project management iberoamericano - ii

I CONGRESO IBEROAMERICANO

DE BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE PROYECTOS

Y SERVICIOS

“Recursos para la competitividad”

Edición Número 2Septiembre 2011

Revista Bimensual AEPDP

Asociación Española de Profesionales en

Dirección de Proyectos

ÍNDICE01.- Editorial: Una oportunidad ÚNICA02.- Tema de portada: I Congreso Iberoamericano de Buenas Prácticas en Gestión de Proyectos y Servicios

03.- Artículos de los Asociados1.- Alejandro E. Debenedet - Certificación profesional en el campo de Gestión de Servicios de TI: Mitos, realidades y retorno de inversión. Un caso de estudio.

2.- Antonio Pablo García Martín - Potenciando tu rendimiento a través del Project Coaching.

3.- Begoña Sánchez Rogel - La fina Línea entre la Inversión y el Gasto.

4.- Carlos Peris Ortiz - La particularidad de la Gestión de Proyectos en las Administraciones Públicas. ¿Qué estándar es le más adecuado?

5.- Conrado Morlan - El camino Hacia mi Siguiente Proyecto.

6.- Francisco Pardo Pardo & Francisco Castillo - Gestión de Proyectos de implantación de Sistemas ERP en la PYME.

7.- Gustavo Pastrana - Innovación y Liderazgo. La Dirección de Proyectos en el desarrollo y Lanzamiento de nuevos productos.

8.- J. Javier Romero - Multiculturalidad en entornos de proyecto ¿Qué entendemos por cultura y multiculturalidad?

9.- Jeff Ball - “Managing Successful Programmes with MSP en 1.000 palabras“.

10.- Jesús Candón - “Innosis Framework: una aplicación práctica de Scrum para transformar ideas en modelos de nogocio innovadores“.

11.- José Luis Lustau Álvarez-Cienfuegos - Explicación de la fórmula de programación, tipos de tareas y recursos en MS Project, aplicación a distintos proyectos.

12.- José Moro Melón - El puzle de Proyectos Tecnológicos.

13.- Juan Arenas Márquez - Be Agile my Friend. Un acercamiento al mundo Agile.

14.- Lorena Perdomo Rascón - Cómo intentar un equipo de trabajo de proyectos a través del Coaching.

15.- Luis Ignacio Martín de Lope - Adoptar las buenas prácticas de ITIL en la Gestión de servicios TI siguiendo una metodología de proyectos.

16.- Luis Miguel Manene Cerragería - La Organización del proceso de cambio empresarial.

17.- Manuel del Río Díaz - La Oficina de Proyectos como un Proyecto.

18.- Mª del Mar Zofío Jiménez - Alineando con Diapasón.

19.- Marta Murias Álvarez - ¿Sólo llevamos gestionando la Innovación los últimos 5 años?

20.- Maru González - ¿Saber qué o saber cómo?

21.- Nacho Albiol - Obstáculos para la Efectividad del Director de Proyectos.

22.- Omar Fernández - PMIS vs La isla de los Excels y otros.

23.- Sabina Rodríguez - SCRUM: Metodologías ágiles para la Gestión de Proyectos de software.

24.- Vicente Devesa Poveda - Pareja de Ases: Project Management + Innovación.

25.- Walter Macuada - Vocación de servicio: La palabra clave.

04.- Noticias de la AEPDP

www.aepdp.es I Congreso Iberoamericano de Buenas Prácticas en Gestión de Proyectos y Servicios.

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Edita:

Coordinación y Diseño:

-

Grupo Aluego: PCT Cartuja 93 Leonardo Da Vinci, 18 (edif. Marie Curie), 5ª planta, Mód. 5 41092 SEVILLA

Editorial

01.-

Una oportunidad ÚNICA

Juan Manuel ESPINOZA Presidente AEPDP

Amigos y amigas de la AEPDP,

En esta ocasión, quiero aprovechar este apartado en el que puedo expresar algunas ideas para volver un poco la mirada hacia atrás y otro poco hacia delan-te. Desde nuestro nacimiento como asociación (mar-zo 2011), hemos venido trabajando incansablemente para llevar a todos los rincones hispanohablantes, más información, compartir conocimientos, casos de éxito, charlas, webinars, notas y debates, los cuales sin duda han sido de vuestro agrado y para quienes hayáis participado en todo esto, os envío mi total gra-titud, tanto a nuestros ponentes, compañeros, aus-piciadores, amigos, y profesionales comprometidos en esta gran misión: la de llevar por todos lados el conocimiento y las mejores prácticas en la dirección y gestión de proyectos, como ya sabéis, de todo tipo.

Ha sido un año intenso, en el cual hemos consegui-do de momento muchos de nuestros objetivos, con-tamos en este momento con casi 1.250 personas en nuestro grupo de linkedin, con una primera edición de nuestra revista digital, distribuida en prácticamen-te todo Latinoamérica y España (con varios miles de descargas y visitas), con la participación de los mejo-res y más reconocidos profesionales en nuestros de-bates y comentarios, y con un nombre ya ganado y posicionado como referencia en este mundo que nos ocupa, el del Project Management en Iberoamérica.

Este número de la revista, coincide con la organi-zación y convocatoria de un evento más que signi-ficativo y nunca antes visto bajo estas característi-cas, un evento que hemos preparado y gestionado junto con dos de nuestros mejores colaboradores (Mercados21 y PeopleCert), y que lleva por nom-bre “I Congreso Iberoamericano de Buenas Prac-ticas en Gestión de Proyectos y Servicios”… yo lo hubiera llamado “I Cumbre…” pero los que saben de estas cosas, lo han visto mejor así.

Esta cumbre iberoamericana, que se realizará el día 6 de Octubre del 2011 en la capital andaluza (Sevilla),

contará con la pre-sencia de los me-jores y más reco-nocidos ponentes, todos ellos venidos desde México, Ar-gentina, Portugal, y España, contando adicionalmente con una invitada espe-cial desde Italia. El evento será, como ya sabéis, de libre asistencia para todos nuestros amigos y segui-dores, el único requisito es que os inscribáis y pos-teriormente asistáis el día indicado (llevamos más de 200 inscritos, solo durante la primera semana, no os quedéis fuera). La AEPDP emitirá un certificado de asistencia detallado, con el cual, quienes así lo requi-ráis, podréis reportar PDUs por vuestra asistencia.

Como nota importante, quiero comentar que para lo que queda del 2011, tendremos muchas más activida-des y continuaremos con nuestra labor divulgativa. Del mismo modo, contaremos con nuevos miembros y nue-vos servicios para nuestros asociados, quienes además de las ventajas con las que ya cuentan, podrán acceder de manera ventajosa a formación especializada y de muy alto nivel, a través de los acuerdos que en breve anunciaremos, como siempre, pensados para promo-ver el conocimiento y el acceso a las mejores opciones.

Sin más, espero que disfrutéis de este número de vuestra revista “Project Management Iberoamerica-no”, y que la distribuyáis por todos los rincones de vuestros respectivos países, ya que es la mejor for-ma de compartir y la mejor forma de llegar cada día más lejos, este número cuenta con múltiples artículos desde diferentes ópticas y lugares de Latinoamérica y España, sin duda os resultará de provecho y más de uno encontraréis a algún compatriota como autor. Para quienes aún no la hayáis revisado, aquí podréis encontrar el primer número.

Un abrazo para tod@s, y espero veros en Sevilla!


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Tema de Portada

02.-

AEPDP, MERCADOS21.ES y PEOPLECERT organizan el “I Congreso Iberoamericano de Buenas Prácticas

en Gestión de Proyectos y Servicios“

La Asociación Española de Profesionales en Dirección de Proyectos (AEPDP), la plataforma de comunicación eco-nómica y empresarial de referencia en el ámbito hispa-nohablante mercados21.es (www.mercados21.es), y la multinacional líder del segmento, PeopleCert, ponen a disposición de los profesionales y empresarios españo-les y latinoamericanos un espacio único y extraordina-rio para intercambiar ideas, experiencias, reflexiones y oportunidades de crecimiento y negocio.

El jueves 6 de octubre de 2011 Sevilla se convierte en la capital internacional de la mejora continua y la compe-titividad empresarial con la celebración del I Congreso Iberoamericano de Buenas Prácticas en Gestión de Pro-yectos y Servicios, cuya primera edición tiene como tema central o lema: “Recursos para la Competitividad”.

Una cumbre pionera que va a congregar a una veintena de expertos mundiales de primer orden en los campos de la mejora competitiva y la gestión eficiente en áreas tan importantes para el desarrollo como las nuevas tecnolo-gías, el management o la dirección, entre otras.

En la capital andaluza se darán cita en este evento dinámico, abierto, práctico e interactivo más de 300 empresarios, di-rectivos y profesionales interesados en Buenas Prácticas en Gestión de Proyectos y Servicios, convirtiéndose por tanto en un escenario único y extraordinario de networking.

El I Congreso Iberoamericano de Buenas Prácticas en Gestión de Proyectos y Servicios nace con la vocación de ser el gran referente en esta materia en los países hispanohablantes.

Entre sus principales objetivos se encuentran:

• Fomentar, promocionar y difundir las buenas prácticas en gestión de proyectos como vía única y privilegiada para el desarrollo y crecimiento económico y empresarial.

• Situar a las empresas andaluzas y españolas a la van-guardia de las nuevas tendencias en este terreno como factor clave de competitividad y productividad.

• Facilitar y favorecer la intercooperación entre las em-presas y entre éstas y las instituciones con el objetivo de fortalecer las oportunidades de negocio de cara a la internacionalización y la salida exterior.

• Contribuir al avance en una gestión cada día más profe-sional, ética y responsable de nuestro tejido empresarial.

El I Congreso Iberoamericano de Buenas Prácticas en Gestión de Proyectos y Servicios es un formidable es-caparate para las empresas e instituciones públicas. Un evento que congregará a las fuerzas vivas del tejido eco-nómico andaluz, español e iberoamericano, un aconteci-miento público, empresarial y mediático extraordinario. Un evento que ya cuenta con el apoyo de importantes instituciones y grandes corporaciones empresariales.

Más de 200 profesionales, directivos y empresarios ya se han inscrito en esta primera edición de este extraordinario evento que se va a celebrar

el 6 de octubre en Sevilla

- D. Ricardo Santiago, Impacto del Cloud en la gestión de servicios TIC, EXIN

- D. Vicente Rubio, Gestión de Cartera de Proyectos con Microsoft Project 2010: Casos de éxito, Microsoft

- D. Juan Luis Egido, La gestión TI como base para la excelencia empresarial, CA Technologies

- D. Daniel Echeverría-Jadraque, Dime cómo es tu proyecto y te diré qué método no elegir. Métodos ágiles vs métodos tradicionales

- D. Marlon Molina, Creando tecnología invisible, Tecnofor

- D. Pau Severa, Buenas prácticas para gestionar la complejidad desde el monoproyecto al multiproyecto: velocidad, predecibilidad y productividad con CCPM, Teocé Consultores

- D. Ricardo Panero y D. Jaime Mata, Consecución de objetivos mediante la alta madurez de CMMI, Accenture

- D. Javier Romero Esteban, ¿De qué hablamos cuando hablamos de multicultura-lidad? Pernod Ricard

- D. Luis Miguel Rosa, Desarrollo del capital humano en las TIC, de 0 a 100, ICT Human Capital

- Dña. Lorena Perdomo, El poder del Coaching en la gestión de proyectos, Avanza Proyectos

- D. Miguel Ángel Romero, Herramientas para mejorar la implicación de nuestros recursos en los proyectos, HRCS

- D. Vicente Devesa Poveda, La edificación y el Project Management. Cemec Innova

- D. Alfonso Tienda y D. Carlos Peris, Implantación de metodologías de Dirección de Pro-yectos en las organizaciones. Caso práctico en la Sanidad Valenciana. IProcuratio Consultores

- D. Nacho Albiol, Impacto del Portfolio de Proyectos en el coste de la estrategia. OdPe

- D. Joao Manuel Rodrigues, Ayudar a las organizaciones a reducir costes y aumentar la excelencia de sus servicios, PeopleCert

- D. Alejandro Debenedet, Los beneficios de la certificación profesional: realidad y mitos. itSMF International


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Artículos de los Asociados

03.-

Certificación profesional en el campo de Gestión de Servicios de TI: Mitos, realidades y retorno de

inversión. Un caso de estudio.Lic. Alejandro E. DEBENEDET

itSMF International – Marketing and Chapter Relations DirectorPeopleCert Group – International Business Relations Director

GUETCHU ITSM – International Business Development Director

Las certificaciones profesionales en el campo de la tecno-logía de la información y las comunicaciones (denomina-do por sus siglas TIC) es un hecho consumado y estableci-do en la realidad actual y son un caso digno de estudio por su penetración pero también por haberse desarrollado en un negocio rentable que engloba tanto a proveedores de tecnología y capacitación como a organizaciones sin fines de lucro y profesionales independientes.

La certificación como un medio de probar o confirmar los conocimientos de un individuo es por si una herra-mienta aceptada ampliamente. Durante el periodo de estudio de una persona y durante su vida laboral y tal vez más allá (piense aquí el lector acerca de aquellos que desarrollan sus intereses y pasiones con tanto foco como para conseguir un diploma que demuestre sus conocimientos ya sea en el campo de la lingüística, los deportes (el hándicap en golf o el PADI en buceo), la pin-tura, el aeromodelismo y así por el estilo.

Como se puede inferir entonces, lo que uno logra, lo que uno hace, ya sea de manera publica o privada, impacta en nuestra forma de ser, la de mostrarnos ante pares y circulo intimo, nuestras ambiciones profesionales. Algu-nos certificados también permiten desarrollar nuestra actividad profesional, obtener un trabajo en particular y lograr nuestras ambiciones, metas y por que no dinero (y tal vez más que sin estar certificados).

Cuando esto se aplica en particular a la práctica de la Gestión de Servicio de TI, nuestro foco durante el desa-rrollo de este artículo, la certificación se presenta como algo central y no libre de varios frentes de debate que se irán abarcando a lo largo de esta disertación.

El punto subya-cente y abarcativo de este debate es si realmente una certificación en ITSM agrega valor a los individuos de manera tal de probar sus conocimientos, experiencia, competencia a empleadores que buscan instaurar estas prácticas en sus organizaciones o es meramente una confirmación de la capacidad intelectual de la persona para captar información teórica provista por un libro o un curso de capacitación con poco valor para adaptar y adoptar di-chas prácticas en el entorno de negocios.

Téngase en cuenta que este artículo no abundará en de-finiciones de los conceptos del caso de estudio. Se in-dicarán referencias a sitios de internet y otros aportes que pueden aclarar los puntos abiertos, definiciones y ciertos términos. Independientemente de estas omisio-nes, el lector entenderá cabalmente la realidad de las certificaciones profesionales en el área de la TI, su com-plejidad, beneficios, actores y oportunidades.

APORTES DE UN CERTIFICADO EN ITSM

El lector podría preguntarse por qué son tan necesarios las certificaciones y los estándares y buenas prácticas en el mundo de la tecnología de la información.

El punto es que las organizaciones utilizan los estándares y las buenas (a veces conocidas como mejores) prácticas para mejorar los servicios de TI.

Institutos a nivel mundial desarrollan programas de cer-tificación cooperando en conjunto con socios internacio-nales de la industria.

Los expertos están de acuerdo que TI necesita de los es-tándares para obtener un nivel de madurez más elevado

Palabras claves: ITSM, Certificacion, ITIL, itSMF, Profesionales certificados, Adopción, Buenas Prácticas.


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en las organizaciones para que están puedan obtener me-jor información y a su vez mayores réditos económicos.

También se reconoce que más y más se utilizan palabras como estandarización unidas a conceptos como mejora-miento de la calidad.

Por otro lado, está el tema de las competencias. El desarrollo de esquemas de certificación basados en las competencias del profesional es crucial para mejorar el desenvolvimiento en los puestos de trabajo de TI.

Esto requiere que se provean cursos específicos para determi-nados roles como así también estándares y certificaciones que midan la calidad y los resultados de dichos entrenamientos.

En términos generales un certificado es un elemento que confirma la veracidad de un hecho por medio de un docu-mento escrito (certificado, diploma, carta, licencia, etc.). En el entorno de este artículo es aplicable a personas que intentan demostrar sus conocimientos en Gestión de Ser-vicios de Tecnología de la Información (ITSM en inglés).

Por lo tanto un certificado da evidencia clara de al me-nos el foco de la persona y su nivel de conocimiento.

Discutible es en este punto si el certificado confiere algo más como ser evidencia de la experiencia obtenida pre-viamente. Aquellas personas que intentan darle esa lectura al certificado posiblemente pierden de vista la esencia y la utilidad de la herramienta y buscan darle mayor significancia de lo que tiene.

Un certificado de ITSM permite al profesional demostrar hasta cierto grado su conocimiento; le permite acceder a entornos (por ejemplo entrevistas laborales) donde

explicar sus habilidades. Un certificado de ITSM permi-te gestionar mejor los cambios organizacionales, servir como mayor conciencia al cliente, entender mejor el vín-culo entre negocio y tecnología.En esta lista general vemos los beneficios de un certificado y la lectura correcta que deberíamos darle. En estos casos es donde el certificado (obtenible mediante un examen de certificación estándar e internacionalmente aceptado) adquiere el valor de documento legal, una confirmación, validación, reconocimiento, evidencia, autenticidad del profesional y su conocimiento teórico/práctico.

UN MUNDO SIN PROFESIONALES CERTIFICADOS

Desarrollando más este punto pensemos en otros aspec-tos de la vida cotidiana donde un certificado es algo ne-cesario y habitual. Piense en el carnet de conducir. Este es un certificado o licencia que se da en todo el mundo. Claro que cada país tiene sus regulaciones y modos de obtener la licencia mas o menos estrictos, pero todos comparten el objetivo común: un control del conductor, una

forma de probar el conocimiento adquirido y hasta cierto ni-vel el conocimiento teórico de leyes de transito aplicadas a la practica de manejo. Finalmente esto lleva a un orden y evita el caos (a veces inevitable por cierto) que deviene de acciden-tes y desconocimiento de reglas fundamentales.

Piense que pasaría si conductores entendieran de modo diferente las señales de seguir o detenerse, si además crearan sus propias reglas e intentaran imponerlas por sobre las ya establecidas. Nada bueno vendría de esta aplicación sino más caos, más accidentes y posiblemen-te más perdidas inútiles de vidas humanas.

www.aepdp.es I Congreso Iberoamericano de Buenas Prácticas en Gestión de Proyectos y Servicios. 9

Un examen y la posterior obtención de un certificado per-miten fijar los conocimientos esenciales necesarios para realizar una labor determinada y esto es aceptado y bus-cado por la sociedad y el mundo de los negocios incluyen-do el grupo de las TI. Esto evita hasta cierto grado caó-ticas situaciones de desentendimiento, desinformación, distorsión de los objetivos y resultados esperados.

LA CERTIFICACION PROMUEVE EL TRABAJO EN EQUIPO SIN CAOSVeamos ahora como vuelan ciertas aves. Ellas promue-ven el esfuerzo común, el trabajo en equipo. Segura-mente habrá visto formaciones de criaturas voladoras en forma de V donde por un tiempo determinado el que va delante hace el mayor esfuerzo y gasto para el bien del resto que viene detrás. Claro que lo hacen por tur-nos sabiendo qué van a obtener con este esfuerzo en equipo, logrando dicho objetivo con un balance de carga de trabajo y esfuerzo balanceado sobre cada miembro.

Es un hecho probado que un grupo de trabajo entrenado y certificado genera mejores resultados. Una encuesta reciente muestra que a mayor cantidad de profesiona-les certificados, mayor el desempeño del equipo y mas coherente su funcionamiento. Esto se debe a que un profesional certificado dentro del equipo impacta direc-ta y positivamente en el funcionamiento del conjunto. Por lo tanto una manera directa y efectiva de evitar el caos y mejorar el rendimiento de nuestros equipos de trabajo es mediante el incremento de las habilidades de nuestros equipos claves que hacen de base que se va trasladando a la totalidad de los mismos. Se sobrentien-de entonces que este incremento de las habilidades se logra concentrando un alto porcentual de profesionales certificados y con experiencia en estos equipos claves.

EL MUNDO DE LAS TIC NECESITA PROFE-SIONALES CERTIFICADOS EN ITSM

Al estudiar el mundo actual, vemos que distintas profe-siones tienen a sus profesionales capacitados y certifica-dos en orden de ejercer, ser respetados en sus activida-des y finalmente tener un empleo. Abogados, doctores, pilotos de aviones hasta cosmetólogas/os muestran sus diplomas o certificados orgullosamente. Y por supues-to al publico consumidor de dichos servicios les resul-ta natural encontrarse con esos diplomas en un bufete de abogados o en la consulta de un medico o saber (sin poder verificarlo plenamente pero conociendo que es el estándar de la industria) que un piloto comercial debe tener una cierta cantidad de horas de vuelo previo a ob-tener su licencia o certificado.

Ahora bien, si la penetración de la tecnología informáti-ca y las comunicaciones es hoy una realidad de nuestro

mundo, si cada vez dependemos más de la tecnología y el fluir de la información, ¿puede aceptarse que los pro-fesionales detrás de estos logros no estén certificados? Por supuesto que no.

De hacerlo estaríamos fomentando prácticas que mal-tratan al usuario y que demuestran falta de conocimien-to en la gestión de servicio. Valga de ejemplo jocoso pero lamentablemente real: la situación que uno vive cuando hace un llamado telefónico a un centro de ayu-da (en muchos países se destaca la mala atención en la rama del supermercadismo, la telefonía móvil, las ser-vicios turísticos): esperas interminables, verificación de antecedentes como si ud fuera un peligroso criminal, respuestas a medias e información inútil que no re-suelven su necesidad, tiempo y dinero perdido además


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de frustración y un juramento personal de comentar a cuanta persona cruce su camino del paupérrimo servicio y atropello sufrido por ud por la empresa. Es como si la persona que esta del otro lado del teléfono se sintiera molesta con su llamado, como si pensara: “yo solamente tengo que atender las quejas, no hacer algo con ellas”. Este accionar descuidado por decir lo menos de las orga-nizaciones, hace que pierdan lo más valioso que tienen: sus clientes y su credibilidad y por ende sus ganancias.

La certificación de profesionales en ITSM ayuda a con-trarrestar esta situación y paso a paso establecer un mayor conocimiento de procesos, un entendimiento entre el negocio y la tecnología y finalmente un mayor respeto por el cliente. Esto no se logra de la noche a la mañana sino por un trabajo planificado con metas, pla-zos y objetivos concretos y el establecimiento de la cultura de mejora continua.

La certificación también lo-gra un objetivo primordial al lograr homogeneizar y unir a todos aquellos que poseen dicha certificación, evitan-do entonces una posible Torre de Babel de confusión. Los miembros de ese grupo se siente identificados con sus pares, hablan con la misma terminología y forman una comunidad que se entiende y fortalece de manera comunal, logrando entonces cohesión grupal y promo-viendo el trabajo en grupo y no la visión individual. Este es el ambiente propicio para desarrollar un proyecto de adopción de ITSM que de por sí es una practica alejada del denominador común de “tecnócrata” de la población general de este mercado, al apuntar al entendimiento entre TI y el negocio centrándose en la perspectiva del cliente y utilizando un idioma común fácilmente enten-dible por el negocio y lejos de los términos técnicos.

LOS CERTIFICADOS DE ITSM NOS HACEN A TODOS IGUALESUna particularidad de las certificaciones en el mundo de la informática y en particular en la Gestión de Servicio de TI es la aceptación mundial de los certificados y la igualdad que esto promueve.Por ejemplo dentro del mundo de ITSM una práctica so-bresaliente es ITIL (siglas en inglés para Información Te-chnology Infrastructure Library). Esta práctica promue-ve objetivos similares a ITSM a partir de un conjunto de publicaciones que promueven la adopción de buenas prácticas de gestión de la tecnología para un mejor ser-vicio a los clientes, tanto internos como externos, donde

estos obtienen los resultados esperados con aceptable nivel de satisfacción.

A partir de ITIL® se ha generado un mercado de herra-mientas informáticas, capacitación, consultoría, publi-cación y presentación de soluciones y conocimiento. Y junto a estos, ITIL ofrece un esquema de certificación con diferentes niveles y roles.

Si bien ITIL® fue creado en el Reino Unido y su adopción ha sido mundial. El mismo conjunto de conocimiento es aplicado ahora en distintas situaciones, lenguas y cul-turas. Esto se ha logrado principalmente gracias a los exámenes y la certificación que son el corolario de horas

de capacitación de los profe-sionales.

Un rasgo sobresaliente de este mercado es que orga-nizaciones sin fines de lucro con orientación comercial velan por la independencia de estos exámenes de las empresas proveedoras de servicios, dando así un valor

extra y universalidad a la certificación de ITIL®. Por ello es lo mismo obtener un certificado en México, en los Países Bajos, en India, China o Argentina. El valor de la certificación independiente al nivel que se ha alcanzado en ITSM incrementa el valor de las prác-ticas de la organización que emplea a los profesionales certificados. Obtener un certificado independiente re-presenta evidencia sólida de una capacitación exitosa. Ilustra además que el profesional tiene las competencias necesarias y es valioso para la organización y los clientes a los que se esmera por servir.

Otras organizaciones como itSMF (siglas en inglés para Information Technology Service Mangement Forum) han apoyado y aumentado el progreso de la Gestión de Servicio fomentando el dialogo entre profesionales certificados que desarrollan actividades variadas en dis-tintas ramas del mercado y en por lo menos 50 países. Lo hacen donando su tiempo, conocimiento y esfuerzos por promulgar y demostrar los beneficios que existen en la aplicación de ITSM.

Los profesionales certificados tienen ahora un mayor em-pleabilidad y las organizaciones tienen más oportunidades de escoger profesionales con un set de conocimiento ho-mogéneo que puedan entregar los resultados esperados.

Todos ganan.

¿puede aceptarse que los profe-sionales detrás de estos logros

no estén certificados? Por supuesto que no.


EXAMENES, STRESS, CERTIFICACION Y EXPERIENCIA

A esta altura podríamos preguntarnos si sería lo mismo capacitarse y volver a nuestro empleo con el conoci-miento sin haber pasado un examen y sin haber obteni-do una certificación o no.

Lo primero que percibimos como negativo de no dar un examen y obtener la certificación es que no hay una regla, una medición del conocimiento adquirido. Presenciar un curso, participar en una capacitación puede de por si devolver valor, pero sin la garantía se pierde la posible utilidad del mismo.

En segundo lugar, en el largo plazo, un individuo pue-de alegar mucha experiencia (y de-mostrarla hasta cierto grado) pero esta siempre esta-rá teñida por ras-gos culturas, por el entorno de donde la práctica se ha realizado y obtenido la experiencia, posiblemente li-mitando su valor y aceptación en el nuevo entorno. Lo único que realmente mantiene su independencia y valida el conocimiento (al menos el obtenido durante un curso en sus diferentes modalidades) es el certifi-cado obtenido.

Según una encuesta informal creada a partir de los co-mentarios de cientos de profesionales certificados en ITSM, más del 37% comentó que tanto la certificación como la experiencia son deseables y más del 68% re-conoció la importancia de las certificaciones de ITSM.Una consideración más nos lleva al momento de ser evaluados. El ponernos a prueba es un esfuerzo que genera reacciones químicas en el cerebro, stress, segu-ramente la adrenalina fluye por nuestro cuerpo y esto nos hace mas concientes de nuestro conocimiento (y la falta del mismo también), nuestras limitaciones y nos hace entender mejor la realidad de nuestro rendimien-to. Por ello nos hace más capaces de suplir lo necesa-rio para contrarrestar la falta del mismo. Tengamos la respuesta correcta en ese momento o no, seguramen-te trataremos de suplir la falta de conocimiento luego del examen. El no pasar por este filtro, esta validación, hace que la persona no sea conciente de este faltante y puede que esto se torne un problema en el momento de puesta en práctica del conocimiento adquirido.

El prepararnos para un examen con su consiguiente cer-tificación genera una obligación, nos hace ser concientes de nuestro conocimiento y nos prepara emocionalmen-te para el evento. Por ello tiene más posibilidades de lograr su objetivo una capacitación con posterior certifi-cación que sin ella. En ITSM cada instituto examinador que provee el certifi-cado final, también provee herramientas para facilitar al profesional el momento de dar el examen. Por ejemplo se proveen los requerimientos que especifican que ne-cesita saber, lectura recomendada, exámenes modelos.

Muchos profesionales deciden entonces prepararse por si mismos pero la mayoría decide participar en cur-

sos de capacitación en organizaciones que son auditadas y acreditadas (otra forma de certifica-ción que confiere validez y prueba de autenticidad aun-que en este caso a una empresa, el material del curso, sus instructores y procesos de ense-

ñanza) por los mismos institutos que desarrollan los exámenes y confieren los certificados.

LAS ORGANIZACIONES BUSCAN PROFESIONALES CERTIFICADOS

Según dos reconocidas encuestas los motivos varían. Las organizaciones reconocen algunos de los puntos ci-tados en otras partes de este artículo como así también otros como ser los siguientes: Para desarrollar soluciones de mayor valor y mayor mar-gen; para obtener ventajas competitivas sostenibles; para desarrollar las competencias que encajan de mane-ra efectiva con tecnología de punta; para utilizar conoci-miento de “mundo real” en el mercado abierto y multi-proveedor de hoy día; para sumar valor a la compañía y reconocer al empleado [1].

Otro estudio indica que más de la mitad de las cientos de empresas encuestadas considera que la certificación es un medio útil. Entre su utilidad resaltan las siguientes: para demostrar las habilidades de los empleados, para generar credibilidad y reputación, para crear una venta-ja competitiva, como una herramienta de motivación del personal, para ser más efectivos/creíbles al momento de vender a clientes [2].


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Lo interesante que se desprende de estas dos encuestas es que las empresas ven puntos prácticos, reales que las benefician al contratar profesionales certificados.

NO ES LO MISMO CUALQUIER CERTIFICACIÓN DE ITSM

Adentrándonos de lleno en nuestro caso de estudio, no es lo mismo una certificación de ITSM que otra. Hay va-rios rasgos que diferenciar tengan estos que ver con su aceptación mundial, el contenido de sus lineamientos, las posibilidades de empleo, la satisfacción de obtenerla, la cantidad de profesionales certificados, la calidad de su esquema de cualificación, la empresa que la desarrolla, mantiene y administra, etc.

En el caso de ITSM hay dos principales esquemas de certi-ficación que contienen una cantidad similar de exámenes y certificados divididos por niveles que se aplican a cantidad de conocimiento y rol dentro de la gestión del servicio.

Si bien hay muchas prácticas dentro de ITSM que el lector pue-de investigar con las referencias provistas al final de la diserta-ción, las dos que sobresalen son ITIL ® y ISO/IEC 20000.

El caso de ITIL®, como se explicó anteriormente, basado en un conjunto de libros que hacen las bases de cuerpo de conocimiento esencial extendido por innumerables fuentes externas. Existe un nivel de fundamentos don-de se obtiene información básica y permite entender los conceptos, seguido por un nivel intermedio con 9 dife-rentes posibilidades de certificación. Hay también cer-tificados intermedios que permiten llenar la diferencia entre la versión actual y pasada de ITIL® y dos niveles superiores de certificación que se obtiene, uno a partir de puntaje acumulado, otro por merito y trayectoria.

El otro esquema, más abarcativo que ITIL®, pero menos desarrollado en cantidad total de profesionales certifi-cados a nivel mundial (dado principalmente por ser un esquema mucho más reciente), está basado en un es-tándar publicado denominado ISO/IEC 20.000. Basado en lineamiento de ITSM persigue los mismos objetivos pero es mantenido y controlado por ISO como cuerpo internacional, independiente, de calidad.

A falta de una forma de certificación, este esquema tiene varios proveedores en diferentes países. Alguna oferta se acerca mas a ITIL ®, otros (la mayoría) apuntan al es-tándar directamente. A esta falta de unidad puede atri-buirse el hecho de que su crecimiento no sea tan explo-sivo como ITIL® o los profesionales no vean la necesidad de tener esta certificación. Es obvio que antes de hacer

la inversión un profesional quiere tener en claro el valor del certificado, como bien se explica en varios pasajes de este artículo; por ello tener muchos sabores no ayuda en este caso a la aceptación global de esta certificación.

Igualmente existe entonces también la posibilidad de obtener un certificado profesional que muestre sus co-nocimientos básicos (nivel de Fundamentos, Experto o Profesional) y conocimientos aplicados (en la línea de auditoria o consultaría). La división por niveles dentro del esquema de certificación ayuda a las organizaciones a enfocarse en los seis posibles estadios de desarrollo de conocimiento a saber: recordar, entender para el ni-vel de fundamentos; aplicar y analizar para el nivel de desarrollo profesional; evaluar y crear para las áreas de auditoria y gestión.

Por lo tanto, en nuestro caso testigo, hay que tomar deci-siones. Aplicado en forma general, dentro del mercado TIC hay decena de certificaciones que los profesionales deberán evaluar al momento de efectuar una elección. No olvidemos que esta área de conocimiento se va ha-ciendo más compleja y específica, por lo que van apa-reciendo también certificaciones para toda la gama de posibilidades de desarrollo profesional ya sean buenas prácticas, desarrollo, Internet, gestión de la información, seguridad, diseño u otras.

PASOS A DAR PARA OBTENER LOS MAYORES BENEFICIOS

Este apartado se debe analizar desde la óptica de las or-ganizaciones u empresas que buscan adoptar la gestión de servicio para tener una gestión de servicios de cali-dad y la óptica de los profesionales que buscan mayores conocimientos o persiguen otros objetivos.

Organizaciones: Comenzando por las organizaciones hay que reconocer que la adopción de tecnología, así como su mantenimiento constante y la adopción de prácticas que permitan gestionarlas de la mejor manera, no son temas sencillos.

Generalmente llevan un alto nivel de compromiso y ex-posición dentro de una organización. Y esto sin tener en cuenta empresas (como las punto doc.) donde su ne-gocio central se basa en vender soluciones informáticas basadas en servicio y tecnología.

Un proyecto de adopción de ITSM comienza general-mente con un deseo de hacer mejor las cosas, con me-tas y objetivos claros y acordados con lo más alto del negocio y con todo el empowerment de la alta dirección.


Pero existen vallas en el camino como son la selección e im-plantación de herramientas de control y gestión, elección de la practica o el marco de trabajo a seguir, la definición de los procesos acorde a estos marcos y la cultura de la organi-zación, lo finito de lo recursos (tiempo, dinero y los no tan tangibles como la paciencia). Aspectos de cultura, actitud y comportamiento también afectan sustancialmente cual-quier proyecto, y en particular los de ITSM. Y por sobre todas las cosas el entendimiento de los requerimientos y expectativas del cliente y la gestión del cambio.

Dada esta compleja realidad, las organizaciones ha-rían bien en pensar antes de acuerda. Es fundamental que antes de escoger un curso de capacitación o de decidir cuantos profesionales certificar, puedan exa-minar el problema que piensan resolver y entonces comparar la situación actual de sus grupos de trabajo y los conocimientos de sus integrantes con los nece-sarios para resolver el problema.

Una vez entendido este punto se debe analizar como se piensa transferir el conocimiento de un lugar a otro de los grupos de trabajo, de los hombres claves, de un lugar a otro de la organización.

Las organizaciones deben hacer foco no tanto en sus sueños o expectativas poco realistas, pero específica-mente en las necesidades. Al abarcarlas una tras otra de manera sistemática, obtendrán resultados tangibles y podrán demostrar a la organización las mejoras en los servicios vez tras vez.

La consideración final es que el foco debe estar pues-to en las personas principalmente abarcando luego los otros aspectos como ser los procesos, los productos y socios o proveedores. Y es fundamental también re-cordar que posiblemente la mejor solución sea basar su capacitación y entrenamiento en diferentes niveles a través de distintas practicas basado en los perfiles de sus profesionales y los objetivos perseguidos en el corto, mediano y largo plazo.

Profesionales: Si bien los profesionales captan y en-tienden la realidad empresarial, sus prioridades se centran en otra visión.

Es que en la arena de la tecnología de la información la competencia está establecida. Como profesional de TI uno se encara cada día a mayores desafíos para proveer servicios de TI confiables y a costos moderados y a su vez de manera constante. Todo esto en un mundo cambian-te con foco en la demanda: los clientes demandan cada vez mayor celeridad, más calidad y menores costos. Las organizaciones exigen más de sus empleados.

Es en esta realidad que el profesional evalúa los esque-mas de certificación disponibles, su amplitud y profundi-dad, las posibilidades de crecimiento y el reconocimien-to que se obtiene. Se enfoca también en la aceptación generalizada en su área de desarrollo profesional y su mercado deseado (su localidad, su país, el mundo o una franja de industria determinada). Generalmente hace una apreciación de empleabilidad o logros económicos que pueda obtener al aparear su actual o futura expe-riencia con los certificados que obtiene versus el costo de obtener una certificación determinada.

Finalmente el profesional estudia los aspectos de dispo-nibilidad, accesibilidad a una centro de estudio y reexa-minación, calidad e independencia, regionalización del examen, seguridad de la sesión de examen (que no se pueda conseguir las respuestas del examen por Internet por ejemplo, dado que esto diluye el valor del mismo).

Un individuo que quiere sobresalir e ir más allá de su certificado reconoce también que en particular para tener las mejores oportunidades en el área de ITSM, debe prestar mucha atención a los aspectos de actitud, comportamiento y cultura. En esto si hay un 100% de coincidencia con lo que debería reconocer una organi-zación dado que son aspectos fundamentales y conflic-tivos en todo cambio e ITSM se mueve siempre en un escenario de cambio constante.

Por lo tanto el profesional debería ampliar su cono-cimiento con actividades prácticas como simulacio-nes, grupos de trabajo, actividades de investigación, pasantias y otras formas que le permitan adquirir discernimiento más allá de los conceptos. Al obte-ner este conocimiento añadido pero fundamental en la práctica de ITSM, el profesional lograr lo mejor de ambos mundos: ser reconocido por su certificado y su entendimiento del ABC (siglas en ingles para attitude, behaviour and culture) de TIC [3].

Para ambos grupos analizados en este apartado se apli-ca una realidad fundamental del cambio. Todo cambia y de esta manera el cambio se transforma en una cons-tante. Por ello, la Gestión de Servicio de TI se enmar-ca en un ciclo de vida donde se cumple el reconocido ciclo formulado por el doctor Edwards Deming donde una plan es puesto en practica, verificado su resultado y tomando nota de las mejoras a aplicar, se actúa de manera tal que la próxima itenerancia traiga una mejo-ra. Sea entonces que una organización este adoptando un marco de referencia de ITSM o un profesional dan-do sus pasos de capacitación en ITSM, ambos deberán continuar actualizándose y mejorando paso a paso [4].


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Si algo se debe llevar el lector de esta consideración son los beneficios tangibles que provee una certificación, en particular en ITSM, pero de manera más abarcativa en TI. Los sintetizamos a continuación según se han enume-rado en la disertación:

Un certificado consolida los conocimientos y mejora el des-envolvimiento en el puesto de trabajo.

Provee una medición de las competencias individuales.Permite a una organización potenciar sus grupos de trabajo.Los profesionales certificados tienen la posibilidad de conseguir empleos mejor remunerados y de manera más internacional ya que la validez del certificado es re-conocida mundialmente y tenida en alta estima.El profesional es reconocido por la industria y sus pares formando comunidades que se nutren a si mismas.El negocio además recibe otros beneficios como ser clientes con mayor índice de satisfacción, mejora en la gestión de los recursos humanos, calidad probada de sus profesionales y equipos de trabajo. También tiene la posibilidad de medir a ciencia cierta la efectividad de los programas de capacitación, incentivar a sus empleados y también recompensarlos.

CONCLUSIÓN

Vemos entonces que las certificaciones son fundamenta-les en el campo de la tecnología de la información y co-municaciones que gobierna casi todo aspecto de la vida y el comercio actual. Sin profesionales certificados es muy probable que los resultados esperados difieran de los ob-tenidos. En el caso de estudio analizado, vemos que dife-rentes aspectos atentan contra la realización optima de las metas, por lo que el mejor seguro es contar con equi-pos de trabajos formados por profesionales capacitados.Desde el punto de vista del individuo queda claro que el certificado convalida su foco y expectativas profesionales así como un cierto grado de conoci-miento, lo cual es esperado y bien visto, buscado por

las organización que podrían requerir sus servicios.

Las organizaciones obtienen resultados predecibles alineados con las expectativas del cliente; por ello consiguen un cliente más satisfecho y empleados más satisfechos también al trabajar con una mejor gestión del cambio, los servicios y los procesos.

Ante todo el mayor beneficiado es entonces el clien-te dado que todo apunta a mejores procesos, una mejora continua y un foco en sus necesidades, a que reciba valor con una garantía a un costo aceptable.

Queda probado que la certificación es un acto que provoca un retorno de inversión tangible para el in-dividuo, las organizaciones y por extensión entonces disminuye los casos de insatisfacción, conflicto y caos logrando que la sociedad en su conjunto mejore al obtener servicios de TI de mayor calidad.

Beneficios de las Certificacioneswww.exin.org/exams/get-certified.aspxhttp://www.peoplecert.org/en/Pages/peoplecert.aspx

ITIL diagrama de cualificación www.apmg-international.com/APMG-UK/ITIL/Qualifica-tions/ITILV3QualsDiagram.aspOfficial ITIL ® website www.itil-officialsite.com/SoftwareScheme/ITILSoftwareS-cheme.asp ITIL ® IP www.itil-officialsite.com/nmsruntime/saveasdia-log.asp?lID=815&sID=114ISO/IEC 20000es.wikipedia.org/wiki/ISO/IEC_20000Organización Internacional para la Estandarización es.wikipedia.org/wiki/International_Organization_for_Stan-dardizationOfficial ISO website www.iso.org/iso/home.htmlitSMF www.itsmfi.org/

[1] Pearson VUE Survey © 2008[2] Freshminds Survey © 2009 [3] Attitude, Behaviour and Culture of ICT www.abcatwork.nl/[4] PDCA – Deming cycle http://en.wikipedia.org/wiki/PDCA

Alejandro E. Debenedet online http://twitter.com/adebenedethttp://nl.linkedin.com/in/adebenedet

“ITIL® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries”


www.exin.org/exams/get-certified.aspx

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http://en.wikipedia.org/wiki/PDCA

http://twitter.com/adebenedet

http://nl.linkedin.com/in/adebenedet

Potenciando tu rendimiento a través del Project Coaching

Antonio Pablo GARCÍA MARTÍN Consultor y Project Coach en IPE Project Coaching, licenciado en

CC Matemáticas, Máster en Dirección de Sistemas, Coaching y Programación Neurolingüística. Experto en proyectos de estrategia,

gestión del cambio y organización en empresas como Bankinter, IBM y ONO.

Tú forma de pensar, tu carácter y tus creencias determi-nan el nivel de tus resultados.

Todos nos enfrentamos, al gestionar proyectos, a obs-táculos frente a los cuales muchas veces nos quedamos paralizados. Es como si nos invadiera una profunda con-vicción de que el problema es irresoluble o sencillamen-te que no tenemos el talento ni la capacidad necesarios para encontrar la solución.

Si queremos aumentar nuestra capacidad de resolver problemas necesitamos aprender como transcender los límites que nuestra propia mente nos está imponiendo.El éxito de tu proyecto radica, en gran medida, en como aprovechas el potencial de tu equipo humano y en cómo te relacionas con las personas que participan directa o in-directamente en el proyecto. Tu meta como el líder de tu equipo, es asegurarte de que cada persona alcance su máximo potencial y se comprometa. Ahora párate y pien-sa, del uno al diez ¿Cómo de comprometido se siente tu equipo? Además como gestor de proyecto debes coordi-nar y comunicar a las partes intervinientes ¿Qué obstacu-liza esta comunicación? ¿Cómo lo puedes solventar?

Los seres humanos se componen de 4 partes: cuerpo, mente, corazón y espíritu. Gran parte de los proyectos y empresas utilizan sólo los dos primeros – cuerpo y mente. (Habilidades, experiencia, conocimientos, entrenamien-to). Los otros son el corazón y el espíritu. Éstos son atri-butos que debes buscar en las personas, pasión, actitud, lealtad, pertenencia, dar un poco de esfuerzo extra por el equipo, etc. Si consigues que se utilicen los 4, marcarás la diferencia y obtendrás resultados extraordinarios.

Pero ¿cómo hacemos esto? Lo primero de todo es cono-cernos, ver quiénes somos como líderes y como utiliza-mos nuestras habilidades y talento. Por lo tanto, para en-tender qué nos pasa, por qué nos tratan como nos tratan y porque causamos el impacto que causamos, debemos reflexionar sobre quiénes somos, que pensamos, que

sentimos, y cómo nos comportamos. Conocerse implica entenderse y enten-derse es un primer paso para aceptarse; sólo aceptándonos podemos empezar a valorarnos, y valorarnos es una condición sine qua non para relacionarnos bien con los demás.

“La vida es como un eco, si no te gusta lo que rec-ibes, ten cuidado con lo que emites”¿Cuántas veces aun después de aplicar las mejores metodologías no obtienes los resultados que esper-abas obtener?

Existen diversos autores (Piorun, The Standish Group , entre otros) que han realizado investigaciones en torno a este tema y la mayoría coinciden en que aproximada-mente un 30% de los proyectos iniciados finalizan de for-ma exitosa mientras que el restante 70% son finalizados con algún tipo de problema.

Daniel Piorum realizó un estudio con aproximadamente 50 responsables de proyectos, con el objeto de analizar las causas que alimentan los fracasos. En dicho estudio encontró tres principales causas que afectan los proyec-tos de forma negativa, estas son:

• 21% Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico.

• 31% No utilización, o mala utilización de metodologías de trabajo.

• 48% Problemas humanos, de conducción, comunicación y conflictos entre la gente.


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Como se puede ver por los resultados prácticamente el 50% de los problemas vienen derivados de problemas de dimensión humana. Si bien algunas de las metodologías cubren temas de comunicación, manejo de conflictos y ne-gociación, en su abordaje se pone mucho más énfasis dar ciertas pautas generales que en trabajar de forma persona-lizada y práctica. Muchos modelos de formación prestigian el contenido metodológico valorando tremendamente el conocimiento pero no potencian de forma práctica la ca-pacidad de liderazgo, el coraje u otras virtudes que tanta importancia tienen en el éxito de los proyectos.

Liderar es un tema de actitud y compromiso más que de co-nocimiento. De ahí, el éxito del Project Coaching, ya que para cada habilidad clave en la dirección de proyectos (gestión emocional, comunicación, gestión del tiem-po, gestión de equipos, etc.), trabaja de forma práctica para que el responsable alcance los objetivos que se ha marcado.

Hay estados de ánimo (amor, confianza, fuerza interior, alegría, etc.) que nos mo-tivan y nos empujan a la acción y hay es-tados de ánimo paralizantes (miedo, ansie-dad, confusión, depresión, tristeza, etc.) que nos hacen impotentes.

Nuestro comportamiento es el resultado del estado en el que nos encontramos. Por lo tanto, los cambios en los estados de áni-mo implican cambios en las representaciones internas y en la fisiología ya que interactúan continuamente entre sí, creando el estado de ánimo en el que estamos, y esto a su vez determina el tipo de comportamiento.

Algunas personas afrontan los cambios con optimismo y confianza, pero otras, pueden experimentar inseguri-dad, desde los miedos más frecuentes al fracaso, a no dar la talla, a la paralización y la angustia porque temen cualquier cambio pensando siempre en lo peor. En la aceptación del miedo y en el compromiso con el cambio, se encuentra el camino de la superación.

Si cambias tus pensamientos, acometes acciones que te lleven a nuevos resultados a pesar del miedo y otros factores limitantes.

Los pensamientos proceden de los modelos mentales (archivos de información) que tienes en los armarios de tu mente y ¿de dónde procede esa información? Lo hace de tu programación pasada. Tu condicionamiento pasa-do determina cada pensamiento que brota de tu mentePara reflejar esto, presento la siguiente formula:

Modelos Mentales – > Pensamientos – > Sentimientos – > Acciones – > Resultados

Tus modelos mentales te llevan a tus pensamientos, es-tos a tus sentimientos, tus sentimientos a tus acciones y tus acciones a tus resultados.

Tu mundo exterior es en todo momento un reflejo de tu mundo interior. Quien eres en este momento determina los resultados que tú obtienes. Si crees que no puedes, aceptarás esa creencia y no alcanzarás los resultados. Sin embargo, si crees que puedes, validarás esa creencia y las probabilidades de éxito aumentarán significativamente.

Si quieres obtener un nivel superior en tus resultados tie-nes que estar dispuesto a desprenderte de algunas de tus antiguas formas de pensar para adoptar otras nuevas.

En la vida, nuestra forma de pensar y las habilidades que empleamos para alcanzar nuestras metas, determi-nan nuestro éxito o fracaso. Teniendo en cuenta esto, el Project Coaching, a través del coaching y la inteligencia práctica, hace que la persona tome conciencia de su es-tado (pensamientos, emociones) frente al objetivo/pro-yecto, se comprometa e incremente su perspectiva y sus opciones, potenciando sus recursos en las habilidades clave, estableciendo un plan de acción medible y concre-to para cada habilidad.

Muchas personas declaran: “Puedo manejar mis propi-os objetivos”. Hasta cierto punto esto es cierto, pero to-dos necesitamos a alguien que pueda extraer lo mejor de nosotros. Casi todos podemos desarrollar un plan sin ayuda de nadie, es una responsabilidad que asumimos. Esta responsabilidad es crítica para el proceso porque tenemos una increíble habilidad para engañarnos con todo tipo de excusas y justificaciones.

Al igual que no se concibe un deportista de alto nivel sin un entrenador que le lleve a obtener las mejores marcas, la manera más rápida, más fácil y más segura de mejorar es encontrar una persona de referencia con disposición y capacidades de enseñanza o un project coach que te guie paso por paso en la vía rápida hacia el éxito.


La fina línea entre la Inversión y el Gasto

Begoña SÁNCHEZ ROGELLicenciada en Derecho por la Universidad Autónoma de Madrid

Directora de proyectos http://es.linkedin.com/in/begonasanchezrogel

Nuestros antepasados griegos, ya pensaban en es-tructuras bipolares cuando hablaban de realidad, de conocimiento. La “verdad” es realidad, es lo que se ve, se toca, se percibe, es ajena a toda apariencia. El “conocimiento” solo cuando consigue captar la ver-dad de las cosas es verdadero.

Hoy en pleno siglo XXI, es todo un reto dar con ella, buscamos la cantidad de las cosas no la calidad. La pre-cariedad profesional es absoluta, lo que supone una falta de respeto por lo profesional. Como directora de proyectos, son múltiples las empresas, que tienen una idea fabulosa que ofrecer a la humanidad, cuentan con un presupuesto más o menos amplio, con perso-nas para sacarlo adelante y se lanzan al mercado sin un plan estratégico claramente desarrollado.

Con el tiempo, el Consejo de Administración pide cuentas a la Dirección General entre la sorpresa y la decepción del poco alcance de su objetivo. Son múl-tiples los ejemplos, empresas que invierten cantida-des importantes en posicionamiento SEO/SEM/SOM, como palancas de negocio .Planifican y ejecutan la gestión anticipándose al crecimiento y asegurándose el máximo ROI. Ahora bien, para que este nuevo mo-delo estratégico sea eficiente se requiere una mayor robustez del resto de la operativa (atención al clien-te, fidelización, control de riesgos, morosidad) sino se incurrirá en un coste de oportunidad al no poder abarcar todos los campos que se abren gracias a la era 2.0, y es esta “mayor robustez” la gran olvidada en nuestro panorama empresarial.

Nos encontramos con entidades finan-cieras que ceden la gestión de reco-bro o de atención al cliente a contact center de dudosa credibilidad y profe-sionalidad , sólo es necesario asomarse a las ofertas de empleo que aparecen anunciadas en diversos portales para ver la cualificación y especialidad que se pide, don-de se somete a sus trabajadores al ejercicio de cientos de llamadas en busca de promesas de pago, de ventas, donde el benefio radica en la cantidad, olvidándose a tiempos pasados la excelencia y la calidad de servicio.

La contratación de profesionales como credit manager para la gestión especializada de cobros , o acudir a especialista en estrategias para proyectos y su contenido cada vez más, es visto como un gasto , y no como una inversión acudiendo a ellos solo cuando estamos con la soga al cuello.

En este reflexionar, no puedo olvidar a mi gran amigo, Don Carlos García Pons, Consejero Delegado de Gesco-bro. Que ya, por el 2005, nos sorprendía con su artículo “Consejos para el Gerente” que os detallo a continuación:

1. Conceda a los impagados la importancia que realmente tienen. No se trata de agobiarse por la existencia de devo-luciones e impagos, sino de dedicar tiempo y recursos a la gestión eficaz del cobro a fin de obtener resultados.

2. Ponga al frente del área de riesgos (créditos y cobros) a un profesional especializado (jefe de riesgos, credit manager, etcétera), que dependa directamente de ge-rencia. Estos perfiles profesionales no se improvisan y son difíciles de detectar en el mercado laboral. Dedique tiempo a formar a su equipo. Piense en que hay cosas que no se aprenden, aunque sí se mejoran me-diante la formación. El talante negociador, la calma, la capacidad de solucionar y la persistencia son algunas de

Erasmo de Rotterdam, uno de los más ilustres huma-nistas de Europa ya nos decía “La verdad, doquiera se halle, es verdad. Si bien a la que es pasada llamamos tradición y la que es nueva progreso, la verdad, en realidad, se va haciendo, como nos vamos haciendo nosotros mismos, con el mundo” .


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las cualidades innatas o aprendidas que hay que desa-rrollar en esta actividad. No ponga a un comercial agre-sivo o a una secretaria tediosa a manejar sus dineros, aunque estos sean impagados.

3. Materialice una POLÍTICA DE RIESGOS (con mayúscu-la), en la que se involucre toda su organización. La polí-tica de riesgos es algo más que unas directrices para el departamento de cobros; se trata más bien de involucrar a toda la organización en esta acción proactiva de pre-vención, análisis y recuperación. En ningún caso debe ser entendida como un problema del departamento fi-nanciero, sino como un asunto de toda la organización. 4. Una cuestión secular en este punto es la relación entre el departamento financiero y el departamen-to comercial, que debe ser el principal implicado en conocer y participar de la política de riesgos. Esta política debe marcarse desde la dirección general y contar con el apoyo no sólo del área financiera sino también del área comercial, al que debe sensibili-zarse especialmente sobre el tema. Hay que plan-tear charlas de formación para comerciales, accio-nes de gestión conjuntas, etcétera.

5. Involucre económicamente al área comercial mar-cando objetivos comerciales ligados a cobros, no sólo a facturación. Hay que darle formación específica marcan-do objetivos vinculados al tema haciéndolo partícipe, también económicamente, en los resultados. Todos de-ben recordar el viejo axioma de que “una venta no está acabada hasta que no se ha cobrado”.

6. Tenga muy presente que la mejor política es siem-pre la preventiva, es decir, la que evita que el impa-gado se produzca y, para ello, hay que establecer de-terminadas cautelas y créditos máximos por cliente, que se irán revisando, al alza o a la baja, en función de sus respectivos comportamientos.

7. Aún así, a veces, se producirán impagos. En estos ca-sos, hay que actuar inmediatamente según el procedi-miento previamente establecido. En función del tamaño de la empresa, volúmenes de morosidad y circunstan-cias, habrá que optar por el sistema de gestionar la mo-rosidad dentro de la propia empresa o bien externalizar el trabajo a través de firmas especializadas que dedica-rán al tema el tiempo y la especialización de que a veces la propia empresa afectada no dispone.

8. Si la opción es externalizar la gestión siempre a profesionales.

9. El seguimiento de clientes es una cuestión vital que puede mejorar tanto la prevención de nuevos riesgos

de fallidos como aliviar a nuestros clientes las cargas financieras por una mejora de las condiciones de mer-cado. En el fondo se trata de unir a la política de análi-sis previo de riesgos un sistema de seguimiento basado en información propia (comerciales, contabilidad,...) y externa (bases de datos e información financiera, cali-ficación de riesgos, seguro de crédito, etcétera).

10. No olvidar que la nueva Ley de Medidas contra la Morosidad nos permite gestionar el cobro de intereses de demora ante retraso de pagos. Que nuestro cliente lo sepa y lo gestione como un interés de crédito comer-cial, que es; pero que reconozca la deuda y se obligue al pago, aunque sea con retraso e intereses.” (Carlos García Pons, Consejero Delegado de Gescobro Estrategia Finan-ciera, Nº 219, Julio 2005, Editorial ESPECIAL DIRECTIVOS)

Según un estudio del Centro Internacional de Nego-cios de Cataluña, donde han participado 305 ejecuti-vos de alto nivel de España y Portugal los resultados muestran que el 41,4% de los directivos creen que me-nos de la mitad de las estrategias que se implementan tienen un impacto importante en la empresa.Sólo un 37% de los encuestados opina que entre el 51 y el 75% de las estrategias aplicadas sí tienen un impacto signi-ficativo en la organización. Y, aún menos, uno de cada cinco directivos considera que la proporción de las es-trategias llevadas a cabo que tienen un impacto con-siderable en la empresa es superior al 75%. El 91% de los directivos están de acuerdo con la afirmación de que su mercado y sector competitivo está cambiando más rápidamente cada día. Sin embargo, algo más del 40% no se consideran preparados para afrontar estos cambios. Y el 86% de los directivos afirman que es un gran desafío movilizar a toda la organización para ha-cer frente a estos continuos y rápidos cambios.

Podemos hablar de combinaciones varias “buena es-trategia” y “mala ejecución” , “buena ejecución” y no una excesiva “buena estrategia”. Lo que queda claro, que solo un % muy bajo se puede calificar de “estrate-gias efectivas” y correctamente ejecutadas.

Una empresa que se toma en serio su idea, diseña un mapa estratégico y sus posibles combinaciones, trata de cubrir los puntos ciegos que se puedan pre-sentar, alimenta la “mayor robustez” de la operativa y solicita ayuda en la implementación y desarrollo de un plan estratégico, además de contar con pro-fesionales altamente cualificados, no solamente es poseedora de una idea, sino que el éxito abrumador de la misma esta más que garantizado. Aquí radica la diferencia entre “el éxito y el fracaso.”Y la fina “línea entre la inversión y el gasto”.


La particularidad de la Gestión de Proyectos en las Administra-

ciones Públicas. ¿Qué estándar es el más adecuado?

Carlos PERIS ORTIZIngeniero de Telecomunicación

PMP, Prince2 Practitioner, ITILv3, MCPCoordinador de Proyectos en Agencia Valenciana de Salud para

iProcuratio Consultores

Cuando uno estudia los diferentes estándares inter-nacionales, métodos o buenas prácticas en gestión de proyectos (no es tema de este artículo el debatir qué es cada uno de ellos…), éstos dan una visión común y su-puestamente flexible para todo tipo de organizaciones, independientemente de su tipología, tamaño o sector. Es labor del profesional el saber aplicar o adaptar estas guías en cada caso, pero creo que la Administración Pú-blica es un caso que debería disponer de una particula-rización debido a sus características singulares que pro-vocan que gran parte de las afirmaciones que se realizan en el caso de empresas privadas no sirvan.

El libro oficial para preparar la certificación en PRIN-CE2 se titula “Éxito en la Gestión de Proyectos con PRINCE2”. Ya en este primer punto, y sin necesidad de entrar en más detalles, habría que diferenciar el signi-ficado de “éxito” en una organización que no funciona contra ingresos, sino contra presupuesto. A mí personal-mente me gusta la definición de un modelo compuesto de calidad de servicio y gobernanza, manifestándose el éxito de los proyectos en el crecimiento del valor de la Administración para la ciudadanía.

Profundizando un poco más en las diferencias sustancia-les que impiden una visión común de las organizaciones privadas y la Administración Pública en lo que se refiere a la gestión de proyectos, podemos destacar que mien-tras las primeras compiten por sobrevivir, se orientan al mercado y se guían por el coste/beneficio, presentan un entorno cambiante y se rigen por personas, la Adminis-tración Pública se debe legitimar ante la ciudadanía, se orienta a la sociedad y se guía por el gasto y su efica-cia, presenta un entorno rígido y se rige por normas. Por otro lado, en la Administración la organización adminis-trativa no se encuentra estructurada para trabajar por proyectos y las influencias y riesgos de carácter social o político adquieren mayor relevancia.

Si tomamos como referencia la guía de buenas prácti-cas que ofrece el PMBoK del PMI o el método PRINCE2, veremos que ambos presentan importantes lagunas en lo que refiere a la gestión de proyectos en una Adminis-tración Pública, aunque, como intentaré demostrar más adelante, PRINCE2 encaja más en el modelo. Teniendo en cuenta que paulatinamente, las AAPP están tendien-do a contratar íntegramente la ejecución propia de los proyectos, dedicando únicamente recursos propios para la gestión y coordinación de dichos proyectos, adquiere una importancia vital la fase de pre-proyecto o gestión de la demanda, en la que se desarrolla un pliego, se pu-blica, se recepcionan las ofertas de los proveedores y se adjudica el proyecto. Esta situación particular, en la que existe una fase previa de contratación y una estructura de stakeholders formada por un cliente o patrocinador (Administración), uno o varios proveedores (adjudicata-rio) y los usuarios (empleados públicos o la ciudadanía), no queda cubierta en su totalidad por ninguno de las mejores prácticas o métodos mencionados con anterio-ridad. Mientras que el PMBoK ofrece una amplia guía para la gestión de proveedores o adjudicaciones, no cu-bre prácticamente el proceso previo de contratación pú-blica y ofrece una estructura para la gestión del proyec-to formada únicamente por el Jefe de Proyecto, que no encaja suficientemente con el modelo público. PRINCE2 por su parte, trabaja mucho más la fase de pre-proyec-to, centrada en la elaboración de un business case que adaptándolo a las necesidades de una administración pública puede encajar adecuadamente.

Otro punto interesante que refuerza la posición de que PRINCE2 encaja mejor en proyectos del entorno públi-co es la estructura de roles que propone para la gestión del proyecto. Mientras el PMBoK habla de un Project Manager como única y principal figura responsable de la gestión del proyecto, PRINCE2 presenta un organismo superior, denominada Junta de Proyecto, que coincide


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perfectamente con los Comités de seguimiento de pro-yecto que se establecen en los proyectos de las AAPP, al menos en los casos que personalmente he podido estu-diar, como es el de la Agencia Valenciana de Salut, el cual expondré más adelante.

Esta Junta de Proyecto tiene, entre otras, la función realizar un seguimiento periódico del proyecto y tomar las decisiones que escapan de la responsa-bilidad del Jefe de Proyecto y por tanto éste debe escalar. Del mismo modo, puede ser convocado ante situaciones extraordinarias que lo requieran. Está formado por el Usuario Principal, persona que representa los intereses de los usuarios finales del proyecto (ya sea la ciudadanía o usuarios de la Ad-ministración), por el Proveedor Principal, que será quien vele por los intereses del proveedor del pro-yecto (en este caso el adjudicatario) y por el Ejecu-tivo que es un representante del cliente o patroci-nador del proyecto, en este caso la persona que la Administración designe.

Una de las primeras funciones de esta Junta es designar al Jefe de Proyecto, siendo lo habitual que el proveedor principal aporte este rol. Pero por otro lado, es necesaria la presencia de otro rol aportado por la Administración encargado del seguimiento y control del proyecto en el día a día. Dicho rol, vendría a ser parte de la Garantía de Proyecto dentro de la estructura de PRINCE2, aunque en la realidad no se corresponde completamente con las funciones que le otorga PRINCE2. Caso práctico en la Agencia Valenciana de Salut

El año pasado tuve la oportunidad de liderar un pro-yecto cuyo objetivo era la implantación de una me-todología de gestión de proyectos en el Área de In-formática, Telecomunicaciones y Operaciones de la Agencia Valenciana de Salut.

Este proyecto no partía de cero, sino que ya había habi-do varios intentos fallidos en este sentido. Las razones por las cuales los anteriores intentos no habían logrado el éxito esperado, fueron diferentes: en un primer inten-to, se pretendió que un proveedor externo desarrollara la metodología. Aunque los conocimientos y experiencia en metodologías de gestión de proyectos de los consul-tores participantes en el proyecto fueran altísimos, es un error el intentar implantar una metodología, método o buena práctica estandarizada en ninguna organización sin conocer en profundidad la forma de trabajar de la misma, menos aún si ésta lleva años trabajando y gestio-nando proyectos con mejores o peores procedimientos. Si las personas en las que reside el know-how de la or-

ganización no participan en el desarrollo de la metodo-logía, de manera que el objetivo sea definir, estandarizar y tratar de pulir los procesos ya existentes, el proyecto está abocado al fracaso. Como he comentado, el objeti-vo debe ser el de definir una metodología propia, homo-geneizada y sin grandes cambios en la forma de trabajo actual (a menos que estemos hablando de una organiza-ción catastrófica, cosa impensable si partimos de la base que ésta lleva años en activo) y no el de implantar un estándar tipo ISO a rajatabla.

Este primer fracaso en el intento mencionado, llevó a que se planteara un segundo intento con un enfoque total-mente distinto: esta vez serían los Jefes de Área, Unidad y Servicio quienes se encargarían de la elaboración de la metodología durante reuniones periódicas de trabajo. Siendo este enfoque algo más acertado, dado el alto co-nocimiento por parte de las personas implicadas tanto en el desarrollo de procedimientos de gestión como en las particularidades de los proyectos gestionados por la organización, tampoco aportó los resultados esperados, en este caso por la falta de continuidad en el desarrollo del proyecto debido a la complejidad de las agendas de los participantes. Sí se logró elaborar en este segundo in-tento un primer documento, que se tomó como partida para el tercer intento que detallo a continuación.

Las claves de éxito de este tercer intento que ha finalizado con la aportación de una metodología común para todos los proyectos han sido principalmente las siguientes:

1. La persona encargada de la elaboración de la meto-dología ya disponía de unos conocimientos mínimos so-bre el funcionamiento de la organización.

2. Se ha requerido la participación de los Jefes de Área únicamente en reuniones de aceptación de los entrega-bles y no en el trabajo diario de desarrollo.

3. Se ha seleccionado un grupo de trabajo formado por los jefes de proyecto internos más proactivos y coordi-nadores de los proyectos más significativos.

La metodología de trabajo ha consistido en una pro-puesta inicial por mi parte, que ha sido trabajada y revi-sada en reuniones quincenales, donde cada uno de los miembros participantes en las mismas ha aportado su opinión y aceptación final del modelo elaborado. Adicio-nalmente, cada vez que se concluía una fase de la cita-da metodología, se remitía a los Jefes de Área, Unidad y Servicio para su revisión, los cuales participaban en la siguiente reunión de trabajo para argumentar los cam-bios propuestos, si se daba el caso.


En el siguiente gráfico podemos ver las fases del ciclo de vida del proyecto, indicando en cada una de ellas qué es-tándares internacionales se han tomado como referencia.

El resultado final es una metodología sencilla, homogé-nea y práctica, compuesta por un conjunto de procesos, flujos de trabajo y plantillas que no suponen ningún cam-bio significativo en la forma de trabajo, pero sí un avance hacia una forma de gestión más efectiva y eficiente.

Este primer paso supuso 6 meses de trabajo disconti-nuo, durante el cual los jefes de proyecto únicamente dedicaban unas 4 horas mensuales de media, lo que no implicó ningún esfuerzo adicional considerable por los participantes en este grupo de trabajo, pero a su vez han aportado a la metodología el conocimiento necesario para que el resto de la organización, la haya visto como algo familiar y conocido, y no como algo extraño que rompe con su dinámica habitual de trabajo.

El último paso has sido plasmar la metodología en una herramienta software de gestión colaborativa de proyec-tos que como beneficios principales cabría destacar la automatización todos los procesos definidos, facilitar el trabajo diario de los participantes en el proyecto y apor-tar a la Dirección la visibilidad necesaria para una correc-ta toma de decisiones. El conjunto de la metodología de gestión de proyectos y la herramienta software supone en su conjunto una solución cuyos beneficios son apre-ciables a corto plazo, como la eficiencia y eficacia en el desempeño del trabajo, visibilidad global del estado de la organización en cuanto a la situación de costes y pre-supuestos, situación de proyectos, previsiones a futuro mediante una cartera de peticiones de proyectos,…etc.

A partir de ahora, el proyecto para la implantación de la citada metodología se daría por finalizado y se pasa a una fase cíclica de mejora continua capitaneada desde una PMO (Oficina de Gestión de Proyectos), cuya implantación representa otro escollo importante en una Administración Pública y que dejo como posible tema de otro artículo…

GESTIÓNDEMANDA

INICIO PLANIFICACIÓN

CONTROL YSEGUIMIENTO

EJECUCIÓN

CIERREGESTIÓN

SERVICIOSPRINCE2 PRINCE2 & PMI

ITL

PROYECTO

En conclusión y en mi opinión, echo en falta una me-todología comúnmente aceptada para la gestión de proyectos en la Administración Pública debido a las

particularidades que he comentado. Pero de tener que decantarme por alguno de estos métodos o mejores prácticas internacionales, sin duda, creo que PRINCE2 se adapta mucho mejor que el PMBoK.


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El Camino Hacia mi Siguiente Proyecto

Conrado MORLANMBA, PgMP(R), PMP(R), IPMA Level C(R)

Program, Project & Project Portfolio Management Professional

De acuerdo con la definición generalmente aceptada un proyecto es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado único. Las características de un proyecto son: temporalidad, producción de productos, servi-cios o resultados únicos y elaboración gradual. Si la definición se toma al pie de la letra, la asignación del gestor de proyecto es temporal y durante la duración del proyecto el gestor debería de preparar el terreno para su siguiente asignación.

Se preguntaran, ¿cuál es la mejor manera de preparar el terreno para la siguiente asignación? La respuesta no es fácil y la preparación puede ser simple o compleja dependiendo de las habilidades del gestor de proyecto. Es aquí donde las habilidades blandas del gestor de pro-yecto son un factor clave. Los proyectos, por naturaleza propia, impactan de una u otra manera organizaciones y ningún proyecto está exento al conflicto que es iniciado generalmente por las áreas impactadas.

Durante el proyecto, el gestor tendrá que dirigir al equi-po para producir los resultados esperados del proyecto y simultáneamente estructurar una estrategia que le ayu-dara a ser identificado como candidato potencial para su siguiente asignación temporal.

En ocasiones cuando se habla de estrategia se llegan a hacer analogías con juegos de mesa como el ajedrez y el juego chino go. El ajedrez es un popular juego de mesa, que también es considerado como disciplina deportiva en algunos países, pudiera asemejarse a un proyecto ya que tiene una duración temporal, cada juego es único y aunque el objetivo final es el “jaque mate” este se logra de diferentes formas.

El gestor de proyecto deberá de “mover sus piezas” en el proyecto como lo haría en el tablero de ajedrez para lograr los objetivos del proyecto. La estrategia del ajedrez se asocia con un juego de guerra que busca

eliminar progresi-vamente las piezas del oponente por lo que usa una estrate-gia que tiende a ser destructiva lo que en ocasiones no es recomendable para un proyecto.

El gestor de proyecto deberá de ser cauto y astuto en la selección de los conflictos que deberán ser maneja-dos por el o deberán ser delegados a alguien más en el equipo de proyecto o en los interesados en el proyecto. De esta manera hará uso de peones para eliminar obs-táculos o alfiles, torres o caballos para hacer un jaque. Dependiendo del tipo de conflicto gestor de proyecto deberá de decidir si buscara “jaque mate” o declarar “tablas” al conflicto.

Si al final el proyecto es exitoso y se logra el reconoci-miento por parte de la organización, del equipo del pro-yecto y de los interesados en el proyecto, los conflictos vividos en el mismo podrían convertirse en obstáculos para el gestor de proyectos en su siguiente asignación.Aunque poco conocido en el mundo occidental el juego chino go podría ser una alternativa interesante de consi-derar. En el juego participan dos jugadores que utilizan piedras blancas y obscuras que irán colocando en el ta-blero formado por una cuadricula de 19 por 19 líneas. El propósito del juego no es la destrucción del oponente sino apoderarse de territorio en el tablero con el menor número de piedras.

En el libro El arte de la Guerra de Sun Tzu, algunas de las estrategias propuestas por el podrían basarse en el juego chino go. El objetivo es hacer uso efectivo de los recursos con que se cuentan y poder avanzar progresiva-mente y ganar terreno al mismo tiempo.

Sun Tzu, menciona en su libro que el líder diestro domi-na a las tropas enemigas sin pelear, en un proyecto


conflicto induce al desgaste del equipo de proyecto lo que causara impactos negativos al los resultados de proyecto. Un medio efectivo para dominar las tropas “enemigas” en un proyecto sin pelear, es establecer relaciones solidas a lo largo y ancho de la empresa. El contar con la colaboración de personas externas al proyecto puede permitir al gestor obtener información imparcial de manera anticipada lo que permitirá actuar de manera proactiva en vez de reactiva.

Al final, esa red establecida de relaciones puede influir para que el gestor de proyectos se asignado a su si-guiente proyecto, ya que independientemente de los resultados del proyecto la opinión y percepción de los allegados al proyecto y una opinión imparcial puede te-ner peso en su selección.

Como gestor de proyectos usted puede decidir cómo dirigir su proyecto actual y como “postularse” para el siguiente. Puede elegir la estrategia del ajedrez e iniciara con un tablero lleno de piezas que se irán eliminando en ambos lados del tablero conforme el proyecto avance. Podrá lograr el “jaque mate” pero el costo puede ser muy alto para futuras asignaciones.

Su otra alternativa es el juego go e ir ganando terreno progresivamente que no solo le será útil para el proyec-to actual sino que puede ir cimentando de manera soli-da sus siguientes asignaciones. El secreto está en cómo hacer uso efectivo de los recursos con que cuenta.

Personalmente yo me inclino por la segunda opción y a lo largo de mi carrera profesional he establecido rela-ciones a todos los niveles de la organización. Esto me ha permitido tener retroalimentación de la opinión de otras áreas aunque no estén relacionadas con el proyecto y he podido actuar con anticipación para evitar desviaciones que al no contar con la información pudieran haber sido costosas para el proyecto.

La mejor opción a seguir la decidirá usted y todo depend-erá de su interés en su siguiente asignación temporal.

Acerca del autor.

Conrado Morlan tiene más de 15 años de experiencia dirigiendo programas y proyectos en América, Europa y Asia. Ha tenido a su cargo equipos de proyecto multigene-racionales y multiculturales. Conrado es uno de los prime-ros individuos en obtener la credencial Program Manager Professional (PgMP) en América Latina y primero en Mexi-co. Como presentador ha participado en congresos de di-rección de proyectos en América Latina y Estados Unidos. Es voluntario activo con capítulos del PMI en Estados Uni-dos, Mexico, Centro América y España; columnista invita-do de PMI Community Post y comparte sus experiencias con otros profesionales de la dirección de proyectos en su blog <a target=”_new” href=”http://thesmartpms.poste-rous.com/”>http://thesmartpms.posterous.com/</a>


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Gestión de proyectos de implantación de Sistemas ERP

en la PYMEFrancisco PARDO PARDO

Consultor de negocios. Es Ingeniero Superior en Electrónica por la Universidad Simón Bolívar de Caracas, Venezuela. Tiene un Máster

en Gerencia por el Instituto de Estudios Superiores de Administración de Caracas Venezuela

Francisco CASTILLOIngeniero Informático por la Universidad de Málaga con ya más de

12 años de experiencia en las Tecnologías de la Información e Internet

¿Cómo gestionamos el proyecto de implantación?Cuando acometemos la implantación de un sistema de gestión (ERP) en la PYME; hemos de plantearnos una serie de aspectos para asegurar que el proyecto no causa traumas en la organización. En esta publica-ción abordamos algunos aspectos a tener en cuenta para asegurar un proyecto de implantación exitoso:

Abordar la gestión de este proyecto no es un proceso simple. Experiencias pasadas demuestran que muchos de estos proyectos terminan en el fracaso. Las causas del fracaso, en la mayoría de los casos no está direc-tamente asociada al sistema de gestión (ERP) elegido, sino a factores organizacionales y de gestión del pro-yecto que intentaremos analizar a continuación.

1º) ¿Cuales son las necesidades de la empresa?

Es importante realizar un análisis detallado de los requerimientos de la empresa, documentar las ne-cesidades en términos de: – Procesos de la organi-zación que afecta la implantación del ERP, – Áreas de uso y – Perfiles de usuarios, – Necesidades de formación para los usuarios., las – Prioridades o fases del proyecto, y – Otros componentes o siste-mas de software con los que se deba interactuar.

Con este marco de referencia, los consultores ERP podrán recomendar: – La solución ERP que mejor se adapta a las necesidades de la empresa. – La plata-forma tecnológica más adecuada. Así mismo estarán en condiciones de dimensionar el esfuerzo necesario para una implantación exitosa.

2º) ¿Cómo proceder para una implantación ERP exitosa?

Una vez decidida la solución ERP a implantar debemos establecer un plan de ejecución del proyecto: – Fases del proyecto, – Tiempos de ejecución de esas fases, – Re-cursos necesarios (recursos humanos propios y externos, recurso físicos propios y externos.) – Interdependencias entre fases.– Caminos críticos en la ejecución del proyecto.

Una buena práctica es comenzar con la creación de un am-biente de prueba controlado, donde se implante el núcleo del ERP, (gestión finaciera, – pagos, – cobranzas, – bancos, etc. almacen(es), compras, ventas, y una vez consolidado este núcleo, proceder a a implantar módulos y funcionalida-des “satélite” con otras funcionalidades necesarias para el negocio, pero que giran en torno a las del núcleo.

3º) Anticipación de riesgos.

¿Porque hay un alto porcentaje de fracasos en implan-tación de sistemas de ERP?Se deben establecer métricas de referencia que permi-tan detectar, a tiempo, desviaciones con respecto a los objetivos fijados y tomar las medidas oportunas para co-rregir dichas desviaciones.Algunos factores que inciden en que un proyecto ERP no avance según el plan original pueden ser:

- Rechazo al cambio en la organización. Liderar y con-vencer al usuario de que se va a cambiar para innovar y mejorar en la gestión y en sus condiciones de trabajo ayudará a vencer esta resistencia. El equipo directivo de la empresa debe apoyar y liderar el proyecto de implan-tación, el usuario del sistema debe ver el cambio como algo necesario pero también obligado por las necesida-des globales de la empresa.


- La formación correcta a los usuarios es otro factor fundamental, el usuario que desconoce el nuevo sis-tema lo va a rechazar y va oponer resistencia a su utili-zación. En cambio aquel que lo conoce y entiende sus funcionalidades y procesos de gestión y administrati-vos será un defensor de dicho sistema. Por ello es im-portante que la formación se planifique desde etapas muy tempranas del proyecto para que los usuarios se sientan cómodos en el uso de las funcionalidades con-forme se van implantando. Si nos centramos en solo el plano de la solución técnica y nos olvidamos de la for-mación de los usuarios podemos estar condenados al fracaso dado que los usuarios se nos revelan en contra.

- Retorno de la inversión (ROI), El proyecto debe co-menzar a dar retornos rápidamente. Si implantamos el núcleo del ERP, la empresa puede comenzar a utilizar funcionalidades y se percibirá que el proyecto avanza y presta un servicio a la gestión empresarial. Evitamos así la incertidumbre que crean en los directivos y usuarios largos ciclos de implantación que aumentan el riesgo de fracaso por no ver “resultados”. Debemos buscar el concepto de implantación de ERP ágil que ya se defiende en el conocido Openbravo 3 ERP.

- Debemos identificar y planificar el desarrollo, implan-tación e integración de soluciones a medida para las ne-cesidades de gestión y flujos de trabajo “no estandar” complementarios a la solución ERP.

- Debemos adelantarnos y establecer procedimientos alternativos que convivan con el núcleo de ERP inicial-mente implantado mientras se desarrollan los compo-nentes de software que se adapta a la problemática concreta de la empresa. Antes de abordar estos desa-rrollos cabe plantearse la viabilidad de los mismos, la disponibilidad de los recursos de técnicos para abordar el desarrollo de los mismos, el esfuerzo requerido para su integración con las funcionalidades estándar del ERP.

4º) Recursos

Hay que identificar desde un inicio los recursos técni-cos, componentes software y hardware necesarias para abordar nuestro proyecto y disponer de estos recursos a medida que este se va ejecutando en las fechas pre-vistas. Hoy día soluciones como Openbravo ERP pueden servirse desde la nube (como una instancia Linux servi-dor con el paquete completo, la cual podemos moverla desde un proveedor a otro con independencia).

Si es necesario programar o adaptar el ERP debemos contar con el profesional correctamente formado el cual puede desarrollarnos ese trabajo en unos plazos y costes viables para la correcta ejecución del proyecto.

Francisco Pardo

Actualmente es Consultor de Negocios para pequeñas y medianas empresas (PYMES) y su actividad principal se centra en orientar al pequeño y mediano empresario en la innovación en los procesos de gestión empresarial mediante la utilización de herramientas tecnológicas.

Anteriormente ha trabajado como Consultor en la Aplicación de medidas de seguridad en la empresa para el cumplimiento de la normativa legal LOPD y LS-SI-CE. Ha desarrollado una metodología propia, basa-da en las mejores prácticas de seguridad informática, para ayudar a la PYME y al profesional a cumplir con estas normativas.

Previamente ha ejercido cargos de responsabilidad gerencial en empresas de diferentes tamaños en el sector industrial y TIC, con responsabilidades de ges-tión de operaciones, dirección comercial, desarrollo de mercado y de canales de distribución en ámbitos geográficos internacionales.

Ha liderado y participado en la ejecución de pro-yectos tecnológicos de mediana y gran envergadu-ra, con equipos profesionales multidisciplinarios y distribuidos internacionalmente.

Francisco Castillo

Es Ingeniero Informático por la Universidad de Má-laga con ya más de 12 años de experiencia en las Tecnologías de la Información e Internet.

Cuenta con amplia experiencia en el desarrollo a me-dida de aplicaciones web de gestión basadas en MVC en distintos entornos como Java, Ruby on Rails, PHP. Es especialista en la administración de este tipo de plata-formas en sistemas Linux.

Igualmente cuenta con un importante saber hacer a nivel funcional y técnico en la implantación de soluciones de ERP, CRM, TPV y Comercio Electrónico basadas en soft-ware libre con plataformas como Openbravo, VTigerCRM o Joomla/Virtuemart.


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Innovación y Liderazgo.La Dirección de Proyectos en

el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos

Gustavo PASTRANA, PMP® Gerente en Grupo ASSA

Ingeniero Industrial/MBA, ITESM/EGADEDocente del MBA en Dirección de Proyectos,

Universidad Virtual de Viña del Mar - Chile

Desde hace tiempo, como voluntario del PMI Capítulo México (organización sin fines de lucro relacionada pro-mover y fortalecer la cultura de Dirección de Proyectos), entre otras funciones, apoyo en la bolsa de trabajo pos-tulando posiciones requeridas por las empresas hacia los miembros del Capítulo. Hace unas semanas, una farmacéutica de presencia global requirió una posición para “Desarrollo de Nuevos Productos con certificación PMP”. Esto llamó mi atención ya que generalmente las vacantes que llegan al Capítulo son muy enfocadas a proyectos relacionados a las áreas de Tecnologías de In-formación, Telecomunicaciones y/o Ingeniería Civil. Me di a la tarea de investigar más sobre este tema, y a conti-nuación les comparto unas líneas de lo que encontré so-bre la relación que existe entre la Dirección de proyectos y el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.

El desarrollo de nuevos productos (bienes, servicios, co-nocimientos) requiere esfuerzos planificados de recur-sos dedicados a ello. El alcance y dimensiones de estos esfuerzos dependen mucho del producto a ser desarro-llado. Generalmente, el desarrollo de un producto –has-ta su lanzamiento al mercado- se traduce en un proyec-to. En el caso de productos complejos, pueden existir múltiples proyectos, o un proyecto con sub-proyectos.

El Gerente del producto se enfoca a la gestión del ciclo de vida del producto, que incluye datos relacionados al desempeño de las ventas del mismo y típicamente está más preocupado por los asuntos críticos del mercado, así como la estrategia de precios del producto a comercializar. Sin embargo para lanzar un producto, se requiere el esfuerzo de varias áreas dentro de la organización y es ahí cuando surge la pregunta clave: ¿cuándo será lanzado el producto?

De ahí surge que el gerente del producto funge con un rol adicional como de Director de Proyectos ya que él (y su equipo) tienen la misión de custodiar las variables

(como lo muestra la gráfica):

Fuente: http://www.oplaunch.com/

• Tiempo (duración del desarrollo y lanzamiento)• Recursos (financieros, humanos, materiales)• Alcance (definición y funcionalidad del producto/servicio)• Calidad (satisfacción del cliente y defectos del pro-ducto/servicio)

Para cumplir los objetivos de desarrollar y lanzar un produc-to, el Gerente de producto/proyecto, utiliza herramientas para monitorear y controlar su proyecto, tales como:

• Cronograma del proyecto (hitos críticos como prue-bas de mercado, lanzamiento)

• Matriz de Recursos (roles, responsabilidades, disponibilidad)

• Bitácora Riesgos/Restricciones (internas o externas)

• Control del Estatus del proyecto

• Bitácora de acciones a realizar con responsables y fechas

• Criterios de aceptación del producto


Por otro lado, en organizaciones maduras, puede que exista una Oficina de proyectos (PMO) para el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos. Esta oficina está con-formada con un equipo multidisciplinario que contribuye al proyecto. Cabe señalar que el personal que forma la PMO es diferente al equipo que ejecuta el proyecto.

Esta Oficina puede estar formada por diferentes grupos de interés, como se muestra a continuación, y se pueden añadir las personas que sean necesarias conforme lo re-quiera el producto a desarrollar:

• Investigación y Desarrollo • Operaciones/Abastecimiento • Ingeniería/Manufactura • Control de Calidad • Logística • Finanzas • Legal • TI • Auditoría • Recursos Humanos • Ventas/Mercadotecnia • Servicio al Cliente

El gerente de producto, es quien coordina a todas es-tas áreas para asegurarse que el producto a desarrollar cumpla las 4 variables antes mencionadas: tiempo, re-cursos, alcance y calidad.

Un lanzamiento exitoso requiere la contribución tanto de las disciplinas de Dirección del producto como de la Direc-ción de Proyectos. Sin embargo, el éxito del lanzamiento es maximizado cuando La sinergia se da entre todas las áreas (aún cuando se trate de organizaciones matriciales).

La Certificación como NPDP, New Product Development Professional otorgada por “The Product Development and Management Asso-ciation”, www.pdma.org, proporciona las bases del conocimiento para crear y gestionar nuevos productos ya que a través del NPDP BoK

(Body of Knowledge) el cual cubre 6 áreas de conocimiento:

1. Estrategia del Negocio y del Producto2. Proceso de Desarrollo del Producto3. Gestión del Portafolio4. Liderazgo y Gestión de Equipos y Personas

5. Herramientas y Métricas de Proyectos y Productos6. Investigación de Mercados y del Cliente

La certificación NPDP confirma la experiencia y dominio en las mejores prácticas y principios del desarrollo de nuevos productos y servicios, habilitando la mejora con-tinua y ayudando a las corporaciones a identificar aque-llos individuos con la experiencia y conocimiento para moverse a posiciones de liderazgo en el área de Desarro-llo e Innovación de Productos y/o Servicios.

La certificación como Director de Proyectos (PMP, PRIN-CE2, por mencionar algunas), combinada con NPDP, proveerán una visión más holística y funcional así como herramientas más sólidas para la consistencia y discipli-na en el proceso de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos en las organizaciones.


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Multiculturalidad en entornos de proyecto

¿Qué entendemos por cultura y multiculturalidad?

J. Javier ROMERO, PMP® Postgraduado en Marketing por la Universidad Nacional de Educa-

ción a Distancia, Licenciado en Dirección Internacional de Empresas por la Universidad de Lincoln (Reino Unido), Diplomado en Direc-

ción Informática por el Instituto Directivos de Empresa y Especialista en Comercio Electrónico por el Centro de Estudios Financieros

Vivimos en la “aldea global”, el mundo y los negocios especial-mente están acomodándose a la realidad de la “globalización”.

Se han de integrar diferentes “culturas” en espacios de colaboración transnacionales, que implican un alto gra-do de “multiculturalidad”.

Todos hemos leído o escuchado frases similares, inclu-so hemos integrado conceptos y términos que hemos hecho nuestros. La pregunta es ¿sabemos realmente hasta donde transcienden y que implican?

Sería muy ambicioso intentar abarcar en un artículo to-dos los elementos que intervienen en la gestión de la multiculturalidad, el objetivo será acercarnos, bajo la vi-sión de algunos autores, al fenómeno de las relaciones multiculturales y su influencia en un entorno de proyecto.

Escenario diferencialSi cualquier situación es sensible a esas diferencias cul-turales, en un proyecto, por su propia naturaleza, la sen-sibilidad se agudiza. Si nos fijamos en la definición co-múnmente aceptada de lo que es un proyecto:

• “Esfuerzo temporal emprendido para crear un pro-ducto o servicio único”.

Y añadimos lo que ya sabemos por experiencia propia y está reflejado en numerosas publicaciones:

• Son de una duración determinada

• Tienen un objetivo claramente definido

• Se ejecuta bajo diferentes restricciones

• Y lo más importante a los efectos del asunto tratado, impli-ca a personas que integran el equipo de proyecto y que cada vez más, pueden tener diferentes adscripciones culturales.

Nos daremos cuenta que cualquier efecto distorsiona-dor que actúe sobre los miembros del equipo o cual-quier otro stakeholder, afectará irremediablemente al éxito del proyecto.

Además, los equipos de proyecto la mayoría de las veces son formados ad hoc para el mismo, y por tanto, su ciclo de vida es paralelo al del proyecto 1:

• SelecciónReunir a los integrantes del equipo y crear un grupo con objetivos comunes.

• AtrincheramientoLas ideas preconcebidas de cada individuo sobre cómo han de hacerse las cosas afectan a la marcha del proyec-to provocando ineficiencias.

• AcomodaciónLas faltas de consenso se van resolviendo, se genera un ambiente de mutua confianza, autoestima. Aumenta la productividad y se reducen las ineficiencias.

• SinergiaEs el pico de efectividad del equipo, liderazgo comparti-do, alto grado de motivación.

• DecliveSe acerca el final del proyecto y aparecen dudas gene-radas por el propio futuro de cada miembro del equipo. También se empiezan a manifestar los efectos del cansan-cio por actividades repetitivas u objetivos inalcanzables.

• RupturaSituación natural al final de proyecto, cuando el último en-tregable es aceptado y el proyecto como tal deja de existir.

Estas diferentes etapas afectan, como ya se ha mencio-nado, a la productividad que es esperable del equipo.

1 Maylor H. (1999). Project Management. Financial Times – Pitman Publishing. 2ª Edición.


A este comportamiento general, le pueden afectar se-veramente los aspectos culturales, esto se puede infe-rir claramente de la propia definición de cultura, asunto éste nada sencillo por otra parte.

Lo que entendemos por Cultura

Según el diccionario de la Real Academia Española de la Lengua (www.rae.es), cultura es:

1. f. cultivo. 2. f. Conjunto de conocimientos que permite a alguien desarrollar su juicio crítico. 3. f. Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc. 4. f. ant. Culto religioso. 5. f. Popular. Conjunto de las manifestaciones en que se expresa la vida tradicional de un pueblo.

Esta es una definición formal del término, pero in-tuitivamente podemos darnos cuenta que detrás de ese concepto y por nuestra propia percepción, subyace mucho más.

Muchos autores han dado definiciones más cercanas que nos acercan al entorno de proyecto en el que nos queremos centrar:

• “Programación colectiva de la mente que difer-encia a los individuos de un grupo o categoría de otro distinto”2

• “Formas de pensamiento, sentimiento y reacción tradicionales que caracterizan la manera en que una sociedad se enfrenta a sus problemas en un momento concreto del tiempo” 3 .

• “Marvin Bower...autor de ‘The Will to Manage’ of-reció una definición más informal, él describió los ele-mentos informales de la cultura aplicada a los negocios como -la manera como hacemos las cosas por aquí-“ 4 .

En todo caso, de éstas y otras definiciones que muchos autores han ofrecido se pueden desprender elementos comunes y característicos:

2 Hosfstede G. (1991). Cultures and Organizations. McGraw-Hill.3 Levine R.A. & Campbell D.T. (1972). Ethnocentrism. Blac-kwell Publishing.4 Deal, T. & Kennedy A. (1982). Corporate Cultures: The rites and rituals of corporate life. Addison-Wesley.

• La cultura es aprendida• Describe la manera empleada por un grupo de indi-viduos para enfrentarse a los problemas• Es específica a un grupo, categoría o colectivo.• Siempre es relativa

Otros autores han intentado definir de distintas maneras los elementos que componen la cultura, por ejemplo 5 :

• Asunciones Básicas: Interpretaciones sobreentendidas.• Valores: Convicciones acerca de cómo y por qué las cosas deben ser hechas.• Artefactos: Prácticas y usos implícitos y más o menos observables.

En este punto, es importante señalar que no debemos confundir cultura con nacionalidad. Si bien es cierto que en muchos casos ambos conceptos rozan la equivalen-cia, las adscripciones culturales de un individuo son casi siempre supranacionales y aspectos culturales imputa-dos a orígenes de procedencia, casi siempre, están car-gados con un alto componente de estereotipificación.

Podemos concluir por tanto, que cultura es el conjunto de valores más o menos asumidos por cada individuo que afectan a su interpretación de la realidad y a la per-cepción de su entorno y que le identifican y asocian con un grupo o colectivo de similares características.

Estamos deduciendo que la cultura está directamente relacionada con todos los aspectos de relación interper-sonal del individuo, por tanto, íntimamente ligada con la capacidad del individuo a integrarse y sentirse cómodo en el grupo que más nos interesa como Directores de Proyecto, el equipo de trabajo.

Multiculturalidad

Clifford Geert empleó una cita del filósofo Ludwig Witt-genstein para aproximarse al concepto de multiculturali-dad 6 . “Un ser humano puede ser un completo enigma para otro. Aprendemos esto cuando llegamos a un país extraño con extrañas tradiciones; y lo que es más, in-cluso con perfecto dominio sobre la lengua del país. No entendemos a la gente...y no porque no sepamos qué se están diciendo entre ellos…no nos encontramos nuestros propios pies entre ellos”.Podemos definir la expresión “encontrar nuestro pies” como un sentimiento de profunda desorientación cuan-do nos ponemos en contacto con una cultura diferente.

5 Clifford G. (1973). The Interpretation of Cultures. Basic Books.6 Clifford G. Op Cit.


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Por tanto, podríamos definir multiculturalidad como el conjunto de supuestos, valores y prácticas que difieren de un entorno cultural a otro con tal énfasis, que puede fácilmente producir serios malentendidos, incluso cuan-do se emplea un lenguaje común.

Cómo afecte la multiculturalidad a un entorno de pro-yecto dependerá del grado en que esta realidad sea ma-nejada por todos los integrantes del mismo, pero muy especialmente, por el Director de Proyecto.

Seguidamente se presentan aspectos y conceptos básicos que nos ayudaran a identificar posibles si-tuaciones de tensión, también nos permitirá obtener cierta capacidad de análisis ante situaciones que, como la del ejemplo empleado, carezcan de sentido cuando se plantean repentinamente y sin estar sen-sibilizados con aspectos derivados de lo que algunos autores denominan “choque cultural”.

Dimensiones de la CulturaHofstede identifica cuatro dimensiones ó elementos ca-racterizadores de la cultura, básicos. A partir de un estudio que realizó en 66 países durante los años 1967 al 1973, las dimensiones culturales identificadas por Hofstede 7 son:

• Power DistancePodemos traducirlo como Distancia del Poder, se definiría como el grado en que la diferencia de poder y representa-ción dentro de una sociedad o colectivo es deseable o no. En culturas con un alto componente de esta dimensión la existencia de ese poder o representación no necesita ser legitimado, casi continuamente, como ocurre en el caso de culturas y sociedades donde esta dimensión no está presente.

7 Hofstede G. (1980). Culture’s consecuences: International Differences in work-related values. Sage Publications.

En este tipo de colectivos, el liderazgo se ejercerá de di-ferente manera, si nos encontramos en un entorno en el que se otorga gran importancia a las diferencias de poder, el mero hecho de ser identificados como respon-sables de un proyecto garantizará el respeto y compromiso de los participantes en el mismo. Por el contrario, la ausen-cia de esta dimensión en otro tipo de entornos obligará al Director de Proyecto a refrendar de manera continua ese liderazgo, estará por decirlo de alguna manera, siempre a examen por parte de los componentes del equipo.

Además se deben reconciliar ambas posturas, caso de coexistir en un entorno de proyecto, de tal manera que aquellos integrantes del equipo que se sienten más có-modos en un entorno con alto grado de distanciamiento del poder puedan manejar guías claras e instrucciones precisas, además, aceptarán de buen grado que se ejer-zan labores de control, interpretarán éstas como un re-frendo a su trabajo. No obstante, no se debe caer en el error de confundir esta actitud con una relación directa con el estatus o nivel educativo y profesional del indivi-duo. En el otro extremo, la palabra clave para el Director de Proyecto es aparecer siempre como un colaborador y negociador, de lo contrario, el individuo podría sentirse agredido y menos valorado.

• Uncertainty AvoidanceSe traduciría como Rechazo a la Incertidumbre, po-dríamos definirlo como el grado en que las situacio-nes de incertidumbre son percibidas como una ame-naza. Hofstede relacionó este concepto con la manera en que los miembros de una comunidad se enfrentan a situaciones desconocidas.

Está directamente relacionado con el grado de estrés que produce la falta de control sobre situaciones futuras, protección que del individuo hace el grupo, necesidad de estar en un entorno normalizado, con poco espacio a


la imaginación y regulado por normas claras y precisas.Cuando el entorno está marcado por un alto grado de rechazo a la incertidumbre, se otorga un gran valor a los juicios de expertos en todas aquellas materias que sean tratadas, en el otro extremo, premia el empleo de conoci-mientos generalistas, la imaginación y el sentido común.

Claramente, en un entorno de proyecto se ha de ser sensible a estos aspectos, con el fin primero de esta-blecer unas políticas de trabajo y relación con stake-holders que sea sensible a cómo es interpretada esa necesidad de normas y reglas.

En la fase de planificación de un proyecto internacional de grandes dimensiones, será fácil encontrar choques culturales relacionados con esta dimensión, según Bris-lin, este concepto se encuentra en el centro de numero-sas situaciones de tensión por motivos culturales.

La habilidad de reconciliación de ambas posturas resi-dirá en la capacidad de sensibilización que, sobre los miembros del equipo de trabajo con poca o ninguna componente de rechazo a la incertidumbre, podamos ejercer con el fin de transmitir la necesidad de acatar de-terminadas normas, incluso cuando puedan llegar a ser percibidas como inútiles. Así facilitaremos la implicación y comodidad a los integrantes del equipo que tengan un mayor grado de rechazo a la incertidumbre, los cuales a su vez, deberán asumir espacios para la improvisación y cambios, naturales, de planificación y decisiones que puedan haber estado tomadas.

• IndividualismEl aspecto Individualista, es decir, el grado en que los in-tereses individuales son percibidos como más o menos prioritarios que los del grupo, es evidentemente un fac-tor crítico para el éxito de cualquier proyecto.

El objetivo aquí es hacer valer la ecuación por la que la suma de la producción individual de cada integran-te del grupo siempre será menor que la producción obtenida de un efectivo trabajo en grupo de todos los integrantes del equipo. De aquí algunos autores deri-van la diferencia fundamental entre grupo y equipo.Es por tanto éste un aspecto muy relacionado con la tarea de motivación que en todo caso debe ejercer un Director de Proyecto, dejando mayor o menor espacio al reconocimiento individual de cada componente del grupo, en función de la percepción del individualismo que se tenga en cada caso.

• MasculinityEste término, Masculinidad o incluso Machismo, es cla-ramente engañoso a los efectos tratados. Debe quedar definido dentro de un análisis multicultural como el gra-do en que el éxito profesional y logros personales son percibidos con mayor o menor importancia sobre la cali-dad de vida y la relación y afecto por otros. Simplifican-do, podríamos decir que representa el eterno dilema de “vivir para trabajar o trabajar para vivir”.

Evidentemente, la forma en que cada integrante del equipo de proyecto percibe el balance entre vida perso-nal y profesional, así como el grado de implicación en el objetivo buscado, dependerá críticamente de este factor.

Es, por tanto, necesario considerar con cuidado este aspecto, fallos de dimensionamiento de recursos hu-manos o tareas, muy a menudo son cubiertas con so-breesfuerzos realizados por los miembros del equipo de proyecto en términos de horas invertidas. En estos casos, dependiendo de otros factores, el proyecto ter-mina por verse afectado “solamente” en coste por ho-ras invertidas, pero si el entorno en el que nos encon-tramos está marcado por una baja percepción de lo que Hofstede calificó como masculinidad, puede que entremos en otros riesgos aún más graves, incumpli-miento de plazos y reducción de calidad así como des-motivación del equipo y tensiones en el grupo.

La importancia de la Comunicación

Un Director de Proyecto pasa la mayor parte del mismo, sobre todo en la fase de control, comunicando. Además, los destinatarios de esas comunicaciones tienen diferen-te grado de influencia sobre el proyecto, lógicamente, en función de la posición que dentro del Project Charter ocupen y su grado de implicación en el proyecto. Es por éste motivo que se debe prestar especial atención a las comunicaciones en un entorno multicultural.


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Se ha de ser especialmente sensible a los canales, medios y tipos de comunicación que se emplean, adecuando cada escenario a los diferentes objetivos y destinatarios que esa comunicación tenga. La ex-tensión precisa de estos aspectos será motivo de una exposición concreta en artículos posteriores.

Conclusiones

Vivimos en un entorno económico globalizado, la expresión “piensa global actúa localmente” se ha convertido en la esencia de una Compañía que se pueda considerar Global 8 , cada vez más los direc-tores de proyectos nos enfrentamos a entornos de trabajo más complejos en todos los aspectos y el cultural no sólo es uno más, sino que como se ha pretendido ilustrar, es uno de los factores más críti-cos en lo que se refiere a las relaciones interperso-nales y comunicación.

Por extensión y siendo estos aspectos los que abarcan la mayor parte del trabajo de un Director de Proyecto, podríamos afirmar que marcan un punto crítico dentro de la disciplina del Project Management.

Se ha pretendido a lo largo del presente artículo esbozar los elementos básicos que permitan, tras su lectura, anticipar y manejar situaciones deriva-das de equipos de trabajo complejos y stakeholders dispares en lo que a adscripciones culturales se re-fiere. Existe abundante literatura que abarca mu-8 Brake T., Walker D.M., Walker T. (1995). Doing Business Internationally. McGraw-Hill.

chas áreas de conocimiento en relación con la ma-teria aquí presentada, y que va desde los aspectos más psicológicos a la aplicación más econométri-ca de los conceptos, recientemente, se incorporan elementos neurobiológicos que llevan a un terreno mucho más físico las reacciones que las personas tenemos ante determinadas situaciones de estrés o incertidumbre. Tanto los aspectos de comunicación como los relacionados con esas reacciones fisioló-gicas serán motivo de análisis en futuros artículos.

Quedémonos inicialmente con lo que es la primera labor que un Director de Proyecto debe hacer suya en relación con la gestión de la multiculturalidad, que no es otra que la sensibilización propia y del resto de integrantes del equipo. Se trata en defi-nitiva de ir avanzando en este aspecto del mismo modo que lo hacemos con el resto de áreas de co-nocimiento con los que debe manejarse un eficaz Project Manager, dentro del desarrollo de su carre-ra profesional y competencias.

J. Javier Romero

Está certificado como Project Management Professional (PMP) por el Project Management Institute y como Se-nior Project Manager por IBM. Además, está graduado en la Escuela de Ventas de IBM y certificado como Inge-niero de Sistemas Microsoft (MCSE).

Ha sido miembro de la Junta Directiva del Capítulo de Ma-drid del PMI desde febrero de 2004 y hasta enero de 2008.

Su carrera profesional se ha desarrollado fundamen-talmente dentro del sector de servicios profesionales y consultoría, ocupando posteriormente funciones de res-ponsabilidad en áreas de IT y organización.

Actualmente, es el responsable de la oficina de proyec-tos para España y Portugal de Pernod Ricard, anterior-mente, ha trabajado siempre en entornos multinaciona-les para compañías como IBM, NCR o FNAC.

Colabora habitualmente con universidades y escuelas de negocio impartiendo clases y seminarios de diferente tipo relacionados con la Organización Empresarial y de Sistemas de Información, Project Management y Ges-tión de la Multiculturalidad. Es autor de artículos y pu-blicaciones especializadas en gestión de proyectos y de la multiculturalidad, aspecto sobre el que viene investi-gando desde hace ya más de diez años.


“Managing Successful Programmes with MSP en 1.000

palabras”Jeff BALL

Especialista en la Gestión de Proyectos:Como Project Manager, Jeff ha entregado proyectos IT en entornos

multi-culturales. Como Programme Manager, Jeff ha entregado una vía rápida de la solución Y2K para NEC Computers. Como PMO

Manager, Jeff ha establecido y trabajado en varios tipos de PMO (project, programme and portfolio office) en NEC Computers y en

Fortis Benelux (en una oficina mixta de Apoyo al Proyecto/ Gestión de la Cartera). Jeff es un formador acreditado en PRINCE2 - Project

Management, MSP - Programme Management y P3O-PMO.

MSP® es un marco “Best Practice” de la OGC para la gestión de programas. Ha sido adoptado en todo el mundo por muchas organizaciones diferentes y se ha convertido en el estándar líder para la gestión de programas en muchos países.

MSP® aborda uno de los principales retos que enfrentan las organizaciones: la gestión del cambio. En el mundo de hoy, las organizaciones deben cambiar para sobrevi-vir. Globalizar. Innovar. Reducir los costos. El cambio es constante, y el ritmo del cambio es cada vez mayor.

Si el principal desafío de hoy es cómo gestionar el cam-bio de negocios, MSP ® aborda este reto con una guía completa y práctica para la gestión de programas.

¿Qué es un programa?Las organizaciones gestionan el cambio en diferentes ma-neras. Algunas organizaciones tienen una estrategia explí-cita que genera una hoja de ruta para el cambio. Otras son menos orientadas a estrategias, sin embargo son obliga-das a cambiar a medida del mundo alrededor de ellos (la competencia, la expansión, la innovación, etc.)

Un programa coordina toda la actividad de una iniciativa de cambio:

- Garantizando la alineación con la estrategia o los im-pulsores del cambio.

- Ejecutando proyectos y cambio de negocios que ofre-cen nuevas capacidades.

- Equilibrando la necesidad de estabilidad en las opera-ciones y cambios en el negocio.

Gran parte del trabajo para realizar un cam-bio se puede hacer por proyectos, pero la gestión de progra-mas es diferente de la gestión de proyectos. Un programa no es un proyecto grande, ni es un conjunto de proyectos y la gestión de programas no es sólo gestión de proyectos a gran escala.

Ejemplos de programasEn un reciente curso de formación en MSP® proporcio-nado por QRP, los delegados discutieron los siguientes casos de estudio:

- Una organización de ventas al detalle que está usando la gestión de programas para la reestructuración de su actividad de formación, con el fin de ofrecer un mejor servicio al cliente y aumentar las ventas.

- Un ayuntamiento que está ejecutando programas para mejorar la prestación de servicios a los residentes locales.

- Una pequeña organización de beneficencia que está usando la gestión del programa para aclarar su papel e introducir mejores servicios con el fin de proteger su financiamiento base.

- Una compañía de telecomunicaciones que está ejec-utando programas para garantizar la satisfacción del cliente al entregar una solución compleja de alta tec-nología a un cliente importante.

- Una grande empresa manufacturera que está ejecutan-do un programa de reingeniería de negocios en toda Eu-ropa, el cual cubre la fabricación, las ventas y las finanzas.


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- Un programa de fusión para combinar las operaciones de dos bancos de inversiones (procesos, carteras, sistemas...)

¿Por qué es necesaria una gestión de los programas?La gestión de programas es necesaria para gestionar cambios a gran escala o complejos.Para iniciativas de negocio sencillas, un marco de gestión de proyectos puede tener éxito.

Para iniciativas que ofrezcan cambios más complejos en el ne-gocio, la gestión del programa es la solución.

En las últimas décadas, muchas organizaciones han introdu-cido métodos de gestión de proyectos, tales como PRINCE2®.

La gestión de proyectos tiene muchas ventajas, pero tiene sus limitaciones como los proyectos se hacen más grandes y como el cambio se vuelve más complejo. La gestión de proyectos no siempre genera los resultados necesarios. ¿Por qué no?

- En primer lugar, porque los proyectos se multiplican. Una organización puede generar una gran cantidad de proyectos, con interconexiones y dependencias. Para ofrecer un cambio de negocio complejo, algunos proyectos pueden ser prolongados durante un largo período. Se hace difícil su gestión coherente utilizando sólo técnicas de gestión de proyectos.

- En segundo lugar, porque a menudo los proyectos son a corto plazo. El equipo del proyecto entrega los pro-ductos... entonces la gente pasa al siguiente proyecto, con demasiada frecuencia sin asegurarse que los entre-gables sean plenamente utilizados o bien entregados a los equipos operativos. Por su propia naturaleza, el proyecto se centrará principalmente en los entregables y no en los beneficios a medio y largo plazo.

La gestión del programa puede subsanar estos flacos. Se trata de un conjunto de habilidades adicionales que necesita la organización moderna, junto con la gestión de proyectos, para garantizar una rentabilidad sobre la inversión en sus iniciativas de cambio.

¿Qué es MSP?MSP® (Managing Successful Programmes) representa una práctica probada de gestión de programas, propiedad de la OGC, un organismo gubernamental del Reino Unido.

La OGC publica una serie de guías de Buenas Prácticas. El más conocido es PRINCE2 ®, que cubre la gestión de los proyectos. Otras guías tratan la gestión de carteras, gestión de riesgos, etc.La primera versión de MSP® fue publicada en 1999, y desde entonces se ha actualizado periódicamente ba-sándose en las observaciones de los equipos de pro-gramas. Ahora se encuentra en la 3 ª versión, publicada en 2007, con una cuarta versión en preparación para el verano 2011. MSP ® está disponible en Inglés, Polaco y desde 2011 en Francés.

MSP® se utiliza tanto en el sector público como privado. Lo se puede utilizar en programas de cualquier tamaño. MSP® es mejor para programas de cambio transformadores, pero los programme managers que trabajan en otros tipos de programas (lanzamiento de productos, programas informá-ticos, etc.) pueden utilizar una gran parte de MSP.

CertificaciónExisten 3 niveles de certificación en MSP: Foundation, Practitioner y Advanced Practitioner. El examen Foun-dation es un examen breve, que es prueba de los conoci-mientos básicos de MSP. El Practitioner es el certificado esencial. El examen se basa en un escenario y testa la aplicación de los conceptos de MSP® en un programa de negocio complejo. Esta cualificación es aceptada como primera cualificación en el ámbito de la gestión de pro-gramas en muchas organizaciones y países. Está disponi-ble también una tercera certificación de nivel avanzado.Principales características de MSP®

La adopción de MSP® cada vez mayor en todo el mundo se debe en parte al hecho de que se trata de un método basado en procesos.

Su corazón se basa en un proceso de seis partes, que es razonablemente fácil de implementar. Una organización que implementa MSP ® tiene una “receta” para los pro-gramas, un proceso repetible que puede ser optimizado. Un proceso repetible es la base para un éxito constante.El proceso permite un inicio estructurado del programa, pero permite la flexibilidad que es crucial para imple-mentación del cambio.

Otro enfoque de MSP ® es la necesidad de equilibrar el cam-bio con la estabilidad. Las organizaciones necesitan estabili-dad tanto como necesitan un cambio. El proceso de MSP ® maneja la transición del cambio, y garantiza un ciclo de vida del programa que equilibra la necesidad de la estabilidad operativa con la necesidad de mejoras operativas.


MSP® se centra en los beneficios. Un programa de MSP ® irá más allá de la gestión de proyectos, que se centra en entregables, y gestiona el cambio, con en-foque a los beneficios. Un programa de MSP ® puede ejecutar proyectos, entregando cada una sus resul-tados y coordinando estos proyectos para asegurarse que sus resultados se integran en el sistema operativo de la organización. La atención se centra en un resul-tado durable, con beneficios medibles y perdurables.

Acerca de QRP

QRP International es uno de los principales actores en el mercado europeo de formación en Buenas Prácticas.

“QRP International tiene como objetivo apoyar a las organi-zaciones con servicios de Formación, Certificación y Consul-toría en métodos de gestión basados en las Buenas Prácticas (Best Practice) con el fin de apoyar sus objetivos de negocio a nivel global con una presencia local”.

QRP International, como Organización de Formación Acredi-tada (ATO), presta servicios de formación en PRINCE2® (Pro-ject Management), ITIL® (IT Service Management), MSP® (Programme Management), P3O® (Portfolio, Programme & Project Office) , Agile Project Management .

QRP ha crecido de manera significativa año tras año desde su fundación en 2000. Ha prestado sus servicios de formación y consultoría en más de 34 países, en 8 idiomas, y ha certifica-do a más de 4.000 profesionales con el apoyo de sus 9 ofici-nas en Europa (Barcelona, Como, París, Bruselas, Estocolmo, Copenhague, Oslo, Bucarest y Colonia.)


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“Innosis Framework: una aplicación práctica de Scrum para transformar ideas en modelos de

negocio innovadores” Jesús CANDÓN

Experto en gestión de proyectos complejos y especialista en marcos de trabajo de alto rendimiento para la mejora de las organizaciones en entornos de alta incertidumbre multisectoriales. Es co-fundador

de Innosis, Innovación Sistemática, Ingeniero Técnico en Informá-tica de Gestión por la Universidad de Cádiz, Máster Executive en Emprendimiento Tecnológico e Innovador por ESESA Innovation

Business School y Certified ScrumMaster.

Permíteme, querido/a lector/a que comience con una opinión personal sobre la aplicación práctica de cualquier metodología. A mi juicio, lo más importante no son las herramientas ni los procesos. Son los principios que ha-cen que una metodología sea efectiva. Son estos princi-pios los que hacen que las personas estén convencidas y motivadas para hacer que los procesos y las herramientas realmente funcionen. Para mí, querer usar Scrum y dar-le importancia sólo a las herramientas es como si recibes una carta de amor y te fijas sólo en la ortografía.

Innosis Framework es una aplicación práctica de los princi-pios de Scrum a un problema concreto: cómo transformar ideas en modelos de negocio innovadores. En primer lugar me gustaría reflexionar sobre este problema.

Un proyecto emprendedor (independientemente de su origen, ya sea una iniciativa empresarial de una o de va-rias personas nacida dentro o fuera de una organización), comienza con una chispa, una idea que nace del CAOS y que, en la mayoría de casos, a trancas y barrancas y con un buen calzador de optimismo y creatividad numérica deriva en un Plan de Empresa que ni los promotores se creen. No digo que esto sea así siempre. Sólo casi siempre.

Admitamos una obviedad. Emprender es un problema COMPLEJO en el que la INCERTIDUMBRE es omnipresen-te y en el que los cambios pueden y deben ser constan-tes a lo largo de la vida del proyecto emprendedor. Te-niendo esto en cuenta, ¿habrá algún modo de convertir este potencial inconveniente en una ventaja?

Por otro lado, el Plan de Empresa tal como lo conocemos no es una herramienta fácil de consultar, ni de modificar, ni de adaptar a los cambios. Para todo ello se necesita tiempo, muchas veces demasiado. Y eso provoca que al final ese Plan de Empresa se convierta en un documento precioso, incólume e inútil guardado en un cajón.

De la idea al Plan de Empresa hay un abismo que sólo se sortea con un gran trabajo de investigación, imaginación, análisis y síntesis. El problema es que la mayoría de per-sonas y organizaciones emprendedoras en algún momento de este arduo camino se encuentran profundamente perdi-dos, desorientados sin saber qué es lo siguiente que deben hacer ni cómo ni por qué ni cuándo hacerlo.

Y eso es para quienes han llegado al Plan de Empresa, por-que la realidad es que la mayoría de las ideas empresariales se quedan aparcadas en el mundo de los sueños porque sus promotores no se sienten preparados para lanzarlas.

¿Es tan difícil y tedioso esto de emprender? ¿No de-bería de ser algo más natural, más divertido?

Vamos a olvidar por un momento cómo se han hecho las cosas hasta ahora y pensemos de una manera mucho más intuitiva, más orgánica. Pensemos de una forma ágil.

Tres premisas:

- La idea en sus orígenes está en el terreno del CAOS.

- Elaborar un buen Modelo de Negocio es un problema COMPLEJO.

- Si tenemos un buen Modelo de Negocio, la redacción del Plan de Empresa se convierte en un problema SIMPLE.

Por tanto, la clave está en cómo podemos transformar la idea en un buen modelo de negocio.

Bien. Ya tenemos acotado el problema complejo que queremos resolver.

Sabemos que los problemas COMPLEJOS; es decir, en los que existe cierta incertidumbre sobre QUÉ queremos resolver y CÓMO queremos hacerlo, son el caldo de cultivo ideal don-de las metodologías ágiles alcanzan un gran rendimiento.


Por eso Innosis Framework está basado en los principios de Scrum con el objetivo de ser un marco de trabajo ágil, intuitivo y fácil de comprender y de seguir, alejado del len-guaje técnico de la gestión de proyectos, enfocado a que las personas y organizaciones emprendedoras obtengan el máximo valor teniendo en cuenta sus recursos limitados.

Así es como Innosis Framework da forma a algunos de los principios ágiles más importantes:

* Gestión Visual: para ello es interesante tener un len-guaje común, una herramienta ágil y versátil que facili-te la labor de PENSAR y COMUNICAR sobre el modelo de negocio. Para ello, Innosis Framework se basa en el extraodinario trabajo de Alex Osterwalder “Business Model Generation”. Se hace uso del CANVAS, una herra-mienta de Gestión Visual que permite modelar o proto-tipar negocios. Al igual que en Scrum, existe un panel de tareas para el seguimiento y control del trabajo y otro de retrospectivas que ayuda a clasifiar el conocimiento generado tras el ciclo de trabajo.

* Entregas frecuentes: se trabaja intensamente con un horizonte temporal determinado en el que se tendrá que revisar el modelo de negocio. Con esto se consigue reducir el problema, facilitar el aprendizaje y focalizar los esfuerzos teniendo siempre un objetivo en mente.

* Priorización: los puntos de mejora del modelo de ne-gocio (que en Innosis Framework se denominan DESA-FÍOS) están identificados claramente de forma visual. En cada revisión se priorizan por ROI, entendiendo como ROI la relación entre valor que proporcionaría solucio-narlo y el esfuerzo estimado para hacerlo. Al final se ob-tiene una PILA DE DESAFÍOS.

* Focalización: Teniendo en cuenta el horizonte tem-poral marcado, se estiman cuántos DESAFÍOS se pue-den resolver en ese tiempo y se establece el com-promiso de invertir todos los esfuerzos en trabajar sobre ellos y nada más que sobre ellos. Así, aunque la incertidumbre es grande y los cambios constan-tes, reducimos la complejidad a un número reduci-do de cuestiones. con la tranquilidad de que en todo momento todo las energías se están invirtiendo en aquellas cuestiones que son más prioritarias.

* Mejora Continua del Modelo de Negocio: al final de cada horizonte temporal se revisa de nuevo el modelo y se gestionan los DESAFÍOS, planificando el trabajo hasta la próxima revisión.

* Mejora Continua del Proceso: tras cada revisión se evalúa el proceso de trabajo para que de forma siste-mática se mejore la forma en la que se está trabajando.Innosis Framework no es sólo una particularización de Scrum. Bebe de la vanguardia del pensamiento em-

prendedor internacional y tiene su idiosincracia propia, que se resume en los nueve puntos de su manifiesto:

1. Concederle más importancia al modelo de negocio que al plan de empresa.

2. Dejar de obviar que la creatividad es una herramienta fundamental para la innovación y actuar en consecuen-cia concediéndole su espacio.

3. Defender que el proceso de crear una iniciativa em-presarial debe ser divertido.

4. Tener en cuenta que la innovación nace de las perso-nas, la hacen realidad personas y son personas quienes determinan su valor, por lo que la comunicación efectiva y la colaboración son factores irrenunciables.

5. Tomar consciencia de que el mercado es un ambiente de alta incertidumbre y que los cambios serán constantes a lo largo de la vida de la iniciativa empresarial, y conside-rar estos cambios como verdaderas oportunidades.

6. Aceptar la absoluta necesidad de priorizar y focalizar los es-fuerzos cuando la incertidumbre es alta y los recursos escasos.

7. Utilizar medios que ayuden a pensar y que faciliten la toma de decisiones.

8. Admitir que siempre se puede mejorar el modelo de negocio.

9. Admitir que siempre se puede mejorar el proceso de creación del modelo de negocio.

En www.innosisframework.org tienes disponible en formato digital para su libre descarga, la Guía TIMON, una obra visual y de fácil lectura donde se plasma el marco de trabajo, que ha sido desarrollada por Innosis y Promálaga, miembros de la AEPDP.

Innosis Framework es un marco de trabajo vivo, colabo-rativo y abierto a mejoras. Siéntete, querido/a lector/a, parte de este trabajo y colabora activamente con tus sugerencias y aportaciones.

Acerca de INNOSIS – Innovación Sistemática

INNOSIS tiene como objetivo acelerar la mejora de las or-ganizaciones a través de la experiencia, la creatividad y el conocimiento de las personas que las integran. Presta servicios de creación, formación, facilitación e implanta-ción de marcos de trabajo de alto rendimiento como son, entre otros, Innosis Framework y Scrum.


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Explicación de la fórmula de programación, tipos de tareas y

recursos en MS Project, aplicación a distintos proyectos

José Luis LUSTAU ÁLVAREZ-CIENFUEGOS Ingeniero industrial ETS San Sebastián, U. de Navarra, Master MBA por La Escuela de Negocios y Dirección. Actualmente reside en Jerez de la

Frontera donde ejerce de Consultor Freelance para Pymes y Project Manager. Es asociado a AEDPD. [email protected]

INTRODUCCIÓNPara poder sacar todo el rendimiento a un programa como MS PROJECT es necesario, además de conocer la metodología de planificación de proyectos, cosa que se supone, conocer cómo trabaja el programa, como realiza los cálculos.

En el caso que nos ocupa existe abundante biblio-grafía, foros y soportes de Microsoft, pero se ha-bla muy poco, cuando se habla, del corazón del MS PROJECT: La Fórmula de Programación y su rela-ción con los tipos de tareas y recursos.

Esto es lo que este breve artículo pretende explicar lo más sintéticamente posible y con ejemplos, sin entrar en otras consideraciones relacionadas como podrían ser las restricciones de las tareas.

CUESTIONES PREVIASPara ver los formularios que se nombran en este ar-tículo se elige la vista adecuada en la Barra de Vistas (Menú Ver, activar Barra de Vistas, entonces aparece la barra con las vistas más usuales en el lado izquierdo de la pantalla).

Una vez hecho esto en el menú Windows y click en Dividir, entonces aparece una hoja de formulario vinculada con la vista elegida antes. Si fuera del for-mulario se pulsa el botón derecho del ratón apare-cen todos los formularios vinculados con la vista y se elige el que se necesite.

Para ver la información de una tarea o un recurso, en cualquiera de las vistas donde aparezcan se hace doble click sobre el elegido y aparecerá una ventana con va-rias pestañas donde se puede ver y modificar cualquier característica del mismo.

FORMULA DE PROGRAMACIÓN, TAREAS Y RECURSOLa fórmula de programación es tan fácil como: Trabajo=Duración x Unidades.

A efectos prácticos, el Trabajo y las Unidades son térmi-nos definidos en los recursos y la Duración en las Tareas.

Con una ecuación y tres incógnitas lo que se hace es fijar dos términos y calcular el restante. ¿Cómo? . Cada uno de los términos de la fórmula define un tipo de tarea cuando se fija: Tarea de duración Fija, Tarea de Trabajo Fijo y Tarea de Unidades Fijas.

Eligiendo para una tarea un tipo estamos fijando una de las variables. La otra variable se fija, la misma para todos los recursos de la tarea, en la vista Uso de Tareas o en la partición hoja de trabajos del recurso de la vista Diagrama de Gantt, Fig.2 y 3.

En cuanto a los recursos estos pueden ser de tres tipos: Trabajo, Materiales (con dos subtipos) y coste (a partir de MS PROJECT 2007). El Coste se explica en uno de los ejemplos. La definición y clasificación de los recursos y su relación con los términos de la Fór-mula de Cálculo se resumen en el siguiente cuadro:


Los recursos, su tipo, sus unidades de producción, las unidades máximas, calendarios laborales, notas y costos, excepto los de los recursos tipo coste, se introducen en la vista Hoja de recursos, Fig. 1.

Un concepto importante es la programación condicionada por el esfuerzo (effort driven scheduling). Se puede elegir si se aplica o no en las tareas tipo Unidades Fijas y Duración Fija donde es el método de cálculo por defecto, siendo obli-gatoria en la tarea tipo Trabajo Fijo. Este método calcula la duración de la tarea dependiendo de los recursos asignados a ella sin que cambie la cantidad de trabajo necesaria para la realización de la tarea. Por ejemplo, el trabajo necesario para segar un campo de golf es de 80 Horas Hombre, si lo hace un solo segador la duración será de 80 H. Así si lo hacen en-tre dos la duración será de 40 H, siendo el trabajo el mismo. Pero hay casos en los que este método no se puede aplicar, p.ej.: si en la construcción de un muro los recursos son una cuadrilla de albañiles la duración de la tarea no cambia si esta es supervisada por un capataz.

La siguiente tabla resume para cada tipo de tarea y término de la Fórmula de Cálculo cual es el término calculado. En función de los datos de la tarea y los recursos se elegirá una de las opciones:

TIPO DE TAREA TÉRMINO FIJADO TÉRMINO CALCULADO

Trabajo FijoDuración Unidades

Unidades Duración

Unidades FijasTrabajo Duración

Duración Trabajo

Duración FijaTrabajo Unidades

Unidades Trabajo

Para comprender mejor los conceptos explicados se han pro-puesto tres ejemplos significativos, dos de tipo de Trabajo Fijo y uno de Duración Fija, extrapolables a muchos otros ca-sos por analogía. Los resultados de cálculo se ven en la fig. 2.

M2 LADRILLO VISTO CON MANO DE OBRA SUBCONTRATADA Y SIN MATERIALES.Subcontratación de mano de obra (MO) de labrado de ladrillo cara vista sin que la subcontrata aporte material. La tarea es de tipo trabajo fijo, ya que la medición de fábrica de ladrillo visto es fija, por ejemplo 4.000 m2. Al tratarse de trabajo fijo el trabajo está condicionado por el esfuerzo obligatoriamente con lo que si se añaden recursos se reduce la duración.

Cuando la MO es el recurso que condiciona la duración de la tarea y se cotiza por unidades de producción independien-temente del rendimiento o duración de la tarea (p.ej.: €/m2 de labrado de ladrillo cara vista), el recurso de MO subcon-tratado se define como Material de Cuota Variable siendo definidas las Unidades mediante un ratio en unidades de producción por unidad de tiempo (m2/días). La subcontra-tación puede ser con material o sin material aportado por la subcontrata. Ponemos como ejemplo el más general: sub-contratación sin material.El calendario estándar de MS Project se supone el del convenio (1760 h).

Recursos (Fig. 1):m2 Cuadrilla L.C.V. 1: MO subcontratada (R. Material Varia-ble): Unidad de producción m2. Coste 18 €/m2. Rendimiento 30 m2/día y cuadrilla, es decir estamos fijando las Unidades.

Tipos de Recursos: Definición, etiquetas y relación con los términos de la Fórmula de Cálculo.

TÉRMINO TIPO DE RECURSO ETIQUETAS DEFINICIÓN

TRABAJO

Trabajo ut Tiempo empleado por un recurso humano o un equipamiento para realizar una tarea. Suelen medirse en Horas Hombre u Horas Máquina.

Material up Unidades de producción empleadas en realizar una tarea, p.ej.: Kg; m2; Unidades….

DURACIÓN

Trabajo ut Tiempo total de ejecución de una tarea, normalmente días u horas.

Material de cuota vari-able

ut Tiempo total de ejecución de una tarea, normalmente días u horas.

Material Fijo Al ser independiente de la duración es adimensional.

UNIDADES

Trabajo % ó nº≥0 % o por 1 de uso del recurso asignado a una tarea. Si es el 100% ó 1 significa dedicación completa del

operario o equipamiento.

Material de cuota vari-able

up/ut Tasa de Unidades de producción/ unidad de tiempo que se asigna a la tarea, p.ej.: m2/h; unidades/día…

Material fijo up Unidades de material de recurso. Es fijo independientemente de la du-ración de las tareas a las que esté asignado, p.ej.: Kg; m2; Unidades….

Donde up son unidades de producción y ut unidad de tiempo.


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Trabajo fijo asignado 2.000 m2.Luego calcularemos la Dura-ción en esta tarea de este recurso. Fig. 1 y 2.m2 Cuadrilla L.C.V. 2 MO subcontratada (R. Material Varia-ble): Unidad de producción m2. Coste 18 €/m2 rendimiento 25 m2/día y cuadrilla, es decir estamos fijando las Unidades. Trabajo fijo asignado 2.000 m2 Luego calcularemos la Dura-ción de este recurso cuya fecha de finalización coincide con el de la tarea ya que este recurso es la que la condiciona al ser la unidad de trabajo que termina más tarde. Fig. 2 y 3.

m3 Mortero (R. Material fijo). Unidad de producción: m3. Coste 30 €/m3. Rendimiento por m2 de fábrica de ladrillo visto 0,3 m3/m2. Al no poder determinar, o ser complica-do, la tasa en unidades de producción por unidad de tiem-po, (m3/días), el recurso material es fijo 4.000 m2 ladrillo C.V.*0,3 m3/m2= 1200 m3 prorrateado para toda la tarea. El problema es que el consumo de mortero diario y la dura-ción del trabajo de cada cuadrilla es distinta, por lo que hay que dividir el recurso en dos: cada uno con 600 m3 pero con-sumo diario distinto. Luego en realidad tenemos Mortero 1 para la cuadrilla 1 y Mortero 2 para la cuadrilla 2.Para que los consumos por unidad de tiempo, se iguala la fecha final del recurso Mortero 1 a la del final del trabajo de la cuadrilla 1. Igualmente con Mortero 2, Fig. 2 y 3.

Ud. Ladrillo CV (R. Material fijo) Unidad de producción: Uni-dad. Coste 0,15 €/Ud. Rendimiento 55 Ud. /m2 fábrica Ladri-llo CV, luego según las consideraciones del recurso anterior, 4.000 m2*55 Ud. /m2= 220.000 Ud. Por las mismas razones anteriores, se crean los recursos Ladrillo 1 y Ladrillo 2 y se procede igualmente que con el mortero. Fig. 2 y 3.

Costos de estructura de obra (Costo). Se suelen imputar pro-porcionalmente al coste de la tarea con respecto al total de la obra. Se supone un coste de obra de 3 Mll €. De los cuales el 15% son de estructura, 440.000 €. El coste de la tarea sin incluir los costes de estructura de obra es de 341.040,00 € lo que supone que hay que imputar a esta tarea el 13,32% (342.041/(3Mll-44.000)*100) de los costes de estructura 58.616,25 €. Fig. 2 y 3.

HM GFH PRENSADOGrupo Funcional Homogéneo GFH Prensado, donde se reúnen recursos para obtener unas unidades de produc-ción, en este caso Horas Máquina (HM), en un proceso de fabricación industrial.

Tarea con trabajo fijo ya que se parte del plan de necesidades según el plan comercial de 7.500 Cajas anuales.Los operarios trabajan en el manejo de la prensa simultáneamente.

Recursos (Fig. 1 y 2):El trabajo es fijo porque la tarea es de tipo fijo. Además se fijan las Unidades de los recursos de trabajo y materiales con

tasa variable, que son los que condicionan la duración de la tarea que es la variable calculada. También se fijan las unida-des de recursos materiales.

HM Prensa (R. Trabajo): Amortización anual de 20.000 €. Tasa de producción 10 Cajas/HM o lo que es lo mismo 7.500 cajas/10 Cajas/HM= 750 HM. Calendario según convenio que coincide con el estándar. Determina la producción del GFH. 100% del tiempo asignado al GFH durante la duración de la tarea.

HH Operario 1 (R. Trabajo): Coste laboral 55.800 €/año. Calendario según convenio. El Trabajo es el mismo que el de la prensa 750 HH durante el cual la disponibilidad del recurso para este GFH es del 100%. El resto de las horas disponibles (H de convenio-750 H) están disponibles para otra asignación.

HH Operario 2 (R. Trabajo): Coste laboral 55.000 €/año. Calendario según convenio Mismas consideracio-nes que para Operario 1.

Ud. Tuercas (R. Material Variable): Unidades de producción (etiqueta material) Ud., 0,5 €/Ud. 4 Ud. /caja -> 4 Ud./caja*7.500 caja= 30.000 Ud. El recurso es material variable al poder determi-nar la tasa en Ud. de producción por unidad de tiempo: 10 Cajas/HM*4 Ud. /caja=40 Ud. /HM.L. Tinta (R. Material fijo): Etiqueta material Litro, 2 €/litro. Consumo total 10 litros prorrateado durante la duración de toda la tarea.

General de Mantenimiento (Coste): Coste general de man-tenimiento anual sumatorio de recursos de distintos tipos (unidades) de los que no merece la pena dar más detalles.Como variante de este ejemplo se puede suponer que un trabajador trabaja en la presa y una vez sale la caja de la prensa el segundo operario coloca las tuercas. Entonces los trabajos de ambos recursos, HH se sumarían. Pero al ser la tarea de trabajo fijo se activa obligatoriamente la programa-ción condicionada por el esfuerzo que impide que se pue-dan sumar. Hay dos soluciones: Dividir la GFH en dos, y otra demorar el comienzo del trabajo del segundo recurso en 1 HH/10 Caja= 0,1 HH que es lo que tarda la primera caja en salir del molde. Esto se hace en la Vista Uso de tareas dividida con el Formulario Planificación.

REDACCIÓN PROYECTO CON FECHA LÍMITETarea de duración fija ya que existe una fecha límite para su terminación. Duración 4 meses.

Recursos (Fig. 1 y 2):HH Ingeniero (R. Trabajo): 70.000 €/año. 15% del tiempo dedicado al proyecto con un calendario Ingeniero donde los viernes no son hábiles para producción de proyectos. Lo puede dedicar a labores de gestión.Se supone que el calendario de convenio es el estándar.HH Ingeniero Técnico (R. Trabajo): 1: 55.000 €/año. 40% del tiempo dedicado al proyecto.


Vista Hoja de Recursos de los ejemplos:Sirve para introducir y definir cada recurso y su coste. Fig. 1

Vista Uso de Tareas de los ejemplos:Se han añadido dos columnas a la vista por defecto Unidades Asignadas y coste, para ver todos los términos de la fórmula de cálculo y el costo de cada recurso y tarea. En esta tabla se pueden asignar el trabajo y las unidades de cada recurso, forzar las fechas de inicio y final de cada recurso, así como la duración de cada tarea y fijar el coste de los recursos costo. Fig. 2

- HH Ingeniero Técnico 2 (R. Trabajo): 44.000 €/año. 25% del tiempo dedicado al proyecto.- HH Delineante (R. Trabajo:) 25.000 €/año. 20% del tiempo dedicado al proyecto.- HH Administrativa (R. Trabajo): 18.000 €/año. 5% del tiempo dedicado al proyecto.- HM Amortización anual ordenadores y software (R. Trabajo): 5.000 €. 20 % asignado al proyecto. El coste depende de la dura-ción del proyecto por decisión de la gerencia.- Ud. Material papelería proyecto (R. Material fijo): 800 €.Otros Costes Generales (Costes): 52.000 €/año. 20 % asignado al proyecto.


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Vista Diagrama de Gantt (entrada de tareas) y dividida con el Formulario de Trabajo de Recursos (asignación de recursos a tareas, definición del tipo de tarea, duración de la tarea calculada o fijada si es del tipo de Duración fija así como fechas de comienzo y terminación, asignación de Unidades y/o Trabajo, elección de programación condicionada por el esfuerzo effort driven). Fig. 3


El puzzle de los Proyectos Tecnológicos

José MORO MELÓN Es Ingeniero Industrial y posee experiencia en proyectos de distinta

índole (TIC, Aeronáutico, Sociedad de la Información, Industrial y Social Media) en grandes compañías como Accenture, Ineco, etc.

liderando proyectos en toda Europa.

La gestión y dirección de proyectos es una disciplina que existe desde la antigüedad, ya en la época de los farao-nes se gestionaban grandes obras como las pirámides y los canales. Pese a ser una disciplina con cierta madurez, es curioso ver como los proyectos que abordan las orga-nizaciones sufren constantemente retrasos y sobrecos-tes, ¿a qué es debido?

En el ámbito de los proyectos existen muchos factores y condicionantes que pueden alterar el buen devenir del proyecto haciendo que este no consiga los objetivos para los que se ha definido, estas situaciones son toda-vía más acuciadas en proyectos del sector tecnológico.

Los proyectos tecnológicos difieren de proyectos lla-mémosles de entornos clásicos (por ejemplo proyectos constructivos) en que el entorno en el que se desarrollan es muy cambiante. Hace no pocos años, en los años 50 – 60 los productos tardaban años en quedar obsoletos y las variaciones que sufrían eran mínimas, actualmente los productos evolucionan a velocidades vertiginosas, cada 6 meses un producto tecnológico queda anticuado, esto hace que los sectores tecnológicos sean muy ines-tables, por lo que gestionar proyectos en estos entornos se convierte en un verdadero desafío y obliga a que los directores de proyectos sean polivalentes, flexibles, ági-les y versátiles, esto nos lleva a la siguiente pregunta, ¿estamos poniendo al frente de estos proyectos a las personas adecuadas para estos entornos inestables?

La respuesta es NO con mayúsculas, en muchas orga-nizaciones los Directores de Proyectos son Directores de Proyecto por accidente, ¿qué significa esto? que el paso lógico en las empresas tecnológicas es comenzar siendo técnico de un proyecto y si la personas despunta comienza a llevar proyectos, pero no siempre es el paso lógico, un buen técnico no tiene porqué ser un buen di-rector de proyecto ni un buen director de proyecto tiene porqué ser un buen técnico. Además no todos los pro-

yectos son iguales, esto obliga a que el perfil del director de proyecto tenga que variar en función del proyecto y precisa-mente esta es la clave para que los proyectos tecnoló-gicos tengan mayor probabilidad de éxito. El reto al que nos enfrentamos es precisamente el seleccionar al perfil más adecuado a los diferentes proyectos en un entorno inestable como es el tecnológico.

De manera tentativa podemos definir tipos de proyectos en base a factores como la complejidad, el tamaño, la importancia estratégica, etc… por ejemplo podemos te-ner en cuenta los siguientes factores:

1. Complejidad técnica (alta/baja) 2. Presupuesto (alto/bajo) 3. Volumen de equipo (equipo numeroso, menos de 100 personas, más de 100, entre 100 y 500, más de 500) 4. Grado de innovación del proyecto 5. Grado de adaptación del proyecto a los cambios

En base a como esté tipificado el proyecto buscaremos al Director de Proyecto que mejor encaje, para ello po-demos tener en cuenta las diferentes competencias que podemos pedirle , por ejemplo las competencias de:

1. Visión 6. Persuasión2. Inspiración 7. Empatía3. Estrategia 8. Decisión4. Táctica 9. Ética5. Enfoque 10. Abierto a comentarios


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Con estos factores de proyectos y con las competencias podemos establecer el perfil ideal para cada tipo de pro-yecto y hacer que las piezas del puzzle encajen, ¿o no?, esto que parece sencillo en la realidad no lo es, ¿por qué?

Uno de los retos actuales en el sector tecnológico es encontrar buenos Directores de Proyecto que encajen en el puzle de los proyectos, ya que muchas veces, que pongamos la pieza equivocada nos lleva a que el proyecto no vaya por buen camino, además, hemos de tener en cuenta la velocidad a la que avanza la tec-nología que lo complica aún más, ¿nos siguen sirvi-endo Directores de Proyectos por accidente?

El Director de Proyecto es una pieza clave en los pro-yectos tecnológicos ya que tiene que gestionar los re-cursos de forma eficiente, controlar los costes, gestio-nar las expectativas, adaptarse a los cambios, cumplir los plazos del proyecto, gestionar los riesgos y crear el ecosistema para que el equipo desarrolle.

Precisamente ahí radica la importancia que las orga-nizaciones tienen que dar a los Directores de Proyec-to como motivadores de los equipos, canalizadores de innovación y conseguidores de resultados. Esto obliga a que en proyectos de marcado carácter tec-nológico la elección del Director de Proyecto más adecuado sea clave.

Aparentemente es una labor sencilla, hacer que las piezas encajen, ¿sencillo?, hay puzles más fáciles y más difíciles, ¿cuántas piezas tiene tu puzle?, ¿en-cajan todas las piezas?

José Moro Melón

Es Ingeniero Industrial y posee experiencia en proyectos de distinta índole (TIC, Aeronáutico, Sociedad de la Informa-ción, Industrial y Social Media) en grandes compañías como Accenture, Ineco, etc. liderando proyectos en toda Europa.

Desde el año 2002 es miembro del PMI y durante el año 2008 ha sido miembro de la Junta Directiva del Capítulo PMI de Madrid. Es el fundador de GEDPRO, consultora glo-bal de Project Management que ofrece servicios de con-sultoría, tecnología, formación y outsourcing. José es co-organizador de Iniciador Asturias , de iWeekeend Asturias.

Es experto en Project Management y profesor acreditado de Scrum Manager, y ha ayuda a múltiples organizacio-nes a mejorar sus resultados empresariales incorporando y aplicando metodologías y herramientas de Project Ma-nagement tanto predictivas como ágiles. Recientemente ha organizado westartup evento para crear dos startups en las que se aplicó Scrum como modelo de trabajo con resultados muy satisfactorios


Be Agile my Friend.Un acercamiento al mundo agile

Juan ARENAS MÁRQUEZDesde 2011 colabora con agpSol en proyectos de gestión

de proyectos, IT y PMO’S2011 CISTIB-UPF Desarrollo de plan de gestión del

departamento de IT.Desde 2010 Clickferry.com colaborador externo para el desarrollo del proyecto y

la dirección de IT.Desde 2010 Consultor independiente en dirección de proyectos e IT

2010 Project Management Professional por el PMI.2009 Certifed Scrum Master por la Scrum Alliance

1998-2010 Accenture/Coritel dirección de proyectos de nacionales e internacio-nales (SANTADER, REPSOL, BOLSA DE LONDRES, GSK..). Obtención CMMI5 v1.2

No me he resistido a parafrasear un conocido anuncio publicitario cuyo eslogan creo que refleja bastante bien la esencia del Agile. Para aquellos que no lo conozcan sólo decir que el eslogan original es “be water my friend”.

El objetivo de este artículo, aparte de atraer la atención con el título, es el de intentar modestamente acercar al lector al mundo Agile. Para ello, me remitiré a contar lo que me es más cercano y que no es otra cosa que mi propia experiencia.

Mi primera experiencia laboral seria se remonta a los tiempos en los que realizaba tareas de desarrollador de aplicaciones en el CPD de Unicaja en Ronda haya por 1992, en aquel momento recién salido de la uni-versidad las metodologías de desarrollo que allí se em-pleaban tendían a parecernos un tanto obsoletas, por ningún lado se hablaba de waterfall, de camino crítico o de esfuerzos incurridos, parecía existir una ausencia de cualquier planificación. Sin embargo, había que recono-cer que aquellos equipos de desarrollo pequeños y un tanto anárquicos controlaban perfectamente las aplica-ciones que tenían bajo su responsabilidad sin necesidad de metodologías complejas ni direcciones férreas y eran capaces de poner en tiempo record aplicaciones en am-bientes de producción.

Poco antes de abandonar Unicaja se inició la implanta-ción herramientas metodológicas más “robustas” y que seguro iban a proporcionar mejores resultados, o eso se pensaba. Reconozco no tener feedback de su aplicación final y por tanto de su resultado pero estoy convencido que su introducción pudo reportar más información a la

gerencia, pero no creo que mejorara significativamente la calidad en el amplio sentido de la palabra de los pro-ductos desarrollados.

En mi periplo en Lisboa desarrollando mi actividad en Caixa Geral de Depósitos me encontré con muchos pro-cesos de gestión mucho más burocratizados que impe-dían que aplicaciones que en mi etapa anterior hubieran estado en producción a los tres meses, tuvieran el ok para su paso a producción nueve meses después de ini-ciado el desarrollo, nunca entendí muy bien cómo podía una organización soportar estos procesos.

En cualquier un año después (1998) me incorporaba a Coritel Málaga, Coritel como empresa perteneciente a Accenture tenía una fuerte implantación de metodolo-gías propias las cuales habían demostrado su valía en desarrollados mainframe de gran volumen, las mismas se estaba aplicando a otros tipos de entornos (client/Server o ERP´S) en los que tenían un éxito dispar, mejor cuanto más “simple” era el entorno.

Con el paso del tiempo y siguiendo las tendencias de la industria se avanzó en la implantación de procesos de gestión de proyectos en línea con el PMBOOK y con el modelo de madurez CMMI que igualmente han dado buenos resultados en algunos tipos de proyectos y no tan buenos en otros por los métodos en sí, si no por el em-peño en tratar a todos los proyectos de la misma forma.

De hecho tanto mis compañeros que desarrollaban su actividad en otras empresas del sector como yo mismo coincidíamos en que sin duda debería de haber una for-


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ma mejor de desarrollar software que permitiera tanto a clientes finales, como proveedor, como a los desarrolla-dores que intervienen proporcionar el mejor producto posible sin necesidad de haber una gestión de proyectos “a la defensiva” en la que se genera un exceso de buro-cracia y de carga adicional para el equipo que no genera valor “tangible” para el cliente.

Y he aquí que nos tropezamos con el manifiesto Agile http://agilemanifesto.org/, que no me resisto a trasla-dar aquí tal y como reza en la web referida (en su traduc-ción al español)

Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros. A través de ese trabajo hemos aprendido a valorar:

Sin duda este pequeño texto ha sido uno de los mayores hitos en el desarrollo de software, y no sólo en él, dada su contribución a la expansión y conocimiento del Agile y por el mero hecho de plantear otra forma de afrontar este tipo de proyectos. Eso sí, es muy importante com-prometerse con el manifiesto hasta la última línea (tal vez la más importante) para evitar entrar en la anarquía.Es cierto, suena naif pero hoy en día es una realidad en multitud de empresas internacionales de primer nivel que han tenido la capacidad para lleva a buen puerto su implantación.

Entre los firmantes iniciales del manifiesto me gustaría destacar a Ken Schwaber y Jeff Sutherland que fueron los “descubridores” de SCRUM tan de moda últimamente.

Ken Schwaber publico junto a Mike Beedle “Agile Soft-ware Development With Scrum” libro que recomiendo encarecidamente y donde, además de introducir de forma amena los principios de SCRUM, se cuenta en un primer capítulo el recorrido que el propio Ken realiza desde los métodos tradicionales de gestión de proyectos de software a SCRUM. Tras ver fracasar una metodolo-gía “tradicional” tras otra, y como lo implanta con éxito SCURM en distintos entornos.

Pero ¿cuál es el impacto real del manifiesto y de Scrum? Bajo mi punto de vista ha permitido que todo el mundo se dé cuenta de una realidad que era evidente pero que costaba vislumbrar (como en el cuento del traje del empe-rador) Y es que los métodos tradicionales de gestión de proyectos nos son válidos para cualquier tipo de proyecto. Como en su día le dijeron los ingenieros de procesos de Du-Pont a Ken Schwaber “los métodos de gestión de proyec-tos de software tradicionales no son válidos debido a que el desarrollo de software (y otras actividades) tienen tal complejidad y falta de predictibilidad que requieren de un modelo empírico para su gestión” => SCRUM

Como toda la generalización es evidente que podemos encontrar contra ejemplos, incluso dentro del desarro-llo de software, ya que en determinados entornos que imponen restricciones es posible utilizar las técnicas tra-dicionales con éxito dado que estas restricciones (p.e. tipologías de desarrollos delimitadas) minimizan la com-plejidad y facilitan la predictibilidad, reduciendo la incer-tidumbre propia de los desarrollos software.

Es cierto que al igual que las metodologías tradicionales no son para todos los proyectos SCRUM (ni las metodolo-gías Agiles) no se puede aplicar a todo tipo de proyectos ni a todas las personas. Es cierto que hay organizaciones que han abandonado su implantación, tal vez las mismas y las personas que las componen no tenían el nivel de ma-durez suficiente para su implantación, o tal vez SCRUM no es la metodología para su casuística particular.

SCRUM propone nuevas reglas del juego para los par-ticipantes clientes, proveedores y desarrolladores bus-cando la implicación de todas las partes en el proyecto y sobre todo crear células de desarrollo altamente moti-vadas, implicadas y auto gestionadas que lleva a la me-jora continua y a la predictibilidad.

Por todo lo anterior no existen dos implantaciones de SCRUM iguales ( o no debería) ni siquiera dentro de la misma empresa, dado que cada equipo se ha de auto-ges-tionar de forma independiente y puede en su proceso de mejora continua (retrospección) llegar a conclusiones dis-tintas que vayan conformando y afinando el proceso.

En cualquier caso, no pretendo contar aquí la metodolo-gía, al menos no en este artículo. Esto lo hace mejor o la propia Scrum Alliance (http://www.scrumalliance.org), lo que intento trasladar es que como gestores de proyec-tos debemos de identificar que metodología es la que mejor se adaptada en cada caso y atrevernos a apostar por ella a pesar de que nuestro rol pueda ser cuestionado.

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientasSoftware funcionando sobre documentación extensivaColaboración con el cliente sobre negociación contractualRespuesta ante el cambio sobre seguir un planEsto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.


Si bien SCRUM nace como una metodología de gestión de proyectos de software (o mejor aún una filosofía, aunque esto reconozco que puede ser excesivo) sus principios se están extendiendo con éxito a otra áreas de difícil gobier-no y predictibilidad, como es la investigación y determina-dos proceso de gestión (como los de IT).

Aunque la metodología pueda parecer liviana incluye to-dos las áreas de conocimiento habituales bien es cierto que con un enfoque totalmente distinto y más liviano.El impacto del Agile es tal, sobre todo en el mundo an-glosajón, que ya en la versión 4 del PMBOK se empezó a notar un cierto cambio de orientación que ha eclosiona-do en la nueva certificación Agile del PMI (www.pmi.org) Project Management Institute- Agile Certified Practicio-ner (http://www.pmi.org/Certification/New-PMI-Agile-Certification/PMI-Agile-Certification-Pilot-Program.aspx), actualmente en fase piloto en la que me encuentro inmerso. Pero en cualquier caso este hecho viene a re-conocer la trascendencia de todas esta técnicas y herra-mientas y su diferenciación con el PMP promulgando un entorno de trabajo ágil de gestión de proyectos.

Esta adopción de Agile por el PMI no está exenta de críti-cas, no sin justificación, en el mundo Agile, pero es indu-dable que puede dar el espaldarazo a la divulgación del Agile entre los países menos permeables (generalmente los latinos) a todos estas metodología.

Esta certificación viene a ser una generalización de las exis-tentes dentro del Agile que hoy en día están mucho más reconocidas y de entere las que hay que destacar las gestio-nadas por la Scrum Alliance : CSM, CSPO, CSD, CSP, CS, CSC

En definitiva Agile ha venido para quedarse, la impor-tancia o no que adquiera dependerá de la capacidad para no dejarse “corromper” y mantenerse fiel a los principios que han impulsado este compendio de metodología, principios, técnicas, herramientas y VALORES. Como co-mentaba es nuestra responsabilidad conocer todas las herramientas a nuestro alcance y valorar su aplicación en cada momento, mi opinión es que vamos a ver cambios en distintos sectores gracias a todas estas metodologías y realmente creo que tendrán un impacto positivo.


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Cómo integrar un equipo de trabajo de proyectos a través del

Coaching

Lorena PERDOMO RASCÓN Coach. Directora de Avanza Project & Business Coaching. Vicepresiden-

te de la Asociación Española de Coaching de Familia. Socia fundadora de ARACOACH. Master Experto Coaching Corporativo y Profesional certificado por ASESCO. Ha sido formadora en curso de Community Manager de AERCO en Madrid, Valencia y Barcelona. Formadora de

idiomas en el Centro Europeo de Control de enfermedades en Estocol-mo, Suecia y Consultora en implantación de evaluaciones y diagnóstico de madurez en Administración de Proyectos para el Instituto Tecnológi-

co de Monterrey en Querétaro. México.

¿Cuántas veces nos hemos encontrado con un grupo de personas que, de forma individual tienen habilidades y capacidades extraordinarias, pero cuando trabajan en conjunto no logran alcanzar un objetivo en común?Existe una necesidad creciente de entrenar a los equipos de trabajo para mejorar su desempeño. Para esto es importan-te conocer la dinámica del desarrollo de cada equipo y así aplicar las mejores cualidades de cada integrante.

Conocemos un equipo de trabajo como un grupo de per-sonas con habilidades complementarias que comparten un objetivo, método de desempeño, forma de trabajar juntas y son mutuamente responsables.

Algunas cualidades que encontramos en un equipo de alto desempeño son la confianza, el compromiso, la cooperación, el apoyo, el coraje y la adaptabilidad. Y aunque se compartan estos valores, ¿cómo integramos a sus miembros?Un buen líder de proyecto contará con habilidades de interrela-ción personal, lo cual es indispensable para lograr la integración de este equipo dentro de una óptima gestión de proyectos.

Como menciona Sir John Whitemore , cofundador del Coaching, un buen líder deberá comprender plenamente las etapas a través de las cuáles se desarrolla el grupo; de esta forma podrá alentar y acelerar el proceso.

La primera es la inclusión donde se determina si la persona es miembro o no del equipo. En esta fase es común que las personas desarrollen sentimientos de ansiedad e introver-sión, su necesidad de aceptación es muy alta. De igual forma es posible que los miembros del equipo no sean muy pro-ductivos intelectualmente, ya que estarán concentrados en sus preocupaciones y necesidades emocionales. Aquí entra en juego la figura del líder grupal. El estilo y ejemplo que el

líder establece en esta fase son muy importantes, la razón es porque se convierten en la norma aceptada por el grupo. Una vez que la mayoría del grupo se siente integrado co-mienza la etapa de afirmación. La competencia dentro del grupo crece lo que puede conducir a un desempeño indivi-dual excepcional. Las personas se ponen a prueba y descu-bren sus fuerzas. Esta etapa del desarrollo es importante y valiosa, pero también puede representar dificultades para el líder. Hay desafíos al liderazgo. Para solventarlo, un buen líder ofrecerá responsabilidades y alentará a los miembros a asumirlas para satisfacer sus necesidades de afirmación.

En esta etapa el equipo es muy productivo. La mayoría de los equipos empresariales pocas veces llegan a la siguiente fase que es la cooperación donde se reconoce el dinamismo y la creatividad. Los equipos más productivos son muy coopera-tivos pero conservan cierto grado de tensión dinámica, que los mejores líderes de equipo tratarán de preservar.

Comparando las etapas de desarrollo del equipo con las jerarquía de las necesidades de Maslow encontraremos en la etapa de in-clusión la necesidad de pertenencias, en la etapa de afirmación la necesidad de autoestima y estima del otro y en la etapa de coope-ración la necesidad de autorrealización.Por ejemplo, si un equipo está en la etapa de COOPERACIÓN y uno de sus miembros tiene un mal día, los demás le darán su apoyo. Si se encuentra en la fase de AFIRMACIÓN, el resto puede celebrar en silencio la caída del competidor. Y si está en la etapa de INCLUSIÓN, serán pocos los que se den por enterados y se preocupen por él.

Por otro lado, si un equipo está en la fase de COOPERACIÓN y uno de sus miembros logra un triunfo personal, el resto se unirá a la celebración. Sin embargo, si el equipo está atrave-sando la etapa de AFIRMACIÓN, el resto puede sentir en-vidia. Y si se encuentra en la fase de INCLUSIÓN, los otros podrían sentirse amenazados.


Un equipo de individuos que se han realizado por esfuerzo propio llegan rápidamente a la etapa de Cooperación y logra resultados sobresalientes. En cambio, un equipo de personas que buscan la au-toestima puede tener un buen desempeño en forma individual, pero tendrá una tendencia a hacer las co-sas a su manera.

Los individuos que buscan la estima de los otros competirán intensamente entre sí: algunos mostra-rán un desempeño brillante, y otros fracasarán. Un equipo de personas que tienen una necesidad de pertenencia tratará de ser complaciente y exagera-damente servicial.

Por consiguiente, el papel del Coaching es de suma importancia para ayudar a las personas a trabajar bien juntas. El líder tiene dos funciones básicas: con-seguir que se lleve a cabo la tarea y desarrollar a su personal y a menudo están atareados haciendo lo primero, como para ocuparse de lo segundo. Sin embargo, ambas funciones se combinan cuando se usa el Coaching como estilo gerencial.

Por ejemplo, una labor de Coaching que puede de-sarrollar el líder del proyecto es analizar el desem-peño anterior del equipo en una tarea mediante preguntas que le permita a cada miembro examinar en detalle su contribución individual a la tarea del equipo. En este caso las preguntas serían:

• ¿Cuáles fueron tus aciertos en la tarea realizada?• ¿Cuáles son tus áreas de oportunidad?• ¿Cuáles aspectos representaron mayor dificultad?• ¿Cuánto tiempo tuviste que invertir en ello?• ¿Por qué fue tan difícil?• ¿Qué harías diferente la próxima vez?• ¿Quiénes deben ser informados de los cambios que harías?• ¿Qué apoyos necesitas? ¿de quién? ¿Cómo los conseguirás?• Si hicieras estos cambios ¿cómo afectaría al resultado, a la calidad y al tiempo?

Cada miembro del equipo puede compartir con los otros sus ideas y resolver todos los cambios conflictivos. Éste es un proceso muy detallado y minucioso que asegura claridad y comprensión. Apela a todos los recursos del equipo, pro-mueve la autonomía y el compromiso y desarrolla la autoes-tima y la automotivación.

¿Has hecho este tipo de preguntas a tu grupo de trabajo? ¿Conoces en qué etapa están los in-tegrantes de tu equipo?


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Adoptar las buenas prácticas de ITIL en la Gestión de Servicios TI

siguiendo una metodología de proyectos

Luis Ignacio MARTÍN DE LOPE Consultor Especializado en Gestión de Servicios y Proyectos

Certificado como ITIL Service Manager v2 y Expert v3Profesional apasionado por la gestión justa y adecuada de

las personas y el conocimiento

Vigente ITIL V3 y en ciernes la nueva actualización es-perada para el día 29 de Julio, me gustaría rememorar ITIL V2 cuya caducidad fue anunciada y sellada el 30 de Junio de este año, siendo necesario comentar que fue para mí un gran descubrimiento e impresión, la sencillez del concepto pero su complicación llevada a la realidad, descrita magistralmente en el libro Planning To Imple-ment Service Management.

El que haya tenido el placer recordará o tendrá en mente ese gráfico o figura que describía de forma concisa y clara el flujo de cuál era la visión qué pretendemos; ese dónde estamos; ese dónde queremos estar; ese cómo llegar; ese cómo saber sí hemos llegado y, esa nueva vuelta en el ci-clo para mantener el empuje o apalancamiento.

Estrechando o minimizando el GAP que tuviéramos, au-mentando nuestra madurez en los procesos gestionados, asegurando el cumplimiento de los objetivos definidos - Specific Measurable Achievable Realistic Timely – ayu-dado por la tecnología que diera soporte, evaluando las mediciones o indicadores. Siempre, claro está, basados o alineados con el negocio, los cuáles, nos indicarán como de bien lo estamos o estaremos haciendo.

Recordemos que hace unos cuantos años las herramien-tas que daban soporte a los procesos, no eran mágicas como algunos pensaban – y con instalarlas se creía que ya teníamos hecho el trabajo y cubierta nuestra necesidad y la del negocio, craso error - así como no estaban totalmente integradas ni cubrían la totalidad de los mismos. Y la ambición y el enfoque a la hora de afrontar ITIL en la organización, no requería o no se realizaba el estudio o business case correspondiente, que nos llevara a tomar una decisión correcta, en base a nuestros objetivos estratégicos, si dicha adopción, en su totalidad o en parte, en nuestra forma de hacer

las cosas, nos traería la panacea a nuestra organización con la correspondiente efectividad, eficacia, eficiencia y en su suma la calidad en la prestación de los servicios que colmase la expectativas de nuestros clientes.

Una nimia formación y concienciación, un gran opor-tunismo, una venta de humo tóxico rápida y eficaz, una rápida consultoría para realizar una RFP con un objetivo inabordable con una mínima solvencia en resultados, una única idea subyacente, en algunos casos, consistente en encasquetar la suite de herra-mientas, hizo y en algunos casos aún hace, que la in-versión que realizan las organizaciones y los proyec-tos planificados, se paralicen y no se completen.

Dejando a medias algo, que trae consigo confusión, pue-de que más burocracia a la empresa y, en suma, tirar el di-nero por el retrete. Siendo la consecuencia más importan-te, no creer en la consultoría, en el sector, en el valor que puede generar su adopción - para generar y fomentar una cultura de hacer y realizar las cosas – a nuestros servicios, negocio y clientes, el acometer dichas buenas prácticas.

Otro error y confusión, es en lo relativo al caos que pro-duce en las organizaciones que han empezado su adop-ción, las diferentes versiones por no entender su defini-ción y concepto. ITIL se puede definir como la biblioteca que documenta las buenas prácticas en la gestión de Servicios TI. Y como tal, es un cúmulo de volúmenes de consulta, no hay que tirar a la basura ediciones an-teriores. Si no adecuar aquellos conceptos, quick wins, o prácticas que nos vengan como anillo al dedo, para resolver problemáticas en la forma de gestionar nues-tros servicios que satisfagan las necesidades de nuestros clientes. Por ello, si no se entiende el objeto y alcance, dicho proyecto, como ocurrió, ocurre y ocurrirá traerá el mayor de los fracasos, desde las primeras de cambio.


Por tanto, antes de acometer nada, de forma seria, de-bemos conocer en profundidad que nos puede aportar a nuestra organización, adoptar ITIL – sí es que nos puede aportar algo – tomando como base los objetivos estra-tégicos de la empresa; dejemos la pureza de la teoría y analicemos y concretemos con rigor la viabilidad del posible proyecto. Qué beneficios podría esperar el nego-cio, qué riesgos, obstáculos y problemas potenciales nos podemos encontrar, porque no es oro todo lo que reluce o se vende en primera instancia – cambio de mentalidad, seguras resistencias al cambio, posible cambio organiza-tivo – qué nos costará su adopción y su mantenimiento; en formación, consultoría, en inversión en infraestruc-tura, Software –licenciamiento - en recursos, etcétera. La respuesta nos la dará con fiabilidad un business case. Pero para disponer de una información veraz y real de dónde queremos estar y tomar esa decisión al respecto, bajo mi opinión y experiencia, considero necesario como acercamiento y granularidad el realizar un Assessment. En el cuál, con dicha evaluación, se realizará una compa-ración de los procesos propios que dispone la empresa con respecto a las mejores prácticas de ITIL, establecien-do un nivel de madurez. Estableciendo el punto de ese dónde estamos, definiendo nuestra situación actual y analizando el GAP – brecha - o distancia de la posición dónde querríamos estar. Con ello, podemos establecer un roadmap – hoja de ruta – de propuestas, de mejoras y una prioridades, que sirvan en detalle, dicho estudio más minucioso, que proporcionará la información nece-saria, para ese business case.

Otro tipo de evaluación que puede estar contenida en dicho assessment, o hacerse en paralelo, pero que su fin, sea integrado en el documento para la toma de de-cisiones, es la utilización de CobIT - Control objetives for Information and related Technologies – y su relación con los procesos de ITIL.

Establecidos por la empresa sus objetivos de negocio y pla-nes estratégicos, a través de CobIT, se alinean dichos obje-tivos de Negocio con los objetivos de TI, relacionando los objetivos de Control del primero con los procesos de ITIL.

Con esto, nuestra TI estará alineado con lo que el Negocio, requiere, necesita e intenta conseguir, y servirá para disponer de los parámetros necesarios para definir una estrategia correcta. Nos indicará que procesos dentro de las buenas prácticas, serían los prioritarios por y para el negocio, abordar en pri-mera instancia, en el caso, que lo descrito en el bu-siness case, tuviera como salida una luz verde, para acometer el proyecto de la adopción de ITIL.Aparte dicho trabajo realizado, con la comparativa CobIT – ITIL, nos proporcionaría los mimbres necesa-

rios, para realizar un sistema de métricas. Por lo que, si se establecen los Outcomes a nivel de proceso re-lacionado con lo que requiere el negocio, a través de la realización de las diferentes actividades de cada proceso y se miden e identifican los indicadores va-lidando los target definidos anteriormente, su cum-plimiento, estará integrado. Por lo que la definición a nivel de empresa va de arriba abajo, y la medición, control y verificación de los definido en base a los objetivos de negocio, se validará, propagando dichas métricas de abajo hacia arriba.

AssessmentSí la dirección, considerara necesaria acometer el as-sessment, antes de tomar una decisión podríamos indi-car una serie de fases con sus actividades relacionadas que podría contener el mismo.

Fase del Proyecto

1) Análisis de Madurez

• Kick-off • Identificación de la Organización. Estructura, departamentos e interlocutores • Establecer calendario de entrevistas • Recopilación de información y Análisis facilita da por la organización • Entrevistas personales con interlocutores (res ponsables y empleados) • Revisión de la documentación facilitada por la organización.


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2) Elaboración del informe de assessment • Establecimiento del nivel de madurez de los procesos de la organización • Evaluación y Análisis del GAP de dichos proce sos respecto a los de ITIL • Recomendaciones de Mejora a la Organización • Presentación del informe

3) Cierre del proyecto • Presentación • Aceptación del cliente

Proyecto de adopción de ITIL

Imaginemos que hay viabilidad del proyecto. Tenemos que tener como premisas claras, que normalmente se puede dar el caso, de tener que contar con una empresa para la formación, otra para la consultoría y una terce-ra que implante las herramientas de gestión asociadas y que den soporte a los procesos. Aquí se pueden dar las todas las combinaciones posibles. Pero, como buena práctica y no tener dependencia de un única empresa que lleve a cabo todo el proyecto, mi recomendación se-ría que el anterior assessment y la posible formación y ayuda a la organización durante todo el proyecto, viniera por una única empresa que nos asesorara y que tuviera cristalino como acometer este tipo de proyecto así como su envergadura e inversión. Y por otro lado se contara con la empresa que nos proporcionara las herramientas, su parametrización y mantenimiento.

Pero lo comentado, todo esto, a gusto de consumidor o empresa que paga. Mis comentarios es por lo que he visto y vivido; pero mi opinión no tiene que ser generalista y te-ner la verdad absoluta, casos habrá para dar y tomar, cada uno, con unas consecuencias, casuísticas y resultados. Ya podemos lanzar la RFP correspondiente, generada como premisa de la información facilitada por la empresa que realizó el assessment, así como hemos podido llegar a un acuerdo para que nos realice la misma.

La hoja de ruta resultante, podría llevar a cabo, diferen-tes sub-proyectos para granularizar su efectividad y al-cance de hitos. Está clarísimo eso que se dice en toda presentación, de indispensable el respaldo de la direc-ción con su autorización y compromiso, así como dis-poner para que no haya contratiempos del presupuesto disponible para abordar el mismo; definir como antes hemos comentado un enfoque por fases; implicar a clientes y proveedores de servicios externos.

Sería bueno tener en cuenta el establecer una línea base con los objetivos de cómo se presta el servicio en

la actualidad y, así nos permitirá medir el impacto de los procesos que se tienen pensados adoptar dentro de la gestión de servicios mejorados en relación a los niveles de servicio y costes estimados al principio.

Fase del ProyectoKick-off • Teniendo en cuenta los antecedentes comen tados de la dirección • Objetivos y alcance del proyecto • Presentación definición de equipo de proyec to y sus responsabilidades • Planificación inicial estimada del proyecto • Aprobación del plan de proyecto y entregables • Seguimiento del proyecto

Entregables: • Plan de Implantación detallado (actividades, recursos y fechas) o Diseño y adopción de Procesos o Selección de Herramientas o Suministro, instalación y parametrización de herramientas • Plan de Formación • Plan de Comunicación • Plan de Gestión del Cambio en la organización • Plan de Gestión y Seguimiento del Proyecto.

En el plan de Implantación se tendrá constancia de la revi-sión de la situación actual, teniendo en cuenta la diferencia en tiempo desde que se realizó el assessment para tener en cuenta posibles mejoras acometidas. Y su resultado se integrará en los planes de transición junto con los objetivos del proceso de cambios.

Los planes de transición describen el modo en que ten-drán lugar los cambios de procedimientos y darán como resultados los cambios reales.

Con respecto a la Selección y suministro de Herramien-tas lo importante y el punto de partida debería ser siem-pre analizar el modo en que funcionan los procesos y la necesidad de información de gestión. Esto propor-cionará la información necesaria para definir las espe-cificaciones de la herramienta que mejor se ajuste a las necesidades de la organización. Y no olvidar que la utili-zación de las herramientas es para mejorar la Gestión de Servicios y no para sustituirla. O dicho de otro modo, la Tecnología debería utilizarse para complementar y me-jorar los servicios no para reemplazarlos.

En el Diseño e Implantación de Procesos, un buen acer-camiento para su realización sería tener en cuenta los siguientes puntos y actividades, por proceso a adoptar.


• Análisis de Requisitos y Definición Estratégica (Objetivos, Misión y Alcance) • Diseño del Proceso o Actividades (Entradas y Salidas) o Roles y Responsabilidades (Matriz RACI) o Métricas (KPI) e Informes de Gestión o Factores Críticos de Éxitos (CSF) o Relación entre procesos o Sistema de documentación gestionado o Actividad de mejora continua (Auditorías internas, plan de mejoras del proceso) • Parametrización de la Herramienta • Formación al personal (Proceso y Herramienta) • Implementación del Proceso • Aprobación de Negocio • Estabilización del Proceso y puesta en marcha

El Plan de Comunicación debe tener presente la comuni-cación continuada del estado del proyecto a todo intervi-niente, indicando qué van a recibir, cuándo, cómo, qué ha-cer si surge algún problema cuándo se ponga en marcha; comunicar los éxitos rápidos para que se aprecie realmen-te que se consiguen mejoras desde el primer momento antes de la implementación final, tras finalizar el proyecto.

El Plan de Formación, es vital no solo a nivel de proce-sos y herramientas, sino para concienciar del cambio e impedir las resistencias típicas en la nueva forma de pro-ceder, a nivel organizativo, por ello, es de vital importan-cia, que la empresa que se encargue, esté presente no solamente para aglutinar aprendizaje sobre las buenas prácticas de ITIL, si no que esté presente desde el inicio hasta la finalización del proyecto, asesorando y siendo un miembro activo dentro del equipo de proyecto.

El Plan de Gestión del Cambio, debe durante todo el pro-yecto explicar lo que se va a realizar y el por qué toda la organización o participante del proyecto o que se bene-ficie con la realización del mismo, proveedores, clientes, etcétera. Estando presente en el plan de seguimiento y gestión del proyecto, describiendo los diferentes logros durante el periodo inicial y estimando y evaluando los siguientes logros previsto para el siguiente periodo a evaluar o hitos. Teniendo e intentando dar solución a los posibles o problemas actuales o potenciales y sugeren-cias para prevenirlos o resolverlos.

Por último indicar en la fase terminar – si es que llegamos – del proyecto, debemos analizar la conse-cución de objetivos del proyecto; los tiempos y cos-tes estimados comparándolos con los reales; deter-minar el impacto total que ha provocado a nuestra organización los cambios aprobados y adoptados; como siempre aprender de las experiencias negati-

vas y errores cometidos y terminando con la revi-sión una vez finalizado el proyecto comparando y dando cierre a ese business case, que acometimos en una época anterior.

Después de todo el tiempo, sacrificio y dinero invertido, aparte de intentar comprobar el ROI y empezar a cosechar los beneficios que habíamos estimado con dicha adopción en nuestra organi-zación, olvidamos LO IMPORTANTE, que esto hay que gestionarlo y mantenerlo.

Por lo que adoptados los procesos ITIL que hayamos tenido a bien implantar; configurado dicho sistema de soporte a los procesos; evaluado un primer estadio de madurez del mismo; iniciado y empezando a superar la posible resistencia al cambio, por los stakeholders que interactúan en el proceso; aparece bajo mi punto de vista, una cuestión trascendental, que daría respuesta si la inversión realizada tiene sentido y estamos orien-tados a satisfacer los resultados que esperamos y qué espera el negocio en la adopción del proceso.

Si de manera generalista nuestras respuestas son negativas, nos sobreviene esa incertidumbre, que en muchas ocasiones, tiene el negocio y el mercado, con la no creencia en las buenas prácticas y en las inver-siones realizadas sobre las mismas. Problemática que aparece por no adoptar las mismas de forma correc-ta, ya que iniciamos con ilusión y actitud el proyecto, pero luego a la hora de mantenerlo y mejorarlo nos quedamos cojos, o se va quedando en el olvido, sobre todo por falta de GESTIÓN y de seguir manteniendo con vida y espíritu la visión y la disciplina para llegar y alcanzar los objetivos. Pero sobre este tema, de la gestión y del día a día, contaremos otra historia; será real, será ficticia. Lo importante es contarla.

¿Los procesos están realmente siendo GESTIONA-DOS por su responsable? ¿Identificamos indicadores y métricas pertinentes, de eficacia, eficiencia y efec-tividad? ¿Generamos informes y los distribuimos?

¿Disponemos de actividades de auditoría, a través de las cuáles, nos confirme que se sigue de forma adecuada y metodológica por parte del personal que interactúa en las actividades del proceso? ¿Identificamos áreas de mejora en el proceso o en la relación con otros adoptados? ¿Hacemos algo con las mismas? ¿Alcanzamos los OBJETIVOS y RE-SULTADOS que se espera del proceso?


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¿Los procesos están realmente siendo GESTIONA-DOS por su responsable? ¿Identificamos indicadores y métricas pertinentes, de eficacia, eficiencia y efec-tividad? ¿Generamos informes y los distribuimos?

¿Disponemos de actividades de auditoría, a través de las cuáles, nos confirme que se sigue de forma adecuada y metodológica por parte del personal que interactúa en las actividades del proceso? ¿Identificamos áreas de mejora en el proceso o en la relación con otros adoptados? ¿Hacemos algo con las mismas? ¿Alcanzamos los OBJETIVOS y RE-SULTADOS que se espera del proceso?

La Organización del proceso de cambio empresarial

Luis Miguel MANENE CERRAGERÍA El autor es Ingeniero Industrial , diplomado en Marketing y con una

rica y variada experiencia en asesoramiento y dirección de empresas, coaching y formación de directivos, profesor de Marketing y Dirección

Comercial en Escuelas de Negocio, y creador de ideas, conceptos y metodologías para la alta dirección de organizaciones empresariales,

expresadas en el blog : http://luismiguelmanene.wordpress.com

El factor crítico de éxito es incontestablemente la capaci-dad de liderazgo, involucración y comunicación. Pero, junto a la capacidad de liderazgo, han de darse unas condiciones iniciales necesarias: una visión de lo que la organización debe ser y la dirección hacia esa visión, una razón de ser y un sentido de la interdependencia con la sociedad. Además de escenarios nítidos y factibles, estructuras organizativas con la suficiente flexibilidad y un uso efectivo de la tecnología avanzada, también se-rán necesarios sistemas de recompensa que reflejen las prioridades, valores y normas de la organización y las necesidades individuales de dignidad y crecimiento.

Junto a esto, existen metodologías de gestión del cambio que pueden ayudarnos a involucrar a las personas en el proceso de cambio. Un primer paso es hacer una lista de las personas o grupos de personas afectados, directa o indirectamente, de acuerdo a sus percepciones. Seguidamente analizaremos cómo les afecta, atendiendo a sus percepciones sobre su estatus y tra-bajo, distinguiendo si es poco o mucho. También, veremos quié-nes tienen capacidad para impulsar y para bloquear. A partir de esta información podemos confeccionar un mapa en el que las personas y grupos afectados estarán situados en los siguien-tes grupos: oposición, dejar hacer, sí condicional y aprobación. Igualmente, podremos establecer otro mapa de la posición en la que queremos que se encuentren para facilitar un buen fun-cionamiento del proyecto.

Existen algunas técnicas que facilitan los cambios de posicionamiento de las personas y grupos afectados. Se pueden establecer reuniones para identificar los proble-mas del proyecto; el mero hecho de hablar del proyecto facilita una cierta aprobación. También se pueden pro-gramar intervenciones educativas que acerquen a las características del proyecto. Muy eficaz, por aquello de predicar con el ejemplo, es conseguir que las personas influyentes tomen la postura deseada para que el res-to de las personas les sigan con el ejemplo. Igualmente eficaz es modificar el sistema de recompensas de modo acorde con las nuevas formas de conducta.

Pero, para cambiar este posicionamien-to, no hay nada más efectivo que plani-ficar mejoras inmediatas en los resultados que den un primer empujón y obliguen a que la gente se ponga en marcha. Los objetivos a alcanzar tienen que ser urgentes y de auténtica necesidad, alcanzables en un corto perio-do (mejor semanas que meses), concretos y medibles, y con un personal que se sienta preparado y dispuesto.

Es de rigor la necesidad que tienen las organizaciones de adoptar nuevos paradigmas para enfrentarse exitosamen-te ante los profundos cambios que se están generando en el entorno. Para tal reto, es preciso pasar de estructuras piramidales rígidas y lentas hacia modelos dinámicos y flexibles, totalmente nuevos, que superen los inconvenien-tes de las estructuras verticales y fomenten la innovación constante y la participación plena de los empleados.

Un Proceso de Cambio es el Plan de Cambio Cultural, Estratégico, Estructural y Tecnológico que posibilita a la empresa su puesta al día y mantenerse en una posición de liderazgo en el mercado.Para ello el proceso de cambio requiere una metodología que se inicia con la recopilación de información de los cambios producidos en el entorno, así como datos sobre el sector en que esté ubicada la empresa y su propia organización interna, en cuyo caso se utilizará el análisis de debilidades y

El camino para lograr tal propósito implica tener una concep-ción sistémica del cambio en sí y ver a la organización como una totalidad o como sistema que posee a su vez diversos subsistemas que interactúan entre sí y con el medio am-biente al que pertenecen. Finalmente, hay que tener siem-pre presente que la base para sentar el cambio hacia una cultura de nuevos valores desde una perspectiva integral o sistémica implica sensibilizar y habilitar a las personas que conforman la organización, ya que ellos son los que pueden impulsar o frenar el éxito ante el proceso de cambio.


fortalezas, junto a las amenazas y oportunidades que se es-timen( D.A.F.O.). Esta información permitirá efectuar una diagnosis de la situación de la empresa, para seguidamen-te definir el nivel de necesidades de cambio y la definición de los objetivos principales de cambio, con sus ejes de mejora estratégica y de las mismas establecer un plan de acciones que faciliten la consecución de los cambios prees-tablecidos y el seguimiento de su aplicación, efectuando las correcciones periódicas según sea necesario.

Es muy importante comprobar la armonizacion entre las estrategias básicas estipuladas como cambio estratégico a proponer y el cambio cultural en cuanto al estilo de dirección y misión y visión de la empresa. Una vez com-probado que ambos cambios son compatibles y que son suficientemente consensuados por la dirección y repre-sentantes del personal es cuando se puede comenzar a implantar el cambio estructural con perspectivas de éxito.

El análisis se efectuara basándose en la aplicación de “las 7 S “ y el Cuadro de Mando Integral, considerando la orga-nización empresarial como un sistema abierto rodeado por el sistema del entorno y con una fuerte interrelación con un sistema de comunicación utilizando las nuevas tecno-logías TIC. Seguidamente se realizará la evaluación E.F.I.G. (Evaluación de los Factores e Indicadores de Gestión)

El método propuesto para hacer un diagnostico y análi-sis posterior de las claves de los cambios a realizar em-pieza con la definición de 20 conceptos clave dentro de los 7 llamados Factores Dinámicos de Gestión.

La definición de los 20 conceptos clave se ha realizado tratando de elegir aquellos actitudes clave que entiendo pueden influir positivamente en la mayor parte de las em-presas sometidas a los cambios de la era actual. Para ello, por cada factor dinámico del cambio cultural, estratégico y estructural he escogido las siguientes actitudes clave:

Siempre es interesante analizar los factores o agentes dinámicos con sus actitudes clave que obtenemos con la utilización de la filosofía EFQM y las 7S comprobando su repercusión con respecto a los resultados u objetivos que se pretenden alcanzar considerando la metodología del CMI (Cuadro de Mando Integral) para plasmar un cambio en continuidad en las empresas. Para ello recomendamos utilizar un cuadro que resuma todas las relaciones y ana-lice la importancia de la incidencia de los factores en los objetivos que se propongan como metas a alcanzar.

Con la evaluacion obtenida se definirán los cambios cul-turales, estratégicos y estructurales que se consideren prioritarios, comprobando su harmonización y estable-ciendo la organización con la formación del Comité Coor-dinador del Cambio (C.C.C.) y presentando los objetivos y necesidades de cambio para sensibilizar y movilizar al personal, con lo que poder formar los Grupos de Mejora y Apoyo a la evaluación de resultados, a la formación del personal, al fomento de la comunicación o a otras funciones que se juzguen pertinentes. Podemos elegir diversos tipos de Grupos de Mejora como , por ejemplo, mejoras de procesos, implantacion de las “5S”, motiva-ción del personal, ideas innovadoras, reducción de cos-tos, etc. En la representación que se adjunta vemos un ejemplo realizado con otros grupos de mejora y apoyo junto a un plan de colaboración en el puesto de trabajo creado en su momento para ayudar a la motivación del personal de la empresa.

La dirección de la empresa definirá las grandes orienta-ciones estratégicas y el marco de evolución de la orga-nización, definiendo la misión y especificando la visión , así como montar la estructura y organización necesarias para el proceso de cambio, asignando los recursos hu-manos para el C.C.C. y los grupos de Mejora y Apoyo , planificando su desarrollo y estipulando las tareas a rea-lizar, ademas de vigilar de su progreso y reaccionar ante las desviaciones que se produzcan consensuando las so-luciones a las mismas.

• Cambio Cultural: 1.- Estilo de Dirección: 1.-Liderazgo Situacional 2.-Innovación Proactiva 2.-Cultura Empresarial: 3.-Rentabilidad 4.-Mejoras 5.-Satisfacción 6.-Comunicación• Cambio Estratégico: 3.-Competencias Esenciales: 7.-Competencias Personales 8.-Competencias Organizativas 9.-Competencias Tecnológicas 4.-Estrategia Básica. 10.-Segmentación 11.-Internacionalización

• Cambio Estructural: 5.-Estructura Orgánica 12.- Unidades de Negocio 13.-Equipos de Trabajo 14.-Flexibilidad 6.-Sistemas y Procesos: 15.-Vigilancia 16.- Telemática 17.-Retroalimentación 7.-Gestión del Personal: 18.-Formación 19.-Evaluación 20.-Empowerment


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El equipo C.C.C. tendrá como misión facilitar el desa-rrollo de la organización durante el proceso de cambio, ayudando a la alta dirección a definir los ejes de mejora y a poner en marcha el proceso cumpliendo el cronogra-ma establecido, aportando las Metodologías necesarias y participando en los grupos de trabajo, identificando y solucionando los problemas planteados. El C.C.C. coor-dinará los Grupos de Mejora y Apoyo, consensuando la planificación del proceso de cambio, fijando su metodo-logía y gestión, con las tareas a realizar y sus responsa-bles, programando las actividades e indicando los ratios de seguimiento y su secuencia de medición.

Es importante que los miembros del C.C.C. sean ejecutivos de alto nivel que procedan de las diferentes áreas y direcciones de la organización para que sean buenos conocedores de la empresa y gocen de una alta credibilidad ante el resto del personal, ade-mas de tener una experiencia grande en la gestión de proyectos y resolución de problemas y disponer de una clara capacidad de liderazgo. A veces suele ser conveniente incluir en este comité a un asesor externo especialista en implantar procesos de cambio..Los Grupos de Apoyo lo formaran personal especiali-zado en las actividades que se hayan juzgado mas con-venientes para apuntalar un desarrollo adecuado del proceso de cambio facilitando la labor de los Grupos de Mejora que se decidan.

Suele ser importante que este formado por un mínimo de miembros, tal vez únicamente dos, y es conveniente que uno este dedicado a mantener en vigor un sistema de evaluaciones del personal según sean los resultados obtenidos por los ejes de mejora realizados por cada Grupo de Mejora. Otro Grupo de Apoyo adecuado sera el dedicado al sistema de formación en continuidad del personal de la empresa, especialmente orientada ha-cia la obtención de conocimientos que incrementen las competencias esenciales que hayan decidido para lograr mayor competitividad. También puede ser interesante formar un Grupo de Apoyo especialista en potenciar la comunicación interna de la empresa, actuando como fa-cilitadores de los grupos de mejora ayudándolos a orga-nizar debidamente sus reuniones e implantacion de los ejes de mejora que dirijan.

La función de los equipos de mejora consiste en conce-bir las soluciones para aplicar a través del eje de mejora en cuestión y en asegurar el seguimiento de su puesta en marcha y progreso. El trabajo en equipo favorece la apropiación de las soluciones y los empleados se iden-tifican mucho mejor con la visión y con sus objetivos si participan en su diseño y desarrollo. La estructura ma-tricial de los G. de Mejora favorece la implicación de la dirección y de los empleados, de manera que una vez la dirección haya definido los ejes de mejora y formado

los grupos pertinentes, estos elaboraran la solución para cada eje de mejora. Es conveniente no sobrepasar un máximo de 10 miembros en cada grupo de mejora con un mínimo de 5 miembros. Cada miembro sera elegido en función de sus competencias y conocimientos relati-vos al eje de mejora estudiado. En cada grupo de mejora se nombrara un líder o responsable que seleccionara su equipo asistido por el C.C.C. , siendo conveniente elegir personas capaces de colaborar por su actitud positiva ante el cambio y por su capacidad y su motivación para el trabajo en equipo. Al finalizar la ejecución de cada eje de mejora se disolverán los equipos implicados.

Cada Grupo de Mejora definirá los objetivos de la mejora a realizar, sus actividades o fases de ejecución, con los fac-tores clave de éxito y los resultados económicos y cualita-tivos esperados, definiendo los indicadores que permitan controlarlos, así como las funciones y responsabilidades de cada miembro del grupo y un plan de acciones preciso.

El Proceso de Cambio debe ser en continuidad y siguien-do unas pautas y fases primordiales, a saber:

1. Recopilar información sobre la situación en el en-torno, sectores y mercados donde se relacione la or-ganización y datos de la propia empresa.

2. Análisis de la situación en su entorno y evaluacion de los Factores Dinámicos de Gestión (F.D.G.) y de los Ratios Indicadores de Gestión (R.I.G.)

3. Diagnosis del nivel de cambio del sistema del comporta-miento, del estratégico y del estructural necesarios, así como del sistema de dirección y de comunicación interna y externa.

4. Descripción de los objetivos de mejora consideran-do los cambios culturales, estratégicos y estructurales

5. Definición del proceso de cambio estableciendo el comité Coordinador del Cambio .

6. Formar los Grupos de Apoyo y Progreso.

7. Planificar el Proceso de Cambio y definir sus indica-dores de control y seguimiento.

8. Realizar una campaña de sensibilización y motiva-ción del personal.

9. Proceder a la implantacion del Proceso de Cambio.

10. Controlar su progreso de implantacion , analizando sus desviaciones y dirigiendo soluciones consensuadas si procede.


La Oficina de Proyectos como un Proyecto

Manuel del RÍO DÍAZ Ingeniero Industrial Mecánico, egresado del Tecnológico de la

Laguna, México, Maestría en Ciencias Computacionales de North Dakota

State University, USA, Diplomado en Alta Dirección ITESM, México,

Diplomado en Telecomunicaciones, ITESM, México, Certificado PMP, Project Management Institute.

Miembro y Voluntario del PMI Capítulo Nuevo León, Monterrey, México

Las iniciativas de oficinas de proyectos durante los últi-mos años han tenido una mezcla de necesidad, moda, idea, estrategia de procesos, cumplimiento de políticas y otros más, pero puedo asegurar que un buen porcentaje no fueron conceptualizadas teniendo un sentido claro de negocio, con objetivos bien definidos y estructurados.

De ahí que, así como nacen, un gran porcentaje de estas iniciativas solo operan por un cierto período de tiempo y dejan de tener la importancia o participación estratégica dentro de la Organización.

¿Cuales puede ser las razones principales?En mi experiencia, las bases sobre las que se cimientan no son solidas, no fueron bien analizados sus objetivos, beneficios, restricciones, retornos de inversión, costo – beneficio y toda esa información que en cualquier pro-yecto, debe de fluir, ser validada y aprobada.

Tenemos otra complicación, somos nosotros, las personas quie-nes generamos la iniciativa, la aprobamos, la llevamos a cabo, la mantenemos por un tiempo y la destruimos de igual manera.

Debemos de considerar de manera seria y formal que cualquier persona o grupo de personas que tengan y so-porten la iniciativa deberá de pensar en esto como un proyecto, no sólo como el cumplimiento de una idea sin valor u objetivo, y si así lo hacemos tendremos mayores posibilidades de éxito no sólo a corto o mediano plazo, sino a largo plazo que es donde habremos de tener los principales logros, beneficios y utilidades como Organi-zación, ya que la madurez pagará con creces el buen de-cidir y el buen ejecutar de los proyectos.

Debemos de hacer un análisis formal de la inversión y rentabilidad del proyecto, considerar sus etapas de madurez, cualificar y cuantificar los be-neficios en el tiempo, y parte importante será mantenernos en el rumbo, sabiendo hacer los ajustes y cambios que nos obliguen las circunstancias.

Aprendamos a aprender, iniciemos conociendo a fondo lo que es y lo que implica implementar una metodología y una oficina de proyectos, hablemos con gente que conoce y que ha vivido esas experiencias, tomemos sus lecciones aprendidas y entonces tirémonos al agua, que ya con lo aprendido al menos podremos flotar y aplicaremos las técnicas que con algo de tiempo y práctica nos ayudarán a nadar en el momento en que menos lo pensamos.

La principal decisión no es ¿Cuál metodología debemos utilizar?, deberemos de evaluar el contexto Sí, pero en la actualidad ya tene-mos opciones que tienen un buena definición y una madurez de las cuáles podemos hacer uso. Existen Instituciones que han trabajado por muchos años sobre esto y no sólo eso sino que las han puesto en práctica, además han probado tener éxito, se han mantenido en el camino de la mejora continua, y su esfuerzo es permanente para que se disperse por el mundo esa forma y cultura de llevar a cabo los proyectos, programas y portafolios ( Ej: www.pmi.org ).

Estoy seguro que con el conocimiento adquirido por otros y por nosotros mismos, con nuestra práctica, con nuestras ideas y con nuestra aportación, podemos tam-bién ser parte de ese esfuerzo de mejora a nuestras Em-presas y Organizaciones, y por consecuencia a nuestras propias vidas, familias y la de nuestros semejantes.

Lo primero que se me viene a la mente cuando iden-tificamos una iniciativa de Oficina de Proyectos en una empresa, es “ESTO DEBE TOMARSE EN SER SERIO”. No importa el tamaño de la Organización sino la necesidad y asumiendo que existen proyectos que necesitan ser administrados o gestionados de la mejor forma, tomar en serio la iniciativa, dedicar tiempo a entender la proble-mática actual, conocer el tipo de proyectos y el contexto en el que se llevan a cabo, para después integrar una solución que sea rentable y que sus bases consideren los análisis ne-cesarios para poder soportar y justificar el esfuerzo.

Es necesario que nuestro “Sponsor” conozca el Proyecto en cier-to detalle, el suficiente para que nuestra presentación tenga una orientación de negocios y no de proyectos, no expliquemos en detalle metodologías, técnicas, procesos o formas, pero sí hablemos con Él / Ella de beneficios, retornos y utilidades.


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La solución inicial debe de ser simple, fácil de entender, práctica para implementar y ÚTIL.Nuestro reto no será la metodología o la tecnología, sino las personas a quienes deberán de ir dirigidos los benefi-cios. ¿De qué otra forma podemos ofrecer y vender algo, si no es por medio de los beneficios o gustos?

Bien, seamos claros, necesitamos un Dios del Olimpo (Dueños, Altos Ejecutivos, Inversionistas, etc.) que acepte nuestra idea, la tome como suya y la apoye como si su-piera de forma clara los beneficios. Si además la promue-ve como suya entonces los efectos podrán ser mejores, porque no sólo tendremos un buen aliado / socio, sino que el resultado obligatoriamente deberá de ser excelen-te, no perdamos la oportunidad nosotros los mortales, de llevar a cabo una iniciativa de resultados y satisfacciones.

El Sponsor viene a ser el mejor socio en esta aventura y también será en el futuro el más exigente de los clientes, el y otros más serán quienes busquen recortar fechas y presupuestos en los proyectos y eso es parte de los ob-jetivos de una oficina de proyectos.

La forma de llevar a cabo el Proyecto de la Oficina de Proyectos será responsabilidad de nosotros, desde el momento que logramos la aprobación de la iniciativa y los recursos, esto nos pone en una situación muy intere-sante y de alta compromiso profesional.

Los reconocimientos si tenemos éxito, serán en algunos casos para quién aporta el presupuesto, no es extraño, pero tampoco debe de importar, nuestro objetivo prin-cipal no estaba sustentado en un premio o un aplauso, podemos ir un poco más allá, nuestra meta es mejorar la forma de administrar los proyectos, para que los resulta-dos estratégicos en la Organización permitan crecimien-to, mayor número de empleos, mejores sueldos, mejores prestaciones, mejores oportunidades (incluso externas), y un beneficio directo a nuestra persona y familia.

He tenido la satisfacción de vivir este tipo de proyectos, ahora ya en varias ocasiones, ejecutándolos para diver-sas Organizaciones e Industrias, una de las razones han sido por ser el que propone la iniciativa, y en otras por solicitud de apoyo ante la iniciativa de alguien más. Les puedo comentar que he aprendido mucho de cada ex-periencia, que existe una diferencia grande entre lo que hice hace 15 años a lo que hacemos el día de hoy, no solo me refiero al conocimiento en la forma o metodolo-gía sino en las habilidades como persona y la aplicación

de otras estrategias (Administración del cambio, análisis de requerimientos, negociación, liderazgo, etc.).

Lo sencillo viene ahora, identificar el problema, diseñar la solución, documentar la solución, capacitar a los invo-lucrados e iniciar con un proyecto piloto.Lo complicado será implementarlo y hacer que se lleve a cabo por parte de las personas, poner en marcha todo ese diseño de solución, todo ese grupo de procesos y la super-visión de estos, es la parte donde nuestras habilidades ten-drán que brillar y ser aplicadas con todos nuestros sentidos.

Nuestra solución debe de considerar la capacitación, durante la capa-citación encontraremos nuestro primer reto, porque encontraremos el primer punto de resistencia a asistir, ¿Por qué?, porque nuestros involucrados, PM s, PL s, Programadores, Ingenieros, Supervisores, Administradores, etc. están muy ocupados y no tienen tiempo para ir a escuchar a una persona que nos va a decir cómo hacer las cosas que ya hemos venido haciendo desde hace mucho tiempo.

Nuestras sesiones de capacitación son la oportunidad para iniciar con el pie derecho el proceso de inducción y empezar a alinear per-sonas que no han visto con anterioridad estos temas, busquemos primero que todos tengamos el mismo lenguaje sobre Administra-ción de Proyectos y generemos el interés por esta cultura.

Apoyemos en todo momento a los participantes, la buena actitud genera una buena respuesta, los casos especiales serán mínimos si tenemos las habilidades de convencimiento, aún así encontraremos personajes que necesitarán de otras herramientas motivacionales como los bonos por resultado, bonos anuales, evaluación de desempeño, reconocimiento, o una buena instrucción u orden del Jefe Mayor. También podremos encontrar quién decide tomar otro camino, ¿lo pueden creer?, bueno pues así ha sido la experiencia.

No tomemos esto como un juego o muy a la ligera, tome-mos esto como algo formal que merece nuestra atención y profesionalismo, formalicemos un proyecto y apliquemos todo nuestro conocimiento en la materia para desarrollar nuestra oficina de proyectos. Documentémonos de otras experiencias y documentemos nuestra propia vivencia, tra-bajemos en equipo y aprovechemos la oportunidad que se nos da para generar beneficios a nuestras empresas, com-partir conocimientos con nuestros compañeros, generar oportunidades para todos y no olvidemos el gran tesoro que es la satisfacción propia de un logro obtenido a base de esfuerzo y buenas decisiones.

Es necesario que nuestro “Sponsor” conozca el Proyecto en cier-to detalle, el suficiente para que nuestra presentación tenga una orientación de negocios y no de proyectos, no expliquemos en detalle metodologías, técnicas, procesos o formas, pero sí hablemos con Él / Ella de beneficios, retornos y utilidades.

Es muy importante que la persona, que va a iniciar con ese con-tacto directo con los participantes y que va a iniciar una evan-gelización en el tema de Administración de Proyectos, tenga todas las habilidades para poder ofrecer y vender el concepto, no sólo el conocimiento de la metodología sino algo más allá.


Alineando con Diapasón

Mª del Mar ZOFÍO JIMÉNEZ Consultor Senior ITSM

Ingeniero Técnico de Telecomunicaciones por la UPM, Máster en Formación del Profesorado por la UNIR. PMP,

ITIL V3.

A menudo me pregunto por qué, si tenemos en la es-cuela un modelo inclusivo, nuestras organizaciones se caracterizan por la segregación: los becarios, los junior, los sénior y los súper súper.

Hace unos cuantos años, estábamos inmersos en un ser-vicio cuyo alcance era infinito: dar soporte 24*7 a algo que no paraba de crecer, por lo que nuestras necesida-des de aumentar el equipo, se volvieron apremiantes si no queríamos que el resto agonizara en poco tiempo. Fi-nalmente, nuestro director consiguió que se incorpora-ran en el grupo 4 personas más. Al cabo de dos semanas, a su pregunta de si estaba contenta con su respuesta a mi petición de refuerzos, respondí que si me hubiese traído 4 fontaneros en vez de 4 técnicos de sistemas con tan escasa formación, tendría la misma satisfacción: nin-guna. La respuesta de mi director fue que a todos nos gustaría contar con los mejores en nuestro equipo, pero esto no siempre es posible.

En ese momento, yo era un ingeniero de sistemas con experiencia en algunas cosas, pero, circunstancialmente, me había convertido en un jefe de servicio que no alcan-zaba casi ni a nivel junior, por lo que un doble pensamien-to nublaba mi actividad diaria: saber si el problema era mi escasa experiencia como responsable de otros, o que realmente “la dirección” no había entendido las necesi-dades del servicio que prestábamos. Con humildad, y no sin esfuerzo, intenté concentrarme en lo primero y, como el buen profesor, que considera que todos sus alumnos son excelsos y capaces de los más altos cometidos, dedi-qué mis recursos y capacidades a focalizar en las personas con las que contaba y a buscar qué podía aportarles yo, para que fuesen capaces de hacer su trabajo.

De la respuesta de mi director, mi lema profesional: este es mi equipo y es el mejor equipo posible para la tarea que nos han encomendado.

Aprendí de mis pri-meros años como técnico de sistemas, bajo las faldas de “mi sénior”, que ver cómo otros hacen las cosas te ilumina el camino, pero hasta que tú no lo pisas, no puedes recorrerlo. Así que planteé al equipo existente, que nuestros nuevos compañeros tendrían que aprender de y con nosotros, pero, en su momento, todos tendrían que valerse por sí mismos. Estábamos so-los en la isla del cliente y a este le daba igual que alguien supiera más o menos, su objetivo era que su flamante línea roja no bajase del 99%. Y allí estábamos nosotros, la mitad sabía unas cosas y la otra mitad otras, pero de todos era la responsabilidad de hacer que esa línea si-guiera por encima del KPI exigido; el objetivo del clien-te, era también el nuestro. Podríamos haber seguido segregados: los de primer nivel, los de segundo nivel, los de subcasos… pero decidimos incluirnos. Montamos una pequeña escuela en nuestro equipo, los que técni-camente sabían menos, entraban por subcasos, bajo la guía de la persona con más experiencia en ese ámbito. Creamos nuestros libros de texto, haciendo una apuesta triple por la documentación: para poner en orden nues-tro conocimiento, para mejorarlo y para ser capaces de transmitirlo. Y después del nivel básico, crecíamos hacia el soporte de incidencias, siempre de las más sencillas a las más complejas. Todos fuimos profesores de todos, porque todos teníamos algo que aportar, ya fuese cono-cimiento técnico o vital.

El éxito fue que creamos un equipo completamente nue-vo, por los recién incorporados y por las nuevas tareas de los ya presentes, todos partíamos de un nivel supe-rable en algún criterio y sólo podíamos crecer y mejorar, así que, ¿por qué no habíamos de ser optimistas y creer en nosotros mismos?

Esa creencia no estuvo exenta de lágrimas, por los pri-meros fallos en las responsabilidades encomendadas, ni de horas extras, por no ejecutar la solución, sino acom-

“Este es el equipo que tienes, deja de que-jarte, me traduje a mi misma”.


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pañar a buscarla, ni de paseos interminables, para cono-cer a los técnicos del otro lado del teléfono, ni de algún que otro grito del cliente, ante una respuesta no sufi-cientemente fundamentada.

Y no, no fue porque teníamos tiempo, no teníamos ni un segundo. Todo era urgente en un servicio de soporte tan exigente, por eso tuvimos que crear nuestra propia cuar-ta dimensión, porque la otra alternativa era rendirnos y decir que no éramos capaces, pero lo éramos, así que nuestro espacio y nuestro tiempo, recorrieron senderos que nosotros mismos nos encargamos de desbrozar.

Cuando teníamos el camino medio recorrido, y respirá-bamos por haber resuelto la solvencia técnica, el alcance pasó a ser “the scope” y tuvimos que rehacer los cua-drantes de guardias usando el método de la cuadratura del círculo, para, además de ser capaces de resolver in-cidencias, hacerlo en inglés, si no en primera instancia, sí, y sin excusas, en segunda. Esto ya fue, y dejar que me desahogue refrescándome en la piscina, de doble tira-buzón y medio con carpado hacia atrás. Y lo hicimos.

Todo, absolutamente todo, tuvo como base las rela-ciones personales, con confianza mutua, con esperar lo mejor del otro, con compañerismo, con solidaridad. También con humildad: con mejora de nuestras capaci-dades y con propósito de enmienda. Y, sobre todo, con sinceridad: reconocíamos nuestro fallo, pero nos com-prometíamos como equipo a poner los medios para que no hubiese una segunda vez, sin justificaciones absur-das, y esforzándonos en encontrar el porqué de nuestro error, sin importar quién de nosotros lo cometió.Todas las personas que conformaron ese equipo son hoy

excelentes profesionales, algunos contribuyen al creci-miento de grandes multinacionales, pero ante todo, son buenas personas, compañeros constructivos con conti-nua capacidad de aprendizaje y de mejora en el trabajo. Porque nadie nace sabiendo, pero en todas las circuns-tancias se puede y se debe aprender.

Si hoy tuviera que crear otro equipo y pudiera elegir, los elegiría a todos, y sé que ellos lo saben, y les vuelvo a agradecer su enorme esfuerzo y todo lo que, gracias a ellos, conseguí aprender.

Por eso, hace tiempo que reservo en segundo plano la batuta, la que se dice que usan los jefes de proyecto, de servicio o como quiera que los llamemos. He aprendido que hay que subirse al atril de vez en cuando para te-ner una visión externa de la realidad que nos circunda, pero siempre hay que estar cerca de cada músico, para escuchar cuál es su mejor nota y potenciarla y, aunque nos disguste, escuchar donde desafina, y hacer sonar el diapasón con el que él mismo se pueda afinar, con pa-ciencia ante los duros de oído, pero con perseverancia. Cada instrumento es distinto, pero las notas que interpretan se escriben y suenan igual, quizás, en eso consiste alinear.

Tristemente, a veces, alguien desafina tanto que desea-mos, incluso pedimos, que se vaya de la orquesta, pero ¿no es quizás culpa nuestra?

Nosotros somos los guardianes del diapasón, no podemos permitirnos perderlo.


¿Sólo llevamos gestionando la Innovación los últimos 5 años?

Marta MURIAS ÁLVAREZ Responsable del área de Desarrollo Tecnológico e I+D+i

del Grupo Futuver. Experta en evaluación y optimización de procedimientos de gestión interna e implantación de

sistemas de gestión de proyectos e I+D+i a nivel nacional e internacional.

INNOVACIÓN, INNOVACIÓN y más INNOVACIÓN. Este término que hace 5 años solo mencionaban y conocían unos pocos está actualmente en boca de todos.

Actualmente, las empresas comentan que para sobrevivir hay que innovar y ser competitivos, los organismos invier-ten grandes sumas económicas en subvenciones y financia-ciones a proyectos de I+D+i, existen eventos, foros, talleres y cursos que nos explican cómo gestionar la Innovación,...

La pregunta es ... ¿sólo llevamos gestionando la Inno-vación los últimos 5 años?. La respuesta es NO. El ser humano ha Innovado desde sus orígenes y mediante su creatividad, conocimiento y constancia han permitido la mejora de nuestra sociedad. Quizás los métodos uti-lizados de gestión de estos proyectos de innovación se puedan considerar obsoletos hoy en día pero, la gestión de la actividad, como otros muchos aspectos, han ido evolucionando junto al ser humano y las nuevas posibi-lidades tecnológicas. ¿Qué se opinará de nuestras me-todologías dentro de 100 años?

FACTORES DE CAMBIO¿Por qué entonces es ahora cuando hablamos de gestión de proyectos de Innovación? Existen varios factores que han provocado este cambio.

El primero de ellos es que por fin se ha dado nombre y defi-nición a este conjunto de acciones. España ha sido el primer pais del mundo en publicar una normativa para la gestión de la Innovación, existiendo incluso una normativa especí-fica para la certificación de proyectos innovadores.

Competividad. En la sociedad cada vez más global, existe una alta competencia entre las organizaciones. El valor añadido o distinción de unas sobre otras es clave para el éxito. Una correcta gestión, no solo de proyectos, sino también de la actividad interna es crucial.

Las organizaciones han visto la necesidad de Gestionar sus proyectos de Innovación. La capacidad de inversión y los re-cursos son limitados por lo que han de emplearse de forma inteligente. Esto nos lleva a tener que ser cuidadosos en la

elección de las ideas innovadoras para la realización de nuevos proyectos, su gestión y difusión.

¿GESTIONAMOS LA INNOVACIÓN CORRECTAMENTE?A día de hoy, la mayor parte de las organizaciones son absolutamente conscientes de la necesidad de gestionar la innovación. Pero, ¿lo están haciendo correctamente? Nos hemos encontrado con un amplio abanico de situa-ciones que nos permiten dar respuesta a esta cuestión:

- Existen organizaciones donde no existen recursos ni in-versión concreta destinados a la gestión de proyectos de I+D+i. La planificación es difusa e inconstante. Bien es verdad que muchas de estas compañías han tenido éxito y han logrado posicionarse en el mercado a pesar de ello pero, aunque el resultado haya sido positivo ¿cuál es el beneficio que han dejado de obtener?

- Otras organizaciones, muchas más de lo deseado, han implantado un sistema de gestión interna de proyectos de Innovación pero no la han asimilado correctamente, bien porque la metodología no se alineaba con su fun-cionamiento o bien porque no se ha realizado una buena gestión del cambio interno. El resultado es que las per-sonas no se han sentido identificadas con el sistema y, en muchos casos, han decidido trabajar paralelamente al mismo y cumplir parcialmente y de forma “artificial” el sistema establecido. Esto provoca una peligrosa du-plicación del trabajo, pérdida de productividad y un alto grado de insatisfacción interna.

- Finalmente, existen organizaciones que han implanta-do un sistema de gestión de proyectos alineado con la estrategia y características de la organización. Las perso-nas se sienten identificadas con su sistema, trabajan de forma práctica e integrada con el mismo y son conscien-tes del valor añadido que supone la gestión estructurada


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de la Innovación. Esto permite la definición de objetivos y procedimientos internos claros, la correcta definición de las actividades y responsabilidades, la gestión del conoci-miento, la explotación de resultados, la toma de decisio-nes estratégicas en base a datos fiables, etc. Estos con-ceptos son fundamentales para una correcta gestión de proyectos de Innovación y de la organización en general.

Existen organizaciones que han implantado un Sistema de Ges-tión de Proyectos alineado con su Estrategia y características.

LOS PILARES DE LA GESTIÓN DE PROYEC-TOS DE INNOVACIÓNPero, ¿cuáles son las claves de la gestión de proyectos de Innovación? desde mi experiencia, resumo los pilares fundamentales de la gestión de proyectos de I+D+i en tres: PERSONAS, PROCESOS y TECNOLOGÍA.

PERSONAS. La creatividad y el conocimiento son la base para un correcto proceso de gestión de proyectos de Innovación. Es por tanto fundamental una buena es-tructuración y explotación del conocimiento en la orga-nización. Las personas son la clave fundamental para la gestión de proyectos desde sus etapas más tempranas. Es indispensable que cada uno de los miembros de la organización sea consciente de la importancia de su pa-pel en el proceso y que hagan suya la responsabilidad de actuar y promover la actividad ya sea para la propia mejora interna o aplicación externa.

Adicionalmente, es crucial no perder de vista la gran im-portancia que supone la implicación de los directores o gerentes de la organización para una correcta implanta-ción y gestión de proyectos. Estos roles deben suponer una guía y respaldo al resto de personas para lograr una correcta gestión. Para ello, es fundamental la definición de unos objetivos y unas directrices claras y la realiza-ción de un tratamiento planificada del cambio.

PROCESOS. Es importante procedimentar y homogenei-zar los pasos a seguir ante cualquier necesidad de la or-ganización de forma que se ajuste a sus características. De esta forma, se homogeniza la respuesta ante cada una de las tareas o responsabilidades.

Es necesario definir, entre otros, un proceso de captación de ideas, de gestión y planificación de proyectos, de com-pras, de análisis de indicadores, de mejora continua,...

¿Qué se persigue con este concepto? Ayudar a la organiza-ción a establecer unos patrones de conducta, disponer de la trazabilidad y registro de las acciones realizadas para su consulta, valoración y explotación y con todo ello, mejorar la gestión interna y la calidad externa del servicio prestado.

TECNOLOGÍA. El apoyo de la tecnología aporta un alto va-lor añadido a la gestión de proyectos. La tecnología debe estar al servicio de la metodología de la organización y no a la inversa. Esta debe ayudar a sistematizar y optimizar los procesos definidos y facilitar el trabajo a las personas de una forma lo más transparente posible.

Los instrumentos o sistemas de gestión de proyectos son muy variados, desde herramientas ofimáticas apoyadas prácticamente en su totalidad en una estructurada y ma-nual gestión documental hasta sistemas comerciales o de-sarrollados a medida que disponen de una mayor automa-tización en el seguimiento y explotación de la información.El apoyo de la tecnología aporta un alto valor añadido a la gestión de proyectos.

CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DELSOPORTE TECNOLÓGICO¿Cuáles son por tanto los criterios para seleccionar nues-tro soporte tecnológico para la gestión de proyectos?

- Ante todo, es importante seleccionar un sistema que se ajuste al tamaño y complejidad de nuestra organización. La selección de una herramienta que no cubra unos mínimos o de una que disponga de un catálogo de funcionalidades demasiado amplio que dificulten el uso del sistema, pue-de provocar que las personas no se sientan identificadas y cómodas con su manejo y provoque reacciones negativas.

- Un error frecuente en el momento de la implantación de un soporte informático para nuestra organización es intentar cubrir el 100% de nuestras necesidades en una única etapa. Esto es especialmente crítico cuando la com-pañía no se encuentra lo suficientemente madura en la gestión de proyectos ya que se dedica un alto esfuerzo en el análisis y definición de conceptos no prioritarios que restan importancia a los pilares fundamentales. Defina-mos entonces la implantación de nuestros sistemas en etapas que pueda minimizar la resistencia interna al cam-bio y permita la asimilación natural de los novedades que se introducirán para la mejora de la gestión.

Los pilares básicos de la Gestión de Proyectos: personas, procesos y tecnología

Ya que la mayor parte de las organizaciones han interiorizado la necesidad de incorporar la innovación en su estrategia, ¿porqué no la gestionamos eficazmente?


¿Saber qué o saber cómo?

Maru GONZÁLEZ Socia fundadora de Avanza, Project and business coaching

Ago 2009 a la fecha. Certificación como Project Management Professional desde 2000. Directora de Consultoría. ITESM CQ. Consultor en administra-

ción profesional de proyectos y administración de portafolios de proyectos. Gerente. Banamex . Líder de creación sistema experto de control de gastos y

administración de la división de finanzas.

Creo que una de las preguntas clave en la gestión de proyectos es la siguiente “¿qué es lo que hace que una metodología en Project Management realmente ge-nere valor?”. Como dice Freddy Koffman en su libro Metamanagement: “aprendizaje no es sólo tener más información (saber qué), es incrementar mi capacidad de realizar de forma efectiva (saber cómo)”. Expandir la capacidad de acción efectiva requiere hacer las cosas diferente de como solíamos.

Después de varias experiencias en la definición e implantación de procesos de optimización de la gestión de proyectos, pue-do asegurar que saber el “qué”, es decir conocer lineamientos y mejores prácticas, tendencias mundiales, manejar software especializado sin duda puede generar valor en proyectos en un corto plazo. El esfuerzo se traduce en conocer nuevos con-ceptos, ajustarlos y aplicarlos a mi práctica diaria. Sin embargo, quiero puntualizar que puede haber algo adicional a ejecutar una serie la pasos definidos para obtener una lista de docu-mentos, con más o menos datos. Ni siquiera la tecnología de vanguardia puede hacer la diferencia por sí misma.

Entonces, ¿dónde está el arte de generar una cultura efi-ciente? Considero que es un error pensar que un solo ele-mento podrá hacer la diferencia. Más bien, a problemas integrales, soluciones integrales. La creación de cultura de eficiencia es bastante más que emitir un manual de proce-dimientos. Implica cambiar el enfoque de todos los parti-cipantes hasta que resulte natural esta nueva práctica. Un método estándar ayuda mucho a reducir el tiempo para gestionar un proyecto, para coordinar el trabajo con nue-vos participantes, y sobre todo para analizar y comunicar la información a nivel organizacional. Sin embargo, ¿cuál es el valor de una especificación de alcance generada por un individuo experto, aislado en su oficina, vertiendo su conocimiento, sin discutirlo, compartirlo o negociarlo con otros afectados o participantes? El valor es casi nulo, aun-que la especificación sea “técnicamente correcta”.

Comprender la necesidad que genera un proyecto y definir la mejor forma de atenderla dadas las condicio-nes y recursos no es tarea fácil, requiere participación,

considerar varios enfoques de solu-ción, tiempo y mu-cha comunicación. La recompensa paga con creces el esfuerzo. La solución no está en trabajar mucho, sino en trabajar enfocando la meta.

Me parece fundamental para lograr eficiencia, el estar en posibilidad de generar una cultura de comunicación y acuerdo con suficiente patrocinio de la más alta direc-ción. A la vez que se homologa el quehacer de proyectos con las mejores prácticas, es fundamental capacitar a los todos los interesados en el proyectos (stakeholders) en los nuevos procesos y en habilidades para generar valor en los productos derivados de los mismos. Por ejemplo, el objetivo no es hacer un enunciado de alcance para describir lo que se hará en el proyecto porque lo que buscamos no sólo es documentar el trabajo para una au-ditoría. Si declaramos que la meta es acordar un alcance con suficiente detalle para responder a la necesidad de negocio, y a la vez minimizar el riesgo de retrabajo y desviaciones el enfoque debe ser diferente. Es necesario construir espacios y generar habilidades de comunica-ción efectiva y abierta para considerar el punto de vista del líder, equipo de proyecto, patrocinador y cliente, y no sólo la generación de un documento. Esto requiere tiempo, habilidad y esfuerzo por parte de los participan-tes. ¿Estamos dispuestos a ello? El recurso más preciado y principal restricción es sin duda el tiempo disponible de los interesados. Por eso vale la pena no.


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Obstáculos para la Efectividad del Director de Proyectos

Nacho ALBIOL Executive Master in Project Management, MBA, Prince2 Practitioner

Director General de OdPe Business Solutions®Co-Director Executive Master in Performance Management de la Uni-

versitat de Valencia.

La eficiencia de las personas, según tengo entendido, tiene una componente enorme basada en las habilidades per-sonales del individuo y depende de la capacidad creativa que cada uno hemos tenido la oportunidad de aprender y aplicar a la hora de ejecutar las tareas asignadas en un con-texto que, en menor o mayor medida, ha sido estructurado para que nos desenvolvamos eficazmente. Dicho contexto depende de la correcta aplicación de las metodologías y tecnologías seleccionadas por el individuo o por la organi-zación a la que pertenece.

Voy a permitirme el lujo de describirles lo que, durante al-gunos años, he estado escuchando en diferentes organiza-ciones y que se repite con un fiel patrón de actitudes organi-zativas y relacionales. Contadas, en la mayoría de los casos, por directores y directoras de proyectos de varios países y disciplinas, estas historias nos dejan observar la fuente de los obstáculos más comunes que debemos sortear y solventar si queremos ser más eficaces a la hora de dirigir proyectos y te-ner la oportunidad de demostrar nuestra eficiencia personal.

No muchos años atrás, todavía varios directores de proyec-tos con dilatada experiencia en tal menester no tenían con-ciencia alguna de la existencia de marcos metodológicos que pusieran nombres y apellidos a lo que había sido su actividad laboral durante gran parte de sus vidas. Cualquie-ra de ellos nos podría servir de ejemplo para estas historias ya que, como no podía ser de otra forma, alguien que dirige

proyectos uno u otro día tiene que encon-trarse en la agradable situación de averiguar que dichos marcos existen, descubriendo que un gran número de colegas en todo el mundo se han encargado de trazar un camino para la profesión y además, basándose en su experiencia, difunden conocimiento sobre la mejor forma de ejecutar proyectos.

Más adelante, a uno de estos directores de proyectos le tocó discernir entre las guías de consulta y las metodolo-gías al uso que divulgan la excelencia en la praxis profesio-nal, repletas de clasificaciones, procesos y mejores prácti-cas. Todas ellas basadas en una organización tipo que de forma utópica provee al project manager de una estruc-tura matricial difícilmente alcanzable en el mundo real en el que se desenvolvía. La mayoría de los aspectos expues-tos hacían de esas guías y métodos naves indestructibles, sin embargo no le enseñaban cómo hacer lo mismo con una décima parte de los medios. Entonces el director de proyecto se convirtió en un evangelizador corporativo, que además de ejecutar sus tareas tenía que hacer un extraordinario esfuerzo para convencer a compañeros y directivos en sus organizaciones sobre una forma mejor de hacer las cosas, aunque eso sí, todos deberían estar dispuestos a cambiar la forma de ver la organización, el estilo de trabajo y sobre todo la comunicación.

Durante un tiempo estuvo muy solo, apenas unos pocos se iban sumando a lo indiscutible y por lo general nadie con el suficiente poder para decidir cambios demasiado arriesga-dos o modificar las relaciones entre uno mismo y su traba-jo, empezando en los procesos básicos y terminando en la mentalidad de las personas enfocadas al rendimiento de la organización. Si el director de proyectos quería introducir mejoras en el modelo de trabajo iba a necesitar de algo más de comprensión, sobre todo le hacía falta un buen apoyo en la parte más alta de la pirámide organizativa, ne-cesitaba un promotor de peso, un patrocinador dotado de capacidad de decisión para el cambio, un sponsor.


Lo podríamos describir como si de una fábula se tratase. Dos amigos se encuentran paseando en un angosto cami-no de un remoto bosque y conversan:

- ¿No tiene todo proyecto un sponsor, normalmente aquella persona que tiene el mayor interés en que el proyecto salga adelante o aquella persona que proporciona el dinero?

- Eso tengo entendido, normalmente un jefe o un cliente.

- Entonces busquémoslo y hagámosle entender que lo podem-os hacer mucho mejor y que con su ayuda vamos a hacer que todos los proyectos resulten más baratos y se acaben antes.

Justo en ese momento pasaban junto a una fuente donde encontraron un potencial sponsor sentado que había pa-rado a descansar y refrescarse. Tras exponerle sus ideas el potencial sponsor contestó rápidamente:

- ¿Cómo puedes demostrar los beneficios? ¿Cuánto me va a costar? – Preguntó.

No contaban con esta respuesta. Ellos lógicamente pensaban que las mejores organizaciones en Estados Unidos, Japón, Alemania o Inglaterra ya lo estaban haciendo hace años y que los resultados en la mayoría de los casos eran excelen-tes, pero no se podían demostrar hasta que no estuviesen en práctica un tiempo. Entonces hablarían por sí mismos.

- El coste se asumirá con solamente una parte de lo que con-sigamos ahorrar en cada proyecto. – Contestó uno de ellos.

- A grandes rasgos solo vamos a necesitar unos meses para planearlo, algo de presupuesto para la formación de nuestros compañeros, algo más para implantar una herramienta informática. Probablemente en menos de un año habrá amortizado su inversión. – Contestó el otro.

Estos directores de proyecto mencionaron algún que otro de-talle más al sponsor, como el hecho de que él mismo también tendría que aprender, o la cuestión temporal de la madurez que se convertiría en un proceso continuo para la organiza-ción y sus individuos, un cambio que evolucionaría sin límite.

- Adelante, probémoslo. – Contestó finalmente el sponsor. – Quiero ver los resultados dentro de un año y pero mien-tras no deben dejar de ejecutar ningún proyecto.

Me imagino que no hace falta que les cuente como conti-nua la historia ni cuales fueron los resultados obtenidos en el primer año, ni siquiera todos los incidentes acontecidos porque muchos de ustedes, de una u otra manera, ya ha-brán pasado por eso. Entonces dejemos los cuentos para mejores ocasiones y concentrémonos en los obstáculos.

Se me ocurre que una de las primeras preguntas que debe-mos hacernos antes de analizar serios aspectos organizativos y su posible cambio es: ¿Qué representa la figura del Direc-tor de Proyecto en nuestra organización? Sin lugar a dudas,

lo que personalmente creamos tiene poco valor al lado de la visión que el resto de las personas con las que trabajamos puedan tener. No me digan que conocen muchos casos en los que el Director de Proyecto tiene autoridad máxima, otorga-da por la Dirección o por el Cliente, sobre la vida del proyecto y que todo lo que dice “va a misa”. Ese si es un gran obstá-culo, el reconocimiento, acompañado de la autorización y un mando comprometido, carencia ésta muy común en multi-tud de organizaciones que no acaban de asimilar esta profe-sión ni las ventajas de atribuir funciones directivas más allá de la mera ejecución de un conjunto de tareas concatenadas.

Un director de proyecto en una organización matricial fuer-te se mueve como pez en el agua, se puede concentrar en el proyecto, en los objetivos del mismo, sus hitos y en una gestión eficaz, sin embargo cuando se enfrenta una matriz organizativa débil lo más probable es que gran parte del tiempo invertido en el proyecto se diluya en actividades estructurales y no las propias del proyecto, fomentando su incomodidad e ineficiencia que repercutirán en el fin para el cual se autorizó el proyecto.

El control sobre las fuentes de información y los procesos de comunicación es otro aspecto importante y en ocasio-nes confuso cuya responsabilidad es atribuida con frecuen-te parcialidad al Director de Proyecto en lugar de hacerlo al Responsable de Organización o la Oficina de Proyectos, que deben establecer el modelo para el sistema y las interrela-ciones entre las partes preocupándose de la tecnología y la metodología que proporcionen medios suficientes para que el director de cada proyecto pueda dar más de sí mismo, fa-cilitando eficiencia en su cometido para la consecución del producto o servicio del proyecto dentro de su alcance, cali-dad, tiempo y coste. Nada de esto último nos suena a que el director de proyecto tenga que trabajar en el establecimien-to de canales o la configuración de los medios para acceder a la información, en todo caso debería hacerlo para propor-cionar mejoras o correcciones basadas en la experiencia y la práctica habitual que mejoren el objetivo común de la orga-nización. No olvidemos que es considerada su responsabili-


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dad exigir la utilización de los procedimientos establecidos a los miembros del equipo del proyecto que de él depen-den, por supuesto de forma eficaz.

En más de una ocasión he contado, como algo simplemente anecdótico, la conversación que mantuve en una reunión con un director de proyecto perteneciente a una empresa de renombre hace ahora seis años, quien me decía que estaba gestionando un proyecto con un presupuesto asignado de once millones de Eu-ros y un número de recursos más que considerable. Su preocu-pación se centraba en la responsabilidad de información que le exigía la Dirección General sobre la distribución del presupues-to, sobre todo el coste de los recursos y lo difícil que le resulta-ba encajar y comunicar datos fiables ya que todos los aspectos del proyecto se gestionaban con hojas de cálculo que, aunque cueste creerlo, eran hojas de papel que se escribían a lápiz y se corregían con la misma goma de borrar encastrada en la parte posterior del mismo. ¿Le parece exagerado? ¿Y si le dijese que esas hojas se consideraban plantillas corporativas? Sí, se trata de un caso extremo, pero no es tan difícil encontrar todavía ver-daderas “obras de arte” realizadas con Excel o configuraciones de procesos y reporting implementados sobre herramientas in-formáticas de dirección de proyectos que dejarían la lectura de un mapa genético al nivel de un texto para alumnos de primaria.

El software de Dirección de Proyectos es un arma de do-ble filo, puede ser tan útil automatizando nuestros pro-cesos, comunicaciones y generando visión, como inútil si no se ha creado una personalización funcional basada en los procesos fundamentales que conforman el modelo de gestión de la organización, escalable de acuerdo al volu-men de participación y a la madurez real que las personas que lo deben usar tienen en la disciplina de Dirección de Proyectos y Portfolios. Otras opciones pueden convertirse en borracheras de información ineficientes o provocarán grandes deficiencias en la eficacia del conjunto de proyec-tos que se lleven a cabo, haciendo un flaco favor al director de proyectos y sus habilidades. Sin embargo ninguna or-ganización debería permitirse trabajar sin un software de colaboración en este sentido, no hay nada más básico para alcanzar las bases de la competitividad que proporcionar las herramientas necesarias para el éxito del conjunto.

Avanzamos ahora en el tiempo y nos situamos la actualidad. Otra carencia o tipo de conversación que vengo observando en reuniones mantenidas en los dos últimos años sería como sigue:

- Esta mañana me ha llamado del CXO (o el Director de la PMO) y me ha comunicado la cancelación del proyecto en el que estábamos trabajando los últimos meses.

- ¿Cómo es posible? ¿Había muchas desviaciones?

- No, en absoluto, estamos cumpliendo con todo. No me han dado más razón que la falta de fondos y que ya no interesa a la organi-zación como habían pensado hasta ahora. Por lo visto autorizaron el proyecto demasiado deprisa y siempre ha estado en entredicho.

Aún se puede rizar más el rizo para que un director de pro-yectos no consiga terminar con éxito un proyecto, cancéla-selo por causas ajenas al proyecto. Claro que el director de proyectos está exento de culpa, igualmente lo está su equipo.

Sin embargo aquí, desgraciadamente, nos enfrentamos a un típico problema de falta de planificación estratégica del port-folio muy extensivo y común en todo tipo de organizaciones y cuyas consecuencias provocan la frustración de las personas que trabajaban en él y la desconfianza en proyectos futuros.

Pueden hallarse muchas causas para que esto ocu-rra aunque todas ellas apuntan a las mismas malas prácticas, contrarias a la lógica de la planificación y el control presupuestario. Por ejemplo, si añadimos un proyecto al portfolio cuando está a punto de empe-zar o, en ocasiones, cuando ya está empezado. Otro ejemplo, cuando se activan proyectos desde la Direc-ción motivados por el aparente impacto positivo para la organización pero no se construye un business case consensuado y respaldado por todos los interesados, luego vienen los problemas: esto no se planificó bien, se autorizó el inicio cuando ni siquiera había un pre-supuesto asignado o recursos disponibles, no pode-mos seguir, llama al Director del Proyecto y dile que se cancela, hay que asumir el error y el coste, cómo no.

No sólo las personas deben mejorar, también las or-ganizaciones necesitan madurar y mucho más rápido que las personas que dirigen sus proyectos y, si es po-sible, deberían caminar algún que otro paso por delan-te, de otra forma no hay posibilidad de gobierno, ni de rendimiento positivo y mientras no dejaremos de oír o vivir nuestras propias historias acerca de cómo lucha-mos contra los elementos organizativos.


PMIS vs La isla de los Excels y otros

Omar FERNÁNDEZ, PMP Puesto actual: Líder de Proyectos en la

Universidad de Belgrano.Desde 2009 Miembro del PMI, y del Capitulo PMI Buenos Aires

Certificado como PMP, hago gestión de proyectos aplicando metodología PMI, centralizado en la gestión integral de los

proyectos y focalizado en la gestión de riesgos.

Cuando gestionamos proyectos, en el momento que creamos el primer documento nos surgen riesgos e in-certidumbre: ¿esta actualizada la información?, ¿estamos trabajando sobre la última versión del archivo?, ¿quienes lo han modificado y porque?, y demás inquietudes.

En organizaciones que no cuentan con una cultura en ges-tión de proyectos o área específica (por ejemplo la PMO), es muy común ver “islas de Excel”, donde cada tema se lleva en un registro particular (issues, riesgos, recursos, fechas, alcance, etc.) e independientemente del resto en archivos que son autenticas “islas” digitales. Estos archivos, se encuentran aislados unos de otros, y de quienes podrían ser modificadores y/o consultores de la información que en ellos se encuentra almacenada.

Los proyectos por sí mismos, generan un volumen impor-tante de información (plan de proyecto, cronograma, estándares, políticas, repor-tes, etc.). Se debe agregar, el volumen de los docu-mentos que se requieren sumar al proyecto, como, normas, leyes, reglamenta-ciones, políticas internas de la empresa, documentación de pruebas, desarrollos, análisis, etc. Dicha documentación debe estar almacenada en un repositorio común e indexado para su consulta de forma rápida y eficiente.

Si no se cumplen normas muy estrictas en cuanto al manejo y la administración de versiones (aquí la ayuda de la PMO es crucial), surgen los riesgos que se podrían haber evitado fácilmente implantando un Project Ma-nagement Information System (PMIS su siglas en ingles) como se recomienda en el PMBOK del PMI. Esta herra-mienta, con la llegada de la web 2.0, hace que gestionar e involucrarse en un proyecto sea muy fácil, amigable y hasta divertido, ¿porque no?

Cuando un usuario genera un nuevo do-cumento y lo hace público a los demás Stakeholders del proyecto dentro de un gestor de información, se está generando confianza en el material publicado, afianzando la sensación de comuni-dad y pertenencia, y dejando de lado el aislamiento que implica una “Isla Excel” en una computadora personal.

Dado que al contar con toda la información actualizada, centralizada, administrada y etiquetada, pensemos en un proyecto que tiene al menos, unos diez miembros di-rectos y otros diez indirectos que deben poder consultar la información generada dentro del propio proyecto y se encuentran a miles de kilómetros de distancia y quizás

algún océano de por me-dio. Fácilmente podríamos consultar el status online del proyecto desde un dis-positivo móvil, como un blackberry o un Smartpho-ne con acceso a internet.

La implantación de estos aplicativos, no implica gran-des gastos, dado que hoy en el mercado global existen todo tipo de servicios web

que incluyen el hosting, ajustables a cada presupuesto y con cero o pocos requisitos de hardware. Las contrataciones de estos servicios pueden ser por periodos de tiempo definidos y con esto podemos controlar los costos de una organización desde la propia PMO.

El director del proyecto estará muy complacido de abando-nar las “islas” (muy lejos de ser paradisiacas y más cerca de convertirse en un verdadero infierno en la tierra) para migrar a tierra firme en el PMIS, donde un administrador ó la PMO, se encargue de integrar todas las áreas vinculadas con la in-formación referente, en un solo repositorio, contando con la gestión de los roles y permisos para cada stakeholder.


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SCRUM: Metodologías ágiles para la Gestión de

Proyectos de software Sabina RODRÍGUEZ

CEO de Sirokko Open Source Solutions.Ingeniero Técnico Industrial (ULPGC). Project Manager, MBA, Máster en

Gestión Integrada. Experiencia como Ingeniero de Proyectos (especialmente en el ámbito

de la Ingeniería Civil)

Scrum es una de las tantas metodologías de gestión de proyectos que se usan en la actualidad. No es ni la mejor metodología ni la única. Para unos es lo mejor que existe, para otros en cambio no les aporta todo lo que necesitan. Y por qué digo esto? Porque Scrum no es válido para todo tipo de proyectos y es lo primero que debemos tener claro. Scrum es una metodología de desarrollo ágil.

“Scrum no es válido para todo tipo de proyectos”

El mercado en el que actualmente nos movemos es alta-mente competitivo y la tecnología cambia constantemente y es esto uno de los motivos más importante para elegir una metodología ágil. La gestión no se basa en el seguimiento de un plan “rígido” sino en la adaptación continua a las cir-cunstancias de la evolución del proyecto. Resulta muy útil para entornos en los que se trabaja con requisitos inestables y que necesitan rapidez y flexibilidad, tales como en el de-sarrollo de software. Scrum obedece fundamentalmente a esta necesidad tan demandada desde hace años en el sector.

AntecendentesAunque sus orígenes se remontan a 1986, Scrum para el desa-rrollo de software se aplicó por primera vez en 1993 gracias a Jeff Sutherland, que fue uno de los integrantes del “Manifiesto Ágil” posteriormente redactado en 2001.

Este manifiesto surgió como una alternativa a las metodologías formales hasta entonces utilizadas que eran excesivamente rí-gidas y totalmente dependientes de planificaciones previas al desarrollo, que en la mayoría de los casos ralentizaban enorme-mente el trabajo porque no servían de nada en caso de tener que hacer modificaciones imprevistas en muy poco tiempo.

En dicho manifiesto, se establece que para ser ágiles es fundamental creer en los individuos y en su interacción, por encima de los procesos y las herramientas; en el soft-ware que funciona, por encima de la documentación ex-haustiva; en la colaboración con el cliente, por encima de la negociación contractual y en la respuesta al cambio, por encima del seguimiento de un plan.

Scrum se fundamenta en estos principios porque es un modo de desarrollo de carácter adaptable, orientado a las personas antes que a los procesos y en el que se emplea un desarrollo iterativo y escalable.

“Scrum se fundamenta en los principios del Manifiesto Ágil”

RequisitosAntes de implantar Scrum, es importante tener claro los re-quisitos que hay que cumplir para poder aplicar una gestión de este tipo porque tal y como expuse al comienzo no todos los equipos de trabajo pueden aplicar Scrum. Para ello,

De todos estos requisitos yo destacaría el primero de ellos. Para implantar Scrum la organización debe creer en ello. La filosofía de la empresa debe ser ágil y se debe fomentar un entorno de “trabajo en equipo” en el que la comunicación sea totalmente transparente, consi-guiendo así una colaboración eficaz entre los miembros del equipo y por tanto, un compromiso conjunto con el proyecto. Para ello, hay que formar equipos autogestio-nados, respaldados por la dirección y a los que se delega

- Es imprescindible el compromiso y apoyo de la dirección de la organización.

- La cultura de empresa debe estar basada en el trabajo en equipo, en la delegación de tareas, en la creatividad e innovación y en la mejora continua.

- Debe existir un total compromiso del cliente en la direc-ción de los resultados del proyecto, en la gestión del ROI y además, es necesaria la disponibilidad por su parte para poder colaborar activamente.

- Es muy importante el compromiso y la colaboración de todos los miembros del equipo. Los equipos deben ser au-togestionados y multidisciplinares, de no más de 9 perso-nas con dedicación a tiempo completo.

- La relación entre proveedor y cliente debe estar basada en la colaboración y la transparencia.


la responsabilidad y autoridad para hacer su trabajo. Otro aspecto a destacar es el compromiso del cliente. Para que un proyecto de software tenga éxito es necesario que el cliente se involucre. El cliente es el que tiene la responsabilidad de dirigir los resultados del proyecto. Es el cliente el que replanifica el proyecto en cada iteración para maximizar el ROI de manera continua.

“Para que un proyecto de software tenga éxito, el cliente debe estar involucrado”

FuncionamientoUna vez tengamos claro que esta metodología es la más adecuada para nosotros, lo siguiente en plantearnos sería el propio funcionamiento de Scrum.

Scrum funciona de la siguiente forma:

- Se realizan iteraciones de duración no superior a 4 semanas llamadas Sprints.

- Durante el Sprint el objetivo del equipo es generar un incremento visible, utilizable, entregable del proyecto. El objetivo debe ser REAL.

- Al inicio de cada Sprint se realiza una Planning Meeting du-rante la cual se revisa el Backlog del proyecto (listado de re-quisitos pendientes, previamente priorizados por el Product Owner). En esta reunión el Product Owner identifica los obje-tivos que quiere llevar a cabo y se los expone al equipo.

- Durante el transcurso del Sprint no se puede modificar el alcance del mismo, es decir, se intentará mantener fijos los requisitos hasta que el mismo finalice.

- Diariamente se realiza una Daily Meeting que no debería durar más de 15 minutos, donde cada integrante del equipo debe responder brevemente a las siguientes preguntas: ¿Qué ha hecho desde la última reunión de sincronización? ¿Pudo hacer todo lo que tenía planeado? ¿Qué va a hacer a partir de este momento? ¿Qué problemas tiene o va a tener para cumplir los objetivos en ese sprint? Como apoyo, el equipo cuenta con la lista de tareas de la iteración, donde se actualiza el estado y el esfuerzo pendiente para cada tarea, así como con el gráfico de horas pendientes en la iteración.

- Al final del Sprint, se realiza una Retrospective Meeting duran-te la cual el equipo analiza todo lo acontecido durante el Sprint indicando tanto los aspectos positivos como los errores cometi-dos. Con ello conseguimos una mejora continua de la producti-vidad y de la calidad del producto que está desarrollando.

Imagen “Proceso Scrum” vía http://www.proyectosagiles.org

Herramientas y RolesPara poder llevar a cabo Scrum, es necesario el uso de cier-tas herramientas: - Lista de Requisitos Priorizada: Representa la visión y las expectativas del cliente respecto a los objetivos y entregas del producto o proyecto. El cliente es el responsable de crear y ges-tionar la lista, con la ayuda del Scrum Master y del equipo.

- Lista de tareas del ciclo (Sprint Backlog): Lista de tareas ela-borada por el equipo en la Sprint Planning Meeting, como plan para completar los objetivos y/o requisitos seleccio-nados para la iteración y que se compromete a demostrar ante el cliente al finalizar la misma, en forma de incremen-to de producto entregable. Esta lista permite ver las tareas donde el equipo está teniendo problemas y no avanza, con lo que le permite tomar decisiones al respecto.

- Gráficos de trabajo pendiente (Burndown charts): Un grá-fico de trabajo pendiente a lo largo del tiempo muestra la velocidad a la que se está completando los objetivos/re-quisitos. Permite extrapolar si el equipo podrá completar el trabajo en el tiempo estimado.

Al igual que en otras metodologías, no sólo son importan-tes las herramientas, sino que también es fundamental es-tablecer claramente los roles en el proceso. Scrum rompe con la tradicional jerarquía piramidal y deja sin sentido la cadena de mando, ya que todos los que forman parte del proceso se encuentran a la misma altura, aunque con fun-ciones y responsabilidades diferenciadas.


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Los roles más importantes son:

- Product Owner (Cliente): Es el que define los objetivos del pro-yecto. Además de ello, es el que dirige los resultados del proyectos y maximiza su ROI. Colabora con el equipo para planificar, revisar y dar detalle de cada unos de los objetivos de cada iteración.

- Scrum Master: Es el que lidera el equipo, asegurando el seguimiento de la metodología guiando las reuniones y ayudando al equipo ante cualquier problema que surja.

- Scrum Team (Equipo): Es el grupo de profesionales que trabaja de forma conjunta para desarrollar el producto. Tienen un objetivo común y comparten la responsabilidad del trabajo que realizan.

MétricasY como en todo proyecto que se precie, independiente-mente de la metodología usada, para poder valorar el éxi-to del proyecto es necesario medir, medir, medir y medir hasta el fin. Solo así seremos capaces de analizar el estado real del proyecto, analizar los riesgos potenciales en cada momento, ajustar el flujo de trabajo, controlar la calidad del producto desarrollado, entre otras muchas más cosas.

La mayoría de las métricas derivan de las herramientas pro-pias de Scrum (lista de requisitos priorizada, lista de tareas de la iteración y gráficos de trabajo pendiente). Para agili-zar el análisis se utiliza el agile balanced scorecard (Cuadro de Mando Ágil) en el que se combinan varias métricas dife-rentes pero relacionadas entre sí.

“El Cuadro de Mando Ágil permite analizar las métricas de forma combinada”

Algunas de las métricas más usadas son:

- Métricas de resultados del proyecto: Valor acumulado, re-quisitos completados en el sprint, próximos requisitos a de-sarrollar, cambios y requisitos añadidos sobre el alcance del proyecto, número de requisitos completados respecto al total de requisitos, días de trabajo ideales pendientes, desviación de resultados de proyecto respecto a planificación inicial.

- Métricas de productividad y efectividad de la entrega: Ve-locidad con que se completan objetivos/requisitos en cada sprint (en función de su estimación al inicio), tiempo de en-trega de un requisito tras su petición...

- Métricas de situación financiera: Retorno de Inversión (ROI) pendiente, presupuesto disponible y/o presupuesto gastado, desviación financiera respecto a la planificación inicial...

- Métricas de calidad: Satisfacción del cliente y/o usuario, incidencias, errores, cobertura de las pruebas, trazabilidad...

- Mantenibilidad: Cumplimiento de estándares de codificación, normativas, regulaciones; complejidad ciclomática del producto...

- Otras...

ConclusionesY para finalizar, a modo de resumen, algunos aspectos que he ido aprendiendo de aquellos que me han enseñado a va-lorar esta herramienta y hacer de ella mi filosofía de trabajo.

- Scrum es una metodología ágil, pero ser ágil no significa ser rápido.

- Scrum no es válido ni para todo tipo de proyectos ni para todo tipo de equipos. Piensa si realmente está hecho para ti y para tu equipo antes de implantarlo.

- Scrum no es perfecto ni es la panacea. No te dice todo lo que tienes que hacer, solo te proporciona ciertas directrices. El éxito de tu proyecto obviamente depende de ti y de tu equipo.

- Nunca te limites a una única herramienta. Mezcla y combi-na las herramientas que necesites (Kanban, XP, RUP, PMP...)

- Evita la burocracia y la generación documental excesiva. - Para que un proyecto de software tenga éxito, haz que tu cliente se involucre. Haz que se sienta parte del equipo.- La calidad nunca es negociable.

- Créete que “menos es más”. Así que, ante la duda, arranca poco a poco. A medida que avances, ya irás viendo qué debes hacer.

- Scrum se basa en iteraciones de tiempo fijo. Una vez elegi-da la duración de la iteración, cumple con ella. Fijar el tiem-po máximo ayuda a priorizar y fuerza la toma de decisiones.

- Recuerda que en Scrum el tiempo de respuesta medio es la mitad de la duración de la iteración. Tenlo muy en cuenta a la hora de calcular tiempos.

- En Scrum, no se puede tocar el tablero Scrum una vez el equipo se ha comprometido a completar un conjunto de elementos en la iteración. Por ello, delibera previamente si los objetivos marcados son los más adecuados, y son al-canzables. Marca objetivos reales.

- Scrum se basa en equipos multifuncionales. Rodéate de un buen equipo, o del mejor que puedas disponer. Una vez lo ten-gas, cree en ellos y haz que se comprometan con el proyecto.

- Scrum es un proceso de optimización continuo. Adáptate al cambio.

- Adapta el formato de tus Sprint Meeting a tu equipo. La efi-ciencia es un grado en las reuniones.

- Y por último, lee y estudia todo lo que puedas sobre gestión de proyectos, aprende de los demás, pregunta a los expertos, y sobre todo, haz de tu profesión una mejora continua.


Pareja de Ases: Project Management + Innovación

Vicente DEVESA POVEDA Apasionado del Project Management y toda

la cadena de la Innovación.Consultor y formador en gestión y dirección

de proyectos en in_dip ®, coordinador de proyectos de innovación (e inventor)

en Cemec Innova y Sistemas Akter.

En esta ocasión, el artículo está centrado en la gestión de proyectos de innovación, vistos como elemento fundamen-tal y estratégico para la permanencia de las empresas en el mercado actual, o bien, para la creación de nuevas empre-sas innovadoras capaces de plantar cara al mercado actual.

Desde hace un tiempo me encuentro vinculado a la innova-ción, simplemente por aquello de estar aplicando el concep-to, para mi clave, de invertir mis conocimientos en gestión y dirección de proyectos para la creación y/o modificación de un producto o servicio, con el objetivo final de introducirlo en el mercado y con ello, claro está, obtener beneficio.

Así pues, he colaborado en proyectos de edificación, de planificación estratégica, de desarrollo de producto y últi-mamente en unos cuantos de desarrollo de inventos, en los que figuro en un par de ellos como inventor y de los que espero que se completen como innovadores.

En alguna ocasión he llegado a leer algo así, como que el acto de inventar no va parejo con la aplicación de metodo-logías varias. Bien, esto en cierta manera puede resultar ló-gico, dado el elevado carácter de improvisación frente a la falta de estudio, de desarrollo y de unas cuantas variables más, que no suelen presentarse en una primera concep-ción de la idea a inventar. Pero desde luego, es un concepto que no acabo de compartir.

Tom Peters, a través de su frase, “Los tiempos de locura requieren de empresas locas”, deja de manifiesto la ne-cesidad de contar con la aportación de ideas locas, para el desarrollo y permanencia de la empresa en el mercado. Del mismo modo, Enric Barba en su último libro “Inno-vación”, aporta el consejo de invertir el 5% del presu-puesto en ideas locas.

Como participante altamente involucrado en este área, he podido comprobar y observar al mismo tiempo, que el ejercicio de aportar una lluvia de ideas locas o ideas felices es fundamental y completamente necesario para poder

hablar de I+D+i. Tam-bién resulta una prác-tica que aporta cohe-sión y motivación a los involucrados en la idea, y con ello en el proyecto. Un foro de connotación creativa, de integración y comunicación interna de la empresa, en la que entran a par-ticipar de forma abierta las personas, en realidad los expertos.

Intentando de ese modo dejar de lado su posición de directivos, técnicos, asesores, proveedores, clientes…, o la que sea, para crear ese espacio físico y temporal de “mentes colaborantes”.

En ocasiones un ejercicio difícil, pero no imposible.En Cemec Innova hemos denominado este espacio como “La Fragua de las ideas”, desde donde recibimos y atende-mos las ideas para convertirlas en proyectos.

Pero atención, desde ese momento, desde el origen de la idea, merece la pena destacar la importancia de contar con alguien capaz de gestionar la idea, convertirla en proyecto, coordinarlo y dirigirlo de forma profesional.

La intención de todo ello es la de mejorar la gestión del proyecto de innovación y evitar corazonadas y toda una serie de apreciaciones o ilusiones, que podrían generar una inercia de tal desarrollo exponencial, que haría lle-gar la idea del proyecto a un estado de tensión próximo al límite de rotura del mismo.

Enric Barba, en su libro “Innovación”, se refiere a esta figura como al “Project Leader”, donde la justifica como pieza clave en la innovación y la dirige, a modo de consejo, hacia la cer-tificación PMP® -Project Management Professional-.

Considero, como seguramente muchos de vosotros, muy importante así como muy necesaria la relación entre la In-novación y el Project Management.

A estas alturas y tras las líneas leídas, creo que los objetivos básicos se pueden resumir en:


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1.- Mantener la idea, sus variables, las posibilidades, la ilusión….

2.- Comenzar a aplicar una serie de conceptos, técnicas y herramientas que nos ayuden en el estudio e investigacio-nes iniciales, nos faciliten la fase de desarrollo y nos permi-tan llegar a la innovación.

Una vez puesto en marcha el proyecto de innovación, es cuando hay que empezar a compartir conceptos, técnicas y herramientas conocidas por su aplicación, en mayor o menor medida y forma, dentro del campo de la Gestión o Dirección de Proyectos.

No pretendo entrar en el detalle de que herramientas o téc-nicas sean más o menos adecuadas ahora mismo, ya que en este maravilloso mundo de los proyectos y de la innovación, todo o casi todo depende de las personas involucradas en el proyecto, así como de los factores ambientales de la organi-zación que impulsa, mantiene y desarrolla el proyecto hasta su finalización y cierre, o hasta la innovación.

Lo que si que me parece interesante compartir es la rela-ción existente, bajo mi punto de vista, en cuanto a:

1. El Ciclo de vida del proyecto y la relación con las fases de I+D+i.2. Los 5 grupos de procesos y la relación con las 5 claves para innovar.

1.- El Ciclo de vida del proyecto y la relación con las fases de I+D+i.Como bien sabemos, todos los proyectos, ya sean peque-ños o grandes, sencillos o complejos, mantienen un ciclo de vida en el que se aprecian, según el gráfico, las fases carac-

terísticas de un proyecto.Las fases de un proyecto de I+D+i (investigación, desarrollo e innovación) son cuatro, aunque siempre aparecen las si-glas del desarrollo del proceso, es decir las tres anteriores, sin contar con la fase de inicio, que en la mayoría de las oca-siones es la pieza clave, la IDEA que autoriza el proyecto.Por ello pienso que lo justo sería expresarlo de la siguiente forma: i+I+D+i ya que de un modo u otro, son las fases pro-

pias y características de este tipo de proyectos.Para finalizar este primer concepto, la idea es juntar los dos gráficos vistos anteriormente para observar de forma visual, la relación directa entre las fases de un proyecto de innovación con el ciclo de vida de un proyecto.

2.- Claves de innovación y su relación con los grupos de procesos de gestión de proyectos.A través de las 5 claves para innovar que propone Javier Gonzá-lez Sabater en su libro “5 claves para innovar. Recomendaciones para destacar en un mercado global” (marzo 2009), he observa-do la posibilidad de relacionarlas directamente con los 5 grupos de procesos que ofrece la Guía de fundamentos para la Dirección de Proyectos (Pmbok) del Project Management Institute, que son: grupo de Proceso de Iniciación, de Planificación, de Ejecu-ción, de Seguimiento y Control y de Cierre.

Figura: 5 CLAVES PARA INNOVAR

Autor: Javier González Sabater

Todo ello con la finalidad y el objetivo de poder estable-cer una relación bilateral directa y estratégica entre la Innovación y el Project Management.

Como os podéis imaginar esta reflexión puede dar mucho o muchísimo juego. Con lo que os invito a reflexionar y os adelanto que….

... continuará.


Vocación de servicio: La palabra clave

Walter MACUADA Consultor de Gobierno TI y

de Gestión de servicios con alta experiencia en empresas de Outsourcing. Experto en Service Desk y

atención a clientes y modelos de gestión TI; Profesor en loscampos de

habilidades blandas y de gestión de servicios y calidad basado en ITIL,

CobIT, ISO 20.000 e ISO 9001.

“Hace mucho tiempo, un rey colocó una gran roca ob-staculizando el camino principal de su pueblo. Entonces se escondió y miró para ver si alguien quitaba la tre-menda roca. Algunos de los comerciantes y pobladores más adinerados y cortesanos vinieron y simplemente le dieron una vuelta. Muchos culparon al Rey ruidosamente de no mantener los caminos despejados, pero ninguno hizo algo para sacar la piedra grande del camino.

Entonces un campesino que llevaba una carga de ver-duras al aproximarse a la roca y ver que no podía pasar, puso su carga en el piso y trató de mover la roca a un lado del camino. Después de empujar y fatigarse mucho, lo logró y mientras recogía su carga de vegetales, notó una cartera en el suelo, justo donde había estado la roca. La cartera contenía muchas monedas de oro y una nota del mismo rey indicando que el oro era para la persona que removiera la piedra del camino. El campesino aprendió lo que los otros nunca entendieron.”

¿Como se podría tomar esto como ejemplo para nuestra re-alidad? el Rey es nuestro cliente y la roca sus dificultades que

nosotros debemos ayudarle a sortear, motivo por el cual nos contrata. La pregunta más profunda es: ¿Hacemos que nuestros clientes nos prefieran? ¿Cuál es nuestro diferenciador?

En mi experiencia en empresas de servicios (TI y no TI) hay frases que siempre se repiten y que son realmente poco practicadas al momento de prestar los servicios: Escucha activa, proactividad, eficiencia, etc., pero se ausenta la mas primitiva y básica que engloba todo esto en un solo concepto: “vocación de servicio”

Vocación: del latín “vocatio” - acción de llamar, Inclinación a cualquier profesión o carrera.

Generalmente, el motivo mayor por el cual los empleados fallan en ayudar a los clientes es la falta de cultura de servicio (interna y externa).

Las razones o causas por las que las organizaciones son mal evaluadas por sus clientes, respecto del servicio suelen ser las mismas:

Esta tercera gran causa por la que las organizaciones no logran que los clientes perciban una actitud de servicio adecuada, se derivan del problema que experimentan los empleados que tienen mayor contacto con los clientes que, no obstante que desean ayudarlos, no poseen la cultura, las cualidades o las capacitaciones mínimas para así brindar los servicios de manera adecuada.

Pero no estamos hablando de cualidades o habilidades “duras”, pues es mas, se comete siempre el gran error que al pensar que contratando personal con excelentes capacidades técnicas se lo-grará mejorar las evaluaciones de los clientes; es decir, que consi-deramos que con una contratación adecuada la organización no requerirá de ninguna otra actividad. Craso error.

.- Incumplimiento de promesas (de venta o servicios)

.- Falta de una capacitación adecuada y completa para el per-sonal de contacto con el cliente. .- Poca (o nula) existencia de vocación o actitud de servicio

La vocación de servicio no conoce de limitaciones ni reglas, solo de la satisfacción de poder realizar algo más allá de lo esperado, basán-dose en lo que posibilita que las cosas sucedan : el deseo de ayudar.


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A menudo escuchamos a clientes quejarse de los emplea-dos con poca o nula actitud de servicio las cuales poseen frases típicas que usan como escudos, tales como “no es mi responsabilidad”, “esta fuera de mi alcance”, “eso lo decide mi jefe” o “no esta en el contrato”, sin darse cuenta de que la forma en que opera la organización se desarrolla clara y fuertemente en función del cliente final.

Si bien es cierto en algunos casos es la forma de operación de las empresas lo que inhibe, obstaculiza o perjudica la actitud de servicio espontánea en los colaboradores, esto tiene su origen en la falta de una cultura de servicio interno en la organización y la carencia para defender el cambio de actitud, que esta en poder de cada uno de los empleados, quienes rara vez lo entienden así.

Falta de cultura de servicioEs grande el número de empresas que buscan mejorar el servicio que entregan a sus clientes pero enfocando sus es-fuerzos únicamente al personal de contacto con el cliente final. Y son a estos colaboradores a los que se culpa del mal servicio que los clientes reciben, cuando en realidad el ser-vicio es el resultado final de los esfuerzos de todas -o casi todas- las áreas de la organización.

Exigir a los empleados de “la trinchera” un servicio con calidad en una empresa donde las demás áreas se excluyen del proceso, de la medición y responsabilidad del servicio, o en una empresa donde no se propicia un esfuerzo igual en las demás áreas, es una utopía que resulta ineficaz y costo-sa para las organizaciones.

La falta de una cultura de servicio interno es una causa grave que daña el entusiasmo de los empleados. ¿Qué podrá lograr una persona con interés de ayudar a un cli-ente, pero sin apoyo del equipo? ¿Qué podrá lograr una persona que posee un alto apoyo de equipo pero que no cuenta con el interés propio o la preparación para ayudar a un cliente? En ambos casos, No mucho o peor, nada.

Tomemos el siguiente ejemplo: Imagine al encargado de servicio a la habitación de un hotel que, entendiendo la molestia del cliente que se queja por no recibir la comida que eligió y además con varios minutos de retraso, le ofre-ce llevarle el platillo solicitado originalmente y sin cargos.

El colaborador de contacto con el cliente ha cumplido ca-balmente la primera parte de su labor (escuchar y proveer de soluciones alternativas), sin embargo al llegar al depar-tamento de cocina le dicen que ‘ya no hay servicio’, o ‘yo elaboré el platillo que me solicitaron, si te equivocaste en pedirlo no es mi problema’, o ‘si, me equivoqué, pero necesito la orden de mi jefe inmediato para cambiarlo y en este momento no está’, o ‘ya se acabó mi turno, aguar-da el próximo’. ¿Con esta falta de apoyo podrán los em-pleados de “trinchera” ayudar a los clientes?

Si bien es cierto, las responsabilidades de lo ocurrido sal-drán a la luz, pues se debe analizar donde estuvo el proble-ma con esta solicitud para evitar ese tipo de inconvenientes en el futuro, primero se debe pensar en resolver eficiente-mente el problema del cliente.

El empleado con actitud correcta debe llamar al gerente de cocina o al de operaciones o al general para resolver la injusticia al cliente, es nuestro deber informar que mien-tras más difícil sea cumplir con el trabajo más complicado será obtener los resultados deseados. Incluso, no es infre-cuente que, a pesar de que el empleado acuda con los su-periores -y no siempre están disponibles-, por un pequeño margen de espera el cliente puede molestarse más y pue-de optar por cancelar la orden.

Pero hay más. Aun logrando recuperar al cliente, la prác-tica común de acudir con los supervisores para solucionar problemas de servicio interno rompe las relaciones entre departamentos y, además, llegan a ocasionar un cambio en las opiniones de los mismos supervisores debido a la desconcentración y en consecuencia perdida del foco en el problema central: satisfacer al cliente.

Con las fricciones con otros departamentos, la posible desconfianza de los ejecutivos y la constante exigen-cia de discernir, confrontar y acudir a muchas instan-cias para solucionar un problema (peor si se trata de un problema sencillo o recurrente), se rompe el en-tusiasmo. Mientras más problemas tenga que pasar para ayudar a un cliente final (es decir, con su propio problema, pues el problema del cliente es problema nuestro), más tentado se verá a no ayudarlo o a bus-car una organización donde sienta más apoyo; am-bas situaciones generan que el problema del servicio vuelva a presentarse.

En muchas empresas en las que no se promueve una cul-tura de servicio interno, la mayoría de las funciones o acti-vidades no se desarrollan adecuadamente. Los planes (de producción, mantenimiento, sistemas, etc.) no se cumplen, las fechas límite tampoco, el trabajo en equipo no existe y para que un departamento obtenga un servicio de otra área de la misma organización debe atenerse al tiempo y las condiciones- algunas veces hasta exageradas y sin crite-rio- que imponen las áreas proveedoras.

Es mas, muchas veces las políticas y procedimientos son excusas extraordinarias para lograr que los clientes inter-nos no ‘se salgan con la suya’ (es decir, que no obtengan nada fuera de tiempos estándares o nada por excepción), a pesar de que sea para beneficiar a un cliente perjudicado. Esta postura genera que el cliente reciba un pésimo servi-cio y que los empleados se desmoralicen al constatar que no hay apoyo en su labor.


Para que un cliente pueda percibir la actitud de servicio correc-ta en una persona, las empresas deben promover y fortalecer una cultura de servicio interno para lograr que se tenga todo el apoyo necesario para que así la cultura de servicio fluya y logre cautivar al cliente. Podría fluir netamente por ósmosis.

La falta de una cultura de servicio interno es una causa gra-ve que daña el entusiasmo de todos los empleados.

La creación y promoción de una cultura de servicio interno permite obtener mejores resultados con los clientes finales y en las organizaciones, puesto que se requiere de menos esfuerzo para lograr los resultados y la sinergia del trabajo en equipo permite encontrar formas más adecuadas y eco-nómicas para satisfacer a los clientes.¿Es esta vocación la solución a todos los problemas? Cierta-mente no, no es la solución total, pero es la clave para que nuestra mente se abra y reemplace frases escudos por fra-ses habilitadoras que nos permiten encontrar alternativas de solución, permitiéndonos así evolucionar y pasar al de-sarrollo del poderoso “valor agregado”.

En resumenTodos aquellos colegas que no hayan comprendido la base de cómo brindar un servicio a nuestros clientes, se convier-ten, en definitiva, en verdaderas barreras internas y para los potenciales usuarios.

Todos aquellos que traten a los usuarios como un “simple cliente” desconocen el verdadero significado de la palabra “servicio”, y, sobre todo, olvidan el sentido maravilloso de no solo vender ni el servicio ni el trabajo que lo produce o maneja. Un buen servicio también se difunde, se vuelve re-ferenciable, es un bien que intangiblemente nos pertenece a todos y nos permite crecer, y está en nuestras manos el lograr que alcance cada rincón de nuestra compañía y, por ende, de nuestros clientes.

En definitiva, quienes abordan nuestras tareas sin verdade-ra vocación de servicio, no sólo se perderán los milagros co-tidianos de satisfacer y ayudar a compañeros de labores y clientes. También se perderán el verdadero sentido de una profesión basada en generar lazos que así nos permitan en-tre todos cooperar y servir.

“La vocación de servicio involucra el Orden y la Confianza. La confianza es la esperanza firme que se tiene en una persona o cosa, es seguridad, aliento y ánimo. Hace que las personas o grupos se fíen en la palabra de uno. La confianza Involucra la SOLIDARIDAD, se refiere a las personas que responden unas de otras, o es el valor que obliga a varias personas a responder solidariamente para ayudar a conseguir lo que finalmente se transforma en un deseo común : Servir y Ayudar“


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Noticias:Últimas noticias de la Asociación

04.-

La Asociación desarrolla con Gran Éxito Jornadas y Encuentros Profesionales

de Primer Orden

La Asociación Española de Profesionales en Dirección de Proyectos (AEPDP) ha desarrollado en los últimos meses sesiones, jornadas y encuentros de pri-mer nivel profesional con un gran éxito. Entre ellas caben destacar las Jor-nadas sobre Gestión Ágil de Proyectos Tecnológicos y de Innovación, desa-rrolladas con la consultora de innovación Innosis, y que han tenido lugar en las ciudades de Málaga, Sevilla, Cádiz, Madrid y Las Palmas de Gran Canaria.

En las distintas sesiones han colaborado, además, prestigiosas entidades como ES-ESA Innovation Business School, ETICOM, el Parque Tecnológico TecnoBahía, Tec-nofor y la Sociedad de Promoción Económica de Gran Canaria.

Una iniciativa de divulgación creada con el objetivo de romper con los paradig-mas tradicionales tanto en el ejercicio de la profesión de dirección de proyectos como en la metodología de aprendizaje. Gracias al éxito alcanzado en el ámbito nacional español, ya tiene las miras puestas en dar el salto a Latinoamérica.

Los marcos de trabajo ágiles llevan más de veinte años revolucionando la gestión de proyectos complejos. En los últimos años se han comenzado a aplicar en España con una gran progresión y proyección. Se basan en reglas sencilla e intuitivas, pero su implantación no es una cuestión baladí porque implica en la mayoría de los casos cambiar la cultura de las em-presas. Según los docentes: “Scrum es parecido al ajedrez. Es fácil de aprender las reglas, pero sólo se aprende a jugar bien jugando”.

La utilización en estas jornadas de novedosas técnicas de método, rela-cionadas con el concepto “gamification” (mecánicas de juegos aplicados a un ambiente no lúdico), en las que su vertiente más representativa ha sido el uso de piezas de Lego para simular proyectos gestionados con Scrum, han hecho disfrutar a los participantes de sesiones muy amenas e interactivas que les ha facilitado la comprensión de los conceptos princi-pales y su aplicación al día a día.

Como se ha indicado, debido al éxito de la iniciativa, ya se están ultimando los detalles del calendario que se va a llevar a cabo a partir de ahora en este último tramo del año en otros puntos de la geografía española como Valen-cia o Barcelona, además de preparar su lanzamiento en América Latina. De lo que daremos cumplida cuenta en nuestro próximo número de la revista.

Además de estas jornadas AEPDP también ha celebrado seminarios de Lean Service Management, de ITIL ISO 20000-Six Sigma con la colaboración de PeopleCert, de Webinars, con el apoyo logístico de Microsoft, y del Curso Oficial de Formación PMP, junto con ETICOM del que ya se ha celebrado sesiones en Sevilla pero que a partir de ahora tiene su continuación con el siguiente calendario:

Grupo Aluego es una compañía del ámbito de las Nuevas Tecnologías y de la Comunicación referente en el sur de España. Cuenta con una amplia y dilatada experiencia desde que comenzara su andadura en el año 1992, entonces bajo la denominación de Diense.

La empresa tiene sedes en Andalucía y Extremadura, y se encuentra en un ambicioso proceso de expansión y desarrollo. La misión principal de Grupo Aluego –con la que se encuentra plenamente comprometido su equipo humano- es aportar servicios de valor añadido a las empresas encaminados y dirigidos a su desarrollo, modernización y mejora de su competitividad. Y todo ello desde una visión global e integral de las ne-cesidades, demandas e inquietudes de las organizaciones.

Sus dos grandes áreas de servicios se centran en los campos de las Nue-vas Tecnologías y de la Comunicación. Entendidas ambas áreas como vasos comunicantes, es decir, con una visión vanguardista y avanzada de las oportunidades que el binomio tecnología y comunicación aporta al crecimiento, posicionamiento y consolidación de las empresas.

AEPDP y Grupo Aluego han suscrito un acuerdo de colaboración en distintas áreas, con el objetivo de contribuir al desarrollo de la acti-vidad económica y empresarial en sus ámbitos de actuación. Uno de los primeros grandes hitos de este acuerdo es la celebración del I Con-greso Iberoamericano de Buenas Prácticas en Gestión de Proyectos y Servicios, del que podéis tener toda la información en el tema de Portada de este número de la revista.

• Del 17 al 21 de Octubre (programado para Sevilla)

• Del 24 al 28 de Octubre (programado para Málaga)

• Del 7 al 11 de Noviembre (programado para Granada)

Grupo Aluego ingresa como nuevo Socio Colaborador de AEPDP


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Miembros InstitucionalesEmpresas y organismos que apoyan

y colaboran con la asociación

Asociación Española de Profesionales en Dirección de ProyectosAsociación Española de Profesionales en Dirección de Proyectos

www.aepdp.es

[email protected]

linkedin.com Grupo AEPDP

project management iberoamericano - ii

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