions et avec les autres DEP des ministères parte-naires de la SDR, et les ministères associés au PADAB II, le suivi et la coordination des composan-tes du programme, ainsi que la cohérence opérationnelle entre composantes. Cette activité pourra concerner (non exhaustif), (i) la validation les plans de travail et des budgets correspondants présentés par les Comités de Coordination des composantes ; (ii) la formulation d'un avis argumenté à l'attention du Comité de Pilotage ; (iii) la capitalisation des expériences et des actions des composantes du programme. Les responsables des composantes participent aux sessions du Comité de Pilotage pour présenter les travaux de la composante. Le Comité de Pilotage se réunit deux fois par an sur convocation du président. Les décisions doivent être consensuelles.


3.1.2 Comité de Coordination National Le rôle du Comité de Coordination National (CCN) sera d'assurer que la composante n°2 est réali-sée conformément à la description de la composante et aux décisions prises par le CP. En outre, il assure la coordination opérationnelle entre les différents partenaires qui contribuent à la planifica-tion et à la mise en œuvre des activités de la composante. Les tâches principales du CCN sont de : • Valider les plans de travail et les budgets correspondants élaborés par les Comités de Coordi-nation Régionaux, en assurer l’harmonisation dans un plan de travail et un budget unique pour la composante et en assurer la soumission au CP pour approbation, par le biais du DEP/MAHRH. • Examiner et approuver les rapports périodiques d'avancement et financiers élaborés par les Comités de Coordination Régionaux . • Assurer la cohérence interne dans les activités de la composante et la cohérence opération-nelle avec les autres composantes du PADAB II . • Faire exécuter, quand jugé nécessaire, un suivi/évaluation des activités. • Débattre de toutes questions ne pouvant être résolues au niveau exécutif de la composante. Le CCN se réunira une fois par semestre. La DEP du MAHRH assurera le secrétariat technique du CCN qui sera composé des directeurs des DEP du MAHRH, MEDEV, MRA, MECV, MATD, MFB, MMC. Les responsables des composantes et un représentant de l’assistance technique de la composante (ATIMO) participeront aux sessions du CCN en qualité de personnes de ressources. Le CCN pourrait être rattaché au SP/CPSA (qui en assurera la présidence) en raison du caractère in-terministériel de cette structure. 3.1.3 Comités de Coordination Régionaux Le Comité de Coordination Régional (CCR), dont la présidence et le secrétariat sont assurés respec-tivement par le Gouvernorat et la DRAHRH, a un rôle de pilotage de la composante n°2. Il se réunit trimestriellement, pour s’assurer que l’exécution de la composante n°2 dans chaque région est conforme à la programmation et aux objectifs fixés. Il transmet les plans de travail et les budgets au CCN. Ses attributions sont les suivantes : • valider les programmes d’activités élaborés par les différentes directions régionales et du maître d’œuvre ; • s’assurer de la cohérence entre le programme PADAB II et les orientations nationales en ma-tière d’appui au secteur privé ; • piloter (suivre, contrôler et conseiller au besoin) l’exécution assurée par le maître d’oeuvre ; • examiner les rapports périodiques d’avancement ; • apprécier la pertinence des missions de suivi, d’évaluation, d’audits, de revues, etc., en me-sure d’assurer la qualité de l’intervention de la composante ; • assurer une gestion globale du programme et valider en temps voulu les appels de fonds, pour que le programme fonctionne sans interruption ; • faciliter la constitution d'un Comité Régional d’Octroi de subvention et s’assurer de son bon fonctionnement ; • veiller à la prise en compte des aspects environnementaux, genre et bonne gouvernance. La composition indicative du Comité de Coordination Régional est la suivante : • Le Gouvernorat (Présidence) • La DRAHRH, (Secrétariat) • La DRECV • La DRRA • La DRED


• La DRPF • Le Conseil Régional (dès son élection) • La Chambre Régionale d’Agriculture • Représentant(s) des organisations agricoles faîtières • Représentant(s) des associations régionales représentatives des groupes cible (artisans, fem-mes, jeunes) Le comité de coordination régional permet que la concertation fonctionne au niveau régional et ne remet pas en cause le rôle de premier gestionnaire du programme exercé par la DRAHRH. Il per-met à d’autres instances régionales (gouvernorat, directions régionales des ministères du dévelop-pement rural, DRED) d’être informées et d’intégrer les composantes et / ou les résultats du pro-gramme dans les futurs plans stratégiques de développements régionaux. Il permet aussi d’assurer, au côté de la DRED, une concertation avec les instances impliquées dans le développement du sec-teur aussi privé que public, en favorisant le développement de synergies avec des programmes ana-logues25. A cet égard, une collaboration pourrait s’établir entre la composante DRD et les pro-grammes de développement agricole de la GTZ, le PNGT 2, le PICOFA du FIDA, et le PA/FASP de la Banque Mondiale. La présence de représentants de la Profession et de l’Interprofession du secteur agro-sylvo-pastoral est également importante pour la diffusion de l’information. Pour consolider cette concertation, il est indispensable que régulièrement le comité de coordination régional se rende sur le terrain lors de journées de suivi évaluation, en s’appuyant sur l’expertise des instances d’octroi (à terme, le COR) pour comprendre et formuler des avis ou des recommandations. Dès qu'un organe aux fonc-tions similaires est officiellement créé au niveau de la région (ex. CR CPSA), ce comité de coordi-nation deviendra caduque et sera remplacé par ce nouvel organe. 3.2 Gestion quotidienne de la composante 3.2.1 Gestion quotidienne par le gestionnaire de la composante : DRAHRH La maîtrise d’ouvrage des activités est résolument placée entre les mains des "bénéficiaires", qui sont les porteurs de projets publics (communes urbaines et rurales, région et CRA) et privés (pro-ducteurs ASP individuels ou groupés, artisans, transformateurs, commerçants). La gestion quoti-dienne de la composante n°2 est placée sous la responsabilité des directeurs des DRAHRH du Cen-tre Est, de l'Est et du Sahel. Ces responsables peuvent déléguer la gestion quotidienne à un coordi-nateur de la composante. Ce responsable doit être un cadre supérieur de l'institution et être nommé par note de service. Les rôles et attributions de la DRAHRH concernent : • la mise en place d'un dispositif régional d’appui conseil et d'information (comment monter un dossier ; procédures d’appel d’offre ou gré à gré ; types de contrat ; suivi contrôle…) ; • l'appuis à la maîtrise d’ouvrage, en contrat direct avec DRAHRH quand les bénéficiaires ne sont pas structurés ; en contrat avec les OP/OPA structurées, après le diagnostic filière ; • le contrôle/supervision de la qualité du dispositif d’appui conseil avec les bénéficiaires, direc-tement pour les actions courantes et/ou par études spécifiques sous-traitées. Le contrôle portera aus-si sur le dispositif d'Appui à la Maîtrise d’Ouvrage ; • l’engagement des investissements sur la base des décisions du COR/des instances d’octroi de la phase transitoire par : la définition des normes ; le contrôle dans l’application de ces normes ; le

25 A noter que c’est la DRED, placée sous l’autorité du gouvernorat, qui a compétence au niveau régional, pour coordonner les efforts de développement entre les divers partenaires.


contrôle du respect de l’engagement des promoteurs ; et le contrôle comptable des investissements (audit par sous-traitance) ;

Les responsables de la composante ont pour tâches principales : • Préparation concertée des programmes annuels d'activité et des budgets annuels de la compo-sante, ensuite soumis au CCR, au CCN et au CP du PADAB II. • Elaboration et mise en œuvre du code de financement et son manuel des procédures. • Coordination des activités avec les partenaires impliqués dans la composante et avec les au-tres programmes/projets. • Préparation des appels d’offres, protocoles d’accords, contrats divers à établir. • Exécution des budgets annuels et la supervision de la mise en œuvre des programmes annuels d'activités. • Préparation des rapports d'avancement de la composante, présenté au CCR, ensuite soumis au CCN et au CP. • Prise en compte de l’environnement, genre et la bonne gouvernance dans la gestion quoti-dienne. • Demande de fonds auprès de la DEP/DAF du MAHRH. • Ordonnancement des dépenses auprès du Trésor régional. • Suivi et contrôle des mandats des prestataires (BA, ONG, Associations). • Capitalisation. • Mise au point et actualisation régulière des données de références. • Assurance de la qualité des documents produits par la composante. • Mise au point de référentiels techniques, en collaboration avec les DRECV et les DRRA. • Mise au point d’un dispositif de suivi évaluation régional avec la DRED. • Mise en place de contrôles internes pour la gestion des microprojets. 3.2.2 Rôles et tâches des autres directions techniques impliquées (régionale/ provinciale) Il s'agit notamment des principaux services déconcentrés suivants : DRRA, DRECV, DRED, DRPF. • Préparation concertée des programmes annuels d'activité et des budgets annuels dans leur domaine, ensuite soumis à la DRAHRH et au CCR. • Exécution des budgets annuels et la supervision de la mise en œuvre des programmes annuels d'activités. • Préparation des rapports d'avancement des activités menées par leur direction qui seront inté-grés aux rapports de la composante. • Recensement des activités et mise à disposition des informations (DRAHRH, CCR). • Validation des études techniques au-delà d’une certaine envergure /spécificité importance. • Préparation des appels d’offres, protocoles d’accords, contrats divers à établir. • Contrôle du respect des normes nationales et sectorielles. • Contrôle du respect de la réglementation. • Participation au contrôle de certains décomptes de microprojets. • Suivi de l’exécution de certaines réalisations/prestataires. • Réception des ouvrages. • Prestations de services ponctuelles. • Participation à la concertation sur les sujets d’intérêt pour l’ensemble de la composante. Les relations entre la DRAHRH et les autres directions régionales, notamment en terme de déléga-tion de résultats et de moyens, seront formalisées par des protocoles bipartites.


3.2.3 Rôles et tâches du Bureau d’Appui (Maître d’œuvre) La DRAHRH bénéficiera des services d'un opérateur spécialisé, qui accompagnera les différents acteurs impliqués dans leur nouveau rôle. Cet appui à la mise en oeuvre sera recruté au niveau ré-gional, en tant que facilitateur plutôt qu’un bureau d’appui conseil technique, ceci dans le but d’éviter tout risque de chevauchement avec les DRAHRH et le CRA. Le Bureau d’Appui (BA) ap-puiera la DRAHRH dans toutes ses attributions, notamment : • Coordination de l’Appui à la Maîtrise d’Ouvrage (AMO). • Gestion quotidienne du circuit octroi. • Suivi quotidien de l’AMO. • Renforcement de l’AMO. • Appui analyse/capitalisation. • Association au dispositif des CRA dans le but d’un transfert futur.

Il est souhaitable que la CRA soit impliquée dans la sélection du Bureau d’Appui (BA). Par souci d’efficacité et pour simplifier le processus, il paraît plus efficace de prévoir un seul Bureau d’Appui par région d’intervention. Cette structure légère pourrait être composée de 4 cadres nationaux à pleins temps au maximum. La DRAHRH sera appuyée de manière globale dans son mandat par la composante 1 du PADAD II et, d’autre part et dans le cadre spécifique de cette composante, par une Assistance Technique International à la Maîtrise d’Ouvrage, basée dans la capitale et disponi-ble pour un quart du temps au niveau de chaque région. Chaque assistance technique rendra compte à la structure qu’elle accompagne. Chaque BA chargé par les DRAHRH d’assister les porteurs de projets publics et privés pour l’exécution des activités, doit disposer d’une base régionale. Ces maîtres d’œuvre doivent avoir, au sein de leur équipe, des compétences multidisciplinaires et des compétences en environnement, genre et bonne gouvernance de manière à pouvoir rendre l’unité plus apte à accompagner les OP et les OPA. Le fait de disposer d’une expérience antérieure en financement du secteur privé et en ap-pui au développement des filières ASP sera évidemment un avantage. Les termes de référence des Bureaux d’Appui sont proposés en annexe 11. 3.2.4 Chambre Régionale d’Agriculture 26 Les CRA ont une mission de service public, notamment leur mission d’information de l’interprofession agricole. Dans un premier temps, les CRA seront associés à la conception, à la mise en oeuvre et au suivi du dispositif d’information. Au fur et à mesure de l’apparition de CRA fonctionnelle, les DRAHRH devront leur transférer cette mission. Les CRA ont pour tâches essen-tielles : • La représentation de la profession. • L'appui à l'organisation des professionnels. • La formation et l’information des producteurs. • L'appui conseil aux OPA. A terme, les CRA auront pour tâches principales : • Présidence du comité d’octroi du guichet privé, en partenariat avec les représentants des en-trepreneurs (représentation régionale CCIA).

26 Le processus de mise en place d’un réseau de Chambres d’Agriculture au Burkina Faso. Rapport Général de Synthèse, novembre 2004.


• Mission d’information du monde rural sur le Fonds Régional DRD, guichet privé. • Concertation avec d’autres intervenants régionaux sur l’approche filière. • Suivi des engagements/décaissements du guichet privé. • Suivi des effets et impacts des projets financés. • Organisation des visites de terrain pour les différents partenaires engagés dans le processus. • Représentation au Comité de Pilotage (et en charge de présenter les résultats obtenus). • Mise à disposition active de l’information sur les marchés des produits. • Mise à disposition active de l’information sur la fiabilité des prestataires/fournisseurs. 3.2.5 Rôles et tâches des porteurs de projets (Organisations, Producteurs individuels, ou entrepreneurs, Collectivités Territoriales) • Initiateur, préparateur et présentation/défense des microprojets auprès des instances d’octroi. • Maître d’ouvrage de leurs projets et cofinancement. • Suivi du projet. • Gestion post-réalisation et entretien de l’investissement. • Participation à terme au processus de sélection à travers leurs représentants des CRA au sein des instances d'octroi de proximité (phase transitoire), puis du Comité d’Octroi Régional. 3.2.6 Rôles et tâches des prestataires de services (Bureaux d’études, ONG, Associations, entreprises, consultants) • Renforcement des capacités (formation, appui conseil, structuration,..). • Animation / sensibilisation sur des thèmes spécifiques et transversaux. • Etudes, capitalisation. • Enquêtes. • Accompagnement spécialisé de certains promoteurs. • Réalisation (infrastructures). • Approvisionnement. 3.2.7 Trésor Public (niveau régional) •

Paiement par virement sur ordonnancement de la DRAHRH27. Le trésor public sera un acteur important pour assurer la transparence et la bonne gestion des fonds au niveau local surtout, vis-à-vis des populations. Des contrôles de l'Etat pourront porter sur ce maillon. 3.2.8 Le Gouvernorat Conformément au décret n° 2005-045/PRES/PM/MATD du 03 février 2005, le gouverneur régional est dépositaire de l'autorité de l'Etat dans la région. A ce titre, il est régulièrement informé par ses services techniques de l'avancement technique et financier de la composante. Il participe (lui-même ou ses conseillers) aux différents comités de coordination.

27 Les règlements et versements par ordre de virement bancaire à l’attention des porteurs de projets ou des prestataires seront privilégiés.


3.2.9 Conseil Régional • Présidence du comité d’octroi du guichet public. • Mission d’information des collectivités territoriales et de l’administration sur le guichet pu-blic. • Concertation avec d’autres intervenants régionaux sur l'approche Aménagement du Terri-toire. • Suivi des engagements/décaissements du guichet public. • Suivi des effets et des impacts des projets financés. • Chargé de l’organisation des visites de terrain pour les différents partenaires engagés dans le processus. • Représentation au Comité de Pilotage (et en charge de présenter les résultats obtenus). 3.2.10 Assistance technique à la maîtrise d’ouvrage (ATIMO) La tâche de l’assistance technique à la maîtrise d’ouvrage (ATIMO)28 est de développer les compé-tences du personnel des directions régionales DRAHRH, et des autres services déconcentrés impli-qués dans le développement rural au niveau régional (DRECV, DRRA, DRED). Ceci en terme de planification, supervision, suivi évaluation et d'intégration des aspects genres. Cette assistance technique appuiera : • La préparation du rapport de démarrage. • Le développement des outils de planification, de suivi évaluation et de capitalisation techni-que. • Le développement des outils de gestion et de contrôle interne. • La préparation et la mise en œuvre d'un plan de formation. • La mise en place et le fonctionnement des comites d’octroi et, à terme, le Comité d'Octroi Régional. • L'assurance qualité des rapports d'avancement, des rapports techniques et des dossiers d'ap-pels d'offre. • La capitalisation des expériences. Une évaluation de la situation de référence des DRAHRH, gestionnaires du programme au niveau régional, sera établie afin de mesurer son évolution lors des missions de suivi /accompagnement. L'assistance technique ne sera pas impliquée dans les procédures d'autorisation de décaissement et de contrôle interne qui sont du seul ressort des DRAHRH. Elle aura cependant un droit de consulta-tion de la comptabilité afin d'amener les appuis nécessaires. Cette ATIMO sera fourni par un bureau d’étude et/ou un consortium de bureaux d’étude. Elle comprendra : Des conseillers en poste long terme • Un (e) conseiller (e) technique international(e) ayant une solide expérience en planification, gestion et suivi évaluation de projet de développement rural décentralisé. Il (elle) doit également avoir une solide expérience des systèmes de production ASP en milieu Soudano Sahélien et des techniques d'aménagement ; 64 hommes/mois correspondant à 6 années calendaires. • Un (e) conseiller (e) technique international(e) ayant une solide expérience dans les filières et la production/transformation/commercialisation des produits ASP. Il (elle) possédera également une expertise en terme d'appui à des organisations professionnelles agricoles, l'organisation de filières et d'appui au secteur privé du monde rural ; 32 hommes/mois correspondant à 3 années calendaires. 28 L’ATIMO est une équipe d’assistance technique internationale, pouvant inclure des experts nationaux ; elle n’intervient pas directement au niveau des porteurs de projets mais en appui aux structures chargées de la mise en œuvre de la Composante n°2.


• Un (e) conseiller (e) technique national(e) ayant une solide expérience en gestion de projet de développement rural/en gestion de micro projet et en suivi évaluation ; 72 hommes/mois corres-pondant à 6 années calendaires. • Un (e) conseiller (e) technique national(e) ayant une solide expérience en terme d'appui au secteur privé du monde rural et d'appui à des organisations professionnelles agricoles ; 72 hom-mes/mois correspondant à 6 années calendaires. • Un (e) conseiller (e) technique national(e) ayant une solide expérience en terme de gestion budgétaire et comptable des projets de développement rural ; 72 hommes/mois correspondant à 6 années calendaires. Les termes de référence détaillés sont présentés en annexe 12. Des conseillers en mission court terme L’assistance technique ponctuelle internationale et nationale devra être recrutée sur la base des plans de travail annuels en fonction des besoins identifiés et justifiés par des termes de référence précis. Des "pools" d’expertise légers sont à prévoir et qui permettront de répondre à la demande et après validation par la DRAHRH et avis du Comité de Pilotage. Il s’agit de : • un pool d’experts internationaux (consultants, chercheurs, ONG internationaux...) selon les besoins (filières ASP, transformation, commercialisation, aspects transversaux, notamment envi-ronnement et genre): 12 hommes/ mois. • un pool d’experts nationaux (consultants, chercheurs, ONG nationaux...) selon les besoins (filières ASP, transformation, commercialisation, l’appui au secteur privé du monde rural, gestion administration et financière...): 18 hommes/mois.


4 GESTION FINANCIERE ET ACQUISITION DE BIENS ET SERVICES 4.1 Dispositions générales La gestion financière du PADAB II et de la composante n°2 en particulier doit se conformer aux lignes directrices de Danida dans ce domaine 29 et aux procédures burkinabés en vigueur. Le Comi-té de Pilotage assume la responsabilité globale du PADAB II ; il décide également de l'utilisation éventuelle des fonds non alloués du programme. Les fonds pour les revues, les audits, les études techniques spéciales et l'assistance technique sont gérés directement par l'Ambassade de Danemark. Les fonds d’investissements pour la composante seront fournis par Danida et les fonds de fonction-nement seront fournis par le Budget National burkinabé. 4.2 Budgétisation et planification La planification commence par la sélection des activités et l'élaboration d'un budget par le Bureau d'Appui (partie investissement) et le gestionnaire de la DRAHRH (partie fonctionnement). Le bud-get inclut toutes les dépenses financées par l'appui danois et par la contrepartie et de l'Etat burkina-bé concernant les frais de fonctionnement des structures d'ancrage, au niveau national et régional30. Pour satisfaire les besoins de l'administration burkinabé, aussi bien que ceux de Danida, le budget est présenté suivant les objectifs et les résultats puis suivant le Cadre de Dépenses à Moyen Terme (CDMT). Le budget et la planification sont présentés par le responsable de la composante n°2. Le Comité de Coordination National contrôle et vérifie la cohérence entres les activités, donne son avis au Comité de Pilotage qui prend les décisions finales. Pour la composante n°2, la planification au niveau décentralisé commence tôt dans l'année qui pré-cède l'année du budget : par exemple, pour le budget 2007, la planification commence en avril 2006. Cette prévision peut se faire sous forme d'enveloppe prévisionnelle. Afin d'assurer l'inscrip-tion des budgets de la composante dans le budget national, les budgets de l'année suivante doivent être soumis à la DEP/DAF du MAHRH, à la DG Budget du Ministère des Finances et du Budget dès le mois mai de l’année en cours. Les budgets sont soumis initialement par les DRAHRH à la DEP/DAF du MAHRH qui poursuit le processus. Des rapports semestriels, qui décrivent l’état d’avancement des activités et les retards enregistrés, évaluent les activités en juin et en décembre. Un plan de travail et un budget révisé sont présentés au Comité de Coordination National, qui transmet ses commentaires. Les documents révisés sont alors approuvés par le Comité de Pilotage.

29 Guide de Gestion Financière (mai 2004) qui font partie des Aid Management Guidelines de Danida. Ces lignes directrices sont disponibles sur le site Internet du Ministère des Affaires Étrangères du Danemark (www.um.dk/danida/amg). 30 Les Directions régionales impliquées dans la mise en œuvre de la composante élaborent un budget de fonctionnement sur la base de leur planification annuelle. La DRAHRH agrège ces différents budgets de fonctionnement et les inclus dans la budgétisation qu'elle transmet au MAHRH dans le cadre de sa programmation budgétaire.

http://www.um.dk/danida/amg


Figure 4 Procédure de budgétisation pour le budget 2007 Planification Affectation de budget Flux financier

avril – 2006 novembre 2006 septembre 2006

Idées de projets et hiérarchisa-tion : Niveau village / producteurs / OP et OPA et communes*.

Affectation du budget : niveau national, régional et communal.

Niveau village / producteurs / OP et OPA : mobilisation des apports des promoteurs dans des comptes bancaires

mai – juin 2006 mars – septembre 2007 janvier 2007

Finalisation de l'avant projet de budget par le CC Régional, puis le CC National. Examen, ajustement et adoption du budget et du programme par le CP.

1er transfert des fonds à la région

janvier – décembre 2007 Inscription du budget programme 2007 dans le budget de l'Etat. Vote du budget de l'Etat par l'As-semblée Nationale.

2ème et 3ème sélection de micropro-jet : PV

Région : virements selon PV des Comités d'octroi aux comptes bancaires des béné-ficiaires

juin 2007 juin 2007 juillet 2007

Révision du programme annuel par le CC R, CC N et CP.

Réaffectation du budget au niveau national, régional et communal suite à la révision

2ème transfert des fonds à la région

* : certains projets peuvent dépasser l'envergure de la commune

4.3 Flux financiers Le programme tient compte du processus de décentralisation dans sa mise en œuvre financière. Dans une première phase, la DRAHRH sera responsabilisée et les organes locaux de décisions du PADDAB I et d'autres programmes du même type seront utilisés. Dès que les communes rurales seront mises en place et opérationnelles (phase décentralisée), elles seront responsabilisées dans la mise en œuvre. Pour les appuis au secteur privé, les promoteurs (producteurs, OP et OPA) sont res-ponsables de la mise en œuvre de leurs microprojets (acquis du PADDAB 1). Chaque DRAHRH concernée transmet une demande de paiement à la DEP/DAF du MAHRH qui la vérifie, valide et transmet à l'Ambassade pour les fonds d'investissement Danida, et au Ministère des Finances et du Budget (contrepartie nationale) pour les frais de fonctionnement31. L'Ambassade procède au virement des sommes vers des comptes du Trésor Public de chaque DRAHRH et in-forme la DEP/DAF du MAHRH et la DG COOP du virement effectué. La subvention danoise doit être séparée des autres fonds et versée sur un compte spécifique du PADAB II. Chaque DRAHRH, ainsi que les structures nationales concernées, doivent avoir des sous comptes de dépôt au Trésor Public, et spécifiques à chaque composante. La contrepartie nationale suit la procédure normale de la dépense publique. Les fonds versés par l'Ambassade et par l'État burkinabé sont sur un même compte de dépôt au Trésor Public. Avant que les activités des bénéficiaires soient approuvées, les bénéficiaires doivent mobiliser leur contribution dans un compte bancaire. Cela nécessite une

31 Les frais de fonctionnement incluent la planification des directions régionales impliquées dans la mise en œuvre de la composante.


bonne information et un accompagnement des bénéficiaires par le BA afin qu'ils remplissent cette obligation suffisamment tôt. Le virement des fonds Danida et de la contrepartie nationale se fera semestriellement. Le premier transfert aura lieu en janvier et suit le vote du budget de l'Assemblée Nationale. Le deuxième vire-ment aura lieu en juillet après la révision du programme annuel et la réaffectation du budget en juin suivant la loi des finances rectificative. Pour les activités qui sont approuvées, la DRAHRH (ges-tionnaire des fonds et du programme) transfèrera des fonds aux porteurs de projets publics et privés, qui sont les véritables maîtres d’ouvrage des activités, selon les conditions spécifiées dans chaque protocole d'accord signé entre le bénéficiaire et la DRAHRH. Ces transferts se feront en fonction des décisions des comités d'octroi locaux qui statueront trois fois par an en suivant le cycle agricole (avril, septembre et novembre). Ces transferts dépendront de l'avancement positif des activités. Les outils de suivi des microprojets élaborés par le PADDAB I seront utilisés dans un premier temps. Figure 5 Circuit de préparation du budget et flux financier

Flux Financier BudgetRéalisateurs d'activités /

Porteurs de projets chèques Trésor DRAHRH

préparation du budget

Compte Trésor Public

DRAHRH

Comité de Coordination Régional

virements

Comité de Coordination National

avis argumenté Ministère des Ambassade

finances et budget

Comité de Pilotage demande de virement Investissements budget

DanidaDRAHRH

approbation Fonctionnement DEP / DAF MAHRH

Budget national

4.4 Appel de fonds et autorisation de décaissement Quand le budget unifié, y compris le budget d’investissements et le budget de fonctionnement, est approuvé par le Comité de Pilotage, le MAHRH et les DRAHRH concernées soumettront des de-mandes (i) à l'Ambassade de Danemark pour l'alimentation des comptes Trésor de chaque compo-sante (parties investissements) et (ii) à la Direction Générale du Budget, pour les frais de fonction-nement. L’appel de fonds adressé à l'Ambassade de Danemark est fait suivant le format standard de Danida (voir Aid Management Guidelines Guides de Gestion des Programmes). Cette demande est accompagnée d'un rapport financier sommaire présentant : • le total des sommes reçues depuis le début du programme ;


• le total des dépenses, y compris les engagements de dépenses, jusqu'à la fin de la période, présentés selon les lignes du budget approuvé ; • le solde disponible calculé par différence entre le total des sommes reçues et le total des dé-penses décaissées et des engagements restants sur la période ; • le budget de la période de référence, présenté selon les lignes du budget approuvé ; • les besoins calculés par différence entre le budget de la période de référence et le solde disponible. L'appel de fonds au Ministère des Finances et du Budget suit les procédures normales de l'Etat. Pour la composante n°2, le Directeur Régional de la DRAHRH est responsable d'assurer la gestion quotidienne des fonds. C’est lui qui détient l'autorisation d'ordonner une dépense et qui signe tous les chèques. Le responsable du Service Administratif et Financier est exécutant et co-signataire de tous les chèques. Finalement, un comptable assure l'enregistrement des mouvements financiers. 4.5 Suivi du budget Le suivi du budget du programme est de la responsabilité du Comité de Pilotage, qui rend compte au Ministère des Finances et du Budget pour la contrepartie nationale, et à l'Ambassade de Dane-mark pour la partie financée par Danida. Le responsable de la composante est responsable de l'exé-cution et du suivi budgétaire qui a été approuvé par le Comité de Pilotage. Le responsable rend compte au Comité de Pilotage. Le suivi budgétaire intégrera la vérification de la réalisation effective de dépenses au profit des ac-tivités visant en particulier les femmes et les jeunes. Un rapport financier trimestriel est rédigé par la composante et soumis au Comité de Coordination Régionale et au Comité de Coordination Na-tional ; il est complété par des éléments d’avancement du programme d’activités. Toutes les pièces justificatives des dépenses financées par Danida sont conservées au niveau de chacune des composantes, jusqu'à ce que l'audit annuel n’ait été effectué. Elles sont transmises au Ministère des Finances et du Budget (DG/COOP), qui les conservera au moins pendant 5 ans, conformément aux lignes directrices de Danida. Les pièces justificatives des dépenses financées par l'Etat sont soumises au Ministère des Finances et du Budget (DG Budget), au même moment que les appels de fonds pour la contrepartie, conformément aux procédures nationales. 4.6 Procédures de passation des marchés En matière de passation de marchés, les principes suivants seront respectés : • L'activation des commissions régionales d'attribution des marchés publics (CRAMP), conformément aux dispositions pertinentes de la réglementation générale des achats publics en vi-gueur au Burkina Faso32. • La préparation par la composante n°2 de plans annuels de passations de marchés, tenant compte de la capacité des opérateurs privés burkinabé, conformément aux dispositions pertinentes de la réglementation générale des achats publics en vigueur au Burkina Faso. • Aucune offre, aucun paiement, rémunération ou bénéfice ne pourront être directement ou in-directement réalisés, promis, recherchés ou acceptés, tels que des pots de vin ou rémunérations illé-gales dans le cadre des activités décrites dans les composantes, y compris les appels d'offre et l’exécution de contrats.

32 Décret n°2003-269/PRES/PM/MFB du 27 mai 2003.


Conformément à la réglementation burkinabé, un représentant du bailleur de fonds ou une personne mandatée par lui, pourra participer aux commissions d'attribution de marchés comme observateur. Des audits approfondis sur les marchés attribués pourront être effectués par le Comité de Pilotage. Les procédures de passation des marchés pour les activités exécutées par des prestataires locaux (ONG, bureaux d’études, consultants) tiendront compte de leurs capacités techniques et financières. Pour leur sélection, des critères de sélection permettront : • de privilégier ceux qui ont une connaissance de la région, qui maîtrisent les langues locales et qui ont des compétences en environnement, genre et bonne gouvernance ; • de tenir compte des différences de statut des prestataires, bénéficiant ou pas d’exonération de taxes ou de subventions, et toute chose ayant une incidence sensible sur le montant des offres fi-nancières. Dans les régions où le tissu d'opérateurs locaux est faiblement structuré ou peu habitué à faire des offres de service selon les procédures nationales, une stratégie spécifique visant à renforcer ce tissu d'opérateur pourra être développée au cours d'une phase test, avant d'envisager une mise à concur-rence au niveau national. Pour l'achat de matériels importés, le bailleur de fonds dispose d'une agence d'achat international qui pourra être mise à la disposition des composantes, de manière à bénéficier des exonérations de taxes prévues dans le cadre des accords bilatéraux de coopération. L'assistance technique interna-tionale de court terme, proposée pour l’appui à la maîtrise d’ouvrage, sera validée par la DRAHRH et engagée sur la base des contrats-types de Danida. Les Bureaux d'Appui (BA) seront recrutés par les responsables de la composante au niveau des ré-gions (DRAHRH), conformément à la réglementation et les procédures en vigueur au Burkina Fa-so. 4.7 Comptabilité et audits Des audits annuels seront initiés par le Comité de Pilotage, selon les lignes directrices de Danida. Les audits de la composante comprendront un audit de l'exercice de l'année et un audit conseil avant la fin de l'année (permettant de préparer l'audit de fin d'année). L'audit inclura également le contrôle et la validation des investissements réalisés par la composante dans le cadre des micro ré-alisations. Les rapports de l'audit doivent être livrés au plus tard quatre mois après la fin de l'exer-cice. Les audits seront confiés à un cabinet d'audit contracté par le bailleur de fonds. Le contrat de l'auditeur inclura des contrôles inopinés. Un audit approfondi sera réalisé avant l'évaluation à mi-parcours afin d'avoir un aperçu précis tant au niveau financier que technique à l'issue de cette évaluation. Le Comité de Pilotage peut, à tout moment, demander un audit financier de la composante n°2, de même que le Ministère des Finances et du Budget ou l'Ambassade de Danemark peuvent, indépen-damment l'un de l'autre, faire exécuter un audit ou des contrôles inopinés. Le Comité de Pilotage a la responsabilité de faire des audits d'efficience au sein de la composante n°2, notamment en ma-tière de coûts unitaires pratiqués sur les différents investissements ; ces coûts doivent être en conformité avec ceux pratiqués sur d'autres projets ou programmes au Burkina Faso et dans la Sous Région. Outre ces contrôles et supervisions qui doivent garantir la bonne exécution du PADAB II, il y a lieu de mentionner que l’ensemble des réalisations de terrains devra être initié selon la méthode normale


d’exécution de travaux : (i) études techniques préalables, (ii) contrat pour la réalisation des travaux et (iii) contrat avec un bureau de contrôle pour effectuer la vérification technique des investisse-ments réalises. Par cette procédure normale, les bénéficiaires de la composante n°2 seront d’avantage sécurisés sur la bonne réalisation de leur initiative de micro projet et mieux responsabi-lisés quant a l’importance de leur investissement (entretien courant, exploitation la plus optimale possible).


5 SUIVI, RAPPORTS, REVUES ET EVALUATION 5.1 Système de suivi Le PAP provisoire du CSLP (2005-2007) se limite à quelques actions prioritaires de la SDR et au suivi des indicateurs correspondants. Afin de permettre l’identification des mesures d’ajustements nécessaires à une bonne mise en œuvre de la SDR et d’une appréciation de son efficacité, la SP CPSA voudrait se doter d’un dispositif de suivi évaluation de la SDR basé sur les structures péren-nes et dans une vision intégrée "développement rural". Une vision complète des systèmes de pro-duction permettrait de mieux appréhender l’importance de chaque activité (importance au niveau de la sécurité alimentaire et économique, du volume de travail, de la stratégie du producteur, de la viabilité de l’exploitation, des rôles des genres) et d’apprécier les effets attendus et ceux non- prévus sur l’interrelation et l’équilibre entre les différentes activités des producteurs. Il est fondamental qu’un système unique et homogène (par secteur et sous-secteur) soit mis en place et pérennisé. Un Comité Technique Interministériel a déjà entamée un diagnostic des systèmes de suivi évaluation existants33. La restitution de l’étude a eu lieu en octobre 2005 et un premier atelier de validation a été organisé fin novembre 2005. Le PADAB II à travers la composante 1 devra poursuivre ce processus dans le but d’identifier les mesures et dispositions nécessaires pour une opération effective du suivi évaluation de la SDR, au niveau national et régional. Il s’agit également d’une mise en cohérence des objectifs spécifiques agricoles du CSLP, de la SDR 2015 et du PADAB II, et d’une valorisation et une pérennisation des bases de données de dispositifs de suivi des impacts socio-économique, institutionnel et environnemental déjà établis par le PNGT234. Le niveau régional aura la responsabilité du suivi d'exécution (activités et résultats) et transmettra les données nécessaires pour permettre le suivi des effets et impacts au niveau national. Des mis-sions particulières de suivi/évaluation pourront être sous traitées par la DRAHRH. Les suivis socio-économique, environnemental et la participation des femmes et des jeunes doivent s’inscrire dans le système de suivi à mettre en place pour l’ensemble des filières ASP. Il est aussi important de pren-dre en compte certaines spécificités, notamment la (para) fiscalité qui ont ou auront, à un moment donné, des impacts sur la disponibilité des fonds au niveau des communautés et au niveau des col-lectivités territoriales. 5.2 Indicateurs de suivi de la composante n°2 Les indicateurs de la composante n°2 sont définis comme une contribution aux indicateurs natio-naux complétés par des indicateurs d'effets et d’impacts. Les indicateurs au niveau de la compo-sante seront donc un complément au dispositif de suivi et d'évaluation des politiques sectorielles en relation avec le suivi de la SDR et CSLP. Les indicateurs de la composante se basent sur ceux de la SDR, notamment les plus quantifiables. Ces indicateurs seront également en continuité de la situa-tion de référence établie par le PNGT 2 au niveau régional et national. Le dispositif sera complété par des études d'effets au niveau régional et pour des thématiques spécifiques avec comme finalité la définition de normes technico-économiques. Les indicateurs seront finalisés lors de la phase de démarrage afin de tenir compte de la définition en cours d’un système de suivi évaluation des politiques sectorielles agricoles, et également dans un souci d'appropriation des indicateurs par l'ensemble des partenaires (organisation d'atelier, mise en

33 Voir Etude portant sur la mise en place du dispositif de suivi évaluation de la mise en oeuvre de la Stratégie de Développement Rural à l’Horizon 2015, avril 2005, puis octobre 2005. 34 Voir, par exemple, Etude de l’Evolution du Couvert Végétal du Burkina Faso à l’aide d’images NOAA Période (1982- 2000), avril 2004


place participative du système). Un travail de mise en relation des indicateurs sectoriels sera égale-ment une base de discussion et de réflexion, notamment en ce qui concerne : • le CSLP / PAP 2005-2007 / SDR ; • la situation de référence pour ces indicateurs (2003) et • les ODM. Un tableau récapitulatif des indicateurs issus du CSLP et de la SDR joint en annexe 1 peut aider dans cet exercice. A titre indicatif, les principaux indicateurs sont toutefois présentés ci-après. Certaines études de références existent dans des zones d’intervention du PADAB II et sont relati-vement récentes ; elles sont utiles pour le programme. Dans d’autres zones, de nouvelles études de références (relatives à la composante n°2) peuvent s’avérer indispensables. Toute nouvelle étude doit s’aligner sur les systèmes de suivi préconisés dans le cadre du CSLP et de la SDR. Une étude d’effets du PADAB II doit être prévue vers la fin de la phase, mais avant la préparation de la phase suivante.


Composante n°2 : Dans le cadre de la lutte contre la pauvreté, favoriser un accroissement des revenus des producteurs et des opérateurs régionaux en amont et en aval de la production ASP sur les bases : (i) d’un développement des filières porteuses, (ii) d’une amélioration durable des systèmes de production et (iii) d’un renforcement de la capacité des acteurs, privés comme publics

Objectifs PADAB II Indicateurs Moyens de vérification Objectif immédiat 1 Renforcer les capacités des acteurs (populations et col-lectivités territoriales), en leur permettant d'assurer pleinement leurs taches au sein du programme

A. Nombre d’organisations professionnelles et de Chambres Régionales d’Agriculture fonctionnelles B. Nombre de Plan de Développement Communal partie ASP réalisés et taux de mise en œuvre : 1er PDC en 2007 C. État de mise en œuvre des engagements de l’État à l’égard des CRA.

Par rapport aux régions cibles : Évaluations conjointes indé-

pendantes PDC et Autorités municipales CRA

Objectif immédiat 2 Améliorer, sur des bases durables, les systèmes de production agro-sylvo-pastoraux

Par rapport aux filières touchées dans chaque ré-gion cible : A. Accroissement de la productivité ASP en conformité avec les indicateurs régionaux du CSLP / SDR B. Accroissement de la production ASP en conformité avec les indicateurs régionaux du CSLP / SDR

Par rapport aux régions cibles : Indicateurs régionaux CSLP /

SDR Statistiques agricoles, élevages

et forêts des régions cibles

Objectif immédiat 3 Promouvoir les filières se-lon les potentialités régiona-les et les opportunités de marché

Par rapport aux filières touchées dans chaque ré-gion cible : A. Volumes de production commercialisés des filières ASP B. Taux de croissance des quantités produites et/ou échangées par les principaux bénéficiaires

Par rapport aux régions cibles : Statistiques agricoles, élevages

et forêts Statistiques commerciales et de

marché Enquête auprès des bénéficiai-

res Objectif immédiat 4 Améliorer les capacités et les revenus des opérateurs pri-vés de l'amont et de l'aval des filières ASP

Par rapport aux filières touchées dans chaque ré-gion cible : A. Taux de croissance des revenus des opérateurs ruraux B. Accroissement du taux de transformation de produits agricoles C. Taux de création d’unités économiques viables

Par rapport aux régions cibles : Enquête auprès des bénéficiai-

res Statistiques commerciales et de

marché

Objectif immédiat 5 Renforcer les capacités de planification, de gestion, de suivi évaluation et de prise en compte des aspects trans-versaux au niveau des DRAHRH et des services partenaires, et promouvoir un alignement sur des prin-cipes et normes d’intervention régionale

A. Niveau de maîtrise des aspects de : Planification, budgétisation et suivi - exécution Gestion financière et passation de marchés

B. Existence d’un code de financement régional, d’une instance d’octroi (COR) et des critères de subvention adoptés par les PTF

Par rapport à l’ensemble des 13 régions du pays : Programme sectoriel national

approuvé / Loi de Finance. Revues conjointes des PTF /

MAHRH engagé dans le finance-ment du programme sectoriel na-tional Par rapport aux régions cibles : Code de financement régional Comité Régional d’Octroi


5.3 Rapports

5.3.1 Rapport de démarrage Au cours de la phase de démarrage, dans chacune des régions d’intervention, la DRAHRH avec l'appui de l'ATIMO devra initier un rapport de démarrage après 9 mois d'activités. Ce rapport sera soumis au Comité de Pilotage pour validation. Le rapport de démarrage comprendra un plan de tra-vail annuel , un budget basé sur les activités, la liste des résultats attendus, les activités et les in-trants pour la deuxième année du programme et les détails en ce qui concerne le système de suivi pour le PADAB II. Le rapport de démarrage comprendra également un partage clairement spécifié des responsabilités entre les différentes parties prenantes impliquées dans la mise en œuvre de la composante n°2. 5.3.2 Rapports périodiques Les rapports périodiques produits par chaque région devront permettre au Comité de Coordination National et Comité de Pilotage de suivre le progrès dans l'exécution de la composante et de fournir la base sur laquelle ils pourront prendre des décisions stratégiques. Afin d'alléger la charge de tra-vail des institutions responsables et de faciliter une vue d'ensemble sur les activités et financements du secteur, il sera recherché avec l'appui de la composante 1 le développement et la mise en œuvre d'un format de rapport périodique à travers lequel le compte rendu du progrès pourra être fait pour l'ensemble des activités de la DRAHRH (financements nationaux et extérieurs). Le but est que ce système soit accepté par les autorités burkinabé et les bailleurs de fonds, et opérationnel 2-3 ans après le démarrage du PADAB II. En attendant, chaque région rédigera un rapport d'avancement semi annuel qui sera soumis au CCR/CCN/CP et contenant notamment les informations suivantes : • Une description des résultats et des cibles fixées pour la période en question et de la réalisa-tion par rapport aux objectifs retenus. En cas de retard dans l'exécution des activités, le rapport ex-plicitera les raisons des déviations, les problèmes et les actions correctives proposées. • Une analyse des actions initiées ou renforcées en vue d'atteindre les groupes vulnérables et les actions relatives aux aspects environnement, genre et bonne gouvernance. • Une analyse de lien entre les résultats et les dépenses effectuées. • En cas de modification, un détail et les propositions d’ajustements seront soumis pour appro-bation des autorités compétentes, y compris les réaménagements budgétaires. • Une proposition de programme d’activités et de budget pour la période suivante. Le rapport d'avancement est accompagné du rapport financier pour la période concernée. Cepen-dant, les rapports d'avancement financiers restent trimestriels. A la fin de chaque année, chaque DRAHRH élaborera un rapport annuel d'avancement comprenant : • Une analyse des résultats par rapport aux estimations de la description de la composante et des buts fixés pour l'année en question, y compris une explication des problèmes rencontrés et des mesures prises pour les résoudre. • Un compte rendu sur les indicateurs de la composante. • Une analyse de lien entre les résultats et les dépenses. • Le détail des modifications et ajustements de la composante soumis pour approbation au CP y compris les réaménagements budgétaires. • Le rapport financier pour l'année en question.


Ce rapport remplace le deuxième rapport semi annuel. Il sera soumis au CCR et au CCN qui, après commentaires, le soumettra au Comité de Pilotage pour approbation. A la fin du PADAB II, chaque région préparera un rapport final. 5.4 Revues et évaluation mi-parcours La revue annuelle sectorielle est un instrument permettant aux partenaires nationaux et aux bail-leurs de fonds impliqués dans le PADAB II d'évaluer l'avancement et d'ajuster leur appui en fonc-tion des modifications du développement du secteur, du contexte du programme et de son efficaci-té. Les revues annuelles peuvent être précédées de revues techniques, en cas de besoin. Celles-ci permettent d'aller plus en profondeur dans les domaines spécifiques et techniques de la composante et d'orienter les appréciations et les prises de décision de la revue annuelle. La revue annuelle doit être programmée de manière à s'adapter au cycle de planification et de budgétisation du Gouverne-ment du Burkina Faso ; elle doit donc avoir lieu vers le mois de mai ou juin. Les constats et les re-commandations de la revue annuelle sont consignés dans un aide-mémoire, accompagné d'un plan d'actions pour l'année suivante. Un programme d’opération des recommandations de la revue an-nuelle sera validé par le Comité de Pilotage du PADAB II et transmis à la composante pour action. Si dans le cadre des concertations entre partenaires du secteur le principe d'une revue et d'une éva-luation conjointe régulière du secteur est retenu, il pourra être décidé d'utiliser prioritairement ces instruments dans le cadre du dispositif de supervision / revue du PADAB II. Cette Adaptation du "dispositif PADAB" sera considérée comme un indicateur d'alignement sur les systèmes nationaux et d'harmonisation des interventions avec les autres PTF. Après une année d'exécution, courant 2007, une évaluation de l'approche programme par rapport à l'avancement de la décentralisation et de la déconcentration et une analyse des contraintes et de la faisabilité pourraient, en cas de besoin, proposer des modifications dans l'exécution du PADAB II. Une évaluation mi-parcours de la composante devra être organisée au cours de la troisième année de mise en œuvre. Elle est précédée d’un audit approfondi (technique et financier). Son objectif est de fournir aux principaux partenaires du PADAB II (le Gouvernement du Burkina Faso, Danida et co-financiers ainsi que les différents bénéficiaires) les éléments d’appréciation du niveau d’avancement des activités de la composante et de contrainte pour les adaptations/amendements éventuels pour la suite de la phase. L'évaluation mi-parcours appréciera : • la qualité et la pertinence des réalisations des activités de la composante en adéquation avec les résultats et les objectifs opérationnels ; • le cadre organisationnel et de gestion de la composante ; • le niveau d’exécution financière ; • les difficultés rencontrées et les approches de solutions.


Aperçu des revues, évaluations et des rapports périodiques de la composante n°2 REVUES

An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 An 6 Commentaires

Revues annuel-les

X X X X X X Tient compte du cycle de planifi-cation budgétaire

Evaluation de l’approche pro-gramme

X Prendra en compte l'évolution des processus de décentralisation et de déconcentration

Evaluation à mi-parcours

X Il serait intéressant que l’évaluation a mi-parcours soit confrontée aux résultats de l’évaluation de l’approche pro-gramme ; précédé également d'un audit approfondi

Evaluation fi-nale

X Les résultats de l’évaluation fi-nale sont utiles pour les décisions à prendre quant à la poursuite du programme et ses réorientations éventuelles

RAPPORTS Modèle MAHRH uniformisé et adopté au bout de 2-3 ans

Rapports de démarrage de la composante

X Ce rapport devrait intervenir après 3 mois, pour intégrer le système de reportage du Minis-tère.

Rapports semi annuels d’avancement et financiers

X X X X X X Un par an

Rapports tri-mestriels finan-ciers

XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 4 par an

Rapports an-nuels d’avancement et financiers

X X X X X X Un par an

Rapport final de la composante

X Il fait ressortir les dépenses spé-cifiques au profit des fem-mes/jeunes et de l’environnement et aussi les effets et les impacts du programme sur les fem-mes/jeunes et sur l’environnement. Ce rapport pourrait être combiné avec le rap-port de l’évaluation finale


6 HYPOTHÈSES, RISQUES ET CONDITIONS PREALABLES

6.1 Hypothèses Quelques hypothèses sont définies : • Il se crée, au sein du potentiel de développement existant, un nombre suffisant de micro en-treprises et de PME dans le secteur agro-sylvo-pastoral, en amont et en aval de la production, pour que les investissements puissent se réaliser dans de bonnes conditions. • La politique du Gouvernement burkinabé en matière d’appui au secteur privé continue à être promue. • Des structures privées compétentes sont à même d’assurer l’assistance à la maîtrise d'œuvre de tels programmes et les opérateurs privés du monde rural ont une réelle volonté de se profession-naliser. L’atteinte des résultats n’est possible que si les producteurs se mettent dans une logique d’entreprise, avec une réelle concentration en terme de valeur ajoutée et de projets rentables. • Le processus de décentralisation est poursuivi selon le calendrier défini, les transferts de compétences et de moyens correspondants sont effectifs. 6.2 Risques Cinq risques majeurs pourraient freiner la mise en œuvre de la composante, il s’agit de : • La non mise en œuvre de la refonte institutionnelle du MAHRH. Il est évident que la non mise en œuvre de la réforme pourrait affecter la bonne exécution de la composante n°2 du fait que le PADAB II est conçu de manière à responsabiliser les structures de l’administration au niveau régional. • La stabilité et la motivation des ressources humaines au sein du ministère, et la non mise à disposition du personnel compétent au niveau régional. Ce risque est fort réel et il n’est guère évi-dent que ce problème soit résolu au cours du PADAB II du fait qu’une réforme de la fonction pu-blique n’a pas encore été entamée. • La volonté du MAHRH et des PTF d’appuyer un processus visant à terme l’élaboration d’un programme sectoriel national. • La difficulté de mobilisation des crédits de fonctionnement, au titre de la contrepartie de l'Etat, et le retard dans la mise à disposition des fonds à travers les mécanismes financiers de l’Etat dans le cadre de l’appui budgétaire. • La capacité de gestion et les ressources humaines non disponibles au niveau des structures professionnelles régionales (CRA) et des collectivités locales (communes, régions). 6.3 Conditions préalables Afin d’assurer une mise en œuvre de la composante n°2, quatre conditions préalables ont été identi-fiées : • Le Gouvernement du Burkina Faso s’engage à couvrir les salaires et indemnités des fonc-tionnaires (permanents et contractuels) et les frais de fonctionnement actuels et complémentaires des structures impliquées dans la réalisation de la composante. • Le Gouvernement du Burkina Faso s’engage à affecter, après évaluation des besoins lors de la phase préparatoire du PADAB II, du personnel supplémentaire aux DRAHRH compte tenu de la maîtrise d'ouvrage qui leur sera confiée. • Les Chambres Régionales d’Agriculture sont dotées de moyens de fonctionnement humains, matériels et financiers suffisants pour pouvoir fonctionner correctement.


• Les marchés publics sous la composante suivant la réglementation en vigueur sont attribués effectivement par les commissions régionales, provinciales et communales d'attribution des mar-chés publics.


7 PLAN DE MISE EN ŒUVRE Comme la mise en œuvre de la composante n°2 "Développement Rural Décentralisé" suppose que les compétences et moyens soient mis en place et fonctionnels au niveau décentralisé (DRAHRH, notamment), il est peu probable qu’elle puisse commencer à être active en janvier 2006. Concrète-ment, deux étapes de relais devraient donc se succéder, avant que le PADAB II n’atteigne sa vitesse de croisière. 7.1 Période de préparation Compte tenu de la différence d’approche et de montage institutionnel entre le PADDAB 1 et le PADAB II, la phase préparatoire aura comme objectifs de : • Assurer les premières étapes de transferts des acquis, d’outils, de données et d’expériences des structures de mise en œuvre du PADDAB 1 vers les structures de mise en oeuvre de la compo-sante n°2 du PADAB 2. • Appuyer les structures de gestion de la composante n°2 à planifier les activités à mettre en oeuvre à partir de janvier 2006, notamment en terme de préparation des DRAHRH à leur future rôle (compréhension des organes de coordination et de décision, compréhension des méthodes et outils de base du programme, approche fonctionnelle de la gestion financière du PADAB II. • Informer les groupes cibles et les organisations professionnelles de l’évolution du PADAB II et les inciter à préparer leurs projets. • Appuyer les DRAHRH dans la préparation des l’appels d’offre concernant le recrutement, pour chacune des régions, des Bureaux d'Appui et des opérateurs locaux, de manière à ce que la procédure de présélection soit lancée début janvier 2006 au plus tard, avec les Termes de Référen-ces homogènes pour chaque région. • Appuyer les DRAHRH dans la programmation des activités et des budgets pour 2006. 7.2 Phase transitoire Sur la base des travaux préalables menés lors de la phase préparatoire, une période de transition d'une année environ est à prévoir dans le but de : • Assurer une suite dans l’organisation de l’appel d’offre et le recrutement, sur une base régio-nale, des différents BA. • Initier dès le démarrage, les premiers investissements 2006 sur la base d’activités identifiées et non réalisées lors du PADDAB 1. Il s’agit soit d’investissements structurants, soit de micropro-jets sélectionnés par les commissions d’octroi/forum au niveau local. • Former des compétences au niveau des DRAHRH et des autres structures ministérielles déconcentrées concernées. • Lancer d’autres opérations "sur le terrain" : recherche de prestataires privés (sous-traitants) pour l’exécution des activités sur le terrain, campagnes de promotion, programmation. • En période de croisière, et sur la base des données fournies par les différentes structures d’exécution du programme, le comité de coordination régional établira ses plans annuels de mise en œuvre qui seront approuvés par le Comité de Coordination National et le Comité de Pilotage du PADAB II.

PADAB II - Composante n°2 « Développement Rural Décentralisé »

Chronogramme indicatif de la composante

Résultats / activités 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011Période de préparation Préparer les DRAHRH à leur futur rôle

Assurer les premières étapes de transferts des acquis et outils du PADDAB I ; Informer les groupes cibles et les organisa-

tions professionnelles Appuyer les DRAHRH dans la préparation

de l’appel d’offre concernant le recrutement du BA Appuyer les DRAHRH pour la programma-

tion des activités et budget pour l'année 2007

Période de transition Organisation de l’appel d’offre et recrute-

ment, sur une base régionale, des différents BA Formation des compétences au niveau des

DRAHRH et des autres directions Lancement des opérations "sur le terrain":

recherche de prestataires privés (sous-traitants) pour l’exécution des activités sur le terrain, campagnes de promotion, programmation) ;

Recrutement ATIMO X X X Mise en place ATIMO X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XMise en place BA X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XMise en œuvre de la composante X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XRevue annuelle X X X X X XÉvaluation approche programme / décentralisa-tion

X X

Évaluation à mi parcours X Évaluation finale X

X X

X X

PADAB II - Composante n°2 « Développement Rural Décentralisé »

programme d'appui au développement de l'agriculture du...

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