projektmodell för stadsbyggnadsprojekt 2infobank.nacka.se/int/organisation/m_h/enheten för... ·...

PROJEKTMODELL FÖR

STADSBYGGNADSPROJEKT

2016-02-16

Version 2.0

Nacka kommun / 2016-02-16

2 (36)

Projektmodell för stadsbyggnadsprojekt

2.0

Innehållsförteckning

1 Inledning .......................................................................... 4

1.1 Syfte med en projektmodell ............................................................ 4

1.2 Bakgrund .............................................................................................. 4

2 Begrepp och förkortningar ........................................... 5

3 Stadsbyggnadsprojekt .................................................... 5

3.1 Projektdefinition ................................................................................ 5

3.2 Avgränsningar ..................................................................................... 6

4 Kategorier – indelning av projekt ................................. 6

4.1 Planprojekt .......................................................................................... 6

4.2 Byggherreprojekt ............................................................................... 7

4.3 Förnyelseområden ............................................................................. 8

4.4 Kommunal mark ................................................................................ 8

4.5 Stora projekt ....................................................................................... 9

5 Projektfaser .................................................................... 9

5.1 Initiering av projekt ........................................................................... 9

5.2 Planering av projekt ........................................................................ 11

5.3 Utförande av projekt ...................................................................... 12

5.4 Avslut av projekt .............................................................................. 13

6 Beslutspunkter .............................................................. 14

6.1 B0 Beslut att starta projekt ........................................................... 15

6.2 B1 Beslut att inleda planering av projekt .................................... 15

6.3 B2 Godkännande av start-PM ....................................................... 15

6.4 B3 Godkännande av projektplan .................................................. 16

6.5 B4 Startbeslut genomförande ....................................................... 16

6.6 B5 Godkännande av utbyggnads-PM ........................................... 16

6.7 B6 Godkännande av slutrapport .................................................. 16

7 Styrning, förankring och uppföljning .......................... 17

7.1 Uppdragsgivare ................................................................................. 18

7.2 Styrgrupper ....................................................................................... 19

7.3 Avvikelser .......................................................................................... 20

8 Projektorganisation och roller .................................... 21


3 (36)


2.0

8.1 Portföljägare...................................................................................... 21

8.2 Ordförande i styrgrupp .................................................................. 21

8.3 Medlem i styrgrupp ......................................................................... 22

8.4 IT controller ..................................................................................... 22

8.5 Controller ......................................................................................... 23

8.6 Portföljsamordnare ......................................................................... 23

8.7 Kommunikatör ................................................................................. 23

8.8 Projektägare ...................................................................................... 23

8.9 Resursägare ....................................................................................... 24

8.10 Projektchef ........................................................................................ 25

8.11 Projektledare .................................................................................... 26

8.12 Delprojektledare plan ..................................................................... 28

8.13 Delprojektledare genomförande .................................................. 28

8.14 Samordnare plan .............................................................................. 29

8.15 Projektgrupp och projektdeltagare.............................................. 30

9 Dokument ..................................................................... 30

9.1 Projektdirektiv .................................................................................. 30

9.2 Start-PM ............................................................................................. 31

9.3 Projektplan ........................................................................................ 31

9.4 Utbyggnads-PM ................................................................................. 32

9.5 Slutrapport (eller slutredovisning) ............................................... 33

10 PortN ............................................................................. 33

11 Arbeta i projekt ............................................................ 33

12 Förvaltning av projektmodellen ................................. 35

12.1 Ansvar för rutiner, mallar och checklistor ................................. 35


4 (36)


2.0

1 Inledning

För att underlätta för alla som arbetar med stadsbyggnadsprojekt i Nacka

kommun finns en gemensam projektmodell.

Modellen är tänkt att fungera som ett ramverk för den som driver

stadsbyggnadsprojekt. Den fungerar också som ett stöd för alla som deltar i

projektarbetet. Eftersom förutsättningarna ser olika ut för olika projekt talar

modellen inte i detalj om hur varje projekt ska genomföras. Men det finns

gemensamma faktorer i samtliga projekt, som till exempel vilka faser som ett

projekten genomgår, vilka roller som ingår och hur projekten ska styras. Detta

beskrivs i projektmodellen. Projektmodellen är inte frivillig, den ska användas vid

styrning och framdrift av samtliga stadsbyggnadsprojekt i Nacka kommun.

1.1 Syfte med en projektmodell

Projektmodellen syftar till att ge en tydlighet kring vad som förväntas av alla som är involverade i projektet. När vi har ett gemensamt språkbruk och ett gemensamt arbetssätt skapar det i förlängningen större trygghet i själva genomförandet. Därmed kan vi bättre fokusera på innehållet.

Projektmodellen beskriver hur ett projekt blir till, hur det planeras, genomförs

och till sist avslutas. Projektmodellen beskriver projektorganisationen med roller

och ansvar samt hur uppföljning och styrning fungerar. Genom att känna till och

arbeta utifrån projektmodellen skapas också förutsättningar att diskutera

förbättringar och på så sätt utveckla modellen.

1.2 Bakgrund

Projektmodell och organisation behöver vara anpassade till varandra för att vara

till mest nytta och bidra till att projekten uppnår förväntade resultat.

Vår organisation har under åren vuxit och förändrats i takt med ökande

projektvolymer och med anledning av kommunens nya mål. Av den anledningen

behöver också projektmodellen hållas uppdaterad.

Under våren 2015 påbörjades arbetet med att anpassa projektmodellen utifrån

rådande förväntningar och förutsättningar. Under hösten 2015 sammanställdes

arbetet i den här versionen som kallas projektmodell 2.0.


5 (36)


2.0

Den här versionen är en vidareutveckling av tidigare projektmodell 1.7. Exempel

på det som är nytt i projektmodell 2.0 är en specifik initieringsfas för projekten

och indelning av projekt i olika kategorier med olika styrgrupper.

I den här versionen betonas också vikten av en bra planering av projektet. Den

extra tid som en bra projektplanering tar hämtas hem under projektutförandet

genom ökad resurs- och tidseffektivitet. En bra projektplanering är också viktig

för projektportföljen som helhet enligt logiken att samtliga projekt delar på

begränsade resurser. Så det enskilda projektets planering och förmåga att hålla sig

till planen är en förutsättning för en effektiv portföljhantering och förmågan att

klara våra åtaganden i stort.

2 Begrepp och förkortningar

Begrepp/Förkortning Förklaring

KF Kommunfullmäktige

KS Kommunstyrelsen

KSSU Kommunstyrelsens

stadsutvecklingsutskott

MSN Miljö och stadsbyggnadsnämnden

NTN Natur och trafiknämnden

ESSU Enheten för strategisk stadsutveckling

VERKSAM En distributionslista med

verksamhetsansvariga med intressen i

stadsbyggnadsprojekten

Projektlistan En sammanställning av pågående och

kommande projekt. Används bl.a. vid

initiering och uppföljning projekt.

PortN Projektstödsverktyg (se kapitel 10)

3 Stadsbyggnadsprojekt

3.1 Projektdefinition

Ett projekt definieras generellt som ett avgränsat uppdrag med tydliga och

identifierade krav avseende tid, kostnad och resultat. Det finns en uppdragsgivare

som ger direktiv avseende projektets syfte och mål, tids- och kostnadsramar,

finansiering mm och det är till uppdragsgivaren som resultatet, den så kallade

produkten, ska levereras. För att uppnå det begärda resultatet måste projektet

förberedas och planeras i fråga om tid, omfattning, resurser, budget, risker,

delmål, beslutspunkter mm vilket beskrivs i en projektplan.

Ett stadsbyggnadsprojekt definieras fortsättningsvis som ett sammanhängande

projekt som har en kommunal ekonomi, en planprocess och genomförande som


6 (36)


2.0

avser allmänna anläggningar samt i regel ett genomförandeavtal med extern part.

Ett stadsbyggnadsprojekt omfattar ett antal projektfaser, från att

stadsbyggnadsdirektören undertecknat ett projektdirektiv till att projektet avslutas

genom beslut i nämnd. Alla förekommande projekt kan hanteras enligt samma

struktur och modell. I projektmodellen för stadsbyggnadsprojekt beskrivs även

den initieringsfas som föregår projektdirektivet.

Ett projekt innehåller delprojekt, vilka definieras som ”del av projektet som

producerar ett överenskommet resultat”. Delprojekten definieras inte generellt i

projektmodellen utan får utformas efter respektive projekts innehåll och behov i

projektplanen. Delprojekten är i vissa fall myndighetsutövning som t ex

framtagande av detaljplan.

Varje projekt har ett unikt projektnummer. Ett projekt kan bestå av ett eller flera

ärenden. Dessa identifieras och särskiljs genom diarienummer och diarieplan.

Summan av pågående stadsbyggnadsprojekt benämns som projektportföljen. Det

är stadsbyggnadsdirektören som är ägare till projektportföljen (portföljägare).

3.2 Avgränsningar

Mindre detaljplaner, så kallade frimärksplaner, som startas och beslutas av miljö-

och stadsbyggnadsnämnden (MSN), hanteras inte inom ramen för

projektmodellen utan betraktas som ett ärende i linjen på planenheten.

4 Kategorier – indelning av projekt

Projekten delas in i olika kategorier. Varje projektkategori har sedan sin specifika

styrgrupp, undantaget är kategorin planprojekt som styrs utan styrgrupp men där

planchef eller biträdande planchef är projektägare.

Kategoriseringen av stadsbyggnadsprojekt görs utifrån var projektets tyngdpunkt

ligger, t.ex. projekt med betydande markanvisningar hamnar i kategorin

kommunal mark. Men varje projekt bedöms även utifrån komplexitet och behov

av samordning innan kategori bestäms. Vilken kategori ett projekt tillhör bestäms

i initieringsfasen och anges i projektdirektivet men kan vid behov ändras under

projektets livstid.

4.1 Planprojekt

I kategorin planprojekt finns detaljplaner som inte innebär några åtgärder på

allmänna anläggningar, det vill säga de har inget utbyggnad inom allmän plats.

Detaljplanerna kan beslutas av miljö- och stadsbyggnadsnämnden (MSN) eller

kommunfullmäktige (KF) beroende på vilken planförfarande som används.


7 (36)


2.0

Projektägare är planchef eller biträdande planchef. Kategorin har ingen styrgrupp.

I regel behövs inget genomförandeavtal och ingen kommunal ekonomi utöver

planavtal.

Figur 1: Styrning av planprojekt

4.2 Byggherreprojekt

Projekt initierat av privat byggherre/exploatör, ligger på privat mark utanför

områden utpekade som stora projekt. Exempel: Graninge stiftsgård, Tollare och

Telegrafberget.

I den här kategorin är projektägaren och ordförande i styrgruppen samma person

och det är exploateringschef och bitr. exploateringschef som delar på uppdraget.

Figur 2: Styrning av byggherreprojekt


8 (36)


2.0

4.3 Förnyelseområden

Före detta fritidshusområde som planeras och byggs ut med allmänna

anläggningar i syfte att anpassas till permanentboende.


och det är exploateringschefen som innehar uppdraget.

Figur 3: Styrning av förnyelseområden

4.4 Kommunal mark

Projekt på kommunal mark utanför områden utpekade som stora projekt ingår i

denna kategori. Exempel: Bostadsprojekt i Björknäs, Eknäs och Lännbohöjden

samt Studentbostäder Ektorp.


och det är exploateringschef och bitr. exploateringschef som delar på uppdraget.

Figur 4: Styrning av kommunal mark


9 (36)


2.0

4.5 Stora projekt

Projekt som är komplexa, riskfyllda eller innebär större kommunala investeringar.

Här ingår även detaljplaneprogram och samordningsprojekt och då ingår även de

enskilda stadsbyggnadsprojekten inom samordningsområdet. Exempel:

Samordning Centrala Nacka, Upphöjningen av Saltsjöbanan och

Överdäckningen.

Stadsbyggnadsdirektören är ordförande i styrgruppen och exploateringschef eller

biträdande exploateringschef är projektägare. Styrgruppen består av några fasta

medlemmar men kan i övrigt variera i sammansättning beroende på vilka projekt

som tas upp.

Figur 5: Styrning av stora projekt

5 Projektfaser

Projekt delas in i fyra olika huvudfaser: initiering av projekt, planering av projekt,

utförande av projekt och avslut av projekt. Faserna inleds och avslutas i regel

med en beslutspunkt (B), dessa beskrivs närmare i kapitel 6.

Figur 6: Stadsbyggnadsprojektets olika faser.

5.1 Initiering av projekt

Syftet med initieringsfasen är att fatta beslut om vilka stadsbyggnadsprojekt som

ska startas och ta fram ett projektdirektiv för dessa projekt. Projektdirektivets

huvudsakliga funktion är att tydliggöra uppdraget utifrån uppdragsgivarens krav


10 (36)


2.0

och önskemål. Det undertecknade projektdirektivet är beslut om att inleda fasen

planering av projekt. Projektdirektivet ska förenkla arbetet med start-PM och

projektplan som tas fram under planeringsfasen.

Figur 7: Fasen initiering av projekt med beslutspunkterna B0 och B1

Initiering av stadsbyggnadsprojekt ingår som en fas i projektmodellen men utförs

av linjeorganisationen. Det är enheten för strategisk stadsutveckling (ESSU) som

ansvarar för initiering och upprättande av projektdirektiv. ESSU inhämtar

information från projektlistan och berörda processer för att upprätta utkast till

projektdirektiv.

Ett projektdirektiv beskriver projektets övergripande syfte, mål och dess

förutsättningar. Även projektnamn, kategori och projektägare framgår i

projektdirektivet. Projektdirektivet anger också projektets övre gräns för

upparbetade kostnader innan beslutad budget. I projektdirektivet behöver det

också göras tydligt t.ex. vilka välfärdsfastigheter som ingår, om mark ska säljas,

det förväntande antalet bostäder samt betydande infrastrukturåtgärder.

Innan undertecknande av projektdirektiv kvalitetssäkras innehåll av chefen för

ESSU och exploateringschefen godkänner angivet belopp för projektets initiala

budget fram till att kommunfullmäktige fattat beslut om projektbudget.

Projektdirektivet skickas sedan ut till VERKSAM som information om att ett nytt

projekt är under uppstart.

Ett projektdirektiv godkänns och undertecknas av stadsbyggnadsdirektören och

är en beställning av ett stadsbyggnadsprojekt och ska utföras av

projektorganisationen.

Undertecknandet av projektdirektivet innebär också slutet på initieringsfasen och

att fasen planering av projekt inleds.


11 (36)


2.0

5.2 Planering av projekt

Syftet med den här fasen är att mer i detalj beskriva uppdragsgivarens

förväntningar, projektets förutsättningar samt beskriva hur man tänker sig att

genomföra projektet. En väl genomförd planering av projektet underlättar för

projektdeltagare, styrgrupp och politiken. Projektplanering är alltså avgörande för

att effektivt genomföra, leda, följa upp och styra projektet.

Efter undertecknande av projektdirektiv och aktivering av projektet i PortN utser

projektägaren en projektledare. Det huvudsakliga uppdraget för projektledaren

under projektplaneringen är att ta fram start-PM och projektplan. Det är viktigt

att projektledaren under det här arbetet även har avstämning med andra enheter

och att start-PM även kommuniceras med markägare och intressenter i projektet.

Arbetet med start-PM och projektplan kan påbörjas parallellt. Delprojektledare

plan är ansvarig för att beskriva planprojektets volymmässiga och platsspecifika

förutsättningar samt viktiga frågeställningar under planprocessen i start-PM.

Efter upprättat Start-PM fattar styrgruppen beslut om att godkänna Start-PM,

vilket i sin tur innebär att uppdragsgivaren (politiken) kan fatta beslut om Start-

PM. Projektplanen kan godkännas av styrgruppen först efter att KSSU fattat

beslut om start-PM. Politiken fattar inte beslut om projektplanen.

En väl genomförd planering gör att projektet mer effektivt utnyttjar tid, resurser

och ekonomi.

Alla projekt ska ha en projektplan, men projektplanen anpassas efter projektets

omfattning och komplexitet. Exempel på viktiga punkter i projektplanen kan vara

resursplanering, riskhantering, mål, ekonomi, avtal och platsanalys.

Figur 8: Fasen planering av projekt med beslutspunkterna B2 och B3

Projektplanen och start-PM innefattar hela projektet och tas fram i samarbete

med delprojektledare och andra för planeringen viktiga personer, t.ex.

kommunikatör. Det innebär att projektledaren initialt äskar resurser lämpade för

projektplaneringen. Först när styrgruppen godkänt projektplanen kan


12 (36)


2.0

projektledaren beställa övriga resurser. Det är viktigt för projektet såväl som för

projektportföljen som helhet att projektledaren är tydlig vid beställning av

resurser vad avser kompetens, uppgifter, ambitionsnivå i olika delmoment och

leveranser i projektet samt uppskattning av tid.

Planeringen av projektet upphör inte i och med att den här fasen tar slut, utan

pågår sedan kontinuerligt genom hela projektet och projektplanen revideras och

kompletteras vart efter som förutsättningar förändras.

Start-PM och projektplan beskrivs mer detaljerat i kapitel 9.

5.3 Utförande av projekt

Syftet med utförandefasen är att genomföra och följa upp planerade delprojekt

och aktiviteter enligt projektplanen. Utförandefasen består i regel av två

delprojekt, delprojekt plan (planprocess) och delprojekt genomförande, men kan

även bestå av andra delprojekt (t.ex. kan miljökonsekvensbeskrivningar ingå som

ett eget delprojekt som då leds av delprojektledare från miljöenheten).

Planprocessen, som regleras i plan- och bygglagen, är en myndighetsutövning och

ansvarig är delprojektledare plan. Delprojekt genomförande i ett

stadsbyggnadsprojekt omfattar rättsligt genomförande, projektering och

utbyggnad. Ansvaret för förhandlingar, avtalsskrivning och upphandling vilar på

projektledaren.

Figur 9: Fasen utförande av projekt med delprojekt och beslutspunkterna B4 och B5.

Efter att styrgruppen godkänt projektplan och därmed tilldelat projektet resurser

säkerställer projektledaren att projektgruppen har förståelse för och tar ansvar för

projektmålen. Genom att tillsammans i projektgruppen, t.ex. på ett startmöte,

komma överens om gemensamma spelregler skapar gruppen ett bra klimat för

samarbete, vilket har en positiv inverkan på både projektarbete och resultat.


13 (36)


2.0

Under utförandefasen (både planprocess och genomförande) följer

projektledaren upp planerade leveranser, resurser, tid, kvalitet, kostnader och

samverkan. Det är viktigt att löpande uppdatera projektplanen, bevaka risker och

möjligheter, samt kontinuerligt vidta åtgärder.

Viktiga politiska beslut under utförandefasen är antagande av detaljplaneförslag

som görs av kommunfullmäktige samt utbyggnads-PM (se kapitel 9.4) som antas

av KSSU.

Delprojektledare ansvarar för arbetet, levererade produkter/tjänster,

kundkontakten och sakfrågorna i sitt delprojekt inom ramen för start-PM,

projektplan och utbyggnads-PM. Därmed är delprojektledaren också delansvarig

för tidplanen, ekonomin (inköp/beställning, fakturering enligt planavtal samt att

mottagningsattestera leverantörsfakturor) och samordning av aktiviteter inom

delprojektet.

Utförandefasen avslutas med en avstämning gentemot projektmålen, kostnader

och tidplan samt driftöverlämnande av allmänna anläggningar till huvudman.

Projektägaren kan utan styrgruppen ta ställning till om projektets resultat är

tillräckligt och fatta beslut om att inleda avslutningsfasen eller arbeta vidare för att

avsluta senare.

5.4 Avslut av projekt

Syftet med fasen avslut av projekt är att stänga projektet administrativt,

ekonomiskt, dokumentera resultat och erfarenheter och slutredovisa projektet för

uppdragsgivaren. Fasen avslut av projekt kan inledas först efter genomfört

driftöverlämnande och att samtliga projektresultat levererats till respektive

mottagare. Vilket innebär att det kommer se olika ut beroende på kategori av

projekt.

Det är vanligt att fasen avslut av projekt pågår länge efter det att projektet är

utbyggt och allmänna anläggningar är överlämnade till huvudman. Orsaker kan

vara fastighetsägare som bestrider gatukostnader eller rättsliga tvister som följer

med från utförandefasen. Men även om det förhindrar ett fullständigt

ekonomiskt avslut är det möjligt att göra ekonomiska delavslut och att påbörja

det administrativa avslutet av projektet.


14 (36)


2.0

Figur 10: Fasen avslut av projekt med beslutspunkten B6

Delprojekt avslutas administrativt och utvärderas i nära samband med att

delprojektet avslutas för att på bästa sätt tillvarata projektdeltagarnas erfarenheter.

Delprojektledare ansvarar för utvärdering och administrativt avslut för respektive

delprojekt.

Avveckling av projektorganisationen inleds i samband med överlämnande till

huvudman.

När projektet är avslutat ekonomiskt och stängt i PortN kan projektledaren

lämna över en slutredovisning till styrgruppen, som tillstyrker slutrapporten.

Syftet med slutrapporten är bland annat att beskriva projektets måluppfyllelse,

förmedla erfarenheterna samt överlämna resultat till projektägaren. Beslut om

slutredovisning fattas sedan av kommunstyrelsen. Miljö- och

stadsbyggnadsnämnden och natur- och trafiknämnden informeras om beslutet.

Kommunstyrelsens godkännande av slutredovisningen innebär att projektet är

avslutat. Ansvar och eventuella återstående aktiviteter samt material överlämnas

till linjeorganisationen. Projektet ska därmed avslutas ekonomiskt och stängas i

alla system.

6 Beslutspunkter

Beslutspunkter kan beskrivas som projektets fasta kontrollpunkter. Projektet är

indelat i olika faser, mellan och inom faserna finns beslutspunkter (B). I varje

beslutspunkt fattas beslut om den fortsatta framdriften av projektet. B0 och B1

sker under initieringsfasen, innan en projektledare är utsedd. I övrigt är det

projektledarens uppgift att informera och förbereda sin styrgrupp inför möte

gällande beslutspunkter. Styrgruppen fattar beslut om projektet ska ändra


15 (36)


2.0

inriktning, avbrytas eller fortsätta enligt plan. Ett sådant beslut kan rent praktiskt

även ”bordläggas” dvs. invänta tidpunkt eller villkor för att ta beslut.

Nedan redovisas de beslutspunkter som ingår i projektmodellen samt de

dokument som är underlag för respektive beslut. Ytterligare beslutstillfällen kan

tillkomma; tilläggsbeslut enligt projektplan, efter behov eller på grund av

avvikelser.

Beslutspunkterna är anpassade för de allra flesta projekten, undantag är de

projekt som saknar delprojekt genomförande. I dessa fall utgår beslutspunkterna

B4 startbeslut genomförande och B5 godkännande av utbyggnads-PM.

Figur 11: Beslutspunkter för stadsbyggnadsprojekt

6.1 B0 Beslut att starta projekt

Chefen för enheten för strategisk stadsutveckling prioriterar utifrån projektlistan

vilka projektdirektiv som skall tas fram.

6.2 B1 Beslut att inleda planering av projekt

Stadsbyggnadsdirektören i rollen som portföljägare fattar beslut om att inleda

fasen planering av projekt genom att underteckna projektdirektivet.

6.3 B2 Godkännande av start-PM

Upprättat start-PM tas upp för godkännande i styrgruppen, vilket innebär

klartecken att lägga fram start-PM till KS/KSSU för beslut. Notera att B2 inte

avslutar fasen planering av projekt.

Beslutet dokumenteras i protokoll från beslutsmöte i styrgruppen.


16 (36)


2.0

6.4 B3 Godkännande av projektplan

I och med B1 kan arbetet med projektplanen påbörjas, detta sker parallellt med

upprättande av start-PM. Projektplanen anger ramarna för projektarbetet

avseende bl.a. tidplan, budget, resursplanering.

Först efter att KSSU antagit start-PM kan styrgruppen fatta beslut att godkänna

projektplanen. Detta är beslut att inleda utförandefasen (som består av

planprocess och genomförandefas)


6.5 B4 Startbeslut genomförande

Det innebär att projektet inleder genomförandefasen (som är en del i

utförandefasen). Lämplig tidpunkt för startbeslut genomförande är normalt i

anslutning till antagande av detaljplanen men kan vara både tidigare eller betydligt

senare beroende på förutsättningarna för respektive projekt.

Inför beslutet reviderar projektledaren projektplanen efter att ha analyserat

resursbehov och tidplan. Styrgruppen godkänner den uppdaterade projektplanen.

Detta är genomförande beslutet.


6.6 B5 Godkännande av utbyggnads-PM

Styrgruppen godkänner utbyggnads-PM, vilket i regel görs efter eller i slutet av

projektering men innan upphandlingen av entreprenör. Underlag för beslutet är

förslag till utbyggnads-PM.

Styrgruppens godkännande innebär klartecken att lägga fram utbyggnads-PM till

KSSU för beslut.


6.7 B6 Godkännande av slutrapport

Syftet med slutrapporten är bland annat att beskriva projektets måluppfyllelse och

förmedla projektets erfarenheter.

Projektledaren överlämnar en slutredovisning till styrgruppen, som godkänner

slutrapporten.

Beslut om slutredovisning fattas av kommunstyrelsen. Miljö- och

stadsbyggnadsnämnden och natur- och trafiknämnden informeras om beslutet.



17 (36)


2.0

7 Styrning, förankring och uppföljning

För att säkra framdrift och säkerställa att projekten når uppsatta mål är det viktigt

med regelbunden uppföljning. På så sätt synliggörs risker och avvikelser i ett

tidigt skede och möjliggör snabbare hantering av dessa. Den regelbundna

uppföljningen är också en möjlighet för projektledare och delprojektledare att få

inriktningsbeslut av styrgruppen.

Figur 12: Flöde för regelbunden rapportering till styrgrupp

För att möjliggöra regelbunden uppföljning och för att styrgruppen ska arbeta

effektivt används en tydlig agenda och statusrapportering med fokus på framdrift

och rapportering om risker och avvikelser från projektplanen. Vid eventuell

ändringsbegäran förbereder projektet beslutsunderlag med alternativ och

konsekvensbeskrivning samt förslag till beslut.

Beslutsunderlag för styrgruppen för stora projekt skickas ut av

portföljsamordnaren på fredagen veckan innan styrgruppsmötet. Övriga

styrgrupper får underlag skickat till sig på måndagen veckan för styrgruppsmöte.

Figur 13: Styrgruppen är ett stöd för projekten

På uppdrag av projektägaren schemalägger och samordnar portföljsamordnaren

styrgruppens regelbundna uppföljning med projekten.

Utöver den regelbundna uppföljningen kan projekt även vid andra tillfällen

behöva styrgruppsbeslut, t.ex. vid beslutspunkter eller avvikelser. Detta anmäls av


18 (36)


2.0

projektet, efter avstämning med projektägaren, till portföljsamordnaren som

tidigarelägger styrgruppsmötet.

På samma sätt kan det vid tillfället för den regelbundna uppföljningen saknas

relevanta frågor för styrgruppen att ta ställning till. Detta anmäls av projektet,

efter avstämning med projektägaren, till portföljsamordnaren som skjuter fram

styrgruppsmötet.

Styrgruppens underlag för styrning och uppföljning finns i rapportutdrag

baserade på den projektinformation som finns i PortN.

7.1 Uppdragsgivare

Kommunstyrelsen är den initiala uppdragsgivaren till stadsbyggnadsprojekt men

det är kommunfullmäktige som beslutar om budget i stadsbyggnadsprojekt.

Kommunfullmäktige tar också formellt beslut om detaljplan och

exploateringsavtal. Miljö- och stadsbyggnadsnämnden samt Natur- och

Trafiknämnden är mottagare av delleveranser eller delresultat och kan därmed

fatta beslut i vissa frågor och inom vissa delar av projekten.

Politiken benämns fortsättningsvis som uppdragsgivaren.

Uppdragsgivaren för stadsbyggnadsprojekten fattar beslut avseende sakfrågor och

projektets innehåll och resultat. Det innebär att uppdragsgivaren fattar beslut om

projektet ska startas, vilka mål projektet skall uppnå samt projektets budget.

Uppdragsgivaren kan också avbryta ett projekt.

Uppdragsgivaren har befogenhet att delegera beslut och ansvar till befattningar

inom linjeorganisationen. Delegation sker i enlighet med beslutad

delegationsordning eller genom särskilda beslut.

Tydlig avstämning och förankring av förslag och beslut med uppdragsgivaren är

en förutsättning för att projektens framdrift ska bli effektiv och gå i rätt riktning.

I projektledar- och delprojektledaransvaret ingår att tillsammans med

projektägaren bedöma behov för att redovisa arbetet i (del)projektet för

uppdragsgivaren/politiken.

Uppdragsgivarens ansvar och befogenheter omfattar inte beslut avseende

projektorganisation, projektarbetets bedrivande eller de resurser som ingår. Det

faller under projektägarens och styrgruppens ansvar.

Uppdragsgivaren har dock rätt att begära de redovisningar och det underlag den

behöver för sina beslut, från projektägare, styrgrupp, projektledare och

delprojektledare.

Uppdragsgivaren ger direktiv för projektet genom beslut om start-PM och

utbyggnads-PM. Direktiven i form av mål och syfte med projekten kan komma

att förändras eller utvecklas under projektets gång, vilket dokumenteras i

styrgruppsprotokoll och stäms vid behov av med politiken.


19 (36)


2.0

Uppdragsgivaren har beslutat att delegera ett antal beslut under både

planprocessen- och genomförandefasen, enligt kommunens delegationsordning.

Även dessa beslut ska betraktas som uppdragsgivarens beslut, även om de rent

faktiskt fattas av direktör, enhetschef i linjeorganisationen eller projektledare.

7.2 Styrgrupper

Styrgruppen är högsta beslutsfattande organ på tjänstemannanivå med uppgift att

regelbundet fatta beslut om projektets framdrift kopplat till eventuella avvikelser

från projektdirektiv/ projektplan/budget. Styrgruppen gör bedömningen när ett

projekt ska lyftas till politiken. Styrgruppen arbetar enligt framtagen

arbetsordning.

Styrgruppen tar ställning till frågor som projektägaren inte kan eller ska avgöra

själv och som lyfts av:

projektchef/projektledare/delprojektledare

Samordnare plan, planchef eller bitr. planchef under delprojekt plan

I de fall styrgruppen inte kan fatta beslut ska den förorda hur frågan tas vidare.

Styrgruppen godkänner ärenden inför politiskt beslut, t ex start-PM och

utbyggnads-PM. Andra uppgifter för styrgruppen är att informera och arbeta med

informell förankring på tjänstemanna- och politisk nivå. Styrgruppernas

sammansättning består av enhetschefer och direktörer inom

stadsutvecklingsprocessen. Varje kategori har sin egen styrgrupp. Varje styrgrupp

sätter sina egna regler för ersättare om ordinarie styrgruppsmedlem eller

projektägare inte kan närvara. Endast ordförande har mandat att ställa in ett

styrgruppsmöte.

Formellt godkänner styrgruppen dokument som beskriver ramarna för projektet,

start-PM (B2) och utbyggnads-PM (B5), innan de överlämnas vidare för beslut av

uppdragsgivaren. De ska även godkänna slutredovisningen innan den överlämnas

till uppdragsgivaren (B6). Styrgruppen fattar beslut om projektplanen vid start av

utförandefasen (B3), vid start av genomförandet (B4) samt när projektägaren på

initiativ av projektledare (t.ex. efter samråd) bedömer att revideringar av

projektplanen kräver styrgruppsbeslut.

Styrgruppsmöten hålls regelbundet för att löpande följa upp och styra projekten i

enlighet med uppdragsgivarens förväntningar. Styrgruppen kan också besluta om

principiella sakfrågor inom ett specifikt projekt samt i avvägningar mellan olika

sektorsintressen som lyfts för avgörande av t.ex. projektledare, projektchef eller

delprojektledare plan. Styrgruppen har rätt att begära de redovisningar och det

underlag den behöver för sina beslut, från projektledare och controller.

Styrgrupperna för stadsbyggnadsprojekt ska inte förväxlas med ledningsgrupp för

linjeorganisationen.

Vid avvikelser i projekten, t.ex. vid överdrag av tid/kostnader, bedömer

projektägaren om detta behöver hanteras i styrgruppen eller om det kan


20 (36)


2.0

accepteras, alternativt lösas genom ny överenskommelse om bemanning etc. i

direkt dialog med ett fåtal berörda, t.ex. resursägare och projektledare.

Styrgruppen ansvarar för projektbeslut som är helt avgörande för projektets

ramar, projektstyrningen och hanteringen av konsekvenser vid avvikelser.

Därmed bör styrgruppens beslut noteras skriftligt. Styrgruppens beslut ska

normalt vara enhälliga. Vid oenighet har styrgruppens ordförande mandat att

fatta beslut.

7.3 Avvikelser

Start-PM och projektplan utformas utifrån vad som kan förväntas, kända

förutsättningar och behov. Men under planeringen av projektet är det omöjligt att

förutse allt, projektets förutsättningar kan komma att förändras. Förändring av

projektets mål, syfte, inriktning, innehåll och omfattning är inte ovanligt, vilket i

sin tur kan påverka resursbehovet. En förändring eller ett överskridande

gentemot de ramar och förutsättningar som anges i start-PM och projektplan

kallas fortsättningsvis en ”avvikelse”. En avvikelse innebär inte någon felaktighet

utan innebär endast en förändring utifrån vad som planerats och uppskattas vilket

innebär att det uppstår konsekvenser som behöver kommuniceras och hanteras.

En avvikelse från projektplan kan innebära t ex förändrad tidplan, förändring av

resursbehov eller ökade kostnader. Konsekvenserna av en avvikelse inom ett

projekt kan även påverka andra projekt och det är därför viktigt att beslut om

avvikelser stäms av och förankras med politiken även om det formella beslutet är

delegerat till projektägaren eller ordförande i styrgruppen.

I kapitel 8 beskriver projektmodellen de olika rollernas ansvar och befogenheter

att hantera avvikelser.


21 (36)


2.0

Figur14: Flöde för hantering av avvikelser.

8 Projektorganisation och roller

Projektorganisationen är inte helt avskild från linjeorganisationen, det finns en

samverkan som i delar av projektet kan beskrivas som en matrisorganisation. Det

blir tydligt inom delprojekt plan där planarbetet är en myndighetsutövning i

linjeorganisationen.

Projektorganisationens roller är inte beroende av linjeorganisationens struktur,

befattningar eller individernas organisatoriska hemvist. Rollen för den enskilda

individen gäller i det specifika projektet och samma person kan ha en annan roll i

ett annat projekt. Samma person kan ha flera roller inom ett och samma projekt.

Rollbeskrivningen handlar huvudsakligen om att definiera uppgifter, ansvar,

befogenheter och delegationer.

8.1 Portföljägare

Stadsbyggnadsdirektören är som portföljägare helhetsansvarig för

projektportföljen, inkl. ekonomi. Portföljägaren undertecknar projektdirektiv.

Portföljägaren är ordförande i styrgruppen för stora projekt.

8.2 Ordförande i styrgrupp

Ordförande leder styrgruppsmötet och fördelar ordet. Ordförande har mandat att

fatta beslut. Ordförande har en styrgrupp till hjälp för beslutsfattandet.


22 (36)


2.0

I styrgruppen för kategorin stora projekt är det portföljägaren som är

styrgruppsordförande. I övriga styrgrupper är projektägaren ordförande.

Ordföranden är ytterst ansvarig för de beslut som fattas av styrgruppen avseende

de dokument och beslut som utgör projektets ramar, för hanteringen av

avvikelser gentemot dessa ramar samt konsekvenser av avvikelser och har därmed

befogenhet att fatta slutliga avgöranden. Det ligger också på ordföranden att vid

behov föra avgöranden vidare till portföljägaren och/eller uppdragsgivaren för

beslut. Avstämning med uppdragsgivare avseende avvikelse inom enskilt projekt

kan delegeras till projektägare, projektledare eller delprojektledare.

Ordförande ansvarar inte för föredragning i nämnd avseende projekt eller

delprojekt, vilket i stället faller under projektchef, projektledare eller

delprojektledare.

8.3 Medlem i styrgrupp

Styrgruppsmedlem ska se till projektets mål och syfte och till uppdragsgivarens

beställning och behov. Styrgruppsmedlemmar förväntas ha läst aktuella

handlingar och vara förberedda inför styrgruppsmöte. För medlemmar i Stora

projekt levereras underlaget på fredag förmiddag till kommande veckas

styrgruppsmöte. För övriga styrgrupper levereras underlaget på måndagen veckan

för styrgruppsmötet.

Varje styrgruppsmedlem har ett ansvar för att mötestiden kan hållas och att inte

för mycket detaljer diskuteras och tar tid, det ska inte vara ett arbetsmöte.

Styrgruppsmedlem som uteblir förväntas läsa styrgruppsprotokoll.

Styrgruppsmedlemmarna tar med sig relevant information och beslut från

styrgrupperna till linjeorganisationen. Till stöd finns en arbetsordning för

styrgruppen.

8.4 IT controller

IT-controller är systemförvaltare för projektverktyget PortN och skapar,

underhåller och övervakar användar-ID, projekt, kategorier, mallar, behörigheter

etc. i projektverktyget samt skapar och övervakar projektmappar på G:\.

IT-controller ansvarar för kontakter med systemleverantör, IT-enhet,

driftpartner, Servicecenter mm och agerar som kompetensstöd kring

projekthantering i PortN, projektmodell, arbetsprocesser mm. IT-controller

utbildar användare i PortN gällande tidrapportering, projektplanering och

rapportuttag i PortN. IT-controller skapar rapporter/statistik regelbundet

månadsvis samt på begäran ur PortN, t.ex. inrapporterad tid per resurs eller

projekt.


23 (36)


2.0

8.5 Controller

Controllern har ansvar för sammanställningar och avrapporteringar avseende hela

projektportföljen och för att analysera förändringar och avvikelser i fråga om

tidplaner och ekonomi i enskilda projekt.

Controller är stöd för projektledaren, projektägaren och exploateringschefen

genom att tillhandahålla underlag för bedömning av konsekvenser vid avvikelser.

Controller utbildar även användare i PortN gällande hantering av projektbudget

och prognoser.

Controller arbetar med likviditetsplanering, månatliga prognoser för

bruttoinvesteringar, tertialrapporter och bokslut.

Controller kallas även ekonomicontroller och är inte att förväxla med IT-

controller som är en annan roll med andra uppgifter.

8.6 Portföljsamordnare

Portföljsamordnaren inom exploateringsenheten har ansvar för dagordning,

kallelse, rumsbokning och protokollsanteckningar vid styrgruppsmötena inom

stadsutvecklingsprocessen.

Projekten kan anmäla tre typer av ärenden till aktuell styrgrupp, beslutspunkter,

avvikelser, och frågeställningar, dessa anmäls till portföljsamordnaren senast

måndag samma vecka som styrgruppsmötet är.

Vidare är det portföljsamordnarens ansvar att meddela Stadsdirektören, efter

avstämning med Stadsbyggnadsdirektören, vilka ärenden som enhetscheferna

inom stadsutvecklingsprocessen, styrgrupper, projekt eller andra intressenter har

anmält till måndagsmötet med politiken (uppdragsgivaren).

8.7 Kommunikatör

Kommunikatören utses i ett tidigt skede genom att projektledaren/projektchefen

äskar resurs hos berörd resursägare. Kommunikatören räknas som

projektdeltagare och stödjer delprojektledaren/projektledaren/projektchefen med

utformning och genomförande av kommunikationen som behövs för att nå

projektmålen. Kommunikatören ansvarar för att planera, utveckla, genomföra

och följa upp kommunikationsinsatserna i projektet tillsammans med

projektledare och delprojektledare och ibland i samverkan med byggherrar och

andra samarbetspartners för att uppnå en samsyn och ett effektivare arbete.

8.8 Projektägare

Projektägarens huvudsakliga uppgift är att säkerställa att projektet når sina mål

och därmed uppfyller uppdragsgivarens förväntningar. Under initieringsfasen

utarbetas projektdirektiv, där det kommande projektet kategoriseras och tilldelas

en projektägare. Projektägaren fungerar som den interna beställaren gentemot

resursägare och projektledare. Projektägare utses av portföljägaren.


24 (36)


2.0

Till sin hjälp har projektägaren en styrgrupp. I styrgruppen finns en ordförande

som har den utslagsgivande rösten. Projektägare och ordförande är samma

person med undantag för kategorin stora projekt där portföljägaren är

ordförande.

Projektägaren använder sig av styrgruppen när det gäller frågor som inte

projektägaren eller projektledaren kan, bör eller vill avgöra själva.

Projektägaren är tillsammans med resursägare ansvarig för att de projekt som

startas kan bemannas och genomföras. Projektägaren kan ta initiativ till

kompetensutvecklingsinsatser i samråd med resursägare

Det finns flera projektägare. För kategorin planprojekt är det planchefen eller

biträdande planchef som är ensam projektägare utan styrgrupp. För de övriga

kategorierna är det exploateringschef och biträdande exploateringschef som är

projektägare. Dessa projekt fördelas i enlighet med geografiska teamområden till

exploateringschef respektive bitr. exploateringschef.

Tillsammans med projektledaren, planchef och delprojektledare plan godkänner

projektägaren tjänsteskrivelse inför beslut om start-PM, utbyggnads-PM och

slutredovisning.

Projektägaren ansvarar inte för föredragning i nämnd avseende projekt eller

delprojekt, vilket i stället faller under projektchef, projektledare alternativt

delprojektledare.

Portföljsamordnaren kallar på projektägarens uppdrag till regelbunden

uppföljning av projekten i form av styrgruppsmöten.

Det är exploateringschefen, och inte projektägaren, som redovisar den samlade

ekonomiska rapporteringen av exploateringsbudgeten till uppdragsgivaren.

8.9 Resursägare

Resursägare är ansvarig för att tillhandahålla resurser till projekten. Det är alltså

resursägaren som hanterar bemanningsförfrågningar avseende de resurser denne

ansvarar för, och föreslår resurser för nya projekt.

Resursägaren är ansvarig för kompetensförsörjning/-utveckling, och

arbetssituationen/-belastningen för de resurser som bemannar projekten.

Projektägaren kan ta initiativ till kompetensutvecklingsinsatser i samråd med

resursägare.

Det är resursägarens ansvar att ersätta resurser som av någon anledning utgår ur

projektgruppen. Resursägaren arbetar proaktivt med resursplanering för att klara


25 (36)


2.0

bemanning av projekt, det är även resursägarens ansvar att ersätta resurser som

plötsligt utgår ur projektgruppen för att undvika förseningar i projekt.

Resursägaren ansvarar för att ramavtal finns med konsulter inom sitt

verksamhetsområde som används när bemanning av projekt inte kan lösas med

egna resurser. Det är projektledaren som beställer konsulter vid behov, men det

är ansvarig delprojektledare som tar fram beställningsunderlag, styr och följer upp

konsulternas arbete.

En resursägare har inte befogenhet att prioritera om resurser som tilldelats ett

projekt, utan beslut i styrgruppen eller överenskommelse med projektledare.

Resursägare ansvarar för att medarbetare har tillräckliga kunskaper i

projektmodellen för att utföra sitt uppdrag

Resursägaren kan inte delegera sitt ansvar till någon annan.

Enhetscheferna har denna roll genom sitt personalansvar för respektive enhet.

Genom sin befattning är de ett stöd för medarbetarna i frågor som avser deras

respektive arbetsuppgifter och uppdrag inom projekten samt ansvarar för

kompetensutveckling och arbetsmiljö.

8.10 Projektchef

Inom områden med stora behov av samordning tillsätts en projektchef för att

hålla samman övergripande planering av projekt och genomförandefrågor.

Projektchefen fungerar även som stöd och har ett coachande förhållningssätt till

projektledarna i samordningsprojektet.

Projektchefen rapporterar tillsammans med samordnare plan

samordningsprojektets status och lyfter problem/frågeställningar till projektägare

eller styrgrupp vid behov. Det är fortfarande projektledarna i de ingående

projekten som är ansvariga för ekonomi, tidplan och projektmål inom sina

projekt. Projektchefen har ett ansvar för den övergripande ekonomiska

rapporteringen till styrgrupp för projekten inom projektchefsområdet.

Projektledare meddelar eventuella avvikelser från projektplan i de ingående

projekten avseende tidplan eller resursbehov till projektchefen. Vid behov tar

projektchefen upp frågor om förändringar av prioritering, tidplan och resurser för

beslut med projektägaren/styrgruppen.

Gällande avvikelser från start-PM (sakinnehåll, mål, resultat) och budget i något

av de ingående projekten ska projektledaren meddela projektchefen.

Projektchefen rapporterar till projektägaren/styrgruppen som fattar beslut om att

informera uppdragsgivaren. Projektchefen kan delegera till projektledaren eller

delprojektledare att ansvara för avstämning med uppdragsgivaren.


26 (36)


2.0

Projektchefen ser till att övergripande styrdokument för området efterlevs och att

ingående projekt får informationen. Projektchefen bevakar frågor och händelser

som berör samordningsprojektet men som hanteras inom andra processer.

Projektchefen samordnar gemensamma utredningar och fördelar kostnaderna

mellan projekten enligt bestämda fördelningsnycklar.

Projektchefen hanterar motsättningar mellan projekt eller avvägningar i

övergripande frågeställningar och mellan sektorsintressen, men kan vid behov

lyfta frågor till projektägare och styrgrupp.

Under planprocessen, för projekt som ingår i samordningsprojekt, kan

rapportering och uppföljning göras direkt mellan delprojektledare plan och

samordnare plan/projektchef. Formen för detta tas fram i dialog.

8.11 Projektledare

Projektledaren är ansvarig för projektets framdrift, ekonomi, tidplan och mål

gentemot projektägare och styrgrupp, och ska driva projektet i enlighet med

beslutat projektdirektiv, start-PM, projektplan och utbyggnads-PM.

Projektledaren bemannar projektorganisationen efter dialog med projektägare

och resursägare, samt tydliggör roller och ansvar i projektorganisationen för alla

berörda. Vid äskande av resurser är projektledaren tydlig med vilken kompetens

som efterfrågas, vad som ska utföras samt en rimlig uppskattning av tidsåtgång.

Inom ramen för ett definierat samordningsprojekt, där projektchef utsetts,

rapporterar projektledaren i första hand till projektchefen istället för till

projektägaren.

Projektledaren utses av projektägaren efter att projektdirektiv upprättats och

undertecknats av portföljägaren. Projektdirektivet är utgångspunkten för det

fortsatta arbetet med start-PM och projektplan. Projektledaren är ansvarig för att

upprätta start-PM samt att det under arbetet stäms av med andra berörda enheter

inom kommunen. Delprojektledare plan och delprojektledare genomförande är

delaktiga i framtagande av start-PM och projektplan. Delprojektledare plan är

ansvarig för detaljplanefrågor inom start-PM. Även kommunikatören spelar en

viktig roll i arbetet med start-PM och projektplan

När planering och bemanningen av projektet är klar involverar projektledaren

hela projektgruppen och informerar om vad som förväntas av var och en.

Projektledaren har till uppgift att samordna delprojektledare och delprojekt inom

projektet. Projektledaren sammankallar projektgruppen inför start av delprojekt

mm och överlämnar det operativa ansvaret till respektive delprojektledare samt

samordnar överlämningar och ansvarar för projektavslut.

Under hela projektet håller projektledaren återkommande projektgruppsmöten,

där problem och frågeställningar kan hanteras. Det är projektledaren som


27 (36)


2.0

hanterar motsättningar mellan delprojekt eller avvägningar i sakfrågor förutom de

avvägningar som görs under planprocessen. Projektledaren kan vid behov lyfta

frågor till projektchef, projektägare och styrgrupp.

Projektledaren har mandat att styra projektet inom de ramar som start-PM,

projektplan, utbyggnads-PM och beslutad budget anger. Projektledaren ansvarar

för övergripande budget och ekonomi samt har befogenhet att beslutsattestera

leverantörsfakturor i enlighet med beslutad attestlista.

På uppdrag av projektägaren kallar portföljsamordnaren kontinuerligt projekten

till styrgrupp för att rapportera projektets status. Delprojektledare deltar vid

behov eller på begäran. Finns inget att rapportera till styrgruppen kan

projektledaren efter samtal med projektägaren skjuta styrgruppsmötet framåt i

tiden.

Projektledaren är ur exploatörens synvinkel den som ytterst företräder projektet

förutom för delprojekt plan där delprojektledare plan företräder

detaljplaneprojektet.

Projektledare säkerställer att kvalitetsgranskning gjorts av delprojektens leveranser

samt att handlingar omfattar uppgifter avseende avvikelser (orsak och

konsekvenser) samt ”att allt är med” i förhållande till projektet som helhet.

Projektledaren är tillsammans med delprojektledare föredragande i nämnd för

start-PM, utbyggnads-PM, projektavslut samt övriga frågor.

Vid avvikelser från projektplan avseende tidplan, och resurstillgång/behov ska

projektledaren avhandla detta med projektchef/projektägare, som vid behov tar

upp frågor om förändringar av prioritering, tidplan och resurser för beslut i

styrgruppen. Beslut om förändringar ska läggas till i projektplanen.

Vid avvikelser från start-PM (sakinnehåll, mål, resultat) och budget ska

kommunikation ske med projektchef/projektägaren som fattar beslut om att

informera uppdragsgivaren. Projektägaren kan delegera till projektledaren att

ansvara för avstämning med uppdragsgivaren. Beslut om förändringar ska läggas

till i projektplanen.

Det är projektledarens ansvar att korrekt och uppdaterad information om

projektet finns inlagt i PortN och på kommunens webbplats samt att

kommunikationen med medborgare m.fl. fungerar ändamålsenligt och i enlighet

med framtagen kommunikationsplan.

Ansvaret att leda projektet inom ramen för start-PM, projektplan och

utbyggnads-PM innebär att projektledaren har rätt att ta tilldelade resurser i

anspråk. En enhetschef (resursägare) kan inte ta resurser ifrån projektet utan

projektledarens godkännande.


28 (36)


2.0

Projektledaren har kunskaper inom stadsbyggande och tar hjälp av sakkunniga för

att göra relevanta bedömningar.

8.12 Delprojektledare plan

Delprojektledare plan ansvarar för planprocessen och att ta fram den juridiska

handling som styr användningen av mark och vatten. Det innebär i praktiken att

delprojektledare plan ansvarar för att samordna och väga de intressen som rör

detaljplanen. Delprojektledare plan ansvarar för de utredningar som behöver tas

fram under planprocessen, för att nödvändiga resurser är representerade samt att

plan- och bygglagen följs. I detaljplaneprocessen prövas planförslaget, vilket

innebär att projektet kan komma att påverkas under processens gång.

Delprojektledare plan utses av enhetschef/resursägare på förfrågan från

projektledare. Delprojektledare plan är delaktiga i framtagande av start-PM och

projektplan och ansvarar för arbetet, kundkontakten och sakfrågorna inom

delprojekt plan, men även för sakkunskapen inom start-PM avseende planfrågor.

Därmed ansvarar delprojektledare plan för att delprojektet arbetar enligt tidplan,

ekonomi i delprojektet (inköp/beställningsunderlag, fakturering enligt planavtal

samt att mottagningsattestera leverantörsfakturor) samt samordning av aktiviteter

inom delprojektet.

Delprojektledare plan tillser att kvalitets- och innehållsgranskning görs av de

produkter delprojektet levererar. Uppföljning av delprojektet görs med

projektledaren. Avvikelser och förändringar gentemot projektplan, eller start-PM

kommuniceras med projektledaren som tillsammans med delprojektledaren tar

frågeställningar vidare till projektägare och styrgrupp.

Delprojektledare plan är föredragande i nämnd vid beslut/information inom

delprojektet plan, och därutöver på uppdrag från projektledare.

Under planprocessen, för projekt som ingår i samordningsprojekt, kan

rapportering och uppföljning göras direkt mellan delprojektledare plan och

samordnare plan/projektchef. Formen för detta tas fram i dialog.

8.13 Delprojektledare genomförande

Delprojektledare genomförande ansvarar för projektering och utbyggnad i

enlighet med detaljplan. Inom ansvaret ligger att ta fram underlag för

upphandling av projekterande konsult samt underlag för upphandling av

utbyggnadsentreprenad. Delprojektledare ansvarar för arbetet, kundkontakten

och sakfrågorna inom delprojekt inom ramen för start-PM, projektplan och

utbyggnads-PM.


29 (36)


2.0

Delprojektledare genomförande ansvarar för tidplan för projektering och

utbyggnad och rapporterar avvikelser till projektledaren. Delprojektledare

genomförande ansvarar för uppföljning och rapportering av ekonomin till

projektledaren(inköp/beställningsunderlag, fakturering enligt avtal samt

mottagningsattestera leverantörsfakturor).

Delprojektledare genomförande ansvarar för att samordna kommunens

sakkunniga för respektive teknikområde och att lyfta avgörande vägval med

projektledaren.

Delprojektledare genomförande tillser att kvalitets- och innehållsgranskning görs

av de produkter delprojektet levererar. Uppföljning av delprojektet görs med

projektledaren. Avvikelser och förändringar gentemot projektplan, utbyggnads-

PM eller start-PM kommuniceras med projektledaren som tar frågeställningar

vidare till projektchef/projektägare och styrgrupp.

Delprojektledare genomförande utses av enhetschef/resursägare på förfrågan

från projektledare och deltar vid framtagande av start-PM och projektplan.

Delprojektledare genomförande är föredragande i nämnd vid beslut/information

inom delprojektet på uppdrag från projektledare.

8.14 Samordnare plan

När ett större sammanhängande område ska planeras, inleds det oftast med ett

programarbete.

Ur planprogrammet faller oftast flera detaljplaner. Dessa kommer sannolikt att

arbetas fram av flera delprojektledare från planenheten.

För att säkerställa programmets intentioner och övergripande frågeställningar

utses en samordnare som ansvarar för helheten i programområdet eller i det

geografiskt sammanhängande området. Samordnaren bevakar att övergripande

styrdokument för området efterlevs och att dialog sker med berörda projekt.

Inom områden med stora behov av samordning finns en tillsatt projektchef som

tillsammans med samordnare plan håller samman övergripande frågor såsom

projektplanering, genomförandefrågor, frågor om stadsbyggnadskvaliteter mm.

Projektchefen rapporterar tillsammans med samordnare plan ett

samordningsprojekts status och lyfter problem/frågeställningar till projektägare

eller styrgrupp vid behov. I vissa områden saknas projektchef, i dessa områden

rapporterar samordnare plan status och lyfter problem/frågeställningar till

planchef vid behov.


30 (36)


2.0

8.15 Projektgrupp och projektdeltagare

En projektdeltagare ingår i projektgruppen som sakkunnig och i tillämpliga delar

som representant för huvudman. Projektdeltagare utför arbetsuppgifter och

aktiviteter inom delprojekt. Projektdeltagare utses av resursägare efter beställning

av projektledare.

Varje projektdeltagare ansvarar för leverera enligt överenskommen tid och för

resursåtgång för egna åtaganden och för att rapportera avvikelser. Vid

överbelastning har projektdeltagaren ett ansvar att påtala att leveranser riskerar att

försenas. Då ska respektive resursägare i dialog med projektledare ta in ny intern

eller extern resurs så att tidplanen kan hållas.

Alla medverkande i ett stadsbyggnadsprojekt ska kommunicera eventuella

avvikelser från deras respektive uppdrag inom delprojektet med delprojektledaren

som vid behov tar frågor vidare till projektledaren.

Projektdeltagare ingår i en eller flera projektgrupper. Projektgrupp bildas till följd

av den bemanning och tilldelning av resurser till projektet som sker genom beslut

om projektplan.

Resursägaren ansvarar för att dennes medarbetare har förutsättningarna,

kompetensen att utföra de uppgifter och ansvar som respektive roll innebär samt

att varje individ har en rimlig arbetsbelastning och i övrigt god arbetssituation.

Det är delprojektledarens ansvar att inom delprojekt välja ändamålsenliga

mötesformer för att effektivt använda de resurser som finns till delprojektets

förfogande, vilket också direkt gagnar den enskilde projektdeltagaren. Därmed

kan projektgruppen ha en flexibel sammansättning där de olika deltagarna är olika

aktiva under projektets gång.

9 Dokument

Ett antal dokument utgör grunden för projektstyrningen genom att de är

underlag för de beslut som fattas av uppdragsgivare respektive styrgrupp samt

beskriver projektets förutsättningar och ramar.

9.1 Projektdirektiv

Projektdirektivets huvudsakliga funktion är att tydliggöra uppdraget utifrån

uppdragsgivarens och portföljägarens krav och önskemål. Det av portföljägaren

undertecknade projektdirektivet är beslutet för att inleda planeringsfasen och låta

projektledare och delprojektledare ta fram start-PM och projektplan. Direktivet

utgör även grunden till innehåll i projektplanen och start-PM.

Projektdirektivet sammanställer information som redan är känd, och oklarheter

överlåts till utredning under fasen planering av projekt och planprocessen.


31 (36)


2.0

Projektdirektivet tas fram under initieringsfasen och undertecknas av

portföljägaren. Mottagare av det undertecknade projektdirektivet är projektägaren

som utser projektledare.

Enheten för strategisk stadsutveckling ansvarar för att projektdirektivsmallen är

uppdaterad.

9.2 Start-PM

Start-PM är ett underlag för politiskt beslut att påbörja stadsbyggnadsprojektet

inkl. ingående delprojekt.

Start-PM initieras av projektledare och upprättas i samarbete med

delprojektledare och sakkunniga (bl.a. kommunikatör) samt genom avstämning

med andra enheter inom kommunen. Underlag för framtagande av start-PM

utgörs av projektdirektivet samt eventuellt ytterligare information som inkommer

från VERKSAM.

Start-PM ska på ett tydligt sätt redovisa projektets syfte och mål, samt projektets

typ och kategori. Delprojektledare plan är ansvarig för att beskriva planprojektets

volymmässiga och platsspecifika förutsättningar samt viktiga frågeställningar

under planprocessen i start-PM.

Annan information som är viktig att få med i start-PM är kostnadsposter och

intäkter, översiktlig tidplan och enklare riskanalys. Mer detaljerad information om

vad start-PM och tillhörande tjänsteskrivelse förväntas innehålla och hur arbetet

genomförs finns beskrivet i rutiner och mallar för vilka exploateringsenheten och

planenheten ansvarar.

Innehållet i start-PM ska dessutom stämmas av i dialog med berörd byggherre,

särskilt de delar som rör syfte, mål, finansiering, avtal samt risker.

Start-PM godkänns av styrgrupp och beslutas därefter av KSSU (se 5.3 B2

Godkännande av start-PM). Ett beslutat start-PM utgör ramen för projektets

innehåll, mål och resultat. Behov av förändringar av de ramar som start-PM anger

för ett projekt ska lyftas för beslut till styrgrupp.

9.3 Projektplan

Projektplanen är ett internt verktyg för tids- och resursplanering, bemanning och

projektstyrning. Den är också ett verktyg och en utgångspunkt för samarbetet

med en byggherre. Den ska redovisa hur projektet ska bedrivas, vilka delprojekt

som ska ingå, vilka roller som behövs och hur dessa bemannas. Projektplanen

innehåller även riskanalys samt en bilaga med projektets kommunikationsplan.


32 (36)


2.0

Projektplanen upprättas av projektledare tillsammans med delprojektledare för

plan och delprojektledare genomförande samt sakkunniga. Underlaget till

projektplanen utgörs av projektdirektiv, start-PM samt eventuellt ytterligare

direktiv från styrgrupp.

Innehållet ska dessutom stämmas av i dialog med berörd byggherre, särskilt de

delar som rör hur samarbetet ska organiseras, behov av externa konsulter, budget

och tidplan samt riskanalys. Det är lämpligt att klargöra hur byggherrens process

och organisation i olika faser ser ut.

Mer detaljerad information om vad projektplanen förväntas innehålla och hur

arbetet med projektplanen genomförs finns beskrivet i rutiner och mallar för

vilka exploateringsenheten ansvarar.

Projektplanen aktualiseras eller revideras inför genomförandefasen för att erhålla

startbeslut för genomförande (B4) av styrgrupp, samt vid behov inför utbyggnad

eller om så krävs vid avvikelser eller ändrade förutsättningar.

Arbetet med projektplanen kan påbörjas direkt när projektledare utsetts, men kan

inte beslutas formellt av styrgrupp förrän efter uppdragsgivarens beslut om start-

PM.

9.4 Utbyggnads-PM

Utbyggnads-PM är ett underlag för politiskt beslut att fortsätta projektet efter

planprocessen, avvakta eller avbryta projektet. Utbyggnads-PM upprättas av

projektledare tillsammans med delprojektledare.

Innehållet ska dessutom stämmas av i dialog med berörd byggherre, särskilt de

delar som rör åtgärder, konsekvenser för fastighetsägare och boende, kostnader,

tidsplan samt riskanalys.

Utbyggnads-PM godkänns av styrgrupp (se B5 godkännande utbyggnads-PM).

Handlingarna överlämnas till natur och trafik nämnden för tillstyrkan, till miljö-

och stadsbyggnadsnämnden för information och därefter till KSSU för beslut.

Ett beslutat utbyggnads-PM aktualiserar/reviderar direktiven för projektet och

utgör därmed ramen för projektets innehåll, mål och resultat.

Mer detaljerad information om vad utbyggnads-PM ska innehålla och hur arbetet

genomförs finns beskrivet i rutiner och mallar för vilka exploateringsenheten

ansvarar.


33 (36)


2.0

9.5 Slutrapport (eller slutredovisning)

Slutrapporten är en slutleverans till uppdragsgivaren som ska redovisa hela

projektet, uppföljning gentemot start-PM och utbyggnads-PM, fysiskt resultat,

ekonomiskt utfall, tidsåtgång och nyckeltal. Detta innebär att projektet till fullo

behöver vara avslutat vad gäller driftöverlämnande, administration, ekonomi samt

att avslutningsmöte med projektgruppen hållits. Som beskrivs i kapitel 4.4 kan

delprojekt administrativt avslutas och utvärderas så fort det är genomfört för

tillvarata deltagarnas erfarenheter som annars riskeras att gå förlorade.

Upprättande och leverans av slutrapporten är projektledarens ansvar.

Slutredovisning ska godkännas av styrgrupp (se B6 Godkännande av

slutredovisning). Beslut om slutrapport fattas av kommunstyrelsen.

Mer detaljerad information om vad slutrapporten ska innehålla och hur arbetet

genomförs finns beskrivet i rutiner och mallar för vilka exploateringsenheten

ansvarar.

10 PortN

PortN är ett webbaserat verktyg och fungerar som projektstöd för

stadsbyggnadsprojekten. PortN förvaltas av två stycken IT-controllers.

Projektmodellens olika faser och beslutspunkter finns upplagda i PortN.

Stadsbyggnadsprojekten registreras i PortN och projektarbetet dokumenteras

sedan löpande tills det att projektet avslutas.

I PortN finns olika funktioner som t.ex. projektplanering, resursplanering,

ekonomiuppföljning, filhantering och tidrapportering.

Systemet erbjuder många möjligheter för rapportutdrag och analys, både för

enskilda projekt och projektportföljen som helhet.

Rapportering görs i systemet till resursägare, projektägare, styrgrupp,

portföljägare och uppdragsgivare. Alla behöver kunskap om hur tid rapporteras i

projekt, utöver det finns det flera roller som kräver mer specifik kunskap om

projektstödet PortN. IT-controllern tar fram och håller anpassade utbildningar i

PortN. IT-controllern driver tillsammans med systemägaren Antura utvecklingen

av PortN utifrån verksamhetens behov.

11 Arbeta i projekt

Att arbeta i projekt innebär att arbeta i ett team tillsammans med sakkunniga från

flera olika kompetensområden. Sammansättningen av professionella olikheter gör

att teamet klarar svåra arbetsuppgifter inom skilda kunskapsområden.


34 (36)


2.0

Projektgruppen bör fokusera på projektets mål och syfte och att uppdraget gäller

alla oavsett vilken linjeorganisation man tillhör.

Figur 15: Viktiga byggstenar i projektarbetet

Redan vid startmötet för projektet är det bra att sätta formen för hur man vill

arbeta inom projektgruppen. Här är några punkter som projektgruppen har nytta

av att diskutera i ett tidigt skede i projektarbetet:

• Prestigelöshet och kompromissvilja – lär känna varandras kompetens.

Visa respekt, förtroende och tillit

• Öppensinnat - alla idéer är bra, högt i tak. Agera stöttande, familjärt och

personligt

• Tydliga ramar – delad målbild, tydliga roller och ansvar. Gör klart vad

som ska levereras, på vilken detaljnivå, när och hur beslut ska tas

• Synkronisering och kommunikation mellan arbetsgrupper

• Förankra produkter och slutsatser hos enheter, ledning och politik

• Lojalitet och prioritering – tid och förutsättningar för att kunna leverera

till projektet

• Smart, bra och snyggt – för att kunna nå ut och kommunicera till andra

• Plattform – tydlig, organiserad information som gör det lätt att hitta

viktig information

Startmötet behöver sedan följas upp av återkommande projektmöten under hela

projektet, projektledaren kallar till och deltar på dessa möten.

Syftet med återkommande projektmöten är att fånga upp och lösa de problem

som finns eller riskerar att uppstå. Det kan gälla frågor som tid- eller

resursåtgång, otillräcklig eller svåråtkomlig dokumentation, intressekonflikter eller

otydlig gränsdragning mellan delprojekt. I första hand hanteras frågorna inom

projektet, behövs lyfts frågorna till projektchef/projektägare. Det är

projektledarens ansvar att frågor och problem inom projektet hanteras.


35 (36)


2.0

12 Förvaltning av projektmodellen

För att projektmodellen ska vara verksamheten till nytta krävs att det finns kunskap om modellen och att den är tillämpbar. Därför är det viktigt att projekten arbetar utifrån modellen och att den fortsätter att utvecklas.

Enheten för strategisk stadsutveckling (ESSU) förvaltar projektmodellen. Det innebär att enheten har ansvar för att information om modellen finns lättillgänglig för samtliga enheter som bidrar med resurser till stadsbyggnadsprojekt samt att projektmodellen hålls uppdaterad gällande beslut om förbättringar och förändringar.

ESSU leder en årlig revision av projektmodellen för att kartlägga förbättringsmöjligheter i projektmodellen. Beslut fattas sedan av ledningsgruppen för stadsutvecklingsprocessen om vilka uppdateringar som är aktuella samt hur dessa uppdateringar bör implementeras. Beslut om uppdatering innebär att en ny version av projektmodellen skapas som följer standard 2.0; 2.1; 2.2 osv.

12.1 Ansvar för rutiner, mallar och checklistor

Det här dokumentet är endast en övergripande och generell beskrivning av Nacka

kommuns arbetssätt för stadsbyggnadsprojekt. För mer ingående beskrivningar

av projektmodellen finns rutiner, mallar och checklistor som specifikt beskriver

hur projektarbetet utförs i olika skeden och i olika kategorier av projekt.

Ansvaret för att det finns uppdaterade rutiner, mallar och checklistor är delegerat

till enhetscheferna inom de enheter som bidrar till arbetet med

stadsbyggnadsprojekt, vilket i praktiken innebär att exploateringsenheten och

planenheten ansvarar för de rutiner som används under faserna planering av

projekt, utförande av projekt och avslut av projekt. De rutiner, mallar och

checklistor som används under fasen initiering av projekt ansvarar ESSU för.

POSTADRESS BESÖKSADRESS TELEFON E-POST SMS WEBB ORG.NUMMER

Nacka kommun, 131 81 Nacka Stadshuset, Granitvägen 15 08-718 80 00 [email protected] 716 80 www.nacka.se 212000-0167

Öppenhet och mångfald

Vi har förtroende och respekt för människors kunskap

och egna förmåga - samt för deras vilja att ta ansvar

projektmodell för stadsbyggnadsprojekt 2infobank.nacka.se/int/organisation/m_h/enheten för... ·...

Documents