project flow2016 in japan - fujitsu · 2019. 3. 25. · wip 2.7 2.5 4.1 tp/month 14.6 9.3 12.0...

2016年1月27日

情報システム部共通基盤Gグループ長米田徳幸

継続的改善によるフルキットプロセスの改善

Project Flow2016 in Japan

プロジェクトマネジメント事業部事業部長竹添芳孝

本日の内容

1. CCPM取り組みの経緯

2. 昨年までのCCPMによる成果

3. 2015年度の情報システム部の組織改革

4. ワークショップ事前準備

5. FWEST/Reaｌｉｚａｔｉｏｎ社コンサルによるワークショップ

6. 具体的実行プランの策定と実行

7. 2016年1月中旬までの成果

8. 今後の取り組み

1© 2016 Daiwa House Industry Co., Ltd. All rights reserved.

２

６

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４４

４９

１．CCPM取り組みの経緯


CCPM取り組みの経緯

3

■2010年1月に開始した経理・人事の基幹システム（SAP ERP）の開発プロジェクトに、CCPMを採用する。一時は計画が延伸し、暗礁に乗り上げかけましたが、CCPMで25％以上の期間短縮を実現し、予算通り、計画通りにサービスインを果たしました。

■この成功を機に、情報システム部は全てのITプロジェクトをCCPMでマネジメントする方針を打ち出しました。

■ 2012年10月には、情報システム部は、部内にプロジェクトマネジメント室（約３０名体制）を新設し、開発の全体最適チェックを行うとともに、ITプロジェクトを運用チームから新設したPM室に移管する構造改革を行いました。

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米InfoWorld誌記事

日経ITpro誌記事

メディアでの取り上げ


継続的改善プロセス


富士通システムズウエスト（FWEST）、Ｒｅａｌｉｚａｔｉｏｎ社コンサルによるサンノゼワークショップと、ゴールドラット・リサーチ・ラボCEOのAlan Barnard博士によるワークショップを定期的に実施。

2011 2012 2013 2014 2015

2012/8・構造改革・ＳＡＰロールアウト

2014/8・再学習・ＬａｒｇｅＰｒｏｊｅｃｔ

2015/10・Ｗｉｎ-Ｗｉｎ-Ｗｉｎ・ＦＫ２改善

2015/11Dr. Aｌan

2014/11Dr. Aｌan

2014/2Dr. Aｌan

本日の発表

■FWEST 、Ｒｅａｌｉｚａｔｉｏｎ社コンサルによるワークショップ

■ゴールドラット・リサーチ・ラボCEOのAlan Barnard博士によるワークショップ

2011/7・ＳＡＰロールアウト

2011/12Dr. Aｌan

2012/5Dr. Aｌan

2012/12Dr. Aｌan

2013/5Dr. Aｌan

2010

2010/8・１O1教育・CCPM

２．昨年までのCCPMによる成果


今期上期までのスループット

342505

800898

425

2011年度 2012年度 2013年度 2014年度 2015年度上期

プロジェクト完了数（TP）の推移

+48%

+58%

プロジェクト完了件数は大幅に向上

7

'12/10～構造改革


+12%

27%

8%

11%

22%

21%

11%

年度毎プロジェクトのバッファ消費状況


2013年度

26%

12%

17%

31%

14%

2014年度

39%

12%7%

22%

15%

5%

2015年度上期

46% 55%

58%

今期上期までの工期短縮

黒＞200%

茶≦200%

オレンジ≦150%

赤≦100%

黄色＜93%

緑＜83%

【バッファ消費率】【工期短縮率】

25%以上工期短縮

25%未満工期短縮

工期遅れ

55%49%

51%

参考：2011年度

５１%

３．2015年度の情報システム部の組織改革


インターネットＢ

ＥＣＭ

ソリューション

次のステージへ組織改革


グループ経営戦略

大阪

情報システム部

東京

情報システム部商品ＩＴ業務部

プロジェクトマネジメント事業部

開発1部

開発2部

開発3部

開発4部

情報企画室

情報技術管理

共通基盤

技術系基盤

管理系基盤

住宅事業Ｓ

集合事業Ｓ

建築系事業Ｓ

多角化事業Ｓ

ネットビジネスＳ

企画設計

集合設計

生産設計

生産情報管理

部品管理

ＩＴ戦略ＩＴ基盤セキュリティ

ユーザー窓口ＩＴ企画・運用

設計ＣＡＤ開発・運用プロジェクトマネジメント

事業戦略商品戦略全社IT戦略

大和ハウス工業情報システム部門（株）メディアテック

社内の開発プロセス


ソリューションGプロジェクトマネジメント室

大和ハウス工業情報システム部

プロジェクトマネジメント室

ソリューションG

（ユーザ部門）

大和ハウス工業ユーザ部門

各ベンダー

システム開発要望

FullKit1(FK1)

（要求定義）

FullKit2(FK2)

（概要設計）Project（PJ）

（詳細設計・開発）受入検証運用保守


ソリューションGプロジェクト

マネジメント事業部

大和ハウス工業情報システム部

プロジェクトマネジメント事業部

ソリューションG

（ユーザ部門）


各ベンダー

システム開発要望

FullKit1(FK1)

（要求定義）

FullKit2(FK2)

（概要設計）Project（PJ）

（詳細設計・開発）

受入検証運用保守


（株）メディアテック

■組織改革後の開発プロセス

■組織改革前の開発プロセス

４．ワークショップ事前準備（TOC思考プロセス活用）



今回のワークショップのターゲットを『D-SMART』システムとしました。

『D-SMART』とは

・探客から引渡後まで各事業を網羅した事業推進システム（２００５年運用開始）

・開発保守ベンダー：伊藤忠テクノソリューションズ株式会社様（CTC） ※以降敬称略

ワークショップの対象システム

・開発案件のBacklogに、多くのD-SMART案件の待ちがある。

・2014年実績で開発案件の約５０％がD-SMART案件であった。

・プロジェクトマネジメント室がメディアテックの事業部に移管され、事業部として売上を増やす必要がある。（TPを上げたい）


ワークショップの目的・参加者・日程

大和ハウス、CTC、メディアテックが、プロジェクトのスループットを５０％

向上させる目標を共有化し、WIN-WIN-WINの関係を強化する。

大和ハウス工業

ユーザ要望 FK1 FK2

メディアテック

PJ 受入・運用

CTC


ワークショップの目的

ワークショップの参加者

ワークショップの日程

CTC：２名

メディアテック：３名

大和ハウス工業：５名

FWEST：１名（コンサル支援）

2015年 10月5日～10月9日

Ｒｅａｌｉｚａｔｉｏｎ社＠サンノゼ


ワークショップ前に準備・検討したこと（TOC思考プロセス活用）

① TP５０％UPに向けて各社の主要ＵＤＥ(望ましくない現象)・大和ハウスのUDE ６２件・メディアテックUDE ７４件・CTCのUDE ５２件

大和ハウス：概算見積もり・納期（FK2のアウトプット）をもっと早くユーザ部門に提示したい

メディアテック：優先度が高い案件からスピーディにFK2リソースをアサインしたい

ＣＴＣ：急に求められる開発要員の追加を無理なくフレキシブルに対応したい。


② ＣｏｒｅＣｌｏｕｄの作成


17


③ ＣｏｒｅＣｌｏｕｄからインジェクションを作成


効果が見込めるインジェクションを選定

ワークショップ前に準備・検討したこと





PJ 受入・運用

CTC


FK2あたりがボトルネック？

開発プロセス（詳細）


目的達成に向けて作成したインジェクションをワークショップを通じて

FWEST社、 Realization社のエキスパートと検討するためアメリカ・サンノ

ゼへ旅立ちました。

ワークショップ前に準備・検討したこと


５．2015年度のFWEST/Ｒｅａｌｉｚａｔｉｏｎ社コンサルによるワークショップ

サンノゼワークショップが始まりました



最初に実施したこと（過去のデータ分析）

・過去のスループット、サイクルタイム、ＷＩＰの推移を分析

⇒ソリューションを検討する上でのベースラインとなる

FY2013 FY2014 FY2015

TP/Month 14.6 9.3 12.0

CT(days) 3.8 5.5 7.0

WIP 2.7 2.5 4.1

TP/Month 14.6 9.3 12.0

CT(days) 18.5 19.8 15.8

WIP 14.3 9.2 9.7

TP/Month 11.3 7.0 6.8

CT(days) 37.1 40.6 40.5

WIP 21.3 13.7 13.6

FK1

FK2

PJ

（前提）

・Ｄ-SMART以外も含めた全プロジェクトの集計

・ＦＫ１，ＦＫ２はＣｏｎｃｅｒｔｏ管理していないため、管理表Ｅｘｃｅｌから算出

プロジェクト全体

平均18.5

平均4.3(D-SMART)

（要求定義）

（概要設計）

（詳細設計・開発）


最初に実施したこと（現状のデータ分析）

・現時点のＦＫ１，ＦＫ２，ＰＪのＷＩＰと、間のQueueの数をカウント

⇒ソリューションを検討する上でのベースラインとなる




PJ 受入・運用

CTC


FK1 FK 2 PJ

FK1 Queue1 FK2 Queue2 PJ

CAP ーー１８ー１８

WIP ２０５１８０１０

Queue1 Queue2Back Log

プロジェクト全体BackLog

１１０


FK1 Queue1 FK2 Queue2 PJ

CAP ーー１８ー１８

WIP ２００１８０１０

Small-PJ全体BackLog

１１０

（分析ポイント）

①バックログは溜まっている（需要はある）

②ＦＫ２の後ろ（ＰＪの前）のＱｕｅｕｅが「0」

③ＰＪの開発体制には余力がある

（解決の方向性・仮説）

・ＦＫ２がボトルネックになっており、

ＦＫ２を加速させる必要がある

ＦＫ２を加速させることで、各社の課題も解決に向かいそう

FK1 FK 2 PJ


ボトルネック

分析から見えてきたこと

FK1 FK 2 PJ

D-SMARTのターゲットの設定

FK1 FK 2 PJ

Back Log Queue1 Queue2

Queue管理台帳で管理Queue管理台帳で管理

（Base line）ＴＰ=4ＷＩＰ＝４（平均）ＣＴ=１９d

（Target）TP＝６（５０%ＵＰ）ＷＩＰ＝４ＣＴ＝１３ｄ（Little‘s lawから算出）

FK2の工期を短縮する（平均１３日とする）

D-SMARTのFK2

※リトルの法則:ＴＰ＝ＷＩＰ／ＣＴ


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ＰＪ待ちのＱｕｅｕｅはいくつが最適か？


ＦＫ２が加速し、ＰＪの前のＱｕｅｕｅが溜まり過ぎるのもよくない。（ボトルネックがＰＪに移動するだけ）

では、Ｑｕｅｕｅはいくつ溜まっているのがよい状態なのか？

FK1 FK 2 PJ


FK1 FK 2 PJ


議論した結果、全体のフローを止めないようにするためには２つぐらいが良い。

６．具体的実行プランの策定と実行

①FK2を加速させる②対象システム：D-SMARTのみ（今後、他システムへも展開）


ＣＣＰＭＳｏｌｕｔｉｏｎに即して、具体的策を検討


FK2（D-SMART案件）のＷＩＰ制限


WIPの制限を設ける

WIP=４に固定する

今日現在１２案件が動いているが、下記の対策の２）を選択する。

１）Freeze（今FK２進行中の案件を止める）２）Bleed（投入をやめて、今進行中のものが終わるのを待つ）

（理由：今動いている案件のつは完了間近のため）

WIP

FK1 FK 2 PJ



10月21日現在のCTC案件状況

FK2（D-SMART案件）のＷＩＰ制限

FK2待ちのQueueの優先順位づけ



決定機関：パイプラインコントロールミーティング参加者；

・大和ハウス情報システム部部長・次長・メディアテックプロジェクトマネジメント事業部長

OUTPUT：優先順位が付けられたQueue

FK1 FK 2 PJ


優先順位付け



・案件のQueuesを各グループ長間で共有して優先順位付けを行います。


ポートフォリオ状態による優先順位づけ（FK2フェーズ）

ポートフォリオ状態のハードコピー

（優先順位つけの説明）・案件の納期、想定LT、優先度、PM

リソースを勘案してパイプライン計算をした結果により、着手順序を決定。

FK2をバッファを持ったアグレッシブプランで実施


FK2にConcertoを導入することにより、バッファ管理を行う。LT＝１３日を基本とする。１日遅れると３０%のバッファを失う。

今までPJのみConcertoを導入してアグレッシブプランで実施していた。

FK1 FK 2 PJ


今回Concertoを導入


ＣＣＰＭＳｏｌｕｔｉｏｎに即して、具体的策を説明

FK2の会議体


①タスクアップミーティング

②問題解決ミーティング

③バッファマネジメントミーティング

④オペレーションレビュー

FK1 FK 2 PJ


4つの会議体

FK2の会議体（①タスクアップミーティング）


①タスクアップミーティング（電話 9:15-9:30 ）

目的(ゴール)：・残り日数の更新・要支援項目(問題発見)

メンバー：タスクマネージャ(ﾒﾃｨｱﾃｯｸPM)、作業者(CTC_FK2エキスパート)

アジェンダ：・質問１．このタスク（またはチェックリスト項目）はあと何日で終わりますか？２．必要に応じて：私に何か手伝えることはありませんか？

・タスクマネージャは、可能であれば担当部分におけるあらゆる問題を解決します。できないのであれば、エスカレーションします。

・タスクマネージャは予め決めたターゲット（今日なにをやるのか）を各作業者に伝

える。

エスカレーション経路


作業者

↓

タスクマネージャー（メディアテックPM）

↓

メディアテック４部長

↓

メディアテック PM事業部長

↓

情報システム部・次長

FK2をバッファを持ったアグレッシブプランで実施１日遅れると３０%のバッファを失うので問題発生時には迅速にエスカレーションを行う為に明確な経路を決めました。


ＣＣＰＭＳｏｌｕｔｉｏｎに即して、具体的策を説明


【目的】

FK2 KICKOFFミーティングを行うことで、改めてシステム導入による目的や最終成果物を関係者で確認し、全員が短期間の間、集中してフロー（流れ）を良くすることで、生産性をあげる。

【参加者】ユーザ部門、メディアテック、情報システム部、ＣＴＣ

【メリット】①PJの見える化（PJの状況が見える）②参画すべき時期が明確になる③齟齬の回避（思っていたのと違う、ほんとはこんなイメージなのに）④ユーザ部門が早期にIT投資の効果を享受できる

FK2 キックオフミーティング

FK1 FK 2 PJ


キックオフミーティング


①FK1シート読みあわせ、目的共有（担当：情報S）→開発起案書、FK1シート、システム概要※事前準備としてシステム概要に関しては、

CTCに事前送付

②FK2スケジュール・成果物確認（担当：PM）→FK2コンチェルト投入※SOLに参照権限付与→済・システム化案・WBS（作業分解図）・内部リソースアサイン・開発環境の計画と手配

③FK2ミーティング日程設定(ex.週2回朝15分) （担当：PM）参加者：ＰＭ、SOL、ユーザ部門、CTCエキスパート内容：進捗確認 → コンチェルト

問題解決 → ＱＡ表ユーザレビュー日程確認

④FK2レビュー日程設定（担当：PM）→コンチェルト

FK2 キックオフミーティングの内容と役割

具体的実行プランのまとめ


１．FK2（D-SMART案件）のＷＩＰ制限

２．FK2をバッファを持ったアグレッシブプランで実施（ Concertoを導入）

３．FK2の４つの会議体の定義

４．エスカレーション経路を明確化

５．FK2キックオフミーティングの実施

（解決の方向性・仮説）

ＦＫ２がボトルネックになっており、ＦＫ２を加速させる必要がある


具体的解決策を持って、帰国の途に

全員笑顔で１週間のワークショップを終えました

７．2016年1月中旬までの成果



案件番号 Kick Off FK2_St FK2_LT BF消費

7720400 △（個別で開催）

10/23 12日 50%

7733900 ○ 11/25 １５日１７５％

7708100 ○ 11/2 33日 650％

１０月から１２月までのFK2の成果(サンプル)

2016年1月中旬までの成果（WIQ、WIPの推移）

サンノゼWS

FK1 FK 2 PJ


Queue２に案件がたまりだした

■開発待ち（Queue2）


新たな課題と今後の方策

今回のサンノゼ研修にもとづく試行と成果を踏まえて、下記のような方向性で更なる改善を試みる。

■パイプラインＷＩＰ４の緩和案件によっては、２名入れてもスピードが上がらないことがある。１名で十分であったり、３名必要な場合があったりすることが分かった。内容によって割り当てるエキスパートリソースの人数は可変にする。ＷＩＰ制限についても、４～８の範囲に緩和する。

■ボトルネックがFK2からPJへ移りつつある。Queue２が想定以上にたまりつつある。全体フローの流れをよくするためにPJを加速させる必要がある。

(株)メディアテックの会社案内


８．今後の取り組み



今後の取り組み

2010年から繰り返し行っている改善で、各フェーズ（PJ、FK2）個別の生産性は飛躍的に向上しているが、一方でプロジェクト全体の生産性は必ずしも上がっているとは言えない現状です。

今回の取り組みで、全体フローの流れを止めない為には、各フェーズ毎のマネジメントだけではなく、各フェーズ間にあるQueueマネジメントの重要性が解りました。

具体的な取り組み１．FK2の取り組みをD-SMART以外の開発案件にも展開２．全体フローの流れを意識したQueueマネジメントの実施

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